2.-Management-Ing-Man.-firem-od-10-2020

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM Předmět: Management
ZZK – ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠKY

MANAGEMENT
Vysoká škola: VŠEM
Typ: ZZK – Závěrečné zkoušky

Předmět: Management
Začátek studia (verze otázek): 10/2020
Obor: Ing. a MSc.

Program: Management firem, všechna zaměření
Obsah závěrečného předmětu: Strategický management

Projektový management
Řízení lidských zdrojů
Strategický marketing
ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. i

Přehled okruhů ZZK – Závěrečná zkouška: management
ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. ii

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. iii

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. iv

Obsah zpracovaných otázek
Přehled okruhů ZZK – Závěrečná zkouška: management ....................................................................................................... ii

Obsah zpracovaných otázek .................................................................................................................................................... v
1. A) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí, model procesu strategického
managementu ......................................................................................................................................................................... 1
1. B) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájm. skupiny .................................................................. 3
2. A) Analýzy globálního prostř. – analýza STEP, prognózy a scénáře, analýza 4C ................................................................. 4
2. B) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití ............................................................... 5
3. A) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro rozhodování .............................................. 7
4. A) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strat. – princip, druhy a použití.............................................................. 9
4. B) Strat. aliance a spol. podnik (Joint venture) – princip, druhy, použití, rizika................................................................ 10
5. A) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podn. kultura ............................................................... 11
5. B) Strategická kontrola – význam a cíl, metody strategické kontroly ............................................................................... 12
6. A) Projektový manag. – definice, cíl, principy, efekty. Trojimperativ projektu................................................................. 14
6. B) Standardy ISO pro projektový management, základní procesy řízení .......................................................................... 15
7. A) Předprojektová fáze – cíl, význam, náplň ..................................................................................................................... 16
7. B) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický rámec projektu ................................... 17
8. A) Plánování projektu – plán projektu, struktura plánovacích procesů projektu ............................................................. 19
8. B) Realizace a controlling projektu – postup operativního řízení projektu ...................................................................... 21
9. A) Ukončení projektu, závěrečná zpráva........................................................................................................................... 22
9. B) Poprojektová fáze – postimplementační analýza a vyhodnocení................................................................................. 23
10. A) Základní pojmy v oblasti řízení rizik. Oblasti rizik v organizaci. Proces řízení rizik v systému řízení organizace ........ 24
10. B) Analýza rizik. Matice rizik. Plán zvládání rizik. Zbytková rizika. Monitorování a přezkoumávání v procesu řízení rizik
............................................................................................................................................................................................... 25
11. A) Specifická zaměření řízení lid. zdrojů do oblastí s pot. růstu či odstranění limitů. Modely porovnávacích metod k
vyhodnocování efektivnosti HRM ......................................................................................................................................... 26
11. B) Získávání dat na trhu. Práce s přímo a nepřímo měřitelnými veličinami. Rozhodovací proces z hlediska datové
základny................................................................................................................................................................................. 27
12. A) Moderní přístupy k řízení lid. zdrojů. Vliv vzděl. na efektivitu organizace. Metody vzdělávání – jejich nákl.
efektivnost versus výkonová efektivnost .............................................................................................................................. 28
12. B) Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Plánování vzdělávání, vyhodnocení a práce s měkkými faktory
............................................................................................................................................................................................... 29
13. A) Řízení kariéry. Moderní pojetí kariéry. Koncepce střednědobých a dlouhodobých personálních plánů. Plánování
nástupnictví ........................................................................................................................................................................... 30
13. B) Proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Klíčové kompetence a
jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry ....................................................................................... 31
14. A) Talent management. Využití talent managementu při řízení lidských zdrojů v organizaci – význam a přínosy talent
managementu ....................................................................................................................................................................... 33
ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. v

14. B) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinár. spolupráce při
využívání talentů. Řízení image podniku a podnikové kultury, marketing lidských zdrojů, image zaměstnavatele, SRC .... 35
15. A) Mobilita pracovníků, její příčiny a důsledky. Analýza personálního řízení a potenciálu podniku. Nejčastější rizika
personálního řízení. Mobilita jako rozvoj kariéry. Fluktuace a retence zaměstnanců ......................................................... 37
15. B) Znalostní management. Členění znalostí. Proces vytváření znalostí. Předávání a sdílení znalostí. Management
kontinuity znalostí. BCM – Business Continuity Management. ............................................................................................ 38
16. A) Podstata marketingové strategie a její vazba na firemní strategii ............................................................................. 39
16. B) Fáze strategického marketingového plánování .......................................................................................................... 40
17. A) Produkt a jeho strategie – typické produktové strategie v jednotlivých fázích životního cyklu ................................ 41
17. B) Cenová strategie, role ceny v marketing. mixu, metody stanovení cen ..................................................................... 42
18. A) Distribuční strategie – typické cíle, distribuční cesty a strategie pokrytí trhu, funkce distribučních cest a přidaná
hodnota služeb distribuce ..................................................................................................................................................... 43
18. B) Strategie značky, typické značkové strategie, inovace značky ................................................................................... 44
19. A) Marketingové strategie na globálních trzích. Uppsala model, born global, akulturace a enkulturace ...................... 45
19. B) Konkurence ve strat. marketingu. Strategie na trhu. Harmonizace trhů ................................................................... 46
20. A) Inovace ve strategickém marketingu. Metrologie na vznikajících trzích. Projektové hnutí. Řízení vývoje produktů a
trhů ........................................................................................................................................................................................ 47
20. B) Vědecké metody pro strategický marketing. Metody, techniky, data, datamining, experiment. .............................. 48
ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. vi

1. A) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí, model procesu strategického managementu
1. A) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí,
model procesu strategického managementu
2. SV. až současnost = změny v podnikovém okolí, ty je možno rozdělit do čtyř etap, obecně: podniky musely
reagovat, když chtěl být úspěšné, reagovali i odborníci; posun v paradigmatu podnikového strategického myšlení.
ETAPY STRAT. MANAGEMENTU:
1.) ETAPA: LÉTA 1945 – 1960

• Obnova ekonomiky, trh = nedostatek potravin a zboží, cíl = dodat co nejvíce výrobků; strategické
plánování = plánování finančních toků a výroby.
2.) ETAPA: LÉTA 1960 – 1973

• Zákazníci = orientace na cenu; podniky = efektivnost výroby; technický pokrok, nové odvětví, rozvoj IT,
dlouhodobé plány, prognostické modely, modely růstu, růst zastaven ropnou krizí v roce 1973, krize =
změna v jednání podniků
3.) ETAPA: LÉTA 1973 – 1980

• Ropná krize, celosvětová destabilizace, zákazníci = cena a kvalita; podniky = analýzy budoucích
příležitostí, ohrožení, analýzy rizik,
• Vznik poradenských firem, propojení akademických konzultantů a praxe
4.) ETAPA: LÉTA 1980 – 1995

• Převis nabídky nad poptávkou = konkrueční boj; podniky = pružnost ve výrobě (individuální výrobky,
zkracování inovačních cyklů); zvětšení procesu koncentrace podniků; zvyšuje se spolupráce mezi
podniky (aliance atd)
• Zákazník = hledá odlišnost
5.) ETAPA: LÉTA 1995 – Současnost

• Změny na světovém trhu, konkurence velkých soupeřů, marketingové aktivity, boj o zákazníka,
zákazník se přitom stává čím dál tím více náročnější
• Úspěšnost podniku = originalita a kreativita lidského faktoru
ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 1

1. A) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí, model procesu strategického managementu
- STRATEGIE PODNIKU = cesta dosažení strategických cílů; TAKTIKA = operativní opatření;

STRATEGICKÝ MANAGEMENT = kroky k dosažení strategických cílů
MODEL PROCESU STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU (dle Thompsona a Stricklanda)

• Sled organizačních kroků a manažerských postupů používaných k dosažení cílů; permanentní proces;
pokud nevede k dosažení cíle = vrátí se k předchozímu kroku provést buď revizi poslání/cílů, nebo
strategie jejich realizace.
1. Vymezení předmětu podnikání a poslání podniku

• Poslání = smysl, účel existence – proč existuje, kdo ho tvoří, jaké jsou jeho cíle, z podnikových hodnot;
odpovědnost k zájmovým skupinám
2. Formulace podnikových cílů

• Cíle: SMART
3. Strategie
• Jak cílů dosáhnout: 1. Analýzy vnějšího prostředí; 2. Analýzy vnitřního prostředí; 3. Variantní návrh
strategie a 4. Výběr strategie, která bude implementována.
4. Realizace strategie
• Vlastní dosahování strategických cílů, vyhodnocení, případně návrat
5. Vyhodnocení výsledků
• Analýza situace, iniciování opravných opatření a případný návrat.
- Pokud tvůrci strategie zjistí, že nevede k cíli = vrátit k některému z předchozích kroků a provést revizi
cílů nebo realizaci strategie
- Model bývá doplněn o analýzu zájmových skupin, plánování a řízení strategické změny a organizační
strukturu. Proces bývá obvykle propojením těchto dvou modelů.

1. B) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájmové skupiny
1. B) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájm. skupiny
POSLÁNÍ = formuluje účel a smysl existence podniku a rámcově dává odpověď na otázky: proč byl podnik
založen, kým je tvořen, kdo jsme a jaké jsou jeho cíle a kam směřujeme.
• Vyjadřuje hodnoty podniku; vytváří rámec pro jednání zaměstnanců a základní strategický rámec
společnosti.
• Cílem poslání = sjednotit hodnoty zaměstnanců a deklarovat tyto hodnoty široké veřejnosti, jsou veřejně
dostupné a jsou s nimi seznamováni zaměstnanci.
VIZE = je představa vlastníků, vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti v delším časovém

horizontu; „kde chceme být“
• Bod, ke kterému směřujeme, něco nového, čeho nelze dosáhnout jednoduše lineárním vývojem;
sjednocení osobních tužeb, souhrn hodnot, srozumitelnost, jasnost a představitelnost.
STRATEGICKÉ CÍLE = vychází z poslání a vize; směřují k jejich naplnění a dosahování

• Pravidlo SMART: Specifický, Měřitelný, Akceptovatelný, Reálný, Časově ohraničený.
• Obvykle: vychází z pojmů: zvýšení (zisk), snížení (náklady), změna (image).
• Funkce formulace cílů:
o Rozhodovací – kritérium vyhodnocení variant strategií k dosažení cílů a výběr nejvhodnější;
o Koordinační – nutnost integrovat dílčí aktivity podniku a podřídit dílčí cíle cílům vyšším;
o Motivační – ztotožnění s cíli, motivace k jejich dosažení;
o Informační a kontrolní – informuje zájmové skupiny, zjišťuje, zda a jak bylo cílů dosaženo.
ZÁJMOVÉ SKUPINY (STAKEHOLDERS) = skupiny, okolí podniku, interní a externí

• Jednotlivci, instituce, které mají vliv na podnik či jsou jím ovlivňovány; Interní = vlastníci,
zaměstnanci, manažeři, místní komunita, věřitelé; Externí = neziskové organizace, média, veřejnost, stát
a jeho orgány, dodavatelé, odběratelé. Nutná podpora pro dosahování podnikových cílů.
• Analýza zájmových skupin pro řešení rozporů: (1) Identifikace relevantních skupin; (2) Určení
jejich významnosti; (3) Identifikace jednotlivých zájmů zájmových skupin a reakcí; (4) Stanovení
postupů vůči jednotlivým zájmovým skupinám.
• Na základě analýzy = podnik může zájmové skupiny přesvědčovat, vysvětlovat a ovlivňovat je.

2. B) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití.
2. A) Analýzy globálního prostř. – analýza STEP, prognózy a scénáře, analýza 4C
ANALÝZA GLOBÁLNÍHO PROSTŘEDÍ = když podnik chce znát působení tohoto prostředí na podnik;
vyvíjet své aktivity v jiné zemi, anebo setrvávat v této zemi.
• Globální prostředí = na podnik působí pozitivně i negativně; Cíl = identifikace faktorů
vyvolávající změny; vývoj faktorů (intenzita, změny), dopad působení faktorů; dopad změn na
podnikové zdroje a kompetence.
• Např.: STEP analýza, SLEPTE (+ legislativa a environment)
1.) ANALÝZA STEP (PEST)

• Je zaměřena na trendy v jednotlivých segmentech; zabývá se těmito faktory v (7):
1. SOCIÁLNÍ – demografický vývoj, životní úroveň, systém sociálního zabezpečení, zdravotnictví
2. TECHNOLOGICKÉ – technická úroveň v odvětvích, změny v technologiích, přírodní zdroje
3. EKONOMICKÉ – HDP na obyvatele, nezaměstnanost, inflace, stabilita měny, státní rozpočet
4. POLITICKÉ – vládnoucí strana a opozice, politická stabilita, podpora zahraničního obchodu
5. LEGISLATIVNÍ – regulace ekonomiky, daňové zákony, antimonopolní ochrana, regulace
6. ŽIV. PROSTŘEDÍ – ochrana, zpracování odpadu, požadavky na recyklaci, limity a regulace
7. PODNIKAT. PROSTŘEDÍ – konkurenční prostředí, vlastnické, dodavatelské a zák. vztahy
2.) PROGNÓZY
• Vědeckými poznatky odvozený budoucí vývoj zkoumané reality, typicky: projekce budoucích
trendů pomocí modelování
• Nedostatek: snaha o „protažení“ dosavadního vývoje pomocí křivky do budoucnosti; omezené
možnosti; Výhody: dobrá především u neměnících se jevů
3.) SCÉNÁŘE
• Variantní popis předpokládané situace; formulace alternativních představ; vychází z analýzy např.
STEP; především pro krizi či havarijní situace
• Kroky: (1) Určení hybných sil; (2) Zavedení hybných sil do rámce; (3) 7-9 mini scénářů; (4)
Zpracování scénářů; (5) Identifikace vyplývajících problémů
4.) SITUAČNÍ ANALÝZA 4C

