TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH: KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TƯ VẤN GIÁO DỤC VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI ZENLISH

Họ và tên: Vũ Khánh Hà
MSV: 11201243
Lớp: Kinh tế phát triển 62D
Khoa: Kế hoạch và Phát triển
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phí Thị Hồng Linh

Hà Nội, tháng 01 năm 2024

 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Tạo động lực cho người lao
động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish” là kết
quả nghiên cứu của riêng bản thân được hướng dẫn bởi Giảng viên: TS. Phí Thị
Hồng Linh. Số liệu và thông tin do tôi tìm hiểu và thu thập dựa trên số liệu của
Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish và một số tài
liệu khác có ghi rõ nguồn gốc ở tài liệu tham khảo.

Hà Nội, tháng 1 năm 2024

Sinh viên

Vũ Khánh Hà
 LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, tôi trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc
đến giáo viên hướng dẫn TS. Phí Thị Hồng Linh và các thầy giáo, cô giáo trong
Khoa Kế hoạch và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã chỉ dạy cho
tôi kiến thức và tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực tập. Đồng thời,
tôi xin chân thành cảm ơn đến toàn bộ anh chị trong Công Ty TNHH Tư vấn giáo
dục và Xúc tiến thương mại Zenlish đã tạo điều kiện tốt, chỉ bảo để tôi có cơ hội
tìm hiểu công việc. Từ đó, thực hiện được chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Vũ Khánh Hà
 MỤC LỤC
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2

2.1 Mục tiêu tổng quát.....................................................................................2

2.2 Mục tiêu cụ thể..........................................................................................2

3. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................2

3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu....................................................................2

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.........................................................................3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................3

4.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................3

4.2 Phạm vi nghiên cứu...................................................................................3

5. Kết cấu đề tài...................................................................................................4

CHƯƠNG 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÁC TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm có liên quan......................................................................5

1.1.1 Động lực.................................................................................................5

1.1.2 Động lực làm việc...................................................................................6

1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động...................................................7

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động............................7

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động...........8
 1.2.3 Nội hàm tạo động lực làm việc cho người lao động.............................13

1.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp................................................................................................................24

1.3.1 Nhóm tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động.......24

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá các biện pháp tạo động lực cho người lao động.27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp................................................................................................................28

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong................................................28

1.4.2 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.......................................30

1.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài................................................31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÔNG TY TƯ VẤN GIÁO DỤC VÀ XÚC

TIẾN THƯƠNG MẠI ZENLISH 33

2.1 Giới thiệu khái quát chung về công ty công ty Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến

Thương mại Zenlish..........................................................................................33

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty....................................33

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty........................................34

2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty.........................................37

2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty............................................39

2.2. Thực trạng tạo động lực của Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và xúc tiến

thương mại Zenlish...........................................................................................40

 2.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực...........................................................40

2.2.2. Xác định nhu cầu người lao động........................................................41

2.2.3. Kết quả tạo động lực cho người lao động theo các tiêu chí đánh giá. .42

2.2.4. Một số phương pháp tạo động lực đang được áp dụng........................48

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao

động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish....59

2.4.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp.....................................................59

2.4.2. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động.....................................60

2.4.3. Các nhân tố ngoài doanh nghiệp..........................................................62

2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty

TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish.................................63

2.5.1. Ưu điểm...............................................................................................63

2.5.2. Hạn chế................................................................................................64

2.5.3. Nguyên nhân........................................................................................65

 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ Ban Giám đốc

ĐLLV Động lực làm việc

HĐQT Hội đồng quản trị

NLĐ Người lao động

KT – XH Kinh tế - xã hội

NNL Nguồn nhân lực

1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hiện nay của nền kinh tế thị trường, sự tiến bộ trên mọi
mặt của nền kinh tế đặt ra một loạt thách thức quan trọng cho việc quản lý nhân
sự, đặc biệt là trong việc khuyến khích và duy trì sự ổn định trong đội ngũ lao
động, cụ thể hơn là việc giữ chân nhân viên. Đội ngũ nhân sự chất lượng ngày
càng trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng đối với các doanh nghiệp. Trong
giai đoạn mới này, việc tôn trọng nhu cầu của nhân viên đã được xem như một
nguồn tài nguyên quý giá, thậm chí quan trọng hơn cả nguồn lực tài chính của tổ
chức. Có nhiều phương tiện để khuyến khích và giữ chân nhân viên trong môi
trường làm việc, bao gồm mức thu nhập cạnh tranh, cơ hội thăng tiến, sự công
nhận, trách nhiệm, và không kém phần quan trọng là cơ hội học hỏi và phát triển
cá nhân.
Trong lĩnh vực dịch vụ, lợi nhuận của các doanh nghiệp tỉ lệ thuận với
hiệu quả của đội ngũ lao động. Tuy nhiên, năng suất lao động trong các công ty
dịch vụ không phải lúc nào cũng ổn định do ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác
nhau, trong đó có yếu tố chủ chốt là các phương pháp và định hướng sử dụng lao
động mà người lãnh đạo áp dụng cho doanh nghiệp. Để tận dụng tối đa tiềm năng
của nhân viên, người quản lý cần có đủ hiểu biết về nhu cầu, mục tiêu, đam mê
của nhân viên, từ đó tạo động lực thúc đẩy nâng cao năng suất và sự hài lòng
trong công việc. Nhân viên được tạo động lực thường thể hiện sự cần cù và đạt
được hiệu suất công việc cao hơn so với những người thiếu động lực. Vì vậy,
việc tạo ra động lực không chỉ cải thiện hiệu suất công việc mà còn đóng góp
quan trọng vào việc giữ chân nhân viên có chuyên môn và kỹ năng cao.
Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, Công Ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc
Tiến Thương Mại Zenlish đã liên tục tiến hành công việc cải tiến và sáng tạo
trong công tác tạo động lực cho đội ngũ lao động. Công ty đã thực hiện nhiều
điều chỉnh và chính sách mới dựa trên phản hồi và nguyện vọng của nhân viên.
Tuy nhiên, phương pháp tạo động lực vẫn còn một số hạn chế. Tinh thần làm
việc của nhân viên chưa đạt đến mức cao nhất, dẫn đến việc một số người lao
động không thể khai thác hết tiềm năng cá nhân của mình. Sự chênh lệch lớn về
năng suất lao động giữa các nhân viên và tỷ lệ gắn bó thấp với công ty là một

1
thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Dựa trên những vấn đề này, tôi đã
tiến hành nghiên cứu với đề tài "Tạo động lực cho người lao động tại Công Ty
Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish" nhằm đề xuất các giải
pháp và cải thiện hiệu quả của việc tạo động lực trong tổ chức.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công Ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish trong thời gian
qua nhằm rút ra các kết quả, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất được các giải
pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa một số các lý luận từ đó xây dựng khung lý thuyết liên
quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish trong thời
gian qua nhằm tìm ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo
động lực lao động.
- Đề xuất được các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Chuyên đề sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Trong đó, các dữ liệu thứ
cấp được thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu tại bàn, bao gồm:
Các tài liệu liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động tại các
công ty, doanh nghiệp làm cơ sở lý luận được thu thập và tổng hợp từ các nguồn
như sách báo, tạp chí đăng tải trên Internet, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ và các
phương tiện thông tin đại chúng khác.
Các tài liệu văn bản được cung cấp bởi bộ phận nhân sự của công ty được
sử dụng để khái quát về quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao
động của công ty. Chuyên đề sử dụng số liệu do bộ phận nhân sự công ty cung
cấp về:các số liệu liên quan dùng để mô tả về công tác tạo động lực làm việc của

2
đội ngũ nhân viên như lương, thưởng, các chế độ chính sách đãi ngộ đối với nhân
viên, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tình hình nhân sự… để đánh giá thực
trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra xã hội
học. Thu thập thông tin từ người lao động đang làm việc tại Công Ty Tư Vấn
Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish thông qua khảo sát bằng bảng hỏi
online tiến hành từ tháng 2/2024 đến tháng 3/2024. Phát hành 100 phiếu khảo sát
bao gồm cả online và offline dành cho đối tượng là các nhân viên chính thức
thuộc biên chế của công ty, làm việc tại các phòng ban khác nhau.
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp những tài liệu nghiên cứu trước đó liên
quan đến chuyên đề để hình thành khung nghiên cứu về công tác tạo động lực
cho người lao động cũng như nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao
động tại công ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish trong giai
đoạn vừa qua.
Phương pháp thống kê mô tả: Thông qua các số liệu đã thu thập được để
mô tả các nội dung trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Tư
Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish thông qua các biểu đồ, đồ thị
mô tả, các bảng số liệu thống kê.
Phương pháp so sánh: Sau khi đã thu thập và tổng hợp các dữ liệu về nhân
sự, kế hoạch, kết quả hoạt động kinh doanh, ý kiến của nhân viên cũng như thực
trạng thực hiện tạo động lực lao động trong công ty, sau đó tiến hành so sánh các
kết quả với các mốc thời gian khác nhau trong giai đoạn 2020 - 2022, để đưa ra
nhận xét khách quan nhất về kết quả tạo động lực cho người lao động tại công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công Ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
tại Công Ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish dựa trên hai

3
công cụ tạo động lực là công cụ tài chính và công cụ phi tài chính, đánh giá tạo
động lực dựa trên một số tiêu chí như mức độ hài lòng của người lao động, sự
gắn bó, ý thức chấp hành kỷ luật và kết quả thực hiện công việc.
- Phạm vi không gian: Công Ty Tư Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương
Mại Zenlish trụ sở chính tại: Số 9, ngách 25, ngõ 629 Kim Mã, Phường Ngọc
Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.
- Phạm vi thời gian: Hiện trạng tạo động lực cho nguời lao động của Công
ty Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương mại Zenlish được phân tích chủ yếu
trong khoảng thời gian từ năm 2020 - 2023, thực hiện khảo sát năm 2024 và đề
xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, nội dung chuyên đề gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Tư
Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish.
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Tư
Vấn Giáo Dục và Xúc Tiến Thương Mại Zenlish.

4
 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÁC TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm có liên quan
1.1.1 Động lực
Động lực được định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào các lĩnh vực khác
nhau. Theo một số quan điểm nước ngoài thì có những nhận nhận định khác nhau
về vấn đề này.
Theo Bedeian (1993), động lực là “Một sự thôi thúc nội bộ để đáp ứng
nhu cầu không được thỏa mãn và ý chí để đạt được mục tiêu”. Ngoài ra, năm
1994, Higgins đã đưa ra khái niệm “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Từ những quan điểm trên, động lực
được cho là xuất phát từ những yếu tố nội tại bên trong chính bản thân con
người, và sẽ không bị ảnh hưởng hay chịu tác động của các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài.
Bên cạnh đó, theo Greenberg J và Baron (2003), khái niệm về động lực
bao gồm ba phần chính: Phần đầu tiên của nghiên cứu chú trọng vào khám phá
những yếu tố động lực, hay nguồn năng lượng của mỗi cá nhân đằng sau hành
động của họ. Phần thứ hai đi sâu vào phân tích sự lựa chọn và xu hướng của hành
vi của các cá nhân. Phần cuối cùng của nghiên cứu nêu rõ về việc duy trì hành vi,
cụ thể là thời gian mà một người có thể duy trì sự kiên trì và nỗ lực để đạt được
mục tiêu của mình.
George Kohlrieser (2010) đã mô tả động lực như sau: "Động lực là nguồn
sinh lực nội tại thúc đẩy mọi hành động của con người, đưa họ vào các hành vi
có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, trong đó con người tránh
những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những trạng thái cảm xúc tích
cực." Quan điểm này mở rộng quan điểm về động lực so với Bedeian, không
dừng lại ở sự thôi thúc nội bộ mà còn nhấn mạnh vào vai trò của cảm xúc trong
động lực con người.
Từ những nghiên cứu trên,có thể rút ra luận điểm chung nhất của các học
giả về động lực là động lực được gắn liền yếu tố nội tại bên trong con người; là

5
sự tự nguyện để nỗ lực đạt tới mục tiêu của bản thân. Theo tác giả, động lực bao
gồm những nhân tố ảnh hưởng và tác động lên ý chí, tinh thần của con người, từ
đó thúc đẩy con người nỗ lực để đạt được các mục tiêu cá nhân. Mỗi cá nhân
khác nhau sẽ có những mục đích khác nhau, vì thế những động lực của họ cũng
khác nhau và xuất phát từ các yếu tố khác nhau.
1.1.2 Động lực làm việc
Động lực làm việc hay động lực lao động trong tiếng Anh là "Employee
motivation". Trên thực tế, có rất nhiều cuộc nghiên cứu về hành vi của người lao
động, và động lực làm việc là một đề tài xuất hiện một cách thường xuyên. Trong
mỗi bài nghiên cứu thì động lực làm việc lại được định nghĩa theo một cách tiếp
cận khác nhau.
Maier & Lawler (1973) cho rằng “Động lực làm việc là sự khát khao và tự
nguyện làm việc của mỗi cá nhân”. Còn đối với nhà nghiên cứu Kreitner (1995)
(Kreitner, 1995) (Kreitner and Kinicki, 2009) cho rằng “Động lực làm việc là
một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định”. Hai
cách tiếp cận trên tiếp cận động lực làm việc dưới góc độ động lực và mục tiêu cá
nhân nhưng chưa có mối liên hệ nào với mục tiêu của tổ chức.
Theo Howard Senter (1989), “Động lực làm việc là sự khao khát tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các
mục tiêu của tổ chức”. Cách tiếp cận này đã rộng hơn so với hai cách tiếp cận
trên, có sự liên hệ đến mục tiêu của tổ chức.
Ở Việt Nam, động lực làm việc cũng được tiếp cận dưới nhiều góc độ, cụ
thể như: Theo Nguyễn Tuấn Sơn – Trường học viện Nông nghiệp Việt Nam
(2010) có viết: “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao
động để nỗ lực hướng tới mục tiêu của mỗi tổ chức, đơn vị. Là những nhân tố
bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất và hiệu quả cao”.
Kết lại, có rất nhiều góc nhìn để định nghĩa động lực làm việc. Tuy nhiên,
với góc độ nội dung, có thể tổng kết một số đặc điểm của động lực làm việc. Vì
vậy, trong chuyên đề này, tác giả quyết định tiếp cận khái niệm động lực làm
việc như sau: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của từng cá nhân

6
nhằm phát huy mọi khả năng của mình để đạt được những mục tiêu đã đề ra của
cá nhân và tổ chức”
1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục tiêu và trách nhiệm của một tổ chức là tạo động lực cho nhân viên, vì
mỗi tổ chức đều khao khát nhận được sự cống hiến của nhân viên thông qua việc
áp dụng kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm của họ để đóng góp vào sự phát triển
của tổ chức. Về phía nhân viên, họ mong nhận được những lợi ích vật chất và
tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong công việc (Dana, 2020). Mục đích của
việc tạo động lực làm việc là đóng góp cho sự nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Các biện pháp tạo động lực làm việc có thể tăng khả năng làm việc
của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc của họ, hướng tới sứ
mệnh hoàn thành tốt nhất công việc được giao, góp phần hiện thực hóa các mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Dana, 2020).
Ngoài ra, theo Phạm Thúy Hương - Phạm Thị Bích Ngọc (2019) có viết:
“Tạo động lực làm việc là tạo ra hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc”. Hiểu một cách đơn giản rằng, tạo động lực làm việc là xây
dựng nên một hệ thống các biện pháp, phương thức quản lý và chính sách tác
động tới trực tiếp người lao động, nhờ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao
động, làm cho họ cảm thấy hài lòng hơn hơn với công việc mà họ đang đảm
nhiệm, với công ty và đặc biệt là sẽ luôn cố gắng để cống hiến nhiều hơn cho tổ
chức, doanh nghiệp. Tạo động lực chính là hướng người lao động nỗ lực cao nhất
để chạm tới mục tiêu chung đã đề ra.
Có thể nhận thấy rằng, có nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức và doanh nghiệp, phụ thuộc vào
các phương pháp tiếp cận từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các định
nghĩa đều nhấn mạnh các yếu tố chung và cơ bản, từ đó ta có thể hiểu được.
“Tạo động lực lao động là quá trình sử dụng tổng hợp các biện pháp và cách
ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện

7
của người lao động cố gắng phấn đấu, nâng cao hiệu suất làm việc để đạt được
các mục tiêu của tổ chức…”.
Quá trình tạo động lực lao động liên quan đến nhiều yếu tố quan trọng như
sự hấp dẫn trong công việc, kết quả thực hiện công việc, tiền lương, tiền thưởng,
điều kiện làm việc, mối quan hệ và nhiều yếu tố khác. Khi nhân viên có những
trải nghiệm tích cực từ các yếu tố này, họ sẽ cảm thấy hăng hái, phấn khởi và làm
việc tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Sự hấp dẫn trong công việc là một yếu tố
quan trọng để tạo động lực. Khi công việc thú vị, thử thách và mang lại cảm giác
thành tựu, nhân viên sẽ có động lực tự nhiên để đạt hiệu suất cao và phát triển
bản thân. Khi nhân viên có được sự hấp dẫn trong công việc, kết quả thực hiện
công việc, tiền lương và tiền thưởng hợp lý, điều kiện làm việc tốt và mối quan
hệ tích cực, họ sẽ có động lực cao và làm việc tích cực để đạt được những lợi ích
đó.
Tạo động lực lao động trong tổ chức đồng nghĩa với việc đảm bảo lợi ích
hai chiều trong việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ
chức. Đối với người lao động, điều này giúp họ có động lực để thực hiện công
việc tốt hơn và tìm thấy cơ hội để đáp ứng nhu cầu cá nhân, đồng thời phát triển
bản thân. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động giúp đảm bảo người lao
động hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, tạo sự gắn bó lâu dài với tổ
chức và tăng cường sự tận dụng lao động, từ đó nâng cao năng suất lao động.
1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Nhằm tạo động lực cho người lao động và người quản lý, các nhà nghiên
cứu đã tiến hành nghiên cứu các phương pháp tiếp cận để tác động vào các yếu tố
tạo động lực của người lao động. Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo
động lực.
1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã đóng góp một phần
quan trọng vào lý thuyết quản lý kinh doanh thông qua việc nghiên cứu và phát
triển tháp nhu cầu Maslow (1943). Trong các tác phẩm "Động lực và Tính cách"
(1954) và "Hướng tới Tâm lý của Bản thể" (1962), Maslow đã đưa ra quan điểm
rằng mỗi người đều có nhiều nhu cầu khác nhau mà cần được đáp ứng. Ông đã

8
phân loại hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu cơ
bản thấp nhất đến nhu cầu cao nhất, bao gồm:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.

