HMEF 5023

TAKE HOME EXAMINATION

HMEF 5023

EDUCATIONAL LEADERSHIP

NO. MATRIKULASI :

NO. KAD PENGENALAN :

1
 HMEF 5023

BAHAGIAN A

S1.

Pengurusan terdiri daripada pengarahan dan pengawalan sebuah Kumpulan yang terdiri
daripada satu atau lebih orang atau entity untuk tujuan menyelaraskan dan menghormonikan
Kumpulan tersebut untuk mencapai sesuatu matlamat. Ia seringnya merangkumi penggunaan
sumber-sumber manusia, kewangan dan teknologi, serta juga sumber alam semula jadi.
Pengurusan juga merujuk kepada seorang atau sekumpulan orang yang menjalankan fungsi
pengurusan melibatkan proses perancangan, penyusunan, pengarahan dan pengawalan usaha-
usaha ahli-ahli organisasi dan menggunakan semua sumber organisasi secara cekap dan
berkesan bagi mencapai matlamat organisasi.

Kepimpinan adalah satu proses membimbing, mengarah dan mempengaruhi ahli organisasi
untuk melaksanakan tugas bagi mencapai matlamat tertentu dengan menjamin ketaatan,
kesetiaan dan kepatuhan. Kepimpinan juga adalah proses pengarahan tingkah laku orang lain
kearah penyempurnaan sesuatu objektif. Pemimpin merupaka individu yang boleh memberi
pengaruh kepada individu yang lain di dalam suatu pertubuhan. Sesuatu yang menarik dalam
kepimpinan adalah kewujudan pemimpin yang berada dalam organisasi yang mempunyai
struktur yang tersendiri dengan mewujudkan hubungan pemimpin dan pengikut bagi
mencapai kecemerlangan. Pencapaian yang cemerlang di dalam sesuatu organisasi
memerlukan langkah-langkah atau aktiviti-aktiviti yang di rancang oleh pemimpin bagi
mendorong pengikutnya meningkatkan tekat dan keazaman kearah kecemerlangan organisasi
tersebut.

Kepimpinan sering dikaitkan dengan arah atau tujuan. Dalam sesebuah organisasi ia berkait
rapat visi, objektif, matlamat, isu-isu strategik, transformasi, manusia dan komunikasi.
Kepimpinan merangkumi kebolehan menggunakan dua kemahiran berfikir iaitu kemahiran
berfikir secara kritis dan kemahiran berfikir secara kreatif serta kemahiran memimpin.

Pengurusan banyaj menumpukan cara-cara dan kaedah pelaksanaan. Oleh itu, pengurusan
banyak menjurus kepada proses pelaksanaan, isu-isu operasi, transaksional, cara dan kaedah,
system dan keberkesanan tugas. Pengurusan lebih mengutamakan kebolehan pengurusan
elemen-elemen sesebuah organisasi. Kepimpinan dan pengurusan saling bertindak dan
berintegrasii antara satu sama lain.