• Při zvolení globální strategie expanze: jaký mix globální a lokální strategie
1. Zákazníci (Customer) = akceptují globální výrobek či specifické požadavky
2. Národní specifika (Country) = legislativa, ekonomika, kupní síla, kultura
3. Náklady (Costs) = technické, technologické změny, marketing, fixní náklady
4. Konkurence (Competitors) = soupeření (nákladnější), konkurence na trhu

2. B) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití
ANALÝZA MIKROOKOLÍ = subjekty, které se nachází v bezprostředním okolí podniku; existuje mezi
nimi interakce; např.: konkurenti, výrobci substitutů, dodavatelé a odběratelé.
ANALÝZA ODVĚTVÍ = každé odvětví je specifické, když do něj podnik chce vstoupit, musí akceptovat
specifika a vědět o nich (informovanost).
• Analýza odvětí hledá odpověď na otázky: (1) Specifika odvětví, (2) Faktory určující změny a vývoj
odvětví, (3) Konkurence a co ji ovlivňuje, (4) Faktory určující úspěšnost a neúspěšnost daného
odvětví, (5) Atraktivnost odvětví, příležitosti a hrozby, (6) Konkurenti a jejich pozice.
• Odvětví s nízkou kapitálovou náročností, vysokou ziskovostí a snadnou možností vstupu = přitahují
nové firmy; bariéry vstupu (kultura, finance, licence, náklady atd.).
• Cíl analýzy odvětví = identifikovat specifika:
1. Kapitálová náročnost = struktura nákladů (podíl fixních), dosahování úspor z rozsahu,
možnost vstupu/výstupu z odvětví, náklady na vstup (výzkum a vývoj)
2. Charakter výrobků a služeb = komodity (zemědělské produkty) vs diferenciované výrobky
3. Stádium životního cyklu = odvození míry růstu
4. Velikost trhu = dána výší prodeje v jednotkách množství nebo financí
5. Ziskovost prodeje = z poměru nabídky a poptávky, tj. nasycenosti trhu
6. Počet a velikost konkurentů = velký počet malých podniků, monopol, oligopol
7. Počet a struktura zákazníků = menší počet velkých zákazníků koncentruje většinu odbytu a
uplatňuje silou tlak na cenu apod.
PORTERŮV MODEL 5 SIL

• Nástroj k identifikování atraktivity odvětví; součást analýzy mikrookolí;
• Porter identifikoval 5 dynamických konkurenčních faktorů (sil), jejich působení je v každém
odvětví jiné:
(1) Vstup nových konkurentů = potencionální konkurenti; bariéry vstupu (náročnost, licence,
omezení, finance), rizika (tržní…)
(2) Substituty = mohou nahradit stávající výrobek, protože lépe uspokojí potřeby zákazníka
(3) Vyjednávací síla dodavatelů = vyjednávací síla: zvyšování cen nebo snižování kvality
(4) Vyjednávací síla odběratelů = tlak na cenu nebo dodací podmínky (rychlost dodávky, splatnost
faktur…)
(5) Soupeření mezi existujícím konkurenty.

• Tyto faktory (5) mohou působit ve vzájemné vazbě:
1. Míra růstu trhu = trh roste, klesá rivalita, trh stagnuje, rivalita se zvyšuje
2. Vysoký podíl fixních nákladů = zvyšování výroby vytížením kapacit, úspory z rozsahu
3. Počet a velikost podniků v odvětví = velký počet malých podniků, nebo jeden velký podnik a ostatní
jsou malé, znamená nižší rivalitu.
4. Skokový růst výrobních kapacit = zájem o rychlou návratnost např. při instalaci nové linky
5. Nízká diferenciace výrobků = malá diferenciace, zák. může přejít ke konkurenci

3. A) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro rozhodování
3. A) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro
rozhodování
PORTFOLIO = souhrn objektů určitého druhu; portfoliové analýzy = určeny pro podniky, které mají více
aktivit, mají portfolio aktivit a ne všechyn aktivity jsou úspěšné nebo perspektivní.
• Omezené zdroje => musí se rozhodnout, do kterých aktivit zdroje alokovat.
• Cíl = podpora rozhodnutí podnikového managementu; do kterých podnikových aktivit investovat,
které ponechat na stejné úrovni a které utlumit nebo zrušit.
• Nedostatky = vycházejí z minulého stavu; nezahrnují faktory ve vnějším i vnitřním prostředí;
nezahrnují potřebné zdroje a reakce konkurentů, inovace výrobků, substituty a další faktory.
1.) MATICE BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

• Umístění produktů v závislosti na míře růstu trhu (vertikální
osa) a dosahovaném relativním tržním podílu (horizontální osa).
• Do segmentů se zakreslí podnikové aktivity v podobě kruhů (dle
velikosti tržeb); Nedostatky: jednoduchost, vazba mezi tržním
podílem a výnosností, statičnost. Složky BCG:
1. OTAZNÍKY = nízký podíl na rostoucím trhu; např. z důvodu
vysoké ceny, nízké kvalita, špatného marketingu; Řešení:
odstranit příčinu špatného postavení na trhu nebo z trhu odejít.
2. HVĚZDY = dobré postavení na rostoucím trhu, podnik musí investovat (technologie, reklamy,
podpory prodeje); hvězdy jsou nosnými aktivitami podniku.
3. DOJNÉ KRÁVY = postavení výrobku na trhu je dobré, ale trh už roste málo. Výrobek je na trhu
zavedený; udržovací podpora prodeje. Aktivity přináší podniku hotovost, => podpora hvězd.
4. BÍDNÍ PSI = produkt na málo rostoucím trhu a jejich pozice je špatná.
2.) MATICE MCKINSEY / GENERAL ELECTRIC

• Kritéria = vážený průměr hodnot několika dílčích ukazatelů; (1) ATRAKTIVITA (Horizontální osa) =
například růst trhu, míru zisku, konkurence, ekologické vlivy; (2) RELATIVNÍ TRŽNÍ PODÍL
(Vertikální osa) = výrobní potenciál, manažerské kompetence, úroveň technologií
• Vyšší počet segmentů (9) => vyšší možnosti k rozhodování než u BCG
• Na základě analýzy = Ofenzivní strategie, přechodné strategie a defenzivní strategie.
3.) MATICE S ŽIVOTNÍM CYKLEM

• Vylepšování portfoliových analýz přidáním životního cyklu výrobku; CÍL = identifikovat podnikové
aktivity (kam investovat a kam ne; Nevýhoda: délka životního cyklu se u výrobků se výrazně liší

3. B) Generické strategie – druhy a jejich charakteristiky; analýza hodnotového řetězce
3. B) Generické strategie – druhy a jejich charakt., analýza hodnotového řetězce
GENERICKÉ STRATEGIE = efektivní strategie pro dosažení konkurenční výhody; nástroj

marketingového řízení společnosti.
• Zaprvé = analýza vlastní společnosti; určení vhodné konkurenční strategie (dle Portera); hlavně
identifikace hlavních konkurentů
• Zvážit: cíle společnosti, obor podnikání nebo chování konkurence
• Porterovy strategie (či tzv. generické strategie):
1. STATEGIE NÍZKÝCH NÁKLADŮ = faktory ovlivňující výši nákladů, nižší náklady = vyšší zisk;
s využitím analýzy hodnotového řetězce.
2. STRATEGIE ODLIŠENÍ (DIFERENCIACE) = konkurenční výhoda odlišením; produkt je cenný,
hodnotný a jedinečný.
3. HYBRIDNÍ STRATEGIE = propojení strategie nízkých nákladů a strategie odlišení; Odlišení nemusí
znamenat zvýšení nákladů.
4. ZAMĚŘENÍ (SEGMENTACE) = rozdělení trhu na části => realizace strategie nákladového vedení
nebo odlišení v segmentu => dosažení konkurenční výhody; fáze:
1. Vymezení daného trhu: co, kde, na jaké úrovni chceme segmentovat.
2. Významná kritéria: zvažování, prověřování různých směrů diferencí/podobností mezi.
3. Odkrývání segmentů: rozhodnutí o významných segmentačních proměnných,
kombinace
4. Rozvoj profilu segmentů: charakterizování odkrytých segmentů pro orientaci
marketingového mixu
ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE = zaměření na hodnotový řetězec a podpůrné činnosti; cíl:

dosažení konkurenční výhody; HODNOTOVÝ ŘETĚZEC = hodnototvorné činnosti (primární) a marže
(zisku) => celková hodnota, kterou podnik poskytuje zákazníkovi.
1. Hodnototvorné činnosti (primární) = vstupní operace (manipulace s materiálem, skladování),
výrobní operace (zpracování vstupů na výstupy), výstupní operace (skladování, distribuce),
marketing a prodej, servisní služby (instalace, opravy).
2. Podpůrné činnosti = nenacházejí na řetězci; vytvářejí podmínky pro realizaci hodnototvorných
činností; zákazníkovi nepřináší žádnou hodnotu. Například: obstaravatelskou činnost (nákup vstupů),
technologický rozvoj (IT, výroba), řízení pracovních sil (HR) a infrastrukturu podniku (plánování,
účetní, finance).
• Dosažení změn v primárních činnostech:

o Efektivní propojením a koordinací činností;
o Vylepšování procesů a jejich racionalizací;
o Prodloužením hodnotového řetězce např. zapojením dodavatelů do změny.
• Současně = snižování nákladů na podp. činnosti limitací anebo outsourcingem některých služeb (IT…)

4. A) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strat. – princip, druhy a použití
4. A) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strat. – princip, druhy a použití
DIVERZIFIKAČNÍ STRATEGIE = založeny na principu rozšíření portfolia podnikových aktivit zpravidla

do nového odvětví.
• Realizace mj. rozšířením výroby v rámci stávajících aktivit; založením dceřiné společnosti, koupí
společnosti nebo fúzí.
• Riziko vstupu do odvětví, kde již fungují jiné podniky.
• Kdy podnik volí diverzifikační strategii:
o Dosavadní odvětví již nemá růstový potenciál a podnik je tím omezen v růstu; odvětví je
atraktivní a slibuje dosažení vyššího zisku; podnik má volný kapitál
o Portfolio podnikových aktivit umožňuje rozložit riziko a tím eliminovat negativní dopad výpadku
odbytu u jiných aktivit.
o Chce uplatnit a zhodnotit své klíčové kompetence v jiném odvětví; dosažení úspor z rozsahu.
STRATEGIE ZALOŽENÁ NA ROZŠÍŘENÍ PORTFOLIA = zpravidla růst do nového odvětví; podnik volí
tyto aktivity zpravidla; Založena na rozšíření výroby, založením dceřiné společnosti, akvizice, fúze.
• Rizika: reakce konkurentů, kapitálová náročnost, rozložení podnikových zdrojů do více aktivit,
odlišnosti jiného odvětví a související zkušenosti podniku.
• Realizace, pokud:
o Dosavadní odvětví nemá růstový potenciál; atraktivnější odvětví; podnik má volný kapitál
o Rozložení rizika, zhodnocení kompetencí, synergický efekt, dosažení úspor z rozsahu
DRUHY DIVERZIFIKAČNÍCH STRATEGIÍ

1. SOUSTŘEDĚNÁ DIVERZIFIKACE = rozšíření portfolia o další aktivitu; např. výrobce automobilů
začne nabízet finanční leasing.
2. HORIZONTÁLNÍ DIVERZIFIKACE = rozšíření portfolia určeného pro stávající zákazníky
nabídkou nového zboží pod stávající značkou; např. výrobce sportovních bot nabízí pod stejnou značkou
oblečení nebo kosmetiku
3. SMÍŠENÁ STRATEGIE = vstup do odvětví, které nemá vazbu na výrobek ani zákazníky; zvyšuje
riziko, ale může být úspěšná; např. General Electric výrobce od ledniček přes lokomotivy až po jaderné
reaktory.
4. DIVESTICE = zúžení portfolia aktivit podniku; soustředí jen na aktivity, kde má špičkovou úroveň.
INTEGRAČNÍ STRATEGIE
1. Vertikální: zpětná integrace = vstup do dodavatelského odvětví a progresivní integrace = vstup do
odběratelského odvětví: akvizice, koupí vlastnického podílu, dceřinou společností.
2. Horizontální = ovládnutí konkurenta: akvizice, rozhodující vlastnický podíl v konkur. podniku, fúze.

4. B) Strat. aliance a spol. podnik (Joint venture) – princip, druhy, použití, rizika
4. B) Strat. aliance a spol. podnik (Joint venture) – princip, druhy, použití, rizika
STRATEGICKÁ ALIANCE = volné propojení dvou nebo více podnikatelských subjektů; vhodnější než
akvizice (nepotřebuje dostatečný kapitál pro koupi); založena na smlouvě mezi partnery.
• Typickým příkladem je aliance leteckých společností.
• Rizika: kulturní rozdíly, zneužití duševního vlastnictví, neochota ke změnám.
• Aliance vzniká z 6 důvodů:
o Sdílení činností = nemá dostatečné kapacity nebo specifické dovednosti k realizaci projektů.
o Sdílení zdrojů.
o Využití duševních práv = jeden je vlastník a druhý je dovede komerčně využít.
o Využití odbytových kanálů = jeden je výrobcem a využívá prodejní sítě dalších partnerů.
o Spolupráce s konkurenty = snaha partnerů o přežití nebo posílení v konkurenčním boji.
o Sdílení znalostí.
FORMY STRATEGICKÝCH ALIANCÍ

o Bilaterální (2 partneři)
o Vícestranné (několik málo partnerů)
o Sítě strategických aliancí (mnoho partnerů), podsítě:
a) Homogenní sítě = podniky se zabývají stejnou činností
b) Heterogenní sítě = podniky se zabývají různými činnostmi
o Uzlová firma (klíčová firma) = má v rámci aliance dominantní postavení, které se snaží udržovat;
vypracovala a prosazuje vizi aliance, disponuje jedinečnými zdroji a kompetencemi a umí jednat
a poskytuje image.
SPOLEČNÝ PODNIK (JOINT VENTURES)

• Firma A+B založí firmu C (přitom existuje jak A, B, tak i nově vzniklá C); firma C je nová právnická
osoba (kterou vlastní firmy A a B); podnikání více subjektů bez nutnosti sloučení či splynutí
• Rizika = musí se dohodnout na vkladech do podniku, rozhodování, rozdělení zisku, úhradě ztráty,
ukončení činnosti a vypořádání, kulturní rozdíly, právní rozdíly atd.
• Důvody vzniku = know-how, výrobní kapacity, lidské zdroje, přístup na nový trh atd.
• Franšízingové smlouvy = společný podnik zakládá franchisor s místním subjektem, který zná dobře
místní trh.
• Příklad = Sony-Ericson = společný podnik je založen na základě smlouvy a vkladu do nového podniku.

