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(eBook PDF) Strategic Staffing 3rd
Edition by Phillips
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Canadian Edition by Fred Phillips
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Contents vii
Developing a Recruiting Guide 194

Following the EEOC’s Best Recruiting Practices 194
Summary 195 • Takeaway Points 196 • Discussion Questions 196
• Exercises 196 • Semester-Long Active Learning Project 197
• Case Study Assignment: Strategic Staffing at Chern’s 197 • Endnotes 197
Chapter 8 Measurement 202

What Is Measurement? 204
Describing and Interpreting Data 204
Types of Measurement 204
Scores 205
Shifting the Normal Curve 208
Using Data Strategically 209
Correlations 209
Interpreting Correlations 212
Regressions 213
What are the Characteristics of Useful Measures? 215
Reliability 215
Standard Error of Measurement 219
Validity 220
Using Existing Assessment Methods 224
Selection Errors 226
Standardization and Objectivity 226
Creating and Validating an Assessment System 227
Benchmarking 227
Evaluating Assessment Methods 227
• Case Study Assignment: Strategic Staffing at Chern’s 231
• Chapter Supplement 231 • Endnotes 235
Chapter 9 Assessing External Candidates 237

The Firm’s External Assessment Goals 239
Maximizing Fit 239
Assessing Accurately 242
Maximizing the Firm’s Return on Its Investment in Its Assessment System 243
Generating Positive Stakeholder Reactions 244
Supporting the Firm’s Talent Philosophy and Human Resource Strategy 245
Establishing and Reinforcing the Firm’s Employer Image 245
Identifying New Hires’ Developmental Needs 245
Assessing Ethically 245
Complying with the Law 245
External Assessment Methods 246
Screening Assessment Methods 247
Evaluative Assessment Methods 254
Contingent Assessment Methods 265
Using Multiple Methods 268
Reducing Adverse Impact 268
Assessment Plans 269
viii Contents
Chapter 10 Assessing Internal Candidates 281

The Firm’s Internal Assessment Goals 282
Evaluating Employees’ Fit with Other Jobs 283
Enhancing the Firm’s Strategic Capabilities 283
Gathering Information with Which to Make Downsizing Decisions 283
Gathering Information with Which to Make Restructuring Decisions 284
Maximizing Fit 284
Assessing Accurately 285
Maximizing the Firm’s Return on Its Investment in Its Assessment System 285
Generating Positive Stakeholder Reactions 285
Supporting the Firm’s Talent Philosophy and Human Resource Strategy 286
Reinforcing the Organization’s Employer Image 286
Identifying Employees’ Developmental Needs 286
Assessing Ethically 286
Complying with the Law 286
Internal Assessment Methods 287
Skills Inventories 287
Mentoring Programs 288
Performance Reviews 288
Multisource Assessments 289
Job Knowledge Tests 290
Assessment Center Methods 290
Clinical Assessments 291
The Nine Box Matrix 291
Career Crossroads Model 291
Managing Succession 292
Developing a Succession Management System 293
What Makes a Succession Management System Effective? 295
Career Planning 295
Integrating Succession Management and Career Planning 298
Chapter 11 Choosing and Hiring Candidates 304

Choosing Candidates 305
Combining Candidates’ Scores 305
Who Makes the Final Hiring Decision? 309
Legal Issues Related to Hiring Candidates 309
Job Offer Strategies 310
Creating a Job Offer 311
Compensation Decisions 312
The Employment Contract 314
Legally Binding Contracts 314
Common Contract Content 314
Additional Agreements 315
Presenting a Job Offer 316
Negotiating 318
Negotiating with New Hires 318
Renegotiating Contracts 320
Contents ix
Closing the Deal 321

Fairness Perceptions and Rejections 322
Rejecting 322
Reneging 323
Chapter 12 Managing Workforce Flow 329

Orienting and Socializing New Employees 330
The Phases of Socialization 332
Socialization Choices 333
What Makes a Socialization Program Effective? 336
Global Mobility 337
Managing the Flow of the Workforce 337
Types of Turnover 338
The Causes of Voluntary Turnover 339
Analyzing the Causes of Turnover 339
Developing Retention Strategies 341
Mergers and Acquisitions 344
Managing Succession 345
Redeploying Talent 345
Involuntary Employee Separations 346
Downsizing 346
Layoffs 349
Alternatives to Layoffs 350
Discharging Employees 350
Dealing with the Risk of Violence 351
Chapter 13 Staffing System Evaluation and Technology 359

Staffing Outcomes 361
Evaluating Staffing Systems 362
Key Performance Indicators 362
Staffing Metrics 364
Six Sigma Initiatives 367
The Balanced Scorecard Approach 369
Staffing Evaluation Ethics 371
Technology and Staffing Evaluation 372
Résumé Screening Software 372
Applicant Tracking Systems 373
Company Web Sites 375
Digital Staffing Dashboards 376
Appendix: Strategic Staffing at Chern’s: A Case Study 383
Glossary 407
Index 413
This page intentionally left blank
Preface
Strategic Staffing
Prepares all current and future managers to take a strategic and modern approach to the
identification, attraction, selection, deployment, and retention of talent
It is well accepted that talent is a source of competitive advantage. Employees are what set orga-
nizations apart and drive their performance. In today’s competitive business environment, an
organization’s ability to execute its business strategy and maintain a competitive edge depends
even more on the quality of its employees. The quality of a company’s employees is directly
affected by the quality of its staffing systems. Because hiring managers are involved in the staff-
ing process, hiring managers and human resource professionals need to be familiar with strategic
staffing techniques.
The practice of staffing has changed significantly over the past 10 to 15 years. Organizations
increasingly realize that their employees are the key to executing their business strategies. The
war for talent has made the identification and attraction of high-performing employees essential
for companies to compete and win in their marketplaces. The Internet and other technologies
have also changed the ways firms identify, attract, hire, and deploy their talent.
Our goal in writing Strategic Staffing was to create a text that is grounded in research,
communicates practical staffing concepts as well as the role of staffing in organizational per-
formance, and is engaging to read. The third edition of Strategic Staffing continues to present
current staffing theories and practices in an interesting, engaging, and easy-to-read format. We
have tried to be responsive to reviewers and users of this text in revising this edition. Some of the
more substantial changes are as follows:
• Replacement of most chapter-opening vignettes with new ones on companies including
Facebook, MITRE, and McAfee
• Expanded discussion of global issues in staffing throughout the book
• Revision of the “The Legal Context” chapter (Chapter 3) to address current changes in
legislation and court decisions including pay discrimination, EEOC claims, and the Genetic
Information Nondiscrimination Act and an expanded discussion of the use of concentration
statistics in establishing adverse impact
• Addition of figures and supplement to the measurement chapter (Chapter 8) for more
advanced treatment
• Addition of new exercises throughout the book including an Ivey job offer negotiation
exercise in the instructor’s manual available free for users of this book
• Updated citations, statistics, and a wide variety of company examples throughout the text,
including the examples of Google, P&G, QVC, Apple, PepsiCo Deloitte, and Southwest
Airlines
• Additional material on outsourcing as a sourcing option
• Expanded discussion of the use of technology throughout the staffing process
• The addition of information on current sourcing and recruiting tools and techniques includ-
ing mobile career sites, Internet sourcing Web sites, and social media and networking sites
including LinkedIn, Twitter, and Facebook
• Provision of new and additional material for instructors in the Instructor’s Manual
This is a partial list of the changes in this edition. For a more detailed list please see New to This
Edition below.
We treat staffing as an integrated process that begins with an understanding of a compa-
ny’s business strategy and continues through planning, sourcing, recruiting, selecting, negotiat-
ing, socializing, career planning, retaining, and transitioning the workforce. These stages enable
organizations to meet hiring objectives and ensure that talent is in the right place at the right
time. Although the book is research based, we include many company examples to illustrate the
material. Strategic Staffing describes how to
• Develop a staffing strategy that reinforces business strategy
• Forecast talent needs and labor supply and plan accordingly
xi
xii Preface
• Conduct a job or competency analysis and a job rewards analysis

• Strategically source potential recruits
• Recruit and select the right people
• Negotiate with and hire top candidates
• Socialize, deploy, and retain talent
• Manage turnover
• Use staffing metrics and conduct staffing system evaluations
• Leverage technology throughout the staffing system
• Integrate the staffing system with the other human resource functions of training, compen-
sation, and performance management
• Ensure the legal compliance of the staffing system
New to the Third Edition

