Full download Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage 9th Edition Noe Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Human Resource Management Gaining
A Competitive Advantage 9th Edition

Noe Solutions Manual
Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-gaining-a-competitive-
advantage-9th-edition-noe-solutions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Human Resource Management Gaining A Competitive

Advantage 9th Edition Noe Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-
gaining-a-competitive-advantage-9th-edition-noe-test-bank/

Advantage 10th Edition Noe Solutions Manual
gaining-a-competitive-advantage-10th-edition-noe-solutions-
manual/


Human Resource Management 11th Edition Noe Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-11th-
edition-noe-solutions-manual/
Fundamentals of Human Resource Management 7th Edition

https://testbankfan.com/product/fundamentals-of-human-resource-
management-7th-edition-noe-solutions-manual/
Strategic Human Resource Management Canadian 2nd

Edition Noe Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-human-resource-
management-canadian-2nd-edition-noe-solutions-manual/


Chapter 08 - Performance Management
Please click here to access the new HRM Failures case associated with this chapter. HRM
Failures features real-life situations in which an HR conflict ended up in court. Each case
includes a discussion questions and possible answers for easy use in the classroom. HRM
Failures are not included in the text so that you can provide your students with additional real-
life content that helps engrain chapter concepts.
Chapter Summary
This chapter examines a variety of approaches to performance management. The chapter

begins with a model of the performance-management process that examines the system's
purposes. Then, the specific approaches to performance management are discussed, including
the strengths and weaknesses of each approach. The various sources of performance
information are also presented. Next, the errors resulting from subjective assessments of
performance are identified, as well as the means for reducing those errors. Then, the effective
components to performance feedback are discussed. Finally, the causes of performance
problems are identified.
Learning Objectives
After studying this chapter, the student should be able to:
1. Identify the major determinants of individual performance.

2. Discuss the three general purposes of performance management.
3. Identify the five criteria for effective performance-management systems.
4. Discuss the four approaches to performance management, the specific techniques used
in each approach, and the way these approaches compare with the criteria for effective
performance-management systems.
5. Choose the most effective approach to performance measurement for a given situation.
6. Discuss the advantages and disadvantages of the different sources of performance
information.
7. Choose the most effective source(s) for performance information for any situation.
8. Distinguish types of rating errors and explain how to minimize each in a performance
evaluation.
9. Conduct an effective performance feedback session.
10. Identify the cause of a performance problem.
Extended Chapter Outline
Note: Key terms appear in boldface and are listed in the "Chapter Vocabulary" section.
8-1
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Opening Vignette:
Performance Management Helps Turn-around a Health Care Organization
VivaKi Nerve Center in Chicago is the research, development, and production unit of
advertising and communications firm Publicis Groupe’s VivaKi. The nerve center has a set of
core values called “The Way We Work” that guide employees in being successful. Research
shows that the most profitable firms have a CEO who puts forth challenging financial goals
and communicate a vision that goes beyond those financial goals (for example, to be
innovative, provide great customer service, etc.). Another example of a firm that uses values
to guide performance management is Eastern Idaho Regional Medical Center (EIRMC).
EIRMC evaluates their employees on seven values and their underlying behaviors. The
challenge appears to be in managing behaviors that underlie values more so than managing
performance itself. It boils down to managing how things get done, not what gets done.
Discussion Question
1. How does this vignette illustrate the strategic importance of performance

management?
Clearly, organizations that recognize that performance is much more than bottom line
numbers have a leg up on their competition when it comes to managing overall
performance of the firm. Performance management at these organizations is linked to
the organizational goals and objectives because their focus is aimed more at
underlying behaviors and values (which drive performance) more so than just financial
performance. Having a value system makes it easier for managers to set goals and to
track goals that are in line with organizational expectations. This alignment
contributes to the success of these organizations, just like it does for VivaKi Nerve
Center and EIRMC, which illustrates the strategic importance of performance
management.
I. Introduction
A. Performance management is the process through which managers ensure that

employees’ activities and outputs are congruent with the organization's goals.
Performance management is central to gaining competitive advantage. The
performance management system has three parts: defining performance,
measuring performance, and feeding back performance information. (See
Table 8.1 in the text)
B. Performance Appraisal is the process through which an organization gets

information on how well an employee is doing his or her job.
8-2
C. Performance Feedback is the process of providing employees information

regarding their performance effectiveness.
II. The practice of performance management
1. Several recent surveys of human resource professionals suggest that

most companies’ performance management practices require annual
paper-driven reviews that include both behavior and business goals.
2. Because companies are interested in continuous improvement and

creating engaged employees—employees who know what to do are
motivated to do it—many companies are moving to more frequent,
streamlined performance reviews.
III. The Process of Performance Management (See Figure 8.1).
A. Performance Management does include the once or twice a year appraisal or

evaluation meeting, but it is a process, not an event.
B. Performance Management involves two steps.
1. Identifying what the company is trying to accomplish.
2. Understanding the process to achieve the goals established in the first

step.
C. Effective Performance Management requires that managers take time to

provide feedback.
IV. Purposes of Performance Management
A. Strategic Purpose
1. First and foremost, a performance management system should link

employee activities with the organization's goals.
2. Performance management is critical for companies to execute their

talent management strategy.
8-3
Integrity In Action:
Listening and Recognizing a Good Job: Key Performance Management Practices
Modeled by Company Leaders
While the chapter emphasizes the importance of feedback, listening to employee concerns,
and reinforcing employee positive behavior it remains difficult to get managers to do just that.
The case talks about CarMax’s CEO, Tom Folliard, who visits all 119 CarMax stores to meet
employees, answer questions, and seek feedback. Former chairman of Mattel, Robert Eckert,
feels employees come to work motivated, but do not get the feedback they need to remain so.
Both of these organizational leaders exhibit the behaviors managers should take heed of if
they are going to inspire great performance from their employees.
Discussion Question
1. What other things can company leaders do to create a culture that encourages
feedback and recognition and reinforce the importance of performance
management?
Student answers will vary, but should exhibit an understanding and

appreciation for the value of feedback and interaction between employees,
employees and managers, and employees and organizational leadership. A
culture of communication and inclusion will help with this.
B. Administrative Purpose
1. Performance-management information is used for such administrative

decisions such as salary administration, promotions, retention-termi-
nation, layoffs, and recognition of individual performance.
2. Many managers see the performance-appraisal process as a necessary

evil, and they feel uncomfortable feeding back evaluations to the
employees; thus, they tend to rate everyone high, or at least rate them
the same.
C. Developmental Purpose
1. Performance management can be used to develop employees who are

ineffective at their jobs.
2. Ideally, the performance management system identifies not only any

deficient aspects of the employee’s performance but also the causes of
these deficiencies—for example, a skill deficiency, a motivational
problem, or some obstacle holding the employee back.
8-4
V. Performance Measures Criteria
A. Strategic congruence is the extent to which the performance management

system elicits job performance that is congruent with the organization's
strategy, goals, and culture.
Competing Through Globalization:

A Mix of Metrics are Needed to Support Local and Company Performance
WD-40 is a company headquartered in San Diego, California and whose products are found
under the sink, in the garage, and in toolboxes of customers all over the world. The company
produces lubricants, heavy-duty hand cleaners, toilet bowl cleaners, bathroom cleaners, and
carpet stain and room odor eliminators. WD-40 stands for “Water Displacement, 40th
attempt.” WD-40 is a global company who, at one time, paid out bonuses to employees based
upon overall financial performance and twenty percent by financial performance within an
employee’s country. However, in 2008, the results of an employee survey showed that
employees wanted more of their bonus to be linked to performance measures under their
control. In response, the company placed greater emphasis on country-specific performance
while still rewarded global business results.
Discussion Question
1. One of the criteria used to evaluate a performance management system is

strategic congruence. How would you evaluate WD-40s Double Vision
program according to this criteria? Explain your evaluation..
Up until 2008, bonuses were more largely determined by global performance

results and employees felt that this was not an optimal way to determine
bonuses, because it left too much out of their control. Rewards should be tied
to metrics over which employees can exert influence, otherwise the rewards
are not meaningful. Therefore, the company changed the mix of the rewards to
place a greater emphasis on country-specific performance. Since, however, it is
a global company, it did keep some of the mix of rewards determined by global
business results. This mixture appears to help align the performance
management system with the organization’s global performance and hence
strategy.
B. Validity is the extent to which the performance measure assesses all the
relevant—and only the relevant—aspects of job performance. It is also called
"content validity."
8-5
1. Validity is concerned with maximizing the overlap between actual job

performance and the measure of job performance (Figure 8.2).
2. A performance measure is deficient if it does not measure all aspects of

performance.
Example: A company's performance measure for managers is deficient

because it does not measure such aspects of managerial performance as
developing others or social responsibility.
3. A contaminated measure evaluates irrelevant aspects of performance