5. A) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podniková kultura
5. A) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podn. kultura
IMPLEMENTACE STRATEGIE = de facto změna, činnosti nutné k uskutečnění vybrané strategie; k

dosažení strategických cílů; hlavní faktor = lidé a jejich neochota ke změně.
A) Změna inkrementální = postupná, malá, např. změna technologie)
B) Změna radikální = skoková, velká, např. vstup na nový trh, zavedení robotů
MANAGEMENT = má za cíl vysvětlit změnu a připravit na ni lidské zdroje

• Radikální změně musí odpovídat podniková kultura a schopnosti managementu; z hlediska
podnikové kultury je důležité:
o Zaměstnanci přijmou za své hodnoty a normy vnesené vlastníkem
o Podniková kultura je originální
o Vysoká míra vnitřní integrity lidí; shoda v jednání a schopnost přijímat změny
o Změna kultury je dlouhodobý proces, kultura se nemění s personálním obsazením
STRATEGICKÝ PLÁN = písemný dokument, jsou uvedeny jednotlivé kroky implementace (řízení,
koordinace, organizování a kontrola); stává se „zákonem“; postup implementace:
1. Zpracování seznamu opatření a potenciálních problémů = činnosti, způsob realizace, opatření

a problém, jež se musí nebo mohou řešit.
2. Logická návaznost jednotlivých kroků = logická návaznost; souběžné činnosti apod.
3. Zpracování diagramů = Gantův diagram, síťové grafy (délka a návaznost činností)
4. Stanovení časového plánu realizace jednotlivých etap = termíny musí být z hlediska návaznosti
dodrženy, jiné mají časovou rezervu.
5. Stanovení odpovědnosti za jednotlivé etapy = nositel činnosti, odpovědnost za činnost.
6. Stanovení dílčích cílů podle etap (milníků), identifikace pokroku, kontrolního systému = dlouhodobý
proces; rozčleněn do etap s dílčími cíli.
7. Koordinace činností = podřízenost všech pracovníků cíli, dodržování termínů a kvality činností napříč
organizací.
8. Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy = finanční, lidské a věcné zdroje
PODNIKOVÁ KULTURA = originální; znamená vysokou míru vnitřní integrity lidí.

• Změna podnikové kultury = dlouhodobý proces (3 až 10 let).
• Vnější vlivy = kultura, společnost, země; vnitřní vlivy = struktura organizace, styl řízení
• Pro úspěšnou implementaci musí management vždy komunikovat se zaměstnanci.
• Znamená: podnikové logo, jednání zaměstnanců, psaná a nepsaná pravidla, výrobky, značky apod.

5. B) Strategická kontrola – význam a cíl, metody strategické kontroly
STRATEGICKÁ KONTROLA = směre vývoje firmy, hodnocení strategie, kvalita vrcholového

rozhodování, vztahy mezi jednotlivými jednotkami, celkovými výsledky hospodaření, vztahy
s podnikatelským okolím.
• Důvody pro strategickou kontrolu:
o Budoucí vývoj světa a podniku; změna podmínek
o Většina podniků zaznamenává převratnou tendenci rychlého pohybu z podmínek pořádku
doeba nepořádku (chaosu) = může vést k degradaci nebo úpadku.
o Kontrolní mechanismus plnění podnikových cílů
• Strategie se zkoumá: (1) před implementací, (2) během implementace a (3) po implementaci.
o Před implementací (1): soulad cílů a postupů jejich dosažení, perspektiva s budoucími klíčovými
faktory, konkurenční výhoda, realizovatelnost a životaschopnost strategie.
o Během implementace a po skončení (2,3): vývoj tržního podílu, absolutní vývoj zisku, srovnání
s konkurencí, konkurenční pozice, finanční poměrové ukazatele.
ZÁKLADNÍ NOSNÉ TYPY KONTROLNÍCH ČINNOSTÍ
1. KONTROLA VÝCHODISEK A PŘEDPOKLADŮ = probíhá od počátku; zaměřena na sledování

východiskových předpokladů a v případě výrazných odchylek od stanovených norem; přehodnocení
strategie a iniciace změn strategie či cílů.
2. KONTROLA IMPLEMENTACE = v době realizace strategie; shromažďování informací a signálů
poukazujících na nebezpečí; tzv. realizační kontrola.
3. KONTROLA STRATEGICKÉ ŽIVOTNOSTI = pozorovaní, monitorování událostí vně i uvnitř
firmy, které působí na strategii.
4. KONTROLA PŘEŽITÍ STRATEGIE = charakter rychlé kontroly, při neočekávaných událostech.
CÍL STRATEGICKÉ KONTROLY

• Podchycuje nedostatky v průběhu implementace strategie;
• Zjišťuje, jestli implementace probíhá podle plánu; nedochází k jejímu zpožďování, zda jsou
dosahovány plánované dílčí a celkové cíle.
• Pokud systém strategické kontroly identifikuje = opatření a odstranit příčinu; přehodnocení plánu
implementace strategie; provedení změn
METODY STRATEGICKÉ KONTROLY

o Finanční analýza = cash flow, ziskovost, likvidita, solventnost (nevýhody: časové zpoždění)
o Strategický controlling = rámcově zaměřen na přijetí opatření; identifikace problému a
odchylek dříve, než se projeví v běžných finančních ukazatelích; dosahují se strategické cíle;
▪ Strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí;
▪ Balanced Scorcard (BSC);
▪ Systém včasného varování.

SYSTÉM VČASNÉHO VAROVÁNÍ

• Zaměřen na identifikování signálů a symptomů jevů, které potencionálně mohou podnik ohrozit nebo
mu způsobit problémy;
• Systém také identifikuje příležitosti;
• Měkké a slabé signály a jejich trendy, například: úvahy o přijetí nového zákona, chování konkurence a
pokles prodeje, pokles podílu na trhu, nespokojenost zákazníků
• Potřeba zapojit co nejvíce informačních zdrojů: zaměstnance, vlastníky, dodavatele, zákazníky atd.
METODA BALANCED SCORECARD

• K měření výkonnosti podniku s univerzální využitelností v podnikatelské i nepodnikatelské sféře;
umožňuje dávat impulzy pro provedení taktických úprav v implementaci strategie
• Autoři: Norton a Kaplan;
• Čtyři perspektivy:
1. Finanční perspektiva = přínos pro vlastníka, očekávání, snížení nákladů, zvýšení zisku,
obrat.
2. Zákaznická perspektiva = hodnota pro zákazníka a uspokojování jeho potřeb; počet
reklamací.
3. Perspektiva zdrojů = zdroje, které reagují na současné a budoucí výzvy a změny, inovace.
4. Perspektiva procesů = rekonfigurace procesů, vnitřní změny, synergický efekt, zvýšení
míry technologií; benchmarking s konkurencí, zavedení procesního řízení.

6. A) Projektový management – definice, cíl, principy, efekty. Trojimperativ projektu
6. A) Projektový manag. – definice, cíl, principy, efekty. Trojimperativ projektu
PROJEKT = souhrn posloupných aktivit, stanoven je: (1) Cíl, (2) Zahájení a ukončení aktivit a (3) Objem
zdrojů pro realizaci;
Projektový management = aplikace znalostí, dovedností, nástrojů, technik na činnosti v projektu, aby
splnil požadavky na něj kladené.
• CÍL = realizace úspěšného projektu, požadované změny v požadované kvalitě, plánovaném čase, s
danými finančními, lidskými a jinými zdroji
• Realizuje se prostřednictvím procesů: zahájení, plánování, provádění, kontrola a ukončení
• Principy projektového řízení:

o Integrace = propojuje různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky, které uspořádává a řídí
projektový manažer
o Systémový přístup = ucelený pohled na důležité aspekty projektu
o Systematický přístup = opakem nahodilosti a uspěchanosti, podložen exaktními metodami
o Procesní charakter řízení = jednotlivé procesy transformují vstupy na výstupy
o Týmová práce = tým a manažer, ostatní osoby, propojení HR
o Limitované zdroje = limitované finanční, lidské zdroje v daném čase
o Využití IT = programy jako CIP k řízení projektů
SYNERGICKÉ EFEKTY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

• Správně aplikované principy přináší řadu synergických efektů, ke kterým patří například:
o Účinnější řízení zdrojů pro projekt,
o Zlepšení vztahů se zákazníky,
o Zvýšení efektivity a rentability projektů,
o Zvýšení kvality procesů i produktu projektu,
o Zlepšení koordinace aktivit => snížení časové náročnosti projektů,
o Zvýšení morálky, a to nejen pracovní.
TROJROZMĚRNÝ CÍL PROJEKTU – TROJIMPERATIV PROJEKTU
• Základní princip řízení každého projektu; nalezení optimálního

vyvážení tří parametrů projektu: času, nákladů a kvalitativního
vymezení cíle projektu
• Těžiště trojúhelníku se může posunout směrem k upřednostnění
jednoho ze tří parametrů.

6. B) Standardy ISO pro projektový management, základní procesy řízení projektů
6. B) Standardy ISO pro projektový management, základní procesy řízení
STANDARDY ISO PRO PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

• Umožňují standardizaci managmentu, platné mezinárodní normy projektu, mají ale de facto jen
doplňující charakter
• Norma ČSN ISO (ČSN = implementována v českém systému norem)
o ČSN ISO 10 006 („Systémy managementu jakosti“) = obecné zásady a postupy řízení kvality
projektů.
o ČSN ISO 21 500: 2012 („Návod pro řízení projektu“) = pro jakýkoliv typ organizace, jako
doporučení pro senior manažery, sponzory projektů, manažery projektů a členy jejich týmů.
ZÁKLADNÍ PROCESY ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
1. PRVNÍ DIMENZE (pět základních skupin procesů, od zahájení po ukončení)

o Propojeny pomocí výsledků; výstup jednoho procesu je vstupem dalšího procesu
o Zahájení = vymezování, zahájení a definování projektových fází nebo projektu, definování cíle a
přínosů.
o Plánování = tvorba, realizace, řízení a kontrola uskutečnitelného plánu.
o Realizace = koordinace činností, lidí a zdrojů v souladu s projektovým plánem = dosažení cíle.
o Monitorování a kontrola = operativního řízení; zajištění plnění cílů skrze sledování a měření
postupu; případně potřebná nápravná opatření.
o Ukončování = uzavření fáze projektu.
2. DRUHÁ DIMENZE (deset základních skupin, potřebné znalosti a dovednosti manažera)

o Projektový manažer by měl přizpůsobit procesy pro každý projekt nebo projektovou fázi.
o Integrace = vzájemné závislosti.

o Zájmové skupiny = zainteresované strany, jejich řízení.
o Rozsah = definice rozsahu projektu a řízení jeho změny.
o Zdroje = procesy související s pracovníky.
o Čas = časové plánování a jeho kontrola.
o Náklady = příprava rozpočtu a jeho využívání.
o Rizika = identifikace, analýza a eliminace rizik spojených s projektem.
o Kvalita = kvalita a ověření kvality projektů, management kvality (TQM).
o Obstarávání = specifikace požadavků na nákup a jeho realizace.
o Komunikace = komunikace s jednotlivými zainteresovanými stranami.

7. A) Předprojektová fáze – cíl, význam, náplň
7. A) Předprojektová fáze – cíl, význam, náplň
PROJEKT = souhrn posloupných aktivit, stanoven je: (1) Cíl, (2) Zahájení a ukončení aktivit a (3) Objem
zdrojů pro realizaci; dosažení cíle projektu; každá fáze projektu realizuje specifické výstupy potřebné k
dosažení cíle => nutné kontrolovat, aby splňovaly požadavky klienta
PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE
• Předchází vlastnímu vzniku projektu, CÍL: shromáždit technické a ekonomické informace (SWOT,
PEST, Pět sil), vyhodnotit vliv na projektový záměr, rozhodnout o životaschopnosti projektu.
• Zpracování podkladů pro kvalifikované rozhodnutí, jestli projekt spustit anebo ne; výsledek: dospět k
doporučení, zda projekt realizovat nebo nerealizovat
• Dokumenty mapující předprojektové úvahy je dobré uzpůsobit jejich účelu: velikosti, obsahu a
důležitosti projektu.
• Vedení vypracovává a schvaluje se tzv. námět na projekt (Preliminary Project Charter) = určuje, kdo je
pověřený se návrhem projektu zabývat, jaké zdroje jsou mu k dispozici, finance a čas
• Proces předprojektové fáze:
ANALÝZY A STUDIE PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZE
A) STUDIE PŘÍLEŽITOSTÍ = je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt?

