‫عمادة التعليم إلالكتروني والتعلم عن بعد‬

‫كلية الدراسات التطبيقية وخدمة املجتمع‬

‫إدارة أعمال – املستوى الخامس‬

‫‪www.cofe-cup.net‬‬

‫منتديات كوفي كوب‬

‫الملزمة النهائية لمقرر االدارة االستراتيجية‬

‫المستىي الخامس ‪ -‬الفصل األول ‪1440‬هـ‬

‫دكتور المقرر ‪ :‬أ‪.‬د صالح الرشيد‬

‫إعداد وتنسيق‪:‬‬
‫‪reama‬‬
‫عادل الذرمان –‬
‫الملزمة تشمل ‪ :‬المحاضرات النصية ‪ +‬الواجبات ‪ +‬االختبار الفصلي‬
‫‪ +‬واجب ثاني سابق‬

‫شكراً لكم من أعماق القلب على ثقتكم بنا‬

 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬

‫همسات وكلمة ختامٌة‬

‫ُ‬
‫الهمسة األولى‪:‬‬
‫ُ‬
‫الطالب العزٌ ُز الكرٌم‪ ..‬أولى هذ ِه الكلِمات‪ ,‬وفً ُمق ِّدمة هذ ِه الهمسات ال أج ُد أفضل من أوصً ب ِه نفسً وإٌا َك بـ " تقوى هللا تعالى‬ ‫ُ‬ ‫أ ٌُّها‬
‫أن ِا َّتقوا هللا ‪},‬‬
‫ِ‬ ‫وإٌاكم‬ ‫ِكم‬ ‫ل‬‫قب‬ ‫من‬ ‫الكتاب‬
‫َ‬ ‫أوتوا‬ ‫الذٌن‬ ‫ٌنا‬‫وص‬
‫َّ‬ ‫ولقد‬ ‫‪},‬‬ ‫{‬ ‫سرا‬ ‫ٌ‬
‫ُ‬ ‫ه‬
‫ِ‬ ‫أمر‬ ‫من‬ ‫ُ‬
‫ه‬ ‫ل‬ ‫َّ‬ ‫ل‬‫ٌجع‬ ‫هللا‬ ‫ق‬
‫ِ‬ ‫َّ‬
‫ت‬ ‫ٌ‬ ‫ومن‬ ‫‪},‬‬ ‫{‬‫مخرجا‬ ‫ُ‬
‫ه‬ ‫ل‬ ‫َّ‬ ‫ل‬‫ٌجع‬ ‫هللا‬ ‫ق‬
‫ِ‬ ‫َّ‬
‫ت‬ ‫ٌ‬ ‫ومن‬ ‫‪",‬‬ ‫{‬
‫سر‪.‬‬ ‫ج الضوائقُ وال تتع َّ‬ ‫سر‪ ,‬وتنفر ُ‬
‫فبالتقوى تس ُهل األمو ُر وتتٌ َّ‬

‫ُ‬
‫الهمسة الثانٌة‪:‬‬
‫والتفوقَ بال ِج َّد واالِجتهاد‪ ,‬والنجا َح بال ُمذاكر ِة والمثابرة‪ ,‬والوصولَ إلى المعالً بالح ِ‬
‫ِرص والتعب‪..‬‬ ‫ُّ‬ ‫اِعلم ‪ -‬رعا َك هللا – أن العِل َم بالتعلُّم‪,‬‬
‫بإذن هللا‪– .‬‬
‫ِ‬ ‫والتفوق –‬
‫ُّ‬ ‫حص َد النجا َح‬
‫زر َع البذل َ والعطاء َ‬
‫لوغ ذلك‪ ,‬فمن َ‬ ‫َ‬
‫أهم ما ٌُساعِ ُدك على ُب ِ‬ ‫واالِستعدادَ الجٌِّدَ قبل االمتحان من ِ‬
‫ُ‬
‫الهمسة الثالثة‪:‬‬
‫واحرص على‬
‫ِ‬ ‫ِفشل الناجحٌنَ إن تم َّكنت منهم‪,‬‬
‫بل ِ‬ ‫َ‬
‫اِبدأ ال ُمذاكرة واالِستعداد لالِمتحان مستعٌنا باهلل وحده‪ ,‬ودع عن َك كلِمة " سوؾ " فإنها س َب ٌ‬
‫اإلرهاق فإنهم ٌُؤذٌانِك ‪..‬‬
‫ِ‬ ‫السهر وكثر َة‬
‫َ‬ ‫ت من الراحة‪ ,‬وتج َّن َب‬ ‫فترا ٍ‬

‫ُ‬
‫الهمسة الرابعة‪:‬‬
‫ِّ‬ ‫ُ‬
‫ٌعرف َك سبحان ُه عن َد الشدة‬
‫وتعرؾ إلٌ ِه فً الرخاءِ وال ٌُسر ِ‬
‫َّ‬ ‫والنجاح بٌ ِد ِه سبحان ُه وحده‪ ,‬فأكثر من طلبِ ِه ذلك‪..‬‬ ‫ِاعلم أن التوفٌقَ من عن ِد هللا‪,‬‬
‫ِ‬
‫والضٌق‬

‫ُ‬
‫الهمسة الخامسة‪:‬‬
‫ذكر هللا فإنها تط ُر ُد كل َّ ذلك‬
‫باإلكثار من ِ‬
‫ِ‬ ‫الوساوس‪ ,‬وعلٌ َك‬
‫ِ‬ ‫ب الق َلقَ واالنزعا َج وكثر َة‬
‫تج َّن ِ‬

‫ُ‬
‫الهمسة السادسة‪:‬‬
‫استصعب علٌ َك ُ‬
‫سؤال ٌ‬ ‫َ‬ ‫باألسهل منها{ ‪,‬واذكر ر َّب َك إذا نسٌت ‪},‬وإذا‬
‫ِ‬ ‫جاوب على األسئلة‪ ..‬تأنَّ فً قراءتها‪ ,‬فالتأ ِّنً من هللا‪ ,‬وابدأ‬
‫َ‬ ‫قبل َ أن ُت‬
‫فاستؽف ِِر هللا كثٌرا‪ ,‬وردِّد‪ ( :‬اللهم ال سهلَ إال ما جعلته سهال‪ ,‬وأنت تجعل ُ الحزنَ إن شئت سهال )‪ ,‬وقد كان شٌ ُخ اإلسالم ابن تٌمٌة ‪ -‬رحمه‬
‫هللا ‪ -‬إذا استؽلق علٌه ف ْه ُم شًءٍ ٌقول‪ٌ :‬ا معلّم إبراهٌم علِّمنً وٌا ُمف ِّهم سلٌمانَ ف ِّهمنً ‪.‬‬

‫ُ‬
‫الهمسة السابعة‪:‬‬
‫ؼش فلٌس‬
‫َّ‬ ‫وؼٌاب التربٌة‪ ,‬وعال ُجهُ‪ :‬تذ ُّكر الوعٌ ِد الذي َ‬
‫ور َد فً ذلك‪ ( :‬من‬ ‫ُ‬ ‫اإلٌمان‬
‫ِ‬ ‫ضعؾ‬
‫ُ‬ ‫الؽش ظاهرةٌ سلب ٌّة‪ ,‬وفعل ٌ ِّ‬
‫سًء‪ ,‬ومن أسبابهِ‪:‬‬ ‫ُّ‬
‫م َّنا ‪".‬‬

‫ُ‬
‫الهمسة الثامنة‪:‬‬
‫بنجاح اآلخرة‪ ,‬بل من سعا إلى طاع ِة ر ِّب ِه‬ ‫ٌ‬
‫مرتبط‬
‫ِ‬ ‫ح الدنٌا‬ ‫ار اآلخ َِر َة َوال َت َ‬
‫نس َنصِ ٌ َب َك مِنَ ال ُّد ْن ٌَا ‪},‬فنجا ُ‬ ‫َّ‬
‫قال تعالى{ ‪َ :‬وا ْب َت ِػ فٌِ َما آ َتا َك هللاُ الدَّ َ‬
‫ِ‬
‫وهً راؼمة‪.‬‬ ‫َ‬ ‫وفالح آخرته أتت ُه الدنٌا‬ ‫ِ‬
‫الهمسة التاسعة ‪:‬‬‫ُ‬
‫فارض بما‬
‫َ‬ ‫ان )‪,‬‬ ‫َ‬ ‫َّ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َّ‬
‫هللا َو َما شا َء ف َعل َ فإِنَّ ل ْو تفت ُح َع َملَ الش ٌْط ِ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ِّ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫صا َب َك ش ًْ ٌء فال تقلْ ل ْو أنى ف َعلتُ كانَ كذا َوكذا‪َ .‬ولكِنْ قلْ ق َد ُر ِ‬ ‫َ‬
‫أخٌرا‪َ ...( ..‬وإِنْ أ َ‬
‫هو الذي ٌستفٌ ُد من تجا ُر ِبه‪.‬‬‫اللبٌب َ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ل‬‫والعاق‬ ‫ٌُقدِّ ُرهُ هللا ُ وٌك ُت ُبه‪,‬‬

‫الفوز والفالح فً دنٌا َك وآخِرتِك‪ ..‬كما أسأل ُ ُه أن ٌجعل َ هذ ِه االمتحانات بردا وسالما علٌك‪ ..‬و َّفقنً هللاُ وإٌاك‪.‬‬
‫َ‬ ‫أسأل ُ هللا عز وجل لك‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،‬سبحان هللا العظيم‬

‫أخوكم ‪ /‬عادل الذرمان‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫مدخل لدراسة اإلدارة االستراتيجية‬

‫عناصر الفصل األول‬
‫‪ ‬مفهوم اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬
‫‪ ‬تطور مفهوم اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم اإلدارة االستراتٌجٌة لمنظمات األعمال‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة والفعالٌة وعالقتهما باالستراتٌجٌة‪:‬‬
‫‪ ‬التفكٌر االبتكاري‪:‬‬
‫‪ ‬التفكٌر االستراتٌجً‪:‬‬
‫‪ ‬التحدٌات التً تواجه اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬
‫‪ ‬مستوٌات اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬
‫‪ ‬عملٌات االدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوم اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫ُنقلت كلمة استراتٌجٌة ‪ strategy‬من الحضارة الٌونانٌة عن الكلمة االصلٌة لها استراتٌجوس ‪ strategos‬وقد ارتبط مفهومها بشكل‬
‫صارم بالخطط المستخدمة إلدارة الحرب ووضع الخطط العامة فً المعارك؛ وحدٌثا أخذت هذه الكلمة معنى مختلف وصارت مفضلة‬
‫االستخدام لدى منظمات االعمال خاصة الحدٌثة منها والمبادرة والرائدة والمهتمة بتحلٌل بٌئتها والمستجٌبة لها‪.‬‬
‫هناك عدة تعرٌفات لإلدارة االستراتٌجٌة من أبرزها‪:‬‬
‫‪ ‬تعرٌف توماس ‪ :‬األنشطة والخطط التً تقرها المنظمة على المدى البعٌد بما ٌضمن التقاء أهداف المنظمة مع رسالتها؛ والتقاء‬
‫رسالة المنظمة مع البٌئة المحٌطة بها بطرٌقة فعالة وذات كفاءة عالٌة بنفس الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬تعرٌف جلٌوك ‪ :‬اإلدارة االستراتٌجٌة تعنى باتخاذ القرارات المتعلقة ببقاء المنظمة وتفوقها فً السوق أو سقوطها واختفائها من‬
‫السوق وتشٌٌعها إلى مثواها األخٌر؛ ومن ثم فهً تحرص على استخدام الموارد التنظٌمٌة المتاحة أفضل استخدام ممكن بما ٌتوائم‬
‫مع متغٌرات البٌئة الداخلٌة والخارجٌة‪.‬‬
‫‪ ‬تعرٌف تومبسون واستركالند‪ :‬هً رسم االتجاه المستقبلً للمنظمة وبٌان غاٌاتها على المدى البعٌد واختٌار النمط االستراتٌجً‬
‫المالئم ذلك فً ضوء العوامل والمتغٌرات البٌئٌة داخلٌا وخارجٌا ثم تنفٌذ االستراتٌجٌة وتقوٌمها‪.‬‬
‫‪ ‬تعرٌف روبورت‪ :‬عملٌة اتخاذ القرارات المتعلقة بتخصٌص وإدارة موارد المنظمة من خالل تحلٌل العوامل البٌئة بما ٌعٌن‬
‫المنظمة على تحقٌق رسالتها والوصول إلى غاٌتها وأهدفها المنشودة‪.‬‬
‫‪ ‬تعرٌف أنسوف‪ :‬تصور المنظمة عن العالقة المتوقعة بٌنها وبٌن بٌئتها بحٌث ٌوضح هذا التصور نوع العملٌات التً ٌجب القٌام‬
‫بها على المدى البعٌد؛ والمدى الذي ٌجب أن تذهب إلٌه المنظمة والغاٌات التً ٌجب أن تحققها‪.‬‬
‫‪ ‬تعرٌف المؤلف ‪ :‬تصور الرؤي المستقبلٌة للمنظمة ورسم رسالتها وتحدٌد غاٌاتها على المدى البعٌد وتحدٌد أبعاد العالقات المتوقعة‬
‫بٌنها وبٌن بٌئ تها بما ٌسهم فً بٌان الفرص والمخاطر المحٌطة بها ونقاط القوة والضعف الممٌزة لها وذلك بهدف اتخاذ القرارات‬
‫االستراتٌجٌة المؤثرة على المدى البعٌد ومراجعتها وتقوٌمها‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫‪ ‬تطور مفهوم اإلدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة األولى‪ /‬التوجه بالتخطٌط طوٌل المدى‪:‬‬
‫وتشمل فترة ما قبل الستٌنات وكانت تعنً التركٌز على اتخاذ القرارات ذات التأثٌر الواسع فً حٌاة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانٌة‪ /‬التوجه االستراتٌجً المحدود‪:‬‬
‫ركزت على االنطالق من التخطٌط طوٌل المدى إلى التخطٌط االستراتٌجً‪ .‬وهً تغطً مرحلة الستٌنات والسبعٌنات وٌعٌبها عدم‬
‫االهتمام بالتحلٌل البٌئً‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ /‬التوجه البٌئً‪:‬‬
‫وهً تعنً االهتمام بدراسة وتحلٌل العوامل البٌئة للتعرف على مدى تأثٌرها على أنشطة ومهام المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ /‬التوجه االستراتٌجً المتكامل‪:‬‬
‫وهً المرحلة المعاصرة وهً تعكس تطبٌق كل االبعاد الخاصة باإلدارة االستراتٌجٌة والتً سوف نتناولها بهذا المقرر‪.‬‬

‫‪ ‬أهمٌة اإلدارة االستراتٌجٌة‬

‫‪ -1‬وضوح الرؤٌة المستقبلٌة واتخاذ القرارات االستراتٌجٌة‪.‬‬
‫‪ -2‬التفاعل البٌئً على المدى البعٌد‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقٌق النتائج االقتصادٌة والمالٌة المرضٌة‪.‬‬
‫‪ -4‬تدعٌم المركز التنافسً‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرة على احداث التغٌٌر‪.‬‬
‫‪ -6‬تخصٌص الموارد واالمكانٌات بطرٌقة فعالة‪.‬‬

‫‪ ‬الكفاءة والفعالٌة وعالقتهما باالستراتٌجٌة‬

‫الكفاءة‪ :‬الطرٌقة االقتصادٌة التً ٌتم بها انجاز العملٌات المتعلقة باألهداف وعادة ٌعبر عنها بنسبة المخرجات إلى المخرجات‪.‬‬
‫الفعالٌة‪ :‬تشٌر لقدرة المنظمة على تحقٌق أهدافها‪.‬‬
‫وبناء على ذلك ولتحقٌق الفعالٌة ٌجب بناء األهداف الصحٌحة وأن تنفذ بطرٌقة صحٌحة فاالستراتٌجٌة الصحٌحة تستلزم بالضرورة اختٌار‬
‫وسائل وطرق صحٌحة لتحقٌقها‪.‬‬

‫‪ ‬التفكٌر االبتكاري‬
‫التفكٌر االبتكاري ٌسهم بقدر كبٌر بتنمٌة األفكار الجدٌدة واالختٌار بٌنها والتحلٌل البٌئً وبناء رسالة واكتشاف الفرص‪ .‬وهو ٌعنً قدرة‬
‫الفرد على اإلنتاج انتاجا ٌتمٌز بأكبر قدر من الطالقة الفكرٌة والمرونة التلقائٌة واالصالة وبالتداعٌات البعٌدة كاستجابة لمشكلة أو موقف‬
‫مثٌر‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫‪ ‬خصائص مدٌري األعمال ذوي السمات االبتكارٌة‪:‬‬

‫‪ -1‬االستعداد لتقلٌل وامتصاص مخاطر مرؤوسٌهم‬
‫‪ -2‬االستعداد لتبنً األفكار غٌر المدروسة جٌدا‪.‬‬
‫‪ -3‬االستعداد لتجاهل سٌاسات المنظمة‬
‫‪ -4‬القدرة على اصدار قرارات سرٌعة‬
‫‪ -5‬ارتفاع مهارة االنصات الفعال‬
‫‪ -6‬عدم تصٌد أخطاء المرؤوسٌن أو التشهٌر بهم‬
‫‪ -7‬االبتعاد عن الحقد وتفضٌل المصلحة العامة‪.‬‬

‫‪ ‬التفكٌر االستراتٌجً‬
‫ٌشٌر التفكٌر االستراتٌجً إلى توافر القدرات والمهارات الضرورٌة لقٌام الفرد بالتصرفات االستراتٌجٌة وممارسة مهام االدارة‬
‫االستراتٌجٌة بحٌث ٌمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحلٌل عناصر البٌئة المختلفة والقٌام بإجراء التنبؤات المستقبلٌة الدقٌقة مع إمكانٌة‬
‫صٌاغة االستراتٌجٌات واتخاذ القرارات المتكٌفة فً ظروف التطبٌق والقدرة على كسب معظم المواقف التنافسٌة‪.‬‬
‫‪ ‬أهم خصائص األرفراد ذوي التفكٌر االستراتٌجً‪:‬‬
‫‪ -1‬القدرة على بناء الغاٌات‬
‫‪ -2‬البصٌرة النافذة والفراسة فً وزن األمور‬
‫‪ -3‬االستشعار البٌئً‬
‫‪ -4‬مهارة تحلٌل البٌانات وتفسٌرها‬
‫‪ -5‬مهارة االختٌار االستراتٌجً‬
‫‪ -6‬القدرة على اتخاذ القرارات االستراتٌجٌة‬

‫‪ ‬سمات القرارات االستراتٌجٌة‬

‫تتمٌز القرارات االستراتٌجٌة بعدة سمات أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬المركزٌة فً المستوٌات العلٌا‬
‫‪ٌ -2‬عد قرار حاسم وهام ومؤثر على نجاح المنظمة‬
‫‪ -3‬القرارات االستراتٌجٌة تتمٌز بطول العمر‬
‫‪ -4‬القرارات االستراتٌجٌة تتمٌز أنها قلٌلة العدد‬
‫‪ -5‬القرارات االستراتٌجٌة تتمٌز أنها تتعلق بالمدى الطوٌل‬
‫‪ -6‬القرارات االستراتٌجٌة تتمٌز أنها تتعلق بالمنظمة ككل‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫‪ ‬التحدٌات التً تواجه اإلدارة االستراتٌجٌة‬

‫‪ -1‬زٌادة معدالت التغٌر‬
‫‪ -2‬شدة المنافسة‬
‫‪ -3‬عولمة اإلدارة فكرا وتطبٌقا‬
‫‪ -4‬التغٌرات التكنولوجٌة‬
‫‪ -5‬تغٌر طبٌعة قوى العمل‬
‫‪ -6‬عجز الموارد المتاحة ومدرتها‬
‫‪ -7‬عدم استقرار السوق واألوضاع االقتصادٌة‬
‫‪ -8‬تعقد بٌئة اإلدارة االستراتٌجٌة‬

‫كٌف تواجه االدارة هذه التحدٌات‬

‫‪ -1‬اعداد سٌنارٌوهات بدٌلة‬
‫‪ -2‬تجهٌز استراتٌجٌات موقفٌة‬
‫‪ -3‬االحتفاظ بالمرونة‬
‫‪ -4‬التركٌز على العمالء‬
‫‪ -5‬االهتمام بالتفكٌر االستراتٌجً‬
‫‪ -6‬التركٌز على المدعمات االستراتٌجٌة مثل االبداع ؛ الجودة؛ استمرار التنمٌة والتطوٌر‪..‬الخ‬

‫‪ ‬مستوٌات اإلدارة االستراتٌجٌة‬

‫توجد ثالث مستوٌات لإلدارة االستراتٌجٌة لكل منها مكانتها وسماتها والدور المخطط لها والمختصٌن بوضعها وتتمثل هذه المستوٌات فً‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتٌجٌة المنظمة‪:‬‬
‫تمثل االستراتٌجٌة الرئٌسٌة على مستوى المنظمة كلك؛ إذا تهتم بمجموعة منتجات المنظمة وبالصورة العامة للمنظمة ومركزها‬
‫التنافسً‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتٌجٌة وحدات األعمال‪:‬‬
‫تركز على بٌان سبل المنظمة فً التنافس وتحقٌق مكانة معٌنة فً مجاالت األعمال المحددة وقطاع معٌن أو سوق معٌن أو‬
‫منتجات معٌنة‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتٌجٌة الوظائف‪:‬‬
‫تهتم بمجال وظٌفً محدد ٌعمل على تنظٌم واستغالل مورد معٌن بالمنظمة مادي كان أو بشري‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫‪ ‬عملٌات االدارة االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة األولى‪ /‬صٌاغة االستراتٌجٌة‪:‬‬
‫وهً تعنً وضع وتحدي غاٌات المنظمة وأهدافها الرئٌسٌة وذلك فً ضوء الرؤٌة المستقبلٌة؛ وهً تحوي على مجموعة من‬
‫األنشطة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬تحدٌد رسالة المنظمة‬
‫‪ ‬تحدٌد الغاٌات واألهداف‬
‫‪ ‬دراسة البٌئة الخارجٌة لتحدٌد الفرص والمخاطر‬
‫‪ ‬دراسة اإلمكانات الداخلٌة لتحدٌد عناصر القوة والضعف‬
‫‪ ‬تحدٌد البدائل االستراتٌجٌة‬
‫‪ ‬اختٌار االستراتٌجٌة المناسبة‬

‫‪ ‬المرحلة الثانٌة‪ /‬تطبٌق االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫تعد من أكثر المراحل صعوبة وتشمل على تهٌئة المناخ التنظٌمً ووضع الخطط والسٌاسٌات ونظم العمل وتخصٌص الموارد‬
‫وبناء الهٌكل التنظٌمً المناسب واعداد القوى البشرٌة وتنمٌة القٌادات اإلدارٌة وصٌاغة الجهود التسوٌقٌة والتموٌلٌة‪.‬‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ /‬مراجعة وتقوٌم االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫تشمل على‪:‬‬
‫‪ ‬مراجعة العوامل الداخلٌة والخارجٌة‬
‫‪ ‬قٌاس األداء وذلك بمراجعة النتائج‬
‫‪ ‬اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الثانً والثالث – الفصل االول‬

‫المراحل التفصٌلٌة لإلدارة االستراتٌجٌة‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الرابع – الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‬
‫رسالة المنظمة‬

‫عناصر الفصل الثالث‬

‫‪ ‬أوال‪ /‬مفهوم الرسالة‬
‫الفكر االداري المعاصر اهتم برسالة المنظمة على أساس موسع منذ منتصف السبعٌنٌات فصاعدا‪ ،‬أسهم فً بناء هذه النظرة‬ ‫‪-‬‬
‫مجموعة من علماء وخبراء اإلدارة على رأسهم بٌتر دراكر ‪ Peter Drucker‬الذي ٌدعى غالبا أبو االدارة المعاصرة؛ وبورتر‬
‫وغٌرهم‪.‬‬
‫ٌرى دراكر أنه البد أن تسال المنظمة نفسها‪ :‬ما هو عملنا؟ ( ‪ (What is our Business‬والذي سٌكون مترادفا مع سؤال‬ ‫‪-‬‬
‫ماهً رسالتنا؟)‪ (What is our Mission‬والذي سٌمٌز المنظمة عن غٌرها من المنظمات‪.‬‬
‫رسالة المنظمة تمثل سبب تفرد المنظمة عن غٌرها وتحدد سبب تواجدها )‪ (Reason for being‬والذي ٌحدد ما هو نشاطها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ٌرجع دراكر األسباب لتعثر وفشل بعض المنظمات إلى عدم تحدٌدها للفكر الذي ٌوضح رسالتها وٌبٌن المغزى من وراء نشاطها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ٌرجع ماٌكل بورتر ‪ Michael Porter‬أهمٌة الرسالة إلى دورها فً تدعٌم هوٌة المنظمة وطبٌعتها‪ ،‬وارتباطها بالمنظمة قدر‬ ‫‪-‬‬
‫ارتباط النتائج المالٌة والمادٌة ٍبها‪.‬‬
‫رسالة المنظمة‪ :‬أنها تمثل اإلطار الرئٌسً الممٌز للمنظمة دون غٌرها من المنظمات‪ ،‬من حٌث مجال نشاطها ومنتجاتها وعمالئها‬ ‫‪-‬‬
‫وأسواقها؛ وبهدف بٌان السبب الجوهري لوجود المنظمة وهوٌتها وعملٌاتها وممارساتها‪.‬‬
‫إن الرسالة ‪ Mission‬توضع وتحدد على هدى من الرؤٌة الشاملة للمستقبل المتوقع للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫العالقة بين الرؤية والرسالة والغايات واألهداف‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الرابع – الفصل الثالث‬

‫‪ ‬ثانيا‪ /‬أهمية وضع رسالة واضحة‬

‫‪ -1‬ضمان االجماع على غاٌات وأغراض واحدة للتنظٌم‪.‬‬
‫‪ -2‬االمداد بأسس ومعاٌٌر واحدة لتخصٌص الموارد التنظٌمٌة‪.‬‬
‫‪ -3‬بناء أسلوب وطابع عام‪ ،‬ومناخ تنظٌمً موحد‪.‬‬
‫‪ -4‬تحدٌد القٌم واالتجاهات التنظٌمٌة باعتبارها الرسالة هً النقطة المحورٌة لجهود االفراد‬
‫‪ -5‬تسهٌل عملٌة ترجمة األهداف الى اعمال تحتوي على مهام وأنشطة وتحدٌد المسؤولٌن عن كل منها‪.‬‬
‫‪ -6‬تحدٌد األغراض التنظٌمٌة وترجمتها إلى أهداف وتفصٌالت محددة فً صورة وقت‪ ،‬وتكلفة‪ ،‬ومعاٌٌر اداء ٌمكن ان تسهم فً‬
‫عملٌات التقٌٌم والرقابة‪.‬‬
‫‪ -7‬االمداد باألسس الواضحة والمعاٌٌر المحددة لعملٌة االختٌار االستراتٌجً‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ /‬مراحل تطور اهتمام المنظمات بالرسالة‪:‬‬

‫إن مراحل تطور اهتمام المنظمات بوضع وتحدٌد رسالة للمنظمة تتمثل فً أربعة مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬عدم وضوح الرسالة‬
‫‪ ‬المرحلة الثانٌة‪ :‬وضع رسالة محددة‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬وضع رسالة عامة‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬مراعاة أولوٌات فً عرض مضمون الرسالة‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الرابع – الفصل الثالث‬

‫‪ ‬رابعا‪ /‬مداخل تحديد رسالة منظمة‬

‫‪ .1‬نوع المنظمة كأساس لتحديد الرسالة‪:‬‬
‫‪ ‬حجم المنظمة‪ :‬كبٌر‪ -‬متوسط‪ -‬صغٌر‬
‫‪ ‬ملكٌة المنظمة‪ :‬خاصة‪ -‬حكومٌة‪ -‬عامة‬
‫‪ ‬دور المنظمة‪ :‬جوهري‪ -‬ثانوي‪.‬‬
‫‪ .2‬المنافع التي تقدمها المنظمات‪:‬‬
‫المنظمات التً تقدم المنافع االقتصادٌة وتركز على تحقٌق االرباح‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬جمعٌات المصالح المتبادلة وتعمل على تحقٌق المنافع االجتماعٌة والنفسٌة‬
‫المنظمات الخدمٌة التً تقدم المنافع لعمالئها والمستفٌدٌن منها‬ ‫ج‪-‬‬
‫منظمات المصالح العامة التً تقدم خدماتها للمجتمع بصفة عامة‬ ‫د‪-‬‬
‫‪ .3‬فئات الجماهير واالطراف المرتبطة بنشاط المنظمة‪:‬‬
‫التأكٌد على المجتمع‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬التأكٌد على العاملٌن‬
‫التأكٌد على العمالء‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ .4‬نطاق نشاط المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬فً مجال جغرافً معٌن‪ ،‬قد ٌكون منطقة محدودة‪.‬‬

‫‪ ‬خامسا‪ /‬خصائص الرسالة الفعالة‬

‫‪ .1‬القابلٌة للتحول لخطط وسٌاسات‪:‬‬
‫‪ .2‬الواقعٌة والموضوعٌة‬
‫‪ .3‬التكٌف مع البٌئة‬
‫‪ .4‬التوجه نحو ظروف السوق وحاجات العمالء‬
‫‪ .5‬الوصف العام لكٌفٌة تحقٌق النتائج‬
‫‪ .6‬تحقٌق التكامل بٌن أجزاء ومكونات المنظمة‬
‫‪ .7‬الوضوح ودقة التعبٌر‬
‫‪ .8‬االرتباط بقٌم ومعتقدات المنظمة‬
‫‪ .9‬االنسجام مع الغاٌات واالهداف االستراتٌجٌة‬
‫‪ .11‬مراعاة دٌنامٌكٌة التنظٌم وممارساته المتوقعة مستقبال‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الرابع – الفصل الثالث‬

‫‪ ‬سادسا‪ /‬عناصر رسالة منظمة‬

‫التساؤالت‬ ‫العنصر‬

‫من هم عمالء المنظمة؟‬ ‫‪ -1‬العمالء‬

‫ماهً السلع والخدمات األساسٌة التً تقدمها المنظمة؟‬ ‫‪ -2‬المنتجات‬
‫أٌن تتنافس الشركة على منتجاتها؟‬ ‫‪ -3‬األسواق‬
‫ماهً أسس التكنولوجٌا التً تعتمد علٌها الشركة؟‬ ‫‪ -4‬التكنولوجيا‬
‫ماهً التزامات الشركة نحو تحقٌق األهداف االقتصادٌة؟‬ ‫‪ -5‬البقاء‪/‬النمو‪/‬الربحية‬
‫ماهً قٌم ومعتقدات الشركة ومناخها وأولوٌات فكرها واهتماماتها؟‬ ‫‪ -6‬الفلسفة وااليديولوجية‬
‫ماهً أهم نواحً قوة الشركة ومزاٌاها التنافسٌة؟‬ ‫‪ -7‬المفهوم الذاتي‬
‫ماهً االنطباعات العامة لدى الجمهور عن الشركة؟‬ ‫‪ -8‬الصورة العامة‬

‫أمثلة‬
‫شركة ايكيا‪ :‬خلق حٌاة ٌومٌة أفضل للكثٌر من الناس‬ ‫‪-‬‬
‫شركة االتصاالت‪ :‬أن نتبوأ موقع الرٌادة فً تقنٌات االتصاالت والمعلومات من خالل تأمٌن الخدمات والحلول الشاملة والمبتكرة لنكسب‬ ‫‪-‬‬
‫ثقة عمالئنا ونثري مجتمعنا‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الخامس ‪-‬‬

‫مقرر اإلدارة االستراتيجية‬

‫تحديد الغايات واالهداف‬

‫‪ ‬تعريف الغايات النهائية وخصائصها‬

‫تشٌر الغاٌات الى النتائج النهائٌة للمنظمة‪ ،‬والتً ترتبط بتحدٌد الغرض الذي ٌمٌزها عن غٌرها من المنظمات المماثلة اذ تبنى الغاٌات‬
‫على هدى من رسالة منظمة التً تمثل الخصائص الفرٌدة والصورة الممٌزة التً تحاول المنظمة ان تكون علٌها بحٌث تعكس المفهوم‬
‫الذاتً لها‪ ،‬وتدل على منتجها األساسً واألسواق التً تخدمها والحاجات االساسٌة التً تحاول اشباعها‪.‬‬

‫خصائصها‪:‬‬
‫‪ ‬البعد عن التفاصٌل الدقٌقة‪.‬‬
‫‪ ‬الشمول‪.‬‬
‫‪ ‬طول األجل‪.‬‬

‫وتحتاج الصٌاغة الصحٌحة للغاٌات االجابة عن االسئلة االتٌة‪:‬‬

‫‪ ‬من هم عمالء المنظمة؟‬
‫‪ ‬ماهً السلع والخدمات الرئٌسٌة للمنظمة؟‬
‫‪ ‬ما هو السوق الرئٌسً للمنظمة؟‬
‫‪ ‬ما هو نمط التكنولوجٌا االساسٌة للمنظمة؟‬
‫‪ ‬كٌف ٌمكن تحقٌق النمو والتقدم والبناء والربحٌة؟‬
‫‪ ‬ماهً الفلسفة الرئٌسٌة فً المنظمة؟‬
‫‪ ‬كٌف ٌمكن للمنظمة ان تحقق ذاتها؟‬
‫‪ ‬ما مدى االهتمام بالمسئولٌة االجتماعٌة للمنظمة؟‬
‫‪ ‬ما مدى االهتمام برعاٌة مصالح العاملٌن بالمنظمة؟‬

‫لماذا يجب أن نضع الغايات واضحة؟‬

‫‪ ‬ضمان وحدة الغرض داخل المنظمة‬
‫‪ ‬توفٌر االساس او المعٌار لتخصٌص الموارد داخل التنظٌم‬
‫‪ ‬تركٌز جهود االفراد والوحدات‬
‫‪ ‬تحدٌد االهداف الفرعٌة لمختلف وحدات النشاط‬
‫‪ ‬تعمل على تحفٌز األفراد لبذ المزٌد من الجهد‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪REAMA :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الخامس ‪-‬‬

‫‪ ‬الفرق بين الغايات واالهداف‪..‬‬

‫‪ ‬االهداف الشاملة )‪:(Goals‬‬
‫تمثل ما ترمً المنظمة الى تحقٌقه على المدى البعٌد وهً بطبٌعتها أهدافا عامة توضع بصورة مجردة مثل هدف تعظٌم الربحٌة أو‬
‫النمو والتوسع او هدف االلتزام بالمسئولٌة االجتماعٌة‪ ،‬ولهذا فهً ترتبط ارتباطا وثٌقا باالستراتٌجٌة‪ ،‬إذ ٌجب ان تحددها االدارة‬
‫العلٌا بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬االهداف الفرعٌة (‪:)Objectives‬‬

‫تمثل أهدافا على المستوى التخطٌطً والتشغٌلً وتهتم االدارة بتحدٌدها لبٌان أكثر تفصٌال واٌضاحا لألهداف العامة‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية وضع األهداف‬

‫‪ ‬تعد االهداف من أهم عناصر التخطٌط‪.‬‬
‫‪ ‬تعد األهداف مرشدا التخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد األهداف (‪(Goals‬فً المستوٌات العلٌا على وضع االهداف )‪ (Objectives‬فً المستوٌات التالٌة‪.‬‬
‫‪ٌ ‬سهم وضع االهداف فً تحدٌد مراكز المسئولٌة‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم االهداف فً تفوٌض السلطة‬
‫‪ ‬تسهم االهداف فً بٌان نوعٌة العالقات السائدة بالمنظمة وعالقتها ببٌئتها‬
‫‪ ‬تسهم االهداف فً وضع المعاٌٌر والمقاٌٌس‬
‫‪ ‬تساعد االهداف فً تقٌٌم أداء األفراد‬

‫‪ ‬االعتبارات الواجب مراعاتها عند وضع األهداف‬

‫ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬القابلٌة للقٌاس الكمً‬
‫‪ ‬الوضوح والبساطة والقابلٌة للفهم‬
‫‪ ‬الموضوعٌة والواقعٌة‬
‫‪ ‬االرتباط بعنصر الزمن‬
‫‪ ‬مشاركة العاملٌن فً وضع األهداف‬
‫‪ ‬االنسجام والترابط بٌن األهداف‬
‫‪ ‬المرونة‬
‫‪ ‬القابلٌة للتحقٌق‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪REAMA :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الخامس ‪-‬‬

‫‪ ‬تقسيمات‪ /‬تصنيفات األهداف‬

‫‪ .1‬األهداف الرئٌسٌة واألهداف الفرعٌة‪:‬‬
‫‪ ‬االهداف الرئٌسة‬
‫‪ ‬األهداف الفرعٌة‬

‫‪ .2‬األهداف المعلنة واألهداف الواقعٌة‪:‬‬

‫‪ ‬األهداف المعلنة‬
‫‪ ‬األهداف الواقعٌة‬

‫‪ .3‬األهداف الفردٌة واألهداف التنظٌمٌة‪:‬‬

‫‪ ‬األهداف على مستوى الفرد‬
‫‪ ‬األهداف على المستوى التنظٌمً‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪REAMA :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة – الدرس الخامس ‪-‬‬

‫‪ ‬تعارض االهداف وكيف يمكن التغلب عليها؟‬

‫حتى ٌمكن تجنب التعارض فٌما بٌن األهداف ٌجب مراعاة ما ٌلً‪:‬‬
‫‪ٌ ‬جب ان ٌكون هناك تعاون وتناسق بٌن األهداف الفرعٌة للوصول الى تحقٌق الهدف الرئٌسً بمعنى اهتمام كل ادارة داخل‬
‫المنظمة بالمصلحة الكلٌة بحٌث ال تطغى مصلحتها الجزئٌة على المصلحة الكلٌة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ٌ ‬جب وضع اولوٌات لألهداف توضح أفضلٌة كل منها بحٌث ٌكون الترجٌح للهدف األكثر أهمٌة واألكثر ارتباطا باالستراتٌجٌة‬
‫األصلٌة‪.‬‬
‫‪ٌ ‬جب أن تشارك كل المستوٌات داخل المنظمة عند وضع األهداف‬
‫‪ٌ ‬جب ان ترتبط األهداف بالمتطلبات التنظٌمٌة التً تخدم فلسفة المنظمة ولٌس بظرف معٌن تمر به المنظمة‬
‫‪ ‬ان مشاركة الفرد فً تحقٌق االهداف التنظٌمٌة ٌجب ان ٌقابله حصول الفرد على مردود ٌرضٌه وٌشبع حاجاته وٌحقق اهدافه‬

‫‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪REAMA :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫الفصل الخبمس‪ :‬تحليل البيئة الخبرجية‬

‫الجزء االول والثبني‬

‫محاور المحاضرة‬
‫‪ ‬مقدمة‬
‫‪ ‬تعريف البيئة الخارجية والمقصود بالتحليل‬
‫‪ ‬أهمية دراسة وتقييم البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬االعتبارات الواجب مراعاتها عند وضع االهداف‬
‫‪ ‬مكونات البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬أهم العوامل البيئة الخارجية العامة‬
‫‪ ‬أهم العوامل البيئة الخارجية الخاصة‬

‫‪ ‬مقدمة‬
‫المنظمة نظام مفتوح‪:‬‬
‫المنظمة ‪ :‬تمثل تجمع بشري ٌهدف الى تحقٌق هدف او اهداف معٌنة وذلك من خالل بعض االعمال المحددة والتفاعل مع البٌئة والظروف‬
‫المحٌطة‪.‬‬
‫فً الماضً كان كل التركٌز على المشاكل الداخلٌة وتجاهل البٌئة المحٌطة‪.‬‬
‫المنظمة حتى تحقق أهدافها البد من التفاعل مع بٌئتها الخارجٌة‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف البيئة الخارجية والمقصود بالتحليل‬

‫البٌئة الخارجٌة تتكون من القوى المختلفة التً تقع خارج حدود المنظمة وتتفاعل مع بعضها لتؤثر على المنظمات بطرق وبدرجات‬ ‫‪‬‬
‫مختلفة بحسب نوع الصناعة وحجم المنظمة والمرحلة التً تمر بها من مراحل دورة حٌاتها‪.‬‬
‫تحلٌل البٌئة الخارجٌة هو القٌام برصد ما ٌحدث فً البٌئة الخارجٌة من تغٌٌرات اٌجابٌة ٌمكن استغاللها لصالح المنظمة‪ ،‬ورصد‬ ‫‪‬‬
‫التغٌرات السلبٌة التً تمثل تهدٌد للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية دراسة وتقييم البيئة الخارجية‬

‫‪ .1‬األهداف التً ٌجب تحقٌقها‬
‫‪ .2‬الموارد المتاحة‬
‫‪ .3‬النطاق والمجال المتاح أما المنظمة‬
‫‪ .4‬أنماط القٌم والعادات والتقالٌد‬
‫‪ .5‬تحدٌد سمات المجتمع وأنماط المستهلكٌن‬
‫‪ .6‬تحدٌد الفرص التً ٌمكن للمنظمة اقتناصها‬
‫‪ .7‬تحدٌد المخاطر والمعوقات التً على المنظمة تجنبها‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫‪ ‬مكونات البيئة الخارجية‬

‫ٌمكن تقسٌم العوامل البٌئة الخارجٌة إلى نوعٌن‪:‬‬
‫‪ ‬بيئة عامة‪ :‬تشمل جمٌع العوامل التً تؤثر على كافة المنظمات وال تخضع لسٌطرة إدارة المنظمة مثل العوامل االقتصادٌة والسٌاسٌة‬
‫واالجتماعٌة والثقافٌة والقانونٌة والتكنولوجٌة‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة خاصة‪ :‬مجموعة العوامل التً تقع فً حدود تعامالت المنظمة وٌختلف تأثٌرها من منظمة ألخرى وٌمكن للمنظمة نسبٌا الرقابة‬
‫علٌها والتأثٌر فٌها مثل‪ :‬العمالء – الموردون‪ -‬المنافسون‪ -‬تكنلوجٌا الصناعة‪..‬الخ‬

‫أهم العوامل الخارجية‬

‫‪ ‬أهم العوامل البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫‪ .1‬العوامل االجتماعية‪:‬‬
‫‪ ‬العالقات االجتماعٌة‬
‫‪ ‬النمو السكانً وتوزٌع الهٌكل العمري للسكان‬
‫‪ ‬دوافع اإلنجاز‬
‫‪ ‬اسلوب المعٌشة‬

‫‪ .2‬العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫‪ ‬الدخل‬
‫‪ ‬اتجاهات األسعار‬
‫‪ ‬المنافسة‬
‫‪ ‬االنفتاح االقتصادي‬
‫‪ ‬المؤسسات المالٌة‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫‪ .3‬العوامل السياسية‪:‬‬
‫‪ ‬نظام السلطة‬
‫‪ ‬الوعً السٌاسً‬
‫‪ ‬االستقرار السٌاسً‬

‫‪ .4‬العوامل التشريعية والقانونية‪:‬‬

‫‪ ‬القوانٌن والتشرٌعات‬
‫‪ ‬قوانٌن العمل والتأمٌنات‬
‫‪ ‬قوانٌن منع التلوث والبٌئة‬
‫‪ ‬قوانٌن الضرائب والجمارك‬

‫‪ .5‬العوامل الثقافية والتعليمية‪:‬‬

‫‪ ‬مستوى األمٌة‬
‫‪ ‬نظام التعلٌم الرسمً‬
‫‪ ‬التدرٌب‬
‫‪ ‬الثقافة العامة‬
‫‪ ‬االعالم‬

‫‪ .6‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى التكنولوجٌا المتاح‬
‫‪ ‬االعتبارات الواجب مراعاتها فً االستخدام واالستفادة‬
‫‪ ‬الموارد واالمكانٌات‬
‫‪ ‬المهارات البشرٌة‬
‫‪ ‬مناسبة التكنولوجٌا للمتطلبات البٌئٌة‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫‪ ‬أهم العوامل البيئة الخارجية الخاصة‪:‬‬

‫‪ .1‬العمالء‪:‬‬
‫‪ ‬نوعٌات المستهلكٌن وتقسٌماتهم‬
‫‪ ‬دراسة وتحلٌل المستهلكٌن وتفضٌالتهم‬
‫‪ ‬الدخل والقوة الشرائٌة‬
‫‪ ‬الخصائص الدٌموغرافٌة‬

‫‪ .2‬الموردون‪ :‬مصادر تورٌد المواد الخام والعدد واألدوات الالزمة لعملٌات وأنشطة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أنواع الموردٌن ومراكزهم ومدى قوتهم‬
‫‪ ‬شروط التسلٌم‬
‫‪ ‬الجودة والكمٌات الموجودة لدٌهم‬
‫‪ ‬األسعار‬

‫‪ .3‬الوسطاء‪ :‬الحلقات التوزٌعٌة بٌن المنظمة وعمالئها‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى التكنولوجٌا المتاح‬
‫‪ ‬االعتبارات الواجب مراعاتها فً االستخدام واالستفادة‬
‫‪ ‬الموارد واالمكانٌات‬
‫‪ ‬المهارات البشرٌة‬
‫‪ ‬مناسبة التكنولوجٌا للمتطلبات البٌئٌة‬
‫مالحظة ‪:‬‬
‫التعداد من ‪ 8-4‬هي تعداد ليس بالمحاضرة النصية اضفتها من شرح المحاضرة المسجلة‪.‬‬

‫‪ .4‬الممولون‪:‬‬
‫الذٌن ٌمٌلون الشركة فقد ٌكونون بنوك او شركات مالٌة او مالك الشركة او مستثمرٌن او قروض او المساهمٌن‬

‫‪ .5‬مقدمو التسهيالت والخدمات المختلفة‪:‬‬

‫قد تكون خدمات لوجستٌة او برٌدٌة او نقل او صٌانة‪ ..‬الخ ولهم تأثٌر محدود على المنظمة‪.‬‬

‫‪ .6‬الحكومة‪ :‬بشكل عام وانظمتها وتقٌٌدها بأنظمة للعمل والعمال‪.‬‬

‫‪ .7‬المنافسون‪.‬‬
‫‪ .8‬تكنولوجيا الصناعة‪ :‬تكنولوجٌا خاصة بالشركة فقد تخلق فرصة او تخلق تهدٌد‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫‪ ‬نموذج مايكل بورتر لتحليل الصناعة‬

‫‪ .1‬المنافسة الحالية‪:‬‬
‫بعض القطاعات تتمٌز بمنافسة شدٌدة بٌنما األخرى تكون المنافسة فٌها اقل‪ .‬هناك عدة أسباب لشدة او ضعف المنافسة منها‪:‬‬
‫‪ ‬تركٌز المنافسٌن‬
‫‪ ‬اختالف المنتجات‪/‬الخدمات‬
‫‪ ‬ارتفاع نسبة التكلفة الثابتة‬
‫‪ ‬صعوبة الخروج من السوق‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس السادس والسابع والثامن‬

‫‪ .2‬احتمالية دخول منافسين جدد‪:‬‬

‫كلما كانت ربحٌة القطاع عالٌة كلما كان ذلك حافزا للمستثمرٌن على انشاء شركات جدٌدة تعمل فً هذا القطاع مما ٌزٌد المنافسة‬
‫ومن ثم ٌقلل الربحٌة‪ .‬احتمالٌة دخول منافسٌن تتوقف على سهولة الدخول ثم الخروج من هذا القطاع‪ .‬هناك العدٌد من موانع‬
‫(معوقات) دخول القطاع منها‪:‬‬
‫‪ ‬التكلفة الرأسمالٌة المطلوبة‬
‫‪ ‬وفورات او اقتصادٌات الحجم‬
‫‪ ‬عوائق قانونٌة‬
‫‪ ‬الوالء للمنتجات‪/‬الخدمات الموجودة‬
‫‪ ‬صعوبة التوزٌع‬
‫‪ ‬وجود مٌزة اقتصادٌة لدى الشركات القائمة‬
‫‪ ‬توقع االنتقام من الشركات القائمة‬

‫‪ .3‬تهديد البدائل‪:‬‬
‫ربحٌة قطاع معٌن تتأثر بوجود منتجات بدٌلة وبأسعار وأداء المنتجات البدٌلة‪ٌ .‬قصد بالبدائل هً منتجات فً صناعة أخرى تؤدي‬
‫نفس الغرض الذي ٌؤدٌه المنتج او السلعة التً أقدمها وتظهر المنافسة عند تغٌر سعر المنتج البدٌل سواء باإلٌجاب او السلب على‬
‫سبٌل المثال‪ :‬العبوات المنتجة من البالستٌك وااللومنٌوم والزجاج المستخدمة فً تعبئة العصائر او المٌاه الغازٌة‪.‬‬

‫‪ .4‬قوة العمالء التفاوضية‪:‬‬

‫قوة العمالء التفاوضٌة تزٌد إذا كان حجم شراء العمٌل كبٌرا‪ ..‬كان عدد الموردٌن كبٌرا‪ ،‬كان المنتج او الخدمة ال تختلف كثٌرا من‬
‫منتج آلخر‪ .‬كانت المعلومات التً ٌعرفها العمٌل عن تكلفة اإلنتاج كبٌة كانت تكلفة التغٌٌر من منتج الى منتج قلٌلة كانت أهمٌة المنتج‬
‫او الخدمة لجودة المنتج النهائً للعمٌل قلٌلة كان حجم طلبات العمٌل بالنسبة لحجم مبٌعاتنا كبٌرا ‪ ،‬كان العمٌل فً حاجة ماسة لتقلٌل‬
‫تكلفة الشراء كان العمٌل قادرا على االستغناء عن خدماتنا او منتجاتنا عن طرٌق تصنٌعها بنفسه‪.‬‬

‫‪ .5‬قوة الموردين التفاوضية‪:‬‬

‫كلما كان هناك العدٌد من الموردٌن وكلهم ٌستطٌعون تقدٌم نفس الخدمة فان قوة الموردٌن التفاوضٌة تضعف‪ .‬اما اذا كان الخدمة التً‬
‫نحصل علٌها من المورد ال ٌمكن ان نحصل علٌه من غٌره او ٌمكن الحصول علٌها من عدد قلٌل من الموردٌن فان الموردٌن فً هذه‬
‫الحالة تكون لهم قوة تفاوضٌة عالٌة‪ .‬حجم طلباتنا من المورد بالنسبة لحجم مبٌعاته ٌعتبر احد العوامل المحددة للقوة التفاوضٌة فمثال‬
‫عن دما تكون طلباتنا السنوٌة تمثل ما ٌزٌد عن ربع انتاج المورد السنوي فان قوة المورد التنافسٌة تكون ضعٌفة والعكس بالعكس‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق وهزاجعة ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬

‫انفصم انسبدس‪ :‬تحهيم انجيئخ انذاخهيخ‬

‫تحذيذ وىاحي انقىح وانضعف‬

‫محبور انمحبضزح‬
‫‪ ‬أهميخ دراسخ وتقييم انجيئخ انذاخهيخ‬
‫‪ ‬انعىامم انذاخهيخ انىاخت دراستهب وتحهيههب‬
‫‪ ‬تحهيم ‪SWOT‬‬
‫‪ ‬االعتجبراد انىاخت مزاعبتهب نعميهخ انتقىيم انذاخهي‬

‫انمقصىد ثتحهيم انجيئخ انذاخهيخ‬

‫رغً‪ٛ‬غ ٔرؾه‪ٛ‬م انًؼهٕيبد ؽٕل يٕاسد انًُظًخ نهزؼشف ػهٗ َمبط انمٕح ٔانضؼف ٔرمذ‪ٚ‬ش ايكبَ‪ٛ‬برٓب ٔيضا‪ٚ‬بْب انزُبفغ‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫وقبط انقىح‪:‬‬
‫رهك األش‪ٛ‬بء انمهمىسخ وغيز انمهمىسخ انز‪ ٙ‬رًزهكٓب انًُظًخ ٔركٌٕ لبدسح ػهٗ اعزخذايٓب ثشكم إيدبثي إلَغبص أْذافٓب ٔثًب ‪ٚ‬غؼهٓب متفىقخ‬
‫ػهٗ انًُبفغ‪ ٍٛ‬ف‪ ٙ‬راد انظُبػخ‪.‬‬
‫أيضهخ‪ :‬رٕفش انغ‪ٕٛ‬نخ انًطهٕثخ‪ٔ .‬عٕد انؼًبنخ راد انخجشح ٔانكفبءح‪ .‬ثشاءاد االخزشاع انز‪ ٙ‬رُفشد ف‪ٓٛ‬ب انششكخ‪ ،‬ػاليبد رغبس‪ٚ‬خ يً‪ٛ‬ضح ٔلٕ‪ٚ‬خ‪.‬‬
‫عًؼخ ع‪ٛ‬ذح نذٖ انضثبئٍ ف‪ ٙ‬انغٕق‪.‬‬
‫وقبط انضعف‪:‬‬
‫ْٕ انُمض ف‪ ٙ‬اإليكبَبد ٔانمذساد انز‪ ٙ‬رًكٍ انًُظًخ يٍ ثهٕؽ يب رغؼٗ إنٗ رؾم‪ٛ‬مّ ل‪ٛ‬بعب ً ثبنًُبفغ‪ٔ ٍٛ‬يب ‪ُٚ‬ؼكظ ثبنزبن‪ ٙ‬ػهٗ يغزٕٖ األداء‬
‫انًزؾمك ف‪ٓٛ‬ب‪.‬‬
‫أيضهخ‪ :‬عًؼخ رغبس‪ٚ‬خ ع‪ٛ‬ئخ ث‪ ٍٛ‬انضثبئٍ‪ .‬شجكخ رٕص‪ٚ‬غ ْشخ ف‪ ٙ‬انغٕق‪ .‬ػاليبد رغبس‪ٚ‬خ ضؼ‪ٛ‬فخ‬

‫أهميخ دراسخ وتقييم انجيئخ انذاخهيخ‬

‫‪ .1‬انًغبًْخ ف‪ ٙ‬رم‪ٛٛ‬ى انمذساد ٔاإليكبَبد انًبد‪ٚ‬خ ٔانجشش‪ٚ‬خ ٔانًؼُٕ‪ٚ‬خ انًزبؽخ نهًُظًخ‬
‫‪ .2‬إ‪ٚ‬ضبػ يٕلف انًُظًخ ثبنُغجخ نغ‪ٛ‬شْب يٍ انًُظًبد انظُبػ‪ٛ‬خ‬
‫‪ .3‬ث‪ٛ‬بٌ ٔرؾذ‪ٚ‬ذ َمبط انمٕح ٔرؼض‪ٚ‬ضْب نالعزفبدح يُٓب ٔانجؾش ػٍ طشق رذػ‪ًٓٛ‬ب يغزمجال ٔرنك ثًب ‪ٚ‬غبػذ ػهٗ انمضبء ػهٗ انًؼٕلبد‬
‫انج‪ٛ‬ئ‪ٛ‬خ أٔ اغزُبو انفشص انًٕعٕدح ثبنج‪ٛ‬ئخ‬
‫‪ .4‬ث‪ٛ‬بٌ ٔرؾذ‪ٚ‬ذ َمبط انضؼف ٔرنك ؽزٗ ‪ًٚ‬كٍ انزغهت ػه‪ٓٛ‬ب ٔيؼبنغزٓب أٔ رزفبد‪ٓٚ‬ب ثجؼض َمبط انمٕح انؾبن‪ٛ‬خ نهًُظًخ‬
‫‪ .5‬ضشٔسح انزشاثظ ث‪ ٍٛ‬انزؾه‪ٛ‬م انذاخه‪ٔ ٙ‬انزؾه‪ٛ‬م انخبسع‪ ٙ‬يًب ‪ٚ‬مٕد الَزٓبص انفشص انزغٕ‪ٚ‬م‪ٛ‬خ ٔرغُت انًخبطش أٔ رؾغ‪ًٓٛ‬ب‬
‫‪ .6‬انزشك‪ٛ‬ض ػهٗ َمبط انمٕح انذافؼخ ف‪ ٙ‬انًُظًخ رغبػذ إ‪ٚ‬غبد يضا‪ٚ‬ب رُبفغ‪ٛ‬خ نهًُظًخ كبنضمبفخ انزُظ‪ًٛٛ‬خ أٔ انًٓبساد انًؼشف‪ٛ‬خ نهًٕاسد‬
‫انجشش‪ٚ‬خ‪.‬‬

‫انظفؾخ ‪1‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬
‫انعىامم انذاخهيخ انىاخت دراستهب وتحهيههب‬
‫‪ٚ ‬غت دساعخ كبفخ انؼٕايم انز‪ ٙ‬رًضم انمذساد ٔاإليكبَبد انًزبؽخ نهًُظًخ‪:‬‬
‫يبد‪ٚ‬خ‪ :‬أيٕال‪ /‬ا‪ٜ‬الد‪ /‬يجبَ‪ /ٙ‬يٕاد‬ ‫‪‬‬
‫ثشش‪ٚ‬خ‪ :‬إداس‪ٚ‬خ ‪ /‬رُظ‪ًٛٛ‬خ‪ /‬رُف‪ٛ‬ز‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫يؼُٕ‪ٚ‬خ‪ :‬انؼاللبد ث‪ ٍٛ‬االفشاد‪ /‬عًبػبد انؼًم‪ /‬عًؼخ انًُظًخ‪ /‬انظٕسح انزُْ‪ٛ‬خ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مذاخم تحهيم انجيئخ انذاخهيخ‬

‫‪ٚ‬خزهف ثبؽضٕا اإلداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ثخظٕص ػذد َٕٔع األَشطخ أٔ انًغبالد انز‪ُٚ ٙ‬ظت ػه‪ٓٛ‬ب انزؾه‪ٛ‬م ٔأ٘ يٍ أدٔاد انزؾه‪ٛ‬م‬
‫االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬انز‪ٚ ٙ‬غت اعزخذايٓب ف‪ ٙ‬رؾه‪ٛ‬م يكَٕبد انج‪ٛ‬ئخ انذاخه‪ٛ‬خ إر ‪ٚ‬زفك أغهت انكزّبة ػهٗ ٔعٕد ػذد يٍ انًذاخم ْٔ‪:ٙ‬‬
‫يذخم ٔظبئف انًُشأح‬ ‫‪‬‬
‫يذخم انٕظبئف اإلداس‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫يذخم عهغهخ انم‪ًٛ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫يذخم يٕاسد انًُظًخ‬ ‫‪‬‬
‫يذخم سأط انًبل انفكش٘ ٔانًؼشف‪ٙ‬‬ ‫‪‬‬

‫انعىامم انذاخهيخ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬انتحهيم انىظيفي (األوشطخ انىظيفيخ نهمىظمخ)‬
‫انتسىيق‪ :‬انُشبط اإلَغبَ‪ ٙ‬انز٘ ‪ٚ‬زى يًبسعزّ إلشجبع ؽبعبد ٔسغجبد األفشاد يٍ خالل ػًه‪ٛ‬خ انزجبدل‪.‬‬
‫يٍ ْى ػًالء انًُظًخ‬ ‫‪‬‬
‫يذٖ رطج‪ٛ‬ك انًفٕٓو انزغٕ‪ٚ‬م‪ٙ‬‬ ‫‪‬‬
‫ػًك انًُزغبد ٔارغبػٓب‬ ‫‪‬‬
‫رغه‪ٛ‬ف انًُزظ‬ ‫‪‬‬
‫فبػه‪ٛ‬خ اإلػالَبد‬ ‫‪‬‬
‫األعٕاق انغذ‪ٚ‬ذح‬ ‫‪‬‬
‫انًُبفغٌٕ‬ ‫‪‬‬
‫انًُزغبد انغذ‪ٚ‬ذح‬ ‫‪‬‬
‫لُٕاد انزٕص‪ٚ‬غ‬ ‫‪‬‬
‫انؼاليخ انزغبس‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫انغؼش‬ ‫‪‬‬

‫انظفؾخ ‪2‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬

‫اإلوتبج وانعمهيبد‪ٚ :‬ؼًم َشبط اإلَزبط ػهٗ خهك انًُفؼخ انشكه‪ٛ‬خ يٍ خالل ػًه‪ٛ‬بد رظُ‪ٛ‬غ يُزغبد أٔ ػًه‪ٛ‬بد رغً‪ٛ‬ؼ‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫ػاللخ انزكهفخ ثغؼش انج‪ٛ‬غ‬ ‫‪‬‬
‫يغزٕ‪ٚ‬بد انًخضٌٔ‬ ‫‪‬‬
‫يُبعجخ ٔعٕدح يٕاد انخبو‬ ‫‪‬‬
‫يذٖ طالؽ‪ٛ‬خ انًؼذاد‬ ‫‪‬‬
‫انؼاللخ يغ إداسح انزغٕ‪ٚ‬ك ٔاالفشاد‬ ‫‪‬‬
‫انظ‪ٛ‬بَخ ٔانغاليخ‬ ‫‪‬‬
‫انجؾٕس ٔانزطٕ‪ٚ‬ش‬ ‫‪‬‬
‫كفبءح االفشاد‬ ‫‪‬‬

‫انتمىيم‪ٓٚ :‬زى انزًٕ‪ٚ‬م ف‪ ٙ‬انًُظًخ ثجؾش يظبدس األيٕال ٔاعزخذايبرٓب ٔاعشاء ػًه‪ٛ‬بد انزخط‪ٛ‬ظ انًبن‪ٔ ٙ‬انزؾه‪ٛ‬م انًبن‪ٔ ٙ‬ثؾش يٕلف‬
‫انغ‪ٕٛ‬نخ ٔانشثؾ‪ٛ‬خ ٔإداسح انُمذ‪ٚ‬خ ٔاألطٕل انضبثزخ ٔانًزذأنخ‪.‬‬
‫يؼب‪ٛٚ‬ش ل‪ٛ‬بط األداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫‪‬‬
‫انزذفك انًبن‪ٙ‬‬ ‫‪‬‬
‫انزمبس‪ٚ‬ش انًبن‪ٛ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫األسثبػ‬ ‫‪‬‬
‫انغ‪ٕٛ‬نخ‬ ‫‪‬‬
‫انًذ‪َٕٛٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫رم‪ٛٛ‬ى انًخضٌٔ‬ ‫‪‬‬

‫األفزاد‪ ْٕ :‬انُشبط انز٘ ‪ٚ‬زؼهك ثزخط‪ٛ‬ظ ٔرُظ‪ٛ‬ى ٔرٕع‪ٔ ّٛ‬سلبثخ انٕظبئف انخبطخ ثزذث‪ٛ‬ش ٔرًُ‪ٛ‬خ ٔانًؾبفظخ ػهٗ لٕح انؼًم ٔااللزُبع ثٓب‬
‫نزؾم‪ٛ‬ك األْذاف انفشد‪ٚ‬خ ٔانزُظ‪ًٛٛ‬خ انؼبيخ‪.‬‬
‫انزُجؤ ثبالؽز‪ٛ‬بعبد يٍ انًٕاسد انجشش‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫يذٖ ٔعٕد رٕط‪ٛ‬ف ٔرؾه‪ٛ‬م نهٕظبئف‬ ‫‪‬‬
‫َظشح اإلداسح نهًٕاسد انجشش‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫ع‪ٛ‬بعبد انزؼ‪ٔ ٍٛ‬االخز‪ٛ‬بس ٔانزشل‪ٛ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫يذٖ ٔالء انؼبيه‪ٍٛ‬‬ ‫‪‬‬
‫يؼذل دٔساٌ انؼبيه‪ٍٛ‬‬ ‫‪‬‬
‫رمٕ‪ٚ‬ى األداء‬ ‫‪‬‬
‫انزذس‪ٚ‬ت ٔانزطٕ‪ٚ‬ش‬ ‫‪‬‬

‫انظفؾخ ‪3‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬
‫انهيكم انتىظيمي‪ :‬ػجبسح ػٍ إطبس انزغهغم اإلداس٘ نهًؤعغخ ‪ٕٚ‬ضؼ ف‪ ّٛ‬انٕظبئف ٔاسرجبطبرٓب اإلداس‪ٚ‬خ ٔانؼاللبد ث‪ ٍٛ‬األفشاد ٔ‪ٕٚ‬ضؼ‬
‫انًغؤٔن‪ٛ‬خ داخم انزُظ‪ٛ‬ى ٔرٕك‪ٛ‬م انًٓبو ٔفك انزخظض رؾذ اإلششاف نزؾم‪ٛ‬ك أْذاف انًُظًخ‪.‬‬
‫األًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ نألَشطخ‬ ‫‪‬‬
‫دسعخ انًشكض‪ٚ‬خ ٔاناليشكض‪ٚ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫انغهطخ ٔانًغئٕن‪ٛ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫َطبق االششاف‬ ‫‪‬‬
‫صمبفخ انًُظًخ‬ ‫‪‬‬

‫ثبويب‪ :‬تقييم انىىاحي انذاخهيخ‪:‬‬

‫ثؼذ أٌ ‪ٚ‬زى رؾه‪ٛ‬م ثؼض األَشطخ ‪ٚ‬غت اعشاء ثؼض انًمبسَبد ؽغت انًؼب‪ٛٚ‬ش انزبن‪ٛ‬خ‪:‬‬
‫تحهيم انىست‪ :‬ؽظخ انغٕق‪َ /‬فمبد اإلػالٌ‪ /‬انًج‪ٛ‬ؼبد‪ /‬انغ‪ٕٛ‬نخ‪ /‬انشثؾ‪ٛ‬خ‪ /‬انًذ‪َٕٛٚ‬خ‪ /‬انطبلخ انًغزغهخ‪ /‬يؼذل انذٔساٌ نالفشاد‪/‬‬ ‫‪‬‬
‫يؼذل انذٔساٌ نهًخضٌٔ‪ /‬يؼذل انغ‪ٛ‬بة‪..‬انخ‬
‫األداء انتبريخي‪ :‬انًمبسَخ ث‪َ ٍٛ‬زبئظ األداء انخبن‪َٔ ٙ‬زبئظ األداء انفؼه‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬انًبض‪.ٙ‬‬ ‫‪‬‬
‫مقبروخ األداء انفعهي ثبنمخطظ‪ :‬انًمبسَخ ثًب رى إَغبصِ ثًب عجك انزخط‪ٛ‬ظ نّ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األداء في انمىظمخ واألداء في انمىظمبد انممبثهخ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫األداء في انصىبعخ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ثبنثب‪ :‬كيف يمكه االستفبدح مه وتبئح انتحهيم انذاخهي‪:‬‬

‫انم‪ٛ‬بدح ف‪ ٙ‬رخف‪ٛ‬ض انزكبن‪ٛ‬ف‬ ‫‪‬‬
‫انزً‪ٛ‬ض ف‪ ٙ‬انًُزغبد‬ ‫‪‬‬
‫انزشك‪ٛ‬ض ػهٗ لطبع أٔ لطبػبد يؼ‪ُٛ‬خ ف‪ ٙ‬انغٕق‬ ‫‪‬‬

‫تحهيم ‪SWOT‬‬

‫عٕاد ‪ ْٕ SWOT‬أعهٕة رؾه‪ٛ‬ه‪ ٙ‬نًؼشفخ َمبط انضؼف َٔمبط انمٕح ف‪ ٙ‬يُظًخ أٔ شخض أٔ يغًٕػخ‪ٔ ،‬يؼشفخ انفشص ٔانزٓذ‪ٚ‬ذاد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ٚ‬ؼزجش ْزا انُظبو يٍ األفضم نجُبء اعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬بد األػًبل (خطظ طٕ‪ٚ‬هخ ٔلظ‪ٛ‬شح انًذٖ) ٔخطظ األػًبل نهٕطٕل إنٗ األْذاف‬
‫انًشعٕح‪ ،‬ثزؾه‪ٛ‬م انٕضغ انذاخه‪ٔ ٙ‬انخبسع‪ ٙ‬يٍ خالل انجُٕد األسثؼخ انزبن‪ٛ‬خ‪َ :‬مبط انمٕح‪َ ،‬مبط انضؼف‪ ،‬انفشص ٔانزٓذ‪ٚ‬ذاد‪.‬‬
‫يتكىن هذا األسهىة مه خبوجيه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬رؾه‪ٛ‬م انٕضغ انذاخه‪َ( ٙ‬مبط انمٕح ٔانضؼف)‪ :‬انز٘ ‪ٚ‬غت أٌ ‪ٚ‬مزظش ػهٗ يب ْٕ فؼالً ٔؽم‪ٛ‬مخ يٍ َمبط لٕح ٔضؼف‪ٔ ،‬أٌ ‪ٚ‬جزؼذ‬
‫ػٍ انزٕلؼبد‪.‬‬
‫‪ .2‬رؾه‪ٛ‬م انجُ‪ٛ‬خ انخبسع‪ٛ‬خ (انفشص ٔانزٓذ‪ٚ‬ذاد)‪ :‬انز٘ ‪ٚ‬أخز ثؼ‪ ٍٛ‬االػزجبس انٕضغ انفؼه‪ٔ ٙ‬انؾم‪ٛ‬م‪ ٙ‬ؽ‪ٛ‬ش انزٓذ‪ٚ‬ذاد انًٕعٕدح‬
‫ٔانفشص غ‪ٛ‬ش انًغزغهخ يٍ َبؽ‪ٛ‬خ‪ ،‬كًب ‪ٚ‬ؾهم انزغ‪ٛٛ‬ش انًؾزًم ف‪ ٙ‬كم يًُٓب يٍ َبؽ‪ٛ‬خ أخشٖ‪.‬‬

‫انظفؾخ ‪4‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬

‫تحهيم سىاد‬

‫أهم نقاط الضعف هي‪:‬‬ ‫أهم نقاط القوة هي‪:‬‬

‫‪..................‬‬ ‫‪..................‬‬

‫‪...................‬‬
‫انمطهىة هى‪:‬‬ ‫انمطهىة هى‪:‬‬
‫أهم انفزص هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعظيم استغالل‬ ‫‪ .1‬تعظيم استغالل‬
‫انفزص‬ ‫‪..................‬‬
‫انفزص‬
‫‪ .2‬تقهيم وقبط‬ ‫‪ .2‬تعظيم استغالل‬
‫وقبط انقىح‬ ‫‪...................‬‬
‫انضعف‬
‫انمطهىة هى‪:‬‬ ‫انمطهىة هى‪:‬‬
‫أهم انتهذيذاد هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقهيم انتهذيذاد‬ ‫‪ .1‬تقهيم انتهذيذاد‬
‫‪ .2‬تقهيم وقبط‬ ‫‪ .2‬تعظيم استغالل‬ ‫‪..................‬‬
‫انضعف‬ ‫وقبط انقىح‬
‫‪...................‬‬

‫انظفؾخ ‪5‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية – الدرس التاسع‬

‫االعتجبراد انىاخت مزاعبتهب نعميهخ انتقىيم انذاخهي‬

‫‪ ‬أٌ اػزجبس ػُظش يؼ‪ ٍٛ‬يظذس يٍ يظبدس انمٕح أٔ ػبيال يٍ ػٕايم انضؼف إًَب ‪ٚ‬زٕلف ػهٗ ػاللزّ ثبنؼُبطش األخشٖ‬
‫‪ ‬عىبصز انقىح يمكه أن تىخه إنى‪:‬‬
‫اعزغالل يب ‪ًٚ‬كٍ يٍ فشص ف‪ ٙ‬انج‪ٛ‬ئخ‬ ‫‪‬‬
‫انزغهت ػهٗ أصش انًخبطش ٔانًؼٕلبد انج‪ٛ‬ئ‪ٛ‬خ‬ ‫‪‬‬
‫اطالػ َٕاؽ‪ ٙ‬انضؼف ثذاخهٓب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫انظفؾخ ‪6‬‬ ‫عبيؼخ اإليبو ػجذانشؽًٍ ثٍ ف‪ٛ‬ظم – انزؼه‪ٛ‬ى ػٍ ثؼذ‬

‫انفظم األٔل ‪ْ1441‬ـ‬ ‫إػذاد ‪ - REAMA :‬رُغ‪ٛ‬ك ٔيشاعؼخ ‪ :‬ػبدل انزسيبٌ‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫الفصل السابع‪ :‬البدائل االستراتٌجٌة‬

‫محاور المحاضرة‬
‫‪ ‬العوامل التً تإخذ باالعتبار عند المفاضلة بٌن بدائل االستراتٌجٌات‪.‬‬
‫‪ ‬تقسٌمات وأنواع االستراتٌجٌات‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج متكامل للبدائل االستراتٌجٌة‪.‬‬

‫البدائل االستراتٌجٌة‬
‫بعد دراسة وتحلٌل البٌئة الخارجٌة والداخلٌة الخاصة بالمنظمة‪ٌ ،‬تم تحدٌد البدائل االستراتٌجٌة المتاحة أمام المنظمة‪ ،‬والتً تعبر عن الوسائل‬
‫المتوفرة للمنظمة والتً عن طرٌقها تؤمل فً تحقٌق أهدافها االستراتٌجٌة على المستوٌات المختلفة‪.‬‬

‫العوامل التً تؤخذ باالعتبار عند المفاضلة بٌن بدائل االستراتٌجٌات‬

‫‪ .1‬األهداف التً ٌسعى التنظٌم إلى تحقٌقها‬
‫‪ .2‬القٌود الخاصة بالفرص والمخاطر البٌئٌة‬
‫‪ .3‬القٌود الخاصة بنواحً القوة والضعف المتعلقة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬قٌم اإلدارة وأخالقٌاتها والمهارات اإلدارٌة والتنظٌمٌة المتاحة‪.‬‬

‫تقسٌمات البدائل االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ .1‬استراتٌجٌة اإلبقاء على الوضع الحالً‬
‫‪ .2‬استراتٌجٌة النمو والتوسع‬
‫‪ .3‬استراتٌجٌة االنكماش‬

‫أوال‪ :‬استراتٌجٌة اإلبقاء على الوضع الحالً‬

‫تمثل االستراتٌجٌة التً تستمر الشركة من خاللها فً خدمة عمالئها بنفس األسلوب الذي كان متبعا ً فً الماضً‪ ،‬فمزٌج المنتجات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫قنوات التوزٌع واألسواق والعمالء هذا إلى جانب األهداف التسوٌقٌة تبقى نسبٌا ً بال تغٌٌر وعادة ما ٌقاس مستوى األداء بمعدل نمو‬
‫المبٌعات الذي غالبا ً ٌكون عند مستوٌاته السابقة‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫ومن أهم المبررات الداعٌة إلتباع استراتٌجٌة البقاء على الوضع الحالً‪:‬‬
‫‪ .1‬رغبة أصحاب المنشآت الصغٌرة والناجحة فً نفس الوقت فً النمو على مهل حتى تتاح لهم فرصة مراجعة وتقدٌر أعمالهم‪ ،‬وحتى‬
‫ال ٌتسبب النمو المتعجل فً إرباك العالقات التنظٌمٌة فً تلك المنشآت‪.‬‬
‫‪ .2‬قناعة أصحاب المنشآت بمستوٌات أرباح متواضعة مع الحفاظ علٌها وحماٌتها عند تلك المستوٌات‬
‫‪ .3‬تجنب المخاطر المترتبة على التوسع والنمو فً األنشطة والعملٌات والمنتجات واألسواق‪ ،‬فغالبا ً ما ٌصاحب النمو ظهور مخاطر‬
‫متنوعة‪.‬‬
‫‪ .4‬تخوف إدارة المنظمة من زٌادة اإلنفاق على االستثمارات اإلضافٌة مع عدم الحصول على عوائد تكفً لتغطٌة تلك النفقات وتحقٌق‬
‫أرباح‪.‬‬
‫‪ .5‬ق صور اإلمكانات المتاحة لدى المنظمة‪ ،‬وعدم قدرتها على توفٌر التموٌل الالزم لتحقٌق النمو فً عملٌاتها‪.‬‬
‫عدم توافر القدرات والمهارات اإلدارٌة ذات الخبرة والدراٌة والتً تتمٌز بدقة التوقع والتنبإ بمستقبل األعمال‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬القٌود البٌئٌة والتً قد تفرض على المنظمة االستمرار بنفس معدالت نموها الحالٌة‪ ،‬من أهم هذه القٌود‪:‬‬
‫‪ ‬السكان ومعدالت نموهم البطٌئة أو المتناقصة‪ ،‬أو توقع انخفاض فً معدالت استخدامهم لسلع المنظمة‬
‫‪ ‬الموارد الطبٌعٌة وذلك عندما تكون نادرة أو من الصعب الحصول علٌها‬
‫‪ ‬التكنلوجٌا‪ :‬وذلك عندما تكون قٌداً على التوسع فً المنظمات التً ال تستطٌع الحصول علٌها بسبب تكالٌفها الباهظة‬

‫أما أهم المخاطر التً تتعرض لها المنظمات من جراء استخدامها لهذه االستراتٌجٌة فهً‪:‬‬
‫‪ .1‬التغٌر فً الظروف والعوامل الطبٌعٌة‪ :‬مما ٌإدي إلى تدهور موقف المنظمة فً السوق‪ ،‬فهنالك العدٌد من التغٌرات فً‬
‫األحوال االقتصادٌة واالجتماعٌة والسٌاسٌة والتكنلوجٌة وغٌرها من العوامل التً تتطلب مواكبة المنظمة لها وتكٌفها معها‪.‬‬
‫‪ .2‬تسرب الكفاءات والمهارات البشرٌة التً ال تتوفر لها فرص النمو والترقً‬

‫ثانٌاً‪ :‬استراتٌجٌات النمو والتوسع‬

‫قبل التحدث أن أنواع النمو والتوسع الذي تقوم به المنظمة وقبل الخوض فً تقسٌماته البد من استعراض سرٌع للصٌغتٌن اللتان ٌتم بهما نمو‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫النمو السرٌع والنمو البطًء‪:‬‬

‫‪ ‬النمو البطًء‪ :‬وٌسمى أٌضا ً بالنمو الطبٌعً‪.‬‬
‫وفقا ً لهذه الصٌغة من صٌغ النمو ‪ ،‬المشروع ٌنمو كما ٌنمو اإلنسان بصورة بطٌئة نسبٌا وطبٌعٌة وعلٌه فالمشروع ٌنمو دون تغٌرات حادة فً‬
‫طرٌقة التموٌل وعادة ما ٌتم هذا النمو استناداً على الزٌادة الطبٌعٌة لعدد السكان والمستهلكٌن ‪ ،‬أو فً تمتع المشروع بمواد فنٌة ومالٌة وبشرٌة‬
‫تزٌد بسبب الخبرة والهدف األساسً من النمو هو زٌادة حجم رقم أعمال المشروع وزٌادة حصة السوق أو توسٌع رقعته وعادة ما ٌكون ذلك‬
‫من خالل مجهودات ذاتٌة من حٌث تطوٌر األنشطة الداخلٌة وتغٌٌر بعض فنون اإلنتاج والتموٌل ذاتٌا ً من خالل إعادة استثمار األرباح وتكوٌن‬
‫احتٌاطٌات ٌمكن استثمارها فً النمو الطبٌعً للمشروع ‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫‪ ‬النمو السرٌع‪:‬‬
‫إذا حاولت المنظمات اتباع هذه االستراتٌجٌة أو هذه الصٌغة فعلٌها اجراء إضافات جوهرٌة وحادة على المشروع ‪ ،‬كالدخول فً أسواق جدٌدة‬
‫أو التعامل فً سلعة جدٌدة وتقدٌم أنواع وتشكٌالت جدٌدة منها ‪ ،‬أو إضافة وحدات انتاجٌة جدٌدة على المشروع وعادة ما ٌكون التموٌل غٌر‬
‫ذاتً كاالعتماد على القروض طوٌل األجل أو زٌادة رأس المال زٌادة كبٌرة دفعة ً واحدة ‪ ،‬ولن تستطٌع أن تنمو بسرعة مالم تكن ذات‬
‫إمكانٌات كبٌرة فً التعرف على نفسها وعلى المنافسٌن ‪ ،‬وفً دراسة البٌئة واألداء الداخلً للشركة وفً توجٌه الضربات القاضٌة للمنافسٌن‬
‫وفً سبق األخرٌن فً األفكار االبتكارٌة وفً الحصول على براءات االختراع الجدٌدة وفً االرتباط بعقود طوٌلة مع الموزعٌن والموردٌن‬
‫والحكومة وفً السٌطرة على موارد معٌنة وغٌرها من التصرفات القوٌة التً تضمن للمشروع تحركا ً سرٌعا ً وحاسما ً ‪.‬‬

‫مزاٌا استراتٌجٌات النمو والتوسع‬

‫ٌمكن تعداد أهم مزاٌا استراتٌجٌات النمو والتوسع‪:‬‬
‫‪ -1‬قدر أكبر من األرباح‪.‬‬
‫‪ -2‬مكانة أقوى للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬سمعة أفضل للمدٌرٌن والعاملٌن‪.‬‬
‫‪ -4‬االستفادة من اقتصادٌات الحجم‪.‬‬
‫‪ -5‬السٌطرة والنجاح على المدى الطوٌل‪.‬‬
‫‪ -6‬االستفادة من االختالفات الموجودة بٌن أذواق واحتٌاجات العمالء واالستفادة من اختالفات خصائص المناطق الجغرافٌة المتنوعة‪.‬‬
‫‪ -7‬االستفادة القصوى من المعلومات فٌما ٌتعلق بمختلف الوحدات والمصانع والمنتجات وغٌرها‪.‬‬

‫استراتيجيات النمو والتوسع‬

‫استراتٌجٌة التنوٌع‬ ‫استراتٌجٌة التركٌز‬

‫التنوٌع المرتبط وغٌر المرتبط‬ ‫التركٌز على العمالء‬

‫التنوٌع الداخلً والخارجً‬ ‫التركٌز على المنتجات‬

‫التنوٌع االفقً والرأسً‬ ‫التركٌز على التكنولوجٌا‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫***إضافة بسٌطة‪:‬‬
‫أنواع استراتٌجٌات النمو والتوسع‪:‬‬
‫‪ ‬استراتٌجٌة التركٌز‪.‬‬
‫‪ ‬استراتٌجٌة التنوٌع‪.‬‬
‫‪ ‬استراتٌجٌة المشاركة‪ :‬وهً عبارة عن مشروعات مشتركة بٌن شركتٌن‪.‬‬
‫تم التؤكد انها ثالثة أنواع فً محاضرة البث المباشر ‪ 2‬أٌضا بالمحاضرة المسجلة ‪.12‬‬
‫‪-----------------------------------------------------------‬‬
‫‪ -1‬استراتٌجٌة التخصص والتركٌز‪:‬‬
‫تشٌر هذه االستراتٌجٌة إلى تركٌز إمكانات المنظمة فً مجال محدد تتخصص فٌه‪ ،‬فتنتج نوع واحد من المنتجات أو تتخصص فً خدمة نوع‬
‫معٌن من العمالء أو تقدم منتجاتها لسوق معٌن وهكذا وٌوضح الجدول التالً أهم أبعاد استراتٌجٌة التركٌز‪.‬‬

‫التركٌز على العمالء الحالٌٌن وتتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬توسٌع خط المنتجات (األحجام ‪ /‬البدائل ‪ /‬األنواع) لنفس السلعة‬
‫‪ .2‬تحسٌن الوضع التنافسً للمنتج بزٌادة المنافع التً ٌحققها‬
‫‪ .3‬زٌادة حجم الشراء أو زٌادة تكرار عملٌة الشراء‬
‫جذب عمالء المنافسٌن وتتضمن‪:‬‬
‫‪ .1‬االعتماد على استراتٌجٌة قطع األسعار‬
‫‪ .2‬زٌادة الجهود التروٌجٌة‬

‫جذب عمالء جدد غٌر مستخدمٌن للمنتج وتتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬زٌادة فرص إتاحة المنتج لمناطق جغرافٌة جدٌدة‬
‫‪ .2‬تقدٌم برامج تروٌجٌة وعروض أسعار خاصة‬
‫‪ .3‬اإلعالن عن استخدامات جدٌدة‬

‫التركٌز على المنتجات وتتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬تباٌن واختالف المنتجات عن مثٌالتها الخاصة بالمنافسٌن‬
‫‪ .2‬تنمٌة وتطوٌر استخدامات جدٌدة للمنتج‬
‫‪ .3‬تحسٌن الخدمات المقدمة مع المنتج‬

‫التركٌز على التكنلوجٌا وتتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬تطوٌر اآلالت والمعدات الجدٌدة لتحسٌن الكفاءة‬
‫‪ .2‬تطوٌر استخدامات ومنافع جدٌدة للمنتج‬
‫‪ .3‬تحسٌن جودة المنتجات‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫مزاٌا استراتٌجٌة التخصص والتركٌز‪:‬‬

‫‪ -1‬االستفادة من مزاٌا التخصص‪ :‬وذلك فٌما ٌتعلق بتخفٌض التكالٌف واتقان اإلنتاج ومتابعة التطورات فً مجال الصناعة واالستجابة‬
‫لها وإشباع حاجات ومتطلبات العمالء وغٌرها‬
‫‪ -2‬القدرة على التجدٌد والتطوٌر‪ :‬غالبا ً ما تسمح استراتٌجٌة التركٌز لمن ٌتبعها بالقدرة على اإلبداع واالبتكار فً مجال تخصصها‬
‫‪ -3‬اكتساب المزاٌا التنافسٌة العالٌة‪ :‬نتٌجة زٌادة الكفاءة فً العملٌات والمنتجات‬

‫مساوئ استراتٌجٌة التخصص والتركٌز‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم االستجابة السرٌعة للتغٌر فً الظروف البٌئٌة المحٌطة‪ ،‬إذ أن احتمال حدوث تغٌرات مفاجئة فً تلك الظروف البٌئٌة السٌاسٌة‬
‫واالقتصادٌة واالجتماعٌة والتشرٌعٌة أمر ممكن مما قد ٌكون لها أثر على الطلب على منتجات الشركة‬
‫‪ -2‬ظهور منافسٌن جدد ٌعملون فً نفس الماالت التً تركز علٌها الشركة وٌقدمون المنتجات بجودة أفضل وبؤسعار أقل‬
‫‪ -3‬التطور التكنلوجً‪ :‬وقد ٌمثل قٌداً على الشركة التً تتبع استراتٌجٌة التركٌز لوحدها‪ ،‬إذ ال بدٌل أمامها سوى االستعانة بتكنلوجٌا‬
‫معٌنة تلك التً تتعلق بؤنشطتها وعملٌاتها المتخصصة‬
‫‪ -4‬االتجاه إلى اشباع مختلف حاجات ورغبات العمالء للحفاظ علٌهم وكسب استمرارٌة تعملهم مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم القدرة على توزٌع المخاطر على مجاالت ومنتجات مختلفة مما ٌزٌد من احتمال تعرض الشركة للخسائر‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرض للتوقف بسبب انخفاض أو ندرة الموارد‬
‫‪ -7‬عدم االستفادة من الطاقات المتاحة لدى الشركة سواء كانت مادٌة أو بشرٌة‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتٌجٌة التنوٌع‪:‬‬
‫ٌمكن تقسٌمها إلى مجموعة من االستراتٌجٌات الفرعٌة كما فً الشكل‪:‬‬

‫من حٌث عالقة‬

‫من حٌث اتجاه عملٌة‬ ‫من حٌث مصادر‬ ‫النشاط الجدٌد‬
‫التنوٌع‬ ‫موارد التنوٌع‬ ‫بنشاطات الشركة‬
‫الحالٌة‬

‫تنوٌع رأسً‬ ‫تنوٌع داخلً‬ ‫تنوٌع مرتبط‬

‫تنوٌع أفقً‬ ‫تنوٌع خارجً‬ ‫تنوٌع غٌر مرتبط‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫تستخدم استراتٌجٌة التنوٌع بؤقسامها من أجل زٌادة واتساع فرص الشركة وذلك عن طرٌق إضافة أسواق أو منتجات أو خدمات أو وحدات‬
‫أعمال أو مراحل إنتاج جدٌدة‪ ،‬إن الغرض من التنوٌع هو السماح للشركة بالتوسع فً أعمالها ومنتجاتها وزٌادة انتشارها عما هً علٌه فً‬
‫الوضع الحالً‪ .‬وعلى سبٌل المثال عندما تتوسع الشركة بمنتجاتها وعملٌاتها بشكل ٌتماشى مع خطوط عملٌاتها الحالٌة فهً بذلك تتبع‬
‫استراتٌجٌة التنوٌع المرتبط وإذا لم تكن هناك عالقة بٌن عمالتها الجدٌدة ومثٌالتها القدٌمة فإنها تتبع استراتٌجٌة التنوٌع الغٌر مرتبط‪.‬‬

‫أنواع استراتٌجٌة التنوٌع‪:‬‬

‫‪ ‬التنوٌع المرتبط والغٌر مرتبط‪:‬‬
‫فً التنوٌع المرتبط ٌمكن للشركة اتباع هذه االستراتٌجٌة عندما تعمل على إضافة أنشطة ومنتجات لها ارتباط بعملٌاتها الحالٌة‪ ،‬مما ٌعطً لها‬
‫فرصة استخدام نفس الخبرات واإلمكانات والفن التكنلوجً واالستفادة من مزاٌا التنوٌع بصورة عامة إال أنها ٌعاب علٌها عدم توفٌر القدرات‬
‫والمهارات الفنٌة واإلدارٌة فً بعض األحٌان ـ‪ ،‬كذلك عدم مالءمة األسواق أو التكنلوجٌا المتاحة‪.‬‬
‫ٌحدث التنوٌع الغٌر مرتبط عندما تتحول الشركة إلى مجاالت وعملٌات ال ترتبط بالعملٌات الحالٌة لنشاط الشركة وقد ٌتم االستعانة بهذا النوع‬
‫من التنوٌع لالستفادة من سمعة الشركة ومركزها التسوٌقً كذلك لالستفادة من الموارد المالٌة المتاحة‪ ،‬وكما قد ٌنجم هذا التنوٌع ألن فرص‬
‫النمو فً خطوط اإلنتاج الحالٌة محدودة ومقٌدة‪ ،‬مما ٌتطلب البحث عن فرص استثمارٌة مغاٌرة أو بالبحث فً مناطق جدٌدة تماماً‪ ،‬وٌظل‬
‫الغرض الرئٌسً من هذا التنوٌع متمثالً فً تحسٌن ربحٌة الشركة وإشباع مختلف الرغبات وكسب عمالء جدد للشركة مما ٌإدي إلى زٌادة‬
‫معدل نمو الشركة‪ ،‬وٌعاب على هذا األسلوب التشتت الذي قد تتسم به عملٌات وأنشطة الشركة‪.‬‬

‫‪ ‬التنوٌع الداخلً والتنوٌع الخارجً‪:‬‬

‫التنوٌع الداخلً‪:‬‬
‫تمثل هذه االستراتٌجٌة اعتماد المنظمة على نفسها من خالل االستعانة بمواردها المتاحة‪ ،‬وٌمكن أن تؤخذ األشكال التالٌة‪:‬‬
‫– دخول أسواق جدٌدة بنفس المنتجات الحالٌة‬
‫– جذب عمالء جدد للمنتجات الحالٌة‬
‫– تسوٌق منتجات جدٌدة فً األسواق الحالٌة‬
‫– تسوٌق منتجات جدٌدة فً أسواق جدٌدة‬

‫التنوٌع الخارجً‪:‬‬
‫وٌؤخذ أحد الشكلٌن التالٌٌن‪:‬‬
‫‪ ‬االندماج‪ :‬وٌمثل شكالً جوهرٌا ً من أشكال التنوٌع الخارجً وٌتمثل فً انضمام شركتٌن أو أكثر ومزج أعمالهما لتكوٌن منظمة‬
‫واحدة‪ ،‬ربما باسم جدٌدة أو باسم أحدهما وعادة تكون تلك الشركات ذات حجم صغٌر‪.‬‬
‫‪ ‬شراء شركة أخرى‪ٌ :‬تمثل هذا الشكل من التنوٌع بشراء شركة أصغر أو متعثرة بحٌث تفقد الشركة المشتراة كٌانها وتذوب تماما ً فً‬
‫الشركة المشترٌة‪.‬‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫وأهم دواعً التنوٌع الخارجً‪:‬‬

‫‪ ‬زٌادة معدل نمو الشركة بصورة أسرع‬
‫‪ ‬االطمئنان إلى توفٌر الموارد‬
‫‪ ‬تدعٌم الموقف المالً للشركة‬
‫‪ ‬العمل على استقرار مبٌعات الشركة‬
‫‪ ‬العمل على توازن خطوط اإلنتاج بالشركة‬
‫‪ ‬تنوٌع وتشكٌل مزٌج المنتجات بالشركة‬
‫‪ ‬تقلٌل المنافسة بشراء الشركة المنافسة ذاتها‬

‫االعتبارات الواجب مراعاتها لنجاح التنوٌع الخارجً‪:‬‬

‫‪ ‬تحدٌد األهداف بوضوح وتوزٌعها على مختلف المراكز المسئولة‬
‫‪ ‬تحدٌد األرباح لكل من مساهمً الشركتٌن المنضمتٌن‬
‫‪ ‬تحدٌد نقاط القوة ونقاط الضعف ومعاٌٌر األداء‬
‫‪ ‬اشراك كبار المسئولٌن فً كال الشكتٌن فً تحمل المسئولٌة‬
‫‪ ‬خلق مناخ من الثقة المتبادلة‬
‫‪ ‬االهتمام بآراء ومقترحات العاملٌن‪.‬‬

‫األسباب التً تؤدي لفشل االندماج او الشراء‪:‬‬

‫‪ ‬المغاالة فً الدفع للشركة المشتراه‬
‫‪ ‬افتراض أن المنتجات ستستمر فً أدائها بنفس الجودة‬
‫‪ ‬إتمام إجراءات االندماج بسرعة ودون دراسة كاٌة لنتائجه‬
‫‪ ‬التوسع والتنوٌع فً مجاالت قد ٌكون بعضها غٌر واضح تماما للشركة المشترٌة‬
‫‪ ‬اختالف بالثقافات واالخالقٌات بٌن الشركتٌن‬
‫‪ ‬تحمل مشاكل‪ ،‬أعباء الشركة المشتراه‬

‫الصفحة ‪7‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫‪ ‬التنوٌع األفقً والتنوٌع الرأسً‬

‫التنوٌع األفقً‪:‬‬
‫ٌمكن للشركة اتباع هذه االستراتٌجٌة عندما تضٌف وحدات جدٌدة سواء كانت مرتبطة أو غٌر مرتبطة مستفٌدة ً من مركزها‬ ‫‪‬‬
‫ومواردها الحالٌة وٌمكن أن ٌكون التنوٌع األفقً داخلٌا ً إذا اعتمدت الشركة على امكاناتها الخاصة بالتنوٌع وذلك بإضافة منتجات‬
‫جدٌدة لألسواق الحالٌة وٌكون خارجٌا ً إذا قامت بشراء شركة أخرى منتجاتها شبٌهة بمنتجات الشركة األصلٌة‬

‫التنوٌع الرأسً‬
‫تتعدد الخط وات التً ٌمر بها المنتج فً سبٌل تحوٌله من مادة خام وحتى وصوله للمستهلك النهائً ومن ثم فعندما تنوع الشركة‬ ‫‪‬‬
‫عملٌاتها وتتوسع فً مراحل اإلنتاج متجهة نحو مصادر المواد الخام فهً تتبع استراتٌجٌة التنوٌع الرأسً الخلفً‪ ،‬أما إذا تنوعت‬
‫عملٌات الشركة واتسعت ولكن فً اتجاه المستهلك النهائً فً تتبع استراتٌجٌة التنوٌع الرأسً نحو األمام‪.‬‬
‫وٌمكن أن ٌكون التنوٌع الرأسً مرتبط عندما تتوسع باتجاه الحصول على مواد خام متعلقة بمنتجاتها الحالٌة وقد ٌكون غٌر مرتبط‬ ‫‪‬‬
‫إذا توسعت نحو مواد أولٌة أو قنوات توزٌع لٌس لها عالقة كبٌرة بمنتجاتها الحالٌة‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتٌجٌة المشاركة‪:‬‬
‫تشٌر هذه االستراتٌجٌة الى النمو والتوسع عن طرٌق االندماج المإقت بٌن شركتٌن او أكثر وذلك لتحقٌق اهداف معٌنة وٌتم االستعانة بهذه‬
‫االستراتٌجٌة لعدة أسباب أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬االستفادة من اقتصادٌات الحجم الكبٌر‪.‬‬
‫‪ ‬توزٌع تكالٌف البحوث والتطوٌر خاصة فً العملٌات الكبٌرة‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل بٌن الشركتٌن لالستفادة من مزاٌا كل شركة ونقاط قوتها وتحاشً نقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ ‬دخول األسواق الدولٌة‪.‬‬
‫‪ ‬قد تستخدم لتجربة مالئمة االندماج المستقبلً‪.‬‬
‫‪ ‬قد تستخدم لتجربة مالئمة أسواق دول معٌنة‪.‬‬

‫مخاطر هذه االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ ‬مشاكل اقتسام وتوزٌع األرباح‪.‬‬
‫‪ ‬فقدان السٌطرة على مجال االعمال‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح المسئولٌات وتضارب السلطات‪.‬‬
‫‪ ‬السرعات المحتملة بٌن إدارات كال الشركتٌن‪.‬‬

‫الصفحة ‪8‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫ثالثا‪ :‬استراتٌجٌة االنكماش‬

‫تعد استراتٌجٌات االنكماش البد ٌل االستراتٌجً الثالث‪ ،‬فالشركات التً تعمل فً ظل هذه االستراتٌجٌات تقلل من آفاق تعامالتها وأعمالها‬
‫بطرٌقة معٌنة وٌمكن أن تؤخذ هذه االستراتٌجٌة أحد األشكال التالٌة‬

‫‪ .1‬تخفٌض حجم العملٌات‪:‬‬

‫تقوم الشركة التً تتبع هذه االستراتٌجٌة إما بإلغاء بعض الوحدات اإلنتاجٌة أو تقلل من معدالت إنتاج الوحدات الحالٌة‪ .‬وتقوم بها فً‬ ‫‪‬‬
‫أحد الظروف التالٌة‪:‬‬
‫‪ ‬تدهور الظروف االقتصادٌة السائدة بما ٌشٌر إلى وجود كساد وانخفاض واضح فً الطلب‬
‫‪ ‬ضعف اإلمكانات المالٌة المتاحة بما قد ٌإدي إلى تخفٌض األجور واالستغناء عن العمال‬
‫‪ ‬ندرة الموارد التً تعتمد علٌها الشركة‬
‫‪ ‬الضغوط التنافسٌة الناجمة عن ظهور منافسٌن كبار جداً‬

‫‪ .2‬االستسالم لشركة أخرى‪:‬‬

‫تحدث عندما تقوم الشركة ببٌع معظم منتجاتها لعمٌل واحد ٌقوم هو بتسوٌقها وتتحلل هً من تكالٌف النشاط التسوٌقً إذ ٌساعدها ذلك‬ ‫‪‬‬
‫على خفض التكالٌف وخفض حجم قوة العمل لدٌها وعادة ما ٌعطً ذلك للشركة المسٌطرة ممارسة بعض الوظائف داخل نطاق‬
‫الشركة المستسلمة مثل الرقابة على جودة المنتجات‪ ،‬ومتابعة العملٌات اإلنتاجٌة والتفتٌش علٌها‪ ،‬وقد ٌذهب األمر ألبعد من ذلك كؤن‬
‫تضطلع بمهمة تعٌٌن موظفٌن من قبلها لمتابعة العملٌات‪.‬‬

‫الصفحة ‪9‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة ‪ -‬المحاضرة العاشرة والحادٌة عشر والثانٌة عشر – الفصل السابع‬

‫ومن أهم مبررات استخدام هذه االستراتٌجٌة‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان بٌع المنتجات وذلك من خالل العقود المبرمة بٌن الشركتٌن‪.‬‬
‫‪ ‬تعزٌز الشركة أمام الدائنٌن والموردٌن‬
‫‪ ‬المساهمة فً التعرف على السوق والبقاء فٌه لحٌن االستقرار والنمو‬
‫‪ ‬ضمان عملٌات التموٌل‬

‫‪ .3‬التحول الكلً لنشاط آخر‪:‬‬

‫تشٌر هذه االستراتٌجٌة من استراتٌجٌات االنكماش إلى التحول من نوع معٌن من األعمال إلى نوع آخر مختلف فً خصائصه وأبعاده‬ ‫‪‬‬
‫عما كانت تمارسه الشركة من عملٌات وتستخدم هذه االستراتٌجٌة عندما تواجه الشركة انخفاض فً عائد عملٌاتها الحالٌة بصورة‬
‫ملحوظة‪ ،‬وعندما تكون هنالك فرصة كبٌرة فً نشاط آخر‪ ،‬وفً الظروف التً تتقادم فٌها منتجاتها الحالٌة‪.‬‬

‫‪ .4‬التصفٌة وبٌع األصول‪:‬‬

‫تشٌر هذه االستراتٌجٌة إلى انتهاء أعمال الشركة بحٌث تغلق أبوابها وتصفً أعمالها وتبٌع أصولها وعادة ما تعتبر التصفٌة هً‬ ‫‪‬‬
‫البدٌل األخٌر الذي تلجؤ إلٌه الشركات عادة ًوذلك عندما تعانً من خسائر متتالٌة وضعف إداراتها وارتباك العملٌات التنظٌمٌة فٌها‪،‬‬
‫وعندما ٌنسحب شرٌك هام أو أكثر أو عندما تكون قٌمة الشركة عند تصفٌتها أفضل من قٌمتها فً حٌاتها أو استمرارها‪.‬‬

‫أخٌراً ‪...‬‬
‫البد من المالحظة أنه ٌمكن للشركة أن تتبع أكثر من استراتٌجٌة فً نفس الوقت‪ ،‬إذ ٌمكنها على سبٌل المثال تخفٌض حجم عملٌاتها‬ ‫‪‬‬
‫لتصبح أكثر كفاءة ثم تلجؤ بعد ذلك إلى إتباع استراتٌجٌة التوسع بؤي شكل من أشكالها‪ ،‬كما أن المنظمة ٌمكنها أن تستخدم أكثر من‬
‫استراتٌجٌة حسب دورات حٌاة منتجاتها أو أسواقها‪ ،‬وسنتحدث عن ذلك بالتفصٌل‪.‬‬

‫نموذج متكامل للبدائل االستراتٌجٌة‬

‫الصفحة ‪11‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫الفصل الثامن‪ :‬االختٌار االستراتٌجً‬

‫محاور المحاضرة‬
‫‪ ‬نموذج مجموعة بوسطن االستشارٌة‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة جماعة شل‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج شركة جنرال الٌكترٌك‪.‬‬
‫‪ ‬المعاٌٌر الواجب مراعاتها لنجاح االختٌار االستراتٌجً‪.‬‬

‫االختٌار االستراتٌجً‬
‫االختٌار االستراتٌجً هو قرار اختٌار بدٌل من بٌن البدائل االستراتٌجٌة‪ ،‬الذي ٌمثل أفضل تمثٌل لرسالة المنظمة وأهدافها االستراتٌجٌة‪.‬‬
‫وٌتضمن القرار التركٌز على بعض البدائل المنتقاة‪ ،‬والقٌام بتقوٌم تلك البدائل وفقا ً لمجموعة من األدوات التً تساعد فً اعتماد البدٌل‬
‫االستراتٌجً األكثر مالئمه‪ .‬وتستلزم عملٌة االختٌار نوعا ً من التفكٌر والتحلٌل االستراتٌجً‪ ،‬وكذلك تحتاج إلى عدد من األدوات التً تستخدم‬
‫فً تقوٌم البدائل االستراتٌجٌة المتاحة من أجل تضٌٌق عدد تلك البدائل‪ ،‬وتقلٌص الخٌارات أمام المدراء التخاذ البدٌل المناسب‪.‬‬

‫أدوات التحلٌل االستراتٌجً‬

‫مجموعة من األدوات طورها الباحثون والمستشارون فً مكاتب االستشارة لتعطً صورة أوضح للمدٌرٌن عن وضعٌة المنظمة‪ ،‬ووضعٌة‬
‫مجاالت أنشطتها‪ ،‬قدراتها االستراتٌجٌة واالختٌارات االستراتٌجٌة األنسب‪.‬‬
‫تفٌد أدوات التحلٌل االستراتٌجً فً‪:‬‬
‫‪ .1‬تحدٌد مسار االستراتٌجٌة التً تعتمدها المنظمة فً السوق‪ ،‬وبالتالً مواجهة المنافسٌن‪.‬‬
‫‪ .2‬ابتعاد المنظمة عن أي اجتهادات شخصٌة قد تقود إلى قرارات ونتائج خاطئة‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج مجموعة بوسطن االستشارٌة‬

‫تعتبر مصفوفة جماعة بوسطن واحدة من أهم النماذج المقبولة والمتفق علٌها بغرض صنع قرار االختٌار االستراتٌجً الذي ٌتعلق بمنتج أو‬
‫مجموعة معٌنة من المنتجات‪.‬‬
‫وٌمكننا فً هذا الصدد عرض النقاط التالٌة‪:‬‬
‫‪ .1‬متغٌرات نموذج جماعة بوسطن‪.‬‬
‫‪ .2‬العالقة بٌن نموذج جماعة بوسطن ودورة حٌاة المنتج‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطوات الواجب إتباعها لتطبٌق نموذج جماعة بوسطن‪.‬‬
‫‪ .4‬معوقات تطبٌق نموذج جماعة بوسطن‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬
‫أوال‪ :‬متغٌرات نموذج جماعة بوسطن‪:‬‬
‫ٌمكن بناء مصفوفة جماعة بوسطن طالما توفرت البٌانات والمعلومات عن المتغٌرٌن األساسٌٌن التالٌٌن‪:‬‬
‫‪ .1‬المركز التنافسً للشركة وٌبدو ذلك على المحور األفقً‬
‫‪ .2‬معدل النمو فً النشاط وذلك فٌما ٌتعلق بالصناعة التً تنتمً لبٌها الشركة وٌظهر ذلك على المحور الراسً‪.‬‬

‫وٌوضح الشكل اآلتً أبعاد ومتغٌرات نموذج جماعة بوسطن‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫نموذج مجموعة بوسطن االستشارٌة‬

‫من الشكل السابق ٌتضح أن البدائل المتاحة أمام المنظمة فً ظل المتغٌرات األساسٌة السابقة بٌانها المركز التنافسً للمنظمة (الحصة‬
‫التسوٌقٌة) ومعدل النمو فً النشاط ٌمكن بٌان على النحو اآلتً‪:‬‬
‫‪ ‬المربع األول النجوم (درجة النمو النشاط عالٌة‪/‬حصة الشركة فً السوق عالٌة)‬
‫وٌشٌر هذا المربع إلى مركز تنافسً قوي للمنظمة من ناحٌة ومعدل نمو متزاٌد فً النشاط من ناحٌة أخرى مما ٌعنً كبر حصة المنظمة فً‬
‫السوق عند مقارنتها بمنافسٌها بل قد ٌكون لها مركز الرٌادة والقٌادة لغٌرها من المنظمة‪.‬‬
‫ممٌزات هذا المربع‪:‬‬
‫تتمتع المنتجات فً هذه الحالة بدرجة عالٌة من القبول فً السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تزداد المبٌعات بصورة مستمرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من المتوقع زٌادة األرباح بدرجة كبٌرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتسم المنظمات التً تحظى بالوجود فً هذا المربع بمكانة وسمعٌة طٌبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫واالستراتٌجٌة المناسبة فً هذا الموقف هً استراتٌجٌة النمو والتوسع‪.‬‬

‫‪ ‬المربع الثانً البقرة الحلوب (حصة الشركة فً السوق عالٌة ‪/‬درجة النمو فً النشاط منخفضة)‬
‫ٌشٌر هذا المربع إلى مركز تنافسً قوي للمنظمة من ناحٌة فً حٌث ٌتسم معدل النمو فً النشاط باالنخفاض والتدهور من ناحٌة أخرى‬
‫وبمعنى فان المنظمة فً هذه الحالة ٌضل لها مركز الرٌادة ولكن النمو فً النشاط اخذ فً التدهور واالنحدار‪.‬‬
‫ممٌزات هذا المربع‪:‬‬
‫كبر حجم التدفق النقدي واستمراره‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫غالبا ما تجتمع الظروف للوصول إلى هذه الحالة عندما تصل المنتجات لمرحلة النضوج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال ترتبط الربحٌة باستمرار قٌادة السوق فقط بل ٌجب إن ٌستمر التدفق النقدي اٌجابً وبقوة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫واالستراتٌجٌة المناسبة فً هذا الموقف هً أن تكون استراتٌجٌة التنوٌع المرتبط أو البحث عن االستراتٌجٌة المناسبة لها من بٌن استراتٌجٌات‬
‫النمو والتوسع األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬المربع الثالث عالمات االستفهام‪( :‬درجة النمو فً النشاط عالٌة‪ /‬حصة الشركة فً السوق منخفضة)‬
‫ٌشٌر هذا المربع إلى مركز تنافسً منخفض فً حٌن ٌتمٌز معدل النمو فً السوق باالرتفاع مما ٌعنً ضعف المركز التنافسً للمنظمة مقارنة‬
‫بغٌرها من المنظمات فً نفس مجالها وفً الوقت الذي ٌتسم فٌه النشاط باالنتعاش والنمو‬
‫ممٌزات هذا المربع‪:‬‬
‫‪ .1‬انخفاض مبٌعات المنظمة مقارنة بغٌرها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ .2‬تناقص األرباح نتٌجة النخفاض المبٌعات‪.‬‬
‫‪ .3‬إقبال العمالء على منتجات المنافسٌن بصورة أفضل من إقبالهم على منتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم استقرار سمعة ومكانة المنظمة فً السوق‪.‬‬
‫من الممكن أٌضا أن نستخدم استراتٌجٌة التركٌز فً مثل هذه الظروف مما ٌساعد المنظمة على تخطً موقف االنخفاض فً حصتها السوقٌة‬
‫ومحاولة االستفادة من معدل النمو فً النشاط بالسوق وأخٌرا فقد ال تتٌح لها إمكانٌاتها إال أتباع استراتٌجٌة االنكماش‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫‪ ‬المربع الرابع الكالب‪( :‬حصة الشركة فً السوق منخفضة‪ /‬درجة النمو فً النشاط منخفضة)‬
‫ٌشٌر هذا المربع إلى مركز تنافسً منخفض وكذا معدل نمو منخفض أٌضا ففً هذه الحالة ال تكون المنظمة واحدة من رواد هذا إلى جانب‬
‫انخفاض معدل النمو ف ً السوق بما ٌمثل موقفا ال تحسد علٌه المنظمة فهً تعانً من المخاطر المزدوجة المتمثلة فً العمل عند مستوى‬
‫منخفض من المخرجات مما ٌحملها المزٌد من التكالٌف وأٌضا فهً ترتبط بالحد األدنى من النمو فً السوق‪.‬‬
‫ممٌزات هذا المربع‪:‬‬
‫‪ .1‬انخفاض المبٌعات إلى اقل قدر ممكن‪.‬‬
‫‪ .2‬تناقص األرباح بل قد تحقق المنظمة بعض الخسائر‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم اإلقبال على المنتجات محل التعامل فً السوق بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقادم المنتجات وعدم تحقٌقها للمنافع المرجوة منها‪.‬‬
‫وعادة ما تلجا المنظمات فً مثل هذه الظروف إلى استراتٌجٌات االنكماش وقد تلجا الشركة إلى االستسالم لشركة أخرى رائدة فً مجالها وقد‬
‫تتحول الشركة إلى نشاط أخر تاركة هذا المجال برمته وقد تجد الشركة إن استراتٌجٌة التصفٌة وبٌع األصول أفضل لها من االستمرار فً‬
‫السوق‪.‬‬

‫جدول مضاف من عندي بسٌط لفهم المربعات‪...‬‬

‫المركز التنافسً‬
‫معدل النمو‬ ‫(الحصة‬ ‫استراتٌجٌة حصة السوق‬ ‫تصنٌف وحدة األعمال‬
‫السوقٌة)‬
‫‪ ‬النمو والتوسع‬ ‫‪ -1‬النجوم ‪‬‬

‫‪ ‬التنوٌع المرتبط وغٌر المرتبط‬ ‫‪ -2‬البقرة الحلوب ‪‬‬

‫‪ ‬أي من استراتٌجٌات التوسع والنمو المناسبة‬ ‫(ادرار النقدٌة)‬
‫اختٌار احدى االستراتٌجٌات المناسبة‪:‬‬ ‫‪ -3‬عالمة االستفهام‪‬‬

‫‪ ‬التركٌز‬
‫‪ ‬النمو والتوسع‬
‫‪ ‬االنكماش‬
‫‪ ‬االنكماش‬ ‫‪‬‬ ‫الكالب‬ ‫‪-4‬‬
‫(المضطرب)‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫ثانٌا‪ :‬العالقة بٌن نموذج جماعة بوسطن ودورة حٌاة المنتج‪:‬‬

‫البداٌة الطبٌعٌة للمنتج تكون فً المربع الثالث ثم ٌنتقل إلى المربع األول ثم بعد ذلك إلى المربع الثانً وأخٌرا إلى المربع الرابع الذي‬ ‫‪‬‬
‫ٌرتبط بالتحذٌرات وٌحمل معه الضوء األحمر الذي ٌشٌر إلى عالمة الخطر ‪.‬‬

‫إن المنتج فً مرحلة التقدٌم غالبا ما ٌرتبط بمعدل نمو فً السوق ٌتسم باالرتفاع وان كان المركز التنافسً للشركة ما زال منخفضا‬ ‫‪‬‬
‫حٌث مازالت الشركة تتحسس خطواتها األولى فً السوق ولدٌها أمالها وطموحاتها وأهدافها التً تسوقها إلى تحقٌق مزٌد من النمو ‪.‬‬

‫وفً الغالب فان المنتج سوف ٌتحرك إلى المربع األول وتعد مرحلة النضوج هً المرحلة الحرجة فً دورة حٌاة المنتج إذ ٌسبقها‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة من أهم المراحل وأكثرها ضراوة بالنسبة للشركة وهً مرحلة النمو ولهذا فان مرحلة النضوج تتأثر فً اوائلها بالمرحلة‬
‫السابقة وأخٌرا وفً نهائٌات هذه المرحلة إما أن تحقق الشركة أرباحا وتحافظ على قٌادتها للسوق أو تتخلى عن هذا المركز وٌدخل‬
‫منتجها أو منتجاتها فً مرحلة الهبوط التً تشٌر إلى المربع الرابع‪.‬‬

‫وفً مرحلة الهبوط (التدهور) التً تتسم بانخفاض المبٌعات الخاصة بالشركة ٌالحظ أن منتجات الشركة تنتقل إلى المربع األخٌر‬ ‫‪‬‬
‫وٌعنً ذلك انخفاض معدل النمو فً النشاط الخاص بمنتجات الصناعة ولهذا فلٌس أسوا على الشركة من وجودها فً هذا الموقف‬
‫الذي قد ٌحتم علٌها استراتٌجٌة معٌنة من استراتٌجٌات االنكماش أو االنسحاب تماما من السوق ‪.‬‬

‫والشكل االتً ٌوضح العالقة بٌن نموذج بوسطن ودورة حٌاة المنتج‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الثالث عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫ثالثا‪ :‬خطوات تطبٌق نموذج بوسطن‬

‫ٌمر نموذج جماعة بوسطن بالمراحل التالٌة‪:‬‬
‫‪ .1‬تحدٌد القطاعات السوقٌة التً تعمل بها المنظمة والتً من خاللها تحاول تسوٌق منتجاتها‪ٌ .‬جب على المنظمة إن تحدد بوضوح‬
‫القطاعات السو قٌة التً تتعامل معها حتى ٌمكنها الوقوف على مركزها بٌن المنافسٌن فً هذه القطاعات السوقٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحدٌد خصائص المصفوفة بالنسبة لكل قطاع سوقً‪:‬‬
‫معدل النمو‬ ‫‪‬‬
‫الحصة السوقٌة‬ ‫‪‬‬
‫‪ .3‬تحدٌد موقع قطاع سوقً على المصفوفة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختٌار االستراتٌجٌة المالئمة‬

‫ٌجب على المنظمة عند اختٌار االستراتٌجٌة المالئمة مراجعة النقاط التالٌة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إن تحدٌد االستراتٌجٌة المالئمة لكل قطاع أو منتج ٌجب ان ٌكون مصحوبا بتحدٌد مدى (عالمات االستفهام) التً تستطٌع المنظمة‬
‫مواجهتها فً ضوء مواردها المتاحة‪.‬‬
‫‪ٌ ‬جب التمٌٌز بٌن نتٌجة التساؤالت (عالمات االستفهام) التً تستطٌع المنظمة التحرك منها تجاه المربع األول (النجوم) وتلك التً قد‬
‫تؤدي بها إلى مرحلة االنسحاب (المربع الرابع)‪.‬‬
‫‪ٌ ‬جب القٌام بمراجعة مستمرة لالستراتٌجٌات المختارة فً ضوء التغٌرات فً البٌئة العامة للمنظمة والبٌئة الخاصة بها وذلك باإلضافة‬
‫إلى الوقوف على رد فعل المنافسٌن على كل استراتٌجٌة على حدة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬معوقات تطبٌق نموذج جماعة بوسطن‬

‫‪ .1‬استخدام أسلوب بسٌط جدا للتعامل مع مواقف معقدة جدا؛ إذ توجد عدة مشكالت فً سبٌل التطبٌق منها على سبٌل المثال مشكلة قٌاس‬
‫الحصة السوقٌة للسلعة والنمو السوقً؛ فالنموذج ٌعجز عن تقدٌر بعض المواقف الهامة مثل درجة المخاطرة المرتبطة بالسلع‬
‫المختلفة وغٌرها من المواقف التً تولد مواقف معقدة‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلٌجاز واإلحكام الظاهري‪ :‬فالنموذج ٌستخدم لوصف استراتٌجٌات عامة لمواقف تسوٌقٌة متنوعة فً حٌن توجد بعض المواقف التً‬
‫تتطلب دراسة مجموعة كبٌرة من المتغٌرات التً تؤثر على اختٌار االستراتٌجٌة‬
‫‪ .3‬تقوم المصفوفة على افتراضٌن أساسٌن هما النموذج التقلٌدي لدورة حٌاة المنتج والعوائد التً تتحقق للمنظمة من الحصة السوقٌة وفً‬
‫حالة عدم تحقٌق هذٌن االفتراضٌن تكون نتائج المصفوفة غٌر صحٌحة نسبٌا‪.‬‬
‫‪ .4‬التركٌز الكبٌر على أهمٌة الحصة السوقٌة والعوامل المرتبطة بها فً تحدٌد االستراتٌجٌة المالئمة فً حٌن دلت بعض التجارب أن‬
‫هناك شركات ذات حصة تسوٌقٌة منخفضة استطاعت تحقٌق أرباح ومعدالت نمو أكثر من الشركات المسٌطرة‪.‬‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫الفصل الثامن‪ :‬االختٌار االستراتٌجً ‪ -‬الجزء الثانً‬

‫محاور المحاضرة‬
‫‪ ‬نموذج مجموعة بوسطن االستشارٌة‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة جماعة شل‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج شركة جنرال الٌكترٌك‪.‬‬
‫‪ ‬المعاٌٌر الواجب مراعاتها لنجاح االختٌار االستراتٌجً‪.‬‬

‫‪ ‬مصفوفة جماعة شل‬

‫من النماذج الجٌدة والمناسبة فً عملٌة اتخاذ القرارات االستراتٌجٌة مصفوفة السٌاسة الموهة لشركة شل وهً محصلة تطوٌر مجموعة‬
‫بوسطن وذلك حتى ٌمكن استخدامها فً مواقف أكثر تنوعا من خالل مواقف أكثر تنوعا من خالل إضافة متغٌرات نوعٌة وكمٌة متعددة‪.‬‬
‫وهً مصفوفة تتضمن تسعة خالٌا بدٌل ٌمكن استخدامها فً تسعة مواقف ٌمثل المحور الرأسً لمركز التنافسً للشركة والذي ٌقابله الحصة‬
‫السوقٌة فً مصفوفة بوسطن كما ٌعبر المحور االفقً من ربحٌة السوقٌة والذي ٌقابل معدل النمو فً نشاط الصناعة فً مصفوفة بوسطن‪.‬‬
‫‪ ‬تتحدد درجة ربحٌة السوق فً ضوء عدة متغٌرات من أهمها‪ :‬نوع السلعة – معدل النمو – موقف الصناعة – الظروف البٌئٌة‪.‬‬
‫وٌمكن تقسٌم ربحٌة السوق على المحور االفقً الى‪ :‬جذاب – متوسط – غٌر جذاب‪.‬‬

‫‪ٌ ‬تحدد المركز التنافسً للمنظمة فً ضوء عدة متغٌرات أهمها‪ :‬طبٌعة السوق – الطاقة اإلنتاجٌة للمنظمة – بحوث السوق والسلعة‪.‬‬
‫وٌمكن تقسٌم المركز التنافسً للمنظمة على المحور الرأسً الى‪ :‬قوي – ضعٌف – متوسط‪.‬‬

‫وٌوضح الشكل االتً نموذج مصفوفة السٌاسة الموجهة التً اقترحتها شركة شل‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫من الشكل السابق ٌتضح ان هناك تسع خالٌا ٌمكن بٌان نبذة عن كل منها على النحو التالً‪:‬‬
‫‪ .1‬التحرك واالنطالق‪ :‬فً هذا الموقف تكون فرصة الربحٌة المرتبطة بالمستقبل كثٌرة مما ٌسهل وضع استراتٌجٌات النمو والتوسع‪.‬‬
‫‪ .2‬المحاوالت الجادة ‪ :‬تنطوي هذه المرحلة على تكثٌف الجهود واالستفادة من جاذبٌة أرباح السوق من خالل النتائج واالستثمار‪.‬‬
‫‪ .3‬القٌادة‪ :‬تهدف االستراتٌجٌة فً هذه الحال الى الحفاظ على هذا الوضع وقد تحتاج الى تدفقات إضافٌة لمواجهة التوسعات فً الطاقة‬
‫اإلنتاجٌة لدعم مركزها التنافسً‪.‬‬
‫‪ .4‬النمو‪ٌ :‬جب ان تسمح االستثمار للسلعة ان ٌنمو مع نمو السوق وٌالحظ ان السلعة فً هذه الحالة تحقق تدفقات تكفً للتموٌل الذاتً‬
‫وال توجد حاجة للتدفقات النقدٌة التً تأتً من سلع أخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬التجنب‪ :‬موقف المنظمة فً هذه الحالة ٌنشأ تمام مع موقف السلعة فً نهاٌة دورة حٌاتها ولذلك ٌنبغً إحالل السلعة بسلعة أخرى فً‬
‫السوق طالما ان لدٌها القدرة على تحقٌق أرباح ولكن الجهود التً تبذل لزٌادة األرباح خالل هذه المرحلة تتسم بانها قصٌرة االجل‪.‬‬
‫‪ .6‬التقدم الحذر‪ :‬فً مثل هذا الموقف ٌكون لبعض االستشارات ما ٌبررها ولكن بحذر شدٌد اذ ان الموقف التنافسً للمنظمة على قدر‬
‫متوسط لذلك فربحٌة السوق متوسطة الجاذبٌة‪.‬‬
‫‪ .8-7‬التحرك االنسحابً‪ :‬فً ظل هذا الموقف ال تتحقق تدفقات ذات قٌمة ومن ثم فان االستراتٌجٌة المالئمة تتمثل فً تحقٌق‬
‫التدفقات لتغطٌة قٌمة األصول حتى ٌمكن إعادة توزٌعها فً أي مجال اخر‪.‬‬
‫‪ .9‬عدم االستثمار ‪ :‬المنتجات التً تقع فً هذا الموقف من المحتمل ان تحقق خسائر مؤقته لٌست بالضرورة متكررة فً كل عام ولكن‬
‫اجمالً الخسائر ٌفوق اجمالً األرباح‪.‬‬

‫وتتمٌز مصفوفة شل بانها أكثر شموال من مصفوفة بوسطن حٌث تعطً مواقف أكثر تنوٌعا وتشمل متغٌرات أكثر تعقٌدا وبذلك فهً تقترب‬
‫من الواقع‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إلكترٌك‬

‫وهً نموذج محفظة اعمال طورتها ماكنزي لالستشارات بالتعاون مع شركة جنرال الكترٌك وذلك لتفادي نقاط الضعف فً مصفوفة جماعة‬
‫بوسطن وتتألف مصفوفة ماكنزي من شكل ٌحتوي على تسعة مربعات موزعة على بعدٌن هما‪:‬‬
‫‪ ‬البعد االفقً وهً‪ :‬قوة االعمال او المركز التنافسً‪ .‬تنقسم الى ثالث مستوٌات ضعٌف – متوسط – قوي‪.‬‬
‫‪ ‬البعد الرأسً فهً‪ :‬جاذبٌة الصناعة فً االجل الطوٌل‪ .‬تنقسم الى ثالث مستوٌات‪ :‬مرتفعة – متوسطة – منخفضة‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫وٌستفاد من هذٌن البعدٌن بالحكم على قوة محفظة اعمال المنظمة او وحدات االعمال‪.‬‬

‫ٌقوم هذا النموذج على تقٌٌم درجة جاذبٌة الصناعة‪ .‬وجوانب القوة الخاصة بوحدة او نشاط االعمال محل التقٌٌم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال ٌستخدم معدل النمو كمؤشر وحٌد على درجة جاذبٌة الصناعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال ٌعتمد على حصة المنظمة فً السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ٌقدم مستوٌات وسطى فً التقٌٌم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتعتبر الدوائر داخل المربع عن حجم مبٌعات الصناعة الكلٌة لوحدة االعمال او المنتج وتشٌر األجزاء المظللة داخل كل دائرة الى‬ ‫‪‬‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫حصة السوق لوحدة االعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من الرسم ٌتضح‪:‬‬

‫‪ .1‬المربعات أ – ب – د‪:‬‬
‫تشٌر الى ضرورة االنطالق واالستمرار والتقدم نتٌجة قوة المركز التنافسً وارتفاع معدل جاذبٌة الصناعة‪.‬‬
‫‪ .2‬المربعات جـ ‪ -‬هـ ‪ -‬ن‪:‬‬
‫تمثل تنبٌهات للتمهل والتفكٌر لعدم مناسبة الظروف المحٌطة بالصناعة او مركز المنظمة التنافسً‪.‬‬
‫‪ .3‬المربعات و – ط – م‪:‬‬
‫تدل على تحذٌرات بضرورة التوقف ومراجعة الموقف نظرا لوجود انخفاض كبٌر فً مستوى جاذبٌة الصناعة وضعف فً المركز‬
‫التنافسً أٌضا‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫المضامٌن االستراتٌجٌة لمصفوفة ماكنزي‬

‫‪ٌ ‬نبغً من المنظمات التً تقع فً موقع الخاسرٌن القٌام باختٌار احدى استراتٌجٌات االنكماش‪.‬‬
‫‪ ‬تتبنى المنظمات التً تقع فً موقع الفائزٌن استراتٌجٌات النمو والتوسع‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بموقع منتجً األرباح من خالل استخدام المركز التنافسً القوي لٌنتقل الى موقع الفائزٌن‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بموقع عالمات االستفهام من خالل تبنً استراتٌجٌة تكفل تموٌل الى موقع الفائزٌن وفً حالة عدم التوفر بمرور الزمن ٌنتقل‬
‫الى الخاسرٌن‪.‬‬
‫‪ٌ ‬جب على المنظمة محاولة القٌام بدفع االعمال ذات الجاذبٌة الصناعٌة والمركز التنافسً المتوسط كً ٌصبح ضمن موقع الفائزٌن او‬
‫منتجً األرباح‪.‬‬

‫نقاط القوة‪:‬‬
‫‪ .1‬ادخال العدٌد من العوامل لتحدٌد مواقع وحدات االعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬تسمح بتحلٌل أكثر تفصٌال‪.‬‬

‫االنتقادات على نموذج الكترٌك‪:‬‬

‫‪ ‬كال من نموذج جنرال الكترٌك وبوسطن لم ٌوضحا كٌف ٌمكن وضع االستراتٌجٌات موضع التنفٌذ الفعلً‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبة والتعقٌد نظرا لتعدد عدد الخالٌا‪.‬‬
‫‪ ‬ان عملٌة التصنٌف تتوقف على عوامل موضوعٌة اال ان إعطاء درجة تمثل أهمٌة هذا العامل او الوزن النسبً له هً عملٌة غٌر‬
‫موضوعٌة‪.‬‬
‫‪ ‬كال من نموذج جنرال الكترٌك وبوسطن لم ٌعطٌا أي أهمٌة للمتغٌرات التً ٌمكن ان حدوثها فً موقع الوحدات او األنشطة على‬
‫شبكتً التقٌٌم‪.‬‬

‫‪ ‬المعاٌٌر الواجب مراعاتها لنجاح االختٌار االستراتٌجً‬

‫‪ ‬دراسة الخبرة الماضٌة‪:‬‬
‫الخبرة مفٌدة ولها نوعٌن هما‪ :‬التجارب التً مرت بها المنظمة – والتجارب التً مر بها متخذي القرار‪.‬‬
‫فالمنظمات ومتخذي القرار ٌفضلون اختٌار ما قد اعتادوا علٌه من استراتٌجٌات‪ .‬وال ٌحبذون التغٌٌر بحٌث ٌصبح عائق امام‬
‫التطوٌر والتغٌٌر‪.‬‬
‫‪ ‬اتجاهات ذوي النفوذ فً المنظمة‪:‬‬
‫تتأثر االستراتٌجٌة فً رغبة ذوي النفوذ فً المنظمة ودور كبٌر فً ذلك‪ .‬وما فً ذلك اإلدارة العلٌا لما لها من سلطة‪ .‬واٌضا‬
‫اإلدارة الوسطى لها تأثٌر كبٌر فهً اإلدارة التً تسعى لتحقٌق توجهات اإلدارة العلٌا بالتعاون مع اإلدارة التشغٌلٌة فهً الوسٌط‬
‫بٌن االدارتٌن وللتأكد من ان اإلدارة التشغٌلٌة تقوم بما علٌها لتحقٌق الهدف من االختٌار االستراتٌجً‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى المخاطر الذي ٌمكن قبوله‪:‬‬
‫هناك عالقة طردٌة بٌن مستوى المخاطرة واالرباح‪ .‬فكلما زاد مستوى المخاطرة زاد األرباح المتوقعة من االستراتٌجٌة والعكس‬
‫صحٌح‪.‬‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الرابع عشر ‪ -‬الفصل الثامن‬

‫أنواع المخاطرة‪:‬‬
‫‪ .1‬المخاطرة المحدودة المنخفضة‪ :‬استراتٌجٌة حذرة وتوسعها بسٌط ومحدد تمٌل لكونها استراتٌجٌات المحافظة والدفاعٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬المخاطرة العالٌة‪ :‬تحمل المخاطرة وتحفٌز لهذا التوجه فبالتالً سٌتم دعم االستراتٌجٌات الهجومٌة واالستراتٌجٌات‬
‫التنافسٌة‪.‬‬
‫‪ ‬عنصر الزمن‪:‬‬
‫الوقت مهم ومؤثر جدا فً عملٌة االختٌار‪ .‬عندما ٌكون لدى المنظمة الوقت المتاح للبحث عن المعلومات وجمع البٌانات ورؤٌة‬
‫البدائل والمقارنة بٌن االستراتٌجٌات ٌمكنها اختٌار االستراتٌجٌة المناسبة لها‪ .‬اما المنظمة التً ال ٌكون لدٌها وقت ومحدود‬
‫لالطالع على البٌانات او تكون فً وقت ازمة ما ولٌس لدٌهم وقت لجمع المعلومات والبٌانات فستقوم المنظمة باختٌار‬
‫استراتٌجٌة متسرعة غٌر مناسبة تكون لٌس بمصلحتها‪ .‬أٌضا توقٌت العوائد فبعض االستراتٌجٌات تكون عوائدها تأخذ وقت‬
‫طوٌل جدا لذا سٌؤثر علٌها اختٌار هذه االستراتٌجٌة وهناك استراتٌجٌات تكون عوائدها سرٌعة ووقت قصٌر أٌضا سٌؤثر على‬
‫المنظمة وظروفها واختٌار أي من االستراتٌجٌات ترٌد‪ .‬درجة استعداد السوق فبعض األحٌان ٌكون السوق غٌر مستعد للتوسع او‬
‫المنتج او حتى لهذه االستراتٌجٌة وبالتالً قد تتأثر الشركة بذلك والعكس صحٌح‪.‬‬

‫‪ ‬الموارد التنظٌمٌة‪:‬‬
‫الموارد الموجود داخل المنظمة فقد تكون مصدر من مصادر القوة وقد تكون مصدر من مصادر الضعف بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫أنواع الموارد‪:‬‬
‫‪ .1‬الموارد المالٌة‪ :‬قوة المنظمة على الحصول على السٌولة وقدرتها على اخذ القروض وعالقاتها مع الممولٌن ووجد‬
‫رأس مال كبٌر لدٌها‪ .‬مما تعطً المنظمة مرونة عالٌة فً اختٌار بدائل تحتاج الى أصول واستثمار كبٌر جدا وعدم‬
‫وجود مثل هذا المورد قد ٌمنع المنظمة من تبنً بعض االستراتٌجٌات التً تحتاج الى استثمارات كبٌرة‬
‫‪ .2‬الموارد المادٌة‪ :‬وهً المتعلقة باألجهزة والمعدات التً تمتلكها المنظمة او تستطٌع امتالكها ستؤثر على بعض‬
‫االستراتٌجٌات التً تحتاج معدات متطورة ومعٌنة وبالطبع عدم امتالك او عدم استطاعت المنظمة على توفٌر مثل هذه‬
‫المعدات ٌمنعها من اختٌار االستراتٌجٌات التً تحاج لهذه المعدات‪.‬‬
‫‪ .3‬الموارد البشرٌة‪ :‬وهً متعلقة بالعقول والطاقات البشرٌة وهذا ٌعد من اهم المعاٌٌر بالنسبة لالستراتٌجٌات التً تحتاج‬
‫الى كفاءات وقدرات عالٌة جدا فً اإلدارة وعدم توفرها فً المنظمة قد ٌحد من قدرتها على تبنً بعض‬
‫االستراتٌجٌات‪.‬‬
‫‪ ‬مركز المنظمة فً الصناعة‪:‬‬
‫أنواع المنظمات‪:‬‬
‫‪ .1‬المنظمات القائدة‪:‬‬
‫تكون الحصة السوقٌة فٌها كبٌر وهً بالعادة تقود الصناعة‪ .‬وبالتالً لدٌها سٌطرة عالٌة فً السوق ولدٌها الكثٌر من‬
‫الفرص وتتبنى استراتٌجٌات متوسعه‪.‬‬
‫‪ .2‬المنظمات التابعة‪:‬‬
‫وهً دائما تتبع المنظمات القائدة فً عملٌة التسعٌر والمنتج ‪...‬الخ‪ .‬الحصة السوقٌة لدٌها ضعٌف مما قد ٌجعلها تواجه‬
‫العدٌد من المخاطر لذا قد تختار استراتٌجٌة المخاطرة المنخفضة او البقاء على الوضع الحالً‪.‬‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬

‫الفصل التاسع‪ :‬تنفيذ االستراتيجية‬

‫محاور المحاضرة‬
‫المقصود بتنفٌذ االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬
‫أهمٌة تنفٌذ االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬
‫العالقة بٌن صٌاغة االستراتٌجٌة وتنفٌذها‬ ‫‪‬‬
‫أسباب فشل تطبٌق االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬
‫عناصر نجاح تطبٌق االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬
‫متطلبات تطبٌق االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬المقصود بتنفيذ االستراتيجية‬

‫جمٌع األنشطة واالختٌارات الالزمة لوضع االستراتٌجٌة المختارة موضع التنفٌذ‪ .‬انها العملٌة التً من خاللها تتحول االستراتٌجٌات والسٌاسات‬
‫الى تصرفات فعلٌة تنمٌة البرامج والموازنات واإلجراءات‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ ‬إن النجاح فً تخطٌط أو صٌاغة االستراتٌجٌة ال ٌضمن بالضرورة النجاح فً تطبٌقها‪ ،‬فكم من استراتٌجٌة جٌدة كتب لها الفشل بسبب‬
‫التطبٌق‪ ،‬فالتنفٌذ قد ٌحول خطة جٌدة إلى فاشلة‪ ،‬أو خطة مشكوك فٌها إلى ناجحة‪.‬‬
‫‪ ‬وغالبا ما ٌكون التطبٌق أكثر صعوبة من التخطٌط أو الصٌاغة‪ ،‬ألنه ٌحتوي على عملٌات وأنشطة فعلٌة‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬

‫‪ ‬العالقة بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها‬

‫جانبا االستراتٌجٌة التخطٌطً والتنفٌذي ٌمكن فصلهما من الناحٌة النظرٌة‪ ،‬ولكن من الناحٌة الواقعٌة ال ٌمكن فصلهما‪ ،‬ألننا أثناء التنفٌذ قد‬
‫تحدث انحرافات أو قد تواجهنا ظروف أو تغٌرات لم تكن موجودة فً الخطة‪ ،‬مما ٌتطلب إعادة التخطٌط‪ .‬وهكذا نجد أنه أثناء تنفٌذ‬
‫االستراتٌجٌة ال نستطٌع االستغناء عن التخطٌط‪ ،‬فلن ٌنتهً التخطٌط حٌث ٌبدأ التنفٌذ‪ ،‬وإنما التخطٌط عملٌة مستمرة قبل وأثناء وبعد التنفٌذ‪.‬‬

‫مراحل تنفيذ الخطة االستراتيجية‬

‫تعتبر مرحلة التنفٌذ أهم مراحل االدارة االستراتٌجٌة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حٌث إن التنفٌذ غٌر الفاعل للخطط والسٌاسات ٌؤدي الى الفشل بٌنما التنفٌذ الفاعل ٌؤدى الى التعوٌض عن التخطٌط غٌر المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صٌاغة االستراتٌجٌة ال تختلف كثٌرا بٌن الشركات الكبٌرة أو الصغٌرة؛ والربحٌة وغٌر الربحٌة؛ فً حٌن أن تطبٌق االستراتٌجٌة‬ ‫‪‬‬
‫ٌختلف كلٌة مع اختالف االحجام وأنماط الشركات‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب وراء فشل تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ .1‬اعتماد رؤٌة وخطط غٌر واضحة‬
‫‪ .2‬عدم التحدٌد الصحٌح لألهداف االستراتٌجٌة‬
‫‪ .3‬االفتقار الى التوافق حول الرؤٌة واالهداف‬
‫‪ .4‬الضعف فً عملٌة اٌصال الخطط االستراتٌجٌة‬
‫‪ .5‬عدم وجود تغزٌه عكسٌة‬
‫‪ .6‬فشل العملٌات االدارٌة فً تدعٌم األنشطة‬
‫‪ .7‬تخصٌص غٌر مالئم للموارد‬

‫‪ ‬عناصر نجاح تطبيق االستراتيجية‬

‫قدمت مجموعة ماكٌنزي ‪ Mckinsy‬االستشارٌة نموذج عرف باسمها ٌهتم ببٌان العناصر اإلدارٌة والتنظٌمٌة السبعة الضرورٌة لنجاح تطبٌق‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬
‫االستراتٌجٌة‪ٌ .‬تكون هذا النموذج من سبع عناصر هً‪:‬‬
‫‪ .1‬االستراتيجية – ‪:strategy‬‬
‫وتشٌر إلى مجموعة الممارسات المتكاملة التً تمارسها المنظمة بقصد تحقٌق التفوق على المنافسٌن وتحسٌن صورتها أمام العمالء مع‬
‫قدرة ممٌزة على تخصٌص الموارد‪.‬‬
‫‪ .2‬الهيكل – ‪:Structure‬‬
‫وتمثل مجموعة العالقات التنظٌمٌة التً تظهرها الخرٌطة التنظٌمٌة واألعمال والمهام والمسؤولٌات والسلطات الدالة على من المسؤول‬
‫أمام من؟ وتقسٌم األنشطة وبٌان التخصصات وتحقٌق التكامل والتنسٌق فٌما بٌنها‪.‬‬
‫‪ .3‬األنظمة – ‪:System‬‬
‫وتدل على عملٌات التشغٌل والتدفقات التً تبٌن كٌفٌة إتمام العمل داخل المنظمة أوال بأول وذلك لمختلف العملٌات ومن بٌنها نظم‬
‫المعلومات الرأسمالٌة ونظم اإلنتاج والعملٌات ونظم الرقابة‪ ،‬الجودة‪ ،‬ونظم قٌاس األداء وتقٌٌم العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬نمط اإلدارة – ‪:Style‬‬
‫وٌمثل نمط اإلدارة اإلٌدٌولوجٌة الفكرٌة إلدارة المنظمة‪ ،‬وفلسفتها التنظٌمٌة‪ ،‬بحٌث تبٌن قٌم معتقدات اإلدارة‪ ،‬مهما ٌحتاج إلى أعز الموارد‬
‫المادٌة والبشرٌة ووقتٌة وٌستحق أن ٌتحول إلى سلوك وتصرف‪.‬‬
‫‪ .5‬الهيئة اإلدارية – ‪:Staff‬‬
‫وٌقصد بالهٌئة اإلدارٌة الموظفون داخل المنظمة وهنا ٌصبح من الضروري االهتمام والتفكٌر فً هؤالء األفراد بشكل متكامل لٌس فً‬
‫شخصٌاتهم فقط بل فً كل ما ٌتعلق بخصائصهم الدٌمغرافٌة بما ٌفٌد التنفٌذ الفعال لالستراتٌجٌة‪.‬‬
‫‪ .6‬القيم المشتركة – ‪:Shared value‬‬
‫ٌمثل القٌم والتطلعات األساسٌ ة والطموحات التً ٌشترك فٌها األفراد بالمنظمة وغالبا ال نجدها صرٌحة فً األهداف‪ ،‬وإنما تعبر عن‬
‫األفكار العرٌضة للتوجه المستقبلً التً ترغب اإلدارة العلٌا فً نشره داخل المنظمة ومن ثم ٌجب مشاركتها من جانب األفراد‪.‬‬
‫‪ .7‬المهارات – ‪:Skills‬‬
‫وتمثل القدرات واإلمكانات وال كفاءات القادرة على تحوٌل المعلومات والمعارف إلى واقع علمً والخصائص التً تمٌز المنظمة عن‬
‫غٌرها من المنظمات‪.‬‬

‫‪ ‬متطلبات تطبيق االستراتيجية‪:‬‬

‫إن صٌاغة االستراتٌجٌة فً حاجة إلى قدرة فكرٌة وتحلٌلٌة‪ ،‬بٌنما وضعها موضع التطبٌق فٌحتاج إلى قدرات ومهارات إدارٌة وفنٌة متعددة‬
‫الجوانب‪ .‬وٌشمل تطبٌق االستراتٌجٌة كافة الجهود التً تبذل لوضع االستراتٌجٌة موضع التطبٌق‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم المتطلبات الواجب مراعاتها لتطبيق االستراتيجية في المجموعات‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحدٌد األهداف السنوٌة‬
‫(‪ )2‬صٌاغة السٌاسات‬
‫(‪ )3‬توزٌع وتخصٌص الموارد‬
‫(‪ )4‬تنمٌة القدرات والكفاءات اإلدارٌة‬
‫(‪ )5‬اإلدارة الفعالة للعملٌات التنظٌمٌة‬
‫(‪ )6‬بناء الهٌكل التنظٌمً‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬
‫أوال‪ /‬تحديد األهداف السنوية‪..‬‬

‫حتى ٌمكن تنفٌذ االستراتٌجٌة ال بد من تحدٌد األهداف السنوٌة‪ ،‬وٌتم تحدٌدها بطرٌقة المركزٌة‪ ،‬إذ ٌقوم مدٌر كل إدارة أو قسم بتحدٌد األهداف‬
‫الخاصة بإدارته أو قسمه‪ ،‬وذلك فً ضوء األهداف االستراتٌجٌة أو الطوٌلة األجل للمنظمة‬

‫أهمية تحديد األهداف السنوية‬

‫ٌعد تحدٌد األهداف السنوٌة عامال رئٌسٌا ٌأتً فً مقدمة المتطلبات الالزمة لعملٌة تطبٌق االستراتٌجٌة وذلك ألنها‪:‬‬

‫‪ .1‬تقدم األسس والمبادئ لتوزٌع وتخصٌص الموارد‪.‬‬

‫‪ .2‬تستخدم كمعاٌٌر لتقٌٌم المدٌرٌن‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد محدد رئٌسً لمدى التقدم فً تحقٌق األهداف طوٌلة األجل‬
‫‪ .4‬تحدد األولوٌات الخاصة باألفراد واإلدارات واألقسام‪.‬‬

‫ثانيا‪ /‬صياغة او تحديد السياسات‪..‬‬

‫لتحوٌل االستراتٌجٌات التً تم اختٌارها من أفكار وخطط الى واقع تنفٌذي البد من وضع المنظمة لعدد من السٌاسات فالسٌاسات هً األداة التً‬
‫ٌتم بها تنفٌذ االستراتٌجٌة وبمعنى اخر تترجم الى واقع عملً‪.‬‬

‫فالسٌاسة تحدد الوظائف الداخلٌة واالختصاصات وحدود السلطة من جهة وتشٌر الى الخطوات العامة المحددة والطرق واإلجراءات والقواعد‪،‬‬
‫وفً تحدٌد من المسئول ومتى ٌبدأ العمل ومتى ٌنتهً وأٌن ٌتم العمل‪ ،‬بما ٌساعد على تحقٌق األهداف الموضوعة‪.‬‬

‫أهمية تحديد السياسات‬

‫تساعد المدٌرٌن والعاملٌن فً التعرف على ما هو مطلوب منهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفر أسس للرقابة اإلدارٌة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسمح بالتنسٌق بٌن وحدات التنظٌمٌة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخفض من كمٌة الوقت الذي ٌقضٌه المدٌرٌن التخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ٌجب ان تكون السٌاسات مكتوبة بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫أنواع السياسات‬

‫‪ .1‬سياسة عامه‪:‬‬
‫تطبق على جمٌع اإلدارات واالقسام مثل‪ :‬تقدم كل األقسام تقرٌر تفصٌلً بصورة شهرٌة عن كل األمور بالقسم‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسة خاصة‪:‬‬
‫تكون خاصة بإدارة او قسم معٌن مثل‪ٌ :‬جب أن ٌحصل العاملٌن فً إدارة الحسابات على دورة تدرٌبٌة كل سنة‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬

‫ثالثا‪ /‬توزيع وتخصيص الموارد‪..‬‬

‫ٌجب عند تخصٌص الموارد ان ٌتم ربطها باألهداف المحددة حسب أولوٌة كل منها وفً ضوء السٌاسة العامة التً تحكمها‪.‬‬

‫وإذا تم التخصٌص بشكل غٌر مناسب فانه من الصعوبة بإمكان القٌام بإجراء تصحٌحً وذلك ألنه بمجرد تخصٌص الموارد وتوزٌعها على‬
‫المجاالت المختلفة ٌتم فقدها كلها او بعضها مما ٌصعب بعد ذلك استعادتها كما هً‪.‬‬

‫العوامل التي يجب مراعاتها في توزيع الموارد‬

‫الحفاظ على الموارد النادرة ووقاٌتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مراعاة المعاٌٌر المالٌة فً االجل القصٌر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البناء التنظٌمً المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة غموض االستراتٌجٌة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة مختلف المخاطر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الدقة فً معرفة احتٌاجات كل إدارة ومتى تحتاج الٌها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪ /‬بناء الهيكل التنظيمي‪..‬‬

‫نجاح التنفٌذ ٌتوقف بدرجة كبٌرة على توفر الهٌكل التنظٌمً المالئم اذ ٌتطلب تنفٌذ االستراتٌجٌة التً ٌتواكب الهٌكل التنظٌمً مع االستراتٌجٌة‬
‫ال تً تم اختٌارها بحٌث ٌكون الهٌكل مساندا لالستراتٌجٌة وٌخدم متطلباتها‪ .‬فنوع االستراتٌجٌة ٌؤثر فً الهٌكل التنظٌمً الواجب اتباعه‪.‬‬

‫العالقة بين نوع استراتيجية والهيكل التنظيمي‬

‫إذا كانت االستراتٌجٌة بسٌطة تعتمد على انتاج منتج واحد او تتعامل مع سوق واحد او مجموعة من العمالء فحٌنئذ ٌكون التنظٌم على أساس‬
‫وظٌفً هو األنسب‪.‬‬

‫بٌنما إذا اعتمدت استراتٌجٌة المنظمة على النمو والتوسع فأنها حٌنئذ تنوع منتجاتها واسواقها وتعدد مراحل اإلنتاج بها وتعدد عمالئها واختالف‬
‫أنماط التكنولوجٌا التً تتبعها فحٌنئذ نجد ان التنظٌم على أساس الغض هو األكثر مناسبة لوعها‪.‬‬

‫خامسا‪ /‬اإلدارة الفعالة للعمليات التنظيمية‪..‬‬

‫حتى ٌمكن تطبٌق االستراتٌجٌة بنجاح فانه ٌجب – بجانب تصمٌم الهٌكل المناسب – االستفادة المثلى من الموارد المتاحة وٌتطلب ذلك تحدٌد ما‬
‫ٌلً‪:‬‬

‫‪ ‬بناء او وضع المعاٌٌر لقٌاس األداء‪.‬‬

‫واقعٌة – ثابتة نسبٌا – دقٌقة وواضحة – ذات عالقة بالمفاهٌم واالعتبارات السلوكٌة‪.‬‬
‫‪ ‬الدافعٌة ونظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للعقاب والردع‪.‬‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– الدرس الخامس عشر والسادس عشر ‪ -‬الفصل التاسع‬
‫سادسا‪ /‬تنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية‪..‬‬

‫ٌعتبر اختٌار القٌادة التً تتناسب مع االستراتٌجٌة الجدٌد من اهم خطوات عملٌة التطبٌق لذلك ٌجب االهتمام باختٌار القادة كما ٌجب االهتمام‬
‫بتنمٌة واعداد القادة بصورة مستمرة الن لكل استراتٌجٌة متطلباتها من الكوادر اإلدارٌة ذات المواصفات والخصائص التً قد ال تتفق مع‬
‫غٌرها من االستراتٌجٌات‪.‬‬

‫خطوات تكوين وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية‬

‫‪ .1‬تحدٌد عدد األشخاص المطلوبٌن لتطبٌق االستراتٌجٌة‪.‬‬

‫‪ .2‬معرفة العدد الموجود بالمنظمة منها وبناء علٌه تحدٌد عدد االفراد الجدد المطلوب تعٌٌنهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تحدٌد الصفات والسمات المطلوب توافرها فً المدٌرٌن لتنفٌذ االستراتٌجٌة بفعالٌة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحدٌد نواحً التنمٌة المطلوبة بالنسبة لهم لمواجهة متطلبات االستراتٌجٌة طوال مدتها‪.‬‬

‫األدوار المنتظرة من القائد القيام بها‬

‫قسم البعض األدوار المنتظرة من القائد القٌام بها الى ثالثة مجموعات‪:‬‬

‫‪ .1‬مجموعة األدوار الشخصية‪:‬‬

‫‪ ‬دوره كرئٌس صوري للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دوره كقائد لمجموعة من المرؤوسٌن‪.‬‬
‫‪ ‬عالقاته العاطفٌة او االفقٌة‪.‬‬

‫‪ .2‬مجموعة األدوار المتعلقة بالمعلومات‪:‬‬

‫‪ ‬دوره كمستقبل للمعلومات‬
‫‪ ‬دوره كمتحدث رسمً فٌما ٌتعلق بأمور المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دوره كناشر للمعلومات‪.‬‬

‫‪ .3‬مجموعة األدوار المتعلقة بالقرارات‪:‬‬

‫‪ ‬دوره فً رعاٌة مصالح واهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دوره فً تخصٌص وتوزٌع الموارد واالمكانٌات المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬دوره كمفاوض مع الغٌر‪.‬‬

‫المهارات الواجب توافرها في الكوادر اإلدارية والقيادية‬

‫‪ .1‬مهارات مراعاة قٌم واخالقٌات مرؤوسٌه ومختلف األطراف التً ٌتعامل معها‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارات تشخٌص وحل المشكالت واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارات رفع الروح المعنوٌة للعاملٌن‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات االتصال بحٌث ٌمكن إتمام عملٌات االتصال على الوجه المطلوب‪.‬‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ - REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– البث المباشر الثالث – الدرس السابع عشر ‪ -‬الفصل العاشر‬

‫الفصل العاشر‪ :‬الرقابة االستراتيجية‬

‫محاور المحاضرة‬
‫مفهوم الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫أهداف الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫أهمية الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫مستويات الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫شروط ومتطلبات الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫خطوات عملية الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬مفهوم الرقابة االستراتيجية‬

‫تمثل الرقابة االستراتٌجٌة الخطوة األخٌرة من عملٌات اإلدارة االستراتٌجٌة‪ ،‬ومع أنها تبدو كذلك‪ ،‬إال أن واقع الحال ٌشٌر إلى أن العملٌة‬
‫الرقابٌة تتصف باالستمرارٌة وتبدأ حتى قبل البدء بأي من مراحل عملٌة اإلدارة االستراتٌجٌة‪ ،‬باعتبار أنها الضمان الالزم لصحة السٌر‬
‫باتجاه األهداف المراد تحقٌقها‪.‬‬

‫الرقابة بشكل عام هً جهد نظامً لوضع معاٌٌر االنجاز فً ضوء األهداف التنظٌمٌة وتصمٌم أنظمة معلوماتٌة للتغذٌة العكسٌة ومقارنة‬
‫االنجاز الفعلً بالمعاٌٌر الموضوعة من قبل؛ وتحدٌد أي وجود لالنحرافات واألخطاء‪ ،‬والتخاذ الفعل اإلداري المطلوب للتأكد من أن كل‬
‫الموارد المشتركة قد استخدمت بصورة كفؤة للغاٌة وبطرٌقة فعالة إلنجاز األهداف المشتركة‪.‬‬

‫الرقابة االستراتيجية هً نوع من أنواع الرقابة التنظٌمٌة‪ ،‬تركز على مراقبة وتقٌٌم عملٌات اإلدارة االستراتٌجٌة للتأكد من أن هذه‬
‫العملٌات تجرى وفق األسس السلٌمة لضمان تحقٌق النتائج التً سبق التخطٌط لها‪.‬‬

‫هذا ٌعنى أن الرقابة االستراتٌجٌة عبارة عن عملٌات مستمرة تتأكد بموجبها اإلدارة العلٌا من أن األمور تسٌر سٌرا حسن بالمؤشرات‬
‫العامة‪ ،‬دون التفاصٌل التً ٌمكن ان تعتمد فً األنواع األخرى للرقابة‪.‬‬

‫ومن هنا يمكن التمييز بين مفهوم الرقابة االستراتيجية والرقابة التقليدية‪:‬‬

‫أوال‪ -‬الرقابة االستراتيجية‪:‬‬

‫تمثل نظاما شامال ٌغطى مختلف مستوٌات االستراتٌجٌة ‪ ،‬بدءا بالرقابة قبل التنفٌذ او ما ٌسمى بالرقابة (الوقائٌة) و التً تهدف باألساس‬
‫إلى منع حدوث المشاكل و ظهورها‪ ،‬و ذلك من خالل التركٌز على المدخالت‪ ،‬و للتأكد من سالمتها (وهذا ما ٌفترض أن ٌكون الدور‬
‫األهم لإلدارة االستراتٌجٌة) ثم بعد ذلك الرقابة المتزامنة مع التنفٌذ‪ ،‬بمعنى حل المشاكل حال ظهورها دون إبطاء من خالل التركٌز على‬
‫العملٌات المستمرة و كٌفٌة تنفٌذها و أخٌرا الرقابة الالحقة ( بعد التنفٌذ ) و التً ٌفترض أن تحل المشاكل بعد حدوثها من خالل التركٌز‬
‫على المخرجات ‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– البث المباشر الثالث – الدرس السابع عشر ‪ -‬الفصل العاشر‬
‫ثانيا ‪ -‬الرقابة التقليدية‪:‬‬
‫ٌتم من خاللها وضع معاٌٌر لإلنجاز ثم ٌتم قٌاس االنجاز الفعلً ومقارنة األداء الفعلً بالمعاٌٌر الموضوعة‪ ،‬ومن ثم تصحٌح االنحرافات‬
‫إن وجدت‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– البث المباشر الثالث – الدرس السابع عشر ‪ -‬الفصل العاشر‬

‫‪ ‬أهداف الرقابة االستراتيجية‬

‫‪ .1‬تقٌٌم أداء المؤسسة فٌما ٌتعلق بفاعلٌة التنفٌذ‪ ،‬أي التأكد من أن األهداف تنجز حسبما خطط لها بحٌث أن النتائج تساوي األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة فً حالة أن النتائج ال تساوي األهداف مع األخذ بعٌن االعتبار مستوى التسامح مع األخطاء حٌث تبدأ‬
‫عمل ٌة اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة والتً تتضمن استخدام "التغذٌة الراجعة" للعودة إلى مرحلتً التنفٌذ والتخطٌط االستراتٌجً‬
‫للبحث عن مصدر الخطأ الذي أدى إلى أن النتائج ال تتساوى مع األهداف التخاذ االجراء التصحٌحً المناسب‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية الرقابة االستراتيجية‬

‫تتمثل أهمٌة الرقابة االستراتٌجٌة فً‪:‬‬
‫‪ .1‬إن الغرض االساسً للرقابة االستراتٌجٌة هو مساعدة اإلدارة العلٌا إلنجاز أهداف المنظمة األساسٌة من خالل مراقبة وتقٌٌم عملٌة‬
‫اإلدارة االستراتٌجٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬بما أن عملٌات اإلدارة االستراتٌجٌة تبدأ بتحلٌل بٌئة المنظمة وتحدٌد االتجاه االستراتٌجً ثم صٌاغة االستراتٌجٌة المناسبة ووضعها‬
‫موضع التنفٌذ‪ ،‬فأن الرقابة االستراتٌجٌة تعطى تغذٌة راجعة للتأكد من أن كافة مراحل عملٌات اإلدارة االستراتٌجٌة مناسبة وكفؤة‬
‫وفاعلة وتعمل كما ٌفترض لغرض تحقٌق النجاح‪.‬‬
‫‪ .3‬تعكس حالة تكٌف المنظمة مع بٌئتها الخارجٌة والداخلٌة‪ ،‬وتعد بمثابة اختبار لدرجة الموائمة للخطط واإلجراءات والسٌاسات‬
‫والبرامج مع متغٌرات البٌئة الخارجٌة والتنافسٌة والبٌئة الداخلٌة‪.‬‬

‫‪ ‬مستويات الرقابة االستراتيجية‬

‫تصنف مستوٌات الرقابة االستراتٌجٌة إلى ثالث مستوٌات هً كالتالً‪:‬‬
‫‪ .1‬الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫فً إطارها ٌتم التركٌز على فاعلٌة المنظمة بشكلها العام‪ ،‬وكذلك للعمال والوظائف األساسٌة للتأكد من أن االستراتٌجٌات الموضوعة‬
‫حققت أهدافها‪ ،‬ومراقبة طبٌعة العالقة بٌن المنظمة والبٌئة الخارجٌة والمجتمع الذي تسعى لخدمته (تمارس من قبل اإلدارة العلٌا)‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة الهيكلية‪:‬‬
‫وتسمى أٌضا الرقابة التكتٌكٌة‪ ،‬وتهتم بالرقابة على تنفٌذ الخطط االستراتٌجٌة للتأكد من مطابقة األداء مع األهداف الموضوعة (تمارسها‬
‫اإلدارة الوسطى)‪.‬‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– البث المباشر الثالث – الدرس السابع عشر ‪ -‬الفصل العاشر‬

‫‪ .3‬الرقابة التشغيلية‪:‬‬
‫وتمارس من قبل اإلدارات الدنٌا واإلشرافٌة‪ ،‬وٌتم من خاللها التركٌز على األنشطة التفصٌلٌة والخطط قصٌرة األمد‪ ،‬وٌقع ضمن هذا النوع‬

‫الرقابة المالٌة كونها ذات أهمٌة كبٌرة تحتاج إلى نوع من الرقابة التفصٌلٌة‪.‬‬

‫‪ ‬شروط ومتطلبات الرقابة االستراتيجية الفعالة‬

‫‪ .1‬التركٌز على القضاٌا الحٌوٌة واألساسٌة‪ ،‬أي أن تركز الرقابة على المتغٌرات الرئٌسٌة والتً تكون حاسمة فً تحدٌد نجاح أو فشل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تولٌد تغذٌة عكسٌة مبكرة عن المشاكل‪.‬‬
‫‪ .3‬اقتصار نظام الرقابة على الحد األدنى من المعلومات الالزمة إلعطاء صورة حقٌقٌة عن األحداث‪ ،‬واالبتعاد عن القصور التقلٌدي‬
‫المرتبط بكون النظام الرقابً ٌعطى كما هائال وكبٌرا من المعلومات‪.‬‬
‫‪ .4‬من الضروري أن تزود الرقابة متخذي القرارات بالمعلومات المطلوبة فً الوقت المناسب حتى ٌمكن اتخاذ إجراءات تصحٌحٌة فً‬
‫الوقت المناسب‪ ،‬من خالل تولٌد تغذٌة عكسٌة مبكرة عن المشاكل كما ذكرنا سابقا‬
‫‪ .5‬شمولٌة نظام الرقابة للمدى البعٌد والمدى القرٌب‪.‬‬
‫‪ٌ .6‬جب أن ٌكون نظام الرقابة فعاال من الناحٌة االقتصادٌة والمالٌة لٌحقق األهداف‪.‬‬
‫‪ .7‬المرونة الكافٌة آللٌة الرقابة لكً تعمل بكفاءة حتى إذا تم تبدٌل الخطط‪.‬‬

‫‪ ‬خطوات عملية الرقابة االستراتيجية‬

‫الخطوة ‪ :1‬تحديد ما يجب قياسه‪:‬‬
‫وفً هذه الخطوة ٌتم تحدٌد نتائج اإلداء التً ٌجب أن تراقب وتقٌم‪ .‬ومن الشروط المهمة إلتمام هذه الخطوة بالصور الصحٌح ما ٌلً‪:‬‬
‫‪ ‬أن العناصر التً ٌتم إحكام الرقابة علٌها ٌجب أن تتصف بالقابلٌة للقٌاس بموضوعٌة وبدرجة عالٌة من الثبات‪.‬‬
‫‪ ‬أن ٌتم التركٌز على العناصر ذات األهمٌة الكبرى أو العناصر التً تعبر عن مفاصل أساسٌة فً عملٌات التنفٌذ والتً ٌطلق علٌها‬
‫"عناصر النجاح الحرجة"‪ ." Factors Success Critical‬إن عناصر النجاح الحرجة هً تلك األجزاء من النشاطات المسئولة‬
‫عن نجاح المؤسسة أو فشلها لذلك ٌجب أن تخضع دائما ً وعلى مدار الوقت إلى رقابة مشددة وذلك للحٌلولة دون وقوع أخطاء أثناء‬
‫تنفٌذها‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتدٌات كوفً كوب‬ ‫اإلدارة اإلستراتٌجٌة– البث المباشر الثالث – الدرس السابع عشر ‪ -‬الفصل العاشر‬
‫الخطوة ‪ :2‬وضع المعايير ‪:‬‬
‫إن هذه الخطوة تعتبر خطوة بالغة األهمٌة وذلك ألن معاٌٌر اإلداء التً تستخدم فً قٌاس النتائج تمثل تعبٌراً مفصالً عن األهداف االستراتٌجٌة‪،‬‬
‫وهً بهذه الصفة تشكل مقاٌٌس نتائج اإلداء المقبولة والتً ٌتوقع منها أن تحقق األهداف كما ٌجب‪ .‬من أمثلة المعاٌٌر التً ٌمكن استخدمها ما‬
‫ٌلً‪:‬‬
‫‪ ‬خدمات العمالء (وقت التسلٌم‪ ،‬النسبة المئوٌة لعائد المنتجات‪ ،‬الفاصل الزمنً بٌن حدوث مشكلة وأداء الخدمات)‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاج‪ :‬تسلسل الموا د الخام فٌما بٌن اآلالت؛ معدل وحدات المخزون من المواد تامة الصنع‪ ،‬عدد الوحدات المعٌبة‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد البشرية‪ :‬معدل التأخٌر والغٌاب‪ ،‬معدالت األجور والخدمات‪ ،‬والمزاٌا‪ ،‬تدرٌب العمالة وتنمٌة قدراتها‪.‬‬
‫‪ ‬األداء المالي‪ :‬معدل العائد على االستثمار‪ ،‬معدالت تحقٌق اإلٌرادات‪ ،‬معدالت نمو المبٌعات‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :3‬قياس األداء ‪:‬‬

‫ٌتطلب قٌاس األداء تحدٌد المرحلة التً ٌجب أن تتم فٌها عملٌة القٌاس‪ ،‬كما ٌجب االهتمام برقابة الكم والكٌف‪.‬‬
‫‪ ‬توقٌت القٌاس‬
‫‪ ‬المقاٌٌس الكمٌة والمقاٌٌس النوعٌة‬

‫الخطوة ‪ :4‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير ‪:‬‬

‫هذه الخطوة تختص بمقارنة األداء الفعلً بالمعاٌٌر المرغوبة‪ ،‬فغالبا ما تكون أكثر واقعٌة إذا نظرنا إلى األداء على أنه شًء مقبول عندما ٌقع‬
‫ضمن معدل السماح السابق تحدٌده‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :5‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫تشمل الخطوة األخٌرة فً اتخاذ القرار المناسب لألداء وقبل تحدٌد القرار المناسب‪ٌ ،‬جب على اإلدارة أن تحدد أوال أسباب االنحرافات‪ ،‬ثم‬
‫توضح اإلجراء التصحٌحً المناسب ‪.‬‬
‫إذا كانت نتائج اإلداء ال تتطابق مع األهداف ‪ ،‬عندها البد من اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة المناسبة لمعالجة الموقف والتً قد تتضمن تعدٌل‬
‫المعاٌٌر‪ ،‬أو القٌام بتغٌٌر االستراتٌجٌات‪ ،‬ولذلك فإن هذه العملٌة تشتمل على مرحلتٌن هما تحدٌد أسباب االنحرافات ثم القٌام بالتصرفات‬
‫الالزمة لمعالجة تلك االنحرافات باستخدام التغذٌة الراجعة وذلك لمعرفة‪:‬‬
‫‪ .1‬هل االنحرافات بٌن النتائج واألهداف كبٌرة وحقٌقٌة وتتطلب إجراءات تصحٌحٌة لتصوٌبها أم ال؟ أي هل االنحرافات بٌن النتائج‬
‫واألهداف تقع خارج نطاق مدى التسامح مع اإلخطاء أم ضمنه؟‬
‫‪ .2‬هل اإلخطاء التً أنتجت هذه االنحرافات كانت فً عملٌة التخطٌط االستراتٌجً ذاتها؟ هل األهداف كانت مبالغ فٌها؟ أم هل الخطط‬
‫االستراتٌجٌة والسٌاسات التً وظفت فً إنجاز العمل كانت غٌر مناسبة‪ ،‬أو غٌر فعالة؟‬
‫‪ .3‬هل العملٌات التنفٌذٌة التً استخدمت فً العمل كانت مناسبة إلنجاز األهداف المخطط لها؟‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالزحوي بي فيصل – التعلين عي بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫إعداد ‪ – REAMA :‬تنسيق ‪ :‬عادل الذرهاى‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال ٌجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غٌر المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسٌق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫عمادة التعليم إلالكتروني والتعلم عن بعد‬
‫كلية الدراسات التطبيقية وخدمة املجتمع‬
‫إدارة أعمال – املستوى الخامس‬

‫‪www.cofe-cup.net‬‬

‫منتديات كوفي كوب‬

‫تجميع الواجباث واالختبار الفصلي‬

‫لمقرر االدارة االستراتيجيت‬
‫المستوى الخامس ‪ -‬الفصل االول ‪1440‬هـ‬

‫شكراً لكل من شاركنا في في حل الواجبات واالختبار الفصلي‬

‫شكراً للجميع من القلب‬
‫وشكراً لمشرفة القسم ‪ AHZHANM‬على مجهودها الكبير‬
‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب األول‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫الواجب األول لمقرر االدارة االستراتٌجٌة‬

‫السؤال األول‪:‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من دالئل أهمٌة االدارة االستراتٌجٌة ماعدا‪:‬‬

‫ٌساعد المنظمة فً توقع تغٌرات السوق‬

‫ٌدعم المركز التنافسً للشركة‬
‫ٌشكل نظام انذار مسبق للمنظمة‬
‫ٌهتم بالتخطٌط قصٌر المدى‬

‫السؤال الثانً‪:‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من التحدٌات التً تواجه اإلدارة االستراتٌجٌة ما عدا‪:‬‬

‫استقرار السوق واألوضاع االقتصادٌة‬

‫شدة المنافسة‬
‫زٌادة معدالت التغٌر‬
‫التغٌرات التكنولوجٌة‬

‫السؤال الثالث‪:‬‬
‫لٌس من خصائص الرسالة الفعالة‪:‬‬

‫التحدٌد الشدٌد لنشاط الشركة‬

‫التكٌف مع بٌئة المنظمة‬
‫الجمع بٌن الواقعٌة والتحدي‬
‫الوضوح والدقة‬

‫السؤال الرابع‪:‬‬

‫ٌختص مفهوم تطبٌق االستراتٌجٌة بـ‪:‬‬

‫وضع األهداف والغاٌات‬

‫تقوٌم البدائل‬
‫جمٌع اإلجابات خاطئة‬
‫تحلٌل البٌئة‬

‫السؤال الخامس‪:‬‬

‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من فوائد وضع رسالة واضحة ماعدا‪:‬‬

‫تخلق مناخ تنظٌمً متنوع‪.‬‬

‫تضمن االجماع على غاٌات وأغراض واحدة للتنظٌم‪.‬‬
‫توجد أسس ومعاٌٌر واحدة لتخصٌص الموارد التنظٌمٌة‪.‬‬
‫تسهل عملٌة ترجمة األهداف الى اعمال تحتوي على مهام وأنشطة وتحدٌد المسؤولٌن عن كل منها‪.‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل الواجب ‪AHZHANM :‬‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب األول‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال السادس‪:‬‬
‫من خالل الرسالة ٌمكن‪:‬‬

‫توضٌح نشاط المنظمة‬

‫جمٌع ما ذكر‬
‫تمٌٌز المنظمة عن غٌرها‬
‫توضٌح سبب تواجد المنظمة‬

‫السؤال السابع‪:‬‬
‫العالقة بٌن االدارة االستراتجٌة والتخطٌط االستراتٌجً‪:‬‬

‫االدارة االستراتجٌة تشمل التخطٌط االستراتٌجٌة‬

‫ال ٌوجد عالقة بٌنهما حٌث أنهما معنٌٌن مختلفٌن‬
‫جمٌع االجابات صحٌحة‬
‫الدارة االستراتجٌة جزء من التخطٌط االستراتٌجً‬

‫السؤال الثامن‪:‬‬
‫تأتً مرحلة صٌاغة الغاٌات واالهداف‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من تحدٌد الرسالة‬

‫بعد تحلٌل البٌئة الداخلٌة والخارجٌة‬
‫بعد تحلٌل البٌئة الداخلٌة وقبل تحلٌل البٌئة الخارجٌة‬
‫قبل االنتهاء من تحدٌد الرسالة‬

‫السؤال التاسع‪:‬‬
‫ٌرجع أصل كلمة استراتٌجٌة إلى‪:‬‬

‫أمرٌكا‬
‫الٌابان‬
‫الٌونان‬
‫االندلس‬

‫السؤال العاشر‪:‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من المداخل التً ٌمكن أن تنبنً علٌها الرسالة ما عدا ‪:‬‬
‫التكنولوجٌا المستخدمة‬
‫عمالء المنظمة‬
‫نوع المنظمة‬
‫نطاق نشاط المنظمة‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،،‬سبحان هللا العظٌم‬
‫‪E7sas‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل الواجب ‪AHZHANM :‬‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب الثاني‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫الواجب الثانً لمقرر االدارة االستراتٌجٌة‬

‫السؤال ‪1‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من العوامل التً تؤثر على مدى صعوبة الدخول فً الصناعة ما عدا‪:‬‬
‫بناء المنظمات العاملة عالقة قوٌة مع الموردٌن والعمالء‬
‫السلع البدٌلة‬
‫محدودٌة رأس المال المبدئً‬
‫ضرورة االنتاج الكبٌر من أجل تحقٌق أرباح‬

‫السؤال ‪2‬‬
‫من صفات البٌئة الخارجٌة‪:‬‬
‫أن تأثٌرها ٌحدث فً االجل القصٌر‬
‫أنه ٌمكن التحكم فٌها والتأثٌر علٌها بشكل كبٌر‬
‫أنها تتكون من مستوٌٌن‬
‫جمٌع االجابات خاطئة‬

‫السؤال ‪3‬‬
‫تزداد القوة التفاوضٌة للموردٌن عندما ٌكون‪:‬‬
‫عددهم كثٌر‬
‫ارتفاع تكالٌف تحول المشترٌن إلى موردٌن آخرٌن‬
‫وجود امكانٌة للتكامل الخلفً‬
‫جمٌع اإلجابات خاطئة‬

‫السؤال ‪4‬‬
‫تصنف المنتجات ذات الحصص السوقٌة النسبٌة المنخفضة والمتواجدة فً األجزاء السوقٌة ذات معدالت النمو‬
‫المنخفضة ضمن فئة‪:‬‬
‫عالمة االستفهام‬
‫البقرات الحلوب‬
‫النجوم‬
‫الكالب‬

‫السؤال ‪5‬‬
‫أي من التالً ٌصف ما قامت به مزارع فقٌه للدواجن عندما قامت بعمل سلسلة مطاعم الطازج التً تستخدم فٌها‬
‫دواجنها‪:‬‬
‫تكامل رأسً للخلف‬
‫تكامل رأسً لألمام‬
‫تكامل أفقً‬
‫تطوٌر المنتج‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل الواجب ‪ e7sas - :‬عادل الذرمان‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب الثاني‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال‪6‬‬
‫تمتاز مصفوفة األبقار النقدٌة فً مصفوفة بوسطن االستشارٌة بالتالً‬
‫نمو سوقً منخفض ‪ :‬حصة الوحدة منخفضة‬
‫نمو سوقً مرتفع ‪ :‬حصة مرتفعة‬
‫نمو سوقً منخفض ‪ :‬حصة مرتفعة‬
‫نمو سوقً مرتفع ‪ :‬حصة منخفضة‬

‫السؤال ‪7‬‬
‫كلما زادت القوة التفاوضٌة للموردٌن كلما كانت الصناعة غٌر جذابة‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال‪8‬‬
‫الموارد البشرٌة ٌعتبر من عناصر بٌئة الصناعة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪9‬‬
‫عندما تعمل شركة فً مجال الخدمات الفندقٌة ثم تدخل مجال مقاوالت البناء فإن هذا التغٌٌر ٌعتبر شكل من أشكال‬
‫التنوٌع المترابط‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬من أشكال التنوٌع غٌر المترابط‪.‬‬

‫السؤال ‪11‬‬
‫كلما كانت المنظمة ملتزمة باستراتٌجٌاتها الماضٌة كلما ساعد ذلك على تبنً المنظمة لالستراتٌجٌات الجدٌدة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،،‬سبحان هللا العظٌم‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل الواجب ‪ e7sas - :‬عادل الذرمان‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫االختبار الفصلً لمقرر االدارة االستراتٌجٌة‬

‫السؤال ‪1‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من المبررات الداعٌة إلتباع إستراتٌجٌة البقاء على الوضع الحالً ماعدا ‪:‬‬
‫قصور اإلمكانات المتاحة لدى المنظمة‬
‫عدم توافر القدرات والمهارات اإلدارٌة‬
‫تجنب المخاطر المترتبة على التوسع والنمو‬
‫الرغبة فً تعظٌم األرباح‬

‫السؤال ‪2‬‬
‫ٌتكون نموذج سوات ‪ swot‬من ‪:‬‬
‫نقاط التمٌز؛ نقاط الضعف؛ الفرص؛ التهدٌدات‬
‫نقاط القوة؛ نقاط الضعف؛ التوجٌهات؛ التهدٌدات‬
‫نقاط القوة؛ نقاط الضعف؛ الفرص؛ التهدٌدات‬
‫نقاط القوة؛ نقاط الضعف؛ الفرص؛ المنافسة‬

‫السؤال‪3‬‬
‫الموردون والممولون والعمالء ٌعتبرون من عوامل البٌئة الخارجٌة الخاصة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪4‬‬
‫الموزعون هم مصادر تورٌد المواد الخام والعدد واألدوات الالزمة لعملٌات وأنشطة المنظمة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬الموردون هم مصادر تورٌد المواد الخام والعدد واألدوات الالزمة‬

‫السؤال ‪5‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من دالئل أهمٌة وضع الغاٌات للمنظمة ما عدا ‪:‬‬
‫تسهم االهداف فً تفوٌض السلطة‬
‫توفر االساس او المعٌار لتخصٌص الموارد داخل التنظٌم تركز جهود االفراد والوحدات‬
‫تعمل على تحفٌز األفراد لبذل المزٌد من الجهد‬
‫تعمل على تحفٌز األفراد لبذل المزٌد من الجهد‬

‫السؤال‪6‬‬
‫البٌئة الداخلٌة هً ‪:‬‬
‫العوامل االساسٌة للنجاح فً الصناعة‬
‫مختلف العوامل التً تؤثر على نشاط المنظمة والتً تقع ضمن اطار تحكمها‬
‫المهارات األساسٌة لنمو وبقاء المنظمة‬
‫مجموع االنشطة والعملٌات التً تستخدم بها المنظمة مواردها من اجل بناء أفضلٌة تنافسٌة‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪7‬‬
‫لٌس من خصائص الرسالة الفعالة ‪:‬‬
‫الجمع بٌن الواقعٌة والتحدي‬
‫الوضوح والدقة‬
‫التكٌف مع بٌئة المنظمة‬
‫التحدٌد الشدٌد لنشاط الشركة‬

‫السؤال‪8‬‬
‫القوة التفاوضٌة للعمالء تزداد عندما ‪:‬‬
‫تقل الخٌارات المتاحة له‬
‫تكون المنتجات البدٌلة معدومة‬
‫حجم طلبات العمٌل بالنسبة لحجم المبٌعات كبٌر‬
‫إذا كانت أهمٌة المنتج كبٌرة للعمٌل‬

‫السؤال ‪9‬‬
‫االستراتٌجٌة التً تقوم على أن الشركة تقوم بإلغاء بعض الوحدات اإلنتاجٌة أو تقلل من معدالت إنتاج الوحدات الحالٌة‬
‫تسمى‬
‫استراتٌجٌة االنكماش‬
‫استراتٌجٌة التوسع والنمو‬
‫استراتٌجٌة البقاء على الوضع الحالً‬
‫استراتٌجة الترقب‬

‫السؤال‪10‬‬
‫النشاط الذي ٌتم ممارسته الشباع حاجات ورغبات األفراد من خالل عملٌة التبادل ٌسمى نشاط ‪:‬‬
‫اإلنتاج‬
‫الموارد البشرٌة‬
‫التسوٌق‬
‫البٌع‬

‫السؤال ‪11‬‬
‫االستراتٌجٌة التً تتم اضافة وحدات أعمال أو شركات جدٌدة تعمل فً نفس مجال العمل الحالً‪:‬‬
‫التكامل الرأسً األمامً‬
‫التكامل الرأسً الخلفً‬
‫التكامل األفقً‬
‫التنوٌع األفقً غٌر المترابط‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال‪12‬‬
‫ٌعتبر ارتفاع نسبة البطالة مثاال على‪:‬‬
‫الفرص‬
‫عوامل القوة‬
‫عوامل الضعف‬
‫التهدٌدات‬

‫السؤال ‪13‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من األسالٌب التً تساعد فً تجنب التعارض فٌما بٌن األهداف ماعدا‪:‬‬
‫اهتمام كل ادارة داخل المنظمة بالمصلحة الكلٌة للمنظمة‪.‬‬
‫تغلٌب األهداف الشخصٌة على األهداف التنظٌمٌة‬
‫وضع اولوٌات لألهداف توضح أفضلٌة كل منها‬
‫مشاركة كل المستوٌات داخل المنظمة عند وضع األهداف‬

‫السؤال‪14‬‬
‫تأتً مرحلة صٌاغة الغاٌات واالهداف‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من تحدٌد الرسالة‬
‫قبل االنتهاء من تحدٌد الرسالة‬
‫بعد تحلٌل البٌئة الداخلٌة والخارجٌة‬
‫بعد تحلٌل البٌئة الداخلٌة وقبل تحلٌل البٌئة الخارجٌة‬

‫السؤال ‪15‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من المداخل التً ٌمكن أن تنبنً علٌها الرسالة ما عدا ‪:‬‬
‫نطاق نشاط المنظمة‬
‫عمالء المنظمة‬
‫التكنولوجٌا المستخدمة‬
‫نوع المنظمة‬

‫السؤال ‪16‬‬
‫اتجاهات األسعار تعتبر من أهم المتغٌرات اإلجتماعٌة التً تمثل فرصة أو تهدٌد للمنظمة‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬اتجاهات األسعار تعتبر من أهم العوامل االقتصادٌة‬

‫السؤال ‪17‬‬
‫ٌهدف التحلٌل الداخلً للمنظمة الى تحدٌد ؟‬
‫نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫الفرص ونقاط القوة‬
‫الفرص والتهدٌدات‬
‫التهدٌدات ونقاط الضعف‬

‫الصفحة ‪3‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪11‬‬
‫نقاط الضعف عند المنظمة ٌقصد بها النقص فً اإلمكانات والقدرات التً تمكن المنظمة من بلوغ ما تسعى إلى تحقٌقه‬
‫قٌاسا ً بالمنافسٌن وما ٌنعكس بالتالً على مستوى األداء المتحقق مثل وجود منافسٌن أقوٌاء وبكثرة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬مثل عالمة تجارٌة ضعٌفة‪ ،‬شبكة توزٌع هشة‪ ،‬سمعة سٌئة‬

‫السؤال ‪19‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من فوائد وضع رسالة واضحة ماعدا‪:‬‬
‫توجد أسس ومعاٌٌر واحدة لتخصٌص الموارد التنظٌمٌة‪.‬‬
‫تخلق مناخ تنظٌمً متنوع‪.‬‬
‫تضمن االجماع على غاٌات وأغراض واحدة للتنظٌم‪.‬‬
‫تسهل عملٌة ترجمة األهداف الى اعمال تحتوي على مهام وأنشطة وتحدٌد المسؤولٌن عن كل منها‪.‬‬

‫السؤال ‪22‬‬
‫ٌتم التحلٌل االستراتٌجً على مستوٌٌن أساسٌٌن‪:‬‬
‫مستوى العمالء؛ مستوى المنافسة‬
‫مستوى االدارة العلٌا؛ مستوى االدارة الوسطى‬
‫مستوى الربح؛ مستوى التكلفة‬
‫مستوى المنظمة ؛ مستوى البٌئة الخارجٌة‬

‫السؤال ‪21‬‬
‫االدارة االستراتٌجٌة هً‪:‬‬
‫هً مجموعة القٌم والمعاٌٌر والسلوكٌات والتصرفات واالشارات وأسالٌب التعامل والمعاملة التً تصدر عن الموظفٌن‬
‫وٌلمسها العمالء والمتعاملٌن‬
‫جهد و نشاط طوٌل المدى ٌستهدف تحسٌن قدرة المنظمة على حل مشكالتها وتجدٌد ذاتها من خالل إدارة مشتركة‬
‫وتعاونٌة وفعالة لمناخ التنظٌم تعطى تأكٌداً خاصا ً للعمل الجماعً الشامل‬
‫عملٌة اتخاذ القرارات المتعلقة بتخصٌص وإدارة موارد المنظمة من خالل تحلٌل العوامل البٌئة بما ٌعٌن المنظمة على‬
‫تحقٌق رسالتها والوصول إلى غاٌتها وأهدفها المنشودة‬
‫جمٌع االجابات صحٌحة‬

‫السؤال‪22‬‬
‫القوى التنافسٌة الخمس التً ٌتكون منها نموذج بورتر والذي ٌهدف لقٌاس جاذبٌة الصناعة‪:‬‬
‫حدة المنافسة‪ -‬التهدٌد من دخول منافسٌن جدد ‪-‬تهدٌد المنتجات البدٌلة‪ -‬القوة التفاوضٌة للموردٌن‪ -‬القوة التفاوضٌة‬
‫للمشترٌن‬
‫االبتكار‪ -‬التهدٌد من دخول منافسٌن جدد‪ -‬الوالء‪ -‬القوة التفاوضٌة للموردٌن‪ -‬القوة التفاوضٌة للمشترٌن‬
‫االبتكار‪ -‬نمو الصناعة‪ -‬الوالء ‪-‬القوة التفاوضٌة للموردٌن‪ -‬القوة التفاوضٌة للمشترٌن‬
‫الوالء‪ -‬التهدٌد من دخول منافسٌن جدد‪ -‬تهدٌد المنتجات البدٌلة‪ -‬القوة التفاوضٌة للموردٌن‪ -‬القوة التفاوضٌة للمشترٌن‬

‫الصفحة ‪4‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪23‬‬
‫من خالل الرسالة ٌمكن‪:‬‬
‫جمٌع ما ذكر‬
‫تمٌٌز المنظمة عن غٌرها‬
‫توضٌح سبب تواجد المنظمة‬
‫توضٌح نشاط المنظمة‬

‫السؤال‪24‬‬
‫العالقة بٌن االدارة االستراتجٌة والتخطٌط االستراتٌجً‪:‬‬
‫االدارة االستراتجٌة تشمل التخطٌط االستراتٌجً‬
‫االدارة االستراتجٌة جزء من التخطٌط االستراتٌجً‬
‫جمٌع االجابات صحٌحة‬
‫ال ٌوجد عالقة بٌنهما حٌث أنهما معنٌٌن مختلفٌن‬

‫السؤال‪25‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من مداخل تحلٌل البٌئة الداخلٌة ماعدا‪:‬‬
‫نموذج بورتر‬
‫مدخل وظائف المنشأة‬
‫مدخل الوظائف اإلدارٌة‬
‫مدخل سلسلة القٌمة‬

‫السؤال ‪26‬‬
‫تتكون عملٌات اإلدارة اإلستراتٌجٌة من‪:‬‬
‫التحلٌل ثم االختٌار ثم التنفٌذ ثم المراقبة‬
‫االختٌار ثم التحلٌل ثم التنفٌذ ثم المراقبة‬
‫التفكٌر ثم االختٌار ثم التنفٌذ ثم التحلٌل‬
‫التنفٌذ ثم التحلٌل ثم االختٌار ثم المراقبة‬

‫السؤال ‪27‬‬
‫ٌعتبر محدودٌة القدرات التموٌلٌة للشركة مثال على‬
‫التهدٌدات‬
‫الفرص‬
‫عوامل الضعف‬
‫عوامل القوة‬

‫الصفحة ‪5‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪21‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من مزاٌا استراتٌجٌات النمو والتوسع ماعدا‪:‬‬
‫قدر أكبر من األرباح‬
‫تجنب المخاطر المترتبة على النمو‬
‫سمعة أفضل للمدٌرٌن والعاملٌن‬
‫االستفادة من اقتصادٌات الحجم‬

‫السؤال‪29‬‬
‫االستراتٌجٌة التً تركز على بٌان سبل المنظمة فً التنافس وتحقٌق مكانة معٌنة فً مجاالت األعمال المحددة وقطاع‬
‫معٌن أو سوق معٌن أو منتجات معٌنة تسمى‪:‬‬
‫استراتٌجٌة وحدات األعمال‬
‫استراتٌجٌة المنظمة‬
‫استراتٌجٌة الوظائف‬
‫استراتٌجٌة المنافسة‬

‫السؤال ‪32‬‬
‫ٌختص مفهوم تطبٌق االستراتٌجٌة بـ‪:‬‬
‫جمٌع اإلجابات خاطئة‬
‫تحلٌل البٌئة‬
‫وضع األهداف والغاٌات‬
‫تقوٌم البدائل‬

‫السؤال ‪31‬‬
‫تحلٌل عوامل البٌئة الخارجٌة ٌساعد على اكتشاف الفرص واالستعداد للتهدٌدات‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪32‬‬
‫كلما زاد عدد المنتجات البدٌلة كلما زادت المنافسة وكلما زادت األرباح المتوقعة‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬كلما قل عدد المنتجات البدٌلة‬

‫السؤال ‪33‬‬
‫هً الهدف األساسً لالستراتٌجٌة‬
‫تقلٌل التكلفة‬
‫تحقٌق المٌزة التنافسٌة‬
‫زٌادة األرباح‬
‫زٌادة االنتاج‬

‫الصفحة ‪6‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪34‬‬
‫واحد مما ٌلً ال ٌعتبر من العناصر التً ٌنبغً أن تشملها رسالة المنظمة‪:‬‬
‫العمالء‬
‫المنتجات‬
‫اسلوب االدارة‬
‫األسواق‬

‫السؤال ‪35‬‬
‫البٌئة العامة للمنظمة تشمل جمٌع العوامل التً تؤثر على كافة المنظمات وتخضع لسٌطرة إدارة المنظمة مثل العوامل‬
‫االقتصادٌة والسٌاسٌة واالجتماعٌة والثقافٌة والقانونٌة والتكنولوجٌة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬
‫التصحٌح ‪ :‬و ال تخضع لسٌطرة إدارة المنظمة‬

‫السؤال‪36‬‬
‫ٌرجع أصل كلمة استراتٌجٌة إلى‪:‬‬
‫أمرٌكا‬
‫الٌابان‬
‫الٌونان‬
‫االندلس‬

‫السؤال‪37‬‬
‫تتكون البٌئة الخارجٌة من‪:‬‬
‫البٌئة العامة والبٌئة الخاصة‬
‫البٌئة الكٌرى والبٌئة الصغرى‬
‫البٌئة الفتوحة والبٌئة المغلقة‬
‫جمٌع اإلجابات خاطئة‬

‫السؤال ‪31‬‬
‫أسلوب تحلٌلً لمعرفة نقاط الضعف ونقاط القوة فً منظمة أو شخص أو مجموعة‪ ،‬ومعرفة الفرص والتهدٌدات هو‪:‬‬
‫نموذج بورتر‬
‫نموذج سوات‬
‫نموذج جامعة هارفارد‬
‫نموذج بوسطن‬

‫السؤال ‪39‬‬
‫المنظمة كنظام مفتوح تعنً أنها حتى تحقق أهدافها البد أن تتفاعل مع بٌئتها الخارجٌة والظروف المحٌطة ‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫الصفحة ‪7‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال‪40‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من التحدٌات التً تواجه اإلدارة االستراتٌجٌة ما عدا‪:‬‬
‫زٌادة معدالت التغٌر‬
‫التغٌرات التكنولوجٌة‬
‫استقرار السوق واألوضاع االقتصادٌة‬
‫شدة المنافسة‬

‫السؤال‪41‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من دالئل أهمٌة االدارة االستراتٌجٌة ماعدا‪:‬‬
‫ٌساعد المنظمة فً توقع تغٌرات السوق‬
‫ٌدعم المركز التنافسً للشركة‬
‫ٌشكل نظام انذار مسبق للمنظمة‬
‫ٌهتم بالتخطٌط قصٌر المدى‬

‫السؤال ‪42‬‬
‫تحلٌل البٌئة الخارجٌة هو القٌام برصد ما ٌحدث فً البٌئة الخارجٌة من تغٌٌرات اٌجابٌة ٌمكن استغاللها لصالح‬
‫المنظمة‪ ،‬ورصد التغٌرات السلبٌة التً تمثل تهدٌد للمنظمة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪43‬‬
‫كلما كان هناك وفر كبٌر من زٌادة حجم اإلنتاج كلما قلت فرص دخول منافسٌن جدد والعكس صحٌح‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال‪44‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من األمور التً ٌوضحها الهٌكل التنظٌمً فً المنظمة ما عدا‪:‬‬
‫سلم الرواتب‬
‫األهمٌة النسبٌة لالنشطة‬
‫درجة المركزٌة والالمركزٌة‬
‫نطاق االشراف‬

‫السؤال‪45‬‬
‫قدرة الموردٌن التفاوضٌة ٌقصد بها قدرتهم على التأثٌر على أسعار السوق من ناحٌة المواد الخام أو المكونات أو‬
‫العمالة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫الصفحة ‪8‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪46‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من األمور التً ٌجب أن توجه لها عناصر القوة فً المنظمة ما عدا‪:‬‬
‫استغالل ما ٌمكن من فرص فً البٌئة‬
‫التغلب على أثر المخاطر والمعوقات البٌئٌة‬
‫اصالح نواحً الضعف بداخلها‬
‫تقلٌل استغالل ما ٌمكن من فرص فً البٌئة‬

‫السؤال ‪47‬‬
‫تنقسم مستوٌات االستراتٌجٌة إلى‪:‬‬
‫على مستوى المنظمة؛ على مستوى النشاط؛ على مستوى الوظائف‬
‫على مستوى المنظمة؛ على مستوى األفراد؛ على مستوى الوظائف‬
‫على مستوى المنظمة؛ على مستوى االقسام؛ على مستوى األفراد‬
‫جمٌع االجابات خاطئة‬

‫السؤال ‪41‬‬
‫تسعى شركتنا ألن تكون من بٌن الرواد الخمسة االوائل فً صناعة السٌارات خالل العشر السنوات المقبلة؛ هذا مثال لـ‪:‬‬
‫الرؤٌة‬
‫الرسالة‬
‫القٌم‬
‫الثقافة‬

‫السؤال ‪49‬‬
‫التنوٌع الداخلً ٌعنً اعتماد المنظمة على نفسها من خالل االستعانة بمواردها المتاحة‪ ،‬وٌمكن أن ٌأخذ جمٌع األشكال‬
‫التالٌة ماعدا‪:‬‬
‫دخول أسواق جدٌدة بنفس المنتجات الحالٌة‬
‫تسوٌق منتجات جدٌدة فً األسواق الحالٌة‬
‫االندماج مع شركات قائمة فً نفس الصناعة‬
‫تسوٌق منتجات جدٌدة فً أسواق جدٌدة‬

‫السؤال ‪52‬‬
‫جمٌع ماٌلً ٌعتبر من مزاٌا القرارات االستراتجٌة ماعدا‪:‬‬
‫أنها تتعلق بالمدى الطوٌل‬
‫أنها تتعلق بالنظمة ككل‬
‫أن مداها الزمنً قصٌر‬
‫أنها هامة و مؤثرة‬

‫الصفحة ‪9‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪51‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من العوامل التً تزٌد من القوة التفاوضٌة للموردٌن ما عدا‪:‬‬
‫حجم طلباتنا من المورد كبٌر‬
‫عدد الموردٌن قلٌل‬
‫تكلفة المنتج البدٌل قلٌلة‬
‫تمٌز المنتج الخاص بالمورد‬

‫السؤال ‪52‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من العوامل التً ٌجب دراستها عند جمع معلومات عن العمالء ما عدا‪:‬‬
‫نوعٌات المستهلكٌن وتقسٌماتهم‬
‫دراسة وتحلٌل المستهلكٌن وتفضٌالتهم‬
‫الدخل والقوة الشرائٌة‬
‫النمو السكانً وتوزٌع الهٌكل العمري للسكان‬

‫السؤال ‪53‬‬
‫جمٌع ما ٌلً تؤثر على شدة أو ضعف المنافسة ماعدا‪:‬‬
‫عدد المنافسٌن‬
‫تمٌز المنتجات او الخدمات‬
‫صعوبة الخروج من السوق‬
‫جمٌع اإلجابات صحٌحة‬

‫السؤال ‪54‬‬
‫واحد مما ٌلً ال ٌعتبر من الوسائل التً تساعد فً تجنب التعارض فٌما بٌن األهداف‪:‬‬
‫ضرورة اهتمام وتقدٌم كل ادارة داخل المنظمة بالمصلحة الكلٌة للمنظمة على مصلحة القسم او الشخص‬
‫ٌجب وضع اولوٌات لألهداف توضح أفضلٌة كل منها‬
‫ٌجب تركٌز وحصر وضع األهداف على مشاركة جمٌع المدراء فً المستوى األعلى لإلدارة‬
‫ٌجب ان ترتبط األهداف بالمتطلبات التنظٌمٌة التً تخدم فلسفة المنظمة ولٌس بظرف معٌن تمر به المنظمة‬

‫السؤال ‪55‬‬
‫ٌقصد بالتعقٌد ببٌئة األعمال أنها‪:‬‬
‫أن المعلومات المتوفرة عنها قلٌلة‬
‫ٌصعب جمع المعلومات عنها‬
‫أن عوامل البٌئة كثٌرة وٌصعب التكهن بها‬
‫أن عوامل البٌئة قلٌلة وٌصعب التكهن بها‬

‫الصفحة ‪11‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– االختبار الفصلي‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫السؤال ‪56‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من الشروط الواجب توافرها فً األهداف ما عدا‪:‬‬
‫القابلٌة للقٌاس الكمً‬
‫الوضوح والبساطة والقابلٌة للفهم‬
‫مشاركة العمالء فً وضع األهداف‬
‫المرونة و القابلٌة للتحقٌق‬

‫السؤال‪57‬‬
‫الرؤٌة هً عبارة قصٌرة تصور‬
‫سبب تواجد المنظمة‬
‫المستقبل المرغوب فٌه جدا من قبل المنظمة‬
‫المٌزة التنافسٌة التً تتمتع بها المنظمة‬
‫عوامل النجاح األساسٌة‬

‫السؤال‪58‬‬
‫جمٌع ما ٌلً ٌعتبر من عوائق دخول منافسٌن جدد فً السوق ما عدا‪:‬‬
‫التكلفة الرأسمالٌة العالٌة المطلوبة‬
‫ضعف والء المستهلكٌن لماركات العاملة بالسوق‬
‫وفورات الحجم‬
‫وجود مٌزة اقتصادٌة لدى الشركات القائمة‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫وال تنسون جميع من تعب وأجتهد معنا في عرض وحل االسئلة‬
‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،،‬سبحان هللا العظٌم‬

‫الصفحة ‪11‬‬ ‫جاهعة اإلهام عثذالرحون تن فيصل – التعلين عن تعذ‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬ ‫‪ -‬حل االختبار الفصلي ‪ :‬هجهىد وتعة أعضاء الوستىي الخاهس تونتذيات كىفي كىب‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب الثاني‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫هذا الواجب إضافة من واجبات العام السابق‬

‫الواجب الثانً لمقرر اإلدارة االستراتٌجٌة‬ ‫السؤال ‪1‬‬

‫اتجاهات األسعار تعتبر من أهم المتغيرات االجتماعية التي تمثل فرصة أو تهديد للمنظمة‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪2‬‬
‫الموردون والممولون والعمالء يعتبرون من عوامل البيئة الخارجية الخاصة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪3‬‬
‫تحليل عوامل البيئة الخارجية يساعد على اكتشاف الفرص واالستعداد للتهديدات‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪4‬‬
‫الموزعون هم مصادر توريد المواد الخام والعدد واألدوات الالزمة لعمليات وأنشطة المنظمة‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪5‬‬
‫البيئة العامة للمنظمة تشمل جميع العوامل التي تؤثر على كافة المنظمات وتخضع لسيطرة إدارة المنظمة مثل العوامل االقتصادية والسياسية‬
‫واالجتماعية والثقافية والقانونية والتكنولوجية‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫السؤال ‪6‬‬
‫تحليل البيئة الخارجية هو القيام برصد ما يحدث في البيئة الخارجية من تغييرات ايجابية يمكن استغاللها لصالح المنظمة‪ ،‬ورصد التغيرات‬
‫السلبية التي تمثل تهديد للمنظمة‪.‬‬
‫صواب‬
‫خطأ‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1431‬هـ‬ ‫حل الواجب ‪FOCUS - :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
 ‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬ ‫– الواجب الثاني‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫السؤال ‪7‬‬
‫جميع ما يلي يعتبر من العوامل التي يجب دراستها عند جمع معلومات عن العمالء ما عدا‪:‬‬
‫نوعيات المستهلكين وتقسيماتهم‬
‫دراسة وتحليل المستهلكين وتفضيالتهم‬
‫الدخل والقوة الشرائية‬
‫النمو السكانً وتوزٌع الهٌكل العمري للسكان‬

‫السؤال ‪8‬‬
‫جميع ما يلي يعتبر من دالئل أهمية وضع الغايات للمنظمة ما عدا‪:‬‬
‫تسهم االهداف فً تفوٌض السلطة‬
‫توفر االساس او المعيار لتخصيص الموارد داخل التنظيم‬
‫تركز جهود االفراد والوحدات‬
‫تعمل على تحفيز األفراد لبذل المزيد من الجهد‬

‫السؤال ‪9‬‬
‫جميع ما يلي يعتبر من الشروط الواجب توافرها في األهداف ما عدا‪:‬‬
‫القابلية للقياس الكمي‬
‫الوضوح والبساطة والقابلية للفهم‬
‫مشاركة العمالء فً وضع األهداف‬
‫المرونة و القابلية للتحقيق‬

‫السؤال ‪11‬‬
‫واحد مما يلي ال يعتبر من الوسائل التي تساعد في تجنب التعارض فيما بين األهداف‪:‬‬
‫ضرورة اهتمام وتقديم كل ادارة داخل المنظمة بالمصلحة الكلية للمنظمة على مصلحة القسم او الشخص‬
‫يجب وضع اولويات لألهداف توضح أفضلية كل منها‬
‫ٌجب تركٌز وحصر وضع األهداف على مشاركة جمٌع المدراء فً المستوى األعلى لإلدارة‬
‫يجب ان ترتبط األهداف بالمتطلبات التنظيمية التي تخدم فلسفة المنظمة وليس بظرف معين تمر به المنظمة‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،‬سبحان هللا العظيم‬
‫‪E7sas‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1431‬هـ‬ ‫حل الواجب ‪FOCUS - :‬‬
‫حقوق نسخ وطباعة هذا الملف محفوظة ‪.‬ال يجوز للمكتبات أو مراكز النسخ غير المعلن عنها الطباعة وأتمنى التنسيق وأخذ األذن من الناشر‬
‫‪ www.cofe-cup.net‬منتديات كوفي كوب‬

‫ختاما ا‬

‫ال تنسونا من صالح دعائكم‬

‫وال تنسوا الطالب والطالبات في منتدى الكوفي كوب‬
‫ومجهودهم األكثر من رائع‬

‫هللا يوفقكم إن شاء هللا في االختبار النهائي ويكون االختبار سهل للجميع‬
‫ويتم النجاح بدرجات عالية بإذن هللا‬

‫ال تنسون الدعاء‬

‫اللهم ال سهل إال ما جعلته سهال وأنت تجعل الحزن إذا شئت سهالا‬

‫تقبلوا تحياتنا في منتديات كوفي كوب‬

‫سبحان هللا وبحمده ‪ ،‬سبحان هللا العظيم‬

‫‪E7sas‬‬

‫الصفحة ‪1‬‬ ‫جاهعة اإلهام عبدالرحون بن فيصل – التعلين عن بعد‬

‫الفصل األول ‪1441‬هـ‬