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OM6 Chapter 10: Capacity Management

Discussion Questions
1. Provide and discuss some examples of economies and diseconomies of scale in a
college environment.

Economies of scale mean that long-run average costs decline as volume increases.
Diseconomies of scale happen when size (capacity) increases to the point where long-
run average costs begin to increase due to increasing complexity, and communication
and coordination efforts. One college example is the instruction cost per student hour
declines as class size increases but at some point (say 400 or 500 students in a lecture
hall class) costs begin to increase due to diseconomies of scale. University
information systems are highly scalable (see Chapter 4) as more and more students are
added to the system, the cost per student decreases. Also, Monster.com, Facebook,
etc. are highly scalable and exhibit economies of scale. You might also want to ask
your students when does a university become too big - 40,000, 60,000 or 100,000
students? Complexity? How do costs behave as student volume changes? Same
question with a hospital – 500, 100, 200, 5,000 beds? Same question with an
automobile assembly factory?

2. Define useful capacity measures for a(n)

a. Brewery. Barrels of output/month, number of unload/loading docks, bushels of hops

b. Airline. Seats available per flight, number of planes by type and size, number of
airport gates
c. Movie theater. Seats available, number of theaters, number of showings, number of
customers (attendance).
d. Pizza restaurant. Pizzas made/hour, seats available, number of cash registers,
pounds of dough, number of ovens, number of table servers
f. Amusement park. Restaurant seats available, guests/hour on individual rides,
number of parking places

For undergraduates, this question takes time and classroom discussion. Many students
have never thought about capacity in this way.

3. How might a college or university with growing enrollment use the capacity expansion
strategies in Exhibit 10.6? Discuss the pros and cons of each of these.

You might begin by asking the class – What are examples of capacity in a university?
Your answers might include faculty and instructors, dorm rooms, classroom seats,
meals served, server capacity, sports stadium seats, etc. Also, can a university get too
big? Explain. Capacity expansion strategies vary widely in universities. Educational
systems struggle with issues like (a) how much capacity should be add, and (b) when
(timing)?

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 OM6 C10 IM

Exhibit 10.6 (a) shows one large capacity increase would require greater state funding
for public universities possibly with some idle classroom and office capacity in the
short-term; state legislatures seldom have funds to do this type of expansion.

Exhibit 10.6 (b) depicts several small capacity increases that match demand; this
means the timing of capacity expansions decisions is excellent and matches demand
well and that funding is available when the college or university needs it (an unlikely
situation).

Exhibit 10.6 (c) illustrates when small capacity increases lead demand and idle
resources exist; again not a likely situation in education unless a big alumni donation
or other private source of funds is available. Avid sports alumni might be able to fund
situations (a) or (c).

Exhibit 10.6 (d) shows a situation where capacity lags demand—a more likely
demand/capacity situation for public colleges and universities. Over crowded
classrooms, a shortage of instructors, lack of parking garages, temporary classrooms,
etc. are just a few types of resources that never catch up with demand.

4. Briefly describe a business you are familiar with and explain how it might use each of
the five ways to adjust its short-term capacity levels.

Students should apply the following five ways to their situation. Short-term
adjustments to capacity can be done in a variety of ways and are summarized below.

• Add or Share Equipment Capacity levels that are limited by machine and
equipment availability are more difficult to change in the short run because of
high capital expense. However, leasing equipment as needed, can accomplish
this in a cost-effective manner. Another way is through innovative partnership
arrangements and capacity sharing. For example, a consortium of several
hospitals might be set up in which each hospital focuses on a particular specialty
and shares services.
• Sell Unused Capacity Some firms might sell idle capacity, such as computer
storage space and computing capacity, to outside buyers and even to competitors.
For example, hotels often develop partnership arrangements to accommodate
their competitor’s guests when they are overbooked.
• Change Labor Capacity and Schedules Labor capacity can usually be managed
easily through short-term changes in workforce levels and schedules. Overtime,
extra shifts, temporary employees, and outsourcing are common ways of
increasing capacity. Adjusting workforce schedules to better coincide with
demand patterns is another. Many quick-service restaurants employ large
numbers of part-time employees with varying work schedules.
• Change Labor Skill Mix Hiring the right people who can learn quickly and
adjust to changing job requirements and cross-training them to perform different
tasks provides the flexibility to meet fluctuating demand. In supermarkets, for

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 OM6 C10 IM

example, it is common for employees to work as cashiers during busy periods

and to assist with stocking shelves during slow periods.
• Shift Work to Slack Periods Another strategy is to shift work to slack periods.
For example, hotel clerks prepare bills and perform other paperwork at night,
when check-in and checkout activity is light. This allows more time during the
daytime hours to service customers. Manufacturers often build up inventory
during slack periods and hold the goods for peak demand periods.

This question allows student to apply these ideas to a business they know such as cell
phone service centers, food service, dorms, airlines, and many summer jobs they might
have held

5. How would you apply the Theory of Constraints to a quick-service automobile oil
change service? Explain.

To meet the time guarantees of many quick service automobile stores such as an oil
change in 10-20 minutes or less the store must know where the BN and NBN
workstations and associated activities are. Assume the bottleneck workstation is
defined as (1) draining the oil, (2) taking the oil filter off, (3) installing a new filter,
and (4) refilling with oil. All parallel activities such as checking tire pressure and
cleaning the windshield are non-bottleneck activities and if rushed the auto technician
still must wait for the vehicle to leave the service rack. See Exhibit 10.7 in text.

Problems and Activities

Note: an asterisk denotes problems for which an Excel spreadsheet template on the OM
Web site may be used.

The instructor may also want to consider the Greyhound Frequent Flyer Call Center
case study at the end of Chapter 14 on staff (resource) capacity and scheduling. A student
prerequisite for doing the Greyhound case is Chapters 7 and 10. Take a look!

1. As the assistant manager of a restaurant, how many servers will you need given the
following information for Saturday night’s dinner menu.

• Demand (dinners served) = 100 dinners per hour

• Server target utilization = 85%
• Service rate per server = 16 dinners/hour

What does the service rate per server assume? Explain.

Many students have worked in restaurants as waiters so we begin with a review of
Equation 7.2 that is also covered in Chapter 10. Ask your students if they ever had to
work as a waiter when the service delivery system was understaffed. What happens?

Utilization (U) = Demand Rate/[Service Rate*Number of Servers] (Eq. 7.2)

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 OM6 C10 IM

0.85 = (100 dinners/hour)/[(16 dinners/hour/server)(X)

13.6X = 100
X = 7.35 servers or about 8 servers

Extra Thought: The 100 dinners/hour is during peak dinner time that lasts say 4 hours.
The four hours is an example of a “service window” in a restaurant. A service window
places constraints on service systems that make staff capacity and scheduling decisions
even more important to achieving great customer service.

2. Research and write a short paper (2 pages maximum) on organizations that have
successfully used the focused factory concept.

A Google search reveals over 14 million hits on “focused factory concepts.” One
interesting example is referenced below.

http://findarticles.com/p/articles/mi_m1038/is_n5_v37/ai_15859256/

In 1982, management at the Copeland Corporation contemplated shutting down its

noncompetitive manufacturing plant in Sidney, Ohio. The plant manufactured
compressors for commercial and residential refrigeration and air conditioning products
and provided employment to approximately 1,000 hourly workers. Closing the 28year-
old plant would have dealt a severe economic blow to Sidney. In a last attempt at
restoring the plant's competitiveness, management adopted a focused factory strategy,
splitting the facility into two completely separate plants within a plant (PWPs). One
plant was organized to build large, low-volume, customized compressors for the
commercial market. The other focused on manufacturing small, high ‘volume,
standard compressors for the residential market.

With a minimum of capital investment, the focusing of Copeland's Sidney plant

proved to be the turning point in its return to profitability. From 1982 to 1988, total
inventory investment was cut by 50 percent, customer returns dropped 90 percent, and
manufacturing lead times were reduced from ten weeks to fewer than ten days. Today
the plant enjoys strong demand for its high-quality, price-competitive products.

Copeland's success with the focused factory concept is similar to that experienced by
other companies, such as Black and Decker, 3M, Deere and Co., Honeywell, and
Cincinnati Milicron. Since 1974, when Wickham Skinner first articulated the idea of
focusing manufacturing activities, the concept has been regarded as part of good
management practice. Despite the many success stories, however, our study of focused
factories indicates that many issues should be considered before managers proceed
with a focused factory strategy. For example, should the plant be focused primarily on
products, processes, or customers? Does focus always lead to improved plant
performance and profitability? Do flexible manufacturing technologies obviate the
need to focus the plant? Is plant focus a static or dynamic concept? The answers to
these questions and others are a critical part of formulating a focused plant strategy.

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 OM6 C10 IM

3.* Medical Solutions, Inc. has the following claims (demand) it must complete in the
next week (40 hours). The jobs are as follows:

Claim Type Number of Claims Setup (Changeover) Processing Time per

to Process (Work Order Time per Claim Type Claim (hours)
Quantity) (hours)
Cancer Treatment 18 3 0.9
Spinal Injury 12 1 1.6
Hip Replacement 9 2 0.7

Given process claim capacity of 40 hours of work, can the workload (demand) be
completed this week? Explain. If not, what short-term capacity solution would you
recommend? Show all computations.

Capacity Required (Ci) = Setup Time (Si) + [Processing Time (Pi)*Order Size (Qi)]

CT Claims Workload = 3 hours + 18(0.9) = 19.2 hours

SI Claims Workload = 1 hours + 12(1.6) = 20.2 hours

HR Claims Workload = 2 hours + 9(0.7) = 8.3 hours

Total workload is 47.7 hours while capacity is 40 hours so resource utilization is 119.25%
(44.7/40) using Equation 7.1. The work cannot be complete using regular time hours but
can be completed with 7.7 hours of overtime. Temporary workers and overtime are the
best options for this small amount of extra work. Work could also be shifted to earlier or
later weeks if these weeks have slack or idle time. You might point out that each week the
claims mix will change in this job shop environment.

