‫جامعة قاصدي مرباح‬

‫كمية العموم اإلقتصادية و التجارية و عموم التسيير‬

‫قسم العموم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة إلستكمال متطمبات شهادة الميسانس قسم عموم التسيير‬

‫تخصص ‪ :‬تسيير موارد بشرية‬
‫من إعداد الطالبتين ‪:‬‬
‫زينب باسو‬
‫نورة محبوب‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫تأثير إدارة الجودة الشاملة على أداء العاملين‬

‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة الرٌاض سطٌف مطاحن الواحات تقرت ‪-‬‬

‫تحت إشراؼ االستاذ ‪:‬‬

‫حميود عمار‬

‫السنة الجامعية ‪2013 - 2012‬‬

‫اإله ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداء‬
 ‫قال حعانى " ٔألٌ شكشحى ألصٌذَكى"‬

‫نك انحًذ سبً حخى حشضى ٔنك انحًذ إرا سضٍج ٔنك انحًذ بعذ انشضا‪.‬‬

‫َخقذو بانشكش ٔانخقذٌش ٔااليخُاٌ إنى انٕانذٌٍ انكشًٌٍٍ انهزٌٍ كاٌ نًٓا انفضم بعذ هللا نٕطهُا نٓزِ‬

‫انذسجت انعهًٍت‪.‬‬

‫ٔكزا شكش خاص إنى األسخار انًششف" حًٍٕد عًاس "انهزي أششف عهى يزكشحُا بكم سشٔس ٔاَششاح‬

‫ٔ انزي‬

‫نى ٌبخم عهٍُا بُظائحّ ٔ حٕجٍٓاحّ‪.‬‬

‫كًا َخقذو بجضٌم انشكش إنى جًٍع عًال يؤسست انشٌاع سطٍف يطاحٍ انٕاحاث حقشث انهزٌٍ قذو ٔا‬

‫نُا ٌذ انعٌٕ ٔ انًساعذة ٔ كإَ سُذا نُا فً ْزِ انذساست‪.‬‬

‫كًا َخقذو بخانض شكشَا نجًٍع أساحزة كهٍت انعهٕو االقخظادٌت ٔ انخسٍٍش ٔ انعهٕو انخجاسٌت‪.‬‬

‫ٔكزا شكش خاص نكم يٍ قذو نُا ٌذ انعٌٕ ٔانًساعذة يٍ قشٌب أٔ بعٍذ‬
 ‫اإلىداء‪III ....................................................................................‬‬
‫الشكر ‪IV ....................................................................................‬‬
‫الملخص‪V ..................................................................................‬‬
‫قائمة المحتويات‪VI ...........................................................................‬‬
‫قائمة الجداوؿ‪VII ..........................................................................‬‬
‫قائمة األشكاؿ‪VIII ...........................................................................‬‬
‫‪IX‬‬ ‫قائمة المالحق‪.........................................................................‬‬
‫مقدمة‪.....................................................................................‬‬ ‫أ‪ -‬و‬

‫الفصل األوؿ‪ :‬اإلطار المفاىيمي إلدارة الجودة الشاملة‬

‫تمهيد ‪2.................... ...................................................................‬‬

‫المبحث األوؿ ‪ :‬ماىية الجودة ‪3................. ...............................................‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪6................. .......................................‬‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة ‪13............. ................................‬‬
‫خالصة الفصل‪19.............. ..................................................................‬‬
‫الفص ػ ػػل الثاني ‪:‬اإلطار المفاىيمي ألداء الع ػ ػػاملي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػن‬

‫تهميد‪21............... .........................................................................‬‬
‫المبحث األوؿ ‪:‬مفاىيم حوؿ تقييم األداء ‪22.................. ...................................‬‬
‫المبحث الثاني ‪:‬اساسيات تقييم اداء العاملين‪26......... .........................................‬‬
‫المبحث الثالث‪:‬تقييم أداء العاملين ومجاالتو‪30.......... ..........................................‬‬
‫خالصة الفصل‪35.......... .....................................................................‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات –تقرت‪-‬‬

‫تمهيد‪37 .......................................................................................‬‬
‫المبحث األوؿ‪ :‬نظرة عامة حوؿ المؤسسة ‪38 ...................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أثر إدارة الجودة الشاملة على أداء العاملين‪43 ...................................‬‬
‫خالصة الفصل‪58 ..............................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‪64 ...............................................................................‬‬

‫المالحق‪67 .....................................................................................‬‬
‫الفهرس‪75 .....................................................................................‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫ػ ػؽػ ػائمة الجداوؿ‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫رقم اجلدول‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العُتة من حيث اجلنس‬ ‫(‪)1_ 3‬‬

‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العُتة من حيث السن‬ ‫(‪)2_3‬‬

‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العُتة من حيث ادلستوى التعليمي‬ ‫(‪)3_3‬‬

‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العُتة من حيث مدة اخلدمة يف ادلؤسسة‬ ‫(‪)4_3‬‬

‫‪48‬‬ ‫رلال ادلتوسط احلسايب لكل مستوى‬ ‫(‪)5_3‬‬

‫‪49‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض‬ ‫(‪)6_3‬‬
‫سطيف مطاحن الواحات حول دعم ومساندة اإلدارة العليا‬

‫‪50‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض‬ ‫(‪)7_3‬‬
‫سطيف مطاحن الواحات حول التحسُت ادلستمر‬

‫‪51‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض‬ ‫(‪)8_3‬‬
‫سطيف مطاحن الواحات حول مشاركة ادلوظفُت‬

‫‪52‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض‬ ‫(‪)9_3‬‬
‫سطيف مطاحن الواحات إدارة اجلودة الشاملة‬

‫‪53 _52‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفين مؤسسة الرياض‬ ‫(‪)10_3‬‬
‫سطيف مطاحن الواحات ألداء العاملُت‬

‫‪53‬‬ ‫يوضح العبلقات اإلرتباطية بُت متغَتات الدراسة‬ ‫(‪)11_3‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫‪54‬‬ ‫يوضح اإلرتباط اخلطي بُت متغَتات ادلستقلة و ادلتغَت التابع‬ ‫(‪)12_3‬‬

‫‪55‬‬ ‫يوضح حتليل تباين خط االضلدار‬ ‫(‪)13_3‬‬

‫‪56-55‬‬ ‫يوضح قيم معامبلت خط االضلدار و عناصر إدارة اجلودة الشاملة مع أداء العاملُت‬ ‫(‪)14_3‬‬

‫‪57‬‬ ‫يوضح قيم معامبلت خط االضلدار إلدارة اجلودة الشاملة مع أداء العاملُت‬ ‫(‪)15_3‬‬

‫‪IX‬‬
 ‫ػ ػ ػائمة األشكاؿ‬ ‫ؽ‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪11‬‬ ‫التطور التارؼلي إلدارة اجلودة الشاملة‬ ‫‪01‬‬

‫‪12‬‬ ‫أعلية إدارة اجلودة الشاملة و عبلقتها بالرْتية و الكلفة‬ ‫‪02‬‬

‫‪25‬‬ ‫مكونات األداء‬ ‫‪03‬‬

‫‪29‬‬ ‫العوامل ادلؤثرة على أداء الفرد‬ ‫‪04‬‬

‫‪40‬‬ ‫اذليكل التنظيمي للمؤسسة‬ ‫‪05‬‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة من حيث اجلنس‬ ‫‪06‬‬

‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة من حيث السن‬ ‫‪07‬‬

‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العينة من حيث ادلستوى التعليمي‬ ‫‪08‬‬

‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العينة من حيث مدة اخلدمة‬ ‫‪09‬‬

‫‪X‬‬
 ‫قػ ػػائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنواف الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫‪67‬‬ ‫أساتذة التحكيم‬ ‫‪01‬‬

‫‪68‬‬ ‫االستبيان‬ ‫‪02‬‬

‫‪71‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية واالضلرفات ادلعيارية للبيانات الشخصية‬ ‫‪03‬‬

‫‪73‬‬ ‫ادلتوسطات احلسابية و االضلرف ادلعياري لعناصرإدارة اجلودة الشاملة‬ ‫‪04‬‬

‫‪75‬‬ ‫اإلرتباطات بُت ادلتغَتات‬ ‫‪05‬‬

‫‪XI‬‬
‫مق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمــة‬
 ‫ٍقذٍـــح عاٍح‬

‫تواجو ادلؤسسات حتديات كبَتة بسبب التغَتات االقتصادية العادلية اليت حتدث بطريقة مفاجئة و سريعة جاوزت‬
‫قدراهتا على التكيف معها‪ ،‬شلا يؤدي هبا اذل تفعيل دورىا و إعادة التفكَت يف ادلفاىيم و ادلبادئ اليت نشأت علبها‬
‫وضرورة البحث عن مدخل جديد يتناسب مع ىتو التغَتات ‪ ،‬و تستطيع من خبللو حملاولة الوصول اذل كسب رضا‬
‫الزبون و احلصول على حصة سوقية اكرب معتمدة يف ذلك على حتقيق األسبقيات التنافسية ‪،‬و من ابرزىا اجلودة حيث‬
‫أهنا ال تكتفي لوحدىا حتقيق ىذا التوجيو بل البد من تبٍت اىم االختيارات ادلعاصرة يف تسيَت ادلؤسسات و اليت‬
‫هتدف اذل التعاون و ادلشاركة ادلستمرة من مجيع العمال ‪،‬فكان من أبرزىا نظام إدارة اجلودة الشاملة الذي يأيت يف‬
‫مقدمة االفكار االدارية القادرة على مواجهتها بفعالية‪.‬‬

‫و قد اكدت رلموعة من الدراسات ان مفهوم إدارة اجلودة الشاملة ما ىي إال االساس الذي انطلقت منو عملية‬
‫تقييم اداء العاملُت الذي يتجلى يف أعلية حتسُت االداء و حتقيق الرْتية من أجل االستجابة اذل مطالب الزبون اليت‬
‫يأخذ على ضوءىا الكثَت من القرارات االدارية يف حتقيق أداء متميز على مجيع ادلستويات‪.‬‬

‫ومن أجل زيادة الفهم اجليد ذلذا ادلوضوع رأينا ان تتمحور دراستنا حول تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء‬
‫العاملُت يف ادلنظمة من أجل خلق أداء متميز ؽلكنها من ادلنافسة على مجيع ادلستويات ‪.‬‬

‫طرح االشكالية‪:‬‬

‫من خبلل ما تطرقنا إليو فيما سبق ؽلكن ان نصوغ إشكالية الدراسة على النحوى التارل‪.‬‬

‫‪ -‬اذل أي مدى تأثر إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت؟‬

‫وقد تفرع عن ىذا التساؤل تساؤالت جزئية تتمثل يف االيت‪:‬‬

‫‪ -‬ما ادلقصود بإدارة اجلودة الشاملة ؟ وماىي متطلباتو؟‬

‫‪ -‬ما ادلقصود بتقييم أداء العاملُت؟‬
‫‪ -‬كيف تساىم إدارة اجلودة الشاملة يف حتسُت عملية تقييم أداء العاملُت يف ادلؤسسات اجلزائر؟‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫يف ضوء العرض السابق اإلشكالية ‪ ،‬و ادلوضوع مكننا من صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫أ‬
 ‫ٍقذٍـــح عاٍح‬

‫الفرضية الرئيسية ‪:‬ال يوجد تأثَت إلدارة اجلودة الشاملة على اداء العاملُت‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫_ ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية لدعم ومساندة اإلدارة االعليا على أداء العاملُت؛‬

‫_ ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية لتحسُت ادلستمر على أداء العاملُت؛‬

‫_ ال يوجد تأثَت إغلايب دلشاركة العاملُت على إجراءات اإلدارة ‪.‬‬

‫مبررات اختيارالدراسة‪:‬‬

‫من بُت األسباب اليت أدت بنا اذل اختيار موضوع تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت‬

‫_ىي مدى ضرورة االىتمام مبثل ىذه ادلواضيع يف الوقت احلارل‪.‬‬

‫_ مدى ضرورة حتسُت أداء ادلورد البشري يف ادلؤسسات االقتصادية ‪.‬‬

‫أىداؼ الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬إبراز أعلية كل من موضوع إدارة اجلودة الشاملة وتقييم أداء العاملُت يف ادلؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬زلاولة الربط بُت النظري و التطبيق‪.‬‬
‫‪ _ -‬إدراك العامل إلدارة اجلودة الشاملة ‪.‬‬
‫أىمية الدراسة‪:‬‬
‫وتتمثل أعلية الدراسة يف‪:‬‬

‫ما مدى فعالية تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العمل يف ادلؤسسات احلالية‬

‫_ زلاولة حتسُت التسيَت يف ادلؤسسة عينة الدراسة أعلية إدارة اجلودة الشاملة و أثرىا على أداء العاملُت مع ضرورة‬
‫اإلىتمام بو ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫ٍقذٍـــح عاٍح‬

‫أداة الدراسة ‪:‬‬

‫مت االعتماد يف إصلاز ىذه ادلذكرة اليت بعنوان تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت أداة دراسة تتمثل يف‬
‫االستبيان بعدما مت عرضو على أساتذة التحكيم (ادللحق ‪.)1‬‬

‫حدود الدراسة ‪:‬‬

‫دتت دراسة موضوع أثر إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت يف مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات‬
‫_تقرت‪ -‬يف شهر ماي‬

‫منهج الدراسة ‪:‬‬

‫إن االسلوب ادلتبع لدراسة موضوع تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت ىو ادلنهج الوصفي الكمي فهو يقوم‬
‫بالربط بُت الدراسة النظرية و ادليدانية (التطبيقية )‪.‬‬

‫فالدراسة ادليدانية اذلدف الرئيسي منها ىو تقييم مدى صحة الفرضيات من خبلل إجراء دراسة لواقع تأثَت إدارة‬
‫اجلودة الشاملة على أداء العاملُت يف مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات‪.‬‬

‫تقسيم موضوع الدراسة‪:‬‬

‫من أجل دراسة موضوع تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت قمنا بتقسيم ادلوضوع اذل ثبلث فصول‪.‬‬

‫يف الفصل االول و الثاين كانت الدراسة نظرية أما الفصل الثالث و االخَت فكانت الدراسة ميدانية حيث تناولنا يف‪:‬‬

‫الفصل االول ‪ :‬اإلطار ادلفاىيمي إلدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫ادلبحث األول ‪ :‬ماىية اجلودة ( مفهومها ‪،‬اعليتها ‪،‬ابعادىا)‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين ‪:‬إدارة اجلودة الشاملة ( مفهومها ‪ ،‬فوائدىا‪،‬التطور التارؼلي أعليتها)‪.‬‬

‫ادلبحث الثالث ‪:‬أساسيات إدارة اجلودة الشاملة ( مبادئها ‪ ،‬عناصرىا ‪،‬متطلبات تطبيقها)‪.‬‬

‫أما الفصل الثاين كان حتت عنوان ‪:‬أداء العاملُت‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ٍقذٍـــح عاٍح‬

‫ادلبحث االول‪:‬مفاىيم حول تقييم األداء( مفهوم األداء ‪،‬وزلدداتو‪،‬مكوناتو)‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪:‬أساسيات تقييم األداء العاملُت( تعريفيو ‪ ،‬معايَته‪،‬عواملو)‪.‬‬

‫ادلبحث الثالث ‪ :‬تقييم أداء العاملُت و رلاالتو‬

‫أما فيما ؼلص الفصل التطبيقي تناول واقع تأثَت إ دارة اجلودة الشاملة على اداء العاملُت يف مؤسسة الرياض سطيف‬
‫مطاحن الواحات – تقرت – ألخذىا كعينة للدراسة وقد تناولنا فيو ما يلي‪:‬‬

‫ادلبحث االول‪ :‬نظرة عامة حول ادلؤسسة ( التعريف هبا‪،‬حملة تارؼلية ‪،‬حتليل اذليكل التنظيمي)‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين ‪ ( :‬خصائص العينة ادلدروسة ‪ ،‬حتليل نتائج الدراسة)‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬

‫رجم خالد " أثر نضاـ المعلومات الموارد البشرية على أداء العاملين" دراسة حالة مؤسسة شي‬ ‫‪.1‬‬
‫علي بسطيف خبلل الفًتة ‪ 2011‬و ىي عبارة عن رسالة لنيل شهادة ادلاجستَت يف أنظمة ادلعلومات و‬
‫مراقبة التسيَت –قسم علوم التسيَت – جامعة ورقلة‪-‬‬
‫و تتلخص ىذه الدراسة حول كيفية تصميم نظام معلومات يساعدىا على التسيَت الفعال ذلم و ادلتمثل يف‬
‫نظام معلومات ادلوارد البشرية الذي يقوم ّتمع البيانات ادلتعلقة هبم و معاجلتها و إنتاج معلومات دقيقة تساعد ‪.‬‬

‫ومن بُت نتائج ىذه الدراسة صلد‪:‬‬

‫تسعى ادلؤسسة إذل رفع أداءىا للتكيف مع ادلتغَتات البيئية باإلضافة إذل تعزيز مكانتها التنافسية مقارنة‬ ‫‪-‬‬
‫بادلنافسُت و ىذا ال يتحقق إال بالتحسُت ورفع أداء ادلورد البشري الذي يعترب الدعامة األساسية لؤلداء وىذا‬
‫عرب إتباع التقنيات و الوسائل احلديثة يف إدارتو و أعلها نظام معلومات ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫إن ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات دتثل جوىر العملية أو النشاط اإلنتاجي ‪ ،‬وتشتد احلاجة ذلذه ادلوارد‬ ‫‪-‬‬
‫لرسم اخلطط و االسًتاجتيات و اختاذ القرارات الفعالة اليت تؤدي إما اذل صلاح ادلؤسسة و حتقيق النمو و‬
‫االزدىار أو تؤدي إذل الفشل و االهنيار ‪.‬‬

‫د‬
 ‫ٍقذٍـــح عاٍح‬

‫عبيدلي فاطمة الزىراء و صندالي أـ الخير "تقييم أداء العاملين في ظل إدارة الجودة الشاملة"‬ ‫‪.2‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الغازات الصناعية وحدة ورقلة خبلل فًتة ‪ 2010‬وىي عبارة عن مذكرة مقدمة‬
‫الستكمال متطلبات ليسانس يف علوم التسيَت ‪,‬قسم علوم التسيَت ‪,‬جامعة ورقلة‬
‫وتتلخص ىده الدراسة حول تقييم أداء العاملُت يف ادلنظمات باالظافة إذل إبراز مساعلة إدارة اجلودة الشاملة يف‬
‫حتسُت عملية األداء ‪.‬‬

‫نتائج ىذه الدراسة ‪:‬‬

‫ىناك أثرا مرتفع لعناصر إدارة اجلودة الشاملة (التزام االدارة العليا‪ ،‬التحسُت ادلستمر ‪ ,‬مشاركة العاملُت )‬
‫على رفع مستوى أداء العاملُت ‪,‬كما أوضحت نتائج الدراسة حتسُت االداء العامل يعد من أىم عوامل صلاح‬
‫إدارة اجلودة الشاملة ‪,‬وفيما يتعلق مبستوى أداء العاملُت أوضحت نتائج الدراسة أن مستوى أداء ادلوظف‬
‫يتأثر بشكل مباشر باإلدارة الناجحة للجودة ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫الفصل األول‬

‫اإلطار المفاهيمي إلدارة‬

‫الجودة الشاملة‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تشهد ادلؤسسات يف الوقت احلارل رلموعة من الظروف الصعبة و ادلعقدة يف سلتلف اآلفاق اليت تعيقها على‬
‫ادلنافسة وتلبية طلبات زبائنها‪ ،‬شلا أدى هبا إذل االىتمام و الًتكيز اجليد على جودة ادلنتج من أجل الوصول إذل رضا‬
‫الزبون باعتبارىا أن اجلودة وسيلة حتقق ذلا ميزاهتا التنافسية و دتكننا من الوصول إذل ادلفهوم الواسع و الشامل دلا‬
‫يسمى بإدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫وعلى ضوء ما تقدم أشرنا يف فصلنا ىذا إذل‪ :‬مفاىيم اجلودة و بعض التفاصيل ادلتعلقة بو‪،‬وكذلك التطرق إذل‬
‫مفهوم إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬فوائدىا ومبادئها ‪،‬كما احتوى عناصرىا وكيفية تطبيق ادارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية الجودة‬

