EZZK Management

Zahájení studia od 10/2020

Studijní předměty:
 Strategický management
 Projektový management
 Řízení lidských zdrojů
 Strategický marketing

Obsah:
1. a) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí, model procesu strategického managementu......................................2
1. b) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájmové skupiny........................................................................................................3
2. a) Analýzy globálního prostředí – analýza STEP, prognózy a scénáře, analýza 4C........................................................................................................4
2. b) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití.........................................................................................................5
3. a) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro rozhodování.........................................................................................6
3. b) Generické strategie – druhy a jejich charakteristiky; analýza hodnotového řetězce................................................................................................7
4. a) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strategie – princip, druhy a použití...................................................................................................8
4. b) Strategické aliance a společný podnik (Joint venture) – princip, druhy, použití, rizika.............................................................................................9
5. a) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podniková kultura..................................................................................................10
5. b) Strategická kontrola – význam a cíl, metody strategické kontroly..........................................................................................................................11
6. a) Projektový management – definice, cíl, principy, efekty. Trojimperativ projektu..................................................................................................12
6. b) Standardy ISO pro projektový management, základní procesy řízení projektů......................................................................................................13
7. a) Předprojektová fáze – cíl, význam, náplň...............................................................................................................................................................14
7. b) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický rámec projektu..............................................................................15
8. a) Plánování projektu – plán projektu, struktura plánovacích procesů projektu.......................................................................................................16
8. b) Realizace a controlling projektu – postup operativního řízení projektu.................................................................................................................17
9. a) Ukončení projektu, závěrečná zpráva....................................................................................................................................................................18
9. b) Poprojektová fáze – postimplementační analýza a vyhodnocení...........................................................................................................................19
10. a) Základní pojmy v oblasti řízení rizik. Oblasti rizik v organizaci. Proces řízení rizik v systému řízení organizace....................................................20
10. b) Analýza rizik. Matice rizik. Plán zvládání rizik. Zbytková rizika. Monitorování a přezkoumávání v procesu řízení rizik........................................21
11. a) Specifická zaměření řízení lidských zdrojů do oblastí s potenciálem růstu či odstranění limitů. Modely porovnávacích metod k vyhodnocování efektivnosti HRM. 22
11. b) Získávání dat na trhu. Práce s přímo a nepřímo měřitelnými veličinami. Rozhodovací proces z hlediska datové základny.................................23
12. a) Moderní přístupy k řízení lidských zdrojů. Vliv vzdělávání na efektivitu organizace. Metody vzdělávání – jejich nákladová efektivnost versus výkonová efektivnost. 24
12. b) Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Plánování vzdělávání, vyhodnocení a práce s měkkými faktory........................................25
13. a) Řízení kariéry. Moderní pojetí kariéry. Koncepce střednědobých a dlouhodobých personálních plánů. Plánování nástupnictví........................26
13. b) Proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Klíčové kompetence a jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry. 27
14. a) Talent management. Využití talent managementu při řízení lidských zdrojů v organizaci – význam a přínosy talent managementu.................28
14. b) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinárodní spolupráce při využívání talentů. Řízení image podniku a podnikové kultury, marketing lidských zdrojů, image zaměstnavatele, SRC. 29
15. a) Mobilita pracovníků, její příčiny a důsledky. Analýza personálního řízení a potenciálu podniku. Nejčastější rizika personálního řízení. Mobilita jako rozvoj kariéry. Fluktuace a retence zaměstnanců. 30
15. b) Znalostní management. Členění znalostí. Proces vytváření znalostí. Předávání a sdílení znalostí. Management kontinuity znalostí. BCM – Business Continuity Management. 31
16. a) Podstata marketingové strategie a její vazba na firemní strategii........................................................................................................................32
16. b) Fáze strategického marketingového plánování....................................................................................................................................................33
17. a) Produkt a jeho strategie – typické produktové strategie v jednotlivých fázích životního cyklu............................................................................34
17. b) Cenová strategie, role ceny v marketingovém mixu, metody stanovení cen.......................................................................................................35
18. a) Distribuční strategie – typické cíle, distribuční cesty a strategie pokrytí trhu, funkce distribučních cest a přidaná hodnota služeb distribuce...36
18. b) Strategie značky, typické značkové strategie, inovace značky..............................................................................................................................37
19. a) Marketingové strategie na globálních trzích. Uppsala model, born global, akulturace a enkulturace.................................................................38
19. b) Konkurence ve strategickém marketingu. Strategie na trhu. Harmonizace trhů..................................................................................................39
20. a) Inovace ve strategickém marketingu. Metrologie na vznikajících trzích. Projektové hnutí. Řízení vývoje produktů a trhů.................................40
20. b) Vědecké metody pro strategický marketing. Metody, techniky, data, datamining, experiment..........................................................................41
 1. a) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí, model procesu - Organizační strukturu.

strategického managementu.

Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí

Od konce 2. světové války po současnost došlo v podnikatelském prostředí k mnoha významným změnám.
Pokud chtěly být podniky úspěšné, musely na tyto změny reagovat. Stejně tak reagovali odborníci, což znamenalo posun v paradigmatu
podnikového strategického myšlení.

Etapy vývoje:
1. Etapa podnikového plánování 1945-1960:
- Obnova ekonomiky po skončení války. Na trhu byl nedostatek potravin a zboží – cílem bylo dodat co nejvíce výrobků.
- Strategické myšlení bylo zaměřeno na plánování cash-flow a výroby.

2. Etapa dlouhodobého plánování 1960-1973:

- Zákazníci se více orientují na cenu. Podniky se proto zabývají efektivností výroby.
- Nastává technologický pokrok – rozvoj nových odvětví, IT.
- Využívány jsou prognostické modely, modely růstu, apod… Vývoj byl přerušen ropnou krizí v 70. letech – vynucená změna v jednání
podniků.
3. Etapa strategického plánování 1973-1980:
- Ropná krize způsobila celosvětovou destabilizaci.
- Zákazníci se kromě ceny zaměřují také na kvalitu. Podniky využívají analýzy budoucích příležitostí, ohrožení, rizik, apod…
- Nastává rozvoj poradenských firem a propojování akademické sféry s podnikovou praxí.

4. Etapa strategického managementu 1980-1995:

- Převis nabídky nad poptávkou = konkurenční boj.
- Podniky reagují pružností ve výrobě (individuální výrobky, zkracování inovačních cyklů, apod…). Zvětšuje se koncentrace podniků a jejich
vzájemná spolupráce.
- Zákazník hledá odlišnosti…

5. Etapa nového strategického managementu 1995:

- Globalizace a velká konkurence – Neustálá nutnost inovovat a být napřed vůči konkurenci. Rozvoj marketingu a boje o zákazníka.
- Zákazník je čím dál více náročný a vybírá si.
- Úspěšnost podniku je podmíněna originalitou a kreativitou lidského faktoru.
Model procesu strategického managementu
 Strategie podniku: Cesta, jak dosáhnout strategických podnikových cílů.
 Taktika: Operativní opatření, která jsou prováděná v procesu dosahování strategických cílů.
 Strategický management: Řízení a sled organizačních kroků a manažerských postupů, které jsou využívány pro dosažení strategických cílů.
- Neexistuje jednoznačná definice pojmů strategie podniku a strategický management.
- Strategický management je nutné chápat jako permanentní proces – V případě zjištění, že strategie nevede k dosažení cílů, pak je nutný
návrat k některému z předchozích kroků a provedení revize.
Kroky v procesu strategického managementu:
1. Vymezení předmětu podnikání a formulace poslání podniku
- Nutné definovat účel a smysl existence podniku – Proč byl založen? Kým je tvořen? Jaké jsou jeho cíle?
- Vychází z podnikových hodnot, formuluje vztahy a odpovědnost k zájmovým skupinám.

2. Stanovení podnikových cílů

- Všechny podnikové cíle musí splňovat SMART kritéria (Specifické/Stimulační, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné, Časově
ohraničené).

3. Hodnocení a volba strategie

- Nalezení odpovědi na otázku, jak stanovených cílů dosáhnout.
- Obsahuje dílčí části:
a) Analýza vnějšího prostředí
b) Analýza vnitřního prostředí
c) Návrh možných variant a volba strategie k implementaci.

4. Zavádění a realizace strategie

- Vlastní dosahování strategických cílů.

5. Zhodnocení výsledků a případný návrat

- Vyhodnocování je realizováno v průběhu celého procesu (permanentní proces).
- V případě zjištění, že strategie nevede k dosažení cíle, je nezbytný návrat k některému z předchozích kroků a provedení revize.

Podle Johnsona a Scholese těchto pět kroků nepostihuje všechny důležité faktory a činnosti. Z toho důvodu bývá doplněn o následující činnosti:
- Analýzu zájmových skupin.
- Plánování a řízení strategické změny.
 1. b) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájmové skupiny.

Poslání a vize podniku

Poslání podniku: Formuluje účel a smysl existence podniku a dává odpověď na otázky:
- Proč byl podnik založen? Kým je tvořen? Kdo jsme a jaké jsou jeho cíle? Kam směřujeme?
Poslání vyjadřuje hodnoty podniku a vytváří rámec pro jednání zaměstnanců a základní strategický rámec společnosti.
Cílem je jednotit hodnoty a deklarovat je veřejnosti. Hodnoty jsou veřejně dostupné a jsou s nimi seznamováni zaměstnanci.

Vize podniku: Je představa vlastníků nebo vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti v delším časovém horizontu – „Kde chceme být?“.
Je to bod, ke kterému všichni směřují.
Vyjadřuje něco nového, čeho nelze dosáhnout jednoduše lineárním vývojem – sjednocuje osobní touhy, vyjadřuje souhrn hodnot, je srozumitelná,
jasná a přestavitelná.

Poslání a vize představují obecné formulování cílů, a to v dlouhodobém časovém horizontu.

Je nutné jejich rozpracování do konkrétní podoby ve formě strategických cílů.

Strategické cíle podniku

Strategické cíle musí vycházet z poslání a vize a směřovat k jejich naplnění a dosahování. Jsou však konkrétní a definovány na kratší časové období
než poslání a vize.
Součástí stanovení strategických cílů podniku musí být analýza zájmových skupin. (Zájmové skupiny musí dosahování cílů podporovat).

Strategické cíle jsou definovány s pomocí SMART – (Specifické, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné, Časově ohraničené.
Obvykle vychází z pojmů: Zvýšení (zisk), Snížení (náklady), Změna (image).

Formulace cílů má funkce:

- Rozhodovací – Kritérium vyhodnocení variant strategií k dosažení cílů a výběr nejvhodnější.
- Koordinační – Nutnost integrovat dílčí aktivity podniku a podřídit dílčí cíle cílům vyšším.
- Motivační – Ztotožnění s cíli, motivace k jejich dosažení.
- Informační a kontrolní – Informuje zájmové skupiny, zjišťuje, zda a jak bylo cílů dosaženo.

Strategické cíle mohou obsahovat dílčí či nižší cíle pro jednotlivé organizační složky, podnikové aktivity, funkční oblasti, teritoria a trhy a další oblasti.

Strategie a zájmové skupiny

Zájmové skupiny (Stakeholders): Jedná se o skupiny z přímého okolí podniku.
Jsou tvořeny skupiny jedinců a institucí, které mají vliv na podnik nebo jsou podnikem ovlivňovány. Své individuální zájmy uplatňují vůči podniku.

Základní rozdělení zájmových skupin je na Vnitřní (interní) a Vnější (externí).

Jedná se například o: Vlastníky, Zaměstnance, Manažery, Místní komunitu, Stát a jeho orgány, Dodavatele, Odběratele, Věřitele, apod…

Pro podnik je vždy zásadní podpora zájmových skupin při dosahování podnikových cílů a realizaci strategie.
V případě chybějící podpory může docházet ke konfliktům.

Z toho důvodu je důležitá realizace analýzy zájmových skupin v počátečním fázi procesu strategického managementu:
1. Identifikace relevantních zájmových skupin.
2. Určení jejich významnosti (Nejvýznamnější jsou vlastníci, zaměstnanci a odbory).
3. Identifikace jednotlivých zájmů a předpokládaných reakcí
4. Stanovení postupů vůči jednotlivým zájmovým skupinám

Cílem analýzy je zjištění předpokládaných reakcí důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku.
Na základě výsledků analýzy zájmových skupin je možné tyto skupiny přesvědčovat, vysvětlovat jim, anebo je ovlivňovat.
 2. a) Analýzy globálního prostředí – analýza STEP, prognózy a scénáře, analýza 4C. 4. Redukce scénářů na 2-3 – Vytvoření skupin scénářů, které jsou si podobné… Např. Dobré x Špatné, Optimistické x Pesimistické…
5. Zpracování scénářů – Písemné vyhotovení scénářů jako závěrečný materiál pro uživatele.
6. Identifikování vyplývajících problémů – Cílem je odhalení potenciálních krizí v budoucnosti…
Analýzy globálního prostředí
Analýzy globálního prostředí se užívají např. v případě, že podnik chce rozvíjet své aktivity v cizí zemi nebo si tam chce svoji dosavadní působnost
udržet. Případně pokud chce znát působení globálního prostředí na své aktivity. Analýza 4C
Analýza 4C pomáhá při rozhodování, jakou zvolit globální strategii expanze, a jaký provést mix globálních strategií se strategiemi lokálními.
Cílem je identifikace:
- Faktorů, které vyvolávají a budou vyvolávat změny v globálním prostředí (např. růst cen ropy). Zabývá se čtyřmi skupinami:
- Vývoje těchto faktorů (jejich intenzita a změny). - Zákazníci (Customers) – Rozhodnutí, zda zákazníci akceptují globální výrobek, či zda mají specifické požadavky.
- Dopadu na podnik a podnikatelské prostředí. - Národní specifika (Country) – Vycházejí z legislativy, ekonomiky země, kultury, kupní síly zákazníků.
- Dopadu vyvolaných změn na podnikové zdroje a kompetence. - Náklady (Costs) – Technické a technologické změny, Marketing, Fixní náklady…
STEP Analýza - Konkurence (Competitors) – Některé podniky spolu mohou soupeřit (nákladnější) či spolupracovat (výhodnější).

Nejznámější analýza globálního prostředí.

Název je odvozen od prvních písmen segmentů, jimiž se zabývá.
Zaměřuje se na trendy v jednotlivých segmentech.

Varianty:
- STEP / PEST (Social, Technical, Economic, Political)
- SLEPTE / PESTLE (+ Legislative, Environmental)
- BPEST (+ Business)

Oblasti:
- Sociální (Social) – Demografický vývoj, Životní úroveň, Systém sociálního zabezpečení, Úroveň školství, zdravotnictví aj…
- Technické (Technical) – Technická úroveň v odvětvích, Tempo změn, Vládní podpora výzkumu, Náklady na přírodní zdroje a jejich
dostupnost…
- Ekonomické (Economic)– HNP na obyvatele, Úroveň zaměstnanosti, Vývoj inflace, Stabilita měny a měnových kurzů, Vyrovnanost
státního rozpočtu, Míra zadluženosti aj….
- Politické (Political) – Vládnoucí strana a opozice, Politická stabilita národnostní menšiny, Podpora zahraničního obchodu, podnikání a
kultury, Mezinárodní dohody a vztahy, Korupce, Vymahatelnost práva aj….
- Legislativní (Legislative) – Státní regulace ekonomiky, Daňové zákony, Ochrana vlastnictví, Antimonopolní zákony, Regulace a omezení
v zahraničním obchodě aj….
- Environmentální (Environmental) – Ochrana ŽP, Zpracování odpadu a požadavky na recyklaci, Dostupnost vodních zdrojů, Klimatické
změny
- Podnikatelské (Business) – Konkurenční podmínky tržního prostředí, Vlastnické, dodavatelské a zákaznické vztahy…

Využití pouze STEP analýzy dnes už není dostačující. Je důležité znát i vývoje jednotlivých oblastí a faktorů v budoucnosti.
Nástrojem k poznání budoucího vývoje mohou být Prognózy a Scénáře.
Prognózy a Scénáře:
Prognózy:
- Vědeckými poznatky odvozený budoucí vývoj zkoumané reality.
- Cílem je nalezení nejpravděpodobnějšího obrazu budoucnosti a odpovědi na otázku „Co se stane, když?“

- Klasickou metodou jsou projekce budoucích trendů s pomocí matematického modelování.

- Dalším způsobem je využití Delfské metody (metoda založená na výpovědích nezávislých expertů).

- Nedostatkem prognóz je snaha o protažení dosavadního vývoje do budoucnosti (statistickou extrapolací trendů).
- Prognózy vychází z předpokladu, že na strategickou otázku existuje jediná správná odpověď.

- Turbulentní prostředí v 70. letech (ropná krize) ukázaly na nevhodnost využívání této metody pro odhad budoucího vývoje světa.
- Její možnosti jsou omezené – nelze dokončit uvedený výrok, protože „Když“ není známo.
- Vhodná je pouze pro určité jevy, kde nedochází k dramatickým změnám (např. demografický vývoj).

Scénáře:
- Popisují variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě současných informací o daném jevu.
- Na rozdíl od scénářů formulují alternativní představy o budoucnosti.
- Využívají expertů z různých oborů.

- Zpracování scénářů probíhá jak na vrcholové úrovni, tak na nižších stupních řízení.
- Vycházejí ze zpracované analýzy globálního prostředí, např. STEP.

Scénáře mají typicky 6. kroků:

1. Určení hybných sil změny – Identifikace faktorů a jejich variant, které budou rozhodovat o budoucích změnách v globálním prostředí.
Využito může být brainstormingu či dalších kreativních metod.
2. Zavedení hybných sil do funkčního rámce – Identifikace působení určených faktorů na jiné faktory (např. růst cen dopravy a nabídkové
šoky). Dále se povede seskupení takto provázaných hybných sil.
3. Určení 7-9 počátečních miniscénářů – Výstupem jsou miniscénáře, které jsou dále zkoumány.
 2. b) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití.
 Mapa konkurenčních skupin
Analýza zaměřená na konkurenční skupiny v rámci odvětví.
Analýzy mikrookolí jsou zaměřeny na subjekty, které se nachází v podstatném okolí podniku – Je mezi nimi a podnikem vzájemná interakce. Je využitelná v odvětvích, kde jsou skupiny podniků, které se vzájemně odlišují od ostatních skupin (kvalitou, cenou,…)
Může se jednat o: Konkurenty, Výrobce substitutů, Dodavatele, Odběratele. Založena na dvojrozměrné mapě, ve které každá osa tvoří jedno hodnotící kritérium nebo soubor kritérií.

Odvětví:  Benchmarking
- Skupina podniků, kteří zákazníkům nabízejí výrobky, které jsou blízké substituty. Metoda, kterou se zjišťuje proč je jiný podnik úspěšný a jak toho dosáhl.
- Některá odvětví se prolínají a spojují – obtížné vymezení hranic. Srovnávaným podnikem může být podnik v odvětví i mimo něj.
- Každé odvětví je specifické, když chce podnik do nového odvětví vstoupit, musí znát daná specifika a akceptovat je. Využití nezaručuje dosažení úspěšnosti – Nekritické a automatické převzetí postupů a metod konkurence nemusí vést k úspěchu –
- Pokud podnik působí v atraktivním odvětví, musí být schopen bránit se nově příchozím konkurentům. naopak může způsobit problémy – Každý podnik je jiný a má jiný potenciál, manažerské schopnosti atd…
Zaměřuje se na výrobky, procesy, vztahy k zákazníkům, apod…
Analýzy odvětví:
- Spadají pod analýzy mikrookolí.
- Jsou zaměřeny na subjekty, které se nachází v podstatném okolí podniku. - Porterův model pěti sil
o Analytický nástroj vedoucí k identifikování atraktivity odvětví, ve kterém podnik působí.
- Analýzy mikrookolí odpovídají na otázky: o Nezaměřuje se pouze na jedno odvětví, ale také na mikrookolí a ohrožení mikrookolím.
o Jaká jsou specifika odvětví. o Součást Porterovi koncepce pozičního přístupu k dosažení konkurenční výhody.
o Jaké faktory určují změny v odvětví a v čem se projevují, jaký bude jejich vývoj. o Umožňuje pochopit pravidla konkurence a tím i přitažlivost odvětví pro podnik.
o Co ovlivňuje konkurenci v odvětví a jak výrazné je toto ovlivnění. Porter identifikoval pět dynamických konkurenčních sil: Stávající konkurenti, Potenciální nový konkurenti, Dodavatelé, Odběratelé,
o Jaké faktory určují úspěšnost nebo neúspěšnost podniku v odvětví. Substituty.
o Jaká je atraktivnost odvětví a jaké se z toho odvíjejí příležitosti nebo ohrožení. Působení těchto faktorů je v každém odvětví jiné a mění se v čase – Působí na ceny, náklady, potřebné investice což se projevuje v ziskovosti a
o Jaká je pozice konkurentů a jakým způsobem byla vytvořena. atraktivitě odvětví.