or aspects that are not job related.
Example: A company's performance measure would be contaminated

if it evaluated its managerial employees based on how physically
attractive they were.
C. Reliability refers to the consistency of the performance measure.
1. Interrater reliability is the consistency among the individuals who

evaluate the employee's performance.
2. With some measures, the extent to which all the items rated are
internally consistent is important (internal consistency reliability).
3. The measure should be reliable over time (test-retest reliability).
D. Acceptability refers to whether the people who use the performance measure
accept it. It is affected by the extent to which employees believe the
performance management system is fair (Table 8.2).
E. Specificity is the extent to which a performance measure gives specific

guidance to employees about what is expected of them and how they can meet
these expectations.
Example: Paula, a sales representative for a brokerage firm, is expected to

record 25 cold calls per day and call each client on her books every two weeks.
She is also expected to make sales of at least $30,000 per month to remain in
her position.
VI. Approaches to Measuring Performance
A. The Comparative Approach—The comparative approach to performance

requires the rater to compare an individual’s performance with that of others.
8-6
1. Ranking is one of the techniques that arrive at an overall assessment of

the individual's performance.
a. Simple ranking requires managers to rank employees within

their departments from highest performer to poorest performer.
b. Alternation ranking consists of a manager looking at a list of

employees, deciding who is the best employee, and crossing
that person’s name off the list.
c. In the courts, the ranking system has not been looked at

favorably.
2. Forced Distribution—The forced distribution method requires the

managers to put certain percentages of employees into predetermined
categories. (Table 8.3 in the text)
3. Paired Comparison—The paired comparison method requires managers

to compare every employee with every other employee in the work
group, giving an employee a score of one every time he or she is
considered the higher performer. Employees are ranked by how many
points they receive.
4. Evaluating the Comparative Approach
a. The comparative approach is an effective tool in differentiating

employee performance; it virtually eliminates problems of
leniency, central tendency, and strictness.
b. Comparative approach techniques are not linked to the strategic

goals of the organization; the validity and reliability depend on
the raters themselves due to the subjective nature of the ratings,
and they lack specificity for feedback purposes.
B. The Attribute Approach—The attribute approach to performance management

focuses on the extent to which individuals have certain attributes
(characteristics or traits) believed to be desirable for the company's success.
1. Graphic Rating Scales
a. Graphic rating scales can provide a number of different points

(a discrete scale) or a continuum along which the rater simply
places a check mark (a continuous scale). (Table 8.4 in the text)
8-7
2. Mixed Standard Scales
a. Mixed standard scales are developed by defining the relevant

performance dimensions with statements representing good,
average, and poor performance along each dimension (text
Table 8.5).
3. Evaluating the Attribute Approach
a. Attribute-based performance methods are the most popular

methods in organizations. They are easy to develop and are
generalizable across a variety of jobs, strategies, and
organizations.
b. There is usually little strategic congruence between the attribute

approach methods and the company's strategy; they usually
have very vague standards that result in low validity and
reliability; and when raters give feedback, these techniques tend
to elicit defensiveness from employees.
C. The Behavioral Approach—The behavioral approach to performance

management attempts to define the behaviors an employee must exhibit to be
effective in the job.
1. Behaviorally anchored rating scales (BARS) specifically define

performance dimensions by developing behavioral anchors associated
with different levels of performance (text Figure 8.4).
a. BARS can increase interrater reliability by providing a precise

and complete definition of the performance dimension.
b. BARS can bias information recall—that is, behavior that closely

approximates the anchor is more easily recalled than other
behaviors. Also, research has demonstrated that managers and
their subordinates do not make much of a distinction between
BARS and trait scales.
2. Behavioral observation scales (BOS) is a variation of a BARS. They

are developed from critical incidents but use a larger number of the
behaviors that are necessary for effective performance. Rather than
assessing which behavior best reflects an individual’s performance, a
BOS requires managers to rate the frequency with which the employee
has exhibited each behavior during the rating period. These ratings are
then averaged to compute an overall performance rating (text Table
8-8
8.6).
a. BOS consume more of the manager's time than BARS and may
require more information than most managers can process or
remember.
b. A direct comparison of BOS, BARS, and graphic rating scales

found that both managers and employees prefer BOS for
differentiating good from poor performers, maintaining
objectivity, providing feedback, suggesting training needs, and
being easy to use among managers and subordinates.
3. Competencies: sets of skills, knowledge, abilities and personal

characteristics that enable employees to successful perform their jobs.
a. A competency model identifies the competencies necessary for

each job. Competency models provide descriptions of
competencies that are common for an entire occupation,
organization, job family, or specific job.
b. Table 8-7 shows the competency model that Luxottica Retail

known for premium, luxury, and sports eyewear sold through
LensCrafters, Sunglass Hut, and Pearle Vision developed for its
associates in field and store positions.
4. Evaluation of the Behavioral Approach
a. The behavioral approach can link the company's strategy to

specific behaviors; it provides specific guidance and feedback
for employees about the performance expected of them. The
major weaknesses have to do with the organizational context of
the system. The behaviors must be constantly monitored to
ensure they are linked to the corporate strategy, and the
approach is not suited for complex jobs where there are multiple
ways to achieve success. This approach assumes there is “one
best way” to do the job.
D. The Results Approach—The results approach to performance management

focuses on managing the objective, measurable results of a job or work group.
This approach assumes that subjectivity can be eliminated from the
measurement process and that results are the closest indicator of one's
contribution to organizational effectiveness.
1. The Use of Objectives

8-9
a. The most effective goals are SMART goals. That is, the goals are
specific (clearly state, define the result to be achieved), measurable,
attainable, and timely.
b. Research on objectives has revealed that objectives usually increase

productivity (see Table 8.8).
2. Balanced Scorecard approach
a. The balanced scorecard includes four perspectives of

performance including financial, customer, internal or
operations, and learning and growth (see Table 1.9 in Chapter
1).
3. Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES)
a. Productivity measurement and evaluation system (ProMES)

consists of four steps: (1) identify the objectives the products, or
the set of activities or objectives, the organization expects to
accomplish; (2) the staff defines indicators of the products; (3)
the staff establishes the contingencies between the amount of
the indicators and the level of evaluation associated with the
amount; (4) a feedback system is developed that provides
employees and work groups with information about their
specific level of performance on each of the indicators.
b. ProMES is somewhat new, but some research has shown

increased productivity (text Figure 8.6). ProMES also tends to
be an effective feedback mechanism.
c. ProMES, however, it is time-consuming to develop.
4. Evaluating the Results Approach
a. The results approach minimizes subjectivity, relying on

objective, quantifiable indicators of performance. It is highly
acceptable and links an individual’s results with the
organization’s strategies and goals.
a. Objective measurements can be both contaminated and

deficient; individuals may focus only on aspects of their
performance that are being measured; and the feedback may not
help employees learn how they need to change.
8-10
E. The Quality Approach—Two fundamental characteristics of the quality

approach are a customer orientation and a prevention approach to errors.
Improving customer satisfaction is the primary goal of the quality approach.
1. Kaizen refers to practices participated in by employees from all levels

of the company that focus on continuous improvement of business
processes.
A performance management system designed with a strong quality

orientation can be expected to:
a. Emphasize an assessment of both person and system factors in

the measurement system.
b. Emphasize that managers and employees work together to solve
performance problems.
c. Involve both internal and external customers in setting
standards and measuring performance.
d. Use multiple sources to evaluate person and system factors.
2. Objective Performance Evaluation feedback--Statistical process quality

control techniques are used to provide employees with an objective tool
to identify causes of problems and potential solutions.
a. Process-flow analysis involves identifying each action and

decision necessary to complete work.
b. Cause-and-effect diagrams identify events or causes that result

in undesirable outcomes.
c. A Pareto chart is used to highlight the most important cause of a

problem. Causes are listed in decreasing order of importance
(text Figure 8.7).
d. Control charts involve collecting data at multiple points in time

so that employees can identify what factors contribute to an
outcome and when they tend to occur (text Figure 8.7).
e. Histograms display distributions of large sets of data and allow

data to be grouped into a smaller number of categories or
classes (text Figure 8.8).
f. Scattergrams show the relationship between two variables,

events, or different pieces of data.
8-11
3. Evaluation of the Quality Approach
a. The quality approach relies primarily on a combination of the

attribute and results approaches to performance measurement.
The quality approach adopts a systems-oriented focus in which
traditional performance systems focus on individual employee
performance.
b. Many companies may be unwilling to completely abandon their

traditional performance management system because it serves
as the bias for personnel selection validation, identification of
training needs, or compensation decisions.
4. Evaluation of Approaches to Performance Measurement—Table 8.9

summarizes the various approaches to measuring performance based on
the criteria set forth earlier (strategic congruence, validity, reliability,
acceptability, and specificity) and illustrates that each approach has
strengths and weaknesses.
VII. Choosing a Source for Performance Information
A. Managers are the most frequently used source.
1. Supervisors usually have extensive knowledge of the job and have had
the opportunity to observe their employees.
2. Because supervisors have something to gain from employees' high

performance and something to lose by low performance, they have the
motivation to make accurate ratings. Also, feedback from supervisors
is strongly related to performance.
3. However, in some instances, supervisors do not observe employees,

and supervisors may be biased against a particular employee. In
addition, favoritism must be minimized as much as possible in
performance management.
8-12
Competing Through Sustainability:

Connecticut Health Foundation Evaluates Performance from Different Perspectives to
Insure It Meets Its Mission and Goals
Discussion Question
1. What source(s) for performance information do you think it is best to use to determine
whether employees are working toward the organization’s long-term goals and
mission, and ultimately its future?
Student answers will vary, but should express their appreciation for strategic
alignment. In the case of CHF, several “soft” criteria, such as attitudes and morale,
might be good measures and sources of information concerning them come from a
variety of places. The example in the vignette of group morale as a measure of a
manager’s effectiveness in leading them is a great illustration.
2. What performance outcomes (attributes, behaviors, competencies, objective results)

would you assess??
Again, the answers here will vary and need to be in line with the idea of being able to
assess the outcomes and their relationship to strategic alignment with the
organization’s mission, goals and objectives.
B. Peers
1. Peers, or coworkers, are excellent sources of information when the

supervisor does not always observe the employee.
2. Peers may be biased and may be uncomfortable with being the rater
when the ratings are used for administrative decisions.
C. Subordinates
1. Subordinates are a valuable source of performance information when

managers are evaluated. They often have the best opportunity to
evaluate how well a manager treats employees.
2. Upward feedback refers to an appraisal that involves subordinates’

evaluations of the manager’s behavior or skills (see Table 8.10).
3. Allowing subordinates to rate managers gives subordinates power over

their managers, thus putting the manager in a difficult situation. This
can lead to managers’ emphasizing employee satisfaction over
productivity. Also, subordinates may fear retribution from their
managers if the evaluations are not anonymous.
8-13
D. Self
1. Self-ratings can be valuable but are not usually used as the sole source
of performance information.
2. One problem with self-ratings is a tendency toward inflated

assessments, especially if ratings are used for administrative decisions.
3. The best use of self-ratings is as a prelude to the performance feedback

session to make employees think about their performance and to focus
discussion on areas of disagreement.
E. Customers
1. In some instances, the customer is often the only person present to

observe the employee's performance.
2. The main weakness of customer surveys is that they are somewhat

expensive.
F. The best source of performance information
1. One should choose the sources that provide the best opportunity to
observe employee behavior and results. (Table 8.10 summarizes this
information.)
2. One popular trend in organizations is called 360-degree appraisals.

This technique consists of having multiple raters (boss, peers,
subordinates, customers) provide input into a manager’s evaluation.
(This technique is discussed in Chapter 9.)
Evidence-Based HR
Fallon Clinic is a group medical practice with over 1700 employees. Of these, 350 are doctors
and advanced practitioners and the remaining employees are nurses, therapists, lab
technicians, and administrative and clerical support. Fallon Clinic recognizes that there are
specific staff and clinical behaviors that are critical for patient satisfaction. Fallon Clinic
created the “Patient Shadowing Program” which involves staff members “shadowing”
consenting patients on their appointments to observe the patient experience. Volunteers were
selected based upon their strong interpersonal, communications, and feedback skills and were
trained how to use rating templates. There has been a six percent average increase in patient
satisfaction scores.
8-14
Exercise
1. Break the class into four small groups. Have one group discuss their observations
about the behaviors and competencies that they feel would be optimal for doctors to
have and to exhibit; have another group discussion Have one group discuss their
observations about the behaviors and competencies that they feel would be optimal for
nurses to have and to exhibit; Have one group discuss their observations about the
behaviors and competencies that they feel would be optimal for lab techs to have and
to exhibit; and then have one group discuss their observations about the behaviors and
competencies that they feel would be optimal for front office staff to have and to
exhibit. Have each small group appoint a scribe, to report the discussions of each
small group back to the large group. On four separate whiteboards, list the behaviors
and competencies of each of these employee groups (doctors, nurses, etc.). Facilitate a
large group discussion where you compare and contrast the lists. Then, have the group
discuss what the implications for a program such as “Patient Shadowing Program.”
VIII. Use of Technology in Performance Management- Technology is influencing

performance management systems in three ways:
A. As we have seen in the chapter many companies are moving to web-based online
paperless performance management systems.
B. Second, social media tools such as Facebook and Twitter are increasingly being
used to deliver timely feedback.
C. Third, companies are relying on electronic tracking and monitoring systems and
software to ensure that employees are working when and how they should be and
to block access to visiting certain websites (such as those containing pornographic
images).
Competing Through Technology:

Social Media Tools Help Make Performance Management a Daily Event
Many employees are no longer waiting fro a formal performance appraisal to receive
feedback or help them understand how to improve. Employees are increasingly relying on
social networking for performance feedback whether on not the organization is using
Facebook, Twitter, or My Space as part of its performance management process. Recognizing
the potential use of social networking for performance management and capitalizing on the
employees needs for feedback from peers as well as their managers, forwarding-thinking
companies are developing websites or purchasing software to help make performance
management more of an ongoing dynamic process.
8-15
Discussion Question
1. Consider the performance management process shown in Figure 8.1. On which step(s)
in the process do you think social media tools can have the greatest positive influence?
The advantages for employees receiving feedback through social networking tools are
that they can receive feedback in a timely way, and they can obtain feedback from a
variety of sources including managers and peers. They can rely on the authenticity of
this feedback because it is aggregated so that they reviewers have anonymity. This is
beneficial to employees, because it means that the feedback that they receive is likely
to be genuine, and untainted by agendas other than to give honest and constructive
performance feedback. As such, steps 2 and 3 appear to have the greatest potential to
be influenced in a positive way.
2. What are the potential disadvantages of using social media tools in performance
management?
Drawbacks could include an employee’s discomfort with social networking

technologies, or discomfort in receiving feedback very soon after a presentation or
other type of professional activity. The speed of the information, in other words, might
be a bit daunting for employees who are not used to the fast pace that social
networking affords.
A. Reducing Rater Errors, Politics, and Increasing Reliability and Validity of

Ratings
1. Rater error training attempts to make managers aware of rating errors

and helps them develop strategies for minimizing those errors.
2. Rater accuracy training, also called frame-of-reference training,

attempts to emphasize the multidimensional nature of performance and
thoroughly familiarizes raters with the actual content of various
performance dimensions.
3. Typical Rater Errors are shown in Table 8.11
4. Appraisal politics refers to evaluators purposefully distorting ratings

to achieve personal or company goals. An important way to help ensure
that performance is evaluated consistently across managers and to
reduce the influence of rating errors and politics on appraisals is to hold
calibration meetings. Calibration meetings provide a way to discuss
employees’ performance with the goal of ensuring that similar
standards are applied to their evaluations.
8-16
5. To reduce appraisal politics, companies can do many things to keep

evaluators from distorting results. See Table 8.2 in the Text. Managers
can also:
• Build top management support for the appraisal system and actively
discourage distortion.
• Give raters some latitude to customize performance objectives and

criteria for their ratees.
• Recognize employee accomplishments that are not self-promoted.
• Provide employees with access to information regarding which

behaviors are desired and acceptable at work.
• Encourage employees to actively seek and use feedback to improve

performance.
• Make sure constraints such as budget do not drive the process.
• Make sure appraisal processes are consistent across the company.
• Foster a climate of openness to encourage employees to be honest

about weaknesses.
IX. Performance Feedback - Performance Feedback is a process that is complex and

provokes anxiety for both the manager and the employee.
The Manager’s Role in an Effective Performance Feedback Process: Ways to Improve

Performance Feedback Process
1. Feedback should be given every day, not once a year.
a. Managers have a responsibility to correct performance defi-

ciencies immediately upon becoming aware of them.
b. A major determinant of how effectively a feedback session goes
is the extent to which the subordinate is not surprised by the
evaluation.
2. Create the right context for the discussion
a. Managers should choose a neutral location for feedback.

