Full download Effective Leadership 5th Edition Lussier Test Bank all chapter 2024 pdf

Effective Leadership 5th Edition
Lussier Test Bank

Go to download the full and correct content document:
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-5th-edition-lussier-test-bank/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Effective Leadership International Edition 5th Edition

Achua Test Bank
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-
international-edition-5th-edition-achua-test-bank/
Leadership Theory Application and Skill Development 5th

Edition Lussier Test Bank
https://testbankfan.com/product/leadership-theory-application-
and-skill-development-5th-edition-lussier-test-bank/
Effective Leadership International Edition 5th Edition

Achua Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-
international-edition-5th-edition-achua-solutions-manual/

Edition Lussier Solutions Manual
and-skill-development-5th-edition-lussier-solutions-manual/
Edition Lussier Test Bank
and-skill-development-6th-edition-lussier-test-bank/
Effective Leadership and Management in Nursing 8th

Edition Sullivan Test Bank
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-and-
management-in-nursing-8th-edition-sullivan-test-bank/
Effective Leadership: Theory, Cases, and Applications

1st Edition Humphrey Test Bank
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-theory-
cases-and-applications-1st-edition-humphrey-test-bank/
Effective Leadership and Management in Nursing 9th

Edition Sullivan Test Bank
https://testbankfan.com/product/effective-leadership-and-
management-in-nursing-9th-edition-sullivan-test-bank/

Edition Lussier Solutions Manual
and-skill-development-6th-edition-lussier-solutions-manual/
Chapter 7— Followership and Leader-Member Exchange
TRUE/FALSE
1. Team building is the third stage of evolution in the dyadic approach.
ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.0

NAT: AACSB Reflective Thinking | AACSB Leadership Principles
TYP: Conceptual
2. Dyadic refers to the individualized relationship between a leader and each follower in a work unit.
ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1

TYP: Conceptual
3. Central to LMX theory is the notion of "support for self-worth" that one individual provides for another.
ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

TYP: Conceptual
4. The in-group includes followers with few or no social ties to their leader, in a strictly task-centered
relationship characterized by low exchange and top-down influence.

NAT: AACSB Reflective Thinking | AACSB Group Dynamics TYP: Conceptual
5. The out-group includes followers with strong social ties to their leader in a supportive relationship
characterized by high mutual trust, respect, loyalty, and influence.

6. A Leader offers support, feedback, and consideration to an in-group member, and, in turn, the follower is
often willing to go the extra mile for the leader.

TYP: Conceptual
7. Leaders mostly use reward, legitimate, and coercive power to influence out-group members.

TYP: Conceptual
© 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. This edition is intended for use outside of the U.S. only, with content that may be different
from the U.S. Edition. May not be scanned, copied, duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
7-1
8. The focus of LMX theory is on the quality of the dyadic exchange that develops between leaders and
followers.

TYP: Conceptual
9. The underlying assumption of LMX theory is that leaders or superiors have limited amounts of social,
personal, and organizational resources, and as a result tend to distribute them among followers
selectively.

TYP: Conceptual
10. The basis of LMX theory is that leaders or superiors interact with all followers equally.

TYP: Conceptual
11. Leaders should aspire to build relationships with all group members, not just a few special individuals.

TYP: Conceptual
12. One of your teammates questioned whether he was being treated fairly on his performance evaluation.
This is an example of the concept of distributive fairness.
ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.3

TYP: Conceptual
13. The emphasis of team building is on how a leader might forge a partnership with each follower without
alienating anyone.

TYP: Conceptual
14. The concept of social exchange is used to describe group members' social relationships within and
outside their groups and how these relationships affect group effectiveness.
ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.3

7-2
15. When leaders are trained to develop and nurture high-quality relationships with all of their followers, the
results on follower performance are dramatic.

TYP: Conceptual
16. Followers, who feel that they have a positive one-on-one relationship with the leader, tend to display
more organizational citizenship behavior and creativity.

TYP: Conceptual
17. It is easier for a follower who has and is perceived as having an individual self-identity to form high
quality LXM relationships.

TYP: Conceptual
18. The difference between traditional leadership theories and LM is that LMX focuses primarily on the
leader instead of the followers' roles.

TYP: Conceptual
19. The basis for establishing a deeper exchange relationship with in-group members is the leader's control
over outcomes that are desirable to the followers.

20. Researchers have identified two kinds of motives associated with follower feedback-seeking behavior:
performance-driven motive and self-promotion-driven motive.

NAT: AACSB Reflective Thinking | AACSB Individual Dynamics
TYP: Conceptual
21. Ingratiation is the effort to appear supportive, appreciative, and respectful.

TYP: Conceptual
7-3
22. According to LMX Theory, a leader varies his or her behavior as a result of the quality of interpersonal
relationships with each individual follower.

TYP: Conceptual
23. According to LMX Theory, within the same work group, the quality of each dyadic relationship will
likely be the same between followers of the same leader.

TYP: Conceptual
24. The quality of each dyadic relationship, according to LMX Theory, can be influenced by the combined
efforts of one, follower behaviors and attributes, two, leader-follower perceptions and self-identities and
three, situational factors.

TYP: Conceptual
25. The narrower the leader's span of control and the fewer resources the leader has, the greater is the
disparity in the quality of LMX.

TYP: Conceptual
26. The three determining factors of high-quality LMX relationships include follower attributes, leader and
follower perceptions of each other, and situational factors.

TYP: Conceptual
27. Because John is trying to project a favorable image in order to improve a long-term relationship with his
leader, he is using ingratiation.

TYP: Conceptual
28. Ingratiation, self-aggrandizement, and impression management are tactics that can enhance the visibility
of the follower's strength and performance.

TYP: Conceptual
7-4
29. The difference between contingency theories and LMX is that while the former emphasizes how a good
employee facilitates leader job performance, the latter emphasizes how a good leader facilitates
employee job performance.

TYP: Conceptual
30. Situational factors refer to random or planned events that provide the opportunity for leaders to evaluate
a follower's work ethic or character.

TYP: Conceptual
31. Ingratiation refers to the behavior of followers that results from the leader−follower influence
relationship.

TYP: Conceptual
32. During the third stage of developing positive LMX relations, mutual trust, loyalty, and respect begin to
develop between leader and follower.

TYP: Conceptual
33. Relationships that do not mature beyond the second stage of developing positive LMX relations may
deteriorate and remain at the level of an out-group.

TYP: Conceptual
34. Effective leaders prefer to use position or reward power to effect positive change in followers.

TYP: Conceptual
35. During a feedback session, a leader should explain the negative impact of the ineffective behavior and
suggest remedies.

NAT: AACSB Communication | AACSB Leadership Principles
TYP: Conceptual
7-5
36. A major advantage of LMX theory is its ease of measurement.

TYP: Conceptual
37. A strength of LMX Theory is the inherent bias in favor of in-group members.

TYP: Conceptual
38. The LMX-7 scale is the most commonly used instrument for defining and measuring the quality of
relationships.

TYP: Conceptual
39. The LMX-7 scale is preferred for defining and measuring the quality of relationships because it
measures both vertical dyad linkages and social exchanges.

TYP: Conceptual
40. Effective followers have the courage to initiate change and put themselves at risk or in conflict with
others, even their leaders.

TYP: Conceptual
41. The conformist follower is someone who is low on involvement yet is high on critical thinking.

TYP: Conceptual
42. Pragmatic followers are often known to "play political games."

TYP: Conceptual
43. The pragmatic follower is high on critical thinking and involvement.

TYP: Conceptual
7-6
44. The effective follower must avoid raising issues with the leader regarding the leader's decisions are
misguided and unethical.