Nguồn: Abraham Maslow

Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã đóng góp quan trọng
vào lý thuyết quản lý kinh doanh thông qua công trình nghiên cứu đáng chú ý của
ông về Tháp nhu cầu Maslow (1943). Trong các tác phẩm "Động lực và Tính
cách" (1954) và "Hướng tới Tâm lý của Bản thể" (1962), Maslow đã phát biểu
rằng mỗi cá nhân mang trong mình nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn.
Ông đã phân loại hệ thống nhu cầu thành năm nhóm khác nhau, sắp xếp theo thứ
tự từ nhu cầu cơ bản nhất đến nhu cầu cao nhất.
Nhóm thứ nhất là nhu cầu sinh lý hoặc nhu cầu sinh học, bao gồm những
nhu cầu cần thiết để duy trì sự tồn tại của con người như thức ăn, nước uống,
quần áo và nhà cửa. Trong bối cảnh lao động, nhu cầu này liên quan đến mong
muốn nhận được mức lương đủ để đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt và đảm bảo

9
cuộc sống cho người lao động và gia đình. Khi những nhu cầu này chưa được
đáp ứng đầy đủ để duy trì cuộc sống, các nhu cầu khác của con người sẽ không
thể tiến triển thêm.
Nhóm thứ hai là nhu cầu an toàn, bao gồm nhu cầu ổn định, an toàn và
được bảo vệ khỏi nguy hiểm. Trong môi trường lao động, nhu cầu này gồm việc
có một công việc ổn định và lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, chăm sóc sức
khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
Nhóm thứ ba là nhu cầu xã hội, bao gồm nhu cầu giao tiếp và tạo quan hệ
với người khác. Trong môi trường lao động, người lao động mong muốn tham
gia vào các hoạt động giao lưu, các chuyến du lịch.
Nhóm thứ tư là nhu cầu được tôn trọng, bao gồm mong muốn được đánh
giá cao và công nhận về thành tựu, tài năng và năng lực cá nhân. Trong môi
trường lao động, điều này có thể được thể hiện thông qua việc thăng tiến, nhận
được các phần thưởng có giá trị, và nhận được sự công nhận về đóng góp của họ
đối với tổ chức.
Nhóm thứ năm là nhu cầu tự hoàn thiện, đây là nhu cầu cao nhất và bao
gồm mong muốn tự phát triển, tự khẳng định và tiến bộ bản thân. Đây là nhu cầu
liên quan đến sự trưởng thành và phát triển cá nhân, cũng như mong muốn đạt
được những thành tựu mới.
Abraham Maslow đã khẳng định rằng mỗi cá nhân mang trong mình một
hệ thống nhu cầu độc đáo và các nhu cầu này được thỏa mãn thông qua các
phương tiện và cách tiếp cận khác nhau. Nguyên tắc cơ bản là con người cần đạt
được thỏa mãn ở những nhu cầu cấp thấp hơn trước khi có thể tiến tới thỏa mãn
những nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên, không phải lúc nào con người cũng tuân
theo thứ tự này, mà có thể có cùng một lúc nhiều nhu cầu khác nhau. Điều này
chỉ ra hạn chế của lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu, không phải lúc nào con
người cũng tuân theo thứ tự nhu cầu thấp hơn trước khi nảy sinh nhu cầu cao
hơn.
1.2.2.2 Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm
1959, ông đã công bố mô hình thuyết 2 nhân tố, theo Herzberg, có 2 nhóm nhân

10
tố có thể tác động lớn tới việc duy trì và phát triển động lực cho người lao động
mà bất kỳ doanh nghiệp hay công ty nào cũng có thể điều chỉnh phù hợp, bao
gồm:
Bảng 1.1. Cấu trúc học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

(Từ bên ngoài hoặc bối cảnh công (Có sẵn hoặc do nội dung công việc)
việc)

Lương Bản thân công việc

Sự quản lý Sự công nhận
Địa vị Thăng tiến nghề nghiệp
An ninh Mở rộng công việc
Điều kiện làm việc Sự thể hiện bản thân
Chính sách tổ chức
Quan hệ giữa các cá nhân

Nguồn: Hersey P. & Blanchard, K. H. in Nnamdi H. S., O.J. Offiong & Tonwe
D.A. Eminent Administrative and Management Thinkers.
Các yếu tố duy trì được xác định bởi Herzberg bao gồm quản lý, quan hệ
giữa cá nhân, điều kiện làm việc vật chất, mức lương, chính sách và quy trình
hành chính, các hoạt động thực tế, phúc lợi và an toàn lao động. Mặc dù nhóm
yếu tố này không có tác động quá lớn đến nâng cao năng suất lao động của nhân
viên, tuy nhiên, nếu các tổ chức và doanh nghiệp không đáp ứng đầy đủ và kịp
thời, có thể dẫn đến sự suy giảm động lực làm việc và làm giảm hiệu quả công
việc của nhân viên. Theo Scott (1975), điều này không chỉ là một giả định vô lý,
bởi vì nhu cầu duy trì không ngừng tăng lên và không bao giờ được thỏa mãn
hoàn toàn trong thời gian dài.
Nhóm thứ hai trong việc đánh giá yếu tố động viên có thể được hiểu đơn
giản là nhóm các yếu tố có khả năng tạo ra thái độ tích cực, sự hài lòng và gia
tăng động lực lao động trong nhân viên. Các yếu tố động viên bao gồm thành tích
cá nhân, sự công nhận của công ty hoặc tổ chức đối với thành tích của nhân viên,

11
các cơ hội thăng tiến và phát triển trong công việc, cũng như trách nhiệm đối với
nhiệm vụ công việc. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến động lực lao động
của nhân viên và góp phần nâng cao hiệu quả trong công việc.
Học thuyết Herzberg đã phân tích một chuỗi yếu tố có tác động đến động
lực và sự thỏa mãn của nhân viên lao động, đồng thời đóng vai trò quan trọng
trong việc xác định và tái thiết kế công việc nhằm tạo động lực cho nhân viên
trong nhiều tổ chức khác nhau.
1.2.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng, được phát triển bởi J. Stacy Adams vào những năm
1963, là một trong những học thuyết nổi tiếng. Học thuyết này nhằm cung cấp
cho người đọc cái nhìn và đánh giá về quan điểm của nhân viên đối với công ty
và công việc của họ. Theo John Stacey Adams, con người luôn khao khát được
đối xử công bằng, đặc biệt là trong môi trường làm việc. Người lao động có xu
hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh đóng góp và nỗ lực của họ đối
với tổ chức so với những phúc lợi, đãi ngộ (bao gồm lương, thưởng và các phúc
lợi khác) mà họ nhận được, cũng như so sánh tỷ lệ này với những người lao động
khác trong công ty. Hành vi của họ sẽ thay đổi tùy thuộc vào cách họ nhận thức
về mức độ công bằng đó.
Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

Nếu nhân viên nhận thấy rằng các phúc lợi mà họ nhận được phản ánh
chính xác mức độ cống hiến của họ đối với công ty và tương đương với những
người khác có đóng góp tương tự, họ sẽ có cảm giác được đối xử công bằng. Tuy
nhiên, nếu nhân viên cảm thấy rằng các phúc lợi không đáp ứng đúng mức công
sức và đóng góp của họ, họ sẽ trở nên không hài lòng và hiệu suất công việc sẽ
giảm đi. Trong trường hợp quyền lợi và phúc lợi vượt quá kỳ vọng, nhân viên có
xu hướng làm việc chăm chỉ hơn trong một khoảng thời gian ngắn, nhưng trong
dài hạn, động lực làm việc sẽ giảm đi.
Vì vậy, để tạo ra động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên và duy trì một
môi trường công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống

12
đánh giá công việc hiệu quả, với các tiêu chí đánh giá công khai, minh bạch.
Điều này giúp phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của từng cá
nhân trong tổ chức hoặc doanh nghiệp. Đồng thời, cần tránh tình trạng phân biệt
đối xử dựa trên các tiêu chí không hợp lý như giới tính, tuổi tác, dân tộc hay tôn
giáo trong môi trường làm việc.
1.2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra năm 1964 là một cơ sở lý thuyết rất quan trọng trong
lý thuyết tạo động cơ làm việc trong doanh nghiệp, sau này được bổ sung và sửa
đổi bởi các nhà nghiên cứu khác, tiêu biểu bao gồm Porter và Lawler năm 1968.
Khác với Maslow hay Herzberg, Victor Vroom không tập trung nhiều vào nghiên
cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Động lực làm việc = Sự kỳ vọng x Lợi ích x Giá trị.
Trong đó:
- Sự kỳ vọng cho thấy khả năng của nhân viên trong việc xác định mối
quan hệ giữa nỗ lực làm việc và kết quả đạt được. Theo Vroom, nếu sự liên kết
này được hiểu rõ và nhận thức sâu sắc bởi nhân viên, nó sẽ tạo điều kiện thuận
lợi để tạo ra động lực tích cực trong công việc.
- Lợi ích thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được từ quá trình làm
việc của nhân viên với đãi ngộ mà họ nhận được. Để có động lực làm việc tích
cực, cần đảm bảo rằng thành quả của nhân viên được đền đáp một cách thỏa
đáng.
- Giá trị ở đây một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa mức độ đãi ngộ mà
nhân viên được hưởng và những kỳ vọng mong đợi của họ. Khi mức đãi ngộ đáp
ứng kỳ vọng mong đợi của nhân viên, điều này cũng đồng nghĩa với việc tạo ra
động lực làm việc tích cực. Tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra nếu tất cả các mối
quan hệ trước đó đã được đảm bảo và đáp ứng đúng yêu cầu.
Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, động lực làm việc hăng say chỉ được
tạo ra khi tất cả các mối liên hệ liên quan được nhân viên nhận thức và tin tưởng

13
là hoàn toàn chặt chẽ. Điều này có nghĩa là bất kỳ sự vi phạm nào đối với các
mối liên hệ này đều có thể gây mất đi động lực làm việc của nhân viên.
1.2.3 Nội hàm tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.3.1 Mục tiêu tạo động lực cho người lao động
Mục tiêu của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên không thể tách rời
khỏi mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức. Để đạt được mục tiêu phát triển
tổng thể, cần xác định những mục tiêu cụ thể trong việc tạo động lực cho nhân
viên. Để đạt được điều này, cần áp dụng các biện pháp chính sách để tận dụng
hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo rằng
nguồn nhân lực trong tổ chức được sử dụng một cách hiệu quả nhất và khai thác
tối đa khả năng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu cốt lõi của việc tạo động lực làm việc là nâng cao chất lượng và
năng suất lao động. Các chính sách tạo động lực được thiết kế để đáp ứng nhu
cầu về ý chí, tinh thần và vật chất của nhân viên, nhằm khuyến khích họ tham gia
công việc một cách chủ động, có tinh thần trách nhiệm, nỗ lực và sáng tạo.
Tóm lại, việc tạo động lực cho nhân viên đòi hỏi sự kết hợp giữa việc hiểu
và đáp ứng nhu cầu của họ cũng như xây dựng một môi trường làm việc tích cực
và hỗ trợ. Chỉ khi những yếu tố này được kết hợp một cách hợp lý, một tổ chức
mới thực sự có thể đạt được hiệu suất làm việc cao nhất từ nhân viên của mình.
Kết quả của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong một công ty hoặc
doanh nghiệp có thể được phản ánh qua một số yếu tố, bao gồm:
a. Mức độ hoàn thành công việc
Một trong những yếu tố quan trọng trong tiêu chí đánh giá là mức độ hoàn
thành công việc theo kế hoạch. Chất lượng công việc thường được đánh giá dựa
trên việc đo lường đạt được các mục tiêu và tiêu chí hiệu suất cụ thể. Trong
nghiên cứu "Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực" của Bùi Cẩm Nhung (2019), đã
được đề cập đến hai phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên, đó là KPI và OKR. Sử dụng cả hai phương pháp này, các doanh nghiệp có
thể đánh giá một cách khách quan nhất về kết quả công việc của nhân viên.

14
 Thiết lập và đo lường KPI phụ thuộc vào cách mà từng tổ chức đặt mục
tiêu về hiệu suất. Tuy nhiên, theo D’oloh (2013), việc quản trị KPI cần tuân thủ
các nguyên tắc sau:

- Mục tiêu của nhân viên phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
- Mục tiêu được hình thành từ mục đích chung và kết thúc với mục tiêu
riêng;
- Mục tiêu kinh doanh được phát triển với sự kết hợp giữa ban quản lý và
nhân viên;
- Chương trình động viên và khuyến khích bằng vật chất phải dựa trên
các mục tiêu đã được xác định của nhân viên.
Cả hai phương pháp KPI và OKR đều mang lại khả năng đo lường chính
xác và nhận biết mức độ đóng góp của nhân viên vào mục tiêu tổng thể của tổ
chức. Sự áp dụng chính xác và hiệu quả của cả hai phương pháp này giúp xây
dựng một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn bó.
Đánh giá động lực làm việc của nhân viên dựa vào kết quả thực hiện công
việc là một phương pháp quan trọng để hiểu rõ sự gắn bó và năng suất của họ
trong môi trường làm việc. Khi nhân viên đạt được hoặc vượt qua mục tiêu, kết
quả được đặt ra cho thấy động lực làm việc của họ đang cao.
b. Mức độ gắn bó của người lao động
Nhằm đạt được sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp luôn khát khao
có một đội ngũ lao động nòng cốt mang tính bền vững, những nhân viên đã gắn
bó lâu dài với tổ chức, tạo dựng và đóng góp tích cực vào sự phát triển doanh
nghiệp, và hiểu rõ các mục tiêu của công ty. Sự ghi nhận tương xứng với nỗ lực
đóng góp của nhân viên cùng với cảm hứng và đam mê trong công việc đóng một
vai trò quan trọng. Những yếu tố này thúc đẩy sự tương tác lâu dài giữa nhân
viên và tổ chức. Vì vậy, mức độ gắn bó của nhân viên là một yếu tố quan trọng
trong việc đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động.
Các nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn cao không bao giờ
chấp nhận ở lại một công ty nếu không có cơ hội phát triển trong công việc. Sự
nhàm chán đối với công việc sẽ tạo ra rào cản đáng kể đối với sự phát triển bền

15
vững của doanh nghiệp. Mức độ gắn bó của nhân viên có thể được đánh giá dựa
trên một số tiêu chí, bao gồm bình quân số năm làm việc trong công ty, tỷ lệ nghỉ
việc trong năm đầu tiên, hoặc thông qua kết quả khảo sát về các lý do nghỉ việc.
Với cách tiếp cận này, các doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ gắn bó
của nhân viên và hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức. Điều
này cung cấp thông tin quan trọng để định hình các chiến lược giữ chân nhân
viên và xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích sự đóng góp
và phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
c. Mức độ gia tăng năng suất lao động
Mức độ gia tăng năng suất lao động là một chỉ số phản ánh sự tăng cường
hiệu quả và hiệu suất công việc của người lao động sau khi đã được tạo động lực
lao động. Tác động của việc tạo động lực có thể ảnh hưởng đến mức độ gia tăng
năng suất lao động theo các cách sau đây:
- Tăng cường hiệu suất làm việc: Khi người lao động được tạo động lực,
họ thường làm việc với hiệu suất cao hơn. Sự tập trung và nỗ lực của họ tăng lên,
và họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng với chất lượng cao
hơn. Kết quả là, mức độ gia tăng năng suất lao động sẽ tăng lên.
- Gắn kết với mục tiêu: Tạo động lực lao động giúp người lao động kết
nối mục tiêu cá nhân của họ với công việc hàng ngày. Họ nhận ra ý nghĩa và giá
trị của công việc và cảm thấy động lực để hoàn thành nhiệm vụ. Điều này dẫn
đến mức độ gia tăng năng suất lao động tăng.
- Kích thích sáng tạo và đổi mới: Động lực lao động có thể kích thích sự
sáng tạo và đổi mới của người lao động. Họ có xu hướng đưa ra các ý tưởng mới,
tìm kiếm cách cải thiện quy trình làm việc và tìm ra giải pháp sáng tạo cho các
vấn đề. Điều này có thể dẫn đến mức độ gia tăng năng suất lao động cao hơn, bởi
vì công việc được thực hiện một cách hiệu quả và tạo ra giá trị mới.
- Tăng sự hài lòng và cam kết: Tạo động lực lao động có thể tạo ra sự hài
lòng và cam kết của người lao động đối với công việc. Khi họ cảm thấy hài lòng
với thành tựu và nhận được sự công nhận cho công việc của mình, họ sẽ có động
lực và cam kết cao hơn để tiếp tục làm việc chất lượng. Kết quả là, mức độ gia
tăng năng suất lao động sẽ tăng lên.

16
 d. Tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật
Ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động xuất phát từ các quy định và
chế tài của tổ chức, công ty hoặc doanh nghiệp. Để duy trì hoạt động bền vững,
các tổ chức cần thiết lập các nguyên tắc, quy định và biện pháp xử lý riêng. Điều
này được coi là một công cụ để người lao động tuân thủ theo một khung hành vi
mà tổ chức đã thiết lập sẵn, đồng thời hạn chế hành vi mà người lao động phải
tuân thủ trong quá trình làm việc tại tổ chức đó.
Thái độ của người lao động phụ thuộc vào việc họ tự nguyện tuân thủ các
quy định và quy tắc làm việc của công ty. Thái độ này có thể có nhiều nguyên
nhân, trong đó động lực làm việc đóng vai trò quan trọng. Nếu công ty có chính
sách tốt, khuyến khích động lực làm việc của nhân viên tăng cao, họ sẽ tự ý thức
tuân thủ các quy định cơ bản và hơn nữa, sẽ đóng góp ý kiến, sáng tạo tích cực
và hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Ngược lại, nếu động lực làm việc của
người lao động không đủ lớn và gặp phải nhiều khó khăn, không hài lòng liên
quan đến công việc và tổ chức, họ sẽ phản kháng, không tuân thủ đúng các quy
định và luật lệ đã được đề ra. Vấn đề này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh và gắn bó lâu dài giữa người lao động và công ty sẽ bị ảnh hưởng.
1.2.3.2 Nội dung tạo động lực
Vai trò cực kỳ quan trọng của người lao động trong hoạt động của các tổ
chức và doanh nghiệp là không thể chối cãi, và không kém phần quan trọng,
động lực làm việc cũng đóng vai trò to lớn. Khi công ty lắng nghe và thấu hiểu ý
kiến của nhân viên và đáp ứng đúng nhu cầu của họ, sự nhiệt tình trong công việc
sẽ được kích thích. Đồng thời, thông tin này cũng là cơ sở để tìm ra các giải pháp
và phương pháp tạo ra các động lực phù hợp, từ đó mang lại sự hài lòng cho nhân
viên.
Để đạt hiệu quả cao trong việc tạo động lực, một phương pháp quan trọng
là xác định các nhu cầu quan trọng nhất của người lao động trong doanh nghiệp.
Sau đó, các nhu cầu này có thể được phân loại thành các nhóm đối tượng, bao
gồm nhóm quản lý và nhóm lao động trực tiếp. Dựa trên việc phân loại này, một
kế hoạch tạo động lực có thể được thiết lập để ưu tiên thỏa mãn các nhu cầu cấp
thiết nhất hoặc xác định thứ tự ưu tiên để đáp ứng các nhu cầu. Do đó, để giữ

17
chân nhân tài và tận dụng tối đa năng lực của họ, nhà quản lý cần nhận biết và
hiểu rõ các nhu cầu chính của nhân viên trong từng thời điểm cụ thể. Dựa trên
điều này, họ có thể thiết kế các chính sách đãi ngộ và biện pháp kích thích phù
hợp để đảm bảo lợi ích cả cho tổ chức và nhân viên. Theo lý thuyết tháp nhu cầu
Maslow, nhu cầu của nhân viên có thể được phân loại thành năm nhu cầu chính:
Bảng 1.2. Cấu trúc của tháp nhu cầu Maslow

Các cấp Các nhân tố chung Các nhân tố của tổ chức tương ứng với

nhu cầu tương ứng với từng từng cấp độ nhu cầu

cấp độ nhu cầu

5. Thể Sự phát triển: Công việc thách thức; Những cơ hội sáng tạo;

hiện bản Sự thăng tiến trong tổ chức

Thành tích
thân
Sự thăng tiến

4. Được Sự công nhận; Địa vị; Chức danh công việc; Việc được tăng lương;

kính Lòng tự trọng; Lòng Sự công nhận; Tính chất công việc; Trách

trọng tự tôn nhiệm; Các tương tác với quản lý và đồng

nghiệp.

3. Xã hội Tình đồng đội; Tình Chất lượng quản lý; Nhóm làm việc tương

cảm; Tình bạn thích: Mối quan hệ bạn bè chuyên nghiệp

2. Đảm An toàn bảo mật; Sự tăng lương chung; An toàn trong công

bảo an Năng lực; Sự ổn định việc, phúc lợi phụ: Các điều kiện đảm bảo an

toàn toàn lao động

18
1. Sinh lý Không khí; Thực Lương cơ bản; Nhiệt độ nơi làm việc; Cơ sở

phẩm; Nơi ở; Quần vật chất căng tin; Các điều kiện làm việc.