**********************************************************************

NOTE: Some of the homework problems are pure manufacturing work orders where setup
time is a one-time event allocated over all order size units. For service, like in the dental
office example (Exhibit 10.3 and 10.4) and the David Christopher case study at the end of
the chapter, setup time accompanies each patient as we clean up after each patient and
setup for the next patient. The following is a repeat from the textbook.

Manufacturing work orders normally assume that one setup is necessary for each work
order, and therefore, the setup time is spread over the single work order quantity. That is,
setup time is independent of order size. Some services such as hospital surgeries may
require a new setup (changeover) time for each single surgery (i.e., the order size is one),
and therefore, every patient surgery requires a setup time. This service setup time might
include sterilizing equipment, cleaning and disinfecting the surgical suite, and the doctors
resting, cleaning up, and studying the next patient’s medical files. It is important to
understand this assumption regarding setup (changeover) time in goods-producing and

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service-providing applications so workload is correctly computed. Make sure you discuss

this setup time issue for manufacturing versus some service applications.

**********************************************************************

4.* Abbott Manufacturing produces plastic cases for solar photovoltaic panels and has
decided to combine orders from customers to increase work order size, and thereby,
make one large production run per model type. Plastic injection molding machines
are used to make these parts and it is time consuming to clean and re-setup the
machines between production runs. Each molding machine and operator works one
nine-hour shift with a one-hour lunch break and one-half hour for operator breaks.

Consolidated Work Work Order Quantity Setup (Changeover) Processing Time per
Orders Time per Work Order Panel (seconds)
(minutes)
Model XVT-5 Case 9,500 panels 90 2.05
Model UYT-3 Case 7,500 75 1.78
Model KLY-6 Case 10,800 150 4.31

What is the total workload (demand) in hours for this work order mix? How many
machines will it take to do this work in one, two or three days? How might this process be
improved?
Capacity Required (Ci) = Setup Time (Si) + [Processing Time (Pi)*Order Size (Qi)]

Model XVT-5 Workload = 90 min + [(9,500 panels)(2.05 sec/panel)/60 sec/min] = 414.6 min

Model UYT Workload = 75 min + [(7,500 panels)(1.78 sec/panel)/60 sec/min] = 297.5 min

Model KLY Workload = 150 min + [(10,800 panels)(4.31 sec/panel)/60 sec/min] = 925.8 min

Total ST + PT Workload = 1,637.9 minutes or 27.3 hours

One work day = 7.5 hours

To do this work in 1 day we need 3.64 (27.3/7.5) or 4 machines.

To do this work in 2 days we need 1.82 (27.3/15.0) or 2 machines.
To do this work in 3 days we need 1.21 (27.3/22.5) or 2 machines.

If students use the Excel spreadsheets make sure they keep their units of measure correct.
They will have to modify the spreadsheet for seconds, minutes, and hours.

5. Identify one example of a resource with a very low average utilization rate, and a
second example with a very high average utilization rate. Consider both service and

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 OM6 C10 IM

manufacturing organizations. Write a short (one-page typed) paper that describes

these situations and their capacity implications.

You might want to review Problem #5 on seat utilization for a college football stadium
in Chapter 7 with 1.83% utilization!

Very low asset utilization – sports stadium (seats), movie theater, seats for musicals
and plays, some ATMs
Moderate utilization – hotel beds, airline seats, television hours, cell phones (for
some!),
High asset utilization – automated steel stamping machine (fenders, hoods, etc.), some
X-ray and CAT Scan machines, assembly lines, servers, etc.

Sports stadium seats (see P&A #5 in Chapter7) are notorious for low utilization (2 to
15%). Low CAT scanner utilization drives up health care costs. Occupancy rates in
hotels ranges from 40 to 75% depending on location. Airline seats normally have a
breakeven utilization (load) factor of around 50-65%. Remember, service capacity is
perishable.

6. Hickory Manufacturing Company forecasts the following demand for a product (in
thousands of units) over the next five years.

Year 1 2 3 4 5
Forecast demand 60 79 81 84 84

Currently the manufacturer has seven machines that operate on a two-shift (8 hours
each) basis. Twenty days per year are available for scheduled maintenance of
equipment with no process output. Assume there are 250 workdays in a year. Each
manufactured good takes 25 minutes to produce.

a. What is the capacity of the factory?

Normal capacity = (250 – 20 days)(2 shifts/day)(8 hrs/day)(7 machines)

= 25,760 machine hours or 29,440(60)/25 = 70,656 units

b. At what capacity levels (percentage of normal capacity) would the firm be

operating over the next five years based on the forecasted demand? (Hint:
Compute the ratio of demand to capacity each year.)
Year: 1 2 3 4 5
Forecast demand: 60 79 81 84 84
Demand/capacity ratio 0.85 1.12 1.15 1.19 1.19

c. Does the firm need to buy more machines? If so, how many? When? If not, justify.

Demand in the first year Hickory is 85% of capacity in year 1. But it increases
quickly in subsequent years. The average demand/capacity ratio is (0.85 + 1.12 +

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 OM6 C10 IM

1.15 + 1.19 + 1.19)/5 = 5.5/5 = 1.10. The number of extra machine hours required
= .1(25,760) = 2,576. The number of machines required = 2,576/[230(2)(8)] =
2,576/3,680 = 0.70 or 1 additional machine. An alternative might be to consider
outsourcing or using the current seven machines on an overtime basis.

7. The roller coaster at Treasure Island Amusement Park consists of 16 cars, each of
which can carry up to three passengers. According to a time study each run takes 2.5
minutes and the time to unload and load riders is 3.5 minutes. What is the maximum
effective capacity of the system in number of passengers per hour?

The coaster completes a trip every 6 minutes including loading and unloading time or
completing 10 trips per hour. With 3 passengers per car or 48 riders per trip, 480
passengers per hour is the maximum effective (actual) capacity. If the solution assumes
the 6 minutes includes some safety capacity (for example, extra time to help handicapped
guests on the ride) then 480 is a good estimate. If the 6 minutes includes no safety time
then 480 may be too high. It all depends on the standard times!

8. Worthington Hills grocery store has five regular checkout lines and one express line
(12 items or less). Based on a sampling study, it takes 11 minutes on the average for a
customer to go through the regular line and 4 minutes to go through the express line.
The store is open from 9 a.m. to 9 p.m. daily.

a. What is the store’s maximum capacity (customers processed per day)?

b. What is the store’s capacity by day of the week if the five regular checkout lines
operate according to the schedule below? (The express line is always open.)

Hours/Day Mon Tue Wed Thur Fri Sat

Sun
9–12 a.m. 1 1 1 1 3 5 2
12–4 p.m. 2 2 2 2 3 5 4
4–6 p.m. 3* 3 3 3 5 3 2
6–9 p.m. 4 4 4 4 5 3 1
* A 3 means 3 regular checkout lines are open on Monday from 4 to 6 p.m.

a. What is the store's maximum capacity (customers processed per day)?

Regular Checkout Capacity = (12 hours/day) (60 min/hour) (5 regular lines) = 3600
regular checkout lane minutes available per day or 327 (3600/11) customers/day.

Express Checkout Capacity = (12) (60) (1) = 720 express checkout min/day or 180
(720/4) customers/day.

Therefore, the store's maximum checkout system capacity is 507 customers/day.

This is a long problem but students have experienced good/bad service in retail stores
so they identify with the problem and OM solution. You might also make the point

8
 OM6 C10 IM

in class that if a business can not compute capacity required and schedule resources to
meet demand to maximize service and minimize costs, it can not provide great
service. OM skills are needed to create superior customer service!

b. What is the store's capacity by day of the week if the five regular checkout lines operate
according to the schedule below (The express line is always open.)?

Worthington Grocery Problem

Regular Lane Service Rate = 11 minutes or 5.45 customers/hour

Express Lane Service Rate = 4 minutes or 15.00 customers/hour
Express Lane = 180.0 customers per day

Hours Monday Tuesday Wed. Thur. Friday Sat Sunday

9-12am 1 1 1 1 3 5 2
12-4pm 2 2 2 2 3 5 4
4-6pm 3 3 3 3 5 3 2
6-9pm 4 4 4 4 5 3 1

Store Capacity by Day of Week (customers/time period)

Regular Lanes
Hours Monday Tuesday Wed. Thur. Friday Sat Sunday

9-12am 16.4 16.4 16.4 16.4 49.1 81.8 32.7

12-4pm 43.6 43.6 43.6 43.6 65.5 109.1 87.3
4-6pm 32.7 32.7 32.7 32.7 54.5 32.7 21.8
6-9pm 65.5 65.5 65.5 65.5 81.8 49.1 16.4

Reg Totals 158.2 158.2 158.2 158.2 250.9 272.7 158.2

Express 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0
Totals 338.2 338.2 338.2 338.2 430.9 452.7 338.2

Grand Total = 2574.5 customers per week

One lesson from this problem is customer service is only as good as forecasting
demand and scheduling lanes to be open. The objective is to maximize service and
minimize costs.

9. Given the following data for Albert’s fabricating production area:

Fixed costs for one shift = $80,000
Unit variable cost = $7
Selling price = $12
Number of machines = 6
Number of working days in year = 340
Processing time per unit = 40 minutes

9
 OM6 C10 IM

a. What is the annual capacity with a single 8-hour shift?

Annual single shift capacity = (340days/year)(6 machines)(8 hours/shift)/(60/40

hours/unit)= 24,480 units/ shift

b. What is the capacity with two shifts?

Double shift capacity = 24,480(2) = 48,960 units

c. What is the break-even volume with a single-shift operation?

Using Equation 2.1

Q* = ______FC_______ = $80,000 = 16,000 units [2.1]

P - VC ($12 - $7)

d. What is the maximum revenue with a single shift?

Maximum revenue with single shift = 24,480($12) = $293,760

Contribution to Profit & Overhead = ($12 - $7)(24,480 - 16,000) = $42,400

e. What is the break-even volume with a two-shift operation?