‫إن اجلودة تعد القاعدة و احملور الذي تبٌت عليو العديد من مفاىيم إدارة اجلودة الشاملة و أىم نقطة فيو ‪ ,‬وذلذا البد‬
‫لنا من التطرق اذل مفهومها‪.‬‬

‫المطلب األوؿ‪ :‬مفهوـ الجودة ‪:‬‬

‫تعددت التعاريف اخلاصة باجلودة نظرا الختبلف وجهات نظر العلماء‪،‬وان من بُت ىذه األخَتة صلد ‪:‬‬
‫"يرجع مفهوم اجلودة اذل ‪ Quality‬للكلمة البلتينية ‪Qualitas‬اليت يقصد هبا طبيعة الشخص أوالشيئ ودرجة‬
‫‪1‬‬
‫صبلحيتو ‪".‬‬
‫تعريف ‪: welrsber‬‬
‫‪2‬‬
‫"مصطلح عام قابل للتطبيق على اية صفة او خاصية منفردة أو شاملة "‬
‫تعريف ‪: Oscford‬‬
‫‪3‬‬
‫"أهنا درجة التمييز او االفضلية "‬
‫تعريف ‪: Bamk‬‬
‫‪4‬‬
‫"االشباع التام الحتياجات ادلستهلك بأقل كلفة داخلية "‬

‫تعريف ‪:juran‬‬
‫‪5‬‬
‫" اجلودة ىي ادلبلئمة للغرض أو االستعمال "‬

‫تعريف ‪:Deming‬‬
‫‪1‬‬
‫" إن اجلودة غلب ان ترضى حاجات ادلستهلك احلالية وادلستقبلية "‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬بومدٌن ٌوسف‪" ,‬إدارة الجودة الشاملة و األداء التمٌز"‪ ,‬مجلة الباحث‪ ,‬جامعة ورقلة‪,‬العدد الخامس‪2007 ,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬الطائً رعد عبد هللا ‪ " ،‬ادارة الجودة الشاملة" ‪ ،‬دار الٌازوري‪ ،‬عمان‪ ، 2008 ،‬ص‪19،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬الطائً رعد عبد هللا ‪,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪19 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬نقل عن الوادي محمود حسٌن‪ ",‬ادارة الجودة الشاملة فً الخدمات المصرفٌة"‪ ،‬دار الصفاء‪،‬عمان ‪ ،2009 ،‬ص‪19،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬نقل عن الوادي محمود حسٌن‪,‬مرجع سابق‪ ,‬ص ‪19،‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫واجلودة حسب منظمة ادلواصفات العادلية االيزو تعرف بأهنا‪:‬‬

‫"رلموعة من ادلواصفات العادلية ادلميزة للسلعة أو اخلدمة واليت جتعلو ملبيا للحاجات ادلعلنة وادلتوقعة "‬

‫شلا سبق نستنتج بان اجلودة ىي انتاج ادلؤسسة لسلعة أو تقدًن خدمة متميزة من أجل تلبية رغبات ادلستهلك‬
‫بأقل تكلفة ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬محددات الجودة‬

‫‪2‬‬
‫ؽلكن للسلع أو اخلدمات أن حتقق الغرض األساسي من تقدؽلها من خبلل االعتماد على أربع زلددات وىي‪:‬‬

‫أ‪/‬التصميم‪:‬‬

‫يشَت إذل غرض ادلصمم يف تضمُت بعض اخلصائص أو عدم تضمينها يف السلعة أو اخلدمة ‪ ،‬وغلب أن يأخذ‬
‫ادلصمم متطلبات ادلستهلك يف االعتبار باإلضافة إذل القدرات اإلنتاجية أو التصنيفية للسلعة أو اخلدمة واعتبار‬
‫التكاليف عند التقييم للسلع واخلدمات‪.‬‬

‫ب‪/‬التوافق مع المصمم (جودة التطابق)‪:‬‬

‫يشَت ىذا احملدد إذل درجة تطابق السلعة أو اخلدمة أو حتقيقها لغرض التصميم ‪ ،‬وىذا بدوره يتأثر مبجموعة من‬
‫العوامل مثل القدرات اإلنتاجية كقدرة اآلالت وادلعدات ومهارات العاملُت والتدريب واحلوافز‪،‬كما تعتمد أيضا على‬
‫عمليات ادلتابعة والرقابة لتقييم عملية التطابق وتصحيح االضلرافات يف حالة حدوثها ‪.‬‬

‫ج‪/‬سهولة االستخداـ‪:‬‬

‫إن سهولة االستخدام وتوافر العمليات واإلرشادات للمستهلك عن كيفية استخدام ادلنتجات ‪ ،‬ذلا أعلية قصوى يف‬
‫زيادة قدرة ادلنتجات على األداء بطريقة سليمة وآمنة وفقا دلا ىو مصمم ذلا ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬الحراحشة حسٌن محمد‪"،‬ادارة الجودة الشاملة واألداء الوضٌفً"‪ ،‬دار جلٌس الزمان للنشر و التوزٌع‪،‬عمان‪، 2010 ،‬ص‪27،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬توفٌق محمد عبد المحسن ‪ "،‬التسوٌق وتدعٌم القوى التنافسٌة"‪ ،‬دار الفكر العربً ‪ ،‬القاهرة‪ ،2003 ،‬ص‪16 ،‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫د‪ /‬خدمات ما بعد التسليم‪:‬‬

‫من األعلية مبا كان من وجهة نظر اجلودة احملافظة على أداء السلعة أو اخلدمة كما ىو متوقع‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أبعاد الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬
‫و دتثلت أبعاد اجلودة الشاملة يف ما يلي ‪:‬‬
‫االداء‪:‬‬
‫ىو اخلصائص األساسية يف ادلنتج او اخلدمة مثل وضوح األلوان بالنسبة للصورة ‪.‬‬
‫الميزات ‪:‬‬
‫ىي اخلصائص إضافية للمنتج او اخلدمة مثل األمان‪،‬سهولة االستخدام ‪ ،‬أو التكنولوجيا ادلتقدمة ‪.‬‬
‫االعتمادية ‪:‬‬
‫تشَت إذل قدرة ادلنتج على أداء ادلرضي حتث ظروف التشغيل العادية ودلدة معينة من الزمن ‪.‬‬
‫الصالحية ‪:‬‬
‫ىي العمر التشغيلي ادلتوقع ‪ ،‬أي مدة بقاء ادلنتج أو اخلدمة صاحلة ‪.‬‬
‫المطابقة‪:‬‬
‫ىي اإلنتاج حسب ادلواصفات ادلطلوبة أو ادلعايَت الصناعية ‪،‬وكذلك تطابق صفات وأداء ادلنتج أو اخلدمة مع‬
‫الوصف ادلرفق ‪.‬‬
‫الخدمات المطبقة ‪:‬‬
‫تتضمن حل ادلشكبلت واالىتمام بالشكاوي باإلضافة اذل مدى سهولة اإلصبلح‪،‬وؽلكن قياس ىذه اخلدمات‬
‫على أساس سرعة وكفاءة اإلصبلح ‪،‬كذلك مدى التجاوب مع الزبون مثل اللطف والكياسة يف التعامل مع العميل‪.‬‬
‫الجمالية ‪:‬‬
‫ىي مرتبطة بذوق وإحساس العميل من حيث اخلصائص ادلفضلة لديو مثل الشكل ‪ ،‬التصميم الصوت‪ ،‬الطعم‪،‬‬
‫الرائحة أو ادللمس اليت هبا ادلنتج أو اخلدمة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬الحراحشة حسٌن محمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪26 ،‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫السمعة ‪:‬‬
‫تتمثل باخلربة وادلعلومات واالنطباعات عن ادلنتج ‪،‬واليت تًتكز حول إدراك الزبون جلودة ادلنتج‪،‬وذلك ناتج عن‬
‫االسم التجاري أو اإلعبلنات التجارية أو الصورة ‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬إدارة الجودة الشاممة‬

‫إن مفهوم إدارة اجلودة الشاملة يعترب من ادلفاىيم اإلدارية احلديثة اليت هتدف‪،‬اذل حتسُت وتطوير األداء بصفة مستمرة‬
‫من خبلل االستجابة دلتطلبات الزبون ‪.‬‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬تعريف إدارة الجودة الشاملة وفوائدىا‬

‫أوال ‪:‬تعريف إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫ان تعريف اجلودة الشاملة ػلمل الكثَت من ادلعاين بالنسبة للباحثُت وادلختصُت فتعدد آرائهم تبعا خللفياهتم ونظراهتم‬
‫إذل ىذا ادلدخل اإلداري احلديث ‪،‬فقد كان لكل منهم أسلوبو اخلاص يف تقدًن العديد من اإلسهامات وادلبادئ ‪ ،‬و قبل‬
‫‪1‬‬
‫التطرق دلفهوم إدارة اجلودة الشاملة جتدر اإلشارة إذل حتليل مفهوم إدارة اجلودة الشاملة ‪:‬‬
‫‪/1‬اإلدارة ‪:‬‬
‫تعٍت تطوير القدرات التنظيمية والقيادات اإلدارية ْتيث تصبح قادرة على حتسُت ادلستمر لغرض احملافظة على‬
‫ادلستوى العارل من جودة األداء‪.‬‬
‫‪/2‬الجودة ‪:‬‬
‫يقصد هبا حتقيق رغبات الزبائن وادلستفيدين وتوقعاهتم شلا تقدمو ادلنظمة من سلع أو خدمات بل تصل أيضا إذل‬
‫زلاولة تقدًن مستوى أعلى من تلك التوقعات ‪.‬‬
‫‪/3‬الشاملة ‪:‬‬
‫يقصد هبا إدخال عناصر العمل كلها بادلنظمة يف التحديد والتعريف الدقيق حلاجات الزبون أو ادلستفيد ورغباتو‬
‫من سلع ادلنظمة وخدماهتا والعمل على بذل جهد مجاعي وفردي شلكن يف سبيل حتقيق تلك الغايات ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬الطائً ٌوسف جحٌم وآخرون‪ ",‬نظم إدارة الجودة فً المنظمات اإلنتاجٌة والخدمٌة"‪،‬الطبعة ‪,1‬دار الٌازوي للنشر‪,‬عمان‪،‬ص‪194 ،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫كما تعددت التعاريف اخلاصة بإدارة اجلودة الشاملة صلد منها ما يلي ‪:‬‬
‫تعريف ‪W.Edwarde deming‬‬
‫"إدارة اجلودة الشاملة ىي طريقة اإلدارة ادلنظمة هتدف إذل حتقيق التعاون وادلشاركة ادلستمرة من العاملُت بادلنظمة من‬
‫اجل حتسُت السلعة أو اخلدمة واألنشطة اليت حتقق رضا العمبلء وسعادة العاملُت ومتطلبات اجملتمع "‬
‫وىناك من عرف إدارة اجلودة الشاملة بأهنا ‪:‬‬
‫"ىي عملية إدارية تقوم هبا ادلنظمة بشكل تعاوين الصلاز األعمال ‪ ,‬من خبلل االستفادة من القدرات اخلاصة بكل‬
‫من اإلدارة والعاملُت لتحسُت اجلودة وزيادة اإلنتاجية بشكل مستمر عن طريق فرق العمل واالسًتشاد بادلعلومات‬
‫الدقيقة لتخلص من كل أعمال اذلذر يف ادلنظمة "‪.‬‬
‫تعريف ‪: N.Chorn‬‬
‫"أسلوب جديد للتفكَت فيما يتعلق باإلدارة ادلنظمات ‪،‬وان ادارة اجلودة الشاملة ىي تعزيز مفهوم االلتزام الكامل‬
‫‪2‬‬
‫جتاه رضا العميل من خبلل التحسُت ادلستمر واإلبداع يف كافة مناحي العمل "‪.‬‬
‫تعريف فيتسر الد ‪:‬‬
‫" ىي نظام متكامل من ادلبادئ والطرق وادلمارسات للوصول إذل األفضل يف كل ما تقوم بو ادلؤسسات ‪،‬وترتكز‬
‫على فلسفة إدارية حديثة جتعل الوسائل اإلدارية وادلهارات الفنية واجلهود اإلبتكارية مزغلا للوصول اذل مستوى أداء‬
‫‪3‬‬
‫وتطور مستمرين "‬
‫من خبلل التعاريف السابقة طللص إذل ان اجلودة الشاملة ىي تفاعل ادلدخبلت واألفراد واألساليب واألجهزة لتحقيق‬
‫جودة للمخرجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬أبو النصر مدحت‪ ",‬أساسٌات إدارة الجودة الشاملة " ‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزٌع ‪ , 2008 ,‬ص‪64 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬الحراحشٌة حسٌن محمد ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪ ,‬ص ‪31 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬الحراحشٌة حسٌن محمد ‪،,‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪31 ،‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫ثانيا ‪ :‬فوائد إدارة الجودة الشاملة‬

‫ىناك رلموعة من الفوائد ؽلكن للمنظمة ان حتققها من وراء تطبيق فلسفة إدارة اجلودة الشاملة ومن أعلها األيت‬
‫‪1‬‬
‫‪:‬‬

‫‪ – 1‬تحسين في الربحية و القدرة على المنافسة ‪:‬‬

‫فالتحسُت الذي يتحقق يف اجلودة ؽلكن من البيع بأسعار على دون إحداث رد فعل عنيف لدى الزبائن و‬
‫تكاليف التسويق ‪،‬و يزيد من كمية ادلبيعات ‪،‬ومن مث تزداد رْتية ادلنظمة والقدرة على التنافس ‪.‬‬

‫‪ – 2‬زيادة الفعالية التنظيمية ‪:‬‬

‫حيث أن إدارة اجلودة الشاملة تفرز قدرة اكرب على العمل اجلماعي حتقيق حتسينا يف االتصاالت وإشراكا اكرب‬
‫جلميع العاملُت يف حل ادلشاكل ‪،‬و حتسُت العبلقة بُت اإلدارة و العاملُت ‪ ،‬وهبذا يقل معدل دوران العمالة ويزداد والء‬
‫العاملُت و انتمائهم إذل ادلنظمة ‪.‬‬

‫‪ – 3‬كسب رضا الزبوف‪:‬‬

‫إن إدارة اجلودة الشاملة تركز على معرفة احتياجات و رغبات الزبائن و إشباعها و الذين ىم جزء من اجملتمع و‬
‫تعمل كذلك يف احملافظة على البيئة و الصحة العامة ‪.‬‬

‫‪ -4‬تقوية المركز التنافسي للمنظمة ‪:‬‬

‫إن إدارة اجلودة الشاملة ىي نظام متكامل يتبٌت دائما رغبات الزبائن و تطلعاهتم ادلستقبلية يف ادلنتج الذي تقوم‬
‫بتصنيعو و الذي يًتتب عليو تقدًن منتوجات ذات جودة عالية و وفق طلب الزبائن و بالسعر ادلناسب و بالوقت‬
‫الذي يناسبهم شلا غلعلهم أكثر التصاقا هبذا ادلنتوج والذي ينعكس على ادلنظمة بشكل اغلايب وغلعلها أكثر دتيزا عن‬
‫ادلنافسُت ‪ ،‬و حصول على اكرب حصة سوقية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬جحٌم الطائً ٌوسف و آخرون‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪207-206-205 ،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪ -5‬المحافظة على حيوية المنظمة ‪:‬‬

‫إن إدارة اجلودة الشاملة ىي رحلة و ليست زلطة وصول و ادلنظمة اليت تعمل وفق الشعار يتطلب منها دائما‬
‫عدم الوقوف عند زلطة معينة بل يتطلب منها دائما التجديد يف العمليات اإلنتاجية وكذلك ّتودة منتجاهتا‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫بدا الًتكيز على مفهوم اجلودة يف اليابان يف القرن العشرين مث انتشرت بعدىا يف أمريكا والدول األوروبية ‪ ،‬مث‬
‫باقي دول العادل ‪،‬وقد كانت ىناك مساعلات عديدة من قبل عدد من ادلفكرين يف حتديد مفهوم اجلودة وتطويرىا‬
‫‪.‬حيث أن مفهوم اجلودة تطور ومر بأربعة مراحل رئيسية تتمثل يف ‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة الفحص والتفتيش ‪:‬‬
‫ظهرت ىذه ادلرحلة بظهور الثورة الصناعية وبروز حاالت إنتاج كبَت ‪ ،‬وظهر نظام اإلنتاج احلريف الذي اتسم‬
‫مبحدودية السلع ادلنتجة وإمكانية متابعة الفحص والتفتيش أثناء العمليات اإلنتاجية ‪ ،‬وكانت الضرورة قائمة حيثما‬
‫بدأت حاالت اإلنتاج الكبَت واستدعى األمر لوجود إدارة هتتم بالفحص والتفتيش للمنتجات النهائية وذلك لقياس‬
‫‪1‬‬
‫اختبار ادلنتج وحتديد مدى مطابقتو للمواصفات الفنية ادلوضوعة وتصحيح األخطاء والعيوب ادلوجودة ‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة مراقبة الجودة ‪:‬‬
‫شوورت األساليب اإلحصائية يف مراقبة اجلودة حيث أن إدخال‬ ‫بدأت يف أوائل القرن العشرين منذ أن قدم‬
‫األساليب اإلحصائية للسيطرة على ادلنتجات شاع استخدامو يف احلرب العادلية الثالثة حىت الوقت احلاضر ولكن‬
‫بصورة أكثر تطورا‪.‬‬
‫ومن بُت ىذه األساليب ادلستخدمة صلد ‪:‬‬
‫*خرائط ادلراقبة اإلحصائية؛‬
‫* خرائط ادلراقبة ادلتميزة؛‬
‫*عينات القبول؛‬
‫* العينات اإلحصائية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬خظٌر كاظم ‪"،‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء "‪،‬دار المسٌر للنشر والتوزٌع ‪،‬عمان األردن‪، 2002 ،‬ص‪40،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة تأكيد الجودة‬

‫إن ذلذه ادلرحلة أعلية أساسية يف بلوغ ما وصلت إليو اجلودة الشاملة من تطورات ملحوظة يف حقل للعمليات‬
‫اإلنتاجية ‪،‬واألبعاد الشاملة إلسهام األفراد العاملُت واعتبار النوعية مهمة أساسية لكل األفراد العاملُت داخل ادلنظمة‬
‫‪ .‬وجتدر اإلشارة إذل أن حلقات اجلودة تلعب الدور األساسي ‪ ،‬والزالت يف بلورة أفاق التطورات إلدارة اجلودة‬
‫الشاملة ‪.‬‬
‫_ مرحلة إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫حيث تبُت ىذه ادلرحلة أعلية اجلودة الشاملة(النوعية)كوهنا سبلح تنافسي بيد اإلدارة دلواجهة الصراعات التنافسية‬
‫ادلتحدية سيما يف إطار العودلة والتجارة احلرة والتوسعات وثورة التكنولوجيا وادلعلوماتية اليت جعلت العادل قرية صغَتة‬
‫يستطيع اإلنسان أن ػلقق االتصال بصورة سريعة ومن مث ادلفاضلة بُت العديد من السلع واخلدمات ادلعروضة وىذا ما‬
‫غلعل ادلنظمة تركز على ثبلث مقومات أساسية لدعم موقفها التنافسي ‪ :‬التحسُت والتطوير ادلستمر‪ ،‬إدماج العاملُت‬
‫‪1‬‬
‫‪،‬حتقيق رضاء العميل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬السٌسً صالح الدٌن حسٌن‪",‬تطوٌر إدارة الشركات لتحقٌق إدارة الجودة الشاملة ‪ ,"ISO‬الطبعة ‪ ,1‬دار الكتاب الحدٌث ‪ ,‬القاهرة ‪, 2011‬ص ‪-14‬‬
‫‪16‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫الشكل (‪ – )1‬التطور التارؼلي إلدارة اجلودة الشاملة‬

