Full download Strategic Management Text and Cases 7th Edition Dess Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Strategic Management Text and Cases
7th Edition Dess Solutions Manual

Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/strategic-management-text-and-cases-7th-edition-de
ss-solutions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Strategic Management Text and Cases 7th Edition Dess

Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-text-and-
cases-7th-edition-dess-test-bank/
Strategic Management Text And Cases 6th Edition Dess

Solutions Manual
cases-6th-edition-dess-solutions-manual/

Solutions Manual
cases-8th-edition-dess-solutions-manual/

Test Bank
Test Bank

Test Bank
Strategic Management Creating Competitive Advantages

7th Edition Dess Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-creating-
competitive-advantages-7th-edition-dess-solutions-manual/

7th Edition Dess Test Bank
competitive-advantages-7th-edition-dess-test-bank/

Canadian 4th Edition Dess Solutions Manual
competitive-advantages-canadian-4th-edition-dess-solutions-
manual/
Chapter 06 - Corporate-Level Strategy: Creating Value through Diversification
Chapter 6
Corporate-Level Strategy: Creating Value through
Diversification .............................................................................. 178 (6-2)
Making Diversification Work: An Overview .......................................... 181 (6-5)
Related Diversification: Economies of

Scope and Revenue Enhancement ............................................................ 182 (6-5)
Leveraging Core Competencies ....................................................................................... 182 (6-6)

Sharing Activities ............................................................................................................. 184 (6-8)
Related Diversification: Market Power .................................................. 185 (6-8)
Pooled Negotiating Power ............................................................................................... 185 (6-9)

Vertical Integration .......................................................................................................... 186 (6-9)
Unrelated Diversification: Financial Synergies and Parenting ............ 189 (6-10)
Corporate Parenting and Restructuring .......................................................................... 189 (6-10)

Portfolio Management ..................................................................................................... 190 (6-11)
Caveat: Is Risk Reduction a Viable Goal of Diversification? ......................................... 192 (6-12)
The Means to Achieve Diversification ..................................................... 193 (6-13)
Mergers and Acquisitions ................................................................................................ 193 (6-14)

Strategic Alliances and Joint Venture.............................................................................. 199 (6-17)
Internal Development....................................................................................................... 200 (6-18)
How Managerial Motives Can Erode Value Creation ........................... 201 (6-19)
Growth for Growth’s Sake ............................................................................................... 201 (6-19)
Egotism ............................................................................................................................ 201 (6-19)
Anti-Takeover Tactics ...................................................................................................... 202 (6-20)
Issue for Debate ......................................................................................... 203 (6-20)
Reflecting on Career Implications ............................................................ 204 (6-22)
Summary ..................................................................................................... 204 (6-23)
6-1
Copyright © 2014 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
Chapter 6
Corporate-Level Strategy
Creating Value through Diversification
Summary/Objectives
Whereas business-level strategy (Chapter 5) deals with the question of how to compete in
a given industry, corporate level strategy addresses two related issues. These are: (1) what
businesses should we compete in, and (2) how can these businesses be managed in a way to
create “synergy,” that is, more value by working together than if they were free-standing units.
This chapter is divided into six major sections:
1. We begin by posing the question why do some corporate level strategic efforts
fail and others succeed? We emphasize the importance of diversification activities
that create shareholder value, whether through mergers and acquisitions, strategic
alliances and joint ventures, or internal development.
2. We address how related diversification can help a firm attain economies of scope
through either leveraging core competencies or sharing activities (such as
production facilities or distribution facilities).
3. We discuss how firms can benefit from related diversification through greater
market power. Here, we address pooled negotiating power and vertical
integration.
4. The fourth section discusses how firms can benefit from unrelated diversification.
There are two key means to this end: corporate parenting and restructuring, as
well as portfolio management.
5. The fifth section focuses on the means that firms can use to achieve
diversification. The means include mergers and acquisitions; strategic alliances
and joint ventures; and internal development. We discuss the advantages and
disadvantages associated with each of these.
6. We close the chapter with a section on how managerial motives can erode value
creation as firms pursue diversification initiatives. These include growth for
growth’s sake, egotism, and anti-takeover tactics (e.g., greenmail, poison pills).
6-2
Education.
Lecture/Discussion Outline
The Flip Video opening case points out how Cisco saw early market success with its
acquisition of Flip but how quickly this value eroded as Cisco was not able to follow up its initial
success with new products in this rapidly changing market. This is a clear example of failed
diversification.
When Cisco purchased Flip in 2009 for $590 million, the company saw its purchase as a
chance to move boldly into the consumer market. Cisco is a powerhouse in the computer
network industry and was looking to expand into new territory with the Flip purchase. However,
Cisco shut down the Flip business only two years later.
Cisco failed with the Flip acquisition for two main reasons. First, Flip operated in an
industry very different than Cisco’s core operations. Cisco is a computer networking firm who
sells hardware and software to corporate users. As a result, Cisco didn’t really have the
competencies necessary to compete in the consumer video systems market. Second, large
diversified firms can become bureaucratic and slow in responding to market changes. This was
critical in the failure of Flip since Cisco was slow to respond to a key market shift. Consumers
wanted devices that would allow them to seamlessly upload video to social media sites, but Flip
was slow to add this capability to its cameras. In the end, Flip lost its ability to compete with the
range of competing products, including smart phones and tablets, that offered the capability to
capture and share video images.
 Discussion Question 1: Would Flip have had a better chance at success as a stand-alone
firm than it did as part of Cisco? Why or why not?
Response guidelines: As a stand-alone firm, Flip was successful and growing. As a part of
Cisco, Flip failed. Since Flip largely failed due to Cisco’s inability to respond to market
changes, Flip would have likely had a better chance of success as a stand-alone firm since it
would have been more responsive to the market.
From the case vignette, Cisco’s inability to manage the new business was central in the firm’s
failure. There are two main reasons for this. First, Cisco has capabilities in business networking
equipment and software. This business is very different from Flip’s business of selling video
cameras to individual customers. Cisco did not have the knowledge and understanding necessary
for competing in this new business. Second, perhaps Cisco could have developed the needed
knowledge and capability for competing in this business, but it was not regarded as important
enough to warrant the investment. Flip represented only 1% of Cisco’s revenues, and senior
management did not give the new business opportunity enough attention to enable it to succeed.
6-3
Education.
 Discussion Question 2: Cisco didn’t have the right market focus or competencies to win
with Flip. What firms could have succeeded by acquiring Flip?
Response guidelines: After discussing question 1, students should be able to think about the type
of firm that would successfully develop a presence in Flip’s business. The successful acquirer
would have two characteristics; 1) it would have some capability in the business of selling video
cameras, or other similar products, to individual customers, and 2) it would give the new
business the needed investment for succeeding. Flip’s business is dynamic and growing, with
changing consumer preferences, so any successful acquirer should be actively engaged with
individual users of electronic equipment, social media, and communications technology.
These ideas suggest that some well-known names in the industry, such as Apple, Google, and
Facebook might have had better success. Facebook in particular showed a capability in this area
with its acquisition of Instagram.
A less attractive set of acquirers would be more traditional electronics firms such as Sony,
Matsushita, or Samsung. These firms may be less adept at navigating the dynamic business
environment than Google. However, if a traditional electronics firm makes a strategic
commitment to the social media and communications technology, then it could succeed with the
acquisition of Flip.
We next point out that Cisco’s failure at diversification is hardly unique. Rather, many
diversification efforts do not lead to the intended results.
We then summarize several studies conducted over the last thirty years that investigate
the relationship between diversification strategies and firm performance. Overall, the results are
quite negative – sensitizing students to the challenges inherent in increasing shareholder value
through diversification.
EXHIBIT 6.1 identifies six well-known recent M&A failures. It is used to reinforce the
point that most diversification efforts fail. Thus, “making it work” becomes a real challenge for
strategic managers. A summary question would be:
 Discussion Question 3: Why do most diversification efforts fail?
The SUPPLEMENT below points out that even successful firms can struggle with
acquisitions and that there are a number of reasons that acquisitions can fail. P&G went through
a lengthy examination of its acquisition experiences to learn and improve.
6-4
Education.
 Extra Example: Procter and Gambles Struggles with and Learns from Acquisitions
When A.G. Lafley was the CEO of Procter and Gamble, he commissioned a study to assess the level of success and
failure the firm had experienced with its acquisitions. He was shocked to find that, when they looked at the
acquisitions P&G had undertaken from 1970-2000, less than 30% of them met the investment objectives of the
acquisition and were deemed successful. They further found that failures typically resulted from one or more of the
following five factors: (1) absence of a winning strategy for the combination, (2) not integrating the acquired unit
well or quickly enough, (3) expected synergies didn’t materialize, (4) cultures that weren’t compatible, and (5)
leadership that couldn’t play well together. Thus, one of the root causes related to a lack of strategic logic. The
other four revolved around the inability to make a potentially valuable acquisition work, often because of personal
or cultural differences.
However, Lafley didn’t stop there. He was determined to have P&G learn from their mistakes. He and his team
took the results of this assessment and changed their acquisition integration processes. They saw their success rate
with acquisitions rose from 30% to 60% over the 2001-2010 time period, partly as a result of this exercise.
Source: Dillon, K. 2011. I think of my failures as a gift. Harvard Business Review. 89(4): 86-89.
Some general questions to spur discussion and debate:
 Discussion Question 4: Why is it typically necessary to integrate the acquiring and

acquired firm to have an acquisition succeed?
Discussion Question 5: Why is it so difficult to integrate firms together after an

acquisition?
I. Making Diversification Work: An Overview

Despite the gloomy performance of some M&As, not all deals erode profitability.
Examples of successful mergers include British Petroleum’s acquisition of Amoco and Arco, and
the Renault-Nissan merger. The question becomes, why do some diversification efforts fail and
others succeed?
At the end of the day, diversification initiatives — whether via mergers and acquisitions,
strategic alliances and joint ventures, or internal development — must be justified by the creation
of value for shareholders. Firms can either diversify into related or unrelated businesses.
With related diversification, the primary benefits are to be derived from horizontal
relationships — businesses sharing intangible resources (i.e., core competencies) and tangible
resources (e.g., production facilities, distribution channels). For example, Procter & Gamble
enjoys many synergies from having multiple businesses that share distribution resources.
With unrelated diversification, the primary benefits are derived largely from vertical
relationships, that is, value that is created by the corporate office. This would include
infrastructure activities such as information systems and corporate culture/leadership, sound
businesses practices that have been honed by the corporation over time, and human resource
practices.
6-5
Education.
EXHIBIT 6.2 provides an overview of how we will address the various means by which
firms create value through both related and unrelated diversification. The exhibit also includes an
overview of some of the examples that we have in this chapter.
II. Related Diversification: Economies of Scope and Revenue Enhancement
Related diversification enables a firm to benefit from horizontal relationships across

different businesses in the diversified corporation. There are two means for accomplishing this:
(1) leveraging core competencies, and (2) sharing activities.
Such horizontal relationships across businesses enable the corporation to benefit from
economies of scope which refers to cost savings due to the breadth of operations. Additionally, a
firm can enjoy greater revenues if two businesses attain higher levels of sales growth combined
than either business could independently.
The SUPPLEMENT below provides the example of American Express — a firm whose
diversification strategy is succeeding because it is leveraging its core competencies as it moves
into new markets.
 Extra Example: American Express: A Successful Diversification Strategy