Using Equation 2.1

Q* = ______FC_______ = $80,000 + $80,000 = 32,000 units

P - VC ($12 - $7)

10. For the Solved Problem on processing driver’s licenses at the Archer County
Courthouse in this chapter, if 40 drivers are to be processed each hour, how many
clerks and typists should be hired assuming a 90 percent target utilization rate?

Utilization (U) = Demand Rate/[Service Rate*Number of Servers] (7.2)

Assuming an 80% target utilization rate (and implied safety capacity of 20%) we
have

0.9 = 40/[10*N] or 9N = 40 or N = 4.44 clerks or about 5 clerks

0.9 = 40/[8.57*N] or 7.713N = 40 or N = 5.19 ≈ 6 typists

You might also point out that if standard service times are loose and have plenty
of safety time, then rounding down can make sense to minimize labor costs.

11. Due to county and state budget cuts Archer County Courthouse now have only two
clerks and two typists and expects to process 40 drivers/hour. What is the current
labor utilization of each labor type and where is the bottleneck in this three-stage
process? What is the impact of your analysis on customer service? How might the
job and process design be improved?

10
 OM6 C10 IM

Using Equation 10.4,

Utilization (U) = Capacity/[Service Rate*Number of Servers]

Clerks: U = 40/[10*2] = 200%

Service Rate Typists = 60/7 = 8.57 drivers/hour

U = 40/[8.57*2] = 40/17.14 = 233%

Both clerks and typists are understaffed now (they need about 5 clerks and 6 typists
given our answers and assumptions to 10b). Customers will wait for driver license
services. Long lines could cause complaints and even nasty interactions among
customers and service-providers (co-production, the customer is in your factory) and
even among customers. The best way to help alleviate this bottleneck is by using
better work practices and technology to reduce the standard times from 5, 1, and 7
minutes to much less.

12. You have just been promoted to manage the process defined by the five stages A to E
below. After three months on the job you realize something is not right with process
capacity because your employees experience big pile-ups of work, things take too long
to be processed, the opportunity for error is increasing, and the entire process is
approaching chaos. Do a capacity analysis of this process. The numbers in
parentheses (#) are the time in minutes to complete one unit of work. Demand on the
process averages 27 units per hour and each unit must be worked on by all five stages.
Administrative clerks complete Stages A and B. The assistant manager completes
Stages D and E. Processing times per stage can be combined when labor is assigned
two or more stages (i.e., the resources are pooled). The coding specialist takes care of
Stage C.

Since demand is in units per hour we find that the capacity of Stage A = 12 units/hour,
Stage B = 20 u/hr, Stage C = 10 u/hr., Stage D = 15 u/hr, and Stage E = 15 u/hr. This
problem assumes all jobs (work) need to be processed on all five workstations and
resources are pooled by skill category so they are cross-trained.

11
 OM6 C10 IM

(a) How many administrative clerks should be hired, assuming a target utilization for
them of 85 percent?

Using Equation 10.4 and clerks do stages A and B with a pooled standard service
time equal 7.5 units/hour (60/8),

Utilization (U) = Capacity/[Service Rate*Number of Servers]

0.85 = 27/[7.5*N] or 27 = 6.375N or N = 4.235 or need 5 clerks

(b) What is the current labor utilization of the coders if two coding specialists are
currently on duty?

Utilization (U) = Capacity/[Service Rate*Number of Servers]

U = 27/[10*2] = 27/20 = 135 % (this is a bottleneck)

With three coding specialist, labor utilization is 27/30 = 90% so they really need
three coding specialist if the standard service times are accurate.

(c) What is the total process (output) capacity in units per hour for the five stage
process A to E assuming 4 administrative clerks, 2 coding specialist, and 3
assistant managers are on duty?

Stage A and B (clerk resource pool capacity) = 7.5*4 = 30 units/hour

Stage C (Coding specialist) = 10*2 = 20 units/hour
Stages D and E (assistant manager) = 7.5*3 = 22.5 units/hour

Total process output is 20 units per hour and the bottleneck is coding specialist. If
you hire three coding specialist then the revised bottleneck becomes the assistant
managers at 22.5 units/hour.

(d) Where do any bottlenecks exist and what do you recommend to improve this
process?

Given the staffing levels in (c), coding specialists are the bottleneck but
administrative clerks are a close second. The four assistant managers have a
current labor utilization of 90% (Utils = 27/(7.5)(4) = 0.90. Ways to improve the
process is train one assistant manager to do coding in peak demand periods so that
clerks utils = 27/(7.5)(3) = 120%, coding specialist utils = 27/(10)(3) = 90%, and
manager utils = 27/(7.5)(3) = 120%, and/or reduce standard processing times (work
faster) using better training and equipment by 20% so clerks utils = 27/(7.5)(1.2)(3)
= 100%, coding specialist utils = 27/(10)(1.2)(3) = 75%, and manager utils =
27/(7.5)(1.2)(3) = 100% and/or hire additional labor. Reducing standard processing
times seems like a good option w/o hiring additional employees.

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 OM6 C10 IM

13. Perform a capacity analysis using the process structure defined in Problem #12 with
the following changes. Demand on the process has increased to 36 units per hour and
each unit must be worked on by all five stages. The administrative clerk(s) complete
Stages A, B and D. The assistant manager completes Stage E. The coding specialist
takes care of Stage C.

Stage C (6)

Stage A (5) Stage B (3) Stage E (4)

Stage D (4)

a. How many administrative clerks should be hired assuming a target utilization for
them of 90 percent?

Using Equation 7.2 and clerks do stages A, B and D with a pooled standard service time
equal 5.0 units/hour (60/(5+3+4),

Utilization (U) = Demand Rate/[Service Rate*Number of Servers]

.9 = 36/[5.0*N] or 36 = 4.5N or N = 8.0 clerks

b. What is the current labor utilization of the coders if four coding specialists are
currently on duty?

Utilization (U) = Demand Rate/[Service Rate*Number of Servers]

Util % = 36/[10*4) = 36/40 = 90 % (this is a bottleneck)

c. What is the total process (output) capacity in units per hour for the five-stage
process A to E assuming 7 administrative clerks, 4 coding specialists, and 3
assistant managers are on duty?

Stage A, B and D (clerk resource pool capacity) = 5.0*7 = 35.0 units/hour

Stage C (Coding specialist) = 10*4 = 40 units/hour
Stage E (assistant manager) = (60/4)*3 = 45 units/hour

The total process output is 35.0 units per hour and clerks are the bottleneck.

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 OM6 C10 IM

d. Where’s the bottleneck(s) and what do you recommend to improve this process?

We can reallocate the work and try to get a better work load balance, reduce
processing times (increase units/hour) for say Stage A, B and D from 5.0 to 6.0
units/hour and now the capacity of clerks is 6.0(7) = 42 units/hours so we have 42,
40 and 45 units/hour. Therefore, total process output is now 40 units/hour, not 35
(and increase in total process output of 5/35 = 14.3%. Two lessons are (a) that you
must be able to identify the bottleneck to increase total process output (b) balancing
and how you group the work makes a difference.

14. Research and write a short paper (two pages maximum) on two examples of revenue
management applications not in the text and explain how they help organizations.

A Google search on “revenue management” results in 47 million hits. Students will

find yield (revenue) management applications in a wide variety of businesses such as
parking and electric meters, hotels, airlines, cruise ships, concert and sport event
tickets, Broadway theatre shows, and some variable pricing schemes for physical
goods.

15. Research and write a short paper (2 pages maximum) on how an organization has
applied the Theory of Constraints.

A Google search reveals about 3 million hits. One interesting example is hand tied
fishing flies at:
http://www.nysscpa.org/cpajournal/1999/0499/departments/d530499.htm
Many other examples are available on the Web and there is far more information than
can be covered in an introductory OM course.

Case Teaching Note: David Christopher, Orthopedic Surgeon

Overview

David Christopher is an orthopedic surgeon who currently works 11-hour days four days a
week and finds it difficult to estimate his workload and whether he needs to hire additional
surgeons. The entire case focuses on setup and processing time in a professional service
business. The objective is to get students out of the manufacturing factory and into a
service business where the same principles and models help estimate workload. Some
very interesting class discussion is possible about the role of setup/changeover time in this
job shop situation. This is a good case for a major team write-up and management report
and/or student presentation.

Note: Make sure you explain how to handle setup time in this professional medical office
before the students do the case (as explained in the textbook, instructor’s manual, and case
analysis that follows).

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 OM6 C10 IM

Note: The numbers in Case Exhibit 10.8 have been changed from ALL previous versions
of this popular case.

Case Questions and Brief Answers

1. What is their current weekly workload?

First, the instructor should go over the case Exhibit 10.8 with the students. What
insights do you gain from inspecting this exhibit? For one thing Dr. Christopher
spends a considerable part of his day in changeovers. The doctor says this improves
the quality of his surgery and he does not want to compromise patient care by rushing
from surgery to surgery. This way the surgeon has time to rest between surgeries,
review the next patient's surgery plan, and focus on the quality of care.

Setup time includes the time to clean up the room and surgery crew from the previous
surgery, review the next patient’s charts and medical history, time to rest, and setup for
the next surgery. Ask students if they want “their surgeon to be rushed.”

Is driving Dr. Christopher's setup/changeover time close to zero like they do in

Japanese automobile factories a good idea? The answer is no--driving a stamping
machine's changeover time to a few minutes is one thing but driving a surgeons
changeover time to minutes increases the opportunity for errors and human
exhaustion.

