CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

6.1 Mục đích và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
6.1.1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình đánh giá một cách có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng về quá trình thực hiện công việc đó
đối với người lao động.
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
+ Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về mức độ thực hiện công
việ ccủa họ so với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và cũng là thông
tin để so sánh với người lao động khác.
+ Giúp người lao động cải tiến sự thực hiện công việc của mình, kích thích,
động viên họ thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc.
+ Cung cấp thông tin cho công tác trả lương, đào tạo, khen thưởng…
+ Giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá
được thắng lợi của cá hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo…; kiểm điểm mức độ đúng đắn
và hiệu quả của các hoạt động đó để có phương hướng điều chỉnh phù hợp.
+ Giúp cho công tác xây dựng môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức,
tăng cường sự hiểu biết về công ty và mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
cấp dưới.
6.1.2 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
a. Đối với doanh nghiệp, tổ chức.
+ Giúp người quản lý có được bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về
nhân viên cấp dưới của mình.
+ Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt
buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết
thực của nó.
 + Là phương tiện khuyến khich người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một
cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho
nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân
anh ta và cho doanh nghiệp.
b. Đối với nhân viên
+ Giúp nhân viên nhận ra những tiến bộ cũng như những sai sót cua rmình
trong thực hiện công việc.
+ Giúp nhân viên có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề
bạt, thăng tiến hay không?
+ Xác định và khắc phục các yếu điểm thông qua hoạt động đào tạo.
+ Có nhiều cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý.
6.2 Nội dung và yêu cầu đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
6.2.1 Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng về quá trình thực hiện công việc.
=>Từ khái niệm đánh giá thực hiện công việc ta thấy để đánh giá thực hiện công
việc cần phải thiết lập 1 hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Mối quan hệ giữa các yếu tố trên thể hiện qua sơ đồ sau
a. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xây dựng tiêu chuẩn công việc là bước quan trọng của quá trình đánh giá
thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn này có được là nhờ quá trình phân tích công
việc (nội dung, phương pháp phân tích công việc đã được học ở Chương 2). Kết
quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho
chúng ta thấy bản chất công việc cụ thể, quyền hạn, trách nhiệm của người lao
động, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để người lao động thực hiện tốt
công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm phục vụ mục đích đánh giá
người lao động được được xây dựng từ các mốc chuẩn trên.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc phải đảm bảo phản ánh một cách hợp lý các
mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp với đặc
điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn cũng cho thấy những gì người lao động
cần làm và cần phải đạt được ở mức độ nào?
VD: Để đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc, làm cơ sở để xét thưởng cho
nhân viên, tổ chức có thể lựa chọn hệ thống đánh giá bao gồm các tiêu thức như:
Các tiêu thức đánh giá số lượng công việc (nhân viên có khả năng chủ động sáng
tạo trong công việc hay không?), đánh giá chất lượng công việc (nhân viên có hoàn
thành công việc hay sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn của công ty và đối tác không?,
đánh giá tiến độ công việc (nhân viên có hoàn thành khối lượng công việc đúng
thời hạn quy định không?), đánh giá tác phong làm việc (nhân viên có tác phong
làm việc như thế nào? Có tận tình, chăm chỉ làm việc hay không?…).
Lưu ý là trước khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá này thì cán bộ lãnh đạo,
cán bộ quản trị nhân lực cần phải thảo luận thống nhất với người lao động về hệ
thống các tiêu chí.
b. Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là công việc nhằm đưa ra các đánh giá về quá trình thực hiện công việc
của người lao động. Kết quả của nó là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để
phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các tiêu chuẩn đã
xây dựng từ trước của công việc.
Trong toàn bộ tổ chức cần xây dựng một công cụ đo lường tốt nhất và nhất
quán đảm bảo cho mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá
có thể so sánh được (so sánh được giữa tiêu chuẩn thực hiện và thực tế tình hình
thực hiện của người lao động, so sánh được giữa các kỳ đánh giá giúp việc đánh giá
được thuận tiện, cách thức đánh giá phải nhất quán tức là đánh giá theo thang điểm
10 hay 100 hay đánh giá định tính theo các mức: tốt, khá, trung bình?).
Vấn đề đặt ra là phải xác định được cái gì cần phải đo lường trong thực hiện
công việc của người lao động và đo bằng tiêu thức nào? Khía cạnh nào cần được
đánh giá? Là kết quả thực hiện cuối cùng hay hành vi thực hiện công việc như thế
nào hay phẩm chất, thái độ của người lao động khi thực hiện công việc?
VD: Để đánh giá khả năng hoàn thành công việc của 1 nhân viên với thang điểm
10 thì có thể chia ra các mức như sau:
 1-3 điểm nếu nhân viên không hoàn thành công việc đúng thời hạn 3 lần trở
lên/tháng hoặc không hoàn thành 1-2 lần/tháng, nhưng ảnh hưởng nghiệm
trọng đến hiệu quả công việc chung của công ty.
 3-5 điểm nếu không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 1 - 2
lần/tháng.
 5-6,5 điểm nếu hoàn thành công việc đúng thời hạn.
 6,5-8 điểm nếu hoàn thành công việc trước thời hạn.
 8-10 điểm nếu hoàn thành công việc trước thời hạn, việc hoàn thành trước
thời hạn mang lại giá trị cao cho công ty.
=>Tóm lại đây chính là việc lựa chọn các phương pháp, cách thức đánh giá thực
hiện công việc của người lao động, nó tùy thuộc vào bản chất công việc cụ thể và
mục đích của việc đánh giá. Như vậy qua nghiên cứu nội dung này chúng ta cũng
thấy rõ hơn vai trò của hoạt động phân tích công việc.
c. Thông tin phản hồi
Cuối kỳ đánh giá, cán bộ quản lý bộ phận hay tổ chức thông báo, thảo luận với
người lao động về kết quả đánh giá. Tại cuộc thảo luận này 2 bên thống nhất những
điều nhất trí, chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục
trong qua trình thực hiện công việc của người lao động. Đây chính là bước phỏng
vấn đánh giá nhằm mục đích xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc đã
qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, đồng thời nó giúp cho nhà quản trị
nhân lực xem xét các quyết định nhân sự và điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực
nếu cần để đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phỏng vấn đánh giá
cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ
luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
6.3.2 Các yêu cầu đối với quá trình đánh giá thực hiện công việc
a. Tính phù hợp
- Thể hiện sự liên quan giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh
giá với các mục tiêu của tổ chức. Tức là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục
tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý.
- Tính phù hợp còn thể hiện sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố của công việc đã
được thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong
phiếu đánh giá.
VD: Công việc của người thư ký giám đốc có các yêu cầu sau về chuyên môn
nghiệp vụ (thông tin có được từ phân tích công việc) là:
• Sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng, biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản
hợp đồng.
• Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt.
• Phân loại, lưu trữ, bảo quản hổ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết.
• Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học.
Tương ứng với mỗi tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của công việc thư ký,
tổ chức cần xây dựng được các tiêu thức đánh giá nhằm xếp loại nhân viên. Trong
trường hợp này tổ chức có thể xây dựng tiêu thức đánh giá đối với khả năng soạn
thảo các tài liệu, văn bản của nhân viên thư ký như sau:
- Mức độ tốt
• Biết sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính,
photocopy v.v…
• Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài liệu,
email, hình thức trình bày đẹp.
• Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận lợi, nhanh
chóng.
- Mức độ khá
• Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, photocopy, máy
scan v.v…
• Bíết soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email theo yêu cầu, hình thức trình
bày khá.
• Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
- Mức độ trung bình
• Biết cách sử dụng một số loại máy văn phòng cơ bản như máy fax, vi tính.
• Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ còn
chậm, đôi khi phải hỏi lại lãnh đạo về cách thức trình bày.
• Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
b. Tính nhạy cảm
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt
được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt
công việc.
c. Tính tin cậy
Thể hiện sự nhất quán trong đánh giá. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho kết
quả đánh giá của những người đánh giá khác nhau về cùng 1 người lao động phải
thống nhất với nhau về mặt cơ bản.
 d. Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
e. Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện trên cơ sở thực tế, các phương tiện đánh giá phải cơ bản, dễ
hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
6.3.3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá
Do bản chất chủ quan của chính quá trình đánh giá thực hiện công việc nên hoạt
động đánh giá thường mắc phải những lỗi sau:
a. Lỗi thiên vị
Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào đặc điểm nào đó làm cơ sở
đánh giá cho các điểm khác. Lỗi thiên vị thường xảy ra thường do một trong các
nguyên nhân: phù hợp về cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng về năng
lực, sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên… Để tránh lỗi thiên vị thì
người đánh giá cần quan tâm đến những điểm khác nhau trong tiêu chuẩn đánh giá.
VD: Tiêu chí đánh giá chuyên môn nghiệp vụ khác với đánh giá tác phong làm việc
khác với tiêu chí đánh giá tiến độ hoàn thành công việc. Giả sử với mục đích đánh
giá là kết quả thực hiện công việc nếu người đánh giá nhận thấy nhân viên hoàn
thành công việc được giao với kết quả tốt nhưng không thể thông qua đó để đánh
giá tác phong làm việc của nhân viên tốt hay chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
đó tốt hay không? Có thể thực tế nhân viên đó đã nhờ sự giúp đỡ của người khác
(đồng nghiệp) hoặc khối lượng công việc chưa tương xứng với khả năng của nhân
viên khiến họ dễ dàng hoàn thành hoặc có thể tác phong làm việc chưa đúng với
quy định (đi muộn về sớm). Như vậy mỗi tiêu chuẩn đánh giá là độc lập, chúng ta
không thể lấy kết quả đánh giá ở tiêu chuẩn này để đánh giá cho các tiêu chuẩn
khác. Về cơ bản tiêu thức đánh giá cho mỗi tiêu chuẩn có tính chất, mức độ khác
nhau, phản ảnh các khía cạnh khác nhau nhằm đánh giá tổng quát về nhân viên
thực hiện công việc đó.
Ngoài ra cán bộ đánh giá cũng cần phải xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến
hiệu quả làm việc, vượt qua tính chủ quan của bản thân.
b. Khuynh hướng bình quân chủ nghĩa
Lỗi này xảy ra là do chuẩn mực công việc không được xác định rõ ràng. Người
đánh giá thường có quan niệm là nếu công việc của nhân viên không có gì đặc biệt
thì tất cả đều là trung bình, họ ngại xếp loại nhân viên vào loại xuất sắc hay kém để
tránh rùi ro.
c. Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe
Người đánh giá thường có xu hướng đánh giá cao hoặc quá chặt chẽ, nguyên nhân
do:
+ Người đánh giá thường so sánh nhân viên với bản thân
+ Đánh giá cá nhân thông qua tập thể
+ Người đánh giá yêu cầu quá cao
d. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa
Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa
của bản thân.
(định kiến vùng miền, định kiến giới tính, phong cách làm việc…)
VD: Người Mỹ rất coi trọng tự do cá nhân, tính tự lập của nhân viên, chủ yếu nhìn
vào kết quả thực hiện công việc => cách đánh giá dựa trên các yếu tố này: họ
đánh giá cao những nhân viên biết hoàn thành công việc được giao và có khả năng
sáng tạo, tự lập trong giải quyết các vấn đề.
Người Nhật coi trọng sự ngăn nắp, trật tự, sạch sẽ khi làm việc, sự đúng giờ trong
công việc là thể hiện sự tôn trọng đối với đồng nghiệp, đối tác… họ đánh giá tác
phong, thái độ làm việc của nhân viên chủ yếu qua các tiêu chí này.
6.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể
sử dụng kết hợp hoặc có thể lựa chọn một trong những phương pháp dưới đây.
6.3.1 Phương pháp so sánh cặp
Theo phương pháp này, người lao động trong tổ chức được so sánh từng cặp với
nhau và cho điểm từng người dựa vào sự so sánh. Phương pháp so sánh cặp giúp
cho việc sắp xếp nhân viên có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu hay điểm
chính yếu như số lượng và chất lượng công việc… Mỗi nhân viên sẽ được so sánh
với một nhân viên khác trong từng cặp. Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các
yêu cầu chính. Để thực hiện phương pháp này cần có 1 thang điểm để so sánh.
6.3.2 Phương pháp bảng điểm
Phương pháp bảng điểm là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng, công việc,
tính thần, thái độ, thực hiện nội quy… và sắp xếp theo thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức
kém nhất đến xuất sắc hoặc theo thang điểm (thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được
cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu công việc. Sau đó tổng hợp lại
đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Một bảng đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm có cấu trúc như sau:

- Họ tên nhân viên:

- Công việc:
- Bộ phận:
- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Tốt
Khá
Khối lượng công việc hoàn thành
Trung bình
Kém
Tốt
Khá
Chất lượng thực hiện công việc
Trung bình
Kém
Hành vi, tác phong trong công việc Tốt
Khá
 Trung bình
Kém
Tốt
Khá
Tổng hợp kết quả
Trung bình
Kém

6.3.3 Phương pháp thang đo đánh giá bằng đồ họa

Đây là phương pháp truyền thống, được áp dụng khá phổ biến trong đánh giá
thực hiện công việc. Người đánh giá cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc
của đối tượng cần đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến
cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp tới công việc
và tất cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp tới công việc. Để thực hiện
phương pháp này cần lựa chọn được hệ thống các đặc trưng hay tiêu thức và đo
lường các đặc trưng đó. Tùy bản chất công việc mà các tiêu thức được lựa chọn
khác nhau: số lượng, chất lượng công việc, sự hợp tác, sự nỗ lực, tính sáng tạo,
kiến thức công việc, nghệ thuật quản lý… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải
được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả, mục
tiêu của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một
thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ưu điểm:
+ Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và dễ sử dụng thuận tiện.
+ Có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình thình thực
hiện của người lao động bằng thang điểm => Cho phép so sánh về điểm số
và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi
và đánh giá năng lực của các nhân viên.
+ Một mẫu phiếu có thể sử dụng chung cho nhiều công việc, dùng cho nhiều
nhóm lao động.
Nhược điểm
+ Có thể các đặc trưng riêng biệt của từng công việc bị bỏ qua.
+ Có thể bị ảnh hưởng bởi lỗi do chu rquan như thiên vị, thành kiến, định
kiến… dẫn đến đo lường không chính xác.
+ Nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp các điểm số
không chính xác sẽ dẫn đến sai sót trong kết quả đánh giá cuối cùng vì điểm
của đặc tưng này có thể bù đắp cho điểm của đặc trưng khác. Để khắc phục
trường hợp này có thể áp dụng hình thức đặt ra các trọng số thích hợp cho
mỗi đặc trưng của phiếu đánh giá.
6.3.4 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Là phương pháp xếp hạng nhân viên từ người giỏi nhất đến người kém nhất
theo một số tiêu thức chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc…
Cách thực hiện:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay
sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng phân hạng trong nhóm công
nhân. Tuy nhiên phương pháp này chỉ định tính và phụ thuộc rất nhiều vào người
đánh giá.

6.3.5 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các
nhân viên trong bộ phận.
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị
ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
6.3.6 Phương pháp bản tường thuật
Là phương pháp đánh giá mà người đánh giá viết một văn bản về tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, yếu, các tiềm năng của họ cũng
như các gợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việ của nhân viên. Bản
tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình
thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên
và nhu cầu đào tạo…
- Ưu điểm: Cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích cho người lao động.
- Nhược điểm
+ Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc diễn ra các quyết định
nhân sự.
+ Sự chính xác của các thông tin tường thuật thường phụ thuộc rất nhiều vào
khả năng diên đạt của người đánh giá. Để khắc phục điều này thường thì bản
tường thuật nên viết theo một vài câu hỏi định sẵn nhằm định hướng hoạt động
đánh giá. Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp
mang tính định lượng khác.
6.3.7 Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc
liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian
6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân
viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải
quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.
- Ưu điểm
Phương pháp này luôn yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các
rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện
pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực
hiện công việc.
- Nhược điểm
Việc theo dõi nghiêm ngặt và nhắc nhở nhiều lần có thể gây ảnh hưởng không tốt
đến tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên, gây áp lực cao.
6.4 Những khó khăn trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa vào sự đánh giá chủ quan của người
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng hệ thống các tiêu chuẩn khách
quan trong thực hiện công việc. Những lỗi chủ quan thường phạm phải trong quá
trình đánh giá dẫn đến tình trạng là sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm
việc của người lao động, làm giảm động lực làm việc dẫn đến các vấn đề khác
trong quản lý nhân sự. Những lỗi trên thường bắt nguồn từ những khó khăn trong
quá trình đánh giá thực hiện công việc.
a. Phản ứng của nhân viên
Trong 1 tổ chức có rất nhiều lao động, không chỉ các nhân viên mà ngay cả các cấp
quản lý cũng rất e ngại khi phải thực hiện việc đánh giá hoặc bị đánh giá. Nguyên
nhân là do:
+ Không tin tưởng cấp trên có đủ năng lực để đánh giá.
+ Ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.
+ Sợ bị áp các biện pháp kỷ luật.
+ Sợ các tông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.
+ Lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường để đánh giá.
+ E ngại việc thừa nhận sai sót sẽ dẫn đến khó được tăng lương và khen
thưởng.

b. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá

Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý
do:
+ Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ
và nhân viên.
 + E ngại nhân viên có thể so bì với nhau gây mất đoàn kết.
+ Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó đặc
biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.
+ Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.
c. Sự hạn chế của hệ thống đánh giá
+ Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.
+ Chuẩn mực đánh giá không tin cậy.
+ Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.
+ Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến đến mọi nhân viên
IV. XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Khi một tổ chức quyết định đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công
việc hoặc thay đổi một chương trình đã có sẵn thì yếu tố quyết định thành công là
chương trình đó có được xây dựng cẩn thận và tổ chức thực hiện chu đáo hay
không? Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt
những việc sau đây:
1. Xác định tiêu chí đánh giá
- Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc
khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.
Ví dụ về các yêu cầu, mục tiêu như: Đảm bảo năng suất 230 sản phẩm/ngày, không
có khách hàng khiếu nại quá 3 lần/năm, tăng sản lượng 15% so với năm trước.
- Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả người làm việc, bao gồm: Thực
hiện nội quy, tinh thần hợp tác, hỗ trợ, tinh thần, thái độ làm việc, tính sáng tạo,
khả năng phát triển..
2. Chuẩn bị đánh giá
Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp.
Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên.
Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.
Xem lại quy trình đánh giá công việc chung.
Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.
3. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tuỳ thuộc vào mục đích của đánh
giá. Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết
kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.
4. Tiến hành đánh giá
Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:
+ Quan sát người lao động thực hiện công việc
+ Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành
+ Xem lại sổ giao việc.
+ Nói chuyện trực tiếp với người nhân viên.
+ Xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên.
5. Phỏng vấn đánh giá
Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các
thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết
định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn thiện
sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của
công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng
cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần
đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình
đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng. Có
thể nói tiếp cận theo một trong ba cách sau đây hoặc kết hợp giữa các cách:
+ Kể và thuyết phục
+ Kể và lắng nghe
+ Giải quyết vấn đề
Khi thực hiện cuộc phỏng vấn người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau
đây:
+ Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc
+ Giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện hoá quá
tình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật.
+ Thực hiện phỏng vấn đánh giái ở nơi ít bị làm phiền nhất.
+ Các ý kiến phê binh phải cụ thể, không nói chung và mập mờ.
+ Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng nhân
cách
+ Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
+ Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiên
công việc.
+ Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn
thành công việc tốt hơn.
Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiên công việc
của người lao đông.
Nhân viên không đồng ý với kết quả đánh giá
Có hai hình thức như sau:
+ Nhân viên đấu tranh, nổi giận, đổ lỗi..
+ Nhân viên không đồng ý, nhưng lảng tránh sang chủ đề khác (có thể vẫn gật
đầu đồng ý).
Khi đó người đánh giá cần chủ động dự đoán tình huống, chuẩn bị các câu hỏi để
hoàn thành buổi phỏng vấn tốt đẹp.
Trường hợp nhân viên trốn tránh
Đối với loại nhân viên nhút nhát, khi có kết quả xấu, họ thường “cam chịu” mặc dù
họ cho rằng hiệu quả làm việc của họ cao hơn. Hãy cho nhân viên thời gian để bình
tĩnh lại. Từ từ để hỏi quay lại quan điểm của nhân viên Tốt hơn hết với loại nhân
viên này nên cho họ có bản đánh giá từ trước.
Trường hợp nhân viên đấu tranh
+ Hãy cho phép anh ta trút giận.
+ Lắng nghe và khuyến khích họ nói hết vấn đề.
+ Sau khi nhân viên bình tĩnh lại, hãy hỏi anh ta: Theo tôi hiểu thì bạn..., sau
đó hãy thảo luận từng điểm bất đồng với nhân viên.
V. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt động đánh
giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực
hiện cuộc phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên, trong sự phối hợp với những người quản
lý khác, phòng quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc thiết kế và
tổ chức thực hiện chương trình, bao gồm các công việc như: xác định người đánh
giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo,
kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận tổ chức tổng hợp
các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các sai lỗi.