When you say American Express, most people think of a credit card that is aimed toward higher income individuals.
This impression, though still somewhat true, is becoming less accurate over time. It is true that 80% of American
Express’ revenue comes from transaction fees for credit card purchases, but over the last several years, American
Express has diversified into traditional banking services and financial services for the “unbanked.” At the height of
the financial crisis in late 2008, American Express became a bank holding company. This allowed it to offer
traditional banking services, such as savings accounts. It has leveraged its brand name and longstanding
relationships with customers to sell its banking services.
More recently, it has begun offering pre-paid debit cards that are aimed at young and lower income individuals who
do not have formal bank accounts. In this effort, it is again leveraging its well established brand name to sell the
cards. It is also enlisting the cooperation of major retailers, such as Walmart, to promote and sell the cards. In these
cases, American Express is leveraging its relationships with retailers who have long accepted American Express
credit cards. Looking forward, American Express can use the information they collect on the incomes, credit
history, and purchasing patterns of the users of the AmEx Bluebird debit cards to know what additional services,
such as banking and credit cards, to cross-sell to them.
With these diversification efforts, American Express is leveraging some key resources and competencies, including
its brand, its relationships with retailers, and its information systems to expand outside its traditional core business
into related markets.
Source: Summers, N. 2012. American Express wants to be your banker. Bloomberg Businessweek. October 29: 46-
48.
6-6
Education.
A. Leveraging Core Competencies
We begin with the imagery of a tree to illustrate the concept of core competencies. Core
competencies represent the root system (not the leaves) and competitors can make a big mistake
if they believe a firm’s strength is in their leaves (by analogy). Core competencies may be
considered to be the “glue” that binds existing businesses together or as the engine that fuels new
business growth.
Core competencies — to create synergy for a corporation — must satisfy three conditions:
• The core competence must enhance competitive advantage(s) by creating superior

customer value. (Gillette)
• Different businesses in the corporation must be similar in at least one important
way to benefit from the core competence. (IBM)
• The core competencies must be difficult for competitors to imitate or find
substitutes for. (Amazon)
STRATEGY SPOTLIGHT 6.1 discusses how IBM is leveraging its core competencies in
building computing systems that can process natural language and make decisions to become a
leading healthcare services firm..
Teaching Tip: Although many companies have core competencies, not all seem to be
able to leverage them. You may ask students to speculate why so many firms fail to
leverage their core competencies. Possible reasons may include failure to recognize
opportunities to leverage, lack of complementary competencies, or problems with culture,
structure, and reward systems within the organization. This serves to reinforce the
integrative nature of strategy formulation and implementation and the interconnections
among the various aspects of organizational strategies, structures, and systems.
We also address Steve Jobs’ insights on Apple’s core competence.
The SUPPLEMENT below points out how luxury car manufacturers are leveraging their
core competencies by investing in toys that complement their regular car offerings.
 Extra Example: For Luxury Automakers, Selling Toys is no Game

The three big German automakers, BMW, Mercedes, and Volkswagen’s Audi have been locked in a tight fight for
the domination of the luxury car market. Besides competing in automobiles, they have extended their product lines
to include playground offerings, with sleds and push cars that target the next generation of drivers. The top offering
came from Audi with a scale model of its 1930’s racer, the Auto Union Type C, which retailed for $13,300, and
quickly sold 400 out of the total of 500 that were produced. The toy car is suitable for children up to 4 feet 5 inches
and features an aluminum frame, oak dashboard, leather-clad steering wheel and seven speeds. As an alternative,
Audi also offers a plastic pedal-powered version of the Type C for $410.
While BMW offered snow sleds with either a Mini or a BMW brand for approximately $110, Mercedes countered
with a toddler version of its gull-wing SLS supercar for $123. To ensure that their toys represent the technological
6-7
Education.
prowess and quality that their automobiles represent, luxury carmakers go to great lengths to make sure their toys
stand out. Mercedes’ foot-powered SLS Bobby-Benz is designed to closely resemble its $183,000 counterpart, and
features quiet running tires, tight steering, and an impact-absorbing steering wheel. BMW’s snow sled features
replaceable metal runners, a horn, as well as a suspension-system in the steering ski.
The technology the firms use in its toy offerings is partially derived from its automotive products, and helps them
leverage their core competences, thus obtaining more than just some additional sales, through product positioning in
the mind of the next generation of drivers. Skills and retail space used to sell luxury automobiles are also used to tap
into a new market segment--premium toys--and also to further reinforce their value proposition, by reinforcing their
brand image.
Source: Reiter, C. 2010. For luxury automakers, selling toys is no game. Bloomberg Businessweek. November 29:
26.
 Discussion Question 6: Given the high cost of producing quality toys that would sustain
the rigors of child play, is this a good strategy (if the toys break, it would reflect
negatively on the company)?
Discussion Question 7: Should the firms focus only on doing what they do best, namely
produce cars? Why/why not (benefits/costs)?
B. Sharing Activities
Synergy can also be achieved by sharing tangible activities across business units. These
include value-creating activities such as common manufacturing facilities, distribution channels,
and sales forces.
Sharing activities provide two potential benefits: cost savings and revenue enhancements.
1. Deriving Cost Savings through Sharing Activities
Cost savings come from many sources such as eliminating jobs, facilities, and related
expenses that are no longer needed when functions are consolidated. We provide the example of
Shaw Industries, a leading player in the carpet industry.
2. Enhancing Revenue and Differentiation through Sharing Activities
At times, an acquiring firm and its target may attain a higher level of sales growth
together than either company could do on its own. We provide the example of Starbuck’s
acquisition of La Boulange, a small bakery chain.
Firms can also increase the effectiveness of their differentiation strategies via sharing
activities among business units.
The SUPPLEMENT below discusses how Target was able to enhance its revenues by
diversifying into grocery retailing in its stores.
6-8
Education.
 Extra Example: Target Enters the Grocery Retailing Industry

Target is a go to location for many consumers to purchase stylish yet affordable clothes, picture frames, lamps, and
kitchen appliances as well as basic toiletries and paper products. Now, Target wants to be your favorite stopping
point for chicken, fresh fruit, and other grocery products. Target has invested over a billion dollars in recent years to
redesign its stores to carry a full line of food products. It now has a grocery section in over half of its stores.
Why have they made this push? The grocery business is a notoriously low margin business with a number of strong,
entrenched competitors. Target sees it as an opportunity to drive traffic into its stores. Customers typically shop for
groceries two to three times a week but only visit discount stores about once a month. If Target can get customers in
to pick up some bananas or a loaf of bread, they may also choose to pick up a DVD and a new pair of shorts while
they are in the store. So far, it appears to be working. Sales and traffic in stores with the grocery sections has been
six percent higher than in similar stores without them.
Source: Clifford,m S. 2011. Big retailers fill more aisles with groceries. Nytimes.com. January 6: np.
III. Related Diversification: Market Power

Here, we address two principal means by which firms attain synergy through market
power: pooled negotiating power and vertical integration. Note that managers have limits on
their ability to use market power for diversification — government regulations can sometimes
restrict the ability of a business to gain very large shares of a particular market. (Also, we discuss
why the attempted acquisition of T-Mobile by AT&T was blocked by regulators).
A. Pooled Negotiating Power
Similar businesses working together or the affiliation of a business with a strong parent
can strengthen an organization’s bargaining power in relation to suppliers and customers as well
as enhance its position vis a vis its competitors. We provide the comparison of an independent
food producer with the situation in which the same business is part of a giant player such as
Nestle.
We also note that managers must evaluate how the combined business may affect
relationships with actual or potential competitors, suppliers, and customers. We give the example
of how PepsiCo failed to entice McDonald’s as a customer since they had for a number of years
owned competing business units (KFC, Taco Bell, and Pizza Hut).
The SUPPLEMENT below provides another example of how Mars was able to enhance
its bargaining power via an acquisition of Wrigley.
6-9
Education.
 Extra Example: Mars Increases Its Market Power with the Acquisition of W. Wrigley Co.
In April 2008, Mars purchased W. Wrigley Co. for $23 billion. This brought together two companies that had
complementary market positions in the candy market. Mars had a large portfolio of products but was strongest in
chocolate candy. Wrigley was primarily a gum firm but had products in other segments in the candy market. With
the acquisition, the combined firm became the largest confectionary firm in the world with 14.4 percent market
share. The combined size of the firm and the range of products it sells within the candy market gives the firm
tremendous power over suppliers, such as sugar producers. It also helped to blunt the growing power of major
retailers, such as Walmart, since Mars has a large product line of high demand, branded products.
Source: Wiggins, J. & Macintosh, J. 2008. Mars and Buffet in $23bn Wrigley deal. Ft.com. April 28: np.
B. Vertical Integration
Vertical integration represents an expansion or extension of the firm by integrating

preceding or successive productive processes. That is, the firm incorporates more processes
toward the original source of raw materials (backward integration) or toward the ultimate
consumer (forward integration). STRATEGY SPOTLIGHT 6.2 provides the example of Shaw
Industries (the carpet producer) that has engaged in both backward integration (i.e., acquiring
fiber manufacturing facilities) as well as forward integration (i.e., acquiring floor covering
retailers).
EXHIBIT 6.3 illustrates the stages of vertical integration for Shaw Industries.
We address the benefits and risks of vertical integration. They are summarized in
EXHIBIT 6.4.
In making decisions associated with vertical integration, five issues need to be

considered:
1. Is the company satisfied with the quality of the value that its present suppliers and
distributors are providing?
2. Are there activities in the industry value chain that are presently being outsourced
or performed by others independently that are viable sources of future profits?
3. Is there a high level of stability in the demand for the organization’s products?
4. Does the company have the necessary competencies to execute the vertical
integration strategies?
5. Will the vertical integration initiative have potential negative impacts on the
firm’s stakeholders?
We discuss how vertical integration can be analyzed from the transaction cost
perspective.
We note that every transaction involves transaction costs: search costs, negotiating,
contracting, monitoring, and enforcement. Another problem – transaction – specific investments
– occurs when purchasing a specialized input from outside.
6-10
Education.
Vertical integration, on the other hand involves a different set of costs – administrative.
Thus, if transaction costs are higher than administrative costs, vertical integration should occur.
IV. Unrelated Diversification: Financial Synergies and Parenting

We now address unrelated diversification. Here, unlike related diversification, there are
few benefits to be derived from horizontal relationships, that is, the leveraging of core
competencies or the sharing of activities across business units in a corporation.
In unrelated diversification, the benefits are to be gained from vertical (or hierarchical)
relationships, i.e., the creation of synergies from the interaction of the corporate office with the
individual business units. There are two main sources of such synergies:
• the corporate office can contribute to “parenting” and restructuring of (often

acquired) businesses, and
• the corporate office can add value by viewing the entire corporation as a family or
“portfolio” of businesses and allocating resources to optimize corporate goals of
profitability, cash flow, and growth.
A. Corporate Parenting and Restructuring
The positive contribution of the corporate office has been referred to as the “parenting
advantage.” Many parent companies such as Berkshire Hathaway and Virgin Group create value
through management expertise. We provide the example of KKR, a private equity firm, whose
parenting approach is used to improve the performance of multiple segments of the acquired
firms’ value chains.
Restructuring is another means by which the corporate office can add substantial value to
a business. Here, the corporate office tries to find either poorly performing firms with unrealized
potential or firms in industries on the threshold of significant, positive change. We address three
types of restructuring: Asset Restructuring, Capital Restructuring, and Management
Restructuring.
For restructuring strategies to work, corporate management must have both the insight to
detect undervalued companies (otherwise the cost of acquisition would be too high), or
businesses competing in industries with high potential for transformation. Also, they must have
the requisite skills and resources for turning the businesses around — even if they are new and
unfamiliar businesses.
B. Portfolio Management
Here, the key concept is the idea of a balanced portfolio of businesses. This consists of
businesses whose profitability, growth, and cash flow characteristics would complement each
other, and add up to satisfactory overall corporate performance.
6-11
Education.
1. Description and Potential Benefits
The Boston Consulting Group’s growth/share matrix is among the best known of these
approaches. Each of the firm’s strategic business units (SBUs) is plotted on a two-dimensional
grid, in which the axes are relative market share and industry growth rate. EXHIBIT 6.5
illustrates the BCG matrix. We describe the labels for each of the four quadrants of the matrix –
stars, question marks, cash cows, and dogs.
In using a portfolio strategy approach, a corporation tries to create synergies and

shareholder value in a number of ways. Since the businesses are unrelated, synergies that
develop are the result of the actions of the corporate office interacting with the individual units,
i.e., vertical relationships, instead of across business units, i.e., horizontal relationships.
 Discussion Question 8: What are the main advantages of portfolio approaches? (e.g.,
provide good snapshot to help allocate resources, helps determine attractiveness of
acquisitions, can provide funds to business units at favorable rates, corporate office can
provide high quality review of business units, and, provides a basis for developing
strategic goals and reward and evaluation systems)
The SUPPLEMENT below provides another example — Procter & Gamble — of

portfolio analysis.
 Extra Example: The Use of Portfolio Management at Procter & Gamble