áo; Tình dục

Nguồn: Peter Blunt trong Offiong O. J. (2009) Abraham Maslow, Eminent

Administrative and Management Thinkers.
- Nhóm nhu cầu sinh lý trong môi trường làm việc bao gồm các nhu cầu
cơ bản và vật chất mà nhân viên cần phải được đáp ứng để duy trì sức khỏe và
cảm thấy thoải mái trong công việc. Các nhu cầu sinh lý này thường là những
yếu tố cơ bản nhất và quan trọng nhất trong việc đảm bảo sự hài lòng và hiệu
suất làm việc của nhân viên, bao gồm một số khía cạnh như: lương cơ bản, cơ sở
vật chất nơi làm việc, các điều kiện làm việc, các nhu cầu về dinh dưỡng và nước
uống, nhu cầu về vệ sinh cá nhân…
- Nhóm nhu cầu đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc bao gồm các
yêu cầu và mong muốn của nhân viên liên quan đến việc bảo vệ sức khỏe và sự
an toàn của họ trong quá trình làm việc. Đây là một phần quan trọng của một môi
trường làm việc tích cực và sản xuất, và việc đáp ứng những nhu cầu này không
chỉ là trách nhiệm pháp lý mà còn là cách tốt nhất để đảm bảo hiệu quả và sự hài
lòng của nhân viên. Dưới đây là một số nhu cầu cơ bản trong nhóm này: an toàn
trong cơ chế tăng lương, các điều kiện đảm bảo an toàn lao động, an toàn công
nghệ thông tin, an toàn tinh thần…
- Nhóm nhu cầu xã hội trong môi trường làm việc là một phần quan
trọng trong việc đảm bảo sự hài lòng và cam kết của nhân viên, đồng thời tạo ra
một môi trường làm việc tích cực và sản xuất. Những nhu cầu này thường liên
quan đến mối quan hệ xã hội, tương tác và cảm giác thuộc về một cộng đồng
trong nơi làm việc. Dưới đây là một số nhu cầu xã hội cơ bản trong môi trường
làm việc: Chất lượng quản lý; Nhóm làm việc tương thích: Mối quan hệ bạn bè
chuyên nghiệp…
- Nhóm nhu cầu được kính trọng trong môi trường làm việc là một phần
quan trọng của việc tạo ra một văn hóa làm việc tích cực và hỗ trợ. Những nhu
cầu này thường liên quan đến việc đảm bảo rằng mọi người được đối xử công
19
bằng, tôn trọng và đánh giá cao về giá trị và đóng góp của họ trong tổ chức. Dưới
đây là một số nhu cầu được kính trọng quan trọng trong môi trường làm việc:
Chức danh công việc; Việc được tăng lương; Sự công nhận; Tính chất công việc;
Trách nhiệm; Các tương tác với quản lý và đồng nghiệp…
- Nhóm nhu cầu được thể hiện bản thân trong môi trường làm việc đóng
vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ.
Những nhu cầu này thường liên quan đến việc nhân viên cảm thấy họ có thể thể
hiện bản thân, phát triển và trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình trong
công việc hàng ngày. Dưới đây là một số nhu cầu cơ bản trong nhóm này: công
việc thách thức; những cơ hội sáng tạo; sự thăng tiến trong tổ chức…
Khi các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, mức độ hài lòng của họ
đối với tổ chức và công việc sẽ tăng lên. Sự thấu hiểu về nhu cầu của nhân viên
là một yếu tố quan trọng giúp tổ chức thiết kế chính sách phù hợp, điều này khiến
nhân viên cảm thấy được quan tâm và đồng hành, từ đó họ sẽ cống hiến và nỗ lực
nhiều hơn trong công việc. Điều này giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu và
kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn một cách hiệu quả.
Để có thể xác định nhu cầu của người lao động một cách hiệu quả và
chính xác, các công ty, doanh nghiệp cần đáp ứng một số yêu cầu quan trọng,
bao gồm:
- Phân tích cá nhân: Điều này bao gồm việc tìm hiểu về kỹ năng, kiến
thức, kinh nghiệm, sở thích và giá trị cá nhân của mỗi người. Phân tích cá nhân
giúp xác định các mục tiêu cá nhân và yêu cầu công việc cụ thể.
- Giao tiếp và lắng nghe: Để xác định nhu cầu của người lao động, việc
thiết lập một quá trình giao tiếp mở là một trong những yếu tố quan trọng. Người
quản lý hoặc nhà tuyển dụng cần lắng nghe chân thành và tạo điều kiện để người
lao động có thể chia sẻ ý kiến, mong muốn và mục tiêu của họ. Lắng nghe tốt
giúp xác định nhu cầu một cách chính xác và đáp ứng được mong muốn của
người lao động một cách hiệu quả hơn.
- Nghiên cứu thị trường lao động: Để hiểu rõ về nhu cầu của người lao
động, các công ty, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường lao động. Điều này
bao gồm việc tìm hiểu về xu hướng, yêu cầu kỹ thuật, cơ hội việc làm và các yếu

20
tố khác liên quan đến ngành và vị trí công việc cụ thể. Nghiên cứu thị trường lao
động giúp xác định nhu cầu của người lao động theo các tiêu chuẩn và yêu cầu
thị trường hiện tại.
Tổng quát, việc xác định nhu cầu của người lao động yêu cầu sự phân
tích cá nhân, giao tiếp tốt, nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó, việc xác định nhu
cầu của người lao động là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự linh hoạt. Nhu cầu
có thể thay đổi theo thời gian và tình huống, do đó, công ty và doanh nghiệp cần
duy trì sự tương tác và đồng hành với người lao động để đảm bảo rằng nhu cầu
của họ được đáp ứng và hỗ trợ trong quá trình làm việc.
1.2.3.2 . Các biện pháp tạo động lực
a. Biện pháp tài chính

● Tiền lương

Theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật lao động Việt Nam số
45/2019/QH14, khái niệm "tiền lương" được định nghĩa là số tiền mà người sử
dụng lao động phải trả cho người lao động theo thỏa thuận nhằm thực hiện công
việc, gồm có lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản
bổ sung khác (nếu có). Trong đó, mức lương theo công việc hoặc chức danh phải
cao hơn mức lương tối thiểu vùng.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong
công việc. Ngược lại, nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của
từng cá nhân lao động, người lao động có thể mất động lực làm việc. Tiền lương
chính là một động lực quan trọng để kích thích người lao động làm việc và tăng
năng suất lao động. Đối với nhân viên, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó
đủ để đáp ứng nhu cầu về vật chất và tạo ra sự an tâm về thu nhập. Trong việc
chi trả tiền lương, cần tuân thủ các quy định trong pháp luật.
Ngoài ra, tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín và địa vị của người lao
động. Vì vậy, tiền lương có tác động khuyến khích người lao động lựa chọn làm
việc, và ngược lại, nếu tiền lương không phù hợp, nó sẽ gây cản trở người lao
động làm việc công việc. Tiền lương luôn là tiêu chí hàng đầu của đa số người

21
lao động. Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một cách thức kinh
tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt.
Hiện nay, trong lĩnh vực trả lương, các tổ chức và doanh nghiệp sử dụng
một số hình thức khác nhau như sau:
- Trả lương theo thời gian: Đây là hình thức trả lương dựa trên khoảng
thời gian làm việc thực tế của người lao động. Mức lương được xác định dựa trên
trình độ lao động và ngành nghề của họ. Người lao động sẽ nhận được mức
lương tương ứng với số giờ làm việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Hình thức này trả lương cho người lao động
dựa trên chất lượng đầu ra và số lượng công việc hoàn thành thực tế. Cách thức
trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện trực tiếp hoặc gián tiếp, tùy thuộc
vào từng điều kiện và tình hình cụ thể. Ngoài ra, có thể áp dụng các cơ chế
thưởng hoặc phạt theo sản phẩm, hoặc trả lương theo mức độ lũy tiến của sản
phẩm.
Trả lương khoán: Hình thức này liên quan đến việc định mức trước một
khối lượng công việc cụ thể. Tổ chức sẽ trả lương cho người lao động dựa trên
chất lượng và hiệu quả của công việc sau khi hoàn thành. Thường áp dụng cho
các công việc có thời gian hoàn thành xác định trước.
Để tiền lương có thể trở thành một công cụ tạo động lực lao động hiệu
quả, việc trả lương của doanh nghiệp cần tuân thủ một số yêu cầu quan trọng như
sau:
- Mức lương phải cao hơn mức lương tối thiểu quy định bởi pháp luật và
đảm bảo đủ để đáp ứng mức sống trung bình của người lao động. Điều này đảm
bảo rằng người lao động không gặp khó khăn về kinh tế.
- Tiền lương phải được xác định dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã
được mô tả trong các tài liệu công việc. Điều này giúp người lao động nhận biết
rõ ràng rằng để nhận được mức lương cao hơn, họ phải hoàn thành những nhiệm
vụ nào và đạt được chất lượng công việc như thế nào.
- Tiền lương cần dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động. Nó phải phản ánh đúng mức đóng góp của người lao động.

22
 - Quá trình trả lương cần được thực hiện một cách rõ ràng, công khai và
minh bạch. Nếu không, có thể tạo ra sự bất bình trong tổ chức giữa người lao
động và người sử dụng lao động, hoặc giữa người lao động với nhau. Điều này
có thể gây ra những tác động không mong muốn đến môi trường làm việc và sự
hài lòng của người lao động.
- Người lao động cảm thấy hài lòng với mức lương hiện tại.

● Tiền thưởng

Theo Bộ Luật lao động số 45/2019/QH14, “Thưởng là số tiền hoặc tài sản
hoặc bằng các hình thức khác mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao
động căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc của
người lao động.”
Theo Lê Thanh Tuấn (2012), “Thưởng là hình thức khuyến khích người
lao động, họ sẽ nhận được khoản thù lao tương xứng với những công sức, cố
gắng mà họ đã bỏ ra. Người lao động sẽ siêng năng làm việc hơn, gắn bó với tổ
chức hơn nếu được hưởng mức thù lao tương xứng, công bằng.”
Tiền thưởng được xem như một khoản tiền bổ sung được trả thêm vào
lương và tiền công thông thường, nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Trong
nghiên cứu này, chúng tôi xem xét việc sử dụng tiền thưởng như một công cụ
khuyến khích vật chất hiệu quả đối với nhân viên, với mục tiêu tác động đến
động lực làm việc, năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiền thưởng không chỉ đáp ứng một phần nhu cầu vật chất, mà còn phản
ánh việc công nhận năng lực và đánh giá đóng góp của người lao động đối với tổ
chức. Khi tiền thưởng được trao đúng thời điểm và công bằng, nó có thể tạo ra
động lực mạnh mẽ cho người lao động. Để đạt được hiệu quả sử dụng tốt nhất,
tiền thưởng cần tuân thủ một số yêu cầu sau:
- Tiền thưởng phải dựa trên thành tích cá nhân và phải được thực hiện
một cách công bằng và hợp lý. Khi nhân viên nhận thấy rằng tiền thưởng được
trao dựa trên thành tích cá nhân, họ cảm thấy công bằng vì đó là kết quả xứng
đáng với những nỗ lực mà họ đã đưa ra. Điều này góp phần tạo ra sự hài lòng và
hạnh phúc với công việc.

23
 - Tiền thưởng cần mang ý nghĩa nhất định trong việc tiêu dùng hoặc nói
cách khác, với mức thưởng đó, người lao động có thể thực hiện những hoạt động
có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày. Điều này giúp tăng thêm giá trị của tiền
thưởng và động lực cho người lao động.
- Tiền thưởng cần tuân thủ các tiêu chuẩn nhất định, điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể để đảm bảo tính công bằng và
minh bạch trong việc trao thưởng. Các tiêu chuẩn này có thể bao gồm tiêu chí
đánh giá hiệu suất, tiêu chí xác định thành tích và quy trình đánh giá công bằng.
- Người lao động cảm thấy hài lòng với mức thưởng tương ứng.
a. Công cụ kích thích phi tài chính

● Phúc lợi

Phúc lợi là dạng đãi ngộ được cung cấp cho nhân viên dưới dạng hỗ trợ
cho cuộc sống. Điều này không bao gồm lương, tiền công hoặc thưởng. Phúc lợi
cho nhân viên có thể được chia thành hai loại chính: các quyền lợi bắt buộc theo
quy định của pháp luật (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) và các quyền
lợi khác mà doanh nghiệp tự quyết định, dựa trên khả năng và chiến lược của
mình (như chính sách phúc lợi, chương trình thời gian linh hoạt, dịch vụ ăn uống
và chỗ ở...). Mục tiêu của việc cung cấp các quyền lợi này là kích thích sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức và thu hút những người lao động có năng lực cao.
Theo Nguyễn Đức Kha (2021) đã chia phúc lợi thành 2 loại khác nhau đó
là: (i) phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật và (ii) phúc lợi do tổ chức tự
nguyện áp dụng. Cụ thể, phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu theo
yêu cầu của pháp luật mà các tổ chức phải cung cấp. Ở nước ta, phúc lợi bắt buộc
bao gồm: 5 chế độ BHXH cho người lao động, trợ cấp tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí và tử tuất.
Ngược lại, phúc lợi tự nguyện là phúc lợi đưa ra tùy vào sự quan tâm của mỗi
người lao động cũng như khả năng kinh tế của mỗi tổ chức. Có thể kể đến như:
bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe hay bảo hiểm mất khả năng lao động....
Yêu cầu đối với phúc lợi cần phải được thiết kế sao cho đáp ứng được nhu
cầu và mong muốn của người lao động, từ đó tạo ra động lực và sự cam kết cao

24
hơn trong công việc. Do đó, công ty cần phải xây dựng và quản lý các chương
trình phúc lợi và các dịch vụ một cách tốt và hợp lý thông qua việc đảm bảo các
yêu cầu sau:
- Đa dạng và linh hoạt: Phúc lợi nên được thiết kế để phản ánh sự đa
dạng trong nhu cầu của người lao động. Các gói phúc lợi linh hoạt cho phép nhân
viên lựa chọn các phúc lợi phù hợp với tình hình cá nhân của họ, từ đó tạo ra sự
hài lòng và động lực.
- Thúc đẩy sự hài lòng và đánh giá cao: Phúc lợi cần được thiết kế để
thúc đẩy sự hài lòng và đánh giá cao từ phía nhân viên. Điều này có thể bao gồm
việc lắng nghe ý kiến của họ và điều chỉnh các chương trình phúc lợi theo phản
hồi, cũng như cung cấp các dịch vụ hỗ trợ để giải quyết các vấn đề cá nhân của
họ.
- Người lao động cảm thấy hài lòng với chế độ phúc lợi của công ty

● Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng và trực tiếp ảnh
hưởng đến tinh thần và hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên. Một môi trường
làm việc thuận lợi tạo sự hiệu quả cho nhân viên, giúp họ khai thác và phát triển
tối đa tiềm năng cá nhân. Trái lại, môi trường làm việc không tốt có thể gây ra
tâm trạng không ổn định, căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, dẫn đến sự
không hài lòng và giảm động lực trong công việc. Việc xây dựng một môi trường
làm việc phù hợp cũng được xem là yếu tố quan trọng giúp nhân viên khai thác
và phát triển tối đa khả năng cá nhân, mang lại lợi ích cho cả bản thân và tổ chức.
Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp có thể tăng cường
năng suất làm việc của nhân viên, tạo cảm giác năng động và tự tin hơn trong
công việc hàng ngày. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ thúc đẩy sự đoàn kết
và hỗ trợ đồng nghiệp, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tràn đầy sức sống và
sự hòa hợp cho cả bộ phận và tổ chức.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần
phải cải thiện điều kiện và môi trường làm việc bằng các cách thức sau:

25
 - Cung cấp cho người lao động điều kiện làm việc với đầy đủ các công
cụ, dụng cụ, thiết bị máy móc phục vụ cho công việc đồng thời không ngừng
nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị
kỹ thuật mới cho quá trình lao động.
- Vị trí, nơi làm việc, văn phòng làm việc được thiết kế và bố trí một
cách khoa học đầy đủ ánh sáng, thông thoáng, chống tiếng ồn, nhằm tạo điều
kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc để duy trì trạng thái làm việc
tốt nhất.
- Có chế độ làm việc, giờ giấc, ca kíp được bố trí một cách khoa học, hợp
lý, đảm bảo đủ thời gian nghỉ ngơi để người lao động được phục hồi sức khỏe.
- Người lao động cảm thấy hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc
của công ty.

● Công tác đào tạo, trao cơ hội thăng tiến

Sự đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài đã trở thành một yếu tố cốt lõi
quyết định sự thành công và bền vững của các tổ chức trong thời đại hội nhập
hiện nay. Đối với nhân viên, việc tham gia vào các hoạt động đào tạo giúp họ
nâng cao kiến thức, kỹ năng và sẵn sàng đối mặt với những thách thức và biến
đổi trong môi trường làm việc. Đào tạo không chỉ cung cấp cho họ những kỹ
năng chuyên môn mà còn phản ánh cam kết của tổ chức đối với sự phát triển cá
nhân của nhân viên. Điều này tạo động lực cho nhân viên và cung cấp cơ hội
thăng tiến, giúp họ cảm thấy được đánh giá và tôn trọng.
Vì vậy, tổ chức cần thiết lập một môi trường đào tạo và phát triển có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đồng thời đảm
bảo rằng chương trình đào tạo này phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức.
Ngoài ra, không chỉ quan trọng việc cung cấp đào tạo, mà còn quan trọng việc sử
dụng và tận dụng những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên đã học được sau quá
trình đào tạo.
Đối với người lao động, việc có cơ hội thăng tiến là một biểu hiện của sự
tin tưởng và quan tâm từ lãnh đạo, đây là một trong những biện pháp tạo động
lực làm việc cho người lao động. Dựa trên sự đóng góp, thành tích, kết quả thực

26
hiện công việc và năng lực của người lao động, nhà quản lý cần xem xét và đánh
giá một cách nghiêm túc, công bằng và công khai trong tập thể người lao động
trước khi tiến hành bổ nhiệm.

Để công tác đào tạo, trao cơ hội thăng tiến thực sự trở thành công cụ hiệu
quả để tạo động lực cho người lao động, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Mục tiêu, nhu cầu đào tạo rõ ràng, cụ thể, đáp ứng nhu cầu của công
việc của doanh nghiệp.
- Xác định đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu, mục tiêu đào tạo.
- Chương trình, phương pháp đào tạo khoa học, đầy đủ, nội dung được
cập nhật liên tục, đáp ứng xu hướng thay đổi về kỹ thuật, công nghệ mới.
- Đảm bảo việc đánh giá kết quả sau đào tạo là công bằng, công khai,
minh bạch, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát
triển bản thân, tạo động lực để họ phấn đấu.
- Người lao động cảm thấy hài lòng với công tác đào tạo, trao cơ hội
thăng tiến của công ty.

● Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Theo Phạm Thúy Hương và Vũ Thị Mai (2011): “Đánh giá thực hiện công
việc thường được hiểu là sự đo lường một cách có hệ thống, chính xác và công
khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra”. Có thể hiểu
rằng, đánh giá thực hiện công việc nên chia ra và áp dụng với hai đối tượng khác
nhau để khách quan nhất đó là người lao động và người quản lý.
Việc đánh giá hiệu suất công việc đóng một vai trò quan trọng trong quản
lý nhân sự của mọi tổ chức. Mục tiêu của quá trình này là nâng cao hiệu suất làm
việc của nhân viên và hỗ trợ quản lý trong việc đưa ra quyết định về nhân sự
chính xác, công bằng, bao gồm cả việc đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và
kỷ luật. Đánh giá hiệu suất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động
lực lao động. Khi hệ thống đánh giá hiệu suất công việc được thiết lập rõ ràng,
chính xác và công bằng, và quá trình đánh giá được thực hiện một cách khách

27
quan và minh bạch, kết quả của quá trình này sẽ phản ánh chính xác, tạo động
lực cho nhân viên để làm việc tốt hơn.
Mục tiêu chính của việc đánh giá hiệu suất công việc là cải thiện quá trình
thực hiện công việc của người lao động và hỗ trợ lãnh đạo trong việc đưa ra
quyết định nhân sự một cách hợp lý và phù hợp, bao gồm cả chế độ khen thưởng
kỷ luật, chế độ đào tạo và sắp xếp sử dụng nhân lực một cách hiệu quả. Việc
đánh giá công việc mang ý nghĩa quan trọng trong tổ chức vì nó có tác động trực
tiếp đến người lao động và phục vụ nhiều mục tiêu quản lý của tổ chức. Biện
pháp hiệu quả nhất để tạo động lực làm việc cho người lao động là quản lý đánh
giá một cách công bằng và khách quan.
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả cần phải
đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện
công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được
nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực
hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá
với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai
bên.
- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo
lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những
người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá
giữa hai nhóm này là khác nhau.
- Tính tin cậy: thể hiện sự nhất quán của đánh giá, các thông tin đánh giá
có độ sai số thấp nhất.
- Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt
của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, đồng thời là sự ủng hộ của người lao
động.
- Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh
giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ
giải thích cho người lao động.

28
 - Tính thỏa mãn: người lao động cảm thấy hài lòng với hệ thống và công
tác đánh giá kết quả công việc của công ty.
1.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1 Mức độ hoàn thành công việc
Doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao
động thông qua một số tiêu chí như: Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc, chất
lượng công việc, thời gian và hiệu quả công việc.
Công thức tính mức độ hoàn thành mục tiêu công việc:
Số lượng mục tiêu đạt được
Mục tiêu đạt được ( % )= ∗100
Tổng số lượng công việc
Hoặc nếu tính theo hình thức KPI, sẽ có công thức như sau:
Giá trị thực hiệncủa KPI
Mức độ hoàn thành công việc ( % )= ∗100
Mục tiêu KPI
Ý nghĩa: Đo lường mức độ đạt được mục tiêu của người lao động so với
các mục tiêu cụ thể mà họ đặt ra cho công việc của mình. Giúp xác định khả
năng thực hiện công việc theo kế hoạch.
1.3.2 Mức độ gắn bó của người lao động
Mức độ gắn bó của người lao động có thể đánh giá dựa trên một số tiêu
chí như: trung bình số năm làm việc, đánh giá dựa trên tỷ lệ nghỉ việc trong năm
đầu tiên tham gia vào tổ chức, hoặc có thể nhờ vào kết quả khảo sát các lý do
nghỉ việc.
Công thức tính tỷ lệ bỏ việc trong năm đầu tiên tham gia vào tổ chức:
l1= L’/L
l1: Tỷ lệ bỏ việc trong năm đầu tiên tham gia vào tổ chức
L’: Số lao động bỏ việc trong 1 năm
L: Số lao động được tuyển trong năm đó.
1.3.3 Năng suất lao động
Khi được tạo động lực lao động tốt, người lao động nói chung và bộ phận
lao động gián tiếp nói riêng sẽ có chủ động hơn với mọi hoạt động của tổ chức,
từ đó góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Để đánh giá
hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức có thể thông qua các hoạt động

29
đánh giá thực hiện công việc, sử dụng các chỉ tiêu định lượng như: năng suất lao
động bình quân, tỷ lệ công việc hoàn thành đúng thời hạn... Tổ chức cũng có thể
sử dụng chỉ tiêu năng suất lao động bình quân tính theo giá trị để đánh giá năng
suất, chất lượng, hiệu quả công việc:
Tổng doanh thu
Năng suất lao động bình quân=
Tổng số lao động

(Đơn vị tính: đồng/người)

1.3.4 Tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật

Ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động bắt nguồn từ các quy định và
chế tài được áp dụng bởi công ty hoặc tổ chức, điều này đặc biệt quan trọng để
duy trì hoạt động bền vững của doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp hay tổ chức đều
cần có nội quy, nguyên tắc và các biện pháp xử lý riêng để đảm bảo sự tuân thủ.
Các quy định và chế tài này đóng vai trò như một khung hành vi mà người lao
động cần tuân theo khi làm việc trong tổ chức.
Thái độ của người lao động sẽ phụ thuộc vào việc họ có ý thức và tự
nguyện tuân thủ các quy định và nội quy của công ty hay không. Thái độ này có
thể có nhiều nguồn gốc khác nhau, trong đó mức độ động lực lao động (ĐLLV)
đóng vai trò quan trọng. Nếu công ty có chính sách tốt để tăng cường ĐLLV của
nhân viên, họ sẽ tự ý thức trong việc tuân thủ các quy định cơ bản và hơn thế
nữa, người lao động sẽ tích cực đóng góp ý kiến, sáng tạo và hoàn thành công
việc của mình một cách tốt nhất. Ngược lại, nếu mức độ động lực lao động của
người lao động không đạt mức đủ, gặp phải nhiều khó khăn, không hài lòng liên
quan đến công việc và tổ chức, họ có thể phản kháng và không tuân thủ đúng các
quy định và luật lệ đã được thiết lập. Vấn đề này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp và đồng thời làm giảm mức độ gắn bó lâu dài
giữa người lao động và công ty.
Ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động có thể được đánh giá như
sau:
Số lao động bị kỷ luật
Tỷ lệ lao động bị kỉ luật ( % )= ∗100
Tổng số lao động

30
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực lao động trong một tổ
chức rất đa dạng và phức tạp.
Thứ nhất, mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty định hình hướng
đi cho việc xây dựng các chính sách quản trị nhân lực và tạo động lực cụ thể.
Mục tiêu chung của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho
nhân viên bằng cách giúp họ thấy được mục tiêu cá nhân của mình phù hợp với
mục tiêu tổng thể của công ty. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
không chỉ định hình hướng đi và mục tiêu của tổ chức mà còn có ảnh hưởng lớn
đến động lực làm việc của nhân viên bằng cách cung cấp hướng dẫn, tạo ra ý
nghĩa công việc, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo ra cơ hội mới.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác
định các chuẩn mực và giá trị mà nhân viên cần phải tuân thủ. Văn hóa tổ chức
thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ
trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có
ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các
chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức hay doanh nghiệp đều phát triển một văn hóa
doanh nghiệp riêng, trong đó các hành vi ứng xử đều có chuẩn mực chung để
tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên bằng cách định hình giá trị, môi trường làm việc, khả
năng phát triển và thăng tiến, cũng như cách giao tiếp và phản hồi trong tổ chức.
Sự thích nghi và chấp nhận của người lao động đối với văn hóa này là yếu tố
quan trọng để tạo ra động lực làm việc.
Thứ ba, tình hình tài chính của doanh nghiệp là một cái nhìn tổng quan về
tình trạng tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể. Nó bao gồm các
yếu tố và thông tin liên quan đến tài sản, nợ, vốn chủ sở hữu, doanh thu, lợi
nhuận và dòng tiền của doanh nghiệp. Tình hình tài chính của doanh nghiệp
thường được minh họa thông qua các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán,
báo cáo lợi nhuận và lỗ, và báo cáo dòng tiền. Đó là một nhân tố đóng vai trò

31
then chốt trong việc đưa ra chính sách tạo động lao động. Nó không chỉ quyết
định về các biện pháp tài chính giành cho người lao động như lương, thưởng, phụ
cấp mà còn ảnh hưởng đến khả năng tổ chức các biện pháp tạo động lực khác
như khen ngợi, du lịch, vui chơi và các hoạt động văn hóa thể dục thể thao.
Thứ tư, quan điểm chỉ đạo của nhà lãnh đạo sẽ là nhân tố chính quyết định
trực tiếp tới chính sách tạo động lực của Công ty. Dưới góc độ của chủ sở hữu
của tổ chức, quan điểm của họ đặt ra ảnh hưởng quyết định đối với quản lý và
điều hành, đặc biệt trong việc xây dựng chính sách tạo động lực lao động. Một
lãnh đạo có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ biết cách phối hợp hiệu quả với các lao
động khác nhau, với tâm lý và định hướng từng người khác nhau. Trái lại, nếu
người đứng đầu mà không có kinh nghiệm đương nhiên sẽ làm mất lòng tin từ
phía người lao động và tạo nên một tâm lý chán chường, không phục, không
muốn làm việc dưới sự chỉ dẫn của họ. Do đó, chính sách này cần phản ánh đúng
các quan điểm đúng đắn và phù hợp của họ về vấn đề tạo động lực lao động.
Thứ năm, phong cách lãnh đạo hay nói cách khác là cách làm việc của các
nhà lãnh đạo, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Có ba
loại phong cách lãnh đạo chính là độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do, mỗi
loại đều có ảnh hưởng khác nhau đến tâm lý và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng sâu rộng đến động lực làm việc của nhân viên
bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tràn đầy năng lượng,
khuyến khích sự phát triển và sáng tạo, cũng như hỗ trợ và đồng cảm với nhân
viên.
Thứ sáu, cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là cách mà các hoạt động và
trách nhiệm được tổ chức, phân chia và quản lý trong tổ chức. Nó bao gồm cả
cấu trúc tổ chức cũng như các quy trình, quyền lực, và mối quan hệ giữa các bộ
phận, đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức định hình cách mà
thông tin và quyền lực được truyền đạt, quyết định được đưa ra và làm việc được
thực hiện trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của tổ chức cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo điều kiện cho nhân viên cam kết và chủ động trong công
việc. Một cơ cấu tổ chức hợp lý và rõ ràng giúp thực hiện nhiệm vụ một cách

32
hiệu quả, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và đóng góp vào sự thành công
của tổ chức.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hệ thống nhu cầu cá nhân của mỗi người tham
gia tổ chức đều bao gồm nhu cầu vật chất và tinh thần. Việc thỏa mãn nhu cầu
kinh tế thường đi kèm với thỏa mãn nhu cầu tinh thần, giúp tăng cường động lực
làm việc. Ví dụ, khi người lao động nhận được thu nhập phản ánh đúng đóng góp
của họ, họ tỏ ra hăng say, nhiệt tình và duy trì sự cam kết với tổ chức, ngược lại,
khi không đạt được động lực, họ có thể có xu hướng rời bỏ tổ chức. Để thỏa mãn
nhu cầu của người lao động, tổ chức cần hiểu rõ mong muốn của họ đối với công
việc.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là đích mà mỗi cá nhân hướng đến,
xác định hành động để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu cá nhân cũng là nguồn
động lực để cá nhân nỗ lực theo đuổi mục tiêu cá nhân và đồng thời góp phần
vào mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý
cần kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, giúp người lao động thấy rõ
sự liên kết giữa hai mục tiêu này.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khả năng và kinh nghiệm làm việc
của người lao động phản ánh cả yếu tố bẩm sinh và sự tích lũy kinh nghiệm thực
tế. Đối với người lao động, có khả năng và kinh nghiệm cao mang lại sự tự tin
trong công việc và mong muốn được công nhận và đánh giá. Do đó, việc quản lý
cần phải phân công công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của họ để tối
ưu hóa động lực lao động.
Đặc điểm cá nhân người lao động: Đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi
tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều ảnh hưởng đến cách người lao động làm việc.
Quan tâm và hiểu rõ những đặc điểm này giúp quản lý xây dựng chính sách quản
lý phù hợp, tận dụng thế mạnh của từng cá nhân và tạo động lực lao động hiệu
quả.
Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động ảnh hưởng
đến nhu cầu của họ trong công việc. Đối với những người có thu nhập thấp, mức
lương cao thường được xem là mục tiêu quan trọng nhất, trong khi những người

33
giàu có có thể ưu tiên các yếu tố khác như cơ hội phát triển nghề nghiệp. Hiểu rõ
về mức sống này giúp quản lý thiết kế các chính sách động lực lao động phù hợp
với nhu cầu đặc biệt của từng đối tượng nhân viên.
1.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng
xử về trách nhiệm xã hội của Công ty.
Những quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền
lương tối thiểu... và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao
động đều ảnh hưởng trực tiếp tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp
cho lao động trong từng doanh nghiệp. Luật pháp kiểm soát các hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm
trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ. Các bộ quy
tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000... cũng có tác động to
lớn đến công tác tạo động lực của tổ chức và doanh nghiệp.
Điều kiện kinh thế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương
Những yếu tố kinh tế như thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa
phương… các yếu tố bất ổn chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng đến động lực
lao động của người lao động. Như khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của
người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động
phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm. Hơn nữa, để người lao động có thể tin
tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức cần phải đưa ra chính sách bảo đảm thu
nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo
động lực lao động. Nếu thị trường lao động đang trong tình trạng dư thừa lao
động thì sẽ dẫn đến những hệ quả như mức lương cơ bản của thị trường lao động
đó giảm xuống, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và gắn bó của người
lao động đối với công việc họ đang làm. Bên cạnh đó, tình trạng này còn ảnh
hưởng đến sự yên tâm khi người lao động trong thị trường này có nguy cơ mất
việc cao hơn. Để giảm thiểu tác động tiêu cực này của thị trường lao động, công
ty phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp.

34
 Vị thế của ngành
Vị thế ngành có tác động rất quan trọng tới công tác tạo động lực của
người lao động tại bất kỳ công ty nào đó. Đối với những ngành có vị thế cao thì
bản thân người lao động làm việc trong ngành đó cũng cảm thấy tự hào về bản
thân họ và công việc mà họ đang làm, thậm chí được làm việc trong ngành đó
còn là niềm mơ ước đối với một bộ phân người lao động. Tuy nhiên, không vì
thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó không quan tâm đến việc xây dựng
một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm
được vị thế cao trên thị trường, người lao động cũng thường lấy đó làm cơ sở để
đánh giá liệu công ty có xứng đáng để cống hiến hay không. Việc đặt ra các
chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp người lao động cảm thấy bản thân cũng như
công sức bỏ ra được ghi nhận một cách xứng đáng, điều đó góp phần gia tăng
động lực và năng suất lao động của người lao động. Để cạnh tranh với các đối
thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động
của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao
động của đơn vị mình và của tổ chức khác.

35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÔNG TY TƯ VẤN GIÁO DỤC VÀ XÚC
TIẾN THƯƠNG MẠI ZENLISH

2.1 Giới thiệu khái quát chung về công ty công ty Tư vấn Giáo dục và Xúc
tiến Thương mại Zenlish
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giáo dục và xúc tiến
thương mại Zenlish
Tên quốc tế: ZENLISH EDUCATIONAL CONSULTING AND TRADE
PROMOTION LIMITED COMPANY
Tên viết tắt: ZENLISH CO.LTD
Mã số thuế: 0106770802 (Chi cục Thuế Quận Ba Đình cấp ngày
06/02/2015)
Điện thoại: 0988 202 904
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên
ngoài NN
Trụ sở chính: Số 9, ngách 25, ngõ 629 Kim Mã, Phường Ngọc Khánh,
Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.
Hệ thống 4 cơ sở khác tại: Hai Bà Trưng, Hà Đông, Tây Sơn, Nam Từ
Liêm
Vốn đăng ký điều lệ: 10.000.000.000 đồng
Công ty TNHH tư vấn giáo dục và xúc tiến thương mại Zenlish được
thành lập vào ngày 04/05/2014 với đội ngũ lãnh đạo có thâm niên trong ngành.
Đến nay đã hoạt động được gần 10 năm, Zenlish tự hào khi đào tạo được hơn
23.000 học viên tại 5 cơ sở Kim Mã, Hai Bà Trưng, Hà Đông, Tây Sơn và Nam
Từ Liêm.
Hoạt động trong lĩnh vực đào tạo TOEIC gần 10 năm qua, Zenlish đã gây
dựng được sự tin tưởng và sự uy tín trong thị trường cung cấp dịch vụ giáo dục.
Zenlish được biết đến là trung tâm uy tín, cam kết về chất lượng và là lựa chọn

36
hàng đầu của sinh viên các trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội khi theo
học TOEIC 4 kỹ năng.
Tuy nhiên, do sự bùng phát của đại dịch Covid-19 vào cuối năm 2019,
hoạt động kinh doanh của đa số các doanh nghiệp trong nước và quốc tế đều bị
trì trệ. Trong bối cảnh đó, chính phủ buộc phải đưa ra các chỉ thị giãn cách xã hội
nhằm phòng, chống dịch, khiến cho tình hình kinh doanh của các công ty càng
thêm khó khăn. Zenlish cũng không ngoại lệ khi học viên không thể đến và tham
gia các lớp học trực tiếp khiến cho tình hình doanh thu của công ty không mấy
khả quan. Tuy nhiên, công ty đã nhanh chóng triển khai phương pháp học trực
tuyến kết hợp các công cụ hỗ trợ giáo dục nên cũng đã phần nào giúp duy trì
doanh nghiệp qua khoảng thời gian khó khăn.
Cho đến thời điểm hiện tại, năm 2024, nền kinh tế toàn cầu đã thoát khỏi
ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và đang chuyển dần sang pha hồi phục của chu
kì kinh tế. Còn tại công ty Zenlish, nhờ vào sự hồi phục của nền kinh tế mà tình
hình kinh doanh của công ty cũng đang có dấu hiệu tăng trưởng, có sự kỳ vọng
kết quả kinh doanh bứt phá đến con số chục tỷ đồng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, cho đến nay, Zenlish đã có
hơn 250 nhân viên bao gồm tất cả các vị trí từ ban quản trị đến nhân viên được
bố trí ở các chi nhánh của công ty. Trụ sở chính ở Kim Mã là nơi hoạt động chủ
yếu của Tổng giám đốc cùng phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng
marketing, phòng nhân sự/đào tạo, phòng vận hành và phòng phát triển sản
phậm. Dưới dây là sơ đồ về bộ máy tổ chức của công ty.

37
 Hình 2.1: Tổ chức bộ máy Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến
thương mại Zenlish

Giám đốc
Điều hành

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

nhân sự/ kinh Marketing phát triển
kế toán đào tạo doanh vận hành sản phẩm

Nguồn: Phòng nhân sự/đào tạo

Zenlish lựa chọn tổ chức bộ máy công ty theo loại hình cơ cấu chức năng.
Việc phân chia các phòng ra từng loại chức năng đặc thù đã giúp Zenlish tận
dụng tối đa thế mạnh nguồn lực của từng phòng, cũng như tránh được sự quá tải
công việc, chồng chéo công việc, khiến cho tổ chức bộ máy trở nên chuyên
nghiệp, nâng cao chuyên môn của từng nhân viên trong mỗi đơn vị. Không chỉ
thực hiện tốt công việc của cá nhân từng phòng ban, các phòng ban trong công ty
còn chịu trách nghiệm theo dõi, giảm sát hoạt động của nhau một cách minh
bạch, tạo ra một môi trường làm việc công bằng, văn minh, hiệu quả. Chính việc
lựa chọn hình thức tổ chức bộ máy, cũng như tạo ra một môi trường làm việc
chuyên nghiệp đã Zenlish đưa ra những sản phẩm chất lượng, tác động trực tiếp
tới chất lượng sản phẩm, gây dựng được niềm tin tới nhà đầu tư, đối tác và mọi
khách hàng của Zenlish.
Các vị trí của công ty đảm nhiệm các chức năng riêng biệt, cụ thể như sau:
Tổng giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách
nhiệm trước pháp luật hiện hành, thực hiện điều hành, quyết định tất cả các công
việc kinh doanh hằng ngày của Công ty, cũng là một trong những người thành

38
lập nên Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish (Trung
tâm Anh ngữ Zenlish).
Phòng Kinh doanh: Thiết lập mục tiêu kinh doanh, nghiên cứu và xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, theo dõi và
thực hiện các kế hoạch hoạt động và kế hoạch kinh doanh hàng năm, hàng quý
cho công ty, nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát triển hệ thống các cơ sở, đề
xuất các biện pháp về chiến lược sản phẩm đồng thời có nhiệm vụ đẩy cao doanh
thu tăng thêm thu nhập về cho Công ty. Sáng tạo thêm những cách bán hàng hiệu
quả đem lại doanh thu cao cho Công ty.
Phòng phát triển sản phẩm: Có nhiệm vụ quản lý sản phẩm và nghiên
cứu các quy trình mới, sáng tạo để chất lượng ngày càng được đảm bảo và nâng
cao. Thực hiện tham gia xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm
dành cho sản phẩm, kế hoạch của phòng từng tháng để giám đốc phê duyệt, thực
hiện các nhiệm vụ khác của ban điều hành phân công.
Phòng Marketing: Thực hiện việc quảng bá, xây dựng và phát triển hình
ảnh thương hiệu cho công tu, sáng tạo để tăng lượt hiện thị và tiếp cận mạnh mẽ
đến khách hàng bằng nhiều phương thức khác nhau. Lên kế hoạch và thực hiện
các chiến lược Marketing, quảng bá sản phẩm và thành tựu của công ty đến
khách hàng.
Phòng Vận hành: Nghiên cứu hệ thống tổ chức vận hành tại doanh
nghiệp và tìm ra những lỗ hổng cần cải thiện. Đề xuất, xây dựng chiến lược cải
tiến vận hành có độ khả thi lâu dài. Trực tiếp chỉ đạo và triển khai chiến lược,
đảm bảo hoàn thành những chỉ tiêu đề ra. Vận hành hệ thống dịch vụ đào tạo lớp
học, tạo ra kết quả cuối cùng cho khách hàng.
Phòng nhân sự/đào tạo: Tham mưu giúp lãnh đạo thực hiện công tác tổ
chức, quản lý cán bộ; đảm nhiệm công tác hành chính tổng hợp văn thư – lưu trữ;
phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật. Quản lí tổ chức lao động của
công ty, theo dõi nhân sự của công ty, sắp xếp công việc theo từng bộ phận của
công ty sao cho phù hợp nhất. Chịu trách nhiệm về các hợp đồng lao động với
nhân viên, các chế độ đãi ngộ, giải quyết các vấn đề phát sinh từ phía nhân viên
trong công ty.

39
 Phòng Tài chính – Kế toán: Tư vấn cho Tổng giám đốc về tình hình
nguồn lực tài chính nội bộ và các chiến lược tài chính, lập báo cáo tài chính theo
chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán, lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm
soát ngân sách cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, dự báo số liệu tài
chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán, quản lý vốn nhằm đảm bảo
cho các hoạt động kinh doanh của công ty,…
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

Vốn điều lệ: 10.000.000.000 VNĐ.

Sau 10 năm thành lập và phát triển, Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và
Xúc tiến thương mại Zenlish đã khẳng định được sự uy tín của mình đối với các
đối tác và khách hàng.

Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện tình hình kinh doanh của công ty TNHH Tư vấn
vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs

giáo dục và xúc tiến thương mại Zenlish giai đoạn 2020-2023
vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

vs vs vs vs

Tình hình kinh doanh của công ty Zenlish từ

2020-2022
Lợi nhuận Giá vốn hàng bán Doanh Thu Thuần
180000
11410
160000 72313.5
140000 11974.5
60356
120000
100000 3308.5
48067
80000 83723
72330.5
60000
51376
40000
20000
0
Năm 2 0 2 0 Năm 2 0 2 1 Năm 2 0 2 2

Bảng 2.1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022
vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs

Đơn vị tính: Triệu đồng

40
 Nguồn: Phòng Kế toán.
Về doanh thu
vs vs

Doanh thu thuần: Nhìn vào báo cáo và biểu đồ 2.1, ta có thể thấy doanh
thu thuần của công ty liên tục tăng trong 3 năm từ 2020 – 2022, trong đó giảm
mạnh nhất vào năm 2021 (mức tăng 20954 triệu – tương ứng với mức tăng
40,79%). Sự tăng trưởng vào năm 2022 có ở mức nhẹ hơn (tăng 11392 triệu
tương ứng với 15,75% so với năm 2021). Lý do cho việc doanh thu thuần tăng
liên tiếp trong 3 năm có thể lý giải là do ngành nghề kinh doanh chủ yếu là cung
cấp đào tạo ngoại ngữ cho người đi làm và sinh viên ở khu vực khắp Hà Nội,
Ngoài ra công ty còn bán giáo trình và các tài liệu liên quan đến học tập. Tuy
trong giai đoạn này các hoạt động thương mại liên tục gặp khó khăn bởi ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế do Covid từ năm 2019 khiến cho các hoạt
động của công ty cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, do xu hướng tiêu dùng
của khách hàng có sự thay đổi, những biện pháp phòng chống covid khiến cho
việc làm giảm, người tiêu dùng có nhiều thời gian hơn nên xu hướng học ngoại
ngữ nhiều hơn. Với tình trạng này thì hoạt động kinh doanh thương mại cũng
như dịch vụ ngoại ngữ gặp nhiều thuận lợi khiến cho tình hình kinh doanh của

41
công ty có nhiều khởi sắc. Đây là những lý do chính gây ra tăng trưởng doanh
thu thuần trong 3 năm từ 2020 - 2022 của công ty.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
vs vs vs vs vs vs vs

Lợi nhuận luôn là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Nhìn vào biểu đồ
tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ta thấy lợi nhuận của công ty thực tăng trong
giai đoạn 2020-2022. Năm 2020 lợi nhuận sau thuế của công ty là 1083,5 triệu
đồng, sang đến năm 2021 lợi nhuận sau thuế đạt 8621 triệu (tăng 7537,5 triệu,
tương ứng với tỷ lệ tăng 695,66%). Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt ở mức cao
nhất (24681 triệu, tăng 16060 triệu tương ứng với 186,29% so với năm 2022).
Nhìn chung sự hợp lý trong công tác quản lý chi phí đã giúp cho doanh nghiệp có
những kết quả kinh doanh khả quan trong giai đoạn từ 2020 - 2022.
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

Quy mô nhân sự
- Lực lượng lao động của Zenlish khoảng 350 người.
- Số lượng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm số lượng lớn,
khoảng 90%.
- Tỷ lệ lao động nam chiếm 30%, lao động nữ chiếm 70%.
- Số lượng lao động có thâm niên từ 3 năm trở lên chiếm 65%.

Bảng 2.2: Thống kê số lượng nhân viên Công ty Zenlish năm 2023

Số lượng nhân viên (người)

Bộ phận
2020 2021 2022 2023

Tổng giám đốc 1 1 1 1

Phòng kinh doanh 16 30 38 51

Phòng nhân sự/đào

17 21 24 34
tạo

Phòng marketing 18 23 27 39

Phòng kế toán 12 18 22 28

42
Phòng vận hành 92 114 129 146

Phòng phát triển sản

30 38 40 53
phẩm

Tổng 186 245 281 352

Nguồn: Phòng nhân sự/đào tạo

Hiện tại, công ty có đội ngũ quản lý và nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt
tình, không ngừng sáng tạo trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giáo dục, cụ thể là
tiếng anh và các khóa học TOEIC. Theo thống kê từ phòng nhân sự/đào tạo, toàn
bộ nhân viên của công ty từ phòng Kinh doanh, phòng Phát triển sản phẩm,
phòng Marketing, phòng Kế toán, … đều có trình độ tốt nghiệp đại học trở lên và
một vài vị trí đặc biệt còn có các chứng chỉ hành nghề tương ứng.
2.2. Thực trạng tạo động lực của Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và xúc
tiến thương mại Zenlish
2.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực
Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều đặt ra cho mình những mục tiêu, kế
hoạch hoạt động nhất định, và để có thể hoàn thành được điều đó thì phải cần tới
sự phối hợp, kết nối của toàn bộ đội ngũ nhân sự lao động trong tổ chức. Công
tác phổ biến phương hướng hoạt động tới người lao động là vô cùng quan trọng,
giúp họ xác định đúng hướng đi của mình và mục tiêu của tổ chức để từ đó cống
hiến hết sức mình. Hiểu rõ tầm quan trọng đó, Công Ty Công Ty TNHH Tư vấn
giáo dục và xúc tiến thương mại Zenlish đã tiến hành phổ biến mục tiêu cho toàn
thể người lao động đang làm việc tại đây, thông qua các chỉ tiêu đã được lên kế
hoạch đến từng bộ phận cụ thể. Thực tế thấy rằng, người lao động trong công ty
cũng phần nào hiểu rõ về các chỉ tiêu mà bản thân cần hoàn thành để nỗ lực đạt
được mục tiêu chung.
Bảng 2.3. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ người lao động theo mức độ hiểu rõ về
các chỉ tiêu công việc của người lao động tại Zenlish năm 2024 (mức độ hiểu
rõ giảm dần từ 1 đến 4)

43
 Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

Kết quả khảo sát thu về 26% ở mức độ 1, 37% ở mức độ 2, 35% ở mức độ
3 và chỉ có 3% ở mức độ 4. Các số liệu khảo sát có thể phản ánh rằng, hầu hết
người lao động trong công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại
Zenlish đã hiểu rõ về các chỉ tiêu công việc mà mình cần phải hoàn thành.
2.2.2. Xác định nhu cầu người lao động
Có rất nhiều yếu tố tác động tới nhu cầu của người lao động, có thể kể đến
như: tuổi tác, giới tính, môi trường sống, tình trạng hôn nhân, bạn bè xung
quanh,..Vì thế, mỗi cá nhân đều sẽ có cho mình những mong muốn, nhu cầu
không ai giống ai, và đương nhiên là mức độ ưu tiên cho các nhu cầu cũng sẽ
khác nhau. Do đó, khi người lao động được thỏa mãn cùng một mức độ của một
số nhu cầu nào đó thì động lực làm việc được tạo ra cũng khác nhau ở mỗi người.
Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish sẽ tiến hành
khảo sát người lao động hàng năm để tìm hiểu thực trạng trong năm đó và tìm
hiểu các vấn đề, khuyến khích người lao động thoải mái chia sẻ ý kiến, kiến nghị
cho năm tiếp theo.
Tuy nhiên, công ty lại chưa có sự tìm hiểu sâu về nhu cầu của người lao
động, tần suất cũng không được thường xuyên và phổ biến. Hằng năm, phòng

44
nhân sự đều thực hiện khảo sát để lắng nghe những khó khăn, vướng mắc của
người lao động trong quá trình làm việc và thu thập ý kiến, đánh giá, nhưng kết
quả của cuộc khảo sát chưa đề cập nhiều tới nhu cầu người lao động cũng như
không thể dùng để nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này được. Việc này tạo ra rất
nhiều khó khăn cho nhà quản lý khi hoạch định, xây dựng các chính sách tạo
động lực, không chỉ kém hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực mà còn khiến cho
người lao động bị ảnh hưởng, NSLĐ không ổn định.
Để nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu người lao động tại Công Ty TNHH Tư
vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish, tác giả đã tiến hành khảo sát về
nhu cầu người lao động tại công ty một cách kỹ càng hơn và kết quả thu thập
được như sau:
Bảng 2.3. Đánh giá mức độ quan trọng một số nhu cầu của người lao
động năm 2024 (Mức độ quan trọng giảm dần từ 1 đến 9)
STT Tiêu chí Mức độ
quan trọng

1 Mức thu nhập tốt 1

2 Chế độ đãi ngộ (ăn uống, nghỉ ngơi, du lịch…) tốt 5

3 Được khen thưởng công bằng 4

4 Công việc ổn định 3

5 Môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ 6

6 Cơ hội được đào tạo, phát triển kỹ năng 9

7 Cơ hội thăng tiến trong tương lai 8

8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 7

9 Công việc phù hợp với năng lực của bản thân 2

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

Qua kết quả khảo sát trên, ta có thể thấy nhu cầu được đánh giá quan trọng
nhất của người lao động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương

45
mại Zenlish liên quan tới mức thu nhập, công việc phù hợp với năng lực bản thân
và mức độ ổn định. Lực lượng lao động trực tiếp chủ yếu tại công ty là lao động
phổ thông, nhu cầu lớn nhất với họ là có mức thu nhập tốt để trang trải cuộc sống
và chăm lo gia đình. Bên cạnh đó cần một công việc ổn định và phù hợp với khả
năng để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài cùng công ty.
Có thể thấy rằng, những nhu cầu về công việc của người lao động đang
làm việc trực tiếp tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại
Zenlish là nhóm nhu cầu dễ thể hiện, dễ đánh giá, vì thế, việc xây dựng chính
sách phù hợp, đáp ứng những nhu cầu này sẽ đơn giản hơn so với những nhu cầu
liên quan tới tinh thần người lao động.
2.2.3. Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động
2.2.3.1. Tạo động lực bằng biện pháp tài chính
a. Tạo động lực bằng tiền lương
Tiền lương là một nhân tố thuộc nhóm duy trì, đây là phương tiện để
người lao động có thể chăm sóc bản thân, nuôi sống gia đình. Tiền lương cũng
như là sự ghi nhận nỗ lực của chính của công ty đối với những gì người lao động
mang lại. Đối với những người lao động đang làm việc trực tiếp tại Công Ty
TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish, có được một nguồn thu
nhập tốt là nhu cầu ưu tiên nhất, chính vì thế, việc có một cơ chế trả lương hợp
lý, công bằng là điều rất quan trọng.
Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish hiện
đang thực hiện cơ chế trả lương theo thời gian làm (tính theo ngày công), căn cứ
vào bậc lao động. Thời gian trả lương như sau: Công ty sẽ trả lương cho người
lao động trực tiếp vào ngày 4 hàng tháng. Nhận lương bằng cách thức chuyển
khoản thông qua hệ thống thẻ ATM của ngân hàng VP Bank.
Công thức: TL= MLCB,CV x TLVTT x H
MLCB,CV: Mức lương, cấp bậc, chức vụ
TLVTT: Thời gian làm việc thực tế.
H: Hệ số lương được xây dựng căn cứ vào kỹ năng chuyên môn, vị trí
chức danh làm việc, mức độ phức tạp của công việc, trách nhiệm đối với công
việc cũng như thời gian làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.

46
 Hệ số lương của công ty được xác định bằng một số tiêu chí như sau:
Bảng 2.4. Bảng đánh giá công việc của cán bộ nhân viên tại Công Ty
TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish
Tiêu chí Điểm Tổng Phân loại Hệ Quy
tối đa điểm đổi

Hoàn thành đúng tiến độ công 40 T T>= 80đ A 1,15

việc được giao

Đảm bảo hiệu quả công việc 30 68<=T<=79đ B 1,1

và chất lượng công việc được
giao

Chấp hành đúng nội quy, kỷ 10 60<=T<=78đ C 1,05

luật của Công ty

Trách nhiệm đảm nhận 20 T<60 D 1

Nguồn: Phòng nhân sự/đào tạo

Đối với thời gian làm việc tăng ca, người lao động sẽ được hưởng mức
lương tương đương gấp 1.5 lần mức lương cơ bản, còn nếu người lao động làm
việc ngày chủ nhật sẽ được trả lương gấp đôi và gấp 3 đối với ngày lễ tết.
Tiền lương của người lao động luôn được công ty trả đúng thời hạn, giúp
người lao động yên tâm về thu nhập cá nhân của mình.
Bảng 2.5. Tiền lương bình quân của người lao động (2020 - 2022)
(Đơn vị tính: Đồng/người/tháng)
Năm 2020 2021 2022

TLBQ của nhóm thu 47.250.000 49.380.000 53.640.000

nhập cao

Tốc độ tăng TLBQ 4,5% 8,63%

TLBQ của nhóm thu 6.300.000 7.240.000 8.650.000

nhập thấp

47
 Tốc độ tăng TLBQ 14,92% 19,47%

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Từ bảng số liệu trên ta thấy qua các năm tiền lương bình quân của người
lao động trong công ty tăng dần qua các năm. Từ năm 2020 đến năm 2022, tiền
lương bình quân trong cả hai nhóm thu nhập cao và thu nhập thấp đều tăng.
Chúng ta có thể thấy rằng tiền lương tăng từ 47.250.000 đồng vào năm 2020 lên
53.640.000 đồng vào năm 2022 trong nhóm thu nhập cao. Đối với nhóm thu
nhập thấp, tiền lương tăng từ 6.300.000 đồng vào năm 2020 lên 8.650.000 đồng
vào năm 2022. Đối với xu hướng tăng lương, có thể thấy rằng tốc độ tăng lương
của nhóm thu nhập thấp cao hơn so với nhóm thu nhập cao trong cả hai giai
đoạn. Từ năm 2020 đến năm 2021, tốc độ tăng lương của nhóm thu nhập thấp là
14.92%, trong khi đó, tốc độ tăng lương của nhóm thu nhập cao là 4.5%. Từ năm
2021 đến năm 2022, tốc độ tăng lương của nhóm thu nhập thấp là 19.47%, trong
khi tốc độ tăng lương của nhóm thu nhập cao là 8.63%.
Dù mức tăng chưa được cao tuy nhiên điều này đã cho thấy công ty đã có
quan tâm đến người lao động trong công ty, hàng năm đều tăng lương theo định
kỳ để đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của người lao động.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp tiền lương
(Đơn vị tính: Đồng/người/tháng)

Năm TLBQ của người TLBQ của người TLBQ của người
lao động tại lao động trong lao động khu vực
Zenlish các công ty cùng Hà Nội
ngành
2020 6.300.000 6.750.000 6.120.000

2021 7.240.000 8.270.000 7.030.000

2022 8.650.000 10.050.000 8.550.000

Nguồn: Số liệu tổng hợp của tác giả

Phân tích bảng cho thấy rằng TLBQ của người lao động tại Zenlish và các
công ty cùng ngành đều tăng từ năm 2020 đến năm 2022. Tuy nhiên, TLBQ của

48
người lao động tại Zenlish lại thấp hơn so với TLBQ của người lao động trong
các công ty cùng ngành trong cả ba năm.
Trong suốt giai đoạn từ 2020 đến 2022, TLBQ của người lao động tại
Zenlish tăng lên 2.350.000 đồng, trong khi TLBQ của người lao động trong các
công ty cùng ngành tăng lên 3.300.000 đồng. Điều này cho thấy rằng TLBQ của
người lao động trong các công ty cùng ngành tăng nhanh hơn so với TLBQ của
người lao động tại Zenlish trong giai đoạn này. Có thể thấy, mức lương tại
Zenlish đã có sự tăng trưởng trong 3 năm gần đây, tuy nhiên, nó vẫn thấp hơn so
với mức lương trong ngành công ty cùng ngành, vì vậy công ty TNHH Zenlish
cần xem xét lại chính sách lương để cải thiện độ hấp dẫn của mức lương và cạnh
tranh với các công ty khác trong và ngoài ngành trong việc thu hút và giữ chân
người lao động.
Dưới đây là kết quả khảo sát của tác giả về ý kiến của người lao động đối
với mức lương của công ty:
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về
tiền lương tại công ty Zenlish
Đơn vị: %

Tiêu chí Mức độ

Rất Không Bình Đồng ý Rất Tổng
không đồng ý thường đồng ý
đồng ý
Tiền lương là hợp lý 12,32 17,57 29,92 27,85 12,34 100
và công bằng dựa
trên kết quả công
việc
Tiền lương được trả 10,45 19,22 27,78 28,12 14,43 100
đảm bảo công bằng
so với bên ngoài
Tiền lương phân chia 8,79 14,2 31,56 27,11 18,34 100
hợp lý giữa các chức
danh
Điều kiện xét tăng 14,23 17,86 35,12 18,96 13,83 100
lương hợp lý

49
Các tiêu chí xét 10,57 12,11 30,66 25,65 21,01 100
duyệt tăng lương
công khai, minh bạch
Hài lòng với mức 15,33 20,14 24,5 26,89 13,14 100
lương
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Bảng Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương,
cho thấy đa số người lao động của Công ty TNHH Zenlish vẫn chưa hài lòng về
tiền lương, với tỷ lệ hài lòng về mức thu nhập chỉ đạt 40,04%. trong khi tỷ lệ
không hài lòng lên tới 35,47%. Tỷ lệ này tương đối cao. Đây là vấn đề công ty
cần phải xem xét để tìm giải pháp tăng tiền lương nhằm thu hút lực lượng lo
động gián tiếp cũng như để động viên và duy trì gắn bó với Công ty. Người lao
động không hài lòng với điều kiện xét tăng lương vì quá trình đánh giá vẫn còn
mang tính cảm quan và nhiều tiêu chí không có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.
Nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên và hiệu
quả lao động tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng lực,
kết quả hoàn thành công việc trong thực tế cả quá trình.
b. Tạo động lực bằng tiền thưởng
Hiện nay Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish
đang áp dụng hình thức thưởng bao gồm hiện kim và hiện vật cho người lao động
với các hình thức như sau:
- Khen thưởng đối với kết quả thực hiện công việc: Áp dụng đối với các
phòng thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra, thưởng cho tập thể các bộ phận hoàn
thành công việc tốt trước thời hạn được phân công. Tiền thưởng sẽ được phân về
trưởng bộ phận, sau đó sẽ chia đều cho từng lao động cụ thể. Mức thưởng cho
hình thức này dao động khoảng 50.000 - 200.000 VNĐ/ lao động/ tháng và
250.000 - 450.000 VNĐ/ trưởng bộ phận/ tháng.
- Thưởng các danh hiệu thi đua: Dựa trên kết quả đánh giá lao động của
Công ty, tổ chức bình chọn và khen thưởng cho những cá nhân, tập thể lao động
có thành tích xuất sắc, tiêu biểu trong năm. Mức thưởng dao động 500.000 -
700.000/ cá nhân xuất sắc, và 2.000.000 - 2.500.000 đối với bộ phận tiên tiến,
xuất sắc.

50
 - Thưởng đột xuất: Đây là hình thức thưởng cho những lao động cá nhân
hoặc bộ phận hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công việc được giao khi ký kết được
một hợp đồng lớn.
- Thưởng lễ: vào các ngày lễ lớn hằng năm, công ty cũng có những mức
thưởng nhất định, tùy vào tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn đó.
Năm 2022, Công ty đã thưởng cho người lao động như sau: Thưởng 1 tháng thu
nhập bình quân vào ngày tết âm lịch, bên cạnh đó còn một số quà cáp như rượu
vang, bánh kẹo... Vào các ngày lễ lớn như 30/4, 2/9..., tết dương lịch...thưởng
300.000 đồng/lao động…
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của người lao động Công ty TNHH Tư vấn
giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish về các hình thức thưởng và mức
thưởng

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

51
 Việc áp dụng đa dạng các hình thức thưởng cùng nhiều mức thưởng khác
nhau, Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish đã khơi
gợi được niềm vui từ phía người lao động, ngoài ra cũng là sự thể hiện quan tâm
từ phía ban lãnh đạo công ty tới đời sống cá nhân, gia đình của người lao động,
từ đó tạo nên gắn kết giữa người lao động và nhà quản lý. Tuy nhiên, theo khảo
sát của tác giả, vẫn còn 10,7% người lao động ít hài lòng, và 9,2% không hài
lòng với quy chế, mức thưởng của công ty hiện tại. Nguyên nhân có thể là do
mức thưởng bị chia nhỏ, còn khá thấp, đồng thời, việc khen thưởng theo kết quả
lao động của cả bộ phận và phát thưởng như nhau giữa lao động trong bộ phận
đó dẫn tới tình trạng thiếu công bằng đối với những người lao động có chuyên
môn, kỹ năng tốt hơn, hiệu suất cao hơn, tạo điều kiện cho những người lao động
có hiệu quả công việc thấp hơn ỷ lại và thiếu cố gắng. Bên cạnh đó, việc bầu cử
người lao động xuất sắc sẽ mang tính chủ quan và chưa thực sự chính xác tuyệt
đối.
2.2.4.2. Tạo động lực lao động bằng biện pháp phi tài chính
a. Tạo động lực bằng chính sách phúc lợi
Phúc lợi mà công ty cung cấp cho người lao động là chế độ bảo hiểm, các
chương trình khác liên quan đến an toàn, sức khỏe và những lợi ích khác cho
người lao động. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định trong Bộ Luật lao động và
Luật Bảo hiểm xã hội, các phúc lợi 52 bắt buộc phải đầy đủ 5 chế độ BHXH cho
người lao động, cụ thể: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,
thai sản, hưu trí và tử tuất.
Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish đã thực
hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc mà nhà nước quy định, bên cạnh đó, công ty
còn cung cấp thêm cho người lao động những phúc lợi tự nguyện như:
- Những ngày lễ, tết, người lao động được nghỉ làm việc và hưởng nguyên
lương, đó là các ngày:
+ Tết Dương lịch - 1 ngày.
+ Tết Âm lịch - 5 ngày.
+ Giải phóng miền Nam - 1 ngày.
+ Quốc tế lao động - 1 ngày.