Mezi analýzy mikrookolí (odvětví) lze zařadit:  Stávající konkurenti

Přímí konkurenti se nacházejí v konkurenčním ringu a navzájem soupeří o pozici na trhu.
- Analýza charakteristik odvětví Většina konkurentů má tendenci růst a zaujmout lepší pozici (konkurenční výhodu) vůči jiným podnikům.
o Cílem je identifikace specifik odvětví. V případě přijetí strategického rozhodnutí u jedné společnosti lze očekávat podobnou reakci u jiné.
o Specifika odvětví lze vyjádřit prostřednictvím: Realizace nové strategie může ovlivnit atraktivitu odvětví a změnit bariéry vstupu/výstupu – od toho se odvíjí míra konkurenčního
 Kapitálová náročnost – Např. Vysoký podíl fixních nákladů, Vysoké náklady na R&D a marketing, Dosahování úspor z rozsahu, boje.
Možnost vstupu a výstupu z odvětví, apod… Klíčové je např: Míra růstu trhu, Vysoký podíl fixních nákladů, Počet a velikost podniků v odvětví, Skokový růst výrobních kapacit,
 Charakteristika výrobků a služeb – Komodity (zemědělské výrobky, zlato a jiné kovy) nebo diferencované výrobky. Nízká diferenciace výrobků…
 Stadium životního cyklu odvětví – Odvození míry růstu trhu…
 Velikost trhu – Potenciální výše prodeje vyjádřená v množství nebo finančních jednotkách…  Potenciální nový konkurenti
 Ziskovost odvětví – Nasycenost trhu (převaha poptávky nad nabídkou…) Podniky, které se nacházejí v jiném odvětví, ale disponují zdroji a dalšími možnostmi vstupu do nového odvětví.
 Počet a velikost konkurentů – Velký počet malých konkurentů, několik velkých, oligopol, monopol, monopolistická konkurence… Představují nebezpečí – vznik nového konkurenta může změnit poměr sil a míru konkurence.
 Počet a struktura zákazníků – Např. menší počet velkých zákazníků na sebe koncentruje většinu odbytu a může uplatňovat svou Možnost vstupu do odvětví je dána bariérami vstupu – Některé bariéry jsou v daném odvětví charakteristické (kapitálová
pozici prostřednictvím tlaku na ceny… náročnost, licence, státní monopol…). Jiné bariéry mohou vytvořit sami podniky (Snížením cen, Zablokováním zdrojů, Dodavatelů,
Zákazníků, Inovacemi…).
Podniky vstupující do nového odvětví musí počítat s významnými náklady a loajalitou zákazníků, kteří preferují současné
Odvětví ve fázi růstu, bez velkých konkurentů nebo jich není velký počet, kde převažuje poptávka nad nabídkou nebo kde existuje nízká
dodavatele.
kapitálová náročnost = Atraktivní = Přitahuje podniky, které se snaží o vstup do odvětví = Stávající podniky to musí očekávat a reagovat pro
Roli hraje také zkušenostní křivka, know-how, patenty, zdokonalení ve výrobě, apod…
udržení stávající pozice.
Vstupem podniku do odvětví se snižují úspory z rozsahu všem konkurentům v odvětví – zvyšuje se nabídka výrobků na trhu, což
Bariéry výstupu z odvětví nutí k setrvání podniků v odvětví = čím speciálnější technologie jsou využívány, tím obtížnější je výstup. Bariérou je
vede ke snížení cen při současném zvyšování nákladů na marketing a odvětví tím může ztratit svou předchozí atraktivnost…
také vysoký podíl fixních nákladů, tradice podniku, lpění na minulosti, vládní zásahy…
 Dodavatelé
- Analýza hybných sil
Dodavatelé mohou na podniky v odvětví vyvíjet svoji vyjednávací sílu, která se projevuje především zvyšováním cen a/nebo ve
o Autoři Thompson a Strickland
snižování kvality výrobků a služeb.
o Cílem je poznání hybných sil a vyhodnocení jejich dopadu na odvětví.
Dodavatelé mohou svou vyjednávací sílu uplatňovat zejména v situacích kdy: Jsou monopolní či tvoří malou skupinu, Jsou velké
o Úspěšný podnik musí hybné síly znát a na jejich působení adekvátně reagovat, musí předcházet jejich negativnímu dopadu a využívat je
podniky a uplatňují sílu na trhu, Existují vysoké bariéry vstupu do dodavatelského odvětví, Dodávaný výrobek je jedinečný a
ve svůj prospěch.
nákladu na změnu dodavatele jsou vysoké, Odběratel pro ně není důležitým zákazníkem.
Dva kroky:
 Odběratelé
a) Identifikace hybných sil v odvětví.
Odběratelé mohou tlačit zejména na ceny a/nebo dodací podmínky.
b) Vyhodnocení jejich dopadu na odvětví.
Jejích síla se nejčastěji projevuje v situacích kdy: Odběratelé odbírají velká množství, Jsou v monopolním postavení či existuje malý
počet odběratelů, Je-li výrobek málo diferencovaný a přechod ke konkurenci je snadný, Dodávaný výrobek není známý,
Mezi nejdůležitější hybné síly lze zařadit: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, Změny zákazníků a užití výrobků, Inovace výrobků, Změny
V dodavatelském řetězci se nachází pouze malé podniky s nízkou vyjednávací sílou.
v technologiích, Vstup nebo výstup velkých podniků do nebo z odvětví, Rozšíření technického know-how, Růst globalizace odvětví, Přechod
zákaznických preferencí od komodit k diferenciovaným výrobkům, Změny v nákladech a efektivnosti, Regulační vlivy a změny ve státní politice,
 Substituty
Změny ve stylu života, apod…
Substituty jsou výrobky, které mohou nahradit stávající výrobek, protože stejně nebo lépe uspokojují potřeby zákazníka.
Nebezpečí v podobě odchodu zákazníka ke konkurenci (substitutu).
- Analýzy zaměřené na konkurenty
Blízké substituty pro podnik neznamenají velké nebezpečí, protože je obvykle podnik také vyrábí (např. pekárny).
o Cílem je zjistit pozici podniku vůči konkurentům.
Větším nebezpečím jsou substituty z jiných odvětví, které mohou být založeny na zcela odlišném principu (např. syntetické
o Na základě zjištěné pozice provést strategické rozhodnutí vedoucí ke změně pozice. diamanty nahrazující přírodní), nových technologiích (digitální fotoaparáty místo klasických), změně módy a zákaznických
o Jsou východiskem pro tvorbu strategie, jejímž cílem je dosažení lepší pozice vůči konkurenci. preferencí.
o Srovnání probíhá s využitím některých ukazatelů (např. finančních, cenové úrovně, nákladovosti, postavení na trhu, kvalitě výrobků, Velkou roli hraje také cena substitutů a jejich vlastnosti, např. možnost recyklace, časová náročnost ovládání, skladovatelnost.
image, atd…) Při přechodu na substituty hrají důležitou roli náklady na přechod – hrozba ze strany substitutů je tím vyšší, čím nižší je jejich cena a
o Postup: Identifikace konkurentů a výběr pro srovnání. Formulace srovnávacích kritérií, Porovnání vlastního podniku s konkurenty, náklady na přechod a čím vyšší je kvalita substitutů; to nemusí platit, pokud je substitut módní záležitostí.
Identifikace příčin odchylek a jejich analýzy.
Podniky se mohou proti hrozbě ze strany substitutů bránit např: Diferenciací a inovacemi svých výrobků, Zvýšeným marketingem,
Vstupem do odvětví substitutů či Snížením cen…
 3. a) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro rozhodování. - Matice s životním cyklem
o Výsledek vylepšování portfoliových analýz pomocí zakomponování životního cyklu výrobku nebo odvětví.
o Lepší identifikace aktivit, do kterých by měl podnik investovat / divestovat.
Portfolio je souhrn objektů určitého druhu.
o Lepší přehled o podnikových aktivitách z hlediska životního cyklu. (Předcházení problémům z důvodu, že důležitá aktivita může
v krátké době zaniknout a podnik nemá náhradu…)
Portfoliové analýzy:
o Nedostatek: Obtížné sestavení – Délka životního cyklu se vždy liší a je špatně zjistitelná.
- Jsou analýzy vnitřního prostředí pro podniky, které mají portfolio (provozují více aktivit) a ne všechny aktivity jsou úspěšné a perspektivní.
- Podnik má pouze omezené zdroje a musí se rozhodovat, které aktivity bude dále podporovat.
- Cílem portfoliových analýz je podpořit rozhodnutí managementu, do kterých aktivit investovat, které ponechat na stejné úrovni a které
utlumit/zrušit.
- Princip je založen na matici, která hodnotí aktivity ze dvou hledisek na vertikální a horizontální ose.
Důležité omezení a nedostatky:
- Vycházejí z minulého stavu – Neberou v úvahu dynamiku a trendy ve vývoji.
- Nezahrnují řadu dalších faktorů ve vnějším a vnitřním prostředí – Poskytují dílčí pohled na portfolio.
- Neakceptují potřebné zdroje – Např. pro růst, zvýšení tržního podílu, reakce konkurentů, inovace, substituty…

Druhy portfoliových analýz:

- Matice BCG
o Vyvinuta firmou Boston Consulting Group – První portfoliová analýza s celosvětovou známostí.
o Podnikové aktivity dělí do čtyř skupin podle Růstu trhu a Relativního tržního podílu aktivit.
o Do jednotlivých segmentů se zakreslují podnikové aktivity v podobě kruhů, jejich plocha odpovídá výši tržeb.

o Vertikální osa = Míra růstu trhu (střední hodnota např. růst HDP).
o Horizontální osa = Relativní tržní podíl (V prodaných jednotkách ve vztahu ke konkurenci).

o Kritika Matice BCG – Jednoduchost, Vhodnost jen pro situace vysokého růstu trhu, Statičnost…
o V návaznosti na kritiku byly hledány další analýzy…

 Otazníky:
Nízký tržní podíl na vysoce rostoucím trhu.
Např. Vysoká cena, Nízká kvalita, Špatný marketing, Nedostatek výrobních kapacit…
Otazníky proto, že není jasné, co s těmito aktivitami dělat…
Možnosti: a) Odstranit příčinu špatného postavení na trhu – Obtížné a finančně náročné, nebo b) Odchod z trhu.

 Hvězdy:
Dobré postavení na rostoucím trhu (Vysoký tržní podíl s vysokým růstem trhu).
Trh roste = nutné investice do technologií, reklamy a podpory prodeje.
Nosné aktivity podniku.

 Dojné krávy:
Vysoký tržní podíl, ale nízký růst trhu.
Zavedený výrobek – není třeba investovat do výroby a reklamy.
Dostatečná je udržovací podpora prodeje.
Přínos financí, které je možné využít v podpoře Hvězd.

 Psi:
Nízký růst trhu a nízký tržní podíl.
Charakteristické jsou pro ně vysoké investice do zlepšení pozice s nízkou návratností.
Řešením je zrušení těchto aktivit.

- Matice McKinsey / General Electric

o Vyvinuta firmou McKinsey pro společnost General Electric – Úkol byl řešení nedostatků matice BCG.
o Kritéria hodnocení atraktivity trhu a relativního podílu na trhu jsou výsledkem průměru několika dílčích ukazatelů.

o Atraktivita trhu je hodnocena např. růstem trhu, mírou zisku, mírou konkurence, ekologickými vlivy…
o Relativní podíl na trhu je hodnocen např. tržním podílem, výrobním potenciálem, kompetencemi, technologiemi…

o Hodnocení je objektivnější – Oproti BCG obsahuje devět segmentů = větší počet možností rozhodování.

o Tři základní skupiny segmentů:

 Pravá horní část: Střední až vysoká atraktivita = Růst a investice (ofenzivní strategie).
 Střední diagonála: Selektivní strategie dle schopností podniku (defenzivní až ofenzivní strategie).
 Dolní levá část: Střední až nízká atraktivita = Divestice (defenzivní strategie).
 3. b) Generické strategie – druhy a jejich charakteristiky; analýza hodnotového řetězce.
Generické strategie
Autorem generických strategií je M. Porter – Vycházejí z pozičního přístupu, který je založen na působení v atraktivním odvětví.
Atraktivita odvětví se zjišťuje modelem pěti sil.
Generické strategie jsou efektivní strategie k dosažení konkurenční výhody, rozlišit lze Strategii nákladového vedení (Nízkých nákladů) a Odlišení
(Diferenciace), případně Hybridní strategii, která spojuje obě předchozí.
Ke dvěma základním strategiím je jako třetí generická strategie přiřazeno Zaměření (Fokus), kterou podnik uplatňuje ve spojení s jednou
z předchozích strategií buď na celém trhu nebo na vybraném tržním segmentu.
- Strategie nákladového vedení
o Založena na lepším zvládnutí faktorů, které výši nákladů ovlivňují, než jsou toho schopni konkurenti.
o Podnik dosáhne nižšími náklady vyššího zisku nebo může snížit cenu a tím zvýšit obrat.
o Konkurenční výhody dosahuje ten podnik, jehož náklady jsou nižší než náklady u konkurence.
o Jako metodický nástroj je doporučeno využít analýzu hodnotového řetězce.
o Po analýze hodnotového řetězce je vhodné využít koncepci hybných sil nákladů, těch Porter identifikoval deset.
 Úspory z rozsahu, Znalostní křivka, Využití kapacit, Vzájemné vazby, Vzájemné vztahy, Integrace, Časové plánování akcí, Uvážlivá
volba strategie, Geografická poloha, Institucionální faktory.
- Strategie odlišení (diferenciace)
o Podnik dosahuje konkurenční výhody odlišením a poskytnutím takového výrobku, který je pro zákazníka na rozdíl od výrobků konkurentů
cenný, hodnotný a jedinečný.
o Odlišením může podnik dosáhnout vyšší ceny výrobku, než je výše nákladů na odlišení a celkově vyššího obratu – Zákazník preferuje jeho
výrobky před konkurencí.
o Odlišení je možné realizovat poskytnutím dalších služeb, delší záruční lhůtou, technickým řešením, snadnější obsluze, apod…
o Podnik musí neustále inovovat a přicházet s novým odlišením, jelikož konkurence jej kopíruje.
- Hybridní strategie
o Propojení strategie nákladového vedení a odlišení je možné, protože odlišení nemusí současně znamenat zvýšení nákladů.
- Zaměření (segmentace, fokus)
o Segmentace vyjadřuje rozdělení trhu na části za účelem realizace strategie nákladového vedení nebo diferenciace v daném segmentu a
tím dosažení konkurenční výhody.
o Je založena na schopnosti podniku identifikovat skupinu zákazníků, která má specifické požadavky.
o Segment je skupina zákazníků, kteří jsou si podobní tržním chováním uvnitř segmentu, a které je naopak od jiných segmentů na trhu
odlišné.
o Pokud se chce podnik zaměřit na určitý segment, musí ho před vstupem analyzovat a získat dostatek informací.
 Je segment odlišný, mají zákazníci specifické nebo rozmanité potřeby?
 Jak je segment velký? Nebude brzy vyčerpán?
 Má růstový potenciál?
 Nenastane v segmentu změna např. v důsledku demografického vývoje, změny v módě, životním stylu, v náhradě substitutem?
 Bude odbyt sezónní, cyklický po delší době?
 Bude podnik schopen proti současným podnikům v segmentu zaujmout pozici odlišením nebo nákladovým vedením?
 Není segment z důvodu jeho atraktivnosti v zájmu dalších podniků?
Analýza hodnototvorného řetězce
Autorem rovněž M. Porter – Vycházel z podnikového systému ve společnosti McKinsey
Je považována za vhodný analytický nástroj pro strategii nákladového vedení
Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu, kterou podnik poskytuje zákazníkovi na základě hodnototvorných činností a marže.
Analýza se zaměřuje na činnosti realizované v podniku a jejich dílčí návaznosti.
Činnosti jsou rozděleny na: a) Hodnototvorné (primární) a b) podpůrné.
Primární činnosti:
o Činnosti v hodnototvorném řetězci by měly odpovídat požadavkům zákazníků – Podnik by na ně měl soustředit pozornost.
o Měly by být kvalitní, s nízkými náklady a schopny změn podle potřeb zákazníků.
o Řadí se mezi ně:
 Vstupní operace – (Např. manipulace s materiálem, skladování, doprava…)
 Výrobní operace – (Zpracování vstupů na výstupy).
 Výstupní operace – (Např. skladování a distribuce výrobků…)
 Marketing a prodej – (Činnosti umožňující koupit výrobek, propagace)
 Servisní služby – (Služby zaměřené na zvýšení a udržení hodnoty výrobku – instalace, opravy, zaškolení atd.)
Změny v primárních činnostech mohou být dosaženy:
o Efektivním propojením a koordinací činností…
o Vylepšováním procesů jejich racionalizací, technologickými a organizačními změnami, reengineeringem – Radikální změna procesů…
o Prodloužením hodnotového řetězce - (Např. zapojením dodavatelů a odběratelů do změny celkového řetězce nebo vertikálními strategiemi)
Podpůrné činnosti:
o Nenacházejí se na hodnototvorném řetězci, ale jsou důležité.
o Podporují primární činnosti – vytvářejí podmínky pro jejich realizaci.
o Zákazníkovi nepřinášejí hodnotu – naopak za ně musí zaplatit v ceně výrobku.
o Podpůrné činnosti jsou:
 Obstaravatelská činnost – (Např. nákup vstupů – surovin, vybavení, služeb).
 Technologický rozvoj – (Nejen přímo spojený s výrobou, ale také např. v oblasti IT).
 Řízení pracovních sil – (Personální činnost).
 Infrastruktura podniku – (Např. plánování, účetnictví, řízení jakosti, finance).
o Podnik by se měl snažit o snižování nákladů podpůrných činností. – (redukcí, limitováním, outsourcingem).
Outsourcing:
o Převedení některých činností na dodavatele. (Např. Ochrana majetku, Správa IT, Účetnictví, Stravování zaměstnanců…)
o Umožňuje soustředění managementu na primární činnosti.
o Snižuje náklady – (Dodavatel je schopen levnější realizace – Je na činnost specializován…)
 4. a) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strategie – princip, druhy a použití. 4. b) Strategické aliance a společný podnik (Joint venture) – princip, druhy, použití, rizika.

Diverzifikační strategie Strategická aliance

Diverzifikační strategie jsou založeny na principu rozšíření portfolia aktivit do nového odvětví. Strategická aliance je volné propojení dvou nebo více podnikatelských subjektů.
Je možné je realizovat s pomocí: a) Rozšíření výroby, b) Založením nové společnosti, c) Koupí (akvizicí), d) Fúzí Aliance může být vhodnější než akvizice – Partner na ni nemusí mít kapitál nebo akvizice není z jiných důvodu proveditelná.
Umožňuje přechodnou činnost a volný vstup / výstup.
Podnik volí diverzifikaci když:
- Dosavadní odvětví nemá růstový potenciál – Nasycenost trhu, omezení v růstu. Nejčastější důvody pro založení aliance:
- Nové atraktivní odvětví – Příležitost dosažení vyššího zisku. - Sdílení činností – Partneři nemají dostatečné kapacity nebo dovednosti k realizaci projektu.
- Podnik má volný kapitál – Chce ho lépe zužitkovat. - Sdílení zdrojů.
- Nové portfolio umožňuje rozložit riziko – Eliminace negativních dopadů při výpadku odbytu. - Využití duševních práv – Jeden je vlastník a druhý je dokáže komerčně využít.
- Uplatnění kompetencí v jiném odvětví. - Využití odbytových kanálů – Jeden je výrobcem a druhý má prodejní síť.
- Možnost dosažení synergického efektu – Úspory z rozsahu. - Spolupráce s konkurenty – Snaha o přežití a posílení v konkurenčním boji (Spolupráce je výhodnější než soupeření).
- Sdílení znalostí.
Diverzifikační strategie je spojená s řadou rizik:
- Reakce podniků, které v odvětví působí. Druhy strategických aliancí:
- Kapitálová náročnost. - Bilaterální (2 partneři).
- Rozložení omezených podnikových zdrojů do více aktivit (finanční zdroje, lidské…) - Vícestranné (několik málo partnerů).
- Neakceptování odlišností jiného odvětví (zákazníci, zvyklosti, způsoby prodeje…) - Sítě strategických aliancí (mnoho partnerů, podsítě).
- Malé nebo žádné zkušenosti s novým odvětvím. o Homogenní (podniky se zabývají stejnou činností).
o Heterogenní (podniky se zabývají různými činnostmi).
Typy diverzifikace: - Uzlová (klíčová) firma – Má v rámci strategické aliance dominantní postavení, které se snaží udržovat.
- Soustředná diverzifikace: o Vypracovala a prosazuje vizi aliance.
o Rozšíření portfolia o další aktivitu, která se vztahuje k dosavadní aktivitě. (Podporuje její prodej). o Disponuje jedinečnými zdroji a kompetencemi.
o Rozšíření výrobce aut do finančního leasingu – Zákazník si koupí auto a zároveň využije financování. o Vyznačuje se uměním jednat a poskytuje image.

- Horizontální diverzifikace:
Aliance představuje volné spojení, obvykle založené na smlouvě – Spolupráce může být riziková.
o Diverzifikace do odvětí, které je určeno pro stávající zákazníky.
Nejčastější rizika jsou: Kulturní rozdíly, Možnost zneužití duševního vlastnictví, Nerovnoměrný růst partnerů, Neochota ke změnám, Zneužívání
o Podnik využívá zavedené značky a distribuční sítě – Zakoupení produktů v jedné prodejně (Fotoaparáty – Foto Filmy – Foto papír –
silnějšího postavení, apod...
Tiskárny – Inkousty)…
Nutné je vzájemné dobré poznání partnerů a dobré ošetření smlouvy…
- Smíšená diverzifikace:
o Vstup do odvětví bez vazby na stávající výrobek a zákazníky. Společný podnik (Joint Venture)
o Aktivity s malou synergií – zvyšuje se riziko a efekt diverzifikace. Joint Venture se od aliance odlišuje tím, že je založena Nová právnická osoba, kterou společně vlastní partneři a původní podniky existují dále.
o Úspěch: General Electric – Elektrické výrobky + diverzifikace do bankovního sektoru. Partnerství je často uzavřeno na určitou dobu s konkrétním cílem, po jehož naplnění se společný podnik ukončí.

Každá diverzifikace je riziková – Často z nedostatku zdrojů, které by vedly k úspěšnosti ve všech aktivitách. Obvykle je zakládán partnery ze stejného oboru s cílem posílit pozici na trhu, vytvořit nové výrobky s pomocí společného know-how či kapitálu.
Někdy podniky musí zvolit DIVESTIČNÍ STRATEGII.
Zakládající partneři musí dostatečně vyjasnit zejména: Rozhodování, Rozdělení zisků, Ošetření ukončení činnosti a vypořádání (možné konflikty).
Divestice: Specifickým rizikem může být prodání podílů jednoho z partnerů jinému subjektu, který má odlišné představy – Opět nutné vyjasnit podmínky ve
- Vede ke zúžení portfolia podnikových aktivit. smlouvě…
- Soustředění se jen na aktivity, které mají špičkovou úspěšnost.
- Omezení aktivit a výrobků, kde podnik nemůže být nejlepším. Joint Venture může být vhodné řešení spolupráce mezi podniky z různě rozvinutých zemí. Rovněž se může uplatňovat při franchizingu nebo při
- General Electric – Zrušila všechny aktivity, ve kterých nemohla být na první nebo druhé pozici na trhu. vstupu do nové země.

Integrační strategie
Je možné rozlišit dva druhy integrační strategie: a) Vertikální, b) Horizontální

Vertikálně integrační strategie

- Vertikálně integrační strategie se dělí na:
 Zpětná integrace – Založena na vstupu do dodavatelského odvětví.
 Progresivní integrace – Založena na vstupu do odběratelského odvětví.

o Mohou být realizovány: Akvizicí, Koupí minoritního podílu, Založením dceřiné společnosti, Rozšířením stávajících aktivit nebo Fúzí…
o Důvodem je dosažení efektů z prodloužení hodnotového řetězce nebo eliminace vyjednávací schopnosti dodavatelů či odběratelů.
o Snaha o řešení problémů mimo podnik, omezujících jeho činnost.
o Zpětná integrace se může realizovat současně s progresivní integrací.

Horizontálně integrační strategie

- Založena na principu ovládnutí konkurenta.
- Může být realizována: Akvizicí, Získáním majoritního podílu, Fúzí.
- Cílem je získání většího podílu na trhu, větší síly a dosažení úspor v nákladech.
- Může dojít k monopolnímu postavení – někdy může být třeba vyjádření antimonopolního úřadu.
 5. a) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podniková kultura. Důležité je vysvětlovat nutnost změny, dávat možnost vyjádřit se ke změnám a názor musí být brán v potaz.
Jedině tak je možné pochopení a přijetí změny (nové strategie).

Implementace strategie
Závěrečná fáze procesu strategického managementu.
Zahrnuje všechny činnosti, které jsou nutné pro realizaci strategie a vedou k dosažení strategických cílů.

Často dochází k selhání implementace – Vysoké nároky na pracovníky, případně zájmové skupiny.
Nová strategie představuje změnu. Změny mohou být: a) Inkrementální – Malá, postupná, větší ochota je akceptovat. b) Radikální – Skoková,
velká.