Orthopedic Surgeon Surgery Surgeon Demand

Surgery Changeover Time Identity (No. of Patients
Procedure Time (minutes) Scheduled
(minutes) this Week)
Rotator cuff repair 20 45 B 2
Cartilage knee repair 20 30 B 1
Fracture tibia/fibula 20 60 B 1
Achilles tendon repair 20 30 B 3
ACL ligament repair 20 60 B 3
Fractured hip 20 80 A 0
Fractured wrist 20 60 A 2
Fractured ankle 20 70 A 1
Hip replacement 30 150 A 2
Knee replacement 30 120 A 3
Shoulder replacement 40 180 B 1
Big toe replacement 20 90 B 0

Orthopedic Surgeons One-Week Surgery Workload (case data in yellow changed in OM3
from previous OM editions)

The spreadsheet that follows indicates that the two surgeons enjoy 230 minutes of
excess capacity, and therefore, they do not need to hire a 3rd surgeon. Surgeon A is

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 OM6 C10 IM

under utilized by 20 minutes (1060 - 1080) while Surgeon B has an even lighter
workload per week of 210 (870 - 1080) minutes. Surgeon B labor utilization is
870/1080 = 80.6% while Surgeon A is 98.1%. So they have capacity to grow the
business although the surgeon workload could be rebalance by having surgeon B do
one of A’s surgeries on a regular basis (say, fractured wrist at 160 minutes).

Students will also notice that 23.3% of total work time is taken by setup and
changeover time. Do students have any recommendations to reduce setup/changeover
time? Of course, this highlights the “clinical quality” versus “capacity utilization”
issues. If you reduce setup time too much, will clinical quality deteriorate?

Example "what if" scenarios using the Excel spreadsheet are many such as:

(a) What if changeover time was reduced by one-half, how much more surgeon
capacity is available? Answer: Now we have 455 excess minutes of surgeon
capacity to grow the business. But what is the impact on clinical quality and a
possible malpractice lawsuit?

(b) What if surgery hours are increased from 7:00 a.m. to 1:00 pm (from 5 to 6 hours)?
Answer: Now we have 662 excess minutes of surgeon capacity to grow the
business!

(c) What if surgery processing times could be speeded up by 10% (i.e., working
faster)? Answer: Now we have 378 minutes of excess surgeon capacity (we do not
change setup times) with minor to moderate speed up of surgery procedures.

All three of the above example scenarios position the firm for growth, more revenue, and
higher profits.

2. Should they hire more surgeons, and if so, how many?

There is no need to hire a 3rd surgeon now. However, the workload is slightly
unbalanced during this “example” week. One solution to balance the workload is to
move one surgery from A to B, as previously discussed.

If a student wants to hire an extra surgeon here – ask students “What would this cost?”
Sometimes students go out of the bounds of the case by making assumptions of
surgeon cost and revenue per surgery. Good case analysis stays within the bounds of
the case.

3. What other options and changes could they make to maximize patient throughput and
surgeries, and therefore revenue, yet not compromise on the quality of medical care?

By reducing changeover time or speeding up the surgeries themselves the orthopedic

surgery clinic could do more patients (assuming demand is strong) and increase the
number of patients processed per time period. The clinic could move from a classic

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 OM6 C10 IM

job shop to more of a flow shop (assembly line) if revenue maximization is the
objective. But what is the impact on clinical and service quality?

Typical options to increase surgeon capacity include:

• Reduce setup times (work smarter)

• Reduce processing (run) times (work faster)
• Move a surgery procedure from an overworked surgeon to an underworked surgeon
• Change the surgical (product) mix to rebalance surgeon workload
• Change the five hours per day surgeon work day
• Make more of a flow shop and do back-to-back similar surgeries, and thereby
eliminate setup time
• Surgeons work on Friday or Saturday
• Drop a complex surgery or one with high liability risks such as shoulder replacement

Other issues to discuss include the following: (1) Safety capacity is set at 10%. What
if it is reduced to 2% or increased to 20%? (2) The doctors could work Fridays and/or
Saturdays as their business grows? (3) How might they handle the seasonal nature of
elective (not life threatening) surgery? (4) Ask the students how they feel about a
surgeon operating on them or a family member who is tired or exhausted. Also, the
advantages and disadvantages of robotic surgery sometimes come up during a class
discussion.

4. What are your final recommendations? Explain your reasoning.

Given the analysis and assumptions in the spreadsheet there is no need to hire a third
surgeon. The case does not provide information on “future” demand so students
should not recommend hiring a third surgeon. But as the business grows, it is prudent
to understand how they might free up extra surgeon capacity to maximize revenue. As
long as students learn about the tradeoffs between short-term capacity adjustments,
costs, and clinical quality, the case has accomplished its objective.

Teaching Plan
1. What insights do you gain from inspecting the case exhibit?
2. Is driving Dr. Christopher's setup/changeover time close to zero like they do in
Japanese automobile factories a good idea?
3. What is their current weekly workload?
4. Should they hire more surgeons, and if so, how many?
5. What other "what if" questions should we ask and answer?
6. What other changes could they make to maximize patient throughput and
surgeries, and therefore revenue, yet not compromise on the quality of medical
care?
7. What are your final recommendations?

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 OM6 C10 IM

Base Case Number of Surgeons = 2

Days per Week = 4
David Christopher, MD Surgery Hours per Day = 5

Surgery Minutes/Week/Dr.= 1200

Safety Capacity = 0.1
Surgery Minutes/Week/Dr.= 1080

Number of
Orthopedic Surgeon Mini-Case Patients
Scheduled
Today Total
Surgery Setup Process Dr. Dr. Total Total Setup &
Procedure Times Time A B Setup Process Process
Time Time Time

Fractured hip 20 80 0 0 0 0
Fractured wrist 20 60 2 40 120 160
Fractured ankle 20 70 1 20 70 90
Hip replacement 30 150 2 60 300 360
Knee replacement 30 120 3 90 360 450

210 850 1060

19.8% 80.2% 100.0%

Shoulder replacement 40 180 1 40 180 220

Big toe replacement 20 90 0 0 0 0
Rotator cuff repair 20 45 2 40 90 130
Cartilage knee repair 20 30 1 20 30 50
Fracture tibia/fibula 20 60 1 20 60 80
Achilles tendon repair 20 30 3 60 90 150
ACL ligament repair 20 60 3 60 180 240

240 630 870

Total Available Surgeon Capacity = 2160 27.6% 72.4% 100.0%
Total Demand in Minutes = 1930
Excess +/Shortage - Minutes = 230 Totals 450 1480 1930
Net Surgeon(s) Excess/Shortage 0.213 23.3% 76.7% 100.0%

THE END!