52
 + Quốc khánh - 1 ngày.
+ Giỗ tổ Hùng Vương - 1 ngày.
Bên cạnh đó, người lao động được quyền nghỉ làm và nhận nguyên lương
trong những trường hợp: kết hôn của bản thân (được phép nghỉ 3 ngày), kết hôn
của con cái (nghỉ 1 ngày), tang lễ của Cha, mẹ, vợ/chồng, con cái (được phép
nghỉ 3 ngày). Ngoài ra, công ty tổ chức đi nghỉ mát 01 lần hằng năm quanh các
dịp lễ như Quốc khánh hoặc Quốc tế lao động với chi phí tối đa cho mỗi người từ
500.000 - 600.000 VNĐ/ người. Với mục đích bổ sung lại năng lượng, tinh thần
để người lao động tiếp tục cố gắng làm việc. Với kinh phí 400.000 -
600.000/người đây là hoạt động góp phần lấy lại tinh thần, bổ sung thể lực rất tốt
và cũng là phúc lợi được nhiều người lao động chờ mong.
Trong cùng một tháng, những người lao động sinh nhật sẽ được tổ chức
chung vào ngày 24 hàng tháng, được tặng quà từ ban lãnh đạo công ty.
Cơ cấu lao động của công ty chủ yếu là nữ nên vào các dịp lễ 8/3, 20/10
hằng năm, ban lãnh đạo công ty cũng sắp xếp tổ chức liên hoan nhỏ, tặng quà
hoặc thưởng tiền cho các chị em làm việc tại đây. người lao động nữ mang thai
sẽ được nghỉ sinh trong vòng 6 tháng theo quy định của Nhà nước, với thời gian
mang thai trên 8 tháng hoặc nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi nếu làm việc tại
công ty 7 tiếng/ ngày sẽ được hưởng nguyên lương. Ngoài ra, lao động sẽ được
hưởng trợ cấp thai sản do Cơ quan BHXH chi trả theo chế độ hiện hành.
Dưới đây là kết quả khảo sát của tác giả về ý kiến của người lao động đối
với mức lương của công ty:
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động với
các chế độ phúc lợi của Công ty
Đơn vị: %

Tiêu chí Mức độ

Rất Không Bình Đồng ý Rất đồng Tổng
không đồng ý thường ý
đồng ý
Các 8,56 12,54 32,84 25,46 20,6 100
khoản
phúc lợi

53
 được thể
hiện rõ
ràng, cụ
thể
Hài lòng 8,5 15,22 28,6 25,22 22,46 100
với chính
sách
phúc lợi
hiện tại
Hiểu và 7,12 13,23 29,45 26,6 23,6 100
biết rõ
các
khoản
phúc lợi
đang
được
nhận
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Quan sát số liệu bảng trên, có thể thấy rằng, đa số nhân viên (47,68%)
cảm thấy hài lòng với các khoản phúc lợi và đãi ngộ đang được thực hiện tại
công ty. Tuy nhiên, vẫn còn một số bộ phận người lao động cảm thấy chưa hài
lòng hoặc có thắc mắc về các khoản phúc lợi hiện tại hoặc chưa hiểu biết rõ ràng
về chúng. Nhìn chung, các hình thức phúc lợi của Công Ty TNHH Tư vấn giáo
dục và Xúc tiến thương mại Zenlish cho đến nay đã khá hoàn thiện. Tuy nhiên.
mức độ không đồng ý hoặc không hài lòng có thể phần nào phản ánh sự thiếu
thông tin hoặc sự không rõ ràng về các khoản phúc lợi hiện có. Có thể các thông
tin về phúc lợi không được truyền tải đầy đủ hoặc không rõ ràng, dẫn đến sự bất
mãn và không hiểu biết của một số người. Vì vậy, để cải thiện thực trạng và tăng
cường sự hài lòng với các khoản phúc lợi, Công ty TNHH Zenlish cần tập trung
vào việc cung cấp thông tin rõ ràng và chi tiết, tăng cường giao tiếp và tư vấn,
đáp ứng tích cực phản hồi từ nhân viên, nâng cao chất lượng phúc lợi và đào tạo
nhân viên về quyền lợi và lợi ích.
a. Tạo động lực thông qua điều kiện môi trường làm việc
Bảng 2.10: Trang thiết bị phục vụ công việc của Công ty
Trang thiết bị Số lượng (cái) Giá trị đầu tư

54
 (triệu đồng)

Hệ thống điều hòa 95 723,15

Quạt mát 180 134

Quạt thông gió 54 30,75

Máy in 5 25,4

Máy photocopy 5 8,5

Điện thoại 15 50,33

Nguồn: Phòng kế toán

- Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị cơ bản để tạo môi trường làm việc
tốt nhất dành cho người lao động như: máy tính, điều hòa, không gian làm việc…
- Bên cạnh các trang thiết bị, CSVC hỗ trợ cho công việc, sau khi thu thập
những đóng góp của nhân viên, Công ty đã có những điều chỉnh phù hợp trong
chính sách để giúp nâng cao tinh thần của người lao động như: hỗ trợ chi phí ăn
uống, đi lại; tăng cường cải thiện dinh dưỡng cho nhân viên thông qua đồ ăn vặt
hàng tuần, ...
- Công ty luôn khuyến khích người lao động tích cực tham gia vào quá
trình đóng góp ý kiến tại các buổi họp, chia sẻ của từng phòng ban. Thông qua
buổi sinh hoạt đó, thì người quản lý có thể hiểu được được mong muốn của
người lao động sâu hơn và mục đích cuối cùng là cải thiện những điều còn thiếu
sót, mang đến hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Công ty.
Theo kết quả điều tra mức độ hài lòng về điều kiện làm việc của người lao
động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish, ta có:
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối
với điều kiện làm việc tại Công Ty TNHH Zenlish
Đơn vị: %

Tiêu chí Mức độ

Rất Không Bình Đồng Rất Tổng

55
 không đồng ý thường ý đồng ý
đồng ý
Bạn cảm thấy an 4,7 7,4 33,5 38,3 15 100
toàn trong môi
trường làm việc
Môi trường làm việc 1,3 3 32,6 45,5 17,6 100
đảm bảo vệ sinh sạch
sẽ, thoáng mát
Phương tiện máy 8,1 13,2 33,2 29,1 16,4 100
móc và thiết bị phục
vụ công việc được
trang bị đầy đủ
Không khí làm việc 10,9 12,9 22,5 25,6 28,1 100
vui vẻ, thoải mái,
không bị gò bó
Bạn có đủ không 8,7 13,4 34,8 24,9 18,2 100
gian và tiện ích để
làm việc hiệu quả
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Dựa trên số liệu khảo sát, có thể thấy rằng phần đông người lao động
trong công ty đánh giá môi trường làm việc là thoải mái và không mang lại cảm
giác bị gò bó. Điều này cho thấy rằng công ty có một môi trường làm việc tương
đối tốt và đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng có một số người lao động trẻ mới vào làm
việc chưa thích nghi với điều kiện làm việc của công ty và có ý kiến không hài
lòng. Điều này có thể được hiểu là do sự khác biệt về kinh nghiệm làm việc và kỳ
vọng cá nhân. Đối với những người lao động mới, họ cần thời gian thích nghi và
điều chỉnh với môi trường làm việc mới.
Hàng ngày, tại văn phòng đều sẽ có nhân viên vệ sinh dọn dẹp, vì thế môi
trường làm việc tại công ty khá sạch sẽ và dễ chịu. Công ty có đầy đủ bếp núc để
phục vụ bữa trưa cho người lao động, họ cũng được phép nghỉ trưa tại nơi làm
việc với thời gian 1 tiếng, đây là những điều kiện vô cùng cần thiết, giúp người
lao động tránh làm việc với cường độ cao khiến dẫn đến mệt mỏi, thiếu tập trung,
làm giảm chất lượng công việc, thậm chí ảnh hưởng tới sức khỏe lâu dài.

56
 Môi trường làm việc không chỉ là môi trường vật chất mà còn cả văn hóa,
phong cách lãnh đạo, đồng nghiệp xung quanh,..đều sẽ có tác dụng tạo ĐLLV
cho người lao động tại công ty. người lao động sẽ cảm thấy vui vẻ và say mê làm
việc nếu có một môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái.
b. Tạo động lực thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng
Dựa trên kế hoạch hoạt động kinh doanh, Công ty đã trích một phần quỹ
lương để đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực; tạo cơ hội cho người lao
động tham gia vào các khóa đào tạo, nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình.
Trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực, Công ty thực hiện tổ chức định
kỳ các chương trình đào tạo nhân viên đa dạng hình thức khác nhau…từ đó cải
thiện và nâng cao kĩ năng của người lao động. Đồng thời, Công ty cũng thường
xuyên cử người lao động nòng cốt tham gia vào các hội thảo để họ có thể mở
mang tư duy, học hỏi thêm nhiều kiến thức mới về quản lý đội ngũ nhân sự, kỹ
thuật.
Bảng 2.12: Số liệu đào tạo của Công ty trong 3 năm gần đây
Nội dung Số khóa đào tạo Số lượt đào tạo Thời gian đào
(khóa) (lượt) tạo (giờ)

Năm 2020 12 80 613

Năm 2021 25 275 728

Năm 2022 40 450 1052

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Qua bảng số liệu, có thể thấy công ty đã tiến hành các khóa đào tạo cho
nhân viên kinh doanh, chăm sóc khách hàng, nhân viên kỹ thuật... để giúp người
lao động nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của mình. Qua số liệu được
cung cấp, cho thấy số lượng các khóa đào tạo đều tăng lên qua từng năm thể hiện
rằng công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish luôn chú
trọng đến trình độ lao động, luôn tạo điều kiện giúp đỡ người lao động nâng cao
năng lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, tạo động lực làm việc cho người lao
động.

57
 Để hiểu rõ hơn về mức độ hài lòng của người lao động về các chương
trình đào tạo tại công ty chúng ta theo dõi bảng sau:
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về
các chương trình đào tạo của công ty TNHH Zenlish

Tiêu chí Mức độ

Rất Không Bình Đồng ý Rất đồng Tổng
không đồng ý thường ý
đồng ý
Kiến 8,3 16,8 32,8 20,5 21,6 100
thức, kỹ
năng đào
tạo hỗ trợ
cho công
việc hiện
tại và
tương lai
Đối 11,3 13,5 35,6 22,2 17,4 100
tượng lao
động
được đào
tạo hợp
lý
Nội dung 13,5 17 15,4 28,4 25,7 100
đào tạo
cung cấp
kiến thức
phù hợp
Hình 9,5 12,5 36,6 21,3 20,1 100
thức đào
tạo đa
dạng,
phong
phú
Đánh giá 9,2 12,4 29,8 25,4 23,2 100
cao hiệu
quả của
chương
trình đào
tạo

58
 Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Qua bảng trên cho ta thấy có tới 76% người lao động hài lòng với các
chương trình đào tạo, họ cho rằng các chương trình đào tạo tại công ty khá đa
dạng và đáp ứng được nhu cầu của họ. Bên cạnh đó các chương trình đào tạo tại
công ty đánh đúng vào nhu cầu cần thiết của người lao động, giúp họ nâng cao
năng lực và đáp ứng được nhu cầu.
Tạo động lực thông qua lộ trình thăng tiến
Cho đến nay, Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại
Zenlish vẫn chưa có bất kì một văn bản nào quy định về lộ trình thăng tiến cho
người lao động, mà vẫn chỉ ở mức các văn bản tính lương theo KPI mà nhân viên
đạt được. Hơn nữa, việc đề bạt đều do cấp trên quyết định, mà không có bất kì sự
tham khảo ý kiến hay bầu cử trong tập thể. Như vậy cho thấy sự bất công bằng
trong chính sách thăng tiến. Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đầu của
người lao động, và khiến họ không có phương hướng nghề nghiệp trong tương
lai.
c. Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng
Công ty có những chính sách về việc đánh giá việc thực hiện công việc.

Những quy định này được áp dụng thống nhất với toàn thể nhân viên trong công

ty.

Mục đích đánh giá thực hiện công việc của công ty TNHH Tư vấn giáo

dục và Xúc tiến thương mại Zenlish gồm những nội dung sau:

- Đánh giá và phân tích kết quả hoàn thành công việc của người lao động.

Lấy đó làm tiền đề để thanh toán lương, nâng lương hoặc khen thưởng.

- Sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả: giao nhiệm vụ công

việc phù hợp với khả năng, bổ nhiệm, điều chuyển vị trí khác hoặc chấm

dứt hợp đồng lao động.

59
 - Cơ sở để công ty tổ chức đào tạo cho người lao động, nâng cao trình độ để

đáp ứng được nhau cầu công việc thực tế.

Công ty sử dụng phương pháp thang đo likert để đánh giá việc thực hiện

công việc. Ban quản lý sẽ đưa ra ý kiến đánh giá việc thực hiện công việc của

một cá nhân thông qua 05 mức thang đo từ cao đến thấp như sau: xuất sắc, khá,

đạt yêu cầu, dưới mức yêu cầu và mức tối thiểu. Có 03 mức tiêu chí đánh giá

được sử dụng đó là: mức độ hoàn thành công việc, tình hình chấp hành nội quy

và số ngày công đi làm thực tế (tính theo tháng). Từ việc đánh giá đó mà chia

người lao động thành 04 mức độ xếp loại: A, B, C, D tương đương với xuất sắc,

khá, trung bình, kém. Căn cứ và các mức độ xếp loại mà công ty quy định thưởng

phạt cho mỗi mức độ.

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc thường xuyên mắc phải một
số lỗi như chủ quan, thiên vị, lỗi thái cực, lỗi thành kiến… Thế nên khi việc đánh
giá không chính xác thì nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc
của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc của người lao
động. Tại Zenlish hiện nay đã sử dụng các công cụ đánh giá, đã xây dựng được
hệ thống đánh giá công việc theo các chỉ số và kèm theo hướng dẫn, và sử dụng
hình thức sếp sẽ nói chuyện trực tiếp với nhân viên để trao đổi cụ thể và thẳng
thắn với nhau về kết quả thực hiện công việc trong kỳ vừa rồi. Điều này một
phần nào cho thấy được sự thẳng thắn và minh bạch trong quá trình đánh giá
giúp người lao động phần nào cảm thấy công bằng hơn và có động lực làm việc
hơn.
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về
đánh giá công việc đảm bảo tính công bằng tại Công Ty TNHH Zenlish

60
 Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Tổng quan, mặc dù đa số người lao động có đánh giá tích cực về đánh giá
công việc đảm bảo tính công bằng, một số nhân viên vẫn cho rằng kết quả đánh
giá công việc chưa công bằng, chưa thật sự sát với kết quả công việc thực sự của
họ và họ cũng cho rằng người đánh giá kết quả của họ còn đánh giá dựa trên cảm
tính khá nhiều. Vì vậy, công ty cần tiếp tục nỗ lực để cải thiện các khía cạnh
quan trọng như minh bạch, cơ hội thảo luận và công bằng trong đánh giá kết quả
làm việc. Công ty có thể đưa ra các biện pháp như cải thiện quy trình đánh giá
công việc, tạo cơ hội thảo luận và đáp ứng khiếu nại một cách công bằng để nâng
cao mức độ hài lòng và tạo một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên..
2.3. Thực trạng kết quả tạo động lực cho người lao động theo các tiêu chí
đánh giá
2.2.1.1. Mức độ hoàn thành công việc của người lao động
Tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish, hệ
thống KPI cho lao động trực tiếp được xây dựng dựa vào kế hoạch chung của
từng bộ phận, Leader sẽ phân bổ chỉ tiêu, nhiệm vụ hằng ngày để thúc đẩy người

61
lao động thực hiện tốt, đảm bảo thành tích chung của bộ phận. Nếu người lao
động không đạt được chỉ tiêu này sẽ không bị trừ lương nhưng sẽ ảnh hưởng đến
mức thưởng riêng của cá nhân lẫn mức thưởng chung của bộ phận.
Hình 2.2. Tỷ lệ người lao động hoàn thành được chỉ tiêu KPI mà công
ty đề ra năm 2024

Sales
4
12
27

57

Luôn hoàn thành Thường xuyên hoàn thành

Ít khi hoàn thành Không bao giờ hoàn thành

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

Từ bảng số liệu trên có thể thấy, tỷ lệ luôn hoàn thành KPI đạt 27%, điều
này có thể chỉ ra rằng có một phần nhỏ những mục tiêu hoặc chỉ số đo lường
được duy trì và hoàn thành một cách liên tục mỗi kỳ đánh giá. Điều này có thể là
dấu hiệu của sự ổn định và hiệu suất trong một số lĩnh vực công việc. Với tỷ lệ
thường xuyên hoàn thành KPI là 57%, phản ánh rằng phần lớn công việc được
hoàn thành đều đặn và thường xuyên. Điều này có thể cho thấy rằng tổ chức có
một hệ thống quản lý hiệu suất tốt và nhân viên thường xuyên đạt được mục tiêu
được đề ra. Tuy nhiên, Tỷ lệ ít khi hoàn thành KPI và tỷ lệ không hoàn thành
KPI lần lượt là 12% và 4%. Sự tồn tại của các tỷ lệ này có thể chỉ ra rằng vẫn còn
những thách thức hoặc vấn đề trong việc đạt được mục tiêu.
Bên cạnh chỉ tiêu về số lượng, công ty còn dựa chỉ tiêu về chất lượng
được phân công cho người lao động, họ có hoàn thành công việc đã được giao
hay chưa, mức độ hoàn thành thường xuyên hay không, từ đó có những biện
pháp phù hợp để thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc.

62
 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát đánh giá mức độ thực hiện công việc của
người lao động tại công ty

2.2.1.2. Mức độ gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp
Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish có
47.5% lao động đã gắn bó với công ty trên 3 năm, con số này cho thấy các chính
sách của công ty đã giữ chân được người lao động, tức là họ phần nào cảm thấy
hài lòng và có động lực làm việc. Tuy nhiên, hằng năm vẫn còn một số lao động
kể cả những lao động có thâm niên trên 3 năm nghỉ việc, do không hài lòng với
mức thu nhập tại công ty, do không hài lòng với phong cách lãnh đạo của cấp
trên, do công ty không còn xét tăng lương theo thâm niên trong 3 năm trở lại
đây…
Bảng 2.16: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2022

Thâm niên Số lao động Tỷ lệ

Dưới 1 năm 18 22.5

Từ 1- 3 năm 24 30

Trên 3 năm 38 47,5

63
 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Bảng 2.17: Tỷ lệ người lao động xin nghỉ việc tại công ty trong giai

đoạn 2020 – 2022

Năm Số lượng người Tổng số nhân Tỷ lệ nghỉ việc

lao động nghỉ viên
việc

2020 20 186 10,75%

2021 25 245 10,2%

2022 18 281 6,4%

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Từ bảng số liệu, có thể thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức ổn định

trong 2 năm 2020 và 2021 và là một tỷ lệ khá cao. Nguyên nhân có thể đến từ

việc dịch bệnh Covid – 19 tác động tiêu cực đến nền kinh tế, và công ty cũng

không nằm ngoài phạm vi bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động xin nghỉ việc

vẫn có xu thế giảm từ năm 2020 đến năm 2022. Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc giảm từ

10.75% xuống còn 6.4%, đặc biệt giảm mạnh trong giai đoạn 2021 - 2022. Điều

này có thể cho thấy rằng trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2022, công ty đã

có sự phục hồi về nền tảng kinh tế cũng như đã xây dựng thêm những biện pháp

hoặc chính sách nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc và duy trì sự ổn định trong lực lượng

lao động.

2.2.1.3. Năng suất lao động

Bảng 2.18: Năng suất lao động bình quân của người lao động tại công ty giai
đoạn 2020 – 2022

64
 Năm Doanh thu Tổng số lao NSLĐ bình quân Tốc độ tăng
động (người) NSLĐ bình
(triệu đồng) (triệu
quân
đồng/người/năm
)

2020 51376 186 276.215

2021 72330 245 295.224 6.8

2022 83723 281 297.947 0.67

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Từ bảng số liệu trên có thể thấy, Tốc độ tăng NSLĐ bình quân đã giảm từ

6.8% xuống còn 0.67% trong giai đoạn năm 2021-2022. Điều này cho thấy mức

thu nhập trung bình của nhân viên trong công ty tuy có tăng nhưng với tốc độ khá

chậm.

