ภาวะผู้นา

(Leadership)
1
ผู้นา คือ บุคคลที่มีอิทธิพลต่อกลุ่ม และ
สามารถนากลุ่มปฏิบตั ิงานต่างๆเพื่อให้
บรรลุเป้าหมายขององค์การ
ภาวะผู้นา หมายถึง (Leadership) หมายถึง
ความสามารถในการ
ปฏิบตั ิงานของผูน้ า เพื่อทาให้กลุ่มประสบความสาเร็ จ
 ภาวะผู้นาเป็ นผลมาจาก
(Leadership is a function of)

ผู้นา (Leader) กลุ่ม (Group) สถานการณ์ (Situation)

•พฤติกรรม •บรรทัดฐานและค่านิยม •ค่านิยมขององค์การ
•ทักษะ •ความสามัคคีของกลุ่ม •เทคโนโลยี
•ความรู ้ •ความรู ้สึกผูกมัดต่อ •กิจกรรมหรื องานที่ตอ้ งทา
•ค่านิยม เป้าหมายของกลุ่ม •ชนิดต่างๆของงาน
•ความคาดหวังของ
สมาชิกในกลุ่ม
•ความต้องการของ
สมาชิกในกลุ่ม (เทพนม เมืองแมน และสวิง สุวรรณ 2540)
ผศ. เติมพงศ์ สุ นทโรทก 4
 ประเภทของของผู้นา
◼ 1. การแบ่ งประเภทผู้นาตามลักษณะการปฏิบัตงิ าน 3 ประเภท
ดังนี้
◼ 1.1 ผู้นาตามกฎหมาย (Legal Leader) เป็ นผู้นาทีเ่ ป็ นไป
ตามที่กฎหมายหรื อ กฎระเบียบกาหนดไว้ โดยจะกาหนด
คุณลักษณะของแต่ ละตาแหน่ งไว้ ว่าจะต้ องเป็ นเช่ นนั้น เช่ นนีผ้ ้ ูใด
จะสามารถมาอยู่ในตาแหน่ งนั้นตาแหน่ งนีไ้ ด้ อย่ างไร ผู้ใดมี
คุณสมบัตคิ รบถ้ วนตามที่ กฎหมายหรื อกฎระเบียบกาหนดก็จะมา
ครองตาแหน่ งนั้นได้
 ประเภทของของผู้นา
◼ 1. การแบ่ งประเภทผู้นาตามลักษณะการปฏิบัตงิ าน 3 ประเภท
ดังนี้
◼ 1.2 ผู้นาทีม่ ีลกั ษณะพิเศษเฉพาะตัว (Charismatic
Leader) เป็ นผู้นาทีม่ ี คุณสมบัตพิ เิ ศษ มีท่าทาง และ
บุคลิกลักษณะหรื อความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ซึ่งเป็ นได้ ท้งั
ในทางดีหรื อทางเลว เช่ น เมื่อเป็ นนักเลงก็จะได้ รับการยอมรับใน
หมู่นักเลงให้ เป็ นหัวหน้ าแก๊ ง เมื่อเป็ นนักกีฬาก็จะได้ รับการยกย่ อง
ให้ เป็ นหัวหน้ าทีม เป็ นผู้ทมี่ ีลกั ษณะของผู้นาทีด่ เี ด่ น เป็ นต้ น
 ประเภทของของผู้นา
◼ 1. การแบ่ งประเภทผู้นาตามลักษณะการปฏิบัตงิ าน 3 ประเภท
ดังนี้
◼ 1.3 ผู้นาในลักษณะทีเ่ ป็ นสั ญลักษณ์ (Symbolic
Leader) เป็ นผู้นาทีม่ ีลกั ษณะเป็ นสั ญลักษณ์ ของผู้อยู่ใน
ตาแหน่ งอันควรแก่ การเคารพนับถือและเทิดทูน เช่ น
พระมหากษัตริย์เป็ นผู้นาของพระราชวงศ์ หรื อของประเทศที่มี
พระมหากษัตริย์เป็ นผู้นา เป็ นต้ น
 ประเภทของของผู้นา
◼ 2. การแบ่ งประเภทผู้นาตามวิธีการใช้ อานาจ
◼ 2.1 ผู้นาแบบเผด็จการหรื อผู้นาแบบอัตตาธิปไตย (Autocratic or
Autorian Leader) เป็ นผู้นาทีใ่ ห้ ผู้อื่นทาตามคาสั่งของตนเอง มัก
ใช้ วธิ ีการขู่เข็ญให้ เกิดความกลัว ไม่ ยอม รับฟังความคิดเห็นของ
ผู้อื่นหรื อรับฟังแต่ เพียงเล็กน้ อย มักจะรับเอาความดีความชอบใน
การทางานไว้ แต่ เพียงผู้เดียว การใช้ อานาจโดยวิธีนีเ้ ป็ นผลให้
สมาชิกต้ องปฏิบัตงิ านตามทีไ่ ด้ รับมอบหมายอย่ างเคร่ งครัด
 ประเภทของของผู้นา
◼ 2. การแบ่ งประเภทผู้นาตามวิธีการใช้ อานาจ
◼ 2.2 ผู้นาแบบเสรีนิยม (Laissez-faire Leader) เป็ น
ผู้นาทีม่ อบอานาจและ เสรีภาพให้ แก่ ผู้ใต้ บังคับบัญชาอย่ างเต็มที่
โดยทีต่ นเองไม่ พยายามใช้ อานาจหรื ออิทธิพลของคน ในการ
บริหารงาน จึงทาให้ ขาดความเป็ นระเบียบเรียบร้ อยในการทางาน
ทาให้ ผู้ใต้ บังคับ บัญชาขาดความคิดริเริ่มในการร่ วมมือกันทางาน
หรื อขาดการคิดหาวิธีการแก้ ไขข้ อบกพร่ อง
 ประเภทของของผู้นา
◼ 2.3 ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) เป็ นผู้นาที่
พยายามให้ ผู้ใต้ บังคับบัญชาได้ มีส่วนร่ วมในการตัดสิ นปัญหาต่ างๆ
มีการร่ วมปรึกษาหารื อกันอย่ างฉันมิตร มีการรับฟังความคิดเห็น
ของทุกฝ่ าย จึงเป็ นผลให้ ผู้ใต้ บังคับบัญชามีความคิดริเริ่ม ทางาน
ด้ วยความเต็มใจ มีความภาคภูมิใจในผลงานทีไ่ ด้ กระทา ถ้ าเกิด
ความผิดพลาดทีจ่ ะร่ วมกันแก้ ไข ผู้นาประเภทนีจ้ งึ เป็ นผู้นาที่
อานวยผลในการบริหารงานมากทีส่ ุ ด
 ประเภทของของผู้นา
◼3การแบ่ งผู้นาตามลักษณะวิธีการทางานเป็ น 4 ประเภท
ได้ แก่
◼3.1 ผู้นาแบบเจ้ าระเบียบ (Regulative Leader) เป็ นผู้นาที่
ถือระเบียบแบบ แผนเป็ นสาคัญ ไม่ ชอบการเปลีย่ นแปลง
มักยกเหตุผลทางระเบียบการเป็ นข้ ออ้ างอิงในการ สั่ งการ
ด้ วยการ ปฏิบัตงิ าน การติดต่ อสื่ อสารระหว่ างผู้นาไปยัง
ผู้ใต้ บังคับบัญชาเป็ นไปในลักษณะทางเดียว
 ประเภทของของผู้นา
◼3การแบ่ งผู้นาตามลักษณะวิธีการทางานเป็ น 4 ประเภท
ได้ แก่
◼3.2 ผู้นาแบบบงการ (Directive Leader) เป็ นผู้นาทีช่ อบ
ปฏิบัตงิ านแบบใช้ อานาจ รู้ จักแต่ วธิ ีสั่งงานอย่ างเดียว ไม่ มี
การสอนหรื อแนะนางาน ขาดหลักมนุษยสั มพันธ์
บรรยากาศในการทางานของกลุ่มเต็มไปด้ วยความกลัวและ
หวาดเกรง
 ประเภทของของผู้นา
◼3การแบ่ งผู้นาตามลักษณะวิธีการทางานเป็ น 4 ประเภท
ได้ แก่
◼3.3 ผู้นาแบบจูงใจ (Persuasive Leader) เป็ นผู้นาทีน ่ ิยมให้
ผู้ใต้ บังคับ ของตัวเองมาก ผู้นาแบบนีม้ กี ารแก้ ปัญหาร่ วมกัน
ปรึกษาหารื อในการเปลีย่ นแปลงใดๆ ชี้ชวนให้
ผู้ใต้ บังคับบัญชารู้ จักตัดสิ นใจการติดต่ อสื่ อสารของผู้นาและ
ผู้ใต้ บังคับบัญชาเป็ นไปในลักษณะสองทาง มีการป้ อนผล
กลับ ผลของงานเป็ นผลของส่ วนรวม
 ประเภทของของผู้นา
◼ 3การแบ่ งผู้นาตามลักษณะวิธีการทางานเป็ น 4 ประเภท ได้ แก่
◼ 3.4 ผู้นาแบบร่ วมใจ (Participative Leader) เป็ นผู้นาทีน
่ ิยมการ
ปรึกษาหารื อ แลกเปลีย่ นความคิดเห็นระหว่ างบรรดาสมาชิกในกลุ่ม
ผู้นาแบบนีจ้ ะแตกต่ างกับกลุ่มผู้นา แบบจูงใจในประเด็นทีว่ ่ า ผู้นา
