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Chapter 06 - Stress
Chapter 6
Stress
CHAPTER OVERVIEW
Stress is a psychological response to demands that tax or exceed an individual’s

capacity or resources. This chapter describes the difference between challenge
and hindrance stressors, and provides suggestions on how to cope with these
stressors. In addition, individual differences with regard to stress are discussed,
along with the experience of strain. Finally, organizational efforts to manage
stress are overviewed.
LEARNING OUTCOMES
After reading this chapter, you should be able to answer the following questions:
6.1 What is stress, and how is it different than stressors and strains?
6.2 What are the four main types of work stressors?
6.3 How do individual people cope with stress?
6.4 How do individuals differ in their handing of stress?
6.5 How does stress affect job performance and organizational commitment?
6.6 What steps can organizations take to manage employee stress?
CHAPTER OUTLINE
I. Stress
A. Definitions
1. Stress is defined as a psychological response to demands for which

there is something at stake and coping with those demands taxes or
exceeds a person’s capacity or resources
2. Stressors are the particular demands that cause people to experience

stress
3. Strains are negative consequences that occur when demands tax or

exceed one’s capacity or resources
Try This! For students who have not yet read the chapter and have not
yet seen Table 6-1, ask them to guess what some of the least stressful
jobs are, and what some of the most stressful jobs are. Write them in two
different columns on the board. Then, as you go through the list of
6-1
Chapter 06 - Stress
challenge and hindrance stressors later in the lecture, keep coming back
to your list on the board. Do the least stressful jobs really have lower
levels of challenge and hindrance stressors? Which stressors are lowest?
Do the most stressful jobs really have higher levels of challenge and
hindrance stressors? Which stressors are most salient?
II. Why Are Some Employees More “Stressed” Than Others?
A. Perception and Appraisal of Stress
1. The transactional theory of stress describes how stressors are

appraised. When people first encounter stressors, primary appraisal, or
the evaluation of the significance and meaning of those stressors, is
triggered
a. Job demands that are not considered stressful are called benign
job demands
B. Types of Stressors
1. Work Hindrance Stressors – work-related stressors that people

perceive as hindering their progress toward goals
a. Role conflict – conflicting expectations that other people have of us
Try This! Ask students to think about their current job, or the job
they will pursue as their career after graduation. Have them
describe the role conflict inherent in that job. At a minimum, most
jobs will have a built-in conflict between quality and quantity that the
students can identify. However, sometimes there will be more
unique examples, such as strictly adhering to rule following versus
providing customers with a uniquely pleasing customer service
experience.
b. Role ambiguity – lack of information regarding what needs to be

done in a role
c. Role overload – when the number of roles a person holds is so high
that some of the roles are performed less effectively, or not at all
d. Daily hassles – relatively minor day-to-day demands that get in the
way of accomplishing what we want to do
OB on Screen: Argo. The clip referenced in the book begins

around the 50:00 mark of the film, continuing until about the 1:00:00
mark. The clip depicts many of the stressful demands that confront
Tony Mendez as he tries to rescue the American hostages in Iran.
The scene opens with Tony getting a visa to enter Iran. Then he
makes his way through Iranian airport security. He has to seek
6-2
Chapter 06 - Stress
approval from an Iranian official to make the movie “Argo” (his

cover). He then meets the Canadian ambassador and explains the
plan to rescue the hostages. The clip depicts many types of
stressors. It’s evident that the plan is risky—it hasn’t been tried
before. There are a lot of moving parts that have to come together.
There’s great time pressure. It’s also clear that Tony is almost
totally responsible for the plan and for the lives of the hostages.
One topic for class discussion could center on the stressors Tony
faces. You can list these and help students realize that they are a
mix of hindrances and challenges. Another topic for class
discussion could center on why someone would want to do a job
like this. Here students will likely point out that the level of
challenge stressors is high. Some students will likely say that they
would never want to do it. You could use this type of comment to
segue to a discussion of individual differences that might influence
how stressors are interpreted and appraised. Note that some of
these issues are covered later in the chapter.
Try This! Use the Argo clip for a different chapter. The clip
provides a good opportunity for discussing emotional intelligence
and cognitive ability dimensions in Chapter 4. Everyone involved in
Tony’s plan will need high levels of verbal ability to recall cover
story details and reasoning ability to react to questioning. Emotion
regulation and emotion use will also be needed to “play the role”
required by the plan.
BONUS OB on Screen: The Devil Wears Prada. Chapter 5 and 6

of the DVD (beginning 11:50 to 18:00, for a total running time of 6
minutes, 10 seconds) depicts Andy Sachs on the first day of her
new job as “second assistant” to a fashion magazine editor. The
scene provides very interesting and vivid examples of hindrance
stressors, most notably, role ambiguity and role overload. One way
to begin class discussion would be to have students identify the
demands that Andy faces and explain how she probably appraises
them. Another topic for class discussion is the role of Emily, the
editor’s first assistant. Although she isn’t a source of stressful
demands, she’s not very supportive either. Class discussion could
then turn to means by which Andy could deal with the situation.
Some students are likely to say, “just quit”, but there may be other
students in class who recognize the instrumental value of stressful
jobs, and will offer thoughts about how to manage the situation.
Try This! Use the Devil Wears Prada clip for a different chapter.
The clip provides a good demonstration of low levels of the core job
characteristics in Chapter 5 on Job Satisfaction, and low levels of
psychological empowerment in Chapter 7 on Motivation. Andy’s
6-3
Chapter 06 - Stress
plight also vividly illustrates low levels of expertise, and low levels
of both explicit and tacit knowledge, from Chapter 9 on Learning
and Decision Making. Finally, the boss’s behaviour also illustrates
low levels of consideration in the Leadership: Styles and Behaviour
chapter.
BONUS OB on Screen: Pushing Tin. Chapter 4 of the DVD

(beginning at 12:30 and ending at 15:45 for a total running time of 3
minutes, 15 seconds) begins with a grade school tour of an air
traffic control facility in which some fairly shocking statistics
regarding strains associated with the job of air traffic controllers are
revealed. Later in the scene, an air traffic controller experiences a
situation where an error (at this point in the movie it’s unclear
whether the error is the fault of the controller) results in a near miss
(two airliners nearly collide in mid-air). The demands in this scene
vividly reveal why the job of an air traffic controller results in such
high levels of stress and strains. Discussion could begin by asking
students to identify the demands that are depicted in the scene,
and also how these demands are likely to be appraised by the
controllers. Students will likely identify responsibility and workload
as two key demands, and note that these are both classified as
challenge stressors. Students may also note that the demands
became overwhelming when the controller didn’t see the blip on his
radar screen, and at that point, the demands became more like role
overload, which is classified as a hindrance stressor.
2. Work Challenge Stressors – work-related stressors that can lead

toward development and growth
a. Time pressure – the sense that you don’t have enough time to do
what needs to be done
b. Work complexity – the degree to which the requirements of the
work tax or exceed the capabilities of the person doing the work
c. Work responsibility – the nature of the obligations a person has to
others
3. Non-Work Hindrance Stressors – non-work-related stressors that

hinder progress toward goals
a. Work-family conflict – when the demands of the family role hinder

the demands of the work role and vice-versa
b. Negative life events – specific life events, such as the death of a
spouse, that are perceived as stressful
c. Financial uncertainty – a general uncertainty about loss of
livelihood, savings, or the ability to pay expenses
6-4
Chapter 06 - Stress
4. Non-Work Challenge Stressors – non-work-related stressors that are

opportunities for growth and development
a. Family time demands – the time a person commits to participate in

an array of family activities and responsibilities
b. Personal development – participation in activities associated with
personal development, such as music lessons or sports activities
c. Positive life events – specific life events such as pregnancy or the
birth of a child, which, although positive, can still be perceived as
stressful
Try This! Together with your students, create a “university life

event scale” for your university, along the lines of Table 6-2. List
events on the board, guessing at a stress score for each one. For
example, a negative event might be getting a bad grade on an
exam, or breaking up with a significant other. A positive event might
be winning an important sporting event or planning for graduation.
The specific numbers will be guesses of course, but the interesting
part will be to make sure the numbers make comparative, relative
sense (e.g., that the number associated with the exam make sense
relative to the number associated with the breakup. You may also
want to use Table 6-2 as a guide for the numbers, meaning that
most events listed will be in the thirties or below.
C. How Do People Cope With Stressors?
1. Coping refers to behaviours and thoughts that help people manage

stressful situations
a. Behavioural coping – the set of physical activities that are used to

deal with a stressful situation
b. Cognitive coping – the thoughts that are involved in trying to deal
with a stressful situation
c. Problem-focused coping – refers to behaviours and cognitions
intended to manage the stressful situation itself
d. Emotion-focused coping – refers to the various ways in which
people manage their own emotional reactions to stressful demands
OB Internationally. This text box discusses the impact of stress

on people with expatriate assignments. The main point of the insert
box is that many expatriates fail in their assignments because they
fail to effectively cope with the associated stress. One additional
point to make is that it is not only the expatriate who faces the
stress of being overseas, but also his or her family, and this may
have a spiraling effect. Focus discussion on this scenario: imagine
that you are the trailing spouse of an expatriate manager. What
6-5
Chapter 06 - Stress
stresses might you encounter when your spouse is moved to

another country? How might this stress, in turn, impact your
spouse?
D. The Experience of Strain
1. Negative Consequences of Stress
a. Physiological strains – stress can have an impact on immune

system, cardiovascular system, musculoskeletal system, and
gastrointestinal systems
b. Psychological strains – stress can cause psychological symptoms
such as depression and anxiety, which can lead to burnout
c. Behavioural strains – alcohol and drug use, teeth grinding,
compulsive behaviours, overeating)
E. Accounting for Individuals in the Stress Process
1. Reaction to stress depends on whether or not a person exhibits the

