QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
ü Hàng hóa (Goods): Là các mặt hàng vật chất do các tổ chức kinh doanh
sản xuất.
ü Dịch vụ (Services): Là các hoạt động cung cấp một số kết hợp về thời
gian, địa điểm, hình thức và giá trị tâm lý. (Stevenson, 2018).
Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ

(Stevenson, 2018).
Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ

(Heizer và công sự, 2020)

ü Sản xuất (Production) được định nghĩa là “quá trình chuyển đổi từng
bước một dạng vật liệu này sang dạng khác thông qua quá trình hóa học
hoặc cơ học để tạo ra hoặc nâng cao tiện ích của sản phẩm đối với
người sử dụng”.
ü Sản xuất là việc tạo ra hàng hoá và dịch vụ. (Heizer và cộng sự, 2020)
ü Vận hành (Operations) là một phần của tổ chức, liên quan đến việc
chuyển đổi một loạt các yếu tố đầu vào thành đầu ra (sp/dv) theo yêu
cầu (Kumar & Suresh, 2009).
Sơ đồ hệ thống sản xuất
 Sơ đồ hệ thống sản xuất

https://courses.lumenlearning.com/boundless-business/chapter/introduction-to-operations-management/
 Đặc điểm của hệ thống sản xuất
v Sản xuất là hoạt động có tổ chức, vì vậy mọi hệ thống sản xuất đều có
mục tiêu.
v Hệ thống chuyển đổi các đầu vào khác nhau thành các đầu ra hữu ích.
v Nó không hoạt động tách biệt với hệ thống tổ chức khác.
v Có phản hồi về các hoạt động, điều này là cần thiết để kiểm soát và cải
tiến hiệu quả của hệ thống
Phân loại hệ thống sản xuất
Sản xuất tại cửa hàng (Job -shop), theo lô (Batch), hàng loạt (Mass ), liên
tục (Continuous).
Khái niệm
Quản trị vận hành (OM) là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị dưới dạng
hàng hóa và dịch vụ bằng cách biến đầu vào thành đầu ra (Heizer và cộng
sự, 2020).
Lịch sử ra đời OM

(Stevenson, 2018)
Lịch sử ra đời OM

(Heizer và cộng sự, 2020).

Để tạo ra hàng hóa và
dịch vụ, tất cả các tổ chức
đều thực hiện ba chức
năng:
ü Marketing
ü Production/operations
ü Finance/accounting

(Stevenson, 2018).
(Heizer và cộng sự, 2020).
(Heizer và cộng sự, 2020).
(Heizer và cộng sự, 2020).
Định nghĩa OM nhấn mạnh các thành phần:
ü Nguồn lực: Gồm nhân lực, vật lực và vốn đầu vào của quá trình sản xuất.
ü Hệ thống: Là sự sắp xếp các thành phần được thiết kế để đạt được các
mục tiêu theo kế hoạch.
ü Các hoạt đổng chuyển đổi và gia tăng giá trị: Mục tiêu của việc kết hợp
các nguồn lực trong các điều kiện được kiểm soát là biến chúng thành
hàng hóa và dịch vụ có giá trị cao hơn các yếu tố đầu vào ban đầu.
Sơ đồ hệ thống sản xuất/vận hành
10 Quyết định chiến lược OM
ü Thiết kế hàng hóa và dịch vụ
ü Quản lý chất lượng
ü Chiến lược quy trình và năng lực
ü Các chiến lược vị trí
ü Các chiến lược bố trí
ü Nguồn nhân lực,thiết kế công
việc và đo lường công việc
ü Quản lý chuỗi cung ứng
ü Quản lý hàng tồn kho
ü Lập lịch trình
ü Sự bảo trì
ü Năng suất là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào .
ü Năng suất là tỷ lệ đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) chia cho các yếu tố đầu
vào (nguồn lực, chẳng hạn như lao động và vốn)(Heizer và cộng sự,
2020).
Năng suất có thể được cải thiện bằng cách:
§ Kiểm soát đầu vào (giảm đầu vào, đầu ra không đổi)
§ Cải tiến quy trình để cùng một đầu vào mang lại đầu ra cao hơn
§ Bằng cách cải tiến công nghệ.
Năng suất có thể được đo lường ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành,
cấp độ quốc gia và cấp độ quốc tế.
ü Khi năng suất được đo lường riêng biệt cho từng nguồn lực đầu vào
của quá trình sản xuất, nó được gọi là năng suất yếu tố hoặc năng
suất từng phần.
ü Khi năng suất được đo lường cho tất cả các yếu tố sản xuất cùng nhau,
nó được gọi là năng suất các yếu tố tổng hợp.
Với mục đích nghiên cứu năng suất nhằm mục đích cải tiến, có thể thực
hiện các loại phân tích sau:
ü Phân tích xu hướng: Nghiên cứu sự thay đổi năng suất của công ty
trong một khoảng thời gian.
ü Phân tích theo chiều ngang: Nghiên cứu năng suất so với các doanh
nghiệp khác có cùng quy mô và hoạt động kinh doanh tương tự.
ü Phân tích theo chiều dọc: Nghiên cứu năng suất so với các ngành khác
và các doanh nghiệp khác có quy mô khác nhau trong cùng ngành.
ü Phân tích ngân sách: Thiết lập một định mức cho năng suất của một
giai đoạn tương lai về ngân sách, dựa vào các nghiên cứu như trên và
hoạch định các chiến lược để đạt được nó.
Năng suất một yếu tố: NS= số đơn vị sp đã sx ra/số đầu vào đã sử dụng

Năng suất đa yếu tố: NS= số đầu ra/tổng số đầu vào

Ví dụ:
Công ty X muốn đánh giá năng suất lao động và năng suất đa yếu tố của
mình bằng một hệ thống mới. Công ty có 4 nhân viên, mỗi người làm việc 8
giờ mỗi ngày (với chi phí trả lương là 640 đô la/ngày) và chi phí chung là
400 đô la mỗi ngày. Công ty X xử lý được 8 bản mỗi ngày.
Hệ thống mới xử lý 14 bản mỗi ngày. Giờ làm việc và lương của nhân viên
là như nhau, nhưng chi phí chung hiện là 800 đô la mỗi ngày.
ü Năng suất lao động của hệ thống cũ là bao nhiêu?
ü Năng suất lao động của hệ thống mới là bao nhiêu?
ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là bao nhiêu?
ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là bao nhiêu?
ü Năng suất lao động của hệ thống cũ là: ü Năng suất lao động đã tăng
từ 0,25 lên 0,4375. Thay
ü Năng suất lao động của hệ thống mới là: đổi là (0,4375 - 0,25)/0, 25
= 0,75, tức là năng suất lao
ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là: động tăng 75%.
ü Năng suất đa yếu tố đã
ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là: tăng từ 0,0077 lên 0,0097.
Sự thay đổi này là (0,0097 -
0 ,0 0 7 7 )/0 ,0 0 7 7 = 0 , 2 6 ,
hoặc tăng 26% trong năng
suất đa yếu tố.
Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất:

1. Tỷ lệ vốn/lao động: Là thước đo mức độ đầu tư vào nhà máy, máy móc
và công cụ để sử dụng có hiệu quả số giờ lao động hay không.
2. Sự khan hiếm của một số tài nguyên: Các tài nguyên như năng lượng,
nước và số lượng kim loại sẽ tạo ra các vấn đề về năng suất.
3. Thay đổi lực lượng lao động: Thay đổi lực lượng lao động ảnh hưởng
đến năng suất ở một mức độ lớn hơn, bởi vì của vòng quay lao động.
4. Cải tiến và công nghệ: Đây là nguyên nhân chính làm tăng năng suất.
Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất:
5. Hiệu ứng điều tiết: Những hạn chế này đặt ra những hạn chế đáng kể
đối với một số công ty, dẫn đến sự thay đổi về năng suất.
6. Quyền thương lượng: Quyền lực thương lượng của lao động có tổ
chức để chỉ huy tăng lương vượt mức sản lượng tăng đã có tác động tiêu
cực đến năng suất.
7. Các yếu tố quản lý: Các yếu tố quản lý là cách một tổ chức được hưởng
lợi từ kỹ năng lập kế hoạch và quản lý độc đáo của người quản lý.
8. Chất lượng cuộc sống công việc: Là một thuật ngữ mô tả văn hóa tổ
chức, và mức độ thúc đẩy và thỏa mãn nhân viên của nó.
Ba yếu tố quan trọng để cải thiện năng suất: Đó là lao động, vốn, nghệ
thuật và khoa học quản lý (Heizer và cộng sự, 2020).
1. Lao động, đóng góp khoảng 10% mức tăng hàng năm.
2. Vốn, đóng góp khoảng 38% vào mức tăng hàng năm.
3. Quản lý, đóng góp khoảng 52% mức tăng hàng năm.
Các chức năng của OM
1. Vị trí của cơ sở vật chất.
2. Bố trí nhà máy và Xử lý vật liệu.
3. Thiết kế Sản phẩm.
4. Thiết kế Quy trình.
5. Kiểm soát sản xuất và lập kế hoạch.
6. Kiểm soát chất lượng.
7. Quản lý Vật tư.
8. Quản lý Bảo trì.
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
 ??

(Heizer và cộng
sự, 2020).
??
Xu hướng Theo chu kỳ

Theo mùa Ngẫu nhiên

 Thành phần
xu hướng

Nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ

Cao điểm theo mùa

Nhu cầu
thực tế

Nhu cầu trung

bình trong bốn
Biến động năm
ngẫu nhiên
||||
1234
Năm
Dự báo mới (cho nhu cầu tháng 3):
F3 = 142 + 0,2 (153 - 142) = 144,2
Do đó, dự báo nhu cầu trong tháng 3
được làm tròn thành 144.
Tháng Doanh số F
1 180 175.00
2 168 175.50
3 159 174.75
4 175 173.18
5 190 173.36
6 205 175.02
7 180 178.02
8 182 178.22
9 178.595
 Ft = α(At-1) + (1 - α)(Ft-1 + Tt-1)

Tt = β(Ft - Ft-1) + (1 - β)Tt-1

Trong đó:
Ft : San bằng số mũ theo trung bình thời kỳ t
Tt: San bằng số mũ theo xu hướng thời kỳ t
At : Nhu cầu thực tế thời kỳ t
α: Hệ số san bằng theo trung bình
β: Hệ số san bằng theo xu hướng
Bước 1: Dự báo trung bình tháng 2
Bước 2: Tính toán xu hướng tháng 2
Bước 3: Tính toán FIT tháng 2
FIT2= 12.8+1.92=14.72
Tương tự: Tính toán FIT tháng 3
Giá trị của biến phụ thuộc
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
| | | | | | | | |
 Nhu cầu trung bình hàng tháng 2003-2005
Chỉ số mùa vụ =
Nhu cầu trung bình theo tháng trùng tên
= 90/94 = 0,957
 Doanh số (y) Chi phí (x) x2 xy
2.0 1 1 2.0
3.0 3 9 9.0
2.5 4 16 10.0
2.0 2 4 4.0
2.0 1 1 2.0
3.5 7 49 24.5
∑y = 15.0 ∑x = 18 ∑x2 = 80 ∑xy = 51.5
Tracking Signal
(RSFE/MAD)
-10/10 = -1
-15/7.5 = -2
0/10 = 0
-10/10 = -1
+5/11 = +0.5
+35/14.2 = +2.5
- Lấy ý kiến bộ phận quản lý
- Lấy ý kiến tổng hợp của lực lượng bán hàng
- Phương pháp Delphi
- Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
q Lựa chọn quy trình công nghệ (phương thức sản xuất) mà doanh
nghiệp sẽ áp dụng để sản xuất linh kiện hay sản phẩm.
q Mua hay tự sản xuất? Mua một phần hay mua toàn bộ sản phẩm?
q Căn cứ chọn quy trình sản xuất
+ Mục đích và nhiệm vụ kinh doanh.
+ Năng lực sản xuất của DN.
+ Trình độ sản xuất.
+ Khả năng đảm bảo chất lượng.
+ Đặc điểm của thị trường.
+ Năng lực tài chính
Cấu trúc của dòng sản xuất
- Sản xuất theo đơn hàng riêng lẻ
- Sản xuất hàng loạt
- Sản xuất dây chuyền
- Sản xuất liên tục
- Sản xuất gián đoạn
Các dạng qui trình công nghệ cơ bản
• Qui trình khai thác, điều chế
(Conversion Process).
• Qui trình chế tạo tại nhà máy
(Fabrication Process).
• Qui trình lắp ghép (Assembly Process).
• Qui trình thử nghiệm (Testing Process)
Cấu trúc một sản phẩm dịch vụ
Một số nguyên tắc cơ bản khi thiết kế dịch vụ
- Hệ thống cung ứng dịch vụ phải là một chỉnh thể thống nhất.
- Hệ thống phải thân thiện, trân trọng với khách hàng.
- Hệ thống phải bền vững.
- Nhân viên chuyên nghiệp, thiết bị chuẩn mực
- Phải thể hiện được chất lượng dịch vụ với khách hàng càng đầy đủ, càng nhanh
chóng càng tốt.
- Tiết kiệm tối đa (có thể) nguồn lực cũng như thời gian cho các bên tham gia.
- Làm dịch vụ phải thành tâm.
Một số mô hình cung ứng dịch vụ thông dụng
- Mô hình dây chuyền
- Mô hình tự phục vụ
- Mô hình phục vụ riêng biệt
Bài giải
FC = 3.000 triệu đồng/tháng
AVC= 3 triệu đồng/sản phẩm
P= 5 triệu đồng/sản phẩm /SP.
1. Sản lượng và doanh thu hòa vốn
Tại điểm hòa vốn Pr =0, ta có
QBEP=FC/(P-AVC)
= 3000/(5-3)
= 1.500 SP
TRBEP = FC/(1-AVC/P) = 3.000/(1-3/5)
= 7.500 triệu đồng
2. Lợi nhuận khi công ty bán được trung
bình 1.100 sản phẩm/tháng.
Pr = TR-TC = P.Q - (FC + AVC.Q) (= Q(P-
AVC) – FC) = 5*1.100 – (3.000 + 3*1.100)
(= 1.100(5-3)-3.000) = 5.500 – 6.300
(=2.200-3.000) = - 800 Triệu đồng
3. Số lượng sản phẩm để công ty thu
được lợi nhuận là 3.000 triệu đồng
Q= (Pr +FC)/(P-AVC)
= (3.000 + 3.000)/(5-3) = 3.000 SP
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
Mục tiêu của mô hình vận tải là xác định mô hình vận chuyển tốt nhất từ một số
điểm cung cấp (nguồn) đến một số điểm nhu cầu (điểm đến) để giảm thiểu tổng
chi phí sản xuất và vận chuyển. Mọi công ty có mạng lưới các điểm cung và cầu đều
phải đối mặt với vấn đề như vậy.