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Another random document with
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der Eingeborenen Schaden an. Das Flusspferd kommt in allen
Gewässern des Grabens und im Eyassi-See, sowie auch im
Ngorongoro-See vor, Krokodile jedoch nirgends. Von den Muscheln
und Schnecken ist im Anhang ausführlich die Rede. Sie dienen
grossen Schwärmen von Wasservögeln, Flamingos, Enten und
Marabus als Nahrung. In den Bächen, selbst in Tümpel periodisch
fliessender Gewässer leben grosse Welse.
Im Wembere-Graben besitzt, wie gesagt, der Charakter nackter,
trockener Salzwüste die Oberhand. Auch die umrahmenden Höhen
sind wenig einladend. Nur im Norden und Osten des Eyassi-Sees
dehnen sich fruchtbare Plateaus aus, welche an Mutyek und Iraku
erinnern. Die bewohnten Landschaften Issansu, Iramba und Eyambi
besitzen einen an Turu erinnernden ärmlichen Boden, sonst ist Alles
Wildniss, von wasserarmen, in der Trockenzeit gänzlich
versiegenden sandigen Rissen durchzogene, wellige Baumsteppe,
die der Kultur wenig Aussicht eröffnet und erst weitab vom Graben in
Meatu einerseits und in Hindamara andererseits besseren,
wasserreichen Landstrichen Platz macht.
Schon bei Besprechung der westlichen Grabengebiete ist
mehrfach von Granit die Rede gewesen. Dieses Gestein gelangt
weiter landeinwärts im G r a n i tp la t e a u vo n Un ya mwe si zur fast
völligen Alleinherrschaft. Dieses weite Gebiet, welches das Süd- und
Ostufer des Victoria-Nyansa umfasst, im Süden über Tabora hinaus
und im Westen bis Uha reicht, zeichnet sich durch sehr grosse
Einförmigkeit aus. Das Terrain ist flach oder leicht gewellt, Gebirge
sind selten und werden durch wilde Anhäufungen von Granitblöcken
ersetzt, die in mehr oder weniger grossen Abständen verstreut sind.
Die Gewässer dieses Gebietes, die einerseits dem Simbiti-
Eyassi, andererseits dem Victoria-Nyansa und dem Tanganyika
zuströmen, zeichnen sich durch Wasserarmuth aus. Die Wembere-
Zuflüsse sind fast alle periodisch und liegen den grössten Theil des
Jahres trocken. Auch der in den Mlagarassi mündende Igombe, der
fliessendes Wasser geführt haben soll, besitzt solches nun schon
seit Jahren nicht mehr und besteht nur aus einer Reihe tiefer
Tümpel, die nur zur Regenzeit unter einander in Verbindung stehen.
Nicht viel wasserreicher sind die Zuflüsse des Victoria-Nyansa. Der
Simiyu-Fluss, der im Massai-Land entspringt und bei seiner
Mündung ein breites, schiffbares Aestuarium besitzt, liegt fast das
ganze Jahr trocken. Zur Regenzeit schwillt er allerdings zeitweise
ungeheuer an, doch für gewöhnlich enthält er nur Tümpel.
Wasserreicher ist der Rubana, der in Nata entspringt, den Grumetri
aufnimmt und sich als ständig fliessendes Gewässer in einem
Aestuarium des Speke-Golfes ergiesst. Auch er besitzt jedoch sehr
wechselnden Wasserstand. Noch mehr ist dies bei den nördlich
verlaufenden Flüssen, dem Suguti und Mara, der Fall, die jedoch
ebenfalls nicht ganz auszutrocknen scheinen. Der Mara ist der
Unterlauf des Ngare dabasch (Ngare = Wasser, dabasch = breit,
aber seicht), der zahlreiche Abflüsse des Massai-Plateaus aufnimmt.
Fischer sah im Januar 1886 »wenig lehmfarbiges Wasser in tiefem,
breitem Bett«, bei meiner Anwesenheit in Ngoroïne im Mai 1892
überschwemmte der Mara seine Ufer und war schwer passirbar.
Alle anderen Gewässer Unyamwesi's, sowohl jene, die dem
südlichen Victoria-Nyansa, als jene, die dem Wembere-Gebiet
zufliessen, sind sämmtlich Regenschluchten, mit oft breitem,
sandigem Bett, in welchem man durch Graben Wasser erhält, in dem
sich jedoch nur selten ein Rinnsal findet.
Von eigentlichen Gebirgen kann nur östlich vom Victoria-See die
Rede sein, wo die Berge Baridi, Ikiju, Kiruwiru und Majita, sowie die
von Uhemba, Uaschi und Ngoroïne sich als vereinzelte, fast
tafelförmige Massive aus den Ebenen erheben. Die letzteren bilden
den grössten Theil des Landes. Im westlichen Massailand sind sie
völlig flach, von niedrigen Senkungen durchzogen, in deren einer der
kleine Salzsee Lgarria liegt, und unterbrochen von zerstreuten
Granithügeln, wie dem Kiruwassile und Duvai.
 In ganz Usukuma und Unyamwesi, sowie in Usinja und den
südlichen Nachbargebieten ist das Land wellig, mit den oben
erwähnten steilen Granitkuppen, die der Landschaft ein eigenartiges
Gepräge geben.
Der g e o lo g i sch e B a u des Granitplateaus ist, wie erwähnt, ein
ungemein gleichartiger. Fast überall herrscht eine mächtige
Granitüberlagerung vor und krystallinisches Gestein tritt nur selten
zu Tage, noch vereinzelter junge Sedimentgesteine.
Vom Grabengebiet kommend, fand ich in Serengeti Arkosen als
Verwitterungsprodukte des Granits anstehend. Der Duvai-Hügel
besteht aus weissem Quarzit, am Kiruwassile-Hügel steht ausser
Granit auch röthlicher Quarzit an. Solcher findet sich auch am
Mbelegeti in Usenye, sowie nördlich bei Mosonge und in Nata am
Rubana-Fluss, wo ein meridionales Streichen mit Fall gegen Ost
unter ca. 10° erkennbar ist. An den Bächen Elmaraus, sowie am
Nyansa, am Kiruwiru, bei den Irambabergen und am Majita treten
Grauwacken und Hornblende-Schiefer, ebenfalls in meridionalem
Streichen, und sehr steiler Fallrichtung gegen Osten, oft in
senkrechten Schichten auf. Zwischen Kiruwassile und Elmarau ist
ein kleiner Durchbruch von älterem Eruptivgestein zu bemerken. Ein
solcher findet sich auch in Irangala am Emin Pascha-Golf. In den
Schaschibergen und in Ngoroïne steht an den Bächen vielfach
Amphibolit an, während die Höhen von Granitblöcken gebildet
werden. Von Kalken fand ich nur eine Spur in Elmarau, sowie kleine
Schollen im Serengeti und Ntussu. In ganz Usukuma, Usinja und
Unyamwesi, von Ussandaui bis Uha fand ich a u ssch lie ssl ich
Granit anstehen.
Einförmig wie der geologische Aufbau ist auch der
L a n d sch a ft sch a r a kt e r des Landes. Zwischen den besiedelten
und oft sehr intensiv bebauten Gebieten dehnen sich unbewohnte
Striche aus, die nur in dem östlichen Nyansagebiet den Charakter
offener Savannen haben, sonst überall mit Steppenwald bedeckt
sind. Im Osten ist der Massai-Charakter mit Dorngestrüpp, Akazien
und einzelnen Baobabs, mit wilden Phönixpalmen an den
Wasserbetten vorherrschend, im Westen bedeckt Miombowald
(meist Caesalpiniaceen) in seinen lichten Beständen weite Gebiete.
Die centralen Theile, vor Allem die südlichen Nyansagebiete, zeigen
eine Mischung der beiden Vegetationsformen. Klimatisch folgt das
Granitplateau im Allgemeinen den Küstenjahreszeiten, ist jedoch
wahrscheinlich trockener als diese. Nach der Erfahrung alter Leute
nimmt die Trockenheit alljährlich zu und manche Bäche, die noch vor
Jahren Wasser führten, liegen jetzt als sandige Betten. In der
trockenen Zeit ist Unyamwesi nicht viel leichter zu bereisen als die
Massai-Steppe; die Brunnen liefern schlechtes, spärliches Wasser,
und in den weiten Wildnissen, die sich zwischen den Dörfern
ausdehnen, muss man oft ohne Wasser lagern. Dennoch ist der
Boden ein fruchtbarer und die Niederschläge genügen für reichen
Anbau, wie die schönen Kulturen der Eingeborenen beweisen.
Im Norden des Granit-Plateaus ist das ungeheure Becken des
Vic t o r i a - Nya n sa eingelagert. Dessen im Süden und Osten
ziemlich stark gegliederte Küsten fallen theils in 4-5 m hohen
Steilwänden ab, theils sind sie flach und mit dichtem Papyrusgürtel
gesäumt, in welchem der wasserliebende, korkartige Ambatsch-
Baum verstreut ist. Aehnlichen Charakter weist der in zahlreiche
Arme gegliederte Emin Pascha-Golf auf. Die Bukumbi-Bai oder der
Smith-Sund hat fast durchweg felsige Küsten. Solche ziehen sich
auch am Südufer des Speke-Golfes dahin, dessen Ostende bei
Katoto flach und papyrusreich ist. Die Nordküste des Spekegolfes ist
gebirgig und steil, sie ist durch den schmalen, durchwatbaren
Rugedsi-Kanal von der fruchtbaren, langgestreckten Granitinsel
Ukerewe getrennt, welcher wieder das fast kreisrunde Eiland Ukara
vorgelagert ist. Nördlich vom Rugedsi-Kanal schneidet der tiefe,
vielgegliederte Baumann-Golf ein, mit hohen Halbinseln und Inseln
im Westen, mit flachen Papyrusufern im Osten. Er ist durch eine
schmale Landenge, welche das Majita-Massiv mit dem Festlande
verbindet von der Majita-Bai getrennt. Weiter nördlich ist der Verlauf
der Küstenlinie nur oberflächlich bekannt und haben wir
möglicherweise recht wesentliche Veränderungen der Karte zu
erwarten.
Der Victoria-Nyansa ist in dem besprochenen Theile sehr
inselreich, ausser den genannten sind noch zahlreiche, meist felsige
Eilande darin verstreut.
Das Wasser des Sees ist an tiefen Stellen und steilen Küsten
dunkelgrün, ganz süss und wohlschmeckend, in flachen Theilen wird
es gelblich bis braun und hat dann einen schlechten
Sumpfgeschmack.
Nach verschiedenen Erkundigungen, welche ich einzog, f ie l das
Niveau des Victoria seit etwa 1880 um mehr als einen Meter, st e ig t
jetzt jedoch wieder. Die alte Fluthmarke ist an felsigen Küsten
deutlich wahrnehmbar. Eine eigenthümliche, schon von mehreren
Reisenden beobachtete Erscheinung ist die scheinbare Ebbe und
Fluth im Victoria-See. Am Speke-Golf ändert sich der Wasserstand
um ca. 50 cm und ist Morgens am niedrigsten, Mittags am höchsten.
Ich beobachtete dies im Mai, doch ist diese Niveauschwankung
während des ganzen Jahres angeblich eine ziemlich regelmässige.
So durchwaten die Eingeborenen den Rugedsi-Kanal stets Morgens,
während sie in der Mittagszeit mit Kanus durchfahren. An der
Westküste des Sees, in Bukoba, wurde diese Erscheinung von Dr.
Stuhlmann nicht beobachtet. In Kavirondo dagegen beobachtete
Pringle ein Schwanken von 6 zu 12 cm, dessen Höhepunkt gegen
Abend erreicht wurde. Ob diese eigenthümlichen Schwankungen
ausschliesslich den Winden ihre Entstehung verdanken oder ob
Seiche-Erscheinungen dabei eine Rolle spielen, mag spätere
Forschung entscheiden.
 Nach sehr starkem Regen soll der See merklich anschwellen. Er
besitzt eine starke Strömung gegen Norden, welche besonders im
Rugedsi-Kanal sehr kräftig sichtbar wird. Die Wassertiefen sind
zweifellos erheblich. Auf offener See fand ich im Speke-Golf und der
Bukumbi-Bai bei 10 m nirgends Grund, an felsigen Küsten finden
sich Tiefen von 5-7 m nahe am Ufer, bei flachen sind die Tiefen
natürlich geringer.
Der Fischreichthum des Nyansa ist ein auffallend ungleicher, in
der Bukumbi-Bai und im Emin Pascha-Golf sehr gering,
ausserordentlich gross dagegen am Ostende des Speke-Golfes bei
Katoto. Krokodile und Flusspferde sind überall häufig. Was die Ufer
anbelangt, so reicht im Süden das wellige, mit Granitblöcken
bedeckte Gebiet von Unyamwesi bis an dieselben heran. Im Osten
sind die fruchtbaren Ufergebiete oft durch einen Steppenstreifen von
den östlichen Hochländern getrennt, von welchen nur ein Komplex,
der von Majita und Kiruwiru, bis an die Küste tritt. Auch jener Theil
der Westküste, den ich bei Bukome kennen lernte, hat wasserarme
Gegenden in nächster Nähe des Sees.
Dennoch scheint mir Lugard's Ansicht der Berechtigung zu
entbehren, dass der Victoria-See aus unterirdischen Quellen
bedeutende Zuflüsse empfange. Denn der Ausfluss des Nil in
Uganda ist nur um ein Drittel wasserreicher als der Einfluss, der
Kagera-Nil, und dieses Drittel wird durch die übrigen Zuflüsse des
Sees immerhin reichlich ergänzt. Sein eigenes Volumen erhält der
See der Verdunstung gegenüber nicht nur durch die Niederschläge,
welche er selbst aufnimmt, sondern auch durch die ungeheure
Wassermasse die ihm sämmtliche Gewässer zur Regenzeit
zuführen.
Im Gegensatz zu den meisten anderen Binnenseen
Centralafrika's, welche Grabenseen sind, ist der Victoria-See ein
echtes Becken, bei dessen Entstehung keine grossen geologischen
Störungen thätig waren. Stuhlmann fasst zwar den westlichen
Steilrand des Sees als Bruchlinie auf, eine Ansicht, die durch das
Auftreten älterer Eruptivgesteine bei Irangala eine gewisse Stütze
erhält. Doch war die betreffende Störung jedenfalls nur eine rein
lokale und spielte bei der Entstehung des Victoria-Sees keine
bedeutende Rolle. Ob die Theorie Stuhlmann's, dass der Victoria-
See ursprünglich mit dem Eyassi zusammenhing, Begründung hat,
mag spätere Forschung lehren. Vorläufig scheint das fast völlige
Fehlen junger Sedimente, vor Allem von Kalken, zwischen Victoria-
See und Eyassi eher dagegen zu sprechen.
 TAFEL XVII

Balangda-See
Mangati und der Gurui-Berg.