1
 HMEF 5023

KEPIMPINAN PENGURUSAN
DEFINISI Kepimpinan boleh ditakrifkan Pengurusan lebih mementingkan
sebagai keupayaan untuk menguruskan kerja dan cuba
mempengaruhi Kumpulan kea rah memastikan tugas harian selesai
pencapaian matlamat. Pemimpin seperti yang sepatutnya. Pengurus
mempunyai orang yang mengikut hanya mempunyai pekerja yang
mereka bekerja untuk mereka
MENCAPAI Pemimpin mempunyai visi jangka Tanggungjawab yang diberikan
MATLAMAT Panjang yang terdiri daripada kepada pengurus setiap hari,
beberapa objektif. Mereka akan mingguan atau bulanan oleh pihak
meminta pengikut untuk sebarang atasan membentuk asas matlamat
Cadangan yang akan membantu mereka. Mereka akan memberikan
mereka mencapai matlamat untuk arahan bawahan agar mereka
merealisasikan visi tersebut. Mereka menyelesaikan tugas. Mereka akan
akan mengambil arahan daripada mengambil peranan sebagai ketua
pengikut dengan memberi perhatian pasukan kereka mereka adalah
kepada Cadangan dan hujah mereka, orang yang bertanggungjawab
kemudian bertindak sewajarnya. terhadap tugasan tertentu. Terlepas
Penyertaan pengikut dalam proses dari apa yang sedang berlaku,
sumbang saran mendorong mereka mereka sering mematuhi norma
untuk memberi komitmen secara dan peraturan yang ditetapkan
sukarela kepada pasukan. Mereka
terkenal kerana mengambil risiko
untuk mencapai objektif mereka
PERANAN Keupayaan seseorang individu untuk Peranan pihak pengurusan adalah
mempengaruhi, memotivasikan dan untuk mengawal kumpulan atau
membolehkan orang lain Kumpulan individu bagi mencapai
menyumbang kepada kejayaan ovjektif yang ditetapkan.
organisasi
KUASA Mempunyai kuasa untuk Bergantung kepada kuasa sah yang
mempengaruhi kegiatan manusia rasmi untuk mempengaruhi orang
yang berkaitan dengan tugas mereka. lain dan memberi penekanan
Terdapat lima jenis kuasa mengikut kepada kecekapan. Kuasa

2
 HMEF 5023

pengaruh: mengikut pangkat.

1. Kuasa Sah
2. Kuasa Ganjaran
3. Kuasa Desakan
4. Kuasa Rujukan
5. Kuasa Kepakaran
Menggunakan proses pengaruh
sosial untuk mempengaruhi pengikut
dan memberi focus kepada
keberkesanan

Kesimpulannya, wujud perbezaan dari sudut definisi dan pelaksanaan bagi kepimpinan dan
pengurusan. Namun, kebolehan kedua-dua elemen ini amat penting dalam memastikan hala
tuju wawasan dan objektif organisasi dapat dicapai. Pengurusan akan memastikan wujud
elemen kawalan dan perancangan serta menyusunkan ke arah visi yang ditetapkan oleh
seorang pemimpin. Kepimpinan pula akan menjuruskan kepada hala tuju yang boleh
mendorong kepada motivasi, aspirasi, semangat dan tenaga kepada pengikut atau pekerja
bawahan untuk membantu pentadbir melaksanakan strategik yang telah dibentuk. Seorang
pemimpin yang mempunyai kepimpinan yang baik akan mampu memotivasi dan
mewujudkan tenaga aspirasi kepada orang bawahan atau pengikut bagi melaksanakan segala
perancangan atau arahan kea rah mencapai visi yang ditetapkan. Kepimpinan yang baik juga
akan selalu menghadiahkan dan memberi sokongan yang jitu kepada pengikut atau orang
bawahannya untuk terus bersemangat melaksanakan yang terbaik.

S2. (A)

Teori jangkaan Victor VroomEs (1964) mengkaji motivasi dari perspektif mengapa orang
memilih untuk mengikuti tindakan tertentu. Pekerja percaya bahawa usaha akan membawa
kepada prestasi yang akan membawa kepada ganjaran. Ganjaran mungkin sama ada positif
atau negatif. Lebih positif ganjaran, lebih besar kemungkinan pekerja akan bermotivasi
tinggi. Sebaliknya, semakin negatif ganjaran, semakin kecil kemungkinan pekerja akan
bermotivasi.