Here is a chapter-by-chapter list of the changes in the third edition. Statistics have been updated
throughout the book.
Chapter 1
• Added discussion of the potential importance of hiring an exceptional rather than an aver-
age performer
• New case study on fictitious Atlas Corporation
Chapter 2
• New examples of companies including P&G, QVC, Goldman Sachs, and Google
• Updated Web site addresses for staffing related standards and ethical guidelines
• New discussion of performance differences in different jobs and the implications for a
high return on a staffing investment
• New discussion of outsourcing and the role of local expertise in recruiting globally
Chapter 3
• Updated legal information, including information on misclassifying independent contrac-
tors, the WARN Act, and the legal use of assessment test results
• Updated statistics and examples including Goodwill Industries and Best Buy
• Expanded discussion of the Genetic Information Nondiscrimination Act of 2008
• Added information on pay discrimination
• Expanded discussion of interpreting concentration data in establishing disparate impact
• New case study on Pfizer
Chapter 4
• New opening vignette of MITRE Systems
• New discussion of performing an organizational analysis to identify personality attributes
that support the organizational culture
• Updated discussion of best practices in writing a job description
• New examples including Red Lobster and PWC
• Expanded discussions of critical incidents, unstructured interviews, and the definition of
tasks in the task inventory job analysis approach
• New material on interview guides
Chapter 5
• New opening vignette of Black Hills Corporation
• New examples including Saudi Aramco, FM Facility Maintenance, UPS, 3M, and Con-way
Freight
• New discussion on identifying critical jobs
• New discussion of legal factors influencing labor demand
• New discussion of how reducing labor expenses as a cost cutting tool can backfire
Preface xiii
• New information on using external talent networks to manage temporary skill gaps
• New information on the use of “just in time” staffing and its implications
Chapter 6
• New opening vignette featuring McAfee
• New discussion and examples of mobile sourcing and recruiting
• New examples including PepsiCo, Accenture, Facebook, and Microsoft
• Updated examples of Internet sourcing Web sites
• Expanded discussion of Internet sites including Glassdoor.com and sourcing using social
media sites including Jobvite.com and LinkedIn.com
• New discussion of best practices in using social media in sourcing
• New information about outsourcing and finding freelancers
• Expanded discussion of the risks of prioritizing applicant quantity over quality
• New case study of Yahoo
Chapter 7
• New opening vignette of United Parcel Service
• New examples of the U.S. Food and Drug Administration, GE, IKEA, and Coca-Cola
• Expanded discussion of global recruiting and external recruiting
• New examples of the use of technology in recruiting
• New case study of fictitious company Rock Blocks
Chapter 8
• New opening vignette of Xerox
• New discussion of the meaning and implications of the “big data” trend
• Added a discussion of evaluating the use of a vendor’s assessment tool
• Updated Excel commands/formulas for computations
Chapter 9
• New opening vignette of Facebook’s hiring process
• New discussion of involving outside stakeholders in the hiring process
• New discussion of how reactions to the same staffing process can vary across national cultures
• New discussion of social network searches and best practices
• New information about using customized tests to assess cognitive ability
• Expanded discussion of the use of personality assessments
• New discussion of conducting employment interviews over the Internet
• New information about case interviews, graphology, and social media checks
• New discussion of the use of fake references and information about using online software
to conduct reference checks
• New information about personality or other attributes that contribute to failure (“derailers”)
• New information about the best use of criminal history checks
• New examples of Burger King, Bridgewater Associates, UBS, Deloitte, Google, and
Southwest Airlines
• Two new video-based Develop Your Skills exercises (all videos available on the com-
panion Web site), one on assessing an interviewer’s errors and another on scoring actual
structured interviews
Chapter 10
• New opening vignette featuring Fluor
• New company examples including Caesar’s Entertainment
• Expanded discussion of the Nine Box Matrix
• Updated case study on General Electric
Chapter 11
• Expanded discussion of starting pay policies
• New discussion of Form I-9
xiv Preface
• New Ivey job offer negotiation exercise available in the Instructor’s Manual (free with use
of this book)
• Updated case study on hiring FBI agents
Chapter 12
• New company examples including Intel, QVC, Sun Microsystems, and Google
• Expanded discussion of orientation programs
• New discussion of global mobility
• Revised information about best practices in downsizing
Chapter 13
• New company examples including Salesforce.com, PNC Financial Services Group, and
Southwest Airlines
• Expanded discussion of using technology to monitor the staffing process in real time and
to collect data to use in improving the staffing process
• New information about key staffing metrics
• New discussion of applicant tracking, HRIS, and cloud-based recruiting tools
Appendix–Chern’s Case
• Modified the description of Chern’s to be a men’s and women’s department store
• Revised some of the quantitative information in the case
• Clarified the optional use of the unstructured video interviews
• Clarified some of the instructions based on user feedback
We have also updated citations and references throughout the book so they are as current as pos-
sible. This edition continues to discuss modern strategic staffing theories and practices includ-
ing, for example, integrating staffing strategy with business strategy, aligning staffing with other
human resource management functions, using technology in recruiting and staffing system man-
agement, downsizing strategies, and current legal issues. Of course, traditional staffing concepts
including forecasting and planning, recruiting, assessment, and selection are covered as well.
Throughout the book, staffing concepts being discussed are “brought to life” through organiza-
tional examples.
We also strive to develop staffing skills in addition to conveying staffing theories and con-
cepts. The Develop Your Skills feature in each chapter covers topics including job offer negotia-
tion tips, Boolean sourcing techniques, online résumé tips, and making your own career develop-
ment plan help translate the book’s concepts into real skills.
Book Features
• We provide learning objectives at the beginning of each chapter to provide an advance
organizer of the material covered in the chapter.
• Each chapter leads off with a vignette describing a staffing challenge faced by a real orga-
nization. At the end of the chapter, the vignette concludes and integrates the relevant staff-
ing concepts used by the company to address the challenge.
• Every chapter has a Develop Your Skills feature that extends a topic in the chapter and
develops a personal skill related to staffing.
• Discussion questions at the end of each chapter provide the opportunity to check under-
standing of chapter material.
• A brief case study at the end of each chapter encourages problem solving and the appli-
cation of chapter material by stimulating in-class discussions or focusing on individual
solutions.
• Three interactive exercises at the end of each chapter bring the material to life. One exer-
cise is tied to the opening vignette, one is linked to the chapter’s Develop Your Skills
feature, and one integrates the chapter’s staffing concepts with business strategy.
• A book-long active learning project applies the breadth of the textbook material to a spe-
cific job in an organization. This active learning project develops strategic staffing skills in
addition to developing tacit knowledge about the strategic staffing process.
Preface xv
• A book-long case study contained in the Appendix provides the experience of evaluating
the staffing strategy and staffing system for sales associates in a hypothetical high-end
retail store called Chern’s. The case also provides practice planning, budgeting, and evalu-
ating the return on the investment of the staffing choices made. Online videos accompany-
ing the case illustrate both structured and unstructured interviews and provide the experi-
ence creating an assessment plan, scoring job interviews, and making a hiring decision
from among eight candidates.
• A humorous video is available online that illustrates what not to do in an interview.
• Eight structured and eight unstructured interviews of eight job candidates for an upscale
department score available for use with the Chern’s case (see Appendix). These are also
available for standalone use as examples or as part of a learning activity (all videos are
available online).
Organization of The Book

The book is broken into four sections.
Section 1, “The Staffing Context,” contains Chapters 1 through 4. Chapter 1, “Strategic
Staffing,” considers the importance of staffing for organizational success. We define strategic
staffing, explore the strategic staffing process, and discuss key staffing outcomes and goals. We
describe and illustrate the difference between traditional and strategic staffing and highlight the
impact staffing can have on the other human resource management functions.
Chapter 2, “Business and Staffing Strategies,” covers how the organization’s business
strategy and competitive advantage influence the organization’s human resource strategy, as
well as the organization’s talent strategy and philosophy. We discuss how business strategy and
competitive advantage connect with human resource strategy and the organization’s talent strat-
egy and philosophy. This chapter also explains how staffing can create value for a firm, and
introduces the various strategic staffing decisions that must be made during any staffing effort.
Chapter 3, “The Legal Context,” describes the legal environment in which staffing must
operate. Laws and regulations are changing yet they play an important role in determining how
an organization recruits, hires, promotes, and terminates employees. We discuss specialized
employment relationships, such as independent contractors and temporary workers, and sum-
marize relevant laws and regulations. We describe legal theories including negligent referral
and negligent hiring, and discuss barriers to legally defensible recruiting and hiring. We address
current topics, such as definitions of applicant in an Internet world.
Chapter 4, “Strategic Job Analysis and Competency Modeling,” covers job analysis,
future-oriented job analysis, job rewards analysis, and competency modeling. We discuss the
linkage between business strategy and employee competencies, styles, and traits. We present
a basic job analytic technique applicable to most jobs that is also appropriate for the book-long
active learning project.
Section 2, “Planning, Sourcing, and Recruiting,” addresses the identification, attraction, and
recruitment of job applicants in addition to staffing planning. Because people who never apply for
a position cannot become employees, sourcing and recruiting qualified and interested applicants
is a critical step in the strategic staffing process. This section contains Chapters 5 through 7.
Chapter 5, “Forecasting and Planning,” describes how organizations derive business fore-
casts that are then translated into estimates of future labor demand. Labor supply forecasts are
also made, and when combined with labor demand estimates, they help to identify where the
organization needs to focus attention to ensure that it has the right talent in the right place at the
right time. We present techniques for forecasting labor supply and labor demand, action plan-
ning, and discuss issues regarding the planning of a recruiting and hiring initiative.
Chapter 6, “Sourcing: Identifying Recruits” discusses applicant sourcing, or the identi-
fication and attraction of recruits, including the use of different types of Internet searches. We
describe many different recruiting sources and discuss how to develop a sourcing plan and eval-
uate recruitment source effectiveness.
Chapter 7, “Recruiting,” describes employer branding and image, and the importance of
addressing applicant reactions. Methods of targeting recruits, crafting an effective recruiting
message, and persuading people to apply for jobs are described. We also discuss considerations
in choosing the appropriate form and content of the recruiting message.
xvi Preface
Section 3, “Selecting,” covers the assessment of job candidates and the evaluation of their
fit with the job and organization. This section contains Chapters 8 through 10.
Chapter 8, “Measurement,” describes some of the issues regarding candidate assessment.
The concepts of central tendency, variability, scatter plots, correlation, regression, and practical
and statistical significance are introduced along with explanations of reliability, validity, and
validity generalization. The material in this chapter provides the foundation for some of the
material in Chapters 9 through 13.
Chapter 9, “Assessing External Candidates,” discusses methods of assessing the qualifica-
tions of external job candidates. We review interviews, work samples, personality testing, cogni-
tive ability testing, and other methods, and describe their effectiveness.
Chapter 10, “Assessing Internal Candidates,” discusses methods of assessing the quali-
fications of employees being considered for a different position in the company. Performance
reviews, the GE nine box method, and peer and supervisor ratings are some of the methods
reviewed.
Strategic staffing involves the movement of employees into and through an organiza-
tion. Section 4, “Managing the Staffing System,” covers the final choice and socializing of new
employees, including the negotiation and hiring process. This section also discusses managing
the flow of talent through the organization using career planning and succession planning, and
by conducting separations, such as layoffs, terminations, and downsizing. We describe the use
of technology in the staffing process, managing employee retention, and the evaluation of the
staffing process. This section contains Chapters 11 through 13.
Chapter 11, “Choosing and Hiring Candidates,” describes the process of deciding
which job candidate(s) should receive job offers, subsequently negotiating those offers,
and socializing new hires. Methods of combining candidate assessment scores into a single
score that can be used to compare candidates are described. We describe candidate choice
methods including banding, ranking, cut scores, and grouping. We discuss tactics for negoti-
ating hiring agreements and persuading job offer recipients to join the company, along with
inducements. The perspectives of both the candidate and the organization on the negotiating
process are considered.
Chapter 12, “Managing Workforce Flow,” discusses the management of talent through
the organization, including new hire socialization, career planning, succession planning, and
leadership development. Separation decisions, such as layoffs, terminations, and downsizing, are
also reviewed. The chapter also covers different types of turnover, the causes of turnover, and
methods of retaining valued talent.
Chapter 13, “Staffing System Evaluation and Technology,” covers the importance of
evaluating a staffing system’s effectiveness. We cover other metrics and evaluation methods
in other chapters when appropriate. We describe the staffing system evaluation process and
present specific staffing system metrics. This chapter also discusses the ways in which technol-
ogy has changed and shaped strategic staffing systems. Technology can enable strategic execu-
tion, and many organizations are leveraging technology, such as applicant tracking systems, to
enhance their recruitment and selection efforts. Internet recruiting, the role of a company’s own
Web site, résumé screening software, and HRIS systems are discussed. Use of technology as an
aid to collecting data that can be used to evaluate the effectiveness of a staffing system is also
covered.
Teaching and Learning Support