The following is excerpted from a presentation: “Remarks to Financial Analysts” by A. G. Lafley, President and
CEO and C. Daley, CFO of Procter & Gamble Company on September 28, 2000 in New York City:
“As to where to invest for future growth, that requires an assessment of our portfolio. I’m not ready to talk about
portfolio decisions, but I can share the process, the criteria, and the timetable.
“I am personally evaluating the industry attractiveness of all the business categories we currently play in. I’m
comparing industry attractiveness to P&G capabilities and financial goals.
“Within each industry, I’m reviewing the strategy, business health and financial performance of the best-performing
company — whether P&G or a competitor.
“If a competitor, I’m comparing P&G’s performance to that competitor and to industry average performance. This is
the first important step — facing up to current reality, understanding how P&G is really performing, and who’s
winning today.
“In business categories where we are the leader and setting the performance benchmark, I’m focusing on strategy
that will widen our margin of leadership.
“In business categories where we are currently a strong number two, I am asking for a strategy and plans to become
the leader, and to perform at least as well, and ideally better, than the current best competitor.
“In business categories where we are not the leader and only delivering average returns, I’m asking how we’re going
to get better-than-average industry returns fast.
6-12
Education.
“Finally, in businesses where we’re struggling and under-performing, I’m asking for a “Fix-It-Fast” plan or an
alternative resolution. I’ll have little patience for these.”
 Discussion Question 9: What do you think are some of the benefits (drawbacks) of this
approach?
2. Limitations
We then provide some of the limitations and disadvantages of portfolio approaches such
as the BCG matrix.
 Discussion Question 10: What are the primary limitations of portfolio approaches? (too
simplistic — only two dimensions, ignores potential synergies across businesses, process
can become too mechanical, may rely on overly strict rules to allocate resources, and,
the imagery may lead to overly simplistic prescriptions)
We close out the section with the example of how one company, Cabot Corporation,
experienced erosion in its market position when it “blindly” adopted the portfolio approach.
C. Caveat: Is Risk Reduction a Viable Goal of Diversification?
In this section we briefly address the issue as to whether or not diversification should be
undertaken in order to reduce risk that is inherent in a firm’s variability in revenues and profits
over time. While it may make sense at “first glance,” there are some limitations to such an
approach. First, a firm’s stockholders can diversify their portfolio at much lower cost than a
corporation. And, second, economic cycles as well as their impact on a given industry (or firm)
are very difficult to predict with any degree of accuracy.
However, such a diversification rationale can, at times, be justified. We discuss how

General Electric has benefited from diversification by lowering the variability (or risk) in their
performance over time.
The SUPPLEMENT below addresses two of the more difficult issues in studying
diversification: what really is the difference between related and unrelated diversification? Is it
possible to reduce risk even with a related diversification strategy or is conglomerate
diversification the only path to risk reduction?
 Extra Example: Johnson & Johnson’s Diversification Strategy

Is Johnson & Johnson pursuing a strategy of related diversification or conglomerate (unrelated) diversification? Let
us see what businesses they are in. J&J is organized into three major product groups: consumer products, medical
devices and diagnostics, and pharmaceuticals. The consumer products group sells such well known brands as baby
shampoo and oil, Listerine mouth wash, Nicorette anti-smoking gum, and Neutrogena skin care products. The
medical diagnostics and devices group includes a wide variety of products such as such as sutures, blood tests,
endosurgery tools, and artificial joints. The products of the pharmaceutical group include Concerta for attention
6-13
Education.
deficit disorder, Remicade for arthritis, and Prezista for HIV/AIDS. On the one hand, one can say that all these
products are in the health care industry. On the other hand, there is not much in common between shampoo,
artificial joints, and arthritis drugs in terms of technology, marketing, or distribution. That is, while J&J is not
clearly a conglomerate, the furthest corners of its product empire bear little relatedness.
Has this extensive product portfolio helped or hurt J&J? Their experience is that it certainly reduces risk, a benefit
that is normally associated with conglomerate diversification. For example, in 2009, two of their key drug patents
are expiring but the loss in revenue is substantially offset by the strong growth by medical diagnostics and devices
group.
Finally, has J&J been able to derive any synergies across their seemingly unrelated products? The answer is an
emphatic yes. Collaboration between engineers from the devices group and scientists from the pharma group led to
a path breaking discovery: tiny metal stents used to open blocked arteries that are coated with a drug to prevent the
artery from narrowing again. Launched in 2002, the drug-eluting Cypher stent has already generated over $10
billion in sales!
Source: Colvin, G. & Shambora, J. 2009. J&J: Secrets of success. Fortune. May 4: 118.
 Discussion Question 11: Can you contrast J&J’s strategy with that of other companies
in the health care industry? What differences stand out?
V. The Means to Achieve Diversification

In the first three sections of the chapter we addressed the types of diversification (i.e.,
related and unrelated). Now we address the means to attain diversification. These include:
• mergers and acquisitions;

• strategic alliances and joint ventures;
• internal development.
A. Mergers and Acquisitions
 Discussion Question 12: What are the major advantages and disadvantages of mergers
and acquisitions?
Growth through mergers and acquisitions (M&A) has played a critical role in the success
of many corporations in a wide variety of high technology and knowledge-intensive industries.
Here, market and technology changes can occur very rapidly and unpredictably. In addition to
speed, M&A can also be a valuable means of obtaining resources that can help an organization to
expand its product offerings and services. M&A also can help companies enter new market
segments.
EXHIBIT 6.6 illustrates the enormous volume in global mergers and acquisitions since
2000. While there are ebbs and flows in the level of M&A activity that relate to economic
conditions, there are billions of dollars worth of deals every year.
6-14
Education.
The track record of acquisitions is less than stellar as described in the text. There are a
number of reasons why acquisitions fail most of the time. However, companies like Cisco have
been remarkably successful in their acquisition efforts (their experience with Flip
notwithstanding). The SUPPLEMENT below describes Parker Hannifin’s extraordinary track
record with acquisitions and the reasons behind their success.
 Extra Example: Parker’s Successful M&A Strategy

Parker, the Cleveland-based industrial products manufacturer makes an average of ten acquisitions every year.
What is truly impressive is not just the number but the remarkable success they have had with these acquisitions.
What do they do right?
• Parker works very hard to retain the employees of the acquired organization by communicating frequently
with employees and implementing an orderly integration process.
• The company assigns an “integration manager” to each acquired firm to get to know its employees at all
levels and to make sure that they understand Parker’s goals.
• They acquire only firms that they understand very well. Acquisition targets are often their former
competitors. This way they already know the customers, the markets, and even the margins.
• They send a team of supply-chain and sales managers to each acquired firm so that they can share the best
practices to get the lowest prices from their suppliers and the highest prices from their customers.
• They send an innovation team to acquired companies to help them launch new products.
• They make sure that they don’t ram their practices down the throats of acquired firms. Instead, the emphasis
is on making the managers of these firms even more successful than before.
• If the managers can’t get the results they want, they don’t hesitate to replace them.
Source: Hymovitz, C. 2008. In deal-making, keep people in mind. Wall Street Journal. May 12: np.
 Discussion Question 13: Do you think the above strategies will work if the acquisitions
are in unrelated industries?
1. Motives and Benefits
In this section, we address the potential advantages of mergers and acquisitions. These
include:
• Obtaining valuable resources that can help an organization to expand it product

offerings and services (example: Cisco Systems);
• Provide the opportunity for firms to attain the three bases of synergy —
leveraging core competencies, sharing activities, and building market power
(examples: eBay’s acquisition of GSI Commerce);
• Lead to consolidation within an industry and can force other players to merge
(example: the airline industry);
• Enter new segments (example: Fiat’s acquisition of Chrysler).
6-15
Education.
One of the problems with acquisitions is that acquirers tend to overpay. Acquisition
premiums are often in the range of 30% - 60% in normal times. The SUPPLEMENT below
discusses why economic downturns are a good time to make acquisitions.
 Extra Example: Parker Continues to Acquire in Down Times

In recent years, economic conditions have been very weak across the globe. While the United States moved out of
its recession fairly quickly, other countries, especially in Europe, remained mired in recession. For Parker, this
spelled opportunity. Parker, a global firm in motion and control technologies, is a serial acquirer, a firm that
undertakes acquisitions regularly as a part of its normal business operations. It found the economic turbulence of
recent years to provide an opportunity. The economic troubles in a number of countries resulted in significant
declines in the market value of potential acquisition targets, increasing their attractiveness as acquisition targets.
These troubles have also reduced the number of potential acquiring firms competing with Parker as many firms have
shifted their attention to shoring up their own core operations rather than undertaking acquisitions.
Parker used this period to acquire a number of companies in geographic regions in which Parker wanted to grow.
For example, in 2012, Parker acquired a number of firms in India, including PIX Transmissions and John Fowler
PLC. Parker also acquired Olaer Group, a British-based firm that manufacturers hydraulic system parts. While this
firm is U.K.-based, it sells its products in fourteen countries. These acquisitions allow parker to diversify its product
portfolio and geographic reach. By undertaking these acquisitions during a down economic time, Parker is able to
achieve its strategic goal to become a broad-based, global player at attractive prices.
Source: Anonymous. 2012. Parker completes acquisition of the Olaer Group in the United Kingdom. Prnewswire.
July 2: np. Anonymous. 2012. Proactive acquisitions by Parker. Finance.yahoo.com. July 13: np.
 Discussion Question 14: The PC industry is going through a massive downturn

currently. Do you think this is a good time for leading firms to acquire weaker players?
EXHIBIT 6.7 summarizes the potential benefits of M&As.
The SUPPLEMENT below presents an interview with eBay’s CEO, John Donahue, who
shares insights into how the firm integrates new acquisitions into its organizational culture.
 Extra Example: eBay’s Integrating of New Acquisitions in its Organizational Culture

With your other acquisitions, what have you learned about how to make them work, how to integrate them
into the culture?
We think about acquisitions in three categories: acquisitions to strengthen our core, adjacent acquisitions, and
capability acquisitions. The easiest are the first kind, like the acquisition two years ago of (the Korean auction site)
Gmarket. We’re letting adjacent acquisitions, such as StubHub and Bill Me Later, run relatively independently. With
Bill Me Later we’ve integrated core capabilities into PayPal and eBay. Positronic, a small search company, is in the
third category. In many cases we’re buying the people--Christopher Payne, who’s running eBay North America
now, was a founder of Positronic--which helps us integrate faster and acquire great talent.
Source: Ignatius, A. 2011. How eBay developed a culture of experimentation. Harvard Business Review. 89(3): 96.
6-16
Education.
 Discussion Question 15: What benefits would eBay have from allowing an acquired firm,
such as Bill Me Later to function relatively independently?
Discussion Question 16: Is it a good idea to impose the acquiring firm’s culture onto the
acquired firms? Why? Why not?
2. Potential Limitations
Here, we discuss some of the possible drawbacks of mergers and acquisitions. These
include:
• The takeover premium can be very high (examples: Household International’s

acquisition of Beneficial an 83 percent premium; and, Conseco paid an 82 percent
premium to acquire Green Tree Financial);
• Competing firms can often imitate any advantages realized or copy synergies that
result from the M&A;
• Managers’ credibility and ego can sometimes get in the way of sound business
decisions;
• Cultural issues can doom the intended benefits from M&A endeavors (example:
merger between SmithKline and Beecham Group).
The SUPPLEMENT below addresses the danger associated with being too quick to get
rid of key employees, such as the founding entrepreneur, during an M&A transition.
 Extra Example: Retaining Key Employees Helps Retain Shareholder Value

