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Global Leadership Forecast Series
2023-2024 全球领导力展望
CEO 特刊
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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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关于「2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊」

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DDI「全球领导力展望」调研始于1999年，是领导力领域持续时间最久的系列调研之一，旨在助力企
业、HR专业人士以及领导者，了解和探索当前及未来领导力领域的最佳实践。本次调研是「全球领导

I 力展望」调研的第10届，整合了来自全球1,556家企业的13,695名领导者（其中包含529位CEO）和
1,827名HR专业人士的数据，覆盖50多个国家和24个主要行业。

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ID D 为准确反映当下全球企业所面临的商业环境及挑战，DDI针对全球529位CEO的调研数据进行深入分
析，带来「2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊」，结合高管视角和HR视角分析企业当下及未来所
面临的挑战，并给出行动建议。完整的受调研领导者人员统计细目如下图所示。
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领导者统计数据（全球）

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I 529 位 CEO

2 I © Development Dimensions International, Inc., 2024. All rights reserved. www.ddiworld.cn

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
D 前言

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被「孤立」的CEO让企业岌岌可危
对于一家企业的CEO而言，迈向成功途中最大的风险，是与其他领导者和员工队伍
脱节。当CEO将目光仅仅聚焦在高层，就非常容易让自己陷入狭隘的陷阱，进而组

I 织也就越发缺乏直面未来关键挑战的能力。

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作为「全球领导力展望」调研报告系列的特刊，我们通过对来自全球十多个行业的
ID D 529位CEO和1,827位HR专业人士（参与调研企业的平均规模达16,000人）的调研
数据进行分析，研究了组织各层级领导力对CEO落地战略和成功领导组织的能力有
何影响。

调研数据明确显示，CEO的成功与企业是否积极实施人才战略息息相关。伴随业务
战略的变化与挑战日益加剧，人力资源部门必须助力各层级领导者做好准备，应对
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即将到来变革与挑战。

I 通过对调研数据的分析，我们发现CEO非常仰赖企业基层领导者的力量，来应对几
乎所有的业务挑战。与此同时，我们也看到，为中层领导者提供支持的组织，与那
些想当然认为中层领导者自身足以掌控领导力的组织，在组织的稳定性上也存在巨
大差异。而当CEO对组织的领导力动态有整体认知时，组织中高层领导者的表现也
会与那些CEO仅注重绩效表现的组织差异迥然。
I

本特刊通过调研数据提供了CEO的视角和观察，而在这些数据的背后，始终离不开
CHRO。在那些CEO对企业成功充满信心的组织中，CHRO往往也已经为组织的成
功奠定了坚实的基础。相较之下，在CEO对领导力缺乏信心的组织中，CEO往往未

I 能与拥有战略眼光的CHRO携手共赢。

此时此刻，如果CEO应当投资一种关系并为之努力，那必然是与CHRO密切合作。
那些CEO与CHRO成功建立起战略高管关系的组织，不仅将拥有更加一致且上下贯
穿的领导力，并且还能为掌握未来所需的人才能力，做好更加充足的准备。

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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目录｜ Contents

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1. 基层领导力薄弱让CEO逐渐失去信心
CEO对自身应对关键业务挑战的信心，很大程度上取决于基层领导者的领导力质量。

I 2. 对中层领导者的忽视影响领导层的稳定
中层领导者深陷自身领导角色所带来的挑战，给组织的人才梯队带来风险。

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ID D 3. 不灵活的办公模式瓦解领导者对高层的信任
当企业努力吸引和留任人才时，那些拥抱灵活办公模式的企业更有可能在「人才大战」中
获胜。

4. 低效的高管团队让CEO付出高昂代价
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在齐心协力共渡疫情难关后，如今「分裂」的高管团队发现自身缺乏有效驱动战略的专注

I 力和技能。

5. 意外被晋升的CEO考验组织的板凳实力
完善的CEO继任计划和方案能让组织获益，即便那些继任者从未期待站上「制高点」。

6. 缺乏人才数据给CEO带来盲点
当组织收集其领导者的相关数据时，CEO与其他领导者和员工的认知将更为统一。
I

行动聚焦：顶尖企业如何做好继任计划？
当人才议题成为业务挑战的重中之重，CEO们应当加倍努力地培养各层级领导者，以引领组织

I 走向成功，确保企业蓬勃发展。

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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基层领导力薄弱
让CEO逐渐失去信心

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基层领导力薄弱动摇CEO的信心

I 创造开放包容的 拥有高质量基层
领导者的组织

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职场环境
ID D 对企业所面对的竞争
大环境有所应对
拥有低质量基层
领导者的组织

对快速发生的变化
做出预判并迅速回应

在驱动利润增长的过程中
避免员工产生职业倦怠
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避免因人才流失（如离职或
退休）而造成的知识断层

I 善用新兴技术取得成功
（如AI、区块链等）

当对基层领导者缺乏信心时，CEO们会更悲观
表示有信心应对各项业务挑战的CEO占比
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总体而言，CEO对企业应对关键业务挑战的能力充满信 同样，虽然大多数CEO表示他们能够预防员工产生
心。然而，对基层领导者是否有信心，是影响他们信心 职业倦怠，但全球也仅有27%的领导者表示他们的
程度的关键因素。 组织致力于员工的身心健康。

I 如上图所示，在「避免因人才流失而造成的知识断层」
这一项挑战方面，拥有高质量基层领导者的组织的CEO
与拥有低质量基层领导者的组织的CEO，信心差距最为
明显。当经验丰富的员工退休或离职时，CEO往往会担
心基层领导者无法在这些员工离开之前，保留住他们的
宝贵知识和经验。事实上，在许多组织正面临着员工职
业倦怠挑战的当下，CEO甚至可能认为，是上级主管的
「压迫」造成了这些员工的离职。

即使在那些CEO对基层领导者充满信心的组织中，领导
在所有业务挑战中，CEO对于「善用新兴技术取得
成功」最为缺乏信心。组织通常依靠具备娴熟技能
和丰富知识的基层技术人员来引领和落地人工智能
（AI）战略。也正因如此，CEO如何看待这些基层
领导者的能力，造成了他们对于这项挑战的信心程
度千差万别。

显而易见，CEO们深知如果没有技术娴熟的基层领
导者，企业的业务战略将无法实现。他们需要依靠
者们也往往不会对应对挑战持乐观的态度。虽然CEO对 组织中的HR伙伴来协助进阶基层领导者的领导技
「创造开放包容的职场环境」充满信心，但全球也仅有 能，进而扭转局面。
24%的基层领导者表示，对不同观点的包容是其企业文
化和价值观的重要组成部分。

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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对中层领导者的忽视
影响领导层的稳定

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中层领导者的质量影响企业的板凳实力

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可立即填补的
关键岗位占比

I （平均）

尽管中层领导者是人才梯队的中坚力量，但仍然处于挣扎之中
中层领导者质量 © Development Dimensions International, Inc., 2024. All rights reserved.
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虽然中层领导者的价值常常会被忽视，但他们却时常被 中层领导者领导力不佳不太可能仅仅是绩效不好，而
「考察」。通常，CEO会直接与企业的高层领导者对 是伴随他们越发远离日常运营，许多中层领导者都在
话，他们也深知基层领导者所扮演的关键角色，但却很 挣扎着适应自身角色所带来的更高层次的领导挑战。

I 容易忽视或误解中层领导者在化战略为执行的过程中，
所起到的关键作用。

正如在「2023年全球领导力展望｜中国报告」中所提及
的，全球CEO最关心的两大议题分别是「吸引和留住顶尖
人才」以及「发展下一代领导者」。全球仅有12%的企业
表示自身拥有强大的板凳实力，随时准备应对各项挑战。

我们的调研数据显示，中层领导者是组织中至关重要
的人才骨干和中流砥柱。拥有高质量中层领导者的企
业中，平均有65%的关键岗位可以被立即填补；在中
全球65%参与调研的中层领导者均表示，他们迈向当
前岗位后的工作压力大大增加。更值得关注的是，他
们中的60%均表示，自己在一天工作结束后感到筋疲
力尽，处于职业倦怠的风险之中。

我们发现，在中层领导者的转型适应过程中，导致压
力增加的三大直接因素分别是：
• 岗位复杂程度大大增加
• 承担部门盈亏责任
• 管理更多直属下级

层领导者质量中等的组织中，只有46%的关键领导岗 当HR和高层领导者专注于更为紧迫的挑战时，忽视对
位能够立即被填补；而在中层领导者质量较差的组织 中层领导者的支持和发展不足为奇。然而，作为企业
中，这一数据仅为28%。 竞争战略的重要一环，明智的CEO和HR伙伴正在加大
力度提升和赋能中层领导者，以增强组织的稳定性和
与中层领导者质量较差或一般的企业相比，拥有高质量中
敏捷性。
层领导者的企业入选「最佳职场」的可能性也高出3倍。

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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不灵活的办公模式
瓦解领导者对高层的信任

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灵活办公模式能够改善领导者对高层的看法

I 支持灵活办公的组织

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ID D 表示信任高层的
领导者占比
不支持灵活办公的组织
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对高层领导力做
出高评价的
领导者占比

I 拥抱灵活办公模式的企业正在赢得人才大战
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伴随越来越多的组织将员工召回办公室，CEO们需要 • 建立基于信任的伙伴关系：与他人建立牢固的伙伴
做好准备，应对员工对领导层信任度的下降。 关系，可以帮助CEO了解灵活办公是员工期望的，
还是需要的。

I 根据我们的调研数据，36%的全球CEO表示灵活办公
在他们所在的企业是普遍且被支持的。并且，在那些
支持灵活办公的企业，领导者表示信任高层领导者的
可能性要比其他企业高出5倍。与此同时，他们对高层
领导者做出高评价的可能性也比不支持灵活办公的企
业高出2.9倍。

此外，那些支持灵活办公的CEO，也更有信心应对企
业所面临的重大业务挑战。例如，支持灵活办公的CEO
所在的企业，有信心吸引和留任人才的可能性高于其他
企业3.3倍，有信心为组织网罗合适人才的可能性也高
• 有效引领变革：能够有效引领变革的CEO可能更愿
意接受灵活办公成为「新常态」。

• 战略性思考人才议题：具备战略思维的CEO可能会
思考更灵活的办公模式对于人才的长期影响。

当一家企业的CEO熟练掌握以上三大技能时，他们所在
企业支持灵活办公的可能性，比那些未能掌握这些技能
的CEO要高出2.7倍。

对于那些有选择的组织而言，灵活办公模式不仅可以成

出其他企业2.6倍。 为组织避免人才流失的一大有效策略，又能够加强所有
员工对于领导力的认知。
要想成功打造灵活办公的职场环境，CEO们需要具备
正确的思维方式和技能组合，包括：

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低效的高管团队
让CEO付出高昂代价

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越来越多的领导者表示他们的高管团队并不高效

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I 中层领导者

认为所在企业高管团队未能有效驱动战略不断向前的领导者占比

「分裂」的高管团队给组织带来了深层次的裂痕
高层领导者 CEO
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企业的最高管理层中往往汇集了组织中的杰出高管， • 认为组织为他们设定了清晰绩效预期的可能性
但组织却鲜少关注他们如何作为一个团队来驱动战略 低6.5倍。
不断向前。事实上，全球超过三分之二的CEO都认为 • 认为组织有效引领变革的可能性低5倍。

I 所在企业的高管团队未能有效驱动战略。而这一数据
在紧密团结在高管之下工作的中高层领导者中，甚至
更高。

尽管高管团队的一举一动长期让CEO忧心，但自2020
年以来这一紧张态势正愈演愈烈。这种信心的下降可
能是后疫情时代所带来的。毕竟，在危机最为严峻
时，许多组织团结一致，通过明确共同的目标和业务
重点，以应对短期内的严峻挑战。然而，危机后的商
业格局已然发生了重大变化，大多数企业的成功之路
更为模糊和不确定，这就可能会让高管团队成员之间
• 有信心在高度模糊和不确定的商业环境中运营
的可能性低2.3倍，这可能成为他们获取业务成
功的最大风险。

一位优秀的CEO与其他身陷于各种日程中的CEO
的最大差别，在于他能够打造一支高效的高管团
队。CEO不仅应当关注高管团队成员的个人表现，
还应当聚焦他们作为高管团队中的一员表现如何。
那些拥有高效高管团队的组织，吸引和留住顶尖人
才的可能性要比其他组织高出2.4倍，财务表现跻
身行业前10%的可能性也高出2.9倍。
产生分歧。

有分歧的高管团队很有可能会在整个组织中引发不
安。与那些拥有高效高管团队的企业相比，表示所在
企业高管团队效率不佳的领导者们：

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊

意外被晋升的CEO
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考验组织的板凳实力

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意外被晋升的CEO画像

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ID D 更可能是女性
1.SX
1.6X
更可能来自多元背景

5岁
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平均年龄更年轻
（即46岁）

I 拥有强大后备人才库的企业能够迅速完成CEO换届
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在许多组织中，被晋升为CEO的往往是企业的「法定继 那些晋升是意料之中的CEO年轻5岁。
承人」，通常是多年来一直在为这一岗位做准备的首席
尽管这些CEO被快速提拔，但他们却往往出人意料地谦
运营官或首席财务官。然而，我们的调研数据显示，全

I 球约有20%的CEO对自己被晋升至这一职位感到出乎意
料。这也许反映了许多组织未能提前给继任者足够的缓
冲时间，就迅速提拔他们上位。

通常，在需要快速晋升一位新的CEO，并且这位候选人
甚至没有料到自己会当选的情况下，组织应该敲响警
钟。然而，我们的调研数据表明，这些迅速采取行动的
组织往往具备完善的继任计划和方案。那些表示自己意
外被晋升的CEO所在的组织，将这些继任者作为高潜人
才进行考察和培养的可能性，比其他组织高1.6倍；并
且，这些组织通过评鉴来收集关于领导者成熟度数据，
逊。与其他CEO相比，这些CEO往往对自身的外向和抱
负方面评价较低。在意外获得晋升的CEO中，仅53%表
示他们在被问及之前希望成为领导者，而这一数字在希
望被晋升的CEO中高达82%。

关键问题在于，这些意外被晋升的CEO注定会失败
吗？虽然我们无法通过调研数据明确评价他们是否
成功，但我们发现，这些CEO更注重通过同理心建
立牢固的伙伴关系。他们所在组织中的领导者对高
层领导者做出高评价的可能性，比其他组织高1.4
倍，并且信任高层领导者的可能性也高出1.6倍。

以根据「假设」场景和应急计划来预测未来人才需求的 那些在打造多元高潜人才库方面表现突出的组织，
可能性，也高出其他组织2.8倍。 能够更明确地了解谁将能够胜任CEO这一关键领导
角色。这些组织往往也更有可能找到那些善于通过
这种方式也给高潜后备人才库带来了多元化。表示自己
网罗优秀领导者来取得成功的杰出高管，而非全靠
意外被晋升的CEO中，女性比男性的可能性高1.8倍，来
自己达成业务目标。
自多元背景的可能性高1.6倍，并且他们的平均年龄也比
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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
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缺乏人才数据
给CEO带来盲点

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当组织拥有客观人才数据，CEO与其他领导者的认知差距缩小

I 职业倦怠（一天工作 未依靠客观人才数据的组织

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结束后经常感到筋疲
ID D 力尽的领导者占比）

离职（明年内将离开
依靠客观人才数据的组织

所在企业的领导者
占比）

包容性（表示包容性是企
业文化和价值观重要组成
部分的领导者占比）
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高层领导者的质量（对

I 高层领导者做出高评价
的领导者占比）

因缺乏客观人才数据，CEO无法了解其他领导者
CEO与其他领导者的占比之差 © Development Dimensions International, Inc., 2024. All rights reserved.
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正如前文所述，CEO往往对组织中各项事务的进展及其 掌握高层团队客观数据的CEO，更有可能了解这些关
应对未来挑战的能力高度乐观。然而，通过我们的一些 键领导者对其组织的影响，并就如何选拔和发展这些
调研数据中，我们看到了这种乐观与其他在前线直面挑 领导者做出明智的决策。在那些收集领导者客观数据

I 战的领导者的认知并不相同。

尽管CEO与其他领导者在上图所示的许多方面存在认知
差异，但我们看到，在那些依靠客观人才数据（如通过
测评和评鉴来制定决策）的组织中，CEO与其他领导者
之间的认知差异明显缩小。例如，在拥有客观人才数据
的组织中，CEO更有可能与其他领导者对职业倦怠、离
职和包容性的挑战看法一致。

CEO与其他领导者认知的最大差异之一，在于他们对组
织里高层领导者的看法。大多情况下，CEO主要与高层
的组织中，不仅CEO的认知与组织中其他领导者更为
一致，组织中的高层领导者被评价为高质量的可能性
也高出2.2倍。

即使手握客观的人才数据，CEO们仍然与其他领导者无
法统一认知的领域，在于「包容性」。绝大多数CEO都
表示，他们已经做好了创造开放包容职场环境的准备，
但组织中其他层级的领导者则表示，他们对创造开放包
容的职场环境缺乏信心。

虽然在大多数情况下，CEO可以通过更有效的数据来减
领导者接触，对他们有着积极正面的看法。然而，中基 少认知盲点，但至关重要的是，他们也需要定期寻求反
层领导者却往往对高层领导者的评价较低，这就导致了 馈，并在做出每一个决策时都要考虑其他领导者及员工
如离职率居高不下和职业倦怠频发等问题。 的体验。

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2023-2024全球领导力展望｜CEO特刊
D 行动
聚焦

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顶尖企业如何做好继任计划？

I 打造强大的人才梯队是CEO的使命所在

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ID D 参与本次调研的CEO们非常了解，自身对人才的担忧比其他任何事项都更让他们夜不能寐。在他们面临的所有业
务挑战中，他们最关心的前三大议题分别是：
1. 吸引和留住顶尖人才
2. 发展下一代领导者
3. 维持员工敬业度
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要攻克这三大挑战，CEO们需要专注于如何在组织的各个层级识别、晋升和发展领导者。他们必须将高潜后备
视为组织整体健康度的战略要务，而非仅仅是填补高管职缺的方式。

I 至关重要的是，CEO应当与CHRO紧密合作，系统化地制定人才梯队战略。参与本次调研的组织中，拥有强大
继任梯队的组织都很好地践行了以下几大最佳实践：

• 为高潜人才提供诊断优势和发展需求的测评。无论对于哪个层级的领导者而言，始于测评都是获取对他们
能力客观评价的关键。同时，测评及评鉴工具能够通过发掘组织中隐藏的、多元的领导潜力，进而为人才
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梯队带来多样性，并且有助于组织更加公平客观地评估领导者。

• 将测评结果与关键领导能力进行对标，以确定最紧迫的发展需求。关键在于不仅需要了解个人层面的优势
和发展需求，还要将这些结果与关键领导角色的能力模型（如「成功典范」）进行对标。

I • 通过以领导力最佳实践为基础的培训，加强待发展领域。这包括将在培训项目中新学习的概念应用到现实
工作场景之中。

• 通过高潜人才库填补岗位空缺，并为领导者转型提供辅导和指引。这些人才库中的领导者已经被确定为空
缺岗位的潜在候选人，并且组织也为他们提供了相应的机会以做好准备。

• 在成功完成岗位转型后，通过发展性对话持续追踪继任计划是否奏效。通过追踪相关继任数据并确定潜在
的发展需求，能够有效确保继任计划带来积极的成果。

一个健康的继任计划流程可以提升组织的板凳实力，不仅可以让领导者为下一个机会做好准备，还可以为组
织在未来不确定的市场中的蓬勃发展奠定坚实的基础。

11 I © Development Dimensions International, Inc., 2024. All rights reserved. www.ddiworld.cn

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关于作者

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Stephanie Neal, M.A.
DDI分析与行为研究中心（CABER）负责人，「全球领导力展望」调研项目负责人

I Rosey Rhyne, M.A.

DDI高级研究员

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ID D Matthew J. Paese, Ph.D.
DDI高级副总裁

Bruce Watt, Ph.D.

DDI高级副总裁
D D
Mindy Yeh, M.A.

I DDI高级副总裁

高级内容编辑
鸣谢
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Beth Almes

研究顾问

I Sage Krombolz, Verity Creedy, Liz Hogan, Adam Taylor

图表设计
Janet Wiard, Susan Ryan, Stacy Infantozzi, Ben Shulman

编辑
Rachel Friedrick, Carly Barry, Helene Michael

项目贡献者
Beth Gillen, Laura-Nelle Hurst, Amy Nagler

翻译
Anita Xu, Andrea Zhang

12 I © Development Dimensions International, Inc., 2024. All rights reserved. www.ddiworld.cn

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关于DDI智睿咨询

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DDI是一家国际性的领导力咨询公司，自1970年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴
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选 、领 导 力 发 展 与 继 任 管 理 咨 询 服 务 。我 们 矢 志 陪 伴 领 导 者 走 向 卓 越 ，助 力 企 业 走 向 成 功 。D D I 的 两 位 创 始 人
William C. Byham博士与Douglas W. Bray博士是率先将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI基
于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全
球。近年来，DDI整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化
转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。
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