Strategic Staffing continues to be supported with an extensive supplement package for both stu-
dents and faculty.
Instructor Resource Center

Instructors can access a variety of supplements available with this text in downloadable, digital
formats by visiting http://www.pearsonhighered.com/educator.
To obtain access to our Instructor’s Resource Center please contact your local Pearson
sales representative who will assign you your access code. As a registered faculty member, you
can log in directly to download resource files, and receive immediate access and instructions for
installing Course Management content to your campus server.
Preface xvii
Our dedicated Technical Support team is ready to assist instructors with questions about
the media supplements that accompany this text. Visit http://247pearsoned.custhelp.com for
answers to frequently asked questions and toll-free user support phone numbers.
Instructor’s Manual
• Includes interviewing, résumé, negotiation, and firing/layoff tips
• Includes an Ivey job offer negotiation exercise available free with the use of this book (the
exercise is in the Instructor’s Manual)
• Includes new computation instructions for the supplement in Chapter 8
• Provides a “User’s Guide” for managing the Chern’s case and for using associated inter-
view videos
• Provides support for Chern’s assessment data (located on Companion Web site) for easy
cut-and-paste response to students
Test Item File

This Test Item File contains multiple-choice, true/false, and essay questions. Each question is
followed by the correct answer, the learning objective to which it correlates, AACSB category,
question type (concept, application, critical thinking, or synthesis), and difficulty rating. It has
been thoroughly reviewed by assessment experts.
TestGen
Pearson Education’s test-generating software is available on www.pearsonhighered.com/irc.
The software is PC/MAC compatible and preloaded with all of the Test Item File questions. You
can manually or randomly view test questions and drag and drop to create a test. You can also
add or modify test-bank questions as needed.
PowerPoints
This edition offers accompanying PowerPoints. The PowerPoints offer helpful instructional sup-
port by highlighting and clarifying key concepts. The PowerPoints are available for download
from www.pearsonhighered.com/irc.
Companion Website
The companion website (www.pearsonhighered.com/phillips) contains a data set for Chapter 8
as well as corresponding exercises. A video on how NOT to conduct an interview is also avail-
able as well as the eight structured and eight unstructured interviews (each 3 minutes or less)
of eight job candidates for an upscale department store. Faster streaming of interview videos
facilitates an improved viewing experience over previous editions. To access the content on
the companion website, please use the access code which has been bound into the front of the
student’s text. Instructors can gain access by using their log in information to the Instructor’s
Resource Center.
CourseSmart eTextbook
CourseSmart eTextbooks were developed for students looking to save on required or recommended
textbooks. Students simply select their eText by title or author and purchase immediate access to
the content for the duration of the course using any major credit card. With a CourseSmart eText,
students can search for specific keywords or page numbers, take notes online, print out reading
assignments that incorporate lecture notes, and bookmark important passages for later review. For
more information or to purchase a CourseSmart eTextbook, visit http://www.coursesmart.com
Reviewers
We would like to thank the terrific panel of reviewers whose many comments and suggestions
improved the book:
Kalyan Chakravarty, California State University–Northridge
Scott L. Boyar, University of Alabama at Birmingham
xviii Preface
Kannu Sahni, University of Pittsburgh

George H. Bernard, Seminole State College of Florida
Howard J. Klein, Ohio State University
Debbie L.Mackey, University of Tennessee
Carl J. Blencke, University for Central Florida
We would like to thank our sons, Ryan and Tyler, for their patience and support while we
wrote this book. We dedicate it to them and could not have done it without the joy and inspira-
tion they give us. We also gratefully acknowledge the superb Pearson team for their contribu-
tions to this revision. Kris Ellis-Levy, Sarah Holle, and Meghan DeMaio were true partners in
the effort. Pete Troost and Hébert Peck of Rutgers University’s iTV Studio did a terrific job
shooting and producing the interview videos. We thank J. Allen Suddeth for his skill in casting
and directing the video, and Beth Wicke for her efforts in assembling and motivating a terrific
cast. We also appreciate the talented engineering work of Alex Fahan, Thomas Sanitate’s sound
expertise, Steve Barcy’s skilled camera work, and Debra Andriano’s administrative help. We
appreciate Rutgers University’s Eric Polino and Jim Drumheller for allowing us to use their
interview bloopers video in conjunction with this book. We also thank the many people who
shared their stories and staffing tools and allowed us to include them for your benefit.
We firmly believe that learning should be fun and not boring, and wrote the book with this
goal in mind. The information in this book can not only help you to staff more effectively but
by understanding the hiring process it can help you to secure a better job as well. We hope you
enjoy reading it, and welcome your feedback at phillipsgully@gmail.com!
Jean Phillips and Stan Gully
About the Authors
Jean Phillips is a professor in the School of Management and Labor Relations at Rutgers
University. For over 15 years, she has taught classroom and hybrid classroom/online courses
to executive, professional, and full-time students in staffing, strategic human resource manage-
ment, organizational behavior, management, and teams and leadership in the United States and
in Singapore.
Dr. Phillips earned her BA and PhD in business administration and organizational behav-
ior from Michigan State University. Her research interests focus on recruitment and staffing,
leadership and team effectiveness, and issues related to learning organizations. Her works have
appeared in Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, Organizational
Behavior and Human Decision Processes, Personnel Psychology, Small Group Research,
Journal of Business and Psychology, International Journal of Human Resource Management,
and HR Magazine.
Dr. Phillips was among the top 5 percent of published authors in Journal of Applied
Psychology and Personnel Psychology during the 1990s and received the 2004 Cummings
Scholar Award from the Organizational Behavior Division of the Academy of Management. She
has served on the editorial boards of Journal of Applied Psychology, Journal of Management,
and Personnel Psychology. Dr. Phillips is also a member of the Academy of Management and
the Society for Industrial and Organizational Psychology. Her consulting work includes creat-
ing and evaluating strategic staffing programs, coaching on enhancing leadership performance
and the effectiveness of work teams, strategic human resource management, and developing
employer value propositions.
Stan Gully is a professor in the Department of Human Resource Management in the School of
Management and Labor Relations at Rutgers University. He has authored or presented numer-
ous papers, research articles, and book chapters on a variety of topics. His works have appeared
in Research in Personnel and Human Resources Management, Journal of Applied Psychology,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, Journal of Organizational Behavior,
Organizational Research Methods, and Personnel Psychology among other outlets.
Dr. Gully earned his master’s and PhD in industrial/organizational psychology from
Michigan State University. He has taught courses at the undergraduate, master’s, doctoral, and
executive master’s level covering content such as organizational learning and innovation, recruit-
ing and staffing, human resource management, performance management, training and develop-
ment, and leadership. He has taught using traditional and hybrid technologies in the United States,
Singapore, and Indonesia. Dr. Gully has won awards for the quality of his research, teaching, and
service, and he has served on the editorial boards of Journal of Applied Psychology, Academy of
Management Journal, Journal of Management, and Journal of Organizational Behavior.
His applied work includes, but is not limited to, management at a major parcel deliv-
ery firm, assessment of the effectiveness of an employer branding initiative, design of various
training programs, development of guidelines for training leaders of interdependent work teams,
evaluation of recruiting source effectiveness, and implementation of a multisource feedback sys-
tem. His research interests include strategic recruiting, leadership and team effectiveness, train-
ing, and organizational learning.
xix
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Chapter
1
Strategic Staffing
Outline
Improving Store Performance at Caribou Coffee
The Staffing Context
Defining Strategic Staffing
How Strategic Staffing Differs from Traditional Staffing
The Components of Strategic Staffing
Workforce Planning
Sourcing and Recruiting Talent
Selecting Talent
Acquiring Talent
Deploying Talent
Retaining Talent
Matchmaking Process
The Goals of Strategic Staffing
Identifying Staffing Goals
Evaluating the Staffing System
Integrating the Functional Areas of Human Resource Management
Develop Your Skills: Internet Staffing Resources
Training
Compensation
Performance Management
Career Development and Succession Management
The Organization of This Book
Summary
Learning Objectives
After studying this chapter, you should be able to:
◾ Understand why staffing is critical to an organization’s performance.
◾ Define strategic staffing and contrast it with less strategic views of staffing.
◾ Describe the seven components of strategic staffing.
◾ Understand staffing goals.
◾ Describe how staffing influences and is affected by the other functional areas of human resource
management.
1
2 Chapter 1 • Strategic Staffing
After establishing their first coffee house in 1992, Caribou Coffee Company cofounders John and
Kim Puckett quickly grew the company. Headquartered in Minneapolis, Minnesota, Caribou Coffee
Company is now the nation’s second largest specialty coffee company with almost 500 company-
owned stores and over 6,000 employees.1 The company also sells its coffee, equipment, and other goods
through the Caribou Coffee Web site and various retail partners.
Caribou’s leaders logically assumed that customer service was the reason customers returned to their
stores. This made sense, particularly given the company’s emphasis on the customer service skills of
all of its employees, including district managers who were responsible for eight to fourteen locations.
But the fact that store success varied more across district managers than within a single district man-
ager’s stores created a puzzle: If there was an across-the-board focus on customer service, why was the
performance of each district manager’s stores so similar, but the performance of each district manager
different? Did the higher-performing district managers communicate more effectively to customers and
associates? Were they better at developing employees? What exactly accounted for the difference?2
Imagine that Caribou Coffee approaches you for ideas as to what its highest-performing district
managers must be doing or offering to consistently outperform the others. After reading this chapter,
you should have some good ideas.
People’s efforts, talents, knowledge, and skills matter to organizations. If you don’t believe this
is true, then fire all your organization’s employees and replace them with cheaper labor. Few
successful organizations would accept this challenge because they understand that their people
are the key to their performance and survival. A competitive advantage is something that a com-
pany can do differently from its rivals that allows it to perform better, survive, and succeed in its
industry. Sometimes an organization’s competitive advantage is defined by its technology. Other
times, innovative product lines, low-cost products, or excellent customer service drive competi-
tive advantage. In each case, the company’s employees create, enhance, or implement the com-
pany’s competitive advantage.
How do people make a difference? At companies like Facebook and Google, key technol-
ogy is devised, implemented, and updated by the people who create and use it. Employees at
Apple Computer, Pfizer, and 3M create and sell new and innovative product lines. Employees
identify and implement the manufacturing system improvements that create low-cost, high-
quality automobiles at Hyundai. Finally, the service at Starbucks is all about employee–customer
interactions and experiences. In each of these cases, employees influence and implement the key
drivers of the success of the business. Depending on the business, it may be true that the deci-
sions made by marketing, finance, R&D, or some other department are the most impactful for a
company. But all business decisions are made by employees. Hiring and retaining only mediocre
talent is likely to result in mediocre decisions and performance. Moreover, bad hires can be
very costly to organizations in terms of revenue or productivity losses, legal issues, and lowered
employee morale and client relationships.3
Effective staffing is the cornerstone of successful human resource management—it lays the
foundation for an organization’s future performance and survival. Why is it so important? Staffing
is important because its outcomes determine who will work for and represent a company, and what
its employees will be willing and able to do. As a result, staffing influences the success of future
training, performance management, and compensation programs as well as the organization’s abil-
ity to execute its business strategy. Perhaps no other single activity has the potential to have as great
an impact on employees’ capabilities, behaviors, and performance as identifying and obtaining the
talent that the organization will ultimately use to produce its products or services. For some jobs,
the performance difference between an average and an exceptional performer can be quite high.
For example, because Google knows that an exceptional technologist’s performance is as much as
300 times higher than that of an average one, it is willing to invest heavily in sourcing, recruiting,
and hiring top technical talent.4 Many successful companies give employee recruitment, reten-
tion, and motivation the same high-level attention as their other core business functions, such as
marketing, finance, and research and development. Research has confirmed that staffing practices
are positively related to both profitability and profit growth.5 Effective staffing can also enhance
the performance of an organization’s shares in the stock market. A survey by a large consulting
Chapter 1 • Strategic Staffing 3
firm found that a strong staffing function led to greater shareholder return. In particular, companies
that had a clear idea of whom they wanted to hire and that judged applicants against clear criteria
outperformed companies with weaker staffing functions.6
By collaborating with hiring managers and influencing the flow of talent into, through, and
out of an organization, staffing professionals play an important strategic role in organizations.
Effective staffing requires a partnership between hiring managers and staffing professionals in
the human resource management department. Staffing professionals bring expertise to the work-
force planning and staffing processes, including evaluating what a job requires; identifying what
competencies, skills, personalities, and so forth, are required for job success; and assessing those
characteristics in job applicants. As the expert in the job itself, the hiring manager provides input
throughout the process and typically makes the final hiring decision after the staffing specialist
generates and screens a much larger pool of applicants. In addition to promoting the goals of
their firms, staffing professionals promote the goals of society by helping match people with jobs
and organizations in which they are able to be successful and happy.
This chapter begins with an explanation of the context in which staffing operates, followed
by a definition of strategic staffing. We then discuss how strategic staffing is different from less
strategic ways of looking at staffing, what strategic staffing entails, and why it matters. We then
describe the importance of integrating staffing with the other areas of human resource manage-
ment (i.e., training, compensation, performance management, career development, and succession
management). Finally, we explain our plan for the rest of the book and describe some of the core
ideas that we will present in each chapter. After reading this chapter, you should understand why a
company’s staffing practices must be consistent with its business strategy and with the other areas
of human resource management if they are to support the larger goals of the organization.
The Staffing Context

There are almost 6 million employers in the United States,7 employing anywhere from one to
hundreds of thousands of people. Over 143 million jobs existed in the United States in May of
2013.8 Millions of employees are hired or separated every month, making staffing a multibillion-
dollar business.9
Many forces in an organization’s environment influence its staffing activities. For exam-
ple, as globalization expands, companies are increasingly searching the world for talent. This
has resulted in greater competition for top talent and has made it more difficult for firms to hire
the best workers. Global competition for a firm’s products and services also influences staff-
ing because the increased competition can lower the company’s profit margins and leave fewer
resources available for its staffing activities.
Technological changes have also dramatically influenced the ways in which firms hire and
manage their employee relationships. Technology has made it easier for firms to track and develop
their employees’ skills as well as recruit and hire new employees. The Internet and mobile technolo-
gies have changed the way organizations recruit and hire, and changed the ways many people now
look for jobs. Similarly, database software systems have greatly facilitated the staffing evaluation
process, making it easier to evaluate a staffing system and address any underperforming parts.
Many different legal and societal forces shape firms’ staffing activities, too. For example,
firms face antidiscrimination laws and laws that hold them responsible for the damaging actions
of their employees if they fail to exercise reasonable care in hiring them. Applicants responding
negatively to a firm’s recruiting or selection methods, employees demanding greater work-life
balance, or customers no longer buying the products of a firm that lays off domestic workers and
hires cheaper labor abroad can influence a firm’s future staffing choices as well.
Together these forces drive the way organizations identify, attract, assess, and integrate
talent into the workforce. Talent management is the implementation of integrated strategies talent management
or systems designed to increase workplace productivity by developing improved processes for attracting, developing, retaining, and
attracting, developing, retaining, and utilizing people with the required skills and aptitude to utilizing people with the required skills
meet current and future business needs.10 As one expert put it, “The ability to execute business and aptitudes to meet current and
future business needs
strategy is rooted in the ability to attract, retain, and develop key talent. Successful talent man-
agement creates the most enduring competitive advantage. No company can afford to be unpre-
pared for both the best and worst of times.”11 This book addresses the role that staffing can play
in the talent management process.
4 Chapter 1 • Strategic Staffing
Defining Strategic Staffing

strategic staffing Strategic staffing is the process of staffing an organization in future-oriented, goal-directed
the process of staffing an organization ways that support the business strategy of the organization and enhance its effectiveness.12 This
in future-oriented, goal-directed ways involves the movement of people into, through, and out of the organization.
that support the business strategy This definition differs from the way companies often staff themselves. For example, too
of the organization and enhance its
effectiveness
many organizations still fill a job opening by putting the same job announcement they have been
using for years in one or two recruiting sources, such as a job board or newspaper, and make a
hiring decision based on a gut feeling they get during an interview. In other words, they don’t put
sufficient thought or planning into hiring in the way that best helps the firm execute its business
strategy with an eye toward the future.13 The focus of strategic staffing is the integration of staff-
ing practices with business strategy and with the other areas of human resource management to
enhance organizational performance.
How Strategic Staffing Differs from Traditional Staffing