Radikální změna představuje změnu v pracovních postupech a jednáních – Vnímání ohrožení – Neochota akceptovat.
Lidé mají všeobecně ke změnám odpor a nejsou ochotni je akceptovat – Bojí se, preferují jistotu a nechtějí měnit zavedené stereotypy.

Lidé jsou rozhodujícím a limitujícím faktorem pro implementaci strategie.

Strategický plán
Pro implementaci strategie je nutné zpracovat strategický plán.
Uvádí jednotlivé postupové kroky implementace strategie a řídící, organizační, koordinační a kontrolní opatření.
Na zpracování se podílejí manažeři a pracovníci z různých stupňů řízení a funkcionálních útvarů.

Postup implementace musí být koordinován:

- Časově – Posloupnost jednotlivých kroků.
- Horizontálně – Spolupráce podnikových útvarů na stejné úrovni.
- Vertikálně – Spolupráce jednotlivých úrovní řízení.

Kroky a body ve strategickém plánu:

- Zpracování seznamu opatření a potenciálních problémů
o Obsahuje všechny činnosti, které se musí realizovat, způsoby jejich realizace, nutná opatření a problémy, které se musí řešit nebo by se
řešit mohly.
- Logická návaznost jednotlivých kroků
o Určení, které činnosti jde realizovat souběžně nebo které mohou následovat až po realizaci předchozích kroků.
- Zpracování diagramů
o Např. Ganttův, síťové – Důležitá pomůcka při hledání návaznosti jednotlivých kroků a možné délky jejich trvání. Vizuální pomůcka při
provádění jednotlivých kroků a jejich kontrole.
- Stanovení časového plánu realizace jednotlivých etap
o Důležité pro dodržování termínů u kritických činností.
- Stanovení odpovědnosti za jednotlivé etapy
o Vybavení pravomocemi a odpovědnostmi za dosažení dílčích cílů a termínů.
- Stanovení dílčích cílů podle etap, zpracování systému identifikace pokroku, kontrolního systému:
o Implementace je dlouhodobý proces – důležité je rozčlenění do etap a dílčích cílů pro jednotlivé etapy.
o Důvodem je podchycení nedostatků a nenaplnění cílů v počátcích implementace – Snazší korekce a opatření.
- Koordinace činností:
o Podřízení všech pracovníků k dosažení společného cíle, dodržování termínů a kvality.
- Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy:
o Finančních, Lidských (kvalitativní, kvantitativní, věcné…)

Přijatý strategický plán se stává podnikovým zákonem.

Změna strategického plánu je možná v případě nalezení lepšího řešení nebo při zjištění problémů při implementaci.

Podniková kultura
Podniková kultura má velký vliv na implementaci strategie – Limitující je už v procesu volby strategie.
Podniková kultura je vzorec představ, které daná skupina nalezla, rozvinula a považuje je za obecně platné.

Je vždy originální – Působí na ní Vnější vlivy (národní kultura, společnost, země,…) a Vnitřní vlivy (struktura organizace, styl řízení,…)

Podniková kultura v rámci implementace strategie představuje normy a hodnoty, které byly do podniku vneseny vlastníky / managementem a
zaměstnanci je přijali za své.

- Každá podniková kultura je originální – byla odlišně formována a působili na ni jiné vlivy.
- Silnou kulturu vyjadřuje vysoká míra vnitřní integrity lidí a tím shoda v jednání – V případě nesouhlasu velmi obtížné překonání.
- Změna v podnikové kultuře je dlouhodobý proces – cca 3-10 let – přetrvává, i když se změnilo personální obsazení.

Musí být zvolena a implementována taková strategie, kterou je podniková kultura schopna přijmout – Současně se změnou strategie se nejspíš
nezmění podniková kultura.

Pro úspěšnost implementace strategie je nutná otevřená komunikace managementu s pracovníky.

 5. b) Strategická kontrola – význam a cíl, metody strategické kontroly. Metoda Balanced Scorecard (BSC): (Kaplan a Norton)
- Velmi jednoduchá a využívaná metoda k měření výkonnosti podniku.
- Jedná se o manažerský systém zpětné vazby, vhodný pro strategickou kontrolu.
Strategická kontrola se zabývá směrem vývoje firmy, hodnocením strategie, kvalitou vrcholového rozhodování, vztahy mezi jednotlivými - Má univerzální využitelnost v podnikatelské i nepodnikatelské sféře.
organizačními jednotkami, celkovými výsledky hospodaření a vztahy s podnikatelským prostředím.
- Při nedosahování cílů dává impulzy k provedení taktických úprav.
Je prováděna v delších časových intervalech a soustředí se primárně na budoucnost. - V případě existence dílčích cílů pro organizační složky sleduje dílčí činnosti a plnění dílčích cílů.
- Filozofie vychází z vojenského rozdělení činností na strategické a taktické (Taktika představuje úpravy, ale strategický rámec se nemění).
Potřeba strategického hodnocení a kontroly je vyvolána důvody:
- Nemožnost kompletní specifikace strategie do podoby plánu – detaily jsou vždy vynechány. - Dosahování cílů zjišťuje ze čtyř perspektiv:
- Nemožnost predikovat budoucí vývoj světa a podnikového okolí – v případě změny podmínek je nutné revidovat plány.
- Tendence rychlého pohybu z pořádku do nepořádku – systém degraduje, upadá. o Finanční:
- Bez kontroly nemůže žádný systém dlouhodobě účinně fungovat.  Přínos pro vlastníka, Naplnění očekávání.
 Cíl: Zvýšení ziskovosti, Snížení nákladů, Zvýšení obratu, Růst…
 Ukazatele: EVA, Celkový obrat, Obrat na trhu, Podíl nákladů…
Význam strategické kontroly je pro zjištění: o Zákaznická:
- Zda při zpracování analýz nebyly zjištěny důležité faktory, resp. výsledky byly chybně interpretovány.
 Přínos pro zákazníka, Dosáhnutí cílů uspokojením jeho požadavků.
- Zda nedošlo k nečekaným změnám ve vnějším prostředí.
 Cíl: Zvýšení tržního podílu, Snížení reklamací…
- Zda cíle nebo strategie nebyly přijaty důležitými zájmovými skupinami.
 Ukazatele: Počet reklamací, Počet prodejních kontaktů, Obrat v segmentu, Spokojenost…
- Pokud při formulaci cílů a strategie byl přeceněn potenciál podniku. (např. finanční, manažerský…)
o Potenciálů:
- Zda se vyskytují problémy v implementaci (např. organizační, manažerské..)
 Zdroje, které jsou schopny reagovat na současné a budoucí výzvy.
 Cíle: Zvýšení inovací, Využití kompetencí, Motivace, Změny v podnikové kultuře…
Cílem strategické kontroly je ve třech základních momentech ověřit:
 Ukazatele: Inovační změny, Hodnocení pracovníků, Spolupráce s univerzitami, Spokojenost pracovníků…
o Procesní:
1. Před implementací strategie
 Rekonfigurace procesů vnitřní změny.
- Soulad mezi cíli a postupy k jejich dosažení.
 Cíle: Interní orientace na zákazníky, Synergický efekt, Klíčové technologie…
- Soulad mezi klíčovými faktory úspěchu a obranou proti nepříznivým vlivům.
 Ukazatele: Benchmarking, Iniciace synergie, Zavedení procesního řízení…
- Významnost konkurenční výhody.
- Realizovatelnost celé strategie.
- Uvedené čtyři perspektivy jsou pouze doporučené – může jich být více nebo mohou být jiné.
- Každá perspektiva určuje cíle a 3-4 ukazatele, jak jich dosáhnout.
2. V době implementace
- Podmínkou funkčnosti BSC je efektivní zpětná vazba a schopnost realizovat taktické změny.
- Zpoždění oproti plánu.
- Dosahování dílčích cílů.
- Ohrožení implementace z vnějších vlivů.
- Zda je podnikový potenciál a dosavadní vývoj na předpokládané úrovni.

3. Po implementaci
- Vývoj tržního podílu.
- Vývoj zisku a jeho srovnání s konkurencí.
- Srovnání s konkurencí.
- Vývoj finančních ukazatelů.

V případě, že strategická kontrola zjistí nedostatky je nutné: a) Odstranit příčinu problému a b) Přehodnotit implementaci, cíle, strategii a provést
změny.

Metody strategické kontroly:

Finanční analýza:
- Nejčastější nástroj pro kontrolu – ukazatel zisku je komplexní ukazatel, promítají se do něj výsledky všech aktivit.
- Umožňuje porovnávat skutečnost se strategickými cíli, sledování vývoje trendů a porovnání s konkurencí.
- Nevýhodou je zobrazení situace se zpožděním, postihnutí malého počtu faktorů, odhaluje důsledky a ne příčiny.

Strategický controlling:
- Důležitá součást strategického managementu a kontroly.
- Je zaměřen na přijetí opatření, která v podniku povedou k zachování jeho existence a úspěšnosti.
- Cílem je identifikace problémů a odchylek dříve, než se projeví v běžných podnikových ukazatelích.
- Zjišťuje, zda se dosahují strategické cíle – v případě odchylek dává podněty na změny.
- Pravidelně prověřuje předpoklady, z nichž byly strategické cíle stanoveny – v případě změn dává podnět k přepracování.
- Využívá analýz vnějšího a vnitřního prostředí.

Systém včasného varování:

- Není zaměřen na přímo kontrolu strategie.
- Cílem je identifikování signálů a jevů, které mohou podnik ohrozit nebo mu způsobit problémy.
- Současně by měl identifikovat také příležitosti.
- Systém využívá co nejvíce možných informačních zdrojů – zabývá se především měkkými a slabými signály (Úvahy o přijetí zákona, dosud
nepodložené informace, apod…)
 6. a) Projektový management – definice, cíl, principy, efekty. Trojimperativ projektu. 6. b) Standardy ISO pro projektový management, základní procesy řízení projektů.

Projekt je aktivita či souhrn posloupných aktivit, kde je jasně stanoven cíl, zahájení a ukončení aktivit a objem potřebných zdrojů pro realizaci. Standardy ISO
Umožňují standardizaci projektu – jedná se o mezinárodně platné normy, které mají doporučující charakter.
„Projekt je jedinečný, časově nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění
projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky“. Obecně jsou dvě základní:
- ČSN ISO 10 006:2004 – Systémy managementu jakosti
Projektový management je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti v projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. o Směrnice pro management jakosti projektů.
Zahrnuje: Plánování, Organizování, Monitorování a Předávání zpráv o všech aspektech projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů
o Uplatňuje prvky systému kvality, koncepcí a postupů, které mají vliv na dosažení kvality v projektovém managementu.
projektu.
o Není návodem pro projektový management, ale jsou v ní obecné zásady a postupy řízení kvality projektů.
Cílem projektového managementu je realizace úspěšného projektu – požadované změny v plánovaném čase, s danými finančními, lidskými a jinými
- ISO 21 500:2021 – Guidance on project management
zdroji.
o Mezinárodní norma je návodem pro řízení projektů.
o Může být použita v jakékoliv organizaci pro jakýkoliv projekt bez ohledu na složitost, velikost či dobu trvání.
Projektový management je realizován v pěti základních procesech: Zahájení, Plánování, Realizace, Kontrola a řízení, Ukončování.
Jednotlivé procesy na sebe navazují – výstup jednoho procesu je vstupem do dalšího procesu. o Doporučující charakter pro senior manažery, sponzory, členy týmů.
o Uvádí nejvýznamnější koncepty, procesy, zásady a doporučené postupy – best practice.
Pro dosažení efektivního řízení projektů je nezbytné:
- Zajistit, aby požadovaná změny byla provedena s minimalizací rizik a souladu s cílem projektu. Norma ISO mění nebo doplňuje vydávané oborové standardy, např. PMI, IPMA, OGC, které jsou určené pro certifikace. (ISO není).
- Umožnit dosažení cíle s dostupnými zdroji, optimálním způsobem a dle stanovených požadavků a omezení.
- Vytvořit vhodné organizační prostředí – Odpovědnost top-managementu, připravené lidské zdroje…
- Aplikovat nástroje projektového managementu – Pomáhají zefektivnit řízení projektu k dosažení cíle. Procesy řízení projektů
Procesy řízení projektů jsou organizovány ve dvou dimenzích: a) Základní a b) Tematické
Projektový management funguje zejména na základě principů:
- Integrace – Propojuje aktivity, snahy, zájmy a výsledky, které uspořádává a řídí projektový manažer tak, aby byl projekt úspěšný. Mezi pět základních skupin procesů se řadí:
- Systémový přístup – Ucelený pohled na důležité aspekty projektu respektující všechny významné vzájemné souvislosti. - Zahájení – Vymezení a definice projektových fází, Stanovení cílů a přínosů…
- Systematický přístup – Opakem nahodilosti a uspěchanosti, podložen exaktními metodami pro nejlepší řešení. - Plánování – Tvorba, Realizace, Řízení a Kontrola plánu…
- Procesní charakter řízení – Jednotlivé procesy transformují vstupy na výstupy s využitím nástrojů a technik. - Realizace – Koordinace činností, Lidí a Zdrojů v souladu s projektovým plánem pro dosažení cíle projektu…
- Týmová práce – Společnou prací lze vyřešit i velmi složité problémy. - Kontrola a řízení – Operativní řízení a kontrola pro včasné přijetí nápravných opatření v případě odchylek od plánu…
- Limitované prostředky – Týkají se dostupnosti v daném čase. Vytváří základní omezení projektu. - Ukončování – Uzavření fáze projektu nebo projektu jako celku včetně poučení…
- Využití počítačové podpory – Používá se řada programů, které usnadňují projektovému týmu řízení projektů.
Základní skupiny procesů jsou vzájemně propojeny a navazují na sebe – výstup jednoho procesu je vstupem do dalšího procesu.
Správně aplikované principy přináší synergické efekty: Každý proces je možné zapsat s pomocí potřebných vstupů, využitelných nástrojů a technik, a výstupů.
- Účinnější řízení zdrojů pro projekt. Změna předchozího procesu se projeví minimálně v jednom procesu následujícím.
- Zlepšení vztahů se zákazníky a zjednodušení komunikace.
- Zvýšení efektivity a rentability projektů. Mezi tematické skupiny procesů se řadí:
- Zvýšení kvality procesů i produktu projektu. - Integrace – Řízení vzájemných závislostí.
- Zlepšení koordinace aktivit a tím snížení časové náročnosti projektů. - Zájmové skupiny – Potřebné pro identifikaci zainteresovaných stran a jejich řízení.
- Zvýšení morálky, a to nejen pracovní. - Rozsah – Vztahují se k definici rozsahu projektu a řízení jeho změny.
- Zdroje – Související s pracovníky a jejich využívání v projektu.
- Čas – Vztahují se k časovým lhůtám.
Trojimperativ projektu - Náklady – Příprava rozpočtu, kontrola jeho využívání.
Trojimperativ projektu představuje základní princip řízení každého projektu. - Rizika – Identifikace, analýza, eliminace rizik spojených s projektem.
Usiluje o nalezení optimálního vyvážení tří základních parametrů projektu: Času, Nákladů, Kvalitativního vymezení cíle. - Kvalita – Ověření kvality produktů a řízení projektu.
- Obstarávání – Řízení nákupu.
Zobrazuje se s pomocí trojúhelníku, což symbolizuje vzájemnou provázanost parametrů – Pokud se jeden mění, má to vliv na ostatní. - Komunikace – Komunikace s jednotlivými zájmovými stranami.

Není možné dosáhnout např. rychle a kvalitně vyhotoveného projektu za nízkou cenu… Tematické skupiny obsahují potřebné znalosti a dovednosti projektového manažera.

Jednotlivé procesy nemusí být uplatňovány jednotně u všech projektů nebo ve všech projektových fázích.
Manažer by měl přizpůsobit procesy pro každý projekt nebo projektovou fázi – Každý proces může být opakován.
 7. a) Předprojektová fáze – cíl, význam, náplň.

Předprojektová fáze předchází samotnému vzniku projektu.

Cílem je ověřit realizovatelnost projektu a shromáždit technické, ekonomické a jiné informace, vyhodnotit jejich vliv a rozhodnout o
akceptovatelnosti a životaschopnosti projektu.

V rámci této fáze dochází ke zpracování analýz nutných k získání relevantních podkladů, které jsou potřebné pro rozhodnutí o zahájení a realizaci
projektu.

Význam předprojektové fáze je v získání odpovědí na strategické otázky projektu – Odkud jdeme? Kam chceme dojít? Jakou cestu je vhodné zvolit?
Má smysl projekt realizovat?
- Nejdůležitější odpověď na otázku: Zda projekt spustit či nikoliv? Obvykle leží v rukou liniového managementu organizace.

Náplň předprojektové fáze

Vyhodnocení příležitostí projektu
- Předprojektová fáze má odpovědět na základní otázky: Je projekt vhodné realizovat při současných podmínkách? Nepřevýší náklady na
realizaci očekávané výnosy? Je projekt proveditelný a je k dispozici dostatek zdrojů?
- Zdrojem informací pro rozhodnutí jsou různé analýzy (např. SWOT, PEST, Pět sil)…
- Typicky se zpracovává: a) Studie příležitostí a b) Studie proveditelnosti – Někdy bývá zpracována jedna kombinace (Předprojektová úvaha).

- Studie příležitostí
o Cílem je rozpoznat stupeň proveditelnosti a efektivnosti posuzovaných příležitostí.
o Smyslem je zamezit neúčelným výdajům na příležitosti, které nejsou v dané době, prostředí a možnostech realizovatelné.
o Měly by být stručné a málo nákladné.

- Studie proveditelnosti
o Ukazuje nejvhodnější cestu k realizaci projektu, jeho obsah, plánovaný termín zahájení a ukončení, odhad celkových nákladů…

- Cílem studií je určit, zda:

o Byly posouzeny všechny varianty projektu.
o Povaha a náplň projektu opravňuje jeho detailní rozbor.
o Některé aspekty vyžadují doplňkové studie.
o Je základní myšlenky projektu dostatečně atraktivní.
o Je příležitost dostatečně slibná, že je možné rovnou zahájit realizaci.
o Není problém s životním prostředím a regulací…

- Rozsah přípravy a objektivita jsou klíčové pro celkový úspěch projektu.

- Výstupem bývá optimální řešení vybrané příležitosti.
Analýza zainteresovaných stran
- V průběhu realizace projektu je podnik ovlivňován okolím, ve kterém se pohybují zainteresované strany (Mají vliv na projekt).
- Je nutné tyto strany identifikovat, zjistit jejich zájem, očekávání a míru jejich vlivu.
- Podcenění vlivu může být kritické pro celkový úspěch projektu.
- V rámci projektu jsou nejvíce problematické skupiny, které nebyly v předprojektové fázi identifikovány a jejichž vliv se projeví až při realizaci.

- Obvykle je tvořena:
o Identifikací zájmových stran – Lidé, Skupiny, Organizace…
o Plán řízení – Vhodná strategie práce založená na jejich potřebách, zájmech, možném vlivu…
o Řízení zapojení – Komunikace a realizace plánu.
o Kontrola zapojení

V případě, že studie příležitostí a proveditelnosti ukazují, že je projekt atraktivní, někdy se zpracovává také: a) Návrh organizační struktury projektu
a b) Řízení komunikace.
 7. b) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický rámec projektu. 8. a) Plánování projektu – plán projektu, struktura plánovacích procesů projektu.

Zahájení projektu je první etapou projektové fáze. Plánování projektu navazuje na zahajovací procesy – Náplní je stanovení zásad, vymezení rozsahu projektu, způsobu jeho řízení a identifikace
Jedná se o významnou skutečnost – Cílem je oficiální začátek projektu. nejdůležitějších účastníků.

Základními vstupy pro zahájení projektu jsou výstupy z předprojektové fáze. Vstupem pro plánování jsou dokumenty zpracované v etapě zahájení projektu – Zakládací listina, Logický rámec a další…

Součástí vstupů také může být: Plán projektu definuje, jak má být realizace projektu vykonávána, monitorována a kontrolována.
- Podklady pro předběžný popis produktu. - Měl by obsahovat postupy, techniky a metody, které budou využity při řízení rozsahu projektu, času, nákladů a financování, lidských zdrojů,
- Strategický plán organizace. kvality, rizik, komunikace a obstarávání…
- Kritéria výběru projektu. - Může být členěn na hlavní plán a dílčí plány – Rozdělen do více dokumentů podle jednotlivých věcných aspektů.
- Primárním účelem je dokumentovat rozhodnutí při plánování, usnadnit komunikaci a zachytit schválené změny rozsahu, nákladů, času…
V rámci zahájení projektu je jmenován manažer a sestaven základní tým, který zpracuje úvodní plán s přihlédnutím na výstupy předprojektové fáze.
Musejí být stanoveny základní požadavky na kvalitu procesů a produktů projektu. Plán by měl odpovídat na pět základních otázek:
- Co se má udělat? – Pro stanovení cílů…
Základem pro zahájení projektu je: - Jak se to má udělat? – Jak dosáhnout cíle…
- Stanovení rozsahu a cíle projektu. - Kdy který krok udělat? – Otázka času…
- Definice základních hrozeb a nebezpečí. - S kým to udělat? – Pro přidělení zdrojů…
- Identifikace vnějších podmínek, které mohou projekt ohrozit. - Za kolik?
- Časové vymezení projektu a dílčích milníků. Cílem je zajistit co nejnižší náklady, nejkratší možný čas trvání, nejmenší riziko a efektivní využití zdrojů…
- Definice základního finančního rámce a kritérií úspěchu.
- Návrh systému sledování, vyhodnocování a dokumentování průběhu projektu. Na základě těchto otázek je možné rozdělit vytvoření plánu do čtyř kroků:
- Vymezení komunikačních toků a stanovit způsob řízení v dalších oblastech. 1. Strukturování projektu a definice činností
- Definování činností záleží zejména na:
Úkoly při zahájení projektu: o Účelu plánu a stádium, ve kterém je plán vytvářen.
- Zahájení projektu – Výběr manažera projektu… o Množství dostupných informací – Čím více, tím konkrétnější…
- Analýza požadavků a specifikací – Určit šance projektu, Stanovisko k rozsahu, Ověření se zákazníkem… o Osobě, která plán vytváří – Každý definuje činnosti rozdílně…
- Výběr členů projektového týmu – Kontrola specifikace a požadavků, Určení klíčových členů, Náklady a přínosy, Určení zdrojů… o Metodě plánování – Ne všechny metody vyžadují stejnou úroveň detailu…
- Zpracování plánu projektu – Definice cíle, Technické řešení a alternativy, WBS a OBS, Časový a finanční rámec, Počáteční ohodnocení rizik, o Organizaci projektu – Kdo nese odpovědnost?
Podpůrné plány…
- Připravit manuál projektu – Požadavky na komunikaci, Zdokumentování odpovědností a přidělení pravomocí, Souhrn výkonů projektu, - Výstupem je hierarchická struktura rozdělení prací – WBS (Work Breakdown Structure).
Schválení projektu a uzavření smlouvy… - Jedná se o organizační schéma hlavních prvků projektu, rozčleněné na menší části.
- Každá nižší úroveň představuje podrobnější popis prvků projektu.
V rámci zahájení projektu je zpracována také zakládací listina.
- Formálně deklaruje existenci projektu. Opravňuje manažera použít zdroje organizace. - Pro rozšíření položek z WBS se dále využívá Specifikace prací – SOW (Statement of Work).
- Obsahuje základní identifikaci projektu, cíle, přínosy a jejím schválením je obvykle rozhodnuto o spuštění projektu. - Uvádí akceptační kritéria, způsob předání a určení odpovědnosti za jednotlivé položky z WBS.
- Vytváří zadání a hlavní mantinely pro práci projektového týmu.
- V ní uvedené informace budou dále rozpracovány a upřesněny.
- Pro realizaci projektu se používá také Organizační struktura – OBS (Organizational Breakdown Structure).
- Zobrazuje hierarchicky uspořádanou organizaci ve formě stromu.
Logický rámec projektu
Nástroj vhodný pro definování projektu a jeho cílů, aktivit a identifikaci vnějších předpokladů. - Kombinací WBS, SOW a OBS vzniká hierarchická struktura prací, kdy jsou jednotlivým činnostem přiřazeni odpovědní řídící pracovníci.
Umožňuje stanovit základní strategii projektu a naplánovat základní výstupy a činnosti. - Úkoly a odpovědnosti za práce podle WBS jsou často stanovovány maticí přiřazení odpovědnosti – RAM (Responsibility Assignment
Matrix).
Sjednocuje pohled zainteresovaných stran na daný problém.
2. Plánování času
Metoda je založena na vzájemné provázanosti jednotlivých parametrů projektu – Respektuje princip měřitelnosti. - Proces plánování času zahrnuje:
Mapuje záměry, očekávání a uvádí je do souladu – Možné stručně, přehledně a srozumitelně popsat projekt. o Definování činností v návaznosti na vytvořenou WBS – Cílem je seznam konkrétních činností a úkolů dle SMART.

