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(eBook PDF) Organizational Behavior
and Management by Roxanne

Helm-Stevens
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Satisfaction and Absenteeism 57
Job Satisfaction and Turnover 57
Job Dissatisfaction and Antagonistic Behavior 58
Organizational Commitment 58
Affective commitment 59
Continuance commitment 59
Normative commitment 59
Perceptions in Organizations 59
Evaluating Others 59
Attribution Theory 62
Understanding Ourselves 63
CHAPTER 4 ASSESSMENT: DOES MY JOB MOTIVATE ME? 65
CHAPTER 5
MOTIVATION, GOAL SETTING 69
Motivation and Work Behavior 69

Need-Based Theories of Motivation 70
Maslow’s Hierarchy of Needs 70
ERG Theory 71
Herzberg’s Dual Structure Theory 72
Achievement, Affiliation, and Power 73
The Need for Achievement 74
The Need for Affiliation 74
The Need for Power 75
Cognitive Theories of Motivation 75
Equity Theory 75
Expectancy Theory 76
Organizational Justice Theory 78
Types of Organizational Justice 78
Learning Theory 79
Behavioral Theories of Motivation 81
Goal Setting Theory 81
Locke and Latham’s Five Principles 81
Intrinsic and Extrinsic Motivation 82
Intrinsic Motivation 82
Extrinsic Motivation 82
Motivation and Work Design 83
CHAPTER 5 ASSESSMENT: WHAT MOTIVATES ME MOST? 87
CHAPTER 6
JOB DESIGN, EMPLOYEE INVOLVEMENT, ALTERNATIVE
WORK ARRANGEMENTS, AND VARIABLE PAY PROGRAMS 91
Job Design 91
Job Characteristics Model 92
How Can Jobs Be Re-Designed? 93
Job Specialization 95
Job Modification 95
Flexible Work Scheduling 95
Job Sharing 96
Extended Work Schedules 97
Variable Work Schedules 97
Telecommuting 98
Employee Involvement 99
Organizational Reward Systems 100
Variable Pay Programs 102
Establishing a Pay Structure 103
CHAPTER 6 ASSESSMENT: AM I INTERNALLY MOTIVATED AT WORK? 107
SECTION 4:
UNDERSTANDING AND MANAGING SOCIAL PROCESSES
AND MAKING DECISIONS 111
CHAPTER 7
COMMUNICATION IN ORGANIZATIONS 113
Why Is Communication Important? 113

The Rise of Modern Communication 114
Communication Networks 114
Communication Channels 115
Formal Channels 115
Informal Channels 116
The Communication Process 116
How Noise Interferes with the Communication Process 117
How Perception Influences the Communication Process 118
Improving Reception by Listening 118
Nonverbal Communication as a Source of Information 120
Using Feedback to Promote Individual and Organizational Growth 121
Giving Feedback 121
Receiving Feedback 124
Workplace Meetings 126
CHAPTER 7 ASSESSMENT: AM I AN EFFECTIVE LISTENER? 127
CHAPTER 8
DECISION MAKING 131
Decision Making 131

Types of Decisions 132
Non-Programmed Decisions 132
Programmed Decisions 132
Decision-Making Styles 133
Rational Decision Making 134
Assumptions of the model. 135
Limits to Rational Decision Making 136
Individual Decision-Making Frameworks 137
Ethical Decision Making 138
Ethical Behavior and Values 138
Ethical Perspectives 139
Ethical Intensity of a Decision 140
Ethical Decision-Making Models 141
The Ferrell Ethical Decision-Making Framework 142
The Baird Decision-Making Framework 143
Evaluating Alternatives 143
Training for Ethical Decision Making 143
CHAPTER 8 ASSESSMENT: HOW DELIBERATE AM I WHEN MAKING DECISIONS? 145
CHAPTER 9
WORKING IN TEAMS 149
Managing Teams 149

Work Group Versus Work Team 150
Types of Work Teams 150
Advantages of Teams 151
Disadvantages of Teams 152
Reducing Social Loafing 152
Advantages and Disadvantages of Teams 154
Designing Work Teams 155
Team Norms 156
Team Cohesiveness 157
Team Roles 157
Functional team roles. 157
Non-functional team roles. 158
Team Size 158
Team Member Diversity 158
Stages of Team Development 159
Group Decision Making 161
Advantages 161
Disadvantages 161
Delphi Technique 162
Stepladder Technique 163
Ringi Technique 163
CHAPTER 9 ASSESSMENT: WHAT DO I THINK ABOUT WORKING IN GROUPS? 165
SECTION 5: MANAGING AND LEADING ORGANIZATIONAL PROCESSES 169

CHAPTER 10
LEADERSHIP 171
Leadership 171
Leadership and Management 172
Leadership Theories and Approaches 172
The Leader Trait Approach 172
The Leader Behavior Approach 174
The Skills Approach 174
Fiedler’s Contingency Theory 175
Assessing the Situation 176
Matching the Leader to the Situation 176
Applying Fiedler’s Findings 177
The Path-Goal Theory 177
The LMX Theory 178
The Style Approach 179
The Situational Leadership Approach 180
The Charismatic Approach 181
Transformational Leadership 182
Authentic Leadership 183
The Ethical Leadership Approach 183
CHAPTER 10 ASSESSMENT: DO I LEAD ETHICALLY? 185
CHAPTER 11
INNOVATION, CHANGE, AND CONFLICT 189
The Importance of Innovation 189

Creating a Climate of Innovation and Creativity 190
Generating Ideas 191
Leading Innovation and Creativity 192
Learning to Fail 192
Defining Organizational Change 193
Drivers of Change 194
Resistance to Change 194
Reducing Resistance to Change 195
Lewin’s Three Phases of Planned Change 196
Change Strategies for Managers 197
Evaluating Change in the Organization 197
Force Field Analysis 198
Conflict and Change 199
Intergroup Conflict 199
Personality Conflicts 200
Techniques for Handling Conflict 200
Stress and Change 201
Stress and Work 202
Stress and Worker Performance 203
Reducing Stress in the Workplace 203
CHAPTER 11 ASSESSMENT: DO I REACT WELL TO CHANGE IN THE WORKPLACE? 205
CHAPTER 12
ORGANIZATIONAL CULTURE AND CONTROL 209
Organizational Culture 210

Weak Organizational Cultures 211
Strong Organizational Cultures 211
Four Types of Organizational Cultures 212
Organizational Control 214
Types of Control 214
Normative 214
Regulative 215
Bureaucratic Control 216
The Control Process 217
Establishing Standards 217
Internal Standards 218
External Standards 218
Benchmarking 218
Setting Control Standards 219
Stretch Goals 219
Comparing Standards 220
Gap Analysis 220
Corrective Action 221
Feedback Mechanisms 221
Continuous Improvement 222
CHAPTER 12 ASSESSMENT: WHAT ORGANIZATIONAL CULTURE DO I THRIVE IN? 225
GLOSSARY 229
ACKNOWLEDGMENTS
We would like to express our gratitude to the many people who saw us
through the writing of this book; to all those who provided support, talked
t h i n g s o v e r, r e a d , w r o t e, a n d o f f e r e d c o m m e n t s . I n p a r t i c u l a r, w e w o u l d l i k e
to thank Olivia Bartlett and Cassandra Threadgill, who provided invaluable
support in the editing, proofreading, and design of this text.
1
INTRODUCTION TO
ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
CHAPTER 1
INTRODUCTION TO
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
CHAPTER 2
MANAGEMENT FUNCTIONS
CHAPTER 3
UNDERSTANDING PEOPLE—
PERSONALITY AND ABILITY
INTRODUCTION TO
ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
•
C H APTER LEARNING OBJECTIVES
01
After reading this chapter, you should have a good understanding of
the definition of organizational behavior and why it influences the
organization’s effectiveness;
the importance of studying organizational behavior and how this under-
“Effective leadership is putting first
things first. Effective management
is discipline, carrying it out.”
- ST EP H EN COV E Y
standing will help you to respond to the events that take place at work;
• the three levels on which organizational behavior is examined;
• how the external environment has an influence on, and creates continual
changes for, organizations; and
• the four main forces in the environment that pose the greatest threats and
opportunities for organizations today.
Why do people behave in a certain way in an organizational environment? What

factors affect job performance? How can managers make employees more com-
mitted to their job? How can employees interact with one another to increase
organizational effectiveness? What style of leadership makes an effective manager?
For decades individuals and organizations have studied the answers to these ques-
tions, hoping to find ways of increasing organizational performance.
Effectively managing the human resources of an organization is one of the most
crucial responsibilities of a manager. Managers must consider human behavior,
actions, and decisions, and how they relate to the organizational processes that are
required to manage effectively. It is also vital to understand the effect of human
behavior in the organizational setting on managerial decision making, and how
understanding human behavior in an organizational setting is a fundamental
requirement for all those who aspire to hold a management position. In this
chapter, we introduce the meaning of organizational behavior and then explore
its development, from its simple beginnings through its evolution to its current
form—a complex and multidisciplinary field of study.
1
Environment
WHAT IS ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR?
Organizational behavior (OB) is not the study of how organiza-

Human Behavior in tions behave, but rather the study of individual behavior within an
the Organization organizational setting. This includes the study of how individuals
behave alone, as well as how individuals behave in groups.
Individual-Organization The field of organizational behavior aims to gain a greater
Interface
understanding of those factors that influence individual and group
performance in an organizational setting, so that individuals and the
The Organization
groups and organizations to which they belong may become more
efficient and effective.
In many ways, organizational behavior synthesizes several other fields
of study. Perhaps the greatest contribution to organizational behavior
comes from the field of organizational psychology. Organizational
Environment
psychologists specifically study the behavior of people in organizational
Figure 1.1. The Individual-Organizational Interface
settings in order to better understand individual differences and moti-
vation. Figure 1.1 illustrates the three levels of organizational behavior
and their correlation. To fully understand organizational behavior,
good managers should have knowledge of all three areas.
In order to fully understand the importance of studying organizational behavior, we must first define what an
organization is. An organization is a collection of people who work together and coordinate their activities to
meet a need or to pursue a common goal (or goals). Individual goals can be earning money, helping to promote a
worthy cause, achieving a certain level of personal power, or enjoying a fulfilling work experience. But an organiza-
tion also has goals, such as providing goods and services that customers want; making a profit for stockholders,
managers, and employees; and being socially responsible and aware of its natural environment. A university, for
example, is created to achieve the goal of providing a quality, affordable education for its students, while providing
staff and faculty a secure and rewarding career.
WHAT IS THE IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR?