strategy A strategy is a long-term plan of action to achieve a particular goal. Traditional staffing tends
a long-term plan of action to achieve a to focus on quickly and conveniently filling an opening rather than on aligning the staffing
particular goal effort with the long-term strategic needs of the organization. By contrast, strategic staffing
entails both short- and long-term planning. The process involves acquiring, deploying, and
retaining the right number of employees with the appropriate talents to effectively execute this
strategy, focusing on maximizing return on investment rather than simply minimizing costs.
When done strategically, staffing can enable a company to acquire a sustainable competitive
advantage that allows it to successfully fulfill its mission and reach its goals. To illustrate what
we mean by strategic staffing and how it differs from “less strategic” ways of thinking about
staffing, let’s consider how two hypothetical organizations fill job openings. The first company,
Treds, has a less-strategic staffing process.
As the store manager of Treds, a popular shoe store in a local shopping mall, Ron knows he cannot
afford to be understaffed during the upcoming holiday season. As soon as his assistant manager, Sandy,
tells him she is quitting, Ron reaches into his file drawer and pulls out the job description (description
of the job requirements) and person specification (description of the qualifications and competencies
required of a person performing the job description) he used to hire her two years earlier. He quickly
scans it, decides that it would be all right to use it again without making any changes, and forwards it to
his regional manager along with a job requisition to get permission to hire a replacement.
When Lee, who is in Treds’s human resource department, receives the approved job requisition and
job description from Ron’s boss, she checks how the company typically finds assistant managers. She sees
that when it last hired an assistant manager, the firm posted an ad in the local paper. Lee can’t tell from
the company’s records how many people had applied after seeing the ad. However, she decides that if it
worked before, it should work again. So, she places the same “help wanted” ad in the store’s local paper.
After two weeks, seven people have responded to the recruitment ad and submitted their résumés.
Three of them lack the previous retail experience Lee sees as a minimum qualification for the position.
After reading the other four résumés, Lee sets up telephone interviews with all four of them. She never
gets back to the three applicants who lack retail experience to let them know that they are not being
considered further.
After interviewing the four candidates over the phone about how interested they are in the job
and confirming they have appropriate education and experience, Lee decides that three of them merit
an interview and schedules them to meet with Ron at the store. At that point, Lee does not let the
rejected candidate know that she is no longer being considered for the position.
Ron asks the three candidates individually about their work history and what they are looking for
from the job and decides to hire Alex. Alex seems eager to start as soon as possible. Although he doesn’t
have a lot of retail management experience, Ron hopes he will be able to learn quickly on the job even
though Treds doesn’t have a formal training program. Alex receives a job offer contingent upon his
passing a drug test and background check. After the background report and drug tests come back favor-
ably, Alex accepts the job offer.
Ron sends Alex a copy of Treds’s policy manual and schedules, and he reports to work the
following Monday. The other finalists are not informed that the position has been filled until they call
Ron to follow up.
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tempestad cercana. ¡Qué rugidos, qué gestos de bárbaro entusiasmo
qué manera de apostrofar! Algunas señoras tuvieron miedo y se
retiraron, lo cual me agradó en extremo, porque la tribuna se quedó
muy holgada.
—¿Piensa usted seguir hasta el fin? —me dijo Falfán, endulzando
su mirada hasta un extremo empalagoso.
—Estaré algún tiempo más —repuse—. No me he cansado todavía.
Y miraba a diestra y siniestra esperando verle y no viéndole nunca
Los que me conocen comprenderán mi aburrimiento y pena. No hay
tormento peor que tener ocupada la mente por una idea fija que no
puede ser desechada. Es una espina clavada en el cerebro, una
acerada punta que hiere, y que, sin embargo, no se puede ni se quiere
arrancar. Yo procuraba distraerme de aquel a manera de dolo
agudísimo, charlando con Falfán; pero nada conseguí. La locura de
rey, declarada por una votación que iba a verificarse; la exaltación
revolucionaria de los diputados, la elocuencia fascinadora de Galiano
no bastaban a dar otra dirección a las fuerzas de mi espíritu.
—¿Y usted qué cree? —me preguntó el marqués.
—Yo no creo nada —respondí con el mayor hastío—. Si he de
hablar con franqueza, nada de esto me importa gran cosa.
—¡Que declaren loco a Su Majestad!...
—Lo mismo que si le declaran cuerdo... Yo soy así... Parece que se
cansan —añadí, reparando que se suspendían los discursos.
—Es que ahora va una comisión de las Cortes al Alcázar a intima
al rey. Si no se resigna a salir...
—¿Habrá más discursos?
—Las Cortes están en sesión permanente. Después vendrá lo más
interesante, lo más dramático; yo no pienso moverme de aquí.
—Su Majestad ha de responder que no sale de Sevilla. Me lo ha
dicho esta mañana, y aunque no tengo gran fe en su palabra
paréceme que por esta vez va a cumplir lo que dice.
—Lo mismo creo, señora. En ese caso, las Cortes, después de este
respiro que ahora se dan, están dispuestas a poner en ejecución e
artículo 187 de la Constitución...
—¿Y qué dice ese artículo?...
En el momento de formular esta pregunta me estremecí toda, y me
pasó por delante de los ojos una claridad relampagueante. Le vi: había
entrado en la tribuna inmediata y volvía sus ojos en todas direcciones
como buscándome. Desde aquel instante las palabras del marqués no
fueron para mí sino un zumbido de moscardón... Por fin sus ojos se
encontraron con los míos.
—¡Gracias a Dios! —le dije, empleando el lenguaje de las pupilas.
El marqués seguía hablando. Para que no descubriese m
turbación, ni se enojase al verme tan distraída, le pregunté de nuevo:
—¿Y qué dice ese artículo?
—¡Si se lo he explicado a usted! —repuso—. Sin duda no me presta
atención. Es usted muy distraída.
—¡Ah!, sí... Estaba pensando en ese pobre Fernando.
—El mejor procedimiento, a mi modo de ver —manifestó Falfán de
los Godos gravemente—, sería...
—¡Que le cortaran la cabeza! —indiqué mostrándome, sin cuidarme
de ello, tan revolucionaria como Robespierre.
—¡Qué cosas tiene usted! —exclamó el marqués riendo.
Y siguió hablándome, hablándome, es decir, zumbando como un
abejorro. Pasados diez minutos, creí conveniente dirigirle otra vez la
palabra, y repetí mi preguntilla:
—¿Y qué dice ese artículo?
—Por tercera vez se lo diré a usted.
Entonces me fue forzoso dedicarle un pedacito de atención.
—El artículo 187 dice poco más o menos que cuando se considere
a Su Majestad imposibilitado moralmente para ejercer las funciones
del poder ejecutivo, se nombre una Regencia...
—¿Como la de Urgel?
—Una Regencia constitucional, señora, que desempeñe aquellas
funciones...
—¡Oh!, señor marqués, en todo soy de la misma opinión de usted
—exclamé con artificiosa admiración—. En pocos hombres he visto un
juicio tan claro para hacerse cargo de los sucesos.
Miré a Salvador. Pareciome que con los expresivos ojos me decía
«Salgamos.» Y al mismo tiempo salía.
—Yo me retiro, señor marqués —dije de improviso levantándome.
—¡Señora, se marcha usted en el momento crítico! —exclamó con
asombro y pena—. Se van a reanudar estas interesantes discusiones
¡Qué discursos vamos a oír!
—Estoy fatigada. Hace mucho calor.
—Sin embargo...
Mientras en el salón resonaba un rumor sordo como el anuncio de
furibunda tempestad parlamentaria, Mariana y yo nos dispusimos a
salir; pero en el mismo instante, ¡oh contrariedad imprevista!, multitud
de caballeros y señoras entraron en la tribuna. Eran los que habían
salido durante el período de descanso, que regresaban a sus puestos
para disfrutar de la parte dramática de la sesión. Además, numeroso
gentío recién venido se apiñaba en la puerta. Ya no era posible salir.
—Señora —me dijo Falfán—, ya ve usted que no es fácil la salida
No pierda usted su asiento. Esto acabará pronto.
No tuve más remedio que quedarme. Caí en mi asiento como un
reo en su banquillo de muerte. Lo que principalmente me apenaba era
que entre la multitud había desaparecido el que bastaba a alegrar o
entristecer mi situación. En la muralla de rostros humanos, ávidos de
curiosidad, no estaba su rostro ni otro alguno que se le pareciese.
«Sin duda me aguarda fuera —pensé—. ¡Qué desesperación
¡Cuándo acabará esta farsa!...»
XXV
—La comisión que fue con el mensaje a Palacio —dijo Falfán

