‫اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﺒرﻴطﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ‬

‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬

‫ﺒﺤث ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪Search in MBA‬‬
‫ﺒﻌﻨوان‬
‫اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﻋﺎﺌق اﻹدارة واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ‬
‫‪Corruption, administrative obstacle management, development and democracy‬‬

‫ﻝﻠطﺎﻝب ‪ :‬ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر ﺠﺒرﻴل ﻓرج ﺠﺒرﻴل‬

‫إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذ‬
‫‪....................................................:‬‬

‫اﻝﻌﺎم اﻝدراﺴﻲ ‪2010‬‬

 ‫اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫)ﺨﺎرطﺔ اﻝﺒﺤث (‬

‫‪ -1‬ﺼﻔﺤﺔ اﻝﻐــــــــﻼف ‪................................‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤﻘــــــــــــدﻤــــــــــــﺔ ‪.................................‬‬
‫ﻝﻤﺎذا أﺘﻰ ﻫذا اﻝﺒﺤث‪............................‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -4‬اﻹﻫــــــــــــــــــــــــــداء‪.................................‬‬
‫‪ -5‬ﺸﻜـــــــر وﺘﻘـــــــدﻴر ‪..............................‬‬
‫‪ -6‬اﻝﻔﺼـــــــــل اﻷول‪)........ .‬ﻋﻠم اﻹدارة (‪..........‬‬
‫‪ -7‬اﻝﻔﺼـــــــل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪).... .‬ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح اﻹدارة (‪......‬‬
‫‪ -8‬اﻝﻔﺼـــــــل اﻝﺜﺎﻝث‪)......‬اﻝﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻹدارة (‪........‬‬
‫‪ -9‬اﻝﻔﺼـــــــــل اﻝراﺒﻊ‪).......‬اﻹﺼﻼح اﻹداري(‪.........‬‬
‫‪ -10‬اﻝﻔﺼل اﻝﺨﺎﻤس‪).....‬ﻋﻼج اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري (‪......‬‬
‫‪ -11‬اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎدس‪)....‬ﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘوﺼﻴﺎت اﻝﺒﺤث (‪....‬‬
‫‪ -12‬اﻝﺨــــــــــــــــــــــﺎﺘﻤﺔ‪..................................‬‬
‫‪ -13‬ﻤﻠﺤق اﻝﺒﺤث اﻝﻔﺼل اﻝﻌﻤﻠﻲ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ‪...........‬‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫اﻝﺤﻤد ﷲ اﻝذي ﻜرم اﻹﻨﺴﺎن وﻤﻨﺤﻪ ﻨﻌﻤﺔ اﻝﻌﻘل وﻤﻴزﻩ ﻋن ﻏﻴرﻩ ﻤن اﻝﻤﺨﻠوﻗﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻨﺴﺎن روح‬
‫ﺘﻌﺘﻠﻲ ﺠﺴد ﻴدار ﺒطرﻴﻘﺔ ﺒدﻴﻌﺔ ﺘﺘوﺤد أﻋﻀﺎﺌﻪ وأﺠﻬزﺘﻪ ﻝﺘﻜون ﻨظﺎم إداري ﻓرﻴد ﻤن ﻨوﻋﻪ ﻤﻨﺴﺠم‬
‫ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘﻘدﻴم واﻝﺘﺄﺨﻴر اﻝﻌﻠو واﻝﻬﺒوط اﻝراﺤﺔ واﻝﻌﻤل وﻤن ﺨﻼل ﻤﻨظوﻤﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻓرض‬
‫واﺴﺘﻘﺒﺎل وﺘطﺒﻴق اﻷواﻤر ‪.‬‬

‫اﻝﺤﻤد ﷲ اﻝذي ﺨﻠق اﻝﻜون وأﺒدع ﻓﻴﻪ وﺠﻤﻠﻪ ﺒﺸﻤس وﻗﻤر ﻜواﻜب وﻨﺠوم ﺸﻬب وﻨﻴﺎزك ﺴﻤوات‬
‫وارض وﻜل ﻓﻲ ﻓﻠك ﻴﺴﺒﺤون ﻴﺴﻴر ﻫذا اﻝﻜون وﻓق ﻨظﺎم إداري دﻗﻴق ﺠدا ﻝوا اﺨﺘل ﻗﻠﻴل ﻝﺤدﺜت‬
‫ﻜﺎرﺜﺔ رﺒﻤﺎ ﻗد ﺘدﻤر ﻫذا اﻝﻜون ﻜﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫ﻤن ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﺒداﻴﺔ أدار اﻹﻨﺴﺎن ﻨﻔﺴﻪ ﺜم ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺜم ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺜم ﺸﻌوب وﻫﻜذا أﺘت اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻹﻨﺴﺎن ﻓﻬﻲ ﺘﺒدأ ﻤﻌﻪ ﻤﻨذ وﻻدﺘﻪ إﻝﻰ أن ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻤﻌﻪ ﺒﺸﻬﺎدة اﻝوﻓﺎة وﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﻨظم‬
‫اﻹﻨﺴﺎن ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺒﻴﺘﻪ وﻋﻤﻠﻪ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻵﺨرﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ واﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻷﺨرى‪.‬‬

‫واﻹدارة ﺴﻼح ذو ﺤدﻴن ﻗد ﺘﺴﻌد اﻹﻨﺴﺎن وﻗد ﺘﺸﻘﻴﻪ ﻓﻠوا طﺒﻘت وﻓق اﻷﺼول واﻷﺴس اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﻴراد ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻌداﻝﺔ واﻝﻨﻤﺎء وﺘﻘدﻴم أﻓﻀل اﻝﺨدﻤﺎت ﺤﺘﻤﺎ ﺴﻴﻜون اﻹﻨﺴﺎن ﺴﻌﻴدا‬
‫وﻝو أﺴﻲء ﻓﻬﻤﻬﺎ وطﺒﻘت وﻓق اﻷﻫواء ﻤﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠرﻏﺒﺎت ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈن اﻷﻤر‬
‫ﺴﻴﺘﻔﺎﻗم وﺘﺘﺤول إﻝﻰ ﻜﺎﺒوس ﻴؤرق اﻝﻨﺎس ﺘﺴﺘﻐل ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺤﻘوﻗﻬم وﺘﺴﻠب ﺤرﻴﺘﻬم وﻴﺘم‬
‫ﺤرﻤﺎﻨﻬم ﻤن اﻝﺨدﻤﺎت وﻏﻴر ذﻝك ‪ ،‬ﻤن ﻫذا اﻝﻤﻨطﻠق ﺠﺎء ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻝﻴﻌري ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة واﻝﺘﻲ‬
‫ﻫﻲ اﻝﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻹدارة وﻴﺒﺤث ﻋن أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ وﻤﻜﺎﻤﻨﻬﺎ ووﺴﺎﺌل وطرق ﻋﻼﺠﻬﺎ واﻝﺤد ﻤﻨﻬﺎ ﻓﺎﻝﻔﺴﺎد‬
‫اﻹداري ظﺎﻫرة ﻤن أﺨطر اﻝظواﻫر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻴﺼﻨﻌﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن ﺒﺘﻘدﻤﺔ ﻨﻔﺴﻪ وﺤﺒﻪ ﻝذاﺘﻪ‬
‫وﻨزﻋﺘﻪ اﻝﺠﻴﺎﺸﺔ ﻝﺠﻤﻊ اﻝﻤﺎل واﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺔ ‪ ،‬وﻫو ﻤرض ﻴﺴﻬل ﺘﻔﺸﻴﻪ وﻴﺼﻌب اﻝﻘﻀـ ــﺎء‬
‫ﻋﻠﻴـ ــﻪ ٕوارث ﺨطﻴر ﻴﺠب اﺴﺘﺌﺼﺎﻝﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘوارﺜﻪ اﻷﺠﻴﺎل اﻝﻘﺎدﻤﺔ ظﻠﻤﺎً وﻏﺒﻨﺎً ‪ ،‬ﻓﺎﻝدوﻝﺔ واﻷﻤﺔ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋرﻴق ﺘﺸﺎرﻜت ﻓﻴﻪ اﻷﺠﻴﺎل ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺄي ﻀﻌف أو ﻫوان ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺒﻨﺎء ﻗد ﻴﻘوﻀﻪ وﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬إذ أن اﻝﺒﻨﺎء ﺼﻌب واﻝدﻤﺎر ﺴﻬل ﻓﻼ ﻴﺠب أن ﺘﺨرج اﻷﻤور ﻋن ﻤﺴﺎرﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺤدث‬
‫اﻝﻜﺎرﺜﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘﻠق اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺠﻤﻌﺎء ‪ ،‬ﻓﻺدارة ﻋﻠم وﻓن ﺠﺎءت ﻝﺘﺠﻌل ﻤن ﺤﻴﺎة اﻹﻨﺴﺎن ﻨظﺎم‬
‫ورﻓﺎﻫﻴﺔ ﻋدل وﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻐﻼل ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫إن ﻫذا اﻝﺒﺤث أردﺘﻪ ﻤرﺠﻌﺎ ﻝﺒﻌض اﻝﻨﺎس اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻲء إﻝﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﺒل ﻏﻴرﻫﺎ وﺘﻤﻨﻊ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤن‬
‫اﻝﺘﻘدم واﻝدﻓﻊ ﺒﻌﺠﻠﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝﺤرﻤﺎن ﻤن اﻝﺤرﻴﺔ ﻓﺘظﻠم ﻨﻔﺴﻬﺎ وأﺠﻴﺎﻝﻬﺎ اﻝﻘﺎدﻤﺔ ‪.‬‬

‫إذا ﻓﻠﻨﺒدأ اﻝﻌﻤل وﻓق اﻷﺴس اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻏﺎﻴﺘﻨﺎ ﺴﻌﺎدة اﻹﻨﺴﺎن ﻻ ﻗﻬرﻩ ﻨﺒﺴط ﻝﻪ إﺠراءاﺘﻪ وﻨدﻓﻌﻪ‬
‫ﻝﻺﺒداع وﻨﻘدم ﻝﻪ أﻓﻀل اﻝﺨدﻤﺎت ‪.‬‬

‫ﻓﻼ ﻋﻴب ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم واﻷﻨظﻤﺔ واﻝﻘواﻨﻴن وﻝﻜن اﻝﻌﻴب ﻓﻲ اﻝﻨﻔس اﻝﺒﺸرﻴﺔ إذ ﻤﺎ طﻤﻌت وأﺼﺎﺒﻬﺎ‬
‫اﻝﺠﺸﻊ وﺤب اﻝذات وﻨﻜران اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫وﻓق اﷲ اﻝﺠﻤﻴﻊ ﻝﺨﻴر اﻝﻘول واﻝﻌﻤل‬

‫‪،،،،،،،،‬‬

‫اﻝﺒﺎﺤث‬
 ‫ﻝﻤﺎذا أﺘﻰ ﻫذا اﻝﺒﺤث ‪..‬؟‬
‫إن اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ﻴﺠد أﻤﺎﻤﻪ أﻻف اﻝﻌﻨﺎوﻴن اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﻔﻴدﻩ وﺘﻔﻴد ﻏﻴرﻩ ﻓﻲ إﺠراء ﺒﺤث‬
‫ﺤوﻝﻬﺎ ‪ ،‬وﻝﻜن ﻝو ﻨظرت وﻓﻜرت ﻤن زاوﻴﺔ أﺨرى ﻀﻴﻘﺔ ﺠدا ﺘﺠد إن اﻹدارة ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ اﻝﻔروع‬
‫وأﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻔروع ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝﻬدف اﻝﻤﻨﺸود ﻤﻨﻬﺎ واﻝذي ﻫو ) ﺤﻴﺎة أﻓﻀل ( وﻓق أﺴﻠوب أو‬
‫أﺴﺎﻝﻴب ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺤددة اﻷﻫداف واﻝﺘوﺠﻬﺎت ﺘدار ﻤن ﺨﻼل ﻋدة ﻤﺤﺎور أﻫﻤﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن‬
‫ذﻝك اﻝﻤﻔﻜر اﻝﻤﺒدع اﻝذي ﻴدﻓﻊ ﺒﻬذا اﻝﻌﻠم ﻜل ﻴوم إﻝﻰ ﻤزﻴد ﻤن اﻝﺘﻘدم واﻻرﺘﻘﺎء ‪ ،‬وﺤﻴث أن‬
‫اﻹﻨﺴﺎن ﻤﺴﻴر وﻤﺨﻴر ﻴﺴﺘﺨدم ﻋﻘﻠﻪ وﺘﻔﻜﻴرﻩ ﺘﺎرة ﻓﻲ اﻝﺨﻴر وﺘﺎرة أﺨرى ﻓﻲ اﻝﺸر إذ أن اﻝﺨﻴر‬
‫واﻝﺸر ﻤﻜون أﺴﺎﺴﻲ ﻤن ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﺴﻠوك اﻝﺒﺸري وﻗد ﻴﺴﺘﻐل اﻹﻨﺴﺎن ذو اﻝﺴﻠوك اﻝﺴﻠﺒﻲ أﺤد‬
‫اﻝﻌﻠوم ﻓﻴﺴﺨرﻫﺎ ﻝﺒﻠوغ ﻤرادﻩ ﺤﺘﻰ ٕوان ﻜﺎن ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب أﺨﻴﻪ اﻹﻨﺴﺎن ووطﻨﻪ وﻋﺎﻝﻤﻪ ‪.‬‬
‫ﻤن ﻫذا اﻝﻤﻨطﻠق أﺤﺒﺒت أن أﺘدارس ﻫذا اﻝوﻀﻊ ﻷﻨﻪ ﻫم وﻤﺸﻜل اﻹدارة وﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤن ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ دول اﻝﻌﺎﻝم اﻝﺜﺎﻝث اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘد إﻝﻰ اﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ واﻝﻰ اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻰ اﻹدارة أﺼﻼ ‪.‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﺄﺘﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ اﻋﺘﺒرﻫﺎ أﻫداﻓﺎ ﻝﻠﺒﺤث وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺘوﻀﻴﺢ ﻋﻠم اﻹدارة وﻤﺎ ﻴﺤﻴط ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺘوﻀﻴﺢ ﻤرض اﻹدارة واﻝذي ﻫو اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‪.‬‬
‫‪-3‬دراﺴﺔ واﻗﻊ ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪-4‬ﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ وﻋﻨﺎﺼر ﺒروزﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪-5‬وﻀﻊ اﻝﺴﺒل واﻵﻝﻴﺎت اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﻠﺤد ﻤن ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة ‪.‬‬

‫ﻝﻤﺎ ﺴﻠف أردت اﺘﺨﺎذ ﻫذا اﻝﻤﺴﺎر ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻲ ﻫذا واﻝذي اﻋﺘﺒرﻩ ﻤﻬﻤﺎ ﻝﺤﻔظ وﺼﻴﺎﻨﺔ ﻫذا اﻝﻌﻠم‬
‫)ﻋﻠم اﻹدارة( اﻝﻤﻨظم ﻝﻠﺤﻴﺎة ﻓﻼ ﻴﺠب أن ﻨﺒﻨﻲ داﺌﻤﺎ وﻨﺸﻴد دون إﺠراء ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻝﻠﺘرﻤﻴم‬
‫واﻹﺼﻼح ‪ ،‬وﻫﻜذا ﻓﺈن ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻴوﻀﺢ اﻝﻌﻠم وﻴﻜﺸف داﺌﻪ وﻴﻘﺘرح دواﺌﻪ ‪.‬‬

‫وﺸﻜـــ ار‬
 ‫اﻹﻫـــداء‬

‫أﻫــدي ﻫــذا اﻝﺒﺤــث إﻝــﻰ ﻜــل إﻨﺴــﺎن ﻴﻌﻤــل وﻴﻜــﺎﻓﺢ وﻴﻨﺎﻀــل ﻤــن أﺠــل‬
‫ﺴــﻌﺎدة ﻤﺠﺘﻤﻌــﻪ واﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﺠﻤﻌــﺎء ﻜــل إﻨﺴــﺎن ﻓــﻲ ﻋﻤﻠــﻪ ﻋــﺎﻤﻼ ﺒﺴــﻴطﺎ‬
‫ﻜــﺎن أو ﻓﻨــﻲ أو ﻤوظــف أو ﻤــدﻴر أو رﺌــﻴس أو ﻏﻴــر ذﻝــك ﻤــن اﻝﻤﻬــن‬
‫واﻷﻋﻤﺎل ‪...‬‬
‫إﻝﻰ ﻜل ﻫوﻻء أﻫدي ﻫذا اﻝﺒﺤث اﻝذي اﺴﺘﻤددﺘﻪ ﻤﻨﻬم ﻤن ﺨـﻼل ﻤﻌﺎﻨـﺔ‬
‫اﻝﻜﺜﻴر وأردﺘﻪ ﻝﻬم ﻜﺤل ﻤن اﻝﺤﻠول ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻝﺒﺤث ﻻ أﻨﺴﺒﻪ ﻋﻠﻤﺎ ﺠدﻴـداً‬
‫ﻝﻨﻔﺴ ــﻲ وﻝﻜﻨـــﻪ ﺠﻤﻠـ ــﺔ ﻤ ــن اﻵراء واﻷﻓﻜ ــﺎر واﻝد ارﺴـ ــﺎت واﻷﺒﺤـــﺎث اﻝﺘـــﻲ‬
‫ﺘﻌﻠﻤﺘﻬـ ــﺎ وﺨﺒرﺘﻬـ ــﺎ وﻨﻘﻠﺘﻬـ ــﺎ ﻋـ ــن آﺨ ـ ـرﻴن ﻜـ ــﺎن ﻝﻬـ ــم اﻝﻔﻀـ ــل ﻓـ ــﻲ ذﻝـ ــك‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﺠﺎرب إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻨﺒﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻫدﻓﻬﺎ اﻝﺼـﻼح واﻹﺼـﻼح‬
‫وﻝﻴﺠﺎز اﷲ اﻝﺠﻤﻴﻊ ﺨﻴر ﺠزاء ﻋﻨﺎ ‪ ،‬ورﺤم اﷲ ﻜل ﻤن ﻋﻠم وﺘﻌﻠم ‪.‬‬

‫اﻝﺒﺎﺤث‬
 ‫ﺸﻜر وﺘﻘدﻴر‬
‫أﺘوﺠ ــﻪ ﺒﻜ ــل ﻤﻌ ــﺎﻨﻲ اﻝﺸ ــﻜر واﻝﺘﻘ ــدﻴر إﻝ ــﻰ ﻜ ــل ﻤ ــن ﻤ ــد ﻴ ــد‬
‫اء ﻤن ﻗرﻴب أو ﺒﻌﻴد ‪ٕ ،‬وان ﻜﺎن ﻝـﻲ أن أﺨـص‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﺴو ً‬
‫أﺤدا ﺒذﻝك ﻓﻼ ﻴﺴﻌﻨﻲ إﻻ أن أﺘﻘدم ﺒﺨﺎﻝص ﺸـﻜري واﻤﺘﻨـﺎﻨﻲ‬
‫ﻝﻸﺴ ـ ــﺘﺎذ اﻝﻤﺸ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذا اﻝﺒﺤ ـ ــث وﻝﻠﺴ ـ ــﺎدة واﻝﺴ ـ ــﻴدات‬
‫اﻷﻓﺎﻀل ﺒﺎﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﺒرﻴطﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌـﺎﻝﻲ اﻝـذﻴن‬
‫ﺴـ ــﺨروا أﻨﻔﺴـ ــﻬم ﻝﺨدﻤـ ــﺔ اﻝﻌﻠـ ــم واﻝﻤﻌرﻓـ ــﺔ وﺠـ ــدت ﻤـ ــﻨﻬم ﻜـ ــل‬
‫ﺘﺸــﺠﻴﻊ ودﻋــم ﺤﺘــﻰ اﺴــﺘطﻌت إﻨﺠــﺎز ﻫــذا اﻝﻌﻤــل ‪ ،‬واﻝﺸــﻜر‬
‫واﻝﺘﻘـ ــدﻴر أﻴﻀـ ــﺎ ﻤوﺼـ ــول ﻝﻸﻓﺎﻀـ ــل واﻝﻔﺎﻀـ ــﻼت أﺼـ ــﺤﺎب‬
‫اﻝﻤ ارﺠــﻊ اﻝﺘــﻲ اﺴــﺘﻨرت ﺒﻬــﺎ واﻗﺘﺒﺴــت ﻤﻨﻬــﺎ ﺨدﻤــﺔ ﻝﻺﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ‬
‫وأﺨﻴ ار ﻓﺈن اﻻﻴﺠﺎﺒﻴـﺎت ﻤﻨﺴـوﺒﺔ ﻝﻠﺠﻤﻴـﻊ واﻝﺴـﻠﺒﻴﺎت واﻝﻨﻘـد ﻝـﻲ‬
‫وﺤدي ‪.‬‬
‫واﷲ وﻝﻲ اﻝﺘوﻓﻴق ‪..‬‬
 ‫ﺸﻜر ﺨﺎص‬
‫إﻝﻰ ﻤن ﺠﻌﻠوا ﻝﻠﺤﻴﺎة ﻤﻌﻨﻰ و ِاﻝدي‬
‫وزوﺠﺘﻲ اﻝﺤﺒﻴﺒﺔ ‪ ،‬أﺒﻨﺎﺌﻲ وﺒﻨﺎﺘﻲ‬
‫ٕواﺨوﺘﻲ وأﺨواﺘﻲ وﻜل اﻷﺼدﻗﺎء‬
‫اﻷﻋزاء‪.‬‬
 ‫ﻋﻠ ــم اﻹدارة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ -‬ﺘﻌرﻴﻔﻪ وﻤﻨﺎﻫﺞ دراﺴﺘﻪ‬

‫‪ -‬وظﺎﺌﻔﻪ‬
‫‪ -‬أﺼوﻝﻪ‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻪ‬
‫‪ -‬ﻓروﻋﻪ وأﻨواﻋﻪ‬
‫‪ -‬ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ‬
‫‪ -‬اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ -‬دروس ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ‬
 ‫اﻹدارة ‪:‬‬
‫ﺘﻌرﻴﻔﺎت‬
‫اﻹدارة ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻌــﺎم ﻫــﻲ إﻨﺠــﺎز اﻷﻫــداف ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﺎﻝوظــﺎﺌف اﻹدارﻴــﺔ ‪ ،‬واﻝﺘــﻲ ﻫــﻲ ""‬
‫اﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﺘﻨظــﻴم واﻝﺘوظﻴــف واﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ "" ‪ ،‬وﺒﻤﻌﻨــﻰ آﺨــر ﻫــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻗﺼــﻰ ﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن‬
‫ﺒﺄﻗــل ﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ﻤــن ﺨــﻼل ﻨﻔــس اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ‪،‬وﻫــذا ﻻ ﻴﻌﻨــﻲ أن ﺘﻬﻤــل ﻤﺴــﺘﻠزﻤﺎت وﻤﺘطﻠﺒــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤل اﻝﻀرورﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن ﻝﻺدارة ﻋدة ﺘﻌرﻴﻔﺎت أﺨرى ﻋرﻓﻬﺎ اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻋﻠﻤﺎﺌﻬﺎ ﻨوﺠز ﻤﻨﻬﺎ اﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴـد ﻤــﺎ ﻴﺠـب أن ﻴﻘــوم ﺒـﻪ اﻝﻌــﺎﻤﻠون ﻤـن اﺠــل ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫــداف اﻝﻤﺤـددة ﺜــم اﻝﺘﺄﻜـد ﻤــن أﻨﻬــم‬
‫ﻴﻘوﻤون ﺒذﻝك ﺒﺄﻓﻀل اﻝطرق واﻗل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوب إﻨﺠﺎزﻫﺎ وﺘﺨطﻴط وﺘﻨظﻴم وﻗﻴﺎدة وﺘوﺠﻴﻪ ورﻗﺎﺒﺔ ﺠﻬود اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤـن‬
‫اﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم اﺴﺘﺨدام اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻤن اﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﺤددة‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺠﺎز اﻷﺸﻴﺎء واﻝوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف ﻤن ﺨﻼل اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴـﺎدة ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻷﻓـراد ﻝﻠوﺼـول إﻝـﻰ ﻫـدف ﻤﺤـدد ﺒﺼـرف اﻝﻨظـر ﻋـن طﺒﻴﻌـﺔ أو ﻤﺸـروﻋﻴﺔ‬
‫ﻫذا اﻝﻬدف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوب ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﺘﺨطﻴط وﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ وﻗﻴﺎدة وﺘﻨﺴﻴق وﺘﻨﻤﻴﺔ ﺠﻬود‬
‫وﻤﻬﺎرات اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن اﺠل ﺘﻨﻔﻴذ ﻫذا اﻝﻬدف ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن اﻹدارة ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴن ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴن اﻝﻌﻠم واﻝﻔن ﻓﺎﻹدارة ﻜﻌﻠم ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﻪ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ واﻷﺴس‬
‫واﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻴﺎدة وﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬود وأﻨﺸطﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﺤدد‪.‬‬
‫اﻹدارة ﻜﻔن ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﻪ ﻤن اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻘدرات واﻝﻤواﻫب واﻝﺨﺒرات اﻝﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ اﻝﻤدﻴرون ﻤن‬
‫واﻗﻊ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ واﻝﺨﺒرة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻤﻨﺎﻫﺞ دراﺴﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻹداري واﻝوظﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ وظﺎﺌف اﻹدارة‪.‬‬
‫
إن ﻓﻬم وظﺎﺌف اﻹدارة وﻋﻨﺎﺼر اﻝﻌﻤل اﻹداري ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫
ﺘﺘﻤﺜل اﻝوظﺎﺌف ﻓﻲ ‪ :‬اﻝﺘﺨطﻴط – اﻝﺘﻨظﻴم – اﻝﺘوﺠﻴﻪ – اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝﻨظم ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻨظﺎم ‪.‬‬
‫
اﻝﻨظﺎم ﻴﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ :‬اﻝﻤدﺨﻼت – ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺤوﻴل – اﻝﻤﺨرﺠﺎت – اﻝﺘﻐذﻴﺔ‪.‬‬
‫
ﻴﺘطﻠب ﺘطﺒﻴق ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻓﻬﻤﺎ ﻜﻼ ﻝﻠﻌواﻤل اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻨظﺎم‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت ﺒﺎﻝدﺴﺘور‪.‬‬
‫
ﻴﻔﻴد ﻓﻲ ﻓﻬم ﻋﻼﻗﺔ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ ﺒﺎﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ودراﺴﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﻤوظف‬
‫اﻝﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷﻓراد واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫
ﻴﻬﺘم ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﺨرﻴطﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ ووظﺎﺌﻔﻬﺎ وﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ وﺴﻠطﺎﺘﻬﺎ وﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫
ﻤﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻤدﺨل إﻻ أن ﻫﻨﺎك اﻨﺘﻘﺎدات ﺘوﺠﻪ ﻝﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ودراﺴﺔ ﺘﺼرﻓﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬
‫
ﻴﻬﺘم ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓ ارد وﺴﻠوﻜﻬم وﺘﻨظﻴم ﻋﻤﻠﻬم وﻋﻼﻗﺔ ذﻝك ﺒﺎﻷﺴس‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ واﻷداء داﺨل ﻤﻨظﻤﺎت اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -6‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﺴﻠوﻜﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ أن اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري ﻤﺎ ﻫو إﻻ ﺘﺠﻤﻊ إﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫
ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم وﻝﻴس ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺸﺎط أو اﻝﺸﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻝذا ﻴﻬﺘم‬
‫ﺒـ اﻝﻘﻴم – اﻻرﺘﺒﺎط اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ – اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات – اﻝدواﻓﻊ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﺒﻴﺌﻲ ‪:‬‬
‫
ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻝﻌواﻤل اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ‪.‬‬
‫
ﻴﻬﺘم ﺒدراﺴﺔ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘم ﺒﺈﻋداد اﻝﻤﻘﺎرﻨﺎت اﻝدوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫
ﺘرى ﺒﻌد دراﺴﺘك ﻝﻠﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺎ ﻫو اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝذي ﻴﺠب إﺘﺒﺎﻋﻪ ؟ وﻝﻤﺎذا ؟‬
‫ٕواذا ﺘطرﻗﻨﺎ ﻝﻺدارة واﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻬـﺎ وﻤﻨﺎﻫﺠﻬـﺎ اﻝد ارﺴـﻴﺔ ﻓﻼﺒـد أن ﻻ ﻨﺘﺠﺎﻫـل اﻹﻨﺴـﺎن ﻋﻨﺼـر اﻹدارة‬
‫اﻝرﺌﻴﺴــﻲ ‪ ،‬اﻝــذي ﻴــدﻴر وﻴــدار ﻓﻺﻨﺴــﺎن ﻫــو ﻤﺒﺘــدع اﻹدارة ‪ ،‬وﻫــﻲ ﺠــزء ﻤﻬــم ﻻ ﻴﺘﺠ ـ أز ﻤــن ﺤﻴﺎﺘــﻪ‬
‫اﻝﻴوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ اﻝﺒﻴت أو ﻓﻲ اﻝﻤﺸ ــروع اﻝﺨﺎص أو ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﻤﻤﻠوﻜﺔ ﻝﻠدوﻝـﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﻤدﻴر ﻋﻠم أم ﻝم ﻴﻌﻠم ﻝﻘول‪ -‬اﷲ ﺘﻌﺎﻝﻰ‪-‬‬
‫وﻜل إﻨﺴ ـ ــﺎن ﻨﺼب ً‬
‫اﻹﺴراء ‪13‬‬ ‫‪ #‘— θ±à ΨΒt µç 9)s =ù ƒt $7Y ≈Ft 2‬‬
‫‪Å‬‬ ‫‪πÏ ϑ‬‬ ‫‪É 9ø #$ Πt θö ƒt …µç 9s l‬‬
‫) ‪y ≈Šu‬‬ ‫‪ß Ì ƒø Υ‬‬
‫) ‪é ρu ( µÏ‬‬
‫‪É Ζã ã‬‬
‫‪ã ’ûÎ …νç Žu ∝È ≈‾ Û‬‬
‫‪s µç ≈Ψo Βø “t 9ø &r ‬‬
‫¡≈ ?‬ ‫
 ‪¨ .ä ρu‬‬
‫≅ ‪| Σ)Î‬‬

‫وﻫ ــو ﻴﻤـ ــﺎرس ﻫذا اﻻﺨﺘﺼﺎص ﻋﻠﻰ دراﻴﺔ أو ﻏﻴر دراﻴﺔ ﻓـﻲ ﺒﻴﺘـﻪ وﺸـﺌوﻨﻪ اﻝﺨﺎﺼـﺔ أو ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻪ‬
‫وﻴﻤ ـ ــﺎرس ﻫـ ـ ــذا اﻻﺨﺘﺼـﺎص ﻋﻠــﻰ أﻨـﺎس آﺨـرﻴن ﻤـن اﻷﺴـرة أو ﻤـن ﻋﺎﻤــﺔ اﻝﻨـ ـ ــﺎس وﻤــن ﻫﻨـﺎ أﺘــت‬
‫اﻝﻤﺴـ ـ ــﺌوﻝﻴﺔ واﻷﻤﺎﻨــﺔ وأﻋﺒﺎﺌﻬــﺎ واﻝﺘــﻲ ﻨﻔــر وﺘﻬــرب ﻤﻨﻬ ـ ــﺎ اﻝﺠﻤـ ـ ــﻴﻊ ﻋ ـ ــدا اﻹﻨﺴــﺎن اﻝــذي ﺤﻤﻠﻬــﺎ ﻋــن‬
‫)‪ÉΑ$t6Éfø9$#uρ ÇÚö‘F{$#uρ ÏN≡uθ≈uΚ¡¡9$# ’n?tã sπtΡ$tΒF{$# $oΨôÊttã $‾ΡÎ‬‬ ‫ﺠﻬـ ــل ﻝﻘـ ــول اﷲ ﺴـ ــﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـ ــﺎﻝﻰ
‬
‫اﻷﺤزاب ‪72‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‪Zωθßγy_ $YΒθè=sß tβ%x. …çµ‾ΡÎ) ( ß≈|¡ΡM}$# $yγn=uΗxquρ $pκ÷]ÏΒ zø)xô©r&uρ $pκs]ù=Ïϑøts† βr& š÷t/r'sù‬‬

‫ﻫــذا دﻻﻝــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺤــب اﻹﻨﺴــﺎن ﻝﻠﺴــﻠطﺔ وﻤﻤﺎرﺴــﺘﻬﺎ ﻓﻴﺘﺤﻤــل اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ وﻝــو دون ﺘﻌﻠــم ٕواﻋــداد ﻤﻬﻤــﺎ‬
‫ﻜــﺎن ﻋﺒﺌﻬــﺎ ﻓﻘــط ﻝﻴﻤــﺎرس اﻝﺴــﻠطﺔ ‪ ،‬واﻹدارة وﺴــﻴﻠﺔ ﻤــن اﻝوﺴــﺎﺌل اﻝﺘــﻲ ﺘــﻨظم ﺤﻴﺎﺘــﻪ وﺘــزرع اﻝﻨظــﺎم‬
‫ﻓﻴﻬﺎ واﻝرﺴول اﻝﻜرﻴم ﺤﺜﻨﺎ ﻋﻠـﻰ اﻹﺘﻘـﺎن وﺤﺴـن اﻷداء ﻓﻘـﺎل ﻓـﻲ ﺼـﺤﻴﺢ ﺤدﻴﺜـﺔ "" إن اﷲ ﻴﺤـب إذا‬
‫ﻋﻤــل أﺤــدﻜم ﻋﻤ ـﻼً أن ﻴﺘﻘﻨــﻪ "" ﺼــدق رﺴــول اﷲ ﻓﻴﻤــﺎ ﻗــﺎل ‪،‬ﻤــن ﻫــذا اﻝﺤــدﻴث ﻨﺴﺘوﻀــﺢ أن اﷲ‬
‫ﻴﺤب اﻹﺘﻘﺎن واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل وﻻ ﻴﺤب اﻝﺘﻬﺎون واﻝﻐش ‪.‬‬

‫أن اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻹﻨﺴــﺎن واﻹدارة ﻝﻬــﺎ أﻫﻤﻴﺘﻬــﺎ ﻓﻬــو ﻴﺘﻠﻘــﻰ اﻝﺨــدﻤﺎت اﻹدارﻴــﺔ ﻤﻨــذ وﻻدﺘــﻪ إﻝــﻰ ﺤــﻴن‬
‫وﻓﺎﺘﻪ ﻤﺒﺘدﺌﺎً ﺒﺸـﻬﺎدة اﻝﻤـﻴﻼد وﻤﻨﺘﻬﻴـﺎً ﺒﺸـﻬﺎدة اﻝوﻓـﺎة وﻫـﻲ اﻝﻤـﻨظم ﻝﺤﻴﺎﺘـﻪ ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﺘوزﻴـﻊ اﻝﻌـﺎدل‬
‫ﻓــﻲ اﻝﺤﻘــوق واﻝواﺠﺒــﺎت ‪ ،‬إذ أن اﻹدارة ﻨظــﺎم واﻝﻨظــﺎم أﺴــﺎس ﻝﻠﺤﻴــﺎة إذ ﻤــﺎ وﺠــد ﻨﻜﻔــل ﺤﻴــﺎة ﻜرﻴﻤــﺔ‬
‫ﻓﺴﻴﺘوﻓر اﻷﻤن واﻷﻤﺎن وﺘﺴود اﻝﻌداﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺒﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة ‪:‬‬

‫ﺒﻌد ﻤطﺎﻝﻌﺘﻲ وﻗراءﺘﻲ ﻓﻲ ﻤدارس اﻹدارة ﻋﺎﻤﺔً وﺠدﺘﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺘﺘواﻝﻰ ﺒﻌـد أوﻝـﻰ اﻝﻤـدارس اﻹدارﻴـﺔ‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻫــﻲ اﻝﻤدرﺴــﺔ ) اﻝﻜﻼﺴــﻴﻜﻴﺔ ( ﺤﻴــث ﻗــدﻤت أوﻝــﻰ اﻝﻨﻤــﺎذج اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺤﻜﻴﻤــﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ اﻹدارة اﻝﺘ ــﻲ وﻀ ــﻌت اﻝﻤﻌ ــﺎﻴﻴر اﻝﻔﻌﺎﻝ ــﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﺘﺤﻜ ــم ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻝواﺠﺒ ــﺎت واﻝﻤﺘطﻠﺒ ــﺎت ﻤ ــن اﻹدارة‬
‫وﻗﺴﻤﺘﻬﺎ إﻝﻰ أﺠزاء ﻤﺘراﺼﺔ ﺘﺸﻜل آﻝﻴﺔ اﻝﺘﺤﻘﻴق‪.‬‬
‫ﻝﻘد ﻨﺠﺤت ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴـﺔ طﻴﻠـﺔ ﻗـرن ﻜﺎﻤـل وﻤﺎ ازﻝـت ﻝـذا أرﻴـت ﻤـن اﻝواﺠـب اﻝﺘطـرق إﻝﻴﻬـﺎ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘوﻀـﻴﺢ وظﺎﺌﻔﻬــﺎ وأﺼـوﻝﻬﺎ ﻝﻺﻓــﺎدة واﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻓﺒــدأت ﺒـﺄﻋظم روادﻫــﺎ اﻝﻜﺎﺘـب وﺨﺒﻴــر اﻹدارة ﻫﻨــري‬
‫ﻓــﺎﻴول  ﻤؤﻝــف ﻜﺘــﺎب " اﻝﻨظرﻴــﺔ اﻝﻜﻼﺴــﻴﻜﻴﺔ ﻝــﻺدارة " اﻝــذي ﺤﺴــب ﻨظرﻴﺘــﻪ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻗﺴــم اﻹدارة‬
‫إﻝــﻰ ﺨﻤــس وظــﺎﺌف وطــور أﺼــوﻝﻬﺎ إﻝــﻰ أرﺒﻌــﺔ ﻋﺸــر أﺼـﻼً ﺘﺘﻀــﻤن ﻜــل اﻝﻤﻬــﺎم اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫اﻋﺘﺒرﻫﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻤﻨﻬﺠﺎ وأﺴﻠوﺒﺎ ﺠﻴداً ﻻ ﻴﺘﻘﺎدم ﻓﻨﺄﺨذ ﻤﻨﻬﺎ وﻨزﻴد ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺴــﻤت اﻹدارة اﻝﻜﻼﺴــﻴﻜﻴﺔ وظــﺎﺌف اﻹدارة إﻝــﻰ ﺨﻤﺴــﺔ أﻗﺴــﺎم ﺘﺘ ـراﺒط ﻓﻴﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻻ ﻴﻤﻜــن اﻹﻏﻔــﺎل‬
‫ﻋن ﻗﺴم ﻤﻨﻬﺎ وﻫﻲ وظﺎﺌف ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﺘؤﺘﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ﻨﺘﺎﺠﻬـﺎ ﺒﺸـﻜل‬

