Câu 1: Phương pháp Quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp.

Minh họa từ thực tiễn

Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp là sử dụng các nội dung của văn hoá
doanh nghiệp trong việc quản lý và điều hành các hoạt động trong doanh
nghiệp.
Quản lý bằng văn hoá doanh nghiệp có một số điểm khác so với các phương
pháp quản lý kinh doanh nói chung, thể hiện qua những đặc điểm sau:

 Bằng việc nhấn mạnh con người là nhân tố quan trọng nhất, quản lý bằng
VHDN đặt trọng tâm vào việc quản lý con người. Các công cụ quản lý
con người – Quản lý nhân lực (HRM) – truyền thống được sử dụng và
làm mới bằng những tư tưởng quản lý nhấn mạnh đến vai trò con người
trong việc thực hiện mục tiêu và ra quyết định hành động.
 Trong quản lý bằng VHDN, đối tượng quản lý là mối quan hệ con người
trong mọi lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong VHDN, con
người được hiểu không chỉ giới hạn ở những đối tượng bên trong mà cả
những đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp. Mối quan hệ tốt đẹp
được xây dựng không chỉ với những đối tượng bên trong mà với cả
những đối tượng bên ngoài doanh nghiệp. Quản lý bằng VHDN là quản
lý các mối quan hệ: (1) với đối tượng hữu quan bên ngoài – Quản lý Bằng
Lời hứa (Promise- Based Management); (2) với đối tượng bên trong –
Quản lý Bằng Cam kết (Commitment- Based Management).
 Quản lý bằng VHDN được thực hiện với phương châm nhấn mạnh vai trò
tự quản của từng cá nhân, khích lệ tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm
của từng cá nhân, thành viên tổ chức. Quản lý bằng VHDN hướng tới
việc khơi dậy nguồn sức mạnh tiềm ẩn (động lực) ở mỗi thành viên, biến
họ trở thành những toa tàu tự hành trong một đoàn tàu doanh nghiệp.
Biện pháp quản lý tích cực được áp dụng là Quản lý Bằng Giao ước
(Compliance-Based (Self) Management.
 Đối với tổ chức, để tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng khi vận hành, công cụ
quản lý chủ yếu được sử dụng để điều hành và nhấn mạnh tính tự giác là
xây dựng phong cách, thói quen hành động mang tính tự giác cao – Quản
lý bằng nề nếp (Management By Routine).

