2023-2024 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM - LÂM YẾN NHI 2100053

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ CẦN THƠ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT-CÔNG NGHỆ CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

THỰC TẬP THỰC TẾ CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÍ CHUỖI

CUNG ỨNG & HẬU CẦN
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
(Petrolimex).
GVHD: SINH VIÊN THỰC HIỆN:

ThS. Nguyễn Thị Diễm Phúc Họ tên : Lâm Yến Nhi
MSSV: 2100053
Lớp : QLCN0121
CẦN THƠ, 2024

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1. Nhận xét chung
2. Đánh giá
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU.........................................................................................8
1.1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................8
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................9
1.4. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................9
1.5. Lược khảo tài liệu..................................................................................................10
1.6. Bố cục chuyên đề...................................................................................................10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.........11
2.1. Cơ sở lý thuyết.......................................................................................................11
2.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng..................................................................................11
2.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng.....................................................................................15
2.1.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng...................................................................................15
2.1.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng...............................................................16
2.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế....................18
2.1.3.1 Phân bổ hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế.................................................18
2.1.3.2 Thỏa mãn nhu cẩu của các chủ thể trong nền kinh tế.......................................18
2.1.4. Một số vấn đề lý luận về phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.............19
2.1.5. Một số lý thuyết liên quan đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp....21
2.1.6. Một số yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp......23
2.1.6.1. Nhân tố bên trong............................................................................................23
2.1.6.2. Nhân tố bên ngoài............................................................................................25
2.2. Phương pháp nghiên cứu:......................................................................................26
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:............................................................................26
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:..........................................................................26
2.2.2.1. Phương pháp so sánh và tổng hợp...................................................................26
2.2.2.3. Phương pháp SWOT........................................................................................26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU
TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM..............................................................27
3.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam......................................................................................................................27
3.1.1. Tình hình chung về phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam.............................27
3.1.1.1. Giai đoạn từ cuối năm 2008 đến 2014.............................................................27
3.1.1.2. Giai đoạn từ cuối năm 2014 đến 2021.............................................................29
Chuyên Đề QLCC&HC GVHD: ThS.Nguyễn Thị Diễm Phúc
3.1.2. Tổng quan chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam............................................30
3.1.3. Giới thiệu chung về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam...........................................34
3.1.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................34
3.1.3.2. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.......................................35
3.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh.......................................................................36
3.2. Phân tích thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam..............................................................................................................38
3.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam..............38
3.2.1.1. Mô hình chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam...........38
3.2.1.2. Các thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăn dầu Việt
Nam.................................................................................................................41
3.2.2. Đặc trưng chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam...........44
3.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của chuỗi cung ứng xăng dầu của
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.........................................................................46
3.2.2.1. Nhân tố bên trong............................................................................................46
3.2.2.2. Nhân tố bên ngoài............................................................................................49
3.3. Đánh giá chung về chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 52
3.3.1. Kết quả đạt được.................................................................................................52
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.....................................................................................53
3.3.2.1. Đối với công tác tạo nguồn..............................................................................53
3.3.2.2. Đối với quá trình vận chuyển..........................................................................54
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG
DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM..................................................56
4.1. Bối cảnh chung trên thế giới và định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt
Nam......................................................................................................................56
4.1.1. Bối cảnh chung trên thế giới...............................................................................56
4.1.2.Định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam giai đoạn 2020-2030........63
4.2.Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.............65
4.2.1.Chiến lược phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam....................................65
4
4.2.2.Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam.................................................................................................................67
4.3.Một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt
Nam......................................................................................................................70
4.3.1.Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng dầu.....70
4.3.2.Xây dựng hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT......................................73
4.3.3.Xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC)...........................74
4.3.4.Một số giải pháp khác..........................................................................................75
4.3.4.1. Tăng cường hiệu quả công tác dự báo đơn hàng.............................................75
4.3.4.2.Đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt......................................................77
4.3.4.3.Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết.................................................79
4.3.5. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý...............................................................79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN..........................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................85
5
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
 Bảng
Bảng 3.1 : Tổng quan các doanh nghiệp phân phối xăng dầu tại Việt Nam năm 2019
..................................................................................................................................32
Bảng 3.2 : Số lượng cửa hàng xăng dầu của các doanh nghiệp Việt Nam năm 2019 41
Bảng 3.3 : Số lượng phương tiện và dung tích đội xe của Petrolimex và PVOil năm
2019..........................................................................................................................42
Bảng 3.4 : Số lượng tàu và dung tích đội tàu của các doanh nghiệp vận tải xăng dầu tại
Việt Nam năm 2019..................................................................................................42
 Sơ đồ
Sơ đồ 3.1 : Chuỗi cung ứng điển hình......................................................................12
Sơ đồ 3.2 : Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng..........................................................14
Sơ đồ 3.3 : Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam...........................................31
Sơ đồ 3.4 : Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam..............................35
Sơ đồ 3.5: Chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam................39
6
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề này trước tiên em xin gửi đến các quý thầy, cô giáo
trường Đại Học Kỹ Thuật - Công Nghệ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.
Đặc biệt, em xin gởi đến cô ThS. Nguyễn Thị Diễm Phúc – người đã tận tình
hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình làm chuyên đề, hoàn thiện
chuyên đề này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những
ý kiến đóng góp từ cô.
Em xin chân thành cảm ơn !
7
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài

Xăng dầu là tất yếu, là huyết mạch của nền kinh tế, có mặt trong mọi hoạt động
của con người, đặc biệt là trong hoạt động giao thông vận tải và sản xuất – hai hoạt
động chính ảnh hưởng tới hầu hết các hoạt động kinh tế trong xã hội. Bên cạnh đó, với
vai trò là một hàng hoá, xăng dầu cũng đóng vai trò bình ổn giá cả thị trường và thực
thi nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng, phục vụ quốc phòng. Chủ tịch Hồ Chí
Minh cũng đã từng căn dặn: “Yêu xe như con, quý xăng như máu, vượt mọi khó khăn,
hoàn thành nhiệm vụ”. Vì vậy, hoạt động cung ứng xăng dầu có một vị trí đặc biệt
quan trọng, giống như việc lưu thông máu tốt là điều kiện tiên quyết để có một “cơ thể
kinh tế” khỏe mạnh.
Dịch Covid bùng phát trong năm 2020 cùng với sự kiện giá dầu giảm xuống
dưới 0 lần đầu tiên trong lịch sử đã khiến cho nên kinh tế nhiều quốc gia chịu thiệt hại
nặng nề. Không nằm ngoài số đó, nền kinh tế Việt Nam nói chung và kết quả kinh
doanh của các công ty xăng dầu trong nước nói riêng đã sụt giảm mạnh mẽ, nhiều
công ty thậm chí đã tạm ngừng hoạt động. Qua giai đoạn này, các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầudầu rút ra nhiều bài học sâu sắc về quản trị chuỗi cung ứng và vấn đề
phát triển một chuỗi cung ứng hiệu quả càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Nhắc đến chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam không thể không nhắc đến Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Petrolimex với lịch sử 65 năm hình thành và
phát triển là một doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối xăng dầu. Không chỉ
đơn thuần là một doanh nghiệp với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, Tập đoàn còn được
giao nhiệm vụ chính trị là cung ứng đủ nguồn lực để phát triển kinh tế-xã hội, đảm
bảo an ninh năng lượng quốc gia. Vì thế, trong bất cứ hoàn cảnh nào, Tập đoàn luôn
đảm nhận trọng trách tiên phong, chịu trách nhiệm đảm bảo đầy đủ nguồn cung cho
hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước. Cùng một lúc phải hoàn thành mục tiêu
8
kinh doanh và nhiệm vụ chính trị cho nên phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập
đoàn ngày càng đặt ra nhiều thách thức.
Năm 2020, Tập đoàn phải đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là ảnh hưởng của
dịch bệnh. Các quy định về giãn cách xã hội, tạm ngừng khai thác các chuyến bay
trong nước cùng với sự sụt giảm lớn nhất trong lịch sử của giá dầu đã tác động nặng
nề tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Cụ thể, doanh thu hợp
nhất toàn Tập đoàn năm 2020 đạt 124 ngàn tỷ, lợi nhuận hợp nhất đạt 988 tỷ trong khi
những con số này năm 2019 tương ứng là 189,6 ngàn tỷ và 4,1 ngàn tỷ (tương ứng
mức giảm 35% và 76%). Thêm vào đó, sự cạnh tranh trên thị trường xăng dầu cũng
ngày càng trở nên khốc liệt với các chính sách mở cửa của Chính phủ, dẫn tới sự gia
tăng nhanh chóng về số lượng và quy mô các đầu mối kinh doanh xăng dầu. Những áp
lực kể trên đòi hỏi Tập đoàn cần có những sự thay đổi trong chiến lược để thích nghi
và phát triển để đối phó với những biến đổi to lớn về kinh tế, xã hội đang diễn ra.
Chính vì thế, tác giả đã chọn đề tài: “Phân tích hoạt động chuỗi cung ứng
xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam” cho chuyên đề của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng xăng dâu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam để phù hợp với bối cảnh phát triển chung của nền kinh tế.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, sự phát
triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
1.4. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Chuỗi cung ứng xăng dầu tại cả 3 miền Bắc, Trung, Nam
của tập đoàn xăng dầu Việt Nam
9
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Thời gian thực hiện chuyên đề được thực hiện
từ ngày 02/03/2024 đến ngày 05/06/2024.
- Nội dung nghiên cứu: Phân tích sự phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt
Nam nói chung và Tập đoàn xăng dầu ở nước ngoài nói riêng. Nhằm đưa ra giải pháp
và phát triển chuỗi cung ứng.
1.5. Lược khảo tài liệu

Chuyên đề sử dụng nguồn dữ liệu thu thập được từ các báo cáo thường niên, kết
quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời kỳ từ 2021 – 2023 từ
Ban Tài chính kế toán; các tài liệu, quy định nội bộ của Tập đoàn về chính sách bán
hàng, mô hình và định hướng kinh doanh từ Ban Chính sách kinh doanh. Tác giả sử
dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn và phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập, phân
tích, so sánh số liệu về phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam và tại một số doanh nghiệp trên thế giới.
1.6. Bố cục chuyên đề

Nội dung của chuyên đề được chia thành 5 chương như sau:
 Chương 1: Giới thiệu.
 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu.
 Chương 3: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Tập đoàn xăng dầu
Việt Nam.
 Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Tập
đoàn xăng dầu Việt Nam.
 Chương 5:Kết luận và kiến nghị.
10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Ngày nay để cạnh tranh thành công và nắm bắt được cơ hội trong môi trường
kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ cần hiểu biết về chính doanh nghiệp mình mà
còn cần phải nắm bắt được những thông tin về đối thủ cạnh tranh; hiểu và tham gia
đóng góp vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ.
Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là bán sản phầm và dịch vụ chất lượng tốt mà còn
cần cung cấp chúng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Vì thế, các
doanh nghiệp ngày càng quan tâm sâu sắc hơn đến dòng luân chuyển nguyên vật liệu,
cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận
chuyển và bảo quản sản phẩm, cách thức mà khách hàng sử dụng để chế biến, tăng
thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thêm
vào đó, bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay; thể hiện thông
qua chu kỳ sống ngày càng ngắn của các sản phẩm mới, sự thay đổi ngày càng nhanh
trong kỳ vọng của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung
nhiều vào chuỗi cung ứng của sản phẩm. Điều này, cộng với những cải tiến vượt bậc
trong công nghệ truyền thông và vận tải (truyền thông di động, Internet và phân phối
hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng nghỉ của chuỗi cung ứng,
nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Sau đây là một vài định nghĩa
về chuỗi cung ứng đã được nêu ra:
Theo Ganeshan & Harrison (1995, Introduction to Supply Chain

Management):“Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình khởi đầu từ nguyên
liệu thô cho tới lúc khi sản phẩm được làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối
cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện
11
công cụ để tiến hành thực hiện thu mua nguyên liệu, chuyển đổi từ các nguyên liệu
này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm cuối cùng tới
tay người tiêu dùng”. Quan điểm này cho rằng chuỗi cung ứng là một mạng lưới các
tổ chức cùng tham gia cộng tác với nhau, thông qua các liên kết giữa kênh nguồn với
kênh tiếp theo, thông qua các quy trình khác nhau cũng như các hoạt động tạo ra giá
trị bằng hình thức là một sản phẩm hay dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Còn theo Lee & Billington (1995, The evolution of Supply Chain Management
Model and Practice): “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên
liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ
thống phân phối”. Quan điểm này lại cho rằng chuỗi cung ứng đóng vai trò là công cụ
để chuyển hóa từ nguyên vật liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh rồi đưa đến tay
người tiêu dùng.
Còn theo Viện quản trị chuỗi cung ứng (2000, Glossary of key purchasing and
supply terms): “Chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt,
tạo giá trị cho các tổ chức nhằm để thõa mãn nhu cầu thực sự của khách hàng cuối
cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là mấu chốt cho
việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công”. Quan điểm này chỉ ra rằng chuỗi cung ứng
là việc quản lý nhiều hoạt động của các doanh nghiệp khác nhau nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng cuối cùng. Quan điểm này cũng nếu ra hai mấu chốt để quản trị
hiệu quả một chuỗi cung ứng là con người và công nghệ.
Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010): “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi
hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ
hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên cho đến khách hàng cuối cùng”. Theo
đó, chuỗi cung ứng được hiểu tổng quát, bao gồm tất cả các quá trình liên quan đến
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các quá trình này không chỉ bao gồm các hoạt
12
động sản xuất hay phân phối mà còn gồm cả các hoạt động liên quan đến tài chính,
nhân sự, thu thập thông tin...
Từ các khái niệm nêu trên, trong nghiên cứu này, tác giả theo cách tiếp cận chuỗi
cung ứng theo quan điểm của Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng năm 2010, theo đó
chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan từ giai đoạn cung ứng nguyên
vật liệu đầu vào cho đến chế biến và cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sự
tham gia của các công ty vào chuỗi cung ứng không chỉ đơn thuần là các nhà sản xuất,
nhà cung cấp, nhà phân phối có liên quan một cách trực tiếp, mà còn là các công ty
liên quan gián tiếp cung cấp các dịch vụ như công ty vận tải, công ty cung cấp mạng
lưới thông tin, công ty tư vấn. Vì thế, các hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng bao
gồm, nhưng không bị hạn chế: phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân
phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Khái niệm chuỗi cung ứng khác với khái niệm logistics. Hoạt động logistics chỉ
là một phần trong một chuỗi cung ứng. Nếu như logistics bao gồm các công việc hậu
cần như vận tải, kho bãi, giao nhận,... thì chuỗi cung ứng còn bao gồm cả các hoạt
động khác như tài chính, quản trị nguồn cung, quan hệ với khách hàng. Về mặt lý
thuyết, chuỗi cung ứng được hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng lẻ và đọc lập,
thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố
gắng đạt được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt đáng
chú ý nhất là các doanh nghiệp chuỗi cung ứng có toàn quyền tự do lựa chọn tham gia
hoặc rút lui khỏi mối quan hệ chuỗi nếu nó không còn mang lại lợi ích cho họ, đó là
một tổ chức dựa trên các nguyên tắc thị trường tự do— nhằm đảm bảo rằng chuỗi
13
cung ứng có thể hoạt động hiệu quả hơn các khối tích hợp theo chiều dọc. Một chuỗi
cung ứng điển hình được thể hiện trong sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016)
Trong một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, nguyên vật liệu được mua từ một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất tại một nhà máy hoặc nhiều nhà máy,
sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng
đến nhà phân phối và khách hàng. Do đó, để cắt giảm chi phí và cải tiến mức phục vụ,
các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm giảm chi phí và cải thiện mức độ dịch
vụ phải tính đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau của chuỗi cung ứng. Chuỗi cung
ứng, conf được gọi là mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm
sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên
vật liệu, tồn kho khi chúng di chuyển trong quá trình sản xuất và thành phẩm. Sự
tương tác thường xuyên giữa các thành phần này với nhau tạo nên một chuỗi cung ứng
biến đổi liên tục. Một sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của một thành viên có
thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các thành viên khác, qua đó mở rộng
hoặc hủy hoại cả chuỗi cung ứng. Cùng với sự phát triển của sản xuất và CNTT, thì
mối quan hệ này ngày càng phức tạp, vai trò của CNTT trong quản trị dây chuyền
cung ứng ngày càng lớn. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một
vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số khác thì phức tạp
hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy
rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối
cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh
doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn
đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và
điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp
14
2.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
2.1.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng
Ở hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty, nhà cung
cấp và các khách hàng của công ty đó. Các chuỗi cung ứng mở rộng chứa ba nhóm
thành viên. Đầu tiên là những nhà cung cấp của đơn vị cung cấp hay nhà cung cấp
cuối cùng trong giai đoạn đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Sau đó, trong giai đoạn
cuối cùng của chuỗi cung ứng mở rộng, khách hàng là khách hàng hoặc người dùng
cuối. Cuối cùng là danh sách bao gồm toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ giao
nhận, tài chính, marketing và CNTT cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng.
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng.
(Nguồn: Michael Hugos, 2018)
Như vậy, một chuỗi cung ứng được hình thành từ sự liên kết nhiều doanh nghiệp
khác nhau, mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm một chức năng trong chuỗi cung ứng. Các
doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, bán sỉ hàng hóa và
các cá nhân, tổ chức đóng vai trò là người tiêu dùng cuối cùng của hàng hóa hay dịch
vụ. Ngoài ra, còn có sự tham gia của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho
các doanh nghiệp này.
2.1.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng
15
Nhà sản xuất
Những đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm được gọi là nhà sản xuất hoặc nhà chế tạo
(Michel Hugos, 2018). Nhà sản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô,
bán thành phẩm và thành phẩm hoàn chỉnh. Các nguyên liệu thô có thể kể đến như
nông sản, dầu thô, quặng kim loại. Từ các nguyên liệu này có thể được sử dụng để sản
xuất ra các thành phẩm khác nhau. Thành phẩm cuối cùng có thể bao gồm nông sản
sấy khô, xăng dầu, khí đốt hay gang thép,...
Nhà phân phối
Những công ty nhà phân phối được định nghĩa là những đơn vị nhận một lượng hàng
hóa lớn từ các nhà sản xuất, sau đó chuyển giao sản phẩm đến tay khách hàng. Chúng
thường được biết đến với tư cách là các nhà bán sỉ, chuyên cung cấp sản phẩm cho các
doanh nghiệp khác với số lượng lớn hơn so với việc mua hàng của cá nhân thông
thường (Michael Hugos, 2018). Để thúc đẩy công tác bán hàng và tăng doanh thu, nhà
phân phối còn đảm nhận chức năng quản lý hệ thống hàng hóa lưu kho, điều hành kho
hàng và vận chuyển hàng hóa cũng như công tác hỗ trợ khách hàng và hậu mãi. Hàng
lưu kho càng cao thì sẽ làm giảm đáng kể tỷ lệ lợi nhuận (Min và Pheng, 2005). Nhà
phân phối cũng có thể chỉ đảm nhận một chức năng duy nhất là môi giới khách hàng
với sản phẩm mà không thực sự mua đi bán lại hàng hóa.
Nhà bán lẻ
Hàng tồn kho được các nhà bán lẻ giữ lại và bán số lượng nhỏ cho khách hàng
(Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016). Ngoài ra, sở thích và nhu cầu
của khách hàng cũng được nhà bán lẻ phục vụ hiểu rõ (Michael Hugos, 2018). Ngoài
ra, các nhà bán lẻ có thể cung cấp dịch vụ bảo hành và hậu mãi. Chuỗi cửa hàng Thế
Giới Di Động tại Việt Nam là một ví dụ về nhà bán lẻ chuyên nghiệp cung cấp chế độ
bảo hành chính hãng: khách hàng có thể đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống để
16
mua hầu hết các mẫu điện thoại hiện có trên thị trường. Thông tin này đảm bảo nhận
được bảo hành chính hãng thông qua các cửa hàng này khi cần thiết.
Khách hàng
Có hai loại khách hàng: cá nhân và tổ chức. Khách hàng tổ chức có thể mua sản phẩm
với mục đích kết hợp với sản phẩm của chính mình để bán (Nguyễn Phúc Nguyên và
Lê Thị Minh Hằng, 2016). Ngoài ra, người tiêu dùng cũng có thể là người dùng cuối
của một sản phẩm (Michael Hugos, 2018).
Các nhà cung cấp dịch vụ
Các đơn vị này cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và
khách hàng (Michael Hugos, 2018). Các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp các dịch vụ
cụ thể và chuyên biệt không có sẵn hoặc có sẵn với chi phí cao hơn đáng kể cho các
đơn vị nêu trên. Vì vậy, họ có thể cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn nhà sản xuất, nhà
phân phối hoặc người tiêu dùng.
Một ví dụ điển hình cho nhà cung cấp dịch vụ tài chính với các sản phẩm như cho
vay, quản lý tài khoản, bảo lãnh thanh toán,...Hay các agency cung cấp dịch cụ tiếp thị
quảng cáo cho các công ty khác một cách chuyên nghiệp, từ đó giúp công ty tiếp cận
được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
Như vậy, có thể thấy giữa các thành viên tham gia chuỗi cung ứng có sự kết nối chặt
chẽ. Nhu cầu trong chuỗi cung ứng thường ổn định theo thời gian; chỉ có mối quan hệ
giữa các thành viên là thay đổi. Một số chuỗi cung ứng ít phụ thuộc hơn vào các nhà
cung cấp dịch vụ hỗ trợ vì một số thành viên trong chuỗi cung ứng có thể tự đảm nhận
chức năng này. Đồng thời, các thành viên chuỗi cung ứng cũng giữ được nhiều nhà
cung cấp dịch vụ xuất sắc.
2.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế
17
2.1.3.1 Phân bổ hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế
Mục tiêu cốt lõi của một doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn hoặc sử
dụng hiệu quả tài sản trong những lĩnh vực công và phi lợi nhuận (Doughlas
M.Lambert, 1998). Vì thế, các doanh nghiệp luôn tìm cách sử dụng nguồn lực để tạo
ra giá trị cao nhất với chi phí hợp lý nhất. Thông qua đó, chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp góp phần hỗ trợ nền kinh tế phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Ở các nền
kinh tế phát triển, lao động trình độ cao tương đối dồi dào còn lao động phổ thông lại
khá khan hiếm. Ngược lại, ở các nền kinh tế đang và kém phát triển, lao động phổ
thông và trình độ thấp lại khá dư thừa. Các doanh nghiệp do đó chuyển dần những
phần công đoạn đơn giản và thủ công sang các quốc gia đang phát triển và chỉ giữ lại
các công đoạn phức tạp, đòi hỏi trình độ cao ở các quốc gia phát triển. Từ đó, chuỗi
cung ứng tạo điều kiện cân bằng giữa lao động phổ thông và trình độ thấp ở các nước
đang phát triển và kém phát triển với lao động có tay nghề cao ở các nước phát triển,
giải quyết vấn đề công ăn việc làm và cải thiện nâng cao phúc lợi xã hội.
2.1.3.2 Thỏa mãn nhu cẩu của các chủ thể trong nền kinh tế
Vai trò chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế được thể hiện
thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của các chủ thể tham gia. Trên khía cạnh kinh tế
học, lợi ích thể hiện giá trị hay sự tiện dụng mà một sản phẩm hay dịch vụ mang đến
nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn (Doughlas M. Lambert, 1998). Lợi ích này
được thể hiện trên 4 khía cạnh: hình thái, sở hữu, thời gian và địa điểm.
Lợi ích về hình thái là quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ ở hình dạng với
những chức năng phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ như quá trình biến
đổi của Honda hay Yamaha từ các nguyên vật liệu thô thành hình dạng chiếc xe máy
làm phương tiện di chuyển đã tạo ra lợi ích về hình thái.
18
Lợi ích về sở hữu là giá trị gia tăng của một hàng hóa hay dịch vụ đến từ việc
khách hàng có thể thực sự sở hữu hay tiêu dùng hàng hóa hay dịch vụ đó. Lợi ích này
có được thông qua các khoản tín dụng, cho vay,... mà các tổ chức tín dụng cấp cho
khách hàng khi họ chưa có đủ nguồn lực để sở hữu hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ,
ví dụ như các chương trình cho phép mua xe, mua nhà trả góp. Không có các chương
trình này, nhiều khách hàng sẽ không thể hoặc phải chờ một thời gian dài để sở hữu
cho mình một chiếc xe hay một ngôi nhà.
Lợi ích về thời gian là giá trị tạo ra khi một hàng hóa hay dịch vụ được cung cấp
vào đúng thời điểm mà người tiêu dùng cần. Lợi ích này thể hiện qua việc có đủ
nguyên vật liệu để vận hành quá trình sản xuất mà không bị gián đoạn hay thực phẩm
sẵn có để phục vụ cho các bữa ăn của một gia đình. Một hàng hóa hay dịch vụ dù chất
lượng tốt đến đâu sẽ không thể mang lại giá trị gì cho khách hàng nếu nó không được
cung cấp đúng thời điểm khi cần thiết.
Tương tư như thời gian, lợi ích về địa điểm là giá trị tạo ra khi một hàng hóa hay
dịch vụ được cung cấp tại đúng địa điểm mà người tiêu dùng cần. Nếu một hàng hóa
đang trong quá trình vận chuyển, vẫn lưu ở kho hay ở một cửa hàng khác thì nó không
tạo ra lợi ích về địa điểm cho khách hàng.
Tóm lại một chuỗi cung ứng hiệu quả có thể trả lời được câu hỏi mang đúng
hàng hóa hay dịch vụ đến đúng nơi vào đúng thời gian ở đúng trạng thái với chi phí
hợp lý.
2.1.4. Một số vấn đề lý luận về phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
Theo hội đồng quản trị hậu cần, phát triển chuỗi cung ứng là “...sự phối hợp
chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên
suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi
19
cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả
chuỗi cung ứng”.
Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng bao gồm:
- Loại bỏ hoàn toàn những lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh
cung ứng.
-Tối ưu hoá dòng giá trị khách hàng - từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến
ưu việt nhất.
Thứ nhất, phát triển chuỗi cung ứng sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng ở từng điểm
tiếp xúc. Và như thế sẽ đảm bảo cho công ty cũng như mạng lưới các đối tác trong
chuỗi cung ứng có thể tạo ra sự khác biệt sâu sắc so với các đối thủ của cạnh tranh.
Thứ hai, mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho
toàn bộ hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản
phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp
ứng thõa mãn nhu cầu của khách hàng.
Những lợi ích chính của việc phát triển chuỗi cung ứng có thể được tóm lược
như sau: Việc phát triển chuỗi cung ứng giúp công ty và các đối tác trong chuỗi cung
ứng tạo ra những khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh trạnh. Lợi ích này còn được phân
chia trên hai lĩnh vực cụ thể: hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh trạnh.
Hiệu quả tài chính: Phát triển chuỗi cung ứng giúp các đối tác trong việc tăng lợi
nhuận và thu hút bên liên quan bằng cách tập trung trực tiếp vào nguồn lực thực sự
của doanh thu và lợi nhuận-chính là khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh: Ngoài lợi ích về hiệu quả tài chính, việc xây dựng duy trì
quan hệ mật thiết với khách hàng có thể cải thiện rõ ràng vị thế cạnh tranh. Các công
20
ty hiện nay đang cảm thấy bị hạn chế bởi các công ty lớn như Wal-Mart và hoạt động
sản xuất, phân phối dựa trên chi phí thấp, lợi thế nhờ quy mô.
2.1.5. Một số lý thuyết liên quan đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp
Quản trị hàng tồn kho
Hàng tồn kho là một trong những khoản mục trọng yếu trên bảng cân đối kế toán
của doanh nghiệp. Lượng hàng tồn kho quá thấp sẽ khiến cho doanh nghiệp không kịp
thời đáp ứng được nhu câu khách hàng, ngược lại hàng tôn kho quá cao mang đến rủi
ro bị lỗi thời. Vì thế, quản trị hàng tồn kho hiệu quả hay duy trì lượng hàng tồn kho ở
mức hợp lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi cung ứng. Một số mô hình
quản trị hàng tồn kho có thể được kể đến như sau:
Mô hình quy mô lô hàng hiệu quả (EOQ)
Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả (Economic Order Quantity) cổ điển do
Ford W. Harris giới thiệu vào năm 1915 là một mô hình đơn giản minh họa sự cân đối
giữa chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Mô hình này bao gồm các giả định sau:
Mức sử dụng (nhu cầu) xác định và đều, tức là có thể xác định được từ trước.
Nếu gọi nhu cầu tiêu thụ hàng hóa trong năm là Da, thì Da hoàn toàn xác định, hàng
ngày sẽ là: d = Da/N với N là số ngày trong năm, nhu cầu mỗi tháng là Dm-Da/12.
Nếu gọi Ilà lượng tồn kho bình quân, Imax là tồn kho tối đa (ngay sau khi nhận đơn
hàng), Imin là tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng). Ta có I = (Imax+
Imin)/2.
Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng.
Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm.
Số lượng sản phẩm đặt hàng là cố định Q cho mỗi đơn hàng.
21
Chi phí cố định (chi phí cho mỗi lần đặt hàng), S, là cố định và không thay đổi.
Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.
Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho. Chi phí tồn kho
trên một đơn vị tồn kho cả năm không thay đổi với mức là H.
Mục tiêu của mô hình này là tìm chính sách đặt hàng tối ưu nhằm tối thiểu chi
phí mua sắm và chi phí tồn kho hàng năm trong khi vẫn thỏa mãn nhu cầu. Dễ dàng
nhận thấy rằng trong một chính sách tối ưu cho mô hình được mô tả ở trên, các đơn
hàng đã đặt nên đến nhà kho một cách chính xác khi mức tồn kho giảm đến không.
Điều này gọi là đặt hàng tồn kho zero, mà ở đó các đơn hàng được đặt và nhận khi
mức tồn kho không bằng 0. Rõ ràng, một chính sách kinh tế hơn sẽ liên quan đến việc
chờ đợi cho đến khi tồn kho bằng 0 trước khi đặt hàng.
Mô hình EOQ có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng nhưng nhược điểm của mô
hình này nằm ở các giả định không phải bao giờ cũng tồn tại trong thực tế. Đầu tiên là
giả định về nhu cầu không đổi và có thể xác định được là rất khó xảy ra trong thực tế
ngày nay khi nhu cầu luôn thay đổi và rất khó nắm bắt. Ngoài ra, việc giả định chi phí
đặt hàng và chi phí lưu kho không đổi cũng là phi thực tế khi chưa đến các yếu tố như
chiết khấu hàng mua với số lượng lớn hay sự thay đổi đơn giá lưu kho theo mùa,...
Mô hình hàng tồn kho ABC
Trong rất nhiều loại hàng tồn kho, không phải loại hàng hóa nào cũng có vai trò
như nhau trong việc bảo quản trong kho hàng. Để quản lý tồn kho hiệu quả, chúng ta
cần phân loại hàng hóa dự trữ thành các nhóm dựa theo mức độ quan trọng của chúng
trong dự trữ, bảo quản. Phương pháp phân loại ABC được phát triển dựa trên một
nguyên lý do Pareto, một nhà kinh tế học người Italia thế kỷ XIX, tìm ra. Pareto quan
sát thấy rằng trong một tập hợp hàng hóa nhiều chủng loại khác nhau, chỉ có một số
nhỏ chủng loại chiếm giá trị đáng kể trong tập hợp.
22
Giá trị hàng tồn kho hàng năm được tính toán bằng cách lấy nhu cầu hàng năm
của từng loại hàng tồn kho nhân với chi phí tồn kho đơn vị. Tiêu chuẩn xếp loại hàng
tồn kho vào các nhóm là:
- Nhóm A: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 70-80% tổng giá
trị tồn kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 15-20% tổng lượng hàng tồn kho.
- Nhóm B: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 25-30% tổng giá
trị tồn kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 30-35% tổng lượng hàng tồn kho.
- Nhóm C: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm chỉ 5-10% tổng giá
trị tồn kho, nhưng số lượng lại chiếm tới 50-55% tổng lượng hàng tồn
kho.
Mô hình ABC đưa ra gợi ý cho các nhà quản trị trong việc đầu tư có trọng tâm
khi mua hàng. Các nguồn vốn để mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm
C. Nên đầu tư thích đáng vào nhóm A bởi đây là mặt hàng mang lại nhiều giá trị lợi
nhuận. Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong các khâu quản lý, kiểm tra
thường xuyên. Việc lập báo cáo chính xác sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo được độ an
toàn trong sản xuất, tránh rủi ro, thất thoát.
Ưu điểm của mô hình này giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về mức độ tiêu
thụ cũng như lợi nhuận mà từng loại hàng tồn kho mang lại, từ đó nâng cao hiệu quả
công tác dự báo nhu cầu và phân bổ nguồn lực phù hợp, tối ưu hóa lượng tồn kho. Tuy
nhiên đối với một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản trị dữ trữ, việc
phân tích theo mô hình này một cách thủ công tốn rất nhiều công sức và thời gian.
2.1.6. Một số yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp
2.1.6.1. Nhân tố bên trong
23
Nguồn nhân lực: Việc có đúng người với kỹ năng thích hợp là bước đầu tiên để
quản lý hiệu quả một chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, tăng giá
bán là điều miễn cưỡng các công ty phải làm. Vì thế, các nhân sự có kỹ năng quản lý
chi phí là một nhân tố cực kỳ quan trọng quản lý chuỗi cung ứng. Ngoài ra, việc quản
21 lý hiệu quả một chuỗi cung ứng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nhiều bộ phận
như: mua hàng, kỹ thuật, logistics, kho,... Tuy nhiên trên thực tế thì sự thiếu tin cậy ở
một mức độ nào đó lại là một đặc trưng của các mối quan hệ kiểu này. Đơn cử như
vấn đề thu hồi công nợ thường không được phân định rõ trách nhiệm trong nhiều
doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp lớn. Trong khi bộ phận bán hàng tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng thì bộ phận kế toán lại là bộ phận theo dõi tuổi nợ, nợ quá hạn. Sự
không hợp tác giữa 2 bộ phận này với nhau có thể dẫn đến lỗ hổng trong quản lý, gây
thiệt hại cho doanh nghiệp. Chính sự tương tác của con người trong doanh nghiệp đã
thúc đẩy quá trình tổ chức chiến lược trong chuỗi cung ứng (Sweeney, 2013).
Trình độ tổ chức quản lý dự trữ, mua hàng của doanh nghiệp: Trong quá trình
cung ứng bất cứ một sai sót nào trong khâu mua hàng cũng như dự trữ đều ảnh hưởng
qua lại và dẫn tới công tác cung ứng bị gián đoạn. Trong suốt chu trình này, kế hoạch
lưu kho cần trả lời được các câu hỏi như: nên dự trữ loại hàng hóa nào tại các thời
điểm xác định? Nên lưu kho bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm
nhằm hạn chế sự thiếu hụt đồng thời tránh dư thừa. Điều này đặt ra thách thức lớn
giữa việc giảm thiểu hàng tồn kho và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng do hai
vấn đề này thường xuyên mâu thuẫn (Edward, 2000). Chi phí dành cho hàng lưu kho
một chuỗi cung ứng có thê lên tới 40% cho nên việc quản lý hàng tồn kho một cách
khoa học sẽ đem lại hiệu quả rất lớn (Ganeshan, 1999).
Công nghệ thông tin: Sự phát triển chóng mặt của CNTT trong những năm gần
đây đã giúp cho các doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng một
cách hiệu quả. Xu hướng hiện tại của quản lý chuỗi cung ứng là áp dụng CNTT vào
tích hợp các doanh nghiệp chéo và các quy trình liên doanh nghiệp. Với việc áp dụng
24
các công nghệ hiện đại, doanh nghiệp có khả năng nâng cao số lượng và chất lượng
của thông tin được chia sẻ tới các đối tác trong chuỗi cung ứng, kiểm soát hoạt động
của chuỗi theo thời gian thực và tạo điều kiện thuận lợi cho việc dự báo và lập kế
hoạch giữa doanh nghiệp và các thành viên khác trong chuỗi (Prajogo và Olhager,
2012).
Trong nội bộ doanh nghiệp, CNTT cũng giúp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng
thông qua việc kiểm soát tồn kho, đơn hàng và tình trạng vận chuyển, cũng như các
yêu cầu về sản phẩm (Radstaak và Ketelaar, 1998). Có thể nói, CNTT đã giúp các
thành viên trong chuỗi cung ứng đảm bảo tiến độ cung ứng, giảm thiểu các công việc
không cần thiết liên quan đến giấy tờ và tăng cường mối quan hệ của các thành viên
trong chuỗi.
2.1.6.2. Nhân tố bên ngoài
Quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp: Mối quan hệ với khách hàng và nhà
cung cấp được xây dựng trên sự tin tưởng lẫn nhau, lòng trung thành, mục tiêu kinh
doanh và trên hết là đôi bên cùng có lợi (Chandra và Kumar, 2000). Trong mối quan
hệ với nhà cung cấp, sự hợp tác trong một khoảng thời gian đủ dài có thể biến nhà
cung cấp trở thành một thành phần trong chuỗi cung ứng (Kotabe và các tác giả,
2003). Ngoài ra, các doanh nghiệp chỉ có thể thành công bán được sản phẩm nếu như
thỏa mãn đúng nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp chỉ có thể sở hữu lợi thế cạnh tranh
bền vững thông qua chi phí thấp và sự khác biệt cao thông qua cách quản lý hiệu quả
mỗi liên kết giữa các thành viên khác nhau trong chuỗi cung ứng đồng thời gia tăng
định hướng phát triển theo khách hàng và thị trường (Schnetzler và các tác giả, 2007).
Sự cạnh tranh trong chuỗi cung ứng: Ngày này các doanh nghiệp không còn
cạnh tranh với nhau như các doanh nghiệp độc lập mà còn theo chuỗi cung ứng mà họ
tham
25
gia. Điều này làm thay đổi hoàn toàn các mô hình quản lý kinh doanh hiện đại
(Douglas và Martha, 2000). Mỗi chuỗi cung ứng khác nhau có một mức độ cạnh tranh
khác nhau giữa các doanh nghiệp tùy thuộc độ lớn của nhu cầu, trình độ phát triển của
chuỗi cung ứng, sự sẵn có của các sản phẩm thay thế.
2.2. Phương pháp nghiên cứu:
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Các báo cáo, tài liệu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
- Đề tài sử dụng các nguồn số liệu thứ cấp từ các tạp chí kinh tế, bài báo,
internet, Tổng cục thống kê và báo cáo tài chính
- Số liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:
2.2.2.1. Phương pháp so sánh và tổng hợp
So sánh các chỉ tiêu năm sau so với năm trước (dưới dạng số tuyệt đối và số
tương đối) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ
tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu
phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương
pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.
2.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày

số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế và kinh doanh bằng cách rút ra những kết
luận dựa trên số liệu và thông tin thu thập được.
2.2.2.3. Phương pháp SWOT
26
Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ
bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU
TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
3.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam
3.1.1. Tình hình chung về phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, không chỉ có vai
trò thiết yếu đối với nền kinh tế, xăng dầu còn có vài trò chiến lược, ảnh hưởng rất lớn
đến các lĩnh vực khác như: xã hội, chính trị an ninh quốc phòng. Xác định vai trò quan
trọng và việc cần được kiểm soát đặc biệt đối với mặt hàng xăng dầu, cũng như các
quốc gia khác, Việt Nam có những cơ chế điều hành riêng cho lĩnh vực kinh doanh
mặt hàng đặc thù này. Bước sang thế kỷ XXI, cùng với xu hướng hội nhập, Chính phủ
đã có những cải cách mạnh mẽ tất cả các ngành nghề phù hợp với nền kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa và ngành nghề kinh doanh xăng dầu cũng vậy. Từ
năm 2000 đến nay, Chính phủ đã có 4 lần thay đổi cơ chế kinh doanh, đó là các năm
2003 (Quyết định số 187/2003/QĐ-TTg); năm 2007 (Quyết định số 55/2007/NĐ-CP);
năm 2009 (Quyết định số 84/2009/NĐ-CP) và quy định còn hiệu lực cho đến nay thay
đổi vào năm 2014 (Quyết định số 83/2014/NĐ-CP).
3.1.1.1. Giai đoạn từ cuối năm 2008 đến 2014

Ngày 15/10/2009, Chính phủ ban hành Nghị định số 84/2009/NĐ-CP về Kinh
doanh xăng dầu. Có thể nói, Nghị định 84 là cơ sở pháp lý quan trọng để hoạt động
kinh doanh xăng dầu vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước.
Sau 5 năm thực thi, Nghị định này đã đạt được nhiều kết quả tích cực, tạo nền móng
căn bản để dẫn dắt việc kinh doanh xăng dầu dần dần vận hành theo cơ chế thị trường.
Nghị định 84 lần đầu tiên đưa ra khái niệm về giá cơ sở. Nếu như giá định hướng
trong giai đoạn trước đó dựa trên mức giá dự báo trên thế giới và sự ảnh hưởng của
27
giá xăng dầu đến giá của các loại hàng hóa và dịch vụ khác thì giá cơ sở được tính
toán dựa trên giá mua thực tế của các đầu mối nhập khẩu xăng dầu, các chi phí thực tế
cần thiết và mức lợi nhuận định mức giữ lại cho doanh nghiệp. Vì thế có thể thấy giá
cơ sở có tính minh bạch cao hơn so với giá định hướng do dựa trên chi phí thực tế chứ
không phải ước tính.
Ngoài ra, Nghị định 84 cũng thành lập Quỹ bình ổn giá xăng dầu. Theo đó khi
mua xăng dầu, người tiêu dùng phải góp thêm 300 đồng/lít (kg) vào quỹ này. Mức
trích lập và thời điểm trích lập chỉ được Bộ Tài chính điều chỉnh trong trường hợp cần
thiết khi có biến động của thị trường và thông báo để các doanh nghiệp kinh doanh
xăng dầu thực hiện. Tùy theo mức độ biến động giá của từng thời kỳ, Liên bộ Tài
chình-Công thương sẽ quyết định mức trích Quỹ bình ổn đối với từng loại hàng nhằm
mục tiêu ổn định giá thị trường xăng dầu.
Tuy nhiên, trong quá trình thi hành Nghị định này cũng bộc lộ một số tồn tại,
hạn chế với một số quy định rất khó thực hiện thậm chí không thể thực hiện được. Cụ
thể, việc quy định tổng đại lý phải sở hữu hoặc đồng sở hữu hay thuê sử dụng kho
chứa 5.000m³ từ 5 năm trở lên. Để có được một kho chứa xăng như vậy, thông thường
tổng đại lý cần phải có một diện tích trên 1ha, kinh phí đầu tư không dưới 30 tỷ đồng
và thời gian thực hiện không chỉ 3 năm.
Mặt khác, Nghị định 84/2009/NĐ-CP cũng chưa làm rõ trách nhiệm của thương
nhân đầu mối, tổng đại lý, đại lý và cơ quan quản lý Nhà nước trong việc kiểm tra, xử
phạt hệ thống kinh doanh xăng dầu. Việc trích lập Quỹ bình ổn giá thông qua giá bán
lẻ còn chưa hợp lý. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và chuyên gia kinh tế
cho rằng quỹ bình ổn xăng dầu hoạt động còn thiếu minh bạch, cần xem xét lại, thay
đổi cách vận hành hoặc bỏ đi để mặt hàng này vận hành theo cơ chế thị trường. Về
mặt bản chất, quỹ bình ổn giá vẫn được đóng góp từ tiền túi của người dân. Ngay khi
mua xăng dầu, người dẫn đã góp vào quỹ này 300 đồng/lít (kg). Khi giá xăng dầu biến
28
động tăng quá mức cho phép, khoản tiền từ quỹ này sẽ được trích ra để trợ giá. Như
vậy, về cơ bản là tiền từ túi này sang túi kia, tức là tiền của người tiêu dùng góp vào
rồi lại được sử dụng thời gian sau nhưng số tiền này được chính doanh nghiệp quản lý
trước sự đồng thuận của Liên Bộ Tài chính - Công thương. Sự can thiệp mang tính
chất hành chính này chỉ khiến giá xăng dầu trong nước và thế giới không đồng nhất,
làm méo mó tính thị trường. Thêm vào đó, quỹ này cũng gây ra bất cập trong việc
quản lý dòng tiền đối với doanh nghiệp. Có những lúc còn âm quỹ và doanh nghiệp
đầu mối phải chịu, có thể bỏ lợi nhuận hoặc vay ngân hàng để bù vào. Khi dương quỹ
lại gửi vào ngân hàng quản lý, doanh nghiệp đầu mối cũng không được sử dụng.
Từ những bất cập đó, cần sửa đổi nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh xăng dầu
vận hành theo đúng cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước; tạo khung pháp lý
thúc đẩy thị trường xăng dầu Việt Nam nhanh chóng tiếp cận với các nước trong khu
vực; đảm bảo bảo lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người sử dụng; tạo nguồn
thu ổn định cho ngân sách nhà nước, đồng thời để các đơn vị kinh doanh xăng dầu
không bị lỗ do cơ chế; giữ vững an ninh năng lượng; tạo điều kiện cho người sử dụng
có thông tin minh bạch về giá bán lẻ xăng dầu.
3.1.1.2. Giai đoạn từ cuối năm 2014 đến 2021