Tổng quan, công ty đã có sự tăng trưởng về doanh thu và số lượng lao

động trong giai đoạn 2020 - 2022. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng đã giảm dần

theo thời gian, cho thấy công ty đang gặp phải sự chậm lại trong việc tăng

trưởng. Mức tăng trưởng NSLĐ bình quân cũng giảm, cho thấy mức thu nhập

trung bình của nhân viên đang tăng chậm.

2.2.1.4. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật

Bảng 2.19: Tỉ lệ lao động bị xử lý kỉ luật qua các năm
Nội dung 2020 2021 2022

Số lượng nhân 186 245 281

viên (người)

Số lao động bị kỉ 23 26 21
luật (người)

65
Tỉ lệ lao động bị 12,36 10,61 7,47
kỉ luật (%)

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

Từ bảng số liệu, có thể thấy rằng số lao động bị kỉ luật có sự biến động
giữa các năm, tuy nhiên không có xu hướng rõ ràng tăng hay giảm. Các tỷ lệ lao
động bị kỉ luật trong các năm giai đoạn 2020 - 2022 lần lượt là 12.36%, 10.61%
và 7.47%. Có thể thấy rằng tỷ lệ lao động bị kỉ luật có sự biến động giữa các năm
và có xu hướng giảm dần.

Từ phân tích trên, ta có thể thấy rằng số lượng nhân viên có xu hướng tăng
dần qua các năm, trong khi số lao động bị kỉ luật có sự biến động và tỷ lệ lao
động bị kỉ luật giảm dần qua các năm. Nguyên nhân của việc giảm số lao động bị
kỉ luật và tỷ lệ lao động bị kỉ luật có thể là do công ty đã thực hiện các biện pháp
cải thiện môi trường làm việc, quy trình quản lý nhân sự hoặc đào tạo nhân viên
để giảm các hành vi vi phạm.

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực
lao động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại
Zenlish
2.4.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Mục tiêu, định hướng: Mục tiêu và định hướng phát triển của Công Ty

TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish xuyên suốt giai đoạn

2019 – 2023 là mở rộng, phát triển về mọi mặt từ nhân lực, vật lực để trở thành

công ty đứng đầu, chiếm lĩnh thị trường.

Phong cách lãnh đạo: Hiện nay, ban lãnh đạo công ty vẫn chưa có nhận

thức đúng về tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.

Họ mới chỉ quan tâm làm sao xây dựng được chính sách thu hút nhiều lao động

về công ty, còn việc làm sao để làm nhân viên hài lòng, cảm thấy gắn bó với

66
công việc, công ty thì chưa được chú trọng. Nghĩa là như trong một chuỗi giá trị

đầu vào – hoạt động – đầu ra – kết quả – tác động thì lãnh đạo công ty mới chỉ

chú trọng vào đầu ra, nghĩa là kết quả trước mắt tuyển được nhiều lao động hay

không, còn số lao động có làm tốt với động lực làm việc cao hay không và các

tác động theo sau thì chưa có sự quan tâm đúng mức, khiến tỉ lệ nhân viên rời bỏ

công ty khá cao. Điều này gây bất lợi cho sự ổn định của tình hình nhân sự của

Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish.

Văn hóa doanh nghiệp: Những giá trị mà Công Ty TNHH Tư vấn giáo

dục và Xúc tiến thương mại Zenlish tạo dựng được như uy tín và vị thế trên thị

trường khá tốt do những giá trị mà công ty đem lại. Điều này làm cho người lao

động cảm thấy tự hào hơn khi là một phần của công ty. Tuy nhiên, không phải

người lao động nào cũng có tư tưởng đó do văn hóa doanh nghiệp, cái đích

hướng tới của công ty chưa được phổ biến rộng rãi cho người lao động. “Sự tự

do” của người lao động trong môi trường làm việc mà Công Ty TNHH Tư vấn

giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish hướng tới vẫn còn những bất cập, mới

chỉ là không giới hạn thời gian làm việc, vị trí làm việc, còn việc có thể tự do nói

lên quan điểm, nhu cầu của mình thì chưa được thực hiện tốt. người lao động

chưa hoặc ít có cơ hội để trao đổi với cấp trên, lãnh đạo công ty về các khía cạnh

như nhu cầu của bản thân, quyền lợi, trách nhiệm trong công việc do công ty ít tổ

chức các buổi giao lưu trao đổi giữa các cấp với nhau.

Khả năng tài chính: Nguồn tài chính của Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục

và Xúc tiến thương mại Zenlish không phải là nhỏ thể hiện ở việc lợi nhuận tăng

qua các năm nhưng công ty lại không dành nhiều nguồn tài chính cho hoạt động

67
tạo động lực làm việc cho người lao động. Cụ thể: mức lương, thưởng ít thay đổi,

tăng lên qua nhiều năm hoạt động, công ty chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt

buộc, không đầu tư nhiều vào các hoạt động về đời sống tinh thần cho nhân viên

khiến chúng còn đơn điệu, chưa được phong phú và đa dạng.

2.4.2. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu, kỳ vọng

Nhu cầu của người lao động theo như kết quả khảo sát thì thu nhập cao và

ổn định là nhu cầu mang tính thiết yếu, quan trọng nhất. Tiếp theo, họ quan tâm

nhiều đến nhu cầu về chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc tốt. Do vậy các chính

sách tạo động lực làm việc của công ty cũng phải hướng theo làm sao để đảm bảo

được các nhu cầu đó cho người lao động. Những nỗ lực tạo động lực làm việc

cho người lao động của Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại

Zenlish hiện nay mới đang tập trung vào một hình thức duy nhất là các biện pháp

kích thích vật chất như lương, thưởng mà thiếu đi tính đa dạng. Vì vậy, việc thỏa

mãn nhu cầu của người lao động để tạo động lực làm việc vẫn chưa có hiệu quả

cao.

Mục tiêu cá nhân

Đa số nhân viên chỉ xác định làm trong khoảng thời gian ngắn do một vài

nguyên nhân khác của họ. Hoặc thậm chí là đi làm với mục dích để lấp đầy

khoảng thời gian trống, kiếm thêm thu nhập trong khoảng thời gian đó nhưng vẫn

đi học thêm các chứng chỉ khác để có thể chuyển nghề khác tốt hơn.

Khả năng, năng lực

68
 Đánh giá đúng khả năng, năng lực của người lao động để phân bổ lao

động một cách hợp lý là một nhiệm vụ hết sức quan trọng đối với các cấp quản lý

công ty. Tuy nhiên hiện nay công ty đang một phần đánh đồng năng lực của

người lao động khi đặt hạn mức chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI như

nhau cho mọi cấp bậc công 63 việc, dù có là nhân viên thử việc mới vào hay các

Senior lâu năm, hay cấp quản lý như Leader, Manager. Như đã trình bày ở trên,

nhân viên mới khó có thể hoàn thành chỉ tiêu trên dẫn đến mức lương hạn chế, và

cuối cùng là rời bỏ công ty. Còn lao động lâu năm thì lại được lợi hơn khi tập

khách hàng nhiều, dễ hoàn thành chỉ tiêu vừa được hưởng lương cao. Việc đánh

đồng năng lực của người lao động khiến ảnh hưởng đến kết quả công việc gây

nên tâm lý bất mãn, giảm sự hài lòng của người lao động với công ty.

2.4.3. Các nhân tố ngoài doanh nghiệp

Chính sách và pháp luật

Các quy định chung của Nhà nước về an toàn, vệ sinh lao động có sự ảnh

hưởng lớn đến công ty. Đôi khi việc phải tuân thủ đầy đủ tất cả các quy định của

Bộ luật lao động khiến cho người lao động trong công ty cảm thấy khó mà thực

hiện theo hết được. Còn những quy định chung về chính sách, chế độ cho người

lao động như là mức lương tối thiểu, các loại bảo hiểm bắt buộc và các văn bản

thi hành đang khá phù hợp và không gây nhiều khó khăn đối với hoạt động tạo

động lực lao động cho người lao động tại Công ty.

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Diễn biến phức tạp trong suốt nửa cuối năm 2020 và năm 2021 đã gây ra

ảnh hưởng lớn tới điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước nói chung và
69
của Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish nói riêng.

Do vậy, ban lãnh đạo Công ty đã quyết định xây dựng thêm những chính sách tạo

động lực cho người lao động trong thời điểm dịch bệnh, nhưng đây là những

chính sách chưa từng có từ trước đến nay nên vẫn còn gặp nhiều khó khăn và bất

cập trong công tác xây dựng, trích quỹ hỗ trợ CBCNV trong thời buổi dịch bệnh.

Sự thay đổi thị trường

Việt Nam hiện nay đang trong thời kì dân số vàng nên nguồn cung lao

động khá dồi dào. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng tập trung vào sự phổ cập giáo

dục, mở rộng các chương trình đào tạo cho người dân nên trình độ học vấn, trình

độ chuyên môn của người lao động ngày càng được cải thiện và nâng cao, tạo

điều kiện thuận lợi cho Công ty trong quá trình tuyển dụng, đào tạo ra nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn tốt đáp ứng được yêu cầu công việc.

Hiện nay, thị trường lao động phát triển theo chiều hướng đổi mới, đặc

biệt là các nhóm ngành Giáo dục – Thương mại ngày càng phát triển. Chính vì

thế mà nhân lực trong lĩnh vực này sẽ ngày càng tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó,

cũng có nhiều Công ty khác cùng phát triển, người lao động sẽ có nhiều cơ hội

lựa chọn nghề nghiệp hơn đồng nghĩa với việc Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục

và Xúc tiến thương mại Zenlish phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị

trường.

70
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty
TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish
2.5.1. Ưu điểm
Nhìn chung, công tác tạo động lực cho nhân viên được ban lãnh đạo công

ty rất quan tâm và đưa ra nhiều chính sách trên các khía cạnh khác nhau. Bởi vậy,

công tác này đã tạo ra được những kết quả đáng ghi nhận như sau:

Về tiền lương của người lao động

- Chế độ lương ổn định, tuân thủ quy định của pháp luật, phần lương

thưởng thêm theo hiệu quả công việc hấp dẫn. Lương đi được trả đúng hạn và

đều đặn .

Về tiền thưởng của người lao động

- Công ty đã xây dựng được hệ thống chế độ tiền thưởng phù hợp với tình

hình thực tế của công ty. Chính sách thưởng hấp dẫn kích thích được sự hứng thú

tham gia, sáng tạo và nỗ lực của nhân viên. Khen thưởng, vinh danh công khai

các cá nhân, tập thể xuất sắc và trao thưởng xứng đáng, làm gương cho các nhân

viên khác trong công ty

Về các chế độ phúc lợi

Chế độ phúc lợi của Công ty đề ra theo đúng quy định của pháp luật và có

quy định rõ ràng, cụ thể về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

cho người lao động. Các chế độ này được thực hiện một cách công khai, minh

bạch. Hệ thống phúc lợi, phụ cấp của Công ty mang tính thực tiễn cao, đảm bảo

ngăn ngừa được các rủi ro có thể xảy ra cho người lao động, giúp người lao động

yên tâm công tác và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ.
71
 Về công tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao động

Được tiến hành một cách công khai, rõ ràng, có hệ thống quy củ, chặt chẽ;

đánh giá thực hiện nhiệm vụ đa phương diện: theo hiệu quả làm việc, theo ý thức

làm việc của người người lao động.

- Điều kiện cơ sở vật chất nơi làm việc tốt, môi trường làm việc cởi mở,

thoải mái.

2.5.2. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm đáng học hỏi, công tác tạo động lực làm việc

cho nhân viên ở Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại

Zenlish còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục như:

Về tiền lương của người lao động

- Tốc độ tăng lương của nhân viên trong công ty chưa cao, mức tăng

lương thấp, chưa có sự cạnh tranh với các công ty trong và ngoài ngành khác. Cơ

hội tăng lương của nhân viên còn thấp dù được tổ chức xét duyệt thường xuyên.

Người lao động chấp nhận mức lương hiện tại nhưng chưa thực sự hài lòng.

Về tiền thưởng của người lao động

- Chưa có nhiều mức thưởng thấp hơn cho các nhân viên mới, nhân viên

năng lực trung bình nỗ lực và cố gắng, chủ yếu là các mức thưởng cho các nhân

viên xuất sắc nhất

Về chính sách đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao

động

72
 - Vấn đề sử dụng người lao động sau khi đào tạo, bồi dưỡng chưa được

quan tâm thỏa đáng. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng người lao động chưa được gắn

kết với các chính sách quản trị nhân lực khác, khiến công tác đào tạo, bồi dưỡng

trở nên rời rạc, người lao động được đào tạo, bồi dưỡng xong có kết quả làm việc

tốt hơn, nhưng không được khen thưởng hay tăng lương.

- Người lao động không nhìn thấy những lợi ích mà khóa đào tạo, bồi

dưỡng mang đến cho họ, gây ra tâm lý kém hứng thú học tập, nâng cao trình độ,

động lực tham gia đào tạo, bồi dưỡng và hăng say làm việc giảm sút.

- Cơ hội thăng tiến của người lao động thông qua các chính sách đào tạo,

bồi dưỡng còn mờ nhạt, không rõ ràng, không đáp ứng được nhu cầu được tôn

trọng và cơ hội thể hiện bản thân, khiến cho động lực làm việc của người lao

động bị hạn chế.

- Khả năng thăng tiến lên các chức vụ cao của nhân viên còn thấp, chủ yếu

chỉ dừng lại ở các mức quản lý cấp thấp và cấp trung, mức độ cạnh tranh cao dẫn

đến tâm lý chán nản và tuyệt vọng ở nhân viên

Về công tác đánh giá và khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động

- Kết quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao động, chưa phân loại

được đâu là người lao động nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu

là người lao động thực hiện công việc theo cách đối phó do tiêu chí đánh giá còn

chưa đầy đủ, mức điểm chia hạng khen thưởng còn thiếu chặt chẽ, chưa khuyến

khích được người lao động nâng cao hiệu quả làm việc.

73
2.5.3. Nguyên nhân
Mặc dù Công ty đã và đang từng bước thay đổi chiến lược, các chính sách

phát triển đội ngũ người lao động và tăng động lực làm việc cho người lao động.

Đồng thời đã có sự nhìn nhận đúng đắn về vai trò của người lao động đối với sự

phát triển của Công ty. Tuy vậy, Công ty vẫn chưa có sự đầu tư đúng mức cho

các hoạt động tạo động lực cho người lao động. Cụ thể là:

- Công cụ tạo động lực vật chất cho người lao động của Công ty chưa có

sự đột phá, vẫn mang nặng tính hình thức và ít thay đổi.

- Công tác phổ biến cho người lao động các chính sách, quy định về tiền

lương hiện nay chưa tốt, chưa chi tiết, nhiều người còn chưa biết rõ cách thức

tính lương của Công ty cho người lao động, gây tâm lý mơ hồ, giảm động lực

làm việc.

- Công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa được quan tâm sâu sắc,

Công ty chưa có được cái nhìn đúng về việc sử dụng kết quả của công tác đánh

giá thực hiện công việc vào các chính sách tạo động lực lao động giúp tăng động

lực lao động đối với người lao động.

- Công tác đào tạo lao động tại Công ty còn thiếu bài bản và chuyên

nghiệp, chủ yếu là kiểu người trước chỉ dẫn người sau. Mà đối với lao động, nhất

là lao động mới, nếu không được đào tạo người lao động sẽ không biết việc và dễ

sinh tâm lý chán nản do không hoàn thành công việc, hoặc làm việc không theo ý

muốn của người có kinh nghiệm đi trước. Hầu hết lao động mới thường lại là lao

động trẻ, họ mong muốn học hỏi từ những thứ căn bản và cốt lõi để có thể tự

74
phát triển bản thân. Cho tới hiện tại, việc đưa nhân viên đi đào tạo căn bản hoặc

nâng cao trình độ là rất tốn kém đối với Công ty.

75
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY

3.1. Định hướng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và

Xúc tiến Thương Mại Zenlish.

Trong giai đoạn 2024 - 2026, Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc

tiến Thương Mại Zenlish có định hướng chiến lược phát triển cụ thể:

- Mở rộng quy mô nhân lực, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng của

nguồn nhân lực. Hiện nay, công ty có 350 người lao động, tuy nhiên quy

mô nhân sự này vẫn chưa thể đáp ứng được khối lượng công việc tại công

ty, đặc biệt là bộ phận vận hành luôn phải tăng ca.

- Hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động. Cần phải kế

thừa và phát huy những thành quả đã gặt hái được từ trước đến nay, đồng

thời khắc phục những tồn tại để giữ chân và thu hút nguồn nhân lực chất

lượng cao.

- Việc xây dựng và đưa vào thực tiễn các biện pháp tạo động lực không chỉ

là trách nhiệm thuộc về ban lãnh đạo hay bộ phận nhân sự mà thuộc về cả

công ty.

- Các chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty

phải tập trung vào việc gia tăng được sự hài lòng của đội ngũ nhân viên

đối với công việc và đối với công ty thông qua việc cải thiện phúc lợi của

nhân viên. Đồng thời phải bảo đảm được tính công bằng trong việc trao

phúc lợi giữa các cá nhân với nhau hay giữa các bộ phận trong tổ chức.

76
3.2. Một số đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người

lao động tại Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương Mại Zenlish.

3.2.1. Xác định lại mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động.

Hiện nay, công ty đang chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo chiều

rộng. Tuy nhiên, mục tiêu này đã không còn phù hợp với công ty ở thời điểm

hiện tại, khi mà các kết quả của công tác tạo động lực chỉ ra rằng, tỉ lệ người lao

động hài lòng với công việc còn thấp, mức độ gắn bó với công ty còn thấp, tỷ lệ

người lao động nghỉ việc còn cao. Do đó, ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự cần

làm việc với nhau để xác định lại đâu là mục tiêu tạo động lực phù hợp với công

ty. Cụ thể:

Cần phát triển sự cân bằng giữa số lượng và chất lượng lao động. Thay vì

tuyển dụng liên tục và không có chiến lược rõ ràng, chỉ tập trung vào việc "đủ số

là được", một phương pháp tốt hơn là tuyển dụng theo các đợt tuyển lớn, dựa trên

cơ sở các chương trình đào tạo khoa học. Phương pháp này giúp dễ dàng quản lý

và đảm bảo sự đồng đều về chất lượng nhân lực.

Một yếu tố quan trọng cần chú trọng đến là cách làm tăng sự hài lòng của

người lao động đối với thu nhập, công việc và công ty. Mục tiêu cuối cùng là tạo

ra động lực để đảm bảo mức độ gắn bó và lòng trung thành của người lao động.

Đây không chỉ nói đến việc giữ chân nhân tài và những người lao động giỏi hiện

có, mà còn áp dụng cho cả những người lao động mới gia nhập công ty. Để đạt

được điều này, cần tập trung vào việc xây dựng một quy trình bồi dưỡng và tạo

77
sự gắn bó từ khi người lao động mới gia nhập. Việc này sẽ tạo nền tảng vững

chắc về quy mô nhân lực cho công ty và giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.

3.2.2. Xác định đúng và đủ nhu cầu của người lao động.

Để đưa ra các giải pháp tạo động lực phù hợp và hiệu quả, Công ty TNHH
Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương Mại Zenlish cần tiến hành quan sát và xác
định một cách chính xác và đầy đủ các nhu cầu của người lao động. Đây là yếu tố
quan trọng giúp các chính sách của công ty gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn
và tâm tư của nhân viên. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xây dựng một tập
hợp chính sách rõ ràng liên quan đến việc đánh giá nhu cầu của người lao động.
Đồng thời, công ty có thể cân nhắc bổ sung nguồn nhân lực và tài nguyên cần
thiết để thực hiện các hoạt động tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu của người lao
động.
Có nhiều phương pháp khác nhau để thực hiện điều này, tuy nhiên, hiện
nay phương pháp phổ biến nhất và mang lại hiệu quả tốt nhất là tiến hành khảo
sát và nghiên cứu về nhu cầu và sự hài lòng của người lao động. Ngoài ra, hoạt
động này thường có chi phí thấp và không đáng kể.
Trong quá trình nghiên cứu, bảng khảo sát nên được phân chia thành hai

phần để đáp ứng mục đích nghiên cứu. Phần thứ nhất của bảng khảo sát sẽ tập

trung vào việc xếp hạng các nhu cầu theo ý kiến cá nhân của người lao động

(NLĐ), trong khi phần thứ hai sẽ đánh giá và xếp hạng mức độ mà công ty đáp

ứng các nhu cầu đó. Sau khi hoàn thành quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu, có

thể sử dụng phương pháp bình quân để tính điểm cho từng nhu cầu cụ thể.

