კურსის, მენეჯმენტი და ორგანიზაციული ქცევა განათლებაში, ფარგლებში,

დავალებაზე ვიმუშავეთ ჯგუფის წევრებმა: მალვინა შარაშიძემ, შორენა ბითაძემ,

თამარ ფირცხალავამ და მადონა ქავთარაძემ. შევარჩიეთ, შევისწავლეთ და
გავაანალიზეთ ორგანიზაციის, "AIESEC in Georgia"- ს, პროფილი.

პროექტის მიზნები:

პროექტის მიზანია შევისწავლოთ და განვსაზღვროთ აღნიშნული ორგანიზაციის

საიდენტიფიკაციო მახასიათებლები, შესაბამისი ადგილი, აუდიტორიის წინაშე
წარმოვადგინოთ და გავაცნოთ, როგორც სუბიექტი, თუნდაც, პოტენციური
დამსაქმებელი და პარტნიორი. გარდა ამისა, პროექტი ემსახურება დაკვირვების,
კვლევა-ძიების, სოციუმთან კომუნიკაციისა და ურთიერთთანამშრომლობის
უნარების გაუმჯობესება-განვითარებას.

ამოცანები:

1. ვიზიტი ორგანიზაციაში, სიტუაციის უშუალოდ მონახულება და გაცნობა;

2. კომუნიკაციის დამყარებისთვის შესაბამისი ფორმების შერჩევა და
ინფორმაციის შეგროვება;
3. სტატისტიკური მონაცემების მოძიება და გაცნობა;
4. ვებ.სივრცეში განთავსებული ინფორმაციის მოპოვება-ანალიზი;
5. შეგროვებული მასალის შეჯერება-დამუშავება;
6. ნაშრომის წარდგენა

კვლევისათვის გამოყენებული ხერხები და წყაროები:

გამოკითხვა ჩატარდა პირისპირ ინტერვიუსა და კითხვარების საშუალებით. ასევე,

გამოყენებულ იქნა ე.წ „სამაგიდე კვლევა“.

1
ჯგუფის წევრების პასუხისმგებლობები

ჯგუფის წევრები მოვალეობები შედეგები

მალვინა შარაშენიძე პირისპირ ინეტერვიუების 

წარმოება და ჯგუფისთვის
მასალის წარდგენა
შორენა ბითაძე თეორიული კონტექსტის 
დამუშავება; ვებ. მასალის
ანალიზი; ინფორმაციის
შეჯამება - სტრუქტურირება
თამარ ფირცხალავა კვლევის ინსტრუმენტების 
დამუშავება; გამოკითხვის
ჩატარება
მადონა ქავთარაძე ორგანიზაციასთან 
კომუნიკაციის დამყარება,
საჭიროებისამებრ კონტაქტი
ყველა საპრეზენტაციო მასალის 
ტექნიკურად დამუშავება

განხორციელებული სამუშაოს შედეგები:

მცირე ინფორმაციული ექსკურსი

"AIESEC in Georgia"არის არასამთავრობო ორგანიზაცია, რომელიც ძირითადად

იმართება მოხალისე სტუდენტების მიერ. მოქმედებს მკვეთრად მიზანმიმართული
პოლიტიკით, აქვს ერთ-ერთი აქტიური და დომინანტური სტატუსი. მას მსოფლიოში
ყველაზე დიდ ახალგაზრდულ ორგანიზაციად მიიჩნევენ, რომელიც ინდივიდებს
საშუალებას აძლევს განივითარონ ლიდერული პოტენციალი და დადებითი გავლენა
მოახდინონ საზოგადოებაზე. აღნიშნული ორგანიზაცია, 62 წლის გამოცდილების
შედეგად, წარმოდგენილია 110-ზე მეტი ქვეყნის 2200-ზე მეტ უნივერსიტეტში.გარდა
იმისა, რომ აისეკი თავის წევრებს ყოველწლიურად სთავაზობს 24 000 ლიდერულ
პოზიციას და მთელ მსოფლიოში 100 000 წევრისთვის 500 კონფერენციას უწევს
ორგანიზებას, ასევე 27 000 - მდე გაცვლით პროგრამას ახორციელებს წელიწადში, რაც
გამოცდილების საზღვარგარეთ მიღების უნიკალური შესაძლებლობაა.

