vai tro GV (1)

Machine Translated by Google
IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645
VAI TRÒ VÀ THÁCH THỨC CỦA GIẢNG VIÊN TRONG THỜI ĐẠI CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀ XÃ HỘI 5.0 TRONG
VIỆC PHỤC VỤ HỌC TẬP CHO SINH VIÊN THẾ HỆ THẾ HỆ Z
Zulhawati1 , Meiliyah Ariani2 *

1
Chương trình sau đại học, Đại học Teknologi Yogyakarta, Indonesia
1 Email: zulhawati@gmail.com
1
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2817-4745
2
Khoa Kinh tế và Kinh doanh, Đại học Giáo sư Tiến sĩ Moestopo (Beragama), Jakarta,
Indonesia
2 Email: meiliyahariannie@yahoo.co.uk
2
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4797-8607
*Đồng tác giả:
meiliyahariannie@yahoo.co.uk
Được chấp nhận bởi biên tập viên: 18-11-2023 | Chỉnh sửa hoàn thành: 12-04-2023 | Xuất bản: 17-12-2023
trừu tượng
Giáo dục đại học là một trong những cơ sở học tập cho thế hệ tiếp theo của đất nước, cần thiết
để tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng. Sự thành công của quá trình giáo dục ở bậc đại học bị
ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau. Một trong những yếu tố đó chính là
giảng viên. Trước thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và Xã hội 5.0, vai trò của giảng viên
trong giáo dục đại học là rất quan trọng và mang tính chiến lược. Trong thời đại số hóa, người
giảng viên phải có khả năng thích ứng với những tiến bộ công nghệ. Nghiên cứu này nhằm cung cấp
cái nhìn tổng quan về vai trò và thách thức của giảng viên trong thời đại cách mạng công nghiệp
4.0 trong việc truyền tải kiến thức đến sinh viên trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0.
Để chuẩn bị cho sinh viên bước vào thế giới việc làm trong kỷ nguyên số. Phương pháp nghiên
cứu được sử dụng là phương pháp mô tả định tính. Kỹ thuật thu thập dữ liệu trong nghiên cứu
được thực hiện dựa trên các nghiên cứu lý thuyết từ việc tìm kiếm các tạp chí, sách và bài báo
nghiên cứu. một cách tiếp cận mô tả định tính để mô tả mức độ ảnh hưởng và thách thức của giảng
viên trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 trong việc truyền tải việc học đến sinh viên. Bức
tranh rút ra từ một số kết quả nghiên cứu văn học cho thấy, để đào tạo ra những sinh viên tốt
nghiệp có nhân cách tốt, giảng viên phải hành động sáng suốt trong việc nhìn nhận thực trạng
của sinh viên, lớp học trong thời đại số. Giảng viên phải thực hiện những thay đổi trong cách
giảng dạy, ít nhất là những thay đổi bắt đầu từ chính giảng viên. Các mô hình học tập không thể
sử dụng các mô hình cũ nữa, giảng viên phải có khả năng theo kịp sự phát triển của công nghệ để
tạo ra những sinh viên tốt nghiệp có tính cạnh tranh cao. Thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và
xã hội 5.0 là thời đại mà thế giới công nghiệp số đã trở thành mô hình, quy chiếu trong trật
tự cuộc sống, do đó cần có trình độ học vấn mới làm vốn để tham gia vào đời sống của người dân.
Từ khóa: Hiệu suất, Lãnh đạo, Động lực
1. Giới thiệu
Trước dòng chảy toàn cầu hóa ngày càng không thể ngăn cản kèm theo sự phát triển công nghệ
ngày càng phức tạp, thế giới hiện nay đã bước vào kỷ nguyên của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0
và xã hội 5.0, trong đó nhấn mạnh đến kinh tế số, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, robot, v.v.
hay còn gọi là hiện tượng đổi mới mang tính đột phá. Đối mặt với những thách thức này, việc
giảng dạy tại PT (Giáo dục đại học) buộc phải thay đổi, bao gồm cả việc đào tạo ra những giảng
viên chất lượng cho thế hệ tương lai.
904
Tạp chí Quốc tế về Kế toán, Quản lý, Kinh tế và Khoa học Xã hội.
IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.
Trong thời đại số hóa, người giảng viên phải có khả năng thích ứng với những tiến bộ công nghệ.
Và để sinh viên tốt nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, sẵn sàng cạnh tranh, cần có những giảng viên có năng lực cốt
lõi vững vàng, có kỹ năng mềm, tư duy phê phán, sáng tạo, giao tiếp và có khả năng cộng tác tốt với sinh viên.
Giảng viên cũng phải có khả năng thích ứng với cách mạng công nghiệp 4.0 và xã hội 5.0. Mô hình học tập không thể
sử dụng mô hình cũ nữa, giảng viên phải theo kịp sự phát triển của công nghệ để có thể đào tạo ra những sinh viên
tốt nghiệp có tính cạnh tranh cao. Giảng viên còn có vai trò lan tỏa niềm đam mê và truyền cảm hứng cho sinh viên,
giảng viên còn là người bạn của sinh viên, giảng viên cũng phải gương mẫu, có nhân cách.
Sự phát triển của giáo dục thế giới ngày nay có ảnh hưởng rất lớn đến cách dạy và học ở các trường đại
học. Trong một cuộc hội thảo của IAI (Viện Kế toán Indonesia) ở Jakarta, người ta thậm chí còn cho rằng,
nghề kế toán đại học, một ngày nào đó có thể không cần thiết vì nó chỉ cần được thực hiện bởi các chuyên gia
liên kết / Văn bằng 3, được hỗ trợ bởi nhiều phần mềm khác nhau. hiện đang có sẵn và ngày càng phát triển
để hỗ trợ các kế toán viên làm việc. Khoa học tài chính kế toán ngày càng tiến gần hơn, việc sử dụng công
nghệ (một số ứng dụng nhất định) thậm chí có thể loại bỏ công việc, kinh doanh và thay đổi cách dạy và học.
Vào tháng 9 năm 2016, Jacob Morgan, một nhà tương lai học, sách bán chạy nhất, đã tuyên bố rằng có 5 xu
hướng đang định hình tương lai công việc. Bài viết của Morgan rất phù hợp và cần được biết đến để chúng
tôi, với tư cách là giảng viên, có thể xác định các chiến lược đúng đắn trong việc tiếp tục nâng cao chất
lượng giảng dạy của mình và đối với những người xây dựng chương trình giảng dạy và hoạch định chính sách
giáo dục tại trường Đại học, bài viết này có thể được sử dụng làm thông tin cơ bản trong đưa ra các quyết
định chiến lược ở cấp trường đại học. 5 xu hướng định hình tương lai việc làm theo Jacob Morgan như sau:
a. Toàn cầu hóa
Thế giới đã trở thành một thành phố khổng lồ. Ngôn ngữ được sử dụng, văn hóa được sử dụng, tiền tệ được sử
dụng, địa điểm nơi bạn sống trở nên ít ý nghĩa hơn hoặc không được quan tâm nhiều nữa vì mọi thứ đều được kết nối
với internet. Vì vậy, lực lượng lao động có thể được tiếp cận từ mọi nơi trên thế giới. Điều này đã xảy ra rồi.
Với việc ký kết AEC, chúng ta không thể tránh khỏi sự cạnh tranh lao động và kinh doanh ngay cả giữa các nước láng
giềng ASEAN. Lao động Việt Nam và các sản phẩm của nó đã bắt đầu tràn vào Indonesia, bởi đối với họ, việc học tiếng
Indonesia không khó như việc học tiếng Việt đối với người Indonesia. Tương tự như vậy, Campuchia, Myanmar, Thái
Lan, chưa nói đến Singapore, quốc gia có GDP rõ ràng cao nhất ASEAN, thậm chí có thể nằm trong số những quốc gia
thịnh vượng nhất thế giới. Sẵn sàng chưa sẵn sàng, lực lượng lao động của chúng ta phải cạnh tranh với các nước
khác và sản phẩm của doanh nghiệp chúng ta cũng vậy. Vì lý do này, nhiệm vụ của chúng tôi với tư cách là giảng viên
là giúp sinh viên sẵn sàng tham gia thị trường toàn cầu.
b. Tính cơ động
Tính di động khiến chúng ta có thể kết nối với bất kỳ ai, bất cứ lúc nào và với bất kỳ thiết bị / điện thoại di
động, tab, máy tính xách tay, máy tính để bàn nào. Email, mạng xã hội, tin tức, youtube, vì vậy văn phòng trở thành
thứ mà chúng ta có thể mang theo trong túi và có thể làm việc ở bất cứ đâu. Tại Indonesia, là một quốc gia đang phát
triển, theo trang web công nghệ châu Á giới thiệu đồ họa thông tin của Indonesia, chủ sở hữu thẻ SIM để liên lạc
hiện đạt 326 triệu thuê bao. Con số này lớn hơn tổng dân số của Indonesia. Tất nhiên, Indonesia là thị trường hấp
dẫn nhất trong khu vực ASEAN và ngành viễn thông. Với hơn 88 triệu người đăng ký internet (theo trang web chúng
tôi là xã hội), điều đó chắc chắn là rất đáng khích lệ đối với chủ doanh nghiệp này. Tất nhiên, hậu quả là Thay đổi
đáng kể cách mọi người làm việc, tìm việc làm, đào tạo lực lượng lao động, đánh giá
Tạp chí Quốc tế về Kế toán, Quản lý, Kinh tế và Khoa học Xã hội. 905