alargando su rostro para abarcar con una mirada todo el salón— ha
vuelto, y va a manifestar la respuesta de Su Majestad.
—Que le maten de una vez —indiqué en voz baja—. ¿Dice usted
señor marqués, que esto acabará pronto?
—Quizás no. Me parece que tendremos para un rato. Cosas tan
graves no se despachan en un credo.
Pensé que se me caía el cielo encima. El profundo silencio que
reinó durante un rato en aquel recinto, obligome a atender brevemente
a lo que abajo pasaba. Un diputado, en quien reconocí al almirante
Valdés, tomó la palabra.
Pudimos oír claramente las expresiones del marino al decir
«Manifesté a Su Majestad que su conciencia quedaba salva, pues
aunque como hombre podía errar, como rey constitucional no tenía
responsabilidad alguna; que escuchase la voz de sus consejeros y de
los representantes del pueblo, a quienes incumbía la salvación de la
patria. Su Majestad respondió: He dicho, y volvió la espalda.»
Cuando estas últimas palabras resonaron en el salón, un rumor de
olas agitadas se oyó en las tribunas; olas de patriótico frenesí que
fueron encrespándose y mugiendo poco a poco hasta llegar a un
estruendo intolerable.
—Todos esos que gritan están pagados —dijo el marqués.
Entonces miré hacia atrás, pues no podía vencer el hábito adquirido
de explorar a cada instante la muchedumbre, y le vi. Estaba en la
postrera fila: apenas se distinguía su rostro.
«¡Ah! —exclamé para mí con gozo—. ¡No me has abandonado
Gracias, querido amigo.»
Advertí que desde el apartado sitio donde se encontraba, seguía los
incidentes de la sesión con toda su alma. Mi pensamiento debía de
estar donde estaba el suyo, y atendí también. Segura de tenerle cerca
segura de que fiel y cariñoso me aguardaba, pude tranquilamente fija
mi espíritu en aquella turbulenta parte de la sesión y en el orador que
hablaba. Era otra vez Galiano. Su discurso, que en otra ocasión me
hubiera fastidiado, entonces me pareció elocuente y arrebatador.
¡Qué modo de hablar, qué elegancia de frases, qué fuerza de
pensamiento y de estilo, qué ademán tan vigoroso, qué voz tan
conmovedora! Siendo mis ideas tan contrarias a las suyas entonces
no pude resistir al deseo de aplaudirle, enojando mucho al marqués
con mi llamarada de entusiasmo.
—¡Oh, señor marqués! —le dije—. ¡Qué lástima que este hombre
no hable mal! ¡Cuánto crecería el prestigio del realismo, si sus
enemigos carecieran de talento!...
Los argumentos del orador eran incontestables dentro de la
situación y del artículo 187, que intentaban aplicar. «No queriendo Su
Majestad —decía— ponerse en salvo, y pareciendo a primera vista
que Su Majestad quiere ser presa de los enemigos de la patria, Su
Majestad no puede estar en el pleno uso de su razón. Es preciso
pues, considerarle en un estado de delirio momentáneo, en una
especie de letargo pasajero...»
Estas palabras compendiaban todo el plan de las Cortes. Un rey
constitucional que quiere entregarse al extranjero, está forzosamente
loco. La nación lo declara así, y se pasa sin rey durante el tiempo que
necesita para obrar con libertad. ¡Singular decapitación aquella! Hay
distintas maneras de cortar la cabeza, y es forzoso confesar que la
adoptada por los liberales españoles tiene cierta grandeza moral y
filosófica digna de admiración. «Antes que arrancar de los hombros
una cabeza que no se puede volver a poner en ellos —dijeron—
arranquémosle el juicio, y tomándonos la autoridad real, la persona
jurídica, podremos devolverlas cuando nos hagan falta.»
Yo miraba a cada rato a mi adorado amigo, y con los ojos le decía:
«¿Qué piensas tú de estos enredos? Luego hablaremos y se
ajustarán las cuentas, caballerito.»
No duró mucho el discurso de Galiano, porque aquello era como lo
muy bueno, corto, y habían llegado los momentos en que la economía
de palabras era una gran necesidad. Cuando concluyó, las tribunas
prorrumpieron en locos aplausos. Entre las palmadas, semejantes po
su horrible chasquido a una lluvia de piedras, se oían estas voces: «¡A
nombrar la Regencia! ¡A nombrar la Regencia!»
—Señora —me dijo el marqués horrorizado—, estamos en la
Convención francesa. Oiga usted esos gritos salvajes, esa coacción
bestial de la gente de las galerías.
—Van a nombrar la Regencia.
—Antes votarán la proposición de Galiano. ¡Atentado sacrílego
señora! Me parece que asisto a la votación de la muerte de Luis XVI.
—¡Qué exageración!
—Señora —añadió con solemne acento—. Estamos presenciando
un regicidio.
Yo me eché a reír. Falfán, enfureciéndose por el regicidio que se
perpetraba a sus ojos, e increpando en voz baja a la plebe de las
galerías, era soberanamente ridículo.
—Lo que más me indigna —exclamó pálido de ira— es que no
dejen hablar a los que opinan que Su Majestad no debe se
destronado.
En efecto: con los gritos de ¡fuera!, ¡que se calle!, ¡a votar!
ahogaban la voz de los pocos que abrazaron la causa del rey. La
Presidencia y la mayoría, interesadas en que las tribunas gritasen, no
ponían veto a las demostraciones. Veíase al alborotado público
agitando sus cien cabezas y vociferando con sus cien bocas. En la
primera fila los brazos gesticulaban señalando o amenazando, o
golpeaban el antepecho con las bárbaras manos, que más bien
parecían patas. Muchas señoras de la tribuna reservada se
acobardaron, y diose principio al solemne acto de los desmayos. Esto
fue circunstancia feliz, porque la tribuna empezó a despejarse un poco
haciendo menos difícil la salida.
—Señor marqués —dije tomando la resolución de marcharme—
Me parece que es bastante ya.
—¿Se va usted? Si falta lo mejor, señora.
—Para mí lo mejor está fuera. Aquí no se respira. Adiós.
—Que van a votar. Que vamos a ver quiénes son los que se atreven
a sancionar con su nombre este horrible atentado.
—Ahí tiene usted una cosa que a mí no me importa mucho. ¿Qué
quiere usted? Yo soy así. Dormiré muy bien esta noche sin saber los
nombres de los que dicen sí.
—Pues yo no me voy sin saberlo. Quiero ver hasta lo último; quiero
ver remachar los clavos con que la monarquía acaba de se
crucificada.
—Pues que le aproveche a usted, marqués... Veo que ya se puede
salir. Adiós; tantas cosas a la marquesa. Ya sabe que la quiero.
No hice muy larga la despedida por temor a que tuviese la
deplorable ocurrencia de acompañarme. Salí. ¡Ay! Aquella libertad me
supo a gloria. ¡Con qué placentero desahogo respiraba! Al fin iba a
satisfacer mi deseo, la sed de mis ojos y de mi alma, que ha tiempo no
vivían sino a medias. Desde que salí a los pasillos le vi lejos
esperándome. Hízome una seña, y ambos procuramos acercarnos e
uno al otro, cortando el apretado gentío que salía. Pero cuando estaba
a seis pasos de él, sentí detrás de mí la áspera voz de Falfán, la cua
me hizo el efecto de un latigazo. Volvime, y vi su sonrisa y sus
engomados bigotes, que yo creía haber perdido de vista por muchos
días.
—Señora, no se me escape usted —me dijo, ofreciéndome su brazo
—. He salido porque la votación no es nominal. Esos pícaros han
votado levantándose de su asiento... ¡Qué escándalo!... ¡Votar así un
acuerdo tan grave!... ¡Tienen vergüenza y miedo!... Ya se ve... Tome
usted mi brazo, señora.
La importuna presencia del estafermo me dejó fría. No tuve más
remedio que apoyar mi mano en su brazo y salir con él. Frente a
nosotros vi a Salvador, que me pareció no menos contrariado que yo.
—Querido Monsalud —le dijo el marqués—, ¿ha visto usted la
sesión? ¡Gran escena de teatro! Me parece que correrá sangre.
No recuerdo lo que ambos hablaron mientras bajamos a la calle. Me
daban ganas de desasirme del brazo del prócer, y empujarle con todas
mis fuerzas para que fuera rodando por la escalera abajo, que era
bastante pendiente. Pero me fue forzoso tener paciencia y esperar
fiando en que el insoportable intruso nos dejaría solos al llegar a la
calle. ¡Vana ilusión! Sin duda se habían conjurado contra mí todas las
potencias infernales. El marqués de Falfán, empleando su relamido
tono, que a mí me sonaba a esquilón rajado, me dijo:
—Ahora, dígnese usted aceptar mi coche, y la llevaré a su casa.
—Si yo no voy a mi casa —repuse vivamente—. Voy a visitar a una
amiga... o quizás, como ya es tarde y no hace calor, daremos Mariana
y yo un paseo.
—Bien, a donde quiera usted que vaya la acompañaré —dijo e
marqués con la inexorable resolución de un hado funesto—. Y usted
Salvador, ¿a dónde va?
—Tengo que ver a un amigo junto a San Telmo.
—Entonces no digo nada. Si va usted en esa dirección, no puedo
llevarle. Y usted, Jenara, ¿a dónde quiere que la lleve?
—Mil gracias, un millón de gracias, amigo mío —repuse—. E
movimiento del coche me marea un poco. Me duele la cabeza y
necesito respirar libremente y hacer algo de ejercicio. Mariana y yo nos
iremos a dar una vuelta por la orilla del río.
Bien sabía yo que el señor marqués no gustaba de pasear a pie, y
que en aquellos días estaba medianamente gotoso. Yo no quería que
de ningún modo sospechase Falfán que Salvador y yo necesitábamos
estar solos. Al indicar yo que iría a pasear por la orilla del río
claramente decía a mi amado: «Ve allá y espérame, que voy corriendo
luego que me sacuda este abejón.»
Comprendiéndome al instante, por la costumbre que tenía de
estudiar sus lecciones en el hermoso libro de mis ojos, se despidió
Bien claro leí yo también en los suyos esta respuesta: «Allá te espero
no tardes.»
Luego que nos quedamos solos, el marqués reiteró sus
ofrecimientos. Parecía que no rodaba en el mundo más carruaje que e
suyo, según la oficiosidad con que a mi disposición lo ponía.
—La tarde está hermosa. Deseo pasear un poco a pie —repet
como quien ahuyenta una mosca.
—Pues entonces —me contestó estrechándome la mano—, no
quiero alejarme de aquí: aún debe pasar algo importante. A los pies de
usted, señora.
Al fin... al fin me soltó aquel gavilán de sus impías garras... Mariana
y yo nos dirigimos apresuradamente a la margen del Guadalquivir.
«¡Ahora sí que no te me escapas, amor!», pensaba yo.
XXVI
¡Cuán largo me pareció el camino! Mariana y yo íbamos con más

prisa de la que a dos señoras como nosotras convenía. Pero aun
conociendo que parecíamos gente de poco más o menos, cuando vi la
Torre del Oro, los palos de los barcos y los árboles que adornan la
orilla, avivé más el paso. No faltaba gente en aquellos deliciosos sitios
mas esto me importaba poco.
—Vamos hacia San Telmo —dije a Mariana—. Creo que es aque
edificio que se ve más abajo entre los árboles.
—Aquel es.
—Mira tú hacia la izquierda y yo miraré hacia adelante para que no
se nos escape.
—Ya le veo, señora. Allí está.
Mariana le distinguió a regular distancia, y yo también le vi. Me
aguardaba puntualmente.
«¡Ah, bribón, ya eres mío!», pensé, deteniendo el paso, segura a
fin de que no se me escaparía.
Él miraba hacia la puerta de Jerez, como si nos aguardara por allí
Avanzamos Mariana y yo, dando un pequeño rodeo para acercarnos a
él por detrás, y sorprenderle, sacudiéndole el polvo de los hombros
con nuestros abanicos. Yo sonreía.
Distábamos de él unos diez pasos, cuando sentí que me llamaban.
—¡Jenara, Jenara! —oí detrás de mí, sin poder precisar en el prime
instante a quién pertenecía aquella horrible e importuna voz.
Volvime, y el coraje me clavó los pies en el suelo. Era el marqués
de Falfán de los Godos, que venía hacia mí sonriendo y cojeando. Tan
confundida estaba, que nada pude decirle ni contestar a sus
empalagosos cumplidos.
—Vaya que ha corrido usted, amiguita —me dijo—. Yo acabo de
llegar en coche... Es que en el momento de separarnos se me ocurrió
una cosa...
—¿Qué cosa?
—Padecí un gran olvido —dijo relamiéndose—. Dispénseme usted
Como usted dijo que venía a pasear a este sitio...
—¿Y qué?..., ¿qué?..., ¿qué?...
Según me dijo después Mariana, yo echaba fuego por los ojos.
—Que olvidé ofrecerme a usted para una cosa que sin duda le será
muy agradable.
—Señor marqués, usted se burla de mí.
—¡Burlarme! No, hija mía; al punto que nos separamos, dije para
mí: «¡Qué desatento he sido!» Puesto que va al río, debí brindarme a
acompañarla para ver el vapor y mostrarle ese prodigio de la industria
del hombre.
—¡Usted está loco, sin duda! —afirmé ocultando todo lo posible m
despecho—. ¿Qué es eso del vapor? No entiendo una palabra.
—¡El vapor, señora! Es lo que más llama la atención de todo Sevilla
en estos días.
—¿Y qué me importa? —dije bruscamente siguiendo mi camino.
—Dispénseme usted si la he ofendido —añadió el marqués
siguiéndome—; pero como venía usted a pasear al río, y como yo
tengo entrada libre, siempre que quiero, en esa prodigiosa máquina
creí que la complacería a usted apresurándome a mostrársela.
—¿Qué máquina es esa? —le pregunté deteniéndome.
Al decir esto había perdido de vista al imán de mi vida.
—Mire usted hacia allá, junto a la Torre del Oro.
Miré, y en efecto vi un buque de forma extraña, con una gran
chimenea que arrojaba negro y espeso humo. Sus palos eran
pequeños, y sobre el casco sobresalía una armazón bastante parecida
a una balanza.
—¿Qué es eso? —pregunté al marqués.
—El vapor, una invención maravillosa, señora. Esos ingleses son e
demonio. Ya sabe usted que hay unas máquinas que llaman de vapor
porque se mueven por medio de cierto humo blanquecino que va
colándose de tubo en tubo...
—Ya sé...
—Pues los ingleses han aplicado esta máquina a la navegación, y
ahí tiene usted un barco con ruedas que corre más que el viento y
contra el viento. Esto cambiará la faz del mundo. Yo lo he predicho y
no me equivocaré.
Mirando hacia la máquina prodigiosa, vi a Salvador que se dirigía
hacia la Torre del Oro.
—Veámoslo de cerca, señor marqués —dije marchando hacia allá
—. Verdaderamente, ese barco con ruedas es una maravilla.
—Creo que ahora va a dar un par de vueltas por el río, para que lo
vean sus altezas reales, que están, si no me engaño, en la Torre de
Oro.
—Corramos.
—¡Va toda la gente hacia allá! Descuide usted, podremos entrar s
usted quiere. El capitán es muy amigo mío, y los consignatarios son
mis banqueros.
—¿De quién es esa máquina?
—De una sociedad inglesa. De veras hubiera sentido mucho no
mostrársela a usted esta tarde. Cuando me acordé, faltábame tiempo
para acudir a reparar mi grosería.
—Gracias, marqués.
Dejé de ver entonces la luz de mi vida. Mi corazón se llenó de
angustia.
—Yo estaba seguro de agradar a usted —me dijo Falfán—. Es un
asombro ese buque.
—Un asombro, sí; apresuremos el paso.
—¡Si no se nos ha de marchar!
—¡Que se nos pierde de vista, que se nos va! —exclamé yo sin
saber lo que decía.
—Señora, si está anclado... Podemos verlo con toda calma.
Nos acercamos a la Torre del Oro, junto a la cual estaba la nave
maravillosa. Tenía dos ruedas como las de un batán, resguardadas po
grandes cajones de madera pintados de blanco, con chimenea negra y
alta, en cuyo centro estaba la máquina, toda grasienta y ahumada
como una cocina de hierro, y el resto no ofrecía nada de particular. De
sus entrañas negras salía una especie de aliento ardoroso y
retumbante, cuyo vaho causaba vértigos. De repente daba unos
silbidos tan fuertes, que había que taparse los oídos. En verdad, ta
máquina infundía miedo. Yo no lo tuve, porque no podía fijar en ella
resueltamente la atención.
—¿Se atreve usted a entrar? —me dijo el marqués.
Yo miré a todos lados, y vi reaparecer a mi amor perdido, saliendo
de entre la muchedumbre, como el sol entre las nubes.
—No, señor; yo me mareo solo de ver un barco —respondí a Falfán
—. Estoy satisfecha con admirar desde fuera esta hermosa invención
y le doy a usted las gracias.
Yo hubiera dado no sé qué porque el vapor echase a andar hacia la
eternidad, llevándose dentro al marqués de Falfán de los Godos.
—¡Oh! —exclamó él—. Embarquémonos. Yo le garantizo a usted
que no se marea. Daremos un paseo hasta Aznalfarache. Vea usted
cuántas personas entran.
—Pues yo no me decido. Pero no se prive usted por mí del gusto de
embarcarse. Adentro, señor mío. Yo me voy a mi casa.
—¡Ah! No consiento yo que usted vaya sola a su casa —dijo con
una galantería cruel que me asesinaba—. Yo la acompañaré.
—Gracias, gracias... No necesito compañía.
—Es que yo no puedo permitir...
De buena gana habría cogido al marqués por el pescuezo como se
coge a un pollo destinado a la cazuela, y le hubiera estrangulado con
mis propias manos: ¡tal era mi rabia!
—Al menos —añadió—, ya que lo hemos visto por la popa, vamos a
verlo también por la proa.
Al decir esto, el prócer dirigió sus miradas hacia la Maestranza, y
sus ideas variaron de súbito.
—Vamos. Por allí viene mi esposa —dijo señalando—. ¿La ve
usted? Por último se ha atrevido a salir a paseo, aunque no está bien
de salud.
Miré y vi a la marquesa de Falfán, que venía con otra dama
También ellas, atraídas por la curiosidad, se dirigían hacia la Torre de
Oro.
—Aguardemos aquí —me dijo el marqués sonriendo—. Veremos s
pasa sin notar que estamos aquí.
Andrea y su amiga estaban ya cerca de nosotros, cuando Salvado
pasó junto a ellas, se detuvo, las saludó y continuó andando a su lado
Nos reunimos los cinco.
—¿También tú vienes a ver el vapor? —preguntó Falfán riendo—
Ya te dije que era una maravilla. ¿Y usted, señora doña María Antonia
también viene a ver el vaporcito?... Y usted, Salvador, no quiere se
menos. El que desee entrar que lo diga, y nos embarcaremos.
— ¿Yo?... —dijo la Marquesa después de saludarme—. Tengo
miedo. Dicen que revienta la caldera cuando menos se piensa.
—¿De modo que eso tiene una caldera como las fábricas de jabón?
—preguntó doña María Antonia llevando a sus ojos el lente que usaba
—Entran ustedes, ¿sí o no? —dijo el marqués, empeñado siempre
en reclutar gente.
—Yo no entraré —repuso la dama con desdén—: me mareo solo de
ver ese horrible aparato. Además, tengo que hacer.
—¿A dónde vas ahora? —preguntó Falfán de mal talante.
—A las tiendas de la calle de Francos. Ya sabes que necesito
comprar varias cosillas.
—Pero si no has paseado aún...
—¿Que no? Señora doña María Antonia, dice que no hemos
paseado... Si hace más de hora y media que estamos aquí dando
vueltas. Ya nos íbamos cuando te vimos, y volví atrás para rogarte que
nos acompañes.
—¡Yo! —indicó el marqués con mucho disgusto—. Ya sabes que no
me agrada ir a tiendas.
—Y a mí no me gusta ir sola.
—Doña María Antonia...
—Es señora, y para ir a las tiendas conviene la compañía de un
caballero. Mira, hijito, no te apures por eso: Salvador nos acompañará.
—Con mil amores —dijo mi amigo inclinándose—. Tengo mucho
honor en ello.
Cuando allí mismo no abofeteé a mi amante, a la dama, al marqués
a doña María Antonia y a mí misma, de seguro queda demostrado que
soy una oveja.
—Sí, amigo Monsalud —manifestó Falfán—, acompáñelas usted, se
lo suplico. Jenara y yo nos embarcaremos.
¡Se marcharon! ¡Ay! No sé cómo lo escribo. Se marcharon sin que
yo los estrangulase. Dentro de mí había un volcán mal sofocado por m
disimulo. El marqués me hablaba sin que yo pudiese responderle
porque estaba furiosamente absorta y embrutecida por el despecho
que llenaba mi alma.
—Nos embarcaremos —me dijo Falfán relamiéndose como un gato
a quien ponen plato de su gusto.
—¡Ah, señor marqués! —dije de improviso apoderándome de una
idea feliz—. Ahora me acuerdo de una cosa... ¡Qué memoria la mía!
—¿Qué, señora?
—Que yo también tengo que comprar algunas cosillas. ¿No es
verdad, Mariana?
—¿De modo que va usted...?
—Sí, señor; ahora mismo... Son cosas que necesito esta misma
noche.
—¿Y hacia dónde piensa dirigirse?
—Hacia la calle de las Sierpes... o la de Francos. Son las únicas
que conozco.
—Pues la acompañaré a usted.
Hizo señas a su cochero para que acercase el coche.
—Mi mujer —añadió— se enfadará conmigo porque no quise
acompañarla y la acompaño a usted.
No hice caso de sus cumplidos ni de sus excusas.
—Vamos, vamos pronto —dije subiendo al coche.
Este nos dejó en la plaza de San Francisco. Nos dirigimos a las
tiendas, recorrimos varias calles; pero, ¡ay! estábamos dejados de la
mano de Dios. No les encontramos; no les vimos por ninguna parte.
En mi cerebro se fijaba con letras de fuego esta horrible pregunta
«¿a dónde irán?»
Cuando el marqués me dejó en mi casa, avanzada ya la noche, yo
tenía calentura. Retireme a pensar y a recordar y a formar proyectos
para el día siguiente; pero mi cerebro ardía como una lámpara; no
pude dormir; hablaba a solas sin poder olvidar un solo momento e
angustioso tema de mi vida en aquellos días. Por último, mis nervios
se aplacaron un tanto, y me consolé pensando y hablando de este
modo:
—¡Mañana, mañana no se me escapará!
XXVII
Al levantarme con la cabeza llena de brumas, pensé en la extraña

ley de las casualidades que a veces gobiernan la vida. En aquella
época creía yo aún en las casualidades, en la buena o mala suerte y
en el destino, fuerzas misteriosas que ciegamente, según mi modo de
ver, causaban nuestra felicidad o nuestra desgracia. Después han
variado mucho mis ideas, y tengo poca fe en el dogma de las
casualidades.
Mi cerebro estaba aquella mañana, como he dicho, cargado de
neblinas. Pero el día amaneció muy hermoso, y para 12 de junio en
Andalucía, no era fuerte el calor. Sevilla sonreía convidando a las
dulces pláticas amorosas, a las divagaciones de la imaginación y a
exhalar con suspiros los aromas del alma que van desprendiéndose y
saliendo, ya gimiendo, ya cantando, entre vagas sensaciones que son
a la manera de una pena deliciosa.
Pero yo continuaba con mi idea fija y la contrariedad que me
atormentaba. A ratos analizaba aquel singular estado mío
asombrándome de verme tan dominada por un capricho vano. Es
verdad que yo le amaba; pero ¿no había sabido consolarme
honradamente de su ausencia después de Benabarre? ¿Por qué en
Sevilla ponía tanto empeño en tenerle a mi lado? ¿Acaso no podía
vivir sin él? Meditando en esto, me creía muy capaz de prescindir de é
en la totalidad de la vida; pero en aquel caso mi corazón había soltado
prendas, habíase fatigado mucho, había, digámoslo así, adelantado
imaginariamente gran parte de sus goces, y padecía horriblemente
hasta hacerlos efectivos. El suplicio de Tántalo a que estaba sujeto
irritábale más, y ya se sabe que las ambiciones más ardientes son las
del corazón, y que en él residen los caprichos y la terrible ley satánica
que ordena desear más aquello que más resueltamente nos es
negado. Así se explica la indecorosa persecución de un hombre en
que yo, sin poder dominarme, estaba empeñada.
Ordené a Mariana que se preparase para salir conmigo. Mientras yo
me peinaba y vestía, díjome que había oído hablar de la partida de Su
Majestad aquella misma tarde, y que Sevilla estaba muy alborotada
Poco me interesaba este tema y le mandé callar; pero después me
contó cosas muy desagradables. En la noche anterior, y por la
mañana, dos diputados residentes en la misma casa, y que entre
manos traían la conquista de mi criada, le habían hecho, con respecto
a mí, indicaciones maliciosas. Según me dijo, eran conocidas y
comentadas mis relaciones con el secretario del duque del Parque
¡Maldita sociedad! Nada en ella puede tenerse secreto. Es un sol que
todo lo alumbra, y en vano intenta el amor hallar bajo él un poco de
sombra. A donde quiera que se esconda vendrá a buscarle la
impertinente claridad del mundo, de modo que por mucho que os
acurruquéis, a lo mejor os veis inundados por los rayos de la intrusa
linterna que va buscando faltas. El único remedio contra esto es arroja
mucha, muchísima luz sobre las debilidades ajenas, para que las
propias resulten ligeramente oscurecidas. No sé por qué desde que
Mariana vino a mí con aquellos chismes, me figuré que mi difamación
procedía de los labios de la marquesa de Falfán. «¡Ah, bribona! —dije
para mí—, si yo hablara...»
Las hablillas no me acobardaron. Siendo culpable, hice lo que
corresponde a la inocencia: despreciar las murmuraciones.
Cuando manifesté a Mariana que pensaba ir a buscarle a su propia
casa, hízome algunas observaciones que me desagradaron, sin que
por ellas desistiera yo de mi propósito.
—¿No averiguaste ayer la casa donde vive?
—Sí, señora: en la calle del Oeste. Pero usted no repara que en la
misma casa viven también otras personas de Madrid que conocen a la
señora...
Ninguna consideración me detenía. Escribí una carta para dejarla
en la casa si no le encontraba, y salimos. Mariana conocía bien
Sevilla, y pronto me llevó a la calle del Oeste, hacia la Alameda Vieja
junto a la Inquisición. Salvador no estaba. Dejé mi carta, y corrimos a
casa, porque al punto sospeché que mientras yo le buscaba en su
vivienda, me buscaba él en la mía. Así me lo decía el corazón
impaciente.
—Me aguardará, de seguro —pensé—. Ahora, ahora sí que no se
me escapa.
En mi casa no había nadie, pero sí una esquela. Salvador estuvo a
visitarme durante mi ausencia, y no pudiendo esperar, a causa de sus
muchas ocupaciones, dejome también una carta en que así lo
manifestaba, añadiendo, entre expresiones cariñosas, que por la tarde
a las cuatro en punto, me aguardaba en la catedral. Después de
indicar la conveniencia de no volver a mi casa, me suplicaba que no
faltase a la cita en la gran basílica y en su hermoso patio de los
Naranjos. Tenía preparado un coche en la puerta de Jerez para irnos
de paseo hacia Tablada.
—¡Gracias a Dios! —exclamé—. Esta tarde...
Tomando mis precauciones para que nadie me importunase y pode
estar libre a la hora de la cita, consagré algunas al descanso. Pero la
inquietud me abrasaba, y a las tres me fui a la catedral. Era la hora de
coro, y los canónigos entraban uno tras otro por la puerta del Perdón
Algunos se detenían a echar un parrafito en el patio de los Naranjos
paseando junto al púlpito de San Vicente Ferrer.
Al encontrarme dentro de la iglesia, la mayor que yo había visto
sentí una violenta irrupción de ideas religiosas en mi espíritu
¡Maravilloso efecto del arte, que consigue lo que no es dado alcanza
a veces ni aun a la misma religión! Yo miraba aquel recinto grandioso
que me parecía una representación del universo. Aquel alto
firmamento de piedra, así como las hacinadas palmas que lo
sustentan, y el eminente tabernáculo, que es cual una escala de
santos que sube hasta Dios, dilataban mi alma haciéndola divagar po
la esfera infinita. La suave oscuridad del templo hace que brillen más
las ventanas, cuyas vidrieras son como un fantástico muro de piedras
preciosas. Las vagas manchas luminosas de azul y rosa que las
ventanas arrojan sobre el suelo, se me figuraban huellas de ángeles
que habían huido al sentir nuestros pasos.
Las ideas abrumaban mi mente. Senteme en un banco; sentía la
necesidad de meditar. Delante de mis pies, a manera de alfombra de
luces, se extendía la transparencia de una ventana. Alzando los ojos
veía las grandiosas bóvedas. Zumbaba en mis oídos el grave canto de
coro, y a intervalos una chorretada de órgano, cuyas maravillosas
armonías me hacían estremecer de emoción, poniendo mis nervios
como alambres. A poca distancia de mí, a la izquierda, estaba la
capilla de San Antonio, toda llena de luces, por ser 12 de junio, víspera
del santo, y de hermosos búcaros con azucenas y rosas. Volviendo
ligeramente la cabeza, veía el cuadro de Murillo y su espléndido altar.
Yo pensaba en cosas religiosas; pero mi egoísmo las asociaba a
amoroso afán que me poseía. Pensaba en la santidad de la unión
sancionada por la Iglesia y de los lazos matrimoniales cuando son
acertados. Consideraba lo feliz que hubiera sido yo no equivocando
como equivoqué, la elección de marido. También pasó por mi mente
aunque con gran rapidez, el recuerdo de la infeliz joven a quien con
mis engaños precipité en los azares de un viaje absurdo; pero esto
duró poco, y además me apresuré a sofocar tan triste memoria
dirigiendo el pensamiento a otra cosa.
La imagen que tan cerca estaba atraje mi atención. Aquel santo tan
bueno, tan humilde, compañero y amigo de los pobres, es, según
dicen, el abogado de los amores y de los objetos perdidos. Ocurriome
rezarle, y le recé con fervor, de labios y aun de corazón, porque en
aquel instante me sentía piadosa. No solo le pedí como enamorada
sino como quien busca y no encuentra cosas de gran valor; y mientras
más le rezaba, más me sentía encendida en devoción y llena de
esperanza. Concluí adquiriendo la seguridad de que mi afán se
calmaría aquella misma tarde; y juzgando que mi entrada en la
catedral, como punto de cita, era obra de la Providencia, mi alma se
alivió, y aquella tensión dolorosa en que estaba fue cesando poco a
poco.
¿Cómo no esperar, si aquel santo era tan bueno, tan complaciente
que mereció siempre el amor y la veneración de los enamorados? No
pude estar allí todo el tiempo que habría deseado, porque me daba
vértigo el olor de las azucenas, y también porque la hora de la cita se
acercaba. Cuando salí al patio, y en el momento de pasar bajo e
cocodrilo que simboliza la prudencia, la alta campana de la Giralda dio
las cuatro.
No habíamos llegado al púlpito de San Vicente Ferrer, cuando
Mariana y yo nos miramos aterradas. Sentíamos un ruido semejante a
de las olas del mar. Al mismo tiempo mucha gente entraba corriendo.
—¡Revolución, señora, revolución! —gritó Mariana temblando—. No
salgamos.
La curiosidad, venciendo el miedo, me llevó con más presteza hacia
la puerta. Vi regular gentío que llenaba todo el sitio llamado Gradas de
la Catedral, y parecía extenderse por delante del Palacio arzobispal y
la Lonja hasta el Alcázar. Pero la actitud de la muchedumbre era
pacífica, y más parecía de curiosos que de alborotadores. Al punto
comprendí que la salida de la corte motivaba tal reunión de gente, y se
calmaron mis súbitas inquietudes. Esperaba ver de un momento a otro
a la persona por quien había ido a la catedral, y mis ojos la buscaron
entre el gentío.
«Aguardaremos un poco», pensé dando un suspiro.
La muchedumbre se agitó de repente, murmurando. Por entre ella
trataba de abrirse paso un regimiento de caballería que apareció por la
calle de Génova. Entrad la mano en un vaso lleno de agua, y esta se
desbordará; introducid un regimiento de caballería en una calle llena
de curiosos, y veréis lo que pasa. Por la puerta del Perdón penetró un
chorro que salpicaba dicharachos y apostrofes andaluces contra la
tropa, y tal era su ímpetu, que los que allí estábamos tuvimos que
retroceder hasta el centro del patio. Entonces un sacristán y un
hombre forzudo y corpulento, de esos que desempeñan en toda iglesia
las bajas funciones del transporte de altares, facistoles o bancos, o las
altísimas de tocar las campanas y recorrer el tejado cuando hay
goteras, se acercaron a la puerta, y después de arrojar fuera toda la
gente que pudieron, cerraron con estruendo las pesadas maderas
Corrí a protestar contra un encierro que me parecía muy importuno
mas el sacristán, alzando el dedo, arqueando las cejas y ahuecando la
voz como si estuviera en el púlpito, dijo lacónicamente:
—De orden del señor deán.
XXVIII
Mucho me irritó la orden del señor deán, que sin duda no esperaba
a una persona amada, y entré en la iglesia consolándome de aque
percance con la idea de que en edificio tan vasto no faltarían puertas
por donde salir. Pasamos al otro lado; pero en la puerta que da a la
plaza de la Lonja, otro ratón de iglesia me salió al encuentro después
de echar los pesados cerrojos, y también dijo:
—De orden del señor deán.
«¡Malditos sean todos los deanes!», exclamé para mí, dirigiéndome
a la puerta que da a la fachada. Allí, un viejo con gafas, sotana y
sobrepelliz, se restregaba las manos gruñendo estas palabras:
—Ahora, ahora va a ser ella. Señores liberales, nos veremos las
caras.
Yo fui derecha a levantar el picaporte; pero también aquella puerta
estaba cerrada, y el sacristán viejo, al ver mi cólera, que no podía
contener, alzó los hombros disculpándose con la orden de la primera
autoridad capitular. El de las gafas añadió:
—Hasta que no pase la gresca no se abrirán las puertas.
—¿Qué gresca?
—La que han armado con la salida del rey loco. Mi opinión, señora
es que ahora va a ser ella, porque hay un complot que no lo saben
más de cuatro.
Volvió a restregarse las manos fuertemente, guiñando un ojo.
—¿Y a qué hora sale Su Majestad?
—A las seis, según dicen; pero antes ha de correr la sangre por las
calles de Sevilla como cuando la inundación de hace veinte años, la
cual fue tan atroz, que por poco fondean los barcos dentro de la
catedral.

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Developing a Recruiting Guide 194

Chapter 8 Measurement 202

Chapter 9 Assessing External Candidates 237

Chapter 10 Assessing Internal Candidates 281

Chapter 11 Choosing and Hiring Candidates 304

Closing the Deal 321

Chapter 12 Managing Workforce Flow 329

Chapter 13 Staffing System Evaluation and Technology 359

• Conduct a job or competency analysis and a job rewards analysis

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