Същност на бизнес планирането

1. Връзка между мениджмънта на организацията и планирането

1.1. Място на планирането в управлението на организацията – планирането е
първа функция на управлението
1.2. Основна цел на планирането – да приспособи организацията към вътрешната
и външната среда и да определи какво трябва да се направи, от кого, кога и как.
1.3. Задачи на планирането – планът определя ориентира за движение на
организацията, пътя на движение към нейната цел, създава условия за самообучение на
фирмата. Роля на плана е да постигне поставените цели.

ROI = П / Пр * Пр / ИК

ROI – коефициент на възвръщаемост

П - печалба
Пр – приходи
ИК – инвестиционен капитал ( дълготрайни и краткотрайни активи )

Задачи на планирането
1. Разкриване на перспективите за развитието на предприятието, рисковете и
опасностите, които я заплашват.
2. Избор на път за развитие на предприятието, което включва определяне на
целите и избор на стратегиите за тяхното постигане.
3. Оценка, подготовка и осъществяване на необходимите промени и иновации.
4. Координиране на действията на отделните структурни подразделения, за
постигане на отделните организационни цели.
5. Определяне на критерии за контрол и оценка на работата на звената,
мениджърите и персонала.
6. Повишаване способностите на мениджмънта да взема управленски решения, в
условия на риск и неопределеност.
7. Осигуряване целенасочено развитие , разпределение, използване и контрол на
ресурсите на предприятието.
Особеност на планирането – Планирането трябва да е непрекъснат, последователен
процес, продължаващ с изпълнението на плана, измерването и анализа на
резултатите и коригирането, нанасянето на определени корекции.

2. Класификация на плановете
2.1. Комплексен критерии
2.1.1. Според нивото на управление на което се изработват
2.1.2.. Според обхвата
2.1.3.. Според предназначението:
- Стратегически
- Тактически
- Оперативни
Стратегически план- разработва се от висшето ръководство. Обхватът му е
дългосрочен. Предназначението му е да бъде инструмент за стратегическо управление.
Тактически план – според нивото, той се разработва от подразделенията на
организацията и от по – ниските нива на управление. Обхват – за по-кратки периоди от
време ( от 1 до 3 г. ) Предназначение- да детайлизира общите фирмени цели и да
определи дейността за тяхното постигане, изпълнителите и сроковете за изпълнение.

1
 Оперативен план – разработва се на най- ниското ниво на управление .
Обхватът е за кратки периоди от време ( до 1 г. ). Предназначение – да определи
дейностите, структурните единици и работните места, като даде отговор на въпросите
какво трябва да се направи, от кого, как и кога да се направи.
2.2. Според обекта на управление:
2.2.1. Комплексни планове – разработват се за цялата организация и
обхващат нейната цялостна дейност, като съгласуват целите и задачите на трите
основни направления от дейността на организацията – маркетинг, производство и
финанси. Обикновено маркетингът се грижи за приходите, сегментира пазара и създава
възможно най – много различни продукти, но по този начин производството се
усложнява и така възниква конфликт между тях. Важно е да се намери балансът.
2.2.2. Функционални планове – разработват се за отделни функции на
предприятието. Произтичат от комплексния план. Конкретизират целите и задачите и
дейността на предприятието в отделните функции.
2.3. Според периода, който обхващат, плановете биват:
2.3.1. Дългосрочни ( 5 – 10 г. ) - разработват се с помощта на експерти
2.3.2. Средносрочни ( 1 – 3 г. ) – конкретизират дългосрочните планове и
използват анализираната информация и прогнози. Съдържат количествени параметри,
отнасящи се до отделни функции на управлението и посочват разпределението на
ресурсите.
2.3.3. Краткосрочни ( 1г. ) – обхваща дейности до най – ниските нива на
управление и чрез тях се планира текущата дейност – календарни графици, конкретни
задачи и програми. Краткосрочни планове са оперативните.
2.3.4. Пълзящи – съчетават средносрочния и краткосрочния план на
практика.
2.4. Според предназначението на бизнес плана:
– Инвестиционен бизнес план - разработва се при искане на отпускане на кредит като
отговаря на изискванията на съответната банка. Основната му цел е да осигури
необходимите средства като докаже, че инвестицията е икономически целесъобразна.
- Информационен бизнес план – целта му е да се използва като източник на
информация. Разработва се в три разновидности, съобразно потребителите на тази
информация. Първата група потребите ли са инвеститорите. Посочва се нормата на
възвръщаемост на инвестирания капитал, степента на риск на инвестицията,
ликвидността на вложените средства. Бизнес партньори на входа на фирмата
(доставчици на организацията) – как се планират организацията и ресурсите.
Потребителите и клиентите – посочват се потребителските характеристики на
продукта, дистрибуторската мрежа, сервизното обслужване, ценовата политика.
- Оценъчен бизнес план – разработва се като съставна част на бизнес оценките при
сделки с организация като покупко – продажба, сливане, разделяне, емитиране на
ценни книжа, при приемане на нови съдружници или при напускане.
- Комплексен бизнес план – вътрешно – фирмен планов документ, който обхваща
цялостната дейност на организацията – да осигури най–благоприятно развитие на
фирмената дейност и максимални резултати.
3. Разновидности на плановете:
3.1. Проект – описва поредица от дейности, логически свързани помежду си,
извършвани в рамките на определен период от време, изискващи определени ресурси и
са насочени към постигане на крайни, точно определени крайни резултати. За разлика
от плановете, проектите разкриват и разрешават конкретни проблеми. Най-общо
проектът съдържа:
3.1.1. Същност на проекта – какво ще бъде направено

2
 3.1.2. Необходими ресурси – колко ще струва реализацията, какви са
нейните продължителност и етапи.
3.1.3. Потребители и очаквани резултати – за кого е предназначен
крайният резултат.
3.2. Програма – Инструмент за координация на мрежа от дейности. Включва
основните задачи, които трябва да се изпълнят, за да се постигне дадена цел, съответно
действия, които трябва да се извършат, з да се изпълнят задачите, ресурсите,
изпълнителите и сроковете.
3.3. Бюджет – Инструмент за разпределение на ресурсите при изпълнението на
план, проект или програма. В бюджета се извършва съпоставка на постъпленията с
плащанията за определен период от време.
4. Принципи на планирането:
4.1. PLATO
– Процес ( Р ) - планирането следва да бъде разглеждано като процес, да се обособят
отделните стъпки на планирането и тяхната логическа обвързаност. Също така да се
определят потоците от информация, необходими за отделните етапи на планиране
както и тяхното съдържание от отчетна, текуща и прогнозна информация.
- Връзка ( L ) – да се осигури обвързване между стратегическото и оперативното
планиране.
- Администриране ( А ) - изисква всички ръководители да имат активна роля при
разработката на плановете.
- Време ( Т ) - планът трябва да бъде разглеждан като направен от процес, ориентиран
във времето.
- Резултат ( О ) – планът трябва да бъде ориентиран към постигането на определени
резултати.
4.2. Принципи на участието – при разработването на плана трябва да участват
всички, които ще бъдат засегнати от плана
4.2.1. Принципът на непрекъснатост – известно съвпадение с времето
( Т ), непрекъснато следене резултатите от изпълнението на плана и предпоставките и
условията на външната среда.
4.2.2. Принцип на цялостност – изисква отделните части на плана да
бъдат подчинени на целия план. Изразява се в това, че всички планове трябва да бъдат
координирани в хоризонтално равнище и интегриране на плановете по вертикала –
плановете на по ниските нива се получават от плановете на по-високите нива.
4.3. Принципи за последователност на планирането – отгоре надолу
( централизирано планиране ) плановете от по–ниското ниво се разработват от по-
високото ниво. Отдолу нагоре ( децентрализирано планиране ) - плановете на по-
горното ниво се получават от по долното . Смесено планиране – целите на дейността
--------------- се определят от висшето ръководство, а начините за тяхното постигане и
конкретните планове се разработват от поделението и отделните звена.
4.4. Принцип на оптималност – планът трябва да е оптимален. Съществуват два
критерия за оптималност:
- Да се получат максимум приходи с минимум разходи
- При точно определени ресурси да постигнем максимални резултати.
5. Принципи на всеобхватност – планирането да се реализира о да обхваща
цялостната дейност и всички звена в организацията
6. PDCA – планиране ( Р ), изпълнение ( D ), control ( C ), въздействие ( A ).
Plan Do, Control, Action.

3
 Еволюция на бизнес планирането

Етапи на бизнес планирането:

І. През 30-те години на XX век БП се провежда като бюджетно планиране ( затворено,
вътрешно – фирмено планиране на приходите и разходите )
Характеристики на бюджетното планиране:
• Обхващат се основни икономически показатели на организацията като приходи,
разходи, производствена печалба, възвръщаемост на инвестиционния обем на
продукцията, ликвидност. акцент се поставя на формирането и разхода на
парични средства и върху доходоносните дейности.
• Основна цел на бюджетното планиране е да се използва максимално
натрупаният опит и наличните ресурси, за да се постигне максимална печалба.
• Чрез бюджетното планиране се цели специализация и стандартизация на
дейността с оглед предлагането на масов продукт на ниски цени.
Основни техники на бюджетното планиране са дфуфакторен анализ, екстерполация,
интерполация. Целта на тези техники е да се установят появилите се тенденции в
миналото, оценка на факторите, които ги обуславят и отбелязване на необходимите
корекции. Интерполация е точка, което лежи между две точки, а екстерполация е точка, която лежи
извън две точки.
ІІ Програмно-целево планиране – бюджетното планиране се допълва с дългосрочно
планиране.
ІІІ Пазарното ориентирано ( маркетингово планиране ) – при планирането има стремеж
да се обвържат вътрешните фактори с потребностите на пазара.
ІV Стратегическо планиране – появило се е поради сложните и динамични промени в
околната среда на организациите, нарастващата несигурност, засилващата се
конкуренция и потребността от бързи промени. То възприема разбирането, че бизнес
планирането представлява рационален подход на мениджмънта, за опознаване и за
изпреварваща реакция на изненадите от околната среда, за далновиден избор на
необходимата промяна и целенасочени действия за нейното осъществяване.
V Стратегическо управление – то включва стратегическото планиране и го превръща от
пасивно средство за управление на организацията в активно.

Система от планове в организацията

1. Връзка между организационна структура и системата за бизнес планиране в

организацията – трябва да се вземе предвид нейната организационна структура тъй
като двете са взаимно свързани. На фигура 1 е разгледано предприятие с функционално
– организационна структура, в което се включват не само цялото предприятие и
неговите основни звена, но и интегрираните подразделения с пресичащите се задачи и
области на отговорност, които от своя страна могат да се разделят на функционален,
продуктов или регионален принцип. В рамките на функционално – организационна
структура могат да съществуват временно организационни единици под формата на
проектни групи. Системата за бизнес планиране изисква да се разработят планове за
всички организационни единици.

4
 Висше ръководство

5 6
1 2 3 4

7 8 9 10

1
8
11

12
15
13

14

1 1
6 7

1 – Организационен отдел
2 – Правен отдел
3 – Одиторинг (Вътрешен финансов контрол)
4 – Отдел връзки с обществеността
5 – Отдел стратегическо управление
6 – Отдел опазване на околната среда
7 – Пласмент (Маркетинг)
8 – Производствен отдел
9 – Отдел Снабдяване
10 – Научно изследователска и развойна дейност
11 – Отдел персонал
12 – Отдел Капиталово строителство (Ремонтен отдел)
13 – Отдел Отчет финанси
14 – Информационен отдел (Статистически отдел)
15 – План на производствената програма
15.1 – Мениджър продажби на продукт 1
15.2 – Мениджър продажби на продукт 2
16 – Проектантска група за оптиматизация на отчетността
17 – Проектантска група внедряване на нов продукт
18 – Проектантска група към отдел НИРД

5
Система от планове на предприятието с функционално- организационна структура.
І Обща част
1. Анализ на състоянието на външната среда, който включва
- анализ на развитие на бранша и отрасъла, стойностната верига на
предприятието
- анализ на конкуренцията
- анализ на вътрешната среда на предприятието.
2. Прогноза на състоянието на външната среда на предприятието по пазари, по
групи потребители, по продукти, по региони.
- общо икономически прогнози – валутни курсове, ниво на безработицата, БВП,
работна заплата други икономически показатели.
- прогноза за развитие на техниката и технологията
- прогноза за социално и културно развитие на страната
- прогноза за екологическата ситуация
- прогноза на политически – правната ситуация.
3. Визия и мисия на предприятието

ІІ Планове на общите (генерални) цели.

1. Материални цели - включва се обемът на произвежданите стоки и услуги в
отрасъла, подотрасъла, характеристики на продукцията.
2. Стойностни цели – цели на печалбата приходите и ликвидността.
3. Социални цели – определят нормите на поведение по отношение на
персонала, инвеститорите, партньорите и обществеността.

ІІІ Стратегически планове

1. Стратегически планове на стратегическите бизнес единици, функционални и
регионални стратегии.
1.1. Общо фирмен стратегически бизнес план включва:
- бизнес портфейла на фирмата
- стратегически и ключови показатели
- план на стратегическите обекти – план за придобиване и участие в друго
предприятие.
1.2. Планове на стратегическите бизнес единици включват:
- бизнес портфейл – какви продукти ще се произвеждат и продават
- стратегии и ключови показатели
- планове за нови продукти и нови технологии
1.3. Стратегически планове за развитие на функционални сектори на
предприятието
- план за развитие на пласмента
- план за развитие на производството
- план за развитие на снабдяването на организацията
- план за развитие на научноизследователската и развойна дейност.
- План за развитие на комплексните функционални сектори като маркетинг,
персонал, финанси.
1.4. Регионални стратегии
2. План за усъвършенстване на организационната структура и правната форма
на предприятието.
3. План за усъвършенстване на системата за управлението
3.1. План за разположенията на ръководните кадри включва:
- план за кадровия резерв на ръководителите

6
 - план за преместване на ръководителите
- план за индивидуално развитие на ръководителите
3.2. План за системата за стимулиране на ръководителите
3.3. План за развитие на информационната система за управление.

ІV. Оперативни планове

1. Номенклатурен план ( план на продуктовата номенклатура ) в рамките на
съществуващия потенциал.
1.1. Асортиментно – продуктов план по групи и продукция
1.2. План на стойностните показатели – приходи, разходи и активи.

2. Функционални планове
2.1. План на пласмента
2.1.1. Пласментна програма – програма за продажбите по видове
продукти, пазари и групи потребители.
2.1.2. План на маркетинговите мероприятия, включва:
– план за ценовата структура
– план за каналите за пласмент
– план за сервизното обслужване
– план за рекламата и стимулиране на продажбите
2.2. План на производството
2.2.1. Производствена програма по продукти и звена
2.2.2. План на мероприятието, включва:
- план за използването на производствени ресурси
- оперативен производствени план по мощности и използвани материални
ресурси
2.3. План на снабдяването
2.3.1. Програма за снабдяване, включва размера на запасите по видове
материали
2.3.2. План на мероприятието
2.3.3. План на разходите и на ДМА и КМА ( дълготрайни материални
активи, краткотрайни материални активи )
2.4. План на логистиката
2.4.1. Транспортна програма и складова програма
2.4.2. План на мероприятието
2.4.3. План на разходите и на ДМА и КМА
2.5. План на научно – изследователската и развойна дейност ( НИРД )
2.5.1. Програма за НИРД
2.5.2. План на мероприятието
2.5.3. План на разходите и на ДМА и КМА
2.6. План на персонала
2.6.1. Програма на персонала
2.6.2. План на мероприятието, включва:
- план за приемане на нов персонал
- план за движението и усъвършенстване на персонала
- план за съкращение на персонала
2.6.3. План за разходите и на ДМА и КМА
2.7. План на дълготрайните активи
2.7.1. Програма на дълготрайните активи
2.7.2. План на мероприятия, включва:

7
 - План за осигуряване с дълготрайните активи
- План за обслужване и ремонт на дълготрайните активи
- План за отписване на дълготрайните активи, включва продажбата или
ликвидирането
2.7.3. План за разходите
2.8. План за работата на ръководния персонал
2.8.1. План за работата на висшето ръководство и спомагателните
отдели
1. Планове на висшето ръководство, включват:
- Програма на висшето ръководство
- План на мероприятието
- План на разходите и на ДМА и КМА.
2. План за работата на спомагателните отдели –щабни и централни отдели.
2.8.2. План за работата на финансово счетоводния отдел
- Програма на финансово счетоводния отдел
- План на мероприятието
- План на разходите и на ДМА и КМА.
2.8.3. План на отдел за обработване на информация
2.8.4. План за работата на административния отдел

3. Планови проекти
3.1. План за осъществяване на стратегически проекти
- План на разходите и на ДМА и КМА стратегическите проекти
- План на мероприятието
- План на разходите и на ДМА и КМА.
3.2. План за осъществяване на оперативни проекти
- Програма на оперативни проекти
- План на мероприятието
- План на разходите и на ДМА и КМА.

V. Общо фирмен финансов план и план на печалбата

1. План на изчислената печалба – това е план на приходите и себестойността
2. План на балансовата печалба – прогнозен отчет на приходите и разходите
3. План на баланса.
4. План на постъпленията и плащанията ( план на бъдещите потоци ).
Изчисляване по прекия и косвения метод

VІ. Списък на ключовите показатели на дейността.

1. Пояснение за показателите
2. Ключови показатели за цели
3. Ключови стратегически показатели
4. Ключови оперативни показатели
5. Ключови икономически и финансови показатели
В практиката на предприятието отделните планови документи се обединяват в блокове:
1. Визия и мисия на предприятието, които са предназначени за персонала на
предприятието и обществеността.
2. Генерални цели и стратегически планове – документи за политика и стратегия
на предприятието. Използват се от висшето управление.
3.Оперативни планове – поместват се в документалния план на печалбата и
финансовия план. Използват се от ръководствата на всички нива.

8
 4. Ключови показатели за дейността – намират място в периодични справки,
които се предоставят на висшето ръководство, а извадки от тях - на външните центрове
за производство и партньори на предприятието.

ВТОРО: Ключови показатели на дейността като основни инструменти за управлението

( бизнес планирането и контрола ) от висшето ръководство.
Техните стойности се получават в следствие планово контролни пресмятания и се
представят в таблична форма.Таблицата съдържа плановите стойности на показателите,
отчетните стойности и отклоненията на отчетните стойности от плановете. Ключовите
показатели на дейността се обособяват в пет раздела :
1. Общо положение за показателите, включват се:
- Описание на предназначението и съдържанието на показателите
- Връзката им с други показатели и съответните планове и отчетни доклади
- Връзката им с вътрешни и външни нормативни документи
Докладите с включени показатели обхващат петгодишен период. Има възможност
периодът да бъде две или тригодишен като данните за първата година са детайлизирани
по тримесечие и месеци с натрупване. Данните от таблиците могат да бъдат
илюстрирани с графики и запълвани с коментари. В зависимост от вида на
предприятието някои показатели могат да се представят едноседмични, а показателите
за ликвидността дори ежедневно. Някои фирми разработват ежемесечни доклади с
ключови показатели за дейността, които съдържат обзор на най- важните събития,
които са настъпили във фирмата и извън нея, и които са повлияли съществено на едни
или други показатели.
2. Показатели за планиране на генерални цели – представят се цялата
организация и за отделните поделения. Използват се от висшето ръководство като
информационен източник, който показва в конкретна форма фактическото положение и
развитие на цялото предприятие от гледна точка на достигането на целите на печалбата
и ликвидността. Към този раздел се добавят и пояснения за причините и възможните
последствия от наблюдаваните отклонения в целевите величини.
3. Показатели за стратегическо планиране – използват се за описание и оценки
на промените в:
- целите на продуктовата програма ,
- размера и структурата на потенциала на предприятието и
- производствените мощности и капитала ( най – вече )
- целите на организационната структура и юридическата форма на предприятието,
включително и промените в системата за управление.
Особен интерес тук представляват показателите, описващи продуктовите програми и
фирмения потенциал, детайлизирани по бизнес полетата. Доколкото става въпрос за
ориентирани, непосредствено към пазара, инвестиции така и за инвестиции в научно
изследователската и развойна дейност, подготовката на кадрите, компютъризация на
информацията и управленческите процеси и опазване на околната среда.
Показателите за стратегическо планиране са основата за оценка на целенасочените
промени в продуктовата програма и потенциала на предприятието от гледна точка на
бъдещата печалба.
През различните планови периоди особено значение имат следните показатели:
- Проходи
- Разходи
- Сума на приноса
- Размер на привлечения капитал
- Рентабилност на инвестирания капитал

9
 - Парични потоци
За оценка на инвестиционните обекти в съответни формуляри се представят следните
показатели:
- Нетна настояща стойност на капитала
- Вътрешна норма на възвръщаемост
Тези показатели позволяват на ръководството да извърши предварителен и окончателен
избор на инвестиционните обекти, съгласувано и с други показатели. ПО общо
фирмения инвестиционен портфейл може да се съди за всички обекти на инвестиране в
предприятието.
4. Показатели за оперативно планиране – обособени са в три групи
4.1. Показатели за производствената програма – показателите в тази група са
представени по продуктови групи , а вътре в тях по отделни видове продукти и
поръчки, а също така и за предприятието като цели по пазари ( сегменти ) и
потребители на продукта. Това представяне позволява да се видят резултатите и
техните съставки по продукти и пазари. Освен това във формулярите се представят и
други показатели, които характеризират обема и ефективността на производството и
пласмента на отделните продукти в групи. Основен проблем тук е да се извърши
обективно разпределение на постоянните ( режимни ) разходи по продуктови групи,
поради което се използват само показателите приходи, сума на приноса и размер на
запасите от готова продукция. За нагледност могат да се използват и графики,
илюстриращи проблемите в показателите, които отразяват продуктовите групи,
реализирани по пазари и групи потребители. Това многоаспектно представяне на
продуктовата програма позволява на ръководителя да оцени продуктите, отделните
пазарни сегменти и клиентите от гледна точка на печалбата/ При единично
производство при планиране и контрола на производствената програма по продуктови
групи особено значение има информацията, отнасяща се до отделните поръчки относно
разходите за развойна дейност, разпределението на производствените мощности и
предплатените средства за закупуване на материали и полуфабрикати.
4.2. Показатели за отделните функционални сектори на предприятието
Отделните функционални сектори представляват организационните единици на
предприятието при организации с функционална организационна структура. От гледна
точка на бизнес планирането и контрола всички функционални звена могат да се
разделят на:
- центрове разходи (места, в които се осъществяват разходи )
- центрове на печалба – при пласментните звена, в които от своя страна, в
зависимост от тяхната организационна структура могат да се разделят на по –
малки центрове на разходи и на печалба.
В системата за бизнес планирането и контрол на продуктовите групи на първо място се
намират показателите приходи и променливи разходи. Докато за функционалните
звена, показателите, които се явяват центрове на разходите, основни обекти за
планирането и контрола са променливите и постоянните разходи. В доклада с ключови
показатели за дейността към всеки център на разходите се привеждат най-важните
елементи на постоянните разходи, а при звената, които се явяват центрове на
печалбата, допълнително се използват и показателите приходи, печалба и размер на
запасите.
4.3. Показатели за проекти – използват се за планиране и контрол на крупни
проекти, например - разработване и внедряване на нови продукти, изпълнението на
големи строително – ремонтни работи се използват традиционните показатели –
приходи и разходи както и специфични показатели, доколкото е възможно да се

10
определят приходите за всеки един проект. При проекти със стратегически характер в
докладите се използват показатели:
- -нетна настояща стойност,
- вътрешна норма на възвръщаемост
- срок на откупуване
5. Показатели за общо фирмено финансово планиране на печалбата.
Показателите тук се разделят от цялостния процес на планиране и се явяват и база за
контрол и анализ на всички други планове. Те се разделят в три групи:
5.1. Общо фирмен план на оперативната печалба и нейните елементи. Използват
се показателите:
- приходи
- разходи
- сума на приноса
- оперативна печалба и рентабилност
5.2. Прогнозен отчет на приходите и разходите и прогнозен баланс и техните
елементи.
Те описват динамиката на показателите, отчитащи резултат от дейността на
предприятието, преди и след плащане на данъците, както и ефективността на
провежданата от ръководството политика, отнасяща се до начисляване на
амортизации, формиране на резервации и изплащане на дивиденти. Използват се
показателите:
- очаквана рентабилност на собствения капитал
- възможен размер на дивидентите
5.3. Дългосрочен финансов план – изчислява се по косвения метод, който дава
информация за вътрешното и външното финансиране и ликвидността.
Краткосрочният финансов план, изчислен по прекия метод, посочва
очакваните в плановия период постъпления и плащания и служи за
планиране и контрол на желаното ниво на ликвидността.

Teма: Анализ и прогнозиране на състоянието на вътрешната и външната среда

1. Анализ на състоянието на вътрешната и външната среда. Същността на

анализа се изразява в систематично изследване и оценка на контролируемите и
неконтролируемите фактори, отнасящи се до предприятието. Главна цел на този
анализ се явява получаването на планова и прогнозна информация, а
допълнителната цел е да се разкрият силните и слаби страни на предприятието и
възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда.Анализът на външната
среда отделя особено голямо внимание на анализа на пазарите, нивото на
конкуренцията и технологиите.Анализът на работата на конкуренцията се извършва
по същата схема както и анализът на самото предприятие. Практиката ползва
различни видове анализ и комбинация помежду им:
1.1. Ретроспективен анализ – анализ на фактите. Той се основава на минала
фактическа информация.
1.2. Анализ на информацията ориентирана към миналото или бъдещето.
1.3. Анализ въз основа на бъдеща информация – анализ на планираните
показатели.
1.4. Анализ на отклоненията – представя част от процеса на контрол

11
 Анализът на планираните показатели се използва за оценка на съответните
планове и избор на планови алтернативи. Анализът може да се проведе по два
начина като:
- анализ само на фактите
- Анализ на причинно-следствените връзки, който се използва при изследване
на отклоненията.

Методи за анализ, които се отнасят за продукти, процеси и цели

1. Функционално–стойностен анализ – обект на анали са продуктите,
продуктовите групи и производствените процеси. Той позволява да се
оптимизира изпълнението на процесите, необходими за разработка и
производство на даден продукт от гледна точка на съотношението разходи –
резултати.
2. Метод бенч-маркинг – процес на точно измерване и сравнение на всички
операции по разработка и производство на продукт на световно ниво.както в
собственото предприятие, така и при конкуренцията. Обект на този анализ са
продуктите, техните компоненти, функциите и процесите в предприятието,
свързани с разработката, производството и пласмента на продукта. В
основата на анализа стои сравнение на едни и същи функции, изпълнявани в
различни предприятия от бранша, за разкриване на най-доброто у тях. Целта
на анализа е да се разкрие неефектовното изпълнение на някои функции и
причините за това, в сравнение с най-добрите предприятия.
3. Анализ на веригата на стойността – съвкупност от функции, които се
изпълняват в предприятията, която в началото и в края на веригата се
интегрира с дейността на партньорите, които има предприятието, т.е. тези,
които ползват неговата продукция и тези, които му доставят необходимите
материали.
4. Сравнителен анализ на дейността на предприятието – извършва се
съпоставка на основните икономически и финансови показатели на
предприятието, с тези на двама или повече конкуренти. Обект на анализа е
цялото предприятие, като съпоставката може да се отнася за определен
период или към конкретен момент.
5. Сравнителен отраслов анализ – предмет на анализа са показателите на
предприятието от даден бранш, като приходи, рентабилност и
производителност на труда.
6. При количествен анализ на състоянието на вътрешната и външната среда се
използват абсолютни и относителни показатели и индекси, представени в
таблица и графики.
7. Качествен анализ – от него се извеждат възможностите и заплахите и
силните и слаби страни на предприятието.

2. Прогнозиране на външната среда – същността на прогнозирането се изразява в

получаване на прогнозна информация за бъдещото развитие на определени параметри в
дадена област на изследване, която е ограничена във времето и пространството.При
разработката на прогнозата, като изходни условия се залагат определени съществуващи
и бъдещи , а така също по възможност се добавя и вероятността за настъпване на
очакваните според прогнозата събития. Прогнозата на състоянието на външната среда
т.е. на ситуацията, необходима за целите на планирането, се използва като основа за
оценка на алтернативите за поведение на предприятието под въздействие на външната

12
среда. Методите за прогнозата на външната среда могат да се използват и за оценка на
последствията от прогнозата.
а) Класификация на прогнозите – прогнозата на състоянието на външната
среда съдържа предположение на бъдещото състояние и развитие на определени
фактори от външната среда, като се отчитат определени изходни условия. Общата цел
на тази прогноза е да се дадат максимално надеждни условия, за планиране на
бъдещото поведение на организацията, тъй като всички динамични системи винаги
трябва да отчитат развитието на своята външна среда. Конкретната цел на тази
прогноза е на основата на резултатите от анализа да се разкрият заплахите за
предприятието от външната среда.
Възможните класификации на прогнозите зависят от вида и обхвата на
изследваната област, от вида и характера на изследваните променливи, а също така и от
процесите на обработване на информация и от методите на прогнозирането. Обекти на
прогнозиране на състоянието на външната среда са икономическите, социално-
културните, технологичните, политическите и екологичните фактори на външната
среда, или техните специфични сегменти в съответстващите региони. За избраните
региони могат да се извършват общи или специални прогнози на външната среда.
Според начина на измерване на променливите, обектите на прогнозиране се различават
качествени и количествени прогнози. Според начина на събиране и обработка на
информацията се различават количествени и качествени методи. Тяхното комбиниране
се прилага при разработка на сценарии. Предсказването на бъдещи събития трябва
винаги да се основава на определени предпоставки или условия, от чието изпълнение
или неизпълнение зависи правилността или грешката на предсказването. Ако дадена
закономерност, която е установена на основа н минали данни за определени
показатели, се допусне, че ще бъде наблюдавана в бъдеще, то общата прогноза изцяло
ще зависи от правилността на това предположение.
б) Обекти и методи за качествено прогнозиране на външната среда – общите му
обекти се явяват най-напред общественото и политико-икономически развитие, което в
най-общ вид е отразено в законодателството. Тенденциите в държавната политика за
развитие на определени отрасли или за опазване на околната среда могат също да
повлияят на множество конкретни параметри, които предприятието отчита при
развитието си. При специалните обекти за прогнозиране се отнасят тенденциите в
областта на разработка и производство на съществуващите и новите продукти в
стратегически и бизнес единици на предприятието. Също така и характера и сроковете
на развитие на пазарната активност на конкурентите и доставчиците, конкретните
изменения в търсене на потребителски стоки и стоки с производствено значение.
Методите за качествено прогнозиране се основават на различни видове анкети. Методи
за анкетиране:
1. Еднофазни методи – основават се на непосредствено анкетиране на
стопански субекти. В този случай основно значение има представяне на динамиката на
прогнозираните параметри. При тези методи се използва статистически апарат за
обработка, който използва анализ на извадките и определя вероятностите. Измененията
в изискванията към качеството и към каналите на пласмент на стоки и услуги може
достатъчно точно да се прогнозира чрез еднофазно анкетиране на потребители и
предприемачи. Също чрез анкетиране на търговски работници може да се разработи
прогноза за вида и сроковете на изменение на пазарната активност на конкурентите.
2. Многофазни методи – методи на експертните оценки като метода Делфи.
Технологичното развитие на външната среда се прогнозира ако не е свързано с
прекалено силно диференциране на продуктите на ниво отрасъл. Методите за
качествено прогнозиране могат да се използват в комбинация като първи етап или при

13
разработка на количествени прогнози, например за прогнозиране ръста на инфлацията
или пазарното търсене.
в). Обекти и методи за количествено прогнозиране – общ обект са
макроикономическите показатели като брутен вътрешен продукт, ниво на инфлацията,
външно-търговски оборот. Тези показатели се диференцират по отрасли и по региони.
Те оказват въздействие на потребителските и индустриални пазари. Към специалните
обекти за прогнозиране, които характеризират развитието на отделните сектори от
икономиката, представляващи интерес за предприятието, спадат агрегираните
показатели за търсенето, динамиката на постъпване на поръчки при конкурентите и
нашето предприятие. Динамиката на общите и частните количествени показатели може
да се прогнозира с помощта на две групи количествени методи:
- еднопараметрични
- многопараметрични
Общото и за двете е, че те използват за прогнозата математически функции,
основаващи се на оценка на измервани стойности през минали периоди.
Еднопараметричните методи се основават на установяване на функционална
зависимост между прогнозирания параметър и неговите минали стойности. Най-често
се използват методи на тренда и експоненциалното изглаждане.В основата на
многопараметричните прогнози стои предположението за причинно-следствената
връзка между прогнозирания метод и няколко други независими променливи. За оценка
на прогнозите се използва регресиионен анализ. Многопараметричните методи са
подходящи за средно и дългосрочно прогнозиране. Еднопараметричните методи са
подходящи за краткосрочно прогнозиране (по-кратко от година).
г) Комбинирани качествени и количествени методи –

- Метод на сценария – включват се методи с чиято помощ може да се състави

сценарий, който представлява картина на бъдещето и който описва хипотетичната
последователност от събития, показва причинно-следствените връзки между тях както
и основни параметри, които имат важно значения за вземането на решения. В сценария
се отчитат основни характеристики на външната среда и специфичните за
предприятието аспекти.В сценария се включват както описания на възможните бъдещи
ситуации,така и хода на развитие на условията за възникване на тези ситуации.

- Система за ранно предупреждение- специфична информационна система ,

посредством която ръководството получава сведения за потенциални опасности от
външната и вътрешната среда, като подпомага предприятието своевременно и
целенасочено да реагира на тези заплахи, чрез съответните мероприятие. Ако
допълнително към това се включват и възможности за откриване на благоприятните
шансове, то системата се превръща в система за ранно предупреждение.

14
 Планиране и контрол на генералните цели

Плановете и контролните пресмятания се основават на анализ и прогноза на развитието

на външната и вътрешната среда на предприятието. Тяхното предназначение е да се
определят целите, печалбата и ликвидността, а от друга страна – да се максимализира
печалбата и да се осигури ликвидност. Всички решения и действия на предприятието са
насочени към достигане на тези цели и техните съставки, като се отчитат социалните
цели и ограниченията. Генералните цели печалба и ликвидност се определят или
самостоятелно, или се явяват резултат от процес на планиране на целите. Тези цели, в
качеството си на директивни генерални цели за стратегическо, оперативно и общо
фирмено финансово икономическо планиране, се включват в обща система от цели.
При осъществяването на процеса на определяне и планиране на целите трябва да се има
предвид философията на предприятието т.е. – общата система от ценности, към която
се придържа висшето ръководство. В тази връзка особено значение има визията ,
разбирана като желана, представена в съкратена форма, корона на бъдещото
предприятие. Визията представлява изходна точка за общофирменото планиране и
контрола на изпълнение на плановете.
Генералните цели, визията и избрания начин на действие по отношение на
заинтересованите от предприятието външни и вътрешни субекти, трябва да са
производни на мисията на организацията.
1. Процес на планиране на целите
Процесът на планиране на целите може да се основава на два подхода. При първият
подход определени цели на отделни субекти на предприятието могат да бъдат взети в
качеството си на генерални цели на предприятието(напр. само целите на акционерите).
Вторият подход – целите на отделните субекти, които те искат да превърнат в
генерални цели на предприятието, могат да се разглеждат като източна точка на
процеса на планиране на целите, в хода на който се съгласуват отделните
индивидуални цели на различните предприятия (напр. на персонала, мениджърите и
акционерите). При втория подход системата от цели се явява резултат от компромиси.
Хода и резултати от процеса на целеполагане зависят от индивидуалните желания, от
начина на действие, от броя и компетентността на участващите в този процес
заинтересовани субекти. Освен отношенията на собственост юридическата форма на
управлението на предприятието, решаващ фактор при разработката на генералните
цели се явяват структурата на предприятието – функционална или дивизионална и
разпределението на ролите сред висшето ръководство. Първоначалното целеполагане е
необходимо при осъществяването на предприятието. За действащо предприятие,
процесът на целеполагане е свързан с промените във външната и вътрешната среда, с
течение на времето и с произтичащата от това необходимост от постоянна или
еднократна корекция или ново преформулиране на целите. При създаване на
предприятието, финансовите цели, печалба и ликвидност се формулират като
принципно изискване. Областта на дейност на предприятието също така се определя
най-общо. При действащо предприятие материалните финансовите и социалните цели
не излизат извън общите принципи, а се конкретизират и диференцират по нива на
управление, по подразделения, по продуктови групи, по ресурси и процеси. Право на
разработка на специфични генерални цели и общи норми на поведение в действащо
предприятие има висшето ръководство, което се съгласува със заинтересованите групи.
Процесът на целеполагане, разбиран като процес на планиране на целите включва
всички етапи на процеса на вземане на решение, като представлява междуличностен,
обвързан във времето и пространството многофазен процес с обратна връзка.
- Първи етап – постановка на проблема –

15
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………….......
В посока на целеполагане се осъществява в рамките на пълзящото планиране.
- Втори етап – търсене на алтернативи – алтернативните, материални, социални
и финансови цели се формират от представители от висшето ръководство, с помощта
на плановите органи на предприятието. Най-важните финансови цели като приходи,
ликвидност, изразени със съответните показатели се формират за предприятието като
за неговите подсистеми и продуктови групи, за елементите на ресурсите и процесите
или за определени периоди или за конкретен момент. Има два начина за разпределение
на алтернативите на целите:
1. При първия начин се формулират финансови цели за предприятието като цяло
и след това се изследват възможностите за тяхното постигане чрез специфична
продуктова програма, програма въз основа на наличните или нови ресурси. При този
подход стойността на финансовите цели се основава на възможни бъдещи разработки.
Конкретните значения на целевите показатели и времето и периода за тяхното
постигане се определят от ръководствата, възможност от степента на риска.
2. При втория начин се правят оценки или пресмятания, с които трябва да се
определи въздействието върху финансовите цели и паричните потоци на възможните
продуктови програми, отделните продукти и мероприятията с или без промяна на
ресурсния потенциал.
3. Трети етап – оценка на алтернативите – възможната комбинация от цели се
оцеляват от гледна точка на индивидуалните или групови цели на участниците в
процеса на целеполагане, както и с отчитане на установените цели и ограничения.
Участниците в този процес се явяват в ролята или на творци, или приспособяват целите
към организацията. На този етап се определят взаимовръзките между целите и тяхната
подредба по важност.
4. Четвърти етап – вземане на решение – решения за системата от цели, като
комбинация на отделни алтернативи се взема от висшето ръководство на
предприятието. Генералните цели се утвърждават и персонифицират, съгласно
ключовите изисквания на органите на властта.
Решаващ момент за окончателно пресмятане на целите има съотношението на
силите сред участниците в този процес. Формираната по този начин система от цели на
предприятието съдържа общи принципни цели за моменти, които не са ориентирани
във времето , цели за периоди и цели за моменти като формулирани резултати от
бъдещи действия. Системата от цели се превръща в директива за предприеманите
бъдещи действия.

2.Планиране на генералните финансови цели – системата от висши финансови цели

като резултатът от процеса на планиране на целите включва:
1. Генерални висши цели на предприятието – те трябва да се формулират в общ
вид, като целеви принципи, които не зависят от времето. Такива целеви принципи са
постоянен стремеж към максимална печалба, която може да се изрази с финансови
показатели, финансова печалба, стойност на капитала и изчислена печалба. При това
трябва да се спазват условията за постоянно поддържане на ликвидност и осигуряване
на постигането на целите през съответните периоди и другите допълнителни цели –
продуктови, пазарни и социални. В списъка на цели трябва да се демонстрира
възможността от достигане на най-добър резултат, въз основа на наличните или нови
области на дейност, което ни гарантира съдействието на фондове, достъпни за
съхранение и по- нататъшна успешна работа на предприятието, осигуряване на

16
минимално заплащане на труда и специално заплащане на персонала, както с
минимални дивиденти за акционерите. От получената свръхпечалба могат да се
изплащат допълнителни дивиденти за акционерите, премии за ръководството и
персонала, също и реинвестиране в развитието на предприятието. Разпределението на
тази свръхпечалба предполага предварително изпълнение на договорните задължения
пред собствениците или външни инвеститори. В списъка от цели трябва да бъде
заложен принципът за гарантиране в краткосрочен период на номиналния или
минимално необходимия за съхранение в предприятието размер на капитала, както и
определен растеж на приходите и ресурсния потенциал. Този принцип е валиден и за
ликвидността. Съхранението на предприятието като цяло и нарастването на неговите
приходи и потенциал, се явяват принципни условия за получаване на работната заплата
и дивиденти на акционерите.

Заглавие?

1.Цели и принципи
2.Генерални финансови цели на стратегическото планиране – задачата
стратегическото планиране и планирането на бизнес единиците е да се определят
насоките на развитие на предприятието, свързани с увеличаване стойността на
капитала.
Генерална финансова цел на стратегическото планиране и критерий за избор на
стратегия от различните алтернативи стратегически планове се явява максимизацията
на стойността на капитала (на общия капитал, на собствения капитал и на нетната
стойност на капитала на предприятието). При осигуряване на необходимото ниво на
ликвидност и спазване на другите ограничения като постигане на целите за отделни
периоди, продуктово-пазарните и социални цели. Чрез планиране на асортиментната
програма и ресурсни потенциал и свързаните с тях мероприятия за достигане на целите
по периоди, става възможно да се ликвидират възможните разриви в растежа на
приходите и печалбата. За оценка на стратегиите и стратегическите алтернативи може
да се използва показателят изчислена печалба и основаният на него показател
възвръщаемост на инвестицията, като концентриран израз на висшата цел на
предприятието. В рамките на стратегическото планиране за оценка на реалните и
съществени инвестиции (планиране на продуктовата програма и ресурсите по
инвестиционни обекти и инвестиционни програми) с отчитане на осигуряването на
необходимата доходност и приемлив риск, могат а се поставят следните общите
финансови цели:
1. Минимална норма на вътрешна възвръщаемост на капитала.
2. средна норма на рентабилност на капитала за изчисляване на стойността на
капитала и възвръщаемостта на инвестицията.
3. Рентабилност на собствения капитал.
4. срок на откупуване на капитала като индикатор за риск
Освен за оценка на големи инвестиции, имащи общофирмено значение в бъдещи
периоди и свързаните с тях функционални и регионални стратегии, като целеви
показатели се използват приходите, печалбата, рентабилността, ликвидността. Като
генерален целеви показател за структурата на капитала т.е. съотношението между
собствения и заемния капитал, обикновено се посочват допустимите граници или
максимално допустимия коефициент на задлъжняване. Доколкото в рамките на
стратегическото планиране не е възможно изцяло да се определи стойностното
въздействие на стратегическите алтернативи, като генерална първична цел на

17
предприятието (неговото съхранение и успешно развитие), се допълва с генерална
вторична цел – стремеж за достигане на конкурентни предимства по отношение на
всички продукти, бизнес единици, функции и структура спрямо конкурентите.

3. Генерални финансови цели на оперативното планиране – в рамките на

оперативното планиране, постоянните разходи през плановия период не се променят
или тяхното изменение е възможно само в резултат на планиране на стратегически
мероприятия, като висш финансов целеви показател се използва сумата на приноса по
периоди. Общите цели за всеки период в рамките на средносрочно и краткосрочно
планиране се извеждат от стратегическите цели, а също от общофирмените показатели
за приходи и печалба по продуктови групи, подразделения и проекти на предприятието.
При планирането на продуктовата програма към тези целеви показатели спадат:
- приходи
- разходи
- сума на приноса
- необходими основни оборотни средства
- възвръщаемост на инвестицията по продуктови групи и пазари.
При планиране дейността на подразделенията, показателите са приходи, разходи, сума
на приноса, възвръщаемост на инвестициите.
При планиране на проекти, показателите са приходи, разходи, сума на приноса,
възвръщаемост на инвестициите и парични потоци.
Посочените целеви показатели за съответния период могат да бъдат планирани и
контролирани само във връзка с общофирмено планиране на печалбата и финансово
планиране. За контрола на реализацията на стратегическите решения при планирането
на продуктовата програма на подразделенията като правило се задават нормативи за
размера на постоянните разходи, които се използват при изчисляване на разходите за
продуктите или проектите.

4. Генерални финансови цели по периоди за планирането на печалбата и

финансовото планиране – в системата за общофирменото планиране от стойностните
показатели, утвърдените и разработени стратегически и оперативни планове за всеки
период се извеждат целевите показатели за резултата и неговите компоненти,
паричните потоци и изменението на остатъците от паричните средства в началото и
края на периода. Тази информация позволява от своя страна да се изчисли показателят
стойност на капитала. По този начин за цялото предприятие и за целия планов период
може да се изчислят и определят като целеви следните показатели:
1. Стойност на общия капитал
2. Стойност на заемния капитал
3. Стойност на собствения капитал
4. Остатъчна нетна стойност на предприятието.
За отделните планови периоди в качеството си на целеви се установяват също следните
показатели:
1. Приходи
2. Разходи
3. Сума на приноса
4. Оперативен резултат
5. Рентабилност
6. Резултат от дейността на предприятието преди и след плащане на данъците
7. Размер на дивидентите
8. Рентабилност на собствения капитал

18
 9. Обем на привлечения и вложения капитал
10. Ликвидност
Показателят стойност на капитала и свързаните с него стойностни показатели по
периоди може да се изчисли и определи като целеви само тогава, когато достатъчно
точно е изчислено с отчитане на пазарните ограничения и тези в самото предприятие,
стойностното въздействие на продуктовата програма и ресурсния потенциал върху този
показател. По този начин в предприятието може да се изгради система от цели,
състояща се от няколко нива по периоди за продуктовата програма , ресурсите,
мероприятията и проектите. Финансовите цели се отразяват в система от планове и
отчети. Това ни позволява да представим предприятието като общ център на печалба и
финансова единица с блокове от съответните финансово- икономически показатели при
което този общ център на печалба може да се раздели на центрове на разходите. По
аналогия с предприятието във всяка структурна единица може да се построи собствена
пирамида от цели за своята асортимента програма.

Стратегическо бизнес планиране

Изхождайки от визията, генералните цели и рамковите условия, стратегическото бизнес

планиране включва следните елементи:
1. Интегрирано планиране по продуктова програма и ресурсния потенциал, в
рамките на което се установяват видовете продукти и се разработва продуктова
програма, заедно с необходимите за тяхната реализация материални и трудови ресурси,
отразявани в плановете за инвестиции или деинвестиции. Тук става дума за
интегрирано планиране на бизнес единици или за стратегиите на отделните бизнес
единици, както и за планирането на необходимата инфраструктура, свързана с
планирането на функционалните и регионални стратегии в предприятието или
отделните бизнес единици.
2. Планиране структурата на ресурсния потенциал, която се отразява в плана за
организационната структура и юридическата форма на предприятието.
3. Планиране на ръководните кадри, включващо планиране на разположението
на тези кадри, системите за тяхното стимулиране и планиране на информационната
система за управление.

1. Планиране на бизнес единиците - планирането на бизнес единиците представлява

ядро на стратегическото планиране. То включва дългосрочно планиране на
продуктовата програма и необходимите ресурси на ниво отделни бизнес единици и за
предприятието като цяло.
Стратегическите бизнес единици се характеризират със следните характеристики:
- Изпълняват самостоятелни пазарни задачи с помощта на собствени продукти
в рамките на точно формулирани цели.
- Имат точно определени външни конкуренти, които се конкурира на пазара.
- Притежават относителна финансова самостоятелност при реализация на
ключовите стопански функции, като разработка на нови продукти,
производство и пласмент.
- Носи определена отговорност за резултатите от дейността и при
необходимост разполага със собствена система за планиране, отчет и
контрол.

19
Стратегическите бизнес единици се явяват самостоятелни носители на успеха със свои
собствени възможности и заплахи, силни и слаби страни, със собствени цели,
стойностни и нестойностни и затова могат да бъдат разглеждани като мини
предприятие. Стратегическите бизнес единици представляват отделни продукти,
продуктови групи и продуктови програми със съответния им ресурсен потенциал. Те
трябва по възможност да съдействат на оперативните структурни единици за
осигуряване на единство на оперативното и стратегическо управление. При
предприятия с функционално-организационна структура, самостоятелността на
стратегическите бизнес единици като организационни единици е съществено
ограничена. Ограниченията се отнасят основно до използването на ресурсите тъй като
различните стратегически бизнес единици често използват един и същ ресурсен
потенциал като производство, канали за пласмент и др. В този случай е трудно да се
осигури съответствие между стратегическите бизнес единици и оперативните
организационни единици тъй като последните трябва да се създават за изпълнение на
функции, като производство, снабдяване, пласмент, управление на персонала и
финанси. Разделната отговорност за управлението по бизнес единици е възможна само
на ниво мениджмънт, като се обособяват мениджъри на продукти или стратегически
бизнес единици или в краен случай може да бъдат обособени самостоятелни
организационни единици с оперативни права, като се образува т. нар. матрична
структура на управление.

Оперативно бизнес планиране

Оперативното планиране (планиране на продуктова програма и мероприятията) се

изгражда въз основа на резултатите от стратегическото планиране (планиране на
продуктова програма и структурата на ресурсния потенциал ). В рамките на
оперативното планиране, като се изхожда от зададената продуктова програма и
съществуващия ресурсен потенциал, се определят и утвърждават водещите към
постигането на генералните цели в средносрочен и краткосрочен период., продуктова
програма, цели и мероприятия на отделните функционални сектори и проекти.
Оперативното бизнес планиране прави възможно формирането на оптимална или
осигуряваща достигането на зададен резултат, продуктова програма, също и комплекса
от съответните функционални и проектни мероприятия. Постоянните разходи, които са
определени в рамките на стратегическото планиране, в коопертвното се приемат като
зададени. При планирането на отделните сектори, постоянните разходи се задават като
планови показатели за определен период, като амортизационните изчисления или
режимни коефициенти. Постоянните разходи в оперативното планиране са само обект
на контрол. Те могат да се променят само при определени изменения в ресурсите и
натоварването на мощностите. Такава е и за планиране на бизнес програма.
Оперативното планиране на продуктовата програма разработва средносрочните и
краткосрочните номенклатурни програми, въз основа на които се разработват
плановете на отделните функционални сектори.
Процесът на оперативно планиране на продуктовата програма може опростено да се
представи със следните стъпки:
1. Определяне на целта на средносрочното и краткосрочното планиране на
продуктовата програма.
2. Разработка на алтернативни продуктови програми, като комбинация от
видове изделия и обеми за производство при отчитане на допълнителни условия –

20
първо в областта на пласмента, максимално възможния и минимално допустимия обем
на пласмент по всички пазари и на веки пазар, отделни видове продукти и канали на
пласмент. В областта на производството необходимия и разполагаемият фонд от време
на всеки производствен процес и видове оборудване в областта на снабдяването
минимум и максимум необходимите обеми на снабдяване по видове материали и
потреблението на материалите по видове продукция.
3. оценка на алтернативите в зависимост от различните ситуации на
вземане на решения.
- първа ситуация – при отсъствие на тесни места – критерий за оценка: сумата на
приноса от даден продукт.
- втора ситуация – наличие на едно тясно място – сумата на приноса на единица тясно
място.
- трета ситуация – при наличие на няколко тесни места – сумата на приноса за
определен период.
4. Избор на входяща алтернатива –
Първи етап - при определянето и планирането на производствената програма трябва
да се определи вида и производствения обем (и за пласмент) на изделията в
краткосрочен и средносрочен период, а също да се направят пресмятания в съответните
покупни и продажни цени на показателите разходи, приходи, сума на приноса и
резултата. От една страна изходна точка за продуктово планиране са формулираните в
планирането на генералните цели, стойностните цели. Освен общите цели, като
стремеж към печалба и осигуряване на ликвидност, интерес представляват също
средносрочните и краткосрочните стойностни цели, отнесени за периода, като приходи
и печалба, които могат да се коригират с промяна в продуктовата програма. От друга
страна изходна база, за краткосрочно и стедносрочно продуктово планиране е
дългосрочната продуктова програма, разработена в рамките на стратегическото бизнес
планиране, както и разгледания в определено планиране потенциал и неговите
промени.
При оперативното планиране трябва да се има предвид типа на производство при
еднопродуктово предприятие с масово производство, продуктовото планиране не
представлява проблем. Оптималната, според печалбата или приноса, продуктова
програма се получава като от обема на производството, в рамките на наличните
свободни мощности , при осигуряване на положителна сума на приноса, се увеличава
до нивото на максимално възможния пласмент. При серийно, единично, странично и
стационарно производство, типа на производството оказва влияние върху оперативната
програма с ограниченията, които поставят. При средносерийния и едросерийния тип
производство, при които различните видове продукти се отличават малко един от друг,
и които се произвеждат последователно на едно и също оборудване, при планирането
на продуктовата програма се определят оптималните размери на партидите и
последователността на пускането им в производство. При предприятия с единично
производство, когато се произвеждат единични бройки, продуктовата програма може
да се състои от различни поръчки, като при планирането трябва да се отчита
неопределеността от постъпването на поръчките в бъдеще.
Стационарното производство се характеризира с обвързаност на самия продукт към
мястото на производство и необвързаност на факторите на производство с това място.
Проблемите на производствената програма в този тип производство са свързани с
неопределеността при получаване на продукти. При планирането на продуктовата
програма за всички видове производства, трябва да се отчита и съответното количество
от незавършено производство. Целта на разработката на всяка продуктова програма е
да се постигне максимално неопределен резултат за определен период, като резултатът

21
е сумата на приноса за периода. Сумата на приноса от даден вид продукти се получава
като от цената или нетния приход се извадят променливите разходи за единица
продукт. Нетния приход се получава като от него се изключат отстъпките, ,
преоценката и премиите. Променливите разходи включват преки разходи, разходи за
основни материали и работна заплата на производствените работници и променливите
косвени разходи. Променливите разходи зависят от промени в обема на производството
и производствената технология.
Втори етап – Определяне на алтернативи на продуктовата програма – алтернативните
продуктови програми и техните технико – икономически показатели се разглеждат като
качествени и количествени променливи на планирането. Към качествените променливи
на планирането спадат вида и наименованието на изделието и неговите параметри. Към
количествените спадат физическите обеми на производство влияещите фактори,
например размерът на партидата. Стойностните променливи, при изчисление сумата на
приноса от алтернативните продуктови програми се определят въз основа на цените на
входа и изхода. При продуктовото планиране цените, разходите и сумата на приноса се
разглеждат като константи и коефициенти при отделните видове продукция. При
разработката на алтернативните продуктови програми, трябва да се отчетат
ограниченията, които възникват в отделните функционални сектори:
- Ограничения в пласмента – при планирането на продуктовата програма трябва да се
наберат данни за ситуацията на пазара и възможните действия на отделните пласменти,
въз основа на които се определят ограниченията. Ограниченията в пласмента са три
вида:
а) Максимално възможен пласмент – основания за планирането му за отделните
продукти служат резултатите от пазарните изследвания. Особено от значение, за да
бъдат отчетени, степента на насищане на пазара, способността да приема продукцията в
бъдещи периоди от време в собствения пазарен дял, планиране на пазарни мероприятия
и посещение на конкурентите.
б) Минимално допустим пласмент – произтича от необходимостта да се
изпълнят вече сключени дългосрочни договори, според които предприятието трябва да
определи количество продукция по предварително определени условия, или
необходимостта предприятието да запази присъствие на определен пазар, като доставя
минимални количества. Максималните и минимални обеми на пласмент в обема за
планиране на продуктовата програма се представят чрез неравенство.
в) Произтичаща от структурата на пласмента програма – произтича от наличието
на продукти, които си оказват влияние при техния пласмент. Ако продаваните
продукти взаимно се допълват или заместват един с друг, то минималните и
максимални обеми не могат да бъдат определени за всяко изделие независимо един от
друг.
Взаимната връзка между цените и обемите на пласмент в модела за планиране на
продуктовата програма обикновено не се вземат предвид. В повечето случаи се приема,
че те се установяват независимо едни от други и предприятието определя оптималните
от гледна точка на резултата условия, за пласмент при дадени цени. Ако увеличението
на пласмента на един продукт води до нарастване на пласмента на друг, то те са
взаимно заменяеми. При планирането на продуктовата програма трябва да се направи
опит да се установи пазарната еластичност , поне за най-важните видове продукция.
- Ограничения в производството – разработката на продуктовата програма се
ограничава от две условия на производствената сфера:
1. Предприятието винаги разполага с потенциал от производствени средства и
работна сила, които са точно определен вид и количество, и с ограничени възможности
за използване във времето.

22
 2. Трябва да се отчитат взаимовръзките между продуктите, които произтичат от
производствено-техническите условия.
Съставка на производствените мощности и работна сила по вид и обем се приема като
постоянна величина при оперативното планиране на продуктовата програма.
Продължителността на използване на средствата за производство може да се колебае в
о-голяма степен от работната сила. Към максималния и ефективен фонд от време на
средствата за производство, се определя като от общата продължителност на плановия
период се извади времето, необходимо за ремонт и обслужването на оборудването, а
също и резервите за непредизвикания престой. Максималният ефективен фонд от време
на работната сила е значително по-малък от този на оборудването. Посочената в
трудовите договори продължителност на работния ден, може да бъде увеличена в
определени случаи, за сметка на наднормена работа или въвеждане на допълнителни
смени.
- Ограничения в снабдяването – условията в областта на снабдяването също могат да
стеснят областта на вземане на решения относно продуктовата програма. Тези
ограничения са съществени, ако за пълното използване на производствените
възможности и пласмента, не достигнат отделни видове материали.
Такива ограничения могат да се получат при предприятия от всички браншове в
периоди на добра икономическа конюнктура, когато търсенето е високо и предлагането
не може да го удовлетвори. Моделът за планиране на продуктовата програма,
ограниченията в снабдяването, могат да се отчетат аналогично на производствените
ограничения, като производствената програма се представя като матрица, в която
ограниченията се задават като неравенства.
1. Разработка на алтернативни продуктови програми - алтернативни продуктови
програми на оперативното бизнес планиране се оценяват от гледна точка на
достигането на определен резултат за даден период. Обикновено критерият за оценка е
максимална сума на приноса за съответния период, с отчитане или без, на другите цели
и ограничения. Предпоставка за такава оценка се явяват знанията за очакваната
ситуация с натоварването на мощностите през плановия период. Тази ситуация влияе
на планирането на продуктовата програма, тъй като при различно натоварване се
използват различни бази, за вземане на решения, за оптималните цени. Влиянието на
ситуацията с натоварването на мощностите върху планирането на производствената
програма, зависи от наличието на броя на тесните места в производството и в
снабдяването.
При оперативното планиране се разглеждат три основни случая:
1. В предприятието липсват тесни места – възможностите при планирането
на продуктовата програма, зависят от възможностите на пласмента, като в
снабдяването и в производството липсват тесни места.
2. В предприятието съществува едно тясно място – Планирането на програмата
се ограничава от възможностите на пласмента и тясното място в
производството или снабдяването.
3. в предприятието съществуват няколко тесни места – при планиране на
програмата трябва да се отчитат възможностите на пласмента и
ограниченията от тесните места в производството и в снабдяването. Основна
цел в постигане на максимална сума на приноса за период е в еквивалентната
на целта максимална печалба за този период, тъй като размерът на
постоянните разходи през съответния период н зависи от решенията, които
се отнасят за планиране на продуктовата програма.

23