Download Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel Solutions Manual all chapters

Strategic Management 4th Edition
Frank-Rothaermel Solutions Manual

Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/strategic-management-4th-edition-frank-rothaermel-s
olutions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Strategic Management 4th Edition Rothaermel Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-4th-edition-
rothaermel-test-bank/
Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions

Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-3rd-edition-
rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management 2nd Edition Rothaermel Solutions

Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-2nd-edition-
rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank

Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-
concepts-3rd-edition-frank-solutions-manual/
Strategic Management 2nd Edition Rothaermel Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-2nd-edition-
Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-3rd-edition-
Strategic Management Concepts And Cases 1st Edition

Rothaermel Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-concepts-
and-cases-1st-edition-rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Test

Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-
concepts-3rd-edition-frank-test-bank/
Strategic Management Concepts and Cases 1st Edition

Rothaermel Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-concepts-
and-cases-1st-edition-rothaermel-test-bank/
Strategic Management, 4e Teacher’s Resource Manual
CHAPTER 6
Business Strategy: Differentiation, Cost
Leadership, and Blue Oceans
CHAPTER CONTENTS
Teacher’s Resource Manual: Implementation Guide
Learning Objectives
ChapterCase 6: JetBlue Airways: Finding a New Blue Ocean?
6.1 Business-Level Strategy: How to Compete for Advantage (LO 6-1)
CONNECT® INTEGRATION
Interactive Labeling: Business-Level Strategy
6.2 Differentiation Strategy: Understanding Value Drivers (LO 6-2)
Case Analysis: Toyota Handling Recalls and Customer Satisfaction
6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding Cost Drivers (LO 6-3)
Whiteboard Animation: Differentiation Strategy and Cost Leadership Strategy
6.4 Business-Level Strategy and the Five Forces: Benefits and Risks (LO 6-4)
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining Differentiation and Cost Leadership (LO 6-5, LO 6-6)
Interactive Labeling: Blue Ocean Strategy
6.6 Implications for Strategic Leaders

End of Chapter: Discussion Questions
HP Running Case: Module 6
myStrategy
6-1
Copyright © 2019 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Teacher’s Resource Manual:

Implementation Guide
This improved Teacher’s Resource Manual (TRM), formerly the Instructor’s Manual (IM), supports delivery of your
chosen curriculum and pedagogy. This manual contains more than just guidance on how to cover concepts discussed in the
fourth edition of Strategic Management; it also provides tips and best practices for how to utilize the full product suite (from
the textbook to SmartBook® to Connect®). In addition, this manual includes a variety of supplemental teaching resources to
enhance your ability to create an engaging learning experience for your students. Regardless of whether you teach in face-to-
face traditional classrooms, blended (flipped) classrooms, online environments, or hybrid formats, you’ll find everything you
need in this improved resource.
The TRM follows the order of the textbook outline for each chapter and is divided into sections for each learning objective.
Each section identifies the relevant PowerPoint slides from both the Lecture slides and the Supplemental Lecture slides (more
on this below). This eases your preparation time for class as you can adjust slides as needed to ensure your students stay
actively engaged throughout each session.
W HAT INSTRUCTOR RESOURCES ARE AVAILABLE ?

Within each section of the TRM you will find an assortment of examples, exercises, Connect ® Integration assignments,
updates on the latest research, Strategy Smart Video discussions, and end-of-chapter discussion questions and exercises from
which you can choose to enhance your students’ learning and engagement. Where the activities are related to program-level
learning objectives established by AACSB 2015 Standard 9, the learning objective has been identified for you.
Within the Instructor Resources Tab, located in the Connect® Library, the following Instructor Resources can be found:
▪ Teacher’s Resource Manual

▪ PowerPoints (Accessible)
▪ Test Bank
▪ Create™ Case Support
▪ MiniCase Support
▪ Strategy Term Project
▪ Video Resources
▪ Capsim’s Capstone Simulation
1) This Teacher’s Resource Manual is posted by chapter.

2) Two sets of ADA-accessible PowerPoints are available with each chapter:
a. Lecture slides cover chapter concepts and exhibits.
b. Supplemental Lecture slides cover:
i. ChapterCases
ii. Strategy Highlights
iii. Implications for Strategic Leaders
iv. End-of-chapter myStrategy and Small Group Exercises
v. Take-Away Concepts
vi. Key Terms
vii. Strategy Smart Video selections (not part of the book, but an additional resource found here)
3) Test Bank questions are posted by chapter. You will find a variety of question types within the test bank such as
Matching, Ranking, Multiple Choice, Select-All-That-Apply, True/False, Short Answer, and Essays to test student
mastery across Bloom’s Taxonomy (i.e. Understand, Apply, and Analyze). Due to the evolving needs around
generating high-quality print test experiences, McGraw-Hill Education provides a free copy of the industry-leading
test generation software TestGen® to users (more details can be found within the Instructor Resources tab under
“Test Bank”). Furthermore, due to its limitations to function with the latest browsers and operating systems,
6-2
McGraw-Hill Education has discontinued EZ-Test Online. Some of the robust new features present in TestGen®,
include:
▪ Cross-platform software compatibility with Windows and Mac
▪ Multiple LMS export formats, including Blackboard, Moodle, Desire2Learn, and Sakai
▪ Highly customizable formatting and editing option
4) Create™ Case Support (all cases are available in Create™ and selected ones in HBS)
a. A case matrix that identifies the industry sector covered by each case, as well as the primary and secondary
chapter alignments
b. One-page case abstract for quick overview of each case
c. Case Teaching Notes for instructor use only
d. Case Financials in Excel files for the exhibit data in the most popular cases
e. Case Strategic Financial Analysis template
f. Instructions on How to Downlaod SEC Financial Data into Excel Spreadsheets
5) MiniCase Support (all MiniCases are located in Part Four of the book)
a. MiniCase Matrix that identifies chapter alignment
b. MiniCase Teaching Notes comprising suggested answers to the MiniCase discussion questions. In some
instance, they also provide specific additional article and video resources to accompany each MiniCase.
6) Strategy Term Project
a. Modules for students on how to conduct a strategic management analysis of a company of their choosing;
there is one module per chapter so that students can build upon their analysis and tie each section of their
analysis to specific chapter concepts.
b. Running Case Teaching Notes that cover the strategy term project found in Connect®. HP is used as the
example firm to demonstrate how pieces of the term project align with each chapter.
7) Video Resources
a. The Video Grid and Guide provides links to supplemental video resources to accompany both the
MiniCases and full-length Create™ cases.
b. The Video Library provides links to all the assignable videos in Connect®.
8) A link to Capsim’s Capstone Simulation is provided; this simulation allows students to apply their knowledge of
key strategy concepts.
How can SmartBook ® enhance my students’ performance?

The LearnSmart®-powered SmartBook® is assignable through Connect®, McGraw-Hill’s online assignment and assessment
system. One of the first fully adaptive and individualized study tools designed for students, it creates for them a personalized
learning experience, giving them the opportunity to practice and challenge their understanding of core strategy concepts. The
reporting tools within SmartBook® show where students are struggling to understand specific concepts.
Typically, SmartBook® is assigned by module (chapter), and instructors can set which learning objectives to cover as well as
the number of probes the student will see for each assignment. Instructors also set the number of points a SmartBook®
module is worth in the course. Usually, applying a minimal number of points for completion of each module is enough to
encourage students to read the chapter. Many instructors assign these modules to be completed before the class or online
session.
SmartBook® provides several diagnostic tools for instructors to gauge which concepts their students struggle to understand.
Below is the set of adaptive assignment reports available in SmartBook®:
▪ Progress Overview: View student progress broken down by module

▪ Student Details: View student progress details plus completion level breakdown for each module
▪ Module Details: View information on how your class performed on each section of their assigned modules
▪ Practice Quiz: This gives you a quick overview of the quizzes results for your students
▪ Missed Questions
▪ Metacognitive Skills
6-3
By selecting “Module Details” the instructor finds the results for the students in the class overall. These details reveal where
in the chapters students might be struggling. The module gives the chapter section, average time spent, average questions per
student correct/total, and the percentage of correctness (number of assigned items). Information about the most challenging
sections for students can help instructors refine the focus of the next classroom or online session.
For more detailed analysis, SmartBook® captures students’ confidence in their competency using the “Metacognitive Skills”
report. Below (a recreation of the Metacognitive Skills report), we find the second student is confident and mostly correct
(91% in the correct & aware column) while the first student “doesn’t know what she doesn’t know” (39% in the far-right
column).
STUDENT CORRECT CORRECT and INCORRECT INCORRECT

and UNAWARE and AWARE and UNAWARE
AWARE
Student 1 61% 0% 0% 39%
Student 2 91% 0% 3% 5%
Student 3 81% 0% 0% 19%
Student 4 83% 0% 0% 17%
Student 5 76% 0% 3% 21%
Student 6 66% 0% 9% 25%
Student 7 77% 0% 3% 12%
Student 8 91% 0% 2% 7%
Student 9 93% 0% 2% 5%
Student 10 70% 0% 6% 25%
Application Exercises, Quizzes, and Test Bank

What resources are available at the book level?
Connect® offers a wealth of content for both students and instructors. Application Exercises require students to apply key
concepts to close the knowing and doing gap, while providing instant feedback for the student and progress tracking for the
instructor. Before getting into chapter-level assignments, let’s look at the book-level assignments available.
Four exercises are available for instructors to assign beyond the chapter materials. These are 1) MiniCase Case Analyses, 2)
Case Strategic Financial Analyses (SFAs), 3) Financial Ratio Reviews, and 4) Case Exercises.
1) To encourage analytical thinking, each MiniCase from Part Four of the book is also an assignable application
exercise (MiniCase Case Analysis). Each MiniCase is followed by four to five multiple-choice questions that
assess students’ understanding of the key issues presented in the MiniCase.
2) The Case SFA provides assignable key ratio comparisons for the Create ™-only full-length cases available with the
textbook. These require the student to analyze the case financial statements and calculate answers to several ratios in
the spreadsheet. The Case SFAs engage students’ financial analysis skills—skills many professors have identified as
requiring more practice among their students.
3) Financial Ratio Reviews give students the opportunity to further hone their financial analysis skills; review
exercises cover each type of financial ratio (activity, leverage, liquidity, market and profitability).
4) Case Exercises, which are new to this edition of Strategic Management, focus on the key symptoms and influences
of a problem a firm might be facing, followed by a series of questions that help students understand how the firm
eventually achieves a solution to that problem (or asks students to suggest a solution). Case Exercises for this edition
accompany the most popular full-length cases: Amazon, Apple, BestBuy, Facebook, McDonald’s, and Tesla.
What resources are available for each chapter and how should I integrate them in my course?
Consider assigning one or two Application Exercises per chapter. They are built around chapter learning objectives, so the
instructor can choose based on his/her focus for each specific chapter. Several types of application exercises are available in
each chapter. The newest addition is the Whiteboard Animation series, comprising four- to five-minute videos on key
concepts or concepts that tend to challenge students the most. Each animation is accompanied by three to four multiple-
choice questions to check student attention and comprehension. Comprehensive Case Analyses and Video Cases each
6-4
feature firms and industries different than those discussed in the textbook. Finally, Click-and-Drag exercises help students
actively demonstrate their understanding of the associated learning objectives. Application Exercises can be assigned as
preparatory exercises due before class (this is especially good for flipped classrooms), or after class as concept
comprehension checks. Applications Exercises will generally be assigned as homework or practice as part of the overall class
grade. A general rule of thumb would be to make application exercises worth 5 to 10 points each since these require time and
thought.
To find the Applications in Connect®, go to “Add Assignment” and then select “Question Bank.” Application Exercises are
organized by chapter. Instructors have the option to select for one attempt only, but they may want to give students unlimited
or multiple attempts on the first few assignments to give students a chance to learn and navigate the system. (As the course
progresses, instructors may want to tighten up the time on task and reduce the number of attempts to complete each exercise).
Chapter quizzes and full chapter test banks are available for assignment, and like the Application Exercises, are organized
by chapter. The value applied to each question should be relatively low because numerous questions are usually assigned for
each chapter. As such, make these questions worth 1 or 2 points each. The feedback given to students is time-flexible.
Selecting feedback to be displayed after the assignment due date helps to keep students from giving the correct answers to
other students while the questions are still available. For this reason, it is suggested that no feedback to quizzes and test bank
exams be made available until after the assignment is due.
When should I assign these digital components?

