傳統工業如何尋生機，

傳統工業如何尋生機，可成鎂合金技術轉型的成功策略
劉常勇/中山大學企管系教授、實踐大學高雄校區副校長
梁翔雯/中山大學企管系碩士生
謝如梅/中山大學企管系博士生
（此文刊登於：2006 年 10 月 8 日，工商時報企業個案研究(B3 版)）

一、個案介紹
可成科技公司於 1984 年在台南成立，當時資本額僅新台幣 200 萬元，初期
生產硬式磁碟機所需的鋁合金壓鑄件，供應國內最大的廠商「微科」公司，並以
各種鋁合金鑄品、模具製造以及加工買賣為其主要的經營業務。然而，隨著鋁合
金壓鑄技術成熟，市場競爭逐漸激烈，可成科技面臨了重大的經營與轉型危機。
為了能夠持續成長，可成科技積極尋找解決的辦法，1989 年，徵召企業第二代
洪水樹先生回家鄉接手企業，藉由一連串的技術改造與策略定位，使可成科技邁
向技術轉型與向上提升之路。
可成科技目前為國內鎂合金壓鑄領導廠商，專精筆記型電腦、數位攝影照相
機、通訊磁碟機等 3C 產品的機構件，品質及量產規模均達世界一流水準，客戶
群包括眾多國內外大廠。公司的產品製程從材料熔煉、模具製作、壓鑄成型、
CNC 加工、化學皮膜、陽極處理、自動塗裝等，成為一貫的作業流程。2002 年
股價隨著業績與獲利開始騰飛，成為外資最喜愛的一支股票。2005 年可成股票
投資報酬高達 248.13%，為市場平均報酬的 37 倍。

化危機為轉機
可成公司成立之初，是屬於家庭式的傳統小型工廠，以鋁合金壓鑄為主要經
營項目。然而，由於這項產業的快速成長，吸引許多廠商加入，在競爭日益激烈
的環境下，可成公司面臨了利潤下滑的危機。而原本從醫的企業家第二代洪水樹
先生在接手企業後，有感於鋁合金已是高度成熟產業，廠商沒有差異化概念，一
味進行價格競爭，只會使企業的利基日益薄弱。因此他認為可成公司需要脫離紅
海，尋找一個新的藍海發展方向。
但一個新的方向並不容易找尋，尤其洪水樹先生在沒有產業背景之下，隨即
遇到了阻礙。於是他發揮苦讀的精神，著手蒐集閱讀國內外資料，發現鎂合金可
被應用於磁碟機和筆記型電腦，且產品的價格高於鋁合金的十倍以上，具有極高
附加價值，相當適合用於取代鋁合金材料，因此他即決定在鋁合金的基礎上自行
發展鎂合金。
自行研發並非易事，尤其鎂合金是化學性非常活潑的金屬材料，從熔解精
煉、鑄造、機械加工、表面處理到廢料回收，每一步驟都需小心操作。在 15 年
前，國內沒有任何廠商進行鎂合金的研究，就連工研院材料所也才剛踏入此一領
域，當時全亞洲只有日本正進行鎂合金的相關開發。一路走來，可成公司不僅投
入大量資金與心血，更屢逢挫折與阻礙，而洪水樹先生利用公司現有的設備，自
行摸索改裝，初期在鎂合金相關的投資上，往往就佔公司全年營業額的一半以
上。在研發技術人員努力結合材料、機電、化學等專業知識，以及對產業長期發
展趨勢的洞察力，投入大量資金研究鎂合金之先進製程技術開發之後，逐漸在鎂
合金市場上佔有一席之地。

全球佈局的長遠考量
2000年，全球經濟面臨不景氣以及網路泡沫化的殘酷現實，許多公司皆在觀
望經濟走勢與市場氛圍，但可成科技卻於2002年參與APPLE公司的iMac產品計
畫，負責鋅合金基座及不銹鋼手臂（17-4 Hinge）的生產與供應。此項計畫對於
公司來說，是一項非常關鍵的決策，也為可成科技的國際化邁出一步。此外，為
了擴充產能，可成同時也開始進行全球佈局策略，在風險與機會的權衡考量之
下，決定至大陸設廠，主要原因在於鋁鎂合金成型之後，後段磨平需用手工一件
一件磨出，而蘇州廠1萬5千名員工對於降低成本與擴大營運規模就扮演關鍵角
色，這些決定也為可成的未來發展開拓了新局。