TYP: Conceptual
45. One of the guidelines to becoming an effective leader is to take action only when being told by the
leader.

TYP: Conceptual
46. When challenging a leader's flawed plans and proposals, it is important for the follower to pinpoint
specifics rather than vague generalities.

TYP: Conceptual
47. Kelley groups followers into five categories based on two types of behavior, independent critical
thinking, and level of involvement.

TYP: Conceptual
48. The three determining factors that have been found to distinguish influential followers from their peers
are: follower's relative power position, locus of control, and education and experience.

TYP: Conceptual
49. People with an internal locus of control believe that they are "masters of their own destiny" and can
influence people and events in their workplace.

TYP: Conceptual
50. People who believe they are "pawns of fate" have an internal locus of control and believe they have no
influence or control at work.

TYP: Conceptual
7-7
51. Differences in the level of education and experience can impact the relationship among followers, and
between leaders and followers.

TYP: Conceptual
52. Today's workers are far more educated, mobile, diverse, and younger than the workforce of 20 years ago.

TYP: Conceptual
53. As workers' education and experience increases, leaders have to shift to a more top-down directive style
of leading.

TYP: Conceptual
54. Delegating refers to telling employees to perform the tasks that are part of their job design.

TYP: Conceptual
55. You can delegate responsibility and accountability, but not authority.

TYP: Conceptual
56. One of the benefits of delegating responsibilities is that leaders can focus on doing many tasks well,
instead of a few tasks less effectively.

TYP: Conceptual
57. Technical matters and confidential activities are things that should not be delegated.

TYP: Conceptual
58. Before setting objectives that define responsibility, level of authority, and deadline, you should explain
the need for delegating and the reasons for selecting the employee.

TYP: Conceptual
7-8
MULTIPLE CHOICE
1. Which of the following is NOT one of the three stages of evolution in the dyadic approach?
a. Vertical dyadic linkage theory
b. leader−member exchange theory (LMX)
c. team member exchange theory
d. All of the above
ANS: A PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.0
TYP: Conceptual
2. Which of the following statements best describes the vertical dyadic linkage theory?
a. The focus is on the quality of each dyad.
b. Leaders aspire to build positive relationships with all followers.
c. Linkages among peers are disavowed.
d. Leader−follower interactions create in-groups and out-groups.
ANS: D PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1
3. In Vertical Dyadic Linkage Theory, leaders mostly use reward, as well as legitimate and coercive power
to influence
a. In-group members.
b. Out-group members.
c. Effective followers.
d. Pragmatic followers.
ANS: B PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.1
TYP: Conceptual
4. A manager applied leadership theory to the way that he directed the organization, and found some
improvement in organizational performance. The manager noticed how some individuals seemed to
flourish and perform better than others, and began to evaluate his own relationships with the individuals,
rather than just the way he led the organization "in general." The manager's new concern would be an
example of applied:
a. systems and networks theory.
b. vertical dyad linkage theory.
c. social capital.
d. external locus of control.
ANS: B PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1
NAT: AACSB Analytic | AACSB Leadership Principles TYP: Conceptual
5. Leaders primarily use ____ power to influence members of the in-group.

a. expert
b. referent
c. reward
d. all of the answers are correct
7-9
6. Leaders mostly use all of the following types of power to influence out-group members EXCEPT:
a. legitimate power.
b. referent power.
c. reward power.
d. coercive power.
7. When asked about her new boss, an employee says that, "The relationship is simple⎯he tells me what to
do, and I do it. I only get what support is deemed absolutely necessary to a project. If I think that the
support is simply inadequate, I ask for more. However, the last time that I did that, he put someone else
on the job." This employee is probably a(n):
a. out-group member.
b. lower-level employee.
c. pragmatic follower.
d. proactive team member.
ANS: A PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1
NAT: AACSB Analytic | AACSB Individual Dynamics TYP: Conceptual
8. The higher the quality of an LMX relationship,

a. the higher the performance of the organization.
b. the more successful the manager.
c. the more resources that the follower receives.
ANS: C PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1
TYP: Conceptual
9. Low-quality LMX relationships are characterized by:

a. little or no involvement in decision making.
b. less support.
c. more formal supervision.
ANS: D PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.2
TYP: Conceptual
10. To build a real team, the leader should:

a. make sure everyone is competent.
b. use the in-group to help.
c. form a relationship with each member.
d. know follower expectations.
ANS: C PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.3
TYP: Conceptual
7-10
11. The concept of ____ is used to describe group members' social relationships within and outside their
groups and how these relationships affect group effectiveness.
a. group interaction
b. social exchange
c. social capital
d. ingratiation
12. A benefit(s) of a high quality LMX relationship is that

a. The leader has control over outcomes that are desirable to followers.
b. In-group members are expected to be loyal to the leader.
c. In-group members are not expected to work as hard as out-group members.
d. The leader can pay less attention to in-group members
e. A and b
ANS: E PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4
TYP: Conceptual
13. Which of the following statements regarding in-groups and out-groups is NOT true?
a. In-group followers routinely receive higher performance ratings than out-group followers.
b. In-group followers do not require as much attention as out-group followers.
c. In-group followers give more positive ratings when evaluating organizational climate than
out-group followers.
d. Out-group followers routinely show higher levels of turnover than in-group followers.
ANS: B PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.4
14. An organization faced a sudden crisis as it found that a major client was considering dropping the
organization's services. A new employee agreed to work through the weekend in order to provide the
client with improved services as leadership worked to save the relationship. What is a likely result of this
episode?
a. The employee will get a raise.
b. The employee will get more opportunities for responsibility.
c. Leadership will boast about the employee to the client.
d. none of the answers are correct
15. ____ is a follower's effort to project a favorable image to gain an immediate benefit or improve a
long-term relationship with the leader.
a. Ingratiation
b. Impressions management
c. Self-promotion
d. Politicking
7-11
TYP: Conceptual
16. During the second stage of the process for developing positive LMX relations:
a. exchange based on self-interest is transformed into mutual commitment to the mission and
objectives of the work unit.
b. impressions management by the follower plays a critical role in influencing how the leader
perceives him or her.
c. mutual trust, loyalty, and respect begin to develop between leader and follower.
d. the roles between leader and follower have reached maturity.
TYP: Conceptual
17. All of the following are factors that determine LMX quality EXCEPT:
a. follower attributes.
b. situational factors.
c. organizational culture.
d. leader and follower perceptions of each other.
TYP: Conceptual
18. A manager asking a new employee to do something beyond what the formal employment agreement
calls for so the manager can gauge the employee's reaction is an example of:
a. organizational citizenship behavior.
b. a situational factor.
c. self-promotion.
d. vertical dyadic linkage theory.
TYP: Conceptual
19. The most commonly used instrument for defining and measuring the quality of relationships is the:
a. Myers−Briggs scale.
b. personality profile.
c. LMX-7 scale.
d. VDL instrument.
TYP: Conceptual
20. Instruments used for measuring LMX:

a. typically measure vertical dyad linkages along with social exchanges.
b. tend to measure LMX from the perception of the follower rather than the leader.
c. have firmly established the close similarity between leader and follower perceptions.
d. none of the answers are correct
7-12
TYP: Conceptual
21. One possible approach to minimizing the bias in LMX relationship is to:
a. use a different instrument to measure the quality of the relationship other than the LMX-7
scale.
b. train and encourage leaders to maintain high-quality LMX relationships with all followers,
not just a few.
c. promote those who consistently score high in their performance evaluations.
d. pay less attention to in-group members and more attention to out-group members.
TYP: Conceptual
22. According to Kelley's model of follower types, Belinda is a conformist follower, someone who carries
out orders without considering the consequences of those orders and does anything to avoid conflict.
According to Kelley's follower types, she is ____ and ____.
a. High on level of involvement and low on critical thinking.
b. Low on level of involvement and lower on critical thinking.
c. High on level of involvement and high on critical thinking
d. High on locus of control and high on position power
ANS: A PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.7
23. As Jim's leader, you have noticed that he is low on involvement and high on critical thinking, and you
have concluded that Jim is a(n) ____ follower.
a. alienated
b. conformist
c. passive
d. pragmatic
TYP: Conceptual
24. The ____ follower is someone who is high on involvement but low on critical thinking.
a. alienated
b. conformist
c. passive
d. pragmatic
TYP: Conceptual
25. Because your leader is an authoritarian leader, you know that he prefers ____ followers.
a. passive
b. pragmatic
c. alienated
d. conformist
7-13
TYP: Conceptual
26. Because one of your employees, Angela, functions well in self-managed teams, likes to initiate change,
and is willing to put herself at risk for the best interest of the organization, she is a(n) ____ follower.
a. passive
b. pragmatic
c. alienated
d. conformist
e. effective
ANS: E PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7
TYP: Conceptual
27. The ____ follower is someone who is neither high on critical thinking nor involvement.
a. alienated
b. conformist
c. passive
d. pragmatic
TYP: Conceptual
28. The ____ follower is someone who is high on critical thinking and involvement.
a. alienated
b. conformist
c. effective
d. pragmatic
TYP: Conceptual
29. The type of follower who reveals the greatest range of behaviors is the:
a. isolate.
b. effective follower.
c. pragmatic follower.
d. conformist follower.
TYP: Conceptual
30. Which of the following is NOT one of the guidelines to becoming an effective follower?
a. offer support to leader
b. play counseling and coaching roles to leader when appropriate
c. show appreciation
d. avoid negative feedback
7-14
TYP: Conceptual
31. When challenging a leader's flawed plans and proposals, it is important for the follower to:
a. pinpoint specifics.
b. personalize the critique.
c. provide both positive and negative feedback.
d. ask for suggestions.
ANS: A PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.7
TYP: Conceptual
32. Effective followers:

a. resist inappropriate influence from the leader.
b. have external locus of control.
c. need only clarity of expectations, not influence, from their leaders.
d. are conscientious to respond positively to their leader's influence.
TYP: Conceptual
33. Follower influencing characteristics include all of the following EXCEPT:

a. power position.
b. gender and status.
c. locus of control.
d. education and experience.
TYP: Conceptual
34. Which of the following is a determinant of follower influence?

a. relative power position
b. locus of control
c. education and experience
ANS: D PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.8
TYP: Conceptual
35. People with a(n) ____ locus of control believe that they are "masters of their own destiny" and can
influence people and events in their workplace.
a. internal
b. external
c. neutral
d. optimal
TYP: Conceptual
7-15
36. Managers do not delegate because they:
a. Fear that employees will fail to accomplish tasks.
b. Don't know what to delegate.
c. Don't know how to delegate.
d. All of the above.
TYP: Conceptual
37. Which of the following has resulted from the higher educational level of the work environment?
a. an increasing proportion of workers in out-groups
b. a preference for a more decentralized, participative style of management
c. more employees with an external locus of control
d. a decreasing need for delegation
NAT: AACSB Reflective Thinking | AACSB Environmental Influence
TYP: Conceptual
38. ____ is the process of assigning responsibility and authority for accomplishing objectives.
a. Mentoring
b. Coaching
c. Delegation
d. Instruction
TYP: Conceptual
39. Leaders who have difficulty meeting deadlines and who take work home from the job are showing signs
of:
a. having optimal stress levels.
b. participative management.
c. delegating too little.
d. directive leadership.
TYP: Conceptual
40. Possibilities of what to delegate include all of the following EXCEPT:

a. reports.
b. scheduling.
c. letters.
d. disciplining.
TYP: Conceptual
7-16
41. Which of the following should NOT be delegated?
a. Technical matters
b. Routine tasks
c. Employees' problems for training purposes
d. Performance appraisals
e. A, b and c
TYP: Conceptual
42. Which of the following may be delegated?

a. Technical matters
b. Routine tasks
c. Personal matters
d. A and b
e. A, b and c
TYP: Conceptual
43. Possibilities of what not to delegate include all of the following EXCEPT:
a. performance appraisals.
b. counseling.
c. resolving conflicts.
d. scheduling.
TYP: Conceptual
44. Which of the following should NOT be delegated?

a. paperwork
b. personnel issues
c. routine tasks
d. employees' problems
TYP: Conceptual
45. Which of the following is NOT one of the steps of the delegation model?
a. develop a plan
b. explain the need for delegating and the reasons for selecting the employee
c. seek feedback from employees
d. establish control checkpoints and hold employees accountable
TYP: Conceptual
7-17
46. Effective leader−follower feedback for poor performance will have the effect of:
a. getting the follower to better understand LMX and how it can boost performance.
b. making the leader and follower have greater mutual affection for one another than they did
before.
c. pinpointing the undesired behavior while sustaining the follower's self-confidence.
ANS: C PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.10
TYP: Conceptual
47. As a guideline for effective leader feedback, during the post-feedback session the leader should do all of
the following EXCEPT:
a. conduct a performance evaluation on the employee.
b. show desire to be of help to the follower.
c. build the follower's self-confidence.
d. follow up to ensure implementation of the action steps.
TYP: Conceptual
SHORT ANSWER
1. List the four stages of development of the dyadic approach.
ANS:
The first conception of dyadic theory was the awareness of a relationship between a leader and a
follower, rather than between a leader and a group of followers. The second stage of dyadic theory
describes specific attributes of exchange between a leader and a follower that lead to high- or
low-quality relationships. The third and fourth stages of dyadic theory emphasize team building and
systems and networks. Organizations strive for team building among all employees (managers and
nonmanagers) and to create valuable systems and networks across traditional boundaries of the
organization. Leaders and followers begin to see themselves as part of a larger network rather than as
isolated units.
PTS: 1 DIF: Medium OBJ: Learning Outcomes 7.1

TOP: LEARNING OUTCOMES TYP: Conceptual
2. Define the two kinds of relationships that can occur among leaders and followers under the vertical
dyadic linkage model.
ANS:
The two types of relationships that can occur among leaders and followers under the VDL model are
in-group and out-group members. In-groups include followers with strong social ties to their leader in a
people-oriented relationship, characterized by high mutual trust, respect, loyalty, and influence.
Out-groups include followers with little or no social ties to their leader in a strictly task-oriented
relationship, characterized by low exchange, lack of trust and loyalty, and top-down influence.
7-18
3. Describe the main focus of team building from a Leader−Follower perspective.
ANS:
The emphasis of the team-building view is the notion that effective leaders should aspire to establish
relationships with all followers, not just with a few special individuals. It is about forging a partnership
with each group member without alienating anyone.

4. Discuss the focus of the systems and networks approach from a Leader−Follower perspective.
ANS:
The systems and networks version of the dyadic approach examines how a dyadic relationship can be
created across traditional boundaries to include everyone in the organization. It emphasizes creating
relationships that cut across functional, divisional, and even organizational boundaries, rather than
including leaders and followers in only a limited section of the organization.

5. Describe three determining factors of high-quality LMX relationships.
ANS:
High-quality LMX relationships may be influenced by the following three antecedent factors: (1)
Follower attributes⎯Attributes such as commitment, trust, respect, and loyalty will influence leaders to
show support, delegate more, allow followers more discretion in conducting their work, and engage in
open communication with followers. (2) Leader's perceptions and behavior⎯The leader's first
impressions of a group member's competency plays an important role in defining the quality of the
relationship. (3) Situational factors⎯Factors such as tryouts or tests of a new employee may be key
determinants of a follower's in-group or out-group status.