‫‪ -1‬النظرية الكالسيكية لإلدارة – ھنري فايول – ‪HENRI FAYOL‬‬

‫ﺼــﺤﻴﺢ إذا ﻤــﺎ أﻨﺠــزت ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ وﻫــﻲ ﺜواﺒــت رﺌﻴﺴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻨظرﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ وﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬــﺎ وﺘــﺘﻠﺨص‬
‫ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫وﻫو ﻤﺎذا ﻴﺠب ‪..‬؟ وﻤن ﻴﻘوم ﺒﻪ ‪..‬؟ وأﻴن وﻤﺘﻰ وﻜم ‪..‬؟ أي اﻝﺘوﻗﻊ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ووﻀﻊ اﻝﺨطط‬
‫واﻷﻫداف وﺘﺤدﻴد اﻝﺴﺒل اﻝﻼزﻤﺔ واﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح وﻤﺎ اﻝﺒداﺌل اﻝﺠﻴدة ﻓﻲ ﺤﺎل اﻝﻔﺸل ؟‪ ،‬إذ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﺘﺤدد طرق ﺴﻴر اﻷﻤور اﻝﺘﻲ ﺴﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻷﻓراد واﻝﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤﺘﻤﺜﻠﻴن ﻓﻲ اﻹدارات‬
‫واﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔً ﺤﺴب اﻝﺨطط ﻗﺼﻴرة وﻤﺘوﺴطﺔ وطوﻴﻠﺔ ‪ ،‬وﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﻴﺠب ﻤراﻋﺎة‬
‫اﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫ﺒواﺴـطﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط ﺴــﻴﺘﻤﻜن أي ﺸــﺨص ﻜوﻨــﻪ ﻤــدﻴ اًر إﻝــﻰ ﺤــد ﻜﺒﻴــر ﻤــن ﺘﺤدﻴــد اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ‬
‫اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪ .‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻌﺎم ﻴﺠﻴب ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ أﺴﺌﻠﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺎذا ﻨرﻴد أن ﻨﻔﻌل؟‬

‫‪ .2‬أﻴن ﻨﺤن ﻤن ذﻝك اﻝﻬدف اﻵن؟‬
‫‪ .3‬ﻤﺎ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ أو ﺴﺘﻌﻴﻘﻨﺎ ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف؟‬
‫‪ .4‬ﻤﺎ اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝدﻴﻨﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف؟ وﻤﺎ اﻝﺒدﻴل اﻷﻓﻀل؟‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺨطﻴط ﺴﺘﺘﺤدد طرق ﺴﻴر اﻷﻤور اﻝﺘﻲ ﺴﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻷﻓراد‪ ،‬واﻹدارات‪ ،‬واﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜـل‬
‫ﻝﻤدة أﻴﺎم‪ ،‬أو ﺸﻬور‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺴﻨوات ﻗﺎدﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺘﺨطﻴط ﻴﺤﻘق ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤوارد اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﺤدﻴد ﻋدد وﻨوع اﻝﻤوظﻔﻴن )ﻓﻨﻴﻴن‪ ،‬ﻤﺸرﻓﻴن‪ ،‬ﻤدﻴرﻴن( ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘطوﻴر ﻗﺎﻋدة اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴب اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻨﺠز )اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ (‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤرﺤﻠــﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜــن ﻗﻴــﺎس ﻤــدى ﺘﺤﻘﻴﻘﻨــﺎ ﻝﻸﻫــداف ﻤــﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤن إﺠراء اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻼزﻤﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺼﻨﻴف اﻝﺘﺨطﻴط ﺤﺴب اﻝﻬدف ﻤﻨﻪ أو اﺘﺴﺎﻋﻪ إﻝﻰ ﺜﻼث ﻓﺌﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺴﻤﻰ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪:‬ﻴﺤدد ﻓﻴﻪ اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻝﺘﺨطـﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜــﻲ ‪:‬ﻴﻬـﺘم ﺒﺎﻝدرﺠــﺔ اﻷوﻝـﻰ ﺒﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــط اﻹﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻹدارة‬
‫اﻝوﺴطﻲ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي ‪:‬ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ ﺘﺨطﻴط اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت ﻹﻨﺠـﺎز اﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺎت اﻝﻤﺤـددة ﻝﻠﻤـدﻴرﻴن أو‬
‫اﻷﻗﺴﺎم أو اﻹدارات ‪.‬‬

‫أﻨواع اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺜﻼﺜﺔ‪:‬‬

‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫وﻴوﺠــﻪ‬
‫ﻴﻬــﺘم اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻝﺸــؤون اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﻜﻜــل‪ .‬وﻴﺒــدأ اﻝﺘﺨطــﻴط اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ّ‬
‫ﻤــن ﻗﺒــل اﻝﻤﺴــﺘوى اﻹداري اﻷﻋﻠــﻰ وﻝﻜــن ﺠﻤﻴــﻊ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴــﺔ ﻴﺠــب أن ﺘﺸــﺎرك ﻓﻴﻬــﺎ ﻝﻜــﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل‪ .‬وﻏﺎﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﻴﺠﺎد ﺨطﺔ ﻋﺎﻤﺔ طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى ﺘﺒﻴن اﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻴﺠﺎد ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻤﺘﻌددة اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘطوﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺘﺂﻝف ﺨطط اﻝوﺤدات اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ‪.‬‬

‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‪:‬‬
‫ﻴرﻜز اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﺨطط اﻹﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻫـذﻩ اﻝﺨطـط ﺘﻬـﺘم‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻜل وﺤدة ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘوى اﻷدﻨـﻰ‪ ،‬وﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒـﻪ‪ ،‬وﻤـن ﺴـﻴﻜون ﻤﺴـؤوﻻ ﻋـن‬
‫إﻨﺠــﺎزﻩ ‪.‬اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜــﻲ ﻀــروري ﺠــدا ﻝﺘﺤﻘﻴــق اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ .‬اﻝﻤــدى اﻝزﻤﻨــﻲ ﻝﻬــذﻩ‬
 ‫اﻝﺨطط أﻗﺼر ﻤن ﻤدى اﻝﺨطط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ..‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘرﻜـز ﻋﻠـﻰ اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﻘرﻴﺒـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب‬
‫إﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎم وﻤﺴـؤوﻝﻴﺎت ﻋﻤﻠـﻪ‪ .‬وﻴﻤﻜـن أن ﺘﺴـﺘﺨدم ﻤـرة واﺤـدة‬
‫أو ﻋــدة ﻤـرات ‪.‬اﻝﺨطــط ذات اﻻﺴــﺘﺨدام اﻝواﺤــد ﺘطﺒــق ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻜــرر‪ .‬ﻜﻤﺜــﺎل ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﺨطـط ذات اﻻﺴـﺘﺨدام اﻝواﺤـد ﺨطـﺔ اﻝﻤوازﻨـﺔ‪ .‬أﻤـﺎ أﻤﺜﻠـﺔ اﻝﺨطـط ﻤﺴـﺘﻤرة اﻻﺴـﺘﺨدام ﻓﻬـﻲ ﺨطـط‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪.‬‬
‫ﺨطوات إﻋداد اﻝﺨطط اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ‪ :‬وﻀﻊ اﻷﻫداف ‪:‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل وﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒﻴﺌﺔ ‪:‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝوﻀﻊ اﻝﺤﺎﻝﻲ واﻝﻤوارد اﻝﻤﺘوﻓرة ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻝﺨطـوة اﻝﺜﺎﻝﺜـﺔ ‪ :‬ﺘﺤدﻴـد اﻝﺒـداﺌل ‪:‬ﺒﻨـﺎء ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻤـن اﻻﺤﺘﻤـﺎﻻت ﻝﺴـﻴر اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﺘـﻲ ﺴـﺘﻘودك ﺒﺎﺘﺠـﺎﻩ‬
‫أﻫداﻓك‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠـﻰ اﻝﻤ ازﻴـﺎ واﻝﻌﻴـوب ﻝﻜـل اﺤﺘﻤـﺎل ﻤـن اﺤﺘﻤـﺎﻻت‬
‫اﻝﺨطوة اﻝراﺒﻌﺔ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل ‪:‬ﻋﻤل ﻗﺎﺌﻤﺔ ً‬
‫ﺴﻴر اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺤل اﻷﻤﺜل اﺨﺘﻴﺎر اﻻﺤﺘﻤﺎل ﺼﺎﺤب أﻋﻠﻰ ﻤزاﻴﺎ وأﻗل ﻋﻴوب ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺨطـوة اﻝﺴﺎدﺴـﺔ ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﺨطـﺔ ‪:‬ﺘﺤدﻴــد ﻤـن ﺴـﻴﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴـذ‪ ،‬وﻤـﺎ اﻝﻤـوارد اﻝﻤﻌطـﺎة ﻝـﻪ وﻜﻴــف‬
‫ﺴﺘﻘﻴم اﻝﺨطﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻠﻴﻤﺎت إﻋداد اﻝﺘﻘﺎرﻴر‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪:‬اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﺨطﺔ ﺘﺴﻴر ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫـو ﻤﺘوﻗـﻊ ﻝﻬـﺎ ٕواﺠـراء‬
‫اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻨظﻴم ‪:‬‬
‫وﻫو اﻝﻤزج ﺒﻴن اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴم ﻫﻴﻜل أﺴﺎس ﻝﻠﻤﻬﺎم واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎﻝك أرﺒﻌﺔ ﺸروط ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ﻫﻲ ‪:‬‬
 ‫‪ .1‬ﺘﺤدﻴد أﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻨﺠز ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺼﻨﻴف أﻨواع اﻝﻌﻤل اﻝﻤطﻠوﺒﺔ وﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﻌﻤل إﻝﻰ وﺤدات ﻋﻤل إدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻔوﻴض اﻝﻌﻤل إﻝﻰ أﺸﺨﺎص آﺨرﻴن ﻤﻊ إﻋطﺎﺌﻬم ﻗد اًر ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤن اﻝﺴﻠطﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺼﻤﻴم ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﻜل اﻝوﺤـدات اﻝﺘـﻲ ﻴﺘـﺄﻝف ﻤﻨﻬـﺎ )اﻝﻨظـﺎم( ﺘﻌﻤـل‬
‫ﺒﺘﺂﻝف ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﻬﺎم وﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺒﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎذا ﻴﻌﻤل اﻝﺘﻨظﻴم؟‬

‫اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﺘﺠﻌــل ﺘﺤﻘﻴــق ﻏﺎﻴــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﻤﺤــددة ﺴــﺎﺒﻘﺎ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط أﻤـ ار ﻤﻤﻜﻨــﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻴف ﻤزاﻴﺎ أﺨرى‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺘوﻀﻴﺢ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل ‪:‬ﻜل ﺸﺨص ﻴﺠب أن ﻴﻌﻠم ﻤـﺎذا ﻴﻔﻌـل‪ .‬ﻓﺎﻝﻤﻬـﺎم واﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺎت اﻝﻤﻜﻠـف ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻜل ﻓرد‪ٕ ،‬وادارة‪ ،‬واﻝﺘﻘﺴﻴم اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻌﺎم ﻴﺠب أن ﻴﻜون واﻀﺤﺎ وﻨوﻋﻴـﺔ وﺤـدود اﻝﺴـﻠطﺎت ﻴﺠـب‬
‫أن ﺘﻜون ﻤﺤددة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل ‪:‬اﻝﻔوﻀﻰ ﻴﺠب أن ﺘﻜـون ﻓـﻲ أدﻨـﻰ ﻤﺴـﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ ﻜﻤـﺎ ﻴﺠـب اﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ إ ازﻝـﺔ‬
‫اﻝﻌﻘﺒــﺎت‪ .‬واﻝــرواﺒط ﺒــﻴن وﺤــدات اﻝﻌﻤــل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻴﺠــب أن ﺘﻨﻤــﻰ وﺘطــور ﻜﻤــﺎ أن اﻝﺘوﺠﻴﻬــﺎت‬
‫ﺘﻌرف ‪.‬‬
‫ﺒﺨﺼوص اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴﺠب أن ّ‬
‫‪ .3‬اﻝﻬﻴﻜـل اﻝرﺴـﻤﻲ ﻻﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ‪:‬اﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻝرﺴـﻤﻴﺔ ﺒـﻴن اﻝـرﺌﻴس واﻝﻤـرؤوس ﻴﺠـب أن ﺘطـور‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻫـذا ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل اﻨﺘﻘـﺎل اﻷواﻤـر ﺒﺸـﻜل ﻤرﺘـب ﻋﺒـر ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ‪.‬‬
 ‫اﻝﺨطوات اﻝﺨﻤس ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‪:‬‬

‫اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ‪ :‬اﺤﺘرام اﻝﺨطط واﻷﻫداف‪:‬‬

‫اﻝﺨطـط ﺘﻤﻠـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ اﻝﻐﺎﻴـﺔ واﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب أن ﺘﺴـﻌﻰ ﻹﻨﺠﺎزﻫـﺎ‪ .‬ﻤـن اﻝﻤﻤﻜـن إﻨﺸـﺎء‬
‫إدارات ﺠدﻴــدة‪ ،‬أو إﻋطــﺎء ﻤﺴــؤوﻝﻴﺎت ﺠدﻴــدة ﻝــﺒﻌض اﻹدارات اﻝﻘدﻴﻤــﺔ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن إﻝﻐــﺎء ﺒﻌــض‬
‫اﻹدارات‪ .‬أﻴﻀـﺎ ﻗـد ﺘﻨﺸـﺄ ﻋﻼﻗـﺎت ﺠدﻴـدة ﺒـﻴن ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات‪ .‬ﻓـﺎﻝﺘﻨظﻴم ﺴﻴﻨﺸـﺊ اﻝﻬﻴﻜـل‬
‫وﻴﻘﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ اﻵن‪.‬‬
‫اﻝﺠدﻴد ﻝﻠﻌﻼﻗﺎت ّ‬

‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻀرورﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻫداف‪:‬‬

‫ﻤﺎ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻀـرورﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ اﻝﻤﺤـددة؟ ﻴﺠـب إﻋـداد ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺒﺎﻝﻤﻬـﺎم اﻝواﺠـب‬
‫إﻨﺠﺎزﻫﺎ اﺒﺘداء ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﻤرة )اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜرر ﻋدة ﻤرات( واﻨﺘﻬﺎء ﺒﺎﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺠز ﻤرة واﺤدة‪.‬‬

‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﺘﺼﻨﻴف اﻷﻨﺸطﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻤدﻴرون ﻤطﺎﻝﺒون ﺒﺈﻨﺠﺎز ﺜﻼث ﻋﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﺤص ﻜل ﻨﺸﺎط ﺘم ﺘﺤدﻴدﻩ ﻝﻤﻌرﻓﺔ طﺒﻴﻌﺘﻪ )ﺘﺴوﻴق‪ ،‬إﻨﺘﺎج‪ … ،‬إﻝﺦ‪.‬‬

‫‪ .2‬وﻀﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺎت ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻝﺒدء ﺒﺘﺼﻤﻴم اﻷﺠزاء اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤن اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫اﻝﺨطوة اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻔوﻴض اﻝﻌﻤل واﻝﺴﻠطﺎت‪:‬‬

‫إن ﻤﻔﻬــوم اﻝﺤﺼــص ﻜوﻨــﻪ ﻗﺎﻋــدة ﻝﻬــذﻩ اﻝﺨطــوة ﻫــو أﺼــل اﻝﻌﻤــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ .‬ﻓــﻲ ﺒــدء اﻹدارات‬
‫اﻝطﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬اﻝﻐﺎﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻬـﺎم‪ ،‬وأداء اﻹدارة ﻴﺠـب أن ﻴﺤـدد أوﻻ ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ أﺴـﺎس ﻝﻠﺴـﻠطﺔ‪ ،‬ﻫـذﻩ اﻝﺨطـوة‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ وأﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫اﻝﺨطوة اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺘﺼﻤﻴم ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬

‫ﻫـذﻩ اﻝﺨطـوة ﺘﺤـدد اﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻝ أرﺴـﻴﺔ واﻝﻌرﻀـﻴﺔ )اﻷﻓﻘﻴـﺔ( ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻜﻜـل‪ .‬اﻝﻬﻴﻜـل اﻷﻓﻘـﻲ ﻴﺒـﻴن‬
‫ﻤن اﻝﻤﺴؤول ﻋن ﻜل ﻤﻬﻤﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻬﻴﻜل اﻝرأﺴﻲ ﻓﻴﻘوم ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻴﻌرف ﻋﻼﻗﺎت اﻝﻌﻤل ﺒﻴن اﻹدارات اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻴﺠﻌل اﻝﻘرار اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺘﺤت اﻝﺴﻴطرة )ﻓﻌدد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺘﺤت ﻜل ﻤدﻴر واﻀﺢ(‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺘوظﻴف ‪:‬‬
‫وﻫو ﻤﺒدأ أﺴﺎس ﻤن ﻤﺒﺎدئ ﺘﻜوﻴن اﻝﻔرﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ اﻝذي ﺘﻨﻬض ﺒﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘزاول ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﻼﺌق اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻓﻬو اﺨﺘﻴﺎر اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب ووﻀﻌﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب وﻓق ﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﻤﻌﻴن ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎر واﻝﺘﻌﻴﻴن أو اﻝﺘﻌﺎﻗد ﻤﻊ ﻋدم إﻏﻔﺎل ﺠﺎﻨب اﻝﺘدرﻴب واﻝﺘﺄﻫﻴل وﺤﻴث إن اﻝﻤﻨﺘﻤﻴن‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻫم اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﻤوارد اﻷﺨرى ﻝذا ﻴﺠب اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬم وزﻴﺎدة ﺼﻘﻠﻬم ﻤﻊ‬
‫طﻠب آﺨرﻴن ﻝﻤلء اﻝوظﺎﺌف اﻝﺸﺎﻏرة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘوظﻴف واﻻﺴﺘﻤرار ﺒﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫طﻴﻠﺔ ﻋﻤل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﻬﺎم اﻝﺘوظﻴف اﻝﺜﻤﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤن ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺘﻐطﻴـﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻤـن اﻝﻤـوظﻔﻴن‪ .‬وﻴـﺘم‬
‫ﻋﻤــل ذﻝــك ﺒﺘﺤﻠﻴــل ﺨطــط اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻤطﻠــوب ﺘواﻓرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤــوظﻔﻴن‪ .‬وﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻝﺘﻜﻬن ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤوظﻔﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤرﺸﺤﻴن ﻝﺴد ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘطـوﻴر ﺨطـط واﻀـﺤﺔ ﺘﺒـﻴن ﻋـدد اﻷﺸـﺨﺎص اﻝـذﻴن ﺴـﻴﺘم ﺘﻌﻴﻴـﻨﻬم )ﻤـن ﺨـﺎرج اﻝﻤﻨظﻤـﺔ( وﻤـن‬
‫اﻷﺸﺨﺎص اﻝذﻴن ﺴﻴﺘم ﺘدرﻴﺒﻬم )ﻤن داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ( ﻝﺴد ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘوﻓﻴر اﻝﻤوظﻔﻴن‪:‬‬

‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﻴﺠــب ﻋﻠــﻰ اﻹدارة ﺠــذب اﻝﻤرﺸــﺤﻴن ﻝﺴ ـد اﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺸــﺎﻏرة‬
‫وﺘﺴﺘﺨدم اﻹدارة أداﺘﻴن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻫﻤﺎ ﻤواﺼـﻔﺎت اﻝوظﻴﻔـﺔ وﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬـﺎ وﻗـد ﺘﻠﺠـﺄ اﻹدارة ﻝﻌدﻴـد‬
‫اﻝوﺴ ـ ــﺎﺌل ﻝﻠﺒﺤ ـ ــث ﻋﻤ ـ ــن ﻴﻐط ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـ ــﺎت‪ ،‬ﻤﺜ ـ ــل‪ :‬اﻝﺠ ارﺌ ـ ــد اﻝﻌﺎدﻴـ ــﺔ واﻝﺠ ارﺌ ـ ــد اﻝﻤﺨﺘﺼ ـ ــﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻋﻼﻨــﺎت‪ ،‬ووﻜ ــﺎﻻت اﻝﻌﻤــل‪ ،‬أو اﻻﺘﺼــﺎل ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻫــد واﻝﻜﻠﻴ ــﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ‪ ،‬وﻤﺼ ــﺎدر )داﺨﻠﻴ ــﺔ أو‬
‫ﺨﺎرﺠﻴﺔ( أﺨـرى ‪ ،‬وﺤﺎﻝﻴـﺎ ﺒـدأت اﻹﻋﻼﻨـﺎت ﻋـن اﻝوظـﺎﺌف واﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت ﺘـدار ﻋـن طرﻴـق اﻹﻨﺘرﻨـت‬
‫ﺤﻴث أﻨﺸﺌت ﻋدﻴد اﻝﻤواﻗﻊ ﻝﻬذا اﻝﻐرض‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪:‬اﻻﺨﺘﻴــــــــــــﺎر‪:‬‬

‫ﺒﻌــد ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘــوﻓﻴر‪ ،‬ﻴــﺘم ﺘﻘﻴــﻴم ﻫــؤﻻء اﻝﻤرﺸــﺤﻴن اﻝــذﻴن ﺘﻘــدﻤوا ﻝﺸــﻐل اﻝﻤواﻗــﻊ اﻝﻤﻌﻠــن ﻋﻨﻬــﺎ‪ ،‬وﻴــﺘم‬
‫اﺨﺘﻴﺎر ﻤن ﺘﺘوﻓر ﻓﻴﻪ اﻝﺸروط ‪.‬‬

‫ﺨطـوات ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺨﺘﻴـﺎر ﻗـد ﺘﺘﻀـﻤن ﻤـلء ﺒﻌـض اﻻﺴـﺘﻤﺎرات‪ ،‬وﻤﻘـﺎﺒﻼت‪ ،‬واﺨﺘﺒـﺎرات ﺘﺤرﻴرﻴـﺔ أو‬
‫ﻤﺎدﻴﺔ‪ ،‬واﻝرﺠوع ﻷﺸﺨﺎص أو ﻤﺼﺎدر ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺸﺨص اﻝﻤﺘﻘدم ﻝﻠوظﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻤﺠرد اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوظف ﻴﺠب أن ﻴﺘم دﻤﺠﻪ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺘﺘﻀـﻤن ﺘﻌرﻴـف‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤوظف اﻝﺠدﻴد ٕواطﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺎت وأﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬اﻝﺘدرﻴب واﻝﺘطوﻴر‪:‬‬

‫ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘــدرﻴب واﻝﺘطــوﻴر ﺘﺤــﺎول اﻝﻤﻨظﻤــﺔ زﻴــﺎدة ﻗــدرة اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن‬
‫ﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺘدرﻴب ‪:‬ﻴﻬﺘم ﺒزﻴﺎدة ﻤﻬﺎرات اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫اﻝﺘطوﻴر ‪:‬ﻴﻬﺘم ﺒﺈﻋداد اﻝﻤوظﻔﻴن ﻹﻋطﺎﺌﻬم ﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻹﻨﺠﺎزﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺴﺎدﺴﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪:‬‬

‫ﻴﺘم ﺘﺼﻤﻴم ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻌﻤل ﻴواﻓق ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء اﻝﻤﺤددة‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﻗرارات اﻝﺘوظﻴف ‪:‬‬

‫ﻗـ اررات اﻝﺘوظﻴــف ﻜﺎﻝﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒﺎﻝﻤﻜﺎﻓــﺂت اﻝﺘﺸــﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻨﻘــل‪ ،‬اﻝﺘرﻗﻴــﺎت‪ٕ ،‬واﻨـزال اﻝﻤوظــف درﺠــﺔ ﻜﻠﻬــﺎ‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪.‬‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ :‬إﻨﻬﺎء اﻝﺨدﻤﺔ ‪:‬‬

‫اﻻﺴـﺘﻘﺎﻝﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎرﻴﺔ‪،‬واﻝﺘﻘﺎﻋـد‪ ،‬واﻹﻴﻘـﺎف اﻝﻤؤﻗـت‪ ،‬واﻝﻔﺼـل ﻴﺠـب أن ﺘﻜـون ﻤـن اﻫﺘﻤﺎﻤـﺎت اﻹدارة‬
‫أﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ ‪:‬‬
‫ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وﺘوﻀﻴﺢ ﻤﺠﻤل اﻝﺨطط‬ ‫ﻫو إرﺸﺎد اﻝﻤوظﻔﻴن وﺘوﺠﻴﻬﻬم ﻷﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ اﻝرؤﺴﺎء واﻝﻤدﻴرﻴن ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوظﻔﻴن وﺘوﺠﻴﻬﻬم اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻷﻤﺜل ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‬
‫اﻝﺘﻲ أﻨﺸﺌت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﺠﻠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻹرﺸﺎد واﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝﺘﻜﻠﻴف وﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻬﺎم واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‬
‫واﻝﺘدرﻴب واﻝﺘﺄﻫﻴل واﻝﺘﺤﻔﻴز واﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ‪ ،‬ﻓﺤﺴن اﻝﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﻤﺤﺎﺴن اﻹدارة‬
‫اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث إﻨﻪ وﻓﻲ دراﺴﺔ أﺠرﻴت ﻤؤﺨ ار ﻓﻲ إﺤدى اﻝدول اﻷورﺒﻴﺔ ﺘﺒﻴن أن اﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝذﻴن ﻴرﻏﺒون ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ أو اﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ ﻤﻜﺎن ﻋﻤل أﺨر ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜرﻫﻬم‬
‫ﻝﻠرؤﺴﺎء واﻝﻤدﻴرﻴن وﻋدم اﻻﻨﺴﺠﺎم واﻝﺘﻨﺎﻏم ﻤﻌﻬم وﻻ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜرﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ﻝذا‬
‫ﻴﺘوﺠب اﻝﺘﺄﻨﻲ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار واﻝﺘﻔﻜﻴر ﻤﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻷﺜر اﻝﻨﺎﺠم ﻋﻨﻪ واﻷﺨذ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﺘﻔرﻴط‬
‫واﻹﻫﻤﺎل ﻝﻠﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري واﻝﺘﺄﻜد ﻜل اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﻘرار اﻝذي ﺴﻴﺘم اﺘﺨﺎذﻩ ﻫو ﻗرار ﺴﻠﻴم ﻤﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴس ﺴﻠﻴﻤﺔ ‪ ..‬ﻜذﻝك ﻴﺠب ﺠﻌل اﻷواﻤر واﻀﺤﺔ وﻤﺨﺘﺼرة وﺘﻔوﻴض ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﻤﻬﺎﻤﻬم وﻤﻨﺤﻬم ﺼﻼﺤﻴﺔ إﺘﻤﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪:‬‬

‫أﺴـﺎس اﻝﺘوﺠﻴـﻪ ﻝﻠﻤرؤوﺴـﻴن ﺴـﻴﺘرﻜز ﺤـول اﻝـﻨﻤط ﻓـﻲ اﻝﻘﻴـﺎدة )دﻜﺘـﺎﺘوري‪ ،‬دﻴﻤﻘ ارطـﻲ‪ ،‬ﻋـدم اﻝﺘﻘﻴﻴـد(‬
‫وطرﻴﻘﺘﻪ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ .‬ﻫﻨﺎﻝـك ﻋدﻴـد اﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﺘـﻲ ﺴـﺘﺘدﺨل ﻓـﻲ اﻝﻘـرار ﺤـول ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘوﺠﻴـﻪ‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤﺜل‪ :‬ﻤدى ﺨطورة اﻝﺤﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدي‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴـز اﻝﻤرؤوﺴـﻴن‪ ،‬وﻏﻴرﻫـﺎ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ إﻝـﻰ‬
‫ذﻝك ﻜون اﻝﻘﺎﺌد ﻤوﺠﻬﺎ ﻝﻶﺨرﻴن ﻋﻠﻴﻪ اﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﻌرﻓﺔ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﺤﻘﺎﺌق ﻋن اﻝﺤﺎﻝﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ اﻷﺜر اﻝﻨﺎﺠم ﻋن ﻗرارك ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻋﻨد اﺘﺨﺎذك ﻝﻠﻘرار ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﻘرار اﻝذي ﺘم اﺘﺨﺎذﻩ ﻫو اﻝﻘرار اﻝﺴﻠﻴم اﻝذي ﻜﺎن ﻻ ﻤﻔر ﻤن اﺘﺨﺎذﻩ ‪.‬‬

‫وﺒﺼﻔﺘﻪ ﺸﺨﺼﺎ ﻴوﺠﻪ أﻨﺸطﺔ اﻵﺨرﻴن ﻓﻌﻠﻴﻪ أﻴﻀﺎ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻔوﻴض اﻝﻤﻬﺎم اﻷوﻝﻴﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺠﻌل اﻷواﻤر واﻀﺤﺔ وﻤﺨﺘﺼرة ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜل ﺸﺨص ﺘم ﺘﻔوﻴﻀﻪ‪ٕ ،‬واﻋطﺎء أواﻤر ﻤﺤددة ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ أو ﺸﻔﻬﻴﺔ ‪.‬‬

‫إرﺸﺎدات ﺤول ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪:‬‬

‫اﻝﻤﻘﺘرﺤــﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴــﺔ ﻤﻘﺘﺒﺴــﺔ ﻤــن ﻜﺘــﺎب ))ﻤــﺎ اﻝــذي ﻴﺠــب أن ﻴﻌرﻓــﻪ ﻜــل ﻤﺸــرف" ﻝﻠﻜــﺎﺘﺒﻴن ﻝﻴﺴــﺘﺎر‬
‫ﺒﻴﺘل وﺠون ﻨﻴﺴﺘروم((‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻻ ﺘﺠﻌﻠﻬــﺎ ﻨ ازﻋــﺎ ﻤــن أﺠــل اﻝﺴــﻠطﺔ ﺤــﺎول أن ﺘرﻜــز اﻫﺘﻤﺎﻤــك – واﻫﺘﻤــﺎم اﻝﻤــوظﻔﻴن‪ -‬ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﻫـداف اﻝواﺠـب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ‪.‬اﻝﻔﻜـرة ﻫـﻲ أن ﺘﺘﺨﻴـل أن ﻫـذا ﻫـو اﻝوﻀـﻊ اﻝـذي ﺘﻘﺘﻀـﻴﻪ اﻷواﻤـر‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﻝﻴس ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻫوى اﻝﻤدﻴر ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺠﻨب اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺨﺸﻨﺔ‪ .‬إذا أردت أن ﻴﺄﺨذ ﻤوظﻔوك اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺒﺠدﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻨﺘﺒﻪ ﻝﻜﻠﻤﺎﺘك‪ .‬اﻝﻜﻠﻤﺎت ﻗد ﺘﺼﺒﺢ ﻤوﺼﻼ ﻏﻴر ﻤوﺜـوق ﻓﻴـﻪ ﻷﻓﻜـﺎرك! ﻜﻤـﺎ ﻋﻠﻴـك أﻴﻀـﺎ ﻤراﻗﺒـﺔ‬
‫ﻨﺒرة ﺼوﺘك‪ .‬ﻤﻌظم اﻝﻨـﺎس ﻴﺘﻘﺒﻠـون ﺤﻘﻴﻘـﺔ أن ﻋﻤـل اﻝﻤﺸـرف ﻫـو إﺼـدار اﻷواﻤـر واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت‪.‬‬
‫وﻤﻌﺎرﻀﺘﻬم ﻝﻬذﻩ اﻷواﻤر ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ أﺼدرت ﺒﻬﺎ ﻫذﻩ اﻷواﻤر ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻻ ﺘﻔﺘــرض أن اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻓﻬﻤ ـوا ﻜــل ﺸــﻲء أﻋــط اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻓرﺼــﺔ ﻝطــرح اﻷﺴــﺌﻠﺔ وﻤﻨﺎﻗﺸــﺔ‬
‫اﻷﻫداف‪ .‬دﻋﻬم ﻴؤﻜدون ﻓﻬﻤﻬم ﺒﺠﻌﻠﻬم ﻴﻜررون ﻤﺎ ﻗﻠﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﺄﻜـد ﻤـن ﺤﺼـوﻝك ﻋﻠـﻰ "اﻝﺘﻐذﻴـﺔ اﻝراﺠﻌـﺔ" ﺒﺎﻝطرﻴﻘـﺔ اﻝﺼـﺤﻴﺤﺔ أﻋـط اﻝﻤـوظﻔﻴن اﻝـذﻴن ﻴرﻴـدون‬
‫اﻻﻋﺘراض ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻌﻤل ذﻝك ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝذي ﺘﻔوض ﻓﻴـﻪ اﻝﻤﻬـﺎم ﻝﻬـم‪ .‬إن ﻤﻌرﻓـﺔ‬
‫واﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎرﻀﺔ وﺴوء اﻝﻔﻬم ﻗﺒل ﺒدء اﻝﻌﻤل أﻓﻀل ﻤن اﻻﻨﺘظﺎر ﻝﻤﺎ ﺒﻌد ذﻝك‬
‫‪ .6‬ﻻ ﺘﻌط ﻜﺜﻴ اًر ﻤن اﻷواﻤر اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت اﻝ ازﺌـدة ﻋـن اﻝﺤـد ﺘﻌﺘﺒـر ﻤﺜﺒطـﺔ ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن اﺠﻌـل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘـك‬
‫ﻤﺨﺘﺼرة وﻤﺒﺎﺸرة اﻨﺘظر ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺘﻬﻲ اﻝﻌﺎﻤﻠون ﻤن اﻝﻌﻤل اﻷول ﻗﺒل أن ﺘطﻠب ﻤﻨﻬم اﻝﺒـدء ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤل ﺜﺎن ‪.‬‬

‫‪ -2‬كتاب ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف – ليستار بيتل – جون نيستروم‬

‫‪ .7‬أﻋطﻬـم اﻝﺘﻔﺎﺼــﻴل اﻝﻤﻬﻤــﺔ ﻓﻘـط ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴــﺎﻋدﻴن اﻝﻘـداﻤﻰ‪ ،‬ﻻ ﻴوﺠــد ﻤــﺎ ﻴﻀـﺠرﻫم أﻜﺜــر ﻤــن‬
‫اﺴﺘﻤﺎﻋﻬم ﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ﻤﻌروﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻨﺘﺒ ــﻪ ﻝﻠﺘﻌﻠﻴﻤــﺎت اﻝﻤﺘﻀــﺎرب ﺘﺄﻜــد ﻤ ــن أﻨ ــك ﻻ ﺘﻘ ــول ﻝﻤوظﻔﻴ ــك أﻤـ ـ ار ﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻤ ــﺎ اﻝﻤﺸــرﻓون ﻓ ــﻲ‬
‫اﻹدارات اﻝﻤﺠﺎورة ﻴﻘوﻝون ﻝﻤوظﻔﻴﻬم ﻤﺎ ﻴﻌﺎرض ذﻝك ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻻ ﺘﺨﺘــر اﻝﻌﺎﻤــل اﻝﻤﺴــﺘﻌد ﻝﻠﻌﻤــل ﻓﻘــط‪ .‬ﺘﺄﻜــد ﻤــن أﻨــك ﻻ ﺘﺤﻤــل اﻝﺸــﺨص اﻝﻤﺴــﺘﻌد أﻜﺜــر ﻤــن‬
‫طﺎﻗﺘــﻪ‪ .‬وﺘﺄﻜ ـد أﻴﻀــﺎ ﻤــن إﻋطــﺎء اﻷﺸــﺨﺎص اﻝﺼــﻌب ﻗﻴــﺎدﺘﻬم ﻨﺼــﻴﺒﻬم ﻤــن اﻝﻌﻤــل اﻝﺼــﻌب‬
‫أﻴﻀﺎ ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺤــﺎول ﻋــدم اﻝﺘﻤﻴﻴــز ﺒــﻴن اﻝﻤرؤوﺴــﻴن إذ ﻤــن ﻏﻴــر اﻝﻼﺌــق ﻤﻌﺎﻗﺒــﺔ ﺸــﺨص ﺒﺘﻜﻠﻴﻔــﻪ ﺒﻤﻬﻤــﺔ‬
‫ﻜرﻴﻬﺔ‪ .‬ﺤﺎول اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﻫذا اﻷﻤر ﻗدر اﻝﻤﺴﺘطﺎع ‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻷﻫم ﻤن ﻜل ذﻝك‪ ،‬ﻻ ﺘﻠﻌب" اﻝﺘﺴدﻴدة اﻝﻜﺒرى"‪ .‬اﻝﻤﺸرﻓون اﻝﺠدد ﻴﺨطﺌـون أﺤﻴﺎﻨـﺎ ﺒﺎﻝﺘﺒـﺎﻫﻲ‬
‫ﺒﺴﻠطﺎﺘﻬم أﻤﺎ اﻝﻤﺸرﻓون اﻷﻜﺜر ﻨﻀﺠﺎ ﻓﻐﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜوﻨون أﻜﺜر ﻗرﺒﺎ ﻤن ﻤوظﻔﻴﻬم ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬
‫وﻫ ــﻲ ﻤراﻗﺒ ــﺔ اﻷداء وﺘﺼ ــﺤﻴﺢ اﻝﻤﺴ ــﺎر إذا ﻤ ــﺎ ﺘ ــم اﻻﻨﺤـ ـراف ﻋﻨ ــﻪ واﻝﺘﺤﻘ ــق ﻤ ــن ﺘﺤﻘﻴ ــق اﻷﻫ ــداف‬
‫واﻝﺨطــط وﺘطﺒﻴــق اﻝﻘ ـواﻨﻴن واﻝﻠ ـواﺌﺢ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻓﺎﻝوظــﺎﺌف اﻷرﺒــﻊ اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ﻴﺠــب أن ﺘ ارﻗــب وﺘﺘــﺎﺒﻊ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘم اﻝﺨروج ﻋن اﻝﻤﺴﺎر اﻝﻤرﺴوم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺘﻔﺸل اﻝﺨطط وﻻ ﺘﺘﺤﻘـق اﻷﻫـداف إذ اﻝﻤراﻗﺒـﺔ‬
‫ﺘﺴــﺘﺒق ﺤــدوث اﻝوﻗــﺎﺌﻊ وﺘﻤﻨــﻊ ﻜــل أﻨ ـواع اﻹﺨــﻼل ﺒــﺎﻝﻘواﻨﻴن واﻹﻫﻤــﺎل واﻝﺘﺴــﻴب اﻹداري واﻝﻤــﺎدي‬
‫اﻝ ــذي ﻴﺴ ــﺒب اﻻﻨﺤ ــﻼل واﻝﺘ ــدﻨﻲ ﻓ ــﻲ اﻝﻤﺴ ــﺘوي اﻝﻌﻤﻠ ــﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﺠﺎﻨ ــب ﺘﻘ ــدﻴم اﻝﺨ ــدﻤﺎت ﻝﻜ ــﻴﻼ‬
‫ﻴﺘﺤول اﻝﻤوظف إﻝﻰ إﻨﺴﺎن ﻤﺴﺘﺒد ﻤﻬﻤل ﻤﺘﺠرد ﻤن اﻝﻠﺒﺎﻗﺔ وﺤﺴن اﻝﺨﻠق واﻷداء‪.‬‬
 ‫ﺨطوات اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻷرﺒﻊ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـﻲ ﻤــن اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻫــو‬

