國立中山大學企業管理學系碩士班

碩士論文

策略群組特性對企業管理控制系統構成因素之影響性研究
-以台灣汽車零組件廠商為例
The Influence of Strategic Groups on Business
Management Control System
- A Case Study of Auto Parts Manufacturers in Taiwan

研究生：戴志雯 撰
指導教授：黃北豪 博士

中華民國 九十七 年 六 月
I
 致謝詞

走過這兩年研究生生涯，一路上受到許多人的慷慨相助，讓我心懷感恩。每
一句感謝，其所代表的是一次協助、一句勉勵、一段難得的情誼、亦或是一片真
誠的關懷。在課業、學位論文完成，即將步出中山大學校門之際，心中有許許多
多的感激之意；在此，藉由隻字片語表達無盡的感謝，希望透過以下心意，豐盈
彼此的生命能量。
論文的撰寫是一項前所未有的挑戰，首先非常感謝恩師黃北豪教授，在老師
的悉心指導與鼓勵之下，對於論文題目的選定、寫作技巧及研究架構均花費無數
的時間與精神給予指導，使我能順利的完成此篇論文，在此致上由衷的謝意。特
別感謝承蒙口試老師高明瑞教授、郭倉義教授，於事務繁忙之中撥冗審閱論文，
對於論文內容愷切指正並提出許多精闢的見解與建議，使得論文內容更臻週延完
善，在此謹致以最深的感謝。
在論文撰寫過程中，感謝志言學長一年來的提攜與照顧，在觀念架構、訪談
技巧、統計方法上的指導；同門好友仲懋學長、博如、木欣、淑珍、若穎、祐欣，
分享齊聚一堂報告進度時的歷程分享；瑞娥、玉鈴、仲維、嘉良、思因、慧佳、
曉伶、潔芬、榮裕、宣志，與 97 級企碩乙班的全體同學，在這段日子以來的關
心與勉勵；好友珮珊、怡芬、靜如、敏琪，生活上有了你們更顯多采多彩；仕斌、
錫豪、孟芳、正文的穿針引線地幫我找尋訪談對象，與這些高階主管會談，同時
也讓我有了許多啟發，也謝謝這些受訪者的指導，一切的感謝之情盡在不言中。
最後，要感謝的是我親愛的家人，我最敬愛的父親宏權、母親美金及弟妹祈
銘、至君，謝謝您們在各方面給予我最大的支持與鼓勵，使我不畏艱難的勇往邁
進，順利取得學位，謝謝您們，永遠愛您們。謹以此論文獻給我摯愛的雙親，並
將所有的喜悅與榮耀，分享給我的親人及所有愛護我的人。

戴志雯 謹誌
於中山企研所
九十七年六月

II
 摘 要

本研究以台灣汽車零組件廠商為研究對象，依據廠商的供應市場特性將廠商
區分為 OEM 與 AM 兩個策略群組，研究不同群組的業者在管理控制系統的應用
差異。本研究之目的在於研究廠商所處的策略群組與管理控制系統的關係，並針
對管理控制系統的運用現況進行個案研究工作，藉此研究，提供企業或組織的管
理階層做日後設計與運用管理控制系統之參考。
本研究透過複個案訪談與問卷調查，採用權變理論的觀點發展出本研究之研
究假說，主要假說為
(1)成本領導策略群組面對外部產業環境相對穩定；差異化策略群組面對外
部產業環境相對不穩定
(2)成本領導策略群組的技術不確定性較低，著重於標準化大量生產；差異
化策略群組的技術不確定較高，著重於研發能力
(3)成本領導策略群組的組織結構偏向正式化、集權化，偏好大型組織；差
異化策略群組的組織結構偏向彈性化、分權化，偏好小型組織
(4)成本領導策略群組的策略特性，重視正式化控制、預算制度；差異化策
略群組的策略特性，重視規劃過程、人際控制
經由受訪廠商的訪談與問卷調查結果發現：OEM 群組廠商屬於成本領導策
略群組，其管理控制系統著重於成本預算的正式化控管；AM 群組廠商屬於差異
化策略群組，其管理控制系統偏向資訊的過程整合，強調參與式的預算。
未來的研究方向，建議可利用大量問卷收集相關量化資料，或者利用管理控
制系統的工具更加具體化說明並進行分析研究，有助於企業在設計管理控制工具
的參考之依據，以利企業經營策略能有效地執行及達成即定目標。

關鍵字：策略群組、管理控制系統、權變理論

III
 Abstract
This thesis serves auto part manufacturers as research objects, and categorizes
them by market characters into types of OEM and AM strategy groups in order to
discover the application differences in managerial control systems by group. This
thesis aims at finding the relation between strategy group and their managerial control
systems. This research took these firms’ current application practices of managerial
control systems as the cases. The outcomes of this study could provide a reference
base for the management of underlying firms for the design and operation
management of managerial control systems.
This thesis developed related hypotheses via multiple case interview and
questionnaire surveys with contingency point of view. The main hypotheses used in
this study are: (1) Cost leadership group is facing a generally stable environment
while differentiation group facing a generally uncertain environment,
(2) Cost leadership group assumes less uncertainty in techniques, firms
in this group aim at mass production while differentiation group
assumes more uncertainty in techniques, aims at researching capacity,
(3) Firms in cost leadership group have relatively formal, centralized
and larger sized organizations while firms in differentiation group have
flexible, decentralized and smaller sized organizations, and
(4) Cost leadership firms value formal control, budgeting systems
while differentiation firms value planning process and interpersonal
control.
Via interviews and questionnaires, the study discovered following points: OEM
firms are categorized into cost leadership group, their managerial control systems
think highly of cost budgeting and formal control; AM firms are categorized into
differentiation group, their managerial control systems think highly of information
process integration and participative budgeting.
Gather quantitative information via mass amount of questionnaires is
recommended. Researchers could also analyze and research further in practical realms
through managerial control systems’ tools in order to help forms design their tools for
enhancing forms strategy implementation and objective attainment.

Keywords: strategy group, managerial control system, contingency theory

IV
 目 錄

審 定 書 .................................................... I
致 謝 詞 ................................................... II
中文摘要 .................................................. III
英文摘要 ................................................... IV
目 錄 .................................................... V
圖 次 ................................................... VI
表 次 .................................................. VII

第一章 緒論 ................................................. 1
第一節 研究動機................................................... 1
第二節 研究目的................................................... 2
第三節 研究範圍................................................... 2
第四節 研究流程................................................... 3
第二章 文獻探討 ............................................. 4
第一節 企業業務型態............................................... 4
第二節 企業經營策略............................................... 6
第三節 管理控制系統.............................................. 18
第四節 策略群組與管理控制系統之關連性............................ 29
第三章 研究設計 ............................................ 32
第一節 研究架構.................................................. 32
第二節 研究方法.................................................. 33
第三節 研究假說.................................................. 33
第四節 訪談問卷與訪談問題的設計.................................. 34
第五節 研究對象.................................................. 35
第四章 資料分析與討論 ...................................... 38
第一節 個案公司介紹.............................................. 38
第二節 訪談結果.................................................. 39
第三節 研究問卷調查結果.......................................... 50
第五章 結論與建議 .......................................... 68
第一節 研究結論.................................................. 68
第二節 研究貢獻與未來研究建議.................................... 70
參考文獻 ................................................... 71
《附錄一》 ................................................. 78
《附錄二》 ................................................. 79

V
 圖 次

圖 1-1 研究流程圖.................................................... 3
圖 2-1 買主價值鏈活動涉入階段、業務型態與產品顧客化程度之關係........ 5
圖 2-2 PORTER 一般性策略............................................ 11
圖 2-3 產業四大競爭策略組........................................... 15
圖 3-1 研究架構圖................................................... 32

VI
 表 次

表 2-1 企業資源的特性彙整表 ..................................................................................... 7

表 2-2 PORTER 的一般性策略的特色 ...................................................................... 12
表 2-3 策略群組分類表 ............................................................................................... 16
表 2-4 生產技術型態與控制型態 ............................................................................... 19
表 2-5 SIMONS 管理控制系統的四種分類 .............................................................. 21
表 2-6 有機式(ORGANIC)之 MCS 特點.................................................................... 22
表 2-7 機械式(MECHANISTIC)之 MCS 特點........................................................... 23
表 2-8 管理控制系統組成因素 ................................................................................... 24
表 2-9 WIDENER 管理控制系統研究文獻整理....................................................... 25
表 2-10 管理控制系統工具 ........................................................................................... 25
表 2-11 管理控制系統和策略選擇之相關研究彙整表 ............................................... 30
表 2-12 策略群組特性與管理控制系統 ....................................................................... 31
表 3-1 近年車輛工業產值統計表 ............................................................................... 37
表 3-2 台灣汽車零組件外銷金額統計表 ................................................................... 37
表 4-1 八家訪談公司之資料整理 ............................................................................... 38
表 4-2 各構面之 CRONBACH’S ALPHA ....................................................................... 50
表 4-3 敘述統計量表-產業競爭特性.......................................................................... 51
表 4-4 敘述統計量表-產業內競爭方式對於公司獲利的影響.................................. 51
表 4-5 敘述統計量表-企業管理控制系統的應用情況(1) ......................................... 53
表 4-6 敘述統計量表-預算編列之應用情況.............................................................. 55
表 4-7 敘述統計量表-企業管理控制系統的應用情況(2) ......................................... 58
表 4-8 敘述統計量表-責任中心制度之應用情況...................................................... 60
表 5-1 策略群組與管理控制系統運用情況 ............................................................... 68

VII
 第一章 緒論

早期對於管理控制系統的研究工作多半以組織控制與管理會計系統為主，研
究企業如何利用組織設計以及預算控制落實企業的績效目標，同時相關的文獻亦
討論管理資訊系統在控制活動方面的貢獻。現有對於企業管理控制系統的研究則
轉以企業經營策略、生命週期特徵、企業資源組合為研究對象，研究企業經營策
略與管理控制系統之間的相關性。以往文獻慣用的研究方法是以問卷調查與統計
分析模型為基礎，分析企業對於管理控制系統的應用以及其與經營策略之間的相
關性；利用個案研究方式進行的研究較為少見。
本研究嘗試以產業內策略群組特性為分析基礎，研究處於不同策略群組的企
業對於管理控制的設計以及應用有何差異。本研究以台灣汽車零組件廠商為研究
對象，以相關文獻所提及的權變因素為分析架構，探討企業所處的策略群組特性
是否會影響管理控制系統的設計以及運作。

第一節 研究動機
近年來，台灣汽車市場逐步邁向國際化，面臨的競爭環境更趨勢劇烈，台灣
早期對於汽車工業採取高關稅，高自製率的保護作風，而 1985 年後市場逐漸開
放，在「汽車工業發展方案」中指出，需逐年降低自製率及汽車進口關稅等開放
措施；2002 年時台灣正式加入世界貿易組織(WTO)，使得市場環境變動更加快
速。在此情況下，企業必須更加厚植自身競爭力，除了強化產品研發和提升技術
能力外，企業內部運作的效率性、有效性幾乎是企業生存的基本要件。企業若擁
有良好的管理控制系統(Management control systems, MCS)可確保資源有效地取
得、耗用，進而達成企業目標(Anthony et al., 1989)，所以建立良好且健全的管理
控制系統有助於企業持續發展。
管理控制系統涵括範圍相當廣，涵蓋數個功能性子系統，例如規劃、預算編
制、執行與衡量、報告與分析、績效衡量系統、資訊系統(Anthony et al., 2001)
等，因為各個企業特質上的差異，適合的管理控制也會有所差異。
本研究以台灣汽車零組件廠商的管理控制系統主題進行研究，以整體性管理
控制系統觀點切入分析，討論在不同的權變因子對汽車零組件產業之管理控制系

1
統有何影響，及其如何能有效達成企業目標，希望未來對於企業界之高階管理者
在設計管理控制系統能有所助益。

第二節 研究目的
本研究乃是選擇台灣汽車零組件廠商為研究對象，希望藉由本研究之過程，
透過理論探討、文獻蒐集、個案訪談與問卷調查之分析，欲具體探討的問題可歸
納如下：
一、了解汽車零組件廠商業務型態的差異(OEM/AM)。
二、嘗試以外部環境、技術、組織結構、規模因素來探討汽車零組件廠商對策略
群組的影響。
三、了解不同的策略群組下其管理控制系統的設計與運用程度。

第三節 研究範圍
本研究範圍界定在台灣汽車零組件產業的廠商，由於汽車零組件產品種類繁
多，包括供應組車廠組裝用與供應一般修護更換用，在供應組車市場方面，其顧
客相當固定且為數不多，是以合約方式訂定價格與雙方買賣義務與權益；在一般
修護更換市場，其顧客群大致可分為進口商、經銷商、代理商、材料行與修護廠，
顧客為數眾多且雜，而買賣雙方未有合約約束雙方義務與權益及價格，買者可與
不同的製造商購買，價格上每次交易會有不同，仍是與組車市場完全不同的市場
特性。兩者不同的市場其特性相差甚遠，故本研究將針對台灣汽車零組件製造廠
商為主要調查研究對象，分析 OEM 群組與 AM 群組的零組件廠商在管理控制系
統的應用差異。

2
第四節 研究流程
本研究流程如下圖 1-1 所示：

圖 1-1 研究流程圖

3
 第二章 文獻探討

在確認研究動機與目的後，本章就研究所涉及的文獻資料進行回顧分析，主
要分成四大部分。第一節為企業業務型態，主要探討企業業務型態的意涵與分
類；第二節為企業經營策略，主要探討企業經營策略的意涵與分類；第三節為管
理控制系統，主要探討管理控制系統的定義、功能與各項控制工具方法；第四節
為策略群組與管理控制系統之關連性，主要探討在不同策略群組的管理控制系統
設計與運用則有何不同，藉由文獻理論基礎歸納其適當的研究構面與整合模式。

第一節 企業業務型態
製造業廠商提供顧客服務的主要核心功能區分為三大活動項目：產品研發、
製造裝配、以及配銷服務(Song, Thieme & Xie, 1998)。現今國際市場規模拓展，
僅有少數的企業可以在不仰賴其他公司的協助，獨自完成這三項活動任務；通常
大多數的公司會選取其中一或兩項，扮演國際分工的次要角色。全球性經營廠商
雖然能獨力完成這三項任務，需同時承擔兼顧全球整合、地區因應的跨國界經營
運作之挑戰(Hill & Jones, 1995)，廠商大多選擇與全球各地廠商進行各種型態的
分工與合作活動，促使各地的優勢經營條件，整合成為最具效率與彈性，同時能
充份掌握與反應市場動態的全球性經營運作廠商。
國際分工的角色區分成 OEM、ODM、OBM 三種業務型態，根據外貿協會
定義，認為原廠委製造(Original Equipment Manufacturing; OEM)是受託廠商依據
原廠之需求與授權，進行特定的材質、規格、加工程序、檢驗標準、品牌標示，
而生產零配件、半成品或成品。故 OEM 廠商的業務型態，為 OEM 廠商依據 OEM
買主所提供的產品規格與完整的細部設計，進行產品代工組裝，並根據買主指定
的形式交貨(陳振洋, 1997)。此種分工結構方式，OEM 廠商在價值鏈活動上只涉
及生產組裝部分活動，對於產品行銷、設計階段的利潤無法掌握，整個交易活動
主導權及利益分配都由 OEM 買主決定，故 OEM 廠商需能保有持續生產成本優
勢與高度營運效率，以求提高市場佔有率、擴大生產規模經濟，才能因應 OEM
買主的需求。原廠委託設計(Original Design Manufactures; ODM)是著重在產品設
計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與高度競爭力的製造效能，滿足

4
買主具備競爭優勢(湯明哲, 1999)。ODM 廠商的業務型態，為產品製造商以自行
設計產品、爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式，故 ODM 廠商需具備
完整的產品生產與設計能力，ODM 買主則專注於產品品牌經營、通路與銷售服
務等活動，雙方間形成既競爭又合作的互補合作的型態，其利益分配視雙方議價
能力而定。自有品牌(Owm Brand Manufactures; OBM)是指產品製造商透過自行
建立的產品品牌與行銷通路，在市場中推廣所生產製造的產品。故 OBM 廠商不
僅將企業經營的範疇，往上延伸至設計開發，也同時向下連結行銷通路，整合整
條價值鏈活動(陳振洋, 1997)。
國際分工則是代表企業在整個價值鏈活動經營範圍的選擇而定，其廠商的業
務型態與價值鏈範疇的組合有非常密切的關係，也可看出產品顧客化程度的高
低，如圖 2-1 (陳嵩 & 陳光偉, 2001)。

