‫ה פ ת ו ח ה‬ ‫‪‬ה א ו נ י ב ר ס י ט ה‬

‫‪10434‬‬
‫התנהגות ארגונית מקרו‬
‫חוברת הקורס סמסטר קיץ ‪2024‬ג‬

‫כתבה‪ :‬ד"ר נועה לויכטר‬

‫יולי ‪ - 2024‬סמסטר קיץ ‪ -‬תשפ"ד‬

 ‫פנימי ‪ -‬לא להפצה‪.‬‬

‫© כל הזכויות שמורות לאוניברסיטה הפתוחה‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫אל הסטודנטים‪,‬‬

‫צוות הקורס "התנהגות ארגונית מקרו" מקדם אתכם בברכה על הצטרפותכם ומאחל לכם עניין והצלחה‬
‫בלימודים‪.‬‬

‫קורס זה עוסק בשאלות הנוגעות להתנהגותם של בני אדם בארגונים‪ ,‬כמו תרבות ארגונית‪ ,‬כוח ופוליטיקה‬
‫בארגונים‪ ,‬תהליכי קבלת החלטות‪ ,‬מנהיגות ועוד‪ ,‬ומקנה ללומדים בו ידע תיאורטי ויישומי בתחומים אלו‪.‬‬
‫הקורס מתמקד גם בתוצאות הצפויות וגם בתוצאות הלא צפויות של הפעילות הארגונית תוך הדגשתם של‬
‫ארגונים כזירות של אי נחת‪ ,‬חוסר וודאות וסתירות‪ .‬הקורס מציב שאלות אודות יחסי כוח‪ ,‬פיקוח ושליטה‪,‬‬
‫ויבקש לעורר דיון הן אודות הסוגיות התיאורטיות והן אודות החוויות שלכם כעובדים וכסטודנטים בהקשרים‬
‫אלו‪.‬‬

‫הקורס מקנה ‪ 6‬נק"ז ברמה רגילה‪ .‬הוא קורס חובה לסטודנטים הלומדים במגוון תכניות הניהול ‪ -‬חד חוגי‪,‬‬
‫ניהול עם חטיבה‪ ,‬חוג בניהול לתואר דו חוגי‪ ,‬מדעי החברה בהדגשת ניהול‪ ,‬ובתכנית לתואר בוגר (‪ )B.Sc.‬בהנדסת‬
‫תעשייה וניהול‪ .‬בנוסף הוא מהווה קורס בחירה במגוון תכניות במדעי החברה‪.‬‬

‫חוברת קורס זו כוללת מידע שנועד לסייע לכם בלימוד הקורס ובארגון פעילויותיכם במהלך הסמסטר‪ .‬תוכלו‬
‫למצוא בה פירוט בנוגע לשיטות ההוראה בקורס‪ ,‬הדרישות‪ ,‬לוחות הזמנים והמטלות‪.‬‬

‫אתר הקורס מכיל חומרי עזר רבים נוספים‪ .‬בנוסף‪ ,‬האתר וקבוצות הדיון בפורום בפרט‪ ,‬משמשים כערוץ‬
‫תקשורת עם צוות ההוראה וסטודנטים אחרים בקורס‪ ,‬ומומלץ מאוד להתעדכן דרכו על הנעשה בקורס‪ .‬פרטים‬
‫על למידה מתוקשבת ועל אתר הקורס תמצאו בקישור‪http://telem.openu.ac.il :‬‬

‫ניתן לפנות בכל שאלה או בעיה לימודית למרכזת ההוראה בקורס‪ ,‬ד"ר נועה לויכטר‪.‬‬
‫בדוא"ל‪( noaleu@openu.ac.il :‬מומלץ)‬
‫בטלפון‪ .09-7781185 :‬מועדי שעת הקבלה הטלפונית יפורסמו באתר הקורס‪.‬‬
‫פגישה אישית יש לתאם מראש באמצעות הדוא"ל‪.‬‬

‫בברכת סמסטר פורה‪ ,‬מעשיר ומוצלח‪,‬‬

‫צוות הקורס‬

‫‪3‬‬
 ‫דרישות הקורס‬
‫הקורס מקנה ‪ 6‬נקודות זכות‪ .‬על מנת לעמוד בדרישות הקורס עליכם לעמוד בדרישות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬להגיש מטלות שמשקלן הכולל עומד על לפחות ‪ 10‬נקודות‪.‬‬
‫ב‪ .‬להשיג בבחינת הגמר ציון של ‪ 60‬לפחות‪.‬‬
‫ג‪ .‬להשיג בציון הסופי ציון של ‪ 60‬לפחות‪.‬‬
‫תיאור המטלות‬
‫משקל המטלה‬ ‫מספר המטלה‬
‫‪10‬‬ ‫ממן ‪11‬‬
‫‪10‬‬ ‫ממן ‪12‬‬
‫‪10‬‬ ‫ממן ‪13‬‬

‫המינימום הנדרש להגשה הינו ‪ 10‬נקודות‪ .‬כלומר‪ ,‬יש להגיש לפחות ‪ 1‬מתוך ‪ 3‬המטלות‪.‬‬

‫מדיניות קורס זה היא לאשר הזנת ציון אפס במטלות שלא הוגשו כנדרש בקורס‪.‬‬
‫סטודנטים אשר לא הגישו את מכסת המטלות המינימאלית לעמידה בדרישות הקורס ולקבלת זכאות להיבחן‪,‬‬
‫ומבקשים שמטלות חסרות יוזנו בציון אפס‪ ,‬יפנו למוקד הפניות והמידע‬
‫או יעדכנו בעצמם באתר שאילתא ‪http://www.openu.ac.il/sheilta‬‬ ‫בטלפון ‪09-7782222‬‬
‫קורסים ‪ ‬ציוני מטלות ובחינות ‪‬הזנת ציון ‪ 0‬למטלות רשות שלא הוגשו‪.‬‬
‫יש לקחת בחשבון כי מטלות אשר יוזן להן ציון אפס ישוקללו בחישוב הציון הסופי ובכך יורידו ציון זה ולא‬
‫ניתן יהיה להמירן במטלות חלופיות במועד מאוחר יותר‪ .‬על כן קיימת אפשרות שסטודנט אשר יעבור את‬
‫הבחינה בהצלחה ייכשל בקורס (כשהממוצע המשוקלל של המטלות והבחינה יהיה נמוך מ‪.)60 -‬‬
‫כלל זה איננו חל על מטלות חובה או על מטלות שנקבע עבורן ציון מינימום‪.‬‬
‫לתשומת לבכם!‬
‫כדי לעודדכם להגיש לבדיקה מספר רב של מטלות הנהגנו את ההקלה שלהלן‪:‬‬
‫אם הגשתם מטלה‪/‬ות מעל למשקל המינימלי הנדרש בקורס‪ ,‬המטלה‪/‬ות בציון הנמוך ביותר‪ ,‬שציונה‪/‬ן נמוך‬
‫מציון הבחינה‪ ,‬לא תילקח‪/‬נה בחשבון בעת שקלול הציון הסופי‪.‬‬
‫זאת בתנאי שמטלה‪/‬ות זו‪/‬אלה אינה‪/‬ן חלק מדרישות החובה בקורס ושהמשקל הצבור של המטלות האחרות‬
‫שהוגשו הוא מעבר למינימום הנדרש (מטלה אחת)‪.‬‬

‫זכרו! ציון סופי מחושב רק לסטודנטים שעברו את בחינת הגמר בציון ‪ 60‬ומעלה והגישו מטלות כנדרש באותו‬
‫קורס‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ופעילויות (‪/ 10434‬ג‪)2024‬‬ ‫לוח זמנים‬
‫תאריך אחרון למשלוח‬
‫הממ"ן‬ ‫מפגשי ההנחיה*‬ ‫יחידת הלימוד‬ ‫תאריכי שבוע הלימוד‬ ‫שבוע‬
‫המומלצת‬ ‫הלימוד‬
‫(למנחה)‬
‫היכרות עם‬
‫הקורס ותחום‬ ‫‪19.7.2024-11.7.2024‬‬ ‫‪1‬‬
‫הלימוד;‬
‫פרק ‪ :9‬תרבות‬
‫הארגון‬

‫פרק ‪ :9‬תרבות‬ ‫‪26.7.2024-21.7.2024‬‬ ‫‪2‬‬

‫הארגון‬

‫פרק ‪ :9‬תרבות‬ ‫‪2.8.2024-28.7.2024‬‬ ‫‪3‬‬

‫הארגון‬

‫פרק ‪:11‬‬ ‫‪9.8.2024-4.8.2024‬‬ ‫‪4‬‬

‫מנהיגות בארגון‬
‫ממן ‪11‬‬
‫(פרק ‪)9‬‬ ‫פרק ‪:11‬‬ ‫‪16.8.2024-11.8.2024‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪11/08/24‬‬ ‫מנהיגות בארגון‬ ‫(ג צום ט' באב)‬

‫פרק ‪:12‬‬
‫תקשורת‬ ‫‪23.8.2024-18.8.2024‬‬ ‫‪6‬‬
‫ארגונית‬

‫פרק ‪ :15‬למידה‬ ‫‪30.8.2024-25.8.2024‬‬ ‫‪7‬‬

‫ארגונית‬
‫ממן ‪12‬‬
‫(פרקים ‪)12 ,11‬‬ ‫פרק ‪ :16‬שינוי‬ ‫‪6.9.2024-1.9.2024‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪01/09/24‬‬ ‫ארגוני‬

‫ממן ‪13‬‬ ‫פרק ‪ :16‬שינוי‬

‫(פרקים ‪)16 ,15‬‬ ‫ארגוני; סיכום‬ ‫‪11.9.2024-8.9.2024‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪15/09/24‬‬ ‫הקורס והכנה‬
‫למבחן‬