Câu 2: Thuận lợi và khó khăn khi xây dựng VHDN trong các DN ở Việt Nam.
Minh họa từ thực tiễn
Những thuận lợi khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể nhận biết rất rõ những thuận lợi khách quan đang tạo nên tiền
đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện cơ chế thị trường.
Về mặt định hướng, các văn kiện của Đảng về kinh tế và văn hóa đều hết sức
chú trọng đến việc “tập trung nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhà nước…”(1). Và chúng ta chủ trương
xây dựng và “thực hiện chiến lược quốc gia về phát triển doanh nghiệp. Xây
dựng một hệ thống doanh nghiệp Việt Nam có sức cạnh tranh cao, có thương
hiệu uy tín, trong đó chủ lực là một số tập đoàn kinh tế lớn dựa trên hình thức
cổ phần”(2). Rõ ràng, đường lối, định hướng đúng đã tạo nền cho những thành
tựu phát triển kinh tế xã hội, mà hệ thống doanh nghiệp trong và ngoài nhà nước
đã có những đóng góp không nhỏ.
Tinh thần kinh doanh cởi mở được khuyến khích trong tất cả các thành phần
kinh tế thực sự là một bầu khí quyển thuận lợi. Sẽ rất dễ thấy đây là một thuận
lợi to lớn nếu ta nhìn lại truyền thống kinh doanh, sắc thái kinh doanh trong nền
kinh tế nông nghiệp lúa nước; trong nền kinh tế tập trung, quan liêu, bao cấp, kế
hoạch hóa… thời kỳ trước đổi mới. Đó là “nhất sĩ, nhì nông”, là “dĩ nông vi
bản”, là “trọng nông ức thương”… với chợ làng, với sự lẹt đẹt của nghề thủ
công nhỏ, chủ yếu trao đổi đáp ứng nhu cầu sinh hoạt đời thường. Đó là hoạt
động doanh nghiệp trên cơ sở đáp ứng kế hoạch pháp lệnh, làm chơi, ăn thật,
không chú trọng tới chất lượng (nhiều khi cả số lượng) sản phẩm, không lo cạnh
tranh, nghiên cứu, cải tiến, không cần biết người tiêu dùng cần gì, muốn gì…
Tinh thần kinh doanh không có hoặc có cũng trì trệ. Hiệu quả công việc không
được chú ý. Môi trường kinh doanh, dù có đôi cái được, vẫn ảm đạm bởi tâm lý
e ngại làm giàu, tâm lý sợ làm nảy sinh phân cấp giàu nghèo… Sự đói nghèo,
khủng hoảng kinh tế những năm trước đổi mới là hệ quả, cũng như minh chứng
cho sự thiếu cởi mở của tinh thần và môi trường kinh doanh. Do đó, sự cởi mở
về tinh thần kinh doanh, môi trường kinh doanh thật sự là một thuận lợi lớn khi
doanh nghiệp cũng như cả nền kinh tế được cởi trói khỏi tâm lý kỳ thị kinh
doanh, coi thường thương nghiệp, ghét làm giàu công khai. Về cơ bản, hành
lang pháp lý, pháp luật, chính sách… cho việc đổi mới và phát triển doanh
nghiệp ở nước ta là đồng bộ và tương đối đầy đủ. Chỉ cần tuân thủ đúng đắn
trên cơ sở sáng tạo tùy thuộc vào đặc điểm thực tiễn, doanh nghiệp ở nước ta có
đủ điều kiện thuận lợi về hành lang pháp lý cho việc phát triển và ổn định hoạt
động trong thị trường mới năng động và linh hoạt.
Bên cạnh đó, còn có những thuận lợi chủ quan, tức thuận lợi được tạo nên bởi
bản thân các doanh nghiệp.
Trong tương quan chung, chúng tôi đã nêu những thuận lợi khách quan và chủ
quan trong việc xây dựng doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện
nay. Tuy nhiên, đó chỉ là một vài trong số rất nhiều thuận lợi đang có của doanh
nghiệp Việt Nam thời hội nhập. Biết khai thác đúng đắn, phù hợp những thuận
lợi này, doanh nghiệp sẽ có một nền tảng tốt để vượt lên, phát triển bền vững.
Những khó khăn khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Có thể nêu một số khó khăn khách quan mà doanh nghiệp gặp phải trong quá
trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển bền vững doanh nghiệp.
Đã xuất hiện sự phân cấp, phân tầng giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh
nghiệp tư nhân. Đúng ra là bất bình đẳng. Sự bất bình đẳng giữa doanh nghiệp
nhà nước và doanh nghiệp phi nhà nước đã tạo ra những khó khăn không nhỏ
cho doanh nghiệp tư nhân không chỉ trong đầu tư vốn, sản xuất sản phẩm, tạo
lập thị trường… mà còn trong cả kinh doanh, quan hệ với người tiêu dùng. Tóm
lại là khó khăn tổng thể, toàn diện. Gỡ bỏ sự bất bình đẳng này phải là một vấn
đề được quan tâm giải quyết để tạo thế bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh trong
phát triển toàn bộ các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Còn có thể kể ra rất nhiều khó khăn khác nữa về mặt khách quan đang cản trở
sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhưng những khó khăn vừa nêu mang tính
chính yếu.
Bên cạnh đó, có một số khó khăn mang tính chủ quan trong phát triển văn hóa
doanh nghiệp trong bối cảnh mới.
Về cơ bản, người đứng đầu doanh nghiệp chưa thực sự coi trọng việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp mà chỉ coi trọng hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh
doanh. Ở đây có vấn đề về nhận thức. Việc chưa nhận thức rõ ràng hiệu quả
kinh doanh chỉ có được khi doanh nghiệp có nền tảng văn hóa vững chắc là một
khó khăn, đồng thời là một thiệt thòi cho doanh nghiệp. Cần thiết phải đặt việc
xây dựng văn hóa doanh nghiệp lên hàng đầu, ít ra cũng phải ngang bằng với