‫ادارة الجودة‬
‫الشاملة‬

‫رقابة شاملة‬ ‫ادارة الجودة‬ ‫مرحلة ما قبل‬ ‫الرقابة على الجودة‬

‫االستراتٌجٌة‬ ‫الثورة الصناعٌة‬ ‫من قبل العامل‬

‫الرقابة على الجودة‬

‫الثورة الصناعٌة‬
‫عدة جهات رقابٌة‬ ‫تأكٌد الجودة‬ ‫من قبل المشرف‬
‫المباشر‬

‫الرقابة‬ ‫االدارة العلمٌة‬

‫جهة مختصة‬
‫االحصائٌة‬

‫مفتشون للرقابة‬

‫فحص اجلودة‬
‫‪kk‬تامنابتنلننل‬ ‫ةةفحص‬
‫الجودةفحص الجودة‬

‫ادلصدر‪:‬عمر وصفي عقيلي ‪،‬مدخل إذل ادلنهجية ادلتكاملة إلدارة اجلودة الشاملة ‪,‬الطيعة ‪ ,2‬دار وائل للنشر و‬
‫التوزيع عمان األردن ‪ , 2009 ,‬ص‪21:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أىمية إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫ينظر إذل إدارة اجلودة الشاملة على إهنا مقياس أساسي للمفاضلة بُت ادلؤسسات فتطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف‬
‫‪1‬‬
‫منظمة األعمال ػلقق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقليص شكاوي ادلستهلكُت وختفيض تكاليف اجلودة شلا يساىم يف حتقيق رضا العميل ؛‬
‫‪ -‬تعزيز ادلوقف التنافسي للمنظمة طادلا غلري الًتكيز على تقدًن سلعة‪ ،‬خدمة ذات جودة عالية للزبون وبالتارل‬
‫زيادة والء الزبون ادلنتج ؛‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية واألرباح احملققة شلا يساعد يف رفع الكفاءة اإلدارية واإلنتاجية كم خبلل زيادة احلصة السوقية ؛‬
‫‪ -‬زيادة شهرية ادلنظمة ؛‬
‫‪ -‬حتسُت عملية االتصال يف سلتلف مستويات ادلؤسسة وضمان الشراكة الفعالة جلميع أفرادىا يف حتسُت األداء‪.‬‬
‫الشكل (‪)2‬أعلية إدارة اجلودة الشاملة وعبلقتها بالرْتية والكلفة‬

‫تخفٌض التكالٌف‬ ‫تحسٌن الجودة‬

‫تكلفة الصنع‬
‫تحسٌن االنتاجٌة‬
‫تكلفة الخدمة‬

‫تكلفة المراقبة‬ ‫زٌادة الربحٌة‬

‫تحسٌن الشهرٌة‬

‫التوسع فً السوق‬
‫زٌادة الحصة السوقٌة ومركز‬
‫منافسة افضل واستمرارٌة السوق‬

‫غزو السوق بجودة اعلى‬

‫ادلصدر ‪:‬على السلمي السياسات ادلعاصرة دار غريب للنشر ‪ ،‬القاىرة ص‪299 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬بومدٌن ٌوسف ‪,‬مرجع سبق ذكره ص‪31 ،‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬أساسيات إدارة الجودة الشاممة‬

‫تبنا إدارة اجلودة الشاملة على عناصر ومبادئ تعد من األساسيات الىت كشفت عنها الدراسات والبحوث من أجل‬
‫الوصول إذل األفضل يف األداء ‪.‬‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫بناءً على حتديدنا دلفهوم إدارة اجلودة الشاملة وعلى أىم معادل ومسات ىذا ادلفهوم ؽلكن إدراج بعض ادلبادئ و‬
‫‪1‬‬
‫ادلتمثلة يف مايلي‪:‬‬

‫‪- 1‬التركيز على العميل‪:‬‬

‫الًتكيز ىنا يكون على العميل الداخلي واخلارجي ‪ ،‬ألن مستوى اجلودة يتوقف على أداء العاملُت داخل‬
‫ادلنظمة‪.‬‬
‫‪- 2‬التركيز على العمليات والنتائج معاًا‪:‬‬
‫ألن النتائج ادلعيبة تعترب مؤشراً لتدين مستوى األداء للعمليات مث البد من الًتكيز على حسن سَت العمليات‬
‫بنسبة أكرب من الًتكيز على السلع واخلدمات يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪- 3‬الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‪:‬‬
‫وىذا يتطلب استخدام األدوات والتقنيات للتحقق من أداء العمليات بدالً من القيام بالفحص والتفتيش بعد‬
‫االنتهاء من األداء‪.‬‬
‫‪- 4‬مكافأة العاملين بحسب أداءىم ‪:‬‬
‫على اعتبار أن األجر ليس ىو احلافز الوحيد بل إن العاملُت ػلبون أن تقابل جهودىم بالثناء‪ ،‬وأن تكون موضع‬
‫احًتام وتقدير من رؤسائهم‪.‬‬
‫‪- 5‬اتخاذ القرارات استناداًا للحقائق‪:‬‬
‫وىذا يتطلب وجود نظام معلومات فعال يقدم ادلعلومة ادلناسبة يف الوقت وادلكان ادلبلئمُت‪.‬‬
‫‪- 6‬التغذية الراجعة‪:‬‬
‫حيث تلعب االتصاالت الدور احملوري يف أي إدارة من اإلدارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬المتنى حسان ‪"،‬إدارة الجودة الشاملة وأثرها على فاعلٌة أداء المنظمات" ‪،‬رسالة ماجستٌر منشورة ‪ ،‬دمشق ‪،2009 ،‬ص‪14 ،‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عناصر إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬
‫تقوم إدارة اجلودة الشاملة على عناصر أساسية متمثلة يف األيت ‪:‬‬
‫‪_1‬دعم و مساندة اإلدارة العليا ‪:‬‬
‫إن ىذا العنصر يعد من أىم عناصر إدارة اجلودة الشاملة ‪ ،‬ذلك ألن اإلدارة العليا ىي العقل ادلدبر‬

‫وادلخطط دلا غلب أن تكون عليو ادلنظمة‪.‬‬

‫فتبٍت اإلدارة العليا دلفهوم إدارة اجلودة الشاملة مبثابة حجر األساس يف صلاح تطبيق ىذا النظام ‪ ،‬ويتجلى‬

‫دعم ومساندة اإلدارة العليا‪ ،‬من خبلل اىتمامها بتحسُت نوعية وجودة السلع واخلدمات اليت تقدمها إذل الزبائن‪،‬‬

‫وإدراكها دلا حتققو عمليات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة من حيث الًتتيب وزيادة األرباح واستمرارية النجاح ‪.‬‬

‫‪ -2‬التحسين المستمر‪:‬‬

‫"التحسُت ادلستمر ىو الفلسفة اإلدارية اليت تتعامل مع عوائق حتسُت ادلنتج والعملية‪...‬وىو جزء من نظام‬

‫إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬ويُستخدم خصيصا للتحسُت ادلستمر لآلالت وادلواد واالستفادة من جهود ادلوظفُت‪ ،‬وأساليب اإلنتاج‬
‫خبلل تطبيق اقًتاحات وأفكار أعضاء الفريق"‬

‫وػلتوى برنامج التحسُت ادلستمر للجودة على العناصر التالية ‪:‬‬

‫_حتديد تكلفة اجلودة؛‬

‫_التعرف على األسباب الرئيسية لتكلفة اجلودة ؛‬

‫_تثبيت استحقاق اإلدارة للربنامج ‪.‬‬

‫‪ .3‬مشاركة الموظفين ‪:‬‬

‫من بُت التعاريف اليت عُرفت هبا مشاركة ادلوظفُت التعريف الذي يرى بأن ادلشاركة ىي "عبلقة مبادلة‬

‫ذات اجتاىُت ورلهود مشًتك ‪،‬بُت طريف العملية اإلدارية‪ ،‬وعلا اإلدارة العليا اليت تشرف على تنفيذ اخلطط‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬عمار حمٌود‪" ,‬أثر أدارة الجودة الشاملة فً المزٌج التسوٌقً "‪ ,‬رسالة ماجستٌر‪ ,‬غٌر منشورة ‪,‬جامعة عدن ‪,‬ص‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫والربامج ادلقررة والعمال الذين يقومون بعمليات اإلنتاج ‪،‬والعمليات ادلساعدة األخرى حيث أن ادلشاركة‬

‫اجليدة للموظفُت تؤدي إذل تقليل التعليمات والتوجيهات اليت تقدم ذلم ‪ ،‬ذلك ألهنم اشًتكوا وساعلوا يف‬

‫وضع السياسات وخطط العمل ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫اوال‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫ان تطبيق فلسفة اجلودة الشاملة بتطلب توفر ادلناخ ادلبلئم للتطبيق بالشكل الذي يتناسب معو ىذا ادلفهوم ‪،‬وحىت‬
‫‪1‬‬
‫يتم تطبيق إدارة اجلودة الشاملة أمرين أساسيُت‪:‬‬

‫‪- 1‬البد من وجود معرفة عملية بالشركة؛‬

‫‪- 2‬أن يتوفر لدى األفراد الوعي الكامل بإدارة اجلودة الشاملة؛‬
‫كما ػلتاج تطبيقها إذل توافر ادلتطلبات التالية اليت تعترب عوامل أساسية لتبٍت فلسفة إدارة اجلودة الشاملة بالتطبيق‬
‫العملي‪:‬‬

‫‪- 1‬ضرورة إؽلان اإلدارة العليا بأعلية مدخل إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬فتبٍت فلسفة إدارة اجلودة الشاملة تبدأ من‬
‫اقتناع اإلدارة العليا بالتحسُت والتطوير اليت يًتجم يف صورة خطط يليها التنفيذ العملي؛‬
‫‪- 2‬ضرورة وجود أىداف زلددة تسعى ادلنشأة إذل حتقيقها باعتبار أن حتديد األىداف ىو ادلدخل األورل يف إدارة‬
‫اجلودة الشاملة؛‬
‫‪- 3‬غلب أن تكون ىذه األىداف موجهة باحتياجات ورغبات ادلستهلك يف األجل الطويل دون الًتكيز بدرجة‬
‫أساسية على حتقيق الربح يف األجل القصَت فضبلً عن ضرورة تناسب ادلنتج أو اخلدمة مع احتياجات‬
‫العميل؛‬
‫‪- 4‬التأكيد على تعاون كافة األقسام بادلنشأة يف تبٍت فلسفة إدارة اجلودة الشاملة حيث تتجلى يف ىذه الوظيفة‬
‫أكثر من أي وظيفة أخرى ضرورة التوحيد والتنسيق يف اجلهود؛‬

‫‪1‬‬
‫_ المتنً حسان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪16_15 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪- 5‬ضرورة إدخال التحسينات على أساليب وظلاذج حل مشكبلت اجلودة مع ضرورة تدريب ادلديرين والعاملُت‬
‫على كيفية استخدام ىذه األساليب والنماذج وسيتم استعراضها الحقاً يف ىذا البحث؛‬
‫‪- 6‬ضرورة استناد فلسفة إدارة اجلودة الشاملة على قاعدة عريضة من البيانات وادلعلومات اليت ترشد عملية اختاذ‬
‫القرارات داخل ادلنشأة؛‬
‫‪- 7‬إعطاء ادلوظفُت السلطة البلزمة ألداء العمل ادلنوط إليهم؛‬
‫‪- 8‬االبتعاد عن سياسة ختويف وترىيب العاملُت؛‬
‫‪- 9‬التدريب ادلستمر؛‬
‫‪- 10‬النظر إذل عملية تطوير وحتسُت اجلودة على أهنا عملية مستمرة األمر الذي يتطلب وجود فرق عمل مهمتها‬
‫تصميم وتطوير وحتسُت جودة ادلنتجات‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫يعترب تطبيق اجلودة الشاملة يف ادلنظمات عملية ليست سهلة وحتتاج إذل وقت طويل الستكمال مراحلها ‪،‬فإدارة‬
‫اجلودة الشاملة ىي منهجية علمية متطورة ترتبط بكافة نشاطات ادلنظمة وهتدف إذل حتسُت جودة ادلنتج من اجل‬
‫إرضاء وإسعاد العميل ‪.‬وان ىناك مخسة مراحل الصلاز ناجح ألسلوب إدارة اجلودة الشاملة يف سلتلف ادلؤسسات وىي‬
‫‪1‬‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة الصفرية (االعداد) ‪:‬‬

‫حتتوي ىذه ادلرحلة على رلموعة من اخلطوات وىي‪:‬‬

‫‪ -‬قرارات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة ؛‬

‫‪ -‬تدريب ادلدرين على إدارة اجلودة الشاملة ؛‬
‫‪ -‬صياغة رؤية ادلؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة التخطيط ‪:‬‬
‫يتم يف ىذه ادلرحلة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار أعضاء جلنة اجلودة ؛‬

‫‪1‬‬
‫_ بن عٌشاوي أحمد‪" ,‬أدارة الجودة الشاملة فً المؤسسات الخدمٌة "‪ ,‬مجلة الباحث‪ ,‬جامعة ورقلة ‪,‬العدد ‪ ،2006/4‬ص‪12 ،‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪ -‬اختيار مستشار اجلودة ؛‬

‫‪ -‬تدريب جلنة توجيو اجلودة وادلستشار ؛‬
‫‪ -‬ادلوافقة على خطة التطبيق وختصيص ادلواد البلزمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة التقييم ‪:‬‬
‫تتضمن ىذه ادلرحلة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬التقييم الذايت ؛‬
‫‪ -‬التقييم التنظيمي ؛‬
‫‪ -‬تقييم رأي الزبائن ؛‬
‫‪ -‬تقييم تكلفة اجلودة ‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة التنفيذ ‪:‬‬

‫واليت حتتوي على اخلطوات التالية ‪:‬‬

‫اختيار من سيتوذل التدريب بادلؤسسة ؛‬ ‫‪-‬‬

‫تدريب ادلدرين وادلرؤوسُت ؛‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيل فرق العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة تبادؿ الخبرات ‪:‬‬

‫ىذه ادلرحلة غلب االستفادة من اخلربات ادلكتسبة سابقا يف رلال اجلودة وإدارهتا ‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫يرى ستيفن كويف أحد أبرز علماء اإلدارة ادلعاصرين أن األسباب الرئيسية اليت تعرقل اجلودة يف أي منظمة و ىي‬
‫‪1‬‬
‫‪:‬‬

‫‪ ‬فقدان الثقة يف ادلدير؛‬

‫‪ ‬االتصاالت الرديئة ؛‬
‫‪ ‬ادلوظفون الغَت منضبطون ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬جودة محفوظ احمد ‪ "،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهٌم وتطبٌقات"‪ ،‬دار وائل للنشرو التوزٌع‪ ،‬عمان ‪، 2006 ،‬ص‪237 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫‪ ‬ضيق الوقت واالنفراد يف الرأي ؛‬

‫‪ ‬سوء نظام ادلكافآت واحلوافز؛‬
‫‪ ‬ختصيص مبالغ غَت كافية ألجل تطبيق إدارة اجلودة الشاملة ؛‬
‫‪ ‬االعتقاد اخلاطئ لدى بعض العاملُت وخاصة القدامى منهم بعدم حاجتهم إذل التدريب؛‬
‫‪ ‬التأخر يف إيصال ادلعلومات عن االصلازات اليت ػلققها العاملون والفرق يف الوقت ادلناسب ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي إلدارج اىج٘دج اىشاٍيح‬ ‫اىفصو األٗه ‪:‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫يف الوقت الراىن أصبح إصلاز مدخل إدارة اجلودة الشاملة ضرورة حتمية للمؤسسات باعتبار السبيل الوحيد‬
‫للتمييز يف التنافسية الشديدة اليت يعرفها احمليط وذلك من خبلل تقدًن خدمة أو منهج للعميل وحتقيق لو الرضا على‬
‫مجيع ادلستويات حيث أصبحت اجلودة أىم معيار للمفاضلة بُت ادلنتجات ‪ ،‬لذلك جاءت إدارة اجلودة الشاملة‬
‫كأداة أساسية تتحكم يف صلاح أو فشل ادلنظمات ليس ألهنا أداة متابعة فقط ‪،‬و إظلا ىي أسلوب عمل منظم يتشكل‬
‫من رلموعة من ادلبادئ هتدف إذل التحسُت ادلستمر و الشامل آخذة كل اجلهود والوسائل لتهيئة بيئة مناسبة ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار المفاهيمي ألداء‬

‫العاملين‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعترب األداء احملور الرئيسي الذي تنصب حولو جهود ادلدراء ‪،‬كونو يشكل أىم أىداف ادلنظمة ‪،‬حيث تتوقف‬
‫كفاءة أداء أي منظمة ويف أي قطاع كانت على كفاءة مواردىا البشرية ‪ ،‬واليت تؤدي وظائفها اليت تسند إليها بكل‬
‫فعالية وتدريب مستمر ‪.‬وتقييم أداء العاملُت هبا يعترب احد الوظائف الرئيسية اليت غلب أن تقوم هبا اإلدارة من اجل‬
‫التنسيق والتعاون مع مديري اإلدارات األخرى ‪،‬واذلدف من ىذا كلو ىو حتقيق الرضا التام‪.‬‬

‫ويف ىذا الفصل سنسلط الضوء على موضوع أداء العاملُت ‪،‬حيث سنتناول التعرف على طبيعة ىذه العملية من‬
‫خبلل حتديد مفهومها وأىدافها ‪ ،‬وبعد ذلك سنتعرض للعوامل احملددة لتقييم األداء وأسس التقييم الفعال لؤلداء ‪،‬‬
‫باإلضافة إذل اجملاالت اليت تستخدم فيها نتائج تقييم األداء ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫المبحث األوؿ ‪:‬مفاىيم حوؿ تقييم األداء‬

‫لقد ظهرت العديد من احملاوالت التطبيقية و النظرية اليت سعت إذل تدقيق مفهوم األداء يف رلاالت التنظيم حيث‬
‫تسعي ادلؤسسات دائما للوصول إذل أداء متميز حتقق من خبللو أىدافها ادلسطرة ‪.‬‬

‫المطلب األوؿ ‪:‬مفهوـ األداء‬

‫لذا قدم الباحثون عدة تعارف لؤلداء صلد منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪ /1‬األداء ىو ‪:‬‬

‫"درجة حتقيق وإدتام ادلهام ادلكونة لوظيفة الفرد وىو يعكس الكيفية اليت ػلقق أو يشبع هبا الفرد متطلبات‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفة "‬

‫ويرى على السلمي بأن‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫" األداء ذلك النمط من السلوك الذي يبديو العنصر البشري يف رلال العمل "‬
‫وىناك من عرف األداء بأنو‪:‬‬
‫"األداء ىو قدرة ادلؤسسة على حتقيق أىدافها من خبلل أىدافها من خبلل استخدام ادلوارد ادلتاحة بطريقة كفاءة‬
‫‪3‬‬
‫والفعالية "‬
‫ويرى "‪ "P.Druker‬دراكر بان ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫"األداء ىو قدرة ادلؤسسة على االستمرارية والبقاء زلققة التوازن بُت رضا ادلساعلُت والعمال "‬
‫وبصفة عامة فان أداء الفرد عبارة عن زلصل و تفاعل الرغبة مع القدرة ومنو‬
‫‪5‬‬
‫األداء =القدرة ‪ x‬الرغبة ‪ x‬البيئة‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫حسن راوٌة ‪ "،‬ادارة الموارد البشرٌة رؤٌة مستقبلٌة" ‪ ،‬دار الجامعٌة ‪،‬مصر ‪،2003 ،‬ص‪- 209 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫السلمً على ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪- 79 ،‬‬

‫بوم دين ٌوسف ‪"،‬ادارة الجودة الشاملة واألداء المتمٌز"‪ ,‬مقال منشور العدد ‪، 5‬جامعة بومرداس ‪ ،2007 ،‬ص‪- 33 ،‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬الداوي الشٌخ‪"،‬تحلٌل االسس النظرٌة لمفهوم االداء "‪،‬مجلة الباحث ‪،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬العدد ‪ 2010، 7‬ص‪. 217 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-‬مدحت ابو النصر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪110 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫من خبلل التعاريف السابقة لؤلداء نستنتج بأنو رلموعة األنشطة وادلهام وادلسؤوليات ادلختلفة اليت يؤديها الفرد داخل‬
‫ادلؤسسة وذلك وفق خطة معينة ونظام واضح من اجل حتقيق أىداف ادلنظمة من ناحية اجلودة والنوعية‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬محددات األداء‬
‫إن األداء يتكون من ثبلثة عناصر باعتبار أن األداء الوظيفي ىو القيام باألنشطة وادلهام ادلختلفة اليت تتكون منها‬
‫الوظيفية ‪ ،‬وىو يتيح تضافر عدة عناصر من شاهنا أن تؤثر على األداء سلبا أو إغلابا ويطلق على ىذه العناصر‬
‫زلددات األداء ىي ‪:‬‬
‫‪-‬الجهد‪:‬‬
‫ىو اجلهد الناتج من حصول الفرد على التدعيم(احلافز) إذل الطاقات اجلسمية والعقلية اليت يبدذلا الفرد ألداء‬
‫‪1‬‬
‫مهمتو‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬القدرات والخصائص الفردية‪:‬‬
‫أي قدرات الفرد الشخصية اليت يكتسبها أثناء مراحل عملو وكذا اخلربات السابقة واليت حتدد درجة فعالية اجلهد‬
‫ادلبذول ‪،‬أي ان العامل الذي يشعر بقدراتو على العمل وخرباتو تدفعو للقيام بأي نشاط كان نوعو من اجل بدل‬
‫جهد اكرب يدفعو إذل األداء ادلستمر‪.‬‬
‫‪ -‬إدراؾ الدور أو المهاـ‪:‬‬
‫أي مدى اطبلع العامل بعملو مبعٌت ان تتجسد يف سليلتو رلموعة من التصورات واالنطباعات عن السلوك‬
‫واألنشطة اليت يتكون منها عملو اذل جانب الكيفية اليت ينبغي ان ؽلارس هبا دوره يف ادلنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مكونات األداء‬
‫‪3‬‬
‫تتمثل مكونات األداء يف األنشطة وادلهام اليت ػلتويها العمل‪،‬وؽلكن حتديد ىذه ادلكونات وفق ادلعايَت التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬األىداف التفصيلية أو اجلزئية للعمل ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- 210‬‬ ‫حسن راوٌة ‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬‬ ‫سرار عمر ‪"،‬الرضا عن العمل وأثره على األداء"‪ ,‬رسالة ماجستٌر(منشورة) ‪ ،2003 ،‬ص‪58 ،‬‬