thành tích, cách giao tiếp, học tập và có thể thay đổi các lý thuyết giáo dục khác nhau đã được
dạy trong lớp học.
Nguồn: http://www.bareksa.com/id/text/2016/11/16/infografik-jumlah-sim-card-di-indonesia-
melebihi-jumlah-penduduk/14296/news, truy cập ngày 2 tháng 9 năm 2017
Hình 1. Số lượng người dùng thẻ Sim ở Indonesia
Trong hình trên cũng thảo luận về hành vi lãng phí (Tỷ lệ Chum) của người dùng thẻ sim do giá
thẻ trả trước thấp và việc người dân dễ dàng đổi sim.
thẻ, do đó, lãng phí xảy ra 220 tỷ Rp mỗi năm vì sản lượng mỗi thẻ là 20,00 Rp và 10 triệu người dùng vứt
bỏ thẻ sim cũ của họ để thay thế bằng thẻ mới.
c. Thế hệ Millennial và sự thay đổi nhân khẩu học
Thế hệ Millennials sẽ tăng lên khoảng 50% lực lượng lao động vào năm 2020 và 75% vào năm 2025.
Millennials là thế hệ sử dụng các tiện ích và làm việc với chúng. Trong khi đó, những người làm việc trong
văn phòng vẫn sử dụng công nghệ tương tự vào năm 1995. Khoảng cách thế hệ này có thể khá gián đoạn, trừ khi
lực lượng lao động cấp cao hơn sẵn sàng học và sử dụng theo cách tương tự cũng như làm chủ công nghệ mà thế
hệ Millennials cũng sử dụng. Còn nguồn nhân lực xung quanh chúng ta thì sao?
1) Hành vi mới.
Thay đổi tổ chức gây ra nhu cầu lực lượng lao động phải thích nghi và sử dụng các hành vi
mới. Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt dù nhân viên 22 hay 62 tuổi. Những hành vi mới
đang nhanh chóng xâm nhập vào tổ chức của chúng ta. Chúng ta bắt đầu không thấy khó chịu với mọi
thứ công khai, cuộc sống cá nhân hiện được chia sẻ qua mạng xã hội như Twitter, Facebook,
Instagram, Linked in. Chúng ta có thể so sánh hoàn cảnh những năm trước kỷ nguyên thiên niên kỷ,
những thứ mang tính cá nhân , luôn được giữ kín hoặc trở thành bí mật của gia đình. Ngày nay,
mọi người không ngần ngại quay video cuộc sống cá nhân, hoạt động hàng ngày (làm vlog) và ghi
lại rồi tải lên các trang Youtube, Instagram và Facebook. Các vlogger mọc lên như nấm, thậm chí
còn trở thành một trong những lý tưởng của trẻ em Indonesia khi được Tổng thống Jokowi hỏi về lý
tưởng của ông! Mọi người có thể dễ dàng đăng ảnh của mình, hoặc bình luận về hoạt động của
người khác, tiến hành các cuộc tranh luận chính trị trên mạng xã hội, nhưng tội phạm mạng cũng
ngày càng khó tưởng tượng so với thời kỳ ban đầu chưa có Internet.
2) Công nghệ
Nhiều khía cạnh công việc đang thay đổi, bao gồm cách chúng ta chia sẻ, giao tiếp, cộng tác,
dạy, học, tìm thông tin, truy cập công nghệ và tạo nội dung. Làm bất cứ

trong chúng ta vẫn chưa có email? Có ai trong chúng ta vẫn chưa có điện thoại di động? Tôi tin chắc
trong số chúng ta sẽ có những người nhớ đến chiếc điện thoại di động , cảm thấy còn đáng thương hơn
cả việc mất ví. Không có điện thoại di động, thế giới của chúng ta ngày nay đã cạn kiệt. Đúng không
bố, mẹ, mẹ? Tương tự như vậy, cách họ học (có thể các bài giảng theo cách giao tiếp một chiều không
còn phổ biến và nhàm chán hơn!), khoảng thời gian các em có thể tập trung nghe bài giảng của chúng
ta (vì các em đang bận bị làm phiền bởi các cảnh báo cho chúng ta biết có Facebook hoặc Instagram
được like/like) trở nên hẹp hơn nên giờ học có thể phải rút ngắn lại. được sửa đổi và sáng tạo lại
một lộ trình học tập mới để học sinh luôn có động lực học tập trong lớp. Google, chia sẻ slide và
các công cụ tìm kiếm khác đang thay đổi cách họ lấy thông tin.
Hay ngay cả môi trường học tập chúng ta cũng cần phải thay đổi? Cần có một cuộc thảo luận riêng
để tìm hiểu và áp dụng các sự kiện học tập mới với sự sẵn có của tài liệu học tập nhờ công nghệ mới.
Những điều trên buộc các tổ chức phải suy nghĩ và hình dung lại những cách làm việc mới. Công nghệ
giống như 'dữ liệu lớn'. Thiết bị đeo, nền tảng cộng tác , Internet vạn vật và điện toán đám mây là
những thứ khiến chúng ta làm việc theo những cách mới khiến chúng ta gắn kết hơn, cảm thấy gần gũi
hơn với công việc và hiệu quả hơn. Trong tương lai, công nghệ sẽ là trung tâm làm việc của bộ não
và giúp mọi thứ hoạt động dễ dàng hơn.
Các YouTuber khác cũng đề xuất thay đổi cách họ làm việc. Thế giới công việc và cách thức hoạt
động đang thay đổi. Cách mọi người tìm việc làm cũng đang thay đổi. Vào năm 94, Monster.com ở Mỹ
được thành lập và mọi người làm các công việc từ nộp đơn, đánh giá thành tích cho đến lấy thông tin
việc làm thông qua trang này. Năm 1995 Thành lập nhà xây dựng sự nghiệp, 2003 Linked in thành lập,
2007 thành lập Glassdoor. Cách thức làm việc và vận hành HR đang thay đổi so với cách làm truyền
thống trước đây. Với phương tiện truyền thông xã hội, sàng lọc hoặc
việc sàng lọc trong việc lựa chọn nhân viên có thể được thực hiện dễ dàng mà không cần tốn nhiều công sức. Các cuộc phỏng vấn
cũng có thể được thực hiện thông qua phương tiện truyền thông xã hội hoặc bằng cách sử dụng điện thoại di động. Với Skype,
Whats up, các cuộc phỏng vấn có thể được thực hiện với bất kỳ ai và ở bất kỳ địa điểm nào một cách rất dễ dàng và ít tốn kém.
Trong văn phòng, công nghệ đã thay đổi cách con người làm việc, từ cách giao tiếp đến lưu trữ
mọi thứ (dữ liệu). Email thay thế thư giấy, tủ hồ sơ được thay thế bằng kho lưu trữ đám mây. Giới
tính trong công việc cũng đang thay đổi. Năm 1971, 52% phụ nữ có việc làm, tăng lên 67% phụ nữ có
việc làm. Đối với nam giới, 92% vào năm 1971 đã có việc làm, giảm xuống chỉ còn 76% đang làm việc
(24% có nghĩa là thất nghiệp hoặc đang tìm việc làm).
Công tác đào tạo sau tuyển dụng cũng đang thay đổi. Hiện nay, việc đào tạo kỹ năng được thực
hiện muộn hơn sau khi thấy phù hợp với văn hóa. Vì vậy, kỹ năng là điều quan trọng thứ hai, sau khi
thấy được sự tương thích về văn hóa của người lao động tương lai với tổ chức. Các công việc trong
chính phủ, ngân hàng và tài chính vẫn sử dụng trang phục lịch sự, nhưng các công việc khác đang bắt
đầu thoải mái và vui vẻ hơn (không khí làm việc, đồng phục thoải mái hơn) đặc biệt là những người
làm việc sử dụng công nghệ. Apple, Google, BBC bắt đầu áp dụng môi trường làm việc hợp tác, nhằm
thúc đẩy nhiều cơ hội tương tác hơn, thậm chí một số văn phòng còn giới thiệu đồ ăn miễn phí
(Facebook), khu vui chơi (Microsoft), cho đến giấc ngủ ngắn (các công ty doanh nghiệp ở Nhật Bản).
Với sự phát triển của công nghệ, sự tồn tại của internet, cách thức làm việc cũng thay đổi. Nhiều
người có thể làm việc tại nhà hơn và nhiều người chọn làm việc tự do hơn (thay vì làm nhân viên
toàn thời gian). Trên thế giới này đã tồn tại cái gọi là 'sự đổi mới mang tính đột phá'. Làm gián
đoạn hoặc thay đổi mọi thứ để khác với những thứ cũ. Điều gì đã xảy ra với những thay đổi trong thế
giới kinh doanh do công nghệ?
Tạp chí Harvard Business Review năm 2013 đã dự đoán rất đúng và đang diễn ra như ngày nay. Các công
ty lớn sụp đổ, được thay thế bằng các công ty nhỏ dựa trên công nghệ mới đưa ra mức giá thấp, công
nghệ dễ dàng hơn ở cùng mức giá. Các công ty lớn bổ sung thêm nhiều