To fully utilize the power of the digital components, instructors will often assign the SmartBook® reading and adaptive
learning probes before class meets. Application Exercises can be completed either before or after class; if they are completed
before class, they can sometimes serve as good springboards for class discussions. The chapter quiz makes a good check on
comprehension of the material and may work best if assigned after each class period. The test bank serves as a good resource
for building mid-term or final exams.
More detailed information on SmartBook® and Connect® is available through several resources at McGraw-Hill. A good
starting point is your local Learning Technology Representative, who can be found here:
http://www.mheducation.com/highered/platforms/connect/features-educators.html
Course Preparation
Helpful Suggestions Regarding Assignment Policies: Connect® gives instructors a wide array of flexibility in making
assignments and creating grading policies. Instructors may choose to:
• assign as many assignments as appropriate given the level and time commitment expected for the class,
• determine point values for each question/application that works within the total course percentages,
• make available multiple attempts per assignment with options of accepting the highest score or averaging all the
attempts together (several attempts are particularly good for homework assignments),
• deduct points for late assignment submissions (percentage deduction per hour/day/week/etc.) or create hard deadlines
thus accepting no late submissions,
• show feedback on application/questions immediately upon submission or at the time the assignment is due for the whole
class, create new assignments or questions from scratch, or edited versions from a variety of provided resources.
Throughout the TRM for each chapter, we will integrate materials from the Lecture PowerPoint slides, Supplemental
Lecture slides, Connect® Application Exercises, end-of-chapter activities, and MiniCases. This integration of resources will
allow for a cohesive presentation of the relevant resources at your disposal, helping you to convey these topics effectively
and efficiently to your students.
6-5
CHAPTER 6
Learning Objectives
LO 6-1 Define business-level strategy and describe how it determines a firm’s strategic position.
LO 6-2 Examine the relationship between value drivers and differentiation strategy.
LO 6-3 Examine the relationship between cost drivers and cost-leadership strategy.
LO 6-4 Assess the benefits and risks of differentiation and cost-leadership strategies vis-à-vis the five forces that shape
competition.
LO 6-5 Evaluate value and cost drivers that may allow a firm to pursue a blue ocean strategy.
LO 6-6 Assess the risks of a blue ocean strategy, and explain why it is difficult to succeed at value innovation.
This chapter begins the strategy formulation phase of the Analyze, Formulate, and Implement (AFI) framework. The chapter
takes a close look at business-level strategy and how to compete for advantage. Business-level strategy details the actions
managers take in their quest for competitive advantage when competing in a single product market. The chapter introduces
the generic business strategies and then dives into detail on differentiation and cost-leadership strategies. At the firm level,
performance is determined by value and cost positions relative to competitors. The chapter continues by integrating the five
forces model (from Chapter 3) with business-level strategies to assess the benefits and risks of each strategy as they vary with
industry conditions. Finally, the blue ocean strategy is discussed as a position combining both cost leadership and
differentiation.
A chapter opening case on JetBlue Airways and two strategy highlights are included in the chapter for tangible applications
of the theoretical frameworks discussed.
ChapterCase 6 JetBlue Airways: Finding a

New Blue Ocean?
The opening ChapterCase discusses the story of the founding of JetBlue in 2000 as a firm to offer lower costs than even
Southwest airlines and yet with amenities and service closer to the large traditional airlines such as American and Delta.
After initial success with this blue ocean strategy, the firm faced turbulence with several customer service problems and
financial uncertainty. The founder/CEO was replaced in 2007. The firm has been more recently exploring additional blue
ocean ideas in order to expand and improve services while keeping costs low. The current CEO is searching for a good
balance in the trade-offs needed for a successful blue ocean business.
INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 3–5
6-6
CONSIDER THIS DISCUSSION QUESTIONS

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDE 6
1. Despite its initial success, why was JetBlue unable to sustain a blue ocean strategy?
Its value-added investments in equipment and services cost more to offer than the revenue that they generated. As the firm
grew, they went from trying to straddle focused differentiation/focused cost leadership to a more challenging position of
trying to straddle broad differentiation/broad cost leadership.
2. JetBlue’s chief marketing officer, Marty St. George, was asked by The Wall Street Journal, “What is the
biggest marketing challenge JetBlue faces?” His response: “We are flying in a space where our competitors
are moving toward commoditization. We have taken a position that air travel is not a commodity but a
services business. We want to stand out, but it’s hard to break through to customers with that message.”
a. Given St. George’s statement, which strategic position is JetBlue trying to accomplish: differentiator,
cost leader, or blue ocean strategy? Explain why.
With no other information than that statement, one would have to conclude that JetBlue is attempting a differentiation
strategy. However, their price positioning in the market, their communication to customers, and their recent actions (see next
question) all suggest that JetBlue is also trying to compete with the cost leaders. This mixed message is characteristic of a
“stuck in the middle” strategy.
b. Which strategic moves has the new CEO put in place, and why? Explain whether they focus on value
creation, operating costs, or both simultaneously. Do these moves correspond to St. George’s
understanding of JetBlue’s strategic position? Why or why not? Explain.
Hayes’s decision to reduce legroom is counter to a differentiation strategy and the message communicated by the CMO. His
decision to raise fees for checked baggage runs counter to a strategy to compete effectively with Southwest, but is not too
dissimilar to ultra-low-cost airlines, like Ryanair or Spirit. It is also counter to customer service, as it means that customers
will lug their own baggage more often and there will be more competition for space in overhead bins.
3. Consider JetBlue’s value curve in Exhibit 6.11. Why is JetBlue experiencing a competitive disadvantage?
What recommendations would you offer to JetBlue to strengthen its strategic profile? Be specific.
To escape from its “stuck in the middle” position, JetBlue needs to move its curve either up or down. If it is going to try to
compete as a differentiator, as St. George suggests, then the highest priority areas for improvement are likely to be customer
service and reliability. If it wants to compete more effectively with the low-cost airlines, it needs to significantly pare back
costs, by reducing services and amenities. This would likely be the more radical of the two position changes.
4. JetBlue CEO Robin Hayes is contemplating adding international routes, connecting the U.S. East Coast to
Europe. Would this additional international expansion put more pressure on JetBlue’s current business
strategy? Or would this international expansion require a shift in JetBlue’s strategic profile? Why or why
not? And if a strategic repositioning is needed, in which direction should JetBlue pivot? Explain.
The actions Mr. Hayes is considering would move JetBlue more in the direction of the legacy hub-and-spoke carriers. While
the international routes tend to be quite profitable, they can require increased fixed and variable costs. A key factor may be
the success of the new airplane to provide longer range at lower costs for JetBlue. The airline, however, will not be the only
one using newer more efficient planes from Airbus and Boeing, thus bringing in a question about the sustainability of any
competitive advantage gained from the move. It appears JetBlue is moving towards reducing its differentiation to focus on
cost-per-seat savings for the airline. Thus, they may shift out of their attempted blue ocean towards cost leadership unless
they can find new elements to spur value innovations.
6-7
6.1 Business-Level Strategy: How to

Compete for Advantage
LO 6- 1Defi ne busi ness -l evel strategy and descri be how it
determines a f irm’s st rat egi c positi on .
LECTURE SLIDES 4–10
EXAMPLES
Different generic strategies can lead to competitive advantage, even in the same industry. For example, Rolex and Timex
both compete in the market for wristwatches, yet they follow different business strategies. Rolex follows a differentiation
strategy: It creates a higher value for its watches by making higher-quality timepieces with unique features that last a lifetime
and that bestow a perception of prestige and status upon their owners. Customers are willing to pay a steep premium for these
attributes. Timex, in contrast, follows a cost-leadership strategy: It uses lower-cost inputs and efficiently produces a
wristwatch of acceptable quality, highlights reliability and accuracy, and prices its timepieces at the low end of the market.
The issue is not to compare Rolex and Timex directly—they compete in different market segments of the wristwatch
industry. Both can achieve a competitive advantage using diametrically opposed business strategies. This is because both
have a clear strategic profile. Rather, the idea is to compare Rolex’s strategic position with the next-best differentiator (e.g.,
Ebel), and Timex’s strategic position with the next-best, low-cost producer (e.g., Swatch). In the preceding example, Rolex
focuses on a small market segment: affluent consumers who want to present a certain image. Timex offers watches for many
different segments of the mass market.
DISCUSSION TOPICS
You may want to use Exhibit 6.1 to pull together several topics touched on in previous chapters as a way to open up this
chapter with the class. Chapter 1 noted that competitive advantage is based on the interdependence of firm and industry
effects (on the left side of the figure). The green boxes at the top of the figure bring out industry elements discussed in
Chapter 3. The blue boxes in the lower part of the diagram are the primary subjects for this chapter. There are two
fundamentally different business strategies: differentiation and cost leadership. They are generic due to their wide application
to disparate organizations. The scope of competition must also be considered. The business can target a broad audience or a
narrow or niche market. Strategic position is the profile based on value creation and cost. Higher value tends to require higher
cost, thus the need for trade-offs for businesses to choose between a cost or value position. The generic strategies will build
on the marketing courses the students have had prior to this strategy course. The narrow and broad competitive scope
complements well with selling into broad or niche target markets.
✓ AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across fields

CLASS EXERCISES
LECTURE SLIDE 10
We have at times split the class into small groups and assigned each group a different consumer industry, and then asked each
group to identify firms in the industry and where they fit in the 2×2 rubric in Exhibit 6.2. The JCPenney Strategy Highlight
6.2 can be a starting point for analysis of the department store industry. Other industries the students are very familiar with
are restaurants, shoes, personal computers, and automobiles.
6-8
We find it helpful to remind the students of the strategic group discussion (in Chapter 3) as this tool identifies business
strategies that would be similar or different from one firm to the next. If used within a large industry, the results should yield
a list of firms that make up strategic groups and are direct competitors with each other within the groups. You could, for
example, ask students to analyze the airline industry. Make sure that they do not limit themselves to one firm in each box of
the rubric. Begin with the ChapterCase on JetBlue to start them off. After they have completed their analysis in small groups,
then pull up the strategic group map from Chapter 3 (Exhibit 3.7) and invite students to compare/contrast their output with
the strategic groups map
For a different sort of exercise, you can use the following table to discuss advertising across different business level
strategies. The columns show some optional advertising approaches used by companies to communicate the value of their
product in order to influence your buying decisions, and the rows list some familiar product categories. For each product
category, first consider how each type of advertising might influence you, then rank from 1 (not at all) to 5 (strong influence)
and enter that number in the cell. Most consumers use different criteria to make purchase decisions for different categories of
product. Compare your rankings with those of other students in the class. What approaches not included here have a stronger
influence on your buying decisions? Second, for each advertising approach, decide whether you think it would be more likely
to be used for products sold by a company using a differentiation (D), cost-leadership (CL), or integration (I) strategy and
enter the letter abbreviation of that strategy under the column heading. Compare your responses with those of other students
and discuss why differentiators and cost leaders may choose similar or different advertising approaches.
TV/Movie Celebrity Sustainability Social Point of Print Low Price

Product Endorsement Claims Media Purchase Media Assurance
Placement Comments Display Ads
Mobile
Devices
Casual
Clothing
Sporting
Goods
Airline
Ticket
Car
Food
Computer
This exercise would work best as a small group discussion that is later selectively shared with the full classroom. Ask each
student to complete the table before arriving in class. Then match their answers against those of other students in a group of
two or three. Ask them to draw on what they know about marketing to make a determination of the effectiveness (reach,
richness, relevance, and cost) of each type of communication for that industry. Richer media allow more information to be
communicated. Communication that is more narrowly targeted toward the customer is higher in relevance. Focus strategies
may be communicated more often using high relevance media. Differentiation strategies need richer media to communicate
information about products and services. Cost-leadership strategies need very low-cost media.
✓ AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across fields
6-9
INTEGRATION
Interactive Labeling: Business -Level Strategy
This interactive drag-and-drop exercise covers the textbook examples of firms using a variety of generic business-level
strategies. The student will read the brief application case and move the firm name into the correct box provided. A related
quiz with questions follows the interactive activity.
✓ Difficulty: Medium
✓ Blooms: Apply
✓ AACSB: Analytics
6.2 Differentiation Strategy: Understanding

Value Drivers
LO 6- 2 Exami ne the relati onship bet ween value dri vers and
diff erent iati on st rat egy.
LECTURE SLIDES 11-15
In this section, we discover that firm effects are much larger than industry effects on firm performance. This means that
managerial action and strategic leadership are important in determining the overall firm’s performance. This is also important
for the purpose of this strategic management course. If industry was the dominant determinant of performance the role of
strategy would be much smaller as the main decisions would be completed when the industry to enter was determined.
DISCUSSION TOPICS
Differentiation strategy will add unique or otherwise rare features to increase the value as viewed by the customers. This
value in turn will drive a higher price for the product or service. Alternatively, differentiators excel at customer service.
Managers must be able to identify unmet customer needs and find ways to satisfy them or exceed customer expectations.
Firm C in Exhibit 6.3 is typically the case, as driving higher value will often increase cost. As long as the value gap is
increased (value increases MORE than cost), the differentiation will benefit the firm.
INTEGRATION
Case Analysis: Toyota Handling Recalls and Customer Satisfaction
This case analysis explores Toyota’s customer service from early successes with the Lexus to more recent problems the firm
has had. The activity reinforces the value drivers discussed in the textbook. Students will read the case and then answer the
four questions following it.
6-10
Follow-Up Activity: The instructor can build on these concepts by having the class or small groups develop examples of
firms using the other two value drivers (product features and complements). Examples can be successful or failed attempts of
firms building competitive advantage with these levers.
✓ Blooms: Evaluate
✓ AACSB: Analytic
GoPro has a focused differentiation strategy the students may enjoy discussing. It sells cameras for sports enthusiasts that are
continually innovated to be smaller and more effective for its target market use.
6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding

Cost Drivers
LO 6- 3 Exami ne the relati onship bet ween cost dri vers and cost -
l eadershi p st rat egy.
EXAMPLES
The South African company De Beers has long held a very strong position in the market for diamonds because it tightly
controls the supply of raw materials. The aluminum producer Alcoa has access to lower-cost bauxite mines in the United
States, which supply a key ingredient for aluminum. GE, through its GE Capital division, has a lower cost of capital than
other industrial conglomerates such as Siemens, Philips, or ABB.
LECTURE SLIDE 19
Economies of scale are illustrated in Exhibit 6.5, which visually shows the range of scale impacts. Royal Caribbean Cruises is
betting on economies of scale. It launched its Oasis class $1.4B luxury cruise ships, the Allure of the Seas and Oasis of the
Seas—the world’s largest at 20 stories above the sea and stretching more than four football fields. The Oasis of the Seas can
accommodate more than 5,400 passengers. Will it allow Royal Caribbean to capture economies of scale, or will it prove too
large, leading to diseconomies of scale?
The example of W. L. Gore for diseconomies of scale comes from the very readable book The Tipping Point by Malcolm
Gladwell. In the book, Gladwell goes on to discuss a Dunbar Number, which is named after a U.K. scholar (Robin Dunbar).
He argues that humans have cognitive limits at around 150 friends. Gore has expanded the idea into effective work group size
limits due to excess bureaucracy and management that slows down decision making as the group size grows.
6-11
INTEGRATION
Whiteboard Animation: Differentiation and Cost Leadership Strategy
This animated video case analysis provides an overview of these two generic business strategies. It can complement or
substitute for a short classroom lecture on the concepts.
✓ Blooms: Apply
✓ AACSB: Analytic
Strategy Highlight 6.1

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 8-9: DR. SHETTY: “THE HENRY FORD OF HEART SURGERY”
This is a useful example of cost leadership for students because it shows that the cost-leadership strategy is not confined
exclusively to commodity products or frequently purchased items. It also incorporates more than one aspect of cost drivers,
mentioning learning curves, economies of scale, and input costs.
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

In this TEDx video, “It’s Not a Solution if It’s Not Affordable: Dr. Devi Prasad Shetty at TEDxGateway 2013,” Dr. Shetty
discusses the status of heart surgeries in India.
DISCUSSION TOPICS
Consider Southwest Airlines, what happens to competitive advantage when a firm with a cost-leadership strategy changes its
target customer from one with basic needs to one with more complex needs or expands into high cost/high time delay airports
as Southwest has done with its moves into Newark, LaGuardia, Los Angeles, and San Francisco, and added the increased
complexity of international flights? Which parts of the value chain have experienced increased costs?
Scale benefits explain the rise of superstores that are often 200,000 square feet or more. Retailers that have leveraged the
superstore concept to emerge as category killers are Toys “R” Us, Home Depot, Barnes & Noble, and Best Buy. Now in a
new wave of industry evolution, Amazon is “killing the category killers.” Ask students if they can explain why this is
happening using economies of scale and learning. They should be able to identify much higher throughput through Amazon’s
fulfillment centers than through any individual store. They may also point out that consumers do their own product selection
and checkout in Internet commerce, raising the level of sales per employee at Amazon.
6-12
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 1

Ryanair clearly has a cost-leadership strategy. They are providing lower-value services and driving their costs low or
generating revenues from fees other airlines are not charging to offset some of their costs. We chose Ryanair as an example
of low-cost leadership to extend the ChapterCase discussion with a non-U.S. example. Students enjoy finding out about the
Irish company and reflecting on how, in many ways, Ryanair is in the leadership position on cost and price structures.
Ryanair based in Dublin, Ireland has been renowned in Europe as a firm that can make a profit on a $20 ticket by
imposing numerous fees and surcharges. The airline has sought to be the lowest of the low-cost providers in the EU
with a “no frills get you from point A-to-B-model.” Ryanair is on record as saying it wants to be the “Amazon.com of
travel in Europe” by bringing in competitors’ price comparison, hotel discounts, and even concert tickets. Check out
the company website (http://www.ryanair.com) and consider the questions that follow.
1. If you were a competitor in the European market, such as British Airways or Lufthansa, how would you
compete against Ryanair, knowing your cost structure would not allow price parity? If you were a low-cost
leader like EasyJet, how would you compete against Ryanair?
The website link is provided here as the firm may well change its policies on disclosure of fees. This is especially true as
other more traditional airlines are also imposing more fees on the flying passengers. As of the autumn of 2015, the home
page for Ryanair has a link for fees at the bottom of the page in the small print menu under “Information.” Once you click the
button, it opens to two rather legal-looking tables of different fees.
The traditional European airlines do not have a cost structure to compete with Ryanair. U.S. airline attempts to lower cost
structures (such as Delta’s Song or Continental Lite) were a dismal failure. Therefore, the competitors should compete
against Ryanair on differentiated service and acknowledge some ultra-low price routes will be difficult to grow in share. At
the same time, the competitors, however, should be sure that consumers are comparing “fully loaded” costs rather than
comparing an $8 seat on Ryanair with a $150 seat on Aer Lingus. The competition should not be shy about posting
comparable rates for Ryanair and their own prices (with fees included). Many customers will make different decisions if the
actual travel costs are $87 for Ryanair versus $165 for Aer Lingus.
2. What similarities and differences do you find about Ryanair compared to JetBlue from the ChapterCase?
Perhaps the most salient conclusion that students will reach is that Ryanair makes no pretenses of offering high levels of
customer service. They do not have any issues with being “stuck in the middle” as they are firmly focused on cutting all costs
and charging additional fees for what minimal services that they do offer. Both airlines run point-to-point routes and neither
interlines baggage.
6-13
6.4 Business-Level Strategy and the Five

Forces: Benefits and Risks
LO 6- 4 Assess the benefit s and ri sks of diff erentiati on and
cost-l eadership st rat egi es vi s -a-vis t he fi ve forces t hat shape
competi tion.
LECTURE SLIDES 23 - 24
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 1

Suppose Procter & Gamble (P&G) learns that a relatively new startup company Method (www.methodhome.com) is gaining
market share with a new laundry detergent in West Coast markets. In response, P&G lowers the price of its Tide detergent
from $18 to $9 for a 150-oz. bottle only in markets where Method’s product is for sale. The goal of this “loss leader” price
drop is to encourage Method to leave the laundry detergent market. Is this an ethical business practice? Why or why not?
Notice we did not ask if this is legal. There are many practices that are legal, but may not be considered ethical or moral
behavior. A loss leader approach is not uncommon in retailing and larger firms can afford to do it longer than smaller firms.
Students will differ on whether this is ethical, but it is a practice that smaller firms such as Method should be prepared to
address. (In the case of Method, they are highly differentiated in their products and target customers and are unlikely to be
significantly affected by such a price move.)
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

Differentiation and Cost Leadership
LO 6- 5 Eval uate value and cost dri vers t hat may all ow a fi rm t o
pursue a bl ue ocean st rat egy.

Renee Mauborgne, coauthor of Blue Ocean Strategy provides a brief overview of the thinking behind this theory. It can be
used to introduce your lecture on this topic or to add interest to an online course. (Blue Ocean Strategy, Create New Markets
and Leave the Competition Behind)
EXAMPLES
6-14
Success in a blue ocean strategy doesn’t imply that the firm must be the highest-value creator and the lowest-cost producer in
its respective industry. Whether a blue ocean strategy can lead to competitive advantage depends on the difference between
value creation (V) and cost (C), and on the resulting magnitude of economic value created (V – C). What matters in gaining
competitive advantage is the relative difference in economic value creation in comparison to industry rivals. The goal of a
blue ocean strategy is therefore to achieve a larger economic value created than that of rivals pursuing a differentiation or
low-cost-leadership strategy. To illustrate this point, compare three retail chains: Nordstrom, Target, and Walmart.
Nordstrom is a differentiator; Walmart is a cost leader; Target has a blue ocean strategy. Nordstrom is an upscale retailer
pursuing a differentiation strategy by focusing on a superior customer experience in a luxury department store setting. Target
has been able to effectively compete with Nordstrom mostly by achieving a much lower-cost position, while offering an
acceptable shopping experience when compared with Nordstrom. On the other hand, Target has been able to compete with
Walmart by building similar skills in efficient logistics. Target almost achieves cost parity with Walmart. At the same time,
Target outdoes Walmart in product selection, merchandising, and store layout so that its stores offer a higher-quality
shopping experience for the customer. Target creates significantly more value in the minds of customers than does Walmart
with its no-frills approach. If Target is successful with its blue ocean strategy, it achieves the highest economic value.
Examples of ways in which firms can simultaneously add value and lower cost: Through techniques such as total quality
management, companies design and build products with quality in mind, while increasing their differentiated appeal. By
building in better quality, companies lower the cost of both production and after-sale service requirements. From the
customer’s perspective, the product has increased value because it reduces the total cost of ownership. Advances in
manufacturing and information technology have made feasible mass customization—the manufacture of a large variety of
customized products or services done at a relatively low unit cost. In the car industry, Toyota was the first to introduce lean
manufacturing, allowing it to mass customize vehicles and produce higher quality at a lower per-unit cost. Other companies
are able to conquer this trade-off by using the Internet. You can design your own T-shirts at threadless.com or create
customized sneakers at nike.com.
LO 6- 6 Assess the ri sks of a blue ocean st rategy, and expl ain

why it i s diffi cult to succeed at val ue innovati on.
Electrolux, the world’s number two appliance manufacturer, entered China with a cost-leadership strategy. What they learned
was that they did not have the operating cost structure or the scale to compete effectively with the Chinese domestic
manufacturers as a cost leader. They closed most of their Chinese manufacturing capacity in 2013 and formulated a strategy
to change to a differentiated position with imported products. Ask students to estimate the locations for both strategies on the
productivity frontier. Electrolux plans increases in R&D from 2 percent of sales to 3 percent of sales. What other steps will
they need to take to be successful as a differentiator in China? (See “Wash, Rinse, Rebrand: Electrolux Spiffs Up Appliances
in China,” The Wall Street Journal 9/20/13.)
✓ AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global context
Toyota introduced lean manufacturing to resolve the trade-off between quality and cost. This process innovation allowed
Toyota to produce higher-quality cars at a lower unit cost, and to perfect the mass customization of cars. Lean manufacturing,
over time, has become a necessary but not sufficient condition for competitive advantage in the auto industry. Today, if a
carmaker can’t produce high-quality, mass-customized cars at low cost, it is not even in the game. More recently, Toyota
stumbled as questions arose whether the company could maintain its stellar quality record while growing so fast. Korea’s
Hyundai stepped into this void, offering cars that surpass Toyota in quality while attempting to provide luxury similar to
Lexus vehicles. Hyundai’s managers carved out a strong strategic position for the company by focusing on resolving the
trade-offs between luxury, quality, and cost. The ups and downs in the car industry clearly show that competitive advantage
is transitory. It is a difficult quest to gain competitive advantage; it is even more difficult to sustain it. The tools of strategic
management aid managers in this important challenge.
6-15
Strategy Highlight 6.2

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 10-11: HOW JCPENNEY SAILED DEEPER INTO THE RED OCEAN
Sadly for JCPenney, this is an excellent example of how changes in strategic position can go badly wrong. At first glance, the
strategy change made sense. JCPenney was doing poorly with its cost-leadership strategy because it was not the cost leader.
It did not have the economies of scale, supply management processes, or data management systems to compete with cost
leaders, like Walmart. It did not have the buying or merchandizing savvy to compete effectively with Target or Macy’s, much
less any of the differentiation leaders among department stores. Its stores were not well located and were badly in need of
updating. So clearly some significant change in strategy was needed. This is a good opportunity to remind students that they
learned in Chapter 4 that intangible resources were often in the minds of customers, such as brand value, brand awareness,
and brand personality, or in the minds of employees, such as creative ideas, firm culture, and customer service processes. A
radical strategy change, such as that undertaken at JCPenney, runs the risk of destroying those perceived intangible resources.
Brand perceptions, in this case, had to be completely altered in the minds of existing customers instantly while at the same
time making them like the new perception better than competitors they understand better. Alternatively, the firm would have
had to acquire a whole new set of customers, who would have had to been drawn away from competitors (with whom they
were presumably satisfied) without price inducements.

Here is an interview with Ron Johnson while he was still CEO at JCPenney discussing the implementation struggles with
changing the firm’s strategy: JCPenney CEO Talks Company’s Losses.
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 19
This chapter discusses several firms in the retailing environment. Strategy Highlight 6.2 for example covers the struggles
JCPenney has had in recent years and the closing of 140 stores across the United States. JCPenney is far from alone in having
performance challenges. By March 2017, 21 retailers (including Macy’s, Sears, and The Limited) had announced the closure
of over 3,500 stores affecting more than 50,000 jobs just in 2017. Several factors are impacting the retailing industry. For
example, consumer behavior in developed countries is shifting from shopping trips to social experiences. In 2016 the amount
of money spent in restaurants and bars for the first time surpassed that spent in grocery stores across the United States.
Complicating matters for stores such as JCPenney, Macy’s, and Nordstrom, which are largely based in malls, is a 2017 report
that showed the United States had 1,200 malls and probably needs less than 900. On a per capita basis, the United States has
40 percent more shopping space than Canada and a remarkable 1,000 percent more than Germany.
1. The retail department store is clearly a red ocean space right now. Your team has been asked to consult
for Simon Property Group (SPG in NYSE), one of the largest U.S. operators of shopping malls. The
company wants to know how its mall space could be repurposed. What blue ocean ideas can your team
develop to present to the executives at Simon? Consider the positives and negatives of typical mall sizes
and locations in your answer. Stretch beyond traditional retailing for ideas to consider.
Students may have a variety of answers for this question and it is one likely to be answered in a variety of different ways
across the country over the next five to ten years. If you want to provide some food for thought to the students on this subject
6-16
you can review “The Mall of the Future Will Have No Stores,” in The Wall Street Journal, June 12, 2017. The article has
several examples of malls being used for major office space, logistics, and more open-air plazas and parks.
INTEGRATION
Click-and-Drag: Blue Ocean Strategy
This click-and-drag activity builds student comprehension of the differences between a successful value innovation strategy
and a firm that is “stuck in the middle.” The student will read the brief case that complements the textbook description of
IKEA and the retailing industry. Then, the student will move the labels to their correct locations. Then the student will
complete a related quiz with three questions.
Follow-Up Activity: The instructor can expand on the concepts from the “click-and-drag” by having students discuss the
different drivers that a successful blue ocean strategy requires. Discussion question 3 at the end of the chapter suggests using
the value chain tool from Chapter 4 to compare how the value chain activities would be different for firms using cost
leadership, differentiation, and value innovation as their business-level strategies.
✓ Blooms: Apply
✓ AACSB: Analytics
DISCUSSION TOPICS
Drawing on knowledge from your supply chain and operations management majors, ask students to discuss how the digital
revolution in manufacturing might create new opportunities for blue ocean strategies (see “The Digital-Manufacturing
Revolution: How It Could Unfold,” McKinsey Quarterly, October 2015).
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 2

In the chapter discussion on value innovation, IKEA is noted as a firm that has successfully applied these techniques.
What roles, if any, do sustainability and triple-bottom-line factors have in the success of IKEA as a leader in the
furniture industry? (See Chapter 5.)
IKEA takes a three-pronged approach to sustainability. It makes, promotes, and sells products that help people live more
sustainably; it increasingly acquires raw materials and energy from sustainable sources; it strives to have a positive impact
upon the communities in which it does business. All three of these sustainability platforms are closely tied to the firm’s
vision and values (Chapter 2). Its value innovation strategy, however, is highly dependent upon reducing costs and weight in
their products, as well as long-term access to adequate supplies of wood and other materials

This brief video, What’s a Strategy Canvas, illustrates the strategy canvas for two rivals in the airline industry, linking it
nicely to the ChapterCase.
6-17
EXERCISES
If you used the Whole Foods discussion questions earlier in this guide, ask students to use a strategy canvas to compare
Whole Foods to the Trader Joe’s example in Section 6.2
6.6 Implications for Strategic Leaders

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 12-14
CLASS EXERCISES
Students enjoy the opportunity to practice implementing generic strategies. You can choose any consumer industry and
assign one of the four generic strategies to each team of students. Then invite the students to plan a new business in that
industry with that strategy. Ask them to identify the value and cost drivers and describe how they will implement them for
their firm. Then ask them to develop a marketing message for their firm in the form of a Facebook page, a video “celebrity”
endorsement, a podcast radio ad, or a flip chart “billboard.” Ask the class to vote on which business/product they would
visit/buy most often. Some retail industries you might use: yogurt shops, coffee shops, gyms, hotels, or spas. Some consumer
products you might use: shampoo, frozen pizzas, or salad dressings.
✓ AACSB 2015 Standard 9 Thinking creatively and Application of knowledge (able to translate knowledge of business
and management into practice)
RELATED MINICASES
Instructors may want to consider assigning and discussing any of the following MiniCases that cover topics found in this
chapter. All MiniCases have assignable McGraw-Hill Connect® case questions available.
Minicase 8: Starbucks after Schultz: How to Sustain a Competitive Advantage?

Minicase 11: Can Amazon Trim the Fat at Whole Foods?
Minicase 12: Lego’s Turnaround: Brick by Brick
Minicase 13: Cirque du Soleil: Searching for New Blue Ocean
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTIONS

1. What are some drawbacks and risks to a broad generic business strategy? To a focused strategy?
As the text notes, there is no single correct generic strategy for a specific industry. A drawback of a broad business strategy is
that the firm may be blinded to new entrants that enter the industry through a niche approach. Drawbacks to a more focused
approach could be that the niche you target will not grow or may decline; economic performance will have higher variability
for smaller segments than broader populations; and if economy of scale is important, it can be hard to be large enough to
compete with a focused strategy.
2. In Chapter 4, we discussed the internal value chain activities a firm can perform in its business model
(see Exhibit 4.7). The value chain priorities can be quite different for firms taking different business
strategies. Create examples of value chains for three firms: one using cost leadership, another using
differentiation, and a third using a value innovation business-level strategy.
Have the students review Chapter 4 to answer this question. In general, cost-leader firms will focus on primary activities and
making them the most efficient. Differentiated firms will focus on secondary activities and providing improved customer
6-18
service, while value innovation firms will choose a combination of these activities to strategically extend value while holding
or reducing costs.
3. The chapter notes there are key differences between economies of scale and learning effects. Let us put
that into practice with a brief example. A company such as Intel has a complex design and
manufacturing process. For instance, one fabrication line for semiconductors typically costs more than
$1.5 billion to build. Yet the industry also has high human costs for research and development (R&D)
departments. Semiconductor firms spend an average of 17 percent of revenues on R&D. For comparison,
the automobile industry spends a mere 3 percent of sales on R&D. Thus, Intel’s management must be
concerned with both scale of production and learning curves. When do you think managers should be
more concerned with large-scale production runs, and when do you think they should be most concerned
with practices that would foster or hinder the hiring, training, and retention of key employees?
Many students will bring work experience to the classroom. At the MBA level, many students will have professional work
experience and can make some contributions on HR practices. One point of this question is to note that HR practices will
tend to be quite different for a differentiated firm than a cost-focused business. Intel would want to focus on retaining its
employee base since the learning curves and experience curves in both design and manufacture of its product is significant.
They undergo a thorough recruitment and hiring screening process to try to bring the right skill sets into the firm. Intel also
commits major funding into training, including educational support for advanced degrees, and they encourage a sabbatical
leave for employees with many years of service.
INTEGRATION
HP Running Case: Module 6

While offering each student the opportunity to explore and analyze the company of his/her choice can add interest to the
exercise, there are many advantages for an instructor when the entire class works on the same firm. Connect® allows you to
do this with a running case for a single firm that encompasses every chapter in the textbook and tracks the Strategy Term
Project. Hewlett-Packard is provided as an example firm your students can use to see what information and analysis would be
helpful to cover this portion of the term project.
Note to the Instructor, Question 12 (Graduate Level): The answer to this question is subjective based on the student’s
opinion as well as the discussion points that have been reviewed in class. Some points to consider when checking their
answer for thoroughness and logic include: the types of customers that HP serves, the customer needs that HP attempts to
satisfy, the intent behind why HP wants to satisfy their customers, and how HP is positioned to satisfy those customer needs.
Strategy Term Project: Business Level

Strategies
TERM PROJECT MODULE 6
In this section, you will study the business strategy of the firm you have previously selected for this project. Be sure to
instruct the students to focus only on ONE business unit if they have selected a larger firm with several operations.
6-19
Does your selected business have differentiated products or services? If so, what is the basis for this differentiation from the
competition?
Differentiation or cost focus can often be determined from a close examination of the annual report. All firms will talk about
costs, but a differentiated firm will also highlight how it views its products (service) to be different from the competition. The
students can review the Value Drivers section of the text for some thoughts on the basis of the differentiation.
Does your firm have a cost-leadership position in this business? If so, can you identify which cost drivers it uses effectively
to hold this position?
Financial analysis of the focal firm and key competitors is the clearest way to determine if the firm has cost leadership. Many
students will be tempted to take the easier-to-find price differential as a signal on costs, but due to profitability levels this can
be misleading, particularly over a short time frame (such as one year). Be sure to help the students focus on costs found in the
financial section of the annual report of many industry websites.
What is your firm’s approach to the market? If it segments the market, identify the scope of competition it is using.
The market scope should be taken relative to the competitors in the industry of focus. For example, in the furniture industry
IKEA is primarily appealing to college-aged consumers and young families just starting out, and has a narrower approach
than other retailers such as Ashley Furniture or La-Z-Boy.
Using the answers to the preceding questions, identify which generic business strategies your firm is employing. Is the firm
leveraging the appropriate value and cost drivers for the business strategy you identified? Explain why or why not.
This answer makes sure the students can apply the concepts of this chapter to their focal firm. You may want to direct
students to look at Exhibit 6.9 on the value and cost drivers if they are still unsure at this point how to categorize the business
unit or firm.
As noted in the chapter, each business strategy is context-dependent. What do you see as positives and negatives with the
selected business strategy of your firm in its competitive situation?
The section on the relationship to the five forces benefits and risks is likely to be helpful with the student thinking through
this question.
Create a strategy canvas (see Exhibit 6.11) for your firm. Set on the horizontal axis an appropriate selection of the
value curve items and on the vertical axis, set the other industry segments (such as strategic groups) for comparison.
At this point, it is important to emphasize for the students the importance of taking the time to select axes that are meaningful
in the context of competition and competitive advantage within the industry.
What suggestions do you have to improve the firm’s business strategy and strategic position?
Here, the student should think through the chapter material and the copious information they have already collected
on the firm and make some suggestions for how the firm could improve its position either now or, thinking of the
dynamics of competitive position, how it might change in the future.
myStrategy
INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 16-17: LOW-COST AND DIFFERENTIATED WORKPLACES
Here, we encourage the student to take what he/she has learned about competitive advantage and apply it to his/her personal
career. Encourage students to spend a few minutes looking at themselves to discover their own competitive advantages.
6-20
Another random document with
no related content on Scribd:
jos joskus täytyykin rannalla odottaa vuorokauden ajan venettään,
jonka joku tarpeeseensa on ottanut, ja sitä, joka niin luonnollisesta
asiasta lausuisi solvaavia nuhteita, jopa pidettäisiin huonona
ihmisenä.
Veneessä matkustaessani nukuin, enkä herännyt ennenkuin