b. Managers should describe the meeting as an opportunity for the
8-17
employee.
c. Manager should also encourage open dialogue.
3. Ask the employee to rate his or her performance before the session.
a. Self-ratings require employees to think about their performance,

including their weaknesses.
b. The feedback session can go more smoothly by focusing
discussion on areas of disagreement.
c. Employees will be more likely to participate fully in the
feedback session.
4. Encourage the subordinate to participate in the session.
a. Even though the problem-solving approach is the superior

approach, most managers still use the tell-and-sell or the
tell-and-listen approach.
b. When employees participate in the feedback session, they are
consistently satisfied with the process.
5. Recognize effective performance through praise.
6. Focus on solving problems.
7. Focus feedback on behavior or results, not on the person.
8. Minimize criticism.
9. Agree to specific goals and set a date to review progress.
Evidence-Based HR:
Google
Google put its ability to analyze vast amounts of data to work to learn a little about itself.
First, for a company who previously operated without managers, they discovered that teams
with good managers outperformed teams with bad managers. Second, they were able to distill
10,000 observations about managers into a list of 8 behaviors exhibited by managers that get
good results. These were used to develop training programs for its poorest performing
managers that resulted in improvements in manager quality for 75% of them.
Exercise
Break students into small groups and ask them to analyze the list of 8 behaviors identified by
8-18
Google. Ask the groups to create themes from those behaviors that might serve as guidelines
for any manager in leading their team.
X. What Managers Can Do to Diagnose Performance Problems and Manage Employees’

Performance
A. Diagnosing the Causes of Poor Performance: Many different reasons can cause
an employee’s poor performance. The different factors that should be
considered in analyzing poor performance are shown in Figure 8.8.
B. Actions for Managing Employees’ Performance: Table 8.12 shows actions for
the manager to take with for different types of employees.
XI. Developing and Implementing a System That Follows Legal Guidelines
A. In discrimination suits, the plaintiff often claims that the performance ratings
were subjective and that the rater was biased and influenced by gender or racial
stereotypes
1. Research has shown that both white and black raters give higher ratings
to members of their own race, even after rater training.
2. Discriminatory biases in ratings are worse when one group makes up a

small percentage of the work group.
B. In unjust dismissal suits, the plaintiff often claims that the dismissal was for
reasons other than those the employer claims. The court case will likely focus
on the performance system that was used as the basis for claiming the
employee's performance was poor.
There are certain characteristics of a system that will withstand legal scrutiny.
1. A valid job analysis that ascertains the important aspects of job

performance.
2. A system based on either behaviors or results.
3. Raters trained in how to use the system.
8-19
4. Some form of review by upper-level managers and a system for

employee appeal.
5. Some form of performance counseling or corrective guidance to help

poor performers.
6. Multiple raters should be used.
7. Performance evaluations need to be documented.
A Look Back
The chapter opener on VivaKi Nerve Center and Eastern Idaho Regional Medical
Center discussed how values should play an important role in a successful
performance management system and how there has to be emphasis on more than just
financial performance.
Questions
1. Why might peer or coworker evaluations be necessary to evaluate values?
The reason these types of evaluations might be needed in assessing values is

that there is no clear, measureable metric to determine this. Often, values are
linked with behaviors and those behaviors will be witnessed more by peers and
coworkers than my managers.
2. Do you think evaluations of values should receive equal, more, or less weight
than evaluation of objectives (or what the employee accomplishes) in
employees’ performance evaluation? Why?
It is good practice to include both objective measures, as well as behaviors,

because the two are linked. It would be hard to imagine, for example, an
employee demonstrating consistently strong performance without also
demonstrating the type of behaviors that are consistent with the values of the
organization. Therefore, yes, it is a good idea to include both of these in the
performance appraisal system. In terms of weighting, students responses will
vary based on their opinion but should demonstrate an understanding of the
linkages between values, behaviors and performance as discussed in the
chapter.
3. Are values only important for organizations that have a sales force or provide
some type of customer service? Explain your answer.
8-20
Another random document with
no related content on Scribd:
»Kerron sinulle myöhemmin, kun meillä on enemmän aikaa
jutella.»
»Odotahan», jatkoi Helen. »Sinähän puhuit usein — kas sehän on

totta, juuri tuosta nuoresta miehestä, jonka kanssa äsken juttelit, kun
huusin sinua — Phil Actonista.» Hän katsahti puhuessaan tielle,
mutta Phil oli sillä välin hävinnyt.
»Älä puhu hänestä, Helen kulta — se oli vain minun

koulutyttöhulluttelujani. Kun palasin kotiin, niin huomasin, kuinka
mahdotonta kaikki oli. Mutta nyt minun täytyy mennä toisten luo.
Etkö tule tervehtimään heitä?»
Mutta ennen kuin Helen ehti vastata, huusi joku: »Nyt ne

lähtevät!» ja jokainen katsoi torille, missä kilpailevat autot toitottivat
sinisen bensiinipilven keskellä.
Helen nosti kiikarinsa: »Nyt emme voi mennä, Kitty. Sinun täytyy
odottaa siksi, kunnes autot ovat lähteneet. Sitten tulen kanssasi.»
Helenin laskettua kiikarinsa ojensi hänen vieressään seisova Stan

kätensä: »Annahan minunkin kurkistaa, Helen. Vanha ystäväni,
tuomari Morris Prescottista kuuluu olevan palkintotuomarina.» Hän
nosti kiikarin silmilleen. »Tuolla hän on; katsohan häntä, Helen —
hän on maailman paras mies!» Hän antoi kiikarin vaimolleen. »Jos
tahdot nähdä oikean lännen lakimiehen, niin katso tuota kookasta
miestä, jolla on harmaa puku.»
Samassa kuului takaa syvä, miehekäs ääni: »Terve, Manning! Kai

teillä on hetkinen aikaa jutella vanhojen ystävienne kanssa?»
Stanford käännähti ja tarttui iloisesti yllätettynä Rovastin
ojennettuun käteen. Pitäen yhä kiinni siitä hän kääntyi vaimonsa
puoleen, joka katsoi heihin hymyillen: »Helen, tässä on herra
Baldwin — Rovasti, tiedäthän.»
»Totta kai tunnen Rovastin», huudahti Helen ojentaen vuorostaan

kätensä. »Stanford on kertonut minulle niin paljon teistä, että olen jo
etukäteen rakastunut teihin.»
»Ja minä», vastasi Rovasti sinisten silmien loistaessa

mielihyvästä, »minä luulen olleeni aina rakastunut teihin. Minua
ilahduttaa, että Manning on osoittanut omaavansa niin hyvän maun.
Onko siellä idässä enemmänkin teidän kaltaisianne tyttöjä? Jos niin
on, niin minun täytyy tehdä matka sinne, ennen kuin tulen liian
vanhaksi.»
»Will-setä!» huusi Kitty. »Häpeän sinun puolestasi! En olisi luullut

sinun häpäisevän kotilaakson väkeä tällä tavoin!»
Rovasti nosti lakkiaan ja harasi harmahtavaa tukkaansa kuin olisi

joutunut kiinni pahasta teosta. Sitten hän vastasi: »No mutta Kitty,
tiedäthän, etten voisi rakastaa ainoatakaan toisia tyttöä niin kuin
sinua. Sinähän kuulut minulle yhtä paljon kuin omalle isällesi ja
äidillesi. Mutta katsohan, kultaseni, meidän täytyy olla kohteliaita
vieraillemme, senhän voit ymmärtää.»
Kun kaikki olivat tarpeekseen nauraneet Rovastin selitykselle,

kertoi
Kitty, että rouva Manning oli hänen hyvä ystävänsä ja koulutoverinsa
Helen Wakefield ja että hän tulisi Kittyn luo viemisille vietettyään
kuherruskuukautensa Graniittiylängöllä.
»Aiotte viettää ulkoilmaelämää Graniittiylängöllä, niinkö?» sanoi
Rovasti Stanfordille. »Siellä tapaatte varmasti jonkun minun
pojistani.
He lähtevät sinne ensi viikolla kokoamaan karanneita härkiämme.»
»Sehän olisi hauskaa», vastasi Stanford. »Helen on juuri

valittanut, ettei täällä näe ainoatakaan paimenta. Osoitin hänelle Phil
Actonin, mutta hän ei näytä tyydyttävän Helenin vaatimuksia. Hän ei
ota uskoakseen, että hän on paimen.»
Rovasti nauroi. »Hänhän on ollut paimen koko ikänsä. Parempaa

ette löydä mistään. Mutta hän ei tänä vuonna ota osaa
ratsastuskilpailuun.»
»Miksi ei?»
»En tiedä. Hän on saanut jonkin hullun päähänpiston, ettei aio

ruveta markkinailveilijäksi, niin hän sanoi. Mutta minulla on tänä
vuonna kartanossani toinen mies», hän lisäsi ikäänkuin haluten
vaihtaa puheenaihetta, »joka ratsastaa miltei yhtä hyvin kuin Phil
viime vuonna. Hänen nimensä on Patches. Hän on kelpo poika.»
Kitty, joka oli katsellut tielle Rovastin puhuessa, laski kätensä

Helenin käsivarrelle. »Katsohan tuonne, Helen. Tuolla Patches on —
tuo mies, joka istuu hevosen selässä tien risteyksessä, aivan vuoren
juurella nuorien ulkopuolella.»
Helen suuntasi kiikarinsa Kittyn neuvon mukaan. »Näen hänet»,

hän huudahti. »No niin, hän on enemmän sen näköinen kuin
kuvittelen oikean paimenen olevan. Onpa hän tosiaan komea!»
Hänen lähemmin tarkastellessaan ratsastajaa levisi hämmästynyt
ilme hänen kasvoilleen. »Mutta Kitty!» hän sanoi matalalla äänellä,
niin että heidän vieressään seisovat miehet eivät voineet kuulla
hänen sanojaan. »Tiedätkö ketä tuo mies muistuttaa?» Hän epäröi ja
laski alas kiikarin katsoakseen ystäväänsä puoliksi huvittunut,
puoliksi hämmentynyt ilme kasvoillaan, »hän muistuttaa Lawrence
Knightiä».
Kittyn ruskeat, iloiset silmät välkkyivät veitikkamaisuutta. »Mutta

rouva Manning, häpeän sinun puolestasi! Ennen kuin
kuherruskuukautesi on tuskin alkanut, niin sinun ajatuksesi jo niinkin
vähäpätöisestä aiheesta kuin härkäpaimenen ilmaantumisesta
johtuvat entiseen miljoonamiesihailijaasi. Minä —»
»Kitty! Ole vaiti!» varoitti Helen.
Hän kohotti jälleen kiikarinsa katsoakseen paimenta uudelleen.
»Sinulla taitaa olla omantunnonvaivoja, vai mitä?» naljaili Kitty

hiljaa. »Mutta sanohan, lapsikulta, kuinka oikeastaan menetit hänet.»
»En minä menettänyt häntä», vastasi Helen yhä katsellen

Patchesia, »vaan hän menetti minut.»
Kitty oli olevinaan suunniltaan hämmästyksestä. »Mitä?

Monimiljoonikko
Knightin ei onnistunut kietoa kaunista Heleniä kultaisiin pauloihinsa?
Onpa vaikea sitä uskoa!»
»Katsohan tuota miestä», kuiskasi Helen ylpeänä osoittaen

miestään, »niin voit uskoa sen.»
Kitty nauroi niin hilpeästi, että Stanford kääntyi hymyillen heihin

päin.
»Älkää ihmetelkö, herra Manning», selitti Kitty, »me vain
uudistamme vanhoja muistojamme.»
»Älkää vain laiminlyökö kilpailua», vastasi tämä, »vaunut ovat

valmiina lähtemään. Näyttää siltä kuin lähtömerkki annettaisiin
tuossa tuokiossa.»
»Ja ajattelehan», jatkoi Kitty mietteitään Stanfordin jälleen

käännyttyä poispäin, »etten koskaan saanut edes nähdä Knight-
raukan kuvaa. Mutta sinähän pidit paljon hänestä, etkö pitänytkin,
Helen?» lisäsi hän Helenin jälleen kohottaessa kiikarin silmilleen. Ja
nyt rouva Manning kuuli hänen äänensä olevan vakavamman kuin
äsken. Tuntui kuin Kitty olisi ystävänsä kohtaloista etsinyt neuvoa ja
tukea omille päätöksilleen.
»Kyllä, Kitty, pidin hyvin paljon Lawrence Knightistä», vastasi hän

vilpittömästi. »Hän oli monessa suhteessa kelpo poika — minun
hyvä ystäväni. Sekä Stanford että minä pidämme vieläkin hänestä;
he ovat koulutovereita. Mutta Kitty kulta, eihän Larrya saattaisi ottaa
vakavalta kannalla — hänhän on niin — kuinka sanoisin —
auttamattomasti arvoton.»
»Arvoton! Hänkö — monine miljoonineen?»
»Kitty, kyllä tiedät, mitä tarkoitan. Mutta me olemme totisesti

puhuneet tarpeeksi Lawrence Knightistä. Minun pitää vielä katsoa
tuota paimenta. Hän näyttää oikealta mieheltä. Minkä Rovasti
sanoikaan hänen nimensä olevan?»
»Patches.»
»Niin — niinhän se oli. Hullunkurinen nimi — Patches.»

»Honourable Patches», lisäsi Kitty.
»Sepä hupaista! Tulehan tänne, Stan. Ota kiikari ja katso tuota

paimenta.»
Stanford suuntasi kiikarin vaimonsa osoittamaan suuntaan.
»Eikö hän muistutakin Larry Knightiä?»
»Larry Knightiä?» Stanford katsahti vaimoonsa. »Tuo karjapaimen!

Larry Knightiä? Sitä en totisesti voi sanoa. Hyvä Luoja! olisipa
hienostunut ja keikarimainen Larry mielissään tietäessään olevansa
sinun mielestäsi härkäpaimenen näköinen!»
»Mutta otahan kiikarisi! Nyt ne lähtevät!»
Helenin katsoessa kiikariinsa antoi tuomari Morris lähtömerkin, ja

ensimmäinen kilpaileva auto lähti liikkeelle nousten kevyesti mäkistä
tietä ihailevien kansanjoukkojen lomitse. Silmänräpäystä
myöhemmin Helen Manning näki tapauksen, joka sai jokaisen
katselijan sydämen värähtämään kauhusta.
Suuren auton kiitäessä täyttä vauhtia vuorenrinnettä ylös riistäytyi

muuan pieni poika äitinsä kädestä, ja ennen kuin kukaan huomasi,
oli lapsi juossut keskelle tietä, jota myöten auto huimaavaa vauhtia
läheni. Huutava ja riemuitseva väkijoukko vaikeni. Helen saattoi
nähdä lapsen kasvot sen kääntyessä onnellisena nauraen äitiinsä
päin. Kauhun jäykistämänä hän ei saattanut laskea kiikariaan, vaan
odotti kuin kivettyneenä onnettomuutta, joka ei näyttänyt olevan
vältettävissä. Saattaisiko ajaja ajoissa väistää? Ja vaikkapa hän sen
tekisikin, eikö lapsi kenties äkillisen pelon vallassa juoksisi suoraan
vaunun eteen? Sitten Helen näki paimenen, joka oli herättänyt
hänen mielenkiintoaan, nojautuvan eteenpäin satulassa ja painavan
kannuksensa syvälle hevosen kylkiin. Tuskasta säpsähtäen se
hyppäsi köyden yli ja karautti vinhaa vauhtia lasta ja lähenevää
autoa kohden. Ihmisjoukko katseli mykistyen miehen uhkarohkeutta.
Kaikki tapahtui silmänräpäyksessä. Sivuuttaessaan lapsen Patches
nojautui sivulle satulassaan siepaten sen käsivarsilleen samassa
hetkessä kuin auto suhahti ohitse.
Samassa väkijoukko puhkesi äänekkääseen riemuun. Miehet

huusivat ja hurrasivat, naiset nauroivat ja itkivät. Paimenen tuodessa
pelästyneen lapsen takaisin sen äidin luokse ojentautui kymmeniä
käsiä kiittämään ja tervehtimään häntä. Mutta kiihtynyt hevonen ei
pysynyt paikoillaan, — joku kohotti nuoraa, ja Patches hävisi muiden
ratsastajien joukkoon.
Helenin silmät olivat kosteat, mutta hän hymyili. »Ei», hän virkkoi
hiljaa Kitylle ja Stanfordille, »se ei ollut Lawrence Knight. Larry
raukka ei olisi pystynyt sellaiseen.»
Oli jo iltapäivä, kun Kitty syötyään päivällistä vanhempiensa ja

veljiensä kanssa erään prescottilaisen ystävänsä luona sivuutti torin
matkallaan Manningien luo, joiden kanssa oli päättänyt viettää
iltansa. Pienen puiston rauhaisimmassa nurkassa, raatihuoneen
takana, hän tapasi Patchesin. Paimen, joka nyt oli vaihtanut
ratsastustamineensa tavalliseen pukuun, istui yksinään penkillä
lukien kirjettä eikä edes huomannut Kittyn lähestymistä. Tämä
pysähtyi huomatessaan Patchesin ja silmäili häntä hetkisen uuden
mielenkiinnon vallassa.
Hän oli jo aivan Patchesin vieressä, ennen kuin tämä näki hänet.
Mies hypähti viipymättä seisaalleen, työnsi kirjeen taskuunsa ja
seisoi hänen edessään hattu kädessä valmiina tervehtimään Kittyä.
Katsoessaan mieheen Kitty tunsi selvemmin kuin ennen, että tämä
mies olisi hienoimmassakin seurassa kuin kotonaan.
»Taisin häiritä teitä», sanoi Kitty. »Tieni vei tästä ohitse.»
»Ette ollenkaan», väitti Patches. »Olen iloinen, jos voitte lahjoittaa

minulle hetkisen juhlapäivästänne. Tiedän teillä olevan täällä
joukoittain ystäviä — ja minä olen vallan yksin. Curly ja Bob juhlivat
tänään voimiensa takaa, — Rovasti ja äiti ovat päivällisellä
tuttaviensa kanssa, ja Phil on piilottautunut jonnekin!»
Oli hänen kaltaistaan mainita Philin nimi miltei ensimmäisiksi