‫وظﻴﻔــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻤرﺘﺒطــﺔ ﺒﺸــﻜل ﻜﺒﻴــر ﺒــﺎﻝﺘّﺨطﻴط ‪ .‬ﻓــﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘــﺔ‪ ،‬اﻝﻐــرض اﻷﺴﺎﺴـ ّ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﻴﻤﻜــن أن ﺘﺤﺼــر ﻓـﻲ أرﺒﻌــﺔ ﺨطـوات أﺴﺎﺴـ ّـﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺘﺤدﻴــد ﻤــدى ﻨﺠــﺎح وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط‪ .‬ﻫــذﻩ‬
‫أي ﺸﺨص أو ﺒﻨد أو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴراد اﻝﺘﺤﻜم ﺒﻬﺎ وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘطﺒق ﻋﻠﻰ ّ‬
‫ّ‬

‫ﻫذﻩ اﻝﺨطوات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻷرﺒﻌﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﻋداد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء ‪:‬‬

‫اﻝﻌﻤﻠﻴ ــﺎت‬
‫ّ‬ ‫اﻝﺴ ــﻠﻊ أو‬
‫ﻨوﻋﻴــﺔ‪ ،‬ﺼـ ّـﻤﻤت ﻝﻤﺴــﺎﻋدة ﻤ ارﻗــب أداء اﻝﻨــﺎس و ّ‬
‫ﻜﻤّﻴــﺔ أو ّ‬
‫اﻝﻤﻌﻴــﺎر أداة ﻗﻴــﺎس ّ‬
‫اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر ﺘﺴـﺘﺨدم ﻝﺘﺤدﻴـد اﻝﺘﻘ ّـدم‪ ،‬أو اﻝﺘـﺄﺨر ﻋـن اﻷﻫـداف طﺒﻴﻌـﺔ اﻝﻤﻌﻴـﺎر اﻝﻤﺴـﺘﺨدم ﻴﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻷﻤر اﻝﻤراد ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ‪ّ .‬أﻴﺎ ﻜﺎﻨـت اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر‪ ،‬ﻴﻤﻜـن ﺘﺼـﻨﻴﻔﻬم ﺠﻤﻴﻌـﺎ إﻝـﻰ إﺤـدى ﻫـﺎﺘﻴن اﻝﻤﺠﻤـوﻋﺘﻴن‪:‬‬
‫ﻘﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ وﺼف ﻝﻜ ّل ﻨوع ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹدارّﻴﺔ أو اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘّ ّ‬

‫اﻹدارﻴﺔ ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫أ ‪ -‬اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‬

‫ﺘﺘﻀﻤن ﻋدة أﺸﻴﺎء ﻜﺎﻝﺘﻘﺎرﻴر واﻝﻠـواﺌﺢ وﺘﻘﻴﻴﻤـﺎت اﻷداء ﻴﻨﺒﻐـﻲ أن ﺘرّﻜـز ﺠﻤﻴﻌﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﺴـﺎﺤﺎت‬
‫ّ‬
‫ﺘﻌﺒـر اﻝﻤﻘـﺎﻴﻴس اﻹدارّﻴـﺔ ﻋـن ﻤـن‪ ،‬ﻤﺘـﻰ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻨـوع اﻷداء اﻝﻤطﻠـوب ﻝﺒﻠـوغ اﻷﻫـداف اﻝﻤﺤـددة‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫وﻝﻤﺎذا اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻘﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ب ‪ -‬اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘّ ّ‬

‫اد واﻵﻻت وﻤﻌ ّـدات‬

‫اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت‪ ،‬واﻝﻤـو ّ‬
‫ﻴﺤدد ﻤﺎﻫﻴﺔ وﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﻌﻤل‪ .‬وﻫﻲ ﺘطﺒق ﻋﻠـﻰ طـرق اﻹﻨﺘـﺎج‪ ،‬و ّ‬ ‫ّ‬
‫وﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫داﺨﻠﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻘﻨﻴﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدر‬
‫اﻝﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬واﻝﻤوردﻴن‪ .‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﺄﺘﻲ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘّ ّ‬
 ‫اﻝﻔﻌﻠﻲ ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻷداء‬

‫وﻗﺎﺌﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺨطوة ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ّ‬

‫‪ .3‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬

‫ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻝﺨطـوة‪ ،‬ﻴﻘـﻴس اﻝﻤـدﻴرون اﻷداء وﻴﺤ ّـددون إن ﻜـﺎن ﻴﺘﻨﺎﺴــب ﻤـﻊ اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤ ّـددة‪ .‬ﻓــﺈذا‬
‫ﻜﺎﻨــت ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﻤﻘﺎرﻨــﺔ أو اﻝﻘﻴﺎﺴــﺎت ﻤﻘﺒوﻝــﺔ ‪-‬ﺨــﻼل اﻝﺤــدود اﻝﻤﻔﺘرﻀــﺔ‪ -‬ﻓــﻼ ﺤﺎﺠــﺔ ﻻﺘﺨــﺎذ أي‬
‫إﺠراء‪ .‬إﻤﺎ إن ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﻴدة ﻋن ﻤﺎ ﻫو ﻤﺘوﻗﻊ أو ﻏﻴر ﻤﻘﺒول ﻓﻴﺠب اﺘﺨﺎذ اﻹﺠراء اﻝﻼزم ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻋن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ‪:‬‬

‫ﺘﺤدﻴــد اﻹﺠ ـراء اﻝﺼــﺤﻴﺢ اﻝواﺠــب اﺘﺨ ـﺎذﻩ ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﺜﻼﺜــﺔ أﺸــﻴﺎء‪ :‬اﻝﻤﻌﻴــﺎر‪ ،‬دﻗّــﺔ اﻝﻘﻴﺎﺴــﺎت اﻝﺘــﻲ‬
‫ّﺒﻴﻨت وﺠود اﻻﻨﺤراف‪ ،‬وﺘﺤﻠﻴل أداء اﻝﺸﺨص أو اﻵﻝﺔ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺴﺒب اﻻﻨﺤراف‪ .‬ﻀﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر‬
‫ﻤرﺨﻴﺔ ﺠ ‪‬دا أو ﺼﺎرﻤﺔ ﺠ ‪‬دا اﻝﻘﻴﺎﺴﺎت ﻗد ﺘﻜـون ﻏﻴـر دﻗﻴﻘـﺔ ﺒﺴـﺒب رداءة‬
‫ّ‬ ‫أن ﺘﻠك اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻗد ﺘﻜون‬
‫اﺴﺘﺨدام آﻻت اﻝﻘﻴﺎس أو ﺒﺴـﺒب وﺠـود ﻋﻴـوب ﻓـﻲ اﻵﻻت ﻨﻔﺴـﻬﺎ‪ .‬وأﺨﻴ ًـرا‪ ،‬ﻤـن اﻝﻤﻤﻜـن أن ﺘﺼـدر‬
‫ﻘوﻴﻤﻴﺔ اﻝواﺠب اﺘﺨﺎذﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻋن اﻝﻨﺎس أﺤﻜﺎم ردﻴﺌﺔ ﻋﻨد ﺘﺤدﻴد اﻹﺠراءات اﻝﺘّ ّ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎً ‪:‬اﻷﺼول اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻺدارة ﻓﻲ اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻷﺼول اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻺدارة ﻫﻲ ﻤﺒﺎدئ إدارﻴﺔ ﻤﻠزﻤـﺔ ﺘطﺒـق ﺒﻨﺴـب ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋﺒـر اﻝـروﺘﻴن اﻝﻴـوﻤﻲ ﻝﺴـﻴر‬
‫اﻹدارة وﻫﻲ ﻤﺘﻤﻤﺎت ﻝﻠوظﺎﺌف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬و أﺼول ﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ أﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻴـﺘم ﻤـن ﺨﻼﻝﻬـﺎ‬
‫ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ اﻷداء اﻝﻴ ــوﻤﻲ ﻝﻠﻌﻤ ــل اﻝﻤﺴ ــﺘوﺠب وﺘﺤﻘﻴ ــق اﻝﻤﺴ ــﺘﻬدف ﻤ ــن اﻝﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻹدارﻴ ــﺔ وﻗ ــد ﺤﻠﻠﻬ ــﺎ‬
‫وطورﻫﺎ ﺨﺒﻴر اﻹدارة ﻫﻨري ﻓﺎﻴول وﻫﻲ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻨﻰ ﺒﻪ ﻓرز اﻝﻌﻤل وﺘوزﻴﻌﻪ ﺤﺴـب اﻻﺨﺘﺼـﺎص واﻝﺨﺒـرة ﻓﺎﻝﺘﺨﺼـص ﻋﺎﻤـل ﻤـن اﻝﻌواﻤـل اﻝرﺌﻴﺴـﺔ‬
‫ﻹﻨﺠــﺎح اﻝﻌﻤــل ﺒﻜــل ﻀــﺒط ودﻗــﺔ واﻝﺨﺒ ـرة ذﺨــر اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﻜﻨزﻫــﺎ اﻝــذي ﻻ ﻏﻨــﻰ ﻋﻨــﻪ ﻓﺘزﻴــد ﺠــودة‬
‫اﻝﻤﺨرﺠﺎت وﻴﻜون اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﺠودة أﻜﺜر ﻓﻲ اﻷداء وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﺴﺘﻬدف ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫وﻫ ــﻲ ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ وﺘﺤدﻴ ــد اﻝﺼ ــﻼﺤﻴﺎت وﺘطﺒﻴ ــق اﻝﻨظ ــﺎم اﻝ ــوظﻴﻔﻲ واﻝﺘ ــدرج ﻓ ــﻲ ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﺤﻘﺎق اﻝﺤق وﺘﺴﻴد اﻝﻌداﻝـﺔ واﻝﺘﻜـﺄﻓو ﺒـﻴن اﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ واﻝﺴـﻠطﺔ‬
‫واﻝﻔﺼل ﺒﻴن ﺘﺄدﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ٕوادارﺘﻬﺎ واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻔﻬم واﻻﻨﻀﺒﺎط واﻝﺴﻠوك‪:‬‬
‫واﻝﻤ ـراد ﺒــﻪ ﻓﻬ ــم اﻝﻌﻤــل أو ﻤــﺎ ﻴﻘ ــوم ﺒــﻪ اﻝﻤوظــف ﻤ ــن ﻤﻬــﺎم واﺴــﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﻓ ــﻼ ﻴﻨﺠــز ﻋﻤ ـﻼً ﻻ ﻴﻌــﻲ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﻤﻨـﻪ وﻓﻬـم اﻝﺘﺴﻠﺴـل اﻹداري واﻝﻘﻴـﺎدي وﺘطﺒﻴﻘـﻪ ﻓﻴـﺘم إﺤﺎﻝـﺔ اﻝﻤﻬـﺎم اﻝﺘـﻲ ﺘﺴﺘﺼـﻌب ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫وﻴﻌﺠ ــز ﻋﻨﻬ ــﺎ إﻝ ــﻰ ﻤ ــن ﻫ ــو أﻜﺜ ــر ﻤﻨ ــﻪ ﺨﺒـ ـرة ود ارﻴ ــﺔ وﻴ ــﺘم اﺴﺘﺸ ــﺎرة اﻝﻤﺴﺘﺸ ــﺎرﻴن اﻝﻤﺘﺨﺼﺼ ــﻴن‬
‫واﻝرؤﺴﺎء واﻝﻘﻴﺎدﻴﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻝﻠوﺼول إﻝـﻰ ﻤرﺤﻠـﺔ ﻤﻬﻤـﺔ ﻤـن اﻝﺘﻔـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺘﺄدﻴـﺔ اﻝﻤﻬـﺎم وﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫واﻝﺘﺤﻠـ ــﻲ ﺒﺎﻝﺴـ ــﻠوك اﻝﺤﺴـ ــن ﻝﻠﺠﻤﻴـ ــﻊ واﻻﺤﺘ ـ ـرام اﻝﻤﺘﺒـ ــﺎدل واﻝﺘﻘـ ــدﻴر ﻝظـ ــروف اﻝوظﻴﻔـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺤﻴـ ــث‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ وﻫو اﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﺎﻫم وﺤﺴن اﻝﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ -4‬وﺤدة اﻝﻘﻴﺎدة ٕواﺼدار اﻷواﻤر ‪:‬‬
‫اﻹﻨﺴــﺎن ﺒطﺒﻌــﻪ ﻤﺴــﻴر وﻤﺨﻴــر ﻝــذا ﻴﺘوﺠــب أن ﻴﺘﻠﻘــﻰ اﻝﻤــوظﻔﻴن اﻷواﻤــر ﺒﺸــﻜل ﻋــﺎم ﻤــﻊ ﻤ ارﻋــﺎة‬
‫إﻴﻀــﺎﺤﻬﺎ ﺒﺸــﻜل ﺘــﺎم وﻋــدم اﻻزدواﺠﻴــﺔ ﻓﻴﻬــﺎ وﺘﻠﻘﻴﻬــﺎ ﻤــن ﻤﺼــدر واﺤــد وﺘطﺒﻴــق اﻝﺘــدرج أو اﻝﻬــرم‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤن ﺤﻴث ﺘﻠﻘﻲ اﻷواﻤر ٕواﺼدارﻫﺎ ‪.‬‬
 ‫‪ -5‬وﺤدة اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻝﺨطﺔ اﻝﻌﻤل ‪:‬‬
‫وﻀــﻊ اﻷﻫــداف واﻝﻤﺴــﺘﻬدﻓﺎت ﻝﺨطــﺔ اﻝﻌﻤــل وﺘﺤدﻴــدﻫﺎ وﺘﻜﻠﻴــف ﻤــن ﻴﻘــوم وﻴﺸــرف ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ‬
‫وﻋﻠــﻰ إﻨﺠﺎزﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻝــزﻤن اﻝﻤﺤــدد وﺒﺎﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﻤرﺼــودة ﻝﻬــﺎ وﻤﻌﺎﻝﺠــﺔ أوﺠــﻪ اﻝﻘﺼــور واﻝﻤﻌوﻗــﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﻌوق ﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ٕواﻨﺠﺎزﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻝﻔردﻴﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﻌﻨﺎﻴـﺔ ﺒـﺎﻷﻓراد واﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺒﻬــم وﻤ ارﻋـﺎة ﻤﺸـﺎﻋرﻫم اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻤــﻊ ﻋـدم إﻫﻤـﺎل اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ واﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ ٕواﻋطﺎﺌﻬــﺎ اﻷوﻝوﻴــﺔ ﻤــن ﺤﻴــث اﻝﺘرﺘﻴــب ﻓــﻼ ﻴﺠــب أن ﺘﺨﻀــﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎﻤــﺎت اﻝﻔردﻴــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت واﻝﺤواﻓز اﻝﻌﺎدﻝﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﻌﻤ ــل ﻋﻠـــﻰ ﻤﻜﺎﻓـــﺄة اﻝﻤﺒـــدع وﺘﺤﻔﻴـ ــز اﻝطـــﺎﻤﺢ واﻝﺘﺸ ــﺠﻴﻊ اﻝـ ــداﺌم اﻝﻤﺴـــﺘﻤر ﻝرﻓـ ــﻊ اﻝـــروح اﻝﻤﻌﻨوﻴـ ــﺔ‬
‫اﻝﺘﻀ ــﺎﻤﻨﻴﺔ واﻝﻤواﺨـ ـﺎة ﺒ ــﻴن اﻝﻤ ــوظﻔﻴن ٕواﺤﻘ ــﺎق اﻝﺤ ــق واﻻﻝﺘـ ـزام ﺒﺎﻝﺸ ــﻔﺎﻓﻴﺔ واﻝﻌداﻝ ــﺔ ﺤﻴ ــﺎل اﻝﺘرﻗﻴ ــﺎت‬
‫واﻝرﺘب واﻝﺘﻌوﻴﻀﺎت ﻝﻴﻌم اﻝرﻀﺎ اﻝﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻝﻤوازﻨﺔ ﺒﻴن ﺘﻘﻠﻴل وزﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻝك إﺠراءات ﻤـن ﺸـﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴـل اﻻﻫﺘﻤﺎﻤـﺎت ﺒﻴﻨﻤـﺎ أﺨـرى ﺘزﻴـدﻫﺎ ﻝـذا ﻴﺘوﺠـب اﻝﻤوازﻨـﺔ ﺒـﻴن اﻝزﻴـﺎدة‬
‫واﻝﺘﻘﻠﻴــل ﺤﻔﺎظ ــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ واﻝﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﻓــﻼ ﻴﻬﻤ ــل اﻝﺠﺎﻨــب اﻝﻔ ــردي وﻻ ﺘﻬﻤــل ﻤﺘطﻠﺒ ــﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒل ﻴﺠب اﻝﻤوازﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻻﺤﺘﺴﺎب واﻷواﻤر‪:‬‬
‫اﻝﻬــدف ﻤﻨــﻪ اﻝﺘوﻗــﻊ ود ارﺴــﺔ اﻝواﻗــﻊ اﻝﻤﺤــﻴط ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﺘﻘــدﻴرﻩ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻷﺴــس اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ‬
‫واﻝﺘﺠﻬﻴزات اﻝﺤدﻴﺜﺔ واﻷواﻤر ﻝﺘﻔﺎدي اﻝﻬدر واﻝﺨﺴﺎرة ‪.‬‬
 ‫‪ -10‬اﻝﻌداﻝﺔ واﻝﻨظﺎم واﻝﺘرﺘﻴب ‪:‬‬
‫إﻨﺼــﺎف اﻝﺠﻤﻴــﻊ ﺤﺴــب اﻝﻠ ـواﺌﺢ واﻝﻘ ـواﻨﻴن واﻝــﻨظم اﻝﻤﻌﻤــول ﺒﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻹدارة ووﻀــﻊ ﻜــل ﻤــورد ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻪ اﻝﻤﻨﺎﺴب ﺴواء ﻜﺎن ﻤورداً ﺒﺸرﻴﺎ أو ﻤﺎدﻴﺎ وﻫذا ﻤﺒدأ أﺴﺎس ﻹﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻻﺴﺘﻘرار ‪:‬‬
‫اﺴﺘﻘرار اﻝﻤوظف ﻓﻲ وظﻴﻔﺘﻪ وﻋﻤﻠﻪ ﺤﺴـب ﺘﺨﺼﺼـﻪ وﻋـدم ﻨﻘﻠـﻪ ﻤـن اﺨﺘﺼـﺎص إﻝـﻰ آﺨـر وﻤـن‬
‫ﻤﻜــﺎن إﻝــﻰ ﻤﻜــﺎن آﺨــر إﻻ ﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤــﺘم ذﻝــك ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴــﺘﻘرار اﻝــوظﻴﻔﻲ ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ‬
‫اﻹﺒداع وﻴﺼﻘل اﻝﺨﺒرات ﻓﻴﻌطﻲ ﻨﺘﺎﺠﻪ أﻓﻀل وأﺴرع ﻤن اﻝﻌﻜس‪.‬‬
‫‪ -12‬روح اﻝﻤﺒﺎدرة واﻻﺒﺘﻜﺎر‪:‬‬
‫إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﺒﺤرﻴﺔ ﻋـن اﻝﻤﻘﺘرﺤـﺎت واﻵراء واﻷﻓﻜـﺎر ﻋﻠـﻰ ﻜﺎﻓـﺔ اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت وﻋـدم إﻫﻤـﺎل‬
‫رأي اﻝﻤوظف ﺼﻐر أم ﻜﺒر ﻓﺎﻝرأي واﻝﻨﻘﺎش ﻴوﻝدان أﻓﻜﺎ ار وﺒداﺌل ﻗد ﺘﻜون ﻤﻔﻴدة وذات ﻤﻨﻔﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -13‬روح اﻝﻔرﻴق ‪:‬‬
‫إﻀــﻔﺎء اﻝﻤﺤﺒــﺔ واﻷﻝﻔــﺔ ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋــﺔ وﺘﻌزﻴــز روح اﻷﻝﻔــﺔ واﻝﺘـراﺒط ﺒــﻴن اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻤﺜــل زﻴــﺎرة اﻝﻤـرﻴض‬
‫واﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ ﻓــﻲ اﻷﻓ ـراح واﻷﺘـراح واﻝﺘﻀــﺎﻤن واﻝﺘــراﺒط ﺒــﻴن أﻓ ـراد اﻝﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤﻤــﺎ ﻴﻌــود إﻴﺠﺎﺒــﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺴﻴر اﻷداء واﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺘﺤدﻴد ﻗﻨوات اﻻﺘﺼﺎل واﻻﻝﺘزام ﺒﻬﺎ ‪:‬‬

‫وﻴﻘﺼـد ﺒﻬـﺎ اﻝﺘﺴﻠﺴــل اﻝـوظﻴﻔﻲ ﻓــﻲ اﺴـﺘﻘﺒﺎل اﻷواﻤــر ﻤـن اﻝﻤﺴــﺘوى اﻷﻋﻠـﻰ ﻝﻸدﻨــﻰ وﺘﺤدﻴـد ﻗﻨـوات‬
‫ﻝﻬﺎ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬـﺎ اﻝﺘﻌﺎﻤـل وﻴﻔـرض ﻋﻠـﻰ اﻝﺠﻤﻴـﻊ ﻓﻴﻠﺘزﻤـون ﺒـﻪ ﻝﻴﺘﻜـون ﻨﻤـط إداري ﻤـﻨظم ﺘـﺘم ﻤـن‬
‫ﺨﻼﻝــﻪ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﻴوﻤﻴــﺔ ﻝــﻺدارة وﺒﺎﻹﻤﻜــﺎن ﺘﺠــﺎوز ﻫــذﻩ اﻝﻘﻨ ـوات ﻓﻘــط ﻋﻨــدﻤﺎ ﺘوﺠــد ﺤﺎﺠــﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸرﻓﻴن ﻝﺘﺠﺎوزﻫﺎ وﺘﺘم اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬم ﻋﻠﻰ ذﻝك ‪..‬‬
‫ﻫــذﻩ وظــﺎﺌف اﻹدارة اﻝرﺌﻴﺴــﺔ وأﺼــوﻝﻬﺎ اﻝﺘــﻲ اﺴــﺘﻤددﻨﺎﻫﺎ ﻤــن اﻝﻜﺎﺘــب وﻋــﺎﻝم اﻹدارة "ﻫﻨــري ﻓــﺎﻴول"‬
‫واﻝﺘــﻲ إذا ﻤــﺎ ﻋﻤــل ﺒﻬــﺎ وطﺒﻘــت ﻓﺴــﺘﻌود ﺒﺎﻝﻨﺠــﺎح ﻋﻠــﻰ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻝﻤﻨظﻤــﺎت واﻝﻤﺸــﺎرﻴﻊ ‪ ،‬ﻓﻠﻘــد‬
‫ﻗــدﻤت ﻨﻤوذﺠــﺎ ﻨﺎﺠﺤــﺎ طﻴﻠــﺔ ﻗــرن ﻜﺎﻤــل وﻤﺎ ازﻝــت إﻻ أﻨﻬــﺎ ﻴــﺘم ﺘطوﻴرﻫــﺎ ﻴوﻤــﺎ ﺒﻌــد آﺨــر وذﻝــك ﻤــن‬
‫ﺨﻼل دﻤﺞ ٕوادﺨـﺎل اﻝﻤﻴﻜﻨـﺔ واﻷﻨظﻤـﺔ اﻝﺤدﻴﺜـﺔ اﻝﺘـﻲ اﺴـﺘﺤدﺜت وﻓﺠـرت ﺜـورة ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻜﺎن ﻝزاﻤﺎ إدﺨﺎﻝﻬﺎ وﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة ﺒﻬـدف اﻝﺘﺤﺴـﻴن ﻓـﻲ اﻷداء ﻤـن ﺤﻴـث ﺘﺴـﻬﻴل‬
‫اﻝﻤﻬ ــﺎم وزﻴ ــﺎدة ﻤﻌ ــدل اﻝدﻗ ــﺔ اﻝ ــذي ﺒ ــدورﻩ ﻴﻨ ــﺘﺞ زﻴ ــﺎدة ﻓ ــﻲ ﺘﻘ ــدﻴم اﻝﺨ ــدﻤﺎت ورﻓ ــﻊ ﻤﺴ ــﺘوى اﻹﻨﺘ ــﺎج‬
‫وﺘﺤﺴﻴﻨﻪ وﻝﻨﻌﺘﺒر ﻜل ﻤدارس اﻹدارة ﻤدرﺴﺔ واﺤدة وﻝﻨﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﻝﻨﻀﻌﻬﺎ أﺴﻠوﺒﺎ ﻝﻨﺎ ﻓـﻲ اﻝﺘﻌـﺎطﻲ‬
‫ﻤ ــﻊ ﻋﻤﻠﻨ ــﺎ ﻓﻨﻜ ــون ﺒ ــذﻝك اﻝﻤدرﺴ ــﺔ اﻝﺸ ــﺎﻤﻠﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﺘﺠﻤ ــﻊ ﻜ ــل أطﻴ ــﺎف اﻝﻨﺠ ــﺎح ﻤ ــن ﻜ ــل اﻝﻤ ــدارس‬
‫اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارة‪:‬‬

‫اﻝﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن ﺘﻨﻔﻴذ ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف اﺴﺘﺨدام اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة أﺤﺴن‬
‫اﺴﺘﺨدام وﺨﻠق اﻝﺠو اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﺘﺸﻐﻴل ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘوﻓرة إﻝﻰ أﻗﺼﻰ طﺎﻗﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﻨﺸودة ﺒﺄﻗل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤراﻋﻴﺔ ﻓﻲ ذﻝك اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻌﻨﺼر‬
‫اﻝﺒﺸري وﺘﺤﻘﻴق أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﻌﺎون ﻓﻲ اﻝﻤﺸروع‪ .‬ﺘﻘﺴم ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب أﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻝﻜل ﻤﻨﻬﺎ طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻘﺼد ﺒذﻝك طرﻴﻘﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻹدارﻴﻴن‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴظﻬر اﻝﺘﻘﺴﻴم اﻹداري ﻝﻠﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﻨظﻴم وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ وﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم أو رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻹدارة‬ ‫•‬

‫اﻹدارة اﻝوﺴطﻰ أو اﻹدارة اﻝﻤﺘوﺴطﺔ وﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤدراء اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫•‬

‫اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ وأﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺴﻤﻰ اﻹدارة اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻴﻤﺜﻠﻬﺎ اﻝﻤﺸرﻓون واﻝﻤراﻗﺒون‬ ‫•‬
 ‫ﻓروع وأﻨواع اﻹدارة‪:‬‬

‫إدارة اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺠودة‬ ‫•‬

‫إدارة اﻻﺘﺼﺎل‬ ‫•‬

‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘﻐﻴﻴر‬ ‫•‬

‫إدارة اﻷﻨظﻤﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘﺴوﻴق‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﺒﺸري‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘﻜﺎﻤل‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘوﺘر‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﺘوﻗﻌﺎت‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﺤددات‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﺨﺎطر‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝرﻴﺎدة‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫•‬

 ‫إدارة اﻝﻤﻨﺸﺂت‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤﻬﺎرات‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝﻤواﻫب‬ ‫•‬

‫إدارة اﻝوﻗت‬ ‫•‬

‫إدارة ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻹﻤداد‬ ‫•‬

‫إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‬ ‫•‬

‫اﻹدارة اﻝﺼﻐرى‬ ‫•‬

‫إدارة ﻨظم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫•‬

‫إدارة ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫•‬

‫أن ﻫذﻩ اﻝﻔروع واﻷﻨواع ﻝﻴﺴت ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒل ﺘﺸﺘق وﺘﺴﺘﺤدث ﻓروع وأﻨواع ﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻜل وﻗت ﺤﺴب‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺤﻴﺎة وﺤﺴب اﻝﺘطور ﻝﻬذا اﻝﻌﻠم وﻝﻠﻌﻠوم اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺎﻻت اﻹدارة‪:‬‬
‫ﺘرﺘﺒط اﻹدارة ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ وﻓﻲ اﻝواﻗﻊ إن اﻝﺘﺼﻨﻴف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﺠﺎل ﻗد ﻻ ﻴﻜون‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﺎ ﻤﻨﺤﺼ ار إذ أن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ ﻤﻨوﻋﺔ وﻏﻴر ﻤﻨﺤﺼرة‪ .‬وﻝﻜن ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻨﺼﻨف اﻹدارة‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﺎ ﻋﺎﻤﺎ وﺸﺎﻤﻼ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻬدف ﻤن اﻝﻨﺸﺎط)اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺨدﻤﻲ ـ ﻤﺎدي( ﻓﺘﺼﺒﺢ اﻹدارة‬
‫ﺒذﻝك ﻨوﻋﻴن‪:‬‬

‫‪1‬ـ إدارة اﻷﻨﺸطﺔ ذات اﻝﻬدف اﻝﺨدﻤﻲ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )إدارة اﻝﻘطﺎع اﻝﺤﻜوﻤﻲ أو اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ(‪.‬‬

‫‪2‬ـ إدارة اﻷﻨﺸطﺔ ذات اﻝﻬدف اﻝﻤﺎدي )إدارة اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص أو إدارة اﻷﻋﻤﺎل(‪.‬‬
 ‫اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل ‪:‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠف اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋن اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋدة ﺠواﻨب ﻤﻨﻬﺎ اﻷﻫداف و اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن وداﺌﻤﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ‬
‫وﻓﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وﻓﻰ أﺴﺎﻝﻴب وطرق اﻝﺘﻘﻴﻴم وﻓﻰ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وأﺨﻴ ار اﻷﺴﺎس اﻝﻤﺎﻝﻲ ‪...‬‬
‫وﻓﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ اﻝﺸرح ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﺤﺴب ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ ﻜﺘﺎب اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ -‬اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم‪ -‬اﻝوظﺎﺌف‪-‬‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ‪ :‬‬

‫‪ .1‬اﺨﺘﻼف اﻝﻬدف‪ :‬ﻓﺎﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﻬدف ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎم اﻷول إﻝﻰ ﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻤواطﻨﻴن ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن اﻝﻌواﺌد اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘرﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﺨدﻤﺎت أﻤﺎ اﻹدارة‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﻬدف ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎم اﻷول إﻝﻰ اﻝرﺒﺢ اﻝﻤﺎدي‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺨﺘﻼف اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن‪ :‬ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﺘﺴﺘﻔﻴد ﺸرﻴﺤﺔ ﻜﺒﻴرة ﺠدا ﻤن اﻝﻤواطﻨﻴن ﻤن‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ أﻤﺎ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻓﺸرﻴﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻻ ﺘﺘﻌدى اﻝﻌﻤﻼء واﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‬
‫وﺼﺎﺤب اﻝﻤﺸروع‬
‫‪ .3‬ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ داﺌﻤﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ‪:‬ﻓﻲ اﻝدول اﻝﺘﻲ ﺘﻨﻬﺞ اﻝﻨظﺎم اﻝﻤﻐﻠق ﺘﻌﺘﺒر اﻝوظﻴﻔﺔ داﺌﻤﺔ ﻓﺤﺘﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ إﻝﻐﺎء اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﺈن اﻝﻤوظف ﻴﻀل ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻝدوﻝﺔ وﻴﺘﻘﺎﻀﻰ أﺠرﻩ وﻴﺨﺘﻠف‬
‫اﻝوﻀﻊ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻝوظﻴﻔﺔ ذات طﺎﺒﻊ ﺘﻌﺎﻗدي وﻴﻌﺘﻤد ﺒﻘﺎء اﻝﻤوظف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺴب اﻝﺤﺎﺠﺔ آﻝﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﻤﻌﺎﻴﻴر اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ :‬ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘدﺨل اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻴﺘﺨذ‬
‫اﻝﻘرار ﺒﻌد ﻤداوﻻت وﻤﻨﺎﻗﺸﺎت طوﻴﻠﺔ وﻫو ﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻝﻴس ﻗرار ﺸﺨص واﺤد أﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻴؤﺨذ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻨﺎد ار ﻤﺎ ﻴؤﺨذ ﺒﻐﻴرﻫﺎ‬
‫وﻴرﺠﻊ ذﻝك ﺒﺴﺒب اﻝﻬدف اﻝﺠﻬوري ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻫﻰ اﻝرﺒﺢ اﻝﻤﺎدي ﻓﻜﻤﺎ ﻗﺎل‬
‫ﻫورﻝدﻜرﻨﺘر")‪ (Harold Grotner‬اﻝﺨﺴﺎرة اﻝﺘﻲ ﺘﺘرﺘب ﻋن ﻤراﻋﺎة ﺸﻌور اﻝﻨﺎس ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝدوﻝﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﻴﻴن أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﺼﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻨﻬم ﻴﺘﺤﻤﻠوﻨﻬﺎ‬
‫وﻴدﻓﻌوﻨﻬﺎ ﻤن ﺠﻴوﺒﻬم وذﻝك ﻴﻌﻨﻰ إﻓﻼﺴﻪ ‪.‬‬

‫‪ -3‬كتاب اإلدارة العامة ‪ -‬المفاھيم – الوظائف – األنشطة تأليف د‪ :‬طﻠق اﻝﺴواط د‪ :‬طﻠﻌت ﺴﻨدى‬
‫د‪ :‬طﻼل اﻝﺸرﻴف‪.‬‬
 ‫‪ .5‬أﺴﺎﻝﻴب وطرق اﻝﺘﻘﻴﻴم‪ :‬ﻴﻘﻴم ﻜل ﻗطﺎع ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫدﻓﻪ اﻝﻌﺎم ﻓﺒﻤﺎ أن اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص‬
‫ﻫدﻓﻪ ﻫو اﻝرﺒﺢ اﻝﻤﺎدي ﻓﺈن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ ﻫﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﻓﻼ ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻘط ﻓﻜﻤﺎ ﻴﻘول واﻝدو‬
‫")‪ (Waldo‬ﻻ ﻴﻤﻜن ﻤﺜﻼ أن ﻴﻘﻴم أداء ﻗﺴم اﻝﺸرطﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎر اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻨﻘدﻴﺔ اﻝﺘﻲ أﻨﻔﻘﻬﺎ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻘﻴﻴم أداﺌﻪ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻹﻴراد اﻝذي ﺤﻘق وﻻ ﻴﻤﻜن‬
‫اﺨذ ﻤﻌﻴﺎر اﻝرﺒﺤﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎس أداء اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺤﻴث ﻻ ﺘوﺠد ﺼﻠﺔ ﺒﻴن اﻹﻴرادات اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ واﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ "‬
‫‪ .6‬اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ :‬أوﻻ ﺘﻌرف اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻝدرﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺴؤوﻝﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ اﻵﺨرﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺄداﺌﻬﺎ ‪،‬ﻓﺎﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻤﺴؤوﻝﺔ أﻤﺎم ﺠﻬﺎت ﻤﺘﻌددة ﻓﻬﻲ‬
‫ﻤﺴؤوﻝﺔ أﻤﺎم اﻝﺠﻤﻬور وأﻤﺎ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ وﻏﻴر ذﻝك أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ أﻤﺎم ﻤﺠﻠس إدارة اﻝﻤﺸروع ﻓﻘط ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻷﺴﺎس اﻝﻤﺎﻝﻲ ‪ :‬ﺘﺨﺘﻠف اﻹدارات ﻤن ﺤﻴث اﻹﻴرادات واﻝﻤﺼروﻓﺎت واﻝﺠﻬﺔ اﻝﻤﺴﺌوﻝﺔ‬
‫ﻓﻔﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﺘوﺠد ﻤﺼﺎدر ﻤﺘﻌددة ﻝﻺﻴراد ﺘﺘﻨوع ﻤن اﻝﻀراﺌب إﻝﻰ اﻹﺼدار اﻝﻨﻘدي‬
‫واﻝرﺴوم وﻏﻴرﻫﺎ اﻝﻜﺜﻴر وﺘﺘﻨوع أﻴﻀﺎ أوﺠﻪ اﻹﻨﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻝﺼﺤﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﻤواﺼﻼت‬
‫وﻏﻴرﻫﺎ اﻝﻜﺜﻴر أﻴﻀﺎ وﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻹﻋداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺄﺨذ وﻗت طوﻴل ﺒﺴﺒب ﺘﻌدد اﻝﺠﻬﺎت‬
‫اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻓﺈن إﻴرادﻫم ﻴﻌﺘﻤد ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬم وﻫﻨﺎك اﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ اﻝﻨﻔﻘﺎت ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻜﺒر ﻨﺴﺒﺔ أرﺒﺎح ٕواﻋداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻤﻨوط‬
‫ﺒﺈدارة ﻤﻌﻴﻨﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝذﻝك ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺄﺨذ وﻗت طوﻴل ‪.‬‬
 ‫دروس إدارﻴﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل ﺴﺄﺨﻠط ﻤواﻀﻴﻊ ﻋدة ﺒﺤﻴث ﻨﺨرج ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﺤﺼﻼت اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻋن ﺤﺴن‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝوﻗت وﻋن ﺤﺴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ٕواﻋداد اﻝﻘﻴﺎدات وﻋن اﻻﺒﺘﻜﺎر واﻹﺒداع وﻋن‬
‫اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻋن ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻝﺘﻔﻬم اﻹدارة وﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻤق ﻴﺠب اﻝـﺘﻤﻌن ﻓـﻲ ﻤـﺎ ﺤوﻝﻨـﺎ ﻤـن ﺨﻠـق وﻤﺨﻠوﻗـﺎت وﻨﺄﺨـذ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫دروﺴﺎ وﻋﺒ اًر ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ وﻝﻨﺒدأ ﺒـﺎﻝﻜون اﻝـذي ﻨﺤـن ﺠـزء ﻤﻨـﻪ ﻫـذا اﻝﺨﻠـق اﻝﺒـدﻴﻊ‬
‫ﻜﻴف ﺨﻠق ؟ وطرﻴﻘﺔ إدارﺘﻪ ؟ ‪....‬‬

‫"" ﻻ اﻝﺸــﻤس ﻴﻨﺒﻐــﻲ ﻝﻬــﺎ أن‬ ‫وﻗــد ﻗــﺎل اﷲ ‪ -‬ﺴــﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌــﺎﻝﻰ‪ -‬ﻓــﻲ ﻤﺤﻜــم آﻴــﺎت اﻝــذﻜر اﻝﺤﻜــﻴم ‬
‫ﺘدرك اﻝﻘﻤر وﻻ اﻝﻠﻴل ﺴﺎﺒق اﻝﻨﻬﺎر وﻜل ﻓﻲ ﻓﻠك ﻴﺴﺒﺤون "" ﻴس ‪40‬‬

