第1章 营销渠道的概念

学习目的
掌握营销渠道的定义和基本功能

了解分销渠道的基本构成及常见渠道类型

了解营销渠道演化的历史

了解营销渠道创新的趋势
本章内容

第一节 营销渠道的定义与职能

第二节 分销渠道的结构

第三节 渠道的演化和创新
 中国和OECD九国制造业对批发零售业的依赖程度(单位 %)
国家 九国
澳大利亚 英国 加拿大 丹麦 法国 德国 日本 荷兰 美国 平均
中国
时间

70年代初 7.39 7.33 6.73 8.84 5.76 — 6.79 8.01 7.31 7.27 -

70年代中 10.07 - 6.9 9.03 5.96 7.21 6.99 7.25 8.36 7.72 -

80年代初 - 8.34 6.08 8.09 6.4 — 7.51 7.12 8.45 7.43 -

80年代中 10.15 5.52 6.85 9.38 6.15 6.96 6.61 7.94 7.9 7.5 -

90年代初 10.03 8.74 7.42 8.65 6.19 7.59 8.27 — 9.34 8.24 9.62

90年代中 9.21 — 8.72 14.72 6.29 — 10.55 14.51 13.35 11.05 5.81

21世纪初 — 8.01 — 14 6.02 — 10.74 14.74 12.77 11.05 5.75

资料来源：岳中刚;刘志彪;;基于渠道控制的国内价值链构建模式分析:以苏宁电器为例[J];商业经
济与管理;2011年06期
注：数据资料来源于OECD投入产出表1995、2002、2006和中国投入产出表1997（1992；2002数据）
引导案例：娃哈哈的“联销体”渠道模式

省级分公司

直销部 终端零售商
娃
省级分公司
哈
哈 二 终端零售商
总 级
批
部 省级分公司 特约一级经销商
发 三
商 级
批
发 终端零售商
省级分公司 商
企业的总体战略
与营销战略

渠道调查与分析 确定渠道目标 确定渠道战略和策略

渠道与渠道策略
调整

渠道效率评估 渠道控制 渠道策略实施

营销渠道管理流程
第一节 营销渠道的定义与职能

1、营销渠道的定义

2、营销渠道的功能
 1、营销渠道的定义与功能
营销渠道的定义
营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从制造者手中转至消费者手中
所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的
消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。

定义内涵

营销渠道是一组路线

营销渠道是一条特定的流通路线

营销渠道具有稳定性的特点

营销渠道的起点和终点界限分明

营销渠道成员的职责分工明确
无中间商情景

有中间商情景
 国外典型商品成本结构 %

汽车 软件 汽油 传真机 包装食品

渠道成本 15 25 28 30 41

制造成本 40 65 19 30 33

材料和零部件成本 45 10 53 40 26

商品线上线下渠道价格组成
格力空调 老板油烟机 家纺产品
线下 线上 线下 线上 线下 线上

终端价格 2713 2587 3744 3588 292.5 210：265

（1+17%税） （2319） （2211） （3200） （3200） （250） （180：226）

渠道成本 242（经销商15%) 288 800 400 150 80-126

（加价率） 464(零售商25%) （15%） (50%) （15%） （150%) （100-200%）

出厂价格 1613 1600 100

制造成本 200 260
55
材料和零部件成本 800 540
 营销策略组合
4P’s 4C’S
整体性、复合型、灵活性、主动性。

Customer
Product 产品
顾客
Cost
Pricing 定价
成本

Placing 分销 Convinience
便利
Promotioning Communication
促销 沟通

渠道策略与产品策略：
营销渠道策略应从属于产品策略，必须与产品策略相匹配
考虑产品组合及其关联性、产品品牌定位、产品生命周期阶段等
渠道影响产品形象和产品生命周期
渠道策略与价格策略：
渠道与价格策略之间相互关系和相互影响
渠道策略与促销策略：
与中间商等渠道成员合作完成促销
 例 康师傅集团的渠道网络
康师傅集团是中国食品饮料行业的一家明星企业，其方便面产品的销量一直遥
遥领先于同类产品，一度成为方便面的代名词。这一成功业绩的背后，是其庞大而
规范的营销渠道网络提供的保障。康师傅的营销网点不仅数量大，而且质量比较高，
其渠道主要分为两种：
一种通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端；
另一种则通过中间经销商发展终端网点。
业务人员也因此分为两种：直营业务代表和经销业务代表。
直营业务代表又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负
责便利店的管理；
经销业务代表则主要负责经销商的开发管理和维护。合理的组织结构、严密的分工保证
了康师傅每个网点都有专人专职负责，管理起来有条不紊。

如此铜墙铁壁般的渠道力量，让竞争对手常常只有望而兴叹。
 渠道流
实物流 / Physical flows
所有权流 / Ownership flows
促销流 / Promotion flows
谈判流 / Negotiation flows
资金流 / Fund flows
风险流 / Risk flows
订货流 / Order flows
付款流 / Payment flows
信息流 / Information flows
2、营销渠道的功能

实体 实体 实 体
所有权 所有权 所有权
促销 促销 促销
谈判 谈判 谈判 产业和
生产者 资金 批发商 资金 零售商 资金 家庭消
费者
风险 风险 风险
订货 订货 订货
支付 支付 支付
 信息
Information
信息（信息系统）

促销（广告合作） 所有权 沟通
Transfer Communication
谈判（供需协议）

分类（产品分装、分级、调配） 支付 谈判
Payments Negotiation
寻找（寻找潜在顾客）

实体分配（储存和运输）
物流 订货
Physical Ordering
风险（压货、寄售、赊销） Distribution

财务（收付货款、财务支持和消费信用）
风险 财务
Risk Taking Financing
3、渠道的流程

1）实体流程（物流） ：
供应商
1)
运输者/仓库 制造商 运输者/仓库 分销商 运输者 顾客

2）所有权流程：

供应商 制造商 分销商 顾客

3.付款流程：
供应商 银行 制造商 银行 分销商 银行 顾客

4.信息流程：
供应商 运输者/仓库 制造商 运输者/仓库 分销商 运输 顾客
者

5.促销流程：
供应商 广告代理商 制造商 广告代理商 分销商 顾客
第二节 渠道结构与中间商类型

一、分销渠道结构
（一）直接渠道
由生产企业直接将产品卖给用户，没有中间商介入。
销售形式
推销员上门推销、邮寄、订做、自设销售门市部。

（二）间接渠道
至少含有一层中介机构的情况，是消费者市场上占主导地位的渠道类型。
其结构：
（1）一层渠道（制造商用户之间只有一层中间环节，零售商）；
（2）二层渠道（制造商用户之间有两层中间环节，增批发商）；
（3）三层渠道（制造商用户之间有3层中间环节，增代理商）。
 渠道类型
1.环节层级 2.成员密度 3.成员关系 4.活动空间
直接渠道 密集分销 直营 实体渠道
间接渠道 选择分销 代理 网络渠道
经销
独家分销
合资
加盟

渠道通常要占到一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。
通过改善渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。

17
渠道伙伴关系是指渠道成员之间通过协议或程序，加强相互之间的合作，以
缩短执行渠道功能时所需的时间和成本，更好地服务于消费者。

渠 渠道层次增加，提高生产者控制营销过程和获得市场信息的难度，并可能
道 导致流通加价过高。
长 不能一般地以渠道的“长”或“短”来论其优劣。
度
产品流通过程中职能并不随着渠道长短变化而增加（减少），只是在参与
流通过程的机构之间转移替代或分担。

渠 渠道的每个层次中使用同种类型中间商数目的多少。
道
宽 市场范围广购买者数量多的商品或服务，需要“宽”渠道
度 市场范围窄用户很专业化或数量有限时，适合“窄”渠道。
 消费品营销渠道层数
0-level channel

制造商 消费者

1-level channel

制造商 零售商
消费者
Retailer

2-level channel

批发商 零售商
制造商 消费者
Wholesaler Retailer

3-level channel
批发商 代理商 零售商
制造商 消费者
Wholesaler Jobber Retailer
消费品营销渠道
0-level channel
制造商 消费者
1-level channel
制造商 零售商 消费者
Retailer
2-level channel
批发商 零售商 消费者
制造商 Wholesaler Retailer

3-level channel
制造商 批发商 代理商 零售商 消费者
Wholesaler Jobber Retailer

工业品营销渠道 Industrial Marketing Channels

工业分销商

工业顾客
Industrial distributors
制造商

制造商销售代表
Manufacturer’s
representative

制造商销售
分支机构
Manufacturer’s sales branch
 消费品营销渠道长度结构

零级渠道
(M-C)
短
一级渠道 零售商
渠
(M-R-C)
道 生 消
产 代理商 零售商
费
二级渠道 商 者
(M-W-R-C)
批发商 零售商

长
三级渠道 代理商 批发商 零售商
渠 (M-W-R-A-C)
道
 营销渠道的层级
雅芳、安利
直接营销渠道
家电、轮胎、家具 大型零售商

消费者市场 制 消
造 费
商 批发商 药品、食品 零售商 者
间接营销渠道

批发商 中转商 小型零售商

肉制品包装

直接营销渠道
批发商
工
工业品市场 制 业
造 消
商 代理商 批发商
间接营销渠道 费
者

制造商销售机构 批发商
渠道长度是指为完成公司目标而需要的渠道层次数目。
选择要考虑：
⚫ 渠道类型本身的适应性

⚫ 经销商的投入力度

⚫ 渠道成员的竞争性

⚫ 潜在竞争性 渠道成员

⚫ 消费者的忠诚度
直接渠道和间接渠道的选择

适合采用直接渠道的情况如下： 适合采用间接渠道的情况如下：
• 技术复杂，信息需求高 • 一次购买很多产品
• 产品的个性化程度高 • 产品的可得到性很重要
• 质量担保很重要 • 售后服务很重要
• 采购订货很多
• 运输和储存复杂
 渠道宽度

设计渠道的宽度是为了市场覆盖的需要， 共有三种模式：
（1）密集分销
（2）独家分销
（3）选择分销

如何选择呢？
 独家分销、密集分销和选择分销
渠道宽度 理论假设 特征 适用产品 优点 缺点
密集渠道 分销的占有率等 渠道商准入门槛低 便利品或服 销售力量加强； 服务、培训和支持系统，沟
同于市场占有率 渠道成员激烈竞争 务 市场覆盖率高 通负担很大；
最大限度地便利 最大产品市场覆盖 （烟草制品、 市场控制权强 过度竞争造成销售浪费，降
消费者而推动销 软饮料和汽油 竞争提高销量 低服务水平；
等）
售的增长覆盖率 经销商忠诚度低；
各项销售政策的失控；
影响统一稳定价格；
可能影响公司及产品形象。
独家渠道 与渠道伙伴建立 某地区某渠道层次 专业产品， 经销商合作积 渠道商依赖被动（渠道商垄断）；
更密切的渠道关 一个渠道成员 高档汽车和 极， 缺乏竞争使经销商力量减弱；
系 竞争程度低、市场 家具，建筑 销售政策传导 消费者购买便利性不足。
覆盖率低 和机械产品 及时易控
经销商竞争风险低， 等
关注销售服务
选择渠道 渠道成员竞争程 渠道宽度适中 选购类商品， 比密集分销能 确定经销商区域重叠程度
度和市场覆盖率 （服装、鞋帽、 得到经销商更 （消费者便利）两难
之间的一种折衷 电冰箱、照相 大的支持， 重叠率与经销商冲突（消费者
机和手表）
和平衡 比独家分销能 便利和经销商忠诚度）矛盾。
给消费者更大
的方便。
 垂直渠道系统
大品牌畅销产品
产权 大规模实力厂家
控制 公司型 合约型 管理型
垂直渠道系统 垂直渠道系统 垂直渠道系统

批发商发起的 特许经营 零售商发起的

自愿连锁 合作

制造商发起 制造商发起 服务商发起 服务商发起

零售型 批发型 零售型
大众汽车 百事可乐 麦当劳 荣昌洗染

垂直渠道系统的类型

垂直渠道系统是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统
 水平渠道系统
水平渠道系统是指两个或两个以上企业横向联合而形成的渠道系统。这方面的
典型例子是可口可乐和雀巢联手组成的水平渠道系统。雀巢在茶类饮品市场中占有
品牌优势，而可口可乐则拥有强大的生产和分销体系。两者共同斥资组建了BPW公
司，在具有广泛市场认知度的雀巢柠檬茶的基础上推出了即饮型的冰爽茶饮料，下
一步还可能会推出雀巢牌的咖啡类饮品。
特征 共享效益
生产商 同一层次的生产企业共同组建和利用的 利用的服务及维修网、订货程序系统、
营销渠道 物流系统、销售人员和场地等。
水平渠道

中间商 连锁店中的特许连锁和自愿连锁、零售 共同进货、存储，降低采购成本

商的合作组织
水平渠道
产品或业务相关的多个企业，共同开展 共同做广告、共享品牌、相互购买产品、
促销联盟 促销活动或其他有助于扩大销售的活动 共享销售队伍

优势：①资源共享 ②节省费用 ③降低风险

劣势：①复杂 ②稳定性差
 渠道伙伴关系
渠道伙伴关系是指渠道成员之间通过协议或程序，加强相互之间的
合作，以缩短执行渠道功能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务。
例如，一些制造商利用现代信息和沟通技术，通过在大型零售商的
售点安装扫描系统来收集顾客信息和库存信息，以提高自己满足顾客需
求的能力。
 百事可乐+联合利华 VS. 可口可乐+雀巢

合作业务
瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司 经营雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳
光茶系列、Belte茶

合资公司
“百事立顿国际公司” BPW(全球饮料伙伴)公司

合作方式
各出资50%，利润五五分成； 各出资50%，利润五五分成；
联合利华提供品牌和配方，并贡献研发力量； 雀巢负责产品规划、设计、研发和品牌支持。
百事抓生产促销售，并贡献技术和渠道资本。 可口可乐主要负责产品的分销和生产。
百事可乐+联合利华 VS. 可口可乐+雀巢

全球茶饮料市场格局
立顿 10.7％
麒麟 7.1％
康师傅 6.2％
雀巢 6.0％
统一 5.4％
数据来源：美国市场调研机构 CANADEAN
 营销渠道系统

传统渠道系统 整合渠道系统

批发商 垂直渠道系统 水平渠道系统 多渠道营销系统

零售商 公司式 合同式 管理式

批发商支持的 特许零售 零售商合

自愿连锁系统 系统 作系统

消 费 者
 营销渠道的关系管理

不同层次的通路成员关系
1.垂直关系 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整

2.水平关系 同一层次的通路成员关系。
重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、串货

不同通路类型成员之间的关系。
3.交叉关系 重点：价格不统一、串货
 企业营销渠道目标与渠道选择

长度 宽度 广度
集中性
直接 间接 选择性 密集性 单元化 多元化
（独家）

销量最大 √ √ √

成本最低 √ √ √

信誉最佳 √ √ √

控制最强 √ √ √

铺货率最高 √ √ √

冲突最低 √ √ √
 渠道机构类型
经纪人 中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，不参与融
Broker 资，也不承担风险，获得佣金。

服务商 中间机构，帮助分销过程的完成，但不拥有商品所有权，不参与购买
Facilitator 或销售的谈判。如广告商，物流商等。

制造商代理 商业企业，代理并销售几家制造商的商品。受数个公司雇用，代替或
M. Rep. 增强这些公司的内部销售力量。获得佣金。

销售队伍 直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。
Sales force
经销商 中间机构，购买商品，取得所有权并再出售。
Merchant

销售代理商 中间机构，寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但对商
Sales Agent 品没有所有权。

零售商 商业企业，直接向自用和非商业用途的最终消费者出售商品或服务。
Retailer
批发商〔分销商〕 商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务。
Distributior
批发商
批发商是以批发经营活动为主业的企业和个人。按职能特点分4种类型：
（1）商业批发商
具有独立投资、专业从事批发经营活动的企业或个人。
（2）代理商和经纪人
与商业批发商相比的显著区别：
（1）对所经营商品没有所有权；
（2）在买卖方之间牵线搭桥；
（3）经营范围较小，专业性强。

（3）生产企业的销售机构
是生产企业组建的有相对独立经营权的销售组织。
（4）大宗商品的专业批发商
将分散的货源收集组织起来，然后再大宗地批发出去。
零售商
凡以从事零售经营活动为主业的企业和个人。
零售形式：
①百货公司
②专用品商店
③超级市场
④特级市场和购物中心
⑤折扣商店
⑥自动售货
⑦连锁商店
 课堂练习
以下消费行为特征下,宜选择哪种分销方式?

A.在最接近的商店购买最易购买的品牌
B.从最接近的商店提供的类别里选择购买
C.在最接近的商店购买偏爱的品牌（有的话）
D.消费者对所买品牌无选择，但会比较不同的商店，选择更好的服务及价格
E.消费者比较零售商和与产品本身、品牌相联系的因素
F.消费者对产品品牌有强烈偏好，但也比较商店的不同，选择更好的服务及价格
G.消费者更喜欢在一家特定的商店购买，但对品牌无选择
H.消费者只购买特定的品牌
第三节 选择营销渠道
一、营销渠道决定因素
一种商品的营销渠道取决于下列因素：
（一）产品特性
鲜活易腐商品、时兴商品直销；
体积大、份量重商品 直销。
（二）市场条件
市场分散、流通成本高中间商；
反之直销。
（三）生产企业状况
企业规模大、声誉高、财力雄厚直销；
反之采用间接渠道。
二、营销渠道管理
（一）企业对渠道的管理
企业要安排专人负责分销渠道的管理
1.确定中间商的要求
2.激励渠道成员、减少生产厂与中间商矛盾
3.定期对渠道成员的工作进行评估。

调节产销矛盾
商品数量(商品短缺——投机倒把)
品种、规格及花色(欧莱雅中国战略)
时间(海南反季节蔬果、渠道压货)
地区（湖南—槟榔的主要消费市场）
欧莱雅中国品牌
 高档化妆品——高档百货商店形象专柜

在北京、上海、广州等15个大城市的高档百货商店设有30个精致形
象专柜
 美发产品——进军发廊

1999年卡诗正式入驻中国市场，已在上海、北京、广州三大城市拥
有104家顾问发廊
巴黎欧莱雅专业美发在上海，北京和广州特设三大教育中心。欧莱
雅专业美发教育中心已成功培训了1000多家发廊的3000多名专业技
术人员。
 薇姿——药房+旗舰店

1998年7月，薇姿进入中国，同时将药房专销护肤品的概念带入中国。
在江浙、西南、东三省、珠江三角洲、北京、广州、上海在内的全
国24个城市的300多家药房设立专柜，并配备专业护肤药剂师，以其
丰富全面的知识、严肃认真的态度，为各类消费者提供完整的服务。
从2001年开始，在各地设立了22家旗舰店，配备了专用皮肤测试仪
器，为消费者提供更全面、更专业的皮肤咨询。
 理肤泉——医院+药房

理肤泉已上市于上海11家三甲及二甲医院的皮肤科及激光中心，并
在周围的药店设有专柜。
理肤泉通过专业医药代表的拜访，及活跃参与各类皮肤科领域的学
术交流活动，使上海的许多皮肤科医生对“皮肤科辅助性治疗”这
一崭新概念逐渐了解并熟悉。
 大众品牌——超市、百货商场、化妆品店

从上海家乐福开设第一个超市展柜发展至今，卡尼尔已在230个城市
的各大超市、百货商场和化妆品店共设3000多个专柜。其中，在北
京、天津、沈阳、上海、杭州、南京、深圳、太原设立的染发教育
中心， 肩负影响和更新消费者染发观念的责任，以现场提供染发服
务的方式， 把营彩染护发同步完成的健康活力的形象全面展示给消
费者
收购小护士——志在大众渠道

2003年12月巴黎欧莱雅正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议
小护士从创建之初就花大力气构建了覆盖全国的280，000个销售网
点，小护士护肤系列产品在中国年轻人中有96%的品牌认知度
 有若干因素决定着分销渠道的结构：
服务：
（1）空间上的便利性（由于市场的分散）；
（2）将大批量分散为小批量；
（3）减少等待或交货的时间；
（4）品种的多样化。
显然，顾客居住越分散，一次购买的批量越少，同时需要的商品品种越多，
越不愿意为供货而等待，需要渠道组织承担的职能就越多，进入渠道的中间商数量
就可能越多。
 大批量
服务
等待时间 最终用户对服务的需求
水平 市场分散化

产品种类

营销职能或流程的组织

渠道结构 （机构和部门的安排）

服务对渠道结构的影响
第三节 渠道的演化和创新

大量市场分销 细分市场分销 子细分市场分销

（50年代—60年代初） （70年代后期—80年代初） （70年代后期—80年代初）

制造商 制造商 制造商

直接销售 直接销 分销商 直接销 分销商 直接营

分销网 售 网络 售 网络 销

顾客 顾客 顾客

单一直接销售或 两部分策略通常结合使 直接营销（直接销售或/和电话

分销商网来支持 用，直接销售和分销商 营销）被用来辅助两部分策略，
最易达到的顾客。 网络被用来达到更大的 而且有效地达到低层顾客。
市场渗透。

社会营销渠道的演化过程
 矩阵分销
（80年代后期—90年代初）

制造商

直接销售 分销商网络 直接营销 经销商 代理商

联合分销协议 特许 私人标签 零售店 经纪人 计算机对计算机

顾客
多种触角的矩阵方法利用传统的、联合的和非
常规的资源分配计划来全面支持顾客的需要。

社会营销渠道的演化过程(续）
影响营销渠道演化的因素

1.经济环境的变迁

市场结构、消费者消费特征和购买力、物价以及对物质资源的投资水平等因素。

2.社会和文化环境的变迁
消费者的生活态度和生活方式影响着收集信息、选择产品与服务及购物的方式。

3.技术环境的变化
电子信息技术、商业自动化系统、支付系统、物流系统等。

4.竞争环境的变化
渠道差异化竞争加剧、零售机构生命周期缩短

5.政治法律环境的变化
双轨销售、排他性交易、价格差别、价格维持协议、转售限制、销售安排和垂直一体化
 1、调整渠道政策，但不增减渠道成员。

2、增加或减少某些渠道成员。
渠道改进
3、增加或减少某类渠道。

4、改进和修正整个营销系统。
渠道创新的趋势

国内外企业营销渠道的发展趋势：

（1）渠道结构扁平化

（2）营销渠道一体化

（3）营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化

（4）大型零售商地位加强

（5）营销渠道电子化

（6）渠道重心由批发向终端市场转移

（7）渠道成员关系由交易型向伙伴型转化
 案例 丰田的纵向一体化
丰田在日本花数十年建立了一个非常精益化的企业，又在北美地区快速建立
了世界一流的供货商网络。丰田将供货商看成是准时生产方法中的一分子，致力
于同供货商形成伙伴关系，对供货商充分授权，并尽力挽救那些出现危机的供货
商。
1997年，作为丰田合作最密切的供货商之一的爱信公司因遭受火灾无法及时
供应一种重要的刹车零件，丰田一方面帮助爱信公司重建生产车间，另一方面则
迅速把这一情况通报给其他200多家供货商，这些供货商在很短的时间内自发组
织起来联合生产该零件，使丰田几近无缝式地维持其生产力。对于供货商而言，
丰田公司的高标准但公平合理的事业伙伴原则是一个极大的激励，它们也愿意与
丰田公司共进退，以企业网络的方式共同参与市场竞争。根据2003年的“OEM标
杆问卷调查（OEM Benchmark Survey）”结果显示，丰田成为北美市场最受汽车
供货商喜欢的汽车制造企业，其次是本田、日产、克莱斯勒、福特与通用汽车。
正是坚持与供货商的合作，丰田才能在北美市场取得成功。
 本章小结

营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从制造者手中转至消费
者所经过的各个中间商连接起来形成的通道。它能够有效地减少交易次数，
提高交易效率。
分销渠道的基本功能是实现产品从生产者向消费者用户的转移，具体
功能包括便利搜寻、调节品种与数量差异和提供服务等。
分销渠道从结构上可分为松散型渠道和紧密型渠道两种。其中，松散
型渠道包括直接渠道和间接渠道两种；紧密型渠道包括垂直渠道系统、水
平渠道系统和渠道伙伴关系。
 营销渠道是一个开放的系统，它随着经济环境、社会和文化环境、技
术环境、竞争环境和政治法律环境的变迁而不断创新演化。
渠道的改进包括“硬性”改进和“软性”改进，共四个方面。五种信
号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。渠道创新的未来趋势可总结为
以下几点：渠道结构扁平化，营销渠道一体化，营销渠道系统大型化、综
合化、世界一体化，大型零售商的地位加强，营销渠道电子化，渠道重心
由批发向终端市场转移，以及渠道成员关系由交易型向伙伴型转化等。
 思考题
1.请阐述中间商存在的经济学意义。
2.简述分销渠道的主要功能。
3.分销渠道的松散型结构和紧密型结构分别包括哪些类型？各自的特
点是什么？
4.请举例说明环境因素是如何决定分销渠道的创新演化的。
5.简述分销渠道改进的主要方面。
6.为什么渠道结构扁平化是营销渠道未来发展的趋势？
7.请结合现实分析我国企业进行渠道创新的必要性及未来趋势，并举
例说明企业在渠道创新时面临的主要障碍。
 案 例 格力电器渠道模式的演变
格力电器是中国空调行业的领先品牌，它的历史可以追溯到1989年，
当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力(GREE)电器股份有
限公司”。与大多数中国家电制造企业一样，格力在成长过程中经历了巨
大的经济和社会变革，其渠道模式的进化也因此深深烙上了时代的烙印。
从发展来看，格力的渠道模式大致经历了以下几个阶段。
第一阶段：1991—1994年
公司在成立之初，实力还比较弱小，为避开以“春兰”、“华宝”为代表的强势品牌，
格力采取了“农村包围城市”的策略，集中在影响力与覆盖程度比较薄弱的地区，如皖、浙、
赣、湘、豫、冀等省，树立品牌形象。在这一阶段，格力采用的渠道模式与春兰等企业类似，
即重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
 第二阶段：1995—2000年
1994年以后，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，由
此奠定了格力的行业龙头地位。但是，1996年湖北省的四大经销商为抢占市场空间，开始竞
相降价与窜货，严重损害了厂家利益。为应对这一不利局面，1997年年底，由格力牵头的中
国第一家厂商联合组成的股份制区域性品牌销售公司—“湖北格力空调销售公司”正式成立，
这种以股份制组成的销售公司采取统一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的政策，开辟
了别具一格的专业化销售模式。
这种运营模式的本质就是在每个省内选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，
组成利益共同体，把区域内大的经销商与格力通过利益捆绑在一起，共同操控和占有区域市
场，达到共赢。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少量股份。这种模式被
格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，
成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
 第三阶段：2000—2003年
2000年年末，格力在巡查全国市场时发现湖北销售公司的一些管理者将公司资源转移他
处，这严重损害了二、三级经销商的利益。湖北销售公司随即反击格力空调不再像以前那样
尊重地方销售公司，双方矛盾愈演愈烈。2001年年初，格力集团率先出招，开始在湖北成立
“新欣格力公司”，随后，年销售额逾5亿元的湖北格力空调销售公司开始停止营运，相关责
任人被免职，这就是轰动一时的“湖北兵变”。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演，
最后在其他南方地区也相继展开。
格力空调的意图就是通过吸收其他实力小的经销商参股而削弱原大股东的地位，从而相
对提高自己的控股比例，以牢牢掌握对渠道的实际控制权。与此同时格力也在积极适应市场
的变化，针对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态的崛起，积极地与其进行尝试性合作，
以期进一步发展紧密的关系。
 第四阶段：2004—2006年
2004年2月20日，成都国美为启动淡季市场，在相关媒体上刊发广告，将格力两款畅销空调
的价格大幅度下调，零售价原本是1680元的1P挂机降为1 000 元，零售价原本为3 650元的2P柜
机降至2 650元。格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低格力空调的价格，破坏了
格力空调在市场中长期形成的稳定统一的价格体系，有损其一线品牌的良好形象，因此要求国
美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果的情况下，决定正式停止向国美供货。一波未平，
一波又起。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月10日，冲突升级，演变为国
美在全国停售格力空调的局面，至此，双方的合作关系正式宣告破裂。
此后，格力兵分两路：一方面，带领各地销售公司下大力气在全国开设专卖店。截至2006
年年底，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以大中城市为重心，以地市为基
础，以乡镇为依托的三级营销网络；另一方面，格力开始转为依赖经销商开拓及维持市场。
 事实上，格力历来都很倚重经销商。公司之所以敢于拒绝向国美妥协，并坚持到最后的
本钱就是众多经销商的支持。截至2006年年底，格力在国内有28家销售公司，其中只有上海
销售公司是格力自建，其他区域的销售全部由经销商承担，同时经销商还负责格力空调的安
装和售后服务，现售后服务网点已超过5000个。另据格力电器2006年年报显示，格力电器预
收账款比2005年同期增长74.18%，表明经销商为支持格力事先支付了大笔预付款，而2007年
第一季度末，格力电器的预收账款余额达54.03亿元，比2006年年末高出近22亿元，再次说明
了经销商对格力的鼎力支持。
 第五阶段：2007年——
2007年，格力电器的渠道模式又开始发生改变：2007年3月14日，广州国美电器总经理
高集群与广州格力总经理王韦权联合签署“国美—格力战略合作升级”协议，宣布即日起格
力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，而国美也一次性向格力抛出了价值2亿元的
空调采购订单，此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束，这一事件被相关人士认为是“本
质上，格力还是想借助国美的销售网络”；
同年4月28日，格力电器发布公告，大股东格力集团将10%股份转让给河北京海担保投资
公司(下简称河北京海)。而河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合
资注册成立的公司。
 据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空
调的主力经销商。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第
一大股东。有关人士认为，格力此次引进经销商作为格力电器的战略投资者，能相对改善格
力集团一股独大的局面，改进格力电器目前的公司治理结构，保证公司决策的科学性，从制

度上保证格力电器的持续健康发展，同时标志着格力今后的渠道运营模式将朝着“ 格力
＋连锁商＋经销商”的趋势发展。
 小 结
从格力营销渠道的演进过程中，我们可以看出：由于渠道对于企业发展的重要性，格力
一直希望建设一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有家电制造企业
梦寐以求的。但遗憾的是这种渠道对很多制造企业来说还仅仅是一个理想。厂商之间不停地
进行“控制与反控制”的博弈，这种博弈归根结底是对利益分配权的争夺，冲突也就不可避
免。“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。为了获得理想的营销渠道模式，格力及中
国家电行业的其他企业都将持续探索下去。