Jedná se o matici se čtyřmi řádky a sloupci: o Odhadnutí doby trvání činností – Závisí na množství a výkonu použitých zdrojů.
- První sloupec – Strom cílů.  Možné stanovit Výpočtem, Odhadem, Porovnáním, Modelováním… Využívají se metody Monte Carlo, PERT, Brainstorming…
- Druhý sloupec – Měřitelné ukazatele.
- Třetí sloupec – Zdroje. o Řízení činností – Podle jednotlivých závislostí a jejich sestavení do časového plánu – Sestavení celkové doby trvání projektu.
- Čtvrtý sloupec – Vnější předpoklady a omezení.  Termínová listina, Harmonogram (Ganttův diagram), Časoprostorový graf, Síťová analýza (CPM, PERT, Metoda kritického
řetězu).
Vertikální linie – Vztah příčina - Důsledek – Ukazuje vztahy mezi očekávanými přínosy, cíli projektu, výstupy a aktivitami, které umožní dosažení
výstupů. o Sestavení a vyhodnocení časového plánu.
Horizontální linie zobrazuje měřitelné ukazatele a zdroje informací – Zaměřeny na měření dosažených efektů, Množství využitých zdrojů a Určují  Zjišťují se Termíny, Sled kritických činností, Celková rezerva, Volná rezerva, Nezávislá rezerva…
klíčové ukazatele projektu.
3. Plánování zdrojů
Logický rámec musí reflektovat všechny potřeby a požadavky zainteresovaných stran, ale také technická a další omezení realizace. - Nelze provádět odděleně od plánování času a nákladů.
- Cílem je zajistit dostatečné nasazení zdrojů s prioritou minima časových rezerv, trvání projektu a konfliktů při společných projektech.
- Zdroje je možné rozdělit na:
o Omezené – Lidské zdroje – Rozhodující je nepřekročit jejich kapacitu.
o Neomezené – Materiál – Rozhodující je nepřekročit náklady.

- Stanovení plánu zdrojů vychází hlavně ze znalostí, zkušeností a úsudku.

 - Výsledkem je rozvrh zdrojů ve vazbě na časový plán.
- Zobrazení možné s pomocí Histogramu (Graf ukazující potřebné zdroje v čase), S-Diagramů (Kumulativní křivka), Tabulkovou formou,
Harmonogramy…
4. Plánování nákladů
- Definuje budoucí náklady na výstupy projektu – Měřitelné a počitatelné.
- Cílem je analýza a odhad nákladů na činnosti nejnižší úrovně WBS a rozlišení nákladů na jednotlivé zdroje.

- Vychází právě z WBS, Časového plánu a Plánu zdrojů…

- Obvykle se zobrazuje s pomocí S-Křivky, Histogramů, Tabulek…
 8. b) Realizace a controlling projektu – postup operativního řízení projektu.

Řízení projektu vyžaduje vytvoření podmínek, aby byly cíle projektu dosaženy v daném termínu, v požadované kvalitě a s dostupnými zdroji.
- Řízení času, nákladů, zdrojů a kvality je nutné ve vzájemné vazbě – Integrované operativní řízení projektu.

Zabývá se také řízením odchylek skutečného průběhu od stanoveného plánu.

Cíle operativního řízení:

- Zjistit skutečný stav jednotlivých činností – Inventura rozpracovanosti.
- Vyhodnotit stav projektu – Skutečnost vs. Plán.
- Sestavit kontrolní hlášení – Zpráva o postupu prací.
- Rozhodnout o dalším postupu – Nápravná opatření.
- Aktualizovat, případně sestavit nový implementační plán projektu.
- Dokumentovat získané zkušenosti – Pro realizaci dalších projektů.

Vstupy operativního řízení:

- Časový plán
- Výkazy výkonů
- Skutečné náklady
- Provedené platby
- Požadavky na změny
Operativní řízení je možné provádět na základě časového postupu, Vynaložených nákladů a Řízení dosažené hodnoty (EVM – Earned Value
Management).

Řízení realizace projektu zahrnuje tři činnosti:

- Systémovou integraci – Koordinace všech aktivit, Sledování průběhu realizace, Kompletace dodávek, Řešení rozporů…
- Dohled nad realizací – Vedení, Evidence, Monitoring, Řízení změn…
- Podávání zpráv – Věcné plnění, Termíny, Rozpočet…

Postup operativního řízení projektu:

1. Zjištění skutečného stavu rozpracovanosti činností.
2. Vyhodnocení stavu – Porovnání skutečnosti a plánu.
3. Rozhodnutí o dalším postupu – Nápravná opatření.
4. Aktualizace / Sestavení nového plánu.
5. Ukončení a předání projektu
6. Závěrečné vyhodnocení projektu – Poučení z projektu.

Operativní řízení má kontrolní funkci (Controlling) – Sleduje a vyhodnocuje postup prací a poskytuje informace pro řídící příkazy.
Kontrolou získává manažer informace, zda jde vše podle plánu a zda bude projekt dokončen v plánovaném termínu, v rámci nákladů a
v požadované kvalitě.

Východiskem je vždy implementační plán projektu – Slouží jako srovnávací základna.

Pro možnost funkčního operativního řízení a controllingu je nutné:

- Mít jasně definované cíle (SMART).
- Mít kompletní specifikaci projektu (srovnávací základnu).
- Jasně přiřazené pravomoci a odpovědnosti.
- Stanovené metody zjištění kontrolních dat.
- Určené zásady a způsoby zpracování informací v projektu.
 9. a) Ukončení projektu, závěrečná zpráva.

Fáze ukončení projektu je stejně významná jako ostatní fáze.

Ukončení projektu nastává až v okamžiku formálního schválení – Nestačí pouze dokončit naplánované činnosti…
Cílem je zhodnotit průběh z hlediska kvality, využití zdrojů, splnění cílů a spokojenosti zainteresovaných stran.

Jedná se o časové období od skončení realizace až po archivaci všech dokumentů.

Má procesní charakter se Vstupy (reporty prací, smlouvy, komplexní dokumentace…) a Výstupy (závěrečná zpráva).

Důvody k ukončení projektu:

- Bylo dosaženo cíle
- Původní cíle nejsou uskutečnitelné
- Zadavatel netrvá na dokončení – Ukončení smluvního vztahu

Cíle, které je při ukončování třeba dosáhnout:

- Poskytnout zákazníkovi produkt (službu) dle specifikace
- Dodržet čas a rozpočet
- Udržovat komunikaci se zainteresovanými stranami
- Během životního cyklu projektu si vyžádat (dva) audity
- Zdokumentovat a uložit úplnou historii projektu
- Zdokumentovat důležité informace získané během projektu
- Nalézt nové pracovní zařazení členům projektového týmu

V praxi je za ukončení považováno předání výstupů zadavateli a rozpuštění projektového týmu.

Projekt je možné považovat za ukončený v momentě, když je:
- Zdokumentován a předán výstup
- Definovány záruky
- Ukončeny smluvní vztahy
- Rozpuštěn projektový tým
- Shromážděny užitečné informace
- Provedeno závěrečné vyhodnocení průběhu řízení a provádění
- Schválena závěrečná zpráva
- Archivovány materiály
- Vypořádány finanční závazky a pohledávky

Závěrečná zpráva
Dokument, který shrnuje a vyhodnocuje podstatné záležitosti z průběhu projektu. Obsahuje pozitivní i negativní zkušenosti a navrhuje zlepšení pro
příští projekt.

Informace musí být kompletní, konkrétní a věcné.

Závěrečná zpráva by měla obsahovat zejména:

- Identifikační údaje projektu
- Shrnutí
- Průběh řízení – Zdůvodnění projektu, Uplatněné normy a směrnice, Průběh změn, Kontrolní milníky…
- Předmět, rozsah a výstupy
- Průběh řízení kvality
- Průběh vedení pracovníků – Přehled pracovníků, Jejich výkonu, Školení, Spotřeba…
- Obstarávání – Použité komodity a materiály, Kritéria výběru dodavatelů, Hodnocení dodavatelů…
- Průběh projektu – Srovnání plánu a skutečností, seznam činností…
- Skutečné náklady a financování – Ekonomická úroveň, Rozpočtové a skutečné náklady, Průběh Cash-Flow, Vyhodnocení odchylek…
- Komunikaci v projektu – Zainteresované strany, Průběh komunikace, Použité metody, Technické zabezpečení, Přehled smluvních nároků…
- Seznam rizik a příležitostí
- Souhrn poučení z řízení…

Ukončení projektu uzavírá jeho projektovou fázi.

 9. b) Poprojektová fáze – postimplementační analýza a vyhodnocení.

Při ukončení projektu nelze vyhodnotit řadu parametrů – Projevují se s odstupem, jsou spojeny se záruční dobou…
Proto existuje poprojektová fáze.

V rámci poprojektové fáze je provedena postimplementační analýza a vyhodnocení a jsou formulovány tzv. lessons learned.

Cílem je posoudit využité techniky, postupy řízení projektu a poučit se z nich. Zároveň ukázat, jak by se měly upravit postupy pro budoucí
efektivnější realizaci projektů.

Snahou je posoudit úspěšnost projektu (z pohledu zainteresovaných stran) a úspěšnost řízení projektu (dosažení cílů v rámci daných kritérií)…

Vyhodnocení projektu:
- Účelem je komplexní vyhodnocení projektu.
- Založeno na rozboru průběhu projektu, včetně pozitiv a negativ.
- Zjištění příčin a následků jednotlivých dějů a skutečností…

- Vyhodnocení je zaměřeno zejména na:

o Správnost termínových odhadů
o Správnost odhadu nákladů
o Správnost odhadu zdrojů
o Postup návrhu projektu
o Postup při řízení projektu
o Práci projektového týmu
o Jednotlivé subdodavatele
o Odhady rizika a opatření přijatých pro jejich snížení
o Doporučení pro následující projekty…

- Vstupem pro vyhodnocení projektu je závěrečná zpráva – Výstupem je postimplementační analýza.

- Postimplementační analýza – Tzv. bílá/černá kniha obsahující návrh opatření a doporučení s cílem pomoci při zvyšování kvality dalších
projektů…

Lessons Learned:
- Využití zjištěných skutečností při realizaci příštích projektů – Zamezení opakování stejných chyb, Využití dobrých zkušeností…
- Přijatá opatření by se měla promítnout do:
o Směrnic projektového managementu
o Pokynů pro práci členů týmu
o Podkladů, které projektové týmy používají
o Materiálů pro další vzdělávání

- Lessons Learned mohou být výstupem také z předchozích fází projektu – Plánování, Realizace, Ukončení…

Po ukončení projektu a v poprojektové fázi často následují audity – Jsou vyžadovány u projektů financovaných z veřejných zdrojů…
 10. a) Základní pojmy v oblasti řízení rizik. Oblasti rizik v organizaci. Proces řízení rizik v systému řízení
Proces řízení rizik:
organizace. - Politika řízení rizik
o Zastřešující dokument – vychází ze strategie a cílů organizace.
Řízení rizik je předpokladem pro dlouhodobě fungující organizaci. o Vymezuje vztah k rizikům, ochotu rizika podstupovat a celkový přístup organizace k řízení rizik…
Organizace by se měly zabývat identifikací a hodnocením rizik – a následným plánováním a realizováním opatření pro jejich minimalizaci.
- Analýza rizik
Řízení rizik je základem pro efektivní řízení, dosahování lepších výsledků a předcházení negativních účinků. o Druhý krok po stanovení politiky řízení rizik.
o Cílem je stanovit závažnost hrozeb a míry zranitelnosti vybraných aktiv organizace.
Riziko je nebezpečí, které může negativně ovlivnit, že výsledek podnikání nebo činnosti nebudou takové, jaké se předpokládaly.
- Riziko a nebezpečí je třeba odlišovat: Nebezpečí = Zdroj rizika, Riziko = Pravděpodobnost, se kterou může nebezpečí nastat. - Plán zvládání rizik
- Vzniká vzájemným působením hrozby a aktiva o Zpracován na základě analýzy rizik.
- Velikost rizika = Pravděpodobnost výskytu  Síla dopadů o Vedení organizace schvaluje a určí, která opatření ke zmírnění rizik bude implementovat a která ne.
o V důsledku omezenosti zdrojů není v praxi možné implementovat všechna navržená opatření – Nutné akceptovat zbytková rizika.
Základní pojmy v oblasti řízení rizik o I po zavedení opatření z plánu je stále nutné rizika sledovat, hodnotit efektivnost opatření a navrhovat další opatření…
Aktivum organizace – Vše, co má pro organizaci hodnotu. Hodnota může být snížena působením hrozby. (Hmotná x Nehmotná, Sama organizace).
- Odsouhlasení plánu zvládání rizik a akceptace zbytkových rizik
- Monitoring rizik
Hrozba – Událost, Aktivita, Osoba, která má nežádoucí vliv na aktiva organizace nebo může způsobit škodu (poškodit organizaci).
o V případě identifikace změny návrat zpět k některému z předchozích kroků.
Např: Požár, Přírodní katastrofa, Vývojová chyba, Chyba obsluhy, Změna měnového kurzu…

Zranitelnost – Nedostatek, Slabina nebo Stav analyzovaného aktiva, který může hrozba využít pro uplatnění nežádoucího vlivu. Vyjadřuje citlivost o
aktiva na působení hrozby.

Protiopatření – Postup, Proces, Procedura, Technický prostředek nebo cokoliv, co bylo speciálně navrženo pro zmírnění působení hrozby, snížení
zranitelnosti nebo dopadu hrozby.
Je charakterizováno efektivitou – Nakolik sníží účinek hrozby vůči vynaloženým nákladům na zavedení.

Oblasti rizik v organizaci

- Strategická (tržní)
o Spojena s úspěšností výrobků na domácím i zahraničním trhu.
o Zdroj: Chování konkurence, Změny v poptávce, Změny v odvětví.

- Finanční
o Spojena např. se změnami úrokových sazeb, dostupností úvěrů, měnovými kurzy...

- Provozní
o Spojena se zvládáním hodnototvorných a podpůrných procesů.
o Např: Dostatečná kompetence zaměstnanců, Infrastruktura, Informační systémy…

- Politická
o Vyvolávána hospodářskou a sociální politikou vlády…

- Náhodná
o Např. Nehody a havárie..

Další možné členění rizik v organizaci:

Primární – Týkají se všech faktorů ohrožující podnikání.

Sekundární – Vyvolaná realizací opatření k eliminaci rizik primárních.

Systematická – Mění se v závislosti na ekonomickém vývoji.

Nesystematická – Na ekonomickém vývoji víceméně nezávislá.

Vnitřní – Vztahují se k faktorům uvnitř organizace.

Vnější – Vztahují se k podnikatelskému okolí.

Proces řízení rizik

Proces, prostřednictvím kterého se organizace metodicky věnují rizikům spojeným se svojí činností.

Cílem je dosáhnout trvalého prospěchu ze všech činností organizace – Dodat co nejvyšší trvalou hodnotu všem činnostem organizace.

- Zvyšuje pravděpodobnost úspěchu a snižuje pravděpodobnost neúspěchu i nejistotu v dosahování cílů.

- Vychází z politiky řízení rizik.
 10. b) Analýza rizik. Matice rizik. Plán zvládání rizik. Zbytková rizika. Monitorování a přezkoumávání v 11. a) Specifická zaměření řízení lidských zdrojů do oblastí s potenciálem růstu či odstranění limitů.
procesu řízení rizik. Modely porovnávacích metod k vyhodnocování efektivnosti HRM.

Analýza rizik Specifická zaměření řízení lidských zdrojů do oblastí s potenciálem růstu či odstranění limitů
Analýza rizik je proces identifikace důležitých aktiv organizace, stanovení jejich hodnoty a následné definice hrozeb, pravděpodobností jejich V dnešní době jsou zvýšené požadavky na znalosti, dovednosti a kompetence pracovníků – Dynamické prostředí a neustále se měnící podmínky.
uskutečnění a dopadu na aktiva. Kdo na změny dokáže reagovat a využít je, dosahuje konkurenční výhody – Hledají se nové přístupy ke zvyšování efektivity výkonu pracovníků.
- = Stanovení rizik a jejich závažnosti.
Přístupy v jednotlivých oblastech se zaměřují na rozvoj potenciálu zaměstnanců i potenciálu organizace.
Analýza rizik zahrnuje kroky:
- Identifikace aktiv – Vymezení posuzovaného subjektu a aktiv, které vlastní… Za specifická zaměření jsou označovány přístupy zahrnující:
- Identifikaci hrozeb a zranitelností – Určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit hodnotu aktiv, Určení slabých míst… - Řízení kariéry
- Stanovení hodnoty aktiv – Určení hodnoty aktiv a jejich významu pro organizaci, Ohodnocení dopadu jejich ztráty, změny, poškození… o Zaměření na výběr, hodnocení, orientaci a rozvoj pracovníků.
- Stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti – Pravděpodobnost výskytu hrozby x Míra zranitelnosti vůči hrozbě… o Cílem je zajistit potřebné množství kvalifikovaných pracovníků, kteří odpovídají budoucím požadavkům organizace.
o Má několik složek:
K analýze rizik se přistupuje systémově – Nutné zjistit všechny podstatné činnosti organizace a určit rizika z nich plynoucí.  Příležitost ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců
Výsledkem je seznam – Registr rizik (Cíl nalézt maximum možných rizik…)  Plánování kariéry
 Plánování nástupnictví manažerských funkci
Dalším krokem je hodnocení jednotlivých rizik:
- Hodnocení rizika vychází z: o Každá organizace si formuluje vlastní politiku řízení kariéry.
o Pravděpodobnosti, s jakou daná hrozba nastane.
o Správně nastavený systém, který odpovídá strategickým cílům pomáhá udržet kvalifikované zaměstnance.
o Posouzení zranitelnosti aktiva a dopadu na tyto aktiva.
o R=PxD - Talent management
o Přístup k získání, rozvíjení a udržení talentů.
- Výsledek může být kvantitativní, polokvantitativní nebo kvalitativní – Záleží na volbě metody… o Zahrnuje proces identifikace, získávání, rozvíjení, udržení a využití talentů.
- V případě kvantitativního hodnocení je výsledkem bodová škála – Užívá se pro složení Matice rizik.
o Může na něj být nahlíženo ze dvou perspektiv: Inkluzivní forma a Exkluzivní forma
Matice rizik o Inkluzivní forma:
Matice rizik je výsledek procesu analýzy rizik.  Zabývá se všemi zaměstnanci, kteří mají potenciál bez ohledu na jejich aktuální pozici.
- Udává míru závažnosti každého rizika – Umožňuje roztřídit a uspořádat zjištěná rizika podle jejich významu a přiřadit činnosti jejich zvládání  Výhody: Vyšší angažovanost, Podpora plánování nástupnictví, Podpora diverzity, Lepší využití všech talentů…
podle důležitosti.  Nevýhody: Konfliktnější prostředí, Menší frekvence jednotlivých rozvojových aktivit – nižší finanční prostředky na jedince…
- Spojuje rizika a činnosti jimi ovlivněné, Určuje základní opatření, Ukazuje oblasti, ve kterých je třeba upravit (Zvýšit/Snížit/Přerozdělit) náklady o Exkluzivní forma:
na řízení rizik…  Pohlíží na talenty jako na něco ojedinělého – Stejně jako v populaci jsou talenti v organizaci řídkým jevem.
- Nejčastěji řadí rizika do 4 stupňů: 1.) Zcela zanedbatelná, 2.) Nízkého stupně ohrožení, 3.) Středního stupně ohrožení, 4.) Nejvyššího stupně  Talent spojován s klíčovými, seniorními, manažerskými pozicemi.
ohrožení…  Výhody: Přesné zacílení finančních prostředků, Individualizované programy, Lehčí vyhodnocení…
 Nevýhody: Riziko fluktuace, Nespokojenost ostatních zaměstnanců, Menší příležitost pro diverzitu…
Plán zvládání rizik
- Znalostní management
Proces výběru a zavedení opatření, které vedou k minimalizaci rizik. o Znalosti jsou významným zdrojem konkurenční výhody – Nositeli jsou lidé.
- Minimalizací nemusí být jen snížení pravděpodobností výskytu rizik a snížení dopadu, ale také přenesení rizika na třetí stranu, pojištění, o Znalosti jsou považovány za klíčový zdroj organizace.
vyhnutí se riziku změnou technologie/výrobního procesu… o V rámci znalostního managementu jsou aktivně získávány, zpracovávány a využívány znalosti, což vede ke zlepšení výkonu.
- Opatření uvedená v plánu musí být seřazeny podle jejich přínosu. o Cílem je aby organizace měla znalosti, které potřebuje pro zajištění efektivity a existence.
- Účinnost opatření je vyjádřena mírou, s kterou bude riziko odstraněno/sníženo. o Rozlišit lze Explicitní (popsatelné znalosti) a Tacitní (Nevědomé, nevyjádřitelné).
- Nutné brát v potaz nákladnost – Porovnání výdajů na zavedení opatření s očekávanými zisky ze snížení rizika.

- Management kontinuity znalostí

Zbytková rizika o Navazuje na znalostní management.
Na základě plánu management rozhoduje, která opatření zavede, a které ne. o Zaměřuje se na řízené sdílení znalostí v organizaci – Jejich uchování pro následníky.
Z důvodu omezenosti zdrojů často není možné zavést všechna opatření obsažená v plánu zvládání rizik – Dochází k akceptaci zbytkových rizik. o Sdílení znalostí umožňuje rychlejší učení se, pružnější reakce, lessons learned, budování intelektuálního a lidského potenciálu.
o Sdílení probíhá Vertikálně – Mezi generacemi zaměstnanců (Odcházející a Nástupce). V rámci znalostního managementu probíhá
Monitorování a přezkoumávání v procesu řízení rizik horizontálně.