‫ﻤــن ﺨــﻼل اﻝــﺘﻤﻌن ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻵﻴــﺔ اﻝﻜرﻴﻤــﺔ ودﻗﺘﻬــﺎ ﻨﺴــﺘﻤد ﺤﻜﻤــﺔ إﻝﻬﻴــﺔ ﻓــﻲ وﻀــﻊ اﻝﺸــﻤس واﻝﻘﻤــر‬
‫واﻝﻠﻴــل واﻝﻨﻬــﺎر ﻓﻤــﺎذا ﻴﺤــدث إذا أدرﻜــت اﻝﺸــﻤس اﻝﻘﻤــر؟‪ ،‬وﻤــﺎذا ﻴﺤــدث إذا ﺴــﺒق اﻝﻠﻴــل اﻝﻨﻬــﺎر ؟‪،‬‬
‫اﻝذي ﻻ ﺨﻼف ﺤوﻝﻪ ﻫو ﺤدوث ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓوﻀوﻴﺔ ﻗد ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ دﻤﺎر ﺸﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻤن ﻫذﻩ اﻵﻴﺔ ﻨﺴﺘﻠﻬم اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻘﻴﺎدة واﻝروﺘﻴن ﻓﻲ اﻹدارة واﻝﻔﺎﺌدة ﺘﺘم ﻤن ﻜل ذﻝك ‪.‬‬

‫وﻝﻨﺎ أﻴﻀﺎ ﻓﻲ رﺴوﻝﻨﺎ اﻝﻜرﻴم ﻤﺤﻤد ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم أﺴوة ﺤﺴﻨﺔ ﻴﺠب اﻻﻗﺘداء ﺒﻬﺎ ﻓـﻲ طرﻴﻘـﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدﺘــﻪ ٕوادارﺘــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻝــرﻏم ﻤﻤــﺎ ﺘﻌــرض ﻝــﻪ ﻤــن ﺼــد وﻤﻨــﻊ وﻋــدم ﻗﺒــول ورﻏــم ﻤــﺎ ﻜﺎﻨــت ﺘﻤــر ﺒــﻪ‬
‫ﺠزﻴرة اﻝﻌرب ﻤن ﺠﺎﻫﻠﻴﺔ وﻓﺴﺎد ﻋﺎم ورﻏم ﻗﻠـﺔ اﻝﻤـوارد وﺸـﺤﻬﺎ ﻝـدﻴﻬﺎ وﻝﻜﻨـﻪ وﺒﺤﺴـن ﺘـدﺒﻴرﻩ ٕوادارﺘـﻪ‬
‫ﻝﻸﻤــور وﺒﺄﺨﻼﻗــﻪ اﻝﻔﺎﻀــﻠﺔ وﻤﻌﺎﻤﻠﺘــﻪ اﻝﺤﺴــﻨﺔ ﻝﻠﻨــﺎس أﺠﻤﻌــﻴن وﺒﻘﻴﺎدﺘــﻪ اﻝﺤﻜﻴﻤــﺔ وﺘــدﺒﻴرﻩ وﻤﺤﺎورﺘــﻪ‬
‫اﺴــﺘطﺎع اﺠﺘﻴــﺎز اﻝﺼــﻌﺎب وﺘﻜــوﻴن دوﻝــﺔ ﻓﺎﻀــﻠﺔ ﻓﻤﻌﺎﻤﻠﺘــﻪ ﻷﺼــﺤﺎﺒﻪ ﻜﺎﻨــت ﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻝﻘﺎﺌــد ﺒﺤﻴــث‬
‫ﻤــﻨﺤﻬم اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت وﺤــدد ﻝﻬــم اﻷﻫــداف واﻝﻨﻘــﺎط وزرع ﺒﻴــﻨﻬم ﻤﺒــدأ اﻝﺸــورى واﻝﺘﺸــﺎور وﻨﻬــﺎﻫم ﻋــن‬
‫اﻝطﻤﻊ واﻝﻐش واﻝﻔﺴﺎد ﻓﺠﻌل ﻤﻨﻬم ﻗﺎدة ﻋظﺎﻤﺎ وأﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺼﺎﻝﺤﻴن ﺼﻠﺤت ﻝﺼـﻼﺤﻬم اﻝدوﻝـﺔ‬
‫ﻓﺎﻨﺘﺸــرت اﻝرﺴــﺎﻝﺔ وﺘﻘﺒﻠﻬــﺎ اﻝﻨــﺎس ﻗﺒــوﻻ ﺤﺴــﻨﺎ واﻨﺘﺸــر ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــم اﻷﻤــن واﻝﻌــدل واﻝرﺨــﺎء ﻓﺄﺼــﺒﺢ‬
‫اﻹﻨﺴﺎن آﻤﻨﺎً ﻻ ﻴﺨﺎف ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ إﻻ ﻤن ﻨﺎﺌﺒﺔ اﻝزﻤﺎن ‪.‬‬
‫ﻤــن ﻤﻨــﺎ ﻻ ﻴﺤــب اﻝﻨظــﺎم ؟ وﻤــن ﻤﻨــﺎ ﻻ ﻴﺤﺘرﻤــﻪ إذا ﺴــﺎد وﻋــم؟ ﻓﺎﻝﻨظــﺎم ﻋﻤــود اﻹدارة اﻝﺘــﻲ ﺘرﺘﻜــز‬
‫ﻋﻠﻴﻪ وﻜﻤﺎ اﻝﻨظـﺎم أﺴﺎﺴـﻪ اﻝوﻗـت ﻓـﺎﺤﺘرام اﻝوﻗـت ٕواﻋطـﺎؤﻩ اﻷﻫﻤﻴـﺔ ﻴﻔـرض اﻝﻨظـﺎم اﻝـذي ﻴـؤدي إﻝـﻰ‬
‫اﻝﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح اﻹدارة ﻓﻲ اﻷداء وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫـداف وﺘﻠﺒﻴـﺔ اﻝﻤطﺎﻝـب أﺴـﺎس ﺘﻘـدم اﻝﺸـﻌوب ورﻗﻴﻬـﺎ‬
‫ﻝــذا اﻋﺘﺒــر ﺴــوء اﻹدارة ﺴــرطﺎن اﻝﻔﺴــﺎد وﻤرﻀـﺎً إذ ﻤــﺎ ﺘﻔﺸــﻰ ﺒــﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﻘوﻀــﻪ ﺴﻴﺎﺴــﻴﺎ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺎ‬
‫واﻗﺘﺼﺎدﻴﺎ وﻴﻨﻬش ﺠﺴم اﻝدوﻝﺔ ﺤﺘﻰ ﻴدﻤرﻫﺎ وﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ طﻤوﺤﺎت أﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﷲ ‪ -‬ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـﺎﻝﻰ ‪ -‬ﺨﻠـق اﻝﻜـون ﻓـﻲ ﺴـﺘﺔ أﻴـﺎم ﺜـم اﺴـﺘوى ﻋﻠـﻰ اﻝﻌـرش ‪ ،‬وﻫﻨـﺎ ﻴﻜﻤـن ﺴـؤال‬
‫وﺠﻴﻪ ﻝﻤﺎذا ﺴﺘﺔ أﻴﺎم وﻫو اﻝﻘﺎدر ﻋﻠﻰ أن ﻴﺨﻠق ﻤﺎ ﺨﻠﻘﻪ ﻓﻲ طرﻓﺔ ﻋﻴن أو أﻗـل إﻨﻬـﺎ ﺤﻜﻤـﺔ إﻝﻬﻴـﺔ‬
‫ﻤﻔﺎدﻫﺎ ﻋﺎﻤل اﻝوﻗت وأﻫﻤﻴﺘﻪ واﷲ أﻋﻠم ﻓﻠﻜل ﺸﻲء ﻤﻨﺠز وﻗﺘﻪ اﻝﻤﺤﺘﺴب وﻋﺎﻤل اﻝوﻗت ﻤﻬـم ﺠـدا‬
‫ﻝﻺﻨﺠـﺎز وﺠودﺘــﻪ ﻓﺎﻝﺸـﻲء اﻝﻤﻘــدر ﻝـﻪ أن ﻴﻨﺠــز ﻓـﻲ ﺴــﺎﻋﺔ ﻴﺠـب أن ﻴﻨﺠــز ﻓـﻲ ﺴــﺎﻋﺔ ﻓﻠـو أﺴــرﻋت‬
‫ﻝﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺨطﺄ ﻜﺒﻴرة وﻝو ﺘﻤﻬﻠت ﻷﻫدرت وﻗﺘﺎ ﻜﻨت ﻗد ﺘﻨﺠز ﻓﻴﻪ ﺸﻴﺌﺎ آﺨر ‪.‬‬

‫إذاً ﻓﻠﻜل ﺸﻲء وﻗﺘﻪ اﻝﻤﺤدد وﻫـذا ﻓـﻲ اﻋﺘﻘـﺎدي اﻝ ارﺴـﺦ ﻤـﺎ أراد اﷲ ‪ -‬ﺴـﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـﺎﻝﻰ ‪ -‬أن ﻨﻌﻴـﻪ‬
‫وﻨﺘﻔﻬﻤــﻪ ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝﺤﻜﻤــﺔ ‪ ،‬وأﻨــﺎ ﻫﻨــﺎ ﻻ أﻋــﺎرض اﺴــﺘﺨدم اﻝوﺴــﺎﺌل اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻜــﺎﻹدارة اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴــﺔ‬
‫واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝرﻗﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺒدورﻫﺎ ﺘﺤدث ﺘﻐﻴﻴ اًر ﻓﻲ أﻨﻤـﺎط اﻝوﻗـت اﻝـذي ﻜـﺎن ﻤﺤـددا ﻝﻠﺸـﻲء ﻤـﻊ ﻫـذا ﻜﻠـﻪ‬
‫ﻴظل ﻝﻜل ﺸﻲء ﻴراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ وﻗﺘﻪ اﻝﻤطﻠوب ﻝﻪ زاد أم ﻨﻘص‪.‬‬

‫ٕواذ ﻤﺎ أردﻨﺎ اﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﻜون وطرﻴﻘـﺔ إدارﺘـﻪ ﺒﺎﺴـﺘطراد ﻓﺴـﻴﻜون اﻝﻨـﺎﺘﺞ ﻜﺘﺒـﺎ وﻝـﻴس ﻜﺘﺎﺒـﺎ أو ﻋـدة‬
‫أﺴ ــطر وﻝﻜﻨ ــﻪ ﻤﺜ ــل أردت ﺒ ــﻪ اﻹدارة واﻝﺘﻘ ــدﻴر ﻝﻠﺸ ــﻲء زﻤﻨﻴـ ـﺎً وﻤﻜﺎﻨﻴـ ـﺎً‪ ،‬ﻓﻠﻨﻨظ ــر ﻝﻠﺸ ــﻤس وﺸ ــروﻗﻬﺎ‬
‫وﻤﺴﺎرﻫﺎ إﻝﻰ ﺤﻴن ﻏروﺒﻬﺎ ووﻝوج اﻝﻠﻴل ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎر واﻝﻨﻬﺎر ﻓﻲ اﻝﻠﻴل ووﻀـﻊ اﻝﻨﻬـﺎر ﻝﻠﻤﻌـﺎش واﻝﻠﻴـل‬
‫ﻝﻠ ارﺤــﺔ واﻻﺴــﺘﻜﺎﻨﺔ ﻓﺒﺸــروق اﻝﺸــﻤس وﻏروﺒﻬــﺎ ﺤــددت اﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت وﺒﺎﻝﻠﻴــل واﻝﻨﻬــﺎر ﺤــددت اﻷﻴــﺎم‬
‫وﺒﺎﻷﻫﻠﺔ اﻝﺸﻬور واﻝﺴﻨﻴن وﻋﻠم اﻝﺤﺴﺎب وﻫﻜذا ﻜل ﺸـﻲء ﻴﺴـﻴر ﻤﻨظﻤـﺎ دون أن ﻨﻤـل ﻓـﻼ ﻨﻤـل ﻤـن‬
‫اﻝﻨﻬــﺎر ﺤﺘــﻰ ﻴﺄﺘﻴﻨــﺎ اﻝﻠﻴــل وﻻ ﻨﻤــل اﻝﻠﻴــل ﺤﺘــﻰ ﺘﺸــرق ﻋﻠﻴﻨــﺎ ﺸــﻤس ﻨﻬــﺎر ﺠدﻴــد ﻓﺎﻝﻠﻴــل واﻝﻨﻬــﺎر آﻴﺘــﺎن‬
‫ﻤن آﻴﺎت اﷲ ‪ -‬ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌﺎﻝﻰ ‪ -‬ﻓﻲ اﻹدارة وﺤﺴن اﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬
‫ﻜﻤ ــﺎ أﻨﻨ ــﻲ أود أن أﺸــﻴر ﻫﻨ ــﺎ إﻝــﻰ ﻀ ــرورة اﻝﺘﻜﺎﻤ ــل ﻓ ــﻲ اﻝوﺤ ــدات اﻹدارﻴ ــﺔ ﺒداﻴــﺔ ﺒﺎﻝوﺤ ــدة وﻨﻬﺎﻴ ــﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻘطﺎﻋﺎت واﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻜﺒرى ﺒﺎﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬إذ أن اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻘطﺎﻋﺎت ﻴﺘﻜون ﻋﺎدة ﻤـن ﻋـدة‬
‫ﻤﺴﻤﻴﺎت ﻝﻜﻼ ﻤﻨﻬﺎ اﺨﺘﺼﺎص ﺘﻤﺎرﺴﻪ وأﻤﺜل ذﻝك ﺒﺠﺴم اﻹﻨﺴﺎن واﻝذي ﻴدار ﻤـن ﻗﺒـل ﻋـدة أﺠﻬـزة‬
‫ﻝﻜﻼ ﻋﻤﻠﻪ واﺨﺘﺼﺎﺼﻪ واﻝﻬدف اﻷﻜﺒـر ﻫـو دورة اﻝﺤﻴـﺎة ﻝﻜﺎﻓـﺔ أﻋﻀـﺎء اﻝﺠﺴـم واﻝﺘـﻲ ﻗـد ﺘﻨﺘﻬـﻲ إن‬
‫ﻓﺸل اﺤد ﻫذﻩ اﻷﺠﻬزة ﻓﻲ ﺘﺄدﻴﺔ ﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ إذا اﻝﺤﻴﺎة ﻝﻠﺠﺴم اﻝﺒﺸري ﺘﺴﺘﻤر ﺒﻌﻤـل اﻷﺠﻬـزة اﻝﺤﻴوﻴـﺔ‬
‫ﻝــﻪ ﻤﺠﺘﻤﻌــﻪ ﺒﻨظــﺎم ودﻗــﺔ ودون ﺘــدﺨل ﺘﻨﻔــرد ﺒﺄﺸــﻴﺎء وﺘﺸــﺘرك ﺒــﺄﺨرى وﻫﻜــذا اﻝﺤــﺎل ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت‬
‫ﻓﺈذا ﻤﺎ ﻋﻤﻠـت ﻜـل اﻝوﺤـدات اﻝﻤﻜوﻨـﺔ ﻝﻬـﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌـﻪ وأدت ﻤـﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓـﺈن اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻤﺼـﻴرﻫﺎ اﻝﻨﺠـﺎح‬
‫وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ‪.‬‬
‫وﻜﺜﻴ اًر ﻤﺎ ﻨﺠـد ﺒﻤؤﺴﺴـﺎﺘﻨﺎ إﻫﻤـﺎل واﻀـﺢ ﻓـﻲ أﻫـم ﻤﻜوﻨﺎﺘﻬـﺎ ﻤـن إدارات أو ﻤﻜﺎﺘـب أو وﺤـدات ﻤﺜـل‬
‫اﻝﺸـؤون اﻹدارﻴـﺔ واﻝﺸـؤون اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ واﻝﺘﺨطـﻴط واﻝﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ وﻤ ارﻜـز اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻝﺘوﺜﻴـق ﻓﻬـﻲ اﻝﻌﺼــب‬
‫اﻝﻤﺤرك ﻝﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻲ اﻝﻌﻤود اﻝﻔﻘري ﻝﻬﺎ وﺤﻘﻴﻘﺔ أن اﻏﻠب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﺘﺠـﺎوز ﻓﻴﻬـﺎ ﻤﻌـدل‬
‫اﻷداء ﺒﻬذﻩ اﻝﻤﺴﻤﻴﺎت اﻝﻌﺸرة ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﻷﺴﺒﺎب ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻋدم ﻗدرة اﻝﻤدﻴر ﻋﻠﻰ إدارة اﻝﻤﻜﺎن ﻷﻨﻪ ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴب ﻝﻪ ‪.‬‬ ‫‬
‫ﻀﻌف ﻓرﻴق اﻝﻌﻤل وﻋدم اﻻﺨﺘﺼﺎص ‪.‬‬ ‫‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﻓﻬم أﺼﻼ ﻻﺨﺘﺼﺎص ﻫذﻩ اﻝوﺤدة ‪.‬‬ ‫‬
‫ﺒﻬذا ﻨﺼل إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺴﻴﻔﺴـﺎء ﻝﻜـﻲ ﻨﺤﺼـل ﻋﻠـﻰ ﺼـورة واﻀـﺤﺔ اﻝﻤﻌـﺎﻝم ﻴﺠـب أن ﺘوﻀـﻊ‬
‫ﻜل ﻗطﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﺘﻜﺘﻤل اﻝﺼورة ‪.‬‬
‫وﻨواﺼــل ﻤﺤﺼــﻼﺘﻨﺎ اﻝﻤﻌرﻓﻴــﺔ ﻋــن اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر وﺤﺴــن اﻝﺘﻨظــﻴم واﻝﻘﻴــﺎدة اﻹدارﻴــﺔ ﻓﻨﺴــﺘﺨﻠص‬
‫ﺒﻌض اﻝﻌﺒر ﻤن ﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻨﺤل ﺘﻠك اﻝﻤﺨﻠوﻗﺎت اﻝﺼﻐﻴرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ذﻜرﻫـﺎ اﷲ ﺘﻌـﺎﻝﻰ ﻓـﻲ اﻝﻘـرآن‬
‫اﻝﻜرﻴم ‪،‬ﻫذﻩ اﻝﻤﺨﻠوﻗﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻝﻠوﻗت ﻤﻌﻨﻰ وﻝﻠﻘﻴـﺎدة أﻫﻤﻴـﺔ واﻋﺘﺒـﺎر ﻴﺘوﺠـب اﻹﻋـداد‬
‫ﻝﻪ ووﻀﻊ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر واﻷﺴس اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠـﻰ ﻗـﺎدة ﻗـﺎدرﻴن ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺎت اﻝﺠﺴـﺎم‬
‫وﺤﻤل اﻷﻋﺒﺎء واﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝرﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺸﺄن ﻜﺘب ﻜذﻝك اﻝدﻜﺘور‪ -‬ﻤﺤﻤـد اﻝﻤﺤﻤـدي اﻝﻤﺎﻀـﻲ‪ -‬أﺴـﺘﺎذ اﻹدارة اﻹﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻘﺎﻫرة ﻋن إﻋداد وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻨﺤل ‪:‬‬
‫" ﻻ ﺸــك أن اﺨﺘﻴــﺎر ٕواﻋــداد اﻝﻘﻴــﺎدات اﻹدارﻴــﺔ ﻓــﻲ أﻴــﺔ ﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻴﻌﺘﺒــر ﻤــن اﻷﻤــور‬
‫اﻝﻌﺎﻤـﺔ واﻝﻤﺼــﻴرﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻤــؤﺜرة ﺘــﺄﺜﻴ اًر ﻤﺒﺎﺸـ اًر أو ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸــر ﻋﻠـﻰ أداﺌﻬــﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ‪ ،‬وﺒــﺎﻝرﻏم ﻤﻤــﺎ‬
‫ﻨﻼﺤظﻪ ﻤن ﻋﺸواﺌﻴﺔ وارﺘﺠﺎﻝﻴﺔ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻘﻴﺎدات ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﻤﻬﻤـﺔ ﻓـﻲ ﻤﻨظﻤﺎﺘﻨـﺎ‪ ،‬وﻨـدرة‬
‫اﻹﻋـداد ﻝﻬـﺎ ‪ -‬إن وﺠـد أﺼـﻼً ‪ -‬ﻓـﺈن اﻷﻤـر ﻴﺨﺘﻠـف ﺘﻤﺎﻤـﺎً ﻓـﻲ ﻤﻨظﻤـﺔ ﺨﻠﻴـﺔ اﻝﻨﺤـل‪ ،‬ﻓـﻼ ﻋﺸـواﺌﻴﺔ‬
‫أو ارﺘﺠــﺎل ﻓــﻲ اﻻﺨﺘﻴــﺎر‪ ،‬وﻻ ﻗﻴــﺎدة ﺒــﻼ إﻋــداد ﻋﻠﻤــﻲ ﻤﺨطــط ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ أﻋﻠــﻰ درﺠــﺔ ﻤــن اﻝﻜﻔــﺎءة‬
‫واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺸدﻴدة إﻝﻰ وﻗﻔﺔ ﻝﻨﺘﻌﻠم ﻫذا اﻝدرس اﻝﻌظﻴم ﻤن اﻝﻨﺤل ‪.‬‬

‫واﻗﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺨﺘﻴﺎر واﻹﻋداد ‪:‬‬

‫رﻏـم ﺘطـور ﻋﻠـم اﻹدارة وﻤـﺎ ﺤﻘﻘـﻪ ﻤﻨـذ ﺒداﻴـﺔ اﻝﻘـرن اﻝﻌﺸـرﻴن ﻤـن طﻔـرة ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻫﺎﺌﻠـﺔ اﺴـﺘﻔﺎدت ﻤـن‬
‫ﻜﺎﻓــﺔ ﻤﻌطﻴــﺎت اﻝﻌﺼــر اﻝﺤــدﻴث ؛ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴــﺔ واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴــﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬واﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ إﻻ أﻨﻨــﺎ ﻻ‬
‫ﻨزال ﻨﺠد ﻜﺜﻴـ ار ﻤـن ﻤﻨظﻤـﺎت اﻷﻋﻤـﺎل أو اﻝﻤﻨظﻤـﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴـﺔ ﺘﺼـر ﻋﻠـﻰ ﺘطﺒﻴـق ﻨظـم ﻻ ﺘﺘواﻓـق‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ﻤﻊ ﺘﻠك اﻝﻤﻌطﻴﺎت ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻝﻘﻴﺎدات اﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ! ‪...‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤـد ﻓـﻲ ﺘﺼـﻌﻴد اﻝﻘﻴـﺎدات إﻤـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝﺜﻘـﺔ أو اﻷﻗدﻤﻴـﺔ‬
‫أو ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎً‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘرﺠﻴﺢ أﻫل اﻝﺜﻘﺔ‪ ،‬وﻗﻠﻤﺎ ﻴﻠﺘﻔت إﻝﻰ اﻝﺨﺒرة واﻝﻜﻔﺎءة ‪.‬‬

‫وﻝــﻴس ﻫــذا اﻝوﻀــﻊ ﻫــو ﻓﻘــط ﻤــﺎ ﺘﻌــﺎﻨﻲ ﻤﻨــﻪ ﻫــذﻩ اﻝوﺤــدة أو ﻫــو ﻤرﻫــون ﺒﺸــﺨص ﻤﻌــﻴن ٕواﻨﻤــﺎ ﻫــو‬
‫وﻀﻊ ﻴﻤﺜل واﻗﻊ ﻤﻌظم ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻨﺎ وﻴﻌﺒر ﻋﻨﻪ أﻓﻀل ﺘﻌﺒﻴر ‪.‬‬

‫ﻓـﻼ ﺘوﺠـد ﻤﻘوﻤـﺎت أو ﻤﻌـﺎﻴﻴر واﻀـﺤﺔ ﻝﻼﺨﺘﻴـﺎر‪ ،‬وﻻ ﺘوﺠـد ﻨظـم ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻤﺤـددة ﻝﻺﻋـداد وﻻ ﻴوﺠـد‬
‫ﺤﺘﻰ اﻵن اﺴﺘﻌداد ﻝﻤراﺠﻌﺔ ﻫذﻴن اﻷﻤرﻴن ﺒﺸﻜل ﺠدي ‪.‬‬

‫‪ -4‬إﻋداد وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻨﺤل – د‪.‬ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺤﻤدي اﻝﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬

‫ٕواذا ﻜــﺎن ﻫــذا ﻫــو ﺤــﺎل ﻤﻌظــم اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﻓﻠــﻴس اﻝوﻀــﻊ ﺒﺄﻓﻀــل ﺤــﺎل وﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺒﻜﺎﻓﺔ أﻨواﻋﻬﺎ وﺨﺎﺼﺔ اﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻼﺤظـﺎت اﻝﻤﻴداﻨﻴـﺔ ﻻ ﺘـزال ﺘؤﻜـد ﻨﻔـس‬
‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫دروس ﻓﻲ اﻹﻋداد ﻤن اﻝﻨﺤل ‪:‬‬

‫ﻝﻴس ﻫﻜذا ﺘﺴﻴر اﻷﻤـور ﻓـﻲ ﻤﻤﻠﻜـﺔ اﻝﻨﺤـل‪ ،‬ﺒـل إن اﻝﻨظـﺎم اﻝـذي ﻴﺘﺒﻌـﻪ اﻝﻨﺤـل ﻻ ﻴﺴـﻤﺢ إطﻼﻗـﺎً إﻻ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﻗﻴـﺎدة ﻋﻠـﻰ أﻋﻠـﻰ درﺠـﺔ ﻤـن اﻝﻜﻔـﺎءة‪ ،‬وﻝـﻴس ﻫﻨﺎﻝـك أي ﻤﻌﻴـﺎر آﺨـر ﺴـوى اﻝﻜﻔـﺎءة ‪،‬واﻝﻘـدرة‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎر ﻤﻠﻜـﺔ اﻝﻨﺤـل‪ ،‬وﻝﻜـن ﻫـل ﻴﺘـرك ذﻝـك ﻝﻤﺠـرد اﻝﺼـدﻓﺔ‪..‬؟؟ أو ﻫـل ﻴﺘﺒـﻊ اﻝﻨﺤـل ﻨظرﻴـﺔ اﻝرﺠـل‬
‫اﻝﻌظﻴم ‪..‬؟ ﺒﺄن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻤوﻫوب ﻴوﻝد وﻻ ﻴﺼﻨﻊ ‪..‬؟‬
‫أو ﻫــل ﻴﻨﺘظــر ظﻬــور ﻗﺎﺌــد ﻤﺘﻤﻴــز ﺒﺎﻝﺼــدﻓﺔ‪ ..‬؟ أو ﻴﺠﺎﻤــل أﺤــد ﻷﻨــﻪ أو ﺸــك ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻌــﺎش أو‬
‫ﻷﻗدﻤﻴﺘﻪ أو ﻝﻘرﺒﻪ ودرﺠﺔ اﻝﺜﻘﺔ ﻓﻴﻪ؟‬
‫ﻝﺤﺴن اﻝﺤظ ﻓﺈن اﻝﻨﺤل ﻻ ﻴﻌﺘرف ﺒﻜل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻤن ﻨظرﻴﺎت أو أﺴﺎﻝﻴب ﺘﺤدث ﻓﻲ واﻗﻊ ﻤﻨظﻤﺎﺘﻨـﺎ‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺎذا ﻴﻔﻌل اﻝﻨﺤل إذاً ‪..‬؟‬

‫ﻓﻲ ﻀوء اﻝواﻗﻊ واﻝﻤﺸﺎﻫدات وﺴـؤال اﻝﻤﺘﺨﺼﺼـﻴن ﻓـﻲ اﻝﻨﺤـل ‪ ،‬وﻤـﺎ ﻫـو ﻤﻌﻠـوم وﻤـدون ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـر‬
‫ﻤن اﻝﻤراﺠﻊ‪ ،‬وﻤﺎ أﺼﺒﺢ ﻤﻌروﻓﺎ ﻝدرﺠﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ "اﻝﻤﻌﻠوم ﻋن اﻝﻨﺤل ﺒﺎﻝﻀرورة "‬
‫ﻓﺈﻨﻨــﺎ ﻨﻼﺤــظ أن ﺸــﻐﺎﻻت اﻝﻨﺤــل أو ﺒــﺎﻷﺤرى ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤﺤــددة ﻤﻨﻬــﺎ ﺘﺘﺨﺼــص ﻓــﻲ إﻋــداد اﻝﻤﻠﻜــﺔ‬
‫اﻝﻤرﺘﻘﺒﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴﻜون ذﻝك ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﺴﻼﻝﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن ﺒﻴن ﺴـﻼﻻت اﻝﺨﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻷﻨـﻪ ﻻ ﻴوﺠـد أﺼـﻼً ﺸـﻲء‬
‫اﺴﻤﻪ ﺴﻼﻻت ﻓﻲ اﻝﺨﻠﻴﺔ اﻝواﺤدة وﻝﻜن ذﻜور‪ٕ ،‬واﻨﺎث ‪.‬‬

‫ﺘﻘــوم ﻫــذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﺒــﺎﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠــﻰ ﻋــدد ﻤﺤــدود ﺠــداً ﻤــن ﻴرﻗــﺎت اﻝﻨﺤــل اﻝﻘــﺎدم وﺒﻤﺠــرد ظﻬــورﻩ‬
‫ﻝﻠﺤﻴــﺎة ﻓــﻲ ﺒداﻴﺎﺘــﻪ اﻷوﻝــﻰ ﻴــﺘم ﺘﻌﻬــد ﻫــذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻝﻤﺤــدودة ﺠــداً‪ ،‬ﺒﻐــذاء ﺨــﺎص ﻴﺨﺘﻠــف ﻋــن‬
‫اﻝﻐــذاء اﻝــذي ﻴﻘــدم ﻝﺒــﺎﻗﻲ أﻓ ـراد اﻝﺨﻠﻴــﺔ‪ ،‬وﻫــو ﻤــﺎ ﻴﻌــرف ﺒﻐــذاء ﻤﻠﻜــﺎت اﻝﻨﺤــل وﻻ ﺸــك أن اﻝﺠﻤﻴــﻊ‬
‫ﻴﻌرﻓـون ﻤـﺎ ﻝﻬـذا اﻝﻐـذاء ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ﻏذاﺌﻴـﺔ ﻋﺎﻝﻴـﺔ ﺠـداً‪ ،‬ﻝدرﺠـﺔ أن ﺴـﻌرﻩ ﻴﻘـدر ﺒـﺎﻝﺠرام ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺴـﻌر‬
‫اﻝﻌﺴل اﻝذي ﺘﺄﻜل ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻴرﻗﺎت ﻓﻲ ﻤراﺤل ﻨﻤوﻫﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺒﺎع ﺒﺎﻝﻜﻴﻠو ﺠرام ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ اﻝذي ﻴﻌﻨﻴﻪ ذﻝك ﻝﻺدارة ﻤن دروس وﻓواﺌد ؟‬
‫إن ذﻝك ﻴﻌﻨﻲ ﻋدة أﻤور ودروس ﻤﻬﻤﺔ ﻝﻺدارة ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن إﻋداد ﻗﻴﺎدات اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل أﻤر ﻀروري وﺤﺘﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤـﺎ ﻴﺠــب أن ﻴﻨﻔــق ﻋﻠــﻰ إﻋــداد ﻗﻴــﺎدات اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل ‪ ،‬وﻨوﻋﻴــﺔ اﻝﺒـراﻤﺞ ‪ ،‬ووﺴــﺎﺌل اﻹﻋــداد ﻻ‬
‫ﺸك ﺘﺨﺘﻠف ﻋﻤﺎ ﻴﻘدم ﻝﺒﺎﻗﻲ اﻷﻓراد ‪.‬‬
‫‪ -3‬وأن ذﻝـك ﻴﻌﺘﺒـر اﺴـﺘﺜﻤﺎ اًر ﻤﻬﻤـﺎً وﻝـﻴس ﻤﺠـرد إﻨﻔـﺎق ﻀـﺎﺌﻊ ‪ ،‬أو ﻋـبء ازﺌـد ٕواﻨﻤـﺎ ﻫـو اﺴـﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝﻪ ؛ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤو أﻫم دﻋﺎﺌم اﻝﻨﻤو واﻻﺴـﺘﻤ اررﻴﺔ واﻝﺘﻤﻴـز اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ ﺒﺸـﻜل ﻓﻌـﺎل وﻜـفء‬
‫ﻓﻼ ﻴﻤﻜن ﺘﺨﻴل ﺨﻠﻴﺔ ﻨﺤل ﺠدﻴدة ﺒﻼ ﻤﻠﻜﺔ‪ ،‬وﻻ ﺴرب ﺠدﻴد ﺒﻼ ﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن ذﻝك ﻴﻌﻴد اﻝﻨظر ﺘﻤﺎﻤﺎً ﻓﻲ ﻨظرﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة وﺨﺎﺼﺔ ﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـق ﻤﻨﻬـﺎ ﺒـﺎﻝوﻫﺒﻲ واﻝﻜﺴـﺒﻲ‪ ،‬أو‬
‫اﻝﻔن واﻝﻌﻠم‪ ،‬وﻫل ﺼﺤﻴﺢ أن اﻝﻘﺎﺌد ﻴوﻝد وﻻ ﻴﺼﻨﻊ ﻜﻤﺎ ﺘدﻋﻲ ﺒﻌض اﻝﻨظرﻴـﺎت أم أن اﻝﻘﺎﺌـد ﻴﻤﻜـن‬
‫أن ﻴﺼﻨﻊ وﻴﻌد ﺒﺼرف اﻝﻨظر ﻋن أﻤور اﻝوراﺜﺔ ‪..‬؟ "‬

‫أوﻀﺢ اﻝﻜﺎﺘب ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ وﻨﻤوذﺠﻪ اﻝراﺌﻊ ﻝﺨﻠﻴﺔ اﻝﻨﺤل أن اﻝﻘﻴﺎدة ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻝﻬـﺎ ﻤرﻜـز إﻋـداد‬
‫ﻴﺘوﻝﻰ ﻤﻬﺎم اﻹﻋداد ﻝﻬـﺎ ﻤﻨـذ اﻝﻴـوم اﻷول وﺒﻬـذا ﻴﺼـﻨﻊ اﻝﻘﺎﺌـد ﺼـﻨﺎﻋﺔً ﺤﺴـب أرﻴـﻪ وﺤﺴـﺒﻤﺎ أرى أن‬
‫ﻫــذا ﻻ ﻀــﻴر ﻓﻴــﻪ وﻝﻜــن ﻤﺎ ازﻝــت ﻨظرﻴــﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة وﺤﺴــب ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﺒــﺎﺤﺜﻴن واﻝﺨﺒ ـراء ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﻤﺠــﺎل‬
‫ﺘﻨﻘﺴ ــم إﻝ ــﻰ ﻨظـ ـرﻴﺘﻴن رﺌﻴﺴ ــﺘﻴن ﻫﻤ ــﺎ ﻨظرﻴ ــﺔ اﻝﻘﻴ ــﺎدة اﻝﻤوروﺜ ــﺔ وﻨظرﻴ ــﺔ اﻝﻘﻴ ــﺎدة اﻝﻤﻜﺘﺴ ــﺒﺔ واﻝﺘﺠ ــﺎرب‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻝﺘﺎرﻴﺦ أﺜﺒﺘت ﺠدارة وﺼﺤﺔ ﻫﺎﺘﻴن اﻝﻨظـرﻴﺘﻴن ﻨﺠﺎﺤـﺎً ﻤطﻠﻘـﺎً واﻝﻜﺎﺘـب‬
‫ﻫﻨﺎ ﻨظر ﻤن زاوﻴﺔ واﺤدة ﻝﻬـﺎﺘﻴن اﻝﻨظـرﻴﺘﻴن ﻓـرأى ﻨظرﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﻤﻜﺘﺴـﺒﺔ وﻝﻜـن أﺘـﻰ ﺒﻨﻤـوذج ارﺌـﻊ‬
‫أﻻ وﻫو اﻝﺨﻠﻴﺔ وﻤﺎ ﻴﻌﻴش ﻓﻴﻬﺎ ﻤن ﻨﺤل وطرﻴﻘﺘﻪ ﻓﻲ إدارة ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻷن ﻫذﻩ اﻝﺤﺸرة ﻤﻨظﻤـﺔ ﺠـدا وﻻ‬
‫ﻋﻴــب ﻓــﻲ أن ﻨــﺘﻌﻠم دروﺴــﺎ ﻤﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻹدارة واﻝﺘﻨظــﻴم وﻷﻫﻤﻴــﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة واﻝﻘﺎﺌــد ﻓــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ‬
‫أرﻴــت أن أﻨﻘــل ﻝﻜــم ﻤــﺎ ﺠــﺎء ﻓــﻲ وﺜﻴﻘــﺔ ﻝﻤرﻜــز اﻝﺘﻤﻴــز ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺎت ﻏﻴــر اﻝﺤﻜوﻤﻴــﺔ ﺒﻌﻨ ـوان "ﻤﻬــﺎرات‬
‫اﻝﺘدرﻴب ﻋن اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ"  ﻓﻘد ﺠﺎء ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫" ﻓــﻲ ﻜــل ﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻴوﺠــد ﺒﻌــض اﻝﻌﻨﺎﺼــر اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻤﻴــز ﺒﺎﺴــﺘﻌداد ﻓطــري ﻝﺘــوﻝﻲ اﻝﻘﻴــﺎدة‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ اﻝﻜﺜ ـرة‬
‫ﺘﺨﻀــﻊ وﺘﺘﺒــﻊ ﻤــﺎ ﻴﻠﻘــﻰ إﻝﻴﻬــﺎ ﻤــن أواﻤــر وﺘوﺠﻴﻬــﺎت‪ ،‬واﻝﻘﻴــﺎدة ﻓــﻲ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬــﺎ ﺘﻌﺘﺒــر ظــﺎﻫرة اﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ‬
‫وﻫــﻲ ﺘﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ ﺸــﺨص ﻝــﻪ ﻨﻔــوذ ﻗــوي ﺒــﻴن اﻝﻨــﺎس ﻴﻘــوم ﻝﻴﻌﺒــر ﻋــن إﺤﺴﺎﺴــﺎت اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ وﺘﺤﻘﻴــق‬
‫ﻤطﺎﻝﺒﻬﺎ اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻌون ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻨﻔردﻴن"‪.‬‬