3
 HMEF 5023

Teori jangkaan Vroom ini menganggap bahawa orang secara sedar memilih antara alternatif
dengan tujuan memaksimumkan keseronokan dan meminumumkan kesakitan atau akibat
negatif. Vroom yakin bahawa prestasi pekerja adalah berdasarkan personality, kemahiran,
pengetahuan, pengalaman dan kebolehannya. Teori jangkaan menyatakan bahawa individu
mempunyai set matlamat yang berbeza dan boleh dimotivasikan jika mereka percaya bahawa
terdapat korelasi positif antara usaha dan ganjaran. Dalam erti kata lain, seseorang
menyelesaikan tugas tertentu dan diberi ganjaran yang sewajarnya yang mungkin merupakan
kenyataan oleh atasannya. Apabila keperluannya dipenuhi, individu itu bahawa usaha itu
berbaloi. Teori jangkaan adalah berdasarkan tiga kepercayaan atau pembolehubah iaitu
valensi (valence), jangkaan dan instrumentality.

Valence bermaksud sejauh mana ganjaran memenuhi matlamat individu dan daya tarikan
ganjaran bagi individu itu. Seterusnya, jangkaan adalah hubungan antara prestasi daripada
usaha yang diberikan dengan hasil yang akan diperolehi pekerja. Ianya seperti persepsi
pekerja tentang sejauh mana usahanya menghasilkan pretasi tertentu. Manakala,
instruementality adalah hasil yang diperolehi daripada usaha yang telah dilakukan (ganjaran).
Ianya seperti persepsi pekerja tentang sejauh mana prestasi di peringkat tertentu akan
menghasilkan pencapaian hasil. Motivasi akan tinggi apabila pekerja percaya tahap usaha
yang tingggi akan membawa kepada pencapaian yang tinggi dan prestasi tinggi akan
membawa kepada pencapaian hasil yang diingini. Orang memilih bagaimana mereka akan
berkelakuan mengikut hasil yang mereka harapkan daripada tingkah laku itu. Sebagai contoh,
seorang guru menjangkakan dengan prestasi cemerlang akan dia akan dinaikkan pangkat .

Motivasi = Valance x Jangkaan (Instrumentality)

Contoh:

Apakah yang mendorong guru untuk mengadakan kelas tambahan?

Motiviasi = Valance (dapat penganugerahan guru terbaik) x Jangkaan (mengajar/bekerja

lebih masa) x Instrumentality (semua pelajar cemerlang dalam peperiksaan)

S2. (B)

Matlamat ialah objektif untuk mencapai tahap kecekapan tertentu dalam Bahasa Perancis.
Teori penetapan matlamat Locke dan Latham ini lebih tertumpu dalam menerangkan

4
 HMEF 5023

bagaimana penetapan matlamat mempengaruhi prestasi. Matlamat mempengaruhi prestasi

melalui empat mekanisme.

Pertama adalah matlamat berfungsi sebagai fungsi arahan. Sebagai contoh, matlamat
mengarahkan perhatian dan usaha ke arah aktiviti yang berkaitan dan jauh daripada aktiviti
yang tidak berkaitan dengan matlamat. Selain tu, matlamat mempunyai fungsii yang
memberi tenaga. Matlamat cenderung untuk meningkatkan usaha kakitangan. Matlamat
yang tinggi memulakan magnitude usaha yang lebih besar daripada matlamat rendah.
Apabila matlamat diitetapkan pada tahap yang sukar, seseorang dikehendaki berusaha lebih
keras untuk mencapainya. Kepuasan dialami apabila matlamat tercapai.

Seterusnya, matlamat mempengaruhi kegigihan. Menghadapi tugas yang sukar adalah

mungkin untuk bekerja lebih cepat dan lebih intensif untuk tempoh yang singkat atau bekerja
dengan lebih perlahan dan kurang intens untuk tempoh yang sama. Tarikh akhir yang ketat
membawa kepada kadar kerja yang lebih pantas daripada tarikh akhir yang longgar. Bukan
itu sahaja, matlamat mempengaruhi tindakan secara tidak langsung dengan membawa kepada
rangsangan, penemuan dan penggunaan pengetahuan dan strategik yang berkaitan dengan
tugas.