買 主 涉 入 階 段

ODM OEM OBM

產品設計 製造裝配 配銷服務

高 產品顧客化程度 低

圖 2-1 買主價值鏈活動涉入階段、業務型態與產品顧客化程度之關係

5
第二節 企業經營策略
一、企業經營策略的意涵與內容

Bain 提出「結構-績效」模式，用實證研究為主要進行產業經濟的論述(Bain,
1956)，後來 Scherer 提出完整的「結構-行為-績效」(SCP)模式，除了確認市場結
構反映著市場績效的同時，也強調市場行為的重要性，進行分析後才能確認市場
績效(Scherer, 1990)。產業中企業經營行為的差異性會形成各種不同特性，將這
些產業特性進行具體分析和實證研究提出理論基礎，尤其對產業結構因素的產業
集中度、產品差異化、進入障礙、市場結構和績效之間關係的分析
(Gonzalez-Fidalgo & Ventura-Victoria, 2002)，基於產業結構上的差異，再加上企
業本身具備的異質性資源，以及相似的策略性資源，就可以建立一系列獨特的能
力與資源以追求長期利潤，此為產業組織模式(Industrial organization model)所發
展出來的策略觀點。因此，產業組織模式注重環境因素對企業的影響程度，認為
策略的形成主要是由產業結構所造成，如 Poter 所提出的企業策略架構是根據產
業結構與競爭，進行選擇的工作，企業可以根據本身在產業中的位置，與各類關
係人的談判力進行活動的選擇，以建構出適當之企業經營策略(Poter, 1980)。
Wernerfelt 提出企業資源的組成包含了有形和無形資源兩部分，以「資源」
的觀點取代「產品」的觀點思考企業經營策略，不同於外在因素思考，轉以內部
資源的出發點(Wernerfelt, 1984)。Barney 則是將資源的形成做更精確的描述，諸
如：公司所擁有的資產、能力、處理、態度和知識、工作技術皆可視為資源，經
由適當的應用得以形成公司競爭策略(Barney, 1991)。Peteraf 認為企業是否擁有
獨特且異質性資源、組織有效地運用與重新組合這些資源方式，能為企業帶來持
續性競爭優勢(Peteraf, 1993)。方至民指出競爭優勢是企業有效運用所擁有的資產
及技能，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果(方至民, 2000)，此一學
派被認為是採取資源基礎模式(Resource base model)作為詮釋策略的觀點。資源
的意義隨著時代的演進而衍生出許多不同的看法，由於學者對於資源的特牲、內
涵分別整理如表 2-1。

6
 表 2-1 企業資源的特性彙整表
學年／年代 企業資源的特性
1.價值性
2.稀少性
Barney, 1991
3.無法完全模仿(歷史獨特、因果模糊、社會複雜性)
4.不可替代性

Grant, 1991 1.耐久性 2.透明性 3.移轉性 4.複雜性

1.互補性 2.稀少性 3.難以交易性 4.無法模仿性
Amit & Schoemaker,
5.有限度替代性 6.專屬性 7.耐久性
1993
8.策略產業因素
1.不可言傳性(模糊性、透明度、複雜性、互補性)
林晉寬, 1995 2.不可交易性(不可分割性、不可移動性、不可替代
性、專屬性)
吳思華, 1998 1.獨特性 2.專屬性 3.模糊性(內隱性／複雜性)
1.競爭價值準則(稀少性、相關性、可替代性)
2.優勢持續原則(耐久性、可移動性、可複製程度)
方至民, 2000
3.組織專用準則(知識財產權、相對議價力、資源鑲
嵌程度)
資料來源：本研究整理

7
 除了上述兩種觀點之外，其他學者也針對策略提出定義與相關研究。
Chandler 提出策略是企業長期性根本目標和目的之確立，以及為實踐該目標所採
取的一系列行為和資源配置過程，認為策略與組織結構之間存有特定的因果關係
(Chandler, 1962)。Andrew 則定義經營策略是目標、目的和意圖的整體模式，以
及達成基本目標所制定的政策和計劃。目標表現的形式為：我們現在是什麼樣的
企業、以及我們如何定義公司所從事的商業活動(Andrew, 1971)。Quinn 認為策
略是整合企業的主要目標、政策、和行動過程的整體模式或計劃(Quinn, 1980)。
Cool 認為策略是一組活動及應用資源在活動上，以利企業達成競爭優勢及目標
(Cool, 1985)。Gluek 定義策略是為了達成企業基本目標而設計的一套具備協調
性、整合性、廣泛性的計劃(Glueck, 1989)。吳思華覺得任何一個企業或組織擁有
的資源均是有限的，而成功的企業需能夠妥善運用這些資源(吳思華, 1998)。司
徒達賢指出策略是指企業經營的形貌，以及不同時間點間，這些形貌改變的軌跡
(司徒達賢, 2001)。
綜合各學者的意見可知，經營策略是經過企業透過對於內外在環境的衡量與
分析活動後，進行企業資源調配及運用的抉擇，亦可成為企業經營活動的指導方
針，進而達成目標，創造競爭優勢，從競爭者手中爭奪更多的市場與機會。企業
運用策略加以定位自己在產業內的競爭地位，形成選擇相同策略的不同企業可以
被視為處於同一個策略群組下。

二、策略群組的形成
Hunt 定義策略群組為一群在制定主要決策變數上遵循共同策略的企業，產
業是由數個策略群組所構成的。策略群組在運用上有三項用途：瞭解產業內各競
爭者在群組中的分佈狀態；確認產業中的關鍵成功因素，提供競爭標竿企業；尋
求出一個全新的企業利基所在，且建立未來的進入障礙(Hunt, 1972)。產業內策
略群組形成的原因，是由於不同企業採取相同競爭策略所造成群集效應，當在產
業群組內，企業採用的競爭優勢策略能長期經營且獲利時，便會吸引產業內其他
競爭對手爭相模仿，但並非同一策略群組內，其績效表現都相同，即使各種條件
均相同，使用相同策略的公司，並不一定能同樣的獲利(Porter，1980)。
Harrigan 認為透過策略群組之分析，有助於管理者評估公司的市場機會或競
爭對手等優劣勢分析(Harrigan, 1985)。Hatten 指出策略群組是一群運用相同資源

8
來追求相同策略的企業(Hatten, 1987)。Miller 以觀念界定來說明採取相同或相似
的策略競爭廠商之集群稱為策略群組(Miller, 1998)。方至民認為在同一策略群組
的企業，會具有相似的產品線、相似的垂直整合、相似的顧客區隔、使用相同的
通路和相同的產品定位(方至民, 2006)。因此，企業可經由策略群組的分析可瞭
解產業中之競爭對手其所處的相對位置，瞭解群組對於環境改變所採取之因應手
段。

三、策略群組的分類
Miles & Snow 以企業適應外在環境的特質來分類策略群組，稱為適應性策略
(Adaptive Strategy)，分類如下(Miles & Snow, 1978)：
(一)探勘者(Prospector)
是一種積極地進入不同的市場區隔，透過新產品開發與創造新服
務，懂得掌握成長的機會的策略手法。它適用於動態的並成長的環境，
將視創意比效率更為重要，不斷地追求彈性與創新。
(二)防禦者(Defender)
重視穩定環境與維持現況，注重企業內部效率和生產出高品質的產
品給顧客，因此主張用少數的產品種類固守原有的特定市場區隔，而不
會積極地尋求外在成長的機會，與探勘者策略幾乎是相反的。
(三)分析者(Analyzer)
在彈性與效率之間取得平衡，一面發展周邊產品的同時，一面保持
穩定的成長；將視不同市場需要，採取不同的策略，有些產品以維持現
有的顧客群為目標，有些產品則是積極地尋求新機會的成長。
(四)反應者(Reactor)
沒有一致的策略邏輯，對於外在環境的變化敏感度低，也未設定企
業的長期計畫或目標，會依照當時的情況採取因應對策，常為後知後
覺、亡羊補牢。

9
 Porter 提出三種一般性策略：全面成本領導策略、差異化策略、集中策略，
可用來超越產業內其他企業。任何一種一般性策略要能有效實施，通常都必須全
力投入，並獲得組織支援(Porter, 1980)。
(一)全面成本領導策略(Overall Cost Leadership Strategy)
全面成本領導策略讓企業擁有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦有力
的供應商，而取得「低」整體成本地位的條件，往往是先要有較「大」
的相對市場佔有率，或其他優勢（如原料易於取得）。同時還很可能必
須(1)設計一些產品，以利製造；(2)維持一系列相關產品，分攤成本；
(3)服務所有大客戶，藉以鞏固產量等。
低成本策略的執行，也必須相對投入大手筆前期資金，支應設備、
掠奪式訂價、以及建立市場佔有率的開辦虧損。建立了高市場佔有率以
後，才可以反過來取得規模經濟優勢，進一步追求更低的成本。低成本
地位一旦達成，所得的高盈餘就可以再投資新設備與現代化設施，保持
成本領先。
(二)差異化策略(Differentiation Strategy)
差異化策略是企業所提供的產品與其他企業形成差異，創造出全產
業都視為獨一無二的產品。造成差異化的做法很多：(1)靠設計或品牌
形象；(2)運用科技；(3)靠持色；(4)靠客戶服務；(5)或經銷網路，一家
企業最好能在幾個構面形成差異。
建立差異必須讓外界產生「只此一家別無分號」的印象，故在實施
差異化有時必須犧牲成本，因為創造差異的活動，本質上都相當花錢，
勢必無法同時兼顧成本。
(三)集中策略(Focus Strategy)
集中策略是專注於特定客戶群、產品線、地域市場。將焦點環繞在
某一個特定目標，盡力滿足其需求而定，也會因焦點集中，獲利也可能
高於產業平均。
集中策略是主張一個企業針對特定的策略目標全力以赴，企業提供
比目標廣泛的競爭者一個更有效用或效率的服務或產品。雖然，集中策
略不能達成低成本或差異化，但在面對特定目標市場時它能達成這兩者
之一或兩者兼具。這三種一般策略的差別如圖 2-2 所示：

10
 圖 2-2 Porter 一般性策略

Porter 的一般性策略除了以上所述在功能性差異外，尚有其他的不同。企業
想成功地實現這三種策略，則需有不同的資源與技巧，也要有不同的組織安排、
控制程序和創造發明體系。因此，長期專注這三種策略之一作為主要目標，通常
是能獲致成功的要件，故其這三種策略在這些方面的涵意如下表 2-2 所述：

11
 表 2-2 Porter 的一般性策略的特色
一般性策略種類 技術與資源的共同要件 組織的共同要件
1.大量投注資金，且有資金 1.嚴格的成本控制；
取得管道； 2.頻繁而仔細的管制報告；
2.流程加工技術； 3.組織與權責分明；
全面成本領導
3.嚴格的督導員工； 4.以達成嚴格量化目標為基
4.產品易於製造； 礎，進行激勵。
5.低成本的配銷體系。
1.堅強的行銷能力； 1.密切整合研發、產品開發、
2.產品處理技術； 行銷等功能；
3.創造力充沛； 2.以主觀評鑑與激勵取代量
4.堅強的基礎研究能力； 化評鑑；
5.企業以品質或科技領先享 3.以良好的環境吸引高技術
差異化
有聲譽； 勞工、科學人才、創意人
6.在產業內有悠久的歷史， 才。
軾擷取其他事業的技術做
獨特的組合；
7.獲各通路充分合作。
將上述政策中，有助於促成 將上述政策中，有助於促成
集中
特定策略目標者加以結合 特定策略目標者加以結合
資料來源：周旭華譯，競爭策略，p.58-59

Porter 建議選擇一種一般性策略作為企業主要的經營策略。假如企業未能在
這三種策略中選擇其一，企業將處於極端貧乏的策略困境中。採取中間策略的公
司將會欠缺市場佔有率、資金，因此不能採行成本領導策略；又因為未能跟上產
業的腳步，形成必要的差異，來免於追求低成本；同時，也無法集中焦點，在較
小的範圍內，創造出差異化或低成本地位。企業在策略抉擇上應該朝特定目標邁
進並集中焦點或創造某些獨特之處而形成差異。

12
 Miller 綜合 Miles & Snow 與 Porter 等學者論點，提出四種策略形態如下
(Miller, 1986)：
(一)利基型差異化(Niche Differentiation)
此種策略的目的是針對較小的目標市場，並以此策略與競爭者的產品
服務做一區隔。
(二)成本領導(Cost Leadership)
此種策略強調組織效率，以此策略提供比競爭者更低的價格提供服務。
(三)創新型差異化(Innovative Differentiation)
此種策略經由產品服務上進行較複雜的創新，藉此策略與競爭者做一
區隔。
(四)市場型差異化(Market Differentiation)
此種策略藉由廣告、定價及市場區隔，與競爭者做一區隔。

Treacy & Wiersema 由市場領導者的準則中，說明企業透過管理系統、

營運流程、組織架構以及組織文化之差異，提出三種領導企業原則(Treacy &
Wiersema, 1997)。
(一)產品領導者(Product leadership)
著重產品開發與市場趨勢，組織上採用較為彈性的結構與創業家精
神探索企業潛在領域，管理上多採用結果導向的管理風格，文化上鼓勵
個人創新能力。
(二)營運效能(Operational excellence)
將產品從供應商到最終消費者之間的一連串服務活動做最有效率
之安排，以降低成本與不必要的活動。組織上多採用嚴密的科層結構，
管理上由企業整體規劃，採以標準化、簡單化與緊密控制為原則，減少
一般員工之決策行為以提升整體營運效率，文化上強調全面成本控制。
(三)親密顧客服務(Customer Intimacy)
滿足顧客全面的需求與服務，以維持與顧客間溝通的順暢為群組的
特點。組織上採用較扁平的組織架構，讓第一線的員工擁有決策權以因
應顧客的需要，管理與文化上是針對企業的客戶建立更好的服務品質與
長期特殊的關係。

13
 產業構面分析是將修改自 Porter 所提出的一般性策略，將產業中各競爭廠商
依競爭領域的廣狹程度，及低成本或差異化的競爭競爭優勢等兩大構面，將策略
群組區分為四種(徐作聖、邱奕嘉, 2000)。如圖 2-3 所示。
(一)獨特技術能力
代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精的競爭領
域。此種企業專注於某種專門技術的研發累積與創新，且有能力將此技
術移轉及應用至不同的產業領域，並參與產業技術規格及標準的制定。
簡單說，此競爭策略在於建立技術研發上的利基(Niche)，以技術標準的
制定及研發創新來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的經營型
態。
(二)低成本營運能力
代表企業擁有低成本的競爭優勢，但是產品集中於狹窄的競爭構面
上，其專注於產品製造與生產效率的滿足，將總成本的降低為其主要的
經營重點。簡單說，此競爭策略在於建立以提升製造效率與量產速度為
主要利基，以規模經濟或兼顧品質的縮短製程來建立成本優勢形成進入
障礙，是一種以「生產導向」或「成本導向」為主的經營型態。
(三)市場導向經營
代表企業專注於滿足產業最終顧客的需求、市場的開拓、企業品牌
與形象的建立及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進
入市場的時效，為市場開發先驅者。簡單說，此種競爭策略在於建立顧
客滿意、品牌形象及市場通路為主要利基，藉此形成其他廠商的進入障
礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態。
(四)多元化經營
代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及較為寬廣的競爭構面。此種
企業的特性為：(1)擁有所處產業的產品與技術；(2)其他相關產業的多
元性技術；(3)掌握範圍經濟的優勢。企業資本額龐大，擁有高度的混
合型組織，以全球化市場為導向，將產品行銷到全球各地。簡單說，此
種競爭策略是建立適用於不同產業型態的技術、生產或市場間的綜效，
並藉此達成經營規模的擴展，是一種以「多元化導向」為主的經營型態。

14
 競爭優勢
低成本 差異化

競 廣 多元化經營 市場導向經營
爭
領
域
窄 低成本營運能力 獨特技術能力

圖 2-3 產業四大競爭策略組
資料來源：徐作聖、邱奕嘉，高科技創新與競爭, 2000

四、企業策略與組織設計
策略的選擇會影響到企業內部的組織設計。Simons 的研究認為採用 Porter
的全面成本領導策略(Overall Cost Leadership Strategy)，管理者需要以有效率的方
式來嚴格監控、標準化的作業流程、高效率的採購與物流系統，使企業達成具備
低價競爭優勢；採用 Porter 的差異化策略(Differentiation Strategy)則會奬勵員工
發揮創造力與革新，建立組織的價值機制及重視高度的研發能力，如表 2-3 內容
中，加以描述各學者對策略類型之特徵整理(Simons, 1990)。

15
 表 2-3 策略群組分類表
研究者 研究類型 特徵
企業家 企業的創辦人，主動積極尋找新機會，
(Entrepreneurail) 前瞻性決定、成長導向、勇於面對不
確定的事物與環境。
Mintzberg,
適應者 強調目標制定，反應導向、從過程去確
1973
(Adaptive) 認決策執行成果。
規劃模式 判斷、分析決策，屬於綜合的策略，適
(Planning mode) 合用於穩定環境。
防禦者 穩定環境，特定產品範圍，透過低成本
(Defender) 或高品質、高效率的集權組織結構。
探勘者 積極地尋求新產品和市場機會，適應變
(Prospector) 動環境，使組織結構更具有彈性。
Miles & Snow,
分析者
1978 混合型，其生存之道是以核心產品進入
(Analyzer)
新市場。
反應者
缺乏一致性的策略，易使組織錯過機會
(Reactor)
與市場易發生失敗等問題。
全面成本領導策略 低價格，高度的市場佔有率，標準化生
產，規模經濟，強調成本控制。
差異化策略 獨特產品，顧客忠誠度高，重視市場研
Porter, 1980
究與開發。
集中策略 集中於特定顧客群、產品線或地理區
域。
資料來源：參考 Simons, 1990, p.130

Simons 認為 Porter 的成本領導策略與 Miles & Snow 的防禦者策略(Defender)

和 Mintzberg 的適應者策略(Adapters)有些雷同，三者皆是在穩定的環境或同質的
市場中，尋求企業的長期經營之目標。而另一方面，Porter 的差異化策略與 Miles
& Snow 的探勘者(Prospector)和 Mintzberg 的企業家策略(Entrepreneurial)各有異
曲同工之妙，三者皆是在激烈競爭環境中，重視彈性與機動性的管控手法，不斷

16
尋求新的發展機會(Simons, 1990)。
本節主要在介紹企業經營策略以及策略群組的形成原因，並且分析不同策略
群組對於組織設計則有所不同。本研究將採以 Poter 對於策略群組的分類：全面
成本領導策略與差異化策略兩者為主要探討範疇，並將定義為全面成本領導策略
身處環境較為穩定，差異化策略則身處於較不穩定的環境中，其兩者間要能有效
地執行企業經營策略，則在結構設計上需做搭配，才能促使組織目標的達成。