‫وﻴﻌرف " ﺘﺎﻨﻨﻴـوم" اﻝﻘﻴـﺎدة ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﺘـﺄﺜﻴر ﺸﺨﺼـﻲ ﻤﺘـداﺨل ﺘﻤـﺎرس ﻓـﻲ ﻤوﻗـف ﻤﺤـدد وﺘﺘﻀـﻤن اﻝﻘﻴـﺎدة‬
‫ّ‬
‫داﺌﻤﺎً ﻤﺤﺎوﻻت ﻤن ﺠﺎﻨب اﻝﻘﺎﺌد )اﻝﻤؤﺜر( ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻷﺘﺒـﺎع )اﻝﻤﺘـﺄﺜرﻴن( وﻤـن أﺠـل إﺘﺒـﺎع‬
‫ﻤوﻗف ﻤﻌﻴن"‪.‬‬

‫وﻫ ــذا اﻝﻤوﻗ ــف ﻴ ــدﻋوﻨﺎ ﻝﻠﺘﻔرﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن اﻝﻤﻘﺼـ ـود ﺒﺎﻝرﺌﺎﺴ ــﺔ واﻝﻘﻴ ــﺎدة ﻓﺘﻘ ــوم اﻝﻘﻴ ــﺎدة أﺴﺎﺴـ ـﺎً ﻋﻠ ــﻰ ﻗ ــدرة‬
‫ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر وﻫذا أﻤر ﻗد ﻻ ﻴﺘوﻓر ﻝدى ﺼﺎﺤب اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝـذي ﻴﻤـﺎرس رﺌﺎﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻏﻴـرﻩ‬
‫ﻓــﻲ اﻝﺒﻨــﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ،‬وﻴــرى ﺒﻌﻀــﻬم أﻨــﻪ ﻴﻤﻜــن اﻝوﺼــول إﻝــﻰ ﻤرﻜــز اﻝﻘــدرة ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــﺎ ﺒﻌــدة‬
‫طرق‪ ،‬ﻜﺄن ﻴﻜون ذﻝك ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻘرار ﻤن اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ أو ﺘﺄﻴﻴد ﻤﻨﻬﺎ أو ﺒﺎﻝﻔرض ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﺎرﺠﻬـﺎً ﻝﻬـذا‬
‫ﻓﺈن ﻫؤﻻء ﻴﻌﺘﻘدون أن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة واﻝرﺌﺎﺴﺔ أﻤر ﺼﻌب ذﻝك ﻷن ﻤﺼدر اﻝﻘدرة ﻓﻲ ﻤوﻗـف‬
‫ﻴﺨﺘﻠف ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻤوﻗف آﺨر ﻜذﻝك ﻓﺎن ﻤﻜﺎن اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺴﻠم اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﻬـم ﻤـن‬
‫ﻋواﻤل اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻫذا ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرى آﺨرون أن اﻝرﺌﺎﺴـﺔ واﻝﻘﻴـﺎدة ﺸـﻴﺌﺎن ﻤﺨﺘﻠﻔـﺎن ﻓﺎﻝﺸـﺨص اﻝـذي ﻻ ﻨﻔـوذ‬
‫ﻝﻪ ﻗد ﻴﻜون رﺌﻴﺴﺎً وﻝﻜﻨﻪ ﻤﺘﻰ اﻜﺘﺴب اﻝﻨﻔوذ ﻓﻤن اﻝﻤﺤﺘﻤل أن ﻴﺘﺤول إﻝﻰ ﻗﺎﺌد‪.‬‬

‫وﻴﺴﺘﻤد اﻝرﺌﻴس ﻗوﺘﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤن ﺴﻠطﺎت ﻓﻴﺨﻀـﻊ ﻝـﻪ اﻝﻤرؤوﺴـون ﺴـواء ﺒﺎﻻﺨﺘﻴـﺎر أو ﺒﺎﻹﺠﺒـﺎر‬
‫أﻤــﺎ اﻝﻘﺎﺌــد ﻓﻴﺴــﺘﻨد ﻓــﻲ ﻨﻔــوذﻩ إﻝــﻰ ﻗــوة ﺸﺨﺼــﻴﺘﻪ وﺘﺄﺜﻴرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷﺘﺒــﺎع ﻓﻴطﻴﻌــون أواﻤـرﻩ ﻋــن اﻗﺘﻨــﺎع‬
‫ورﻀــﺎ وﻓﻀـﻼً ﻋــن ﻫــذا ﻓــﺈن اﻝـرﺌﻴس ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﻤﻌطــﺎة ﻝــﻪ ﻤــن أﻋﻠــﻰ وﻫــﻲ ﺘﻨﺒــﻊ ﻤــن‬
‫ﻤﺒﺎﺸرﺘﻪ ﻝوظﻴﻔﺘﻪ وﻝﻴس ﻤن ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫)وﻫذا ﻤﺎ ﻤﻴز ﺒﻌض اﻝﻘﺎدة ﻋن ﻏﻴرﻫم ﻤن اﻝرؤﺴﺎء واﻝﻤﻠوك واﻷﻤراء (‪.‬‬
 ‫وظﺎﺌف اﻝﻘﻴﺎدة ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻝك ﺒﻌض اﻝوظﺎﺌف اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻹدارة أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻔﺴــﻴر ٕواﻋــﻼن اﻝﻤواﻗــف اﻝﺘــﻲ ﺘواﺠﻬﻬــﺎ اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ وﺒﺼــﻔﺔ ﺨﺎﺼــﺔ إذا ﻜﺎﻨــت ﺘﻠــك اﻝﻤواﻗــف‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺠﻬوﻝﺔ ﻝﻜل أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ أو ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻻ ﻴﺴﻬل إدراﻜﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺠواﻨب اﻝﺠﻴدة واﻝﺴﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤوﻗف اﺴﺘﻨﺎداً ﻋﻠﻰ ﻤـﺎ ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒـﻪ اﻝﻘﺎﺌـد ﻤـن ﺤﻜﻤـﺔ‬
‫ٕوادراك‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤو اﻝﻌﻤل اﻝطﻴب وﺘﺤـذﻴرﻫﺎ ﻤـن اﻝوﻗـوع ﻓـﻲ اﻷﺨطـﺎء ﻓﺘﺴـﺘﺠﻴب اﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻝﻘﺎﺌدﻫﺎ ﺒﻘدر ﻤﺎ ﺘﺤﻤل ﻝﻪ ﻓﻲ ﻨﻔوﺴﻬﺎ ﻤن ﺸﻌور ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ واﻻﺤﺘرام‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺤﻘﻴ ــق اﻝﺘﻌ ــﺎون ﺒ ــﻴن اﻷﻓـ ـراد ﻋ ــن طرﻴ ــق ﺘوزﻴ ــﻊ اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺎت ﺒﻴ ــﻨﻬم ﻓ ــﻲ ﺘﻨﺎﺴ ــق واﻨﺴ ــﺠﺎم‬
‫وﺘﻼﻓــﻲ اﻝﺘﻨﺎﻗﻀــﺎت ﺒــﻴن اﻝﺤﺎﺠــﺎت ﺒﻤــﺎ ﻴﺤﻘــق اﻝﻤﺼــﺎﻝﺢ اﻝﺠﻤﻌﻴــﺔ‪ ،‬وﻴــﺘم ذﻝــك ﻓــﻲ ﺠــو ﻤــن‬
‫اﻝﺤرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺎح ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﺒروا ﻋن آراﺌﻬم وﻴﺸﺘرﻜوا ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ .5‬وﻀــﻊ اﻝﺨطــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻀــﻤن ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻝﺘــﻲ ﺘﻨﺸــدﻫﺎ اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ وﻓــﻲ ﺴــﺒﻴل ذﻝــك ﻓﺎﻨــﻪ‬
‫ﻴﺴــﻌﻰ ﻝﺘﺤدﻴــد اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤطﻠــوب إﻨﺠﺎزﻫــﺎ وﺘرﺘﻴــب ﺘﻠــك اﻷﻋﻤــﺎل ﻓــﻲ ﺼــورة ﺒ ـراﻤﺞ زﻤﻨﻴــﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺘم إﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﺤدد‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ اﻝوﺼــول إﻝــﻰ اﻷﻫــداف اﻝﻨﻬﺎﺌﻴــﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌــد ﺴ ـواء ﻜﺎﻨــت رﺴــﺎﻝﺔ ﺴــﻤﺎوﻴﺔ أو ﻋﻤ ـﻼً‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎً أو ﻨﺸﺎطﺎً اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎً أو ﻤﺒدأ ﺴﻴﺎﺴﻴﺎ ‪ ......‬إﻝــﺦ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﻤﺜﻴـ ــل اﻝﺠﻤﺎﻋـ ــﺔ رﺴـ ــﻤﻴﺎً واﻝﺘﺤـ ــدث ﺒﺎﺴـ ــﻤﻬﺎ أﻤـ ــﺎم اﻝﻐﻴـ ــر وأﻤـ ــﺎم ﻏﻴرﻫـ ــﺎ ﻤـ ــن اﻝﺠﻤﺎﻋـ ــﺎت‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫذا اﻝﺘﻤﺜﻴل اﻝرﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻘﺎﺌد ﻫو اﻝﻔﻜرة اﻝﺘـﻲ ﺘـؤﻤن ﺒﻬـﺎ اﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻤﺠﺴـدة‬
‫ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻪ‪.‬‬

‫وﺤﺘــﻰ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ اﻝﻘﺎﺌــد ﺘﺤﻘﻴــق اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺴــﺎﻝف ذﻜرﻫــﺎ ﻓﺈﻨــﻪ ﻻﺒــد ﻤــن أن ﺘﺘــوﻓر ﻝــﻪ ﺒﻌــض اﻷﻤــور‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن ﺘﻜون ﻝدﻴﻪ اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﺨﺒرات اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘود‪.‬‬
‫‪ .2‬أن ﻴﻜون ﻝدﻴﻪ ﻗدر ﻤن اﻝﺴﻠطﺔ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤن ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬إذ ﻤﻬﻤـﺎ ﻜﺎﻨـت اﻝﺼـﻔﺎت اﻝﻘﻴﺎدﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘــﻲ ﻴﺘﻤﺘــﻊ ﺒﻬــﺎ اﻝﻘﺎﺌــد‪ ،‬ﻻ ﺠــدوى ﻤﻨﻬــﺎ إذا ﻝــم ﻴﻜــن ﻴﻤﻠــك ﻤــن اﻝﺴــﻠطﺎت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ ﻤــﺎ ﻴﻤﻜﻨــﻪ‬
‫ﻤن إﺠﺒﺎر ﻏﻴرﻩ ﻋﻠﻰ إﺘﺒﺎع ﻤﺎ ﻴراﻩ ﻤوﺼﻼً ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‪.‬‬

‫ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة ‪:‬‬

‫اﻨﺘﻬـﻰ اﻝﺒـﺎﺤﺜون ﻓــﻲ ﻤوﻀـوع اﻝﻘﻴـﺎدة إﻝــﻰ أن ﻫﻨﺎﻝـك ﻨظـرﻴﺘﻴن أﺴﺎﺴـﻴﺘﻴن ﻓـﻲ ﻫــذا اﻝﻤﺠـﺎل وﻫﻤــﺎ‪:‬‬
‫ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤوروﺜﺔ‪ ،‬وﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤوروﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﺘـ ــذﻫب ﻫـ ــذﻩ اﻝﻨظرﻴـ ــﺔ إﻝ ـ ــﻰ أن اﻝﺴـ ــﻠوك اﻝﻘﻴـ ــﺎدي ﻤـ ــﺎ ﻫـ ــو إﻻ ﻨﺘﻴﺠـ ــﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋـ ــﺔ ﻤـ ــن اﻝﺴـ ــﻤﺎت‬
‫واﻝﺨﺼــﺎﺌص اﻝﺘــﻲ ﺘوﺠــد ﻓــﻲ اﻷﻓـراد ﻤﻨــذ وﻻدﺘﻬــم ﻤﺜــل اﻷﻤﺎﻨــﺔ واﻝــوﻻء واﻝطﻤــوح واﻝﻌــداوة واﻻﺒﺘﻜــﺎر‬
‫وﻤﺎ إﻝﻰ ذﻝك ﻤن اﻝﺼـﻔﺎت اﻝﻤوروﺜـﺔ وﻤـن ﺘـم ﻗﻴـل ﺒـﺄن ﻫﻨﺎﻝـك أﺸﺨﺎﺼـﺎً ﻴوﻝـدون ﻝﻴﻜوﻨـوا ﻗـﺎدة‪ ،‬وﻝـو‬
‫أن ﻫﻨﺎﻝــك ﻨظرﻴــﺎت ﺤدﻴﺜــﺔ ﺘﻘــول ﺒــﺄن ﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﺼــﻔﺎت ﻴﻤﻜــن اﻜﺘﺴــﺎﺒﻬﺎ‪ -‬ﺠﺎﻨــب اﻝو ارﺜــﺔ‪ -‬ﻋــن‬
‫طرﻴــق اﻝﻌﻠــم واﻝﺘﺠرﺒــﺔ أﻴﻀــﺎ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻝــرﻏم ﻤــن أن ﻫــذﻩ اﻝﻨظرﻴــﺔ ﻗــد وﺠــدت ﻗﺒــوﻻً ﻜﺒﻴ ـ اًر ﻤــن ﺠﺎﻨــب‬
‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝﻘداﻤﻰ ﻨظ اًر ﻝﺘطﺎﺒﻘﻬﺎ إﻝﻰ ﺤدد ﺒﻌﻴد ﻤﻊ ﻤﺎ ﻜﺸﻔﺘﻪ ﺒﻌض اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ إﻻ أن ﻫﻨﺎﻝـك‬
‫ﺒﻌض اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ ﺘوﺠﻪ إﻝﻴﻬﺎ أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺘراف ﺒﺄﺜر اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﻌواﻤـل اﻝﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـن اﻝﻤواﻗـف اﻹدارﻴـﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺸﻜل اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻋــدم ﺘوﺼــل ﻋﻠﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎع إﻝــﻰ وﻀــﻊ ﺘﺤدﻴــد دﻗﻴــق ﻝﻠﺼــﻔﺎت اﻝﻤوروﺜــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻘــﺎدة ﻴﻤﻜــن‬
‫اﻻﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻝﺘﺼ ــﻤﻴم‪ ،‬وﻝﻌ ــل ذﻝ ــك ﻴرﺠ ــﻊ إﻝ ــﻰ ﺼ ــﻌوﺒﺔ ﻓﺼ ــل وﺘﻌرﻴ ــف اﻝﺼ ــﻔﺎت‬
‫اﻝﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ واﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﻓﻲ ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة‪.‬‬
‫وﻴﻀﻴف إﻝﻰ ذﻝك اﻝﻌﺎﻝم " ﺠوﻝدﻨر" أن ﻗواﺌم اﻝﺼـﻔﺎت اﻝﻤوروﺜـﺔ ﻻ ﺘوﻀـﺢ ﻋـﺎدة اﻝﻤﻬـم ﻓﻴﻬـﺎ وﻏﻴـر‬
‫اﻝﻤﻬم‪ ..‬ﻓﻀﻼً ﻋن أن اﻷﺒﺤﺎث اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﺼﻔﺎت ﻝم ﺘﻤﻴز ﺒﻴن اﻝﻤطﻠـوب ﻤﻨﻬـﺎ ﻝﺘﻜـوﻴن اﻝﻘﺎﺌـد‬
‫اﻝﻤﺎﻫر‪ ،‬وﺘﻠك اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝدﻋم ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫذا اﻝﻘﺎﺌـد ‪ ..‬ﻜﻤـﺎ أن ﺘﻠـك اﻝد ارﺴـﺎت ﺘﻘـوم ﺒوﺼـف ﻨﻤـﺎذج‬
‫اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻘط وﻻ ﺘﻘوم ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ أﺴـﺎس أن اﻝﻘﺎﺌـد اﻝﻤـﺎﻫر ﻴﻜﺘﺸـف ﺼـﻔﺎت اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋ ــﺎت‪ ،‬وﻨﺘﻴﺠـ ــﺔ ﻤﻤﺎرﺴ ــﺘﻪ أﻋﻤـــﺎل ﻗﻴ ــﺎدة أﻓرادﻫ ــﺎ ٕواذا ﻜﺎﻨ ــت ﻨظرﻴ ــﺔ اﻝو ارﺜ ــﺔ ﺘﺠـــذب اﻷﻨظـــﺎر‬
‫ﻝﻼﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺎﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻓــﺎن ﻋﻠﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎع وﻋﻠــم اﻝــﻨﻔس اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ وﻫــم ﻴﻌﺘرﻓــون ﺒوﺠــود‬
‫اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻴرﻜـزون اﻫﺘﻤـﺎﻤﻬم ﻋﻠــﻰ اﺜـر اﻝﺠﻤﺎﻋـﺎت ﻓـﻲ ﺘﻜــوﻴن ﺸﺨﺼـﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌـد وﺘؤﻜـد ﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻨظرﻴﺔ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻝﻤﺸروع ‪..‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎدي ﺒوﺠـوب ﺘـوﻓر ﻤﻬـﺎرات ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ إﻓـﺎدة ﺘﻠـك‬
‫اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت وﻋﻼج ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤواﻗف اﻝﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﻝﺘوﺼل ﻤﻤﺎ ﺴﺒق إﻝﻰ أن اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻫـﻲ اﻝﺘـﻲ ﺘﺠﻤـﻊ ﺒـﻴن اﻝﻨظـرﻴﺘﻴن اﻝﺴـﺎﺒق ذﻜرﻫﻤـﺎ‬
‫وﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻷﺴــﺎس ﻓــﺈن اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻨــﺎﺠﺢ ﻫــو اﻝــذي ﻴﺴــﺘطﻴﻊ أن ﻴﺠﻤــﻊ ﺒــﻴن اﻝﺼــﻔﺎت اﻝﻤوروﺜــﺔ وﺒــﻴن‬
‫اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺸؤون اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﺼﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻨﺎﺠـــﺢ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒ ــر اﻝﻘﺎﺌ ــد اﻝﻨ ــﺎﺠﺢ ﻫ ــو اﻝ ــذي ﻴﺤﻘ ــق أﻫداﻓ ــﻪ ﺒطرﻴﻘ ــﺔ اﻗﺘﺼ ــﺎدﻴﺔ وﻓ ــﻲ ﺠ ــو ﻨﻔﺴ ــﻲ ﻴرﻀ ــﻰ ﻋﻨ ــﻪ‬
‫اﻝﺘﺎﺒﻌون ﻝﻪ‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎن اﻝﻘﺎﺌد ﻗد ﺘوﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻷﺼﺎﻝﺔ أو اﻹﻨﺎﺒﺔ أو اﻝﺘﻔوﻴض‪.‬‬

‫وﻝﻘد ﻗﺎل اﻝﻨﺒﻲ ‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴـﻠّم ‪ " : -‬ﻤـن وﻝـﻰ ﻤـن أﻤـر اﻝﻤﺴـﻠﻤﻴن ﺸـﻴﺌﺎً ﻓـوﻝﻰ رﺠـﻼً وﻫـو‬
‫أﺼﻠﺢ ﻝﻠﻤﺴﻠﻤﻴن ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻘد ﺨﺎن اﷲ ورﺴوﻝﻪ واﻝﻤؤﻤﻨﻴن "‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜ ــن اﺴـــﺘﺨﻼص اﻝﺼـــﻔﺎت اﻝﻨﻤوذﺠﻴـــﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌ ــد ﺒﺎﺴـــﺘﻘراء ﺘﺠ ــﺎرب اﻷﻤـــم واﻝﺸـــﻌوب واﻝﻤﻨظﻤـ ــﺎت‬
‫ﺒﺄﻨواﻋﻬﺎ وﻤﻤﺎ ﻜﺘﺒﻪ اﻝﻤؤﻝﻔون أو ذﻜرﻩ اﻝﻤؤرﺨون وﻫﻨﺎﻝك ﻜﺘـب ﻜﺜﻴـرة ﻤﻨﻬـﺎ اﻝﻘـدﻴم وﻤﻨﻬـﺎ اﻝﺤـدﻴث ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌــﺎﻝﺞ ﺼــﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻨــﺎﺠﺢ وﻫــﻲ ﺘﺘﻔــق ﻓﻴﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻝﺼــﻔﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ وﺘﺨﺘﻠــف ﻓــﻲ اﻝﺼــﻔﺎت‬
‫اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻓﻘط وﻓﻘﺎً ﻝظروف اﻝﻌﺼور اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤــﺜﻼً ﺠــﺎء ﻓــﻲ ﻤﻘدﻤــﺔ اﻝﻌﻼﻤــﺔ اﻝﻌرﺒــﻲ اﻝﻤﺴــﻠم ‪ -‬ﻋﺒــد اﻝــرﺤﻤن ﺒــن ﺨﻠــدون ‪ -‬وﻫــو ﻴﺘﺤــدث ﻋــن‬
‫ﺸ ــروط اﻝﺨﻼﻓ ــﺔ أن ﻤ ــن اﻝﺼ ــﻔﺎت اﻝﺘ ــﻲ ﻴﺠ ــب أن ﻴﺘﺤﻠ ــﻰ ﺒﻬ ــﺎ ﻤ ــن ﻴﺨﺘ ــﺎر ﻗﺎﺌ ــداً‪ " :‬اﻝﻌﻠ ــم واﻝﻌ ــدل‬
‫واﻝﻜﻔﺎﻴــﺔ وﺴــﻼﻤﺔ اﻷﻋﻀــﺎء واﻝﺤ ـواس" وﻻ ﻨﻨﺴــﻰ أن اﺒــن ﺨﻠــدون ﻗــد ﻜﺘــب أﻓﻜــﺎرﻩ ﻫــذﻩ ﻓــﻲ اﻝﻘــرن‬
‫اﻝراﺒﻊ ﻋﺸر‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎﻝ ــك ﺒﻌـــض اﻵراء واﻝﻜﺘـــب ﻨ ــذﻜر ﻤﻨﻬ ــﺎ ﻜﺘ ــﺎب " ﺴ ــﺒﻴل اﻝﻘﻴـــﺎدة " اﻝـــذي أﻝّﻔ ــﻪ " اﻝﻔﻴﻠ ــد ﻤﺎرﺸـــﺎل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﻤــري" اﻝﺒرﻴطــﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴــث وﻀــﻊ ﻓﻴــﻪ ﺼــﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌــد إذ ﻴﻘــول ‪ " :‬أن اﻝﻘﺎﺌــد ﻫــو اﻝــذي ﻴﺠﻌــل‬
‫اﻝﻨﺎس ﻴﺘﺒﻌوﻨﻪ وﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﺘﺼف ﺒﺎﻝﺸـﺠﺎﻋﺔ وﻗـوة اﻹرادة وأن ﻴﻜـون ﻤوﻀـﻊ ﺜﻘـﺔ رﺠﺎﻝـﻪ واﻋﺘﻤـﺎدﻫم‬
‫ﻗ ــﺎد اًر ﻋﻠ ــﻰ أن ﻴــوﺤﻲ ﺒﺂ ارﺌ ــﻪ إﻝ ــﻰ اﻝــذﻴن ﻴﻘ ــودﻫم وﻋﻠــﻰ اﺴ ــﺘﺜﺎرة اﻝﺤﻤ ــﺎس ﻓ ــﻲ ﻨﻔوﺴ ــﻬم وأن ﻴﻜ ــون‬
‫ﻤوﻀﻊ ﺜﻘﺔ رﺠﺎﻝﻪ واﻋﺘﻤﺎدﻫم ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺎﺼﻤﺘﻬم ﺒﻠﻐﺔ ﻴﻔﻬﻤوﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﺴﺒﻪ ﻗﻠـوﺒﻬم وﻋﻘـوﻝﻬم ذا‬
‫ﻜﻔﺎﻴــﺔ ﻋﺎﻝﻴــﺔ‪ ،‬دارﺴـﺎً ﻝﻠطﺒﻴﻌــﺔ اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻌﻠﻤـﺎً ﻓــن اﻝﻘﻴــﺎدة وﻤﻤﺎرﺴــﺘﻬﺎ ﻻ ﻴﻴــﺄس أﺒــداً ﻴﺘﺤﻠــﻰ ﺒــﺎﻝﻌزم‬
‫ﻴﺤرص ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨوﻴﺎت رﺠﺎﻝﻪ ﻤﺴﻴط اًر ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻴﺤﺴن اﺨﺘﻴﺎر اﻝرﺠـل اﻝﻤﻨﺎﺴـب ﻝﻠﻌﻤـل اﻝﻤﻨﺎﺴـب‬
‫ﻴﻌرف واﺠﺒﺎﺘﻪ و ﻴﺘﻘن ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻤﺨﻠﺼـﺎً ﻝﻤﻬﻨﺘـﻪ ﻗـﺎد اًر ﻋﻠـﻰ إﺼـدار اﻝﻘـ اررات اﻝﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻫﺎدﺌـﺎً وﻀـﺎﺒطﺎ‬
‫ﻝﻨﻔﺴﻪ ﻤﺴﺘﻌداً ﻝﻠﻤﺨﺎطرة ﻋﻨد اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺘزﻤﺎً إﻝﻰ أﺒﻌد اﻝﺤدود ﺒﺎﻝدﻴن‪.‬‬

‫وﻤن أﻗوال "ﻨﺎﺒﻠﻴون" ﻓﻲ ﺼﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌد‪ " :‬إن أول ﻤﺎ ﻴﺠـب أن ﻴﺘـوﻓر ﻓـﻲ اﻝﻘﺎﺌـد رأس ﻫﺎدﺌـﺔ وﺒـذﻝك‬
‫ﺘظﻬــر ﻝــﻪ اﻷﺸــﻴﺎء ﻋﻠــﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬــﺎ وﻓــﻲ ﻤظﻬرﻫــﺎ اﻝﺼــﺤﻴﺢ وﻴﺠــب أﻻ ﻴﺘــﺄﺜر ﺒﺎﻷﺨﺒــﺎر اﻝﺤﺴــﻨﺔ أو‬
‫اﻝﺴــﻴﺌﺔ ‪ ..‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻨﺒﻐــﻲ أﻻ ﻴــﺘﺨﻠص ﻤــن ﻤﺴــؤوﻝﻴﺔ أﺨطﺎﺌــﻪ ﺒﺈﻝﻘﺎﺌﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷواﻤــر اﻝﺘــﻲ ﺘﻠﻘﺎﻫــﺎ ﻤــن‬
‫رﺌﻴس ﻴﻌﻠوﻩ ﺒل ﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﺴﻴر وﻓﻘﺎً ﻝﻬدف ﺘﺠﺎرﺒﻪ اﻝﺨﺎﺼﺔ وﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤواﻫﺒﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻘﻴــﺎدة ﺘﻨﻤــو ﺒﺎﻝﺘﺠرﺒ ــﺔ اﻝﺸﺨﺼ ــﻴﺔ وﺘﺘﺒ ــﻊ ﺘﺠ ــﺎرب اﻝﻘــﺎدة اﻝﻨــﺎﺠﺤﻴن ‪ ..‬ﻜ ــذﻝك ﻓﺈﻨــﻪ ﻤ ــن اﻝﻨ ــﺎدر أن‬
‫ﺘﺠﺘﻤــﻊ ﻜــل اﻝﺼــﻔﺎت اﻝﻼزﻤــﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌــد اﻝﻌظــﻴم ﻓــﻲ رﺠــل واﺤــد‪ .‬و اﻝﻤطﻠــوب ﻝﻠﻘﺎﺌــد اﻝﻨــﺎﺠﺢ أن ﻴ ـوازن‬
‫ﺒﻴن اﻝذﻜﺎء واﻝﻤﻘدرة واﻝﺸﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬سبيل القيادة – الفيلد مارشال منتجمري‬
‫وﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق ﻴﻌﻜــس اﺴــﺘﺨﻼص اﻝﺼــﻔﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن ﻴﺘﺤﻠــﻰ ﺒﻬــﺎ اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻨــﺎﺠﺢ ﻓﻴﻤــﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻝﻌﻘﻠﻴﺔ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬واﻹﻴﻤﺎن ﺒﺎﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﺘوﻻﻩ اﻝﻘﺎﺌد أﻴﺎً ﻜﺎن ﻨوع ﻫذا اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .2‬أن ﻴﻜون دﻴﻤﻘراطﻴﺎً وأﻻ ﻴﺴﺘﻘل ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﻬﻤﺔ وﺤدﻩ ﺒـل ﻴﺸـرك ﻤﻌـﻪ ﻤـن ﻴـراﻫم‬
‫ذوي ﺨﺒرة‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻘﺎﺌق‪ ،‬وﻻ ﻴﺼدر ﺸﻴﺌﺎً إﻻ ﺒﻌد اﻝﺘﺄﻜـد ﻤـن ذﻝـك ﺤﺘـﻰ ﻻ ﺘﻌﻤﻴـﻪ اﻹﺸـﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻜﺎذﺒﺔ ﻓﺘﻜون ﻗ ارراﺘﻪ ﻜﺎذﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻝﺤــرص اﻝﺸــدﻴد‪ ،‬و ﺒﺼــﻔﺔ ﺨﺎﺼــﺔ إذا ﺘﻌﻠــق اﻷﻤــر ﺒﻤﺼــﺎﻝﺢ اﻷﺘﺒــﺎع‪ ،‬ﻓــﻼ ﻴﻨﺒﻐــﻲ ﻝﻠﻘﺎﺌــد أن‬
‫ﻴﺘﺨذ ﻗ ار اًر ﺨطﻴ اًر إﻻ ﺒﻌد دراﺴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺠواﻨﺒﻪ وردود اﻷﻓﻌﺎل اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﺤﻴﺎﻝﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻝﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﻤواﺠﻬﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤواﻗف دون ﺨوف‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻝﻘﺎﺒﻠﻴ ــﺔ اﻝﺒدﻨﻴ ــﺔ وﻫ ــذا ﻻ ﻴﻌﻨ ــﻲ ﻗ ــوة اﻝﺒﻨﻴ ــﺔ أو ﻀ ــﺨﺎﻤﺔ اﻝﺤﺠ ــم ﺒ ــل ﻴﻌﻨ ــﻲ أﻻ ﻴﺘﺴ ــم اﻝﻘﺎﺌ ــد‬
‫ﺒﺘﺸــوﻴﻪ ﺒــدﻨﻲ ﻤﻌﻴــب أو ﻤــرض ﻤــزﻤن ﻴﻘﻌــدﻩ وﻴﻔﻀــل أن ﻴﻜــون اﻝﻘﺎﺌــد ﺒﺤﺎﻝــﺔ ﺼــﺤﻴﺔ ﺠﻴــدة‬
‫ﺤﺘــﻰ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ أن ﻴﺒــذل اﻝﺠﻬــد اﻝﺒــدﻨﻲ واﻝﻌﻘﻠــﻲ وﺒﻤــﺎ ﻴــﺘﻼءم ﻤــﻊ ﻤﺴــؤوﻝﻴﺘﻪ وأن ﻴﻜــون ﻗــوي‬
‫اﻷﻋﺼﺎب ﻻ ﺘﻬزﻩ اﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻴﻜـون اﻝﻘﺎﺌـد ﻤﺘﻤﺘﻌـﺎً ﺒﺎﻝﺴـﻴﺎدة اﻝﻔﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫اﻝﻨﺸﺎط اﻝذي ﻴﺸرف ﻋﻠﻴﻪ وﻋﻠﻰ ﻏﻴرﻩ واﻝﺘﺎﺒﻌﻴن‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻹﻝﻤ ــﺎم ﺒﺎﻷﺼ ــول اﻝﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﻝ ــﻺدارة وﻫ ــذا ﻫ ــو أول طرﻴ ــق ﻝﻠﻨﺠ ــﺎح ذﻝ ــك ﻷن إﻝﻤ ــﺎم اﻝﻘﺎﺌ ــد‬
‫ﺒﺄﺼول اﻹدارة ﻴوﻓر ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺜﻴر اﻝﺠﻬد اﻝذي ﻴﺒذﻝﻪ ﻝﻠﺘوﺼل ﻝﻬذﻩ اﻷﺼول‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻝﻌﻘﻠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ أن ﺘﺨطط وﺘﻨظم وﺘراﻗب‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺴﺎب اﻝﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻝﻤﺤﺒﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن اﻷﺘﺒﺎع‪.‬‬
‫ﻤﻤــﺎ ذﻜــر ﻨﺴﺘﺸ ــف أن اﻝﻘﻴــﺎدة واﻝﻘــﺎدة ﺘ ــﺄﺘﻲ وﻴــﺄﺘون وﻻدة ﻤوروﺜــﺔ وﺼ ــﻨﺎﻋﺔ ﻤﻜﺘﺴــﺒﺔ وﻻ ﺴــوء وﻻ‬
‫ﻀـﻴر ﻓـﻲ اﻝﺤـﺎﻝﺘﻴن ﻓـﺎﻝﻤطﻠوب ﻫــو ﻗﻴـﺎدة ﺼـﺤﻴﺤﺔ ﺴـﻠﻴﻤﺔ ﺘـؤدي ﺒــﺎﻹدارة إﻝـﻰ اﻝﺘﻘـدم واﻻرﺘﻘـﺎء ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺴﺘواﻫﺎ وﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ اﻝﻌﺎم ‪.‬‬

‫واﻝﻘﻴــﺎدي ﻤﻬﻤــﺎ ﺘﻌــددت ﻤ ازﻴــﺎﻩ ﻻ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ ﺒــدون ﻓرﻴــق ﻨـــﺎﺠﺢ أن ﻴﺼــﻨﻊ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻝــذا ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫وﺒــل ﻤــن واﺠﺒــﻪ ﻓــﻲ اﻝﻘﻴــﺎدة ﺘﻜــوﻴن ﻓرﻴــق ﻨــﺎﺠﺢ ﻝﻴــﺘم اﻝﻨﺠــﺎح واﻝﺘطﺒﻴــق ﻝﻸﺴــس واﻷﺼــول اﻝﺜﺎﺒﺘــﺔ و‬
‫اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺘدﻨﻴﻬﺎ وﺘﺜﻤر ﻋن ﻋواﺌدﻫﺎ ‪.‬‬

‫إن ﺒﻨ ــﺎء ﻓرﻴ ــق اﻝﻌﻤ ــل ﻴﺘ ــﻴﺢ اﻝﻔرﺼ ــﺔ ﻹﺒـ ـراز اﻹﺒ ــداع ﻝ ــدى اﻷﺸ ــﺨﺎص اﻝﻤﺒ ــدﻋﻴن ﻓﺎﻝﻤﺒ ــدع ﺤﺎﻝـــﺔ‬
‫اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ٕواذا ﻝم ﻴﻜن اﻝﻤﺴؤول اﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺎ ﻓﻠـن ﻴﺴـﺘﻔﻴد ﻤـن ﻋطـﺎء اﻝﻤﺒـدع‪ ،‬وﻝـن ﻴﻘـدر ﻋﻠـﻰ اﻜﺘﺸـﺎف‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻤﻠﻪ أو ﻓﻜرﻩ اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﺎﻝﻘﻴـﺎدي ﻫـو ﻤـن ﻴـدﻓﻊ ﺒـﺎﻵﺨرﻴن ﻹﺜـراء اﻝﻨﻘـﺎش وﻴﺤﻔـزﻫم ﻋﻠـﻰ إﺒـداء‬
‫اﻵراء واﻷﻓﻜﺎر ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘؤدي ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ إﻝﻰ إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ٕواﻴﺠﺎد اﻝﺤﻠول ‪.‬‬

‫إن ﺘﻜوﻴن اﻝﻔرﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ اﻝﻌﻤـل ﺘـﺄﺘﻲ ﻤﺴـؤوﻝﻴﺘﻪ ﻋﻠـﻰ اﻝﻘﻴـﺎدات ﺒﺎﻝدرﺠـﺔ اﻷوﻝـﻰ ﻓﻬـم أﺼـﺤﺎب‬
‫اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ﻓـﻲ ذﻝـك ‪ ،‬ﻫـذا ﻤطﻠـب ﺼـﻐﻴر ﻤـن ﻤﺘطﻠﺒـﺎت اﻝﻘﻴـﺎدة ﻓﺎﻝﻘﻴـﺎدي ﻴﺠـب أن ﻴﺘﺤﻠـﻰ ﺒﻤ ازﻴـﺎ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ اﻝﻜﺜﻴرة وﻫﻨﺎ ﺘﺄﺘﻲ اﻝﻤﺴﺄﻝﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ دور ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب‪ ،‬وﻗد أوﻀـﺢ‬
‫ﻓﻲ أﺤد ﻤﻘﺎﻻﺘﻪ ذﻝك ﻓﻜﺘب‪:‬‬ ‫اﻝﻜـ ــﺎﺘب ﻋﺒد اﷲ اﻝﻘﻔﺎري‬

‫" ﻴﻨﺼــرف ﻋﻠ ــم اﻹدارة ﻓــﻲ ﻤﺠﻤﻠــﻪ إﻝــﻰ ﺒﺤــث ﺠﻤﻠــﺔ ﻤ ــن اﻝﻤﺴــﺎﺌل اﻝﻤرﺘﺒطــﺔ ﺒــﺎﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫ﻜﻤـﺎً‬
‫واﻻﺘﺼﺎل واﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ‪ ...‬واﻝـذﻴن ﻗـدر ﻝﻬـم أن ﻴدرﺴـوا ﺒﻌـض ﻤﺒـﺎدئ ﻫـذا اﻝﻌﻠـم ﺴـﻴﺠدون ّ‬
‫ﻜﺒﻴ ـ اًر ﻤــن ﻫــذﻩ اﻷدﺒﻴــﺎت ﺘﺠﺘﻬــد أﻴﻤــﺎ اﺠﺘﻬــﺎد ﻓــﻲ اﺠﺘ ـراح اﻝﺨط ـوات اﻝرﺌﻴﺴــﺔ واﻝﻔرﻋﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻨﺒﻐــﻲ‬
‫ﻝﻺداري اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ وﻤﺒﺎﺸرﺘﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺘﻪ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻝﻴس ﻤن ﺸك أن ﺘﻠك اﻷدﺒﻴﺎت ﺘﺒدو ﻤﻨﻘوﻝﺔ ﻨﻘﻼً أﻤﻴﻨﺎً ﻤن ﻤﺼﺎدر اﻝﻌﻠم اﻝﻐرﺒﻴﺔ اﻝﺘـﻲ أﺴﺴـت ﻝﻬـذا‬
‫وﻗﺴﻤت اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ وﻓروﻋﻪ‪ ..‬وﻜم ﻜﻨت أﺠد ﻤﺸﻘﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴﺠـري‬
‫أﺼﻠت ﻝﻪ ﻤﻨﻬﺠﺎً ّ‬‫اﻝﻌﻠم‪ ،‬و ّ‬
‫اﻝﺤدﻴث ﻋن أﺼول ﻫذا اﻝﻌﻠم وﻓروﻋﻪ‪ ..‬وﻋﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻜون ﺒﻤﻌزل ﻋن ﻓﻬم اﻹﺸﻜﺎل اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ‬