“Type A Behaviour Pattern.” Note that the Type B Behaviour Pattern is
essentially the exact opposite of Type A Behaviour Pattern (thus
knowing about Type A tells you about Type B, only reflected)
OB Assessments: Type A. This assessment measures the extent to

which students exhibit the “Type A” behaviour pattern. When
discussing the results with students, it is important to point out that
while people who exhibit Type A behaviours tend to be more “stressed”
than other people, other factors also come into play – the type of
stressors people encounter, the amount of social support they have,
etc. It might also be worth pointing out that this was originally
developed as a tool by medical doctors to diagnose the predisposition
for coronary problems.
a. Type A people tend to encounter more stressors than other people,

due to the fact that they are hard-driving and competitive
b. Type A people are more likely to see demands as being stressful
rather than benign
c. Type A people are more likely to have coronary artery disease and
exhibit other physical and psychological symptoms of strain
2. Social support can help to mitigate reactions to stress, by providing a

buffer between stresses and strains
a. Instrumental support – help people receive that can be used to

address the stressful demand directly
6-6
Chapter 06 - Stress
b. Emotional support – the help people receive in addressing the

emotional distress that accompanies stressful demands
III. How Important Is Stress?
A. Hindrance stressors have a weak negative effect on job performance,

because they reduce the energy and attention people can devote to a job.
Challenge stressors, in contrast, have a weak positive effect on job
performance, because they trigger positive emotions that can improve the
work experience.
B. Hindrance stressors have a strong negative effect on organizational

commitment, because they make organizational life more dissatisfying.
Challenge stressors, in contrast, have a moderate positive effect on job
performance, again because they trigger positive emotions within the
employee.
IV. Application: Stress Management
A. Benefits of Managing Stress
1. Levels of stress are directly linked with health care costs and worker’s
compensation claims – managing stress keeps these costs down
B. Steps in Stress Management
1. Assessment – Determine whether or not stress is a problem in the

organization
a. Stress audit – asks questions about the nature of jobs to determine
if stress is an issue in the organization
2. Reducing Stressors
a. Eliminate or significantly reduce stressful demands through
programs such as job sharing
b. This approach is most beneficial for hindrance stressors
3. Providing Resources
a. Help employees cope with stressful demands by
i. providing resources such as training interventions
ii. providing supportive practices such as flextime or compressed
work weeks to help balance work and non-work role demands
4. Reducing Strains
a. Decrease the strains associated with stress through practices such
as relaxation techniques and meditation
6-7
Chapter 06 - Stress
b. Use cognitive-behavioural techniques to help people appraise and

cope with stress in a more rational manner
c. Improve resistance to stress through health and wellness programs
DISCUSSION QUESTIONS
6.1 Prior to reading this chapter, how did you define stress? Did your definition
of stress reflect stressors, the stress process, strains, or some
combination?
Most students think of stressors when they think of stress – things like not
having enough time, unreasonable demands from a parent, significant
other, boss or professor, and not having the resources they need (money,
books, etc.) As a follow-up to this question, ask students to identify the
strains associated with the stressors they mention. What negative
outcomes do they associate with their stressors?
6.2 Describe your dream job and then provide a list of the types of stressors
that you would expect to be present. Is the list dominated by challenge
stressors or hindrance stressors? Why do you think this is?
Answers to this question will vary by student, but consider the student
whose “dream job” is to be CEO of his or her own organization. Stressors
might include difficulties in dealing with politics in the organization, difficult
customers, hassles with employees, the need to develop the organization,
the need to learn more skills, and the need to create new products or
services for the organization to sell. The first three are hindrance
stressors, and the last three are challenge stressors.
6.3 If you had several job offers after graduating, to what degree would the
level of challenge stressors in the different jobs influence your choice of
which job to take? Why?
Challenge stressors help people to develop, and this is something that

most individuals desire. It also makes sense to have jobs with high
challenge stressors early on because this is how you grow and develop
competence.
6.4 How would you assess your ability to handle stress? Given the information
provided in this chapter, what could you do to improve your effectiveness
in this area?
Again, student answers will vary, but common responses will include
gaining skills in time management, modifying job and/or school
6-8
Chapter 06 - Stress
requirements, getting more exercise, participating in calming techniques

such as meditation, etc.
6.5 If you managed people in an organization in which there were lots of

hindrance stressors, what actions would you take to help ensure that your
employees coped with the stressors using a problem-focused as opposed
to an emotion-focused coping strategy?
The most obvious answer involves getting rid of hindrance stressors

whenever possible.
CASE: DO NURSES “EAT THEIR YOUNG?”
Questions:
6.1 Adopt the perspective of a new nurse. What stressors (and types of
stressors) are you most likely to encounter? What role issues might you
have to deal with (e.g., conflict, ambiguity, and overload)?
New nurses are likely exposed to a number of work-related stressors.

Although nurses will have acquired explicit technical knowledge and skills
from their college/university training, they may be lacking the tacit
knowledge that can only be gleaned from actual job experience (see
Chapter 9 for more discussion on these different types of knowledge).
Thus, the first year or so will potentially be a time of high role ambiguity
and role overload. And it is entirely possible that they might also
experience role conflict if mixed messages are coming from senior nurses
or clinical instructors (e.g. trainers). In addition to these work-related
hindrance stressors, new nurses may a number of work-related hindrance
stressors, including excessive time pressure, highly complex work, and
feelings of enormous responsibility. If their non-work stressors, either
hindrance (e.g., work-family conflict, financial uncertainty) or challenge
(e.g., family demands), are elevated it will only compound the problem and
increase stress levels.
6.2 Adopt the perspective of a seasoned nurse. What stressors (and types of
stressors) might you have to deal with? What kind of stressor(s) do the
new nurses represent, and why?
Unlike new nurses, seasoned nurses should have a well-developed

understanding of their role and will have acquired the necessary
knowledge, skills, and ability to perform in a safe and efficient manner.
Thus, they are unlikely to experience role conflict or role ambiguity. If they
do experience challenge stressors, such as time pressure or work
complexity, in all likelihood they should be able to cope using behavioural
6-9
Chapter 06 - Stress
or cognitive problem-focused methods. The effect will be to reduce the

press of this category of stressor. Working with new nurses potentially
presents a source of stress for seasoned nurses, in terms of increasing
their workload, responsibility, and complexity. As was the case with new
nurses, if the seasoned nurses experience elevated stressors in their non-
work lives (hindrance or challenge), then the overall level of stress might
produce strain responses.
6.3 What coping strategy (or strategies) would you recommend to new
nurses? Seasoned nurses?
For both of these cohorts, a blend of problem-focused and emotion-

focused strategies would be recommended. New nurses must learn and
adjust to the realities of working in a health-care environment, and
therefore, an active behavioural response would be best way to reduce the
level of hindrance and challenge stressors. In addition, dealing
constructively with the various emotions will be beneficial, either
behaviourally or cognitively (e.g., reappraising). Seasoned nurses, like the
new nurses, should use active and cognitive strategies for reducing the
potency of the work and non-work stressors.
6.4 What does the model in Figure 6-3 tell us about what is likely to happen in
this situation? What are the likely effects for new and seasoned nurses?
Do you think CREW training would work? Explain how this type of
intervention might reduce stress on the nursing units.
New or seasoned nurses who exhibit the Type A behaviour pattern will be
more sensitive to the various stressors, and will be more likely than their
Type B counterparts to experience physiological, psychological and/or
behavioural strains. Figure 6-3 also points out the importance of strong
social support as a way of ameliorating the negative effects of work and
non-work stressors. We know, for instance, that when people have strong
social and emotional support they are less likely to experience harmful
stress reactions than those who do not have these supports. Programs
such as CREW attempt to build positive and healthy relationships within
nursing units (based on civility and respect), which, in turn, can be
leveraged to make a stressful occupation/situation a little more tolerable.
6.5 Do you think that the concept of nurses “eating their young” applies to
other occupations? Explain with some examples.
Yes. Student answers will vary, but discussion should reveal a few
example where this occurs (e.g., trades; professional accountants). The
dynamic between experience and new workers can be explored – to some
extent this might reflect generational differences (e.g., Gen X versus Gen
Y). Another issue concerns respect, and when should respect happen?
6-10
Chapter 06 - Stress
Should it occur after an individual has earned it, or should this be offered
early in the relationship?
BONUS CASE: GOOGLE
If you’re like most people, chances are that it hasn’t been more than a few hours
since you’ve used Google to search for something on the Web. In fact, in the
United States each month, there are about 12 billion Google searches, a number
that represents about 65% of all Web searches conducted. Of course, you may
also have used Google to email (Gmail), collaborate (Google Docs), shop
(Google Products), or see what something looks like from afar (Google Maps).
Google has enjoyed remarkable financial success and growth since its inception
in 1998, after co-founders Larry Page and Sergey Brin developed and patented
the algorithm that made Web searches efficient and user friendly. Google’s
revenues, primarily from advertising, are nearly $30 billion, placing it among the
top 100 or so companies in the United States, just ahead of household names
such as McDonalds, 3M, and Coca-Cola.
If you picture your life as a Googler, chances are you’d have an image in mind
that is quite positive. Google is highly innovative, and the nature of the work and
work environment at the company create a sense of excitement for its
employees. Of course, Google employees put in long hours and are under great
pressure to develop the innovations that lead to the new and improved products
and services that we all enjoy. So how does Google help its employees cope with
these important demands? Employees at Google headquarters and their other
offices are treated to a variety of extraordinary perks that make life easier.
For example, Google serves free gourmet food in cafes scattered throughout the
“Googleplex” (a nickname for their corporate headquarters), which allows
employees to work without having to worry about traveling off-site to eat. As
another example, Google employees can take care of medical appointments,
haircuts, laundry, and oil-changes right at the office, so they don’t have to figure
out how to find the time to deal with these non-work responsibilities. As a final
example, Google offers perks that help employees cope with the demands of
their work directly. For instance, Google provides access to bikes so employees
can travel quickly to meet team members in other buildings to collaborate on
projects.
It shouldn’t surprise you to learn that Google employees take great pleasure in
these perks. In fact, Fortune magazine consistently ranks Google to be among
the very best places in the United States to work. It also may not surprise you to
learn that these perks also encourage Google employees to stay at the office for
longer period of time. Unfortunately, however, this prevents Google employees
from taking time away from work to “decompress”. Time away from work allows
employees to avoid the negative experience of unhealthy strains that accrue over
the course of hectic workdays.
6-11
Chapter 06 - Stress
Although Google offers additional perks to help employees manage these