Mergers & acquisitions have a terrible reputation for destroying shareholder value. David Harding, who runs the
M&A practice at management consultant Bain & Co, thinks he knows why. It occurs because, too often, acquiring
firms regard the entrepreneurs who started the firm being acquired to be liabilities rather than assets. According to
Harding, the opposite is often true and acquirers need to pay more attention to “human due diligence” in the
transition between owners. Although such a perspective may seem obvious, a Bain survey of 40 recent deals
revealed that only about half of the acquirers paid attention to this factor.
Harding recommends identifying key employees early and moving quickly to retain them. One place where this
worked was with General Mills acquisition of Small Planet Foods, a Washington State-based organic food company.
General Mills allowed the founding entrepreneur, Gene Kahn, to keep running the business as if it was still an
independent company. “They gave me a lot of leeway to explore the synergies on my own, rather than be rushed
into them,” says Kahn. Kahn stayed on as president of the division for three years after the acquisition and later
moved into the vice president of sustainable development for General Mills. The strategy seems to have worked.
The Small Planet division has grown from a $60 million to a $250 million dollar business since it was acquired by
General Mills.
Source: Birger, J. 2007. Entrepreneurs inside the machine. Fortune, May 14: 22;
http://www.generalmills.com/Company/Businesses/US_Retail.aspx.
EXHIBIT 6.8 summarizes the potential limitations of M&As.
6-17
Education.
STRATEGY SPOTLIGHT 6.3 notes that most acquisitions destroy shareholder value and
goes on to discuss when investors tend see value in acquisitions.
3. Divestment: The Other Side of the “M&A Coin”
Corporate managers often find it necessary to divest businesses from their portfolios.
Divesting can enhance a firm’s competitive position by reducing costs, freeing up resources,
enabling management to focus on core business activities, and raising cash to fund existing
businesses. We also draw on research by the Boston Consulting Group to identify seven
principles for successful divestitures.
STRATEGY SPOTLIGHT 6.4 addresses why Tyco International sold a majority stake in
one of its businesses, to help finance a share buy back program and Tyco felt they could get a
better price on the remaining portion of the business later on.
B. Strategic Alliances and Joint Ventures
 Discussion Question 17: What are the major advantages and limitations of strategic
alliances and joint ventures?
Strategic alliances and joint ventures are assuming an increasingly prominent role in the
strategy of leading firms, both large and small. Such cooperative relationships have many
potential advantages. Among these are (our text examples are included):
1. Entry into new markets (the partnership of Zara’s alliance with Tata to enter the
Indian market);
3. Reducing manufacturing (or other) costs in the value chain (the combination of
SABMiller’s and Molson Coors’ brewing operations);
3. Developing and diffusing new technologies (Verizon Wireless and ILS

Technology).
STRATEGY SPOTLIGHT 6.5 discusses how an advertising and animation firm formed a
strategic alliance to generate revenue and profits for both firms.
There are also many potential limitations associated with strategic alliances and joint
ventures. Problems often arise when there are not complementary strengths, limited
opportunities for developing synergies, low trust among the partners, and minimal attention
given to nurturing close working relationships.
The SUPPLEMENT below addresses some useful tips for making partnerships work.
6-18
Education.
 Extra Example: Tips for Making Partnerships Work

Here is what some experts advise for successful partnerships:
1. Demonstrate the value of your partnership to gain your partner’s confidence. Your partner will then be much
more open to your ideas.
2. Establish rules of engagement with your partner, including boundaries and responsibilities, early.
3. Focus on your partner’s best interests. Avoid becoming too revenue-focused when partnering.
4. Find partners with skills that complement — not rival — your own.
5. Respect your partners.
6. Watch out for hidden agendas, such as a partner looking to tap into your expertise so it can get an upper hand
going forward.
7. If the cultural shoe fits, wear it. Find partners with perspective and methodologies that mirror your own.
Source: Cirillo, R. 2000. Joining forces. VARBusiness. October 2: 52-53.
 Discussion Question 18: What would be some of the negative consequences if these
“tips” were not followed?
C. Internal Development
Firms can also diversify via corporate entrepreneurship and new venture development. In
today’s economy, internal development (or intrapreneurship) is such an important topic by which
companies expand their businesses that we dedicate a major portion of an entire chapter to it
(Chapter 12 — which also addresses corporate entrepreneurship).
Among the advantages of internal development is the ability to capture all of the value of
innovative endeavors (as opposed to sharing with partners). Generally firms may be able to
accomplish it at a lower cost than relying on external funding. There are also potential
disadvantages such as the time consuming nature of intrapreneurship — which is particularly
important in fast-changing competitive environments.
 Discussion Question 19: How can internal development endeavors be made more
effective?
VI. How Managerial Motives Can Erode Value Creation