Để giải quyết bài toán vận tải, chúng ta có thể sử dụng phần mềm để tính toán
nhằm giảm bớt mức độ phức tạp.
Năm ý tưởng hữu ích để xác định sự sắp xếp tổng thể của nhiều cửa hàng:
1. Xác định vị trí các mặt hàng thu hút cao xung quanh ngoại vi của cửa hàng.
2. Sử dụng các vị trí nổi bật cho các mặt hàng hấp dẫn và có tỷ suất lợi nhuận cao.
3. Phân phối những thứ được gọi là “mặt hàng quyền lực” —có thể chiếm ưu thế
trong chuyến mua hàng — cho cả hai bên lối đi và phân tán chúng để tăng khả năng
xem các mặt hàng khác.
4. Sử dụng các vị trí cuối lối đi và quầy thanh toán cho các mặt hàng có tỷ suất lợi
nhuận cao và hấp dẫn vì tỷ lệ tiếp xúc của chúng rất cao.
5. Truyền đạt sứ mệnh của cửa hàng bằng cách lựa chọn cẩn thận vị trí của bộ phận
dẫn đầu.
Mục tiêu của bố trí nhà kho là tìm ra sự cân bằng tối ưu giữa chi phí xếp dỡ và chi
phí liên quan đến không gian nhà kho. Do đó, nhiệm vụ của ban quản lý là tối đa hóa
việc sử dụng tổng số “khối lập phương” của nhà kho — nghĩa là, sử dụng toàn bộ
khối lượng của nó trong khi duy trì chi phí xử lý vật liệu thấp.
Trong một bố trí vị trí cố định, dự án vẫn ở một nơi, và công nhân và thiết bị đến
một khu vực làm việc đó. Ví dụ về loại dự án này là một con tàu, một đường cao tốc,
một cây cầu, một ngôi nhà và một bàn mổ trong phòng mổ bệnh viện.
Bố cục theo hướng quy trình có thể xử lý đồng thời nhiều loại sản phẩm
hoặc dịch vụ. Đây là cách truyền thống để hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm. Nó hiệu quả nhất khi tạo ra các sản phẩm với các yêu cầu khác
nhau hoặc khi xử lý khách hàng, bệnh nhân hoặc khách hàng có nhu cầu
khác nhau.
Bố cục theo hướng quy trình thường là chiến lược đa dạng, khối lượng thấp. Trong
môi trường cửa hàng việc làm này, mỗi sản phẩm hoặc mỗi nhóm sản phẩm nhỏ phải
trải qua một trình tự hoạt động khác nhau. Một sản phẩm hoặc một đơn đặt hàng
nhỏ được sản xuất
Ô làm việc, cơ sở nhỏ nhất trong các cơ sở tập trung, sắp xếp lại con người và máy
móc thường được phân tán trong các phòng ban khác nhau thành một nhóm để họ
có thể tập trung vào việc tạo ra một sản phẩm duy nhất hoặc một nhóm các sản
phẩm liên quan.
 Bố cục theo định hướng sản phẩm được sắp xếp xung quanh các sản
phẩm hoặc nhóm sản phẩm có khối lượng lớn, ít giống nhau. Sản xuất
lặp đi lặp lại và sản xuất liên tục.
Các giả định là:
1. Khối lượng đủ để sử dụng thiết bị cao
2. Nhu cầu sản phẩm đủ ổn định để đầu tư cao vào thiết bị chuyên dụng
3. Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa hoặc đang đến gần một giai đoạn trong vòng đời
của nó, điều này có nghĩa là đầu tư vào thiết bị chuyên dụng
4. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu và linh kiện phải đầy đủ và có chất lượng đồng
nhất (đủ tiêu chuẩn) để đảm bảo rằng chúng sẽ hoạt động với các thiết bị chuyên
dụng
Thật vậy, mục tiêu của bố trí theo định hướng sản phẩm là giảm thiểu
sự mất cân bằng trong dây chuyền chế tạo hoặc lắp ráp.
Những ưu điểm chính của bố cục theo định hướng sản phẩm là:
1. Chi phí biến đổi thấp trên mỗi đơn vị thường liên quan đến các sản
phẩm tiêu chuẩn hóa, khối lượng lớn
2. Chi phí xử lý vật liệu thấp
3. Giảm hàng tồn kho trong quá trình làm việc
4. Đào tạo và giám sát dễ dàng hơn
5. Thông lượng nhanh chóng
Những bất lợi của bố cục sản phẩm là:
1. Yêu cầu khối lượng lớn do đầu tư lớn cần thiết để thiết lập quy
trình
2. Ngừng công việc tại bất kỳ thời điểm nào có thể buộc toàn bộ hoạt
động
3. Sự linh hoạt của quy trình cần thiết cho nhiều loại sản phẩm và tốc
độ sản xuất có thể là một thách thức
Cân bằng dây chuyền thường được
thực hiện để giảm thiểu sự mất cân
bằng giữa máy móc hoặc nhân viên
trong khi vẫn đáp ứng sản lượng yêu
cầu từ dây chuyền. Để sản xuất ở
một tỷ lệ xác định, ban quản lý phải
biết các công cụ, thiết bị và phương
pháp làm việc được sử dụng. Sau đó,
yêu cầu về thời gian cho mỗi nguyên
công lắp ráp
Boeing 737, máy bay thương mại phổ biến
nhất thế giới, được sản xuất trên dây
chuyền sản xuất chuyển động, di chuyển
với tốc độ 2 inch một phút trong quá trình
lắp ráp cuối cùng.
Dây chuyền chuyển động, một trong số
những cải tiến sản xuất tinh gọn tại cơ sở
Renton, Washington, đã nâng cao chất
lượng, giảm thời gian lưu chuyển, giảm
mức tồn kho và cắt giảm yêu cầu về không
gian. Quá trình lắp ráp cuối cùng chỉ diễn ra
trong 8 ngày — tiết kiệm thời gian là
70% — và lượng hàng tồn kho giảm hơn
55%.
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
§ Hoạch định tổng hợp: là lập kế hoạch sản xuất cho một tương lai trung
hạn. Mục đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả
nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ quá trình sản xuất.
Dài hạn

Trung hạn
Ngắn
Hạn

Now 2 months 1 Year

 Lập kế hoạch trung gian được bắt đầu
bởi một quá trình được gọi là lập kế
hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP).
Đầu ra của S&OP được gọi là kế hoạch tổng
hợp. Kế hoạch tổng hợp liên quan đến việc
xác định số lượng và thời gian sản xuất cho
tương lai trung gian, thường từ 3 đến 18
tháng trước

Nhiệm vụ công việc và trách nhiệm

§ Mỗi quan hệ với các yếu tố khác
Các điều
Chính sách và kiện về kinh tế
Chiến lược Dự đoán
Cạnh tranh và
Công ty Nhu cầu
Chính trị

Kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch tổng hợp

Lịch trình sản xuất chính

Năm bước trong phương pháp biểu đồ:
1. Xác định nhu cầu trong từng thời kỳ.
2. Xác định năng lực về thời gian thường xuyên, thời gian làm thêm, và
hợp đồng phụ từng thời kỳ.
3. Tìm chi phí lao động, chi phí thuê và sa thải, và chi phí giữ hàng tồn
kho.
4. Xem xét chính sách của công ty có thể áp dụng cho người lao động.
5. Xây dựng các kế hoạch thay thế và kiểm tra tổng chi phí của chúng.
181
Một nhà sản xuất đã dự đoán mức tiêu thụ sản
phẩm vỏ xe đạp của doanh nghiệp mình như sau:

Tháng Mức cầu Số ngày Mức cầu

mong đợi SX/ tháng hàng ngày
1 1000 26 39

2 1100 23 48

3 1700 27 63

Tổng 3800 76 Bình quân:

50

182
 Tên chi phí Chi phí (đồng)
CP tồn kho 5.000 đ/sp/tháng
Hợp đồng phụ 30.000 đ/sp
Lương trong giờ 40.000 đ/ngày
Lương ngoài giờ 50.000 đ/ngày
Số giờ SX 1 SP 1,6 giờ/sp
CP thuê mướn 10.000 đ/sp
CP sa thải công nhân 15.000 đ/sp
- Cần tính toán, đánh giá các phương án và lựa
chọn phương án có chi phí thấp nhất.
- Giả định tồn kho ban đầu bằng 0.
- Mỗi ngày làm việc 8 giờ.
183
 PHƯƠNG ÁN 1

Phương án sản xuất với mức

sản xuất mỗi ngày bằng mức
nhu cầu trung bình mỗi ngày

184
 Tháng Mức SX Dự đoán TK hàng TK cuối
hàng mức cầu tháng kỳ
tháng
1

Tổng

Số công nhân cần thiết để SX 50 SP/ngày =

185
 Tháng Mức SX Dự đoán TK hàng TK cuối
hàng mức cầu tháng kỳ
tháng
1 50 * 26 1000 +300 300
= 1300
2

Tổng

Số công nhân cần thiết để SX 50 SP/ngày =

50sp/(8g/1,6g/sp) = 10 công nhân
186
 Tháng Mức SX Dự đoán TK hàng TK cuối
hàng mức cầu tháng kỳ
tháng
1 50 * 26 1000 +300 300
= 1300
2 50 * 23 1100 +50 350
= 1150
3 50 * 27 1700 -350 0
= 1350
Tổng 3800 3800

Số công nhân cần thiết để SX 50 SP/ngày =

50sp/(8g/1,6g/sp) = 10 công nhân
187
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho

Tổng

188
Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 5000 * (300+350+0) = 3.250.000

Tổng

189
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 5000 * 650 = 3.250.000

Tiền công

Tổng

190
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 5000 * 650 = 3.250.000

Tiền công 40.000 * 10 * 76 = 30.400.000

Tổng

191
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 5000 * 650 = 3.250.000

Tiền công 40.000 * 10 * 76 = 30.400.000

Tổng 33.650.000

192
 PHƯƠNG ÁN 2

Phương án sản xuất với mức

sản xuất mỗi ngày bằng mức
nhu cầu của ngày thấp nhất

CHẤP NHẬN Có hợp đồng phụ.

193
Tháng Mức SX Dự TK TK cuối Hợp
hàng đoán hàng kỳ đồng
tháng mức tháng phụ
cầu
1

Tổng

Số công nhân cần thiết để SX 39 SP/ngày

194
Tháng Mức SX Dự TK TK cuối Hợp
hàng đoán hàng kỳ đồng
tháng mức tháng phụ
cầu
1 39 * 26 1000 +14 14
= 1014
2

Tổng

Số công nhân cần thiết để SX 39 SP/ngày = 8

195
Tháng Mức SX Dự TK TK cuối Hợp
hàng đoán hàng kỳ đồng
tháng mức tháng phụ
cầu
1 39 * 26 1000 +14 14
= 1014
2 39 * 23 1100 -203 189
= 897
3

Tổng

Số công nhân cần thiết để SX 39 SP/ngày = 7,8

196
Tháng Mức SX Dự TK TK cuối Hợp
hàng đoán hàng kỳ đồng
tháng mức tháng phụ
cầu
1 39 * 26 1000 +14 14
= 1014
2 39 * 23 1100 -203 189
= 897
3 39 *27 1700 -647 647
= 1053
Tổng 2964 3800 14 836

Số công nhân cần thiết để SX 39 SP/ngày = 7,8

197
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho

Tiền công

Hợp đồng phụ

Tổng

198
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 14 * 5000 = 70.000

Tiền công

Hợp đồng phụ

Tổng

199
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 14 * 5000 = 70.000

Tiền công 40.000 * 7,8 * 76 = 24.320.000

Hợp đồng phụ

Tổng

200
 Loại chi phí Tính toán

Tồn kho 14 * 5000 = 70.000

Tiền công 40.000 * 7,8 * 76 = 24.320.000

Hợp đồng phụ 30.000 * 836 = 25.080.000

Tổng 49.470.000

201
 PHƯƠNG ÁN 3

Áp dụng thuê mướn và sa thải người khi cần

để SX đúng bằng mức cầu.

Không sử dụng hợp đồng phụ.

Tồn kho thấp nhất.

202
Tháng Mức cầu Tiền công Chi phí
hàng trực tiếp
tháng cho SX Tuyển mới Sa thải Tổng

Tổng
203
Tháng Mức cầu Tiền công trực Chi phí
hàng tiếp cho SX
tháng Tuyển mới, Sa Tổng
đào tạo thải

1 1000 1000 * 8.000.000

8.000 =
8.000.000
2

Tổng
204
Tháng Mức cầu Tiền công trực Chi phí
hàng tiếp cho SX
tháng Tuyển mới, Sa Tổng
đào tạo thải

1 1000 1000 * 8.000.000

8.000 =
8.000.000
2 1100 1100 * 100 * 9.800.000

8.000 = 10.000 =
8.800.000 1.000.000

Tổng
205
Tháng Mức cầu Tiền công trực Chi phí
hàng tiếp cho SX
tháng Tuyển mới, Sa Tổng
đào tạo thải

1 1000 1000 * 8.000.000

8.000 =
8.000.000
2 1100 1100 * 100 * 9.800.000

8.000 = 10.000 =
8.800.000 1.000.000

3 1700 1700 * 600 * 19.600.000

8.000 = 10.000 =
13.600.000 6.000.000
Tổng 3800 30.400.000 7.000.000 37.400.000

206
 PHƯƠNG ÁN 4
Huy động công nhân làm thêm giờ.

Không tuyển mới

Không sử dụng hợp đồng phụ.

Tồn kho thấp nhất.

Lượng công nhân là 8

207
Tháng Ncầu Mức SL Lương Tồn Tổng
tháng SX ngoài kho CP
hàng giờ Trong Ngoài
tháng giờ giờ

Tổng

208
Tháng Ncầu Mức SL Lương Tồn Tổng
tháng SX ngoài kho CP
hàng giờ Trong Ngoài
tháng giờ giờ

1 1000 40*26 1040* 40*5. 8520.

= 8. = =
1040 8320. 200.

Tổng

209
Tháng Ncầu Mức SL Lương Tồn Tổng
tháng SX ngoài kho CP
hàng giờ Trong Ngoài
tháng giờ giờ

1 1000 40*26 1040* 40*5. 8520.

= 8. = =
1040 8320. 200.

2 1100 40* 180- 920* 140* 8760.

23 = 40= 8. = 10. =
920 140 7360. 1400.

Tổng

210
Tháng Ncầu Mức SL Lương Tồn Tổng
tháng SX ngoài kho CP
hàng giờ Trong Ngoài
tháng giờ giờ

1 1000 40*26 1040* 40*5. 8520.

= 8. = =
1040 8320. 200.

2 1100 40* 180- 920* 140* 8760.

23 = 40= 8. = 10. =
920 140 7360. 1400.

3 1700 40* 620 1080* 620* 14840.

27 = 8. = 10. =
1080 8640. 6200.

Tổng 32120.

211
 So sánh chi phí 4 phương án
PA 1 PA 2 PA 3 PA 4
Tổng CP
Lựa chọn PA:

212
213
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
ü Điều độ sản xuất hay còn gọi là lập lịch trình sản xuất: việc sắp xếp
trật tự gia công các đơn hàng theo tiêu chí ưu tiên khác nhau và
thực hiện việc gia công theo trật tự này.
ü Điều độ trong sản xuất là xếp thứ tự các công việc tức là qui định
thứ tự công việc nào được làm trước, công việc nào được làm sau
trên mỗi máy hay tại mỗi công đoạn sao cho quá trình sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao nhất.
ü Trong quá trình sản xuất kinh doanh có nhiều sản phẩm chỉ thực
hiện trên một máy, một công đoạn. Tuy nhiên cũng có rất nhiều sản
phẩm phải thực hiện trên hai máy, ba máy hoặc rất nhiều máy,
nhiều công đoạn.
§ FCFS(First Come, First Served): công việc nào đến máy trước thì gia
công trước.
§ SPT(Short Processing Time): công việc nào có thời gian gia công ngắn
nhất sẽ được thực hiện trước.
§ EDD(Earliest Due Date): công việc nào có thời hạn giao hàng sớm nhất
sẽ được chọn làm trước.
§ LPT (Longest Processing Time): Công việc có thời gia công dài nhất sẽ
thực hiện trước.
220
 1.1. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
ĐẾN TRƯỚC LÀM TRƯỚC (FCFS: First Come First Served)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
A 6 6 8 2 1

B 2 8 6 2 1

Tổng
221
 Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
ĐẾN TRƯỚC LÀM TRƯỚC (FCFS)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
A 6 6 8 2 1

B 2 8 6 2 1

C 8 16 18 2 1

D 3 19 15 4 1

E 9 28 23 5 1

Tổng 28 77 11 3 4 2
222
 1.2. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI GIAN GIA CÔNG NGẮN NHẤT (SPT: Short Processing Time)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
B 2 2 6 4 1

Tổng
223
 1.2. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI GIAN GIA CÔNG NGẮN NHẤT (SPT)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
B 2 2 6 4 1

D 3 5 15 10 1

A 6 11 8 3 1

C 8 19 18 1 1

E 9 28 23 5 1

Tổng 28 65 9 3 14 2
224
 1.3. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI HẠN SỚM NHẤT (EDD: Earliest Due Date)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm

Tổng
225
 1.3. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI HẠN SỚM NHẤT (EDD)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
B 2 2 6 4 1

A 6 8 8 0

D 3 11 15 4 1

C 8 19 18 1 1

E 9 28 23 5 1

Tổng 28 68 6 2 8 2
226
 1.4. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI GIAN GIA CÔNG DÀI NHẤT (LPT: Longest Processing Time)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm

Tổng
227
 1.4. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc
THỜI GIAN GIA CÔNG DÀI NHẤT (LPT: Longest Processing Time)
TT TG gia Dòng TG TG trễ SỐ TG SỐ
công công TG giao Cviệc sớm Cviệc
việc hàng Trễ sớm
E 9 9 23 14

C 8 17 18 1

A 6 23 8 15 1

D 3 26 15 11 1

B 2 28 6 22 1

Tổng 28 103 48 3 15 2
228
Với mỗi cách xếp ta tính các thông số

Tổng dòng thời gian

1/ Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc

Tổng dòng thời gian

2/ Số công việc trung bình =
Tổng thời gian gia công

Tổng số ngày trễ hạn

3/ Thời gian chậm trễ trung bình =
Số công việc

229
 Kết quả 4 nguyên tắc
Nguyên Thời gian Số công việc Thời gian
tắc hoàn thành trung bình chậm trễ
trung bình trung bình
FCFS

SPT

EDD

LPT

230
 Kết quả 4 nguyên tắc
Nguyên Thời gian Số công việc Thời gian
tắc hoàn thành trung bình chậm trễ
trung bình trung bình
FCFS 15,4 2,75 2,2

SPT 13,0 2,32 1,8

EDD 13,6 2,42 1,2

LPT 20,6 3,68 9,6

231
Trong quá trình SX KD có nhiều đơn hàng chỉ thực hiện trên một máy, có nhiều đơn
hàng phải thực hiện trên hai máy.

Nhiều đơn hàng đều phải qua máy 1 là máy khoan rồi đến máy 2 là máy tiện, hoặc
phải qua máy 1 là máy cắt rồi đến máy 2 là máy hàn, hoặc phải qua máy 1 là máy
mài rồi đến máy 2 là máy phun sơn, hoặc phải qua máy 1 là máy giặt rồi đến máy
2 là máy sấy, . . .

Trong lĩnh vực dịch vụ, bệnh nhân phải qua khu 1 là đăng ký và khám rồi đến khu 2 là
khu phẫu thuật, . . .
 ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
Mọi công việc đều được thực hiện và hoàn thành trên máy
một trước rồi chuyển sang máy hai.
 VÍ DỤ 1
Có 3 CV được làm trên 2 máy, CV nào
cũng được làm trên máy 1 trước rồi mới
chuyển sang máy 2. Thời gian gia công như
bảng sau:
Thời gian gia công (ngày)
Công việc Máy 1 Máy 2
A 4 2
B 7 7
C 6 5
Vậy nên xếp CV theo thứ tự nào để cho
các CV được xong sớm.
234
CÂU HỎI

- Nên xếp các công việc theo thứ tự nào để

cho các công việc được xong sớm nhất?
- Theo thứ tự A – B – C
hay theo thứ tự C – B – A , hay theo thứ tự
nào khác?

235
 Xếp theo thứ tự A – B – C

Thời gian
0 4 11 17

MÁY 1 A=4 B=7 C=6

MÁY 2 A=2 B=7 C=5

0 4 6 11 18 23
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT XẾP THEO A – B – C

236
 Xếp theo thứ tự C – B – A

Thời gian
0

MÁY 1

MÁY 2 A B C

0
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT XẾP THEO C – B – A

237
 Xếp theo thứ tự C – B – A

Thời gian
0 6 13 17

MÁY 1 C=6 B=7 A=4

MÁY 2 C=5 B=7 A=2

0 6 11 13 20 22
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT XẾP THEO C – B – A

238
 CÁC CÁCH XẾP 3 CÔNG VIỆC
A–B–C
A–C–B
B–A–C
B–C–A
C–A–B
C–B–A

Vậy 3 công việc có đến 6 cách xếp: 6 = 3! = 1*2*3

Nếu có 4 cv thì có 4! = 1*2*3*4 = 24 cách xếp

Nếu có 5 cv thì có 5! = 1*2*3*4*5 = 120 cách xếp

239
 NHẬN XÉT

Nếu vẽ tất cả cách xếp rồi chọn cách có thời

gian hoàn thành các công việc là ngắn nhất thì mất
rất nhiều thời gian, như vậy là không hiệu quả.

Câu hỏi đặt ra: Có phương pháp nào

khắc phục vấn đề trên không?
Câu trả lời là có phương pháp Johnson.

240
 Ứng dụng phương pháp Johnson
Giới thiệu Phương pháp Johnson
Phương pháp Johnson do ông Johnson tìm ra vào
những năm đầu thập kỷ 50, với phương pháp này
chọn được cách xếp n công việc trên m máy có
thời gian hoàn thành các công việc là ngắn nhất.
Nhưng trước hết ta xét n công việc trên 2 máy.

241
Ứng dụng phương pháp Johnson
CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH
Bước 1: Tìm TG gia công ngắn nhất và CV
ứng với TG đó.
Bước 2: Xếp CV tìm thấy ở bước 1 càng
sớm càng tốt nếu TG gia công ngắn nhất
là làm trên máy 1.
Xếp CV tìm thấy ở bước 1 càng
muộn càng tốt nếu TG gia công ngắn
nhất là làm trên máy 2.
Bước 3: Lập lại B1 và B2 đến khi các CV
được điều độ hết. 242
 Ứng dụng phương pháp Johnson
Với các số liệu cho ở ví dụ 1, hãy ứng dụng phương
pháp Johnson tìm cách xếp tối ưu và thời gian hoàn
thành 3 công việc. Vẽ sơ đồ Gantt minh họa.
Thời gian gia công (ngày)
Công việc Máy 1 Máy 2
A 4 2
B 7 7
C 6 5
Vậy nên điều độ CV theo thứ tự:
1–2–3
. –.– .
243
 4.3. Ứng dụng phương pháp Johnson
Với các số liệu cho ở ví dụ 1, hãy ứng dụng phương
pháp Johnson tìm cách xếp tối ưu và thời gian hoàn
thành 3 công việc. Vẽ sơ đồ Gantt minh họa.
Thời gian gia công (ngày)
Công việc Máy 1 Máy 2
A 4 2
B 7 7
C 6 5
Vậy nên điều độ CV theo thứ tự:
1–2–3
B–C–A
244
 Xếp theo thứ tự B – C – A

Thời gian
0

MÁY 1

MÁY 2 A B C

0
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT XẾP THEO B – C – A

245
 ĐIỀU ĐỘ theo thứ tự B – C – A

Thời gian
0 7 13 17

MÁY 1 B=7 C=6 A=4

MÁY 2 B=7 C=5 A=2

0 7 14 19 21
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT ĐIỀU ĐỘ THEO B – C – A

246
VÍ DỤ 1:
Có 4 CV được làm trên 3 máy. Điều độ CV theo
thứ tự nào để cho các CV được xong sớm nhất. Minh
họa bằng cách vẽ sơ đồ Gantt.

Thời gian gia công (ngày)

Công việc
Máy 1 Máy 2 Máy 3

A 18 9 16

B 12 3 11
C 10 2 20
D 1 4 15
248
Ứng dụng phương pháp Johnson
ĐIỀU KIỆN
Trong bài toán 3 máy chỉ cần thỏa 1 trong 2 ĐK:

Điều kiện 1: TG gia công ngắn nhất

trên máy 1 dài hơn (hoặc bằng) TG gia
công dài nhất trên máy 2.

Điều kiện 2: TG gia công ngắn nhất

trên máy 3 dài hơn (hoặc bằng) TG gia
công dài nhất trên máy 2.
249
TG ngắn nhất máy 1 = ? ngày
TG dài nhất máy 2 = ? ngày
TG ngắn nhất máy 3 = ? ngày
Ứng dụng PP Johnson thỏa ĐK: ?
Thời gian gia công (ngày)
Công việc Máy I Máy II
Máy 1 + máy 2 Máy 2 + máy 3
A
B
C
D
Vậy nên điều độ CV theo thứ tự:
1–2–3–4 250
 ĐIỀU ĐỘ theo thứ tự . . . .

Thời gian
0

MÁY 1

MÁY 2
A B C

MÁY 3

0
Thời gian
SƠ ĐỒ GANTT ĐIỀU ĐỘ THEO. . . .
251
TG ngắn nhất máy 1 = 1 ngày
TG dài nhất máy 2 = 9 ngày
TG ngắn nhất máy 3 = 11 ngày
Ứng dụng PP Johnson thỏa ĐK: 2
Thời gian gia công (ngày)
Công việc Máy I Máy II
Máy 1 + máy 2 Máy 2 + máy 3
A 18 + 9 = 27 9 + 16 = 25
B 12 + 3 =15 3 +11 = 14
C 10 + 2 = 12 2 + 20 = 22
D 1+4=5 4 + 15 = 19
Vậy nên điều độ CV theo thứ tự:
D–C–A–B 252
 ĐIỀU ĐỘ theo thứ tự D – C – A – B

Thời gian
0

MÁY 1

MÁY 2
A B C

MÁY 3

0
Thời gian
SƠ ĐỒ GANTT ĐIỀU ĐỘ THEO D – C – A – B
253
 ĐIỀU ĐỘ theo thứ tự D – C – A – B

Thời gian
01 11 29 41
D C A B
MÁY 1
5 13 38 44
MÁY 2 D C A B
A
MÁY 3 D C A B

0 5 20 40 56 67
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT ĐIỀU ĐỘ THEO D – C – A – B 254

 ĐIỀU ĐỘ theo thứ tự D – C – A – B

Thời gian
01 11 29 41
D C A B
MÁY 1
5 13 38 44
MÁY 2 D C A B
A
MÁY 3 D C A B

0 5 20 40 56 67
Thời gian

SƠ ĐỒ GANTT ĐIỀU ĐỘ THEO D – C – A – B 255

Ví dụ: (Bài toán cực tiểu)
Một công ty có bốn nhân viên là
Bình, Chánh, Thân và Ái. Cả bốn đều
có thể viết được bất kỳ một trong bốn
chương trình 1, 2, 3 và 4. Tuy nhiên
khả năng của từng người đối với từng
chương trình là khác nhau như sau:

258
 1 2 3 4

Bình 80 120 125 140

Chánh 20 115 145 60

Thân 40 100 85 45

Ái 65 35 25 75

259
 Ứng dụng phương pháp Hungary
CÁC BƯỚC TẾN HÀNH
Bước 1: Đối với mỗi hàng, tìm số nhỏ
nhất, rồi lấy mỗi số trong hàng đó trừ
cho số nhỏ nhất đó.
(ta được ma trận mới)

Bước 2: Đối với mỗi cột, tìm số nhỏ

nhất (có thể là số 0), rồi lấy mỗi số
trong cột đó trừ cho số nhỏ nhất đó.
(ta được ma trận mới)
260
 Ứng dụng phương pháp Hungary
Bước 3:

3a: Xem xét từng hàng một của ma trận,

nếu trong hàng không có một số 0 nào
hoặc có nhiều số 0 thì bỏ qua. Nếu hàng
nào có đúng một số 0 thì khoanh tròn số
0 đó rồi gạch một đường thẳng xuyên
suốt cột đè lên số 0 đó.
261
 Ứng dụng phương pháp Hungary
Bước 3:

3b: Xét từng cột của ma trận, nếu trong

cột có một số 0 thì khoanh tròn số 0 đó
lại rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt
hàng đè lên số 0 đó.

3c: Lập lại bước 3a và 3b cho đến khi

không còn khoanh tròn số 0 nào nữa.
262
 Ứng dụng phương pháp Hungary
Bước 4: Nếu số 0 được khoanh tròn bằng số
nhân viên thì dừng lại, Nếu số 0 được khoanh
tròn nhỏ hơn số nhân viên thì làm tiếp bước 5.
Bước 5: Tìm ra số chưa bị gạch nhỏ nhất.
5a: Lấy mỗi số chưa bị gạch trừ đi số này.
5b: Cộng số này cho mỗi số bị gạch bởi hai
đường thẳng.
5c: Chép lại các số bị gạch bởi một đường
thẳng.
263
 Ứng dụng phương pháp Hungary

Bước 6: Quay trở lại bước 3 để tiếp tục

làm cho đến khi số 0 được khoanh tròn
bằng số nhân viên thì dừng lại.

264
 1 2 3 4

Bình 80 120 125 140

Chánh 20 115 145 60

Thân 40 100 85 45

Ái 65 35 25 75

265
80 120 125 140

20 115 145 60

40 100 85 45

65 35 25 75

266
 BƯỚC 1
H1-80, H2-20, H3-40, H4-25
0 40 45 60

0 95 125 40

0 60 45 5

40 10 0 50

267
 BƯỚC 2
C1-0, C2-10, C3-0, C4-5
0 30 45 55

0 85 125 35

0 50 45 0

40 0 0 45

268
BƯỚC 3a

(0) 30 45 55

0 85 125 35

0 50 45 0

40 0 0 45

269
BƯỚC 3a

(0) 30 45 55

0 85 125 35

0 50 45 (0)

40 0 0 45

270
BƯỚC 3b

(0) 30 45 55

0 85 125 35

0 50 45 (0)

40 (0) 0 45

271
BƯỚC 4

(0) 30 45 55

0 85 125 35

0 50 45 (0)

40 (0) 0 45

272
BƯỚC 5

0 0 15 55

0 55 95 35

0 20 15 0

70 0 0 75

273
QUAY LẠI BƯỚC 3a

0 0 15 55

(0) 55 95 35

0 20 15 0

70 0 0 75

274
QUAY LẠI BƯỚC 3a

0 (0) 15 55

(0) 55 95 35

0 20 15 0

70 0 0 75

275
QUAY LẠI BƯỚC 3a

0 (0) 15 55

(0) 55 95 35

0 20 15 (0)

70 0 0 75

276
QUAY LẠI BƯỚC 3a

0 (0) 15 55

(0) 55 95 35

0 20 15 (0)

70 0 (0) 75

277
 1 2 3 4

Bình (0)

Chánh (0)

Thân (0)

Ái (0)

278
 1 2 3 4

Bình 120

Chánh 20

Thân 45

Ái 25

Tổng thời gian: 210 giờ

279
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
CHI PHÍ TỒN KHO

CHI PHÍ VỐN

CHI PHÍ TỒN TRỮ
CHI PHÍ ĐẶT HÀNG
CHI PHÍ DO THIẾU HỤT
Các mô hình đặt hàng

Mô hình đặt hàng kinh tế

Mô hình đặt hàng giảm giá trên lượng mua

 MÔ HÌNH ĐẶT HÀNG
KINH TẾ (EOQ)
Các thông số
P : Giá mua đơn vị (đồng/đơn vị)
D : Nhu cầu hàng năm (đơn vị/năm)
H : Chi phí tồn trữ đvị (đồng/đvị/năm)
S : Chi phí đặt hàng (đồng/đơn hàng)
Q : Số lượng đặt hàng (đvị/đơn hàng)
TC : Tổng chi phí (đồng/năm)

288
 TA TÍNH ĐƯỢC

Chi phí vốn hàng năm = P*D

Số đơn hàng trong 1 năm = D/Q = a
(a là số nguyên dương được làm tròn lên)
Chi phí đặt hàng hàng năm = S*a
Chi phí tồn trữ hàng năm = H*Q/2
Tổng chi phí = S*a+ H*Q/2 + P*D
289
 Mức tồn kho

Q
Hàng tồn kho
đang sử dụng

Tái cung cấp

0 T T T Thời gian

Chu kỳ đặt hàng tồn kho

290
 CHI PHÍ THEO MÔ HÌNH EOQ
Chi phí
hàng năm

Tổng chi phí

Tổng CP
tối thiểu Chi phí tồn trữ

Chi phí đặt hàng

0 Q* Lượng đặt hàng

lượng hàng tối ưu
291
Q* là lượng hàng tối ưu được xác
định như sau:
Chi phí tồn trữ = chi phí đặt hàng
HQ*/2 = SD/Q*
Q*2 = 2SD/H

2SD
Q* =
H

292
 VÍ DỤ 1
Công ty Hừng Sáng mua 80.000 kiện
hàng mỗi năm. Với các chi phí sau đây:
P = 0,40 USD / kiện hàng
H = 0,10 USD / kiện hàng / năm
S = 80 USD / đơn hàng
Công ty làm việc 220 ngày trong năm.
Tính các thông số

293
 Tính các thông số

Q* =
Số đơn hàng trong năm =
TG giữa các lần đặt hàng = (Số ngày
làm việc trong năm / Số đơn hàng trong năm)

Tổng chi phí =

294
 Tính các thông số VD1

Q* = 11.314 kiện hàng

Số đơn hàng trong năm = 7,07 ~ 8 đơn hàng
TG giữa các lần đặt hàng = 220/8
=27,5ngày
Tổng chi phí = 33.205,69 USD

295
 VÍ DỤ 2
Công ty AAA mua 120.000 kiện hàng
mỗi năm. Với các chi phí sau đây:
P = 0,50 USD / kiện hàng
H = 0,10 USD / kiện hàng / năm
S = 150 USD / đơn hàng
Công ty làm việc 300 ngày trong năm.
Tính các thông số

296
 Tính các thông số VD2

Q* = 18.974
Số đơn hàng trong năm = 7
TG giữa các lần đặt hàng = 43
Tổng chi phí = 61.897,366

297
 VÍ DỤ 3
Công ty ABC mua 10.000 kiện hàng
mỗi tháng. Với các chi phí sau đây:
P = 10 USD / kiện hàng
H = 10% giá mua/ năm
S = 200 USD / đơn hàng
Công ty làm việc 300 ngày trong năm.
Tính các thông số

298
 Tính các thông số VD3

Q* = 6928,2
Số đơn hàng trong năm = 18
TG giữa các lần đặt hàng = 17
Tổng chi phí = 1.207.064,102

299
MÔ HÌNH ĐẶT HÀNG
GIẢM GIÁ TRÊN
LƯỢNG MUA

300
 Ví dụ 1
Một nhà máy có nhu cầu nguyên liệu:
D = 1.000 đv/năm
H = 20% giá mua
S = 100.000 đ/đơn hàng
P1 = 50.000 đ/đv nếu mua từ 1 đến 199 đv
P2 = 45.000 đ/đv nếu mua từ 200 đến 499 đv
P3 = 42.500 đ/đv nếu mua từ 500 đv trở lên
Mỗi lần đặt hàng SL bao nhiêu có lợi nhất.
301
 MÔ HÌNH
* Giá được giảm áp dụng cho toàn
bộ lô hàng
* Với sản lượng Qi giá pi
* Xem xét nên đặt Q, p thế nào để
có lợi nhất
* Tính TC

302
 CÁCH GIẢI
Bước 1: Tính lượng hàng (Qi) tối ưu
theo phương pháp EOQ i cho từng
mức giá Pi
Bước 2: Loại bỏ các EOQ i vượt ra
ngoài Qi và chọn Qi thích hợp
Bước 3: Tính TCi
Bước 4: Chọn TCi nhỏ nhất
303
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 1: Tính lượng hàng tối ưu EOQi

cho từng mức giá

P1 = 50.000 đ/đv thì Q1 = ? đv

P2 = 45.000 đ/đv thì Q2 = ? đv
P3 = 42.500 đ/đv thì Q3 = ? đv

304
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 1: Tính lượng hàng tối ưu EOQi

cho từng mức giá

P1 = 50.000 đ/đv thì Q1 = 141 đv

P2 = 45.000 đ/đv thì Q2 = 149 đv
P3 = 42.500 đ/đv thì Q3 = 153 đv

305
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 2: Loại bỏ các EOQi vượt ra

ngoài Qi và chọn Qi thích hợp
Chọn
Q1 = ? đv
Q2 = ? đv
Q3 = ? đv

306
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 2: Loại bỏ các EOQi vượt ra

ngoài Qi và chọn Qi thích hợp
Chọn
Q1 = 141 đv
Q2 = 200 đv
Q3 = 500 đv

307
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 3: Tính TCi

Tổng chi phí = S*a + H*Q/2 + P*D
TC1 = ? đ
TC2 = ? đ
TC3 = ? đ
Bước 4: Chọn TCi nhỏ nhất
Vậy mỗi lần đặt hàng ? đv
308
 CÁCH GIẢI Ví dụ 1

Bước 3: Tính TCi

TC1 = 51.505.000 đ
TC2 = 46.400.000 đ
TC3 = 44.825.000 đ
Bước 4: Chọn TCi nhỏ nhất
Vậy mỗi lần đặt hàng >= 500 đv
309
 Ví dụ 2
Một nhà máy có nhu cầu nguyên liệu:
D = 1.500 đv/năm
H = 20% giá mua/năm
S = 50.000 đ/đơn hàng
P1 = 100.000 đ/đv nếu mua từ 1 đến 399 đv
P2 = 90.000 đ/đv nếu mua từ 400 đến 799 đv
P3 = 80.000 đ/đv nếu mua từ 800 đv trở lên
Mỗi lần đặt hàng SL bao nhiêu có lợi nhất.
310
 CÁCH GIẢI Ví dụ 2
Bước 1: Tính lượng hàng tối ưu EOQi
cho từng mức giá
P1 = 100.000 đ/đv thì Q1 = 87 đv
P2 = 90.000 đ/đv thì Q2 = 91 đv
P3 = 80.000 đ/đv thì Q3 = 97 đv

311
 CÁCH GIẢI Ví dụ 2
Bước 2: Loại bỏ các EOQi vượt ra
ngoài Qi và chọn Qi thích hợp
Chọn
Q1 = 87 đv
Q2 = 400 đv
Q3 = 800 đv

312
 CÁCH GIẢI Ví dụ 2
Bước 3: Tính TCi
TC1 = 151.732.000 đ
TC2 = 138.787.000 đ
TC3 = 126.493.000 đ
Bước 4: Chọn TCi nhỏ nhất
Vậy mỗi lần đặt hàng >= 800 đv
313
VD 3: Một của hàng có nhu cầu nước khoáng A:
D = 1.800 chai/năm
H = 20% giá mua/năm
S = 16.000 đ/đơn hàng
Giá bình thường 5.000 đ/chai
Nếu mua từ 300 đến 399 chai thì được hưởng
chiết khấu về giá là 6%/chai
Nếu mua từ 400 chai trở lên thì được hưởng
chiết khấu về giá là 10%/chai
Mỗi lần đặt hàng SL bao nhiêu để có TC thấp
nhất. 314
 CÁCH GIẢI Ví dụ 3
Bước 1: Tính lượng hàng tối ưu EOQi
cho từng mức giá

P1 = 5.000 đ/đv thì Q1 = 240 đv

P2 = 4.700 đ/đv thì Q2 = 248 đv
P3 = 4.500 đ/đv thì Q3 = 253 đv

315
 CÁCH GIẢI Ví dụ 3
Bước 2: Loại bỏ các EOQi vượt ra
ngoài Qi và chọn Qi thích hợp
Chọn
Q1 = 240 đv
Q2 = 300 đv
Q3 = 400 đv

316
 CÁCH GIẢI Ví dụ 3
Bước 3: Tính TCi
TC1 =9.248.000 đ
TC2 =8.697.000 đ
TC3 =8.360.000 đ
Bước 4: Chọn TCi nhỏ nhất
Vậy mỗi lần đặt hàng >= 400 đv
317
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu nguyên
vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất tạo ra sản phẩm trong từng
giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu
cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
▪ Kết cấu sản phẩm biểu thị các thông tin
về các chi
tiết, bộ phận, nguyên vật liệu cần thiết để
sản xuất
sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết. ▪
Thường biểu diễn dưới dạng cây cấu trúc
theo
cấp độ đơn nhất. ▪ Dựa trên việc phân
loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập
và nhu cầu phụ thuộc.
Nhu cầu đối với nguyên vật liệu
được chia làm 2 loại chính:
• Tổng nhu cầu
• Nhu cầu thực
→ Lý do: Vì có sự dự trữ tồn kho
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có
+ Dự trữ an toàn
Trường hợp doanh nghiệp chấp nhận 1 tỷ lệ phế
phẩm theo kế hoạch → cộng thêm phần phế phẩm

Dự trữ hiện có: tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu
của từng thời kì = tổng của dự trữ còn lại từ giai đoạn
trước + lượng tiếp nhận
Lượng tiếp nhận: số lượng đặt hàng mong đợi sẽ nhận
được tại điểm bắt đầu của mỗi giai đoạn
 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
(OPERATION MANAGEMENT)