hiệu quả kinh doanh, để tạo tiền đề phát triển doanh nghiệp toàn diện, bền vững.
Người tiêu dùng không chỉ quan tâm tới doanh nghiệp ở chất lượng, mẫu mã, sự
quảng bá sản phẩm… mà nhiều khi còn tìm hiểu văn hóa ứng xử của doanh
nghiệp trong ngôn ngữ, đồng phục, logo, khẩu hiệu hoạt động, nghi lễ chào hỏi,
bắt tay… Việc thiếu cụ thể, thiếu những chi tiết đặc trưng cho mỗi một doanh
nghiệp thực sự là khó khăn cần chú ý vượt qua để thể hiện được cái riêng của
văn hóa doanh nghiệp.
Như vậy, chúng tôi đã nêu ra một vài thuận lợi, khó khăn mang tính chủ quan
và khách quan trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. Đây
thực sự là một vấn đề rộng, chưa thống nhất, nhưng lại có ý nghĩa quan trọng
đối với sự phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện tại và tương lai.
Câu 3: Mối liên hệ giữa VHDN và vấn đề xây dựng, phát triển thương hiệu của
DN.
Minh họa từ thực tiễn
Thương hiệu và VHDN có mối quan hệ tương hỗ và cộng sinh chặt chẽ, trực
tiếp và mạnh mẽ. VHDN sản sinh năng lượng cho thương hiệu, tạo ra và củng
cố thương hiệu.
Thương hiệu là giá trị cốt lõi của VHDN. VHDN tạo nên linh hồn của thương
hiệu và sự khác biệt về giá trị của doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu chính
là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp. Đối với bất kỳ tổ
chức nào, làm nên sức sống cho nó chính là đội ngũ nhân sự. Và tinh thần, động
lực, cách thức làm việc của họ phải được nuôi dưỡng trong môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu là trọng tâm để phát
triển bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theo hướng hỗ trợ
cho thương hiệu. Quá trình này đòi hỏi thời gian, tâm huyết và lòng kiên trì của
cấp lãnh đạo.
Đối với những thương hiệu mạnh thì thương hiệu phải nằm trong văn hóa và
ngược lại văn hóa phải nằm trong thương hiệu. Đó là mối quan hệ tương hỗ chặt
chẽ. Ở bên trong, ý nghĩa của thương hiệu phải được lan tỏa vào văn hóa doanh
nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất cả
các điểm tiếp xúc với khách hàng.
Câu 5: Mối liên hệ giữa VHDN và vấn đề Kinh doanh có trách nhiệm. Minh họa
từ thực tiễn
Trước 2 DN cùng ngành hàng, DN nào kinh doanh lành mạnh, có nhiều
hoạt động ý nghĩa cho xã hội và cộng đồng, khách hàng sẽ có nhiều thiện
cảm hơn và đương nhiên sẽ chọn sản phẩm của DN đó.
Từ những năm 1970, khái niệm kinh doanh bền vững đã bắt đầu xuất hiện ở các
nước phát triển và được phát triển dần thành khái niệm marketing nhân văn -
marketing 3.0. Hiện nay, người ta đã nói đến marketing 5.0 marketing vị nhân
sinh. Người tiêu dùng yêu cầu các doanh nghiệp. phải hành xử có trách nhiệm
với con người, thiên nhiên và xã hội.
Thị trường toàn cầu không chỉ đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tuân thủ
các quy định của pháp luật, các nguyên tắc về sử dụng lao động, về chất lượng
hàng hóa, sản phẩm mà còn đòi hỏi xanh hơn, phát triển bền vững hơn, nhân
văn hơn…
Đó chính là kinh doanh có trách nhiệm. Nếu không thực sự tuân thủ, doanh
nghiệp Việt sẽ không có chỗ đứng.
Đây cũng là điều mà chúng tôi chia sẻ với các doanh nhân trẻ, thế hệ kế cận của
chúng tôi. Thế hệ trẻ hiện nay có nhiều điều kiện tiếp cận tri thức của nhân loại,
kiến thức quản trị, tinh thần nhân văn, yêu cầu phát triển bền vững… Chúng tôi
tin thế hệ trẻ sẽ nhanh tiếp cận với những xu thế phát triển mới.
Cũng phải nói thêm, sự lựa chọn thay đổi theo hướng kinh doanh nhân bản hơn,
trách nhiệm hơn của cộng đồng doanh nhân cũng tạo sức ép cho môi trường
kinh doanh, môi trường chính sách phải minh bạch, chuẩn mực hơn, đội ngũ cán
bộ nhân viên thực sự tận tâm... Đó chính là "bầu khí quyển" cho đội ngũ doanh
nhân phát triển lành mạnh, cho sự lan tỏa của văn hóa kinh doanh có trách
nhiệm của doanh nghiệp Việt Nam.
Câu 6: Tầm quan trọng của Bộ Quy tắc ứng xử trong hoạt động xây dựng và
phát triển VHDN. Minh họa từ thực tiễn
Bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp là tập hợp những nguyên tắc, tiêu chuẩn
hoặc quy định có tác dụng hướng dẫn cho các quyết định, quy trình và các hệ
thống trong doanh nghiệp. Văn bản này cũng sẽ quy định cách hành xử thích
hợp của cá nhân, tổ chức, nêu rõ những hành vi bị cầm và cách xử lý khi có ai
đó vi phạm điều đã đề ra.
Một bộ quy tắc ứng xử được xây dựng tốt sẽ làm rõ sứ mệnh, giá trị cốt lõi và
nguyên tắc của một tổ chức, của công ty giúp định hướng, quản lý con người
bằng các quy chuẩn đạo đức và các giá trị văn hóa và liên kết chúng với các văn
bản pháp lý có các chế tài xử phạt. Doanh nghiệp muốn kiến tạo, duy trì và quản
trị văn hóa ứng xử nơi công cộng có hiệu quả và bền vững thì việc xây dựng
một bộ quy tắc ứng xử chuẩn chính là giải pháp hệ thống được nhân viên tự giác
chấp hành. Chính vì thế mà quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp đóng vai trò
quan trọng trong việc xây dựng hệ thống quản lý chung hiệu quả của công ty.
Có thể liệt kê ra vai trò chính như sau:

 Tuân thủ điều luật: Yêu cầu các nhân viên và cả hội đồng quản trị và lãnh
đạo của công ty phải thực hiện đúng các quy tắc hoặc giải thích rõ ràng lý
do tại sao họ không thực hiện.
 Giảm thiểu rủi ro: Các tổ chức có quy tắc ứng xử và tuân theo các bước
được xác định khác trong luật pháp, có thể giảm rủi ro tài chính liên quan
đến các án phạt của chính phủ vì hành vi sai trái.

Câu 7: Quy trình chuyển hóa Bộ quy tắc ứng xử thành những giao ước trong
quá trình triển khai VHDN. Minh họa từ thực tiễn
Bước 1: Đặt mọi người vào đúng vai trò
• … tuyển chọn + bố trí công việc
• … thiết kế một hệ thống công việc hợp lý / hiệu quả … => … tiếp cận ‘lean’
với mọi quá trình
• … nhận diện đúng năng lực của NLĐ … => … sử dụng công cụ KPI
Bước 2: Đào tạo nhân lực mới tuyển và trong quá trình sử dụng
• … nhận diện “khoảng cách” năng lực … <= … phân tích yêu cầu công việc …
và … KPIs
• … hỗ trợ nhận thức đúng … chuyển hóa thành năng lực hành động (kinh
nghiệm, kỹ năng) …
• … phù hợp … = … lợi ích thiết thực đối với NLĐ … => … khen thưởng /
khích lệ …
Bước 3: Xây dựng hệ thống công việc có ý nghĩa
• … công việc có ý nghĩa … = … thử thách, hứng thú … => … từ góc nhìn của
NLĐ
• … đáp ứng yêu cầu thực tế … => … hệ thống công việc linh hoạt … phong
phú ... =>… thường xuyên cập nhật, … đổi mới … => … phân tích MTKD …
Bước 4: Kiểm tra thường xuyên
• … định mức KRI … nhưng quản lý bằng KPI … => … phương pháp kiểm
soát …
• … => … đồ thị phân tán (scatter diagram) hay biểu đồ kiểm soát (control
chart)
Bước 5 - Thảo luận thường xuyên về sự giao ước
• … cập nhật, điều chỉnh … theo mức tiến bộ … về năng lực … => … công
việc hứng thú
• … điều chỉnh … đáp ứng thay đổi của MTKD
Câu 9: Các phương pháp đo lường, đánh giá VHDN.
Mô hình Robert Quinn và Kim Cameron
Trong năm loại mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến kể trên, mô hình của
Robert Quinn và Kim Cameron tuy cơ bản nhưng bao quát gần như các đặc
điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dựa trên lý
thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi doanh
nghiệp về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung nội bộ so với
bên ngoài, Robert Quinn và Kim Cameron đã chia văn hóa doanh nghiệp thành
bốn loại hình cơ bản:

 Văn hóa Gia đình (Clan culture)

Là môi trường làm việc rất thân thiện, nơi mọi người có nhiều điểm tương đồng
giống nhau như trong một gia đình lớn. Lãnh đạo hoặc người đứng đầu các bộ
phận được xem như những người đỡ đầu, thậm chí được ví như hình ảnh “người
cha”. Tổ chức công ty gắn kết với nhau bằng lòng trung thành và truyền thống
của công ty. Thành công của doanh nghiệp được định nghĩa là sự đón nhận các
nhu cầu của khách hàng và quan tâm đến con người. Tổ chức luôn gắn chặt các
triết lý giá trị vào các hoạt động làm việc theo nhóm, đề cao sự tham gia và
đồng thuận chung của tất cả mọi người.