tiện lợi nhưng không phù hợp với nhu cầu và nhu cầu của thời đại thay đổi trong khi các công ty
dựa trên công nghệ đưa ra mức giá dễ dàng hơn với cùng sự tiện lợi. Điều này khiến nhiều công
ty khổng lồ sụp đổ. (Tại Indonesia, Gojek, Grab và Uber đã thay thế Blue Bird Taxi mà cuối cùng
họ đã hài lòng bằng cách tham gia nền tảng Go Car dựa trên ứng dụng trực tuyến). Có thể sau này
các cửa hàng sẽ mất khách hàng vì họ thích mua sắm trực tuyến, điều này chứng tỏ giá thành rẻ
hơn, tốn ít công sức hơn trong việc mua sắm. Chỉ cần ngồi trên sofa hoặc trên giường, với những
bộ quần áo tạm bợ, bạn có thể mua sắm thời trang để tạo phong cách như người mẫu bằng cách mua
sắm tại shoppee hoặc lazada. Sự sụp đổ của Seven Eleven, công ty có hàng trăm mạng lưới ở
Indonesia, cũng chứng tỏ vinh quang của đổi mới công nghệ làm gián đoạn và thay đổi hoàn toàn
đời sống kinh doanh. Có rất nhiều điều và bài tập về nhà mà chúng tôi phải suy nghĩ, thảo luận
và chúng tôi đưa ra các chiến lược để giải quyết công việc hàng ngày của mình với tư cách là
một giảng viên, với những thay đổi công nghệ mà chúng tôi hiện đang phải đối mặt.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1 Hiệu suất
Là một nhân viên, cần phải xuất sắc, với năng lực sở hữu, phấn đấu nâng cao thành tích. Ngoài việc
đạt được sự hài lòng trong công việc, hiệu suất tốt còn có thể giúp cải thiện sự nghiệp và cuối cùng có
thể tăng thu nhập với tư cách là một nhân viên. Hiệu suất công việc (hoặc hiệu suất) là giá trị của một
tập hợp các hành vi của nhân viên góp phần tích cực hoặc tiêu cực vào việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức (Colquit LePine & Wesson, 2009).
Thành tích giảng viên được đánh giá qua ba hoạt động được thực hiện là Trí Pháp Giáo dục Đại học,
giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng. Ba pháp này cần được thực hiện bằng cách thực hiện hay thực
hiện tốt. Với thành tích được chỉ đạo, sự nghiệp giảng viên sẽ được định hướng nhiều hơn, trình độ học
vấn sẽ đạt được và dẫn đến vị trí học thuật cao nhất, cụ thể là giáo sư.
Thực hiện nhiệm vụ bao gồm hành vi của nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình biến đầu vào thành
đầu ra/hàng hóa/dịch vụ do công ty sản xuất.
Trong trường hợp giáo dục đại học, dịch vụ giáo dục là sản phẩm của giáo dục đại học và quá trình dạy
và học là sự chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ có thể được nhìn thấy trong
bản mô tả công việc, trong đó các phần mà nhân viên thực hiện (nhiệm vụ, trách nhiệm, công việc) là cốt
lõi của công việc đều được chứa trong đó ( Colquit LePine & Wesson, 2009). Để nhiệm vụ của chúng tôi
với tư cách là một giảng viên có thể được thực hiện thành công và Trường đại học được giúp đỡ trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động của giảng viên, cụ thể là bằng cách kết hợp những thành tích thực tế
với mô tả công việc của họ. Đây chỉ là một cách của quá trình đánh giá thành tích, còn có nhiều cách
khác để đánh giá thành tích giảng viên, bao gồm thực hiện đánh giá giảng dạy của sinh viên và đánh giá
của đồng nghiệp).
Quản lý hiệu suất là quá trình xác định, đo lường, đánh giá, cung cấp phản hồi và cải thiện hiệu
suất (Nelson & Quick, 2008). Quy trình quản lý hoạt động này theo Schemrhorn, Osborn, Hunt và Uhl-bien
(2011) được mô tả như sau:

Nguồn: Schermerhorn Hunt Osborn và Uhl-Bien, 2011).

Hình 2: Quy trình quản lý hiệu suất
Trong hình trên, người ta giải thích rằng bước đầu tiên mà các công ty nên thực hiện để có
thể quản lý tốt hiệu suất của nhân viên là xác định và xác định các mục tiêu hiệu suất rõ ràng
và có thể đo lường được. Sau khi nhân viên thực hiện công việc của mình, bước thứ hai là đo
lường hiệu quả công việc để đánh giá/đánh giá tiến độ đạt được. Bước ba là cung cấp phản hồi và
huấn luyện về kết quả thực hiện công việc của nhân viên và bước bốn là sử dụng kết quả đánh giá hiệu suất
cho các quyết định quản lý vốn nhân lực. Nếu áp dụng vào công việc giảng viên của chúng tôi, chúng tôi có thể
đặt ra các mục tiêu về hiệu suất và giao tiếp với sinh viên vào đầu học kỳ bằng cách sử dụng RPS rõ ràng và
mỗi khi chúng tôi bắt đầu bài giảng, các mục tiêu hoặc mục tiêu học tập đều được đưa ra trước. Đây là tài
liệu tham khảo cho những mục tiêu mà học sinh phải đạt được và sau này trở thành công cụ đánh giá.
2.2 Lãnh đạo Bản

thân định nghĩa về lãnh đạo được viết bởi nhiều chuyên gia, trong đó có Yukl, người cho rằng
lãnh đạo là việc sử dụng quyền lực và ảnh hưởng để chỉ đạo các hoạt động của cấp dưới nhằm đạt
được mục tiêu (Yukl; 1998 trong Colquit LePine & Wesson, 2009). Trong cuốn sách của riêng mình,
Yukl đưa ra nhiều định nghĩa về Lãnh đạo. Có mười định nghĩa từ nhiều chuyên gia khác nhau mà
Yukl trích dẫn (từ Hemphill & Coons, Katz & Kahn, Burns, Smirich & Morgan, Richard & Engle,
Schein và những người khác) có thể được trích dẫn trong số những định nghĩa khác: Lãnh đạo là
( Yukl, 2011). :
Một. Hành vi cá nhân hướng tới các hoạt động nhóm nhằm đạt được mục tiêu
b. Được thực hiện khi mọi người huy động về mặt thể chế, chính trị, tâm lý và từ nhiều nguồn để
kích thích, gắn kết và tác động đến động cơ của những người theo sau
c. Quá trình này ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm có tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
của các mục tiêu.
d. Khả năng của các cá nhân trong việc gây ảnh hưởng, động viên và tạo điều kiện cho người khác đóng góp vào sự phát triển của
hiệu quả và thành công của tổ chức.