strains—for example, massage, yoga, and meditation—none compare with the
MetroNap Energy Pods the company uses. An Energy Pod consists of a reclining
chair with an egg shaped cap which folds down to cover the occupant’s head and
torso. The occupant listens to music in an isolated cocoon-like environment and
drifts off to sleep, and then after a short rest, light and vibration provide gentle
cues that it’s time to wake up. The idea is that a short rest of 20 minutes or so
helps people recover from the demands of working hard so that they're re-
energized for the work that lies ahead. In fact, research has demonstrated that
naps can reduce stress, as well as improve cognitive-functioning, memory, and
mood. These benefits might be especially important given that people in the
United States do not get enough sleep at night, and short naps may help people
overcome associated sleepiness.
It’s important to note that although naps may be revitalizing, they cannot bring
people all the way back to their peak level of health and performance if they
continuously overwork and loose sloop at night. Moreover the idea of a company
paying people to sleep while at work is likely to seem quite strange. That said,
companies spend significant resources on practices that help employees cope
with stress and strains, and there are indications that these programs have a
positive return on investment. For example, 40 percent of all large companies in
the United States spend more than $200,000 a year on programs that promote
employee health and wellness, and there’s a reduction of about $1.65 in health
care expenses for every dollar an organization invests in these types of
programs. Although the Energy Pods retail for approximately $80,000, it’s
unknown how much Google paid for them, how much they cost to maintain, and
why type of return they expect from this investment. It’s clear, however, that
Google is willing to invest in innovations they believe will promote and maintain a
health and productive workforce.
Sources: Elgin, B. “Google’s leap may slow rival’s growth.” BusinessWeek, July 18,
2005, p. 45. Ferguson, C.H. “What’s next for Google?” Technology Review, January
2005, pp. 38-46. “Fortune 500, 2010.” CNNMoney.com, (n.d.), http://money.cnn.com/
magazines/fortune/fortune500/2010/full_list/101_200.html. Press Release: March 2011
U.S. Search Engine Rankings.” comScore, April 20, 2011, http://www.comscore.com/
Press_Events/Press_Releases/2011/4/
comScore_Releases_March_2011_U.S._Search_Engine_Rankings. “Google History.”
Google Corporate Website, (n.d.), http://www.google.com/corporate/history.html. “Investor
Relations.” Google Corporate Website, (n.d.), http://investor.google.com/
financial.tables.html. Hof, R.D. “Google: What Goes Up….” BusinessWeek, April 14,
2008, pp. 21-22. Hoffman, J. “Napping Gets a Nod at the Workplace” Bloomberg
Businessweek, August 26, 2010,
http://www.businessweek.com/magazine/content/10_36/b4193084949626.htm.
Lashinsky, A. “Search and Enjoy.” Fortune, January 22, 2007, pp. 70-82.
“NASA Naps: NASA-supported Sleep Researchers are Learning New and Surprising
Things about Naps.” NASA Science: Science News, June 3, 2005, http://
science.nasa.gov/science-news/science-at-nasa/2005/03jun_naps/. Sridharan, V.
“Google’s Ginormous Free Food Budget: 7530 Per Googler, $72 Million a Year.” Business
6-12
Chapter 06 - Stress
Insider, April 23, 2008, http://www.businessinsider.com/2008/4/googles-ginormous-foodbudget-

7530-per-googler.
“The Google Culture.” Google Corporate Website, (n.d.), http://www.google.com/
corporate/culture.html.“100 Best Companies to Work For, 2011.” CNNMoney.com:
Fortune, (n.d.), http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2011/
index.html. “Why is Google so Great?” Great Place to Work Institute, Inc., 2007, http://
resources.greatplacetowork.com/article/pdf/why_google_is_no._1.pdf. Yarow, J.
“Googlers Take Naps in Bizarre Contraption.” Business Insider SAI, June 17, 2010, http://
www.businessinsider.com/google-sleep-pods-2010-6.
Questions:
6.1 Describe how the work that’s done at Google can result in employees
feeling both very stressed and also very positive about their work and the
company. In what way do these effects depend on Google being able to
hire the “right” kind of employees?
The work at Google is filled with challenge stressors. Demands such as

time pressure, work load, complexity and responsibility are important to
people and they tax their resources, yet at the same time these demands
are satisfying and motivational because they are seen as being beneficial
in promoting personal growth and well being. Google’s success depends
on being able to attract and hire people who feel energized by these types
of stressful demands.
6.2 Describe the different ways that the Energy Pods influence the stress
process. Might there be any differences in how employees use the Energy
Pods to cope with hindrance stressors as opposed to challenge stressors?
Conceivably, Energy Pods can influence the stress process in a number of

ways. Employees could potentially use them to “hide”, thereby reducing
stressors. Using the Energy Pod could also energize people in a way that
would lead them to appraise demands as being more challenging than
hindering. A nap in an Energy Pod could also provide energy needed for
problem-focused coping, or a quiet place to engage in cognitive problem
focused coping. Employees who face challenging demands would likely
use the Energy Pod for this purpose. Of course a nap in an Energy Pod
could also provide a means of emotion-focused coping. Employees who
face hindering demands would likely use the Energy Pods for this
purpose.
6.3 Describe how individuals who exhibit the Type A Behaviour Pattern would
likely react to the Energy Pods. What role could social support play in
promoting the acceptance of Energy Pods and similar strain-reducing
practices?
6-13
Chapter 06 - Stress
People with a Type-A behaviour pattern would not likely want to use an
Energy Pod, even though they might benefit from it. They would likely feel
that they don’t have time to waste taking a nap. They would also become
upset with people with whom they worked if they were not available
because they were using the Energy Pods. Social support in the form of
encouragement, especially among people in leadership positions, would
be important in promoting the use of Energy Pods.
BONUS CASE: CANADIAN IDOL
There are few experiences in this life more stressful than a job interview or
audition. In fact, for many people, just the thought of being evaluated and
compared to others makes us feel stressed out. Telltale signs of stress include a
racing heartbeat, profuse perspiring, and feeling nauseous, which in turn, can
cause us to freeze, panic, chatter aimlessly, or lose our train of thought—the very
things that can undermine our chances of winning that job or opportunity. Most
interviews are conducted in the privacy of a manager’s office, or in front of
several observers in a room. But what if that “interview” wasn’t so private? What
if your family and friends, and millions of strangers, could watch you perform—
and then, had a say in how well you did? What if your “interview” was featured on
a hit television show that was watched coast to coast?
Selection of the next Canadian Idol involves a very public and stressful high-
stakes competition.1 Performers sing a song of their choice, and have the
opportunity to accompany themselves on guitars, pianos, and any other
instrument they so choose. Auditions are open to all Canadians between the
ages of 16 and 28. A four-member judging panel determines a “Top 200” from
thousands of competitors who compete in regional auditions in 11 cities across
Canada. This group is eventually whittled down to approximately 20 semi-
finalists. Over the next three weeks, semifinalists demonstrate their talent for a
television audience, with viewers voting for their favourite candidate. Each week,
candidates with the fewest votes are eliminated, leaving ten finalists at the end of
the third week. The following weeks see the stakes increase dramatically as the
top ten are narrowed to only two finalists, who are left to square off in the
Canadian Idol grand finale. At stake for the winner is a guaranteed major
recording contract with Sony BMG Music Canada—and instant stardom! 2
When Canadian Idol premiered in 2003, few would have predicted that it would
become Canada’s most-watched (English-language) Canadian series since the
advent of electronic measurement—a record the series continues to hold. When
Hamilton’s Brian Melo was revealed as the 2007 Canadian Idol champion in the
final minutes, a remarkable 2.75 million Canadians were watching.3
Backstage Idol
6-14
Chapter 06 - Stress
What really happens behind the scenes at Canadian Idol? According to Sheri
Block, a reporter with CTV, the answer is . . . plenty! As stressful as the
competition is for the thousands of Idol hopefuls who brave long lines and leave
disappointed, can you imagine how it feels to be a backstage production
assistant who helps run the city-by-city auditions? Day one of the competition
starts with a call time of 7:00 a.m. With more than 100 people already in line,
Sheri and the other production assistants take their positions at the registration
desk and, one by one, begin the tedious task of processing each competitor
(e.g., checking that forms are completed properly, making sure that age
requirements are met). After several hundred (often more) competitors are
registered and assigned a number, they are organized into groups of five. Then
they wait to be called.
By the time a group is called, the competitors are usually very anxious and have
lots of questions, desperately looking to production assistants for advice (e.g.,
song selection, their outfits), reassurance, and help to remain calm—anything
that might get them through to the next round. But the competition rules are very
strict, and production assistants are forbidden to provide information that may
give one person an advantage over another. The five competitors of each group
are then escorted to the Tier 1 holding trailer where they wait, again, for their
audition.
The Tier 1 audition room is small and stuffy with wood paneled walls—a far cry
from a glitzy television studio. The five competitors come in and are told to stand
at the back wall. They look absolutely terrified! The producer tells them to project
their voice and personality. The first competitor is called and nervously comes up
to sing. She darts her eyes between the producer and the production assistant,
trying to read their faces as to what her fate will be. “All we can do is smile and
nod in encouragement,” says Sheri Block. The auditions continue like this, one
by one, until the end, when the producer decides who will stay behind to sing
another song. Most competitors are asked to leave, and handed over to the
production assistant. Some competitors leave the room crying, while others tell
us they’ll just try again next year. After the group is thanked for their participation,
the production assistant gets another group of five. The search for the next
Canadian Idol continues.
Source: http://www.ctv.ca/idol/gen/Home.html; Sheri Block, “Day in the Life of a Production Assistant,” Canadian Idol
website, April 28, 2008. Retrieved February 7, 2009, at www.ctv.ca/servlet/ArticleNews/story/CTVNews/20080428/CI6_
Day_in_life_PA_080428/20080918?s_name=idol2008&no_ads=.
Questions:
6.1 Why do people allow themselves to go through a process like this, given the
risks to self-esteem?
First, competitors may not have a full and realistic appreciation of what is
involved in the Canadian Idol competition. Thus, their initial appraisal of the
situation is likely to be deficient or distorted. Because the stakes are so high,
6-15
Chapter 06 - Stress
inexperienced competitors may under-estimate the demands of this

competition (e.g., extreme time pressure; role ambiguity) and how this affects
performance, and they may under-estimate the odds of success (much like
we do when lottery tickets are purchased). Second, competitors may not have
a full and realistic appreciation of their own talent, and how it compares with
others. Keep in mind that most of the contestants are young, with very little
experience. It is one thing for your parents and friends to say you have talent,
but quite another thing for hard-nosed talent agents - who see thousands of
acts - to say you have talent. In fact, this fact is often exploited in the
television show when naïve contestants are exposed to the ruthless
evaluations of celebrity judges. Even if contestants are aware of the potential
harm to self-esteem, it may be worth the risk if they believe that Canadian Idol
is a legitimate way of entering show business. To the extent that the
perceived benefits out-weigh the risks, people will continue to go through this
process.
6.2 Put yourself in the shoes of a production assistant. How might you cope with
the anxiety and emotional distress of the competitors?
If we consider the different coping strategies presented in Table 6.3

production assistants will likely use the cognitive/emotion focussed strategies
listed in the lower right-hand quadrant. Although production assistants do not
have to compete, they do have to deal, first-hand, with the hundreds of
people who do. To cope with the stress of managing the logistics of
processing many people in a short period of time, and the wide range of
emotions expressed by contestants, a reasonable approach would be to
depersonalize the situation (e.g., treat people as a “number” rather than an
individual full of hope; “I’m just doing my job”), disengage emotionally, and
ignore or avoid contestants. Alternatively, production assistants could look for
the positive in a negative situation (e.g., this experience should help them
next year)
6.3 Can you recommend some ways to reduce the level of stress experienced by
competitors? Do you think your ideas would improve the selection process?
Explain.
Competitors may wish to use behaviourally-oriented, problem-based coping