Teori penetapan matlamat boleh digunakan untuk memotivasikan guru atau tenaga pengajar
di dalam kelas adalah dengan kejelasan matlamat. Kejelasan sesuatu matlamat mempunyai
kesan ke atas pretasi seseorang guru atau tenaga pengajar. Oleh itu, setiap guru atau tenaga
pengajar perlu menerima matlamat yang ditetapkan menerusi persetujuan bersama pentadbir.
Justeru guru atau tenaga pengajar akan komited dalam mencapai matlamat. Selain itu,
maklum balas tidak mencukupi dan tidak efektif. Sekiranya pentadbir tidak mampu
menterjemahkan objektif dalam bentuk yang bermakna dan realistic kepada guru atau tenaga
pengajar, mereka tidak tahu perubahan aspek apa yang perlu dilakukan.

Seterusnya teori penetapan matlamat boleh digunakan untuk memotivasikan guru adalah
dengan arah matlamat. Ia memaksa seseorang untuk focus, menyempitkan pemikirannya dan
memilih kepercayaan yang akan membawa kepada pencapaian matlamat. Bukan itu sahaja,
teori penetapan matlamat boleh digunakan untuk hamper semua situasi di mana prestasi
dinilai untuk menilai kecekapan.

Kesimpulannya, setiap guru atau tenaga pengajar mempunyai matlamat yang jelas untuk
mencapai dan diukur sebagai pretasi. Pentadbir dan guru perlu bersama dalam menetapkan
matlamat yang sesuai dengan guru atau tenaga pengajar tersebut. Kelemahan guru atau

5
 HMEF 5023

tenaga pengajar dalam menetapkan matlamat yang releven menjadikan prestasi sukar dicapai
dan menjejaskan prestasi guru atau tenaga pengajar itu sendiri.

BAHAGIAN B

S2.

Menurut Hoy dan Miskel (2001) terdapat empat jenis model dalam proses membuat
keputusan. Antaranya ialah:

1. Model Klasik
Model klasik adalah percubaan pertama untuk mengetahui proses membuat
keputusan. Iadianggap oleh sesetengah pihak sebagai pendekatan klasik untuk
memahami proses membuatkeputusan. Model klasik itu memberikan pelbagai
langkah dalam proses membuat keputusanyang telah dibincangkan sebelum ini. Teori
keputusan klasik menganggap bahawa keputusanharus benar-benar rasional dan
optimum. Oleh itu, teori ini menggunakan strategi pengoptimuman yang mencari
alternatif terbaik untuk memaksimumkan pencapaianmatlamat. Model klasik adalah
ideal (model normatif), dan bukannya penerangan tentang bagaimana pentadbir benar-
benar membuat keputusan. Kebanyakan cendekiawanmenganggap model klasik
sebagai ideal yang tidak realistik. Model ini memerlukan objektif ditetapkan terlebih
dahulu sebelum menjana alternatif.

Ciri-ciri model klasik adalah seperti berikut:

 Masalah adalah jelas
 Objektif adalah jelas
 Orang bersetuju dengan kriteria dan berat
 Semua alternatif diketahui
 Semua akibat boleh dijangkakan
 Membuat keputusan adalah rasional.
2. Model Pentadbiran
Model pentadbiran membuat keputusan adalah berdasarkan andaian bahawa
pembuatkeputusan sering memilih tindakan yang kurang ideal kerana kekurangan
masa dan motivasi.Pembuat keputusan memilih pilihan "cukup baik" pertama yang