17
第三節 管理控制系統
一、管理控制系統的內涵
過去學者對於管理控制系統(MCS)之看法與定義各有不同，一般認為管理會
計(Management Accounting, MA)、管理會計系統(Management Accounting System,
MAS)、組織控制(Organization Control, OC)等都是管理控制系統的一環。管理會
計是指預算或產品成本的收集，而管理會計系統則是系統化的使用管理會計活動
以達到某些目標。但管理控制系統最為廣泛，包含了 MAS 以及其他控制如個人
控制和群體控制。組織控制指是控制活動和過程的建立，例如統計品質控制、即
時生產系統管理(Chenhall, 2003)。
對於管理控制系統的有關定義。Anthony 認為管理控制系統是管理者確保資
源取得且使用有效率、有效果的去達成組織目標之程序(Anthony, 1965)。Kaplan
認為能提供經理人在決策制定、規劃、控制及評估時，能即時提供有用的資訊
(Kaplan, 1983)，換言之，也就是經理人藉由影響組織成員執行策略的一種程序
(Anthony, 1989)。Simons 說明管理控制系統包括規劃、預算、績效、評估、資源
分配，以及員工獎勵等正式化的基礎活動。經由設定目標，再將執行的成果與預
設的目標做比較，所採取必要行動作為經理人之差異分析(Simons, 1992)。
Anthony & Govindarajan 管理控制之目的為確保策略的落實，進而達成組織目標
(Anthony & Govindarajan, 2001)。Chenhall 定義管理控制系統是提供經理人正式
的財務數據資料做為決策之依據，包括了外部市場資訊、顧客、競爭者與非財務
資訊例如生產過程和非正式的個人與社會控制(Chenhall, 2003)。
綜合各學者觀點，可歸納出管理控制系統的意義，是由一連串的相關流程所
組成，包含組織內所有能夠協助管理者進行管理的活動，除了執行活動外，還需
報導攸關的資訊以供評估與決策。

18
二、管理控制系統的形態
管理控制(Managerial Control)是一種評價企業組織內部各項作業效能、效率
的手法。可分成內部控制(Internal Control)是企業運用內部的控制系統，如內部的
稽核部門定期或不定期的監督活動；外部控制(External Control)則是企業引進外
部的控制系統做企業績效或有無執行標準作業稱為外部稽核，例如會計師簽證、
金融檢查等。然而，企業的每一項作業活動均需經由管理控制，才能使組織在正
常的軌道上運行，達成組織目標。(范瑞珠、張瑞當、黃北豪, 2005)
Quchi 將控制劃分成市場控制(Market Control)、官僚控制(Bureaucratic
Control)與派閥控制(Clan Control)三種；所謂市場控制是組織成員對組織的貢獻
與獲得的報酬，或組織內各部門的協調，都是建立在交易的觀念上；官僚控制是
廣泛地運用規章制度，主管直接監督部屬；派閥控制則是成員對組織認同與承諾
所產生的自我要求(Quchi, 1979)。
Burack 則認為組織使用不同的技術型態，其適用的控制型態亦不相同。他將技
術分為單位生產、大量生產及連續生產，其與技術之配合情形(Burack, 1982)，如
表 2-4。
表 2-4 生產技術型態與控制型態

技術型態
控制的連續帶
單位生產 大量生產 連續生產

自我控制 高 低 低

管理監督 中 高 低

規則、規章 低 高 高

機械控制 低 中 高

資料來源：Burack, 1982, p.450

19
 Merchant 提出產出控制(Result Control)、行為控制(Action Control)與人員控
制(Personnel Control)。產出控制是指管理者較少監督或指導員工工作的過程，績
效評估與奬賞則是以有形及可衡量的產出結果作為依據；行為控制是指監督與介
入部門工作過程，其績效評估與奬賞時，則以部屬對組織活動的貢獻程度為根
據，例如員工的工作態度、工作技巧、專業知識及努力程度等；人員控制是利用
管理者個人手段來進行控制(Merchant, 1985)。
Anthony 將控制分成正式控制(Formal Control)與非正式控制(Informal
control)；所謂正式控制是透過組織所設立的規章、標準經營活動及預算系統來
進行控制；非正式控制是利用組織文化或群體規範來進行控制(Anthony et
al.,1989)。Snell 將控制分為輸入控制、程序控制與產出控制三種，輸入控制是藉
由遴選與訓練來進行社會化並達成組織目標；程序控制乃藉由清楚的作業程序幫
助員工執行工作，並藉由嚴密監督確保組織目標，包括集權化層級、作業程序標
準化；產出控制則藉由奬賞與激勵員工，包括主管由設立目標、績效與報償相互
聯結等(Snell, 1992)。
Simons 以企業經理人如何運用資訊系統所獲得之資訊，將控制系統區分為
信念型系統(Beliefs systems)、邊際型系統(Boundary systems)、診斷式控制系統
(Diagnostic control systems)與互動式控制系統(interactive control systems)等四大
系統如表 2-5 所示。利用信仰型系統讓信仰正式化；以邊際系統為可接受的事業
策略設立範圍；而診斷式控制系統係指經理人運用系統之資訊以監督或改進組織
績效，並強調特定目標的達成；互動式控制系統則是經理人運用系統之資訊協助
自己或部屬形成管理決策，可使高階經理人專注於企業策略並促進產品的研發與
創新(Simons, 2000)。

20
 表 2-5 Simons 管理控制系統的四種分類
系統分類 系統性質 意圖 主要設計變數

以定義基本價值、意圖與 提供追求機會的行為
信念型系統 核心價值
導引來明確設立共有信仰 導引

必須要遵守的正式化限制 讓個體能在某個自由
邊際型系統 風險避免
與規劃 限度中創造

利用監視企業的產出以及 提供激勵資源與訊息
診斷型控制系統 矯正與預設績效之差異的 ，去確定組織的策略 關鍵績效變數
回饋系統 與目標能被完成
管理者會使用此控制系統 讓企業專注於策略不
互動型控制系統 定期地與直接地涉入員工 確定性，因此能引起 策略不確定
的決策活動 新的刺激與策略
資料來源：Simons, 1994, p.172

一般而言，常將管理控制系統劃分成產出控制與行為控制兩種型態，產出控
制是依賴正式規章、標準化操作程序和常規，但行為控制則是具有較佳彈性與反
應機制、以少量的規章制度進行控制。經由研究證據顯示出成功的企業依靠大量
的正式預算，這是因為在限制預算控制的研究內，缺乏考慮更廣義的控制和資訊
網路，故 Chenhall 彙整研究者的研究標的，分類為機械式 (Mechanistic)和有機
式(Organic)兩種，並做一整理如表 2-6 與表 2-7 所示(Chenhall, 2003)。

21
 表 2-6 有機式(Organic)之 MCS 特點

資料來源：Chenhall, 2003, p.133

22
 表 2-7 機械式(Mechanistic)之 MCS 特點

資料來源：Chehnall, 2003, p.133

23
三、影響管理控制系統組成的因素
Daft & Macintosh 列出管理控制系統主要組成因素：預算與財務報告、定期
的非財務統計報告、獎勵系統與品質控制系統，如表 2-8 所示。研究發現四項
子系統皆專注在不同方面的生產程序而形成全面性的管理控制系統，中階管理者
可從中獲得有關資源投入、生產效能與產出的控制資訊，再根據高階管理者制定
的策略目標，使用並依賴控制系統(Daft& Macintosh, 1984)。

表 2-8 管理控制系統組成因素
子系統 內容與結果
預算與財務報告 財務性、資源支出、盈虧資料:每月
統計報告 非財務性產出:每週或每月
獎勵系統 根據部門目標與績效由管理者評估、設立績效:每年
品質控制系統 參與、標竿準則、六標準差:持續性的
資料來源：Daft, 2006, p.447

Rotch 對管理控制系統提出綜合性的觀點，認為其中包括績效衡量、策略、
組織結構、方向(direction)和激勵，以上每一項要素都隱含著管理控制系統的選
擇與各要素彼此也會相互影響(Rotch, 1993)。Simons 提到由於正式的預算機制可
提供交互控制，藉由不確定的預算編列產生情報資訊，轉化成新策略形成之基礎
(Simons, 1987,1995)。Widener 彙整管理控制系統相關研究文獻，可得知各研究者
對管理控制系統工具範圍的認定與演進，如表 2-9 所示(Widerner, 1999)。

24
 表 2-9 Widener 管理控制系統研究文獻整理
研究者 管理控制系統的構成
標準成本、邊際成本、彈性預算、內部稽核、外部
Khanwalla, 1972
稽核、IRR、統計品質控制、作業研究、人員評估
管理資訊系統、成本中心、利潤中心、樣品檢測品
Miller & Friesen, 1982
質控制、標準成本與評價
Govindarajan & Gupta, 誘因獎勵機制
1985
預算控制、外部環境偵測、績效監控、成本控制、

Simons, 1988 資料預測、目標產出法、解法獎勵制、個別控制系

統

Govindarajan, 1988 預算評估方式

Ittner et al., 1997 獎勵契約

Abernethy & Brownell, 訓練、會計控制
1997
資料來源：Widener, 1999, p.6
Anthony & Govindarajan 主張管理控制系統的元素需包含策略規劃、預算制
度、資源分配、績效衡量、評估與奬勵、責任中心配置以及移轉價格。其管理控
制系統的工具歸納如表 2-10 所示(Anthony & Govindarajan, 2006)。

表 2-10 管理控制系統工具
管理控制系統工具
1、策略規劃 6、作業基礎成本法
2、責任中心 7、財務績效分析(差異分析)
3、轉撥計價 8、績效衡量系統(PMS)
4、投資評估之介紹:ROI,EVA 9、平衡計分卡(分類於 PMS)
5、預算制度 10、管理報償(誘因建立，績效連結報償)
資料來源：參考 Anthony & Govindarajan, 2006

25
 依權變理論的觀點，對於企業最適當的管理控制系統必須隨著企業內在和外
在環境而不斷改變。過去研究學者在探討如何設計有效的管理控制系統時，大多
著重於環境、技術與組織等權變因子的影響。如今企業的生存壓力，環境與工作
的不確定性提高，對於管理控制設計的影響，也隨經營模式的改變而逐漸擴大，
因此，Langfield-Smith 強調將策略、管理控制系統、環境、技術與組織結構相連
結的重要性(Langfield-Smith, 1997)。Chenhall 提出企業應持續評估環境、技術與
組織結構以確保策略的可行性，進而提升組織績效，而管理控制系統可協助管理
者規劃與策略相關的市場、產品、技術與組織結構等，同時監督策略之執行，藉
由資訊的回饋達成學習效果(Chenhall, 2003)。因此，權變因子包含外部環境、技
術、組織結構、規模、策略類型等因素。依據 Chenhall 在 2003 年針對權變理論
與管理控制系統進行研究，並從過去學者之研究報告中，彙整出相關之權變因素
結論如下：
(一)外部環境因素
(1)在高度不確定性的外部環境中，需更投入或專注在管理控制系統。
(2)在競爭激烈或動盪的外部環境中，會更加依賴正式控制和強調預算。
(3)在高度不確定性的外部環境中，管理控制系統著重於嚴密的財務控
制，並強調彈性和人際互動。
(二)技術因素
(1)企業技術特性為標準化的自動流程時，適用正式化控制與預算控管。
(2)在高度的工作任務不確定性，其適用非正式控制，較不強調標準的
營運流程、方案與計畫、會計績效衡量、行為控制；而採用參與式
預算、人際控制與內部團體控制，故管理控制系統須廣泛收集資訊。
(3)在高度工作相依性時，則需更多的非正式化控制，運用較少的統計
作業流程，著重於較多的規劃與非正式的協調，主管與下屬間互動
頻繁，同時較不強調預算控管，故管理控制系統須提供較多整合性
資訊。
(4)全面品質管理(TQM)適用之管理控制系統應具備即時性與彈性，同時
注重外部資訊，將策略與技術相互連結，並採用非財務績效衡量。
(5)及時生產系統(JIT)適用之管理控制系統為非正式化控制，同時增加
非財務績效指標的使用。

26
 (6)彈性製造(FM)適用於非正式控制，強調整合性資訊的使用。
(7)新技術與非財務績效指標結合，並使績效指標納入獎勵系統的範圍
內，有助於提升績效。
(8)企業應與供應商有密切的連繫及互動，藉此建立良好且穩定的合作
關係。
(三)組織結構因素
(1)大型組織擁有較複雜技術，因為採用分權化結構，強調正式化的管
理控制系統，強調預算控制和正式溝通。
(2)依部門特性來看，相較於行銷部門而言，研發部門面對更高的工作
不確定性，應採用參與式預算；而行銷部門的環境不確定高於生產
部門，其適用非正式化的管理控制系統。
(3)多樣化的經營策略需高度分析並與組織結構相互配合，但授權程度
會影響到經理人的決策與策略擬定。
(4)分權化組織之管理控制將更著重整合性資訊的使用。
(5)組織可採以團隊為基礎的結構，將個人薪資與團隊績效作連結。
(6)有機式結構，將著重未來導向的管理控制系統，有效的實施活動分
析與活動成本分析。
(四)規模因素
(1)大型組織具有專業化、經營多樣化與流程正式化的特性。
(2)大型組織強調高度分工與分權化。
(3)大型組織著重參與式預算、控制方面將趨於複雜化。
(五)策略特性因素
(1)保守性策略、防禦者策略與成本領導策略適用於正式化的管理控制
系統，強調成本控制、特定營運目標，並且做嚴密的預算控制；企
業家、建立策略與差異化策略則反之。
(2)產品差異化與競爭者為焦點之相關策略，將藉由管理控制系統蒐集
廣泛資訊以協助規劃。
(3)創業型策略應採正式化的管理控制系統，以及有機式的決策與溝通。
(4)探勘者策略適用非正式的管理控制系統，強調主觀及長期性的控
制、互動式的非正式溝通，並使用彈性預算。

27
 以上文獻由管理控制系統的內涵、控制形態，以及影響管理控制系統的組成
因素，藉此說明了管理控制系統整體性的概念。本研究亦將焦點著重於全面性的
權變理論，其分析權變因子為外部環境、技術、組織結構與規模、策略特牲等四
構面，在不同的策略群組與管理控制系統的運用情況有何差異之研究。

28
第四節 策略群組與管理控制系統之關連性
Khandwalla 認為產業的競爭程度增加，將促使企業本身會採取較複雜、非人
際的正式管理控制，在競爭激烈的產業所使用的控制程序將愈精密詳細
(Khandwalla, 1972)。Kamm 提出正式控制，經常用於產品和市場創新的公司
(Kamm, 1980)。Miller & Friesen 的研究發現，公司策略會影響管理控制系統的設
計與應用。在該研究中，正式的控制系統和保守組的創新呈現正相關；但和創業
組的創新呈現負相關，意味著保守型公司運用正式化控制系統來傳達市場機會和
衰退結果；對於創新型公司，控制系統抑制過度創新，造成較少創新(Miller &
Friesen, 1982)。Nilsson 認為策略因素的策略定位、策略位置與策略任務會影響到
公司營運策略，因此，可以比較策略選擇與管理控制相關性研究(Nilsson, 2000)，
如表 2-11。

29
 表 2-11 管理控制系統和策略選擇之相關研究彙整表

資料來源：Nillson, 2000, p.202

30
 不同的公司策略群組，在運用管理控制系統時，其設計和使用皆有所不同。
Goold 認為財務控制僅是短期的財務目標，使用於穩定環境、成熟的企業。然而，
企業在進行策略計劃時，所面對的為一個相對不確定性較高的環境，故企業需要
以長遠的角度，規劃並選擇本身的策略群組(Goold, 1994)。企業策略會影響管理
控制系統的設計與應用，以 Porter 的成本領導與差異化策略為例，若以權變理論
所提及之因素歸類，可以發現不同策略的管理控制系統在內容上有差異存在。如
表 2-12 所示。

表 2-12 策略群組特性與管理控制系統:以 Porter 的成本領導與差異化策略為例

權變因素／群組特性 成本領導策略群組 差異化策略群組
外部環境因素 產業環境相對穩定 產業環境相對變動
強調標準化 強調研發技術
強調大量生產與彈性生 重視新產品開發
技術因素
產
重視 JIT、TQM
重視正式化結構 重視彈性結構
組織結構／規模因素 偏向中央集權 偏向分權設計
偏好大型組織 偏好小型組織
重視正式化控制 著視協助規劃的功能
傳統性的成本控制 重視整合性、時效性的
管理控制系統之應用
功能目標控制 營運決策控制
預算制度的運用
資料來源：Chenhall, 2003

本研究將以 Chenhall 之策略群組特性與管理控制系統之應用相結合，進而發

展出研究假說，希望透過假說的實證性研究，來了解不同策略群組對管理控制系
統的使用與應用情況之研究。

31
 第三章 研究設計

本研究利用 Chenhall 對於管理控制系統的研究結果，探討企業管理控制系統

在不同構面的變化以及個案在企業管理控制系統的使用情形(Chenhall, 2003)。本
研究採用「敘述性研究」，運用科學方法及流程來蒐集相關資料，提出一個觀念
性研究架構，發展出研究方法設計。

第一節 研究架構
本文主要探討內容為台灣汽車零組件廠商的業務型態不同,其策略群組的選
擇亦有所不同，透過權變因子做為中介變數，藉以了解不同策略群組所採行的管
理控制系統之設計與應用情況，如圖 3-1。

