BÜYÜK ÖLÇEKLİ ENDÜSTRİYEL PROJELERDE

PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

ALPARSLAN GÜRE
İNŞAAT YÜKSEK MÜHENDİSİ

21.10.2019
1
GİRİŞ
Proje yönetimi özellikle dünyada “mega” projelerin sayısındaki artışa paralel olarak daha fazla
önem kazanmaya başlamış, sadece inşaat yönetimi olmanın ötesinde sözleşme yönetimi olarak
yeni metotların da uygulanmaya başladığı bir disiplin olarak öne çıkmıştır.
•Büyük endüstriyel projeler başlığı altında geçen başlıca projeler :
• Enerji santralleri
• Rafineriler
• Petrokimya tesisleri
• Petrol ve gaz terminalleri
olarak sayılabilir.
Bu projelerin ortak özellikleri, “multi‐disiplin” içermeleri ve disiplinlerin birbiri ile çok yakın ve
sıkı bir koordinasyon içinde çalışmalarının zorunluluğudur.

2
GİRİŞ

Petrol ve Gaz sektöründe yaygın kullanımı olan bir diğer tanımlama olarak “upstream‐midstream‐
down stream” deyimleri sıkça karşımıza çıkar
Bu başlıkların hangi tip projeler için kullanıldıkları aşağıda verilmektedir.

3
4
PROJE YÖNETİMİ

“Proje yönetimi” çok genel bir ifadeyle, proje kapsamında önceden belirlenmiş finansal ve
finansal olmayan hedefler için bu hedefleri yakalama amacıyla belirli bir zaman diliminde her
türlü kaynağın planlanması, organizasyonu, alımı, yönetimi ve kontrolü olarak özetlenebilir.

Proje yönetiminde önemli konulardan biri, projenin gerçekleştirileceği coğrafyadır. Özellikle,

yurt dışı projelerde ve uluslar arası ihale yöntemi ile üstlenilmiş ve farklı coğrafyalardan
paydaşların olduğu projelerde proje yönetiminin önemi daha da fazladır.

5
PROJE YÖNETİMİ

Proje müdürü, bulunduğu coğrafyanın sosyoekonomik gerçeklerini dikkate almalıdır. İşin

yapılacağı ülkenin çalışma hayatına ilişkin yasalar, mali yasa ve yönetmelikler, projeye özel
eleman çalıştırma şartları (personel kotaları!), para transferi, vergilendirme kuralları,
coğrafyanın iklim koşulları ve çalışma saatleri, haftalık – yıllık tatil ve izin günleri gibi
konuların teklif aşamasında irdelenmesi ve planlamanın buna göre yapılması şarttır.

6
PROJE YÖNETİMİ

Proje müdürü, çoğu kez farklı coğrafya orijinli, farklı etnik ve inanç sahibi kişilerle çalışmak
durumunda kalır. Kişilerin inançlar, etnik alışkanlıkları ve göreneklerine bağlı olarak farklılık
gösteren davranış biçimleri, yeme – içme alışkanlıkları söz konusudur.
Proje Müdürü, çok kısa zamanda tüm bu farklı konuları hızla sindirmeli, plan ve programlarını
buna göre yapmalıdır.
Doğal olarak, dünyanın pek çok farklı ülkesinde iş yapmış firmaların bu duruma ayak uydurması
nispeten daha kolaydır, o da edinilen deneyimlerin kurumsal hafıza kaydı olarak bir sonraki nesle
aktarılması şartı ile!

7
 PROJE YÖNETİMİ

Yukarıda sıralanan büyük ölçekli endüstriyel projeler önemli ölçüde EPC tarzı
projelerdir. Hatta, çoğu kez proje finansmanın sağlanması sürecine yüklenici de dahil
edilir (EPCf).
Bu bir anlamda, dolaylı da olsa proje paydaşlarına finans kuruluşlarının da (banka ve
sigorta şirketleri) dahil olması anlamına gelir ki, bu durum proje yönetiminin çok daha
kontrollü ve disiplinli çalışmasını zorunlu kılar.

8
PROJE YÖNETİMİ

Bu tip projelerin bir diğer önemli özelliği çok disiplinli olmalarıdır. İnşaat ağırlıklı bir projede
aktiviteler toprak işleri, beton, donatı, kaba, ince yapı vb. aktiviteler var iken, bunlara farklı
disiplinlerden gelecek farklı aktiviteler de eklenecektir.
Proje müdürü, çok disiplinli projelerde disiplinler arası koordinasyonun sağlanmasında azami
hassasiyeti göstermeli, organizasyonunu bunu dikkate alarak oluşturmalıdır.
Disiplinler arası koordinasyonsuzluk, geri dönüşü çok daha maliyetli durumların oluşmasına neden
olabilir.

9
PROJE YÖNETİMİ

Esas olarak iki ana hedef vardır: Zaman ve maliyet

EPC olsun yada olmasın, bu tip projelerde fizibilite, tamamlandıkları tarihten itibaren işletmeye
geçerek para kazanmaya başlaması öngörülerek hazırlanır.
Projenin çok erken aşamalarında, hammaddenin nereden ne zaman tedarik edileceği, üretim
süreci ve müşteriye ne zaman teslim edileceği karşılıklı yükümlülüklerle belirlenmiştir. Bu
sürelerde olabilecek günlük kayıplar bazen milyon dolarlar mertebesinde maliyetlerin oluşmasına
neden olabilir. Bu nedenle sözleşmelere çok yüksek gecikme cezaları konur.

Proje Müdürünün temel amacı, projeyi belirlenmiş zaman dilimi

içinde, beklenen kalitede tamamlamak ve öngörülmüş hedefleri
tutturmaktır.

10
PROJE YÖNETİMİ

Öte yandan, özellikle EPC tipi projelerde, çıkacak ürünün performans garantisinin sağlanması da
yine yüklenici yükümlülüğündedir. Zira mühendislik bizzat yüklenici tarafından yapılmaktadır.
Çıkacak ürünün performans garantisi, örneğin; enerji santralinde yakılacak ürün karşılığı elde
edilmesi garanti edilecek enerji miktarıdır, yada rafineride rafinaj sonrası ürünün öngörülen
fiziksel ve kimyasal özelliklerinin yerine getirilmesidir.

Performans garantilerinin tutturulmaması geri dönüşü çok büyük kayıplara yol açabilir.

Proje müdürü, bir yandan projeyi gecikme olmaksızın istenen kalitede tamamlamaya çalışırken bir
yandan da öngörülen maliyetler içinde kalmaya çalışır.

11
 PROJE YÖNETİMİ

• İŞVEREN beklentileri iyi anlaşılmalı ve doğru değerlendirilmelidir.

• Projeyi oluşturulan tekil faaliyetlerin bir kısmı her ne kadar “rutin” bir iş gibi görünmüş olsa da
genel olarak Proje Yönetimi rutin bir iş değildir. Her bir proje, İŞVEREN’ i, bulunduğu coğrafya ve
kendine özel sonuçları ile özeldir.
• Proje yönetimi farklı disiplinlerden onlarca‐yüzlerce paydaşın birlikte ahenk içinde çalışmasını
gerektir.
• Maliyet önceden saptanmıştır, ve limitli bir bütçe ile çalışılır.
• Projenin her adımında , her zaman pek çok risk vardır. Proje Müdürü, işin sonunda planlanan hedefe
varmak için doğru risk yönetimi yapmalıdır.

12
PROJE YÖNETİMİ

Sonuç olarak, büyük ölçekli endüstriyel projelerde en önemli faktör ZAMAN dır. Projenin
zamanında hatta zamanından önce bitirilmesi projenin karlılığı açısından da son derece önemlidir.
Bu bağlamda, gerek detay mühendislik aşamasında gerekse sahada uygulama safhasında
zamandan tasarruf edilebilecek çözümlere gitmek son derece önemlidir. Burada da MÜHENDİSLİK
öne çıkar.

13
 PROJE BİLEŞENLERİ

• EPC projeler üç ana bileşenden oluşur :

• Mühendislik (E)
• Yapım (C)
• Satınalma (P)

• Özellikle Rafineri ve Petrokimya projelerinde her bir bileşenin toplam maliyet içindeki payları aşağıdaki
gibi kabul edilebilir :
• Mühendislik (E) %10
• Yapım (C) %30
• Satınalma (P) %60

14
PROJE DÖNGÜSÜ

Proje, her biri “başlama –devam etme –tamamlanma” süreçlerine sahip çok sayıda aktivite içerir.

Endüstriyel genel projelerde süreç döngüsü :

 Fizibilite çalışması
 Ön mühendislik (FEED)
 Detay mühendislik
 Yapım aşaması
 Tamamlama ve devreye alma (Commisioning and Start‐Up)
Şeklinde özetlenebilir.

15
PROJE DÖNGÜSÜ
FİKİR

FİZİBİLİTE
Go / No Go
ÖN MÜHENDİSLİK
(FEED)
Decission
Go / No Go
DETAY MÜHENDİSLİK

YAPIM

TAMAMLAMA VE DEVREYE ALMA

16
PROJE DÖNGÜSÜ

• Fizibilite çalışmasının ardından İŞ SAHİBİ, projeye devam edilip edilmeyeceği kararını verir.
• Olumlu karar çıkması durumunda ön mühendislik çalışmaları (FEED) ile daha hassas sonuçlara
varılmaya çalışılır.
• FEED çalışması sonrası İŞ SAHİBİ işi EPC olarak yaptırmak üzere yola çıkma kararı verir.
• İşin EPC olarak yaptırılması durumunda detay mühendislik, yapım, satınalma yüklenici
sorumluluğundadır. İş “tamamlama ve devreye alma çalışmaları devamında İŞ SAHİBİ ne teslim
edilir.
• Proje yönetimi açısından genel olarak üç ayrı gruptan bahsedilebilir.
1. İŞ SAHİBİ
2. Danışman Firma
3. Yüklenici

17
 EPC – EPCM PROJELER

Yukarıdaki her bir grubun kendi içinde ayrı proje yönetim sistemi ve kendilerine has işi yürütme
şekilleri vardır.
EPC tipi projelere bir diğer alternatif EPCM tipi projelerdir. Burada yüklenici EPC tipi projelerde
olduğu gibi mühendislik ve satın almadan ve bunlarla ilgili ürün garantilerinden sorumludur.
Ancak yapım işini bizzat üstlenmez. EPC projeler genel olarak “anahtar teslimi toplam sabit bedel”
üzerinden yaptırılır iken, EPCM işler birim bedel + sabit fiyat kombinasyonu şeklinde yaptırılabilir.

18
 EPC – EPCM PROJELER

Genelde projenin maliyeti önceden tahmin edilebilecek kalemleri için sabit fiyat
belirlenirken,önceden kestirilemeyen mühendislik çalışmaları ve Yapım Yönetim (CM) çalışmaları
birim bedel olarak ödenir.
Satın alma kalemleri için de genel olarak satın alınacak malzemenin meblağına ve özelliklerine göre
belirlenen bir kar oranının fatura bedeline eklenmesi şekli ile fiyatlandırılır.
Yapım işi, EPCM yüklenicinin kontrolünde bir yada daha fazla firmaya yaptırılabilir.

19
 EPC – EPCM PROJELER

EPCM tipi projeler zamansal olarak avantaj sağlayabilir. Bu tip projelerde genel olarak EPCM
üstlenici, FEED safhasında devreye girerek yüklenici seçiminde geçen süresel kayıplar önlenmiş olur.
Bir diğer alternatif, projeye maliyet + kar esasına göre başlanılması, sabit bedelin hassas olarak
hesaplanabileceği bir seviyede (genelde bu oran mühendisliğin %40 tamamlanmasına karşı gelir ) işe
EPC olarak devam edilmesi şeklinde olan “Open Book” olarak adlandırılan bir yapım şeklidir.
EPC ye kadar olan aşama FEED + (%40) Detay Mühendisliği + hassas fiyat tahmini çalışmalarını
kapsar.
İŞ SAHİBİ nin de tüm aşamalara dahil olması ile fiyat tahminleri yapılır ve ardından işe EPC olarak
devam ettirilir.

20
“OPEN BOOK” PROJELER

• Temelde, “Open Book” tipi projeler, tüm maliyetlerin, operasyonların ve proje ile gerçekleşecek
performans verilerinin, İş SAHİBİ’ in de tüm süreçlerine katıldığı bir akış içinde, taraflarca açık ve
net olarak yönetilmesi esasına dayanır.
• Öncelikle, “Open Book” tipi proje yaklaşımını anlamak için, maliyet ve fiyatın temel tanımlarını
anlamak önemlidir.
• Bir inşaat tahmini oluştururken, maliyetler gerçek iş maliyetine dayanmalıdır. Gerçek maliyetler
işgücü, giderler, malzemeler, ekipman ve üretim maliyetlerini içerir.
• Fiyat sözleşmedeki diğer her şeyi içerir. Gerçek maliyetlerin üstüne eklenecek her şey, fiyatın
altında sayılacaktır. Fiyat kategorisine giren kalemlerden bazıları; işletme maliyetleri, ek yükler,
borçlanmalar, kâr, yükler, masraflar, harçlar ve teşvikler vb. olarak sayılabilir.

21
 “OPEN BOOK” PROJELER
• Open Book Projenin avantajları:
• Daha erken tamamlama süresi
• Maliyetin düşmesi
• Daha az sürpriz
: Aşamalı bir program kullanarak projedeki süreçler
(mühendislik, yapım, satınalma) daha hızlı
yürütülebilir.
: Projenin başlangıcındaki maliyetleri bilerek, daha
doğru bir bütçe ile işe başlanır ve projenin diğer
bölümlerine giderler tahsis edilebilir.
: Bu yöntemde şeffaflık esastır. Tüm çalışmalar süreç
boyunca İŞ SAHİBİ ile sürekli paylaşılır, risk analizleri
ve değerlendirmeler birlikte yapılır, malzeme /
ekipman satınalmaları İŞ SAHİBİ nin de dahil olduğu
süreç içinde şeffaf olarak yürütülür.
22
 PROJEYE BAŞLAMA

Sözleşmenin imzalanmasını müteakip ilk aktivitelerden biri projeye başlama toplantısıdır.(Kick of

Meeting – KOM)
KOM genel olarak aşağıdaki gündem maddelerini içerir:
 Organizasyon şeması (kilit personel isimleri ve CV leri onay için KOM eki olarak İŞ SAHİBİ’ ne
sunulur)
 Master Schedule – Mile stones (Level 1 Schedule)
 Execution Plan – İşin nasıl yapılacağı ve (var ise) özel konulara yaklaşım ve çözüm yöntemleri,
 QA Planı
 HSE ( Sağlık, güvenlik ve çevre koruma prensipleri)
 İş ilerleme ölçümleri ve prensibi
 Taraflar arası iletişim sistemi (communication procedure)
 Doküman kontrol sistemi

23
 PROJEYE BAŞLAMA

• KOM a iyi hazırlanmak, özellikle yüklenicinin işe yaklaşımını görsel sunumlarla da destekleyerek
anlatması karşı tarafa güven vernesi açısından önemlidir.
İş Programı:
• Projenin başlangıç safhasında hazırlanması gereken en önemli dokümanlardan biridir.
İş Programı seviyeleri (Level of Schedule)
 Level 1 Schedule (Master Schedule) : Ana aktivitelere ait “Mile stone” ları içeren ve genelde tek
bir sayfadan oluşan programdır.
 Level 2 schedule (Sumamry Master Schedule – SMS ) : Aktivite olarak Level 3 schedule un ana
başlıklarını içerir ( Toprak işleri, Temeller, üst yapı, Çelik İmalat, MEP işleri vb.)
 Level 3 Schedule (Project Coordination Schedule – PCS) : Level 4 teki aktivitelerin ana başlıklarını
içerir ve genel olarak proje ilerleme raporlarında üst yönetimi ve İŞ SAHİBİN’ ni bilgilendirmek
amaçlı kullanılır.

24
 PROJEYE BAŞLAMA

• Level 4 Schedule (Project Working Schedule ) : Level 3 schedule da verilen aktivitelerin alt
kırınımlarını içerir. Genelde “7 gün” ve üzeri süreli aktiviteler tarihlenir.
• Level 5 Schedule (Detail Schedule) : Level 4 schedule aktivitelerin alt kırınımları tarihlenir. Genel
olarak günlük işlerin programlanmasına yöneliktir.

Level 1 ve Level 2 Schedule lar, genel olarak FEED çalışmalarının bir eki olarak üretilir.
Detay mühendislik ve saha yapım çalışmalarının başlaması ile genelde doğrudan Level 3 Schedule
hazırlanır.
Haftalık ve günlük kontrol için Level 4 ve Level 5 schedule’ lar hazırlanmalıdır.
İş Programı “canlı” bir planlamadır. Sonuç olarak sahadaki gerçekleşmelere göre güncellenmesi
kaçınılmazdır. Burada önemli olan Level 1 Master Schedule da öngörülen “mile stone” ların
tutturulmasına yönelik gerekli önlemlerin zamanında alınması ve hızla hayata geçirilmesidir.

25
PROJEYE BAŞLAMA
PROJE

Level ‐1 Borulama Mekanik İnşaat Elektrik

Hesap Malzeme
Level‐2 Raporu Resimler
Listesi

Ünite ‐1
Level‐3 Ünite ‐ 2
Ünite ‐ 3

Betonarme Hesapları

Level‐4 Çelik Hesapları

Birleşim Hesapları

26
PROJEYE BAŞLAMA

• İş programı, saha organizasyonunda Teknik Ofis’ in sorumluluğu altında Planlama Grubu

tarafından hazırlanır.
• Planlama grubu, iş kapsamına %100 hakim olmalıdır. İş programını hazırlarken tüm birimlerle
görüşür ve bilgi toplar.
• Ana hatları ile Level – 1 den Level ‐4 e kadar (Gerekmesi durumunda Level – 5 ) detalı iş programı
hazırlanır.
• Programda esas olarak şunlara dikkat edilir:

• En küçük aktiviteye kadar tüm aktivitelerin tanımlanması

• Aktiviteler arası ilişkilerin belirlenmesi
• Her bir aktivite için gerekli zaman bilgilerinin saptanması
• Her bir aktivite için gerekli kalite kontrol ve onay süreçlerinin tahmini
• Gerektiğinde İş programının güncellenmesi
• İş programındaki olası sapmalar hakkında Proje Müdürünün bilgilendirilmesi

27
PROJEYE BAŞLAMA
• İş programın doğruluk derecesi bir yerde yapılacak iş miktarlarının doğru tahmin edilmesi ile
doğrudan ilgilidir.
• Zira aktiviteler için öngörülecek süreler işin birim miktarı için adam‐saat olarak hesaplanır.
• Birim adam‐saat süreleri, işin cinsine, sözleşme şartlarına, bulunduğu coğrafyaya bağlı olarak
değişebilir.
• Bu konuda uzman firmalar, daha önceki deneyimlerini baz alarak farklı coğrafya ve farklı tipteki
işler için farklı verimlilik katsayıları kullanarak aktivite bazında birim adam‐saat sürelerini gerek
teklif çalışmalarında gerekse iş alındıktan sonraki planlama aşamalarında kullanırlar.

28
PROJEYE BAŞLAMA

29
 PROJE KAPSAMI

• İşin başında, taraflarca (mutlaka) doğru anlaşılması ve üzerinde mutabık kalınması gereken ana
konu Proje Kapsamıdır.
• Burada özellikle İŞ SAHİBİN ce proje sonunda beklenen performans kriterleri kast edilmektedir.
• Her ne kadar Proje eki teknik şartnamelerde belirli detayda tanımlamalar yapılmış olsa da ayni
hedefe varmanın birden fazla alternatifi olabileceği akıldan çıkarılmamalıdır.
• Bu noktada üstlenici firmanın önceki deneyimleri, mühendislik kabiliyeti öne çıkar, ve İŞ SAHİBİNE,
beklenen performans kriterleri için farklı öneriler sunulabilir.
• Detay kapsamın projenin başında şekillenmesi ve İŞ SAHİBİ’ nin gerekli onaylarının alınması ileride
olası geri dönüşleri de önlemiş olacaktır.

30
ÖN PROJE (FEED)
• Ön Proje (FEED), fizibilite ve konsept çalışmalarında belirlenen hedefler doğrultusunda hazırlanır.
• Projenin en önemli ve kritik aşamalarından biridir. Zira, pek çok prensip kararı bu aşamada verilir.
Bunlarda olabilecek bir hata dönüşü çok maliyetli kayıplara yol açabilir.
• Bu açıdan hayati öneme sahip bir çalışmadır ve konusunda uzman firmalara yaptırılır. Genel olarak da
FEED çalışmasını yapan firma EPC proje içinde İŞ SAHİBİ adına “mühendislik danışmanı” (consultatnt)
olarak görevlendirilir.
FEED kapsamı “inşaat mühendisliği” açısından “en az” aşağıdaki detayda hazırlanır:
 Geoteknik ve jeofizik çalışmalar
 Sismik risk değerlerinin belirlenmesi
 Saha dış sınırlarının, bitmiş saha kotlarının ve saha kaplama cinslerinin belirlenmesi
 Tesis genel yerleşim plan taslağının hazırlanması
 Temel sisteminin belirlenmesi (yüzeysel yada derin temel)
 Yapı aks aralıklarının ve üst yapı tipinin (çelik, betonarme, karma ) belirlenmesi

31
ÖN PROJE (FEED)

 Özel yapı yüklerinin belirlenmesi ( Patlama yükleri)

 Yapılara ait pasif yangın koruma sınıfının ve zonlarının belirlenmesi
 Çelik yapılarda uygulanacak korozyon önleme sistemlerinin (boya, galvaniz kaplama, katodik
koruma ) belirlenmesi.
 Detay dizaynda kullanılacak norm ve standartların belirlenmesi
 Saha drenaj sisteminin tanımlanması (yağlı atık, yağmur suyu atığı, kanalizasyon atığı) ve nihai
bağlantı noktalarının belirlenmesi

32
 DETAY MÜHENDİSLİK

• Bu safhada yapılacak çalışmalar ile yapım için gerekli tüm uygulama projeleri ,standart ve
şartnameler hazırlanır.
• Özellikle Detay Mühendislik aşamasında disiplinler arası koordinasyon çok önemlidir. Bu aşamada
hazırlanacak proje resimleri hassas ölçüleri içerir. Özellikle inşaat projeleri ve borulama yada
mekanik disiplinler arasında önemli kesişme konuları mevcuttur. Farklı disiplinlerin yakın
koordinasyonu bu noktada son derece önemlidir.
• PDMS, AutoPLANT 3D, SMARTPLANT 3D, REVIT, TEKLA gibi yazılımlar ile, akıllı üç boyutlu
modeller oluşturularak farklı disiplinlerin 3D model üzerinde koordine edilmesi kesişim
sorunlarının önlenmesinde önemli rol oynar.

33
DETAY MÜHENDİSLİK

34
DETAY MÜHENDİSLİK

Bu bölüme son noktayı koymadan önce, bir çok kişi için çokça yanıltıcı olan bir kavramdan
bahsetmek yararlı olacaktır.
Soru şu?
Detay mühendislik uygulama için her türlü detayı içerir mi?
Cevap > hem Evet hem de Hayır??
Evet ; zira detay mühendislik uygulama için gerekli her türlü bilgiyi (sadece resim olarak değil!)
içermelidir. Bu bilgi detay mühendislik kapsamında hazırlanan bir teknik şartname yada prosedür
içinde de verilebilir, standart detay kitapçığına atıfta da bulunabilinir, yada şematik çizimlerle bir
proje resminde de yer alabilir.
Hayır; çünkü yukarıda verilen şekli ile söz konusu bilgilerin doğrudan yapım / imalat formenine
aktarılarak yaptırılması mümkün değildir. Söz konusu bilgilerin, sahadaki en alt kademedeki
kişilerce kolayca anlaşılabilir‐okunabilir formatta hazırlanması gerekir.

35
DETAY MÜHENDİSLİK

İşte burada karşımıza “saha uygulama projeleri” yada uluslararası deyimle “construction drawing”
kavramı çıkar.
İnşaat mühendisliği için örnek vermek gerekirse;
Demir büküm detayları (Bar Bending Schedules),
Kalıp ankraj ve gömülü plaka yerleşim detayları,
Kalıp penetrasyon plan ve detayları,
Çelik İmalat Projeleri (3D görünüm, montaj resimleri, atölye birleştirme detayları – assembly
drawings‐ parça kesim detaylar – single parts‐ )
Construction drawing” yada Saha uygulama Projeleri” kapsamında yaptırılması gereken
mühendislik dokümanlarıdır.

36
 DETAY MÜHENDİSLİK

• Diğer disiplinler içinde (borulama, ekipman projeleri, “ducting” vb.) benzeri formatta hazırlanması
gereken mühendislik dokümanları vardır.
• Bu şu açıdan önemlidir. Bu çalışmaların hazırlanması için önemli bir zaman ve ek mühendislik
maliyeti olması gerektiği Proje yönetimince bilinmeli , gerek iş programlarında gerekse detaylı
maliyet hesaplarında bu husus gözden kaçırılmamalıdır.
• Çelik imalat resimlerinin hazırlanması özelinde bir hususu daha eklemekte yarar var. Özellikle
ülkemizde yukarıda vurguladığımız, detay mühendislik ile uygulama projeleri” kavramları
arasındaki fark görmezden gelindiği için çelik projelerinde imalat projelerinin de detay
mühendisliğin doğal çıktısı olduğuna dair bir anlayış hakimdir.
• Oysa uluslar arası pazarda yukarıda bahsi geçen çelik imalat resimleri bizzat imalatı yapacak
firmalarca hazırlanır. Firmalar, detay mühendislik kapsamında verilen detay ve gerekli tüm bilgileri
kullanır, buna kendi imalat‐montaj pratiğini de katarak imalat resimlerini bizzat kendi hazırlar.

37
DETAY MÜHENDİSLİK
• Bunun için imalatçı firmanın bünyesinde 3‐5 kişilik bir çekirdek ekibin bulundurulması genelde
yeterlidir.
• Böylece, detay mühendislik süresinde ve buna bağlı olarak maliyetlerde kayda değer bir tasarruf
da sağlanmış olur. Zira, imalatçı firmanın “genel gider” maliyet kalemi mühendislik firmasından
çok daha düşüktür ve çoğu kez işin büyüklüğüne bağlı olarak firmalar bu maliyeti genel iş içinde
eriterek dahi fiyatlandırabilir.
• Yine mühendislik ile ilgili olarak proje yönetimince dikkate alınması gerekli bir diğer konu “as‐
built” projelerdir.
• Endüstriyel yapılarda, projelerin işletme sürecinde de sürekli kullanılacak olması “as‐built”
projelerin önemini bir kat daha arttırır.
• Proje yönetimince as‐buil projelerin hangi kapsamda hazırlanacağı mutlaka ayrı bir doküman ile
belirlenmeli ve İŞ SAHİBİ nin onayına sunulmalıdır.

38
 DETAY MÜHENDİSLİK

• Prensip olarak işletme sırasında gözle kolayca izlenemeyen sistemler mutlaka as‐built olarak
hazırlanmalıdır.
• Buna örnek olarak yer altı drenaj sistemleri, bina temel ve üst yapı kalıp projeleri verilebilir. Ancak
boru köprüsü, ekipman taşıyıcı çelik yapı, servis platformu gibi özellikle rafineri ve petrokimya
tesislerinde sıkça karşılaştığımız yapıların as‐built projelerinin hazırlanması pratikte kimseye fayda
getirmez, yüklenici için gereksiz zaman ve para kaybından başka bir şey değildir.
• As‐Built proje revizyonları, sahada yapım aşamasında ve doğrudan ilgili saha mühendisinin
sorumluluğunda baskı kopyalar üzerine işlenmeli (red marked copy) ve İŞ SAHİBİNİN onayı ile
kayda geçirilmelidir.
• Bu kopyalar orijinal resimlere geçirilerek gerektiğinde sunuma hazır hale getirilmeli.
• Saha çalışmalarında çokça ihmal edilen bu konu için aylarca kapanmayan “check list ler
nedeni ile kesin kabulü bir türlü yapılamayan projeler vardır. Bu basit ihmal yada disiplinsizlik
önemli zaman + para kaybına sebep olur. Proje Müdürü bu konuyu işin başında mutlaka disipline
etmeli ve zaman zaman denetleyerek kontrol etmelidir.

39
MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Mühendislik özellikle bu sunumda bahsi geçen endüstriyel projelerde hayati önemdedir.
• İşin yapımını, satın almayı gerçekleştirebilmek için öncelikle ilgili mühendislik çalışmasının
tamamlanması gerekir.
• Yapılan çalışma projenin ve yüklenicinin beklentilerini karşılamalı ve öngörülen süre içinde
tamamlanabilmelidir.
• Mühendisin görevi sadece proje resimlerini, ilgili hesap raporlarını hazırlamakla sınırlı değildir.
• Gerek mühendislik çalışmalarında gerekse saha uygulamalarında kullanılacak teknik
şartnamelerin hazırlanması, satın alınacak malzemeler ile ilgili satın alma teknik şartnameleri ile
satıcı firma teknik değerlendirmelerinin yapılması, saha yapım aşamasında olası değişiklikler için
hızlı çözümler üretmesi, İŞSAHİBİ ve yapımcının işin yapılması süresince mühendislik ile ilgili
sorularına yanıt verilmesi, sorunlara çözüm getirmeye çalışılması mühendislik işleri arasındadır.
• Bu nedenle, proje mühendislik ile başlar ve işin teslimine kadar mühendis desteği sürer.

40
MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

• Çoğu kez, bu tip projelerde sahada işin başlaması ile birlikte doğrudan Proje müdürüne bağlı bir
mühendislik biriminin sahada konuşlandırılması, iş süresince çıkabilecek mühendislik sorunlarının
süratle çözümü için son derece yararlı olacaktır.
• Proje yönetiminin bunun farkında olması, çalışacağı mühendisi de buna göre bilgilendirip
yönlendirmesi önemlidir.
• Mühendislik Yönetiminde amaç,iş programı dahilinde ve yüksek kalitede uygun mühendislik
hizmetinin alınabilmesini sağlamaktır.
• FEED dokümanlar İŞ SAHİBİN den gelir. Seçilecek mühendislik firması öncelikle FEED dokümanların
yeterliliği ve doğruluğu üzerinde çalışır ve bulabildiği eksik ve hataları tespit ederek İŞ SAHİBİN
den doğrulanmasını talep eder. Bu süreç önemlidir ve yüklenicinin sorumluluğundadır.
• Endüstriyel projelerde HSE en önemli konulardan biridir ve mühendislik tasarımında dikkate
alınması gerekir.

41
MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Mühendislik işlerinin başlangıcında, üretilmesi öngörülen dokümanlar için “Doküman Listesi” hazırlanır
ve her bir doküman için yüklenicinin genel iş programına uygun olarak planlanan yayınlanma tarihleri
belirlenir.
• Her bir tip dokümana (hesap raporları, teknik şartnameler, betonarme kalıp ve donatı resimleri, çelik
konstrüksiyon proje resimleri vb.) genelde üzerinde harcanması öngörülen adam‐saat ve dokümanın
kritik önem seviyesine göre ağırlıklar verilir.
• Dokümanın tamamlanması, yayınlanması, onaylarının alınması ve as‐built durumlarına göre verilecek iş
ilerleme yüzdeleri ağırlıklarla çarpılarak mühendislik işlerinin fiziki gerçekleşme yüzdeleri hesaplanır.
• Bu şeklide hesaplanacak ilerleme yüzdeleri mühendislik iş ilerleme raporlaması açısından da baz teşkil
eder.
• Hesaplanan gerçekleşme ve planlamanın karşılaştırılması vasıtası ile mühendislik işlerinin genel gidişi
hakkında değerlendirme yapılabilir, tüm bu göstergeler periyodik iş ilerleme raporlarına yansıtılır.
• Büyük ölçekli Endüstriyel projelerde üretilecek doküman sayısı toplamda binlerle ifade edilir.
Dokümanların revizyon takibi, yayınlanması, onay durumlarının takibi ciddi bir iştir. Projenin
büyüklüğüne göre bu işlerden sorumlu yeteri sayıda personel ile Doküman Kontrol takımı oluşturulur.
• Tüm doküman akışı, iş ilerlemesi bu takım tarafından ve tercihan bu işe yönelik hazırlanmış yada hazır
“yazılım” lar yardımı takip edilir.

42
 YAPIM SAFHASI
• Nihayet artık yapım işlerine başlanabilecek safhaya gelinmiştir.
• İş doğal olarak inşaat aktiviteleri ile başlar.
• Kazı, dolgu, (var ise zemin iyileştirme), kazık imalatı vb.
• Yapım grubu açısından en önemli konulardan biri kalitenin sağlanması ve iş‐çevre güre güvenliği
konularıdır.
• Bunlar üzerinde olabilecek aksama ve eksikler işin durmasına yada bozulup tekrar yaptırılmasına
neden olabilir.
• Proje yönetiminin bu konuyu en yüksek derecede önemli bir konu olarak görmesi gerekir. Kalite
ve/veya “iş – çevre” güvenliği konularında yapılabilecek hata yüklenicinin İŞ SAHİBİ karşısında
ciddi itibar kaybetmesine yol açabilir.
• Saha işlerinin revizyonu çok daha maliyetlidir .

43
YAPIM SAFHASI

• Bu konular sürekli kontrol ve çalışanın eğitilmesi ile aşılır.

• İşi sahada fiili olarak çoğu alaylı olan formenler yürütür . Her birinin kendine göre doğruları vardır.
Düz işçiler içinde keza durum farklı değildir. Bildikleri bir yana sahada işe başlamadan önce
çalışanların düzenlenecek eğitimler ile hızlandırılmış kurslar vasıtasıyla farazi ve uygulamalı
kurslarla eğitilmeleri ve bundan sonra sahada iş yaptırılmaları her yönden işin yapımına artı değer
katar.
• Bu tip uygulamalar, güvenli, çevreye saygılı ve kaliteli iş yapma kültürünün en üstten en alta kadar
benimsenmesinin önünü açar. Bu şekilde çalışan firmalara ayrıcalık kazandırır ve İŞVEREN lerce
tercih edilir duruma gelirler.
• Yapım aşamasında gerek işi hızlandırabilecek alternatifler önerilebilir. Bu tip alternatiflerin
öncelikle mühendislik çalışmalarının süratle yaptırılıp dokümante edilmesi ve İŞ SAHİBİ onayının
alınması önemlidir.
• İşin yapım sırası önceden çalışılmalı, özellikle birbirini etkileyen aktivitelerin planlaması buna göre
yapılmalıdır.

44
YAPIM SAFHASI
• Endüstriyel işlerde en kritik konulardan biri özellikle büyük hacimli ekipman ve makinelerin sahaya
getirilmesi ve yerine konması sırasında saha içi ulaşım güzergahlarının belirlenmesidir.
• Bu çalışma işin başında mutlaka yapılmalı ve iş programı hazırlanır iken bu çalışma sonucu
çıkabilecek sınırlandırmalar dikkate alınmalıdır.
• Genel prensip olarak sahaya montajı yapılmak üzere getirilen ekipman, makine (pompa,
kompresör) bekletilmez , en kısa sürede yerine konması gerekir. Zira bu bir ekipman montajı
aktivitesidir ve bunun tamamlanması ile yüklenici önemli iş ilerleme puanı kazanır.
• Öte yandan gelen proje ekipman ve makineleri açık yada kapalı sahalarda bekletmek proje
açısından önemli bir ek maliyettir.
• Özellikle saha montaj trafiğini aksatabilecek, engel teşkil edebilecek aktivitelerin (Boru köprüleri,
kablo kanalları vs) uygun bir şekilde planlanması son derece önemlidir.
• Bu konu özellikle sıkışık bir alanda çalışmayı gerektiren rafineri projelerinde çok daha öne çıkar.
• 3D Modelleme tekniklerinin kullanılması, bu tip sorunların çözülmesinde önemli avantajlar sağlar
ve daha gerçekçi planlama yapılmasına, doğru kaldırma ekipmanı seçimine katkı sağlar.

45
YAPIM SAFHASI

46
TAMAMLAMA VE DEVREYE ALMA

• Tamamlama ve Devreye alma (Commisioning , Start‐up) işin teslim aşamasını işaret eder.
• Özellikle rafineri gibi kritik projelerde enstrüman ve kontrol sistemlerinin devreye alınması daha
önemli görünse de inşaat işleri de bu aşamada elden geçirilir. Yapılan uygulama ile proje ve
sözleşme verileri karşılaştırılır, var ise eksiklerin tamamlanması istenir.
• Bu çalışma projeye hakim gruplarca ve tesisin işletmesinde bizzat görev alacak kişilerin de katılımı
ile gerçekleştirilir.
• Artık işin son satış aşamasıdır. Var ise eksikler tamamlanır ve iş teslim edilir.
• Bu safha önemli ölçüde dokümantasyon gerektirir ve tercihan daha önce bu aşamaları yaşamış
deneyimli ekipler ile çalışmak işin sağlıklı ve sorunsuz bir şekilde tamamlanmasına önemli katkı
sağlar.

47
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Yukarıda açıklanan tüm bu süreçlerde Proje Yönetimi aşağıdaki konuları özellikle kontrol altında
tutmalıdır:
• Proje Entegrasyon Yönetimi.
Tüm proje bileşenlerinin ve bağımsız aktivitelerin uyum içinde gerçekleşmesini sağlar,
• Proje kapsamı yönetimi
Gerçekleşme süreci içinde farklı talepler, gereksinimler ortaya çıkabilir. Bu orijinal iş
kapsamının artmasına yol açabileceği gibi, iş kapsamında azalmaya da neden olabilir.
Bu durumda iş programının ve mali tabloların güncellenmesi, adam planlamasının da buna
göre revize edilmesi gerekebilir.
Burada bir diğer önemli konu güncellenmiş maliyet ve iş programına göre ortaya çıkabilecek
karşılıklı “claim” mekanizmasının doğru yönetilmesidir.
Özellikle büyük ölçekli endüstriyel projelerde bu süreçler doğru yönetilirse yüklenici iyi para
kazanabilir, aksi halde para da kaybedebilir.
İş değişikliği süreçlerinin doğru yönetilebilmesi için birinci şart “claim” dokümanlarının doğru
ve zamanında hazırlanıp karşı tarafa onay için sunulmuş olmasıdır.

48
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

• Zaman yönetimi
• Zaman yönetimi en az Proje Kapsam Yönetimi kadar önemlidir.
• Proje aktiviteleri be buna bağlı olarak adam yüklemesi esas olarak iş programına uygun
olarak planlanır.
• Ancak kimi zaman bölgesel şartlar, kimi zaman İŞ SAHİBİ nin kusuru yada zaafı sonucu
kayıplar oluşabilir. Daha önce planlanıp sahaya getirilen iş gücün belli bir süre boşa
çıkması söz konusu olabilir. Bu ek maliyet demektir ve bb gibi durumlarda yüklenicin İŞ
SAHİBİN den kayıpları telafisini talep etme hakkı doğar. Bu ve benzeri süreçleri de doğru
yönetilmesi doğru ve zamanında dokümante edilmesi ile mümkündür.
• Özellikle uygulama sürecinde sahada haftalık ve aylık toplantılar düzenlenir ve bu
toplantılara İŞ SAHİBİ temsilcileri de katılır. Yani İŞ SAHİBİ süreçten birebir haberdardır.
Saha toplantılarında bu tip darboğazların gündeme getirilmesi ve toplantı notları ile kayıt
altına alınması bu açıdan çok önemlidir.

49
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

• Maliyet yönetimi
• Özellikle saha işleri için, iş programına ve buna bağlı adam‐saat yüklemesini baz alarak
hazırlanan“cash‐flow” un gerçekleşme durumu sürekli kontrol altında tutulmalıdır.
• Caash flow daki gerçekleşmelerde sapma olması durumunda olası düzeltici önlemler alınmaya
çalışılmalıdır. Örneğin, katma değeri daha yüksek bir aktivite İŞ SAHİBİ nin de rızası ile öne
çekilebilir.
• Aksi halde para akışında eksi yönde bir sapma dışarıdan finans kaynaklarının devreye girmesini
zorunlu kılar. Bu ek finansman maliyeti demektir.

50
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Kalite Yönetimi
• Yüklenicinin kalite politikası ile sınırlar projenin başlangıç safhasında belirlenmiştir.
Burada İŞ SAHİBİ, Müşavir ve Yüklenicinin (Tarafların) sorumluluk ve yükümlülükleri
belirlidir.
• Yüklenici Proje Yönetimi kalite sisteminin yürütülüşünü doğrudan denetler. Organizasyon
içinde yer alan Proje Kalite Müdürü doğrudan Proje Müdürüne bağlıdır ve sahada en üst
düzey yaptırım yetkisine sahiptir.
• Proje Müdürü, kalite Müdürünün bu yetkisini kullanmasının önünü açmalı ve projenin
Kalite Planına uygun olarak yürütülmesini sağlamalıdır.

51
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

• İnsan Kaynağı Yönetimi

• Organizasyonda özellikle kilit personel için yedekli çalışılmalıdır. Önemli pozisyonda birinin
ayrılması durumunda işlerin aksamasına izin verilemez. Bunun için önemli pozisyonların
her zaman yeri doldurulabilir olmalı, eleman planlaması buna göre yapılmalıdır.
• Özellikle, yurt dışı coğrafyalarda yapılan projelerde önemli ölçüde yerel personel kullanma
zorunluluğu olabilir. Bu personelin verimliği, çalışma alışkanlıkları göz önünde
bulundurularak insan kaynakları planlamasında dikkate alınmalıdır.

52
 PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

• Risk Yönetimi
• Her proje kendi içinde içinde riskler taşır. Bu
nedenle, risklerin tespit edilerek öncelikler
belirlenmeli ve ardından olayın tümüne,
meydana gelme olasılıklarına ve proje
üzerindeki olası etkilerine göre çözümler
üretilerek yönetilmelidir.
• Bu amaçla, periyodik risk değerlendirme (risk
assesment) toplantıları ile riskler gözden
geçirilmeli, projeye olası etkilerine ve meydana
gelme olasılıklarına göre derecelendirilerek
sorumlularca takip edilmelidir.

53
 PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Risk değerlendirme ve ölçme toplantılarının
olabildiğince geniş katılımlı toplantılar şeklinde
yapılması iyi olur.
• Toplantıda taraflar, olası riskler üzerine “beyin
fırtınası” yaparak riskin ne olabileceğini, etkilerini,
olasılık oranını, önceliğini belirlemeye çalışırlar.

Olası Risklerin belirlenmesi

Risk Ölçümü Risk Analizi

Önceliklerin belirlenmesi

54
PROJE VE MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ
• Satınalma Yönetimi
• Daha önce de belirtildiği gibi, endüstriyel projelerin en önemli bileşenlerinden biri proje
malzemesidir.
• Projede bazı ekipman ve makinelerin (Jeneratör, tribün, reaktör, elektrik kontrol panoları
vb) teslim süreleri çok uzun olabilir bu da iş programında “kritik yörüngelere” neden olur.
• Özellikle “long lead item” diyebileceğimiz bu tip malzemeleri gecikmeksizin satın alma
süreçlerinin gerçekleştirilebilmesi için ilgili mühendisliğin ve sonrasında satıcı seçimi ve
satın alma süreçlerinin hızla yürütülmesine yönelik çalışma yapılması çok önemlidir.
• Tüm satın alma süreci, bu konuda uzman, gümrükleme, sözleşme taşıma dahil her türlü
lojistik faaliyete hakim takım tarafından yürütülmelidir.

55
SÖZLEŞME YÖNETİMİ

• Özellikle büyük ölçekli endüstriyel projelerde daha da öne çıkan bir deyiş vardır:
 Para masa başında kazanılır.
Profesyonelce yürütülen Sözleşme Yönetimi ile projeyi kâra geçirme şansı artar.
• Özellikle yurt dışında yada yurt içinde yabancı ortak ile birlikte yapılan projelerde bu konu daha
da önem kazanır.
• Proje sözleşmelerinde format ve içerik olarak çoğu kez FIDIC (International Federation Of
Consulting Engineers) sözleşme şartları esas alınır.
• Proje organizasyonunda FIDIC tipi uluslar arası sözleşmelere ve özellikle “sözleşme diline” hakim
konusunda uzman kişilerin bulunması yüklenici açısından çok önemlidir.
• Sözleşme uzmanının işin en başından itibaren işin içine girmesi, Sözleşmeye bir an önce hakim
olabilmesi açısından önemlidir.

56
SÖZLEŞME YÖNETİMİ

• Zira işin yürütülmesi sırasında olası kayıpların, iş değişikliklerinin ve İŞ SAHİBİ nin talepleri
karşılığında “claim” konusu olabilecek hususların dikkatlice tespit edilmesi, kayıt altına alınması ve
sözleşme şartlarına uygun olarak “claim” de bulunulması son derece önemlidir.
• Ayni şekilde, olası gecikmeler yada garantiler karşısında yüklenicinin “ceza” ya düşmesi
durumunda kurtarıcı yine sözleşmedeki dip notlar, yoruma açık konuların ve satır arası
kavramların akılcı olarak yorumlanması ve karşı tarafı ikna edebilmesi ile aşılabilir.
• Anlaşmazlıkların taraflar arasında çözülememesi durumunda genellikle uluslar arası
mahkemelerin hakemliğine başvurulur.
• Süreç içinde tüm kayıtları tutulmuş, sözleşme şartları ile doğrulanmış tüm savunma ve yazışmalar
bu aşamada büyük avantajlar sağlar.

57
Teşekkürler…

58
21 Ekim 2019