‫מועדי בחינות הגמר יפורסמו בנפרד‬

‫* התאריכים המדויקים של המפגשים הקבוצתיים מופיעים ב"לוח מפגשים ומנחים"‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫הערות חשובות לתשומת לבכם‬
‫‪ .1‬חל איסור מוחלט על הכנה משותפת של מטלות ו‪/‬או העתקת מטלות‪.‬‬
‫למידע אודות כללי ציטוט‪ ,‬כתיבה עצמאית וציפיות אתיות‪ ,‬ראו הסרטון "העתקות‪ :‬כל מה שרצית לשאול"‬
‫באתר הקורס וכן בכתובת‪:‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=tZ0cOp7buRg&feature=player_detailpage‬‬
‫לפרטים נוספים‪ ,‬ראו גם "נספח ‪ :2‬תקנון משמעת לסטודנטים" המופיע בידיעון האקדמי‪.‬‬

‫‪ .2‬לא תתקבלנה מטלות שמועד הגשתן עבר‪ .‬אישורים חריגים לא יתקבלו לאחר תום הסמסטר‪ .‬יודגש כי לא‬
‫תינתן לסטודנט אפשרות הגשת מטלות חלופיות אלא במקרים חריגים (כגון שירות מילואים ארוך)‪.‬‬

‫‪ .4‬עליכם לשלוח את הממ"ן אך ורק למנחה הקבוצה אשר אליה אתם רשומים‪.‬‬

‫‪ .5‬עליכם להשאיר לעצמכם העתק של המטלה ו‪/‬או להקפיד לתעד את אישור ההגשה ואת מספר האסמכתא‬
‫להגשה באמצעות מערכת המטלות ‪ .‬אין האוניברסיטה הפתוחה אחראית למטלה שתאבד בשל תקלות בדואר‪.‬‬

‫‪ .6‬חומר העזר לבחינה כולל את ספרי הלימוד בלבד‪ .‬אפשר לכתוב‪ ,‬לסמן ולהדגיש בתוך הספרים אך אין‬
‫להוסיף ולהדביק עליהם דבר (כולל פתקים‪ ,‬דפים או חלקי דפים)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫כיצד עונים על הממנים?‬

‫בטרם תיגשו לפתרון הממן‪ ,‬ובמיוחד הממן הראשון בקורס‪ ,‬מומלץ להיכנס לאתר הקורס‪ .‬באתר מופיעים עזרים‬
‫שונים‪ ,‬אשר עשויים לסייע בפתרון הממנים‪ ,‬כמו מדריכים לממנים‪ ,‬תרגולים נוספים‪ ,‬והרחבות ודוגמאות‬
‫אודות חומר הלימוד‪ .‬באתר גם תמצאו הדרכות אודות מיומנויות למידה‪ .‬מומלץ להתוודע אל המיומנויות‬
‫בתחילת הסמסטר ולהיעזר בהן לפי הצורך בעת הלימוד‪ ,‬הכנת הממנים וההתכוננות לבחינה‪.‬‬

‫דגשים כלליים למענה על הממנים‬

‫חשוב ביותר לקרוא בעיון את השאלות ולוודא כי הבנתם את דרישותיהן בטרם פתרון הממן‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מומלץ מאוד לחזור על חומרי הלימוד הרלוונטיים לפני כתיבת התשובה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫תשובותיכם צריכות להתבסס על ספר הלימוד והחומרים הנלווים ולא על דעה אישית (אלא אם דעתכם‬ ‫‪‬‬

‫נדרשת במפורש)‪.‬‬
‫לחלק מהשאלות אין תשובה חד משמעית והן מזמינות מחשבה‪ ,‬דיון ותשובות מגוונות ומורכבות‪ .‬לפיכך‬ ‫‪‬‬

‫תתכן לעיתים קבלת תשובות שונות‪ ,‬כל עוד ניתן להן נימוק ותמיכה המתבססים על המופיע בספר הלימוד‬
‫ומעידים על הבנתו‪.‬‬
‫חשוב מאוד לנסח את התשובות במשלב כתיבה (ולא בשפת דיבור)‪ .‬התשובות צריכות להיות מנוסחות באופן‬ ‫‪‬‬

‫בהיר‪ ,‬ממוקד והגיוני (דבר מוביל לדבר)‪ .‬הערכת התשובות תתבסס גם על רמת התנסחות טובה‪.‬‬
‫יש לנסח את התשובה בלשונכם ולהימנע מהעתקה ישירה של קטעים מספר הלימוד או מן השאלות עצמן‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מומלץ מאוד להקפיד על קריאה חוזרת של הממן שכתבתם בטרם הגשתו‪ ,‬על מנת לצמצם טעויות של ניסוח‬ ‫‪‬‬

‫ושגיאות כתיב ודפוס‪.‬‬

‫סוגי שאלות במטלות‬

‫בחוברת הממנים שלושה סוגי שאלות עיקריים‪ :‬שאלות יישום‪ ,‬שאלות ביקורתיות ושאלות היגדים‪.‬‬

‫שאלות יישום ‪ -‬שאלות אלה בוחנות את יכולתכם להשתמש בתיאוריות ובמושגים המופיעים בחומר הלימוד‬
‫כדי לנתח מציאות ארגונית מסוימת‪ ,‬המיוצגת על‪-‬פי רוב באמצעות תיאור ממוקד של מקרה (אירוע) מסוים‪.‬‬
‫בתשובה לשאלה זו חשוב להציג הסבר תיאורטי קצר במלים שלכם אודות המושג עליו נשאלתם (למשל‪ :‬הסבר‬
‫המושג 'ארטיפקטים' במודל הרבדים של שיין)‪ .‬בהמשך לכך‪ ,‬לתשובה ‪ 3‬חלקים עיקריים‪ :‬הצגת טענה הקושרת‬
‫בין המושג התיאורטי לבין התשובה שאתם מבקשים להציג (למשל‪ :‬מדובר בארטיפקט מסוג טקס ארגוני);‬
‫הסבר המושג בקצרה (למשל‪ :‬טקס ארגוני הוא פעילות ארגונית סדורה וחזרתית המוכתבת על ידי נורמות‬
‫והמסמלת תפיסות ורגשות המשמעותיים לחברי הארגון); וביסוס תשובתכם‪ .‬כדי לבסס את תשובותיכם‪ ,‬עליכם‬
‫להתייחס למקרה המוצג בשאלה או לתאר אותו במילים שלכם‪ .‬יש להשתמש אך ורק בנתונים המופיעים‬
‫בתיאור המקרה ולהציג הסבר המפרט מדוע הביסוס שלכם מתאים למקרה הנדון‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫שאלות ביקורתיות ‪ -‬שאלות אלה מבקשות מכם להתייחס למה שקראתם ו‪/‬או למדתם‪ ,‬ולהציע שיפוט שלכם‬
‫לגבי המתואר על בסיס החומר הנלמד‪ .‬שימו לב כי שאלות אלו מקבלות צורות אחרות ביחס לנושאים שונים‪,‬‬
‫וכי אין אחידות בהכרח באופני ההתייחסות אליהן‪ .‬בתשובה לשאלה זו חשוב להציג הסבר תיאורטי קצר אודות‬
‫התיאוריה עליה נשאלתם (למשל‪ :‬הסבר קצר של הפרדיגמה הביקורתית לחקר תרבות הארגון ושל המושגים‬
‫שבמרכז השאלה כמו 'שליטה נורמטיבית' במלים שלכם)‪ .‬בהמשך לכך‪ ,‬לתשובה ‪ 2‬חלקים עיקריים‪ :‬הצגת טענה‬
‫המציגה את תשובתכם‪ ,‬כלומר מהו ביטוי המושג‪ ,‬היתרון‪ ,‬החיסרון או הביקורת שאתם מבקשים לקדם‪,‬‬
‫בהתאם לדרישת השאלה; ונימוק‪ ,‬בו תסבירו מדוע אתם סבורים שתשובה זו רלוונטית או מתאימה‪ .‬כלומר‪,‬‬
‫כאן נדרש פירוט במלים שלכם‪ ,‬תוך מתן דוגמאות או הבהרות מתוך המקרה המתואר במידת הצורך‪ ,‬שתומכות‬
‫בטענה שהצגתם‪.‬‬

‫שאלות היגדים ‪ -‬שאלות אלה הינן תיאורטיות‪ .‬כלומר‪ ,‬הן בוחנות את ההבנה שלכם את התיאוריות והמושגים‬
‫המופיעים בחומר הלימוד‪ .‬עליכם להתייחס ל היגד תיאורטי קצר וממוקד‪ ,‬ולקבוע בהתאם לחומר הלימוד‬
‫ולהבנתכם האם המופיע בשאלה נכון או לא נכון‪ .‬השאלה עשויה לבקש אינטגרציה‪ ,‬יישום פשוט או העמקה‬
‫במושג מסוים‪ .‬בתשובה לשאלה כזו ‪ 3‬חלקים עיקריים‪ :‬ראשיתה בטענה המציגה את תשובתכם‪ ,‬כלומר האם‬
‫ההיגד נכון או לא נכון‪ .‬המשכה בהסבר המתואר בהיגד‪ ,‬כלומר התייחסות ברורה וקצרה למושג‪/‬ים מתוך חומר‬
‫הלימוד‪ .‬לבסוף‪ ,‬עליכם להציג נימוק‪ .‬כלומר‪ ,‬פירוט במלים שלכם‪ ,‬תוך מתן דוגמאות או הבהרות מתוך חומר‬
‫הלימוד‪ ,‬מדוע ההיגד נכון או לא נכון‪ .‬שימו לב כי על התשובה להיות קצרה וברורה‪.‬‬

‫הסברים מורחבים אודות דרישות המענה על שאלות תוכלו למצוא באתר הקורס‪.‬‬

‫דגשים כלליים להגשת הממנים‬

‫את הממנים יש להגיש דרך מערכת המטלות הממוחשבת של האוניברסיטה הפתוחה‪ ,‬על גבי קובץ‬ ‫‪‬‬

‫‪.word‬שימו לב כי קבצי ‪, pdf‬קבצים סרוקים או קבצי תמונות לא יתקבלו‪ .‬ניתן גם להגיש עותק מודפס או‬
‫בכתב יד למנחה‪ ,‬אך הדבר אינו מומלץ‪.‬‬
‫יש להקפיד על הגשה בזמן‪ ,‬בהתאם לתאריכים המופיעים בחוברת הקורס ו‪/‬או בהתאם לדחיות שינתנו‬ ‫‪‬‬