In this section, we address some of the managerial motives that can erode, rather than
enhance, value creation. These include “growth for growth’s sake”, excessive egotism, and the
creation of a wide variety of anti-takeover tactics.
6-19
Education.
A. Growth for Growth’s Sake
There are huge incentives for executives to grow the size of the firm. These include extra
prestige (such as higher rankings in the Fortune 500) and compensation as well as the excitement
that is generated by making the “big play.”
We provide the examples of Priceline.com’s entry into offering groceries and gasoline
online, and how Joseph Bernardino’s overemphasis on growth at Andersen Worldwide played a
key role in the firm’s demise. Both of these efforts of growth had negative implications for their
firms’ viability.
B. Egotism
As we all know, a healthy ego makes a leader more confident and able to cope with
change. However, sometimes pride is at stake, and individuals will go to great lengths to win —
or at least not back down. Such behavior is often detrimental to the firm.
We provide several examples of rather hostile interactions among executives after their
merger. Such clashes can certainly lead to the erosion of some of the intended benefits of
diversification. We also discuss “lessons learned” by GE’s Jack Welch — situations in which
ego got in the way of better judgment.
We also discuss how egotism (as well as very poor judgment!) led to the demise of Tyco
International’s Dennis Kozlowski and Merrill Lynch’s John Thain.
The SUPPLEMENT below discusses how egotism caused Mattel to fail miserably with
an acquisition.
 Extra Example: Mattel Falls Prey to Egotism with the Learning Company
In 1999, Mattel found itself in a difficult situation. Its growth was slowing, its flagship product, Barbie, was losing
market share, and it did not have a strong position in computer-based games. Mattel CEO, Jill Barad, thought that
the solution was for Mattel to shift its attention to the faster growing computer-based interactive games market. To
move aggressively in this market, she decided to acquire the Learning Company, a maker of interactive and
educational games. The price was steep - $3.5 billion which was 4.5 times the Learning Company’s annual revenue.
It turned out to be a very expensive move. Mattel found that the Learning Company was generating little free cash
flow and had a stable of aging brands. To make matters worse, Mattel didn’t have the skills to renew the product
portfolio of the Learning Company. Mattel lost two-thirds of its market value after the acquisition. Jill Barad lost
her job. And the Learning Company was sold off for a paltry $27 million.
One of the key mistakes with this acquisition was that Mattel was over-confident in its ability to run the Learning
Company. They thought that their managerial talent and knowledge could be easily transferred to run the Learning
Company. What they found, instead, was that the skills needed to run a computer software company were very
different than those needed to run a toy company. Also, they had little appreciation for the differences in the market
dynamics of the software business. Mattel would have been much better served by focusing their attention on being
the strongest competitor possible in their core market, a market where they should have had the competencies
needed to build a competitive advantage.
Source: Hirsch, E. & Rangan, K. 2013. The grass isn’t greener. Harvard Business Review. 91(1): 21-23.
6-20
Education.
Another random document with
no related content on Scribd:
tocando sus timbales y llevando las figurillas pendientes del cuello
Uno de los escitas que le había visto en aquella función le delató al rey
Saulio, el cual, avisado, y viendo por sus ojos a Anacarsis que
continuaba en sus ceremonias, le mató con una saeta.[382] Y aun ahora
si se pregunta a los escitas por Anacarsis, responderán que no saben
ni conocen tal hombre; tal es la enemiga que con él tienen, así porque
viajó por la Grecia, como porque siguió los usos y ritos extranjeros
Pero, según supe de Timnes, tutor que era de Ariapites, fue Anacarsis
tío de Idantirso, rey de la Escitia, e hijo de Gnuro, nieto de Lico y
biznieto de Espargapites. Y si es verdad que Anacarsis fuese de ta
familia, ¡triste suerte para el infeliz la de haber muerto a manos de su
mismo hermano, pues Idantirso fue hijo de Saulio, y Saulio quien mató
a Anacarsis!
LXXVII. Es singular lo que oí contar a los del Peloponeso, que
Anacarsis había sido enviado a Grecia por el rey de los escitas, para
que como discípulo aprendiera de los griegos, y que vuelto de sus
estudios había informado al mismo que le envió de que todos los
pueblos de la Grecia eran muy dados a todo género de erudición
salvo los lacedemonios que eran los únicos que en sus
conversaciones hablaban con naturalidad sin pompa ni estudio. Pero
esto es a fe mía un cuento con que los mismos griegos se han querido
divertir: lo cierto es que al infeliz le costó la vida aquella fiesta, como
dije, y este fue el pago que tuvo de haber querido introducir usos
nuevos y seguir costumbres griegas.
LXXVIII. El mismo fin que este tuvo largos años después Escilas
hijo de Ariapites. Sucedió que Ariapites, rey de los escitas, tuvo entre
otros hijos a Escilas, habido en una mujer no del país, sino natural de
Istria, colonia de los milesios, que instruyó a su hijo en la lengua y
literatura griega.[383] Andando después el tiempo, como su padre
Ariapites hubiese sido alevosamente muerto por el rey de los
agatirsos, Espargapites, Escilas tomó posesión no solo de la corona
sino también de una esposa de su padre, que se llamaba Opea
señora natural de la Escitia, en quien Ariapites había tenido un hijo
llamado Orico. Rey ya de los suyos, Escilas gustaba poco de vivir a la
escítica, y su pasión era seguir particularmente las costumbres de los
griegos conforme a la educación y usanzas en que se había criado
Para este efecto solía conducir el ejército escita a la ciudad de los
boristenitas, colonos griegos, y según ellos pretenden, originarios de
Mileto: apenas llegado, dejando su ejército en los arrabales de la
ciudad, se metía en persona dentro de la plaza, y mandando al punto
cerrar las puertas se despojaba de los vestidos escíticos y se vestía a
la griega. En este traje íbase el rey paseando por la plaza sin
alabarderos ni guardia alguna que le siguiese; pero entretanto tenía
centinelas a las puertas de la ciudad, no fuese que metido dentro
alguno de los suyos acertase a verle en aquel traje. En todo, po
abreviar, se portaba como si fuese griego, y según el ritual de los
griegos hacía sus fiestas y sacrificios a los dioses. Después de pasado
un mes o algo más, tomando de nuevo su hábito escítico se volvía otra
vez; y como esta función la hiciese a menudo, había mandado edifica
en Borístenes[384] un palacio, y llevado a él por esposa una muje
natural de la ciudad.
LXXIX. Pero estando destinado que tuviese un fin desastroso
alcanzole la desventura con la siguiente ocasión. Diole la gana de
alistarse entre los cofrades de Dioniso, el dios de las máscaras, y
cuando iba ya a hacer aquella ceremonia y profesión, sucediole un
raro portento. Alrededor de la magnífica y suntuosa casa que, como
acabo de decir, se había fabricado en la ciudad de los boristenitas
tenía una gran plaza circuida toda de estatuas de mármol blanco en
forma de esfinges y de grifos; contra este palacio disparó Dios un rayo
que lo abrasó totalmente. Pero no se dio Escilas por entendido, y
prosiguió del mismo modo su mascarada. Es de saber que los escitas
suelen dar en rostro a los griegos sus borracheras y bacanales
diciendo que no es razonable tener por dios a uno que hace volve
locos y furiosos a los hombres. Ahora, pues, cuando Escilas iba hecho
un perfecto camarada de Dioniso, uno de los boristenitas dio
casualmente con los escitas y les dijo: «Muy bien, sabios escitas
vosotros os mofáis de los griegos porque hacemos locuras cuando se
apodera de nosotros el dios Dioniso; ¿y qué diríais ahora si vierais a
vuestro rey, a quien no sé qué espíritu bueno o malo arrebata
danzando por esas calles, loco y lleno de Dioniso a no poder más? Y s
no queréis creerme sobre mi palabra, seguidme, amigos, que
mostrároslo he con el dedo». Siguiéronle los escitas principales, y e
boristenita los condujo y ocultó en una de las almenas. Cuando vieron
los escitas que pasaba la mojiganga, y que en ella iba danzando su rey
hecho un insensato, no es decible la pesadumbre que por ello tuvieron
y saliendo de allí dieron cuenta a todo el ejército de lo que acababan
de ver.
LXXX. De aquí resultó que al dirigirse Escilas con sus tropas hacia
su casa, los escitas pusieron a su frente un hermano suyo llamado
Octamasadas, nacido de una hija de Teres, y sublevados negaron a
aquel obediencia. Viendo Escilas lo que pasaba, y sabiendo el motivo
de aquella novedad, se refugió a la Tracia; de lo cual informado
Octamasadas movió su ejército hacia aquel país, y hallándose ya
cerca del Istro, saliéronles al encuentro armados los tracios, y estando
a punto de venir a las manos los dos ejércitos, Sitalces envió un
heraldo que habló así a Octamasades: «¿Para qué probar fortuna y
querer medir las espadas? Tú eres hijo de una de mis hermanas, y
tienes en tu poder un hermano mío refugiado en tu corte: ajustémonos
en paz; entrégame tú a ese hermano y yo te entregaré a Escilas, que
lo es tuyo. Así, ni tú ni yo nos expondremos a perder nuestra gente»
Estos partidos de paz le envió a proponer Sitalces, quien tenía un
hermano retirado en la corte de Octamasades; convino este en lo que
se le proponía, y entregando su tío a Sitalces, recibió de él a su
hermano Escilas. Habiendo Sitalces recobrado a su hermano, retirose
con sus tropas, y Octamasades en aquel mismo sitio cortó la cabeza a
Escilas. Tan celosos están los escitas de sus leyes y disciplina propia
y tal pago dan a los que gustan de introducir novedades y modas
extranjeras.
LXXXI. Por lo que mira al número fijo de población de los escitas
no encontré quien me lo supiese decir precisamente, hallando en los
informes mucha divergencia. Unos me decían que eran muchísimos en
número, otros que había muy pocos escitas puros y de antigua raza
Referiré la prueba de su población que me pusieron a la vista. Hay
entre los ríos Borístenes e Hípanis cierto lugar con el nombre de
Exampeo, del cual poco antes hice mención, cuando dije que había all
una fuente de agua amarga, que mezclándose con el Hípanis impedía
que se pudiese beber de su corriente. Viniendo al asunto, hay en aque
lugar un caldero tan descomunal, que es seis veces más grande que
aquella pila que está en la boca del Ponto, ofrenda que allí dedicó
Pausanias, hijo de Cleómbroto. Mas para quien nunca vio esta pila
describiré en breve el caldero de los escitas, diciendo que podrá recibi
sin duda unos 600 cántaros, y que su canto tiene seis dedos de recio
Decíanme, pues, los del país, que este caldero se había hecho de las
puntas de sus saetas; porque como su rey Ariantas, que así se
llamaba, quisiese saber a punto fijo cuánto fuese el número de sus
escitas, dio orden de que cada uno de ellos presentase una punta de
saeta, imponiendo pena capital al que no la presentase.[385
Habiéndose recogido, pues, un número inmenso de puntas, pareciole
al rey dejar a la posteridad una memoria de ellas, y mandó hacer aque
caldero, lo dejó en Exampeo como un público monumento, y he aquí lo
que oía decir de aquella población.
LXXXII. Nada de singular y maravilloso ofrece aquella región, s
exceptuamos la grandeza y el número de los ríos que posee. No
dejaré con todo de notar una maravilla, si es que lo sea, que a más de
los ríos y de lo dilatado de aquella llanura, allí se presenta, y es e
vestigio de la planta del pie de Heracles que muestran impreso en una
piedra, el cual en realidad se parece a la pisada de un hombre; no
tiene menos de dos codos y está cerca del río Tiras. Pero basta lo
dicho de cuentos y tradiciones; volvamos a tomar el hilo de la historia
que antes íbamos contando.
LXXXIII. Al tiempo que Darío hacía sus preparativos contra los
escitas, enviando sus comisarios con orden de intimar a unos que le
aprontasen la infantería, a otros la armada naval, a otros que le
fabricasen un puente de naves en el Bósforo de Tracia, su hermano
Artabano, hijo también de Histaspes, de ningún modo aprobaba que se
hiciese la guerra a los escitas, dando por motivo que era una nación
falta de todo y necesitada; pero viendo que sus consejos no hacían
fuerza al rey, siendo en realidad los mejores, cesó en ellos y dejó
correr los negocios. Cuando todo estuvo aprontado, Darío partió con
su ejército desde Susa.
LXXXIV. Entonces sucedió que uno de los persas llamado
Eobazo, el cual tenía tres hijos y los tres partían para aquella
jornada,[386] suplicó a Darío que de tres le dejase uno en casa para su
consuelo. Respondiole Darío, que siendo él su amigo y pidiéndole un
favor tan pequeño, quería darle el gusto cumplido dejándole a los tres
Eobazo no cabía en sí de contento, creyendo que sus hijos quedaban
libres y desobligados de salir a campaña; pero Darío dio orden que los
ejecutores de sus sentencias matasen a todos los hijos de Eobazo, y
de este modo, degollados, quedaron con su padre.
LXXXV. Luego que Darío salió de Susa llegó al Bósforo de
Calcedonia, lugar donde se había construido el puente; entrando en
una nave, fuese hacia las islas Cianeas, como las llaman; de las
cuales dicen los griegos que eran en lo antiguo vagas y errantes
Sentado después en el templo de Zeus Urio,[387] estuvo contemplando
el Ponto, pues es cosa que merece ser vista, no habiendo mar alguno
tan admirable. Tiene allí de largo 11.100 estadios, y de ancho po
donde lo es más 3300. La boca de este mar tiene en su entrada cuatro
estadios de ancho; pero a lo largo en todo aquel trecho y especie de
cuello que se llama Bósforo, en donde se había construido el puente
cuenta como 120 estadios. Dicho Bósforo se extiende hasta la
Propóntide, que siendo ancha de 500 estadios y larga de 1400 va a
terminar en el Helesponto,[388] el cual cuenta siete estadios a lo
angosto y 400 a lo largo, y termina después en una gran anchura de
mar, que es el llamado Mar Egeo.
LXXXVI. Ved ahí cómo se han medido estas distancias. Suele una
nave en un largo día hacer comúnmente 70.000 orgias de camino a lo
más; de noche, empero, 60.000 únicamente: ahora bien, el viaje que
hay desde la boca del Ponto, que es su lugar más angosto, hasta el río
Fasis, es una navegación de nueve días y ocho noches, navegación
que comprende, por tanto, 1.110.000 orgias, que hacen 11.100
estadios. La navegación que hay desde el país de los sindos hasta
Temiscira, que está cerca del río Termodonte,[389] siendo aquella la
mayor anchura del Ponto, es de tres días y dos noches, que componen
330.000 orgias, a que corresponde la suma de 3300 estadios. Repito
pues, que en estos términos he calculado la extensión del Ponto, de
Bósforo y del Helesponto, cuya situación natural es conforme la que
llevo declarada. Tiene el Ponto además de lo dicho una laguna que
desagua en él, y que no es muy inferior en extensión, la cual lleva e
nombre de Mayátide,[390] y se dice ser la madre del Ponto.
LXXXVII. Vuelvo a Darío, quien después de contemplado el Ponto
volviose atrás hacia el puente, cuyo ingeniero o arquitecto había sido
Mandrocles, natural de Samos. Habiendo el rey mirado también
curiosamente el Bósforo, hizo levantar en él dos columnas de mármo
blanco, y grabar en una con letras asirias y en otra con griegas e
nombre de todas las naciones que en su ejército conducía, y conducía
todas aquellas de quienes era soberano. El número de dichas tropas
de infantería y caballería subía a 70 miríadas, o al de 700.000
hombres, sin incluir en él la armada naval en que venían juntas 600
embarcaciones. Algún tiempo después cargaron los bizantinos con
dichas columnas, y llevándolas a su ciudad se valieron de ellas para
levantar el ara de Artemisa Ortosia, exceptuando solamente una piedra
llena de caracteres asirios, que fue dejada en Bizancio en el templo de
Dioniso. El sitio del Bósforo en que el rey Darío fabricó aquel su
puente, es puntualmente, según mis conjeturas, el que está en medio
de Bizancio y del templo de Zeus situado en aquella boca.
LXXXVIII. Habiendo Darío mostrado mucho gusto y satisfacción
por lo bien construido que le parecía el puente de barcas, tuvo la
generosidad de pagar a su arquitecto Mandrocles de Samos todas las
partidas a razón de diez por uno. Separando después Mandrocles la
primicias de aquel regalo, hizo con ellas pintar aquel largo puente
echado sobre el Bósforo, y encima de él al rey Darío sentado en su
trono, y al ejército en el acto de pasar; y dedicó este cuadro en e
Hereo o templo de Hera, en Samos, con esta inscripción: Mandrocles
que subyugó con su puente al Bósforo, fecundo en pesca, colocó aqu
su monumento, corona suya, gloria de Samos, pues que supo agrada
al rey, al gran Darío. Tal fue la memoria que dejó el constructor de
aquel puente.
LXXXIX. Después que Darío dio con Mandrocles aquella prueba
de liberalidad, pasó a la Europa, habiendo ordenado a los jonios que
navegasen hacia el Ponto, hasta entrar en el Istro, donde les mandó
que le aguardasen, haciendo un puente de barcas sobre aquel río, y
esta orden se dio a los jonios, porque ellos con los eolios y los
helespónticos eran los que capitaneaban toda la armada naval
Pasadas las Cianeas, la armada llevaba su rumbo hacia el Istro, y
habiendo navegado por el río dos días de navegación desde el mar
hicieron allí un puente sobre las cervices del Istro, esto es, en el paraje
desde donde empieza a dividirse en varias bocas. Darío con sus