- Organizace funguje v měnícím se prostředí – Mění se rizika a jejich působení – Nutné sledovat a provádět změny.
- Účinné řízení rizik vyžaduje soustavu hlášení a přezkoumávání celého procesu – Zajištění účinné identifikace rizik, odhadu dopadu, zavedení
opatření a reakcí…
- Cílem je nalezení možností ke zlepšení – S pomocí auditů postupů, souladu s normami…
- Monitorování a přezkoumávání rizik by mělo:
o Poskytovat záruky, že jsou zavedena vhodná opatření.
o Informovat, že se dodržují postupy řízení rizik a jsou srozumitelné.
o Určit, zda přijatá opatření splnila svůj účel.
o Určit, že postupy a informace využité v rámci hodnocení rizik byly správné.
o Určit, zda by lepší znalosti pomohly dosáhnout lepších rozhodnutí a jaká ponaučení si vzít pro příští hodnocení a řízení rizik.
- Diversity management
o Možné charakterizovat jako řízení různorodosti – Zajištění různorodosti týmů a skupin z hlediska věku, pohlaví, etniky, náboženství, apod.
o Cílem je rozšíření lidských zdrojů o opomíjené skupiny.
o Význam roste společně s rozvojem společnosti – Má vliv na úroveň inovativnosti, produktivitu, snížení odchodů, externí vnímání, apod…
o Jedná se o dlouhodobý proces a neexistuje jednoduchá metoda zavedení.
- Age management
o Specifická oblast diversity managementu – Zabývá se řízením pracovníků podle věku a jejich schopností.
o Cílem je podpora k řešení demografických změn v organizaci.
o Hlavním přínosem je pochopení potřeb a schopností zaměstnanců různých věkových skupin.
o Věnuje se téměř všem oblastem řízení lidských zdrojů – Odměňování, Motivace, Řízení kariéry, Rozvoj…
Modely porovnávacích metod k vyhodnocování efektivnosti HRM
Vyhodnocení efektivnosti řízení lidských zdrojů je založeno na měření lidského kapitálu – tvoří podporu v rozhodování o činnostech a procesech
řízení lidských zdrojů.
Samotné měření je východiskem pro tvorbu strategie rozvoje lidských zdrojů, následný monitoring a hodnocení efektivity HRM.

Mezi nejznámější přístupy patří:

- Balanced Scorecard
o Základní model, využívaný nejen v HRM.
o Může propojovat individuální výkon zaměstnance s celkovou strategií organizace.
o Hodnotí ze čtyř perspektiv:
 Zákaznická (Jak organizaci vidí zákazníci?).
 Inovací a učení se (Může organizace pokračovat ve zdokonalování a vytváření přidané hodnoty?).
 Interní (V čem má organizace excelovat?).
 Finanční.

- EFQM
o Dívá se na lidský kapitál z pohledu vedení, které považuje za klíč úspěšnosti.
o Vedení je považováno za hnací sílu politiky a strategie, řízení lidských zdrojů, procesů a činností vedoucích ke zlepšování výsledků…

- Index lidského kapitálu

o Obsahuje čtyři přístupy řízení lidských zdrojů, které zvýší hodnotu organizace:
 Celkové odměny a odpovědnost.
 Vzdělaná pracovní síla, která bude jednotná a přizpůsobivá.
 Dokonalé získávání a stabilizace.
 Optimálně nastavená komunikace.

- Model výkonnosti organizace

o Cílem je zjistit mezeru v tom, co se od lidí v organizaci vyžaduje a tím, co zaměstnanci skutečně dávají.
o Založen na lidech, pracovnících, procesech, struktuře řízení, informacích, znalostech, rozhodování, odměnách.
o Tyto prvky společně vytváří DNA organizace.

- Monitor lidského kapitálu

o Vyjadřuje hodnotu lidských zdrojů jakožto Náklady zaměstnanosti  Multiplikátor individuální hodnoty.
o Multiplikátor individuální hodnoty je tvořen průměrem schopností, potenciálu, osobního výkonu a respektováním hodnot v podmínkách
pracovního prostředí.
o Výsledky přináší podklady pro úvahy o dostatečnosti a kvalitě lidského kapitálu.

Dále lze asi uvažovat Kompetenční modely, Model FACTS,

 11. b) Získávání dat na trhu. Práce s přímo a nepřímo měřitelnými veličinami. Rozhodovací proces z 3. Výběr z variant 6. Kontrola výsledků realizace

hlediska datové základny.

Získávání dat
V rámci získávání dat na trhu lze rozlišovat:
- Sekundární data
o Data získána k jinému účelu, než je řešený problém
o Jsou veřejně přístupná zdarma nebo za úplatu
o Výhody: Jejich pořízení je levnější, Méně časově náročné…
o Nevýhody: Mohou být zastaralá, Opakovaně se s nimi pracuje…

- Primární data
o Shromažďována nově, na míru řešeného problému
o Patří zadavateli výzkumu, který je sám pořídil nebo je nechal pořídit…
o Nevýhody: Získávání je nákladné a časově náročné

Metody sběru dat:

- Sekundárních – Rešerše, metody vyhledávání (zejména na internetu)…
- Primárních – Dvě hlavní možnosti: Dotazování a Pozorování, dále také Experiment. Metody sběru
Pozorování
o Dotazování: sekundárních dat
 Zaměřeno buď kvantitativním nebo kvalitativním směrem. Metody sběru dat Kvantitativní
 Kvantitativní:
Metody sběru
- Základním nástrojem je dotazník, předkládaný různými způsoby: Dotazování
primárních dat
- Osobní, Písemné, Telefonické, Síťové (web), Kombinované…
- Každý způsob má výhody a nevýhody v rovině nákladů, návratnosti, pružnosti… Kvalitativní
- Důležitou roli hraje způsob sestavení dotazníku – Rámcová struktura (Otevřené x Uzavřené O., Srozumitelnost,…) Experiment
- Je nutné brát v potaz také Typ souboru respondentů, Velikost vzorku, Způsob jejich výběru (Náhodný, Kvótní, Záměrný…)
 Kvalitativní:
- Cesta ke zkoumání důvodů a okolností, využívá odlišné metody.
- Skupinové rozhovory, Individuální rozhovory, Projektivní techniky…
o Pozorování:
 Zachycování zkoumaných projevů a rysů zákazníků.
 Klasické ruční metody, Videozáznamy, Sledování složení odpadů, Měření fyziologických projevů…

o Experiment:
 Spíše, než metoda je to specifická forma konstrukce výzkumu.
 Zapojuje pozorování nebo dotazování nebo obě metody podle okolností.
 Obsahově se jedná o pokus.
Práce s měřitelnými a neměřitelnými veličinami
Měřitelné veličiny: Nejčastěji ve výrobních podnicích – Je možné sledovat zpracované množství, kvalitu, chybovost, zmetkovost, čas…
Neměřitelné veličiny: Jedná se o měkké dovednosti – Efektivita vzdělávání, Soft-skills (jde pozorovat, nejde měřit…).

Lze zjišťovat např.: Spokojenost zaměstnanců, Výši mezd (porovnat s konkurencí – HAY), Benefity, Fluktuace, 360 ° zpětná vazba….

- Přímo a nepřímo měřitelné veličiny zjišťované např. v rámci procesu vzdělávání:

o Přímé osobní náklady na účastníky a lektory včetně pojištění, různé výhody poskytované zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné…
o Náklady spojené se sestavováním a analýzou vzdělávacích potřeb…
o Náklady spojené s ubytováním, pronájem prostor a potřebné techniky
o Náklady na přípravu a kopírování materiálů, Náklady na externí moderátory a lektory
o Skutečně neodvedený výkon (nepřímé)
o Režie a administrace (nepřímé)
o Zajištění prostor, pokud jsou v podniku (nepřímé)
Vyhodnocení poté může být:
o Kvantifikovatelné: Cost-Benefit analýzy, HR ROI, Doba návratnosti, NPV, Balanced Scorecard…
o Nekvantifikovatelné: Ukazatele zlepšování kvality (Počet chyb, Stížnosti zákazníků, Spokojenost zákazníků), Výkonnost zaměstnanců
(Produktivita, Docházka, Fluktuace, Nehody BOZP, Formální stížnosti…)
Rozhodovací proces z hlediska datové základny
Datová základna je množina datových souborů.
- Jedním ze souborů by měl být katalog dat – Soubor, který nese informace o struktuře ostatních datových souborů
- Vyjadřuje zásobu údajů, která slouží jako informační podpora určitého procesu.
Rozhodovací proces:
1. Definování problému 4. Formulace rozhodnutí
2. Nalezení variant řešení. 5. Realizace rozhodnutí
 12. a) Moderní přístupy k řízení lidských zdrojů. Vliv vzdělávání na efektivitu organizace. Metody
- Hodnocení efektivnosti vzdělávacích metod (investic do vzdělání) může být:
vzdělávání – jejich nákladová efektivnost versus výkonová efektivnost. o Kvantifikovatelné: Cost-Benefit analýzy, HR ROI, Doba návratnosti, NPV, Balanced Scorecard…
o Nekvantifikovatelné: Ukazatele zlepšování kvality (Počet chyb, Stížnosti zákazníků, Spokojenost zákazníků), Výkonnost zaměstnanců
Řízení lidských zdrojů je strategický, integrovaný a ucelený přístup k zaměstnávání, rozvíjení a uspokojování pracovníků v organizaci. (Produktivita, Docházka, Fluktuace, Nehody BOZP, Formální stížnosti…)
- Jedná se o nejnovější pojetí personální práce zahrnující orientaci ve vnitřním a vnějším prostředí podniku.
- Hlavním úkolem je:
o Zařadit správného člověka na správné místo
o Optimální využití pracovních sil
o Personální rozvoj pracovníků

Cíle řízení lidských zdrojů:

- Podporovat dosahování strategických cílů organizace s pomocí strategie lidských zdrojů.
- Zajistit dostatečný počet pracovníků s požadovanými znalostmi, dovednostmi, kompetencemi a chováním.
- Vytvářet a udržovat kvalitní a pozitivní pracovní vztahy.
- Rozvíjet silnou organizační kulturu.
- Rozvíjet wellbeing a spokojenost zaměstnanců.
- Podporovat a uplatňovat etiku v řízení lidí.
- Dosáhnout shody mezi hodnotami organizace a jejího okolí.

Prostřednictvím řízení lidských zdrojů jsou zabezpečovány jednotlivé personální činnosti:

- Vytváření a analýza pracovních míst, Plánování lidských zdrojů, Obsazování, Řízení pracovního výkonu, Odměňování, Vzdělávání, Péče o
zaměstnance, Využívání personálního informačního systému.

- Patří sem moderní přístupy: Outsourcing, Outplacement, Flexibilní pracovní doba, Znalostní management, Kariérní management, Talent
management, Management mobility, Uchovávání znalostí v organizaci, apod..
Vliv vzdělávání na efektivitu organizace
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je nedílnou součástí každé organizace – Umožňuje rozvoj a konkurenční výhodu.
Cílem vzdělávání je dosažení cílů organizace zhodnocením jejího zdroje – lidí.
Vzdělávání je investice do lidí za účelem zvýšení jejich výkonu a efektivity využívaných schopností.

Typy vzdělávání:
- Neformální vzdělávání – Učení se ze zkušeností, není to cílevědomý proces, ale přirozený neorganizovaný proces…
- Formální vzdělávání – Systematický proces, Využívá vzdělávací programy…

Metody vzdělávání:
- Zajišťuje vzdělávací proces – Výběr metod odpovídá potřebám organizace.
- Metody vzdělávání na pracovišti – Důraz na ovládání potřebných dovedností při výkonu práce.
o Instruktáž při výkonu práce – Jednorázový zácvik nového pracovníka.
o Koučink – Vzdělávání pod vedením kouče.
o Mentoring – Obdoba koučinku – u mentoringu spočívá iniciativa na pracovníkovi.
o Konzultování – Formuje pracovní schopnosti, vzájemné konzultování se zkušenějším.
o Asistování
o Pověření úkolem – Obdoba asistování.
o Rotace práce
o Pracovní porady

- Metody vzdělávání mimo pracoviště – Získání odborných znalostí. Je hromadného charakteru, určeno pro více účastníků.
o Přednáška – Vhodná pro velké množství informací a velký počet lidí.
o Přednáška spojená s diskusí (seminář) – Diskuse podněcuje k aktivitě.
o Demonstrování (praktické vyučování)
o Případové studie – Návrhy řešení pro skutečnou/smyšlenou situaci, řešení problému.
o Workshop – Varianta případových studií.
o Brainstorming
o Hraní rolí (manažerské hry)
o E-learning
Nákladová versus výkonová efektivnost vzdělávacích metod
Možností pro zvýšení efektivnosti je snížení podnikových nákladů nebo zvýšení investic do rozvoje zaměstnanců.
- Investice do zaměstnanců vždy přinášejí žádoucí efekt pro výkonnost organizace – Organizace se nesmí bát investovat do svých zaměstnanců.
- Hlavní „know-how“ každé organizace jsou dovednosti, návyky a zkušenosti zaměstnanců + znalost práce, technologií a osvojení postupů
- Investice do vzdělání tak přináší žádoucí efekt pro výkonnost organizace – ale musí být nákladově a výkonově efektivní

- Nákladová vs. Výkonová efektivnost u jednotlivých vzdělávacích metod:

o Teoretické (Přednášky, Diskuse, Semináře,…) – Malá účinnost, nízké náklady.
o Vzdělávání na pracovišti (Instruktář, Asistování, Pověření úkolem,…) – Vyšší, ale problematická účinnost, relativně drahé.
o Vzdělávání na konkrétním případu (Případové studie, Simulace, Hraní rolí, Assesment centre,…) – Optimální účinnost, Nejnákladnější…
 12. b) Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Plánování vzdělávání, vyhodnocení a práce s 4. Vyhodnocení produktu (výstupu)

měkkými faktory.

Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje

Řízení pracovního výkonu je nástroj k dosahování lepších výsledků organizace. Práce s měkkými faktory
- Je to ucelený proces sledování výkonu jedince v pracovní funkci na pracovním místě. Přímo navazuje na vzdělávání a jeho efektivitu… Důraz na lidské vztahy, komunikaci, zapojení zaměstnanců, soustavný rozvoj, jistotu zaměstnání, kvalitu pracovního života, work-life balance…
- Princip založen na dohodě mezi manažerem a pracovníkem o budoucím výkonu a naučení se nových schopností… - Měkká data – Osobní pocity, Názory, Mínění, Postoje jednotlivce…
- Dochází k vytvoření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoji, hodnocení a odměňování pracovníka… o Na jejich zpracování se zaměřuje měkké strategické řízení lidských zdrojů.
o Práce s nimi a jejich vyhodnocení je možné prostřednictvím kvalitativních metod – Pozorování, Dotazování….
Vzdělávání a rozvoj vede k dosažení dlouhodobé udržitelnosti, rozvoji a dosažení cílů organizace.
- Předpokladem je naučení se takových způsobů myšlení, rozhodování a chování, které povedou k udržitelnému jednání v pracovním a následně
osobním životě. (Poté se jedná o celospolečenský přínos).
- Strategie vzdělávání a rozvoje musí být v souladu se strategií celé organizace.
- Zavedení strategie umožňuje dosáhnout průběžného rozvoje kompetencí a pochopení širších souvislostí na lokální i globální úrovni.
- Příležitost ke vzdělávání a rozvoji může být motivačním faktorem – Překračuje hranice odborné způsobilosti.
Plánování vzdělávání a rozvoje
Typický proces plánování vzdělávání má následující fáze:
- Analýza
o Důležité správně analyzovat a definovat současný stav – Mít přehled o tom, jaké znalosti, schopnosti, dovednosti pracovník nebo skupina
má, a které chybí…
o Poté stanovit cíle, kterých je třeba vzděláváním dosáhnout.
- Návrh
o Přesnější určení, jak vzdělávání bude probíhat po stránce obsahu, s jakými materiály, jakou formou a metodou (na pracovišti/mimo
pracoviště..)
- Vývoj
o Využívá výstupy z prvních dvou fází a podrobně zpracovává program vzdělávání a sestavuje jeho plán…
o Plán je vymezen po stránce: a) Obsahové (Co bude předmětem vzdělávání a co výstupem) a b) Časové (Kdy a jak dlouho bude vzdělávání
probíhat).
o Nutné určit formu a místo kde budou lekce probíhat, přesnou metodu vzdělávání a výukové materiály…
- Realizace
o Distribuce výukových materiálů, realizace samotného vzdělávání a zaznamenání dat…
- Vyhodnocení
o Nutné mít zpětnou vazbu – Vyhodnotit vzdělávání z pohledu účastníků i nadřízených.
o Zjištění dopadů, naplnění očekávání, splnění cílů…
Vyhodnocení
Základem pro jakékoliv hodnocení jsou předem stanovená kritéria a cíle, kterých je třeba dosáhnout.
Stejně tak je třeba vědět, jaké informace je třeba získat…

Cílem vyhodnocení je určit, zda a do jaké míry vzdělávání splnilo svůj účel – Zda přispívá k plnění cílů organizace.. (Jestli mělo smysl).
Obecně je proces vyhodnocení složitý – Nedá se unifikovat, musí se stavět na míru konkrétnímu vzdělávacímu programu.

Možné metody vyhodnocení vzdělávání:

- Simmondsův model – Tříkrokový model vyhodnocení vzdělávání
1. Zjištění, zda program dosáhl svých cílů – Posouzení kvality.
2. Zjištění, zda cíle byly realisticky založené – Posouzení zlepšení výkonu.
3. Vyhodnocení – Posouzení celkové hodnoty vzdělávacího systému (Kvalita a celkový přínos).

- Kirkpatrickův model
1. Reakce účastníků – Spokojenost účastníků…
2. Učení – Získání požadovaných znalostí a postojů…
3. Chování – Využití získaných dovedností v praxi…
4. Výsledky – Dosažení plánovaných výsledků vzdělávání…

- Hamblinův pětiúrovňový model vyhodnocení vzdělávání – Rozšířený Kirkpatrickův model

1. Reakce – Hodnocení v průběhu…
2. Učení – Osvojení nových poznatků…
3. Pracovní chování – Měření dopadu vzdělávání na pracovní výkon…
4. Fungování – Kvantifikace jakýchkoliv zlepšení v organizaci…
5. Konečná hodnota – Vztah mezi vzděláváním a celkovým úspěchem podniku.

- CIPP model
o Hodnotí samotný systém vzdělávání – Komplexní hodnocení dlouhodobých projektů
1. Vyhodnocení kontextu
2. Vyhodnocení vstupu
3. Vyhodnocení procesu
 13. a) Řízení kariéry. Moderní pojetí kariéry. Koncepce střednědobých a dlouhodobých personálních
plánů. Plánování nástupnictví.

Řízení a moderní pojetí kariéry

V dnešní době nezbytné pro rozvoj zaměstnanců, jejich uplatnění, motivaci a udržení – Většina zaměstnanců jej očekává.
Absence rozvoje nebo nedostatečné možnosti vedou zaměstnance k nespokojenosti a často až k odchodu z organizace.
- Strategická oblast personálního řízení, která zajišťuje prospěšný lidský potenciál do budoucnosti – Vybírání, vzdělávání, rozvoj, hodnocení pro
budoucí potřeby…
- Cílem je poskytnout lidem vedení, podporu a povzbuzení pro dosažení úspěšné kariéry v podniku.

Kariéra:
- Kariéra jedince – Celoživotní proces postupu od prvního zaměstnání k odchodu do důchodu.
- Kariéra v organizaci – Pracovní úspěchy a vykonávané funkce v rámci organizace.

- Moderní pojetí kariéry vykazuje nutnost neustále se rozvíjet a učit, držet krok s nejnovějšími trendy a pracovními postupy…
- Kariéry jedinců se stávají kratší a proměnlivější, klesá význam kariérních tras…
- Dochází k častým přerušením kariéry (nemoc, mateřství, kariérní systém, zánik podniku)…

- Existují tři základní přístupy k pojetí kariéry:

o Zaměřenost na krátkodobý výkon (bez přípravy)
o Strategie dlouhodobé flexibility (vzdělávání, rotace)
o Dlouhodobé plány (strukturované řízení kariéry)

Koncepce personálních plánů

Smyslem plánování lidských zdrojů je snaha o předpověď budoucích potřeb personálu v organizaci.

Z časového hlediska lze rozlišovat personální plány:

- Krátkodobé – Většinou do 1 roku, např. získávání zaměstnanců… (Operativní plánování)
- Střednědobé – Volná pracovní místa, která mají být obsazena během 1,5 až 2 let… (Taktické plánování)
- Dlouhodobé – 5 a více let, př. odchody do důchodu, plány rozvoje kariér, vzdělávání… (Strategické plánování)
Čím je horizont plánování delší, tím jsou položky obecnější a strategičtější – se zkracováním se konkretizují.

Vrcholové vedení formuluje obecné a hlavní cíle a udává rámec pro plánování.
Další úrovně musejí zvažovat kolik a jací pracovníci budou ke splnění cílů třeba – a kde je vzít.
Liniový manažeři poté udávají, kolik a jací pracovníci jsou k dispozici, a kteří zůstanou i do budoucna.

V rámci organizace je nutné plánovat:

- Současné a budoucí potřeby pracovníků.
- Plánování pokrytí potřeby pracovníků.
- Plánování personální rozvoje (kariéry) pracovníků.
- A další..
Plánování nástupnictví
Plánování a řízení kariéry vybraných zaměstnanců s cílem připravit je pro obsazení volných vedoucích pozic v podniku vzniklých povýšením,
odchodem do důchodu či převedením zaměstnanců na jinou práci…

- Dává zaměstnancům ve funkcích signál, že s nimi do budoucna počítá a také jim ukazuje možnosti v rozvoji kariéry – Středem zájmu je jedinec,
nikoliv obsazovaná pozice…
- Je propojeno s procesem rozvoje talentů nebo urychlovačem kariérního rozvoje…
- Založeno na informacích poskytovaných hodnocením pracovního výkonu a potenciálu.