權變因子

．外部環境
．技術
．組織結構
．組織規模

業務型態 H1-3 策略群組

．OEM 廠商 ．成本領導策略
．差異化策略
．AM 廠商
H4

管理控制系統

．預算制度
．責任中心
．認證制度

圖 3-1 研究架構圖

32
第二節 研究方法
本研究依據「複個案設計」(Multiple-case design)，亦即同時針對多個個案予
以描述、分析與比較，這主要考慮到其在理論架構上所具備較健全程序(Yin,
1984)。從個案中蒐集質化之資料，透過對研究對象的資料分析、訪談、彙整，
了解台灣汽車零組件廠商運用管理控制系統之現況，以及產業中策略群組的分
類。
Yin 的觀點，認為不論是實驗法、調查法、歷史法、個案研究法或檔案分析
法都可運用於探索性、描述性或解釋性的研究，其區別的判定標準是依據「研究
問題的性質」、「研究都對研究現象可掌控的程度」、及「研究現象同時期或非
同時期的事物」來做為進行研究方法之選擇。一般而言，當研究者對於同時期的
社會現象提出「為什麼(why)」及「如何(how)的研究問題，並對研究現象只有一
些或沒有控制性時，多數傾向採用個案研究法(Yin, 1984)。龍冠海提出任何一種
現象，若是拿來當做研究的基本單位或中心對象，都可稱為個案(龍冠海, 1993)。
葉重新指出個案研究是對特別的個人或團體，蒐集完整的資料之後，再對其問題
的前因後果做深入的剖析(葉重新, 2001)。
總而言之，個案研究的意涵為透過針對單一或若干個個案進行研究，藉由多
元資料及多重的比較分析，以期找出規律性的東西，故是一種邏輯性的導向思考
過程，以尋求解決問題的方法或途徑。

第三節 研究假說
在過去文獻探討策略群組與管理控制系統的關係，認為管理控制系統須與組
織所採行的策略群組相配合，才能享有競爭優勢與較佳的績效表現(Simons,
1987)，因此適當的管理控制系統應視企業之競爭競策略而定(Fisher, 1998)。企業
策略會影響管理控制系統的設計與應用，故本研究將針對 Porter 的成本領導策略
群組與差異化策略群組進行探討，並採權變理論所提及之權變因素提出假說如
下：
H 1-1：成本領導策略群組面對外部產業環境相對穩定
H 1-2：差異化策略群組面對外部產業環境相對不穩定

33
 H 2-1：成本領導策略群組的技術不確定性較低，著重於標準化大量生產
H 2-2：差異化策略群組的技術不確定較高，著重於研發能力

H 3-1：成本領導策略群組的組織結構偏向正式化、集權化，偏好大型組織。
H 3-2：差異化策略群組的組織結構偏向彈性化、分權化，偏好小型組織。

H 4-1：成本領導策略群組的策略特性，重視正式化控制、預算制度。
H 4-2：差異化策略群組的策略特性，重視協助規劃的功能、人際控制。

第四節 訪談問卷與訪談問題的設計
本研究所使用的問卷主要依據 Khandwalls 在 1972 年完成的研究觀點延伸發
展而來。Khandwalls 認為隨著產業競爭程度增加，企業本身會採取較複雜、非人
際正式管理控制。在愈是競爭的環境中，對於價格競爭、銷售通路競爭、產品競
爭與管理控制系統的項目運用相關性各有些不同，而管理控制的衡量項目為：標
準成本制度、邊際成本分析、彈性預算制度、內部稽核、外部稽核、投資計畫收
益分析、統計品質控制、作業研究、資深經理人的個人評估等九大項目為主，其
企業重視運用的程度皆有所不同(Khandwalls, 1972)。
結構式問卷衡量方法採用 Liket 七點尺度加以分析，由受訪者依據公司實際
狀況，勾選一個適當的答案。訪談共分成三大類內容調查，
第一部分：產業競爭特性；
第二部分：產業內競爭方式對於公司獲利的影響；
第三部分：企業管理控制系統的應用。
當分數愈高代表產業內競爭激烈或該調查項目在公司中使用程度愈高：分數
愈低代表產業內競爭不激烈或該調查項目在公司中使用程度愈低。本研究所使用
之問卷如附錄一與附錄二。

34
第五節 研究對象
本研究在探討之策略群組與管理控制系統相關性，其研究對象選擇以台灣汽
車零組件製造廠商為主，訪談個案的選擇方式採以便利抽樣，由「車輛同業公會
會員名單」內選定受訪公司後，尋求介紹人的協助或直接與受訪人聯絡，並確認
受訪者意願。受訪者皆為個案公司高階主管，對於公司內部之管理控制系統運作
情況皆有相當程度的了解，因此能夠提供足夠且適切的研究資料。待與受訪者確
認意願後，研究者再利用電話、傳真或電子郵件方式與受訪者先作溝通。讓受訪
者充分了解本研究的具體內容，避免雙方有誤解意思的情況，讓接下來的訪談能
夠順利進行。研究者依訪談大網進行提問，由受訪者回答，研究者並適時提出更
深入或確認性的問題，以期獲得更多的研究資料。

共計訪談 8 家汽車零組件製造廠商，符合 Eisenhardt 對個案數目的建議應在

4 到 10 家之間(Eisenhardt, 1991)。一般而言，汽車製造生產過程相當繁複，所影
響的產業範圍也相當廣泛，其相關聯產品種類甚多，大致上可分成車體鈑金、引
擎系統、車燈類、懸吊系統、煞車系統、電器電子類等六大類，而本研究訪談對
象包含了 3 家鈑金業、2 家鑄件業、2 家車燈業、1 家電子業；總計訪談個案公
司高階主管 8 人 15 次，有 80%的訪問是利用口述及電話訪談方式完成，每次口
頭訪談均在受訪者的允許下予以錄音存檔，訪談時間約為 60 至 90 分鐘，以便事
後之整理，若有任何疑問，將再與受訪者取得聯絡；20%則是由公司利用信件或
其他二手書面資料加以回答(根據次數)。

本研究挑選的 8 家廠商，其中 6 家為上市公司，因此在汽車零組件製造產業

中具有領導之地位，並且每家廠商成立時間皆長達 15 年以上，依據主計處1調查
台灣有四分之一的公司壽命不到 5 年而言，這些樣本對於企業在競爭激烈的環境
中，即能生存且能長期經營，故具有代表性。

一般而言，台灣零組件產業具有少量多樣、彈性製造的優勢，在業者不斷投
入研發後，部份項目已初具國際競爭力。依據供應市場為直接供應國內外各大汽
車 組 裝 的 零 組 件 市 場 ， 其 廠 商 是 屬 於 代 工 生 產 廠 商 (Original Equipment
Manufacturing, OEM)與供應全球汽車售後服務市場的零組件廠商(After Market,
AM)二大類。

1
主計處最新公佈的 95 年工商服務業普查，企業經營超過 5 年的存活率為 74%。

35
 OEM 汽車零組件廠商皆屬於中心衛星工廠，亦即當接到客戶（汽車組裝廠）
的訂單後，會在規定的日期、時間點準時將產品生產完成並直接供應客戶（汽車
組裝廠）做組裝，汽車廠立即將各項零件依序組裝完成後，經由經銷商賣給消費
者。OEM 汽車零組件廠商與中心衛星工廠的相互依存度很高且關係非常密切，
因此在產業配合與管理控制上可歸納五項特性：

(1)重視中心車廠的銷售預測

(2)重視銷售與訂單管理

(3)及時生產與同步生產

(4)汽車改款與設計變更頻繁

(5)車型與顏色變化多。

AM 汽車零組件廠商則將產品外銷到歐美及世界各地的售後服務市場，經由
大盤代理商賣給中、小盤商，最後再賣到汽車保養廠做維修及更換較便宜的汽車
零件。故若屬於外銷到各地之售後市場的汽車零件廠商，其在產業配合與管理控
制要求上有六項特性：

(1)自已投資所有開模費用

(2)產品種類眾多，生產管理非常困難

(3)需求數量太小，製造與購料管理困難

(4)供貨前置時間很短

(5)需同步生產許多產品，準時交貨

(6)必須另外發展預測模型。

36
 依據 ITIS 研究報告指出，台灣汽車整車業歷經 2005 年換車潮，在原物料上
漲、石油價格大漲、全球經濟情況不佳的不利因素下，國人消費指數明顯不足，
由表 3-1 可看出，2006 年開始無論汽車整車產業或零組件產業皆呈現衰退情形，
在汽車整車部份，較 2007 年第一、二季與去年同期衰退 26.4%，其零組件部份，
則較 2007 年第一、二季與去年同期衰退 5.54%。

再則，依據海關出口統計與台灣區車輛工業同業的統計數據指出，台灣汽車
零組件產業以出口為導向，外銷至美國、澳洲、歐洲及東南亞等各國其出口產值
呈現成長趨勢，未受到國內整車銷售衰退之影響，所示表 3-2。

表 3-1 近年車輛工業產值統計表
單位：新台幣萬元
與去年同期
產業／年分 2003 2004 2005 2006 2007 Q1 Q2
比較％
汽車整車 195,587 219,698 230,648 159,712 70,712 -26.40%
零組件 143,539 167,712 171,075 149,789 74,788 -5.54%
車輛產業 339,126 387,410 401,723 309,501 145,500 -16.98%
資料來源：ITIS 產業技術知識服務計畫(2007/08)

表 3-2 台灣汽車零組件外銷金額統計表
單位：新台幣億元
年度 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Q1 Q2
金額 912 1,078 1,274 1,280 1,329 732
成長率 15.44% 18.20% 18.09% 0.48% 3.83% 13.80%
資料來源：海關出口統計、台灣區車輛工業同業公會整理

37
 第四章 資料分析與討論

本研究之對象以台灣汽車零組件廠商為主。為能充分了解實務界如何執行控
制系統，本研究透過個案公司深度訪談，整理分析個案研究所得之資料，驗證本
研究假說在個案公司中是否成立。

第一節 個案公司介紹
本研究共訪談八家從事汽車零組件製造生產的企業，表 4-1 為訪談公司及訪
談對象之基本資料整理如下，其分類是以公司之主要生產產品為類別區分。

表 4-1 八家訪談公司之資料整理
職級 年資 主要 員工人數 資本額 上市年代 OEM/AM
產品別 佔比

業務部 16 年 鈑金業 約 510 人 約 17 億元 1994 年 3:7

J 公司
李經理

品保部 13 年 鈑金業 約 620 人 約 15 億元 1998 年 0 : 10

W 公司
王經理
劉總經理 15 年 鈑金業 約 90 人 約 1 仟萬元 否 0 : 10
I 公司

陳總經理 31 年 鑄件業 約 600 人 約 12 億元 2000 年 10 : 0

H 公司

夏董事長 28 年 鑄件業 約 180 人 約 6 仟萬元 否 9.5 : 0.5

Y 公司

稽核室 15 年 車燈業 約 1530 約 24 億元 1997 年 0.5 : 9.5

T 公司 人
何經理
研發部 22 年 車燈業 約 730 人 約 7 億元 1998 年 10 : 0
C 公司
林經理

業務部 11 年 電子零 約 800 人 約 54 億元 1997 年 6:4

L 公司
謝經理 件業

資料來源：本研究整理

38
 由上表可知，本研究訪談對象之職級皆為中高階管理者，其對該公司之策略
動態及管控機制皆有深刻的認識及關鍵的影響力，並且符合本研究所用之探索性
研究之精英訪談技術。並且將策略群組以 OEM／AM 的主要供應市場佔比來看，
依據超過五成以上佔比來區分策略群組，分類為 OEM 群組廠商：H 公司、Y 公
司、C 公司、L 公司；AM 策組廠商：J 公司、W 公司、I 公司、T 公司。本研究
定義 OEM 群組廠商屬於成本領導策略群組；AM 群組廠商屬於差異化策略群組。

第二節 訪談結果
西方學者提出權變概念，解釋不同的組織與管理系統之間的搭配問題，認為
企業管理工作是根據企業內外環境條件而採取不同的策略，管理工作並不存在放
諸四海的通則。Fiedler 由組織領導風格進行研究，利用任務結構、領導者與下屬
關係、領導職權等三項構面的高低，分析在不同情境下對於領導風格的要求有何
差異。在 Fiedler 的研究中，有效的領導風格是會隨環境條件變化而有所不同，
有效的管理必須與所處的環境特性相互匹配，但是若領導人想要改變無效的領導
模式，可以嘗試改變任務結構、領導者與下屬關係、領導職權設計，使管理工作
的績效能夠明顯改善（Fiedler, 1965）
Kast & Rosenzweig 認為組織可以被視為一個開放性系統，與所處的環境具
有相互作用的能力。組織基本上可以分為五大系統：目標與價值子系統、技術子
系統、結構子系統、社會心理子系統以及管理子系統。權變理論認為不同類型的
組織都有適當的對應關係模式，例如在環境相對穩定而確定、目標明確而持久、
技術相對統一、生產效率為組織主要目標時，採取機械式組織設計是較為適宜的
作法。若組織所處的環境與上述情形不一致時，採取有機式的組織設計較能夠因
應外界變動的情形(Kast & Rosenzweig, 1979)。
Chenhall 指出若孤立地探討管理控制系統的個別元素可能嚴重地造成模式
的不完整，所以必須考量不同權變因子在管理控制系統的角色，權變因子包含外
部環境、技術、組織結構、規模、策略特性等因素(Chenhall, 2003)。茲將訪談結
果與權變因素之探討彙整如下：

39
一、外部環境因素
以變權為基礎的研究中，文獻強調環境不確定性(Uncertainty)因素，其環境
不確定性的定義為：(1)與決策制定有關的環境因素缺乏資訊(2)假使決策錯誤，
組織會付出多大代價(3)對於環境因素會如何影響決策的成功或失敗，如估計機
率。從過去之研究結果指出，環境不確定性使管理控制系統更加廣泛地應用，並
專注於外部資訊與非財務資訊(Chenhall & Morris, 1986; Chong & Chong, 1997;
Morres & Sharma,1998)。環境的變動與限制會增加正式控制與預算目標的採用
(Otley, 1978; Imosisili,1985)。

Y 公司夏董事長：「我們公司是以 OEM 為主，屬於比較安定，會隨著中心

體系廠的腳步，會依據體系、品質要求、交貨程序等，在一個安定的環境中成長，
在零件設計上會與中心體系廠協調溝通，共同研發新產品，並且也會學習中心體
系廠的品質管理程序。……目前大陸有工廠是跟著中衛體系車廠的腳步過去設
廠，設廠於常州地區，主要客源為車廠、歐美訂單與台灣本公司的下單」
H 公司陳總經理：「公司是以 OEM 為主，只要認證通過之後，車廠就會一
次購買 5 年或 10 年不等年限的訂單量，至少是 5 年限的長期訂單量，而車廠今
年的預測，假如是估計組合 30 萬台車輛、明年是 35 萬台車輛、後年是 40 萬台
車輛，中衛體系車廠會提供相關資訊，故公司是依據車廠所提供的資訊去做銷售
預測，但預測有時會有修正，例如過去美國車銷售情況不佳時，車廠會做調整相
關預測資訊，將會每個月進行更新未來 3 個月的需求量，公司內部也會即時依據
車廠資訊修正銷售計畫。
C 公司林經理：「本身公司的工作是穩定性比較高，會依照車廠的銷售量在
走，是不至於是車廠原先答應的數量,最後會變到 0 的機會是很少見，因為像一
些外銷訂單，有時生意好時一個月出貨幾十萬，但是生意不好時是有可能會變成
0，OEM 的市場是十分穩定。」
J 公司李經理：「AM 產品則是自行評估市場，像我們公司是生產鈑金部份
的，簡單來說是汽車外觀易碰撞到的，例如引擎蓋、葉子板版…等，當碰撞時一
定會損壞，一定要維修的，我們則是需要自行評估市場上什麼車種比較多，其維
修需求量也一定會比較高，故會自行投資開模，因此從產品開發、行銷皆是公司
自主控制，也是屬於公司的產品，而 OEM 產品則是屬於別人公司的產品。」

40
 I 公司劉總經理：「預算是視今年度需開模數而定，會看今年度市場出車量
為依歸，例如 2008 年市場所有車款會推出幾種，視我們公司想要投入生產的有
幾種，就會依此計算預算金額，當預算總額不足時，則會向銀行貸款。也定期訂
閱外國雜誌來推估車廠的新車種類，例如車廠福特要推出新車款前，我們公司看
好這台車的銷售量，就會向國外一家專門提供新車樣本的公司訂樣，市場中皆尚
未有產品單價與車款，我們會再依樣本開發出相同的產品，當開發就緒時，相關
的市場資訊才會大量對購車者行銷，故國外 AM 的公司在新車未上市之前，就有
樣本可以提供我們公司開模。」
W 公司王經理：「我們公司以售後服務的市場為主，如果汽車未發生碰撞
時，外觀產品就不會有更換之需求，而預估資訊是由業務部門所提供，資料中會
提供該車種的目前的銷售狀況、未來市場需要量、模具開發所需的月均量…等，
進行模具開發的市場價值性、年回收率，或許在評估後如該產品市場率不佳時將
會放棄開發之動作。」

經由個案訪談結論如下：
結論 1-1 OEM 群組廠商所面對的外部產業環境相對穩定，主要是採用成本領導
策略為主，公司的管理控制系統多偏向以正式預算設計為主的控制工
具。
結論 1-2 AM 群組廠商所面對的外部產業環境相對不穩定，多是採用差異化策
略，正式預算制度的運用程度與重要性較低。

本研究訪談結果發現，由於 OEM 市場是跟隨著中心車廠的規劃，其環境不

穩定性度較低，AM 市場需自主評估市場動態，其環境不穩定性較高。Y 公司對
於外部環境資訊的取得主要是依賴中心車廠以及貿易商所提供之資訊為主，對於
外部資訊的收集較 AM 廠商為低，此種現象亦可以在 H 公司、C 公司等以 OEM
策略為主公司可以發現類似的情形。AM 對於外部資訊的取得相對較為主動，以
I 公司為例，該公司年度的產品線規劃是依據下年度市場新車銷售預測為主，在
外部資訊取得上採取主動收集與預估的方式進行，同時在 J 公司與 W 公司皆具
有相同的現象，明顯與 OEM 群組的廠商有所差異。一般而言，中衛體系車廠對
於每個車型的預估銷售情況，在初期投入研發時就會有一個預估量，故在 OEM