B) STUDIE PROVEDITELNOSTI = nejvhodnější cesta k realizaci projektu, obsah projektu,
plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, odhadované celkové náklady
C) PŘEDPROJEKTOVÁ ÚVAHA = kombinuje oba předchozí dokumenty
VÝZNAM PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZE

• Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu:
o Odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu je vhodné zvolit a má smysl projekt realizovat
• Rozhodnout, zda projekt spustit či nikoli = obvykle v rukou liniového managementu organizace

7. B) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický rámec projektu
7. B) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický
rámec projektu
ZAHÁJENÍ PROJEKTU
• O zahájení je rozhodnuto managementem podniku zakládací listinou
• Obsahuje identifikaci a zdůvodnění projektu, časový rámec, zdroje (financování, lidské)
• Projektová fiche a definice předmětu projektu (trojimperativ projektu)
PROJEKTOVÁ FICHE
• Základ pro začátek projektu
• Zohledňuje strategické cíle, procesy a metody, znalosti a zkušenosti s řízením projektů, specifikaci
činností a rozsah pověření sponzora projektu.
• Definice předmětu projektu = zohlednit projektovou fichi a procesy organizace a metody.
VSTUPY ZAHÁJENÍ PROJEKTU = VÝSTUPY PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZE

1. Podklady pro předběžný popis produktu
2. Strategický plán organizace
3. Kritéria výběru projektu
ÚKOLY PŘI ZAHÁJENÍ PROJEKTU

• Zahájení projektu => výběr manažera podniku
• Analýza požadavků => určit šance projektu, rozsah
• Výběr členů projektového týmu => klíčové osoby, náklady a přínosy projektu
• Zpracování plánu projektu => cíl, časový a finanční rámec, určit rizika
• Manuál projektu => projektový manuál, požadavky na komunikaci, přidělení pravomocí
LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU

• Účinný nástroj pro definování projektu, cílů, aktivit k řešení; umožňuje stanovit základní strategii
projektu, naplánovat základní výstupy a činnosti podniku
• Matice se čtyřmi řádky a čtyřmi sloupci:

1. První sloupec = strom cílů
2. Druhý sloupec = objektivně ověřitelné ukazatele
3. Třetí sloupec = zdroje
4. Čtvrtý sloupec = vnější předpoklady a omezení
• Vertikální linie = vztahy mezi očekávanými přínosy, cíli a výstupy projektu a aktivitami,
• Horizontální linie = vazby zobrazují objektivně ověřitelné ukazatele a informace

7. B) Zahájení projektu – vstupy pro zahájení projektu, úkoly při zahájení, logický rámec projektu
METODA LOGICKÉHO RÁMCE LFM (LOGIC FRAMEWORK MANAGEMENT)
• Mapování záměrů, očekávání a uvedení do souladu; postup, díky kterému můžeme stručně, přehledně
a srozumitelně popsat chystaný projekt; základ pro řízení projektu.
• Identifikace a analýza problémů a definování cílů a stanovení aktivit k řešení problémů.
• Testování z hlediska proveditelnosti a udržitelnosti
• Výhody logického rámce projektu jsou:
o Projekt je jasně a stručně popsán na „jediném“ listu papíru (formulář logického rámce).
o Vypovídá o hlavním účelu projektu, výstupech a jak lze výstupů dosáhnout, které vnější vlivy
mohou pomoci a které naopak uškodit.
o Z logického rámce lze usoudit, zda má projekt šanci na realizaci.
LOGICKÉ VAZBY RÁMCE

• Vertikální linie = vztah příčina-důsledek mezi celkovými cíli projektu, specifickými cíli projektu,
výsledky projektu a aktivitami:
o Co má projekt řešit,
o Příčiny a následky
o Předpoklady a nejistoty
• Základní principy logických vazeb rámce

o Kvalita návrhu základních parametrů závisí na logických vazbách
o Pokud neumíme určit výsledek našeho snažení, obtížně směřujeme k cíli
o Systémový přístup

8. A) Plánování projektu – plán projektu, struktura plánovacích procesů projektu
PLÁNOVÁNÍ = je to náplň formulování základních zásad, vymezení rozsahu projektu, způsobu jeho řízení
a identifikace nejdůležitějších účastníků projektu; odpovídá na otázky: Co? Jak? Kdy? S kým? Za kolik?
o Plán projektu = jak má být realizace projektu vykonávána, monitorována, kontrolována, může
být rozdělen na dílčí plány.
STRUKTURA PLÁNOVACÍCH PROCESŮ PROJKETU
1. Co se má udělat?
2. Jak se to má udělat? (stanovit postup)
3. Kdy který krok udělat?
4. S kým ten krok udělat (lidé)?
5. Za kolik?
• Pro strukturování projektu = vytvořit seznam činností:

1. Účel plánu a stádium, ve kterém je plán vytvářen
2. Množství dostupných informací
3. Osoba, která plán vytváří
4. Plánovací metoda
5. Organizace projektu
• PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU = po iniciační a zahajovací etapě; je to přesnější definice projektu; detailní

rozplánování všech částí projektu
o Definice plánů a aktivit, zdrojů, plánů komunikace,
o Definice milníků a kontrolních bodů, cílů,
o Podrobný harmonogram projektu,
o Definice kritické cesty = nejkratší možná vzdálenost od začátku do konce projektu na grafu,
o Plán eliminace rizik.
• VÝSTUPY PLÁNOVACÍ FÁZE
1. Harmonogram projektu = vychází z plánu požadavků zákazníka, z plánů aktivit a zdrojů, z plánu
vytížení zdrojů projektu.
2. Rozpočet projektu = vychází z plánu aktivit a zdrojů projektu, plánu pevných nákladů.
3. Plán realizace projektu = vychází z harmonogramu projektu, milníků a mapy kritické cesty).
4. Plán eliminace rizik = z mapy kritické cesty, analýzy rizik, plánu nepředvídaných situací.

CÍLE PLÁNOVÁNÍ:
• Zjistit:
1. Nejnižší náklady,
2. Nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady),
3. Nejmenší riziko,
4. Efektivní využití zdrojů: a) Síťové diagramy, b) Sloupcové diagramy.
PLÁNOVÁNÍ = souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů; často začínají již v
období zahájení a iniciace projektu
o Plánování v průběhu zahájení a iniciace projektu:
1. Definování předmětu projektu prostřednictvím stanovení cílů projektu,
2. Vytváření odhadů, předpokladů, návrhů a přenos do časových a finančních plánů,
3. Optimalizace a úpravy návrhů plánů, vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů.
CO JE POTŘEBA PLÁNOVAT V PROJEKTU
• Dostupnost zdrojů – lidí, financí, materiálu, informačních zdrojů

• Specifikace rozích a jak s nimi bojovat – např. zpoždění dodávek
• Vývojové postupy, metodiku, milníky
• Časový rámec
• Cíle projektu – co má projekt dělat, jaký je jeho cíl,

8. B) Realizace a controlling projektu – postup operativního řízení projektu
8. B) Realizace a controlling projektu – postup operativního řízení projektu
OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU = vytvoření podmínek, aby cíle projektu byly dosaženy v daném
termínu při splnění daných parametrů (kvalita) a v rámci daného rozpočtu (zdroje).
o Integrované operativní řízení = nutné posuzovat řízení nákladů, zdrojů, času a kvality ve vzájemné
vazbě.
o Vstupy operativního řízení = časový plán projektu, výkazy, skutečně vynaložené náklady, uskutečněné
platby, požadavky na změny.
o Realizace projektu = činnosti: (1) Systémová integrace (koordinace aktivit a průběhu), (2) Dohled nad realizací
(vedení a evidence, monitoring) a (3) Podávání zpráv (věcné plnění, termíny, rozpočet).
CÍLE OPERATIVNÍHO ŘÍZENÍ

1. Zjistit skutečný stav projektu
2. Vyhodnotit stav projektu
3. Sestavit kontrolní hlášení
4. Rozhodnout o dalším postupu realizace projektu
5. Aktualizovat nový implementační plán projektu
6. Dokumentovat získané zkušenosti pro další realizaci
POSTUP OPERATIVNÍHO ŘÍZENÍ PROJEKTU

1. Zjištění skutečného stavu rozpracovanosti projektu
2. Vyhodnocení stavu = porovnání skutečnosti a plánu
3. Rozhodnutí o dalším postupu = nápravná opatření
4. Sestavení nového plánu
5. Ukončení a předání nového projektu
6. Závěrečné vyhodnocení, poučení z projektu
KONTROLNÍ FUNKCE (CONTROLLING)
• Funkce = sledování a vyhodnocování postupu prací projektu a poskytování informací pro řídící
příkazy.
• Manažer zjišťuje = postupují práce podle plánu, jestli jsou reálné předpoklady, že bude projekt
dokončen v plánovaném termínu, v rámci rozpočtových nákladů a požadované kvalitě.
• Zjišťování skutečného stavu se provádí v několika cyklech, okamžitě.

9. A) Ukončení projektu, závěrečná zpráva
9. A) Ukončení projektu, závěrečná zpráva
UKONČENÍ PROJEKTU = v okamžiku formálního schválení; jde o časové období od skončení vlastní
fyzické práce až po archivaci všech dokumentů.
o Procesní charakter se vstupy (reporty, smluvní dokumentace) a výstupy (závěrečná zpráva)
DŮVODY PRO UKONČOVÁNÍ PROJEKTU

1. Dosažení cíle projektu,
2. Přínosy nebo původní cíle již nejsou požadovány
3. Stanovené cíle již nejsou uskutečnitelné => změna situace či priorit, podmínek, zdrojů
4. Zadavatel projektu netrvá na dokončení => ukončení
OBECNÉ CÍLE PŘI UKONČENÍ PROJEKTU

1. Poskytnout produkt (službu) dle specifikace
2. Dodržet čas a rozpočet
3. Během projektu vyžadovat alespoň 2 audity
4. Zdokumentovat a uložit úplnou historii projektu a důležité informace (zkušenosti)
5. Nalézt nové pracovní zařazení členům projektu
V PRAXI SE ZA UKONČENÝ PROJEKT POVAŽUJE

1. Zdokumentování a předání projektu, definování záruk
2. Ukončení smluvních vztahů
3. Rozpuštěn projektový tým
4. Shromáždění informací a problémů při projektu
5. Provedení závěrečného hodnocení
6. Schválení závěrečné zprávy
7. Vypořádání finančních závazků a pohledávek
ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA PROJEKTU = shrnuje a vyhodnocuje vše podstatné z průběhu projektu,

zahrnuje pozitivní i negativní zkušenosti a navrhuje možná zlepšení pro příští projekt.
• Cíl = objektivně posoudit průběh projektu z pohledu: kvality, využití zdrojů, splnění plánovaných
cílů, spokojenost zainteresovaných stran, výsledků, kontrola úspěšnosti projektu.
• OBSAHUJE = Identifikační údaje projektu a účastníků; přezkoumává cíle projektu; porovnává skutečné
splnění s plánovaným; porovnává časový průběh s plánovaným; porovnává náklady s plánovanými;
hodnotí složení a výkony projektového týmu; poučení z projektu → dle bodů výše

9. B) Poprojektová fáze – postimplementační analýza a vyhodnocení
9. B) Poprojektová fáze – postimplementační analýza a vyhodnocení
POPROJEKTOVÁ FÁZE = při ukončení projektu nelze vyhodnotit řadu parametrů, neboť se projevují s
časovým odstupem => k hlavnímu vyhodnocení projektu určena po projektová fáze.
o Nastává v čase, kdy je výrobek (služba) v provozu, ale stále jsou k němu závazky (záruka, servis,
garance udržitelnosti výkonu)
o Komplexní vyhodnocení projektu včetně návrhu opatření na zlepšení dalších projektů
o Postimplementační analýza = postup, s jehož pomocí kriticky rozebereme projekt, abychom
odhalili příčiny a následky jednotlivých dějů a skutečností.
o Lessons learned = opatření a doporučení, zamezení opakování chyb v dalších projektech
o vstupem pro vyhodnocení závěrečná zpráva projektu a výstupem postimplementační
analýza, návrh opatření a doporučení, tvz. bílá/černá kniha
o kromě postimplementační analýzy jsou v praxi dále používána Paretova analýza Ishikowy
diagramy
VYHODNOCENÍ = založen na rozboru průběhu projektu včetně pozitiv a negativ
• Hodnotí se:
1. Správnost termínových odhadů; odhadu nákladů; odhadu zdrojů,
2. Postup při řízení projektu; práce projektového týmu,
3. Subdodavatelé, odhad rizika a opatření pro snížení rizika,
4. Další doporučení pro následující projekty.
VYHODNOCENÍ SE DĚLÍ NA
1. Následné (ve fázi užívání)

o Ekonomické výsledky (vlastní náklady, zisk, vícepráce)
o Technické (+ jakost) a technologické
o Organizační
o Smluvní
o Environmentální a BOZP
2. Lessons learned
o Aplikovat dobré zkušenosti
o Zabránit opakování špatných zkušeností
o Závěry z opatření

10. A) Základní pojmy v oblasti řízení rizik. Oblasti rizik v organizaci. Proces řízení rizik v systému řízení organizace
10. A) Základní pojmy v oblasti řízení rizik. Oblasti rizik v organizaci. Proces řízení
rizik v systému řízení organizace
ŘÍZENÍ RIZIK = nezbytným předpokladem pro vybudování dlouhodobě fungující organizace; Identifikace a
hodnocením rizik, následným plánováním a realizováním opatření pro řešení rizik a jejich minimalizaci.
o RIZIKO = určité nebezpečí, které může negativně ovlivnit, že výsledek podnikání nedopadne tak,
jak jsme plánovali; pravděpodobnost výskytu x síla dopadů (matice rizik)
o NEBEZPEČÍ = zdroj rizika, tedy jeho původ
POJMY PROCESU ŘÍZENÍ RIZIK
1. Aktivum organizace = všechno co má pro organizace hodnotu, hodnota může být snížena
působením hrozby
a. Hmotná aktiva = nemovitosti, peníze, stroje…
b. Nehmotná aktiva = know-how, informace, pověst…
2. Hrozba = událost, aktivita nebo osoba, která má nežádoucí vliv na aktiva organizace; může způsobit
škodu; například: požár, přírodní katastrofa, vývojová chyba, změna kurzu…
3. Zranitelnost = nedostatek, slabina nebo stav analyzovaného aktiva, který může hrozba využít pro
uplatnění svého nežádoucího vlivu; vyjadřuje, jak citlivé je aktivum
4. Protiopatření = postup, proces, procedura, technický prostředek nebo cokoliv, co bylo speciálně
navrženo pro zmírnění působení hrozby, snížení zranitelnosti nebo dopadu hrozby
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ RIZIKO

a) Interní faktory = finanční (úrokové sazby, zadlužení, likvidita), strategická (konkurence, změna
v poptávce, změna v odvětví, inovace, výzkum, know-how).
b) Externí faktory = provozní (zaměstnanci, zdroje, IT, legislativa, dodavatelé, odběratelé), náhodná
(havárie a katastrofy).
DALŠÍ DĚLENÍ RIZIKA

a) Podnikatelské riziko = může mít pozitivní či negativní dopad (zisk vs ztráta): tržní, finanční,
provozní, politická rizika
b) Čisté riziko = pouze nežádoucí odchylka, tedy nebezpečí vzniku nepříznivých situací.
POLITIKA ŘÍZENÍ RIZIK