kyytimieheni Puolmakin läheisyydessä puhuttelivat vastaantulevia
kalastajia. Kun he huomasivat, että minä olin veneessä, ja tiesivät
että isännällä, jonka luo minun tuli poiketa, ei ollut tuoretta kalaa,
heittivät he veneeseeni lohen, lausuen: "Pidä tämä hyvänäsi
illalliseksi, isä". Se oli liikuttavaa hyväntahtoisuutta minua kohtaan
ihan tuntemattomilta ihmisiltä ja vieraan vallan alamaisilta. Oli jo
puoliyö, kun saavuin Puolmakiin. Poikkesin vanhan Kolderupin luo,
joka oli aika hyvillään tulostani. Seuraavana päivänä, tiistaina 24 p.,
lähdin täältä. Mitä kauvemmaksi jouduin merenrannasta, sitä
selvemmin näkyi, että talvi oli tulossa. Metsämarjat olivat jo hallan
puremia, lehtipuiden keltanen väri lisääntyi, rastaat valmistautuivat
matkalle, ja lohi pyöriskeli täysmätisenä ja pullistuneena joessa.
Ilman erityisiä seikkailuja saavuin vihdoin Utsjoelle. Siellä näytti jo

aivan toisenlaiselta kuin lähtiessäni. Pieni ruohokenttä pappilan
ympärillä, joka silloin oli viheriäinen, oli nyt menettänyt kauneutensa
ja oli ensi aamuna palaamiseni jälkeen lumen peitossa. Tämä
talvipuku katosi kuitenkin muutamien päivien perästä. Sunnuntaina
syyskuun 29 p:nä oli maa taas paljaana, ja lunta tuli vasta lokakuun
16 p:nä; 27 p:nä Mandojärvi jäätyi, ja 29 p:nä Tenojoki. Suvi oli ollut
suotuisa, kalastus kaikkialla hyvä, ja kaikki saapuivat Herran
huoneeseen kiittämään Jumalaa näistä runsaista antimista.
XIV.
Kemin markkinat.
Nautittuani lääkärinhoitoa Oulussa vuonna 1825, siirryin vähitellen

pohjoisempaan ja saavuin Rovaniemelle samaan aikaan kun siellä
valmistauduttiin matkalle Kemin kuuluisille markkinoille. Muutaman
päivän siellä oltuani lähdin Turun pappienkokoukseen. Melkein joka
mies tarjosi minulle vapaan paikan veneessään Kemiin saakka, ja
minä kiitollisuudella otin erään vanhan tuttavan tarjouksen vastaan.
[Tästä matkasta on kirkkoherra Fellman kirjottanut laveat
muistiinpanot, kuvaten sen ohessa koko suuren Kemijoen vesistöä
sekä taloudellisia ja henkisiä oloja tämän joen varrella. Otamme
tähän vain hänen kertomuksensa Kemin markkinoista.]
Kemin pitäjän kirkonkylä on vanha kauppa- ja markkinapaikka. Jo

ennenkuin perustettiin kaupunkeja maan pohjoiseen osaan, oli Kemi
jo semmoisena tunnettu, ja kunink. kirjeessä vuodelta 1531
"laittomasta kaupasta, laillisista ja laittomista satamista
pohjoismaissa", säädetään, "että Hernösand, Huddiksvall ja muut
laittomat satamat ovat kiellettävät, eikä mitään laivakulkua saa
harjoittaa paitsi neljään satamaan, jotka ovat Tornio, Oulu, Kemi ja
Ii". Tämänkin vuoksi halusin tutustua näihin markkinoihin, joihinka
siis samosin mukana.
Ensi markkinapäivänä kokoontui paljon väkeä markkinapaikalle, ja

minäkin sinne suuntasin askeleeni. Markkinat olivat ennen pidetty
saarella kirkon luona, mutta tulipalo 1821 hävitti kaikki siellä olevat
markkinakojut, joita oli noin 40 — 50, Oulun ja Tornion porvarien
omistamia. Osa niistä oli jo semmoisessa asussa, että ne näyttivät
olevan Kustaa Aadolfin ajoilta, jolloin aijottiin-tänne perustaa
kaupunki. Oli päivällisaika kauniina suvipäivänä jolloin tulipalo syttyi
näissä hökkeleissä. Sadottain ihmisiä saapui paikalle, enemmin
suojeluksensa pappilaa, joka oli läheisyydessä, kuin vielä tuleen
syttymättömiä rakennuksia markkinapaikalla. Ne olivat aikanaan
olleet kaiken irstaisuuden tyyssijoja ja luultiin että niissä riehui itse
paholainen. Valistuneet ihmiset paikkakunnalla kertoivatkin minulle,
että rahvas tarkasti silmäili tulipaloa nähdäksensä pakeniko
paholainen liekeistä. Tuli tarttui pian pahimpaan kapakkaan, jota
kutsuttiin "Orren tuvaksi", siitä syystä että se aikanaan oli ollut Orre-
nimisen kapakoitsijan oma, ja sitten monessa polvessa perintönä
kulkenut. Siellä oli tapahtunut paljon varkauksia, murhia ja muita
ilkeyksiä. Kun kaikkien silmät olivat siihen kiinnitetyt, ajoi
tuulenpuuska, joka tulipaloissa ei ole harvinainen, savutorvesta
patsaan savua, santaa ja tuhkaa, joka sihisevällä äänellä osaksi
putosi veteen, jolloin savupatsas kääntyi pappilaan päin. Silloin
kuului äänekkäitä huutoja hämmästyneestä väkijoukosta, joka ei
tietänyt minne paeta. Mutta kun paholainen — sehän se tietysti
savutorven kautta pakeni — huomasi useiden pappien seisovan
rannalla, kääntyi se pohjoiseen, ja sitä tervehti väki hurraahuudolla.
Siellä se kuitenkin kohtasi paikkakunnan vanhan pyhäkön "Mikaelin",
— se oli kirkon nimi — jolloin paholainen kiireesti kääntyi etelään ja
pakeni verrattomalla vauhdilla kirkon ja pappilan lomitse Tornioon
päin, jonne Hiiden väkikin, kun se katoliseen aikaan karkoitettiin
Kemistä, oli paennut.
Nykyinen markkinapaikka oli avara ja tilava, mutta sittenkin oli

tungos toisin paikoin suuri. Paikkakunnan käsitöitä ei kyllä näkynyt
siellä laisinkaan, mutta sitä runsaammin oli ulkomaan
teollisuustuotteita ja siirtomaiden tavaroita saatavissa. Taloissa olivat
kaikki huoneet niitä täynnä, tallitkin. Jotkut viinikauppiaat Oulusta ja
Torniosta olivat jo hyvään aikaan ennen markkinoita hankkineet
itselleen suojan. Pahimpien kapakoitsijain täytyi tyytyä saunoihin tai
tilapäisiin kojuihin, joissa heillä oli pöytä, tai ainoastaan lautaan,
jonka päällä he kokon ääressä valmistivat kahviplöröjänsä. Ja jos
haloista sattui puute, tavattiin kyllä aina hyväntahtoisia ihmisiä, jotka
niitä ryypystä hankkivat. Läheisyyteen oli asettunut myöskin jokunen
vanha merimies tai merimiehen vaimo, joka koetti rahaksi muuttaa
pienen varastonsa neuloja ja halpaa kiiltokalua. Moni ostaa jos
jotakin. Rahvaan kunniaksi toki mainittakoon, että kultasepillä
sittenkin kauppa kävi paraiten, josta huomaa, että se yleensä on
hyvinvoipaa ja sitä paitsi siksi järkevää, että se mieluummin ostaa
kunnon tavaraa kuin kaikenmoista roskaa, jota ei luulisi kenenkään
ilmaiseksikaan haluavan. Voitonhimoiset ihmiset sekä maalta että
kaupungeista ovat keksineet kaikkia mahdollisia keinoja täällä rahaa
kerätäkseen. Joka on keksinyt jotakin uutta, siltä käy kauppa yhä
paremmin. Mutta ei semmoisessa melussa hiljainen katselija viihdy.
Poikkesin kauppiaan luo, jolle minulla oli tili suoritettava. Kaupanteko
oli vireä, eikä hänellä tällä kertaa ollut aikaa puuhata minun
kanssani, pyysi vaan odottamaan. Hänen apulaisensa oli ahkerassa
toimessa, palvellen ostajia.
Olihan kuva eloisa, mutta yksitoikkoiseksi sittenkin jo kävi sen

katseleminen, kun samassa astui sisään kookas vanha ukko,
päätään pitempi muita läsnäolijoita. Hänen ryhtinsä ja
virkamieselkeensä olisivat kyllä valmistaneet hänelle tilaa
tungoksessa, vaikka sitä nyt ei olisikaan annettu siitä yleisestä
kunnioituksesta, jota hän sai osakseen kaikilta, jotka hänet tunsivat.
Hän oli paikkakunnan arvossa pidetty ruununvouti, assessori N., jo
kauvan tällä paikkakunnalla asunut vanhus, joka oli ollut yleisön
palveluksessa yli 50 vuotta. Hänellä oli sama asia kuin minullakin —
tilattujen tavarain maksu — mutta siihen hänkään nyt ei saanut
tilaisuutta. Hän istuutui rinnalleni vuoteen syrjälle. Kun hän tiesi miksi
olin tänne tullut, ryhtyi hän keskusteluun ja pyysi minua luoksensa.
Siihen suostuin sitä kernaammin, kun hän lupasi ruveta oppaakseni
ja neuvojakseni paikkakunnan oloissa, jotka hän perinpohjin tunsi.
Lähdimme siis kävelylle, ja hän huomautti minulle kaikesta mikä
huomiota ansaitsi. Hän tunsi tarkoin tavarain tuonnin markkinoille,
lohipatojen luvun ja rakennuksen, kuinka paljon kalastus tuotti, sekä
yleensä paikkakunnan tavat ja olot. Aika kului hupaisesti, ja kun
olimme kulkeneet tunnin ajan, lausui ukko: "Nyt saatamme vähitellen
poistua täältä tullaksemme kotia teeaikaan". Ystävällisellä
kädenlyönnillä hän minua tervehti kodissaan, jossa järjestys ja
vieraanvaraisuus oli ilmeinen. Tuolla vanhalla miehellä tosin ei ollut
erinomaisia luonnonlahjoja, eikä hänen kirjalliset tietonsa olleet
suuria, mutta hän oli mitä kunnollisin virkamies, nautti täysin määrin
päällikköjensä luottamusta ja kanssaihmisten kunnioitusta, sillä hän
oli rehellinen ja säännöllinen, yleisöä altis palvelemaan ja rahvaalle
myötätuntoinen. Hän ei viihtynyt ilman työtä, ja huveista hän ei
välittänyt, ellei niihin liittynyt jotakin hyödyllistäkin. Ahtaammassa
seurapiirissä, jossa hän sai esittää mietteitänsä hyödyllisistä
elinkeinoista, siitä mimmoinen kansa oli, ja mimmoisen sen tuli olla,
ja kuinka sitä oli sen pyrinnöissä avustettava, häntä mielellään
kuunteli. Hänen nuoruudessaan hätä oli opettanut hänet
säästäväisyyteen ja kieltäymyksiin, niin että hän yli 70-vuotiaana
kuollessaan jätti jälkeensä melkoisen omaisuuden. Hän oli syntynyt
eräässä kappelissa Vaasan läheisyydessä ja oli kasvanut ylen
niukoissa oloissa. Aliupseeri, joka nuorempana oli ollut sotavankina
Siperiassa, ja siellä tottunut rukoukseen ja hartauteen, oli hänen
ensimmäisenä opettajanaan. Mutta opettajallakaan ei ollut sen
laveampia tietoja kuin yksinkertainen uskonnon käsitys, lukutaito ja
vähäinen taito laskuopissa. Kaiken muun hän sanoi oppineensa
omin neuvoin. Rutiköyhiä kun olivat, hän kuin opettajansakin, olivat
he sunnuntaisin menneet kirkkoon takki ja saappaat kainalossa,
jotteivät kuluisi. Jumala auttoi hänet ensin kirjuriksi, ja silloin hän jo
sai pieniä säästöjä kokoon; Pian hän sitten pääsi Pohjanmaan
rykmenttiin kirjuriksi. Kun ruununvoudin virka Kemin piirissä oli
kuolemantapauksen kautta joutunut avoimeksi ja kassassa
huomattiin vajaus, pidettiin se lähinnä pääsemään virkaan, joka
tahtoi ja voi täyttää vajauksen. Lääninkamreeri tarjosi nyt viran N:lle,
joka toki piti sitä pilkantekona. Mutta asiasta tuli täysi tosi, ja 20
vuotiaana N. pääsi voudiksi. Säästäväisenä hän pysyi
vaurastuttuaankin, mutta antelias hän oli niille, jotka ilman omaa
syytänsä olivat köyhyyteen joutuneet, ja myös sukulaisilleen avulias.
Tietystikin semmoinen mies ei voinut hyväksyä yhä lisääntyvää
ylellisyyttä rahvaassa. Talonpojan pitää pysyä säädyssään, sanoi
hän, eikä ruveta herraksi. Nyt hän juo kahvia ja rommia, sekä
pukeutuu herrasmieheksi, ja se se ukkoa harmitti.
Lohihinnoista kinasteltiin markkinoilla. Kauppiaat eivät tahtoneet