6. Discuss the key limitation or drawback with LMX application.
ANS:
A major limitation is measurement difficulty. LMX theory deals with attitudes and perceptions of
individuals; two issues that are often difficult to quantify and measure. For this reason, recent research
efforts on LMX have focused on instrumentation of the theory. The way in which the attributes of
high-quality LMX relationships have been defined and measured have varied somewhat from study to
study.
7-19
7. Explain the cycle that leads to the Pygmalion effect.
ANS:
The Pygmalion effect occurs when selected followers demonstrate loyalty, commitment, and trust, as a
result winning the favor of leaders who subsequently give those followers higher performance ratings.
These ratings, which may or may not be tied to actual performance, then influence the follower's
reputation, and often become a matter of record. The ratings may ultimately be used⎯formally or
informally⎯in future selection, development, and promotion decisions. Consequently, followers with a
history of high performance ratings (positive Pygmalion effect) are often promoted to higher-level
positions, and those with a history of low performance ratings (negative Pygmalion effect) may never be
promoted, or even worse, may be demoted.
PTS: 1 DIF: Hard OBJ: Learning Outcomes 7.7

8. Explain how LMX relationships can lead to unintended bias in HR practices.
ANS:
In LMX relationships, leaders develop strong social ties with in-group members. Whether intentionally
or unintentionally, this positive relationship has been known to correlate with higher performance
ratings for in-group members compared to out-group members. HR decisions regarding promotions,
demotions, reassignments, layoffs, and salary increases are often based on information accumulated in
employee files. An employee's performance evaluation from his or her manager may influence the
decision on who gets promoted, demoted, or worse, laid off. If the evaluation was based on a manager
liking or not liking a follower in the first place, rather than on actual job performance, then it may seem
unfair to use it as the basis for any action; and yet it happens everyday.
PTS: 1 DIF: Hard OBJ: Learning Outcomes 7.8

NAT: AACSB Reflective Thinking | AACSB HRM TOP: LEARNING OUTCOMES
TYP: Conceptual
9. Discuss the three follower influencing characteristics.
ANS:
The three follower influencing characteristics are: (1) Relative power position⎯Leaders need to realize
that followers also have the power to influence them. (2) Locus of control⎯Followers can have an
internal or external locus of control, based on their belief about who is the master of their destiny. Thus,
leader−member exchanges should be different based on locus of control. (3) Education and
experience⎯Leaders need to realize that followers may have different levels of education and
experience, and that they need to supervise them differently.

10. List five things a leader should delegate.
7-20
Another random document with
no related content on Scribd:
— Autan teitä parhaani mukaan, sanoi Sanders.
Hän lähti vieden mukanaan jesuiitan sähkösanoman ja päästyään

Joelle pani erityisen lähetin viemään sen.
Päivää myöhemmin hän lähti kulkemaan kapeata jokea, jota

myöten päästään baptistilähetysasemalle.
Tätä jokea myöten Sanders kulki varovasti neljäkymmentä mailia.

Se ei ollut helppoa kulkua. Tyvenen veden hymyilevän pinnan alla
väijyivät hiekkasärkkien viettävät kärjet. Ne olivat oikeastaan
vaarattomia, mutta Tembolinijoki juoksi aikoinaan läpi
mailienmittaisen metsän, ja joskus siihen sortui puita, jotka juuttuivat
kiinni hiekkaan, jykevät oksat pistäen esiin hiekasta. Olisipa
höyrylaiva koskenut näihin haaroihin — mahonkioksa, jota tuki
valtava puunrunko, oli niin tukeva, että Atlannin alusta pienempi laiva
ei voinut sitä kestää, ja jos sellaiseen ajoi täydellä höyryllä, meni
parhaankin laivan pohja puhki.
Pieniä kalastajakyliä oli siellä täällä matkan varrella, sillä tämä

seutu kuuluu Isisiin, ja päämaasta se erosi monessa suhteessa, eikä
vähimmin Msimba Msamban vuoksi, vihreän paholaisten, joka
kulkee yöllä ja on kaikkien kyläläisten kauhu.
Sanders, joka ei koskaan kuluttanut matkaa hukkaan, pysähtyi

tunniksi jokaiseen kylään, toimitti asioita, jotka vaativat hänen
ratkaisuaan (eräässä oli paha murhapalaver, johon hänen oli
myöhemmin käytävä uudestaan käsiksi), ja toisen päivän aamuna
hän saapui baptistilähetysasemalle.
Täällä häntä odotti aivan toisenlainen mies. Pieni olento, hyvin

tärkeä, niin kuin pienet joskus ovat, hyväksyi mielellään herran
nimen ja »ei aivan».
Joskus tapaa ihmisiä, jotka ovat »ei aivan» kaikissa suhteissa,

mutta kummallista kyllä, enimmät heistä tavataan eräässä
ulkolähetyssaarnaajien luokassa. Herra varjelkoon minua puhumasta
kuitenkaan pahaa niistä, jotka uhraavat terveytensä ja elämänsä
täyttäessään velvollisuuttaan ja uskonsa kutsumusta.
Hra Haggins, baptistilähetysaseman johtaja, oli kuitenkin »ei

aivan».
Hän oli ollut lontoolainen katusaarnaaja, hanakka kunnialle ja

kiivas hallituksen vastustaja, kuuluipa hallitukseen minkä puolueen
miehiä hyvänsä. Sanders edusti hallitusta ja tunnettiin yleisesti
kylmäkiskoiseksi Sanaa ja sen julistajia kohtaan. Hän pieksi ihmisiä,
hirtti eräitä suorasukaisesti vähäisin tutkimuksin, ja hra Hagginsin
edeltäjä oli kertonut hänen myöskin harjoittaneen julmuuksia. Se oli
maksanut baptistilähetykselle, joka oli saattanut tarinan julkisuuteen,
tuhannen puntaa, ja vaikkakin hra Haggins kirjoitti Sandersista
kauheita asioita heidän julkaisuunsa, niin sen toimittaja ei kuitenkaan
julkaissut niitä.
— Hauskaa tavata teidät, hra Sanders, sanoi lähetyssaarnaaja

Sandersin astuessa maihin, — paristakin syystä halusin tavata teitä.
Erityisesti halusin keskustella teidän julmuudestanne minun
alkuasukasevankelistaani Balibia kohtaan…
— Vai niin, sanoi Sanders lyhyesti. — Teidän evankelistanne

huvittelihe vapaina hetkinään eräiden akasavalaisten naisten
kanssa.
— Se ei ole totta, sanoi hra Haggins ponnekkaasti. Sanders katsoi
häneen terävästi.
— Jos sanotte minua valehtelijaksi, sanoi hän, — niin minä…
Hän pidättäytyi.
— Se ei ole totta, sanoi hra Haggins tulisena. — Uskon

veljeemme…
— Tämä ei kuulu asiaan! keskeytti Sanders. — Tulin sanomaan

teille, että teidän on suljettava asemanne ja tuotava tavaranne
päämajaan.
Hra Haggins mykistyi.
— Suljettava — asemani? kertasi hän.
— Juuri niin, sanoi Sanders kuivakiskoisesti — Luulen uuden

verotuksen aiheuttavan kapinoita.
— Mutta minä en lähde, sanoi hra Haggins vihasta kiehuen ja

