IPD 重构产品研发流程

引言

IPD（Integrated Product Development）集成产品开发是一套先进的、成熟的研发

管理思想、模式和方法，IPD 的思想来源于美国 PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化

法》（简称 PACE）一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于 IBM 公

司，后来由 IBM 引入华为公司并取得了巨大成功。 近十几年中，很多创新性公司也引入

IPD 管理体系，上海美农生物科技有限公司就是其中的一家。

一、国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题：

无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业，在产品和技术的研发过程中存在这样那

样的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率，归纳起来主要表现在如下七个方

面：

1、没有把研发工作作为项目进行管理
无论是开发（D，development）还是研究（R，research）工作，对象无论是产品还是

技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都认

识到这点，仍然用运营的思路来管理产品研发项目，公司总经理或公司高层亲自协调各部

门工作，而不是授权给产品经理或项目经理。因为没有把新产品开发作为项目进行管理，

相关人员没有组成分工明确的跨部门项目团队，涉及到的部门都有自己的部门工作，开发

工作阻力重重，同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求，研发过程中缺

少必要的项目状态监控，导致很多项目的开发一再延期，甚至遥遥无期，导致新产品的研

发效率非常低下，严重制约了公司的进一步发展。

2、产品开发流程结构化不足或过度结构化
产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求

清晰明了，这样流程才具有可操作性。而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构

化导致流程的效率低下。表现在流程要么是不能清晰地划分阶段，每个阶段都由哪些角色

参与，参与做什么，输入输出是什么；要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操

作通过模板表单细化到了具体的操作。导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程，
要么严格遵守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程，开发过程没有进行阶

段划分，过程中没有设置评审点，高层和技术专家只有在立项和开发结束的时候才介入进

行评审，问题无法被及时发现。而某通信设备企业则走向另一个极端，该公司借鉴了 IPD

的相关做法，在产品开发袖珍卡、阶段流程基础上，分别制定了支撑 IPD 主流程的 30 多个

子流程，这些流程、制度、模板主要由流程管理部门完成，各专业部门很少参与。实施过

程中研发人员怨声载道，认为大部分时间都花在写模板上，哪有时做开发？最后的结果是，

流程制度很快就成为摆设而束之高阁。

3、把产品开发当作是研发部门的事
产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案，而不仅仅是提供功能、