‫באישור מראש על ידי המנחה‪.‬‬

‫יש להכין את קובץ הממן בהתאם לפורמט זה‪ :‬גופן ‪ ,david‬גודל ‪ ,12‬צבע פונט שחור‪ .‬הטקסט יהיה ללא‬ ‫‪‬‬

‫הדגשות‪ ,‬מרקורים או כותרות מיותרות‪ ,‬ללא בולטים או מספור אוטומטי בגוף הטקסט‪ ,‬וללא יישור לשני‬
‫הצדדים‪.‬‬
‫יש להגיש את כלל התשובות על גבי קובץ אחד‪ .‬הגשה במספר קבצים לא תתאפשר‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫יש להגיש את התשובות בלבד‪ .‬אין לכלול בממן את הכתבות‪ ,‬תיאורי המקרים או את השאלות עצמן‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫יש להציג את התשובות על פי סדר השאלות בממן‪ .‬יש להדגיש על איזו שאלה ועל איזה סעיף אתם עונים‬ ‫‪‬‬

‫באמצעות כותרת מתאימה‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫מטלת מנחה (ממ"ן) ‪11‬‬
‫הקורס‪ –10434 :‬התנהגות ארגונית מקרו‬
‫חומר הלימוד למטלה‪ :‬פרק ‪9‬‬
‫משקל המטלה‪ 10 :‬נקודות‬ ‫מספר השאלות‪7 :‬‬
‫מועד אחרון להגשה‪11/08/2024 :‬‬ ‫‪2024‬ג‬ ‫סמסטר‪:‬‬

‫ישנן שתי אפשרויות להגשת מטלות‪:‬‬

‫• שליחת מטלות באמצעות מערכת המטלות המקוונת באתר הבית של הקורס‬
‫• שליחת מטלות באמצעות הדואר או הגשה ישירה למנחה במפגשי ההנחיה‬
‫הסבר מפורט מופיע ב"נוהל הגשת מטלות מנחה"‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 1‬נקודות)‬

‫מסעדת 'ניני האצ'י' היא מסעדת סושי כשרה הפועלת בתל אביב מזה כעשור‪ .‬המסעדה התרחבה לאחרונה‬
‫ופתחה סניפים נוספים גם בפתח תקווה ובאילת‪ .‬בכל הסניפים‪ ,‬מוצבים שולחנות עץ פשוטים בגוון ליבנה‪,‬‬
‫המיועדים להושבה של ‪ 2-6‬סועדים‪ .‬אולם‪ ,‬מסקרן במיוחד הוא דלפק הישיבה הגדול והמרכזי בחללי הסניפים‪.‬‬
‫דלפק זה רחב מימדים וצבעו הלבן בולט בין יתר מקומות הישיבה במסעדה‪ .‬בעלי המסעדה‪ ,‬יואב ולין ואודי‬
‫רומונובסקי‪ ,‬מספרים כי הוא נוצר בהשראת שדות אורז ומסייע ביצירת אווירה "יפנית" במסעדה‪ .‬גם קירות‬
‫המסעדה מעוטרים בפריטים מן התרבות היפנית‪ ,‬כמו למשל תמונות של פריחת עצי הדובדבן ושל בובות קוקשי‪.‬‬
‫"אצלנו האוכל הוא העיקר"‪ ,‬מספר רומונובסקי‪" .‬לכן בחרנו שחלל המסעדה יהיה מינימליסטי ומוקפד‪ ,‬כמו‬
‫שהיפנים עצמם עושים‪ ,‬לא רועש ולא עמוס"‪.‬‬

‫התייחסו למודל של שיין של תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.3.1‬קבעו איזה סוג של ארטיפקט תרבותי (סעיף‬
‫‪ )9.3.1.1‬מוצג בקטע על מסעדת 'ניני האצ'י'‪ ,‬והסבירו כיצד הוא בא לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 2‬נקודות)‬

‫אודי רומונובסקי‪ ,‬מבעליה של מסעדת 'ניני האצ'י'‪ ,‬מספר כי מעל הכל‪ ,‬חשובה לו המקצועיות של צוות העובדים‪.‬‬
‫"הצוות חייב להיות מתודרך היטב‪ ,‬להכיר את התפריט‪ ,‬ולדעת על מה להמליץ לסועדים‪ ,‬כי בסופו של דבר‬
‫הקשר שלך עם הלקוחות מתבצע על ידי הצוות‪ ,‬ואם השירות לא טוב אז זה בכלל לא משנה עד כמה האוכל‬
‫אצלך טעים‪ .‬בשורה התחתונה חשובה האווירה‪ ,‬שלעובדים יש חלק בלתי מבוטל ביצירה ובתחזוק שלה"‪ .‬לכן‪,‬‬
‫נהוג במסעדה כי לפני תחילת משמרת‪ ,‬כל העובדים‪ ,‬מלצרים ועובדי מטבח כאחד‪ ,‬מתאספים לתדריך שמנוהל‬

‫‪9‬‬
‫על ידי אחראי המשמרת‪" .‬בתדריך עוברים על התפריט‪ ,‬מה יש ומה אין היום ומה המנות המיוחדות‪ ,‬מחדדים‬
‫נהלי בטיחות והיגיינה‪ ,‬מדברים על מבצעים או אירועים מיוחדים‪ ,‬לפעמים גם משתפים חוויות מהמשמרות‬
‫הקודמות ואפילו מציינים ימי הולדת של העובדים עם איזה בלון או קינוח עם נר"‪.‬‬

‫התייחסו למודל של שיין של תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.3.1‬קבעו איזה סוג של ארטיפקט תרבותי (סעיף‬
‫‪ )9.3.1.1‬מוצג בקטע על מסעדת 'ניני האצ'י'‪ ,‬והסבירו כיצד הוא בא לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 3‬נקודות)‬

‫ליואב ולין ואודי רומונובסקי יש עבר מכובד במסעדנות‪ ,‬ובמיוחד במסעדות יפניות – ולין ניהל את קיוטו תל‬
‫אביב ואת רפאל של רפי כהן‪ ,‬ורומנובסקי ניהל את דומינוס פיצה ("זה היה בית הספר הכי גדול בשבילי‬
‫למסעדנות")‪ ,‬את קיוטו הרצליה ואת מסעדה רוקה‪ ,‬וגם הייתה לו מסעדה יפנית כשרה קטנה באבן גבירול בשם‬
‫סקאי‪ .‬ולין מספר כי "מבחינתי תמיד נמשכתי למטבח היפני בגלל הדיוק‪ .‬הכל אצל היפנים מדויק‪ .‬האוכל‪,‬‬
‫המוזיקה‪ ,‬אפילו הטמפרטורה של המזגן‪ .‬זאת אווירת עבודה ובישול אחרת לגמרי מהמטבח הישראלי העמוס‬
‫והרועש והמבולגן‪ ,‬וזה מה שרציתי להביא איתי גם ל'ניני האצ'י'‪ ,‬שהכל יהיה מדויק"‪ .‬על כך מוסיף רומונובסקי‪:‬‬
‫"אנחנו מלמדים את העובדים את הדבר הזה‪ .‬חשוב לנו שזה נורא חשוב כי זה משפיע על הכל‪ .‬אם זה באוכל‬
‫שבו כל פרט קטן הוא הכי מוקפד‪ ,‬אם זה בניקיון שהכל חייב להיות מבריק ומצוחצח‪ ,‬או אם זה בשירות שהכל‬
‫ערוך בדיוק במקום והכל מיושר"‪.‬‬

‫התייחסו למודל של שיין של תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.3.1‬קבעו איזה ערך (סעיף ‪ )9.3.1.2‬של תרבות הארגון‬
‫במסעדת 'ניני האצ'י' מוצג בקטע‪ ,‬והסבירו כיצד הוא בא לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 4‬נקודות)‬

‫משום שהיא כשרה‪ ,‬מסעדת 'ניני האצ'י' היא חריגה בנוף הקולינרי של העיר תל אביב‪ .‬סניפיה הנוספים של‬
‫המעדה כשרים אף הם‪ .‬אז מה מוביל שני מסעדנים‪ ,‬חילוניים גמורים מתל אביב‪ ,‬לפתוח רק מסעדות כשרות?‬
‫" ההחלטה לפתוח מסעדה כשרה הייתה ההחלטה הכי טובה שעשיתי בחיים שלי"‪ ,‬קובע אודי רומנובסקי‪.‬‬
‫"מסעדנות זה מקצוע תובעני‪ ,‬מלחיץ שלא נגמר‪ ,‬יואב ואני עבדנו במסעדות לא כשרות ואנחנו יודעים מה זה‬
‫לעבוד בסופי שבוע‪ .‬במסעדה כשרה העובדים בבית בסוף שבוע ובחג וכך גם אתה‪ ,‬אין לי טלפונים מהמסעדה‬
‫בשישי בערב‪ .‬כולם נחים‪ .‬אז נכון שאין במסעדה פירות ים וגם אין גבינה‪ ,‬אבל זה לא פוגע בטעם של המנה‪,‬‬
‫וכולם מגיעים לעבודה ביום ראשון עם אנרגיה"‪ .‬שותפו‪ ,‬יואב ולין‪ ,‬מוסיף " בחיים לא נסכים היום לפתוח‬
‫מסעדה לא כשרה‪ .‬אם זה לא כשר זה לא מעניין אותנו‪ .‬אנחנו כבר אנשי משפחה‪ ,‬ואנחנו רוצים להיות עם‬
‫המשפחה בחגים ובשבתות ואנחנו לא מרגישים שעבודה מסביב לשעון היא הגיונית יותר"‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫התייחסו למודל של שיין של תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.3.1‬קבעו איזו הנחת יסוד (סעיף ‪ )9.3.1.3‬של תרבות‬
‫הארגון במסעדת 'ניני האצ'י ' מוצגת בקטע‪ ,‬אפיינו את תצורתה‪ ,‬והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 5‬נקודות)‬