pahaa ennustavana. — Se on häpeämätöntä; te koetatte hävittää
asemani — teen ilmoituksen Englantiin — meillä on ystäviä
parlamentissa…
Hän puhui vielä paljon samaan tyyliin, kuumassa äänilajissa.
— Jos teitä huvittaa sähköttää, sanoi Sanders ponnistaen koko

kärsivällisyytensä, — niin sangen mielelläni lähetän sen.
Sanders kävi muissakin paikoissa, myöskin lähetyssaarnaaja-

sairaanhoitajattaren, nti Ruth Glandynnen luona, ja joka asemalla
hän oli murheellinen vieras.
*****
Sir Harry Coleby, K.C.M.G., asui mahtavassa valkeassa palatsissa

rannikkokaupungissa, jonka nimi on teille varmaankin jo tuttu. Palatsi
sijaitsi laajan kukkulan rinteellä, ja sen alapuolella oli leveäkatuinen
kaupunki, jonka pääasiallisimman väestön muodostivat sysimustat
neekerit, jotka puhuivat englantia ja herroittelivat toisiaan.
Sir Harry oli lihava, valkohiuksinen, harjasviiksinen ja

punakkanaamainen. Hän sanoi itseään »mieheksi paikalla», se oli
hänen omituisuutensa.
Hänen työskentelynsä oli kuin moottorin työskentelyä, sarja

räjähdyksiä. Hän räjähti liikarasitetulle sihteerilleen, hän räjähti
upseereille; hän räjähti kaikelle ja jokaiselle, joka vain joutui
kosketuksiin hänen kanssaan.
Hän kirosi ihmisten silmiä niin perinpohjaisesti ja raivokkaasti, että

olisi luullut jonkun hänen läheisen sukulaisensa antautuneen
silmälääkärin alalle ja hänen koettavan auttaa tätä.
Kieltämätön tosiasia oli, että vaikka hän oli ollut rannikolla vasta
kuusi kuukautta, niin häntä vihasivat kaikki.
Isisin komissaari Sanders, Kru-joen hra komissaari de la Court,

lukuisat alakomissaarit, tarkastajat ja upseerit, jotka asuivat
enimmäkseen yksikseen kapealla ja kuumalla rantakaistaleella,
ajattelivat päivittäin häntä ja iloitsivat suuresti lukiessaan uutisen —
se oli eräässä merkityksettömässä Lagosin lehdessä —, että Hänen
Ylhäisyytensä piti ilmastoa kovin rasittavana.
Sir Harry tuli eräänä päivänä virastoonsa — se tapahtui
kuvernöörin talossa pidetyn virallisen illallisen jälkeen, ja hän oli
hieman hilpeä — ja tapasi Sandersin viimeisen verotusasiaa
koskevan kirjeen.
— Hitto soikoon, jos tuo lurjus vielä kiusaa minua, niin passitan
hänet kotiin, hän raivosi ja ryhtyi jatkamaan jumalallista riitaa
Sandersin kanssa.
— Sanokaa hänelle…, karjui hän lyöden nyrkkiä pöytään.
— Anteeksi, että keskeytän, Teidän Ylhäisyytenne, sanoi sihteeri,

— mutta eikö meidän olisi syytä ilmoittaa siirtomaaminsteriöön tästä
muutoksesta…
Hän oli tunnollinen virkamies, joka oli viettänyt ikänsä Rannikolla

ja tiesi enemmän läntisestä keski-Afrikasta kuin monet sihteerit.
— Ei mitään ilmoittamista, tiuskaisi hänen päämiehensä, — minä

hallitsen täällä, minä olen mies paikalla, minä koroitan veroja, herra.
— Siitä koituu ikävyyksiä, Teidän Ylhäisyytenne, sanoi sihteeri

hiljaa.
Sir Harry henkäisi syvään ja toimitti pitkällä, tiivistetyllä lausunnolla

sihteerin, Sandersin ja alkuasukkaat omasta valtakunnastaan
paholaisen luo.
Neekerikirjuri toi sähkösanoman ja ojensi sen kuvernöörille.
— Tässä on »tärkeä», Browne, ärisi hän. — Ottakaa selvä tästä

lyhennyskirjoituksesta älkääkä sekautuko asioihin, jotka eivät kuulu
teille.
Sihteeri otti neljä tiheään kirjoitettua kaavaketta.
Kirjelmä alkoi:
»Airlight, Transport, Divine, Sunlight, Meridan.»
»Airlight» merkitsi »tärkeä», »transport» oli »toimikaa heti»; sen

hän totesi ja istuutui ottamaan selvää lyhennyskirjoituksesta.
Mitä kauemmas hän pääsi selaten kahta kirjaansa saadakseen

selvän kirjoituksesta, sitä korkeammalle kohosi Hänen Ylhäisyytensä
sihteerin mieli. Lopetettuaan hän antoi sähkösanoman päällikkönsä
käteen, ja Sir Harry luki:
Hyvin tärkeä. Heti toimittava. Lähetysseurat ilmoittaneet, että

heidän asemansa Isisissä, Akasavassa, Ochorissa, Ngombissa
Sandersin sulkemat. Ymmärretään hänen pelkäävän
levottomuuksia uuden verotuksen voimaanpanosta. Ennen uuden
verotuksen määräämistä tiedoittakaa yksityiskohdat
siirtomaaministeriöön.
Sanotaan, että sir Harry Coleby tuli aivan hulluksi, kun hän luki
tämän sähkösanoman. Hän ei ollut tottunut siihen, että Downing
Streetiltä saneltiin hänelle. Hän oli niitä miehiä, jotka ylenkatsoivat
siirtomaaministeriötä. Menikö hän sekaisin vai onko tämä hänen
sihteerinsä liioittelevaa kuvausta, en tiedä. Mutta joka tapauksessa
hän lähetti Hänen Majesteettinsa siirtomaaministerille
sähkösanoman, joka muistutti mainitulle herralle elävästi niitä
hyökkäyksiä, joita hän koki ensimmäisen Home Rulelain myrskyisinä
päivinä. Se ei ollut hullu sähkösanoma eikä paha sähkösanoma; sen
oli sir Harry kirjoittanut parhaalla tyylillään, ja se antoi
siirtomaaministeriön Lontoossa tietää, että sir Harry oli mies paikalla
ja toimi omalla vastuullaan, eikä hänelle ollut asiaa kenelläkään
sivullisella, ja jos joku sekaantuisi hänen toimiinsa, niin — minun
sanani!
Sir Harry oli kerran ennen lähettänyt sellaisen sähkösanoman, ja

silloin siirtomaaministeri oli peräytynyt. Kuvernöörin
onnettomuudeksi siirtomaaministerinä oli tällä kertaa mies.
Kymmenen aikaan samana iltana Hänen Ylhäisyytensä sai

sähkösanoman. Se oli selvää englantia, ja kuvernööri istui ja luki sitä
kauan, ennen kuin hän sen ymmärsi. Se kuului:
Seuraajanne matkustaa yhdeksäntenä. Luovuttakaa virkanne

lähimmällenne ja matkustakaa ensimmäisellä mahdollisella laivalla.
Alla oli: »Camberlain».

AKASAVAN KAPINA
Vain alkuasukas voi tarkoin mitata alkuasukkaan mielen syvyydet.