Định nghĩa trên thường liên quan đến một quá trình trong đó ảnh hưởng tăng cường được một
người giải phóng để chỉ đạo, cơ cấu và tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động và mối quan hệ
trong một nhóm hoặc tổ chức.

Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác và có thể tạo ra sự phản kháng đối với
những ảnh hưởng không mong muốn ( Colquit LePine & Wesson, 2009).
Một trong những công việc của người lãnh đạo là cố gắng gây ảnh hưởng đến các bên khác để đạt được mục
tiêu mong muốn, trong trường hợp này các mục tiêu hướng đến việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của
trường đại học. Để gây ảnh hưởng đến người khác, có một số kỹ thuật có thể được sử dụng. Các kỹ thuật gây
ảnh hưởng có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, trong số những cách khác, có thể được nhìn thấy
trong hình sau:
Trong hình dưới đây có thể thấy một số chiến thuật và hiệu quả có ảnh hưởng
chia thành ba, cụ thể là a.
Hiệu quả nhất: Thuyết phục hợp lý; tư vấn, kêu gọi truyền cảm hứng;
sự hợp tác
b. Hiệu quả vừa phải: ăn sâu; trao đổi; lời kêu gọi và khen ngợi cá nhân
c. Kém hiệu quả hơn: áp lực và liên minh
Nguồn: Colquit, LePine & Wesson (2009)
Hình 3. Các chiến thuật gây ảnh hưởng và tính hiệu quả của chúng
Có ba điều là kết quả của những nỗ lực gây ảnh hưởng, bao gồm: Cam kết/ tuân thủ, Tuân thủ /đáp ứng
các quy tắc và Kháng cự. Tuân theo có nghĩa là mục tiêu (trong trường hợp này là người bị ảnh hưởng),
đồng ý và cam kết/làm những gì được yêu cầu.
Có sự thay đổi về thái độ và hành vi đối với người tuân thủ. Đáp ứng đúng quy định có nghĩa là đối
tượng bị ảnh hưởng sẵn sàng thực hiện yêu cầu nhưng thực hiện với thái độ “thờ ơ”, không quá háo hức
thực hiện. Mục tiêu chỉ trải qua một sự thay đổi trong hành vi.
Trong khi Kháng cự, có nghĩa là mục tiêu đi ngược lại với nhu cầu và cố gắng tránh không làm những gì
chúng ta yêu cầu.

Nguồn: Colquit, LePine & Wesson (2009)

Gambar 4. Phản ứng với nỗ lực gây ảnh hưởng
2.3 Động lực
Ted X Laffayette cho rằng có một số cách để thúc đẩy học sinh học tập, trong số những cách khác,
là sử dụng 5 cách như ông đã nêu dưới
đây: a. Lựa chọn miễn phí. Có nhiều hoạt động học tập cho học sinh lựa chọn. Nó
đáp ứng các phong cách học tập khác nhau của học sinh. Học sinh sẽ thích điều này, cũng như
các em được tự do lựa chọn mua thực phẩm gì ở căng tin.
b. Hợp tác để công việc lớn có thể được hoàn thành cùng nhau và có sức mạnh tổng hợp trong nhóm
làm việc.
c. Giao tiếp. Sự hợp tác đòi hỏi sự giao tiếp. Việc hoàn thành công việc đòi hỏi
tư duy phê phán và sáng tạo.
d. Suy nghĩ chín chắn, e.
Sự sáng tạo. Học sinh sẽ vui vẻ và có động lực học tập hơn khi được giao
cơ hội sáng tạo và sử dụng khả năng sáng tạo của mình.
Phương pháp giảng dạy mới đã thay đổi/chuyển đổi, từ lấy giáo viên làm trung tâm sang lấy học sinh làm trung
tâm, trong đó giảng viên chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn chứ không phải giảng dạy mà trở thành người cố
vấn, huấn luyện viên, truyền cảm hứng cho học sinh. Việc giảng dạy biến thành các hướng dẫn, dự án dự án, trò
chơi được thiết kế để dạy điều gì đó, mô phỏng và hơn thế nữa.
Động lực hoặc động lực làm việc được định nghĩa là một tập hợp các động lực có nguồn gốc từ
bên trong nhân viên hoặc từ bên ngoài nhân viên, người khởi xướng nỗ lực làm việc và xác định
phương hướng, cường độ và tính bền bỉ của nó (Latham GP (2004), ( CC Pinder (1998) và ( Colquit
LePine & Wesson, 2009), ( Chandler, Coget &; Lau, 2009).
Động lực được Debra L Nelson & James C Quick (2008) định nghĩa là: quá trình hình thành và duy trì
hành vi nhằm đạt được mục tiêu. Theo Debra L Nelson & James C Quick (2008) giải thích thêm rằng
hầu hết các lý thuyết về động lực đều cố gắng giải thích và dự đoán hành vi được quan sát. Theo
Robbins và Judge (2008) nhấn mạnh hơn đến quá trình tạo động lực, cụ thể là bằng cách định nghĩa
động lực là "một quá trình xem xét cường độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực của cá nhân để
đạt được mục tiêu". Quá trình tạo động lực được thảo luận bởi Ivancevich, Konopaske và Matteson
(2011) trong hình sau:

Nguồn: Ivancevich, Konopaske dan Matteson; Hành vi tổ chức và

Quản lý (2011)
Hình 5. Động cơ văn xuôi: Mô hình Umum
Động lực phát sinh do sự thiếu hụt hoặc không được đáp ứng nhu cầu. Nhu cầu sau đó
sẽ gây ra những nỗ lực tìm cách có thể đáp ứng những nhu cầu này và dẫn đến hành vi đạt
được mục tiêu. Sau khi thực hiện, quy trình tiếp theo là đánh giá các mục tiêu đã đạt
được hay còn gọi là hiệu suất. Sau đó có phần thưởng/tặng thưởng nếu
việc thực hiện phù hợp hoặc cao hơn tiêu chuẩn, hoặc hình phạt/trừng phạt nếu việc thực
hiện không phù hợp với kết quả mong đợi. Quá trình tiếp theo, nhân viên đánh giá lại
những nhu cầu chưa được đáp ứng của mình. Vì vậy, quá trình này sẽ lặp lại.
Động lực là một yếu tố rất quan trọng cần được xem xét vì hiệu suất công việc bị ảnh
hưởng mạnh mẽ hoặc là hàm số của hai yếu tố là động lực và khả năng (Colquit LePine &
Wesson, 2009), Trong khi Newstorm và Davis (2002) bổ sung thêm 4 yếu tố ảnh hưởng đến
quá trình, đó là môi trường, cơ hội, mục tiêu, động cơ và khả năng ảnh hưởng đến hiệu
suất của một người trong quá trình tạo động lực này.
Động lực làm việc theo Shani, Chandler Coget và Lau (2009) là “Một tập hợp các động lực có nguồn gốc từ
bên trong và bên ngoài sự tồn tại của cá nhân, để khởi xướng hành vi liên quan đến công việc và xác định
hình dạng, phương hướng, ý định và thời gian của nó.
3. Phương pháp
Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận mô tả định tính đối với văn học được thực hiện
dựa trên các tác phẩm viết, bao gồm cả kết quả nghiên cứu, cả đã xuất bản và chưa xuất
bản của Embun, (2012). Dữ liệu cần thiết trong nghiên cứu này được lấy từ các nguồn thư
viện hoặc tài liệu. Theo (Zed, 2014), trong nghiên cứu thư viện, nghiên cứu thư viện
không chỉ là bước đầu chuẩn bị khung nghiên cứu (thiết kế nghiên cứu) mà đồng thời sử
dụng nguồn thư viện để thu thập dữ liệu nghiên cứu. Nguồn và phương pháp thu thập dữ
liệu trong nghiên cứu này bằng cách lấy dữ liệu, đọc, ghi chép, xử lý tài liệu nghiên
cứu rồi phân tích một cách kỹ lưỡng và chuyên sâu để có được kết quả phù hợp với mục
tiêu dự kiến. Nghiên cứu bằng nghiên cứu văn học cũng là một nghiên cứu và có thể được
phân loại là một công trình khoa học vì việc thu thập dữ liệu được thực hiện với một
chiến lược dưới dạng phương pháp nghiên cứu. Biến thể trong nghiên cứu này là nghiên
cứu văn học không phải là