‫‪ -7‬اإلدارة والمساءلة الثقافية – الكاتب عبد ﷲ القفاري جريدة الرياض العدد ‪12262‬لسنة ‪2005‬‬
‫اﻝﻤﺤﻠــﻲ‪ ،‬اﻝــذي ﻴﻠﻘــﻲ ﺒظﻼﻝــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻤﺠﻤــل ﻤﻨــﺎﺤﻲ اﻝﺤﻴــﺎة‪ ..‬واﻝــذي ﻴﺴــﻬم إﺴــﻬﺎﻤﺎ ﻓــﻲ ﺘطﺒﻴــق أو‬
‫ﺼرف ﺘطﺒﻴـق ﺘﻠـك اﻝﻤﺒـﺎدئ واﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻹدارﻴـﺔ‪ ،‬اﻝﺘـﻲ ﻜﺜﻴـ ار ﻤـﺎ ﺒـدت ﺘﻌـﺎﻝﺞ ﻤﺴـﺎﺌل إدارﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ..‬وﻤن ﻤﻨطﻠق واﻗﻊ ﺜﻘﺎﻓﻲ ﻤﻐﺎﻴر‪ ..‬ورﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨت أﻤﻴﻨﺔ إﻝﻰ ﺤـد ﻜﺒﻴـر ﻝﺠـذورﻫﺎ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﻨﺸـﺄت ﻓـﻲ ظﻠﻬـﺎ ﺘﻠـك اﻝﻌﻠـوم‪ ،‬وﺘﺄﺼـﻠت ﻓﻴﻬـﺎ ﻤﻨﺎﻫﺠﻬـﺎ‪ ...‬وﻜـﺎن ﻋﻠﻴﻨـﺎ ﻓـﻲ طـور اﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻷول أن‬
‫ﻨﺠﺘﻬد ﻓﻲ ﻨﻘل ﺘﻠك اﻝﺒراﻤﺞ وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ..‬وﻗـد ﻨﻜـون ﻗـد ﺤﻘﻘﻨـﺎ ﻨﺠﺎﺤـﺎ ﻨﺴـﺒﻴﺎ "ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺎ ٕوادارﻴـﺎ"‬
‫وﻝﻜن ﻤـن اﻝﻤؤﻜـد أن اﻝﺴـﻴﺎق اﻝﺜﻘـﺎﻓﻲ اﻝـذي ﻜﺎﻨـت ﺘطﺒـق ﻓﻴـﻪ ﺘﻠـك اﻝﺒـراﻤﺞ ﻝـم ﻴﻠـق ﻋﻨﺎﻴـﺔ ﺘـذﻜر‪ ،‬ﻤـﺎ‬
‫ﺠﻌــل ﺘﻠــك اﻝﻤﺤــﺎوﻻت اﻝداﺌﺒــﺔ ﻝﺼــب اﻝﻘواﻝــب اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺠــﺎﻫزة واﻝﻤﺜﺎﻝﻴــﺔ ﻓــﻲ ﻋﻘــول اﻹدارﻴــﻴن‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﺘﺒدو ﻤﻬﻤﺔ ﺸﺎﻗﺔ وﺼﻌﺒﺔ وأﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﺴﻴرة اﻝﺘﺤﻘﻴق ‪.‬‬

‫إن ﻜﺜﻴ ار ﻤن اﻝذﻴن ﻴﺘﺤدﺜون ﻋن ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ وﻓـق ﻤﺘطﻠﺒـﺎت ﻋﻠـم اﻹدارة اﻝﺤـدﻴث اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘـوم ﻋﻠــﻰ ﺘﺤدﻴـد اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ‪ .‬وأﺴــﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺼـف اﻷﻓﻜــﺎر ﻓـﻲ اﺒﺘــداع اﻝﺤﻠــول وﺘﻘﻴـﻴم ﺘﻠــك اﻷﻓﻜــﺎر‪...‬‬
‫ﻻ ﻴﻘﻴﻤـون وزﻨـﺎً ﻜﺒﻴـ ار ﻝﻠﺴـﻴﺎق اﻝﺜﻘـﺎﻓﻲ ﻓـﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ اﻝﻌرﺒـﻲ ‪ ..‬وﻫـو ﺴـﻴﺎق ذو ﻨزﻋـﺔ ﺴـﻠطوﻴﺔ أﺒوﻴـﺔ‬
‫إﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻀـﻌﻴف أﺼـﻼ‪ٕ ،‬واذا ﻜﺎﻨـت اﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻹدارﻴـﺔ داﺌﻤـﺎ ﻤـﺎ ﺘﺘﺤـدث ﻋـن ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻝﻌﻤــل وأﻫﻤﻴــﺔ ﻤﻨﺎﺴــﺒﺘﻬﺎ وﻀــرورة ﺘﻨﻘﻴﺘﻬــﺎ ﻤــن اﻝﺴــﻠﺒﻴﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬــﺎ ﺒﻴﺌــﺔ ﻏﻴــر ﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ ﻝﻺﻨﺘــﺎج‬
‫واﻝﻌطﺎء اﻝﻤﺘﻤﻴز أو اﻝﻤرﺠو‪ ..‬ﻓـﺈن ﺒﻌﻀـﺎ ﻤـن أوﻝﺌـك ﻴﻌـﺎﻝﺠون ﻤزﻴـد اﻝﻨﻘـﺎط اﻝﺠﺎﻨﺒﻴـﺔ‪ ،‬دون ﻤﺤﺎوﻝـﺔ‬
‫طـرح اﻝﺴـؤال اﻝﺸـﺎق" ﻝ َـم ﺘﺒـدو ﺒﻴﺌـﺔ اﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ذﻝـك اﻝﻨﺤـو؟"‪ ..‬ﻫـل اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ ﺘﻜﻤـن ﻓـﻲ ﻤﻤﺎرﺴـﺎت‬
‫إدارﻴ ــﺔ ﺒﺤﺘ ــﺔ‪ ،‬أم أن ﻫﻨﺎﻝ ــك ﻋﻨﺎﺼ ــر أﺨ ــرى ﻓﺎﻋﻠ ــﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻝﻤﺴ ــﺄﻝﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴ ــﺔ وﻫ ــﻲ اﻝﺘ ــﻲ ﺘﺤ ــذر ﺘﻠ ــك‬
‫اﻝﻤﻤﺎرﺴــﺎت وﺘﻔﻌــل ﻓﻌﻠﻬــﺎ ﻓــﻲ إﻓـراز اﻝﻤزﻴــد ﻤﻨﻬــﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝﺴــطﺢ‪ ..‬اﻝــذي ﻫــو اﻝوﻋــﺎء اﻹداري اﻷول‬
‫اﻝذي ﻴﻐﺘرف ﻤﻨﻪ ﻨﺎﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻝﻤﻨظوﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻗــد ﻴظــل ﺒﻌﻀــﻬم ﻜﺜﻴـ ار أو ﻗﻠــﻴﻼ وﺴــط ﺘﻨظﻴـرات إدارﻴــﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻜــﺎد ﺘﺘﺤــدث ﺴــوى ﻋــن ﻨﻤــﺎذج إدارﻴــﺔ‬
‫ﻓﻘــط‪ ..‬دون ﻤﺤﺎوﻝــﺔ ﻤــزج ﺘﻠــك اﻝﺘﻨظﻴـرات اﻝﺠﺎﻓــﺔ ﺒﺎﺠﺘﻬــﺎدات ﻋﻠﻤــﺎء اﻝــﻨﻔس واﻻﺠﺘﻤــﺎع ﻻﻜﺘﺸــﺎف‬
‫ﻋﻤق اﻝﺨﻠل اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ اﻝذي ﻴﻔرز ﺴﺎﻝﺒﺎ إدارﻴﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺤﺘﺎج داﺌﻤﺎً إﻝﻰ ﻤن ﻴﻨﻬض ﺒﺄدوارﻫﺎ ‪.‬‬
‫إن اﻹداري اﻝﻤﺴؤول اﻝذي ﻴﻌﺘﻘد أن اﻝﺘﻨظﻴم ﻫو اﻝواﺠﻬﺔ اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴدﻴرﻫﺎ‪ ..‬وﻤﺎ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺴــوى أن ﻴﺤﻴــل اﻷوراق واﻝﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ إﻝــﻰ اﻝﺠﻬــﺎت اﻝﻤﺨﺘﺼــﺔ‪ ،‬ﻫــو إداري ﻻ ﻴﻨــﺘﺞ ﺴــوى‬
‫ﻤزﻴد اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ اﻹدارﻴـﺔ‪ ..‬وﻤـﺎ ﻝـم ﺘﻌـزز ﻤﻔـﺎﻫﻴم أﺨـرى ﻤﺜـل ﻤﻔﻬـوم اﻝﻘﻴـﺎدة ﺒﺠـوار اﻹدارة‪ ..‬ﻓـﻼ‬
‫ﻴﻨﺘظر أن ﻴﻜون ﻫﻨﺎﻝك ﺸﻲء ﻤﻤﺎ ﻴدﻋﻰ ﺒﺎﻹﺒداع اﻹداري ‪.‬‬

‫اﻝﻘﺎﺌــد ﺼــﺎﺤب رؤﻴــﺔ إﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴــدة‪ ..‬ﻴﻘــود ﻤوظﻔﻴــﻪ ﻨﺤــن ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ‪..‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ‬
‫اﻹداري ﻴﻜﺘﻔ ــﻲ ﺒ ــﺈدارة وﺘوزﻴ ــﻊ اﻝﻤﻌ ــﺎﻤﻼت اﻝرﺴ ــﻤﻴﺔ ﺒﻤ ــﺎ ﻴﺸ ــﺒﻪ أداء ﻤ ــدﻴري اﻝﻤﻜﺎﺘ ــب اﻝﺘﻨﻔﻴ ــذﻴﻴن‪..‬‬
‫وﺸﺘﺎن ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد واﻹداري‪ ..‬ﻓﺎﻝﻘﺎﺌد ﻻ ﺘﻨﺘﺠﻪ ﻤﻘـررات إدارة اﻷﻋﻤـﺎل وﻻ دورات اﻝﺘﻨظـﻴم واﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫واﻻﺘﺼــﺎل اﻝﻔﻌــﺎل وﺘﺤﻠﻴــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ...‬اﻝﻘﺎﺌــد ﻫــو ﻨﺴــق ﺜﻘــﺎﻓﻲ ﺘﻌــزز إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة ﻝدﻴــﻪ ﻓﻨــون‬
‫اﻹدارة اﻝﺘــﻲ ﻗــد ﻴﻤﺎرﺴــﻬﺎ ﺒــﺎﻝﻔطرة‪ ..‬وﻗــد ﻴﻜﺘﺸــف ﻴوﻤــﺎ أن ﻤــﺎ ﻜــﺎن ﻤــن ﻓطـرة اﻝﻘﺎﺌــد ﻫــو ﺒﻌــض ﻋﻠــم‬
‫ﻤﻤﻨﻬﺞ ﻴﻠﻘن ﻝﺒﻌض ﻓﺎﻗدي اﻝﻤوﻫﺒﺔ ﻤن إدارﻴﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬

‫ﺘطﻔو ﻋﻠﻰ اﻝﺴطﺢ اﻹداري ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻹﺸﻜﺎﻻت‪ ..‬اﻝﺘﻲ ﻜﺜﻴ ار ﻤـﺎ ﺘﺒـدو أﻨﻬـﺎ ﻤﺸـﻜﻼت إدارﻴـﺔ ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ذا أﺜــر ﻜﺒﻴــر ﻓــﻲ‬ ‫ﻫــﻲ ﻓــﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘــﺔ ﻤﺸــﻜﻼت ﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ أو ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل ﻴﺒــدو اﻝﻌﺎﻤ ـل اﻝﺜﻘــﺎﻓﻲ ﻓﻴﻬــﺎ‬
‫ﺘﻜوﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻷﻤﺜﻠــﺔ أﻜﺜــر ﻤﻤــﺎ ﺘﻌــد ﻫﻨــﺎ ﻝﺒﻴــﺎن اﻝﻌﺎﻤــل اﻝﺜﻘــﺎﻓﻲ أو اﻝﻨﺴــق اﻝﺜﻘــﺎﻓﻲ اﻝــذي ﻴﺤﻜــم اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ودورﻩ‬
‫اﻝﻜﺒﻴ ــر أو اﻝﺘﺠ ــﺎوزي ﻝﻤﻔ ــﺎﻫﻴم اﻹدارة اﻝﺤـ ـرة ﻜﻤ ــﺎ ﺘط ــرح ﻓ ــﻲ ﻤﻨـــﺎﻫﺞ وﻋﻠ ــوم اﻹدارة‪ ..‬ورﺒﻤ ــﺎ ﻜـــﺎن‬
‫اﻻﻜﺘﻔﺎء ﺒﻌدد ﻗﻠﻴل ﻤﻨﻬﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻝﺘﺒﻴﺎن ﺘﻠك اﻝﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴق اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺒﻨﻴﺔ راﺴﺨﺔ ﻻ ﺸﻌورﻴﺔ أﺤﻴﺎﻨـﺎ‪ ،‬ﺘﺤﻴـل إﻝـﻰ اﻝﺘﻨـﺎﻗض ﺒـﻴن اﻝﻤﺜـل واﻝﺴـﻠوك وﻫﻨـﺎ ﻴﻜﻤـن‬
‫إﺸــﻜﺎل إداري ﻻ ﻴؤﺨــذ ﺒﻌــﻴن اﻻﻋﺘﺒــﺎر‪ ،‬ﻓــﺄﻴن ﺘــذﻫب ﻋﻠــﻰ ﺴــﺒﻴل اﻝﻤﺜــﺎل ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﺘﻜــﺎﻓؤ اﻝﻔــرص‬
‫واﻝﺘﺄﻫﻴل واﻝﻜﻔﺎءة‪ ..‬أﻤـﺎم ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻝﻤﺤﺴـوﺒﻴﺔ واﻝﻘ ارﺒـﺔ واﻝﻤﺤﺎﺒـﺎة ﻓـﻲ اﻝوظﻴﻔـﺔ واﻝﻤﻨﺎﺼـب واﻝﺸـواﻏر‪...‬‬
‫أﻴن ﺘذﻫب اﻝﻨظم اﻝﺠﻤﻴﻠﺔ وأدواﺘﻬﺎ اﻝراﺌﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻔرز وﺠﻪ اﻝﻜﻔﺎءة اﻹدارﻴﺔ ﻤن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﺒن اﻝﻌـم أوﻝـﻰ‬
‫ﻤــن اﻝﻐرﻴــب‪ ..‬واﻝﻐرﻴــب ﻝــن ﻴﻜــون ﺴــوى وﺠــﻪ اﻝــوطن اﻝــذي ﻴﺘﻐﻨــﻰ ﺒــﻪ اﻝﻤﺴــؤول ﻝﻜﻨــﻪ ﻓــﻲ آﺨــر‬
‫اﻝﻤطﺎف ﺴﻴؤول إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر أﺨرى ﺘؤﺴﺴﻬﺎ ﺒﻨﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﺸﻌورﻴﺔ راﺴﺨﺔ ﻴﺠﻠب ﻝﻬـﺎ ﻜـل ﻤﺤﺴـﻨﺎت‬
‫اﻝﻜﻔــﺎءة‪ !.‬أﻴــن ﺘــذﻫب اﻝﻤــدﺨﻼت واﻝﻤﺨرﺠــﺎت وﻜﻔــﺎءة اﻹﻨﺘــﺎج وﺘوظﻴــف اﻝﻤـوارد‪ ..‬أﻤــﺎم اﻻﻨﺤﻴــﺎز‬
‫ﻝﻠﻌﻘل اﻝﺒﺎطن ﻓﻲ اﻝﺼراع اﻝﻤﻌﻠن واﻝﺨﻔﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻴﺔ‪ ..‬ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻬﺎ ﺘﻘـف ﻋـن ﺴـن اﻷﻨظﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒرع ﻓﻲ ﺘﺠﺎوزﻫﺎ؟‪.‬‬

‫أﻴن ﺘذﻫب ﻓﻜرة اﻝﺒﺤث ﻓﻲ أﺴـس اﻝﺘﺨطـﻴط اﻝﺴـﻠﻴم وﻓـق ﻋﻠـم اﻹدارة واﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺘـدرك أن‬
‫ﻋﻘﻠﻴــﺔ اﻹدارة اﻝﺘــﻲ ﻝــدﻴﻬﺎ ﺒ ارﻋــﺔ ﺘــروﻴﺞ ﺘﻠــك اﻷﺴــﺎﻝﻴب ﻻ ﺘﺨﻔ ـﻲ اﻨﺤﻴﺎزﻫــﺎ ﻝﻤﻨظوﻤــﺔ ﻓﺴــﺎد إداري ؟‬
‫ﻝــﻴس ﻷن ﻓﻜ ـرة اﻝﻔﺴــﺎد ﻤﺘﺄﺼــﻠﺔ ﻓــﻲ ﺘﻠــك اﻝــذات‪ ،‬ﺒــل ﻷن اﻝﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻝﻐﻨﻴﻤــﺔ اﻝﻤﻨﺼــب ﻫــﻲ‬
‫اﻝﻔﺎﻋــل اﻷﻜﺒــر ﻓ ــﻲ ﺘﺠــﺎوز اﻝﻨظــﺎم واﻝﻌﺒــث ﻓ ــﻲ اﻝﻤــﺎل اﻝﻌــﺎم وﻤﺤﺎﺒ ــﺎة اﻝــذات ﺒﻨﺼ ــﻴب ﻤــن ﻜﻌﻜ ــﺔ‬
‫اﻝﻌواﺌد ‪.‬‬

‫أﻴــن ﺘــذﻫب ﻤــن ﻗ ـ اررات ﻋﺸ ـواﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﺴــﺘﻨد إﻝــﻰ ﻤﻨظوﻤــﺔ إدارﻴــﺔ ﻋﻠﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﻻ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﻤ ارﻜــز‬
‫د ارﺴــﺎت وأﺒﺤــﺎث وﻤﻌﻠوﻤــﺎت‪ ،‬ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﺘﺄﺴﻴﺴــﻬﺎ ودﻋﻤﻬــﺎ وﻤﺒﺎرﻜﺘﻬﺎ‪،‬ﺘــﺄﺘﻲ ﻗﺎﺼ ـرة ﻏﻴــر ﻤﻜﺘﻤﻠــﺔ‬
‫اﻝﻌﻨﺎﺼر أﺤﺎطت اﻷﻤر ﻤن ﺠﺎﻨب واﺤد ﻗد ﻴﻜون ﻏﻴر ﺼﺤﻴﺢ ؟‪.‬‬

‫وﻗــس ﻋﻠــﻰ ذﻝــك‪ ،‬اﻹدارﻴــﻴن اﻝــذﻴن ﻻ ﻴــوﻓرون وﻗﺘـﺎً إﻻ وﻴــذﻜرون ﻤرؤوﺴــﻴﻬم ﺒﻘﻴﻤــﺔ اﻹﺒــداع ﻝﻨﺸــﺎط‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ‪ ..‬وﻻ ﻴﺘ ــرددون ﺒﺎﻻﺴﺘرﺸـــﺎد ﺒﺎﻝﻤﻨظوﻤ ــﺎت اﻹدارﻴ ــﺔ اﻝﻐرﺒﻴ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﺤﻠﻴـــل اﻝﻤﺸ ــﻜﻼت ﻤـــن‬
‫ﻋﺼف اﻷﻓﻜﺎر إﻝﻰ اﺒﺘداع اﻝﺤﻠول إﻝﻰ ﺘﻘﻴﻴم ﺘﻠك اﻷﻓﻜﺎر‪ ..‬وﻴﺘﺠﺎﻫل ﻜﺜﻴـر ﻤـن ﻫـؤﻻء أن اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻝﺠرﻴﺌﺔ واﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻻ ﺘزدﻫر ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﺘﻨﺘظر ﺴوى اﻹذﻋﺎن واﻝﺘﺴﻠﻴم ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒـدع ﺤﺎﻝـﺔ اﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ٕواذا ﻝـم ﻴﻜـن اﻝﻤﺴـؤول اﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺎ ﻓﻠـن ﻴﺴـﺘﻔﻴد ﻤـن ﻋطـﺎء اﻝﻤﺒـدع وﻝـن ﻴﻘـدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺸﺎف ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻤﻠﻪ أو ﻓﻜرﻩ اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬

‫إن ﻤﺎ ﻴظﻬر أﺤﻴﺎﻨﺎً أﻨﻪ إﺸﻜﺎل إداري ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻤﻨظوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ..‬ﻝﻴس ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺴوى‬
‫إﺸﻜﺎل ﺜﻘﺎﻓﻲ ﺼرف ﻝذا ﻤن اﻝﻤﻬم ﻝﻠﺒﺎﺤﺜﻴن اﻹدارﻴﻴن أن ﻴﻜرﺴوا ﺸﻴﺌﺎً ﻤن دراﺴﺎﺘﻬم ﻝﺒﺤث ﺘﻠك‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﺸﺎﺌﻜﺔ ٕوادراك أدوارﻫﺎ اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ إدارﻴﺔ ﻝم ﺘﺘﺨل ﺒﻌد ﻤن إﺸﻜﺎﻻت ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺜﻴ ار ﻤﺎ أﻋﻠت ﻗﻴﻤﺎ ﻝﻴﺴت ﻤﺤل ﻤوﻀوﻋﻴﺔ إدارﻴﺔ ودﻤﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق إداري أﻨﺘﺞ‬
‫ﻨﻤﺎذج إدارﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻴش ازدواﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﻀﺎﻏطﺔ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺒﺎة واﻻﺴﺘِﺌﺜﺎر واﻝﺘﻔرد واﻝﻘﻔز ﻋﻠﻰ ﻗﻴم اﻝﻨظﺎم وﺒطرق ﺘﺴﺘﺨدم أﺤﻴﺎﻨﺎً أدوات اﻝﻨظﺎم ذاﺘﻪ؟‪.‬‬

‫إن ﻤﺤل اﻝﻨظـر أن ﺘﺒـدو ﻫﻨﺎﻝـك ﺠﻤﻠـﺔ ﻤـن اﻝﻌواﺌـق اﻹدارﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺒﻌـض اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت أو اﻝﻤﻨظوﻤـﺎت‬
‫اﻹدارﻴـﺔ‪ ...‬وﻜﺜﻴـ ار ﻤـﺎ ﻫــرع اﻝﺒﺎﺤـث ﻝﺘﻨــﺎول ﺘﻠـك اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻓـﻲ ﻀــوء ﻤﻔـﺎﻫﻴم إدارﻴـﺔ ﺒﺤﺘــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث‬
‫ﻴﺘﻘﺼدﻫﺎ ﻝﻴﺤﻴل أﺤﻴﺎﻨﺎً اﻷﺸﻜﺎل ﺒﻜﺎﻤﻠﺔ إﻝﻴﻬـﺎ‪ ،‬دون أن ﻴﻔطـن إﻝـﻰ أن ﻤﻨﺸـﺄ ﺒﻌـض ﺘﻠـك اﻝﻤﺸـﻜﻼت‬
‫ﻴـدﻴن ﻓـﻲ ﺒﻌـض ﻤﻼﻤﺤـﻪ اﻹﺸـﻜﺎل اﻝﺜﻘـﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺴـواء ﺤـول ﻗﻴﻤـﺔ اﻝﻌﻤـل أو ﻤﻌﻨـﻰ اﻹﺘﻘـﺎن أو ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻹﻨﺠـﺎز أو ﻓﻬﻠــوة اﻝﻬـروب ﻤــن اﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ أو ﻋﻠــﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻠﺒﺴــﻬﺎ ﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻹدارة –‬
‫اﻝﻤزروﻋــﺔ ‪ -‬وﻫــﻲ ﺘــرى ﻓرﺼــﺘﻬﺎ ﻓــﻲ اﻹدارة ﻫــﻲ ﻓرﺼــﺘﻬﺎ ﻓــﻲ اﻝﺘﻤﻜــﻴن ﻝﻠــذات واﻻﺴــﺘﺤواذ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻤﻨــﺎﻓﻊ وﺘرﺘﻴــب اﻝﻌﻼﻗــﺎت ﺒــﺎﻵﺨر ﺨﺎﺼــﺔ ﻤــﻊ اﻝﺸــرﻜﺎء اﻝﻤــؤﺜرﻴن‪ ..‬وﻤــن ﺜــم ﺘﺘــرك ﻗﺼــﺔ اﻹﺨﻔــﺎق‬
‫اﻹداري ﻝﺘﻔﺎﺼــﻴل ﻤﺤﻴ ـرة ﻷﻜــﺎدﻴﻤﻲ ﻏــﺎرق ﻓــﻲ ﻤﻔــﺎﻫﻴم إدارﻴــﺔ ﺠﺎﻤــدة ﻤﻨﻘوﻝــﺔ ﺒﺤرﻓﻴــﺔ ﻋــن ﺜﻘﺎﻓــﺔ‬
‫وﻫﻴﻜﻠ ــﺔ اﻹدارة ﻤ ــن ﺠدﻴ ــد أو ﻤﺨط ــط‬ ‫أﺨ ــرى‪ ،‬أو ﺒﺎﺤ ــث إداري ﺘﺴ ــﺘﻬوﻴﻪ ﻓرﺼ ــﺔ إﻋ ــﺎدة ﺘﺸ ــﻜﻴل‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘطﻠﻊ إﻝﻰ اﻷﻫداف اﻝﻜﺒرى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻐﻴب ﻋن ﻨﺎظرﻴﻪ اﻹﺸﻜﺎل اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ اﻝﻤﻘﻴم ‪.‬‬

‫إن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹداري اﻝﻤﺴؤول ﺒﺎﻝﻤﻌﻨﻰ اﻝذي ﻴﺤﻴل إﻝﻰ اﻝﺒﻨﻴـﺔ اﻝذﻫﻨﻴـﺔ‪ ،‬وﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺘﻔـرض ظـﻼﻻ‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﻤــﺎط اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻤــل ﻜﻤــﺎ ﻴﻘــول اﻹدارﻴــون ﻓــﻲ ﻤﻨظوﻤــﺎت ﻏﻴــر رﺴــﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ ﺘــؤﺜر‬
‫ﺒﺸـﻜل واﻀـﺢ ﻋﻠـﻰ اﻝﻘـرار اﻹداري اﻝـذي ﻴﺠـب أن ﻴﺨـدم اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ‪ ،‬ﻻ أن ﻴﺘﻤﺎﻫـﺎ ﻤـﻊ أﺠـواء ﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻤﻌطﻠـﺔ‪ ،‬ﻗـد ﻴﻜـون اﻻﺴﺘﺴـﻼم ﻝﻬـﺎ ﻀـﺎ اًر أو ﻤﺠﺤﻔـﺎ ﺒﺤـق اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل ‪.‬وﻤـﺎ ﻝـم ﻴـﺘم اﻝﺘﺄﺴـﻴس ﻝﻘـراءات‬
‫إﺒداﻋﻴــﺔ وﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﻋــن ﺘــﺄﺜﻴر اﻷﻨﺴــﺎق اﻝﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻨــﺎﺘﺞ اﻹداري‪ ،‬ﻓﺴــﻴﻜون ﺜﻤــﺔ ﻜــﻼم‬
‫ﻜﺜﻴـر ﻋـن اﻹدارة اﻝﻤﺜﺎﻝﻴـﺔ‪ ،‬رﺒﻤـﺎ ﻴﺼـﻠﺢ ﻷﻨﻤـﺎط ﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﺘﺘـوﻓر ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻝـن ﻴﻜـون اﻝﺤـل‬
‫ﻤــن ﺨــﻼل اﺒﺘــداع أﻨﻤــﺎط إدارﻴــﺔ أو أﻓﻜــﺎر إدارﻴــﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴــب واﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺼــورﺘﻬﺎ‬
‫اﻝﺴـﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒـل اﻷﺼــﺢ ﻫـو اﻻﺠﺘﻬــﺎد ﻝﻜﺸـف اﻷﻨﺴــﺎق اﻝﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ اﻝﻀــﺎرة ٕواﺒـراز اﻝﻌﻠــل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﻠﻘــﻲ ﺒظﻼﻝﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﻨ ـواﺤﻲ اﻹدارﻴــﺔ‪ ،‬واﻻرﺘﻬــﺎن ﻝﻤﻨظوﻤــﺔ ﻗﻀــﺎﺌﻴﺔ ﺼــﺎرﻤﺔ ﻓــﻲ إداﻨ ـﺔ اﻝﻤ ـرﺘﻬﻨﻴن‬
‫ﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺘﻤﺴﺢ ﺒﻘﻴم اﻹدارة اﻝﻤﺜﻠﻰ وﻫﻲ ﺘﻨﺨر أﺴﺎﺴﻬﺎ اﻝﺤﻴوي‪".‬‬
‫ﻝﻘد أﻜد اﻝﻜﺎﺘب ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒق دور اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة واﻷداء ﻓﺎﻹﻨﺴﺎن اﻝﻤﺜﻘف ﻫو إﻨﺴﺎن ﻋﺎﻝم وﻝـو ﻝـم‬
‫ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدة ﺘﺜﺒت ﺘﻌﻠﻤﻪ ﻓﺎﻝﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺒﺤـر واﻝﺘﺨﺼـص ﻨﻘطـﺔ ﻓـﻲ ﺒﺤـر ﻝـذا ﻓـﺈن ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدي‬
‫اﻝﻤﺴــؤول واﻝﻤوظــف ﻫــﻲ ﻋﺎﻤــل ﻤﻬــم ﻤــن ﻋواﻤــل اﻝﻨﺠــﺎح ﻓــﻲ اﻹدارة ﻓﺎﻝﺜﻘﺎﻓــﺔ ﺘﻔﻬــم ود ارﻴــﺔ وﺘﻨظــﻴم‬
‫واﻝــﺘﻔﻬم ﻝﻠﺸــﻲء ﺘﻌﻠﻤــﻪ ‪ ،‬واﻝد ارﻴــﺔ ﻫــﻲ اﻻﺴــﺘﻌﻼم واﻹدراك ‪ ،‬واﻝﺘﻨظــﻴم ﻫــو اﻝدﻗــﺔ واﻝﻀــﺒط واﻝ ـرﺒط‬
‫واﺤﺘرام اﻷﺸـﻴﺎء اﻝﻤﻤﻨوﺤـﺔ واﻝﻤﻔروﻀـﺔ ﻤﺜـل اﻝﻘـواﻨﻴن واﻝﺘﺸـرﻴﻌﺎت واﻝوﻗـت واﻝﻤﻜـﺎن ‪ ،‬ﻓﺎﺠﺘﻤـﺎع ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﻤﻔـ ــﺎﻫﻴم ﻓـ ــﻲ اﻹﻨﺴـ ــﺎن ﻤـ ــن اﻝطﺒﻴﻌـ ــﻲ أن ﻴﺘـ ــداوﻝﻬﺎ وﻴﻔرﻀـ ــﻬﺎ وﻴﻜـ ــون اﻝﻨـ ــﺎﺘﺞ إدارة ﺤﻘﻴﻘﻴـ ــﺔ ﺒﻜـ ــل‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ أو اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ أو ﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻫذا إذا ﻤﺎ ﺘم ﺤﺴـن اﻻﺨﺘﻴـﺎر ﻝﻠﻤـدﻴر أو اﻝﻘﻴـﺎدي وروﻋـﻲ ﻓﻴـﻪ ﺠﺎﻨـب اﻝﺜﻘﺎﻓـﺔ أﻤـﺎ إذا ﻜـﺎن ﻤـن ذوي‬
‫اﻝــذﻜﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ أو ﺤﺴــن وﺴــرﻋﺔ ﺘﻜــوﻴن اﻝﻌﻼﻗــﺎت ﻤــﻊ اﻵﺨ ـرﻴن ﻓﺴــﻴﻜون اﻝﻨــﺎﺘﺞ ﻏﻴــر ذﻝــك‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻝك أﻨﺎس ﻻ ﻴﻤﻠﻜون ﻤﻬـﺎرات ﻗﻴﺎدﻴـﺔ وﻻ إدارﻴـﺔ وﻝﻜـﻨﻬم ﻴﺠﻴـدون ﻓـن ﺘﻜـوﻴن اﻝﻌﻼﻗـﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫واﻝﺴـ ــﻴطرة ﻋﻠـ ــﻰ ﻗﻠـ ــوب اﻝﻨـ ــﺎس ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل ﻓـ ــن اﻝﺤـ ــدﻴث وﺤﺴـ ــن اﻝﻤﺤـ ــﺎورة واﻝﺤ ـ ـوار وﻫـ ــم داﺌﻤـ ــﺎ‬
‫اﻝﻤﺴ ــﻴطرون ﻋﻠ ــﻰ اﻝﻤﻨﺎﺼ ــب ﺒﺄﻏﻠﺒﻴ ــﺔ اﻝﺤ ــﺎل ‪ ،‬ﻓﻴﻤ ــﺎ ﻴﺒﻘ ــﻰ اﻝ ــذﻴن ﻴﻤﺘﻠﻜ ــون اﻝﻤوﻫﺒ ــﺔ واﻝﻤﻘ ــدرة ﻓ ــﻲ‬
‫اﻹدارة وﻝﻜن ﻴﻌﻴﺒﻬم ﺤﺴـن اﻝﺤـدﻴث وأﺴـﻠوب اﻝﺨطﺎﺒـﺔ واﺴـﺘذﻜﺎر اﻝطُ ُـرف واﻝﻜـﻼم اﻝﻌـذب داﺌﻤـﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻜوﻨــون ﻋﻠــﻰ رف اﻹﻫﻤــﺎل ﻓــﻲ ﺘوزﻴــﻊ اﻝﻤﻨﺎﺼــب وﻗــد أﺸــﺎر اﻝــدﻜﺘور ﻋﻤــﺎر ﺒﻜــر رﺌــﻴس ﺘﺤرﻴــر‬
‫ﻤوﻗﻊ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻨت ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻓﻜﺘب ‪:‬‬

‫" إن اﻝذﻜﺎء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻴزة وﻝﻴﺴـت ﻤﺸـﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻨـرى ﻜـل ﻴـوم ﻜﻴـف ﻴﺼـﻌد أوﻝﺌـك اﻷﺸـﺨﺎص‬
‫اﻝــذﻴن ﻴﻤﺘﻠﻜــون اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺒﻨــﺎء اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻤــﻊ ﻋﻠﻴــﺔ اﻝﻘــوم وﻴﺤﺼــﻠون ﻋﻠــﻰ ﻜﺜﻴــر ﻤــن‬
‫اﻝﻤﻴزات ﺒﺴﺒب ذﻝك رﻏم أﻨﻬم أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻ ﻴﻤﻠﻜـون أي ﻤﻬـﺎرات أﺨـرى‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻴﻬـﺒط أوﻝﺌـك اﻷﺸـﺨﺎص‬
‫اﻝــذﻴن ﻗــد ﻴﻤﺘﻠﻜــون ﻜــل اﻝﻤﻬــﺎرات إﻻ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺒﻨــﺎء ﺤــدﻴث ﺠﻤﻴــل وﺠــذاب وﻤــرح ﻤــﻊ اﻵﺨ ـرﻴن‬
‫وﻴﻜون دﻤﻬم اﻝﺜﻘﻴل ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻓﺸﻠﻬم وﻤﺤدودﻴﺔ ﺘطور ﺤﻴﺎﺘﻬم اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒل واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ أﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -8‬الذكاء االجتماعي – عمار بكر في العربية نت ‪ 18‬ديسمبر ‪www.alarabiya.net 2006‬‬

‫اﻝــذﻜﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ ﻤﻴـزة وﻻ ﺸــك‪ ،‬وﻝﻜــن إذا ﻜــﺎن ﺼــﺤﻴﺤﺎ ﻤــﺎ ﻴﻘوﻝــﻪ اﻝﻨــﺎس ﻤــن أن اﻝﻘــدرة اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺒﻨــﺎء اﻝﻌﻼﻗــﺎت ﻫــو اﻝﺒواﺒــﺔ اﻝوﺤﻴــدة ﻝﻠﻨﺠــﺎح ﻓــﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨــﺎ ﻓــﻨﺤن أﻤــﺎم ﻤﺸــﻜﻠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ‪ ،‬وﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘرى آﺜﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن ﻗﺼص اﻝﻔﺸل اﻹدارﻴﺔ أو اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻨﺎ ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴـﺘم ﻤـﻨﺢ ﻤﻨﺼـب ﻤﻌـﻴن أو ﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻝﺸـﺨص ﻻ ﻴﻤﻜﻨـﻪ ﻓﻌﻠﻴـﺎ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒﻬـﺎ‬
‫وﻝﻜﻨـﻪ ﻓـﺎز ﺒﻬــذﻩ اﻝﺜﻘـﺔ ﻓﻘــط ﺒﺴـﺒب ﻗد ارﺘــﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ اﻝﻤﻤﻴـزة‪ ،‬وﻫــذا ﻴﻌﻨـﻲ أن ﺘﺠــد ﻤـدﻴري ﺸــرﻜﺎت‬
‫ورؤﺴ ــﺎء ﻝﺠ ــﺎن وﻤﺴ ــؤوﻝﻴن ﺤﻜ ــوﻤﻴﻴن ﻗ ــﺎدرﻴن ﻋﻠ ــﻰ ﺒﻨ ــﺎء ﻋﻼﻗ ــﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ ﻗوﻴ ــﺔ وﻝﻜ ــن ﻗ ــدرﺘﻬم‬
‫اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻝﺘﺨطﻴط واﻝﻌﻤل اﻝﺠـﺎد اﻝـدؤوب ﻤﺤـدودة ﺠـدا‪ ،‬اﻷﻤـر اﻝـذي ﻴﻤﺜـل ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـر‬
‫ﻤن اﻷﺤﻴﺎن اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ ﻨﺤو اﻝﻔﺸل‪.‬‬

‫ﺒــل إﻨــك ﻝــو راﻗﺒــت اﻷﻤــر ﻝوﺠــدت أن ﻜﺜﺎﻓــﺔ اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﺘﺘﻨــﺎﻗض ﻓــﻲ ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻷﺤﻴــﺎن‬
‫ﻤ ــﻊ اﻝﻨﺠ ــﺎح ﻓ ــﻲ اﻝﻌﻤ ــل‪ ،‬وﺒﺎﺴ ــﺘﺜﻨﺎء ﺒﻌ ــض اﻝوظ ــﺎﺌف واﻝﻤﻬ ــن‪ ،‬ﻓ ــﺈن اﻝﻨﺠ ــﺎح ﻓ ــﻲ اﻝﻌﻤ ــل ﻴﺘطﻠ ــب‬
‫اﻻﺴـ ــﺘﻔﺎدة ﻤـ ــن ﻜـ ــل دﻗﻴﻘـ ــﺔ وﻗـ ــت ﻓـ ــﻲ إﻨﺠـ ــﺎز اﻝﻌﻤـ ــل‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻴﺘﻌـ ــﺎرض ﻤـ ــن ﻤﺘطﻠﺒـ ــﺎت اﻝﻌﻼﻗـ ــﺎت‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﻋ ــﺎدة ﺘﻌﻨ ــﻲ ﻗﻀــﺎء وﻗ ــت طوﻴ ــل ﻋﻠ ــﻰ اﻝﻬ ــﺎﺘف أو ﻓ ــﻲ اﻝﻤﻨﺎﺴ ــﺒﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ‬
‫واﻝﺴﻬر ﺤﺘﻰ وﻗت ﻤﺘﺄﺨر ﻤن اﻝﻠﻴل ‪ ..‬إﻝﺦ‪.‬‬