6
 HMEF 5023

menghasilkan nilai melebihitahap minimum yang boleh diterima, berbanding mencari

jawapan optimum yangmemaksimumkan nilai pilihan. Model pentadbiran memberi
tumpuan kepada pembolehubahorganisasi yang mempengaruhi keputusan individu
dan membuat andaian yang berbezadaripada model klasik. Untuk keputusan yang
kompleks dan tidak diprogramkan, ia lebihtepat daripada model tradisional. Mengikut
model pentadbiran:
 Pengurus sering tidak menyedari isu atau peluang yang wujud dalam
organisasi, yangmengakibatkan matlamat keputusan yang samar-samar, tidak
konsisten, dan kurang konsisten.
 Apabila proses rasional digunakan, ia biasanya terhad kepada gambaran
simplistik isu yanggagal mewakili kerumitan aktiviti organisasi sebenar
dengan secukupnya.
 Kerana sumber, maklumat, dan batasan sumber manusia, carian pengurus
untuk alternatif adalah terhad.
 Kerana mereka mempunyai sedikit maklumat dan hanya mempunyai definisi
yang kabur tentang apa yang mentakrifkan penyelesaian memaksimumkan,
kebanyakan pengurusmemilih penyelesaian yang memuaskan dan bukannya
memaksimumkan penyelesaian.

Model pentadbiran dikatakan deskriptif, iaitu, ia tidak menetapkan bagaimana

pengurus harusmembuat keputusan mengikut ideal teori, tetapi menggambarkan
bagaimana pengurussebenarnya membuat keputusan dalam tetapan yang sukar. Model
pentadbiran mengambilkira kekangan yang dikenakan oleh orang dan persekitaran
terhadap keupayaan pengurusuntuk membuat keputusan logik.

3. Model Penambahan
Model tambahan membahagikan proses membuat keputusan menjadi kenaikan yang
bolehdiurus dan bukannya mengambil langkah gergasi ke arah penyelesaian.
Tindakan seterusnyamenavigasi antara langkah-langkah disebut sebagai "berlumpur
melalui" dan berdasarkangabungan pengetahuan, naluri, tekaan berpendidikan, dan
penggunaan pelbagai strategi.Model ini dibangunkan oleh Charles Lindblom. Setiap
langkah proses membuat keputusanmelibatkan pertimbangan sebilangan kecil pilihan
dan hasil. Perbelanjaan yang berkaitandengan membuat keputusan dikurangkan
akibatnya. Oleh kerana setiap peringkat hanyamencadangkan pelarasan kecil, kesan
segeranya biasanya minimum dan tidak mengganggu. Kesederhanaan dan fleksibiliti

7
 HMEF 5023

model tambahan adalah kelebihan tambahan. Selalunya lebihmudah untuk mencapai

persetujuan antara banyak pihak berkepentingan dan konflik dielakkan kerana
perbezaan antara keadaan semasa dan ubat yang dicadangkan pada setiap peringkat
adalah minimum.

4. Model Pengimbasan Campuran

Proses membuat keputusan hierarki yang dikenali sebagai "pengimbasan
campuran"mencampurkan susunan yang lebih tinggi, membuat keputusan asas dengan
pesanan yanglebih rendah, keputusan tambahan yang membantu menentukan atau
mempersiapkan pesananyang lebih tinggi. Kaedah membuat keputusan hierarki yang
dipanggil pengimbasancampuran campuran susunan yang lebih tinggi, keputusan asas
dengan pesanan yang lebihrendah, yang tambahan yang bermain atau berfungsi
sebagai permulaan kepada pesanan yanglebih tinggi. Proses mencari, mengumpul,
menganalisis, dan menilai maklumat sertamembuat kesimpulan semuanya dianggap
sebagai sebahagian daripada pengimbasan. Untuk menyesuaikan perkadaran imbasan
yang lebih tinggi berbanding tahap pengimbasan yanglebih rendah berdasarkan
perubahan dalam keadaan, pengimbasan bercampur juga termasuk peraturan untuk
pengagihan sumber di antara tahap membuat keputusan dan untuk penilaian.