2
აისეკის წარმომადგენლობა საქართველოში - „აისეკ საქართველო“ 2006 წლიდან
აქტიურად მუშაობს და მიზნად ისახავს ქართველი ახალგაზრდებისთვის
არაფორმალური განათლების მიცემასა და პრაქტიკული უნარ-ჩვევების
განვითარებას. დაარსებიდან დღემდე, 600 ახალგაზრდას უკვე მიეცა საშუალება 113
ქვეყნის მასშტაბით მონაწილეობა მიეღოთ გაცვლით პროგრამებში. თბილისში
აისეკის ორი ლოკალური კომიტეტი ფუნქციონირებს, ლოკალური კომიტეტები
არსებობს ბათუმსა და ქუთაისშიც. ორგანიზაციის წევრობა გულისხმობს ძალიან
საინტერესო და მრავალფეროვანი გამოცდილების მიღებას, კერძოდ, მოხალისეობრივ
მუშაობას ორგანიზაციის სხვადასხვა დეპარტამენტში, გაცვლითი პორგრამების
კოორდინირებას, ადგილობრივი პროექტების დაგეგმას,კონფერენციებისა და
სხვადასხვა ღონისძიებების ორგანიზების პროცესში მონაწილეობას.

პირობები: ორგანიზაციაში მიღების შემდეგ, ყოველმა ახალმა წევრმა უნდა

გადაიხადოს ორგანიზაციის საწევრო 50ლარის ოდენობით, რაც არის ერთჯერადი
გადასახადი და მოიცავს შერჩევის პროცესისა და მოსამზადებელი ტრენინგების
ხარჯებს.გარდა ამისა, მონაწილეებს ევალებათ „აისეკ საქართვლოს“ ნაციონალურ
კონფერენციაში მონაწილეობა, რომელიც, თავის მხრივ, ფასიანია და გულისხმობს
გადასახადს, დაახლოებით 120-130ლარის ფარგლებში.

„აისეკ საქართველოს“ სამიზნე სეგმენტი:

o საქართველოს ნებისმიერი აკრედიტირებული უნივერსიტეტის

სტუდენტი;
o როგორც ბაკალავრიატის, ისე მაგისტრატურის სტუდენტი;
o ახალგაზრდები, რომელთაც უნივერსიტეტი დაამთავრეს არანაკლებ 2
წლის წინ;

ორგანიზაციის მისია, მიზნები და ამოცანები

მისია:მშვიდობის დამყარება და ადამიანებისთვის თავიანთი პოტენციალის

გამოყენების შანსის მიცემა.

ღირებულებები: გამჭვირვალობა, მრავალფეროვნება, მონაწილეობით სიამოვნების

მიღება, სრულყოფილებისკენ სწრაფვა, მდგრადი განვითარება.

3
მიზნები:ძლიერი და წარმატებული ადამიანური რესურსის შერჩევა- კატეგორიზება;
სხვადასხვა მრავალფეროვან და საინტერესო აქტივობაში სტუდენტების ჩართვა;
ახალგაზრდების ხელშეწყობა, მიაღწიონ უფრო მეტ წარმატებას.

ამოცანები:

 მონაწილეთა შერჩევა;
 წევრთა სათანადოდ მომზადება;
 პროგრამის მორგება;
 სახელმძღვანელოებით უზრუნველყოფა;
 საზღვარგარეთ გამგზავრება;
 დამოუკიდებლად ცხოვრებისა და მუშაობის გამოცდილების საშუალების
მიცემა;
 კომიტეტების დაკომპლექტება;
 ფუნქციური როლების გადანაწილება.