41
市場的廠商可獲得相關之生產資訊，故訂單量是屬性穩定、固定的。反觀，AM
市場的廠商對於市場資訊的敏感度較高，能即時依據市場需求，進行存貨調整、
生產調配之反應，故 AM 市場的廠商大多數會在國外設立發貨倉庫，力求即時
性、快速性的因應客戶端的各項產品需求。

二、技術因素
一般而言，技術意指組織工作運作的過程(將投入轉換成產出的工作)，其中
也包括硬體(例如機械和工具)、材料、人員、軟體與知識等。在管理控制系統設
計上較為重要的三種技術分別為複雜性、工作不確定與相依性。許多研究結果指
出，企業所使用的技術之特性為標準化的自動流程時，應適用正式化控制並強調
預算控管(Khandwalla, 1977;Dunk, 1992)。高度的工作不確定性適用非正式化控
制，即較不強調標準的營運流程及會計績效衡量，並採用參與式預算、人際控制
與內部團體控制，故管理控制系統須廣泛收集資訊(Daft & Macintosh, 1981;Hirst,
1983; Lau et al., 1995; Abernethy & Brownell, 1997)。高度相依性需要更多的非正
式化控制，其中包含較多的規劃與非正式的協調，主管與下屬間互動密切，同時
較不強調預算控制，故管理控制系統須提供多重整合性資訊(Chenhall & Morris,
1986; Macintosh & Daft, 1987; Bouwens & Abernethy, 2000)。
另外，文獻在探討最新技術與管理控制系統的相關性時，多以及時生產制
(JIT)、全面品質管理(TQM)與彈性製造(FM)等技術為主。依據文獻研究結果，全
面品質管理的管理控制系統應具備時效性與彈性，同時注重外部資訊，將策略與
技術作連結並採用非財務績效衡量(Ittner & Larcker, 1997; Chenhall, 1997； Sim
& Killough, 1998)。運用及時生產制的管理控制系統為非正式化控制，同時增加
非財務績效指標的使用(Kalagnanam & Lindsay, 1999)。其運用彈性製造的管理控
制系統為非正式控制，並強調整合性資訊的使用(Aberneth & Lillis, 1995)。此外，
最新技術與非財務績效指標結合，並使績效指標納入獎酬系統的範圍內，即有助
於提升績效(Sim & Killough, 1998)。而企業應與供應商有密切的互動與聯繫，藉
此建立良好且穩定的合作關係(Ittner et al., 1999)。

42
 Y 公司夏董事長：「一般是由車廠提供圖紙，我們再去做限度樣品給車廠，
檢驗確認後進行量產，才會大量下訂單。我認為研發能力與生產能力應該是同步
性，像我們公司在研發時就需要考量在生產的各項條件，因我們公司是做加工就
會有很多流程，像第一個流程、第二個流程…，每一個流程必須要把產品的穩定
性、可能會發生的問題點，就需事先做預防，甚至在試作時就要把產量所需要的
數據就一併要考量進去。」
H 公司陳總經理：「一般而言，新技術研發皆是跟著中衛體系車廠的腳步，
只是客戶有新研發出來的設計，我們就會與客戶同步進行研發，所以只要是在市
場中為主流時，公司也會跟隨著市場趨勢的步伐前進，與我們的一階客戶群同步
做研發。……公司是屬於機械加工的工廠，目前製程中的加工站都是 CNC 電腦
控制為主，比較不像早期是靠人工的控制，一般只要將加工程式設定好，當同一
把刀加工幾個後就需換刀，或者是需要補刀，或者是刀具的磨損，皆可以清楚的
計算出來的，屬於非常標準的製造流程。」
C 公司林經理：「公司在 15 年前就導入全面品質管理(TQM)，JIT 也導入了
10 年左右，執行成效良好，皆是依照日本公司的要求為主。公司內是要求零庫
存，所以我們的下包廠商就會非常辛苦，我們是不希望公司倉庫內有庫存東西
的，當今日的產線要生產 100 個，就會叫下游廠商即時送 100 個零件，下游廠商
要幫我們公司做庫存，緊急供應我們公司的需求。」
J 公司李經理：「在汽車鈑金件的行業中，成本是影響競爭優勢的基本要件，
再則是開發產品能力，要如何選對產品來開發、當開發的時機比別人早一步時，
則擁有獨家優勢或先佔者優勢，當市場中只有你一組模具時，在價格上相對會較
高，如果當競爭者加入時，其價格會快速下跌，非常有趣的一點，在整個北美市
場並非很大，約有 90%是由台灣 4-5 家的廠商掌控，故我們這 4-5 家廠商可私下
協商做聯合寡占，在產銷上面做個調配，故我們與各廠商之間，是存有即競爭又
合作的關係。」
I 公司劉總經理：「實際而言，公司重要優勢為開發能力與品質，因製造成
本在業界是透明公開的資訊，故公司真正要獲利還是要有研發和品質，開發能力
要比競爭對手強，研發相同產品時，如果我開發時間只需半年，而競爭者需 1
年時間，比對手提前半年進行市場銷售，而這半年我在市場中的售價為 8000 元，
之後有其他廠商也在市場中銷售相同產品時，形成價格競爭，售價大幅度下跌。

43
除此之外，品質也是重要環節，就算你售價再便宜也沒人購買，如何確認產品品
質就需經由認證(CAPA, 合格汽車零件協會認證)動作。」
T 公司何經理：「AM 的市場進入門檻較低，故公司的市場區隔是以金字塔
中層顧客群，積極參與認證工作-系統與產品認證以提高獲利率、利潤較佳，因
下層廣大市場是以價格競爭，利潤較薄弱。目前公司內的產品在合車用部份要送
國外進行檢驗，其他依經濟部規定之檢測項目，都由公司內部進行自主檢驗，佔
比為 99%。」

經由個案訪談結論如下：
結論 2-1 OEM 群組廠商技術不確定性較低，著重於標準化大量生產，公司的管
理控制系統多偏向以正式的預算控制為主要的控制工具。
結論 2-2 AM 群組廠商技術不確定較高，著重研發能力，公司的管理控制系統
多偏向以參與式的預算、人際控制為主要的控制工具。

本研究訪談結果發現，OEM 廠商的技術來源可透過中衛體系車廠之技術移
轉、輔導與支持，相對技術不確定性較低，AM 廠商著重於產品研發的能力與速
度，其技術不確定性較高。H 公司與 Y 公司對於生產技術方面，強調標準化的
大量生產；並且著重及時生產(JIT)、全面品質管理(TQM)等生產技術，從 C 公司
談話中也可得知這一點。相較之下，AM 市場的技術能力不確性較高，因此，I
公司著重於產品研發能力的，並且積極參與認證工作，此種現象亦可由 J 公司、
T 公司等 AM 策略為主公司發現類似的情形，明顯與 OEM 群組的廠商有所不同。
OEM 市場的研發是重於新產品的開發，依據中衛體系車廠的新車型的研發為
主，其研發時間週期車廠的大時程，整體新車開發時間約 2～3 年，並且著重以
系統品質認證為主；AM 市場的研發則是著重於即有的產品開發，採用逆向工程
複製現有的車型，再進行局部的修改或材料更換的運用，以生產更具競爭價格之
產品行銷市場，故相當重視研發的速度，力求市場先佔者優勢，並且相當重視產
品品質認證。因此，兩種策略群組間在於技術部份著重的要點不同，導致研發的
投入程度亦有所不同。

44
三、組織結構與規模
組織結構意指與正式規章有關，在說明組織成員或任務團體中各種角色的正
式性說明，用以規範組織成員與工作流程，並確保組織活動的達成，結構的安排
亦會影響到工作效率、個人激勵、資訊流通和控制系統。從研究結果中可獲知，
擁有複雜性的大型組織應適用分權化結構，並採正式化的管理控制系統，強調預
算的控管(Burns & Waterhouse, 1975)。愈是分權化組織在管理控制系統執行時，
將更強調整合性資訊的使用(Chenhall & Morris, 1986)。就部門特性方面，相較於
行銷部門而言，研發部門面臨更高的工作不確定性，應採用參與式預算，而行銷
部門的環境不確定性高於生產部門，適用非正式化的管理控制系統(Brownell,
1985; Mia & Chenhall, 1994)。當工作具有高度複雜性時，組織可能採用以團隊為
基礎的結構，應將財務性與非財務性指標納入團隊績效的考量範圍內，並將團體
績效與個人薪酬作連結，以確保組織目標的達成(Scott & Tiessen, 1999)。
組織規模的成長使企業得以改善效率、提升專業化和分工分權，大型組織對
營運環境擁有較大的控制能力，同時也能藉由大量生產降低工作不確定性。過去
研究中可發現，大型組織具有專業化、經營多樣化與流程正式化的特性，採用大
量生產的技術，並多方收集市場資訊，藉以了解外部環境變化，同時強調高度分
工與分權化，採用參與式預算，控制方面則趨於複雜化(Khandwalla, 1977;
Merchant, 1981)。

Y 公司夏董事長：「公司內部的策略目標是由董事長訂立、制定一個策略方
向，交由各單位部門的人員執行，例如近 2 年來公司跨入航太業，因看好航太業
未來前景，需求量會大增。……有些新投資方案進行時，大多數依老闆的意見為
主，屬於個人非常主觀的感覺，例如一些新計劃洽談時，洽談過程中與人員的互
動，就會決定是否進行投資行為。」
H 公司陳總經理：「顧客接單部份是沒到最基礎員工，一般是透過課長級以
上幹部會議、經營管理會議、產銷會議、研發會議等，皆定期每週召開討論，業
務部門會將客戶瑞的需求提出來，然後透過內部的報價系統呈報到高層主管進行
核定動作，如果是新客戶或者是重要的潛在客戶，其價格的報價部份、如何進行
報價會由高層主管做最後裁決。」
J 公司李經理：「OEM 部份的決定權來自老闆，無論是國內外、零件、模

45
具部份、顧客關係、價格的決定、預算、設廠…等皆是；而 AM 部門則是高層主
管為協理，再則是經理，公司相當授權給協理自主評估，無論是產品開發、顧客
市場策略…等，只要預算通過後就授權部門自主處理。」
I 公司劉總經理：「管理能像我們公司這樣有系統的算少數，每個月所需要
看到的相關報表，皆有訂立一個時間點，且相關單位、部門也十分清楚，管理機
制落實到製程部門、管理總部、銷售分部，但是每天一定還是會遇到一些特殊事
項或新產品開發，其流程該如何做皆有明文規定，例製程流程 SIP、產品的 BOM
資料、預算資料、產品淨毛重資料、顧客管理資料…等皆有指標要求。……目前
公司員工總共 90 人，包含高雄工廠、台北業務點、桃園發貨倉庫(一個業務經理、
會計人員、送貨人員)，每週皆約有 2-3 次會送貨到桃園倉庫，產品再轉銷售出
去，庫存管理也是經由公司的大系統進行管控。」
W 公司王經理：「產品認證為公司首要的銷售條件，如果該產品的市場需
求量較大或『強市』時，不用通過 CAPA 認證就可在市場中先行銷售，只是通
過認證後，依顧客觀點會認為產品品質較佳，其產品售價也較高，但如果依我們
公司本身來看，產品其實差異不大，只是有張貼 CAPA 產品認證通過的標籤，
標籤成本約台幣 30-40 元左右。故如果產品尚未取得認證，也可以依一般的產品
規格、品質進行銷售，市場中也是有顧客會購買，但產品單價上相對較便宜，故
公司並非要在取得認證識後，才可在市場中銷售。」

經由個案訪談結論如下：
結論 3-1 OEM 群組廠商組織結構偏向正式化、集權化，偏好大型組織，公司
的管理控制系統偏向於正式化的控制，強調預算制度的重要性。
結論 3-2 AM 群組廠商組織結構偏向彈性化、分權化，偏好小型組織，公司的
管理控制系統偏向於彈性預算與參與式預算。

本研究訪談結果發現，OEM 市場組織結構較偏向集權化、正式化，集權於
中央總部，從 Y 公司與 H 公司的談話中可以看出，公司高層主管擁有絕對的裁
決權，組織規模較偏向大型組織，如 H 公司員工人數約 600 人、資本額約 12 億
元，屬於上市上櫃的大型組織，因組織規模的成長有助於效率的改善與提升專業
化能力。AM 市場組織結構偏向彈性化、分權化，由 J 公司中可以看出 AM 部門

46
協理自主權力高，並且在組織內較具彈性，會因應市場需求而做快速的調整，此
種現象亦可 W 公司等 AM 策略為主公司發現類似情形；一般而言，差異化策略
之組織規模偏向小型組織，例如 I 公司員工人數約 90 人、資本額約 1 仟萬元，
屬於小型組織，但是由於管理控制機制適當會促使組織成長與獲利，讓組織規模
不斷的成長，兩者之間是呈正向關連性的；並且由於產業特性在融資要求、市場
需求，AM 市場朝向大型化組織發展。

四、管理控制系統之應用
不同策略群組其對管理控制系統的設計與運用則有所不同，企業需透過管理
控制工具，促得企業經營策略有效地執行且達成目標。亦有許多學者曾探討策略
類型與管理控制系統之間的關聯，研究指出保守性策略、防禦者策略、與成本領
導策略適用正式化的管理控制系統，其在強調成本控制、特定營運目標並嚴密控
管預算(Simons, 1987; Chenhall & Morris, 1995)。若以產品差異化以及競爭者為焦
點之相關策略，則需藉由管理控制系統蒐集廣泛資訊以協助規劃(Guilding,
1999)。客製化策略所採行的管理控制系統需提供具時效性與整合性的資訊協助
制訂營運決策(Bouwens & Abernethy, 2000)。另外，創業型策略應採正式化管理
控制系統(Simons, 1987)，前瞻者策略適用非正式化的管理控制系統，強調主觀
及長期性的控制、互動式的非正式溝通與彈性使用預算(Abernethy & Brownell,
1999)。

H 公司陳總經理：「公司內設有責任中心制度，是以部門為單位，如採購部
門、品管部門、業務部門、生產部門，分別為一個獨立的成本中心，而會計單位
會依據各部門實際的成本績效做費用的計算，再與當初的預算數據與實際發生使
用的做比較，看各部門的績效表現。……當然會依照部門特性不同而有不同的評
估目標來做取捨，因公司整體報價還是會簽到各單位，並透過報價審查會議審
議。」
C 公司林經理：「車廠會提供往後 3 個月的訂單，在我們汽車業界稱為預試
單，車廠會先告訴你預估的情況，但是它沒有責任全數買單，只是讓你有備料的
準備時間，有些是國外的進口件，進口需要 2-3 個月，時間控管的要求比較嚴謹，
故公司會每個月進行預算修正評估會議，且每年年底會召開各部門主管的全年預

47
算、方針討論會議。」
L 公司謝經理：「預算制度是在今年年底編列明年預算，編列明年度要做多
少、請多少人、要花多少錢，每個月藉經由月報進行預算考核，每週是盯你的費
用、差異分析，例如現在 5 月份第一周數據，再去盯下個月的預估值，我們分成
第一周(M1)、第二周(M2)、第三周(M3)，而第三周給要下個月正確之預估值，
皆往後推估四個月。」
T 公司何經理：「尚未以部門別去計算考績，因目標設定會跨部門相互關聯，
例如營業部門預定年營業額需達成 100 億，但除了營業部門外也需開發部門的相
互配合，如果開發部門產品研發延遲也會影響到業務部門的達成率之問題，就算
開發出新產品而生產單位未能即時生產出來，銷售也會造成影響，故不能單看營
業部門的績效面，因此，在制定目標時會有處長級之間的討論，每月以處長級會
議進行討論定案，故處長級目標考績機制也包含其中。」
J 公司李經理：「公司在產品的價格競爭上是無可避免的，而公司所能控制
的部份則是開發出別人沒有的產品，但是也存有難度，因市場中資訊是公開的，
故我們公司的策略是當開模具時，會先考慮模具成本的回收率，並且在市場中放
出開模的消息，讓大家知道公司將開此副模具，一來可避免直接競爭，二來可吸
引有興趣的廠商加入合作開模以節省費用；另一策略為加快公司開模的速度，讓
產品擁有獨有的蜜月期，此蜜月期的半年也許已可回收模具費用的 1/3 或 2/3 的
成本。」
I 公司劉總經理：「行決策投資開模是由企劃部門提供相關資訊，再經由企
劃、業務人員與總經理三方開會討論後，做最後決策動向。」
W 公司王經理：「故在行業中，會採取合作開模方式，假設今年度市場車
種有十種新車型要上市，也可能會與 J 公司進行策略聯盟，其中五副模具由本公
司開發，另五副則由 J 公司開發，開模後各自進行生產製程，如該產品生產量為
1000 片時，兩家公司皆擁有半數的產品量，而合作開模的最終決定權在於副總
經理。」

經由訪談結果如下：
結論 4-1 OEM 群組廠商屬於成本領導策略群組，重視正式化控制、預算制度，
公司的管理控制系統著重成本預算的正式化控管。

48
結論 4-2 AM 群組廠商屬於差異化策略群組，重視協助規劃的功能、人際控制，
公司的管理控制系統則偏向於預算的過程整合，以即時資訊提供管理
者。

本研究訪談結果發現，由於 OEM 群組大多偏向成本領導策略，較重視正式

化控制、預算制度、成本控制等，以 H 公司為例，該公司依部門別計算成本費
用，同樣的 C 公司與 L 公司等的 OEM 群組廠商，皆強調且重視預算制度的管控。
反之，AM 群組的則是著重於協助規劃功能，以及整合性、即時性的營運決策為
主，例如 T 公司、J 公司、I 公司、W 公司等皆強調整合性的資訊直接影響到公
司獲利，與 OEM 群組大不相同。因為 OEM 廠商是經由與中衛體系車廠簽定長
期合約方式供應零組件，故產品的出廠單價變化較穩定，廠商較重視成本的控
制，力求透過管理控制機制降低成本，使公司獲利能力提升；AM 市場的售價會
受到其他競爭者進入市場時而產生變化，故著該群組廠商的管理控制系統著重於
整合資訊的能力，即時調整產品售價與組合以因應市場的需求。