määrätä hintaa, koettivat saada tavarat avonaisella kaupalla, kuten
sanotaan, siis hinta riippuvaksi siitä, mitä Tukholmassa kalasta
saadaan. Semmoisessa kaupassa myyjä saa käsirahana noin 3/4
arvatusta hinnasta, mutta lopputili suoritetaan vasta seuraavana
talvena, kun tavara on Tukholmassa myyty. Kohtuullisena pidetään,
että kauppias kustakin lohitynnyristä pidättää korvauksena 12 à 15
riksiä. Yritteliäimmät talonpojat kuitenkin eivät aina myy, vaan
päinvastoin ostavat kaloja, kuljettaaksensa ne sitten Tukholmaan, ja
he tyytyvät vähempään välittäjäpalkkioon kuin kauppiaat.
Toisena markkinapäivänä tuotiin isännälleni yhä tietoja siitä,

kuinka yöllä oli mässätty ja pelattu ravintoloissa. Vanhuksen harmaat
hapset nousivat pystyyn, hänen näitä kuullessansa. "En ymmärrä",
sanoi hän, "nykyajan ihmisiä, jotka jo nuoruudessaan, jolloin heidän
paremmin sopisi juoda maitoa ja vettä, tottuvat laiskuuteen ja
väkeviin juomiin. Heitä nähdään, ei ainoastaan iltasin vaan edellä
puolenpäivänkin istumassa totilasin ääressä, joka turmelee sekä
heidän ruumiinsa että sielunsa. He kerskailevat opinnoistaan, mutta
sittenkin heiltä puuttuu siivo käytös ". Siten ukko valitteli.
Markkinapaikalla kaikki ovat touhussa. Miehet yleensä käyvät

pitkävartisissa pieksusaappaissa, housut varsiin pistettyinä.
Jonkinmoisella ylpeydellä osa heistä kuleksii rannalla olevien
veneittensä lähellä keskustellen tärkeimmistä asioistaan, kun taas
toiset, jotka jo ovat myyneet tavaransa avonaisella kaupalla,
kiertelevät täydellisessä markkinahumalassa. Tuolla pistetään
talonpojan ja kauppiaan puumerkit lohi- ja voitynnyreihin, jotka
numeroidaan ja pannaan kirjoihin. Tuolla kuleksivat talonpoikien
pojat ja tyttäret, rengit ja piiat. Joskus näkee veneessä morsiamen
ompeluksineen vanhemman naisen seurassa, jonka kanssa hän
sitten, joenrantaa seuraten, jalkaisin kulkee talosta taloon
keräämässä morsiusapua. Morsiamet ovat mitä komeimmin puetut,
sormus melkein joka sormessa.
Tätä vaeltavaa joukkoa kartuttavat huijarit ja laiskurit omasta ja

vieraista seurakunnista, ostavat ja myyvät, mutta enimmäkseen
töllöttävät. Niiden paras tuntomerkki on horjuva käynti, sininen takki
ja merivahapiippu, sekä äsken ostettu huivi kaulassa. Paremmat
talonpoikaistyttäret esiintyvät hienoissa kotikutoisissa villapuvuissa,
ilman ulkomaan koristeita, paitsi ehkä yllään joku silkkihuivi.
Huonomaineisia naisia liikkuu makeisia tarjoten ja pyytäen. Jos joku
siivo tyttö on tullut niin petetyksi, että hän on joutunut huomattavaan
humalaan, on hänen vaikea enään saada kelpo ylkää. Satama on
täynnä veneitä ja jaaloja. Toisia tyhjennetään, toisia täytetään. Lohi-
ja voikauppa on täydessä vauhdissa. Tavarain joukossa tavataan
myös muuramilla täytettyjä nelikoita, mutta marjat niissä eivät ole
sen arvoiset ja niin siistit, kuten ovat Venäjän Kuolassa. Rannalla ja
maantiellä vilisee näiden tositoimessa olevien joukossa ihmisiä, jotka
toisiinsa nojaten tai käsikynkässä osottautuvat yhä enemmän
olevansa toisten tuen tarpeessa. On joukossa kerjäläisiäkin
pussineen. Raajarikko tyttö istuu kainalosauvojensa vieressä, pussi
täynnä ruokatavaroita, ja yhä siihen tipahtaa rinkilä tai lantti. Siten oli
ulkona.
Rouva H:n ja mamselli B:n "hyvinjärjestetyissä" tahi kuten sanottiin

"siivoissa" ravintoloissa, joissa vain "parempi kansa" saattoi
juopotella, huvitteli toisenkaltainen yleisö. Kävin niiden ohi erään
kauppamiehen seurassa. Kaukaa jo kuului: "kuutoset kaikki",
"neloset kaikki" y.m. Kumppanini tiesi kertoa monista, jotka
edellisestä päivästä saakka olivat olleet täällä hienommassa
ryöstelyssä, jossa he lopuksi kaikki menettävät, ja kapakoitsija yksin
voittaa. Tutustuakseni tähänkin markkinain puoleen, astuimme
sisään. Kyllä siellä riitti piippuja, tupakkaa, viiniä ja punssia. Siellä oli
koossa säätyläisiä likeltä ja kaukaa. Istuipa siellä myös oven tai
uunin ääressä joku varakkaampi talonpoikakin, jonkun herrasmiehen
tuoma. Tarjoiltiin toinen toiselleen "puolikorttelia". Tämä aamupuolen
kestitys oli mitä ilettävin, sillä ei ollut puhettakaan muusta kuin
"puhdistetusta" ja "karvaasta", joita sanoja jokainen sisääntulija toisti.
Epämiellyttävämpää ei voi nähdä kuin nähdä nämät ihmiset
mässäämässä ja antautumassa onnensattumalle, himon kasvoista
kuvastuessa. Mutta siivous estää lähemmin kertomasta tästä
seurasta. Eräs 30-vuotias herrasmies, joka jonkun aikaa oli ollut
valtion palveluksessa, mutta siitä jo luopunut, istui huoneen
sopukassa suuren uunin varjossa. Hän ei ottanut osaa peliin, kun
hänellä ei ollut rahaa, ei rahan arvoista eikä luottamusta. Hänen
peräti rappeutunut ulkomuotonsa ilmaisi kyllästymistä elämään,
itseensä ja koko maailmaan, ja hän näytti valmiilta ampumaan luodin
aivoihinsa. Hän oli kauvan työskennellyt humalatarhassa. Se, jolla oli
hyvä onni pelissä, antoi viedä lasillisen tälle surkealle
ihmisvihaajalle. Mietteisiinsä syventyneenä hän ikäänkuin heräsi,
kun huomasi lasin. Hän näytti iloisemmalta, mutta myös
kamalammalta, kun hän mitä suurimmalla ahneudella joi ensimäisen
kulauksen. Jotkut Ruotsin upseerit istuivat muutamien Tornion
kauppiaiden seurassa tyhjä malja edessään, odottaen lisää, jota
myös tuotiin. Tässä iloisessa seurassa keskusteltiin politiikasta.
Siellä osattiin antaa hyviä neuvoja korkeille virkamiehille, opetettiin
valtiosäätyjä laatimaan viisaita lakeja ja kuningasta hallitsemaan
valtakuntaansa. Kuului pilkkaa ja moitetta, parjausta, ivaa ja naurua
ilman käsitettävää aihetta. Eipä tuo ollut mikään ylentävä esimerkki
rahvaalle. Olimme jo nähneet riittävästi ja poistuimme.
Hämärässä vielä vilisi valkoisia, sinisiä ja punaisia olentoja, mutta

pimeän tultua oli ulkona kaikki hiljaista, eikä ollut helppo käsittää
mihin oli joutunut tuo ihmisjoukko. Ajetaan, tai kävellään kotiin,
kohdataan käveleviä ja ajavia, mutta melua ei kuulu. Rahvaan
kunniaksi on sanottava, että täällä harvoin sattuu tappeluja ja vielä
harvemmin varkauksia. Sittenkun rahvas oli mennyt levolle mikä
veneisiinsä, mikä taloihin, ja kauppaliike oli keskeytynyt, lisääntyi
herrojen ja puoliherrojen luku ravintoloissa, asetuksissa kiellettyjen,
mutta salaisesti siedettyjen pelipöytien ympärillä. Täällä kolisevat
taas nopposet, täällä huudetaan "pankkoota" päivän sarastukseen
saakka, jolloin kauppias rientää liikkeeseensä, mutta toiset jäävät,
ottavat "päänparannuksia", laskevat voittoansa ja tappiotansa,
ajattelevat miten saada menetetyt rahat takaisin tai voitot vieläkin
suuremmiksi kolmantena markkinapäivänä.
Kolmantena päivänä kauppias oli jo aamusta alkaen samassa

toimessa kuin edellisinä päivinä, ja kyllä huomasi, että ainoastaan se
oli tervetullut, joka toi myytäviä tai rahaa; nyt oli markkinain viimeinen
päivä. "Paljon", sanoi hän, "oli tehty vähemmän edullista, paljon oli
jäänyt tekemättä". Toinen harmitteli yhtä paljon kuin toinenkin.
Rahvas niinikään oli vireässä liikkeessä ja järjesti asiansa.
Ainoastaan ne ihmiset, jotka olivat viettäneet yönsä "kunnollisissa"
ravintoloissa, saivat vielä tuntea noppapelissä ja yö-valvonnassa
väsyneiden silmiensä ympärillä tuon pienen, unikukilla seppelöidyn
jumalan kääreet.
Jos tuli kysyneeksi jotakin mahtavampaa talonpoikaa, voi saada

vastaukseksi: "Tiesi missä hän makaa, hän on yöllä ollut herrain
kanssa juomingeissa". Ja kaduilla ja maanteillä tapasikin vielä
herroja, jotka tulivat suorastaan yöllisistä hurjailuistaan. Eräs, jolle tie
näkyi olevan liian kapea, huusi jo kaukaa vastaantulevalle
ystävälleen: "Minulla on tusina täynnä".
Rannalla oli vilkasta elämää. Yläpuolen asujat, siksi sanottiin

Rovaniemeläisiä, Kemijärven ja Tervolan miehiä, olivat irroittamassa
veneistään väliaikaiset sivulaudat, jotka jätettiin maanomistajan
käytettäviksi, tahi olivat he kantamassa matkatavaransa niihin,
siivoina ja raittiina kuten heidän tapansa on. Toiset olivat jo lykänneet
veneensä vesille ja sauvoivat sitä ylös vuolaassa joessa. Takin he
olivat lämmön vuoksi riisuneet, ja punaraitaisen liivin sanottiin olevan
vuorattuna pankkoseteleillä, joilla, jos hänellä ei ole lohikalastukseen
osallisuutta, hän ensi sijassa maksaa veron maanomistajalle, jolta
hän on kalastusoikeuden vuokrannut, ja uhraa sitten rovon
seurakunnan kirkolle tai vaivaiskassaan. Tänne oli niinikään
kokoontunut joukko Torniolaisia, Arkangelin talonpoikia ja
reppuryssiä, metsästäjiä y.m. Kuultiin rovaniemeläisen kimakalla
äänellä huutavan: "ei silmhäänkhään", kemiläisen: "varokhoon
torniolainen kinthaithaan", torniolaisen: "perkele viekhöön" y.m.
Täällä käytettiin ruotsia ja suomea monenlaisissa murteissa tavalla,
johon hyvin sopii Holbergin lause: "se mesopotaamian kieli on
kummallinen kieli". Yleinen riemu syntyi, kun kalalokki iski
suurempaan kalaan, kuin minkä jaksoi nostaa, ja siipiään räpyttäen
jonkun aikaa täytyi seurata kalaa veden syvyyteen.
Minä astuin ajopeliini ja jätin nämä kummalliset markkinat.