The importance of organizational behavior lies in understanding how individuals, groups, and organizational
structures interact and affect one another. Organizational behavior studies examine communication patterns
between individuals and groups, as well as the structure and culture of organizations. The study of organizational
behavior can greatly clarify the factors that affect how managers manage, and such insights may generate solution-
oriented policies and organizational change, causing leaders to implement rewards systems, new communication
methods, or innovative management approaches.
Studying the ways that individuals and groups interact is often critical for handling challenges within an organi-
zation. Due to fear of change, employees may be reluctant to embrace a new piece of technology or a new method,
thereby interfering with an organization’s advancement efforts. The importance of organizational behavior in such
a situation is highlighted by an effort to understand and effectively manage fear of change across the organization.
Clearly an understanding of organizational behavior can play a major role in managerial work. However, to use
the knowledge provided by this field most effectively, managers must understand the foundations of this field. To
do so we must first examine the historical foundations.
2 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

EARLY CONTRIBUTORS TO THE MANAGEMENT FIELD
One of the first approaches to the study of management surfaced during the early 1900s. The scientific management
era arose because of the need to increase productivity and efficiency. The emphasis then was on trying to find the best way
to get the most work done by examining how the work process was actually accomplished. To do this, theorists studied the
basic steps and motions, and determined the most efficient ways of doing them. Once the job was defined, workers could
then be trained to do the job, and supervisors could be trained to best support and encourage workers to perform to the
best of their abilities. Scientific management is based on four core principles:
1. Develop a “science” for each job that includes rules on motion, standard work tools, and proper work
conditions.
2. Hire workers with the right skills and abilities for the job.
3. Train and motivate workers to do their jobs according to the science.
4. Support workers by planning and assisting their work using the job science.
Scientific management owes its roots to several major contributors, including Frederick Taylor, Henry Gantt,
and Frank and Lillian Gilbreth.
Frederick Taylor is often called the “father of scientific management.” Taylor believed that organizations
should study tasks and then develop precise procedures to complete the tasks. This belief stemmed from his
observations of how workers did their jobs, mostly in their own, seemingly haphazard way, and with little or
no consistent supervision. As an example, in 1898, Taylor calculated how much iron from rail cars Bethlehem
Steel plant workers could be unloading if they were using the correct movements, tools, and steps. The result
was an amazing 47.5 tons per day, instead of the mere 12.5 tons each worker had been averaging. In addition, by
redesigning the shovels the workers used, Taylor was able to increase efficiency and therefore decrease the number
of people shoveling from 500 to 140. In 1909, Taylor published The Principles of Scientific Management, wherein
he proposed that, by optimizing and simplifying workers’ tasks, productivity would increase. Lastly, he developed
an incentive system that paid workers more money for meeting the new standard. Productivity at Bethlehem Steel
shot up overnight. As a result, many theorists followed Taylor’s philosophy when developing their own principles
of management. Today, companies like McDonald’s still use some of the basic concepts that were introduced
during the scientific management era in their efforts to increase efficiency.
The work of Frank and Lillian Gilbreth is often associated with that of Frederick Taylor. However, there
were substantial philosophical differences between them. The stopwatch was the symbol of Taylorism—Taylor’s
primary concern was to reduce process times. The Gilbreth’s primary concern was to increase the efficiency of the
process by reducing the motions involved. The Gilbreths saw their approach as more interested and invested in a
worker’s welfare than Taylor’s; the workers themselves often perceived Taylor’s approach as primarily focused on
increasing profit.
Frank and Lillian Gilbreth were a pioneering team in work and motion studies. In Frank’s early career as an
apprentice bricklayer, he was interested in standardization and method study. He watched bricklayers and saw that
some workers were slow and inefficient, while others were very productive. He discovered that each bricklayer used
a different set of motions to lay bricks. From his observations, Frank isolated the basic movements necessary to do
the job and eliminated unnecessary motions. Workers using these movements raised their output from 1,000 to
2,700 bricks per day. This was the first motion study designed to isolate the best possible method of performing
a given job. As a result, certain fields of work, such as medicine, have greatly improved in efficiency.
01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 3

The classical organizational approach is unlike the scientific management approach, as it focuses on the
total organization and the importance of the development of managerial principles, versus the productivity and
study of the work methods of individuals. The classical organizational approach focuses on how a large number of
workers and managers could be organized most effectively into an overall structure.
Contributors to this school of thought include Henri Fayol and Max Weber. These theorists studied the flow
of information within an organization and emphasized the importance of understanding how an organization
operated.
Henri Fayol is generally regarded as the pioneer of the classical administrative theory. Fayol was a French
mining engineer who developed 14 principles of management based on his management experiences. Fayol’s 14
principles cover a broad range of topics, but three common themes resonate throughout: organizational efficiency,
how to manage people, and the use of appropriate managerial action. Principles such as planning, organizing,
commanding, coordinating, and controlling are still the elements by which we study, analyze, and affect the
management process today. The general principles provide today’s managers with guidelines on how to supervise
and manage (see Box 1.1).
BOX 1.1: FAYOL’S 14 PRINCIPLES OF MANAGEMENT
1. Division of work: Division of work and specialization produces more and better work with the same effort.
2. Authority and responsibility: Authority is the right to give orders and the power to exact obedience. A
manager has official authority because of her position, as well as personal authority based on individual
personality, intelligence, and experience. Authority creates responsibility.
3. Discipline: Obedience and respect within an organization are absolutely essential. Good discipline requires
managers to apply sanctions whenever violation become apparent.
4. Unity of command: An employee should receive orders from only one superior.
5. Unity of direction: Organizational activities must have one central authority and one plan of action.
6. Subordination of individual interest to general interest: The interests of one employee or group of employ-
ees are subordinate to the interests and goals of the organization.
7. Remuneration of personnel: Salaries—the price of services rendered by employees—should be fair and
provide satisfaction both to the employee and employer.
8. Centralization: The objective of centralization is the best utilization of personnel. The degree of centraliza-
tion varies according to the dynamics of each organization.
9. Scalar chain: A chain of authority exists from the highest organizational authority to the lowest ranks.
10. Order: Organizational order for materials and personnel. The right materials and the right employees are
necessary for each organizational function and activity.
11. Equity: In organizations, equity is a combination of kindliness and justice. Both equity and equality of
treatment should be considered when dealing with employees.
12. Stability of tenure of personnel: To attain the maximum productivity of personnel, a stable work force is
needed.
13. Initiative: Thinking out a plan and ensuring its success. Zeal, energy, and initiative are desired at all levels
of the organizational ladder.
14. Esprit de corps: Teamwork or team spirit. Work teams and extensive face-to-face verbal communication
encourages teamwork.

Max Weber is considered to be the father of bureaucratic management. Weber believed that organiza-
tions should be managed impersonally and that they should follow a formal organizational structure wherein
specific rules are followed. This non-personal, objective form of organization was called a bureaucracy.
Weber believed that all bureaucracies have the following characteristics:
• A well-defined hierarchy: All positions within a bureaucracy are structured in a way that permits the higher
positions to supervise and control the lower positions. This clear chain of command facilitates control and
order throughout the organization.
• Division of labor and specialization: All responsibilities in an organization are specialized so that each
employee has the necessary expertise to do a particular task.
• Rules and regulations: Standard operating procedures governing all organizational activities to provide cer-
tainty and facilitate coordination.
• Impersonal relationships between managers and employees: Managers maintain an impersonal relationship
with employees so that favoritism and personal prejudice do not influence decisions.
• Competence: The basis for all decisions made in hiring, job assignments, and promotions. This fosters ability
and merit as the primary characteristics of a bureaucratic organization.
• Records: Maintaining complete files regarding all of an organization’s activities.
ORIGINS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Both the scientific management and the classical organizational theory focused on efficiency, standardization, and
rationality. The roles of the individuals and groups within the organization were either largely ignored, or given
only a modicum of attention. However, a few theorists recognized the importance of individuals and the social
process in organizations.
Robert Owens, a British industrialist, strove to better conditions for industrial workers. He improved working
conditions, increased the minimum age for hiring children, introduced meals for employees, and shortened the
workday.
Mary Parker Follett stressed the interactions of management with workers and the importance of an orga-
nization establishing common goals for its employees. She also stressed the importance and value of allowing
employees to participate in the decision-making process—a concept quite ahead of its time. Follett looked at
management and leadership holistically, foreshadowing today’s modern systems approaches. Follett defined a
leader as someone who sees the whole rather than the particular and was one of the first to integrate the idea of
organizational conflict into management theory. Due to her pioneering work on organizational conflict, she is
considered to be the “mother of conflict resolution.” Much of what managers do today is based on the fundamen-
tals that Follett established more than 80 years ago.
Unfortunately, both Follett and Owen’s approaches to management–employee interaction were not widely
accepted by practicing managers. Not until the mid-1930s did management’s perception of the relationship
between the individual and the workplace change significantly, largely due to a series of classical research studies
known as the Hawthorne studies.
THE HAWTHORNE EFFECT

The Hawthorne Effect, also known as the observer effect, is a reactivity to being observed; individuals
modify or change their behavior in response to being watched. The Hawthorne studies (1927) were a series of

experiments that rigorously applied classical management theory only to reveal its shortcomings. The Hawthorne
experiments consisted of two studies conducted at the Hawthorne Works of the Western Electric Company in
Chicago from 1924 to 1932. The first study was conducted by a group of engineers seeking to determine the
relationship of lighting levels to worker productivity.
What Elton Mayo found, however, was that work satisfaction depended to a large extent on the informal social
pattern of the work group. Where norms of cooperation and higher output were established because of a feeling of
importance, physical conditions or financial incentives had little motivational value. Mayo concluded that people
naturally form work groups that can be used by management to benefit the organization. In short, he concluded
that people’s work performance is dependent on both social issues and job content.
The Bank Wiring Observation Room Experiment (1931–1932) was a major experiment conducted by
Mayo and F. J. Roethlisberger, which focused on whether piecework incentives would increase productivity. Mayo
and Roethlisberger supervised a group of nine women in a bank wiring room, giving the women special privileges
such as the right to leave their workstations without permission, take rest periods, enjoy free lunches, and have
variations in pay levels. Scientific management would have predicted that the women would work as hard as pos-
sible to maximize personal income. The researchers discovered that the group as a whole established an acceptable
level of output for its members. Those individuals who failed to meet this level were dubbed “chiselers” and those
who exceeded it by too much were branded “rate-busters.” Hence, if a worker wanted to be accepted by the group,
they could not produce too much or too little. The researchers also discovered that as a worker approached the
“acceptable level” of daily output, their efforts decreased to prevent overproduction.
Mayo and Roethlisberger concluded that human relations and the social needs of workers are crucial aspects
of business management. This principle of human motivation helped revolutionize theories and practices of
management.
THE HUMAN RELATIONS MOVEMENT

The Human Relations Movement refers to the researchers of organizational development who studied the
interactions of people in organizations. The ultimate objective of the approach is to enhance organizational
success by building appropriate relationships with people. When management is able to stimulate high pro-
ductivity and worker commitment to the organization and its goals, human relations are said to be effective.
The ability of a manager to work with people in a way that enhances organizational success is called human
relations skills .
Abraham Maslow, a practicing psychologist, developed one of the most widely recognized need theories.
A need is defined as a physiological or psychological deficiency that a person wants to satisfy. His theory of human
needs has three assumptions:
1. Human needs are never completely satisfied.