49
第三節 研究問卷調查結果
本研究問卷調查樣本為個案訪談的八家汽車零組件製造廠商為主，其訪談共
分成三大類內容調查，為了方便分析將產業競爭特性與產業內競爭方式對於公司
獲利的影響，其兩大部分因皆受外部因素影響，故結合為同第一部分進行分析比
較，
第二部分：企業管理控制系統的應用。以 Liket 七點尺度加以分析，當分數
愈高代表產業內競爭激烈或該調查項目在公司中使用程度愈高：分數愈低代表產
業內競爭不激烈或該調查項目在公司中使用程度愈低。

一、產業特性與競爭方式對公司獲利的影響
在問卷的信度驗證方面，本研究採用 Cronbach’s alpha 做為信度的評量方
式。Guilford (1965)認為 Cronbach’s alpha 在 0.7 到 0.98 之間是屬於高信度，在
0.35 以下則應予以拒絕。本研究分別對各構面計算出 Cronbach’s alpha，結果如
表 4 -2 所示。從表 4-2 中可以發現到這二個項目的 Cronbach’s alpha 約在 0.6
～0.7 之間，雖未能符合 Cronbach’s alpha 至少要在 0.7 以上的看法，但由此可
知此問卷具有可信程度的信度水準。

表 4-2 各構面之 Cronbach’s alpha

資料來源：本研究處理

本研究將 8 家總合的回收問卷情況進行產業競爭特性，以及產業內競爭方式
對於公司獲利的影響，進行敘述統計結果分析。由表 4-3 可知，訪談的八家公司
中，認為產品設計與品質為汽車零組件製造產業中，為同業競爭影響最為激烈，
平均值高達 6.125；其次則是價格因素，平均值為 5.0，顯示訪談公司認為影響同
業競爭主因為產品設計、品質與價格皆相當激烈，與個案訪談內容相同。如表 4-4
所示，產業內競爭方式對於公司獲利影響程度，最高為產品設計與品質控制能

50
力，平均值高達 6.375，品質設計因素佔比為 47.5%；次高為成本控制能力，平
均值為 5.875，成本因素佔比為 33.75%，最不具影響為促銷活動與通路控制能力，
平均值為 3.75，促銷通路因素佔比為 18.75%，顯示訪談公司認為公司獲利表現
會因品質設計與品質控制能力為主要，與個案訪談內容相同。

表 4-3 敘述統計量表-產業競爭特性
敘述統計
個數 最小值 最大值 平均數 標準差
價格因素 8 4 7 5.00 1.309
通路與促銷活動因素 8 1.00 6.00 3.1250 1.88509
產品設計與品質因素 8 4.00 7.00 6.1250 1.12599
有效的 N (完全排除) 8

表 4-4 敘述統計量表-產業內競爭方式對於公司獲利的影響
敘述統計
個數 最小值 最大值 平均數 標準差
成本控制能力 8 4.00 7.00 5.8750 1.12599
促銷活動與通路控制能力 8 1.00 6.00 3.7500 2.12132
產品設計與品質控制能力 8 4.00 7.00 6.3750 1.06066
成本因素佔比 8 .00 45.00 33.7500 14.82035
促銷通路因素佔比 8 10.00 30.00 18.7500 8.34523
品質設計因素佔比 8 30.0 80.0 47.500 16.0357
有效的 N (完全排除) 8

H 公司陳總經理：「公司主要與競爭對手的競爭方式：主要是品質、價格、
交期、服務等，服務是指售後服務或對客戶的服務、顧客滿意度，例如當顧客有
品質問題、交期問題等各類問題時，公司的服務速度、配合度、對應的時間是否
有做快速反應。」
L 公司謝經理：「公司與競爭對手的競爭方式有成本、技術、品質這三項為
主，因為在汽車業界的品質是看 ppm(百萬分之一)，只要發現不良品，就需要找
出核心的原因且寫改善追蹤報告(不良原因界定、短期對策、長期對策、改善成
效)。……認為品質最好的東西是成本最低的，第一次就把事情做對，沒有造成
浪費，故品質最好的，其成本是最低，並將所有浪費壓到最低。」
T 公司何經理：「視產業的成熟度，會影響到競爭程度，其成熟度是指彼此

51
之間差別化大小，如果差異性不大時則不是看品質而是看速度，我們的產業在許
多國家是有法規管制的，……因此在沒有法規管制的國家的是著重於速度上，例
如產品的開發速度，而我們公司的產品要是在有法規管制的國家會著重於品質
上，包含了產品品質與服務品質。」
J 公司李經理：「公司最主要的競爭力是在成本控制與開發能力，而對於通
路上會是較無掌控力，因美國市場內部已整合完畢，它們不斷透過併購方式，目
前美國最大家的通路商約佔市場 50%以上。」

本研究從訪談結果與問卷調查結果，皆可以得知無論是 OEM 群組廠商與

AM 群組廠商對於汽車零件組產業中影響競爭優勢的主因為產品設計與研發能
力，因此，OEM 群組廠商會密切地配合中衛體系車廠的設計開發時程，以求開
發技術能力的提升；而 AM 廠商則是著重自身研發能力的培養與研發速度的使
用，使得企業的競爭激烈的售後服務市場中擁有競爭優勢。

二、管理控制系統在不同策略群組之應用分析
本研究針對由問卷調查結果與個案訪談內容加以分析比較， 認為企業管理
控制系統可分成下列的管理控制工具：
(一)品質控制與內外稽核
本研究針對 8 家個案公司對於企業管理控制系統的運用收問卷情況進行第
二部分的企業管理控制系統的應用情況，其管理控制的衡量項目為：標準成本制
度、邊際成本分析、彈性預算制度、內部稽核、外部稽核、投資計畫收益分析、
統計品質控制、作業研究、資深經理人的個人評估等九大項目為主(Khandwalls,
1972)，進行敘述統計結果分析，其各變數的敘述性統計結果列示於表 4-5。
在訪談的八家公司中，認為實際採用管理控制系統程度較高的前四項分別為
統計品質制度，平均值為 6.375；作業研究方法運用，平均值為 5.750；內部稽核
相關性，平均值 5.750；外部稽核單位相關性，平均值為 5.625；較少採用的管理
控制系統為彈性預算制度，平均值為 4.375。綜合表 4-5 的結果，可看出訪談的
八家公司中對於管理控制系統的運用均在平均值之上，並且前四項皆與汽車零組
件產業中重視外部認證有關:QS9000、ISO/TS16949 認證、售後市場的 CAPA 認
證等。汽車零組件製造廠商要能通過認證，其生產製程流程皆需要符合品質管制

52
制度與作業研究方法運作；在認證的要點中也需要企業內部的稽核機制配合，以
及外部稽核單位的認證工作，從個案公司的訪談內容可以看出，個案公司對於管
理控制的管控方法與認證工作間，兩者的密切程度相當的高。
另外，使用率較低的另五項為:經濟價值附加法，平均值為 4.750；現值法，
平均值 4.625；活動基礎成本預算制度，平均值為 4.625；資深經理人的個人性評
估，平均值為 4.500；彈性預算制度，平均值為 4.375，此五項的管理控制系統為
企業內部管理控制的一環，其相對於認證工作的急迫程度比較低，故並非所有企
業皆會重視且運用該管控手法。從個案訪談內容中得可得知。

表 4-5 敘述統計量表-企業管理控制系統的應用情況(1)
敘述統計
個數 最小值 最大值 平均數 標準差 變異數
統計量 統計量 統計量 統計量 標準誤 統計量 統計量
彈性預算制度 8 1.00 6.00 4.3750 .56497 1.59799 2.554
活動基礎成本預算制度 8 1.00 6.00 4.6250 .70553 1.99553 3.982
內部稽核相關性 8 4.00 7.00 5.7500 .36596 1.03510 1.071
外部稽核單位相關性 8 4.00 7.00 5.6250 .32390 .91613 .839
現值法運用 8 1.00 7.00 4.6250 .65295 1.84681 3.411
經濟價值附加法運用 8 2.00 6.00 4.7500 .49099 1.38873 1.929
統計品質制度 8 4.00 7.00 6.3750 .37500 1.06066 1.125
作業研究方法運用 8 1.00 7.00 5.7500 .72580 2.05287 4.214
資深經理人的個人性評估 8 .00 7.00 4.5000 .70711 2.00000 4.000
有效的 N (完全排除) 8

Y 公司夏董事長：「初期公司在直接接觸國外顧客時，中間往來報價的時間
花費近 1 年，並且客戶也會直接到廠評估我們是否有能力可承接訂單，當時我們
公司已通過 QS9000 認證系統，廠內各單位皆有落實執行，經由國外客戶評鑑過
後，才正式接單合作，量產至今約 7-8 年，最初從 4 個零件開始合作，至今已有
400 個零件交由我們製造。」
H 公司陳總經理：「汽車零件廠的證認標準有 ISO/TS16949 為主，最早美
國三大汽車廠以 QS9000、歐洲汽車廠以 ISO 為主，在前幾年全世界車廠協議不
再分成美國系統或歐洲系統，這樣易造成汽車零組件廠配合上的困難點，才會整
合成全世界的十大車廠都通用的 TS16949，意思上就是如果公司通過 TS16949
的認證後，就具備全世界十大車廠的基本資格，但這僅是一個門票；車廠或許有
其他的特殊要求，則需另外做認證，故基本上只要通過 ISO、TS16949 就有資格
成為他的合格供應商。」

53
 T 公司何經理：「理論上，如果該地區有產品認證時，表示它有在替消費者
做把關，在國外很重視人權，當發生事故時，保險公司理賠金額相當高，故只要
國外有認證系統，公司務必要參加該認證工作。認證分成系統認證(QS9000)，是
在審查產品開發程度是否符合規則，而產品認證則是該產品認證通過才能標示；
後來系統認證也要求合車，因修繕汽車是以材料費與工時費計算，通過合車才能
確保產品符合要求的。」
W 公司王經理：「若以銷售區域別來看，產品銷售至北美市場需通過 CAPA
的產品認證，國內四大鈑金製造商來看，取得 CAPA 認證，依通過數量看來，
排名第一為 G 公司，其次就是本公司，顧客在購買產品時，會先去查詢該公司
有那些產品通過認證，如果有通過認證的產品，就會向該公司購買，故通過認證
的產品項目多寡也會直接影響到製造廠的銷售量，而對於產品銷售單價而言，有
通過認證之產品相對售價較高。」
L 公司謝經理：「凡是在汽車業界，只要有製造或接過中衛體系車廠的生意
時，就會認為公司生產的產品品質水準在一定程度之上。許多出口的外觀件部
分，會進行認證(CAPA, 合格汽車零件協會認證)，其認證只是證明汽車業界對品
質的要求，例如烤漆幾層、光澤度高低、針孔多寡…諸如此類的東西，算是針對
外觀件的一般性要求，這只是其中一種項目，但是汽車廠會提出特殊要求時，協
力廠商還需另外去達成車廠要求才行。例如 Q1 是屬於福特汽車的特殊認證系
統，此系統是要完全符合福特要求的，含文件對應、作業表單、交貨…後，福特
公司就會給予授證。」

本研究從訪談結果與問卷調查結果，可以看出無論是 OEM 群組廠商與 AM

群組廠商皆十分重視認證事宜。但是 OEM 群組廠商的認證工作，著重於公司品
質系統流程的管控為主，例如全世界十大車廠的 ISO/TS16949 認證即是品質系統
的認證,唯有認證通過成為中衛體系車廠的合格協力廠商之一員，才能擁有進行
OEM 市場的入場卷，除了取得入場卷之外，OEM 市場也相當重視公司商譽的維
護，唯有良好的公司品質商譽才能長期生存於市場中。AM 市場的證認是著重於
產品端，因產品是屬於逆向工程自行研發，故需透過認證工作讓產品獲得品質保
證，例如銷售至北美市場需通過 CAPA 的認證，通過認證後，其產品單價也相
較提高許多。因此可知，汽車零件組產業中是非常的基本要求，而要通過認證，

54
則需依靠統計品質制度運用，以及作業標準流程的管控等，由此可得知，稽核工
作的重要程度，會直接影響到公司獲利的來源。

(二)預算制度
從預算制度的運用情況來看，如表 4-6 中所示。8 家汽車零組件製造廠商對
於預算編列有相當程度的重視，一般而言，大多數廠商會運用預算控制的方法，
來編列當年度的預算規劃，並且經由預算審查會議來評估預算編列與使用情況評
鑑，與個案訪談內容相同。

表 4-6 敘述統計量表-預算編列之應用情況
責任中心制度 活動基礎成本預算制度

個 2
數
1

0
輕微 1 2 3 普通 4 5 6 極高 7

使用情況

C 公司林經理：「預算編列是由年底要先訂立，訂完後全公司去檢討，包含
事業計畫與預算費用相結合，例如去年是做 40 億，公司會認定今年是不景氣可
能會做 30 億，就會訂立出營業額 30 億的目標值，那到底各部門可以編列多少錢，
就會拿前年的實績，細看每個月會發生什麼費用、大概多少錢，公司也會評估什
麼費用可以節省、什麼是無法避免的，全部皆編列出來後再集合至總部，公司也
會看抓多少的 EPS，會要求各部門再檢討一次，定案後每個月就會依照預算表
執行。」
W 公司王經理：「預算編列是參考上年度的過去資料推估明年度的預算目
標，再經由業務部門所提供的產量資訊，來編列出相關的預算估計，再呈送至管
理總部，經由審查會議進行會報與討論後，最後由副總經理審核，方能依預算規

55
劃執行之(由下向上規劃)，每月以會議方式進行差異分析報告、追蹤成效；每月
16 號各單位部門提報上個月的預算差異分析資料，23-25 日由副總經理召開管理
審查會議，進行預算目標的檢討事宜。一般而言，公司目標方向是不會做修正，
僅針對超出預算部份進行成效改善、評估效率。」
H 公司陳總經理：「公司內有預算制度，每年召開的時間是在 9-10 月份，
會依據次年度的銷售預算、顧客的訂單需求進行銷售預測，在生管部份會進行生
產排程預測，在採購部份會根據訂單需求做採購預算，故預算估計是從銷售端的
資料為主。」
J 公司李經理：「以老闆意識為主去訂立出公司策略目標，每月都提報在主
管會議中討論，會議內容含總公司營收目標、各事業單位的營收目標、成本控制
情況、費用控制情況、人員控制情況…等。各單位每月皆需提出下個月的各項目
標預測值，其推估方式是以過去歷史資料中獲得，每月皆需做調整以因應市場環
境之變化。而 OEM 部份是依據中心車廠的訂單數據來推估。」
I 公司劉總經理：「預算是視今年度需開模數為依據定，會看今年度市場會
推出車種為依歸，例如 2008 年市場所有車輛會出廠幾種，而我們公司想要投入
生產的有幾種，就會計算預估金額，當預算總額不足時，則會向銀行貸款。…公
司每年度預算開模的品樣皆是由總經理裁決判斷，再交由會計部門編列每月預
算，從開模至最終顧客付款約需 7 個月的時間，因此，資金的預算需求需要提前
編列妥善。」

本研究訪談結果發現，OEM 群組廠商較重視正式預算制度的運用，因問卷
調查資料中顯示，其高度(6)依賴預算制度的 W 公司、C 公司等 OEM 群組廠商
皆是高度運用正式的預算制度；而輕微(1)依賴預算制度的 T 公司、I 公司等 AM
群組廠商多偏向參與式預算制度，並且老闆的意志是相當重要的決定關鍵因素。

理論上，企業採用的管理控制系統，是希望能縮小預期績效與實際績效之差
距度，因此，企業是否能有效地運用管理控制機制，來提高公司策略的達成率，
依據個案訪談內容中，皆認同企業之管理控制系統的重要性，但需管理控制與公
司策略緊密性的配適，才能發揮企業成效。從個案訪談內容中可得知。

56
 H 公司陳總經理：「基本上，預算與實際上的差異不大，以過去的經驗在編
列預算與實際的誤差值在 10%以內，假設今年營業額預估 28 億元，其目標的達
成率會落在預估值的附近，不是超過一點就是低一點點，但是兩者之間誤差值不
會太大，非常接近目標值。當然未來是希望可以再接近到 5%左右，但是我是認
為會有些難度，因為不完全百分之百掌握到我們手中，需要透過客戶端所提供的
資訊，當將客戶端的銷售狀況不盡理想時，就會影響到公司這邊的預算值；或者
則是我們公司的研發速度，雖然我們準時交貨，客戶那進行組裝時也是需要時間
的，如果他們時間延遲也會影響到我們整體的時程，基本上以我們這多年以來的
經驗，預算誤差值都會有，只是希望能將誤差降到最低，與預計的目標較為接近。」
C 公司林經埋：「是的有正面助益，目前公司管理控制的誤差值都控制在
10%以內。就 2 年前與現今台灣汽車市場量做比較，大幅度縮減約 70%，我們公
司依照市場不景氣的情況，應該是要裁員 100-200 位左右，但是，從上個月的業
績報告中，在沒裁員的情況下還可以獲利，這成果就是依靠目標管理的有效編列
與控管，才能降低成本費用的支出，只要是公司訂立出目標後，各部門就需自行
想方策因應，除非是公司有設定目標，但沒有在管控時，才會發生差距過大的情
況，不然管理控制是絕對有成效的。」
L 公司謝經理：「這是當然會的，因人都有惰性，員工需要盯緊，或許創意
產業是不一樣，但是我們這種產業是需要緊盯的，如果沒有盯緊一定會有問題產
生。」
Y 公司夏董事長：「我認為企業經營的管理機制，並非是將所有系統皆導入
公司中，例如六標準差、TPS…等導入一大堆，真正有助於公司經營嗎？應該是
要依公司真正需求的、有效果的管理方式，其傳統的人治管理模式也沒什麼不好
之處，需看公司所擁有的能量與資源，並且需視公司市場定位、厚植本身優勢能
力後，才能逐項推行各種系統管理機制。」
T 公司何經理：「當有壓力時一定會有進步，但進步的幅度是否能讓主管滿
意呢？理論上，主管也不希望每次開會讓會被上級盯梢，故策略目標訂立後會努
力去達成其目標，因此對公司所言是一個正面性的、有助益的。」
J 公司李經理：「我覺得多多少少皆有幫助，因大家都是有共同目標在執行，
當目標設定後就需落實，無論在成本控制、人員控制上，也許在數據展現未能百
分之百的達成，但當有目標方向時，在做相關決策時會去注意到，實際上成效難