S3.(A)

1. Cara untuk Mewakilkan

Kuasa membuat keputusan diedarkan mengikut hierarki organisasi. Untuk
mengelakkanmelakukan tugas segera atau biasa dan luangkan masa untuk apa yang
dianggap sebagai"tugas penting," idea delegasi tugas pertama kali muncul di tempat
kerja. Walau bagaimanapun, andaian di sebalik konsep delegasi ini adalah bahawa
beberapa keputusan boleh dikendalikan oleh minoriti yang lebih berkelayakan
daripada majoriti. Sebaliknya, pemerkasaan berkongsi kuasa untuk membuat
keputusan di semua struktur organisasi.

2. Kebebasan
Konsep memimpin dan mengawal bawahan membentuk asas model
kepimpinanmetasentrik yang ketinggalan zaman. Kebebasan, sebaliknya, adalah
prinsip pemerkasaan, yang menggalakkan inisiatif diri dan kreativiti.

8
 HMEF 5023

3. Struktur Rata
Struktur piramid mesti ditinggalkan untuk diperkasakan. Pengagihan tugas yang
samamenunjukkan bahawa pelbagai sektor membentuk hubungan mendatar antara
satu samalain dan percanggahan hanya disebabkan oleh perbezaan fungsi dan
bukannya perbezaandalam kuasa membuat keputusan.

4. Amanah
Amanah adalah prasyarat untuk pemerkasaan di samping memupuknya. Pertama
sekali,kepercayaan mesti wujud agar semua pekerja diberi kuasa untuk membuat
keputusan.Pekerja menafsirkan ini sebagai undi keyakinan, yang menunjukkan
bahawa sumbangandan kemahiran mereka diiktiraf. Walau bagaimanapun, apabila
pekerja terlibat dalammembuat keputusan, mereka mungkin mempengaruhi kualiti
produk akhir dan menyedarikeadaan syarikat, yang memberi inspirasi kepada
keyakinan terhadap tenaga kerja.

5. Permulaan
Pemerkasaan diasaskan pada tanggapan bahawa orang yang paling sesuai untuk
membuat pertimbangan tentang tugas adalah orang yang mempunyai hubungan
langsung dengannya.Satu lagi prinsip pemerkasaan ialah pekerja akan menjadi lebih
terlibat dalam kerja merekadan lebih komited untuk mencapai matlamat yang telah
ditetapkan jika mereka merasakan bahawa mereka mempunyai kesan sebenar
terhadap kualiti perkhidmatan atau produk.

S3. (B)

Salah satu ramuan untuk pemerkasaan yang berjaya adalah membina kepercayaan. Kajian
telah menunjukkan bahawa pengetua yang paling Berjaya ialah individu yang percaya dan
mempunyai visi yang kukuh dan prinsip yang kukuh untuk masa depan sekolah mereka.
Mereka adalah pemimpin yang kuat yang memahami dengan jelas ke mana mereka mahu
sekolah mereka pergi dan mereka tahu apa strategi yang hendak digunakan untuk mencapai
objektif. Secara teorinya, principal ini boleh dikelaskan di bawah Teori Y (McGregor, 1960).
Menurut Short dan Greer (1997), mereka percaya bahawa kerja adalah semuala jadi seperti
bermain atau berehat. Orang akan menggunakan hala tuju diri apabila berusaha ke arah
objektif yang bermakna. Komitmen adalah berkaitan dengan ganjaran yang berkaitan dengan
pencapaian. Individu belajar menerima dan mencari tanggungjawab. Keupayaan untuk

9
 HMEF 5023

membantu organisasi menyelesaikan masalahnya diagihkan secara meluas dalam kalangan

ahli organisasi. Dalam kebanyakan organisasi, potensi intelek hanya digunakan separa.

a) Teori Y Kecondongan
-kecenderungan Teori Y lebih mempercayai orang lain dan akibat kecenderungan ini
dia akan lebih cenderung untuk memberi kuasa kepada orang bawahannya dan
mempercayai mereka utuk menjalankan tanggungjawab untuk diberi kuasa.
b) Teori X Kecondongan
-kecenderungan Teori X ialah mereka yang sikapnya adalah hasil daripada
kepercayaan mereka bahawa orang pada dasarnya tidak suka bekerja dan oleh itu
tidak boleh dipercayai untuk melakukan kerja mereka tanpa pengawasan yang rapi.
Akibat kecenderungan ini, mereka tidak akan melaksanakan apa yang dilaksanakan
oleh pengetua Teori Y

S5.