Từ tháng 11/2014, Chính phủ ban hành Nghị định số 83/2014/NĐ-CP về Kinh
doanh xăng dầu. Nghị định này đã từng bước nới lỏng các điều kiện về kinh doanh
xăng dầu tại Việt Nam, tăng cường tính cạnh tranh, công khai, minh bạch trong kinh
doanh xăng dầu; quản lý chặt chẽ hệ thống phân phối xăng dầu, bảo đảm cung ứng ổn
định xăng dầu trong hệ thống, bảo đảm chất lượng xăng dầu lưu thông trên thị
trường...
Về các đối tượng tham gia kinh doanh xăng dầu, nhằm tăng tính cạnh tranh trên
thị trường xăng dầu, bên cạnh việc kinh doanh xăng dầu theo phương thức tổng đại lý,
đại lý đang quy định tại Nghị định số 84/2009/NĐ-CP, Nghị định 83 bổ sung thêm 2
29
phương thức phân phối xăng dầu mới là phương thức mua đứt bán đoạn và nhượng
quyền thương mại. Nghị định 83 đã đưa ra thêm đối tượng là thương nhân phân phối
xăng dầu (Điều 13, 14, 15) được mua xăng dầu từ nhiều thương nhân đầu mối, đối
tượng là thương nhân nhận nhượng quyền bán lẻ xăng dầu (Điều 22, 23) hoạt động
theo pháp luật về nhượng quyền thương mại. Chính phủ cũng quy định những điều
kiện cụ thể đối với từng nhóm đối tượng này bao gồm các điều kiện kho bể, sức chứa,
phương tiện vận tải, hệ thống đại lý....
Về điều hành giá xăng dầu, nhằm bảo đảm giá bán lẻ trong nước bám sát giá thế
giới, Nghị định 83 quy định tần suất điều chỉnh giá là 15 ngày/một lần (Khoản 1 Điều
38) thay vì 10 ngày/một lần như Nghị định số 84/2009/NĐ-CP quy định; giá cơ sở
được tính toán trên cơ sở bình quân giá thế giới 15 ngày sát với ngày tính giá (Khoản
9 Điều 3) thay vì bình quân giá thế giới 30 ngày gần ngày tính giá như Nghị định số
84/2009/NĐ-CP quy định.
Về biên độ điều chỉnh, giá bán lẻ xăng dầu được sửa đổi tăng/giảm để phù hợp
với khả năng chấp nhận của nền kinh tế và công khai rõ ràng để mọi người quan tâm
đều nắm bắt được.
Về Quỹ bình ổn giá xăng dầu, Nghị định 83 đã quy định rõ nguyên tắc trích lập,
sử dụng và quản lý Quỹ Bình ổn giá xăng dầu: “Việc sử dụng Quỹ bình ổn được thực
hiện khi giá cơ sở cao hơn giá bán lẻ hiện hành hoặc việc tăng giá ảnh hưởng đến phát
triển kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân...” (Khoản 2 Điều 37). Đồng thời quy định
rõ Chính phủ mới được quyết định bình ổn giá xăng dầu trong nước và giao cho Bộ
Công Thương chủ trì, phối hợp Bộ Tài chính triển khai thực hiện các biện pháp bình
ổn giá trong thời hạn áp dụng biện pháp bình ổn giá (Khoản 1 Điều 38).
3.1.2. Tổng quan chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam
Ngành dầu khí Việt Nam được chi phối bởi Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt
Nam (PVN/PetroVietnam), dưới sự giám sát của Bộ Công Thương, trong cả điều hành
30
và vận hành ngành này. Từ sau Nghị định 83, thị trường xăng dầu Việt Nam đã mở
cửa hơn, giá bán cũng bắt nhịp tốt hơn với giá dầu thế giới tuy nhiên thị trường trong
nước vẫn chủ yếu nằm dưới sự điều hành của Nhà nước thông qua các tập đoàn năng
lượng quốc gia mà chủ yếu là Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam. Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu tại Việt Nam được mô tả trong
sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 3.1: Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam
(Nguồn: VCBS, 2020)
Ở thượng nguồn về khai thác dầu khí, tất cả hoạt động trong nước đều được thực
hiện bởi các công ty con của PetroVietnam như Tổng Công ty Cổ phần khoan và Dịch
vụ khoan dầu khí (PVD), Tổng Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí (PTSC). Các
công ty này thực hiện các hoạt động tìm kiếm, khai thác các mỏ dầu và các dịch vụ
liên quan. Ở trung nguồn, hoạt động lọc dầu, hóa dầu và sản xuất các sản phẩm sinh
học khác, hoạt động khai thác và cung cấp khí, vận chuyên xăng dâu cũng chủ yêu bị
31
chi phối với PVN. . Việt Nam hiện mới chỉ có 2 nhà máy lọc dầu là Nhà máy lọc hóa
dầu Bình Sơn (BSR) và Nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn (NSR) đều trực thuộc PVN.
Hai nhà máy này nếu hoạt động hết công suất có thể đáp ứng 80% nhu cầu xăng dầu
của Việt Nam. Đối với nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn, mặc dù PVN chỉ chiếm 25,1%
vốn, nhưng lại là đơn vị thực hiện bao tiêu toàn bộ sản phẩm xăng dầu của nhà máy
thông qua chi nhánh phân phối sản phẩm lọc hóa dầu Nghi Sơn (PVNDB). Các khách
hàng của Chi nhánh phân phối sản phẩm lọc hóa dầu Nghi Sơn/Công ty Lọc hóa dầu
Bình Sơn là các Thương nhân đầu mối. Hiện tại, theo quy định tại Nghị định 83 của
Chính phủ về kinh doanh xăng dầu, BSR/PVNDB chỉ được bán hàng cho các Thương
nhân đầu mối hoặc các thương nhân phân phối thuộc hệ thống của mình. Như vậy,
trong lĩnh vực thượng nguồn, PVN nắm vai trò chủ đạo, chịu trách nhiệm khai thác,
vận chuyển và chế biến các sản phẩm lọc, hóa dầu. Về chế biến và khai thác khí, PVN
có 2 công ty con trong lĩnh vực này là Tổng Công ty khí Việt Nam (PVGas) và Công
ty cổ phần CNG Việt Nam trực thuộc PVGas.
Ở lĩnh vực hạ nguồn phân phối các sản phẩm từ xăng dầu, Việt Nam hiện có 120
thương nhân phân phối, trong đó vai trò chủ đạo là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
Tương quan của Petrolimex so với một số đối thủ cạnh tranh chính trong ngành được
thể hiện ở bảng dưới đây:
Công ty
Thị phần (%) 48 22 8 7 <5
Sức chứa (m3) 2.200.000 1.000.000 36.000 N/A < 265.400
32
Địa bàn kinh Chủ yếu ở TP. HCM

Chủ yếu ở
doanh Toàn Toàn quốc Đông Nam và Tây
quốc miền Bắc
Bộ Nam Bộ
Bảng 3. 1: Tổng quan các doanh nghiệp phân phối xăng dầu tại Việt Nam
năm2019
(Nguồn: Petrolimex, Analyst Meeting Report, 2019)
Có thể thấy, trên thị trường phân phối xăng dầu, Petrolimex chiếm thị phần lớn
nhất (48%), cách khá xa so với công ty đứng thứ hai trong ngành là Tổng Công ty dầu
Việt Nam (PVOil) với thị phần khoảng 22%. So về các chỉ tiêu khác như sức chứa, số
cửa hàng/đại lý xăng dầu, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cũng chiếm ưu thế vượt trội
so với các đối thủ còn lại. Ngoài ra, chỉ có 2 công ty là Petrolimex và PVOil có địa
bàn hoạt động trên toàn quốc trong khi các đối thủ còn lại chỉ hoạt động ở một vùng
nhất định.
Việc phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam hiện nay chủ yếu nằm ở
việc phát triển số lượng các cửa hàng. Các cửa hàng xăng dầu được phát triển theo các
hình thức chủ yếu sau đây: (i) COCO (company owns-company operates): Đây là hình
thức truyền thống và phổ biến nhất tại Việt Nam. Theo đó, các công ty kinh doanh
xăng dầu tự xây dựng và điều hành cửa hàng. Ưu điểm của hình thức này là dễ quản
lý, các CHXD chịu sự chi phối hoàn toàn của doanh nghiệp. (ii) DODO (dealer owns-
dealer operates): Đây là hình thức phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ, các cửa hàng tư
nhân không đủ tiềm lực để tự nhập khẩu xăng dầu. Theo đó, các doanh nghiệp, cửa
hàng này (được gọi là đại lý) tự xây dựng và điều hành cửa hàng của mình và nhập
xăng dầu từ các thương nhân đầu mối. Các cửa hàng này thường không tuân thủ hợp
đồng đại lý với các thương nhân đầu mối, nhập xăng dầu từ nhiều nguồn khác nhau và
đôi khi tiếp tay cho xăng dầu buôn lậu. Tuy nhiên nếu được quản lý tốt, loại hình cửa
33
hàng đem đến nhiều ưu điểm cho các doanh nghiệp đầu mối. Cụ thể là, hợp đồng đại
lý hoặc thương nhân nhượng quyền thường quy định các cửa hàng này chỉ được nhập
khẩu xăng dầu từ một đầu mối duy nhất và phải sử dụng thương hiệu cũng như quy
trình bán hàng, quản lý chất lượng xăng dầu của thương nhân đầu mối. Các quy định
này giúp cho thương nhân đầu mối đảm bảo được đầu ra, tăng sự hiện diện thương
hiệu trong khi mất ít chi phí đầu tư ban đầu và chi phí quản lý hơn so với hình thức
COCO. Do đó, hình thức này đang ngày càng trở nên phổ biến ở Việt Nam.
CODO (company owns-dealer operates). Đây là hình thức kết hợp giữa 2 hình
thức kể trên theo đó các công ty tự xây dựng và sở hữu cửa hàng xăng dầu nhưng giao
cho đại lý điều hành. Ưu điểm của hình thức này là các công ty tiết kiệm được chi phí
quản lý tuy nhiên nhược điểm là khó quản lý các đại lý trong quá trình điều hành cửa
hàng trong khi vẫn phải bỏ ra vốn đầu tư ban đầu. Vì thế, hình thức này hiện nay được
sử dụng tương đối hạn chế tại Việt Nam. Ngoài ra, còn một số ngành liên quan khác
đền dầu khí như sản xuất phân bón, bảo hiểm hay sản xuất điện cũng có sự tham gia
của PVN và Petrolimex thông qua những công ty con.
3.1.3. Giới thiệu chung về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.1.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam tiền thân là Tổng công ty Xăng dầu mỡ được
thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12/01/1956 của Bộ Thương nghiệp và được
thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17/4/1995 của Thủ tướng Chính
phủ.Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ bảo đảm nhu cầu xăng dầu cho sự
nghiệp phát triển đất nước, chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ ở miền Bắc;
cung cấp đầy đủ, kịp thời xăng dầu cho cuộc đấu tranh giải phóng miền Nam thống
nhất Tổ quốc. Cho đến trước khi cổ phần hóa vào cuối năm 2011, Tổng công ty Xăng
dầu Việt Nam có 41 công ty thành viên, 34 chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc các công
ty thành viên 100% vốn nhà nước, 23 công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng
công ty, 3 công ty liên doanh với nước ngoài và 1 chi nhánh tại Singapore.
34
Ngày 01/12/2011, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam chính thức hoạt động theo
mô hình công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100107370
và đổi tên thành Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Tập đoàn/Petrolimex)
Từ ngày 28/4/2017, Tập đoàn chính thức trở thành công ty đại chúng với sự kiện
cổ phiếu của Tập đoàn chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoản
TP.HCM (HOSE) với mã cổ phiếu: PLX.
3.1.3.2. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Về cấu trúc tổ chức, hiện Petrolimex đã kiện toàn việc tái cơ cấu bộ máy, hình
thành 45 công ty con kinh doanh xăng dầu do Petrolimex sở hữu 100% vốn và chi
nhánh trực thuộc các công ty. Trong đó có : (i) 43 công ty TNHH 1 thành viên xăng
dầu trong nước; (ii) 01 công ty TNHH 1 thành viên tại nước Cộng hòa Singapore; (iii)
01 công ty TNHH 1 thành viên tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào.
Ngoài ra, còn có, 02 Tổng công ty do Petrolimex sở hữu 100% vốn là (i) Tổng
công ty Vận tải thủy Petrolimex (PGT) kinh doanh dịch vụ vận tải xăng dầu bằng
đường biển và (ii) Tổng công ty Dịch vụ xăng dầu Petrolimex (PTC) kinh doanh dịch
vụ vận tải xăng dầu bằng đường bộ (có kinh doanh xăng dầu); 05 Tổng công ty, công
ty do Petrolimex sở hữu trên 50% vốn; 05 Công ty liên doanh, liên kết do Petrolimex
sở hữu trên 20% vốn điều lệ.
35
Sơ đồ 3. 2: Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
(Nguồn: Báo cáo thường niên Petrolimex 2019)
3.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh

*Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh chính của Petrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh các
sản phẩm dầu, hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các
ngành nghề mà Petrolimex đang kinh doanh, các ngành kinh doanh phục vụ cho
ngành kinh doanh chính và các ngành khác theo quy định của pháp luật. Các sản phẩm
xăng dầu của Tập đoàn bao gồm:
- Xăng RON 95-III và RON 95-IV: Đây là loại xăng đáp ứng được tiêu chuẩn
khí thải EURO 3 và 4 (tiêu chuẩn khí thải của châu Âu) phù hợp cho các loại động cơ
đáp ứng tiêu chuẩn này, Dầu diezen mức II: Đây là loại nhiên liệu sử dụng cho các
động cơ diezen và các tua-bin khí, đạt tiêu chuẩn EURO II với hàm lượng lưu huỳnh
dưới 0,05%.
36
- Xăng sinh học E5-RON 92-II: là hỗn hợp của của xăng không chì truyền thống
và cồn sinh học, trong đó 95% thể tích là xăng không chì và 5% thể tích là cồn sinh
học. Loại xăng này được đưa vào lưu thông bắt đầu từ ngày 01/01/2018 theo
53/2012/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 22/11/2012 về lộ trình áp dụng tỷ lệ
phối trộn nhiên liệu sinh học với nhiên liệu truyền thống. Đây cũng là loại nhiên liệu
mà Petrolimex đi tiên phong trong việc phân phối.
-Dầu diezen mức V: Là dầu diezen có hàm lượng lưu huỳnh không quá 10ppm
(part per- million – phần triệu), đáp ứng tiêu chuẩn EURO V. Petrolimex là doanh
nghiệp đầu tiên, đi tiên phong trong việc phân phối sản phẩm này. Diezen mức V cũng
là sản phẩm có mức chất lượng cao nhất tại thị trường Việt Nam, đáp ứng được những
tiêu chuẩn rất khắt khe về khí thải, bảo vệ môi trường. Ngoài ra, Tập đoàn đầu tư vốn
cho một số ngành khác: còn có các ngành khác do các công ty cổ phần chịu trách
nhiệm như sau;
- Dầu mỡ nhờn & các sản phẩm hóa dầu (Tổng công ty CTCP Hóa dầu
Petrolimex -PLC)
- Gas (Tổng công ty Gas Petrolimex - PGC)
- Vận tải xăng dầu đường thủy (Tổng công ty Vận tải thủy Petrolimex - PGT)
- Nhiên liệu bay (Công ty cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex - PA) (v) Vận tải
xăng dầu đường bộ (Tổng công ty Dịch vụ xăng dầu Petrolimex - PTC) (vi) Bảo hiểm
(Tổng công ty bảo hiểm Petrolimex - PJICO)
- Ngân hàng (Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex - PGBANK)
- Dịch vụ khác Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Cơ chế kinh doanh xăng dầu mới vận hành theo Nghị định 83/2014/NĐ-CP
khống chế mức chi phí, lợi nhuận định mức của hoạt động bán lẻ xăng dầu – phương
thức kinh doanh chiếm tỉ trọng cao nhất trong một hệ thống phân phối xăng dầu của
37
Petrolimex. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn được tổng kết ở
bảng dưới đây.
Trong giai đoạn 2015 – 2019, mặc dù tín hiệu vui là sản lượng này tăng trưởng
qua các năm nhưng điều đáng lo lắng là tốc độ tăng giảm dần. Hơn nữa, xăng dầu là
mặt hàng thiết yếu, nếu công ty duy trì thị phần trong nước thì tốc độ tăng trưởng phải
tương đương với tốc độ phát triển kinh tế của đất nước. Trong khi giai đoạn này, chỉ
số tổng sản phẩm quốc nội (chỉ số GDP) tăng bình quân 6,55%/năm (theo số liệu của
Tổng cục Thống kê) thì tốc độ tăng trưởng trung bình của sản lượng chỉ đạt 4,91%
cho thấy thị thị trường bắt đầu đón nhận các nhà phân phối từ nước ngoài là Thái
Lan và Nhật Bản.
Cũng trong giai đoạn này, hoạt động kinh doanh của Petrolimex cũng đã đạt
được một số tín hiệu đáng ghi nhận. Hai chỉ tiêu tài chính đánh giá hiệu quả hoạt động
là Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản và Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu của
Petrolimex đều cao hơn đáng kể so với trung bình ngành, cho thấy Petrolimex hoạt
động hiệu quả hơn so với các đối thủ khác. Doanh thu của Petrolimex biến động
không đồng đều qua các năm do phụ thuộc nhiều vào diễn biến giá xăng dầu thế giới
và giá cơ sở do Liên Bộ Công Thương - Tài chính quyết định. Tuy nhiên, lợi nhuận
sau thuế qua các năm tương đối ổn định ở mức trên 3.000 tỷ cho thấy khả năng quản
trị và điều hành sự phù hợp giữa doanh thu và giá bán của Tập đoàn tương đối tốt.
Năm 2020, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận giảm mạnh do ảnh hưởng của đại
dịch Covid-19 và sự sụt giảm của giá dầu. Tuy nhiên, một điểm sáng trong hoạt động
của Petrolimex trong năm này là lợi nhuận sau thuế vẫn dương và các chỉ tiêu về khả
năng sinh lời vẫn cao hơn trung bình ngành.
Ngoài ra, Petrolimex luôn tiên phong trong việc cung cấp các sản phẩm có chất
lượng cao, thân thiện với môi trường. Khi mà Nhà nước còn đang vận động người dân
chuyển sang sử dụng xăng sinh học và các chế phẩm xăng dầu có chỉ số thân thiện với
38
môi trường cao, thì Petrolimex đã dừng hẳn việc kinh doanh Xăng RON 92- II; Dầu
DO-0,25S và chuyển sang các sản phẩm mới như Xăng sinh học E5; Xăng RON 95-
IV và Dầu DO-0,001S.
3.2. Phân tích thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
3.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.2.1.1. Mô hình chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nằm ở hạ nguồn trong chuỗi giá trị ngành xăng
dầu. Theo đó, Petrolimex đảm nhiệm việc phân phối xăng dầu thông qua hệ thống các
cửa hàng bán lẻ trực thuộc, hệ thống đại lý, tổng đại lý và thương nhân nhượng quyền.
Hiện nay Tập đoàn đang cung ứng xăng dầu trên toàn bộ 63 tỉnh thành của Việt
Nam thông quan 43 công ty xăng dầu thành viên. Vì thế, không chỉ đóng vai trò là
một doanh nghiệp thông thường kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận, Petrolimex còn có
nhiệm vụ chính trị quan trọng là đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, đảm bảo cung
cấp đầy đủ và kịp thời nhiên liệu phục vụ đời sống sinh hoạt của người dân Việt Nam.
Trước khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng của Tập đoàn, ta cần làm rõ các khái niệm sau
về phân loại các công ty thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Petrolimex:
- Công ty tuyến 1: Là các công ty thực hiện các thủ tục nhập khẩu bao gồm: Mở
tờ khai hàng nhập khẩu, Tờ khai hàng tạm nhập, thanh khoản tờ khai tạm nhập tái
xuất; tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu và/nguồn mua trong nước.
- Công ty tuyến 2: Là các Công ty được Tập đoàn tạo nguồn về các kho trung
tâm.
- Công ty tuyến 3: Là các Công ty có xuất di chuyển nguồn của Tập đoàn cho
các Công ty tuyến sau.
39
- Công ty tuyến sau: Là các Công ty không có xuất di chuyển nguồn của Tập
đoàn cho các Công ty khác.
Chuỗi cung ứng của Tập đoàn chia làm 2 công đoạn chính: Nhập tạo nguồn và
phân phối. Sơ đồ dưới đây minh họa chi tiết 2 công đoạn này trong chuỗi cung ứng.
Sơ đồ 3.3: Chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
*Nhập tạo nguồn
Tập đoàn tạo nguồn từ hai nguồn chính là nhập khẩu và mua nội địa. Xăng dầu
nhập mua chủ yếu được vận chuyển bởi đường thủy thông qua Tổng Công ty Vận tải
thủy Petrolimex về đến hệ thống các kho cảng đầu mối của các công ty tuyến 1, tuyến
2 được phân bố ở cả 3 miền Bắc Trung Nam. Ngoài ra, một phần nhỏ được tạo nguồn
trực tiếp bằng đường bộ từ 2 nhà máy lọc dầu về kho chứa của Tập đoàn tại Thanh
Hóa và Quảng Ngãi.
40
Từ 01/01/2017, Petrolimex bắt đầu kinh doanh mặt hàng xăng E5 tại 02 tỉnh lớn
là Tp. Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh theo đề nghị thí điểm của Bộ Công thương. Và đến
01/10/2017 tổ chức bán trên toàn hệ thống theo yêu cầu bắt buộc của Chính phủ. Để
đảm bảo nguồn cung (ngoài nhập khẩu và nhập trong nước), Petrolimex đầu tư hệ
thống phối trộn tại 09 kho lớn với 02 hệ thống dây chuyền chính là pha chế intank
(pha tại bồn) và pha chế inline (pha tại đường ống) với tỉ lệ pha chế trung bình 5%
nhiên liệu sinh học (E100) và 95% nhiên liệu hóa thạch (xăng Ron 92).
*Phân phối
Sau khi xăng dầu được nhập về các kho cảng đầu mối, dựa trên nhu cầu và sức
chứa của từng địa bàn, Tập đoàn tiếp tục điều động hàng hóa về kho của các công ty
tuyến 3, tuyến sau bằng đường bộ hoặc vận chuyển đường sông, ven biển. Cuối cùng,
hàng hóa ở các công ty thành viên (cả tuyến 1, 2, 3 và tuyến sau) được vận chuyển
trực tiếp bằng đường bộ đến các CHXD trong hệ thống Petrolimex để phục vụ bán lẻ
và/hoặc đến cửa hàng của các đại lý/thương nhân nhượng quyền hay các khu công
nghiệp để phục vụ bán buôn. Xăng dầu sau đó được phân phối trực tiếp đến người tiêu
dùng từ các CHXD.
3.2.1.2. Các thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăn dầu
Việt Nam
*Nhà cung cấp
Đối với hàng nhập khẩu, Tập đoàn nhập mua từ các nhà cung cấp lớn, có uy tín
trên thế giới như: BP, Shell, Lukoil, Trafigura, SK Energy... Các công ty này đóng vai
trò trung gian kết nối giữa Tập đoàn và các nhà máy lọc dầu nước ngoài. Bản thân Tập
đoàn cũng có một công ty con tại nước ngoài, đảm nhiệm vai trò tìm kiếm nguồn hàng
đồng thời là nhà cung cấp là công ty TNHH MTV Petrolimex Singapore do Tập đoàn
sở hữu 100% vốn. Thị trường nhập mua chủ yếu của Petrolimex là Hàn Quốc,
Malaysia và các quốc gia trong ASEAN để được hưởng các ưu đãi về thuế quan.
41
Đối với hàng nội địa, Tập đoàn hiện đang là khách hàng lớn của 2 nhà máy lọc
dầu trong nước là BSR tại Quảng Ngãi và NSR tại Thanh Hóa.
*Các công ty xăng dầu thành viên
Các công ty xăng dầu thành viên là các công ty thuộc sở hữu 100% vốn của Tập
đoàn, có nhiệm vụ thay mặt Tập đoàn bán xăng dầu cho người tiêu dùng ở các địa bàn
được phân công. Các công ty này được chia thành các công ty tuyến 1, 2, 3 và tuyến
sau (xem thêm trong phần 3.2.1.1).
Các công ty tuyến 1 và tuyến 2 sở hữu hệ thống kho bể lớn, là nơi trung chuyển
xăng dầu cho các công ty tuyến sau. Petrolimex có hệ thống kho bể ở cả 3 miền Việt
Nam với tổng sức chứa lên đến hơn 2 triệu m³ (tham khảo Phụ lục 3), gấp đôi so với
PVOil với sức chứa khoảng 952 ngàn m³ (PVOil, 2019). Cụ thể, tại miền Bắc, kho
đầu mối được đặt tại Hòn Gai, Quảng Ninh. Ở miền Trung, kho đầu mối phân bố ở
các tỉnh Nghệ An, Đà Nẵng, Bình Định, Nha Trang. Còn ở miền Trung, Tổng kho
Nhà Bè là kho đầu mối lớn nhất cùng với các kho đầu mối khác ở Vũng Tàu và Cần
Thơ. Đặc biệt 2 kho có sức chứa lớn nhất phải kể đến hệ thống các kho xăng dầu B12
trực thuộc Petrolimex Quảng Ninh và Tổng kho Nhà Bè trực thuộc Petrolimex Sài
Gòn. Hệ thống các kho xăng dầu B12 có sức chứa lên đến gần 380 ngàn m³ nằm trên 4
tỉnh/thành phố Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên. Tổng kho Nhà Bè
có sức chứa lên tới 730 ngàn m³ không chỉ phục vụ nhu cầu của Tập đoàn mà còn kinh
doanh dịch vụ cho thuê kho, bảo quản cho các doanh ngiệp xăng dầu khác ở khu vực
phía Nam. Kho bể của Tập đoàn đều được đầu tư những công nghệ hiện đại và tiên
tiến. Các kho đầu mối của Petrolimex đều được trang bị hệ thống đo mức tự động, góp
phần kiểm soát tốt hao hụt, giảm hao phí sức lao động.
Thông qua các công ty thành viên, Petrolimex sở hữu hệ thống CHXD lớn nhất
Việt Nam với mạng lưới phủ rộng cả 63 tỉnh thành trên cả nước. So với các đối thủ
còn lại, Petrolimex vượt trội hơn hẳn về số lượng theo các cửa hàng trực tiếp sở hữu
42
và số lượng đại lý/thương nhân nhượng quyền. Tương quan số lượng cửa hàng của
các doanh nghiệp xăng dầu lớn tại Việt Nam được thống kê trong bảng dưới đây:
Bảng 3.3: Số lượng cửa hàng xăng dầu của các doanh nghiệp Việt Nam năm
2019
Hình thức cửa hàng Petrolimex PVOil Petimex Mipec
Trực tiếp sở hữu 2.700 600 n/a 140
Đại lý/Nhượng quyền 2.500 1.200 n/a 500
Tổng 5.200 1.800 ~1.500 640
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của Petrolimex, PVOil, Petimex và Mipec)
Đến năm 2019, Petrolimex có khoảng 5.200 cửa hàng trên toàn quốc, trong đó
khoàng 2.700 cửa hàng do Tập đoàn sở hữu và quản lý, còn lại là do các đại lý và
thương nhân nhượng quyền sở hữu. Số CHXD của Tập đoàn sở hữu vượt xa so với
các đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành là PVOil (1.800 cửa hàng) và Petimex (1.500
cửa hàng).
*Các công ty phụ trách vận tải
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tổ chức vận chuyển hàng hóa chủ yếu thông qua
đường bộ và đường thủy. Ngoài 2 phương thức này, hàng hóa cũng được vận chuyển
bằng đường ống thông qua hệ thống ống dẫn dầu đặt tại Petrolimex Quảng Ninh
(Công ty xăng dầu B12).
Vận tải bộ là một trong những lĩnh vực chủ chốt phục vụ cho kinh doanh xăng
dầu, đảm bảo duy trì tốt hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu. Vận tải bộ được
triển khai trong tất cả các loại hình kinh doanh của Tập đoàn gồm tái xuất, bán lẻ, bán
buôn, bán đại lý và tổng đại lý trên địa bàn toàn quốc. Lĩnh vực này được phụ trách
43
bởi Tổng Công ty Dịch vụ xăng dầu Petrolimex (PTC). Số lượng và dung tích đội xe
của PTC trong tương quan với đội xe của PVOil được thống kê trong bảng dưới đây:
Bảng 3.4: Số lượng phương tiện và dung tích đội xe của Petrolimex và
PVOil năm2019
Số lượng xe bồn Dung tích

TT Công ty Ghi chú
(xe) (m3)
1 PTC 925 19.234 Công ty 100% vốn của

Petrolimex
2 PVOil 150 2.500
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của PTC và PVOil)
Tính đến thời điểm cuối năm 2019, tổng số phương tiện toàn Tổng công ty là
925 xe tương ứng tổng dung tích 19.234 m³, gấp 6 lần so với PVOil về số lượng
phương tiện và 7 lần về dung tích. Ngoài ra, lĩnh vực vận tải thủy cũng là lĩnh vực có
vốn đầu tư rất lớn của Tập đoàn, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động nhập khẩu
xăng dầu. Phụ trách lĩnh vực này là Tổng Công ty Vận tải thủy Petrolimex. Số lượng
và tổng trọng tải đội tàu của của một số doanh nghiệp vận tải xăng dầu được thống kê
trong bảng dưới đây:
Bảng 3.5: Số lượng tàu và dung tích đội tàu của các doanh nghiệp vận tải
xăng dầu tại Việt Nam năm 2019
Số lượng tàu biển Số lượng tàu sông Tổng trọng tải

TT Công ty
(chiếc) (chiếc) (DWT)
1 PGT 12 10 500.000
2 PVTrans 12 0 210.00
44
2 PVOil 0 7 5.000
3 MekongTrans 2 0 13.000
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của PGT, PVOil, PVTrans, Mekong Trans)
Có thể thấy, PGT sở hữu số lượng tàu sông và tàu biển lớn nhất Việt Nam với
tổng trọng tải lên đến 500.000DWT. Trong khi đó, đối thủ đứng thứ hai trong ngành là
PVOil chỉ có 7 xà lan với tổng trọng tải vào khoảng 5.000DWT, thấp hơn rất nhiều so
với PGT. PVOil chủ yếu tổ chức vận chuyển thông qua PVTrans, công ty con trong
cùng hệ thống với PVOil trực thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Việc tự chủ
động đội tàu đã góp phần giúp Petrolimex tiết kiệm chi phí kinh doanh, nâng cao hiệu
quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh.
3.2.2. Đặc trưng chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Đặc trưng trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn thể hiện ở những đặc
điểm sau:
Về mô hình kinh doanh, khác với các công ty kinh doanh xăng dầu khác trong
nước, Tập đoàn kiểm soát gần như toàn bộ chuỗi cung ứng của mình: từ phương tiện
vận chuyển, bồn bể, kho hàng, cửa hàng phân phối xăng dầu. Do đó, phương thức chủ
yếu bán hàng chủ yếu của Petrolimex là bán lẻ. Trong khi đó, các công ty xăng dầu
nhỏ lẻ chủ yếu thuê tàu, thuê kho và bán buôn cho đại lý. Về mặt quản lý, Tập đoàn
quản lý chuỗi cung ứng của mình theo nguyên tắc quản lý tập trung, tức là Tập đoàn
chịu trách nhiệm tạo nguồn hoàn toàn đến các công ty thành viên trong hệ thống.
Hàng hóa trên toàn hệ thống thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn, gửi tại các kho do
công ty thành viên quản lý và Tập đoàn trả cho các công ty thành viên phí thuê kho.
Các công ty, doanh nghiệp thành viên trong Tập đoàn không được phép vay, mua
nguồn xăng dầu khác ngoài Tập đoàn để kinh doanh khi chưa được Tập đoàn chấp
thuận bằng văn bản. Tập đoàn mua hàng, điều hành nguồn trên nguyên tắc đáp ứng tốt
nhất nhu cầu xăng dầu tiêu dùng của xã hội trong điều kiện cụ thể về khả năng nhập
45
khẩu và khai thác nguồn, duy trì tồn kho toàn Tập đoàn ở mức hợp lý, phù hợp với
quy định của pháp luật. Để chuẩn bị cho công tác lập kế hoạch mua, hàng tháng các
công ty thành viên gửi đơn mua hàng ghi rõ số lượng, chủng loại hàng hóa và phương
thức bán hàng (bán lẻ, bán buôn, bán đại lý). Đơn mua hàng được lập dựa trên cơ sở
nhu cầu bán hàng của tháng tiếp theo, đăng ký với Tập đoàn, không điều chỉnh và
không hủy ngang. Đơn mua hàng là một trong những tiêu chí đánh giá chất lượng
marketing, nắm bắt diễn biến nhu cầu và khả năng cạnh tranh của các công ty thành
viên; không phải là định mức hạn chế bán hàng. Công ty được quyền đăng ký đơn
hàng bổ sung khi Tập đoàn nhận thấy có khả năng cân đối được nguồn hàng.
Về giá mua và sản lượng, do là khách hàng lớn, thông thường Tập đoàn ký hợp
đồng term (hợp đồng năm) với 2 nhà cung cấp chính là BSR và NSR. Ký hợp đồng
term mang lại lợi thế cho Tập đoàn trong khi đàm phán giá cả, tuy nhiên bù lại Tập
đoàn phải cam kết sản lượng mua hàng tháng do đó, sẽ khó điều chỉnh khi có sự thay
đổi đột ngột về sức cầu trong nước. Trong các trường hợp sản phầm của 2 nhà máy
này không đủ để đáp ứng nhu cầu, Tập đoàn sẽ mua từ nhà cung cấp nước ngoài theo
hợp đồng spot (hợp đồng theo từng chuyến). Việc mua hàng hóa theo hợp đồng spot
thường sẽ khiến giá mua cao hơn so với hợp đồng term.
Về hàng hóa, Tập đoàn kiểm soát gần như hoàn toàn về chất lượng và số lượng
hàng hóa kể từ khi mua từ các nhà cung cấp cho đến khi bán cho người tiêu dùng
thông qua hệ thống kho bể, hệ thống các CHXD và phương tiện vận tải của các công
ty con mà Tập đoàn nắm quyền kiểm soát. Để làm được điều này, Petrolimex đã ban
hành các quy chế thống nhất các nội dung và nguyên tắc về quản lý hao hụt, quản lý
chất lượng áp dụng trên toàn hệ thống. Vì thế, khách hàng có thể luôn yên tâm khi sử
dụng các sản phẩm của Petrolimex.
Cuối cùng, khác với các công ty tư nhân, Petrolimex là một doanh nghiệp chịu
sự chi phối của Nhà nước, mà cụ thể là Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh
46
nghiệp và dưới sự giám sát của Bộ Công Thương. Theo đó, Tập đoàn xăng dầu Việt
Nam chịu trách nhiệm đảm bảo cung ứng đầy đủ nguồn năng lượng này cho xã hội và
nền kinh tế, hay nói cách khác là đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Khi giá xăng
dầu giảm sâu hoặc trong những điều kiện khách quan không thuận lợi, nếu như các
công ty tư nhân có thể tạm thời ngừng bán hay từ chối cấp hàng thì Tập đoàn vẫn luôn
phải đảm bảo đủ nguồn hàng cần thiết, không chỉ để đáp ứng nhu cầu của những
khách hàng thường xuyên mà còn cả lượng cầu trước đây được các công ty này cung
cấp. Vì thế, việc cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và nhiệm vụ chính trị luôn đặt ra
một bài toán khó đối với Ban lãnh đạo Petrolimex.
3.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của chuỗi cung ứng xăng
dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.2.2.1. Nhân tố bên trong
Nguồn nhân lực
Nếu công tác nguồn nhân lực được thực hiện tốt sẽ hỗ trợ rất lớn trong hoạt động
của chuỗi cung ứng (Ellinger, 2013). Trong quá trình hội nhập quốc tế, Tập đoàn đã
thực hiện bán một phần vốn cho đối tác Nhật Bản là JX Nippon Oil And Energy. Hai
bên đã ký thỏa thuận hợp tác chiến lược, theo đó đối tác Nhật Bản sẽ hỗ trợ
Petrolimex trong nhiều lĩnh vực như tài chính kế toán, kỹ thuật, công nghệ,... Do đó,
khác với các thời kỳ trước, Petrolimex ngày nay cần đội ngũ nhân sự thông thạo ngoại
ngữ, có chuyên môn cao để nắm bắt cơ hội tiếp nhận những kiến thức hiện đại,
tiên tiến trên thế giới.
Bên cạnh đó, kinh doanh xăng dầu là ngành nghề kinh doanh có điều kiện, chịu
sự ràng buộc bởi nhiều quy định của luật pháp về kinh doanh, kỹ thuật, an toàn. Mặt
hàng xăng dầu là mặt hàng chịu sự giám sát của Nhà nước, phải tuân theo quy chuẩn
kỹ thuật quốc gia. Vì thế, nhân sự làm trong ngành này không chỉ cần giỏi chuyên
môn nghiệp vụ mà còn cần có kiến thức về luật pháp và đặc biệt là kinh nghiệm trong
lĩnh vực xăng dầu.
47
Trình độ tổ chức quản lý, dự trữ mua hàng
Phát buổi tại Hội nghị Tổng kết hoạt động kinh doanh 2020, ông Phạm Đức
Thắng, Tổng Giám đốc Petrolimex nhận định quản trị rủi ro hàng tồn kho đã được xếp
vào một trong những rủi ro trọng yếu cấp Tập đoàn. Cũng theo ông, bản thân
Petrolimex cũng đã trải nghiệm nhiều bài học sâu sắc trong công tác quản trị hàng tồn
kho trước diễn biến khó dự đoán của giá dầu, điển hình là kết quả kinh doanh hồi nửa
đầu năm 2020 của Tập đoàn đã chịu tác động nặng nề khi giá dầu xuống mức thấp
nhất trong lịch sử. Vì thế, quản trị rủi ro hàng tồn kho là một trong những ưu tiên hàng
đầu cần được phát triển trong công tác điều hành thời gian tới.
Là một công ty thương mại, hoạt động chủ yếu là mua đi bán lại xăng dầu, lợi
nhuận của Tập đoàn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi phương pháp quản lý hàng tồn kho.
Theo thông lệ mua bán xăng dầu quốc tế tại châu Á, giá mua của Tập đoàn được
dựa trên trung bình giá mua và bán các sản phẩm trên thị trường Singapore hàng ngày
(Mean of Platts Singaore) và các loại công thức giá. Có nhiều loại công thức giá như:
Hiện nay, Tập đoàn chủ yếu mua các lô hàng theo công thức giá 15 ngày sau
ngày vận đơn cho phù hợp với chu kỳ đổi giá 15 ngày của Liên Bộ Công Thương-Tài
Chính. Tuy nhiên, do là 15 ngày sau ngày vận đơn nên giá mua của các lô hàng biến
động nhiều trong tháng, phụ thuộc nhiều vào ngày vận đơn. Trong khi đó, chu kỳ đổi
giá của Liên Bộ Công Thương-Tài Chính theo Nghị định 83 là đều đặn 15 ngày dựa
trên trung bình giá MOPS trong nửa đầu tháng hoặc nửa sau tháng. Việc giá mua thay
đổi liên tục trong khi giá bán chỉ điều chỉnh 15 ngày một lần đã dẫn đến khó khăn
trong việc quản lý hàng tồn kho do không có sự phù hợp trong công thức giá giữa giá
mua vào và giá bán ra. Trong các thời kỳ giá giảm đột ngột, việc dữ trự hàng tồn kho
mua từ thời điểm trước với giá cao gây ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của Tập đoàn.
48
Thêm vào đó, cũng theo quy định tại Nghị định 83, Tập đoàn phải duy trì hàng
tồn kho tối thiếu 30 ngày cung ứng để dự phòng trong những trường hợp cần thiết.
Quy định này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự linh động trong điều hành hàng tồn kho.
Việc dự trữ 1 lượng hàng tồn kho lớn đủ trong 30 ngày trong khi giá thế giới liên tục
thay đổi vòn giá bán lẻ điều chỉnh 15 ngày 1 lần ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh
doanh của Petrolimex. Trong những thời kỳ giá xuống, việc dự trữ một lượng hàng
tồn kho lớn giá cao trong khi giá bán lẻ điều chỉnh giảm khiến cho Petrolimex có thể
bị lỗ đối với các lô hàng mua trước đó.
Cuối cùng, ngoài dự trữ hàng hóa cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
Petrolimex còn phải đảm nhiệm vai trò dự trữ hàng quốc gia. Đây là loại hàng phục vụ
cho mục đích bảo đảm an ninh năng lượng, thuộc sở hữu của Nhà nước, hiện đang
được gửi tại kho, giao cho Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và Tập đoàn dầu khí quốc
gia Việt Nam quản lý và không được sử dụng vào mục đích kinh doanh. Quy định này
cũng đã gây trở ngại trong hoạt động của Tập đoàn khi một phần sức chứa bị cô lập,
làm mất tính linh hoạt trong việc điều động hàng tồn kho.
Công nghệ thông tin
Với sự biến động phức tạp của thị trường xăng dầu thế giới và yêu cầu quản lý
Nhà nước đối với thị trường xăng dầu trong những năm gần đây, việc quản trị hoạt
động kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn đòi hỏi thông tin minh bạch, kịp thời và
chuẩnxác. Ngoài ra, với mạng lưới phân phối rộng lớn và hoạt động liên tục 24/7,
Petrolimex cần kiểm soát theo thời gian thực dữ liệu hàng hóa, kế toán, tài chính.
Những yêu cầu này trên thực tế chỉ có thể được đáp ứng thông qua việc áp dụng
CNTT vào công tác quản lý, điều hành. Các tài liệu cho thấy sự cần thiết việc sử dụng
các hệ thống ERP để đảm bảo chất lượng (Issa và cộng sự, 2009).
Không những vậy, CNTT 4.0 hiện đang trong giai đoạn khởi phát, sẽ xóa nhòa
khoảng cách giữa thế giới thực và thế giới ảo thông qua các công nghệ tiên tiến. Cuộc
49
cách mạng này đang làm thay đổi thói quen tiêu dùng người mua. Người tiêu dùng giờ
đây không chỉ đơn thuần mua sản phẩm mà còn muốn được trải nghiệm các tiện ích
về công nghệ trong quá trình mua và sử dụng sản phẩm như thanh toán, hậu mãi, tích
điểm... Do đó, CNTT không chỉ cần được ứng dụng trong công tác quản lý điều hành
mà còn cần được phát huy để gia tăng sự tiện dụng, trải nghệm của khách hàng khi sử
dụng các sản phẩm và dịch vụ của Petrolimex. Có thể nói, CNTT là một trong những
yếu tố quan trọng, xuất phát từ nhu cầu nội tại, góp phần vào sự phát triển chung của
Tập đoàn.
3.2.2.2. Nhân tố bên ngoài

Quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp
Một doanh nghiệp muốn có được sự thành công lâu dài thì cần phải chú ý đến
mối quan hệ với khách hàng thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đối
với Petrolimex, sự hài lòng của khách hàng càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng do
các sản phầm xăng dầu đều tuân theo quy chuẩn của Bộ Khoa học Công nghệ và vì
thế sản phẩm của Petrolimex không có sự khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh,
chi phí chuyển đổi từ mua hàng của Petrolimex sang mua hàng của các đối thủ khác là
khá thấp. Do đó, sự hài lòng của khách hàng đạt được thông qua trải nghiệm dịch vụ,
thái độ của nhân viên phục vụ, sự thuận tiện của vị trí cửa hàng xăng dầu,... là yếu tố
quyết định sự trung thành của khách hàng với Petrolimex.
Bên cạnh đó, Petrolimex cũng cần duy trì mối quan hệ tốt đối với những nhà
cung cấp. Hiện nay, Tập đoàn chủ yếu nhập mua từ 2 nhà máy lọc dầu trong nước là
BSR và NSR và vì thế bất kỳ sự thay đổi nào trong hoạt động của 2 nhà máy này đều
có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Trên thực tế, nhà máy lọc
dầu Nghi Sơn mới đi vào vận hành nên hoạt động chưa ổn định, do đó trong một số
thời kỳ không cung cấp đủ sản lượng như đã cam kết. Điều này gây ảnh hưởng đến kế
hoạch mua hàng của Tập đoàn, gây khó khăn trực tiếp cho công tác lập kế hoạch mua
50
hàng và đàm phán về giá cả. Nhất là đối với những sự cố bất thường không được
thông báo trước, Tập đoàn buộc phải mua hàng nhập khẩu theo hợp đồng chuyến và
do đó giá mua luôn cao hơn. Vì thế ngoài mối quan hệ mua bán thông thường, Tập
đoàn cần xây dựng được mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau dựa trên nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi với các nhà cung cấp. Việc được chia sẻ thông tin chính xác về tình hình
hoạt động của các nhà máy sẽ giúp Petrolimex chủ động hơn trong công tác tạo nguồn
của minh. Sương (2012) cho rằng việc xây dựng sự hợp tác trong chuỗi là rất cần thiết
nhằm không chỉ giải quyết được việc các thành viên chịu chia sẻ trách nhiệm và lợi
ích từ việc cải thiện lợi ích chung, mà còn giải quyết được vấn đề quản lý kém linh
hoạt trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Sự cạnh tranh trong chuỗi cung ứng
Nghị định 83 đã nới lỏng 1 số điều kiện về kinh doanh xăng dầu, tạo ra một môi
trường cạnh tranh hơn khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực
phân phối xăng dầu. Trong Danh sách các thương nhân kinh doanh xuất khẩu, nhập
khẩu xăng dầu đăng trên website của Bộ Công Thương, con số được ghi nhận ở thời
điểm tháng 8/2019 là 32 thương nhân. Trong khi đó, khi Bộ Công Thương phân bổ
hạn mức kinh doanh xăng dầu nhập khẩu năm 2012, danh sách chỉ có 13 doanh
nghiệp đầu mối. Tới năm 2014, con số tăng lên 18 đầu mối, năm 2015 là 19 đầu mối.
Tính tới hết năm 2020 toàn thị trường có 38 thương nhân phân phối, tăng gấp đôi so
với năm 2015 (http:minhbach.moit.gov.vn). Số lượng gia tăng nhanh chóng của các
đầu mối dẫn đến sự cạnh tranh tương đối khốc liệt trong lĩnh vực phân phối xăng dầu.
Các doanh nghiệp tư nhân luôn có sự linh hoạt hơn trong điều hành do chỉ theo
đuổi mục tiêu lợi nhuận. Điển hình như trong những trường hợp giá xăng dầu thế giới
biến động mạnh và đột ngột, việc hạn chế hay tạm ngừng nhập mua hàng mới là cần
thiết để đảm bảo lợi nhuận thì Petrolimex vẫn phải tiếp tục công tác nhập mua để đảm
51
bảo nhu cầu tiêu thụ trong nước còn các doanh nghiệp tư nhân thì ít chịu tác động hơn
bởi các nhiệm vụ chính trị-xã hội như vậy.
Không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành, Petrolimex còn
chịu áp lực bởi sự cạnh tranh từ xăng dầu nhập lậu. Hiện nay, thị phần của Petrolimex
rơi vào khoảng gần 50%, PV Oil khoảng 20% (VCBS, 2020). Nếu tính thêm thị phần
của một số doanh nghiệp cũng kinh doanh xăng dầu lâu năm như Saigon Petro, Tổng
công ty Xăng dầu Quân đội, Công ty Thương mại Dầu khí Đồng Tháp, Tổng công ty
Xuất nhập khẩu Thanh Lễ với tổng cộng khoảng 15% nữa, thì phần còn lại cho hơn 20
thương nhân kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu chỉ còn hơn 15%. Dẫu vậy, sự nở rộ
của các đầu mối xuất nhập khẩu xăng dầu gần đây cho thấy, thời điểm này, tư nhân có
vẻ rất thích mảng này, mà nguyên nhân được cho là có những kẽ hở để “lậu”, có cả
lậu về số lượng và lậu về chất lượng. Nếu khai lậu được số lượng, như tàu 5.000 m³
mà qua mặt được cơ quan chức năng xuống chỉ còn 2.000 m³, thì lợi nhuận thu được
không nhỏ, bởi mỗi lít xăng giá khoảng 20.000 đồng nếu nhập khẩu chính ngạch sẽ
phải chịu từ 6.000-7.000 đồng chi phí thuế và phí các loại. Do các đầu mối này có hệ
thống chân rết là các cây xăng bán lẻ tới người tiêu dùng và người mua không cần lấy
hoá đơn, nên doanh nghiệp có thể lợi dụng kẽ hở này để hợp pháp hoá việc nhập nhiều
nhưng khai ít. Ngoài ra hiện tại tỷ lệ thuế, phí hiện tại đang chiếm tới 55- 60% đối với
xăng, khoảng 40% đối với dầu cho nên với mức giá vào khoảng 19.000đ/1 với xăng
và 14.000đ/1 đối với dầu (giá bán lẻ tại ngày 16/4/2021) thì doanh nghiệp buôn lậu có
thể "né" thuế, phí lên đến mức cao nhất là gần 10.000 đồng/lít, là mức "siêu lợi
nhuận".
3.3. Đánh giá chung về chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam
3.3.1. Kết quả đạt được
Về quy mô, trong giai đoạn 2016-2019, Petrolimex liên tục được vinh danh là Nhà
quán quân thị trường chứng khoán về doanh thu trong "Top 50 Công ty niêm yết tốt
52
nhất Việt Nam" do Tạp chí Forbes bình chọn. Petrolimex cũng xếp thứ 5 trong danh
sách VNR500- Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam dựa trên kết quả
nghiên cứu và đánh giá độc lập theo chuẩn mực quốc tế của Công ty Vietnam Report
theo mô hình Fortune 500.
Về địa bàn kinh doanh, Petrolimex có mạng lưới phân phối trải dài cả ba miền cùng số
lượng cửa hàng lớn nhất Việt Nam. Bên cạnh đó, Tập đoàn còn mở rộng kinh doanh
ra thị trường quốc tế, cụ thể là thị trường Campuchia và Lào. Petrolimex cũng là
doanh nghiệp duy nhất có kho ngoại quan tiếp nhận tàu chở dầu cỡ lớn 150.000 DWT;
giúp Petrolimex chủ động được nguồn hàng và giảm thiểu tối đa các chi phí trong việc
vận chuyển xăng dầu.
Về sản phẩm, hiện tại, Petrolimex cũng là doanh nghiệp xăng dầu duy nhất cung cấp
các nguồn nhiên liệu sạch, giảm ô nhiễm môi trường, có mức tiêu chuẩn cao nhất hiện
nay tại thị trường Việt Nam, như sản phẩm dầu Diesel tiêu chuẩn Euro 5, và xăng Ron
95 tiêu chuẩn Euro 4. Tập đoàn cũng đang nghiên cứu để trong tương lai gần sẽ đưa
tới người tiêu dùng các sản phẩm xăng, dầu chất lượng cao cấp hơn nữa, đạt tiêu
chuẩn Euro mức 5, mức 6 và xa hơn nữa là các sản phẩm năng lượng tái tạo.
Về hiệu quả hoạt động, so với các đối thủ khác trong ngành, Petrolimex có hiệu quả
hoạt động cao hơn thể hiện qua chỉ tiêu năng suất lao động. Nếu như năng suất lao
động của đối thủ đứng thứ 2 trong nganhg là PVOil đạt trung bình 110m³/cửa
hàng/tháng thì con số này của Petrolimex là 180m³/cửa hàng/tháng, cao hơn tới 63%.
Về ứng dụng CNTT trong quản lý, Petrolimex là doanh nghiệp tiên phong trong
ngành với việc áp dụng thành công các công nghệ như: ERP-SAP trong quản lý số
liệu, E-gas để quản lý cửa hàng xăng dầu, E-invoice, E-office,... Petrolimex cũng là
doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam triển khai đồng bộ và áp dụng trên
53
các giải pháp công nghệ trên toàn hệ thống. Việc đầu tư, lắp đặt hệ thống thiết bị thu
hồi khí thải ra môi trường, xử lý nước thải hay nâng cấp các hệ thống cơ sở vật chất,
công nghệ và trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường hiện đại có mức
độ cảnh báo và phòng ngừa cao luôn được Petrolimex chú trọng thực hiện nghiêm túc
và bài bản.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Mặc dù đạt được những thành tựu đáng ghi nhận, hoạt động kinh doanh của
Petrolimex còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục, cụ thể như sau:
3.3.2.1. Đối với công tác tạo nguồn

Việc mua và dữ trữ tồn kho hiện nay phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu xã hội và
biến động giá dầu trên thị trường. Trong khi đó, giá bán đầu ra chịu sự điều chỉnh của
Liên Bộ Công Thương-Tài chính với chu kỳ là 15 ngày dựa trên giá dầu thế giới 15
ngày trước ngày công bố. Chính vì thế, việc dự trữ hàng tôn đảm bảo cho 15 ngày
cung ứng là cách hợp lý nhất để giá mua của doanh nghiệp tiệm cận được với giá bán
quy định.
Tuy nhiên, cũng theo quy định một số doanh nghiệp lớn cần dự trữ hàng tồn kho
tối thiểu 30 ngày cung ứng, dẫn đến việc bất cân xứng giữa giá mua và giá bán. Việc
Nhà nước quy định giá bán cũng dẫn tới sự méo mó của thị trường khi giá không được
xác định dựa trên quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh, gây thiệt hại cho doanh
nghiệp trong các thời kỳ giá thế giới biến động mạnh.
3.3.2.2. Đối với quá trình vận chuyển

Hiện nay, Tập đoàn vận chuyển hang hóa thông qua 2 hình thức: vận tải đường
biển và đường bộ. Đối với vận tải đường biển, việc khai thác đội tàu của Petrolimex
chưa thực sự đem lại hiệu quả, chưa phản ứng kịp thời với những thay đổi trong nền
kinh tế. Cụ thể là, việc nhà máy lọc dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động từ năm 2017 đã
khiến cho tổng sản lượng xăng dầu sản xuất trong nước đáp ứng được gần 80% nhu
cầu thực tế. Thêm vào đó, việc tạo nguồn nội địa cũng hiệu quả hơn về mặt chi phí do
54
tối ưu hóa được quãng đường vận chuyển. Vì thế, bắt đầu từ năm 2017, Petrolimex
cũng đã dần chuyển hướng tự tạo nguồn nhập khẩu sang nội địa. Trong khi đó, các
cảng nội địa chỉ có thể tiếp nhận được các tàu có trọng tải trung bình (tối đa
20.000DWT), không phù hợp với đội tàu cỡ lớn mà Petrolimex đang sở hữu vốn phù
hợp với việc vận chuyển đường dài.
Đối với vận tải đường bộ, Tổng Công ty dịch vụ Xăng dầu Petrolimex (PTC)
chịu trách nhiệm vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ giữa các kho và CHXD trong
hệ thống Petrolimex. PTC không trực tiếp điều động vận tải mà giao quyền và phương
tiện cho 6 chi nhánh, mỗi chi nhánh phụ trách các địa bàn khác nhau. Quy trình di
chuyển hàng hiện nay diễn ra như sau:
Hàng ngày, các Công ty thành viên kiểm tra lượng hàng tồn kho tại các CHXD
trực thuộc. Từ đó, các công ty tính toán nhu cầu và đặt hàng chi nhánh PTC vận
chuyển. Sau khi nhận yêu cầu đặt hàng từ các công ty, PTC nhận lệnh và điều động xe
đến kho lấy hàng và chở đến CHXD.
- Quy trình hiện tại gây ra nhiều bất cập trong việc quản lý, cụ thể như sau:
- Việc cập nhật hàng tồn kho và ước tính nhu cầu phụ thuộc rất lớn vào yếu tố
con người. Nhiều cửa hàng trưởng chưa sát sao dẫn đến chậm cập nhật đơn hàng, bố
trí phương tiện vận chuyển.
- Việc các chi nhánh của PTC phụ trách các khu vực khác nhau dẫn đến việc
cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh và kém hiệu quả về mặt chi phí. Trên thực tế đã
xảy ra trường hợp chi nhánh A vận chuyển đến 1 CHXD hiệu quả hơn nhưng lại
không được đảm nhận do CHXD đó nằm trên địa bàn của chi nhánh B quản lý.
- Hiện nay, lịch trình và vị trí của các xe trong quá trình vận chuyển đang không
được kiểm soát, gây khó khăn trong việc ước tính thời gian vận chuyển và có thể dẫn
đến gian lận trong quá trình vận chuyển.
55
- Các công ty thành viên thường xuyên thay đổi đơn hàng nhằm phục vụ mục
tiêu sản lượng, đặc biệt vào những thời kỳ cao điểm như lễ tết, thời tiết thay đổi đột
ngột hay những ngày đổi giá. Việc này dẫn đến bất cập trong việc điều xe, lập kế
hoạch vận chuyển.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG
DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
4.1. Bối cảnh chung trên thế giới và định hướng phát triển ngành xăng dầu tại
Việt Nam
4.1.1. Bối cảnh chung trên thế giới
Năm 2020, nền kinh tế toàn cầu trải qua một giai đoạn đầy biến động với chủ
yếu là những tác động tiêu cực. Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều ghi nhận suy
thoái. 2020 cũng được coi là năm tồi tệ nhất trong lịch sử kinh tế thế giới khi được cho
là còn xấu hơn so với cuộc đại khủng hoảng kinh tế 1929-1933.
Chuỗi cung ứng của nền kinh tế thế giới cũng đã bộc lộ nhiều rủi ro kể từ sau khi
đại dịch Covid-19 diễn ra. Việc nguồn cung các sản phẩm thiết yếu phụ thuộc vào các
trung tâm sản xuất lớn, điển hình là Trung Quốc đã khiến cho chuỗi cung ứng toàn
56
cầu bị đứt gãy khi dịch bệnh bùng phát tại quốc gia này, kéo theo sự đình trệ trong
hoạt động sản xuất của nhiều doanh nghiệp.
2020 cũng là một năm đáng nhớ với thị trường dầu thế giới. Theo đó, thị trường
dầu mỏ thế giới lần đầu tiên trong lịch sử ghi nhận mức giá âm đối với dầu ngọt nhẹ
của hợp đồng tương lai đáo hạn vào tháng 5/2020 (-40,32USD/thùng). Sự sụt giảm
đáng kinh ngạc của giá dầu xuất phát từ cuộc chiến giá dầu giữa Tổ chức Các nước
Xuất khẩu Dầu mỏ (OPEC) và Nga trong bối cảnh hai bên không đạt được thỏa thuận
về cắt giảm sản lượng dầu mỏ dẫn đến nguồn cung dầu mỏ gia tăng nhanh chóng. Bên
cạnh đó, do tác động của đại dịch Covid-19, nhiều quốc gia tiến hành phong tỏa biên
giới, giãn cách và cách ly xã hội cũng góp phần làm cho nhu cầu tiêu thụ năng lượng
đột ngột sụt giảm.
Nền kinh tế thế giới năm 2021 tiếp tục diễn biến khó lường. Trên toàn cầu, tuy
rằng các nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau khi các quốc gia nới lỏng các biện pháp
kiểm soát, giãn cách và các doanh nghiệp hoạt động trở lại, các chuyên gia nhận định
nền kinh tế khó có thể quay trở lại mức như trước đại dịch. Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế (OECD) dự báo tăng trưởng toàn cầu có thể đạt mức 5% trong khi ngân
hàng Goldman Sachs dự đoán mức tăng trưởng 6% cho năm 2021 và 4,6% cho năm
2022.
Chuỗi cung ứng toàn cầu cũng được dự đoán có nhiều sự thay đổi kể từ năm
2021. Nhiều doanh nghiệp lớn đang có xu hướng chuyển dịch các nhà máy của mình
ra khỏi Trung Quốc, nhằm đa dạng hóa rủi ro và giảm bớt sự phụ thuộc trong bối cảnh
cuộc chiến thương mại Mỹ Trung có dấu hiệu leo thang. Theo đó, các công đoạn với
hàm lượng công nghệ cao có xu hướng được các tập đoàn đa quốc gia dịch chuyển về
nước trong khi các công đoạn đơn giản như gia công, lắp ráp được ưu tiên dịch
chuyển đến các quốc gia có nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp, trong đó có Việt
Nam. Mới đây, vào ngày 16/12/2020, Văn phòng Chính phủ đã thông báo chính thức
57
về việc hãng công nghệ hàng đầu thế giới Apple đang có kế hoạch chuyển một phần
dây chuyền sản xuất Iphone và Macbook từ Trung Quốc sang Việt Nam. Đây thực
chất là một xu hướng khách quan đã diễn ra từ nhiều năm nay và đại dịch chỉ đóng vai
trò là chất xúc tác thúc đẩy quá trình này diễn ra nhanh hơn.
Sau thời kỳ suy thoái do đại dịch Covid-19 trong năm 2020, nhu cầu tiêu thụ
xăng dầu năm 2021 trên toàn cầu được dự đoán sẽ hồi phục mạnh mẽ. Tuy nhiên,
OPEC đã nhất trí thông qua quyết định cắt giảm sản lượng từ 7,7 triệu thùng/ngày
xuống 5,8 triệu thùng/ngày từ tháng 1/2021 đến tháng 6/2021. Động thái cắt giảm sản
lượng của OPEC trong bối cảnh nhu cầu trên thế giới khởi sắc là yếu tố hỗ trợ đáng kể
cho sự phục hồi của giá dầu trong năm 2021. Chỉ tính riêng 3 tháng đầu năm 2021, giá
dầu đã tăng hơn 20% so với giai đoạn cuối năm 2020. Các tổ chức quốc tế cũng dự
báo giá dầu còn có thể tăng lên hơn 70USD/thùng nếu tình hình dịch bệnh được kiểm
soát tốt. Giá dầu phục hồi sẽ mang lại tác động tích cực đối với các doanh nghiệp xăng
dầu do giá bán tăng lên đối với lượng tồn kho giá thấp chuyển sang từ 2020. Tại Việt
Nam, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xăng dầu cũng có dấu hiệu kinh
doanh khởi sắc trong những tháng đầu năm 2021.
Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu trên thế giới đang chứng kiến nhiều sự biến đổi.
Các doanh nghiệp xăng dầu đang tìm cách cải thiện lợi nhuận bằng cách tập trung vào
lĩnh vực thượng nguồn khai thác, giảm bớt các cửa hàng xăng dầu tự sở hữu mà
chuyển sang hình thức hợp tác kinh doanh với các đối tác bán lẻ/đại lý và các đối tác
bán buôn có thương hiệu. Trong vài năm qua, nhiều Tập đoàn năng lượng lớn đã
tuyên bố từ bỏ lĩnh vực phân phối xăng dầu. Điều đó giúp các công ty tăng cường
chuyên môn hóa, tinh giản bộ máy quản lý và tối đa hóa lợi nhuận. Tác giả kỳ vọng xu
hướng này sẽ tiếp tục diễn ra trong các năm tới. Còn ở hạ nguồn, dịch vụ xăng dầu
cũng đang trải qua những biến đổi lớn. Cùng với sự phát triển của CNTT đã dẫn đến
những thay đổi đáng kể trong thói quen tiêu dùng và kỳ vọng của người tiêu dùng với
58
những dịch vụ được cung cấp. Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy 4 xu hướng
lớn:
Thanh toán điện tử
Kể từ khi dịch bệnh Covid 19 phát triển từ một hiểm họa địa phương đến đại
dịch toàn cầu, nhiều quốc gia đã tìm cách bảo vệ người dân của mình bằng cách đóng
cửa biên giới, hạn chế tiếp xúc giữa người dân và thậm chí cách ly cả một tỉnh/thành
phố nếu cần thiết. Kết quả nhãn tiền của các biện pháp này là sự sụt giảm nghiêm
trọng của tốc độ tăng trưởng kinh tế cùng với sự hạn chế trong thanh toán sử dụng tiền
mặt. Theo đó, một số ngành lại tận dụng được cơ hội này để phát triển, điển hình là
thương mại điện tử và thanh toán trực tuyến. Theo “The 2020 McKinsey Global
Paymenst Reports”, người tiêu dùng tại Mỹ đã chỉ tiêu 347 tỷ USD cho mua sắm trực
tuyến trong 6 tháng đầu năm 2020, tương đương mức tăng trưởng 30% so với năm
2019. Cũng theo báo cáo này, mặc dù thanh toán tiền mặt vẫn chiếm hơn 70% khối
lượng giao dịch tại các quốc gia mới nổi, con số này đang có xu hướng giảm xuống
khi các loại hình thanh điện tử hiệu quả và an toàn đang ngày càng trở nên dễ tiếp cận
hơn. Biểu đồ dưới đây ghi nhận tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt của một số quốc
gia trên thế giới:
Các quốc gia mới nổi
72
Indonesia 96
Ấn Độ 89
Trung Quốc 41
Brazil 74
59
Argentina 87
0 20 40 60 80 100 120
(Nguồn: The 2020 McKinsey Global Payment

Reports)
Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt tại các quốc gia năm 2020 (Đơn vị:
%)
Nhìn vào biểu đồ trên, có thể thấy tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt vẫn chiếm tỷ
trọng cao tại các quốc gia đang phát triển. Duy chỉ có Trung Quốc là quốc gia đang
phát triển có tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt dưới 50%. Ở chiều ngược lai, tỷ lệ
này thấp hơn 50% tại các quốc gia phát triển, đặc biệt là Thụy Điển có tỷ lệ thấp nhất
với 9%. Dưới đây là một số công nghệ thanh toán điện tử phổ biến:
Các quốc gia phát triển
14
Hà Lan 9
Thụy Điển 24
Phần Lan 23
28
Anh
39
Mỹ
34
Singapore
54
Hàn Quốc
0 10 20 30 40 50 60
 Ví điện tử. Các loại ví di động như AliPay, WeChat Pay và PayPal sử
dụng RFID, GPS, mã QR, mã vạch và kết nối gần thông qua thiết bị di động để cung
cấp dịch vụ chuyển tiền an toàn và đáng tin cậy. Ví điện tử hiện đang không chỉ rất
phổ biến trên khắp khu vực Châu Á - Thái Bình Dương mà hình thức thanh toán này
60
còn đang dần phát triển ở cả Châu Âu và Châu Mỹ. Tại Việt Nam, việc sử dụng ví
điện tử trong thanh toán xăng dầu đang được áp dụng tại các cửa hàng trên hệ thống
của Tổng Công ty Dầu Việt Nam thông qua ví Momo. Trong khuôn khổ Diễn đàn
Phát triển hệ sinh thái thanh toán điện tử 2019, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cũng
đã ký biên bản ghi nhớ với CTCP Thanh toán Quốc gia Việt Nam (Napas) trong lĩnh
vực thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt. Nội dung hợp tác chính giữa
Petrolimex và Napas tập trung vào tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng mua xăng
dầu tại hệ thống cửa hàng xăng dầu Petrolimex thông qua: (1) thanh toán thẻ nội địa
tiếp xúc và không tiếp xúc qua hệ thống Napas và (2) thanh toán bằng mã QR do
Ngân hàng Nhà nước ban hành qua ứng dụng di động, dịch vụ trung gian thanh toán
và ví điện tử. Có thể thấy đây là một xu hướng thanh toán tất yếu trong tương lai.
 Thẻ ngân hàng. Mặc dù không phải là một công nghệ mới, thẻ tín dụng
và thẻ ghi nợ ngày càng chiếm ưu thế hơn so với tiền mặt. Theo “The 2020
McKinsey Global Paymenst Reports”, giá trị sử dụng thẻ đã tăng gần gấp đôi trong 5
năm qua và hiện chiếm 9% các khoản thanh toán.
 Xe ô tô kết nối. Tại Mỹ, các ứng dụng thanh toán từ xa như nền tảng
Shell’s Fill Up & Go và công nghệ xe hơi được kết nối của Jaguar Land Rover giúp
thanh toán hiệu quả đến mức khách hàng thậm chí không phải rời khỏi xe của mình.
Người lái xe giờ đây có thể đến trạm, liên kết ứng dụng với bảng điều khiển màn
hình cảm ứng để nhập lệnh yêu cầu một nhân viên đổ đầy bình theo đơn đặt hàng.
Khuyến mại dựa trên dữ liệu khách hàng
Giảm giá và các ưu đãi đặc biệt từ lâu là một chiến lược bán hàng được các
doanh nghiệp thường xuyên áp dụng. Mặc dù đây vẫn là một cách tuyệt vời để tăng
doanh số, nhận diện thương hiệu, nhưng công nghệ đang trao quyền cho các doanh
nghiệp các phương pháp mới hiệu quả và hiện đại hơn.
Hệ thống thương mại đồng bộ tổng hợp dữ liệu kinh doanh và khách hàng trong
cùng một cơ sở dữ liệu, đang là xu hướng ngày càng tăng trong lĩnh vực bán lẻ. Khi
61
tất cả thông tin được thu thập trong cùng một hệ thống, các doanh nghiệp có thể hiểu
rõ hơn về các đặc điểm và sở thích của khách hàng, tạo ra báo cáo bán hàng phù hợp,
có ý nghĩa và kịp thời, đồng thời cá nhân hóa các chương trình khuyến mãi, sản
phẩm và thậm chí cả giá cả. Ví dụ như nếu nhận thấy rằng xúc xích không bán được
ở một địa điểm nào đó cho đến sau 3 giờ chiều, công ty có thể bán những suất ăn trưa
với giá ưu đãi để tăng doanh số bán hàng vào buổi sáng.
Một phương pháp khác để thu thập dữ liệu và hiểu rõ về sở thích của khách
hàng là triển khai chương trình khách hàng thân thiết. Loại chương trình này không
chỉ có thể thúc đẩy doanh số bán hàng mà còn tăng cường kết nối giữa khách hàng và
thương hiệu của doanh nghiệp. Khi khách hàng sử dụng các ưu đãi cho khách hàng
thân thiết, doanh nghiệp có thể có được cái nhìn thống nhất về dữ liệu của họ, bất kể
họ mua sắm hoặc tiếp nhiên liệu ở CHXD nào của bạn và sử dụng thông tin này để
tạo ra các ưu đãi, khuyến mại được cá nhân hóa theo từng đối tượng khách hàng.
Hiện nay tại Việt Nam, Tập đoàn Vingroup hiện đã triển khai thẻ tích điểm VinID
tích điểm cho mỗi giao dịch khách hàng tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ trong hệ
sinh thái Vingroup. Nắm bắt xu hướng này, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cũng đã
triển khai chương trình khuyến mại với tên gọi là “khách hàng thường xuyên”. Theo
đó, mỗi khi mua các mặt hàng xăng dầu thanh toán bằng thẻ Flexicard, khách hàng sẽ
được tích điểm vào thẻ khách hàng và có thể quy đổi thành tiền để mua xăng dầu.
Đa dạng hóa dịch vụ
Tương lai không chắc chắn của nhiên liệu hóa thạch ở các quốc gia phát triển,
cùng với việc giảm tỷ lệ sở hữu ô tô và sự gia tăng các tùy chọn di chuyển như xe
điện và nền kinh tế chia sẻ, các tập đoàn năng lượng đã đến lúc cân nhắc mở rộng
hoạt động kinh doanh các sản phẩm ngoài nhiên liệu truyền thống và các dịch vụ cửa
hàng tiện lợi. Để thu hút khách hàng, các trạm xăng cần cung cấp các dịch vụ giá trị
gia tăng khác mang lại tiện ích cho người tiêu dùng.
Một số dịch vụ giá trị gia tăng tại các CHXD đang dần trở nên phổ biến. Các
đối tác có thể giúp công ty vận hành các CHXD kết hợp với bán đồ ăn nhanh hay cửa
62
tiệm tạp hóa với chi phí thấp, thấp hơn cả chi phí doanh ngiệp phải bỏ ra nếu tự vận
hành.
Một cách khác để tận dụng tối đa diện tích tại các trạm xăng dầu là kết hợp các
dịch vụ kinh doanh sản phầm không cốt lõi như dịch vụ ngân hàng, phòng tập hay
tiệm giặt là. Bằng cách đó, các CHXD trở thành một trung tâm dịch vụ phục vụ các
nhu cầu đa dạng của khách hàng chứ không chỉ phương tiện của họ.
Sự phát triển của các kênh bán hàng trực tuyến cũng đang tạo ra thêm nhiều cơ
hội. Cùng với sự phát triển của Thương mại điện tử, dịch vụ hậu cần chặng cuối, dịch
vụ giao hàng giữa các trung tâm phân phối và người mua cũng đang được mở rộng.
Một số trạm xăng đang bố trí lại không gian cửa hàng chứa các tủ khóa lấy đồ, nơi
khách hàng có thể nhận hàng một cách thuận tiện. Amazon đã hợp tác với các thương
hiệu vận hành dịch vụ này ở Châu Âu và Châu Mỹ trong một vài năm trở lại đây,
trong khi các tập đoàn năng lượng lớn của Hàn Quốc như GS Caltex và SK Energy
gần đây đã bổ sung hệ thống khóa QBoo để nhận bưu kiện và lưu kho hàng hóa.
Tự động hóa
Tự động hóa mang lại hiệu quả và tính chính xác cao, tác giá kỳ vọng công
nghệ này sẽ ngày càng được áp dụng nhiều hơn tại các CHXD. Công nghệ tự động
hóa giúp con người giảm bớt các thao tác lặp đi lặp lại, dành nhiều thời gian hơn cho
việc chăm sóc và tiếp xúc với khách hàng.
Tại Việt Nam, Petrolimex đang đi tiên phong trong lĩnh vực tự động hóa
CHXD. Tập đoàn đã và đang áp dụng hệ thống E-GAS quản lý các cửa hàng bán lẻ,
truy xuất thông tin đến từng cột bơm và tự động ghi nhận lượng xăng dầu xuất bán,
qua đó hạn chế gian lận và quản lý hàng tồn kho một cách hiệu quả.
4.1.2.Định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam giai đoạn 2020-2030
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển với nhu cầu năng lượng ngày càng gia
tăng, nhưng nguồn cung trong nước hạn chế. Vì thế. Việt Nam hiện tại vẫn là nước
nhập khẩu dầu ròng. Việt Nam không chỉ nhập khẩu sản phẩm lọc - hóa dầu mà cả
63
dầu thô phục vụ cho BSR và NSR. Theo số liệu của Tổng cục Hải quan, năm 2019
tổng sản lượng nhập khẩu xăng dầu vào Việt Nam ước đạt gần 9,8 triệu tấn, giá nhập
khẩu trung bình 607 USD/tấn, tổng giá trị nhập khẩu lên đến 6 tỷ USD. Riêng trong
tháng 12/2019, lượng xăng dầu nhập khẩu lên đến 952.468 tấn, với tổng kim ngạch
ước đạt 561,85 triệu USD.
Trong ngắn hạn, dự báo giai đoạn 2021-2025, tốc độ tăng trưởng GDP bình quân
của Việt Nam khoảng 7% (theo Chỉ thị số 18/CT-TTg ngày 14/4/2020 của Thủ tướng
Chính phủ), theo đó nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước sẽ tiếp tục tăng trưởng
cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng có một số
yếu tố làm giảm nhu cầu tiêu thụ xăng dầu: (1) các loại phương tiện sử dụng nhiên
liệu thay thế như: xe điện, xe gas, tàu điện ngầm, tàu trên cao, xe buýt chất lượng
cao, …; (2) một số loại nhiên liệu sạch được sản xuất để bảo vệ môi trường thay thế
dầu diezen, mazut, dầu hỏa như khí CNG, điện, các loại hóa chất dung môi,…; (3)
trong ngắn hạn, ít nhất trong giai đoạn 2021-2022 bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19.
Về dài hạn. ngày 13/07/2017, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định số
1030/QĐ-TTg phê duyệt “Quy hoạch phát triển hệ thống dữ trữ dầu thô và các sản
phẩm xăng dầu của Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”. Theo đó, dự
trữ xăng dầu thương mại tại các kho đầu mối nhập khẩu xăng dầu bảo đảm ổn định
nhu cầu thị trường trong nước do các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu thực hiện.
Cụ thể là:
Giai đoạn 2017 - 2025: Dự trữ xăng dầu thương mại tối thiểu ổn định ở mức 30
ngày nhu cầu (tương đương 35 ngày nhập ròng). Trong đó, lượng dự trữ tối thiểu là
1,6 triệu tấn (tương ứng khoảng 37 ngày nhập ròng) vào năm 2020; lượng dự trữ tối
thiểu là 2 triệu tấn (tương ứng 35 ngày nhập ròng) vào năm 2025;
Tầm nhìn đến năm 2035: Lượng dự trữ xăng dầu thương mại tối thiểu là 2,5 triệu
tấn (tương ứng 32 ngày nhập ròng) vào năm 2030 và lượng dự trữ tối thiểu là 3 triệu
tấn (tương ứng 31-32 ngày nhập ròng) vào năm 2035.
Quyết định này cũng đặt mục tiêu hỗ trợ các doanh nghiệp về chính sách đối với
64
các dự án phát triển cơ sở vật chất phân phối xăng dầu tại các khu vực vùng núi, hải
đảo, vùng sâu, vùng xa (khó khăn về đất đai, hạ tầng giao thông, điện chưa phát triển,
khó khăn về huy động vốn, hiệu quả kinh doanh thấp), đồng thời ưu tiên sử dụng
nguồn vốn ODA để xây dựng hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu giữa các
vùng lãnh thổ trong đó có đường ống từ Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn kết nối với hệ
thống đường ống của Công ty Xăng dầu B12 trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam.
Ngày 11/2/2020, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 55-NQ/TW về định
hướng Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam trong đó có ngành
xăng dầu đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045. Quan điểm chủ đạo trong nghị
quyết này là năng lượng được ưu tiên phát triển nhanh và bền vững, đi trước một
bước, gắn với bảo vệ môi trường sinh thái, bảo đảm quốc phòng, an ninh; phát triển
năng lượng quốc gia phải phù hợp với thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa và xu thế hội nhập quốc tế.
Về thị trường năng lượng: Nghị quyết số 55-NQ/TW xác định quan điểm cần
nhanh chóng xây dựng thị trường năng lượng đồng bộ, cạnh tranh, minh bạch, đa
dạng hóa hình thức sở hữu và phương thức kinh doanh; áp dụng giá thị trường đối
với mọi loại hình năng lượng. Khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các
thành phần kinh tế, đặc biệt là kinh tế tư nhân tham gia phát triển năng lượng; kiên
quyết loại bỏ mọi biểu hiện bao cấp, độc quyền, cạnh tranh không bình đẳng, thiếu
minh bạch trong ngành năng lượng.
Về hệ thống hạ tầng năng lượng: Quan điểm được nêu trong Nghị quyết số 55-
NQ/TW là phát triển đồng bộ, hợp lý và đa dạng hóa các loại hình năng lượng; ưu
tiên khai thác, sử dụng triệt để và hiệu quả các nguồn năng lượng tái tạo, năng lượng
mới, năng lượng sạch; khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn năng lượng hóa thạch
trong nước, chú trọng mục tiêu bình ổn, điều tiết và đáp ứng yêu cầu dự trữ năng
lượng quốc gia; ưu tiên phát triển điện khí, có lộ trình giảm tỷ trọng điện than một
cách hợp lý. Phân bổ tối ưu hệ thống năng lượng quốc gia trong tất cả các lĩnh vực
65
trên cơ sở lợi thế so sánh của từng vùng, địa phương.

Ngoài ra, nghị quyết số 55-NQ/TW cũng nêu rõ quan điểm cần chú trọng nghiên
cứu, ứng dụng những thành tựu của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 trong phát triển
tất cả các phân ngành, lĩnh vực năng lượng; đẩy mạnh chuyển đổi số trong ngành
năng lượng. Bên cạnh đó, quan điểm sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiệu quả, bảo vệ
môi trường phải được xem là quốc sách quan trọng và trách nhiệm của xã hội.
4.2.Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
4.2.1.Chiến lược phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Mục tiêu, định hướng chính của Tập đoàn trong chiến lược phát triển là tập
trung vào việc kinh doanh, cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu, phấn đấu
giữ vững thị phần, thị trường trong môi trường cạnh tranh quyết liệt với sự gia tăng
số lượng các đầu mối xăng dầu trong nước, thị trường kinh doanh xăng dầu được
quản lý, điều tiết của Nhà nước và hội nhập quốc tế sâu, rộng như hiện nay. Tập đoàn
sẽ tiếp tục đầu tư để nâng cao khả năng cạnh tranh ở khâu phân phối bao gồm cả quy
mô và chất lượng của hệ thống, đẩy mạnh công tác phát triển sản phẩm mới, chất
lượng cao phù hợp với nhu cầu thị trường, thân thiện với môi trường. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Petrolimex phải trở thành một Tập đoàn năng lượng hàng đầu Việt Nam
với các sản phẩm hướng tới là sản phẩm năng lượng sạch, chất lượng cao, thân thiện
với môi trường hơn. Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng đang nghiên cứu để trong tương lai
gần sẽ cung cấp các sản phẩm xăng, dầu cao cấp hơn nữa ra thị trường và xa hơn là
nghiên cứu hợp tác và cho ra đời các sản phẩm năng lượng tái tạo. Trên thế giới đã
và đang phát triển ứng dụng các loại hình năng lượng mới ngoài dầu mỏ truyền thống
như dầu đá phiến, khí tự nhiên (LNG), nhiên liệu hydro bên cạnh năng lượng tái tạo
như điện mặt trời, gió…Theo đó, đã có sự dịch chuyển mạnh trong cơ cấu sử dụng
nhiên liệu trong sản xuất, trong các hộ tiêu thụ lớn như các nhà máy điện và nhất là
trong phương tiện giao thông vận tải...Với các phân tích, đánh giá và nghiên cứu cẩn
trọng, Tập đoàn xác định trong giai đoạn này, cần phải nghiên cứu, phát triển đầu tư
vào lĩnh vực nhiên liệu mới, năng lượng mới, năng lượng tái tạo để có thể đảm bảo
66
giữ vững vị thế và khả năng phát triển của Tập đoàn sau năm 2025. Hiện nay, Tập
đoàn đang tập trung nghiên cứu khả năng đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật để phát
triển sản phẩm kinh doanh LNG là loại nhiên liệu đang được thay thế và sử dụng trên
thế giới cho các nhà máy điện và trong tương lai gần tại Việt Nam, được đánh giá là
có khả năng lớn nhất để thay thế cho nhiên liệu hóa thạch như than đá và dầu mỏ do
trữ lượng dồi dào trên thế giới và giá ngày càng cạnh tranh, có thể tiếp cận với giá
nguyên liệu than đá nhất. Bên cạnh việc đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật kho, cảng
LNG có quy mô lớn, trung tâm, Tập đoàn đã đang thực hiện nghiên cứu, xây dựng dự
án đầu tư hệ thống hạ tầng cung cấp nhiên liệu hàng không từ cảng và kho đầu nguồn
cho tới hệ thống kho tồn chứa và xuất cấp nhiên liệu cho tàu bay tại một số cảng
hàng không quốc tế (HKQT) tại Việt Nam trong đó tập trung vào dự án phát triển
Cảng HKQT Long Thành tại tỉnh Đồng Nai. Dự án Cảng HKQT Long Thành là dự
án cấp quốc gia đã được Quốc Hội thông qua tháng 6/2015, được đầu tư để trở thành
Cảng HKQT trung tâm khu vực Đông Nam Á, hướng đến một trung tâm trung
chuyển vận tải hàng không quốc gia và quốc tế, đồng thời khắc phục tình trạng quá
tải của Cảng HKQT Tân Sơn Nhất hiện nay.
Thứ hai, Petrolimex hướng tới trở thành một Tập đoàn năng lượng vươn tầm
quốc tế. Để đạt được mục tiêu này, cần phải thúc đẩy hơn nữa sự hợp tác, đầu tư và
hội nhập quốc tế. Với sự đa dạng trong cơ cấu cổ đông gồm rất nhiều quỹ đầu tư
nước ngoài, với sự tham gia và đóng góp kiến thức, công nghệ, kinh nghiệm của đối
tác chiến lược ENEOS, Tập đoàn đang ngày càng tự hoàn thiện và nâng cao tính
chuẩn mực quốc tế trong mô hình quản trị doanh nghiệp, minh bạch hơn, áp dụng
khoa học công nghiệp, tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh và điều
hành.
Thứ ba, Petrolimex hướng tới một Tập đoàn năng lượng phát triển hiệu quả,
bền vững; luôn bảo đảm mục tiêu an toàn trong kinh doanh năng lượng ở mức cao
nhất, đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, quản lý. Petrolimex
67
hướng tới một doanh nghiệp phát triển, tăng trưởng tốt nhưng bảo đảm hài hòa các
yếu tố kinh tế, xã hội, môi trường.
4.2.2.Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam
Phù hợp với chiến lược phát triển chung của Tập đoàn, chiến lược phát triển
chuỗi cung ứng xăng dầu cũng được xây dựng với những mục tiêu cụ thể là:
Thứ nhất, giữ vững và duy trì được vị thế là doanh nghiệp lớn nhất trên thị
trường Việt Nam trong kinh doanh xăng dầu ở khâu hạ nguồn, đầu tư phát triển các
lĩnh vực khí hóa lỏng, lọc hóa dầu, vận tải xăng dầu, xây lắp xăng dầu, bảo hiểm và
một số lĩnh vực khác, trở thành một trong 10 doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam
về quy mô doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh.
Thứ hai, đẩy mạnh ứng dụng CNTT và tự động hóa nhằm gia tăng mức độ an
toàn toàn diện và gia tăng năng suất lao động.
Thứ ba, nâng cao lợi thế cạnh tranh ở lĩnh vực bán lẻ thông qua việc tập trung
khai thác tối đa cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có; tăng cường đầu tư phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ có lợi thế so sánh về thương mại.
Với những mục tiêu nêu trên, một số dự án phát triển chiến lược của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn 2020-2025 như sau:
Dự án đầu tư Kho LNG Mỹ Giang, tỉnh Khánh Hòa để cung cấp LNG cho các
Trung tâm điện lực (TTĐL) tại Việt Nam và trong khu vực tỉnh Khánh Hòa
Ngày 29/3/2019, Petrolimex đã ban hành văn bản số 0338/PLX-NĐDV báo cáo
Thủ tướng Chính phủ về đề xuất cho phép Petrolimex không tiếp tục triển khai dự án
Lọc Hóa dầu Nam Vân Phong (Dự án NVP), đồng thời kiến nghị cho phép
Petrolimex hợp tác với doanh nghiệp trong và ngoài nước nghiên cứu thực hiện dự án
kho cảng LNG,… tại địa điểm đã được UBND tỉnh Khánh Hòa quy hoạch cho Dự án
NVP. Thủ tướng Chính phủ đã chấp thuận, cho phép chỉ đạo Petrolimex dừng triển
khai Dự án NVP theo thông báo số 1264/TTg-CN ngày 07/10/2019 của Văn phòng
Chính phủ. Tiến độ đầu tư dự kiến bao gồm 2 giai đoạn:
68
Giai đoạn 1 (2020-2025): Thực hiện giai đoạn chuẩn bị đầu tư và tiến hành đầu
tư dự án, bao gồm cầu cảng, hệ thống công nghệ, 02 bể chứa LNG 180.000 m3/bể và
các công trình phụ trợ với tổng mức đầu tư khái toán là 656.084.000 USD, đáp ứng
công suất cung cấp cho khách hàng tiêu thụ trực tiếp và gián tiếp, kinh doanh thương
mại đến 3 triệu tấn LNG/năm;
Giai đoạn 2 (2025-2031): Mở rộng, tăng công suất cung cấp thêm 3 triệu tấn
LNG/năm, bao gồm đầu tư bổ sung hệ thống công nghệ và 02 bể chứa LNG 180.000
m3/bể với tổng mức đầu tư khái toán là 475.587.000 USD. Giai đoạn mở rộng phụ
thuộc vào nhu cầu cung cấp khí LNG, LNG của các TTĐL và thị trường Việt Nam,
khu vực.
Dự án đầu tư Kho nhiên liệu đầu nguồn và hệ thống đường ống cấp nhiên liệu
cho Cảng HKQT Long Thành
Căn cứ văn bản số 7119/TB-UBND ngày 19/6/2020 của UBND tỉnh Đồng Nai
thông báo kết luận của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai tại buổi làm việc về quy hoạch
tuyến ống cấp nhiên liệu đến Cảng HKQT Long Thành, UBND tỉnh Đồng Nai đã
thống nhất về chủ trương cho phép Tổng công ty cảng Hàng không Việt Nam (ACV),
Petrolimex nghiên cứu Dự án kho, cảng nhập kết hợp tuyến ống để cấp nhiên liệu
bay đấu nối vào Cảng HKQT Long Thành đảm bảo phù hợp với quy hoạch của tỉnh
và tiến độ xây dựng Cảng HKQT Long Thành.
Dự kiến thời gian thực hiện dự án: Giai đoạn 01 được đầu tư năm 2023, hoàn
thành năm 2025 để đáp ứng tiến độ chung của Cảng HKQT Long Thành.
Các dự án nâng cấp và mở rộng hệ thống tiếp nhận và phân phối xăng dầu
hiện
tại
Thực hiện mục tiêu chung là giữ vững ổn định hệ thống CHXD hiện có và tập
trung nguồn lực cho công tác đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ, phấn
đấu và nỗ lực hết sức để đầu tư xây dựng mới, đưa vào sử dụng trung bình 65 CHXD
trong 1 năm.
69
Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã có Nghị quyết số 131/PLX-
NQ-HĐQT ngày 19/7/2018 phê duyệt đề án “Phát triển ứng dụng tự động hóa kho
xăng dầu của Tập đoàn giai đoạn 2018-2025”. Đây là một đề án lớn, có tính chiến
lược và nhất quán của Tập đoàn. Theo đó việc tiếp tục đẩy mạnh phát triển ứng dụng
tự động hóa hệ thống kho xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam có ý nghĩa
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và đáp ứng
nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong giai đoạn tới.
Triển khai chương trình đầu tư CNTT trong toàn Tập đoàn
Hệ thống CNTT của Petrolimex đã được đầu tư ở mức cơ bản, đã đáp ứng yêu
cầu quản lý các hoạt động kinh doanh cốt lõi, tuy nhiên hệ thống CNTT của
Petrolimex vẫn còn một số tồn tại, đòi hỏi phải có một kế hoạch tổng thể, dài hạn với
ngân sách và lộ trình thực hiện hợp lý, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công tác
quản trị điều hành của toàn Tập đoàn trong thời gian tới.
4.3.Một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu
Việt Nam
4.3.1.Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng
dầu
Thông qua nghiên cứu chiến lược phát triển của PTT và Petron ở chương I, có
thể thấy các công ty này đều đang triển khai kinh doanh các loại hàng hóa, dịch vụ
ngoài xăng dầu tại các CHXD. Tác giả coi đây là một bước tiến hợp lý và tất yếu, do:
1) Biên lợi nhuận của các sản phẩm xăng dầu rất thấp (chỉ từ 2-3%) trong
khi biên lợi nhuận từ các hoạt động dịch vụ cao hơn nhiều.
2) Các mặt hàng xăng dầu về cơ bản không có sự khác biệt giữa các CHXD
vì tất cả đều tuân theo quy chuẩn chung của Nhà nước, do đó doanh nghiệp khó có
thể tạo sự khác biệt nếu chỉ kinh doanh các sản phẩm này.
3) Giai đoạn ôtô hóa đang diễn ra nhanh chóng khi GDP bình quân đầu
người tăng nhanh và nhu cầu sở hữu chuyển đổi từ xe máy sang ôtô ngày càng
lớn. Việt Nam đang là một trong số các quốc gia trong khu vực có nhóm người
70
trung lưu xu hướng gia tăng mạnh mẽ nhất. Đi kèm theo đó là sự gia tăng nhu cầu
về các dịch vụ dành cho ôtô như thay lốp, bảo dưỡng,…
Một số dịch vụ tiện ích mà Petrolimex có thể xem xét đầu tư như:
Dịch vụ bảo dưỡng xe
Theo báo cáo của Deloitte vào năm 2017, quy mô thị trường bảo dưỡng xe tại
Việt Nam ước tính lên tới 1 tỷ USD vào năm 2025 với mức tăng trưởng khoảng
9%/năm. Các dịch vụ bảo dưỡng xe bao gồm thay lốp, thay dầu, rửa xe,…Hiện tại,
thị trường này còn khá phân mảnh, chủ yếu gồm các công ty ủy quyền và các xưởng
sửa chữa tư nhân nhỏ lẻ, ít có thương hiệu. Các thương hiệu chuyên nghiệp còn phát
triển tương đối khiêm tốn, bao gồm Vietwash, Bosch Car service, B-select. Nếu như
năm 2017, Việt Nam có khoảng 7.300 cửa hàng/đại lý cung cấp dịch vụ bảo dưỡng
xe thì các thương hiệu chuyên nghiệp như Vietwash (khoảng 50 cửa hàng), Bosh Car
Service (22 cửa hàng) hay B-select (31 cửa hàng) chỉ chiếm thị phần không đáng kể
(Tác giả tự tổng hợp trên website các doanh nghiệp). Do đó, thị trường này còn rất
nhiều dư địa tăng trường cho các công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi và có sẵn
lợi thế về vị trí như Petrolimex. Trên thực tế, Petrolimex Sài Gòn cũng đang là đối
tác chiến lược của Vietwash trong việc tích hợp dịch vụ này tại các CHXD trong hệ
thống Petrolimex.
Để phát triển từ cửa hàng cung cấp xăng dầu sang cửa hàng dịch vụ, Tác giá
khuyến nghị Petrolimex bắt đầu với dịch vụ rửa xe. Tác giả cho đây là bước đi cần
thiết để xây dựng niềm tin khách hàng với các dịch vụ chăm sóc xe ôtô tại CHXD
Petrolimex. Do dịch vụ rửa xe không đòi hỏi chuyên môn cao, thời gian hoàn thành
một quy trình rửa xe tương đối nhanh (khoảng 20-25 phút), đây là loại hình dịch vụ
phù hợp trong quá trình chuyển đổi. Sau khi có được sự tín nhiệm của khách hàng,
Petrolimex có thể xem xét cung cấp các dịch vụ khác như: bảo dưỡng xe, thay lốp,
sửa chữa,…
Cửa hàng tiện lợi
71
Mô hình kinh doanh cửa hàng tiện ích tại các CHXD đã và đang được áp dụng
tại nhiều quốc gia như Trung Quốc, Hoa Kỳ,… Tại Trung Quốc, các CHXD trên
đường cao tốc có diện tích rộng, kết hợp thành trạm nghỉ giữa đường cho các đoàn xe
chạy đường dài, các chuyến xe chở khách tham quan du lịch. Tại đây, ngoài các sản
phẩm thông thường, các cửa hàng còn cung cấp các đặc sản địa phương, đồ ăn
nhanh, café phục vụ khách trong thời gian dừng nghỉ.
Theo “Báo cáo ngành bán lẻ” của Công ty Cổ phẩn Chứng khoán Kiến Thiết
Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam có mức tăng trưởng trên 10%/năm trong giai
đoạn 2013-2020 và quy mô khoảng 180 tỷ USD năm 2020. Tuy là một thị trường
nhiều tiềm năng, kinh doanh cửa hàng tiện lợi có sự cạnh tranh rất khốc liệt. Các
thương hiệu kinh doanh cửa hàng tiện lợi chủ yếu là Vinmart, Circle K, Family Mart,
MINISTOP trong đó số lương cửa hàng của Family Mart bắt đầu giảm từ 2018 còn
tốc độ tăng cửa hàng của MINISTOP giảm xuống từ 2018. Lĩnh vực này đang có sự
thống trị bởi Vinmart với số lượng cửa hàng chiếm trên 50%.
Do đặc thù cạnh tranh khốc liệt của ngành này, tác giả không khuyến nghị
Petrolimex tự xây dựng cửa hàng tiện lợi riêng mà hợp tác với các công ty có thương
hiệu trong ngành theo hình thức nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền là hợp
đồng kinh doanh trong đó công ty nhượng quyền trao cho công ty nhận nhượng
quyền quyền lợi sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của chính công ty nhượng quyền,
quyền lợi cung cấp các sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) mà công ty nhượng quyền đã
phát triển, chia sẻ các bí quyết kinh doanh và dựa vào đó cho phép công ty nhận
nhượng quyền kinh doanh hình ảnh (thương hiệu) thống nhất của chính công ty
nhượng quyền, ngược lại công ty nhận nhượng quyền cam kết chi trả các chi phí liên
quan các quyền lợi trên. Sau một thời gian triển khai, nếu đánh giá thấy mô hình kinh
doanh này đem lại hiệu quả và học hỏi được kinh nghiệm quản lý của đối tác,
Petrolimex có thẻ cân nhắc đến việc xây dựng thương hiệu chuỗi của hàng tiện ích
cho riêng mình.
72
Một hình thức khác có thể nghĩ đến là cho thuê mặt bằng để làm cửa hàng tiện
lợi. Hình thức này giúp cho Petrolimex tối ưu hiệu suất sử dụng trên vốn đầu tư, tuy
nhiên không học hỏi được kinh nghiệm quản lý từ đối tác để xây dựng thương hiệu
cho riêng mình.
Cửa hàng cà phê
Tương tự như cửa hàng tiện ích, thị trường quán cà phê ở Việt Nam có mức
tăng trưởng cao, chủ yếu nhắm vào đối tượng là giới trẻ với các thương hiệu như
Highlands, The Coffee House, Starbucks. Đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết
sức khốc liệt bởi đặc điểm của giới trẻ Viêt Nam là yêu thích cái mới, không trung
thành với một thương hiệu nào. Báo cáo của Euromonitor 2020 về thị trường quán cà
phê ở Việt Nam cho biết 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam chỉ chiếm 15,3% thị
phần, trong đó Starbucks chiếm gần 3% thị phần còn Highlands Coffee nắm hơn 7%.
Tính trong tương quan so với các thị trường khác, nếu như ở Malaysia, cứ 104.982
dân có 1 cửa hàng Starbucks; ở Thái Lan cứ 175.040 người có 1 cửa hàng Starbucks;
ở Campuchia cứ 913.862 người có 1 cửa hàng Starbucks thì tại Việt Nam gần 1,7
triệu người Việt sẽ có một cửa hàng Starbucks (JX Nippon Oil & Energy Vietnam
Consulting And Holdings Limted, 2019). Tuy nhiên, cũng theo báo cáo của
Euromonitor, sau 7 năm hoạt động tại Việt Nam, thương hiệu cà phê toàn cầu
Starbucks chỉ mở được 62 cửa hàng, chiếm 2,9% thị phần. Điều này cho thấy thị
trường cà phê ở Việt Nam không những rất phân mảnh và còn nhiều dư địa phát triển
mà còn cạnh tranh hết sức khốc liệt. Vì thế, tác giả cũng kiến nghị Petrolimex triển
khai tích hợp dịch vụ quán cà phê tại các CHXD theo hình thức nhượng quyền chứ
không tự phát triển. Các làm này sẽ giúp Petrolimex nhanh chóng tiếp cận khách
hàng và kế thừa kinh nghiệm phát triển từ các thương hiệu cà phê đã thành công vì
suy cho cùng Petrolimex không có nhiều kinh nghiệm đối với lĩnh vực này.
4.3.2.Xây dựng hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT
Về cơ bản hệ thống hạ tầng CNTT đã được đầu tư bài bản, có đủ năng lực đáp
73
ứng nhu cầu sử dụng và khai thác. Đặc biệt, Tập đoàn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ
thống máy chủ ERP_SAP từ tháng 6/2012 đã tạo ra bước đột phá trong công tác quản
trị doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu thông tin tức thời, chuẩn xác để hỗ trợ công tác
quản lý, ra quyết định trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng thực tế đã vượt quá những tính toán, thiết kế và dự
phòng khi triển khai. Mặc dù Tập đoàn và các đối tác đã tối ưu theo khuyến cáo của
hãng SAP, nhưng hệ thống ERP-SAP vẫn thường xuyên phải hoạt động trong tình
trạng quá tải, do đã sử dụng hết tài nguyên (kể cả tài nguyên dự phòng tại chỗ). Bên
cạnh đó, do hệ thống được thiết kế chung các tác vụ chạy báo cáo và thực hiện giao
dịch, nên việc chạy báo cáo làm ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ thực hiện giao dịch
và ngược lại. Tập đoàn đã phải thực hiện các biện pháp hành chính như hạn chế chạy
báo cáo tích hợp trong giờ hành chính nhưng vẫn còn tình trạng giao dịch trong giờ
cao điểm bị chậm, thời gian chạy báo cáo lâu, thậm chí không thể chạy được báo cáo
có phạm vi tổng hợp dữ liệu lớn kể cả ngoài giờ hành chính. Theo khảo sát của
Petrolimex đối với các công ty thành viên, 42/43 công ty lựa chọn đánh giá
ERP_SAP “ổn định, nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu yêu cầu tốc độ trong giờ cao
điểm, đặc biệt vào thời gian làm báo cáo quyết toán quý, chỉ có duy nhất Công ty
Xăng dầu Bến Tre lựa chọn đánh giá ERP_SAP “Ổn định, đã đáp ứng nhu cầu tốc độ
trong mọi thời điểm, kể cả giờ cao điểm”. Vì thể, rủi ro rất lớn trong điều kiện hiện
tại là rủi ro gián đoạn hệ thống CNTT. Trong trường hợp rủi ro này xảy ra, hậu quả
mà nó mang lại đối với công tác bán hàng là rất lớn. Mặc dù Tập đoàn và các đơn vị
thành viên đã có phương án đảm bảo kinh doanh liên tục như: lập hóa đơn xuất bán
thủ công, cập nhật lại hóa đơn khi hệ thống hoạt động trở lại, các phương án này chỉ
mang tình tình thế do năng suất lao động khi xuất hàng thủ công thấp hơn rất nhiều
so với năng suất lao động khi xuất bằng máy tính. Bên cạnh đó, việc cập nhật lại hóa
đơn chứng từ cũng làm phát sinh các chi phí về nhân công lao động, đồng thời không
đảm bảo sự kiểm soát các thông tin liên quan (tín dụng, hợp đồng, giá bán,…), tính
74
chính xác kịp thời, làm ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và thương hiệu của Tập đoàn.
Vì thế, tác giả khuyến nghị Petrolimex triển khai một hệ thống hạ tầng trung
tâm dữ liệu dự phòng nhằm đảm bảo tính liên tục và xuyên suốt của hoạt động kinh
doanh trong tình huống xấu nhất. Mục tiêu của hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng
bao gồm:
(1)Hệ thống máy chủ dự phòng cho ERP_SAP, đáp ứng yêu cầu sử dụng hiện
tại và mở rộng phát triển trong tương lai. Kế thừa, tương thích và đồng bộ với hệ
thống máy chủ ERP_SAP hiện có tại DC, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu sử dụng
ERP_SAP phục vụ công tác quản lý, điều hành kinh doanh.
(2)Đáp ứng yêu cầu dự phòng phục hồi thảm họa, giảm thiểu thời gian gián
đoạn của hệ thống ERP_SAP; góp phần duy trì hoạt động quản lý, chỉ đạo điều hành
kinh doanh liên tục từ Tập đoàn đến các công ty xăng dầu thành viên.
4.3.3.Xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC)
Để giải quyết những bất cập liên quan đến quá trình vận chuyển bằng đường bộ,
tác giả cho rằng cần thiết thành lập một trung tâm điều độ vận tải (DOC-Distribution
Operating Center) với chức năng quản lý tồn kho tại các CHXD và đội ngũ phương
tiện vận tải của PTC. DOC sẽ có nhiệm vụ chính như sau: (1) Nhận đặt hàng, điều độ
xe cho CHXD, khách hàng, (2) Giám sát tuyến đường vận tải hàng ngày, (3) Thanh
toán cước vận tải hàng tháng, (4) Thu thập và quản lý dữ liệu vận tải, (v) Giải quyết
các vấn đề liên quan đến giao hàng, hỗ trợ đặt hàng.
Do lãnh thổ Việt Nam trải dài từ Bắc đến Nam, việc sát nhập cả 43 đơn vị vào 1
trung tâm ngay từ đầu là rất khó khăn. Do đó tác giả đề xuất sát nhập theo lộ trình
sau
Giai đoạn 1: thành lập 6 trung tâm (chi nhánh DOC) trên cơ sở 6 công ty vận tải
dưới sự quản lý của PTC bao gồm: Hà Nội, Hà Tây, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Hồ
Chí Minh.
75
Giai đoạn 2: Sát nhập 6 trung tâm thành 3 trung tâm (Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí
Minh).
Giai đoạn 3: Nghiên cứu việc tiếp tục sát nhập trong tương lai.
4.3.4.Một số giải pháp khác
4.3.4.1. Tăng cường hiệu quả công tác dự báo đơn hàng
Hiện nay, Tập đoàn lập kế hoạch nhập mua hàng dựa trên đơn hàng đăng ký từ
các công ty thành viên. Do giá xăng dầu được Chính phủ quy định, biên lợi nhuận là
tương đối khó để kiểm soát, Tập đoàn giao chỉ tiêu kế hoạch cho các công ty thành
viên chủ yếu dựa trên sản lượng. Mức giá bán cho các công ty thành viên dựa trên
giá bán lẻ từng thời kỳ trừ đi một khoản chiết khấu. Khoản chiết khấu này về bản
chất là chi phí và lợi nhuận mà Tập đoàn trả lại cho các công ty thành viên. Chình vì
thế, các công ty luôn cố gắng đạt mục tiêu sản lượng mà không cần quan tâm đến giá
bán cho từng thời kỳ. Các công ty khi đăng ký đơn hàng với Tập đoàn có xu hướng
cao hơn so với nhu cầu công ty tự ước tính để tự dự phòng trong trường hợp có nhu
cầu đột xuất. Vì thế, trong những thời kỳ giá dầu thế giới biến động không thuận lợi,
việc nhập mua quá nhiều so với nhu cầu thực dẫn đến hàng tồn kho cao, gây ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Tập đoàn.
Do đó, tác giả kiến nghị Tập đoàn cần có cơ chế hiệu quả hơn trong việc dự báo
nhu cầu thông qua đánh giá đơn hàng từ các công ty thành viên. Cụ thể là:
1) Chủ động theo dõi sát sao biến động thị trường thuộc các công ty quản
lý, từ đó đánh giá tính khả thi trong kế hoạch sản lượng của công ty. Dựa trên các
phân tích và giải trình của công ty, Tập đoàn sẽ phê duyệt hoặc điều chỉnh đơn hàng
cho phù hợp với tình hình thực tế.
2) Soạn thảo và ban hành quy chế phê duyệt và điều chỉnh đối với các đơn
hàng của công ty thành viên. Theo đó, việc quy định rõ ràng và minh bạch lý do phê
duyệt hay điều chỉnh đơn hàng giúp hạn chế cơ chế xin cho, ưu tiên cho một số công
ty nhất định, đảm bảo công bằng bình đẳng giữa các công ty xăng dầu thành viên, từ
76
đó nâng cao hiệu quả công tác tạo nguồn.

3) Đưa ra cơ chế phạt nếu công ty không bán được hết số hàng đã đăng ký,
gây tổn hại cho Tập đoàn. Theo đó, Tập đoàn có thể đưa ra những chế tài trong
trường hợp Công ty cố tình đăng ký đơn hàng vượt nhu cầu thực và không có lý do
hợp lý, gây ảnh hưởng đến nguồn lực và lợi nhuận của Tập đoàn.
4) Định kỳ rà soát lại đơn hàng của công ty cùng với sản lượng thực tế bán
được để đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Công tác rà soát cần được thực hiện
thường xuyên, ít nhất một quý một lần dựa trên sự phối hợp giữa Phòng Kinh doanh
và Ban Kiểm toán để kịp thời nắm bắt sự thay đổi trong thị trường, đánh giá được
khả năng dự báo nhu cầu và tiếp cận thị trường của các công ty thành viên.
5) Nghiên cứu áp dụng mô hình mức tồn kho hợp lý để kịp thời cung ứng
trong trường hợp cần thiết. Hàng tồn kho của Tập đoàn có lúc quá cao, có lúc không
đảm bảo theo dự trữ lưu thông, đây là vấn đề phối hợp chưa tốt giữa Tập đoàn và các
công ty thành viên, đã đưa đến chi phí vốn phát sinh rất cao, chưa tính đến việc phát
sinh lỗ do giảm giá, đôi khi nguồn tồn kho thấp sẽ không đủ hàng cung ứng cho hệ
thống, đưa đến tâm lý không tốt cho khách hàng khi hợp tác với Tập đoàn.
6) Nâng cao trình độ năng lực cho đội ngũ đảm nhận công tác nghiên cứu
thị trường; tăng cường thu thập, cập nhật được thông tin về biến động trên thị trường
xăng dầu thế giới và khu vực, từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển kế hoạch
kinh doanh lâu dài cũng như có những dự báo trong ngắn hạn để đối phó với tình
hình.
4.3.4.2.Đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt
Hình thức thanh toán không dùng tiền mặt tại các CHXD không còn là mới. Từ
những năm 2000, thế giới đã phổ biến các cột bơm có tích hợp máy đọc thẻ. Thiết bị
này làm cho giá thành cột bơm cao và chỉ được đầu tư tập trung tại các quốc gia phát
triển như Mỹ, châu Âu. Giai đoạn tiếp theo, các hãng xăng dầu lớn đã phát triển thêm
các công cụ quản lý khách hàng thân thiết dạng vật lý như thẻ khách hàng (thẻ từ, thẻ
77
chip,…), thẻ trả trước. Đến nay, công nghệ phát triển đã cho phép thực hiện thanh
toán không dùng tiền mặt và hỗ trợ quản lý khách hàng thông qua các phần mềm trên
điện thoại thông minh của khách hàng.
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong ngành xăng dầu cũng đang bắt đầu triển
khai hình thức thanh toán không dùng tiền mặt. Công ty TNHH Xăng dầu Idemitsu
Q8 đã triển khai thanh toán cho các dạng thẻ ghi nợ, tín dụng và thẻ trả trước đồng
thương hiệu với Vietcombank. Thẻ đồng thương hiệu này sẽ là một dạng thẻ quản lý
khách hàng thân thiết. PVOil cũng đã triển khai xây dựng phần mềm quản lý công nợ
khách hàng trên thiết bị di động và cung cấp giải pháp thanh toán xác thực bằng QR
Code thông qua ngân hàng Vietcombank, các ví điện tử như Momo, Viettel Pay, VN
Pay,…
Tại Petrolimex, chương trình ứng dụng thẻ thanh toán tại CHXD đã được bắt đầu
triển khai từ năm 2009. Chương trinh này là điểm nhấn tiên phong về công nghệ thanh
toán tại CHXD cũng như quảng bá và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của
Petrolimex. Năm 2009, hệ thống thanh toán được triển khai đã chấp nhận thẻ của ngân
hàng PGBANK có 2 tính năng: tính năng trả trước cho riêng thanh toán xăng dầu và
tính năng ghi nợ (sử dụng như thẻ ATM truyền thống). Thẻ trả trước có thể được hình
dung tương tự như thuê bao điện thoại trả trước, theo đó khách hàng nạp một số tiền
nhất định vào thẻ và sử dụng dần số dư cho các giao dịch mua bán xăng dầu về sau.
Loại hình này giúp khách hàng thuận tiện hơn trong việc thanh toán và kiểm soát chi
tiêu, đồng thời giúp Petrolimex có thể huy động nguồn tiền nhàn rỗi từ khách hàng dễ
dàng. Đến tháng 7/2017, Tập đoàn đã mở thêm cổng thanh toán cho tất cả các thẻ ghi
nợ của tất cả các ngân hàng thuộc liên minh NAPAS. Sau khi triển khai mở cổng
thanh toán bằng thẻ ghi nợ, liên tục từ năm 2017 doanh thu bán hàng thông qua thẻ
ghi nợ tăng trưởng tốt, cụ thể: 13 tỷ/tháng năm 2017 lên 30 tỷ/tháng năm 2018 và 60
tỷ/tháng năm 2019 (Petrolimex, Báo cáo thực trạng triển khai thanh toán không dùng
tiền mặt, 2019). Ngược lại, loại hình thẻ trả trước (định danh và vô danh) chưa đạt
78
được những thành công đáng kể. Việc sử dụng thẻ chưa tiếp cận được rộng rãi nguồn
khách hàng thân thiết của Petrolimex mà chủ yếu được nhân viên các CHXD thực
hiện để được hưởng các ưu đãi từ chương trình khách hàng thường xuyên.
Vì thế, tác giả cho rằng trong thời gian tới, Tập đoàn cần chú trọng đẩy mạnh và
chuẩn hóa các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt áp dụng trên tất cả các
CHXD thuộc hệ thống. Cụ thể là:
1) Nghiên cứu áp dụng các công nghệ thanh toán mới nhất, chấp nhận các
loại thẻ, các hình thức xác thực QR code theo cả 2 chiều (tự tạo mã QR tại cửa hàng
và đọc được mã QR của khách hàng). Các thiết bị thanh toán này cần được thiết kế
chuyên dụng, có tính năng phòng nổ, có độ bền cao, là thiết bị di động có khả năng
kết nối mạng không dây để thuận tiện cho thao tác của nhân viên và khách hàng.
2) Liên kết hệ thống thanh toán với các cột bơm và đồng bộ dữ liệu lên hệ
thống của Petrolimex.
3) Triển khai thanh toán không dùng tiền mặt kết hợp với khách hàng tự
phục vụ để gia tăng trải nghiệm khách hàng.
Do hệ thống cửa hàng của Petrolimex rộng lớn, trải khắp trên các tỉnh thành nên
tác giả đề xuất triển khai theo 2 giai đoạn, cụ thể như sau:
Giai đoạn 1: Triển khai thí điểm. Giai đoạn 1 triển khai các hình thức thanh toán
không dùng tiền mặt tại các CHXD trong các khu vực đô thị, các đường cao tốc quốc
lộ do các khu vực này có sản lượng bán cao, tệp khách hàng lớn và dễ dàng tiếp cận
công nghệ.
Giai đoạn 2: Triển khai trên quy mô lớn. Sau khi triển khai giai đoạn 1,
Petrolimex sẽ đánh giá để triển khai cho các khu vực còn lại.
79
4.3.4.3.Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết

Việc quản lý khách hàng là nhu cầu thiết yếu của Petrolimex. Dữ liệu khách
hàng là tài sản vô hình của Petrolimex. Các hãng bán lẻ lớn rất coi trọng tài sản “Big
Data” này. Cùng với triển khai thanh toán không dùng tiền mặt, Tập đoàn cần phối
hợp với các đối tác xây dựng hệ thống quản lý khách hàng đồng bộ thông qua hệ
thống thanh toán được đặt tại mỗi CHXD. Vì thế, xây dựng hệ thống thanh toán là
điều kiện tiên quyết cho chương trình này.
Ngoài ra, Tập đoàn cần phải đẩy mạnh chương trình khách hàng thân thiết thông
qua thẻ tích điểm cho mỗi giao dịch. Giai đoạn đầu, có thể phát hành thẻ khách hàng
thân thiết. Thông qua thẻ này, khách hàng có thể tích điểm sau khi thực hiện các giao
dịch trong hệ thống của Petrolimex không nhất thiết là mua bán xăng dầu như: mua
bảo hiểm, mua các sản phẩm tại cửa hàng như nước giặt, dầu nhớt,…Giai đoạn sau có
thể hướng tới xây dựng ứng dụng trên thiết bị di động bằng cách sử dụng QR Code để
định danh cho mỗi tài khoản của khách hàng. Số điểm tích được có thể được quy đổi
thành sản phẩm hoặc dùng để giảm trừ trực tiếp trong những lần thanh toán tiếp theo.
4.3.5. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý

Trong thời gian qua việc điều hành kinh doanh xăng dầu các Bộ ngành đã có
nhiều chuyển biến tích cực theo hướng nới lỏng các quy định tham gia, điều tiết giá
bán lẻ bám sát diễn biến giá xăng dầu thế giới,… nhưng vẫn còn tồn tại một số bất
cập, hạn chế; do đó để phát huy tối đa vai trò điều hành của Nhà nước trong điều hành
ngành xăng dầu theo cơ chế thị trường, tác giả đưa ra một số đề xuất như sau:
1) Tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp bằng một hệ thống chính sách,
công cụ phù hợp với điều kiện của nước ta cũng như phù hợp với các cam kết quốc tế
quá trình mở cửa thị trường. Chẳng hạn phải bỏ các biện pháp hỗ trợ trực tiếp để
chuyển sang hỗ trợ gián tiếp, bỏ hỗ trợ đầu ra mà chuyển sang hỗ trợ đầu vào… Bên
cạnh đó, tránh cách hỗ trợ mang tính tình thế, chắp vá và bị động có thể dẫn đến tình
80
trạng lợi trước mắt, hại lâu dài. Xây dựng hệ thống tổ chức hỗ trợ các doanh nghiệp từ
trung ương đến địa phương nhằm trợ giúp thương nhân kịp thời về thông tin dự báo,
về xúc tiến thương mại, về phổ biến kiến thức và đào tạo. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế
đối thoại giữa các cơ quan chức năng của Nhà nước với các thương nhân thông qua
các diễn đàn chính thức một cách thường xuyên hơn nhằm tạo lập sự hiểu biết và tin
tưởng lẫn nhau, từ đó tăng cường tính đồng thuận trong việc xây dựng và thực thi
chính sách. Thời gian vừa qua, ở Việt Nam đã tổ chức nhiều cuộc đối thoại giữa các
cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp và đã chứng tỏ sự hữu ích của chúng trong
thực tế.
2) Tránh sự coi trọng thái quá các biện pháp kiểm tra giám sát bằng các
công cụ hành chính như: cấp đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép, khắc con dấu, cấp
mã số hải quan, cấp mã số thuế, bán hóa đơn tài chính… Một số biện pháp kiểm soát
bằng công cụ này trong thời gian qua đã gây ra các hiệu ứng tiêu cực cho doanh
nghiệp và vô hình trung đã làm suy giảm sức cạnh tranh nói chung của nền kinh tế.
Điều này xảy ra với tất cả các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhập khẩu và
kinh doanh xăng dầu. Các cơ quan chức năng cần có sự phối hợp và chia sẻ thông tin
để có thể kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp nhập khẩu và kinh doanh
xăng dầu một cách hiệu quả hơn.
3) Quản lý thuế nhập khẩu, các khoản phụ thu và giá bán xăng dầu một
cách minh bạch và khoa học hơn. Xăng dầu là mặt hàng đặc biệt là nhu cầu bức thiết
của đa số các hoạt động kinh tế- chính trị- xã hội. Vì thế, các mặt hang xăng dầu đem
lại nguồn thu lớn cho ngân sách qua thuế, bao gồm (thuế nhập khẩu, thuế giá trị gia
tang, thuế tiêu thụ đặc biệt ...). Thông qua các quy định về thuế, Chính phủ có thể biến
điều chỉnh thuế thành công cụ để điều chỉnh giá bán xăng dầu. Với vai trò là nguồn
thu lớn cho ngân sách, là công cụ hữu hiệu điều chỉnh giá bán, thuế cần được Chính
phủ tính toán một cách khoa học để ổn định được nguồn thu mà không phụ thuộc vào
sự tăng giảm giá đột biến của thế giới.
81
4) Hoàn thiện hệ thống các điều kiện kinh doanh xăng dầu. Kinh doanh
xăng dầu được vận hành theo cơ chế thị trường đã tạo ra một môi trường kinh doanh
rất đa dạng với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Ngoài cơ chế quản lý mang
tính chất thương mại, nhất thiết phải có hoạt động quản lý của Chính phủ về điều kiện
kinh doanh xăng dầu, trong đó qui định:
-Điều kiện xây dựng cửa hàng xăng dầu.
-Điều kiện an toàn về môi trường, phòng cháy chữa cháy
-Điều kiện quy hoạch vị trí kho, cảng; phương tiện vận chuyển; về chất
lượng
5) Các điều kiện này phải được xây dựng trên cơ sở thống nhất một số
quan điểm đó là: Tập trung hệ thống và đồng bộ đảm bảo cho sự phát triển bền vững,
đồng thời phù hợp với yêu cầu đổi mới của nền kinh tế, của doanh nghiệp với xu thế
hội nhập khu vực và quốc tế. Thông qua các điều kiện quy định của Chính phủ về
cảng, kho... mà gián tiếp thực hiện các mục tiêu số lượng, quy mô loại hình doanh
nghiệp tham gia vào thị trường kinh doanh xăng dầu. Ngoài ra, Chính phủ cũng cần
xem xét bãi bỏ quy định dự trữ hàng tồn kho tối thiểu 30 ngày cung ứng đối với
thương nhân kinh doanh xuất, nhập khẩu xăng dầu. Quy định này có từ 13 năm trước,
trong bối cảnh xăng dầu Việt Nam hầu hết nhập ngoại thì rất đúng, để đảm bảo an
ninh năng lượng. Tuy nhiên, hiện tại Việt Nam đã có 2 nhà máy lọc dầu, đảm bảo
cung ứng được 80% nhu cầu thì quy định này không còn phù hợp nữa. Việc bãi bỏ
quy định này sẽ giải quyết khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình điều hành
sản xuất kinh doanh
6) Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm xăng dầu. Hiện nay, tình hình
buôn lậu và gian lận thương mại mặt hàng xăng dầu diễn biến phức tạp, nhất là tình
trạng pha trộn, tiêu thụ xăng dầu giả, kém chất lượng tiếp tục xảy ra, gây thiệt hại cho
người tiêu dùng. Việc phát hiện và xử lý các sai phạm còn chưa tương xứng, công tác
phối hợp giữa các bộ, ngành và địa phương trong công tác quản lý chất lượng xăng
82
dầu còn nhiều bất cập, cần được chú trọng, nâng cao. Vì thế, trong thời gian tới, các
Bộ ngành địa phương cần phối hợp với cơ quan chức năng thực hiện kiểm tra, giám
sát chặt chẽ các thương nhân nhập khẩu, đại lý kinh doanh xăng dầu, đại lý bán lẻ
xăng dầu trong việc chấp hành các quy định về điều kiện trong nhập khẩu, sản xuất,
phân phối lưu thông, kịp thời phát hiện xử lý nghiêm các hành vi vi phạm pháp luật
như gian lận về đo lường, không bảo đảm chất lượng theo quy chuẩn kỹ thuật quốc
gia và tiêu chuẩn công bố áp dụng.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

Phát triển chuỗi cung ứng là một trong những yếu tố tạo nên sự bền vững trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp. Một chuỗi cung ứng hiệu quả giúp cho doanh
nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh kịp thời, tối thiểu hóa chi phí, đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đối với lĩnh vực xăng dầu, do đặc thù là ngành hàng
83
kinh doanh có điều kiện dưới sự quản lý của Nhà nước, phát triển chuỗi cung ứng
xăng dầu không chỉ cần đáp ứng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mà còn đóng
vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nhu cầu năng lượng cho phát triển kinh tế và
phục vụ những mục tiêu chính trị. Để hoàn thành những nhiệm vụ này, Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam cần có những thay đổi mang tính bước ngoặt đối với chuỗi cung
ứng trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường xăng dầu Việt Nam ngày càng gay gắt.
Trong bài luận văn này, tác giả đã nghiên cứu 2 quốc gia tại Đông Nam Á là
Việt Nam hiện tại đang ở trong giai đoạn đầu của thời kỳ nới lỏng. Tuy giá xăng
dầu hiện vẫn chịu sự kiểm soát của Chính phủ thông qua giá cơ sở, các điều kiện kinh
doanh với các doanh nghiệp trong lĩnh vực xăng dầu đang dần được gỡ bỏ. Ngoài ra,
tác giả cũng đã triển khai nghiên cứu cách thức mà 2 công ty là PTT và Petron của các
quốc gia này đã thay đổi để ứng phó với môi trường mới như thế nào. Những kết quả
rút ra từ nghiên cứu này có ý nghĩa đối với chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của
một doanh nghiệp nhà nước như Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung
ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Các giải pháp này tập trung vào 3
nhóm sau. Một là chuyển hướng dần từ chỉ kinh doanh các sản phẩm xăng dầu có biên
lợi nhuận thấp và có ít sự khác biệt so với đối thủ đến các dịch vụ hỗ trợ có thể tích
hợp ngay tại các CHXD như dịch vụ bảo dưỡng xe, cửa hàng tiện ích, của hàng cà phê
có biên lợi nhuận cao hơn, tận dụng được lợi thế sẵn có về địa điểm. Hai là hoàn thiện,
tối ưu hóa hệ thống phân phối hiện tại thông qua tiết giảm chi phí, áp dụng sâu rộng
hơn nữa CNTT vào trong công tác quản trị điều hành. Ba là tăng cường trải nghiệm
của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Petrolimex thông qua việc áp dụng công nghệ
trong quá trình bán hàng, xây dựng chương trình khách hàng thân thiết.
Tuy nhiên, do hạn chế về số liệu và thời gian, luận văn mới chỉ dừng lại ở
phương pháp nghiên cứu định tính đối với những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển
của chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
84
Việt Nam nói riêng. Vì thế, trong thời gian tới các nghiên cứu khác có thể tiến hành sử
dụng các phương pháp định lượng để xác định tác động của các nhân tố đến sự phát
triển của chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Công ty Cổ phần Chứng khoán Kiến Thiết Việt Nam, Báo cáo ngành bán lẻ,
2020
2) Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Báo
cáo triển vọng ngành dầu khí 2020, 2020
85
3) Huỳnh Thị Thu Sương, Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu vùng đông nam bộ, Luận án tiến
sỹ kinh tế, Trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, 2012
4) Nguyễn Kim Anh, Tài liệu hướng dẫn học tập quản lý chuỗi cung ứng, Trường
đại học mở bán công TP. Hồ Chí Minh, 2006
5) Nguyễn Ngọc Huyền, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nhà
xuất bản Lao Động – Xã hội, 2002
6) Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị doanh, NXB Đại
Học Kinh Tế Quốc dân, 2009
7) Nguyễn Thành Hiếu, Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2015
8) Phạm Thị Phương, Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng xăng dầu tại Công ty
TNHH một thành viên dịch vụ xăng dầu Nam Định, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường
đại học Kinh tế Quốc dân, 2011
9) Đỗ Văn Tiến, Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng
dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội, 2013
10) Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Báo cáo thường niên 2015-2022
86
87
88

2023-2024 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM - LÂM YẾN NHI 2100053

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2023-2024 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM - LÂM YẾN NHI 2100053

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ CẦN THƠ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT-CÔNG NGHỆ CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

THỰC TẬP THỰC TẾ CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÍ CHUỖI

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

GVHD: SINH VIÊN THỰC HIỆN:

CẦN THƠ, 2024

1. Nhận xét chung

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 : Chuỗi cung ứng điển hình......................................................................12

Sơ đồ 3.2 : Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng..........................................................14

Sơ đồ 3.3 : Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam...........................................31

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Đối tượng nghiên cứu

1.4. Phạm vi nghiên cứu

1.5. Lược khảo tài liệu

1.6. Bố cục chuyên đề

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng

Theo Ganeshan & Harrison (1995, Introduction to Supply Chain

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016)

2.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng

2.1.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng

Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng.

(Nguồn: Michael Hugos, 2018)

2.1.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Các nhà cung cấp dịch vụ

2.1.3.1 Phân bổ hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế

Quản trị hàng tồn kho

Mô hình quy mô lô hàng hiệu quả (EOQ)

Mô hình hàng tồn kho ABC

2.1.6.1. Nhân tố bên trong

2.1.6.2. Nhân tố bên ngoài

2.2. Phương pháp nghiên cứu:

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:

2.2.2.1. Phương pháp so sánh và tổng hợp

2.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày

2.2.2.3. Phương pháp SWOT

3.1.1.1. Giai đoạn từ cuối năm 2008 đến 2014

3.1.1.2. Giai đoạn từ cuối năm 2014 đến 2021

Sơ đồ 3.1: Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam

(Nguồn: VCBS, 2020)

Thị phần (%) 48 22 8 7 <5

Sức chứa (m3) 2.200.000 1.000.000 36.000 N/A < 265.400

Địa bàn kinh Chủ yếu ở TP. HCM

(Nguồn: Petrolimex, Analyst Meeting Report, 2019)

Sơ đồ 3. 2: Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo thường niên Petrolimex 2019)

3.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh

*Nhập tạo nguồn

*Các công ty xăng dầu thành viên

Hình thức cửa hàng Petrolimex PVOil Petimex Mipec

Trực tiếp sở hữu 2.700 600 n/a 140

Đại lý/Nhượng quyền 2.500 1.200 n/a 500

Tổng 5.200 1.800 ~1.500 640

*Các công ty phụ trách vận tải

Số lượng xe bồn Dung tích