tropas, que pasaron el Bósforo por encima de aquel tablado hecho de
barcas, iba marchando por la Tracia, y llegando a las fuentes del río
Tearo,[391] dio tres días de descanso a su gente allí atrincherada.
XC. Los que moran vecinos al Tearo dicen que es el río más
saludable del mundo, pues sus aguas, además de ser medicinales
para muchas enfermedades, lo son particularmente contra la sarna de
los hombres y la roña de los caballos. Sus fuentes son 38, saliendo
todas de una misma peña, pero unas frías y otras calientes. Vienen a
estar a igual distancia, así de la ciudad de Hereo, vecina a la de
Perinto, como de Apolonia, ciudad del ponto Euxino,[392] a dos jornadas
de la una y a dos igualmente de la otra. El Tearo va a desaguar en e
río Contadesdo, este en el Agrianes, el Agrianes en el Hebro, y e
Hebro en el mar vecino a la ciudad de Eno.
XCI. Habiendo, pues, Darío llegado al Tearo, y fijado allí su campo
contento de haber dado con aquel río, quísole honrar poniendo una
columna con esta inscripción: Las fuentes del río Tearo brotan el agua
mejor y más bella de todos los ríos; a ellas llegó conduciendo su
ejército contra los escitas el hombre mejor y más bello de todos los
hombres, Darío, el hijo de Histaspes y rey del Asia y de todo e
continente. Esto era lo que en la columna estaba escrito.
XCII. Partió Darío de aquel campo, dio con otro río que lleva e
nombre de Artisco,[393] y corre por el país de los odrisas. Junto a aque
río, habiendo señalado cierto lugar, se le antojó dar orden a sus tropas
de que al pasar dejase cada cual su piedra en aquel mismo sitio, y
habiéndolo cumplido todos, continuó marchando con su gente, dejando
allí grandes montones de piedra.
XCIII. Antes de llegar al Istro, los primeros pueblos que por fuerza
rindió Darío fueron los getas atanizontes,[394] o defensores de la
inmortalidad, pues los tracios que habitan en Salmideso, puestos sobre
las ciudades de Apolonia y de Mesambria, llamados los esmirciadas y
los nipseos, sin la menor resistencia se le entregaron. Pero los getas
nación la más valiente y justa de todos los tracios, resueltos con poca
cordura a disputarle el paso, fueron sobre la marcha hechos esclavos
por Darío.
XCIV. Respecto a la inmortalidad, están muy lejos de creer que
realmente mueran; y su opinión es que el que acaba aquí la vida va a
vivir con el dios Samolxis, a quien algunos hacen el mismo que
Gebeleicis.[395] De cinco en cinco años sortean uno de ellos, al cua
envían por mensajero a Samolxis, encargándole aquello de que po
entonces necesitan. Para esto, algunos de ellos, puestos en fila, están
allí con tres lanzas; otros, cogiendo de las manos y de los pies a
mensajero destinado a Samolxis, lo levantan al aire y le tiran sobre las
picas. Si muere el infeliz traspasado con ellas, ¡albricias!, porque les
parece que tienen aquel dios de su parte; pero si no muere el enviado
sobre las picas, se vuelven contra él diciéndole que es un hombre
malo o ruin, y acusándole así, envían otro, a quien antes de morir dan
sus encargos. Estos tracios, al ver truenos y relámpagos, disparan sus
flechas contra el cielo, con mil bravatas y amenazas a Zeus, no
teniéndole por dios, ni creyendo en otro que en su propio Samolxis.
XCV. Este Samolxis, según tengo entendido de los griegos
establecidos en el Helesponto y en el mismo Ponto, siendo hijo de
mujer y mero hombre, sirvió esclavo en Samos, pero tuvo la suerte de
servir a Pitágoras, el hijo de Mnesarco. Habiendo salido libre de
Samos, supo con su industria recoger un buen tesoro, con el cual se
retiró a su patria. Como hallase a los tracios sus paisanos sin cultura y
sin gusto ni instrucción, el prudente Samolxis, hecho a la civilización o
molicie de la Jonia y a un modo de pensar y obrar mucho más fino y
sagaz que el que corría entre los tracios, como hombre acostumbrado
al trato de los griegos y particularmente al de Pitágoras, no el último de
los sabios, con estas luces y superioridad mandó labrarse una sala en
donde, recibiendo a sus paisanos de mayor cuenta y dándoles
suntuosos convites, comenzó a dogmatizar, diciendo que ni él, ni sus
camaradas, ni alguno de sus descendientes acabarían muriendo, sino
que pasarían a cierto paraje donde eternamente vivos tuviesen a
satisfacción todas sus comodidades y placeres. En tanto que as
platicaba y trataba con los tracios, íbase labrando una habitación
subterránea;[396] y lo mismo fue quedar concluida que desaparece
Samolxis de la vista de sus paisanos, metiéndose bajo de tierra en su
sótano, donde se mantuvo por espacio de tres años. Los tracios, que
lo echaban menos, y sentían la falta de su buena compañía, llorábanle
ya por muerto, cuando llegado ya el cuarto año, ve aquí que se les
aparece de nuevo Samolxis, y con la obra les hace creer lo que les
había dicho de palabra.
XCVI. Esto cuentan que hizo Samolxis: yo en realidad no tomo
partido acerca de esta historia y de la subterránea habitación; ni dejo
de creerlo, ni lo creo tampoco ciegamente; si bien sospecho que
nuestro Samolxis viviría muchos años antes que hubiese nacido
Pitágoras. Así que si era Samolxis un hombre meramente, o si es un
dios geta, y el dios principal para los getas, decídanlo ellos mismos
pues solo es de este lugar decir que los getas vencidos por Darío le
iban siguiendo con lo demás del ejército.
XCVII. Darío, después de llegado al Istro con todo su ejército de
tierra, habiendo pasado todas sus tropas por el nuevo puente, mandó
a los jonios que lo deshicieran y que con toda la gente de las naves
fuese por tierra siguiendo el grueso de sus tropas. Estaban ya los
jonios a punto de obedecer, y el puente a pique de ser deshecho
cuando el general de los de Mitilene, Coes, hijo de Erxandro, tomose la
licencia de hablar a Darío, habiéndole antes preguntado si llevaría a
mal el escuchar una representación o consejo que se le quisiese
proponer, y le habló en estos términos: «Bien sabéis, señor, que vais a
guerrear en un país en que ni se halla campo labrado ni ciudad alguna
habitada. ¿No sería mejor que dejarais en pie el puente como ahora
está, y apostaseis para su defensa a los mismos que lo construyeron?
Dos ventajas hallo en esto; una es que si tenemos el buen éxito que
pensamos hallando y venciendo a los escitas, tendremos en el puente
paso para la vuelta; otra que si no los hallamos, tendremos por é
retirada segura; pues bien, veo que no tenemos que temer el que nos
venzan los escitas en batalla; antes temiera yo que han de evitar se
hallados, y que perdidos acaso en busca de ellos, tengamos algún
tropiezo. Tal vez se podría decir que hago en esto mi negocio con la
esperanza de quedarme aquí sosegado: no pretendo tal; no hago más
señor, que poner en vuestra consideración un proyecto que me parece
el más ventajoso; por lo que a mí me toca, estoy pronto a seguiros, n
pretendo que me dejéis aquí». No puede explicarse cuán bien pareció
a Darío la propuesta, a la cual respondió así: «Amigo y huésped lesbio
no dejaré sin premio esa tu fidelidad; cuando esté de vuelta sano y
salvo en mi palacio, quiero y mando que te dejes ver y que veas cómo
sé corresponder con favores al que me sirve con buenos consejos».
XCVIII. Habiendo hablado estas pocas palabras y mandado hace
sesenta nudos en una correa,[397] mandó llamar ante sí a los señores
de las ciudades de la Jonia y habloles así: «Ciudadanos de Jonia
sabed que he tenido a bien revocar mis primeras órdenes acerca de
puente; ahora os ordeno que tomada esta correa hagáis lo que voy a
deciros. Desde el punto que me viereis marchar contra los escitas
empezaréis a desatar diariamente uno de estos nudos. Si en todo e
tiempo que fuere menester para irlos deshaciendo uno a uno, yo no
compareciese, al cabo de él os haréis a la vela para vuestra patria
pero entretanto que llegue este término, puesto que lo he pensado
mejor, os mando que conservéis entero el puente, y pongáis en su
defensa y custodia todo vuestro esmero, pues en ello me daré por muy
bien servido y satisfecho». Dadas estas órdenes, emprendió Darío su
marcha hacia la Escitia.
XCIX. La parte marítima de la Tracia se avanza mar adentro
frontera de la Escitia, la cual empieza desde un seno que aquella
forma, donde va a desaguar el Istro, que en sus desembocaduras se
vuelve hacia el Euro o levante. Empezando del Istro, iré describiendo
ahora con sus medidas la parte marítima del país de la Escitia: en e
Istro comienza, pues, Escitia la antigua, que mira hacia el Noto o
mediodía y llega hasta una ciudad que llaman Carcinitis; desde cuyo
punto, siguiendo las costas del poniente por un país montuoso situado
sobre el Ponto, es habitada por la gente táurica hasta la Quersoneso
Traquea,[398] ciudad confinante con un seno de mar que mira hacia e
viento Apeliota o levante. Porque es de saber que las fronteras de la
Escitia se dividen en dos partes que terminan ambas en el mar, la una
mira al mediodía y la otra a levante,[399] en lo que se parece al país de
Ática; pues los táuricos, en efecto, vienen a ocupar una parte de la
Escitia, a la manera que si otra nación ocupase una parle del Ática
suponiendo que no fueran realmente atenienses, como lo son los que
ahora ocupan el collado Suníaco y la costa de aquel promontorio que
da con el mar, empezando desde el demo Tórico, hasta el demo
Anaflisto; entendiendo con toda esta comparación como la de un
enano a un gigante. Tal es la situación de la Táurica; pero a quien no
ha navegado las costas del Ática, quiero especificársela de otro modo
está la Táurica, repito, de manera como si otra nación que no fueran
los yapiges ocupase aquella parte de la Yapigia[400] que empezando
desde el puerto de Brindis llega hasta aquel cabo, quedando, empero
separada de los confines de Tarento. Con estos dos ejemplos que
expreso, indico al mismo tiempo otros muchos lugares, a los cuales es
la Táurica parecida.
C. Desde la Táurica habitan ya los escitas, no solo todo el país
que está sobre los Táuricos, y el que confina con el mar por el lado de
levante, sino también la parte occidental así del Bósforo cimerio como
de la laguna Mayátide hasta dar con el río Tanais, que viene a
desaguar en la punta misma de dicha laguna.[401] Pero hacia los países
superiores que se van internando por tierra desde el Istro, acaba la
Escitia, confinando primero con los agatirsos, después con los neuros
con los andrófagos y finalmente con los melanclenos.[402]
CI. Viniendo, pues, la Escitia a formar como un cuadro,[403] cuyos
dos lados confinan con el mar, su dimensión tirando tierra adentro es
del todo igual a sus dimensiones tomadas a lo largo de las costas
marítimas; porque por las costas desde el Istro hasta el Borístenes se
cuentan diez jornadas, y desde el Borístenes hasta la laguna Mayátide
otras diez; y penetrando tierra adentro desde el mar hasta llegar a los
melanclenos situados sobre los escitas, hay el camino de 20 jornadas
previniendo que en cada jornada hago entrar el número de 200
estadios.[404] Así que la travesía de la Escitia tendrá unos 4000
estadios, y otros 4000 su latitud, internándose tierra arriba, y estos son
los límites y extensión de todo aquel país.
CII. Volviendo a la historia, como viesen los escitas, consultando
consigo mismos, que sus solas fuerzas no eran poderosas para
habérselas cuerpo a cuerpo con el ejército entero de Darío, enviaron
embajadores a las naciones comarcanas para pedirles asistencia
Reunidos, en efecto, los reyes de ellas, sabiendo cuán grande ejército
se les iba acercando, deliberaban sobre el consejo que tomarían en
aquel apuro. Dichos reyes, unidos en asamblea, eran el de los
táuricos, el de los neuros, el de los andrófagos, el de los melanclenos
el de los gelonos, el de los budinos y el de los saurómatas.
CIII. Para decir algo de estas naciones, los táuricos tienen leyes y
costumbres bárbaras: sacrifican a su virgen todos los náufragos
arrojados a sus costas, e igualmente todos los griegos que a ellas
arriban, si pueden haberlos a las manos. Ved ahí el bárbaro sacrificio
después de la auspicación o sacrificio de la víctima, dan con una clava
en la cabeza del infeliz, y, según algunos dicen, desde una peña
escarpada, encima de la cual está edificado el templo, arrojan e
cadáver decapitado y ponen en un palo su cabeza. Otros dicen lo
mismo acerca de lo último, pero niegan que sea el cuerpo precipitado
antes pretenden que se le entierra. La diosa a quien sacrifican dicen
los mismos táuricos ser Ifigenia, hija de Agamenón.[405] Acerca de los
enemigos que llegan a sus manos, cada cual corta la cabeza a su
respetuoso prisionero, y se va con ella a su morada, y poniéndola
después en la punta de un palo largo, la coloca sobre su casa y en
especial sobre la chimenea, de modo que sobresalga mucho, diciendo
con cruel donaire que ponen en aquella atalaya quien les guarde la
casa. Estos viven de sus presas y despojos de la guerra.
CIV. Los agatirsos son unos hombres afeminados y dados al lujo
especialmente en los ornatos de oro. El comercio y uso de las mujeres
es común entre ellos, con la mira de que siendo todos hermanos y
como de una misma casa, ni tengan allí lugar la envidia ni el odio de
unos contra otros. En las demás costumbres son muy parecidos a los
tracios.
CV. Las leyes y usos de los neuros son como los de los escitas
Una edad o generación antes que Darío emprendiese aquella jornada
sobrevino tal plaga o inundación de sierpes, que se vieron forzados a
dejar toda la región;[406] muchas de ellas las crió el mismo terreno, pero
muchas más fueron las que bajaron hacia él de los desiertos
comarcanos, y hasta tal punto les incomodaron que huyendo de su
tierra pasaron a vivir con los budinos. Es mucho de temer que toda
aquella caterva de neuros sean magos completos, si estamos a lo que
nos cuentan tanto los escitas como los griegos establecidos en la
Escitia, pues dicen que ninguno hay de los neuros que una vez al año
no se convierta en lobo por unos pocos días, volviendo después a su
primera figura. ¿Qué haré yo a los que tal cuentan? Yo no les creo de
todo ello una palabra, pero ellos dicen y aun juran lo que dicen.
CVI. Los andrófagos son en sus costumbres los más agrestes y
fieros de todos los hombres, no teniendo leyes algunas ni tribunales
Son pastores que visten del mismo modo que los escitas, pero que
tienen su lenguaje propio.
CVII. Los melanclenos van todos vestidos de negro, de donde les
ha venido el nombre que tienen, como si dijéramos capas negras
Entre todas estas gentes son los únicos que comen carne humana, y
en lo demás siguen los usos de los escitas.
CVIII. Los budinos, que forman una nación grande y populosa
tienen los ojos muy azules y rubio el color. La ciudad que poseen, toda
de madera, se llama Gelono;[407] son tan grandes sus murallas, que
cada lado de ellas tiene de largo 30 estadios, siendo al mismo tiempo
muy altas, por más que todas sean de madera; las casas y los templos
son asimismo de madera. Los templos están dedicados a los dioses de
la Grecia, y adornados a lo griego con estatuas, con aras y nichos de
madera; aún más, cada tercer año celebran en honor de Dioniso sus
trietéridas o bacanales, lo que no es de admirar, siendo estos gelonos
originarios de unos griegos que retirados de los emporios plantaron su
asiento entre los budinos y conservan una lengua en parte griega.
CIX. Los budinos propios ni hablan la misma lengua que dichos
gelonos, ni siguen el mismo modo de vivir, pues siendo originarios o
naturales del país, siguen la profesión de pastores y son los únicos en
aquella tierra que comen sus piojos. Pero los gelonos cultivan sus
campos, comen pan, tienen sus huertos plantados, son de fisonomía y
color diferente. Verdad es que a los gelonos les llaman también
budinos; haciéndoles en esto injuria los griegos que tal nombre les
dan. Todo el país de los budinos está lleno de arboledas de toda
especie, y en el paraje donde es más espesa la selva hay una laguna
grande y dilatada, y alrededor de ella un cañaveral. En ella se cogen
nutrias, castores y otras fieras cuyas pieles sirven para forrar los
pellicos y zamarras, y cuyos testículos sirven de remedio contra el ma
de madre.
CX. Acerca de los saurómatas cuéntase la siguiente historia. En
tiempo de la guerra entre los griegos y las amazonas, a quienes los
escitas llaman Eórpata, palabra que equivale en griego a Androctono
(mata-hombres), compuesta de Eor que significa hombre y de pata
matar; en aquel tiempo se dice que, vencedores los griegos en la
batalla del río Termodonte, se llevaban en tres navíos cuantas
amazonas habían podido coger prisioneras, pero que ellas
habiéndose rebelado en el mar, hicieron pedazos a sus guardias. Mas
como después que acabaron con toda la tripulación ni supiesen
gobernar el timón, ni servirse del juego de las velas, ni bogar con los
remos, se dejaban llevar a discreción del viento y de la corriente. Hizo
la fortuna que aportasen a un lugar de la costa de la laguna Mayátide
llamado Cremnos,[408] que pertenece a la comarca de los escitas libres
Dejadas allí las naves, se encaminaron hacia el país habitado, y se
alzaron con la primera piara de caballos que casualmente hallaron, y
montadas en ellos iban talando y robando el país de los escitas.
CXI. No podían estos atinar qué raza de gente y qué violencia
fuese aquella, no entendiendo su lengua, no conociendo su traje, n
sabiendo de qué nación eran, y se admiraban de dónde les había
podido venir aquella manada de bandoleros. Teníanlas, en efecto, po
hombres todos de una misma edad, contra quienes habían tenido
varias refriegas;[409] pero apoderados después de algunas muertas en
el combate, al cabo se desengañaron conociendo ser mujeres aquellos
bandidos. Habiendo con esto tomado acuerdo sobre el caso