แบบจูงใจจะพยายามชักจูงให้ ผู้ใต้ บงั คับบัญชาเห็นด้ วยและ ทางาน
ไม่ สน คล้ อยตามแนวความคิดของตน แต่ ผู้นาแบบร่ วมใจมักนิยม
วิธีการร่ วมมือร่ วมใจในการ ภาระให้ คนอื่นลองความคิดเห็นและ
เลือกทางเลือกขึน้ มาซึ่งทั้งกลุ่มจะเห็นชอบกับทางเลือกนั้น
 ประเภทของของผู้นา
◼ 4. การแบ่ งประเภทผู้นาจากแหล่ งอานาจอันเป็ นทีม่ าของผู้นา
◼ 4.1 ผู้นาทีเ่ ป็ นทางการ (Formal Leader) เป็ นผู้นาทีไ่ ด้ รับการยอมรับและ
แก้ปัญหาในการแต่ งตั้งจากผู้ทมี่ อี านาจตามกฎหมายหรื อระเบียบของ
องค์ การนั้น ๆ เช่ น ประธานบริษัท รองประธานบริษัท กรรมการผู้จัดการ
ผู้จัดการฝ่ าย หัวหน้ าฝ่ าย และหัวหน้ าแผนกในองค์ การ ธุรกิจนั้นๆ เป็ นต้ น
◼ 4.2 ผู้นาทีไ่ ม่ เป็ นทางการ (Informal Leader) เป็ นผู้นาทีไ่ ด้ รับการยอมรับ
ศรัทธาเชื่ อถือจากสมาชิกในองค์ การธุรกิจ เช่ น ผู้นาสหภาพแรงงาน ผู้นา
กลุ่มคนงาน ตัวแทนพนักงานของบริษัทหรื อห้ างหุ้นส่ วน เป็ นต้ น
 ประเภทของของผู้นา
◼5. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยอาศัยลักษณะของการจูงใจ
◼5.1 ผู้นาแบบนิยมความนุ่มนวล (Positive Leader) เป็ นผู้นา
ทีใ่ ช้ วธิ ีการ สั่ งการด้ วยการให้ ผลตอบแทน สามารถให้ คน
เชื่ อถือได้ โดยการจูงใจในแง่ เศรษฐกิจ หรื อให้
ผู้ใต้ บังคับบัญชาร่ วมแสดงความคิดเห็น และโน้ มนาให้
ผู้ใต้ บังคับบัญชาเห็นชอบในเหตุผลของการปฏิบัตงิ าน จึง
อาจเรียกว่ าเป็ นผู้นาแบบประชาธิปไตยก็ได้
 ประเภทของของผู้นา
◼ 5. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยอาศัยลักษณะของการจูงใจ
◼ 5.2 ผู้นาแบบนิยมความรุ นแรง (Negative Leader) เป็ นผู้นาที่นิยม
ใช้ การลงโทษแก่ บุคคลผู้กระทาผิด ผู้ใต้ บังคับบัญชาจะเกิดความ
เกรงกลัว จาต้ องปฏิบัตติ ามทีผ่ ู้นา ปรารถนา การทางานกับผู้นา
ประเภทนีผ้ ้ ูใต้ บังคับบัญชาจะต้ องมีความระมัดระวังตัวทุกฝี ก้ าว
ผู้นาแบบนีม้ ีแนวโน้ มทีจ่ ะลดลง เพราะในปัจจุบันคนงานได้ รับ
การศึกษาสู งขึน้ มีความเป็ นตัวของตัวเองมากขึน้ อีกทั้งมีการ
เปลีย่ นแปลงอื่นๆ ทางเศรษฐกิจและสั งคม
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.1 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพ น้ อย ได้ แก่
◼ 6.1.1 ผู้นาแบบเลีย่ งงาน (Deserter) เป็ นผู้นาทีม่ ีเจตคติที่ไม่ ดตี ่ อ
การ ทางาน ไม่ สนใจในความก้ าวหน้ าของหน่ วยงานและการสร้ าง
ความสั มพันธ์ กบั ลูกน้ อง ชอบปิ ด ภาระให้ คนอื่นคิดพิจารณา
บางครั้งมีท่าทีและการกระทาที่จะขัดขวางการทางานของคนอื่น
ผลงานใหม่ ๆ เด่ น ๆ จึงมีน้อยมาก
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.1 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพ น้ อย ได้ แก่
◼ 6.1.2 ผู้นาแบบนักบุญ (Missionary) เป็ นผู้นาทีใ่ ห้ ความสาคัญ
เกีย่ วกับ สั มพันธภาพของหมู่คณะ พยายามรักษาบรรยากาศให้
ราบรื่ นเป็ นกันเองมากกว่ าการสร้ างหรื อ เพิม่ ผลผลิตให้ ดยี งิ่ ขึน้ มัก
แก้ ปัญหาต่ าง ๆ โดยไม่ มีการเถียงหรื อโต้ แย้ ง จึงทาให้ ไม่ สามารถ
แก้ ปัญหาในหน่ วยงานได้ อย่ างแท้ จริง
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.1 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพ น้ อย ได้ แก่
◼ 6.1.3 ผู้นาแบบเผด็จการ (Autocrat) เป็ นผู้นาทีค่ านึงถึงแต่ การใช้
อานาจของตนเองมากกว่ าจะคานึงถึงสั มพันธภาพของตนเองกับ
เพื่อนร่ วมงาน ผู้นาประเภทนีช้ ื่ อว่ าผู้ร่วมงานเป็ นผู้เกียจคร้ าน
ชอบเลีย่ งงาน จึงต้ องใช้ อานาจในการควบคุม ออกคาสั่ งบังคับ
แนะนา และใช้ การลงโทษ มีการวางแผนให้ ผู้ร่วมงานปฏิบัตติ าม
อย่ างเคร่ งครัด
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.1 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพ น้ อย ได้ แก่
◼ 6.1.4 ผู้นาแบบประนีประนอม (Compromiser) เป็ นผู้นาที่
คานึงถึงความสาเร็จของงานเท่ า ๆ กับความสั มพันธ์ ของผู้ร่วมงาน
แต่ ไม่ ทราบว่ าจะนามาใช้ ให้ กลมกลืนกันได้ อย่ างไร บางครั้งอาจ
แก้ ปัญหาในเรื่ องความสั มพันธ์ ระหว่ างเพื่อนร่ วมงานจนลืม นึกถึง
งานที่ควรจะต้ องทาให้ สาเร็จด้ วยดี
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.2 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพมาก ได้ แก่
◼ 6.2.1 ผู้นาแบบยึดมั่นในคาสั่ ง (Bureaucrat) เป็ นผู้นาทีช่ อบรักษา
ระเบียบข้ อบังคับอย่ างเคร่ งครัด เข้ มงวดกวดขันในทุกๆ เรื่ อง แต่
ไม่ ค่อยสนใจกับความคิดใหม่
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.2 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพมาก ได้ แก่
◼ 6.2.2 ผู้นานักพัฒนา (Developer) เป็ นผู้นาทีท่ างานร่ วมกับผู้อื่นได้
เขาเห็นความสาคัญของการพัฒนาเพื่อนร่ วมงานให้ มี
ความสามารถในการทางาน พยายามทีจ่ ะ ทั้งสองประการ
มอบหมายความรับผิดชอบใหม่ ๆ และยัว่ ยุให้ บุคคลทางานอย่ าง
เต็มความสามารถและ ได้ ผลผลิตมากขึน้
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการ
ทางาน
◼ 6.2 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพมาก ได้ แก่
◼ 6.2.3 ผู้นาแบบเผด็จการอย่ างมีศิลป์ (Benevolent Autocrat) เป็ น
ผู้นา ทีม่ ีความเชื่ อมั่นในความคิดและวิธีปฏิบตั กิ ารของตนเอง
ผลงานของเขาเป็ นประโยชน์ ต่อ หน่ วยงานมาก เขามักได้ รับความ