• Dokument, který celý proces zastřešuje; vychází z cílů;
• Zahrnuje (1) Analýzu rizik, (2) Plán zvládání rizik, (3) Registr rizik, (5) Monitoring rizik, (6)
Protiopatření

10. B) Analýza rizik. Matice rizik. Plán zvládání rizik. Zbytková rizika. Monitorování a přezkoumávání v procesu řízení rizik
10. B) Analýza rizik. Matice rizik. Plán zvládání rizik. Zbytková rizika.
Monitorování a přezkoumávání v procesu řízení rizik
ANALÝZA RIZIK = proces identifikace důležitých aktiv organizace, stanovení jejich hodnoty a
následného definování hrozeb, pravděpodobností jejich uskutečnění a dopadu na aktiva.
o Jde o stanovení rizik a jejich závažností
KROKY ANALÝZY RIZIK

1. Identifikace aktiv = vymezení subjektu a aktiv, které vlastní (co má pro organizaci hodnotu),
2. Identifikace hrozeb a zranitelností = druhy událostí negativně ohrožující organizaci, slabá místa,
3. Stanovení hodnoty aktiv = hodnoty aktiv, které mají význam, ohodnocení dopadu hrozby, ztráty aktiv,
4. Stanovení závažnosti a míry zranitelnosti = matice rizik: pravděpodobnost x síla dopadu
MATICE RIZIK = míra dopadů rizika x pravděpodobnost

výskytu každého rizika; nástroj pro seřazení činností zvládání
rizik podle jejich důležitosti.
o Čtyři stupně rizika: (1) Rizika zcela zanedbatelná;
Rizika nízkého stupně ohrožení; (3) Rizika středního
stupně ohrožení; (4) Rizika nejvyššího stupně ohrožení.
PLÁN ZVLÁDÁNÍ RIZIK = příprava plánu, výběr a implementace opatření na základě vyhodnocení matice
rizik; cíl = snížení pravděpodobnosti výskytu či dopadu.
o Možnosti = přenést na jinou osobu (outsourcing), pojištění, vyhnutí se riziku (jiná technologie).
o Náklady na opatření = závisí na výdajích a očekávaných ziscích; plán je odsouhlasen vedením
o Zbytková rizika = která rizika do plánu implementovat a která ne z důvodu omezených zdrojů,
akceptace zbytkových rizik
MONITORING A PŘEZKOUMÁVÁNÍ PROCESU ŘÍZENÍ RIZIK

o Soustava hlášení a přezkoumávání celého procesu; účinná identifikace rizik, odhad rizik a
zavedení přiměřených opatření a reakcí.
o Soustavné vyhodnocování; zjišťuje se: (1) Přijatá opatření splnila zamýšlený účel, (2) Přijaté postupy
a informace byly správné, (3) Zdali by důkladnější znalosti pomohly dosáhnout lepších rozhodnutí.

11. A) Specifická zaměření řízení lid. zdrojů do oblastí s pot. růstu či odstranění limitů. Modely porovnávacích metod k
vyhodnocování efektivnosti HRM
11. A) Specifická zaměření řízení lid. zdrojů do oblastí s pot. růstu či odstranění
limitů. Modely porovnávacích metod k vyhodnocování efektivnosti HRM
HUMANS RESOURCES = zaměřuje na řízení lidského kapitálu v organizaci; Specifika: řízení talentů,
trvalé zlepšování pracovníků, řízení znalostí (využívání, uchovávání, znalostní báze), vzdělávání a
rozvíjení, odměňování a řízení zaměstnaneckých vztahů.
METODY A MODELY VYHODNOCOVÁNÍ AKTIVIT
1. SIMMONDSŮV MODEL = tříkrokový model vyhodnocování vzdělávání:

1. Zjištění, zda program dosáhl svých cílů, posouzení kvality vzdělávací aktivity;
2. Zjištění, zda cíle byly realisticky založené, posouzení zlepšení výkonu účastníka vzdělávání;
3. Evaluace, posouzení celkové hodnoty vzdělávacího systému; hodnocení kvality a celkového přínosu
2. KIRKPATRICKŮV MODEL = rok 1959, hodnocení efektivity vzdělávání, 4 úrovně:

1. Reakce účastníků (reaction) – do jaké míry účastníci spokojeni se vzdělávací aktivitou?
2. Učení (learning) – do jaké míry získali účastníci očekávané znalosti a postoje?
3. Chování (behavior) – do jaké míry účastníci akce využívají získané dovednosti v praxi ?
4. Výsledky (results) – nejasné - do jaké míry jsou dosaženy plánované výsledky rozvojového projektu?
3. HAMBLINŮV PĚTIÚROVŇOVÝ MODEL VYHOD. VZDĚL. = rozšířený Kirkpatrickův model

1. Reakce = hodnocení prováděné v průběhu školení,
2. Učení = do jaké míry si účastníci na školení osvojili nové poznatky, dovednosti, pracovní chování,
3. Pracovní chování = měří dopad vzdělávání na pracovní výkon na pracovišti,
4. Fungování = kvantifikace jakýchkoliv zlepšení, která se uskutečnila v organizaci,
5. Konečná hodnota = vztah mezi vzděláváním a celkovým úspěchem podniku, ziskovost podniku.
4. CIPP MODEL = 1987

o Hodnotí se samotný systém; komplexní hodnocení dlouhodobých vzdělávacích projektů,
realizace
o (1) Evaluace kontextu, (2) Evaluace vstupu, (3) Evaluace procesu a (4) Evaluace produktu
(výstupu)

11. B) Získávání dat na trhu. Práce s přímo a nepřímo měřitelnými veličinami. Rozhodovací proces z hlediska datové
základny
11. B) Získávání dat na trhu. Práce s přímo a nepřímo měřitelnými veličinami.
Rozhodovací proces z hlediska datové základny
SEKUNDÁRNÍ DATA = získána k jinému účelu, než daný problém; veřejně přístupna zdarma či za úplatu;
výhody: levnější, méně časově náročné; nevýhody: zastaralá, opakovaně se s nimi pracuje.
PRIMÁRNÍ DATA = shromažďována nově, na míru řešeného projektu, patří zadavateli výzkumu, který je
sám pořídil nebo je nechal pořídit; nevýhody: nákladné, časově náročné.
METODY SBĚRU DAT = Primární data = pozorování (videozáznamy, sledování skladby odpadu, měření
fyziologických projevů), dotazování (kvalitativní, kvantitativní), experiment. Sekundární data = rešerše,
metody vyhledávání = zejména na internetu
PRÁCE S MĚŘITELNÝMI A NEMĚŘITELNÝMI VELIČINAMI

• Měřitelné veličiny: výkon = ve výrobních podnicích, např.: zpracované množství, kvalita,
chybovost, zmetkovost, čas.
• Neměřitelné veličiny: měkké dovednosti, např.: efektivita vzdělávání, soft-skills (lze pozorovat)
PRÁCE S PŘÍMO A NEPŘÍMO MĚŘITELNÝMI VELIČINAMI

• Přímé osobní náklady na účastníky a lektory (vč. pojištění, výhody poskytované
zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné),
• Náklady na sestavování a analýzu vzdělávacích potřeb,
• Náklady na vývoj učebních aktivit, náklady na ubytování, pronájem prostor a techniky,
• Náklady na přípravu a kopírování materiálů a náklady na externí moderátory a lektory.
ROZHODOVACÍ PROCES Z HLEDISKA DATOVÉ ZÁKLADNY

• Lze zjišťovat např.: spokojenost zaměstnanců, výši mezd (porovnat s konkurencí), benefity, fluktuace,
360 ° zpětná vazba („každý hodnotí každého“).
• Rozhodovací proces: (1) Definice problému; (2) Nalezení variant řešení; (3) Výběr vhodné varianty
řešení; (4) Formulace rozhodnutí; (5) Realizace rozhodnutí; (6) Kontrola výsledků realizace.

12. A) Moderní přístupy k řízení lidských zdrojů. Vliv vzdělávání na efektivitu organizace. Metody vzdělávání – jejich
nákladová efektivnost versus výkonová efektivnost.
12. A) Moderní přístupy k řízení lid. zdrojů. Vliv vzděl. na efektivitu organizace.
Metody vzdělávání – jejich nákl. efektivnost versus výkonová efektivnost
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ = nejnovější pojetí personální práce zahrnující orientaci v podniku;
zaměřeno na: zařazení správného člověka na správné místo, optimální využití pracovních sil a
rozvoj pracovníků.
o Moderní přístupy řízení lidských zdrojů = motivace, odměňování a rozvíjení schopností
o Patří zde: outsourcing, outplacement, flexibilní pracovní doba, znalostní management,
kariérní management, talent management, management mobility, uchovávání znalostí
v organizaci, age management.
VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA EFEKTIVITU ORGANIZACE

• Organizace je tvořena zaměstnanci, lidmi = lidským kapitálem; schopní zaměstnanci = rozvoj
společnosti.
• Zaměstnanci = základní kapitál, je nutno o ně pečovat => průběžné vzdělávání, doškolování.
METODY VZDĚLÁVÁNÍ
A) Metody vzdělávání zaměstnanců na pracovišti = individuální přístup školitele
a. Instruktáž při výkonu práce, Koučing, mentoring, rotace práce, pracovní porady,
b. Konzultace, asistování, pověření úkolem,
B) Metody vzdělávání zaměstnanců mimo pracoviště = mohou se přizpůsobit specifické skupině

a. Přednášky, semináře, případové studie,
b. Assesment centra, simulace, hraní rolí, e-learning, MBA, DBA kurzy.
METODY VZDĚLÁVÁNÍ = NÁKLADOVÁ EFEKTNOST VS VÝKONOVÁ EFEKTIVNOST
• Buď snížit náklady, nebo zvýšit investice do rozvoje zaměstnanců; kvalifikovaní zaměstnanci =>
podmínka pro naplnění dlouhodobého úspěchu => nutné je vzdělávat.
• Investice do zaměstnanců = přinášejí žádoucí efekt pro výkonnost organizace
• Hlavní „know-how“ každé organizace => dovednosti, návyky a zkušenosti zaměstnanců, znalost práce,
technologií a osvojení postupů

12. B) Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Plánování vzdělávání, vyhodnocení a práce s měkkými faktory.
12. B) Řízení výkonu prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Plánování vzdělávání,
vyhodnocení a práce s měkkými faktory
ŘÍZENÍ VÝKONU PROSTŘEDNICTVÁM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE

• Nástroj pro dosahování lepších výsledků organizace; přímo navazuje na proces vzdělávání
zaměstnanců; umožňuje:
1. Řídit výkonnost organizace;
2. Efektivně dosáhnout cílů;
3. Motivovat zaměstnance.
PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ
• Sestavení plánu vzdělávání pro jednotlivé skupiny pracovníků; management stanoví priority a cíle,
které jsou z hlediska výkonnosti organizace nejdůležitější.
• Řeší se následující otázky:
1. Kdo zajistí vzdělání = vzdělávací instituce, firemní lektoři,
2. Metody vzdělávání = jak budou jednotlivé kompetence trénovány,
3. Časový harmonogram = jaký bude časový rozsah vzdělávání a jaké budou přestávky,
4. Místo, organizační záležitosti = jak a kde bude vzdělávací akce organizována,
5. Financování vzdělávání = vlastní prostředky, grant, spolufinancování.
VYHODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ
• Hodnocení efektivity akce = zjištění, zda vzdělávací akce splnila očekávané cíle nebo vyřešila
problém,
• Dále slouží k identifikaci silných a slabých stránek akce; pomáhá manažerům zjistit, kteří zaměstnanci
budou mají největší užitek.
• Hodnotí se tedy: Líbilo se? Naučili se to? Došlo ke změně efektivity?
PRÁCE S MĚKKÝMI FAKTORY

a) Měkká data = osobní pocity, názory, mínění, postoje jednotlivce.
b) Měkké strategické řízení lidských zdrojů
• Důraz na lidské vztahy, komunikaci, zapojení zaměstnanců, soustavný rozvoj, jistotu zaměstnání,
kvalitu pracovního života, vyvážení pracovního a mimopracovního života.