parecioles que de ningún modo convenía matar en adelante a ninguna
y que mejor fuera enviar sus mancebos hacia ellas en igual número a
que podían conjeturar que sería el de las mujeres, dándoles orden de
que plantando su campo vecino al de las enemigas, fuesen haciendo
lo mismo que las viesen hacer, y que en caso de que ellas les
acometieran no admitiesen el combate sino que huyesen, y cuando
vieran que ya no les perseguían, se acampasen de nuevo cerca de
ellas. La mira que tenían los escitas en estas resoluciones era de
poder tener en ellas una sucesión de hijos belicosos.
CXII. Los jóvenes destinados a la pacífica expedición cumplían las
órdenes que traían de no intentar nada. Cuando experimentaron las
amazonas que aquellos enemigos venían de paz sin ánimo de
hacerles hostilidad alguna, los dejaban estar en hora buena sin pensa
en ellos. Los jóvenes iban acercando más y más de cada día su
campo al campo vecino, ni llevaban consigo cosa alguna sino sus
armas y caballos, yendo tan ligeros como las mismas amazonas, e
imitando el modo de vivir de estas, que era la caza y la pesca.
CXIII. Solían las amazonas cerca del medio día andar vagando ya
de una en una,[410] ya por parejas, y retiradas una de otra acudían a
sus necesidades mayores y menores. Los escitas, que lo habían ido
observando, se dieron a ejecutar lo mismo, y hubo quien se abalanzó
licenciosamente hacia una de ellas que iba sola: ni lo esquivó la
amazona, sino que le dejó hacer de sí lo que el mancebo quiso. Po
desgracia, no podía hablarle porque no se entendían; pero con señas
se ingenió y le dio a entender que al día siguiente acudiese al mismo
lugar, y que llevase compañía y viniesen dos, pues ella traería otra
consigo. Al volver el mancebo a los suyos dio cuenta a todos de lo
sucedido, y al otro día no faltó a la cita llevando un compañero, y halló
a la amazona que con otra ya les estaba esperando.
CXIV. Cerciorados los demás jóvenes de lo que pasaba
animáronse también a amansar a las demás amazonas, y llegó a ta
punto que, unidos ya los reales, vivían en buena compañía, teniendo
cada cual por mujer propia a la que primero había conocido. Y por más
que los maridos no pudieron alcanzar a hablar la lengua de sus
mujeres, pronto supieron estas aprender la de los maridos. Habiendo
pues, vivido juntos algún tiempo, dijeron por fin los hombres a sus
Amazonas: «Bien sabéis que nosotros tenemos más lejos a nuestros
padres y también nuestros bienes: basta ya de esta situación; no
vivamos así por más tiempo, sino vámonos de aquí y viviremos en
compañía de los nuestros, y no temáis que os dejemos por otras
mujeres algunas». «Jamás, respondieron ellas; a nosotras no nos es
posible vivir en compañía de vuestras hembras, pues no tenemos la
misma educación y crianza que ellas. Nosotras disparamos el arco
tiramos el dardo, montamos un caballo, y esas habilidades mujeriles
de hilar el copo, enhebrar la aguja, atender a los cuidados domésticos
las ignoramos:[411] vuestras mujeres, al contrario, nada saben de lo que
sabemos nosotras, sino que sentadas en sus carros cubiertos hacen
sus labores sin salir a caza ni ir a parte alguna. Ya veis con esto que
no podríamos avenirnos. Si queréis obrar con rectitud, y estar casados
con nosotras como es justicia y razón, lo que debéis hacer es ir allá a
veros con vuestros padres, pedirles que os den la parte legítima de sus
bienes, y volviendo después, podremos vivir aparte formando nuestros
aduares».
CXV. Dejáronse los jóvenes persuadir por estas razones, y
después que hechas las reparticiones de los bienes paternos volvieron
a vivir con sus amazonas, ellas les hablaron de nuevo en esta forma
«Mucha pena nos da y nos tiene en continuo miedo pensar que hemos
de vivir por esos vecinos contornos, viendo por una parte que hemos
privado a vuestros padres de vuestra compañía, y acordándonos po
otra de las muchas correrías que hicimos en vuestra comarca. Ahora
bien; ya que nos honráis y os honráis a vosotros mismos con
querernos por esposas, hagamos lo que os proponemos. Vámonos de
aquí, queridos; alcemos nuestros aduares, y dejando esta tierra
pasemos a la otra parte del Tanais, donde plantaremos nuestros
reales».
CXVI. También en esto les dieron gusto los jóvenes, y pasado e
río se encaminaron hacia otra parte, alejándose tres jornadas de
Tanais hacia levante, y tres de la laguna Mayátide hacia el norte,[412] y
llegados al mismo paraje en que moran al presente, fijaron allí su
habitación. Desde entonces las mujeres de los sármatas han seguido
en vivir al uso antiguo, en ir a caballo a la caza con sus maridos y
también sin ellos, y en vestir con el mismo traje que los hombres.
CXVII. Hablan los sármatas la lengua de los escitas, aunque
desde tiempos antiguos corrompida y llena de solecismos, lo que se
debe a las amazonas, que no la aprendieron con perfección. Tienen
ordenados los matrimonios de modo que ninguna doncella se case s
primero no matase alguno de los enemigos, con lo que acontece que
muchas de ellas, por no haber podido cumplir con esta ley, mueren
doncellas, sin llegar siquiera a ser matronas.
CXVIII. Para volver a nuestro intento, habiendo ido a verse los
embajadores de los escitas con los reyes de las naciones que acabo
de enumerar, y hallándoles ya juntos, les dieron cuenta de que e
persa, después de haber conquistado todo el continente del Asia
había pasado al de la Europa por un puente de barcas construido
sobre las cervices del Bósforo; que después de haber pasado por él y
subyugado a los tracios, estaba formando otro puente sobre el Istro
pretendiendo avasallar el mundo y hacerlos a todos esclavos. «Ahora
pues, continuó, os pedimos que no evitéis tomar partido en este
negocio, ni permitáis que quedemos perdidos, antes bien que unidos
con nosotros en una liga, salgamos juntos al encuentro. ¿No queréis
convenir en ello? pues sabed que nosotros, forzados de la necesidad
o bien dejaremos libre el país, o quedándonos allí ajustaremos paces
con él. Decid si no, ¿qué otro recurso nos queda, si no queréis accede
a socorrernos? No debéis pensar que por esto os vaya mejor a
vosotros, no; que el persa no intenta más contra nosotros que contra
vosotros mismos. Cierto que se dará por satisfecha su ambición con
nuestra conquista, y que a vosotros no querrá tocaros un cabello. En
prueba de lo que decimos, oíd esta razón que es convincente: Si las
miras del persa en su expedición no fuesen otras que querer vengarse
de la esclavitud en que antes le tuvimos, lo que debiera hacer en este
caso era venir en derechura contra nosotros, dejando en paz a las
otras naciones, y así haría ver a todos que su expedición es contra los
escitas, y contra nadie más. Pero ahora está tan lejos de ello, que lo
mismo ha sido poner el pie en nuestro continente, que arrastrar en su
curso y domar a cuantos se le pusieron por delante; pues debéis sabe
que tiene bajo de su dominio no solo a los tracios, sino también a los
getas nuestros vecinos».
CXIX. Habiendo perorado así los embajadores escitas, entraron
en acuerdo los reyes unidos de aquellas naciones, pero en é
estuvieron discordes los pareceres. El gelono, el budino y el saurómata
votaron, de común acuerdo, que se diese ayuda y socorro a los
escitas. Pero el agatirso, el neuro, el andrófago, con los reyes de los
melanclenos y de los táuricos, les respondieron en estos términos: «S
vosotros, escitas, no hubierais sido los primeros en injuriar y guerrea
contra los persas y vinierais con las pretensiones con que ahora venís
sin duda alguna nos convencieran vuestras razones, y nosotros a vista
de ellas estaríamos en esa confederación a que nos convidáis. Pero es
el caso que vosotros, entrando antes por las posesiones de los persas
tuvisteis el mando sobre ellos sin darnos parte de él en todo tiempo
que Dios os lo dio, y ahora el mismo Dios vengador les mueve y
conduce contra vosotros, queriendo que os vuelvan la visita y que os
paguen en la misma moneda. Ni entonces hicimos nosotros agravio
ninguno a esos pueblos, ni tampoco ahora queremos ser los primeros
en injuriarles. Mas si a pesar de nuestra veneración el persa nos
acometiere dentro de casa y fuere invasor no siendo provocado, no
somos tan sufridos que impunemente se lo queramos permitir y tolerar
Sin embargo, hasta tanto que lo veamos, nos mantendremos quietos y
neutrales, persuadidos de que los persas no vienen contra nosotros
sino contra sus antiguos agresores, que dieron principio a la
discordia».
CXX. Después que los escitas oyeron la relación y la respuesta
que les traían sus enviados, resolvieron ante todo que, puesto que no
se les juntaban aquellas tropas auxiliares, de ningún modo convenía
entrar en batalla a cara descubierta y de poder a poder, sino que se
debía ir cediendo poco a poco, y al tiempo mismo de la retirada cega
los pozos y las fuentes por donde quiera que pasasen, sin dejar forraje
en todo el país que no quedase gastado y perdido. Determinaron en
segundo lugar dividir el ejército en dos cuerpos, y que se agregasen
los saurómatas al uno de ellos, a cuyo frente iría Escópasis; cuyo
cuerpo, en caso de que el persa se echase sobre él, iríase retirando en
derechura hacia el Tanais, por la orilla de la laguna Mayátide, y que s
el persa volviere atrás le picase la retaguardia. Este camino estaba
encargado de seguir una partida de las tropas de los regios: en cuanto
al segundo cuerpo, acordaron que se formase de dos brigadas de los
escitas regios, de la mayor mandada por Idantirso, y de la tercera
mandada por Taxacis,[413] uniéndoseles los gelonos y los budinos; que
este cuerpo marchase delante de los persas a una jornada de
distancia sin dejarse alcanzar ni ver en su retirada, cumpliendo con lo
que se había decretado: lo primero, que llevasen en derechura a
enemigo que les fuera siguiendo hacia las tierras de aquellos reyes
que habían rehusado su alianza a fin de enredarlos también con e
persa, de manera que, a pesar suyo, entrasen en aquella guerra, ya
que de grado no la quisieron; lo segundo, que después de llegados allá
tomasen la vuelta para su país, y si les pareciese del caso, mirando
bien en ello cargasen sobre el enemigo.
CXXI. Tomadas así sus medidas, encaminábanse los escitas hacia
el ejército de Darío, enviando delante por batidores los piquetes de sus
mejores caballeros. Pero antes hicieron partir no solo sus carros
cubiertos, en que suelen vivir sus hijuelos con todas sus mujeres, sino
también sus ganados todos y demás bienes en la comitiva de sus
carros, dándoles orden de que sin parar caminasen hacia el norte, y
solamente se quedaron con los rebaños que bastasen para su diaria
manutención. Lo demás lo enviaron todo delante.
CXXII. Los batidores enviados por los escitas hallaron a los persas
acampados a cosa de tres jornadas del Istro. Una vez hallados, les
ganaron la delantera un día de camino, y plantando diariamente sus
reales, iban delante talando la tierra y cuanto producía. Los persas
habiendo visto asomar la caballería de los escitas, dieron tras ellos
siguiendo siempre las pisadas de los que se les iban escapando; y
como se encontrasen en derechura con el primer cuerpo mencionado
íbanle siguiendo después hacia levante, acercándose al Tanais
Pasaron el río los escitas, y tras ellos lo pasaron los persas, que les
iban a los alcances, hasta que pasado el país de los saurómatas
llegaron al de los budinos.
CXXIII. Mientras que marcharon los persas por la tierra de los
escitas y por la de los saurómatas nada hallaban que arruinar en un
país desierto y desolado. Pero venidos a la provincia de los
budinos,[414] encontrando allí una ciudad de madera que habían dejado
vacía sus mismos vecinos, la pegaron fuego. Hecha esta proeza
continuaban en ir adelante, siguiendo la marcha de los escitas, hasta
que, atravesada ya aquella región, se hallaron en otra desierta
totalmente despoblada y falta de hombres, que cae mas allá de la de
los budinos y tiene de extensión siete días de camino. Mas allá de este
desierto viven los tiságetas, de cuyo país van bajando cuatro ríos
llamados el Lico, el Oaro, el Tanais y el Sirgis, que corren por la tierra
de los mayatas y desaguan en la laguna Mayátide.
CXXIV. Viéndose Darío en aquella soledad, mandando a sus
tropas hacer alto, las atrincheró en las orillas del Oaro. Estando all
hizo levantar ocho fuertes, todos grandes y a igual distancia unos de
otros, que sería la de 60 estadios, cuyas ruinas y vestigios aún se
dejaban ver en mis días.[415] En tanto que Darío se ocupaba en
aquellas fortificaciones, aquel cuerpo de escitas en cuyo seguimiento
él había venido, dando una vuelta por la región superior, fue
retirándose otra vez a la Escitia. Habiendo, pues, desaparecido de
manera que ni rastro de escita quedaba ya, tomó Darío la resolución
de dejar sus castillos a medio construir; y como tuviese creído que en
aquel ejército, cuya pista había perdido, iban todos los escitas
tomando la vuelta de poniente, emprendió otra vez sus marchas
imaginando que todos sus enemigos fugitivos iban escapándosele
hacia aquella parte. Así que moviendo cuanto antes todas sus tropas
apenas llegó a la Escitia, dio con los dos cuerpos de los escitas otro
vez unidos, y una vez hallados iba siguiéndoles siempre a una jornada
de distancia, mientras ellos de propósito cedían.
CXXV. Y como no cesase Darío de irles a los alcances, conforme
a su primera resolución, iban retirándose poco a poco hacia las tierras
de aquellas naciones que les habían negado socorros contra los
persas. La primera donde les guiaron fue la de los melanclenos, y
después que con su venida y con la invasión de los persas los tuvieron
conmovidos y turbados, continuaron en guiar al enemigo hacia el país
de los andrófagos. Alborotados también estos, fueron los escitas
llevándole hacia los neuros, poniéndoles asimismo en grande
agitación, e iban adelante huyendo hacia los agatirsos, con los persas
en su seguimiento. Pero los agatirsos, como viesen que sus vecinos
alborotados con la visita de los escitas, abandonaban su tierra, no
esperando que estos penetrasen en la suya, enviáronles un heraldo
con orden de prohibirles la entrada en sus dominios, haciéndoles sabe
que si la intentaban, les sería antes preciso abrirse paso por medio de
una batalla. Después de esta previa íntima salieron armados los
agatirsos a guardar sus fronteras, resueltos a defender el paso a los
que quisiesen acometerles. Acaeció que los cobardes melanclenos
andrófagos y neuros, cuando vieron acercarse a los escitas
arrastrando a los persas en su seguimiento, olvidados de sus
amenazas, en vez de tomar las armas para su defensa, echaron todos
a huir hacia el norte y no pararon hasta verse en los desiertos
Noticiosos los escitas de que los agatirsos no querían darles paso, no
prosiguieron sus marchas hacia ellos, sino que desde la comarca de
los neuros fueron guiando a los persas a la Escitia.
CXXVI. Viendo Darío que se dilataba la guerra y que nunca
cesaba la marcha, determinó enviar un mensajero a caballo que
alcanzase al rey de los escitas Idantirso y le diese esta embajada
«¿Para qué huir y siempre huir, hombre villano? ¿No tienes en tu
mano escoger una de dos cosas que voy a indicarte? Si te crees tan
poderoso que seas capaz de hacerme frente, aquí estoy, detente un
poco, déjate de tantas vueltas y revueltas, y frente a frente midamos
las fuerzas en campo de batalla. Pero si te tienes por inferior a Darío
cesa también por lo mismo de correr, préstame juramento de fidelidad
como a tu soberano, ofreciendo a mi discreción haciendas y personas
con la única fórmula de que me dais la tierra y el agua, y ven luego a
recibir mis órdenes».
CXXVII. A esta embajada dio la siguiente respuesta el rey de los
escitas Idantirso: «Sábete, persa, que no es la que piensas m
conducta. Jamás huí de hombre nacido porque le temiese, ni ahora
huyo de ti, ni hago cosa nueva que no acostumbre a hacerla del mismo
modo en tiempo de paz. Quiero decirte por qué sobre la marcha no te
presento la batalla: porque no tenemos ciudades fundadas, ni campos
plantados, cuya defensa nos obligue a venir luego a las manos con
solo el recelo de que nos las toméis o nos las taléis. ¿Sabes cómo nos
viéramos luego obligados del todo a una acción? Nosotros tenemos los
sepulcros de nuestros padres: allí, oh persa, si tienes ánimo de
descubrirlos y osadía de violarlos, conocerás por experiencia s
tenemos o no valor de volver por ellos cuerpo a cuerpo contra todos
vosotros. Pero antes de recibir esta injuria, si no nos conviene, no
entraremos contigo en combate. Basta lo dicho acerca del encuentro
que pides; por lo tocante a soberanos, no reconozco otros señores que
lo sean míos que Zeus, de quien desciendo, y Hestia, la reina de los
escitas. En lugar de los homenajes de tierra y agua, y del despotismo
que pretendes sobre personas y haciendas, te enviaré unos dones que
más te convengan. Mas para responder a la arrogancia con que te
llamas mi soberano, te digo, a modo de escita, que vayas en hora mala
con tu soberanía». Tal fue la respuesta de los escitas que llevó a Darío
su mismo enviado.
CXXVIII. Los reyes de los escitas,[416] que se veían llamar esclavos
en la embajada del persa, montaron en cólera, y llevados de ella
despacharon hacia el Istro el cuerpo de sus tropas, a cuyo frente iba
Escópasis con orden de abocarse con los jonios que guardaban e
puente allí formado. Pero a los otros que quedaban les pareció no
hostigar más a los persas, llevándolos de una a otra parte, sino carga
sobre ellos siempre que se detuviesen a comer. Como lo determinaron
así lo practicaron, esperando y atisbando el tiempo de la comida. En
efecto, la caballería de los escitas en todas aquellas escaramuzas
desbarataba a la de los persas, la cual, vueltas las espaldas, era