性能的实体，还包括产品的无形部分，比如品牌、易用性、服务、可销售性、可采购性、

可生产性等。在满足外部客户需求、下游客户需求的同时，还必须公司高层的要求，要实

现盈利目标或其他战略目标。如果认同这个理念，产品开发就必然是跨部门的。遗憾的是，

绝大部分企业还是把产品开发的成败完全归咎于研发部门，其他部门坐壁上观，一旦产品

出了问题，都把矛头一致对准研发部。

4、决策层介入不当
产品开发是一种投资行为，而高层（决策层）作为投资方的代理人需要对结果负责，

必须介入产品开发过程。但问题又来了：高层在哪个时间点介入？如何介入？是象苹果公

司前任 CEO 乔布斯那样深入到每个细节还是象现任 CEO 库克那样授权给研发和营销团队？

国内很多企业高层对产品开发过程要么介入太多，要么介入太少，根源就在于产品开发流

程中并没有明确他们应当在什么时候介入，以什么样的方式介入，介入做什么？这些应当

在流程设计中事先加以明确规定。否则就会像某厨房家电公司一样，产品和研发团队发现

董事长介入越深的项目，市场成功率反倒越低。

5、部门经理和专家介入不当
研发项目开展过程中，要处理好项目经理和部门经理、各领域专家之间的关系。专家

介入过多，不能充分调动项目组成员的积极性并强化其责任，得不到成长，介入过少又不

能充分发挥技术评审的作用，同样对确保项目质量不利。同高层如何介入项目一样，专家

的介入也要进行结构化。否则最终，部门经理和专家在带走项目组成员责任的同时，也带

走了他们的创造力和热情。
6、在产品开发过程中进行技术攻关
平台化开发是 IPD 的核心思想之一，体现在产品开发过程中就是要提前把开发过程中

的技术难题识别出来。如果他们在关键路径上，就应当提前单独立项进行技术开发，否则

产品开发过程就会不受控，供应链和市场营销就无法按计划正常开展工作，整个过程就自

然成了研发域的独角戏，最终无法在预定时间上市。

7、创新过程缺乏一致的方法论
对企业而言，只要从事以前没有做过的业务都是一种创新，比如产品开发、技术开发、

产品和技术的研究、新生产设备的开发等，公司引入一种新的管理方式也是创新。如果完

成这些工作的流程制度没有一致的方法论作为指导，会增加企业管理和沟通的成本。IPD

作为一种创新方法论，可以为这些创新工作提供一致的方法论。

二、IPD 重构产品研发流程

1、IPD 将产品开发过程的结构化和规范化
要解决前面提到的各种问题，需要把参与研发过程的各种角色，包括项目组成员、项

目经理、部门经理、相关专家、决策层清晰识别出来，对研发过程进行合理的阶段划分，

设置“不多也不少的”评审点。需要对流程中的活动和交付件模板进行定义，理清主流程

和支撑流程之间的相互关系。需要一种对各种研发活动均适用的创新方法论，并有针对性

地加以应用。创新和研发很长时间内都被认为是一些天才和技术人员的专属活动，这些活

动不能被管理，难以结构化。随着产品越来越复杂，涉及的领域越来越多，参与研发的企

业内外部人员也相应增加，如果结构化程度不够，进度、质量和成本无法得到保障，无法

实现客户价值。

华为从 IBM 引入 IPD 后，在实践中进一步发展。无论 PACE 还是 IPD，都是一种创新和研

发管理参考模式。试图构建产品研发的“流水线”，让创新活动有章可循。

2、IPD 产品开发流程同时考虑商业和技术两条主线
成功的产品有两个重要特点：满足客户需求和公司有利可图，两者缺一不可，且要同

时考虑。第一点不满足，客户不会买单；第二点不满足，公司不能长久经营。对于第二点，

目标有多种，可能是获取利润，也可能是某种战略需要，比如：积累客户、建立客户粘性、

树立品牌、阻击对手等。即便是“免费”的互联网产品，也有这两个重要特征。与此相对
应，为了满足外部需求和内部经营需要，产品开发过程隐含了两条主线，一条是需求实现，

另一条是商业计划的实现。IPD 流程的重要特点是把两条主线集成在一起，并同时完成。

IPD 产品开发流程的两条主线
两条主线不是发明，而是对产品开发本质的发现和升华，两条主线如果没被认识和掌

握，开发过程就只能被认为是研发人员的工作，也就是满足产品包需求这条线的工作。而

满足公司商业目标这条线却若隐若现，有时高层关注，有时部门经理关注，有时产品经理

和市场人员关注，有时项目经理关注，责任没有得到强化。乔布斯说苹果产品是艺术、科

学和商业的结合，艺术和科学就是满足客户需求，同时还要实现商业目标。

上海美农 IPD 流程的两条主线

3、 概念和计划阶段是 IPD 产品开发流程的核心

概念阶段决定了产品能给客户提供哪些特性和功能，也就是满足客户哪些需求，以及

总体方案是否具有创新性；计划阶段的工作决定了系统设计和子系统设计的水平，是否能

完美实现概念阶段确定的系统方案。通过这两个阶段工作形成的产品包业务计划书（O/

SBP）决定了商业目标的实现方式。国内企业在这两个阶段投入严重不足，没有形成完整的

产品包需求，没有对各种实现方案进行完整构思和选择，更没有进行完整的系统设计和子

系统设计。同时，市场和研发外的其他领域也没有深度参与到产品开发中来，没有共同形

成详细的产品包业务计划书，也就是他们并没有想清楚应当如何一起把产品成功送上市。
加强概念和计划阶段工作表面上会局部增加投入，但磨刀不误砍柴工，华为公司正是通过

加大这两个阶段的投入，大大缩短了开发、验证和发布阶段的时间，从而整体上压缩了整

个开发周期，不仅如此，还会因为减少返工而提高产品质量，降低产品开发费用。

LDCP
Chart CDC PDC ADCP 生命周
er P P 可获得 G 期终止
立项 概念 计划 性决策 A 决策
决策 概念 决策 计划 决策 开发 验 发 生命
证 布 周期

TR1 TR3 TR4 TR5 TR5a TR6

上海美农产品开发流程阶段划分

4、 跨部门的产品开发团队并行工作缩短了产品开发周期
IPD 流程中每个阶段的活动按专业类别进行了区分，不同领域的角色完成各自的活动，

有分工，有协作。通常把 IPD 流程中的角色或领域分为九类。分别是高层决策、项目管理、

财务、质量、研发、采购、制造、市场、技术支持。高层决策团队负责产品开发过程中的

商业决策，项目经理负责整个项目的项目管理工作，对产品的最终成功负责，其他各个领

域分别设立领域核心组代表和相应的扩展组成员，对应完成相应领域流程规定的活动，对

领域的交付质量、进度、成本负责，这样整个团队在项目经理的带领下各司其职、并行工

作，打破了各个职能部门的部门墙，在产品开发过程中拧成一股绳，共同为产品开发的成

功负责。

5、IPD 中的决策评审（DCP）与技术评审（TR）
决策评审：确保商业目标的实现

为了确保产品开发商业目标的实现，高层在产品开发过程中的介入不能太少，也不能太

多，必须设置合理的决策评审点 DCP（decision check point）。在产品开发过程的两条

主线中，高层主要在产品包业务计划（O/SBP）这条线上开展工作，高层决策评审关注的重

点是产品包业务计划书。产品开发过程中的决策评审点包括概念决策评审（CDCP）、计划

决策评审（PDCP）和可获得性 / 上市决策评审（ADCP）：

概念决策评审（CDCP）：在概念阶段结束前进行，关注已经满足需求的产品概念是否

具有竞争力，产品包业务计划中各领域策略是否有效，承诺资源，判断项目是否继续。
 计划决策评审（PDCP）：在计划阶段结束前进行，关注最终的产品包业务计划是否可

以达成商业目标，各领域计划是否考虑完整，具有可行性。评审盈利计划，与产品开发团

队明确绩效考核指标，承诺资源，判断项目是否继续。

可获得性 / 上市决策评审（ADCP）：在验证阶段结束前进行，关注产品包是否已经满

足客户需求，产品包业务计划是否根据环境变化进行优化调整，是否具备上市条件，最终

决定产品是否上市销售。

决策评审必须做出明确的结论，且只有三个结论：

（1） 继续（Go）：同意，可以继续开展项目，承诺提供下一阶段资源。

（2） 重视项目（No Go）：不同意，项目终止，释放资源。

（3） 重新定向（Redirect）：重新定向，要求项目组根据高层评审意见对业务计划进

行调整优化，重新进行决策评审。

技术评审：确保产品满足客户需求

为确保产品包需求的完整性，以及产品的概念、方案、以及产品的实现、验证结果最

终能满足客户需求、市场需求以及法律法规的要求，在 IPD 的产品开发过程中，设置了若

干产品级的技术评审点（TR），通过这些评审点判断技术方案是否可行，识别潜在问题和

风险。TR 评审通过是公司高层决策团队进行 DCP 决策评审的必要条件。技术评审是分层的，

分为领域级子评审（sub-TR）、产品级评审（technical review，TR）。

无论是技术评审还是决策评审，评审会参与者会前必须仔细阅读相关材料，和项目组沟

通，发现问题及时解决。评审会的目的主要是达成共识和识别潜在问题，尤其是跨部门问

题，而不是在会上解决问题。

6、IPD 流程的分层结构化：阶段流程、子流程和交付件
IPD 的阶段流程从时间维度把 IPD 流程的六个阶段进行进一步结构化。每个阶段都有

自己的目标、输入、输出和相关活动，我们称之为阶段流程。而子流程则是从领域或者角

色维度，也就是袖珍卡中的横向维度把流程进一步结构化。这些子流程在设计上要与 IPD

主流程进行对齐，包括角色、阶段、评审点、活动、交付件模板、术语等。无论袖珍卡、

阶段流程，还是子流程，都需要在流程中描述活动和定义交付件模板。IPD 产品开发流程

把各领域在产品开发过程中的活动串起来，如果把 IPD 主流程比作一根端到端满足客户需

求的“项链”，那么各个领域的子流程就是这根项链上的“珍珠”，IPD 将各个领域的活

动有机地集成在了一起。
7、用 IPD 构建了统一的创新语言
宏观上讲，IPD 产品开发流程六个阶段所遵循的逻辑和 IPD 核心思想构成了 IPD 创新

方法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领

域的创新和开发、管理变革过程等提供了一致的方法论，这样就在企业创新项目管理上构

建了一种通用语言，降低了沟通和管理成本。微观上讲，导入 IPD 管理体系，让整个公司

上下对产品开发过程中的名称、术语有了统一的语言，如 DCP、TR、PDT 等，这样在沟通上

很容易达成理解上的共识。

三、结束语

IPD 是一套系统的、成熟的研发管理体系，本文主要围绕 IPD 如何重构产品创新过程进

行阐述。实际上，IPD 体系包含了战略与产品规划体系、产品与技术流程体系、组织体系、

以及相应的绩效管理体系等，导入和实施 IPD 将是对产品研发体系的一次重构，带来的将

是企业在研发管理上的一次变革。今年来，中国经济和中国企业遇到了前所未有挑战，越

来越多的企业已经意识到企业研发不变革无异于等死，没有成熟的方法论盲目进行变革又

可能是找死，我们认为 IPD 研发管理体系的导入、推进将是企业的变革成功之路、员工的

成长之路。