13. A) Řízení kariéry. Moderní pojetí kariéry. Koncepce střednědobých a dlouhodobých personálních plánů. Plánování
nástupnictví
13. A) Řízení kariéry. Moderní pojetí kariéry. Koncepce střednědobých a
dlouhodobých personálních plánů. Plánování nástupnictví
ŘÍZENÍ KARIÉRY = proces vybírání, vzdělávání, rozvíjení, hodnocení zaměstnance tak, aby splňoval
budoucí potřeby podniku.
o Řízený proces; zahrnuje: výběr vhodných zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, rozvoj
zaměstnanců.
o Strategická oblast personálního řízení; zaměření na lidský potenciál do budoucnosti;
o Cíl = vedení lidí, podpora, povzbuzení pro dosažení úspěšné kariéry v podniku;
MODERNÍ POJETÍ KARIÉRY = kariéru je nutno neustále rozvíjet, sledovat trendy a pracovní postupy,
kariéra obecně je čím dál tím kratší, proměnlivější, klesá význam kariérních tras.
o Častá jsou přerušení kariéry: nemoc, mateřství, kariérní systém, zánik podniku.
o Tři základní přístupy pojetí kariéry:
1. Zaměřenost na krátkodobý výkon = bez přípravy,
2. Strategie dlouhodobé flexibility = vzdělávání, rotace,
3. Dlouhodobé plány = strukturované metody.
KONCEPCE PERSONÁLNÍCH PLÁNŮ
a) Krátkodobé plány = do 1 roku, především pro nábor zaměstnanců;

b) Střednědobé plány = taktické a specifické, volná pracovní místa v období cca 1,5 – 2 let;
c) Dlouhodobé plány = více než 5 let, důchody, plány rozvoje kariéry, vzdělávání, mobilita
zaměstnanců (vertikální, horizontální) => plánování odchodu zaměstnanců do důchodu => náhrada
=> kariéra nového zaměstnance.
PLÁNOVÁNÍ NÁSTUPINCTVÍ
• Proces řízení kariéry vybraných zaměstnanců; Cíl = připravit je pro obsazení volných vedoucích pozic
v budoucnu; signál zaměstnancům, že se s nimi do budoucna počítá
• Zaměstnanci se často zařazují do plánu nástupnictví na základě seniority (věk, délka odborné praxe,
doba zaměstnání).
• Podoba:
o Řetězec = uvádí 1 náhradníka na příslušnou funkci
o Pyramida = zahrnuje všechny vedoucí funkce a na každou funkci více náhradníků, bez určení
pořadí.

jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry
13. B) Proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Klíčové
kompetence a jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry
PROCES PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY = sekvence rozvojových aktivit, vzdělávání, osvojení znalostí,

zkušeností; individuální => kariéra každého zaměstnance musí být plánována a následně řízena.
o Čtyři kroky plánování:
1. Identifikace potřeb,
2. Sladění s možnostmi podniku,
3. Vytvoření plánu,
4. Hodnocení a kontrola plnění.
PROCES PLÁNOVITÉHO ŘÍZENÍ KARIÉRY
1. PŘÍPRAVA OSOBNOSTNÍHO PROFILU = schopnosti, zájmy, postoje, hodnoty, osobnost a

charakter (extrovert x introvert, cholerik x flegmatik x sangvinik x melancholik).
2. STANOVENÍ A ROZVOJ DLOUHODOBÝCH PROFESNÍCH CÍLŮ = cíle v návaznosti na podnik;
SMART, efektivní s vizí zaměstnance.
3. IDENTIFIKACE A HODNOCENÍ PROSTŘEDÍ, PŘÍLEŽITOSTÍ A OHROŽENÍ = STEP analýza,
vývoj ekonomiky, pracovní příležitosti, scénáře, strategické mapy, atraktivita v odvětví.
4. ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK ZAM. = pro jednotlivé pozice; (1) Dovednosti
technické (užívání metod, procesů); (2) Lidské dovednosti (jednání s lidmi, vytváření hodnot
prostřednictvím lidí jako týmu, entusiasmus); (3) Koncepční dovednosti (schopnost rozpoznat důležité
prvky celého obrazu); a (4) Designové dovednosti (najít problém a praktické řešení problému).
5. VYTVOŘENÍ STRATEGICKÝCH KARIÉRNÍCH ALTERNATIV = SWOT analýza; OS = silné
stránky zam. a příležitosti (i mimo podnik); TS = díky silné stránce zaměstnance se odvrátí nebezpečí;
OW = překonání slabé stránky příležitostí => získání nové znalosti; TW = spojení slabé stránky s
ohrožením (nejlepší varianta = převedení zaměstnance na jinou pozici).
6. TESTOVÁNÍ KONZISTENCE = porovnání strategie s osobním profilem a preferencemi podniku.
7. HODNOCENÍ A VÝBĚR NEJLEPŠÍ VARIANTY = každá varianta má rizika; zaměstnanec se radí.
8. VÝVOJ KRÁTKODOBCÝH CÍLŮ A ÚKOLŮ
9. VYTVOŘENÍ PLÁNU = jak bude dosaženo cílů, sledování a hodnocení procesu.
10. IMPLEMENTACE KARIÉRNÍHO PLÁNU = musí stát součástí ostatních personálních plánů.
11. MONITOROVÁNÍ A VYHODNOCENÍ = hodnocení pokroku, oprava odchylek.

jejich strategický význam. Metody a přístupy k plánování kariéry
KLÍČOVÉ KOMPETENCE A JEJICH STRATEGICKÝ VÝZNAM

• Souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot důležitých pro uplatnění na danou pozici;
pro každou pracovní pozici v každé organizaci specifické = ty je potřeba zdokonalovat;
o Rozvoj kompetencí zaměstnance (měkkých a tvrdých):
o Měkké kompetence = naslouchání, schopnost jednání s lidmi, schopnost sebeřízení;
o Tvrdé kompetence = technické znalosti, schopnost plánovat.
METODY A PŘÍSTUPY K PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY

• Kariéra každého zaměstnance musí být plánována a řízena; PLÁN KARIÉRY = slaďuje osobní kariérní
aspirace zaměstnanců s potřebou kvalifikované pracovní síly pro dosažení cílů podniku.
• Metody:
o Metoda rozvojových plánů = soustředit se na pozornost a rozvoj => zlepšení výkonu na
současném místě; zahrnuje: popis pracovní funkce, individuální plán pracovního výkonu,
hodnocení pracovníka.
o Metoda kariérních tras = každý jedinec postupuje po kariérních trasách.
o Metoda plánů následnictví = obsazení volných vedoucích pozic v podniku vzniklých
povýšením, odchodem do důchodu.
PŘÍSTUPY K PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY

• Jedinec stává relativně nezávislým na podniku; dochází k posunu od tradičního paternalistického
přístupu k individuálnímu plánování kariéry.
• Do popředí = modely postavené na sebeposouzení či sebehodnocení.

managementu
14. A) Talent management. Využití talent managementu při řízení lidských zdrojů
v organizaci – význam a přínosy talent managementu
TALENT MANAGEMENT = systematická práce a řízení rozvoje talentů ve firmě; „dostat z lidí vše, co je
možné“; je nutné schopné lidi rozvíjet.
o Cíl = maximální využití talentu jednotlivců pro společný úspěch firmy; důraz kladen na další
rozvoj a uplatnění talentů ve firmě
MOŽNOSTI IDENTIFIKACE TALENTA V ORG.

• Hodnocením pracovníků;
• Podnikové projekty;
• Assesement centrum;
• Nominace;
• 360 zpětná vazba;
• Pozorování.
PROCES TALENT MANAGEMENTU

1. Identifikace klíčových rolí;
2. Vymezení potřeby talentů;
3. Identifikace klíčových kompetencí + vytvoření hodnotící stupnice;
4. Identifikace talentů z vnitřních nebo vnějších zdrojů;
5. Talent pool.
TALENT POOL
a) High potentials;
b) TOP potentials;
c) Senior executive potentials.
VYUŽITÍ MANAGEMEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ

• Cílem je: (1) Udržet talentované zaměstnance; (2) Příchod nových zaměstnanců a (3) Tvorba a
propagace atraktivních pracovních míst;
o Vhodné: zajímavá a oceňovaná práce, možnost postupu a rozvoje, přístup ke vzdělávání, flexibilita
práce, kvalitní pracovní podmínky i vybavení, uznání, úcta.
o Nevhodné: centralistická struktura, direktivní styl řízení, mnoho dlouhých schůzek,
nedostatečná komunikace, strach, stres, nedostatek informací

managementu
VÝZNAM TALENT MANAGEMENTU

• Význam talentů v současné době roste; je nutné věnovat se rozvoji zaměstnanců, kteří mohou
přinášet nové znalosti
• Rozvoj ve firmě podmíněn kulturou; příznivá kultura = možnost školení, pracovní pozice s
komplex. úkoly a zodpovědnostmi
• Zaměstnanec vyžaduje respekt ve vztahu k pracovní pozici, odpovědnosti
• Důvody pro zvyšování důležitosti talentů ve firmě:
1. Potřeba inovací a rozvoje
2. limitovaná schopnost talenty vytvářet a spíše jejich hledání na trhu práce
3. nedostatek vhodných schopností
4. menší flexibilita a vyšší nároky zaměstnanců
PŘÍNOS TALENT MANAGEMENTU

• Firmy se od konkurence liší tím, jaké mají zaměstnance; kvalitní firma = kvalitní a talentovaní
zaměstnanci; Nekvalitní firma = zaměstnanci bez zájmu, rozvoje, což může vést k zániku.
• Přínosy:
o Vyšší míra naplňování cílů pomocí talentů,
o Nižší náklady na fluktuaci zaměstnanců a nábor zaměstnanců,
o Efektivní plánování,
o Zajištění kariéry,
o Lepší využití talentových zaměstnanců,
o Zatraktivnění firmy jako preferovaného zaměstnavatele.

14. B) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinárodní spolupráce při
využívání talentů. Řízení image podniku a podnikové kultury, marketing lidských zdrojů, image zaměstnavatele, SRC
14. B) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinár. spolupráce při
DOSAHOVÁNÍ CÍLŮ A VYTVOŘENÍ „TALENT POOLU“

• Tři základní typy procesů:
1. Získávání talentů
2. Rozvoj talentů
3. Udržení talentů
PROCES TALENT MANAGEEMENTU = zahrnuje: (1) Identifikace klíčových rolí; (2) Vymezení potřeby
talentů; (3) Identifikace klíčových kompetencí + vytvoření hodnotící stupnice; (4) Identifikace talentů z
vnitřních nebo vnějších zdrojů, (5) Talent pool.
VYTVOŘENÍ TALENT POOLU

• Talentem se může stát kdokoliv = na základě kritérií (každá organizace má svá kritéria),
• Může to být stávající zaměstnanec i potencionální účastník; talenti by měli o své místo zdravě
soupeřit.
ZÍSKÁVÁNÍ TALENTŮ = Cíl: najmutí vhodného zaměstnance; důraz: vhodnost kandidáta na pracovní
místo z pohledu náplně práce, kolektivu, kultury či zázemí;
o Cenné aktivum se znalostmi o firmě a pracovních procesech; důležitá adaptace zaměstnanců.
o Důležité začlenit zaměstnance do kultury a struktury, neboť poté vzniká vazba zaměstnance.
ROZVOJ TALENTŮ A JEJICH UDRŽENÍ

• Rozvoj pomocí podpory rozvoje silných stránek či kariéry zaměstnanců; dva typy programů:
a) Trainee program a b) Talent development
• Kroky rozvoje talentů: (1) Zajištění finanční podpory od vedení firmy; (2) Zapojení nadřízených
v roli koučů; (3) Stanovení délky programu; (4) Naplánování aktivit.
• Mezinárodní spolupráce při utváření talentů = nadnárodní firmy: plánování talentů, definování zásoby
talentů, identifikace talentů uvnitř firmy, získávání talentů, řízení pracovního výkonu, rozvoj manažerů
a plánování kariéry, vyslání či povýšení,

14. B) Procesy talent managementu. Přilákání a získání talentů, rozvoj talentů a jejich udržení. Mezinárodní spolupráce při
IMAGE PODNIKU A PODNIKOVÉ KULTURY

• Obsahové i formální východisko pro identitu; obraz, který si okolí vytváří o celém podniku;
podpořen materiálními artefakty (např. vybavení budov, technické vybavení)
MARKETING LIDSKÝCH ZDROJŮ

a) Užší pojetí = dlouhodobé získávání LZ z externího trhu práce vytvářením pozitivní image
zaměstnavatele na příslušném trhu.
b) Širší pojetí = opatření zaměřená na stabilizaci stávajících zaměstnanců (motivace, rozvoje, péče)
IMAGE ZAMĚSTNAVATELE
• „Soubor znaků a vlastnictví – často nepostradatelných“
• Dělají firmu jedinečnou, unikátní pracovní zkušenost a oslovují lidi.
• Podstatou vytvoření takové image zaměstnavatele, která osloví potencionální i stávající
zaměstnance
SRC (SOCIAL RESPONSIBLE COMPANY)

• Kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a se zasazovat
o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin a lokálních komunit

15. A) Mobilita pracovníků, její příčiny a důsledky. Analýza personálního řízení a potenciálu podniku. Nejčastější rizika
personálního řízení. Mobilita jako rozvoj kariéry. Fluktuace a retence zaměstnanců
15. A) Mobilita pracovníků, její příčiny a důsledky. Analýza personálního řízení a potenciálu podniku.
Nejčastější rizika personálního řízení. Mobilita jako rozvoj kariéry. Fluktuace a retence zaměstnanců
MOBILITA (FLUKTACE) = pohyb zaměstnanců v rámci organizace (horizontální, vertikální,

diagonální) i mimo ni (odchody z organizace).
o Fluktuaci ovlivňují
1. HYGIENICKÉ DISSATIFAKTORY = vztahy, plat, pracovní jistota, osobní život,
fyzické pracovní podmínky.
2. MOTIVAČNÍ SATISFAKTORY = dosažení cíle, uznání, povýšení, práce,
odpovědnost, růst.
PŘÍČINY FLUKTACE
1. Práce nesplňuje očekávání; nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem
2. Nedostatečné koučování, hodnocení a zpětná vazba
3. Nevšímavost vedoucího k dobrým výsledkům
4. Málo příležitostí k povýšení, pocit nedocenění, stres, emocionální důvody, nedostatek práce
DŮSLEDKY FLUKTACE
a) Negativní fluktuace = ztráta zaškolených zaměstnanců; únik citlivých informací; ztráta zákazníků;
snížení důvěryhodnosti; pocit nejistoty u stávajících zaměstnanců.
b) Pozitivní fluktuace = stabilizuje produktivní personál, podněcuje příliv nových lidí, optimalizuje
proces personálního plánování
ANALÝZA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ = vést pracovníky k tomu, aby se podíleli na zvyšování produktivity
podniku; vytvářet soulad mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků;
optimálně využívat pracovních sil v podniku; personální a sociální rozvoj pracovníků, tj. rozvoj potenciálu lidí.
RIZIKA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ = rizika spojená se situací na trhu práce; změnou legislativních
požadavků na pracovní funkce; s povyšováním; personální rizika při restrukturalizaci organizace.
RETENCE = udržení zaměstnanců v organizaci; zachování kontinuity, znalostí a pracovních postupů,

které by odchod zaměstnanců mohl ohrozit.