Možná podoba:
- Řetězec – Uvádí jednoho náhradníka na příslušnou funkci…
- Pyramida – Zahrnuje všechny vedoucí funkce a na každou funkci více náhradníků bez určení pořadí…

Zaměstnanci se často zařazují do plánu nástupnictví na základě seniority (věk, délka odborné praxe, doba zaměstnání) či subjektivnímu úsudku
manažera – Nejedná se o optimální variantu – Opomíjí znalosti, schopnosti i kompetence daných zaměstnanců…
 13. b) Proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností.
Klíčové kompetence a jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry.
Proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností
Plánování je stále se opakující proces v pracovním životě jedince v průběhu jeho působení napříč organizacemi, pokud mění své působení.
Může obsahovat i přesun do jiného sektoru, start vlastního podnikání, apod…
Současné koncepce plánování kariéry:
- Kariéry jedinců se stávají kratší a proměnlivější, klesá význam kariérních tras, dochází k diskontinuitám (přerušením)…
- Dochází k posunu od tradičního přístupu k individuálnímu plánování kariéry.
- V rámci současné koncepce je nutné podporovat divergentní myšlení zaměstnance.
- Rozlišují se následující kroky individuálního plánování:
o Sebehodnocení, Identifikace kariérových příležitostí, Vytyčování kariérových cílů, Plánování aktivit, Hodnocení…

Proces obsahuje veškeré činnosti v organizaci, které směřují k zajištění úspěšného postupu zaměstnance a využití jeho potenciálu do budoucnosti. - Do popředí se dostávají modely založené na sebeposouzení a sebehodnocení.
Vychází z kariérních konceptů při respektování faktorů, které tyto koncepty ovlivňují. Metody:
- Inventáře dovedností
Vyjadřuje sekvenci rozvojových aktivit, vzdělávání, osvojení znalostí a zkušeností – Kariéra jedince musí být plánována a poté řízena… o Hledání optimální pozice pro člověka na základě hodnocení dovedností a schopností…
- Musí vycházet z aktuálního stavu jedince (schopnosti, znalosti, dovednosti, silné a slabé stránky…) a tomu plán přizpůsobit.
- Výsledek by měl naplňovat očekávání obou všech stran – Zaměstnanec nesmí být nucen do něčeho, co sám nechce… - Self-Determined Career Development Model (SDLMI)
o Záměrem je stanovit vlastní kariérní cíle zaměstnance a z nich sestavit kariérní plán.
- Dle Koubka proces probíhá ve čtyřech fázích: o Zaměstnanec si určuje své pracovní problémy, překážky, stanovuje si cíle a způsoby jejich dosažení.
1. Zaměstnanec sám hodnotí své schopnosti, znalosti, dovednosti – Zvažování aspirací a stanovení cílů.
2. Manažer hodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál zaměstnance. - Making Better Career Decisions (MBCD)
3. Srovnání obou hodnocení – Zaměstnanec je informován o jeho možnostech, časovém plánu postupu, dalším vývoji kariéry. o Interaktivní systém fungující za účelem pomoci v tvorbě plánu kariéry.
4. Zaměstnanec a manažer se radí nad stanovením cílů a postupů – Zpracování plánu pro dané období – Plán by měl procházet revizemi o Vede interaktivní dialog, poskytuje kariérní alternativy, provází ho procesem rozhodnutí, poskytuje zpětnou vazbu.
z pravidelného hodnocení zaměstnance (Vyjasnění posunu, Co ještě musí být splněno…). o Je založen na třístupňovém PIC modelu.

- Výsledkem je plán kariéry, který zahrnuje sekvenci jednotlivých rozvojových aktivit.

- Aktivity se skládají ze vzdělávání, osvojování znalostí a zkušeností.
- Plán může zahrnovat i další metody – Stínování, Mentoring – Podle pozice, na kterou zaměstnanec aspiruje…

Klíčové kompetence a jejich strategický význam

Kompetence je soubor znalostí, schopností, dovedností a ostatních charakteristik (ZSDO), které se využívají pro vytváření efektivního pracovního
výkonu.
- Kompetence se vždy skládají ze souboru ZSDO a schopnosti jejich uplatnění v praxi – Za účelem naplňovat požadavky a cíle organizace.
- Lze mezi ně zařadit také osobnostní charakteristiky – Postoje, Hodnoty, Přístupy k řešení úkolů, Empatie, apod…

V praxi jsou nejvíce využívány kompetence jako komplexní řešení problémů, kritické myšlení a logické uvažování.
- Do budoucna se předpokládá růst významu dovedností nad znalostmi, které lze snadno vyhledat – Jejich aplikace v praxi je zásadní.
Lze rozlišit: a) Měkké kompetence (Naslouchání, Jednání s lidmi, Schopnost sebeřízení, EQ,…) a b) Tvrdé kompetence (Technické znalosti,
Schopnost plánování a organizace,…)

Metody a přístupy k plánování kariéry

Mezi tradiční metody plánování kariéry se řadí:
- Koncepce rozvojových plánů
o Vychází a využívá plán rozvoje zaměstnanců, z kterého je vytvořen kariérní plán.
o Účelem je rozvoj, který vede ke zlepšení výkonu na současném nebo budoucím místě.
o Plány se skládají z:
 Individuálního plánu vzdělávání a rozvoje – Upřesnění obsahu rozvojových aktivit
 Budoucí pracovní funkce
 Individuálního plánu pracovního výkonu
 Hodnocení pracovníka

- Kariérní trasy a mapy

o Doplňková metoda vhodná při definovaných pravidlech kariérního postupu.
o Jedinec v rámci své kariéry postupuje po trasách a mapách – Trasa je posloupnost pracovních míst a funkcí během pracovního života…
o Lze rozlišit čtyři hlavní trasy kariérního postupu:
 Lineární postup – Tradiční pohyb směrem vzhůru do vyšších pozic.
 Expertní trasa – Zaměstnanec se díky svým schopnostem stává autoritou nebo expertem v oblasti.
 Spirálovitá trasa – Probíhá přesunem na pozici vycházející z pozice předchozí, ale zahrnuje širší odpovědnost... (jiné oddělení, apod)
 Přeskakující trasa – Časté střídání pozic v průběhu kariéry

- Plány zastupitelnosti, personálních rezerv a následnictví.

o Plánování a řízení kariéry vybraných zaměstnanců s cílem připravit je pro obsazení volných vedoucích pozic v podniku vzniklých
povýšením, odchodem do důchodu či převedením zaměstnanců na jinou práci…
o Vhodné neopomíjet, aby nedošlo k výpadku na pozici v případě odchodu klíčového pracovníka.

Určitým mezistupněm mezi tradiční a současnou koncepcí v plánování kariéry je Assesment center, Kariérní workshopy či 360° zpětná vazba.
 14. a) Talent management. Využití talent managementu při řízení lidských zdrojů v organizaci – význam o Zajištění kariérního rozvoje a motivace
o Lepší využití potenciálu zaměstnanců
a přínosy talent managementu. o Minimalizace ztrát z neobsazení klíčových pozic…

Talent management
- Talent je výjimečně schopný zaměstnanec, který má velký potenciál.
Talent management se zaměřuje na získání, udržení a rozvoj talentů v organizaci.
Vyjadřuje schopnost organizace vytvářet a optimalizovat zdroje talentů, které jsou pro organizaci potřebné pro naplnění strategických cílů.
- Cílem je dostat z lidí to nejlepší co v nich je.
- Jedná se o systematickou práci řízení rozvoje talentů – Součástí je také identifikace klíčových pozic, které pomáhají udržet konkurenční
výhodu.

Organizace mohou využívat dva typy modelů talent managementu:

- Tradiční lineární model
o Zaměřuje se na dvě základní činnosti – Získávání a Udržení talentů.
o Nevýhody: Větší výdaje na nábor než na vzdělávání, Neumožňuje flexibilní růst, Nesleduje výkon a přínos zaměstnance pro organizaci.

- Model Develop-Deploy-Connect
o Zaměřuje se na sledování výkonu než na získávání a udržení zaměstnanců.
o Soustředí se na možnosti využití potenciálu a propojení dalšími lidmi.
o Develop – Práce s klíčovými jedinci (Dovednosti, Zájmy, Znalosti…)
o Deploy – Poskytnutí nástrojů a pokynů k vybudování sítí, které zvyšují výkon a zlepšují kvalitu interakcí s ostatními.
o Connect – Propojení práce a učení, životních zkušeností, zkušeností od mentorů, apod…
Talent management se skládá z dílčích procesů – Získání talentů, Rozvoj a Udržení. Každý z těchto procesů má nespočet dílčích aktivit.

Využití, význam a přínosy talent managementu

Využití
- Cílem organizace je aby talentovaní zaměstnanci zůstávali a přicházeli i noví.
- Snahou je stát se atraktivním zaměstnavatelem ve smyslu:
o Vytvoření zajímavé a oceňované práce s možností postupu a rozvoje
o Přístupu ke vzdělávání
o Flexibility práce
o Kvalitních pracovních podmínek i vybavení
o Uznání za zásluhy, úcty a respektu
o CSR, Otevřené komunikace, Participativní styl řízení, Důvěra, apod…

- Nevhodné je:
o Centralistická struktura a direktivní styl řízení
o Politikaření a příliš mnoho dlouhých schůzek
o Neefektivní nebo žádná komunikace, strach, stres
o Nedostatek informací…

- Profil pracovních funkcí v organizaci musí odpovídat talentovanému zaměstnanci a a umožňovat mu jeho další rozvoj.
Význam
- Význam talentů v organizaci roste – Je nutné věnovat se rozvoji těch, kteří přináší nové znalosti a aplikují je v praxi.
- Umožnění talentům rozvoj je klíčové pro jejich výkon a setrvání v organizaci.
- Rozvoj je podmíněn zejména podnikovou kulturou – Možnost školení, vzdělávání, pracovní pozice s komplexními úkoly a zodpovědností…

- V poslední době se zvyšuje důležitost talentů např. z důvodu:

o Růstu a specializace ve všech disciplínách – rozšiřování znalostí, výzkumu, vývoji…
o Potřeba inovací a rozvoje.
o Limitovaná schopnost organizací talenty vytvářet uvnitř.
o Nedostatek vhodných schopností (Nedostatek / Přebytek pracovníků v určitých oblastech).
o Menší flexibilita lidských zdrojů (Vyšší nároky na Work-Life balance, Hledání ideálního místa, Vyšší nároky zaměstnanců…)

Přínosy
- Organizace se mohou od konkurence lišit jen tím, jaké mají zaměstnance.
- Kvalitní a talentovaní zaměstnanci mohou z průměrné organizace vytvořit skvělou a naopak.
- Mezi hlavní přínosy talent managementu se řadí:
o Vyšší míra naplňování organizačních cílů
o Nižší náklady na fluktuaci
o Zatraktivnění organizace jako preferovaného zaměstnavatele
o Identifikace a udržení klíčových zaměstnanců
o Efektivní plánování nástupnictví
 14. b) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinárodní spolupráce

Mezinárodní spolupráce při využívání talentů. Řízení image podniku a podnikové kultury, marketing Pojetí talent managementu v různých kulturách je odlišné
Mezinárodní spolupráce přispívá ke konkurenční výhodě organizace v globálním měřítku.
lidských zdrojů, image zaměstnavatele, SRC.
Mezinárodní spolupráce při využívání talentů zajišťuje příliv a vytváření zásoby talentových lidí, které mezinárodní firmy potřebují..
Procesy talent managementu - Vytváří diferencovanou architekturu lidských zdrojů pro snadnější obsazování klíčových pozic v mezinárodním měřítku.
- Zahrnuje:
Strategie talent managementu vyúsťuje do tří základních skupin procesů, které vedou k dosažení cílů talent managementu.
o Plánování talentů, Definování zásoby talentů, Identifikace talentů uvnitř firmy, Získávání talentů, Řízení pracovního výkonu, Rozvoj
Jedná se o procesy získávání, rozvoj a udržení talentů s cílem vytvoření talent-poolu.
- Při vytváření talent-poolu musí být jasné, že talentem se může stát kdokoliv, pokud splní kritéria. manažerů a plánování kariéry, vyslání či povýšení…
- Program pro talenty musí být nastaven motivačně pro stávající, ale i potenciální účastníky.
Image podniku a podnikové kultury, Marketing LZ, Image zaměstnavatele, SRC
- Kompletní procesy talent managementu se skládají z: Image podniku:
o Identifikace klíčových rolí. - Vytváří východisko pro podnikovou kulturu a identitu.
o Vymezení potřeby získání talentů. - Vyjadřuje obraz, který si okolí vytváří o celém podniku.
o Identifikace klíčových kompetencí + vytvoření hodnotící stupnice. - Dobrá image může do firmy přitahovat talenty – Je sama o sobě reklamou.
o Identifikace talentů z vnitřních nebo vnějších zdrojů. - Obraz o podniku je podpořen také materiálními artefakty – Vzhled a vybavení budov, Technické vybavení…
o Talent-pool.
 Talent-pool je seznam talentovaných zaměstnanců.
Marketing lidských zdrojů:
 Obsahuje zaměstnance, kteří dosahují vysokého potenciálu pro rozvoj.
- Snaží se o zformování a udržení potřebné pracovní síly – Opírá se o vytváření dobré image a pověsti zaměstnavatele.
 Existují tři typy talent-poolu – Technický, Vůdcovský, Všeobecný.
- Lze rozlišit ve dvou pojetích:
 Jednotlivé úrovně talent poolů jsou složeny z:
o Užší pojetí – Dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce – Vytváření pozitivní image zaměstnavatele na daném trhu…
 High potentials
o Širší pojetí – Opatření, které se zaměřují na stabilizaci stávajících zaměstnanců (Řešení motivace, Rozvoje, Péče, Odměn…)
 Top potencitals
 Senior executive potentials
Image zaměstnavatele:
- Vyjadřuje soubor nepostradatelných znaků a vlastnictví.
Získání talentů
o Dělá firmu jedinečnou, slibuje unikátní pracovní zkušenost, Oslovuje lidi, kterým se zamlouvá kultura firmy a kteří jsou ochotni ze sebe
- Najmutí vhodných zaměstnanců je hlavní faktor pro práci s rozvojem zaměstnanců. vydávat to nejlepší…
- Důraz je kladen na vhodnost kandidáta na pracovní místo z pohledu náplně práce, kolektivu, kultury, zázemí… - Podstatou a cílem je vytvoření takové image, která osloví potenciální i stávající zaměstnance…
- Náklady spojené s výběrem a získáním nejsou malé – procesu je tak třeba věnovat pozornost.
- Přístup k zabezpečení potřebných talentů je obsahem politiky a programu získávání talentů.
SRC:
- Pro přilákání je vhodné jasné vymezení a zařazení pracovní pozice v organizační struktuře, informovanost pracovníků o vizi a cílech, motivační - Social Responsible Company
systém a systém komunikace – Umožnění jasného pohledu na nabízené místo a jeho možnosti začlenění. o Jedná se o kontinuální závazek podniků:
 Chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu.
- Pro přijímání jsou důležité kompetence vzdělání a odborné schopnosti, specifické pracovní zkušenosti, řídící schopnosti, sociální schopnosti,  Zasazovat se o zlepšování kvality životy zaměstnanců, jejich rodin a lokálních komunit…
motivační předpoklady, jazykové znalosti, apod…

- V rámci tohoto procesu je možné využít např.: Assesment centrum, 360° zpětnou vazbu, Talent development program, apod…

Rozvoj talentů
- Pro zajištění, že talenti ve společnosti zůstanou je třeba věnovat jim pozornost rozvojovými programy.
- Rozvojové programy mohou být vykonávány externě nebo vlastními silami.
- Kroky úspěšného rozvojového programu:
1. Zajištění finančních prostředků a zapojení nadřízených do rolí koučů/mentorů.
2. Stanovení délky programu a naplánování jednotlivých aktivit.

- Obecně existují dva typy rozvojových programů:

o Trainee programy
 Obvykle určeny pro absolventy vysokých škol.
 Řídí se podrobným plánem rozvoje – Rotace práce, Vnitřní a vnější školení, Doučování na omezenou dobu..
 Cílem je zajistit přizpůsobení se kultuře a zadaným úkolům.

o Talent development program

 Určen pro talentované jednotlivce, kteří už ve společnosti pracují, ale zároveň jsou na počátku kariéry a potřebují najít směr…
 Využívá tradičních metod vzdělávání a rozvoje (Na pracovišti / Mimo pracoviště).

Udržení talentů
- K tomu, aby talenti chtěli v organizaci zůstat je nutné dosahování stanovených výsledků, etické chování, zajištění dobrých pracovních
podmínek, jasně definovaná vize a dobrá pověst.
- Organizace musí působit dojmem atraktivního zaměstnavatele, k čemuž přispívá např:
o Vytvoření zajímavé a oceňované práce s možností postupu a rozvoje, Přístup ke vzdělávání, Flexibilita práce, Kvalitní pracovní podmínky,
Uznání za zásluhy, úcta a respekt, CSR, Otevřená komunikace, Participativní styl řízení, Důvěra, apod…

- Nejlepší způsob, jak si talenty udržet je zaměřit se na jejich vhodné řízení – Využívat jejich potenciál nad rámec běžných pracovních úkolů.
- Rozhodující pro to, zda talent zůstane jsou dva faktory: Ztotožnění se s organizací a Uznání…
 15. a) Mobilita pracovníků, její příčiny a důsledky. Analýza personálního řízení a potenciálu podniku. Retence je udržení si zaměstnanců v organizaci. Jde o zachování kontinuity, znalostí a pracovních postupů, které by odchod zaměstnanců mohl
ohrozit.
Nejčastější rizika personálního řízení. Mobilita jako rozvoj kariéry. Fluktuace a retence zaměstnanců.

Mobilita zaměstnanců
Mobilita zaměstnanců (fluktuace) je pohybem zaměstnanců v rámci organizace i mimo ni.
- Bývá chápána jako negativní faktor, který ovlivňuje personální zajištění a kontinuitu znalostí v organizaci – Má ale i svá pozitiva…
- Pohyb může být – Uvnitř organizace (Vertikální, Horizontální, Diagonální), nebo Mimo organizaci (Odchod…)

Příčiny mobility (fluktuace):

- Vliv na fluktuaci mají Hygienické dissatisfaktory a Motivační satisfaktory dle Herzbergovi dvoufaktorové teorie.
o Hygienické faktory ovlivňují nespokojenost – Nemohou zajistit vyšší výkony nebo spokojenost, jediné co se může stát v případě jejich
negativního působení je vznik nespokojenosti…
 Organizační politika, Odborný dozor, Vztahy, Plat, Pracovní jistota, Osobní život, Pracovní podmínky, Postavení…
o Motivační faktory ovlivňují spokojenost zaměstnanců – Jejich vlivem lze zajistit vyšší výkony a spokojenost…
 Uznání, úcta, seberealizace, rozvoj, vzdělání, možnost povýšení, samostatnost, sebereflexe, dobré vztahy na pracovišti, apod…

- Příčiny fluktuace lze souhrnně uvést:

o Práce nesplňuje očekávání.
o Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem.
o Nedostatečné koučování, hodnocení a zpětná vazba.
o Nevšímavost vedoucího k dobrým výsledkům.
o Málo příležitostí k růstu.
o Pocit nedocenění, neuznání, stres z přepracovanosti.
o Ztráta důvěry v management.
o Nespravedlivé odměňování.
o Emocionální důvody, osobní důvody, nabídka alternativní práce, apod…
Fluktuace je případem nespokojenosti a demotivace, která je charakteristická některou z uvedených příčin.
Při nesplnění základních podmínek dochází k frustraci, která vede až k odchodu.

Důsledky fluktuace:
- Pozitivní: (Vznikají zejména při řízené fluktuaci)
o Udržuje fungování vnitřního trhu práce – Vytváření příležitostí k postupu.
o Podněcuje příliv nových lidí a nápadů.
o Ředí stereotypy a provozní slepotu.
o Optimalizuje proces personálního plánování, rozvoje a nástupnictví.
o Stabilizuje produktivní personál.

- Negativní:
o Ztráta zaškolených pracovníků
o Možný únik informací a obchodního tajemství.
o Ztráta a zhoršení péče o zákazníky.
o Ztráta kredibility a důvěryhodnosti.
o Zvýšené náklady na: Udržení funkčních procesů, Výběr a adaptaci nových zaměstnanců.
o Pocit nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení.
Bez personální obměny by nebylo možné získat a udržet nejlepší zaměstnance, docházelo by k provozní slepotě a inovace by byly omezeny…

Analýza personálního řízení a potenciálu podniku.

- Cílem je vést pracovníky k tomu, aby se podíleli na zvyšování produktivity podniku.
- Vytváří soulad mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků.
- Klíčem k úspěchu je optimální využití pracovních sil v podniku, personální a sociální rozvoj – rozvoj potenciálu lidí..

Nejčastější rizika personálního řízení

- Zdrojem je vnitřní i vnější prostředí (legislativní, konkurence, lidé a změny v organizaci…)
o Rizika spojená se situací na trhu práce..
o Rizika spojenou se změnou legislativních požadavků na pracovní funkce…
o Rizika při výběru a příjímání nových pracovníků…
o Rizika spojená s povyšováním…
o Personální rizika při restrukturalizaci organizace…
o Rizika nesprávného řízení výkonu a motivace…
o Rizika v systémech odměňování…

Mobilita jako rozvoj kariéry je označována vnitřní mobilita v rámci podniku – Změna pracovní pozice (Povýšení, Přeřazení, Specializace, apod…)
 15. b) Znalostní management. Členění znalostí. Proces vytváření znalostí. Předávání a sdílení znalostí. Management kontinuity znalostí.

Management kontinuity znalostí. BCM – Business Continuity Management. Zaměřuje se na předávání kritických znalostí od odcházejících zaměstnanců na jejich nástupce.
Bez dostatečného zabezpečení kontinuity znalostí může dojít ke ztrátě.
Vhodné je zavedení v kombinaci s Age-managementem.
Znalostní management
Znalostní management je úmyslná činnost vedoucí k tomu, aby správní lidé měli ve správnou chvíli požadované znalosti. - Obsahem jsou procedury:
Jedná se o sdílení znalostí mezi současnými zaměstnanci organizace. o Zpracování znalostí – Zdroje znalostí a jejich získávání…
- Cílem je efektivní sdílení znalostí mezi zaměstnanci, jejich transformace a následné použití v praxi. o Distribuce znalostí – Třídění a uchování zdokumentovaných znalostí a možnost vyhledávat…
- Náplní je směřování znalostí ke splnění cílů organizace. o Sdílení znalostí – Cílené předávání znalostí daného zaměstnance…
o Aktualizace databáze znalostí – Vytváření a aktualizace přehledu znalostí v organizaci…
- Znalostní management je průsečíkem třech základních prvků – Technologií, které umožní sdílení znalostí; Lidí, kteří jsou jejich vlastníky;
Procesů, které by měli sdílení podpořit a usnadnit… - Klíčové přínosy:
Koncepce znalostního managementu má přínosy např. v: o Zrychlení zapracování nových zaměstnanců, Zvýšení kreativity a Inovací, Zlepšení rozhodování, Udržení znalostní sítě, Zaměření
- Zvýšení inovativní kapacity – Lepší využívání zaměstnanců a jejich znalostí pro vývoj nových produktů, služeb a zlepšení jejich kvality… pozornosti na kritické znalosti pro výkon, Zabránění hromadění znalostí u jedné osoby, Snížení následků fluktuace, apod…
- Zvýšení konkurenceschopnosti – Růst flexibility, rychlosti a právnosti rozhodování…
- Zlepšení orientace na zákazníka – Lepší reakce na nové požadavky… BCM – Business Continuity Management.
- Zlepšení dodavatelské sítě – Efektivita dodavatelských řetězců…
Proces, který identifikuje potenciální dopady ztrát a navrhuje jejich řešení.
- Celkovém růstu vnitřní kvality…
Základním prvkem je fungující management kontinuity znalostí.