Sanders oli siitä omituinen, että hänellä oli eräs merkillinen
ominaisuus — hyvä käsityskyky.
Hän erehtyi harvoin, koska hän ei turvautunut sääntöihin. Hän tiesi

esimerkiksi, että alkuasukkaan muisti on lyhyt, mutta oli kuitenkin
valmis kuulemaan jonkun harmaapartaisen nelikymmenvuotiaan
yksityiskohtaista selostusta tapahtumasta, joka oli sattunut
parikymmentä vuotta sitten ja jonka hän itse oli täysin unohtanut.
Muuan tieteellinen retkikunta kulki kerran Ochorissa —

muistaakseni se oli tähtitieteellinen, ja kun he tarvitsivat jotakin, niin
he menivät ja ottivat.
Bosambo, päällikkö, valitti, sillä hän tunsi rahan arvon niin hyvin,
ettei ottanut vastaan espanjalaista douroa puraisematta sitä eikä
sekoittanut Saksan markkaa shillinkiin.
Sanders oli salaisesti pahoillaan retkikunnan menettelystä, mutta

katsoi tarpeelliseksi puolustaa maanmiestensä tekoja.
— He olivat hallituksen lähettämiä, sanoi hän silloin, — ja sitä
paitsi valkeita miehiä. Ja se on valkoisten miesten tapa.
Bosambo ei sanonut mitään, mutta muisti.
Vuosia myöhemmin tapahtui jotakin Akasavassa, ja onnettomien

olosuhteiden vallitessa Sandersia uhkasi kaksi miljoonaa puntaa
maksava sota ja koko hänen työnsä tuhoutuminen ja kuolema.
Tämä tapahtui syksyllä. Elonkorjuun aikana komissaari Sandersin

alaiset maat olivat olleet aivan hiljaiset ja rauhalliset. Sato oli ollut
hyvä, kalaa oli joessa viljalti, kulkutauteja ei nimeksikään.
— Eikä yhtään rikosta, sanoi Sanders itsekseen ja siveli

kasvojaan. —
Pieni maanjäristys olisi nyt tervetullut.
Eurooppalainen lukija voi kauhistua tätä tunteettomuutta, mutta

Sanders tiesi.
Jokivarrelta saapuneet tiedot olivat olleet tyydyttäviä — jos ollaan

tyytyväisiä yleiseen hyvinvointiin ja vaurauteen. Isisiläiset,
ngombilaiset, akasavalaiset, bolegilaiset, bomongolaiset — kaikki
nämä kansat olivat hiljaisia ja hyvinvoipia.
Ainoat huolestuttavat tiedot tulivat Ochorista. Siellä oli

salaperäinen tuli hävittänyt viljan puoliksi — tuli, joka oli ilmaantunut
yht'aikaa kahteenkymmeneen eri viljelmään. Myöskin ilmoitettiin, että
Bosambo, päällikkö, kohteli alaisiaan tavallista ankarammin.
Sanders tuli hyvin miettiväiseksi, kun sai kuulla nämä uutiset, sillä
Bosambo oli viekas ja taitava mies, joka tunsi alkuasukkaat yhtä
hyvin kuin Sanders itse. Sanders teki omat johtopäätöksensä ja
valmistautui pitkälle matkalle. Hän astui pieneen alukseensa aamun
sarastaessa.
Edellisinä päivinä miehet olivat pinonneet puita »Zairen»

alakannelle, kunnes »Zaire» näytti puutavaralaivalta. Alhaalla
teräskannella, pienen komentosillan edessä olevassa
syvennyksessä, perässä olevalla tasakannella, jossa tavallisesti oli
uneliaita hausoja, oli nyt miehenmittaisia halkopinoja.
Sitä paitsi oli useita kasoja kiiltävää, mustaa kivihiiltä, jota

koneenkäyttäjä Joka piti erittäin suuressa arvossa, mikäli hän
ymmärsi, sillä hiili ei ole Joella aivan tavallista.
»Zaire» oli äskettäin uusittu. Valkeat työmiehet, jotka oli suurilla

kustannuksilla tuotu Lagosista tai Sierra Leonesta tai jostakin noista
suurista kaukaisista kaupungeista, olivat korjanneet koneita ja
tehneet ne voimakkaammiksi ja, mikä ihmeellisintä, asettaneet
uuden koneen, joka ison kattilan paineella salaperäisesti pyöritti
ihmeellistä ratasta hämmästyttävän nopeasti. Siitä lähti kaksi
lankakimppua, jotka oli kääritty niin, ettei lankoja näkynyt. Ne
hävisivät reiän läpi kannelle ja tulivat näkyviin jälleen komentosillalla,
jossa ne oli kiinnitetty isoon navassa liikkuvaan lamppuun.
Eikä tämä ollut ainoa uutuus. Komentosillan kummassakin

kulmassa olleet konekiväärit oli siirretty keskilaivalle ja niiden sijalle
oli asetettu pitkät teräspiippuiset Hotchkisstykit, joissa oli
kumipäällyksiset kannattimet. Alhaalla oli kiilloitettuja puulaatikolta,
joihin lihavat panokset oli pakattu kuin viinipullot.
Sanders meni laivaan mukanaan valikoitu miehistö ja puoli

komppaniaa hausoja, eikä hänellä ohut hämärintäkään tietoa siitä,
mihin hän retkensä päättäisi.
Hän ei ollut kaukana päämajasta, kun hänen rinnallaan seisova
ruorimies huudahti, ja Sanders katsahti ylöspäin.
Taivaansinessä kaksi lintua liiteli kauniissa ympyrässä.
Pienempi lintu kierteli sinne tänne.
Sanders juoksi hyttiinsä ja sieppasi kiväärin.
Isompi lintu oli kotka, joka oli toimittamassa tavallista tehtäväänsä;

mutta sen riitaveljenä oli, niin kuin komissaari heti huomasi,
hallituksen uskollinen palvelija — kirjekyyhkynen.
Linnut olivat jo aivan lähellä, pölyävänä höyhenpilvenä, kun

Sanders tähtäsi ja ampui. Ensimmäinen laukaus meni ohi, mutta
toinen pudotti linnut veteen.
Tusina miehiä hyppäsi veteen ja ui paikalle, jossa linnut taistelivat

kuoleman kanssa.
Eräs miehistä sai ne kiinni, väänsi kätevästi kotkan niskat nurin ja

palasi laivalle.
Kyyhkynen oli kuollut — todennäköisesti jo aikaisemmin kuin kuula

oli siihen osunut. Toisen säären ympärillä oli kuminauha ja revitty
paperilippunen.
Sanders avasi sen ja luki. Se oli arabiankielinen ja kaikki, mitä oli

jäljellä, supistui kolmeen sanaan:
»… Akasava… sota… kuningas.»
— Hm! sanoi Sanders.

Hänellä oli mies Akasavassa silmälläpitämässä, luotettava
vakooja, jonka arvostelukyky oli epäilyksien yläpuolella. Oli
merkillepantava seikka, että viesti oli lähetetty kirjekyyhkysen
matkassa; Sanders käänsi laivansa keulan pohjoiseen ja
valmistautui pahimpaan.
Kello kaksi iltapäivällä, kahden päivänmatkan päässä päämajasta,

hän tuli kolmen joen haaraan, jossa laskelmien mukaan vakoojan
olisi pitänyt odottaa häntä antaakseen lisätietoja.
Mutta miehestä ei näkynyt merkkiäkään, ja vaikka laiva risteili

joella kulkien rannalta toiselle, ei vakooja näyttäytynyt. Sandersilla ei
ollut muuta tehtävää kuin jatkaa matkaansa. Hän saapui Akasavan
kaupunkiin sinä yönä puolenyön tienoissa kulkien vaivatta
hiekkasärkkien ja karien ohi uuden valonheittäjänsä avulla.
Hän kiinnitti laivansa joen keskellä olevan saaren rantaan ja odotti

päivänvaloa. Aamun koitteessa »Zaire» tuli Akasavan rantaan;
sotilaat istuivat alemmalla kannella jalat riippuen partaan yli ja
kiväärit valmiina.
Mutta mitään ei ollut havaittavissa. Kansa kokoontui rannalle