15. B) Znalostní management. Členění znalostí. Proces vytváření znalostí. Předávání a sdílení znalostí. Management
kontinuity znalostí. BCM – Business Continuity Management
15. B) Znalostní management. Členění znalostí. Proces vytváření znalostí. Předávání a sdílení znalostí.
Management kontinuity znalostí. BCM – Business Continuity Management.
ZNALOSTNÍ MANAGEMENT = činnost směřující k tomu, aby správní lidé měli ve správnou
chvíli požadované znalosti; sdílení znalostí mezi současnými zaměstnanci organizace.
o Znalosti: (1) Data = posloupnost znaků; (2) Informace = data, kterým uživatel při
interpretaci přiřazuje důležitost; (3) Znalosti = předchozí znalosti; (4) Explicitní = lze
vysvětlit a předat; (4) Tacitní = formalizované znalosti, zkušenosti, nepřenosné.
PROCES VYTVÁŘENÍ ZNALOSTÍ = cyklický proces:

1. Kombinace = sběr explicitních znalostí, které se kombinují a vytváří novou znalost
2. Internalizace = učení se při činnosti
3. Externalizace = založena na uvědomění se tacitní znalosti, formalizovat ji a vyjádřit jí
4. Socializace = tacitní znalostí na základě jiných tacitních znalostí
PŘEDÁVÁNÍ A SDÍLENÍ ZNALOSTÍ = nejefektivnější metoda vedoucí ke zvýšení výkonu

1. Vyprávění příběhů = příběhy, které popisují, co se stalo v jednotlivých situacích
2. Učňovství, mentoring
3. Procesní dokumentace = postupové diagramy práce
4. Komunity = skupiny, které společně sdílí informace o daném problému
5. Expertní systémy = systémy zaměřené na problémy a na jejich řešení
6. Stínová pozice = znalosti se přenáší z jedné osoby na druhou
7. Best practice
MANAGEMENT KONTINUITY ZNALOSTÍ (BSC) = předání kritických znalostí od odcházejících

zaměstnanců na jejich nástupce.
• Přínosy: zrychlení zapracování zaměstnanců, snížení omylů, snížení finančních následků fluktuace.
ŘÍZENÍ KONTINUITY ORGANIZACE (BCM, BUSINESS CONTINUTIY MANAGEMENT)

• Řídicí proces podporovaný vedením společnosti; identifikuje potenciální dopady ztrát,
• Cíl = postupy umožňující zajistit kontinuitu klíčových procesů a činností na minimální
úrovni v případě jejich narušení nebo ztráty či krize
• Ochraňuje zájmy klíčových podílníků, akcionářů a dalších zájmových skupin, dobrou pověst
a značku společnosti; zajistí fungování společnosti na minimální úrovni.

16. A) Podstata marketingové strategie a její vazba na firemní strategii
16. A) Podstata marketingové strategie a její vazba na firemní strategii
MARKETING = spojen s trhem a jeho rozvojem; soubor metod, přístupů a činností, které umožňují
efektivně řešit problémy spojené s podnikatelskými aktivitami na trhu.
A) STRATEGICKÝ MARKETING = jedna z vývojových fází marketingu; spojen s:
1. Analýzou (zkoumáním) faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku;
2. Analýzou faktorů příležitosti a ohroženi podniku;
3. Analýzou faktorů konkurence;
4. Participací na vytvoření cílů podniku a formulování podnikových strategii;
5. Stanovením marketingových cílů a volbou strategií na jejich dosažení;
6. Vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů a řízením celkového
procesu.
o Hledá konkurenční výhody; důraz na plánovací etapu; souvisí s rozhodovacími procesy

(zasahuje do řídících a rozhodovacích procesů).
o Zaměřen na zákazníka, prolíná se všemi činnostmi podniku; díky němu poznává podnik
zákazníka a jeho potřeby
B) OPERATIVNÍ MARKETING = jednotlivé konkrétní činnosti; převádí rozhodnutí

strategického marketingu do běžné každodenní praxe.
STRATEGIE = schéma postupu, jak za daných podmínek dosáhnout cílů; Cíl = je dospět k
náležité součinnosti veškerých aktivit všech složek podniku a vytvořit jednotný celek.
MARKETINGOVÁ STRATEGIE = směr k dosažení perspektivních marketingových cílů; zásady:

• Rozhodování, že efektivně vynaložíme prostředky do vybudování vztahu výrobek <=> trh ve
shodě s vytýčenými cíli.
• Vytvoření a udržení prokazatelných konkurenčních předností na vytipovaných trzích.

16. B) Fáze strategického marketingového plánování
16. B) Fáze strategického marketingového plánování
MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ = sestavení plánu a realizační kontrola; nástroj připravující

rozvoj firmy s předstihem před změnami trhu; koordinuje aktivity firmy v čas; klade důraz na rozvoj
vlastního potenciálu.
• Rámec pro celkové strategické plánování; proces tvorby a realizace strategie z podnikových
cílů zohledňující marketingové příležitosti.
• Podstata: stanovení poslání firmy, hlavních firemních cílů, nosných podnikatelských aktivit
(firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni
ČÁSTI MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ

• Cíl = realizovat efektivní marketingové aktivity k naplnění vize a podnikatelských cílů
• Obsahuje:
1. Situační analýzu mikro a makro prostředí = STEP, PEST, PESTEL; popis současné situace,
SWOT analýzu, problémy podniku; Porterova analýza konkurenčních sil, předpoklady
ohledně budoucnosti; BCG.
2. Marketingové záměry a cíle = SMART, dle potřeb zákazníka, vzájemně sladěné a uspořádané
a. Ansoffova tržní strategie: penetrace, rozvoj trhu, rozvoj výrobku, diverzifikace.
b. Kottlerova strategie: tržní vyzyvatel, následovatel, stratgie obsazení tržních výklenků.
c. Strategie Pull a Push.
d. Rozpočet = makreingové náklady
3. Kontrolní nástroje marketingu = plány obsahují měsíční nebo čtvrtletní dílčí cíle
• Marketingový plán není izolovaný dokument; těsně spojen s obchodním plánem firmy nebo
může být jeho součástí
NÁSTROJE MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ

• Marketingová situační analýza
• SWOT analýza včetně dynamických prvků a analýzy souvislostí
• Analýza technologického, legislativního, politického a jiného vývoje (PEST, PESTEL)
• Primární a sekundární marketingový výzkum
• Portfoliová analýza BCG

17. A) Produkt a jeho strategie – typické produktové strategie v jednotlivých fázích životního cyklu
17. A) Produkt a jeho strategie – typické produktové strategie v jednotlivých
fázích životního cyklu
PRODUKT = výstup produkčního procesu; hotový výrobek; výstup procesu změny vstupů na výstupy;
hmotný (produkt) anebo nehmotný (služba); základní prvek marketingového mixu; zboží.
• Vrstvy produktu:
1. Jádro produktu = užitná hodnota, základní funkce výrobku či služby;
2. Reálný produkt = design, styl, balení, kvalita, značka;
3. Rozšířený produkt = speciální služby, záruka, údržba a poprodejní servis, platební podmínky
• Produktová strategie = jaké vyrábět produkty, jak inovovat a co stáhnout z trhu; portfolio.
• Dána třemi úrovněmi: (1) Vývoje, (2) Marketing produktů a (3) Užitné vlastnosti
• Řízení dle: životního cyklu produktu; dle hodnoty značky; musí být v souladu se strategií.
ŘÍZENÍ PODLE ŽIVOTNÍHO CYKLU PRODUKTU

• Pro každou etapu životního cyklu typická jiná strategie (zavádění, růst, zralost, pokles);
• Firma rozhoduje dle strategické analýzy portfoliové matice BCG
1. ZAVÁDĚNÍ („otazník“ v BCG) = nízký obrat, pomalé tempo růstu, vysoké náklady
komunikace produktu, postupné hledání distribuční cesty; strategie zavádění produktu –
kombinace strategií distribučních, cenových a konkurenčně produktových a výkonových.
2. RŮST („hvězda“ v BCG) = obrat se zvyšuje, tempo růstu je vysoké, roste ziskovost, v rámci
distribuce dochází k nárůstu prodejních míst, náklady na komunikaci jsou stejné nebo mírně
rostou, cenová úroveň zůstává stejná, ale může i klesat nebo růst; možné strategie: zvyšování
kvality; strategie snižování nákladů, strategie zvyšování obratu a zisku, strategie
zkvalitňování sortimentu.
3. ZRALOST („dojná kráva“ v BCG) = velký obrat, ale nastává pokles tempa růstu obratu,
ziskovost neroste, spíše může dojít k poklesu, distribuční cesty zůstávají stejné; cenová úroveň
klesá kvůli konkurenčním tlakům; možné strategie – zbavit se horších produktů, rozšířit trh,
modifikovat výrobek, modifikovat; strategie zralosti produktu – možnost 3 strategií:
strategie diverzifikace trhu, diverzifikace výrobku, diverzifikace marketingu.
4. POKLES („bídní psi“ v BCG) = klesající obrat, malé tempo růstu obratu, ziskovost klesá, může
dojít ke ztrátám, distribuční cesty jsou stejné, dochází k jejich redukci, náklady na komunikaci
klesají; možné strategie – zvýšit investice, udržovat stávající investice, sklízení investic;
strategie útlumu produktu, strategie ekologické likvidace

17. B) Cenová strategie, role ceny v marketingovém mixu, metody stanovení cen
17. B) Cenová strategie, role ceny v marketing. mixu, metody stanovení cen
CENA = částka, za kterou je výrobek nebo služba nabízena na trhu; vyjádřením hodnoty, užitku, který
zákazník získá zakoupením; zohledňuje nároky prodávajícího.
• Stanovení ceny = vychází z marketingové strategie; musí se brát v úvahu: (1) Ekonomické
hledisko, (2) Vliv konkurentů, (3) Externí vlivy, (4) Interní vlivy, (5) Růst množství prodeje, (6)
Přerozdělení zisku, (7) Noví zákazníci, (8) Nové trhy, (9) Zvýšení tržního podílu, (10)
Návratnost investic.
• Cíl = vede k tvorbě různých cenových hladin jednotlivých výrobků; Finalizace ceny = z ceny
základní se pomocí nástrojů (např. slevy, rabaty, objemová skonta) dojde ke konečné
prodejní ceně; ta je různá pro různé odběratele.
CENOVÉ STRATEGIE
1. Strategie vysokých zaváděcích cen = nový produkt, maximalizace zisku, psychologie novosti;
2. Strategie nízkých zaváděcích cen = cílem získání velkého tržního podílu, rychlá penetrace
trhu, snížení nákladů => po získání segmentu se ceny zvýší.
3. Strategie cen pro výrobkové řady.
4. Strategie cen pro doplňkové výrobky = Apple prodává iPhone bez sluchátek.
METODY STANOVENÍ CENY
1. NÁKLADOVĚ ORIENTOVANÁ CENA = stanovení ceny přirážkou; k nákladům se připočte

určitá přirážka (marže); zahrnuje fixní i variabilní náklady.
2. METODY ZALOŽENÉ NA CENÁCH KONRKURENCE = podle cen srovnatelných výrobků
či služeb konkurenčních firem; menší cenová pružnost; cena je stejná či nižší; zejména při
vstupu na trh.
3. STANOVENÍ CENY DLE HODNOTY VNÍMANÉ ZÁKAZNÍKEM = dle analýzy potřeb
zákazníka a jím vnímanou hodnotou; „kolik je zákazník ochoten zaplatit“; a) Strategie
každodenní nízké ceny = strategie ceny vysoké => nízká cena s využitím akčních letáků.
4. DALŠÍ METDOY STANOVENÍ CENY = stanovení ceny na základě poptávky, smluvní ceny,
konkurzní cena.

18. A) Distribuční strategie – typické cíle, distribuční cesty a strategie pokrytí trhu, funkce distribučních cest a přidaná
hodnota služeb distribuce
18. A) Distribuční strategie – typické cíle, distribuční cesty a strategie pokrytí
trhu, funkce distribučních cest a přidaná hodnota služeb distribuce
DISTRIBUČNÍ STRATEGIE = další částí marketingového mixu; souhrn činností všech subjektů
podílejících se na zpřístupnění hotových výrobků zákazníkům skrze distribuční cesty.
• Proces přesunu produktů z výroby do místa prodeje nebo opakovaného užití;
• CÍL = zajištění dostupnosti produktu v požadovaném množství a kvalitě na správném místě
přesně v okamžiku, kdy jej zákazník potřebuje.
• TYPY DISTRIBUČNÍCH CEST
1. Přímé = přímý kontakt výrobce-zákazník bez prostředníka;
2. Nepřímé = využití mezičlánků (prostředníci, zprostředkovatelů, obchodní zástupci a podpůrné
mezičlánky); několika úrovňové distribuční cesty;
FUNKCE DISTRIBUČNÍCH CEST

1. Transakční = prodej, nákup, skladování neprodaného zboží;
2. Logistická = fyzický pohyb zboží, vytváření potřebného sortimentu pro maloobchod, ochrana před
ztrátami, skladování za speciálních podmínek, doprava
3. Servisní = financování, kvalitativní určení a označení, informace o trhu; marketingový výzkum,
podpora prodeje.
DISTRIBUČNÍ STRATEGIE POKRYTÍ TRHU

• INTENTZIVNÍ = prodej pomocí co největšího počtu prodejních míst; masová distribuce,
rychloobrátkové zboží.
• VÝBĚROVÁ = omezený počet prodejních míst, výrobce ovlivňuje způsob prodeje.
• VÝHRADNÍ = prodej prostřednictvím velmi omezeného počtu prodejních míst; luxusní zboží.
• STRATEGIE PUSH = strategie tlaku, tlačí produkt pomocí podnětů od výrobce k zákazníkovi.
• STRATEGIE PULL = strategie tahu, marketingové úsilí zaměřené přímo na spotřebitele, cílem
je vzbudit jeho zájem, podnítit ochotu produkt vlastnit.