1. Gaya Akomodatif/menampung
Gaya akomodatif adalah bertentangan dengan gaya bersaing dan ia menyelesaikan
konflik dengan mengalah kepada pihak lawan. Orang itu mungkin perlu
menggunakan gaya atau sikap konflik yang mengakomodasi apabila berinteraksi
dengan seseorang yang mempunyai personaliti kasar yang lebih kuat. Orang yang
menggunakan gay aini menyerahkan keperluan mereka kepada orang lain, Cuma
menjadi diplomatik. Mereka cenderung membenarkan keperluan Kumpulan
mengatasi keperluan mereka sendiri, yang mungkin tidak pernah dinyatakan kerana
memelihara hubungan dilihat sebagai yang paling penting.

Contoh : Dalam majlis makan malam tahunan sekolah, warna tema acara sedang
dipilih dan dibincangkan. Cikgu lelaki bertegas bahawa biru adalah pilihan terbaik.
Guru perempuan berpendapat bahawa hijau adalah lebih baik sedikit, tetapi
memutuskan untuk membenarkan guru lelaki memilih warna, untuk mengelakkan
pertikaian tentang dua pilihan yang dia fikir kedua-duanya baik.

2. Mengelak
Gaya ini bertujuan untuk mengurangkan konflik dengan mengabaikannya,
menyingkirkan pihak yang berkonflik atau mengelaknya dalam beberapa cara. Ahli

10
 HMEF 5023

pasukan yang berkonflik boleh dialih keluar. Ini boleh menjadi gaya penyelesaian
konflik yang berkesan jika ada kemungkinan tempoh bertenang akan membantu atau
jika mereka memerlukan lebih banyak masa untuk mempertimbangkan pendirian
terhadap konflik itu sendiri. Pengelakan tidak seharusnya menjadi pengganti
penyelesaian yang betul, walau bagaimanapun, menolak konflik selama-lamanya
boleh dan akan membawa kepada konflik yang lebih besar.
Untuk mengelakkan konfrontasi dan konflik, sesetengah pengurus akan
menangguhkan membuat tarikh akhir atau mengelak daripada membuat keputusan.
Mereka mungkin secara fizikal memisahkan pihak lawan atau mengeluarkan diri
mereka daripada situasi itu sama sekali. Walau bagaimanapun, selalunya kelewatan
yang disengajakan akan menyebabkan konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga
menimbulkan kemarahan dan kekecewaan di kalangan pekerja. Sebaliknya, dalam
situasi lain, ia boleh memberi masa kepada kedua-dua pihak untuk berpotensi
menyesuaikan sikap dan perspektif mereka dan konflik boleh diselesaikan dengan
sendirinya.

Contoh : Guru A dan Guru B bekerjasama dalam projek inovasi di mana tarikh akhir
semakin hampir dan mereka semakin tidak dapat bersetuju dengan perubahan. Tarikh
akhir ditolak dan mereka berdua diberi masa untuk mengerjakan projek sekolah lain.
Ruang untuk berehat antara satu sama lain, serta masa tambahan untuk menyelesaikan
projek mereka, membolehkan mereka menyejukkan diri dan menyambung semula
dalam pemikiran yang lebih kolaboratif.

3. Berkompromi
Gaya ini cuba mencari jalan tengah dengan meminta kedua-dua pihak mengakui
beberapa aspek keinginan mereka supaya penyelesaian dapat dipersetujui. Gaya ini
kadangkala dikenali sebagai kalah-kalah, kerana kedua-dua pihak perlu melepaskan
beberapa perkara untuk bersetuju dengan isu yang lebih besar. Ini digunakan apabila
terdapat masalah masa, atau apabila penyelesaian hanya perlu berlaku, bukannya
sempurna. Kompromi boleh membawa kepada kebencian, terutamanya jika digunakan
secara berlebihan sebagai taktik penyelesaian konflik, jadi ia perlu digunakan dengan
berhati-hati.
Apabila seseorang menangani konflik dengan gaya ini, mereka menggalakkan setiap
pihak untuk membuat beberapa pengorbanan yang ketara. Secara definisi, ini
11
 HMEF 5023

bermakna kedua-dua pihak tidak mendapat apa yang mereka mahukan. Sebaik-
baiknya, selepas berkompromi pada satu atau lebih isu minimum, kedua-dua pihak
kemudiannya boleh bersetuju dengan isu yang lebih besar. Ini boleh memupuk
produktiviti jangka pendek, tetapi jarang sekali menyelesaikan masalah asas.

Contoh : Pelajar Kelas 3 Melur ingin mengadakan pesta kelas akhir tahun mereka.
Oleh itu, timbul pertikaian antara pelajar mengenai rasa kek yang akan mereka
tempah untuk majlis kelas. Sesetengah pelajar memilih perisa coklat, ada yang
memilih perisa oren dan ada yang memilih perisa vanila. Untuk menyelesaikan
masalah ini, guru perlu mencelah dan mengambil keputusan sendiri. Masalah ini
berakhir selepas guru mengatakan bahawa perisa kek untuk majlis kelas mereka akan
menjadi baldu merah.

4. Kolaborasi/bekerjasama
Gaya ini menghasilkan hasil jangka panjang yang terbaik, pada masa yang sama ia
selalunya paling sukar dan memakan masa untuk dicapai. Keperluan dan kehendak
setiap pihak dipertimbangkan, dan penyelesaian menang-menang ditemui supaya
semua orang berpuas hati. Ini selalunya melibatkan semua pihak duduk bersama,
bercakap melalui konflik dan merundingkan penyelesaian bersama. Ini digunakan
apabila penting untuk mengekalkan hubungan antara semua pihak atau apabila
penyelesaian itu sendiri akan memberi kesan yang ketara.
Gaya bekerjasama cuba mencari penyelesaian yang benar-benar memuaskan hati
semua orang yang terlibat. Jika seseorang ingin menggunakan kerjasama, mereka
perlu mendengar dan berkomunikasi dengan kedua-dua pihak yang terlibat dalam
konflik. Selepas meluangkan masa untuk memahami kedua-dua belah isu, mereka
perlu memudahkan kedua-dua pihak merundingkan penyelesaian bersama-sama.
Melaksanakan gaya ini selalunya boleh memakan masa dan buruh, tetapi ia selalunya
menghasilkan keputusan jangka panjang yang paling memuaskan. Gaya bekerjasama
adalah aset penting jika mereka ingin mencipta dan mengekalkan hubungan
profesional yang berjaya.

Contoh : Rina memiliki pusat tuisyen yang diuruskan oleh kawan baiknya Tina. Rina
dan Tina biasanya bersetuju dengan hampir semua keputusan berkaitan perniagaan.
Bagaimanapun, Tina tidak bersetuju dengan Rina berhubung siapa yang perlu diambil
12
 HMEF 5023

sebagai guru di pusat tuisyen itu. Sebagai pemilik, Rina mempunyai kuasa untuk
menolak pendapat Tina. Bagaimanapun, dia memilih untuk duduk bersama Tina dan
membincangkan penyelesaian yang akan menggembirakan mereka berdua. Selepas
beberapa minggu rundingan dan komunikasi terbuka, mereka mengupah dua guru
untuk pusat tuisyen mereka untuk tempoh percubaan.

13