思考園地
台灣傳統工業面臨轉型危機與全球競爭的雙重壓力，如何藉由策略定位與核心技
術開發來提升附加價值，甚至轉型為科技企業？

二、個案研究
鎂合金被譽為「21 世紀的綠色工程材料」
，鎂是繼鋼鐵、鋁之後的第三大金
屬工程材料，具有許多優良的性能。鎂合金的比重為 1.8，是鋁合金的三分之二，
為常見輕金屬合金材料中最輕者，適用於各式各樣輕量化需求的攜帶式電子產
品。由於鎂合金具有密度小、導熱導電性好、制震和電磁遮蔽性佳、易於加工成
型、廢料容易回收，比鋁合金更薄、更輕且散熱性佳，可防電磁波干擾，加上強
度高於鋁合金、塑膠等優點，已逐漸取代鋁合金成為產業的重要材料之一。鎂合
金應用前景極為廣泛，諸如汽車、自行車、電子通訊、消費類電子、運動器材、
機械、航太國防等領域皆可適用。生產之產品可用於筆記型電腦機殼及內構件與
散熱模組、消費性電子產品之外殼、內構件及散熱模組（例如：高速影印機、數
位相機、攝影機、PDA、行動電話、投影機等）。
在鎂合金產業的發展過程中，歷經了激烈的技術改良與競爭，在鋁原材料價
格不斷上漲的情況下，僅有少數企業成功採取鎂合金壓鑄技術取代鋁合金，並維
持生存與成長，前述的可成科技即是其中一例。回顧這一段艱辛過程，可成科技
採取了許多關鍵性的策略與作為，當面臨技術瓶頸與成長困境時，他們是如何克
服的呢？我們整理出可成科技在從優秀轉變為卓越公司的成功因素，包括了以下
四點：
1. 領導者的關鍵角色：
領導者的關鍵角色：許多成功的企業中，領導者往往扮演了重要關鍵角色，
他們的管理風格與決策，就像是船長一般帶領著船隻前進。可成科技能成為
國內鎂合金壓鑄領導廠商且在產業界中表現亮眼，其中企業第二代領導者的
功不可沒，洪水樹先生能在接承家業後重新出發，應歸功於他謙虛的領導風
格與事必躬親、身先士卒的特質。許多的重大決策皆是在他堅持與遠見之下
完成。
確定鎂合金發展方向，
2. 確定鎂合金發展方向 堅持核心技術：當企業原本所處的產業技術遇到瓶頸，
，堅持核心技術
或是同業競爭激烈且成本居高不下之時，必須重新為企業尋找及訂定新的策
略方向，要認清自我優勢、發揮所長，才能產生最大效用。因此在未認清自
己本身的能力之前，做任何的目標定位都是不切實際的，反而是那些依照本
身的專長，而逐漸發展的企業更能確實地成功。可成科技決定以鎂合金作為
新的核心技術，並且透過長期的投資與失敗嘗試，才逐漸累積與厚實企業的
核心能力。
3. 面對現實的挑戰與勇氣
面對現實的挑戰與勇氣：企業會因為外在環境的變動而受到影響，因此必須
現實的挑戰與勇氣
隨時做好接受挑戰的準備，並以最正面的態度去迎擊它。當公司設法努力釐
清現況時，才能找出最正確的決策方向。以可成為例，他們面臨企業轉型的
陣痛期時並不畏縮，也曾因接下國際大廠 APPLE 的合作計畫，付出許多努力
去克服，若逃避現實是無法讓企業更上層樓的。
4. 厚植科技實力：科技產業的特色即在於擁有高度且複雜的核心技術，是別的
厚植科技實力
企業無法輕易模仿與取代之，核心技術通常具有稀少、有價值、不可模仿與
不可取代等特色。當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器，選
擇與自己公司發展密切相關的科技，才能達到事半功倍的效果。為了建立自
己的核心能力，可成科技在鎂合金技術上投注了大量心血，無論是專業研發
團隊的建立、或是投資高額的研發經費，都是厚植科技實力的必要作為。
5. 逆向擴廠佈局
逆向擴廠佈局：
擴廠佈局：2000 年，全球的經濟不景氣以及網路泡沫化，導致各國經濟
情勢下滑，台灣的貿易也呈現趨緩情形。在這個時期，台灣電子產業陷入谷
底，但可成科技考慮到本身生產的需求與全球策略的佈局，卻決定至大陸擴
廠，為他們的全球策略佈局。後來可成科技的成功以及能夠迅速掌握及配合
產業脈動，跟他們當初採取全球佈局策略有很大的關係。例如廣達、華宇、
仁寶、英業達等大廠積極投入手機代工事業，因此可成順應趨勢，優先取得
零組件供應的市場先機，並藉勢拓展 3C 產品線。除了可以供應原有的客戶
外，也順勢爭取國際大廠（如 Motorola、Sony、HP、Panasonic）的手機、數
位相機、PDA 等訂單。這種逆向擴廠佈局策略，使得可成的營運規模呈現加
速增長。

