BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

---------------

PHẠM VĂN HUY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BA THÁNG HAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành : 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3/2018

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------

PHẠM VĂN HUY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BA THÁNG HAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành : 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3/2018

 CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học:

TS. Phan Thị Minh Châu

Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh
ngày 15 tháng 04 năm 2018
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 PGS.TS. Nguyễn Đình Luận Chủ tịch
2 TS. Trần Văn Thông Phản biện 1
3 TS. Phan Quan Việt Phản biện 2
4 TS. Lê Tấn Phƣớc Ủy viên
5 TS. Nguyễn Văn Trãi Ủy viên, thƣ ký

Xác nhận của Chỉ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đƣợc
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

PGS.TS. Nguyễn Đình Luận

TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 17 tháng 03 năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Văn Huy Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/10/1984 Nơi sinh: Hải Dƣơng
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1641820037
I- Tên đề tài:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Đề tài nghiên cứu về việc hoàn thiện hoạt động CSKH tại Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Ba Tháng Hai. Cụ thể:
- Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai;
- Khảo sát các hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai, từ đó
tìm ra nguyên nhân, những hạn chế trong hoạt động chăm sóc khách hàng;
- Đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại
BIDV Ba Tháng Hai.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 09/10/2017.
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/03/2018
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Phan Thị Minh Châu

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. Phan Thị Minh Châu

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Văn Huy

 ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, các Thầy, Cô
Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh, các tổ chức cá nhân đã cung cấp tài
liệu cần thiết cùng với những câu trả lời giúp tôi hoàn thành bài luận văn này.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn Giảng viên hƣớng dẫn TS. Phan Thị Minh
Châu đã tận tâm hƣớng dẫn cũng nhƣ những góp ý, nhận xét về mặt lý thuyết lẫn
thực tế đề tài nghiên cứu của tôi.
Trong quá trình hoàn tất đề tài, mặc dù đã cố gắng tham khảo tài liệu, tham
khảo nhiều ý kiến đóng góp, song thiếu sót là điều không thể tránh khỏi. Rất mong
nhận đƣợc sự đóng góp quý báu từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và các bạn.
Trân trọng.

Tác giả

Phạm Văn Huy

 iii

TÓM TẮT
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: (1) Phân tích thực trạng hoạt động chăm
sóc khách hàng tại BIDV-Chi nhánh Ba Tháng Hai; (2) Khảo sát các hoạt động
chăm sóc khách hàng tại BIDV-Chi nhánh Ba Tháng Hai, từ đó tìm ra nguyên nhân,
những hạn chế trong hoạt động chăm sóc khách hàng, qua đó đề ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV-Chi nhánh Ba Tháng
Hai. Với mục tiêu đặt ra, luận văn đã giải quyết đƣợc một số vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất, luận văn đã khái quát các khái niệm về chăm sóc khách hàng và
năng lực chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, tác giả cũng xác định các yếu tố chăm
sóc khách hàng của ngân hàng thƣơng mại và phƣơng pháp đánh giá khả năng chăm
sóc khách hàng qua phƣơng pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng hợp, suy luận
logic, phƣơng pháp so sánh đối chiếu.
Thứ hai, vận dụng cơ sở lý luận đánh giá khả năng chăm sóc khách hàng của
BIDV-Chi nhánh Ba Tháng Hai qua phƣơng pháp so sánh từ khảo sát ý kiến chuyên
gia và khách hàng. Từ đó rút ra đƣợc những thành công cần phát huy và những tồn
tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện để nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc
khách hàng của BIDV-Chi nhánh Ba Tháng Hai.
Thứ ba, từ các mục tiêu và định hƣớng đã đặt ra, căn cứ vào những đánh giá
ƣu và nhƣợc điểm rút ra từ trong chƣơng 2, tác giả xây dựng nên các giải pháp cụ
thể để nâng cao chất lƣợng hoạt động chăm sóc khách hàng của BIDV-Chi nhánh
Ba Tháng Hai. Các giải pháp đƣa ra có tính khả thi cao do dựa trên nền tảng các yếu
tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng đƣợc xây dựng cho phù hợp
với lĩnh vực kinh doanh của Chi nhánh.
Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực góp phần
nâng cao chất lƣợng hoạt động chăm sóc khách hàng của BIDV-Chi nhánh Ba
Tháng Hai trong thời gian tới.
 iv

ABSTRACT

This research is conducted to: (1) analyze the situation of customer care
service in branch Ba Thang Hai of BIDV; (2) Find out limitations and their cause in
customer care service, thereby proposing solutions to improve the quality. The
thesis has resolved some basic issues as follows:
First, the thesis has outlined the concepts of customer care service. In
addition, the author also identifies the commercial customer care factors and
methods of assessing customer care through statistical methods, describing and
analyzing synthesis, logical inference, comparison method.
Secondly, BIDV used the comparison method from survey of experts and
customers to evaluate the ability of customer care of BIDV- From that, the
successes need to be promoted and the shortcomings must be remedied and
improved to improve the quality of customer care services of BIDV-Branch Ba
Thang Hai.
Thirdly, from the set objectives and orientations, based on the advantages
and disadvantages drawn from Chapter 2, the author develops specific solutions to
improve the quality of customer care service. Customers of BIDV-Branch Ba Thang
Hai. The solutions are highly feasible because they are based on the components of
the quality of customer service that are built to suit the business of the branch.
Hopefully, this research will bring positive changes contributing to
improving the quality of customer care service of BIDV-Branch Ba Thang Hai in
the future.
 v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
ABSTRACT ............................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ .............................................................. x
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................................. 4
1.1 Một số khái niệm cơ bản .................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm khách hàng ........................................................................................ 4
1.1.2 Phân loại khách hàng ......................................................................................... 4
1.1.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng ........................................................................ 5
1.2 Chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng và các nhân tố quyết định .................. 6
1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ ............................................................................................. 6
1.2.2 Chăm sóc khách hàng bên trong và bên ngoài ................................................... 7
1.2.3 Nội dung, nguyên lý & các phƣơng thức của dịch vụ chăm sóc khách hàng
trong ngân hàng ........................................................................................................... 7
1.3 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng cho các NH trong bối cảnh nền kinh tế
hiện nay ..................................................................................................................... 13
1.3.1 Hoạt động CSKH tốt là hình thức quảng cáo miễn phí nhƣng mang lại hiệu
quả cao cho NH ......................................................................................................... 14
1.3.2 Hoạt động CSKH tốt làm cho KH tiếp tục sử dụng SP, DV của NH .............. 14
1.3.3 Hoạt động CSKH tốt làm giảm chi phí kinh doanh và tăng lợi nhuận ............ 15
1.3.4 Hoạt động CSKH tốt sẽ giúp tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên của
Ngân hàng ................................................................................................................. 15
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng Hoạt động CSKH cuả NHTM ............... 16
1.4.1 Nhóm nhân tố khách quan................................................................................ 16
 vi

1.4.2 Nhóm nhân tố chủ quan ................................................................................... 19

1.5 Một số vấn đề đặt ra đối với dịch vụ CSKH ở NHTM ....................................... 21
1.6 Một số kinh nghiệm CSKH của các NH ở VN ................................................... 23
1.6.1 Hoạt động CSKH tại ACB ............................................................................... 23
1.6.2 Hoạt động CSKH tại Seabank .......................................................................... 25
TÓM TẮT CHƢƠNG I ............................................................................................ 26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DỊCH VỤ CSKH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM_CN BA THÁNG HAI TRONG
THỜI GIAN GẦN ĐÂY ........................................................................................... 27
2.1 Tổng quan về BIDV Ba Tháng Hai .................................................................... 27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV Ba Tháng Hai .............................. 27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 28
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Ba Tháng Hai ................................ 30
2.2 Một số chƣơng trình CSKH đang đƣợc áp dụng tại BIDV Ba Tháng Hai ......... 32
2.2.1 Chƣơng trình tích lũy điểm thƣởng BIDV ....................................................... 32
2.2.2 Một số chƣơng trình khuyến mại dành cho KH sử dụng thẻ của BIDV .......... 35
2.3 Thực trạng dịch vụ CSKH của BIDV Ba Tháng Hai .......................................... 35
2.3.1 Các chính sách CSKH ...................................................................................... 35
2.3.2 Quy trình CSKH ............................................................................................... 38
2.3.3 Quy trình thu thập và xử lý ý kiến khách hàng ................................................ 41
2.3.4 Ý kiến của KH về dịch vụ CSKH của BIDV Ba Tháng Hai ........................... 44
2.4 Đánh giá chung về DV CSKH tại BIDV Ba Tháng Hai .................................... 55
2.4.1 Kết quả đạt đƣợc .............................................................................................. 55
2.4.2 Hạn chế............................................................................................................. 56
2.4.3 Nguyên nhân .................................................................................................... 59
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 60
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC DỊCH VỤ CSKH TẠI
BIDV BA THÁNG HAI ........................................................................................... 61
3.1 Định hƣớng phát triển trong thời gian 2018-2020 của BIDV Ba Tháng Hai ..... 61
 vii

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện các dịch vụ CSKH tại BIDV Ba Tháng Hai .......... 62
3.2.1 Giải pháp 1: Đẩy mạnh công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên của BIDV
Ba Tháng Hai về công tác CSKH cũng nhƣ thực hiện chính sách thƣởng phạt phù
hợp, xây dựng văn hóa NH ....................................................................................... 62
3.2.2 Giải pháp 2: Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng dịch vụ khách hàng
tại NH ........................................................................................................................ 72
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lƣợng thông tin hai chiều giữa khách hàng _ ngân
hàng .......................................................................................................................... 73
3.2.4 Giải pháp 4: Tổ chức các đợt đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng: ............ 75
3.2.5 Một số giải pháp khác ...................................................................................... 79
3.3 Một số kiến nghị.................................................................................................. 80
3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ Và Phát Triển Việt Nam ................ 80
3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ................................................ 81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 82
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 85
PHỤ LỤC
 viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT NỘI DUNG

NHTM Ngân hàng thƣơng mại

NH TMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tƣ

BIDV
và phát triển Việt Nam

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tƣ

BIDV Ba Tháng Hai và phát triển Việt Nam Chi nhánh Ba
Tháng Hai

CN Chi nhánh

CSKH Chăm sóc khách hàng

QLKH Quản lý khách hàng

 ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên Nội dung Trang
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Ba Tháng Hai 30
Biểu đồ 2.1 Đánh giá về các chƣơng trình thực hiện thƣờng xuyên 45
Bảng 2.2 Bảng các chƣơng trình khuyến mãi tại BIDV Ba Tháng 47
Hai
Biểu đồ 2.2 Đánh giá của KH về DV thẻ ƣu đãi 48
Bảng 2.3 Sự phối hợp giữa nhân viên ngân hàng và KH 51
Bảng 2.4 Ý kiến đóng góp của KH về chất lƣợng dịch vụ 53
Bảng 2.5 Đánh giá của KH về DV của các NH khác 54
 x

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng khách hàng 11
Hình 1.2 Ba trụ cột thỏa mãn khách hàng 12
Hình 1.3 Các nhân tố khiến KH rời bỏ công ty 13
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức BIDV Ba Tháng Hai 28
Hình 2.2 Quy trình chăm sóc khách hàng 38
Hình 2.3 Quy trình thu thập và xử lý ý kiến KH 41
Hình 3.1 Quy trình thực hiện đo lƣờng sự thỏa mãn của KH 77
 Trang 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi mới chuyển sang cơ chế thị trường, Ngân hàng thương mại bị ảnh
hưởng bởi tư tưởng và tác phong kinh doanh của cơ chế kế hoạch hóa tập
trung quan liêu bao cấp, đó là: ngồi chờ khách hàng, đối xử với khách
hàng theo kiểu ban phát, không quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của
khách hàng. Công tác khách hàng không được coi trọng đã ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh ngân hàng, thậm chí gây ra những hậu quả đáng tiếc như
“tình trạng lừa đảo, chụp giật” trong hoạt động ngân hàng…
Một trong những nguyên nhân chủ yếu là các N gân hàng thương
mại chưa quan tâm đến khách hàng và chưa chủ động xác lập chiến lược
khách hàng nên không nắm được đầy đủ thông tin liên quan, ngay cả với
những khách hàng đã và đang có quan hệ giao dịch với ngân hàng.
Hoạt động kinh doanh ngân hàng phụ thuộc vào khách hàng trong
cả quá trình huy động, cho vay và luân chuyển của đồng vốn. Do đó,
một ngân hàng thương mại muốn tồn tại và phát triển bền vững phải có chính
sách khách hàng phù hợp cả trong trước mắt cũng như lâu dài: “Tồn tại và
phát triển của khách hàng chính là sự tồn tại và phát triển của ngân hàng”.
Muốn đảm bảo được sự tồn tại và phát triển, đòi hỏi trước hết cần có
những cơ chế, chính sách rõ ràng về khách hàng để xác lập và duy trì tốt mối
quan hệ với khách hàng, tức là phải xây dựng chiến lược khách hàng, để đáp
ứng yêu cầu và tiến tới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cũng như ngân hàng
thương mại.
Vì vậy, để phát triển kinh doanh bền vững thì Ngân hàng TMCP Đầu Tư
Và Phát Triển Việt Nam - Chi Nhánh Ba Tháng Hai phải nhanh chóng hoàn
thiện cơ chế chính sách, nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong công
tác phục vụ Khách hàng là hết sức cần thiết. Xuất phát từ thực trạng chăm sóc
 Trang 2

khách hàng còn hạn chế của BIDV Ba Tháng Hai và để đánh giá đúng thực trạng
hoạt động CSKH tại BIDV Ba Tháng Hai và để chỉ ra những điểm mạnh, điểm
yếu của BIDV Ba Tháng Hai so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Trên cơ sở
đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm
hoàn thiện hoạt động CSKH để BIDV Ba Tháng Hai ngày càng phát triển vững
mạnh hơn, tôi đã chọn đề tài: "Giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách
hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN Chi Nhánh Ba Tháng
Hai" làm đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai
đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai trong thời gian từ năm 2014
đến năm 2016 và giải pháp xem xét đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu và tổng hợp các văn bản, tài liệu về chăm sóc khách hàng tại
BIDV Ba Tháng Hai.
- Phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai
- Tổ chức khảo sát phát phiếu điều tra thang đo lường độ hài lòng, thu thập
dữ liệu sơ cấp từ nguồn khách hàng hiện tại BIDV Ba Tháng Hai phục vụ cho
 Trang 3

việc phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng, từ đó nhận xét và
đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng.
5. Kết cấu của đề tài
Tên đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Ba Tháng
Hai”. Ngoài phần mở đầu, kết luận, bảng chỉ dẫn, tóm tắt tên các bảng biểu,
và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài bao gồm 3 chương, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai trong thời gian
gần đây.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai.
6. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Hoạt động chăm sóc khách hàng ngày càng được coi là hết sức quan trọng
trong công tác quản lý, nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và
đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp. Vì thế, ngày càng có nhiều công
trình nghiên cứu về vấn đề này. Điển hình, các luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn
thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn chi nhánh Hải Châu” của Nguyễn Ngọc Sơn (2011); “Hoàn thiện công
tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
tỉnh Sóc Trăng” của Lê Thị Kiều Trang (2013); “Hoàn thiện công tác chăm sóc
khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam – chi
nhánh Đà Nẵng” của Phạm Xuân Thúy (2012).
Tuy đã có nhiều công trình nghiên cứu nhưng số lượng các công trình
nghiên cứu sâu về vấn đề này vẫn còn ít, vì thế luận văn này kế thừa và tiếp tục
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai.
 Trang 4

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm khách hàng:
Nền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan
trọng, đó là “Thượng đế”. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các
ngân hàng phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát
huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác. Tom Peters xem khách hàng là “tài sản
làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ
không có ghi trong sổ sách công ty. Peters Drucker,[2, tr 21] cha đẻ của ngành
quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng”. Khách hàng
là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng
ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng
ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để
phục vụ.
1.1.2 Phân loại khách hàng:
Khách hàng gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ:
- Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao
dịch với ngân hàng, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua
điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống
về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, ngân hàng cũng
không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và
nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có quyền lựa
chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng
thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác.
- Khách hàng nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của ngân hàng,
và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía ngân hàng, họ
 Trang 5

phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy
lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có
sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng
được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn
hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng
được lòng trung thành của nhân viên.
1.1.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng hay dịch vụ khách hàng (customer
service/customer care) là thuật ngữ ngân hàng rất hay nói đến hoặc nghe nói
đến. Tuy nhiên, để hiểu đúng và làm đúng các công việc của hoạt động chăm
sóc khách hàng thì không phải ngân hàng nào cũng thực hiện được.
Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng trong hoạt động
marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của bất
cứ ngân hàng nào. Việc chăm sóc khách hàng phải được thực hiện toàn diện
trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nếu
chỉ chú trọng vào sản phẩm thì việc chăm sóc khách hàng sẽ không đạt hiệu
quả cao.
Trên thực tế hiện nay, có nhiều cách hiểu về hoạt động chăm sóc khách
hàng: Theo Clearlybusiness.com: “Dịch vụ chăm sóc khách hàng là việc tiến
hành công việc một cách có trình tự cho phép các vướng mắc của khách
hàng về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả; các thắc mắc được
giải đáp lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa; các tài nguyên và
dịch vụ sẵn sàng được tiếp cận.
Theo Tricare Management Activity: “Dịch vụ chăm sóc khách hàng là khả
năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành cho khách hàng đúng
những gì mà họ muốn và họ cần”.
 Trang 6

Theo Relationship Marketing: “Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả những
công việc mà nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ có thể và được cho phép làm
để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng”.
Mặc dù có nhiều cách hiểu, nhưng điểm chung nổi bật qua các khái niệm
trên - đó là luôn đề cao khách hàng, luôn hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu,
mong muốn của khách hàng, làm khách hàng hài lòng. Vì vậy có thể tổng
quát lại như sau: Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết
mà ngân hàng phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng,
tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm
những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
1.2. Chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng và các nhân tố quyết định
1.2.1. Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình
cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của ngân hàng mang lại
chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong
hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.
Chất lượng dịch vụ rất khó đánh giá bởi nó phụ thuộc vào sự cảm nhận
của khách hàng, thước đo chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa sự mong đợi
về giá trị một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận được (sự thoả
mãn).
Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng
của khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp,
phong cách phân phối. Chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng, chứ
không phải bởi người cung cấp - người bán, nếu chất lượng dịch vụ không
phù hợp với đúng những gì mà khách hàng mong muốn thì khách hàng hiện
tại sẽ bỏ đi và khách hàng mới thì khó thu hút được.
 Trang 7

1.2.2. Chăm sóc khách hàng bên trong và bên ngoài

Như đã đề cập ở trên, khách hàng bao gồm hai loại: khách hàng bên
trong và khách hàng bên ngoài. Vì vậy CSKH cũng gồm hai phần: CSKH bên
trong và chăm sóc khách hàng bên ngoài. Thông thường, người ta chỉ chú
trọng đến việc CSKH bên ngoài mà không ý thức được rằng CSKH bên
trong cũng không kém phần quan trọng.
Để chăm sóc tốt khách hàng bên ngoài, nhân viên tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng bên ngoài cần sự hỗ trợ của một số nhân viên khác và trở
thành khách hàng nội bộ của những nhân viên này. Đến lượt mình, những
nhân viên này lại là khách hàng nội bộ của các nhân viên khác nữa…Cứ
như vậy tạo thành một dây chuyền khách hàng như sau:
KH nội bộ A → KH nội bộ B → KH nội bộ C → KH bên ngoài
Nếu trong dây chuyền này có một đoạn nào đó bị “lỏng lẻo” tức là
ở một tầng nào đó khách hàng không được phục vụ tốt thì họ sẽ không có đủ
điều kiện vật chất và tinh thần để phục vụ tốt cho tầng khách hàng tiếp theo.
Cứ như thế đến các nhân viên tiếp xúc trực tiếp cũng sẽ không đủ điều kiện
để phục vụ tốt khách hàng bên ngoài. Điều đó có nghĩa là để hoạt động
CSKH bên ngoài đạt kết quả tốt thì các ngân hàng cũng phải song song tăng
cường hiệu quả của công tác CSKH bên trong. Hoạt động CSKH cần phải
được tổ chức nhất quán và đồng bộ trong toàn ngân hàng. Bất cứ phòng
ban, bộ phận hay nhân viên nào đều phải chăm sóc tốt cho khách hàng của
mình.
1.2.3. Nội dung, nguyên lý và các phương thức của hoạt động chăm sóc
khách hàng trong Ngân Hàng
1.2.3.1. Nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng trong Ngân hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng rất đa dạng phong phú, nó vừa mang
tính chất trừu tượng lại vừa mang tính chất hiện hữu. Dựa trên các yếu tố đáp
 Trang 8

ứng kỳ vọng của khách hàng, có thể nêu nội dung của hoạt động chăm sóc khách
hàng bao gồm:
Thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng: Một trong những công tác đầu tiên
trong việc quản trị quan hệ khách hàng là thu thập thông tin thị trường và
thông tin khách hàng đó là cơ sở cho việc nhận diện và phân tích các giá trị
của khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng là một hệ thống thông tin nội bộ, là
cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng.
Nghiên cứu nhu cầu và phân loại khách hàng: Khách hàng đến với ngân
hàng đều có mức độ kỳ vọng nhất định do đó nghiên cứu nhu cầu của khách
hàng để từ đó hiểu rõ khách hàng giúp Ngân hàng cung cấp dịch vụ tốt hơn
thông qua các nhu cầu như: sản phẩm tiện ích, giá cả, sự thuận tiện về vị trí,
thời gian, độ tin cậy, chất lượng dịch vụ, cách thức phục vụ...
Các hoạt động liên quan đến yếu tố con người cung cấp dịch vụ: Đó
là thái độ, hành vi, trình độ, quan hệ ứng xử, kỹ năng của đội ngũ nhân viên
phục vụ. Sự am hiểu của nhân viên về công dụng của từng dịch vụ, thao
tác thuần thục trong quá trình cung cấp dịch vụ,... có tác động rất lớn đến
khách hàng. Nó làm cho khách hàng có cảm nhận tốt hơn về dịch vụ và làm
khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Các hoạt động hỗ trợ, chăm sóc khách hàng: Bao gồm các hoạt động
như tặng quà khách hàng, gọi điện nhắn tin chúc mừng khách hàng nhân
dịp ngày sinh nhật, ngày lễ, ngày trọng đại của khách hàng. Các hoạt động
này về mặt giá trị tuy nhỏ nhưng có tác dụng lớn trong việc tăng cường mối
quan hệ thân thiết với khách hàng, làm cho khách hàng thấy mình luôn
được đề cao, được quan tâm.
Kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động chăm sóc khách hàng: Tổ chức
thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh trong hoạt động chăm sóc khách
hàng là một chương trình kiểm soát chất lượng dịch vụ, kỹ năng bán hàng cũng
 Trang 9

như cách thức giao tiếp…của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách
hàng, qua đó có những điều chỉnh kịp thời trên phương diện phục vụ khách
hàng ngày một tốt hơn, đồng thời cũng là công cụ trợ giúp đắc lực trong việc
đánh giá chất lượng sản phẩm, không gian giao dịch của ngân hàng thương mại
nhằm tăng hiệu quả trong kinh doanh.
1.2.3.2. Nguyên lý và phương thức chăm sóc khách hàng
Mỗi ngân hàng khác nhau thì có sản phẩm, dịch vụ khác nhau nên sẽ có
những khách hàng khác nhau theo từng không gian và thời gian phục vụ khác
nhau. Mặc dù cách thức phục vụ khách hàng rất đa dạng, phong phú nhưng
nó đều tuân thủ theo một số nguyên lý cơ bản, đó là:
- Dịch vụ CSKH bao gồm những công việc phục vụ khách hàng theo
cách thức khách hàng muốn được phục vụ và phải được cải tiến thường
xuyên.
- Trong quá trình thực hiện dịch vụ CSKH cần phải cố gắng vượt qua
được sự mong đợi của họ. Như vậy sẽ tạo được ấn tượng tốt nơi khách
hàng và do đó sẽ giữ được họ. Khi khách hàng không được thoả mãn thì họ
sẽ tìm đến chỗ khác ngay khi họ có thể và nguy hiểm hơn là họ có thể
nói xấu ngân hàng với những người khác. Mức độ hài lòng hay vui
sướng của khách hàng phụ thuộc vào kết quả thực hiện lời hứa của ngân
hàng. Để khách hàng hài lòng thì nên hứa ít làm nhiều và làm tốt hơn mức
khách hàng mong đợi.
- Phải coi trọng những khách hàng bỏ đi và hãy cố gắng giành lại họ, bởi
vì theo các nghiên cứu cho thấy những khách hàng bỏ đi khi đã quay lại sẽ
trở thành những khách hàng rất trung thành.
- Khi khách hàng cần được giúp đỡ thì phải kiên nhẫn, lắng nghe, luôn
thể hiện sự vui vẻ trong giọng nói và ánh mắt. Khách hàng luôn đúng
và không được thắng khách hàng bằng lý mà phải dùng tình cảm để khách
 Trang 10

hàng nhận ra cái lý. Với những nguyên lý cơ bản trên, thực tế người ta đã
tổng kết được khá nhiều phương thức, biện pháp phục vụ khách hàng vượt
quá sự mong đợi để làm hài lòng khách hàng.
Cụ thể có một số phương thức cơ bản sau:
- Giao tiếp và ứng xử một cách thân thiện và tốt đẹp với khách hàng. Nó
bao gồm từ thái độ, hành vi đến năng lực của người phục vụ. Phải luôn
sẵn sàng giải đáp và giải quyết có hiệu quả những thắc mắc, than phiền,
bực dọc của khách hàng.
- Sẵn sàng tạo thêm những thuận lợi cho khách hàng như phục vụ chu
đáo hơn, đáp ứng cho khách hàng khi họ có yêu cầu khẩn cấp, kéo dài
thời gian phục vụ khi khách hàng cần, tạo cho nơi làm việc, giao dịch
với khách hàng không bị cản trở.
- Duy trì mối liên lạc thường xuyên với khách hàng và đảm bảo khách hàng
có đầy đủ thông tin về sản phẩm dịch vụ sử dụng.
- Theo dõi việc thực hiện những lời hứa, cam kết với khách hàng.
1.2.3.3. Quan hệ giữa nhu cầu - kỳ vọng - thỏa mãn khách hàng và sự hài
lòng của khách hàng
Đối với hoạt động kinh doanh, phân tích nhu cầu khách hàng là một công
việc hết sức quan trọng. Hiểu được nhu cầu khách hàng thì ngân hàng mới có
thể đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng và tăng cường
độ tín nhiệm của khách hàng với ngân hàng, làm cho ngân hàng có thể thu
được lợi nhuận lâu dài, hướng tới tối đa hóa giá trị ngân hàng.
Nhu cầu của khách hàng được mô tả qua mô hình 5 cấp độ kỳ vọng của
khách hàng (xem Hình 1.1). Năm cấp độ kỳ vọng đó là:
1. Dịch vụ lý tưởng: thường thể hiện ở mức độ ao ước.
2. Dịch vụ mong đợi: là mức độ dịch vụ mà khách hàng mong muốn hay hy
vọng nhận được.
 Trang 11

3. Dịch vụ đầy đủ: là mức độ dịch vụ tối thiểu mà khách hàng chấp nhận.
4. Vùng trung gian chấp nhận: là mức độ kỳ vọng ở giữa kỳ vọng về
dịch vụ mong đợi và kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ.
5. “Kỳ vọng” dự đoán: tin tưởng sẽ nhận được trong mọi tình huống.
Dịch vụ lý tưởng
Dịch vụ mong đợi
Vùng chấp nhận Dịch vụ dự đoán

Dịch vụ đầy đủ
Hình 1.1. Mô hình kỳ vọng khách hàng
Thỏa mãn khách hàng: nói cho cùng là một mục tiêu của ngân hàng.
Sự thỏa mãn khách hàng được hiểu là mức độ của trạng thái cảm giác của
một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm hay dịch
vụ với những kỳ vọng của người đó. Theo một mô hình, thỏa mãn khách
hàng dựa trên ba trụ cột cơ bản gồm:
a) Các yếu tố sản phẩm, dịch vụ;
b) Các yếu tố thuận tiện;
c) Các yếu tố con người.
Trong 3 nhóm trụ cột, nhóm yếu tố sản phẩm/dịch vụ thường được
đặt lên hàng đầu bởi vì đó là nhu cầu cơ bản nhất của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ. Hai nhóm yếu tố còn lại hỗ trợ làm tăng mức độ thỏa mãn của khách
hàng.
 Trang 12

THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

Các yếu tố sản phẩm Các yếu tố thuận tiện Các yếu tố con
 Sự đa dạng của sản  Địa điểm. ngƣời
phẩm cung cấp,,  Điều kiện giao hàng.  Kỹ năng và trình độ
 Giá cả,  Điều kiện đổi hàng. của người bán hàng
 Chất lượng và quy  Giờ mở cửa.  Thái độ và hành vi
cách sản phẩm  Phương thức thanh của nhân viên
 Chất lượng, “Dịch toán.
vụ hậu mãi”

Hình 1.2. Ba trụ cột thỏa mãn khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng cũng được lý thuyết marketing chú ý như
một khái niệm đối chứng với sự thoả mãn khách hàng. Sự hài lòng của khách
hàng được xem như sự so sánh giữa mong đợi trước và sau khi mua một sản
phẩm hoặc dịch vụ (Bacheket, 1995). Zeithaml và Britner (Đại học North
Carolina) lại cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang
tính cảm xúc của khách hàng đáp lại kinh nghiệm của họ với một sản phẩm
hay dịch vụ. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố,
trong đó có những yếu tố chủ yếu sau:
 Sự kỳ vọng của khách hàng;
 Nhận thức thực tế của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ;
 Giá trị mang lại cho khách hàng: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị
nhân sự, giá trị hình ảnh;
 Chi phí khách hàng phải bỏ ra: chi phí bằng tiền, phí tổn thời gian, phí
tổn công sức, phí tổn tinh thần;
 Tình cảm, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ.
 Trang 13

Hình 1.3. Các nhân tố khiến khách hàng rời bỏ công ty

Mục tiêu của chiến lược marketing được chọn là duy trì và phát triển có thể
được nhìn nhận qua hiện tượng khách hàng rời bỏ công ty. Cuộc điều tra của
công ty Rockerfeler đã phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng tới sự duy trì
khách hàng (xem Hình 1.3). Các lý do khách hàng rời bỏ công ty bao gồm:
• Họ không tin là được chăm sóc
• Họ không hài lòng với dịch vụ
• Họ được thuyết phục “chạy sang” phía cạnh tranh
• Họ có bạn bè làm dịch vụ
• Họ chuyển chỗ ở
• Họ qua đời
1.3. Tầm quan trọng của các hoạt động chăm sóc khách hàng cho các
Ng â n hà ng trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay
Hoạt động chăm sóc khách hàng có một vai trò hết sức quan trọng,
mang tính quyết định đến sự tồn tại v à phát triển của mỗi một ngân hàng.
Nhà kinh tế tư bản nổi tiếng Adam Smith đã nói: “Chăm sóc khách hàng là
chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng”, chúng ta đang sống
 Trang 14

trong một nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh, không còn sự bao bọc,
trợ cấp của nhà nước, để tồn tại và phát triển được, mỗi ngân hàng đều
phải đặt ra kế hoạch và chiến lược phát triển riêng cho chính ngân hàng
của mình. Trong chiến lược phát triển của mình, ngân hàng nào cũng phải
đặt công tác Marketing lên hàng đầu và chăm sóc khách hàng luôn được coi là
vấn đề quan trọng nhất trong công tác này.
1.3.1. Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt là hình thức quảng cáo miễn
phí nhưng mang lại hiệu quả cao cho Ngân hàng
Một khách hàng hài lòng sẽ nói với trung bình 05 người khác, mỗi
người trong số 05 người này sẽ lại nói với ít nhất 05 người khác,… và cứ như
thế, một cấp số nhân vô hạn được hình thành, danh tiếng của ngân hàng sẽ
ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, sẽ là một dãy số lùi vô hạn nếu như một
khách hàng không hài lòng. Do đó, có thể thấy rằng, một dịch vụ chăm
sóc khách hàng tốt tạo ra các quảng cáo gián tiếp miễn phí nhưng lại có
độ tin cậy cao; ngược lại, một dịch vụ khách hàng kém sẽ tạo ra hình ảnh
tiêu cực về ngân hàng với tốc độ lan truyền lớn hơn gấp nhiều lần.
1.3.2. Hoạt động chăm sóc khách hàng tôt làm cho khách hàng tiếp tục sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng
Khách hàng hài lòng khi ngân hàng luôn đáp ứng được những mong
đợi của họ, khách hàng sẽ cảm thấy được chăm sóc chu đáo khi ngân hàng làm
được những điều trên mức kỳ vọng của họ. Do vậy, dịch vụ khách hàng tốt sẽ
giúp ngân hàng có thêm được khách hàng trung thành.
Họ sẽ gắn bó với ngân hàng ngay cả khi được các nhà cung cấp khác lôi
kéo, chào mời những đề nghị hấp dẫn, các cơ hội quảng cáo hay các cơ
ngơi lớn hơn. Cũng cần phải lưu ý rằng, khách hàng càng gắn bó với
ngân hàng trên phương diện cá nhân bao nhiêu thì khách hàng càng có nhiều
khả năng trung thành với ngân hàng bấy nhiêu. Các khách hàng hài lòng
 Trang 15

không chỉ nói với người khác mà chính bản thân họ cũng sẽ sẵn sàng trở lại sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khi họ có nhu cầu. “Tại sao phải bỏ
công tìm kiếm nhà cung cấp mới trong khi đã & đang rất hài lòng với sản
phẩm này?” – chính suy nghĩ này đã khiến khách hàng ở lại với ngân hàng. Và
việc có được các khách hàng quen thường mang lại cho ngân hàng cơ hội giới
thiệu với khách hàng thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mới của đơn vị & khách
hàng cũng sẽ dễ chấp nhận hơn.
1.3.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt làm giảm chi phí kinh doanh
và tăng lợi nhuận
Khẳng định này được minh chứng qua các khía cạnh sau:
- Tỷ lệ ghi nhớ của khách hàng tăng lên đồng nghĩa với việc chi phí cho
việc tạo lập cơ sở dữ liệu về khách hàng giảm đi.
- Các khách hàng quen được phục vụ hiệu quả hơn, do ngân hàng đã biết
được các yêu cầu của họ, còn họ thì biết nên trông đợi ở ngân hàng điều
gì và vì vậy, cũng sẽ giảm bớt chi phí giao dịch đối với ngân hàng.
- Nếu ngân hàng làm tốt ngay từ lần đầu tiên phục vụ khách hàng thì sẽ
không tốn thêm chi phí khắc phục, bởi “công làm đi không bằng công làm
lại”.
- Cung cấp dịch vụ tốt, ngân hàng sẽ không bị khách hàng than phiền,
khiếu nại, nhờ vậy, ngân hàng sẽ không bị hao tổn thời gian, tiền bạc
v à thương hiệu vì việc xử lý các khiến nại đó.
- Tiết kiệm được chi phí tiếp thị, quảng cáo sản phẩm, dịch vụ.
1.3.4. Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp tạo động lực làm việc cho
đội ngũ nhân viên của ngân hàng
Khi ngân hàng cung cấp dịch vụ khách hàng tốt thì uy tín của ngân
hàng sẽ được nâng cao & bồi đắp thêm, nhờ vậy, quy mô thị phần & doanh
thu sẽ có sự tăng trưởng đầy tích cực, các nhân viên sẽ có thu nhập cao hơn,
 Trang 16

có công việc ổn định, có nhiều cơ hội phát triển bản thân và sự nghiệp. Khách
hàng được phục vụ tốt, sẽ có những lời khen và mọi người sẽ làm việc vui vẻ,
thoải mái, không bị căng thẳng bởi những lời phàn nàn, do đó năng suất lao
động sẽ cao hơn.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng hoạt động chăm sóc khách
hàng của các Ngân hàng thuơng mại
1.4.1. Nhóm nhân tố khách quan
 Sự phát triển kinh tế - xã hội
Tiềm năng phát triển cho các dịch vụ ngân hàng hiện nay là rất lớn.
Kinh tế đã phát triển trở lại trên tất cả các lĩnh vực, năm 2014 là năm hứa hẹn
nhiều cơ hội phát triển với kinh tế nước ta. Khủng hoảng kinh tế đang dần
được khắc phục, nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói
riêng đang dần đi vào ổn định, đó là cơ hội tốt cho ngành ngân hàng thể hiện
tiềm năng của mình. Trong bối cảnh hiện nay, cùng với đà phát triển và hội
nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường cho hàng hoá và dịch vụ đang trở
thành thách thức lớn đối với các ngân hàng Việt Nam. Nhu cầu sử dụng các
dịch vụ cho cuộc sống với chất lượng cao đang là một đòi hỏi bức thiết mang
tính xã hội hoá. Đặc biệt, nhiều khách hàng đang có xu hướng sẵn sàng
"mua" dịch vụ khách hàng hoàn hảo thay vì trông chờ vào sự "cung cấp"
dịch vụ của nhà cung cấp để được thoả mãn. Trong xu thế đó, "chất lượng
dịch vụ" đã trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu, đồng thời tiêu chí "đặt
khách hàng ở vị trí trung tâm" đang trở thành chiến lược mới của nhiều
doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập. Các dịch vụ ngân hàng sẽ có cơ hội
phát triển nhiều hơn trong một xã hội năng động. Sự phát triển của nền kinh
tế làm cho nhu cầu đầu tư, mua sắm, tiêu dùng nhiều hơn, từ đó thúc đẩy
sự phát triển cho các ngành công nghiệp dịch vụ, trong đó có ngân hàng.
 Trang 17

Các doanh nghiệp thì có nhu cầu đầu tư để phát triển, cá nhân thì có nhu
cầu buôn bán nhỏ lẻ, nhu cầu tiêu dùng, mua sắm.
Ngoài ra, từ khi nước ta chính thức gia nhập WTO thì sự tham gia, xâm
nhập của các công ty, tập đoàn kinh tế nước ngoài vào thị trường nước ta càng
nhiều. Đó vừa là cơ hội cũng lại vừa là thách thức với ngành ngân hàng. Cơ
hội là ngân hàng có thêm được thị trường mới, khách hàng mới tiềm năng.
Thách thức là dĩ nhiên cũng có sự xâm nhập của các tập đoàn tài chính
nước ngoài, tạo ra cường độ cạnh tranh lớn hơn cho ngành này. Kinh tế
phát triển, nhu cầu du lịch, tham quan của khách nước ngoài tới nước ta
nhiều hơn, đó cũng là một cơ hội phát triển cho các dịch vụ ngân hàng. Và
các ngân hàng đều có thể cung cấp được nhiều dịch vụ như nhau, tuy nhiên
dịch vụ khách hàng được tốt hay không sẽ là điều kiện để ngân hàng thu
hút được khách hàng nhiều hơn. Để đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của
đông đảo khách hàng ở các mức độ yêu cầu khác nhau thì chất lượng dịch vụ
khách hàng là một trong các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của ngân hàng.
Chất lượng của dịch vụ này có tốt thì sẽ giữ chân và thu hút được nhiều khách
hàng nhiều hơn nữa.
 Xu hướng sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại
Cùng với việc mở rộng và phát triển các dịch vụ, tiện ích trên môi
trường điện tử - số hoá - internert, xuất hiện ngày càng nhiều nhu cầu được
cung cấp các sản phẩm dịch vụ, tiện ích giao dịch ngân hàng hiện đại. Để
làm được điều đó, đòi hỏi ngân hàng cần nâng cao năng lực quản lý, xử lý
dữ liệu thông tin khách hàng, tích cực phát triển nhiều tiện ích mới, đáp
ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng.
Trong quá trình khai thác sử dụng dịch vụ ngân hàng, khách hàng luôn
mong muốn truy cập nhanh hơn đến tài khoản của mình cùng yêu cầu tiền
trong tài khoản cũng như các giao dịch thanh toán của mình được quản lý và
 Trang 18

thực hiện một cách an toàn. Chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ thuận tiện cho
khách hàng ứng dụng các kênh giao dịch tự động được các ngân hàng chú
trọng hàng đầu.
 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh
Sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại trong nước, thêm vào
đó là các ngân hàng nước ngoài nên cường độ cạnh tranh trong ngành ngân
hàng ngày càng khốc liệt. Điều đó cũng gây ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ trong ngân hàng. Mọi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh đều tác
động rất lớn đến thị phần khách hàng tại ngân hàng. Chính vì thế việc quan sát
tìm hiểu các hoạt động của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để có thể đưa ra
các chiến lược dịch vụ phù hợp. Để đứng vững trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng thì buộc các ngân hàng phải luôn có sự đổi mới, phát triển về mọi mặt,
cả sản phẩm lẫn chất lượng dịch vụ ngân hàng,… để có thể cạnh trạnh được
với các ngân hàng bạn và chiếm được thị phần lớn. Và trong tình hình đó thì
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng là một công cụ hữu
hiệu để đáp ứng với tình thế hiện tại bởi nhu cầu của khách hàng ngày càng
cao, để thỏa mãn được nhu cầu đó đòi hỏi phải có sự vượt trội về dịch vụ.
Sức ép từ đối thủ cạnh tranh đúng là một nhân tố quan trọng trong tiến trình
phát triển ngân hàng nói chung và chất lượng dịch vụ ngân hàng nói riêng.
 Tiến bộ của khoa học công nghệ
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, do sức ép cạnh
tranh giữa các tổ chức tài chính ngày càng lớn, yêu cầu đòi hỏi của người
sử dụng dịch vụ khách hàng hiện đại ngày càng cao và nhất là do sự phát triển
như vũ bão của công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng không ngừng được
cải tiến và dịch vụ khách hàng hiện đại đã ra đời. Các ngân hàng có thể đưa
ra thị trường những dịch vụ hoàn toàn mới hoặc cung cấp những dịch vụ
truyền thống theo phương thức mới có hàm lượng công nghệ cao. Dịch vụ
 Trang 19

khách hàng hiện đại được hiểu bao gồm những dịch vụ khách hàng truyền
thống được nâng cấp, phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại và những
dịch vụ hoàn toàn mới được cung cấp nhằm đem lại những tiện ích mới
cho người sử dụng. Khoa học công nghệ ngày càng cao đã góp phần làm
cho dịch vụ khách hàng ngày càng phát triển đáp ứng nhu cầu không ngừng
của khách hàng. Ngân hàng nào biết chớp lấy cơ hội và áp dụng hiệu quả sự
tiến bộ của khoa học công nghệ thì ngân hàng đó chiếm ưu thế hơn.
1.4.2. Nhóm nhân tố chủ quan
 Trình độ đội ngũ nhân viên của ngân hàng
Thời gian qua, ngân hàng là lĩnh vực có những thay đổi nhanh và dễ
thấy nhất. Hàng loạt các chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng được mở
ra, các ngân hàng đua nhau xuất hiện trên truyền hình, trang bị công nghệ hiện
đại,… Nhiều việc được làm để người dân thấy được các ngân hàng trong
nước ngày càng chuyên nghiệp hơn và đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, năng
động cũng là nhân tố thể hiện sự chuyên nghiệp của mình. Cũng bởi vậy
mà những nhân viên trong ngân hàng thường được tuyển chọn rất kỹ
lưỡng, là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, và các ngân
hàng dựa trên đội ngũ nhân lực của mình như một thế mạnh để khẳng định
chất lượng dịch vụ của mình.
 Khả năng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ hiện có
Việc áp dụng công nghệ cao trong dịch vụ giao dịch là xu hướng phát
triển tất yếu trên con đường hội nhập của Việt Nam vào khu vực và thế giới,
đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Công nghệ thông tin hiện đại được
coi là nền tảng gia tăng dịch vụ đối với các ngân hàng. Nó là một thế
mạnh và luôn được các ngân hàng ưu tiên tập trung đầu tư hàng năm nhằm
bắt kịp xu hướng phát triển nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, qua đó các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng và tiện ích hiện đại phục vụ khách hàng tốt hơn,
 Trang 20

phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh nói chung. Công nghệ hiện đại, cơ
sở vật chất, trang thiết bị hiện đại đầy đủ sẽ khiến khách hàng cảm thấy hài
lòng về dịch vụ được cung ứng và yên tâm khi gửi tiền tại ngân hàng. Với
cùng một mức lãi suất, điều kiện cung cấp dịch vụ như nhau nhưng ngân hàng
nào có thế mạnh về trang thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ hiện đại thì ngân
hàng sẽ chiếm được ưu thế hơn. Không chỉ thế mà với trình độ công nghệ,
trang thiết bị hiện đại thì ngân hàng sẽ có khả năng thu thập, xử lý thông tin
nhanh hơn, cập nhật hơn, đáp ứng kịp sự phát triển chung của thế giới.
Người nắm được thông tin là người luôn giành được chiến thắng trong các
cuộc cạnh tranh.
 Trình độ tổ chức, quản lý của ngân hàng
Ban quản trị của các ngân hàng luôn phải là những người có trình độ
chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý, tài chính
ngân hàng và có sự hiểu biết sâu rộng về cơ chế vận hành, bộ máy làm
việc của ngân hàng. Ngân hàng muốn phát triển đúng hướng & vững vàng khi
đối đầu với khó khăn đòi hỏi người cầm lái phải là những con người ưu tú, đã
có thời gian học tập nghiên cứu tại những trường nổi tiếng trong và ngoài
nước, có thời gian làm việc tại nhiều tổ chức uy tín tại Việt Nam và nước
ngoài. Ban quản lý của các ngân hàng là những người xác định được chiến
lược kinh doanh trong từng thời kỳ và đề ra những mục tiêu, phương
hướng, chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong từng thời kỳ và trong
dài hạn mang tính hiệu quả cao, mang lại thành công cho ngân hàng.
 Mạng lưới chi nhánh, điểm giao dịch của ngân hàng
Mạng lưới chi nhánh, điểm giao dịch rộng khắp các tỉnh, thành phố
trong cả nước luôn là một lợi thế cho các ngân hàng thương mại, bởi với
mạng lưới rộng khắp thì ngân hàng có khả năng tiếp xúc khách hàng nhiều
hơn, từ đó tìm hiểu được nhu cầu của khách hàng và phục vụ khách hàng
 Trang 21

được tốt hơn. Mặt khác mạng lưới trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả
nước thì có được sự thuận tiện trong việc chuyển tiền nhanh trong hệ thống
ngân hàng. Từ đó đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
1.5. Một số vấn đề đặt ra đối với hoạt động chăm sóc khách hàng ở Ngân
hàng thƣơng mại
Chăm sóc khách hàng hay dịch vụ khách hàng là phục vụ khách hàng
theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ
các khách hàng mình đang có. Điều cốt lõi là thông qua tìm hiểu, giao tiếp
với khách hàng nắm bắt được tâm lý và mong muốn của khách hàng là yếu tố
quan trọng hàng đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào.
Chỉ khi nào biết được khách hàng thực sự mong muốn những gì, cái gì họ
cần, họ thích thì việc CSKH mới sâu sát, chu đáo và hiệu quả. Vì vậy, để làm
tốt công tác này, một số vấn đề được đặt ra đối với NHTM hiện nay:
Một là, cần phải chú trọng xây dựng chiến lược CSKH sao cho phù hợp
với chiến lược kinh doanh của NHTM, phù hợp với đặc thù của từng địa bàn,
tâm lý tập quán và văn hoá của khách hàng ở từng vùng, miền không thể xây
dựng theo kiểu "trống đánh xuôi, kèn thổi ngược"
Xây dựng chiến lược CSKH luôn hướng đến khách hàng mới, khách hàng
tiềm năng nhưng phải xác định rõ là chi phí, công sức chăm sóc một khách
hàng cũ thấp hơn rất nhiều so với việc chăm sóc, thu hút một khách hàng mới.
Hai là, NHTM cần có kế hoạch và sâu sát với từng đối tượng khách
hàng như: khách hàng VIP, khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, khách
hàng phổ thông… để có chế độ chăm sóc phù hợp, nếu làm theo kiểu "cào
bằng" thì khác nào như "muối bỏ biển". Nên chăng đối với khách hàng
VIP, khách hàng lớn truyền thống khi đến giao dịch tại NHTM cần được
Giám đốc, các Trưởng phòng, cán bộ liên quan đón tiếp ân cần, niềm nở, lịch
sự ở phòng tiếp khách sang trọng có đầy đủ tiện nghi, phương tiện thông tin
 Trang 22

hiện đại để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách
hàng phổ thông.
Ngoài phương pháp chăm sóc trực tiếp còn phải có phương pháp chăm sóc
gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin để kịp thời thoả mãn nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng và khách hàng luôn cảm thấy hài lòng, được
quan tâm chu đáo.
Trên cơ sở chiến lược CSKH, NHTM lên kế hoạch CSKH thường xuyên để
tạo sự thân thiện, nồng ấm, tin tưởng của khách hàng. Vào những dịp lễ, tết,
sinh nhật,… cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích; Khách
hàng sẽ thờ ơ, bực mình khi nhận được những món quà không đúng nghĩa,
"trái khoáy".
Ba là, chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, thương mại điện tử vào
việc CSKH. Ở nước ta công nghệ viễn thông, Internet, truyền hình, vệ tinh,…
ngày càng phát triển mạnh là điều kiện thuận lợi để dịch vụ CSKH nâng cao
chất lượng. Công nghệ hiện đại sẽ đem đến "tiện" và "lợi" cho khách hàng.
NHTM cần phải trả lời khách hàng các thông tin mà họ cần không chỉ qua
cán bộ CSKH mà còn qua: điện thoại, email, fax, text chat, voice chat, truyền
hình di động,... Điều quan trọng là sau đó, tất cả đều phải được lưu giữ, đánh
giá, phân tích và tổng kết.
Khi khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận thông tin ở mọi lúc mọi nơi thì sức
thu hút sẽ vô cùng lớn và việc CSKH sẽ rất hiệu quả.
Bốn là, để dịch vụ CSKH đem lại hiệu quả nhằm đạt tới sự hài lòng cao
nhất của khách hàng đòi hỏi NHTM phải đầu tư một cách bài bản và
chuyên nghiệp. Trước hết xây dựng một Bộ phận/Tổ CSKH với nhân sự
đáp ứng được yêu cầu. Nhân viên CSKH ngoài thể hình, trình độ hiểu biết,
ngoại ngữ… cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân
thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp.
 Trang 23

Hiện nay ở Việt Nam dịch vụ CSKH còn khá mới mẻ, chương trình đào
tạo nghề CSKH chưa được các trường chú ý nhiều. Vì vậy, cần chú trọng
đến đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng về nghề này. Đồng thời xây
dựng, ban hành Quy chế "Dịch vụ CSKH" gồm: chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, quy trình, quy định… để làm cơ sở cho dịch vụ CSKH đi đúng hướng
và chuẩn mực.
Hoạt động của Bộ phận/Tổ CSKH kém chất lượng, tính chuyên nghiệp
thấp theo kiểu "hình thức" thì việc CSKH sẽ phản tác dụng.
Năm là, lưu ý là khi nhân viên CSKH ngày càng trở nên quen thuộc đối
với khách hàng, nhất là “khách hàng ruột" thì dễ xẩy ra việc giao tiếp với
khách hàng theo "kiểu gia đình", lơ là, bỏ qua quy trình, quy định hoặc
làm lộ bí mật kinh doanh thì rủi ro tác nghiệp là không nhỏ.
CSKH là vũ khí cạnh tranh giữa các NHTM, luôn luôn là một yêu cầu cần
thiết, một mắt xích quan trọng trong hoạt động kinh doanh tiền tệ nhằm giữ và
phát triển thị phần, tránh sự lôi kéo của các đối thủ, ngày càng trở thành
một giải pháp kinh doanh cấp thiết.
1.6. Một số kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của các ngân hàng ở Việt
Nam
Ngân hàng thương mại cũng là một loại hình doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử
dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán. Để hoàn thiện
các dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển
Việt Nam Chi Nhánh Ba Tháng Hai tác giả đã tham khảo thêm các mô hình
dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một số ngân hàng sau:
1.6.1. Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
ACB là một ngân hàng liên tục trong nhiều năm đạt được các danh hiệu
như dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất, ngân hàng tốt nhất Việt
 Trang 24

Nam do nhiều tổ chức quốc tế uy tín (Finance Asia, The Banker, Euromoney,
Global Finance, The Asset) trao tặng.
Tại ACB có thành lập Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (CallCenter
247), hoạt động suốt 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần, với các chức
năng chính:
- Giới thiệu, hướng dẫn sử dụng và giải đáp thắc mắc của khách hàng
về sản phẩm, dịch vụ (SP/DV) của ACB.
- Cung cấp các dịch vụ ngân hàng và chăm sóc khách hàng qua điện thoại.
- Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng.
CallCenter 247 được trang bị hệ thống tổng đài hiện đại, cùng với đội ngũ
nhân viên tư vấn năng động, nhiệt tình, được đào tạo chuyên nghiệp về dịch vụ
khách hàng, nhằm mục tiêu mang đến khách hàng của ACB (cá nhân, tổ chức)
các tiện ích vượt trội như sau:
- Phục vụ liên tục 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần.
- Thuận tiện: khách hàng có thể chủ động liên hệ với ACB qua CallCenter
247 ở bất cứ nơi đâu, vào bất kì thời gian nào, thông qua các phương thức
liên hệ đa dạng (điện thoại, email,...).
- Dịch vụ đa dạng: ngoài dịch vụ tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng
SP/DV của ACB và tiếp nhận, giải quyết khiếu nại, khách hàng còn có thể
sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của ACB qua CallCenter 247 như:
chuyển tiền; thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại, phí bảo hiểm,…;
dịch vụ thẻ như đăng ký làm thẻ, kích hoạt thẻ, gia hạn thẻ,..; đăng ký tư
vấn tài chính tận nơi,...
- Nhanh chóng, kịp thời và an tâm: các dịch vụ tiện ích giá trị gia
tăng do CallCenter 247 cung cấp, bao gồm: khóa thẻ khẩn cấp, tiếp nhận
thông tin báo mất và phong tỏa tài khoản tiết kiệm tạm thời,..giúp khách
 Trang 25

hàng bảo vệ tài sản kịp thời khi gặp các sự cố không mong muốn kể cả
ngoài giờ hành chính.
- Bảo mật: mọi giao dịch qua CallCenter 247 được bảo mật tuyệt đối theo quy
định của Pháp luật Việt Nam và của ACB.
1.6.2. Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á (SeABank)
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) vừa được tổ chức quốc tế
uy tín Global Banking & Finance Review (GBAF) trao tặng giải thưởng
“Ngân hàng có dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam 2013” – kết quả của
một quá trình làm việc nỗ lực và liên tục của SeABank nhằm mang đến các
sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Cụ thể:
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: SeaBank đã triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ
hiện đại như SMS banking, Email Banking, ngân hàng điện thoại
(SeAMobile), ngân hàng qua điện thoại 24/7 (SeACall), Tổng đài chăm sóc
khách hàng (Call Centre), Internet banking (SeANet - www.seanet.vn), triển
khai hệ thống ATM,... qua đó gia tăng thêm nhiều tiện ích, giúp tiết kiệm
thời gian, công sức cho khách hàng; SeABank cũng tiên phong triển khai
ứng dụng công nghệ thẻ chip EMV tăng cường bảo mật cho thẻ quốc tế Visa,
MasterCard, đồng thời là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành
công dịch vụ Ngân hàng Tự động – Autobank cho phép khách hàng thực hiện
các giao dịch rút tiền, gửi tiền, đổi ngoại tệ, truy vấn số dư tài khoản ngay tại
máy ATM..
Mô hình tổ chức chuyên biệt: các điểm giao dịch của SeABank được tổ
chức theo mô hình ngân hàng bán lẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế từ hệ thống nội
– ngoại thất, đội ngũ nhân sự, quy trình tác nghiệp…, qua đó xây dựng một
môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, tạo sự an tâm, tin tưởng và
thoải mái cho khách hàng khi tới giao dịch tại ngân hàng.
 Trang 26

Đây chính là những tiền đề quan trọng để SeABank làm hài lòng khách
hàng đến giao dịch và được tổ chức quốc tế uy tín như GBAF trao tặng giải
thưởng “Ngân hàng có dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam 2013”.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Nội dung chương 1 đã đưa ra cơ sở lý luận về hoạt động chăm sóc khách
hàng trong doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ nói
riêng. Dựa trên những kiến thức hàn lâm cơ bản này, chương 2 sẽ đi vào chi tiết
về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam Chi nhánh Ba Tháng Hai, đánh giá ưu, khuyết điểm của
Ngân hàng trong hoạt động này, để từ đó rút ra được những kết luận cuối cùng &
định hướng tới một số giải pháp thiết thực, nhằm duy trì ưu điểm và khắc phục,
xử lý nhược điểm trong hoạt động chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Ba Tháng Hai.
 Trang 27

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH BA THÁNG HAI
TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Ba Tháng Hai
2.1.1. Lịch sử hình thành v à phát triển của Ngân hàng T M C P Đầu tư
và Phát triển Việt Nam chi nhánh Ba Tháng Hai
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tên giao dịch quốc tế là
Bank for Invester and Development of Vietnam JSC, gọi tắt là BIDV, được
thành lập theo nghị định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ.
Kể từ ngày 1/5/2012, BIDV chính thức được cổ phần hóa.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Ba Tháng
Hai (sau đây gọi tắt là Chi nhánh) là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam. Chi nhánh được thành lập ngày 01/11/2013 theo quyết
định số 1913/QĐ-HĐQT của Hội đồng quản trị trên cơ sở chia tách và nâng cấp
phòng giao dịch từ BIDV Sài Gòn (2 phòng giao dịch là PGD Ba Tháng Hai và
PGD An Dương Vương) và BIDV Tây Sài Gòn (Phòng giao dịch Lê Minh
Xuân). Hiện nay Chi nhánh có trụ sở đặt tại 456 đường Ba Tháng Hai, phường
12, quận 10, TP.HCM.
Quy mô nhận bàn giao ban đầu gồm HĐV và tín dụng là trên 5.000 tỷ
đồng với khoảng gần 2.000 khách hàng, nhân sự ban đầu chỉ có 86 cán bộ nhân
viên. Mặc dù trong những ngày đầu thành lập còn nhiều khó khăn và thách thức
về nguồn lực, quy mô hoạt động cũng như nền tảng khách hàng … nhưng với sự
đồng thuận, nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể Lãnh đạo, nhân viên vì sự
lớn mạnh của Chi nhánh nói riêng và hệ thống BIDV nói chung, Chi nhánh đã
 Trang 28

năng động chuyển mình theo từng bước phát triển của nền kinh tế, đồng hành
cùng khách hàng, đối tác … đã xây dựng một Chi nhánh ngày càng vững mạnh.
Đến nay Chi nhánh đã có tổng số 106 CBNV, tăng 20 CBNV so với thời
điểm thành lập, tập thể ban lãnh đạo cùng với đội ngũ CBNV chi nhánh đều rất
trẻ và năng động đã góp phần rất lớn trong sự phát triển nhanh và hiệu quả của
Chi nhánh trong những năm đầu thành lập.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI TÁC KHỐI TRỰC

KHỐI QLRR KHỐI QLKH KHỐI QLNB
NGHIỆP THUỘC

CÁC PHÒNG CÁC PHÒNG

PHÒNG QLRR
KHÁCH HÀNG GIAO DỊCH

CÁC PHÒNG
PHÒNG QTTD TỔ QL VÀ DV KQ PHÒNG TCHC PHÒNG TCKT PHÒNG KHTH
GDKH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Ba Tháng Hai

Nguổn: Tổng hợp từ phòng nhân sự của BIDV - CN Ba Tháng Hai
Chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban:
Mỗi phòng là một bộ phận của chi nhánh. Ngoài chức năng, nhiệm vụ quy
định riêng, các phòng ban đều có quyền và nghĩa vụ giống nhau trong các phạm
vi sau:
- Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về những lĩnh vực được đảm
nhiệm, có quyền tham gia, đóng góp ý kiến về những vấn đề liên quan
đến phạm vi công tác.
- Bố trí sắp xếp lao động phù hợp với trình độ và yêu cầu công việc.
 Trang 29

- Chỉ đạo và kiểm tra nhân viên thực hiện kế hoạch, nhiệm vụ được giao, chịu
trách nhiệm về những sai sót trong phạm vi công tác.
- Xây dựng các chương trình làm việc và đề ra biện pháp thực hiện các
chương trình đó.
- Các phòng có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ với nhau, đảm bảo hoạt động
kinh doanh của ngân hàng có hiệu quả.
Khối Quản lý khách hàng: gồm các Phòng khách hàng doanh nghiệp và
Phòng khách hàng cá nhân. Đây là khối trực tiếp kinh doanh, tìm kiếm, tiếp thị
và bán sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng và thực hiện luôn nhiệm vụ chăm sóc
khách hàng, Khối quản lý khách hàng có đóng góp quan trọng nhất vào kết quả
hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khối Tác nghiệp: gồm Phòng Giao dịch khách hàng, Phòng Quản trị tín
dụng và Tổ quản lý và dịch vụ kho quỹ. Đúng như tên gọi là tác nghiệp, có
nhiệm vụ thao tác, nhập các thông tin giao dịch với khách hàng vào hệ thống
quản lý dữ liệu tập trung tại BIDV gọi là BDS. Khối này thực hiện nhiệm vụ thụ
động hơn, nghĩa là không phải đi ra ngoài tiếp thị, bán sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng mà thực hiện nhiệm vụ đó tại vị trí làm việc. Mặc dù vậy, Khối này cũng có
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, trực tiếp thu chi tiền mặt hay tiếp nhận nhu cầu
thanh toán, giao dịch của khách hàng, thao tác nhanh chóng, chính xác, an toàn
và giải phóng khách hàng một cách nhanh nhất.
Khối Quản lý rủi ro: với nhiệm vụ kiểm tra, giám sát toàn bộ các hoạt
động của ngân hàng.
Khối Quản lý nội bộ: gồm Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức hành
chính, Phòng Kế hoạch tổng hợp. Khối này thực hiện các nhiệm vụ nội bộ,
không liên quan trực triếp đến khách hàng, cụ thể như các công việc về tổ chức
 Trang 30

nhân sự, kế toán chi tiêu nội bộ, quản lý tài sản, hậu kiểm chứng từ, báo cáo kế
toán, lập kế hoạch kinh doanh, các vấn đề về lãi suất, phí, công nghệ thông tin,…
Khối trực thuộc: gồm Phòng giao dịch nằm ngoài Hội sở chi nhánh, thực
hiện các nhiệm vụ như cho vay, huy động vốn, dịch vụ thanh toán, thu chi tiền
mặt,… như một ngân hàng thu nhỏ. Hiện tại BIDV- CN Ba Tháng Hai có 3
Phòng giao dịch đó là PGD Quận 1, PGD Quận 5 và PGD An Dương Vương.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam Chi nhánh Ba Tháng Hai
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của BIDV-CN Ba Tháng Hai năm 2014-2016
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
I. Tổng tài sản 3.352 4.782 6.227 6.473
+ Tăng trưởng tổng tài sản 42,66% 30,21% 3,95%
II. Dƣ nợ tín dụng
1- Dư nợ tín dụng cuối kỳ 3.233 4.747 6.014 6.295
2- Dư nợ bình quân 2.964 3.925 5.241 6.144
3- Tỷ lệ nợ xấu 1,06% 0,0061% 0,088%
III. Huy động vốn
1- Huy động vốn cuối kỳ 2.326 4.303 5.082 5.837
2- Huy động vốn bình quân 1.953 3.098 4.560 5.176
IV. Thu dịch vụ ròng 1.79 20,5 31,79 25,77
V. Lợi nhuận
1-Lợi nhuận trước thuế 0.92 109,17 157,96 129,23
+ Tăng trưởng lợi nhuận 11.766,3% 44,7% (18,19)%
2- Lao động bình quân 86 86 98 106
3- Lợi nhuận trước
0.01 1,27 1,61 1,22
thuế/người
+ Tăng trưởng LN bình quân 12.600% 26,77% (24,22)%

Nguổn: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính của BIDV - CN Ba Tháng Hai
 Trang 31

Tổng tài sản BIDV-CN Ba Tháng Hai luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn
định trong giai đoạn 2014-2016. Tổng tài sản tăng trung bình 3 năm đạt trên
25.6%/năm, trong đó tổng tài sản năm 2016 gấp 1,35 lần năm 2014, tăng 3.95%
so với năm 2015.
Về quy mô tín dụng: Dư nợ tín dụng cuối kỳ tăng đều và nhanh qua các
năm. Dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 6.295 tỷ đồng, tăng 281 tỷ đồng, đạt 96,8% kế
hoạch 2016; tăng 4,67% so với năm 2015. Dư nợ cho vay bình quân đạt 6.144 tỷ
đồng, tăng 903 tỷ đồng, đạt 102,4% KH 2016; tăng 17,23% so năm 2015.
Về huy động vốn: Cùng với dư nợ tín dụng, huy động vốn cuối kỳ tăng
trưởng tốt. Huy động vốn cuối kỳ đạt 5.837 tỷ đồng, tăng 755 tỷ đồng, đạt
100,64% kế hoạch năm 2016. Huy động vốn bình quân đạt 5.176 tỷ đồng, tăng
616 tỷ đồng, đạt 103,5% KH 2016, tăng 13,5% so với năm 2015.
Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng được cải thiện đáng kể: BIDV-
CN Ba Tháng Hai thực hiện tăng trưởng tín dụng gắn với kiểm soát chặt chẽ chất
lượng tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát dưới 2% và có xu hướng giảm dần
qua các năm. Đặc biệt, năm 2016 tỷ lệ nợ xấu ở mức rất thấp 0,088%, giảm
nhiều so với năm 2014 là 1.06%.
Thu dịch vụ ròng năm 2016 đạt hơn 25,77 tỷ đồng, tăng 5,27 tỷ đồng so
với năm 2014 và giảm 6,02 tỷ đồng so với năm 2015 nhưng cao hơn mức tăng
trưởng toàn hệ thống (17.14%). Các dòng dịch vụ truyền thống vẫn chiếm vai trò
chủ chốt như DV bảo lãnh (chiếm 44,8%), DV thanh toán (chiếm 20,7%), tài trợ
thương mại (chiếm 13,5%), DV thẻ (chiếm 5,2%), thu từ bán chéo sản phẩm
dịch vụ chứng khoán (chiếm 7,38%), DV ngân hàng điện tử (chiếm 2,7%).
Nhóm chỉ tiêu lợi nhuận: lợi nhuận trước thuế năm 2016 đạt 129,23 tỷ
đồng, tăng 20,06 tỷ đồng so với năm 2014 và giảm 28,73 tỷ đồng (tương đương
với giảm 18,19%) so với năm 2015. Lợi nhuận trước thuế/người năm 2016 đạt
 Trang 32

1,22 tỷ đồng, giảm 0.05 tỷ đồng so với năm 2014 và giảm 0.39 tỷ đồng so với
năm 2015. Như vậy, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận trước thuế trên người và lợi
nhuận bình quân năm 2016 đều giảm so với năm 2015 trong khi lao động bình
quân đều tăng qua các năm.
2.2 Một số chƣơng trình chăm sóc khách hàng đang đƣợc áp dụng tại
BIDV Ba Tháng Hai
2.2.1 Chương trình tích lũy điểm thưởng BIDV
Chương trình tích lũy điểm thưởng, BIDV cho phép khách hàng có thể tích
lũy điểm từ việc sử dụng các sản phẩm của BIDV để quy đổi thành những quà
tặng, phiếu quà tặng.
Điều kiện tham gia
Chương trình tích lũy điểm thưởng BIDV được áp dụng cho tất cả khách
hàng của BIDV bao gồm các khách hàng sử dụng tài khoản thanh toán, sản
phẩm tiết kiệm có kỳ hạn và sản phẩm tín dụng. Tuy nhiên, trong từng trường
hợp cụ thể, BIDV có toàn quyền quyết định cho phép khách hàng nào được
tham gia, khách hàng nào không được tham gia chương trình mà không cần phải
nêu ra bất cứ lý do gì.
Điểm thưởng được quy đổi từ các giá trị giao dịch thanh toán tại các điểm
chấp nhận thẻ hoặc trên mạng thanh toán trực tuyến được ghi nhận thành công
trên hệ thống của BIDV. Tỷ lệ quy đổi được tính từ ngày 01/12/2016 như sau:
 Đối với tài khoản thanh toán: mỗi triệu số dư quy đổi cuối ngày sẽ tương
đương với 3 điểm thưởng (hạn mức tính điểm: tối thiểu 1 triệu vnđ).
 Đối với sản phẩm tiết kiệm thông thường: mỗi triệu số dư quy đổi cuối
ngày sẽ tương đương với 0,3 điểm thưởng (hạn mức tính điểm: tối thiểu 5 triệu
vnđ).
 Trang 33

 Đối với sản phẩm tiết kiệm “xuân trao gửi, tết yêu thương”: mỗi triệu số
dư quy đổi cuối ngày sẽ tương đương với 1,5 điểm thưởng (hạn mức tính điểm:
tối thiểu 5 triệu vnđ).
 Đối với sản phẩm thấu chi: mỗi triệu số dư quy đổi cuối ngày sẽ tương
đương với 2,4 điểm thưởng (hạn mức tính điểm: tối thiểu 1 triệu vnđ).
 Đối với sản phẩm cho vay: mỗi triệu số dư cuối ngày sẽ tương đương
với 1,6 điểm thưởng (hạn mức tính điểm: tối thiểu 1 triệu vnđ).
 Đối với sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế: với mỗi 10.000 đồng chi tiêu,
khách hàng sẽ nhận được số điểm tương đương = Giá trị thanh toán quy đổi
trong ngày/10.000 đồng * 2,7.
 Đối với thanh toán qua kênh Internet Banking/Mobile Banking: với mỗi
10.000 đồng chi tiêu, khách hàng sẽ nhận được số điểm tương đương = Giá trị
thanh toán quy đổi trong ngày/10.000 đồng * 1,0.
BIDV có toàn quyền thay đổi tỷ lệ quy đổi điểm trên và sẽ thông báo tới
khách hàng khi có thay đổi chính thức trên website của ngân hàng.
Đối với những giao dịch xảy ra tranh chấp, khiếu nại, BIDV sẽ tạm thời
phong tỏa số điểm quy đổi từ những giao dịch này và sau đó tùy vào tình hình
xử lý tra soát, khiếu nại thực tế, BIDV sẽ quyết định tính hay không tính số
điểm thưởng này.
Trường hợp khách hàng vi phạm các quy định về sử dụng các sản phẩm do
BIDV quy định dẫn đến việc chấm dứt cung cấp sản phẩm/dịch vụ thì số điểm
tích lũy ngay lập tức không còn giá trị quy đổi ra quà tặng.
Trong trường hợp khách hàng hủy tài khoản, điểm thưởng cũng ngay lập
tức hết hạn. Nếu khách hàng chưa tiến hành quy đổi điểm thưởng, điểm thưởng
sẽ hết giá trị.
 Trang 34

Điểm thưởng tích lũy của khách hàng chỉ có giá trị trong vòng 3 năm. Nếu
trong vòng thời hạn trên khách hàng không tiến hành quy đổi điểm thưởng,
điểm thưởng sẽ hết giá trị.
Khách hàng không có quyền chuyển nhượng điểm thưởng cho bất kỳ bên
thứ 3 nào.
Điểm thưởng có thể quy đổi thành nhiều quà tặng khác nhau trong danh
mục quà khuyến mại của BIDV. Danh mục quà khuyến mại sẽ được cập nhật
liên tục tại website: www.bidv.com.vn.
Quà khuyến mại trong danh sách có thể bị hết do có nhiều Khách hàng
đăng ký đổi cùng một loại quà. Trong trường hợp quà bị hết, BIDV có trách
nhiệm đặt mua quà để chuyển cho Khách hàng và thời gian giao quà sẽ bị chậm
thêm từ 1 đến 2 ngày làm việc. Trong trường hợp BIDV không đặt mua được
quà cho Khách hàng, trong vòng từ 4 đến 6 ngày làm việc BIDV có trách nhiệm
thông báo cho khách hàng biết để đăng ký sang loại quà khuyến mãi khác.
Khách hàng có thể thực hiện đổi quà bằng cách đến các phòng giao dịch
của BIDV Ba Tháng Hai, nhân viên của BIDV Ba Tháng Hai sẽ hướng dẫn thủ
tục đổi quà cho quý khách.
Các điều khoản khác
BIDV Ba Tháng Hai không phải là nhà cung cấp các phiếu quà khuyến
mại, phiếu mua sắm, các sản phẩm và dịch vụ quy đổi trong Chương trình và
cũng sẽ không chịu trách nhiệm đối với các sản phẩm, dịch vụ này (ngoại trừ
sản phẩm, dịch vụ do BIDV Ba Tháng Hai cung cấp).
Khách hàng tự chịu trách nhiệm thanh toán các khoản thuế phát sinh
hoặc liên quan đến việc tham gia Chương trình này.
BIDV Ba Tháng Hai có quyền thay đổi, hủy bỏ hoặc bổ sung các điều
kiện và điều khoản này cũng như thay đổi số lượng Điểm Thưởng quy đổi cho
 Trang 35

từng Quà khuyến mại tại bất kỳ thời điểm nào theo quyết định duy nhất của
BIDV Ba Tháng Hai mà không cần thông báo.
2.2.2. Một số chương trình khuyến mại dành cho khách hàng sử
dụng thẻ BIDV.
Với phương châm không ngừng nỗ lực để đem lại chất lượng dịch vụ,
đa dạng hóa các sản phẩm và gia tăng tiện ích cho khách hàng, BIDV đã liên
tục triển khai hàng loạt những ưu đãi bất ngờ và hấp dẫn khi khách hàng thực
hiện chi tiêu qua các sản phẩm thẻ của BIDV. Các chủ Thẻ sẽ không chỉ có cơ
hội tích điểm để nhận hàng loạt các giải thưởng có giá trị mà còn được hưởng
các ưu đãi hấp dẫn từ 5% đến 50% tại hệ thống các nhà hàng, khách sạn, trung
tâm mua sắm và làm đẹp trải dài từ Bắc đến Nam.
2.3. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ Và Phát Triển VN chi nhánh Ba Tháng Hai (BIDV Ba Tháng Hai).
2.3.1. Các chính sách chăm sóc khách hàng.
- Thiết lập cơ sở dữ liệu chăm sóc khách hàng: Hiện tại Chi nhánh cũng
đã thực hiện thu thập, quản lý số liệu của khách hàng theo từng CIF (Customer
Information File) tương ứng mỗi khách hàng với mỗi hộ chiếu hay chứng minh
nhân dân sẽ có một số hồ sơ riêng, tuy nhiên vấn đề là làm thế nào để các
thông tin được đầy đủ, phân loại được đối tượng, đặc điểm của từng nhóm
khách hàng nhằm có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp và thoả mãn tối
đa nhu cầu của từng nhóm khách hàng đó…
- Nghiên cứu nhu cầu và phân loại khách hàng: BIDV Ba Tháng Hai
thực hiện việc phân loại khách hàng thông qua công tác phân nhóm khách
hàng, đó là: Phân nhóm khách hàng có quan hệ tín dụng và phân nhóm
khách hàng có quan hệ tiền gửi nhằm thực hiện tốt hơn công tác chăm sóc
cũng như lựa chọn khách hàng mục tiêu.
 Trang 36

- Các chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai: Hiện tại
BIDV Ba Tháng Hai đã ban hành các tiêu chí để phân loại và xác định đối với
từng đối tượng khách hàng đã và đang hoạt động tại BIDV Ba Tháng Hai. Các
chính sách CSKH được đưa ra cho các nhóm khách hàng khác nhau bao gồm:
+ Chính sách chăm sóc các khách VIP: Ưu đãi về lãi suất, cước phí
sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng như chuyển tiền, bảo lãnh….Đối với
các khách hàng này còn hỗ trợ dịch vụ thu chi tiền mặt tại chỗ, có nhân
viên chuyên chăm sóc tư vấn riêng. Đối với những khách hàng VIP này
họ còn được phát hành miễn phí những thẻ tín dụng cho phép tiêu trước trả
sau hoàn tiền trong vòng 45 ngày không mất lãi mất phí với hạn mức sử
dụng lên tới 300 triệu đồng. Ngoài ra, Ngân hàng còn tặng bảo hiểm riêng
cho đối tượng khách hàng này.
+ Chính sách CSKH đối với khách hàng quan trọng: Đây là các khách
hàng có tiềm năng hoat động tốt. Các khách hàng hoạt động tiền gửi và tiền vay
nhiều mang lại nguồn lợi nhuận lớn cho Ngân hàng. Các khách hàng này cũng
được ưu đãi về phí các dịch vụ của Ngân hàng, ngoài ra còn được thực hiện
chính sách ưu tiên, mềm dẻo, linh hoạt trong giải quyết các yêu cầu cung cấp dịch
vụ như ưu tiên về thứ tự, không gian giao dịch, phục vụ tại địa điểm khách hàng
yêu cầu, kể cả ưu tiên về phục vụ ngoài giờ làm việc.
+ Chính sách CSKH đối với các khách hàng phổ thông: Khách hàng
được tặng các voucher mua sắm. Ngoài ra, các khách hàng này sẽ được tham
gia vào các chương trình quay số trúng thưởng, cào, bốc thăm tặng quà, lì xì
vào dịp tết, lễ. Các khách hàng này sẽ được giao dịch viên hướng dẫn, tư vấn
tận tình chu đáo, tạo điều kiện để khách hàng lựa chọn những sản phẩm phù
hợp nhất.
 Trang 37

+ Chính sách CSKH đối với khách hàng trung thành: Khách hàng này
được tặng hoa hoặc quà hoặc nhận tin nhắn chúc mừng vào dịp sinh nhật.
Ngoài ra, họ cũng được tham gia vào các chương trình khuyến mại Ngân
hàng đưa ra.
+ Chính sách CSKH đối với khách hàng mới: Những khách hàng này
được nhân viên tư vấn chăm sóc tận tình, chu đáo tạo cho họ niềm tin vào ngân hàng.
- Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động chăm sóc khách hàng tại
BIDV Ba Tháng Hai: Hàng năm Ban Giám đốc BIDV Ba Tháng Hai tổ chức
nhiều đợt kiểm tra hoạt động công tác chăm sóc khách hàng tại chi nhánh.
Trong đó chú trọng đến những chính sách chăm sóc khách hàng như:
+ Thực hiện những ưu đãi đối với nhóm khách hàng VIP như giảm phí
hoặc miễn phí nhiều dịch vụ tại ngân hàng.
+ Kiểm tra các chi phí hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng theo
đúng qui định của BIDV ban hành.
 Trang 38

2.3.2. Quy trình chăm sóc khách hàng

 Tiến trình thực hiện:
TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN THAM CHIẾU

Lập KH CSKH hàng

Khối Quản Lý KH quý/năm Bước 1

Giám Đốc Bước 2

Phê duyệt

Khối Quản Lý KH Bước 3

Thực hiện CSKH

Khối Quản Lý KH Kiểm tra và báo cáo Bước 4

(Nguồn: Khối Quản Lý KH)

Hình 2.2: (Quy trình chăm sóc khách hàng)

 Diễn giải thực hiện:
Bước 1: Lập kế hoạch
 Trang 39

Khối Quản lý khách hàng (QLKH) có trách nhiệm xây dựng kế hoạch Chăm
sóc khách hàng tổng thể trong năm và hàng quý, theo mẫu biểu, cụ thể gồm:
- Đối tượng khách hàng cần chăm sóc trong năm và trong quý.
- Hình thức chăm sóc.
- Kinh phí tổng thể cho hoạt động CSKH trong năm và trong quý.
Bước 2: Phê duyệt
Khối QLKH trình Giám đốc xem xét phê duyệt nội dung kế hoạch chăm sóc
khách hàng tổng thể theo năm và theo quý, nếu đồng ý thì phê duyệt và ban
hành. Nếu không đồng ý thì Giám đốc chỉ rõ điểm không đồng ý và yêu
cầu Khối QLKH hoàn thiện.
Bước 3: Thực hiện chăm sóc khách hàng hàng tháng
Dựa trên kế hoạch CSKH tổng thể đã được phê duyệt, hàng tháng Khối
QLKH và các đơn vị tiến hành hoạt động CSKH cụ thể như sau:
Khối QLKH lập danh sách khách hàng thống kê trên hệ thống: danh sách các
khách hàng của đơn vị có ngày sinh nhật trong tháng ttới theo điều kiện:
- Khách hàng có số dư tiền gửi hoặc dư nợ lớn hoặc sử dụng từ 3 dịch vụ
ngân hàng trở lên.
- Khách hàng hoạt động thường xuyên và lâu năm tại BIDV Ba Tháng Hai.
Khối QLKH yêu cầu các bộ phận gửi danh sách khách hàng cần chăm sóc
trong tháng đó. Khối QLKH xem xét và tiến hành:
- Bổ sung danh sách các khách hàng mới nếu không có trong danh sách
và cần chăm sóc.
- Hủy bỏ hoặc chăm sóc ở mức độ thấp (chỉ gửi thư chúc mừng) với các
khách hàng không còn giao dịch với BIDV Ba Tháng Hai.
- Cập nhật các thông tin không đúng về khách hàng (địa chỉ, số điện
thoại, công việc,…). Việc này sẽ phục vụ cho cả mục đích chăm sóc và
cập nhật vào các cơ sở dữ liệu trên hệ thống.
 Trang 40

- Các đơn vị gửi lại danh sách cho Khối QLKH. Sau đó Khối QLKH sẽ tiến
hành các hoạt động chăm sóc cụ thể, dựa trên kế hoạch tổng thể đã được
Giám đốc phê duyệt vào đầu mỗi quý.
Khối QLKH lập kế hoạch cụ thể cho việc CSKH trong tháng và tiến hành
chăm sóc, có thể tự thực hiện hoặc thuê đối tác bên ngoài (tùy thuộc vào khối
lượng công việc và mức độ chăm sóc cụ thể).
Bước 4: Kiểm tra và báo cáo
- Hàng quý, Khối QLKH có trách nhiệm lập báo cáo chung về việc thực hiện
Chương trình CSKH trình Giám đốc phê duyệt.
- Khối QLKH có trách nhiệm xem xét, đánh giá việc thực hiện Chương trình
CSKH và có đề xuất điều chỉnh/ cải tiến đối với Kế hoạch/ chương trình
CSKH trình GĐ phê duyệt.
 Trang 41

2.3.3. Quy trình thu thập và xử lý ý kiến khách hàng

 Tiến trình thực hiện:

TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN THAM CHIẾU

Phòng QL Khách hàng/ Phân phối mẫu góp ý

Bước 1
Khối QLKH

Bộ phận thu thập thông

tin/ Tổ CSKH/ Phòng Thu thập ý kiến
Bước 2
QLKH/ Khối QLKH

Lãnh đạo các P. QLKH và

các bộ phận có liên quan/ Giải quyết ý kiến Bước 3
Khối QLKH

Bộ phận thu thập thông

tin/Phòng QLKH/ Khối Tổng hợp và làm báo cáo Bước 4
QLKH
(Nguồn: Khối QLKH)
Hình 2.3 (Quy trình thu thập & xử lý ý kiến khách hàng)
 Diễn giải thực hiện:
Bước 1: Phân phối mẫu góp ý
Phòng QLKH có trách nhiệm in và phân phối mẫu “thư góp ý” theo
mẫu cho các đơn vị trên toàn chi nhánh.
Phòng kế toán giao dịch/phòng dịch vụ khách hàng và các phòng
giao dịch trực thuộc chi nhánh có trách nhiệm đặt thư góp ý của khách hàng
với số lượng thường xuyên là 20 thư và có sẵn bút bi cho khách hàng viết.
Các Phòng QLKH chịu trách nhiệm phát thư góp ý trực tiếp cho các
khách hàng đến giao dịch với ngân hàng tại các mảng nghiệp vụ này, cụ thể:
- Phát cho khách hàng mới tới giao dịch lần đầu.
 Trang 42

- Phát định kỳ 06 tháng một lần cho các khách hàng đang giao dịch để xác
định chất lượng dịch vụ của đơn vị đó.
- Phát cho khách hàng khi có khách hàng yêu cầu góp ý với ngân hàng.
Bước 2: Thu thập ý kiến
Các ý kiến khách hàng qua điện thoại hoặc trực tiếp tại đơn vị:
Trường hợp tự giải quyết được trong phạm vi thẩm quyền: Các cán bộ
nhân viên tại Bộ phận kinh doanh tiếp nhận và xử lý ý kiến khách hàng đồng
thời cập nhật vào Sổ theo dõi theo mẫu (ghi rõ nội dung xử lý với khách hàng).
Sau khi giải quyết xong, cán bộ nhân viên tại Bộ phận kinh doanh gửi lại sổ
theo dõi cho Bộ phận thu thập thông tin tại đơn vị hàng tuần.
Trường hợp không tự giải quyết được trong phạm vị thẩm quyền: Các
cán bộ nhân viên tại Bộ phận kinh doanh tiếp nhận và gửi ý kiến của khách
hàng cho bộ phận thu thập thông tin giải quyết theo phương pháp sau.
- Các thư hoặc các ý kiến qua đường bưu điện, mail/ fax tới chi nhánh/
phòng giao dịch, bộ phận thu thập thông tin có trách nhiệm xử lý (nếu trong
thẩm quyền) hoặc trình Lãnh đạo phòng và các đơn vị liên quan giải quyết
trong vòng 1 ngày kể từ khi tiếp nhận, sau đó tổng hợp vào mẫu.
- Các thư góp ý của khách hàng tại các hòm thư, Bộ phận thu thập
thông tin thực hiện thu thập ít nhất 2 lần/ tháng vào sáng thứ bẩy đầu tiên
hàng tháng và tổng hợp các thông tin vào sổ theo dõi xử lý ý kiến khách
hàng theo mẫu. Sau đó đưa thông tin đã tổng hợp lên thủ trưởng các đơn vị
và bộ phận có liên quan xem xét và giải quyết.
Trường hợp khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi thư góp ý qua
đường bưu điện, mail/ fax tới Khối QLKH thì Khối QLKH có trách nhiệm
tổng hợp và xử lý theo hướng dẫn giải quyết yêu cầu khách hàng tại Khối
QLKH.
 Trang 43

Trường hợp thư, mail/ fax được gửi tới phòng nghiệp vụ không liên quan
thì phòng nhận được có trách nhiệm thông báo cho các bộ phận thu thập ý kiến
khách hàng.
Bước 3: Giải quyết ý kiến
Các cán bộ nhân viên thuộc các bộ phận kinh doanh khi tiếp nhận các ý
kiến nhỏ trong phạm vi thẩm quyền có thể xử lý được thực hiện xử lý ngay
cho khách hàng. Trong trường hợp không xử lý được, chuyển cho bộ phận thu
thập thông tin trong vòng 1 ngày làm việc kể từ khi tiếp nhận để trình Lãnh
đạo đơn vị xem xét và giải quyết.
Khi nhận được ý kiến khách hàng, thủ trưởng các đơn vị liên quan có
trách nhiệm chỉ đạo việc giải quyết thắc mắc của khách hàng trong vòng
tối đa 1 ngày làm việc kể từ khi tiếp nhận. Trong trường hợp các đơn vị không
đủ thẩm quyền để giải đáp ý kiến của khách hàng thì tiến hành gửi ý kiến đó
kèm theo các kiến nghị (nếu có) trong vòng 2 ngày làm việc kể từ khi tiếp
nhận lên Ban Giám đốc xem xét, chỉ đạo phương hướng giải quyết ngay kể từ
ngày nhận được các ý kiến góp ý đó.
Bộ phận thu thập thông tin có trách nhiệm thông báo ngay cho khách hàng
về việc xử lý và kết quả (nếu có). Trường hợp chưa có kết quả xử lý cần hẹn lại
khách hàng thời gian trả lời kết quả chính xác theo cam kết cụ thể trong các Quy
trình nghiệp vụ hiện hành của BIDV Ba Tháng Hai.
Việc giải quyết ý kiến của khách hàng tại Khối QLKH được tiến hành
theo hướng dẫn giải quyết yêu cầu khách hàng tại Khối QLKH.
Bước 4: Tổng hợp và làm báo cáo
Các bộ phận thu thập thông tin có trách nhiệm tổng hợp tình hình
đã giải quyết góp ý kiến của khách hàng của toàn đơn vị vào sổ theo dõi xử lý
ý kiến của khách hàng theo mẫu.
 Trang 44

Vào ngày cuối hàng tháng, Bộ phận thu thập thông tin tại các đơn vị
chịu trách nhiệm gửi sổ theo dõi có chữ ký của thủ trưởng đơn vị bằng fax/
mail về Khối QLKH để tổng hợp tình hình và làm báo cáo cho toàn chi nhánh.
Khối QLKH có nhiệm vụ thu thập Sổ theo dõi xử lý ý kiến khách hàng
do các đơn vị gửi đến vào ngày cuối tháng và tổng hợp vào Báo cáo tổng hợp
xử lý ý kiến khách hàng theo mẫu.
Việc tổng hợp được thực hiện vào ngày 01-05 hàng tháng đồng
thời có những kiến nghị gửi Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Kế hoạch
Tổng Hợp, Ban Giám đốc xem xét, thời hạn gửi Báo cáo trước ngày 10 hàng
tháng. Qua đó thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến
thích hợp, đồng thời biểu dương những đơn vị đã giải quyết tốt ý kiến khách
hàng, nhắc nhở những đơn vị chưa thực hiện đúng quy trình này.
2.3.4. Ý kiến của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Ngân
hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN _ chi nhánh Ba Tháng Hai.
CSKH là vũ khí cạnh tranh giữa các NHTM, luôn luôn là một yêu
cầu cần thiết, một mắt xích quan trọng trong hoạt động kinh doanh tiền tệ
nhằm giữ và phát triển thị phần, tránh sự lôi kéo của các đối thủ, ngày càng
trở thành một giải pháp kinh doanh cấp thiết. Chính vì vậy, các Ngân hàng
thường cạnh tranh nhau gay gắt qua các chương trình làm tăng giá trị gia tăng
cho khách hàng, các dịch vụ sau bán hàng. BIDV Ba Tháng Hai cũng chọn cho
mình chiến lược thu hút và lôi kéo khách hàng riêng thông qua các chính
sách, sử dụng tối đa mọi nguồn lực, vận dụng mọi cơ chế có thể để phát triển
khách hàng. Để có cơ sở đánh giá khách quan về thực trạng chăm sóc khách
hàng tại BIDV chi nhánh Ba Tháng Hai, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến
khách hàng, nội dung khảo sát xoay quanh các hoạt động chăm sóc khách
hàng đã áp dụng tại chi nhánh. Khảo sát được thực hiện vào tháng 12 năm
2017 với 100 khách hàng tham gia khảo sát. Qua khảo sát khách hàng thì
 Trang 45

đánh giá chung của họ là khá tốt về các dịch vụ của BIDV Ba Tháng Hai
(Xem phụ lục 1).
Với 100 phiếu khảo sát được phát ra cho Khách hàng đóng góp ý kiến,
kết quả thu về 100 phiếu hợp lệ. Kết quả khảo sát ý kiến của Khách hàng về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như thái độ phục vụ của CBNV BIDV Ba
Tháng Hai được khách hàng đánh giá tóm tắt như sau:
 Đánh giá về các chương trình được BIDV Ba Tháng Hai thực hiện thường
xuyên:
Biểu đồ 2.1: Đánh giá về các chƣơng trình thực hiện thƣờng xuyên
100%
90% 17
24
80% 41
70%
60%
50% 100
40% 83
76
30% 59
20%
10%
0%
Thiệp chúc mừng Được tặng lịch Thư chúc tết của Được thăm hỏi
sinh nhật của BIDV Giám đốc thường xuyên

(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1)
- Thiệp chúc mừng sinh nhật: có 100% khách hàng được hỏi đều nhận
được dịch vụ này của BIDV Ba Tháng Hai và họ rất hài lòng với dịch vụ này.
Đây có thể coi là một hành động quan tâm đến khách hàng, BIDV Ba Tháng
Hai không chỉ nắm bắt các thông tin của khách hàng mà luôn luôn cập nhật
thường xuyên ngày sinh của khách hàng để gửi tới họ những lời chúc tốt đẹp và
đúng lúc. Nhiều khách hàng đánh giá rất cao về dịch vụ này, có khách hàng còn
 Trang 46

nói rằng họ rất ngạc nhiên khi nhận được thiếp chúc mừng sinh nhật và lúc đó
mới nhớ ra là hôm đó là sinh nhật mình. BIDV Ba Tháng Hai cần tiếp tục duy
trì và phát huy dịch vụ này đối với khách hàng.
- Có 83% khách hàng nhận được lịch của BIDV Ba Tháng Hai và 100%
đều hài lòng với dịch vụ này. Bên cạnh đó còn 17% khách hàng chưa nhận
được dịch vụ này. Đây là dịch vụ được thực hiện với tất cả các khách hàng
hoạt động tại BIDV Ba Tháng Hai. Vì vậy BIDV Ba Tháng Hai cần xem lại
với 17% chưa nhận được lịch của BIDV Ba Tháng Hai và cần thực hiện
đầy đủ, đều đặn. Điều này không những mang lại cho khách hàng một
niềm vui vào đầu năm mà nó còn là một sự quảng cáo cho BIDV Ba Tháng
Hai.
- Được đánh giá cao đó là thư chúc tết của Giám đốc đối với khách hàng
có 76 khách hàng được nhận và đều rất hài lòng với dịch vụ này. Họ cảm thấy
mình được quan tâm và tôn trọng.
- Được nhân viên ngân hàng liên lạc thăm hỏi thường xuyên (59% khách
hàng nhận được dịch vụ này và họ đều hài lòng với dịch vụ này). Với 59%
khách hàng nhận được sự quan tâm thăm hỏi thường xuyên thì họ đánh giá cao
và rất hài lòng về dịch vụ này của BIDV ba Tháng Hai.
 Trang 47

 Đánh giá về các chương trình khuyến mại, các chương trình thực hiện
theo thời điểm.
Bảng 2.2: Bảng các chương trình khuyến mãi tại BIDV Ba Tháng Hai
Số lượng khách hàng nhận Ý kiến của khách hàng về
được dịch vụ (số người) dịch vụ nhận được đó (%)
Dịch vụ Hoàn toàn Hoàn toàn
Không nhận
Có nhận được đồng ý và không đồng ý và
được
đồng ý không đồng ý
Chương trình tặng Vourcher
mua sắm và cuốn Danh 55 45 34 66
mục tiêu dùng có hữu ích
Ưu đãi về thẻ tín dụng (Tiêu
dùng quẹt thẻ trong vòng
54 46 59 41
45 ngày không mất lãi) là
hấp dẫn
BIDV Ba Tháng Hai có quà
tặng khách hàng nhân dịp kỉ
53 47 100 0
niệm ngày thành lập Chi
nhánh
Ngân hàng đã tổ chức tốt hội
63 37 67 33
nghị khách hàng hàng năm
Khách hàng có giao dịch tại
BIDV Ba Tháng Hai được
54 46 44 56
tham gia chương trình rút
thăm trúng thưởng
Chương trình tích lũy điểm
52 48 36 64
thưởng có hấp dẫn
(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1)
- Chương trình tặng các Voucher mua sắm và cuốn Danh mục tiêu dùng
cho khách hàng là một dịch vụ tăng giá trị gia tăng cho khách hàng. BIDV Ba
Tháng Hai thực hiện ký kết hợp tác với các công ty, cửa hàng trong việc CSKH
khi khách hàng của BIDV Ba Tháng Hai đến mua hàng thì được giảm giá. Đây
là một chương trình chỉ có duy nhất BIDV Ba Tháng Hai thực hiện và nó được
áp dụng cho từng thời điểm cụ thể. Tuy nhiên trong số 55 khách hàng nhận
được dịch vụ này thì chỉ có 34% người hài lòng khi Ngân hàng thực hiện
 Trang 48

chương trình này, 66% khách hàng còn lại không hài lòng với dịch vụ đó.
Khách hàng cho rằng, Voucher mua sắm đó chỉ là một phương tiện “đánh bóng”
thương hiệu của Ngân hàng. Mặt khác khi đi mua hàng với Voucher mua sắm
thì họ đối mặt với sự tiếp đón không nhiệt tình của nhân viên cũng như những
thủ tục rườm rà và phải mua đúng chỗ đúng nơi. Chương trình này cũng chỉ kéo
dài trong một thời gian ngắn và không đạt được hiệu quả cao. Voucher mua sắm
khi đi mua hàng là cơ hội để BIDV Ba Tháng Hai khẳng định vị trí trên thương
trường. Tuy vậy, BIDV Ba Tháng Hai cũng nên tính toán kỹ và đặt tiện ích của
khách hàng lên hàng đầu.

Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng về dịch vụ thẻ ƣu đãi

25% 21%
Rất không hài lòng

20% Không hài lòng

Hài lòng
34%
Rất hài lòng

- Ưu đãi về thẻ tín dụng được cấp miễn phí cho khách hàng VIP, khách
hàng có uy tín cao. Theo điều tra thì có 54 khách hàng nhận được dịch vụ
này, trong đó có 59% khách hàng hài lòng về dịch vụ đó. 41% khách hàng
k h ô n g h à i l ò n g cho rằng hạn mức tiêu dùng thẻ của BIDV cao hơn so
với các ngân hàng khác, nhưng điều kiện được cấp thẻ khá cao. Thủ tục
rườm rà.
 Trang 49

- Chương trình tặng quà cho khách hàng được thực hiện nhân dịp kỉ niệm
ngày thành lập Chi nhánh giao dịch. Theo điều tra thì có 53 khách hàng nhận
được dịch vụ này, trong đó 100% khách hàng hài lòng về dịch vụ đó, họ hy
vọng ngân hàng tiếp tục có những dịch vụ quan tâm, tri ân đến với khách hàng
như thế.
- Chương trình hội nghị khách hàng: có 63 khách hàng tham gia hội nghị
khách hàng và trong đó có 67% rất hài lòng về chương trình này. Hội nghị đưa
tới cho khách hàng thông tin giới thiệu về sản phẩm của Ngân hàng cũng
như sản phẩm mới. 67% hài lòng với chương trình này và họ cho rằng
chương trình rất hữu ích, mọi thắc mắc về sản phẩm được Ngân hàng giải đáp.
Tuy nhiên có 33% khách hàng không hài lòng với dịch vụ này, họ cho rằng
chương trình làm mất thời gian, thông tin về sản phẩm đó lại được tư vấn viên
giới thiệu lại lần nữa khi tư vấn cho khách hàng. Vì vậy, BIDV cần phải xem
lại cách tổ chức chương trình cho phù hợp với quy mô và nhu cầu của khách
hàng, đáp ứng 100% khách hàng đều thấy hài lòng khi đến tham gia hội nghị
khách hàng.
- Chương trình rút thăm trúng thưởng “Hái lộc đầu xuân” được BIDV Ba
Tháng Hai tổ chức hàng năm. Chương trình này tổ chức khá rầm rộ, được chia
thành 2 đợt trong năm: đợt 1 diễn ra vào đầu năm âm lịch và đợt 2 là cuối năm
dương lịch. Trong tổng số 100 khách hàng được hỏi chỉ có 54 khách hàng tham
gia chương trình này chiếm 54% trong tổng số, và chỉ có 24 khách hàng (chiếm
44%) hài lòng với dịch vụ đó. 56% khách hàng còn lại không thích dịch vụ đó,
họ cho rằng BIDV Ba Tháng Hai tổ chức chương trình đó chỉ để khuyếch
trương Ngân hàng, hình thức rút thăm trúng thưởng đó không thực tế, các phần
thưởng có giá trị thấp mà giải thưởng thì ít, nhiều người thất vọng vì không
 Trang 50

trúng giải. Đây là các ý kiến rất hữu ích mà Ngân hàng cần phải tiếp thu và có
biện pháp khắc phục.
- Chương trình tích lũy điểm thưởng: Theo điều tra thì có 52 khách hàng
nhận được dịch vụ này, trong đó 36% khách hàng hài lòng về dịch vụ đó. 64%
khách hàng cho rằng chương trình này chỉ phù hợp với khách hàng thường
xuyên giao dịch với ngân hàng, chương trình tích lũy chỉ kéo dài một thời gian
nhất định nên khó cho những KH ít giao dịch. Ngân hàng cần xem xét và có
những biện pháp khắc phục.
 Trang 51

 Đánh giá của khách hàng về các dịch vụ đi kèm khi đến giao dịch tại
BIDV Ba Tháng Hai
Bảng 2.3: Sự phối hợp giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng

Mức độ đồng ý
TT Các nội dung và hình thức quan hệ Hoàn toàn
Không Bình Đồng
Hoàn
không toàn
đồng ý thường ý
đồng ý đồng ý
Khi khách hàng đến giao dịch, nhân viên
1 bảo vệ thường dắt xe hoặc bố trí chỗ để 76 24
xe thuận lợi
Nhân viên lễ tân thường xuyên mở
2 cửa và chào hỏi khách hàng. 75 25

Thái độ của nhân viên giao dịch

mỉm cười, chào khách hàng và chủ
3 động hỏi về nhu cầu của khách hàng 10 20 30 40
khi bắt đầu phục vụ khách hàng
BIDV có kệ để báo, tạp chí, tập san
4 về ngân hàng dành cho khách hàng 20 80

Phòng VIP cho khách hàng giao dịch

5 khi cần khá kín đáo, bảo mật cho 15 85
khách
Máy tính nối mạng dành cho khách
6 hàng hoạt động tốt 20 80

7 Dịch vụ CallCenter 247 hoạt động tốt 30 10 20 40

Bình nước nóng, lạnh luôn sẵn sàng
8 cho khách hàng 10 90

9 Nhà vệ sinh sạch sẽ, thuận lợi. 20 80

(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1)
Các số liệu trên cho thấy về tổng thể các nội dung phối hợp giữa nhân
viên ngân hàng và khách hàng chưa được triển khai hoặc có triển khai nhưng
rất không thường xuyên, trong đó cơ sở chăm sóc ngay từ ban đầu khi khách
hàng đặt chân tới ngân hàng còn kém, rất hạn chế (24/100 ý kiến đánh giá
 Trang 52

bình thường và 76/100 ý kiến đánh giá là kém). Kỹ năng xử lý tình huống của
nhân viên chưa được linh hoạt, chưa khai thác hết nhu cầu của khách hàng.
Vị trí của nhân viên lễ tân chưa đáp ứng được tối đa hiệu quả.
Về cơ sở vật chất của BIDV Ba Tháng Hai: trên 80% khách giá về cơ sở
vật chất để phục vụ khách hàng là rất tốt, chu đáo. Qua đó thấy được BIDV Ba
Tháng Hai rất chú trọng đến cơ sở vật chất để khách hàng cảm thấy thoải mái
nhất khi đến giao dịch với BIDV Ba Tháng Hai.
Ngoài ra dịch vụ Call center 247 của BIDV chưa được khách hàng
đánh giá cao. Qua tìm hiểu trực tiếp, một số khách hàng phàn nàn: “Tổng đài
gọi đến thường xuyên bận”, dẫn đến những thắc mắc của khách hàng chưa
được sẵn sàng lắng nghe, thấu hiểu.
Đây là nguyên nhân cơ bản dẫn đến chất lượng hoạt động chăm sóc
khách hàng chưa được thực hiện một cách toàn diện.
Như vậy BIDV Ba Tháng Hai cần nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ
nhân viên ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, để khách hàng
thật thoải mái khi bước chân tới ngân hàng. BIDV cũng cần nâng cấp dịch
vụ Call center bằng cách đặt thêm máy, bố trí thêm nhân viên trực tổng đài.
 Trang 53

 Ý kiến đóng góp của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
hàng của BIDV Ba Tháng Hai.
Bảng 2.4: Ý kiếnđóng góp của Khách hàng về chất lượng dịch vụ
Số lượng đánh giá
Tiêu chí
(người)
Hoàn toàn không đồng ý 5
BIDV Ba Tháng Hai luôn
Không đồng ý 27
kịp thời tiếp nhận và giải
Bình thường 33
đáp các vấn đề thắc mắc
Đồng ý 23
của khách hàng
Hoàn toàn đồng ý 12
Hoàn toàn không đồng ý 5
Tác phong/ thái độ phục Không đồng ý 20
vụ của nhân viên BIDV Bình thường 37
Ba Tháng Hai Đồng ý 25
Hoàn toàn đồng ý 13
Hoàn toàn không đồng ý 4
Không đồng ý 21
Mức độ hài lòng sau khi
Bình thường 30
được phục vụ
Đồng ý 25
Hoàn toàn đồng ý 20

(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1)

Như vậy mức độ kịp thời tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của khách hàng
của BIDV Ba Tháng Hai được khách hàng đánh giá là không được tốt lắm,
chỉ có 12% khách hàng đánh giá là rất hài lòng, 23% khách hàng cho là hài
lòng, 32% khách hàng không hài lòng với việc tiếp nhận và giải đáp thắc
mắc của BIDV Ba Tháng Hai. Họ nói rằng thời gian giải đáp lâu, mọi
thắc mắc của khách hàng không được tiếp nhận kịp thời, có khi phải gọi
 Trang 54

điện nhiều lần mới được giải đáp; gọi điện đến Ngân hàng thì có tiếng
chuông điện thoại reo nhưng không thấy ai nhấc máy làm khách hàng rất
khó chịu.
Về tác phong phục vụ của nhân viên cũng không được 100% khách
hàng đánh giá cao. Chỉ có 38% khách hàng đánh giá cao về nhân viên phục
vụ, 25% khách hàng không hài lòng với tác phong phục vụ của nhân viên.
Khách hàng đánh giá ngay từ cuộc tiếp nhận điện thoại lần đầu. Không
phải 100% nhân viên khi tiếp nhận điện thoại của khách hàng đều nhiệt
tình giải đáp hay tìm cách giúp khách hàng giải toả thắc mắc.
Chính vì vậy chỉ có 20% khách hàng rất hài lòng, 25% khách hàng hài
lòng sau khi được phục vụ và 25% khách hàng là không hài lòng. Một Ngân
hàng được đánh giá tốt không chỉ thông qua sản phẩm hay thương hiệu… mà
chính thái độ của nhân viên hay sự giải quyết vấn đề một cách kịp thời
thuận tiện cũng tạo nên thành công của ngân hàng. Đó cũng là những dịch
vụ chăm sóc khách hàng thể hiện sự tôn trọng, quan tâm đến khách hàng.
 Đánh giá của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng ở một số ngân
hàng khác trên địa bàn.
Bảng 2.5: Đánh giá của KH về DV của các NH khác

Dịch vụ CSKH rất tốt

TT Tên NH Hoàn toàn Không Bình Đồng Hoàn toàn
không đồng ý đồng ý thường ý đồng ý
1 NH Vietcombank 5 6 34 55
2 NH ACB 5 20 30 20 25
3 NH Techcombank 7 27 26 18 22
4 NH Quân đội 9 21 33 17 20

(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1 )
 Trang 55

Qua nghiên cứu ta thấy hầu hết các khách hàng đều rất hài lòng về
hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng Vietcombank với 89%
khách hàng hài lòng; tiếp theo là Ngân hàng ACB với 45%, Ngân hàng
Techcombank 40% và cuối cùng là Ngân hàng Quân đội với 37% .
Vietcombank là một ngân hàng lớn, hiện đại, được thành lập lâu đời và có
các dịch vụ thanh toán rất tốt, được đánh giá là có tiềm lực mạnh. Càng ngày
Vietcombank càng tạo được uy tín, thương hiệu tại thị trường Việt Nam.
Với các Ngân hàng khác đang dần thay đổi mô hình, phong cách làm việc
để tạo cho mình một vị thế tốt hơn trên thị trường ngành ngân hàng. Các hoạt
động chăm sóc khách hàng của BIDV Ba Tháng Hai còn chưa được đồng bộ,
các chương trình đưa ra chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng.
Vì vậy, BIDV Ba Tháng Hai phải hoàn thiện hơn nữa các chương trình cũng
như sản phẩm của mình để khẳng định thương hiệu của mình.
2.4. Đánh giá chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng
Hai.
2.4.1 Kết quả đạt được
- Từ khi được thành lập cho đến nay, với sự cố gắng của cả bộ máy
BIDV Ba Tháng Hai, với sự quan tâm của Ban lãnh đạo Chi nhánh, BIDV Ba
Tháng Hai không ngừng lớn mạnh, với mức tăng trưởng cao qua các năm. Số
lượng và chất lượng các loại hình dịch vụ của ngân hàng không ngừng tìm hiểu
nhu cầu của khách hàng, của thị trường để cải tiến chất lượng dịch vụ cho phù
hợp hơn với mong muốn của khách hàng. Đồng thời BIDV Ba Tháng Hai đưa
ra nhiều chương trình khuyến mại, tặng quà, bốc thăm trúng thưởng hấp dẫn
cho khách hàng.
- BIDV Ba Tháng Hai có đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình, năng động,
có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tốt. Các cán bộ nhân viên của BIDV Ba
Tháng Hai luôn cố gắng và nỗ lực trong quá trình thể hiện thái độ, ứng xử, giao
 Trang 56

tiếp và chất lượng đội ngũ nhân viên, giao dịch viên, nhân viên chăm sóc khách
hàng và nhân viên tín dụng. Công tác đào tạo được ngân hàng đặc biệt quan
tâm với các đợt huấn luyện nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên.
- Khách hàng luôn có niềm tin vào chất lượng mà ngân hàng mang lại
cho họ và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Đó cũng là một
thuận lợi để BIDV Ba Tháng Hai có thể thu hút được nhiều khách hàng sử
dụng dịch vụ của ngân hàng.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng ngày được nâng cao do cán bộ nhân
viên của ngân hàng đã nghiêm chỉnh chấp hành tốt các quy trình thực hiện mà
ngân hàng đề ra, đội ngũ nhân viên luôn hết lòng vì mục tiêu chung của ngân
hàng.
2.4.2. Hạn chế
Dựa vào quá trình điều tra, thu thập ý kiến của khách hàng về dịch vụ
chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai, tác giả đưa ra một số điểm tồn
tại như sau:
- Thứ nhất là chuyên viên tư vấn giao dịch là cán bộ, nhân viên của BIDV
Ba Tháng Hai trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm tiếp nhận để
giải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm
soát và phê duyệt chứng từ giao dịch tại các phòng giao dịch. Chuyên viên tư
vấn giao dịch vừa là người chào đón khách hàng, vừa phải tư vấn và thực hiện
một số công việc khác như: kiểm tra thông tin giấy tờ, đưa khách hàng tới nơi
quầy giao dịch, thực hiện một số nghiệp vụ khác nữa…Công việc khá nhiều
nên để làm vừa lòng được hết mọi khách hàng tới giao dịch là điều không phải
đơn giản, nhất là vào thời điểm cao độ, khách hàng tới đông.
- Thứ hai là công tác chăm sóc khách hàng chưa được thực hiện đối với
toàn bộ khách hàng của ngân hàng, mà mới chỉ thực hiện được một phần khách
 Trang 57

hàng của ngân hàng. Đó là một sự thiệt thòi đối với các khách hàng khác không
được chăm sóc của ngân hàng.
- Thứ ba đó là công tác thu thập thông tin của khách hàng trong quá trình
thực hiện vẫn gặp một số hạn chế như: chưa quản lý hết được số phiếu/ mẫu
góp ý phát ra, đôi khi phát cho khách hàng nhưng khách hàng chưa có sự hợp
tác hay vì một lý do cá nhân nào đó mà số phiếu này không được hoàn lại, gây
lãng phí. Quá trình xử lý ý kiến khách hàng còn chậm trễ, kéo dài, chưa đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Ý kiến, thắc mắc của khách hàng vẫn tồn tại ý
kiến chưa được giải đáp thỏa đáng.
- Thứ tư là nhân viên trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ vẫn không
tránh khỏi thiếu sót, vẫn có khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân
viên, tốc độ phục vụ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Thứ năm là Chi nhánh chưa có phòng ban riêng chuyên trách cho
công tác chăm sóc khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng chủ yếu là
những cán bộ QLKH nên đôi khi, trách nhiệm của các thành viên bị chồng
chéo, áp lực công việc cao, có thể không hoàn thành hết số lượng công việc
của mình. Công tác chăm sóc khách hàng đôi khi còn chưa thống nhất, thiếu
sự đôn đốc kiểm tra kiểm soát việc thực hiện công tác chăm sóc khách hàng
tại các bộ phận, phòng ban.
- Thứ 6 là hạn chế về việc xử lý khiếu nại của khách hàng: Hiện tại, chi
nhánh chưa có 1 quy trình cụ thể giải quyết những khiếu nại của khách hàng,
chưa có bộ phận chuyên trách về xử lý khiếu nại. Do đó chi nhánh chưa tận
dụng được thông tin từ việc khiếu nại của khách hàng để làm thông tin cho việc
cải tiến dịch vụ CSKH. Mặt khác, khi một khách hàng không hài lòng, họ sẽ
đem cảm giác khó chịu này chia sẻ với những người khác, do đó sẽ làm giảm
 Trang 58

thiểu lượng khách hàng tiềm năng của chi nhánh, và họ sẽ cảm thấy thất vọng
về lựa chọn của mình. Đó là thất bại của hoạt động CSKH.
- Thứ 7 là hạn chế về chính sách xúc tiến bán hàng: Do là chi nhánh trực
thuộc của Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam, nên vấn đề
khuyến mãi, trích thưởng cho khách hàng của chi nhánh đều thực hiện theo
đúng quy định của BIDV hội sở. Ngoài ra các khoản tài chính cho hoạt động
chăm sóc khách hàng cũng vì thế mà có phần hạn chế - đây là một khó khăn
lớn trong việc giữ khách hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay, vì với điều kiện các dịch vụ ngân hàng phong phú và đa dạng, mức trích
thưởng và khuyến mãi dành cho khách hàng lớn…thì chắc chắn, chi nhánh sẽ
bị mất một lượng khách hàng của mình.
Khả năng, kỹ năng tư vấn cho khách hàng tìm hiểu và nắm bắt các
thông tin liên quan các sản phẩm của nhân viên còn thấp. Việc tư vấn cho
khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của BIDV Ba Tháng Hai chưa
có tính chủ động cao, chưa nắm bắt được tâm tư và nguyện vọng của khách
hàng, những phản ánh than phiền của khách hàng khi đến giao dịch thường
không có hệ thống ghi nhận trực tiếp và đầy đủ mà chỉ thông qua các đợt đánh
giá định kỳ. Vẫn còn trường hợp nhân viên không chủ động tư vấn cho khách
hàng, không linh động giải quyết những khó khăn cho khách hàng. Đội ngũ
giao dịch viên, và ngay cả chuyên viên chăm sóc khách hàng chưa có điều
kiện, thời gian thực hiện chức năng “chăm sóc khách hàng” đúng nghĩa.
Thời gian khách hàng phải chờ đợi vẫn còn, có hiện tượng khách hàng
do mối quan hệ hoặc người quen…mà được chen ngang dù đến sau người
khác. Khách hàng tới giao dịch vẫn có sự bỡ ngỡ, nhầm lẫn khi bị nhầm giữa
các vị trí mà họ cần tới.
 Trang 59

Chưa có bàn khách hàng tự phục vụ. Tại đây, khách hàng sau khi có sự
hướng dẫn của nhân viên có thể tự làm giấy kê khai các yêu cầu cần điền, như
thế vừa giảm thời gian của khách hàng và của bản thân nhân viên của ngân
hàng.
Chính sách Marketing còn yếu, chưa có nhiều biện pháp phát triển
chất lượng dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. Công tác thu thập ý kiến
đóng góp của khách hàng về dịch vụ khách hàng của ngân hàng đạt hiệu quả
chưa cao.
2.4.3. Nguyên nhân
 Bộ phận Quản lý chi nhánh chưa có các quy trình, quy định và Bộ
Tiêu Chuẩn thống nhất áp dụng đối với các hoạt động chăm sóc khách
hàng, tăng cường hoạt động kiểm tra, theo dõi hoạt động phục vụ tại các
chi nhánh để có biện pháp khắc phục, phòng ngừa phù hợp.
 Thái độ của cán bộ quản lý, giám đốc phòng giao dịch chưa quyết
liệt, quan tâm đúng mức đến việc giám sát cấp dưới.
 Chưa có sự phối hợp chặt chẽ và trao quyền giữa Kiểm soát viên và Giao
dịch viên nhằm giảm thiểu thời gian sử dụng vào các công việc hành chính và
tăng tốc độ phê duyệt.
 Các Giao dịch viên tuyển dụng mới vẫn thiên về nghiệp vụ kế toán
nhiều, chưa chú trọng tới tố chất dịch vụ khách hàng.
 Hầu hết các điểm giao dịch trong tình trạng thiếu người hoặc quá tải,
khách hàng vẫn phải chờ đợi. Đôi khi vào giờ cao điểm, khoảng 9h -10h sáng
lượng khách hàng quá nhiều, khách hàng phải chờ đợi, thái độ của nhân viên
không được cởi mở, gây nhiều cảm giác khó chịu cho khách hàng và làm cho
khách hàng không được hài lòng về dịch vụ mà mình được cung cấp. Ngoài ra
vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên không có trách nhiệm trong công việc, đùn
 Trang 60

đẩy nhau, hứa nhiều lần công bố kết quả nhưng lại không có kết quả làm mất
thời gian và lòng tin của khách hàng.
 Phân bố nhân sự chưa hợp lý.
 Các thủ tục giấy tờ trong các quy trình phức tạp, thời gian chờ ra quyết
định lâu nên tiến trình công việc thực hiện chưa đúng tốc độ.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương 2 giới thiệu vài nét về BIDV Ba Tháng Hai cũng như đưa ra
một danh mục các sản phẩm dịch vụ điển hình của BIDV cung cấp cho khách
hàng. Chương 2 đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ của
BIDV Ba Tháng Hai. Trong đó, ghi nhận những kết quả BIDV Ba Tháng Hai
đã đạt được sau một thời gian đổi mới và phát triển, đồng thời cũng nêu lên
một số điểm cần khắc phục trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Tồn tại cơ bản
của hệ thống dịch vụ BIDV Ba Tháng Hai là hạn chế về số lượng và chất
lượng dịch vụ. Ngoài ra, tỷ trọng thu nhập các loại dịch vụ chưa hợp lý, dịch
vụ chưa tạo được thương hiệu riêng. Chương 3 sẽ đưa ra một số giải pháp
hoàn thiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV Ba Tháng Hai.
 Trang 61

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BA THÁNG HAI
ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ Và Phát
Triển Việt Nam – Chi Nhánh Ba Tháng Hai Đến Năm 2020.
 Góp phần cùng BIDV trụ sở chính thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức
phù hợp mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng.
 Chủ động, tích cực, từng bước ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong
quản trị, đổi mới tư duy sáng tạo... đưa hoạt động chi nhánh nói riêng và
góp phần đưa hoạt động của BIDV tiến gần đến chuẩn mực trong nước và
quốc tế.
 Tiếp tục nâng cao hiệu quả và quy mô hoạt động, tăng trưởng bền vững,
đồng thời phấn đấu phát triển xứng tầm với mô hình mới “mô hình tập
đoàn tài chính ngân hàng”.
 Tiếp tục phát triển theo mô hình chi nhánh hỗn hợp bao gồm nghiệp vụ
ngân hàng bán buôn và bán lẻ, gia tăng hợp tác liên kết, đón đầu thị trường
nhằm giữ vững uy thế trên địa bàn và trong hệ thống.
 Tiếp tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao
đáp ứng yêu cầu hội nhập và khả năng cọ sát với môi trường cạnh tranh
khốc liệt.
 Hoàn thiện môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại,
gắn lợi ích của người lao động với công tác chuyên môn nhằm tạo tâm
lý ổn định và sân chơi bình đẳng để thu hút nhân tài.
 Trang 62

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Đầu Tƣ Và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Ba Tháng Hai.
Để xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng (CSKH) có hiệu quả
thiết thực mang lại giá trị hữu ích cho khách hàng đồng thời khắc phục được
những điểm yếu về CSKH như: Chưa có nhiều chính sách quan tâm đến
khách hàng, chưa phát huy được lợi thế đa dịch vụ của BIDV Ba Tháng Hai
và chưa có chính sách tri ân khách hàng tốt. Qua quá trình tìm hiểu, phân
tích tình hình CSKH của BIDV Ba Tháng Hai. Tác giả mạnh dạn đưa ra
một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH của
BIDV Ba Tháng Hai như sau:
3.2.1. Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên của
BIDV Ba Tháng Hai về công tác Chăm sóc khách hàng cũng nhƣ thực hiện
chính sách thƣởng phạt phù hợp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
3.2.1.1. Cơ sở xây dựng
Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu của mỗi tổ chức, đặc biệt là
đối với những doanh nghiệp kinh doanh các loại hình dịch vụ như Ngân
hàng. Tuy nhiên bên cạnh những nhân viên thực sự có tinh thần thái độ phục
vụ CSKH tốt, vẫn còn không ít nhân viên chưa thực sự coi trọng công tác này.
Giải quyết khiếu nại còn chậm, chưa chủ động tìm ra giải pháp thực hiện
công tác CSKH có hiệu quả. Còn một số đông chưa nắm vững hết các sản
phẩm dịch vụ mới để giới thiệu, tư vấn cho khách hàng hiểu.
Ngoài ra các chế độ về lương thưởng nói chung còn thấp, chưa đáp ứng
được nhu cầu cho đội ngũ nhân viên, công tác khen thưởng, thăng tiến
nhiều khi chưa công khai, minh bạch, công bằng gây bất mãn cho một số
nhân viên.
Vì vậy, việc giáo dục ý thức kinh doanh, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ,
kiến thức và kỹ năng về chăm sóc khách hàng, thực hiện có hiệu quả các chính
 Trang 63

sách khuyến khích cho nhân viên Ngân hàng, hoàn thiện bộ máy CSKH cũng
như xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp có vai trò hết sức to lớn đối với
BIDV Ba Tháng Hai.
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp
Tất cả các giải pháp này cần từng bước được thực hiện làm cho
công tác CSKH trở thành chuyên nghiệp, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, một giải pháp Marketing quan trọng để duy trì và phát
triển thị phần trong môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động,
thách thức.
3.2.1.3. Nội dung của giải pháp
Công tác CSKH không còn là việc riêng của một bộ phận nào đó mà phải
trở thành ý thức của mọi lao động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh. Vì
vậy đi đôi với việc nâng cao nhận thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục phải
không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên Ngân hàng.
Xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là
những người có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing và chăm sóc khách
hàng, nếu đã qua thực tế thì càng có điều kiện để họ phát huy năng lực và
đem lại hiệu quả cao cho bộ máy.
Thường xuyên xem xét đánh giá thực trạng hoạt động của bộ máy để có
những biện pháp chấn chỉnh và hoàn thiện. Công tác này có ý nghĩa quan trọng
nhờ đó có thể kiểm tra được hiệu quả hoạt động của từng khâu, từng bộ phận.
Công tác CSKH của BIDV Ba Tháng Hai có được tốt và hiệu quả thì
BIDV Ba Tháng Hai cần:
Nâng cao ý thức về kinh doanh, về CSKH cho đội ngũ cán bộ nhân viên
Ngân hàng.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng về CSKH của cán
bộ nhân viên Ngân hàng ngày càng tốt hơn;
 Trang 64

Thực hiện tốt các chính sách lương, thưởng, các khoản đãi ngộ khác cho
nhân viên.
Hoàn thiện hơn bộ máy CSKH cũng như xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp của BIDV Ba Tháng Hai phù hợp với môi trường tổ chức bên ngoài, đáp
ứng nhu cầu cạnh tranh trong nước cũng như quốc tế.
 Công tác tuyên truyền giáo dục ý thức kinh doanh:
“Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại”. Nhận
định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã cho thấy vai trò của khách hàng
trong mọi hoạt động kinh doanh.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố quyết định các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, tầm nhìn của họ quyết định quy mô phương thức kinh
doanh của doanh nghiệp, là nhân tố chủ chốt dẫn đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo phải thường xuyên đổi mới tư duy để bắt kịp
với sự thay đổi của thị trường, kiên quyết chỉ đạo đạt bằng được những kế hoạch
đã dặt ra. Cần làm cho cán bộ nhân viên thấy được nguy cơ và cơ hội trong môi
trường hội nhập cạnh tranh để chuyển biến tư tưởng, xoá bỏ ý thức dựa dẫm theo
cơ chế bao cấp.
Đối với các khâu trực tiếp giao dịch với khách hàng (như: giao dịch viên,
tư vấn viên, nhân viên lễ tân, nhân viên bảo vệ …) cần được nâng cao hơn nữa ý
thức phục vụ khách hàng, thái độ phục vụ chu đáo ân cần, niềm nở, trong bất kỳ
hoàn cảnh nào cũng phải giữ quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng”.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, với những khó khăn,
thách thức đan xen theo quy luật của kinh tế thị trường, số lượng lớn các ngân
hàng mọc ra, đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Vấn đề quan trọng nhất ảnh
hưởng đến sự thành công hay thất bại của BIDV Ba Tháng Hai là: “Thu hút và
giữ khách hàng”. Để làm được điều đó cách duy nhất là đáp ứng một cách thoả
mãn các yêu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ khác.
 Trang 65

 Đẩy mạnh công tác CSKH trên cơ sở đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ về CSKH cho cán bộ công nhân viên:
Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua tác động trực tiếp của
con người. Yếu tố con người, ý thức, chất lượng đội ngũ CSKH có ý nghĩa rất
quan trọng đối với công tác chăm sóc khách hàng. Mỗi nhân viên CSKH là một
hình ảnh thu nhỏ của cả BIDV Ba Tháng Hai trong mắt khách hàng, muốn hoàn
thiện công tác CSKH thì nhất thiết phải chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn
của đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV Ba Tháng Hai.
Vì vậy, đi đôi với việc nâng cao ý thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục
phải không ngừng nâng cao trình độ của công nhân viên. Coi trọng vấn đề tuyển
dụng đào tạo, bồi dưỡng đào tạo lại, khuyến khích đi học thêm để nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh
hiện nay để tăng sức cạnh tranh, tăng ưu thế cạnh tranh thì phải đảm bảo đội ngũ
lao động có năng lực là rất cần thiết.
Đối với hình thức đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo, như:
- Thuê các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực CSKH về giảng dạy
trực tiếp cho tất cả các nhân viên chuyên trách về chăm sóc khách hàng.
- Luân phiên cử các nhân viên CSKH đi đào tạo, về chuyên môn nghiệp
vụ hoặc tham dự các chương trình hội thảo, hội nghị về CSKH cả trong và
ngoài nước.
- Tiến hành đào tạo tại chỗ: Xây dựng một đội ngũ chuyên gia được đào
tạo chuyên sâu về CSKH để chuyên phục vụ những khách hàng lớn, khách
hàng VIP của Ngân hàng và sử dụng chính các chuyên gia này để đào tạo
cho các nhân viên cán bộ trong BIDV Ba Tháng Hai.
Để công tác CSKH được lâu dài, bền vững và hiệu quả, để việc CSKH trở
thành nghĩa vụ và kỹ năng thường ngày của mọi cán bộ công nhân viên, góp
phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của BIDV Ba Tháng Hai, ngoài quyết tâm và
 Trang 66

hành động còn cần phải có thời gian nhưng chắc chắn đó là điều cần phải làm.
Đồng thời cũng cần phải có sự hỗ trợ từ BIDV trụ sở chính để công tác CSKH
ngày càng trở nên hoàn thiện và có hiệu quả hơn.
Ngoài ra cần nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ nhân viên ngân hàng
khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ nhân viên là
một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định
của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng
của ngân hàng. Như vậy, giao tiếp của cán bộ ngân hàng tác động trực tiếp đến
tiến trình quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hưởng
đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả
năng giao tiếp của cán bộ nhân viên là một việc cần phải thực hiện. Để làm được
việc này, nhân viên của BIDV Ba Tháng Hai phải hiểu rằng khi tiếp xúc với
khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần thực hiện tốt các nguyên
tắc sau:
Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng
Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc nhân viên biết cách cư xử công
bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn trọng khách hàng còn biểu hiện ở
việc cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc
phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng; biết cách sử dụng
ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hoá, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân
hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện
và thoải mái.
Hai là, nguyên tắc nhân viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về
sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
Sự khác biệt không chỉ ở chất lượng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét
văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch, làm cho khách hàng
 Trang 67

thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng
dịch vụ của ngân hàng.
Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói
Nhân viên của BIDV Ba Tháng Hai khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng phải biết hướng về phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt họ và biết
mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, nhân viên cần bày tỏ sự chú
ý và không nên ngắt lời trừ khi muốn làm rõ một vấn đề nào đó. Nhân viên
cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản
phẩm mà họ đang sử dụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ
trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng
của khách hàng; biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để
việc trao đổi tiếp nhận thông tin mang tính hai chiều, giúp cho cán bộ giao
dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho lãnh đạo cấp trên đưa ra những
cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính
không cần thiết trong công việc.
Bốn là, nguyên tắc trung thực với khách hàng
Mỗi cán bộ nhân viên cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và
trung thực cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy định của
ngân hàng; quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng loại hình
dịch vụ đó. Trung thực còn biểu hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ
khách hàng, không có bất cứ đòi hỏi và yêu cầu nào với khách hàng để vụ
lợi.
Năm là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối
quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi
Trong quá trình tiếp xúc trực tiếp, nhân viên cần biết chờ đợi, biết chọn
điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của
 Trang 68

ngân hàng mình, hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách
hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với
khách hàng
Trên thực tế, nếu muốn gây dựng niềm tin bền vững, muốn duy trì mối
quan hệ lâu dài với khách hàng thì cán bộ nhân viên của ngân hàng nên hiểu
rằng: việc chấp nhận các khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng mới chỉ là bắt đầu cho một chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách
hàng, mà còn phải thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi giao
dịch được thực hiện.
 Thực hiện các chính sách thưởng phạt thích đáng
 BIDV Ba Tháng Hai có thể khuyến khích nhân viên làm việc
tốt hơn bằng các biện pháp như:
- Trả lương đầy đủ và kịp thời cho nhân viên
- Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặn tinh thần cho những người thực
hiện tốt các công việc, khuyến khích mọi người chủ động, tự giác, sáng tạo
trong công việc,
- Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc cho nhân viên để khuyến khích họ
hăng say thực hiện công việc.
 Bên cạnh đó cũng không thể bỏ qua một chính sách khác không
kém phần quan trọng đó là “phạt”.
- Với những người thường xuyên không hoàn thành công việc hoặc vi
phạm các quy định của ngân hàng thì có thể phạt với nhiều hình thức khác
nhau tùy từng mức độ như phạt nhắc nhở, cảnh cáo, ....
- Đặc biệt với những nhân viên mà khách hàng không hài lòng, hay bị phàn
nàn hoặc thường xuyên không hoàn thành công việc cần phải xem xét kỹ
càng để tìm hiểu nguyên nhân và từ đó có sự chấn chỉnh kịp thời.
 Trang 69

 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng:

Tổ chức bộ máy CSKH đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản
lý và điều hành các hoạt động chăm sóc khách hàng, nâng cao vị thế uy tín của
Ngân hàng với khách hàng. Để bộ máy hoạt động tốt hơn vai trò của chính mình
thì cần phải tổ chức bộ máy theo hướng gọn nhẹ, năng động, linh hoạt, hiệu quả
trên cơ sở nội dung sau:
Phân công bố trí bộ máy CSKH phải có người giữ vai trò chủ đạo là người
có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động.
Tổ chức các tổ, nhóm CSKH ở đơn vị trực thuộc. Quy định rõ chức năng,
nhiệm vụ, phương thức hoạt động, trách nhiệm của từng bộ phận từng khâu, từng
vị trí, từng người trong đó giao trách nhiệm, giao quyền tự chủ để họ xử lý các
tình huống cho linh hoạt.
Xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là
những người có kiến thức, am hiểu về công tác Marketting và CSKH nếu đã trải
qua thực tế thì càng tốt để đảm bảo hoạt động có hiệu quả của bộ máy.
Cụ thể hoá cơ chế CSKH cho phù hợp với từng đối tượng, từng loại khách
hàng.
Công tác hoàn thiện bộ máy CSKH phải được tiến hành song song với
công tác tuyên truyền, giáo dục, nâng cao ý thức kinh doanh và trình độ nghiệp
vụ của người lao động; làm cho mọi cán bộ công nhân viên đều thấy được tầm
quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng, tạo ra một mạng lưới CSKH rộng
khắp, đồng bộ.
 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng
Văn hoá doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường trong và ngoài
BIDV Ba Tháng Hai, do vậy phải nắm vững được thay đổi của môi trường và
kịp thời đưa ra phản ứng với sự thay đổi đó. Văn hoá doanh nghiệp “định hướng
khách hàng” của BIDV Ba Tháng Hai cần có tính độc đáo riêng, đó là:
 Trang 70

- Tăng cường xây dựng mối quan hệ có lợi, cân bằng trong và ngoài:
Hoạt động của BIDV Ba Tháng Hai cần chú ý đầu tiên là lấy nhu cầu khách
hàng làm trung tâm. Một số doanh nghiệp đã nhận ra rằng giá cả luôn là yếu tố
then chốt ảnh hưởng đến việc mua bán của khách hàng, đồng thời cũng là
phương án có lợi tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, khi xây
dựng văn hoá BIDV Ba Tháng Hai phải lấy phương châm giá thấp mà chất
lượng vẫn đảm bảo làm hài lòng khách hàng làm tôn chỉ kinh doanh. Giữa
BIDV Ba Tháng Hai và khách hàng có thể xây dựng được mối quan hệ có
lợi, nhịp nhàng và cân đối, làm cho BIDV Ba Tháng Hai tồn tại và phát triển
vững chắc trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
- Văn hoá doanh nghiệp ở một mức độ nhất định là sự giao lưu qua lại
giữa khách hàng và doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách
hàng là hạt nhân sức mạnh quy tụ của BIDV Ba Tháng Hai. Chính vì vậy cần
phải bồi dưỡng định hướng khách hàng từ những mặt sau:
+ Xây dựng quan niệm định hướng khách hàng: Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp suy cho cùng là sự cạnh tranh khách hàng, lựa chọn khách
hàng quyết định sự hưng thịnh hay suy vong, thành công hay thất bại của mỗi
doanh nghiệp. Chỉ có hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, BIDV Ba Tháng Hai
mới có thể tồn tại và phát triển. Xây dựng quan niệm định hướng khách
hàng chính là yêu cầu tất yếu trong hoạt động kinh doanh của BIDV Ba
Tháng Hai.
+ Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng nên khích lệ tinh
thần sáng tạo của nhân viên, sử dụng ưu thế văn hoá để tạo ra sức cạnh
tranh, tận dụng được cơ hội thuận lợi của thị trường. Cho nên khi xây
dựng văn hoá doanh nghiệp BIDV Ba Tháng Hai nhất định phải phân tích
quá khứ và nắm vững tương lai.
 Trang 71

3.2.1.4. Tính khả thi và lợi ích của giải pháp

 Tính khả thi của giải pháp
Với sự quan tâm của các cấp lãnh đạo và lòng nhiệt tình yêu nghề của các
nhân viên trong Ngân hàng việc tuyên truyền ý thức kinh doanh sẽ đạt kết quả
như mong muốn.
Đội ngũ cán bộ luôn sẵn sang tiếp thu kiến thức nâng cao trình độ bản
thân. Các trường đào tạo của ngành có các trang thiết bị và chất lượng giảng dạy
tốt luôn tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên học thêm nâng cao tay nghề của
mình…..Nguồn ngân sách luôn được bổ sung hàng năm với những điều kiện đó
công tác đào tạo sẽ thu được nhiều khả quan.
 Lợi ích của giải pháp
Thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp BIDV Ba Tháng Hai đạt được các lợi
ích sau:
 Tăng mức độ hài lòng của khách hàng về công tác CSKH của đội
ngũ cán bộ nhân viên BIDV Ba Tháng Hai.
 Chuyên nghiệp hóa các khâu, quy trình cũng như đơn giản hóa
các thủ tục giúp cho cán bộ nhân viên của Ngân hàng thao tác nhanh
chóng hơn, tiện lợi hơn, tiết kiệm thời gian, công sức hơn.
 Giúp cho cán bộ nhân viên được bồi dưỡng, nâng cao kiến thức,
kỹ năng nghề nghiệp, chủ động, sáng tạo trong công việc.
 Đáp ứng tốt hơn các nhu cầu cho của cán bộ nhân viên Ngân hàng
qua việc thực hiện các chính sách lương, thưởng,…
 Xây dựng được phong cách làm việc chuyên nghiệp, bầu không
khí thoải mái, vui vẻ, mối quan hệ hòa hợp hơn giúp mọi người
trong Ngân hàng không chỉ thực hiện tốt công việc của mình mà
còn có thể giúp đỡ hỗ trợ các nhân viên khác trong công việc cũng
như các vấn đề khác.
 Trang 72

3.2.2. Giải pháp tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng dịch vụ khách
hàng tại ngân hàng
3.2.2.1. Cơ sở xây dựng
Các hoạt động dịch vụ khách hàng dù được thực hiện chuẩn mực đến bao
nhiêu cũng không thể tránh khỏi sai sót. Đó là còn chưa kể tới những người có
thái độ, tinh thần làm việc thiếu trách nhiệm. Chính vì thế mà cần đến hoạt động
kiểm tra, giám sát để có thể khắc phục những sai sót đó một cách kịp thời.
3.2.2.2. Mục tiêu
Phát hiện, chấn chỉnh và xử lý kịp thời những tồn tại, sai phạm, tìm ra
nguyên nhân và đưa ra phương hướng, biện pháp khắc phục, góp phần hoàn
thiện hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại chi nhánh.
Quản lý chất lượng dịch vụ tại chi nhánh, kênh phân phối dịch vụ để đảm
bảo cung cấp những dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho mọi đối tượng khách
hàng, nhằm tạo niềm tin của khách hàng và tăng doanh thu cho chi nhánh.
3.2.2.3. Nội dung giải pháp
Thành lập bộ phận kiểm tra, giám sát với các nhân viên có trình độ đã qua
nghiệp vụ chuyên trách kiểm tra, kiểm soát, thanh tra, những người có kinh
nghiệm trong hoạt động này.
Định kỳ tổ chức các đợt kiểm tra, giám sát với cán bộ nhân viên trong
ngân hàng để đánh giá trình độ nghiệp vụ, tác phong làm việc, thái độ phục vụ
với khách hàng.
Triển khai xây dựng các biện pháp nhằm kiểm soát tuân thủ các quy trình
quy định đảm bảo khách hàng nhận được những dịch vụ chăm sóc tốt nhất.
Tiến hành xây dựng các quy trình, phối hợp với phòng đầu mối CSKH
trong việc giám sát chất lượng dịch vụ, xem xét các phản hồi và đưa ra các kế
hoạch cải tiến đồng thời tiếp nhận ý kiến đóng góp của khách hàng về các quy
trình nghiệp vụ.
 Trang 73

Phối hợp với các bộ phận nghiệp vụ tiến hành kiểm tra, giám sát các quy
trình nhằm nâng cao chất lượng phục vụ
Tránh tình trạng nhân viên làm việc đại khái, vô trách nhiệm. Ngân hàng
nên xây dựng một bộ tiêu chuẩn quy định rõ các quy tắc trong quá trình làm việc
cho nhân viên.
Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh, đúng người đúng việc.
Ngân hàng nên áp dụng nhiều biện pháp kiểm tra thích hợp, tùy vào từng
đối tượng và từng thời điểm khác nhau mà đưa ra phương pháp kiểm tra, kiểm
soát phù hợp.
3.2.2.4. Tính khả thi và lợi ích của giải pháp
Qua việc kiểm tra, kiểm soát thì ngân hàng có thể phát hiện và khắc phục
những sai soát kịp thời. Giúp hoạt động chăm sóc khác hàng được ổn định, duy
trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc. Tạo cơ sở cho hoạt động đánh giá,
cải tiến hoàn thiện hơn nữa quy trình chăm sóc khách hàng.
Qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn nữa,
góp phần vào sự phát triển chung cho ngân hàng.
3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng thông tin hai chiều khách hàng – ngân
hàng.
3.2.3.1. Cơ sở xây dựng
Ngân hàng chưa có bộ phận giải đáp ý kiến trực tiếp của khách hàng mà
mới chỉ có thu thập qua phiếu điều tra/ thư góp ý. Thời gian xử lý qua thư góp ý
lâu, một số ý kiến đơn giản ngân hàng có thể giải đáp nhanh thì nên thực hiện
luôn, tránh kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
3.2.3.2. Mục tiêu giải pháp
Phân tích và xây dựng các bộ tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ đối với các
bộ phận bán, bộ phận hỗ trợ bán tại các đơn vị đồng thời kiểm soát việc thực
 Trang 74

hiện, tuân thủ bộ tiêu chuẩn, quản lí hệ thống ý kiến phản hồi của khách hàng.
Xây dựng kịch bản trả lời thắc mắc khiếu nại của khách hàng.
3.2.3.3. Nội dung giải pháp
Mỗi phòng giao dịch có một bộ phận chăm sóc khách hàng trực tiếp để có
thể tư vấn, giải đáp những thắc mắc và ghi nhận những đóng góp của khách
hàng.
Xây dựng hệ thống ghi nhận trực tiếp những phàn nàn phản ánh khiếu nại
của khách hàng trong quá trình giao dịch, những ý kiến phàn nàn của khách hàng
dù nhỏ nhất cũng được nhân viên ghi nhận một cách đầy đủ làm cơ sở đầu vào
cho quá trình cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV Ba
Tháng Hai.
Nếu có thể thì ngân hàng lập cho mỗi chi nhánh trang web để khách hàng
có thể gửi những ý kiến của mình qua mạng, vừa nhanh chóng, thuận tiện.
Giải quyết các thắc mắc, câu hỏi khách hàng một cách nhanh nhất có thể
để tạo niềm tin nơi khách hàng về sự quan tâm của ngân hàng với ý kiến của
mình.
Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng. Trao đổi thông tin với
khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng
của khách hàng. Trao đổi thông tin có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức,
được thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các
chương trình quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm, dịch vụ; tổ chức các cuộc
thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng; thiết lập đường dây nóng… Thông
qua đó, ngân hàng truyền tải đến khách hàng thông tin về sản phẩm, dịch vụ, xử
lý các yêu cầu của khách hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu
nại của khách hàng liên quan đến các mặt hoạt động ngân hàng. Ngân hàng cũng
cần thiết lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ
hoạt động trao đổi với khách hàng.
 Trang 75

Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều khách hàng – ngân hàng, giúp
Ngân hàng giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng thuận tiện
nhất. Phải coi khiếu nại của khách hàng là tín hiệu để ngân hàng không ngừng
cải thiện chất lượng dịch vụ. Các nghiên cứu cho thấy khách hàng thường khiếu
nại về một số lỗi nhất định. Nếu những lỗi này sớm được phát hiện, ghi nhận, từ
đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa với đó là mức độ hài
lòng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Nhiều nhân viên ngân hàng,
thậm chí là cán bộ quản lý cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng
khiếu nại, khi tiếp nhận ý kiến khiếu nại không xác định trách nhiệm hay thiện
chí giải quyết. Đây là một quan điểm sai lầm, bởi lẽ ngoài việc có cơ hội chỉnh
sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ thì chính việc giải quyết tốt khiếu nại của
khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho ngân hàng giữ chân khách hàng. Đồng thời
hạn chế được sự lan truyền thông tin do khách hàng không được ngân hàng giải
quyết khiếu nại đem sự không hài lòng của mình nói với những người khác.
3.2.3.4. Hiệu quả của giải pháp
Qua biện pháp này thì mối quan hệ hai chiều khách hàng – ngân hàng
được rút ngắn lại. Mối quan hệ này trở nên gắn bó hơn để giúp hai bên cùng phát
triển, mang lại lợi ích cho cả hai bên.
3.2.4. Giải pháp Tổ chức các đợt đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng
3.2.4.1. Cơ sở xây dựng
Sự thỏa mãn của khách hàng với một sản phẩm vô hình hay hữu hình nào
đó là luôn thay đổi theo thời gian. Khi biết được ngân hàng mình đã đáp ứng
được nhu cầu cho khách hàng ở mức độ nào rồi thì từ đó bản thân mình mới đưa
ra các biện pháp phù hợp với từng thời điểm để làm thỏa mãn hơn các nhu cầu
đó.
 Trang 76

3.2.4.2. Mục tiêu của giải pháp

Kết quả của công việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng là nguồn dữ
liệu đầu vào đáng tin cậy cho các chính sách Marketing và giúp Ngân hàng có cơ
hội hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng, đánh giá của khách hàng về chất lượng
dịch vụ Ngân hàng để ngân hàng biết được mình đang ở vị trí nào trong mắt
khách hàng. Từ đó làm cơ sở để nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách
hàng.
3.2.4.3.Nội dung giải pháp
Lập chương trình đo lường thỏa mãn khách hàng, thực hiện theo định kỳ,
có thể là 1 lần/quý. Trong chương trình này ngân hàng có thể phối hợp hành
động của các phòng ban có liên quan trực tiếp với khách hàng.
Theo các quý thì ngân hàng tổ chức các đợt đo lường sự thỏa mãn của
khách hàng trên tất cả các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc theo nhiều
hình thức, phát phiếu điều tra, gọi điện từ tổng đài tới khách hàng, gửi thư điều
tra… Đối tượng điều tra là khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và
nhỏ, doanh nghiệp lớn.
 Trang 77

Quy trình thực hiện để đo lường sự thỏa mãn của khách hàng:

TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN THAM CHIẾU

Phòng Quản lý KH/ Thu thập thông tin

Bước 1
Khối quản lý KH

Phòng Quản lý KH Phân tích thông tin Bước 2

Giám Đốc Phê duyệt Bước 3

Bộ phận quản lý chất

Cái tiến chất lƣợng Bước 4
lượng

Hình 3.1 (Quy trình thực hiện đo lƣờng sự thỏa mãn của KH)
Bước 1: Thu thập thông tin
Phòng Quản lý Khách hàng chịu trách nhiệm kết hợp các đơn vị trong hệ
thống thực hiện mở hòm thư góp ý, tổ chức Hội nghị khách hàng, điều tra sự
thỏa mãn của khách hàng thông qua các phiếu điều tra thu thập thông tin về sự
thỏa mãn của khách hàng với các sản phẩm/ dịch vụ tại BIDV Ba Tháng Hai.
Hướng dẫn mở hòm thư góp ý phải quy định cách thức tổ chức, trách
nhiệm thực hiện, cách tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng…kèm theo mẫu
phiếu góp ý.
 Trang 78

Hướng dẫn tổ chức Hội nghị khách hàng phải quy định cách thức tổ
chức, trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm ghi lại ý kiến khách hàng, cách thức
tổng hợp thông tin về ý kiến khách hàng…
Hướng dẫn điều tra sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các phiếu điều
tra phải quy định rõ phương pháp thực hiện, trách nhiệm thực hiện, cách
tổng hợp thông tin và mẫu phiếu điều tra.
Bước 2: Phân tích thông tin
Công việc này nên tiến hành theo chu kỳ, có thể 04 lần/ năm, vào
cuối mỗi quý phòng Quản lý khách hàng chịu trách nhiệm tổng hợp, phân loại
các phiếu góp ý, phiếu điều tra, ý kiến của khách hàng trong Hội nghị
khách hàng…theo loại sản phẩm/ dịch vụ, theo đơn vị, và theo nội dung góp
ý nhằm thuận tiện cho việc phân tích sự thỏa mãn của khách hàng. Trên cơ sở
đó lập báo cáo tổng hợp về sự thỏa mãn của khách hàng với mỗi tiêu chí và
trình Giám đốc xem xét phê duyệt. Công việc phân tích này phải được tiến
hành một cách rõ ràng, chính xác, dễ hiểu, dễ xác định trách nhiệm của
các đơn vị/ phòng ban có liên quan.
Bước 3: Xem xét phê duyệt
Ban giám đốc ngân hàng xem xét sự phân tích, phê duyệt báo cáo tổng hợp
về sự thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm/ dịch vụ của ngân hàng mình. Sau
đó chuyển cho bộ phận quản lý chất lượng thực hiện cải tiến chất lượng.
Bước 4: Cải tiến hệ thống chất lượng
Bộ phận quản lý chất lượng có trách nhiệm tiệp nhận báo cáo tổng hợp trên
và tiến hành thực hiện cải tiến chất lượng. Đồng thời bộ phận quản lý chất
lượng chịu trách nhiệm theo dõi, đôn đốc và giám sát quá trình cải tiến chất
lượng, đưa ra ý kiến,kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
3.2.4.4. Chi phí thực hiện
 Chi phí lập chương trình đo lường thỏa mãn của khách hàng.
 Trang 79

 Chi phí thực hiện chương trình.

 Các khoản chi phí phát sinh để chương trình được thực hiện một cách
chuyên nghiệp.
3.2.4.5. Tính khả thi và lợi ích của giải pháp
Qua chương trình này ngân hàng có thể thấy được kết quả của những giải
pháp mà mình thực hiện đạt kết quả tốt chưa. Tìm ra hướng giải quyết mới, hiệu
quả hơn. Chương trình đem lại kết quả chính xác, hữu ích cho công cuộc cải
tiến chất lượng dịch vụ khách hàng của BIDV Ba Tháng Hai.
3.2.5. Một số giải pháp khác
Thống nhất xây dựng và hoàn thiện về cơ sở dữ liệu thông tin về khách
hàng. Tổ chức lưu trữ một cách khoa học và hệ thống để thuận lợi cho công việc
phân tích và đánh giá khách hàng mục tiêu, khách hàng thường xuyên…Trên cơ
sở phân tích đó ngân hàng cần xây dựng những tiêu chí cụ thể về các quá trình
thư thẩm định tín dụng, ưu tiên về lãi suất…cho từng khách phù hợp với từng
đặc tính của khách hàng. Ngoài ra cũng cần xây dựng tiêu chí phân loại khách
hàng. Ví dụ với những khách hàng cá nhân vay với lượng lớn khoảng trên 200
triệu thì ngân hàng nên có những sự quan tâm, chăm sóc thích hợp như gọi điện
thông báo những biến động về lãi suất, gia hạn nợ…
Ban Giám đốc chi nhánh nên đưa ra các quy trình, quy định và Bộ Tiêu
Chuẩn thống nhất áp dụng đối với các hoạt động chăm sóc khách hàng, tăng
cường hoạt động kiểm tra, theo dõi hoạt động phục vụ tại các chi nhánh để có
biện pháp khắc phục, phòng ngừa phù hợp.
Nên có quầy tư vấn riêng cho khách hàng trực tiếp tại chi nhánh và các
phòng giao dịch. Quầy tư vấn này này sẽ giúp việc tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm/ dịch vụ mà khách hàng đang có nhu cầu, hướng dẫn khách hàng
tới đúng nơi khách hàng cần tới, giảm sự lạ lẫm cho khách hàng mới tới giao
dịch lần đầu. Tại đây nhân viên chăm sóc khách hàng cũng có thể phân loại,
 Trang 80

nhận diện khách hàng để chỉ dẫn tới khu vực phục vụ phù hợp. Qua đây cũng
giảm được khối lượng công việc cho các chuyên viên tư vấn giao dịch.
Có bàn khách hàng tự phục vụ. Tại đây sau khi được hướng dẫn các thủ
tục, hoặc giấy tờ mà khách hàng có thể tự kê khai thì khách hàng chủ động làm
trước. Như vậy vừa giảm thời gian cho khách hàng mà cũng giảm thời gian cho
phía nhân viên của ngân hàng.
Ngân hàng nên có máy lấy số tự động để xếp hàng. Việc này giúp khách
hàng có thể vào giao dịch đúng thứ tự, tránh tình trạng giải quyết cho người
“quen” trước.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
 Kiến nghị với BIDV hội sở cho phép chi nhánh được tự quyết định các
hình thức hợp tác kinh doanh đối với các dịch vụ tiện ích, tự quyết định mức
phí của dịch vụ trong một khung giá của Nhà Nước.
 Kiến nghị với BIDV hội sở cho phép chi nhánh được tự do lựa chọn
phương thức và nội dung CSKH cho phù hợp, rút ngắn quy trình giao dịch
nhằm giảm bớt thời gian chờ đợi của KH và đơn giản hóa các thủ tục giấy tờ
nếu không cần thiết.
 BIDV cần xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng cho sự phát
triển định hướng vào khách hàng của hệ thống BIDV để vừa là mục tiêu vừa
là định hướng vừa là cơ sở cho các chi nhánh trong hệ thống xây dựng chính
sách chăm sóc khách hàng phù hợp với điều kiện kinh doanh của ngân hàng
trên địa bàn.
 Tiếp tục củng cố và xây dựng thương hiệu, hình ảnh của BIDV trên thị
trường trong và ngoài nước. Lựa chọn các thông điệp ngắn, dễ hiểu, dễ nhớ,
độc đáo, ấn tượng, chứa đựng tôn chỉ và mục tiêu hành động của BIDV và
 Trang 81

hướng đến khách hàng nhằm tạo cho khách hàng định vị BIDV là ngân hàng
của mọi nhà, mọi người.
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
 Ngân hàng nhà nước cần điều hành chính sách tiền tệ một cách thận
trọng, linh hoạt theo hướng kiểm soát chặt chẽ các nguồn tiền, tín dụng. Ngân
hàng nhà nước cần có sự chỉ đạo với các ngân hàng TMCP về giải pháp kiểm
soát về tín dụng, tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi của các ngân hàng với
một mức an toàn. Việc tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc nhằm kiểm soát được lạm
phát, tạo tâm lý an toàn cho khách hàng.
 Xây dựng lãi suất linh hoạt cho từng thời kỳ. Tình hình nền kinh tế thế
giới nói chung và kinh tế nước ta nói riêng không phải lúc nào cũng ổn định,
mà luôn có sự biến động không ngừng. Chỉ một sự thay đổi nào đó trên thi
trường như khủng hoảng kinh tế, giá xăng dầu tăng/giảm…cũng ảnh hưởng
trực tiếp đến thị trường tài chính, và khi đó ngân hàng là nơi bị ảnh hưởng
trực tiếp. Vì thế cần có dự can thiệp của ngân hàng nhà nước trong các chính
sách về lãi suất để giúp các ngân hàng hoạt động một cách bình thường.
 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng. Hiện nay số
lượng ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài trên thị trường tài chính
nước ta là rất nhiều, cường độ cạnh tranh là rất khốc liệt. Vì thế, ngân hàng
nhà nước phải là người luôn có sự quan sát và là trọng tài của các ngân hàng,
là nơi đưa ra các quy chế, các điều luật giúp các ngân hàng hoạt động lành
mạnh trong phạm vi của mình.
 Trang 82

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chương 3 của đề tài đã nêu lên những giải pháp thiết thực để nâng cao sự
hài lòng của khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, BIDV Ba
Tháng Hai cần phải quảng bá thương hiệu rộng rãi hơn, thỏa mãn nhu cầu khách
hàng cao hơn để duy trì những khách hàng trung thành và thu hút nhiều khách
hàng mới đến với chi nhánh. Vì vậy, BIDV Ba Tháng Hai cần hoàn thiện và
thực hiện đồng bộ các giải pháp, kiến nghị để khách hàng hoàn toàn hài lòng
mỗi khi đến giao dịch với ngân hàng.
 Trang 83

KẾT LUẬN
Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực dịch vụ như hiện
nay thì khách hàng luôn luôn đóng vai trò trung tâm và chiến lược trong
mọi hoạt động kinh doanh và phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp. Có thể
nói, đo lường được mức độ hài lòng của khách hàng luôn là một vấn đề thách
thức từ trước đến nay và đây cũng chính là chìa khóa thành công cho mọi
quyết sách của các tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như Ngân hàng
TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN – CN Ba Tháng Hai nói riêng nhằm tối đa
hóa giá trị cho khách hàng, nhà đầu tư và đội ngũ nhân viên, đồng thời thể
hiện cao nhất trách nhiệm với xã hội và cộng đồng trong quá trình hội nhập
của Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN – CN Ba Tháng Hai.
Khách hàng là một tài sản, nó quý giá hơn bất cứ tài sản hữu hình trên
bảng cân đối lỗ lãi. Chính vì vậy, tất cả sự phát triển của ngân hàng đều quyết
định bởi khách hàng. Chất lượng dịch vụ khách hàng so với bất cứ từ ngữ,
biện pháp,…nào đều có thể biểu đạt và đại diện cho sản phẩm và ngân hàng.
Quan niệm dịch vụ “lấy khách hàng làm gốc” phải trở thành một trong những
phương thức duy trì sức sống cho ngân hàng. Chỉ cần ngân hàng còn, khách
hàng sẽ cảm thấy sự cam kết hài lòng không thể tan biến.
Cùng với việc hình thành các chính sách CSKH ngày càng tốt nhất,
Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN – CN Ba Tháng Hai hy vọng với
những định hướng chiến lược dài hạn của mình sẽ đáp ứng được nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng, mở ra nhiều cơ hội hỗ trợ khách hàng trong
việc phục vụ đời sống và đảm bảo an toàn trong việc giao dịch của khách
hàng tại ngân hàng.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chất lượng dịch vụ CSKH và phân
tích, đánh giá, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng CSKH tại Ngân
hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN – CN Ba Tháng Hai cho thấy: Hoạt
 Trang 84

động CSKH tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển VN – CN Ba Tháng
Hai còn nhiều khiếm khuyết, mới chú trọng tới cạnh tranh bằng giá để thu
hút khách hàng mới mà ít quan tâm tới chất lượng dịch vụ CSKH.
Qua đề tài nghiên cứu này em nhận thấy ngoài việc tạo ra những sản
phẩm chất lượng tốt thì dịch vụ CSKH là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến
sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng cần làm thật tốt công
tác dịch vụ khách hàng để luôn xây dựng niềm tin ở khách hàng cũ đồng
thời có thể thu hút khách hàng mới, từ đó giúp cho ngân hàng thêm vững
bước trên con đường phát triển.
 Trang 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Công Toàn (2013), “Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc
khách hàng tại NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam _ CN Vĩnh Phúc”,
Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
2. Vũ Lê, (2007), Chiến lược kinh doanh của các Ngân hàng thương mại
trước sức ép hội nhập, Thời báo ngân hàng, truy cập tại
trang web: www.sbv.gov.vn đăng ngày 07/06/2007.
3. Xuân Lê, (2007), Chuyên biệt hóa để phục vụ khách hàng, Thời báo
ngân hàng, truy cập tại trang web: www.sbv.gov.vn. Đăng ngày
08/11/2007.
4. PGS.TS. Phan Thị Thu Hà, 2013, Quản Trị ngân hàng thương mại,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
5. GS.TS Nguyễn Đình Phan, (2007), Giáo trình quản trị chất lượng
trong các tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. BIDV Ba Tháng Hai (2013-2016), “Báo cáo thường niên”.
7. Websites:
http://www.bidv.com .vn
http://sbv.gov.vn
http://www.seabank.com.vn/
http://www.acb.com.vn/
http://kynangchamsockhachhang.edu.vn/
https://www.vietinbank.vn
 PHỤ LỤC SỐ 1
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG
CỦA KHÁCH HÀNG KHI SỬ DỤNG CÁC DỊCH VỤ
TẠI BIDV BA THÁNG HAI
I. GIỚI THIỆU
Xin chào Anh/chị, xin cám ơn Anh/chị đọc và trả lời bảng câu hỏi này. Tôi là
Phạm Văn Huy, là học viên Cao học chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh - Trường
ĐH Công Nghệ TP. HCM và đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam _ Chi nhánh Ba Tháng Hai (BIDV Ba Tháng Hai). Hiện nay, tôi đang thăm
dò ý kiến khách hàng về sử dụng sản phẩm và dịch vụ tại BIDV Ba Tháng Hai nhằm
phục vụ cho đề tài luận văn tốt nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc
khách hàng tại NH TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam _ Chi Nhánh Ba Tháng
Hai”. Những thông tin anh/chị sắp cung cấp sẽ là những thông tin rất hữu ích cho
nghiên cứu của Tôi để BIDV Ba Tháng Hai cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt
hơn. Những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và sẽ tuyệt đối được giữ
bí mật. Rất mong Anh/chị dành thời gian để trả lời một số câu hỏi sau.
Trân trọng cảm ơn.
Anh/chị đã sử dụng dịch vụ của BIDV Ba Tháng Hai chƣa?
 Chưa (Dừng lại. Xin cám ơn!)
 Có (Vui lòng trả lời các câu hỏi tiếp theo)
II. CẢM NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Sau đây là những phát biểu liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng của
Chi nhánh BIDV Ba Tháng Hai mà Anh/chị đã hoặc đang được chăm sóc. Xin Anh/chị
vui lòng cho biết mức độ đồng ý với các phát biểu dưới đây bằng cách khoanh tròn
một con số mà theo Anh/chị đó là sự lựa chọn tốt nhất của mình, theo quy ước:
 1 2 3 4 5
Hoàn toàn không Hoàn toàn
Không đồng ý Bình thường Đồng ý
đồng ý đồng ý

STT TIÊU THỨC Mức độ đồng ý

I Chương trình CSKH được thực hiện thường

xuyên của BIDV Ba Tháng Hai
BIDV Ba Tháng Hai quan tâm tới khách hàng vào
1 1 2 3 4 5
dịp sinh nhật
BIDV Ba Tháng Hai tặng khách hàng các loại lịch
2 1 2 3 4 5
nhân dịp năm mới
Hàng năm khách hàng có nhận được thư chúc tết
3 1 2 3 4 5
của Giám đốc Chi nhánh BIDV Ba Tháng Hai
KH có được nhân viên ngân hàng liên lạc hỏi thăm
4 1 2 3 4 5
thường xuyên
II Các chƣơng trình khuyến mãi của BIDV Ba
Tháng Hai
Chương trình tặng các Vourcher mua sắm và
1 1 2 3 4 5
cuốn Danh mục tiêu dùng có hữu ích
Ưu đãi về thẻ tín dụng (Tiêu dùng quẹt thẻ
2 1 2 3 4 5
trong vòng 45 ngày không mất lãi) là hấp dẫn
BIDV Ba Tháng Hai có quà tặng khách hàng nhân dịp
3 1 2 3 4 5
kỉ niệm ngày thành lập Chi nhánh
Ngân hàng đã tổ chức tốt hội nghị khách hàng
4 1 2 3 4 5
hàng năm
Khách hàng có giao dịch tại BIDV Ba Tháng Hai
5 được tham gia chương trình rút thăm trúng 1 2 3 4 5
thưởng
6 Chương trình tích lũy điểm thưởng có hấp dẫn 1 2 3 4 5
III Dịch vụ đi kèm khi Khách hàng đến giao dịch
tại BIDV Ba Tháng Hai
Khi khách hàng đến giao dịch, nhân viên bảo vệ
1 1 2 3 4 5
thường dắt xe hoặc bố trí chỗ để xe thuận lợi
STT TIÊU THỨC Mức độ đồng ý

Nhân viên lễ tân thường xuyên mở cửa và chào

2 1 2 3 4 5
hỏi khách hàng.
Thái độ của nhân viên giao dịch mỉm cười,
3 chào khách hàng và chủ động hỏi về nhu cầu của 1 2 3 4 5
khách hàng khi bắt đầu phục vụ khách hàng
BIDV có kệ để báo, tạp chí, tập san về ngân hàng
4 1 2 3 4 5
dành cho khách hàng
Phòng VIP cho khách hàng giao dịch khi cần khá
5 1 2 3 4 5
kín đáo, bảo mật cho khách
Máy tính nối mạng dành cho khách hàng hoạt
6 1 2 3 4 5
động tốt
7 Dịch vụ CallCenter 247 hoạt động tốt 1 2 3 4 5
Bình nước nóng, lạnh luôn sẵn sàng cho khách
8 1 2 3 4 5
hàng
9 Nhà vệ sinh sạch sẽ, thuận lợi. 1 2 3 4 5

IV Chất lƣợng dịch vụ CSKH của BIDV Ba Tháng

Hai
BIDV Ba Tháng Hai luôn kịp thời tiếp nhận và
1 1 2 3 4 5
giải đáp các vấn đề thắc mắc của khách hàng
Tác phong/ thái độ phục vụ của nhân viên
2 1 2 3 4 5
BIDV Ba Tháng Hai
3 Anh chị hài lòng sau khi được phục vụ 1 2 3 4 5
V Đánh giá của kháchh hàng về dịch vụ CSKH ở
một số NH trên địa bàn là rất tốt
1 Ngân hàng Vietcombank 1 2 3 4 5
2 Ngân hàng ACB 1 2 3 4 5
3 Ngân hàng Techcombank 1 2 3 4 5
4 Ngân hàng Quân đội 1 2 3 4 5
III. Thông tin cá nhân
Xin Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau đây:
1. Giới tính  Nam  Nữ
2. Tuổi  18-25  26-40
 41-50  trên 50
3. Mức thu nhập trung bình một tháng
 dưới 5 triệu đồng
 từ 5-10 triệu đồng
 trên 10 triệu đồng
4. Thời gian giao dịch với BIDV Ba Tháng Hai
 Ít hơn 1 năm  1 năm - dưới 3 năm
 3 năm -4 năm  Nhiều hơn 4 năm
5. Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị đang làm việc trong ngành nghề nào
sau đây:
 Tài chính Ngân hàng
 Cơ quan hành chính sự nghiệp
 Kinh doanh thương mại
 Nhân viên văn phòng
 Lao động tự do
 Công nhân
 Sinh viên
 Khác(xin ghi rõ:…………………………………..)
6. Anh/chị đã và đang sử dụng dịch vụ của bao nhiêu Ngân hàng?
 1 Ngân hàng  2-3 Ngân hàng  Nhiều hơn 3 Ngân hàng

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh/chị!