tiêu chuẩn. Các dữ liệu thu được được chia thành các chương nhỏ để giải quyết việc xây dựng vấn đề nghiên
cứu
4. Kết quả và thảo luận
Nội dung thảo luận của nghiên cứu này sẽ được mô tả một cách có hệ thống và tuần tự như sau:
4.1 Hiệu suất:
Với tư cách là giảng viên thực hiện Tam Pháp Giáo dục Đại học, bước đầu tiên trong việc thực hiện quản
lý hiệu quả hoạt động là xác định những nhiệm vụ nào sẽ được thực hiện trong học kỳ này. Bước đầu tiên này,
không bao gồm việc quyết định dạy bao nhiêu lớp, vì đó là quyền của người đứng đầu chương trình học, tuy
nhiên, giảng viên lên kế hoạch về trách nhiệm và thuộc thẩm quyền của giảng viên, ví dụ như lập kế hoạch về
số lượng và loại nghiên cứu mà giảng viên sẽ thực hiện và xác định hình thức phục vụ cộng đồng.
Bước thứ hai là đo lường hiệu suất. Đây là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự của Trường sẽ đánh giá hoặc
đánh giá việc thực hiện công việc của giảng viên. Đối với các giảng viên đã nhận được chứng chỉ, việc đánh
giá này được thực hiện bằng cách lập BKD để nộp cho Kopertis. Đối với giảng viên giảng dạy trên lớp, việc
đánh giá được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm làm câu hỏi UTS, UAS và bài tập độc lập.
Ngoài việc đặt câu hỏi, giảng viên còn có quyền quyết định thành phần đánh giá cho ba hoạt động đánh giá, ví
dụ UTS cho điểm 30%, UAS 30% và bài tập độc lập của sinh viên với trọng số 40% để nhấn mạnh việc nắm vững
năng lực, với nhiều người cung cấp các đánh giá dưới dạng Bài báo/bài báo khoa học.
Bước ba là cung cấp phản hồi và huấn luyện cho bước tiếp theo. Giảng viên trên lớp chia sẻ kết quả bài
thi và bài tập/bài tập đã được đánh giá.
Việc huấn luyện có thể được thực hiện bằng phần hỏi đáp bên ngoài lớp học/phát tài liệu. Cơ sở này được cung
cấp cho những học sinh cần phát triển bản thân hơn nữa hoặc để đưa ra lời giải thích tại sao học sinh đạt
được điểm nhất định. Nó cũng dạy về tính dân chủ cho học sinh rằng các em xứng đáng được biết những đánh
giá dành cho công việc của mình. Đối với giảng viên là nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đánh giá không
chỉ dưới hình thức đánh giá giảng dạy do sinh viên thực hiện với giảng viên mà còn cả đánh giá cấp trên,
trong trường hợp này là người đứng đầu chương trình học đối với giảng viên, trưởng khoa đối với người
đứng đầu bộ phận đào tạo. chương trình nghiên cứu và đồng nghiệp.
Cuối cùng, kết quả đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng để thăng tiến trong học tập, thăng chức, tăng
lương hoặc khuyến khích, thưởng. Đối với học sinh của chúng tôi, kết quả đánh giá mà các em nhận được sẽ
trở thành một giá trị trong việc tính chỉ số thành tích học tập.
4.2 Lãnh đạo:

Giảng viên là người lãnh đạo trong lớp học. Sự tồn tại của nó quyết định định hướng và năng lực mà học
sinh sẽ nắm vững, những năng lực này trong số những năng lực khác sẽ được nêu trong mục tiêu học tập / RPS.
Giảng viên với tư cách là người lãnh đạo có thể xác định điểm đậu/giới hạn tốt nghiệp, những năng lực nào
phải đạt được bằng cách xác định các hoạt động học tập sẽ thực hiện và xác định cách dạy và học bằng cách
xác định những hoạt động học tập nào sẽ được thực hiện bởi sinh viên, lớp học hoặc phòng thí nghiệm , mỗi
phần trăm là bao nhiêu, v.v.

Với tư cách là giảng viên, giảng viên dẫn dắt lớp học để tác động đến sinh viên, động viên sinh viên và giúp họ
nắm vững lý thuyết hoặc năng lực quy định đã được xác định trong một số khóa học để sinh viên có thể hoàn thành nhiệm
vụ và tốt nghiệp trong các khóa học đã giảng dạy.
Giảng viên có quyền quyết định sinh viên sẽ sử dụng những nguồn hoặc tài liệu giảng dạy nào, những nguồn
này được lấy ở đâu và cách thức chuyển giao kiến thức được thực hiện.
Bí quyết thành công của một nhà lãnh đạo là sự tự nhận thức, tức là nhận thức được các khía cạnh bên trong tự nhiên
của một người như đặc điểm tính cách, cảm xúc, giá trị, thái độ và nhận thức cũng như đánh giá cao cách các khuôn mẫu
của bạn ảnh hưởng đến người khác (Daft, 2015). Nhìn chung, những người có đặc điểm của người thành đạt cao là những
người có những đặc điểm tương tự nhau, cụ thể là khi gặp thất bại và trở ngại, họ đánh giá bản thân nhiều nhất có thể
để thách thức niềm tin, thành kiến và giả định của chính mình (Daft, 2015). Vì vậy, với tư cách là một giảng viên dẫn
dắt (giảng dạy đồng nghiệp và quản trị viên), dẫn dắt bản thân hoặc dẫn dắt lớp học, bạn có thể tự nhận thức và đánh
giá bản thân thường xuyên nhất có thể, đánh giá những gì đã làm được và những cải tiến nào có thể thực hiện trong buổi
học tiếp theo .
Tương tự như vậy khi gặp trở ngại trong nhiệm
vụ. Tự đánh giá và thay đổi các giá trị, giá trị và thái độ có thể làm giảm khả năng đạt được mục tiêu.
Với tư cách là người lãnh đạo (trong lớp học), các chiến lược tự lãnh đạo sẽ rất hữu ích đối với một giảng viên.
Lãnh đạo bản thân là quá trình tác động đến một người để họ tự định hướng, tự tạo động lực để thực hiện một nhiệm vụ.
Chiến lược tự lãnh đạo này có một số yếu tố, đó là: (McShane & Glinow; 2015): (1) Thiết lập mục tiêu cho bản thân.
Việc tự đặt ra mục tiêu này là bước đầu tiên trong việc thiết lập nỗ lực làm việc của chúng ta.
Chúng ta tự suy nghĩ về mục tiêu này và nên tham khảo khối lượng công việc của giảng viên.
Lập đề xuất hoạt động và sau đó được Trưởng chương trình học phê duyệt. Tất nhiên, hoạt động của một giảng viên phải
bao gồm ba việc, giáo dục/giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng; (2) Các kiểu tư duy mang tính xây dựng. Một nhân
viên sẽ có động lực hơn và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện nhiệm vụ của mình nếu anh ta suy nghĩ tích cực. Suy nghĩ tích
cực này có thể được thực hiện bằng cách hướng bản thân đến việc 'tự nói chuyện' tích cực. Nói chung, chúng ta thường
tự nói chuyện với chính mình (hiện nay nhiều người nói chuyện trên tường / tường trên facebook... Instagram... blog...
vlog) Nhưng chúng ta thường bị cuốn vào những hoạt động phàn nàn là tự nói chuyện tiêu cực.
Hãy ngừng tự nói chuyện tiêu cực vì nó sẽ làm giảm sự tự tin và tiềm năng thực hiện nhiệm vụ của chúng ta. Vì vậy, từ
bây giờ, hãy tự nói chuyện tích cực, chẳng hạn như bằng cách động viên bản thân; (3)
Thiết kế một giải thưởng tự nhiên. Đó là làm cho nhiệm vụ của chúng ta có động lực hơn bằng cách tìm cách để có thể
hoàn thành nhiệm vụ; (4) Tự giám sát. Tự giám sát là quá trình đặt bản thân vào lộ trình tiến tới mục tiêu bằng cách sử
dụng phản hồi. Phản hồi được thực hiện bằng cách tạo hệ thống của riêng bạn sẽ có động lực hơn nhiều so với phản hồi
nhận được từ người khác; (5)
Tự tăng cường. Tự củng cố được thực hiện bằng cách cung cấp khả năng tự củng cố sau khi nhiệm vụ được hoàn thành. Giả
sử mẹo là, sau khi làm công việc mình không thích, hãy tự thưởng cho bản thân bằng cách làm công việc mình thích, hoặc
chúng ta có thể nghỉ ngơi sau khi làm công việc mà mình không thích. Hoặc, cho phép bản thân lướt mạng để tìm kiếm
thông tin hữu ích cho công việc của bạn sau khi hoàn thành một báo cáo công việc khó khăn.
Một giảng viên là chuyên gia trong lĩnh vực của mình thường sử dụng thành công sức mạnh này, cụ thể là với năng
lực mình có, ông có thể thuyết phục sinh viên tin tưởng vào bài giảng được đưa ra. Với chuyên môn của mình, giảng
viên này có thể thuyết phục sinh viên lắng nghe bài giảng hoặc bài giảng được đưa ra. Với chuyên môn của mình, học
viên tin tưởng vào kiến thức được giảng dạy.
Thuyết phục hợp lý có nghĩa là gây ảnh hưởng đến người theo dõi bằng cách thuyết phục bằng các phương tiện hợp lý.
Schermerhorn Hunt, Osborn và Uhl Bien (2011) định nghĩa thuyết phục hợp lý là “sự