‫ﺤل ﻫذﻩ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺘﻤﺜل ﺒﺒﺴﺎطﺔ ﻓﻲ ﻋدم اﺨﺘﻴﺎر اﻷﺸﺨﺎص ﻝﻠﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻗـدراﺘﻬم ﻓـﻲ‬
‫إﻗﻨﺎع اﻵﺨـرﻴن ﺒﺘﻤﻴـزﻫم وﻋـدم اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻓﻘـط ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬ﺒـل ﺘﻜـون ﻫﻨﺎﻝـك ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻤـن‬
‫اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد اﻝﺸﺨص اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠوظﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠــم اﻹدارة اﻝﺤــدﻴث‪ ،‬اﻝــذي ﻜــﺎن أﺤــد أﻫــداف إﻴﺠــﺎدﻩ ﻋــﻼج ﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ،‬ﻴﺤــﺎول وﻀــﻊ‬
‫ﻤﻨطق ﻝﻜل ﻗرار إداري ﻴﺘﺨـذ‪ ،‬وﻗـرار ﺘﻌﻴـﻴن ﺸـﺨص ﻤـﺎ ﻴﻔﺘـرض أن ﻴﻜـون ﻤرﺒوطـﺎ ﺒﺄﻫـداف ﻤﺤـددة‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺸﺨص إﻨﺠﺎزﻫـﺎ‪ ،‬وﻫـذا ﻤـرﺘﺒط ﺒﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻝﻤﻬـﺎرات واﻝﺨﺒـرات اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب أن‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻬــﺎ اﻝﺸــﺨص‪ ،‬واﻝﺘــﻲ ﻴﻨﺒﻐــﻲ رﺴــم ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻻﺨﺘﺒــﺎرات واﻷﺴــﺎﻝﻴب ﻝﻤﻌرﻓــﺔ ﻤــدى ﺘواﻓرﻫــﺎ‬
‫ﻝدى اﻝﺸﺨص اﻝﻤرﺸﺢ ﻝﻠوظﻴﻔﺔ أو اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫إذا اﻝﺘزم ﺼﺎﻨﻊ اﻝﻘرار ﺒﻬذﻩ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﺨﺘﺒـﺎر اﻝﻤرﺸـﺤﻴن‪ ،‬ﻓﻬـو ﺴـﻴﺨﺘﺎر ﺒطﺒﻴﻌـﺔ اﻝﺤـﺎل‬
‫أﻓﻀل اﻝﻤﺘﻘدﻤﻴن ﻝﻠوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻝﻴس اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﻤﻠك "اﻝﻜﺎرﻴزﻤﺎ" واﻝذي ﻨﺎل إﻋﺠﺎﺒﻪ وﻤﻴﻠـﻪ اﻝﻘﻠﺒـﻲ‬
‫وأﻗﻨﻌﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﺘﺤوﻴل اﻝﺘراب إﻝﻰ ذﻫب ﻝو ﻤﻨﺢ اﻝﻔرﺼﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝذﻝك‪.‬‬
‫ﻫل ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﺠوﻫري ﻓﻌﻼ‪ ..‬؟ ﻓﻲ اﻋﺘﻘﺎدي اﻝﺠواب ﻨﻌم ﻝﺴﺒﺒﻴن رﺌﻴﺴﻴن‪:‬‬
‫اﻷول أﻨﻨــﻲ أﻋﺘﻘــد أن ﻫــذﻩ اﻝﻘﻀــﻴﺔ ﺘﻤﺜــل ﺴــﺒﺒﺎ رﺌﻴﺴــﺎ ﻝﻔﺸــل ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت ﻓــﻲ اﻝﻘطــﺎﻋﻴن‬
‫اﻝﻌﺎم واﻝﺨﺎص‪.‬‬
‫إﻨﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻨدرك ﻗﻴﻤﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﻨﺠﺎح أي ﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬وﻜﻠﻨـﺎ رأى ﻴوﻤـﺎ ﻤؤﺴﺴـﺔ ﺘﻤﻠـك ﻜـل ﻤﻘوﻤـﺎت‬
‫اﻝﻨﺠﺎح ﻓﺸﻠت ﺒﺴﺒب ﻤدﻴر ﻻ ﻴدﻴر ﺒﺎﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻲ أن ﻫﻨﺎﻝك ﻋددا ﻻ ﻴﺤﺼﻰ ﻤـن اﻝﻘـدرات اﻝﺸـﺎﺒﺔ واﻝﻨﺎﺒﻐـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف اﻝﻤﺠـﺎﻻت ﻻ ﺘﺘـﺎح ﻝﻬـﺎ‬
‫اﻝﻔرﺼــﺔ ﻝﻠﻌطــﺎء واﻝﻨﻤــو ﺒﺴــﺒب ﻀــﻌف ﻗــدراﺘﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ وﺒﺴــﺒب ﺸﺨﺼــﻴﺘﻬﺎ اﻝﻤﺒﺎﺸ ـرة أو ﻏﻴــر‬
‫اﻻﻋﺘﻴﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘـﺔ ﻝـو راﻗﺒـت ﺴـﺘﺠد أن ﻤﻌظـم اﻝﻤﺘﻔـوﻗﻴن د ارﺴـﻴﺎ ﻻ ﻴﻤﻠﻜـون ﻤﻬـﺎرات اﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻷن ﻗﻀﺎء ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝوﻗت ﻓﻲ اﻝﺘﺤﺼﻴل اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻴﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻊ ﻗﻀﺎء ﻨﺴـﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴـﺔ ﻤـن‬
‫اﻝوﻗت ﻤﻊ اﻷﺼدﻗﺎء واﻷﻗرﺒﺎء وﺘﻌﻠم اﻝﻤﻬﺎرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻨﻨــﻲ أﺘﻤﻨــﻰ أن ﺘﻜــون ﻫﻨﺎﻝــك ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻏﻴــر رﺒﺤﻴــﺔ ﻴﺸــﺎرك ﻓــﻲ أﻨﺸــطﺘﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝﺨﺒـراء ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻼج ﻤﺜـل ﻫـذﻩ اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ اﻝﻌوﻴﺼـﺔ‬
‫وﺘطوﻴر أﻨظﻤﺔ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوظﻔﻴن وﺘرﻗﻴﺘﻬم وﻤﻨﺤﻬم اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‪ ،‬ووﻀﻊ اﻷﺴس اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝذﻝك‪.‬‬
‫اﻝﻤﺸ ــﻜﻠﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﺴ ــﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻫ ــذﻩ اﻝﺠﻬ ــود أﻴ ــﺎ ﻜ ــﺎن ﻤﺼ ــدرﻫﺎ أن ﻜﺜﻴـ ـ ار ﻤ ــن اﻝﻤ ــدﻴرﻴن اﻝﺤ ــﺎﻝﻴﻴن ﻓ ــﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻝﺨﺎﺼ ــﺔ أو اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ وﺼ ــﻠوا إﻝ ــﻰ اﻝﻜ ارﺴ ــﻲ ﺒﺴ ــﺒب ﻗ ــدراﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ وﻝ ــﻴس ﺒﺴ ــﺒب‬
‫ﺨﺒـ ـراﺘﻬم أو ﻜﻔ ــﺎءاﺘﻬم‪ ،‬ﻤ ــﺎ ﻴﻌﻨ ــﻲ ﺒﺒﺴ ــﺎطﺔ أن ﻫ ــؤﻻء ﺴ ــﻴﻜوﻨون أول ﻤ ــن ﻴﺤ ــﺎرب ﺠﻬ ــود اﻝﺘط ــوﻴر‬
‫اﻹداري ﻝﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم وأول ﻤن ﻴﺤﺎرب ﻫذا اﻝﺘﻐﻴﻴر!‪.‬‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻝﻤﺸ ــﻜﻠﺔ ﻝﻴﺴ ــت ﻤﺸ ــﻜﻠﺔ ﺠدﻴ ــدة ‪ -‬ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﺴ ــﺒﺔ ‪ ، -‬ﻓﻘ ــد ﻜ ــﺎن اﻝﻌ ــرب داﺌﻤ ــﺎ ﻴﻜرﻫ ــون "اﻝ ــﺜﻘﻼء"‬
‫وﻴﻌﺸ ــﻘون "ﻤ ــن ﺘﺤﻠ ــو ﻤﻨﺎدﻤﺘ ــﻪ"‪ ،‬وﻗﺼ ــص اﻝﺨﻠﻔ ــﺎء واﻷﻤـ ـراء ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا ﻜﺜﻴـ ـرة ﺠ ــدا ﻋﻨ ــدﻤﺎ ﻴﻘرﺒ ــون‬
‫أﺸﺨﺎﺼــﺎ ﻝﻘــدرﺘﻬم ﻋﻠــﻰ ﻜﺴــب ﻗﻠــب اﻝﺨﻠﻴﻔــﺔ‪ ،‬وﻴﺒﻌــدون أﺸﺨﺎﺼــﺎ ﻷن ﺤــدﻴﺜﻬم ﻴﺠﻠــب اﻝﻨﻌــﺎس إﻝــﻰ‬
‫ﻋﻴوﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺤﺘــﻰ ﺤــل ﻫــذﻩ اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ‪ ،‬أﻨﺼــﺢ اﻝﺠﻤﻴــﻊ ﺒﺈﻋطــﺎء ﻗــدراﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ أوﻝوﻴــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓﻬــﻲ ﻜﻤــﺎ‬
‫ﻴﺒدو ﺨﻠطﺔ اﻝﻨﺠﺎح ﺒﻼ ﻤﻨﺎزع ‪" .‬‬

‫ﻝﻘد وﻀﻊ اﻝﻜﺎﺘـب إﺼـﺒﻌﻪ ﻋﻠـﻰ اﻝﺠـرح اﻝـذي ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤﻨـﻪ اﻹدارة ﻓـﻲ ﺠـل اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻓـﺎﻹدارة ﺠﺴـد‬
‫واﺤــد إذا ﺘــداﻋﻰ ﻝــﻪ ﻋﻀــو ﺘﺘــداﻋﻰ ﻝــﻪ ﺴــﺎﺌر اﻷﻋﻀــﺎء ﻓــﻼ اﺴــﺘﻘرار وﻻ ﻋداﻝــﺔ وﻻ ﺘﻨﻤﻴــﺔ وﻻ ﺘﻘــدم‬
‫وﻻ ازدﻫﺎر ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻗوة اﻻﻗﺘﺼﺎد إذا ﻤﺎ ﻓﺴدت اﻹدارة وﻫذا ﻤﺎ أﻜدﻩ اﻝﻜﺎﺘب إدرﻴـس وﻝـد اﻝﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﻓــﻲ اﻝﺤـوار اﻝﻤﺘﻤــدن اﻝﻌــدد ‪ 1318‬وﻫــو ﺒﻌﻨـوان ) ﻻ ﺘﻨﻤﻴــﺔ وﻻ دﻴﻤﻘراطﻴــﺔ ﺒــدون إدارة ﻨزﻴﻬــﺔ(‬
‫ﻓﻜﺘب ﻴﻘول‪:‬‬

‫" ﻝﻘ ــد ﻗ ــﺎل ﻗﺎﺌ ــل ‪...‬ﻻ ﺘوﺠ ــد ﻓ ــﻲ اﻝﻌ ــﺎﻝم أﻨظﻤ ــﺔ ﻨﺎﺠﺤ ــﺔ وأﺨ ــرى ﻓﺎﺸ ــﻠﺔ ﺒ ــل ﺘوﺠ ــد إدارات ﻨﺎﺠﺤ ــﺔ‬
‫ٕوادارات ﻓﺎﺸــﻠﺔ واﻹدارة ﻫــﻲ اﻷﺴــﺎس ﻓــﻲ اﺴــﺘﺜﻤﺎر اﻝﻤـوارد ﻷﻨﻬــﺎ ﺘـرﺒط وﺘﻨﺴــق ﺒــﻴن ﻋواﻤــل اﻹﻨﺘــﺎج‬
‫ﺒﻬدف ﻀﻤﺎن ﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎءة ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤﻌدﻻت اﻝﻨﻤو واﻝﺘطور وﺘﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ رﻓـﻊ‬
‫اﻝﻤﺴـﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸــﻲ ﻝﺠﻤﻴــﻊ أﻓـراد اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ‪ .‬وﺒﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ ذﻝــك أﺼـﺒﺢ ﻋﻠــم اﻹدارة ﻓــﻲ وﻗﺘﻨــﺎ اﻝﺤﺎﻀــر‬
‫اﻝﻌﻤــود اﻝﻔﻘــري ﻝﻨﻤــو اﻝﻤﺠﺘﻤﻌــﺎت وﺘطورﻫــﺎ اﻝﺤﻀــﺎري وﻝﻘــد أﺜﺒﺘــت اﻝد ارﺴــﺎت واﻝﺘﺠــﺎرب اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ أن‬
‫ﺘﻘدم اﻝﺸﻌوب وﺘطورﻫﺎ اﻝﺤﻀﺎري ﻻ ﻴﺘم ﺒﻤﺠرد ﺘوﻓر اﻝﺜروات أو اﺴﺘﻴراد أﺤدث اﻷﺠﻬزة واﻝﺘﻘﻨﻴـﺎت‬
‫ﺒﻘــدر ﻤــﺎ ﻴﻌــود إﻝــﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﻜﻔــؤة اﻝﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﺤﺴــن اﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻫــذﻩ اﻝﺜــروات واﻝﺘﺠﻬﻴ ـزات‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻷﻤﺜل اﻝذي ﻴﻠﺒﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻤﺨﺘﻠف ﻓﺌﺎﺘﻪ وﺸراﺌﺤﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﻬﻨﺎﻝــك ﻤﺠﺘﻤﻌــﺎت وﺸــﻌوب ﻜﺜﻴ ـرة ﺘﻤﻠــك ﺜــروات ﻫﺎﺌﻠــﺔ ورﻏــم ذﻝــك ﻻ ﻴ ـزال اﻝﻔﻘــر واﻝﺠﻬــل واﻝﻤــرض‬
‫ﻴﻔﺘـك ﺒﺸـﻌوﺒﻬﺎ ﻻﻓﺘﻘﺎرﻫـﺎ إﻝـﻰ اﻹدارة اﻝﺠﻴـدة اﻝﻘـﺎدرة ﻋﻠـﻰ اﺴـﺘﺜﻤﺎر ﺜرواﺘﻬـﺎ ﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ ﺸـﻌوﺒﻬﺎ وﻜﺜﻴـر‬
‫ﻤن اﻝدول اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﺨﻴر ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻝك‪.‬‬

‫ﻓـﻲ ﺤـﻴن أن ﺜﻤـﺔ ﺸـﻌوﺒﺎ وﻤﺠﺘﻤﻌـﺎت أﺨـرى ﻻ ﺘﻤﻠــك إﻻ ﻤـوارد ﻨـﺎدرة وﻤﺤـددة ﻝﻜﻨﻬـﺎ ﺘﻤﻜﻨـت ﺒﻔﻀــل‬
‫اﻹدارة ﻤن ﺘﺤﻘﻴق وﺘﻴرة ﻨﻤو ﻋﺎﻝﻴﺔ وارﺘﻘـت إﻝـﻰ أﻋﻠـﻰ درﺠـﺎت ﺴـﻠم اﻝﺘطـور واﻝﺤﻀـﺎرة وﺨﻴـر ﻤﺜـﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻝك اﻝﻴﺎﺒﺎن وﻫوﻝﻨدا وﺴوﻴﺴ ار وﻤﺎﻝﻴزﻴﺎ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -9‬ال تنمية وال ديمقراطية بدون إدارة نزيھة –إدريس ولد القابلة – الحوار المتمدن العدد‪1318‬‬
‫ﻤـ ــن ﻫﻨـ ــﺎ ﻨـ ــرى أﻨﻨـ ــﺎ ﺒـ ــﺄﻤس اﻝﺤﺎﺠـ ــﺔ إﻝـ ــﻰ إﺼـ ــﻼح إداري أو ﺘﻨﻤﻴـ ــﺔ إدارﻴـ ــﺔ ﺘﻜـ ــون أﺴﺎﺴـ ــﺎ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴـ ــﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ اﻝﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ﻷن اﻝﻌﻨﺎﺼ ــر اﻹدارﻴ ــﺔ ﻫ ــﻲ اﻷداة واﻝوﺴ ــﻴﻠﺔ ﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر اﻝﻤـ ـوارد‬
‫وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺒﻠد‪.‬‬

‫ﻴﻜﻔــﻲ دﻻﻝــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻫﻤﻴــﺔ اﻹدارة ودورﻫــﺎ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ ﻤــﺎ ﻗﺎﻝــﻪ ﻤــدﻴر إﺤــدى ﻜﺒرﻴــﺎت اﻝﺸــرﻜﺎت‬
‫"‪ ...‬ﺨــذوا ﻤﻨــﺎ ﻜــل أﻤواﻝﻨــﺎ وﺘﺠﻬﻴزاﺘﻨــﺎ وﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺘﻨــﺎ واﺘرﻜ ـوا ﻝﻨــﺎ إدارﺘﻨــﺎ ﺴــﻨﻌﻴد ﻜــل ذﻝــك ﺨــﻼل ﺒﻀــﻊ‬
‫ﺴﻨوات ‪"..‬‬

‫ﻓﻬل ﻴﻌﻲ اﻝﻤﻌﻨﻴون ﺒﺎﻷﻤر ﻋﻨدﻨﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻘـول وﻴﻔﻜـرون ﺒـﺎﻝﻐرب وﻤﺼـﻠﺤﺘﻪ وﻤﺼـﻠﺤﺔ أﺠﻴﺎﻝـﻪ‬
‫وﻴﻌطــون ﻝــﻺدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﻜﻔــؤة واﻝﻨزﻴﻬــﺔ اﻷﻫﻤﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺴــوف ﺘﺘﺤﻘــق ﻋﻨــد إﺼــدارﻫم ﻗـرار ﺘﺴــﻤﻴﺔ‬
‫ﻤدﻴر أو ﻤﻌﺎون ﻤدﻴر أو رﺌﻴس داﺌرة أو ﻗﺴم أو‪...‬؟‬

‫إن ﻨﺠﺎﺤﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﺤدﻴث اﻝﻤﻨﺸودة ﻤرﻫون ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـذا اﻝﺘﺴـﺎؤل ﻓﻔـﻲ اﻝوﻗـت‬
‫اﻝ ــذي ﻨﺠ ــد ﻓﻴ ــﻪ اﻝ ــدول اﻝﻤﺘﻘدﻤ ــﺔ وﺸ ــرﻜﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﺘﺘﻨ ــﺎﻓس ﻓﻴﻤ ــﺎ ﺒﻴﻨﻬ ــﺎ وﺘﺘﺴ ــﺎﺒق ﻝﺘﻘ ــدﻴم أﻓﻀ ــل‬
‫اﻹﻏـراءات اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻻﺠﺘــذاب أﺼــﺤﺎب اﻹﺒــداع واﻝﻤﻬــﺎرات واﻝﻜﻔــﺎءات اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻤﺘﻤﻴـزة‬
‫وﺘــدﻓﻊ ﻝﻬــم ﻤــﺎ ﻴرﻴــدون ﻨﺠــد ﻋﻨــدﻨﺎ ﺘﺴــﺎﺒﻘﺎ ﻓــﻲ اﺒﺘﻜــﺎر أﻓﻀــل اﻷﺴــﺎﻝﻴب ﻝﻠﺘﻀــﻴﻴق ﻋﻠــﻰ أﺼــﺤﺎب‬
‫اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻜﻔـﺎءات ووﻀـﻊ اﻝﻌراﻗﻴـل واﻝﺼـﻌوﺒﺎت أﻤـﺎﻤﻬم "ﻝﺘطﻔﻴﺸـﻬم" ٕواﺨـراﺠﻬم ﻤـن داﺌـرة اﻝﻀـوء‬
‫واﻝﻤﻨﺎﻓﺴ ــﺔ أو وﻀ ــﻌﻬم ﻓ ــﻲ اﻷﻤ ــﺎﻜن ﻏﻴ ــر اﻝﻤﻨﺎﺴ ــﺒﺔ ﻝﻬ ــم ﻹﻗﺒ ــﺎرﻫم ﻤ ــن ﺨ ــﻼل ﺘﻌرﻴﻀ ــﻬم ﻝﻠ ــروﺘﻴن‬
‫اﻝﻤﻤﻴت‪.‬‬

‫ﻓــﻲ اﻝﻌﺼــر اﻝﺤــﺎﻝﻲ اﻝﻜﻔــﺎءة ﻫــﻲ أﺴــﺎس اﻻﺨﺘﻴــﺎر و ﻋﻠــﻰ اﻝﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠــﻰ اﻹدارات أن ﻴﻨﺘﺒﻬـوا إﻝــﻰ‬
‫ﻫــذا ﻷﻨــﻪ ﻤــﺎزال ﻻ ﻴﺸــﻜل إﻻ اﺴــﺘﺜﻨﺎء ﻋﻨــدﻨﺎ و ﻝــﻴس اﻝﻘﺎﻋــدة‪ .‬ﻓﻠــم ﻴﻌــد ﻤــن اﻝﻤﻘﺒــول ﻓــﻲ إدارﺘﻨــﺎ أن‬
‫أﺼــﺤﺎب اﻝﻜﻔــﺎءات ﺒــﻼ ﻋﻤــل ﻤﺠــد ﺘﺤــت إﻤـرة ﻤــن ﻫــم أدﻨــﻰ ﻤــﻨﻬم ﻋﻠﻤــﺎ وﻤﻌرﻓــﺔ وﺘــﺄﻫﻴﻼ و ﻜﻔــﺎءة‬
‫رﻏم اﻝﺴﻨﻴن اﻝﺘﻲ ﻗﻀوﻫﺎ ﺒﺎﻹدارة ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺸﻔﻊ ﻝﻬم ﺘﻌطﻴل اﻝطﺎﻗﺎت و إﻗﺒﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻝﻴـ ــوم ﻋﻠـ ــم وﻓـ ــن وﻤﻬﻨ ـ ــﺔ وﻝﻐـ ــﺔ أﺠﻨﺒﻴـ ــﺔ وﺤﺎﺴـ ــوب وﺒرﻴ ـ ــد اﻝﻜﺘروﻨـ ــﻲ واﻨﺘرﻨـ ــت وﺨﺒــ ـرة ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻻﺨﺘﺼـ ــﺎص وﻀـ ــرورة ﻤﻠﺤـ ــﺔ وﺤﺘﻤﻴـ ــﺔ ﺒـ ــدوﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜـ ــن إﻨﺠـ ــﺎح ﻋﻤﻠﻴـ ــﺎت اﻝﺘﺤـ ــدﻴث واﻹﺼـ ــﻼح‬
‫واﻝﺘطــوﻴر‪ ،‬أراد ﻤــن أراد و ﻜ ـرﻩ ﻤــن ﻜرﻩ‪،‬ﻜﻔــﻰ إﻀــﺎﻋﺔ ﻝﻠوﻗــت وﻝﻨــﺘﺨﻠص ﻤــن ﻜــل اﻝــذﻴن ﻤــﺎ ازﻝ ـوا‬
‫ﻤﺘﺸﺒﻌﻴن ﺒﺎﻝﻌﻘﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺄﺴﺴت ﻋﻠﻰ ﺘﺤرﻴم اﻝﻤﺒﺎدرة اﻝﺘـﻲ ﻤﺎ ازﻝـت ﺘـدور ﻓـﻲ ﻓﻠـك ) ﻴرﺠـﻰ‬
‫اﻻطﻼع واﻝﺘوﺠﻴﻪ – اﻷﻤر ﻝﻜم ﻓﻴﻤﺎ ﺘروﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ – ﻝﻼطﻼع ٕواﺒداء اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪( ...‬‬

‫إن ﻋﻠم اﻹدارة اﻝﺤدﻴث ﻴﺴﺘوﺠب إطﻼق روح اﻝﻤﺒﺎدرة ﻤﻊ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤﺴـؤول وﻤﺴﺎءﻝﺘ ــﻪ ﻋﻤـ ــﺎ ﻓﻌــل‬
‫‪..‬؟ و ﻤـﺎذا ﻗــدم ‪..‬؟ و ﻜﻴـف أﻨﻔــق ‪..‬؟ و ﻤـﺎذا أﻨﺠــز ؟ و ﻝﻤـﺎذا ﺘﻘــﺎﻋس ﻋـن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت‬
‫‪..‬؟ وﻝﻤﺎذا ﻓرط ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪..‬؟ و ﻝﻤﺎذا أﻀﺎع اﻝوﻗت ‪..‬؟‬

‫وﻴﺠــب ﻤﻌﺎﻗﺒــﺔ اﻝﻤﺴــؤول إذا ارﺘﻜــب ﺨطــﺄ وﻴﺠــب ﺸــﻜرﻩ وﺘﺤﻔﻴـزﻩ وﺘرﻗﻴﺘــﻪ إذا أدى واﺠﺒــﻪ وأﺒــدع ﻓــﻲ‬
‫اﻹﻨﺠﺎز وﻜﺎن ﺤرﻴﺼﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم واﻝوﻗت ‪.‬‬

‫إذا ﻜﻨــﺎ ﺠــﺎدﻴن وﺼــﺎدﻗﻴن ﻓﻌــﻼ وأردﻨــﺎ اﻝﺘﺤــدﻴث واﻝﺘطــوﻴر واﻝﺘﻐﻴﻴــر واﻝﻠﺤــﺎق ﺒﺎﻝﻌــﺎﻝم واﻻﻨﺘﻤــﺎء إﻝــﻰ‬
‫اﻝﻌﺼــر ﻓﻤــﺎ ﻋﻠﻴﻨــﺎ إﻻ اﻹﺴـراع ﺒﺈﺼــﻼح إدارﺘﻨــﺎ ﻤــن ﺨــﻼل ﺘطﻌﻴﻤﻬــﺎ ﺒﻌﻨﺎﺼــر إدارﻴــﺔ ﻜﻔــؤة ﻤؤﻤﻨــﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﺼﻼح ٕواﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻜل ﻤواطن ﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ دورﻩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘطوﻴر اﻝوطن ﻤن ﻤوﻗﻌﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻴﺒــدأ ﻜــل ﻤﻨــﺎ ﻓــردا أو ﻀــﻤن ﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻴﻌﻤــل ﻤﻌﻬــﺎ ﺒــﺎﺤﺘرام اﻝوﻗــت وﺘﺤﻤــل اﻝﻤﺴــؤوﻝﻴﺔ وﻝــﻴﻜن ﻓﻌــﺎﻻً‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎً ﺤﺎﻀ اًر وﻤﺸﺎرﻜﺎً وﻴﻜﺴب اﻝرﻫﺎن ﻤﻊ اﻝزﻤن وﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ﻫذﻩ ﻫﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝطرﻴق‪".‬‬

‫ﻨﻌم وأﻨﺎ ﻤﻊ ﻫذا اﻝﻤﻘﺎل ﺠﻤﻠـﺔ ﻓﻌـﻼً وﻗـوﻻً ﻓﻜﻴـف ﻝﻨـﺎ أن ﻨﻤـﺎرس دﻴﻤﻘراطﻴﺘﻨـﺎ إذا ﻜﺎﻨـت إدارﺘﻨـﺎ ﺴـﻴﺌﺔ‬
‫وﻏﻴر ﻓﻌﺎﻝﺔ وﻏﻴر ﻤﻨﺼﻔﺔ وﻜﻴف ﻨﻨﻤﻰ ﺒﻼدﻨـﺎ إذا ﻜﺎﻨـت ﻋﺠﻠـﺔ اﻝﻨﻤـﺎء ﻤﻜﺒﻠـﺔ وﻤﻘﻴـدة ﺒـروﺘﻴن إداري‬
‫ﻤﻌﻘد وﻤﺘزﻤت‪ !..‬إذا ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺜﻨﺘﻴن ﻴﺠب إﺤﻼل ﻤﺒدأ اﻹدارة اﻝﺴﻠﻴم ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻤﺎ ذﻜر ﻗـد ﻴﺘﻬﻤﻨـﺎ ﺒﻌﻀـﻬم ﺒﺎﻝرﻏﺒـﺔ ﻝﻔـرض اﻝﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ اﻹدارﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻨﺠﺤـت أﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻷﻨﻬـﺎ‬
‫ﻗــدﻤت ﻨﻤوذﺠ ـﺎً ﻨﺎﺠﺤــﺎ ﻝــﻺدارة ﺨﺼوﺼــﺎ ﻓــﻲ ﺸــرﻜﺎت اﻝــﻨﻔط ﺒﻠﻴﺒﻴــﺎ واﻝﺘــﻲ ﻴﻜــﺎد ﻴﻨﻌــدم ﻓﻴﻬــﺎ اﻝﻔﺴــﺎد‬
‫اﻹداري ‪.‬‬

‫ﺤﻴــث أن اﻹدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴــﺔ ﺼــﺎرﻤﺔ ودﻗﻴﻘــﺔ إﻝــﻰ أﺒﻌــد اﻝﺤــدود وﻻ ﺘﺘﺤﻤــل اﻝﺨطــﺄ واﻝﻤراﺠﻌــﺔ ﻓﻴــﻪ‬
‫واﻝــذي إذا ﻤــﺎ ارﺘﻜــب ﻗــد ﻴﻜﻠــف اﻝﻤوظــف وظﻴﻔﺘــﻪ وﻝــن ﺘﺸــﻔﻊ ﻝــﻪ ﺴــﻨوات ﺨﺒرﺘــﻪ وﻻ ﻤرﻜـزﻩ اﻝــوظﻴﻔﻲ‬
‫وﻫذا ﺴﻼح ﻗوي ﻀد ﻋدو اﻹدارة اﻷﻜﺒر" اﻝﻔﺴﺎد" ‪.‬‬

‫وﻝﻜﻨﻨﻲ أﻤﻴل أﻜﺜر إﻝﻰ اﻝﻤوازﻨﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻝـدﻤﺞ ﺒـﻴن اﻹدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺤﺎﺴـﻨﻬﺎ واﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ‪ ..‬ﻓﺎﻝﺒﻴروﻗراطﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة ﺘرﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻤﺤﻜﻤــﺔ واﻝدﻗــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺠ ـراءات‬
‫وﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ وﻻ ﺘﻤــﻨﺢ اﻝﻤﺠــﺎل ﻷي ﺨ ــروج ﻋــن اﻝــداﺌرة اﻝﻤرﺴــوﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤ ــل ﻤــﺎ ﻴﻌﻴــق ﺤرﻴــﺔ اﻝﺘﺼــرف‬
‫واﻹﺒداع وﻫذا ﻴﻌﺘﺒرﻩ ﺒﻌﻀـﻬم ﺴـﻴﺌﺔ ﻤـن ﺴـﻴﺌﺎﺘﻬﺎ ﻓﻴﺼـﺒﺢ اﻝﻤوظـف ﻤﺠـرد أداة ﻝﺘﻨﻔﻴـذ أﻫـداف أﻋـدت‬
‫ﻤﺴﺒﻘﺎً ﺤﺴب ﻤﺎ طﻠب ﻤﻨﻪ وﻝﻴس ﻜﻤﺎ ﻴرى ﻫو‪ ،‬واﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪1‬ـ إﺤﻼل اﻝطرق اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤل اﻝطرق اﻝﺒداﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪2‬ـ اﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن وﺘدرﻴﺒﻬم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺘﻌﺎون ﻜل ﻤن اﻹدارة واﻝﻤوظﻔﻴن طﺒﻘﺎ ﻝﻠطرﻴﻘﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺘﻘﺴــﻴم ﻋــﺎدل ﻝﻠﻤﺴــؤوﻝﻴﺔ ﺒــﻴن اﻝﻤــدﻴرﻴن واﻝﻤــوظﻔﻴن ﻤــﻊ ﻗﻴــﺎم اﻝﻤــدﻴرﻴن ﺒﺘﺨطــﻴط وﺘﻨظــﻴم اﻝﻌﻤــل‪،‬‬
‫وﻗﻴﺎم اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫ﺒﻬذا أرى أﻨﻪ ﻝو أﻤﻜن اﻝﺠﻤﻊ ﺒﻴن ﻤﺤﺎﺴـن ﻫـﺎﺘﻴن اﻝﻨظـرﻴﺘﻴن ﻝوﻝـدت ﻝـدﻴﻨﺎ إدارة ﺒﻜـل ﻤﻌﺎﻨﻴﻬـﺎ ﺘﺠﻤـﻊ‬
‫ﺒﻴن اﻝﻬدﻓﻴن اﻝرﺌﻴﺴﻴن وﻫﻤـﺎ اﻝﻬـدف اﻝﻌﻠﻤـﻲ ﻤـن ﺘﺨطـﻴط ‪..‬إﻝـﺦ ﻓـﻲ اﻝﺘطﺒﻴـق ﻝـدى اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ واﻝﻨظـﺎم‬
‫واﻻﻝﺘزام واﻝﺘﺼوﻴب ﻨﺤـو اﻝﻬـدف اﻝﻤﺴـﺘﻬدف ﻝـدى اﻝﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ وﻫﻤـﺎ ﻋﻨﺼـران ﻤﻬﻤـﺎن ﻓـﻲ اﻝﻨﺠـﺎح‬
‫اﻹداري ‪.‬‬
‫واﻹدارة ﺘﺘﻌــدد ﻤدارﺴــﻬﺎ وﺘﺘﻨــوع ﻨﻬﺠ ـﺎً وأﺴــﻠوﺒﺎً وطــرق ﻤﻤﺎرﺴــﺔ وﻝﻜــل ﻤﻨﻬــﺎ زﻤــن وﺼــﻠت ﻓﻴــﻪ إﻝــﻰ‬
‫اﻝذروة إﻝﻰ أن ﻴﺒرز اﺘﺠﺎﻩ أﺨر ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻤدرﺴﺔ ﺠدﻴدة ﺒﺄﺴﻠوب ﺠدﻴـد وﻨﻬـﺞ ﺠدﻴـد ﻤـن ﺤﻴـث اﻝﺘطﺒﻴـق‬
‫واﻝﺘﻘدﻴم ‪ ،‬وﻤﻊ ﺘﻌدد ﻤدارس اﻹدارة ﻓﺈن أﻴـﺎ ﻤﻨﻬـﺎ ﻝـم ﻴﻤـت وﻴﻨﻌـدم ﻓﻜﻠﻬـﺎ ﺒﺎﻗﻴـﺔ وﻜﻠﻬـﺎ ﻗﻴـد اﻝﺘطﺒﻴـق‬
‫وﺤﺎﻝﻴﺎً ﺘطﺒق ﻤﺒﺎدئ ﻜل اﻝﻤدارس اﻝﺘﻲ أﺘت ﻓﻲ اﻹدارة ﻤﻊ اﺨﺘﻼف اﻝﻤﻌدﻻت واﻝﻨﺴب ﻓﻬﻨﺎﻝك ﻤـن‬
‫ﻴﺤﺒذ ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴﺔ وﻫﻨﺎﻝك ﻤن ﻴﺤﺒذ ﺘﻠك وﻫﻨﺎﻝك ﻤن ﻴﺤﺎول اﻝدﻤﺞ ﺒـﻴن أﻜﺜـر ﻤـن ﻤدرﺴـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫أﻜﺒر ﻓﺎﺌدة ﻤن اﻹدارة وﻨﺴﺘﻌرض ﻫﻨﺎ ﺘﺎرﻴﺦ ﻫذﻩ اﻝﻤدارس وأﻋظم روادﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤدرﺴــﺔ اﻹدارة اﻝﻜﻼﺴــﻴﻜﻴﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ )‪{ 1935-1910‬واﺒــرز روادﻫــﺎ ‪ :‬ﻓرﻴــدرﻴك ﺘــﺎﻴﻠور‪ ،‬وﻫﻨــري‬
‫ﻓﺎﻴول‪ ،‬وﻤﺎﻜس ﻓﻴﺒر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤدرﺴـ ــﺔ اﻹدارة اﻹﻨﺴـ ــﺎﻨﻴﺔ أو اﻝﺴـ ــﻠوﻜﻴﺔ ) ‪ ( 1960 – 1935‬وأﺒ ـ ــرز روادﻫـ ــﺎ ‪ :‬ﻤـ ــﺎري ﺒ ـ ــﺎرﻜر‬
‫ﻓوﻝﻴــت‪ ،‬ﺠــورج اﻴﻠﺘــون ﻤــﺎﻴو‪ ،‬ﻓرﻴــدرﻴك ﻫﻴرزﺒﻴــرغ‪ ،‬دوﻏــﻼس ﻤــﺎﻜرﻴﺠور‪،‬وﺒﻴﺘر دروﻜــر‪ٕ ،‬واﺒ ارﻫــﺎم‬
‫ﻤﺎﺴﻠو‬
‫‪ -‬ﻤدرﺴﺔ اﻹدارة اﻝﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ )‪ { 1980-1960‬وأﺒرز روادﻫﺎ‪ :‬رﻨﺴس ﻝﻴﻜرت‪ ،‬ووﻝﻴﺎم اوﺘﺸﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤدرﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻤوﻗﻔﻴﺔ )‪ { ....،1980‬وأﺒرز روادﻫﺎ ‪ :‬ﺒﺎول ﻫﻴرﺴﻲ‪ ،‬وﻜﻴﻨﻴث ﺒﻼﻨﺸﺎرد‬
‫ﻤدرﺴـﺔ إدارة اﻝﺠـودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ )‪ {....، 1982‬ﻤـن أﺸـﻬر ﻨﻤﺎذﺠﻬـﺎ ﻨﻤـوذج ادوارد دﻴﻤﻨـﻎ‪ ،‬وﻨﻤـوذج‬
‫ﺠوزﻴ ــف ﺠ ــوران‪ ،‬وﻨﻤ ــوذج ﻤ ــﺎﻝﻜوم ﺒﺎﻝ ــدرﻴﺞ‪،‬وﻨﻤوذج ﺠ ــﻴﻤس ﺴ ــﺎﻴﻠور‪ ،‬وﻨﻤ ــوذج ﻫ ــﺎﻤﺒر‪ ،‬وﻨﻤ ــوذج‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ وﻻﻴﺔ اورﻴﺠون ‪.‬‬
‫ٕواذ ﺘﺘﻌدد ﻫذﻩ اﻝﻤدارس ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻬدف ﺠﻤﻴﻌﺎً إﻝﻰ ﺘﻨظـﻴم اﻝﺠﻬـود وﺘﻨﺴـﻴﻘﻬﺎ واﺴـﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﺒﺄﻗﺼـﻰ طﺎﻗـﺔ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻓﻀـل اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ وﺒﺄﻗـل ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـن ﻤـن اﻝوﻗـت واﻝﺠﻬـد واﻝﻤـﺎل ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﻌﻤـل‬
‫اﻹداري اﻝذي ﻨﻘوم ﺒﻪ ‪.‬‬
‫واﻝﺒﺎﺤ ــث أو اﻝ ــدارس ﻝﻬ ــذﻩ اﻝﻨظرﻴ ــﺎت ﻴﺠ ــد أﻨﻬ ــﺎ ﺠﻤﻴﻌ ــﺎ ﺘﻌﺘﻤ ــد اﻝﻨظ ــﺎم واﻝﺸ ــورى واﻝﺨﺒـ ـرة واﻹﺒ ــداع‬
‫واﻷﻤﺎﻨﺔ واﻝﺼدق وﺤب اﻝوطن وﺤـب اﻝﻨـﺎس وﻤﺠﻤـل ﻫـذﻩ اﻝﻤﺴـﻤﻴﺎت ﻨﺠـدﻫﺎ ﻓـﻲ اﻹدارة اﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻴﻌﺔ واﻝﺴﻨﺔ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬
‫ﻤدﻴر ﻤﻌﻬد اﻹدارة ﻓﻲ ﻝﻴﺒﻴﺎ ﻓﻲ اﺤد ﻤﺤﺎﻀراﺘﻪ إﻝﻰ اﻝﻌﻤل‬ ‫وﻴﺸﻴر اﻷﺴﺘﺎذ ﻤﺼطﻔﻰ دﻋﺒﺎج‬
‫اﻹداري ﻓﻴﻘول ‪:‬‬
‫" اﻝﻌﻤـــل اﻹداري ﻫـ ــو اﻝﻤظﻬـ ــر اﻝﺘﻨﻔﻴـــذي ﻝﻠﻌﻤـ ــل اﻝﺴﻴﺎﺴـ ــﻲ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ ﻓﻬـ ــو ﻴﺘـ ــﺄﺜر ﺒﺂﻤـــﺎل اﻝﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ‬
‫وﺘطﻠﻌﺎﺘــﻪ وﺘﺎرﻴﺨــﻪ وﺴــﻠوﻜﻪ وﺘﻘدﻤــﻪ وﻨظرﺘــﻪ إﻝــﻰ اﻝﺤﻴــﺎة ﻜﻜــل ﻝــذﻝك ﻨﺸــﺄت ﻤــدارس ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻝــﻺدارة‬
‫ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم ﺘﺴﺘﻨد ﻓﻲ أﺼوﻝﻬﺎ إﻝﻰ ﺤﻘـﺎﺌق دﻴﻨﻴـﺔ وﺘﺎرﻴﺨﻴـﺔ وﺠﻐراﻓﻴـﺔ واﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ ﺤﺴـب اﺨﺘﻼﻓﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻨظرة إﻝﻰ اﻝﻤواطن ودورﻩ ﻓـﻲ اﻹدارة ﺘراوﺤـت ﻤـﺎﺒﻴن اﻷوﺘوﻗراطﻴـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﺒدة واﻷوﺘوﻗراطﻴـﺔ اﻝﻌﺎدﻝـﺔ‬
‫إﻝ ــﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴ ــﺔ واﻹدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴ ــﺔ اﻝرﺸ ــﻴدة واﻝﻤ ــدارس اﻝﺘﺠرﻴﺒﻴ ــﺔ ﺤﺘ ــﻰ اﻨﺘﻬ ــت إﻝ ــﻰ اﻹدارة‬
‫اﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ واﻹدارة اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ "‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻹﻨﺴﺎن اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻷﻫم ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ وﻏﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت وﻝﻜـﻲ ﺘﺘﺤﻘـق اﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻴﺠـب اﻝﺘﺼـدي‬
‫ﻷﻫ ــم أﻋ ــداﺌﻬﺎ أﻻ وﻫ ــو ﺴ ــوء اﻹدارة اﻝ ــذي ﻴﻘ ــود إﻝ ــﻰ اﻝﻔﺴ ــﺎد اﻹداري ‪ ،‬وﻤ ــن ﻤﻘﺘﻀ ــﻴﺎت اﻝﺘﻨﻤﻴ ــﺔ‬
‫اﻝﺒﺤ ــث ﻋـــن اﻝﻌﻨﺎﺼ ــر اﻝﺒﺸ ـ ـرﻴﺔ اﻝﻘ ــﺎدرة ﻋﻠـــﻰ ﺘ ــوﻝﻲ اﻝﻤﻬ ــﺎم واﻝﻘﻴ ــﺎدة واﻝﺘـــﻲ ﻴﺸ ــﺘرط ﻓﻴﻬـــﺎ اﻝﻨ ازﻫـــﺔ‬
‫واﻝﻤﺼ ــداﻗﻴﺔ واﻝﺘﺤﻠ ــﻲ ﺒﺎﻝوطﻨﻴ ــﺔ واﻻﺴ ــﺘﻘﺎﻤﺔ وﻫ ــذﻩ ﻤﺘطﻠﺒ ــﺎت ﻤﻠﺤ ــﺔ ﻷﺠ ــل إدارة ﺴ ــﻠﻴﻤﺔ ﺨﺎﻝﻴ ــﺔ ﻤ ــن‬
‫اﻝﻌﻴــوب واﻝﺸ ـواﺌب ‪...‬ﻓ ـﺎﻹدارة اﻝﺴــﻠﻴﻤﺔ ﻤــن ﺸــﺄﻨﻬﺎ ﺘــذﻝﻴل اﻝﺼــﻌﺎب واﻻرﺘﻘــﺎء ﺒﺎﻝﻤﺴ ـﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸــﻲ‬
‫ﻝﻺﻨﺴــﺎن اﻝــذي ﻫــو أﺴــﺎس اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ واﻝﻤﺴــﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬــﺎ وﻗ ـراءة وﺘوﻗــﻊ اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل وادراء اﻝﻤﺨــﺎطر ﻋﻨــﻪ‬
‫واﺨﺘﺼﺎر اﻝﻤﺴﺎﻓﺎت واﻝزﻤن وﺘﺨﻔﻴف اﻝﻤﺼﺎﻋب واﻷﻋﺒﺎء ﻋن ﻜﺎﻫﻠﻪ ﻋن طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى‬