sanoikseen. Ja taas Kitty, kuten viimeisten kuukausien aikana usein
ennenkin, vertasi vaistomaisesti näitä kahta miestä toisiinsa.
»Minua vain halutti sanoa teille —», hän empi miten jatkaa, »herra
Patches —»
»Anteeksi», keskeytti mies hymyillen.
»No niin, Patches, olkoon menneeksi, mutta te näytätte tuossa

puvussa aivan toisenlaiselta. Tahdoin vain sanoa teille, että näin,
mitä tänään aamupäivällä tapahtui. Se oli suurenmoista!»
»Ei, neiti Reid, te tiedätte, ettei se ollut mitään. Autonajaja olisi

luultavasti joka tapauksessa väistänyt lasta. Minä toimin taas aivan
harkitsematta, hetkellisestä mielenjohteesta. On niin minun
tapaistani tehdä aina jotakin turhaa ja järjetöntä.»
»On paljon luultavampaa, että autonkuljettaja olisi ajanut lapsen

yli, hänhän oli sitä paitsi taitamaton eikä näyttänyt ensinkään
varmalta», vastasi Kitty lämpimästi. »Oli onni, että joukossa oli joku,
joka toimi rupeamatta ensin ajattelemaan. Kaikki sanovat samaa.
Vanha Rovasti-kulta on niin mielissään, kuin olisitte hänen oma
poikansa.»
»Liioittelette», vastasi Patches ilmeisesti hämillään tytön

kiitoksesta. »Sanokaahan, huvittaako juhla teitä? Ja mikä Philiä
vaivaa? Ettekö te saa häntä ottamaan osaa ratsastuskilpailuun?
Emmehän voi antaa mestaruutta pois Yavapai Countysta, vai mitä?»
Miksi hänen täytyikin aina johdattaa puhe Philiin? kysyi tyttö

itseltään.
»Luulen Philin tietävän ystäviensä mielipiteen hänen

menettelystään», hän vastasi viileästi. »Jollei hän tahdo ottaa sitä
huomioon, on se hänen asiansa.»
Patches huomasi tehneensä erehdyksen ja riensi siirtymään

varmemmalle pohjalle.
»Tehän näitte autokilpailujen alun? Kai jäätte tänne katsomaan

palkintojen jakoa?»
»Jään kyllä. Olen juuri matkalla tapaamaan ystäviäni, herra ja

rouva Stanford Manningia. Aiomme yhdessä mennä katsomaan
kilpailujen jatkumista.»
Hän katsoi kiinteästi Patchesiin, mutta pieninkään ilme tämän

kasvoissa ei osoittanut, että hän olisi ennen kuullut nimen.
»Se on varmastikin näkemisen arvoista», vastasi hän. »Ainakin on

se kaikkien mielipide.»
»Minulla ainakin tulee olemaan hauska iltapäivä», vastasi tyttö,

»sillä rouva Manning on parhaimpia tyttöystäviäni, emmekä ole
tavanneet pitkiin aikoihin.»
»Vai niin! Silloinhan teillä varmasti on hyvin hauskaa.»
Oliko hänen vastauksensa sävy hiukan liian innokas? Oliko hänen

lauseensa yksinäisyydestä ollut vain tyhjä puheenparsi ja ilostuiko
hän kenties kuullessaan, että Kittyn iltapäivä oli varattu?
»Mutta nyt minun täytyy kiiruhtaa, sillä muutoin he voivat luulla,

etten kenties tulekaan», sanoi hän. »Pitäkää hauskaa, Patches, sen
totisesti olette ansainnut. Näkemiin!»
Patches jäi hetkeksi seisomaan tytön kulkiessa puiston poikki.

Sitten hän katsahti nopeasti ympärilleen kuin toivoen, ettei kukaan
näkisi häntä, ja kiiruhti kadun yli Western Unionin toimistoon.
Hetkistä myöhemmin hän nouti hevosensa tallista, jonne oli sen
jättänyt. Kittyn ja hänen ystäviensä katsellessa autokilpailujen
jatkumista oli Patches jo monen mailin päässä ratsastaen Risti-
Kolmiota kohden vinhaa vauhtia, aivan kuin sheriffi olisi seurannut
hänen kintereillään.
Ollessaan ystäviensä seurassa näki Kitty päivän kuluessa Philin

useita kertoja. Mutta hän ei kehoittanut miestä yhtymään heidän
seuraansa. Loukkautuneena Kittyn välinpitämättömyydestä ei
paimen tahtonut tunkeutua tähän hilpeään seuraan. Mutta illalla,
Kittyn odottaessa hotellin eteisessä herra ja rouva Manningia, Phil
tuli hänen luokseen.
»Olen koko päivän koettanut saada puhua kanssasi», sanoi hän

moittien.
»Etkö voi olla hetkeäkään minun seurassani?»
»Älä ole hupsu, Phil», vastasi tyttö, »olethan nähnyt minut
kymmenet kerrat tänä päivänä.»
»Nähnyt sinut, niin kyllä», vastasi mies katkerasti.
»Mutta Phil, olisithan saattanut tulla luokseni, jos vain olisit

tahtonut.»
»Minulla ei ole halua tunkeutua sinne, missä seurani ei ole

tervetullut», vastasi Phil.
»Phil!»
»Ethän sinä osoittanut tahtovasi minua seuraasi.»
»Miksi olisin osoittanut? Sinä et ole lapsi. Minä olin ystävieni

seurassa. Olisit voinut tulla luoksemme, jos sinulla oli siihen halua.
Olisin kernaasti esittänyt sinut herra ja rouva Manningille.»
»Kiitos, mutta minua ei huvita esittää ihme-elävää ihmisille, jotka

eivät vähääkään välitä minusta muulloin kuin silloin, kun teen
temppuja, jotka heitä huvittavat.»
»Hyvä, Phil», vastasi tyttö kylmästi. »Jos sinusta tuntuu siltä, niin
en tosiaan halua esitellä sinua ystävilleni. He ovat aivan yhtä
hyväntahtoisia ja sydämellisiä kuin sinäkin. En tahdo vaivata heitä
kenelläkään, joka ei heistä pidä.»
Kitty oli vihainen, ja täydellä syyllä. Mutta niin vihainen kuin olikin,
hän tunsi syvää myötätuntoa miestä kohtaan, jonka katkeruus kuten
hän hyvin tiesi — aiheutui vain hänen rakkaudestaan. Ja Phil tiesi,
että hän nyt oli menettänyt Kittyn — että Kittyn ystävät olivat
riistäneet hänen unelmansa.
»Luulen», virkkoi hän hetkisen vaiettuaan, »että minun on parasta
lähteä takaisin karjakartanoon, mihin kuulun. Tänne en sovi.»
Hänen äänensä toivottomuus koski tyttöön, mutta hän tunsi, ettei

olisi oikein yrittää rohkaista Philiä. Tämä päivä, jonka hän oli
viettänyt kaupunkilaisystäviensä seurassa, ja kaikki ne muistot, jotka
hänen keskustellessaan rouva Manningin kanssa olivat uudelleen
heränneet eloon, saivat hänet vakuuttuneeksi siitä, että se elämä,
johon Phil kuului, ei ajan mittaan voisi tyydyttää häntä.
Kun hän ei vastannut, jatkoi Phil katkerasti: »Huomasin, etteivät

hienot ystäväsi vieneet aivan kokonaan sinun päivääsi. Sinullahan oli
aikaa pieneen kahdenkeskiseen keskusteluun Honourable Patchesin
kanssa.»
Nyt Kitty vihastui toden teolla. »Unohdat asemasi, Phil», vastasi

hän kylmän arvokkaasti. »Niin kauan kuin arvostelet ystäviäni kuten
äsken arvostelit, ja puhut tuohon sävyyn herra Patchesista, luulen
tosiaan, että olet oikeassa sanoessasi kuuluvasi karjakartanoon.
Tuossa herra ja rouva Manning tulevat. Hyvästi!» Hän taivutti
päätään ja jätti Philin.
Hetkisen Phil seisoi kuin kivettyneenä — sitten hän vaistomaisesti

kääntyi lähteäkseen hotellista.
Oli jo aamuyö, kun Patches heräsi siihen, että joku liikkui

keittiössä. Hetkisen hän kuunteli, mutta nousi sitten vuoteestaan ja
hiipi keittiön ovelle yllättääkseen öisen vieraan.
Kun Phil näki hänet, ei hän ensi hetkessä sanonut sanaakaan,

vaan jäi seisomaan leipäveitsi toisessa ja Stellan leipoma maukas
leipä toisessa kädessään, tuijottaen hämmästyneenä Patchesiin.
Mutta sitten hänen hämmästynyt ilmeensä muuttui epäluuloiseksi ja
hän kysyi tiukasti: »Mitä perhanaa teet täällä?»
Patches näki, että toiselle oli sattunut jotakin erikoista. Philin ääni
ja käyttäytyminen olivat kuin juopuneen. Mutta hän tiesi, ettei Phil
milloinkaan käyttänyt väkijuomia.
»Nukuin», hän vastasi rauhallisesti. »Sinä herätit minut. Kuulin

liikettä täältä ja tulin katsomaan, kuka tähän vuorokauden aikaan
liikkuu keittiössä, siinä kaikki.»
»Vai siinä kaikki? Mitä sinulla on tekemistä täällä? Miksi et ole

Prescottissa?»
Patches näki Philin kiihtyneen mielentilan ja osoitti ihailtavaa

kylmäverisyyttä. »Luulin, että minulla on oikeus tulla tänne silloin kun
tahdon. En osannut aavistaa, ettei se olisi sinun mieleesi.»
»Miksi lähdit Prescottista?» kysyi Phil yhä kiihtyneempänä.
»Aivan yksityisistä syistä, Phil», vastasi Patches tyynesti. »En

halua selittää niitä sen tarkemmin.»
»Vai et! Sinulla taitaakin olla hiivatin paljon yksityisasioita, joita et

voi selittää.»
»Onpa niinkin», vastasi Patches hymyillen vanhaa

itsehalveksunnan hymyä. »Mutta kuulehan, Phil, sinä olet
hermostunut ja suunniltasi jostakin, muuten et tällä tavoin hyökkäisi
kimppuuni. Sinä et itse asiassa pidä minua epäilyttävänä, ja tiedät
sen itsekin. Et ole oma itsesi, vanha veikko, enkä aio pitää
ainoatakaan sanaasi loukkauksena, jollen tiedä sinun sanovan niitä
harkitusti ja rauhallisessa mielentilassa. Olen pahoillani, Phil —
oikein pahoillani — ja antaisin kaikkeni, jos voisin auttaa sinua.
Kenties voin joskus myöhemmin osoittaa sen, mutta nyt luulen
olevan parasta ja viisainta, että sanon sinulle hyvää yötä.»
Hän kääntyi odottamatta Philin vastausta ja palasi huoneeseensa.

XIII LUKU.
Graniittiylängöllä.
Toisella puolen Granite Mountainia, missä Phil ja Patches olivat

katselleet villejä hevosia, on pieni tasanko korkealla vuoristossa,
mutta vielä korkeampien kallioiden ympäröimänä. On ikäänkuin
luonto olisi pystyttänyt tämän paikan ympärille voimakkaan
suojavartion säilyttääkseen sen kauneuden koskemattomana.
Graniitliylänkö tarjoaa niille harvoille, jotka löytävät tien sinne,

monta viihtyisää aukeamaa ja suojaista metsikköä, joissa kukkien ja
ruohon värikäs matto peittää maan, joissa jättiläismäiset tammet ja
sykomorit kohottavat mahtavat pylväänsä kannattamaan vihreän
lehvistön holvikattoa ja joissa metsälähteiden vesi on kirkasta ja
raikasta. Tänne toi Stanford Manning vaimonsa viettämään
kuherruskuukautta. Stanford pystytti teltan ja valmisti ruoan, sillä hän
ei tahtonut edes palvelijoiden häiritsevän näiden ensimmäisten
viikkojen onnentäyteistä tunnelmaa. Ja Helen antoi hänen toteuttaa
rakkaimman unelmansa pienimpiä yksityiskohtia myöten.
Maatessaan iltahämärässä riippumatossa, jonka Stanford oli

sitonut lehtikatoksen alle, ja katsellessaan miestään tämän kootessa
puita nuotiotuleen Helen iloitsi, kun mies oli suunnitellut kaiken näin.
Mutta enemmän hän iloitsi siitä, että mies piti tällaisesta elämästä.
Kun kaikki oli valmiina lähenevää yötä varten, tuli Stan hänen
luokseen, ja yhdessä he katselivat, kun aurinko vähitellen väistyi
Granite Mounlainin huipulta ja hehkuva pilvi peitti sen verhoonsa.
Vaieten he näkivät vuorien muuttuvan synkiksi ja harmaiksi ja
loisteen häviävän taivaalta.
Ja kun pehmeä pimeys viimein oli kietonut seudun vaippaansa, ja

tähdet tuikkivat lehtien ja oksien lomasta ja nuotiotuli levitti iloista
loimuaan, puhui mies kaikesta siitä, mitä hän elämässään oli saanut
kokea. Aivan kuin toivoen nuoren vaimonsa tuntevan hänet
paremmin kuin ainoakaan toinen ihminen, hän kertoi salaisista
toiveistaan ja taisteluistaan, pettymyksistä, suunnitelmista ja
voitoista, joista miehet vain harvoin puhuvat; poikavuosistaan ja
kotoisesta elämästään, isästään ja äidistään, ankarista
nuoruusvuosistaan ja rautaisesta pyrkimyksestään saada koulutus,
joka varustaisi hänet elämän taisteluun, siihen työhön, jonka hän oli
valinnut osakseen; hän kertoi paljosta, jota Helen tähän saakka oli
tuskin aavistanut.
Mutta eniten Stanford puhui niistä päivistä, jolloin hän ensi kertaa
oli nähnyt Helenin, ja kuinka nopeasti ja varmasti tämä tuttavuus oli
muuttunut ystävyydeksi ja sitten rakkaudeksi, jonka kiihkeyttä hän
tuskin vieläkään uskalsi tunnustaa. Hän kertoi, kuinka hän oli luullut
Helenin rakastavan hänen ystäväänsä, rikasta Lawrence Knightiä, ja
kuinka hän oli lähtenyt kauaksi länteen tehdäkseen työtä ja
unohtaakseen.
»Mutta en voinut unohtaa», sanoi hän. »En voinut päästä irti

vakaumuksesta, että sinä kuulut minulle, että jokin korkea, salainen
laki oli määrännyt meidät toisillemme. Ja tehdessäni työtä ja
koettaessani unohtaa elin unelmieni maailmassa. Silloin näin ensi
kerran tämän paikan. Olin matkalla yhtiöni asioissa ja yövyin juuri
tälle paikalle. Ja sinä iltana suunnittelin kaiken juuri sellaiseksi kuin
se on tänä iltana. Pystytin teltan tuohon ja tein nuotion ja ripustin
riippumattosi puiden alle ja istuin, sinun kanssasi hämärässä. Ja
haaveillessani nauroin itselleni, sillä en voinut uskoa, että unelmani
milloinkaan kävisi toteen. Ja sitten, kun palasta Prescottiin, sain
eräältä ystävältä Clevelandista kirjeen, joka kertoi Larryn lähteneen
ulkomaille, ja toisen kirjeen yhtiöltäni, jossa minut kutsuttiin takaisin
itään. Ja niin pysähdyin Clevelandiin ja —», hän nauroi onnellista,
riemukasta naurua, »nyt tiedän, että unet käyvät toteen.»
»Hupsu poika», sanoi Helen hellästi. »Ja ajattelehan, että minä en

tiennyt mitään. Kun lähdit, olin niin varma palaamisestasi, etten
ajatellutkaan muuta mahdollisuutta. Ajattelin, että sinä et vain
tahtonut sanoa mitään, koska pidit itseäsi liian köyhänä ja koska
tahdoit osoittaa pystyväsi johonkin, ennen kuin pyysit minua
vaimoksesi. Minun ei johtunut mieleenikään, että sinä olisit voinut
epäillä rakkauttani tai luullut minun rakastavan toista. Minusta tuntui,
että sinun täytyi tietää se. Niin minäkin elin unelmissani.»
»Mutta etkö ymmärrä, tyttö», vastasi Stanford ikäänkuin hänen

olisi ollut vaikea uskoa omaa onneaan, »etkö ymmärrä? Larryhän on
kelpo poika, ja te kaksi olitte aina hyviä ystäviä, ja sinä näytit olevan
kiintynyt häneen. Rikkauksillaan hän saattoi tarjota sinulle paljon
sellaista, mikä minulle oli mahdotonta ja —»
»Tietenkin pidän Larrystä, kaikkihan pitävät hänestä. Mutta eihän

hänellä ole mitään muuta tekemistä kuin olla hieno ja miellyttävä ja
huvittava. En usko, Stan, että hän eläessään on tehnyt mitään
tarpeellista tai hyödyllistä. Hänellähän on kamaripalvelija, joka auttaa
häntä pukeutumisessakin. Hän on sivistynyt ja älykäs ja hauska ja
iloinen ja hyväsydäminen, aivan kuin herttainen lappalaiskoira, ja
pidänkin hänestä aivan kuin pitäisin kiltistä koiranpenikasta.»
Stanford nauroi. Helenin kuvaus Lawrence Knightistä oli osunut

naulankantaan.
»Larry-parka, hän säälittää minua», sanoi mies. »Hänestä olisi

tullut erinomainen mies, jollei häntä olisi hemmoteltu ja lellitelty ja
imarreltu ja kadehdittu — ja kaikki vain hänen isänsä rahojen takia.
Hänellä on sydän paikallaan, ja pohjaltaan hänessä on ainesta mihin
hyvänsä. Hänen urheilusaavutuksensa koulussa osoittivat sen. Ja
siksi pidimmekin hänestä hänen hyödyttömyydestään huolimatta.»
»Toivoisin, että olisit tuntenut isäni, Stan», virkkoi Helen hetken

kuluttua miettivästi, aivan kuin hänkin olisi halunnut paljastaa
elämäntoverilleen kaiken, mikä muodosti hänen sisäisen
maailmansa.
»Sitä minäkin toivoisin», vastasi tämä. »Hän mahtoi olla kelpo

mies.»
»Hän oli minun ihanteeni», vastasi Helen lämpimästi. »Toinen

ihanteistani, tarkoitan. Hänen kuolemaansa saakka me kaksi olimme
aina yhdessä — äitihän kuoli ollessani aivan pieni. Monta kertaa isä
otti minut mukaansa lähtiessään sairaskäynneille potilaidensa luo, ja
näillä pitkillä retkillä hän puhui minulle sellaista, jota en luule
monenkaan isän puhuvan tyttärelleen. Ja koska hän oli isäni ja
lääkäri ja koska meillä kahdella ei ollut ketään muuta kuin toisemme,
pidin häntä maailman viisaimpana ja parhaimpana miehenä, enkä
uskonut, että hän milloinkaan voisi tehdä mitään väärää. Siten tuli
minun miesihanteeni olemaan se, jonka isäni asetti korkeimmalle
miesten joukossa — sinun kaltaisesi, Stan. Ja miltei viimeiseksi
keskustellessamme ennen isän kuolemaa hän sanoi minulle —
muistan hyvin hänen sanansa: 'Tyttäreni, ei kestä kauan, kun joku
rakastuu sinuun ja pyytää sinua elämänkumppanikseen. Säilytä
ihanteesi koskemattomana sydämessäsi ja muista, että olkoonpa
miehellä mitä etuja hyvänsä sinulle tarjottavana — olipa se rikkautta
tai loistava asema — jollei hän ole sinun ihanteesi, jollet voi ihailla ja
kunnioittaa häntä hänen luonteensa ja miehekkyytensä takia, niin
sano ei, sano ei, olipa se miten vaikeata tahansa. Mutta kun tulee
mies, joka vastaa sinun ihannettasi, jota sinun täytyy ihailla ja
kunnioittaa hänen luonteenominaisuuksiensa takia, niin ole hänen
toverinsa, olipa hänen kukkaronsa vaikka kuinka tyhjä ja hänen
asemansa vaikka kuinka alhainen.' Ja tiedätkö, Stan, heti kun
tutustuin sinuun, niin tiesin, että sinä olit minun ihanteeni. Mutta
toivoisin, että isä olisi elänyt niin kauan, että olisi tutustunut sinuun.»
Hetken aikaa he tuijottivat nuotiotuleen vaieten, löytäen

keskinäisessä rakkaudessaan tosi onnen, joka ei kaipaa sanoja.
Heidän kuherruskuukautena kallistui jo loppua kohden, kun rouva

Manning eräänä iltapäivänä ilmoitti olevan välttämätöntä, että
talouden päämies lähti hankkimaan ruoka-aineksia illallista varten.
»Ja mitä hänen majesteettinsa keittäjätär haluaa», kysyi tämä.

»Kenties kauriinpaistia?»
Helen pudisti nauraen päätään. »Silloin saisit lähteä pitkälle.»
»Mutta sinähän tulet mukaan.»

Jälleen Helen pudisti päätään. »Minulla on muuta tekemistä.
Enhän voi aina kulkea kintereilläsi, kun olet metsällä. Älä mene kovin
kauas — vain sen verran, että voit kuulla huutoni — ja tuo minulle
samanlainen lihava metsäkana kuin toissapäivänäkin.»
Hän näki miehensä häviävän pensaikkoon ja jäi puuhailemaan

nuotion ääreen. Silloin tällöin hän kuuli laukauksia ja hymyili
itsekseen ajatellessaan, kuinka he täällä elivät oikeiden
luonnonlasten tavoin. Sitten hän huomasi juomaveden loppuneen ja
lähti noutamaan sitä.
Hän oli jo puolitiessä lähteelle jotakin laulua hyräillen, kun loivalta

rinteeltä kuuluva omituinen ääni sai hänet säpsähtämään. Hän
pysähtyi kuuntelemaan. Laulu kuoli hänen huulilleen. Stanford ei
saattanut tulla niin rajusti pensaikon läpi eikä siltä suunnalta. Ja
samassa, kuin vahvistukseksi hänen vaistomaiselle ajatukselleen,
kuului laukaus etäämpää laaksosta ja ääni pensaikossa kävi yhä
kuuluvammaksi, aivan kuin suuri eläin olisi yrittänyt tunkeutua
lävitse. Ja äkkiä, Helenin jäädessä avuttomana paikoilleen tietämättä
mitä tehdä, hyökkäsi metsiköstä teräväsarvinen ja hurjasilmäinen
härkä.
Jähmettyneenä kauhusta ei Helen saattanut liikahtaa eikä päästää

ääntäkään. Hän seisoi kivettyneenä uhkaavan vaaran edessä ja
kykenemättömänä kääntämään katsettaan hirviöstä, joka
äkkiarvaamatta oli rikkonut pienen aukeaman rauhan. Härän takana
hän näki ratsastajan syöksähtävän esiin yhtä hurjaa vauhtia kuin
ahdistettu eläin. Kuin unessa hän näki hevosen piiskan ja selän
valuvan hikeä, miehen kannustaessa sitä härkää kohti ja
heiluttaessa lassoaan päänsä päällä.

Full download Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage 9th Edition Noe Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Full download Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage 9th Edition Noe Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Full download Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage 9th Edition Noe Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Human Resource Management Gaining

A Competitive Advantage 9th Edition

Human Resource Management Gaining A Competitive

Human Resource Management Gaining A Competitive

Human Resource Management Gaining A Competitive

Human Resource Management Gaining A Competitive

Fundamentals of Human Resource Management 7th Edition

Strategic Human Resource Management Canadian 2nd

Fundamentals of Human Resource Management 6th Edition

Fundamentals of Human Resource Management 4th Edition

This chapter examines a variety of approaches to performance management. The chapter

After studying this chapter, the student should be able to:

1. Identify the major determinants of individual performance.

Extended Chapter Outline

1. How does this vignette illustrate the strategic importance of performance

A. Performance management is the process through which managers ensure that

B. Performance Appraisal is the process through which an organization gets

C. Performance Feedback is the process of providing employees information

II. The practice of performance management

1. Several recent surveys of human resource professionals suggest that

2. Because companies are interested in continuous improvement and

III. The Process of Performance Management (See Figure 8.1).

A. Performance Management does include the once or twice a year appraisal or

B. Performance Management involves two steps.

1. Identifying what the company is trying to accomplish.

2. Understanding the process to achieve the goals established in the first

C. Effective Performance Management requires that managers take time to

IV. Purposes of Performance Management

1. First and foremost, a performance management system should link

2. Performance management is critical for companies to execute their

Student answers will vary, but should exhibit an understanding and

1. Performance-management information is used for such administrative

2. Many managers see the performance-appraisal process as a necessary

1. Performance management can be used to develop employees who are

2. Ideally, the performance management system identifies not only any

V. Performance Measures Criteria

A. Strategic congruence is the extent to which the performance management

Competing Through Globalization:

1. One of the criteria used to evaluate a performance management system is

Up until 2008, bonuses were more largely determined by global performance

1. Validity is concerned with maximizing the overlap between actual job

2. A performance measure is deficient if it does not measure all aspects of

Example: A company's performance measure for managers is deficient

3. A contaminated measure evaluates irrelevant aspects of performance

Example: A company's performance measure would be contaminated

C. Reliability refers to the consistency of the performance measure.

1. Interrater reliability is the consistency among the individuals who

3. The measure should be reliable over time (test-retest reliability).

E. Specificity is the extent to which a performance measure gives specific

Example: Paula, a sales representative for a brokerage firm, is expected to

VI. Approaches to Measuring Performance

A. The Comparative Approach—The comparative approach to performance

1. Ranking is one of the techniques that arrive at an overall assessment of

a. Simple ranking requires managers to rank employees within

b. Alternation ranking consists of a manager looking at a list of

c. In the courts, the ranking system has not been looked at

2. Forced Distribution—The forced distribution method requires the

3. Paired Comparison—The paired comparison method requires managers

4. Evaluating the Comparative Approach