XV.
Käynti Venäjän Lapissa.
Helmikuussa 1829 ollessani Inarissa sain sen surullisen sanoman,

että äitini oli kuollut, ja että hautaus oli tapahtuva huhtikuun 5 p:nä.
Lähdin sentähden maaliskuun keskivaiheilla Rovaniemelle, ja
suoritin siellä viimeisen palveluksen äidilleni, tällä minulle
muistorikkaalla paikkakunnalla, jossa olen syntynyt.
(Otamme tähän aluksi erään lapsuudenmuiston Rovaniemeltä,

joka on kerrottu muistelmien neljännessä osassa.)
Syksyllä 1809 oli pohjois-Suomessa jäätävä pakkanen jo

marraskuussa, jolloin sodan kauheudet jo olivat levinneet maamme
napapiirin seuduillekin. Aina Lapin rajoille saakka saapui äkkiä tieto
Olkijoen sopimuksesta, jonka mukaan Suomen armeijan täytyi
marraskuun 25 p:nä luovuttaa Oulun kaupunki venäläisille. Kaikki
kruunun omaisuus, jota Suomen armeija ei voinut kuljettaa
mukanaan, ja myöskin sairaat sotilaat, jäivät venäläisten haltuun.
Sairaita sotilaita Oulussa olikin suuri joukko ja monet suuret sairaalat
olivat niitä täynnä, joka olikin kyllä luonnollista, koska peräytymässä
oleva armeija oli pakotettu kylmänä vuodenaikana liikkumaan mitä
kurjimmissa vaatteissa ja muutoinkin välttämättömimmänkin
puutteessa. Väestössäkin raivosivat taudit. Kansa oli kauhulla kuullut
vanhanaikaisia kertomuksia vihollisen elämöimisestä ison vihan
aikana, ja se koetti senvuoksi piilottaa arvokkaimman omaisuutensa
metsiin. Minäkin, silloin 13-vuotiaana, olin avustamassa äitiäni, kun
kätkettiin talon hopeat ja mitä muutoin arvokkainta oli, sillä yhä
saapui pakolaisia Kemistä, kertoen että venäläiset jo olivat siellä.
Eräänä lauvantaina adventtiaikana olivat kaikki talon piiat, paitsi

erästä vanhaa vaimoa, lähteneet pakoon. Renkitupakin oli tyhjä, sillä
rengit olivat lähetetyt kokoomaan pappilaan vanhoja, köyhiä ja rumia
muijia, jotka, joutumatta yhtä suureen vaaraan kuin nuoret tytöt,
uskaltaisivat hoitaa talon karjaa. Isäni, silloin jo seitsemännellä
kymmenellä, oli lähtenyt sairaan luo, ja äitini puuhasi otsansa hiessä
talon askareissa, palvelusväkeä kun ei ollut. Silloin ajoi reki pihaan.
Siitä syntynyt suuri hälinä tyyntyi pian, sillä heti kun toinen tulijoista
karkealla sotamiesäänellä oli minulle huutanut: hyvää päivää
Jaakko, niin huomattiin, että ne olivatkin kodissamme hyvin tuttuja
upseereja. Tuo tervehtijäni, joka oli syntynyt ja kasvanut pappilan
läheisessä naapuritalossa, oli ensimäinen opettajani luutnantti
Clementeoff. Nykyään hän palveli Kajaanin pataljoonassa. Toinen,
myöskin kotonani hyvin tuttu, oli luutnantti W. Stjerncreutz,
Kuusamon hiihtäjäkomppanian päällikkö. He olivat venäläisten
saapuessa Ouluun lähteneet kotiseudulleen Kuusamoon, ja olivat
nyt paluumatkalla armeijaan. Kumpikin ajoi omalla taisteluratsullaan
ja matka-tavaroita hoiti sotamies Flink, joka istui kuormallaan
urhoollisuudesta saamansa mitali rinnassaan ja ladattu kivääri
kupeellaan. Täydessä kenttäpuvussa, heiluvat sapelit vyöllä ja
kiiltävät pistoolit muassaan, astuivat tervetulleet upseerit sisään;
kiväärit vain jäivät rekeen.
Isäni palasi pian, ja häiritsemättä puhuttiin sodasta ja sen
yhteydessä olevista asioista. Mutta juuri kun oltiin levolle menossa,
astui sisään talonisäntä Olli Poikila. Hän toi Tervolan kappalaisen
Isak Montinin isälleni osoittaman kirjeen, jossa Montin ilmoitti että
venäläinen kapteeni, kuuden kasakan seuraamana ja tulkkina
jalkasotamies, oli kievarikyydillä matkalla Rovaniemeen, ja että ne
luultavasti jo tänä yönä saapuisivat pappilaan. Ei pidä paeta, oli
Montin neuvonut, eikä säikähtyä, sillä ne eivät tee kellekään pahaa.
Tuo tieto oli omiansa panemaan jo puoliksi riisuneiden

vieraittemme sotilasveren kuohumaan. Äkkiä he taas olivat täysissä
pukimissa ja Flinkin käskettiin asettumaan sopivan nurkan taakse
pitämään silmällä tulijoita, joille ensi hädässä aijottiin tehdä
vastarintaa. Clementeoff kuitenkin pian tyyntyi. Ei, sanoi hän, emme
tahdo saattaa isäntäväkeämme niihin ikävyyksiin, jotka
auttamattomasti seuraavat jos jäämme tänne. Lähdemme nyt Olli
Törmäselle. Sieltä jatkamme huomenna matkaa metsien kautta
Länsipohjan rajalle ja sitten armeijaan. Niin kävikin.
Mainittu tiedonanto ei ollut omiansa vaikuttamaan tyynnyttävästi

mielialaan pappilassa. Mentiin kuitenkin levolle. Mutta tuskin oltiin
nukuttu, kun noin kello l:n aikaan kuusi rekeä ajoi pihaan. Venäläiset
olivat siis jo täällä. Vaikkei heistä ollut monikaan siksi raitis, että olisi
kyennyt kunnollisesti kävelemään, astuivat he kuitenkin reistään ja
miehittivät päärakennuksen sisäänkäytävän. Kun ovi oli aukaistu,
astui tulkki sisään huutaen: "Kapteeni on kartanolla." "Käske
kapteeni sisään", vastasi isäni, joka oli pukeutumaisillaan.
Ystävämme olivat jo lähtenet, eivätkä pyytämättömät vieraamme
mitään haittaa meille tehneet, vaan pohmelossaan laskeutuivat heti
levolle. Sunnuntaiaamuna kestitettiin heitä runsaasti viinalla ja
ruualla. Sillä mihin tulivatkin, pyysivät he aina "viinuskaa", ja
säikähtynyt kansa antoi heille sitä, minkä verran he vain halusivat.
"Laplandia" sanoivat kun aamulla lähtivät jatkaaksensa matkaa

pohjoiseen. Heidän matkansa kulki aivan sen talon ohitse, jossa
upseerimme Flinkin kanssa silloin vielä lepäsivät. Clementeoff, joka
akkunasta katseli venäläisten ohimenoa ja oli heitä siksi likellä, että
huomasi heidän olevan täydessä humalassa, oli huudahtanut: "Voi
perkele kun ei saa noitten kanssa tapella", ja ne sanat hän vielä toisti
ruotsiksi kumppanilleen, vaikka tämäkin osasi suomea. Käännös oli
kuitenkin vapaa, sillä ruotsiksi oli hän lausunut: "Sata miljoonaa
tynnyriä kun ei saa tapella noiden perkeleitten kanssa." Sopimuksen
mukaan olisi nimittäin kaikkien meidän upseeriemme pitänyt jo silloin
olla Länsipohjassa.
Samassa humalassa sanottiin ryssäin jatkaneen matkaansa

Kittilään saakka. Heidän tehtävänänsä oli vain tutkia, löytyikö Oulun
läänissä vielä sotaväkeä tai kruunun omaisuutta. Kittilä kuului
kuitenkin siihen aikaan Länsipohjaan, ja heidän olisi siis jo siitäkin
syystä pitänyt olla siellä käymättä. Kittiläiset käsittivät, että tuo
tunkeminen Länsipohjan alueelle oli epäoikeutettu. He olivatkin
kokoontuneet noin 50:n miehen suuruisena joukkona venäläisiä
vangitsemaan tai, jos tappelu syntyisi, surmaamaan heidät. Mutta
onneksi luopuivat he siitä, kun vaimoväki ja vanhat muistuttivat
isonvihan aikoja, ja vakuuttivat, että jos näille tehtäisiin väkivaltaa,
tulisi kyllä toisia polttamaan heidän omaisuutensa, jopa heidät
itsensäkin. Häiritsemättä saivat siten venäläiset palata matkaltaan.
Hevosia he ottivat mistä löysivät, mutta muuta vauriota he eivät
tehneet, paitsi että vaativat vapaan kyydin ja ruuan.
Oulun sairashuoneessa parantuneista saapui alituisesti
asumattomien Pudasjärven metsäseutujen kautta Suomen
armeijaan kuuluvia henkilöitä, sekä päällystöä että miehistöä,
Rovaniemelle, josta he synkkien metsämaiden kautta pyrkivät
Länsipohjan rajalle, siten yhdistyäksensä armeijaan, joka kamppaili
Tornion ja Ylitornion välillä. Joko siitä syystä, tai estääksensä niitä
lukuisia viljakuormia, joita väestö, tyytyen näistä palveluksistaan
saamaan rahan verosta paperilapulle kirjoitetun kuitin, samojen
metsäseutujen halki kuljetti Suomen armeijalle, asettivat venäläiset
kasakkaketjun Kemistä Rovaniemelle saakka.
Monet näistä pakolaisista joutuivat sentähden kaikenlaisiin

seikkailuihin. Niiden joukossa, jotka pitkän jalkapatikkansa jälkeen
etsivät muutaman päivän tyyssijaa Rovaniemen pappilassa, oli
myöskin eräs kersantti Ammondt, jo lähes 60-vuotias mies, ja hänen
seuralaisensa, eräs sotamies Hämeen rykmentistä. Kun he täällä,
melkeinpä maailman äärimmäisessä sopukassa, hetken ajan
nauttivat kylläkin tarpeellista lepoa, saapui meille äkkiarvaamatta
tusina Venäjän husaareja. Nyt oli hyvä neuvo tarpeen. Kiireesti
puettiin Ammondt isäni vanhaan pappiskauhtanaan ja sotamies
rengin takkiin. Niissä valepuvuissa he pääsivät huomaamatta
pujahtamaan pois. Toinen aliupseeri Ammondt, 20-vuotias
nuorukainen, oli Pudasjärvellä hankkinut itselleen hevosen ja
siviilipuvun. Myöskin hän oli pitkän metsämatkansa jälkeen
muutamia päiviä levännyt pappilassa, mutta silloinkin sattui sinne
tulemaan venäläisiä. Hätäisesti kätkettyänsä univormulakkinsa, joka
oli näkyvissä, hän nosti kellon seinältä ja rupesi sitä hypistelemään,
eivätkä venäläiset kellosepästä huolineet.
Luutnantti Björksten, sittemmin eversti Ruotsin palveluksessa, oli

kokonaista kuusi viikkoa venäläisten saapumisen jälkeen sairaana
virunut eräässä riihessä, mutta sittemmin hyvin hoidettuna majaillut
erään kauppamiehen perheessä. Parantuneena hän oli lähtenyt
samalle tielle kuin edellä mainitut, liittyäksensä armeijaan. Mutta vain
yhden yön levättyänsä vanhempieni luona tuli venäläisiä pihaan.
Björksten oli univormussa ja hämmästys oli suuri. Onneksi
huomattiin toki heidän olevan reppuryssiä, joten päästiin pelkällä
säikähdyksellä.
Mutta kaikkien näiden epälukuisten isänmaallisuuden

innostuttamien miesten sankarilliset ponnistukset tyydyttivät tosin
heitä itseään, mutta muuta hyötyä niistä ei ollut. Sillä useimmat
niistä, jotka siten Iin, Pudasjärven, Rovaniemen ja Tornion
erämaiden halki etsivät rykmenttejänsä ja armeijaa, joutuivat
Seivisten sopimuksen mukaan venäläisten käsiin, ja heiltä riisuttiin
aseet Kemin kirkon edustalla. Sotamiesten oli siellä luopuminen
aseistaan, mutta he heittivät ne mieluummin kiroten maahan, tai
löivät ne rikki kiviin, purkaen yhä suuttumustaan yli-päälliköitä
kohtaan.
Upseerit saivat myöhemmin suuriakin etuja, mutta sotamiesten

täytyi luopua torpistaankin ja ruveta palkollisiksi, muutoin kohdeltiin
heitä irtolaisina. Moni heistä, kestettyänsä sodan kärsimykset, vietti
lopun elämästään köyhyydessä ja sairaudessa, ja useat kuolivat
ruotuvaivaisina. Harvat vielä elossa olevat ovat nyt vihdoin 50
vuoden rauhan jälkeen saaneet maanmiestensä kunnioituksen ja
kiitollisuuden osakseen. [Kirjoitettu 1850-luvun lopussa.]
*****
Mutta palatkaamme matkakertomukseen. Tultuani Ouluun, oli

minun suunniteltava matkaani takasin Utsjoelle, jonne lähdin
huhtikuun 23 päivänä. Monesta syystä päätin palata sinne Venäjän
Karjalan ja Venäjän Lapin kautta. Matkustin siis Puolangan,
Hyrynsalmen, Vuokkiniemen, Jyvälahden, Uhtuan, Paanajärven ja
Usmanalan kautta Vienanmeren rannalle. En kuleksinut runoja
keräämässä, mutta mitä lähemmäksi ylänkömaata tulin, sitä
yleisemmin kuulin laulettavan. Laulua kaikui pihalta, huoneessa
ollessani, ja samoin huoneista, kun olin ulkona. Kun hevosta
odottaessani pyysin heitä laulamaan, niin lauloivat pienestä
palkkiosta nuoret ja vanhat, miehet ja naiset — tytöt enimmiten hää-
ja hautauskuluja. Idempänä lauloivat naiset kehrätessään, miehet
verkkoa kuteessaan. Tämän tavan huomasin kumminkin vallitsevan
rajamme länsipuolella vasta Järvelässä, ja Venäjän puolella
Jyvälahteen saakka, jossa se loppui. Pyytämällä sai vielä jonkun
laulamaan kauvempanakin Venäjän Kemijoen seuduilla.
Tässä laulujen ja runojen kotimaassa ovat vielä metsästys ja

metsäeläinten pyynti pääelinkeinona. Auringon noustessa miehet
laulaen ja jutellen palasivat metsonsoidinnasta. Vielä sata vuotta
sitten pidettiin seutua Lapinmaana, vaikka lappalaiset jo silloin olivat
täältä kadonneet. Lappalainen on kuitenkin vielä ivanimenä monelle
suomalaiselle, joka asuu sisämaan harjanteilla eikä vielä ole
ruvennut maata viljelemään, vaan elää, kuten sanotaan, Lapin
tavalla. Mutta kyllä täällä jo on laulettu ennen suomalaisten tuloa,
sillä lappalaisiltakin on, kuten edellisessä on kerrottu, ollut
kansanlauluja, vaikka kehittymättömämmässä muodossa kuin
suomalaisilla.
Rajaseuduissa — Kivijärvellä ja Vuokkiniemellä — en vielä

huomannut, että minua, vaikka olin muukalainen, olisi kohdeltu
suvaitsemattomuudelta. Kreikkalaisoikeauskoiset ovat yleensä
suvaitsevaisia, mutta starovärtsit, vanhauskoiset, jotka täällä ovat
enemmistönä, eivätkä tahdo olla missään yhteydessä valtiokirkon
kanssa, ovat suvaitsemattomia, ei yksistään muukalaisia, vaan
toisinuskovia maanmiehiäänkin kohtaan. Heidän johtajiaan en
valitettavasti tavannut, enkä siis saanut selvää käsitystä heidän
opeistaan. Omia pappeja heillä tavaltansa on. Ne toimittavat lasten
kasteen, hautaavat, ripittävät ja suorittavat muut tavalliset
papintehtävät. Starovärtsit maksavat kuitenkin palkkaa myöskin
oikeauskoiselle papistolle, mutta he eivät käy valtiokirkon
jumalanpalveluksessa, koska se heidän mielestä ei ole
puhdasoppinen. Aniharva heistä on lukutaitoinen, jonka vuoksi
erotus starovärtsien ja oikeauskoisen kirkon välillä lieneekin vain
muutamissa ulkonaisissa menoissa, esim. siinä, että oikeauskoinen
tekee ristinmerkin peukalolta, etuja keskisormelta, starovärtsit
peukalolta, nimettömällä ja pikkusormelta.
Jokaisessa paremmassa talonpoikaistalossa Venäjän Kemin

seuduilta oli "vääräuskoisia" varten eri astioita, "mieron kupit," koska
starovärtsit eivät syö samoista astioista kuin "vääräuskoiset". Kun
kylissä pyysin ruokaa tai juomaa, oli ensimäinen kysymys: oliko
minulla oma kuppini. Janossani täytyi minun kerran juoda
suorastaan kaivosta. Mutta tuskin olin siihen ryhtynyt, kun jo joukko
raivoisia muijia syöksyi asuinrakennuksesta täyttä kurkkua huutaen:
"Pakanoitset kaivon". "Pakana" onkin tavallinen muukalaisesta
käytetty nimitys. Eräässä paikassa minua sanottiin "Ruotsin
pakanaksi", kun en tehnyt ristinmerkkiä huoneeseen astuessani.
*****
Vaikka olin matkustanut yöt päivät Kajaaninläänin itärajalta,

saavuin leutojen ilmojen tähden vasta toukokuun 2 p:nä Kemiin.
Olisin sieltä jo seuraavana päivänä saanut matkakumppanin
Kuolaan, mutta väsymys ja vilustuminen pakottivat minut
kieltäytymään hyväntahtoisesta tarjouksesta. Sairastuinkin, vaikka
en vaarallisesti. Oloni sairaana aivan oudolla paikkakunnalla,
pelkkien suvaitsemattomien starovärtsien ympäröimänä, ei
mitenkään ollut miellyttävä. Lääkäriä ei ollut, täytyi turvautua pieneen
matka-apteekkiini, sillä eihän käynyt luottaminen loitsuihinkaan.
Talonväki kohteli minua ystävyydellä, ja hyvä olisi ollut, kun vain
olisin voinut luopua tupakoimisesta. Mutta olihan piippu jonkun
helpomman kirjallisuuden ohessa ainoana huvinani. Tupakoimiseni
vuoksi tulin kuitenkin vastenmieliseksi talonväelleni, jotka
ystävällisesti olivat luovuttaneet minulle parhaan huoneensa, ja siinä
oli runsaasti pyhien kuvia, jotka eivät tupakkaa sietäneet.
Täytyi siis etsiä toinen asunto, ja siinä sainkin luvan tupakoida,

kun talossa ei ollut starovärtsejä muita kuin itse isäntä, vanha,
raihnainen hurskasmielinen mies. Kun olin toipunut senverran, että
olisin voinut lähteä matkalle, oli jää jo siksi heikkoa, ettei se
kannattanut, ja maalla keli oli vieläkin mahdottomampi. Täytyi siis
odottaa sulaa vettä. Asunnossani viihdyin hyvin, kävin paikkakunnan
virkamiesten ja arvokkaimpien säätyläisten luona, niin että aika kului
jotenkin miellyttävissä oloissa.
Kuudenkymmenen virstan päässä Kemistä on muhkeasti

rakennettu, mainio Solovetskin luostari. Kun se kansan keskuudessa
nauttii suurta arvoa, käy siellä suunnaton joukko pyhiinvaeltajia
läheltä ja kaukaa. Pyhiinvaeltajat saavat luostarissa kolmen päivän
aikana maksuttomasti asunnon ja ruuan, ja kauemminkin jos myrskyt
estävät lähtemästä. Siitä hyvästä ja sielunsa autuuden tähden he
lähtiessään antavat luostarille suuriakin lahjoja. Niinpä eräs rouva
Kalugasta lahjoitti 80,000 ruplaa, ehdolla että hänen kuolemansa
jälkeen vuosittain vietettäisiin sielumessua, ja melkein saman verran
sanottiin erään rouvan Astrakanista antaneen. Mutta näitä anteliaita

Download Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel Solutions Manual all chapters

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Download Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel Solutions Manual all chapters

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Strategic Management 4th Edition

Frank-Rothaermel Solutions Manual

Strategic Management 4th Edition Rothaermel Test Bank

Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions

Strategic Management 2nd Edition Rothaermel Solutions

Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank

Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Test Bank

Strategic Management Concepts And Cases 1st Edition

Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Test

Strategic Management Concepts and Cases 1st Edition

Teacher’s Resource Manual: Implementation Guide

6.2 Differentiation Strategy: Understanding Value Drivers (LO 6-2)

6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding Cost Drivers (LO 6-3)

6.6 Implications for Strategic Leaders

Teacher’s Resource Manual:

W HAT INSTRUCTOR RESOURCES ARE AVAILABLE ?

▪ Teacher’s Resource Manual

1) This Teacher’s Resource Manual is posted by chapter.

How can SmartBook ® enhance my students’ performance?

▪ Progress Overview: View student progress broken down by module

STUDENT CORRECT CORRECT and INCORRECT INCORRECT

Application Exercises, Quizzes, and Test Bank

When should I assign these digital components?

ChapterCase 6 JetBlue Airways: Finding a

INSTRUCTOR SUPPLEMENT SLIDES 3–5

CONSIDER THIS DISCUSSION QUESTIONS

6.1 Business-Level Strategy: How to

✓ AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across fields

TV/Movie Celebrity Sustainability Social Point of Print Low Price

✓ AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across fields

6.2 Differentiation Strategy: Understanding

6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding

Strategy Highlight 6.1

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 1

6.4 Business-Level Strategy and the Five

END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 1

6.5 Blue Ocean Strategy: Combining

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

LO 6- 6 Assess the ri sks of a blue ocean st rategy, and expl ain

✓ AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global context

Strategy Highlight 6.2

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2

END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 2

STRATEGY SMART VIDEO LECTURE

6.6 Implications for Strategic Leaders

Minicase 8: Starbucks after Schultz: How to Sustain a Competitive Advantage?

END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTIONS

HP Running Case: Module 6

Strategy Term Project: Business Level

Veneessä matkustaessani nukuin, enkä herännyt ennenkuin

Ilman erityisiä seikkailuja saavuin vihdoin Utsjoelle. Siellä näytti jo

Nautittuani lääkärinhoitoa Oulussa vuonna 1825, siirryin vähitellen

Kemin pitäjän kirkonkylä on vanha kauppa- ja markkinapaikka. Jo

Ensi markkinapäivänä kokoontui paljon väkeä markkinapaikalle, ja

Nykyinen markkinapaikka oli avara ja tilava, mutta sittenkin oli

Olihan kuva eloisa, mutta yksitoikkoiseksi sittenkin jo kävi sen

Lohihinnoista kinasteltiin markkinoilla. Kauppiaat eivät tahtoneet

Toisena markkinapäivänä tuotiin isännälleni yhä tietoja siitä,

Markkinapaikalla kaikki ovat touhussa. Miehet yleensä käyvät

Tätä vaeltavaa joukkoa kartuttavat huijarit ja laiskurit omasta ja

Rouva H:n ja mamselli B:n "hyvinjärjestetyissä" tahi kuten sanottiin

Hämärässä vielä vilisi valkoisia, sinisiä ja punaisia olentoja, mutta