‫כשנפתח הסניף הראשון של מסעדת 'ניני האצ'י' בתל אביב‪ ,‬אשתו של אחד השותפים הייתה בהיריון ראשון‬
‫ואמרה שהיא לא יכולה לאכול סושי‪ .‬הם לקחו טכנולוג מזון‪ ,‬שאיתו הם עובדים עד היום‪ ,‬החליטו לחקור את‬
‫הנושא ולמצוא פתרון‪ .‬אודי רומונובסקי מספר ש "הבנו שאם הדג לא טרי לחלוטין והסביבה לא סטרילית זה‬
‫עלול לסכן אישה בהיריון‪ .‬עשינו מיליון ניסיונות ובדיקות ומאז אנחנו מאכילים אלפי נשים בהיריון‪ ,‬ובהמשך‬
‫גם את ילדיהן‪ .‬בעזרת ליווי של "מכון מאה"‪ ,‬המכון הישראלי לאיכות ובטחון מזון‪ ,‬הקמנו פס סושי נפרד‪ :‬סושי‬
‫לנשים בהריון עם משטח עבודה נפרד‪ ,‬קרש נפרד‪ ,‬סכין נפרדת ומחצלת גלגול נפרדת‪ .‬על העמדה הזאת מכינים‬
‫סושי רק לנשים בהריון‪ ,‬רולים וניגירי על בסיס ירקות ודגים אפויים או מטוגנים‪ .‬תוכלי להרכיב רול כאות נפשך‬
‫אבל תסמכי עלינו שחשבנו על זה בשבילך‪ .‬מדובר בפס נפרד וסטרילי‪ ,‬שבו אנחנו חותכים עם סכין נפרדת‪ ,‬כפפות‬
‫שונות ולא נוגע שם דג חי בכלל במנה‪ .‬מאז גם חשבנו על טבעונים וגם על נמנעים מגלוטן‪ ,‬ובתפריט כתוב בדיוק‬
‫מה מתאים למי‪ .‬הלקוחות שלנו יודעים שאפשר לבוא לכאן לקבל מענה והם נשארים נאמנים לנו גם בזכות זה"‪.‬‬

‫התייחסו למודל של שיין של תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.3.1‬קבעו איזו הנחת יסוד (סעיף ‪ )9.3.1.3‬של תרבות‬
‫הארגון במסעדת 'ניני האצ'י ' מוצגת בקטע‪ ,‬אפיינו את תצורתה‪ ,‬והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 6‬נקודות)‬

‫במסעדת 'ניני האצ'י' פועל מערך משלוחים עצמאי לשירות קייטרינג לחברות‪ .‬הבעלים אודי רומונובסקי מספר‬
‫כי "הבנו די בהתחלה שאם אנחנו רוצים להצליח בתחום המשלוחים אז חייבת להיות הפרדה בין השירות הזה‬
‫לבין המסעדה‪ .‬יש תפריט אחר‪ ,‬יש מטבח אחר‪ ,‬יש צוות אחר‪ .‬אחרת ההזמנות של המשלוחים יוצרות עומס על‬
‫המטבח שאי אפשר לנהל אותו כמו שצריך‪ ,‬או שלקוחות מזמינים מנות שלא מגיעות טוב במשלוח ומתלוננים‬
‫ובצדק‪ ,‬ובלגן זה הדבר האחרון שאנחנו רוצים‪ .‬ראינו גם במקומות אחרים שמי שלא עושה את ההפרדה הזאת‬
‫סובל מזה מאוד"‪ .‬רומן‪ ,‬שעובד בתור מוקדן בשירות המשלוחים‪ ,‬מסביר‪" :‬קצת מוזר לעבוד באותו מקום עם‬
‫אנשים שלובשים את אותם מדים ומדברים את אותה השפה אבל עובדים במקום כאילו שונה‪ .‬אבל כולנו‬
‫מקצוענים ומנסים לעשות עבודה כמה שיותר טובה ומדויקת‪ .‬ויש לנו בכל זאת את ההפסקות שלנו ביחד ואת‬
‫הצחוקים‪ ,‬כך שיש אווירה טובה"‪.‬‬

‫התייחסו למודל שלוש הפרספקטיבות של מרטין (סעיף ‪ .)9.3.2‬קבעו איזו פרספקטיבה מתוארת בקטע‬
‫והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫שאלה ‪ 40( 7‬נקודות)‬

‫קראו את הכתבה וענו על השאלות לאחריה‪:‬‬

‫רוחות במשרד‪ :‬מנהלים מיתולוגיים עובדים בארגון גם לאחר שעזבו או מתו‬

‫מעובד מתוך כתבתה של רונית הראל‪ ,‬דה‪-‬מרקר‪11/12/2023 ,‬‬

‫מנכ"ל חברת 'אפל' המיתולוגי סטיב ג'ובס מת בשנת ‪ 2011‬ממחלת הסרטן‪ .‬שנים לאחר מותו‪ ,‬כשהחברה‬
‫המשיכה לשגשג‪ ,‬אמר מחליפו‪ ,‬טים קוק‪" :‬הייתי רוצה שסטיב יהיה כאן כדי לראות כיצד הרוח שלו חיה"‪.‬‬
‫אפשר לחשוב על שמות רבים נוספים של מנהלים מיתולוגיים‪ ,‬ובהם ג'ק וולש‪ ,‬מנכ"ל ויו"ר התאגיד הרב־לאומי‬
‫ג'נרל אלקטריק; וולט דיסני‪ ,‬מייסד חברת התקשורת דיסני; וקוקו שאנל‪ ,‬מייסדת אימפריית האופנה שאנל‪.‬‬
‫כולם מתו לפני שנים רבות‪ ,‬אך שמותיהם והרעיונות והערכים שעל בסיסם הקימו וניהלו את חברות הענק הם‬
‫בלתי נשכחים‪ .‬החוקר ג'ף בדנר מכנה דמויות כאלה "רוחות רפאים ארגוניות"‪ ,‬ומראה כי דמויותיהם ממלאות‬
‫תפקיד מכריע בהגנה על ארגונים מפני קבלת החלטות מסוכנות‪ ,‬במתן לגיטימציה לפעולות של מנהלים‬
‫ובהפחתת השפעתם של מנהיגים חדשים ושל ארגונים יריבים‪.‬‬
‫"ישנם כמה תנאים המטפחים את הופעתן של רוחות רפאים בארגון"‪ ,‬אומר בדנר‪" .‬הראשון‪ ,‬על האדם להתפתח‬
‫למנהיג נערץ‪ .‬במקרה של המחקר שלנו‪ ,‬ה'רוחות' שצפינו בהן היו מנכ"לים שנחשבו מוכשרים‪ ,‬יצירתיים‬
‫וחכמים להפליא‪ .‬בשל הכבוד וההערצה שחשו כלפיהם‪ ,‬הם המשיכו להשפיע על הארגונים שלהם גם לאחר‬
‫שעזבו‪ .‬השני הוא שמדובר במנהיגים שעשו משהו יוצא דופן‪ .‬הם זכורים בשל החזון שהביא אותם להקמה של‬
‫הארגון‪ ,‬בשל האופן בו הצילו את הארגון מתקופה משברית והביאו אותו לגדולות‪ ,‬או משום שהפגינו אומץ‬
‫מיוחד למול קשיים אישיים או ארגוניים‪.‬‬
‫לדברי בדנר‪ ,‬הופעת רוחות הרפאים נעזרת באופן שבו הארגון שומר על ההיסטוריה והנצחת העבר‪" .‬ארגונים‬
‫שאכפת להם מההיסטוריה שלהם יוצרים סיפורים וחפצים‪ ,‬ומנציחים פרקטיקות שמתחברות לזהותם של‬
‫חברים או מנהיגים לשעבר"‪ ,‬מוסיף בדנר‪" .‬כתוצאה מהשימור ההיסטורי הזה‪ ,‬אנשים יכולים להמשיך לחיות‬
‫שנים רבות לאחר שנעלמו‪ .‬כמו כן‪ ,‬מכיוון שרוח הרפאים צריכה להיות מופעלת על ידי חברים או מנהיגים בהווה‪,‬‬
‫יש צורך בקבוצה של אנשים שמחויבים להמשיך בהפעלה הזאת לאחר שהאדם עוזב‪ ,‬שגורמים לכלל העובדים‬
‫לחוש בחשיבות של רוח הרפאים ולהאמין במסרים שנגזרים משימור הזיכרון שלה‪ .‬כך‪ ,‬החזון והערכים שהנחיל‬
‫המנהיג משתמרים גם לאחר לכתו"‪.‬‬
‫בדנר מוסיף כי "מבחינתם של אלה החשים חיבור עמוק לדמותם של המנהיגים האלה‪ ,‬התחזוקה של רוחות‬
‫הרפאים הארגוניות משפיעה עליהם לנסות ולחקות אותם‪ .‬עובד מן השורה שרואה לנגד עיניו מנהיג שחתר ללא‬
‫לאות להשגת המטרות שלו‪ ,‬שחשב מחוץ לקופסה והגיע להישגים מדהימים‪ ,‬שהתמיד לא משנה מה עמד בדרכו‪,‬‬
‫ירצה גם הוא להצליח באותו האופן‪ .‬הוא יעבוד קשה ויקדם את החזון הארגוני כי זה הדבר הנכון מבחינתו‬
‫לעשות‪ ,‬הוא ישקיע זמן ומרץ בניסיון לעמוד בציפיות שלכאורה אותו המנהיג היה מעמיד בפניו‪ ,‬ואין דבר נכון‬
‫יותר לארגון מעובד שכזה"‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫סעיף א (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לפרדיגמה הפונקציונלית‪ -‬פוזיטיביסטית לחקר תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.2.2.1‬הסבירו כיצד ניתן‬
‫להבין את השימור של "רוחות רפאים ארגוניות" דרך פרדיגמה זו תוך שימוש במושגיה המרכזיים‪.‬‬