khả năng kiểm soát hành vi của người khác thông qua nỗ lực cá nhân, một người chấp nhận các mục tiêu
được đưa ra một cách vui vẻ và một cách hợp lý để đạt được chúng. Những nhà lãnh đạo như vậy sử dụng
logic và bằng chứng để thuyết phục những người theo họ. Một giảng viên là chuyên gia trong lĩnh vực của
mình thường sử dụng thành công sức mạnh này, cụ thể là với năng lực mình có, ông có thể thuyết phục sinh
viên tin tưởng vào bài giảng được đưa ra. Với chuyên môn của mình, giảng viên này có thể thuyết phục
sinh viên lắng nghe bài giảng hoặc bài giảng được đưa ra. Với chuyên môn của mình, học viên tin tưởng
vào kiến thức được giảng dạy.
Tham vấn là một cách gây ảnh hưởng được thực hiện bằng cách lắng nghe ý kiến của người bị ảnh hưởng.
Ví dụ, nó sẽ được áp dụng trong lớp, để học sinh vui vẻ thực hiện những gì chúng tôi giao bằng cách trao
đổi, lắng nghe ý kiến về cách các em thích thực hiện nhiệm vụ.
Thu hút truyền cảm hứng là một cách gây ảnh hưởng bằng cách trở thành người có thể truyền cảm hứng
bằng những hành động và hoạt động đã được thực hiện thành công. Ví dụ, giảng viên trở thành giảng viên
gương mẫu cấp quốc gia, quán quân trong một cuộc thi viết báo khoa học hoặc thậm chí không đạt được
thành tích nào trong lĩnh vực học thuật nhưng có thể là nguồn cảm hứng cho sinh viên đạt được thành
công trong tương lai bằng cách giúp giảng viên đạt được một số thành tựu nhất định. ví dụ/ví dụ.
Hợp tác là mối quan hệ của các mục tiêu trong đó tất cả các bên lựa chọn một cách chiến lược để làm
việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung hoặc chồng chéo. Bằng cách hợp tác, chẳng hạn như giữa
các khoa, sẽ đạt được sức mạnh tổng hợp. Sức mạnh của hai hay nhiều khoa sẽ động viên, bổ sung cho nhau
để công việc được thực hiện nhanh hơn và chất lượng hơn. Ví dụ, giảng viên Quản lý FEB cộng tác với
giảng viên Khoa Kỹ thuật Tin học trong các hoạt động phục vụ cộng đồng. Giảng viên quản lý cung cấp tài
liệu về việc sử dụng rác thải sao cho có giá trị kinh tế và tăng thu nhập cho hộ gia đình, trong khi
giảng viên kỹ thuật tin học giúp lập bảng và hệ thống thanh toán/tiết kiệm bằng rác thải (tiền bán rác),
trong khi giảng viên Kế toán giúp xây dựng công thức tính toán để hệ thống có thể được thực hiện bởi các
giảng viên kỹ thuật tin học.
Và sự hợp tác của sinh viên giữa các khoa trong các hoạt động của KKN chẳng hạn, hoặc các hoạt động khác
trong phạm vi nghiên cứu chung. Với sự hợp tác, học sinh bị ảnh hưởng trong việc giải thích những gì họ
muốn làm hoặc đạt được những năng lực mong muốn bằng cách làm việc cùng nhau.
Cách gây ảnh hưởng vừa phải có thể được nhà lãnh đạo thực hiện như sau: Lấy lòng, trao đổi, kêu gọi
cá nhân và gây ấn tượng. Việc lấy lòng được thực hiện bằng cách làm điều gì đó tốt cho người bị ảnh
hưởng với hy vọng rằng họ sẽ cảm thấy mắc nợ và cảm thấy cần phải làm điều tốt giống như người lấy lòng
muốn. Trao đổi là một chiến thuật thuyết phục bao gồm việc đưa ra những lời hứa rõ ràng hoặc ngầm định
rằng người khác sẽ nhận được những gì hữu hình.
phần thưởng hoặc lợi ích nếu họ tuân thủ các yêu cầu hoặc nhắc nhở người khác về những ân huệ cần được
đáp lại. Lời kêu gọi cá nhân là chiến thuật thông qua việc tuân thủ yêu cầu của người khác bằng cách
đưa ra yêu cầu về "ưu đãi đặc biệt" hoặc dựa vào mối quan hệ giữa các cá nhân để tác động đến hành vi
của họ. Thông báo là một chiến thuật gây ảnh hưởng được thực hiện bằng cách thông báo hoặc tư vấn cho
những người sẽ bị ảnh hưởng bởi thông tin rằng nếu họ làm theo những gì được khuyên thì người bị ảnh
hưởng sẽ nhận được những lợi ích như cải thiện sự nghiệp của họ.
Những cách gây ảnh hưởng không được khuyến khích vì được coi là những cách cứng rắn và mức độ tuân
thủ đạt được thấp và kém hiệu quả có hai mặt, đó là áp lực và liên minh. Áp lực theo Robbins và Judge
(2008) được sử dụng bằng hình thức cảnh cáo, yêu cầu lặp đi lặp lại và đe dọa. Nelson và Quick (2008)
nói thêm rằng áp lực sử dụng các kỹ thuật đe dọa để thuyết phục mục tiêu tuân theo hoặc tuân theo yêu cầu
của chúng ta.
Trong khi liên minh được thực hiện bằng cách nhờ đến sự giúp đỡ của các bên khác để thuyết phục mục tiêu
hoặc sử dụng sự hỗ trợ của người khác để mục tiêu đồng ý.