Đây là cơ sở quan trọng để công ty thực hiện điều chỉnh các phương pháp

tạo động lực cho người lao động. Hướng tiếp cận tốt nhất là thiết lập một kênh

trực tiếp để đối thoại giữa người lao động và ban lãnh đạo, nhằm tạo điều kiện

thuận lợi cho việc trao đổi thông tin và hiểu rõ hơn về những mong muốn và

nguyện vọng của người lao động. Hoặc công ty có thể tiếp tục thực hiện khảo sát

định kỳ như trước, nhưng bổ sung thêm các câu hỏi liên quan đến nhu cầu của

người lao động. Cuối cùng, Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến

78
Thương Mại Zenlish nên tổ chức khảo sát theo tần suất 6 tháng một lần thay vì 1

năm một lần như hiện tại, để đảm bảo việc thu thập thông tin về nhu cầu của

người lao động được thực hiện một cách định kỳ và nhanh chóng.

3.2.3. Hoàn thiện phương pháp tạo động lực lao động.

3.2.3.1. Hoàn thiện phương pháp tạo động lực lao động bằng vật chất

Dựa trên khảo sát, nhu cầu quan trọng nhất của người lao động tại Công ty

TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương Mại Zenlish là thu nhập. Tuy công

ty đã áp dụng các biện pháp kích thích lao động, nhưng chúng còn cơ bản và

chưa đủ cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Mức lương cơ bản tương đương

nhưng khoản trợ cấp và thưởng hạn chế, dẫn đến tổng thu nhập của người lao

động chỉ ở mức trung bình. Công ty cần nâng cấp các biện pháp kích thích lao

động, cung cấp phúc lợi và tiện ích, đồng thời đánh giá và đáp ứng nhu cầu của

người lao động định kỳ để tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường lao động.

Thứ nhất, công ty cần có sự điều chỉnh về mức lương

Cơ chế trả lương là vấn đề quan trọng hàng đầu mà người lao động quan

tâm tại công ty. Một cơ chế trả lương phù hợp có thể đóng vai trò quan trọng

trong việc nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời giúp công ty

thu hút và duy trì đội ngũ lao động có năng lực.

Công ty cần xem xét việc tăng mức lương cơ bản cho nhân viên, dựa trên

quy định của nhà nước và mức lương cạnh tranh của các công ty trong cùng

ngành. Điều này đặc biệt quan trọng để đảm bảo công ty có thể cạnh tranh với

các đối thủ trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.

79
 Một cách linh hoạt để xem xét việc tăng lương là giảm bớt thời gian chờ

đợi cho những người lao động có hiệu suất xuất sắc. Thay vì chờ đến cuối kỳ để

xem xét tăng lương, công ty có thể rút ngắn quy trình và thực hiện xét duyệt tăng

lương theo từng quý. Điều này sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên,

đồng thời khuyến khích mong muốn thăng tiến trong công việc của họ.

Ngoài ra, hình thức trả lương theo thời gian đang bộc lộ nhiều hạn chế, do

đó công ty có thể xem xét áp dụng hình thức trả lương dựa trên kết quả công việc

hoặc mức độ hoàn thành kế hoạch của nhân viên. Đồng thời, công ty cần thực

hiện một quy trình xét duyệt tăng lương thường niên và hiệu quả, có thể dựa trên

số năm làm việc hoặc hệ số hoàn thành định mức cá nhân trung bình trong một

năm.

Thứ hai, đa dạng các hình thức thi đua khen thưởng

Cùng với việc thưởng tiền mặt, công ty nên xem xét đa dạng hóa các hình

thức thưởng khác như khóa học về kỹ năng mềm, vé xem phim, và các món quà

có ý nghĩa. Những phần thưởng này sẽ giúp người lao động có động lực và niềm

vui trong công việc, đồng thời đạt được kết quả nhất định. Các phần thưởng liên

quan đến việc phát triển bản thân như khóa học cũng có ý nghĩa quan trọng trong

việc nâng cao năng lực của người lao động, từ đó tạo cơ sở để họ tiếp tục phát

triển và đạt được nhiều phần thưởng khác trong tương lai.

Ngoài việc có mức thưởng chung cho toàn công ty, các bộ phận khác nhau

cũng có thể áp dụng các mức thưởng riêng cho những cá nhân hoàn thành công

việc tốt, nhằm thúc đẩy họ hoàn thành công việc tiếp theo và đạt hiệu suất cao

nhất. Cần thiết lập các mức thưởng khác nhau để áp dụng cho từng người lao

80
động dựa trên vai trò của họ trong công ty. Ví dụ, trong phòng kinh doanh, có thể

áp dụng mức thưởng cho những cá nhân hoàn thành mục tiêu đầu tiên, hoàn

thành KPI sớm nhất. Trong phòng IT, có thể áp dụng mức thưởng cho những

người lao động đề xuất tính năng mới, phát triển các ý tưởng sáng tạo và tạo ra

các sản phẩm khả thi.

Thứ ba, đối với các phúc lợi khác: Trong việc trao thưởng hoặc tặng quà

cho nhân viên, công ty nên xem xét nguồn tài chính để đảm bảo rằng những phần

thưởng hoặc hiện vật được trao là có giá trị.. Điều này nhằm tránh tình trạng

nhân viên nhận được những món quà không sử dụng được, dẫn đến lãng phí và

mất đi ý nghĩa ban đầu của việc trao thưởng hoặc tặng quà.

3.2.3.2. Hoàn thiện phương pháp tạo động lực lao động phi vật chất

Thứ nhất, cần thay đổi nhận thức của lãnh đạo công ty về tạo động lực

làm việc cho người lao động.

Lãnh đạo công ty phải coi việc tạo động lực làm việc cho nhân lực là một

nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với doanh nghiệp của họ, và đưa nó trở

thành một trong những chính sách hàng đầu của công ty. Để thực hiện điều này,

có thể áp dụng các biện pháp cụ thể như sau:

Đưa nội dung về tạo động lực làm việc bao gồm mục tiêu và nhu cầu tạo

động lực cho người lao động vào kế hoạch phát triển của các giai đoạn tới. Ví dụ,

trong giai đoạn 2024-2026, công ty nên áp dụng những thay đổi này và tích cực

thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Để thay đổi quan điểm nhận thức của lãnh đạo, không chỉ những người

lãnh đạo tự nhận ra khi quan sát thực trạng công ty, mà cần lắng nghe quan điểm

81
của người lao động, đặc biệt là những người tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo như

trưởng các bộ phận. Lãnh đạo của Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến

Thương Mại Zenlish, với phong cách lãnh đạo dân chủ, cần sẵn sàng tiếp nhận ý

kiến từ nhân viên.

Thứ hai, tăng cường đầu tư cho các hoạt động tạo động lực

Công ty TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương Mại Zenlish nên

tăng cường cấp nguồn lực tài chính cho các hoạt động tạo động lực, đặc biệt là

khi công ty ngày càng phát triển về quy mô. Một phương pháp cụ thể có thể áp

dụng là xây dựng một quỹ hoặc dành một khoản chi phí riêng cho việc tạo động

lực làm việc cho nhân viên. Nguồn quỹ này có thể được trích từ phần lợi nhuận

của công ty.

Nguồn quỹ này có thể được sử dụng cho các hoạt động sau:

Chi trả cho các hoạt động khen thưởng: Công ty có thể sử dụng nguồn

quỹ để tài trợ cho việc tạo động lực thông qua các chương trình khen thưởng,

giúp công nhân viên nhận được sự công nhận và động lực thúc đẩy.

Chi trả cho các chế độ phúc lợi dành cho nhân viên: Nguồn quỹ có thể

được sử dụng để hỗ trợ các chế độ phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm

nhân thọ và các phúc lợi tự nguyện khác, nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực

cho nhân viên.

Chi trả cho các hoạt động giải trí, văn nghệ, thể dục thể thao: Công ty có

thể sử dụng nguồn quỹ để tài trợ cho các hoạt động giải trí, văn nghệ và thể dục

thể thao, nhằm mang đến sự đa dạng và tạo động lực tích cực trong môi trường

làm việc.

82
 Thứ ba, phân công công việc theo đúng năng lực của người lao động

Đông lực làm việc của NLĐ không cao nếu họ được giao các công việc
không phù hợp với khả năng và sở thích cá nhân. Do đó, việc phân tích công việc
đóng một vai trò quan trọng, và mức độ chi tiết và sự sai số của phân tích nàyảnh
hưởng rất lớn đến việc NLĐ có hiểu rõ về nhiệm vụ của họ hay không. Điều này
ngăn chặn việc đánh đồng về khả năng làm việc của NLĐ, một thách thức mà
nhiều công ty đang phải đối mặt. Việc phân tích công việc có thể tiến hành bởi
bộ phận nhân sự theo sự phê duyệt của lãnh đạo theo các bước cơ bản sau:

Trước hết cần xác định danh sách các công việc cần được phân tích và xây

dựng một hệ thống câu hỏi phù hợp cho việc thực hiện mẫu khảo sát kết hợp và

phỏng vấn.

Tiếp theo, tiến hành thu thập thông tin thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi

và các buổi phỏng vấn cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm. Trong quá trình này,

cần thu thập thông tin liên quan đến chế độ lương, thưởng, điều kiện làm việc,

mức độ quan trọng của các công việc, nhiệm vụ thực tế mà người lao động phải

thực hiện, cũng như thông tin liên quan đến người lao động như tuổi, kinh

nghiệm, trình độ học vấn và kỹ năng.

Sau đó, tiến hành tổng hợp và xử lý thông tin đã thu thập được. Quá trình

này bao gồm việc sắp xếp và phân loại thông tin, tiến hành phân tích số liệu và

trích xuất các thông tin quan trọng từ dữ liệu thu thập.

Cuối cùng, sử dụng thông tin đã được xử lý để đánh giá và xem xét. Dựa

trên kết quả phân tích và đánh giá này để tạo ra một bản mô tả công việc chi tiết.

Dựa trên thông tin thu thập, công ty sẽ hiểu rõ yêu cầu về năng lực và kỹ

năng chuyên môn của người lao động. Điều này giúp công ty điều chỉnh và tối ưu

83
hóa quá trình phân công lao động, đảm bảo mỗi người lao động được giao việc

phù hợp với khả năng.

Thứ tư, phổ biến văn hóa doanh nghiệp đến toàn thể NLĐ

Khi gắn được hai từ “tự do” và “đoàn kết” vào văn hóa doanh nghiệp, người
lao động sẽ cảm thấy vui vẻ, có tinh thần đoàn kết cao, biết quan tâm tới nhau
trong cả công việc và trong cuộc sống, tự do nói lên tiếng nói, sáng kiến của
mình để đạt mục tiêu của bản thân và doanh nghiệp.

Phòng nhân sự đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc lên kế hoạch và

triển khai các chương trình giao lưu và gặp mặt hàng tháng, nhằm tạo cơ hội cho

người lao động tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo của công ty. Qua những hoạt động

này, người lao động hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp, định hướng phát triển

của công ty và nắm vững các quy định cụ thể liên quan đến quyền lợi, lợi ích và

nghĩa vụ cá nhân. Điều này góp phần xây dựng và phát triển công ty một cách

toàn diện.

Thứ năm, cải thiện về điều kiện làm việc, cơ sở vật chất

Công ty nên triển khai việc lắp đặt các tấm chắn ngăn cách giữa các nhân

viên và chuyển đổi không gian làm việc chung thành các phòng nhỏ được cách

âm. Điều này giúp ngăn chặn sự ồn ào và những ảnh hưởng tiêu cực đến công

việc của nhân viên.

Đồng thời, công ty nên có sự sắp xếp chỗ ngồi một cách khoa học và có trật

tự. Việc nhóm các phòng ban chức năng ngồi cùng nhau sẽ tạo thuận lợi cho việc

giao tiếp và hỗ trợ trong công việc.

Ngoài ra, công ty cần lên kế hoạch tài chính rõ ràng để cân đối ngân sách

đầu tư cơ sở vật chất giữa các phòng ban. Điều này nhằm đảm bảo sự hợp lý và
84
tiến bộ trong việc xóa bỏ tình trạng thiếu trang thiết bị tại các phòng ban khác

nhau.

Thứ sáu, cải tiến và hoàn thiện các chương trình đào tạo

Cần tổ chức các khóa huấn luyện thường xuyên với nhiều chủ đề và nội

dung khác nhau, nhằm giúp người lao động bổ sung kiến thức và kỹ năng còn

thiếu sót và trau dồi kiến thức mới. Điều này đảm bảo sự nâng cao năng lực và

chất lượng công việc của người lao động.

Nên loại bỏ hình thức đào tạo đại trà hiện tại và thay bằng việc đánh giá

tiềm năng và sự phù hợp, nhằm tổ chức các khóa đào tạo "đúng người, đúng

việc". Điều này giúp tối ưu hóa kết quả đầu ra và tránh lãng phí chi phí đào tạo.

Cần xây dựng các cơ chế khuyến khích học tập cho người lao động, bao

gồm tài trợ các khóa học và các chế độ đặc biệt, nhằm khuyến khích và thúc đẩy

người lao động tham gia đào tạo và học tập các kỹ năng mới. Điều này đóng góp

vào sự phát triển toàn diện của công ty.

Thứ bảy, định hướng lộ trình thăng tiến rõ ràng

Để duy trì sự cam kết và động lực làm việc của người lao động, Công ty

TNHH Tư vấn Giáo dục và Xúc tiến Thương Mại Zenlish cần tạo ra cơ hội phát

triển nghề nghiệp riêng cho người lao động. Người lao động luôn khát khao được

phát triển và công ty cần đáp ứng yêu cầu này bằng cách thúc đẩy người lao động

khai thác hết năng lực của mình.

Vì vậy, công ty cần xây dựng một lộ trình thăng tiến cụ thể cho người lao

động, đồng thời ban lãnh đạo cần đưa ra định hướng rõ ràng cho người lao động.
85
Những định hướng này giúp người lao động xác định mục tiêu cá nhân của mình

và phát triển phương pháp hành động để đạt được mục tiêu đó. Điều này không

chỉ giữ chân người lao động mà còn góp phần tạo ra một môi trường làm việc có

động lực và phát triển cho toàn bộ nhân viên công ty.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong sự phát triển bền
vững của một công ty. Công việc tạo động lực cho nhân viên và sự cống hiến của
họ có tác động đáng kể đến quá trình duy trì và phát triển kinh doanh. Công cụ
tạo động lực chính là nền tảng để nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình,
từ đó tăng cường đóng góp cho tổ chức và doanh nghiệp. Vì thế, tạo động lực
được coi là yếu tố chủ chốt để thúc đẩy hiệu suất lao động, tận dụng toàn bộ năng
lực của nhân viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và kết quả kinh doanh
cũng sẽ tăng trưởng theo đúng hướng.

Công ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại Zenlish Công Ty

Cổ Phần Công Nghệ Và Thông Tin Doanh Nghiệp Việt đã hoạt động với phương

châm lấy con người làm trung tâm và chú trọng vào công tác tạo động lực làm

việc cho nhân lực. Bên cạnh những kết quả tốt đã đạt được và ưu điểm đáng khen

ngợi thì vẫn còn một số hạn chế cần được giải quyết để tối ưu hóa công tác tạo

động lực, công ty chưa đặt nhu cầu chính của nhân viên vào tâm điểm trong việc

xây dựng và thực hiện chính sách, chế độ lương thưởng chưa được công bằng và

hợp lý khiến một bộ phận nhân viên chưa cảm thấy hài lòng. Nếu công ty không

giải quyết các vấn đề này một cách kịp thời và đúng đắn, có thể ảnh hưởng đến

tâm lý của nhân viên, gây ra sự bất mãn và chán nản. Điều này sẽ trực tiếp ảnh

86
hưởng đến mục tiêu kinh doanh của công ty. Do đó, công ty cần tìm giải pháp để

nâng cao công tác tạo động lực, đáp ứng nhu cầu của nhân viên và đảm bảo sự

hài lòng và động lực cao trong làm việc.

Chuyên đề thực tập của em với mục đích nghiên cứu thực trạng công tác tạo
động lực làm việc tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo dục và Xúc tiến thương mại
Zenlish nhằm xác định được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn
chế trong quá trình tạo động lực cho người lao động, từ đó đề xuất định hướng,
giải pháp tạo động lực cho người lao động tại đây, giúp nâng cao hiệu suất công
việc, góp phần thúc đẩy, phát triển Công ty trong thời gian tới.

Do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên bài luận văn của em còn
nhiều hạn chế và khó tránh khỏi những sai sót cần được nghiên cứu, bổ sung và
tiếp tục hoàn thiện. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên hướng
dẫn TS. Phí Thị Hồng Linh và tập thể lao động tại Công Ty TNHH Tư vấn giáo
dục và Xúc tiến thương mại Zenlish đã nhiệt tình, tận tâm giúp đỡ em hoàn thành
chuyên đề này.

87
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

2. PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương (2008), Giáo trình Hành
vi tổ chức - NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.

3. PGS.TS Trần Xuân Cầu (2008) “Tạo động lực trong lao động và vấn đề
trả công trong nền kinh tế thị trường”

4. Phùng Xuân Nhạ & Lê Quân (2012) “Thực trạng quản trị nguồn nhân
lực của Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng”

5. Vũ Thu Uyên (2008), “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020”

6. Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Và Thông Tin Doanh Nghiệp Việt, Hệ

thống Nội quy – quy chế.

7. Một số tài liệu khác thuộc Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Và Thông Tin
Doanh Nghiệp Việt.

88
 PHỤ LỤC

Phiếu khảo sát

Thực trạng tạo động lực lao động tại Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Và
Thông Tin Doanh Nghiệp Việt.

Chào Anh/ Chị đang lao động tại Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Và Thông
Tin Doanh Nghiệp Việt, em là sinh viên năm 4 khoa Kế hoạch và Phát triển
trường đại học Kinh tế Quốc dân. Em đang thực hiện chuyên đề tốt nghiệp với đề
tài “Tạo động lực lao động tại Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Và Thông Tin
Doanh Nghiệp Việt” với mục đích tìm hiểu thực trạng tạo động lực lao động tại
quý công ty, mong nhận được sự hỗ trợ của các Anh/ Chị bằng việc điền vào
phiếu khảo sát sau đây.

I. Thông tin cá nhân

1. Giới tính: Nam ◻ Nữ ◻

2. Độ tuổi: ◻ 18 - 30 ◻ 30 – 45 ◻ > 45

3. Trình độ học vấn:

◻ Trung cấp ◻ Cao đẳng ◻ Đại học ◻ Trên đại

học

4. Thời gian làm việc tại công ty:

◻ < 1 năm ◻ 1 – 3 năm ◻ > 3 năm

5. Chức danh hiện tại:

◻ Giám đốc

◻ Trưởng phòng

◻ Phó phòng

◻ Nhân viên

◻ Khác

II. Nội dung khảo sát

1. Anh/ chị vui lòng xếp loại mức quan trọng của các tiêu chí sau đây DỰA
TRÊN NHU CẦU CÁ NHÂN (độ quan trọng giảm dần từ 1 đến 10)

89
2. Anh/ chị vui lòng xếp loại đánh giá về công tác tiền lương hiện nay của công
ty dựa trên các tiêu chí sau.

3. So sánh mức lương của công ty và mức lương của các doanh nghiệp khác
cùng lĩnh vực.

Thấp hơn

Cao hơn

Phù hợp với mặt bằng chung

Không biết

4. Anh/ chị vui lòng xếp loại đánh giá về mức độ hài lòng của mình về các hình
thức thưởng và mức thưởng của công ty.

5. Anh/ chị có hài lòng về điều kiện, môi trường làm việc tại công ty?

Rất hài lòng

Hài lòng

Không hài lòng

Bình thường

6. Anh/ chị vui lòng xếp loại đánh giá về mức độ hài lòng của mình về công tác
đào tạo của công ty.

7. Anh/ chị có hài lòng về vị trí làm việc tại công ty?

Rất hài lòng

Hài lòng

Không hài lòng

Bình thường

8. Anh/ chị có hài lòng với công việc của mình tại công ty?

Không hài lòng

90
Bình thường

Hài lòng

9. Anh/ chị có hài lòng với thu nhập hiện nay?

Không hài lòng

Bình thường

Hài lòng

10. Anh/ chị vui lòng xếp loại đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình
trong công ty.

12. Mục tiêu của Anh/ Chị khi đi làm là gì?

Lấp đầy thời gian trống

󠅉 Tiến xa trong sự nghiệp

󠅉 Chưa có mục tiêu

󠅉 Mục tiêu khác: ……

Góp ý, phản hồi của Anh/ chị (nếu có):

………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
……

91