18. B) Strategie značky, typické značkové strategie, inovace značky
18. B) Strategie značky, typické značkové strategie, inovace značky
ZNAČKA = hlavní trvalé aktivum; nutné pečlivě rozvíjet a spravovat; způsob, jakým spotřebitelé
vnímají produkt a jeho hodnotu; identifikuje produkt jako takový.
• Skutečná hodnota značky = schopnost získat si spotřebitele a udržet jejich loajalitu;

• Obchodní značka = jméno, pojem, symbol nebo jakýkoli jiný prvek, kterým identifikujeme
produkt dané firmy a odlišíme ho od konkurence.
• ZÁKLAD ZNAČKY
1. Podstata značky = pozice a osobnost značky;
2. Identita značky = jméno, grafika, komunikace značky, marketingová a prodejní
strategie.
ZNAČKOVÉ STRATEGIE
1. Individuální značka = nezávislá na jménu výrobce, širok sortimpent, produkt je specifikován,

nevýhoda: velké náklady na reklamu; např.: Procter & Gamble.
2. Všeobecná značka rodinná (deštníková) = zastřešuje sortiment celé firmy; zákazník si vztahuje
pozitivní zkušenosti s jedním výrobkem i na další; např.: Opavia.
3. Individuální značka rodinná = značky jednotlivých produktů odvíjející se od názvu firmy; např.
Danone – Danette.
4. Značka výrobce = například Sony TV, fotoaparáty.
5. Značka distributora = od 60. let min. století, většinou se vztahují k levnějším výrobkům; např.:
Albert, Tesco, Lidl.
6. Co-Branding = spojení dvou a více rovnocenných značek; např.: DELL a Intel
BASSŮV MODEL
• Přijímání inovací zákazníkem je opakem opakované spotřeby uznávané značky;
• Bassův model (1969) = vysvětluje start nového kontinua poklesem dodávané hodnoty ve
výprodeji a vnosem nové hodnoty inovátory.
• Inovátoři obchodními praktikami zvyšují obrat do té doby, než zákazníci uspokojí svou potřebu;
pak přijdou s lepší inovací.

19. A) Marketingové strategie na globálních trzích. Uppsala model, born global, akulturace a enkulturace
19. A) Marketingové strategie na globálních trzích. Uppsala model, born
global, akulturace a enkulturace
MARKETINGOVÁ STRATEGIE NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH

• Cíl = získat obrat ve vybraném segmentu globálního trhu vytvořenou situací.
• Úkol = připravit nástroje, které uživateli vizualizují přežití a úctu i při výjimečných událostech
ve světě.
• Rozhodování centrálně v mateřské společnosti bez zřetele na národní trh.
UPSALLA MODEL
• Zkoumá proces internacionalizace firem, z domácích podniků stávají nadnárodní firmy;
• Rozvoj aktivit na základě dvou dimenzí:
1. Znalost trhu = jak vrůstá znalost zahraničního trhu; s doubou působení roste šance aplikovat
některé ze způsobů pronikání na zahraniční trh;
2. Úsilí o trh = pokud se firma o daný trh zajímá o usiluje o něj => bude se snažit proniknout
takovým způsobem, který váže kapitál.
• Zpoždění při uzavírání transakcí s neznámými partnery na cizích trzích = závazek firmy a
její sítě se připravit na obchodování s novým cizím konkurentem.
BORN GLOBAL
• Cíl = rychlý rozvoje podnikáni na světovém trhu (opak uppsala modelu);
• Firmy hledají konkurenční výhody v relativně úzce zaměřených segmentech v zahraničí;
• Využívají strategii diferenciace;
• Omezení: zdroje financování, podnikají v oblasti vyspělých technologii;
• Nejpozději však do tří let, prodává na zahraničních trzích.
AKULTURACE = vystoupení z kultury přijetím role v jiné kultuře nebo segmentu trhu.
ENKULTURACE = schopnost kultury nebo segmentu modifikovat potřeby příchozích osob, a tím
zvyšovat obrat v segmentu.

19. B) Konkurence ve strategickém marketingu. Strategie na trhu. Harmonizace trhů
19. B) Konkurence ve strat. marketingu. Strategie na trhu. Harmonizace trhů
KONKURENCE VE STRATEGICKÉM MARKETINGU = důležitý faktor, který podmiňuje

marketingové možnosti; působí na rozhodování na daném trhu; de facto to jsou ostatní společnosti,
které vyrábí stejný či podobný produkt jako my.
• Strategie na trhu = týkají se volby trhu, segmentů a volby způsobu stimulace
1. Partnerství v celkových nákladech
2. Diferenciace
3. Určení pozice vůči konkurenci: (1) Aliancích, (2) Soustředění pozornosti
ANSOFFOVA TYPOLOGIE STRATEGIÍ
1. Proniknutí na trh (penetrace) = stávající produkt a stávající trh; např.: slevy; akce.
2. Strategie rozvoje trhu = stávající produkt a nový trh, např.: expanze z ČR do Vietnamu.
3. Rozvoj produktu = stávající trh a nový produkt; popřípadě inovace stávajících produktů.
4. Diverzifikace = nové produkty a nové trhy, vysoce rizikové.
TYPY STRATEGIE DLE KOTLERA
1. Strategie tržního vůdce = inovátor, vůbec, vysoké náklady na vědu a výzkum;

2. Strategie tržního vyzyvatele = vyzývá inovátora, snaží se s ním soupeřit;
3. Strategie následovatele = následuj první dva, úspory z rozsahu, snaží se jít s cenou dolů;
4. Strategie obsazování tržních výklenků = poměrně malé segmenty; luxusní zboží.
GENERICKÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE DLE PORTERA
1. Strategie nákladového vůdce = úspory na náklady z rozsahu;

2. Strategie diferenciace = rozlišení produktů; diferenciace portfolia; partnerství; fůze;
3. Strategie koncentrace = koncentrace na to, co jde nejlépe, opak diferenciace.
HARMONIZACE TRHŮ = řeší WHO, odstraňování bariér obchodu.

• Vyjednaný a respektovaný standard všemi státy na světě;
• Proamericky orientovaný; dílčí odchylky v uskupeních volného obchodu, např.: NAFTA,
CEFTA, MERCOSUR, ASEAN, EU.
• Zajištění volné a spravedlivé soutěže subjektů na trhu; ochrana spotřebitele nebo životního
prostředí; EU = harmonizace výrobků a norem, volný pohyb zboží, kapitálu a osob.

20. A) Inovace ve strategickém marketingu. Metrologie na vznikajících trzích. Projektové hnutí. Řízení vývoje produktů a
trhů
20. A) Inovace ve strategickém marketingu. Metrologie na vznikajících trzích.
Projektové hnutí. Řízení vývoje produktů a trhů
INOVACE = změna, vylepšení, upgrade výrobku (např. nová vylepšená produktová řada); umožňuje
dosáhnout výhodnějšího postavení v porovnání s konkurencí;
o Rozšíření okruhu spotřebitelů a vylepšení postavení na trhu, pokud jsou výrobky rozmanitější
a dokonalejší.
o Podnik se snaží zlevňovat a zproduktivňovat používané výrobní postupy a tím nabízí
výrobky levnější.
o Specifikum strategického marketingu = nutno využít jen takových inovací, za které zákazník
je ochoten platit.
o INOVACE = a) Výrobkové; b) Procesní (technologické); Kombinované tři míry inovací:
1. Nový výrobek; 2. Zlepšený výrobek; 3. Analogický výrobek.
METROLOGIE NA VZNIKAJÍCÍCH TRZÍCH = myšlenky, způsoby a ukazatele měření úspěšnosti

inovace.
PROJEKTOVÉ HNUTÍ = nový objekt vytvářející novou kulturu i komunikační prostředky, lidé
zapojeni do inovačního procesu vytváří, přichází a prosazují inovace.
INOVAČNÍ PROCES A JEHO KROKY:
1. Definice problému, potřeby = účel a cíl analýzy; co je zaostalé;

2. Reorganizace, podklady pro plán, ekonomická krize = jak to můžeme změnit;
3. Definice potřebných informací = jaké informace potřebujeme;
4. Stanovení druhu informací = sekundární vs. primární; jejich zdrojů;
5. Určení metod sběru = kvalitativní vs. kvantitativní;
6. Způsob zpracování a vyhodnocení = analytické nástroje, např. Google Analytics;
7. Odpovědnost = kdo inovaci povede;
8. Časový harmonogram = dokdy ji povede;
9. Rozpočet = kolik zhruba bude stát.
ŘÍZENÍ VÝVOJE PRODUKTŮ A TRHŮ

• Marketingové strategie:
1. Porterův model 5 sil: zkoumá se vývoj trhu; růst, stagnace, pokles;
2. Strategie dle životního cyklu produktu: fáze uvedení produktu; růstu, zralosti; poklesu.

20. B) Charakteristiky inovací podle ekonomické úrovně zemí, inovace v globalizované ekonomice, hodnocení inovačních
programů a politik
20. B) Vědecké metody pro strategický marketing. Metody, techniky, data,
datamining, experiment.
TECHNIKY A DATA
• Mnoho vědeckých metod a technik sběru marketingových dat; pro každou oblast je možno použít
výzkumy a analýzy.
o DATA = 1. Primární = získané svépomocí; 2. Sekundární = z dostupných zdrojů, minulých
výzkumů.
METODY ZÍSKÁVÁNÍ DAT

1. PEST, PESTEL = průzkum vnějšího prostředí podniku a jeho vlivů na podnik.
2. SWOT = znázorněna dle 4 kvadrantů: (1) Slabé a (2) Silné stránky = interní, ovlivnitelné; (3)
Příležitosti a (4); Hrozby = externí, těžko ovlivnitelné.
3. BCG Matice = produkt z pohledu tržního podílu a růstu v odvětví.
4. Kvantitativní a kvalitativní výzkum = dotazníková šetření, rozhovory
5. Assesment centra
6. Experiment = uměle vytvořená situace za účelem pozorování a získání poznatků a dat
7. Pozorování = zachycovány projevy a rysy zákazníků; například: klasické ruční techniky,
videozáznamy, sledování skladby odpadu, měření fyziologických projevů (př. psychogalvanátor měří
odpor kůže, oční kamera).
8. Dotazování = zaměřena směrem kvantitativního nebo kvalitativního výzkumu.
DATA MINING (= VYTĚŽOVÁNÍ DAT)

• Analytická metoda získávání skrytých a užitečných informací z dat;
• Nalézání důležitých někdy i skrytých informací a závislostí mezi již nasbíranými daty;
• Hledá souvislosti, nalézá trendy, vztahy mezi daty, pomáhá predikovat budoucí vývoj;
• K tomuto účelu existují různé PC programy.
EXPERIMENT
• Kolektivní metoda objevování neosobních dat; důležitý je strategický účinek na trzích;
• V marketingu dnes nahrazen softwarem, mj. Google Analytics = chování zákazníka.

2.-Management-Ing-Man.-firem-od-10-2020

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2.-Management-Ing-Man.-firem-od-10-2020

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM Předmět: Management

ZZK – ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠKY

Vysoká škola: VŠEM

Typ: ZZK – Závěrečné zkoušky

Obor: Ing. a MSc.

Obsah závěrečného předmětu: Strategický management

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. i

Přehled okruhů ZZK – Závěrečná zkouška: management

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. ii

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. iii

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. iv

Obsah zpracovaných otázek

Přehled okruhů ZZK – Závěrečná zkouška: management ....................................................................................................... ii

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. v

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. vi

1. A) Strategický management jako reakce na vývoj podnikatelského prostředí,

model procesu strategického managementu

ETAPY STRAT. MANAGEMENTU:

1.) ETAPA: LÉTA 1945 – 1960

2.) ETAPA: LÉTA 1960 – 1973

3.) ETAPA: LÉTA 1973 – 1980

4.) ETAPA: LÉTA 1980 – 1995

5.) ETAPA: LÉTA 1995 – Současnost

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 1

- STRATEGIE PODNIKU = cesta dosažení strategických cílů; TAKTIKA = operativní opatření;

MODEL PROCESU STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU (dle Thompsona a Stricklanda)

1. Vymezení předmětu podnikání a poslání podniku

2. Formulace podnikových cílů

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 2

1. B) Poslání a vize podniku. Strategické cíle podniku. Strategie a zájm. skupiny

VIZE = je představa vlastníků, vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti v delším časovém

STRATEGICKÉ CÍLE = vychází z poslání a vize; směřují k jejich naplnění a dosahování

ZÁJMOVÉ SKUPINY (STAKEHOLDERS) = skupiny, okolí podniku, interní a externí

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 3

2. A) Analýzy globálního prostř. – analýza STEP, prognózy a scénáře, analýza 4C

1.) ANALÝZA STEP (PEST)

4.) SITUAČNÍ ANALÝZA 4C

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 4

2. B) Analýzy mikrookolí (Porterův model, analýzy odvětví) – princip, cíl a použití

PORTERŮV MODEL 5 SIL

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 5

• Tyto faktory (5) mohou působit ve vzájemné vazbě:

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 6

3. A) Portfoliové analýzy – princip jednotlivých analýz, použití, nedostatky pro

1.) MATICE BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

2.) MATICE MCKINSEY / GENERAL ELECTRIC

3.) MATICE S ŽIVOTNÍM CYKLEM

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 7

3. B) Generické strategie – druhy a jejich charakt., analýza hodnotového řetězce

GENERICKÉ STRATEGIE = efektivní strategie pro dosažení konkurenční výhody; nástroj

ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE = zaměření na hodnotový řetězec a podpůrné činnosti; cíl:

• Dosažení změn v primárních činnostech:

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 8

4. A) Diverzifikační (ne podle Ansoffa) a integrační strat. – princip, druhy a použití

DIVERZIFIKAČNÍ STRATEGIE = založeny na principu rozšíření portfolia podnikových aktivit zpravidla

DRUHY DIVERZIFIKAČNÍCH STRATEGIÍ

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 9

FORMY STRATEGICKÝCH ALIANCÍ

SPOLEČNÝ PODNIK (JOINT VENTURES)

ZZK – Závěrečné zkoušky VŠEM, předmět: Management Str. 10

5. A) Implementace strategie, plánování a postup implementace, podn. kultura

IMPLEMENTACE STRATEGIE = de facto změna, činnosti nutné k uskutečnění vybrané strategie; k

MANAGEMENT = má za cíl vysvětlit změnu a připravit na ni lidské zdroje

1. Zpracování seznamu opatření a potenciálních problémů = činnosti, způsob realizace, opatření