(see upper left-hand quadrant in Table 6.3). Examples would be working
harder (e.g., practice your act), seeking assistance (e.g., find a competition
coach), or acquire additional resources (e.g., simulate the competition context
and pressures during practice sessions; video-tape performances for training
and feedback; hire professional trainers to work with you and the coach; using
relaxation and “self talk’ techniques to reduce strain). These strategies might
help competitors maximize their abilities and talents. Although the results of
the competition will depend on who else is competing, and the decision of
judges, using these strategies may help competitors cope positively with the
6-16
Chapter 06 - Stress
disappointment of a less-than-great outcome (i.e., knowing that you gave it

your best shot). Given that all but one of the contestants will fail to reach their
goal, if more people come away from this process with an intact self-esteem
then the overall selection process will be improved.
INTERNET CASE: THE MANY DANGERS POSED BY BURNED OUT

DOCTORS
By Chase Scheinbaum
http://www.businessweek.com/articles/2012-08-22/the-many-dangers-of-burned-
out-doctors
Questions:
6.1 What are the likely causes of burnout among doctors? To what does Dr.
Norcross attribute the increase in burnout?
There are many different demands that doctors have. The article mentions time
pressure, workload, role conflict, work family conflict, bureaucracy, and feelings
of responsibility. The statement of Dr. Norcross reveals that doctors are
interested in getting into medicine because it is a challenge occupation, a calling,
but somewhere along the way, the challenges seemed to be overtaken with
hindrances that have nothing to do with medicine.
6.2 In what way does this particularly article highlight outcomes of burnout that
are not mentioned much in the chapter?
The example makes it clear that there are implications to burnout beyond those
symptoms (being mentally, physically, and emotionally exhausted, cynical,
lacking efficacy). Burned out doctors probably do not perform at their peak, and
thus their patients could experience negative health related consequences.
Moreover, if doctors leave the field, it’s more difficult to get appointments, and in
some circumstances, it may be impossible to obtain care from a qualified
physician. Ultimately, the overall quality of healthcare available to society may
suffer.
EXERCISE: MANAGING STRESS
Instructions:
Put students into groups and instruct them to share the 2-3 most important
hindrance stressors that they are currently experiencing and to seek feedback
from their group members on strategies for managing those stressors. Note that
some students may instead list challenge stressors, such as workload or time
6-17
Chapter 06 - Stress
pressure. That’s OK too. The exercise focuses specifically on hindrance

stressors because those have a greater impact on strain, but that restriction need
not be enforced. For the life balance portion in Step 2, you may find it helpful to
draw your own circles as a demonstration to the class, with one being your
current division of your waking hours and the other being your ideal division. You
may wish to add categories to the division to fit the characteristics of your
particular class. Finally, have students share and critique their current standing
on the hardiness factors (relaxation, exercise, and diet).
Questions:
It is true that many stress management strategies take time, particularly

strategies centered around building better life balance or finding more time to
relax or exercise. That time requirement makes “stressed” individuals resistant to
them, on the logic that “if I had time to do that, I wouldn’t be so stressed out!”
However, most stress and health experts would say that stress management
strategies save time in the long run. For example, becoming more hardy will
allow employees to focus better and think better on the job, getting more done in
less time. It will also prevent them from getting sick in response to strain, sparing
them from the productivity consequences of illness. Such strategies are
particularly important for Type A individuals whose disposition makes them
particularly sensitive to the stressors in their lives.
OMITTED TOPICS
The field of organizational behaviour is extremely broad and different textbooks

focus on different aspects of the field. A brief outline of topics that are not
covered in this text, but which the professor might want to include in his or her
lecture, is included below. In cases where these topics are covered in other
chapters in the book, we note those chapters. In cases where they are omitted
entirely, we provide some references for further reading.
Eustress-Distress. Hans Seyle coined the terms eustress and distress to

refer to positive and negative stress respectively. These terms are fairly
well-known, and they may appear to be similar to the concepts of
challenge stressors and hindrance stressors. Seyle, however, was a
medical doctor and his research focused primarily on the physiological
effects of stress, rather than work related effects. For more on this see:
Seyle, H. The Stress of Life. New York: McGraw Hill, 1956.
Optimal stress levels. It is widely believed that the relationship between

the level of stress and outcomes is an inverted U. This perspective
suggests that stress is energizing, and therefore is good up to a certain
point. However, after that optimal point, stress becomes excessive and is
6-18
Chapter 06 - Stress
bad. This relationship is most often attributed to the early work of Yerkes
and Dodson. For more information see:
Yerkes, R. M., & J. D. Dodson. “The relation of strength of stimulus

to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology
and Psychology, 18(1908). pp. 459-482.
Teigen, K. H. “Yerkes-Dodson: A Law for all seasons.” Theory and

Psychology, 4(1994), pp. 525-547.
Institute for Survey Research (ISR) Model of Stress. Widely cited

general model of stress that considers objective properties of the
environment, enduring properties of the person, and interpersonal
relationships as factors that impact the psychological interpretation of the
environment, and in turn, more distal outcomes (physiological,
behavioural, and affective responses). For more on this see:
French, J. R. P., and R. L. Kahn. “A programmatic approach to

studying the industrial environment and mental health” Journal of
Social Issues, 18(1962), pp. 1-47.
Person-Environment Fit. To some degree an extension of the ISR

model, but with more explicit attention paid to the idea that stress (strain)
is a consequence of the mismatch between person and environment. For
more information see:
Edwards, J. R. & R. V. Harrison. “Job demands and worker health:

Three-dimensional re-examination of the relationship between
person-environment fit and strain”. Journal of Applied Psychology,
78(1993). pp. 626-648.
French, J. R. P., & R. D. Caplan, and R. V. Harrison. The

mechanisms of job stress and strain. Chinchester, England: Wiley.
1982.
Job Demand-Job Control Model. Proposes that high decision latitude

(decision authority or job control) attenuates the effects that workload has
on strains. The combination of high workload demands and low decision
latitude cause the most strains. For more information see:
Karasek, R. A. Jr. “ Job Demands, Job Decision Latitude, and

Mental Strain: Implications for job Redesign”. Administrative
Science Quarterly, 24(1979). Pp. 285-308.
6-19
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arla zählte Tage und Stunden, die sie vom Wiener Gastspiel
trennten. Aber es gab noch endlose Auseinandersetzungen
darüber, ob ihr Mann sie begleiten sollte oder nicht.
Luise blickte trübe in die Zukunft. Wenn Karla Erfolg hatte in
Wien, würde sie nur daran denken, dorthin zu übersiedeln! Sie alle
nach Wien? Das war Wahnsinn! Luise fühlte sich nicht mehr jung
genug dazu. Sie sah auch für den Bruder nichts Gutes. Was sollte er
in Wien? Sein streng norddeutsches Wesen war ihnen drüben
fremd. Sollte er dort nur als der Mann seiner Frau herumlaufen oder
sich in der Einsamkeit vergraben? Luise verwünschte das Wiener
Gastspiel.
Karla aber traf auf dem Heimwege von den Proben — zu oft, als
daß es Zufall sein konnte — Gaudlitz.
Er tat immer sehr überrascht, aber die spitzbübische Freude, sie
abgefaßt zu haben, leuchtete ihm aus den Augen.
Manchmal gingen sie noch eine Stunde im Tiergarten spazieren,
ehe sie sich trennten, und Karla bestieg dann das erstbeste Auto,
um die Tischzeit nicht zu versäumen.
Aber es kam doch vor, daß das Mädchen mit dem Auftragen
warten mußte, und dann stand Luise am Fenster des Musikzimmers
und spähte mit zusammengezogenen Brauen auf die Straße hinaus.
„Die Probe hat heute mal wieder lange gedauert“, sagte Altmann.
Er war arglos. Aber Luise ließ Karla nicht aus den Augen. Und
Karla fühlte, wie unter diesem bohrenden, stechenden Blick jedes
Wort und jede Bewegung von ihr alle Unbefangenheit verloren.
Die erste, wie sie selbst erst dachte, zufällige Begegnung mit
Gaudlitz hatte sie erzählt. Luisens Gesicht war nicht angetan, sie in
ihrer Offenheit zu bestärken, und so erwähnte sie seinen Namen
nicht mehr. Aber ihr Schweigen wurde der Schwägerin noch
verdächtiger, und Karla merkte, wie die Röte ihr oft ins Gesicht stieg
während der mittäglichen Stille am Eßtisch.
Der Druck, der zu Hause auf ihr lastete, verlangte nach einer
Auslösung, und da sie keine Freundschaft verband mit einer
Kollegin, so gewöhnte sie sich daran, alles, was sie bedrückte,
Gaudlitz anzuvertrauen.
Einmal sagte er:
„So lassen Sie doch den ganzen Krempel und ...“
„Und was?“
Karla richtete erschrocken ihre Augen auf ihn. Wie konnte sie das
alles lassen? Was wurde aus ihnen allen ohne sie? Wie konnte er
nur so etwas aussprechen!
„Sie müssen nicht etwa denken ... nein ... es sind lauter
ausgezeichnete Menschen ...“
Gaudlitz nickte.
„Selbstverständlich ... habe ich auch nie bezweifelt. Aber diese
ausgezeichneten Menschen haben nicht die Gabe, Sie glücklich zu
machen. Und das ist sehr schade.“
Mehr durfte er nicht sagen, das wußte er.
Gaudlitz war jetzt oft übler Stimmung. Je teurer ihm Karla wurde,
desto weniger wußte er den Weg, den er ihr gegenüber
einzuschlagen hatte. Sie war entwaffnend und aufreizend zugleich.
Im Schachklub, den er jetzt öfters besuchte, traf er manchmal
ihren Papa, den ehemaligen Tänzer. Über zehn Worte war er früher
nie mit ihm hinausgekommen — jetzt suchte er Anknüpfungspunkte.
Aber er wurde auch aus dem zierlichen kleinen Herrn mit dem
silberweißen Kopf und der altfränkischen Baletteleganz nicht immer
klug. Lobte Gaudlitz eine Leistung Karlas, sprach er begeistert von
ihrer Stimme, dann warf der Papa eine Kußhand in die Luft.
„Superb ... die Kleine ist superb ... überraschend ... Müßte mehr
aus sich machen ... viel mehr. Aber das kommt noch. Wenn sie erst
die Angst kriegt ... wenn sie erst in die Jahre kommt ... Dann kriegen
sie alle das Fieber, wollen alle das Rennen machen! So lange sie
jung sind, hüpfen sie herum wie kleine Mädchen — pflücken
Blumen, flechten Kränze — spielen ...“
Gar so viel lag Gaudlitz garnicht an einem neuen, großen
Aufstieg Karlas. Sogar das Gastspiel in Wien, für das seine
Schwester sich so eingesetzt hatte, reute ihn. Er kannte seine
Schwester. Entweder ernstmachen — oder weit weg vom Schuß
bleiben. Wenn es ihm einfiele, in Wien zu hocken, Karlas wegen,
würde Alice ihn mit ihren großen blauen Augen ernsthaft ansehen
und ihn fragen: „Soll mein Haus euer Treffpunkt sein — oder was
meinst du?“ ... Und wenn er dennoch blieb, dann fand Karla
verschlossene Türen im Palais der Fürstin Reichenberg. Ohne ihre
Schuld. Dann schadete er ihr — in den Augen der Gesellschaft, der
Schwester ...
Die Sache war gar nicht so einfach. Ja, hätte er Alice nicht gleich
reinen Wein eingeschenkt ...! Aber da war es eben mit ihm
durchgegangen, und auch, wenn er nichts gesagt hätte — gemerkt
hätte sie es.
Karlas Papa wurde einsilbig, wenn Gaudlitz auf ihr Privatleben zu
sprechen kam.
„Ja — so — hm — möglich — weiß ich nicht — kümmere mich
nicht — ihre Sache ...“
Der Papa hatte auch blaue Augen. Aber die konnten verflucht
hart blicken, wie geschliffener Stahl. Und er hatte auch seine
Mucken, der alte Herr. Merkte es doch genau, wie brennend gern er
von ihm mehr und Näheres über Karla erfahren hätte — tat aber gar
nichts dergleichen, spielte nur um so eifriger Schach, wenn Gaudlitz
um ihn herumstrich.
Weiß der Teufel, was der Alte sich dachte. Aber er, Gaudlitz,
konnte doch nicht erst in aller Form um Karla anhalten, da sie
verheiratet war.
Und wie verheiratet! Das hing alles mit tausend Ketten an ihr —
und sie schleppte alles mit durch.
Aus Liebe? Aus Pflichtgefühl?
Er dachte daran, seinen Rennstall aufzulösen und wieder auf
Reisen zu gehen.
Alice schrieb ihm, sie könnte ihm den Posten eines
Gesandtschaftsattachés in Peking verschaffen. Er telegraphierte
zurück: „Geht’s nicht noch weiter?“
Es fehlte nicht viel daran, daß er ihr die Freundschaft gekündigt
hätte. Sie ging diesmal zu weit in ihrer schwesterlichen Fürsorge!
Er wollte irgendwo auf einem schönen Flecken Erde seinen „Kohl
bauen“, wollte Kinder haben mit einer Frau, die er liebte, wollte
allenfalls aus dem umfriedeten Gehege seines persönlichen Glückes
heraus erkennen lernen, was not tat im eigenen Lande. Diplomat —
nein, das lag ihm nicht. Er hatte wohl den Mut, eine Ansicht vor der
Öffentlichkeit zu vertreten, aber nicht die Geschicklichkeit, sie zu
verbergen.
Seine üble Laune hatte den Höhepunkt erklommen.
„Ich will mal bißchen zu den Pyramiden, meinen Schnupfen
auskurieren“, sagte er in seinen Klubs.
Seine Bekannten lachten, wie über einen Scherz. Aber drei Tage
später war er wirklich abgereist. —
Karla ging sehr langsam von den Proben nach Hause, hielt sich
in verschiedenen Geschäften Unter den Linden auf, schrak
zusammen, wenn ein Hut, ein Mantel, eine Größe ihr von weitem
eine Ähnlichkeit vorspiegelten.
Ihm begegnete sie nicht mehr.
Sie wurde stiller. Als hätte sich grauer Nebel auf alle Freudigkeit
und Spannkraft ihrer Seele gelegt.
Es kam vor, daß, wenn Schmerzchen ihr ein Spiel vorschlug, sie
sich mit einem Kuß loskaufte ...
Der Tag von Karlas Abreise war angebrochen. Karla hatte fast
ihre frischen Farben verloren — beinahe wäre Altmann doch mit ihr
gefahren, weil er ihr stilles und gedrücktes Wesen der Angst vor dem
Wiener Auftreten zuschrieb.
Auch jetzt noch, am frühen Nachmittag, sagte er:
„Du weißt, Karla ... wenn du mich brauchst, wenn es dir eine
Beruhigung ist ... meine paar Sachen sind gleich gepackt ...“
Vielleicht hoffte er, sie würde sagen: „ja, ich brauch dich.“ Aber es
wäre eine Lüge gewesen, und sie sagte es nicht.
Sie dankte nur ein bißchen matt. Die Fürstin würde sich ihrer
annehmen in Wien.
„Ja ... das ist auch mir eine Beruhigung“, gab Luise zu. „Das
scheint ja eine ganz reizende Dame zu sein ....“
Luise hatte gar nichts mehr gegen die Fürstin Reichenberg, seit
Karla ihr den letzten Brief zu lesen gegeben. Die Fürstin hatte für
den Vorabend ihres Auftretens einen großen musikalischen Abend
bei sich anberaumt, Karla sollte singen und sich gleich Publikum
schaffen.
„... alle unsere Freunde sind schon sehr gespannt auf Sie und
freuen sich. Von meinem Bruder erhielt ich Nachricht aus Kairo, wo
er einen Bronchialkatarrh auskuriert. Mein Mann küßt Ihnen die
Hand ....“
Luise war ganz ruhig. Und es war sehr überflüssig, daß der
Bruder die Unbequemlichkeit einer Reise auf sich nahm. Karla war
erwachsen genug ...
Maurers hatten sich am Bahnhof Zoologischer Garten
eingefunden. Adele erzählte von ihrem im April bevorstehenden
Umzug. Drei Zimmer und Nebengelaß, mit Gartenbenutzung! Ganz
neues Haus, Warmwasserheizung und wunderschöne Tapeten. Den
ganz alten Kram wollten sie verkaufen, das gab dann Geld für ein
paar Anschaffungen. Auch mit dem Dienstmädchen hatten sie sich’s
überlegt. Sie brauchten nur eine Bedienungsfrau.
... Vielleicht klopfte man auf diese Art eine Reise nach Karlsbad
für Alwin zusammen. Der Arzt hatte gesagt ...
Alwin drückte den Arm seiner Frau herunter und unterbrach:
„Das hat ihm Adele in den Mund gelegt .... Badereise —
lächerlich!“ Er reichte Karla noch einmal die Hand durch das Fenster
ihres Abteils.
„Mit hellen Augen wiederkommen, Karla ..“
Karla lächelte mit einem wehen Zug um den Mund.
Es war nicht mehr das erstemal, daß sie allein zu einem
Gastspiel reiste, aber doch schien es ihr, als wäre es diesmal etwas
ganz anderes, etwas viel Bedeutsameres .... „Telegraphiere gleich,
wie du angekommen bist“, sagte Altmann.
Er hatte sich von „seinen Leuten“ entfernt und stand einen kurzen
Augenblick allein vor Karlas Fenster. Es überkam ihn etwas, was ihm
die Augenlider rötete. Wie eine heiße, zärtliche Welle war es, wie ein
ganz plötzlicher Schmerz, eine unerklärliche Sehnsucht. Wenn sie
ihm jetzt sagte: „Steig ein, Ernst, fahren wir zusammen —“, er hätte
sich nicht besonnen. So wie er da stand, wäre er gefahren. Und es
riß ihn, es zu tun, ohne ihre Worte abzuwarten.
„Du, Karla ...“
Sein Körper wendete sich, als suche er die Wagenstufen, in
seinen Augen glomm es auf.
„Du, Karla ...“
Aber die letzte Tür wurde zugeschlagen, die Schwestern
drängten sich mit ihren weißen Tüchern an seine Seite.
„Zurück! ... Platz da! ...“ rief der Schaffner.
Altmann griff nach seinem Hut. Und während der Zug langsam
aus der Halle glitt, die weißen Tücher neben ihm wehten, erstand vor
seinem inneren Auge jener Tag, da er neben Karla an dem offenen
Wagenfenster gestanden und sie beide vereint die Fahrt ins
Ungewisse, in die weite Welt angetreten hatten — — — — —
— — — Karla war traurig. Traurig darüber, daß die Trennung ihr
so leicht geworden war, daß sie beinahe aufgeatmet hatte, als sich
der Zug in Bewegung setzte. Als wenn eine Last von ihr abgefallen
wäre —
Und wie aus weiter Ferne drangen die Worte des alten Kieler
Direktors an ihr Ohr: „Schleppen wirst du an ihm, denk dran, Kleine
... Du wirst schleppen!“
Nur vierzehn Tage heraus aus dem allen ... vierzehn Tage an sich
denken dürfen, nur an sich und was sie tief in ihrem innersten
Empfinden barg ... Wenn Gaudlitz auch weit weg war, in einem
anderen Weltteil, ohne Abschied und Gruß in der Ferne blieb ... sie
bebte dem Augenblick entgegen, da sie in seiner Schwester etwas
von ihm wiederzufinden hoffte.
Langsam rollte der Zug über die Gleise der inneren Stadt.
Karla stellte sich an das breite Fenster des Ganges. In dem
flirrenden Licht der Bogenlampen liefen und drängten die Menschen
durcheinander. Plötzlich zuckte sie zusammen.
Ihre Arme wurden von rückwärts leicht umschlossen, süßer
Rosenduft schlug über ihr zusammen.
„Frau Karla ...“
Sie schrie leicht auf, wurde blaß und rot.
„Graf Gaudlitz ... Sie hier ... jetzt ... reisen Sie nach Wien ... mit
mir zusammen nach Wien?“
„Nach Wien nicht, Frau Karla ... aber bis zum Schlesischen
Bahnhof — wenn ich darf ...“
Ob er durfte. Sie zog ihn in ihr Abteil, die Blumen im Arm. Sie
lachte wieder ihr altes frohes Lachen.
„Erzählen Sie ... sagen Sie mir ... seit wann sind Sie da ... woher
wußten Sie, daß ich im Zuge bin ...?“
„Das war nicht schwer, Frau Karla. Wozu hat man eine
Schwester, die mit der Mitwirkung einer gewissen Karla König an
ihrem Musikabend renommiert? Sie konnte es ruhig tun, denn ich
hatte mich im Wüstensand vergraben. Ich war ungefährlich. So
kriegte ich alles von Ihnen zu wissen, sogar die Stunde Ihrer Ankunft
in Wien, und da ich nicht nach Wien kommen darf, so verließ ich
Ägypten, um Sie von der Friedrichstraße nach dem Schlesischen
Bahnhof zu begleiten ...“
Sein Gesicht war gebräunt, er sah so froh, so stark und jung aus,
wie an jenem ersten Dämmerabend im Tiergarten.
Sie war unendlich glücklich. Sie hielt die Rosen vor ihre Augen,
vor ihr Gesicht, damit er nicht sehen sollte, wie feucht ihre Augen
glänzten. Und sie fand auch keine Worte mehr, solange sie
zusammenblieben, und keine Bewegung.
Wie erstarrt war sie in diesem neuen, jubelnden Glücksgefühl,
das weder Begehren noch Reue, weder ein Gestern noch ein
Morgen kannte.
Unter dem Rattern der Räder aber und dem gelben Licht der
halbverhängten Deckenlampe sagte Graf Gaudlitz:
„Ich hab’ Sie lieb, Karla, und will warten, bis Sie die Kraft finden,
allem zu entsagen, was Sie jetzt beglückt und auch bedrückt. Dann,
Karla — sollen Sie meine Frau werden.“
Er zog ihre Hand an seine Lippen und fügte leiser und nahe zu
ihr geneigt hinzu:
„Ich sage Ihnen das schon heute, weil Sie wissen sollen, Karla,
wie ich es meine. Ich verlange jetzt keine Zustimmung und kein
Versprechen, denn ich weiß, daß Sie Zeit brauchen für das, was Sie
tun müssen. Nur — lassen Sie mich nicht zu lange warten.“
Karla entzog ihm ihre Hand, die er mit warmem Druck
umschlossen hielt. Sie war sehr blaß, und ihre Lippen bebten.
„Ich habe ein Kind, Graf Gaudlitz ... mein Kind lasse ich nicht —“
„Ihr Kind wird das meinige sein, Karla ...“, sagte er fest.
Sie schüttelte heftig den Kopf, ihre Augen brannten in ihrem
erblaßten Gesicht.
„Er gibt es nicht her .. nie .. das tut er nicht.“ ...
„Dann müssen Sie mich eben mehr liebhaben als Ihr Kind.“ ...
Er stand auf und griff nach seinem Hut. Sie klammerte sich an
seinen Mantel.
„Gehen Sie nicht fort ... gehen Sie jetzt nicht fort, ...“ stammelte
sie.
Schonend, sanft löste er ihre Finger.
„Wir müssen ruhig bleiben, Karla ... ganz ruhig. Unserer Zukunft
zuliebe! .. Und wo immer ich fortab sein mag — ich werde warten,
Karla.“
Sie erhob sich, taumelte, fiel in die Polsterung des Wagens
zurück. Feurige Räder tanzten vor ihren Augen.
Sie fühlte nicht mehr den Druck seiner Hand, sah nicht mehr, wie
er sich neigte unter der schmalen Tür, hörte seine raschen Schritte
nicht im Gang ...
Als sie zu sich kam aus der Erstarrung ihres tiefsten Schmerzes
und ihres höchsten Glückes, sauste der Zug zwischen vereisten
Wassertümpeln und verschneiten Feldern in die dunkle Nacht
hinein ....
Graf Gaudlitz schritt aufrecht und entschlossen durch den
Menschenknäuel des Bahnsteiges. Er bemerkte nicht, daß ein
kleiner, eleganter Herr, in kurzem Gehpelz, einen Zylinder auf dem
weißen Lockenkopf, sich rasch an ihm vorbeidrückte.
Nun war der Papa bis nach dem Schlesischen Bahnhof
hinausgegondelt, um der Kleinen einen guten Wunsch mit auf den
Weg zu geben — ohne jemand von ihrem Anhang zu begegnen ...
und mußte gerade den verteufelten Kerl, den Gaudlitz, erblicken, wie
er aus dem Zuge stieg —!
Der Papa steckt ärgerlich seine zwei langstieligen Rosen in die
Manteltasche und machte kehrt.
Dem Gaudlitz lief er den Rang ja doch nicht ab.
ürstin Alice Reichenberg schickte einen langen Brief an ihren
Bruder. Es war viel darin die Rede von Karla „... Alles ist in
Wien auf Karla König gestimmt. Sie hat einen beispiellosen
Erfolg gehabt und ihr Gastspiel auf weitere vierzehn Tage
verlängern müssen. Kein Modegeschäft, das nicht seine ältesten
Ladenhüter unter der Patenschaft ihres Namens wieder in Schwung
bringt. Die Schrammeln singen ein G’stanzl auf sie bei Brady.
Ronacher hat einen Karla-König-Schampus als neue Hausmarke
eingeführt. Die Fiaker vor ihrem Hotel in der Weihburggasse reißen
sich um die Ehre, sie fahren zu dürfen. Bösendorfer hat ihr einen
herrlichen Flügel zum Geschenk gemacht, die Erzherzoginnen
geben Soireen, in denen Karla die ‚große Attraktion‘ bedeutet. Die
ersten Blätter bringen Abhandlungen über sie, — heute von einem
ersten Musikschriftsteller, morgen von einem Laryngologen,
übermorgen von einem Ästheten. Sie ist berühmt, sie ist populär, sie
wird bewundert, umworben, geliebt. Und sie tut gar nichts dafür: sie
singt, sagt ein paar liebe Worte — nicht übermäßig bedeutend und
nicht übermäßig originell; aber wie sie sie sagt — das gewinnt jedes
Menschen Herz. Sie steht immer da wie eine, der von allen Seiten
Blumen zugeworfen werden, und die sie alle auffangen, keine zu
Boden gleiten, keine zertreten lassen will. Das spürt ein jeder, und
das ist ihr großer Reiz. Man muß ihr gut sein, muß es ihr immer und
immer wieder zeigen, denn ihre Freude hat etwas Erwärmendes und
Beglückendes. Selbst mein großer und mein kleiner Rudi sind unter
ihrem Bann. Der kleine Graf Doczy aber hat ganz den Kopf verloren.
Seine Mama kam vorgestern zu mir und fragte recht naiv, ob man
denn die König nit ausweisen lassen könnt’ — ihr Bub wäre toll
geworden, hätte die Komtesse Löwenstein von heute auf morgen
plantiert, wo er doch wüßte, daß die Ausstattung schon bei Braun
bestellt worden sei. Gestern sah ich die Komtesse mit den Doczys in
der Oper — sie hat Karla ihr Brustbukett zugeworfen! Ich glaube, sie
würfe ihr den kleinen Doczy am liebsten nach, trotz seiner
Millionenbesitzung im Böhmischen und der Aussicht,
Sternkreuzdame zu werden .... Andeutungen, die Du machtest, mein
lieber Junge, erfüllen mich mit großer Sorge. Wenn Du auch stark
genug wärest, die Schwierigkeiten zu besiegen, die innerer Art sind
und in ihren Familienverhältnissen ihren Ursprung haben — aber wie
willst Du es fertig bringen, Karla aus ihren jetzigen Triumphen zu
reißen? Dein Vermögen dürfte sie kaum bestechen — sie hat ein
Vermögen in ihrer Kehle. Dein Name? Es hat viele nette Gräfinnen
Gaudlitz gegeben, aber nicht viele Karla Königs! .. Zudem: Du hast
eine Stadt gegen Dich, mein lieber Hans Jochen! Wien würde in
seinem augenblicklichen Karla-König-Rausch den Mann steinigen,
der sie ihm entführte. Es sind sehr ernste Verhandlungen zwischen
der Wiener und der Berliner Hofopernbühne im Gang, um Karla jetzt
schon an Wien zu fesseln. Karla unterstützt diese Verhandlungen
aufs lebhafteste durch ein großes Aufgebot von persönlichen
Beziehungen. Es liegt ihr offenbar alles daran, hierzubleiben. Was
Dich betrifft — so wirst Du begreifen, daß ich jede Vermittlung
ablehnen muß, solange die Verhältnisse ungeklärt sind. Dein Name
fällt nie zwischen uns — darf nie fallen, bis Karla nicht innerlich zu
einem Entschluß gekommen ist.“
Gaudlitz lächelte, als er diesen Brief las. Sein Name „fiel nicht“
zwischen den zwei Frauen .... Er hätte Karla soviel Zurückhaltung
kaum zugetraut. Und die sagte mehr, als wenn sie ihn nach ihrer
offen-kindlichen Art immer auf den Lippen gehabt hätte.
Und noch mehr bedeutete es für ihn, daß sie in Wien bleiben
wollte, daß sie sich zu einer Trennung von ihren Angehörigen
entschloß ....
Als er das im Schachklub, unter dem Siegel der
Verschwiegenheit, als ein „Wiener Gerücht“ ihrem Papa erzählte,
blitzten die blauen Augen des alten Herrn zum ersten Male
freundlich auf:
„So ... Sie glauben? Das wäre wirklich möglich? Hm ...
Ausgezeichnet ... sehr vernünftig ... endlich mal ... endlich“ ...
Der Papa hatte ganz heiße Wangen und verlor die Partie nach
wenigen Zügen.
Gönnerhaft ließ er sich von Gaudlitz durch ein paar Straßen
begleiten. Plötzlich blieb er stehen:
„Ich hörte, Sie lösen Ihren Rennstall auf, Graf Gaudlitz ...
übersiedeln Sie etwa nach Wien?“
Da war er wieder, der harte Blick, den der Alte haben konnte.
Gaudlitz schüttelte lachend den Kopf.
„Ich — nach Wien? Nö ... ich übersiedle im Frühjahr auf mein Gut
in Pommern, baue meinen Kohl.“
„So ... so“ ...
Sehr freundschaftlich schüttelte der Papa ihm die Hand. Gaudlitz
war doch ein famoser Kerl .... Er stellte sich vor ihn hin und faßte ihn
am Knopf seines Mantels.
„Unter uns, Graf .... Alles ist nur Sprungbrett im Leben. Wer’s zu
benutzen weiß! Meine Tochter wird’s jetzt hoffentlich lernen. Keine
Fesseln — weder Ketten, noch seidene Bänder ... Eine Künstlerin
muß frei sein ... ganz frei ... ein blinkender Stern dort oben ... für alle.
Meine Tochter kann größer werden als die Patti. Gute Nacht, Graf.“
Er drückte ihm flüchtig die Hand und bog mit kleinen, federnden
Schritten in eine Seitenstraße.
Gaudlitz rückte an seinem Hut und starrte dem zierlichen kleinen
Herrn ein bißchen verblüfft nach. Donnerwetter ja .... Wenn man das
so bedachte: ein Gaudlitz, mit einem Millionenvermögen — und der
ehemalige Tänzer war imstande und sah es als eine Mesalliance für
seine Tochter an, wenn sie ihn heiratete ... Gaudlitz drehte sich
ärgerlich auf seinem Absatz um.
Eines war ihm jedenfalls klar, und nicht von heute: mit seinem
leeren, müßigen Leben durfte er zu Karla nicht kommen. Er wußte,
was er zu tun hatte, und würde es schon mit der ihm eigenen
raschen Entschlossenheit ausführen. Der alte Verwalter auf seinem
Gute Pinnow würde ihm der beste Lehrmeister werden! Inzwischen
besuchte er noch land- und volkswirtschaftliche Vorlesungen,
ackerte die einschlägige Literatur durch. Dann machte er die Runde
bei den alten Herren, den Freunden seines Vaters, die alle auf ihrer
Scholle saßen. Seinen Wandertrieb hatten sie immer mißbilligt.
Seine neuen ernsten Pläne würden sie erfreuen. Er stand gerade vor
dem Telegraphenamt. Und seiner Eingebung folgend, die froh und
stark war, schickte er als erstes Lebenszeichen seit langen Wochen
die Depesche an Karla:
„Wie und wo immer — ich werde warten.“
Ohne Unterschrift, ohne Gruß, ohne Bitte um Antwort.
chmerzchen war die Erste in ihrer Klasse. Ihre Hefte waren
am besten gehalten, ihre Aufgaben wußte sie am sichersten.
Sie hatte eine Art, die Lehrerin anzusehen, die wie ein Zwang
wirkte, nur zu ihr zu sprechen.
Denn Schmerzchen, die es von Hause aus gewöhnt war,
Hauptperson zu sein, wollte in der Schule nichts von ihrem Rang
einbüßen.
Schmerzchen hatte hochentwickeltes Ehrgefühl und war
unbeschreiblich eifersüchtig, aber sie war auch verschlossen und
schwer zu gewinnen.
Sie hatte keine Freundin und litt darunter. Aber sie konnte sich
nicht entschließen, ihren Arm um ein Mädchen zu schlingen, das sie
nicht wirklich liebhatte. Zum Liebhaben kam es aber nicht, weil sie
für hochmütig galt und als „Musterschülerin“ verschrien war.
Ihren Versuch, einen häuslichen Verkehr anzubahnen, gab sie
bald auf, obwohl Tante Lies für die besten Kuchen und die
herrlichste Schokolade gesorgt hatte.
Die Mädchen waren zu neugierig und albern mit ihren Fragen; sie
wollten es gar nicht begreifen, daß ihre Mama nicht bei ihr war,
sondern im Ausland lebte. Und überhaupt — eine Mama, die am
Theater war ... Schauspielerin ....
„Sängerin ist meine Mama, nicht Schauspielerin“, sagte
Schmerzchen mit stolzem Zurückwerfen ihres Köpfchens.
„Ach, das ist doch egal“ ...
Alle bürgerlichen Instinkte dieser kleinen Dinger krochen an die
Oberfläche. Abgeschmackte und aufgeschnappte Redensarten
sprudelten über ihre unschuldigen Kinderlippen, machten sie welk
und alt.
Die einen fanden das interessant, himmlisch, suchten
Schmerzchen zu kicherndem Gespräch in einen Winkel zu locken;
die andern rümpften die Nasen, renommierten:
„Mein Papa ist Hauptmann“, oder: „Mein Vater ist Geheimrat“,
oder: „Meine Mama nimmt mich immer mit, wenn sie im Sommer
reist!“
Es kam danach vor, daß Schmerzchen sich die Bilder ihrer Mama
ansah, eines nach dem anderen. Sie fand ihre Mama wunderschön.
Besonders mit dem langen, wallenden Haar auf dem Rücken.
Schmerzchen begriff nur nicht, warum das Haar so viel heller war.
Tante Lis sagte, das sei eine Perücke, und zeigte ihr so eine
Perücke im Schaufenster eines großen Friseurs.
Seitdem wendete Schmerzchen ihre Vorliebe dem Bilde von
Mama zu, das auf Papas Schreibtisch stand. Da war sie nicht so
schön, aber sie lachte so nett und hatte so gute Augen und ...
„Warum fahren wir nicht nach Wien? Zu Mama?“ fragte sie
einmal, mit jener ernsthaften Plötzlichkeit, die die Erwachsenen im
ersten Augenblick immer in Verlegenheit um die Antwort brachte.
Altmann zog sein kleines Mädchen auf den Schoß.
Warum nicht? ....
Vor einigen Monaten war er dort gewesen. Die sehr elegante
Dreizimmerwohnung in der Kärntner Straße hatte keinen Platz für
ihn gehabt. Er hatte im Hotel absteigen müssen.
Karla hatte tausend Entschuldigungen gestammelt, hatte ihm die
Hand gedrückt — aber es war doch so geblieben, und er hatte die
acht Tage auf drei verkürzt.
Es war etwas ganz Neues und Fremdes zwischen Karla und ihm.
Wenn er „liebes Kind“ sagte, so schien es ihm oft, als wäre er
wirklich nur ihr alter Freund, nicht ihr Mann mehr. Jeder Zärtlichkeit
wich sie aus. Und war doch gut und lieb.
Sie brachte einen Apfelstrudel auf den Tisch, den „sie selbst“
gebacken hatte, wie sie mit Stolz erklärte. Ihr kleines Hauswesen
ging am Schnürchen.
„Wie du dich herausgemacht hast ...“
Sie wurde rot, nickte.
„Ja ... das mußte ich wohl lernen. Ich habe viel Besuch, und die
Leute sind hier verwöhnt. Ab und zu muß ich einladen ...“
Altmann schlug das Herz bis in den Hals hinauf:
„Wer kommt denn alles zu dir? ...“
Wie ein hinterlistiges Ausfragen kam es ihm vor. Aber sie
antwortete harmlos, ohne sich zu besinnen, nannte die Namen.
Er fragte weiter:
„Und deine Gönnerin ... die Fürstin Reichenberg? ...“
Da färbte sich ihr Antlitz mit dunkler Glut.
„Ja ... die kommt auch zuweilen — sehr selten. Du kannst dir
denken ... eine so große Dame ...“
Er zerschnitt den Apfelstrudel in immer kleinere Stücke, vergaß
zu essen.
„Ist ihr Bruder hier ... der ... wie hieß er doch ... Graf Gaudlitz,
glaube ich ...?“
Nie war ihm das Komödiespielen so schwer geworden, und er
wagte es nicht, ihr ins Gesicht zu blicken. Er hörte nur ihre Stimme,
eine merkwürdig dunkel gefärbte, warme Stimme.
„Ich habe ihn nicht gesehen seit Berlin ... aber die Fürstin sagte
mir, er sei auf seinem Gut in Pommern ...“
Er wollte es noch einmal hören, dieses „ich habe ihn nicht
gesehen seit Berlin“ — aber wie sollte er es anfangen, daß sie es
sagte?
Die Hände wurden ihm kalt und feucht dabei.
Sie klingelte dem Mädchen, daß es den Mokka brächte. Sie
selbst holte den Kognak aus der Kredenz.
Er sah, wie ihre Hand leicht zitterte, als sie einschenkte.
Und er wagte keine weitere Frage.
Später ließ sie ihn kaum zur Besinnung kommen, schleppte ihn
durch die Museen und Theater, auf den Kahlenberg und nach
Schönbrunn.
Sie war unermüdlich, gesprächig, heiter, aufmerksam.
Aber dann sprach sie von dem Kinde, mit dem zitternden
Unterton heißer Sehnsucht.
„Wenn du mir Schmerzchen geben wolltest, auf ein paar Monate
... auf ein paar Wochen ...“
Sie hing sich dabei in seinen Arm ein. Ihr blühendes, frisches
Gesicht streifte seine Wange, der Duft ihres braunen Haares stieg zu
ihm auf. Und sie wurde bleich vor Erregung, während ihre Augen
flehend auf ihn gerichtet blieben.
Da strafften sich seine Glieder, und seine Mundwinkel zogen sich
herab wie im Krampf.
„Auf das Kind mußt du verzichten, solange du hier bist — es ist
zart und starken, neuen Eindrücken nicht gewachsen.“
Er sah es ihr an, wie sie losschreien wollte. „Das ist nicht wahr ...
es ist nur ein Vorwand!“ ...
Und er wartete darauf. Denn er wollte es zugeben. Ja, es war ein
Vorwand! Das Kind gab er nicht her ... Das sollte sie ihm
zurückbringen — sollte sie halten an seiner Seite für alle Zeit!
Oder aber sollte ihn mit herführen zu ihr! Er war in diesem
Augenblick bereit, Berlin und „seine Leute“ zu lassen — wenn sie
nur ein Wort sagte! Nur ein Wort. Luise sollte wieder zu Adele
ziehen, sollte sehen, wie sie fertig wurde — er gehörte zu Karla, wie
Karla zu ihm gehörte. Sie war die Mutter seines Kindes. Und das
Kind mußte sie ihm wieder zuführen — hier oder dort!
Karla löste ihren Arm aus dem seinen. Über der Gloriette mit den
lichtumwobenen Säulen funkelte die Herbstsonne. Gelbe Blätter
rieselten von den Bäumen, und der Himmel wölbte sich blaßblau, mit
violetten Schatten über der fernen Stadt.
Von irgendwo klang übermütiges Lachen. Eine junge
Männerstimme rief: „... ich werde warten ... war—ten ...!“
Karla fuhr zusammen. Es war nur ein Wort — ein Klang — ein
Bild. — Dort oben im Pommerschen saß auch einer, der wartete ...
wartete auf sie.
Und sie liebte ihn.
Nie hatte sie es so gefühlt wie jetzt. Und dabei stammelte sie:
„Du kannst mir doch mein Kind nicht vorenthalten ... m e i n Kind!“
Hart antwortete er — und wußte nicht, woher die Kraft ihm kam
zu dieser Härte:
„Der Platz des Kindes ist im Elternhause. Wir erhoffen nichts
sehnlicher, als daß du kommst.“
„Ich bin doch gebunden ... das weißt du ...“
„Es gibt Urlaub — Ferien ... Das Kind wartet auf dich.“
Da taumelte sie zurück, stieß mit dem Kopf gegen einen
Baumstamm, wendete sich ab und weinte.
Er schritt hin und her auf dem weichen Moosgrund, bohrte seinen
Stock in das lockere Erdreich. Seine Lippen zuckten, seine
Brauen ...
„Wir wollen jetzt heimgehen, denke ich ...“
Er lächelte bitter. „Heimgehen!“ Er — in sein Hotelzimmer, sie —
in ihre Wohnung. Sie drückte ihr Taschentuch gegen die Augen, ihre
Lippen glühten heiß.
Kalter, grauer Dämmerschein senkte sich nieder. Lautlos still war
es ringsum — die Stadt lag schmutzig grau und tot hinter Rauch und
Nebel. Karlas Röcke rauschten seidig unter dem einfachen Loden,
die Feuchtigkeit löste den Duft von ihrem Spitzenbäffchen, daß sie
einherschritt wie in einer wohlriechenden Wolke.
„Gehen wir“, murmelte sie tonlos.
Und der Abstieg begann. Langsam, dann immer rascher wurden
ihre Schritte, als wollten sie dem Dunkel entfliehen, das aus dem
Walde auf sie zukroch. Sie sprachen kein Wort. Als wären sie voll
Angst, Worte zu hören und zu sagen, die alles zerschnitten zwischen
ihnen. Erst im Wagen brach Altmann das Schweigen.
„Ich fahre morgen früh zurück, nach Hause. Soll ich etwas
bestellen?“
Er konnte es nicht sehen, wie das Blut ihr aus den Wangen lief,
und er hörte das Zittern ihrer Stimme nicht beim Wagengerassel, als
sie fragte:
„Morgen früh schon?“
Aber sie unterdrückte ein Aufatmen.
„Morgen singe ich ...“
„Ja ... ich weiß.“
Das brachte er nicht über sich. Sie als eine Fremde da oben zu
sehen. Er brachte auch die Freude nicht auf an ihrem Erfolg. Zu gut
ahnte er, was dieser Erfolg ihn kostete.
Aber sie bat ihn, mit zu ihr heraufzukommen. Sie hatte allerlei
gekauft — für die Schwägerinnen, für Vicki, für Schmerzchen vor
allem.
Er wehrte ab mit düster zusammengezogenen Brauen: „Das ist
alles viel zu kostbar ... Du hast die Verhältnisse vergessen. Für Vicki
allenfalls ...“
Vicki Völkel rauschte in Seide und Samt, seit ihr Bodo Aufträge
hatte. Sein erstes Haus hatte verblüfft. Man fing sogar schon an, von
einem Völkelschen Stil zu sprechen. Er machte Schule, seit er einen
reichen Teilhaber gefunden hatte. Es hieß, er sollte ein Theater
bauen. Vicki sprach von nichts anderem. Völkels wohnten jetzt in
dem erst neuerbauten Hause am Kurfürstendamm draußen ...
Sie hielten zwei Mädchen und eine Nurse. Trotzdem kam es
noch vor, daß Vicki die Mutter um einige Goldstücke anpumpte.
Aufgeschrieben und eingeteilt wurde nichts. Die „Kasse“ waren die
Brief- und die Hosentaschen Bodo Völkels! Vicki hatte keine Ahnung
von seinen Einnahmen. Aber da er ihr die Hunderter über den Tisch
zuwarf, so wirtschaftete sie darauf los, bis es alle war. Es kam aber
vor, daß er, ohne sie vorher zu benachrichtigen, plötzlich auf eine
Woche und mehr verreiste — mit der „Kasse“ natürlich. Langte es
nicht bis zu seiner Rückkehr, wurden die Eltern angepumpt. Ohne
Bedenken und aus dem sicheren Gefühl des Vollen heraus. Aber
zurückgezahlt hatte Vicki kaum je etwas.
Jedenfalls würde sie sich über den hübschen Schlafrock freuen.
Altmann hatte sie eines Morgens in einem alten Rock und
vertragener Bluse überrascht und daraus geschlossen, daß es
vorläufig noch nicht für alles „langte“, sondern das Geld
hauptsächlich nach außen hin angelegt wurde.
Und dabei saß Altmann doch wieder am Abendbrottisch in Karlas
Wohnung. Sie hatte ihn nicht fortgelassen. Als müßte sie ihm noch
diese letzte Herzlichkeit erweisen, ehe er abfuhr. Sie sagte stockend
und die Farbe wechselnd:
„Mich kostet mein Leben so wenig — ich habe immer so viel Geld
übrig. Du brauchst mir nur zu sagen, wenn ihr mehr zu Hause
braucht. Auch wegen Fritz ... So ein junger Leutnant gibt mal was
aus.“
Altmann brachte kaum einen Bissen herunter. Er fragte sich,
warum er denn nur hergekommen, warum er sich dieser Qual
ausgesetzt hatte. Warum er nicht abgeschlossen hatte mit ihr —
schon damals, als sie ihm die Depesche schickte: „Vertrag mit Berlin
gütlich gelöst, bleibe Wien.“
Wie ein dumpfer Schlag vor die Stirn war ihm die Depesche
gewesen, und er hatte nicht gewußt, was er tun sollte. Dann hat er
sich entschlossen, abzuwarten, was weiter noch von ihr kam. Aber
es kam nichts. Nur alle paar Wochen die Bitte: „Gib mir
Schmerzchen!“ Und von Zeit zu Zeit Karten an Luise, an Alwin — an
ihn selbst. Zeitungsausschnitte — Geld, Geschenke ... und so selten
ein Brief. Ein Brief, der nichts erklärte, nur nackte Tatsachen brachte
oder einen leidenschaftlichen Ruf nach dem Kind.
Und jetzt wieder nur die Frage: Was braucht ihr? Habt ihr genug?
... Als wollte sie sich loskaufen von ihm mit all dem.
Er strich mit der flachen Hand heftig über das Tischtuch.