 Văn hóa thứ bậc (Hierarchy culture)

Là môi trường làm việc được cấu trúc và tổ chức quy củ. Quy trình chính là
công cụ dẫn dắt mọi người làm việc. Các lãnh đạo thường tự hào họ là những
nhà tổ chức và điều phối công việc theo định hướng kết quả tốt. Duy trì một tổ
chức hoạt động trơn tru là quan trọng nhất của văn hóa này. Những văn bản về
chính sách và các quy định nghiêm túc là chất gắn kết công ty lại với nhau. Tổ
chức hướng đến mục tiêu dài hạn, sự hiệu quả và ổn định, các công việc được
thực thi thông suốt và đầy đủ. Những tổ chức có văn hóa này định nghĩa thành
công là chuyển tải sự tin cậy, các kế hoạch làm việc ngon lành và có chi phí
thấp. Quản lý nhân sự phải bảo đảm sự chắc chắn về công việc và không có gì
bất ngờ xảy ra.

 Văn hóa thị trường (Market culture)

Tổ chức có định hướng dựa trên kết quả sau cùng, quan tâm lớn nhất là tập
trung hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Nhân sự có tinh thần cạnh tranh
hướng đến mục tiêu. Các lãnh đạo theo văn hóa này vừa là người dẫn dắt, nhà
sản xuất và người cạnh tranh cùng một lúc. Họ rất quyết liệt và đòi hỏi cao.
Chất liệu để gắn kết tổ chức ở những công ty như thế này là sự chiến thắng.
Danh tiếng và thành công là trọng tâm quan trọng nhất đối với văn hóa này. Ở
đây định nghĩa về thành công là thị phần và thị trường chi phối của công ty.
Cạnh tranh về giá và dẫn đầu thị trường là điều rất quan trọng. Tổ chức công ty
theo tinh thần cạnh tranh không khoan nhượng.

 Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

Là một môi trường tổ chức làm việc năng động, sáng tạo. Mọi người đều sẵn
sàng hướng ra bên ngoài và chấp nhận rủi ro. Chất kết dính cho hoạt động của
văn hóa này là cam kết làm việc, thực nghiệm và đổi mới. Chú trọng tạo ra xu
hướng cho thị trường. Văn hóa này định nghĩa thành công là các sản phẩm và
dịch vụ mới, trở thành người tiên phong là điều rất quan trọng. Công ty khuyến
khích sáng kiến và tự do cá nhân.
Nhìn từ mô hình có thể thấy, các công ty về tuyển dụng, đào tạo thường có
khuynh hướng trội về văn hóa gia đình; các công ty thiết kế, thương hiệu, thời
trang thường có khuynh hướng trội về văn hóa sáng tạo; các công ty về sản xuất
linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có khuynh hướng trội về
văn hóa thứ bậc; các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về văn hóa
thị trường.
Việc tổ chức xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại đang thế nào, xác định
loại hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai là rất quan trọng để xây
dựng được chiến lược phù hợp và thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Câu 10: Mối liên hệ giữa VHDN với đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội
của DN. Minh họa từ thực tiễn
+ Đạo đức kinh doanh gồm những nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng hướng
dẫn hành vi trong mối quan hệ kinh doanh, chúng được những người hữu quan
(người đầu tư, khách hàng, người quản lý,…) sử dụng để phán xét một hành
động cụ thế là đúng hay sai, hợp đạo đức hay phi đạo đức.
+ Trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay cá nhân phải
thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và
giảm thiểu các tác động tiêu cực đối với xã hội.
VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo; Cách nhận
thức và phương pháp tư duy, được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống
nhất, và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành
viên.
Trên thực tế, đạo đức kinh doanh thẩm thấu vào tất cả các tầng bậc của trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp, nó trở thành sức mạnh, nhân tố chi phối trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Đạo đức kinh doanh đóng vai trò chi phối trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp thể hiện qua ý thức đạo đức, sự thôi thúc nội
tâm vươn lên cái thiện quy định các hành vi.