Một lớp trưởng luôn cố gắng động viên bản thân làm tốt nhất công việc của mình thì có một số điều cần
học: (1) Thực sự quan tâm đến người khác; (2) Mỉm cười; (3) Hãy nhớ rằng tên của một người là âm thanh ngọt
ngào và quan trọng nhất trong bất kỳ ngôn ngữ nào; (4) Hãy là một người biết lắng nghe. Khuyến khích người
khác nói về bản thân họ; (5) Nói vì lợi ích của người khác; (6) Làm cho người khác cảm thấy họ quan trọng—và
làm điều đó một cách chân thành (Dale Carnegia Indonesia, 2017).
Với tư cách là một nhà lãnh đạo, một nhà lãnh đạo hoặc một giảng viên, cần phải tạo ra sự tương tác để
tạo ra ảnh hưởng mà chúng tôi làm việc đối với mục tiêu, cụ thể là sinh viên. Nhưng với tư cách là giảng
viên, mặc dù chúng ta có thể được coi là lớp trưởng nhưng bản chất của việc lãnh đạo giảng viên lại hơi
khác một chút. Giảng viên dẫn dắt sinh viên có khả năng đưa ra định hướng về tài liệu cần chuyển tải, đồng
thời giảng viên là “người hầu”/người hỗ trợ cho việc học tập của sinh viên. Tác động của chúng tôi có tác
động tích cực đến học sinh về tài liệu giảng dạy và khiến học sinh được khuyến khích học sâu hơn và tìm kiếm
nhiều tài nguyên tài liệu giảng dạy hơn là chỉ những tài liệu được phân phát trong lớp.
4.3 Động lực:
Một giảng viên có động lực làm việc cao sẽ xác định được phương hướng, mục đích và tập hợp nghị lực để
thực hiện nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng một cách tự tin phù hợp với yêu cầu khối lượng
công việc của giảng viên.
và năng lực của học sinh là mục tiêu chính. Giảng viên phải có khả năng tự động viên mình để trong lớp có thể
động viên học sinh tìm hiểu thêm về kiến thức của mình. Dự kiến, sinh viên sẽ không chỉ dựa vào tài liệu do
giảng viên cung cấp trong lớp mà còn có động lực tìm kiếm các nguồn tài liệu học tập có sẵn rộng rãi bên
ngoài. Với công nghệ hiện tại, sinh viên được phép truy cập sách điện tử, nghiên cứu và tạp chí được xuất
bản trực tuyến và hội thảo trực tuyến có thể giúp sinh viên hiểu sâu hơn.
Vì vậy, với tư cách là một giảng viên, bạn phải có động lực hơn để làm điều đó trước khi gặp mặt trực tiếp
sinh viên. Đọc sách không còn đủ làm vốn làm giảng viên nữa. Nếu việc tiếp cận những thông tin đó không được
nắm vững và giảng viên không có động lực tìm kiếm càng nhiều tài liệu giảng dạy và sáng tạo càng tốt thì có
thể một ngày nào đó lớp học sẽ bị bỏ dở, hoặc sinh viên phải ngồi yên tại chỗ (vì nghĩa vụ). chỉ vắng mặt)
nhưng tâm trí họ lại ở nơi khác. Hoặc cũng có thể giảng viên sẽ ngơ ngác nhìn những học sinh buồn ngủ, mắt
đỏ hoe trong lớp vì ban đêm các em kiệt sức lướt mạng, không biết truy cập gì, vào lớp chỉ là một thân hình
trống rỗng không có ý tưởng và mệt mỏi. Vì lý do này, ngoài việc phải tạo động lực cho bản thân trước tiên,
giảng viên còn phải nắm vững các kỹ thuật tạo động lực khác nhau mà chúng tôi có thể áp dụng cho sinh viên
của mình. Một cách là bắt đầu bài giảng bằng cách phá băng hoặc phá băng hoặc đưa ra những câu chuyện cười /
truyện cười / hài hước khi thích hợp, vào giữa bài giảng để học sinh đọc viết trở lại và đường cong học tập
lại tăng lên. (Chắc chắn những trò đùa được đưa ra cũng phải đáp ứng quy định của giáo dục chứ không phải
những trò đùa của người lớn phù hợp trong lớp). Bạn có thể thử áp dụng một số mẹo để tạo động lực cho sinh
viên (Đại học Nebraska_lIncoln): (1) Hãy ghi nhớ tên sinh viên và sử dụng/gọi tên sinh viên đó thường xuyên
nhất có thể; (2) Việc giảng dạy phải có kế hoạch, không đến lớp mà không có kế hoạch (không học và chuẩn bị
những gì sẽ dạy); (3) Hãy chú ý đến điểm mạnh và điểm yếu của học sinh. Khen ngợi/khen thưởng những điểm
mạnh của họ và củng cố/cải thiện điểm yếu của họ; (4) Lớp học hình chữ U thúc đẩy sự tương tác giữa các học
sinh, nếu có thể tổ chức lớp học theo mô hình này; (5) Thay đổi chiến lược giảng dạy của chúng tôi. Sử dụng
các bài giảng, trình diễn, thảo luận, nghiên cứu trường hợp, làm việc nhóm và hơn thế nữa; (6) Cùng học sinh
xem lại mục tiêu học tập. Mời học sinh biết những gì họ nên biết, làm,

hiểu và vân vân; (7) Di chuyển khắp phòng khi dạy, không chỉ ngồi sau bàn; (8) Làm cho lớp học của bạn phù
hợp với cuộc sống/nhu cầu của học sinh và kết nối với thế giới xung quanh; (9) Hãy là một giảng viên biểu
cảm. Trao nụ cười của bạn. (Tất nhiên sẽ không thoải mái cho học sinh nếu trong quá trình giảng dạy bạn
thường xuyên ủ rũ); (10) Nói một cách nhiệt tình, thay đổi tốc độ nói, âm lượng của giọng nói và nhấn mạnh
vào những từ bạn muốn nhấn mạnh. Bài giảng đơn điệu sẽ dễ khiến học sinh buồn ngủ; (11) Đưa ra nhiều ví dụ;
(12) Khuyến khích học sinh chia sẻ ý kiến và đưa ra nhận xét, ngay cả khi ý kiến đó không đúng. Bạn sẽ không
biết học sinh không hiểu điều gì trừ khi bạn hỏi chúng; (13) Quản lý giao tiếp bằng mắt và di chuyển tới học
sinh khi tương tác với họ. Gật đầu như một dấu hiệu cho thấy bạn đang lắng nghe họ; (14) Tạo cơ hội cho họ
phát biểu trước lớp; (15) Dành thời gian trước khi lớp học bắt đầu, trong giờ giải lao hoặc sau giờ học để
học sinh đến thăm/thảo luận về vấn đề gì đó; (16) Trả bài tập và bài kiểm tra cho học sinh càng sớm càng tốt
sau khi kiểm tra. Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng; (17) Hãy nhất quán trong cách đối xử với tất cả học
sinh; (18) Đảm bảo rằng bài thi bạn thực hiện phù hợp với tài liệu/hiện hành, hợp lệ và đáng tin cậy. Liên
kết bài kiểm tra của bạn với mục đích của bài giảng, (19) Lập kế hoạch tài liệu khóa học với chu kỳ 15-20
phút. Học sinh sẽ khó quản lý được sự chú ý sau một thời gian học tập dài hơn; (20) Thu hút học sinh tham
gia vào việc học của bạn. Yêu cầu phản hồi.
Một số trường có thể đề xuất động viên bằng cách tặng những món quà như nhãn dán, sôcôla, những món quà
nhỏ nếu học sinh trả lời được câu hỏi của chúng tôi. Ngoài ra còn có đề xuất thay đổi tài liệu bài giảng
bằng cách xem phim và đọc tiểu thuyết liên quan đến tài liệu (ví dụ: các khóa học về lãnh đạo). Đó là một số
ý tưởng có thể tạo động lực cho học sinh.
Theo Yusrin Ahmad Tosepu, 2018, nhà giáo dục giỏi nhất là người ủng hộ chứ không phải giáo điều và truyền
cảm hứng cho khán giả của mình với hy vọng có thể tự dạy mình. Với sự phát triển của cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0, giảng viên trong các trường đại học (PT) đóng vai trò rất quan trọng và mang tính chiến lược.
Trước thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 hay thường được gọi là thời đại số hóa, nhà giáo dục, giảng viên
phải có khả năng thích ứng với những tiến bộ công nghệ. Đào tạo ra sinh viên tốt nghiệp có năng lực cạnh
tranh cao, sẵn sàng cạnh tranh đòi hỏi giảng viên phải có năng lực cốt lõi vững vàng, có kỹ năng mềm, tư duy
phản biện, sáng tạo, giao tiếp và có khả năng cộng tác tốt với sinh viên. Giảng viên được yêu cầu phải đổi
mới để tăng năng suất của họ với tư cách là giáo viên hoặc nhà giáo dục. Giảng viên phải có khả năng điều
chỉnh bằng cách trình bày nhiều phương pháp học tập dựa trên công nghệ. Giảng viên có thể tạo ra các bài học
dựa trên ứng dụng, trò chơi hoặc các hình ảnh trực quan khác, không chỉ viết dưới dạng power point mà còn có
thể chuyển sang nội dung số.
Các mô hình học tập phải có khả năng theo kịp sự phát triển của công nghệ để tạo ra những sinh viên tốt
nghiệp có tính cạnh tranh cao. Giảng viên cũng đóng vai trò truyền bá niềm đam mê, truyền cảm hứng cho học
sinh và làm bạn với học sinh, những tấm gương và nhân cách. Xu hướng của học sinh ngày nay hay gọi là học
sinh ngày nay thích việc học trực quan thú vị, vui nhộn.
Giảng viên có thể sử dụng phương pháp học bằng video trong việc truyền tải tài liệu để học sinh hứng thú và
nhiệt tình theo dõi quá trình học hơn. Vì vậy, giảng viên bắt buộc phải bám sát chương trình năng lực cốt
lõi phù hợp với nhu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, cụ thể là đổi mới trong học tập.
5. Kết luận
Việc giảng dạy trong Thời đại Số phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm của nguồn nhân lực thực hiện công việc
đó. Về cơ bản, sự phát triển của công nghệ có thể mang lại lợi ích cho cả giảng viên và