Full download Strategic Management Text and Cases 7th Edition Dess Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Full download Strategic Management Text and Cases 7th Edition Dess Solutions Manual all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Strategic Management Text and Cases

7th Edition Dess Solutions Manual

Strategic Management Text and Cases 7th Edition Dess

Strategic Management Text And Cases 6th Edition Dess

Strategic Management Text and Cases 8th Edition Dess

Strategic Management Text and Cases 8th Edition Dess

Strategic Management Text And Cases 9th Edition Dess

Strategic Management Creating Competitive Advantages

Strategic Management Creating Competitive Advantages

Strategic Management Creating Competitive Advantages

Making Diversification Work: An Overview .......................................... 181 (6-5)

Related Diversification: Economies of

Leveraging Core Competencies ....................................................................................... 182 (6-6)

Related Diversification: Market Power .................................................. 185 (6-8)

Pooled Negotiating Power ............................................................................................... 185 (6-9)

Unrelated Diversification: Financial Synergies and Parenting ............ 189 (6-10)

Corporate Parenting and Restructuring .......................................................................... 189 (6-10)

The Means to Achieve Diversification ..................................................... 193 (6-13)

Mergers and Acquisitions ................................................................................................ 193 (6-14)

Issue for Debate ......................................................................................... 203 (6-20)

Reflecting on Career Implications ............................................................ 204 (6-22)

Summary ..................................................................................................... 204 (6-23)

 Discussion Question 3: Why do most diversification efforts fail?

Some general questions to spur discussion and debate:

 Discussion Question 4: Why is it typically necessary to integrate the acquiring and

Discussion Question 5: Why is it so difficult to integrate firms together after an

I. Making Diversification Work: An Overview

II. Related Diversification: Economies of Scope and Revenue Enhancement

Related diversification enables a firm to benefit from horizontal relationships across

 Extra Example: American Express: A Successful Diversification Strategy

A. Leveraging Core Competencies

• The core competence must enhance competitive advantage(s) by creating superior

We also address Steve Jobs’ insights on Apple’s core competence.

 Extra Example: For Luxury Automakers, Selling Toys is no Game

1. Deriving Cost Savings through Sharing Activities

2. Enhancing Revenue and Differentiation through Sharing Activities

 Extra Example: Target Enters the Grocery Retailing Industry

III. Related Diversification: Market Power

A. Pooled Negotiating Power

Vertical integration represents an expansion or extension of the firm by integrating

In making decisions associated with vertical integration, five issues need to be

IV. Unrelated Diversification: Financial Synergies and Parenting

• the corporate office can contribute to “parenting” and restructuring of (often

A. Corporate Parenting and Restructuring

1. Description and Potential Benefits

In using a portfolio strategy approach, a corporation tries to create synergies and

The SUPPLEMENT below provides another example — Procter & Gamble — of

 Extra Example: The Use of Portfolio Management at Procter & Gamble

C. Caveat: Is Risk Reduction a Viable Goal of Diversification?

However, such a diversification rationale can, at times, be justified. We discuss how

 Extra Example: Johnson & Johnson’s Diversification Strategy

V. The Means to Achieve Diversification

• mergers and acquisitions;

A. Mergers and Acquisitions

 Extra Example: Parker’s Successful M&A Strategy

1. Motives and Benefits

• Obtaining valuable resources that can help an organization to expand it product

 Extra Example: Parker Continues to Acquire in Down Times

 Discussion Question 14: The PC industry is going through a massive downturn

EXHIBIT 6.7 summarizes the potential benefits of M&As.

 Extra Example: eBay’s Integrating of New Acquisitions in its Organizational Culture

• The takeover premium can be very high (examples: Household International’s

 Extra Example: Retaining Key Employees Helps Retain Shareholder Value

EXHIBIT 6.8 summarizes the potential limitations of M&As.