1

Mở đầu

Quản trị sản xuất và chất lượng, môn học giúp sinh viên tiếp cận được với những
kiến thức cơ bản về vấn đề quản trị trong lĩnh vực sản xuất và trong lĩnh vực chất
lượng, được tiếp cận những công cụ quản lý chất lượng, các quy tắc, các kiến thức về
quản trị sản xuất cũng như chất lượng được các “Guru” sáng lập ra. Môn học cũng
giúp cho sinh viên trang bị thêm kiến thức liên quan đến kinh doanh, các hoạt động,
quản lý của doanh nghiệp, các hình thức, các phương pháp tối ưu trong lĩnh vực quản
lý, áp dụng được vào nhiều ngành nghề đặc biệt là ngành công nghệ kỹ thuật ô tô
chúng em đang theo học, là nền tảng cho những ai theo con đường kinh doanh sau này.
Sau khi học và tiếp thu các kiến thức từ môn học, nhóm chúng em quyết định
phân tích, nghiên cứu về phương pháp quản lý ứng dụng quy tắc 5S trong các doanh
nghiệp. Kết quả nghiên cứu được của nhóm là sự cố gắng của cả nhóm, áp dụng các
kiến thức đã học cũng như sự hỗ trợ từ phí cô Nguyễn Kiều Thúy Hằng. Chúng em
muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô MSc.THs Nguyễn Kiều Thúy Hằng đã truyền tải
các kiến thức của môn học, tạo ra một môi trường học tập thoải mái, tích cực, tạo
nhiều điều kiện cho sinh viên, khuyến khích sự trao đổi ý kiến cũng như kiến thức.
Cách giảng dạy và hướng dẫn tận tình, chi tiết của cô đã giúp chúng em có thêm nhiều
kiến thức, kỹ năng trong lĩnh vực quản trị sản suất và chất lượng. Giải quyết các vấn
đề thường mắc phải trong sản xuất cũng như là chất lượng đồng thời đưa ra được các
biện pháp khắc phục bằng cách áp dụng các quy tắc, các công cụ, kiến thức được cô
giảng dạy. Một lần nữa chúng em xin chân thành cảm ơn cô, xin chúc cô luôn mạnh
khỏe, hạnh phúc, thành công hơn trên con đường trồng người vinh quang.
2

Chương 1: Tổng quan

1.1 Lí do chọn đề tài

Khái niệm Chất lượng và Quản lý Chất lượng không còn xa lạ với các doanh
nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Mỗi doanh nghiệp cần phải chọn cho mình một hướng
đi riêng trong việc kinh doanh cũng như trong việc quản lý để nâng cao khả năng cạnh
tranh trên thị trường. Tuy nhiên dù doanh nghiệp có chọn hình thức kinh doanh nào,
đầu tư trang thiết bị hay công nghệ nào đi nữa, con người vẫn là yếu tố quyết định đem
lại thành công cho doanh nghiệp. Nếu môi trường làm việc lành mạnh, sạch sẽ, tiện
nghi, thì tinh thần lao động, làm việc của con người sẽ thoải mái và năng suất làm việc
sẽ cải thiện hơn. Xuất phát từ triết lý con người là yếu tố quan trọng, là trung tâm của
mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S đã được áp dụng như một nền tảng để đạt
được những thành công trong hệ thống quản lý chất lượng. Phương pháp 5S tạo ra một
môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho tổ chức doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại chất lượng cao trong việc kinh doanh.
Việc lựa chọn đề tài về phương pháp 5S trong doanh nghiệp là vì sự quan trọng
và ứng dụng rộng rãi của phương pháp này trong việc cải thiện tổ chức và tăng cường
hiệu suất sản xuất. Phương pháp 5S không chỉ đơn thuần là một công cụ quản lý, mà
còn là một phương tiện hiệu quả để tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp
và an toàn. Việc nghiên cứu về 5S không chỉ giúp hiểu rõ hơn về cách áp dụng nó vào
thực tiễn doanh nghiệp mà còn đem lại cái nhìn sâu sắc về cách mà nó có thể tác động
đến hiệu quả kinh doanh và chất lượng sản phẩm. Đồng thời, việc tìm hiểu về các kết
quả và lợi ích mang lại từ việc triển khai 5S sẽ đem lại cái nhìn tổng quan về giá trị
thực sự của việc đầu tư vào việc cải thiện tổ chức và quản lý trong môi trường kinh
doanh ngày nay.
1.2 Nhiệm vụ đề tài
- Nghiên cứu, tìm hiểu về các nguyên lý, công cụ và quy trình của phương pháp 5S.
Điều này bao gồm việc đọc và phân tích tài liệu, sách vở, và các nguồn thông tin khác
liên quan đến 5S để hiểu rõ về lịch sử, phương pháp triển khai và kết quả thực tế của
việc áp dụng 5S trong các doanh nghiệp.
3

- Phân tích và nghiên cứu về cách mà các doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp 5S để
cải thiện tổ chức, hiệu suất và chất lượng sản phẩm. Thực hiện việc khám phá và đánh
giá các doanh nghiệp đã triển khai 5S để thu thập thông tin và trải nghiệm của họ. Dựa
trên kết quả của nghiên cứu và phân tích, đề xuất ra các giải pháp và khuyến nghị cụ
thể để áp dụng phương pháp 5S trong doanh nghiệp một cách hiệu quả. Bao gồm việc
phát triển kế hoạch triển khai, đề xuất biện pháp giáo dục và huấn luyện nhân viên, và
xác định các chỉ tiêu và mục tiêu đo lường hiệu quả.
-Đánh giá các lợi ích mà việc áp dụng 5S mang lại cho doanh nghiệp, bao gồm cải
thiện hiệu suất, tăng cường chất lượng sản phẩm, và tạo ra một môi trường làm việc
tích cực. Đồng thời, cũng cần xem xét các thách thức và rủi ro có thể phát sinh trong
quá trình triển khai 5S.
-Tổng hợp các kết quả của nghiên cứu và đánh giá hiệu quả của việc áp dụng phương
pháp 5S trong doanh nghiệp. Đưa ra nhận xét về những gì đã được học được từ đề tài
này và từ đó đề xuất hướng nghiên cứu và ứng dụng tiếp theo trong tương lai.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động, môi trường làm việc của
doanh nghiệp để tạo ra những kiến thức cụ thể và hữu ích cho các doanh nghiệp về
cách triển khai và duy trì phương pháp 5S. Đồng thời nhấn mạnh vào việc đề xuất các
biện pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả của việc áp dụng 5S trong môi trường doanh
nghiệp.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng phương pháp 5S trong tăng cường hiệu suất lao
động trong doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp trước khi áp dụng phương pháp
5S
- Xác định các yếu tố quan trọng đối với việc triển khai và duy trì phương pháp 5S
trong doanh nghiệp
- Cách thức thực hiện việc đưa phương pháp 5S vào doanh nghiệp
- Phân tích và nhận xét những kết quả đạt được sau khi ứng dụng phương pháp 5S vào
doanh nghiệp
1.4 Phương pháp nghiên cứu
4

-Tìm hiểu lý thuyết liên quan đến phương pháp 5S và các nghiên cứu trước đây về
việc áp dụng 5S trong môi trường doanh nghiệp
-Thu thập dữ liệu: tìm hiểu các giáo trình, tài liệu trong thư viện, tìm kiến trên các
trang web có liên quan, tìm kiếm các tài liệu của công ty, doanh nghiệp, các số liệu,
các kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
-Phân tích dữ liệu thu thập được để đánh giá hiệu quả của việc áp dụng phương pháp
5S trong doanh nghiệp. Phân tích này có thể sử dụng các phương pháp thống kê, phân
tích nội dung, và phương pháp khác tùy thuộc vào loại dữ liệu và mục tiêu cụ thể của
nghiên cứu.
-So sánh và đánh giá kết quả của nghiên cứu xem việc áp dụng 5S có đạt được mục
tiêu hay không, và đưa ra những nhận định và kết luận cụ thể về ảnh hưởng của 5S
trong doanh nghiệp.
- Dựa trên kết quả nghiên cứu từ đó đề xuất các biện pháp cụ thể để cải thiện việc áp
dụng phương pháp 5S trong doanh nghiệp
1.5 Đối tượng nghiên cứu
5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) là một chương trình nâng cao năng
suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác. 5S giúp
đảm bảo sức khoẻ của nhân viên, dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình
làm việc, tạo tinh thần và bầu không khí làm việc cởi mở, nâng cao chất lượng cuộc
sống và năng suất. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất 5S giúp quản lý, hạn
chế lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh trên thị trường
trong nước cũng như quốc tế. Vì thế hiện nay nguyên tắc 5S được áp dụng khá phổ
biến ở Việt Nam không những doanh nghiệp mà một số đơn vị hành chính hay trong
lĩnh vực y tế,... Nhưng trong bài báo cáo này sẽ tập trung nghiên cứu việc áp dụng quy
tắc 5S vào các doanh nghiệp sản xuất.
1.6 Phạm vi nghiên cứu
-Tập trung phân tích và nhận xét đánh giá việc áp dụng phương pháp 5S tại các doanh
nghiệp sản xuất.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động, môi trường làm việc của nhân viên tại các doanh
nghiệp
- Nghiên cứu các điều kiện thích hợp để áp dụng phương pháp 5S tại các doanh nghiệp
5

- Phân tích ưu và nhược điểm của phương pháp 5S kết hợp nhận xét, đánh giá điểm
mạnh yếu của công ty, tạo tiền đề áp dụng 5S và phát triển nguyên tắc 6S
- Ứng dụng và triển khai các bước của phương pháp 5S vào doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp 5S

2.1 Khái niệm phương pháp 5S

Nguyên tắc 5S là tên gọi của một một phương pháp cải tiến chất lượng, có
nguồn gốc từ Nhật Bản, mỗi chữ S là viết tắt của Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),
Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng).
Được ra mắt lần đầu tiên tại Nhật Bản bởi ông Osada (Osada 1991 và Ho 1997.
Ban đầu phương pháp 5S được áp dụng tại các doanh nghiệp ô tô của hãng Toyota vào
những năm 1960. Cụ thể ông Taiichi, người đã cải tiến và phát triển phương pháp
Lean manufacturing tại Toyota, đã giới thiệu phương pháp 5S như một phần của
phương pháp Lean Manufacturing để thúc đẩy năng suất, chất lượng và cắt giảm sự
lãng phí. Từ đó các doanh nghiệp tại Nhật Bản dần dần biết đến và áp dụng nguyên tắc
5S rộng rãi ở nhiều lĩnh vực công nghiệp như y tế, dược phẩm, chế biến thực phẩm và
chế tạo máy móc,... Trong những năm 1980 và 1990 Nhật Bản đang mở rộng hợp tác
quốc tế, mở rộng thị trường, quy mô sản xuất và đã giới thiệu phương pháp 5S với
nhiều quốc gia khác nhau. Tại thời điểm trên phương pháp 5S đã được phổ biến rộng
rãi tại các khu vực như Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ nhằm cải tiến quy trình sản xuất
và giảm thiểu chi phí, duy trì vệ sinh tại môi trường làm việc. Đối với các nước châu
Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và
Sustaining (Lonnie Wilson, 2010). Khi du nhập đến Việt Nam, phương pháp 5S lần
đầu tiên được áp dụng vào năm 1993 tại công ty Nhật mang tên Vyniko. Hiện nay rất
nhiều doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam áp dụng phương pháp 5S vì có nhiều ưu điểm
mà phương pháp này mang lại như: không gian được sắp xếp gọn gọn, sạch sẽ, môi
trường làm việc cởi mở thoáng mát và thoải mái, nhân viên cảm thấy vui vẻ và tinh
thần tích cực, làm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, tạo hình ảnh,
thương hiệu cho công ty. Một ví dụ điển hình về sự áp dụng thành công phương pháp
5S tại Việt Nam đó là doanh nghiệp CNC VINA. Tại một số cơ quan công sở của Việt
Nam đã áp dụng phương pháp này vào phong trào cơ quan và mang lại hiệu quả cao
như Sở Ngoại vụ thành phố Đà Nẵng. Theo các nghiên cứu trên thế giới phương pháp
6

5S là một hướng đi, chiến lược giúp giữ gìn vệ sinh và bảo vệ môi trường, tạo nên một
môi trường làm việc an toàn và có tổ chức. Trong quá trình áp dụng tại các doanh
nghiệp sản xuât phương pháp 5S được kết hợp với các công cụ khác như cải tiến liên
tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ quản lý trực quan (Nikkhan
Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện phương pháp 5S cũng được xem là bước đầu tiên
trong việc thực hiện áp dụng các hệ thống, phương pháp như quản lý chất lượng toàn
diện (TQM) và quá trình sản xuất tinh gọn ( Ho và cộng sự, 1995: Ho và Fung, 1995).
Năm 1998, Tổ chức Tiêu chuẩn Hóa Quốc tế (ISO) đã phát hành tiêu chuẩn ISO
14001 về quản lý môi trường, trong đó có đề cập đến việc áp dụng phương pháp 5S.
Từ đó, 5S đã trở thành một phương pháp quản lý phổ biến trong các công ty trên toàn
cầu, đặc biệt trong các công ty quản lý chất lượng và môi trường. Như vậy, 5S là một
công cụ rất hữu hiệu giúp các doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng sản
phẩm và nâng cao năng suất. Lợi ích của việc thực hành 5S được minh chứng bằng
nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng như ở trong nước.
2.2 Các thành phần của phương pháp 5S
2.2.1 Seiri – Sàng lọc
Mục tiêu của quá trình sàng lọc phải được xác định trước tiên. Giảm thiểu sự
lãng phí, tăng hiệu suất hoặc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái hơn là một số
mục tiêu có thể được đặt ra. Kiểm tra và đánh giá tất cả vật phẩm, công cụ, tài liệu và
thiết bị trong không gian làm việc. Xác định các mặt hàng cần thiết và có giá trị cho
công việc hiện tại và tương lai.Sắp xếp các vật phẩm theo tiêu chuẩn và giá trị. Một số
nhóm phổ biến bao gồm dư thừa, không rõ, cần thiết, không cần thiết và hỏng hóc.
Không sử dụng những thứ không cần thiết, hỏng hóc hoặc không sử dụng được. Tùy
thuộc vào tính chất của từng vật phẩm, chúng có thể được quyên góp, tái chế hoặc tiêu
hủy. Giữ các thứ có giá trị và sắp xếp chúng theo một cách logic. Đảm bảo mọi thứ
khác đều được đặt ở vị trí thuận tiện và dễ truy cập. Mục tiêu là tạo ra một môi trường
làm việc gọn gàng để mọi người có thể dễ dàng tiếp cận các vật dụng và công cụ cần
thiết trong khi giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu suất.
2.2.2 Seiton – Sắp xếp
Xác định nơi tất cả các thiết bị cần thiết cho phòng làm việc nên nằm. Điều này
đảm bảo rằng nhóm có thể dễ dàng tìm thấy chúng. Phân loại hàng hóa theo chất
lượng, chức năng hoặc tần suất sử dụng của chúng. Điều này cho phép tạo ra các nhóm
7

vật phẩm có cùng mục đích và dễ quản lý. Tên cho các vật phẩm, kệ, hộp hoặc ngăn
chứa và gắn nhãn để chỉ rõ nội dung của chúng và vị trí của chúng. Nhãn nên được
viết rõ ràng và dễ đọc. Đặt các vật phẩm vào vị trí dễ dàng và dễ dàng lấy ra. Mục tiêu
của nguyên tắc này là giảm thời gian, sức lực và sự lãng phí trong quá trình tìm kiếm
và sử dụng các vật phẩm. Thiết kế không gian quyết định việc sắp xếp các vật phẩm.
Đảm bảo rằng các ngăn chứa, bề mặt làm việc và kệ được sắp xếp đúng cách để tối ưu
hóa không gian và cho phép vật phẩm được lưu trữ và truy cập dễ dàng. tạo ra một môi
trường làm việc hiệu quả, gọn gàng và tổ chức. Nó đảm bảo rằng mọi vật phẩm cần
thiết được định vị một cách dễ dàng và rõ ràng, giúp tiết kiệm thời gian và công sức
trong việc tìm kiếm chúng, đồng thời tăng hiệu suất làm việc.
2.2.3 Seiso – Sạch sẽ
Tạo một kế hoạch và thực hiện một kế hoạch để làm sạch. Điều này yêu cầu thời
gian, tần suất và phạm vi làm sạch.
Kiểm tra và loại bỏ mọi vật liệu không cần thiết và rác thải. Đảm bảo rằng các
khu vực làm việc, kệ, ngăn chứa và các khu vực chung đều được làm sạch và tổ chức.
Đảm bảo rằng các bề mặt, thiết bị, công cụ và vật phẩm tại nơi làm việc đều được
vệ sinh. Đặc biệt chú ý đến những nơi dễ bị bẩn và khó tiếp cận.
Kiểm tra và bảo trì các thiết bị, công cụ và máy móc để đảm bảo rằng chúng hoạt
động hiệu quả và an toàn. Nếu cần thiết, sửa chữa hoặc thay thế các thành phần bị
hỏng hóc.
Cung cấp cho nhân viên kiến thức về quy trình làm sạch và các yêu cầu liên quan
đến việc tuân thủ nó. Tạo ra thói quen làm sạch và duy trì môi trường làm việc sạch sẽ
thông qua việc giáo dục và tạo ý thức.
Sẽ giúp duy trì môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và gọn gàng. Nó không chỉ
ngăn ngừa sự tích tụ của bụi bẩn, rác thải và vi khuẩn, mà còn tạo ra một môi trường
làm việc dễ chịu và nâng cao hiệu suất. Để đảm bảo môi trường làm việc luôn sạch sẽ
và an toàn, quy trình Seiso phải được duy trì thường xuyên.

2.2.4 Seiketsu – Săn sóc

Xác định các quy định cụ thể về việc giữ cho môi trường làm việc sạch sẽ và gọn
gàng. Trách nhiệm của mỗi người, quy trình làm sạch, quy định về sắp xếp và cách
8

bảo quản vật phẩm là một số ví dụ về các quy định và quy tắc có thể được đưa ra trong
số những quy định này.

đào tạo nhân viên về các quy tắc và tiêu chuẩn, cũng như hướng dẫn chi tiết về
cách thực hiện và duy trì một môi trường làm việc sạch sẽ. Đảm bảo mọi người hiểu
và tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn này. Tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn được
kiểm tra thường xuyên. cung cấp phản hồi và hỗ trợ cần thiết và giám sát việc duy trì
môi trường làm việc sạch sẽ.
Tất cả nhân viên được khuyến khích đưa ra ý kiến của họ và đóng góp để cải
thiện quy trình và tiêu chuẩn làm việc. Tìm kiếm các cách để duy trì môi trường làm
việc sạch sẽ. Đảm bảo rằng môi trường làm việc luôn sạch sẽ, gọn gàng và cân bằng.
Thiết lập các quy tắc và tiêu chuẩn rõ ràng, đào tạo nhân viên và kiểm tra thường
xuyên giúp đảm bảo một môi trường làm việc tốt. Cải tiến liên tục trong Seiketsu đảm
bảo rằng quy trình và tiêu chuẩn làm việc được cải thiện theo thời gian. Điều này dẫn
đến hiệu quả và năng suất cao hơn.
2.2.5 Shitsuke – Sẵn sàng
Tạo ra thói quen và hành vi tích cực để duy trì môi trường làm việc gọn gàng và
sạch sẽ. Điều này bao gồm việc tuân thủ các quy trình, tiêu chuẩn và quy tắc của 5S.
Tuyên bố rằng mọi người đều có trách nhiệm duy trì môi trường làm việc sạch sẽ
và gọn gàng. Đảm bảo rằng mọi người nhận thức được và chấp hành trách nhiệm của
họ. Cung cấp giáo dục và đào tạo về phương pháp 5S và những lợi ích của việc duy trì
môi trường làm việc sạch sẽ. nâng cao nhận thức và hiểu biết của mọi người về tầm
quan trọng của việc duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ.
Theo dõi và đánh giá việc tuân thủ các quy định 5S và thực hiện chúng. Hỗ trợ và
phản hồi nhân viên để họ thúc đẩy và duy trì hành vi tích cực. Thúc đẩy nhân viên duy
trì và nâng cao môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng. tạo ra một môi trường làm
việc tích cực, khuyến khích mọi người tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn. Tạo và duy
trì các thói quen để giữ cho môi trường làm việc sạch sẽ. Nó giúp xây dựng một văn
hóa làm việc chung và duy trì môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng trong thời gian
dài bằng cách thiết lập các thói quen và hành vi đúng, theo dõi và đánh giá, và khuyến
khích và tạo động lực.
2.5. Quy trình triển khai áp dụng phương pháp 5S
9

Quy trình triển khai áp dụng phương pháp 5S được triển khai theo tuần tự 5 bước sau
đây
Bước 1: Xây dựng kế hoạch và lộ trình hành động
Trước khi triển khai chương trình 5S trong doanh nghiệp, ban lãnh đạo, các cấp quản
lý cần tổ chức cuộc họp để thảo luận và xây dựng kế hoạch cụ thể nhằm đảm bảo áp
dụng quy trình 5S được thực hiện hợp lý và hiệu quả. Điều này đặc biệt quan trọng vì
quy trình 5S ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Doanh nghiệp phải cung cấp thông tin
đầy đủ về tiêu chuẩn 5S trong sản xuất, kinh doanh, định hướng, mục tiêu và nội dung
của quy trình để nhân viên các cấp nắm rõ. Điều này giúp tránh tình trạng mơ hồ trong
nội bộ và đảm bảo sự thống nhất trong việc thực hiện quy trình 5S.
Khảo sát thái độ, ý muốn, phản ứng của nhân viên đối với việc áp dụng tiêu chuẩn 5S
cũng giúp doanh nghiệp đưa ra điều chỉnh phù hợp và đạt được sự thống nhất trong tổ
chức. Bởi áp dụng quy trình 5S ảnh hưởng đáng kể đến thói quen và cảm nhận của
nhân viên trong quá trình lao động.
Bước 2: Đào tạo, hướng dẫn thực hiện
Để đạt được hiệu quả trong việc thực hiện chương trình 5S, mỗi cá nhân tham gia cần
nắm được cách thực hiện 5S cùng ý nghĩa của quy trình này đối với bản thân và tổ
chức. Việc hiểu rõ ý nghĩa, giá trị của việc thực hiện 5S giúp nhân viên tìm thấy động
lực, từ đó gia tăng tinh thần trách nhiệm.
Để tạo được sự đồng thuận trong việc thực hiện chương trình 5S, cần đặt ra kết quả kỳ
vọng khả thi và mục đích thực tiễn cuối cùng. Ngoài ra, việc tập trung vào kết quả kỳ
vọng cũng giúp mọi người cùng quyết tâm hướng đến mục tiêu chung và tránh tình
trạng hoang mang.
Cần nâng cao tinh thần cải tiến, cùng nhau tìm hiểu và giải quyết nguồn gốc khi vấn đề
phát sinh trong quá trình triển khai quy trình 5S, cấp trên cũng không nên đổ lỗi, sai
khiến hay ra lệnh cho các nhân viên. Việc này giúp tạo ra một môi trường làm việc
tích cực, khuyến khích sự chia sẻ và hỗ trợ giữa các thành viên trong tổ chức, từ đó
giúp tăng hiệu quả trong việc thực hiện chương trình 5S.
Bước 3: Tiến hành thực hiện quy trình 5S
 Sàng lọc (Seiri): Phân loại, loại bỏ các vật dụng không cần thiết, giữ lại và lưu
trữ các vật dụng cần thiết.
10

 Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp các vật dụng cần thiết theo công dụng, đặt ở vị trí
thuận tiện và có ghi chú rõ ràng.
 Sạch sẽ (Seiso): Giữ vệ sinh cho không gian làm việc và các dụng cụ sử dụng
một cách tự giác, liên tục.
 Săn sóc (Seiketsu): Đảm bảo các bước sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ được thực
hiện đúng cách, liên tục bởi tất cả mọi người trong tổ chức.
 Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo động lực cho tất cả các cá nhân trong tổ chức hiểu rõ
lợi ích, mục đích của việc áp dụng quy trình 5S, từ đó tự giác và sẵn sàng thực
hiện các bước 5S mọi lúc mọi nơi.
Bước 4: Đánh giá, cải tiến
Sau khi triển khai chương trình 5S, doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến quy trình thông
qua đánh giá kết quả đầu ra đạt được. Từ kết quả này, cần xác định, phân tích những
khía cạnh thực hiện tốt, lấy đó làm tiêu chuẩn cho những lần thực hiện tiếp theo.
Bên cạnh đó, quá trình đánh giá và cải tiến không chỉ nên tập trung trong nội bộ doanh
nghiệp mà cũng nên quan sát, học hỏi những ưu điểm, thành tích bên ngoài từ các
doanh nghiệp đã, đang áp dụng chương trình 5S.
Bước 5: Duy trì thực hiện
Duy trì việc thực hành 5S là bước cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng trong
quy trình triển khai. Để biến việc thực hành 5S thành thói quen của mỗi nhân viên và
là một phần trong văn hóa doanh nghiệp, cần tuyên dương những thành tích tốt đã đạt
được và lấy đó làm động lực để duy trì việc thực hành.
Đối chiếu kết quả kỳ vọng với kết quả đạt được trong thực tế, đảm bảo các bước thực
hiện 5S được thực hành đúng, đủ. Nói cách khác, việc duy trì thực hành 5S cần được
thực hiện một cách sẵn sàng và tự giác, trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

2.6. Mở rộng ra mô hình 6S và 7S

2.6.1. Mô hình 6S
6S là phương pháp quản trị tinh gọn bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota giữa
những năm 1948 và 1975. Phương pháp này cho phép các công ty Nhật Bản có thể
sản xuất các sản phẩm chất lượng cao hơn, nhanh hơn với ít lãng phí và tồn kho hơn
11

các đối thủ cạnh tranh. Dù đã được tạo ra từ nhiều thập kỷ trước, nhưng lợi ích của
phương pháp này vẫn tồn tại ngay cả trong điều kiện ngày nay.
6S là viết tắt của 5S + Safety. Trong đó, tiêu chuẩn 5S được xem là cơ sở của mô
hình 6S với các mục tiêu như Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (mang ý nghĩa là
Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng). Thế nhưng, yếu tố khiến chiến lược 6S
trở nên phổ biến và đáp ứng các điều kiện sản xuất phức tạp ngày nay đó là: Safety
(An toàn).
Tính năng thiết yếu thứ 6 này tập trung vào việc xác định các mối nguy hiểm và
thiết lập các biện pháp kiểm soát phòng ngừa. Điều này cho phép giữ an toàn cho
người lao động trong quá trình vận hành công việc cũng như đảm bảo rằng môi trường
làm việc luôn tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn bắt buộc Đi vào phân tích tầm quan
trọng của yếu tố Safety ta sẽ thấy nó đem lại rất nhiều lợi ích cho doạnh nghiệp áp
dụng mô hình quản trị 6S.ản xuất
An toàn luôn là mối ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp và tại mọi khu vực sản
xuất. Việc thiết lập sự an toàn bên cạnh môi trường làm việc khoa học, hiệu quả sẽ tác
động tích cực tới chính doanh nghiệp, bao gồm:

 Khuyến khích một bầu không khí lành mạnh và giảm căng thẳng, điều này giúp
người lao động cảm thấy an toàn và yên tâm. Từ đó gia tăng năng suất tổng thể;
 Giúp doanh nghiệp dễ dàng nhận ra các mối nguy hiểm tiềm ẩn trong khu vực
sản xuất, chủ động trong việc tìm kiếm giải pháp;
Thực tế, yếu tố an toàn tác động trực tiếp tới người lao động – nguồn lực chính tạo nên
sự thành công của mọi phương pháp quản trị. Nhiều chuyên gia sản xuất người Nhật
cũng cho rằng, an toàn đã là một phần không thể thiếu, giúp cho mô hình 5S, mà nay
là 6S trở nên phù hợp và hiệu quả hơn. Điều là đặc biệt đúng khi áp dụng 6S cho các
ngành mang tính chất công việc rủi ro cao, như xây dựng và hóa chất.
Sự bổ sung của nhân tố an toàn trong mô hình 6S sẽ giúp tổ chức:

 Thận trọng hơn trong việc sử dụng năng lượng, vật liệu và các nguồn tài
nguyên khác;
 Tránh tổn thất năng suất do chấn thương và các nguy cơ về sức khỏe nghề
nghiệp bằng cách cung cấp các khu vực làm việc sạch sẽ và không có tai nạn;
 Đáp ứng các mục tiêu về hiệu suất môi trường và giảm thiểu chất thải
12

Để áp dụng tiêu chuẩn 6S thành công, doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề sau:

 Quy trình 6S cần có sự cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo doanh nghiệp
 Tiêu chuẩn 6S cần được toàn bộ nhân viên thực hiện và hưởng ứng tích cực
 Cần đào tạo và huấn luyện đầy đủ cho các cán bộ, nhân viên mới về mô hình 6S
 Cần có kế hoạch và quy trình, công cụ theo dõi, đánh giá hiệu quả việc triển
khai 6S
 Duy trì và cải tiến 6S một cách thường xuyên.

2.6.2. Mô hình 7S Mckinsey

a) Mô hình 7S Mckinsey là gì ?
Mô hình McKinsey 7S là một công cụ hoạch định chiến lược phổ biến nhất hiện nay.
Các doanh nghiệp thường sử dụng nó để phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến
sự thành công của tổ chức.
Theo đó, 7s là viết tắt của 7 yếu tố bao gồm Structure, Systems, Style, Staff, Strategy
và Skills. Do đó, để thành công, một tổ chức cần đảm bảo rằng tất cả các yếu tố này
được liên kết và củng cố. 7 yếu tố trong mô hình 7s Mckinsey được chia thành 2
nhóm:
Các yếu tố “cứng”: bao gồm Strategy, Structure và System. Đây là những yếu tố dễ
xác định hơn và có thể bị ảnh hưởng trực tiếp bởi công tác quản trị, mô hình quản lý
doanh nghiệp.
Các yếu tố “mềm”: bao gồm Shared Value, Skills, Style và Staff. Những yếu tố này
thường khó xác định hơn, phụ thuộc phần lớn vào văn hóa doanh nghiệp.
Mô hình 7s dùng để triển khai các chiến lược mới và phân tích cách các bộ phận chính
khác nhau trong doanh nghiệp phối hợp với nhau như thế nào.

Ngoài ra, mô hình này còn tạo điều kiện thay đổi doanh nghiệp, điều chỉnh quy trình
trong quá trình mua bán, sáp nhập sản phẩm. Đặc biệt là hỗ trợ tư duy quản lý trong
quá trình triển khai chiến lược và quy trình quản trị trong tổ chức.

b) Ưu điểm và nhược điểm của mô hình 7S

*Ưu điểm
13

Xem xét 7 yếu tố hoạt động và bổ trợ nhau, mang đến sự hiệu quả hơn mô hình truyền
thống chỉ tập trung vào chiến lược và cấu trúc. Giúp sắp xếp các quy trình, hệ thống,
con người và giá trị của một tổ chức. Mô hình 7s phân tích chi tiết từng yếu tố và mối
quan hệ giữa chúng. Điều đó đảm bảo rằng bạn sẽ không bỏ sót bất kỳ lỗ hổng nào do
chiến lược thay đổi gây ra. Giúp các tổ chức xác định cách họ nên sắp xếp các bộ phận
của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình.
*Nhược điểm
Mô hình 7s không xem xét các yếu tố như quản lý rủi ro, cơ hội và phần thưởng khi so
sánh. Mô hình 7s của Mckinsey không xem xét sự thích hợp về vấn đề môi trường, văn
hóa và các yếu tố khác trong tổ chức. Mô hình McKinsey 7s yêu cầu người triển khai
phải có kiến thức chuyên sâu về môi trường kinh doanh và doanh nghiệp để triển khai
đúng cách. Vì chỉ có như vậy bạn mới dự đoán liệu những thay đổi theo kế hoạch có
mang lại lợi nhuận hay không.
c) Quy trình ứng dụng mô hình 7s trong doanh nghiệp
Mô hình 7s giúp doanh nghiệp phân tích và xác định khoảng cách giữa những gì doanh
nghiệp hiện đang làm và những gì doanh nghiệp cần thực hiện để thành công.
Các doanh nghiệp thường dễ mắc sai lầm khi sử dụng mô hình này trong quy trình
kinh doanh của mình. Quy trình để áp dụng mô hình 7S trong doanh nghiệp như sau
Bước 1: Phân tích tình hình doanh nghiệp, tổ chức
Bước 2: Xác định tương lai công ty mong muốn đạt được
Bước 3: Xây dựng kế hoạch hành động
Bước 4: Thực hiện kế hoạch
Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
14

CHƯƠNG 3. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y DƯỢC CẦN THƠ

3.1 Tổng quát

3.1.1 Tiến hành triển khai quy trình 5S
Trước khi triển khai 5S tại cơ sở y tế, theo tài liệu hướng dẫn thực hành của Bộ Y tế
Tanzania, các hoạt động S1 đến S3 được thực hiện trước tiên. Sau đó, tiến độ được
xem xét để triển khai các hoạt động S4 nhằm dự phòng và cân bằng. Cuối cùng, hoạt
động S5 được triển khai để duy trì triển khai lâu dài.
S1- Sàng
lọc

S5- Sẵn S2- Sắp

S4-Săn sóc xếp
sàng

S3- Sạch
sẽ

Sơ đồ 1.1. Khung khái niệm 5S

3.1.2. Một vài nghiên cứu đánh giá kết quả áp dụng 5S
*Ngoài nước.
15

Mô hình 5S được áp dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe trên toàn thế giới theo
tiêu chuẩn viện Y Học Hoa Kỳ đề xuất, và các biện pháp cải tiến chất lượng liên quan
đến hiệu quả, an toàn và đặt bệnh nhân (BN) làm trung tâm đã được đề xuất. Các biện
pháp này đã được đánh giá và cho thấy tăng thời gian dành cho chăm sóc trực tiếp cho
bệnh nhân từ 30% đến 61% sau 30 ngày, cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và cung
cấp chỉ định điều trị tốt hơn cho họ.
*Trong nước.
Mô hình 5S đã được đưa vào một trong những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng bệnh
viện trong Bộ 83 tiêu chí đánh giá. Trong đó yêu cầu các bệnh viện thực hiện một hệ
thống 5S rõ ràng cho toàn bộ các khoa phòng nhằm đạt được mức chất lượng và hài
lòng của bệnh nhân cao nhất.
3.1.3. Một số thuận lợi và khó khăn khi triển khai 5S tại cơ sở y tế
*Thuận lợi:
Với việc được sự ủng hộ của Ban Giám Đốc Bệnh viện, sự quyết tâm của toàn tập thể
khoa phòng thêm sự phối hợp nhiệt tình giữa mỗi cá nhân trong Bệnh Viện, từ đó cải
thiện chất lượng dịch vụ ở những cơ sở hạn chế về nguồn lực nhân sự, Những thay đổi
tích cực trong chất lượng dịch vụ đã được đo lường và có thể đạt được thông qua
phương pháp quản lý 5S.
*Khó khăn
Tuy nhiên, khi triển khai 5S, gặp phải một số khó khăn như hạn chế về nguồn lực, chi
phí và kiến thức của nhân viên.
3.1.4. Sơ lượt về Bệnh viện TĐHYD Cần Thơ
Bệnh viện TĐHYD Cần Thơ Được thành lập theo QĐ số 270/QĐ-BYT ngày
26/01/2011, đây là một cơ sở y tế được thành lập với mục đích phục vụ và chăm sóc
sức khỏe cho người dân, đặc biệt là người dân khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long.
Trong giai đoạn hiện tại, bệnh viện đang triển khai xây dựng và đẩy mạnh về hệ thống
quản lý chất lượng. Tuy nhiên, chưa có nhiều hệ thống thực hiện chất lượng được triển
khai, đặc biệt là mô hình quản lý chất lượng 5S.
3.2 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ và bao
gồm hệ thống cơ sở vật chất và trang thiết bị như xe tiêm, hồ sơ, tủ thuốc, nhà vệ sinh
16

và giường bệnh. Nhóm nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá và cải thiện kiến thức
và thực hành về mô hình 5S của nhân viên y tế (NVYT) trong bệnh viện.
3.2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 8/2020 đến tháng 12/2022 và được chia thành
hai giai đoạn:
Giai đoạn 1 (từ tháng 8/2020 đến tháng 12/2021): Giai đoạn chuẩn bị, bao gồm thành
lập Hội đồng đánh giá 5S và xây dựng, hoàn thiện bộ công cụ đánh giá.
Giai đoạn 2 (từ tháng 1/2022 đến tháng 12/2022): Giai đoạn triển khai và đánh giá
hiệu quả của mô hình 5S trong Bệnh Viện.
3.2.3 Thiết kế nghiên cứu
Sử dụng thiết kế phỏng thực nghiệm so sánh trước và sau mà không có nhóm đối
chứng. Kết hợp cả phương pháp định lượng và định tính để đánh giá hiệu quả của mô
hình 5S trong bệnh viện.

3.2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu

Mục tiêu 1. Kiến thức và thực hành về mô hình 5S của NVYT, mẫu nghiên cứu bao
gồm toàn bộ 255 NVYT đang công tác tại Bệnh viện Trường Đại học Y Dược Cần
Thơ trong thời gian nghiên cứu. Tổng cộng sẽ có 510 lượt đánh giá trước và sau can
thiệp.
Mục tiêu 2. Nghiên cứu sẽ tổ chức đánh giá độc lập cho 166 mẫu trang thiết bị gồm xe
tiêm, tủ thuốc, hồ sơ, nhà vệ sinh và giường bệnh. Đánh giá sẽ được thực hiện theo kỳ,
mỗi kỳ kéo dài 3 tháng, tức là mỗi quý. Tổng số lần đánh giá sẽ là 498 lượt.
Mục tiêu 3: Phân tích giá trị sử dụng (PVS) có chủ đích, bao gồm 01 lãnh đạo bệnh
viện và 23 cá nhân có liên quan.
3.2.5 Quy trình triển khai nghiên cứu
Giai đoạn Thời Hoạt động
gian
1 Chuẩn bị 3 tháng Đào tạo cấp quản lý, Xây dựng
Hội đồng đánh giá 5S, phân
tích tình hình
2 Giới thiệu 6 tháng Đào tạo nhân viên, S2-Thiết
17

lập S3
3 Thực hiện 6 tháng Giám sát liên tục, Chuẩn hóa
4 Bảo trì Cải tiến Tập huấn bồi dưỡng, Trao giải

3.2.6 Phương pháp thu thập

3.2.6.1. Công cụ thu thập số liệu
Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi sử dụng các công cụ và phương pháp thu
thập số liệu như sau:
Đối với việc đánh giá kiến thức, sử dụng bảng kiểm 5S của tổ chức JICA (viết tắt
Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản - Japan International Cooperation Agency), lập
quy trình xây dựng bộ câu hỏi về kiến thức áp dụng 5S cho nhân viên y tế theo 4 nhóm
nội dung khác nhau.
Đối với việc đánh giá thực hành, áp dụng bảng kiểm đánh giá mức độ đáp ứng về
thực hành 5S của Bộ Y tế Tanzania năm 2013. Đánh giá thực hành được chia thành 8
nhóm nội dung khác nhau.
Để đánh giá 5S cho 5 loại cơ sở vật chất (xe tiêm, hồ sơ bệnh án, tủ thuốc, nhà vệ
sinh, giường bệnh): tiến hành nghiên cứu xây dựng phát triển bảng kiểm riêng biệt cho
mỗi loại trang thiết bị, thu thập số liệu về mức độ đáp ứng 5S của từng loại trang thiết
bị.
3.2.6.2 Thu thập số liệu định lượng
Tổ chức tập huấn cho nhóm nghiên cứu bao gồm 2 bác sĩ giám sát và nhóm cộng
tác viên gồm 6 cử nhân YTCC để phỏng vấn và lấy thông tin từ nhân viên y tế. Sắp
xếp lên lịch hẹn với toàn bộ nhân viên y tế và tiến hành phỏng vấn bằng bộ câu hỏi đã
được soạn sẵn.
Hàng tháng, thu thập bảng kiểm 5S và hình ảnh trực quan một lần.
3.2.6.3 Thu thập số liệu định tính
Được thu thập sau khi thu thập và xử lý sơ bộ các số liệu định lượng. Nghiên cứu
viên chính trực tiếp tiến hành phỏng vấn các NVYT để thu thập các số liệu định tính.
3.2.7. Xử lý và phân tích số liệu
Các số liệu sẽ được xử lý tính toán bằng phần mềm Exel và STATA 14.0. Nếu Giá trị
p<0,05 được xem xét có ý nghĩa thống kê.
3.2.8. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
18

Nghiên cứu đã được Hội đồng đạo đức trong nghiên cứu y sinh học– Trường Đại
học Y tế công cộng chấp nhận thông qua theo số 378/2020/YTCC-HD3 ngày 25 tháng
8 năm 2020.
3.3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.3.1. Đánh giá sự chuyển đổi kiến thức và thực hành về hệ thống 5S tại Bệnh
viện TĐHYD Cần Thơ năm 2020-2021
Tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi cao nhất là 42,7%, trong khi tỷ lệ thấp nhất là nhóm từ
50 tuổi trở lên với 7,1%.
Phân tích theo giới tính, tỷ lệ nữ chiếm 51,4% trong tổng số nhân viên được nghiên
cứu.
Về trình độ chuyên môn, tỷ lệ nhân viên có học vị Thạc sĩ/Chuyên khoa I
(ThS/CKI) là 21,2%, trong khi tỷ lệ nhân viên có học vị Tiến sĩ/Chuyên khoa II
(TS/CKII) là 8,6%.
Trong tổng số 255 nhân viên được nghiên cứu, có 11,4% đang giữ chức vụ là
trưởng khoa hoặc phó khoa/phòng.
Đa số nhân viên thuộc lĩnh vực khám và điều trị, chiếm 70,6%.
Bảng 3.13. Sự chuyển đổi tỷ lệ kiến thức về 5S
Trước can Sau can p
Tỷ lệ kiến thức
thiệp thiệp
đạt
Tần số (%) Tần số (%)
Sàng lọc 127(49,8) 143(56,08) 0,038
Sắp xếp 149(58,4) 171(67,06) 0,982
Sạch sẽ 173(67,8) 174(68,24) 0,380
Săn sóc 164(64,3) 159(67,84) 0,042
Sẵn sàng 169(66,3) 177(69,41) 0,036
Tổng điểm 5S 146 (57,3) 154(60,39) 0,06
3

Sau 1 năm can thiệp, tỷ lệ NVYT có kiến thức tốt về hệ thống 5S ở 5 lĩnh vực đều đã
gia tăng so với khảo sát ban đầu.

Bảng 3.14. Sự chuyển đổi tỷ lệ thực hành về 5S

19

Trước CT Sau CT
Nội dung 5S Tần số Tần số p
(%) (%)
1. Lãnh đạo 146(57,25) 141(55,29) 0,487
2. Dịch vụ 181 185(72,55) 0,039
(70,98)
3. Chất lượng 165 195(76,47) 0,035
(64,71)
4. Chi phí 142 145(56,86) 0,013
(55,69)
5. Sự an toàn 153 157(61,57) 0,270
(60,00)
6. Vận chuyển 183 199(78,04) 0,038
(71,76)
7. Đạo đức 183 194(76,08) 0,027
(71,76)
8. Tổ chức 5S 162 177(69,41) 0,016
(63,53)
9. Nâng cao năng lực 132 172(67,45) 0,106
cho nhân viên thông (51,76)
qua 5S.
Tổng điểm 5S 144 153(60,00 0,68
(56,47) ) 0

Sau 1 năm can thiệp, tỷ lệ NVYT có thực hành tốt về hệ thống 5S ở tất cả lĩnh vực đều
đã gia tăng so với khảo sát ban đầu.
Bảng 3.15. Mối quan hệ giữa tỷ lệ kiến thức và thực hành 5S sau can thiệp
Tỷ lệ thực hành p OR
Kiến
Không KTC95%
thức 5S Đạt
đạt
Không 80(79,21) 21(20,79) 1
tốt
Tốt 22(14,29) 132(85,71) <0,001 22,9(11,3-
20

46,8)

Mối liên quan giữa tỷ lệ kiến thức và tỷ lệ thực hành 5S sau can thiệp. Kết quả có ý
nghĩa thống kê giữa kiến thức về 5S và thực hành 5S sau can thiệp. Theo đó, tỷ lệ
NVYT có kiến thức tốt về 5S có tỷ lệ thực hành đạt cao gấp 22,86 lần so với nhóm
NVYT có kiến thức không tốt, với mức ý nghĩa thống kê p<0,001.
3.3.2. Đánh giá kết quả ứng dụng 5S tại Bệnh viện TĐHYD Cần Thơ năm 2020-
2022
3.2.1. Hoạt động thực hiện 5S trước can thiệp
Xe tiêm: S3 có mức đánh giá cao nhất so với các lĩnh vực khác. Khoa cấp cứu nhận
được điểm đánh giá cao nhất trong tổng số 9 khoa, với tập trung chủ yếu ở mức 4 và
có phân bố đồng đều trong 5 lĩnh vực. Khoa Chấn thương chỉnh hình (CTCH) và Chẩn
đoán hình ảnh (CĐHA) có điểm trung bình 5S thấp nhất, dao động từ 2-3 điểm.
Tủ thuốc: điểm trung bình 5S dao động khá đồng đều, từ 2-3 điểm. Lĩnh vực S2 có
điểm trung bình thấp nhất trong 5 lĩnh vực, phân bố trong 9 khoa khảo sát.
Hồ sơ: điểm trung bình 5S dao động khá đồng đều, từ 2-3 điểm. Tương tự như tủ
thuốc, lĩnh vực S2 trong hồ sơ có sự chênh lệch rõ ràng giữa các khoa, dao động từ
2,11-2,89 điểm.
Nhà vệ sinh: điểm trung bình 5S dao động khá đồng đều, từ 2-3 điểm. Điểm trung
bình thấp nhất thuộc về lĩnh vực S4, và các khoa trong lĩnh vực này có đánh giá tương
đồng.
Giường bệnh: riêng khoa CĐHA không được đánh giá do không có giường bệnh.
Điểm trung bình 5S cao hơn trong lĩnh vực S3, và điểm đánh giá 5S ở các khoa dao
động dưới 4 điểm.
3.2.6. Kết quả thực hiện 5S trên 5 trang thiết bị sau can thiệp

Trướ
c can
thiệp
21

Sau
can
thiệp

Biểu đồ 3.1. Phân bố kết quả quan sát 5 loại cơ sở vật chất theo từng khoa trước
và sau can thiệp
Sau can thiệp, điểm trung bình 5S của các loại trang thiết bị trong mỗi khoa tăng lên
đáng kể. Cụ thể, xe tiêm tăng từ 2,6-4,11 điểm trước can thiệp lên 3,34-4,38 điểm sau
can thiệp. Tủ thuốc tăng từ 2,62-2,94 điểm lên 3,54-4,1 điểm. Hồ sơ tăng từ 2,44-2,78
điểm lên 3,0-3,43 điểm. Nhà vệ sinh tăng từ 2,47-2,85 điểm lên 2,7-3,91 điểm. Giường
bệnh tăng từ 2,13-2,80 điểm lên 3,1-3,65 điểm.

Biểu đồ 3.2. So sánh sự thay đổi điểm số 5S sau can thiệp

Biểu đồ chỉ ra điểm trung bình 5S thay đổi rõ rệt trong 3 lần đánh giá: trước can
thiệp, sau 6 tháng can thiệp và sau 12 tháng can thiệp. Tất cả 5 loại trang thiết bị đều
có tăng điểm trung bình 5S.
Bảng 3.21. Hiệu quả can thiệp 5 loại trang thiết bị sau 12 tháng
Trang thiết Lần Lần 2 Lần 3 CSHQ CSHQ
bị 1 Sau 6 Sau (%) (%)
TCT tháng 12 Sau 6 Sau
tháng tháng 12
tháng
22

Xe tiêm 3,26 3,39 3,92 3,99 20,24

Tủ thuốc 2,72 3,11 3,88 14,34 42,65
Hồ sơ 2,61 2,95 3,14 13,03 20,31
Nhà vệ sinh 2,70 2,96 3,45 9,63 27,78
Giường 2,38 2,46 3,35 3,36 40,76
bệnh
Kết quả cho thấy quá trình can thiệp đã đạt được kết quả tích cực cho cả 5 loại trang
thiết bị. Sau 12 tháng can thiệp, chỉ số hiệu quả dao động từ 20,24% đến 42,65%.
Đối với xe tiêm, can thiệp 5S đã có những thay đổi tích cực. Các chỉ số đánh giá từ
4,67 đến 43,64%. Sau khi can thiệp, tất cả các nội dung đều có điểm từ 4 trở lên. Hai
nội dung "Sau khi sử dụng, xe tiêm không bừa bộn" và "Sau khi sử dụng, xe tiêm
không dơ bẩn" đã có sự cải thiện nhất sau 12 tháng can thiệp, với chỉ số đánh giá lần
lượt là 43,64% và 21,21%. Nội dung "Có dán Bảng nhắc nhở” “5 đúng và phác đồ
cấp cứu sốc phản vệ” theo hướng dẫn của Bộ Y tế có chỉ số đánh giá thấp nhất là
4,67%. Tuy nhiên, điểm số 5S trước và sau can thiệp đều cao nhất trong các nội dung
và đạt trên 4 điểm, do đó, sự thay đổi điểm số sau can thiệp không lớn như các nội
dung khác.
Đối với tủ thuốc, đã có sự cải thiện đáng kể về chỉ số 5S và CSHQ. Trước can thiệp,
điểm số 5S thấp nhất nằm ở việc theo dõi nhiệt độ và độ ẩm, chỉ đạt 1 điểm. Tuy
nhiên, sau can thiệp, mức điểm đã tăng lên 4,24 điểm với CSHQ tăng 324%. Ngoài ra,
lối đi trong kho thuốc cũng đã được cải thiện, với điểm số tăng từ 2,84 lên 3,90.
Đối với hồ sơ, sau can thiệp, mức điểm 5S đã tăng, tuy nhiên, vẫn còn hai nội dung
chưa đạt mức điểm 3, bao gồm biện pháp bảo quản hồ sơ và đánh số thứ tự hồ sơ.
Nghiên cứu đã triển khai các hoạt động sàng lọc và sắp xếp hồ sơ để cải thiện tình
hình. Tuy nhiên, do số lượng hồ sơ bệnh án mới hàng ngày là rất lớn, việc duy trì đánh
số thứ tự và bảo quản vẫn gặp khó khăn.
Trong nhà vệ sinh, các quy định về thời gian làm vệ sinh và văn bản lưu trữ đã được
cải thiện sau can thiệp. Nghiên cứu đã thiết kế nhật ký giờ vệ sinh và phân công thời
gian vệ sinh một cách sát sao hơn. Điểm số 5S đã tăng lên 3,42 điểm với CSHQ đạt
29,55%.
23

Đối với giường bệnh, sau can thiệp, các tiện ích như tủ đầu giường, tivi và máy điều
hoà đã được bổ sung. Ngoài ra, việc đặt tấm chắn giữa các giường bệnh cũng đã được
cải thiện. Mức điểm 5S đã tăng từ 0,85 lên 55,79% với CSHQ cao nhất.
3.3. Phân tích thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai 5S tại Bệnh viện
TĐHYD Cần Thơ năm 2020-2021
Sau khi có kết quả PVS và TLN, nghiên cứu tiến hành thực hiện tổng hợp theo từng
nhóm hạng mục nội dung khác nhau. Kết hợp các kết quả định lượng đã thu thập, qua
đó tổng hợp tổng kết lại những thuận lợi và khó khăn thường gặp nhất khi các bệnh
viện triển khai quy trình 5S.
3.3.1. Các loại trang thiết bị
Thuận lợi:
Sự hưởng ứng của nhân viên y tế: Mô hình 5S đã nhận được sự hưởng ứng tích cực
từ nhân viên y tế, giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi và tiện lợi.
Tiện lợi và thuận tiện: Áp dụng mô hình 5S giúp tăng tính tiện lợi và thuận tiện
trong quy trình công việc. Các vật dụng, trang thiết bị được sắp xếp gọn gàng và dễ
dàng truy cập, giúp tiết kiệm thời gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm và sử dụng
chúng.
Hạn chế sự cố y khoa trên xe tiêm: Việc sắp xếp và tổ chức đồ dùng y tế trên xe
tiêm theo nguyên tắc 5S giúp giảm nguy cơ xảy ra sự cố y khoa, đảm bảo an toàn cho
bệnh nhân và nhân viên y tế.
Dễ sử dụng cho cả nhân viên y tế và sinh viên thực tập: Mô hình 5S đơn giản và dễ
áp dụng, giúp cả nhân viên y tế và sinh viên thực tập dễ dàng sử dụng và tận dụng các
nguyên tắc và quy trình đã được thiết lập.
Tủ thuốc và hồ sơ được phân loại rõ ràng: Việc phân loại và đánh dấu tủ thuốc và
hồ sơ theo màu sắc và nhãn dán giúp tăng tính tổ chức và dễ dàng lấy và tìm kiếm
thông tin cần thiết.
Tiết kiệm thời gian: Mô hình 5S giúp tiết kiệm thời gian trong việc lấy thuốc và tra
cứu thông tin trong hồ sơ bệnh án, giúp nhân viên y tế tập trung vào công việc chăm
sóc bệnh nhân hơn.
Khó khăn:
24

Duy trì lâu dài: Để duy trì hiệu quả của mô hình 5S, cần có sự cam kết và quản lý
liên tục từ lãnh đạo và nhân viên y tế. Việc duy trì sự sắp xếp, vệ sinh và tổ chức đòi
hỏi sự đầu tư và giám sát định kỳ để đảm bảo tính liên tục và hiệu quả của mô hình.
Thích nghi và ý thức: Nhân viên y tế cần thời gian để làm quen với mô hình 5S và
phải có ý thức thường xuyên áp dụng và duy trì các nguyên tắc. Đối tượng sử dụng hồ
sơ bệnh án gồm cả bác sĩ, điều dưỡng và y sinh, việc duy trì 5S trong việc sử dụng hồ
sơ bệnh án có thể gặp khó khăn do sự đa dạng và số lượng lớn của người sử dụng.
Vấn đề vệ sinh: Một số khu vực như nhà vệ sinh trong khoa lâm sàng có thể vẫn
còn bẩn và chưa thực sự cải thiện nhiều. Điều này có thể do ý thức về vệ sinh chưa cao
của bệnh nhân và thân nhân, đòi hỏi sự nhắc nhở và giám sát từ nhân viên y tế
3.3.2. Lãnh đạo hệ thống 5S và quản lý
Trong việc lãnh đạo và quản lý theo phương pháp 5S, có một số hạn chế do quy mô
bệnh viện hạn chế về diện tích và quy mô. Tuy nhiên, để duy trì mô hình 5S, có thể
thực hiện báo cáo 5S định kỳ lên giao ban bệnh viện hoặc họp định kỳ ban lãnh đạo
hàng ba tháng để các khoa phòng báo cáo và học tập cải tiến mô hình 5S lẫn nhau.
3.3.3. Các dịch vụ chăm sóc và điều trị
Khó khăn ban đầu do sự quá tải trong công việc hàng ngày, khiến nhân viên không
muốn tiếp nhận những cải tiến mới. Tuy nhiên, sau khi triển khai mô hình 5S, nhân
viên nhận thấy nhiều lợi ích như cải thiện quy trình làm việc, giảm thời gian tìm kiếm
vật phẩm và cải thiện khả năng di chuyển trong cơ sở y tế. Mô hình 5S cũng giúp tăng
không gian vật lý, giảm lãng phí và sai sót thông qua quy trình 5S.
3.3.5. Chi phí
5S mang đến nhiều lợi ích về chi phí hơn so với các phương pháp cải tiến khác như
giảm chi phí trang thiết bị y tế, nhân sự, năng lượng, chi phí, giảm lãng phí về lượng
rác thải.
3.3.6. Sự an toàn
5S cũng tập trung vào yếu tố an toàn, nâng cao chất lượng và sự hài lòng của người
bệnh khi sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Bằng cách cải thiện quy trình làm việc và chú
trọng đến an toàn người bệnh, mô hình 5S đóng góp vào việc nâng cao môi trường làm
việc an toàn và chất lượng dịch vụ.
3.3.7. Vận chuyển
25

Một lợi điểm khác của mô hình 5S là giảm thời gian vận chuyển sản phẩm và dịch vụ
thông qua việc cải thiện và tinh giản quy trình làm việc. Điều này giúp rút ngắn thời
gian chờ đợi của người bệnh.
3.3.8. Đạo đức
Bằng cách thực hiện 5S, nâng cao tinh thần làm việc và sự tham gia tích cực của nhân
viên, ban lãnh đạo bệnh viện có thể thể hiện sự động viên và khen thưởng thực tế để
thu hút sự tham gia tích cực hơn từ nhân viên.
3.3.9. Tổ chức nhóm kiểm tra giám sát 5S, cải tiến chất lượng bệnh viện
Trong việc cải tiến chất lượng bệnh viện, tổ chức một nhóm kiểm tra giám sát 5S là
một phương pháp hiệu quả. Bên cạnh việc triển khai kế hoạch 5S, bệnh viện đã phân
công thành viên cụ thể trong đoàn kiểm tra giám sát để thực hiện kiểm tra định kỳ
hàng quý. Đồng thời, cũng có các đợt kiểm tra đột xuất do Ban Giám đốc hoặc theo
yêu cầu của bệnh viện.
3.3.10. Nâng cao năng lực cho nhân viên bệnh viện thông qua 5S, Kaizen, TQM
Qua khảo sát, ta thấy tác phong làm việc của đoàn kiểm tra rất nghiêm túc và nhân
viên trong các khoa phòng cũng thật sự chú trọng đến công tác 5S tại đơn vị của mình.
Qua quá trình triển khai 5S, nhân viên bệnh viện đã nhận thấy những lợi ích tích cực
và nâng cao năng lực của mình thông qua các phương pháp cải tiến chất lượng như
Kaizen và TQM.

4.4. Hạn chế của nghiên cứu:

Thơi gian phương pháp nghiên cứu can thiệp dài nên cần nhiều lực lượng hỗ trợ từ
BV, sự ủng hộ nhiệt tình từ NVYT. Ngoài ra, đây là nghiên cứu đầu tiên trong việc
đánh giá một cách khoa học về hiệu quả của quy trình 5S tại Bệnh viện trường Đại học
Y Dược Cần Thơ. Do đó, chúng tôi tìm được rất ít tài liệu tham khảo có giá trị hỗ trợ
và tương đồng với nội dung để thực hiện nghiên cứu.
26

KẾT LUẬN
1. Sự chuyển đổi kiến thức và thực hành về 5S
Sau khi đã can thiệp, cho thấy tỷ lệ NVYT có kiến thức về 5S ở 5 lĩnh vực đều đã gia
tăng hơn với khảo sát ban đầu. Trong đó, nghiên cứu đã tìm thấy sự chuyển đổi có ý
nghĩa thống kê ở các lĩnh vực như Sàng lọc, Săn sóc và Sẵn sàng.
Sau hơn 1 năm can thiệp, tỷ lệ NVYT có thực hành tốt về quy trình 5S ở tất cả lĩnh
vực đều gia tăng hơn so với khảo sát lúc đầu. Tỷ lệ NVYT có kiến thức tốt về 5S có tỷ
lệ thực hành đạt được là cao hơn gấp 22,86 lần (11,28-46,76) so với nhóm NVYT có
kiến thức chưa tốt.
2. Kết quả can thiệp áp dụng 5S
Kết quả chứng minh được quá trình can thiệp đã đạt được những kết quả tích cực ở cả
5 loại trang thiết bị, dao động từ 20,24% đến 42,65 % trong các chỉ số hiệu quả
3. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai ứng dụng 5S
Thuận lợi. Sau khi triển khai ứng dụng quá trình triển khai 5S tại Bệnh viện TĐHYD
Cần Thơ cho thấy rõ rệt về những thuận lợi, đầu tiên là sự ủng hộ đồng tình của Ban
27

Giám đốc Bệnh viện. Tiếp theo là sự quyết tâm của toàn bộ tập thể khoa phòng thêm
vào đó là sự phối hợp nhiệt tình giữa các cá nhân trong Bệnh viện.
Khó khăn đầu tiên đó là khi triển khai quy trình 5S thường gặp phải những hạn chế về
nguồn nhân lực, các nhân viên chưa có kiến thức đúng về quy trình 5S, khả năng duy
trì quy tình 5S như thế nào.

KHUYẾN NGHỊ
Đối với điều dưỡng và nhân viên phòng chức năng:
Quy trình 5S đã có tác dụng thực tiễn trong việc tạo môi trường làm việc an toàn,
thuận tiện và sạch đẹp hiệu quả hơn. Vì vậy, nhân viên y tế cần góp phần duy trì hệ
thống và đưa ra thêm những sáng kiến mới nhằm cải tiến thông qua việc áp dụng hằng
ngày.
NVYT ứng dụng, rà soát, tự kiểm tra giám sát quy trình 5S theo bảng tiêu chuẩn
Hướng dẫn bệnh nhân cùng chung tay thực hiện quy trình 5S tại khoa/phòng.
BS phải duy trì thói quen sử dụng hồ sơ bệnh án theo quy định 5S của khoa.
Đối với ban lãnh đạo và quản lý Bệnh viện:
Đảm bảo duy trì các chính sách thi đua, khen thưởng cá nhân dựa trên những kết quả
sáng tạo, cải tiến về quy trình 5S để từ đó nâng cao thúc đẩy tinh thần làm việc của
nhân viên, đồng thời kết hợp cải tiến chất lượng bệnh viện. Tập huấn định kỳ về quy
trình 5S và các phương pháp nâng cao cải tiến chất lượng khác.
Lên kế hoạch đầu tư (mới/sữa chữa) trang thiết bị cơ bản và thiết yếu liên quan đến
quy trình 5S, nhằm đáp ứng nhu cầu người bệnh và tạo điều kiện tốt nhất cho việc phát
huy những sáng kiến cải tiến chất lượng BV trong tương lại gần.

Đối với các khoa phòng:

Ban lãnh đạo đơn vị phải có kế hoạch theo dõi, giám sát chặt chẽ các hoạt động 5S đã
và đang được thực hiện (duy trì), có các biện pháp nhắc nhở thường xuyên để đảm bảo
duy trì S4 đồng thời cũng khuyến khích nhân viên tiếp tục đề xuất, sáng tạo những
sáng kiến mới về quy trình 5S