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Excellence in Human Service

Organization Management

Peter M. Kettner
Arizona State University, Professor Emeritus

Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
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Editor in Chief: Ashley Dodge
Editorial Assistant: Nicole Suddeth
Managing Editor: Denise Forlow
Program Manager: Carly Czech
Program Project Manager: Doug Bell,
PreMediaGlobal, Inc.
Executive Marketing Manager: Kelly May
Marketing Coordinator: Courtney Stewart
Director of Digital Media: Brian Hyland
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Gagliostro
Creative Art Director: Jayne Conte
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Cover Art: © sgrigor/Shutterstock
Full Service Project Management:
PreMediaGlobal, Inc./Sudip Sinha
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Copyright © 2013, 2001 by Pearson Education, Inc. All rights reserved. Printed in the United States
of America. This publication is protected by Copyright and permission should be obtained from
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trademark claim, the designations have been printed in initial caps or all caps.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Kettner, Peter M.
[Achieving excellence in the management of human service organizations]
Excellence in human service organization management / Peter M. Kettner, Arizona State
University, Professor Emeritus. —Second edition.
   pages cm
Includes index.
Revised edition of the author's Achieving excellence in the management of human service
organizations, published by Allyn and Bacon in 2002.
ISBN-13: 978-0-205-08815-7
ISBN-10: 0-205-08815-5
1. Human services—Management. I. Title.
HV41.K46 2013
361.0068—dc23
2013008177

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ISBN-10: 0-205-08815-5
ISBN-13: 978-0-205-08815-7
 Contents

Preface xviii
Learning Objectives and Outcomes in this Text xxi

1. Developing a Theory and Philosophy

of Management 1
Understanding the Manager’s Role 1
Defining Management and Administration 2
Creating a Positive Work Environment 3
Establishing Criteria for Organizational Excellence 3
Excellence as Defined by Accreditation Standards 4
The Opinions of Managers 5
Lessons Learned from Studies of Organizational
Excellence 6
The Usefulness of Early Management Theory 6
Scientific Management 8
Bureaucratic Theory 10
Human Relations Theory 12
Theory X and Theory Y 14
Management by Objectives 17
Systems Theory 20
Contingency Theory 23
The Issue of Quality 26
The Issue of Diversity 27
Evidence-Based Practice and Evidence-Based
Management 30
A Framework for Organizational Excellence 31
Toward an Integrated Theoretical Framework for Human
Services Management 31
The Importance of System Integrity 31
Selecting the Organizational and Human Variables to
Be Considered 32
The Manager as Integrator 34
Management Roles and Responsibilities 35
Summary 37
ix
x
2. Understanding the Organization from a
Systems Perspective 39
What Is a Systems Perspective? 39
Understanding the External Environment 41
Economic and Political Factors 43
Clients and Consumers 44
Social and Community Expectations 47
Technological Factors 48
Understanding the Internal Environment 49
Organizational Goals 50
Financial Resources 52
Human Resources 54
Organizational Operations 57
Technology 58
System Integrity and the Fit of Internal Environment to
External Environment 59
Summary 60

3. Using Structure to Facilitate and Support

Achievement of the Agency’s Mission 62
The Importance of Structure 62
The Focus of Work 63
The Locus of Responsibility 64
Supervision 64
Lines of Communication 65
Extent of Participation 66
Impact on Accomplishment of Organizational
Goals 66
Structural Alternatives 67
The Formal Organizational Chart 67
Departmentalization by Program 68
Departmentalization by Function 68
Departmentalization by Process 69
Departmentalization by Market 70
Departmentalization by Consumer/Client 70
Departmentalization by Geographic Area 71
The Informal Organizational Chart: Introducing Flexibility
into the Organizational Structure 72
Matrix Organizations 72
The Linking Pin 74
 The Project Team 74 xi
The Collegial Model 77
Mixed-Matrix Options 78
Working with Both Formal and Informal
Structures 79
The Role of the Board of Directors 79
General Responsibilities of the Board 80
Selection of Board Members 80
Creating a Board Matrix 81
Developing a Constitution and Bylaws 82
Board/Executive Relationships 83
Summary 84

4. Job Analysis and Job Design 85

What Is Job Analysis? 85
Job Analysis as Both a Process and a Product 86
Conducting a Job Analysis 87
What Is a Job? 87
The Elements of Job Analysis 87
Methods of Collecting Job Analysis Information 94
Job Analysis Interviewing 94
Job Analysis Questionnaires 95
Observation 97
Diaries and Logs 98
Job Analysis as Central to the Human Resources
System 98
Job Specifications 99
Knowledge and Skill 100
Qualifications 100
The Job Description 100
Parts of the Job Description 101
The Job Announcement 104
What Is Job and Work Design? 104
When Can Job Design and Redesign Be Effective? 105
What Can Work Design and Redesign
Accomplish? 107
Job- and Work-Design Strategies 108
Job Enlargement 108
Job Enrichment 108
xii Job Rotation 109
Creating Teams 110
Varying Working Conditions 110
Use of Technology 112
Reconceptualizing the Human Service
Organization 113
Summary 114

5. Maximizing Organizational Performance

through Human Resources Planning 116
Selecting, Hiring, and Retaining the Optimum Mix
of Staff 116
Human Resources Law 118
Race, Color, or National Origin 118
Affirmative Action 119
Sex/Gender 119
Veterans’ Status 120
Age 120
Disabilities 120
The Letter of the Law versus the Spirit
of the Law 122
Valuing, Respecting, and Maximizing the Benefits
of Diversity 122
Encouraging Full Participation 123
Conscientious Attention to Issues Surrounding Sexual
Harassment 124
Human Resources Planning 124
Achieving Excellence through Human Resources
Planning 125
Step 1: Project Personnel Needs 125
Step 2: Plan for Achieving the Desired Personnel
Profile 129
Step 3: Implement Changes Necessary to Achieve the
Plan’s Goals and Objectives 134
Step 4: Monitor and Evaluate the Effects of
Changes 137
Summary 139
 xiii
6. Strengthening the Organization through
Excellent Recruitment, Selection, and Hiring
Practices 141
The Importance of Sound Recruitment Practices 141
Steps Involved in the Recruitment, Screening, and Hiring
Process 142
Ongoing Activities 144
Pre-Search Activities 145
Communication with Applicants 151
Preliminary Screening 155
Secondary Screening 157
Hiring 162
Summary 163

7. Maximizing Employee Potential through

Staff Training and Development 165
Making a Positive Transition into Employment 165
Establishing Training, Development, and Education
Policy 166
Orientation 167
Orientation Strategies and Techniques 168
Training 170
Developing a Comprehensive Staff Training and
Development Plan 171
The In-Service Training Curriculum 173
Steps Involved in Developing an In-Service Training
Curriculum 176
Step 1. Identifying Training Needs 176
Step 2. Developing Training Courses or Modules,
Including Objectives, Course Content, Teaching
Method, and Course Evaluation Design 178
Step 3. Monitoring and Evaluating the Overall Training
Program 183
The Career Development Plan 185
Summary 187
xiv
8. Promoting Excellence through Well-
Designed Motivation and Reward
Systems 189
Understanding Employee Motivation 189
Theories of Motivation 190
Motivating by Meeting Personal Needs 190
Motivating by Enhancing the Quality of Work
Assignments 193
Motivating by Providing Access to Achievement and
Rewards 194
Motivating through Fairness and Equity 195
Designing Effective Reward Systems 196
Incorporating Intrinsic Rewards into the Reward
System 197
Allocating Extrinsic Rewards and Employee Benefits 198
Compensation and Financial Incentives 198
Determining the Basic Salary Structure 198
Merit Increases 199
COLA, Lump-Sum Salary Increases, and Bonuses 201
Paid Time Off 203
Insurance and Retirement Benefits 204
Employee Service Benefits 207
Alternative Work Arrangements 209
Job Security and Internal Mobility 210
Recognition 211
The Cafeteria Plan 212
Motivation, Rewards, and Internal Consistency 213
Summary 214

9. Supervision, Performance Appraisal,

Rewards, and Termination 216
Encouraging Optimum Employee Performance 216
Supervision 217
Policy on Supervision and Performance Appraisal 218
The Corrective Action Process 223
The Hiring/Orientation Interviews 223
The “We’ve Got a Problem” Interview 224
The “You’ve Got a Problem” Interview 225
 The Probationary Interview 226 xv
The Termination Interview 227
Appraisal Techniques 227
Designing the Appraisal System 228
Appraisal Instruments 229
Tying Performance Appraisal to Rewards 240
Terminating Employees: Voluntary and Involuntary
Terminations 242
Types of Termination 242
The Voluntary Termination Process 245
The Involuntary Termination Process 245
Summary 247

10. Using Data and Information to Achieve

Excellence 249
The Importance of Information 249
The Quality of Information 250
Types of Data and Information Needed in
Organizations 250
External Data and Information Considerations 251
External Data Needs Summary 251
Internal Data and Information Considerations 251
Internal Data Needs Summary 252
Developing Integrated Information Systems 252
Steps to Developing an Integrated Management Information
System 253
Step 1: Identify Input, Throughput, Output, and
Outcome Elements 255
Step 2: Identify the Questions to Be Answered by the
Management Information System 260
Identifying the Information Needs of External
Constituencies 260
Identifying the Information Needs of Internal
Constituencies 264
Step 3: Identify Data Elements Needed to Answer
the Questions 266
Elements Used in Monitoring, Evaluating, and
Reporting on Clients and Programs 267
Step 4: Develop the Tables, Charts, and Graphs That
Will Display Data Needed for Reports 270
xvi Step 5: Design Data Collection Procedures and
Instruments 273
Step 6: Design the Data Entry, Processing, and
Reporting System 277
Step 7: Run the System, Compile Sample Data, and
Debug the System 278
Using Data and Information to Ensure Organizational
Consistency and Integrity 278
Summary 279

11. Managing Resources to Support

Excellence 280
Budgeting Issues in Human Services 280
Perspectives on the Meaning of a Budget 281
Revenue Sources 281
Government-Funded Programs 282
Grants and Contracts 283
Requests for Proposals 285
Client F-ees 285
Charitable Giving 287
Other Strategies to Increase Resources 288
The Budget Cycle 289
Fiscal Years 290
Resource Allocation 291
Line-Item Budgeting 291
Functional Budgeting 292
Program Budgeting 302
Managing Resources to Support Excellence 303
Summary 304

12. Monitoring and Evaluating Organizational

Efforts and Accomplishments 306
The Components of Excellence: A Working
Hypothesis 306
Early Research on Organizational Effectiveness 307
Variables Useful in Understanding Organizational
Effectiveness 309
Measuring the Effectiveness of Human Service
Organizations 309
Identifying Outcome or End-Result Variables 310 xvii
Strategic and Long-Range Planning 310
Program Planning 311
Assessing Managers’ Perceptions of Causal Variables:
Organizational Systems and Subsystems 312
Assessing Staff Perceptions of Intervening Variables:
Opinions on Systems and Processes 315
Annual Staff Survey 315
Interpreting Staff Perceptions 318
Leadership 318
Summary 321

References 323
Index 347
 Preface

Organizations are made up of many components. Gestalt psychology is probably best

known for helping us to recognize that in all entities the whole is greater than the sum
of its parts. Nowhere is this more important to recognize than in the organizations
we encounter everyday—especially our place of work. Why is it that some people so
thoroughly enjoy their work that they hardly notice the time, while others dread going
to work and can’t wait for the end of the day? A number of organizations, as cited in
­Chapter 1, survey employees nationwide to find the best places to work. There is con-
vincing evidence that positive work environments can be created, and it’s not just a
matter of who pays the highest salaries and offers the best benefit packages. A lot of a
workplace’s environment has to do with the ways in which staff members are engaged in
contributing to the organization’s success.
In this book, we attempt to break down the organization into its most significant
components, study and analyze them individually, and then put them all back together
in ways that enable management and staff together to run the organization with maxi-
mum efficiency, effectiveness, quality, and productivity. The book has been somewhat
reordered from the first edition to ensure that it follows a chronology: from overall
theory and philosophy to structure to human resources issues to data collection and
finance and finally to overall organizational evaluation. Each component is covered in a
chapter so that, by the time a student has finished the book, he or she should have a good
sense of how all the pieces fit into the running of a well-oiled “machine.”
The first three chapters examine the overall organization in terms of organiza-
tional theory, the organization as a system, and structural options. From many years of
­teaching, I am well aware that theory is not usually at the top of the “most favorites” of
a student’s reading list, but I would like to make a plea here that they do their very best
to absorb this content. So much of what makes organizations successful is grounded in
over a hundred years of conceptualizing and developing various elements and compo-
nents, and a student of organizational life really cheats himself or herself by assuming
that it is all old and no longer relevant.
Chapters 4 through 9 explore the many ways in which organizational resources
can be used to make sure that jobs are designed appropriately, that the assembling of
a staff is done legally and professionally, and that the training and evaluation processes
­prepare, nurture, and support staff in achieving their maximum potential while contrib-
uting ­toward achievement of organizational goals.
Chapters 10 through 12 focus on the technical aspects of data collection, budget-
ing, and organizational evaluation, to ensure that there are adequate records so that the
­organization can track its progress toward achievement of mission, goals, and objectives,
and that there is adequate feedback from staff on their perceptions of strengths and
weaknesses.
The book is written for students at the bachelor’s and master’s levels. In most human
service organizations these days, these are the degrees that are considered to be minimum
qualifications for management positions. In response to many reviewers’ suggestions,
xviii
many examples have been added, usually with questions at the end to help students get
xix
the main points of the example and to help them understand the content of the chapter.
Assignments have been outlined in an instructor’s manual that, if completed, will leave
the student at the end of the course with a complete policy and procedures manual that
they can take with them for reference purposes onto the job. Ultimately, it is the purpose
of all content covered here to provide aspiring managers with the foundation needed
for getting started in a positive direction as they embark on their management careers.
Those who do not plan on careers in management can also benefit by understanding
how well-run agencies should operate.

What’s New to the Edition

• Includes new examples to illustrate the significance and relevance of each
theory to human services management. (Chapter 1)
• Significant concepts are summarized in a table, which provides an over-
view of what the text intends to cover. (Chapter 1)
• Many new graphics designed to help the student understand the signifi-
cance of the external and internal environments. (Chapter 2)
• New section on conflict management. (Chapter 2)
• Several new online government resources (Chapter 5)
• New case examples illustrate ways to use different planning and design
strategies to improve organizational performance. (Chapter 5)
• Updates on legal requirements for recruitment and recommendations
for use of electronic media in the recruitment and application processes.
(Chapter 6)
• Charts and tables have been updated to reflect current practices in employee
training and development. (Chapter 7)
• Examples and discussion questions have been added. (Chapter 7)
• Eight new examples illustrate how a manager might use various strategies
to increase motivation. (Chapter 8)
• A new case example has been added. (Chapter 9)
• Twelve new tables have been added to this edition to help illustrate the
kinds of questions that need to be answered in order to build a complete
­system. (Chapter 10)
• New tables have been added to help clarify various budgeting concepts.
(Chapter 11)
• A new table has been developed that reviews each of the twelve areas of
responsibility as proposed in Chapter 1 and suggests questions that might
be used to assess management perceptions. (Chapter 12)
• A new section on leadership is included in this chapter. (Chapter 12)
xx
Acknowledgments
Compiling a text like this begins at the point of learning and understanding the early
foundations of management thought, and then building on those foundations over the
years by grasping and absorbing many new theories, concepts, and practices, some of
which build on older theories and some of which present entirely new ­approaches. Build-
ing this kind of a body of knowledge comes from years of interaction with c­ olleagues,
students, and professionals. I am grateful to all of them, too many to mention by name,
for their challenging and provocative questions and ideas. Nothing has been more grati-
fying than watching former students go on to successful careers in human services man-
agement.
It is also important to note that developing a project like this is the result of many
very talented people who work behind the scenes to make sure everything comes t­ ogether
in a way that makes it possible for the ultimate product to achieve the goal of educating
and nurturing students in their growth and development toward successful ­careers, and
I would like to acknowledge their contributions. My steady source of ­support and guid-
ance throughout this effort has come from Carly Czech, Program Manager at Pearson.
Nicole Suddeth, Editorial Assistant, provided me with many of the materials, guidelines,
and templates. Doug Bell, project manager from PreMediaGlobal, Inc., was able to turn
my drafts of chapters into a product that flowed smoothly and ­integrated all the complex
figures and tables. To these people and any others who ­contributed to this final product,
my most sincere thanks and appreciation.
Peter M. Kettner
Arizona State University, Professor Emeritus

This text is available in a variety of formats—digital and print.

To learn more about our programs, pricing options, and customization,
visit www.pearsonhighered.com.
 Learning Objectives and
Outcomes in this Text
Chapter 1 Learning Objectives and Outcomes

• Demonstrate an understanding of the criteria that forms the foundation of

­successful ­management of a human service organization
• Support theories of criteria for organizational excellence and leadership with
research findings
• Develop an eclectic theoretical framework for the role of the manager of a
human service agency
• Support theoretical principles by citing the appropriate theory and the context
in which they are seen as relevant to management of a human ­service agency
• Explain the organizational and human variables that need to be addressed by
the human services manager and the ways in which the manager serves as
­integrator between these two dynamics

Chapter 2 Learning Objectives and Outcomes

• Identify each of the internal subsystems and explain how they need to work
­together to ­ensure internal consistency
• Identify factors in an organization’s external or task environment and explain
how they affect organizational functioning
• Write a mission statement
• Explain how organizational mission and purpose serve as the standard for
­organizational consistency and integrity
• Analyze an organization’s subsystems and identify points of actual or potential
­incompatibility

xxi
xxii Chapter 3 Learning Objectives and Outcomes

• Explain why a formal structure is important to the overall functioning of the

organization
• Identify and define six options for the formal structure and provide a rationale
for a proposed optimum structure
• Identify and define at least four options for an informal structure, select an
option for the ­organization, and provide a rationale for the proposed informal
structure
• Explain the functions of a board of directors and propose an ideal format for
how the board should work with the executive
• Develop a board matrix for the organization

Chapter 4 Learning Objectives and Outcomes

• Explain the difference between a job analysis, job specifications, a job

­description, and a job announcement and why each of these documents is
­important
• Develop a complete job analysis and job description for a designated position
• Given a specific job description, explain how all human resources functions
from recruitment to termination can be made to be consistent with the job as
presented
• Explain how six job and work design and redesign strategies can be applied to
a specific job to address various problems of motivation and productivity
• Given a problem scenario related to a particular job and employee within a
human services organization, redesign a job in a way that would address the
problem
Chapter 5 Learning Objectives and Outcomes xxiii

• Demonstrate ways in which the agency can use diversity in areas of ­expertise
and in ­demographics to strengthen creativity and productivity
• Given the organization’s purpose, mission, and staff profile, analyze its staff
needs and produce an optimal personnel profile in terms of demographics,
education, and expertise
• Identify the major protected classes covered by human resources law and
­discuss the major provisions of laws, executive orders, and regulations that
­prohibit discrimination
• Present a framework for human resources planning that can lead to initiating
changes that will contribute to achieving the organization’s optimal personnel
profile
• Explain how four different strategies can be used to change the organization’s
personnel profile

Chapter 6 Learning Objectives and Outcomes

• Prepare a plan for recruitment, selection, and hiring for a designated position
within a human service organization
• Write a job announcement that is based on the job analysis and complies with
human ­resources law
• Identify at least five target audiences for potential recruits
• Design instruments for preliminary and secondary screening that will ensure
that those ­involved in the hiring process will have all the information needed
at each stage
• Plan a structured interview that complies with human resources law
xxiv Chapter 7 Learning Objectives and Outcomes

• Prepare a plan for new employee orientation, including an orientation agenda

and an ­orientation checklist
• Create a framework for a comprehensive staff training and development plan
for a human service organization
• Create a curriculum framework for an in-service training program for a
human service ­organization
• Develop a format for a career development plan
• Design a training evaluation form that evaluates trainee reaction, trainee
learning, and/or trainee performance

Chapter 8 Learning Objectives and Outcomes

• Compare and contrast five different theoretical perspectives on motivation

• Define and explain the differences between intrinsic factors and extrinsic
­factors, and the ways in which each affects motivation
• Demonstrate how various intrinsic and extrinsic factors can be incorporated
into a well-­designed reward system of a specific human services agency
• Given a brief description of a human service agency and its services, propose
some of the basic elements that should go into the agency’s reward system to
encourage high levels of ­productivity
• Given a scenario with an unmotivated employee, propose a plan that will
­encourage the ­employee to perform at the highest level possible, given the
situation
Chapter 9 Learning Objectives and Outcomes xxv

• Identify and explain six (6) policy areas that need to be addressed in the
supervisory/­employee relationship
• Identify and explain six (6) criteria that should be considered in constructing a
performance appraisal system
• Compare and contrast eight (8) different approaches to performance appraisal,
and ­recommend an approach for a given agency, including an explanation of
the rationale for ­selecting it
• Given a performance problem scenario with an employee, role-play the cor-
rective action ­process
• Identify and define four (4) types of terminations and role-play any one of the
four, given a termination scenario with an employee

Chapter 10 Learning Objectives and Outcomes

• Propose the types of data and information needed within the organization
for planning, operations, human resources, technical resources, and financial
planning purposes
• Explain why the agency needs to consider economic, sociological, political,
and technical factors in the environment
• Outline the steps necessary to develop a management information system that
integrates both external and internal considerations
• Develop a format for use of data and information designed to illustrate areas
where there is need for continuous quality improvement in programs and
­services
• Develop a format for use of data and information designed to illustrate the
strengths and weaknesses of each staff member’s performance
xxvi Chapter 11 Learning Objectives and Outcomes

• Create a sample line-item budget for the agency

• Demonstrate the ability to identify the costs of several functions or services,
using the principles of functional budgeting
• Demonstrate the ability to identify the costs of at least one program, using the
principles of program budgeting
• Discuss the pros and cons of the agency’s receiving funds from five different
revenue sources
• Produce a fee structure for a service provided by the agency
• Integrate financial and service data to produce a budget and service report as
required by a given funding source

Chapter 12 Learning Objectives and Outcomes

• Outline a presentation to the board defending the proposition that it is cost

­effective to ­attempt to measure organizational effectiveness
• Assess the management style and the positive and negative impacts that it has
had on organizational productivity
• Develop indicators of success for selected departments, programs, and/or
units
• Prepare survey questions designed to help the management team understand
employee perceptions of organizational systems and processes
• Prepare a format for ongoing data collection that sets up an early warning
­system to determine if programs and services are meeting expectations
Cha p t e r 1

Developing a Theory
and Philosophy of
Management
Chapter Outline
• Understanding the Manager’s
Role 1
• Defining Management and
Administration 2
• Creating a Positive Work
Environment 3
Understanding the Manager’s Role • Establishing Criteria for
­Organizational Excellence 3
In a column in Newsweek, Robert Samuelson (1999) reflects on the topic
• Excellence as Defined by
“Why I Am Not a Manager.” By way of explanation, he states that manag-
­Accreditation Standards 4
ers face two contradictory demands: (1) they are expected to get results • The Opinions of Managers 5
and (2) they must motivate their workers. As a result, he says, they get • Lessons Learned from Studies of
pressure from above and resentment from below. He confesses a grudg- Organizational Excellence 6
ing admiration for those who are able to do the job well but says he pre- • The Usefulness of Early
fers a position in which he has no responsibility for managing anyone or ­Management Theory 6
anything. • The Issue of Quality 26
Given the choice, why would anyone want a management position in • The Issue of Diversity 27
an organization? Setting aside the many possible psychological, power- • Evidence-Based Practice and
oriented, need-meeting, status-seeking, Maslow-framed explanations, Evidence-Based Management 30
there are many potentially fulfilling and rewarding components to the • A Framework for Organizational
role of manager or administrator and many potential, tangible accom- Excellence 31
plishments for the good of the organization, the community, and the • Toward an Integrated Theoretical
population served. There are also many challenges, and it is clear from Framework for Human Services
more than a hundred years of experience that the role of manager is Management 31
not for everyone, and that simply having the ambition to manage is not • The Manager as Integrator 34
enough to do the job successfully. • Management Roles and
What, then, does it take to excel as a manager or administrator? Responsibilities 35
Before we get into the substantive content of the manager’s job, let’s • Summary 37

briefly examine the expectations of the position. For many activities

that we encounter during our lifetimes, there are clear practice routines
that, if ­undertaken systematically and in a disciplined way, will lead to
­excellence. Golf and tennis are good examples. We can break down the
motions necessary for the “perfect” swing or stroke, and if we devote
1
2 enough time to practice and feedback, we can work toward a tangible goal. The same
might be said of such functions as mastering the use of various types of software,
­becoming an ­outstanding therapist, or excelling in the practice of surgery.
The key difference for managers and administrators is that, for them to excel, they
must achieve their accomplishments indirectly.
Success for the manager comes through managing people in a way that motivates
and enables them to work at their highest levels of productivity and in harmony with
one another so that the total organization demonstrates success in terms of efficiency,
effectiveness, quality, and productivity. Many managers have expressed the sentiment
that it would be so much easier if only they could do a task directly rather than ­assigning
it to a staff member! Getting the staff member to do the task in a positive way and pro-
ducing a quality piece of work, however, is what the manager’s job is all about. N ­ obody
cares whether or not the manager could do a better job by doing it him- or herself.

Defining Management and Administration

There is a tendency to use the terms management and administration interchangeably,
yet there are some subtle differences described in the literature and demonstrated in
practice. Sheldon (1966) distinguished the functions in this way:
Administration is the function of industry concerned in the determination of
­corporate policy, the co-ordination of finance, production, and distribution, the
settlement of the compass of the organization, and the ultimate control of the
executive.
Management is the function in industry concerned in the execution of policy,
within the limits set up by administration, and the employment of the organiza-
tion for the particular objects set before it. (p. 32)
Weinbach (1994) sums up the role of the human services manager as follows:
Management can be thought of as those specific functions performed by persons
within the work setting that are intended to promote productivity and organiza-
tional goal attainment. (p. 11)
The critical difference between an administrator and a manager is that the admin-
istrator is involved in executive-level, policy-making, and decision-making functions,
while the manager is concerned with implementation of policy and decisions designed
to achieve a mutually agreed-upon set of goals and objectives, all guided by a mission
and a shared vision about the organization’s direction.
It is intended that this book will focus on the functions of the
implementer (the manager), the person whose job it is to make the
Administration organization run in a productive and harmonious way. Job titles vary
and can include supervisor, program manager, director, planner, or
Understanding and Mastery: Supervision and
­human resource management
other such title, depending on the level of management.
The focus on the role of management is adopted for a number of
Critical Thinking Question: How would you
reasons. First, much is expected from human service organizations
conceptualize or articulate the difference
­between administrators and managers to
today, and organizational effectiveness is highly dependent on good
your colleagues? management. Second, a manager’s role and responsibilities can be
categorized and broken down into components so that they can be
better understood and practiced. Finally, many organization-related functions overlap
3
the domains of both management and administration, so the body of knowledge and
range of skills have wide applicability. In the field of human services there are often po-
sitions that require the dual role of manager and administrator.

Creating a Positive Work Environment

Getting staff to perform at high levels has a lot to do with finding out exactly what
­motivates high performance.
Have you ever held a job that you absolutely loved? A job in which you couldn’t wait
to get to work? A job in which you didn’t watch the clock, but if you did happen to no-
tice it, you were constantly amazed at how the time flew by? What about the other end
of the scale? Have you ever had a job you hated? A job in which you worked only be-
cause you had to, because you needed the money? A job in which you spent the absolute
minimum amount of time and energy that was necessary to keep the job?
What do you think makes the difference between those two types of jobs? Is it the
salary or the way people are treated? Is it the type of work employees do, or the ways in
which employees are rewarded (or not rewarded) for good work?
The pursuit of answers to these questions will form the major theme of this book.
These are some of the most important questions in all of management, because if you
can create an organization in which people understand the job to be done, are com-
mitted to the organization’s mission, are competent to do the jobs to which they are
assigned, love their work, and work well together, you will have put your organization
in a position in which you can achieve maximum efficiency, effectiveness, quality, and
productivity. On the other hand, if the drive to achieve excellence does not come from
the collective efforts and motivation of the employees, no amount of close supervision,
monitoring, evaluating, or threats will bring about an excellent organization.

Establishing Criteria for Organizational Excellence

In a sense, it might be said that the history of management thought is a story of the
search for the correct formula that, when applied to the management of an organiza-
tion, will ensure maximum performance. Management theorists, then, can be distin-
guished from one another by understanding their concepts of the “correct formula.”
For the proponents of scientific management theory in the early twentieth cen-
tury, for example, the formula involved an assembly-line approach to manufacturing
in which motion and energy were focused on certain limited tasks. If those who per-
formed and supervised the tasks could perfect the motions and find the one best way,
the production lines and, therefore, the organization would have achieved excellence.
For the proponents of human relations management in the 1940s and 1950s, em-
ployees needed positive attention and feedback from supervisors and others in the or-
ganization. If supervisors understood human behavior and motivation and would take
the time to provide feedback and personalize the work environment, employees would
perform at their highest levels and the organization would achieve excellence.
Douglas McGregor (1969), the author of the Theory X and Theory Y framework,
presented a different argument. People were productive or unproductive, he believed,
because of the assumptions management held about them—assumptions that then were
4 translated into how employees were treated. If managers understood that people were
capable of investing themselves and their creative abilities in the job, and if managers
saw their responsibilities as getting barriers out of the way and unleashing the poten-
tial of a creative and energetic workforce, employees would perform at their
Consider what you
highest levels and the organization would achieve excellence.
learned about Criteria for
Other management scholars have proposed that the formula for achiev-
Organizational Excellence. ing maximum productivity can be understood from the perspective of
Test your understanding with e
­ mployee participation in decision making (Likert, 1967), careful planning
a short Key Topic Quiz: and establishment of objectives (Drucker, 1954), having a form and structure
Criteria for Organizational that is in harmony with organizational purpose (Burns & Stalker, 1961), or
Excellence. establishing quality control standards for organizational processes, products,
and services (Deming, 1982).

Excellence as Defined by Accreditation Standards

Accrediting bodies have long dealt with what constitutes a range of performance from
minimally acceptable to excellent. The Council on Accreditation (COA) is an organiza-
tion whose purpose is to establish accreditation standards and evaluate social service
agencies in relation to those standards. COA states that its accreditation gives assurance
to various constituents that the agency meets rigorous standards and demonstrates that
it (1) has effective management, (2) is fiscally sound, (3) designs programs to meet com-
munity needs, (4) continually monitors and evaluates service quality, (5) has qualified
personnel, and (6) has safe, accessible facilities (Council on Accreditation of Services for
Families and Children, Inc., n.d.). These six criteria provide a very general framework
for understanding what a professional accrediting body might look for when evaluating
an organization and making a judgment about its performance.
The Human Services Board Certified Practitioner (HS-BCP) is a certification cre-
ated in a partnership between the Center for Credentialing & Education (CCE) and
the National Organization for Human Services (NOHS). The HS-BCP Code of Ethics
­applies to everyone certified as a board certified practitioner. The code provides ethical
practice guidelines and standards of conduct. It includes three sections: (1) Section A—­
Compliance with legal requirements and conduct standards, (2) Section B—­Compliance
with CCE Organizational Policies and Rules, and (3) Section C—Performance of ser-
vices and other occupational activities. Each section further defines acceptable behav-
iors and rules (www.nationalhumanservices.org).
The National Association for Social Workers (NASW) code of ethics is built around
six core values: service, social justice, dignity and worth of the person, the importance of
human relationships, integrity, and competence. There are six ethical standards relevant
to the professional activities of all social workers. These standards concern (1) social
workers’ ethical responsibilities to clients, (2) social workers’ ethical responsibilities to
colleagues, (3) social workers’ ethical responsibilities in practice settings, (4) social work-
ers’ ethical responsibilities as professionals, (5) social workers’ ethical responsibilities to
the social work profession, and (6) social workers’ ethical responsibilities to the broader
society. Each section has many sub-sections spelling out in detail what is expected of a
practitioner who is bound by this code (www.socialworkers.org/pub/code/code.asp).
The Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO)
has over 180,000 U.S. and international standards for accrediting hospitals, c­ linics,
and other organizations that deliver health-related services (webstore.ansi.org).
5
The National Committee for Quality Assurance (NCQA) is a private, not-for-profit
­organization that assesses and reports on the quality of managed health care plans.
Since 1991, NCQA has reviewed plans against more than fifty different standards, which
fall into one of six categories that lead to an overall accreditation score:
1. Quality Improvement (40 percent)
2. Physician Credentials (20 percent)
3. Preventive Health Services (15 percent)
4. Members’ Rights and Responsibilities (10 percent)
5. Utilization Management (10 percent)
6. Medical Records (5 percent)
Organizations are scored within each of the six dimensions. Standards are used to
­determine scores. A high score would represent excellence in managed health care. The
purpose for all of these codes of ethics and accreditation standards is to insure that in-
dividual and organizational behavior is not simply left to the discretion of the individ-
ual or organization, but that everyone presenting professional credentials is held to the
same standard and can assure clients, communities, and funding sources that they will
operate in accordance with the highest standards of professional integrity (www.psninc
.net/ncqa-accreditation.html).
Another body concerned with excellence in organizational functioning is the U.S.
Department of Commerce. Every year, the president of the United States presents the
Malcolm Baldrige National Quality Award to recognize U.S. companies for performance
excellence. The point system used in judging applicants for the annual award uses seven
criteria, with varying points allocated to each as follows:

Categories Point Values

1. Leadership 120
2. Strategic Planning 85
3. Customer Focus 85
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management 90
5. Workforce Focus 85
6. Process Management 85
7. Results 450
Total Points 1,000

The Baldrige Award is given to both business and nonprofit o ­ rganizations.

The ­emphasis is on continuously improving the q ­ uality of the product or service.
­Organizational results or outcomes are clearly important factors in
selecting excellent organizations (http://www.baldridge.nist.gov/
Business-Criteria.htm).
The Opinions of Managers
Harvey (1998) interviewed fifty-one persons in management
­p ositions in human service organizations, thirty-one of whom
were at the highest level and the rest at lower levels in very large
Administration
Understanding and Mastery: Planning and evaluat-
ing programs, services, and operational functions
Critical Thinking Question: Why are
­accrediting bodies important to human service
delivery? What have been your experiences
with accrediting or regulating organizations?
6 organizations. She identified eight excellence dimensions, with several subcategories to
one of the dimensions, as follows: (1) purpose, (2) serving client needs, (3) commit-
ments to staff, (4) commitments from staff, (5) flexibility and adaptability, (6) internal
processes, (7) congruence, and (8) striving.

Lessons Learned from Studies of Organizational Excellence

In summary, there are many different perspectives on the definition of excellence in
­organizational functioning. Themes that emerge from studies of excellence include
(1) establishing a purpose and mission for the organization and ensuring that all systems
are consistent with the mission; (2) creating an organizational structure that is consistent
with organizational purpose and maximizes flexibility; (3) designing jobs in a way that
will permit staff to use their expertise and creativity; (4) demonstrating commitment
to high performance by rewarding productive staff; (5) collecting data and informa-
tion about services that will permit evaluation and continuous program improvement;
(6) budgeting and financing the organization in a way that is consistent with the mis-
sion; (7) recruiting and retaining the best-qualified and most productive staff; and
(8) monitoring, evaluating, and providing feedback about staff performance in a way
that leads to continuous improvement and high levels of productivity.
These themes will form the basis of many of the following chapters. The focus of this
book is on ways to organize the many dimensions of social service organizations so that
a framework for excellence can be created and systematically pursued by those commit-
ted to its achievement.

The Usefulness of Early Management Theory

Although literature on the field of business management dates back to the late nine-
teenth century, the study of human service management and administration is relatively
recent. Most of the literature has come from the field of nonprofit management ­(social
work, the arts, education, research, science, religion, philanthropy, and other such
activities).
Theory is generally not one of the more popular areas of study for students and
practitioners. However, in all of the natural and social sciences as well as in manage-
ment, it is theory that gives applications and practices their consistency and integrity,
and makes it possible to replicate and study a phenomenon. Since there is not a rich
history of ­human services management theory, what we will attempt to do is to briefly
examine the history of management thought, and to extract those principles that are
useful in creating an eclectic framework for the management of human service orga-
nizations. Table 1.1 presents a brief overview of the theories to be discussed and the
concepts potentially applicable to human services management.
We will touch only very briefly on the overall framework proposed by each of the
management theories, so it is incumbent on the serious management scholar to further
explore some of the original writings on his or her own. In the remaining sections in
this chapter, we will explore how these basic concepts might be adapted or used to pro-
mote excellence in overall organizational functioning. Indicators of excellence include
high levels of productivity, high quality of services provided, and optimum achievement
of outcomes, all while operating at the lowest possible cost.
 A Brief Overview of Theories and Their ­Potential
Table 1.1 ­Contributions to a Theory of ­Human Services
­Management
Theory
Scientific Management
Bureaucratic Theory
Human Relations Theory
Theory X and Theory Y
Management by Objectives
Systems Theory
Contingency Theory
Total Quality Management
Diversity Management
Approximate Dates
Early 1900s
Early 1900s through the 1940s
1930s through the 1950s
1960s
1950s through the 1970s
1960s through the 1980s
1960s through the 1980s
1950s with a reemergence
in the 1980s
1970s through the 1990s
7
Applicable Concepts
Management as a specialized
role; the importance of ­training
and preparation for the job;
precision in the development of
­technology; research orientation
Accountability; defining jobs and
placing them within a ­hierarchy;
valuing competence and
­preparation for the job
Recognizing the importance of
cultures and subcultures within
the organization; the influ-
ence of the group on individual
­performance; understanding the
nature of meaningful rewards
The nature of motivation in
the workplace; the role of
the ­manager in capturing and
­stimulating that motivation
Adapting to change; ­strengthening
of selected ­management prac-
tices; ­enhancement of employee
­motivation; bringing greater preci-
sion to performance appraisal
The input-throughput-output
construct; understanding how the
logic model is applied; and the
ways in which organizations deal
with an uncertain environment
Providing alternative structure
and design options; focusing on
results instead of process as the
primary consideration; recogniz-
ing the importance of a feeling of
competence to workers
Quality is difficult to define and
establish in the absence of a
­uniform technology; system for
continuous quality improve-
ment can be designed and
implemented
Standards of cultural and gender
competence should be established
in human service agencies; manage-
ment theories and practices should
be evaluated in the light of con-
temporary concerns about their fit
to ethnic and gender issues
8 Scientific Management
Although extensive conceptualizing and writing about the functions of management
did not occur until after 1900, the groundwork for scientific thinking about manage-
ment was laid in the post–Civil War period. Foremost among those creating and pro-
moting the principles and concepts was Frederick Taylor (1911).
Taylor recognized the need to view the production process as a system and to fo-
cus on the elements of planning, organizing, and controlling. From his perspective, the
workplace was somewhat chaotic. Management had no clear concept of responsibilities;
work standards had not been developed, so there were no agreed-upon expectations.
There were no incentives for workers to work up to the limits of their capacities. Mana-
gerial decisions were based on hunch and intuition. Virtually no studies were done of
overall flow within the workplace, and workers were required to perform tasks for which
they had little or no aptitude (George, 1968).
Taylor presented a paper in 1903 to the American Society of Mechanical Engineers
entitled “Shop Management,” in which he made the following points:
Wages. The objective of good management was to pay high wages and have low
unit production costs.
Research. To achieve this objective management had to apply scientific methods
of research and experiment to its overall problem in order to formulate prin-
ciples and standard processes that would allow for control of the manufactur-
ing operations.
Selection and Placement. Employees had to be scientifically placed on jobs in
which materials and working conditions were scientifically selected so that
standards could be met.
Training. Employees should be scientifically and precisely trained to improve
their skill in performing a job so that the standard of output could be met.
Management/Worker Relationships. An air of close and friendly cooperation would
have to be cultivated between management and workers in order to ensure the
continuance of this psychological environment that would make possible the
application of the other principles he had mentioned (George, 1968, p. 89).
The principles of scientific management that appear to have the most useful appli-
cations are: (1) management as a specialized role, (2) training and preparation for the
job, (3) precision in the development and application of technology, and (4) a research
orientation. These four principles will be discussed in the following paragraphs.

Management as a Specialized Role Because of the high levels of expecta-

tions of managers of nonprofit agencies today, there can be little doubt that management
needs to be seen as a specialized role with its own body of knowledge and skills. It has
been clearly demonstrated in other fields that people who are proficient in entry-level
technical skills do not necessarily have the aptitude or the knowledge and skills needed
to function as managers. Laurence Peter (1977) wrote a revealing treatise on what he
referred to as the “Peter Principle.” Briefly summarized, his position was that a person
who performs competently at one level often receives a promotion, and if the person
again performs competently he or she receives another promotion. This continues until
finally the employee reaches a level where he or she is not able to perform competently;
Another random document with
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dass ein gedeckter Gang entsteht, der ihnen als Zufluchtsort dient.
Zur Zeit der Verpuppung wird dann eine festere Schutzhülle
hergestellt. Die Puppe ist mit Tracheenkiemen und Seitenlinie
versehen.
Eine Mittelstellung zwischen den beiden obigen Typen nehmen
die Larven der Gattung Hydropsyche ein, die in stärker fliessenden
Gewässern, z. B. hier in der Panke, an und unter den Steinen des
Bodens leben. Sie haben ebenfalls kein Gehäuse, welches sie mit
sich herumtragen, sondern fertigen sich aus grösseren und kleineren
Sandkörnern Gänge an den Steinen, dagegen besitzen sie
büschelförmige Tracheenkiemen. Abweichend von der oben
beschriebenen Verteilung der Kiemen bei Limnophilus, stehen
dieselben hier nur auf der Unterseite von Brust und Hinterleib. Die
Nachschieber sind von ähnlicher Länge wie bei Polycentropus und
durch ein starkes, auffälliges Borstenbüschel an der Ansatzstelle der
Krallen ausgezeichnet.
Zur Verpuppung wird auch von diesen Larven ein besonderes
Schutzgehäuse hergestellt.

Die übrigen Neuropteren.

In den übrigen Familien der Netzflügler giebt es nur noch

vereinzelte Gattungen, deren Larven im Wasser leben, nämlich die
Gattungen Sialis, Sisyra und Osmylus. Häufiger habe ich davon nur
die Sialis-Larven angetroffen und zwar stets am Boden stehender,
mit Schlammgrund versehener Gewässer. Man muss schon mit dem
Netz etwas Schlamm mitfassen, wenn man die Larven fangen will.
Die Ähnlichkeit mit den Phryganiden-Larven ist nicht zu verkennen.
Nur der Kopf, die Beine und die Brustringe sind stärker chitinisiert,
der Hinterleib ist zarthäutig und an den sieben ersten Ringen mit je
einem Paar verhältnismässig starker, g e f i e d e r t e r und g e g l i e d e r t e r
Tracheenkiemenfäden versehen. Das Ende des Hinterleibes läuft in
eine einzelne kräftige, gefiederte Endborste aus.
 Ausser der abweichenden Bildung der Tracheenkiemen und des
Hinterleibsendes kann zur Unterscheidung von den Phryganiden-
Larven auch der Umstand dienen, dass der Kopf deutliche,
mehrgliedrige Fühler trägt. Die Mundteile, besonders die Oberkiefer,
sind zum Raube eingerichtet. Als Kiemenatmer brauchen die Larven
nicht an die Oberfläche zu kommen; auf dem Schlammboden
kriechen sie nach Beute umher. Beunruhigt schwimmen sie ganz
nach Art der Phryganiden-Larven, die ihres Gehäuses beraubt
wurden, durch mediane Schwingungen des Körpers rückwärts.
Zur Verpuppung gehen die Larven wie die Käferlarven an das
Ufer; die Puppe ruht dann dort im Moose. Das ausgeschlüpfte
Insekt, die „Schlammfliege“, findet man im Mai und Juni in der Nähe
von Gewässern an Pflanzen träge ruhend, leicht kenntlich an den
auch mit zahlreichen Queradern versehenen, eigentümlich grauen
Flügeln. Die schwärzlichen Eier werden in regelmässigen dichten
Reihen an Pflanzen oberhalb des Wassers abgelegt. —
Die kleinen, etwa 4 mm langen Larven von Sisyra leben in
Süsswasserschwämmen. Ausgezeichnet sind dieselben durch
vielgliedrige Fühler und sehr lange, gebogene, aus Ober- und
Unterkiefer zusammengesetzte Saugzangen. Fühler wie
Saugzangen übertreffen den Kopf um das Mehrfache an Länge. Die
Hinterleibsringe tragen auf der Unterseite je ein Paar g e g l i e d e r t e r
Tracheenkiemen und auf der Rückseite je vier mit Borsten
versehene Auswüchse.
Die Larven des Bachameisenlöwen (Osmylus) lieben stark
strömendes Wasser; in Gebirgsbächen unter Steinen ist nach den
Litteraturangaben ihr Aufenthalt. Ich habe sie noch nicht angetroffen.

Geradflügler[4][5].
Wie bei den Netzflüglern fast die ganze Familie der
Köcherfliegen[XLIV] in ihren Larven dem Wasser angehört, so unter
den Geradflüglern die drei Familien der Wasserjungfern (Odonaten
oder Libelluliden), der Eintagsfliegen (Ephemeriden) und
Afterfrühlingsfliegen (Perliden). Mit einigen anderen Geradflüglern
wurden sie früher ihrer Flügelbildung wegen der vorigen Ordnung
zugezählt und werden bisweilen heute noch Pseudoneuroptera
genannt. Im Larvenheer der Gewässer nehmen ihre Larven einen
hervorragenden Platz ein.

[XLIV] Nur die Larven der Gattung Enoicyla sind davon

ausgenommen. Dieselben leben zwischen Moos.

Fig. 9.
19 Larve von Aeschna, die Unterlippe Ul nach Cloëon vorschnellend — 20 Larve
von Libellula — 21 Larve von Agrion — 22 Larve von Calopteryx — 23 Larve von
Cloëon dipterum. 19–22 nach der Natur; Haltung von 19 und 23 nach Rösel, 23
nach Eaton.

Die Zugehörigkeit einer Wasserlarve zu einer dieser drei Familien

ist sichergestellt, wenn sie neben beissenden Mundteilen und drei
Paar grosser, meist kräftiger Brustbeine an Mittel- und Hinterbrust
meist recht deutliche Flügelansätze (Fig. 9, 19–23, Fig. 10, 24)
besitzt[XLV]. Unsere Tiere machen nämlich kein Puppenstadium
durch, d. h. ein Ruhestadium, in dem weder Nahrung aufgenommen
wird noch lebhaftere Ortsbewegung stattfindet und in dem der
grosse Entwickelungsschritt von der Larve zum vollkommenen
Insekt geschieht; solche Larven erhalten die Flügel schrittweise mit
den verschiedenen Häutungen.

[XLV] Nur den jüngsten Larven fehlen diese Flügelansätze. Die

Übereinstimmung in den anderen Punkten mit den ungleich
häufigeren älteren Stadien lässt sie trotzdem unschwer erkennen.

Die Larven der Libelluliden und Ephemeriden finden sich sowohl

in stehendem wie fliessendem Wasser, die der Perliden habe ich nur
in fliessendem Wasser angetroffen. Die Larven der Libellen sind
unter den anderen Larven der Ordnung leicht kenntlich an der
armartig vorstreckbaren Unterlippe (Fig. 9, 19), die der Ephemeriden
an den blatt- und fadenförmigen Tracheenkiemen, die nur an den
Seiten des Hinterleibes stehen, und an den drei Afterborsten (Fig. 9,
23). Die Larven der Perliden (Fig. 10, 24) besitzen keines dieser
besonderen Kennzeichen; besitzen sie Tracheenkiemen, so stehen
sie meist auf der Unterseite der Brustringe.

1. Die Larven der Libelluliden oder Odonaten.

Unter den Libellenlarven der stehenden Gewässer treten dem

Beobachter ohne weiteres drei Typen entgegen, die der Agrion-,
Libellula- und Aeschna-Gruppe. Die ersteren (Fig. 9, 21) sind
langgestreckt und schwächlich; am Ende des Hinterleibes mit drei
ziemlich langen blattartigen Tracheenkiemen versehen. Die hierher
gehörigen Agrion- und Lestes-Larven unterscheiden sich dadurch,
dass der Mittelteil der Unterlippe bei Lestes fast stielrund, dagegen
bei Agrion fast ebenso breit wie der Endabschnitt ist. Die Larven der
Libellula-Gruppe (Fig. 9, 20) sind ohne solche äussere
Tracheenkiemen, dafür besitzen sie aber eigenartige innere
Tracheenkiemen, nämlich an den Wandungen des Enddarmes. Die
Hinterbeine sind länger als der gedrungene Hinterleib und der
Vorderabschnitt der Unterlippe ist so ausgehöhlt, dass er in der
Ruhelage die Mundteile von vorn wie eine hohle Hand bedeckt.
Dieser Gruppe gehören auch die Larven der Gattungen Cordulia und
Epitheca an. Die Larven endlich der Aeschna-Gruppe (Fig. 9, 19)
stimmen in den Atemorganen mit denen von Libellula überein,
dagegen ist hier die Unterlippe im Vorderabschnitt einfach flach und
der schlanke Hinterleib ist länger als die Hinterbeine.
Alle unsere Larven sind also Tracheenkiemen-Atmer, aber in
verschiedener Weise. Die Larven der beiden letzten Typen ziehen
willkürlich das Atemwasser durch den mit Schutzwehren versehenen
After ein und stossen es wieder aus. Diese Atembewegungen
werden kräftig, aber unregelmässig ausgeführt; oft sieht man
minutenlang umsonst nach dem ein- und austretenden
Wasserstrom. Agrion- und Lestes-Larven besitzen natürlich derartige
Atembewegungen nicht, dagegen sieht man nicht selten, dass sie,
mit den Beinen sich festhaltend, durch seitliches Schlagen des
Hinterleibes das Atemwasser erneuern. Eine recht eigentümliche
Thatsache bei allen diesen Larven ist nun, dass an der Brust
Luftlöcher vorhanden sind, deren Ränder für gewöhnlich dicht
aneinander liegen, die aber geöffnet werden können. Beweis dafür
ist die Erscheinung, dass aus diesen Stigmen, wenn man die
Larven[XLVI] in Alkohol oder heisses Wasser wirft, eine Reihe von
Luftblasen aufsteigen.

[XLVI] Nur bei den jüngsten Larven tritt das nicht ein. — Dass die
Stigmen nicht verwachsene Ränder haben, stellte ich auch an
Querschnitten derselben fest.

Welche Bedeutung können nur diese Luftlöcher haben? Ich

vermöchte nur ungeprüfte Vermutungen als Antwort auf diese Frage
zu geben.
Bewegung. Bei allen unseren Larven dienen die
Atembewegungen zugleich zum Schwimmen. Lange Zeit freilich
kriechen oft die Larven am Boden oder an Wasserpflanzen umher.
Wollen Agrioniden-Larven schwimmen, so treiben sie sich durch
seitliches Schlagen des Hinterleibes mit seinen Kiemenblättern
vorwärts. Seltsamer aber nimmt sich das Schwimmen der anderen
Larven aus: mit angelegten Beinen sieht man sie plötzlich durch das
Wasser schiessen, ohne dass man zunächst zu erkennen vermag,
wie das bewirkt wird. Genauere Beobachtung zeigt — ein s a n d i g e r
Grund leistet dabei gute Dienste —, dass die Larven mit grosser
Kraft das Wasser aus dem After ausstossen und dadurch nach dem
Prinzip des Rückstosses vorwärts schiessen. Hebt man die Larve im
rechten Augenblick ausser Wasser, so kann man das ausgestossene
Wasser oft drei bis vier Spannen weit fliegen sehen.
Der Ernährung nach sind alle diese Larven Raubtiere und zwar
erbeuten sie die Tiere durch plötzliches Vorstrecken der Unterlippe.
Bietet man einer Aeschna-Larve z. B. Ephemeriden- und
Mückenlarven, so zeigt sich zugleich dabei, dass die Beute erst
wahrgenommen wird, wenn sie sich zu bewegen beginnt: eine
Bemerkung, die für fast alle Räuber unter den Wasserinsekten und
Wasserlarven zu gelten scheint.
Andere Libelluliden-Larven. Von anderen Libelluliden-Larven,
die ich nur in fliessenden Gewässern, nicht wie die obigen in
beiderlei Gewässern, angetroffen habe, nenne ich noch zur
Ergänzung die von Calopteryx (Fig. 9, 22), der prachtvoll
dunkelblauen oder grünen Libelle der Ufer, und von Gomphus. Die
ersteren bilden einen eigenartigen Typus dadurch, dass sie sowohl
Schwanzkiemen wie innere Kiemen haben. Kenntlich sind sie vor
allem dadurch, dass sie bei ähnlicher Gestalt wie die Agrioniden-
Larven Fühler besitzen, die weit länger als der Kopf sind und deren
Grundglied mehrfach länger und stärker als die übrigen Glieder
zusammengenommen ist. — Die Larven von Gomphus schliessen
sich am nächsten denen von Aeschna an; die Unterlippe ist vorn
ebenfalls flach, der Darm mit Kiemen versehen; das
unterscheidende Merkmal liegt vornehmlich in dem auffallend breiten
und grossen Endglied der Fühler.

2. Ephemeriden-Larven.
 Die Larven der Eintagsfliegen (Fig. 9, 23) sind in stehenden wie
fliessenden Gewässern eine recht häufige Erscheinung; aber fast
immer gehörten die Tiere, welche ich um Berlin in stehenden
Gewässern fing, einer Art an: Cloëon dipterum. Erwachsen sind
dieselben, die drei langen, befiederten Schwanzanhänge nicht
mitgerechnet, etwa 1 cm lang. Die drei letzten Hinterleibsringe sind
ohne Kiemenblättchen, das viertletzte hat ein einfaches rundliches
Blättchen, die sechs vorhergehenden Ringe aber je zwei solcher
Kiemenblätter. Unschwer erhält man das Insekt selbst, welches nach
der Zweizahl der Flügel und nach den Schwanzborsten leicht zu
bestimmen ist. Die den Ephemeriden einzig zukommende
Eigentümlichkeit, dass das der Larvenhaut entschlüpfte, mit
beweglichen Flügeln versehene Insekt (Subimago genannt) sich
noch einmal häutet, beobachtete ich nicht immer, anscheinend fehlte
den Tieren dazu häufig die Kraft; sie starben vorher ab.
Durch den Besitz der blattartigen Tracheenkiemen ist die Atemart
unserer Larven hinreichend bezeichnet; zu erwähnen bleibt nur,
dass dieselben zur Erneuerung des Wassers oft schnell
hintereinander auf- und niederbewegt werden, ohne dass sich etwa
das Tier vom Platze bewegt. Für gewöhnlich gehen die Larven mit
den gut entwickelten Beinen am Boden einher; bei der geringsten
Beunruhigung jedoch fahren sie jäh durch das Wasser dahin. Durch
kräftige mediane Bewegungen des Hinterleibes mit seinen
befiederten Anhängen schnellen sie sich fort. Ihre Nahrung besteht
aus Pflanzenkost; wie erfolgreich sie dieselbe verarbeiten, zeigt sich
z. B. darin, dass eine Schale mit Cloëon-Larven und Pflanzen sich
am Boden bald mit den Resten guter, gesegneter Verdauung füllt.
Ausser den Cloëon-Larven habe ich in kleineren stehenden
Gewässern nur noch hie und da die von Caenis luctuosa
angetroffen. Dieselben sind leicht daran zu erkennen, dass das erste
Paar Kiemenblättchen zu Schutzdecken für die folgenden
umgewandelt ist und dass die letzteren blattartig, aber am Rande mit
zarten Fortsätzen versehen sind. Die vier letzten Hinterleibsringe
sind von jenen Schutzplatten nicht bedeckt.
Ungleich reicher als in stehenden Gewässern sind die
Ephemeriden-Larven in fliessenden entwickelt; reicher und
mannigfaltiger gestalten sich dort auch die Lebensbedingungen
derselben. Manche von ihnen (z. B. Ephemera und Palingenia)
graben sich mit den kräftigen Vorderbeinen Gänge in das Ufer;
andere wieder, wie die der alten Gattung Baëtis, drücken sich bei
eigenartig platter Gestalt dicht den Steinen an und vermögen sich so
im Strome zu halten; noch andere kriechen, wohl an ruhigeren
Stellen, auf alles Andere Verzicht leistend, im Schlamme
umher[XLVII]. Recht mannigfach ändert dabei auch die Gestalt der
Tracheenkiemen ab. Näher hierauf einzugehen, muss ich mir schon
aus äusseren Gründen versagen[5].

[XLVII] Die Cloëon-Larven würden zu denen gehören, welche

P i c t e t als S c h w i m m e r bezeichnet.

3. Larven der Perliden oder Afterfrühlingsfliegen.

Die Larven der Perliden scheinen stehende Gewässer ganz zu

meiden; auch schwächer fliessende sind arm an ihnen, wogegen
reissende Gebirgsbäche ihre rechte Heimat sind.
Die einzige Larve, welche ich in schwach fliessenden Gräben um
Berlin angetroffen habe, ist die von Nemura variegata (Fig. 10, 24 S.
109). Als Orthopteren-Larve ist sie, wenigstens in den älteren
Stadien, an den Flügelansätzen des zweiten und dritten Brustringes
kenntlich; von den Ephemeriden-Larven, mit denen sie noch am
ersten verwechselt werden könnte, unterscheidet sie sich erstens
durch den Mangel an Tracheenkiemen und zweitens dadurch, dass
sie nicht drei, sondern nur zwei lange Anhänge am Hinterleibsende
hat. Innerhalb der Familie gehört die Larve zu denen, bei welchen
das zweite Glied des dreigliedrigen Fusses kleiner ist als das erste.
Die Larve besitzt keine Tracheenkiemen; wie atmet sie denn? Ich
habe sie weder jemals zur Atmung an die Oberfläche kommen
sehen, noch spricht die Derbheit ihrer Haut und ihre Grösse für
Hautatmung, so dass mir die Atemverhältnisse der Larve rätselhaft
sind.
 Eigenartig nimmt sich die Bewegung der Larve aus. Bei keiner
bisher genannten Larve sind die Beine so kräftig und lang zugleich,
wird der Hinterleib so wenig auf dem Boden nachgeschleppt, ist die
Bewegung ein so flinkes Gehen wie bei dieser Larve. Ihre
Lebensweise ist eine räuberische.
Die Ähnlichkeit zwischen der älteren Larve und dem entwickelten
Insekt ist recht auffallend; der Schritt von dem einen zum andern
Zustand scheint deswegen auch recht leicht und schnell zu
geschehen. Brachte ich Larven in feuchter Schachtel mit Moos
zusammen heim, so fand ich am nächsten Tage meist mehrere
davon schon ausgeschlüpft.
Von den übrigen Larven der Familie, die sich alle einander recht
ähnlich sehen, möchte ich nur noch die grösseren Perla-Larven
erwähnen, die durch Tracheenkiemen an der Unterseite der Brust
ausgezeichnet sind[XLVIII].
 [XLVIII] Zuerst bei Tieren dieser Familie wurde die überraschende
Thatsache festgestellt, dass auch entwickelte Kerfe noch
Tracheenkiemen besitzen. P a l m é n hat dann diese Erscheinung
als allgemeiner verbreitet nachgewiesen.

Fig. 10.
24 Larve von Nemura variegata — 25 Notonecta glauca, von der Bauchseite — 26
Corisa striata — 27 Naucoris cimicoides — 28 Ranatra linearis — 29 Binsenstück
mit zahlreichen Eiern von Ranatra — 30 Ein einzelnes Ei von Ranatra,
vergrössert.
Schlussbemerkung. Sowohl am Anfang dieser wie der vorigen
Ordnung hob ich hervor, dass die Anzahl der Wasserlarven innerhalb
der Ordnung ungleich grösser als bei den früheren ist. Dazu kommt
nun noch ein Anderes. Bei den Larven der Käfer, Zweiflügler und
Schmetterlinge war die Anpassung an das Wasserleben, besonders
hinsichtlich der Atmung, eine recht verschiedene; eine Reihe von
Arten atmete noch durch Luftlöcher, daneben fand sich mehr oder
minder ausgedehnt Atmung durch die Haut, echte Kiemen oder
Tracheenkiemen. Ungleich einheitlicher, geschlossener erscheinen
darin die Larven der Neuropteren und amphibischen Orthopteren:
fast alle sind sie Tracheenkiemenatmer, selten finden sich daneben
Hautatmer und nie einfache Luftatmer. Ferner sind sie einerseits alle
nach ihrer Organisation ausgesprochene Wassertiere, und
anderseits werden die einzelnen Gruppen den verschiedenartigen
Bedingungen des Wasserlebens in oft recht eigenartiger Weise
gerecht. Das Alles legt die Frage nahe: Ist das Verhältnis dieser
Larven zum Wasserleben nicht ein ganz anderes als das der Käfer-,
Zweiflügler-, Schmetterlings- und — wie wir gleich hinzufügen wollen
— Wanzen-Larven? Diese verglichen wir den Seehunden und
Walen, d. h. wir hielten für recht wahrscheinlich, dass sie von
Vorfahren abstammen, die samt ihren Larven in der Luft lebten; sind
jene Larven dagegen nicht vielleicht echte, ursprüngliche
Wassertiere. Besonders für die Ephemeriden ist wegen der
unvollkommenen Verwandlung, wegen der einfachen Bildung der
Mundteile und weil sich die Bildung der Flügel bei ihrem ersten
Auftreten mit der der Tracheenkiemen vergleichen lässt, schon öfters
ausgesprochen worden, dass sie dem Urtypus der Insekten ziemlich
nahe stehen dürften; leiten sie sich vielleicht unmittelbar von einer im
Wasser lebenden Stammform ab? Sind sie also den Amphibien im
Kreise der Wirbeltiere zu vergleichen? Diese Frage näher zu
erwägen[XLIX], ist hier nicht der Ort, doch möchte ich hier kurz auf
den einen Punkt hinweisen, dass man im Falle der Bejahung
annehmen müsste, die Bildung eines Tracheensystems und zwar
eines g e s c h l o s s e n e n , das für die Bewegung der Luft im Körper so
ungünstige Bedingungen bietet, sei bei Tieren, die unter Wasser
leben, an Stelle der Kiemen entstanden!

[XLIX] Verwiesen sei hier besonders auf die für die Frage
wichtigen Untersuchungen und Erörterungen von P a l m é n
(„Morphologie des Tracheensystems“).

Schnabelkerfe[6].
 Die Schnabelkerfe oder Rhynchoten lassen sich hinsichtlich ihres
Verhaltens zum Wasser recht wohl mit den Käfern vergleichen; wie
bei diesen leben unter den Schnabelkerfen nicht nur eine Reihe von
Larven im Wasser, sondern auch entwickelte Kerfe, die in beiden
Ordnungen freilich nicht völlig an diesen Aufenthalt gebannt sind.
Ferner gilt auch in dieser Ordnung wie in jener[L] der Satz, dass,
wenn das entwickelte Tier diesem Element angehört, auch die Larve
im Wasser lebt. Endlich stellen sich, wie schon bei den Käfern
erwähnt wurde, beide Ordnungen auch darin neben einander, dass
einige ihrer Arten auf der Wasseroberfläche leben: neben den sich
auf der Oberfläche herumtummelnden Gyriniden finden sich die nicht
minder auffälligen Wasserläufer, welche innerhalb der Ordnung eine
besondere kleine Familie bilden.

[L] Vergl. jedoch die Ausnahme von Parnus.

Am häufigsten trifft man auf stehenden Gewässern die Arten der

Gattung Hydrometra an. Der Körper ist ebenso wie die beiden
hinteren Beinpaare auffallend lang und dünn, die Vorderbeine,
zwischen denen der ziemlich lange, mit Stechborsten versehene
Rüssel liegt, ungleich kürzer. Eigenartig ist der Eindruck, den ihr
Stehen und ihre Bewegung auf dem Wasser macht. Mit den
wagerecht gestreckten Fussgliedern der Mittelbeine und zeitweise
der Vorderbeine, sowie den Schienen und Fussgliedern der
Hinterbeine ruhen sie auf der Wasseroberfläche, die an der
betreffenden Stelle eingedrückt erscheint, wie bei einer auf der
Oberfläche schwimmenden Nähnadel. Durch ein feines, lufthaltiges
Haarkleid der Beine ist die Gefahr des Einsinkens gemindert. Bei der
Bewegung gebrauchen die Tiere vornehmlich die Mittelbeine,
dieselben gleichzeitig bewegend; stossweise gleiten sie auf der
Oberfläche ziemlich schnell dahin[LI].

[LI] Die Gattung Velia, welche schattige, fliessende Gewässer

liebt, schreitet oder läuft dagegen auf dem Wasser.
 Die Nahrung der Hydrometriden besteht aus schwächeren
Insekten, besonders wohl auch aus eben ausgeschlüpften Mücken,
die sie mit ihrem Stech- und Saugrüssel aussaugen. An den Larven
fällt besonders die ganz ausserordentliche Verkürzung des
Hinterleibes[LII] auf; hiervon und von dem Mangel ausgebildeter
Flügel abgesehen, gleichen sie, besonders auch in der
Lebensweise, sehr den entwickelten Kerfen.

[LII] Sonst ist bei Insektenlarven der Hinterleib der am kräftigsten

entwickelte Körperteil. Das ist nach der Lebensaufgabe des
Larvenstadiums ohne Weiteres verständlich. Hier wird die
Abweichung von der Regel durch die Bewegungsweise auf der
Oberfläche und die damit verbundenen Anforderungen bedingt.

Die übrigen Schnabelkerfe nun, welche dem Wasser angehören,

führen ein Leben ähnlich dem der Dytisciden und Hydrophiliden;
einige von ihnen, nämlich die Gattungen Notonecta (Fig. 10, 25),
Plea, Corisa (Fig. 10, 26), Naucoris (Fig. 10, 27), sind lebhafte
Schwimmer, andere dagegen, Nepa und Ranatra (Fig. 10, 28),
kriechen mehr den Hydrophiliden ähnlich an den Wasserpflanzen
umher. Alle aber kommen, den Käfern gleich, zum Atmen an die
Oberfläche, im einzelnen dabei freilich verschiedene Einrichtungen
und Weisen zeigend. Systematisch sind sie übrigens auch dadurch
zusammengehalten, dass sie neben dem gegliederten Saugrüssel
und den beiden ungleichartig ausgebildeten Flügelpaaren
ausserordentlich kurze Fühler besitzen, die sie verborgen am
Unterkopf tragen.

1. Notonecta glauca (Fig. 10, 25).

Unter den Schwimmern ist der ansehnlichste und mit auch der
häufigste Notonecta glauca, in kennzeichnender Weise
R ü c k e n s c h w i m m e r genannt. Fassen wir ihn, wenn er aus dem Netz
genommen werden soll, nicht vorsichtig, so lernen wir
wahrscheinlich auch durch seinen empfindlichen Stich verstehen,
weshalb er hie und da W a s s e r b i e n e heisst.
Die Eigentümlichkeit, mit dem Bauch nach oben zu
schwimmen[LIII], kennzeichnet unser Insekt hinreichend. In
Beziehung zu dieser Schwimmart steht auch die Färbung des Tieres:
nicht der Rücken ist, wie das bei den meisten Wasserinsekten die
Regel, dunkel gefärbt, sondern der Bauch, während unter Wasser
die Rückseite durch anhaftende Luft lebhaft weiss erscheint.
Nachdrücklich wird hierdurch in ähnlicher Weise wie durch die
Färbung der Flundern die Auffassung gestützt, dass die dunklere,
dem Boden ähnliche Färbung der Rückseite und die lichtere der
Bauchseite so vieler Wassertiere, z. B. so vieler Fische, eine
S c h u t z f ä r b u n g ist.

[LIII] Nur bei der kleinen, 2 mm grossen Verwandten, Plea

minutissima, findet sich die gleiche Schwimmart.

Als Ruder sind nur die stark verlängerten kräftigen Hinterbeine

thätig, die an Schienen und Fussgliedern mit zwei Reihen
Schwimmhaaren versehen sind; ihre Endkrallen sind verkümmert.
Als ordentlicher Schwimmer gebraucht das Tier die Ruder
gleichzeitig. Wie es Vorder- und Mittelbeine verwendet, sieht man
leicht, wenn man auf die Oberfläche etwa eine Fliege wirft. Meist
nimmt der vornehmlich nach oben schauende Rückenschwimmer
die Beute schnell wahr, schiesst jählings darauf los und packt sie mit
armartig gekrümmten Vorder- und Mittelbeinen, um schwebend sie
auszusaugen.
Zur Atmung streckt er, den Schwimmkäfern ähnlich, das
Hinterleibsende aus dem Wasser; man möchte also hier auch grosse
und ansehnliche Luftlöcher vermuten. Die Luftlöcher des
Hinterleibes jedoch sind auffallend klein; grosse, mit zarten
Schutzhaaren versehene Luftlöcher, welche fraglos für die Atmung in
erster Linie in Betracht kommen, liegen dagegen ziemlich verborgen
seitlich an der Brust, etwas nach hinten und bauchwärts von der
Ansatzstelle der Hinterflügel, ferner in der Verbindungshaut der
Vorder- und Mittelbrust, sowie zwischen Mittel und Hinterbrust und
zwar am Rande der Unterseite. Die Luft aber wird von dem
Hinterleibsende nach diesen Stigmen in eigentümlicher Weise
geleitet. Es ist nämlich der Bauch in der Mitte gekielt (Fig. 10, 25)
und wiederum an den Rändern erhaben, sodass zwei seitliche,
freilich flache Rinnen entstehen. Über diesen Rinnen stehen je zwei
Haarreihen, eine vom Aussenrande und eine von der Mitte her und
unter solchem Haardach wird die Luft in den beiden Rinnen von
hinten her zur Brust und zwischen Haaren derselben weiter zu den
Stigmen fortgeleitet. Nicht selten sieht man die Hinterbeine,
Geigenbogen vergleichbar, über den Hinterleib hinfahren, um die
Luft in der einen oder anderen Richtung fortzuschieben. Hin und
wider klappen auch an der Oberfläche die Haarreihen aus einander.
Die Aussenränder der drei letzten Ringe sind übrigens noch mit nach
aussen gerichteten Haarreihen versehen und diese ruhen beim
Atmen auf der Oberfläche; auch die Bürste zur Reinigung der
Schwimmhaare befindet sich anscheinend hier.
Laich und L a r v e n . Im Zimmeraquarium habe ich die Eier des
Rückenschwimmers mehrfach schon im März erhalten; sie waren
einzeln an lebenskräftigen, grünen Blättern abgelegt. Die
ausschlüpfenden Larven lassen die Zugehörigkeit zu dem
entwickelten Insekt in allen Punkten bis auf die weissliche Färbung
und den Mangel der Flügel erkennen. In Menge trifft man die Larven
während der Sommermonate in den Gewässern an, dem Raube
obliegend wie die entwickelten Kerfe. Ende Juni thun die ersten den
letzten Schritt in der Entwickelung, der bei den Schnabelkerfen im
Vergleich z. B. zu den Käfern recht klein ist. Dass hier kein Ruhe-
d. h. Puppenstadium nötig ist, um die letzte Häutung vorzubereiten,
ist ohne Weiteres verständlich.

2. Corisa (Fig. 10, 26).

Mit Notonecta und Plea werden bisweilen die zahlreichen und

teilweise recht häufigen Arten der Gattung Corisa zu einer Familie
vereinigt. Ist auch eine gewisse oberflächliche Ähnlichkeit
vorhanden, so erweist sich doch Corisa bei eingehenderer
Betrachtung so verschieden von den beiden anderen, dass eine
derartige Vereinigung recht gewaltsam erscheint. Ich beschränke
mich hier darauf, hervorzuheben, dass die Corisa-Arten, unter denen
C. Geoffroyi (fast 1,5 cm messend) die grösste, aber nicht häufigste
ist, nicht mit dem Bauch, sondern mit dem Rücken nach oben
schwimmen, dass sie ferner nicht das Hinterleibsende zur Atmung
an die Oberfläche bringen, sondern den Vorderkörper, und zwischen
Kopf und Vorderbrust oder Vorder- und Mittelbrust, die dabei von
einander gebogen werden, die Luft einsaugen. Besonders grosse
Luftlöcher liegen in der Gelenkhaut der Vorder- und Mittelbrust, an
den Seiten der Mittelbrust und scheinbar an denen der Hinterbrust.
Im Wasser erscheint die ganze Unterseite mit einer silberglänzenden
Luftschicht bedeckt. Natürlich fehlen nun auch die eigentümlichen
Luftrinnen an der Bauchseite des Hinterleibes.
Von den Beinen ist wiederum das letzte Paar zu Schwimmbeinen
umgestaltet. Das Schwimmen erfolgt regelrecht unter gleichzeitiger
Bewegung beider Beine. Eine eigenartige, schaufelförmige
Ausbildung zeigt das Vorderbeinpaar. Es dient mit dem Schnabel
zusammen bei einzelnen Arten (oder bei allen?) als
Musikinstrument. Die ziemlich laute und anhaltende „Musik“ habe ich
übrigens bei den Tieren, welche ich hielt, stets erst am Abend
gehört. Die Tiere hielten sich unter Wasser mit den Mittelbeinen fest
und geigten mit den Vorderbeinen über den Schnabel. Deutlich liess
sich die Gleichzeitigkeit des Tones mit der Bewegung der
Vorderbeine beobachten.
Wie alle Schnabelkerfe des Wassers leben auch die Corisa-Arten
vom Raube; aber sie dürften bei der Eigenart ihrer Mundteile nicht
nur zu saugen, sondern auch kleinere, festere Sachen zu zerkleinern
vermögen[LIV]. Häufig habe ich sie an winzigen Mückenlarven
gesehen. Der Schnabel weicht wesentlich von dem des
Rückenschwimmers schon durch die auffallende Kürze und Breite
ab. Die Hauptmasse desselben wird freilich, wie ich im Gegensatz
zu den meisten mir bekannten Angaben, welche gleichmässige
Beteiligung der Ober- und Unterlippe an der Schnabelbildung
behaupten, fand, hier wie bei den anderen Rhynchoten von der nach
oben zusammengelegten und gegliederten Unterlippe gebildet, in
der die kurze Oberlippe und die vier Stechborsten liegen[LV].

[LIV] Vergl. hierzu die Angaben von G e i s e , „Die Mundteile der

Rhynchoten“ im Archiv für Naturgeschichte 1886.
[LV] Siehe auch G e i s e a. a. O.

An der Bildung der Mundteile sind auch die im Mai ausnehmend

häufigen Larven als Corisa-Larven leicht zu erkennen. Dieselben
bieten v o r d e r e r s t e n H ä u t u n g in ihrer Atmung eine Abweichung
sowohl von den Notonecta-Larven als auch von den eigenen
entwickelten Zuständen. Sie kommen nämlich nicht dazu an die
Oberfläche, sondern atmen durch die zarte Hautoberfläche. Das
Tracheensystem ist zu dieser Zeit an manchen Teilen der Haut sehr
fein und reich verzweigt, aber es besitzt, wie bei dem durchsichtigen
Körper mit Hilfe des Mikroskops leicht festzustellen ist, keine
thätigen Luftlöcher. Oft sah ich solche Larven sich mit den
Hinterbeinen frisches Wasser zufächeln, während sie sich mit den
Mittelbeinen festhielten. Larven mit Flügelansätzen zeigen freilich
schon die Atmungsweise der entwickelten Tiere[LVI].

[LVI] Die sehr ähnliche Gattung Sigara, besonders durch die Zahl
der Fühlerglieder unterschieden, habe ich bisher nur in grösseren
Gewässern, nicht in Gräben und Teichen gefunden.

3. Nepa, Ranatra, Naucoris.

Den dritten Typus der im Wasser lebenden Schnabelkerfe bilden

die beiden, je nur eine Art umfassenden Gattungen Nepa und
Ranatra (Fig. 10, 28). Beide sind kenntlich an den langen, aus zwei
seitlichen Halbrinnen bestehenden Atemröhren am Körperende und
an den ausgeprägten, nach vorn gerichteten Raubbeinen des ersten
Brustringes. Die Schiene derselben kann gegen den Schenkel wie
die Schneide eines Taschenmessers gegen den Griff umgeschlagen
werden; die Krallen am Ende fehlen, der eingliedrige Fuss selbst
sieht dagegen krallenartig aus. Hinsichtlich der Beinbildung bildet die
Gattung Naucoris (Fig. 10, 27) den Übergang zu Nepa; sonst freilich
weist sie nicht viel Übereinstimmung mit derselben auf.
Nepa cinerea, der Wasserskorpion, und Ranatra linearis
unterscheiden sich von einander leicht durch die Gestalt; der erstere
ist breit, verhältnismässig kurz und von oben nach unten platt
gedrückt, während Ranatra am besten gekennzeichnet wird durch
den Namen, welchen ihr jüngst einer meiner Schüler gab:
S t r o h h a l m w a n z e . Wer sie nicht kennt, dürfte sie in der That oft
genug jener Ähnlichkeit wegen, da sie überdies meist bewegungslos
mit abgestreckten Beinen im Netz liegt, übersehen.
Mit der Schwimmbefähigung und Schwimmneigung beider ist es
nicht sonderlich bestellt; die Mittel- und Hinterbeine, welche dabei
gebraucht werden, sind nur schwach bewimpert. Sie bewegen
jedoch die Beine desselben Paares gleichzeitig und Ranatra, dessen
Beine ausserordentlich lang sind, kommt schwimmend ziemlich
schnell fort. Die Lieblingsstellung beider Tiere ist übrigens, sich
schräg abwärts gerichtet an einer Wasserpflanze mit den beiden
letzten Beinpaaren zu halten, so dass die Atemröhre eben zur
Oberfläche emporragt, und so bewegungslos auf Raub zu lauern.
Blitzschnell erfassen sie mit ihren Vorderbeinen vorbeischwimmende
Tiere, auch winziger Grösse, z. B. Daphnien. Einmal gefasst,
entwindet sich keine Beute so leicht diesen Zangen. Bisweilen sah
ich Ranatra eine Daphnia aussaugen und gleichzeitig mit jedem
Vorderbeine eine neue Beute halten[LVII].

[LVII] Die Mundteile der Nepiden bieten übrigens eine

morphologische Besonderheit dar; die Unterlippe derselben
besitzt am vorletzten Schnabelgliede eingliedrige Taster im
Gegensatz zu der allgemeinen Angabe, dass den Rhynchoten
eigentliche Lippentaster fehlen. Das hatte bereits S a v i g n y
erkannt und abgebildet. Seine Abbildung ist in Lehrbüchern
immer wieder kopiert worden, aber anscheinend ohne
Verständnis und Nachuntersuchung, denn die Taster sind in den
Abbildungen recht undeutlich geworden und in den Erklärungen
und Texten völlig verschwunden. B u r m e i s t e r , der auch die
 Abbildung von Savigny bringt, hat sogar auf das Fehlen der
Unterlippentaster hin eine besondere Deutung der Gliederung
des Rüssels aufgestellt, die oft wiederholt wurde, und H u x l e y
(„Wirbellose Tiere“) zieht mit deswegen in Frage, ob die Mundteile
der Rhynchoten mit denen der anderen Insekten homologisiert
werden können. Aufallenderweise giebt auch G e i s e , der die
Mundteile der Schnabelkerfe so genau untersucht hat, an, dass
bei Nepa und Ranatra die Lippentaster fehlen. Vgl. meine
Mitteilungen über Mundteile der Rhynchoten und die Stigmen
derselben in d. Sitzungsber. der Gesellschaft naturforschender
Freunde zu Berlin, 1891.

Die Eier legen beide Wanzen im Mai an abgestorbenen

schwimmenden Binsen u. dergl. ab und zwar so, dass das
eigentliche Ei in die Pflanze eingesenkt ist und nur die eigenartigen,
fadenförmigen Anhängsel der Eier (bei Ranatra zwei, bei Nepa
mehrere) hervorragen (Fig. 10, 29 u. 30). Von Ranatra habe ich
mehrfach die Eier im Mai zu vielen Hunderten angetroffen. Die
jungen Larven schlüpfen nach kurzer Zeit aus; die Zugehörigkeit
zum entwickelten Tier ist bei ihnen wie bei Nepa ohne Weiteres zu
erkennen. Es fehlen ihnen zunächst nur die Flügelansätze und die
Atmungsweise ist eine etwas andere. Bei den entwickelten Kerfen
liegen die einzig offenen Stigmen am Ende des Hinterleibes, am
Grunde der Atemröhre; die übrigen Stigmen desselben sind auf der
Bauchseite zwar vorhanden, aber geschlossen und nicht in
Thätigkeit; bei den Larven sind dagegen an der Bauchseite zwei
gleichartige Haarrinnen vorhanden wie bei Notonecta, und unschwer
erkennt man auch, dass von der kurzen A t e m r i n n e aus — eine
zweiteilige Atemr ö h r e ist noch nicht ausgebildet — die Luft in diesen
seitlichen Gängen zu den dort liegenden Luftlöchern fortgeleitet wird.
In allen anderen Punkten aber, in der Bildung der Mundteile, im
Schwimmen, in der gewöhnlichen Körperhaltung, sind die jungen
Tiere ein getreues Abbild der alten.

Schlussbemerkungen.
 Reich und mannigfaltig ist also, wie wir sehen, das Kerf- und
besonders Kerflarvenleben der s ü s s e n G e w ä s s e r entwickelt.
Naturgemäss drängt sich da zum Schluss die Frage auf: Wie verhält
sich dazu die Kerfwelt des Meeres? Ist dort ein ähnlicher Reichtum
an Formen vorhanden; sind es verwandte und gleiche Formen wie
die des süssen Wassers? Die Auskunft auf solche Fragen muss für
Jeden zunächst überraschend sein: Von Kerfen und besonders
Kerflarven des Meeres ist so gut wie gar nicht die Rede. Ausser
einer Gattung der Wasserläufer (Halobates, Meerwanze) giebt es
nur ganz vereinzelte Meerestiere unter den Kerfen und Kerflarven.
Dass der Salzgehalt des Meerwassers die Ursache dieser
auffallenden Erscheinung sein sollte, ist, auch schon wegen der
Fauna der salzigen Gewässer des Binnenlandes, nicht wohl
anzunehmen. Vielleicht ist dieselbe im folgenden zu suchen. Die fast
nie ruhende Bewegung der Meeresoberfläche, besonders auch
näher der Küste, macht zunächst allen Kerfen und Larven, die zur
Atmung an die Oberfläche kommen, oft auf lange Zeit das Atmen
und also das Leben im Meere unmöglich; aber auch für diejenigen
Larven, bez. Puppen, welche durch Kiemen oder Tracheenkiemen
atmen und die also zunächst in der schützenden Tiefe verbleiben
können, kommt früher oder später der Zeitpunkt, wo sie zur
Verpuppung oder zum Ausschlüpfenlassen des Insektes das Wasser
verlassen müssen, und welche Schwierigkeit bietet sich dann für die
schwachen Lebewesen durch die Brandung das Ufer und weiter eine
Stelle zu erreichen, an der sie nicht eine spätere Welle oder die
steigende Flut erreiche. Wie dem nun auch sein möge, jedenfalls
bilden die Kerfe hierin einen bemerkenswerten Gegensatz zu der
verwandten Klasse der Kruster, den echten Wassertieren, welche im
Meere so ungleich reicher als im süssen Wasser entwickelt sind.