Die Frage der Z u f lü sse d e s Vi cto r ia - Nya n sa hat besonders

deshalb Interesse, weil sie unzertrennlich mit dem alten Pr o b le m
d e r Ni l q u e l le n verbunden ist. — Durch Sp e ke ' s ewig
denkwürdige Reise ist dieses Problem entschieden seiner Lösung
am nächsten gebracht worden. Mit der Entdeckung des Victoria-
Sees und seines Hauptzuflusses des Ka g e r a, den Speke Kitangule
nennt und bei dessen Anblick ihn hoher Stolz erfüllte, sowie des
Ausflusses des Nil, traten die Nilquellen aus ihrem
undurchdringlichen Dunkel. Wenn auch noch Niemand dieselben
erreicht hatte, so war es doch zweifellos, dass sie irgendwo
zwischen Tanganyika und Victoria-See liegen mussten. Damit war
die Frage, soweit sie ein h isto r isch e s Interesse bot, gelöst, und
mit Recht konnte in diesem Sinne Speke sein berühmtes Telegramm
absenden: »The Nile is settled«.
 Anders verhält es sich, wenn man die Frage vom rein
g e o g r a p h isch e n Standpunkte betrachtet. Da ergiebt sich als
zweifellose, von Speke selbst anerkannte Thatsache, dass der
Kagera der Quellfluss des Nil, der Ursprung des Kagera also die
Q u e lle d e s Nil ist. Die Wassermasse, die der Kagera dem See
zuführt und die nur um ein Drittel geringer ist als jene des
Murchison-Nil, die Bedeutung dieses Stromes, neben welchem alle
anderen Zuflüsse vollkommen verschwinden, hat selbst bei den
Eingeborenen die Ueberzeugung festgesetzt, dass der Kagera »die
Mutter des Flusses von Jinja«, der Nil sei.
Auf dem Programm, welches Stanley für seine grosse Expedition
1874 entworfen, stand auch die Entdeckung der Kagera-Nil-Quelle.
Mit der diesem grossen Forscher eigenen Thatkraft drang Stanley
längs des Kagera, den er Alexandra-Nil nennt, aufwärts, war jedoch
gezwungen an der Grenze von Urundi abzulenken und den Fluss zu
verlassen. — »Ich bin mir wohl bewusst, dass ich nicht bis in die
Tiefe eingedrungen bin« sagt Stanley an der betreffenden Stelle
seines klassischen Reisewerkes. Bis 1892 wurde kein weiterer
Versuch gemacht die Quelle des Nil zu erreichen und mit Recht
konnte Reclus im 10. Band seiner »Nouvelle Géographie
Universelle« sagen: »On cherche encore cette tête du Nil, comme
au temps de Lucain, personne n'a eu la gloire de voir le Nil
naissant.«
Am 19. September 1892 erreichte ich mit meiner Expedition die
Quellen des Kagera-Nil und damit war das letzte Räthsel des alten
Nilproblems gelöst. Wenn man überhaupt an dem von
hervorragenden Geographen und Reisenden angenommenen
Standpunkt festhält, dass der Kagera, der Alexandra-Nil der
Engländer, der Quellfluss des Nil sei, so muss der Ursprung des
Kagera folgerichtig auch als Q u e l le d e s Nil angesehen werden.
Dass der Fluss, dessen Ursprung ich am 19. September erreichte,
wirklich der Kagera-Nil ist, ergiebt sich aus folgender Thatsache.
 Am Einfluss in den Ruayana-See (Windermere) besass der
Kagera im März 1875, also während der höchsten Regenzeit, nach
Stanley eine Breite von 45 m und eine Maximaltiefe von 15 m. An
der Kitangule-Fähre, 200 Kilometer weiter stromabwärts, war der
Kagera zur selben Zeit an 100 m breit und 17 m tief, während er in
der trockenen Jahreszeit, wo ihn Graf Schweinitz 1892 an der
Mündung befuhr, 80-100 m breit und durchschnittlich 8 m tief war.
Nach Stuhlmann war der Kagera in der Regenzeit 1891 bei
Kitangule 60 m breit und mehrere Meter tief. Obwohl die
Einmündung eines noch unbekannten g r o sse n Zuflusses auf der
von Stanley rekognoszirten Strecke Ruayana-Kitangule
ausgeschlossen, verdoppelt sich doch das Wasserquantum des
Flusses auf dieser Strecke, durch Aufnahme der zahlreichen
Bergwässer.
Oberhalb des Ruayana-See erforschte Stanley den Kagera, der
17 Seen durchfliesst und mit üppiger Wasservegetation[8] bedeckt
ist, bis zu einer Stelle, die kaum 50 Kilometer von jener entfernt ist,
wo ich den Kagera in Ussui überschritt. Stanley erkundete, an der
Stelle wo er den Kagera verliess, dass derselbe oberhalb der
Aufnahmestelle des Akanyaru ein Fluss von nicht sehr bedeutender
Breite und Tiefe sei.
Bei der Ruanilo-Fähre, wo ich den Kagera überschritt, war
derselbe Anfang September, also in sehr trockener Jahreszeit und
bei ungewöhnlich niedrigem Wasserstand, ein reissendes Gewässer
von 35 m Breite und 3 m Tiefe. Er besass steile, 3 m hohe Ufer und
an Fluthmarken war deutlich zu erkennen, dass er dieselben in der
Regenzeit ganz überschwemmt. Der Akanyaru wurde zur selben
ungewöhnlich trockenen Jahreszeit überschritten und bestand aus
zwei Armen, deren einer 10 m breit und 5 m tief, der andere 5 m
breit und 1 m tief und langsam fliessend war. Auch hier zeigten weite
Papyrusbestände und Fluthmarken an, dass der Akanyaru in der
Regenzeit mindestens auf das Vierfache seines Wasserquantums
anschwillt, was mir auch von Eingeborenen bestätigt wurde.
Bei dem ungeheuer raschen Anwachsen der Gewässer in jenem
Gebiet, welches z. B. das Wasserquantum des Akanyaru in wenigen
Kilometern verdoppelt, wie ich mich an den beiden
Ueberschreitungsstellen überzeugen konnte, ist es völlig zweifellos,
dass diese beiden Gewässer im Stande sind, das von Stanley in der
Regenzeit am Ruayana beobachtete Wasserquantum zu liefern. Die
Einmündung eines g r o sse n Zuflusses, der etwa als Quellarm in
Betracht kommen könnte, zwischen Stanley's südlichstem Punkt und
meiner Ueberschreitungsstelle des Kagera ist also, wenn schon
überhaupt mehr als unwahrscheinlich, so durch das Wasserquantum
allein völlig ausgeschlossen. Der von mir überschrittene Fluss is t
d e r Ka g e r a - Nil nicht nur seiner Bedeutung nach, sondern auch im
Volksmunde.
Der Kagera-Fluss führt in seinem Oberlauf, schon in der Breite
von Ussui, den Namen Ruvuvu. Dieser Name bleibt ihm bis zu
seiner Quelle, während die unbedeutenden Nebengewässer
sämmtlich andere Namen führen. Bei solchen Strom-Quellen ist
jedoch selbst in Europa stets der Volksmund entscheidend und muss
es auch hier sein, besonders da er hier den thatsächlich
wasserreichsten Flusslauf als Quellfluss benennt, was bei
europäischen Flüssen nicht immer der Fall ist. Dass die
Eingeborenen sich der Bedeutung des Kagera-Ursprunges
wenigstens theilweise bewusst sind, bezeugt die abergläubische
Scheu mit der sie die Stelle umgeben, wie denn der Kagera von der
Quelle bis zur Mündung, in der G r a n t aus abergläubischen
Gründen nicht lothen durfte, ein geheiligter Fluss, auch in diesem
Sinne der »heilige Nil« ist.
Neben der Ansicht, welche den Kagera-Fluss als Quellarm
betrachtet, kann noch jene in Betracht kommen, die den Victoria-See
selbst als Quelle des Nil annimmt. Diese Annahme hätte
Berechtigung, wenn der Victoria-See das Sammelbecken vieler
kleiner, gleichartiger Gewässer wäre. Dies ist aber, wie wir oben
gesehen haben, nicht der Fall, dem Kagera gegenüber sind alle
Zuflüsse vollkommen unbedeutend; der Victoria Nyansa ist also
n ic h t die Quelle des Nil, ebensowenig wie der Bodensee die Quelle
des Rhein ist, obwohl auch dieser andere Zuflüsse als den oberen
Rhein aufnimmt. Wenn englische Geographen, aus begreiflichen
nationalen Gründen, neuerdings den Victoria-See als Nilquelle
verfechten, so möchte ich daran erinnern, dass gerade die
Engländer den Kagera stets »Alexandra-Nil« nannten und dadurch
bezeugten, dass der K a g e r a eben für sie der Nil war.
Ausser dieser immerhin diskutirbaren Ansicht giebt es noch eine,
die nicht die Quelle des Kagera, sondern den südlichsten Punkt des
Nilsystems überhaupt als Quelle des Nil annimmt. Diese Ansicht ist
deshalb eine vollkommen unerhörte, weil dieselbe bei keinem
anderen Fluss der Welt Geltung hat. Es giebt sehr viele bedeutende
Ströme, bei welchen die Quelle von Nebengewässern in Luftlinie
weiter von der Mündung entfernt ist, als die des Hauptstromes, ohne
dass letztere dadurch aus ihrer Stellung verdrängt wird. Wo freilich
der Hauptstrom sich in ein Gewirre verschieden benannter
Quellbäche auflöst, hat die Wahl des entferntesten als Hauptquelle
Berechtigung, wo dies jedoch, wie beim Kagera, nicht der Fall ist,
erscheint ein solches Verfahren gewaltsam und unberechtigt.
