CHƯƠNG 6

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

1/4/2022 BMCS 1
 MỤC TIÊU CHƯƠNG 6

◼ Mô tả khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp

◼ So sánh chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh.
◼ Giải thích các hiến lược cấp doanh nghiệp theo quan
điểm của Fred David.
◼ Giải thích các chiến lược cấp doanh nghiệp theo
McKinsey.
◼ So sánh chiến lược đai dương xanh và chiến lược đại
dương đỏ

1/4/2022 BMCS 2
 NỘI DUNG CHƯƠNG 6

6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

CẤP DOANH NGHIỆP
6.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
THEO FRED DAVID
6.3. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO
MC. KINSEY
6.4. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH.

1/4/2022 BMCS 3
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

1. KHÁI NIỆM
Chiến lược cấp DN bao hàm định hướng chung của DN
về vấn đề tăng trưởng quản lý các DN thành viên, phân
bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa
những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu
mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác
định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành
cần được kinh doanh như thế nào
1/4/2022 BMCS 4
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

2. VAI TRÒ
- Giúp doanh nghiệp tìm ra được những cách thức
hiệu quả nhất để vượt qua được những khó khăn và
đối mặt với những thách thức
- Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực
hạn chế.
- Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng chỉ ra những biện
pháp nhằm quản trị sự thay đổi

1/4/2022 BMCS 5
 3. SO SÁNH GIỮA CL DN & CL CẤP KINH DOANH

Tiêu thức Doanh nghiệp Đơn vị kinh doanh

Thời gian xây

Dài hạn Trung hạn
dựng

Loại quyết
Định hướng Hỗn hợp
định

Mức độ rủi ro Cao Thấp

Mức độ tác
Trọng đại Lớn
động
Khả năng thu
Cao Trung bình
lợi nhuận
1/4/2022 BMCS 6
II. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO FRED DAVID

1. Các phương án chiến lược cấp công ty

Thông thường, một DN có 3 định hướng:
- Tập trung vào ngành hiện tại: Xâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm
- Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới: Đa
dạng hóa hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa
đồng tâm
- Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD: Thu hẹp quy
mô, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý

1/4/2022
1/4/2022 BMCS 7
II. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO FRED DAVID

Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến
lược cấp công ty:
- Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược
chuyên sâu) (GĐ 1)
- Các chiến lược kết hợp – chiến lược hội nhập (GĐ 2)
- Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) (GĐ
3)
- Các chiến lược suy giảm. (GĐ 4)

1/4/2022 BMCS 8
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào
một lĩnh vực, một ngành hàng thậm chí một dãy sản
phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho
doanh nghiệp

1/4/2022 BMCS 9
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.2. ĐẶC ĐIỂM

Thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành
1.3. ƯU ĐIỂM
Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh
1.4. NHƯỢC ĐIỂM
Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không chắc
chắn
VD: Trường Đại học Y Dược, công ty tư vấn Luật
Nguyễn Gia

1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 10
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(1) Thâm nhập thị trường
- Đẩy mạnh việc bán những SP hiện tại vào các phân
khúc thị trường hiện tại.
- Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thông…
VD: Công ty Honda VN tăng doanh thu dòng xe honda
Lead ở thị trường VN lên 20% so với cùng thời kỳ năm
trước.

1/4/2022 BMCS 11
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(2). Phát triển thị trường
- Phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho
các SP hiện tại.
- Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích
nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về SP trên
những phân khúc thị trường mới.
Công ty gọi xe Gojek (Indonesia) đã mở rộng sang thị
trường gọi xe ở VN

1/4/2022 BMCS 12
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(3). Phát triển sản phẩm
- Cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản
phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện
tại.
- Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải
tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.
Mạng di động 3g, 4g, 5g của doanh nghiệp viễn thông
quân đội Vietel phục vụ cho thị trường VN

1/4/2022 BMCS 13
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

◼ Công cụ hỗ trợ - Ma trận Ansoff

Sản phẩm
Hiện hữu Mới
Hiện hữu

Thâm nhập Phát triển

Thị trường

thị trường sản phẩm

Phát triển Đa dạng

Mới

thị trường hóa

1/4/2022 BMCS 14
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

2.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng
trưởng ổn định hay chiến lược tích hợp là loại chiến
lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn
của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư
kiểm soát đối thủ và thị trường.

1/4/2022 BMCS 15
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

Đối thủ cạnh tranh

Nhà phân phối Nhà cung cấp

Doanh
Nghiệp
Hội nhập thuận chiều Hội nhập ngược chiều

Đối thủ cạnh tranh

1/4/2022 BMCS 16
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

4. Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía
trước – hội nhập thuận chiều)
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân
phối hoặc các nhà bán lẻ.
- Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà phân
phối hiện tại, phải chi phí cho các nhà phân phối hiện tại
quá nhiều, các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ đã thu
được lợi nhuận cao, DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh
phân phối cho mình.
- Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần
của các nhà phân phối hiện
1/4/2022
hữu.
BMCS 17
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

4. Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía
trước – hội nhập thuận chiều)
Ví dụ:

1/4/2022 BMCS 18
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

5. Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía
sau – hội nhập ngược chiều):
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung
cấp.
- Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà
cung cấp hiện tại, số lượng nhà cung cấp hiện tại quá
ít làm cho DN rơi vào thế mặc cả bất lợi, DN có đủ
nguồn lực để cung cấp các yếu tố đầu vào, gia tăng
lợi nhuận nếu tự cung cấp
- Biện pháp: Tự đầu tư SX hoặc mua cổ phần của các
nhà cung cấp hiện hữu. BMCS
1/4/2022 19
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

5. Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía
sau – hội nhập ngược chiều):
( ví dụ: TCTy Sông Đà: xây dựng nhà máy xi măng Tập
đoàn Hòa Phát: Mua mỏ sắt, xây dựng nhà máy luyện
kim..)