57
以達到目標值，如果今日沒有目標訂立時，可能就較不會去注意到一些細節，因
老闆重視目標達成度，也會有助於各單位去遵循。」
W 公司王經理：「ERP 系統使用對於公司層面來看是有助於管理管制，以
最顯著的製程部門為實例，依據公司內的生產形態來看，假設製程工單數量 200
件，其原料數量也是 200 個，在 ERP 尚未使用控管時，易發生最後生產出來的
實際產品僅剩餘 195 件，其中差異應該有 5 件的報廢品，但時常發生憑空消失的
情形，或許製程途中有品保部人員領取進行線度檢驗、研發部門做破壞檢驗、材
質檢驗…等，但是導入 ERP 系統後每件報廢品皆需繳交列帳，因此，需額外投
入許多員工進行管控，僅有不斷的系統維護才能有效、快速提供管理者相關資
訊。」

(三)成本計算制度
針對企業管理控制系統的應用項目，其衡量企業內部之成本計算的運用情
況，排序順序較高為自製／外購成本分析，平均值 5.875；責任中心制度，平均
值 5.000；標準成本制度，平均值 4.750；較低為邊際成本分析，平均值為 3.750，
如下表 4-7 所示。並且本研究從個案訪談內容中，也可獲知相關資訊內容，在現
在原物料成本不斷高漲的情況之下，有些公司對於自製／外購成本分析將會相當
重視，會經由公司內部評估後決定策略動向；然而對於標準成本制度的運用，雖
然在平均值之上，但許多公司對於標準工時與標準製造成本的計算尚未能成熟運
用，另外，在進行產品定價時，低度使用邊際成本分析，多採用實際產生之成本
計算。

表 4-7 敘述統計量表-企業管理控制系統的應用情況(2)
敘述統計
個數 最小值 最大值 平均數 標準差
標準成本制度 8 1.000 7.000 4.75000 2.314550
責任中心制度 8 1.00 7.00 5.0000 2.00000
邊際成本分析 8 1.00 6.00 3.7500 1.83225
自製／外購成本分析 8 5.00 7.00 5.8750 .64087
有效的 N (完全排除) 8

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 Y 公司夏董事長：「我們公司是屬於加工業，加工技術比較複雜，所以材料
成本佔比約 3 成以下，例如材料費用 10 元，經過鍛造之後變成 18 元，再加上加
工成本，不斷的提高附加價值，就是由鍛造、加工、熱處理、研磨，所以我們這
種行業是屬於比較複雜、精度要求高、要求穩定度」
H 公司陳總經理：「基本上是以「成本」為考量原則，如果訂單接單後是不
賺錢的，公司是不會勉免強接單的，因為以目前公司的規模到今日的階段，是不
可能去接不賺錢的訂單，並且也沒有必要去接單；就以國內來講，汽車零組件廠
商眾多，但從事生產變速箱、引擎、超速器的零組件是沒有其他家的，國內的變
速箱、引擎大多數是從國外買進來組裝的，而我們公司大部份是將零件賣給國外
顧客，國外組裝好後再運回台灣轉賣給車廠、或則賣給韓國(例如現代汽車)、日
本(例如本田汽車)、大陸(例如琪瑞汽車)，甚至於歐洲的保時捷汽車、奧廸汽車、
BMW…等，皆有使用我們公司的零件。」
J 公司李經理：「目前公司的 OEM 事業群與 AM 事業群以統一工時來計算
費率，其計算步驟為先將總工時費用計算出來，再去計算各事業群的佔比，如投
入的人員、使用的設備、間接人員…等，皆一塊計入總工時費用中。另外，生產
線會分成沖壓線、組立線…等，分別計算出所需工時費用，其間接人員也會計入，
他們皆是以成本支出、費用支出來計算，故在相同產出下比較投入工時所得來計
算出。……因公司的 OEM 事業群業績下滑相當嚴重，造成不斷裁員，改以透過
人力仲介的方式將人力外包，以減少公司勞健保費用、退休金…等支出，目前廠
內生產線外包佔比約三成左右，將一些簡單且沒有附加價值的生產線皆外包出
去。」
I 公司劉總經理：「公司內每個產品、訂單皆有其製造的成本費用，皆是透
過公司內部的 ERP 系統進行管控。成本是我們這行業的共同語音，無論到那裡
談價格都一樣，例如製造葉子板一公斤多少錢，已經是市場中的共同語音，大家
都清楚了解成本大約為多少。……並且市場中的價格相對競爭，調價變化十分迅
速萬變，或許現在購買葉子板現價 1600 元，1-2 個月後過將調降至 350 元，」
W 公司王經理：「品保部是屬於間接單位，較難清楚細分出工作效率；而
製造單位部分，公司則會依產品生產時所需的標準工時、實際工時換算出生產效
率，再細分，針對該員工的所生產產品，各別需要的每小時標準工時、實際工時
等資訊，最後經由製程主管評鑑、追蹤、改善工作成效與效率。」

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 本研究訪談結果發現，OEM 群組廠商較重視正式標準成本制度的運用，因
問卷調查資料中顯示，其極高(7)依賴預算制度的 W 公司、L 公司等 OEM 群組
廠商皆是高度運用標準成本計算方法；而輕微(1)依賴預算制度的 T 公司等 AM
群組廠商多偏向彈性成本計算方法，以因應市場售價的快速變化。

(四)責任中心制度
管理控制系統工具中相當重視責任中心制度之運用，其責任中心是依據各單位之
功能特性不同，分類區分為投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心等，而責
任中心制度將有助於企業評估各工作團隊或個人績效表現。如下表 4-8 所示，8
家汽車零件組廠商對於責任中心制度使用幾乎皆在平均值之上，唯有 T 公司輕微
(1)使用責任中心制度，與個案訪談內容的相符。

表 4-8 敘述統計量表-責任中心制度之應用情況
責任中心制度

個 1
數

0
輕微 2 3 普通 5 6 極高
1 4 7

使用情況

H 公司陳總經理：「公司內設有責任中心制度，是以部門為單位，如採購部
門、品管部門、業務部門、生產部門為一個獨立的成本中心，而會計單位會依據
各部門實際的成本績效做費用的計算，再與當初的預算數據與實際發用的做比
較，看各部門的績效表現。公司內各部門評核績效的方法各有不同，例如業務部
門會包括接單金額，是否能每年接單成長三成(在去年實際接單量是 23 億元，今
年的目標希望達成 28.5 億元，明年度的目標為 36 億元)，故首先會評估業務部
門的接單量，再者會衡量是否每年都有 2 家以上新客戶，也會要求業務需拓展新

60
客源，因有新客戶其業績才會成長，如果舊客戶有新的產品也是可以，但是還是
希望可以藉由開拓新客戶、新型號為主，讓公司業務可以持續成長。……這些實
際成效皆是作為公司內部調薪、年終獎金、員工分紅之目標依據。」
C 公司林經理：「公司是屬於責任中心制，每部門都有自己的工作權責，在
方針制定時就連加班率、預算控制、經營項目、工作指標、相關的皆有定義下來，
一般都會談到 QCD，無論那個部門都會談到成本、品質、交期，像我技術單位
所研發的產品，每個月是否依照進度如期完成，所以也牽涉到交期。……員工的
績效考核是有兩種：有由上往下的考核和由下向上考核，由主管考核員工是每 3
個月一次，到年底會再做一次 4 季的績效合計，績效獎金是年底會依據加權指數
計算出，所以員工績效在電腦系統內皆可看到。員工績效考察分成自評與主管評
鑑，自評就是自己評鑑自己可以獲得的分數，再由上級主管進行修改。每 2 年員
工要去考核主管，如同 1 個課長帶 10 位工程師，如果考核結果 10 位工程師皆認
為該課長不適任時，課長就需做輪調，因公司要有成長需要員工對公司的向心力
才會帶動。」
L 公司謝經理：「每一個生產線就是一個責任中心制，各生產線皆要自負盈
虧，我們稱為一個 LOB。而總公司會依照各生產線的需求，來分配所需之資源，
分配率則是看過去的歷史數據、未來的市場驅勢為依據，公司執行長擁有絕對的
權力，當然會經由與各單位主管協商溝通後。……員工績效的考核方式，是由 3
位主管去考核 1 位員工，但是主管在做員工績效考核時，會以 1 對 1 的訪談，看
員工對於主管的考核成績是否滿意，如果滿意為何會滿意，不滿意為何會不滿
意，雙方面皆需要簽名確認後，再由部門主管簽署上呈至總部，以方便計算員工
年度的績效獎金。」
Y 公司夏董事長：「公司內沒有責任中心制度，是以生產獎金的方式進行管
控，當營業額超過一定比率時，就會計算出每個人的責任獎金，再經由每月單位
主管會議對員工進行評鑑，評鑑最高者獎金約 7 天、最差者獎金約 3-4 天，其評
鑑項目含員工的出勤情況、配合度…等，最後主管會將評鑑結果，將其彙報給會
計部門，以計算出實際獎金分派結果，獎金計算的基準是依公司內部的規定，單
位主管沒有最終金額的分派權。透過生產獎金方法讓主管擁有一定程度的權力、
即可控制的資源，得以方便控管員工。」
T 公司何經理：「目前公司尚未有責任中心制度，因責任中心需大幅度修改

61
會計系統、也擔心各責任中心之間的困擾，例如責任中心講求利潤計算，較難分
攤價值計算，因單位部門之間皆有關聯性，怕會影響到單位部門的協調度問
題。……原則上，先由人員提出目標值的設立，而有些目標是經主管全面性考量
後由上而下訂立出來，再視目標項目的比重、權重加以計算出間接人員的考績；
針對直接人員的考績部份，則由該人員的出缺勤記錄、配合度、工作品質、客訴
情況、同事間相處情況…等，授權單位主管經由平日觀察做績效考核之依據，交
由單位主管自行管控。」
J 公司李經理：「基本上，公司是以利潤中心為主，分成 AM、OEM 零件、
模具三大部分事業群組，就以高雄地區的 AM 事業群組為例，製造部門、品管部
門皆歸屬於 AM 的成本計算內，但高雄廠內也有模具事業群組，有時他們也有使
用到製造部門、品管部門的一些設備、支援…等時，其計價方式該如何計算是目
前公司著手進行的工作項目之一，計價基礎至今尚未定案，皆尚在討論階段。……
業務部門的人員，績效是以全體單位來看，業務人員的客戶分配是以輪調方式做
分配，因顧客大小、地域、壓力皆有不同，不能將大客戶皆歸於同一人這樣負擔
過重，基本上會盡量做到每位員工工作負責量是均等的，而許多的產品報價是交
由主管決定，也希望業務人員皆會熟悉不同客戶群，故員工的考績是由主管直接
的觀察，從訂單量、顧客滿意度等獲利資訊，公司較重視員工的行為、態度為主。」
I 公司劉總經理：「公司總部是投資中心，會去評估每方案、開模需求、部
門單位…等的執行成效。各單位部份則是利潤中心；在績效方面是看損益報表，
非常單純看營業額數據，因此，每項產品皆以標準成本，並且計算至管銷費用、
雜項費用…等，只要電腦系統維護完善，則相關報表資訊皆可以迅速提供決策與
管理。在台北銷售部門也是依循相同的管理方式，只是他們部門可能產生的額外
支出，例應酬費用、車輛保養…等費用，皆以實際費用成本納入大系統中計算管
控，其人員的薪資費用包含本薪與績效奬金兩部分，獎金計算是總營收的 15%
為基礎，授權單位經理自行分配給該單位員工，其分配情形不會介入任何意見，
故銷售單位非常依賴大系統所提供的數據報表，總部與銷售單位皆需彼此核對銷
售資料。各單位部門每月需招開兩次管理績效會議。」
W 公司王經理：「業務部門績效是依訂單量來看，製造部門績效則是以產
量來看，研發部門則需多開發新模具等，在公司內部並非清楚運作責任中心為原
則，實際上責任中心功能會具備的。……目標效率評估是以部門為單位，現場則

62
是品管圈以小組為單位，考績則是以個人為單位，故每部門或每小組的主管皆需
評鑑該員工的考績成效，例如員工的出勤率、加班率、產量等進行考核，其會延
伸至課級績效、部門績效、廠區績效(包含製造部門、品保部門、物料部門)。」

本研究從個案訪談內容歸納整理出，訪談公司對於責任中心觀念皆具備，但
是在公司內部並沒明顯規章制度標明，而在評估員工績效表現，多半用部門別、
工作團隊為單位，再由單位主管進行考核，將視員工平日的表現、工作態度為考
核依據。如同 H 公司就是以部門的單位，針對部門績效成果再延伸至個人績效。

(五)其他管理控制系統工具之運用
個案訪談時，企業指出除了上述之管理控制系統工具外，企業內部尚會運用
改善提案制度與資訊科技之運用等，讓企業管控機制落實組織中執行。
(1)改善提案制度
企業內部的管理控制機制，需要依靠組織內部成員的協助，不斷地改善管控
方法之運用或缺失改善，以確保管理控制系統有效的執行與運用。因此，本研究
可以從個案訪談內容中，得知企業對於改善提案的重視與運用程度，但是制度的
硬性規定，未必能有助於管控機制。故企業的策略規劃與執行過程中，需要不斷
的檢視成效，並且做適當性的調整及運用，才能讓策略有效的落實。

H 公司陳總經理：「公司設有提案改善制度，會要求每位員工每兩個月提出
至少一件的改善提案，以鼓勵性的方式，所以員工沒達成是沒關係的，但是提出
改善提案者會有獎金，當員工的改善被採納時，會計算效益佔比，再核發獎金給
員工。」
C 公司林經理：「公司設有改善提案制度，運用方式是由員工提案經由課長
評估後，再呈報至部門經理確認，如果是屬於一般性提案就會很快就決案，如果
是屬於需訂立標準書或重大改善者，就會轉成專案處理、追蹤成效。改善成效會
回饋至員工身上，會發放成效獎金約 10%。並且會統計出每個月員工的改案數
的排名，累積到每季時，排名前三名者會發給季獎金。公司前 2-3 年是強迫員工
要提案，現在是改為自由提案。」
L 公司謝經理：「公司設有改善提案制度，但是屬於象徵性的，是為了配合

63
Toyota 的一種管理，Toyota 公司非常強調這種現場改善。」
Y 公司夏董事長：「公司設有提案獎金制度，員工有提案時就會進行評估，
如果幫公司降低支出的金錢，會一次性的依規定之佔比給員工做為獎勵獎金。」
T 公司何經理：「近 2 年來，公司較沒推行改案提案制度，確實不推行的原
因也不太清楚，只是了解當初在推行該制度時，是單位部門轉調推動的，各個單
位推動的方法也有些許不同，因他們是要求各單位至少呈報一件的改善提案，採
以規定式易造成許多不便，會忽略了品質問題，大家都以交差應付的態度面對，
其改案內容未能實質有助於公司，公司內部各單位也反應也不佳，故現今才沒持
續推動改案提案制度。因此，推行的方式應採鼓勵制非強制性的，所提出的改善
提案名列前幾名者，會給予改善獎金，透過競賽方式提高大家的興趣，獎金比率
部份也需有誘因。」
J 公司李經理：「公司內推行改善提案制度，將提案獎金回饋至員工身上，
但是實際上改善成效也難以看見，因統計計算方式是由總經理室人員計算所得，
我們業務部門實在也不太清楚計算原則為何？只是單從自己日常觀察心得，好像
依提案內容之節省程度並沒有明顯助益，或許公司內並沒有做具體數據上的分析
比較，故對於成本報價上未能立即呈現。」
W 公司王經理：「公司內會透過固定會議、員工表揚大會、改善提案制度
的方式進行控管。改善提案制度是以各廠區域為單位，採用強制性的方式，要求
各單位部門每月需提出改善方案，其不會納入個人的績效考核項目內，但是績效
成效公司會定期追蹤，當部門提案件數皆未達成時，並不會影響到任何績效考
量，但提案改善成效是藉由公司內部的公開資訊，當成效不足時，相較下就非常
顯著。提案通過時，公司會提撥獎金做為獎勵之用，其獎金額度會依據所節省費
用的百分之一，基本提案獎金金額為 150 元。」

(2)資訊科技的運用
現今的資訊科技的發達，強化了管理控制的管控機能，從訪談個案內容中可
知，電腦系統多以財會資訊系統為主，其個案公司對於 ERP 多認為部門特性不
同其系統未免有助於公司管控，並且企業在運用資訊科技來管控時，需企業高階
主管的支持，與經由員工的持續維護，才能享受資訊科技所得來的便利性。本研
究發現，在汽車零組件製造廠商中，OEM 群組廠商其公司內部的資訊軟體配置，