katselemaan laivan tuloa, ja puolen tunnin kuluttua Toloni, kuningas,
saapui sotilaineen ja neuvonantajineen ynnä rumpuineen —
osoittamaan kunnioitustaan.
Sanders meni maihin mukanaan käskyläinen, kulki kylän läpi

kuninkaan kanssa ja kuunteli, mitä tällä oli hänelle kerrottavaa.
Sanders ei kysynyt mitään vakoojastaan, koska se olisi ohut

turhaa, mutta hän katseli tarkoin ympärilleen.
Kaikki näytti rauhalliselta. Naiset jauhoivat viljaa raajojensa
edessä, alastomat lapset leikkivät reippaina kaduilla, heidän
naurunsa raikui iloisena, kun käytiin majasta majaan, ja — mikä
parasta — miehet olivat hyvällä tuulella.
— Herra, sanoi kuningas, kun Sanders teki lähtöä, — kaikki on

hyvin, niin kuin näet, ja minun kansani on täynnä ruokaa ja
laiskuutta. Sairautta ei ole, eikä kukaan vahingoita toista.
— Niin on sen vuoksi, sanoi Sanders, joka ei koskaan lyönyt

laimin tilaisuutta opettaa hyviä tapoja, — että minun herrani kuningas
on antanut teille suojeluksensa ja jokainen voi elää rauhassa
vihollisiltaan.
— Niin on, sanoi toinen yksinkertaisesti. — Olemme koiria sinun

läsnäolossasi ja sokeita herramme suuren kuninkaan loistavien
kasvojen edessä.
Sanders lähti oikotietä »Zairelle».
Se oli pieni polku, joka kulki korkean, tiheän norsuruohon läpi.
— Herra, sanoi Toloni pysähtyen polun suulla, — tämä ei ole

sopiva tie sinun suuruudellesi, sillä polulla on vettä ja kosteikossa
elää paljon käärmeitä.
— Tämä on tieni, sanoi Sanders lyhyesti.
Akasavan kuningas arveli, ennen kuin läksi kulkemaan polkua.
Se oli, niin kuin hän oli sanonut, epämiellyttävä tie, sillä sateet
olivat olleet hyvin ankarat, ja paikoin oli polulla nilkkoihin asti liejua.
Sanders aikoi jo luopua päähänpistostaan, kun hän puolitiessä
rantaan tuli paikalle, jossa maata oli äskettäin kaivettu ja siihen oli
luotu kumpu.
— Kuka on haudattu tähän? kysyi hän.
Kuningas katsoi häneen kiinteästi.
— Muuan Karama, vastasi hän.
— Tämä ei ole hautauspaikka, sanoi Sanders, — sillä jos muistan

oikein, teidän kuolleenne lepäävät eräällä saarella joen keskellä.
— Niin kyllä, vastasi päällikkö, — mutta tämä mies oli ollut kauan
kuolleena, ja hänestä oli jäljellä ainoastaan luut. Ja kun minun
mieheni pelkäsivät hänen henkeänsä, niin he hautasivat hänet
siihen, missä hän oli.
Selitys oli tyydyttävä, ja Sanders jatkoi matkaansa, vaikkakin

hauta oli Ali Hasrahin, hänen luotettavan vakoojansa, jonka
kuninkaan miehet olivat tavanneet ja keihästäneet kuoliaaksi, kun
hänen juuri lentoon laskemansa kyyhkynen vielä kierteli sinisellä
taivaalla.
— Meneekö herrani kauas? kysyi kuningas seisoessaan laivan

porraslankun luona.
— Menen pohjoiseen, vastasi Sanders. — Miksi kysyt?
— Siellä on ollut suuria sateita, sanoi kuningas, — ja monet joet

tulvivat. Ja sellaisina aikoina vieraita tulee Ranskan ja Portugalin
maista näille alueille; nytkin olen kuullut eräästä arabialaisesta, joka
ostelee ihmisiä kymmenen päivän päässä täältä, Kalali-joella.
Oliko tämä se sanoma, jonka Ali oli lähettänyt?
Se mahdollisuus näytti Sandersista hyvin todennäköiseltä. Mies oli

voinut kuulla jotakin sellaista, lähettänyt sanomansa ja painunut
pohjoiseen hankkimaan tarkempia tietoja.
Sanders lähti, jätti Isisi-joen oikealle, kulki Kalalia myöten — joka

on vähän tunnettu joki.
Toloni, kuningas, olisi voinut lähettää hänet suotta matkaan, mutta

hän oli ottanut sen huomioon. Akasavan valtias nyt kuitenkin oli
puhunut totta jossakin tarkoituksessa.
*****
El Mahmud, huonomaineiseksi tunnettu kauppias, löysi tien

Sandersin alueelle kevätaikana, kun joet tulvivat ja kun muutamat
joet, joilla ei koskaan ollut nähty kanootteja, vielä vähemmin El
Mahmudin koreata feluccaa, olivat purjehduskelpoisia.
Hän toi tullessaan suuria määriä kauppatavaraa, salaisia

viinapulloja, tupakkaa, hamppua ja oman hienon persoonansa.
Hän oli harmaaviiksinen mies, joka istui katoksen alla silkkityynyllä

ja tupakoi, ja hänellä oli loppumattomasti omituisuuksia.
Hänellä oli monta suunnitelmaa, ja hän näytteli osaa monessa

paikassa.
Hän oli juuri aseistamassa erästä Kalalin kylää kivääreillä, joita

ranskalaiset olivat käyttäneet hyödykseen vuonna 1875, kun
Sanders äkkiä yllätti hänet.
El Mahmudia varoitettiin, ja hän suuntasi aluksensa täysin purjein
kohti turvapaikkaa, neljän mailin päässä yläjuoksussa olevaa
särkkää, jonka toiselle puolen ei »Zairen» kokoinen laiva päässyt
millään keinolla.
Hänen pieni suunnitelmansa osoittautui, kumma kyllä, hieman

huonoksi sen vuoksi, että »Zairella» oli uusia varusteita. Sandersin
uuden Hotchkiss-tykin ensimmäinen laukaus lävisti feluccan laidan
niin kuin kiväärinkuula tikkulaatikon. Toinen vei mukanaan El
Mahmudin yksityishytin katon.
»Zaire» tuli uppoavan feluccan luo, otti sen köyteen ja hinasi

matalalle.
Kaiken huomioonottaen El Mahmud, joka hiukan tunsi englantia

puhuvia ihmisiä ja heidän omituisia tapojaan, olisi mieluummin
nähnyt aluksensa uppoavan.
— Seikki, hänen päämiehensä sanoi »Zairen» ryhtyessä

hinaamaan venettä, — on vielä kylliksi aikaa vapautua paljosta, joka
on meille vahingoksi, kun engelsmanni tarkastaa venettä.
El Mahmud vaikeni, ja hänen päämiehensä veti esiin pitkän

veitsen ja koetteli sen terää.
Hän katsoi kysyvästi herraansa, mutta El Mahmud pudisti

päätänsä.
— Olet hullu! Tämä americano hirttää sinut kuin porsaan, jos hän
vain saa haistaa veren hajua. Odotetaan — mikä on kirjoitettu, sen
täytyy tapahtua.
Kauan hänen ei tarvinnut odottaa. Niin pian kuin »Yön Ilo» — se
oli aluksen runollinen nimi — oli saatu rantaan, hänet vietiin
Sandersin luo.
— Miten tulit tänne? tivasi komissaari, ja El Madmud selitti tyynesti