1/4/2022 BMCS 20
3. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

6. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo
chiều ngang)
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh.
- Thực hiện khi: tăng sự độc quyền trong một lĩnh
vực hay một khu vực nào đó, mang lại hiệu quả cao
hơn cho DN, do các đối thủ cạnh tranh trong ngành
đang gặp khó khăn..
- Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần

1/4/2022 BMCS 21
3. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

6. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo
chiều ngang)
-( PV Oil – Mua một số DN kinh doanh xăng dầu tại
một số tỉnh miền Tây)

1/4/2022 BMCS 22
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

3.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh
nghiệp đầu tư mở rộng dãy sản phẩm/ thị trường hay
đầu tư phát triển những ngành hàng mới. Những chiến
lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược tăng trưởng dựa
trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh
doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới
cho doanh nghiệp.

1/4/2022 BMCS 23
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới
nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại.
- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận SP hiện tại nhờ chia sẻ chi phí. SP hiện tại đang
suy thoái. DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh ...
- Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng
hay DN mới cho các SP mới, tăng cường công tác
R&D, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, thực
hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…
1/4/2022
1/4/2022 BMCS 24
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

◼ Ví dụ: Ngân hàng (BIDV)
- Công ty chứng khoán
- Công ty bảo hiểm
- Công ty thuê mua tài chính..

1/4/2022 BMCS 25
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

8. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới không
liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX.
- Thực hiện khi: hệ thống phân phối hiện tại của DN có
thể sử dụng để tiêu thụ SP mới cho những khách hàng
hiện có, doanh thu từ những SP hiện tại sẽ tăng lên do
thêm vào những SP mới. ...
- Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Đài truyền hình phát hành tạp chí HTV

1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 26
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

9. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

- Hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng
không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX.
- Thực hiện khi: doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc
thị trường SP hiện tại bị bão hòa ...
- Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm,
chiều ngang
Ví dụ: Hoàng Anh Gia Lai

1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 27
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

4.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược suy giảm là loại chiến lược tìm cách giảm
bớt tốc độ, quy mô để củng cố hay bảo vệ những phần
còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh
tranh. Chiến lược suy giảm có 3 mức độ: chiến lược thu
hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến lược thanh lý.

1/4/2022 BMCS 28
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Các nguyên nhân dẫn đến suy giảm

◼ Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt
◼ Mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát.
◼ Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường.
◼ Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái.

1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 29
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

10. Chiến lược thu hẹp hoạt động

- Cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp.
- Thực hiện khi: thị trường suy thoái hay cạnh tranh
khốc liệt. ...
- Biện pháp: cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô…

1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 30
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

11. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

- Cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty
con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực
thuộc.
- Thực hiện khi: mở rộng kinh doanh quá khả năng
kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường
hay cạnh tranh quá khốc liệt ...
- Biện pháp: cắt giảm bộ phận của doanh nghiệp…
Ví dụ: HAGL bán SBU xây dựng thủy điện để
1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 31
tập trung vào mảng khác
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

11. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

- Ví dụ: HAGL bán SBU xây dựng thủy điện để tập
trung vào mảng khác
- Vingroup …

1/4/2022 BMCS 32
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

12. Chiến lược thu hoạch

- Không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai
thác tối đa nguồn lực hiện có
- Thực hiện khi: DN không còn khả năng phát triển, chỉ
chờ để thanh lý...
- Biện pháp: Tối đa hóa lợi ích từ việc khai thác các
nguồn lực hiện có

1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 33
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

13. Chiến lược thanh lý

- Bán tất cả tài sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp
hoặc giải thể theo luật phá sản
- Thực hiện khi: DN không còn cách nào khác
- Biện pháp: giải thể

1/4/2022
1/4/2022 BMCS 34
III. CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO Mc Kinsey

Quan điểm của MC.Kinsey

Doanh nghiệp nằm ở vùng tăng trưởng thì dùng chiến
lược tăng trưởng, nếu doanh nghiệp rơi vào vùng đèn
vàng thì nên ổn định và chẳng may ở vào vùng rút lui
thì cũng có chiến lược rút lui phù hợp

1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 35
 Ma trận GE

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Độ hấp dẫn của ngành

Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng

Hoặc: - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực
Cao Theo chiến lược đầu tư & - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
tăng trưởng - Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Chọn lựa
Trung Hoặc:
Theo chiến lược thu
bình Thu hoạch hoặc loại bỏ hoạch hoặc loại bỏ
- Đầu tư tối thiểu
- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương Duy trì và thu hoạch
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm - Đầu tư duy trì nguồn lực,
vị thế cạnh tranh
Thấp - Thu hoạch khi dòng tiền
tự do âm
Vị thế
cạnh tranh
Thấp Trung bình Cao
1/4/2022
1/4/2022 BMCS
Chiến lược cấp Công ty 36
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trường tập trung là các chiến lược chủ
đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị
trường hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược tăng
trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực của
doanh nghiệp

1/4/2022 BMCS 37
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

a. Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng
trưởng tập trung vào các cơ hội thâm nhập thị trường,
tức là tìm cách tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện hành trong thị trường hiện có của doanh
nghiệp, bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị

1/4/2022 BMCS 38
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng
trưởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển cao, những đầu
tư lớn cho công nghệ

1/4/2022 BMCS 39
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng
trưởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển cao, những đầu
tư lớn cho công nghệ

1/4/2022 BMCS 40
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.2. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với
các doanh nghiệp khác rất thích hợp khi cơ hội sẵn có
phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh
nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh
tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn
lực của doanh nghiệp

1/4/2022 BMCS 41
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

a. Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập

Tăng trưởng bằng sáp nhập là hình thức mà hai hay
nhiều hãng sáp nhập lại với nhau thành một công ty mới
để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành
được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh

1/4/2022 BMCS 42
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính

Chiến lược thôn tính là hình thức tăng trưởng bằng cách
tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các doanh nghiệp
khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại công ty
khác, hoặc cơ sở kinh doanh khác để tăng thế lực cho
doanh nghiệp
Thôn tính có thể được tiến hành theo 2 cách: thôn tính
theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc

1/4/2022 BMCS 43
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

c. Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh

Tăng trưởng bằng liên doanh là hình thức tăng trưởng mà
trong đó hai hay nhiều hãng liên doanh với nhau để cùng
chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác
hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới

1/4/2022 BMCS 44
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

d. Chiến lược liên minh và hợp tác

Các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ
hợp tác và liên minh với nhau nhằm thực hiện những
chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nói
về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa
sự phát triển của họ

1/4/2022 BMCS 45
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có
thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Trong
thực tế, các hình thức đa dạng hóa có sự đan xen lẫn
nhau, nhưng chủ yếu tập trung dưới ba dạng sau: Đa
dạng hóa đồng tâm; Đa dạng hóa theo chiều ngang; và
Đa dạng hóa hỗn hợp (Đa dạng hóa “kết khối")

1/4/2022 BMCS 46
2. Chiến lược ở vùng ổn định

Thông thường chiến lược ổn định được sử dụng trong

các tình huống sau:
◼ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển
chậm hoặc không phát triển;
◼ Chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới
thâm nhập thị trường lớn và tốn kém hơn; và
◼ DN nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục
vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

1/4/2022 BMCS 47
3. Chiến lược ở vùng rút lui

Thông thường chiến lược rút lui được sử dụng trong các
tình huống sau:
◼ Chuyển hướng sản xuất: Trong tình huống gặp khó
khăn khi kinh doanh
◼ Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
◼ Giải thế doanh nghiệp.

1/4/2022 BMCS 48
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chúng ta hãy tưởng tượng một không gian thị trường

được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và
đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả
các ngành hiện tại đang tồn tại. Đây là khoảng thị
trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả
những ngành hiện chưa tồn tại do khoảng trống của thị
trường chưa được biết đến.

1/4/2022 BMCS 49
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

- Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được
khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa
hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là
chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
- Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị
lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận,
quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải
tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị
trường đó. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường
này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và
tăng trưởng sẽ đi xuống.
1/4/2022 BMCS 50
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Thị trường = Đại dương đỏ + Đại dương xanh

1/4/2022 BMCS 51
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.2 Khái niệm về chiến lược Đại dương xanh

Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư
Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến
lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh
hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có
thể khám phá và khai thác .

1/4/2022 BMCS 52
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

2. Phân biệt đại dương xanh, đại dương đỏ

CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC
ĐẠI DƯƠNG ĐỎ ĐẠI DƯƠNG XANH
(Tập trung vào các khách hàng hiện tại) (Tập trung vào đối tượng chưa phải là
khách hàng)
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường - Tạo ra thị trường không có cạnh
đang tồn tại, đánh bại đối thủ cạnh tranh, làm cho cạnh tranh trở nên
tranh. không cần thiết.
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. - Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới.
- Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí. - Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của doanh - Đặt toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi sự khác nghiệp ptrong chiến lược vừa theo đuổi
biệt hoặc theo đuổi chi phía thấp. sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi
phí thấp.
1/4/2022 BMCS 53
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Tóm lại: “Chiến lược đại dương xanh” chỉ ra một

cánh tiếp cận có hệ thống nằm khiến cho quá trình cạnh
tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời
định hình những nguyên tác và công cụ mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để tạo nên và
chiếm giữa đại dương xanh.

1/4/2022 BMCS 54
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Hết chương 6

1/4/2022 BMCS 55