‫‪-3‬المجاهدي الطاهر ‪"،‬التدرٌب المهنً وأثره على األداء" ‪،‬رسالة ماجستٌر(منشورة) ‪،‬جامعة الجزائر ‪ ،2002 ،‬ص‪52 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫‪ -‬ادلراحل ادلختلفة اليت يتكون منها األداء ؛‬

‫‪ -‬درجة التجانس بُت السلوك ادلطلوب لبيئة العمل واألعمال اليت ينصب عليها األداء ‪.‬‬

‫‪ -1‬األنشطة والمهاـ التي يتكوف منها األداء ‪:‬‬

‫تعٍت ادلهمة النشاط الفكري أو العضلي الذي يقوم بو العامل يف ظروف معينة ‪،‬تنفيذ عمليات رمسية وذلك قصد‬
‫الوصول إذل غرض معُت أو ىدف ما ‪.‬‬

‫ودلعرفة األنشطة وادلهام ادلستقرة اليت يتكون منها األداء ‪ ،‬نقوم بتقسيم العمل الذي ينتج الوصف الدقيق لنشاطات‬
‫العامل وجتزئتها إذل عناصر وذلك من حيث تغَت الزمن وتغَت األفراد (العمال) أو بتغَت الظروف اليت ػليط باألداء ‪.‬‬

‫‪_2‬العالقة بين األنشطة واألداء ‪:‬‬

‫إن جتميع األنشطة يف مهام وادلهام يف أعمال ‪ ،‬يقوم على حتديد عبلقات التكامل بُت ىذه األنشطة حيث‬
‫تساعد ىذه العبلقة يف إعادة تصميم التنظيم ككل ‪ ،‬وىذه العبلقة ال تقتصر فقط على األنشطة وادلهام ‪ ،‬إظلا‬
‫‪1‬‬
‫تتعداىا إذل العبلقات بُت سلتلف األعمال ومعرفة العبلقات الداخلية واخلارجية بُت األنشطة‪.‬‬

‫والشكل التارل يوضح ىذه ادلكونات‬

‫‪1‬‬
‫عاشور أحمد صقر‪",‬إدارة القوى العاملة االساس السلوكٌة و أدوات البحث العلمً"‪,‬الدار الجامعٌة‪,‬االسكندرٌة‪ ،1986 ,‬ص‪- 334:‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫الشكل ‪ )3( :‬يوضح مكونات األداء‬

‫مكونات االداء‬

‫العالقات بٌن االنشطة‬

‫االنشطة والمهام‬
‫واألداء‬

‫عالقة االداء‬ ‫انشطة ومهام متغٌرة‬ ‫انشطة ومهام مستقرة‬

‫نتيجة التغيَت يف العمل‬ ‫نتيجة تقسيم العمل‬

‫اضطراب البٌئة‬ ‫تفات العمال‬ ‫متطلبات الوقت‬

‫ادلصدر‪:‬االمام سلمى‪.‬عبلقة ادلناخ التنظيمي باألداء الوظيفي‪،‬مذكرة خترج ليسانس يف العلوم السياسية جامعة‬
‫ورقلة‪،2004،‬ص‪64 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬اساسيات تقييم اداء العاملين‬

‫تعترب عملية أداء العاملُت من األنشطة ادلهمة اليت دتارسها ادارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة ‪،‬و ذلك باعتبارىا‬
‫الوسيلة ادلثلى لتحقيق العدالة ادلهنية والوظيفية بُت العاملُت ولرفع كفاءة اجلهاز االداري مبختلف مستوياتو و الغرض‬
‫من ىذا كلو ىو وضع الشخص ادلناسب يف ادلكان ادلناسب ‪.‬‬

‫المطلب األوؿ ‪:‬تعريف تقييم أداء العاملين‬

‫ىناك عدة تعاريف لتقييم أداء العاملُت ‪،‬نذكر منها ‪:‬‬

‫‪-" 1‬ىي العملية اليت يتم مبوجبها تقدير جهود العاملُت بشكل منصف وعادل ‪،‬لتجرى مكافئتهم بقدر ما‬
‫يعملون وينتجون ‪،‬ودلك باالستناد اذل عناصر ومعدالت تتم على اساسها مقارنة مستويات ادائهم هبا‬
‫‪1‬‬
‫لتحديد مستويات كفاءهتم يف االعمال ادلوكلة إليهم "‬
‫‪-" 2‬ويقصد بتقييم أداء العاملُت قياس مدى قيام العاملُت بالوظائف ادلسندة إليهم و حتقيقهم لؤلىداف ادلطلوبة‬
‫‪2‬‬
‫منهم ‪ ،‬ومدى تقدمهم يف العمل و قدرهتم على االستفادة من فرص الًتقية وزيادة األجور "‬
‫‪" - 3‬تقييم األداء ىو التقييم ادلنظم للفرد فيما يتعلق بأدائو احلارل لعملو وقدرتو ادلستقبلية على النهوض بأعباء‬
‫‪3‬‬
‫وظائف ذات مستوى أعلى ‪".‬‬

‫من خبلل التعاريف السابقة لتقييم األداء نستنتج بأنو تلك العملية اليت ؽلكن من خبلذلا التعرف على‬
‫مستوى أداء العاملُت من خبلل معرفة نقاط القوة و الضعف ومن مت حتليل نتائج عملية تقييم واختاذ‬
‫القرارات بشأن العامل وإرشاده لتحقيق أىداف ادلؤسسة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الزغبً فلٌز‪ "،‬الرقابة اإلدارٌة فً منشأت األعمال(طرق و أسالٌب سٌاسات إستراتٌجٌة) "‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬عمان‪ ،1999 ،‬ص‪_ 15 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫ثابت زهٌر‪ ،‬كٌفٌة تقٌٌم أداء العاملٌن والشركات والعاملٌن‪ ،‬دار قباء للطبع والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪_ 87 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫بن عٌشى عمار‪" ،‬دور تقٌٌم اإلداء فً تحدٌد إحتٌاجات التدرٌب "‪ ،‬رسالة ماجٌستٌر(منشورة)‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ ،‬قسم التجارة‪،2006-2005 ،‬ص‪_ 4‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬معايير أداء العاملين‬

‫تعترب معايَت أداء العاملُت مهمة من خبلل معرفة الطريق ادلناسب للوصول إذل أفضل مستوى لؤلداء ويف نفس‬
‫‪1‬‬
‫الوقت التعرف على اوجو القصور اليت تشوب األداء وتنحصر أىم معايَت أداء العاملُت فيما يلي ‪:‬‬
‫‪- 1‬الجودة ‪:‬‬
‫دتثل جودة األداء مدى مطابقة أداء العامل دلا ىو منتظر منو (مستوى أداء العامل)وتنعكس أيضا إذل مدى‬
‫تلبية رغبات العمبلء ‪.‬‬
‫‪- 2‬الكمية ‪:‬‬
‫يقصد هبا حجم العمل ادلنجز‪،‬حيث يتم مقارنة كمية أو حجم العمل ادلنجز مع ما ىو مستهدف وذلك بعد‬
‫حتديد كمية العمل ادلطلوبة من العامل ‪،‬حيث غلب أن تكون الكمية ادلستهدفة متوافقة مع قدرات العامل ‪.‬‬

‫‪- 3‬الوقت ‪:‬‬

‫ؽلثل احد أىم موارد ادلؤسسة (ادلوارد‪.‬ادلعلومات‪.‬األفراد‪.‬ادلوارد ادلالية ‪.‬الوقت )وما ؽليز انو غَت متجدد وغَت‬
‫قابل للتعويض شلا يتطلب حتديد الوقت ادلناسب ‪،‬والكايف لكل نشاط حىت يتم استغبللو أحسن استغبلل ‪.‬‬
‫‪- 4‬اإلجراءات ‪:‬‬
‫ىي خطوات أداء العامل الضرورية للنشاط أو ادلهمة لذلك غلب االتفاق على الطرق واألساليب ادلسموح‬
‫هبا وادلصرح باستخدامها لتحقيق األىداف ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬العوامل المحددة ألداء العاملين‬

‫يتأثر أداء الفرد ّتملة متعددة من العوامل ادلختلفة وادلتشابكة اليت يصعب عمليا حتديدىا ودتيزىا واذل جانب‬
‫تعدد واختبلف العوامل ادلؤثرة على األداء ‪،‬فإهنا ختتلف باختبلف الزمان وادلكان ومرحلة حياة الفرد ‪،‬كما أن‬
‫‪2‬‬
‫االختبلف يبلحظ يف شدة تأثَتىا على رفع األداء أو خفضو ‪ ،‬لذلك تقسم ىذه العوامل إذل نوعُت ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫رجم خالد‪",‬أثر نظام معلومات الموارد البشرٌة علً أداء العاملٌن" ‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪( ,‬غٌر منشورة)‪,‬جامعة ورقلة‪ ،2011 ،‬ص‪- 9- 8 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫جٌلح الصالح‪",‬أثر القٌادة اإلدارٌة على أداء العاملٌن"‪,‬رسالة ماجستٌر(منشورة)‪ ,‬جامعة الجزائر‪, 2006 ,‬ص‪- 140 ،‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫اوال ‪:‬العوامل الخارجية‬

‫تتعلق زلددات األداء اخلارجية ببيئة العمل يف ادلؤسسة ‪،‬و البيئة اخلارجية العامة مبتغَتاهتا السياسية ‪،‬االقتصادية‬
‫االجتماعية إال أن أىم عواملها ‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل الفنية ‪ :‬تتمثل يف نوعية اآلالت و ادلعدات و أساليب العمل ادلستخدمة ‪ ،‬وىي تعٍت التكنولوجيا‬
‫ادلستعملة يف العمل واإلنتاج حيث يكون ذلا دور حاسم يف أداء األفراد ألن ذلك يتوقف على طبيعة و خصائص‬
‫النشاط الذي ؽلارسو الفرد ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية ‪ :‬تتمثل يف ظروف العمل االجتماعية اليت أثبتت جتارب ىاوثورن يف ثبلثينات القرن ادلاضي‬
‫أثرىا اذلام على الفرد وأعلها ظلط القيادة و اإلشراف و العبلقات الرمسية داخل مجاعة العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬ظروف العمل ادلادية ‪ :‬تتمثل يف مناخ العمل بادلؤسسة مثل اإلضاءة ‪ ،‬التهوية الرطوبة ‪،‬احلرارة ‪ ،‬النظافة ‪ ،‬ترتيب‬
‫اآلالت ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬العوامل الذاتية ‪:‬‬
‫وىي العوامل اليت ترتبط بسلوك الفرد يف العمل الذي ؽلثل أداءه الوظيفي ‪ ،‬وىو ما ؽلكن أن نعرب عنو بالعبلقة‬
‫التالية ‪:‬األداء =القدرة ‪/‬الدافعية(اجلهد)‪/‬البيئة‬
‫*القدرة على العمل ‪:‬و تتمثل يف قدرات الفرد الشخصية اليت حتدد درجة فعالية و كفاءة اجلهد الذي يبدلو يف‬
‫العمل ‪،‬وؽلكن أن تكون قدرات فطرية أو موروثة و قدرات مكتسبة ‪.‬‬
‫*الدافعية للعمل ‪:‬تشَت إذل الطاقة الكامنة داخل الفرد و اليت حتركو و توجهو للتصرف بطريقة معينة ‪ ،‬كما دتثل قوة‬
‫احلماس اليت يتصف هبا الفرد للقيام مبهام العمل ‪.‬‬
‫شلا سبق نستنتج أنو من خبلل تفاعل العوامل السابقة يظهر مستوى أداء العامل كما أن ذلذه العوامل‬
‫تأثَتات متفاوتة على األداء ‪،‬شلا يتطلب منا أن ننظر إذل ىذه احملددات نظرة شاملة وفق ادلقاربة النظامية ‪.‬‬
‫والشكل التارل يوضح العوامل ادلؤثرة على أداء األفراد‬

‫‪28‬‬
‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫الشكل (‪ )4‬ؽلثل‪:‬العوامل ادلؤثرة على أداء الفرد‬

‫الدافعٌة للعمل‬
‫القدرة على العمل‬
‫الرغبة فً العمل‬
‫قدرات فطرٌة ‪:‬الصحة‬
‫التعهد المثابرة‬
‫اللٌاقة‪.‬الذكاء‪.‬المبادرة ‪.‬تخطٌط‬
‫النفس‬

‫األداء الوظٌفً‬

‫للعامل‬

‫المحددات الخارجٌة (خصائص بٌئة العمل ظروف العمل‬

‫المادٌة ‪:‬اإلضاءة‪.‬التهوٌة‪.‬الضوضاء ‪.‬العوامل الفنٌة‬
‫‪.‬األدوات ‪.‬اآلالت‪.‬األسالٌب ‪.‬المواد )‬

‫ادلصدر‪:‬الصاحل جيلح‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪140:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬تقييم أداء العاملين ومجاالتو‬

‫تعترب عملية تقيم اداء العاملُت احدى أساسيات ادارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬ال غٌت عنها نظرا لؤلىداف اليت تعود‬
‫من وراء تطبيقها على أسس سليمة تتوفر فيها ادلوضوعية قدر اإلمكان ‪،‬و بعيدة عن التحيز و احملسوبية‪.‬‬
‫المطلب األوؿ ‪:‬أىمية وأىداؼ عملية تقييم أداء العاملين‬
‫أوال‪ :‬أىمية أداء العاملين‬
‫لقد حظي موضوع تقييم أداء العاملُت بأعلية واسعة يف إطار الفعالية اإلدارية بصورة عامة ‪ ،‬والذي من شانو‬
‫أن ؼللق أجواء إدارة قادرة على متابعة األنشطة والتحقق من مدى التزام األفراد العاملُت باصلاز مسؤولياهتم‬
‫‪1‬‬
‫وحاجاهتم ‪ ،‬وتتجلى أعلية تقييم أداء العاملُت فيما يلي ‪:‬‬
‫*دتكن ادلؤسسة من تقييم ادلشرفُت وادلدراء ومدى فاعليتهم يف تنمية وتطوير عطاء الفريق الذين يعملون حتت‬
‫إشرافهم ‪.‬‬
‫*تزويد ادلؤسسات مبؤشرات عن أداء وأوضاع العاملُت ومشكبلهتم ‪.‬‬
‫*دتكن ادلعلمُت من معرفة نقط ضعفهم وقوهتم يف أعماذلم والعمل على التخلص من جوانب القصور والضعف ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫*يساىم يف رسم خطة القوى العاملة للمنشاة شلا تتطلبو من تنمية وتدريب وتوفَت ادلكافآت واحلوافز للعاملُت ‪.‬‬
‫*يساعد يف الكشف عن الطاقات والقدرات الكامنة لدى األفراد من اجل استغبلذلا وتوظيفها لزيادة مستوى‬
‫األداء احلارل ‪.‬‬
‫*يساىم تقييم األداء يف حتديد االحتياجات التدريبية والتنموية على أساس جوانب الضعف يف األداء‬
‫ثانيا ‪:‬أىداؼ تقييم أداء العاملين‬

‫يتضح شلا سبق ان عملية تقييم أداء العاملُت من األنشطة ادلهمة اليت دتارسها إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة ‪،‬‬
‫وادلؤسسة عند قيامها بعملية التقييم ‪ ،‬تسعى اذل حتقيق ثبلثة مستويات وىي كالتارل ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪/1‬على مستوى المنظمة ‪:‬‬
‫‪ -‬إغلاد مناخ مبلئم من الثقة والتعامل األخبلقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاملُت جتاه ادلنظمة ؛‬
‫‪ -‬رفع مستوى أداء العاملُت واستثمار قدراهتم وإمكاناهتم ورمبا يساعدىم على التقدم والتطور؛‬

‫‪1‬‬
‫نصر هللا حنا ‪"،‬ادارة الموارد البشرٌة"‪،‬الطبعة ‪،1‬دار زهران للنشر ‪،‬جامعة زٌتونة‪،‬االردن‪ ،2009 ،‬ص‪- 170 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬خضٌر كاظم حمود وأخر‪"،‬ادارة الموارد البشرٌة"‪ ,‬الطبعة ‪،1‬دار المٌسرة ‪ ، 2007،‬ص‪153 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫خالد عبد الرحمن الهٌتً ‪،‬ادارة الموارد البشرٌة(مدخل استراتٌجً)‪،‬ط ‪، 2‬دار وائل للنشر والتوزٌع‪،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪- 201-200 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم برامج وسياسات إدارة ادلوارد البشرية كون نتائج العملية ؽلكن ان تستخدم كمؤشرات للحكم على دقة‬
‫ىذه السياسات ؛‬
‫‪ -‬مساعدة ادلنظمة يف وضع معدالت أداء معيارية دقيقة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪/2‬على مستوى المديرين ‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير العبلقات اجليدة مع العاملُت والتقرب إليهم للتعرف على مشكبلهتم والصعوبات اليت تواجههم يف‬
‫العمل ؛‬
‫‪ -‬دفع ادلديرين إذل التنمية مهاراهتم وإمكاناهتم الفكرية حىت ؽلكنهم التواصل اذل تقوًن سليم وموضوعي ألداء‬
‫تابعيهم‪.‬‬
‫‪/3‬على مستوى الفرد العامل ‪:‬‬
‫‪ -‬دفع العاملُت إذل االجتهاد يف العمل وجدية وإخبلص حىت يتمكنوا من احلصول على احًتامهم وتقدير‬
‫رؤسائهم ؛‬
‫‪ -‬شعور العاملُت بالعدالة وبان جهودىم ادلبذولة تأخذ بعُت االعتبار‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬أسس التقييم األداء الفعاؿ‬
‫‪2‬‬
‫تتمثل أىم األسس اليت يقوم عليها التقييم الفعال ألداء العاملُت فيما يلي‪:‬‬
‫‪- 1‬حتديد أىداف ورلاالت تقييم أداء العاملُت على ضلو دقيق ؛‬
‫‪- 2‬غلب ان يكون نظام تقييم األداء وثيق الصلة بالوظيفة بقدر اإلمكان فعلى سبيل ادلثال فان ادلعايَت اليت يتم‬
‫تقيمها مثل ادلواظبة وكمية اجلهد غلب أن تكون زلسوبة على ضوء طبيعة الوظيفة ؛‬
‫‪- 3‬التعريف الواضح والدقيق لواجبات كل وظيفة ومعايَت األداء فيها ؛‬
‫‪- 4‬تدريب القائمُت بالتقييم تدريبا كافيا على استخدام نظام وأساليب التقييم وظلاذجو؛‬
‫‪- 5‬غلب ان يكون القائمون بالتقييم على اتصال يومي حقيقي مع العاملُت الذين يتم تقييمهم ؛‬
‫‪- 6‬اذا كان التقييم يتعلق بالعديد من مقاييس األداء مثل (احلضور‪.‬اجلودة ‪.‬الكمية)فان وزن كل مقياس فيما‬
‫يتعلق بالعمل الكلي يتعُت أن يكون ثابتا على مدار وقت التقييم ؛‬
‫‪- 7‬غلب أن يتم التقييم عن طريق أكثر من شخص واحد ‪ ،‬وان يتم كل تقييم بشكل مستقل ؛‬

‫‪1‬‬
‫الصٌرفً محمد‪",‬قٌاس وتقٌٌم أداء العاملٌن"‪ ,‬الطبعة ‪, 1‬مؤسسة حورس الدولٌة‪ ,‬اإلسكندرٌة‪ ,2008 ,‬ص‪- 33-32 ،‬‬

‫بن عٌشً عمار‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪-2 24‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫‪- 8‬غلب تزويد العاملُت بتغذية عكسية بوضوح عن كيفية أدائهم ومستوى ىذا األداء ؛‬
‫‪- 9‬غلب أن يتضمن تقييم أداء العاملُت استخدام أسلوب تقييم النتائج الذي يركز على ختطيط األداء وأسلوب‬
‫تقييم السلوك الذي يركز على الصفات والسمات السلوكية باإلضافة إذل أسس أخرى ىي‪:‬‬
‫*استخدام مفاىيم ومعايَت موضوعية موحدة لقياس وتقييم العاملُت يف العمل الواحد أو اجملموعة الوظيفية‬
‫ادلتجانسة مبا يكفل وحدة وموضوعية القياس والتقييم ؛‬
‫*تأصيل مفهوم ان التقييم ليس تصيدا لؤلخطاء أو اهتاما أو جترػلا لشخص الفرد‪،‬إظلا ىو تعرف على ظلط‬
‫ومستوى أدائو الفعلي مقارنة باألداء ادلستهدف أو ادلفًتض لتحديد ما قد يتواجد من قصور ومساعدة الفرد‬
‫على تداركو ؛‬
‫*إدراك الرؤساء وادلرؤوسُت دلفهوم وأىداف ومعايَت التقييم وإؽلاهنم بفعاليتهم ْتيث يسهل على الرؤساء تطبيق‬
‫ادلعايَت ‪ ،‬ويدرك ادلرؤوسون موضوعيتها وفاعليتها يف تنمية الذاتية ؛‬
‫*إدراك واعتبار كل من االغلابيات والسلبيات ‪ْ ،‬تيث ال ينم تغليب إحداعلا على أخرى ‪ ،‬أو إدراك‬
‫السلبيات دون االغلابيات أو العكس ومن ناحية أخرى ؽلكن تغليب االغلابيات طادلا دل يظهر من ادلوظف أو‬
‫ادلوظفة إخبلل ملموس بواجبات وأخبلقيات العمل؛‬
‫*استفاء ادلعلومات عن أداء اإلفراد من مصادرىا األصلية ادلعتمدة مثل الفرد نفسو ورئيسو ادلباشر وعند تقييم‬
‫الرئيس ؽلكن االعتماد على أراء مرؤوسيو ‪،‬وذلك دون االستماع إذل أراء أو وشايات اآلخرين اليت قد تؤثر‬
‫على حيادة وموضوعية التقييم أو تلغيها دتاما ‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مجاالت استخداـ نتائج تقييم األداء‬
‫إن معرفة اجملاالت اليت تستخدم فيها نتائج تقييم األداء خلَت برىان واثبات على مدى جدوى وأعلية ىذا‬
‫الذي على الرغم من أن ادلدرين والرؤساء وادلرؤوسُت ال ؽليلون لو إال إهنم مقتنعون بضرورة وعدم إمكانية االستغناء‬
‫عنو‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫فنتائج تقييم األداء تستخدم يف اجملاالت التالية ‪:‬‬
‫‪\1‬الترقية‪:‬‬
‫قد أصبح من ادلألوف يف الوقت احلاضر أن تعتمد اإلدارة على التعيُت من الداخل (الًتقية) لشغل الوظائف‬
‫العليا الشاغرة داخل ادلنظمة ‪ ،‬وتقييم أداء العاملُت يكشف ذلا مدى أحقية كل فرد للًتقية لشغل الوظائف األعلى‬
‫‪1‬‬
‫عقٌلً عمر وصفً‪",‬إدارة الموارد البشرٌة المعاصرة(بعد إستراتٌجً)‪,‬دار وائل للنشر والتوزٌع‪,‬األردن‪ ,2005 ,‬ص‪- 376-375 ،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫‪ ،‬الن تقييم أداء الفرد ومدى كفاءتو يف العمل لعدة سنوات يعترب مقياس موضوعيا للكشف عن مؤىبلتو وقدراتو‬
‫وإمكانياتو لشغل منصب اعلي ‪.‬‬
‫‪\2‬تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬
‫تقدم نتائج تقييم األداء معلومات مفيدة إلدارة ادلوارد البشرية تساعدىا يف عملية ختطيط ىذه ادلوارد ‪،‬‬
‫وبالتارل مساعدهتم يف أداء مهمتها األساسية على النحو التارل ‪:‬‬
‫أ)عندما تشَت نتائج تقييم األداء إذل وجود مستوى عارل يف كفاءة ادلوارد البشرية فهذا مؤشر لوظيفة التخطيط بان‬
‫عبئ العمل ادلستقبلي سينفذ يف زمن اقل نتيجة ارتفاع ىذا ادلستوى ‪،‬شلا غلعل زمن العمل ادلتاح يف ادلستقبل الذي‬
‫ؼلطط لو أكرب وىذا يشَت إذل احتمالية عدم احلاجة دلوارد بشرية مستقببل لتغطية الزيادة ادلستقبلية احملتملة يف عبئ‬
‫العمل ‪.‬‬
‫ب) توضح نتائج تقييم األداء من ىم ضعفاء الكفاءة الذين سوف يستغٍت عنهم ووجوب االستعانة عنهم مبوارد‬
‫بشرية جديدة من خارج ادلنظمة شلا يسهم يف تقدير حاجة ادلنظمة ادلستقبلية من ادلوارد البشرية من حيث حجمها‬
‫ونوعيتها‪،‬وىذا ؽلثل جوىر وصلب عملية ختطيط ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫باإلضافة إذل رلاالت استخدامات النتائج ما يلي‪:‬‬
‫‪ \3‬التعيين والنقل ‪:‬‬
‫تعترب نتائج تقييم األداء معيارا ىاما للحكم على مدى سبلمة اختيار الفرد وتعينو يف العمل الذي يتبلءم مع‬
‫كفاءتو وقدرتو ‪،‬كما دتثل وسيلة فعالة دلعرفة الذين ىم ْتاجة إذل االنتقال لوظيفة أخرى تبلؤم قدراهتم ‪.‬‬
‫‪ \4‬تحديد المكافآت التشجيعية ومنح العالوات ‪:‬‬
‫إذ عن طريق تقييم األداء وما يظهره من نتائج يتم حتديد من يستحق منحو عبلوة أو مكافأة تشجيعية‬
‫لنشاطو وأدائو احلسن كنوع من أنواع احلوافز ‪.‬‬
‫‪ \5‬االنضباط والمعاقبة ‪:‬‬
‫يتطلب تعرض أي فرد لعقوبة ما إذل تثبيت ذلك يف ملفو ومراعاهتا يف تقييمو السنوي فإذا ثبت تقصَت فرد‬
‫ما يف محاية األجهزة اليت يستخدمها وتعرض اذل عقوبة ما سبب ذلك ‪ ،‬فهذا يثبت يف تقيمو لتلك السنة‪،‬‬
‫باإلضافة اذل حفظ التفاصيل يف ملفو االعتيادي ذلذا تتضمن تقارير التقييم قائمة بالصعوبات اليت حصل عليها‬
‫الفرد خبلل السنة ‪ ،‬باإلضافة إذل إذا رفعت على فرد ما شكوى جديدة قد تكون الشكوى صحيحة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫زوٌلف مهدي حسٌن‪",‬أدارة االفراد"‪ ,‬دار صفاء للنشر و التوزٌع‪ ,‬األردن‪,2003 ,‬ص‪- 242-194‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫وإذا ثبتت صحتها قد يتطلب ذلك معاقبتو بتجميد ترقيتو أو تنزيل درجتو الوظيفية أو فصلو أو غَتىا ‪.‬فقبل أن‬
‫تتخذ ادلنظمة قرار حامسا كهذا حتتاج العودة إذل ملف الفرد لتحديد فيما إذا كان ىذا السلوك اعتياديا ومتكررا ‪،‬‬
‫وذلك لتقدير مدى دتتعو مبؤىبلت تسمح باالستفادة منو يف مواقع أخرى‪.‬‬
‫‪/6‬تحديد االحتياجات التدريبية ‪:‬‬

‫حىت تضع إدارة ادلوارد البشرية خطة تدريب سليمة حتتاج ان تعد قائمة بالدورات التدريبية اليت حتتاجها ‪ ،‬ومن‬
‫يشارك يف كل منها‪،‬وىذا ما نسميو بتحديد االحتياجات التدريبية ‪،‬وىذه خطوات أساسية مهمة يف إعداد أي‬
‫برنامج تدرييب سليم ‪ ،‬ويتطلب إعداد مثل ىذه القائمة دراسة تفصيلية تستغرق اجلهد والوقت الكبَتين خاصة إذا‬
‫‪1‬‬
‫كان عدد العاملُت كبَت ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫برنوطً سعاد ناٌف‪",‬إدارة الموارد البشرٌة و إدارة األفراد"‪,‬دار وائل للنشر و التوزٌع‪,‬عمان‪ ،2001 ,‬ص‪- 380 ،‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اإلطار اىَفإيَي ألداء اىعاٍييِ‬ ‫اىفصو اىثاّي ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يف ىذا الفصل مت استعراض تعريف باألداء وكذا تقييم أداء العاملُت كوهنا زلصلة جملموع تقييم أداء ادلوارد‬
‫البشرية تقوم على توفَت ادلعلومات البلزمة والكافية إلدارة ادلنظمة من خبلل إدارة ادلوارد البشرية ‪،‬كما تعد من بُت‬
‫النشاطات ادلهمة يف حتقيق كل من األىداف اإلسًتاتيجية والتطورية واإلدارية يف ادلنظمات وذلك بتوفَت شروط‬
‫وعوامل الرضا الوظيفي للعامل الذي يعد عامل أساسي يف زيادة إنتاجية العمل ‪ ،‬وقد أشارت الدراسات واآلراء‬
‫واألْتاث حول تقييم األداء من سلتلف الزوايا كوهنا عملية حسابية الرتباطها بادلورد البشري إال االجتاه العام ذلذه‬
‫الدراسات كانت نشَت بضرورة إدخال ادلنهج العلمي يف عملية التقييم لتحقيقي أىداف اجتاه العمال وادلنظمة ‪.‬‬
‫فالنسبة للعامل فان عملية تقييم األداء حتقق لو الشعور باالنتماء التنظيمي والعدالة مقابل العائد والوالء للمنظمة‬
‫وبالتارل زيادة الرضا الوظيفي للعامل ‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمنظمة فان عملية تقييم أداء العامل تزود ادلنظمة بادلعلومات ادلوضوعية والدقيقة عن نقاط القوة‬
‫والضعف يف أداء العاملُت كما يوضح للمنظمة إمكانياهتا يف استثمار الطاقات البشرية الفعلية والكامنة لتحقيقي‬
‫الكفاءة والفاعلية التنظيمية ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫اس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـيدانية‬

‫الدر ـ ـ‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫تعيش ادلؤسسات االقتصادية اليوم ادلنافسات القوية ‪ ،‬شلا فرض عليها انتهاج أساليب تسيَتية جديدة تسمح ذلا‬
‫بالبقاء ضمن اجملال التنافسي وذلك من خبلل تطبيق نظام إدارة اجلودة الشاملة باإلضافة اذل الًتكيز على أداء‬
‫العاملُت وحتسينو داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫ومن أجل تطبيق ما مت عرضو يف اجلزء النظري إلدارة اجلودة الشاملة وأداء العاملُت ‪ ،‬نأخذ مؤسسة الرياض‬
‫سطيف مطاحن الواحات – تقرت‪ -‬كميدان للدراسة دلا تتميز بيو‪ ،‬ومن أجل ذلك سنتعرض يف ىذا الفصل اذل‪:‬‬
‫_التعرف بادلؤسسة وأىم نشاطاهتا ‪.‬‬

‫_ الدراسة ادليدانية حلالة مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات _ تقرت _‬

‫‪37‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫المبحث االول‪ :‬نظرة عامة حول المؤسسة‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬التعريف بالمؤسسة ‪:‬‬

‫تعترب مؤسسة مطاحن الواحات رلمع الرياض سطيف واحدة من ادلؤسسات اليت يقوم هبا االقتصاد الوطٍت ‪ ,‬دلا‬
‫تنتجو من مواد رئيسية ضرورية وىي إحدى ادلؤسسات القطاع العمومي ‪ ,‬حيث أن النشاط االساسي ذلذه ادلؤسسة‬
‫إنتاج وتسويق مادة الدقيق الطحُت ‪ ,‬العجُت ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬لمحة تاريخية عن المؤسسة‬

‫تأسست ادلؤسسة مبوجب النشور الوزاري رقم ‪ 376\22‬بتاريخ ‪ 1982\11\26‬حتولت اذل شركة ذات‬
‫اسهم يف أفريل ‪ 1990‬مث تفريعها اذل شركات تابعة يف أكتوبر ‪. 1997‬‬

‫يقدر رأس ماذلا يف ‪ 1990‬ب ‪ 761320000‬دج و ارتفاع سنة ‪ 1993‬اذل ‪ 85000000‬دج مقسم اذل‬
‫‪ 8500‬سهم ‪ ,‬وقد وصل رأس ماذلا يف هناية ‪ 1997‬اذل ‪ 40000000000‬دج شلثلة يف ‪ 400000‬سهم‬
‫بقيمة ‪ 100‬دج لكم سهم ‪ .‬اما عن التوسعات الىت تريدىا من تنويع يف ادلشاريع و التخلص من العمالة الزائدة‬
‫وحتديث طرق االنتاج ولكن مع ختلي الدولة عن دورىا يف دتويل ادلؤسسة جلأت ىذه االخَتة للتمويل عن طريق‬
‫االدخار و بعدىا حتصلت على تأشَتة جلنة التنظيم و مراقبة عمليات البورصة طرحت أسهمها لبلكتتاب ومث بيع‬
‫مليون سهم بقيمة ‪ 2300‬دج للسهم الواحد شلا ادى اذل اطلفاض رأمساذلا اذل ‪ 5000000‬دج يف هناية ‪. 1998‬‬

‫اما نشاط ادلؤسسة فيتمثل يف نوعُت من ادلنتجات ( الدقيق ‪ ,‬السميد ) باإلضافة اذل غداء االنعام ( النخالة ) ‪,‬‬
‫ْتيث حتويل ما يقدر ب ‪ 1500‬قنطار يوميا من القمح الصلب اذل السميد ‪.‬‬

‫كما مت إنشاء شركة تابعة دلطاحن الوحات تقرت شركة ذات اسهم يف نوفمرب ‪ 1982‬والىت باشرت نشاطها‬
‫بتاريخ ‪ 27‬ماي ‪ 1983‬وىي من اىم الوحدات االنتاجية يف تقرت‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫الفرع األول‪ :‬عرض اذليكل التنظيمي العام للمؤسسة‬

‫تتميز مؤسسة مطاحن الواحات هبيكلها التنظيمي يف شكل بسيط إال أنو جد زلكم وىذا راجع إذل طبيعة‬
‫نشاطها‪ ،‬حيث يشمل عدة دوائر و مصاحل واليت تعمل كلها على حتقيق أىداف الشركة وتوفَت أفضل منتوج وذلك‬
‫لتلبية متطلبات السوق‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫المصدر ‪ :‬مصلحة المستخدمٌن فً مؤسسة الرٌاض سطٌف مطاحن الواحات‬

‫مصلحة الشؤون‬ ‫مصلحة الوقاٌة و االمن‬ ‫المدٌر العام‬ ‫أمانة المدٌر‬ ‫المحتسب‬
‫القانونٌة‬ ‫العام‬

‫مسؤول االدارة و المالٌة‬ ‫رئٌس قسم التخطٌط‬ ‫رئٌس قسم مكلف‬ ‫مسؤول‬ ‫خلٌة تغطٌة‬ ‫مسؤول التجارة‬ ‫مسؤول‬
‫بالخوصصة‬ ‫المخبر‬ ‫الدٌون‬ ‫االستغالل‬
‫االستغالل‬
‫خلٌة االعالم االلً‬

‫مصلحة المالٌة و‬ ‫مصلحة النقل و الوسائل‬ ‫مصلحة تسٌٌر المستخدمٌن‬ ‫مصلحة‬

‫المحاسبة‬ ‫التسوٌق‬ ‫مصلحة تسٌٌر‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫العامة‬ ‫المخزون و‬ ‫الصٌانة‬ ‫االنتاج‬
‫فصٌلة الخزٌنة‬ ‫التموٌن‬
‫فصٌلة‬ ‫فصٌلة‬ ‫مراكز البٌع‬
‫الوسائل‬ ‫فصٌلة‬ ‫الورشة‬ ‫فصٌلة‬
‫تسٌٌر‬ ‫فصٌلة‬
‫فصٌلة االستثمار‬ ‫العامة‬ ‫البٌع‬ ‫المٌكانٌكٌة‬ ‫التحوٌل‬
‫المستخدمٌن‬ ‫االستقبال‬
‫فصٌلة النقل‬ ‫تقرت –جانٌت‬
‫فصٌلة‬ ‫فصٌلة‬
‫فصٌلة‬ ‫جامعة ‪ -‬دبداب‬ ‫المخزون‬
‫فصٌلة المحاسبة‬ ‫التدخل‬ ‫فصٌلة‬
‫المخزون‬ ‫العام‬
‫االجور‬ ‫التصدٌٌر‬
‫التوثٌق و‬ ‫المغٌر – ورقلة‬
‫االرشٌف‬ ‫فصٌلة‬ ‫فصٌلة‬
‫فصٌلة المالٌة و المحاسبة‬ ‫الٌزي‪ -‬حاسً‬ ‫تسٌٌر‬ ‫الفبركة‬
‫مسعود‬ ‫المخزون‬
‫‪40‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫الفرع الثاين ‪ :‬حتليل اذليكل التنظيمي‬

‫‪ .1‬مصلحة التسويق‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف ادلصلحة ‪:‬تقوم ىذه ادلصلحة بالتكفل بادلبيعات من مواد منتجة‪ ،‬وىذا عن طريق اتصاذلا ادلباشر‬
‫و الدائم بنقاط البيع ومراكز البيع )التابعة ذلا( ‪.‬‬
‫­ فصائل ادلصلحة ‪:‬تندرج حتت ىذه ادلصلحة ‪:‬‬
‫فصيلة ادلبيعات ‪ :‬تتكلف بتسويق ادلواد ادلنتجة عرب مراكز البيع‪.‬‬
‫فصيلة تسيَت ادلخزون ‪ :‬ىي فصيلة هتتم مبتابعة ادلخزون وتسجيل كل ادلعلومات يف السجبلت‪.‬‬
‫‪ .2‬مصلحة الصيانة‪:‬‬
‫­ تعريف ادلصلحة ‪ :‬تتمثل مهمة ىذه ادلصلحة يف صيانة عتاد الوحدة مبختلف أنواعو‪ ،‬كما يقوم العمال‪.‬‬
‫الساىرين على ىذا العمل بتوقيف اآلالت لكي ال تتجاوز ادلدة القصوى اخلاصة بعملها بأمر من رئيس‬
‫ادلصلحة‪.‬‬
‫­ فصائل ادلصلحة ‪ :‬وتنقسم ىذه ادلصلحة إذل فصلُت علا‪:‬‬
‫فصيلة التدخل ‪ :‬تشرف على تصليح اآلالت يف حالة وقوع عطل مهما كان نوعو كهربائي أو ميكانيكي‪.‬‬
‫فصيلة الورشة ‪ :‬تتكفل بعملية صنع قطع الغيار وإعادة تصنيعها وىذا لتوفَت حاجة ادلؤسسة يف احلاالت القصوى‪.‬‬
‫‪ .3‬مصلحة المستخدمين‪:‬‬
‫­ تعريف ادلصلحة ‪ :‬تقوم ىذه ادلصلحة بكل ادلهام اليت تتعلق بالعمال ادلتواجدين بالوحدة‪ ،‬إضافة إذل‬
‫كل ادللفات اخلاصة بادلستخدمُت ادلشرف عليهم‪ ،‬كما توجد يف ىذه ادلصلحة مراسلة اجتماعية‬
‫بشؤون العمال االجتماعية‪.‬‬
‫­ فصائل ادلصلحة ‪:‬تضم ىذه ادلصلحة فصيلتُت تشًتكان يف القيام بادلهام ادلكلفة هبا ادلصلحة وعلا‪:‬‬
‫­ فصيلة األجور ‪ :‬تقوم ىذه الفصيلة بتسوية األجور بالنسبة للعمال مبا فيها ادلن ادلقررة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫مهامها‪:‬‬
‫­ متابعة و ترتيب ملفات ادلستخدمُت؛‬
‫­ اعداد عقود العمال؛‬
‫­ حساب مصاريف ادلهمات و التنقبلت؛‬
‫­ متابعة حضور العمال و حتضَت كشف احلضور اليومي و الشهري؛‬
‫­ إعداد األمر مبهمة؛‬
‫­ إعداد العطل السنوية و االستثنائية؛‬
‫­ إعداد شهادات العمل؛‬
‫­ إعداد ادلقررات؛‬
‫­ إعداد ادلراسبلت االجتماعية(تربط بُت صندوق الضمان االجتماعي و العمال األجراء) تقوم هبا مراسلة‬
‫اجتماعية؛‬
‫­ إعداد ملف التقاعد‪.‬‬
‫‪ .4‬مصلحة الوسائل العامة‪:‬‬
‫تعريف ادلصلحة ‪ :‬تعترب ىذه ادلصلحة ادلمون الرئيسي حيث تليب احتياجات ادلؤسسة من أثاث مكتيب‬
‫وأدوات الكتابة كما نقوم مبراقبة كل ما ىو للمؤسسة بصفة عامة‪ ،‬وىذا للقيام بعملية اجلرد السنوي‬
‫لكل عتاد ادلؤسسة(العتاد اإلداري وعتاد النقل) وتتوذل تقدًن اخلدمات جلميع ادلصاحل األخرى‪.‬‬
‫فصائل ادلصلحة ‪ :‬تضم ىذه ادلصلحة‪.‬‬
‫­ فصيلة الوسائل العامة؛‬
‫­ فصيلة النقل ؛‬
‫­ التوثيق و األرشيف‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أثر إدارة الجودة الشاممة عمى أداء العاممين‬

‫سنتناول يف ىذا ادلبحث دراسة عينة البحث و كذلك الدراسة التفصيلية لكل من إدارة اجلودة الشاملة وأداء‬
‫العاملُت‪ ،‬باعتبارعلا عامبلن أساسيان يف ىذه الدراسة ‪.‬‬

‫المطلب األوؿ‪ :‬خصائص عينة الدراسة‬

‫أوال‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬

‫لئلجابة عن أسئلة الدراسة و اختيار صحة الفرضيات مت استخدام أساليب اإلحصاء الوصفي و التحليلي‪ ،‬حيث‬
‫استخدم الربنامج اإلحصائي للعلوم ( ‪ )spss‬للتوصل اذل ما يلى‪:‬‬

‫‪ .1‬مقاييس اإلحصاء الوصفي وذلك لوصف عينة الدراسة وإظهار خصائصها‪،‬وىذه األساليب ىي ادلتوسط‬
‫احلسايب واالضلرافات ادلعيارية لئلجابة عن أسئلة الدراسة وترتيب عبارات كل متغَت تنازليا؛‬

‫‪ .2‬مصفوفة االرتباطات سيربمان دلعرفة العبلقات االرتباطية بُت متغَتات الدراسة ادلستقلة والتابعة؛‬

‫‪ .3‬حتليل االضلدار ادلتعدد الختبار صبلحية ظلوذج الدراسة وتأثَت ادلتغَتات ادلستقلة على ادلتغَت التابع ( إدارة‬
‫اجلودة الشاملة)؛‬

‫‪ .4‬حتليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬لبلختبار تأثَتات ادلتغَتات ادلستقلة على ادلتغَت‬
‫التابع؛‬

‫‪ .5‬حتليل االضلدار ادلتعدد ادلتدرج ‪ Stepwise‬الختبار دخول ادلتغَتات ادلستقلة يف معادلة التنبؤ بادلتغَت التابع ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص عينة الدراسة‬

‫‪ -1‬اجلنس‪ :‬اجلدول التارل يبُت توزيع مفردات العينة من حيث اجلنس‬

‫‪43‬‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :1_3‬توزيع مفردات العينة من حيث اجلنس‬

‫النسبة‬
‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫ادلتغَت‬
‫ادلئوية‬

‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الذكور‬

‫اجلنس‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اإلناث‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتماد على برنامج (‪)spss‬‬

‫الشكل‪ :5_3‬توزيع أفراد العينة من حيث اجلنس‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتماد على برنامج (‪)spss‬‬

‫اجلدول السابق أن غالبية أفراد العينة ادلدروسة من الذكور بنسبة ‪ %73.3‬يف حُت ال تتعدى نسبة النساء إال‬
‫‪، %26.7‬وىذا راجع لطبيعة العمل يف ادلؤسسة ‪.‬‬

‫‪- 3‬السن‪ :‬توزيع أفراد العينة من حيث السن‬

‫‪44‬‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫جدول ‪ : 2_3‬توزيع أفراد العينة من حيث السن‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫العدد‬ ‫السن‬

‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ما بُت ‪ 40-30‬سنة‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أكرب من ‪ 40‬سنة‬

‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتماد على برنامج (‪)spss‬‬

‫الشكل ‪ :6- 3‬توزيع أفراد العينة من حيث السن‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫يظهر من خبلل اجلدول ‪ 2‬أن أغلب أفراد العينة ادلدروسة ادلدروس أعمارىم أكرب من ‪ 40‬سنة بنسبة‬
‫‪ ، %43.3‬فهي الفئة اليت يكون أصحاهبا أكثر استقرار‪،‬مث تليها الفئة اليت أعمارىم أقل من ‪ 30‬سنة بنسبة‬
‫‪ ،%40.0‬نظرا ألن ىذه ادلرحلة تعترب ادلرحلة التكوينية تتضمن مرحلة التعليم و التكوين ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫‪ -3‬ادلستوى التعليمي‪ :‬توزيع أفراد العينة من حيث ادلستوى التعليمي‬

‫جدول ‪ :3- 3‬توزيع أفراد العينة من حيث ادلستوى التعليمي‬
‫النسبة ادلئوية‬ ‫العدد‬ ‫مدة اخلدمة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من متوسط‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوسط‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫الشكل‪ :7 - 3‬توزيع أفراد العينة من حيث ادلستوى التعليمي‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫نبلحظ من خبلل اجلدول السابق ‪ 3‬أن أكثر من نصف العينة ادلدروسة ؽلتلكون ادلستوى اجلامعي أي بنسبة‬
‫‪، %56,7‬يف حُت أن ىناك ‪ %36,7‬من الذي ؽلتلكون ادلستوى الثانوي وىذا دليل على أن أغلب ادلستفيدين من‬
‫اخلدمة ىم ادلتخرجُت من الثانوي و اجلامعي ‪،‬بينما يكاد ينعدم بالنسبة للمتوسط و أقل من ادلتوسط وىذا لغياب‬
‫ادلؤىل ادلهٍت لديهم ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫‪ _4‬مدة اخلدمة ‪ :‬توزيع أفراد العينة من حيث مدة اخلدمة‬

‫جدول ‪ : 4- 3‬توزيع أفراد العينة من حيث مدة اخلدمة‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرار‬ ‫مدة اخلدمة‬

‫‪%43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪%16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 15_5‬سنة‬

‫‪%40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫الشكل‪ :8- 3‬توزيع أفراد العينة من حيث مدة اخلدمة‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫‪47‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫نبلحظ من خبلل اجلدول السابق أن أغلب أفراد العينة مدة خدمتهم يف ادلؤسسة أقل من ‪5‬سنوات و ىذا‬
‫بنسبة ‪ ، %43.3‬ونسبة ‪ % 40‬من لديهم اكثر من‪15‬سنة يف مدة اخلدمة ‪ ،‬وكدلك نسبة ‪ %16.7‬من لديهم‬
‫من ‪15-5‬سنة ‪.‬‬
‫المطلب اؿثاني ‪ :‬مناقشة النتائج واإلحصائيات ‪:‬‬
‫سيتم الًتكيز على اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫السؤال األول‪ :‬كيف ؽلكن حتسُت أداء العاملُت يف ادلؤسسة زلل الدراسة ؟‬
‫السؤال الثاين‪ :‬مامدى تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت يف ادلؤسسة زلل الدراسة ؟‬
‫السؤال الثالث ‪:‬ماىو واقع تأثَت إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت ؟‬
‫حيث الفرضيات التالية ادلتعددة لؤلسئلة السابقة ىي‪:‬‬
‫الفرضية األول‪ :‬اليوجد تأثَت ذو داللة معنوية اعناصر أدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬اليوجد تأثَت ذو داللة معنوية إلدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت‬
‫الفرع األول ‪ :‬اإلجابة اإلحصائية عن السؤال األول‬
‫من خبلل حساب ادلتوسطات احلسابية واالضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض سطيف مطاحن‬
‫الواحات مفهوم أثر إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت والًتتيب التنازرل لفقرات كل بعد وحتديد ادلستوى ادلرجح‬
‫لو بناءا على قيمة ادلتوسط احلسايب كما يوضحو اجلدول ادلوارل ‪:‬‬
‫جدول ‪ : 5 - 3‬يوضح رلال ادلتوسط احلسايب لكل مستوى‬
‫ادلستوى ادلوافق لو‬ ‫رلال ادلتوسط احلسايب ادلرجح‬
‫غَت موافق مطلقا‬ ‫من ‪ 1‬إذل ‪1.8‬‬
‫غَت موافق‬ ‫من ‪ 1.80‬إذل ‪2.60‬‬
‫زلايد‬ ‫من ‪ 2.61‬إذل‪3.40‬‬

‫موافق‬ ‫من ‪ 3.40‬إذل ‪4.20‬‬

‫موافق دتاما‬ ‫من ‪ 4.20‬إذل ‪5‬‬

‫‪48‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫حيث مت حتديد رلال ادلتوسط احلسايب ادلرجح من خبلل حساب ادلدى ( ‪ )4=1-5‬مث تقسيمو على أكرب قيمة‬
‫يف ادلقياس للحصول على طول اخللية (‪ )0.80=5/4‬مث إضافة ىذه القيمة إذل أقل قيمة يف ادلقياس وىي ( ‪ )1‬وذلك‬
‫لتحديد احلد األدىن ذلذه اخللية وىكذا أصبح طول اخلبليا كما يلي (من ‪ 1‬إذل ‪ 1.80‬غَت موافق مطلقا و‪ 1.80‬إذل‬
‫‪ 2.60‬غَت موافق‪...‬اخل)‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬إدارة اجلودة الشاملة‬

‫‪.1‬دعم ومساندة اإلدارة العليا‬

‫جدول ‪: 6- 3‬ادلتوسطات احلسابية واالضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض سطيف مطاحن‬
‫الواحات حول دعم ومساندة اإلدارة العليا‪.‬‬

‫الًتتيب ادلستوى‬ ‫اضلراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫ادلعياري‬
‫زلايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.186‬‬ ‫‪20.3‬‬ ‫تتبٌت اإلدارة العليا خطة إسًتاتيجية لتحقيق اجلودة يف مجيع‬ ‫‪1‬‬
‫رلاالت ادلنظمة ‪.‬‬
‫زلايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.177‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫هتدف اإلدارة العليا إذل تقليص كمية العمل ادلطلوب وفقا‬ ‫‪2‬‬
‫حلجم العمل‪.‬‬
‫زلايد‬ ‫‪1.258‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫تسعى اإلدارة العليا إذل حتديد واستغبلل الوقت بشكل جيد‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫زلايد‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫ادلتوسط احلسايب و االضلراف ادلعياري العام‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫يظهر من اجلدول السابق أن ادلتوسط العام لفقرات ادلتعلق بدعم و مساندة اإلدارة العليا حيث أن الفقرة األول كان‬
‫ادلتوسط احلسايب ذلا(‪ ، )3.20‬واضلراف معياري بلغ ( ‪ ،)1.186‬وىي أعلى من ادلتوسط العام ‪ ،‬أما فيما ؼلص‬
‫الفقرة الثانية كان ادلتوسط احلسايب ذلا(‪ )3.17‬و اضلراف معياري بلغ( ‪ )1.177‬أي تفوق ادلتوسط العام أما الرتبة‬
‫الثالثة فكان ادلتوسط احلسايب لو(‪ )2.93‬وىو أقل من ادلتوسط العام و البالغ ( ‪ )3.1‬و اضلراف معياري (‪)1.25‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫و بشكل عام يبلحظ أم ادلتوسط احلسايب العام لدعم و مساندة اإلدارة العليا كان زلايد ‪.‬‬

‫‪_ 2‬التحسُت ادلستمر‬

‫جدول ‪ 7-3‬ادلتوسطات احلسابية و االضلراف ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات‬
‫حول التحسُت ادلستمر‬

‫الًتتيب ادلستوى‬ ‫اضلراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫ادلعياري‬
‫زلايد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.172‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫يتوفر لدى اإلدارة العليا احلماس والرغبة يف تقدًن األجود‬ ‫‪1‬‬
‫باستمرار من خبلل التحسُت ادلستمر‪.‬‬
‫زلايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.163‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪ .‬يتم ابتكار طرائق ووسائل بصفة مستمرة تساعد يف حتسُت‬ ‫‪2‬‬
‫جودة ادلنتجات‬
‫موافق‬ ‫‪0.973‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫تعمل ادلنظمة باستمرار على توجيو و إرشاد العاملُت إذل‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫كيفية حتسُت اجلودة‬
‫زلايد‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫ادلتوسط احلسايب و االضلراف ادلعياري العام‬
‫‪/‬‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫يشَت اجلدول إذل العبارات ادلتعلقة مبستوى التحسُت ادلستمر ‪ ،‬فقد كانت الفقرة ‪ 3‬ىي ادلرتبة األول مبتوسط‬
‫حسايب (‪)3.53‬و اضلراف معياري (‪ )0.97‬وىو أكرب من ادلتوسط احلسايب العام البالغ (‪ ،)3.33‬أما ادلرتبة الثانية‬
‫فكانت الفقرة ‪ 2‬مبتوسط حسايب (‪ )1.16‬واضلراف معياري بلغ(‪ )1.16‬وىو أكرب من ادلتوسط احلسايب العام ‪،‬‬
‫وادلرتبة الثالثة الفقرة ‪ 1‬مبتوسط حسايب (‪ )3.07‬واضلراف معياري (‪)1.17‬و ىي أقل من من ادلتوسط احلسايب الكلي ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫و بشكل عام يبلحظ أن ادلتوسط احلسايب العام لتحسُت ادلستمر كان زلايدا وىو مايدل على عدم مباالة أفراد‬
‫عينة الدراسة على التحسُت اجليد من أجل اجلودة‪.‬‬

‫‪ _ 3‬مشاركة ادلوظفُت‬

‫جدول ‪ 8-3‬ادلتوسطات احلسابية و االضلراف ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات‬
‫حول مشاركة ادلوظفُت‪.‬‬

‫الًتتيب ادلستوى‬ ‫اضلراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬
‫غَت‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫يشارك العاملون يف صنع القرارات اإلسًتاتيجية ادلتعلقة‬ ‫‪1‬‬
‫موافق‬ ‫باجلودة ‪.‬‬
‫غَت‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.033‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫يشارك العاملون يف صنع القرارات اإلسًتاتيجية ادلتعلقة‬ ‫‪2‬‬
‫موافق‬ ‫باجلودة‬
‫زلايد‬ ‫‪1.081‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫تشجع اإلدارة مشاركة العاملُت يف وضع السياسات وخطط‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫العمل‬
‫غَت‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫ادلتوسط احلسايب و االضلراف ادلعياري العام‬
‫موافق‬ ‫‪/‬‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫يشَت اجلدول إذل العربات ادلتعلقة مبستوى مشاركات العاملُت فقد ‪ ،‬كانت الفقرة ‪ 3‬ىي الرتبة األوذل مبتوسط‬
‫حسايب (‪ ) 3.07‬و اضلراف معياري البالغ( ‪ )1.081‬وىو أكرب من من ادلتوسط احلسايب العام ( ‪، )2.59‬و أن‬
‫الفقرة ‪ 2‬الرتبة الثانية مبتوسط حسايب (‪ )2.37‬و اضلراف معياري (‪ )1.03‬وىو أقل من ادلتوسط احلسايب العام‬
‫‪،‬بينما الفقرة ‪ 1‬الرتبة الثالثة متوسط حسايب (‪ )2.33‬واضلراف معياري (‪ )1.12‬وىو أقل من ادلتوسط احلسايب‬
‫العام‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫و بشكل عام يبلحظ أن ادلتوسط احلسايب العام لتحسُت ادلستمر كان غَت موافق‪ ،‬وىو ما يدل على عدم موافقة‬
‫أفراد عينة الدراسة على مشاركة ادلوظفُت اجليد للجودة‪.‬‬

‫‪ -4‬ملخص عناصر إدارة اجلودة الشاملة‪:‬‬

‫جدول ‪ :9-3‬ادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفي مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات‬
‫حول إدارة اجلودة الشاملة‬

‫ادلستوى‬ ‫الًتتيب‬ ‫اضلراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫إدارة اجلودة الشاملة‬ ‫الرقم‬

‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬
‫غَت موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫دعم ومساندة اإلدارة العليا‬ ‫‪1‬‬

‫زلايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫التحسُت ادلستمر‬ ‫‪2‬‬

‫غَت موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫مشاركة ادلوضفُت‬ ‫‪3‬‬
‫زلايد‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫ادلتوسط احلسايب و االضلراف ادلعياري العام‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫ثانيا ‪ :‬أداء العاملُت‬

‫جدول ‪ :10_ 3‬ادلتوسطات احلسابية واالضلرافات ادلعيارية إلجابات موظفُت مؤسسة الرياض سطيف مطاحن‬
‫الواحات ألداء العاملُت‬

‫ادلتوسط اضلراف الًتتيب ادلستوى‬ ‫أداء العاملُت‬ ‫الرقم‬

‫ادلعياري‬
‫موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫التزام اإلدارة العليا اجتاه اجلودة ينعكس إغلابا على مدى مطابقة أداء العامل ‪0.85 3.43‬‬ ‫‪1‬‬

‫ق‬
‫مواف‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.00 3.40‬‬ ‫تعمل اإلدارة على حتديد اإلجراءات الضرورية ألداء العامل من أجل حتقيق‬ ‫‪2‬‬
‫أىدافها‬
‫زلايد‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.06 2.80‬‬ ‫‪ -‬التزام اإلدارة العليا بشكل كامل ضلو تلبية حاجات ورغبات الزبائن‬ ‫‪3‬‬
‫وتوقعاهتم‬

‫‪52‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫زلايد‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫تعمل ادلنظمة على تدريب وتوعية العاملُت من أجل حتسُت أدائهم‬ ‫‪4‬‬
‫زلايد‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.01 3.07‬‬ ‫تسعى اجلودة اذل تطبيق تكنولوجيا متطورة لتحسُت أداء العاملُت‬ ‫‪5‬‬
‫موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.65 3.83‬‬ ‫تطبيق نظام اجلودة يساعد على حتسُت عملية التقييم ادلستمر ألداء العاملُت‬ ‫‪6‬‬
‫زلايد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.09 3.10‬‬ ‫‪ -‬تعمل ادلنظمة على مكافأة العاملُت ادلبدعُت‬ ‫‪7‬‬
‫موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.98 4.07‬‬ ‫نقص احلوافز ادلادية وادلعنوية تؤثر على أداء العامل‬ ‫‪8‬‬
‫زلايد‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.03 3.03‬‬ ‫يشارك العاملون يف ادلنظمة ْتل ادلشاكل اليت تؤثر على جودة عملهم‬ ‫‪9‬‬
‫زلايد‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.45 3,30‬‬ ‫ادلتوسط احلسايب و االضلراف ادلعياري العام‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫يشَت اجلدول اذل العبارات ادلتعلقة مبستوى أعلية أداء العامل ‪ ،‬فقد جاءت الفقرة رقم ‪ 8‬ادلرتبة االوذل مبتوسط حسايب‬
‫بلغ ( ‪ )4.07‬و ىو أعلى من ادلتوسط السايب العام البالغ ( ‪، )3.30‬و إضلراف معياري بلغ ( ‪ )0.98‬فيما يغص‬
‫الفقرة رقم‪ 3‬ادلرتبة التاسعة و األخَتة للمتوسط احلسايب ( ‪ )2.8‬وىوأقل من ادلتوسط احلسايب الكلي البالغ (‪)3.30‬‬
‫و إضلراف معياري (‪)0.06‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬اإلجابة اإلحصائية عن السؤال الثالث ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬العبلقات االرتباطية بُت مجيع متغَتات الدراسة ‪ :‬يوضح اجلدول التارل العبلقات االرتباطية بُت مجيع ادلتغَتات ‪:‬‬
‫جدول ‪ : 11- 3‬يوضح اجلدول العبلقات االرتباطية بُت مجيع متغَتات الدراسة‬

‫النموذج‬ ‫إدارة اجلودة الشاملة‬ ‫أداء‬

‫العاملُت‬
‫معامل اإلرتباط بَتسن‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.580‬‬
‫إدارة اجلودة الشاملة‬ ‫مستوى الداللة ادلعنوي(ثانوي)‬ ‫‪0.01‬‬
‫حجم العينة‬ ‫‪30‬‬
‫أداء العاملُت‬ ‫معامل االرتباط برسن‬ ‫‪0.580‬‬ ‫‪1‬‬
‫مستوى الداللة ادلعنوي(ثانوي)‬ ‫‪0.01‬‬
‫حجم العينة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫العبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪(0,01‬الثنائية)‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫‪53‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫يتضح من خبلل االرتباط السابق بان العبلقة اإلرتباطية دالة إحصائية و عند مستويات الغَت إغلابية بُت ادلتغَت‬
‫ادلستقل أداء العاملُت يف مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الواحات و إدارة اجلودة الشاملة كمتغَت تابع‪ ،‬وقد بلغت‬
‫القيمة اإلمجالية العبلقة اإلرتباطية بُت أداء العاملُت و إدارة اجلودة الشاملة ككل( ‪ )%58.0‬وىي قيمة إجابية تاكد‬
‫الدور الفاعل ألداء العاملُت إلدارة اجلودة الشاملة‬

‫ثانيا ‪ :‬اختبار الفرضية الثالثة اخلاصة بالعبلقة اإلرتباطية ‪:‬‬

‫وؽلكن ذلك من خبلل حتليل االضلدار اخلطي باستخدام طريقة ادلربعات الصغرى ‪ Entry‬عند مستوى داللة‬
‫‪ 0.05‬حيث ادلتغَتات ادلستقلة ىي (دعم و مساندة اإلدارة العليا‪ ،‬التحسُت ادلستمرة ‪ ،‬مشاركة ادلوظفُت‪ ،‬ادلعرفة‪،‬‬
‫التكنولوجيات احلديثة للمعلومات واالتصال‪ْ،‬توث الكفاءات البشرية‘التسويق الداخلي والتمكُت) وادلتغَت التابع‬
‫ىو(تطبيق إدارة اجلودة الشاملة) حيث اجلدول ادلوارل يوضح االرتباط اخلطي بُت ادلتغَتات ادلستقلة وادلتغَت التابع ‪:‬‬

‫جدول‪ :12- 3‬يوضح االرتباط اخلطي بُت ادلتغَتات ادلستقلة وادلتغَت التابع‬

‫النوع‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل التحديد‬ ‫خطأ التقدير‬

‫ادلعدل‬

‫‪1‬‬ ‫‪,580a‬‬ ‫‪,336‬‬ ‫‪,313‬‬ ‫‪,37648‬‬

‫أ – ادلتغَت ادلستقل ‪ :‬إدارة اجلودة الشاملة‬

‫ب _ ادلتغَت التابع ‪ :‬أداء العملُت‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫من اجلدول السابق نبلحظ أن استخدام طريقة حتليل االضلدر ادلتعدد التدرغلي أدى اذل خروج متغَتين‬
‫مستقلُت و اإلحتفاض مبتغَت مستقل واحد ‪،‬حيث بلغ معامل اإلرتباط بُت ىذين ادلتغَتين (أداء العامل ) و ادلتغَت‬
‫التابع (إدارة اجلودة الشاملة)ىبنسبة (‪ )%33.6‬وىو دليل على وجود إرتباط خطي قوي بينهما ‪،‬و النسية اادلتبقية‬
‫(‪ )%66.4‬ترجع لعوامل أخرى أو عوامل عشوائية أو اخلطأ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تباين خط االضلدار ‪:‬‬

‫يوضح اجلدول ادلوارل حتليل تباين خط االضلدار حيث يدرس مدى مبلئمة خط اضلدار ادلعطيات وفرضيتو الصفرية‬
‫اليت تنص على أن "خط االضلدار ال يبلئم ادلعطيات ادلقدمة‬

‫‪54‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫جدول رقم‪ :13- 3‬يوضح حتليل تباين خط االضلدار‬

‫النموذج‬ ‫مستوى الدالل قيمة اإلختبار معدل ادلربعات درجة احلرية رلموع ادلربعات‬
‫ادلعنوي‬
‫‪1‬‬ ‫اإلضلدار‬ ‫‪2.010‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,010‬‬ ‫‪14.184‬‬ ‫‪0.001a‬‬
‫البواقي‬ ‫‪3.969‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0.142‬‬
‫اجملموع‬ ‫‪5.979‬‬ ‫‪29‬‬
‫أ‪ .‬إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫ب‪ .‬أداء العاملُت‪.‬‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬
‫من اجلدول السابق صلد ما يلي ‪:‬‬
‫‪-‬رلموع مربعات االضلدار يساوي ‪ 2.010‬ورلموع مربعات البواقي ىو ‪ 3.9697‬ورلموع ادلربعات الكلي يساوي‬
‫‪5,979‬‬
‫‪-‬درجة حرية االضلدار ىي ‪ 1‬ودرجة حرية البواقي ىي ‪ 28‬؛‬
‫‪-‬معدل مربعات االضلدار ىو ‪ 2.010‬ومعدل مربعات البواقي ىو ؛‪0.142‬؛‬
‫‪-‬قيمة إختبار حتليل التباين خلط االضلدار ىو ‪ 14.184‬؛‬
‫‪-‬مستوى داللة االختبار‪ 0.001‬أكربمن مستوى داللة الفرضية الصفرية ‪، 0.005‬وبالتارل خط االضلدار يبلئم ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دراسة معامبلت خط االضلدار ‪:‬‬
‫اجلدول ادلوارل‪ :14 _ 3‬يوضح قيم معامبلت خط االضلدار و عناصر إدارة احلودة الشاملة مع أداء العاملُت‬
‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫قيم‬ ‫مستوي الدالل‬
‫‪Model‬‬
‫ميل خط‬ ‫اخلطء‬ ‫اإلختبار‪T‬‬ ‫ادلعنوي‬
‫قيم معامل اإلرتباط‬
‫اإلضلدار‬ ‫ادلعياري‬
‫الثابت‬ ‫‪2.176‬‬ ‫‪0.309‬‬ ‫‪7.049‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫دعم ومساندة‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪0.916‬‬
‫‪1‬‬ ‫اإلدارةا العليا‬
‫التحسُت ادليتمر‬ ‫‪0.257‬‬ ‫‪0.125‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫‪2.063‬‬ ‫‪0.049‬‬
‫مشاركة ادلوظفُت‬ ‫‪0.087‬‬ ‫‪0.093‬‬ ‫‪0.157‬‬ ‫‪0.941‬‬ ‫‪0.355‬‬
‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫‪55‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫من اجلدول السابق مقطع خط االضلدار يساوي ‪ 2.167‬الذي ؽلثل ‪ a‬من معادلة اخلط ادلستقيم ‪:‬‬
‫‪ep=Tepm+ Ci+e+ B‬‬

‫أما ميل خط االضلدار فهو متعدد بالنسبة للمتغَتات ادلستقلة ) ‪ ( Tepm; Ci ; e‬وقبل التطرق لفرضيات‬
‫ميل خط االضلدار دلختلف ادلتغَتات ادلستقلة ندرس قسم ‪ Sig‬حيث صلد أن متغَتات دعم ومساندة اإلدارة العليا‬
‫ومشاركة العاملُت قيمتهما على التوارل ( ‪ ))0.916،0.355‬قيم مرفوضة ألهنا حتقق فرضية العدم ‪ H0‬ألهنا أكرب‬
‫من ‪ 0.05‬بينما قيم الثابت ‪،‬التحسُت ادلستمر(‪ )0.049‬مقبولة ألهنا حتقق الفرضية البديلة ‪ H1‬فتصبح معادلة‬
‫االضلدار مبدئيا ىي ‪:‬‬

‫‪ep=2.176 + 0.257 Ci‬‬

‫وبالتارل نستنتج التحسُت ادلستمر ىو األكثر أعلية وتأثَتا على أداء العاملُت ومنو الفرضيات اليت تقول ا نو ‪:‬‬
‫_ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية للتحسُت ادلستمر على أداء العاملُت ىي فرضية خاطئة و بالتارل ننفيها و تصبح و‬
‫نثبتها بالعبار التالية ‪:‬‬
‫ىناك تأثَت ذو داللة معنوية للتحسُت ادلستمر على أداء العاملُت ‪.‬‬
‫_ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية لدعم و مساندة اإلدارة العليا على أداء العاملُت ىي فرضية‬
‫صحيحة‪.‬‬
‫_ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية دلشاركة ادلوظفُت على أداء العاملُت ىي فرضية صحيحة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫جدول‪ :15_ 3‬يوضح قيم معامبلت خط االضلدا ر إلدارة اجلودة الشاملة مع أداء العاملُت‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬ ‫قيم‬ ‫مستوي الدالل‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫اإلختبار‬ ‫ادلعنوي‬

‫ميل خط‬ ‫قيم معامل اإلرتباط اخلطء ادلعياري‬

‫اإلضلدار‬

‫‪1‬‬ ‫الثابت‬ ‫‪2.198‬‬ ‫‪0.300‬‬ ‫‪7.317‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫إدارة اجلودة‬ ‫‪366.0‬‬ ‫‪0.097‬‬ ‫‪0.580‬‬ ‫‪3.766‬‬ ‫‪0.001‬‬

‫الشاملة‬

‫أ _ ادلتغَت التابع أداء العاملُت‬

‫من إعداد الطالبتُت‪ :‬باإلعتمادا على برنامج (‪)spss‬‬

‫‪ a‬بالنسبة إلدارة اجلودة الشاملة وكدلك‬ ‫من اجلدول السابق ؽلكن حتديد مقطع خط االضلدار الذي ؽلثل‬
‫أداء العاملُت وفق ادلعادلة التالية ‪y= a cx1 + bx2‬‬
‫وعند دراسة قسم ‪ Sig‬صلد أنو ا قيم مقبولة ألهنا أكرب من ‪ 0.05‬وحتقق الفرضية البديلة ‪ H1‬فتصبح معادلة‬
‫‪y= 2.198 + 0.366 TQM‬‬ ‫االضلدار ىي ‪:‬‬

‫وبالتارل نستنتج أن ىناك تأثَت إلدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت ومنو الفرضية اليت تنص على أن ‪:‬‬

‫ال يوجد تأثَت ذو داللة معنوية إلدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت‬

‫‪57‬‬
 ‫دراصح حاىح ٍؤصضح اىرياض صطيف ٍطاحِ اى٘احاخ – ذقرخ ‪-‬‬ ‫اىفصو اىثاىث ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خبلل الدراسة التطبيقية اليت تناوذلا ىذا الفصل واليت دتت يف مؤسسة الرياض سطيف مطاحن الوحات _‬
‫تقرت _ تبُت أهنا اذل حد بعيد تطابق اجلزء النظري على واقع ادلؤسسة زلل الدراسة يف تقييم أداء العاملُت من منظور‬
‫إدارة اجلودة الشاملة حيث تبُت أن انتهاج ادلؤسسة ذلذا ادلفهوم ساىم كثَتا يف حتسُت عملية تقييم أداء العاملُت و‬
‫ذالك العتبار مدخل إدارة اجلودة الشاملة من ادلداخبل ادلعاصرة يف عملية التقييم بعدما كانت األنظمة األخرى تعتمد‬
‫على النواحي الكمية و تتجاىل اعتبارات اجلودة يف حُت أن إدارة اجلودة الشاملة تركز على ضرورة التحسُت ادلستمر‬
‫يف أداء ادلورد البشري من خبلل ما تظهره نتائج تقييم أدائهم ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ اتمة‬
 ‫اىخاذَـــح‬

‫من خبلل ىذه الدراسة طللص اذل أن االداء ىو إعطاء األبعاد الكاملة لشي ما ‪ ،‬على مستوى التسيَت فيعٍت‬

‫إصلاز العمل ادلطلوب ‪ ،‬أو القيام مبهمة و تنفيذىا على الوجو ادلطلوب ‪ ،‬ذلذا فهو يف الغالب ينصب على‬

‫ادلورد البشري يف العملية اإلنتاجية باعتباره أحد عناصر مداخبلهتا‪.‬‬

‫يف ىذا اإلطار عندما نتكلم عن االداء فإننا نقصد مدى تطابق ما مت إصلازه مع معايَت و مقاييس احملددة يف‬

‫األداء و ادلتعلقة بالكمية و اإلجراءات و اجلودة ‪،‬من اجلانب ادلادي أما اجلانب ادلعنوي يعٍت مدى محاس‬

‫العامل و رغبتو يف إصلاز األعمال ادلطلوبة و استعداده إلتقان العمل و الوسائل اليت يتبعها لتحسُت و تطوير مهاراتو‬
‫ضمن منظور إدارة اجلودة الشاملة ‪.‬‬

‫و يف هناية ىذا البحث نتطرق إذل سلتلف النتائج اليت مت التوصل إليها‪ ،‬كخبلصة لدراسة إشكالية تأثَت‬

‫إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملُت و اإلجابة على سلتلف األسئلة الفرعية للتأكد من صحة الفرضيات ادلطروحة‬
‫يف ادلقدمة مث زلاولة تقدًن النتائج ادلتوصل إايها لتقدًن التوصيات و اإلقًتاحات الىت ؽلكن‬

‫اإلستفادة منها على مستوى الدراسة العلمية‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫وعليو توصلنا يف اجلانب النظري والتطبيقي إذل‬

‫‪.‬عدم اإلستمرار يف الوقوف على مدى كفاءة ومتطلبات العامل‬

‫‪.‬عدم تفضيل نظام لتقيم األداء كلية العاملُت بادلنظمة‬

‫‪.‬ختفيض تكاليف اجلودة تساىم يف حتقيق رضا العميل‬

‫‪.‬زيادة التحسُت ادلستمر يساعد يف حتسُت مستوى أداء العاملُت‬

‫‪60‬‬
 ‫اىخاذَـــح‬

‫‪.‬إن فلسفة اجلودة الشاملة ترتكز بقوة على أن نظام تقيم األداء بتجنب إستخدام تقيمات أوشاملة مثل شلتاز جيد‬
‫‪،‬ضعيف‬

‫‪.‬عدم وجود حتفيز ومكافئات لدى العاملُت‬

‫‪ .‬اذلدف من استخدام تقيم األداء بادلؤسسة ىو معرفة نقاط القوة والضعف للعاملُت‬

‫‪.‬الفائدة من تقم األداء ىي حتسُت النتائج الفردية واجلماعية‬

‫‪.‬حتمل العامل السوؤلية عن النتائج اإلجابية أوالسلبية اليت ػلققها لكنو ال ؽللك الرقابة‬

‫عليها بالكامل‬

‫‪.‬يرى العاملُت بادلؤسسة أن مدخل إدارة اجلودة الشاملة يساىم بدرجة كبَتة يف حتسُت عملية تقيم االداء الذي بدوره‬
‫يساىم يف حتقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪.‬عدم وجود خربة ودورات تدريبية للعاملُت يف رلال إدارة اجلودة الشاملة‬

‫االقتراحات والتوصيات ‪:‬‬

‫بناءعلى النتائج السابقة نقدم التوصيات و االقًتحات التالية ‪:‬‬

‫‪.‬احلرص على مساءلة وزلاسبة ومتابعة ادلشرف على عملية التقيم يف حالة إثبات عدم احًتمو للقواعد واللوائح‬
‫القانونية يف اصداره لبلحكام غَت سليمة وال عادلة يف حق اخلاضعُت لعمليةالتقيم‬

‫‪.‬توعية العامل ونشرثقافةالتقيم اليت هتدف إذل مساعدة العامل على جتنب اخلطاء وحتسُت مستوى أدائو‬

‫‪.‬العمل على حتقيق مبدأ العاملُت يف حتديد األىداف وتصحيح األخطاء وحتمل ادلسؤولية‪.‬‬

‫‪.‬إستخدام اداء الفريق لدفع التحسُت ادلستمر‪.‬‬

‫‪.‬جعل التحسُت القائم على السلوك‬

‫‪.‬العمل على ان يكون التقييم وجو لوجو حىت يتمكن العامل من معرفة نقاط القوة و الضعف و العمل على حتسينو‬

‫‪61‬‬
 ‫اىخاذَـــح‬

‫‪.‬توعية العاملُت يف ادلؤسسة بإدارة اجلودة الشاملة وإتقانو على أحسن وجو‬

‫‪.‬القيام بادلزيد من الدراسات عن إدارة اجلودة الشاملة‬

‫أفاؽ الدراسة ‪:‬‬

‫من خبلل إستعراضنا ذلذا البحث الحظنا أن ىناك رلموعة من االفاق الىت فتحت امامنا‬

‫_حتديد اإلحتياجات التدريبية و نظم إدارة اجلودة الشاملة‬

‫_ اثر تقييم االداء يف منح احلوافز‬

‫وأخَتا فإنا ىذا العمل ىو رلرد نوات او بداية لعمل اكرب غلب إستكمالو يف ادلستقبل بعون ادلوذل تعاذل و نسال اهلل‬
‫العظيم التوفيق يف ان يكون ىذا اجلهد زلقق للفائدة ادلرجوة‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ع‬
 ‫ػػؽائمة المراجع‪:‬‬
‫الكتب‪:‬‬
‫‪- 1‬أبو النصر مدحت ‪ ",‬أساسيات إدارة اجلودة الشاملة "‪ ,‬الطبعة ‪ , 1‬دار الفجر للنشر و التوزيع ‪2008 ,‬‬
‫‪- 2‬احلراحشة حسُت زلمد‪"،‬ادارة اجلودة الشاملة واألداء الوظيفي"‪،‬الطبعة ‪,1‬دار جليس الزمان للنشر و‬
‫التوزيع‪،‬عمان ‪.2010،‬‬
‫‪- 3‬السيسي صبلح الدين حسُت‪",‬تطوير إدارة الشركات لتحقيق إدارة اجلودة الشاملة ‪ ,"ISO‬الطبعة ‪ ,1‬دار‬
‫الكتاب احلديث ‪ ,‬القاىرة ‪.2011‬‬
‫‪ 4‬ال‪-‬وادي زلمود حسُت ‪ ،‬عبد اهلل إبراىيم نزال و حسُت زلمد مسحان‪ ،‬ادارة اجلودة الشاملة يف اخلدمات‬
‫ادلصرفية "‪ ،‬دار الصفاء‪،‬عمان ‪.2009 ،‬‬
‫‪-‬الطائي رعد عبد اهلل ‪ " ،‬ادارة اجلودة الشاملة " ‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪-‬الصَتيف زلمد‪",‬قياس وتقييم أداء العاملُت" ‪,‬مؤسسة حورس الدولية ‪ ,‬اإلسكندرية‪.2008 ,‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪-‬السلمي على ‪"،‬ادارة ادلوارد البشرية " ‪،‬دار غريب للنشر ‪،‬القاىرة ‪.1997 ،‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪-‬الطائي يوسف جحيم وزلمد عاصي العجيلي وليث علي احلكيم نظم إدارة اجلودة يف ادلنظمات اإلنتاجية‬ ‫‪8‬‬
‫واخلدمية"‪،‬دار اليازوي للنشر‪,‬عمان ‪.2009‬‬
‫‪- 9‬الزغبي فليز‪ "،‬الرقابة اإلدارية يف منشأت األعمال(طرق و أساليب سياسات إسًتاتيجية)"‪ ،‬دار اذلدى‪،‬‬
‫عمان‪.1999 ،‬‬
‫‪ -‬برنوطي سعاد نايف ‪",‬إدارة ادلوارد البشرية و إدارة األفراد"‪,‬دار وائل للنشر و التوزيع‪,‬عمان‪.2001 ,‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪-‬بن عيشي عمار‪",‬اجتاىات التدريب و تقييم أداء العاملُت"‪,‬دار أسامة للنشر و التوزيع األردن‪.2012 ,‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪-‬توفيق زلمد عبد احملسن ‪ "،‬التسويق وتدعيم القوى التنافسية "‪ ،‬دار الفكر العريب ‪ ،‬القاىرة ‪2003 ،‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪-‬ثابت زىَت‪ ،‬كيفية تقييم أداء العاملُت والشركات والعاملُت‪ ،‬دار قباء للطبع والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪- 14‬جودة زلفوظ امحد ‪ "،‬إدارة اجلودة الشاملة مفاىيم وتطبيقات " ‪،‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان‬
‫‪.2006،‬‬
‫‪- 15‬حسن راوية ‪ "،‬ادارة ادلوارد البشرية رؤية مستقبلية " ‪ ،‬دار اجلامعية ‪،‬مصر ‪.2003 ،‬‬
‫‪- 16‬خالد عبد الرمحن اذلييت ‪،‬ادارة ادلوارد البشرية(مدخل اسًتاتيجي)‪،‬ط‪، 2‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪،‬عمان‪.2005،‬‬
‫‪- 17‬خضَت كاظم محود وياسُت كاسب اخلرشة‪" ،‬ادارة ادلوارد البشرية"‪،‬دار ادليسرة ‪.2007،‬‬
‫‪- 18‬خظَت كاظم ‪"،‬إدارة اجلودة الشاملة وخدمة العمبلء "‪،‬دار ادلسَت للنشر والتوزيع ‪،‬عمان األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪- 19‬زويلف مهدي حسُت‪",‬أدارة االفراد "‪ ,‬دار صفاء للنشر و التوزيع ‪ ,‬األردن‪.2003 ,‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪_19‬عاشور أمحد صقر‪",‬إدارة القوى العاملة االساس السلوكية و أدوات البحث العلمي"‪,‬الدار‬
‫اجلامعية‪,‬االسكندرية‪.1986,‬‬
‫‪- 20‬عمر وصفي عقيلي ‪،‬مدخل إذل ادلنهجية ادلتكاملة إلدارة اجلودة الشاملة ‪,‬الطبعة ‪ , 2‬دار وائل للنشر و‬
‫التوزيع عمان األردن ‪.2009 ,‬‬
‫‪- 21‬عقيلي عمر وصفي‪",‬إدارة ادلوارد البشرية ادلعاصرة(بعد إسًتاتيجي)‪,‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪,‬األردن‪.2005,‬‬
‫‪_22‬نصر اهلل حنا ‪"،‬ادارة ادلوارد البشرية"‪،‬دار زىران للنشر ‪،‬جامعة زيتونة‪،‬االردن‪.2009 ،‬‬

‫البحوث الجامعية‪:‬‬

‫‪- 1‬ادلتٌت حسان ‪"،‬إدارة اجلودة الشاملة وأثرىا على فاعلية أداء ادلنظمات"‪،‬رسالة ماجستَت منشورة‪،‬دمشق‬
‫‪.2009،‬‬
‫‪- 2‬بن عيشى عمار‪" ،‬دور تقييم اإلداء يف حتديد إحتياجات التدريب"‪ ،‬رسالة ماجيستَت(منشورة)‪ ،‬جامعة‬
‫ادلسيلة‪ ،‬قسم التجارة‪.2006-2005 ،‬‬
‫‪- 3‬جيلح الصاحل‪",‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملُت"‪,‬رسالة ماجستَت(منشورة)‪ ,‬جامعة اجلزائر‪2006 ,‬‬
‫‪- 4‬حميود عمار‪" ,‬أثر أدارة اجلودة الشاملة يف ادلزيج التسويقي "‪,‬مذكرة ماجستَت‪ ,‬غَت منشورة ‪,‬جامعة عدن‬
‫‪.2011‬‬
‫‪- 5‬رجم خالد‪",‬أثر نظام معلومات ادلوارد البشرية علي أداء العاملُت"‪ ,‬رسالة ماجستَت ‪( ,‬غَتمنشورة)‪،‬جامعة‬
‫ورقلة‪. 2011،‬‬
‫‪- 6‬سرار عمر ‪"،‬الرضا عن العمل وأثره على األداء"‪ ,‬رسالة ماجستَت(منشورة) ‪، 2003 ،‬‬
‫‪- 7‬اجملاىدي الطاىر ‪"،‬التدريب ادلهٍت وأثره على األداء" ‪،‬رسالة ماجستَت(منشورة) ‪،‬جامعة اجلزائر ‪.2002 ،‬‬
‫اؿمجالت‪:‬‬
‫‪_1‬الداوي الشيخ‪"،‬حتليل االسس النظرية دلفهوم االداء"‪،‬رللة الباحث‪،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬العدد ‪.2010، 7‬‬

‫‪_2‬بومدين يوسف ‪",‬إدارة اجلودة الشاملة و األداء ادلتميز "‪،‬رللة الباحث ‪،‬جامعة ورقلة ‪,‬العدد‪.2007-05‬‬

‫‪_3‬بن عيشاوي أمحد‪" ,‬أدارة اجلودة الشاملة يف ادلؤسسات اخلدمية "‪ ,‬رللة الباحث‪ ,‬جامعة ورقلة ‪,،‬العدد‬

‫المقاالت‪:‬‬

‫‪- 1‬بوبدن ‪"،‬ادارة اجلودة الشاملة واألداء ادلتميز"‪ ,‬مقال منشور العدد ‪، 5‬جامعة بومرداس ‪.2007،‬‬

‫‪65‬‬
‫المالح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ق‬
 ‫أساتذة التحكيم لئلستبيان‬

‫الكلية‬ ‫التخصص‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫إسم األستاذ‬

‫كلية اإلقتصاد‬ ‫مساعد من الدرجة (أ) إدارة أعمال‬ ‫عياض زلمد عادل‬

‫كلية اإلقتصاد‬ ‫إدارة أعمال‬ ‫ادللحق ‪1‬مساعد من الدرجة‬ ‫أمساء يوسف‬

‫( ب)‬
‫كلية اإلقتصاد‬ ‫مساعد من الدرجة (أ) تسيَت موارد بشرية‬ ‫بوخلخال عبد الرحيم‬

‫ادللحق‪1‬‬

‫‪67‬‬
 ‫جايعـــــت قاطذي يشبـــاح بٕسقهـــــت‬
‫كهٍت انعهٕو االقخظادٌت ٔانخجاسٌت ٔعهٕو انخسٍٍش‬

‫قسى ‪ :‬عهٕو انخسٍٍش‬

‫حخظض ‪ :‬حسٍٍش انًٕاسد انبششٌت‪LMD‬‬

‫استبيان‬

‫أخً انًٕظف ‪...‬‬

‫فً اطار اعداد مذكرة تخرج لنٌل شهادة اللٌسانس فً اختصاص تسٌٌر موارد بشرٌة‬
‫بعنوان" تأثير إدارة الجودة الشاملة على أداء العاملين " ‪،‬نضع بٌن ٌدٌك مجموعة من‬
‫العبارات الرجاء منك قراءتها بدقة وبتمعن ثم حاول اإلجابة علٌها بكل صراحة بما ٌنطبق‬
‫علٌك ‪ ،‬وذلك بوضع عالمة (×) فً الخانة المناسبة ‪،‬علما أن اجابتك ستحظى بالسرٌة التامة‬
‫‪ ،‬ولن تستعمل إال لغرض البحث العلمً ‪ ،‬وفً األخٌر نشكرك جزٌل الشكر على تعاونك‬
‫معنا ‪.‬‬

‫البٌانات الشخصٌة ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫اكبر من‪ 40‬سنة‬ ‫مابٌن ‪ 40-30‬سنة‬ ‫أقل من سنة ‪30‬‬ ‫السن‪:‬‬

‫المستوى التعلٌمً‪:‬‬

‫جامعً‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫اقل من متوسط‬

‫مدة الخدمة فً المؤسسة ‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 15 -5‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪68‬‬
‫يحاٌذ يٕافق يٕافق‬ ‫غٍش يٕافق غٍش‬ ‫انفقشاث انخاطت بئداسة انجٕدة‬
‫يطهقا‬ ‫يٕافق‬ ‫يطهقا‬ ‫انشايهت‬
‫‪- 1‬ذرثْ‪ ٚ‬اإلدارج اىعييا خطح إصرراذيجيح ىرحقيق‬
‫اىج٘دج في جَيع ٍجاالخ اىَْظَح ‪.‬‬

‫‪- 2‬ذٖذف اإلدارج اىعييا إى‪ ٚ‬ذقييص مَيح اىعَو‬

‫اىَطي٘ب ٗفقا ىحجٌ اىعَو‪.‬‬

‫‪- 3‬ذضع‪ ٚ‬اإلدارج اىعييا إى‪ ٚ‬ذحذيذ ٗاصرغاله‬

‫اى٘قد تشنو جيذ‪.‬‬

‫‪- 4‬ير٘فر ىذ‪ ٙ‬اإلدارج اىعييا اىحَاس ٗاىرغثح في‬

‫ذقذيٌ األج٘د تاصرَرار ٍِ خاله اىرحضيِ‬
‫اىَضرَر‬

‫‪- 5‬يرٌ اترنار طرائق ٗٗصائو تصفح ٍضرَرج‬

‫ذضاعذ في ذحضيِ ج٘دج اىَْرجاخ ‪.‬‬

‫‪- 6‬ذعَو اىَْظَح تاصرَرار عي‪ ٚ‬ذ٘جئ ٗ إرشاد‬

‫اىعاٍييِ إى‪ ٚ‬ميفيح ذحضيِ اىج٘دج‬

‫‪- 7‬يشارك اىعاٍيُ٘ في صْع اىقراراخ‬

‫اإلصرراذيجيح اىَرعيقح تاىج٘دج ‪.‬‬

‫‪- 8‬ذعَو اىَْظَح عي‪ ٚ‬جعو اىعاٍييِ يعَيُ٘‬

‫مفريق ٗاحذ ٍِ أجو اصرغاله اى٘قد ‪.‬‬

‫‪- 9‬ذشجع اإلدارج ٍشارمح اىعاٍييِ في ٗضع‬

‫اىضياصاخ ٗخطظ اىعَو ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫غٍش‬
‫يٕافق‬ ‫غٍش‬
‫يحاٌذ يٕافق‬ ‫انفقشاث انخاطت بأداء انعايهٍٍ يٕافق‬
‫يطهقا‬ ‫يٕافق‬
‫يطهقا‬
‫اىرزاً اإلدارج اىعييا اذجآ اىج٘دج‬ ‫‪- 10‬‬
‫يْعنش إيجاتا عي‪ٍ ٚ‬ذ‪ٍ ٙ‬طاتقح أداء اىعاٍو ‪.‬‬
‫‪ -11‬ذعَو اإلدارج عي‪ ٚ‬ذحذيذ اإلجراءاخ‬
‫اىضرٗريح ألداء اىعاٍو ٍِ أجو ذحقيق إٔذافٖا ‪.‬‬
‫‪ -12‬اىرزاً اإلدارج اىعييا تشنو ماٍو ّح٘ ذيثيح‬
‫حاجاخ ٗرغثاخ اىزتائِ ٗذ٘قعاذٌٖ ‪.‬‬
‫‪ -13‬ذعَو اىَْظَح عي‪ ٚ‬ذذرية ٗذ٘عيح اىعاٍييِ‬
‫ٍِ أجو ذحضيِ أدائٌٖ ‪.‬‬
‫‪ -14‬ذضع‪ ٚ‬اىج٘دج اى‪ ٚ‬ذطثيق ذنْ٘ى٘جيا ٍرط٘رج‬
‫ىرحضيِ أداء اىعاٍييِ ‪.‬‬
‫‪ - 15‬ذطثيق ّظاً اىج٘دج يضاعذ عي‪ ٚ‬ذحضيِ‬
‫عَييح اىرقييٌ اىَضرَر ألداء اىعاٍييِ ‪.‬‬
‫‪ -16‬ذعَو اىَْظَح عي‪ٍ ٚ‬نافأج اىعاٍييِ‬
‫اىَثذعيِ‪.‬‬
‫‪ّ -17‬قص اىح٘افز اىَاديح ٗاىَعْ٘يح ذؤثر عي‪ٚ‬‬
‫أداء اىعاٍو ‪.‬‬

‫‪ -18‬يشارك اىعاٍيُ٘ في اىَْظَح تحو اىَشامو‬

‫اىري ذؤثر عي‪ ٚ‬ج٘دج عَيٌٖ ‪.‬‬

‫ىنٌ جزيو اىشنر عي‪ ٚ‬ذعاّٗل ٍعْا‪.‬‬

‫اىَيحق ‪2‬‬

‫‪70‬‬
 ‫المتوسطات الحسابية و اإلنحرافات المعيارية للبيانات الشخصية‬

‫الجنس‬

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

‫ذكر‬ 22 73,3 73,3 73,3

Valid ‫أنثى‬ 8 26,7 26,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

‫السن‬

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

‫ سنة‬30 ‫أقل من‬ 12 40,0 40,0 40,0

40-30ans 5 16,7 16,7 56,7

Valid
‫ سنة‬40 ‫أكبر من‬ 13 43,3 43,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

71
 ‫المستوى التعليمي‬

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

‫أقل من متوسط‬ 1 3,3 3,3 3,3

‫متوسط‬ 1 3,3 3,3 6,7

Valid ‫ثانوي‬ 11 36,7 36,7 43,3

ً‫جامع‬ 17 56,7 56,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

‫مدة الخدمة‬

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

‫ سنوات‬5 ‫أقل من‬ 13 43,3 43,3 43,3

‫ سنة‬15-5 ‫من‬ 5 16,7 16,7 60,0

Valid
‫ سنة‬15 ‫أكثر من‬ 12 40,0 40,0 100,0

Total 30 100,0 100,0

3 ‫الملحق‬

72
 ‫ادلتوسط االضلراف ادلعياري لعناصر اجلودة الشاملة‬

Descriptive Statistics

mean Std N
Deviation
ep 3,3000 ,45406 30
tepm 3,1000 ,93116 30
Ci 3,3333 ,90550 30
E 2,5889 ,81501 30
‫ادلتوسطات و االضلراف ادلعياري‬
Descriptive Statistics
N Mean Std. Deviation
q1 30 3,20 1,186
q2 30 3,17 1,177
q3 30 2,93 1,258
q4 30 3,40 1,163
q5 30 3,07 1,172
q6 30 3,53 ,973
q7 30 2,33 1,124
q8 30 2,37 1,033
q9 30 3,07 1,081
q10 30 3,43 ,858
q11 30 3,40 1,003
q12 30 2,80 1,064
q13 30 2,97 1,159
q14 30 3,07 1,015
q15 30 3,83 ,648
q16 30 3,10
1,094
q17 30 4,07 ,980
q18 30 3,03 1,033
t1 30 3,0074 ,71886
t2 30 3,3000 ,45406
Valid N (listwise) 30

73
 q16 30 3,10 1,094
q17 30 4,07 ,980
q18 30 3,03 1,033
t1 30 3,0074 ,71886
t2 30 3,3000 ,45406
Valid N
30
(listwise)

4‫الملحق‬

74
 ‫االرتباط بين المتغيرات‬
2‫ و‬1‫بَتسون للمحور‬

Correlations
t1 t2
Pearson
1 ,580**
Correlation
t1
Sig. (2-tailed) ,001
N 30 30
Pearson
,580** 1
Correlation
t2
Sig. (2-tailed) ,001
N 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

‫اخلطِت بُت متغَتات الدراسةاالرتباطاإلضلدار‬

Model Summary
Mod R Adjusted R Std. Error of the
el R Square Square Estimate
1 ,580a ,336 ,313 ,37648
a. Predictors: (Constant), tqm

75
 ‫تباين خط االنحدار‬

ANOVAb
Sum of Mean
Model Squares Df Square F Sig.
1 Regressio
2,010 1 2,010 14,184 ,001a
n
Residual 3,969 28 ,142
Total 5,979 29
a. Predictors: (Constant), tqm

b. Dependent Variable: ep

‫خط انحدار الدارة الجودة الشاملة مع أداء العاملين‬

Coefficientsa
Standardize
Unstandardized d
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant
2,198 ,300 7,317 ,000
)
tqm ,366 ,097 ,580 3,766 ,001
a. Dependent Variable: ep

5‫الملحؽ‬

76
‫الفـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ هرس‬
‫ـــ‬
 ‫اإلىداء‬

‫الشكر و العرفاف‬

‫الملخص‬

‫قائمة المحتويات‬

‫قائمة األشكاؿ‬

‫قائمة اؿجداوؿ‬

‫قائمة المالحق‬

‫‪ .1‬مقدمة‪................................................................‬أ‪ -‬و‬

‫الفص ػػل األوؿ ‪ :‬اإلطار المفاىيمي إلدارة الجودة الشاملة ‪1 .......................‬‬

‫تمهيد ‪2 .........................................................................‬‬

‫المبحث األوؿ ‪ :‬ماىية الجودة ‪3 .................................................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬مفهوـ الجودة‪3 ..............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬محددات الجودة ‪4 .............................................‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أبعاد الجودة الشاملة‪5 ........................................‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪6 .........................................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬تعريف إدارة الجودة الشاملة وفوائدىا‪6 ........................‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف إدارة الجودة الشاملة‪6 ........................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬فوائد إدارة الجودة الشاملة‪8 ..........................................‬‬

‫‪78‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪:‬التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة ‪9 ..........................‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أىمية إدارة الجودة الشاملة ‪12 ...............................‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة ‪13 ..............................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪13 ...... ........................‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عناصر إدارة الجودة الشاملة ‪14 ..............................‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪15 ................................‬‬

‫أوال‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪15 .................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تطبيق إدارة الحودة الشاملة‪16 .....................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬معيقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪17 ....................................‬‬

‫خالصة الفصل‪19 .................................................................‬‬

‫الفص ػ ػػل الثاني ‪ :‬أداء الع ػ ػػاملي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػن‪20 .............................................‬‬

‫تهميد‪21 ..........................................................................‬‬

‫المبحث األوؿ ‪:‬مفاىيم حوؿ تقييم ا‪22 .............................................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪:‬مفهوـ األداء‪22.................................................‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬محددات األداء ‪23 ...........................................‬‬

‫‪79‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مكونات األداء‪23 ............................................‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬اساسيات تقييم اداء العاملين‪26 ....................................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪:‬تعريف تقييم أداء العاملين‪26 .................................‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬معايير أداء العاملين‪27 ........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬العوامل المحددة ألداء العاملين ‪27 ............................‬‬

‫أوال‪ :‬العوامل الخارجية ‪28 ...................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل الداتية‪28 .......................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬تقييم أداء العاملين ومجاالتو‪30 .....................................‬‬

‫المطلب األوؿ ‪:‬أىمية وأىداؼ عملية تقييم أداء العاملين ‪30 ..................‬‬

‫أوال‪ :‬أىمية أداء العاملين‪30 ..............................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬أىداؼ تقييم أداء العملين‪30 ........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أسس التقييم األداء الفعاؿ ‪31 ................................‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬مجاالت استخداـ نتائج تقييم األداء ‪32 ....................‬‬

‫خالصة الفصل‪35 ...............................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة الميدانية‪36 ...............................................‬‬

‫تمهيد‪37 .........................................................................‬‬

‫‪80‬‬
 ‫المبحث األوؿ‪:‬نظرة عامة حوؿ المؤسسة ‪38 .......................................‬‬

‫المطلب األوؿ‪:‬التعريف بالمؤسسة ‪38 ..............................................‬‬

‫المطلب الثاني لمحة تارخية عن المؤسسة‪38 ........................................‬‬

‫المطلب الثالث تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪39 ................................‬‬

‫الفرغ األوؿ‪ :‬عرض الهيكل التنظيمي العاـ للمؤسسة‪39 ...............................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل الهيكل التنظيمي ‪41 ............................................‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬أثار إدارة الجودة الشاملة على أداء العاملين‪43 ........................‬‬

‫المطلب األوؿ‪ :‬خصائص عينة الدراسة‪43 ............................................‬‬

‫اوال‪ :‬األساليب اإلحصائية المستعملة‪43 ..............................................‬‬

‫ثانيا‪:‬خصائص عينة الدراسة‪43 ........................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬مناقشة النتائج و اإلحصائيات‪48 ......................................‬‬

‫الفرع األوؿ‪:‬اإلجابة اإلحصائية عن السؤاؿ األوؿ‪48 ...................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اإلجابة اإلحصائية عن السؤاؿ الثالث‪53 ..................................‬‬

‫خالصة الفصل‪58 .....................................................................‬‬

‫الخاتمة‪60 .............................................................................‬‬

‫المراجع‪64 ............................................................................‬‬

‫المالحق‪67 ............................................................................‬‬

‫الفهرس‪78 ..............................................................................‬‬

‫‪81‬‬