三、理論介紹
公司蛻變過程不是一蹴可及的，轉變歷程就像不斷地推著巨輪朝一個方向
前進，也就是柯林斯(Jim Collins)於 2002 年所著「從 A 到 A+」ㄧ書中所稱的飛
輪和命運環路。柯林斯帶領研究小組花費五年時間，探討企業從優秀到卓越的轉
變過程，並試圖回答「為什麼有的企業看不到策略轉折點，以致於在巨變的環境
中出局，但有些企業卻可以成功跨越？」的基本問題。而柯林斯在此書中的答案
是：擁有第五級領導人、加上專注於核心的刺蝟原則，找出自己的核心能力，勇
於面對現實並改變。
公司轉型或是邁向卓越往往遵循穩定的形態，必須先厚植實力，然後才突
飛猛進。就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始，得費很大的力氣才能啟動飛
輪，但是只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪，經過長時間後，飛輪累積
了動能，終究突破摩擦阻力快速奔馳。我們根據柯林斯的理論概念，以可成科技
為例，相互對照與印證。圖 1 以可成科技為例，說明他們在第五級領導人、刺蝟
原則及全球佈局這些概念上，是如何運用及成功的。

圖1 可成科技邁向轉型的路徑

第五級領導人
1.第五級領導人
根據柯林斯的說法，
「第五級領導人」是帶領企業邁向卓越之路的重要角色。
他將領導能力分為五個層級─第一級有高度才幹的個人、第二級有所貢獻的團隊
成員、第三級達成目標勝任愉快的經理人、第四級有效能的領導者、以及第五級
領導人謙沖致和及堅毅不拔之領導者。
每個層級的領導能力都有其優點，其中柯林斯指出要成為卓越企業的領導
人，往往需藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。我們從實際
與洪水樹董事長的訪談過程中，可以看到他的特質在許多之處，皆與第五級領導
人的特質重疊。例如謙虛不出風頭、默默耕耘的個性，在順境中會往窗外看，把
光榮歸於自身之外的其他因素，以及事必躬親與專業堅持的態度，堅持該做的
事，絕不輕易動搖。

堅守刺蝟原則
2.堅守刺蝟原則
柯林斯以刺蝟與狐狸來做比喻，在寓言中，狐狸是狡猾的動物，可以想出許
多複雜策略攻擊刺蝟，刺蝟雖然看起來不聰明，卻總是把複雜的世界化為單一的
系統化觀念或基本指導原則。將這個比喻應用在企業管理之上，刺蝟原則就是指
能夠簡單、聚焦，找出自己的核心能力，並勇往直前的原則。
刺蝟原則包含三個重要構面：第一
第一：
第一：公司清楚了解到應該在那些方面達到世
界頂尖的水準。
界頂尖的水準。擁有核心事業、核心競爭力，不見得表示在這個領域是全球頂尖
的公司。如果在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，那麼就不應該以核心事
業為基礎。第二
第二：
第二：公司必須清楚驅動經濟引擎的主要獲利來源。
公司必須清楚驅動經濟引擎的主要獲利來源。除了策略定位與
核心能力外，也必須清楚掌握產業與市場環境的發展及脈動，才能長期佈局與應
變。第三
第三：
第三：公司清楚理解本身對於什麼事業充滿熱情，
公司清楚理解本身對於什麼事業充滿熱情，而持續朝此方向努力。
而持續朝此方向努力。熱
情是企業持續投入與不斷堅持的根本，例如可成科技的目標是朝世界級輕金屬科
技最高品質領導者的願景邁進，對於以此產業充滿了熱情，而長期致力於輕金屬
加工領域的技術研發。

全球佈局
3.全球佈局
近年來，資訊產業形成全球供應體系，供應商設廠於客戶生產基地附近，已
成為主流趨勢。一則可以減少客戶庫存零件的成本，縮短備料生產時間，再者也
可鞏固與客戶的緊密關係。隨著下游客戶大量移往大陸生產的趨勢，可成科技也
及早佈局因應。藉由赴大陸生產，來擴大產能規模與有效降低成本，是眾多跨國
企業的生產策略之一。可成在大陸的快速佈局，是其2004年高速成長、高獲利的
主因，前幾年與蘋果電腦合作iMac，而鍛煉出鋅合金和不銹鋼等技術，更讓可成
擁有堅強的多元化輕金屬實力。