სოციალიზაციის მოდელი
მეტამორფოზ

პროდუქტიულობა
მოსვლის წინა ეტაპი გაცნობა
ვალდებულება
ა

ორგანიზაციის დატოვება

4
ორგანიზაციული მახასიათებლები

ზომა (თანამშრომელთა რაოდენობა), იერარქიული დონეები, ინსტანციების ჯაჭვი,

კონტროლის სფერო, ორგანიზაციის ტიპი

საქართველოს მასშტაბით "აისეკში“ სულ 173 მოხალისე სტუდენტია

ჩართული.სისტემა ვერტიკალურად იერარქიული, ზემოდან ქვემოთ, უმაღლესიდან
უმდაბლესისკენ, ხელისუფლების რანგი და ძალაუფლების საზღვრები
განსაზღვრულია. რაც შეეხება სტრუქტურულ დიზაინსა და კონფიგურაციას,
მართალია, ასეთი დაყოფა მიჩნეულია პირობითად და ზუსტი იდენტიფიცირება
ცოტა რთულია, მაგრამ მინცბერგის მოდელით, ეს ორგანიზაცია მიეკუთვნება
მექანიკურ ბიუროკრატიას, „მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები სტრატეგიული
მწვერვალის შემადგენელი ადამიანების მიერ მიიღება; ყოველდღიური მუშაობა
სტანდარტული პროცედურებითა და მენეჯერების მიერ იმართება. მექანიკური
ბიუროკრატია გულისხმობს ბევრ დამხმარე პერსონალს და დიდ
ტექნოსტრუქტურას“(ბოლმანი,104) რუტინული ოპერაციული ამოცანები ფუნქციურ
განყოფილებებში ჯგუფდება, გვხვდება ფორმალიზებული წესები და ნორმატივები
(„აისეკში“ არსებობს შინაგანაწესი, რის მეშვეობითაც ხდება სხვადასხვა საკითხების
მოგვარება, ეს იქნება იურიდიული, თუ სხვა სახის საკითხები),კონტროლის ვიწრო
სფერო (7 ადამიანზე ერთი უშუალო ხელმძღვანელი მოდის), ინსტანციების ჯაჭვი
(უფლებამოსილების უწყვეტი ხაზი,განმარტავს ვინ ვის უნდა წარუდგინოს ანგარიში,
გამოკვეთილია როლის მკაფიოობა: მოხალისეებს ანგარიშის წარდგენა უწევთ ვიცე-
პრეზიდენტის მიმართ, ხოლო ვიცე-პრეზიდენტი ანგარიშს ორგანიზაციის
პრეზიდენტს წარუდგენს). სამუშაოს გადანაწილება ხდება დეპარტამენტების
დონეზე. დეპარტამენტიზაცია განხორციელებულია ფუნქციური და გეოგრაფიული
ნიშნით.

სამუშაოს გადანაწილება და მუშა ბირთვი: სამუშაო ძალა არის მრავალფეროვანი,

მთლიანობაში რომ შევაფასოთ, ექსტრავერტების ღია და თამამი ჯგუფია.
პიროვნული მახასიათებლებში ჭარბობს დიდი ხუთეული მოდელის თვისებები:
„ექსტრავერსია, თანხმობისთის მზაობა, კეთილსინდისიერება, ემოციური
სტაბილურობა, გამოცდილებისადმი ღიაობა“ (რობინსი, 42-43). შესაძლოა, მკვეთრად
განსაზღვრული სელქციური პოლიტიკის გამო, ორგანიზაციულ ბირთვს
წარმოადგენს იქსერების (თაობა X, სამუშაოს და ცხოვრებას შორის წონასწორობის
დამცველი, წესების მოძულე, გუნდზე ორიენტირებული, ურთიერთობის ერთგული)
და მომავლის თაობა (თავდაჯერებული, წარმატებული, ფინანსურად
დამოუკიდებელი, საკუთარი თავისა და ურთიერთობის ერთგული)

5
 ორგანიგრამა

პრეზიდენტი

ვიცე - პრეზიდენტები VP

I II III IV V VI VII

OGX ICX OGT HR MR PR FA

OUTGOING INCOMING OUTGOING DEPART DEPART DEPART DEPART

EXCHANGE EXCHANGE TALENT

ლოკალური კომიტეტები

თბილისის თბილისის ბათუმის ქუთაისის

კომიტეტი 1 კომიტეტი 2 კომიტეტი კომიტეტი

6
მართვის სტილი

„აისეკის“ მაგალითზე შეიძლება დავასკვნათ, რომ საქმე გვაქვს ლიდერობასთან და

არა მბრძანებლობასთან. მიუხედავად ცენტრალიზებული მოდელისა და
თანამშრომლების მიერ რიგ შემთხვევებში X ტიპის მახასიათებლების აღნიშვნისა,
მოსაზრებების შეჯამებით ფაქტობრივად გამოიკვეთა, რომ პრეზიდენტი
მიეკუთვნება Y ტიპს.