Členění znalostí Cílem je vytvořit postupy a prostředí, které umožní zajistit kontinuitu a obnovu klíčových procesů a činností na předem stanovené minimální úrovni
Znalosti jsou nejdůležitější a nejcennější zdroj – Nejde je nahradit ani napodobit. v případě jejich narušení nebo ztráty.
Znalosti jsou soubor poznatků a zkušeností člověka, které využívá pro svůj další rozvoj. - Není pouze o nápravě následků způsobených incidenty ale rovněž o prevenci, jak jim předcházet…
Nositeli jsou lidé… - Stanovuje kulturu, která se snaží vybudovat odolnější organizaci…

Základní pojmy:
- Data – Fakta, jakékoliv nezpracované údaje, které lze vnímat… -
- Informace – Data, kterým je přiřazena důležitost. Pokud jsou efektivně využita, převedou se na cenné znalosti.
- Znalosti – Obohacené informace o kontext, jak je použít… Dovednosti, zkušenosti, apod…

Existují dvě základní skupiny znalostí:

- Explicitní – Jde vyjádřit, vyslovit, napsat, apod… – Spíše objektivního charakteru (Snadněji se předávají ostatním).
- Tacitní – Nejde vyjádřit, jsou subjektivní – zkušenosti, náhledy, know-how. (Jsou spojeny s danou osobou, Obtížně se předávají a vyjadřují
slovy)

Proces vytváření znalostí

Proces vytváření znalostí je označován zkratkou SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization).
- Jedná se o cyklický proces, který obsahuje individuální i skupinovou činnost.

- Jednotlivé kroky procesu:

o Kombinace – Sběr explicitních znalostí, které se kombinují a vytváří novou znalost.
o Internalizace – Učení se při činnosti (skutečné nebo simulované) – Studium postupu, Koučing, Mentoring…
o Externalizace – Uvědomění si tacitní znalosti, schopnost ji formalizovat a vyjádřit – Velmi složité…
o Socializace – Tvorba tacitní znalosti na základě jiných tacitních znalostí.
Schopnost konverze tacitní znalosti na explicitní a naopak je dána individuálními schopnostmi daného člověka.
Externalizace a Internalizace jsou nejdůležitější fáze procesu – splňují podmínky transformace…

Předávání a sdílení znalostí

Předávání znalostí je možné považovat za klíčovou aktivitu vedoucí k lepším postupům, maximalizaci produktivity a usnadnění vztahů v organizaci…
Cílem je zajistit efektivní předávání a sdílení znalostí v organizaci, ale také k vyššímu výkonu organizace…

Mezi základní metody předávání a sdílení znalostí patří:

- Vyprávění příběhů, Učňovství, Mentoring, Procesní dokumentace, Komunity, Expertní systémy, Stínování pozice, Best Practice, Lessons
Learned, a další…
- Vhodné je metody kombinovat – Každá z metod má výhody a nevýhody…

Mezi zaměstnanci, kteří si mají znalosti předávat je nutné vybudovat důvěru – Základní kámen pro sdílení znalostí…
Sdílení poté musí probíhat Horizontálně (Předávání mezi současnými zaměstnanci) a Vertikálně (Mezi současnými zaměstnanci a jejich nástupci).
 16. a) Podstata marketingové strategie a její vazba na firemní strategii. 16. b) Fáze strategického marketingového plánování.

Marketing je spojen s trhem a jeho rozvojem – Soubor metod, přístupů a činností, které umožňují efektivně řešit problémy spojené Marketingové plánování – Sestavení plánu a realizační kontrola – Je nástroj připravující rozvoj firmy s předstihem před změnami trhu.
s podnikatelskými aktivitami na trhu. - Koordinuje aktivity firmy v čase – Klade důraz na rozvoj vlastního potenciálu.
Marketing pracuje na odlišení se od konkurence a uspokojení potřeb zákazníka – S pomocí marketingového mixu (Produkt, Místo, Cena, Propagace) - Vytváří rámec pro celkové strategické plánování – Proces tvorby a realizace strategie z podnikových cílů zohledňující marketingové příležitosti.
… - Strategické marketingové plánování rozhoduje o volbě a pokrytí trhu, chování vůči tržním subjektům a určení vhodných nástrojů.

Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu. - Cílem je realizovat efektivní marketingové aktivity vedoucí k naplnění vize a podnikatelských cílů.
- Je spojován s hledáním konkurenční výhody.
- Klade důraz na plánovací etapu - V rámci strategického plánování plní marketing významnou funkci – Přináší důležité informace, které se stávají východiskem pro další
- Souvisí s rozhodovacími procesy na úrovni vrcholného vedení podniku – Zasahuje do řídících a rozhodovacích procesů. strategické dokumenty podniku.
- Prostupuje celým podnikem a všemi jeho činnostmi.
- Plně se soustředí na zákazníka – Vede organizační jednotky, aby studovaly a porozuměly jeho potřebám. Fáze strategického marketingového plánování:
1. Určení Vize, Poslání a Cílů podniku
- Strategický marketing je spojený zejména s: - Pro možnost vytvořit strategický marketingový plán je nutné ujasnění vize, poslání a cílů podniku a z nich vycházet.
o Vypracováním analýz: Vnitřních podmínek a stránek podniku, Příležitosti a ohrožení, Konkurence. - Vize – Poslání – Cíle – Plánování (Plán).
o Účastí na vytvoření cílů podniku a formulování strategií pro jejich dosažení. 2. Posouzení zdrojů a vyhodnocení prostředí
o Stanovením marketingových cílů. - Analýzy zdrojů, vnějšího a vnitřního prostředí – Vyjasnění, do čeho budeme investovat.
o Volbou marketingových strategií. - Využití analytických metod.
o Vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů. 3. Určení strategie
o Komplexním řízením marketingového procesu. - Určuje postupy, jak dosáhnout stanovených cílů a silnějšího postavení na trhu.
4. Alokace zdrojů
Marketingová strategie - Řešení otázek jak a odkud získat finanční a nefinanční zdroje a jak se rozdělí..

Marketingová strategie vyjadřuje rozhodnutí vrcholového managementu o tom, jak, kdy a kde konkurovat.
- Má dva směry provázanosti: Výsledkem je Marketingový plán:
o Na firemní strategii – Strategický cíl, Alokace zdrojů, Identifikace omezení. - Nástroj, jehož cílem je realizovat efektivní marketingové aktivity, které přispějí k naplnění vize a podnikatelských cílů organizace.
o Na výkonný management – Volba strategií, Odpovědnost za informování tvůrců o změnách na trhu (Příležitosti / Hrozby). o Není izolovaný dokument – je spojen s obchodním plánem firmy nebo může být jeho součástí.
o Cíle v marketingovém plánu musí odpovídat firemním cílům a podporovat je.
- Navazuje na základní politiku, poslání a cíle podniku, které pomáhá utvářet a určovat – Musí z nich vycházet. o Většinou je zpracován na jeden rok, u větších firem i na delší období.
- Je založena na STP – Segmentaci, Targetingu, Positioningu.
o Společnost na trhu objevuje odlišné potřeby a skupiny – Cíly na ty, které může uspokojit lépe než konkurence Marketingový plán obsahuje:
- Situační analýzy (externí / interní)
Marketingová strategie se zaměřuje na: o Složky a vlastnosti prostředí, ve kterém podnik funguje a které na ni působí.
- Dodání produktu správné skupině zákazníků v pravý čas, na pravém místě a za přijatelnou cenu. o Externí – Analýza trhu (Porterův model pěti sil), Zákazníka, Konkurence, Distribuce, Makroprostředí (PEST)
- Optimální alokaci zdrojů. o Interní – Analýza tržní pozice, Marketingové strategie, Finanční analýza, SWOT analýza…
- Určení cílů marketingové politiky na delší období
- Určení jednotlivých zájmových tržních segmentů a cílových skupin, výběr opatření k realizaci marketingové strategie. - Cíle
- Určení směru, který bude organizační jednotka sledovat k dosažení strategických marketingových cílů. o Konkrétní požadovaný stav, kterého mý být dosaženo.
- Vychází ze zpracovaných analýz a závěrů výzkumů. o Musí být SMART – Na základě porovnávání, proveditelnosti variant strategií, řešení problémů…
- Vytvoření variant a výběr nejvhodnější s cílem získání konkurenční výhody.
- Formulovanou strategii
o Určení základních směrů, prostředků a metod vedoucích k naplnění stanovených cílů.
- Zahrnuje fáze:
o Fáze analýz – Průzkum trhu, Segmentace trhu, Targeting, Positioning, Provedení analýz (5F, BCG, PESTLE, SWOT)….
- Marketingový program
o Fáze syntézy – Vytvoření marketingového plánu, mixu a jeho složek…
o Přesný operační plán, scénáře, metodika měření úspěšnosti.
o Fáze realizace – Výroba a prodej
o Převádí strategii do jednotlivých nástrojů marketingového mixu.
o Fáze kontroly a korekce – Vyhodnocení výsledků a případná korekce…
- Implementace, realizace, plnění plánu
- 5C Marketingové strategie: Customers, Company Skills, Competition, Collaborators, Context
o Způsob realizace plánu s ohledem na stanovený rozpočet.

Vazba na firemní strategii - Kontrolní a monitorovací mechanismy

Marketingová strategie vychází z hierarchie firemních strategií a cílů – Je s nimi přímo provázána: o Strategické plány obvykle obsahují měsíční nebo čtvrtletní dílčí cíle.
1. Firemní strategie – Definuje vize a poslání
o Strategický cíl – Zisk a rozvoj firmy (hodnota pro akcionáře).

2. Marketingová strategie Nástroje využívané v marketingovém plánování:

o Cíl – Jak a kdy dosahovat ziskových cílů, Jak využívat příležitosti (Cíle dosažitelné, měřitelné v čase).
3. Marketingová taktika
o Cíl – Jak realizovat aktivity na trhu, aby se dosahovalo žádoucích výsledků a naplnění krátkodobých cílů.
Stejně jako jakékoliv jiné firemní cíle, Marketingové cíle musí splňovat kritéria SMART.
- Situační analýza, SWOT, PEST, Primární / Sekundární marketingové výzkumy, Matice BCG, apod…
- Další:
o Sepisování scénářů – Srovnávání schopností firmy s budoucími možnostmi, sestavení představ o budoucích událostech
o Analýza výpadků – Hledání výpadků nebo mezer na trhu, kterých bychom mohli využít v našem podnikání (zlepšení produktivity,
proniknutí na trh, rozšíření trhu, vývoj nového produktu, diversifikace ..)
o Ansoffova matice – Určování rizika, které čeká firmu při různých změnách strategie
o Segmentace trhu – Charakteristika cílové skupiny zákazníků
o Mapování a vytyčování – Grafické vyjádření konkurenčního prostředí a zobrazení rizikových oblastí
o Analýza rozhodujících faktorů úspěchu – Hledání kritérií úspěšnosti
o Analýza životního cyklu produktu – Předvídání životních cyklů, rozhodujících faktorů pro úspěšné působení na trhu
 o Analýza podílu na trhu – Procentuální vyjádření velikosti trhu v porovnání s konkurencí, možné cesty ke zvýšení tohoto podílu

Fáze v rámci celkového strategického marketingu jsou následující: (V rámci některých odpovědí EZK byl i tento popis uznán za plný počet…)

1. Analýza – Situační analýza a prognóza vývoje prostředí.

- Zjištění pozice podniku, Kam směřuje a Jak dosáhne cíle.
- Vyhodnocení prostředí, analýza silných a slabých stránek, nalezení příležitostí a vyvarování se hrozeb.
- Provádí se ve třech krocích:
o Informační část – Sběr dat.
o Porovnávací část – Zpracování dat – V marketingovém informačním systému (MIS).
o Rozhodovací část – Objektivní zhodnocení zvažované strategie.

- Typy možných analýz:

o PEST, SWOT, BCG, Zkušenostní křivka, Porterův model pěti sil, a další…
2. Plánování (stanovení cílů) – Stanovení marketingových cílů.
- Stanovení cílů při dodržení pravidla SMART – Důležité je, aby marketingové cíle byly v souladu s hlavními cíli firmy.
- Po stanovení cílů se rozhoduje o zaměření – Hledání marketingové strategie.
- Probíhá volba trhů a segmentů, stimulace trhu, určení pozice vůči konkurenci…
3. Vyhodnocení a volba strategie – Podle efektivnosti.
- Zvolená strategie musí být schopná dosáhnout stanoveného cíle a musí být spolehlivá (zvláště na základě působení okolí).
- Varianta musí být Vhodná, Přípustná, Přijatelná (Z hlediska rizika/Výnosnosti/Zájmových skupin) a Proveditelná.
4. Realizace
- Zvolený plán je implementován, sleduje se průběh a upravují odchylky.
5. Kontrola
- Vyhodnocování jednotlivých aktivit vůči plánu. Vyhodnocování, jak realizace proběhla a jak se implementovaná strategie uchytila a jaký
je její vývoj….
 17. a) Produkt a jeho strategie – typické produktové strategie v jednotlivých fázích životního cyklu.  Sklízení (Maximalizace zisku, minimalizace nákladů), Divestice (Vyřazení produktu), Prodej licence do zahraničí…..

Produkt je nejdůležitějším prvkem v marketingovém mixu – Materiální nebo nemateriální statek, který uspokojuje potřeby zákazníků.
Je to cokoliv, co může být nabídnuto na trhu.
Produkt není definován podnikem, ale potřebami a přáním zákazníků.

Produkt z hlediska marketingu má tři složky:

- Jádro produktu (Užitná hodnota, Základní funkce).
- Přidaná hodnota (Design, Styl, Balení, Kvalita, Značka,…).
- Rozšíření (Záruka, Poprodejní servis, Platební podmínky,…).

Produktová strategie
- Druh strategie, která vychází ze složek produktu do členění podle marketingového mixu.
o Určuje, jaké produkty má podnik vyvíjet, vyrábět, inovovat, a které stáhnout z trhu.

- Spravuje produktové portfolio a monitoruje kupní sílu zákazníků v jednotlivých segmentech na stále se měnícím trhu.
- Produktová strategie je ovlivňována investičními cíli firmy a celkovou podnikatelskou strategií.
- Obecné produktové strategie mohou být:
o Strategie snižování nákladů – Odstranění produktu, zúžení sortimentu…
o Produktové zlepšení – Zvýšení atraktivnosti, Změna kvality, stylu…
o Rozvoj produktové řady – Individuální modifikace, zakázková výroba…
o Vývoj nových produktů – Nové výrobkové řady, rozšíření výrobkové řady…

Produktová strategie v jednotlivých fázích životního cyklu

Důležitým prvkem produktové strategie je řízení životního cyklu produktu a řízení hodnoty značky.
- Produkt obvykle prochází čtyřmi fázemi životního cyklu: Zavádění, Růst, Zralost, Úpadek / Pokles.
- Pro každou fázi životního cyklu existuje typická produktová strategie.
o Životní cyklus se všeobecně zkracuje a je obtížné určit, ve které fázi se produkt nyní nachází.

1. Fáze zavádění (Otazník v BCG)

- Produkt – Umísťován na trh, Žádné nebo nízké tržby, Hledání distribuční cesty…
- Úkol – Informovat a přesvědčit zákazníky, Budovat distribuční síť, Nastavení vhodné cenové strategie…
- Strategie:
o Kombinace tří typů: Distribučních, Cenových, Konkurenčně produktových, Výkonových.
o Strategie intenzivního marketingu (Rapid skimming) – Vysoká podpora, Vysoká cena produktu.
o Strategie výběrového pronikání (Slow skimming) – Nízká podpora, Vysoká cena produktu. (Segmenty s malou konkurencí…)
o Strategie širokého proniknutí (Rapid penetration) – Vysoká podpora, Nízká cena produktu.
o Strategie pasivního marketingu (Slow penetration) – Nízká podpora, Nízká cena produktu.

2. Fáze růstu (Hvězda)

- Produkt – Rychlý růst tržeb, Přichází první zisky, Rostou prodejní místa, Objevují se konkurenti…
- Úkol – Pokračování v propagaci a budování distribuční sítě, První úvahy o inovaci…
- Strategie:
o Bude odlišná v závislosti na cenové strategii produktu…
o Modernizace produktu.
o Zvýšení jakosti / kvality.
o Rozšíření sortimentu o další modifikace
o Nové distribuční sítě.
o Snížení cen.

3. Fáze zralosti (Dojná kráva)

- Produkt – Velké, ale málo rostoucí tržby, Nejvyšší zisk, Velké množství konkurence.
- Úkol – Snaha udržet produkt v této fázi co nejdéle, Pokračovat v podpoře, Nutné inovace.
- Strategie:
o Diverzifikace trhu – Snaha přenést produkt do nového teritoria.
o Diverzifikace výrobku – Změna produktu, Inovace.
o Diverzifikace marketingu – Nová forma informování potenciálních zákazníků, změna marketingu.

4. Fáze úpadku / poklesu (Pes)

- Produkt – Tržby klesají, Zisk klesá, Vysoká konkurence, Klesají náklady na podporu…
- Úkol – Pokus o omlazení (vysoké investice), Silné omezení nákladů, Úplné vyřazení produktu…
- Strategie:
o Strategie Outletů – využití výprodejů a slevových mechanismů…
o Možné další postupy:
 Zvýšení investic (lepší konkurenční postavení).
 Vyřazování neefektivních zákaznických skupin.
 17. b) Cenová strategie, role ceny v marketingovém mixu, metody stanovení cen.

Cena je vyjádření hodnoty produktu/služby pro zákazníka – Penězi vyjádřená částka, za kterou je nabízen na trhu.

Cenová strategie je jedna ze základních složek marketingového mixu.

- Nevhodně zvolená cenová strategie dokáže zabít i ten nejlepší produkt a naopak…
- Stanovení cenové strategie musí vycházet z celkové marketingové strategie – Rozhodnutí s dopadem na celý podnik.

- Druhy cenových strategií:

o Odvozené ze všeobecně platných cílů firem – Přežití, Maximalizace zisku, Maximalizace tržního podílu, Vůdcovství v kvalitě,…
o V souvislosti s životním cyklem produktu – Vysoké / Nízké zaváděcí ceny…
o Pro produktové řady – Doplňkové produkty, Vedlejší produkty, Vázané produkty…

- Typy cenových strategií:

o Strategie prémiové ceny (Vysoká cena i kvalita, nemnění se – Ferrari).
 Cílem je podpořit prestižní výrobky a vybudovat jedinečnou pozici na trhu – Používá se u luxusních výrobků.
o Penetrační (Nízká cena)
 Cílem je rychlé získání tržního podílu, průnik na trh. (Např. nová zubní pasta zavedeného výrobce).
o Konkurenční (Nízká cena i náklady, velký objem a úspora z rozsahu – prací prášky).
o Ekonomická (Nízká ceny, Nízká kvalita – Špekáčky bez masa, Čokoláda bez kakaa…).
o Diferenční (Na různých trzích různé ceny stejného zboží – McDonalds…).
o Cenové varianty (různé kombinace produktů a služeb – letenky low-cost).
o Další:
 Pro komplementy (Tiskárna a Toner), Psychologická cena (999,-), Výrobková řada, Přidaná hodnota (Služby navíc…)

- Další možnosti volby cenových strategií:

o Strategie z hlediska cenové politiky zaměřené na konkurenci
 Cenová konkurence – Ovlivnění poptávky cenami.
 Necenová konkurence – Kvalita produktu, Doplňkové služby, Komunikace se zákazníkem, Úroveň prodejního personálu…
o Strategie „sbírání smetany z trhu“ (skimming) – Vysoká cena nového produktu – Využití dočasného monopolu, S příchodem konkurence
se cena snížena.
o Strategie poptávková – Cena se odvíjí od poptávky (Pokud nastane snížení prodeje, Sníží se cena…)
o Strategie jednotné ceny – U stejných produktů, za stejných podmínek, dlouhodobě stejná cena…

Role ceny v marketingovém mixu

- Cena v marketingovém mixu je operativní nástroj – Provází produkt po celou dobu jeho životního cyklu.
- Rozhodování o ceně je klíčovým rozhodnutím v marketingové strategii.
- Je významným marketingovým nástrojem – Signál pro kupujícího, Konkurenčním nástrojem, Zdrojem příjmů firmy…
- Specifika ceny jako nástroje marketingového mixu:
o Ambivalence – Rozpornost působení cen (Poptávka x Rentabilita) – Nesmí být ani nízká, ani vysoká…
o Nejsnáze srovnatelná pro spotřebitele.
o Nejoperativnější – Lze rychle měnit.
 Citlivost poptávky na cenu závisí na: Ekonomické situaci kupujícího a typu trhu (B2C, B2B…)
o Dotváří charakter výrobku na trhu – Základní signál pro image značky.
o Všestranná z hlediska cíle – Operativní + Strategická…

Metody stanovení cen

Pro stanovení ceny se využívají nástroje jako je bod zvratu, cenová elasticita, efekty cenových změn – substituční, důchodový, spekulační efekt…

Metody stanovení cen:

- Metody orientované na náklady – Stanovení ceny v závislosti na struktuře nákladů. (Náklady určují dolní hranici ceny + Zisková přirážka).
- Metody orientované na poptávku – Stanovení ceny v závislosti na cenové elasticitě poptávky. (Horní hranice je limitována poptávkou).
- Metody orientované na konkurenci – Ceny jsou odvozeny od podobných konkurenčních výrobků. (Z cen v oboru / Z cen cenového vůdce).
- Metody podle vnímání hodnoty zákazníkem – Odvozena od představy zákazníka o výkonu výrobku, záruce, podpoře (jsou mu jedno náklady,
ale chce užitek…)

- Tvorba ceny podle hodnoty – Trvale nízké ceny / Vyšší ceny s dočasným snižováním…
- Tvorba ceny sdílením přínosů a rizik – Prodávající absorbuje část, nebo celé riziko, pokud neposkytne slíbenou hodnotu…
- Tvorba cen aukcí - Anglická aukce (zvyšující se nabídky), Holandské aukce (snižující se nabídky)…
- Tvorba cen obálkovou metodou - Při získání zakázky, pronájmu nebo koupi nemovitosti…
- Diferencovaná tvorba cen – Podle segmentu zákazníků, lokality (Město/Vesnice)…

- Psychologická podstata ceny – Kdy a jak vnímá cenu zákazník.

- Stanovení ceny v praxi - Strategie umístění, Strategie výběru tržních segmentů…
 18. a) Distribuční strategie – typické cíle, distribuční cesty a strategie pokrytí trhu, funkce distribučních - Logistické (fyzický pohyb zboží) – Třídění, Skladování, Kompletování, Balení, Doprava.
- Servisní – Podpora prodeje, Zajišťování propagace, Poradenská činnost, Financování…
cest a přidaná hodnota služeb distribuce.
Přidaná hodnota služeb distribuce

Distribuční strategie je částí marketingového mixu. Přidaná hodnota služeb distribuce je vytvářena kombinací následujících distribučních funkcí:
- Souhrn činností všech subjektů, které se podílejí na zpřístupnění hotových produktů konečným zákazníkům s pomocí distribučních cest. - Zajištění přístupu k požadovanému produktu způsobem a na místě, které požaduje zákazník.
- Vyjadřuje přesun produktů z místa výroby do místa prodeje. - Nalezení potenciálních zákazníků.
- Budování vztahu se zákazníky, sladění nabídky s jejich potřebami – Vytvoření odpovídajícího sortimentu.
Cílem distribuční strategie je: - Spolupráce při výzkumu
- Správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici a - Marketingová komunikace, Cenové vyjednávání
v množství a kvalitě které požadují. - Logistika…
- Rovněž také:
o Minimalizace distribučních nákladů. Přidaná hodnota zmenšuje časové, materiálové a vlastnické rozpory, které výrobky oddělují od jejich klíčových úkolů – Uspokojit potřeby zákazníka.
o Určení vhodné distribuční cesty podle přání a typů zákazníků.
o Určení vhodné distribuční cesty pro každý cílový trh v souladu s tržním prostředím.