2. Human behavior is purposeful and is motivated by the need for satisfaction.
3. Needs can be classified according to a hierarchical structure of importance, from the lowest to highest.
Maslow broke down the needs hierarchy into five specific areas, from lowest to highest:
1. Physiological needs: Most basic of all human needs are in this category, such as food, water, and physical
well-being. After the need is satisfied, however, it is no longer is a motivator.
2. Safety needs: These needs include basic security, stability, protection, and freedom from fear. A normal state
exists for an individual to have all these needs generally satisfied. Otherwise, they become primary motivators.

3. Social needs: After the physical and safety needs are satisfied and are no longer motivators, the need for
belonging, affection, and love emerges as a primary motivator.
4. Esteem needs: This is the first of the higher-order needs. An individual has the need for esteem in the eyes of
others; need for respect, prestige, recognition, and self-esteem; and a personal sense of competence and mastery.
5. Self-actualization needs: This is the highest level of needs, the need for self-fulfillment, to grow and use abili-
ties to their fullest and most creative extent.
Self-Actualization Need - Highest level; need for self-fulfillment; to grow and use
abilities to fullest and most creative extent
Higher-Order
Needs
Esteem Need - Need for esteem in the eyes of others; need for respect, prestige,
recognition and self-esteem, personal sense of competence, mastery
Social Need - Need for love, affection, sense of belongingness in one’s

relationships with other people
Lower-Order Safety Need - Need for security, protection, and stability in the events
Needs of day-to-day life.
Physiological Needs - Basic of all the human needs: need for biological
maintenance, food, water, and physical well-being
Figure 1.2. Maslow’s Hierarchy of Human Needs

Kipley, D., Jewe, R., & Helm-Stevens, R., A Foundation in the Principles of Management, pp. 31. Copyright © 2015 by Cognella, Inc. Re-
printed with permission.
Maslow’s hierarchy of needs theory helped managers better understand people’s needs and help find ways to
satisfy them through their work. Maslow’s Hierarchy of Human Needs is illustrated in Figure 1.2.
Another prominent management theorist is Douglas McGregor. He was heavily influenced by both the
Hawthorne studies and Maslow, and believed that two basic kinds of managers exist.
One type, the Theory X manager, has a negative view of employees and assumes that they generally dislike
work, lack ambition, act irresponsibly, resist change, and are untrustworthy and incapable of assuming responsibil-
ity. The second type is the Theory Y manager. This group of managers assumes that employees are trustworthy
and capable of assuming responsibility, and also have high levels of motivation, creativity, and are willing to work
(Figure 1.3).

Theory X Assumptions Theory Y Assumptions
• People do not like work and try to avoid it. • People do not naturally dislike work;
• People do not like work, so managers work is a natural part of their lives.
have to control, direct, coerce, and • People are internally motivated to
threaten employees to work toward reach objectives to which they are
organizational goals. committed.
• People prefer to be directed, to avoid • People are committed to goals to the
responsibility, to want security, they degree that they receive personal
have little ambition rewards when they reach their
objectives.
• People will seek and accept
responsibility under favorable
conditions.
• People have the capacity to be
innovative in solving organizational
problems.
• People are bright, but under most
organizational conditions, their
potentials are underutilized.
Figure 1.3. McGregor’s Theory X and Theory Y Assumptions
An important aspect of McGregor’s work was his belief that managers who hold either set of assumptions can
create self-fulfilling prophecies; that, through their behavior, these managers create situations where subordinates
act in ways that confirm the manager’s original expectation.
The research of both Maslow and McGregor revealed that people worked for inner satisfaction and not materi-
alistic reward, thus helping modern managers better understand the human component in organizations and how
to appropriately work with it to enhance organizational success.
Additionally, a Theory Z proposed by Dr. William Ouchi, who disliked Theory X and Theory Y, focuses on
long-term employment, job security, informal control, and the happiness and overall well-being of employees.
Ouchi argued that the following principles were key to business management success:
1. Strong company philosophy and culture: Employees need to believe in the work they’re doing.
2. Long-term staff development and employment: When employment is long-term, programs for development
are in place, and promotion is steady and measured, loyalty from team members will grow.
3. Consensus in decisions: Employees will be encouraged and expected to take part in important organizational
decisions.
4. Generalist employees: Because employees will have that greater responsibility in making decisions, they
should be “generalists” who try to understand as much as they can within the company. However, employees
are still expected to have specialized responsibilities relevant to their position.
5. Concern for the happiness and well-being of workers: Measures and programs are put in place to help foster
happiness and well-being.
6. Informal control with formalized measures: Employees are empowered to perform tasks the way they see fit,
though there are still formalized measures in place to assess work quality and performance.

7. Individual responsibility: The organization recognizes the contributions of individuals within the context of
the team as a whole.
In this kind of environment, people are treated as human beings and both organizational members and the
organization itself are given an opportunity to develop to their fullest potential when there is an attempt to make
work exciting and challenging.
RECENT ADVANCES IN MANAGEMENT SCIENCE
The management science approach, or operations research approach, was first developed during World War
II to find solutions to warfare issues, such as which gun sight would best stop German attacks on the British
mainland. The management science approach was also known at the quantitative approach because it used math-
ematical models to solve problems by analyzing a mix of variables, constraints, and costs to enable management to
make optimal decisions. The management science approach combines rational thought with intuitive insight to
resolve management concerns, such as cost, production, and service levels.
Management science is primarily concerned with exploring how a business can manage itself with the aim of
maximizing productivity. Through adopting a system that allows integration of scientific thought, the managers
and owners solve or prevent the range of problems and issues arising from managerial weaknesses, which can
be one of the primary reasons that small firms are viewed as marginal or unprofitable businesses. The core func-
tion of the management science approach is to compare possible outcomes, and it dictates that scientists do the
following:
1. Systematically observe the system behavior that must be explained to solve the problem.
2. Use these specific observations to construct a generalized model that is consistent with the specific observa-
tions, and from which consequences of changing the system can be predicted.
3. Use the model to determine how the system will behave under conditions that have not been observed but
could be observed if the changes were made.
4. Test the model by performing an experiment on the actual system to see whether the effects of changes pre-
dicted using the model actually occur when the changes are made.
In short, a problem is encountered, it is systematically analyzed, an appropriate mathematical model is devel-

oped, computations are applied, and an optimal solution is identified. Consider the following two examples of the
management science approach.
• An oil exploration company is concerned about future oil reserves in various parts of the world. Quantitative
solution: Mathematical forecasting helps make future projections for reserve sizes and depletion rates that are
useful in the planning process.
• A manufacturer wants to maximize profits for producing four different products on four different machines,
each of which can be used for different periods of times and at different costs. Quantitative solution: Linear
programming is used to determine how best to allocate production among different machines to maximize
profits.

APPLICATION OF MANAGEMENT SCIENCE TODAY
Today, small-business owners and managers can use the management science approach to design specific measures
that identify and evaluate the effectiveness of certain processes or decisions. For example, they can develop basic
computer applications that can help predict and analyze optimal inventory levels, considering both the demand
and costs. Managers use the techniques and tools of this quantitative approach to management to plan, organize,
lead, and control operations within the workplace. For the company, the approach can result in increased produc-
tion, industrial peace, and benefits of specialization.
THE CONTINGENCY APPROACH

The contingency approach to management can be summarized as an “it all depends” approach. In other
words, the appropriate management action and approach depends on, or is contingent upon, a given set of
circumstances. This approach emphasizes the “if-then” scenarios. Managers with a contingency view use a
flexible approach, draw on a variety of theories and experiences, and evaluate many options as they solve
problems.
Contingency management recognizes that there is no one best way to manage. In the contingency perspective,
managers are faced with the task of determining which managerial approach is likely to be most effective in a given
situation. For example, the approach used to manage a group of new student employees working in the university
cafeteria would be very different from the approach used to manage a medical research team trying to find a cure
for a disease. The main challenges in using the contingency approach are
1. perceiving organizational situations, as they actually exist;

2. choosing the management tactics best suited to those situations; and
3. competently implementing those tactics.
Contingency thinking avoids the classical “one best way” arguments and recognizes the need to understand
situational differences and respond appropriately to them. It does not apply certain management principles to
any situation. Contingency theory is recognition of the extreme importance of individual manager performance
in any given situation; they must consider the realities of the specific situation before taking the appropriate
action.
THE SYSTEMS APPROACH

The systems approach to management is based on the general systems theory proposed in the 1940s by biolo-
gist Ludwig von Bertalanffy. The main premise of the theory is that, to fully understand the operations of an entity,
the entity must be viewed as a system. A system is a number of interdependent parts functioning as a whole for
some purpose.
Each system executes its functions as a largely independent unit. For example, according to von Bertalanffy, in
order to fully understand the operations of the human body, one must understand the workings of it interdepen-
dent parts (e.g., eyes, ears, heart, and brain).
In management, understanding how each functional area of the firm operates allows managers to steer the
company in the direction it wishes to go. Each system must determine how best to reach those strategic goals to
fulfill the mission of the leadership. A systems approach makes the assumption that each unit of the company
operates at peak efficiency.
According to von Bertalanffy, there are two basic types of systems: open systems and closed systems.