ხელმძღვანელობის სტილიძირითადად სიტუაციურია; უფლება-მოვალეობები,

პასუხისმგებლობები განაწილებულია, დელეგირებულია, ვხედავთ
დეცენტრალიზაციის ერთგვარ მცდელობასაც. ორგანიზაციას მართავს პრეზიდენტი
და დეპარტამენტის ვიცე-პრეზიდენტები, რომლებიც წარმოადგენენ
გადაწყვეტილების მიმღებ ძირითად სუბიექტებს. აისეკში დეპარტამენტების
რაოდენობა არ არის შეზღუდული და საჭიროების შემთხვევაში ორგანიზაციას
შეიძლება დაემატოს ან, გამოაკლდეს გარკვეული დეპარტამენტი. მაგალითად, სანამ
ბათუმისა და ქუთაისის ლოკალური კომიტეტები შეიქმნებოდა,
თბილისშიარსებობდა Department of Expansion გაფართოების დეპარტამენტი,
რომელსაც უნდა მოეზიდა მოხალისეები, რომელთა მიერაც იქნებოდა
დაკომპლექტებული ბათუმისა და ქუთაისის კომიტეტები. მათი დაარსების შემდეგ,
დეპარტამენტის ფუნქციები ამოიწურა, შესაბამისად, ეს დეპარტამენტი
ორგანიზაციამ გააუქმა. რაც შეეხება დეპარტამენტებში მოხალისეების
გადანაწილებას, ისინი ნაწილდებიან უფრო მეტად არსებული საჭიროებების, მათი
შესაძლებლობებისა და გარკვეულწილად, მათი სურვილების გათვალისწინებით.
თანამშრომელთა უმრავლესობა გადაწყვეტილებების მიღებაში არ მონაწილეობს.
ურთიერთობა რეგულირდება ფორმალიზებული ნორმებით.

ინფორმაციის მოძრაობა ორგანიზაციაში იერარქიულად მიმდინარეობს. თუმცა, აქვე

უნდა აღვნიშნოთ, რომ ზემოთ დახასიათებული კონტროლის ვიწრო სფერო და
მენეჯმენტის დონეების ზრდა ვერტიკალურ კომუნიკაციას ანელებს, რაც ზემდგომ
მენეჯმენტს ერთგვარ ინფორმაციულ იზოლაციაში აქცევს. რაც შეეხება
კომუნიკაციას, კომუნიკაცია დეპარტამენტების დონეზე კვირაში ან, თვეში ერთხელ
მაინც ხდება. ხოლო, ქვეყნის მასშტაბით, წელიწადში ერთხელ მაინც,
კონფერენციებისა და მსგავსი სახის ღონისძიებების საშუალებით.

7
თანამშრომელთა მოტივირების ხერხები

ამ ორგანიზაციაში, გუნდური მუშაობა ცალსახად წახალისებული და აღიარებულია.

ცალკეული ღონისძიებების მეშვეობით ხდება ე.წ. „გუნდური სულისკვეთების“
გაღვივება - განმტკიცება. ამ ფაქტორის გარდა, თანამშრომელთა კმაყოფილებას
იწვევს მოქნილი სამუშაო გრაფიკი, შინაგანი და გარეგანი წამახალისებლები,
დაქირავებულთათვის მეტი მნიშვნელობის მინიჭების ტენდენცია.

ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორიის მაგალითზე თუ განვიხილავთ, რა იწვევს

სამსახურით კმაყოფილებას, უმაღლეს რეგისტრში? ზრდა, წინსვლა, აღიარება,
ნდობის გამოცხადება და ა.შ „აისეკში“ მოხალისეების მოტივირების მიზნით, ხშირად
გამოიყენება სხვადასხვა სახის ჯილდოები ეს შეიძლება იყოს სიტყვიერი ან,
მატერიალური ჯილდო. მუშაობს ასევე თვითეფექტურობისა და მიზნის დასახვის
თეორია, ხშირად აქტიურ მოხალისეებს ორგანიზაცია ფასდაკლებით ან, უფასოდ
უშვებს საზღვარგარეთ, სტაჟირების მიზნით.

მოტივირებისთვის ორგანიზაციაში კიდევ ერთი, კონკრეტული წესი: შეიძლება

რიგითი მოხალისე ერთ მშვენიერ დღეს პრეზიდენტი გახდეს და პირიქით.
ყოველწლიურად, არჩევნების მეშვეობით, ხდება მენეჯმენტის შეცვლა. ამ მხრივ,
აისეკი, შეიძლება ითქვას, ერთ-ერთი ყველაზე დემოკრატიული ორგანიზაციაა
რადგან ორგანიზაციის მენეჯმენტი, ყველა დონეზე, ყოველწლიურად
იცვლება.დიდი პრივილეგიის მიღების ალბათობის გარდა, „სამუშაოს მონაცვლეობა,
ამცირებს მონოტონურობას, სამუშაოს გამრავალფეროვნებით ზრდის მოტივაციას,
ეხმარება დაქირავებულს გაიაზროს საკუთარი წვლილის როლი
ორგანიზაციაში“(რობინსი,116).

თანამშრომელთა კმაყოფილება
10
8
6
4
2
0
ი ი ბა ა ა ი ი
იკ ლ ე ებ ებ ერ ერ
ა ფ რ
ო ის უ რ უ რ
აფ აფ
გრ ი ალ ი ნა ღ
ა
ლ არ
აო არ ახ აწ ა ზ
ყვ
ე
უშ უთ წ დ ან
ამ ს აკ
ს

Series1

8
ტექნოლოგიების როლი

ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირებისათვის ტექნოლოგიების როლის

მნიშვნელობაზე უკვე აღარავინ დავობს, თუმცა, ჯერ კიდევ მეტ-ნაკლები ფუნქციური
დატვირთვა გვხვდება რიგ შემთხვევებში. ამ მხრივ, „აისეკ საქართველო“ ნამდვილად
პასუხობს თანამედროვე გამოწვევებს. ორგანიზაციის მასშტაბურობისა და
საქმიანობიდან გამომდინარე, ხშირად ხდება ტელეკომიუტინგის გამოყენება,
დისტანციური სამუშაოს შესრულება და სხვა.

ორგანიზაციული კულტურა (სიმბოლოები, რიტუალები, არაფორმალური წესები)

ორგანიზაციაში არსებობს ძლიერი შიდა კულტურა. ეს ორგანიზაცია უკვე

მრავალწლოვან ისტორიას ითვლის და ლოგიკურია, ყოველწლიურად იხვეწება
ორგანიზაციური კლიმატი და ეკოლოგია. „აისეკში“ არსებობს ცეკვები, ერთგვარი
„სასჯელები“, რომელსაც ორგანიზაციის წევრებიგანტვირთვისა და
რელაქსაციისათვის იყენებენ, დაძაბული სიტუაციების განსამუხტად.

ორგანიზაციის წარმატებები და პრობლემური საკითხები

გამომდინარე იქიდან, რომ „აისეკი“ არის მრავალეროვანი, მრავალეთნიკური და

ზოგადად, მრავალფეროვანი ღირებულებებისა და შეხედულებების ადამიანებით
დაკომპლექტებული, ორგანიზაციის უმთავრეს პრინციპს წარმოადგენს
განსხვავებულის პატივისცემა. ამიტომ „აისეკთან“ მუშაობა და თანამშრომლობა
საინტერესო და ნაყოფიერია.შესაძლოა ამიტომაც, აპლიკანტთა რაოდენობა მზარდია,
თანაც, აქ ადამიანები საწყისიდანვე მაღალი მოტივაციით მოდიან და ეს
ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას დიდწილად ეხმარება; სტატისტიკურად, სულ
უფრო მეტი ახალგაზრდა გამოხატავს დაინტერესებას და პროგრამაში ჩართვის
სურვილს.

პრობლემური საკითხები: პროგრამაში დასაქმებისა და მონაწილეობის მიღების

არათანაბარი მისაწვდომობა; ფინანსური ბარიერი; მენეჯმენტის ხშირი ცვლა არ ქმნის
სტაბილურობის განცდას; მონაწილეებს უნდა ეძლეოდეთ მეტი საფუძველი
ხანგრძლივ ვადიან პერსპექტივაში დასაქმებისა და თანამშრომლობისთვის, მეტად
უნდა იყვნენ გამსჭვალული ორგანიზაციის მიმართ ერთგულების განცდით, რომ
პიროვნული და ორგანიზაციული მიზნების მეტი თანხვედრა იყოს.

9
კვლევის ძირითადი მიგნებები და რეკომენდაციები:

1. დეცენტრალიზაცია, მეტი თავისუფლება გადაწყვეტილებებში,

განსაკუთრებით, დეპარტამენტებისთვის. უმაღლესი რგოლის ორიენტირება
ხანგრძლივ სტრატეგიულ გეგმებზე, მუშა ბირთვისთვის კი, მეტი ნდობის
გამოცხადება, ავტომატურად გამოიწვევს ეფექტურობის ზრდას.

2. თანამშრომლებში მეტი ემოციური ბალანსის მიღწევა, ორგანიზაციისადმი

მიჯაჭვულობისა და ერთგულების გრძნობის გაჩენა შესაძლებელია
უზრუნველყოფილ იქნეს კონტროლის სფეროს გაფართოებით,
გადაწყვეტილებებში ჩართვით, ინდივიდებს უნდა მიეცეთ პიროვნული
ინიციატივების გამოხატვის მეტი საშუალება.

3. მართალია, ორგანიზაცია ვებიმეტრულია და არ არის რთული მასზე ინტერნეტ

სივრცეში ინფორმაციის მოპოვება და გაცნობა, მაგრამ მეტი
დამაჯერებლობისთვის, უკეთესი იქნება საიდენტიფიკაციო მონაცემების
პროფესიონალურად დამუშავება და გასაჯაროება, მაგ, ორგანიზაციული
რუკის შედგენა, ინსტანციური ჯაჭვის გამოკვეთა და ა.შ. ამასთანავე,
ვებ.გვერდი არ არის ქართულ ენაზე ხელმისაწვდომი, რაც ენობრივ ბარიერს
ქმნის ყველა დაინტერესებული ადმიანისთვის. იმ რეალობის
გათვალისწინებით, რომ საქართველოშიც აქვს ორგანიზაციას
წარმომადგენლობა და არც თუ ისე წარუმატებელი, ვფიქრობთ, უკეთესია,
ქართულ ენაზეც იყოს ხილვადი საიტი და მხოლოდ ერთ, კონკრეტულ
სოციალური ქსელში განთავსებული ინფორმაციით არ შემოიფარგლოს.

ამდენად, შესრულებულმა სამუშაომ კიდევ ერთხელ ნათლად აჩვენა, რომ

ორგანიზაციას მაღალი კონკურენტუნარიანობისთვის მთელი რიგი ნიუანსებისა და
დეტალების მნიშვნელობის გათვალისწინება უწევს. ლიდერობის სურვილი მხოლოდ
ლიდერობის პოტენციის მოზიდვით არ ამოიწურება. აუცილებელია მუდმივი
სრულყოფა და სამიზნე სეგმენტისთვის მრავალფეროვანი, მისაღები წინადადებების
დამუშავება. ის, რომ „აისეკი“ შედარებით უცხო და გლობალურ საქმეს აკეთებს უკვე
ყურადღებას იქცევს, მაგრამ ამასთანავე, მან საკმარისი ხარისხიც უნდა შესთავაზოს
მომხმარებელს მუდმივად, რომ თვითმყოფადობა და რეიტინგი ხანგრძლივვადიანი
პერსპექტივით შეინარჩუნოს და განვითარების კანონზომიერი დინამიკით
გამოირჩეოდეს.

10
ბიბლიოგრაფია:

1. ბოლმანი, ტერენს დილი, 2008, „ორგანიზაციების რეფრეიმინგი“, ჯოსი ბასის

გამომცემლობა.
2. Lunenburg Fred C, Allan C. Ornstein, 2007, „Educational
Administration: Concepts and Practices“, Wadsworth Publishing.
№5 (Chapter 1) (ქართული ელ.ვერსია)
3. Owens Robert E., Thomas C. Valesky. Organizational Behavior in
Education: Leadership and School Reform, Prentice Hall ; 10
edition (May 6, 2010) (ქართული ელ.ვერსია)
4. Stephen P. Robbins; Timothy A. Judge - Essentials of
Organizational Behavior, 2008, ninth edition (ქართული ელ.ვერსია)
5. www. aiesec.ge
6. https://web.facebook.com/AIESECinGeorgia/?fref=nf

11