‫סעיף ב (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לפרדיגמה הביקורתית לחקר תרבות הארגון (סעיף ‪ .)9.2.2.2‬הסבירו כיצד ניתן להבין את השימור‬
‫של "רוחות רפאים ארגוניות" דרך פרדיגמה זו תוך שימוש במושגיה המרכזיים‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫מטלת מנחה (ממ"ן) ‪12‬‬
‫הקורס‪ –10434 :‬התנהגות ארגונית מקרו‬
‫חומר הלימוד למטלה‪ :‬פרקים ‪12 ,11‬‬
‫משקל המטלה‪ 10 :‬נקודות‬ ‫מספר השאלות‪3 :‬‬
‫מועד אחרון להגשה‪01/09/2024 :‬‬ ‫‪2024‬ג‬ ‫סמסטר‪:‬‬

‫ישנן שתי אפשרויות להגשת מטלות‪:‬‬

‫• שליחת מטלות באמצעות מערכת המטלות המקוונת באתר הבית של הקורס‬
‫• שליחת מטלות באמצעות הדואר או הגשה ישירה למנחה במפגשי ההנחיה‬
‫הסבר מפורט מופיע ב"נוהל הגשת מטלות מנחה"‪.‬‬

‫שאלה ‪ 60( 1‬נקודות)‬

‫קראו את הכתבה וענו על השאלות שלאחריה‪:‬‬

‫סיפורים שמניעים שינוי ארגוני‬

‫מעובד מתוך טורו של אודי נחשון‪05/06/2019 ,bizstorytelling ,‬‬

‫השימוש ב‪ ,Storytelling-‬כלומר בבניה של סיפורים בעלי משמעות ותקשור נכון שלהם לעובדי הארגון‪ ,‬הוא‬
‫אמצעי חשוב שלא זוכה לתשומת לב מספיקה בהטמעת תו כניות אסטרטגיות ושינויים ארגוניים‪ .‬ארגונים‬
‫משקיעים סכומי עתק בתוכניות כאלה‪ ,‬ואחר כך מגלים שחלק ניכר מהעובדים לא יודעים או לא מבינים מהי‬
‫האסטרטגיה‪.‬‬
‫כאשר ארגונים מתקשרים אסטרטגיה חדשה או מהלך של שינוי ארגוני‪ ,‬יש נטייה לשכוח שהתכנים על השינוי‬
‫מתערבבים בכמויות גדולות של מידע במגוון נושאים‪ .‬ג׳ון קוטר‪ ,‬שחקר מנהיגות בבית הספר למנהל עסקים‬
‫בהרווארד‪ ,‬עשה פעם חישוב שבתקופה של חצי שנה עובד בארגון נחשף לתקשורת בהיקף ממוצע של ‪ 2.3‬מיליון‬
‫מילים‪ ,‬כאשר היקף המלל שמוקדש לתוכניות אסטרטגיות מסתכם ב‪ 13,400-‬מילים בממוצע‪ .‬זה כולל חשיפה‬
‫לנאום של חצי שעה של המנכ״ל‪ ,‬מפגש בן שעה של החטיבה שבה הוא עובד‪ ,‬ניוזלטר ארגוני של ‪ 600‬מילים‪,‬‬
‫ואולי עוד תזכיר של ‪ 2,000‬מילים של מנהל הפרויקט‪ .‬כלומר‪ ,‬כל זה מסתכם בפחות מאחוז מסך המלל שהעובד‬
‫חשוף אליו במשך אותה תקופה‪.‬‬
‫תיאוריות ישנות על שינויים ארגוניים הגדירו שלושה מרכיבים מרכזיים‪ :‬מוטיבציה‪ ,‬ידע וכישורים‪ .‬הידע‬
‫מתייחס לשאלת ה"מה" (מה השינוי) ולרוב מצביע על צורך בהצגת חזון‪ .‬מרכיב הכישורים מתייחס לשאלת‬
‫ה"איך"‪ ,‬כלומר באמצעות איזה כלים מפיצים את הידע וגורמים לשינוי‪ ,‬ואילו המוטיבציה מוגדרת באמצעות‬

‫‪14‬‬
‫שאלת ה"למה" ‪ -‬מה הסיבה שמניעה את ארגון לבצע שינוי‪ .‬כאשר מתרגמים את המרכיבים האלה לעולם‬
‫התקשורת הארגונית‪ ,‬ניתן להגדיר שלושה צרכים עיקריים‪ - Know :‬עובדים צריכים לדעת ולהבין מה עומד‬
‫מאחורי מהלך השינוי (מתייחס לשאלת ה"מה"); ‪ - Feel‬עובדים צריכים להשתתף באופן פעיל בתהליך‬
‫ולהתחבר אליו באופן רגשי‪ ,‬כדי שהנכונות לביצוע המהלך תבוא מעצמם ולא כהנחתה מלמעלה (מתייחס לשאלת‬
‫ה"למה"); ו‪ - Do-‬עובדים זקוקים לכלים הנכונים‪ ,‬כדי שהארגון יוכל להטמיע את השינוי (מתייחס לשאלת‬
‫ה"איך")‪ .‬הבעיה היא שלעיתים ארגונים מתמקדים בשלב הראשון והשלישי ומדלגים על השני‪ .‬כלומר‪ ,‬בונים‬
‫את מסגרת הידע והמידע‪ ,‬כדי שהעובדים יבינו את הרציונל מאחורי התהליך‪ ,‬ומתכננים כלים ליישם‪ ,‬אבל‬
‫שוכחים את ה"‪ ,"Feel‬את המעורבות הרגשית שתשכנע את העובדים למה צריך לבצע את המהלך ותרתום אותם‬
‫להשקיע בו ולהיות מוכנים לאתגר את עצמם עבורו‪.‬‬
‫הדרך להשגת מעורבות רגשית היא שימוש ב‪ .Storytelling-‬כדי להבין איך זה קורה‪ ,‬נתחיל מהדרך השגרתית‬
‫שבה מתקשרים שינויים אסטרטגיים בארגונים‪ .‬התשובה לשאלת ה"מה" היא בדרך כלל הסבר רציונלי‪ ,‬משהו‬
‫מסוג‪" :‬בעבר פרסנו רשת מכירות בהיקף ארצי‪ ,‬תוך דגש על בחירת המיקומים הטובים ביותר‪ .‬בשנתיים‬
‫האחרונות אנחנו מתמודדים עם יריד ה במכירות‪ ,‬בגלל הזינוק ברכישות באמצעות האינטרנט‪ ,‬ואנחנו חוששים‬
‫מכניסת אמזון‪ .‬לכן‪ ,‬גיבשנו תכנית אסטרטגית חדשה‪ ,‬שכוללת צמצום נקודות מכירה‪ ,‬שיתופי פעולה עם גורמי‬
‫הפצה חדשניים ופיתוח מוצרים בלעדיים שיאפשרו לנו לנטרל חלק מסיכוני התחרות"‪ .‬שימוש ב‪Storytelling-‬‬
‫במקרה זה פירושו מציאה של אירועים‪ ,‬רגעים ואנקדוטות בכל התהליך‪ .‬לדוגמה‪ ,‬מתי היה הרגע שבו הבנו כי‬
‫נדרש שינוי‪ .‬סיפור על הרגע הזה הופך מסר מופשט ("חייבים להתמודד עם התחרות הגוברת") לקונקרטי‪ ,‬ויכול‬
‫לחבר את העובדים למהלך השינוי מבחינה רגשית‪ .‬ה‪ feel-‬החשוב כל כך יכול להיות מושג כאשר שוזרים בסיפור‬
‫הצדקה ערכית ("האמונה שלנו באיכות בלתי מתפשרת מחייבת אותנו להמשיך ולשפר את המוצרים שלנו")‪.‬‬
‫כאשר עובדים מכירים את הסיפור‪ ,‬מרגישים מחוברים למסריו ומאמינים בו‪ ,‬הוא יכול להיות מנוע חשוב‬
‫להטמעה של שינוי ארגוני מוצלח בו העובדים ירגישו שהם מוכנים להתאמץ ולעבוד קשה עבור הצלחתו‪.‬‬
‫תקשורת פנים ארגונית נכונה יכולה להציף מספר סיפורים כאלה שידגימו את מה שהיה עד כה‪ ,‬את‬
‫המשבר‪/‬האתגר שמחייב שינוי‪ ,‬הפתרון שמצאנו‪ ,‬והצפי לעתיד לאחר שניישם את השינוי‪.‬‬
‫כדי לשזור ‪ storytelling‬בצורה נכונה בארגון‪ ,‬על מנהלים להבין כי לא כל העובדים מגיבים אותו הדבר לסיפורים‬
‫אלה‪ .‬על המנהל להכיר את העובדים ולדעת להציג להם את הסיפור בצורה שתעורר אותם‪ .‬לשם כך‪ ,‬עליו לשמש‬
‫דוגמה אישית עבורם‪ ,‬הן באופן שבו הוא פועל להטמעתו של השינוי הארגוני והן באופן שהוא משקף להם את‬
‫המוכנות שלו להשקיע בכך‪.‬‬

‫סעיף א (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לפרדיגמה הקלאסית לחקר תקשורת ארגונית (סעיף ‪ .)12.2.1‬הסבירו כיצד ניתן להבין את‬
‫פרקטיקות ה‪ storytelling-‬המוצעות בכתבה על פי גישה זו‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫סעיף ב (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לפרדיגמה השיחנית לחקר תקשורת ארגונית (סעיף ‪ .)12.2.3‬הסבירו כיצד ניתן להבין את פרקטיקות‬
‫ה‪ storytelling-‬המוצעות בכתבה על פי גישה זו‪.‬‬

‫סעיף ג (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לתפיסות המוצגות בכתבה אודות המנהיגות הנדרשת להטמעת ‪ storytelling‬בצורה נכונה‪ .‬בחרו את‬
‫אחת מתיאוריות המנהיגות המוצגת במסגרת פרק ‪ 11‬המתאימה ביותר לתפיסות אלה‪ .‬הסבירו כיצד ניתן‬
‫להבין באמצעות התיאוריה שבחרתם‪ ,‬את המנהיגות הרצויה על פי הכתבה‪.‬‬

‫שאלה ‪ 20( 2‬נקודות)‬

‫קראו את הכתבה וענו על השאלות שלאחריה‪:‬‬

‫את עמוסה מדי בעבודה? הגיע הזמן לסרב למטלות שלא מקדמות אותך‬
‫מעובד מתוך כתבתה של משי קורן‪ ,‬דה‪-‬מרקר‪09/02/2023 ,‬‬

‫מחקרה של לורי וויינגרט‪ ,‬מרצה להתנהגות ותיאוריה ארגונית בבית הספר לעסקים באוניברסיטת קרנגי‪-‬מלון‪,‬‬
‫מתמקד במה שהיא מכנה 'מטלות לא מקדמות'‪ .‬מטלות אלו‪ ,‬שהן חשובות לארגון ככלל‪ ,‬אך מרחיקות עובדים‬
‫מליבת העבודה‪ ,‬כוללות עזרה לעמיתים ומילוי מקום; ארגון ותיאום עבודה של אחרים; עריכה‪ ,‬הגהה וקיבוץ‬
‫עבודה של אחרים; לוגיסטיקה ותכנון אירועים מיוחדים; השתתפות בוועדות; גיוס; חפיפה‪ ,‬הכשרה ומנטורינג;‬
‫הגשת עזרה לעמיתים בבעיות האישיות שלהם; פתרון קונפליקטים בין עמיתים; עבודות משק בית משרדיות ‪-‬‬
‫כתיבת פרוטוקול ישיבה‪ ,‬הכנת קפה‪ ,‬ניקיון המרחב המשותף‪.‬‬
‫המחקר‪ ,‬שבדק ארגונים ציבוריים ופרטיים ומגוון רחב של תפקידים‪ ,‬הצביע על כך שנשים נושאות את מרבית‬
‫הנטל בביצוע 'מטלות לא מקדמות'‪ ,‬מה שגורם להן להחמיץ קידומים והעלאות שכר‪ .‬בניתוח שביצעה על שעות‬
‫עבודה של עובדים בחברת ייעוץ גדולה‪ ,‬מצאה וויינגרט שללא קשר לוותק‪ ,‬עובדות בילו מדי שנה ‪ 200‬שעות יותר‬
‫בביצוע 'מטלות לא מקדמות' ביחס לגברים המקבילים אליהן‪ .‬עבור עובדות זוטרות‪ ,‬נראה שמטלות אלו באות‬
‫על חשבון עבודה משמעותית‪ ,‬ולפי המחקר הן מבלות מדי שנה ‪ 250‬שעות פחות מעמיתיהן הגברים בביצוע עבודה‬
‫בעלת ערך מוסף‪ ,‬כמו פגישות עם לקוחות‪ .‬נשים בכירות‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬משקיעות את אותה כמות זמן בביצוע‬
‫מטלות מקדמות כמו עמיתיהן הגברים הבכירים‪ ,‬בנוסף ל'מטלות הלא מקדמות' שביצעו‪ .‬למעשה‪ ,‬לפי המחקר‬
‫העובדת הבכירה הממוצעת עובדת ‪ 250‬שעות יותר מעמיתיה הגברים כדי לעמוד בעומס ה'מטלות הלא‬
‫מקדמות'‪ .‬כלומר‪ ,‬גם גברים וגם נשים מבצעים מטלות ארגוניות שלא מקדמות את הקריירה שלהם‪ ,‬אבל מה‬
‫שקריטי הוא איזון בין סוגי המטלות‪ ,‬כמו גם איזון בין מי שמבצעים אותן ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫וויינגרט מראה כי מה שעומד בבסיס התופעה הזאת הן ציפיות מגדריות‪" .‬ציפיות ונורמות חברתיות משותפות‬
‫מובילות לכך שאנחנו מבקשים יותר מנשים לבצע מטלות כאלו‪ ,‬כי הן נתפסות כ'רכות' ויותר מתאימות לנשים‬
‫או כי נשים יהיו יותר טובות בהן; ונשים מרגישות יותר לחץ להגיד 'כן'‪ ,‬כי אנחנו יודעות שמצפים מאיתנו לעשות‬
‫זאת"‪ ,‬אמרה וויינגרט‪" .‬המחקר הצביע על כך שמספר הבקשות שנשים מקבלות לבצע 'מטלות לא מקדמות'‬
‫גבוה ב–‪ 44%‬מגברים‪ .‬ויש גם ‪ 50%‬יותר סיכוי שנשים יגידו כן לבקשה כזאת‪ ,‬לעומת גברים‪ .‬בממוצע‪ ,‬נשים‬
‫מתנדבות ‪ 50%‬יותר מגברים לבצע מטלות לא מקדמות'‪ .‬כלומר‪ ,‬נשים מתבקשות יותר‪ ,‬אומרות יותר כן‬
‫ומתנדבות יותר‪ .‬הציפיות והנורמות האלה משותפות לכולם‪ ,‬כלומר גם נשים הפנימו אותן‪ .‬הן למדו לחשוב‬
‫שביצוע המטלות האלה הן לטובתן‪ ,‬שיראו ויעריכו אותן יותר‪ ,‬שיקדמו אותן בגלל רוח ההתנדבות וההקרבה‪,‬‬
‫אבל ההיפך הוא הנכון‪ .‬זו אשליה שלארגונים נוח לשמר‪ ,‬כי הם נהנים מהביצוע של המטלות האלה ולא נותנים‬
‫תמורה כלכלית עבורן‪ .‬משדרים לנשים שכולם ביחד באותה הסירה‪ ,‬ושכולם צריכים לתרום‪ ,‬אבל בעצם כאשר‬
‫הארגון מבקש מתנדבים הוא למעשה מטיל באופן לא פרופורציונלי את הנטל על נשים‪ ,‬והן לוקחות אותו עליהן‬
‫בשמחה ואפילו מודות עליו ומרגישות חשובות יותר בזכותו"‪.‬‬
‫במחקרה‪ ,‬וויינגרט מציעה לשנות את המשוואה‪" .‬חובת השינוי היא לא על הנשים עצמן‪ .‬ברמה הארגונית‪ ,‬ארגון‬
‫יכול לפתור את הבעיה על ידי קביעת ציפיות ואכיפת סטנדרטים עבור ביצוע 'מטלות לא מקדמות'; יצירת‬
‫תמריצים לביצוען; הינדוס מחדש של תפקידים‪ ,‬כך שמטלות שהן לא מקדמות עבור תפקיד אחד יהפכו למטלות‬
‫שכן מקדמות עבור תפקיד אחר; וחשיבה מחדש על מה מוביל לקידומים בארגון"‪ .‬פעולות אלה יסייעו לטענתה‬
‫לשחרר את הנשים מעול ה'מטלות הלא מקדמות' ויאפשרו להן להתקדם במעלה סולם הדרגות ללא נטל העבודה‬
‫הנוסף‪.‬‬

‫סעיף א (‪ 10‬נקודות)‬

‫במסגרת הדיון על אודות מנהיגות ומגדר (סעיף ‪ ,)11.6.6‬מוצגים חמישה הסברים ביחס למיעוטן של נשים‬
‫בתפקידי ניהול בכיר‪ .‬הציעו הסבר אחד באמצעותו ניתן להבין את הפערים המגדריים שמתגלים בבחינת‬
‫"מטלות לא מקדמות" כפי שהם מתוארים בכתבה‪.‬‬

‫סעיף ב (‪ 10‬נקודות)‬

‫בהתייחס לתשובתכם בסעיף א‪ ,‬האם לדעתכם המלצותיה של וויינגרט לארגונים בנוגע לביצוע שינויים‬
‫ב"מטלות לא מקדמות" יסייעו לנשים רבות יותר להשתלב בתפקידי ניהול בכירים בארגון? בתשובתכם הציגו‬
‫את עמדתכם‪ ,‬הסבירו כיצד היא מתקשרת לחומר הלימוד ונמקו את הבחירה בה‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫שאלה ‪ 20( 3‬נקודות)‬

‫הסבירו בקצרה האם הטענה שלפניכם נכונה או לא נכונה‪ ,‬ונמקו קביעתכם באמצעות חומר הלימוד הרלוונטי‪.‬‬
‫משקל כל טענה ‪ 5‬נקודות‪.‬‬

‫א‪ .‬סגנון המנהיגות המתחשב (סעיף ‪ )11.3.1‬הינו עדיף על סגנון המנהיגות המשימתי ומומלץ כי מנהיגים יאמצו‬
‫אותו על מנת לשפר את ביצועי מונהגיהם‪.‬‬

‫ב‪ .‬על פי זרם התכונות (סעיף ‪ ,)11.2‬מנהיגים יכולים לפתח או לשפר תכונות כמו ביטחון עצמי‪ ,‬התמדה ויוזמה‪,‬‬
‫ובכך להפוך למנהיגים טובים יותר‪.‬‬

‫ג‪ .‬על פי הרסי ובלאנשארד (סעיף ‪ ,)11.4‬הקשר בין רמת הבגרות של המונהגים לבין סגנון המנהיגות המתבקש‬
‫הינו קבוע ואינו נתון לשינויים‪.‬‬

‫ד‪ .‬כריזמה היא מרכיב הכרחי גם במנהיגות כריזמטית (סעיף ‪ )11.5.2‬וגם במנהיגות מתמירה (סעיף ‪.)11.5.3‬‬

‫‪18‬‬
 ‫מטלת מנחה (ממ"ן) ‪13‬‬
‫הקורס‪ –10434 :‬התנהגות ארגונית מקרו‬
‫חומר הלימוד למטלה‪ :‬פרקים ‪16 ,15‬‬
‫משקל המטלה‪ 10 :‬נקודות‬ ‫מספר השאלות‪6 :‬‬
‫מועד אחרון להגשה‪15/09/2024 :‬‬ ‫‪2024‬ג‬ ‫סמסטר‪:‬‬

‫ישנן שתי אפשרויות להגשת מטלות‪:‬‬

‫• שליחת מטלות באמצעות מערכת המטלות המקוונת באתר הבית של הקורס‬
‫• שליחת מטלות באמצעות הדואר או הגשה ישירה למנחה במפגשי ההנחיה‬
‫הסבר מפורט מופיע ב"נוהל הגשת מטלות מנחה"‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 1‬נקודות)‬

‫חדשות מפתיעות מחברת טכנולוגיית הרכב הישראלית 'מובילאיי'‪ .‬החברה הודיעה היום כי היא מחסלת את‬
‫החטיבה שאחראית על הפיתוח והשיווק של מערכות העזר לנהגים שאתם מכירים גם בתור "המכשיר שמצפצף‬
‫על הדשבורד"‪ .‬המהלך מגיע בעקבות השינוי במגמה מצד יצרניות הרכבים‪ ,‬שעברו מרכישת המערכות הללו של‬
‫החברה להטמעת המוצרים הללו היישר לתוך מערכות הרכבים במסגרת תהליך הייצור – בעזרת בין היתר‬
‫שבבים של 'מובילאיי' עצמה‪" .‬כך ירד הביקוש והפוטנציאל העסקי עבור פתרונות חיצוניים המותקנים לאחר‬
‫ייצור הרכב"‪ ,‬אומרים ב'מובילאיי' ומודים כי שינוי המגמה הוביל לירידה של ‪ 40‬מיליון דולר בשנה במחזור‬
‫המכירות של היחידה‪" .‬זו הייתה החלטה קשה"‪ ,‬אמר פרופסור אמנון שעשוע‪ ,‬נשיא ומנכ"ל 'מובילאיי'‪.‬‬
‫"החטיבה תרמה בתחילת הדרך ל'מובילאיי' והוכיחה שניתן לספק בטיחות בצורה יעילה ובמחיר נמוך‪ ,‬והיוותה‬
‫זרז מרכזי להטמעת טכנולוגיות ‪ ADAS‬בכלי רכב חדשים"‪ .‬שעשוע הוסיף‪" :‬למרבה הצער‪ ,‬ההצלחה של‬
‫מוצרים אלה של 'מובילאיי' המותקנים על ידי יצרניות הרכב בתהליך ייצור הרכב‪ ,‬צמצמה את ההזדמנויות‬
‫להטמעת פתרונות בשוק לאחר ייצור הרכב‪ ,‬עד לנקודה שבה המשך פעילות החטיבה כבר אינו כדאי"‪.‬‬

‫התייחסו לגישות היסוד לשינוי ארגוני (סעיף ‪ .)16.1.1‬קבעו מהי הגישה שמאפיינת את השינויים המתוארים‬
‫בחברת 'מובילאיי'‪ ,‬והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫שאלה ‪ 10( 2‬נקודות)‬

‫ענקית מוצרי הצריכה 'יוניליוור' מתכננת לפצל את חטיבת הגלידות שלה‪ ,‬הכוללת מותגים כמו 'בן אנד ג'רי'ס'‬
‫ו'מגנום'‪ ,‬ולהפוך אותה לעסק בפני עצמו‪ ,‬כך לפי דיווח בסוכנות רויטרס‪ .‬המהלך המתוכנן הוא חלק מהמאמצים‬
‫של ענקית מוצרי הצריכה להוריד בעלויות‪ .‬התוכנית הכוללת אמורה להוביל לחסכון של כ‪ 800-‬מיליון יורו‬
‫בשלוש השנים הבאות‪ ,‬ותוביל לקיצוץ של ‪ 7,500‬משרות‪ .‬ב'יוניליוור' הודיעו כי הפיצול יצא לדרך באופן מיידי‪,‬‬
‫והמהלך יושלם עד סוף ‪ .2025‬לאחר הפיצול התחזית היא לצמיחה של כ‪ 5%-‬במכירות ושיפור קל בשולי הרווח‪.‬‬
‫עוד ציינו בחברה כי המטרה היא "להפוך לחברה פשוטה וממוקדת יותר"‪ .‬עוד הוסיפו כי המהלך יעניק לה‬
‫"גמישות תפעולית ופיננסית לצמו ח"‪ .‬ההכנסות של חטיבת הגלידות עמדו בשנה שעברה על ‪ 7.9‬מיליארד יורו‪.‬‬

‫התייחסו לגישות היסוד לשינוי ארגוני (סעיף ‪ .)16.1.1‬קבעו מהי הגישה שמאפיינת את השינויים המתוארים‬
‫בחברת 'יונילוור'‪ ,‬והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫שאלה ‪ 10( 3‬נקודות)‬

‫זרוע העבודה הינה גוף מדינתי‪ ,‬הפועל במשרד הכלכלה‪ ,‬האחראי על ההכשרות המקצועיות ועל הרגולציה‬
‫בתחום השמירה על זכויות העובדים‪ .‬על פי ההסכמים הקואליציוניים‪ ,‬אמורה הייתה זרוע העבודה להתפצל כך‬
‫שחלקה יישאר באחריות משרד הכלכלה‪ ,‬ואילו אגף בכיר הכשרה מקצועית‪ ,‬המכון הממשלתי להכשרה‬
‫טכנולוגית ומינהל תעסוקת אוכלוסיות אמורים היו לעבור למשרד הרווחה‪ .‬אולם‪ ,‬מהלך זה זכה לביקורת רבה‪,‬‬
‫לאור העובדה שהוא מנוגד להמלצות וועדות המומחים השונות שהתכנסו לאורך השנים‪ ,‬אשר קבעו כי יש‬
‫לשאוף לריכוז העיסוק הממשלתי בהיבטי התעסוקה השונים תחת משרד אחד כמקובל במדינות ה‪.OECD-‬‬
‫כוונה זו אף הולידה מאבק נחוש ומתוקשר היטב של עובדי המשרד והסתדרות עובדי המדינה‪ ,‬שביקשו לשמור‬
‫על שלמות זרוע העבודה‪ .‬לאחר מהלך שכלל הפגנות‪ ,‬עיצומים והודעות לתקשורת‪ ,‬התקבלה לבסוף הודעה לפיה‬
‫הזרוע תעבור כרגע בשלמותה למשרד הרווחה ולא תפוצל‪ ,‬וככל הנראה בהמשך יוקם מחדש משרד העבודה והיא‬
‫תהיה חלק ממנו‪.‬‬

‫התייחסו לגישות היסוד לשינוי ארגוני (סעיף ‪ .)16.1.1‬קבעו מהי הגישה שמאפיינת את השינויים המתוארים‬
‫ב'זרוע העבודה' והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫שאלה ‪ 10( 4‬נקודות)‬

‫קבוצת 'פוקס'‪ ,‬אחת הקמעונאיות הגדולות במשק‪ ,‬שמעסיקה מעל ‪ 12,000‬עובדים‪ ,‬הודיעה במחצית אוקטובר‬
‫‪ 2023‬על הוצאה של עד ‪ 50%‬מעובדי הקבוצה לחל"ת‪ .‬בקבוצה מדווחים כי מתחילת מצב המלחמה בישראל‪,‬‬
‫הצטמצמה הפעילות המסחרית שלה באופן משמעותי‪ ,‬גם בחנויות וגם באתר המקוון‪ .‬הוצאה לחל"ת הוא פתרון‬
‫שנהגה ויושם בהרחבה במשק הישראלי בתקופת הקורונה‪ ,‬וגם ב'פוקס' הוצאו ב‪ 2020-‬מרבית עובדי הקבוצה‬
‫לחל"ת בן יותר מחודשיים‪ .‬מנכ"ל 'פוקס' הראל ויזל הודיע כי "אנחנו ב'פוקס' עושים את מה שאנחנו יודעים‪,‬‬
‫וזה לשמור על החברה מפני התנודות במשק"‪ ,‬אולם‪ ,‬מומחים מזהירים כי בעוד מדובר בפתרון שהתאים היטב‬
‫לתקופת הקורונה‪ ,‬כעת הרלוונטיות שלו מוטלת בספק‪" .‬לא כל ירידה במכירות מצדיקה את צמצום מצבת כוח‬
‫האדם באופן מיידי"‪ ,‬אומר האנליסט ירדן הירשהורן‪" .‬בתקופת הקורונה‪ ,‬ההתמקדות הייתה בבידול ובידוד‪,‬‬
‫אך הפעם מצב החירום מצריך היתוך וחיבור‪ .‬להבדלים האלה יש השפעה על האופן שבו יתאושש שוק העבודה‬
‫מהמשבר ‪ ,‬ורק משום שהבעיה על פני השטח בעלת מאפיינים דומים‪ ,‬אין זה אומר שפתרונות שהוכיחו עצמם‬
‫בעבר יהיו רלוונטיים גם למשבר הנוכחי‪ .‬בטווח הקצר זה שומר על שורת הרווח אבל בטווח הארוך זה לא בהכרח‬
‫יסייע בשימור המות ג והתפיסה ש'פוקס' משדרת שהעובדים שלה הם ברי החלפה"‪.‬‬

‫התייחסו לגישות היסוד לשינוי ארגוני (סעיף ‪ .)16.1.1‬קבעו מהי הגישה שמאפיינת את השינויים המתוארים‬
‫בחברת 'פוקס'‪ ,‬והסבירו כיצד היא באה לידי ביטוי‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫שאלה ‪ 40( 5‬נקודות)‬

‫קראו את הכתבה וענו על השאלות שלאחריה‪:‬‬

‫הכסף של עזריאלי נשאר על הרצפה‪ :‬סיפור ההתרסקות של "אתר הקניות המוביל בישראל"‬
‫מעבוד מתוך כתבתו של חגי עמית‪ ,‬דה‪-‬מרקר‪22/12/2023 ,‬‬

‫חברת עזריאלי‪ ,‬ענקית הקניונים‪ ,‬ניסתה לפני שבע שנים להתרחב מהעולם הממשי לתוך העולם הדיגיטלי עם‬
‫הקמת קניון וירטואלי ‪ -‬עזריאלי‪.‬קום‪ .‬מאחר שהקניונים של הקבוצה היו באותם ימים בתפוסה כמעט מלאה‪,‬‬
‫למה שהחברה לא תוסיף לשוכרי החנויות הקיימים שלה את כל השוכרים שאין לה מקום פיזי בשבילם‪,‬‬
‫באמצעות מספר בלתי מוגבל של מדפים דיגיטליים ‪ -‬בקניון וירטואלי‪ .‬גם השוכרים הקיימים היו אמורים‬
‫ליהנות מכך ‪ -‬בחברה חשבו על לקוחות שירכשו בקניון שתי חולצות מוצלחות‪ ,‬יחזרו לביתם ואז יזמינו עוד שתי‬
‫חולצות בזירה הווירטואלית‪ .‬עוד מחשבה הייתה שהחנויות הקטנות בקניון‪ ,‬שאינן מחזיקות באתר אינטרנט‬
‫משלהן‪ ,‬ישמחו להישען על זירת המסחר‪ .‬אבל בפועל זה היה הרבה יותר קשה ממה שעזריאלי ציפתה‪ .‬אחרי‬
‫הפסדים של ‪ 350‬מיליון שקל‪ ,‬הודיעה עזריאלי על סגירת המיזם‪.‬‬
‫כמו רבים אחרים שפתחו זירות מסחר‪ ,‬בעזריאלי תלו תקוות רבות במיזם‪ .‬אלא שהבעיות התגלו כבר בהתחלה‪.‬‬
‫פלטפורמת המסחר שנרכשה תוארה על ידי גורמים בענף כחברה בעלת טכנולוגיה בינונית‪ ,‬שפועלת ללא נהלים‬
‫מסודרים‪ .‬כדי לשפר את תפעול האתר‪ ,‬בעזריאלי נאלצו להחליף שבע מערכות תמיכה טכנולוגיות לאורך השנים‬
‫שהעמיסו עליהם עלויות נוספות‪ ,‬מעבר למשאבים הניהוליים הרבים שהושקעו במיזם‪ ,‬וגם פגעו בתדמיתה היות‬
‫והלקוחות סבלו משינויי הממשקים ומתחו ביקורת רבה על שינויים תכופים אלה‪ .‬במקביל‪ ,‬השוכרים הפיזיים‬
‫בקניון לא שיתפו פעולה‪ .‬החנויות הרגישו שעזריאלי מנסה להרוויח על חשבונן‪ ,‬חששו מאובדן שליטה ולא רצו‬
‫שישוו את החולצות הממותגות שלהם למוצרים אנונימיים וזולים מסין‪ .‬עזריאלי‪ ,‬כמו זירות מסחר אחרות‪,‬‬
‫גילתה שקשה לעבור מהמרווח הקמעוני המבטיח לרווח‪ .‬כחברת נדל"ן היא נאלצה ללמוד להתמחות‬
‫בלוגיסטיקה‪ ,‬בשרשראות אספקה‪ ,‬לשכור מחסנים ולהעסיק עובדים שיסדרו סחורה‪ .‬החברה החליטה שלא‬
‫לבצע יבוא מוצרים‪ ,‬כדי לא ליצור מצב שבו היא תתחרה ישירות בסוחרים שלה‪ ,‬ומצאה את עצמה תלויה‬
‫בספקים חיצוניים‪ ,‬כשכל מקרה של שירות גרוע דבק בה‪ .‬כך‪ ,‬היא גם התקבעה כיד השלישית שדרכה עובר‬
‫המוצר בדרך לצרכן‪ ,‬אחרי היבואן והמפיץ שגוזרים כל אחד את העמלה שלו‪ .‬כדי למשוך לקוחות‪ ,‬הבטיחו להם‬
‫בקבוצה בשנה הראשונה משלוח חינם ‪ -‬בלי קשר למוצרים שהם רכשו‪ .‬זה לא עזר‪ .‬הלקוח לא הבין למה הוא‬
‫חייב לעשות את הרכישות שלו דווקא באתר שלהם‪ .‬עזריאלי גם ניסתה לצמצם את ההוצאות באמצעות ייעול‬
‫שרשרת האספקה והמשלוחים‪ ,‬למשל דרך מכירת כמה מוצרים יחדיו‪ ,‬באריזות‪ ,‬במקום כמוצרים בודדים‪ ,‬כדי‬
‫להגדיל את ההכנסות עבור כל פעולה של ליקוט‪ .‬ניסיון אחר היה להחליף של חברת ההפצה והאספקה‪ .‬אך‬
‫הצעדים האלה לא הספיקו‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬את כל זה ניסו לעשות בעזריאלי תוך כדי ניסיון לא לבצע קניבליזציה לקניונים הפיזיים של החברה‪ .‬כך‪,‬‬
‫למשל‪ ,‬צמצמו באתר את פעילות האופנה כדי למזער כמה שניתן את הדמיון בין הקטגוריות המובילות באתר‬
‫ובקניונים‪ .‬כשמחברים בין ההחלטה לבנות את האתר כזירת מסחר מצד אחד ‪ -‬מודל עם שיעורי רווחיות נמוכים‬

‫‪22‬‬
‫יחסית לחנות של מותג כזה או אחר ‪ -‬ומוסיפים לכך את הדילמה ביחס לתחרות מול קניונים פיזיים מצד שני‪,‬‬
‫התוצאה היא נקודת פתיחה לא טובה‪ .‬לכן גם בשנה האחרונה גם יצא האתר מעולמות האופנה ‪ -‬כדי לא לפגוע‬
‫בשוכרים הפיזיים ‪ -‬והוסב לתחום הריהוט לבית ולחוץ ועולם הפיקניקים‪ .‬אבל בסופו של דבר‪ ,‬האתר המשיך‬
‫להפסיד עשרות מיליוני שקלים בשנה‪.‬‬
‫בעזריאלי תלו את האשמה בכך שתחום המסחר המקוון אינו מפותח מספיק בישראל‪ ,‬עם אחוז חדירה נמוך‬
‫ונוכחות משמעותית של אתרים גלובליים‪ ,‬והם ציינו שהרגולציה מחזקת את האתרים הבינלאומיים על חשבון‬
‫אתרים מקומיים ‪ -‬לדוגמא‪ ,‬דרך פטור ממע"מ שניתן בקניות של עד ‪ 75‬דולר באתרים בינלאומיים‪ .‬במילים‬
‫אחרות‪ ,‬עזריאלי אמרו "אנחנו לא הבעיה"‪.‬‬
‫בעזריאלי ניסו לנסות לשפר את המצב באמצעות חיבור בין העולם הפיזי לווירטואלי‪ .‬הם יצרו אפליקציה אחת‬
‫שבה אפשר לדלג בין הטבות בקניונים הפיזיים לקניון הווירטואלי‪ .‬יש בכך יתרונות‪ ,‬כמו היכרות טובה יותר עם‬
‫הלקוח ושימוש במידע ובנתונים האלה כדי לעזור לקמעונאיות גם בקניונים הפיזיים‪ .‬זה היה הכיוון שבו‬
‫עזריאלי הלכה בחודשים האחרונים‪ ,‬והיא לא הספידה אותו לגמרי‪ .‬היא עדיין רוצה שהלקוח ישתמש‬
‫באפליקציה שלה וכך להכיר אותו טוב יותר‪ .‬זה לא קל‪ :‬כדי לעשות את זה צריך לייצר ללקוח חוויה טובה‪,‬‬
‫לספק לו ערך מוסף ולשלב יסוד שיחזיר אותו כל פעם לאפליקציה‪ .‬בעזריאלי רוצים להאמין שהטכנולוגיה שהם‬
‫פיתחו לא תושלך לפח‪ ,‬אלא תשמש את האפליקציה בקניונים הפיזיים‪ ,‬ואילו רק זירת המסחר המקוונת תיסגר‪.‬‬
‫עזריאלי תצטרך להכיר טוב יותר את הצרכן הסופי‪ ,‬כלומר הפעם להצליח בפעילות ישירה מול הצרכן הפרטי‪.‬‬
‫זה היה קשה גם לפני סגירת זירת המסחר המקוונת‪ ,‬אבל עכשיו זה עומד להיות קשה כפליים ‪.‬‬

‫סעיף א (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו למודל שיווי המשקל הדינמי במסגרת תיאוריית הפרדוקס (סעיף ‪ .)16.1.4.2‬הציגו פרדוקס אחד‬
‫הנוצר בתהליך השינוי הארגוני המתואר בכתבה ונתחו את השינוי לאורו‪.‬‬

‫סעיף ב (‪ 20‬נקודות)‬

‫התייחסו לכללי הדיסציפלינה החמישית של סנגי (סעיף ‪ .)15.6.2‬נתחו את פעולותיה של קבוצת עזריאלי‬
‫בפתיחה ובניהול של אתר הסחר המקוון המתוארות בכתבה‪ ,‬והציעו כיצד אימוצם של שניים מן הכללים יסייע‬
‫לקבוצת עזריאלי לפתח חשיבה מערכתית‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫שאלה ‪ 20( 6‬נקודות)‬

‫הסבירו בקצרה האם הטענה שלפניכם נכונה או לא נכונה‪ ,‬ונמקו קביעתכם באמצעות חומר הלימוד הרלוונטי‪.‬‬
‫משקל כל טענה ‪ 5‬נקודות‪.‬‬

‫א‪ .‬תופעות של מורכבות וכאוס (סעיף ‪ )16.1.4.1‬אינן רצויות ונוצרות כאשר תהליכי שינוי ארגוני אינם מתוכננים‬
‫היטב‪.‬‬

‫ב‪ .‬השיטה הטובה ביותר לטיפול בהתנגדות לשינוי ארגוני הינה אמפתיה ותמיכה (סעיף ‪.)16.4.4.2‬‬

‫ג‪ .‬על פי ארג'יריס ושון (סעיף ‪ ,)15.2‬השיטה לטיפול בהתנגדות של השתתפות ומעורבות של חברי הארגון (סעיף‬
‫‪ )16.4.4.2‬יכולה לאפשר תהליך של למידה בלולאה כפולה‪.‬‬

‫ד‪ .‬על פי סנגי (סעיף ‪ ,)15.6‬נקיטת פעולה מראש על מנת להתמודד עם בעיות‪ ,‬תאפשר לפתח ולעודד למידה‬
‫אפקטיבית ולסייע לארגון להשיג את מטרותיו‪.‬‬

‫‪24‬‬