‫‪ -10‬محاضرة لألستاذ مصطفى دعباج – مدير معھد اإلدارة بليبيا‬

‫اﻝﺨــدﻤﺎت ورﻓــﻊ اﻝﻤﺴــﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸــﻲ ﻝــﻪ ﻝﺘــزرع ﻓﻴــﻪ روح اﻝطﻤﺄﻨﻴﻨــﺔ واﻻﺴــﺘﻘرار وﺘ ـزال ﻋﻨــﻪ رﻫﺒ ـﺔ‬
‫اﻝﺨوف ﻤن اﻝﻐد واﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻴﺴﺨر ﻜﺎﻓﺔ إﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ ﻝﻠﻌطﺎء واﻹﺒداع واﻝﺘﺄﻝق ﻓﻴﺤﻤل زﻤﺎم أﻤـرﻩ وﻴـدﻓﻊ‬
‫ﺒﻌﺠﻠﺔ اﻝﻨﻤﺎء واﻹﻨﺘﺎج ﻗدﻤﺎً ﻓﺘﺘﺴﺎرع اﻝوﺘﻴرة وﻴﻌم اﻝرﺨﺎء اﻝذي ﻨﻨﺸدﻩ ‪.‬‬
‫ﻓــﺎﻹدارة ﺘﻌﺘﺒــر ﻋــﺎﻤﻼ أﺴﺎﺴــﻴﺎ ﻓــﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ واﻝدﻴﻤﻘراطﻴــﺔ ﻓﻬــﻲ اﻝﻤﺨوﻝــﺔ ﺒﺘﺤــول اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت واﻝﺨطــط‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ إﻝ ـﻰ ﻤﺸــﺎرﻴﻊ وﺨــدﻤﺎت واﻗﻌﻴــﺔ ﺘﻠﺒــﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤ ـواطن واﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ‪ ،‬واﻹدارة ﻫــﻲ اﻝﻤﺤــور‬
‫اﻝﻤــﻨظم واﻝﻤﺤــرك ﻝﺤﻴــﺎة اﻹﻨﺴــﺎن اﻝ ــذي ﻴﻌــﻴش داﺨــل اﻝدوﻝــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻫــﻲ ﻓﻀــﺎء ﻝــﻪ وﺠــب ﺘﻨظﻴﻤ ــﻪ‬
‫وﻤراﻗﺒﺘــﻪ ﻝﻠﺤﻔــﺎظ ﻋﻠﻴــﻪ ﻓﻬــذا اﻝﻔﻀــﺎء وﻜــﻲ ﻴﻀــﻤن ﻓﻴــﻪ اﻹﻨﺴــﺎن ﻝﻨﻔﺴــﻪ ﻋداﻝــﺔ واﺤﺘ ـرام ﻓــﻲ ﺘوزﻴــﻊ‬
‫اﻝﺤﻘوق واﻝوﺠﺒﺎت وﻨﺼﻴب ﻓﻲ اﻝﻘرار ﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﻘر ﻨظﺎم إداري ﻴﻜﻔـل ذﻝـك وﻫـذا ﻴﺘﺤﻘـق ﻤـن ﺨـﻼل‬
‫إدارة ﻨزﻴﻬﺔ ﻋﺎدﻝﺔ ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﺘﻌﻘﻴد واﻝﺸواﺌب ﻓﺎﻹدارة اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﺘﻜﻔل ﻋداﻝـﺔ ﻓـﻲ ﺘوزﻴـﻊ اﻝﺤﻘـوق‬
‫واﻝواﺠﺒــﺎت وﺘﻀــﻤن اﻝﺤـراك ﻝﻌﺠﻠــﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ واﻝﺘطﺒﻴــق اﻷﻤﺜــل ﻝﻠدﻴﻤﻘراطﻴــﺔ واﻝﺘــﻲ ﻫــﻲ اﻝﻘـرار واﻝﺤﻜــم‬
‫واﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻝﻴس اﻝﺘﻌﺒﻴر واﻻﻨﺘﻘﺎد واﻝﺼراخ‪.‬‬
‫وﻝﻸﺴف اﻝﺸدﻴد ﻨﺠد أن اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل اﻹدارة ﻴﻌـون اﻝﻔﻜـر اﻹداري وﻝﻜـن ﻴﻨﻘﺼـﻬم اﻝﺘطﺒﻴـق‬
‫واﻝﻤﺒﺎدرة واﻝﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﻴﺠب أن ﻴﺒدأ ﻜل ﺸﺨص ﺘطﺒﻴق أﺼول اﻹدارة ﻤـن ﻤﻜﺎﻨـﻪ إذ اﻨـﻪ ﺠـزء ﻤـن‬
‫اﻹﺼﻼح ‪.‬‬
‫وﻫﻜذا ﻨﺠد أن اﻝﻌﺎﺌق اﻝـرﺌﻴس ﻝﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ أي ﻤﻜـﺎن وزﻤـﺎن ﻫـو داء اﻝﻔﺴـﺎد اﻹداري ﺤﻴـث أﻨـﻪ ﻴﺒـدأ‬
‫ﻤــﻊ وﻀــﻊ اﻝﺨطــط اﻝﺴــﻴﺌﺔ وﺼــدور اﻝﻘـ اررات اﻝﺨﺎطﺌــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻠﺒــﻲ اﻷﻏـراض اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ أﻜﺜــر ﻤﻤــﺎ‬
‫ﺘﻠﺒﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻻﺨـﺘﻼس واﻝﺴـرﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻴزاﻨﻴـﺎت اﻝﻤرﺼـودة ﻝﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫واﻝﺒﻨــﺎء ﻤﻤ ــﺎ ﻴ ــؤﺜر ﺴ ــﻠﺒﺎ ﻋﻠ ــﻰ ﺴ ــﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴ ــذ واﻻﻨﺠــﺎز‪ ،‬ﻜﻤ ــﺎ أن اﻝﻔﺴ ــﺎد ﻓ ــﻲ اﻹدارة ﺒرﻓ ــﻊ ﻤ ــن ﻗ ــدر‬
‫اﻷﺸ ـ ــﺨﺎص اﻝﺴ ـ ــﻴﺌﻴن ﻝﻴﺼ ـ ــﻠوا إﻝ ـ ــﻰ ارﻓ ـ ــﻊ اﻝﻤ ارﺘ ـ ــب وأﻋﻼﻫ ـ ــﺎ ﺒﺎﻝدوﻝ ـ ــﺔ ﻓﻴﻨﺸ ـ ــرون داﺌﻬ ـ ــم ﻓﺘﺼ ـ ــﺎب‬
‫اﻝدﻴﻤﻘراطﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺼــﻤﻴم ﻷﻨﻬــم ﻤﻤﺜﻠوﻫــﺎ ﻓﻴﺼــﺒﺢ اﻝﺸــﻌب ﻤﺠــرد أﺸــﺒﺎح ﺘﺘﺤــرك ﻴﻘــرر ﻤــن ﺨــﻼل‬
‫دواﺌرﻩ وﺘُﻘﺒر ﻗ ارراﺘﻪ ﻤن ﻗﺒل ﻫوﻻء اﻷﻤﻨﺎء ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﺼب اﻝﺨوﻨﺔ ﺒﺎﻝﻔﻌل ‪.‬‬
‫ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻴﺼــﺒﺢ ﺘﻘــدم اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ إﻝــﻰ اﻝﺨﻠــف ﻤﺤرﻜــﻪ اﻹﻫﻤــﺎل واﻝﻼﻤﺒــﺎﻻة و اﻹﺤﺒــﺎط واﻝــوﻫن واﻝﻐــﺒن‬
‫اﻝذي ﺴﺎد ﻤن ﺨﻼل إدارة ﻓﺎﺴدة ‪.‬‬
‫إن إﺼــﻼح اﻝﻔﺴــﺎد ﺘطــور وﺘﻘــدم ووﻋــﻲ ‪ ،‬واﻝﺴــﻌﻲ إﻝﻴــﻪ ﻤــن اﻝﻤﺤﺎﻤــد اﻝﺘــﻲ ﺘﺜﻤــر ﻋــن ﻤﺠﺘﻤــﻊ راق‬
‫ﺤ ــر ﺴ ــﻌﻴد ﻴﻤﻠ ــك ﻗ ــوت ﻴوﻤ ــﻪ وﻤﻘ ــدرات ﻏ ــدﻩ ﻴﺴ ــﺘطﻴﻊ ﻤواﻜﺒ ــﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻌ ــﺎت اﻷﺨ ــرى ﻓ ــﻲ اﻝﺘﻘ ــدم‬
‫واﻻزدﻫﺎر ﺒل واﻝﺘﻘدم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻨﺤن ﺨﻴر أﻤﺔ أﺨرﺠت ﻝﻠﻨﺎس وﻻ ﻴﺠـب اﻝﺘوﻗـف أو اﻝﺘﺒـﺎطؤ ﺒـل ﻴﺠـب‬
‫اﻝﺴــﻌﻲ ﺤﺜﻴﺜــﺎ ﻤــن أﺠــل إدارة ﻨزﻴﻬــﺔ ﻤﻨظﻤــﺔ ﺘــدﻓﻊ ﺒﻌﺠﻠــﺔ اﻝﺘﻘــدم إﻝــﻰ اﻷﻤــﺎم ﻓﺎﻝﺤﻜﻤــﺔ أن ﻨﻌــرف ﻤــﺎ‬
‫ﻨرﻴد ‪ ،‬واﻝﻤﻬﺎرة أن ﻨﻌرف ﻜﻴف ﻨﻨﻔذ واﻝﻨﺠﺎح أن ﻨﻨﻔذ ﻤﺎ ﻨرﻴد‪ ..‬وﻫﻨﺎ اﺴﺘرﺸد ﺒﻘول اﻝﺸﺎﻋر ‪:‬‬

‫إذا ﻜﻨت ذا رأيٍ ﻓﻜــــن ذا ﻋزﻴﻤﺔٍ ‪ .......‬ﻓﺈن ﻓﺴﺎد اﻝـرأي أن ﺘﺘــرددا‬

‫ﻼ ‪ .......‬ﻓﺈن ﻓﺴـــﺎد اﻝﻌــزم أن ﻴﺘﻘﻴدا‬
‫ٕواذا ﻜﻨت ذا ﻋزمٍ ﻓﺄﻨﻔذﻩ ﻋـــﺎﺠـ ً‬

‫ﻓﺎﻝﻜﺎﺘـ ــب واﻷدﻴـ ــب اﻝﻌـ ــﺎﻝﻤﻲ "ﻓﻴﻜﺘـ ــور ﻫوﺠـ ــو" ﻴﻘـ ــول‪ :‬ﻻ ﺴـ ــﻔﺎﻫﺔ ﻓـ ــﻲ اﻝﻤﻬـ ــن ‪ ،‬إﻨﻤـ ــﺎ اﻝﺴـ ــﻔﺎﻫﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻷﺸﺨﺎص " ﻤﻊ اﺤﺘراﻤﻲ اﻝﺸدﻴد ﻝﻠﻘﺎرئ اﻝﻌزﻴز ﻓﺎﻝﻠوم ﻜل اﻝﻠـوم ﻴﻘـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋﺎﺘﻘﻨـﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ ﻓـﻲ ﺘـدﻨﻲ‬
‫وﺴوء اﻹدارة ﻝدﻴﻨﺎ واﻝﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺠب أن ﻨﺴﺘﺨﻠص اﻝﻌﺒر واﻝـدروس وﻨﺼـﺤﺢ اﻝوﻀـﻊ اﻝـراﻫن ﺒﺤﻴـث‬
‫ﻨﻨﺘﻬﺞ ﻤﺸروﻋﺎ ﻝﻺﺼـﻼح ﻋﻠـﻰ ﻤـدى ﻓﻠـوا اﻨﺘﻬﺠﻨـﺎ ﻫـذا اﻝـﻨﻬﺞ ﺒﺸـﻜل وأﺴـﻠوب ﺤﻀـﺎري ﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺴس ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺴـﻠوك إﻨﺴـﺎﻨﻲ ﻗـوﻴم ﻝﻜﻨـﺎ أرﻗـﻰ وأﻓﻀـل ﺸـﻌﺒﺎ ودوﻝـﺔ ﻓـﻼ ﻨرﻴـد أن ﻨـدﻋم اﻝﻤﻘوﻝـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘول اﻝﺤرﻴﺔ اﻝطﻠﻘﺔ ﻤﻔﺴدة ﻤطﻠﻘﺔ ﺒل ﻨرﻴد أن ﻨﺜﺒت اﻝﻌﻜس ﻓﺎﻝﺤرﻴﺔ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫﻲ اﻝـداﻓﻊ ﻝﻨـﺎ‬
‫ﻨﺤو اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻌدل واﻝﻤﺴﺎواة وﻨﺤو اﻝﺘﻘدم واﻻزدﻫﺎر ﻝذا ﻓﻤن اﻝواﺠب اﻝﺤﺘﻤﻲ أن ﺘﺼـﻠﺢ اﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم‬
‫ﻝﻠﺘوﺠــﻪ ﻨﺤــو ﺒﻨــﺎء دوﻝــﺔ اﻹدارة ﺘﻠــك اﻝدوﻝــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ واﻝراﻗﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻀــﺎﻫﻲ دول ﺘﻘــدﻤت ﻋﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻت ﻋدﻩ‪.‬‬
‫__________________‬
 ‫ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح اﻹدارة‬
‫***‬

‫‪ -‬وﻀﻊ وﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻝﻤدﻴر اﻝﻨﺎﺠﺢ واﻝﻔﻌﺎل‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـ ـرﻴﺔ وﺒﻨـ ــﺎء اﻝﻔرﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ‬
‫‪ -‬إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرص ﻝﻺﺒداع ٕواﺒراز اﻝﻘدرات واﻝﺘﻤﻜﻴن‬
‫‪ -‬ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻘرار ووﻀﻊ اﻝﺨطط‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠـ ـ ـراءات‬
 ‫أوﻻ‪ :‬وﻀﻊ وﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻜل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أو اﻝﺨرﻴطﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻹطﺎر اﻝﻌﺎم ﻝﻠﺘﺴﻠﺴل اﻹداري ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫اﻝﺸﻜل اﻝذي ﻴوﻀﺢ ﻤواﻗﻊ اﻝوظﺎﺌف وارﺘﺒﺎطﺎﺘﻬﺎ اﻹدارﻴﺔ واﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺢ‬
‫ﺨطوط اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬

‫وﻴﺒدأ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﺄﻗل ﻤﺴﺘوى إداري ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫وﻗﺒل إﻋداد اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻻ ﺒد ﻤن ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل ﺒﺤﻴث ﻝو ﺘﻐﻴرت اﻷﻫداف ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺎً وﻫذا ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ" ﺒدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫وﺒﻌد ﺘﺤدﻴد اﻝﻬدف ﺘﺒدأ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋداد اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ٕواﻨﺸﺎء اﻝوظﺎﺌف‬
‫واﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ ﺒﺎﻝﺨطوات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤوﻴل اﻷﻫداف إﻝﻰ أﻨﺸطﺔ وﻴﺘم اﻝﺒدء ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ وﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻝﻰ أﻨﺸطﺔ ﻓرﻋﻴﺔ‬
‫وﺜﺎﻨوﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺘم ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﻓﻲ ﺼورة وظﺎﺌف ﺒﺤﻴث ﺘﺸﻜل ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨﺸطﺔ ذات طﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ وظﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ وﺤدات إدارﻴﺔ ﺘﻌطﻲ ﻤﺴﻤﻰ ﻤﻌﻴن‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺤدﻴد ﻤﻬﺎم واﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻜون ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ﻝﻸﻨﺸطﺔ واﻝوظﺎﺌف أو أﺴس ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل وﺘوزﻴﻊ اﻝوظﺎﺌف ﻓﻴﺘم ﻋﻠﻰ ﻋدة‬
‫أﺴس ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻨوع اﻝوظﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻜوظﻴﻔﺔ اﻝﺸؤون اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺸؤون اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻝداﺌرة اﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪..‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺠﻐراﻓﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻓروع ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤرﻜب‪ :‬اﻝذي ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴن أﻜﺜر ﻤن طرﻴﻘﺔ ﻤن اﻝطرق اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫أﻨواع اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﺤدد ﺘﻘﺴﻴم اﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن و ﻗﻨوات اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻝرﺴﻤﻴﺔ و ﺘﺴﻠﺴل اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ُﻴﻨظم اﻝﻌﻼﻗﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و ﻴﺤدد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‪ .‬ﻴوﺠد ﺜﻼث أﻨواع‬
‫رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝوظﻴﻔﻲ ‪Structure Functional‬‬
‫وﻓﻴﻪ ﺘﺘم ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜل ﺘﺨﺼص وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ إدارة واﺤدة ﻓﻴﻜون ﻫﻨﺎك إدارة ﻤﺎﻝﻴﺔ واﺤدة و إدارة‬
‫ﻫﻨدﺴﻴﺔ واﺤدة و إدارة ﻤﺨﺎزن واﺤدة و إدارة ﺼﻴﺎﻨﺔ واﺤدة‪ .‬ﻴﻌﻴب ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻗﻠﺔ اﻝﻤروﻨﺔ و ﺴوء‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﺨﺼﺼﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و طول اﻝﻬرم اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارة ﻜﺜﻴرة‪.‬‬
‫ﻤﻴزة ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻫو أﻨﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻷﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺤﺘﺎج ﻷﻜﺜر ﻤن ﻤﺨزن و أﻜﺜر ﻤن ورﺸﺔ …‪.‬ﺒل ﻜل‬
‫ﺸﻲء ﻤرﻜزي‪ .‬ﻜذﻝك ﻴﺴﺘﻔﻴد ﻜل ﻤوظف ﻤن ﺨﺒرات زﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﺘﺨﺼص ﻷﻨﻬم ﻴﻌﻤﻠون‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔس اﻹدارة أو اﻝﻘطﺎع ‪.‬‬

‫)ﻤﺜﺎل‪ – 1‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝوظﻴﻔﻲ (‬

 ‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ ‪Structure Divisional‬‬

‫وﻓﻴﺔ ﻴﺘم ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝﻤﺨﺘﺼﻴن ﺒﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴن أو ﺨدﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع واﺤد‪ .‬ﻤﺜﺎل‪ :‬ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﻴن أو ﻝﻪ ﻤﺼﻨﻌﻴن ا و ب ﻴﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝﺸرﻜﺔ إﻝﻰ ﻗطﺎﻋﻴن أ و ب و ﻜل ﻗطﺎع ﻴﺘﺒﻌﻪ‬
‫ﻜل ﺨدﻤﺎﺘﻪ ‪ -‬ﺘﻘرﻴﺒﺎ‪ -‬ﻤن إﻨﺘﺎج و ﺼﻴﺎﻨﺔ و ﻤﺎﻝﻲ وﻤﺨﺎزن…‪.‬ﻻﺤظ أﻨﻪ ﻤﻊ اﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻝﻨظﺎم‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻗد ﻴﺘم أﺤﻴﺎﻨﺎ اﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻹدارات ﻤرﻜزﻴﺔ ﻤﺜل إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜذﻝك ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ ﻤﻘﺴﻤﺎ ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺜﺎل ‪) 2‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ (‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﺼﻔوﻓﻲ ‪Structure Matrix‬‬

‫وﻓﻴﻪ ﻴﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺤﺴب اﻝوظﺎﺌف ﻓﻲ ﻫﻴﻜل وظﺎﺌﻔﻲ و ﻜذﻝك ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻤﺴﺌول ﻋن ﻜل‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﺒﺤﻴث ﻴﻜون أﻴﻀﺎ ﻤدﻴ ار ﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ وظﺎﺌف ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺒﺎﻝطﺒﻊ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻗد ﻴﻜون‬
‫ﻝﻠﻤوظف رﺌﻴﺴﺎن‪ .‬ﻤﺜﺎل‪ :‬ﻤﺼﻨﻊ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺞ أ و ب ﻓﻴﻌﻴن ﻤﺴﺌول ذو ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻝﻲ ﻋن اﻝﻤﻨﺘﺞ أ‬
‫وآﺨر ﻋن اﻝﻤﻨﺘﺞ ب و ﻫذا اﻝﻤﺴﺌول ﻴﺘﺒﻌﻪ ﻋﺎﻤﻠﻴن ﻤن إدارات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻜل ﻤﻨﻬم ﻝﻪ رﺌﻴس آﺨر‬
‫ﻓﻲ أدارﺘﻪ‪ .‬ﻋﻴب ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻫو ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﺒﻌون رﺌﻴﺴﻴن‬
‫وﻝﻜﻨﻪ ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺠﻤﻊ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن ﻤﻤﻴزات ﻜﻼ ﻤن اﻝﺘﻨظﻴم اﻝوظﺎﺌﻔﻲ و اﻝﻘطﺎﻋﻲ ﻓﻜﻜل ﺸﻲء ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة ﻜل ﻨظﺎم ﻝﻪ ﻤﺎ ﻴﻤﻴزﻩ و ﻝﻪ ﻜذﻝك ﻨﻘﺎط ﻀﻌف‪ .‬ﻓﻜﻴف ﻨﺨﺘﺎر اﻝﻨظﺎم اﻝﻤﻨﺎﺴب؟ ﻴﺘوﻗف ذﻝك‬
‫ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ أﺸﻴﺎء أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪ -‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل‬
‫ﻓﻤﺜﻼ إن ﻜﺎﻨت ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺴوق ﺴرﻴﻌﺔ ﺠدا ﻓﻤﻌﻨﻰ ﻫذا أﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻤروﻨﺔ أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺒذ‬
‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ‪ .‬إن ﻜﺎﻨت طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺴﻴطﺔ و ﻤﻜررة ﻓﻘد ﻴﻜون اﻝﻬﻴﻜل اﻝوظﺎﺌﻔﻲ أﻓﻀل إن‬
‫ﻜﺎﻨت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤﻴز و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺸﺠﻊ اﻹﺒداع ﻓﺘﻜون اﻝﻤروﻨﺔ ﻋﺎﻤل‬
‫أﺴﺎﺴﻲ و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻔﻀل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ‪ .‬إذا ﻜﺎن ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴر ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻗدر‬
‫ﻤن اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤل و ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ اﻝﻤروﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت اﻷﺼﻐر ﺤﺠﻤﺎ‪ .‬ﻗد ﻴﺤدث أن ﺘﺘﻌﺎرض ﻫذﻩ اﻝﻤﺤددات اﻷرﺒﻌﺔ و ﻫذا ﻴﺤﺘﺎج ﺒﻌض‬
‫اﻝﻔﻜر ﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ .‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻬﻴﻜل اﻝﻤﺼﻔوﻓﻲ ﻓﺘظﻬر أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت‬
‫اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ أﻜﺜر ﻤن ﻤﻨطﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم أو ﺘﻨﺘﺞ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫ﻤﺜﺎل ‪) – 3‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﺼﻔوﻓﻲ (‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝطوﻴل و اﻝﻘﺼﻴر‬

‫‪Structure Tall Structure and Flat‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ طوﻴل و ﻫو اﻝذي ﻴﻜون ﻓﻴﻪ اﻝﻬرم اﻝوظﻴﻔﻲ طوﻴل )ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝرأﺴﻴﺔ( ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫أن ﻋدد طﺒﻘﺎت اﻝﻤدﻴرﻴن ﻜﺜﻴرة‪ .‬طول اﻝﻬﻴﻜل ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒطﻴﺌﺔ‬

‫‪.‬ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻗﺼﻴر ‪ :‬و ﻫو اﻝذي ﻴﻜون ﻓﻴﻪ اﻝﻬرم اﻝوظﻴﻔﻲ ﻗﺼﻴر )ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝرأﺴﻴﺔ(‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻋدد طﺒﻘﺎت اﻝﻤدﻴرﻴن ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل ﻴﻌطﻲ ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت و ﺘﻔوﻴض أﻜﺜر ﻝﻠﻤدﻴرﻴن‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴزﻴد ﻤن ﺴرﻋﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ ار ارت‪ .‬ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﻓﺈن ﻜل ﻤدﻴر ﻴﻜون ﻤﺴﺌوﻻ ﻋن ﻋدد أﻜﺒر‬
‫ﻤن اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬

‫اﻝﻤرﻜزﻴﺔ و اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫‪decentralization Centralization and‬‬

‫اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ أن اﻝﺴﻠطﺎت ﻤرﻜزة ﻝدى ﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻤﺨوﻝﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻗﻠﻴﻠﺔ و اﻝﻘ اررات داﺌﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎج ﻤدﻴ اًر ذا ﻤﺴﺘوى رﻓﻴﻊ ﻻﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‪ .‬ﻤﺜﺎل ذﻝك أن ﻴﻜون‬
‫ﺴﻠطﺔ اﻋﺘﻤﺎد طﻠب ﺸراء ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻫﻲ اﺨﺘﺼﺎص رﺌﻴس اﻝﺸرﻜﺔ‪ .‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﺘﺠﻌل اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒطﻴﺌﺔ و ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺠﻌل اﻝرﻗﺎﺒﺔ أﻓﻀل‪ .‬ﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﻴوﺠد ﻫذا اﻝﻨوع ﻓﻲ اﻝﻬﻴﻜل اﻝوظﺎﺌﻔﻲ‬

‫اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ أن اﻝﺴﻠطﺎت ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻜل‬
‫طﺒﻘﺔ ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن ﻝدﻴﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة‪ .‬ﻤﺜﺎل ذﻝك أن ﻴﻜون ﻜل ﻤدﻴر ﻝﻪ ﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻤﺤددة و‬
‫ﻝﻜﻨﻪ ﻴﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴراﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ‪ .‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﺘﺠﻌل اﻝﻘ اررات ﺴرﻴﻌﺔ و ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺠﻌل اﻝرﻗﺎﺒﺔ أﻗل‬
‫ﺸدة ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴوﺠد ﻫذا اﻝﻨوع ﻓﻲ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪Formalization‬‬

‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك ﻗواﻋد دﻗﻴﻘﺔ ﻝﻜل ﻋﻤل و اﻝﺤرﻴﺔ اﻝﻤﻌطﺎة ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﺘﻜون‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و ﻝﻜن ﻫذا ﻴﺠﻌل اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒطﻴﺌﺔ و ﻴﻘﻠل ﻤن اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ و اﻝﺤﻴوي‬

‫‪Mechanistic and Organic structures‬‬
‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ )اﻵﻝﻲ( ﻫو ﻫﻴﻜل ﻗﻠﻴل اﻝﻤروﻨﺔ و ﻝﻜن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻴﻪ أﻜﺜر‪ .‬ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل ﻴﻔﻀل‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﺴﺘﻘرار اﻝﻤؤﺜرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ و ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﻜرر ﺒدون ﺘﻐﻴﻴر‪ .‬ﻴﺘﺴم اﻝﻬﻴﻜل‬
‫اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺒﺎﻝرﺴﻤﻴﺔ واﻝﻤرﻜزﻴﺔ و طول اﻝﻬرم اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺤﻴوي )اﻝﻌﻀوي( ﻫو ﻫﻴﻜل ﻴﺘﺴم ﺒﺎﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤروﻨﺔ و اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ و ﻝﻜن ذﻝك ﺒﺎﻝطﺒﻊ‬
‫ﻴﻔﻀل ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻐﻴر اﻝﻤؤﺜرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺒﺴرﻋﺔ ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ‬ ‫ﻴﻘﻠل ﻤن اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫذا اﻝﻨوع ّ‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ أن ﺘﻜون ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ أو ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﺘﻤﻴزة‪ .‬ﻴﺘﺴم ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل ﺒﺎﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ و‬
‫اﻝﻼرﺴﻤﻴﺔ و ﻗﺼر اﻝﻬرم اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻓواﺌد اﻝﺨراﺌط اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫• إﻋطﺎء ﺼورة ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋن اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫• ﺒﻴﺎن اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘﺴم ﺒﻬﺎ اﻝﻌﻤل ﺒﻴن اﻷﻓراد و اﻝوﺤدات ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫• ﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫• إﻋطﺎء ﺼورة واﻀﺤﺔ ﻝﻨطﺎق اﻹﺸراف ﻝﻺدارات و اﻷﻗﺴﺎم ‪.‬‬
‫• ﺘوﻀﻴﺢ ﺨطوط اﻝﺴﻠطﺔ و اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎً ‪ :‬اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل‬

‫اﻝﻤـ ــدﻴر ﻫـ ــو ذﻝـ ــك اﻝﺸـ ــﺨص اﻝـ ــذي ﻴﺘﻘﻠـ ــد زﻤـ ــﺎم اﻷﻤـ ــور ﻓـ ــﻲ اﻷﻤـ ــر واﻝﻨﻬـ ــﻲ واﻝﺘﻜﻠﻴـ ــف واﻝﻤراﺠﻌـ ــﺔ‬
‫واﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ واﻝﺘــدﻗﻴق ﻝــذﻝك ﻴﺠــب أن ﻴﺘﺤﻠــﻰ ﺒﻤ ازﻴــﺎ ﻜﺜﻴـرة ﺘؤﻫﻠــﻪ ﻝﻠﻘﻴــﺎم ﺒﻬــذا اﻝــدور ﻤــن ﺤﺴــن اﻝﻘﻴــﺎدة‬
‫واﻝﺘــدﺒﻴر واﻝﻜﻔــﺎءة واﻻﻨﻀــﺒﺎط ﻓﻴﻜــون ﻗــدوة ﺤﺴــﻨﺔ ﻝﻤــن أراد اﻻﻗﺘــداء وﺴــداً ﻤﻨﻴﻌــﺎ ﻝﻤــن أراد اﻝﺘﻘﺼــﻴر‬
‫واﻹﻫﻤﺎل ‪ ،‬وﻝﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﻔﺎﻀـل ﻋﻤـر ﺒـن ﻋﺒـد اﻝﻌزﻴـز ‪ -‬رﻀـﻲ اﷲ ﻋﻨـﻪ‪ -‬وأرﻀـﺎﻩ أﺴـوة ﺤﺴـﻨﺔ ﻨﺄﺨـذ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻠﻘد ﺨطب ﻓﻲ اﻝﻤﺴﻠﻤﻴن ﻴوم ﺘوﻝﻴﻪ ﻓﻘﺎل ‪:‬‬

‫"" أﻴﻬـﺎ اﻝﻨـﺎس إﻨـﻪ ﻻ ﻜﺘـﺎب ﺒﻌـد اﻝﻘـرآن ‪ ،‬وﻻ ﻨﺒـﻲ ﺒﻌـد ﻤﺤﻤـد ‪ -‬ﺼـﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴـﻪ وﺴـﻠم‪ -‬أﻻ و أﻨـﻲ‬
‫ﻝﺴت ﺒﻔ ٍ‬
‫ـﺎرض و ﻝﻜﻨـﻲ ﻤﻨﻔـذ ‪ ،‬و ﻝﺴـت ﺒﻤﺒﺘـدع ‪ ،‬وﻝﻜﻨـﻲ ﻤﺘﺒـﻊ ‪ ،‬وﻝﺴـت ﺒﺨﻴـر ﻤـن أﺤـدﻜم ‪ ،‬وﻝﻜﻨـﻲ‬
‫أﺜﻘﻠﻜــم ﺤﻤ ـﻼً ‪ٕ ،‬وان اﻝرﺠــل اﻝﻬــﺎرب ﻤــن اﻹﻤــﺎم اﻝظــﺎﻝم ﻝــﻴس ﺒظــﺎﻝم ‪ ،‬أﻻ ﻻ طﺎﻋــﺔ ﻝﻤﺨﻠــو ٍ‬
‫ق ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻌﺼﻴﺔ اﻝﺨﺎﻝق "")‪(11‬‬

‫ﻫـذا اﻝرﺠـل اﻝــذي ﻜـﺎن ﻴﺨـﺎف اﷲ أﻴﻨﻤــﺎ ﺤـل وﻴﺨــﺎف ﻤـن اﻷﻤﺎﻨـﺔ ﻓﻠــم ﻴﺘﻬـرب ﻤﻨﻬـﺎ ﺒــل ﺤﻤﻠﻬـﺎ وأﻴﻤــﺎ‬
‫ﺤﻤل ﻓﻘد ﻗﺎﻝت ﻓﺎطﻤﺔ زوﺠﺔ )ﻋﻤر ﺒـن ﻋﺒـد اﻝﻌزﻴـز( ‪ :‬دﺨﻠـت ﻴوﻤـﺎً ﻋﻠﻴـﻪ وﻫـو ﺠـﺎﻝس ﻓـﻲ ﻤﺼـﻼﻩ‬
‫واﻀﻌﺎ ