Full download Managing Human Resources Productivity Quality of Work Life Profits 9th Edition Cascio Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Managing Human Resources
Productivity Quality of Work Life Profits

9th Edition Cascio Solutions Manual
Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/managing-human-resources-productivity-quality-of-w
ork-life-profits-9th-edition-cascio-solutions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Managing Human Resources Productivity Quality of Work

Life Profits 9th Edition Cascio Test Bank
https://testbankfan.com/product/managing-human-resources-
productivity-quality-of-work-life-profits-9th-edition-cascio-
test-bank/

Life Profits 10th Edition Cascio Solutions Manual
solutions-manual/

Life Profits 10th Edition Cascio Test Bank
test-bank/
Managing Human Resources 16th Edition Snell Solutions

Manual
https://testbankfan.com/product/managing-human-resources-16th-
edition-snell-solutions-manual/
Essentials of Managing Human Resources Canadian 6th
Edition Stewart Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-managing-human-
resources-canadian-6th-edition-stewart-solutions-manual/
Managing Human Resources canadian 7th Edition Belcourt

Solutions Manual
canadian-7th-edition-belcourt-solutions-manual/
Managing Human Resources 8th Edition Gomez-Mejia

Solutions Manual
edition-gomez-mejia-solutions-manual/
Managing Human Resources 7th Edition Gomez-Mejia

Solutions Manual
edition-gomez-mejia-solutions-manual/
Managing Human Resources Canadian 8th Edition Belcourt

Solutions Manual
canadian-8th-edition-belcourt-solutions-manual/
Chapter 09 - Performance Management
Chapter 9
Performance Management
CHAPTER LEARNING OBJECTIVES (SECTION)
Questions this chapter will help managers answer:
1. What steps can I, as a manager, take to make the performance management process
more relevant and more acceptable to those who will be affected by it?
2. How can we best fit our approach to performance management with the strategic
direction of our department and business?
3. Should managers and nonmanagers be appraised from multiple perspectives—for
example, by those above, by those below, by coequals, and by customers?
4. What strategy should we use to train raters at all levels in the mechanics of
performance management and in the art of giving feedback?
5. What would an effective performance management process look like?
KEY TERMS
Performance management
Performance appraisal
Performance facilitation
Performance encouragement
Relevance
Performance standards
Sensitivity
Reliability
Acceptability
Narrative essay
9-1
Practicality
Applicant group
Behavior-oriented rating methods
Relative rating systems
Absolute rating systems
Results-oriented rating methods
Simple ranking
Alternation ranking
Paired comparisons
Forced distribution
Leniency
Severity
Central tendency
Likert method of summed ratings
Critical incidents
Graphic rating scales
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Management by objectives (MBO)
Work planning and review
360-degree feedback
Halo error
Contrast error
Recency error
9-2
Frame-of-reference training
Active listening
Destructive criticism
CHAPTER 9 OUTLINE
PERFORMANCE REVIEWS: THE DILEMMA OF FORCED RANKING
• In forced ranking systems, all employees are ranked against one another and grades
are distributed along a bell-shaped curve.
• This is creating a firestorm of controversy and class-action lawsuits.
• One reason that employees dislike forced rankings is because they suspect, often
correctly, that rankings are a way for companies to rationalize firings.
Challenges
1. Do you support the use of forced rankings or not?
Student answers will vary. Sample answer:
One may support the forced ranking method of performance appraisal because it
forces managers to objectively evaluate employee performance. Further, it provides a
visual clue as to where each employee falls, as far as productivity, which makes it
easy to cull the under-performers. Business is business, not charity, so it only makes
sense to keep the best of the best on the payroll.
2. If the criteria used to determine an employee’s rank are more qualitative than
quantitative, does this undermine the forced-ranking system?
If a qualitative method of the forced ranking method is used, it requires judgment on

the part of the rater, which is more subjective and could result in rater errors, such as
leniency, severity, or central tendency. Therefore, it could undermine the forced-
ranking system, although to only a slight degree.
3. Suppose all of the members of a team are superstars. Can forced-ranking deal
with that situation?
If all employees are superstars, it will be difficult to utilize the forced-ranking method
of performance appraisal because a bell-shaped curve is the end result or objective of
this procedure. This would unfairly force superstars into “average” or
“underperforming” positions on the curve, assuming that one could find a means of
distinguishing between them.
9-3
MANAGING FOR MAXIMUM PERFORMANCE
• Performance management is likened to a compass—one that indicates actual

direction as well as desired direction.
• The job of the manager is to indicate where the individual or team is now, and to help
focus attention and effort on the desired direction.
• Many managers incorrectly equate it with performance appraisal.
• There are solid organizational payoffs for implementing strong performance
management systems.
• Organizations with strong performance management systems are 51 percent more
likely to outperform their competitors on financial measures, and 41 percent are more
likely to outperform their competitors on nonfinancial measures.
• Performance appraisal is a necessary, but far from sufficient, part of performance
management.
• Performance management requires willingness and a commitment to focus on
improving performance at the level of the individual or team every day.
• At a general level, the broad process of performance management requires that you
do three things well:
✓ Define performance
✓ Facilitate performance
✓ Encourage performance
Define Performance
• A manager who defines performance ensures that individual employees or teams
know what is expected of them, and that they stay focused on effective performance.
• A manager does this by paying attention to three key elements:
✓ Goals
✓ Measures
✓ Assessment
• Setting a goal:
✓ Directs attention to the specific performance in question
✓ Mobilizes efforts to accomplish higher levels of performance
✓ Fosters persistence for higher levels of performance.
9-4
• Specific and challenging goals clarify precisely what is expected and leads to high
levels of performance.
✓ On average, productivity improves by 10 percent when goal setting is used.
• The mere presence of goals is not sufficient. Managers must also be able to measure
the extent to which goals have been accomplished.
• In defining performance, the third requirement is assessment.
✓ Regular assessment of progress toward goals focuses the attention and efforts of
an employee or a team.
• There should be no surprises in the performance management process—and regular
appraisals help ensure that there won’t be.
Facilitate Performance
• Managers who are committed to managing for maximum performance have three
major responsibilities:
✓ Eliminate roadblocks to successful performance.
✓ Roadblocks can include:
▪ Outdated or poorly maintained equipment
▪ Delays in receiving supplies
▪ Inefficient design of work spaces
▪ Inefficient work methods
✓ Provide adequate resources to get a job done right and on time; capital resources,
material resources, or human resources.
✓ A final aspect of performance facilitation is the careful selection of employees.
▪ Having people who are ill suited to their jobs (e.g., by temperament or
training) often leads to overstaffing, excessive labor costs, and reduced
productivity.
▪ In leading companies, even top managers often get involved in selecting new
employees
• If you’re truly committed to managing for maximum performance, you pay attention
to all of the factors that might affect performance, and leave nothing to chance.
9-5
Encourage Performance
• To encourage performance, especially repeated good performance, it is important to
provide a sufficient amount of rewards that employees really value in a timely and
fair manner.
✓ Ask your people what’s most important to them, then tailor your awards program
so that employees or teams can choose from a menu of similarly valued options.
• Provide rewards in a timely manner, soon after major accomplishments.
✓ If there is excessive delay between effective performance and receipt of the
reward, then the reward loses its potential to motivate subsequent high
performance.
• Provide rewards in a manner that employees consider fair. Fairness is a subjective
concept, but it can be enhanced by adhering to four important practices:
✓ Voice. Collect employee input through surveys or interviews.
✓ Consistency. Ensure that all employees are treated consistently when seeking
input and communicating about the process for administering rewards.
✓ Relevance. As noted earlier, include rewards that employees really care about.
✓ Communication. Explain clearly the rules and logic of the rewards process.
Performance Management in Practice

• A 2004 study by Rainmaker Thinking of more than 500 managers found that few of
them consistently provide their direct reports with the five management basics:
✓ Clear statements of what’s expected of each employee
✓ Explicit and measurable goals and deadlines
✓ Detailed evaluation of each person’s work
✓ Clear feedback
✓ Rewards distributed fairly
PURPOSES OF PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEMS
• In general, appraisal serves a twofold purpose:

✓ To improve employees’ work performance by helping them realize and use their
full potential in carrying out their firms’ missions, and
✓ To provide information to employees and managers for use in making work-
related decisions.
9-6
• More specifically, appraisals:

✓ Provide legal and formal organizational justification for employment decisions.
✓ Are used as criteria in test validation.
✓ Provide feedback to employees.
✓ Can help identify developmental needs of employees and establish objectives for
training programs.
✓ Can help diagnose organizational problems.
• Despite their shortcomings, appraisals continue to be used widely, especially as a
basis for tying pay to performance.
• The real challenge is to identify the appraisal techniques and practices that (1) are
most likely to achieve a particular objective and (2) are least vulnerable to the
obstacles discussed.
REQUIREMENTS OF EFFECTIVE APPRAISAL SYSTEMS
• Legally and scientifically, the key requirements of any appraisal system are:
✓ Relevance
✓ Sensitivity
✓ Reliability
Relevance
• Relevance implies that there are:
✓ Clear links between the performance standards for a particular job and
organizational objectives and
✓ Clear links between the critical job elements identified through a job analysis and
the dimensions to be rated on an appraisal form.
• Relevance is determined by answering the question “What really makes the
difference between success and failure on a particular job, and according to whom?”
✓ The answer to this question is simple: the customer.
• Customers may be internal or external.
✓ In all cases, it is important to pay attention to the things that the customer believes
are important.
• Performance standards translate job requirements into levels of acceptable or
unacceptable employee behavior.
• Job analysis identifies what is to be done. Performance standards specify how well
work is to be done.
✓ Such standards may be quantitative or qualitative.
9-7
• Relevance also implies the periodic maintenance and updating of job analyses,
performance standards, and appraisal systems.
Sensitivity
• Sensitivity implies that a performance appraisal system is capable of distinguishing
effective from ineffective performers.
• A major concern here is the purpose of the rating.
✓ Raters process identical sets of performance appraisal information differently,
depending on whether a merit pay raise, a recommendation for further
development, or the retention of a probationary employee is involved.
✓ Appraisal systems designed for administrative purposes demand performance
information about differences between individuals.
✓ Systems designed to promote employee growth demand information about
differences within individuals.
✓ The two different types of information are not interchangeable in terms of
purposes, and that is why performance management systems designed to meet
both purposes are more complex and costly.
Reliability
• A third requirement of sound appraisal systems is reliability (consistency of
judgment).
✓ For any given employee, appraisals made by raters working independently of one
another should agree closely. In practice, ratings made by supervisors tend to be
more reliable than those made by peers.
✓ To provide reliable data, each rater must observe what the employee has done and
the conditions under which he/she has done it.
• By making appraisal systems relevant, sensitive, and reliable, we can assume that the
resulting judgments are valid.
Acceptability
• In practice, acceptability is the most important requirement of all.
• HR programs must have the support of those who will use them.
• Evidence indicates that appraisal systems that are acceptable to those who will be
affected by them lead to more favorable reactions to the process, increased motivation
to improve performance, and increased trust for top management.
• Smart managers enlist the active support and cooperation of subordinates or teams by
making explicit exactly what aspects of job performance they will be evaluated on.
9-8
Practicality
• Practicality implies that appraisal instruments are easy for managers and employees
to understand and use.
• Those that are not easy, or that impose inordinate time demands, are not practical;
managers will resist using them.
• Managers need as much encouragement and organizational support as possible if
thoughtful performance management is to take place.
• The crucial question to be answered in regard to each appraisal system is whether its
use results in fewer (and less costly) human, social, and organizational errors.
PERFORMANCE APPRAISAL
• To avoid legal difficulties, consider taking the following steps:
✓ Conduct a job analysis to determine the characteristics necessary for successful
job performance.
✓ Incorporate these characteristics into a rating instrument.
✓ Provide written instructions and train supervisors to use the rating instrument
properly.
✓ Establish a system to detect potentially discriminatory effects or abuses of the
appraisal process.
✓ Include formal appeal mechanisms, coupled with higher-level review of
appraisals.
✓ Document the appraisals and the reason for any termination decisions.
✓ Provide some form of performance counseling or corrective guidance to assist
poor performers.
• The type of evidence required to defend performance ratings is linked to the purposes
for which the ratings are made.
• To assess adverse impact, organizations should keep accurate records of who is
eligible for and interested in promotion.
• Eligibility and interest, define the applicant group.
• Implementing scientifically sound, court-proof appraisal systems requires diligent
attention by organizations, plus a commitment to making them work.
• In developing a performance appraisal system, the most basic requirement is to
determine what you want the system to accomplish.
9-9
The Strategic Dimension of Performance Appraisal

• In the study of work motivation, a fairly well established principle is that the things
that get rewarded get done.
• A fundamental issue for managers is “What kind of behavior do I want to encourage
in my subordinates?”
• Managers can emphasize short- or long-term objectives in the appraisal process, or
some combination of the two.
• To be most useful, the strategic management of performance must be linked to the
strategies an organization (or strategic business unit) uses to gain competitive
advantage.
• Some appraisal systems that are popular in the United States, such as management by
objectives (MBO), are less popular in other parts of the world, such as Japan and
France.
• MBO focuses primarily on results, rather than on how the results were accomplished.
Typically it has a short-term focus.
• In Japan, greater emphasis is placed on the psychological and behavioral sides of
performance appraisal than on objective outcomes.
✓ Short-term results are much less important than long-term personal development,
the establishment and maintenance of long-term relationships with customers, and
increasing market share.
• Once managers decide what they want the appraisal system to accomplish, their next
question is, “What’s the best method of performance appraisal, which technique
should I use?”
ALTERNATIVE METHODS OF APPRAISING EMPLOYEE PERFORMANCE
• Many regard rating methods or formats as the central issue in performance appraisal.
However, broader issues must also be considered, such as:
✓ Trust in the appraisal system
✓ The attitudes of managers and employees
✓ The purpose, frequency, and source of appraisal data
✓ Rater training
• Behavior-oriented rating methods focus on employee behaviors, either by
comparing the performance of employees to that of other employees (relative rating
systems) or by evaluating each employee in terms of performance standards without
reference to others (absolute rating systems).
9-10
• Results-oriented rating systems place primary emphasis on what an employee

produces.
✓ Ratings are not strongly related to results.
✓ Because these processes are complex, there may be errors of judgment in the
ratings.
✓ Results depend heavily on conditions that may be outside the control of the
individual worker.
✓ Most measures of results provide only partial coverage of the overall domain of
job performance.
Behavior-Oriented Rating Methods

Narrative Essay
• The simplest type of absolute rating system is the narrative essay, in which a rater
describes, in writing, an employee’s strengths, weaknesses, and potential, together
with suggestions for improvement.
• If essays are done well, they can provide detailed feedback to subordinates regarding
their performance.
• Comparisons across individuals, groups, or departments are almost impossible since
different essays touch on different aspects of each subordinate’s performance.
• This makes it difficult to use essay information for employment decisions since
subordinates are not compared objectively and ranked relative to one another.
Ranking
• Simple ranking requires only that a rater order all employees from highest to lowest,
from “best” employee to “worst” employee.
• Alternation ranking requires that a rater initially list all employees on a sheet of
paper. From this list he/she first chooses the best employee (No. 1), then the worst
employee, then the second best then the second worst, and so forth, alternating from
the top to the bottom of the list until all employees have been ranked.
9-11
Paired Comparisons
• Use of paired comparisons is a more systematic method for comparing employees to

one another.
• Each employee is compared with every other employee, usually in terms of an overall
category such as “present value to the organization.” The rater’s task is simply to
choose the “better” of each pair, and each employee’s rank is determined by counting
the number of times he/she was rated superior.
• The number of comparisons becomes quite large as the number of employees
increases.
• Methods that compare employees to one another are useful for generating initial
rankings for purposes of employment decisions.
Forced Distribution
• Forced distribution is another method of comparing employees to one another.

• The overall distribution of ratings is forced into a normal, or bell-shaped, curve under
the assumption that a relatively small portion of employees is truly outstanding, a
relatively small portion is unsatisfactory, and everybody else falls in between.
• Forced distribution eliminates clustering almost all employees at the top of the
distribution (rater leniency), at the bottom of the distribution (rater severity), or in the
middle (central tendency).
• However, it can foster a great deal of employee resentment if an entire group of
employees is either superior or substandard.
• It is most useful when a large number of employees must be rated and there is more
than one rater.
Behavioral Checklist
• The rater is provided with a series of statements that describe job-related behavior.
His/her task is simply to “check” which of the statements, or the extent to which each
statement, describes the employee.
• Raters are not so much evaluators as reporters whose task is to describe job behavior.
• Descriptive ratings are likely to be more reliable than evaluative (good-bad) ratings.
9-12
• With a Likert method of summed ratings:

✓ A declarative statement (e.g., “He/she follows up on customer complaints”) is
followed by several response categories, such as “always,” “fairly often,”
“occasionally,” and “never.” The rater checks the response category that he/she
thinks best describes the employee.
✓ Each category is weighted, for example, from 5 (“always”) to 1 (“never”) if the
statement describes desirable behavior.
✓ The overall numerical rating (or score) for each employee is the sum of the
weights of the responses that were checked for each item.
Critical Incidents
• Critical incidents are brief anecdotal reports by supervisors of things employees do

that are particularly effective or ineffective in accomplishing parts of their jobs.
• They focus on behaviors, not traits.
• They can provide the basis for training programs.
• Critical incidents lend themselves to appraisal interviews because supervisors can
focus on actual job behaviors rather than on vaguely defined traits.
• Supervisors may find that recording incidents for their subordinates on a daily or even
a weekly basis is burdensome.
• Incidents alone do not permit comparisons across individuals or departments; graphic
rating scales may overcome this problem.
Graphic Rating Scales
• Many different forms of graphic rating scales exist.

• In terms of the amount of structure provided, the scales differ in three ways:
✓ The degree to which the meaning of the response categories is defined.
✓ The degree to which the individual who is interpreting the ratings can tell clearly
what response was intended.
✓ The degree to which the performance dimensions are defined for the rater.
• Graphic rating scales may not yield the depth of essays or critical incidents, but they:
✓ Are less time-consuming to develop and administer.
✓ Allow results to be expressed in quantitative terms
✓ Consider more than one performance dimension
✓ Facilitate comparisons across employees.
• Graphic rating scales, when compared to more sophisticated forced-choice scales,
have proved just as reliable and valid and are more acceptable to raters.
9-13
Behaviorally Anchored Rating Scales
• A variation of the simple graphic rating scale is behaviorally anchored rating scales
(BARS).
• The major advantage of BARS is that they define the dimensions to be rated in
behavioral terms and use critical incidents to describe various levels of performance.
• BARS therefore provide a common frame of reference for raters.
• BARS require considerable effort to develop, yet there is little research evidence to
support the superiority of BARS over other types of rating systems.
• The participative process required to develop them provides information that is useful
for other organizational purposes, such as communicating clearly to employees
exactly what “good performance” means in the context of their jobs.
Results-Oriented Rating Methods

Management by Objectives
• Management by objectives (MBO) relies on goal-setting to establish objectives for

the organization as a whole, for each department, for each manager within each
department, and for each employee.
• MBO is not a measure of employee behavior; rather, it is a measure of each
employee’s contribution to the success of the organization.
• To establish objectives, the key people involved should do three things:
✓ Meet to agree on the major objectives for a given period of time
✓ Develop plans for how and when the objectives will be accomplished, and
✓ Agree on the measurement tools for determining whether the objectives have been
met.
• In theory, MBO promotes success in each employee because, as each employee
succeeds, so do that employee’s manager, the department, and the organization.
✓ This is true only to the extent that the individual, departmental, and organizational
goals are compatible.
✓ In light of the corporate scandals that characterized the early part of the 21st
century, progressive firms do not focus only on results achieved but also on how
those results were achieved. That approach is known as “full-spectrum
leadership.”
9-14
Work Planning and Review
• Work planning and review is similar to MBO; however, it places greater emphasis
on the periodic review of work plans by both supervisor and subordinate in order to
identify goals attained, problems encountered, and the need for training.
When Should Each Technique Be Used?

• The rating format is not as important as the relevance and acceptability of the rating
system.
• An extensive review of the research literature that relates the various rating methods
to indicators of performance appraisal effectiveness found no clear “winner.”
• However, the researchers provided several “if . . . then” propositions and general
statements based on their study:
✓ If the objective is to compare employees across raters for important employment
decisions, don’t use MBO and work planning and review. They are not based on a
standardized rating scheme for all employees.
✓ If you use a BARS, also make diary keeping a part of the process. This will
improve the accuracy of the ratings, and it also will help supervisors distinguish
between effective and ineffective employees.
✓ If objective performance data are available, MBO is the best strategy to use.
✓ In general, the appraisal methods that are best in a broad, organizational sense—
BARS and MBO—are the most difficult to use and maintain.
✓ Methods that focus on describing, rather than evaluating, behavior (e.g., BARS,
summed rating scales) produce results that are the most interpretable across raters
and help remove the effects of individual differences in raters.
✓ No rating method has been an unqualified success when used as a basis for merit
pay or promotional decisions.
✓ When certain statistical corrections are made, the correlations between scores on
alternative rating formats are very high. Hence all the formats measure essentially
the same thing.
9-15
WHO SHOULD EVALUATE PERFORMANCE?

• The most fundamental requirement for any rater is that he/she has an adequate
opportunity to observe the ratee’s job performance over a reasonable period of time.
The Immediate Supervisor
• He/she is probably most familiar with the individual’s performance and, in most jobs,
has had the best opportunity to observe actual job performance.
• Is probably the person best able to relate the individual’s performance to what the
department and organization are trying to accomplish.
• Because he/she also is responsible for reward (and punishment) decisions, and for
managing the overall performance management process, feedback from supervisors is
more highly related to performance than that from any other source.
Peers
• In some jobs, the immediate supervisor may observe a subordinate’s actual job
performance only rarely. In other environments, such as self-managed work teams,
there is no “supervisor.”
• Peers can provide a perspective on performance that is different from that of
immediate supervisors.
• To reduce potential friendship bias while increasing the feedback value of the
information provided, it is important to specify exactly what the peers are to evaluate.
• In light of the potential problems associated with peer appraisals, it is wise not to rely
on them as the sole source of information about performance.
Subordinates
• Appraisal by subordinates can be a useful input to the immediate supervisor’s

development.
• Subordinates know firsthand the extent to which the supervisor actually delegates,
how well he/she communicates, the type of leadership style he/she is most
comfortable with, and the extent to which he/she plans and organizes.
• Managers who met with their direct reports to discuss their upward feedback
improved more than other managers.
• What managers do with upward feedback is related to its benefits.
9-16
• Should subordinate ratings be anonymous?

✓ Managers want to know who said what, but subordinates prefer to remain
anonymous to avoid retribution.
✓ Collect and combine the ratings in such a manner that a manager’s overall rating
is not distorted by an extremely divergent opinion.
✓ Evidence indicates that ratings provided by peers and subordinates are
comparable, for they reflect the same underlying dimensions.
Self-Appraisal
• The opportunity to participate in the performance appraisal process, particularly if

appraisal is combined with goal setting, improves the ratee’s motivation and reduces
his/her defensiveness during the appraisal interview.
• Self-appraisals tend to be more lenient, less variable, and more biased, and to show
less agreement with the judgments of others.
• Self-appraisals are more appropriate for counseling and development than for
employment decisions.
Customers Served
• In some situations the consumers of an individual’s or organization’s services can

provide a unique perspective on job performance.
• Although the customers’ objectives cannot be expected to correspond completely to
the organization’s objectives, the information that customers provide can serve as
useful input for employment decisions.
• It can also be used to assess the impact of training or as a basis for self-development.
Computers
• Technology has made continuous supervision possible—computer software that

monitor employee performance.
Are supervisors’ Ratings Affected by Other Sources of Information about

Performance?
• In practice, appraising performance is not strictly an individual task.
✓ Supervisors often use information from outside sources in making their judgments
about performance.
✓ Supervisors may change their ratings in the presence of indirect information.
• A study revealed that indirect information is perceived to be most useful when it
agrees with the rater’s direct observation of the employee’s performance.
• In sum, although direct observation is the main influence on ratings, the presence of
indirect information also is likely to affect them.
9-17
Multi-Rater or 360-Degree Feedback

• Many organizations now use input from managers, subordinates, peers, and
customers to provide a perspective on performance from all angles (360 degrees).
• There are at least four reasons why such an approach is potentially valuable:
✓ It includes observations from different perspectives, and perhaps includes
different aspects of performance that capture the complexities of an individual’s
performance in multiple roles.
✓ Feedback from multiple sources may reinforce feedback from the boss, thereby
making it harder to discount the viewpoint of that single person.
✓ Discrepancies between self-ratings and those received from others may create an
awareness of one’s needs for development, and motivate individuals to improve
their performance in order to reduce or eliminate such discrepancies.
✓ At least some senior managers believe that if they can improve leadership among
their organization’s leaders, ultimately that will benefit the bottom line.
• Ratings from these different sources generally do not agree closely with each other.
• To overcome the potential problems in the process:
✓ Make sure appraisal has a single, clear purpose—development.
✓ Train all raters to understand the overall process as well as in how to complete
forms and avoid common rating errors.
✓ Seek a variety of types of information about performance.
✓ Help employees interpret and react to the ratings.
✓ Link 360-degree feedback to other HR systems, and take the time to evaluate their
effectiveness.
• In addition to these steps, make it clear who owns the 360-degree reports.
• The written report should contain a summary that integrates the main themes from the
scores (assuming quantitative results are part of the process) and the respondents’
comments.
• Another important consideration is the timing and frequency of performance
appraisal.
9-18
WHEN AND HOW OFTEN SHOULD APPRAISAL BE DONE?

• Research shows that the practice of annual or semi-annual appraisals are far too
infrequent.
✓ This is why some firms add frequent, informal “progress” reviews between the
annual ones.
• If a rater is asked to assess an employee’s performance over a 6- to 12-month period,
biased ratings may result, especially if information has been stored in the rater’s
memory according to irrelevant, oversimplistic, or otherwise faulty categories.
• There should be no “surprises” in appraisals, and one way to ensure this is to do them
frequently.
Evaluating the Performance of Teams

• Team-based organizations do not necessarily outperform organizations that are not
structured around teams, but there seems to be an increased interest in organizing how
work is done around teams.
• Performance management systems should target not only individual performance but
also an individual’s contribution to the performance of his/her team, as well as the
performance of teams as a whole.
• If individual performance is not assessed and recognized, social loafing may occur;
when other team members see there is a “free rider,” they are likely to reduce their
efforts.
• Assessing team performance should be seen as complementary to the assessment and
recognition of individual performance his/her contribution to team performance.
• There are three types of teams:
✓ Work or service teams.
✓ Project teams.
✓ Network teams.
• End-of-project outcome measures should be geared toward the type of team.
• Raters are likely to make intentional or unintentional mistakes in assigning
performance scores.
• Raters can be trained to minimize such biases.
9-19
APPRAISAL ERRORS AND RATER-TRAINING STRATEGIES
• The use of ratings assumes that the human observer is reasonable, objective, and
accurate.
• Rater’s memories are quite fallible, and raters subscribe to their own sets of likes,
dislikes, and expectations about people, expectations that may or may not be valid.
• The most common types of rating errors:
✓ Leniency
✓ Severity
✓ Central tendency
• Other rating errors include:
✓ Halo errors: Raters who commit this error assign ratings on the basis of global
(good or bad) impressions of ratees.
✓ Contrast errors: This results when a rater compares several employees to one
another rather than to an objective standard of performance.
✓ Recency error: This results when a rater assigns his/her ratings on the basis of the
employee’s most recent performance. It is most likely to occur when appraisals
are done only after long periods.
• Implementing a performance management system without training all parties to use it
is a waste of time and money.
• Training managers but then not holding them accountable for implementing what
they have been trained on is not the best use of resources.
• Key topics to address with respect to performance-management training include:
✓ Philosophy and uses of the system.
✓ Description of the rating process.
✓ Roles and responsibilities of employees and managers.
✓ How to define performance, and to set expectations and goals.
✓ How to provide accurate assessments of performance, minimizing rating errors
and rating inflation.
✓ The importance of ongoing, constructive feedback in behavioral terms.
✓ How to give feedback in a manner that minimizes defensiveness and maintains
the self-esteem of the receiver.
✓ How to react to and act on feedback in a constructive manner.
✓ How to seek feedback from others effectively.
✓ How to identify and address needs for training and development.
9-20
Another random document with
no related content on Scribd:
The Project Gutenberg eBook of Kaukaasialainen
tanssijatar
This ebook is for the use of anyone anywhere in the United States
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: Kaukaasialainen tanssijatar
Author: comte de Arthur Gobineau
Translator: Aarne Anttila
Release date: November 10, 2023 [eBook #72087]
Language: Finnish
Original publication: Hämeenlinna: Arvi A. Karisto Oy, 1921
Credits: Juhani Kärkkäinen and Tapio Riikonen
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK

KAUKAASIALAINEN TANSSIJATAR ***
KAUKAASIALAINEN TANSSIJATAR
Kirj.
J. A. de Gobineau
Ranskankielestä suomentanut
Aarne Anttila
Kolmen markan romaaneja 8.
Hämeenlinnassa, Arvi A. Karisto Oy, 1921.
SISÄLLYS:
J.A. de Gobineau
I. Madame Marronin hotellissa
II. Orjakauppa-yhtiö
III. Kaimakamin morsian
IV. Kuvernöörin luona
V. Tataarien kunnia
VI. Tanssijattaren kohtalo
J.A. de Gobineau
Joseph Arthur De Gobineau, kreivi, valtiomies ja kirjailija, syntyi

heinäkuun 14 päivänä 1816 Ville-d'Avrayssa Pariisin lähistöllä. Hän
aloitti julkisen valtiomies-uransa ulkoasiainministeri Tocquevillen
kabinettipäällikkönä. Sen jälkeen hän toimi lähetystön sihteerinä
Bernissä, Hannoverissa, Frankfurtissa. V. 1855 hänet määrättiin
Ranskan lähetystöön Persiaan, sitten keisarilliseksi komisarioksi
Ranskan kalastuslaitokseen Newfoundlandiin; sieltä hän palasi vielä
Persiaan, siirrettiin lähettilääksi Ateenaan, sitten Rio de Janeiroon ja
lopuksi Tukholmaan, josta toimesta sai eron v. 1877. Gobineau kuoli
1882.
Tämä "kiertolais"-elämä ei suinkaan ole ollut vailla merkitystä

Gobineaun kirjalliselle tuotannolle. Matkoillaan hän hankki
omakohtaisilla huomioilla aineksia kansatieteellisiin ja rotufilosofisiin
teoksiinsa: Essai sur l’inégalité des races humaines (Tutkimus
ihmisrotujen erilaisuudesta, 1853-55), Religions et les Philosophies
dans l'Asie centrale (Keski-Aasian uskonnot ja filosofiat, ilm. 1865) ja
La Renaissance (Uudennus, 1873), jotka varsinaisesti ovat
perustaneet hänen maineensa.
Gobineau ja hänen — varsinkin Saksassa kannatusta saavuttanut

oppisuuntansa, "gobinismi", lähtevät musta-, kelta- ja valkoihoisten
alkuperäisestä ja jyrkästä rotueroavaisuudesta. Näistä ovat
viimemainitut, arjalaiset, ehdottomasti korkeimmalla.
Kansainvaellukset ja sekoitus ovat muunnelleet puhdasta tyyppiä,
mutta germaaneissa virtaa arjalainen veri jotenkin puhtaana ja
Pohjolassa tapaa tämän valiorodun kaikkein jaloimmat edustajat.
Germaaneilla on vielä loistava historiallinen tehtävä ja tulevaisuus
edessään. Yhteiskunnallisesti on gobinismi ylimysmielinen ja
juutalaisvastainen, taiteellisesti se on sukua Wagnerin ja Nietzschen
ajatustavalle ja teorioille.
Gobineaun kaunokirjallisissakin teoksissa ilmenee hänen

kansatieteellinen harrastuksensa. Paitsi sitä, että hän mielellään
valitsee aiheensa kaukaisista maista, liittää hän niihin runsaasti
kuvauksia vieraiden kansojen omituisista tavoista ja ajatuksista.
Tämän huomaa lukija myös nyt julkaistusta novellista
Kaukaasialainen tanssijatar, joka nimellä Danseuse de Shamakha
sisältyy v. 1876 ilmestyneeseen novellikokoelmaan Nouvelles
asiatiques.
Suomentaja.
I
Madame Marronin hotellissa
Don Juan Moreno y Rodil oli Segovian jääkärien luutnantti, kun

hänen rykmenttinsä sekaantui sotilas-salaliittoon, jonka toimeenpano
epäonnistui. Kaksi majuria, kolme kapteenia ja joukko kersantteja
vangittiin ja ammuttiin. Sankarimme pääsi sentään pakoon ja hänen
onnistui harhailtuaan pari kuukautta mitä kurjimmassa kunnossa
Ranskassa hankkia itselleen upseerinvaltakirja Venäjän
palvelukseen joidenkin tuttavuussuhteiden perustuksella. Hän sai
pian käskyn lähteä joukkojensa luo Kaukaasiaan, jossa niihin
aikoihin reilu ja huoleton sotiminen oli jokapäiväistä leipää.
Luutnantti Moreno astui Marseillessa laivaan. Hän oli jo

luonteeltaankin harvinaisen vakava, ja hänen karkoituksensa, surkea
tilansa ja ennenkaikkea se syvä murhe, jonka aiheutti hellästi
rakastetun neitosen jättäminen vähintäin vuosiksi, vahvistivat hänen
luonnollista taipumustaan siinä määrin, että tuskin kenessäkään voi
huomata vähemmän halua elämän ilojen tavoitteluun.
Vaivaloisen matkan jälkeen tuli laiva, jossa hän kulki, perille ja

laski ankkuriin Mustanmeren rannalla sijaitsevan Potin kaupungin
edustalle. Poti oli siihen aikaan Kaukaasian Euroopan-puolisen osan
pääsatama.
Osaksi hiekkaisesta, osaksi liejuisesta suokasveja työntävästä

rannikosta alkain ulottui puolittain vedessä kasvava metsä
loppumattomiin sisämaahan päin, pitkin leveän virran rantoja, jonka
mutkikas juoksu oli täynnä kallioita, liejukasoja ja ajelehtivia
puunrunkoja. Se oli Phasis, muinaisajan "kultainen virta", jota
nykyjään nimitetään Rioniksi. Tämän rehevän kasvullisuuden
keskessä menestyy erinomaisesti kuumetauti, jonka vallitessa kaikki
liikuntakykyiset olennot kärsivät, samalla kun kasvikunta rehoittaa
sitä paremmin. Kuumetauti on ottanut Aieteen ja auringonlasten
valtikan ja hallitsee rajoittamattomana herrana. Talot, jotka on
rakennettu keskelle seisovaa vettä, leikattujen puiden suurien
runkojen väliin, ovat tulvain varalta yhdistetyt toisiinsa paaluilla ja
jättiläismäisillä hirsiportailla. Raskaat, paanujen peittämät katot
ulottavat kilpikonnanmuotoisia, tiiviitä tasojaan kauas ulos ja
suojelevat siten, mikäli mahdollista, miltei simpukankuorilta
näyttävien majojen ahtaita ikkunoita tiheiltä sadekuuroilta.
Morenoon näiden outojen olojen näkeminen vaikutti omituisesti.

Laivalla tiedettiin, että hän oli venäläinen upseeri, ja sellaiseksi hänet
ilmoitettiin maihinastuttuaankin. Niin sattui, että hän eräällä jotenkin
leveällä kadulla, jossa hän neuvotonna harhaili, näki pitkäkasvuisen,
oljenkarvaisen, leveänenäisen miehen tulevan luokseen, jonka
toisiaan lähellä olevat silmät tuijottivat ilmaan ja jonka ylähuulta
koristivat harvat ja piikkimäiset kissanviikset. Tämä nuori mies ei
ollut kaunis, mutta reipas ja voimakas ja ulkonäöltään avomielinen ja
ystävällinen. Hänellä oli yllään insinöörijoukkojen univormu ja
sitäpaitsi hopeiset olkapunokset, jotka annetaan vain silloin, jos on
oppiaikanaan kunnostautunut. Paljoakaan välittämättä Don Juanin
muodollisen pidättyvästä tervehdyksestä ryhtyi nuorukainen
puhelemaan seuraavaan tapaan ranskaksi:
"Juuri sain tietää, että eräs Imereti-rakuunain upseeri on saapunut

Potiin ja aikoo joukkojensa luo Bakuun. Te olette se upseeri. Olen
toverina mielelläni käytettävänänne ja matkalla samaan suuntaan
kuin tekin. Jos haluatte, matkustamme yhdessä ja tehdäksemme
lähempää tuttavuutta pyydän saada kunnian tarjota teille tuolla
Grand Hotel de Colchidessa lasin samppanjaa. Ellen muuten erehdy,
ei päivällisaikaankaan ole pitkälti. Olen kutsunut myös muutamia
ystäviäni ja te suonette minulle ilon saada esitellä teidät heille."
Kaiken tämän hän sanoi harvinaisen miellyttävästi sillä

ilmeikkäällä tavalla, josta venäläiset näyttävät perineen osan,
senjälkeen kun ranskalaiset, sen varsinaiset keksijät, ovat sen
kadottaneet.
Espanjalainen maanpakolainen tarttui vastaantulijaa käteen ja

lausui:
"Nimeni on Juan Moreno."
"Minua sanotaan Assanoffiksi. Oikeastaan on nimeni Murad,

Hassan Beyn poika. Olen venäläinen, oikeastaan tataari Shervanin
maakunnasta ja, jos haluatte, muhamettilainen lisäksi, siihen
suuntaan kuin herra Voltaire voisi olla, tuo suuri mies, jonka teoksia
mielelläni luen, jos ei suorastaan Paul de Kock ole esillä."
Senjälkeen Assanoff pisti kätensä Morenon kainaloon ja vei hänet

joen toiselle puolelle. Siellä huomasi jo pitkän matkan päästä ison
matalan talon tai pitkän huonerivin, jonka etupäädyssä
taivaansinisellä laudalla loisteli valkoisin kirjaimin kirjoitus: "Grand
Hotel de Colchide, hoitaja Jules Marron (vanhempi)", kaikki
ranskaksi.
Astuessaan hotellin saliin, jossa pöytä oli katettuna, tapasivat

molemmat upseerit toverinsa jo kokoontuneina juomassa pienin
kulauksin ohrapaloviinaansa ja syömässä kaviaaria ja kuivattua
kalaa ruokahalua kiihoittaakseen. Toveruksista ansaitsevat ainakin
muutamat lähemmän maininnan: kaksi ranskalaista
kauppamatkustajaa, joista toinen oli tullut Kaukaasiaan ostamaan
silkkimatojen ruokaa, toinen puunkuorta; edelleen eräs unkarilainen,
hyvin vähäpuheinen matkailija, ja saksilainen nuoranpunoja, joka
aikoi saavuttaa onnensa Persiassa.
Kaikki nämä ovat vain statisteja, joilla ei ole mitään tekemistä

tarinamme kanssa. Enemmän täytyy meidän mainita seuraavista.
Ensiksi ilmestyi madame Marron vanhempi, jonka oli määrä hoitaa
juhlassa emännyyttä.
Tämä lihavahko nainen, joka varmaan oli jo yli neljänkymmenen,

ei ollut tämän rajan sivuutettuaan ollenkaan halukas luopumaan
viehättämistempuista ainakaan päättäen niistä harvinaisen
viekoittelevista silmäniskuista, jotka lakkaamatta sinkoilivat. Madame
Marron vanhemmalla oli vielä loistava väri ja hänen
persoonallisuudellaan kokonaisuudessaan viehätysvoima, joka
parhaassa tapauksessa oli keskitasoa vähän korkeampi ja jota hän
perin anteliaasti koetti saada näkyville. Hänellä oli pitkät mustat
kiharat, jotka suurin kiemuroin valuivat poskille ja erittäin
viehättävästi ulottuivat vyötäisille asti. Hän osasi keskustella eloisasti
ja ymmärsi koristella puhettaan somin sananparsin ja vilkastuttaa
sitä Marseillen-murteellaan. Liike kävi, kuten jo kuulimme, herra
Marron vanhemman nimellä, mutta eivät edes madame Marronin
lähimmät uskotut tienneet puolisosta muuta sanoa, kuin etteivät
koskaan olleet häntä tunteneet eivätkä olleet kenenkään muun
kuulleet puhuvan hänestä kuin hänen rouvansa, joka aika-ajoin ja
silloin tällöin oli toivovinaan, että hän vihdoinkin pian tulisi esiin.
Paljon tunnetumpi oli se tosiasia, että Potissa sijaitsevan Grand
Hotel de Colchiden kaunis emäntä oli Leokadian nimellä kauan aikaa
ollut Tiflisissä puheen aiheena. Hän oli ollut siellä muotiompelijatar,
ja koko Kaukaasian armeija, jalkaväki, ratsuväki, tykistö,
insinöörijoukot, sillanrakentajat (kaikkia niitä oli yllin kyllin!) olivat
vastustuksetta taipuneet hänen viehätysvoimansa edessä.
"Tiedän varsin hyvin", sanoi Assanoff Morenolle lyhyesti

kertoessaan näistä asioista, "tiedän varsin hyvin, Leokadia ei ole
nuori eikä erikoisen kauniskaan. Mutta mitäpä tehdä Potissa? Piru
on täällä vielä ilkeämpi kuin muualla, ja ajatelkaahan — ranskatar.
Ranskatar Potissa! Mitenkä voisi vastustaa?"
Sen jälkeen hän esitteli toverinsa eräälle tavattoman

pitkäkasvuiselle, voimakkaalle, vaalealle miehelle, jolla oli
harmahtavat silmät, paksut huulet ja huomattavan hyväntuulinen
kasvojen ilme. Hän oli venäläinen. Jättiläinen hymyili. Hänellä oli
huonohko, mutta mukava matkapuku, joka heti ilmaisi omistajansa
selvän tarkoituksen välttää kaikkia hankaluuksia. Gregor Ivanitsh
Wialg oli rikas tilanomistaja, jonkunlainen aatelismies ja samalla
lahkolainen. Hän kuului erääseen paljon parjattuja, vaan
kristikunnassa yhä uudelleen esiintyviä veljeskuntia, joita suuremmat
seurakunnat toisinaan tulella ja miekalla hävittävät, mutta jotka
kaikesta huolimatta, niinkuin eräät ruoholajit, huomaamatta levittävät
muutamia siemeniä ja niin jälleen työntävät vesaa. Hän oli sanalla
sanoen duhobortsi eli "hengen vihollinen". Venäjän hallitus ja
Venäjän papisto ovat tähän uskonlahkoon nähden, johon Wialg
kuului, vihamielisellä kannalla, ja kun he pääsivät jonkun sen
jäsenen jäljille valtakunnan sisämaakunnissa, niin tuomitsivat he
hänet, jos ei tosin kuolemaan, kuten keskiaikana, niin ainakin
maanpakolaisuuteen Kaukaasiaan.
"Hengen viholliset" uskovat, että ihmisen terve, hyvä, viaton,

rauhallinen osa on liha. Liha itsessään ei tunne mitään huonoa
viettiä, mitään luonnonvastaista pyrkimystä. Ravinnonotto,
lisääntyminen, rauha ovat sen tehtävät. Jumala on ne sille antanut ja
johtaa ne aina viettien avulla jälleen sen mieleen. Niin kauan kun se
ei ole turmeltunut, hakee se aivan puhdasta ja yksinkertaista
tilaisuutta saadakseen tyydytystä, joka on siis samaa kuin vaellus
taivaallisen oikeuden teillä, ja mitä tyydytetympi se on, sitä lähemmä
se tulee jumaluutta. Ihmisen turmelee juuri henki. Henki lähtee
paholaisesta. Se on ihmiskunnan kehitykselle ja säilymiselle
kokonaan hyödytön. Se yksin herättää intohimot, keksii oletetut
tarpeet ja oletetut velvollisuudet, jotka vastoin oikeutta ja järjestystä
estävät lihan kutsumusta, ja tuo loputtomasti pahaa mukanaan.
Henki on synnyttänyt maailman taipumuksen ristiriitaan ja taisteluun,
kunnianhimoon ja vihaan. Hengestä lähtevät myös murhat, sillä liha
elää vain säilyäkseen eikä suinkaan hävittääkseen ja hävitäkseen.
Henki on hulluuden, teeskentelyn ja kaikenlaisten
säännöttömyyksien ja siis myöskin väärinkäytösten ja hurjastelujen
isä, jotka tavallisesti pannaan lihan syyksi, tuon kunnon toverin, joka
juuri viattomuutensa tähden on niin helposti harhaan viekoteltavissa,
ja sentähden on todellisesti uskonnollisten ja todellisesti
valistuneiden ihmisten velvollisuus puolustaa poikaparkaa ja pitää
hengen viettelyksiä voimainsa mukaan siitä kaukana. Tästä kaikesta
seuraa, ettei saa enää olla mitään positiivista uskontoa, jotta ei
kukaan kävisi suvaitsemattomaksi ja vainoavaksi, ei avioliittoa, ettei
voisi tapahtua aviorikoksia, ei mitään pakkoa minkäänlaista
taipumusta vastaan, jotta jokainen lihan kapina sillä tavoin
täydellisesti torjuttaisiin, ja viimein, että kaikki järjen kehittäminen on
periaatteellisesti hyljättävä vihattavana pyrkimyksenä, joka vie vain
synnillisyyden voittoon eikä koskaan ole toiminut muuksi kuin
paholaisen hyväksi.
"Hengen viholliset", jotka täten halveksivat kaikkia järjen toiminnan

tuloksia, eivät pidä arvossa edes teollisuutta ja rajoittuvat siis
kaikkein välttämättömimmän valmistamiseen ja yksinkertaisimpiin
tuotantotapoihin. Sitä vastoin he pitävät auraa tavattoman korkeassa
arvossa ja osoittautuvat kokeneiksi maanviljelijöiksi ja
mallikelpoisiksi karjanhoitajiksi. Talonpoikaistalot, joita he ovat
perustaneet Kaukaasiaan, ovat kauniita, hyvin hoidettuja ja tuottavia,
ja joskin olisi klassillista ja runollista verrata siellä vallitsevia tapoja
niihin, jotka muinoin olivat yleiset Syyrian jumalattaren temppelissä,
niin voi kuitenkin huoletta väittää, että duhobortsit tavoissaan,
töissään ja toimissaan ovat paljon yläpuolella Amerikan
mormooneja.
"Ette voi löytää rakastettavampaa ihmistä", sanoi Assanoff

ystävälleen osoittaen terveen ihmisjärjen vastustajaa, "parempaa,
hauskempaa, miellyttävämpää miestä ei yleensä ole olemassa! Olen
asunut hänen naapurinaan lähellä vuoristoa, ja kuinka hyvin olen
silloin viihtynyt, kuinka hyödyllistä se on ollut minulle, sitä ei voi
sanoakaan, sitä te ette voi uskoa. Hei, Gregor Ivanitsh, vanha
hupsu, senkin vekkuli! Annahan kun syleilen sinua! Matkustatkos
huomenna kanssamme?"
"Kyllä, herra luutnantti, toivottavasti. En tiedä ainakaan, miksi

minun ei sopisi huomenna matkustaa kanssanne. Mutta Bakuunko
asti. E—e, ei puhettakaan! Minä jään Shemahaan!"
"Se on perin kurja pesä", vastasi Assanoff muiden vieraiden
kanssa istuessaan pöytään ja lautasliinaansa avaten.
"Ette tiedä, mitä puhutte", vastasi lahkolainen antaessaan

jättiläismäisen lusikallisen soppaa kadota suuhunsa, sillä madame
Marron vanhempi kestitsi vieraitaan arvon mukaan ja pieni
abshahilais-tyttö oli juuri asettanut täyden lautasen Gregor Ivanitshin
eteen.
Leokadia, joka tunsi Kaukaasian perinpohjin, arveli olevan

tarpeellista sekaantua keskusteluun.
"Olkaa vaiti", huusi hän luoden Gregor Ivanitshiin katseen, joka

ilmaisi syvää suuttumusta, "tiedän hyvin, minkä hengen lapsia olette
ja mihin viittailette. Mutta minä en siedä kerta kaikkiaan, että minun
pöydässäni ja herra Marron vanhemman kunnioitettavassa talossa
puhutaan sellaista, että kuormarenkikin punastuu."
Leokadia tuli itse tulipunaiseksi osoittaakseen, että hänen

häveliäisyytensä ei suinkaan ollut pienempi kuin kuormarengin,
jonka hyveellisyyden määrää hän juuri oli kuvannut.
"No, no, ei mitään kateutta", vastasi Assanoff tyynnyttävin

kädenliikkein. "Teidän kokemuksenne näyttää keksivän käärmeitä,
joita minun viattomuuteni ei aavistakaan. Olkaa aivan huoletta! Minä
pysyn horjumattoman uskollisesti valoissani. Selitähän Gregor
Ivanitsh, mitä oikeastaan tarkoitat! Olen utelias mies."
"Onhan kyllinkin tunnettua", vastasi uudelleen duhobortsi ja kaatoi

itselleen jättiläismäisen lasin kashetiviiniä, "että Shemahan kaupunki
on kuuluisa, mitä nautintojen valinnan hienouteen tulee. Se oli
muinoin riippumattomien tataariruhtinaiden asuinpaikka ja siellä
pidettiin yllä tanssijatarkoulua, jota ihailtiin kaikkialla ja joka oli
tunnettu Persiassakin. Luonnollisesti virtasi väkeä joukoittain tälle
ilahduttavalle seudulle nauttiakseen niin monien kauniiden neitosten
näkemisestä ja esityksistä. Mutta sallimus ei tahtonut, että
muhamettilaiset iän kaiken yksin omistaisivat sellaisen aarteen.
Meidän keisarilliset joukkomme valtasivat Shemahan niinkuin monta
muutakin alkuasukas-ruhtinaan hallituskaupunkia. Vääräuskoiset
puolustautuivat kaikin voimin, ja kun he olivat häviämäisillään,
joutuivat he aivan raivoihinsa. Jotta venäläisetkään eivät saisi
maistaa heidän onneaan, päättivät he, että tanssijattaret oli kaikki
murhattava."
"Tässä on taas yksi niitä julkeuksia, jotka useammin esiintyessään

toden totta voisivat ajaa minut uskontosi helmaan", pisti Assanoff
väliin.
"Mutta verilöylyn täydellisestä toimeenpanosta ei sentään tullut

mitään."
"Ei, hyvä kyllä!"
"Samalla hetkellä, kun teurastus alkoi, valloittivat venäläiset

rykmentit väkirynnäköllä kaupungin. Näky oli kauhistuttava:
ammottava muurinaukko päästi sotilaat virtaamaan sisään, ja heidän
oli ensi töikseen pistettävä kuoliaaksi raivokkaat puolustajat, jotka
eivät väistyneet hiuskarvan vertaa. Suureksi ihmeekseen tapasivat
meidän miehemme siellä ja täällä nuorten tyttöjen ruumiita, jotka
punaisissa ja sinisissä, kulta- ja hopeakuteisissa harsopuvuissaan ja
jalokivissään makasivat kivityksellä verta vuotaen. Tunkeutuessaan
kauemmaksi kaduille he huomasivat suurin joukoin sellaisia uhreja,
jotka vielä elivät, ja joita muhamettilaiset sapeliniskuin tappoivat. Nyt
he syöksyivät kahta rohkeammin kahakkaan, ja sitten ilmeni
vastarinnan murtumisen jälkeen, että noista ihailtavista olennoista,
jotka olivat kohottaneet Shemahan maineen taivaisiin, noin
neljännes oli pelastettu."
"Jos ei tarina olisi päättynyt ainakin puolittain onnellisesti",

huudahti Assanoff, "niin en olisi voinut syödä edelleen. Sen käänteen
vuoksi, jonka olet asialle antanut, voinen sentään kestää
jälkiruokaan asti. Madame, oletteko niin rakastettava, että annatte
minulle samppanjaa?"
Liike, jonka tämä pyyntö sai aikaan, katkaisi keskustelun hetkeksi.

Kun oli juotu malja Kaukaasiaan vasta tulleen upseerin terveydeksi
— jonka ehdotuksen madame Marron vanhempi esitti niin
rakastettavasti, että se olisi syystä kyllä tehnyt rauhattomaksi
omituisen insinööri-upseerimme, jos hän muuten olisi välittänyt
sellaisista vähäpätöisyyksistä — pääsi joku vieraista taas
keskustelun alkuun.
"Muutamia viikkoja sitten", sanoi hän, "tulin Shemahaan ja olen

saanut kuulla, että arvossapidetyin sikäläinen tanssijatar on joku
Umm Djehan. Hän panee kaikkien päät pyörälle."
"Umm Djehan", huomautti nyt 'hengen vihollinen', "on aivan

viheliäinen naikkonen, oikukas, tyhmä olento. Hän tanssii huonosti,
ja hänestä puhutaan vain sietämättömän luonteensa ja hillittömän
oikullisuutensa tähden. Muuten hän ei ole edes kaunis, ei
vähääkään!"
"Minusta näyttää, ystäväiseni", huusi Assanoff, "ettei meillä ole

mitään syytä olla tyytyväisiä mainittuun nuoreen olentoon".
"Siinä mielessä, kuin näytte käsittävän", jatkoi ensimmäinen
puhuja, "ei Umm Djehan ainakaan suuria merkitse. Olen kuitenkin
tavannut erään eläkkeellä olevan jalkaväenupseerin, joka on
tuntenut hänet nuoruudesta aikain. Se kaunotar kuuluu erääseen nyt
hävinneeseen lesgiläiseen heimoon, ja pian saatte kuulla, etteivät
hänen maanmiehensä juuri ole lempeiden kirjoissa. Kun tyttö oli
kolmen tai neljän vanha, ottivat sotamiehet hänet huomaansa
palavan vuoristokylän raunioiden keskeltä hänen äitinsä vierestä,
joka makasi kuolleena tikarilla murhaamansa upseerin yli
ojentuneena. Eräs kenraalinleski otti hänet luokseen ja aikoi antaa
hänelle eurooppalaisen kasvatuksen. Hän sai erittäin hellää kohtelua
ja hyviä vaatteita, aivan niinkuin talon molemmat omat tyttäret.
Hänellä oli sama kasvattajatar, joka opetti neitejä, ja hän oppi
pikemmin ja nopeammin kuin nämä venäjää, saksaa ja ranskaa.
Mutta yksi hänen lempileikkejään oli kastaa kissanpoikia kiehuvaan
veteen. Hän oli kymmenvuotias yrittäessään porrasaskelmalla miltei
kuristaa kotiopettajattarensa, kunnon mademoiselle Martinetin
sentähden, että tämä viikkoa aiemmin oli sanonut häntä pikku
tyhmyriksi, ja sai ainakin sen aikaan, että toisen oivallinen,
kastanjanruskea tukkalaite meni ainaiseksi ihan pilalle. Puolen
vuoden kuluttua seurasi vielä parempaa. Hänen mieleensä juolahti,
tai oikeastaan hän ei ollut koskaan unohtanutkaan, että hänen
hyväntekijättärensä nuorempi tytär oli vuosi takaperin sysännyt
häntä leikkiessä. Umm Djehan oli siitä kaatunut ja kolhaissut
kuhmun otsaansa. Hän katsoi velvollisuudekseen pyyhkiä pois
tämän häväisyn ja leikkasi hyvin tähdätyllä ja voimakkaalla
partaveitsen pistolla pientä toveriaan poskeen — onneksi ei
kauemma, sillä hänen tarkoituksensa oli pistää toiselta silmä puhki.
Tästä viime tempusta kenraalitar sai kyllikseen: hän karkoitti
pedonalun pois kodistaan ja sydämestään erään muhamettilaisen
rouvan huomaan.
"Neljäntoista vanhana Umm Djehan karkasi Derbentista,

kasvatusäitinsä kotoa. Kahteen vuoteen ei tietty, miten hänen oli
käynyt. Ja nyt hän kuuluu tanssijatarjoukkoon, ja rouva Furugh el
Hösnet eli Kauneudenloiste opettaa, johtaa ja pitää silmällä häntä.
Muuten on Gregor Ivanitsh oikeassa. Monikin on koettanut vietellä
Umm Djehania, mutta kenenkään ei ole onnistunut."
Assanoff piti tätä tarinaa niin ihmeellisenä, että hän halusi

Morenolle ilmaista ihastuksensa. Mutta se oli turhaa lemmenvaivaa.
Espanjalainen ei ottanut vähääkään osaa näihin — kuten hän sanoi
— karkurin kujeisiin. Kun hän sentähden pysyi vaiteliaana, piti
insinööri häntä jörönä toverina ja välitti yhä vähemmän hänestä, mitä
enemmän samppanja sytytti hänen omaa mielikuvitustaan
kirkkaaseen liekkiin.
Aterian päätyttyä vetäytyivät ranskalaiset ja unkarilainen

huoneisiinsa, samoin Moreno. Assanoff puolestaan alkoi parin muun
vieraan ja madame Marron vanhemman kanssa pelata korttia
"hengen vihollisen" tuijotellessa heitä epävarmemmiksi muuttuvin
katsein ja juodessa paloviinaa. Nämä erilaiset huvitukset kestivät niin
kauan, kunnes pelaajat hypähtivät läheisestä raskaasta
kolahduksesta kovasti säikähtäen seisomaan: Gregor Ivanitsh oli
romahtanut pitkälleen. Assanoff oli sillä aikaa menettänyt rahansa.
Kello oli lyönyt juuri kaksi. Kaikki menivät maata, ja herra Marron
vanhemman pitämä Grand Hotel de Colchide nukkui pian mitä
raskaimmassa unessa.
II
ORJAKAUPPA-YHTIÖ
Kello oli tuskin viisi, kun hotellin palvelija kolkutti Morenon

makuuhuoneen ovelle ilmoittaen, että lähtöhetki oli käsissä. Vähäistä
myöhemmin näyttäytyi Assanoff käytävässä. Sotilasviitta oli
kerrassaan huolimattomasti hartioille heitettynä, ja perin rypistynyt
punainen silkkipaita oli hyvin rempallaan kaulasta ja valkoinen lakki
törröllään paksun, kiharaisen tukan päällä, johon mikään
kampaustaito ei ollut tuonut järjestystä. Hänen kasvonsa olivat
ruokottomat, kalpeat ja venähtäneet, silmät punertavat. Hän otti Don
Juanin vastaan valtavasti haukotellen ja oikoen käsivarsiaan pitkin
pituuttaan.
"No, vanha ystävä", huusi hän, "meidän on siis lähdettävä.

Nousetteko te mielellänne näin varhain lomalla ollessanne ja ehkä
palveluksessakin? Hei, Gregor! Pässinpää! Tuoppas pullo
samppanjaa, jotta pääsemme liikkeelle, tai piru minut periköön, ellen
murskaa luitasi!"
"Ei pisaraakaan samppanjaa", sanoi Moreno, "meidän on

lähdettävä. Ette muista, kuinka pontevasti meitä eilen kehoitettiin

Full download Managing Human Resources Productivity Quality of Work Life Profits 9th Edition Cascio Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Full download Managing Human Resources Productivity Quality of Work Life Profits 9th Edition Cascio Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managing Human Resources

Productivity Quality of Work Life Profits

Managing Human Resources Productivity Quality of Work

Managing Human Resources Productivity Quality of Work

Managing Human Resources Productivity Quality of Work

Managing Human Resources 16th Edition Snell Solutions

Managing Human Resources canadian 7th Edition Belcourt

Managing Human Resources 8th Edition Gomez-Mejia

Managing Human Resources 7th Edition Gomez-Mejia

Managing Human Resources Canadian 8th Edition Belcourt

CHAPTER LEARNING OBJECTIVES (SECTION)

Questions this chapter will help managers answer:

Behavior-oriented rating methods

Relative rating systems

Absolute rating systems

Results-oriented rating methods

Likert method of summed ratings

Graphic rating scales

Behaviorally anchored rating scales (BARS)

Management by objectives (MBO)

Work planning and review

PERFORMANCE REVIEWS: THE DILEMMA OF FORCED RANKING

Student answers will vary. Sample answer:

If a qualitative method of the forced ranking method is used, it requires judgment on

MANAGING FOR MAXIMUM PERFORMANCE

• Performance management is likened to a compass—one that indicates actual

Performance Management in Practice

• In general, appraisal serves a twofold purpose:

• More specifically, appraisals:

The Strategic Dimension of Performance Appraisal

• Results-oriented rating systems place primary emphasis on what an employee

Behavior-Oriented Rating Methods

• Use of paired comparisons is a more systematic method for comparing employees to

• Forced distribution is another method of comparing employees to one another.

• With a Likert method of summed ratings:

• Critical incidents are brief anecdotal reports by supervisors of things employees do

Graphic Rating Scales

• Many different forms of graphic rating scales exist.

Behaviorally Anchored Rating Scales

Results-Oriented Rating Methods

• Management by objectives (MBO) relies on goal-setting to establish objectives for

Work Planning and Review

When Should Each Technique Be Used?

WHO SHOULD EVALUATE PERFORMANCE?

The Immediate Supervisor

• Appraisal by subordinates can be a useful input to the immediate supervisor’s

• Should subordinate ratings be anonymous?

• The opportunity to participate in the performance appraisal process, particularly if

• In some situations the consumers of an individual’s or organization’s services can

• Technology has made continuous supervision possible—computer software that

Are supervisors’ Ratings Affected by Other Sources of Information about

Multi-Rater or 360-Degree Feedback

WHEN AND HOW OFTEN SHOULD APPRAISAL BE DONE?

Evaluating the Performance of Teams

APPRAISAL ERRORS AND RATER-TRAINING STRATEGIES

Title: Kaukaasialainen tanssijatar

Author: comte de Arthur Gobineau

Translator: Aarne Anttila

Release date: November 10, 2023 [eBook #72087]

Original publication: Hämeenlinna: Arvi A. Karisto Oy, 1921

Credits: Juhani Kärkkäinen and Tapio Riikonen

*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK

Kolmen markan romaaneja 8.

Hämeenlinnassa, Arvi A. Karisto Oy, 1921.