4. Chapter 11 – Schilling

Machine Translated by Google
PDF cuối cùng sang máy in
Chương Mười Một
Quản lý cái mới

Phát triển sản phẩm
Quá trình
Scrums, Sprints và Burnouts: Phát triển linh hoạt tại

Cisco Systems
Cisco Systems, được thành lập vào năm 1984 tại San Francisco, đã phát triển để trở thành công ty dẫn đầu
toàn cầu về công nghệ mạng như bộ định tuyến, máy chủ, thiết bị chuyển mạch, phần mềm mạng, phần mềm bảo
mật, v.v. Trong phần lớn thời gian tồn tại của công ty, công ty đã sử dụng phương pháp “thác nước” để phát
triển phần mềm.a Phương pháp thác nước điển hình bắt đầu bằng việc phân tích dẫn đến các tài liệu xác định
trường hợp kinh doanh, yêu cầu sản phẩm, yêu cầu tiếp thị, v.v. Sau đó, các nhóm khác nhau sẽ được thành
lập để thiết kế, xây dựng, thử nghiệm và triển khai sản phẩm theo trình tự. Một nhóm chỉ có thể bắt đầu làm
việc khi nhóm trước đó đã hoàn thành giai đoạn của quy trình và toàn bộ quá trình có thể mất 18 tháng hoặc
hơn.b
Cách tiếp cận này tương tự như phương pháp “giai đoạn cổng” và nhất quán với cách công ty phát triển các
sản phẩm phần cứng. Nhưng các nhà quản lý ở bộ phận phần mềm không hài lòng; họ lo lắng rằng chu kỳ phát
triển của họ quá dài so với các công ty phần mềm khác, khiến họ khó cạnh tranh. Vào năm 2014, họ quyết định
thử một phương pháp tiếp cận mới gọi là phát triển linh hoạt để giúp công ty phát triển phần mềm nhanh hơn
và linh hoạt hơn.
Sự phát triển linh hoạt bắt đầu như một bộ nguyên tắc được đặt ra bởi một nhóm gồm 17 kỹ sư phần mềm
trong kỳ nghỉ dưỡng ba ngày tại khu nghỉ dưỡng trượt tuyết ở Snowbird Utah vào năm 2001.
c
Mục tiêu của họ là đi đến thống nhất về cách làm cho việc phát triển phần mềm nhanh hơn và gọn
gàng hơn. Cuối cùng, họ đã phát triển một tập hợp các giá trị cốt lõi và các phương pháp thực hành nhấn mạnh
đến sự cộng tác, khả năng tự tổ chức và các nhóm đa chức năng.d Điểm khác biệt chính giữa các phương pháp
thác nước truyền thống và các phương pháp linh hoạt là thay vì thiết kế trước một sản phẩm hoàn chỉnh và
chuyển qua một quy trình tuần tự. đỉnh cao là thử nghiệm và phát hành, sản phẩm được chia thành nhiều phần
hoặc tính năng nhỏ hơn được xây dựng và
255
sch8093x_ch11_255-284.indd 255 27/08/21 05:22 chiều

256 Phần thứ ba thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ
HÌNH 1 Phát triển thác nước
thác nước
so với Agile
Thiết kế Xây dựng Bài kiểm tra Giải phóng
Phát triển
Phát triển nhanh
Thiết kế phát hành Thiết kế phát hành Thiết kế phát hành
Xây dựng Xây dựng Xây dựng
được phát hành nhanh chóng, tạo điều kiện cho các nhà phát triển nhận được phản hồi và sửa lỗi
sớm (xem Hình 1). Quá trình này cũng mang lại cho các nhà phát triển nhiều quyền tự chủ hơn đáng kể.
Phương pháp này nhanh chóng trở nên phổ biến, thu hút các công ty như Google, Spotify, Netflix
và Twitter. Hơn nữa, mặc dù nó được thiết kế để phát triển phần mềm nhưng nó cũng đã được áp dụng
để quản lý các loại dự án khác và thậm chí còn được các công ty như Lockheed Martin, Walmart và
ExxonMobil.e áp dụng.
Quá trình phát triển linh hoạt
Trong phát triển linh hoạt, người quản lý được coi là chủ sở hữu sản phẩm (một người trong tổ
chức đại diện cho lợi ích của khách hàng) tập hợp một danh sách đầy đủ các chức năng cần phát
triển cho sản phẩm dựa trên câu chuyện của người dùng—mô tả ngắn gọn về các chức năng được khách
hàng mô tả. bằng lời nói của chính họ. Danh sách này được gọi là sản phẩm tồn đọng. Công việc xử
lý tồn đọng sản phẩm được tổ chức thành một loạt các giai đoạn chạy nước rút, trong khoảng thời
gian khoảng hai tuần, trong đó một tập hợp nhỏ các tính năng từ tồn đọng sản phẩm được phát triển
và thử nghiệm. Công việc được thực hiện bởi các nhóm scrum, các nhóm nhỏ, tự tổ chức, không có
chức danh hoặc người quản lý nhóm. Không có sự phân công nhiệm vụ chính thức; mỗi thành viên chỉ
đóng góp bằng mọi cách có thể để hoàn thành công việc và cả nhóm đưa ra quyết định. Đôi khi các
dự án phát triển linh hoạt cũng có một chuyên gia scrum đóng vai trò là huấn luyện viên cho nhiều
nhóm scrum. Người quản lý scrum không đưa ra định hướng hàng ngày hoặc áp đặt bất kỳ giải pháp
kỹ thuật cụ thể nào; đúng hơn, công việc của người quản lý scrum là giúp hướng dẫn chính quy
trình scrum.
Các nhóm tìm ra những hạng mục họ có thể cam kết và tạo ra một bản tồn đọng trong sprint—danh
sách các nhiệm vụ họ sẽ hoàn thành trong sprint. Mỗi ngày chạy nước rút, tất cả các thành viên
trong nhóm và chủ sở hữu sản phẩm tham dự một cuộc họp scrum nhanh tối đa 15 phút, nơi họ chia sẻ
những gì họ đã làm vào ngày hôm trước, những gì họ sẽ làm vào ngày hôm đó và bất kỳ trở ngại nào
đối với tiến độ của họ. Trong suốt quá trình chạy nước rút, nhóm scrum lấy một tập hợp nhỏ các
tính năng từ ý tưởng đến mã hóa và thử nghiệm.
Vào cuối mỗi lần chạy nước rút, cần có công việc có thể được trình bày cho khách hàng — một
sản phẩm khả thi tối thiểu hoặc MVP. Điều này cho phép khách hàng cung cấp

Chương 11 Quản lý quy trình phát triển sản phẩm mới 257
phản hồi sớm và thường xuyên, giúp nhóm scrum loại bỏ hoặc tinh chỉnh ý tưởng của họ.
Biểu đồ burndown hiển thị số lượng công việc còn lại trong một lần chạy nước rút hoặc phát hành sản
phẩm và được sử dụng để xác định xem một lần chạy nước rút hoặc phát hành có đúng tiến độ hay không.
"Phát hành sớm, thường xuyên phát hành"
Trong quá trình phát triển linh hoạt, thay vì có những dấu hiệu thay đổi sản phẩm toàn diện, sản
phẩm được điều chỉnh liên tục, tăng dần. Việc đưa ra từng thay đổi nhỏ một hoặc một vài thay đổi tại
một thời điểm sẽ giúp giảm thiểu rủi ro và cũng cải thiện tính minh bạch về những gì hiệu quả và những
gì không hiệu quả. Ngược lại, khi nhiều thay đổi được đưa ra đồng thời, sẽ khó biết được tại sao sản
phẩm tổng thể lại thành công hay thất bại.
Để phương pháp này hoạt động được, sản phẩm phải có tính mô-đun khá cao. Nghĩa là, một sản phẩm
lớn phải có khả năng được chia thành nhiều vấn đề nhỏ hơn, tương đối độc lập để có thể giải quyết
riêng biệt (điều này không thể xảy ra với tất cả các sản phẩm). f Hơn nữa, một nhược điểm tiềm ẩn của
cách tiếp cận linh hoạt là rằng việc thực hiện những thay đổi mang tính hệ thống trên quy mô lớn đối
với một sản phẩm có thể khó khăn hơn (hoặc ít có khả năng hơn).
Tuy nhiên, trong bối cảnh phù hợp, phát triển linh hoạt có thể đẩy nhanh quá trình phát triển sản
phẩm, cải thiện sự hài lòng của khách hàng và thậm chí cải thiện sự hài lòng của nhân viên vì quy
trình này mang lại cho họ nhiều quyền tự chủ hơn và cảm giác làm chủ công việc của mình. Như một thành
viên trong nhóm tại Cisco đã nói: “Sếp của tôi thường đến và bảo tôi yêu cầu nhóm của tôi làm việc
này hoặc việc kia. Bây giờ, tôi nói với anh ấy rằng tôi không thể yêu cầu nhóm của mình làm điều này
hay điều kia; Tôi có thể đề xuất với họ, nhưng họ sẽ thảo luận và quyết định xem đó có phải là điều
đúng đắn hay không.”g
Câu hỏi thảo luận
1. Một số ưu điểm và nhược điểm của phương pháp phát triển linh hoạt là gì?
quá trình tư duy?
2. Sự phát triển linh hoạt giống hoặc khác như thế nào với (a) quy trình cổng giai đoạn và (b) quy
trình phát triển song song được mô tả trong chương?
3. Một số thay đổi có thể xảy ra mà quá trình phát triển linh hoạt đòi hỏi trong quản lý là gì?
tuyển dụng nhân sự phát triển?
4. Bạn nghĩ phát triển linh hoạt phù hợp với những loại dự án nào?
Bạn nghĩ nó có thể không phù hợp cho những loại dự án nào?
https://www.scaledagileframework.com/cisco-case-study/
Một
b
Roger Chen, Ramya Ravichandar và Don Proctor, “Quản lý quá trình chuyển đổi sang Mô hình phát triển sản phẩm và
kinh doanh linh hoạt mới: Bài học từ Hệ thống Cisco,” Trường hợp giảng dạy kinh doanh Kelley của Đại học Indiana
(2016).
c
http://agilemanfesto.org/history.html
d
“Tuyên ngôn Agile”, 2001, Liên minh Agile. https://www.agilealliance.org/agile101/the-agile-manifesto/
e
Caroline M. Nyce, “Nơi nghỉ ngơi mùa đông đã làm đảo lộn thế giới phần mềm,” The Atlantic,
Ngày 8 tháng 12 năm 2017. https://www.theatlantic.com/technology/archive/2017/12/agile-manifesto-a-history/547715/.
f
Melissa A. Schilling, “Tính mô-đun trong nhiều ngành,” trong R. Garud, R. Langlois, và A. Kumaraswamy eds.,
Quản lý trong thời đại mô-đun: Kiến trúc, Mạng và Tổ chức (Oxford, Anh: Nhà xuất bản Black-well, 2002 ), trang
203–214.
g
Roger Chen, Ramya Ravichandar và Don Proctor, “Quản lý quá trình chuyển đổi sang Mô hình phát triển sản phẩm và
kinh doanh linh hoạt mới: Bài học từ Hệ thống Cisco,” Trường hợp giảng dạy kinh doanh Kelley của Đại học Indiana
(2016).

TỔNG QUAN
Trong nhiều ngành công nghiệp, khả năng phát triển sản phẩm mới một cách nhanh chóng, hiệu
quả và hiệu suất hiện là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của công ty. Trong các
ngành như phần cứng và phần mềm máy tính, viễn thông, ô tô và điện tử tiêu dùng, các công ty
thường phụ thuộc vào các sản phẩm được giới thiệu trong vòng 5 năm qua để chiếm hơn 50% doanh
thu của họ. Tuy nhiên, bất chấp sự quan tâm sâu sắc đến việc phát triển sản phẩm mới, tỷ lệ
thất bại của các dự án phát triển sản phẩm mới vẫn rất cao. Theo nhiều ước tính, hơn 95% các
dự án phát triển sản phẩm mới không mang lại lợi nhuận kinh tế.1 Nhiều dự án không bao giờ
được hoàn thành và trong số đó có nhiều dự án thất bại trên thị trường. Do đó, một lượng
nghiên cứu đáng kể đã tập trung vào cách làm cho quá trình phát triển sản phẩm mới hiệu quả
hơn. Chương này thảo luận về một số yêu cầu mang tính chiến lược đối với quá trình phát triển
sản phẩm mới xuất hiện từ việc nghiên cứu các phương pháp thực hành tốt nhất và tồi tệ nhất
trong quá trình phát triển sản phẩm mới.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc xem xét ba mục tiêu chính của quá trình phát triển sản phẩm
mới: tối đa hóa sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu thời gian chu trình và kiểm
soát chi phí phát triển. Sau đó, chúng ta sẽ chuyển sang các phương pháp để đạt được các mục
tiêu này, bao gồm áp dụng các quy trình phát triển song song, sử dụng những người đứng đầu dự
án và thu hút khách hàng cũng như nhà cung cấp tham gia vào quá trình phát triển. Tiếp theo,
chúng ta sẽ xem xét một số công cụ mà các công ty có thể sử dụng để nâng cao hiệu lực và hiệu
suất của quá trình phát triển, bao gồm tạo ra các điểm quyết định được/không bằng các quy
trình ở cổng giai đoạn, xác định mục tiêu thiết kế với việc triển khai chức năng chất lượng,
giảm chi phí và phát triển dành thời gian cho việc thiết kế các hệ thống sản xuất và CAD/CAM,
đồng thời sử dụng các số liệu để đánh giá hiệu suất của quá trình phát triển sản phẩm mới.
MỤC TIÊU CỦA QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
Để phát triển sản phẩm mới thành công, nó phải đồng thời đạt được ba mục tiêu đôi khi xung
đột với nhau: (1) tối đa hóa sự phù hợp của sản phẩm với yêu cầu của khách hàng, (2) giảm
thiểu thời gian của chu kỳ phát triển và (3) kiểm soát chi phí phát triển.
Tối đa hóa sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng Để một sản
phẩm mới thành công trên thị trường, nó phải cung cấp nhiều tính năng hấp dẫn hơn, chất lượng
cao hơn hoặc giá cả hấp dẫn hơn các sản phẩm cạnh tranh. Bất chấp tầm quan trọng rõ ràng của
mệnh lệnh này, nhiều dự án phát triển sản phẩm mới không đạt được nó. Điều này có thể xảy ra
vì một số lý do. Đầu tiên, công ty có thể không hiểu rõ những tính năng nào được khách hàng
đánh giá cao nhất, dẫn đến việc công ty đầu tư quá mức vào một số tính năng khiến những tính
năng được khách hàng đánh giá cao hơn. Các công ty cũng có thể đánh giá quá cao sự sẵn sàng
trả tiền của khách hàng cho các tính năng cụ thể, khiến họ sản xuất các sản phẩm có nhiều tính
năng nhưng quá đắt để có thể thâm nhập thị trường một cách đáng kể. Các công ty cũng có thể
gặp khó khăn trong việc giải quyết sự không đồng nhất trong nhu cầu của khách hàng; nếu một số
nhóm khách hàng mong muốn những đặc điểm khác biệt so với các nhóm khác, công ty có thể sẽ
sản xuất một sản phẩm thỏa hiệp giữa những nhu cầu xung đột này và sản phẩm tạo ra có thể
không hấp dẫn đối với bất kỳ nhóm khách hàng nào.

Nhiều sản phẩm mới có tính năng công nghệ tiên tiến so với các sản phẩm hiện có nhưng không
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và sau đó bị thị trường từ chối. Ví dụ, hãy xem xét Newton
MessagePad của Apple, một sản phẩm mới tham gia khá sớm vào thị trường trợ lý kỹ thuật số cá
nhân. Newton là đặc biệt trên nhiều phương diện. Nó có chip ARM610 RISC tiên tiến cho hiệu
suất xử lý vượt trội. Hệ điều hành của nó hướng đối tượng (một tính năng mà các lập trình viên
phần mềm đang kêu gọi) và Apple đã cấp phép công khai cho kiến trúc này để khuyến khích các
nhà cung cấp khác áp dụng nhanh chóng và rộng rãi. Ngoài ra, trọng lượng, kích thước và thời
lượng pin của nó cũng tốt hơn nhiều đối thủ cạnh tranh ban đầu khác. Tuy nhiên, MessagePad
của New-ton vẫn còn quá lớn để có thể bỏ vào túi, hạn chế tính hữu dụng của nó như một thiết
bị cầm tay. Nhiều người dùng doanh nghiệp cho rằng màn hình quá nhỏ để sản phẩm có thể hữu ích
cho các ứng dụng của họ. Cuối cùng, những vấn đề ban đầu của phần mềm nhận dạng chữ viết tay
đã khiến nhiều người tin rằng sản phẩm này có sai sót nghiêm trọng.
Một ví dụ khác là nỗ lực của Philips trong việc thâm nhập vào ngành trò chơi điện tử. Năm
1989, Philips giới thiệu Compact Disc Interactive (CD-i). CD-i là một hệ thống 32-bit (được
giới thiệu trước cả Saturn 32-bit của Sega hoặc PlayStation 32-bit của Sony), và ngoài vai
trò là một máy chơi game, nó còn cung cấp một số chương trình giáo dục và phát các đĩa CD âm
thanh. Tuy nhiên, Philips đã đánh giá quá cao mức độ khách hàng sẽ đánh giá cao (và sẵn sàng
trả tiền cho) những tính năng này. CD-i có giá 799 USD, cao hơn gấp đôi giá của hệ thống trò
chơi điện tử Nintendo hoặc Sega. Hơn nữa, sản phẩm này rất phức tạp, đòi hỏi phải có nửa giờ
trình diễn của một đại diện bán hàng có tay nghề cao. Cuối cùng, sản phẩm không thu hút được
nhiều khách hàng và Philips đã từ bỏ sản phẩm này.
Giảm thiểu thời gian của chu kỳ phát triển Ngay cả
những sản phẩm đạt được sự phù hợp rất cao với yêu cầu của khách hàng cũng có thể thất bại nếu
mất quá nhiều thời gian để đưa ra thị trường. Như đã thảo luận trong Chương 5, việc đưa sản
phẩm ra thị trường sớm có thể giúp công ty xây dựng lòng trung thành với thương hiệu, nắm bắt
trước các tài sản khan hiếm và tăng chi phí chuyển đổi khách hàng. Một công ty đưa sản phẩm
mới ra thị trường muộn có thể nhận thấy rằng khách hàng đã cam kết với các sản phẩm khác.
Ngoài ra, một công ty có khả năng đưa sản phẩm của mình ra thị trường sớm sẽ có nhiều thời
gian hơn để phát triển (hoặc khuyến khích người khác phát triển) các hàng hóa bổ sung nhằm
nâng cao giá trị và sức hấp dẫn của sản phẩm.2 Các yếu tố khác không đổi, các sản phẩm được
giới thiệu tới người tiêu dùng thị trường sớm hơn có thể đã có sẵn cơ sở và lợi thế về hàng
hóa bổ sung so với các sản phẩm sau này.
thời gian chu kỳ Một cân nhắc quan trọng khác liên quan đến thời gian của chu kỳ phát triển liên quan đến
phát triển Thời chi phí phát triển và độ dài của vòng đời sản phẩm giảm dần. Đầu tiên, nhiều chi phí phát
gian trôi qua từ khi
triển liên quan trực tiếp đến thời gian. Cả chi phí trả lương cho nhân viên tham gia phát
bắt đầu dự án đến
triển và chi phí vốn của công ty đều tăng khi chu kỳ phát triển kéo dài. Thứ hai, một công ty
khi ra mắt sản phẩm,
chậm tiếp thị một thế hệ công nghệ cụ thể sẽ khó có thể khấu hao đầy đủ chi phí phát triển cố
thường được tính
bằng tháng hoặc định trước khi thế hệ đó trở nên lỗi thời. Hiện tượng này đặc biệt rõ ràng trong các ngành
năm. năng động như điện tử, nơi vòng đời có thể ngắn tới 12 tháng (ví dụ: máy tính cá nhân và chất
bán dẫn). Các công ty chậm tiếp cận thị trường có thể nhận thấy rằng vào thời điểm họ giới
thiệu sản phẩm của mình, nhu cầu thị trường đã chuyển sang các sản phẩm của thế hệ công nghệ
tiếp theo.

260 Phần thứ ba Thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ
Cuối cùng, một công ty có chu kỳ phát triển ngắn có thể nhanh chóng sửa đổi hoặc nâng
cấp sản phẩm của mình khi các lỗi thiết kế được bộc lộ hoặc tiến bộ công nghệ. Một công
ty có chu kỳ phát triển ngắn có thể tận dụng lợi thế của cả người đi đầu và người đi sau.
Một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra chi phí của việc rút ngắn chu kỳ phát triển và đưa sản
phẩm mới ra thị trường. Ví dụ, Dhebar chỉ ra rằng việc giới thiệu sản phẩm quá nhanh có
thể gây ra phản ứng bất lợi cho người tiêu dùng; người tiêu dùng có thể hối hận về những
lần mua hàng trước đây và cảnh giác với những lần mua hàng mới vì sợ chúng sẽ nhanh chóng
trở nên lỗi thời.3 Các nhà nghiên cứu khác cho rằng tốc độ phát triển sản phẩm mới có thể
làm giảm chất lượng hoặc dẫn đến việc giới thiệu thị trường một cách cẩu thả.4 Nén chu
kỳ phát triển thời gian có thể dẫn đến việc đội ngũ phát triển bị quá tải, dẫn đến các
vấn đề bị bỏ qua trong quá trình thiết kế hoặc sản xuất sản phẩm. Việc thử nghiệm sản
phẩm đầy đủ cũng có thể bị hy sinh để đáp ứng tiến độ phát triển.5 Tuy nhiên, bất chấp
những rủi ro này, hầu hết các nghiên cứu đều tìm thấy mối quan hệ tích cực mạnh mẽ giữa
tốc độ và thành công thương mại của sản phẩm mới.6
Kiểm soát chi phí phát triển Đôi khi một

công ty nỗ lực hết sức để phát triển một sản phẩm vượt quá sự mong đợi của khách hàng và
đưa nó ra thị trường sớm, chỉ để nhận ra rằng chi phí phát triển của nó đã tăng vọt đến
mức không thể bù đắp được chi phí phát triển ngay cả khi sản phẩm được thị trường đón
nhận nhiệt tình. Điều này nhấn mạnh thực tế là các nỗ lực phát triển không chỉ phải hiệu
quả mà còn phải hiệu quả. Ở phần sau của chương này, các cách giám sát và kiểm soát chi
phí phát triển sẽ được thảo luận.
TUYỆT VỜI So với một phần song song
QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN
Trước giữa những năm 1990, hầu hết các công ty Mỹ đều tiến hành từ giai đoạn phát triển
Quá trình phát triển
này sang giai đoạn phát triển khác theo kiểu tuần tự (xem Hình 11.1a). Quá trình này bao
song song một phần
gồm một số cổng mà tại đó các nhà quản lý sẽ quyết định xem có nên tiến tới giai đoạn
Một quá
tiếp theo hay gửi dự án trở lại giai đoạn trước để sửa đổi hay dừng dự án. Thông thường,
trình phát triển
trong đó một số (hoặc

R&D và tiếp thị cung cấp phần lớn đầu vào trong các giai đoạn xác định cơ hội và phát
tất cả) các hoạt triển ý tưởng, R&D dẫn đầu trong thiết kế sản phẩm và sản xuất dẫn đầu trong thiết kế quy
động phát triển ít trình. Theo các nhà phê bình, một vấn đề với hệ thống như vậy xuất hiện ở giai đoạn thiết
nhất trùng lặp một
kế sản phẩm khi các kỹ sư R&D không giao tiếp trực tiếp với các kỹ sư sản xuất. Kết quả
phần.
là, việc thiết kế sản phẩm được tiến hành mà không cần lưu ý đến các yêu cầu sản xuất.
Nghĩa là, nếu hoạt
động A diễn ra Một quy trình tuần tự không có hệ thống cảnh báo sớm để chỉ ra rằng các tính năng theo kế
trước hoạt động hoạch không thể sản xuất được. Do đó, thời gian chu kỳ có thể kéo dài khi dự án lặp đi
B trong quá lặp lại giữa các giai đoạn thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình.7 Để rút ngắn quá
trình phát triển
trình phát
song song một
triển và tránh việc lặp lại tốn thời gian và tốn kém giữa các giai đoạn của chu kỳ
phần thì hoạt động
B có thể bắt đầu phát triển, nhiều công ty đã áp dụng song song một phần quá trình phát triển, như trong
Hình
trước khi hoạt động A hoàn 11.1b.8
thành. Thiết kế sản phẩm được bắt đầu trước khi quá trình phát triển ý tưởng hoàn
tất và thiết kế quy trình được bắt đầu từ rất lâu trước khi sản phẩm được phát triển.

HÌNH 11.1
Quy trình tuần tự
Tuần tự so với
Song song một phần
Phát triển
Quy trình Nhận dạng cơ hội
Phát triển
khái niệm
Thiết kế
sản phẩm
Thiết kế
quy trình
Thuộc về thương mại
sản xuất
Xe đạp
thời gian
(Một)
Quá trình phát triển song song một phần
Nhận dạng cơ hội
Phát triển
khái niệm
Thiết kế
sản phẩm
Thiết kế
quy trình
Thuộc về thương mại
sản xuất
Xe đạp
thời gian
(b)
đồng thời
kỹ thuật Một
phương pháp thiết
thiết kế được hoàn thiện, cho phép phối hợp chặt chẽ hơn nhiều giữa các giai đoạn khác nhau
kế trong đó các
giai đoạn phát và giảm thiểu khả năng R&D sẽ thiết kế các sản phẩm khó sản xuất hoặc tốn kém. Điều này sẽ
triển sản loại bỏ nhu cầu lặp lại tốn thời gian giữa các giai đoạn thiết kế và rút ngắn thời gian chu
phẩm (ví dụ: phát trình tổng thể. Một loại quy trình phát triển song song, kỹ thuật đồng thời, không chỉ bao gồm
triển ý tưởng,
việc tiến hành đồng thời các giai đoạn phát triển sản phẩm điển hình mà còn tính đến các giai
thiết kế sản
đoạn tiếp theo của vòng đời sản phẩm như bảo trì và thải bỏ.
phẩm và thiết kế
quy trình) và
lập kế hoạch Tuy nhiên, các quy trình phát triển song song không được chấp nhận rộng rãi. Trong một số
cho các giai trường hợp, việc sử dụng quy trình phát triển song song có thể làm tăng đáng kể rủi ro hoặc
đoạn sau của
chi phí của quy trình phát triển. Ví dụ, nếu những thay đổi trong thiết kế sản phẩm đòi hỏi
vòng đời sản
những thay đổi đáng kể đối với thiết kế quy trình, thì việc bắt đầu thiết kế quy trình trước
phẩm (ví dụ:
bảo trì, thải bỏ khi thiết kế sản phẩm hoàn tất có thể dẫn đến việc làm lại quy trình sản xuất tốn kém. Những
và tái chế) diễn ra đồngrủi ro
thời. như vậy đặc biệt cao ở những thị trường có đặc điểm là thay đổi nhanh chóng và không chắc chắn.9

Lý thuyết hành động Sự phát triển của Zantac
Vào những năm 1970, Glaxo Holdings PLC của Vương quốc Anh là một trong những May mắn thay cho nhóm của Jack, Paul Girolami, giám đốc tài chính của
tập đoàn chăm sóc sức khỏe lớn hơn trên thế giới, chủ yếu được biết đến với Glaxo, đã chọn đứng đầu dự án.
sản phẩm thực phẩm dành cho trẻ em, nhưng họ cần một sản phẩm đình đám mới để Girolami lập luận rằng công ty nên sẵn sàng mạo hiểm nhiều loại sản phẩm mang
kích thích doanh số bán hàng. Trong khi cân nhắc các khả năng nghiên cứu, lại lợi nhuận cao cho một loại thuốc có khả năng gây giật gân, nói rằng, “Việc
người đứng đầu phòng thí nghiệm nghiên cứu của Glaxo, David Jack, đã tham dự đặt tất cả trứng vào một giỏ sẽ giúp tập trung tâm trí vì tốt hơn hết bạn phải
buổi thuyết trình của James Black, một nhà khoa học và nhà nghiên cứu đoạt đảm bảo rằng đó là một giỏ tốt.”c Không Anh ta chỉ có thể thuyết phục công ty
giải Nobel của SmithKline Beecham có trụ sở tại Hoa Kỳ. Trong bài giảng, Black rằng đáng để đầu tư vào quá trình phát triển rút ngắn, nhưng cũng nhấn mạnh
đã mô tả một khả năng mới để điều trị vết loét có liên quan đến các hợp chất rằng sản phẩm phải được sửa đổi để có thể sử dụng một lần một ngày (Tagamet
gọi là thuốc chẹn H2 có tác dụng ức chế các tế bào đường tiêu hóa tiết ra yêu cầu sử dụng hai lần một ngày) và do đó sản phẩm sẽ có ít tác dụng phụ hơn
axit. Jack tò mò. Loét là một vấn đề phổ biến và do đó tạo ra cơ hội thị Tagamet. Những tính năng này sẽ giúp phân biệt Zantac như một sản phẩm cao cấp
trường lớn cho một giải pháp hiệu quả. Jack bắt đầu thử nghiệm các hợp chất và người ta hy vọng chúng sẽ cho phép Glaxo giành lấy thị phần từ SmithKline
khác nhau để tìm ra một công thức an toàn và hiệu quả. Thật không may, các nhà Beecham. Quá trình phát triển đã thành công và sản phẩm đã sẵn sàng ra mắt vào
nghiên cứu tại SmithKline Beecham đã đánh bại Glaxo về đích, giới thiệu năm 1982. Để bù đắp chi phí phát triển, Girolami đã chọn chiến lược định giá
Tagamet vào năm 1977. Tagamet đã cách mạng hóa việc điều trị loét và doanh số cao cho sản phẩm (cao hơn một phần ba so với Tagamet), cho rằng lợi thế của
bán hàng tăng trưởng phi thường.a nó sẽ đảm bảo chi phí bổ sung. Ông cũng nhấn mạnh rằng
Nản lòng nhưng không nản chí, nhóm của Jack vẫn tiếp tục làm việc. Các
công ty khác (bao gồm Merck và Eli Lilly) cũng đang phát triển các phương pháp
điều trị loét dạ dày của riêng họ và Jack tin rằng việc đưa họ ra thị trường sản phẩm được tung ra thị trường toàn cầu ở tất cả các thị trường lớn và ông
vẫn có thể giúp công ty có được một thị phần đáng kể. Cùng năm đó, nhóm nghiên đã thành lập liên minh phân phối với Hoffman-LaRoche để đẩy nhanh tốc độ thâm
cứu đã tìm ra một hợp chất dựa trên ranitidine (Tagamet dựa trên một hợp chất nhập của sản phẩm vào thị trường Mỹ.
gọi là cimetidine) đã đạt được các mục tiêu mong muốn. Tuy nhiên, Jack nhận
ra rằng nếu Glaxo muốn đánh bại Merck và Eli Lilly trên thị trường, hãng sẽ Chiến lược của Girolami đã thành công và đến cuối năm đó, Zantac đã cướp
cần phải rút ngắn đáng kể thời gian thử nghiệm 10 năm thông thường cần thiết được khoảng 100.000 bệnh nhân mỗi tháng từ Tagamet. Đến năm 1987, doanh số bán
để đảm bảo được phê duyệt theo quy định và đưa sản phẩm ra thị trường. Để đạt hàng của Zantac đã vượt qua Tagamet, và đến năm 1991, Zantac trở thành hãng
được điều này, Jack đã đề xuất quy trình phát triển song song đầu tiên được bán thuốc theo toa số 1 thế giới và là loại thuốc đầu tiên đạt doanh thu 1 tỷ
sử dụng trong ngành dược phẩm. Thay vì tuân theo trình tự thử nghiệm thông USD tại Hoa Kỳ. Cả David Jack và Paul Girolami đều được phong tước hiệp sĩ,
thường (ví dụ: từ chuột đến khỉ và từ độc tính ngắn hạn đến độc tính dài hạn), và Ngài Paul Girolami được bổ nhiệm làm chủ tịch của Glaxo.e
Jack đề xuất thực hiện đồng thời tất cả các thử nghiệm.b Quá trình phát triển
tăng cường này có khả năng cắt giảm thời gian chu kỳ trong nửa đến 5 năm, tuy
nhiên, nó cũng sẽ tốn kém và rủi ro. Nếu những nỗ lực phát triển làm tăng đáng
kể chi phí nghiên cứu thì việc bù đắp những chi phí đó thông qua việc bán Một
A. Corsig, T. Soloway và R. Stanaro, “Glaxo Holdings PLC: Zantac,” trong

thuốc sẽ khó khăn hơn nhiều. Câu chuyện thành công về sản phẩm mới, ed. R. Thomas (New York: John
Wiley & Sons, Inc., 1995), 242–52.

b
Như trên.
c
C. Kennedy, “Người đàn ông y học cho thế giới,” Giám đốc 46, số 1. 4
(1992): 106–10.
d
“Thuốc chống loét: Quá nhiều axit,” The Economist 318, không. 7700
(1991): 82–4.
e
Corsig, Soloway và Stanaro, “Glaxo Holdings PLC: Zantac.”
262

Hơn nữa, một khi thiết kế quy trình đã bắt đầu, các nhà quản lý có thể miễn cưỡng thay đổi
thiết kế sản phẩm ngay cả khi thử nghiệm trên thị trường cho thấy thiết kế sản phẩm chưa tối ưu.
Chính những rủi ro này mà quy trình stage-gate* (sẽ thảo luận ở phần sau của chương) cố gắng
giảm thiểu.
DỰ ÁN VÔ ĐỊCH
Một số nghiên cứu về phát triển sản phẩm mới đã gợi ý rằng các công ty nên phân công (hoặc
khuyến khích) một thành viên cấp cao của công ty thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới.10
Các giám đốc điều hành cấp cao có quyền hạn và quyền hạn để hỗ trợ và đấu tranh cho một dự án.
Chúng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân bổ nguồn nhân lực và vốn cho nỗ lực phát
triển, đảm bảo rằng thời gian chu kỳ không bị kéo dài do hạn chế về nguồn lực và giúp đảm bảo
rằng dự án có thể duy trì động lực cần thiết để vượt qua những rào cản chắc chắn sẽ phát
sinh.11 Một dự án cấp cao Champion cũng có thể kích thích sự giao tiếp và hợp tác giữa các
nhóm chức năng khác nhau tham gia vào quá trình phát triển. Cho rằng sự giao tiếp và hợp tác
giữa các chức năng là cần thiết để nén thời gian chu kỳ và để đạt được sự phù hợp tốt giữa các
thuộc tính sản phẩm và yêu cầu của khách hàng, việc sử dụng các nhà tài trợ điều hành có thể
cải thiện hiệu quả của quá trình phát triển. Tính đến năm 2001, 68% các công ty Bắc Mỹ, 58%
các công ty châu Âu và 48% các công ty Nhật Bản cho biết đã sử dụng các nhà quản lý cấp cao để
bảo vệ các dự án phát triển sản phẩm mới.12 Một ví dụ về việc sử dụng thành công cơ chế bảo vệ
dự án được mô tả trong Lý thuyết kèm theo đang hoạt động: Sự phát triển của Zantac.
Tuy nhiên, việc ủng hộ dự án
mạnh mẽ cũng có những rủi ro. Vai trò vô địch của người quản lý có thể làm lu mờ sự đánh giá
về giá trị thực sự của dự án. Sự lạc quan là tiêu chuẩn trong quá trình phát triển sản phẩm—
các cuộc khảo sát cho thấy xu hướng tăng lên một cách có hệ thống trong các ước tính về dòng
tiền trong tương lai của một dự án.13 Với vai trò là nhà vô địch, sự lạc quan này thường được
đưa đến mức cực đoan. Các nhà quản lý có thể trở thành nạn nhân của sự cam kết leo thang và
không thể (hoặc không sẵn lòng) thừa nhận rằng một dự án nên bị hủy bỏ ngay cả khi nhiều người
khác trong tổ chức thấy rõ rằng dự án đã trở nên tồi tệ hoặc các yếu tố thúc đẩy giá trị ban
đầu của dự án không còn phù hợp nữa. Trong khi người ta thường đọc những câu chuyện về những
dự án thành công bất chấp mọi khó khăn nhờ lòng nhiệt thành và sự kiên trì gần như cuồng tín
của những người bảo vệ chúng, thì các tòa án phá sản lại có rất nhiều công ty lẽ ra phải kém
nhiệt tình hơn trong việc theo đuổi một số dự án. Những nhà quản lý đã đầu tư danh tiếng và
nhiều năm cuộc đời của mình vào các dự án phát triển có thể rất khó cắt lỗ, giống như cách các
cá nhân có xu hướng nắm giữ những cổ phiếu thua lỗ lâu hơn đáng lẽ do bị cám dỗ muốn cố gắng
đầu tư. bù lại những gì họ đã mất. Mặc dù thâm niên của người đứng đầu là một tài sản trong
việc tiếp cận các nguồn lực và tạo điều kiện cho sự phối hợp, nhưng cũng chính thâm niên này
cũng có thể khiến những người khác trong công ty không muốn thách thức người đứng đầu dự án
ngay cả khi rõ ràng là giá trị kỳ vọng của dự án đã chuyển sang
âm.14 Các công ty có thể cũng được hưởng lợi từ việc phát triển những “kẻ phản đối” có thể
đóng vai người bào chữa cho ma quỷ. Các doanh nghiệp cũng nên khuyến khích một nền văn hóa doanh nghiệp c
*Lưu ý: Stage-Gate® là nhãn hiệu đã đăng ký của Stage-Gate International Inc.

Tóm tắt nghiên cứu Năm lầm tưởng về nhà vô địch sản phẩm
Stephen Markham và Lynda Aiman-Smith cho rằng một số huyền thoại đã được các nhà quản lý có nhiều khả năng trở thành nhà vô địch về
chấp nhận rộng rãi về nhà vô địch sản phẩm mới. Trong khi Markham và Aiman- sản phẩm hơn. Mặc dù có rất nhiều câu chuyện kể về những
Smith tin rằng những người tiên phong về sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhà quản lý cấp cao nổi tiếng hỗ trợ các dự án, cũng như
trong việc phát triển sản phẩm mới, họ cũng lập luận rằng để những người những câu chuyện kể về những nhà lãnh đạo cấp thấp đấu
tiên phong về sản phẩm hoạt động hiệu quả thì vai trò của họ trong quá tranh mạnh mẽ để giành được thành công của dự án, nhưng bằng
trình phát triển phải được hiểu rõ. Markham và Aiman-Smith đã tiến hành chứng thực nghiệm cho thấy những nhà lãnh đạo có thể xuất
hiện từ bất kỳ cấp độ nào trong tổ chức. (Lưu ý rằng nghiên
cứu này không chỉ ra rằng những người đứng đầu ở mọi cấp độ trong
đánh giá có hệ thống các tài liệu lý thuyết và thực nghiệm về nhà vô địch công ty đều có hiệu quả như nhau.)
sản phẩm và xác định năm lầm tưởng phổ biến:
Chuyện lầm tưởng 5: Các nhà vô địch có nhiều khả năng đến từ
Chuyện lầm tưởng 1: Các dự án có nhà vô địch có nhiều khả năng thành tiếp thị. Markham và Aiman-Smith lập luận rằng trong khi bằng
công hơn trên thị trường. Markham và chứng mang tính giai thoại thường nhấn mạnh những nhà vô
Đánh giá của Aiman-Smith về dữ liệu thực nghiệm về việc sử dụng địch có kiến thức nền tảng về tiếp thị, một nghiên cứu thực
các nhà tiên phong dự án cho thấy các dự án có nhà tiên phong nghiệm trên 190 nhà vô địch đã phát hiện ra rằng những nhà
đều có khả năng thất bại trên thị trường cũng như thành công vô địch xuất phát từ nhiều chức năng của công ty. Cụ thể,
trên thị trường. Markham và nghiên cứu cho thấy 15% nhà vô địch đến từ bộ phận R&D, 14%
Aiman-Smith chỉ ra rằng mặc dù nhà vô địch có thể cải thiện khả đến từ bộ phận tiếp thị, 7% đến từ sản xuất và vận hành, và 6%
năng hoàn thành của một dự án nhưng các yếu tố quyết định sự là tổng giám đốc.
thành công trên thị trường của nó thường nằm ngoài tầm kiểm soát
của nhà vô địch.a
Điều thú vị là 8% nhà vô địch là người sử dụng tiềm năng
của các cải tiến.c

Chuyện lầm tưởng 2: Những nhà vô địch tham gia vì họ
hào hứng với dự án hơn là vì lợi ích cá nhân. Markham và Aiman-
Smith báo cáo rằng bằng chứng thực nghiệm cho thấy những nhà tiên Một
Stephen Markham, Stephen Green, và Raja Basu, “Những người theo chủ nghĩa
phong có nhiều khả năng hỗ trợ các dự án mang lại lợi ích cho
Cham-pions và Antagonists: Mối quan hệ với đặc điểm và quản lý dự án R&D,”
chính bộ phận của họ hơn.b Tạp chí Quản lý Kỹ thuật và Công nghệ 8 (1991): 217–42; Ste-phen Markham và
Abbie Griffin, “Bữa sáng của những nhà vô địch: Mối liên hệ giữa những nhà
vô địch và Môi trường, thực hành và hiệu suất phát triển sản phẩm,”
Chuyện lầm tưởng 3: Những nhà vô địch có nhiều khả năng tham gia vào
các dự án đổi mới triệt để hơn. Bằng chứng thực nghiệm từ
nhiều nghiên cứu mẫu lớn chỉ ra rằng các nhà tiên phong đều
Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 15 (1998): 436–54; và Stephen Markham, “Sự
có khả năng tham gia vào các dự án đổi mới triệt để và gia ủng hộ và đối kháng của doanh nghiệp như các hình thức hành vi chính trị:
tăng như nhau. Quan điểm R&D,” Khoa học tổ chức 11 (2000): 429–47.
b
Stephen Markham, “Sự ủng hộ doanh nghiệp và chủ nghĩa đối kháng như những
Chuyện lầm tưởng 4: Những nhà lãnh đạo có nhiều khả năng đến từ
hình thức hành vi chính trị.”
cấp cao (hoặc cấp thấp) trong tổ chức. c
Ngày Diana, “Nâng cao những người cấp tiến: Các quy trình khác nhau để thúc
Markham và Aiman-Smith cho rằng có những huyền thoại về cả đẩy các dự án kinh doanh đổi mới của doanh nghiệp,” Khoa học tổ chức 5
cấp cao và cấp thấp. (1994): 148–72.
của những ý kiến bất đồng, và những nhà đấu tranh nên được khuyến khích biện minh cho dự án của họ trên
cơ sở của các tiêu chí khách quan mà không cần dùng đến sức mạnh cá nhân.15 Bản tóm tắt nghiên cứu đi
kèm mô tả năm lầm tưởng đã được chấp nhận rộng rãi về
nhà vô địch dự án.

THU HÚT KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP
TRONG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
Như đã đề cập trước đây, nhiều sản phẩm không tạo ra lợi nhuận kinh tế vì chúng không đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng về hiệu suất và giá cả hoặc vì mất quá nhiều thời gian để đưa ra thị trường.
Cả hai vấn đề này đều có thể được giảm bớt bằng cách thu hút sự tham gia của khách hàng và nhà
cung cấp vào quá trình phát triển.
Sự tham gia của khách hàng Các
công ty thường đưa ra quyết định về các dự án trên cơ sở cân nhắc tài chính và mức độ phối hợp sản
xuất và kỹ thuật đạt được nhờ đề xuất sản phẩm mới hơn là dựa trên các tiêu chí tiếp thị. Điều này
có thể dẫn đến việc quá chú trọng vào việc cập nhật sản phẩm gia tăng phù hợp với hoạt động kinh
doanh hiện tại.16 Thay vào đó, quyết định sàng lọc nên tập trung vào lợi thế và tính ưu việt của
sản phẩm mới đối với người tiêu dùng cũng như sự tăng trưởng của thị trường mục tiêu.17 Khách hàng
phát
cuối cùng thường là khách hàng người có khả năng xác định khả năng hoạt động tối đa và yêu cầu
triển nhanh
Một quy
dịch vụ tối thiểu của một sản phẩm mới. Việc đưa khách hàng cuối cùng vào nhóm phát triển thực tế
trình thường được hoặc thiết kế các phiên bản sản phẩm ban đầu và khuyến khích mở rộng người dùng có thể giúp công
sử dụng trong
ty tập trung nỗ lực phát triển vào các dự án phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng.18 Nhà phân
phần mềm, trong
phối cũng có thể là đối tác có giá trị trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Những tổ chức này
đó sản phẩm tổng thể
được chia thành các
thường là những người đầu tiên biết ai đang mua sản phẩm, họ sử dụng nó như thế nào và là những
phần độc lập nhỏ hơn

người đầu tiên biết về các vấn đề với sản phẩm hoặc đề xuất cách cải thiện sản phẩm.19 Khách hàng
để xử lý. có thể tham gia vào quá trình quá trình phát triển sản phẩm mới như một nguồn thông tin, hoặc như
những người đồng
bởi các đội tự trị, tự
phát triển thực sự của một sản phẩm mới.20 Nhiều công ty sử dụng thử nghiệm beta để sớm nhận
tổ chức. Các tính
năng được phát triển

được ý kiến đóng góp của khách hàng trong quá trình phát triển. Phiên bản beta của sản phẩm là
và trình bày cho

nguyên mẫu hoạt động ban đầu của sản phẩm được phát hành cho người dùng để thử nghiệm và phản hồi.
khách hàng một cách
nhanh chóng để sản

Các phiên bản beta cũng cho phép một công ty báo hiệu cho thị trường về các tính năng của sản phẩm
phẩm tổng thể có thể
trước khi sản phẩm đạt đến giai đoạn sản xuất thương mại. Các quy trình phát triển linh hoạt (hiện
được điều chỉnh nhanh
nay thường được sử dụng trong phát triển phần mềm) thậm chí còn đưa cách tiếp cận này đi xa hơn.
chóng và liên tục.
Trong phát triển linh hoạt, sản phẩm được chia thành nhiều tính năng hoặc chức năng nhỏ hơn và
chúng nhanh chóng được phát triển thành các sản phẩm khả thi tối thiểu và được trình bày cho khách
hàng để lấy phản hồi, cho phép thích ứng gia tăng nhanh chóng. Các công ty khác lôi kéo khách
người dùng dẫn đầu

hàng vào quá trình phát triển sản phẩm mới theo những cách thậm chí còn sâu rộng hơn, chẳng hạn
Những khách hàng gặp

như cho phép khách hàng cùng tạo ra sản phẩm cuối cùng (điều này sẽ được thảo luận nhiều hơn trong
phải tình trạng tương tự phần bên dưới về nguồn lực cộng đồng).
nhu cầu chung của Một số nghiên cứu gợi ý rằng các công ty nên tập trung vào ý kiến đóng góp của những người sử
thị trường nhưng có
dụng chính trong nỗ lực phát triển của họ hơn là một lượng lớn khách hàng. Người dùng chính là
khả năng trải
những người phải đối mặt với những nhu cầu tương tự của thị trường chung nhưng phải đối mặt với
nghiệm chúng sớm hơn
chúng sớm hơn hàng tháng hoặc hàng năm so với phần lớn thị trường và mong đợi được hưởng lợi đáng
nhiều tháng hoặc
nhiều năm so với kể từ một giải pháp đáp ứng những nhu cầu đó.21 Theo một cuộc khảo sát của Ban Quản lý & Phát
phần còn lại của thị trườngtriển Sản phẩm Trung bình, các công ty báo cáo rằng hiệp hội sử dụng phương pháp người dùng chính
và đứng lên
để thu thập đầu vào cho 38% dự án mà họ thực hiện. Không có gì ngạc nhiên khi khi khách hàng cùng
được hưởng lợi một
nhau tạo ra một đổi mới, thì những đổi mới đạt được có xu hướng phù hợp hơn với nhu cầu hoặc kỳ
cách không cân xứng từ các
giải pháp cho những vấn đề đó

vọng của họ.22 Chi tiết hơn về cách các công ty sử dụng người dùng chính được cung cấp trong phần
nhu cầu. Lý thuyết hành động kèm theo: Phương pháp người dùng chính của Phát triển ý tưởng sản phẩm.

Lý thuyết thực hành Phương pháp sản phẩm dành cho người dùng chính
Phát triển ý tưởng
Hilti AG, một nhà sản xuất linh kiện và thiết bị xây dựng Châu Âu, đã chuyển có mối quan hệ lâu dài và thân thiết với Hilti). Mười trong số 12
sang phương pháp sử dụng chính trong việc phát triển giá treo ống (một giá Những người dùng thông thường ưa thích thiết kế mới hơn các giải pháp có sẵn
đỡ bằng thép giúp gắn chặt đường ống vào tường hoặc trần của các tòa nhà). trước đó và tất cả ngoại trừ một trong số 10 giải pháp cho biết họ sẽ sẵn sàng
Công ty lần đầu tiên sử dụng các cuộc phỏng vấn qua điện thoại để xác định trả mức giá cao hơn 20% cho sản phẩm. Dự án không chỉ thành công mà phương
những khách hàng có đặc điểm người dùng dẫn đầu (đi trước xu hướng thị pháp người dùng chính còn nhanh hơn và rẻ hơn so với các phương pháp nghiên
trường và được hưởng lợi nhiều hơn từ giải pháp mới). Những người dùng chính cứu thị trường thông thường.
được mời tham gia hội thảo tạo ý tưởng sản phẩm kéo dài ba ngày để phát
triển hệ thống treo ống đáp ứng nhu cầu của họ. Vào cuối hội thảo, một thiết công ty đã sử dụng trước đây để phát triển các khái niệm sản phẩm của
kế móc treo ống đơn đã được chọn là thiết kế đáp ứng tốt nhất mọi mục tiêu mình. Quy trình thông thường của Hilti mất 16 tháng và tốn 100.000 USD,
của người dùng chính. nhưng phương pháp dành cho người dùng chính mất 9 tháng và tốn 51.000
USD.
Nguồn: Cornelius Herstatt và Eric von Hippel, “Phát triển các khái
niệm sản phẩm mới thông qua phương pháp người dùng chính: Nghiên cứu
Sau đó, công ty đã giới thiệu thiết kế này tới 12 người dùng thông điển hình trong lĩnh vực công nghệ thấp,” Tạp chí Quản lý đổi mới sản
thường (những khách hàng không phải là người dùng chính nhưng là những người phẩm 9 (1992): 213–21.
Sự tham gia của các nhà cung cấp
Phần lớn logic tương tự đằng sau việc lôi kéo khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm mới
Quy trình này cũng áp dụng cho việc liên quan đến các nhà cung cấp. Bằng cách khai thác nền tảng kiến thức của nó
nhà cung cấp, công ty sẽ mở rộng nguồn thông tin của mình. Nhà cung cấp có thể là thành viên thực sự
của nhóm sản phẩm hoặc được tư vấn với tư cách là đối tác liên minh. Trong cả hai trường hợp, họ có thể đóng góp
ý tưởng để cải tiến sản phẩm hoặc tăng hiệu quả phát triển. Ví dụ,
nhà cung cấp có thể đề xuất một đầu vào thay thế (hoặc cấu hình đầu vào) phù hợp
sẽ đạt được chức năng tương tự nhưng với chi phí thấp hơn. Ngoài ra, bằng cách phối hợp
Với các nhà cung cấp, người quản lý có thể giúp đảm bảo rằng đầu vào đến đúng thời hạn và những thay đổi cần
thiết có thể được thực hiện nhanh chóng để giảm thiểu thời gian phát triển.23 Phù hợp với
nguồn lực cộng đồng
lập luận này, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều công ty sản xuất sản phẩm mới trong thời gian ngắn hơn,
Một phân phối
với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn bằng cách kết hợp các nhà cung cấp trong sản phẩm tích hợp
giải quyết vấn đề
mô hình theo đó một nỗ lực phát triển.24
vấn đề thiết kế Quá trình phát triển máy bay 777 của Boeing có sự tham gia của cả khách hàng và nhà cung cấp trên máy bay mới
hoặc sản xuất nhóm phát triển sản phẩm; Nhân viên của United (bao gồm kỹ sư, phi công và nhân viên chuyến bay
nhiệm vụ được trình bày
tiếp viên) đã làm việc chặt chẽ với các kỹ sư của Boeing để đảm bảo rằng máy bay
đến một nhóm
được thiết kế cho chức năng tối đa và sự thoải mái. Boeing cũng bao gồm General Electric-tric và các nhà cung
những người
tự nguyện cấp phụ tùng khác trong nhóm dự án, để động cơ và thân máy bay
đóng góp của họ máy bay có thể được thiết kế đồng thời để có khả năng tương thích tối đa.
ý tưởng và nỗ lực
trao đổi với Nguồn lực cộng đồng

đền bù,
Các công ty cũng có thể mở ra một nhiệm vụ đổi mới bằng cách hướng thách thức đổi mới sang bên thứ ba.
phần thưởng nội tại,
hoặc sự kết hợp các bên như công chúng nói chung hoặc các nhóm nhà đổi mới được nhắm mục tiêu cụ thể từ các mạng lưới khác nhau.
của nó. Đôi khi các công ty làm việc trực tiếp với bên thứ ba và đôi khi họ
266

sử dụng nhà cung cấp dịch vụ cộng đồng chuyên nghiệp với mạng lưới các nhà đổi mới của riêng họ.
Ví dụ: một nhà cung cấp dịch vụ cộng đồng chuyên nghiệp, NineSigma, quản lý các thách thức đổi
mới bằng cách sử dụng mạng lưới hơn hai triệu nhà khoa học và kỹ sư trên toàn cầu. Tương tự,
Topcode giúp các công ty tiếp cận cộng đồng hơn một triệu lập trình viên phần mềm. Một số nhà
cung cấp dịch vụ này (chẳng hạn như InnoCentive) vận hành dịch vụ của họ như một mạng khép kín,
nơi công ty đang tìm kiếm sự đổi mới không biết thông tin chi tiết về nhà cung cấp giải pháp.
Những người khác (chẳng hạn như NineSigma) vận hành các mạng mở nơi công ty đang tìm kiếm giải
pháp đổi mới có thể xem tất cả các đề xuất giải pháp được gửi cũng như tất cả chi tiết liên hệ
của tất cả các nhà cung cấp giải pháp đã gửi phản hồi cho thách thức.
Những thách thức về nguồn lực cộng đồng thường trải qua quy trình bốn bước:
1. Cần dịch thuật. Một tuyên bố nhu cầu rõ ràng, ngắn gọn và hấp dẫn được trình bày rõ ràng nhằm
giảm thiểu các thuật ngữ trong ngành đến mức tối thiểu và điều đó làm giảm thách thức đối
với khoa học cơ bản nhất của nó. Ví dụ: NineSigma đã giúp một khách hàng tìm cách giảm nếp
nhăn trên áo sơ mi sau khi sấy bằng cách đưa ra tuyên bố có nội dung: “Khách hàng của chúng
tôi đang tìm cách giảm sức căng bề mặt của vật liệu hữu cơ”. Ưu điểm của tuyên bố như vậy
là ứng dụng cụ thể bị loại bỏ, điều này thu hút sự quan tâm từ các nhà cung cấp giải pháp
từ các ngành dường như không liên quan. Trong ví dụ này, một giáo sư nghiên cứu mạch tích
hợp đã phát triển một loại polyme đặc biệt, giải pháp được khách hàng ưa chuộng nhất. Tuyên
bố nhu cầu thường là một tài liệu ngắn từ một đến hai trang, thường được gọi là Yêu cầu Đề
xuất. Andy Zynga của NineSigma lưu ý: “Điều quan trọng là phải có một tuyên bố nhu cầu thật
rõ ràng và ngắn gọn để thu hút sự quan tâm. Có thể có xu hướng đưa hai nhu cầu vào một tuyên
bố, nhưng điều đó sẽ làm nản lòng các nhà cung cấp giải pháp và sẽ làm giảm cơ hội thành
công.”25
2. Kết nối. Thách thức đổi mới phải được truyền bá tới mạng lưới các nhà cung cấp giải pháp tiềm
năng đã được chọn là phù hợp nhất để ứng phó.
3. Đánh giá/Tuyển chọn. Các đề xuất đã gửi sẽ được đánh giá chuyên sâu và các đề xuất giải pháp
thú vị nhất sẽ được chọn lọc và đối chiếu dưới dạng báo cáo.
4. Mua lại. Công ty hợp tác với nhà cung cấp giải pháp và đàm phán thỏa thuận chuyển giao kiến
thức, giấy phép, bằng sáng chế, v.v. Điều này thường liên quan đến một kế hoạch bồi thường
bằng tiền hoặc khác. Cũng có thể cần phải điều chỉnh giải pháp sắp tới cho phù hợp với nhu
cầu cụ thể của công ty.
Mọi người tham gia vào nguồn lực cộng đồng vì nhiều lý do thường không bao gồm phần thưởng
bằng tiền. Ví dụ: Ben & Jerry's đã yêu cầu khách hàng của mình phát minh ra nhiều loại hương vị
kem mới—những người nộp những hương vị kem ngon nhất sẽ được tặng một chuyến đi đến Cộng hòa
Dominica để xem một trang trại ca cao thương mại công bằng bền vững. Tuy nhiên, các cá nhân cũng
thường tham gia vì sự phấn khích và thử thách trong việc giải quyết vấn đề,26 hoặc vì lợi ích xã
hội hoặc danh tiếng.27 Ví dụ, Fiat Brazil đã sử dụng nguồn lực từ cộng đồng để phát triển một
mẫu xe ý tưởng mới có tên là Fiat Mio (“Fiat của tôi”). Fiat đã tạo ra một trang web mời mọi
người tạo ra chiếc xe hơi của tương lai. Hơn 17.000 người từ khắp nơi trên thế giới đã gửi hơn
11.000 ý tưởng—và không chỉ trong thiết kế. Những người tham gia được mời đóng góp giải pháp ở
mọi giai đoạn của quá trình phát triển, bao gồm giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu quả sử
dụng nhiên liệu và sản xuất. Những người tham gia không nhận được phần thưởng nào từ việc tham
gia của họ ngoài niềm vui mà họ có được khi tương tác với Fiat và với nhau, cũng như sự hài lòng
mà họ cảm thấy khi ý tưởng của mình được kết hợp

vào xe. Hàng trăm người đồng sáng tạo Fiat Mio đã có mặt tại buổi ra mắt chiếc xe tại
một triển lãm ô tô ở Sao Paulo.
Hàng ngàn công ty và nhiều cơ quan công cộng đã sử dụng nguồn lực cộng đồng để giải quyết
những thách thức tưởng chừng như không thể giải quyết được. Ví dụ, giảm thiểu nhựa trong
đại dương, giải quyết cuộc khủng hoảng opioid và thu hồi carbon là những “Thách thức lớn”
hiện đang được giải quyết bằng cách tiếp cận nguồn lực cộng đồng. Crowdsourcing không phải là
Tuy nhiên, phù hợp cho tất cả các loại dự án và nhiều nguồn cung cấp dịch vụ cộng đồng có cấu hình cao
những nỗ lực đã thất bại vì việc chuyển một dự án từ giai đoạn ý tưởng sang giai đoạn thực hiện thường đòi
hỏi rất nhiều kỹ năng và nguồn lực tổ chức khác nhau.
CÔNG CỤ CẢI THIỆN SẢN PHẨM MỚI
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
Một số công cụ nổi bật nhất được sử dụng để cải thiện quá trình phát triển bao gồm
các quy trình ở cổng giai đoạn, triển khai chức năng chất lượng (“ngôi nhà chất lượng”), thiết kế cho sản
xuất con người, các dạng lỗi và phân tích hiệu ứng, và thiết kế có sự trợ giúp của máy tính/sản xuất có sự
trợ giúp của máy tính. Sử dụng các công cụ có sẵn có thể đẩy nhanh quá trình tạo ra sản phẩm mới
quá trình phát triển và tối đa hóa sự phù hợp của sản phẩm với yêu cầu của khách hàng.
Quy trình cổng giai đoạn

Như đã thảo luận ở phần trước, việc tăng cường cam kết có thể khiến các nhà quản lý
hỗ trợ các dự án trong thời gian dài sau khi giá trị kỳ vọng của chúng chuyển sang âm và chi phí của
đẩy các dự án xấu về phía trước có thể rất cao. Để tránh điều này, nhiều nhà quản lý
đi/giết và các nhà nghiên cứu đề xuất triển khai các điểm quyết định đi/tắt khó khăn trong sản phẩm
điểm quyết quá trình phát triển. Mô hình phát triển được biết đến rộng rãi nhất kết hợp như vậy
định điểm go/kill là quy trình stage-gate được phát triển bởi Robert G. Cooper.28 Stage-gate
Cổng thành lập
Quá trình này cung cấp một kế hoạch chi tiết để chuyển các dự án qua các giai đoạn phát triển khác nhau. Hình
trong quá trình
11.2 thể hiện một quy trình stage-gate điển hình.
phát triển
nơi các nhà quản lý Ở mỗi giai đoạn, một nhóm người đa chức năng (do trưởng nhóm dự án đứng đầu) thực hiện các hoạt động song
phải đánh giá song được thiết kế để giảm thiểu rủi ro của một dự án phát triển. Tại
có hay không
Mỗi giai đoạn của quy trình, nhóm được yêu cầu thu thập thông tin kỹ thuật, thị trường và
giết chết dự án
thông tin tài chính để sử dụng trong quyết định chuyển tiếp dự án (đi), từ bỏ
hoặc cho phép nó
dự án (hủy), giữ hoặc tái chế dự án.
tiếp tục.
Trong Giai đoạn 1, nhóm thực hiện điều tra nhanh và lên ý tưởng cho dự án. TRONG
Giai đoạn 2, nhóm xây dựng một trường hợp kinh doanh bao gồm một sản phẩm được xác định, lý do kinh doanh
của nó và kế hoạch hành động chi tiết cho các giai đoạn tiếp theo. Ở Giai đoạn 3, đội bắt đầu
thiết kế và phát triển thực tế của sản phẩm, bao gồm cả việc vạch ra kế hoạch sản xuất
trình, việc tung ra thị trường và các kế hoạch hoạt động. Trong giai đoạn này, nhóm cũng xác định bài kiểm tra
kế hoạch sử dụng ở giai đoạn tiếp theo. Ở Giai đoạn 4, nhóm tiến hành xác minh và xác nhận
trình cho sản phẩm mới được đề xuất cũng như hoạt động tiếp thị và sản xuất sản phẩm đó. Ở giai đoạn 5,
sản phẩm đã sẵn sàng để ra mắt và bắt đầu sản xuất và bán thương mại đầy đủ.29
Trước mỗi giai đoạn là một cổng đi/tiêu diệt. Những cổng này được thiết kế để kiểm soát chất lượng
của dự án và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và hiệu quả. Gates đóng vai trò như cái phễu
loại bỏ những dự án tầm thường. Mỗi cổng có ba
thành phần: sản phẩm bàn giao (đây là kết quả của giai đoạn trước và là đầu vào

HÌNH 11.2
KHÁM PHÁ: Sáng tạo ý tưởng
Giai đoạn điển hình-
Cổng 1: Màn hình ý tưởng

Quy trình cổng,
từ ý tưởng đến
GIAI ĐOẠN 1: Xác định phạm vi
Phóng
Tóm tắt phạm vi sơ bộ của dự án, sử dụng thông tin dễ thu thập cho phép
Thu hẹp danh sách các dự án tiềm năng
Nguồn: Robert G.
Cooper, “Cổng sân khấu

Cổng 2: Ý tưởng có biện minh cho việc nghiên cứu thêm không?
Ý tưởng khởi động
System,” Bách khoa toàn
thư quốc tế về tiếp thị GIAI ĐOẠN 2: Xây dựng đề án kinh doanh
Wiley: Đổi mới và quản Nghiên cứu chi tiết hơn (cả thị trường và kỹ thuật) để xây dựng đề án kinh doanh: định nghĩa sản phẩm,
lý sản phẩm 5, BL Bayus biện minh cho dự án và lập kế hoạch cho dự án.
Cổng 3: Đề án kinh doanh có ổn không?

(ed.), (Tây Sussex
Vương quốc Anh: Wiley, 2011).
GIAI ĐOẠN 3: Phát triển

Thiết kế, phát triển và thử nghiệm sản phẩm chi tiết. Các kế hoạch cũng được phát triển để sản xuất và ra mắt.
Cổng 4: Dự án có nên chuyển sang thử nghiệm bên ngoài không?
GIAI ĐOẠN 4: Kiểm tra & Xác nhận

Thử nghiệm sản phẩm mới được đề xuất cũng như quá trình sản xuất và tiếp thị sản phẩm đó. Có thể bao gồm việc thử sản xuất và bán thử.
Cổng 5: Sản phẩm đã sẵn sàng để ra mắt thương mại chưa?
GIAI ĐOẠN 5: Khởi động
Bắt đầu sản xuất, tiếp thị và bán hàng đầy đủ.
ĐÁNH GIÁ SAU KHI RA MẮT
Chúng tôi đã làm như thế nào so với các dự án? Chúng ta đã học được gì?
để xem xét cổng), tiêu chí (đây là những câu hỏi hoặc số liệu được sử dụng để thực hiện thành công/tiêu diệt
quyết định) và đầu ra (đây là kết quả của quá trình xem xét cổng và có thể bao gồm
một quyết định như đi, giết, giữ hoặc tái chế; kết quả đầu ra cũng nên bao gồm một kế hoạch hành động
để biết ngày và sản phẩm giao của cổng tiếp theo).
Bởi vì mỗi giai đoạn của một dự án phát triển thường có chi phí cao hơn giai đoạn
trước nó, việc chia quá trình thành các giai đoạn sẽ giải mã sự phát triển
đầu tư vào một loạt các cam kết gia tăng. Chi tiêu chỉ tăng khi
sự không chắc chắn giảm đi. Hình 11.3 cho thấy chi phí tăng dần và thời gian chu kỳ cho mỗi
giai đoạn của một quá trình phát triển điển hình trong một ngành sản xuất.
Nhiều công ty đã điều chỉnh quy trình cổng giai đoạn để đáp ứng cụ thể hơn các yêu cầu
nhu cầu của công ty hoặc ngành công nghiệp của họ. Ví dụ, trong khi các nhà quản lý ở Exxon mạnh mẽ
ủng hộ việc sử dụng quy trình cổng giai đoạn để theo dõi và quản lý các dự án phát triển, họ
cũng cảm thấy rằng hệ thống năm giai đoạn tiêu chuẩn không giải quyết thỏa đáng nhu cầu của một
công ty trong đó nghiên cứu cơ bản là thành phần chính trong việc tạo ra sự đổi mới.
Các nhà quản lý Exxon đã tạo ra hệ thống cổng giai đoạn mở rộng của riêng họ để bao gồm các cơ bản được chỉ đạo
nghiên cứu. Hệ thống cổng giai đoạn kết quả bao gồm hai giai đoạn nghiên cứu cơ bản (Giai đoạn A
và B trong Hình 11.4) và năm giai đoạn nghiên cứu và phát triển ứng dụng. Ở giai đoạn A,
công ty xác định các ưu đãi kinh doanh tiềm năng và lợi thế cạnh tranh của
một công nghệ đã được hình dung. Công ty sau đó sẽ phát triển một kế hoạch nghiên cứu cơ bản nhằm

HÌNH 11.3
Tăng thời gian và chi phí phát triển theo giai đoạn
Nguồn: Chuyển thể từ Frederick Buggie, “Thiết lập 'Giao diện người dùng mờ' trong cụ thể,” Quản lý công nghệ nghiên cứu 45, không. 4 (2002): 11–4.
$11,111,100
Sân khấu Thời gian Trị giá
0. “Đây là một ý tưởng!”
1. Xây dựng công thức–mô tả và phác thảo 1 tuần 2. Tiến hành 100 USD
điều tra sơ bộ 2 tuần $1.000 $10.000 3. Thiết kế và xác định các thông số kỹ
tháng thuật 1
Trị giá
4A. Phát triển nguyên mẫu và thử nghiệm 4B.
Nghiên cứu thị trường 4C.
Đánh giá sự phù hợp chiến lược và NPV 2 tháng $100.000 phân tích rủi ro 5A. Mở rộng quy
mô, xây dựng nhà
máy thí điểm 5B. Kiểm tra thị trường
8 tháng 1 triệu USD Thời gian
6A. Xây dựng nhà 28 tháng

máy 6B. Quảng bá, ra mắt, tiếp thị 16 tháng 10 triệu USD
HÌNH 11.4 Hệ thống
cổng giai đoạn của Exxon Research and Engineering
Giai đoạn A Giai đoạn B
Cơ hội Cho phép

Cổng A Cổng B
Nhận biết Khoa học &
Phát triển ý tưởng
Giai đoa n 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5
Chỉ huy trước- Phát triển Thẩm định Thuộc về thương mại-
Cổng 1 Cổng 2 Cổng 3 Cổng 4
Sự định nghĩa Phát triển hóa
Đánh giá
thiết lập các sản phẩm khoa học cụ thể, các phương pháp để đạt được các sản phẩm này và các nguồn lực
cần thiết. Ở Giai đoạn B, bộ phận nghiên cứu của Exxon bắt đầu thực hiện kế hoạch được phát triển ở Giai
đoạn A, sử dụng các phương pháp khoa học để tạo ra khách hàng tiềm năng nhằm giải quyết cơ hội kinh
doanh. Sau đó, Giai đoạn 1 xác định các khách hàng tiềm năng tốt nhất, sử dụng các đánh giá “bằng chứng
về nguyên tắc” để xác định xem các khách hàng tiềm năng có khả thi hay không.30 Các giai đoạn từ 2 đến
5 tiến hành theo một quy trình cổng giai đoạn điển hình.
Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý và Phát triển Sản phẩm, gần 60% công ty (bao gồm IBM, Procter &
Gamble, 3M, General Motors và Corning) sử dụng một số loại quy trình giai đoạn để quản lý quy trình phát
triển sản phẩm mới của họ.
Corning đã đưa ra quy trình bắt buộc đối với tất cả các dự án phát triển hệ thống thông tin và các nhà
quản lý của Corning tin rằng quy trình này cho phép họ ước tính tốt hơn khả năng hoàn vốn tiềm năng của
bất kỳ dự án nào đang được xem xét. Họ cũng báo cáo rằng quy trình stage-gate đã giảm thời gian phát
triển, cho phép họ xác định các dự án nên loại bỏ và tăng tỷ lệ các sản phẩm được phát triển nội bộ dẫn
đến các dự án thương mại.31

HÌNH 11.5
Tương quan giữa
Chức năng chất lượng
Thông số kỹ thuâ t
Triển khai
Ngôi nhà chất lượng

cho cửa ô tô
Trọng lượng của
Đóng kín cửa sổ

Độ kín của
Độ kín của
Độ cứng của
Đối thủ A
Đối thủ B
Tầm quan trọng
Cửa
Khớp nối
Cửa và con dấu
Thiết kế mới
Đánh giá của

Kỹ thuật
Thuộc tính
Khách hàng Dễ dàng mở 15 9 3 7 4
Yêu cầu
Vẫn mở trên đồi 10 3 9 6 7
không rò rỉ 35 9 9 7 6
Cô lập người cư ngụ 20 1 9 9 4 7

từ tiếng ồn trên đường
Bảo vệ sự cố 20 9 4 7
Tầm quan trọng tương đối của từng kỹ thuật 365 135 495 495
Thuộc tính
Mục tiêu thiết kế
Triển khai chức năng chất lượng (QFD)—Ngôi nhà chất lượng
QFD được phát triển ở Nhật Bản như một quy trình toàn diện nhằm cải thiện khả năng giao tiếp và
phối hợp giữa các nhân viên kỹ thuật, tiếp thị và sản xuất.32
Nó đạt được điều này bằng cách đưa các nhà quản lý đi qua một quá trình giải quyết vấn đề theo một
cách rất có cấu trúc. Cơ cấu tổ chức của QFD là “ngôi nhà chất lượng” (xem Hình 11.5). Ngôi nhà
chất lượng là một ma trận ánh xạ các yêu cầu của khách hàng đối với
thuộc tính sản phẩm. Ma trận này được hoàn thành trong một loạt các bước.
1. Trước tiên nhóm phải xác định yêu cầu của khách hàng. Trong Hình 11.5, nghiên cứu thị trường
đã xác định được năm thuộc tính mà khách hàng đánh giá cao nhất ở cửa ô tô: rất dễ dàng để
mở và đóng, nó vẫn mở trên đồi, nó không bị rò rỉ dưới mưa, nó cách ly
người ngồi trong xe khỏi tiếng ồn trên đường và bảo vệ hành khách trong trường hợp va chạm.
2. Nhóm đánh giá các yêu cầu của khách hàng về tầm quan trọng tương đối của chúng
từ góc độ của một khách hàng. Thông tin này có thể được lấy từ trọng tâm
họp nhóm hoặc tương tác trực tiếp với khách hàng. Các trọng số thường là
được nhập dưới dạng phần trăm để tổng danh sách đầy đủ là 100 phần trăm.
3. Nhóm xác định các thuộc tính kỹ thuật thúc đẩy hiệu suất của
sản phẩm—trong trường hợp này là cửa ô tô. Trong Hình 11.5, bốn thuộc tính được đánh dấu:
trọng lượng của cửa, độ cứng của bản lề cửa (bản lề cứng giúp cửa đứng vững
mở trên đồi), độ kín của gioăng cửa và độ kín của gioăng cửa sổ.
4. Nhóm đi vào mối tương quan giữa các thuộc tính kỹ thuật khác nhau để
đánh giá mức độ mà một đặc điểm có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến
khác. Các mối tương quan được đưa vào ma trận tạo nên mái chóp

của căn nhà. Trong trường hợp này, dấu âm giữa trọng lượng cửa và độ cứng của bản lề cho thấy cửa nặng
làm giảm độ cứng của bản lề.
5. Nhóm điền vào phần thân của ma trận trung tâm. Mỗi ô trong ma trận biểu thị mối quan hệ giữa thuộc tính
kỹ thuật và yêu cầu của khách hàng.
Một số (trong ví dụ này là một, ba hoặc chín) được đặt trong ô nằm ở giao điểm của mỗi hàng (yêu cầu
của khách hàng) với mỗi cột (thuộc tính kỹ thuật), thể hiện độ mạnh của mối quan hệ giữa chúng. Giá
trị 1 biểu thị mối quan hệ yếu, giá trị 3 biểu thị mối quan hệ vừa phải và giá trị 9 biểu thị mối quan
hệ bền chặt. Ô được để trống nếu không có mối quan hệ.
Ví dụ, việc dễ dàng mở cửa có liên quan chặt chẽ đến trọng lượng của cửa và liên quan vừa phải đến độ
cứng của bản lề cửa, nhưng không liên quan đến độ kín của đệm cửa hoặc đệm cửa sổ.
6. Nhóm nhân mức độ quan trọng của khách hàng đối với một tính năng với mối quan hệ của nó với thuộc tính
kỹ thuật (một, ba hoặc chín). Những con số này sau đó được tính tổng cho từng cột, mang lại tổng giá
trị cho tầm quan trọng tương đối của từng thuộc tính kỹ thuật. Ví dụ, độ cứng của bản lề ảnh hưởng đến
mức độ dễ mở của cửa và liệu cửa có mở được trên đồi hay không. Do đó, để tính toán tầm quan trọng
tương đối của độ cứng của bản lề, nhóm nhân mức đánh giá tầm quan trọng của khách hàng về mức độ dễ mở
cửa với mối quan hệ của nó với độ cứng của bản lề (15 × 3 = 45), sau đó nhân hệ số đánh giá tầm quan
trọng của khách hàng đối với cánh cửa mở trên dốc bằng mối quan hệ của nó với độ cứng của bản lề (10 ×
9 = 90), sau đó cộng chúng lại với nhau để có tổng tầm quan trọng tương đối của độ cứng bản lề (45 +
90 = 135 ). Những điểm số này cho thấy độ kín của đệm cửa và cửa sổ là thuộc tính kỹ thuật quan trọng
nhất, tiếp theo là trọng lượng của cửa.
7. Đội đánh giá cuộc thi. Thang đo từ một đến bảy được sử dụng (một cho thấy yêu cầu không được giải quyết
và bảy cho thấy yêu cầu được đáp ứng hoàn toàn) để đánh giá các sản phẩm cạnh tranh (trong trường hợp
này là A và B) theo từng yêu cầu của khách hàng. Những điểm số này nằm ở “phòng” bên phải của ngôi nhà
chất lượng.
8. Sử dụng xếp hạng tầm quan trọng tương đối được thiết lập cho từng thuộc tính kỹ thuật và điểm số cho các
sản phẩm cạnh tranh (từ bước 7), nhóm xác định giá trị mục tiêu cho từng yêu cầu thiết kế (ví dụ:
trọng lượng tối ưu của cửa tính bằng pound).
9. Sau đó, một thiết kế sản phẩm sẽ được tạo ra dựa trên các mục tiêu thiết kế từ bước 8. Sau đó, nhóm đánh
giá thiết kế mới đã được tạo ra. Nhóm đánh giá mức độ đáp ứng từng yêu cầu của khách hàng, nhập từ một
đến bảy vào cột ngoài cùng bên phải của chỉ số chất lượng, cho phép nhóm so sánh thiết kế mới với điểm
số của các sản phẩm cạnh tranh.
Điểm mạnh to lớn của ngôi nhà chất lượng là nó cung cấp một ngôn ngữ và khuôn khổ chung để các thành
viên của nhóm dự án có thể tương tác với nhau. Ngôi nhà chất lượng làm cho mối quan hệ giữa các thuộc tính
sản phẩm và yêu cầu của khách hàng trở nên rất rõ ràng, nó tập trung vào sự cân bằng trong thiết kế, nó nêu
bật những nhược điểm cạnh tranh của các sản phẩm hiện có của công ty và giúp xác định những bước cần thực
hiện để cải thiện chúng. . Ngôi nhà chất lượng được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất, xây
dựng,

HÌNH 11.6
Quy tắc thiết Quy tắc thiết kế Tác động đến hiệu suất
kế cho chế tạo

Giảm thiểu số lượng các bộ phận Đơn giản hóa việc lắp ráp; giảm lao động trực tiếp; giảm chi phí xử lý
Cuộc họp nguyên liệu và tồn kho; nâng cao chất lượng sản phẩm
Các sản phẩm

Giảm thiểu số lượng mã bộ phận (sử Giảm chi phí xử lý vật liệu và tồn kho; cải thiện tính kinh tế theo quy
Nguồn: Chuyển thể từ dụng các bộ phận chung cho toàn bộ mô (tăng khối lượng thông qua điểm chung)
Melissa A. Schilling dòng sản phẩm)

và Charles WL Hill,
“Quản lý cái mới Loại bỏ điều chỉnh Giảm lỗi lắp ráp (tăng chất lượng); cho phép tự động hóa; tăng công
Phát triển sản phẩm suất và thông lượng

Quy Trình,” Học Viện
Loại bỏ ốc vít Đơn giản hóa việc lắp ráp (tăng chất lượng); giảm chi phí lao động trực tiếp;
Quản Lý Điều Hành
12, không. 3: 67–81. giảm tiếng rít và tiếng lạch cạch; cải thiện độ bền; cho phép tự động
hóa
Loại bỏ đồ gá lắp và đồ đạc Giảm chi phí chuyển đổi dòng; giảm mức đầu tư cần thiết
dịch vụ cảnh sát và thiết kế chương trình giảng dạy giáo dục.33 Những người ủng hộ QFD cho rằng
một trong những đặc điểm có giá trị nhất của nó là tác động tích cực của nó đối với giao tiếp giữa các chức
năng và qua đó, đối với thời gian chu kỳ và sự phù hợp của sản phẩm/khách hàng.34
Thiết kế cho sản xuất

Một phương pháp khác tạo điều kiện thuận lợi cho việc tích hợp giữa kỹ thuật và sản xuất,
và đưa các vấn đề về khả năng sản xuất vào quá trình thiết kế càng sớm càng tốt,
là việc sử dụng các phương pháp thiết kế cho sản xuất (DFM). Giống như QFD, DFM đơn giản là một
cách cấu trúc quá trình phát triển sản phẩm mới. Thông thường điều này liên quan đến việc trình bày rõ ràng
một loạt các quy tắc thiết kế. Hình 11.6 tóm tắt một bộ thiết kế thường dùng
các quy tắc, cùng với tác động dự kiến của chúng đối với hiệu suất.
Như được hiển thị trong Hình 11.6, mục đích của các quy tắc thiết kế như vậy thường là giảm
chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đảm bảo rằng thiết kế sản phẩm dễ sản xuất. Sản phẩm càng
dễ sản xuất thì càng cần ít bước lắp ráp,
năng suất lao động sẽ cao hơn, dẫn đến chi phí đơn vị thấp hơn. DEKA Research thực hiện một
điểm đưa việc sản xuất vào quá trình thiết kế sớm, bởi vì với tư cách là người sáng lập Dean
Kamen chỉ ra rằng, “Thật vô nghĩa khi phát minh ra những thứ mà cuối cùng được làm từ
unobtanium hoặc expensium.”35 Ngoài ra, việc thiết kế sản phẩm sao cho dễ sản xuất
giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình lắp ráp, dẫn đến hiệu suất cao hơn
chất lượng sản phẩm.
Lợi ích của việc áp dụng các quy tắc DFM có thể rất lớn. Xét việc sản xuất tại
giai đoạn đầu của quá trình thiết kế có thể rút ngắn thời gian chu kỳ phát triển. Ngoài ra, bằng
giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, DFM có thể tăng sự phù hợp của sản phẩm với
yêu cầu của khách hàng. Ví dụ: khi NCR sử dụng kỹ thuật DFM để thiết kế lại
một trong những máy tính tiền điện tử của nó, nó đã giảm được 75% thời gian lắp ráp, giảm
các bộ phận được yêu cầu bởi 85%, sử dụng nhà cung cấp ít hơn 65% và giảm chi phí trực tiếp.
thời gian lao động giảm 75 phần trăm.36
Chế độ Thất bại và Phân tích Hiệu ứng

Phân tích các hình thức và tác động của sai lỗi (FMEA) là một phương pháp mà các công ty sử dụng để xác định
những thất bại tiềm tàng trong một hệ thống, phân loại chúng theo mức độ nghiêm trọng, khả năng xảy ra và

khả năng phát hiện và đưa ra kế hoạch để giải quyết chúng. Đầu tiên, các dạng lỗi tiềm ẩn được xác định. Ví
dụ, một công ty phát triển máy bay thương mại có thể xem xét các phương thức hư hỏng như “bộ phận hạ cánh
không hạ xuống” hoặc “hệ thống thông tin liên lạc gặp phải hiện tượng nhiễu”; một công ty đang phát triển
một dòng khách sạn sang trọng mới có thể xem xét các phương thức thất bại như “không tìm được đặt phòng”
hoặc “khách nhận thấy dịch vụ kém của nhân viên phục vụ phòng”. Sau đó, các dạng hư hỏng tiềm ẩn được đánh
giá dựa trên ba tiêu chí về rủi ro mà chúng đặt ra: mức độ nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khó phát hiện.
Ví dụ: giả sử chúng tôi muốn áp dụng FMEA để cải thiện thiết kế của máy pha cà phê nhỏ giọt.37 Trong ví
dụ của chúng tôi, người dùng đôi khi không đặt cần phân phối nước chính xác trên bã cà phê trước khi đóng
nắp máy pha cà phê và khởi động lại. chu kỳ sản xuất bia. Do đó, nước nóng (chứ không phải cà phê) sẽ tràn
vào bình cà phê và cũng có thể tràn ra khỏi máy pha cà phê. Đối với ví dụ này, chúng ta có thể sử dụng bảng
tính bên dưới, trong đó trước tiên chúng ta xác định chức năng sẽ xảy ra, dạng lỗi, ảnh hưởng của nó và cho
điểm mức độ nghiêm trọng của ảnh hưởng này. Trong ví dụ này, chúng tôi sử dụng điểm từ 1 đến 5, nhưng cũng
có thể sử dụng phạm vi điểm khác (ví dụ: 1 đến 10). Trong ví dụ này, mức độ nghiêm trọng của kết quả là điểm
tối đa là 5, vì sự cố không chỉ khiến thiết bị không thực hiện được chức năng chính của nó (pha cà phê) mà
còn tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn vì nước nóng có thể làm tổn thương cơ thể. người dùng. Chúng tôi sẽ để trống
ô "mức độ nghiêm trọng đã sửa đổi" cho đến khi chúng tôi giải quyết được vấn đề.
Sau đó, chúng tôi xác định nguyên nhân và cho điểm khả năng xảy ra, trong ví dụ này, chúng tôi đã chỉ
định bốn vì chế độ lỗi có thể xảy ra nhưng không thể tránh khỏi. Chúng tôi sẽ điền vào “khả năng xảy ra đã
sửa đổi” sau khi vấn đề được giải quyết.
Tiếp theo, chúng tôi cho điểm độ khó của việc phát hiện, tức là mức độ dễ dàng xác định lỗi sẽ xảy ra.
Trong ví dụ này, chúng tôi đã cho điểm kiểu lỗi bằng ba, tức là có thể phát hiện bằng thử nghiệm hoặc kiểm
tra, vì người dùng có thể dễ dàng xác định rằng lỗi

cánh tay ở sai vị trí nếu họ mở phần trên của máy pha cà phê và kiểm tra bằng mắt sự
thẳng hàng của nó với bã cà phê. Chúng tôi sẽ để trống ô "khả năng phát hiện đã sửa đổi"
cho đến khi chúng tôi giải quyết được vấn đề.
Bây giờ chúng ta có thể nhân nhiều điểm về mức độ nghiêm trọng, khả năng xảy ra và
khó phát hiện để tạo ra số ưu tiên rủi ro. Bởi vì chúng tôi đã sử dụng thang đo từ một
đến năm cho ba loại mức độ nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khó phát hiện nên số ưu tiên
rủi ro tối đa là 125 và mức tối thiểu là một. Trong ví dụ của chúng tôi, số ưu tiên rủi
ro là 60 (tức là 5 × 4 × 3). Chúng tôi có thể so sánh số ưu tiên rủi ro cho chế độ thất
bại này với các chế độ thất bại tiềm ẩn khác của máy pha cà phê để ưu tiên nỗ lực của
chúng tôi hoặc chúng tôi có thể có một ngưỡng tuyệt đối (ví dụ: “không lớn hơn 15”) mà
chúng tôi có thể quyết định là cho phép và chúng tôi do đó phải giải quyết bất kỳ chế độ
sai sót nào có số ưu tiên rủi ro cao hơn mức giới hạn này. Trong ví dụ của chúng tôi,
chúng tôi đã xác định rằng hành động được đề xuất là thiết kế lại nắp để bao gồm một
miếng nhựa buộc cánh tay thẳng hàng với mặt đất khi người dùng đóng nắp và chúng tôi đã
giao cho Tarun Khanna trách nhiệm đảm bảo hành động này được thực hiện hoàn thành.
Sau khi hành động đề xuất hoàn tất, chúng tôi có thể đánh giá lại mức độ nghiêm
trọng, khả năng xảy ra và khó phát hiện. Trong ví dụ của chúng tôi, nắp được thiết kế
lại không làm thay đổi mức độ nghiêm trọng của lỗi nếu xảy ra lỗi nhưng nó làm giảm khả
năng xảy ra xuống còn một vì nó ngăn chặn sự cố xảy ra gần như hoàn toàn.

Việc thiết kế lại không làm thay đổi độ khó của việc phát hiện lỗi. Tuy nhiên, bằng
làm giảm khả năng xảy ra, thay đổi khiêm tốn này làm giảm số ưu tiên rủi ro xuống còn 15 và chế độ
sai lỗi không còn được coi là rủi ro cao nữa.
FMEA ban đầu được Lực lượng Vũ trang Hoa Kỳ giới thiệu vào những năm 1940 và được
ban đầu được áp dụng chủ yếu cho các dự án phát triển trong đó rủi ro do thất bại gây ra
có khả năng rất nghiêm trọng. Ví dụ, FMEA đã được sử dụng rộng rãi trong tàu vũ trụ Apollo
Chương trình với sứ mệnh đưa con người lên mặt trăng và được Ford áp dụng sau
trải nghiệm vô cùng tốn kém với mẫu xe Pinto của hãng (vị trí bình xăng ở
Pinto khiến nó đặc biệt dễ bị va chạm, dẫn đến tử vong do hỏa hoạn; Ford
đã buộc phải thu hồi những chiếc Pintos để sửa đổi thùng nhiên liệu và buộc phải trả tiền
số tiền kỷ lục trong các vụ kiện do tai nạn).38 Tuy nhiên, chẳng bao lâu nữa, FMEA
được áp dụng bởi các công ty trong nhiều ngành công nghiệp, bao gồm nhiều loại hình công nghiệp
sản xuất, công nghiệp dịch vụ và chăm sóc sức khỏe. Một nghiên cứu PDMA gần đây cho thấy
các công ty báo cáo sử dụng FMEA trong 40% dự án họ thực hiện.39
Thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính/Kỹ thuật có sự

hỗ trợ của máy tính/Sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính
Thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính (CAD) và kỹ thuật có sự hỗ trợ của máy tính (CAE) là việc sử dụng
máy tính để xây dựng và thử nghiệm thiết kế sản phẩm. Sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ máy tính
đã cho phép phát triển các máy trạm dựa trên đồ họa mạnh mẽ và giá rẻ. Với những máy trạm này, giờ
đây có thể đạt được những gì trước đây có thể đạt được
chỉ được thực hiện trên siêu máy tính: xây dựng hình ảnh “đang hoạt động” ba chiều của một
sản phẩm hoặc cụm lắp ráp phụ. CAD cho phép tạo mô hình ba chiều; CAE
giúp có thể kiểm tra hầu như các đặc tính (ví dụ: độ bền, độ mỏi và độ tin cậy) của mô hình này.
Sự kết hợp này cho phép các nguyên mẫu sản phẩm được phát triển và

Lý thuyết thực hành Thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính của một nước Mỹ
Du thuyền cốc
Đội New Zealand đã khám phá ra những lợi thế của việc sử dụng các kỹ từ những chiếc thuyền có kích thước đầy đủ, dẫn đến kết quả không chính
thuật thiết kế phức tạp có sự hỗ trợ của máy tính trong việc thiết kế xác trong thử nghiệm nguyên mẫu). Nhóm vẫn sẽ xây dựng các nguyên mẫu,
du thuyền America's Cup năm 1995 của đội. Theo truyền thống, nhóm nhưng chỉ sau khi xem xét nhiều lựa chọn thay thế thiết kế hơn bằng
nghiên cứu dựa vào việc phát triển các nguyên mẫu du thuyền quy mô nhỏ cách sử dụng các phương pháp thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính. Theo
hơn và thử nghiệm các mô hình này trong bể nước. Tuy nhiên, những ghi nhận của thành viên nhóm thiết kế Dave Egan,
nguyên mẫu như vậy phải mất nhiều tháng để chế tạo và thử nghiệm và có
Thay vì dựa vào một vài bước nhảy vọt lớn, chúng tôi có khả năng
giá khoảng 50.000 USD cho mỗi nguyên mẫu. Điều này hạn chế đáng kể số
liên tục thiết kế, thử nghiệm và cải tiến các ý tưởng của mình.
lượng các phương án thiết kế mà nhóm có thể xem xét. Tuy nhiên, bằng
Nhóm thường tổ chức các cuộc thảo luận không chính thức về
cách sử dụng các công nghệ thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính, nhóm có
các vấn đề về thiết kế, phác thảo một số sơ đồ ở mặt sau tấm lót bia và
thể xem xét nhiều thông số kỹ thuật thiết kế nhanh hơn và ít tốn kém
yêu cầu tôi chạy các con số. Việc sử dụng các phương pháp thiết kế truyền
hơn. Sau khi thiết kế cơ bản được lập trình, các biến thể trên thiết
thống có nghĩa là phải chờ hàng tháng để có kết quả và vào thời điểm
kế đó có thể được chạy trong vài giờ với chi phí thấp, giúp hiểu rõ
đó, suy nghĩ của chúng ta đã phát triển đến mức lý do cho việc này là
hơn về sự cân bằng trong thiết kế. Thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính
cũng tránh được một số vấn đề cố hữu khi mở rộng quy mô nguyên mẫu (một
thí nghiệm đã bị lãng quên từ lâu.
số tính năng của thuyền nguyên mẫu thu nhỏ sẽ ảnh hưởng đến dòng nước
một cách khác nhau). Nguồn: M. Iansiti và A. MacCormack, “Team New Zealand,”
Trường kinh doanh Harvard trường hợp số. 9-697-040, 1997.
được thử nghiệm trong thực tế ảo. Các kỹ sư có thể nhanh chóng điều chỉnh các thuộc tính của nguyên mẫu bằng
cách điều khiển mô hình ba chiều, cho phép họ so sánh các đặc điểm của các thiết kế sản phẩm khác nhau. Loại
bỏ nhu cầu xây dựng nguyên mẫu vật lý có thể làm giảm chu kỳ
thời gian và chi phí thấp hơn như được minh họa trong Lý thuyết hành động đi kèm: Thiết kế có sự hỗ trợ của
máy tính đối với Du thuyền Cup của Mỹ. Các công cụ trực quan hóa và phần mềm 3-D thậm chí còn
được sử dụng để cho phép khách hàng không thuộc ngành kỹ thuật xem và thực hiện những thay đổi nhỏ đối với
thiết kế và vật liệu.
Sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính (CAM) là việc thực hiện các quy trình được điều khiển bằng máy trong
sản xuất. CAM nhanh hơn và linh hoạt hơn truyền thống
sản xuất.40 Máy tính có thể tự động hóa sự thay đổi giữa các biến thể sản phẩm khác nhau và cho phép đa dạng
ba- và tùy chỉnh hơn trong quy trình sản xuất.
in chiều Hiện thân mới đây của sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính là in ba chiều
(còn được gọi là sản xuất bồi đắp), theo đó một thiết kế được phát triển trong một hệ thống có sự hỗ trợ của máy tính
Một phương pháp
chương trình thiết kế được in theo nghĩa đen bằng cách đặt các mặt cắt ngang mỏng của vật liệu
theo đó một thiết kế
cho đến khi mô hình hoàn thành. Không giống như các phương pháp xây dựng mô hình truyền thống, thường liên
được phát triển trong một
có sự hỗ trợ của máy tính

quan đến việc gia công khuôn có thể mất vài ngày để hoàn thành, mô hình ba chiều
chương trình thiết kế là việc in ấn có thể tạo ra một mô hình trong vài giờ. Đến năm 2021, in ba chiều đã
in thành ba được sử dụng để tạo ra các sản phẩm đa dạng như thực phẩm, quần áo, đồ trang sức, pin thể rắn,
kích thước bằng
và thậm chí cả khung càng đáp bằng titan cho máy bay phản lực siêu thanh.41 Các công ty công nghệ sinh học đã
nằm xuống gầy
thậm chí sử dụng in ba chiều để tạo ra các cơ quan bằng cách gửi các lớp tế bào sống lên môi trường gel.42
dải vật liệu
cho đến khi mô hình được Phương pháp này gần đây đã bắt đầu nhanh chóng thay thế việc tiêm
hoàn thành. đúc cho các sản phẩm được sản xuất với số lượng tương đối nhỏ.
277

Lý thuyết hành động Khám nghiệm tử thi tại Microsoft
Tại Microsoft, hầu hết tất cả các dự án đều nhận được một cuộc từ dưới 10 trang đến hơn 100. Các báo cáo thử nghiệm này mô tả các
thảo luận sau khi khám nghiệm tử thi hoặc một báo cáo sau khi khám hoạt động và nhóm phát triển, cung cấp dữ liệu về kích thước sản
nghiệm bằng văn bản để đảm bảo rằng công ty học hỏi được từ mỗi phẩm (ví dụ: dòng mã) và chất lượng (ví dụ: số lượng lỗi) và đánh
kinh nghiệm phát triển của mình. Những cuộc khám nghiệm tử thi này giá những gì hoạt động tốt , điều gì chưa hiệu quả và nhóm nên làm
có xu hướng cực kỳ thẳng thắn và có thể khá quan trọng. Như một gì để cải thiện dự án tiếp theo. Những báo cáo này sau đó được phân
nhà quản lý của Microsoft đã lưu ý: “Mục đích của tài liệu này là phối cho các thành viên trong nhóm và các giám đốc điều hành cấp
để tự trách móc chính mình”. Một người quản lý khác của Microsoft cao trong toàn tổ chức.
lưu ý rằng một phần của văn hóa Microsoft là rất tự phê bình và
không bao giờ hài lòng khi đạt được mọi thứ “đúng nửa chừng”.
Một nhóm sẽ dành từ ba đến sáu tháng để tập hợp một tài liệu khám Nguồn: Michael A. Cusumano và RW Selby, Microsoft Secrets (New
nghiệm tử thi có thể đánh số ở bất kỳ đâu York: Free Press, 1995).
CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG SẢN PHẨM MỚI
HIỆU SUẤT PHÁT TRIỂN
Nhiều công ty sử dụng nhiều thước đo khác nhau để đo lường hiệu suất của các sản phẩm mới của họ.
quá trình phát triển sản phẩm. Ngoài việc cung cấp phản hồi về một sản phẩm mới cụ thể
sản phẩm, những đánh giá hiệu suất như vậy sẽ giúp công ty cải thiện chiến lược đổi mới và quy trình
phát triển. Ví dụ, đánh giá hiệu suất của sản phẩm mới
Quá trình phát triển sản phẩm có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về những năng lực cốt lõi mà
doanh nghiệp nên tập trung vào việc lựa chọn dự án như thế nào, có nên tìm kiếm
các đối tác cộng tác, cách quản lý các nhóm phát triển của mình, v.v.
Cả số liệu được các công ty sử dụng và thời điểm sử dụng chúng đều khác nhau đáng kể giữa các
các công ty. Trong một cuộc khảo sát của Goldense và Gilmore, 45% công ty cho biết họ sử dụng
đánh giá định kỳ theo lịch (ví dụ: hàng tháng hoặc hàng tuần) và tại các mốc quan trọng được xác định
trước (ví dụ: sau khi xác định sản phẩm, sau khi thiết kế quy trình, sau khi ra mắt, v.v.).43 Microsoft,
ví dụ: sử dụng kết quả khám nghiệm tử thi để đo lường hiệu suất phát triển sản phẩm mới, như
được mô tả trong Lý thuyết hành động đi kèm: Khám nghiệm tử thi tại Microsoft. Đo
Sự thành công của quá trình phát triển sản phẩm mới có thể giúp ban quản lý:
• Xác định những dự án nào đã đạt được mục tiêu và tại sao.
• Đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh hoặc với
kết quả hoạt động trước đây của chính tổ chức.
• Cải thiện việc phân bổ nguồn lực và lương thưởng cho nhân viên.
• Tinh chỉnh các chiến lược đổi mới trong tương lai.44
Nhiều thước đo rất quan trọng vì bất kỳ thước đo nào được sử dụng đơn lẻ có thể không mang lại kết quả
trình bày công bằng về hiệu quả của quá trình phát triển của công ty hoặc hiệu quả đổi mới tổng thể của
công ty. Ngoài ra, chiến lược phát triển của công ty, ngành và các yếu tố khác
hoàn cảnh môi trường phải được xem xét khi xây dựng các biện pháp và
diễn giải kết quả. Ví dụ: một công ty có khả năng hoặc mục tiêu thiên về phát triển các dự án mang tính
đột phá có thể phải trải qua khoảng thời gian dài giữa các lần giới thiệu sản phẩm và nhận được điểm
thấp về các thước đo như thời gian chu kỳ hoặc phần trăm doanh thu.
278

kiếm được từ các dự án được triển khai trong vòng 5 năm qua, mặc dù chiến lược của họ đã thành công.
Ngược lại, một công ty nhanh chóng sản xuất các thế hệ sản phẩm mới có thể nhận được điểm cao trong
các thước đo đó ngay cả khi công ty nhận thấy nguồn lực của mình bị đánh thuế quá cao và các dự án
của họ vượt quá ngân sách. Ngoài ra, tỷ lệ thành công của việc phát triển sản phẩm mới có thể thay
đổi đáng kể tùy theo ngành và loại dự án. Một số tác giả lập luận rằng ngay cả những công ty có quy
trình phát triển sản phẩm mới xuất sắc cũng không nên mong đợi có tỷ lệ thành công cao hơn 65% cho
tất cả các sản phẩm mới được tung ra thị trường.45
Số liệu về quy trình phát triển sản phẩm mới Nhiều công ty sử
dụng một số phương pháp để đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của quá trình phát triển. Những biện
pháp này phản ánh các khía cạnh khác nhau về khả năng của công ty trong việc điều hành thành công
các dự án trong suốt quá trình phát triển. Để sử dụng các phương pháp như vậy, điều quan trọng
trước tiên là phải xác định khoảng thời gian hữu hạn mà biện pháp này sẽ được áp dụng để có được
cái nhìn chính xác về hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty; điều này cũng giúp người quản lý dễ
dàng tính toán phản hồi hơn. Sau đó có thể hỏi những câu hỏi sau:
1. Thời gian chu kỳ trung bình (thời gian đưa ra thị trường) của các dự án phát triển là bao lâu? Thời gian
chu kỳ này thay đổi như thế nào đối với các dự án được coi là mang tính đột phá, nền tảng hoặc sản
phẩm phái sinh?
2. Bao nhiêu phần trăm các dự án phát triển được thực hiện trong vòng 5 năm qua đã đáp ứng tất cả
hoặc hầu hết thời hạn đặt ra cho dự án?
3. Bao nhiêu phần trăm các dự án phát triển được thực hiện trong vòng 5 năm qua
vẫn nằm trong ngân sách?
4. Bao nhiêu phần trăm các dự án phát triển được thực hiện trong vòng 5 năm qua đã tạo ra sản phẩm
hoàn chỉnh?
Hiệu suất đổi mới tổng thể
Các công ty cũng sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá hiệu suất tổng thể của họ trong quá trình đổi mới.
Những biện pháp này đưa ra cái nhìn tổng thể về lợi nhuận mà tổ chức đang đạt được nhờ các quy
trình phát triển sản phẩm mới của mình. Các biện pháp đó bao gồm:
1. Lợi tức đổi mới của công ty là bao nhiêu? (Thước đo này đánh giá tỷ lệ giữa tổng lợi nhuận của
công ty từ các sản phẩm mới trên tổng chi tiêu của nó, bao gồm chi phí nghiên cứu và phát
triển, chi phí trang bị lại và bố trí nhân sự cho cơ sở sản xuất cũng như chi phí tiếp thị và
thương mại hóa ban đầu.)
2. Bao nhiêu phần trăm dự án đạt được mục tiêu bán hàng?
3. Bao nhiêu phần trăm doanh thu được tạo ra từ các sản phẩm được phát triển trong quá khứ
năm năm?
4. Tỷ lệ các dự án thành công trên tổng danh mục dự án của công ty là bao nhiêu?
Tóm tắt của 1. Phát triển sản phẩm mới thành công đòi hỏi phải đạt được ba mục tiêu đồng thời: tối đa hóa sự
phù hợp với yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và kiểm
soát chi phí phát triển.
chương
2. Nhiều công ty đã áp dụng các quy trình phát triển song song để rút ngắn thời gian chu kỳ phát
triển và tăng cường phối hợp giữa các chức năng như R&D, tiếp thị và sản xuất.

3. Nhiều công ty cũng đã bắt đầu sử dụng những người đứng đầu dự án để giúp đảm bảo động lực của dự án và
cải thiện khả năng tiếp cận các nguồn lực quan trọng. Tuy nhiên, việc sử dụng những người tiên phong
cũng có những rủi ro, bao gồm việc tăng cường cam kết và sự không sẵn lòng của những người khác trong
tổ chức để thách thức dự án.
4. Việc thu hút khách hàng tham gia vào quá trình phát triển có thể giúp công ty đảm bảo rằng các sản phẩm
mới của mình phù hợp với mong đợi của khách hàng. Đặc biệt, nghiên cứu chỉ ra rằng việc thu hút người
dùng chính có thể giúp công ty hiểu được nhu cầu nào là quan trọng nhất đối với khách hàng, giúp công
ty xác định các ưu tiên phát triển của mình. Việc thu hút người dùng chính tham gia vào quá trình phát
triển cũng có thể nhanh hơn và rẻ hơn so với việc thu hút một mẫu khách hàng ngẫu nhiên vào quá trình
phát triển.
5. Nhiều công ty sử dụng thử nghiệm beta để nhận phản hồi của khách hàng, khai thác sự phát triển bên
ngoài của sản phẩm và báo hiệu cho thị trường về các sản phẩm sắp ra mắt của công ty.
6. Các doanh nghiệp cũng có thể thu hút các nhà cung cấp tham gia vào quá trình phát triển, giúp giảm
thiểu chi phí đầu vào của việc thiết kế sản phẩm mới và cải thiện khả năng đầu vào có chất lượng phù
hợp và đến nơi đúng thời hạn.
7. Các quy trình ở cổng giai đoạn cung cấp một kế hoạch chi tiết để hướng dẫn các công ty thực hiện quy
trình phát triển sản phẩm mới, cung cấp một loạt các cổng đi/hủy trong đó công ty phải quyết định xem
dự án có nên được tiếp tục hay không và các hoạt động của dự án nên được ưu tiên như thế nào.
8. Việc triển khai chức năng chất lượng có thể được sử dụng để cải thiện sự hiểu biết của nhóm phát triển
về mối quan hệ giữa yêu cầu của khách hàng và các thuộc tính kỹ thuật. Nó cũng có thể là một công cụ
để cải thiện sự giao tiếp giữa các chức năng khác nhau liên quan đến quá trình phát triển.
9. Phân tích ảnh hưởng và phương thức sai lỗi có thể được sử dụng để giúp các công ty ưu tiên các nỗ lực
phát triển của mình nhằm giảm khả năng xảy ra sai sót có tác động lớn nhất đến chất lượng, độ tin cậy
và độ an toàn của sản phẩm hoặc quy trình.
10. Thiết kế cho sản xuất và CAD/CAM là những công cụ bổ sung mà nhóm phát triển có thể sử dụng để giảm
thời gian chu trình, cải thiện chất lượng sản phẩm và kiểm soát chi phí phát triển.
11. Các công ty nên sử dụng nhiều thước đo khác nhau về hiệu quả phát triển sản phẩm mới và hiệu suất đổi
mới tổng thể để xác định các cơ hội cải thiện quy trình phát triển sản phẩm mới và cải thiện việc phân
bổ nguồn lực.
Cuộc thảo luận 1. Một số ưu điểm và nhược điểm của quá trình phát triển song song là gì? Những trở ngại nào doanh nghiệp
Câu hỏi có thể gặp phải khi cố gắng áp dụng quy trình song song?
2. Hãy xem xét một dự án nhóm mà bạn đã thực hiện ở cơ quan hoặc trường học. Nhóm của bạn có
sử dụng hầu hết các quy trình tuần tự hoặc song song?
3. Kể tên một số ngành mà quy trình song song không thể thực hiện được hoặc không hiệu quả.
4. Những loại người nào có thể trở thành nhà vô địch dự án giỏi? Làm thế nào một công ty có thể đảm bảo
rằng mình đạt được lợi ích từ việc dẫn đầu trong khi giảm thiểu rủi ro?
5. Quy trình cổng giai đoạn có phù hợp với những gợi ý rằng các công ty nên áp dụng các quy trình song
song không? Bạn nghĩ việc sử dụng quy trình cổng giai đoạn sẽ có tác động gì đến thời gian của chu kỳ
phát triển và chi phí phát triển?
6. Lợi ích và chi phí của việc thu hút khách hàng và nhà cung cấp tham gia vào quá trình phát triển là gì?
quá trình tư duy?

được đề xuất Kinh điển

Hơn nữa
Abbie Griffin và John R. Hauser, “Các mô hình giao tiếp trong tiếp thị,
Đọc Kỹ thuật và Sản xuất,” Khoa học Quản lý 38 (1992): 360–73.
C. Loch và S. Kavadias, Sổ tay Quản lý Phát triển Sản phẩm Mới (Oxford,
Vương quốc Anh: Elsevier Ltd., 2008).
Kim B. Clark và Steven C. Wheelwright, Quản lý phát triển quy trình và sản phẩm mới (New York:
Free Press, 1993).
Robert G. Cooper và Elko J. Kleinschmidt, “Quy trình sản phẩm mới tại các công ty thử nghiệm
công nghiệp hàng đầu,” Quản lý-tiếp thị-công nghiệp 20, không. 2 (1991): 137–48.
Vareska Van de Vrande và cộng sự, “Đổi mới mở trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Xu hướng, động
cơ và thách thức quản lý,” Technovation 29 (2009): 423–37.
Công việc gần đây
B. Lawson, D. Krause và A. Potter, “Cải thiện hoạt động phát triển sản phẩm mới của nhà cung cấp
Hiệu suất: Vai trò của việc phát triển nhà cung cấp.” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 32 (2015):
777–92.
Fredrik Tiedemann, Eva Johansson và Jonathan Gosling, “Cấu trúc danh mục quy trình phát triển
sản phẩm mới bằng cách sử dụng tư duy tách rời,” Lập kế hoạch & kiểm soát sản xuất 31, không. 1
(2020): 38–59.
H. Piezunka và L. Dahlander, “Tìm kiếm từ xa, thu hẹp sự chú ý: Sự đông đúc như thế nào
Thay đổi việc lọc các đề xuất trong nguồn lực cộng đồng của các tổ chức,” Tạp chí Học viện Quản
lý 58 (2015): 856–80.
Minna Saunila, “Quản lý đổi mới liên tục thông qua đo lường hiệu suất”, Đánh giá năng lực cạnh
tranh 27 số. 2, (2017): 179–90, https://doi.org/10.1108/
CR-03-2015-0014.
RG Cooper, “Kết hợp cổng giai đoạn linh hoạt,” Quản lý nghiên cứu-công nghệ 59
(2016): 1, 21–29.
W. Chang và SA Taylor, “Hiệu quả của sự tham gia của khách hàng vào việc phát triển sản phẩm
mới: Phân tích tổng hợp.” Tạp chí Tiếp thị 80, số 1. 1 (2016): 47–64.
Chú thích cuối 1. Eric Berggren và Thomas Nacher, “Giới thiệu sản phẩm mới có thể gây nguy hiểm cho sức khỏe của bạn
Công ty: Sử dụng Công cụ Cung cấp Giải pháp Mới Phù hợp,” Học viện Quản lý Điều hành 15,
KHÔNG. 3 (2001): 92–101.
2. Melissa A. Schilling, “Khóa công nghệ: Mô hình tích hợp các yếu tố kinh tế và chiến lược thúc đẩy thành
công và thất bại,” Academy of Management Review 23 (1998): 267–84;
và W. Brian Arthur, Tăng lợi nhuận và sự phụ thuộc vào đường dẫn trong nền kinh tế (Ann Arbor:
Nhà xuất bản Đại học Michigan, 1994).
3. Anirudh Dhebar, “Tăng tốc sản xuất công nghệ cao, gặp gỡ người tiêu dùng khó tính,” Tạp chí quản lý Sloan
(Mùa đông 1996): 37–49.
4. C. Merle Crawford, “Chi phí tiềm ẩn của việc tăng tốc phát triển sản phẩm,” Tạp chí Sản phẩm
uct Quản lý Đổi mới 9, số 1. 3 (1992): 188–200.

5. Goncalo Pacheco-de-Almeida và Peter Zemsky, “Sự sáng tạo và tính bền vững của lợi thế cạnh tranh: Tích lũy
tài nguyên với sự phi kinh tế nén thời gian,” mimeo, Stern
Trường Kinh doanh, 2003.
6. Ed J. Nijssen, Arthur R. Arbouw và Harry R. Commandeur, “Tăng tốc sản phẩm mới
Phát triển: Thử nghiệm thực nghiệm sơ bộ về hệ thống phân cấp triển khai,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản
phẩm 12 (1995): 99–104; RW Schmenner, “Giá trị của việc tạo ra
Mọi thứ diễn ra nhanh chóng,” Tạp chí quản lý Sloan, Mùa thu (1988): 11–17; Abdul Ali, Robert Krapfel và
Douglas LaBahn, “Chiến lược gia nhập và đổi mới sản phẩm: Tác động đến thời gian chu kỳ và thời gian hòa
vốn,” Tạp chí Quản lý đổi mới sản phẩm 12 (1995): 54–69; và R. Rothwell, “Đổi mới công nghiệp thành công:
Các yếu tố quan trọng cho những năm 1990,” Quản lý R&D 22, số 1. 3 (1992):
221–39.
7. Abbie Griffin, “Đánh giá việc sử dụng QFD ở các công ty Hoa Kỳ như một quy trình phát triển sản phẩm,” Tạp
chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 9 (1992): 171–87; và CH Kimzey, Tóm tắt Hội thảo của Lực lượng đặc nhiệm về
các sáng kiến dựa trên công nghiệp (Washington, DC: Văn phòng Trợ lý Bộ trưởng
của Quốc phòng, Sản xuất và Hậu cần, 1987).
8. Arnoud De Meyer và Bart Van Hooland, “Sự đóng góp của sản xuất vào việc rút ngắn thời gian
Thời báo Chu kỳ Thiết kế,” Quản lý R&D 20, không. 3 (1990): 229–39; Robert Hayes, Steven G.
Wheelwright, và Kim B. Clark, Sản xuất năng động (New York: Free Press, 1988); Robert
G. Cooper, “Quy trình sản phẩm mới: Hướng dẫn ra quyết định cho nhà quản lý,” Tạp chí Quản lý Tiếp thị 3
(1988): 238–55; và Hirotaka Takeuchi và Ikujiro Nonaka, “Sản phẩm mới
Trò chơi phát triển,” Harvard Business Review, Tháng 1–Tháng 2 (1986): 137–46.
9. Kathleen Eisenhardt và Behnam N. Tabrizi, “Đẩy nhanh các quy trình thích ứng: Đổi mới sản phẩm trong ngành
công nghiệp máy tính toàn cầu,” Khoa học hành chính quý 40 (1995): 84–110;
và Christian Terwiesch và Christoph H. Loch, “Đo lường hiệu quả của việc chồng chéo
Hoạt động Phát triển,” Khoa học Quản lý 45 (1999): 455–65.
10. Billie J. Zirger và Modesto A. Maidique, “Mô hình phát triển sản phẩm mới: Thử nghiệm thực nghiệm,” Khoa
học quản lý 36 (1990): 867–83; Roy Rothwell và cộng sự, “Cập nhật SAPPHO—
Dự án SAPPHO, GIAI ĐOẠN II,” Chính sách nghiên cứu 3 (1974): 258–91; Albert H. Rubenstein và cộng sự,
“Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công đổi mới ở cấp độ dự án,” Quản lý nghiên cứu, tháng 5
(1976): 15–20; Axel F. Johne và Patricia A. Snelson, “Phương pháp tiếp cận phát triển sản phẩm trong
Các công ty đã thành lập,” Quản lý tiếp thị công nghiệp 18 (1989): 113–24; và Gió Yoram và
Vijay Mahajan, “Quy trình phát triển sản phẩm mới: Quan điểm xem xét lại,” Tạp chí Quản lý đổi mới sản
phẩm 5 (1988): 304–10.
11. Thomas F. Gattiker và Craig R. Carter, “Hiểu khả năng của những người đứng đầu dự án trong việc đạt được
cam kết nội bộ đối với các dự án môi trường,” Tạp chí Quản lý Hoạt động 28
(2010): 72–85.
12. Edwards Roberts, “Đánh giá quản lý chiến lược công nghệ toàn cầu,” Nghiên cứu công nghệ-
Quản lý nology, tháng 3–tháng 4 (2001): 25–36.
13. E. Rudden, “Việc lạm dụng công cụ đầu tư hiệu quả,” Wall Street Journal, ngày 1 tháng 11 năm 1982.
14. Mike Devaney, “Rủi ro, cam kết và từ bỏ dự án,” Tạp chí Đạo đức Kinh doanh 10,
KHÔNG. 2 (1991): 157–60.
15. Mike Devaney, “Rủi ro, cam kết và từ bỏ dự án.”
16. F. Axel Johne và Patricia A. Snelson, “Các yếu tố thành công trong đổi mới sản phẩm,” Tạp chí Quản lý đổi
mới sản phẩm 5 (1988): 114–28; và Frederick W. Gluck và Richard N. Fos-ter, “Quản lý thay đổi công nghệ:
Hộp xì gà cho Brad,” Harvard Business Review 53
(1975): 139–50.
17. Robert G. Cooper, “Lựa chọn các dự án sản phẩm mới thành công: Sử dụng hệ thống NewProd,” Jour-
cuối cùng của Quản lý Đổi mới Sản phẩm 2 (1985): 34–44.

18. John E. Butler, “Các lý thuyết về đổi mới công nghệ là công cụ hữu ích cho chiến lược doanh nghiệp,”
Tạp chí Quản lý Chiến lược số 9 (1988): 15–29.
19. Mariachiara Restuccia, Ulrike Brentani và Renaud Legoux, “Quản lý vòng đời sản phẩm
và Đóng góp của Nhà phân phối vào Phát triển Sản phẩm Mới,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 33 (2106): 69–89.
20. Anna S. Cui và Fang Wu, “Tác động của sự tham gia của khách hàng đối với việc phát triển sản phẩm mới: Hiệu ứng ngẫu
nhiên và thay thế,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 34
(2016): 60–80.
21. Cornelius Herstatt và Eric von Hippel, “Phát triển các khái niệm sản phẩm mới thông qua người dẫn đầu
Phương pháp của người dùng: Nghiên cứu điển hình trong lĩnh vực công nghệ thấp,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 9
(1992): 213–21.
22. Dominik Mahr, Annouk Lievens và Vera Blazevic. “Giá trị của kiến thức được khách hàng đồng tạo ra trong quá trình
đổi mới.” Tạp chí Quản lý đổi mới sản phẩm 31 (2014),
599–615.
23. Asmus và Griffin nhận thấy rằng các công ty tích hợp các nhà cung cấp của họ với kỹ thuật, sản xuất và mua hàng sẽ
giảm được chi phí, rút ngắn thời gian sản xuất, giảm rủi ro phát triển,
và thắt chặt chu kỳ phát triển. D. Asmus và J. Griffin, “Khai thác sức mạnh của bạn
Nhà cung cấp,” McKinsey Quarterly, số 1. 3 (1993): 63–79. Ngoài ra, Bonaccorsi và Lipparini
nhận thấy rằng liên minh chiến lược với các nhà cung cấp dẫn đến chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn hơn và sản phẩm
tốt hơn, đặc biệt là ở các thị trường đang thay đổi nhanh chóng. A. Bonaccorsi và A. Lipparini, “Chiến lược
Quan hệ đối tác trong phát triển sản phẩm mới: Một nghiên cứu điển hình của Ý,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm
11, số 1. 2 (1994): 134–46.
24. Luara Birou và Stanley Fawcett, “Sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới: A
So sánh thực tiễn của Hoa Kỳ và Châu Âu,” Tạp chí Quản lý Phân phối Vật lý và Hậu cần 24, không. 5 (1994): 4–15;
và Al Ansari và Batoul Modarress, “Triển khai chức năng chất lượng: Vai trò của nhà cung cấp,” Tạp chí quốc tế về
quản lý mua hàng và vật liệu 30,
KHÔNG. 4 (1994): 28–36.
25. Phỏng vấn Andy Zynga, cựu CEO của NineSigma, ngày 13 tháng 3 năm 2018.
26. Nikolaus Franke và Martin Schreier. “Tại sao khách hàng đánh giá cao sản phẩm tự thiết kế:
tầm quan trọng của nỗ lực và sự thích thú trong quá trình,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 27
(2010): 1020–31.
27. Wayne D. Hoyer và cộng sự, “Sự đồng sáng tạo của người tiêu dùng trong phát triển sản phẩm mới,” trên Tạp chí Dịch vụ
Nghiên cứu 13, không. 3 (2010): 283–96.
28. Robert Cooper và Elko J. Kleinschmidt, “Quy trình sản phẩm mới tại các công ty công nghiệp hàng đầu,”
Công nghiệp-Tiếp thị-Quản lý 20, không. 2 (1991): 137–48; và Robert G. Cooper, “Làm việc đó
Đúng,” Ivey Business Journal 64, số 1. 6 (2000): 54–61; và Robert G. Cooper, “Ý tưởng về cổng giai đoạn
để khởi động hệ thống,” Bách khoa toàn thư quốc tế về tiếp thị của Wiley: Đổi mới và quản lý sản phẩm 5, BL Bayus
(ed.), (West Sussex UK: Wiley, 2011).
29. Robert G. Cooper, “Ý tưởng về cổng giai đoạn để triển khai hệ thống,” Bách khoa toàn thư quốc tế về tiếp thị của
Wiley: Đổi mới và quản lý sản phẩm 5, BL Bayus (ed.), (West Sussex UK: Wiley, 2011).
30. Lorraine Y. Coyeh, Paul W. Kamienski và Ramon L. Espino, “Hệ thống cổng tập trung vào nghiên cứu cơ bản thử nghiệm
công nghiệp,” Quản lý công nghệ nghiên cứu 41, không. 4 (1998): 34–7.
31. A. LaPlante và A. E.Alter, “Corning, Inc: Quá trình đổi mới ở cổng giai đoạn,” Computerworld 28,
KHÔNG. 44 (1994): 81.
32. John J. Cristiano, Jeffrey K. Liker và CC White, “Các yếu tố chính tạo nên ứng dụng thành công
về Triển khai Chức năng Chất lượng (QFD),” Giao dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật 48,
KHÔNG. 1 (2001): 81.

33. Ian Bier, “Sử dụng QFD để xây dựng chương trình giảng dạy giáo dục đại học,” Tiến bộ chất lượng 34,
không. 4 (2001): 64–9; Niel Eldin, “Công cụ lập kế hoạch đầy hứa hẹn: Triển khai chức năng chất lượng,”
Kỹ thuật chi phí 44, không. 3 (2002): 28–38; và Willem J. Selen và Jos Schepers, “Thiết kế hệ thống dịch
vụ chất lượng trong khu vực công: Sử dụng triển khai chức năng chất lượng trong các dịch vụ cảnh sát,”
Quản lý chất lượng tổng thể 12, không. 5 (2001): 677–87; Jose A. Carnevalli và Paulo C. Miguel, “Đánh
giá, phân tích và phân loại tài liệu về QFD—các loại nghiên cứu, khó khăn và lợi ích,” Tạp chí Quốc tế
về Kinh tế Sản xuất 114 (2008): 737–54.
34. Kim B. Clark và Steven C. Wheelwright, Quản lý phát triển quy trình và sản phẩm mới (New York: Free
Press, 1993); John R. Hauser và Don Clausing, “Ngôi nhà chất lượng,”
Harvard Business Review, tháng 5–tháng 6 (1988): 63–73; Abbie Griffin, “Đánh giá việc sử dụng QFD ở các
công ty Hoa Kỳ như một quy trình phát triển sản phẩm,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 9 (1992): 171–
87; và Abbie Griffin và John R. Hauser, “Các mô hình giao tiếp giữa tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất,”
Khoa học quản lý 38 (1992): 360–73.
35. Evan I. Schwartz, “Sân chơi của nhà phát minh,” Tạp chí công nghệ 105, số. 8 (2002): 68–73.
36. Kim B. Clark và Steven C. Wheelwright, Quản lý phát triển quy trình và sản phẩm mới (New York: Free
Press, 1993); JR Hauser và D. Clausing, “Ngôi nhà chất lượng,” Harvard Business Review, (tháng 5–tháng
6 năm 1988): 63–73; A. Griffin, “Đánh giá việc sử dụng QFD ở các công ty Hoa Kỳ như một quy trình phát
triển sản phẩm,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 9 (1992): 171–87; và Abbie Griffin và John R. Hauser,
“Các mô hình giao tiếp giữa tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất,” Khoa học quản lý 38 (1992): 360–73.
37. Ví dụ này được phỏng theo https://relyence.com/2018/02/22/a-real-world-fmea-example-in-
sáu bước/.
38. Lawrence P. Chao và Kosuke Ishii, “Phân loại lỗi thiết kế và quản lý kiến thức,”
Tạp chí Thực hành Quản lý Tri thức, tháng 5 (2004); và P. Valdes-Dapena, “Tagged: 10 chiếc xe có tiếng
xấu,” CNNMoney.com (truy cập ngày 23 tháng 4 năm 2009).
39. Gloria Barczak, Abbie Griffin và Kenneth B. Kahn, “Xu hướng và động lực thành công trong thực hành NPD:
Kết quả nghiên cứu các phương pháp thực hành tốt nhất PDMA năm 2003,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm
26 (2009): 3–23.
40. Murray R. Millson, SP Raj, và David Wilemon, “Khảo sát các phương pháp tiếp cận chính để tăng tốc phát
triển sản phẩm mới,” Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 9 (1992): 53–69.
41. “Thế giới in ấn,” The Economist (2011), ngày 10 tháng 2 năm 2011; K. Lee, “Máy in 3D Foodini nấu các bữa
ăn giống như máy sao chép thực phẩm Star Trek,” www.inhabitat.com (2013): ngày 9 tháng 12; Michael
Fitzgerald, “Với công nghệ in 3-D, chiếc giày thực sự vừa vặn.” Đánh giá quản lý MIT Sloan (2013),
www.sloanreview.mit.edu: ngày 15 tháng 5.
42. Jonathan Silverstein, “In nội tạng có thể thay đổi mạnh mẽ y học,” ABC News,
Ngày 10 tháng 2 năm 2006.
43. Bradford L. Goldense và J. Gilmore, “Thiết kế sản phẩm đo lường,” Thiết kế máy 73, không. 14
(2001): 63–7.
44. Thomas D. Kuczmarski, “Đo lường lợi tức đổi mới của bạn,” Quản lý tiếp thị 9, không. 1 (2000): 24–32.
45. Như trên.

4. Chapter 11 – Schilling

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

4. Chapter 11 – Schilling

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

PDF cuối cùng sang máy in

Chương Mười Một

Quản lý cái mới

Scrums, Sprints và Burnouts: Phát triển linh hoạt tại

và linh hoạt hơn.

hoặc tính năng nhỏ hơn được xây dựng và

sch8093x_ch11_255-284.indd 255 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

HÌNH 1 Phát triển thác nước

Phát triển nhanh

Thiết kế phát hành Thiết kế phát hành Thiết kế phát hành

Xây dựng Xây dựng Xây dựng

Quá trình phát triển linh hoạt

sch8093x_ch11_255-284.indd 256 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

"Phát hành sớm, thường xuyên phát hành"

phẩm tổng thể lại thành công hay thất bại.

đúng đắn hay không.”g

Câu hỏi thảo luận

quá trình tư duy?

trình phát triển song song được mô tả trong chương?

tuyển dụng nhân sự phát triển?

sch8093x_ch11_255-284.indd 257 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

sch8093x_ch11_255-284.indd 258 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

Giảm thiểu thời gian của chu kỳ phát triển Ngay cả

sch8093x_ch11_255-284.indd 259 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

Kiểm soát chi phí phát triển Đôi khi một

TUYỆT VỜI So với một phần song song

QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN

trong đó một số (hoặc

sch8093x_ch11_255-284.indd 260 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

Thuộc về thương mại

Quá trình phát triển song song một phần

Nhận dạng cơ hội

Thuộc về thương mại

sch8093x_ch11_255-284.indd 261 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

Lý thuyết hành động Sự phát triển của Zantac

A. Corsig, T. Soloway và R. Stanaro, “Glaxo Holdings PLC: Zantac,” trong

Wiley & Sons, Inc., 1995), 242–52.

sch8093x_ch11_255-284.indd 262 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

Tuy nhiên, việc ủng hộ dự án

*Lưu ý: Stage-Gate® là nhãn hiệu đã đăng ký của Stage-Gate International Inc.

sch8093x_ch11_255-284.indd 263 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

hiện từ bất kỳ cấp độ nào trong tổ chức. (Lưu ý rằng nghiên

sản phẩm và xác định năm lầm tưởng phổ biến:

của nhà vô địch.a

Điều thú vị là 8% nhà vô địch là người sử dụng tiềm năng

của các cải tiến.c

hào hứng với dự án hơn là vì lợi ích cá nhân. Markham và Aiman-

các dự án đổi mới triệt để hơn. Bằng chứng thực nghiệm từ

cấp cao và cấp thấp. (1994): 148–72.

kèm mô tả năm lầm tưởng đã được chấp nhận rộng rãi về

nhà vô địch dự án.

sch8093x_ch11_255-284.indd 264 27/08/21 05:22 chiều

PDF cuối cùng sang máy in

THU HÚT KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP