Download Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual all chapters

Strategic Management Concepts 3rd
Edition Frank Solutions Manual

Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/strategic-management-concepts-3rd-edition-frank-sol
utions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Test

Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-
concepts-3rd-edition-frank-test-bank/
Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel

Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-4th-edition-
frank-rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions

Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-3rd-edition-
rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management Concepts And Cases 1st Edition

Rothaermel Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-concepts-
and-cases-1st-edition-rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management Concepts and Cases 1st Edition
Dyer Solutions Manual
and-cases-1st-edition-dyer-solutions-manual/
Strategic Management Concepts and Cases 1st Edition Ali

Solutions Manual
and-cases-1st-edition-ali-solutions-manual/
Strategic Management Concepts and Cases 2nd Edition

Carpenter Solutions Manual
and-cases-2nd-edition-carpenter-solutions-manual/
Strategic Management Concepts and Cases 14th Edition

David Solutions Manual
and-cases-14th-edition-david-solutions-manual/
Strategic Management Concepts and Cases 13th Edition

David Solutions Manual
and-cases-13th-edition-david-solutions-manual/
Strategic Management 3e Instructor Manual
Chapter 6
Business Strategy: Differentiation, Cost Leadership,
and Blue Oceans
ChapterCase: JetBlue: “Stuck in the Middle (Seat)”?

6.1 Business-Level Strategy: How to Compete for Advantage (LO 6-1)
CONNECT INTEGRATION
Interactive Labeling: Business-Level Strategy
6.2 Differentiation Strategy: Understanding Value Drivers (LO 6-2)
CONNECT INTEGRATION
Case Analysis: Toyota Value Drivers Case
6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding Cost Drivers (LO 6-3)
6.4 Business-Level Strategy and the Five Forces: Benefits and Risks (LO 6-4)
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining Differentiation and Cost Leadership (LO 6-5,
LO 6-6)
CONNECT INTEGRATION
Interactive Labeling: Blue Ocean Strategy
6.6 Implications for the Strategist
Strategy Term Project
CONNECT INTEGRATION
HP Running Case: Module 6
myStrategy
1
Copyright © 2017 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
POWERPOINT SLIDES 1–5

This chapter begins the strategy formulation phase of the Analyze, Formulate, and Implement (AFI) framework. The chapter
takes a close look at business-level strategy and how to compete for advantage. Business-level strategy details the actions
managers take in their quest for competitive advantage when competing in a single product market. The chapter introduces
the generic business strategies and then dives into detail on differentiation and cost-leadership strategies. At the firm level,
performance is determined by value and cost positions relative to competitors. The chapter continues by integrating the five
forces model (from Chapter 3) with business-level strategies to assess the benefits and risks of each strategy as they vary with
industry conditions. Finally, the blue ocean strategy is discussed as a position combining both cost leadership and
differentiation.
Learning Objectives
LO 6-1 Define business-level strategy and describe how it determines a firm’s strategic position.
LO 6-2 Examine the relationship between value drivers and differentiation strategy.
LO 6-3 Examine the relationship between cost drivers and the cost-leadership strategy.
LO 6-4 Assess the benefits and risks of differentiation and cost-leadership strategies vis-à-vis the
five forces that shape competition.
LO 6-5 Evaluate value and cost drivers that may allow a firm to pursue a blue ocean strategy.
LO 6-6 Assess the risks of a blue ocean strategy, and explain why it is difficult to succeed at value
innovation.
2
ChapterCase
CONSIDER THIS DISCUSSION QUESTIONS
Despite its initial success, why was JetBlue unable to sustain a blue ocean strategy?
Its value-added investments in equipment and services cost more to offer than the revenue that they generated. As the firm
grew they went from trying to straddle focused differentiation/focused cost leadership to a more challenging position of
trying to straddle broad differentiation/broad cost leadership.
JetBlue’s chief marketing officer, Marty St. George, was asked by The Wall Street Journal, “What is the biggest
marketing challenge JetBlue faces?” His response: “We are flying in a space where our competitors are moving
toward commoditization. We have taken a position that air travel is not a commodity but a services business. We want
to stand out, but it’s hard to break through to customers with that message.” Given St. George’s statement, which
strategic position is JetBlue trying to accomplish: differentiator, cost leader, or blue ocean strategy? Explain why.
With no other information than that statement, one would have to conclude that JetBlue is attempting a differentiation
strategy. However, their price positioning in the market, their communication to customers, and their recent actions (see next
question) all suggest that JetBlue is also trying to compete with the cost leaders. This mixed message is characteristic of a
“stuck in the middle” strategy.
Which strategic moves has the new CEO, Robin Hayes, put in place? Do these moves correspond to St. George’s
understanding of JetBlue’s strategic position? Why or why not? Explain.
Hayes’ decision to reduce legroom is counter to a differentiation strategy and the message communicated by the CMO. His
decision to raise fees for checked baggage runs counter to a strategy to compete effectively with Southwest, but is not too
dissimilar to ultra-low-cost airlines, like Ryanair or Spirit. It is also counter to customer service, as it means that customers
will lug their own baggage more often and there will be more competition for space in overhead bins.
Consider JetBlue’s value curve in Exhibit 6.10. Why is JetBlue experiencing a competitive advantage? What
recommendations would you offer to JetBlue to strengthen its strategic profile? Be specific.
To escape from its “stuck in the middle” position, JetBlue needs to move its curve either up or down. If it is going to try to
compete as a differentiator, as St. George suggests, then the highest priority areas for improvement are likely to be customer
service and reliability. If it wants to compete more effectively with the low-cost airlines, it needs to significantly pare back
costs, by reducing services and amenities. This would likely be the more radical of the two position changes.
6.1 Business-Level Strategy: How to Compete

for Advantage LO 6-1
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

POWERPOINT SLIDES 7 AND 71
This animated video in slide 71 describes each of the generic strategies. It can be assigned before class as preparation for
your lecture, it can be used to add interest to an online course, or it can be used as an opener for your lecture.
3
EXAMPLE
Different generic strategies can lead to competitive advantage, even in the same industry. For example, Rolex and Timex
both compete in the market for wristwatches, yet they follow different business strategies. Rolex follows a differentiation
strategy: It creates a higher value for its watches by making higher-quality timepieces with unique features that last a lifetime
and that bestow a perception of prestige and status upon their owners. Customers are willing to pay a steep premium for these
attributes. Timex, in contrast, follows a cost-leadership strategy: It uses lower-cost inputs and efficiently produces a
wristwatch of acceptable quality, highlights reliability and accuracy, and prices its timepieces at the low end of the market.
The issue is not to compare Rolex and Timex directly—they compete in different market segments of the wristwatch
industry. Both can achieve a competitive advantage using diametrically opposed business strategies. This is because both
have a clear strategic profile. Rather, the idea is to compare Rolex’s strategic position with the next-best differentiator (e.g.,
Ebel), and Timex’s strategic position with the next-best, low-cost producer (e.g., Swatch). In the preceding example, Rolex
focuses on a small market segment: affluent consumers who want to present a certain image. Timex offers watches for many
different segments of the mass market.
The smartphone industry is a bimodal market with Apple as a clear differentiator at one end and Xiaomi and other Chinese
firms with clear cost-leadership positions. Other firms, like Samsung, are “stuck in the middle” and much less profitable as a
result (see “In smartphone market, it’s luxury or rock bottom” C Mims 2/2/15 The Wall Street Journal).
INTEGRATION
Interactive Labeling: Business -Level Strategy
This interactive drag-and-drop exercise covers the textbook examples of firms using a variety of generic business-level
strategies. The student will read the brief application case and move the firm name into the correct box provided. A
related quiz with questions follows the interactive activity. Difficulty: Medium Blooms: Apply AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can expand on the concepts from this interactive by using small group exercise 2 at
the end of the chapter in the class or as a homework assignment. This exercise provides a list of firms the students can
place into one of the generic business-level strategies. Most students will know several firms well enough to place them
in a business-level strategy, or the student can research online for a more thorough analysis of firm strategies.
DISCUSSION TOPICS
POWERPOINT SLIDE 8
NEWER FACULTY: Use Exhibit 6.1 to pull together several topics touched on in previous chapters. Chapter 1 noted that
competitive advantage is based on the interdependence of firm and industry effects (on the left side of the figure). The blue
boxes at the top of the figure bring out industry elements discussed in Chapter 3. The brown boxes in the lower part of the
diagram are the primary subjects for this chapter. There are two fundamentally different business strategies: differentiation
and cost leadership. They are generic due to their wide application to disparate organizations. The scope of competition must
also be considered. The business can target a broad audience or a narrow or niche market. Strategic position is the profile
based on value creation and cost. Higher value tends to require higher cost, thus the need for trade-offs for businesses to
choose between a cost or value position. The generic strategies will build on the marketing courses the students have had
prior to this strategy course. The narrow and broad competitive scope complements well with selling into broad or niche
target markets.
Focused cost-leadership strategies often lead to products that appeal to a wide range of customers beyond the targeted
customer segment. If you create a low-cost structure for your firm and then use that position to market products designed to
meet the specific desires of a focused customer segment, plus the general desire to save money, you may find that the general
desire to save money attracts more customers from outside your target segment than from within it. This is a particular
problem when the non-target customers are viewed by the target customers as less prestigious or less attractive to imitate.
This is both a strategy problem and a marketing problem. Students will be able to relate to this problem when you pose it as
products targeted to young, hip, college students that are priced to make them accessible. If too many senior citizens are
4
attracted to the products by the price, it can reduce the product’s appeal to the young, hip, target demographic. An example
might be a new restaurant near campus designed to have a very contemporary, young vibe and budget price. If this becomes
the new favorite place for older faculty to bring their children for dinner, can it still attract its target market? Carmakers have
experienced this problem also. They have designed, advertised, and positioned the Kia Soul, the Ford Fiesta, and the Fiat 500
to target millennials. However, in the first half of 2013, 42 percent of the buyers were nearer retirement age and only 12
percent were under 34. “Who’s buying ‘youth’ cars? Seniors” The Wall Street Journal 8/13/13. AACSB 2015 Standard 9
Integrating knowledge across fields
EXPERIENCED FACULTY: A few years ago we would have put Porsche in the focused differentiation category. In recent
years, however, they have moved to a broad differentiation strategy, by offering not just two-seater, convertible sports cars,
but a broad range of vehicles including sedans and SUVs to meet the needs of a wide variety of customer segments. This
strategic shift happens often to firms with a focus strategy when the firms have revenue growth aspirations beyond the
growth rate of their target customer segment. Porsche’s new strategy has increased market share, revenue, and profitability,
but it has caused a serious brand positioning problem. One of the primary value drivers supporting high customer
willingness-to-pay for Porsche products is its brand image as a sports carmaker. However, in 2012, four door sedans and
SUVs made up more than 75 percent of sales worldwide and 93 percent of sales in the important Chinese market. Continuing
in this direction may lose the ‘halo’ value of the sports car image, putting pressure on pricing across the entire product line.
You can use this issue to conduct a debate, with one group of students assigned to represent a long-term brand management
leader at the firm arguing the advantages of a strategic change back toward a strong emphasis on sports car sales and another
group of students arguing the advantages of continuing to emphasize the profitable sedans and SUVs from the perspective of
a younger manager who just joined the firm during the past three years. Then invite the class to weigh in on the discussion.
(See “Is Porsche still a sports car maker?” The Wall Street Journal 5/29/13. AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge
across fields
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 1

What are some drawbacks and risks to a broad generic business strategy? To a focused strategy?
As the text notes, there is no single correct generic strategy for a specific industry. A drawback of a broad business strategy is
that the firm may be blinded to new entrants that enter the industry through a niche approach. Drawbacks to a more focused
approach could be that the niche you target will not grow or may decline; economic performance will have higher variability
for smaller segments than broader populations; and if economy of scale is important, it can be hard to be large enough to
compete with a focused strategy.
EXERCISES
POWERPOINT SLIDE 12
We have at times split the class into small groups and assigned each group a different consumer industry, and then asked each
group to identify firms in the industry and where they fit in the 2×2 rubric in Exhibit 6.2. The JCPenney Strategy Highlight
6.2 can be a starting point for analysis of the department store industry. Other industries the students are very familiar with
are restaurants, shoes, personal computers, and automobiles.
We find it helpful to remind the students of the strategic group discussion (in Chapter 3) as this tool identifies business
strategies that would be similar or different from one firm to the next. If used within a large industry, the results should yield
a list of firms that make up strategic groups and are direct competitors with each other within the groups. You could, for
example, ask students to analyze the airline industry. Make sure that they do not limit themselves to one firm in each box of
the rubric. Begin with the ChapterCase on JetBlue to start them off. After they have completed their analysis in small groups,
then pull up the strategic group map from Chapter 3 (Slide 54 or Exhibit 3.5) and invite students to compare/contrast their
output with the strategic groups map. AACSB 2015 Standard 9 Analytical thinking (be able to analyze and frame problems)
POWERPOINT SLIDE 12
EXPERIENCED FACULTY: In the following table, the columns show some optional advertising approaches used by companies
to communicate the value of their product in order to influence your buying decisions, and the rows list some familiar
product categories. For each product category, first consider how each type of advertising might influence you, then rank
from 1 (not at all) to 5 (strong influence) and enter that number in the cell. Most consumers use different criteria to make
purchase decisions for different categories of product. Compare your rankings with those of other students in the class. What
5
approaches not included here have a stronger influence on your buying decisions? Second, for each advertising approach,
decide whether you think it would be more likely to be used for products sold by a company using a differentiation (D), cost-
leadership (CL), or integration (I) strategy and enter the letter abbreviation of that strategy under the column heading.
Compare your responses with those of other students and discuss why differentiators and cost leaders may choose similar or
different advertising approaches.
TV/Movie Celebrity Sustainability Social Media Point of Print Low Price
Product Endorsement Claims Comments Purchase Media Assurance
Placement Display Ads
Mobile
Devices
Casual
Clothing
Sporting
Goods
Airline
Ticket
Car
Food
Computer
This exercise would work best as a small group discussion that is later selectively shared with the full classroom. Ask each
student to complete the table before arriving in class. Then match their answers against those of other students in a group of 2
or 3. Ask them to draw on what they know about marketing to make a determination of the effectiveness (reach, richness,
relevance, and cost) of each type of communication for that industry. Richer media allow more information to be
communicated. Communication that is more narrowly targeted toward the customer is higher in relevance. Focus strategies
may be communicated more often using high relevance media. Differentiation strategies need richer media to communicate
information about products and services. Cost-leadership strategies need very low-cost media. AACSB 2015 Standard 9
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

POWERPOINT SLIDE 65
The table that follows includes a list of prominent firms. Select one of the five categories of generic business-level
strategies—broad cost leadership, focused cost leadership, broad differentiation, focused differentiation, and value
innovation—that you would apply to each firm. Add that strategy to the table, and explain your choices.
The list of firms is intended mostly to spark students to think about different types of industries and firms. Students should be
free to target an industry they know well and add more firms to the list. For example, in automobiles the list has Kia, Porsche,
Rolls-Royce, and Toyota. We want to expand the student’s thinking beyond Ford and GM as they consider firms in this
industry. The following is our placement of the listed firms into the Generic Business strategy grid, with a few firms using
value innovation strategy.
6
Ann Taylor Broad Differentiation C.F. Martin & Co. Narrow Differentiation
BIC Narrow Cost Leadership McKinsey & Co. Narrow Differentiation
Big Lots Broad Cost Leadership Netflix Broad Differentiation
Black & Decker Broad Cost Leadership Nike Broad Differentiation
Clif Bar Narrow Differentiation Patek Philippe Narrow Differentiation
Coca-Cola Broad Differentiation Porsche Broad Differentiation
Dollar stores Broad Cost Leadership Rhapsody Narrow Cost Leadership
Ferrari Narrow Differentiation Rolls-Royce Narrow Differentiation
Google Broad Differentiation Ryanair Narrow Cost Leadership
Goya Foods Narrow Differentiation Samuel Adams Narrow Differentiation
Greyhound Lines Narrow Cost Leadership Singapore Airlines Broad Differentiation
Hyundai Broad Cost Leadership Target Value Innovation
Kia Motors Broad Cost Leadership Toyota Value Innovation
Land’s End Broad Differentiation Vanguard Group Narrow Cost Leadership
Liberty Mutual Broad Differentiation Victoria’s Secret Narrow Differentiation
LVMH Narrow Differentiation Zara Value Innovation
What are some common features of the firms you have placed within each category?
Students should address the target market segments the businesses have as customers for a broad or narrow portion of the
population. Then, they should consider some basic financial priorities of the firm. For example, Nike and Coca-Cola both
expend a large amount of their investments on advertisements; while other differentiators have large R&D budgets. These are
key activities for a differentiator that a cost leader, such as a dollar store or Greyhound would not undertake. Cost-leadership
firms, such as Big Lots, are likely to be more focused on supply chain management, than a differentiator, like Ferrari.
AACSB 2015 Standard 9 Analytical thinking (be able to analyze and frame problems)
6.2 Differentiation Strategy: Understanding

Value Drivers LO 6-2

In this video in slide 70 Michael Porter describes the differentiation generic strategy. It can be assigned before class as
preparation for your lecture or it can replace your lecture on this aspect of business-level strategy in an online course.
7
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 15
NEWER FACULTY: Differentiation strategy will add unique or otherwise rare features to increase the value as viewed by the
customers. This value in turn will drive a higher price for the product or service. Alternatively, differentiators excel at
customer service. Managers must be able to identify unmet customer needs and find ways to satisfy them or exceed customer
expectations. Firm C in Exhibit 6.3 is typically the case, as driving higher value will often increase cost. As long as the value
gap is increased (value increases MORE than cost), the differentiation will benefit the firm.
POWERPOINT SLIDE 18
In 1989, Lexus needed a perfect launch of its new line of luxury vehicles to stand a chance against the strong competitors in
the market. Yet its LS400 line required a recall a little more than a year after launch. Lexus’s initial quality problems could
have spelled an early doom for the new brand, whose slogan is “The Relentless Pursuit of Perfection.” To address this serious
threat, Lexus called each owner individually and advised bringing the car in for the recommended repair. When owners
picked up their cars after the repair, they found their Lexus had been detailed and the gas tank filled. If owners lived far from
a Lexus dealership, the company flew mechanics to the customer’s location. In less than three weeks, Lexus was able to
resolve the recall problems on all its 8,000 LS400 vehicles sold in the United States. By exceeding customer expectations,
Lexus managers turned a serious threat into an opportunity and established the brand’s reputation for superior customer
service. Only two years after its launch, Lexus was ranked first on vehicle quality and customer satisfaction by J.D. Power
and Associates, a leading information-services firm. In the same year (1991), Lexus became the top-selling luxury brand in
the United States.
INTEGRATION
Case Analysis: Toyota Value Drivers Case
This case analysis explores Toyota customer service from early successes with the Lexus to more recent problems the
firm has had. The activity reinforces the value drivers discussed in the textbook. Students will read the case and then
answer the four questions following it. Difficulty: Medium Blooms: Evaluate AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can build on these concepts by having the class or small groups develop examples of
firms using the other two value drivers (product features and complements). Examples can be successful or failed
attempts of firms building competitive advantage with these levers.
POWERPOINT SLIDE 18
The hotel industry provides a second example of superior customer service. Following its mission, “We are Ladies and
Gentlemen serving Ladies and Gentlemen,” the Ritz-Carlton has become one of the world’s leaders in providing a
personalized customer experience based on sophisticated analysis of data gathered about each guest, including past choices. It
offers personalized customer service that few hotel chains can match.
POWERPOINT SLIDE 17
The luxury carmaker BMW follows a differentiation strategy. It has a strong reputation for superior engineering, built
through decades of continued R&D investments. As a result, a BMW M3, a sports coupé, comes with many more
performance features than regular sedans. The high-performance capabilities of an M3 also come with a premium price.
POWERPOINT SLIDE 17
GoPro has a focused differentiation strategy. It sells cameras for sports enthusiasts that are continually innovated to be
smaller and more effective for its target market use.
8
POWERPOINT SLIDE 17
Nestlé’s Nespresso single-serve coffee pods offer an example that links generic strategies from this chapter and business
models from Chapter 5. The firm differentiates using the value drivers of brand and quality. It believes that the quality of its
coffee is superior to that of the coffee available from other firms to fit its machines. It also believes its business model of only
selling direct to customers creates intimate knowledge of the customer that ultimately improves customer service. Others
might argue that its business model is a negative value driver because it does not provide the customer with the immediacy
and convenience of buying coffee at the grocery store or other “one stop shop.” (See an interview with Jean-Marc Duvoisin,
CEO Nestlé Nespresso, “Nespresso’s single serve plan focuses on China, U.S.” The Wall Street Journal 5/21/13.) Invite
discussion on the pros and cons of Nestlé’s differentiation position (versus cost leadership) and direct to consumer business
model (versus retail distribution). In what ways does the unique distribution business model support the differentiation
strategy? Ask marketing students to analyze Nespresso’s strategy in terms of the 4P framework. AACSB 2015 Standard 9
EXTENDED DISCUSSION
Many students know of Whole Foods and some have shopped in their stores. The idea that they use differentiation should be
pretty easy for the students to understand. Most will comment that the prices are higher at Whole Foods than a typical
grocer (like Kroger or Safeway), but the quality of the food is also considered to be better. One of the ways we like to bring
up the subject of the need for Whole Foods to change is to talk about the organic food market today versus when Whole
Foods opened in 1980. “When Walmart is a major retailer for organic foods, you can’t really call that a differentiator today,
can you?” Whole Foods WAS organic foods when they started and they had the large-scale market mostly to themselves
competing chiefly against local food co-ops and small specialized food outlets, but this is clearly not the case in 2015, when
Walmart and traditional grocers have large organic food sections. The Wall Street Journal 2/14/13 video discusses Whole
Foods’ challenge in adjusting their strategy to cope with increased competition in organic foods.
What value drivers are Whole Foods using to remain differentiated in the face of Walmart and other competitors
now selling organic foods? Whole Foods is refocusing on healthy eating by introducing educational elements into its
stores. Cooking classes, wellness clubs, and other special demonstrations are being created to provide additional
information to Whole Foods customers. This customization of the retail space is likely to be viewed positively by the store’s
clientele, but it also takes time and money to create and hold the events. Will the extra costs result in extra sales?
They are also building on a growing movement to fight childhood obesity by putting salad bars in schools. Whole Foods is
creating a good customer experience by treating employees well (and being on the “best companies to work for” list every
year). This creates improved customer service experiences.
STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE

POWERPOINT SLIDE 72
In the brief video in this slide a blogger offers ideas on how to find deals and good value in Whole Foods. It can be used to
introduce the following discussion question.
Whole Foods is trimming its cost structure. Does the firm risk being “stuck in the middle”? Why or why not? While
this is a possibility, it seems that the focus for Whole Foods is still squarely on differentiation. They are just trying to be
smarter in how they manage the cost side of the business. Expanding into private labels, for example, doesn’t mean those
private brands will be competing price-wise with traditional grocers. It seems to mean they are giving their customers some
additional choices. Whole Foods will have to keep a check on their “value gap” (V-C) to be sure they are not drifting into a
“stuck in the middle” situation.
What other methods could Whole Foods use to successfully drive its business strategy? Students may come up with a
wide variety of creative ideas with this question. The key point is that the answers are grounded in discussions of value,
cost, and scope of competition. For example, students could say Whole Foods should move into a membership model
similar to Costco with an eye toward supplying fresh foods to schools and large employer cafeterias. This increases the
economy of scope by adding another outlet for food products. It may be considered an innovative way to get more healthy
food out to large institutional customers that provide meals to kids or employees while at the same time building a revenue
stream rather than just donating salad bar equipment to schools. AACSB 2015 Standard 9 Application of knowledge and
Framing problems and developing creative solutions
9
Research Update
Kehoe, R. R. and Tzabbar, D. (2015), Lighting the way or stealing the shine? An examination of the duality in
star scientists’ effects on firm innovative performance. Strat. Mgmt. J., 36: 709–727. doi: 10.1002/smj.2240
EXPERIENCED FACULTY: This research looks at the role that star scientists have in both a firm’s innovation productivity and
in providing leadership to non-star scientists. It offers a springboard for a discussion linking Chapter 4 and Chapter 6 with
a discussion of the demand for firms with a differentiation strategy to compete for talent as much as they compete for
sales.
6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding

Value Drivers LO 6-3

In this video in slide 69 Michael Porter describes the cost leaders generic strategy. It can be assigned before class as
preparation for your lecture or it can replace your lecture on this aspect of business-level strategy in an online course.
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 25
The South African company De Beers has long held a very strong position in the market for diamonds because it tightly
controls the supply of raw materials. The aluminum producer Alcoa has access to lower-cost bauxite mines in the United
States, which supply a key ingredient for aluminum. GE, through its GE Capital division, has a lower cost of capital than
other industrial conglomerates such as Siemens, Philips, or ABB.
POWERPOINT SLIDE 26
NEWER FACULTY: Economies of scale are illustrated in Exhibit 6.5, which visually shows the range of scale impacts. Royal
Caribbean Cruises is betting on economies of scale. It launched its Oasis class $1.4B luxury cruise ships, the Allure of the
Seas and Oasis of the Seas—the world’s largest at 20 stories above the sea and stretching more than four football fields. The
Oasis of the Seas can accommodate more than 5,400 passengers. Will it allow Royal Caribbean to capture economies of
scale, or will it prove too large, leading to diseconomies of scale?
POWERPOINT SLIDE 26
The example of W. L. Gore for diseconomies of scale comes from the very readable book The Tipping Point by Malcolm
Gladwell. In the book, Gladwell goes on to discuss a Dunbar Number, which is named after a UK scholar (Robin Dunbar).
He argues that humans have cognitive limits at around 150 friends. Gore has expanded the idea into effective work group size
limits due to excess bureaucracy and management that slows down decision making as the group size grows.
POWERPOINT SLIDE 27
Chipmaker AMD cannot muster the scale in production that Intel enjoys and thus is not able to drive down its cost as much.
This puts AMD at a competitive disadvantage.
One of the biggest challenges for the cost-leadership strategy is that there are often low barriers to imitation in cost cutting.
As an example, you can discuss the flurry of phone makers trying to imitate Xiaomi’s strategy (see “Rivals try to reinvent
Xiaomi business model” E Dou 9/8/15 The Wall Street Journal).
10
Strategy Highlight 6.1

POWERPOINT SLIDES 30–31: DR. SHETTY: “THE HENRY FORD OF HEART SURGERY”
This is a useful example of cost leadership for students because it shows that the cost-leadership strategy is not confined
exclusively to commodity products or frequently purchased items. It also incorporates more than one aspect of cost drivers,
mentioning learning curves, economies of scale, and input costs.
DISCUSSION TOPICS
EXPERIENCED FACULTY: Scale benefits explain the rise of superstores that are often 200,000 square feet or more. Retailers
that have leveraged the superstore concept to emerge as category killers are Toys“R”Us, Home Depot, Barnes & Noble, and
Best Buy. Now in a new wave of industry evolution, Amazon is “killing the category killers.” Ask students if they can
explain why this is happening using economies of scale and learning. They should be able to identify much higher throughput
through Amazon’s fulfillment centers than through any individual store. They may also point out that consumers do their
own product selection and checkout in Internet commerce, raising the level of sales per employee at Amazon.
POWERPOINT SLIDE 24
NEWER FACULTY: Consider Southwest Airlines, what happens to competitive advantage when a firm with a cost-leadership
strategy changes its target customer from one with basic needs to one with more complex needs or expands into high
cost/high time delay airports as Southwest has done with its moves into Newark, LaGuardia, Los Angeles, and San Francisco,
and added the increased complexity of international flights? Which parts of the value chain have experienced increased costs?
POWERPOINT SLIDE 23
EXPERIENCED FACULTY: By its third year of operation (2013), Xiaomi had captured 5 percent of the Chinese smartphone
market. It expects to almost triple its sales in 2014. It sells its handset for approximately half the price of an iPhone 5C. They
sell the phone at near cost and seek supplemental revenue from sales of accessories and branded merchandise. In a process
somewhat akin to that of Threadless, they seek user suggestions on tweaks to its version of the Android OS and send users
weekly updates. (See “How upstart Xiaomi rattled China’s smartphoneindustry” The Wall Street Journal 10/8/13.) Use this
example to reinforce the idea that cost leaders do not have to be price leaders, they just have the capability to do so. Remind
students that Chapter 5 emphasized the importance of profit to competitive advantage; thus, growing market share does not
imply a competitive advantage, if there is no operating profit. Then lead a discussion on whether students think that Xiaomi’s
business strategy is sustainable for the long term. If not, how might they tweak the strategy to increase profitability without
alienating customers? Would this strategy be effective outside of China? AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global
context

The chapter notes there are key differences between economies of scale and learning effects. Let us put that into
practice with a brief example. A company such as Intel has a complex design and manufacturing process. For instance,
one fabrication line for semiconductors typically costs more than $1.5B to build. Yet the industry also has high human
costs for research and development (R&D) departments. Semiconductor firms spend an average of 17 percent of
revenues on R&D. For comparison the automobile industry spends a mere 3 percent of sales on R&D. Thus Intel’s
management must be concerned with both scale of production and learning curves. When do you think managers
should be more concerned with large-scale production runs, and when do you think they should be most concerned
with practices that would foster or hinder the hiring, training, and retention of key employees?
11
Many students will bring work experience to the classroom. At the MBA level, many students will have professional work
experience and can make some contributions on HR practices. One point of this question is to note that HR practices will
tend to be quite different for a differentiated firm than a cost-focused business. Intel would want to focus on retaining its
employee base since the learning curves and experience curves in both design and manufacture of its product is significant.
They undergo a thorough recruitment and hiring screening process to try to bring the right skill sets into the firm. Intel also
commits major funding into training, including educational support for advanced degrees, and they encourage a sabbatical
leave for employees with many years of service.
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

Ryanair clearly has a cost-leadership strategy. They are providing lower-value services and driving their costs low or
generating revenues from fees other airlines are not charging to offset some of their costs. We chose Ryanair as an example
of low-cost leadership to extend the chapter case discussion with a non-U.S. example. Students enjoy finding out about the
Irish company and reflecting on how, in many ways, Ryanair is in the leadership position on cost and price structures.
Ryanair based in Dublin, Ireland has been renowned in Europe as a firm that can make a profit on a $20 ticket by
imposing numerous fees and surcharges. The airline has sought to be the lowest of the low-cost providers in the EU
with a “no frills get you from point A-to-B-model.” More recently Ryanair is on record as saying it wants to be the
“Amazon.com of travel in Europe” by bringing in competitors’ price comparison, hotel discounts, and even concert
tickets. Check out the company website (http://www.ryanair.com) and consider the questions that follow.
If you were a competitor in the European market, such as British Airways or Lufthansa, how would you compete
against Ryanair, knowing your cost structure would not allow price parity? If you were a low-cost leader like EasyJet,
how would you compete against Ryanair?
The website link is provided here as the firm may well change its policies on disclosure of fees. This is especially true as
other more traditional airlines are also imposing more fees on the flying passengers. As of the autumn of 2015, the home
page for Ryanair has a link for fees at the bottom of the page in the small print menu under “Information.” Once you click the
button, it opens to two rather legal-looking tables of different fees.
The traditional European airlines do not have a cost structure to compete with Ryanair. U.S. airline attempts to lower cost
structures (such as Delta’s Song or Continental Lite) were a dismal failure. Therefore, the competitors should compete
against Ryanair on differentiated service and acknowledge some ultra-low price routes will be difficult to grow in share. At
the same time, the competitors, however, should be sure that consumers are comparing “fully loaded” costs rather than
comparing an $8 seat on Ryanair with a $150 seat on Aer Lingus. The competition should not be shy about posting
comparable rates for Ryanair and their own prices (with fees included). Many customers will make different decisions if the
actual travel costs are $87 for Ryanair versus $165 for Aer Lingus.
What similarities and differences do you find about Ryanair compared to JetBlue from the ChapterCase?
Perhaps the most salient conclusion that students will reach is that Ryanair makes no pretenses of offering high levels of
customer service. They do not have any issues with being “stuck in the middle” as they are firmly focused on cutting all costs
and charging additional fees for what minimal services that they do offer. Both airlines run point-to-point routes and neither
interlines baggage.
12
6.4 Business-Level Strategy and the Five

Forces: Benefits and Risks LO 6-4
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 1

Suppose Procter & Gamble (P&G) learns that a relatively new startup company Method (www.methodhome.com) is
gaining market share with a new laundry detergent in West Coast markets. In response, P&G lowers the price of its
Tide detergent from $18 to $9 for a 150-oz. bottle only in markets where Method’s product is for sale. The goal of this
“loss leader” price drop is to encourage Method to leave the laundry detergent market. Is this an ethical business
practice? Why or why not?
Notice we did not ask if this is legal. There are many practices that are legal, but may not be considered ethical or moral
behavior. A loss leader approach is not uncommon in retailing and larger firms can afford to do it longer than smaller firms.
Students will differ on whether this is ethical, but it is a practice that smaller firms such as Method should be prepared to
address. (In the case of Method, they are highly differentiated in their products and target customers and are unlikely to be
significantly affected by such a price move.) AACSB 2015 Standard 9 Ethical understanding and reasoning (able to identify
ethical issues and address the issues in a socially responsible manner)
EXPANDED THEORY
EXPERIENCED FACULTY: Companies seek to reach the productivity frontier, which represents a set of best-in-class strategic
positions the firm can take relating to value creation and low cost at a given point in time. Reaching the productivity frontier
increases the likelihood of achieving a competitive advantage. Falling behind the productivity frontier, in contrast, results in a
competitive disadvantage. A firm’s business strategy determines which strategic position it aspires to along the productivity
frontier. Strategic positions can—and need to—change as the external environment changes with shifts in the five forces and
macroenvironment. Changes in the industry environment allow firms to stake out more valuable positions and turn inferior
performance into a competitive advantage. By the same token, as industries change, once-leading companies that held
strategic positions along the productivity frontier may fall behind.
To illustrate this concept, let’s look at the competitive dynamics in the $350B PC industry between 2010 and 2013. Since
2010 the industry has been in decline, partially due to consumer substitution with tablet computers or smartphones.
You can demonstrate the dynamics of competitive positioning by visualizing the different competitive positions of Apple,
Dell, HP, and Lenovo over time. The horizontal axis in the chart indicates best practice in cost leadership, and the vertical
axis indicates best practice in differentiation. Combining cost leadership and differentiation, the company that seeks a blue
ocean strategy stakes out a position in the center part in the best-
practice frontier (somewhere between the axes). The dotted line
shows the productivity frontier. The year 2010: As a
differentiator, Apple had carved out a strong strategic position.
Using superior hardware and software integration capabilities in
combination with excellent marketing, Apple turned a
commodity into a differentiated product. Consumers paid a
premium price for a superior user experience. Consumer
preferences had moved to value-added features such as seamless
integration of PCs with mobile devices that left the other
competitors (HP, Lenovo, and Dell) behind the productivity
frontier. Apple’s successful serial innovations in mobile devices
combined with the iTunes Store drove up demand for Apple’s
Macs because consumers wanted one central hub to manage all
their mobile devices and content conveniently. Given their
stronger focus on corporate IT departments than the consumer
market, HP, Dell, and Lenovo were hit harder by the 2008–2009
recession than Apple. HP attempted to stake out a blue ocean
13
strategic position, providing “high-tech at low cost,” but was unable to reconcile the thorny cost-differentiation trade-off. HP
was unable to reach the productivity frontier. Lenovo did not yet have a clear strategic profile as either a differentiator or
low-cost leader. Nor did it have a strong presence outside China and other Asian markets. Both HP and Lenovo were stuck in
the middle, able to offer neither value-creating differentiation nor low cost, ending up with strategic positions below the
productivity frontier. Dell’s strategic position as cost leader appeared no longer as valuable as in the early 2000s, because one
of the key competitive success factors became differentiation. Dell fell behind the productivity frontier as market demand
shifted to more value-added features which Dell could not offer.
Fast-forward to 2013: The competitive dynamics look quite different. Apple has been struggling to continue its innovation
home runs. Apple strove to reduce costs to compete more effectively outside the U.S. and its pace of innovation slowed
relative to rivals, such that its products were less distinctively differentiated. It changed its strategic position more toward
blue ocean, but fell behind the productivity curve. Partly as a consequence of a failure to clearly formulate a business and
corporate strategy, demand for HP computer hardware fell by as much as 25 percent. Likewise, Dell continued to experience
difficulties in changing its strategic position, moving from a well-executed cost-leadership strategy toward more of a blue
ocean, but without the substantial and cumulative R&D investment of its rivals. Lenovo was able to carve out the clearest
strategic profile. It executed well on its strategic decision to focus on the higher end of the market by providing laptops and
desktops with outstanding performance. Lenovo moved to the productivity frontier, occupying the position of a clear
differentiator. Demand for PCs was in free-fall during this time period, and all competitors—except Lenovo—lost significant
market share. Clear strategic positioning rewarded the company with a competitive advantage.
Fast forward to 2016: After explaining this concept to students, you could ask them to extend the productivity frontier to
2016, plotting each firm’s position, as a homework assignment.
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

Differentiation and Cost Leadership LO 6-5

Renee Mauborgne, coauthor of Blue Ocean Strategy provides a brief overview of the thinking behind this theory. It can be
used to introduce your lecture on this topic or to add interest to an online course.
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 38
NEW FACULTY: A successful blue ocean strategy requires that trade-offs between differentiation and low cost are reconciled.
This is often difficult because differentiation and low cost are distinct strategic positions that require the firm to effectively
manage internal value chain activities that are fundamentally different from one another. For example, a cost leader would
focus research and development on process technologies in order to improve efficiency, but a differentiator would focus
research and development on product technologies in order to add uniqueness.
POWERPOINT SLIDE 40
Success in a blue ocean strategy doesn’t imply that the firm must be the highest-value creator and the lowest-cost producer in
its respective industry. Whether a blue ocean strategy can lead to competitive advantage depends on the difference between
value creation (V) and cost (C), and on the resulting magnitude of economic value created (V – C). What matters in gaining
competitive advantage is the relative difference in economic value creation in comparison to industry rivals. The goal of a
blue ocean strategy is therefore to achieve a larger economic value created than that of rivals pursuing a differentiation or
low-cost-leadership strategy. To illustrate this point, compare three retail chains: Nordstrom, Target, and Walmart.
Nordstrom is a differentiator; Walmart is a cost leader; Target has a blue ocean strategy. Nordstrom is an upscale retailer
pursuing a differentiation strategy by focusing on a superior customer experience in a luxury department store setting. Target
has been able to effectively compete with Nordstrom mostly by achieving a much lower-cost position, while offering an
acceptable shopping experience when compared with Nordstrom. On the other hand, Target has been able to compete with
14
Walmart by building similar skills in efficient logistics. Target almost achieves cost parity with Walmart. At the same time,
Target outdoes Walmart in product selection, merchandising, and store layout so that its stores offer a higher-quality
shopping experience for the customer. Target creates significantly more value in the minds of customers than does Walmart
with its no-frills approach. If Target is successful with its blue ocean strategy, it achieves the highest economic value.
POWERPOINT SLIDE 40
Examples of ways in which firms can simultaneously add value and lower cost: Through techniques such as total quality
management, companies design and build products with quality in mind, while increasing their differentiated appeal. By
building in better quality, companies lower the cost of both production and after-sale service requirements. From the
customer’s perspective, the product has increased value because it reduces the total cost of ownership. Advances in
manufacturing and information technology have made feasible mass customization—the manufacture of a large variety of
customized products or services done at a relatively low unit cost. In the car industry, Toyota was the first to introduce lean
manufacturing, allowing it to mass customize vehicles and produce higher quality at a lower per-unit cost. Other companies
are able to conquer this trade-off by using the Internet. You can design your own T-shirts at threadless.com or create
customized sneakers at nike.com.
POWERPOINT SLIDE 40
Amazon is using “gig workers” to deliver packages in Seattle. They are taking advantage of the availability of low-cost part-
time independent contractors to deliver an enhanced customer service (delivery times as fast as one hour) at low cost. (See
“Amazon Taps ‘On-Demand’ Workers for One-Hour Deliveries” G Bensinger 9/29/15 The Wall Street Journal.)
POWERPOINT SLIDE 41
The startup Leopard Cycles, founded in 2004, shows how to address the necessary trade-offs inherent in a blue ocean
strategy. A customized road-race bicycle like those ridden by professionals such as Lance Armstrong, Alberto Contador, or
Meredith Miller was once an expensive proposition that could cost up to $20,000. Combining the latest flexible-
manufacturing techniques with Internet-enabled technologies, Leopard Cycles offers mass-customized race bicycles built
with advanced materials such as carbon fiber. Leopard Cycles describes how it addresses the trade-off between value and cost
as follows: “Being the low-cost producer is mutually exclusive with exotic materials; however, we’re a firm believer that you
don’t have to be the most expensive to be the best.” This position implies that an integration of low cost and product
differentiation enables companies to increase the perceived value of their products, while keeping the cost increase in check.
Leopard Cycles prices its customized road-race bikes between $1,500 and $2,500, much less than what one would have paid
for such a specialized bicycle just a few years before.
POWERPOINT SLIDE 41
Avon has been able to raise the perceived value of its products while lowering its production costs. Under the leadership of
its CEO, Andrea Jung, it began to pursue a blue ocean strategy in 2002 by investing over $100m in R&D and building a new
research facility. Avon’s R&D investments were intended to increase the perceived value of its products, by developing
cosmetics that look good and are good for the skin. In the same year, she began to lower Avon’s cost structure by investing
more than $50m into optimizing its supply chain. Avon’s shift from a differentiation strategy to an integration strategy
seemed to be successful initially, but the firm has struggled since the 2008 recession.
Electrolux, the world’s number 2 appliance manufacturer, entered China with a cost-leadership strategy. What they learned
was that they did not have the operating cost structure or the scale to compete effectively with the Chinese domestic
manufacturers as a cost leader. They closed most of their Chinese manufacturing capacity in 2013 and formulated a strategy
to change to a differentiated position with imported products. Ask students to estimate the locations for both strategies on the
productivity frontier. Electrolux plans increases in R&D from 2 percent of sales to 3 percent of sales. What other steps will
they need to take to be successful as a differentiator in China? (See “Wash, rinse, rebrand: Electrolux spiffs up appliances in
China” The Wall Street Journal 9/20/13.) AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global context
Toyota introduced lean manufacturing to resolve the trade-off between quality and cost. This process innovation allowed
Toyota to produce higher-quality cars at a lower unit cost, and to perfect the mass customization of cars. Lean manufacturing,
over time, has become a necessary but not sufficient condition for competitive advantage in the auto industry. Today, if a
carmaker can’t produce high-quality, mass-customized cars at low cost, it is not even in the game. More recently, Toyota
stumbled as questions arose whether the company could maintain its stellar quality record while growing so fast. Korea’s
Hyundai stepped into this void, offering cars that surpass Toyota in quality while attempting to provide luxury similar to
Lexus vehicles. Hyundai’s managers carved out a strong strategic position for the company by focusing on resolving the
trade-offs between luxury, quality, and cost. The ups and downs in the car industry clearly show that competitive advantage
is transitory. It is a difficult quest to gain competitive advantage; it is even more difficult to sustain it. The tools of strategic
management aid managers in this important challenge.
15
Strategy Highlight 6.2

POWERPOINT SLIDES 44–45: HOW JCPENNEY SAILED DEEPER INTO THE RED OCEAN
Sadly for JCPenney this is an excellent example of how changes in strategic position can go badly wrong. At first glance, the
strategy change made sense. JCPenney was doing poorly with its cost-leadership strategy because it was not the cost leader.
It did not have the economies of scale, supply management processes, or data management systems to compete with cost
leaders, like Walmart. It did not have the buying or merchandizing savvy to compete effectively with Target or Macy’s, much
less any of the differentiation leaders among department stores. Its stores were not well located and were badly in need of
updating. So clearly some significant change in strategy was needed. This is a good opportunity to remind students that they
learned in Chapter 4 that intangible resources were often in the minds of customers, such as brand value, brand awareness,
and brand personality, or in the minds of employees, such as creative ideas, firm culture, and customer service processes. A
radical strategy change, such as that undertaken at JCPenney, runs the risk of destroying those perceived intangible resources.
Brand perceptions, in this case, had to be completely altered in the minds of existing customers instantly while at the same
time making them like the new perception better than competitors they understand better. Alternatively, the firm would have
had to acquire a whole new set of customers, who would have had to been drawn away from competitors (with whom they
were presumably satisfied) without price inducements.
INTEGRATION
Case Analysis and Interactive Labeling : Blue Ocean Strategy
This click-and-drag activity builds student comprehension of the differences between a successful value innovation
strategy and a firm that is “stuck in the middle.” The student will read the brief case that complements the textbook
description of IKEA and the retailing industry. Then, the student will move the labels to their correct locations. Then the
student will complete a related quiz with three questions. Difficulty: Medium Blooms: Apply AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can expand on the concepts from the “click-and-drag” by having students discuss the
different drivers that a successful blue ocean strategy requires. Discussion question 3 at the end of the chapter suggests
using the value chain tool from Chapter 4 to compare how the value chain activities would be different for firms using
cost leadership, differentiation, and value innovation as their business-level strategies.
DISCUSSION TOPICS
Drawing on knowledge from your supply chain and operations management majors, ask students to discuss how the digital
revolution in manufacturing might create new opportunities for blue ocean strategies (see “The digital-manufacturing
revolution: How it could unfold” Oct 2015 McKinsey Quarterly). AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across
fields
16

POWERPOINT SLIDE: 43
How can a firm attempting to have a blue ocean business-level strategy manage to avoid being “stuck in the middle”?
The business needs to carefully assess how the value gap will be impacted by moving to a blue ocean strategy. If they find
the gap is reduced and can’t figure a way to either increase value or decrease cost to enlarge it again, the business should
choose which generic strategy to implement (differentiated or cost leader) and cease trying the blue ocean approach.
Additional or improved features or services need to be able to be produced at a cost less than their perceived value.
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 2

In the chapter discussion on value innovation, IKEA is noted as a firm that has successfully applied these techniques.
What roles, if any, do sustainability and triple-bottom-line factors have in the success of IKEA as a leader in the
furniture industry? (See Chapter 5.)
IKEA takes a three-pronged approach to sustainability. It makes, promotes, and sells products that help people live more
sustainably; it increasingly acquires raw materials and energy from sustainable sources; it strives to have a positive impact
upon the communities in which it does business. All three of these sustainability platforms are closely tied to the firm’s
vision and values (Chapter 2). Its value innovation strategy, however, is highly dependent upon reducing costs and weight in
their products, as well as long-term access to adequate supplies of wood and other materials.
Research Update
Shinkle, G. A., Kriauciunas, A. P., and Hundley, G. (2013), Why pure strategies may be wrong for transition
economy firms. Strat. Mgmt. J., 34: 1244–1254. doi: 10.1002/smj.2060
EXPERIENCED FACULTY: These authors conducted research on transitional economies that were formerly part of the
USSR. They found that pure cost leadership or differentiation strategies were more beneficial than mixed strategies,
consistent with Porter’s theory, in market-oriented environments. However, in low market-orientation environments, they
found pure strategies to be detrimental and attributed that result to a need for ambidexterity and organizational learning in
conditions of high uncertainty. After sharing these results with the students, pair an international student from a
developing nation with one or more domestic students and invite them to discuss why these conclusions might make
sense.
17
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

Differentiation and Cost Leadership LO 6-6
STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE

POWERPOINT SLIDE 73
The brief video in this slide illustrates the strategy canvas for two rivals in the airline industry, linking it nicely to the
ChapterCase.
EXERCISES
The Wall Street Journal professor site1 suggests a small group exercise on using the strategy canvas of Kim and Mauborgne
to map the differences between retail stores using slow shopping with those using fast shopping (see “The slower you shop,
the more you spend” E Byron 10/20/15 The Wall Street Journal). As an extension of Strategy Highlight 6.2, it could be used
to map the before and after differences, if JCPenney were to implement slow shopping.
Primark is the cost leader in the UK among clothing retail stores. Ask students to develop a strategy canvas to show whether
there is a unique place for Primark to carve out a competitive advantage in the U.S. market (see “Primark throws its hat into
U.S. ring” S Chaudhuri 9/9/15 The Wall Street Journal).
If you used the Whole Foods discussion questions earlier in this guide, ask students to use a strategy canvas to compare
Whole Foods to the Trader Joe’s example in Section 6.2.
Implications for Strategists


In Chapter 4, we discussed the internal value chain activities a firm can perform in its business model (see Exhibit
4.8). The value chain priorities can be quite different for firms taking different business strategies. Create examples of
value chains for three firms: one using cost leadership, another using differentiation, and a third using a value
innovation business-level strategy.
Have the students review Chapter 4 to answer this question. In general, cost-leader firms will focus on primary activities and
making them the most efficient. Differentiated firms will focus on secondary activities and providing improved customer
service, while value innovation firms will choose a combination of these activities to strategically extend value while holding
or reducing costs.
1 Mark Lehrer Strategy Weekly Review email 10/20/15 The Wall Street Journal
18
Extended Discussion
P&G is a firm with a long history of success with a differentiation strategy that has had difficulty adapting to a change
in the external environment (see “P&G CEO takes responsibility for company’s performance” S Ng 10/13/15 The Wall
Street Journal and “Procter & Gamble sales dip, but profit rises” S Ng and C Dulaney10/23/15 The Wall Street
Journal). The fact that it is a diversified firm gives you an opportunity to draw the distinction that diversified firms can
set a unique business-level strategy for each industry in which they participate. It might help the students to apply the
chapter concepts better if you ask them to focus for this discussion on a particular product-market business, for example
U.S. laundry detergent. In this market, P&G dominates the high end of the market with a proliferation of incrementally
different Tide products. They have a very strong position in the mid-tier of the market with Gain, Cheer, and Era.
During the recent extended recession, consumers have been moving from the top- and mid-tier to the lowest tier of the
market, causing a loss of market share and profitability for P&G. P&G expected that trend to reverse as the economy
recovered, but it has not done so. P&G’s high marketing intensity and R&D intensity make it difficult for them to
compete on price with the cost leaders.
P&G is pursuing a differentiation strategy. Looking at the value and cost drivers discussed in this chapter and
the table entitled “Competitive Positioning and the Five Forces: Benefits and Risks of Cost Leadership and
Differentiation” in Exhibit 6.7, identify the factors causing P&G’s business strategy to lose its luster. Why is
P&G’s differentiation strategy no longer as potent as it once was?
In the macroenvironment, P&G experienced a powerful impact from the recession, which surprised them somewhat
because detergent had typically been a somewhat “recession-proof” industry. They saw a shift in consumer behavior
with an increased willingness to sacrifice products with P&G’s intangible resources of reliability, superior product
performance, and brand reputation for price savings that impacted most of the five forces listed in Exhibit 6.7. In the
industry structure, we have seen a rise of new entrants, both those focused on a segment that places a high value on
sustainable, natural products and in private-label store brands. As sales shifted from P&G to store brands, P&G’s
negotiating power with its direct customers (retailers) declined.
P&G has cut its R&D spending, cut other costs, and reduced staffing. Does the firm risk being “stuck in the
middle”? Why or why not? If yes, why would being “stuck in the middle” be a bad strategic position?
Even cutting its R&D and advertising costs, P&G will still be higher cost than private label products. Reductions in the
incremental innovation that P&G has achieved in the past and media spending may further erode the price premium that
the firm’s products attract due to brand reputation and superior product performance. Thus, they seem to be headed
toward a “stuck in the middle” position. They could keep their higher prices and increase couponing, thus targeting
price savings to their most price sensitive consumers, but that encourages the “only buy when it is on sale” pattern that
can be destructive to long-term profitability.
Your task is to help the new CEO, David Taylor, sharpen P&G’s strategic position. Which strategic position
should P&G stake out? Which value and/or cost drivers would you focus on to improve P&G’s strategic profile?
How would you go about it? What results would you expect?
Students may point out that a differentiation strategy for a product that is distributed through mass market retailers must
be supported by a strong pattern of continuous innovation (you cannot differentiate on service through that channel).
Other students may point out that the price differential between the high and low ends of this market are unsustainable,
suggesting that P&G needs to be very aggressive on cost reductions. Recently P&G has announced a decision to sell a
version of Tide among its mid-tier offerings, in the hopes that this will cause the consumers who have traded down to
the lowest-tier products to come back up to mid-tier P&G products. The new product will be called Tide Simply Clean
and Fresh and will be marketed in a yellow container, rather than orange, and separated on the retailer shelves from
other Tide products. With the lowest-tier market retailing for 7 cents per load and Tide retailing for 20 cents per load,
P&G’s risk of margin cannibalization from this strategy are very high. (See “P&G unveils plan for a budget Tide” The
Wall Street Journal 9/4/13.) AACSB 2015 Standard 9 Application of knowledge and Framing problems and developing
creative solutions
19
DISCUSSION TOPICS
Hispanics are a growing segment of the audience for Hollywood movies. How might you implement a focused differentiation
strategy as a movie studio or movie theater chain targeted toward the Hispanic segment? The Wall Street Journal article
“Hollywood takes Spanish lessons as Latinos stream to the movies” 8/9/13 offers some obvious ideas, such as Hispanic cast
members and Spanish-speaking parts. It also points to targeting the action/adventure genre that has strongest appeal in the
Hispanic segment and promoting the films on Univision. However, students are likely to come up with more ideas, such as
serving some Hispanic foods in the theaters and promotional tie-ins with popular telenovelas or Latino literature. AACSB
2015 Standard 9 Application of knowledge (able to translate knowledge of business and management into practice)
To illustrate the point that focus strategies require an intense understanding of the target customer segment and the ability to
anticipate changes in customer needs and preferences within that group, you might want to use a teen clothing retailer.
Abercrombie & Fitch grew rapidly in this segment for a few years, but then it lost its “touch” during the recent recession.
Students are likely to be able to add to this discussion with examples of firms that specifically target their demographic with
varying degrees of success.
Tiffany can be thought of as a classic differentiator using value drivers including product quality, innovation, and brand
reputation to command premium pricing in the marketplace. But even Tiffany has a lower price category in its silver jewelry.
Tiffany has resisted price reductions on silver jewelry to be competitive and perhaps new product innovation has fallen
behind. What do you think Tiffany should do to restore growth? (See “Tiffany looks for new silver-linings playbook” The
Wall Street Journal 3/21/13.)
EXERCISE
Students enjoy the opportunity to practice implementing generic strategies. You can choose any consumer industry and
assign one of the four generic strategies to each team of students. Then invite the students to plan a new business in that
industry with that strategy. Ask them to identify the value and cost drivers and describe how they will implement them for
their firm. Then ask them to develop a marketing message for their firm in the form of a Facebook page, a video “celebrity”
endorsement, a podcast radio ad, or a flip chart “billboard.” Ask the class to vote on which business/product they would
visit/buy most often. Some retail industries you might use: yogurt shops, coffee shops, gyms, hotels, or spas. Some consumer
products you might use: shampoo, frozen pizzas, or salad dressings. AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across
fields and Application of knowledge (able to translate knowledge of business and management into practice)
Strategy Term Project: Mission, Goals, and the

Strategic Management Process
Term Project Module 6
In this section, you will study the business strategy of the firm you have previously selected for this project. Be sure to
instruct the students to focus only on ONE business unit if they have selected a larger firm with several operations.
Does your selected business have differentiated products or services? If so, what is the basis for this differentiation
from the competition?
Differentiation or cost focus can often be determined from a close examination of the annual report. All firms will talk about
costs, but a differentiated firm will also highlight how it views its products (service) to be different from the competition. The
students can review the Value Drivers section of the text for some thoughts on the basis of the differentiation.
Does your firm have a cost-leadership position in this business? If so, can you identify which cost drivers it uses
effectively to hold this position?
Financial analysis of the focal firm and key competitors is the clearest way to determine if the firm has cost leadership. Many
students will be tempted to take the easier-to-find price differential as a signal on costs, but due to profitability levels this can
be misleading, particularly over a short time frame (such as one year). Be sure to help the students focus on costs found in the
financial section of the annual report of many industry websites.
20
Another random document with
no related content on Scribd:
tehnyt yrityksen, jolloin vouti oli kuollut pelosta. Hän oli siis voudin
murhaaja.
Tuskan hiki nousi hänen otsalleen sitä ajatellessa ja hän katsahti

vaistomaisesti käsiinsä, oliko niissä verta. Mutta samalla hän kuuli
ilkkuvan äänen lohduttavan: "Älä välitä koko asiasta. Voudissa ei näy
mitään väkivallan merkkiä, vaan luulevat kaikki hänen kuolleen
itsestään öisille retkilleen. Mene vain muina miehinä maksamaan
rahaveroasi taloon".
Silloin torppari rupesi tointumaan, sillä hän ymmärsi aivan selvästi,

että juuri niin voudin kuolema selitettäisiin; ehkäpä ajateltaisiin, että
paholainen oli vienyt hänet, mikä ei olisi niinkään väärä otaksuma.
Torpparia värisytti muistaessaan yöllistä näkyään. Paholainen se oli
ollut, aivan varmaan — mutta silloinhan hän oli ollut koko ajan
paholaisen kuljetettavana? Se ajatus välähti taas kuin iskevä salama
hänen sielussaan, ja siitä päästäkseen hän lähti ulos.
Etehisessä riippui naulassa tuo ihmeellinen viikate. Mutta oliko se

mitenkään erikoisempi? Ei muuten kuin siroutensa ja terävyytensä
vuoksi. Torppari hieroi silmiään, eikä voinut tällä hetkellä ymmärtää,
miten hän oli sitä niin erikoisena pitänyt ja sillä niin suuria niittotöitä
suorittanut. Mutta kun hän taas siihen katsahti, näyttikin se jo toiselta
kuin äsken: nyt se taas loisti salaperäisesti, jopa liikahtikin
naulassaan. Silloin sattuivat torpparin silmät vieressä olevaan
konttiin ja hän muisti taas yölliset tapahtumat. Hänhän oli
ammentanut siihen multaa murhatun pään alta. Olikohan sitä siellä?
Vavisten hän otti kontin naulasta ja avasi sen.
Siellä oli lujasti sidottu käärö, ja kun hän avasi sen, tuli kontti
puolilleen rahoja. Toiset niistä olivat kirkkaita kuin kulta, toiset
homeisia, mutta kolmannet taas hopealle kimaltelevia. Torpparin
päätä huimasi ja hänen täytyi istua siihen, ettei kaatuisi. Ei ollut
epäilemistäkään: hän oli saanut nämä rahat voudilta tahi
paholaiselta. Mutta nyt se asia ei enää kauhistuttanut häntä, sillä
kullan kiilto oli lopullisesti hänet sokaissut. Hän ei ollut milloinkaan
nähnyt niin paljon rahaa ja hänen sydämensä sykähti ajatuksesta,
että hän nyt oli rikas. Kiireesti hän kätki aarteensa niin, ettei
vaimokaan saanut siitä mitään vihiä, otti veromääränsä ja lähti
voudin talolle velkaansa maksamaan.
Saapuessaan sinne hän tunsi saavuttaneensa täyden

kylmäverisyyden ja mielen tasapainon. Sanoma voudin oudosta
kuolemasta oli jo levinnyt koko seudulle ja paljon kansaa oli
saapunut hänen ruumistansa katsomaan. Hänet oli löydetty aamulla
suultaan makaamasta aittojensa takaa; ruumis oli ollut täynnä sinisiä
merkkejä, olipa vaatteissakin kuin palaneen jälkiä. Tämä todisti
oikeaksi sen otaksuman, että vouti oli mennyt yöllä ulos, mitä lienee
mennyt, jolloin salama oli hänet tappanut. Mutta paljon löytyi niitäkin,
jotka arvelivat paholaisen ottaneen häneltä hengen.
Vaitiollen ja vakavana katseli torppari voudin ruumista ja kuunteli

mielessään hymähdellen ihmisten arveluja. Kukapa olisi voinut
aavistaakaan asian oikeaa laitaa. Rankkasade oli huuhtonut kaikki
jäljetkin aivan näkymättömiin. Hän ei puhunut mitään, ei edes
iloinnut verivihollisensa ruumiin näkemisestä, vaan ilmoitti voudin
pojalle tulleensa maksamaan verorahaa, jonka vouti oli edellisenä
päivänä häädön uhalla häneltä vaatinut. "Mistä sinulla rahaa on?"
kysyi nuori vouti epäilevästi ja halveksivasti. "Ei vielä ehtinyt isäsi
viimeistä killinkiä nylkeä", vastasi torppari pelkäämättä, "joko luulet
ruoskan heittäneen heilumasta, koska noin röyhkeä olet?" kysyi
nuori vouti uhkaavasti. "Minkä heilunee, isäsi selkään nyt sattuu,
eikä enää minun", vastasi torppari. Ja he tuijottivat toisiinsa silmät
tulta iskien.
Mutta torppari ei enää pelännyt mitään, sillä rikkauden mukana

hän oli saanut omituisen rohkeuden. Hän heitti rahansa voudin eteen
ja lähti keveällä ja uhmailevalla mielellä kotiinsa. Tullessaan
kotiveräjälleen hän näki tuon tutun, mutta kolkon vieraansa
seisoskelevan siinä kuin häntä odotellen. "Mitähän se vielä tahtoo?"
vilahti torpparin mielessä ja hän jo pelkäsi: "Kunhan ei vain haluaisi
jotakin osuutta niihin voudin rahoihin? Mutta sitä hän ei tule
milloinkaan saamaan, sillä rahat ovat minun". Hänen ahneutensa oli
kasvanut niin, ettei hän olisi antanut saaliistaan killinkiäkään
kenellekään, vaikka minkälainen hätä olisi ollut.
Vieras ei kuitenkaan ottanut mitään palkkiota tahi osuutta

puheeksi, haastelihan vain muista asioista. Ei hän voudin
kuolemastakaan eikä muista eilisistä asioista mitään sanonut, ollen
kuin ei olisi niistä tiennytkään. Vihdoin torpparista rupesi tuntumaan
siltä, että kai hänen nyt sentään pitäisi kysäistä, mitä vieras kaikesta
avustaan tahtoisi korvausta, ja kautta rantain hän tekikin sen. Mutta
vieras vain hymähti eikä hetkeen aikaan puhunut mitään. Vihdoin
hän sanoi viitaten pihalle: "Mitäpä minä palkkioistasi! Mutta
antanetko tuon, mikä on tuolla vaimosi vyöliinan alla?"
Torppari katsahti pihalle ja näki vaimonsa tulevan aitasta ja

pistävän aitan avaimen vyöliinan alle. "Tuota avaintakohan se
haluaa? Luulee varmaankin aitassani kosoltakin aarteita olevan".
Näin hän hymähti mielessään ja sanoi: "Olkoon menneeksi. Tule
ottamaan palkkiosi". — "Kerkeänpähän tuon vastakin", sanoi vieras
tähän välinpitämättömästi, "kiitoksia vain". Ja hyvästeltyään hän lähti
menemään voudin taloon päin kadoten pian tien mutkaukseen.
Mutta jokin ilme vieraan katseessa oli saanut torpparin
hätkähtämään. Hän harkitsi sitä astuessaan pirttiinsä, jossa vaimo
askarteli lieden ääressä. Mitä se oli merkinnyt, sitä hän ei saanut
itselleen selvitetyksi, mutta tuskallinen ja painostava aavistus kohosi
hänen sieluunsa kuin synkkä ukkospilvi.
Voudin kuoleman jälkeen muuttui nuoren torpparin onni äkkiä niin

myötäiseksi, että sitä kaikki ihmettelivät. Muutaman kuukauden
kuluessa hän oli heittänyt torppansa, ostanut oman talon ja rupesi
sitä nyt asumaan hartiavoimin. Työ menestyi häneltä hyvin, navetta
oli täynnä hyviä lehmiä, talli leiskuvaharjaisia hevosia. Kaiken, mitä
rikkaan ja toimeliaan talon hoidossa tarvittiin, isäntä hankki
viivyttelemättä, ja hyvähän oli hankkia, sillä olihan hänellä nyt rahaa.
Miten hän oli näin äkkiä rikastunut, sitä ei voinut kukaan ymmärtää,
eikä sitä rohjettu liioin mennä häneltä kysymään. Entinen iloinen ja
hyväntahtoinen mies oli nimittäin muuttunut tylyksi ja äreäksi,
auttamattomaksi ja itsekkääksi, jonka puoleen oli turha kääntyä,
varsinkin silloin, jos jotakin apua sattui tarvitsemaan. Niinpä arveltiin
hänen myyneen sielunsa paholaiselle suuresta rahasummasta ja
välteltiin hänen seuraansa niin paljon kuin mahdollista. Eikä isäntä
siitä ollenkaan välittänyt.
Mutta huolimatta tästä ulkonaisesta menestyksestä vaivasi isäntää

alituisesti kalvava epäilys ja huoli. Mitä oli vieras oikeastaan palkkion
pyynnöllään tarkoittanut? Joka kerta kun hän näki vaimonsa, joka oli
ruvennut yhä aremmin ja pelokkaammin häneen suhtautumaan, tuo
kysymys tuli hänen mieleensä. Sitä hän mietiskeli ulkona töissä
ahertaessaan ja yöllä vuoteellaan valvoessaan, kunnes hän vihdoin
yli puolen vuoden kuluttua vieraan viime käynnistä sai vastauksen.
Samalla tavalla kuin silloinkin hän oli saapumassa kotiinsa ja näki

säikähtäen, että vieras istui kivellä portin vieressä. Paha aavistus
siitä, millä asialla vieras oli, sai hänet heti ynseästi ja kiivaasti
kysymään: "Palkkiotasiko tulit hakemaan?" — "Enpähän minä sitä
vielä", vastasi toinen empien, "muuten vain tulin käymään —
katsomaan uutta taloasi ja elantoasi". — "Mitäpä siinä on katsomista,
talo kuin talo", vastasi isäntä tuikeasti, "ota palkkiosi ja mene, sillä
enpä suoraan sanoen pidä väliä moisten kulkurien käynneistä". —
"So-so", hymyili nyt vieras ilkeästi, "mitenkäpä minä nyt voisin ottaa
palkkioni, kun se on vasta kuukauden perästä valmiskin". Ja hän
viittasi emäntään, joka sattui taaskin liikehtimään aitan ja tuvan väliä.
Kun isäntä katsoi raskauden tilassa olevaa vaimoansa, valkeni
hänelle äkkiä kuin salamana vieraalle tekemänsä lupauksen sisällys;
kuin ukkosenvaajan iskemänä hän vaipui siihen sijallensa
pyörryksiin.
Herättyään tainnoksistaan hän hieroi silmiään ja tunnusteli itseään

saadakseen selville, oliko hän unessa vai ilmissä; oliko tässä äsken
ollut ketään outoa miestä ja oliko hän luvannut lapsensa
paholaiselle? Hän koetti ajatella asiaa kirkkaasti ja selvästi, mutta ei
voinutkaan, sillä jokin pimeä mahti tuntui sekoittavan hänen
järkensä. Ja kun hän muisteli, mitä kaikkea oli tapahtunut, millä
tavalla hän oli hankkinut rikkautensa ja kenenkä tuo rikkaus
oikeastaan oli — ei hänen eikä voudin, vaan sen murhatun miehen,
jonka haamu tuntui aina oleilevan hänen kätketyn aarteensa lähellä
itkemässä ja valittamassa, — jysähti hänen sieluunsa varmana
totuutena ajatus, että hän oli myynyt itsensä ja syntymättömän
lapsensa paholaiselle. Se leikkasi niin kipeästi hänen päätänsä, että
tuntui kuin olisi elinhermo mennyt poikki, ja horjuen kuin kuoleva hän
hoippui kotiinsa.
Tämä musertava vakaumus tekonsa laadusta pimensi nyt isännän

mielen niin, ettei hän voinut ajatella mitään muuta. Vaimo huomasi
miehensä salaisen surun ja koetti udella sen syytä, mutta eihän mies
voinut sellaista asiaa hänelle tunnustaa. Yksin hänen täytyi kantaa
taakkansa, joka painoi hänen hartioitaan raskaampana kuin
kivikuorma. Kaikki, jolla vielä äsken oli ollut hänelle ratkaiseva arvo,
maallinen menestys ja rikkaus, tuntui hänestä nyt saastaiselta
mullalta, joka likasi hänen kätensä ja kahlehti hänet kiinni
kadotuksen ja kuoleman varmuuteen. Kuinka haikeasti hän nyt
halasikaan takaisin niitä päiviä, jolloin hän kunniallisessa
köyhyydessään eli onnellisena tölli-pahaisessaan, niitä aikoja, jolloin
hänellä ei ollut vaimoltaan mitään salattavaa ja jolloin hän ei vielä
ollut myynyt paholaiselle vaimonsa pyhintä ja kalleinta omaisuutta,
hänen esikoistansa. Väliin tämä hänen tekonsa kaameus valkeni
hänelle niin hirvittävän voimakkaana, että hän vuoteellaan
kieriskellen vain halasi kuolemaa, vapahdusta tuskasta, jonka paino
kävi hänelle sietämättömäksi.
Kuta lähemmäksi vaimon synnytyshetki lähestyi, sitä suuremmaksi

ja painostavammaksi kävi miehen pelko. Päivät tuntuivat hänen
mielestään kuluvan liian nopeasti ja öillä hän koetti valvoa, siten
muka pidentääkseen aikaa tuon pelätyn hetken saapumiseen. Kun
hän sitten kerran yön pimeydessä, jälleen myrskyn raivotessa ja
salamain iskiessä, kuin olisi itse sielun vihollinen tuulispäissä
kulkenut, keppuroitsi kiduttavalla vuoteellaan, milloin vaipuen
sairaalloiseen horrokseen, milloin säpsähtäen siitä säikähtyneenä
hereille, näkikin hän äkkiä, kuinka pimeään ovensuuhun ilmestyi
kaksi hohtavaa pistettä. Ne tulivat yhä lähemmäksi, hohde näytti
leviävän yhä laajemmalle ja kauhistuen huomasi mies, että hänen
vuodettaan lähestyi hitaasti, askel askeleelta, se sama kadotuksen
musta kissa, joka oli johtanut häntä tuolla turmion retkellä. Hän nosti
torjuen kätensä sitä vastaan, mutta se lähestyi lähestymistään,
kiduttavan hitaasti, ja suurentuen sitä mukaa kuta likemmäksi tuli,
kunnes se oli aivan hänen vuoteensa vieressä, köyristi mustan,
säihkyvän selkänsä korkealle ja kohdisti häneen hohtavat silmänsä.
Jäykistävä, kuolettava kauhu valtasi miehen. Hän ei voinut
liikahtaakaan, vaan rinnalle laskeutui vuorenraskas paino, joka siinä
hetkessä uhkasi viedä häneltä hengen.
Mutta silloin näky muuttuikin: vuoteen vieressä ei ollutkaan enää

tuota kauhun eläintä, vaan ihmeellisen kaunis neito, joka viehkeästi
hymyillen viittasi hänelle ja kehoitti nousemaan. Paino katosi rinnan
päältä, sydän löi taas keveämmin, ja kiitollisena saamastaan
vapahduksesta sekä tytöstä henkivän omituisen lumon vallassa mies
nousi ylös ja lähti seuraamaan häntä. Hän tunsi liikkuvansa keveästi,
kuin leijuen tuulen mukana, ja tyttö hänen edellään liukui ilmassa
kuin kuvahinen, katsoen aina väliin häneen ja viitaten suloisesti ja
viehkeästi tulemaan, ja mies meni, huomaamatta mitään muuta,
myrskyä, sadetta, synkän korven kolkkoa ja tuskallista kohinaa.
Kuinka kauan ja minne he näin kulkivat, sitä ei mies seuratessaan

tyttöä tullut ajatelleeksi. Mutta vihdoin hän rupesi huomaamaan, ettei
hän milloinkaan ollut täällä päin käynyt. Milloinkaan hän ei ollut
nähnyt niin synkkää ja alakuloista korpimaisemaa kuin nyt, paikkaa,
jossa näytti asuvan ikuinen ikävä ja hämäryys, loputon tuska ja suru.
Se huokui kaikkialta ja valui ylle kuin harmaa sumusade, joka
hiljalleen murheellisen syksyn kuolontunnelmia itkeskelee. Jo tunki
se hänen sydämeensäkin ja silloin siellä puhkesi vuotamaan se
haava, joka oli äsken lumouksen vallassa ollut unohduksissa.
Surunsa ja tuskansa maahan painamana hän pysähtyi kulussaan ja
katsoi ympärilleen.
Tyttö oli kadonnut. Kaikkialla vallitsi synkkä hämärä ja

haudanhiljaisuus. Korpikuusikko tuossa äärellä oli kuin musta seinä,
eikä havuneulanenkaan putoamisellaan hiljaisuutta häirinnyt. Taivas
riippui raskaana ja läpinäkymättömänä kuin katto aivan puiden
latvojen päällä. Tuossa edessä oli talo, synkän harmaa, kammottava,
todellinen Tuonelan kartano, joka vaikeni kuin hauta, osoittamatta
pienintäkään elonmerkkiä. Mies tunsi hitaasti astuvansa pihaa kohti,
ja saavuttuaan sinne hän huomasi kujalla härkävaljakon, kaksi
härkää rinnan valjastettuina valtaisen, suunnattoman raskaan
kuorman eteen. Hän pysähtyi niiden vierelle katsoakseen niitä
tarkemmin, ja silloin ne molemmat ääntä päästämättä käänsivät
päänsä häneen päin, tuijottaen anovasti ja sanomattoman
surullisesti. Miehen sydämessä ailahti säälin lämmin aalto ja hän
laski hyväilevästi kätensä härkäin kaulalle.
Mutta kauhusta parkaisten hän vetäisikin sen pois, sillä eihän siinä
härkää ollutkaan, vaan ihminen, kaksi ihmistä. Toinen oli vouti ja
toinen se mies, jonka päässä oli ammottava reikä. Molemmat heidät
oli valjastettu saman ikeen alle, joka maahan painavan raskaana
näytti heitä rasittavan; niska oli kulunut vereslihalle ja selässä näkyi
ruoskan verisiä jälkiä. Tyrmistyneenä mies vaipui maahan tämän
kamalan valjakon eteen, kohottaen rukoilevasti kätensä voutia kohti,
mutta tämä vain katseli häntä surullisesti ja mitään sanomatta.
Miehen sydämessä vilahti epätoivoinen ajatus, että tuossa on vouti
samoissa kahleissa murhaamansa miehen kanssa — ehkä hänet on
määrätty voudin murhaajana kolmanneksi ajokkaaksi saman ikeen
alle? Se ajatus lamautti hänet niin, ettei hän voinut muuta kuin
nyyhkyttäen maata voudin edessä. Silloin tämä sanoi surullisella
äänellä:
"Voi iankaikkisen kuoleman mittaamatonta pituutta,

toivottomuuden äärettömyyttä, rangaistuksen musertavaa
ankaruutta!"
Ja toinen sanoi hiljaa, pudistaen veristä päätänsä: "Voi Tuonelan

loputonta hämärää!"
Nyt alkoi kuulua hiljaista voihketta ja valitusta, joka lisääntyi

lisääntymistään, kunnes se kaikui raivokkaana, epätoivoisena
parkumisena, joka tunkeutui ytimiin saakka. Vouti ja hänen toverinsa
yhtyivät huutoon, rääkyen kuin kuolemanhädässä olevat eläimet, ja
niin haudanhiljainen kuin paikka äsken oli ollut, yhtä kammottava
hornan kirkuna siellä nyt vallitsi. Mies ei voinut sitä kestää, vaan lähti
hoippuen edessään olevaa, pimeätä ovea kohti.
Hän astui siitä sisään ja saapui pirttiin, joka oli synkkä ja hämärä.
Se näytti niin tavattoman suurelta, ettei hän voinut erottaa
peräseinää eikä kattoa, eikä hän aluksi nähnyt siellä ketään. Mutta
tarkemmin katsoessaan hän huomasikin sivu-ikkunan lavitsalla
miehen, joka tuijotti häneen hehkuvilla silmillään ja näytti
hymyilevän. Isäntä tunsi hänet: hän oli tuo omituinen ja kolkko
vieras, ihmeellisen viikatteen lahjoittaja, koko hänen
onnettomuutensa ja tuskansa alku. Ennenkuin hän kerkesi sanoa
mitään, kysyikin talon isäntä: "Vieläkö viikate pystyy?"
Hämmästyneenä vastasi toinen myötävästi. "Hyvä on", virkkoi siihen
taas musta mies, "kunhan vain varot katsomasta sen terään, kun se
ensi kerran kiveen kilahtaa".
Mutta silloin tunsi tulija omituisen rohkeuden heräävän
sydämessään ja sanoi äkkiä kuin kaiken tuskansa purkaen: "Minä en
anna sinulle sitä, mikä on vaimoni vyöliinan alla, en milloinkaan!" —
"Mutta olethan luvannut sen minulle", sanoi nyt musta mies
sähähtäen, "ja lupaustasi et voi peruuttaa, vaikka tahtoisitkin". "En
sittenkään!" vannoi toinen. "On antaminen; pian tulen itse
hakemaan", vastasi taas kylmästi musta isäntä, "Jumala auttaa
minua". — "Eikä auta; täällä ei hänellä ole mitään valtaa". Ja musta
mies hymyili pilkallisesti.
Miehen koko kirkas entisyys, se sielun ja omantunnon rauha, joka

hänellä köyhyytensä aikana oli ollut, kuvastui nyt äkkiä hänen
sielussaan kalliina aarteena, jonka hän tuon mustan miehen vuoksi
oli menettänyt. Ja se maallinen hyvyys, jonka hän sijaan oli saanut,
tuntui hänestä nyt saastaiselta hinnalta, johon hän oli myynyt sekä
oman että vielä syntymättömän poikansa sielun. Tämän kaiken hän
kyllä oli aikaisemminkin tiennyt, mutta se ei ollut milloinkaan
valjennut hänelle niin kirkkaana ja musertavana tosiasiana kuin tällä
hetkellä. Oli kuin hän olisi ollut kuuro, joka ei tiennyt mitään siitä, että
hänen vieressään alati soi mahtava kirkonkello, jonka ääni nyt, kun
hän äkkiä sai kuulonsa takaisin, huumasi hänet jylisevällä
soinnillaan. Kaikkivaltiaan kutsuva ja kehoittava ääni puhkesi
kaikumaan hänen sielussaan, oltuaan kauan kadoksissa ja
kuulumattomissa kuin synkän vuoren sisässä. Hän tunsi ihmeellisen
voiman heräävän ruumiissaan, rautaisen rohkeuden sielussaan, ja
hän karkasi enää mitään sanomatta lavitsalla istuvan mustan miehen
kimppuun.
Levottomana oli tämä huomannut vieraansa mielen liikkeet. Kun

mies ojensi kätensä tarttuakseen häneen, ei lavitsalla enää ollutkaan
ketään; lattialla oli vain musta, iso kissa, joka sähisten sylki
hohtavasta kidastaan häntä kohti, köyristäen säihkyvää selkäänsä ja
käpristellen pitkiä ja teräviä kynsiään. Ja kun mies pelkäämättä
ryntäsi sitä kohti, se muuttihe loistavaksi käärmeeksi, joka sihisten
näytti täyttävän koko pirtin tuhansilla välkkyvillä kiemuroilla, joita
mies turhaan tavoitteli. Kun hän vihdoin luuli saavansa käärmeen
kiinni, seisoikin hänen edessään ihana neito, joka pyytävästi kohotti
hennot kätensä kuin varjellakseen itseään iskulta, ja silloin miehen
käsi pysähtyi. Hän horjahti ja peitti silmänsä viettelevältä näyltä.
Kun hän jälleen katsoi eteensä, loisti kaukaa, pirtin perältä,

häikäisevä valo, ja siinä valossa välähti esiin kuva toistansa
ihanampi, kaikki täynnä maailman ylenpalttista hekumaa. Ne kuvat
olivat niin vietteleviä, että mies tuijotti niihin huumautuneena, tuntien,
kuinka voimakas himo päästä osalliseksi tuosta kaikesta alkoi
voittaa. Hänet valtasi äkkiä turtumus ja väsymys, ja huokaisten
raskaasti hän vaipui siihen paikalleen. Hän kerkesi vielä kuulla
pilkallisen äänen sanovan: "Pitänet poikaasi viisikolmatta vuotta!" ja
sitten katosi kaikki.
VI
Häntä ympäröi synkkä pimeys, mutta sitten rupesi kaukaa

pilkoittamaan valonsäde. Se oli kuin ohenevan pilven takaa
vähitellen näkyviin tuleva tähti, joka kirkastui kirkastumistaan; nyt se
oli jo suurempi kuin tähti ja lähestyi lähestymistään, kunnes sen valo
kasvoi häikäisevän voimakkaaksi, niin että hänen täytyi kädellään
peittää silmänsä. Mutta omituista: hän näki tuon valon sittenkin ja
tunsi, kuinka se tunkeutui hänen sieluunsa saakka, valaen sinne
toivon ja uskalluksen kajastusta. Ja silloin hän heräsi tajuttomasta
tilastaan.
Hän makasi vuoteellaan ja hänen vaimonsa liikkui hiljaa ja
huolestuneen näköisenä hänen vaiheillaan. Miehen kysyvään
katseeseen hän vastasi ilmoittamalla, että mies oli ollut kauan
ankarasti sairaana, maaten puoleksi tajuttomassa tilassa ja
houraillen kamalista asioista. Mies hymähti tämän kuullessaan,
mutta oli iloinen, ettei vaimo tiennyt mitään hänen yöllisestä
retkestään, eikä siis muistakaan hänen salaisuuksistaan. Ja kun hän
siinä nyt niitä itsekin muisteli, tunsi hän olevansa rauhallisempi kuin
ennen, sillä saisihan hän pitää poikaansa ainakin viisikolmatta
vuotta. "Jumalan avulla", sanoi hän itsekseen, luottamuksen
uudelleen viritessä hänen sydämessään, "pelastuu poikani vielä, ja
Jumalan armo ja voima kykenee kyllä minulle itsellenikin
pelastuksen tien avaamaan". Kun hän oli tämän sanonut, tunsi hän
mielensä keventyneeksi, ja kuin häntä vielä ilahduttaakseen pistäytyi
kauan pilvien piilossa ollut aurinko esiin valaisten koko pirtin kirkkaan
kodikkaaksi. Hän tunsi tervehtyneensä, nousi ja rupesi suorittamaan
talonsa töitä.
Mutta hän ei ollut enää sama kuin ennen. Äsken hänen

sydämensä oli ollut kova ja itsekäs, muotonsa tyly ja kätensä raskas;
nyt hänen mielensä oli jälleen hellä ja toisen osaa sääliväinen,
ilmeensä kirkas ja kätensä pehmeä. Hän tunsi, kuinka kaksi voimaa
hänestä taisteli, mutta hän oli päättäväisesti asettunut toisen puolelle
ja ryhtynyt itsekin kamppailuun. Ainoa, mitä hänestä erikoista
sanottiin, oli se, että hän oli vähän omituinen. Hän saattoi hymyillä
itsekseen, jopa puhellakin, vaipua murheen ilmeeseen ja ristiä
masentuneen näköisenä kätensä, kunnes kohotti katseensa ja sai
taas vähitellen kirkkaan muotonsa takaisin.
Kun hänen poikansa sitten syntyi ja pappi kastoi sen Isän, Pojan ja
Pyhän Hengen nimeen, nähtiin hänen vaipuvan syvään rukoukseen.
Hänen kasvoillaan kuvastui sen aikana ahdistus ja taistelu, kunnes
hän lopuksi alistuneena painoi päänsä ja siunaten, melkeinpä kuin
anteeksi pyytäen, laski kätensä poikansa otsalle. Kummastellen sitä
ihmiset katselivat, mutta vanhan papin silmiin oli ilmestynyt
omituinen ilme. Miehestä tuntui, että pappi tuossa aavisti paljon,
vaikka ei tiennytkään mitään.
Ja uusi elämä alkoi koko kylässä. Jos oli entinen köyhä torppari
ollut kaikille vaivatuille huojennuksena hyvyydellään ja
iloisuudellaan, niin vielä enemmän tämä uusi, nyt muuttunut isäntä.
Tarmolla, taidolla ja viisaudella sekä koskaan ehtymättömällä
avuliaisuudella hän auttoi köyhiä naapureitansa jalkeille, ja hänen
varansa tuntuivat olevan tyhjentymättömät. Muutamien vuosien
kuluttua oli köyhyys seudulta kadonnut, onni ja hyvinvointi oli
ruvennut siellä asumaan, ja mennyt aika tuntui kuin pahalta unelta.
Eniten kummasteltiin sitä muutosta, joka oli tapahtunut voudin
pojassa. Tämä oli yrittänyt jatkaa isänsä menettelyä, mutta oli sitten
yht'äkkiä muuttunut, ja se muutos oli tapahtunut entisen torpparin
vaikutuksesta. Tämä oli kerran nuoren voudin julmuuksista
kuultuaan mennyt hänen luokseen ja pyytänyt kahdenkeskistä
keskustelua, johon toinen oli ynseästi ja ylpeästi vihdoin suostunut.
Mutta siitä keskustelusta hän oli palannut murtuneena ja sydämeen
saakka kauhistuneena. Mitä siellä oli puhuttu, sitä ei saatu
milloinkaan tietää, mutta tuloksena vain oli perinpohjainen muutos.
Missä ikinä vain saattoi, koetti nuori vouti korjata isänsä tekemiä
vääryyksiä, ja hänestä tuli entisen torpparinsa uskollinen toveri
työskentelyssä koko seudun hyväksi.
Eräänä vuonna levisi koko kylään kammottava tieto siitä, että

metsästä oli löydetty murhatun miehen luuranko. Se entinen torppari
sen sattumalta oli metsässä kulkiessaan huomannut ja toimittanut
siitä tiedon papille, pyytäen, että se haudattaisiin vihittyyn maahan.
Ja pappi teki niin, katsoen haudan partaalla seisovaa isäntää ja
nuorta voutia, jotka näyttivät vaipuneen syviin mietteisiin, erittäinkin
jälkimmäinen; hänen katseestaan vilahti jotakin sellaista, jota muut
eivät tienneet. Oli murheellinen syyspäivä, ja kaikista läsnäolevista
tuntui, kuin olisi joku outo ja vihamielinen henki liikkunut haudan
vaiheilla, tuivertaen tuulispäänä puissa ja lennätellen pilvenä
kellastuneita lehtiä. Mutta eihän tiedetty, mitä se oikeastaan oli, eikä
isäntäkään mitään sanonut, vaikka olisi voinutkin. Hän oli nimittäin
selvästi tuntenut entisen oudon vieraansa läsnäolon.
Pitkään aikaan ei tämä ollut käynyt kylässä ollenkaan, eipä sitä

paljoa ajatellutkaan, sillä hän oli tiennyt saaliinsa ja palkkansa
varmaksi huolimatta siitä, mitä mies siellä yritti. Mutta sitten hän oli
äkkiä kaukaa nähnyt, kuinka mies kävi uudelleen etsimässä
murhatun luurangon ja pelästyen huomannut, mitkä ajatukset
miehen sielussa olivat heränneet. Hän oli heti heittänyt sinne
vastavihurin, mutta ei ollut ehtinyt estää sitä, että mies sillä hetkellä
oli kuin salaman valossa nähnyt totuuden: kaikki, mitä hän muiden
hyväksi teki, oli omiin ansioihin turvaamista, joka ei voinut tuottaa
sovitusta, niin kauan kuin itse pohjarikokset olivat sovittamatta;
rahat, joita hän käytti muiden ja omaksi hyväkseen, eivät olleet
hänen, ja voudin kuolema oli yhä hänen tunnollaan; tuota
salaperäistä viikatetta hän ei ollut raskinut hävittää, vaan oli
ripustanut sen huoneensa seinälle talteen, vaikka sisäinen ääni olikin
kehoittanut tekemään toisin. Kaikki nämä eletyt vuodet olivat siis
olleet näennäisestä rauhasta ja onnesta huolimatta kurjaa
itsenpetosta, puolinaisen parannuksen omahyväiseen uneen
uupumista, josta ei voinut lopuksi herätä muualla kuin helvetin
liekeissä. Uudelleen valtasi miehen sama entinen tuska ja hänen
sieluntaistelunsa alkoivat taas.
Sitä hän mietti siinä haudan partaalla seisoessaan — tunnustaako
kaikki, luopua murhalla saavutetusta rikkaudesta, kunnioitetusta
nimestä ja asemasta, vai jatkaako entisellään yksin kantaen
kuormaa sydämessään, kunnes kaatuisi ja paha saisi omansa? Tuo
edellinen tuntui niin sanomattoman vaikealta, aivan mahdottomalta,
mutta vielä hirveämpi oli jälkimmäinen mahdollisuus. Uhraisihan hän
silloin rakkaan poikansa, ylpeytensä, onnensa, silmiensä ilon, uhraisi
omankin iankaikkisen autuutensa. Mutta sittenkin — tuota edellistä
hän ei saanut tehdyksi, ei voinut.
Tämä taistelu raivosi julmimmillaan hänen sydämessään sinä

päivänä, jolloin tuo tuntematon kuollut haudattiin. Tuntui kuin se olisi
tuijottanut häneen ontoilla silmäkuopillaan kuin härän muljottavilla
silmillä, ja kuin olisi vouti-vainaja hänen rinnaltaan myöskin katsonut
surullisesti, valittavasti, ikäänkuin rukoillen: "Tee se, tee se!" Mutta
hän ei voinut, ei voinut. Ei, vaikka sieltä Manalan kartanon pihalta
hänen korviinsa viiltävänä kaikui voudin kuolonmasentunut huokaus:
"Voi iankaikkisen kuoleman mittaamatonta pituutta, toivottomuuden
äärettömyyttä, rangaistuksen musertavaa ankaruutta", ja murhatun
vaikerrus: "Voi Tuonelan loputonta hämärää", sekä kaikkien
kadotettujen sielujen kidutuksen repivä parkuna. Kaikki se, mitä hän,
entinen köyhä ja kurja raukka, nyt oli, ja mitä oli hänen ympärillään,
oli tullut hänelle niin ylivoimaisen rakkaaksi, ettei mikään tuntunut
kyllin arvokkaalta saadakseen hänet ne hylkäämään. Niin kyllä,
mutta sitten välähti sielussa kipeääkin kipeämpänä vihlaus:
"Poikani!", ja sielun taistelu yltyi yhä musertavammaksi paloksi.
Tämän kaiken näki ja tunsi kaukaa musta vieras ja saapui

taistelemaan omansa puolesta. Hän älysi yht'äkkiä sittenkin olleensa
liian huoleton; joku voima, joka liikkui kaiken yläpuolella ja jonka
voittamattoman mahdin hän tunsi, oli sittenkin toiminut
pohjimmaisena ja järjestänyt kaikki oman, tutkimattoman
suunnitelmansa mukaan. Hän oli anastanut saaliikseen voudin ja
samalla johdattanut kylän puhtaimman sielun kamalaan rikokseen,
uskoen siten korjaavansa suurimman apajan. Mutta mitä oli
tapahtunut? Paha oli ilmeisesti kääntymässä hyväksi, häntä vastaan
hymyili onni kaikkialta, ja kaikkialla vallitsi se tyytyväisyyden ja
puhtaan ilon outo haju, jota hän ei voinut sietää. Ei käynyt enää
päinsä näyttäytyä näille ihmisille, ei uskaltanut enää kuten ennen
ylpeästi kävellä pitkin näitä pihoja, vaan pimeässä täytyi hiiviskellä ja
miettiä keinoja, joilla jälleen voisi valtansa lujittaa. Mutta lujiin
kahleisiin hän oli tuon entisen torpparin lyönyt. Ne näyttivät pitävän,
vaikka mies kovin rynnistelikin. Kuinka oli sitten hänen poikansa
laita? Oliko hän kypsä otettavaksi, kun aika oli muutaman vuoden
perästä täyttyvä?
Ja outo vieras läksi ottamaan tarkempaa selkoa hänelle luvatusta

pojasta.
VII
Jonkun aikaa tämän jälkeen levisi kylälle tieto, että paikkakunnalle oli
muuttanut asumaan tuntematon, ylhäinen ja rikas herra. Hän varusti
asumuksensa tavattoman komeaksi ja alkoi elää siinä niin ylellisesti,
ettei sellaisesta oltu kuultukaan. Silloin kun tavallinen kansa painui
levolle siunaten itsensä, loisti herran asunto kirkkaasti valaistuna, ja
kuului sieltä hiljaiseen yöhön taukoamaton ilonpito, soitto ja tanssin
meno; hän näet kutsui alituisesti luokseen vieraita, läheltä ja kaukaa,
huvittaen heitä pelillä, juomisella, soitolla, tanssilla ja kaikenlaisella
mässäyksellä. Hurskaat ihmiset pudistivat päätänsä ja paheksuivat
tätä, mutta nuorten sydämessä heräsi väkevä halu saada ottaa osaa
tuohon niin hurmaavalta näyttävään iloon. Ja helposti siihen
osalliseksi pääsi, sillä herra oli tavattoman ystävällinen ja
vieraanvarainen; ei tarvinnut muuta kuin meni sinne ja tervetullut oli.
Näihin aikoihin oli isännän poika jo jättänyt nuorukaisvuodet ja

kypsynyt mieheksi. Hän oli ulkomuodoltaan kaunis, lahjoiltaan
harvinaisuus ja sydämeltään kullan arvoinen. Tähän saakka hänen
elämänsä oli kulunut tasaisesti ja kirkkaasti kuin tyyni, poutainen
päivä; hän oli viettänyt sen opin ja taidon hankkimisessa, ja
tyydyttänyt siinä kaikki häneen kohdistuneet, suurimmatkin toiveet.
Näin hän oli sekä isänsä että koko seudun ylpeys ja toivo.
Mutta viime aikoina oli hänen sydämeensä alkanut hiipiä

omituinen surumielisyys. Se johtui siitä, että hän tunsi jotakin
selittämätöntä ja kiihkeätä kaipuuta. Hän ei tiennyt, mitä se oli, eikä
osannut sitä tyydyttää, mutta se kalvoi häntä alati, antamatta rauhaa.
Kaikki se, mikä vielä äsken oli kiehtonut hänen mieltänsä, tuntui
hänestä nyt vähäpätöiseltä, ja hän tunsi halua kieltää kaiken, mikä
vielä äsken oli ollut hänestä pyhää. Jotakin uutta ja tuntematonta
kokemusta hän halasi, mitä hyvänsä, kunhan se vain olisi sellaista,
että se tyydyttäisi häntä ja tuota kiihkeätä kaipuun tunnetta.
Tällöin hänkin kuuli tuon vieraan tulijan kotona vietetystä

hekumallisesta elämästä ja kuvaukset siitä herättivät hänen
sydämessään halun päästä siihen osalliseksi. Ehkä hän kaipasi juuri
sellaista? Olihan se erilaista kuin tämä tyyni, tasainen ja nuhteeton
elämä, jota hän tähän saakka oli viettänyt. Kuta enemmän hän asiaa
ajatteli, sitä kiihkeämpi halu valtasi hänet, ja niinpä hän eräänä iltana
lähti. Ovessa mennessään hän tuli katsahtaneeksi isäänsä ja
äitiinsä, jotka vanhentuneina ja vaitiollen istuivat takan ääressä. Hän
näki, kuinka molemmat katsoivat hänen jälkeensä, silmissä mykkä ja
kostea pyyntö, sanaton rukous. Mutta siitä huolimatta, että se
vaivaavana ja nuhtelevana painui hänen sydämeensä, hän kuitenkin
meni.
Oli sydäntalvi. Kauas lumiseen pimeyteen loistivat vieraan

asunnosta juhlatulet ja kuului iloinen hälinä. Nuorukaisesta tuntui
kuin olisi hänen ympärillään ollut joukko näkymättömiä olentoja, jotka
taistellen keskenään milloin kehoittivat häntä menemään, milloin siitä
vakavasti varoittaen kielsivät. Kuta lähemmäksi päämääräänsä hän
saapui, sitä epätietoisemmaksi hän kävi, kunnes seisahtui etehisen
ovelle ja mietti käsi rivalle laskettuna. Mutta hänelle ei jäänytkään
enää epäröimisen aikaa, sillä ovi aukeni kuin itsekseen ja hän astui
kuin oudon voiman pakoittamana keskelle kirkkaasti valaistua
huonetta.
Melu vaikeni ja muutaman silmänräpäyksen kuluttua oli

huoneessa niin hiljaista, että olisi voinut kuulla pienimmänkin äänen.
Tuntien omituista arkuutta ja painostusta kaikki muut ikäänkuin
kyyristyivät, mutta isäntä itse päinvastoin näytti kuin kasvavan. Hän
nousi seisomaan pelipöydän äärestä ja ojensi kätensä
tervehtiäkseen tulijaa, ja tämä ojensi kätensä vastaan, mutta kädet
eivät yhtyneet heti, vaan viivähtivät sen aikaa kuin tutkivat silmät
syventyivät toisiinsa. Vieraan silmistä loisti outo kiilto, jossa välähteli
salattu intohimo ja jäätävä pilkka, joka sai hänen kuvansa
muuttumaan nuorukaisen silmissä joksikin ylimaalliseksi,
kammottavaksi; nuorukaisen silmistä loisti taas salaamaton, kiihkeä
uteliaisuus, joka ei tahdo tietää mistään esteistä sen
tyydyttämisessä. Kun hänen kätensä vihdoin sulkeutui vieraan
käteen ja tämä toivotti hänet tervetulleeksi, tunsi hän sieluunsa
yhtäkkiä virtaavan sarjan uusia vaikutelmia, jotka siinä
silmänräpäyksessä tekivät hänet kuin toiseksi ihmiseksi, jännitys
raukesi, ilonpito alkoi uudelleen, kynttilät rupesivat jälleen
valaisemaan kirkkaasti, ja se kolkko iankaikkisen kadotuksen
hengähdys, joka oli kuin kylmä viima äsken kaikkien sieluihin
puhaltanut, oli muuttunut kiihkeän elämännautinnon kuumeeksi.
Mutta sillä hetkellä, jolloin nuorukaisen käsi viivähti vieraan

kädessä, painoi kotona taakkansa alla huokaava isä kasvonsa
maahan päin. Hänen vaimonsa silitti hiljaa ja mitään sanomatta
hänen harmaantunutta tukkaansa, ja silloin mies pelkäsi, että hänkin
oli nähnyt saman kuin hän itse: sen, että tuo salaperäinen viikate,
jota muut ihmiset pitivät talon pyhänä esineenä, sen menestyksen ja
rehellisen työnteon vertauskuvana, oli korkealla naulallaan kuin
riemusta liikahtanut ja ruvennut hämärässä tuvassa kuin hiljaa
hehkuen väreilemään.
VIII
Oli kulunut aikoja, monta vuotta, ja tuota hiljaista taistelua isän

sydämessä sekä vanhempain ja pojan välillä jatkui jatkumistaan.
Yhä lähemmäksi lähestyi isää pelottava tuhon päivä ja yhä
palavammin hän tutkisteli, mitä hänen oli tehtävä pelastaakseen
poikansa ja itsensä. Tuo nuori mies oli muuttumistaan muuttunut:
kaikki se, mikä oli ennen ollut hänelle arvokasta, oli nyt menettänyt
arvonsa hänen silmissään. Häntä ajoi tulinen, selittämätön ja
voittamaton tuska ja intohimo nautinnosta toiseen, ja vaikka hän
selkeinä hetkinään huomasi, minkä kuilun reunalla hän seisoi, ei
hänellä sittenkään ollut voimia päättävästi astua sen ääreltä pois.
Nämä selkeämisen hetket muuttuivat hänelle täten kauhistuttavan
itsensä tutkistelemuksen ja tuomitsemisen kohtauksiksi, joita hän
lopuksi alkoi pelätä pahemmin kuin kuolemaa ja joista hän koetti
säästyä pitämällä itsensä alituisen ja jatkuvan huumauksen tilassa.
Turhaan puhui hänelle isä ja itki äiti: hän oli joutunut niin väkevän
virran vietäväksi, että hän ajelehti sen mukana tahdottomana kuin
puupölkky, ilman omaa voimaa ohjata kulkuaan, joka kävi pohjatonta
kuilua kohti.
Tässä tilassa eläen hän aina kuuli jossakin vierellään tuon saman
äänen, joka näinä vuosina oli melkein joka päivä hänen seurassaan
tehnyt kaiken hyvän pilkan alaiseksi ja kavalasti osoittanut, kuinka
se, jota sanotaan "pahaksi", on yhtä välttämätön osa
maailmanmenossa kuin "hyväkin", ja kuinka tätä jälkimmäistä on
oikeastaan mahdoton oppia tuntemaan ja eroittamaan "pahasta",
ellei hanki itselleen täyttä kokemusta siitä, mitä tuo "paha" on. Tuo
ääni osasi selitellä turhiksi kaikki omantunnon vaivat ja tehdä
vähäpätöisiksi ja perusteettomiksi isän ja äidin sekä ystäväin huolet
ja nuhteet; sen ei tarvinnut kuiskutella kauan, ennenkuin väärä
ylpeys ja tyhmä uhma kohosi sydämeen ja sai hänet käden
pyyhkäisyllä karkoittamaan kaikki moitteet. Mutta kun yksinäisyys
jälleen tapasi hänet kurjimmassa himojen orjuudessa ja kituva
omatunto sai nostetuksi päätänsä synnin painavan paaden alta,
nousikin läsnä olevan, täydellisen turman tunne hänen sieluunsa
kuin synkistä synkin ukkospilvi, joka sulkee pois valon peittäen koko
maailman pimeyteen, jättämättä ainoatakaan toivon valjua sädettä.
Ja sillä syvimmän masennuksen hetkellä ei kuulunut mitään muuta
ääntä kuin tuo entinen, salaperäinen kuiskutus, joka kuin vilahtava
käärme kivenkolosta neuvoi pääsytien tästäkin asemasta, tien sinne,
jossa muka kaikki tuska lakkaa. Ja sillä hetkellä tuo nuori mies
kiemurteli vuoteellaan kuin se olisi ollut tulinen pinta, ja kolkutti
tuskassaan päätänsä vuoteensa patsaaseen.

Download Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual all chapters

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Download Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual all chapters

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Strategic Management Concepts 3rd

Edition Frank Solutions Manual

Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Test

Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel

Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions

Strategic Management Concepts And Cases 1st Edition

Strategic Management Concepts and Cases 1st Edition Ali

Strategic Management Concepts and Cases 2nd Edition

Strategic Management Concepts and Cases 14th Edition

Strategic Management Concepts and Cases 13th Edition

ChapterCase: JetBlue: “Stuck in the Middle (Seat)”?

POWERPOINT SLIDES 1–5

6.1 Business-Level Strategy: How to Compete

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 1

END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

6.2 Differentiation Strategy: Understanding

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE

6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

Strategy Highlight 6.1

END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 4

END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

6.4 Business-Level Strategy and the Five

END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 1

6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

Strategy Highlight 6.2

END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 2

END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 2

6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE

Implications for Strategists

END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 3

Strategy Term Project: Mission, Goals, and the

Tuskan hiki nousi hänen otsalleen sitä ajatellessa ja hän katsahti

Silloin torppari rupesi tointumaan, sillä hän ymmärsi aivan selvästi,

Etehisessä riippui naulassa tuo ihmeellinen viikate. Mutta oliko se

Saapuessaan sinne hän tunsi saavuttaneensa täyden

Vaitiollen ja vakavana katseli torppari voudin ruumista ja kuunteli

Mutta torppari ei enää pelännyt mitään, sillä rikkauden mukana

Vieras ei kuitenkaan ottanut mitään palkkiota tahi osuutta

Torppari katsahti pihalle ja näki vaimonsa tulevan aitasta ja

Voudin kuoleman jälkeen muuttui nuoren torpparin onni äkkiä niin

Mutta huolimatta tästä ulkonaisesta menestyksestä vaivasi isäntää

Samalla tavalla kuin silloinkin hän oli saapumassa kotiinsa ja näki

Herättyään tainnoksistaan hän hieroi silmiään ja tunnusteli itseään

Tämä musertava vakaumus tekonsa laadusta pimensi nyt isännän

Kuta lähemmäksi vaimon synnytyshetki lähestyi, sitä suuremmaksi

Mutta silloin näky muuttuikin: vuoteen vieressä ei ollutkaan enää

Kuinka kauan ja minne he näin kulkivat, sitä ei mies seuratessaan

Tyttö oli kadonnut. Kaikkialla vallitsi synkkä hämärä ja

"Voi iankaikkisen kuoleman mittaamatonta pituutta,

Ja toinen sanoi hiljaa, pudistaen veristä päätänsä: "Voi Tuonelan

Nyt alkoi kuulua hiljaista voihketta ja valitusta, joka lisääntyi

Miehen koko kirkas entisyys, se sielun ja omantunnon rauha, joka

Levottomana oli tämä huomannut vieraansa mielen liikkeet. Kun

Kun hän jälleen katsoi eteensä, loisti kaukaa, pirtin perältä,

Häntä ympäröi synkkä pimeys, mutta sitten rupesi kaukaa

Mutta hän ei ollut enää sama kuin ennen. Äsken hänen

Eräänä vuonna levisi koko kylään kammottava tieto siitä, että

Pitkään aikaan ei tämä ollut käynyt kylässä ollenkaan, eipä sitä

Tämä taistelu raivosi julmimmillaan hänen sydämessään sinä