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Canadian Organizational Behaviour Canadian 9th Edition

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Stress is a psychological response to demands that tax or exceed an individual’s

1. Stress is defined as a psychological response to demands for which

2. Stressors are the particular demands that cause people to experience

3. Strains are negative consequences that occur when demands tax or

II. Why Are Some Employees More “Stressed” Than Others?

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1. The transactional theory of stress describes how stressors are

1. Work Hindrance Stressors – work-related stressors that people

a. Role conflict – conflicting expectations that other people have of us

b. Role ambiguity – lack of information regarding what needs to be

OB on Screen: Argo. The clip referenced in the book begins

approval from an Iranian official to make the movie “Argo” (his

BONUS OB on Screen: The Devil Wears Prada. Chapter 5 and 6

BONUS OB on Screen: Pushing Tin. Chapter 4 of the DVD

2. Work Challenge Stressors – work-related stressors that can lead

3. Non-Work Hindrance Stressors – non-work-related stressors that

a. Work-family conflict – when the demands of the family role hinder

4. Non-Work Challenge Stressors – non-work-related stressors that are

a. Family time demands – the time a person commits to participate in

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C. How Do People Cope With Stressors?

1. Coping refers to behaviours and thoughts that help people manage

a. Behavioural coping – the set of physical activities that are used to

OB Internationally. This text box discusses the impact of stress

stresses might you encounter when your spouse is moved to

D. The Experience of Strain

1. Negative Consequences of Stress

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E. Accounting for Individuals in the Stress Process

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a. Type A people tend to encounter more stressors than other people,

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a. Instrumental support – help people receive that can be used to

b. Emotional support – the help people receive in addressing the

III. How Important Is Stress?

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B. Hindrance stressors have a strong negative effect on organizational

IV. Application: Stress Management

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B. Steps in Stress Management

1. Assessment – Determine whether or not stress is a problem in the

b. Use cognitive-behavioural techniques to help people appraise and

Challenge stressors help people to develop, and this is something that

requirements, getting more exercise, participating in calming techniques

6.5 If you managed people in an organization in which there were lots of

The most obvious answer involves getting rid of hindrance stressors

CASE: DO NURSES “EAT THEIR YOUNG?”

New nurses are likely exposed to a number of work-related stressors.