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會受中衛體系車廠的影響，主因在於配合車廠的表單、資料的要求，而採用相同
的軟體設備；AM 群組廠商則採用自製化的軟體設計為主。並且從訪談中亦可以
發現個案公司皆認為公司運用資訊科技，對於公司的管理控制活動具有明顯正面
的助益。

H 公司陳總經理：「導入 REP 電腦系統，公司已使用過好幾套電腦軟體，

過去使用過鼎新系統，10 多年前使用鼎新的 Dos 版，大約 3 年前開始轉換成 QAD
的 ERP 系統，是一套國外的軟體，會選擇 QAD 主因是顧客端方面，有幾個顧客
都是使用該套軟體，顧客們對於此軟體使用情況良好，故引進公司使用，問題應
該也不大；另外，QAD 公司也有帶我們到幾個相關產業，目前也使用這套軟體
的公司參觀，其產業非常近似我們公司型態的廠商，詢問各公司的使用狀況，其
成效皆還不錯，故公司最後決定導入 QAD 的這套軟體。軟體的總額成本約 2 仟
萬元台幣，導入時間約 2 年左右。導入新軟體對於公司目標控制與過去管控做比
較來看，鼎新系統是著重於物料需求、訂單管理、生管排程；而 QAD 系統在公
司內部實際運作約半年時間，其成效展現如何、各單位皆尚在熟悉當中，原本預
算新系統正式運作在去年的 6 月份，但一直延遲至今年的 1 月份才正式上線，致
於在海外廠部份的系統也會逐漸拓展，希望爾後無論是轉投資公司、海外廠、大
陸廠、美國廠皆使用統一平台，兩系統相較之下，鼎新系統較不能透過網路進行
連結。」
C 公司林經理：「在我的認知中，台灣真正做 ERP 系統成功的沒幾家，有
時候告訴我是 ERP，我都問是真的 ERP 還是假的 ERP，ERP 系統對於公司控管
機制助益不大，對於財會部門或則是跨國企業是有幫助的，如果單純只有台灣據
點的話，搞 ERP 系統會搞死人，像我們公司每月都在做數據微調，一個燈具的
大零件分類約 5-6 件，再細分成小零件可能約 100 個零件左右，要去調整數據或
以前的記錄，這是非常費時的大工程。公司有評估 ERP 系統但是沒有導入執行，
公司的電腦系統是依據車廠的要求，另外設計出一套可以完全配合車廠的電腦軟
體，屬於公司量身訂作的系統。例如研發部門就獨立一套電腦系統，系統管理包
含圖面管理、資料傳輸管理、安全系統管理、一般的行政管理、經驗分享園地等
大類，只有在研發部門內使用，因研發技術是封閉的，凡是圖面要發放去就需要
2 位員工重覆確認。」

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 T 公司何經理：「公司在訂定 KPI 或方針管理時，以文件化明定，並且透過
MRP 系統來做管制，首先需定義計算的基礎項目，統一公司內部的語言，在系
統內可以獲得的項目內容則為公司內的共同語言，但是有些在大系統內沒有的，
需經由部門主管去審查通過約佔 15%，以研發部門比較常見，因研發部份比較
細節，他們較沒進入大系統內管理，而是以單獨的部門系統或處系統做控管工
作。……電腦系統資料需每個月進行維護，例如課長級主管需每個月對行員工之
考績項目，並且輸入電腦系統資料檔中。」
J 公司李經理：「公司內部有 ERP 系統，但是未落實運用，本身認為 ERP
系統對於管理控制部份是負面效益，原因是系統設計功能不適用於公司的經營模
式(OEM、模具、AM 皆有不同)，並且公司是庫存銷售，電腦系統則是零庫存，
因此，在一套系統要配合三種產銷模式實有困難度，系統在資訊回饋上未能提供
各部門即時所需的報表數據。故 AM 部門有另外設計適合的系統，在價格、顧客
資訊、產品資訊…等皆能經由系統控管。」
I 公司劉總經理：「公司目前有使用鼎新公司的 ERP 系統，子系統包含製
程系統、會計系統、生管系統…等，初期投入在軟體設備約 2 百萬元，教育、顧
問費用與維修費用約 2 百萬元，對於系統的適用性也有依公司所需進行修改，系
統修改大部份以會計系統為主，因每家客戶的請款方式皆有不同，例如 J 公司請
款需隨貨附發票、月結、報表內容、銷貨折讓…等不同方式，皆需符合每家客戶
的需求以方便請款帳動作，造成應付、應收部份的系統需修改。……每半年進行
全面性的檢討，例如產品庫存量、產品組合資料…等，透過 ERP 電腦系統讓公
司管理控制更即時性、有效性的執行，其電腦系統是需持續不斷的維護管理，並
且有設定電腦系統人員權限，有助於各單位主管的執行、掌握管控成效。」
W 公司王經理：「目前公司內部有導入 People Soft 的 ERP 系統，包含進銷
存、財會、人力…等部分，但預算部分是獨立作業未納入 ERP 系統中，系統當
初購入為套裝軟體，再依據公司內部需求進行程式修改，導入初期公司人員外派
訓練為期在 1 年之內，種子人員再轉教育廠內各單位課長、組長們，在過去人員
不善使用電腦軟體，故導入教育練習也是一項堅苦的工作。ERP 所提供的報表
資訊，如不良品、報廢品、產品製程的工時、產品追溯性資料…等，而製程中的
作業日報表部分，尚未納入系統內管理，屬於客課製化報表資訊。其產品追溯性
的問題，當有客訴時會依產品批號去追溯原始鐵板進料單號，分析其不良導致因

66
素，或許是材料問題、裁切問題、製程問題、成形條件問題…等，以釐清不良原
因為何；而 ERP 系統只單純輸入產品批號、生產時間點的相關資訊，再經由客
課製化的製程工單輸入 PC 電腦系統中，方能進行追溯、判斷之工作。有關於
ERP 系統資料輸入是交由課長級以上員工，報表審查使用是經理級以上才有權
限使用。但是導入 ERP 系統後需額外投入許多員工進行管控，僅有不斷的系統
維護才能有效、快速提供管理者相關資訊。」

67
 第五章 結論與建議

第一節部分彙整本研究結論，第二節先說明研究貢獻與建議，討論相關研究
限制並對未來研究方向提出建議。

第一節 研究結論
權變理論之研究，主要為管理者運用管理控制系統來適應組織的變化，使其
得以快速應對突然情況，以增加組織利益。企業應該用權變因素：外部環境、技
術、組織結構與規模，以及策略特性等，進行全面性的探討，若孤立地探討管理
控制系統的個別因素，可能造成模式的規格不完整(Chenhall, 2003)。因此，本研
究針對汽車零組件製造廠商，形成兩種不同之策略群組，其中以中衛體系車廠為
主的 OEM 群組，以及直接出口至售後市場的 AM 群組，進行權變理論所提及之
外部環境、技術、組織結構與規模與管理控制系統的運用情況之相關分析研究，
本實證研究分析總結如下(表 5-1)：
表 5-1 策略群組與管理控制系統運用情況
成本領導策略群組 差異化策略群組
權變因素／群組特性
OEM 群組廠商 AM 群組廠商
依據中衛體系車廠的資訊 需自行評估市場動勢、負
外部環境因素 提供為主，故產業環境相對 擔風險評估的責任，故產
穩定 業環境相對變動
依據中衛體系車廠的開發 採用逆向工程的複製為
時程，著重於新產品的研發 主，著重於即有產品的研
技術因素
工作，需部份負擔車廠研發 發工作，故在研發支出費
費用，研發支出費用比率高 比率較低
重視部門間溝通機制
運用正式的表單控制 部門授權程度高
組織結構／規模因素 高階主管擁有最後裁定權 因產業特性在融資要求、
規模化，以增加成本優勢 市場需求下，朝向大型化
發展
重視系統品質認證工作 重視產品品質認證工作
-ISO/TS16949,Q1 -CAPA
管理控制系統之應用
正式的預算控制 參與式預算
高度運用標準成本 彈性成本
改善提案制度 依改善成效比率，發放奬金 依據成效比率，發放奬金
資訊科技的運用 受中衛體系車廠之影響 自製化的軟體設計
資料來源：本研究整理

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本研究主要結論如下:
(一)管理控制系統的設計必須配合組織、策略特性
本研究經由實證發現，OEM 群組廠商屬於成本領導策略群組，跟隨著中衛
體系車廠的腳步，無論是在產品研發、產品品質要求、資訊科技運用皆深受影響，
故外部環境相對穩定性高，管理控制系統的特牲偏向採用正式化預算管制，強調
成本制度，促使組織朝向規模化發展，以增加成本優勢；AM 群組廠商屬於差異
化策略群組，需要自行評估市場資訊，著重於逆向工程的複製化與研發能力，故
外部環境相對變動性高，管理控制系統的特性偏向規劃功能整合能力，以因應市
場之變化。因此，有效的管理控制工具需與組織結構相互配合，唯有兩者間適配
得宜，才能使企業策略有效的執行，達成即定之目標。
(二)管理控制系統的設計與應用有助於提高特定策略群組廠商的群組間移動能
力
Porter 認為不同的策略群組具有不同程度的移動障礙，使得某些廠商擁有長
期的優勢(Porter, 1980)。因此，在汽車零組件製造廠商的策略群組也存有相同的
移動障礙問題，假設 AM 策群的廠商要改變它的群組，進入 OEM 策群中對於管
理控制系統的管控手法也需適當修正與對應，因為要取得中衛體系車廠的代工入
場門卷，就需依照車廠的要求，無論在品質控管、產品價格、品質水準、表單要
求等皆需符合車廠的認證通過，例如 Q1 是屬於福特汽車的特殊認證系統；唯有
通過認證才能進行 OEM 市場中，因此，相較之下 AM 群組廠商欲進行 OEM 群
組的困難度較高；反之，OEM 群組廠商要跨入 AM 群組的困難度較低，其因進
入門檻之品質要求較低。

69
第二節 研究貢獻與未來研究建議
一、研究貢獻與建議
(一) 過去 MCS 相關文獻大多針對 MCS 單一子系統進行研究，例如預算系統、
資訊系統(Merchant, 1985; Chenhall & Morris, 1986)，因而過去研究缺乏整體
性觀點，本研究採以權變理論的五大因素進行實證研究，大部分假設皆獲得
支持，因此未來的相關研究可運用權變理論的概念進行後續研究。
(二) 過去 MCS 之研究未針對策略群組特性與管理控制系統進行分析，本研究採
以廠商的供貨對象結合 Porter 的競爭策略分類與 MCS 之間的相關性，進行
質性研究。

二、研究限制與未來研究方向的建議
本研究以整體性觀檢視汽車零組件製造產業在 MCS 的情況，主要目的在研
究不同策略群組如何依權變因子搭配適合之 MCS，然而尚有許多受限制之處：
(一) 本研究尚未納入組織績效變數的衡量，使得企業 MCS 的運用能有最直接的
證明依據。
(二) 本研究所引用之 MCS 相關文獻，由於國內較缺乏此類研究，故大部分引用
國外文獻，易造成無法充分代表台灣汽車零件組製造廠商。
(三) 本研究僅針對汽車零件組製造廠商為研究對象，不足以推論到其他的製造業
或服務業之 MCS 使用情況。
(四) 本研究採用個案訪談的質性研究為主，再以結構式問卷為輔，未利用大量問
卷收集相關量化資料，來強化研究佐證。
除了基於上述之研究限制，本研究尚有幾點未能詳細討論之處，建議未來後
續研究可由以下幾點進行探討：
(一) 本研究利用個案訪談結論來分析與解說策略群組與 MCS 之相關性，建議後
續可考慮採用大量發放問卷的方式，收集相關量化資料，進行 MCS 的實證
研究。
(二) 本研究提出權變理論的一般性管理控制系統架構，但僅針對汽車零件組製造
產業為主。然而不同產業所面臨的環境、技術、策略特性等皆不相同，而在
設計管理控制系統時是否應考量外在條件而加以調整，可留待後續研究針對
不同性業做進一步探討研究。

70
 參考文獻

中文部分：
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台灣區車輛工業同業公會 http://www.ttvma.org.tw/
行政院主計處 http://www.dgbas.gov.tw/
財政部海關總局 http://www.customs.gov.tw/

77
 《附錄一》

親愛的受訪者，您好：
我們目前正進行『管理控制與經營績效』的相關研究，目的在於瞭解「台灣地區汽車零件
廠商的績效與公司管理控制系統之間的相關性」
。本研究所收集到的資料將會使用在學術的用途
上，絕對不披露受訪個人與公司相關資訊，請您放心作答。
再次感謝您的參與和耐心回答，您的付出將使本研究內容更為充實且更有價值。

敬 祝
時 祺
國立中山大學企業管理學系
副教授 黃北豪
研究生 戴志雯
敬上
第一部分：產業競爭特性
1、對於汽車零件產業而言，貴公司認為影響競爭力最大因素為何？

2、貴公司主要與競爭對手的競爭方式為何？公司的主要獲利是以 OEM 或自有品牌為主？

第二部分：企業管理控制系統的應用
3、貴公司主要透過那些工具／制度…落實策略目標？

4、貴公司預算制度的運作情形？是否召開預算審查會議？是否進行差異分析？頻率？時機？預算
制度在公司內部的角色即定位？

5、貴公司是否具有責任中心制度？是否有常設的責任會計小組？

6、請問貴公司的策略目標，是否有正式的控制系統加以控管與規範嗎？

7、貴公司經營策略是否公開且廣泛的被內部員工溝通與討論？有透過大量的參與活動過程而產
生？是什麼形式的討論呢？

8、依您所見，貴公司所採用的管理控制系統，是否能縮小預期績效與實際績效之差距度？

78
 《附錄二》

親愛的受訪者，您好：
我們目前正進行『管理控制與經營績效』的相關研究，目的在於瞭解「台灣地區汽車零件廠商
的績效與公司管理控制系統之間的相關性」
。本研究所收集到的資料將會使用在學術的用途上，絕對
不披露受訪個人與公司相關資訊，請您放心作答。
再次感謝您的參與和耐心回答，您的付出將使本研究內容更為充實且更有價值。
敬 祝
時 祺
國立中山大學企業管理學系
副教授 黃北豪
研究生 戴志雯
敬上
-請依據您對本身產業與貴單位的實際情形，勾選合適的空格。
最左邊表程度輕微，最右邊表程度最高。 輕 極
微 高
1 2 3 4 5 6 7
第一部分：產業競爭特性
1.在您所處的產業中，價格因素對於同業競爭的影響程度
2.在您所處的產業中，通路與促銷活動因素對於同業競爭的影響程度
3.在您所處的產業中，產品設計與品質對於同業競爭的影響程度
第二部分：產業內競爭方式對於公司獲利的影響
4.成本控制能力對於公司獲利能力表現的影響程度
5.促銷活動與通路控制能力對於公司獲利能力表現的影響程度
6.產品設計與品質控制能力對於公司獲利能力表現的影響程度
成本因素__________%
7.整個而言，上述三個因素對於公司獲利能力表現的相對影響程度
促銷／通路因素_________%
品質／設計因素_________%
第三部分：企業管理控制系統的應用
8.貴單位已採用標準成本制度(「標準成本」和「實際成本」之間的差
異，分析並了解其差異原因)作為衡量與管理的依據
9.貴單位已採用歷史成本制度(過去所發生的實際成本)作為衡量與管
理的依據
10.貴單位已採用責任中心制度(公司內各單位需自負經營責任，分類為
投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心)評估各工作團隊或個人
績效
11.貴單位進行產品定價時，會依據邊際成本分析(每增加一單位產量的
成本)之結果制訂產品價格
12.貴單位採購原物料或機械設備時，會依據自製／外購成本分析之結
果進行採購活動
13.貴單位預算編制過程應用彈性預算制度的程度
14.貴單位預算編制過程應用活動基礎成本預算制度(所有經常費用-製
造與非製造費用均會分攤)的程度

79
-請依據您對本身產業與貴單位的實際情形，勾選合適的空格。 輕 極
最左邊表程度輕微，最右邊表程度最高。 微 高
1 2 3 4 5 6 7
15.貴單位業務活動與內部稽核制度的相關性程度
16.貴單位業務活動與外部稽核單位(如會計師、政府單位、法人機構)的互動
程度
17.貴單位利用現值法 NPV(投資方案的現值與成本的差異)進行投資方
案評估的程度
18.貴單位利用經濟價值附加法 EVA(資金投入成本與加權平均資金成
本)進行投資方案評估的程度
19.貴單位產品／服務產生過程中，統計品質管制應用程度
20.貴單位利用作業研究(Operation Research)進行存貨管理的程度
21.貴單位利用作業研究(Operation Research)進行生產排程的程度
22.貴單位決策過程依賴特定資深經理人的個人系統性評估的程度

第四部分：受訪公司基本資料

公司名稱：____________________________________
公司統一編號：________________________________
公司經營歷史 5 年以下 6-10 年 11-20 年 21-30 年 30 年以上
資本額(新台幣萬元) 500 以下 501-1000 1001-3000 3001-6000 6001-8000 8001 以上
員工數量(人) 20 以下 21-100 101-200 201-500 501-1000 1001 以上
國內據點數量 至少 5 個 5 個以上
台灣主要活動 製造 行銷 設計 其他：貿易、財務
海外據點數量 至少 3 個 3 個以上
海外主要活動 製造 行銷 設計 其他：貿易、財務
台灣據點特性(可多選) 投資中心 利潤中心 收入中心 費用中心 成本中心
營業額 2 億元以下 2-5 億元 5-10 億元 10-20 億元 20-50 億元
50-100 億元 100 億元以上
OEM／自有品牌 OEM-整車製造商________% OEM-售後市場品牌________% 自有品牌
________%

您工作的部門 管理、企劃 業務、行銷 採購、資材 製造、生產 研發、技術

財會 人資 資訊 物流、品管 其他________
您的工作職位：__________

-問卷到此，感恩您細心的作答-

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