Von Reisenden hat, soviel mir bekannt, noch keiner diese
unnatürliche Auffassung angenommen. So entdeckte Stanley im
südlichen Unyamwesi Wasserläufe, welche, wie schon aus der Höhe
vermuthet und durch meine Reise nachgewiesen wurde, nicht dem
Nil, sondern dem Eyassigebiet angehören. Stanley konnte dies auf
seiner Reise nicht wissen, sondern glaubte südliche Zuflüsse des
Simiyu entdeckt zu haben. Obwohl diese, wenn sie wirklich dem
Nilgebiet angehören würden, weitaus die südlichsten Gewässer
desselben wären, glaubte Stanley doch nicht daran, die Nilquelle
entdeckt zu haben, sondern strebte diesem Ziel durch Verfolgung
des Kagera zu.
Die Annahme des südlichsten Punktes des Nilgebietes als Quelle
des Nil muss also, als durchaus unbegründet, verworfen werden.
Uebrigens ist auch für jene Theoretiker, welche doch daran
festhalten wollen, die Nilquellfrage als g e l ö st zu betrachten. Denn
die südlichsten Zuflüsse des Nil sind zweifellos jene Bäche, welche
ich auf der Reise vom Tanganyika südostwärts in Süd-Urundi
überschritt. Der äusserste, der Luvirosa, ein von Südwest
herkommendes ½ m tiefes und kaum 3 m breites Bächlein,
überschritt ich am 7. Oktober und verfolgte einen direkt von Süd
kommenden Bach bis zum Ursprung, der sich nahe an der
Wasserscheide gegen den Mlagarassi befindet. Es ist als sicher
anzunehmen, dass die Quelle dieses Rinnsals unter ca. 3° 46´ s. Br.
der südlichste Punkt des Nilsystems ist. Die Quelle des Luvirosa,
deren beiläufige Lage mir von den Eingeborenen gezeigt wurde,
muss, nach der Kammrichtung des Gebirges zu schliessen, etwas
n ö r d li ch e r liegen. An der Stelle, wo ich den Luvirosa überschritt,
hatte derselbe fast genau dasselbe Wasserquantum, wie der
Mswavula-Bach, den ich am 5. Oktober überschritt und bis zum
Ursprung verfolgte. Derselbe war vom Ueberschreitungspunkt ca. 14
Kilometer entfernt und es ist daher sehr wahrscheinlich, dass der
Luvirosa in gleicher Entfernung von der Ueberschreitungsstelle
entspringt.
Der Grund, warum ich diesen Bach, dessen Ursprung man mir,
wie gesagt, am Berghang zeigte, nicht bis zur Quelle verfolgt habe,
lag einerseits in der untergeordneten Bedeutung, die ich der ganzen
Annahme beilegte, andererseits in dem Umstand, dass mir nicht
bekannt war, dass ich im Begriffe stand, das Nilgebiet zu verlassen.
Aber auch wenn ich mir die Mühe gegeben hätte, den Luvirosa und
alle seine Nebenrinnsale zu verfolgen, so würde dies doch zwecklos
gewesen sein, denn die Differenz, um die es sich handeln kann, ist
sicher nicht grösser als einige Kilometer, also so klein, dass sie
innerhalb der Fehlergrenzen der topographischen Aufnahme fallen,
wie sie ein Forschungsreisender auszuführen im Stande ist.
Künftigen Generationen, die vielleicht eine Mappierung von Urundi
ausführen, wird es vorbehalten sein, den mathematisch südlichsten
Punkt des Nilgebietes auszufinden. Sehr wahrscheinlich wird sich
der Ursprung des von mir verfolgten Baches als solcher erweisen,
vielleicht auch der eines anderen, ja bei den gewundenen Läufen
dieser Gebirgswässer ist es nicht unwahrscheinlich, dass irgend ein
Lauftheil am südlichsten liegt, der also dann, nach der Theorie des
»südlichsten Punktes«, als Quelle des Nil zu betrachten wäre, eine
Möglichkeit, welche das absurde der ganzen Annahme darlegt.
Wie i mme r ma n ü b e r d a s Ni lq u e l l- Pr o b le m d e n ke n
mö g e , so vi e l i st sich e r, d a ss d u r ch d ie Ma ssa i-
E x p e d i ti o n d e s De u tsch e n An tiskl a ve r e i - Ko mite d ie
l e tz t e n Sch l e ie r d e sse lb e n g e l ü fte t wu r d e n , — d a ss d a s
» Ca p u t Ni li Q u e r e r e « vo n n u n a n e n d g i ltig d e r
Ve r g a n g e n h e i t a n g e h ö r t.
Fern sei es von mir, den Ruhm eines Sp e ke zu schmälern,
jenes kühnen Forschers, der das Dunkel, welches über der Nilquelle
lag, mit einem Schlage gelichtet. Seiner und Sta n le y's
Pionierarbeit verdanke ich es ja vor Allem, wenn es mir gelungen ist,
ihre Pfade weiter verfolgend, als erster Weisser die Quelle des Nil zu
schauen.
Von der Nilquelle zu reden ohne die Mo n d b e r g e zu erwähnen
scheint unmöglich, ist es doch in neueren Afrikawerken geradezu
Mode geworden, deren Lage mit Beigabe von allerlei alten Karten zu
erörtern. Der Streit, ob dieser oder jener Berg mit dem
ptolemäischen Mondberge gemeint sei, scheint mir jedoch ein
ziemlich müssiger, da er bei den Alten eine genaue Kenntniss der
innerafrikanischen Geographie voraussetzt, welche sie kaum
besessen haben.
 Wie weit die Beziehungen der alten Egypter nach Innerafrika
reichten ist allerdings nicht leicht abzusehen. Jedenfalls ist die
Behauptung Stuhlmanns[9], dass ihre Kenntniss des Nil nur bis Wadi
Halfa gereicht habe, durchaus irrig und steht im Widerspruch mit
dem Ergebniss der egyptologischen Forschung. Am Berge Barkal,
also weit oberhalb Wadi Halfa fand Lepsius[10] Tempelruinen, deren
älteste aus der Zeit Amenhotep III. (ca. 1500 v. Chr.) stammen.
Inschriften, die auch von Brugsch[11] vielfach citirt werden, gaben auf
den Denkmälern vom Barkal-Berge Auskunft über jene
aethiopischen Pharaonen, die als 25. Dynastie eine Fremdherrschaft
in Egypten ausübten.
Weiter südlich, zwischen Nil und Atbara, fand Lepsius die
ausgedehnte Ruinenstätte von Meroë mit zahlreichen Pyramiden
und am blauen Nil, also oberhalb Chartum beim Dorfe Soba, traf
derselbe Forscher[12] eine Statue des Osiris. Dass sich weiter
südlich noch keine Denkmäler gefunden haben, kann keineswegs
als Beweis angeführt werden, dass den alten Egyptern diese Länder
nicht bekannt waren. Denn auch in vielen asiatischen Landschaften,
die sie auf ihren Kriegszügen oder Razzias nachweisbar berührten,
finden sich keine egyptischen Baureste. Es kann im Gegentheil als
erwiesen gelten, dass die Egypter bis tief in den Sudan
vorgedrungen sind. Senaar (Essi-n-arti-Flussinsel, nach Brugsch)
war ihnen bekannt und ist vielleicht mit dem Reiche Alo oder der
Landschaft Asmak identisch, in welcher Psametik egyptische
Soldaten ansiedelte. Punt, das Somaliland, wird schon in der
ältesten Zeit genannt und eine Landschaft Gureses, die auf den
Siegestafeln Tothmes III. (1600 v. Chr.) fungirt, identificirt Brugsch
mit Kassala[13]; während derselbe Forscher in den Volksstämmen
der Kar oder Kal die heutigen Galla sieht. Aus den geographischen
Angaben der altegyptischen Urkunden, die uns besonders Dümichen
zugänglich gemacht, liessen sich noch zahlreiche Beweise dafür
anführen, dass die alten Egypter im Sudan thatsächlich festen Fuss
gefasst hatten. Wie weit von dort aus der Einfluss der egyptischen
und der verwandten aethiopischen Kultur bis ins Innere des
Kontinents reichte ist heute noch nicht abzusehen. Erst das
vergleichende Studium der ethnologischen Belegstücke mit jenen
der altegyptischen Kultur scheint geeignet darüber Klarheit zu
verbreiten. Jeder, der Innerafrika kennt und unbefangen die
Darstellungen der Denkmäler betrachtet, wird unwillkürlich von der
erstaunlichen Aehnlichkeit betroffen, welche viele altegyptische
Waffen und Geräthe mit solchen Centralafrika's bieten. Besonders
die Abbildungen der schwarzen unterworfenen Völker mit ihrer
eigenartigen Haartracht zeigen überraschende Analogien.
Jedenfalls ist es zweifellos, dass die alten Egypter mit den
Stämmen des innersten Afrika's in Berührung traten. Ob diese direkt
oder durch importirte Sklaven[14] und Sklavenhändler geschah,
scheint von untergeordneter Bedeutung. Jedenfalls hatten sie
Gelegenheit sich Kenntnisse über das Quellland des Nil zu erwerben
und haben solche auch thatsächlich besessen. Die »Quelle« des Nil
bei der Insel Philae wurde im rein symbolischen Sinne aufgefasst,
wie auch von Egyptologen wie Dümichen und Lauth[15] anerkannt
wird. Letzterer nennt die Quelle bei Philae (Elephantina) einen
Quasi-Ursprung, und citirt einen egyptischen Geographen Asamon,
der schon in früherer Zeit wusste, dass der Nil aus einem See kam.
Auch die bekannten Angaben von Herodot, Diodor und Aristoteles
von den Nilsümpfen und Pygmäen, die ja nur aus egyptischen
Quellen entsprungen sein können, beweisen uns, dass die Alten von
jenen Ländern Kenntnisse besassen. Diese wurden zur Zeit des
Ptolemäus ergänzt und erweitert und gaben Nachricht von der
Existenz von Seen und schneebedeckten Gebirgen, aus welchen
der Nil entspringt.
Die G e sa mmt h e it d ie se r G e b i r g e und nicht ein einzelner
Berg, war das Mo n d g e b ir g e und nur die Frage scheint interessant,
wie die Alten gerade auf diese Bezeichnung kamen. Die Erklärung,
dass Gebel Kamar, Mondberg, zugleich silberner, weisser Berg
bedeutet, hat schon Beke widerlegt. Denn sie setzt
selbstverständlich voraus, dass Ptolemäus den Namen von den
Arabern übernommen und unrichtig übersetzt habe. Nun ist aber das
arabische Wort Kamar (Mond), welches allein mit Komr (weiss)
verwechselt werden konnte, verhältnissmässig jüngeren Datums und
kommt erst im Koran-Arabisch vor. Im hymyarischen, welches zu
Ptolemäus und Marinus von Tyrus Zeiten gesprochen wurde, heisst
der Mond »warkh«, was eine Verwechslung ausschliesst. Auch
nennen die Inder, in deren geographischen Werken das
Nilquellgebiet ebenfalls erwähnt wird, die Berge offenbar nach
griechischer Quelle Somagiri (Mondberge). Ob allerdings das
»Monemugi«, welches Pigafetta und Giovanni Botero im 16.
Jahrhundert in Westafrika erkundeten, irgend etwas mit den
ostafrikanischen Mwesi-Ländern zu thun hat, scheint mir sehr
zweifelhaft.
Jedenfalls ist das Auftreten der Bezeichnung Mwe si, Mo n d, in
den fraglichen Gebieten in hohem Grade auffallend. Schon Reichard
hat auf diesen Umstand hingewiesen und Unyamwesi, das
Mondland, geradezu mit den Mondbergen identifiziert. Diese Theorie
ist jedoch deshalb irrig, weil der Name Unyamwesi, wie ich
nachweisen konnte, kein nationaler, sondern von Küstenleuten und
Arabern dem Lande beigelegt ist. Nach der arabischen Geographie
vermutheten sie dort ein Mondland und nannten das Land
Unyamwesi, ähnlich wie die Salomons-Inseln so getauft wurden, weil
man in ihnen das Ophir Salomons zu erkennen glaubte. In Urundi
jedoch tritt der Name Mwesi, den schon Burton[16] erkundete, als
einheimischer, als Titel des alten Herrschergeschlechtes auf. Dass
dieses Wort wirklich »Mond« bedeutet und nicht etwa eine Abart der
verbreiteten Bantuform für Häuptling Munyi, Bena u. s. w. ist, ist
zweifellos. Denn einerseits ist diese Form im Kirundi durch »Mwami«
(Herrscher), die auch im Kiganda auftritt, vertreten, anderseits wurde
mir stets ausdrücklich versichert, dass Mwesi »Mond« bedeute und
dass das Königsgeschlecht vom Mond herstamme. Mwesi makisavo,
der bleiche Mond hiess der letzte Herrscher, mit welchem ich
identificirt wurde.
Es liegt mir fern zu behaupten, dass die Missosi ya Mwesi,
welche ich an der Quelle des Nil fand, mit den Mondbergen der Alten
identisch seien. So sehr diese Bezeichnung mich auch überraschte,
so ist es doch mehr als unwahrscheinlich, dass die Alten von dieser
Lokalität Kenntniss hatten.
Etwas Anderes ist es, wenn man ganz Urundi in Betracht zieht,
das heute noch bei allen Nachbarstämmen C h a r o ch a mw e s i,
Mo n d la n d, heisst. Wa s der Name Mwesi dem Lande bedeutet,
mag aus der Beschreibung der Reise hervorgehen. Darf man nun
nicht annehmen, dass dieser Mwesi, dessen blosse Nennung heute
noch ruhige Ackerbauer in rasende Fanatiker verwandeln kann, einst
noch grössere Bedeutung hatte und dass sein Reich weite Striche
im Nil-Quellgebiet umfasste? Ist es undenkbar, dass die Alten, die
von den Pygmäen und Nilseen hörten, nicht auch durch dunkle
Negergerüchte von diesem »Mondland« vernahmen und nach
demselben die Gebirge, aus welchen der Nil seine Wasser sammelt,
»Mondgebirge« nannten? —
Wenn wir, zur geographischen Beschreibung zurückkehrend, die
Gebiete westlich vom Victoria-Nyansa überblicken, so finden wir
dieselben erfüllt von vorherrschend meridional streichenden
Gebirgszügen, die als ce n t r a la fr i ka n isch e s Sch ie f e r g e b ir g e
zusammengefasst werden können. Dieselben tragen theils den
Charakter durch Erosion vielfach zerrissener Plateaus, theils
gliedern sie sich in Kammgebirge. Im Gegensatz zu Unyamwesi ist
der Typus der ständig fliessenden Gewässer hier der normale, und
periodische Wasserläufe kommen nur vereinzelt vor.
 Durch die Wasserscheide zwischen Nil und Kongo ist das Gebiet
in zwei klimatisch recht wesentlich unterschiedene Hälften getrennt,
von welchen die nördliche, das Nilgebiet, aus wasserreichen Höhen,
die südliche, das Gebiet des Mlagarassi, aus trockenen, in ihrem
Charakter vielfach an Unyamwesi erinnernden Gebieten besteht.
In hydrographischer Beziehung betritt man, vom Victoria-See
kommend, erst das Gebiet des Urigi-Sees, der zeitweise einen
Abfluss in den Nyansa besitzen soll und gelangt dann in das Kagera-
Nilgebiet.
Von Urundi und Ruanda strömen dem Kagera zahlreiche Bäche
zu, darunter auch der ansehnliche Akanyaru, der als wildes
Bergwasser in den Missosi ya Mwesi unweit der Nilquelle entspringt
und dann in breitem, papyrusreichen Thal, die Grenze zwischen
Ruanda und Urundi bildend, gegen Nordost fliesst.
Bekanntlich fungirte der Akanyaru fast zwanzig Jahre lang als
»Alexandra-Nyansa« auf den Karten. Stanley hatte nämlich in
Karagwe und Ussui von der Existenz eines Nyansa ya Akanyaru
gehört und darin sehr begreiflicher Weise einen See vermuthet.
Nach meinen Erfahrungen bezeichnen die Eingeborenen jener
Striche jedes Gewässer als Nyansa, während der Name für See
»Tanganyika« lautet. So wurden mir der Victoria- und Albert-Edward-
See als »Tanganyika« bezeichnet, selbst der Urigi-See war für die
Leute von Ruanda ein »Tanganyika«. Stets wurde mir versichert,
dass ein solcher »Tanganyika«, also ein See, in Ruanda nicht
existiere. Nyansa ya Warongo, zweifellos identisch mit dem
»Mworongo« Stuhlmanns, ist ein Nebenfluss des Akanyaru. Nach
allem, was ich erfuhr, scheint mir die Existenz irgend eines
namhaften Seebeckens im Nilquellgebiet so gut wie
ausgeschlossen. Das einzige Gewässer, über dessen Charakter ich
verschiedene Angaben hörte, ist der Ki fu, den die einen »Nyansa«
(Fluss), die anderen »Tanganyika« (See) nannten. Alle stimmten
jedoch darin überein, dass er südlich von den Mfumbiro-Bergen liege
und einen Abfluss nach dem Russisi habe, also nicht mehr dem
Nilgebiet angehört. Vielleicht ist er mit dem Oso-See Stanleys
identisch.
Die Gewässer des Urundi-Plateaus, theilweise schon jene von
Ussui zeigen sämmtlich einen gleichförmigen Charakter. Nur
grössere Flüsse, wie der Kagera und Akanyaru haben breitere, tiefe
Thäler erodiert, sonst zeigt sich bei allen Wasserläufen ein System
von Thalstufen. Die engen Thäler sind mit papyrusreichen
Hochsümpfen erfüllt, durch welche der Bach träge sickert, um dann
in felsigen Schnellen eine Stufe zu überwinden und in ein neues
Papyrusthal einzutreten. In Ost-Ussui treten öfter sehr schön
erhaltene Felsterrassen an den Thalhängen auf (vid. Kopfleiste des
Kapitels), in Urundi sind diese durch die Verwitterung und durch
Ueberlagerung mächtiger Lehmschichten verschwunden und die
Thäler von steilen, grasigen Hängen eingeschlossen. In Süd-Urundi
fehlen die Papyrussümpfe und die Flüsse besitzen in den Absätzen
der Stufen etwas breitere Thäler mit Alluvialmassen, welche sie in
vielgewundenem Lauf durchschneiden.
Weit wasserärmer als das Nilgebiet ist, wie erwähnt, jenes des
Mla g a r a ssi, der jedoch selbst ständig Wasser führt und einen
merkwürdigen, fast kreisförmigen Lauf besitzt. Er entspringt nämlich
in der Landschaft Uganda nördlich von Ujiji, fliesst hierauf, einen
Bogen gegen Norden bildend, durch die Landschaften Urundi und
Uha, biegt sodann wieder gegen Westen um und mündet südlich
von Ujiji in den Tanganyika.
In Uha, wo ich ihn kennen lernte, ist er ein Flachland-Fluss mit
breitem Ueberschwemmungsgebiet. Er nimmt dort einige ziemlich
wasserreiche Bäche, sonst wohl nur periodische Läufe auf, deren
grösster der Igombe ist.
Ueber das Gebiet des R u ssi si konnte ich, wie oben erwähnt,
nur gerüchtweise Nachricht einziehen. Von den Urundi-Bergen