sinh viên và rất hữu ích trong việc chuẩn bị cho sinh viên có thể bước vào thế giới việc làm
trong kỷ nguyên số. Tuy nhiên, sự sẵn sàng, làm chủ công nghệ của chúng ta với mức đầu tư đủ lớn
và mặt khác khả năng sinh viên vẫn có nhu cầu học bằng cách “kể chuyện” khiến giảng viên với tư
cách là lớp trưởng cần phải chuẩn bị phương pháp, tài liệu giảng dạy theo nhu cầu.
Giảng viên cũng có thể khôn ngoan khi nhận biết tình trạng của học sinh và lớp học trong kỷ
nguyên số này. Và không ít học sinh biết rõ hơn hoặc biết nhiều về tài liệu được dạy hơn chỉ
riêng giáo viên. Người giảng viên phải thực hiện những thay đổi trong cách dạy học sinh trong
thời đại số này, ít nhất là những thay đổi bắt đầu từ chính người giảng viên.
Phương pháp học tập được áp dụng tốt và vui vẻ sẽ tạo ra những sinh viên tốt nghiệp có nhân cách tốt.
Giảng viên giảng dạy không chỉ dừng lại ở sinh viên, chỉ có thể giải thích những nội dung mà giảng viên giải
thích trong lĩnh vực kiến thức mà còn phải gắn với mức độ hành động do nắm vững việc truyền thụ kiến thức do
giảng viên đưa ra.
Người giới thiệu
Colquit LePine & Wesson. (2009). Hành vi tổ chức: Cải thiện hiệu suất và cam kết tại nơi làm việc;
Công ty sách McGraw-Hill, New York
Dale, Carnegie Indonesia. (2017). Riset: Hanya 25% Millenial yang Totalitas pada Pekerjaan. http://
www.dalecarnegie.co.id. Ngày 17 tháng 8 năm 2023.
Debra L Nelson & James C Nhanh lên. (2008). Hiểu hành vi tổ chức; lần thứ 3
phiên bản; Thompson Tây Nam, Mason.
Embun, B. (2012). Banjir Embun. Lấy từ Penelitian Kepustakaan:
http://banjirembun.blogspot.co.id/2012/04/penelitian -kepustakaan.html
Gary A. Yukl. (1998). Tổ chức Dalam Kepemimpinan. Jakarta: Prenhallindo
Gary A. Yukl. (2011). Lãnh đạo trong tổ chức; tái bản lần thứ 7; Phiên bản quốc tế Pearson, New
Jersey
John R Schemerhorn, James G Hunt, Richard N Osborn, Mary Uhl Bien. (2011).
Hành vi tổ chức. Phiên bản thứ 11. John Wiley và các con trai, Inc; Pennsylvania.
John M Ivanovic, Robert Konopaske, Michael T Matteson. (2011) Hành vi tổ chức và quản lý; McGraw-
Hill Book đồng; Newyork
Stephen P Robbins và Thẩm phán Timothy. (2008). Những yếu tố cần thiết của hành vi tổ chức,
Phiên bản thứ 9. Phiên bản quốc tế Pearson, New Jersey.
John Newstorm và Keith Davis. (2002). Hành vi tổ chức: Hành vi của con người tại
tác phẩm, tái bản lần thứ 11. McGraw-Hill Book đồng; Newyork
Latham, GP (2004)"Lợi ích tạo động lực của việc thiết lập mục tiêu". Học viện của
Quản lý điều hành, Tập. 18, số 4, hlm: 126-129.
Pinder, CC (1998). Động lực làm việc: Lý thuyết, vấn đề và ứng dụng. Illinois: Chế giễu,
Foresmen và Công ty.
AB Shani, Dawn Chandler, Jean Francois Goget, James B Lau. (2009). Hành vi trong tổ chức; Một cách tiếp cận
trải nghiệm; tái bản lần thứ 9, McGraw-Hill Book Co, New York
Stephen L McShane & Mary Ann Von Glinow (2015) Hành vi tổ chức:
Kiến thức mới nổi, thực tế toàn cầu
Richard L Daft. (2015). Kinh nghiệm lãnh đạo. tái bản lần thứ 6; Học CENGAGE,
Stamford.
Stephen L McShane & Mary Ann Von Glinow. (2015). Hành vi tổ chức:
Kiến thức mới nổi, thực tế toàn cầu, ấn bản thứ 7¸ McGraw-Hill Book co; Newyork.

Yusrin Ahmad Tosepu. (2018). Dosen, Mahasiswa và pembelajaran kekinian, LSPI.

Zed, M. (2014). Phương pháp Penelitian Kepustakaan. Jakarta: Yayasan Obor Indonesia.
http://www.bareksa.com/id/text/2016/11/16/infografik-jumlah-sim-card-di-indonesia-
melebihi-jumlah-penduduk/14296/news
https://www.techinasia.com/indonesia-web-mobile-statistics-we-are-social
https://www.youtube.com/watch?v=UCFg9bcW7Bk http:/ /
www.unl.edu/gradstudies/current/teaching/motivating

vai tro GV (1)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

vai tro GV (1)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

vai tro GV (1)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

VIỆC PHỤC VỤ HỌC TẬP CHO SINH VIÊN THẾ HỆ THẾ HỆ Z

Zulhawati1 , Meiliyah Ariani2 *

Từ khóa: Hiệu suất, Lãnh đạo, Động lực

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

a. Toàn cầu hóa

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

bỏ thẻ sim cũ của họ để thay thế bằng thẻ mới.

c. Thế hệ Millennial và sự thay đổi nhân khẩu học

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

chức (Colquit LePine & Wesson, 2009).

đầu ra/hàng hóa/dịch vụ do công ty sản xuất.

của đồng nghiệp).

(2011) được mô tả như sau:

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

Nguồn: Schermerhorn Hunt Osborn và Uhl-Bien, 2011).

2.2 Lãnh đạo Bản

hiệu quả và thành công của tổ chức.

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

trong hình sau:

chia thành ba, cụ thể là a.

c. Kém hiệu quả hơn: áp lực và liên minh

Nguồn: Colquit, LePine & Wesson (2009)

đồng ý và cam kết/làm những gì được yêu cầu.

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

Nguồn: Colquit, LePine & Wesson (2009)

2.3 Động lực

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

Nguồn: Ivancevich, Konopaske dan Matteson; Hành vi tổ chức và

hình dạng, phương hướng, ý định và thời gian của nó.

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

4. Kết quả và thảo luận

4.1 Hiệu suất:

thi và bài tập/bài tập đã được đánh giá.

4.2 Lãnh đạo:

phần trăm là bao nhiêu, v.v.

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

vụ và tốt nghiệp trong các khóa học đã giảng dạy.

học tiếp theo .

Tương tự như vậy khi gặp trở ngại trong nhiệm

nhận được từ người khác; (5)

viên tin tưởng vào kiến thức được giảng dạy.

IJAMESC, PT. ZillZell Media Prima, 2023.

IJAMESC, Tập. 1 số 6, tháng 12 năm 2023 e-ISSN 2986-8645

vào kiến thức được giảng dạy.

giảng viên kỹ thuật tin học.

rằng người khác sẽ nhận được những gì hữu hình.

của chúng ta.