ja selkeästi, että hän oli suurten sateiden vuoksi lähtenyt kulkemaan
uutta jokea, jota ei ennen ollut olemassakaan, ja siten tullut Isisiin.
Se oli tyydyttävä selitys, niin kuin Mahmud tiesi. Vaikeampaa oli
selittää kiväärien myyntiä, sillä sellainen homma on kaikkien
sivistyskansojen mielestä anteeksiantamaton rikos. Vielä
vaikeampaa oli selittää, miksi feluccan pohjalla oli sidottuna
kaksikymmentäyksi orjaa. Mutta miekkosellapa olikin lupakirja
»työväen värväämiseen», jonka oli allekirjoittanut joku Dom
Reynaldo de Costay Ferdinez, jonkin portugalilaisen rannikkoalueen
kuvernööri.
Sanders ei mielellään ryhtynyt aiheuttamaan »ristiriitoja»

erittäinkään portugalilaisten viranomaisten kanssa, sillä ristiriidat
aiheuttivat pitkiä, pitkiä kirjeitä, raportteja, tiedoituksia ja selostuksia,
joskus sinisiä kirjojakin. Tämä tiesi vuosia kestävää kirjeenvaihtoa,
virallisia tarkastuksia ja lopuksi potkua, olipa sitten oikeassa tai
väärässä.
— Kaikkien lakien mukaan, El Mahmud, sanoi hän, — olet vikapää

kuolemaan, mutta hyväksyn kuitenkin kertomuksesi osittain, vaikka
uskonkin sinun valehtelevan. Vien laivallani sinut paikkaan, josta on
kahdenkymmenen mailin matka Portugalin alueelle, ja siellä lasken
sinut vapaaksi ja annan sinulle ruokaa ja aseesi.
— Entä alukseni ja lastini? kysyi El Mahmud.
— Edellisen poltan ja jälkimmäisen takavarikoin, sanoi Sanders.

El Mahmud kohautti olkapäitään.
— Kaikki on säädetty, sanoi hän.
Sanders otti hänet laivalle ja vei hänet haluamaansa paikkaan —

joka oli lähinnä hänen leiriään — ja päästi hänet vapaaksi antaen
hänelle ja hänen seuralaisilleen ruokaa ja ammuksia kymmeneksi
päiväksi.
— Mene Jumalan nimeen, sanoi hän miehen äidinkielellä.
El Mahmud seisoi rannalla ja katseli, kun laiva palasi keskelle

jokea.
Hän odotti, kunnes sen keula oli kääntynyt myötävirtaan ja

Sanders näkyi selvästi komentosillalla; sitten hän istuutui, kohotti
kiväärinsä, tähtäsi tarkoin ja ampui.
Sanders oli antamassa Abibulle ohjeita Hotchkissin panosten

pakkaamisesta laatikkoihin, ne kun oli otettu kannelle kaiken
mahdollisuuden varalta.
— Nämä… sanoi hän ja kaatui eteenpäin.
Abibu otti hänet syliinsä ja laski hänet kannelle.
— Se mies — älä päästä häntä, sanoi Sanders hiljaa.
Abibu sieppasi panoksen, avasi pitkäpiippuisen Hotchkissin lukon

ja latasi.
El Mahmud juoksi nopeasti metsää kohti. Hänellä oli juostavanaan

kaksisataa metriä aukeata, ja Abibu käytti tykkiä, joka oli
tähtäimeltään tarkka. Sitä paitsi hänellä oli aikaa, eikä hän hätiköinyt.
El Mahmudin kauhistuneet seuralaiset palasivat sinä iltana
etsimään herraansa noudattaen työssä suurta ahkeruutta.
*****
Kuu nousi metsän yli ja levitti joelle hopeataan, ja Toloni,

Akasavan kuningas, tarkkaili rannalla poppamies Tilagin
ennustamaa merkkiä.
Hän sai odottaa kauan, ennen kuin näki väreet, jotka syntyvät
krokotiilin uidessa, mutta kun ne tulivat näkyviin kulkien joen poikki
suoraan rannasta rantaan, ei hän kääntänyt niistä silmiään…
Suoraan kuin nuoli lennossa, poikkeamatta pienimpäänkään

mutkaan suorasta linjasta.
— Se on hyvä merkki, sanoi Toloni ja nousi pensaan varjosta, joka

kätki hänet näkyvistä.
169
Hän odotti hetken ja painui sitten äänettömästi metsään

heilauttaen keihäitään.
Hän tuli kuuden neuvonantajansa luo, jotka odottivat

kärsimättöminä metsäpolun varrella.
— Kaikki on kuin pitääkin, sanoi hän. — Tilagi on puhunut totta,

sillä krokotiili ui rannasta rantaan, ja Akasavan päivä on tullut.
Hän kulki toisten edellä nukkuvaan kaupunkiin ja meni omaan

majaansa. Se oli hänen määräyksestään tyhjä. Tuli kyti majan
keskellä, ja hänen nahkavuoteensa oli valmiina sängyntapaisella
jalustalla.
Hän meni jälleen ulos.
— Lähetä Tilagi luokseni, sanoi hän odottavalle päämiehelle.
Kun vanhus tuli, ryppyinen vanha mies, joka käveli työläästi

keppiin nojaten, Toloni kutsui hänet majaansa.
— Isä, sanoi hän, — täydenkuun aikana, kun vesi oli korkealla,

näin mustan krokotiilin jättävän paikkansa Isisin rannalla, ja se ui
rannasta rantaan, niin kuin olit sanonut.
Vanhus nyökäytti päätään mitään puhumatta.
— Kaikki tämä on minun suunnitelmilleni suosiollista, sanoi

kuningas, — ja kaikki tapahtuu sinun puheesi mukaan.
— Olet suuri kuningas, kähisi vanhus. — Tässä maassa ei

koskaan ole ollut niin suurta kuningasta, sillä sinulla on valkeiden
miesten muisti, ja sinä olet suurempi kuin Sandi. Akasavan muut
kuninkaat ovat olleet hulluja ja kuolivat hulluina eräässä suuressa
puussa Sandin pantua nuoran heidän kaulaansa; mutta heillä oli
mustan miehen aivot.
Kuningas käyskenteli edestakaisin majassaan. Hän oli pitkä mies,

komearakenteinen, ja kantoi päätään korkealla.
— Kaikki ovat kanssani, sanoi hän. — Isisiläiset, ngombilaiset,

bomongolaiset…
Hän pysähtyi.

Full download Effective Leadership 5th Edition Lussier Test Bank all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Full download Effective Leadership 5th Edition Lussier Test Bank all chapter 2024 pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Effective Leadership 5th Edition

Lussier Test Bank

Effective Leadership International Edition 5th Edition

Leadership Theory Application and Skill Development 5th

Effective Leadership International Edition 5th Edition

Leadership Theory Application and Skill Development 5th

Effective Leadership and Management in Nursing 8th

Effective Leadership: Theory, Cases, and Applications

Effective Leadership and Management in Nursing 9th

Leadership Theory Application and Skill Development 6th

1. Team building is the third stage of evolution in the dyadic approach.

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.0

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.1

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.2

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.3

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.3

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.3

ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.3

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.3

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.3

ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

21. Ingratiation is the effort to appear supportive, appreciative, and respectful.

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.4

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.4

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Hard OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.5

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.5

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.5

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.6

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

42. Pragmatic followers are often known to "play political games."

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

43. The pragmatic follower is high on critical thinking and involvement.

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

ANS: F PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.7

ANS: T PTS: 1 DIF: Medium OBJ: 7.8

ANS: T PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.8

ANS: F PTS: 1 DIF: Easy OBJ: 7.8