Distribuční cesty
Distribuční cesta je souhrn prostředníků a zprostředkovatelů, přes které se produkt dostává od výrobce k zákazníkovi.

Volba distribuční cesty záleží na:

- Druhu a povaze prodávaného produktu
- Povaze trhu nebo jeho segmentu
- Objemu dodávek, velikosti potřeby a poptávky
- Charakteristice distributorů.
Typy distribučních cest:
- Přímé distribuční cesty
o Dochází k přímému kontaktu mezi výrobcem a zákazníkem, nevyužívá se prostředník.
o Výhody: Nižší náklady, Lepší zpětná vazba, Kontrolovaná cena, Plná kontrola…
o Nevýhody: Problémy s prezentací produktů, Složitost a neefektivnost v případě hromadného zboží, Potřeba kontaktů s řadou subjektů...

- Nepřímé distribuční cesty

o Mezi výrobcem a zákazníkem je využito dalších mezičlánků.
o Jedno / Dvou / Tří / Víceúrovňové.
o Mohou využívat: Prostředníků (Nakupuje od výrobce a dále prodává), Zprostředkovatelů (Vedlejší účastník, napomáhá obchodu.
Produkt nekupuje a nechává si zaplatit provizi. Komisionář, Obchodní zástupce…)
o Výhody: Delegace činností na mezičlánky, využití jejich zkušeností, specializace mezičlánků…
o Nevýhody: Ztráta kontroly nad zbožím, cenou, způsobem prodeje. Omezené informace o koncovém zákazníkovi. Vyšší náklady, riziko
neplnění plateb…

Distribuční strategie (strategie pokrytí trhu)

Distribuční strategie může být:
- Intenzivní
o Produkt se dostává k zákazníkovi všemi možnými způsoby – Prodej prostřednictvím co největšího počtu míst.
o Smyslem je intenzivně penetrovat trh – Typické u zboží každodenní spotřeby.
- Selektivní
o Prodej prostřednictvím omezeného počtu prodejních míst.
o Využití vícero distribučních kanálů, které procházejí selekcí výrobce – Produkty s atraktivní marží, dobrou Image… (Apple…).
- Exkluzivní
o Prodej prostřednictvím velmi omezeného počtu prodejních míst.
o Typicky výhradní dovozce nebo distributor – Určené pro drahé a luxusní zboží, speciální průmyslové využití, atp…
- Strategie Push
o Tlačí produkt s pomocí marketingových stimulů od výrobce k zákazníkovi.
- Strategie Pull
o Marketingové úsilí je zaměřeno přímo na spotřebitele – Cílem je vzbudit jejich vlastní zájem o produkt.

Strategie pokrytí trhu ve vazbě na marketingovou strategii:

- Nediferencovaný marketing – Hledání společné potřeby všech zákazníků – Oslovení většiny spotřebitelů… (Větší náklady, Těžké nalézt
výrobek).
- Diferencovaný marketing – Výběr více tržních segmentů, kterým nabízí přizpůsobené výrobky.
- Koncentrovaný marketing – Snaha o získání velkého podílu v malém množství segmentů (jednom trhu). (Např. nadměrné velikosti, pomůcky
pro leváky…)

Funkce distribučních cest

Základní distribuční funkce jsou:
- Transakční – Nákup, Prodej
 18. b) Strategie značky, typické značkové strategie, inovace značky.

Strategie značky
Značka slouží k identifikaci výrobků a služeb – K jejích odlišení mezi konkurencí na trhu. (Jméno, Logo, Slogan, Melodie…)
- Firma je díky ní zapamatovatelné, udává firmě image..
Strategie značky spadá do marketingové strategie.
- Značka nijak nevypovídá o kvalitě výrobku, ale definuje hodnoty – Cílem je vytvořit takovou značku, která propůjčí význam běžným
předmětům.
(Mobil = Iphone…)
- Strategické řízení značky zahrnuje zavedení marketingových aktivit, které slouží k vybudování, měření a řízení hodnoty značky.

Základem strategie značky je:

- Podstata značky (jádro) – Duše značky, která je tvořena pozicí a osobností značky.
- Identita značky – To, čím chce značka být (Jméno, grafický systém, marketing, prodejní a komunikační strategie…)

Strategické řízení značky probíhá ve čtyřech krocích:

1. Identifikace a stanovení positioningu a hodnoty značky – Jakou pozici by měla značka mít s ohledem na konkurenci, Co má
reprezentovat.
2. Plánování a implementace marketingových programů značky – Identita značky a spojení s nějakou entitou, tedy hlavním znakem.
3. Měření a interpretace výkonnosti značky – Systém řízení hodnoty značky.
4. Zvyšování a udržování hodnoty značky – Strategie expanze.

Typické značkové strategie

Možnosti využívání značkových strategií:
- Používání více značek – Vytvoření více značek v jedné produktové kategorii (např. P&G).
- Sortimentní značky – Firma vyvine samostatný sortiment značek pro různé rodiny produktů (např. Lidl).
- Korporátní značky – Používání názvu jako identity pro všechny produkty (např. Adidas).
- Individuální – Zaměřuje se jméno firmy a jednotlivé značky (např. Apple a Iphone).

Značkové strategie:
- Individuální značka – Nezávislá na jménu výrobce, Každý výrobek v širokém sortimentu má svoji vlastní značku. (Mondelez – Milka, Oreo,
Halls…)
- Všeobecná značka rodinná (deštníková) – Zastřešuje sortiment celé firmy, ekonomicky výhodná varianta, komunikuje se pouze jedna značka…
- Individuální značka rodinná – Značky jednotlivých produktů se odvíjí od názvu firmy.
- Co-branding – Spojení dvou a více rovnocenných značek, které nabízejí své výhody společně (např. Dell a Intel).
- Značka distributora – Značky obchodníků, většinou se vztahují k levnějším výrobkům (Albert, Tesco,…).
- Značka výrobce – Sony – TV, fotoaparáty…

Po určité době může dojít k poklesu značky – je nutné provést její inovaci.
Inovace značky
Inovace značky
- Cílem je vytvořit silnou asociaci v mysli zákazníka.
- Existující značka reaguje na dění, které způsobila svojí existencí – Ovlivňuje jí síť vztahů a významů, které se kolem ní vytvářejí.
- Inovace je založena na zkušenosti, zážitku.
- Druhy inovace značky:
o Prostá inovace – Inovace loga, aby nezastaralo.
o Nová oblast zájmu – Lepší definovat novou značku než oprašovat starou.
o Akvizice a fúze – Změna značky při koupi nové.
o Optimalizace portfolia – Zjednodušení velkého množství značek – redukce…
o Změna positioningu – Záleží na rozsahu změn (při velkých změnách nutné postupovat opatrně – zákazníci mají značku zafixovanou…).
o Oživení – Pedro, Botas, Kofola…
 19. a) Marketingové strategie na globálních trzích. Uppsala model, born global, akulturace a 19. b) Konkurence ve strategickém marketingu. Strategie na trhu. Harmonizace trhů.
enkulturace.
Konkurence ve strategickém marketingu
Marketingové strategie na globálních trzích - Mimo zákazníků a dodavatelů silně působí na marketingové rozhodování společnosti i to, jak jsou orientovány aktivity konkurence a jak je
firma vnímána veřejností.
Na globálním trhu se zvyšuje konkurenceschopnost firmy. - Vlastní tržní a další jednání může aktivity konkurence či veřejnosti významně ovlivnit.
- Cílem globální marketingové strategie je získat obrat ve vybraném segmentu globálního trhu nově vytvořenou situací. - Konkurence je důležitým faktorem podmiňující marketingové možnosti firmy.

Specifika globální marketingové strategie: - Vždy je třeba zvážit následující faktory:

- Podnikové aktivity jsou integrovány do jednoho komplexního systému. o Možnost identifikovat konkurenty.
- Cíle jsou na globálním trhu formulovány zásadně bez zvláštního zřetele na národní trhy. o Rozpoznání cílů konkurence.
- Zásadní strategická rozhodnutí se přijímají centrálně v mateřské společnosti. o Rozeznání konkurenčních strategií.
- Strategii vždy předchází analýza globálního trhu. o Postižení silných a slabých stránek.
o Odhad reakci konkurence.
Druhy marketingových strategií na globálním trhu:
- Mezinárodní strategie – Zahraniční aktivity k upevnění tuzemského postavení. - Typy konkurence: Komoditní, Odvětvové, Producentské, Regionální, Národní…
- Multinárodní strategie – Úspěch na více zahraničních trzích. - Konkurence může být: Přímá, Nepřímá, Potenciální, apod…
- Globální strategie – Jeden komplexní systém. Pro analýzu konkurentů je možné využít Porterův model pěti sil – Zkoumá konkurenční prostředí podniku…
- Jednotlivé strategie mohou být i smíšené…
Strategie na trhu
V rámci globální marketingové strategie je možné využít:
Na základě trendů a výsledků analýz je možné stanovit konkrétní strategii – Růstovou, Udržovací, Ústupovou…
- Standardizovaný globální marketing – Podobný nediferencovanému marketingu v jedné zemi – Mkt. mix je stejný pro celý globální trh.
Strategie na trhu – Strategická rozhodnutí se tvoří na základě rozhodnutí ohledně volby trhů a segmentů, volby způsobu stimulace, určení pozice
- Diferencovaný globální marketing – Cílí na dva nebo více odlišných globálních segmentů, pro které vytváří různé marketingové mixy…
vůči konkurenci a rozhodnutí o aliancích.
- Koncentrovaný globální marketing – Zasahuje pouze jeden segment na globálním trhu…
Uppsala model Druhy strategií:
Uppsala model zkoumá proces internacionalizace firem, kde se z domácích podniků stávají nadnárodní firmy. - Typologie strategií podle Ansoffa:
- Vysvětluje zpoždění při uzavírání transakcí s neznámými partnery na cizích trzích – Závazek firmy předem se připravit na obchodování s novým o Založeny na kombinaci existujícího/nového trhu a existujícího/nového výrobku.
cizím konkurentem.  Strategie pronikání na trh – Existující výrobek x Existující trh. (Zvýšit tržní podíl).
- Vysvětluje důvody, proč se podniky přesouvají od bezkapitálové účasti ke kapitálové.  Strategie rozvoje trhu – Existující výrobek x Nový trh. (Vstup na nový trh se známým výrobkem).
 Strategie rozvoje výrobku – Nový výrobek x Existující trh. (Známý podnik chce rozšířit výrobky).
 Diverzifikační strategie – Nový výrobek x Nový trh. (Velké riziko).
- Model předpokládá, že čím více znalostí o daném trhu podnik má, tím nižšímu riziku je při vstupu vystaven – tím vyšší jsou investice.
- Firmy rozvíjejí své aktivity v zahraničí postupně na základě dvou dimenzí: - Generické strategie: (M. Porter)
o Znalosti trhu o Vycházejí z pozičního přístupu. (Působení v atraktivním odvětví – Model pěti sil).
 Znalost trhu cílové země je přímo úměrná pravděpodobnosti nastoupení kapitálové účasti na tomto trhu.  Strategie Nákladového vedení. – Zvládnutí faktorů ovlivňující náklady = vyšší zisk.
 Vnímané riziko spojené se ztrátou vložených prostředků je nižší než v případě, kdy firma vstupuje do neznámého prostředí.  Strategie Diferenciace. – Odlišení se od konkurence – cenný a jedinečný výrobek.
 Podniky často volí země, kam expandovat podle podobnosti se zeměmi kde již firma působí – Volba dle podobnosti.  Hybridní strategie. – Spojení předchozích dvou strategií.
 Strategie Zaměření (Segmentace) – Zacílení na celý trh nebo pouze na jeho segmenty.
o Úsilí o trh
 Přímá úměra ve vztahu mezi zajímavostí trhu a kapitálovou formou vstupu. - Strategie podle Kotlera:
 Pravděpodobnost kapitálového vstupu se zvyšuje, pokud firma shledává novou zemi z určitého hlediska zajímavou – Volba dle  Strategie tržního vůdce
zájmu.  Strategie vyzyvatele
 Strategie následovatele
- Obvyklý proces internacionalizace:  Strategie tržních nik
o V první fázi vyvážejí firmy pouze sporadicky.
o Ve druhé fázi vstupují na zahraniční trhy formou vývozních obchodních metod. - Strategie vycházející ze SWOT analýzy:
o Ve třetí fázi investují do podpory exportu a zřizují obchodní pobočky v zahraničí. o Zpracovaná SWOT analýza může být východiskem pro podnikovou strategii.
o Ve čtvrté fázi investují na zahraničním trhu do výrobních aktivit. o Strategie jsou kombinacemi jednotlivých stránek.
Born global  Strategie: SO, WO, ST, WT
Born global podniky jsou zakládány s cílem rychlého rozvoje podnikání na světovém trhu – (Opak Uppsala modelu).
- Diverzifikační / Divestiční strategie
- Takové firmy, které do tří let od svého vzniku generují 25 % svých tržeb v zahraničí.
- Mezinárodní procesy neprobíhají postupně jako internacionalizace tradičních firem. Harmonizace trhů
- Důraz je kladen na mezinárodní zkušeností klíčových osob. Harmonizace trhů souvisí s globalizací a nutností přizpůsobit (harmonizovat/sladit) marketingové aktivity firmy při vstupu na globální trh.
- Jedná se o odstraňování bariér obchodu…
Vznik Born global je možný z důvodu: - Rozdílné národní požadavky na výrobky jsou jednou z hlavních překážek volného pohybu zboží v EU – Proto je podstatná harmonizace… (aby
- Globalizace, zvýšené možnosti mezinárodni komunikace. byly bariéry odtraněny…)
- Dochází k homogenizaci trhů a zvyšování znalostí a zkušeností v mezinárodním podnikání. Cílem je zajištění volné a spravedlivé soutěže jednotlivých subjektů na trhu, ochrany spotřebitele nebo životního prostředí…
- Roste mobilita lidského kapitálu a finanční zdroje jsou stále dostupnější… - Má pět hlavních principů:
o Podpora konkurence (Spravedlivá hospodářská soutěž).
Často využívají strategie Diferenciace v úzce zaměřených segmentech, mají omezené vlastní zdroje a podnikají v oblasti vyspělých technologií. o Postupná tržní liberalizace (Odstraňování tržních překážek).
o Rozvojový aspekt (Zvláštní zacházení s rozvojovými zeměmi).
Akulturace a enkulturace. o Transparentnost a předvídatelnost.
o Zásada nediskriminace.
- Akulturace je vystoupení z kultury přijetím role v jiné kultuře nebo tržním segmentu.
- Enkulturace je schopnost segmentu nebo kultury modifikovat potřeby příchozích osob a tím zvyšovat obrat v segmentu.
Princip vzájemného uznání – Vychází z myšlenky, že když je produkt vhodný a v souvislosti s právními předpisy jednoho státu, bude vhodný i
pro jiné státy (tam, kde nejsou harmonizovány trhy).
 20. a) Inovace ve strategickém marketingu. Metrologie na vznikajících trzích. Projektové hnutí. Řízení
vývoje produktů a trhů.

Inovace ve strategickém marketingu

Inovace je pozitivní změna produktu tak, aby lépe vyhovoval potřebám zákazníků.
- Inovace vedou k udržení konkurenceschopnosti a prosperitě.

Tradiční pohled na inovace:

- Vychází z analýz potřeb, které vedou k vývoji, výrobě, prodeji a zpětné vazbě od zákazníků.
- Minimálně ve formě toho, zda si produkt své zákazníky najde nebo ne.
- Často je tak vytvořen produkt, o který trh nemá zájem, případně na nej ještě není připraven – V takovém případě je třeba marketingem zájem
vyvolat.
Strategický inovativní marketing:
- Připouští, že produkt musí naplňovat stávající potřeby zákazníků.
- Umožňuje, že produkt na základě získaných dat může vzniknout mimo cílový trh a na něj být postupně dosazován.
- Je však nutné využít takových novinek a inovací, za které je zákazník ochoten zaplatit.

Inovace obecně mohou být: Výrobkové, Procesní, Kombinované (Nový výrobek, Zlepšený výrobek, Analogický výrobek).

Metrologie na vznikajících trzích

Metrologie je věda o měření.
Vyjadřuje myšlenky, způsoby a ukazatele měření úspěšnosti inovace.

- Je možné měřit měkká i tvrdá data.

o Tvrdá data mohou být předchozí prodeje nebo úspěchy konkurence…
o Měkká data mohou být postoje zákazníků k určitým aspektům produktu…
Při zavádění inovativního produktu je vždy třeba brát v potaz tvrdá i měkká data.
Měkká data lze měřit např. Likertovou škálou (většinou 5 stupňová) nebo sémantickým diferenciálem (dokáže přesněji odlišit nuance v postojích)...

Schopnost vycházet z měřitelných dat a údajů je jedním ze základních principů moderního strategického marketingu.

Projektové hnutí
Projektové hnutí je iniciativa vzájemné podpory a sdílení znalostí a přístupů projektového řízení – Zejména v obchodně-marketingové sféře.
- Od klasického projektového řízení se odlišuje principem agility – Připravenosti reagovat a operativně řídit…
- Vytváří novou kulturu i komunikační prostředky – Lidé zapojení do inovačního procesu vytváří a prosazují inovace…
Vychází z pozorování, že nelze vše přesně naplánovat.
Dynamika obchodu se neustále zrychluje a zdlouhavé projekty nejsou schopny adekvátně na změny reagovat.

Řízení vývoje produktů a trhů

Nový produkt lze uvést na základě vlastního vývoje nebo akvizicí (koupě patentu, licence…).
- Zavedení procesů pro řízení vývoje produktů je složité a investičně náročné – Vyžaduje pečlivou přípravu a dostatek informací pro rozhodnutí.
Proces řízení vývoje:
- Příprava na vývoj nového produktu – Segmentace trhu, Výběr cílové skupiny, Identifikace potřeb, Positioning.
- Uspořádání vývojového procesu – Projektový manažeři, Oddělení R&D, Komise pro nové produkty…Moderní jsou cross-funkční týmy…
- Proces vývoje – 8 fází: Vytvoření nápadů, Třídění nápadů, Vývoj konceptu a jeho testování, Vývoj marketingové strategie, Finanční analýza,
Vývoj produktu, Testování na trhu, Komercializace.
o U každého stadia musí firma vyhodnotit, zda bude nápad vyřazen, nebo zda postoupí do další fáze.
- Proces adopce zákazníkem

Proces dle Kotlera:

- Tvorba nápadů, jejich hodnocení a třídění…
- Koncepční řešení nového výrobku a jeho testování…
- Vypracování marketingové strategie…
- Obchodní analýza testování trhu…
- Prodejnost…
 20. b) Vědecké metody pro strategický marketing. Metody, techniky, data, datamining, experiment.

Vědecké metody pro strategický marketing

Vědeckých metod pro strategický marketing existuje několik.
Pro každou oblast marketingové strategie je možné použít různé analýzy, výzkumy a metody – Vždy záleží na charakteru požadovaných dat.

Data mohou být Primární (Získána svépomocí za konkrétním účelem, Nejsou nikde dostupná) a Sekundární (Již zpracované, možné vyhledat
z dostupných zdrojů…) nebo Agenturní

Vědecké metody pro strategický marketing:

- PEST analýza – Zkoumá politické, ekonomické, sociální a technologické faktory.
- SWOT analýza – Zkoumání Silných a slabých stránek, Příležitostí a hrozeb podniku. Graficky znázorněna ve čtyřech kvadrantech. Silné a Slabé
stránky vyjadřují interní faktory – Jsou lépe ovlivnitelné. Příležitosti a Hrozby přicházejí z vnějšího okolí – Jejich změna je obtížnější.
- Matice BCG – Zkoumá atraktivitu produktu na základě tržního podílu a růstu trhu…
- Kvalitativní a kvantitativní výzkumy – např. Hloubkové rozhovory, Dotazníková šetření.
o Mohou se navzájem doplňovat. Kvalitativní výzkum nepoužívá statistická data. Kvantitativní výzkum je vyjádřen čísly a má více
respondentů než kvalitativní…
- Experiment – Uměle vytvořená situace / prostředí za účelem získání nových poznatků a dat. Používá se pokud data není možné získat
v reálném prostředí… Je to nákladná a náročná metoda…
- Pozorování – Zachycovány zkoumané projevy a rysy zákazníků, které jsou pozorovatelné..
o Klasické ruční techniky, Videozáznamy, Měření fyziologických projevů…
- Dotazování – Zaměřeno směrem kvantitativního nebo kvalitativního výzkumu…
- Benchmarking – Sledování a porovnávání vlastních výsledků s výsledky konkurence…

Metody, techniky, data, datamining, experiment

- Metoda je soubor technik, ze kterých je po dokončení možné interpretovat závěry.
o Metody sběru sekundárních dat zahrnují rešerše, metody vyhledávání – zejména na internetu apod. V jistém smyslu sem patří i ve fázi
záznamového procesu obsahová analýza vybrané komunikace.
o Metody sběru primárních dat mají dvě možnosti - využít Pozorování nebo Dotazování. Při pozorování se zachycují zkoumané projevy a
rysy zákazníků. A to takové, které jsou pozorovatelné. Metody dotazování mohou být zaměřeny směrem kvantitativního nebo
kvalitativního výzkumu.

- Technika je postup provádění úkonů, například kladení otázek, který vylučuje chybu v postupu (např. Sugestivní otázku…)

- Data jsou fakta, jakékoliv nezpracované údaje, které lze vnímat. Jsou zpracovány na informace v rámci informačního procesu.

- Datamining je vytěžování či dolování z dat.

o Analytická metoda získávání skrytých, ale užitečných informací z dat.
o Hledá důležité souvislosti, závislosti, trendy, vztahy v nasbíraných datech.
o Obecně má šest kroků: Pochopení problému, Porozumění datům, Příprava dat, Modelování, Hodnocení, Nasazení.

- Experiment – Kolektivní metoda objevování neosobních dat se strategickým účinkem na trzích.

o Pokus, který je pozorováním určitého jevu za kontrolovaných nebo řízených podmínek.
o Cílem je ověření pravdivosti určité hypotézy nebo teorie.

o Používá se při převádění spotřebitelů od jedné značky k druhé.

o Dnes se využívá např. se službou Google Analytics:
 Informuje o rostoucí pozornosti návštěvníků ukazatelem počtu návštěv…
 O zájmu návštěvníka počtem proklikaných stránek…
 O zamilovanosti zákazníka do nového objevu časem stráveným na stránce nebo o příčinách, které vypudili ostatní zákazníky
ukazatelem míry opuštění….