An open system is continuously interacting with its environment. Von Bertalanffy uses a plant as an example
of an open system, as the plant continuously interacts with its environment, influencing the plant’s state of exis-
tence and determining whether the plant will have a future.
The open-system approach serves as a model of business activity. That is, business is a process of transforming
inputs to outputs while realizing that inputs are taken from the external environment and outputs are placed into
this same environment (Figure 1.4). The open system concept helps to explain why today’s firms strive so hard to
continually meet the needs of their customers.
The environment The organization The environment

supplies creates consumes
Transformation
Process
• People • Work activities • Finished goods

• Money that turn and/or
• Materials resources into • Services
• Technology outputs
• Information
Resource Product
Inputs Outputs
As open systems, organizations continually interact with their external environment to obtain
resource inputs, transform those inputs through work activities into goods and services, and
deliver finished products to their customers. Feedback from customers indicate how well they
are doing.
Figure 1.4. Open System and External Environment

Kipley, D., Jewe, R., & Helm-Stevens, R., A Foundation in the Principles of Management, pp. 34. Copyright
© 2015 by Cognella, Inc. Reprinted with permission.
A closed system, on the other hand, is not influenced by and does not interact with its environment. It is
mostly mechanical and has predetermined motions or activities that must be performed regardless of the environ-
ment. A watch is an example of a closed system. Regardless of its environment, a watch’s wheels, gears, and other
parts must function in a predetermined way if the watch as a whole is to exist and serve its purpose.
A production line is an example of a closed system within an organization. The daily work that takes
place on production or assembly lines can be insulated from outside factors, such as day-to-day meetings
between upper-level executives, or information from other similar, competing production lines. Instead,
workers on an assembly line are generally only responsible for completing their tasks on the line, depending
on what type of line it is.
Companies use inputs such as labor, funds, technology, and materials to produce goods or to provide ser-
vices, and they design their subsystems to attain these goals. Subsystems, either individually or collectively,
support the work of the larger system. Figure 1.5 illustrates the importance of cooperation among organiza-
tional subsystems. For example, the operations and service management systems serve as a central point. They
provide the integration among other subsystems, such as purchasing, accounting, sales, and information, all of
which are essential to the work and success of the organization.

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mucho tiempo; se despertó aterido, se sentía mal. Y entonces le
acometió un vago terror de caer malo, de morirse en el viaje y de ser
arrojado allí, en medio de aquella llanura solitaria, donde su cadáver
sería despedazado por los perros y por las aves de rapiña, como
algunos cuerpos de caballos y de vacas que veía al lado del camino
de vez en cuando, y de los cuales apartaba la mirada con espanto.
En aquel malestar inquieto, en medio de aquel tétrico silencio de la
naturaleza, su imaginación se excitaba y volvía a pensar en lo más
negro. “¿Estaba, por otra parte, bien seguro de encontrar en
Córdoba a su madre? ¿Y si no estuviera allí? ¿Y si aquellos señores
de la calle de las Artes se hubieran equivocado? ¿Y si se hubiese
muerto?”. Con estos pensamientos volvió a adormecerse y soñó que
estaba en Córdoba, de noche, y oía gritar en todas las puertas y
desde todas las ventanas: “¡No está aquí! ¡No está aquí! ¡No está
aquí!”. Se despertó sobresaltado, aterido y vió en el fondo del vagón
a tres hombres con barbas, envueltos en mantas de diferentes
colores, que lo miraban hablando bajo entre sí, y le asaltó la
sospecha de que fuesen asesinos y lo quisiesen matar para robarle
el equipaje. Al frío, al malestar, se agregó el miedo; la fantasía, ya
turbada, se le extravió; los tres hombres le miraban siempre; uno de
ellos se movió hacia él; entonces le faltó la razón, y corriendo a su
encuentro con los brazos abiertos, gritó: “No tengo nada. Soy un
pobre niño. Vengo de Italia; voy a buscar a mi madre; estoy solo; ¡no
me hagáis daño!”. Los viajeros lo comprendieron todo en seguida;
tuvieron lástima, le hicieron caricias y le tranquilizaron, diciéndole
muchas palabras, que no entendía; y viendo que castañeteaba los
dientes por el frío, le echaron encima una de sus mantas y le
hicieron volver a sentarse para que se durmiera. Y se volvió a dormir
al anochecer. Cuando lo despertaron estaban en Córdoba.
¡Ah! ¡Qué bien respiró y con qué ímpetu se echó del vagón!
Preguntó a un empleado de la estación dónde vivía el ingeniero
Mequínez; le dijo el nombre de una iglesia, al lado de la cual estaba
su casa; el muchacho echó a correr hacia ella. Era de noche. Entró
en la ciudad. Le pareció entrar en Rosario otra vez, al ver las calles
rectas, flanqueadas de pequeñas casas blancas y cortadas por otras
calles rectas y larguísimas. Pero había poca gente, y a la luz de los
pocos faroles que había, encontraba caras extrañas, de un color
desconocido, entre negro y verdoso; y alzando la cara de vez en
cuando veía iglesias de una arquitectura rara, que se dibujaban
inmensas y negras sobre el firmamento. La ciudad estaba obscura y
silenciosa; pero después de haber atravesado aquel inmenso
desierto, le pareció alegre. Preguntó a un sacerdote y pronto
encontró la iglesia y la casa; llamó a la campanilla con mano
temblorosa, y se apretó la otra contra el pecho para sostener los
latidos de su corazón, que se le quería subir a la garganta.
Una vieja fué a abrir con la luz en la mano. “¿A quién buscas?”,
preguntó aquélla en español. “Al ingeniero Mequínez”, dijo Marcos.
La vieja, despechada, respondió meneando la cabeza: “¡También tú,
ahora, preguntas por el ingeniero Mequínez!. Me parece que ya es
tiempo de que esto concluya. Ya hace tres meses que nos
importunan con lo mismo. No basta que lo hayamos dicho en los
periódicos. ¿Será menester anunciar en las esquinas que el señor
Mequínez se ha ido a vivir a Tucumán?”. El chico hizo un
movimiento de desesperación. Después dijo, en una explosión de
rabia: “¡Me persigue, pues, una maldición! ¡Yo me moriré en medio
de la calle sin encontrar a mi madre! ¡Yo me vuelvo loco! ¡Me mato!
¡Dios mío! ¿Cómo se llama ese país? ¿Dónde está? ¿A qué
distancia?”. “¡Pobre niño!—respondió la vieja compadecida—. ¡Una
friolera! Estará a cuatrocientas o quinientas millas por lo menos”. El
muchacho se cubrió la cara con las manos, después preguntó
sollozando: “Y ahora... ¿qué hago?”. “¿Qué quieres que te diga, hijo
mío?—respondió la mujer—; yo no sé”. Pero de pronto se le ocurre
una idea, y la soltó en seguida: “Oye, ahora que me acuerdo. Haz
una cosa. Volviendo a la derecha por la calle encontrarás, a la
tercera puerta, un patio; allí vive un capataz, un comerciante que
parte mañana para Tucumán con sus carretas y sus bueyes; ve a
ver si te quiere llevar, ofreciéndole tus servicios; te dejará, quizá, un
sitio en el carro; anda en seguida”. El muchacho cargó con su cofre,
dió las gracias a escape, y al cabo de dos minutos se encontró en
un ancho patio, alumbrado por linternas, donde varios hombres
trabajaban en cargar sacos de trigo sobre algunos grandes carros,
semejantes a casetas de titiriteros, con el toldo redondo y las ruedas
altísimas. Un hombre alto, con bigote, envuelto en una especie de
capa con cuadros blancos y negros, con dos anchos borceguíes,
dirigía la faena. El muchacho se acercó a él y le expuso tímidamente
su pretensión, diciéndole que venía de Italia y que iba a buscar a su
madre.
El capataz, o sea el conductor de aquel convoy de carros, le echó

una ojeada de pies a cabeza, y le dijo secamente: “No tengo
colocación para ti”. “Tengo quince pesos—replicó el chico suplicante
—; se los doy. Trabajaré por el camino. Iré a buscar agua y pienso
para las bestias; haré todos los servicios. Un poco de pan me basta.
Déjeme ir, señor”. El capataz volvió a mirarlo, y respondió con mejor
aire: “No hay sitio... y además, no vamos a Tucumán, vamos a otra
ciudad, a Santiago. Te tendríamos que dejar en el camino, y tendrías
que andar buen trecho a pie”. “¡Ah! ¡Yo andaría el doble!—exclamó
Marcos—; yo andaré, no lo dude usted; llegaré de todas maneras;
¡déjeme un sitio, señor, por caridad; por caridad no me deje aquí
solo!”. “¡Mira que es un viaje de veinte días!”. “No importa”. “¡Es un
viaje muy penoso!”. “Todo lo sufriré”. “¡Tendrás que viajar solo!”. “No
tengo miedo a nada. Con tal que encuentre a mi madre... ¡Tenga
usted compasión!”. El capataz le acercó a la cara una linterna y lo
miró. Después dijo “está bien”. El muchacho le besó las manos.
“Esta noche dormirás en un carro—añadió el capataz, dejándolo—;
mañana a las cuatro te despertaré. Buenas noches”. Por la mañana,
a las cuatro a la luz de las estrellas, la larga fila de los carros se
puso en movimiento con gran ruido; cada carro iba tirado por seis
bueyes. Seguía a todos un gran número de animales para mudar los
tiros. El muchacho, despierto y metido dentro de uno de los carros,
con su bagaje, se durmió bien pronto profundamente. Cuando se
despertó, el convoy estaba detenido en un lugar solitario, bajo el sol,
y todos los hombres, los peones, estaban sentados en círculo,
alrededor de un cuarto de ternera que se asaba al aire libre, clavado
en una especie de espadón plantado en tierra, al lado de gran
fuego, agitado por el viento. Comieron todos juntos, durmieron, y
después volvieron a emprender la jornada, y así continuó el viaje,
regulado como una marcha militar. Todas las mañanas se ponían en
camino a las cinco; paraban a las nueve; volvían a andar a las cinco
de la tarde y paraban de nuevo a las diez. Los peones iban a caballo
y excitaban a los bueyes con palos largos. El muchacho encendía el
fuego para el asado, daba de comer a las bestias, limpiaba los
faroles y llevaba el agua para beber. El país pasaba delante de él
como una visión fantástica: vastos bosques de pequeños árboles
obscuros; aldeas de pocas casas, dispersas, con las fachadas rojas
y almenadas, vastísimos espacios, quizá antiguos lechos de
grandes lagos salados, blanqueados por la sal hasta donde
alcanzaba la vista; y por todas partes, y siempre, llanura, soledad,
silencio. Rarísima vez encontraban dos o tres viajeros a caballo,
seguidos de unos cuantos caballos sueltos, que pasaban a galope,
como una exhalación. Los días eran todos iguales, como en el mar,
sombríos e interminables. Pero el tiempo estaba hermoso. Los
peones, como el muchacho se había hecho un servidor obligado, se
hacían de día en día exigentes; algunos lo trataban brutalmente, con
amenazas; todos se hacían servir de él sin consideración; le hacían
llevar cargas enormes de forrajes; le mandaban por agua a grandes
distancias, y él, extenuado por la fatiga, no podía ni aun dormir de
noche, despertando a cada instante por las sacudidas violentas del
carro y por el ruido ensordecedor de las ruedas y de los maderos.
Además, habiéndose levantado viento, una tierra fina, rojiza y sucia
que lo envolvía todo, penetraba en el carro, se le introducía por
entre la ropa, le quitaba la vista y la respiración, oprimiéndole
continuamente de un modo insoportable. Extenuado por la fatiga y el
insomnio, roto y sucio, reprendido y maltratado desde la mañana
hasta la noche, el pobre muchacho se debilitaba más cada día, y
hubiese decaído su ánimo por completo si el capataz no le dirigiese
de vez en cuando alguna palabra agradable. A veces, en un rincón
del carro, cuando no lo veían, lloraba con la cara apoyada en su
baúl, que no contenía ya más que andrajos. Cada mañana se
levantaba más débil y más desanimado, y al mirar el campo y ver
siempre aquella implacable llanura sin límites, como un océano de
tierra, decía entre sí: “¡Oh! ¡A la noche no llego; no llego a la noche.
¡Hoy me muero en el camino!”. Y los trabajos crecían, los malos
tratos se redoblaban. Una mañana, porque había tardado en llevar
el agua, uno de los hombres, no estando presente el capataz, le
pegó. Desde entonces comenzaron a hacerlo por costumbre;
cuando le mandaban algo, le daban un trastazo, diciéndole: “¡Haz
esto, holgazán! ¡Lleva esto a tu madre!”. El corazón se le quería salir
del pecho; enfermo, estuvo tres días en el carro con una manta
encima, con calentura, sin ver a nadie más que al capataz, que iba a
darle de beber y a tomarle el pulso. Entonces se creía perdido, e
invocaba desesperadamente a su madre, llamándola mil veces por
su nombre: “¡Oh! ¡Madre mía! ¡Madre mía...! ¡Oh, pobre madre mía,
que ya no te veré más! ¡Pobre madre, que me encontrarás muerto
en medio del camino!”. Juntaba las manos sobre el pecho y rezaba.
Después se puso mejor, gracias a los cuidados del capataz, y se
curó por completo; mas con la curación llegó el día más terrible de
su viaje, el día en que debía quedarse solo. Hacía más de dos
semanas que estaba en marcha. Cuando llegaron al punto en que el
camino de Tucumán se aparta del que va a Santiago, el capataz le
avisó que debía separarse. Le hizo algunas indicaciones respecto al
trayecto, le cargó el equipaje sobre las espaldas, de modo que no le
incomodase para andar, y abreviando, como si temiera conmoverse,
le despidió. El muchacho apenas tuvo tiempo de besarle en un
brazo. También los demás hombres, que tan duramente le habían
maltratado, parece que sintieron un poco de lástima al verle
quedarse solo, y le decían adiós con la mano al alejarse; él devolvió
el saludo con la mano, se quedó mirando el convoy, que se perdió
entre el rojizo polvo del campo, y después se puso en camino,
tristemente.
Una cosa, sin embargo, le animó algo desde el principio. Después

de tres días de viaje, a través de aquella llanura interminable y
siempre igual, veía delante de sí una cadena de altísimas montañas
azules con las cimas blancas, que le recordaban los Alpes y le
parecía que iba a acercarse a su país. Eran los Andes, la espina
dorsal del Continente americano, la inmensa cadena que se
extiende desde la Tierra del Fuego hasta el mar Glacial del polo
Ártico, por 110 grados de latitud. También le animaba el sentir que el
aire se iba haciendo cada vez más caliente; y sucedía esto porque,
marchando hacia el Norte, se iba acercando a las regiones
tropicales. A grandes distancias encontraba pequeños grupos de
casas con una tiendecilla, y compraba algo para comer. Encontraba
hombres a caballo; veía de vez en cuando mujeres y niños sentados
en el suelo, inmóviles y serios, con caras nuevas completamente
para él, color de tierra con los ojos oblicuos, los huesos de las
mejillas, prominentes, los cuales lo miraban fijos y lo seguían con la
mirada, volviendo la cabeza lentamente, como autómatas. Eran
indios. El primer día anduvo hasta que le faltaron las fuerzas, y
durmió debajo de un árbol. El segundo anduvo bastante menos, y
con menos ánimos. Tenía las botas rotas, los pies desollados y el
estómago débil por la mala alimentación. En la noche empezaba a
tener miedo. Había oído decir en Italia que en aquel país había
serpientes; creía oírlas arrastrarse; se detenía; tomaba luego carrera
y sentía frío en los huesos. A veces le daba gran lástima de sí
mismo, y lloraba en silencio conforme iba andando. Después
pensaba: “¡Oh, cuánto sufriría mi madre si supiese que tengo tanto
miedo!”. Y este pensamiento le daba ánimos. Luego, para distraerse
del terror, pensaba en tantas cosas de ella, que traía a su mente sus
palabras cuando salió de Génova, y el modo como le solía arreglar
las mantas, bajo la barba, cuando estaba en la cama; y cuando era
niño, que, a veces, lo cogía en sus brazos, diciéndole: “¡Estate aquí
un poco conmigo!”; y estaba así mucho tiempo, con la cabeza
apoyada sobre la suya y entregado a sus pensamientos. Y se decía
entre sí: “¿Volveré a verte alguna vez, madre querida? ¿Llegaré al
fin de mi viaje, madre mía?”. Y andaba, andaba, en medio de
árboles desconocidos, entre vastas plantaciones de cañas de
azúcar, por prados sin fin, siempre con aquellas grandes montañas
azules por delante, que cortaban el sereno cielo con sus altísimos
conos. Pasaron cuatro días, cinco, una semana. Las fuerzas le iban
faltando rápidamente, y los pies le sangraban. Al fin, una tarde, al
ponerse el sol, le dijeron: “Tucumán está a cinco leguas de aquí.”
Dió un grito de alegría y apretó el paso, como si hubiese recobrado
en el momento todo el vigor perdido. Pero fué breve ilusión. Las
fuerzas le abandonaron de nuevo, y cayó extenuado a la orilla de
una zanja. Mas el corazón le saltaba de gozo. El cielo, cubierto de
estrellas, nunca le había parecido tan hermoso. Lo contemplaba
echado sobre la hierba para dormir, y pensaba que su madre miraría
quizá también al mismo tiempo el cielo: “Oh, madre mía! ¿Dónde
estás? ¿Qué haces en este instante? ¿Piensas en tu hijo? ¿Te
acuerdas de tu Marcos, que está tan cerca de ti?”.
¡Pobre Marcos! Si él hubiese podido ver en qué estado se

encontraba su madre, hubiera hecho esfuerzos sobrehumanos para
andar aún y llegar hasta ella cuanto antes. Estaba enferma, en la
cama, en un cuarto de un piso bajo de la casita solariega donde
vivía toda la familia Mequínez, la cual le había tomado mucho cariño
y la asistía muy bien. La pobre mujer estaba ya delicada cuando el
ingeniero Mequínez tuvo que salir precipitadamente de Buenos
Aires, y no se había mejorado del todo con el buen clima de
Córdoba. Pero después, el no haber recibido contestación a sus
cartas del marido, ni del primo; el presentimiento siempre vivo de
alguna gran desgracia; la ansiedad continua en que vivía, dudando
entre marchar y quedarse, cada día esperando una mala noticia, la
habían hecho empeorar considerablemente. Por último, se había
presentado una enfermedad gravísima: una hernia intestinal
estrangulada. Desde hacía quince días no se levantaba. Era
necesaria una operación quirúrgica para salvarle la vida.
Precisamente en aquel momento, mientras su Marcos la invocaba,
estaban junto a su cama el amo y el ama de la casa
convenciéndola, con mucha dulzura, para que se dejase hacer la
operación.
Un médico afamado de Tucumán había ya venido la semana

anterior, inútilmente. “No, queridos señores—decía ella—; no tiene
cuenta; yo no tengo ya más fuerza para resistir, y moriré entre los
instrumentos del cirujano. Mejor es que me dejen morir así. No me
importa la vida. Todo ha concluido para mí. Es preferible que muera
antes de saber lo que haya ocurrido a mi familia”. Los dueños
volvían a decirle que no, que tuviese valor, que las últimas cartas
enviadas a Génova directamente tendrían respuesta, que se dejase
operar, que lo hiciese por sus hijos. Pero aquella idea de sus hijos
agravaba más y más, con mayor angustia, el desaliento profundo
que la postraba hacía largo tiempo. Al oír aquellas palabras
prorrumpía en llanto. “¡Oh! ¡Hijos míos! ¡Hijos míos!—exclamaba,
juntando sus manos—. ¡Quizá ya no existan! Mejor es que muera yo
también. Muchas gracias, buenos señores; se los agradezco de
corazón. Más vale morir. Ni aun con la operación me curaría, estoy
segura. Gracias por tantos cuidados. Es inútil que pasado mañana
vuelva el médico. ¡Quiero morirme: es mi destino! Estoy decidida”. Y
ellos, sin cesar de consolarla, repetían: “No, no diga eso”,
cogiéndola de las manos y suplicándola. La enferma entonces
cerraba los ojos agotada, y caía en un sopor que la hacía, parecer
muerta... Los señores permanecían a su lado algún tiempo, mirando
con gran compasión, a la débil luz de la lamparilla, aquella madre
admirable, que había venido a servir a seis mil millas de su patria, y
a morir..., ¡después de haber sufrido tanto! ¡Pobre mujer! ¡Tan
honrada, tan buena y tan desgraciada...!
Al día siguiente, muy de mañana, entraba Marcos con su saco a la

espalda, encorvado, tambaleándose, pero lleno de ánimo, en la
ciudad de Tucumán una de las más jóvenes y florecientes de la
República Argentina. Le parecía volver a ver a Córdoba, a Rosario,
a Buenos Aires; eran aquellas mismas calles derechas y
larguísimas, y aquellas casas bajas, blancas; pero por todas partes
se veía nueva y magnífica vegetación; se notaba un aire perfumado,
una luz maravillosa, un cielo límpido y profundo, como jamás lo
había visto ni siquiera en Italia. Caminando por las calles, volvió a
sentir la agitación febril que se había apoderado de él en Buenos
Aires; miraba las ventanas y las puertas de todas las casas, se
fijaba en todas las mujeres que pasaban, con la angustiosa
esperanza de encontrar a su madre; hubiera querido preguntar a
todos, y no se atrevía a detener a nadie. Todos, desde el umbral de
sus puertas, se volvían a contemplar aquel pobre muchacho
harapiento, lleno de polvo, que daba señales de venir de muy lejos.
Buscaba entre las gentes una cara que le inspirase confianza, a
quien dirigir aquella tremenda pregunta, cuando se presentó ante
sus ojos, en el rótulo de una tienda, un nombre italiano. Dentro
había un hombre con anteojos y dos mujeres. Se acercó lentamente
a la puerta y con ánimo resuelto preguntó:
“¿Me sabrán decir, señores, dónde está la familia Mequínez?” “¿Del

ingeniero Mequínez?”, preguntó a su vez el de la tienda. “Sí, del
ingeniero Mequínez,” respondió el muchacho con voz apagada. “La
familia Mequínez—dijo el de la tienda—no está en Tucumán”.
Un grito desesperado de dolor, como de persona herida de repente

por artero puñal, fué el eco de aquellas palabras.
El tendero y las mujeres se levantaron; acudieron algunos vecinos.

“¿Qué ocurre? ¿Qué tienes muchacho?—dijo el tendero haciéndole
entrar en la tienda y sentarse—; no hay por qué desesperarse, ¡qué
diablo! Los Mequínez no están aquí; pero no están muy lejos: ¡a
pocas horas de Tucumán!”. “¿Dónde? ¿Dónde?”, gritó Marcos,
levantándose como un resucitado. “A unas quince millas de aquí—
continuó el hombre—; a orillas del Saladillo; en el sitio donde están
construyendo una gran fábrica de azúcar; en el grupo de casas está
la del señor Mequínez; todos lo saben, y llegarás en pocas horas”.
“Yo estuve allí hace poco”, dijo un joven que había acudido al oír el
grito.
Marcos se le quedó mirando, con los ojos fuera de las órbitas, y le

preguntó precipitadamente, palideciendo: “¿Habéis visto a la criada
del señor Mequínez, la italiana?”. “¿La genovesa? La he visto”.
Marcos rompió en sollozos convulsivos, entre risa y llanto. Luego,

con impulso de violenta resolución: “¿Por dónde se va? ¡Pronto, el
camino; me marcho en el acto; enseñadme el camino!”. “¡Pero si
hay una jornada de marcha!—le dijeron todos a una voz—; estás
cansado y debes reposar; partirás mañana”. “¡Imposible!”.
“¡Imposible!—respondió el muchacho—. ¡Decidme por dónde se va:
no espero ni un momento; en seguida, aun cuando me cayera
muerto en el camino”.
Viendo que era irrevocable su propósito, no se opusieron más.

“¡Que Dios te acompañe!—le dijeron—. Ten cuidado con el camino
por el bosque”. “Buen viaje, italianito”. Un hombre le acompañó
fuera de la ciudad, le indicó el camino, le dió algún consejo y se
quedó mirando cómo empezaba su viaje. A los pocos minutos el
muchacho desapareció, cojeando, con su baulillo a la espalda, por
entre los árboles espesos que flanqueaban el camino.
Aquella noche fué tremenda para la pobre enferma. Tenía dolores
atroces que le arrancaban alaridos, capaces de destrozar sus
venas, y que le producían momentos de delirio. Las mujeres que la
asistían perdían la cabeza. El ama acudía de cuando en cuando,
descorazonada. Todos comenzaron a temer que aun cuando
hubiera decidido dejarse hacer la operación, el médico, que debía
llegar a la mañana siguiente, llegaría ya demasiado tarde. En los
momentos en que no deliraba, se comprendía, sin embargo, que su
desconsuelo mayor y más terrible no lo causaban los dolores del
cuerpo, sino el pensamiento de su familia lejana. Moribunda,
descompuesta, con la fisonomía deshecha, metía sus manos por
entre los cabellos, con actitud de desesperación que traspasaba el
alma, gritando: “¡Dios mío! ¡Dios mío! ¡Morir tan lejos! ¡Morir sin
volverlos a ver! ¡Mis pobres hijos que se quedan sin madre; mis
criaturas, mi pobre sangre! ¡Mi Marcos, todavía tan pequeño, así de
alto, tan bueno y tan cariñoso! ¡No sabéis qué muchacho era!
Señora, ¡si usted supiese! No me lo podía quitar de mi cuello
cuando partí: sollozaba que daba compasión oírle; ¡pobrecillo!
Parecía que sospechaba que no había de volver a ver a su madre.
¡Pobre Marcos, pobre niño mío! Creí que estallaba mi corazón. ¡Ah!
¡Si me hubiese muerto en aquel mismo momento en que me decía
‘¡adiós!’. ¡Si hubiera entonces muerto atravesada por un rayo! ¡Sin
madre, pobre niño; él, que me quería tanto, que tanta necesidad
tenía de mis cuidados; sin madre, en la miseria, tendrá que ir
pidiendo limosna; él, Marcos, tenderá su mano, hambriento! ¡Oh,
Dios eterno! ¡No! ¡No quiero morir! ¡El médico! ¡Llamadlo en
seguida! ¡Que venga y que me corte, que me haga pedazos las
entrañas, que me haga enloquecer, pero que me salve la vida!
¡Quiero curarme, quiero vivir, marchar, huir, mañana, en seguida! ¡El
médico! ¡Socorro! ¡Favor!”. Y las mujeres le sujetaban las manos, la
acariciaban; suplicando, la hacían volver en sí poco a poco, y la
hablaban de Dios y de esperanza. Ella entonces caía en mortal
abatimiento, lloraba, con las manos hundidas entre sus cabellos
grises, gemía como una niña, lanzando lamentos prolongados y
murmurando de vez en cuando: “¡Oh, Génova mía! ¡Mi casa! ¡Todo
aquel mar...! ¡Oh, mi Marcos, mi infeliz Marcos! ¡Dónde estará ahora
la pobre criatura mía!”.
Eran las doce de la noche. Su pobre Marcos, después de haber
pasado muchas horas sobre la orilla de un foso, extenuado,
caminaba entonces a través de vastísima floresta de árboles
gigantescos, monstruos de vegetación, con fustes desmesurados,
semejantes a pilastras de una catedral, que a cierta altura
maravillosa entrecruzaban sus enormes cabelleras plateadas por la
luna. Vagamente, en aquella media obscuridad, veía miles de
troncos de todas formas, derechos, inclinados, retorcidos, cruzados,
en actitudes extrañas de amenaza y de lucha; algunos caídos en
tierra, como torres arruinadas de pronto; todo cubierto de una
vegetación exuberante y confusa que semejaba la furiosa multitud
disputándose palmo a palmo el terreno; otros formando grupos,
verticales y apretados como si fueran haces de lanzas gigantescas
cuyas puntas se escondieran en las nubes: una grandeza soberbia,
un desorden prodigioso de formas colosales, el espectáculo más
majestuosamente terrible que jamás le hubiese ofrecido la
naturaleza vegetal. Por momentos le sobrecogía grande estupor.
Pero pronto su alma volaba hacia su madre. Estaba muerto de
cansancio, con los pies sangrantes solo, en medio de aquel
imponente bosque, donde no veía más que a grandes intervalos
pequeñas viviendas humanas, que colocadas al pie de aquellos
árboles parecían nidos de hormigas, y alguno que otro búfalo
dormido en el camino; estaba agotado, pero no sentía el cansancio;
estaba solo y no tenía miedo. La grandeza del campo engrandecía
su alma; la cercanía de su madre le daba la fuerza y la decisión de
un hombre; el recuerdo del océano, de los abatimientos, de los
dolores que había experimentado y vencido, de las fatigas que
había sufrido, de la férrea voluntad que había desplegado, le hacían
levantar la frente; toda su fuerte y noble sangre genovesa refluía a
su corazón en ardiente oleada de altanería y audacia. Y una cosa
nueva pasaba en él: hasta entonces había llevado en su mente una
imagen de su madre obscurecida y como un poco borrada por los
dos años de alejamiento, y ahora aquella imagen se aclaraba; tenía
delante de sus ojos la cara entera y pura de su madre como hacía
mucho tiempo no la había contemplado; la volvía a ver cercana,
iluminada, como si estuviera hablando; volvía a ver los movimientos
más fugaces de sus ojos y de sus labios, todas sus actitudes, sus
gestos todos, todas las sombras de sus pensamientos; y apenado
por aquellos vivos recuerdos, apretaba el paso, y un nuevo cariño,
una ternura indecible iba creciendo en su corazón, que hacía correr
por sus mejillas lágrimas tranquilas y dulces. Según iba andando en
medio de las tinieblas, le hablaba, le decía las palabras que le
hubiera dicho al oído dentro de poco: “¡Aquí estoy, madre mía; aquí
me tienes; no te dejaré jamás; juntos volveremos a casa, estaré
siempre a tu lado en el vapor, apretado contra ti, y nadie me
separará de ti nunca, nadie, jamás, mientras tengas vida!”. Y no
advertía entretanto que sobre la cima de los árboles gigantescos iba
poco a poco apagándose la argentina luz de la luna, con la blancura
delicada del alba.
A las ocho de aquella mañana, el médico de Tucumán—un joven

argentino—estaba ya al lado de la cama de la enferma,
acompañado de un practicante, intentando por última vez
persuadirla para que se dejase hacer la operación; a su vez el
ingeniero Mequínez volvía a repetir las más calurosas instancias, lo
mismo que su señora. Pero ¡todo era inútil! La mujer, sintiéndose
exhausta de fuerzas, ya no tenía fe en la operación; estaba
certísima, o de morir en el acto, o de no sobrevivir más que algunas
horas, después de sufrir en vano dolores mucho más atroces que
los que debían matarla naturalmente. El médico tenía buen cuidado
de decirle una y otra vez: “¡Pero si la operación es segura y vuestra
salvación cierta, con tal de que tenga algo de valor! Y por otro lado,
si se empeña en resistir, la muerte es segura”. Eran palabras
lanzadas al aire: “No—respondía siempre con su débil voz—;
todavía tengo valor para morir, pero no lo tengo para sufrir
inútilmente. Gracias, señor médico. Así está dispuesto. Déjeme
morir tranquila”. El médico, desanimado, desistió. Nadie pronunció
una palabra más. Entonces la mujer volvió el semblante hacia su
ama y le hizo con voz moribunda sus postreras súplicas. “Mi querida
y buena señora—dijo con gran trabajo sollozando—; usted mandará
los pocos cuartos que tengo y todas mis cosas a mi familia... por
medio del señor cónsul. Yo supongo que todos viven. Mi corazón me
lo predice en estos últimos momentos. Me hará el favor de
escribirles... que siempre he pensado en ellos..., que he trabajado
para ellos..., para mis hijos... y que mi único dolor es no volverlos a
ver más...; pero que he muerto con valor..., resignada...,
bendiciéndoles; y que recomiendo a mi marido... y a mi hijo mayor,
al más pequeño, a mi pobre Marcos... a quien he tenido en mi
corazón hasta el último momento”.Y poseída de gran exaltación
repentina, gritó juntando las manos: “¡Mi Marcos! ¡Mi pobre niño! ¡Mi
vida...!”. Pero, girando los ojos anegados en llanto, vió que su ama
no estaba ya a su lado; habían venido a llamarla furtivamente.
Buscó al señor, también había desaparecido, No quedaban más que
las dos enfermeras y el practicante. En la habitación inmediata se
oía rumor de pasos presuntuoso, murmullo de voces precipitadas y
bajas y de exclamaciones contenidas.
La enferma fijó su vista en la puerta en ademán de esperar. Al cabo

de pocos minutos volvió a presentarse el médico, con semblante
extraño; luego su señora y el amo, también con la fisonomía
visiblemente alterada. Los tres se quedaron mirando con singular
expresión, y cambiaron entre sí algunas palabras en voz baja.
Parecióle oír que el médico decía a la señora: “Es mejor en
seguida”. La enferma no comprendía.
“Josefa—le dijo el ama con voz temblorosa—, tengo que darte una
noticia buena. Prepara tu corazón a recibir una buena noticia”.
La mujer se quedó mirándola con fijeza.
“Una noticia—continuó la señora cada vez más agitada—que te

dará mucha alegría”. La enferma abrió sus ojos desmesuradamente.
“Prepárate—prosiguió su ama—a ver una persona a quien quieres
mucho”.
La mujer levantó la cabeza con ímpetu vigoroso, y empezó a mirar a

la señora y a la puerta con ojos que despedían fulgores.
“Una persona—añadió su ama palideciendo—que acaba de llegar...

inesperadamente”. “¿Quién es?”, gritó con la voz sofocada y
angustiosa como llena de espanto.
Un instante después lanzó un agudísimo grito: de un salto se sentó
sobre la cama y permaneció inmóvil con los ojos desencajados y
con las manos apretadas contra las sienes, como si se tratase de
una aparición sobrehumana. Marcos, lacerado y cubierto de polvo,
estaba de pie en el umbral, detenido por el doctor, que le sujetaba
por un brazo.
La mujer prorrumpió por tres veces: “¡Dios! ¡Dios! ¡Dios mío!”.

Marcos se lanzó hacia su madre, que extendía sus brazos
descarnados, apretándole contra su seno como un tigre, rompiendo
a reír violentamente y mezclándose a su risa profundos sollozos sin
lágrimas, que le hicieron caer rendida y sofocada sobre las
almohadas.
Pronto se rehizo, sin embargo, gritando como una loca, llena de

alegría y besando a su hijo: “¿Cómo estás aquí? ¿Por qué? ¿Eres
tú? ¡Cómo has crecido! ¿Quién te ha traído? ¿Estás solo? ¿No
estás enfermo? ¡Eres tú, Marcos! ¡No es esto un sueño! ¡Dios mío!
¡Háblame!”. Luego, cambiando de tono repentinamente: “¡No! ¡Calla!
¡Espera!”. Y volviéndose hacia el médico: “Pronto, en seguida,
doctor. Quiero curarme. Estoy dispuesta. No pierda un momento.
Llévense a Marcos para que no sufra; Marcos mío, no es nada! Ya
me contarás todo. ¡Dame otro beso! ¡Vete! Heme aquí, doctor”.
Sacaron a Marcos de la habitación. Los amos y criados salieron en

seguida, quedando sólo con la enferma el cirujano y el ayudante,
que cerraron la puerta. El señor Mequínez intentó llevarse a Marcos
a una habitación lejana; fué imposible; parecía que le habían
clavado en el pavimento.
“¿Qué es?—preguntó. ¿Qué tiene mi madre? ¿Qué le están

haciendo?”. Entonces Mequínez, bajito e intentando siempre
llevárselo de allí: “Mira, oye; ahora te diré; tu madre está enferma;
es preciso hacerla una sencilla operación; te lo explicaré todo; ven
conmigo”. “No—respondió el muchacho—; quiero estar aquí.
Explíquemelo aquí”.
El ingeniero amontonaba palabras y más palabras, y tiraba de él
para sacarlo de la habitación; el muchacho comenzaba a
espantarse, temblando de terror. Un grito agudísimo, como el de un
herido de muerte, resonó de repente por toda la casa. El niño
respondió con otro grito horrible y desesperado:
“¡Mi madre ha muerto!”. El médico se presentó en la puerta y dijo:

“Tu madre se ha salvado”. El muchacho le miró un momento,
arrojándose luego a sus pies, sollozando: “¡Gracias, doctor!”. Pero el
médico le hizo levantar, diciéndole: “¡Levántate...! ¡Eres tú, heroico
niño, quien ha salvado a tu madre!”.
VERANO
Miércoles 24.—Marcos el genovés es el penúltimo pequeño héroe
con quien haremos conocimiento por este año; no queda más que
otro para el mes de junio. No restan más que dos exámenes
mensuales, veintiséis días de lección, seis jueves y cinco domingos.
Se percibe ya la atmósfera de fin de año. Los árboles del jardín,
cubiertos de hojas y flores, dan hermosa sombra sobre los aparatos
de gimnasia. Los alumnos van ya todos vestidos de verano. Da
gusto presenciar la salida de las clases. ¡Qué distinto es todo de los
meses pasados! Las cabelleras, que llegaban hasta tocar en los
hombros, han desaparecido: todas las cabezas están rapadas; se
ven cuellos y piernas desnudas; sombreros de paja de todas formas,
con cintas que cuelgan sobre las espaldas; camisas y corbatas de
todos colores; todos los más pequeñitos siempre llevan algo rojo o
azul, bien alguna cinta, un ribete, una borla o aunque sea puramente
un remiendo de color vivo, pegado por la madre, para que haga
bonito a la vista, hasta los más pobres; muchos vienen a la escuela
sin sombrero, como si se hubiesen escapado de casa. Otros llevan
el traje claro de gimnasia. Hay un muchacho de la clase de la
maestra Delcato, que va vestido de encarnado de pies a cabeza,
como un cangrejo cocido. Varios llevan trajes de marinero. Pero el
más hermoso, sin disputa, es el albañilito, que usa un sombrerote de
paja, tan grande, que parece una media vela con su palmatoria, y,
como siempre, no es posible contener la risa al verle poner el hocico
de liebre allí bajo su sombrero. Coreta también ha dejado su gorra
de piel de gato, y lleva una gorrilla de viaje, de seda. Votino tiene un
traje escocés, y, como siempre, muy atildado. Crosi va enseñando el
pecho desnudo. Precusa desaparece bajo los pliegues de una blusa
azul turquí, de maestro herrero. ¿Y Garofi? Ahora que ha tenido que
dejar el capotón bajo el cual escondía su comercio, le quedan bien
al descubierto todos sus bolsillos, repletos de toda clase de
baratijas, y le asoman las puntas de los billetes de sus rifas. Ahora
todos dejan ver bien lo que llevan: abanicos hechos con medio
periódico y pedazos de caña, flechas para disparar contra los
pájaros, hierba y otras cosas que asoman por los bolsillos, y van
cayéndose paso a paso de las chaquetas. Muchos de los chiquillos
traen ramitos de flores para las maestras. También éstas van
vestidas de verano, con colores alegres, excepción hecha de la
monjita que siempre va de negro, y la maestrita de la pluma roja,
que la lleva siempre, y un lazo color de rosa al cuello, enteramente
ajado por las manitas de sus alumnos, que siempre la hacen reír y
correr tras ellos. Es la estación de las cerezas, y de las mariposas,
de las músicas por las calles y de los paseos por el campo; muchos
de cuarto año se escapan ya a bañarse en el Po; todos sueñan con
las vacaciones; cada día salimos de la escuela más impacientes y
contentos que el día anterior. Sólo me da pena el ver a Garrón de
luto, y a mi pobre maestra de primer año, que cada vez está más
consumida, más pálida y tosiendo con más fuerza. ¡Camina ya
enteramente encorvada, y me saluda con una expresión tan triste...!
POESÍA
Viernes 26.—“Comienzas a comprender la poesía de la escuela,
Enrique; pero por ahora no ves la escuela más que por dentro; te
parecerá mucho más hermosa y poética dentro de treinta años,
cuando vengas a acompañar a tus hijos, y entonces la verás por
fuera como yo la veo. Esperando la hora de salida, voy y vuelvo por
las calles silenciosas que hay en derredor del edificio, y acerco mi
oído a las ventanas de la planta baja, cerradas con persianas. En
una ventana oigo la voz de una maestra que dice: ‘¡Ah! ¡Qué rasgo
de t! No está bien, hijo mío. ¿Qué diría de él tu padre...!’. En la
ventana inmediata se oye la gruesa voz de un maestro que dicta con
lentitud: ‘Compró cincuenta metros de tela... a cuatro liras cincuenta
céntimos el metro..., los volvió a vender...’. Más allá la maestrita de
la pluma roja lee en alta voz: ‘Entonces, Pedro Mica, con la mecha
encendida...’. De la clase próxima sale como un gorjeo de cien
pájaros, lo cual quiere decir que el maestro ha salido fuera un
momento. Voy más adelante, y a la vuelta de la esquina oigo que
llora un alumno y la voz de la maestra que reprende, al par que
consuela. Por otras ventanas llegan a mis oídos versos, nombres de
grandes hombres, fragmentos de sentencias que aconsejan la
virtud, el amor a la patria, el valor. Siguen después instantes de
silencio, en los cuales se diría que el edificio estaba vacío; parece
imposible que allí dentro haya setecientos muchachos; de pronto se
oyen estrepitosas risas, provocadas por una broma de algún
maestro de buen humor... La gente que pasa se detiene a escuchar,
y todos vuelven una mirada de simpatía hacia aquel hermoso
edificio que encierra tanta juventud y tantas esperanzas.
“Se oye luego, de improviso, un ruido sordo, un golpear de libros y

de carteles, un roce de pisadas, un zumbido que se propaga de
clase en clase y de lo bajo a lo alto, como al difundirse de improviso
una buena noticia: es el bedel que va a anunciar la hora. A este
murmullo, una multitud de hombres, de mujeres, de muchachos y de
jovenzuelos, se aprieta a uno y otro lado de la salida para esperar a
los hijos, a los hermanos, a los nietecillos; entretanto, de las puertas
de las clases se deslizan en el salón de espera, como a borbotones,
grupos de muchachos pequeños, que van a coger sus capotitos y
sombreros, haciendo con ellos revoltijos en el suelo y brincando
alrededor, hasta que el bedel los vuelve a hacer entrar uno por uno
en clase. Finalmente, salen largas filas marcando el paso. Entonces
comienza de parte de los padres una lluvia de preguntas: ‘¿Has
sabido la lección?’. ‘Cuánto trabajo te han puesto?’. ‘¿Qué tenéis
para mañana?’. ‘¿Cuándo es el examen mensual?’. Y hasta las
pobres madres que no saben leer, abren los cuadernos, miran los
problemas y preguntan los puntos que han tenido. ‘¿Solamente
ocho?’. ‘¿Diez, con sobresaliente?’. ‘¿Nueve de lección?’, y se
inquietan y se alegran, y preguntan a los maestros, y hablan de
programas y de exámenes. ¡Qué hermoso es todo esto, cuán
grande y qué inmensa promesa para el mundo!—Tu padre”.
LA SORDOMUDA
Domingo 28.—No podía concluir mejor el mes de mayo que con la
visita de esta mañana. Oímos un campanillazo, corremos todos.
Oigo a mi padre que dice maravillado: “¿Usted aquí, Jorge?”. Era
Jorge, nuestro jardinero de Chieri, que ahora tiene su familia en
Condove, que acababa de llegar entonces de Génova, donde había
desembarcado el día antes de vuelta de Grecia, después de estar
tres años trabajando en las vías férreas. Traía un gran fardo en sus
brazos. Está un poco envejecido, pero conserva la cara colorada y
jovial de siempre.
Mi padre quería que entrase, pero él se negó, y poniéndose serio,

preguntó: “¿Cómo va mi familia? ¿Cómo está Luisa?”. “Hace pocos
días estaba bien”, respondió mi madre. Jorge dió un gran suspiro.
“¡Oh! ¡Dios sea alabado! ¡No tenía valor para presentarme en el
Colegio de Sordomudos sin noticias de ella. Aquí dejo el saco y voy
a recogerla. ¡Tres años hace que no veo a mi pobre hija! ¡Tres años
que no veo a ninguno de los míos!”. Mi padre me dijo:
“Acompáñale”. “Perdone: una palabra más”, interrumpió el jardinero
desde el descansillo de la escalera. Pero mi padre le dijo: “¿Y los
negocios?”. “Bien—respondió—, gracias a Dios; he traído algunos
cuartos. Pero quería preguntar: ¿cómo va la instrucción de la
mudita? Dígame algo. Cuando la dejé parecía más bien un pobre
animalillo; ¡infeliz criatura! Yo tengo poca fe en estos colegios. ¿Ha
aprendido a hacer los signos? Mi mujer me escribía: ‘Aprende a
hablar; hace progresos’. Pero yo me decía: ‘¿Qué importa que ella
aprenda a hablar si yo no sé hacer los signos? ¿Cómo haremos
para entendernos, pobre chiquitina?’. Eso es más para que se
entiendan entre ellos mismos, un desgraciado con otro desgraciado.
¿Qué tal va, pues? ¿Qué tal va?”. Mi padre le respondió
sonriéndose: “No le digo nada; ya lo verá. Vaya, vaya; no le quitéis
vosotros ni un minuto más”. Salimos; el Instituto está cerca. Por el
camino, andando a paso largo, el jardinero me hablaba y se iba
poniendo cada vez más triste. “¡Ah, pobre Luisa mía! ¡Nacer con
esta desgracia! Decir que jamás la he oído llamarme padre, y que
ella jamás ha oído llamarse hija, y que nunca ha dicho ni oído una
palabra! Y gracias que hemos encontrado un señor caritativo que ha
hecho los gastos del colegio. Pero... antes de los ocho años no ha
podido ir. Tres años hace que no está en casa. Está en los once
ahora. ¿Está crecida, dígame, está crecida? ¿Tiene buen humor?”.
“Ahora verá usted, ahora verá usted”, le respondí apresurando el
paso. “Pero ¿dónde está ese Instituto?—pregunto—. Mi mujer fué
quien la acompañó cuando yo había ya marchado. Me parece que
debe estar hacia este lado”. Precisamente, habíamos llegado.
Entramos en seguida en el locutorio. Vino a nuestro encuentro un
mozo. “Soy el padre de Luisa Vogi—dijo el jardinero—; mi hija, en
seguida, en seguida”. “Están en el recreo—respondió el empleado
—; voy a decírselo a la maestra”. Y se fué.
El jardinero ya no podía ni hablar ni estarse quieto; se ponía a mirar

los cuadros de las paredes, sin ver nada. Se abrió la puerta; entró
una maestra vestida de negro, con una muchacha de la mano.
Padre e hija se miraron un momento, y luego se estrecharon en

interminables abrazos.
La muchacha iba vestida de tela rayada blanca y encarnada con

delantal gris. Está más alta que yo. Lloraba y tenía a su padre
apretado del cuello con ambos brazos.
Su padre se desligó y se puso a mirarla de pies a cabeza, con el

llanto en los ojos y tan agitado como si acabase de dar una gran
carrera, y exclamó: “¡Ah! ¡Cómo ha crecido! ¡Qué hermosa se ha
puesto! ¡Oh, mi querida, mi pobre Luisa! ¡Mi pobre mudita! ¿Es
usted, señora, la maestra? Dígale usted que me haga los signos,
que algo comprenderé, y poco a poco iré aprendiendo. Dígale que
me haga comprender alguna cosa con los gestos”. La maestra
sonrió, y dijo en voz baja a la muchacha: “¿Quién es ese hombre
que ha venido a buscarte?”. Y la muchacha, con una voz gruesa,
extraña, destemplada, como si fuera salvaje que hablase por vez
primera nuestra lengua, pero pronunciando claro y sonriéndose,
respondió: “Es mi padre”. El jardinero dió un paso atrás y comenzó a
gritar como un loco: “¡Habla! ¡Pero es posible! ¡Pero es posible!
¿Habla? Pero, ¿hablas tú, niña mía, hablas? Dime, ¿hablas?”.
Volvió a abrazarla, besándola cien veces en la frente. “Pero ¿no
hablan con los gestos, señora maestra; no hablan con los dedos,
así? Pero ¿qué es esto?”. “No, señor Vogi—respondió la maestra—;
no es con gestos. Ése era el método antiguo. ¡Aquí se enseña por el
método nuevo, por el método oral! ¡Cómo!, ¿no lo sabía?”. “¡Yo no
sabía nada!, respondió el jardinero confuso—. ¡Hace tres años que
estoy fuera! Quizá me lo han escrito y no lo he entendido. Tengo una
cabeza de piedra... ¡Oh, hija mía, tú me comprendes, por
consiguiente! ¿Oyes lo que te digo?”. “No, buen hombre—dijo la
maestra—; la voz no la oye, porque es sorda. Ella comprende por
los movimientos de nuestra boca, cuáles son las palabras que se le
dicen; pero no oye las palabras de usted ni tampoco las que ella le
dice; las pronuncia porque la hemos enseñado, letra por letra, cómo
debe ir disponiendo los labios y cómo debe mover la lengua; qué
esfuerzo debe hacer con el pecho y con la garganta para echar
fuera la voz”. Él jardinero no comprendió, y se estuvo con la boca
abierta. Aún no lo creía. “Dime, Luisa, preguntó a su hija hablándole
al oído—: ¿estás contenta de que tu padre haya vuelto?”.
Levantando la cabeza, se puso a esperar la respuesta.
La muchacha le miró pensativa y no dijo nada.
El padre permaneció turbado.
La maestra se echó a reír. Luego replicó: “Pero, buen hombre, no le

responde porque no ha visto los movimientos de sus labios: ¡si le ha
hablado usted al oído! Repita la pregunta manteniendo usted la cara
delante de la suya!”. El padre mirándola muy fijamente a la cara,

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(eBook PDF) Organizational Behavior 12th Edition by

(eBook PDF) Organizational Behavior 10th Edition by

(eBook PDF) Organizational Behavior 2nd 2.0 by Talya

Motivation and Work Behavior 69

Why Is Communication Important? 113

Decision Making 131

Managing Teams 149

SECTION 5: MANAGING AND LEADING ORGANIZATIONAL PROCESSES 169

The Importance of Innovation 189

Organizational Culture 210

Why do people behave in a certain way in an organizational environment? What

Organizational behavior (OB) is not the study of how organiza-

WHAT IS THE IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR?

2 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 3

BOX 1.1: FAYOL’S 14 PRINCIPLES OF MANAGEMENT

4 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

ORIGINS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

THE HAWTHORNE EFFECT

01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 5

THE HUMAN RELATIONS MOVEMENT

1. Human needs are never completely satisfied.

6 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

Social Need - Need for love, affection, sense of belongingness in one’s

Figure 1.2. Maslow’s Hierarchy of Human Needs

01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 7

Figure 1.3. McGregor’s Theory X and Theory Y Assumptions

8 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

RECENT ADVANCES IN MANAGEMENT SCIENCE

In short, a problem is encountered, it is systematically analyzed, an appropriate mathematical model is devel-

01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 9

THE CONTINGENCY APPROACH

1. perceiving organizational situations, as they actually exist;

THE SYSTEMS APPROACH

10 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT

The environment The organization The environment

• People • Work activities • Finished goods

Figure 1.4. Open System and External Environment

01: INTRODUCTION TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 11

El capataz, o sea el conductor de aquel convoy de carros, le echó

Una cosa, sin embargo, le animó algo desde el principio. Después

¡Pobre Marcos! Si él hubiese podido ver en qué estado se

Un médico afamado de Tucumán había ya venido la semana

Al día siguiente, muy de mañana, entraba Marcos con su saco a la

“¿Me sabrán decir, señores, dónde está la familia Mequínez?” “¿Del

Un grito desesperado de dolor, como de persona herida de repente

El tendero y las mujeres se levantaron; acudieron algunos vecinos.

Marcos se le quedó mirando, con los ojos fuera de las órbitas, y le

Marcos rompió en sollozos convulsivos, entre risa y llanto. Luego,

Viendo que era irrevocable su propósito, no se opusieron más.

A las ocho de aquella mañana, el médico de Tucumán—un joven

La enferma fijó su vista en la puerta en ademán de esperar. Al cabo

La mujer se quedó mirándola con fijeza.

“Una noticia—continuó la señora cada vez más agitada—que te

La mujer levantó la cabeza con ímpetu vigoroso, y empezó a mirar a

“Una persona—añadió su ama palideciendo—que acaba de llegar...

La mujer prorrumpió por tres veces: “¡Dios! ¡Dios! ¡Dios mío!”.