ร่ วมมือจากเพื่อนร่ วมงานเป็ นอย่ างดี เพราะมีศิลปะใน การออก
คาสั่ งได้ อย่ างนุ่มนวลและชัดเจน
 ประเภทของของผู้นา
◼ 6. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยพิจารณาจากประสิ ทธิภาพในการทางาน
◼ 6.2 ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพมาก ได้ แก่
◼ 6.2.4 ผู้นาแบบนักบริหาร (Executive) เป็ นผู้นาที่ ความพยายามที่จะดึงเอา
ความสามารถของผู้ร่วมงานมาใช้ ประโยชน์ สูงสุ ด และวางเกณฑ์ ตระหนัก
ถึงการทางานของผู้ร่วมงานไว้ สูง เป็ นผู้ทพี่ ยายามศึกษาวิธีการต่ างๆ
เพื่อทีจ่ ะประสานความสาเร็จและคุณภาพของงานให้ กลมกลืนกับความ
สามัคคีและความร่ วมมือของหมู่คณะ
 ประเภทของของผู้นา
◼ 7. การแบ่ งประเภทผู้นาโดยคานึงถึงหลักสาคัญในการทางาน
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼1. คุณลักษณะของผู้นา
◼2. ผู้ตาม
◼3. ลักษณะของงานที่ต้องปฏิบัติ
◼4. ลักษณะขององค์ การ
◼5. สิ่ งแวดล้ อมภายนอกองค์ การ
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 1. คุณลักษณะของผู้นา
◼ 1.1 ลักษณะทางกายภาพได้ แก่ ความแข็งแรงทางกาย ความ
คล่องแคล่วว่ องไว เข้ มแข็งและเสี ยงดัง มีงานวิจัยบางฉบับที่
แสดงว่ าลักษณะทางกายมีความสั มพันธ์ กบั ภาวะผู้นา เช่ น ผู้ทมี่ ี
ความสู งใหญ่ ร่ างกายแข็งแรง มักได้ เปรียบกว่ าผู้ทมี่ ีร่างกายบอบ
บาง เป็ นต้ น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 1. คุณลักษณะของผู้นา
◼ 1.2 บุคลิกภาพ แม้ ว่าบุคลิกภาพบางอย่ างจะไม่ มีความสั มพันธ์
กับการเป็ นผู้นา แต่ กม็ ีคุณลักษณะทางด้ านจิตใจทีม่ ีผลต่ อการ
เป็ นผู้นา เช่ น ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ ความรับผิดชอบ ความ
กระตือรื อร้ น ความมีอารมณ์ ขัน เป็ นต้ น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ เวย์ น เด็กเกอร์ นักวิจัยเรื่ องการทางาน ได้ ทาการสารวจเรื่ องความ
นิยมด้ านนิสัยของผู้บริหารทีม่ ีความตลกพบว่ า พนักงาน 23% มอง
ว่ าพวกเขาน่ าเคารพนับถือ 25% ทาให้ บรรยากาศในที่ทางานดีขนึ้
อีก 17% บอกว่ าดูเข้ าถึงง่ ายและเป็ นมิตร ทาให้ กล้าทีจ่ ะบอกเล่าเรื่ อง
ต่ าง ๆ ให้ ฟังนอกจากนั้นยังส่ งผลดีต่อสุ ขภาพจิต ซึ่งส่ งผลดีโดยตรง
ต่ ออารมณ์ และประสิ ทธิภาพการทางาน
.
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2. ผู้ตาม ลักษณะของผู้นาควรพิจารณาให้ สอดคล้ องกับผู้ตาม แต่ ก็
ไม่ ได้ หมายความ ว่ าผู้นาของกลุ่มจะต้ องเหมือนกับสมาชิกในกลุ่ม
แต่ ถ้ามีความแตกต่ างกันมากอาจทาให้ เกิด ความไม่ เข้ าใจกลุ่มและไม่
สามารถบริหารงานในกลุ่มได้ เพราะสมาชิกในกลุ่มไม่ ต้องการให้
เป็ น ผู้นาของตน ผู้ตามทีด่ ีจะมีความเป็ นมิตรกับผู้นา มีความเข้ าใจ
นโยบายของหน่ วยงาน ปรับตัว เข้ ากับบุคคลอื่นได้ ง่าย พฤติกรรม
ของแต่ ละบุคคลจะสามารถมองเห็นว่ าเป็ นผู้ตามประเภทใด ซึ่งจะ
ทาให้ เกิดบทบาทของผู้ตามทีแ่ ตกต่ างกันในแต่ ละบุคคล ดังนี้
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.1 เป็ นผู้ก้าวร้ าว คอยพูดจาถากถาง เยาะเย้ ยก้ าวร้ าวผู้อื่น โจมตี
ความคิดเห็น และข้ อเสนอแนะของผู้อื่น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.2 เป็ นผู้ข่มขู่ พยายามบังคับใช้ อานาจ พยายามเป็ นผู้นากลุ่ม
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.3 เป็ นผู้ต้องการการยกย่ องนับถือ เรียกร้ องความสนใจจากผู้อื่น ทา
ตนให้ เป็ น ที่นิยมนับถือหรื อได้ รับผลตอบแทนในสิ่ งที่เขาแสดงออก
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.4 เป็ นผู้ทตี่ ้ องการความเห็นใจ เรียกร้ องความสงสาร พูดถึงความ
เสี ยสละ ของตน อ้างถึงการถูกผู้อื่นใช้ อานาจ เพื่อให้ กลุ่มเห็นใจ
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.5 เป็ นผู้ผูกขาด โดยผูกขาดในการพูด พยายามให้ ผ้ ูอื่นสนใจดนทุก
ทางแต่ ตน ไม่ ให้ ความสนใจกับผู้ใดในกลุ่ม
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.6 เป็ นผู้คล้ อยตาม แสดงความเห็นด้ วยกับกลุ่ม ยอมรับความ
คิดเห็นของกลุ่ม มีลกั ษณะเป็ นผู้สังเกตการณ์ โดยขาดข้ อคิดเห็น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.7 เป็ นผู้ชอบเรื่ องจุกจิก มีลกั ษณะเป็ นผู้ขุดคุ้ยในรายละเอียด
ปลีกย่ อยซึ่งไม่ ใช่ ประเด็นสาคัญ
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 2.8 เป็ นผู้หลีกหนีกลุ่ม ขาดความสนใจกลุ่ม มักหลีกหนีการ
แก้ปัญหาของกลุ่ม เฉยเมยหรื อหลีกเลีย่ งการแสดงความคิดเห็น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา
◼ 3.ลักษณะงานทีต่ ้ องปฏิบัติ งานแต่ ละอย่ างต้ องการลักษณะการ
ทางานทีแ่ ตกต่ าง กันไป ผู้ทมี่ ีพละกาลัง ร่ างกายแข็งแรง รูปร่ าง
บึกบึน เหมาะทีจ่ ะเป็ นผู้ทตี่ ้ องใช้ พละกาลังสู ง ซึ่งในสถานการณ์
เช่ นนีผ้ ู้ทมี่ ีความรู้ทางวิชาการก็ไม่ เหมาะสมจะเป็ นผู้นาได้ ในบาง
สถานการณ์ ลักษณะงาน ความซับซ้ อนของงาน วิธีการทางาน จึง
เป็ นตัวกาหนดว่ าใครควรจะแสดง บทบาทของผู้นา คุณลักษณะของ
งานบางอย่ างต้ องการการบริหารแตกต่ างกันไป งานบางอย่ าง ก็
ต้ องการความชานาญด้ านนั้นโดยตรง เช่ น ผู้นาควบคุมการผลิต กับ
ผู้นาจัดการฝ่ ายบุคคล
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼3. ลักษณะของงานที่ต้องปฏิบัติ
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼4. ลักษณะขององค์ การ

◼4.1 รู ปแบบขององค์ การ องค์ การทีเ่ ป็ นทางการหรื อไม่
เป็ นทางการจะมีลกั ษณะ ของผู้นาแตกต่ างกันไป เช่ น
ผู้จัดการโรงงานจะมีลกั ษณะผู้นาแตกต่ างจากผู้นาของ
สมาคมผู้ผลิตหรื อผู้นาสหภาพแรงงาน เป็ นต้ น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼4. ลักษณะขององค์ การ

◼4.2 ขนาดขององค์ การ องค์ การทีม่ ขี นาดเล็กกับขนาด
ใหญ่ จะมีผ้ ูนาคนละแบบ
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼ 4. ลักษณะขององค์ การ
◼ 4.3 อายุขององค์ การ แบบของผู้นาจะเปลีย่ นแปลงไปตาม
ความเจริญของ องค์ การในระยะแรกที่เริ่มก่อตั้ง องค์ การ
ต้ องการผู้นาที่มีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ มีจิตใจเป็ น
นักพัฒนา ผู้นาจึงมีลกั ษณะมุ่งงาน แต่ เมื่อองค์ การมีความ
มั่นคง เจริญเติบโตขึน้ มีหลายแผนก ต้ องการการ
กระจายอานาจ มอบหมายหน้ าที่ความรับผิดชอบงาน มี
สายการบังคับบัญชา ผู้นา จะเป็ นผู้นาแบบประชาธิปไตย
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼4. ลักษณะขององค์ การ

◼4.4 โครงสร้ างขององค์ การ เป็ นลักษณะของการจัด
สายการบังคับบัญชาใน องค์ การซึ่งมีผลต่ อแบบของ
ผู้นาได้ เช่ นกัน เช่ น การบริหารงานแบบราชการก็จะมี
แบบของ ผู้นาต่ างจากการบริหารงานแบบรัฐวิสาหกิจ
เป็ นต้ น
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼4. ลักษณะขององค์ การ

◼4.5 บรรยากาศขององค์ การ เป็ นการเน้ นถึง
ปฏิสัมพันธ์ ระหว่ างความสาเร็จ ไม่ ขององค์ การกับ
การสนองความต้ องการของสมาชิกโดยมีผ้ ูนาเป็ นผู้
ควบคุม ดังนั้นเมื่อบรรยากาศ ขององค์ การมีความ
แตกต่ างกันจึงจาเป็ นจะต้ องใช้ ผ้ ูนาทีม่ คี ุณลักษณะหรื อ
แบบทีต่ ่ างกันด้ วย
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼5. สิ่ งแวดล้ อมภายนอกองค์ การ ได้ แก่ ระบบเศรษฐกิจ

ระบบสั งคมและการเมือง ตลอดจนองค์ การอื่นๆ ทีม่ ี
ความสั มพันธ์ กบั องค์ การ สิ่ งเหล่ านีม้ อี ทิ ธิพลต่ อ
สถานการณ์ ของการ เป็ นผู้นา เมื่อการปกครองมีการ
เปลีย่ นแปลงย่ อมมีผลกระทบต่ อนโยบายทาง
เศรษฐกิจ สั งคม ทาให้ ผ้ ูนาต้ องเปลีย่ นไป ผู้นาทีย่ ดึ
ความเชื่ อมัน่ คนละแนวกับหน่ วยงานย่ อมไม่ สามารถ
จะเป็ น ผู้นาได้
 องค์ ประกอบทีม่ อี ทิ ธิพลต่ อการเป็ นผู้นา

◼5. สิ่ งแวดล้ อมภายนอกองค์ การ

 ทฤษฎีภาวะผู้นา
◼ 1. ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นา
◼ มีความเชื่ อว่ า ภาวะผู้นาเกิดขึน้ เองตามธรรมชาติหรื อโดยกาเนิด
(Born leader) ไม่ สามารถเปลีย่ นแปลงได้ แต่ สามารถพัฒนาขึน้
ได้ ลักษณะผู้นาทีด่ ีและมีประสิ ทธิภาพสู งจะประกอบด้ วย ความ
เฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็ นผู้นาและต้ องเป็ นผู้ทมี่ ี
ความสามารถด้ วย ผู้นาในยุคนีไ้ ด้ แก่ พระเจ้ านโปเลียน ฮิต
เลอร์ พ่อขุนรามคาแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวร
มหาราช พระเจ้ าตากสิ นมหาราช เป็ นต้ น
 ทฤษฎีภาวะผู้นา
◼ 2. ทฤษฎีสถานการณ์ (Situational Theory) ทฤษฎีนีอ้ ธิบายว่ า ผู้นา
เกิดขึน้ เพราะมีสถานการณ์ บางอย่ าง ทาให้ บุคคลต้ องแสดงบทบาท
ผู้นาหรื อต้ องพัฒนาความเป็ นผู้นา
 สถานการณ์ ทจี่ ะก่ อให้ เกิดผู้นา
2.1 การทีต่ ้ องดารงตาแหน่ งผู้นา เมื่อบุคคลต้ องทาหน้ าทีเ่ ป็ นผู้นา เช่ น
ได้ รับการแต่ งตั้งให้ ดารงตาแหน่ งผู้นา โดยทีเ่ ขาไม่ ได้ คาดคิดและไม่ ได้
เตรียมตัวมาก่อน เป็ นต้ นสถานการณ์ เช่ นนีจ้ ะทาให้ เขาต้ องปรับตัวและ
เรียนรู้ทจี่ ะพัฒนาความสามารถและพฤติกรรมทีเ่ หมาะสมกับการเป็ น
ผู้นาโดยอาศัยปฏิกริ ิยาจากสมาชิกกลุ่มเป็ นข้ อมูลย้ อนกลับซึ่งจะทาให้
เขาได้ เรียนรู้ทจี่ ะปฏิบัติบทบาทของผู้นาตามการคาดหวังของสมาชิก
เพื่อให้ ได้ การยอมรับจากกลุ่ม โดยวิธีนีเ้ ขาก็สามารถจะพัฒนาความเป็ น
ผู้นาขึน้ มาได้
 สถานการณ์ ทจี่ ะก่ อให้ เกิดผู้นา
2.2 การเป็ นศูนย์ กลางของโครงสร้ างและการสื่ อความหมายภายในกลุ่ม
กลุ่มทีม่ ีความสั มพันธ์ ขนึ้ ตรงต่ อกัน บุคคลทีเ่ ป็ นศูนย์ กลางของ
โครงสร้ างหรื อเป็ นศูนย์ กลางในการ สื่ อความหมายภายในกลุ่มมักจะ
เป็ นคนทีส่ มาชิกส่ วนมากยอมรับ ดังนั้นเขาก็จะมีโอกาสเป็ น ผู้นากลุ่ม
ได้ มากกว่ าบุคคลอื่น ๆ ทีไ่ ม่ ได้ เป็ นศูนย์ กลางของกลุ่ม และเมื่อเขาได้
เป็ นผู้นาเขาก็จะ พัฒนาคุณลักษณะของผู้นาทีเ่ ขายังไม่ มีได้ อกี หลาย
อย่ าง เช่ นเดียวกับบุคคลทีต่ ้ องเป็ นผู้นาใน กรณีแรก
 สถานการณ์ ทจี่ ะก่ อให้ เกิดผู้นา
2.3 ขนาดของกลุ่ม กลุ่มทีม่ ีขนาดใหญ่ โอกาสของการเกิดความขัดแย้ ง
หรื อ การไม่ ร่วมมือกันจะมีมาก และพฤติกรรมในกลุ่มก็จะซับซ้ อนมาก
ขึน้ กว่ ากลุ่มขนาดเล็ก สมาชิก บางคนอาจพยายามชักจูงความคิดและ
การกระทาของคนอื่น สมาชิกบางคนอาจให้ ความ ร่ วมมือกับกลุ่ม
น้ อยลง ดังนั้นจึงจาเป็ นต้ องมีผู้นากลุ่มเพื่อประสานการร่ วมมือในการ
ทากิจกรรมของกลุ่ม
 สถานการณ์ ทจี่ ะก่ อให้ เกิดผู้นา
2.4 ภาวะคับขัน (Treats) เมื่อกลุ่มตกอยู่ในภาวะวิกฤติ เช่ น มี
สถานการณ์ ที่ คุกคามกับความมัน่ คงปลอดภัยของสมาชิกในกลุ่มหรื อ
การทีต่ ้ องเร่ งทางานของกลุ่มให้ เสร็จใน เวลาทีก่ าหนดมิฉะนั้นจะเกิดผล
เสี ยหายอย่ างร้ ายแรง เป็ นต้ น ในสภาวะเช่ นนีส้ มาชิกจะ พยายามเสนอ
ความคิดเห็นหรื อทาพฤติกรรมเพื่อจะช่ วยให้ กลุ่มพันภาวะคับขัน ดังนั้น
อิทธิพล ของสมาชิกบางคนจะปรากฏชัดและบางคนก็จะมีอทิ ธิพล
น้ อยลง และในกรณีทผี่ ู้นาของกลุ่ม ไม่ สามารถจะควบคุมสถานการณ์
หรื อไม่ สามารถแก้ไขปัญหาความคับขันของกลุ่มได้ สมาชิกก็ จะ
แสวงหาผู้นาใหม่ และคนทีส่ ามารถนากลุ่มให้ พ้นวิกฤติการณ์ ได้ กจ็ ะ
ได้ รับการยอมรับนับถือ และจะได้ เป็ นผู้นาของกลุ่มในโอกาสต่ อไป
 สถานการณ์ ทจี่ ะก่ อให้ เกิดผู้นา
2.4 ภาวะคับขัน (Treats) เมื่อกลุ่มตกอยู่ในภาวะวิกฤติ เช่ น มี
สถานการณ์ ที่ คุกคามกับความมัน่ คงปลอดภัยของสมาชิกในกลุ่มหรื อ
การทีต่ ้ องเร่ งทางานของกลุ่มให้ เสร็จใน เวลาทีก่ าหนดมิฉะนั้นจะเกิดผล
เสี ยหายอย่ างร้ ายแรง เป็ นต้ น ในสภาวะเช่ นนีส้ มาชิกจะ พยายามเสนอ
ความคิดเห็นหรื อทาพฤติกรรมเพื่อจะช่ วยให้ กลุ่มพันภาวะคับขัน ดังนั้น
อิทธิพล ของสมาชิกบางคนจะปรากฏชัดและบางคนก็จะมีอทิ ธิพล
น้ อยลง และในกรณีทผี่ ู้นาของกลุ่ม ไม่ สามารถจะควบคุมสถานการณ์
หรื อไม่ สามารถแก้ไขปัญหาความคับขันของกลุ่มได้ สมาชิกก็ จะ
แสวงหาผู้นาใหม่ และคนทีส่ ามารถนากลุ่มให้ พ้นวิกฤติการณ์ ได้ กจ็ ะ
ได้ รับการยอมรับนับถือ และจะได้ เป็ นผู้นาของกลุ่มในโอกาสต่ อไป
 ทฤษฎีภาวะผู้นา
◼ 3. ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์ (Interaction Theory) ทฤษฎีนีอ้ ธิบายว่ า ความเป็ นผู้นา นั้น
เป็ นเรื่ องของปฏิสัมพันธ์ ร่วมกันระหว่ างคุณลักษณะของผู้นากับสถานการณ์
กล่ าวคือ ความเป็ นผู้นานั้นจะต้ องพิจารณาทั้งคุณสมบัตขิ องบุคคลประกอบกับ
สถานการณ์ ของกลุ่ม หากลักษณะทั้งสองอย่ างสอดคล้ องรับกันก็จะปรากฏผู้นาทีม่ ี
ประสิ ทธิภาพในสถานการณ์ น้ัน แต่ เมื่อสถานการณ์ เปลีย่ นไปคุณลักษณะทีจ่ าเป็ น
และเหมาะสมกับการเป็ นผู้นาของกลุ่มก็จะ เปลีย่ นไปด้ วย ดังนั้นกลุ่มแต่ ละกลุ่ม
อาจมีผ้ นู าได้ หลายคนโดยอาจผลัดเปลีย่ นกันทาหน้ าที่ ผู้นาตามความเหมาะสมซึ่ง
จะขึน้ อยู่กบั องค์ ประกอบต่ อไปนี้
◼ ทักษะ ความสามารถ
◼ ลักษณะงาน ความยากง่ ายของงาน ความชัดเจนของงาน
◼ ธรรมชาติของกลุ่ม ลักษณะความสั มพันธ์ ระหว่ างสมาชิก ทักษะเจคติของสมาชิก
 ระดับของผู้นาในองค์ การ
◼ 1. ผู้บริหารระดับต้ นหรื อหัวหน้ างาน (Foreman) เป็ นผู้นาระดับต้ น
ทาหน้ าที่ ควบคุมกากับดูแลพนักงานในองค์การให้ ปฏิบตั ิงานตาม
หน้ าทีแ่ ละความรับผิดชอบ ผู้นาระดับ นีจ้ ึงเป็ นตัวแทนของฝ่ าย
บริหารที่จะสั มพันธ์ ติดต่ อแก้ไขปัญหาและประสานงานกับพนักงาน
จึงเป็ นผู้นาทีใ่ กล้ชิดกับพนักงานมากกว่ าผู้นาระดับอื่น ผู้นาระดับ
ต้ นได้ แก่ หัวหน้ างาน หัวหน้ า แผนก หัวหน้ าฝ่ าย เป็ นต้ น
◼
 ระดับของผู้นาในองค์ การ
◼ 2. ผู้บริหารระดับกลาง (Manager) เป็ นผู้นาระดับกลาง ทาหน้ าที่
เป็ นหัวหน้ าใน การวางแผนเพื่อนนโยบายขององค์ การธุรกิจไปสู่ การ
ปฏิบัติ นอกจากนีย้ งั ควบคุม กากับ ดูแล ประเมินผล และติดตาม
ผลงานให้ ได้ ตามเป้ าหมายและนโยบายขององค์การ ผู้นาระดับกลาง
เช่ น ผู้จัดการฝ่ าย ผู้จัดการสาขา หัวหน้ ากอง เป็ นต้ น
 ระดับของผู้นาในองค์ การ
3. ผู้บริหารระดับสู ง (Executive) เป็ นผู้นาระดับสู ง ทาหน้ าที่กาหนด
นโยบาย วินิจฉัยสั่ งการในเรื่ องทีส่ าคัญๆ รับผิดชอบในองค์การธุรกิจ
และเป็ นตัวแทนองค์ การใน การติดต่ อกับบุคคลภายนอกด้ วย ผู้นา
ระดับสู ง เช่ น ประธานหรื อรองประธานบริษัท กรรมการ ผู้จัดการ
ผู้จัดการใหญ่ เจ้ าของบริษัท เป็ นต้ น
 พืน้ ฐานอานาจของผู้นา
◼ 1. อานาจจากการให้ รางวัล เป็ นอานาจที่เกิดจากความสามารถของ
ผู้นาในการจัดหา รางวัลตอบแทนในการปฏิบัตงิ านของ
ผู้ใต้ บังคับบัญชา และถ้ าหากว่ าผู้นาเป็ นผู้กาหนด และ ควบคุมการ
ให้ รางวัลนั้นด้ วยแล้ว ผู้นาก็จะยิง่ มีอานาจในสายตาของ
ผู้ใต้ บังคับบัญชา รางวัลที่ ผู้นาให้ กบั ผู้ตามนีส้ ามารถแบ่ งออกเป็ น 2
ด้ านคือ ในแง่ ส่วนตัวของผู้นาทีม่ ตี ่ อผู้ตามโดยผู้นารางวัลในลักษณะ
ต่ างๆ เช่ น การยกย่ องชมเชย ให้ ความสนใจเอาใจใส่ ในการปฏิบัติ
งานเป็ นต้ นส่ วนอีกด้ านหนึ่งเป็ นรางวัลที่องค์ การให้ เช่ น ซึ่งในแง่ นีก้ ็
จะอยู่กบั ตาแหน่ งหน้ าทีข่ องผู้นาในองค์การด้ วย การเลื่อนขั้น เลื่อน
ตาแหน่ ง เป็ นต้ น 60
 พืน้ ฐานอานาจของผู้นา
2. อานาจในการลงโทษ โดยขึน้ อยู่กบั ความสามารถของผู้นาว่ าจะให้
โทษแก่ผู้ใต้ บังคับบัญชาถ้ าไม่ ปฏิบัตติ ามได้ เพียงใด การให้ โทษนีก้ อ็ าจ
แบ่ งเป็ น 2 ด้ านคือ ด้ านส่ วนตัวผู้นา และด้ านตาแหน่ งหน้ าทีข่ องผู้นา
ใน ด้ านแรกนั้นเช่ น การตาหนิทผี่ ู้ใต้ บังคับบัญชาไม่ มปี ระสบการณ์
หรื อไม่ ยอมรับในผลงาน เป็ นต้ น ส่ วนอีกด้ านหนึ่งนั้น เช่ น การลด
ตาแหน่ ง หรื อตัดเงินเดือน เป็ นต้ น

61
 พืน้ ฐานอานาจของผู้นา
◼ 3. อานาจทีเ่ กิดจากตาแหน่ งโดยชอบธรรม เป็ นอานาจทีผ่ ้นู ามีอยู่อน
ั
เป็ นผลทีเ่ กิด จากดารงตาแหน่ งหน้ าที่น้ันๆ โดยปกติองค์ การทุก
องค์ การจะมีการกาหนดอานาจหน้ าทีข่ อง ผู้นาในตาแหน่ งต่ างๆ ที่
จะควบคุมดูแลผู้ใต้ บังคับบัญชา ดังนั้นจึงเป็ นสิ่ งทีผ่ ู้ใต้ บงั คับบัญชา
จะ ต้ องปฏิบัติตามเพราะเป็ นนโยบายและวิธีการทีส่ มาชิกทุกคนใน
องค์ การจะต้ องยอมรับ ซึ่งอานาจ ตามตาแหน่ งหน้ าทีจ่ ะปรากฏ
อย่ างชัดเจนในองค์ การและการปฏิบัตกิ จ็ ะขึน้ อยู่กบั ผู้นาแต่ ละคน

62
 พืน้ ฐานอานาจของผู้นา

◼ 4. อานาจทีเ่ กิดจากการอ้ างถึง อานาจนีจ้ ะขึน้ อยู่กบั การทีผ่ ้ ูนา

กล่าวถึงหรื อ ชมเชยหรื อระบุความสามารถของผู้นา ยิง่
ผู้ใต้ บังคับบัญชาอ้างถึงหรื อกล่าวถึงผู้นามากเท่ าไร ผู้นาก็ยงิ่ มีอานาจ
เหนือผู้ตามมากเท่ านั้น อานาจนีค้ ล้ายๆ กับอานาจทีเ่ กิดจากความ
เชี่ยวชาญ ซึ่งจะขึน้ กับคุณสมบัติของผู้นาแต่ ละคน มิได้ ถูกกาหนด
อย่ างเป็ นทางการในตาแหน่ งหน้ าที่

63
 ทักษะของของผู้นา
◼1. ทักษะเทคนิคการปฏิบัติงาน

64
 ทักษะของของผู้นา
◼2. ทักษะด้ านมนุษย์ สัมพันธ์

65
 ทักษะของของผู้นา
◼3. ทักษะด้ านความคิดรวบยอด

66
 ทักษะของของผู้นา
◼1. ทักษะเทคนิคการปฏิบัติงาน
◼2. ทักษะด้ านมนุษย์ สัมพันธ์
◼3. ทักษะด้ านความคิดรวบยอด

67
 คุณสมบัตขิ องการเป็ นผู้นา
◼ 1. ส่ วนตัว
◼ สติปัญญาดี
◼ บุคลิกภาพี
◼ สมบูรณ์ร่างกายจิตใจ
2. สังคม
เข้าใจงาน
ริ เริ่ ม
ซื่อสัตย์
เสี ยสละ
เชื่อมัน่ ในตนเอง
 หน้ าทีข่ องผู้นา
◼ 1.ลักษณะของการควบคุม คนส่ วนใหญ่ ไม่ ต้องการให้ ใครมาควบคุม
แต่ ในทางปฏิบัติงานแล้ว การควบคุม อยู่ห่าง ๆ จะได้ ผลดีตามมาใน
ลักษณะของการติดตามผลงานอาจจะใช้ การควบคุมด้ วยระบบ
เอกสาร ระบบของงานทีเ่ กีย่ วข้ องซึ่งกันและกันหรื อเป็ นการควบคุม
ในระบบด้ วยตัวของมันเองอย่ างอัตโนมัติ
 หน้ าทีข่ องผู้นา
◼ 2. ลักษณะของการโน้ มน้ าวให้ ทางาน ผู้นามีหน้ าทีห
่ ลักอย่ าง
หนึ่งคือการชักชวนให้ สมาชิกมีความสนใจในการปฏิบัติงาน
หน้ าทีก่ ารงานด้ วยความตั้งใจ มีความซื่ อสั ตย์ สุจริต และเต็ม
ใจทีจ่ ะทางานนั้น ๆ ให้ เกิดประสิ ทธิผลและประสิ ทธิภาพมาก
ทีส่ ุ ด
 หน้ าทีข่ องผู้นา
◼ 3.ลักษณะของการประเมินผลงาน การพิจารณาความดีความชอบ
ตลอดระยะเวลาการทางานของพนักงานถือเป็ นหน้ าทีท่ ี่สาคัญอย่ าง
หนึ่ง เป็ นการเพิม่ ขวัญและกาลังใจในการทางาน การประเมินผลการ
ปฏิบัติงานที่ดีควรกระทาเป็ นระยะ ๆ และสามารถแจ้ งผลให้ ผู้ทถี่ ูก
ประเมินได้ ทราบเพื่อจะได้ แก้ไขในโอกาสต่ อไป หากสามารถ
ประเมินผลงานได้ อย่ างถูกต้ อง
◼
 เครื่ องมือการบริหาร
◼ 1. เครื่ องมือรักษาหน้ าที่ตาแหน่ ง ในการปฏิบัตงิ านนั้นผู้นา
จาเป็ นต้ องอาศัยความ ร่ วมมือร่ วมใจจากผู้ร่วมงานเพื่อปฏิบัติ
ภารกิจต่ าง ๆ ให้ สาเร็จลุล่วงไปได้ ด้วยดี ผลการ ปฏิบัตงิ านจะ
เป็ นเครื่ องชี้วดั ความสามารถของผู้บังคับบัญชาว่ าเป็ นผู้ที่
เหมาะสมกับตาแหน่ ง นั้น ๆหรื อไม่ เครื่ องมือรักษาหน้ าที่
ตาแหน่ งทีผ่ ้ ูนาควรสนใจ ได้ แก่ ความรู้ ความสามารถ
ประสบการณ์ และความรอบรู้ ความทันสมัย ความมีเหตุผล
ความมีขนั ติ ความมีใจกว้ าง ความ โอบอ้ อมอารี ความสุ ขุม
และความสม่าเสมอ
 เครื่ องมือการบริหาร
◼ 2. เครื่ องมือสร้ างความภักดี การจูงใจให้ ผ้ ูปฏิบัตงิ านในองค์ การ
ได้ มีส่วนร่ วมในการ แสดงความคิดเห็นหรื อมีส่วนร่ วมในการ
ปฏิบัติงานจะช่ วยให้ สมาชิกขององค์การเกิดความ มั่นใจในการ
ปฏิบัตงิ านและเกิดความจงรักภักดีต่อองค์ การซึ่งจะเป็ นผลให้
งานขององค์ การ ดาเนินไปด้ วยความราบรื่ นและเรียบร้ อย ผู้นา
จึงควรทราบและพิจารณาเลือกสรรเครื่ องมือ สร้ างความภักดีมา
ใช้ ให้ เกิดประโยชน์ ได้ แก่ ความยุตธิ รรม ความซื่ อสั ตย์ ความ
จริงใจ ความเมตตากรุณา ความมีมนุษยสั มพันธ์ การมองคนใน
แง่ ดี ความเข้ าใจในปัญหา และความ เทีย่ งตรงในการปูนบาเหน็จ
 เครื่ องมือการบริหาร
◼ 3. เครื่ องมือน้ อมนาความจริงใจ โดยธรรมชาติของมนุษย์ แล้ ว
ความจริงใจเป็ นสิ่ งที่ ทุกคนปรารถนา ในองค์ การใดถ้ าสมาชิกมี
ความจริงใจต่ อกัน ผลงานขององค์ การนั้นจะมี ประสิ ทธิภาพ
อย่ างน่ าพึงพอใจผู้นาจึงควรทราบเกีย่ วกับเครื่ องมือทีจ่ ะน้ อมนา
ความจริงใจ ได้ แก่ ความยึดมั่นในหลักการ ความมีอุเบกขา ความ
พากเพียร ความเปิ ดเผยตรงไปตรงมา ความแนบเนียน ความรู้ จกั
กาลเทศะ และความเท่ าเทียมกัน
 เครื่ องมือการบริหาร

◼ 4. เครื่ องมือกระตุ้นการทางาน การกระตุ้นเตือนให้ ผ้ ูร่วมงานเห็น

ความสาคัญของ ในอย่ างยิง่ ผู้นาหรื อผู้บริหารทีม่ ีความ งานมี
ความสาคัญต่ อความสาเร็จของงานในองค์ การเป็ นอย่ างยิ่ง
สามารถจึงควรให้ ความสนใจในเรื่ องเครื่ องมือกระตุ้นการทางาน
ได้ แก่ ความเอาใจใส่ งาน ความรับผิดชอบ ความกระตือรื อร้ นใน
งาน ความริเริ่ม ความร่ าเริง ความใฝ่ รู้ และความไม่ เห็น แก่ ตัว
 เครื่ องมือการบริหาร

◼ 5. เครื่ องมือประหยัดเวลา ในการปฏิบัตงิ านในปัจจุบันนีม้ ีการ

แข่ งขันและพัฒนาอยู่ เสมอ การประหยัดเวลาจึงเป็ นสิ่ งสาคัญใน
การสร้ างความมั่นคง ความเข้ มแข็งและความมั่งคัง่ ให้ แก่
องค์ การได้ ผู้นาหรื อผู้บริหารทีม่ ่ ุงหวังต่ อประสิ ทธิภาพของงาน
จึงควรสนใจในเรื่ องเครื่ อง มือประหยัดเวลา ได้ แก่ การคิดค้ น
แสวงหาวิธีการใหม่ ๆ ความเข้ าใจในการถ่ ายทอด ความรู้ ความมี
ใจกว้ างรับฟังความคิดเห็น ความคิดทางานให้ ง่าย ความคิด
ปรับปรุ งความรวดเร็ว และความเข้ าใจในการมอบอานาจหน้ าที่
 เครื่ องมือการบริหาร

◼ 6. เครื่ องมือเหนี่ยวรั้งจิตใจ การปฏิบัตงิ านด้ วยเหตุและผลจะช่ วย

ประคับประคอง และเหนี่ยวรั้งจิตใจบุคคลในองค์ การให้
ปฏิบัตงิ านด้ วยความสุ ขุม รอบคอบ ไม่ เห็นแก่ ตวั ซึ่ง ช่ วยให้ การ
ทางานบรรลุเป้าหมายขององค์ การและเป็ นทีช่ ื่ นชอบของบุคคล
ทัว่ ไป ผู้นาหรื อ ผู้บริหารทีฉ่ ลาดควรตระหนักถึงความสาคัญ
ของเครื่ องมือเหนี่ยวรั้งจิตใจ ได้ แก่ ความมั่นคง ของจิตใจ ความ
มั่นคงในหลักการ ความแม่ นตรงในเหตุผล ความสุ จริต ความรัก
เกียรติยศ ชื่ อเสี ยง ความมีอธั ยาศัย และความยึดมั่นในคุณธรรม
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 1. พัฒนาความฉลาดทางอารมณ์
◼ ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) เป็ นทักษะสาคัญทีเ่ กีย่ วข้ องกับ
ความเป็ นผู้นาอย่ างมาก เพราะคนทีม่ ีความฉลาดทางอารมณ์ สูงมี
โอกาสที่จะบริหารจัดการความคิดของตัวเองภายใต้ ความกดดันได้ ดี
โดยไม่ ทาลายบรรยากาศในการทางาน และสามารถผลักดันทีมให้
ก้าวหน้ ายิง่ ขึน้ ได้ มีส่วนช่ วยในการพัฒนาความสั มพันธ์ กบั เพื่อน
ร่ วมงาน และสื่ อสารกับลูกค้ า เรียกได้ ว่าเป็ นสิ่ งทีส่ าคัญสาหรับทั้งใน
และนอกองค์ กร
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 2. ฝึ กฝนการคิดให้ ยืดหยุ่น
◼ ในโลกของการทางานจริงที่ผ้ น
ู าต้ องกล้ าเผชิญหน้ ากับการเปลีย่ นแปลงและความ
ท้ าทายใหม่ ๆ ความยืดหยุ่นในการทางานจึงเป็ นสิ่ งทีส่ ามารถพาคุณออกนอก
กรอบแนวคิดเดิม ๆ ได้ ไม่ ว่าจะเป็ นการมองมุมใหม่ เพื่อเปลีย่ นวิธีการทางานให้ ดี
ขึน้ การพลิกแพลงเครื่ องมือทีม่ อี ยู่เพื่อแก้ ไขปัญหา ไปจนถึงการปรับตัวเข้ ากับ
ทีมใหม่ การฝึ กความคิดให้ ยืดหยุ่นนั้นย่ อมสนับสนุนให้ คุณสามารถแก้ปัญหาได้
หลากหลายและลุ่มลึกมากยิง่ ขึน้ จนอาจพลิกวิกฤติให้ เป็ นโอกาสได้
◼ วิธีฝึกฝนการคิดให้ ยืดหยุ่นอย่ างง่ าย คือ การเลือกทากิจกรรมใหม่ ๆ ทีไ่ ม่ เคยทา
มาก่ อน การพูดคุยแลกเปลีย่ นความคิดกับผู้อื่น ทีน่ อกจากจะช่ วยให้ คุณมี
แนวความคิดที่เปิ ดกว้ างมากขึน้ แล้ ว ยังเป็ นประโยชน์ ต่อการพัฒนาความเข้ าใจ
วิธีการคิดของผู้อื่นอีกด้ วย
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 3. สั งเกตและสร้ างแรงบันดาลใจแบบภาวะผู้นา
◼ การสั งเกตความสามารถของเพื่อนร่ วมงานแต่ ละคนจะช่ วยให้ ทราบว่ า
ใครมีความถนัดในเรื่ องอะไรเป็ นพิเศษทาให้ สามารถ Put the right
man on the right job ได้ นอกจากจะช่ วยให้ บรรยากาศในที่ทางานดี
ขึน้ แล้วยังเป็ นการสร้ างผลกระทบเชิงบวกต่ อ Performance ของทีม
อีกด้ วยแน่ นอนว่ าการมอบหมายสิ่ งต่ าง ๆ ผ่ านการสั งเกตอาจไม่ ได้ รับ
ความยินยอมจากคนในทีมเสมอไป ผู้ทมี่ ีภาวะผู้นาจึงต้ องมีส่วนในการ
สร้ างแรงบันดาลในใจ การทาสิ่ งต่ าง ๆ รวมถึงแสดงให้ เห็นความ
เป็ นไปได้ ใหม่ ๆ ให้ ทมี รับรู้
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 4. เข้ าสั งคมให้ เป็ น
◼ การทางานใหญ่ ไม่ สามารถลุล่วงได้ ด้วยคนเดียว จึงจาเป็ นต้ องอาศัยความ
ร่ วมมือของผู้คนมากมายซึ่งมีความแตกต่ างหลากหลาย และผู้นาคือคนที่
ต้ องเชื่ อมโยงทุกคนในทีมให้ ร่วมมือกันเพื่อให้ งานลุล่วงไปได้ ด้วยดี รวมถึง
สามารถติดต่ อพูดคุยกับลูกค้ าเพื่อเจรจาต่ อรองได้ อย่ างเหมาะสม
◼ พืน ้ ฐานของการเข้ าสั งคมทีค่ ุณสามารถฝึ กได้ ทุกวันคือ การยิม้ และพยักหน้ า
ตอบรับคู่สนทนา ซึ่งเป็ นวิธีการแสดงออกว่ าคุณกาลังตั้งใจทาความเข้ าใจใน
สิ่ งทีผ่ ู้พูดกาลังสื่ อสารจริงๆ หลังจากนั้นค่ อยดาเนินการขยับเป็ นการเสวนา
เรื่ องต่ างๆ ทีซ่ ับซ้ อนขึน้ พร้ อมกับควรสั งเกตพฤติกรรมของคู่สนทนา เพื่อ
ความเข้ าใจเจตนาในการสื่ อสารในวงธุรกิจ
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 5. จัดการเวลาตามลาดับความสาคัญ
◼ การจัดการเวลาทีม่ ีอยู่อย่ างจากัดให้ มีประสิ ทธิภาพคือเรื่ องสาคัญทีผ่ ้ ูนาต้ อง
มี โดยการนาทฤษฎีต่าง ๆ เข้ ามาประยุกต์ ใช้ จะช่ วยให้ การจัดการเวลามี
ประสิ ทธิภาพยิง่ ขึน้
◼ ทฤษฎีโถแก้ วแห่ งชีวติ (Jar of Life) เป็ นตัวอย่ างทีด่ ีสาหรับเรื่ องนี้ โดยคุณ
สามารถฝึ กการบริหารจัดการได้ ด้วยการเรียบเรียงความสาคัญเปรียบกับ
ก้อนหินใหญ่ กรวด และเม็ดทราย และใช้ สิ่งเหล่านั้นเติมลงในโถ (เวลาในแต่
ละวันของคุณ)
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 6. ฝึ กฝนการสื่ อสาร
◼ อีกหนึ่งทักษะสาคัญในการนาทีมให้ ประสบความสาเร็จคือทักษะการสื่ อสาร
ซึ่งผู้นาทีด่ ีควรจะถ่ ายทอดสิ่ งทีต่ ้ องการจะสื่ อให้ คนอื่นๆ เข้ าใจได้ อย่ าง
ถูกต้ องตรงประเด็น ถูกกาลเทศะและไม่ ทาให้ ผู้ฟังเกิดการเข้ าใจในเจตนาที่
ผิด โดยสามารถทาได้ ท้งั คาสั่ ง คาถาม รวมถึงการพูดเชิงชี้นา
◼ ผู้นาสามารถนาทักษะการสื่ อสารมาใช้ ในการทางานได้ อย่ างหลากหลาย
ยกตัวอย่ างเช่ น การจูงใจให้ เพื่อนร่ วมงานรู้สึกมุ่งมั่นในการทางานหรื อการ
ตาหนิพนักงานเมื่อทาผิดให้ มคี วามไม่ รู้สึกผิดใจกัน
◼ การฝึ กฝนการสื่ อสารสามารถทาได้ ด้วยการฝึ กเรียบเรียงคาพูดให้ กระชับ ได้
ใจความ ใช้ ความสุ ภาพเป็ นหลัก เพื่อลดความเข้ าใจผิดของคู่สนทนา
การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
 การเพิม่ พูลประสิ ทธิภาพในการเป็ นผู้นา
◼ 7. เปิ ดใจเรียนรู้ สิ่งใหม่ ๆ
◼ การไม่ หยุดพัฒนาตนเองด้ วยการเปิ ดใจเรียนรู้ สิ่งใหม่ ๆ ทีไ่ ม่ เคยรู้ มาก่ อน
หรื อการพัฒนาทักษะเดิมให้ เชี่ยวชาญเพื่อตั้งรับกับความเปลี่ยนแปลงที่
กาลังจะมาถึง นอกจากจะช่ วยให้ เก่งขึน้ แล้ว ยังช่ วยให้ เป็ นตัวอย่ างทีด่ ีของ
ทีม ทาให้ สามารถรับมือกับกระแสของธุรกิจทีเ่ ปลีย่ นไปในทุกวันได้ อย่ าง
รวดเร็ว และอาจนากุญแจสู่ ความสาเร็จทีไ่ ม่ เหมือนใครได้
◼ สามารถเริ่มต้ นเรื่ องนีไ้ ด้ ด้วยการฝึ กอบรมที่น่าสนใจ เพื่อพัฒนาตนเอง ไป
จนถึงอ่านหนังสื อหมวดที่ไม่ อ่านมาก่อน จะช่ วยให้ เข้ าถึงสิ่ งใหม่ ๆ ได้ ดี
ยิง่ ขึน้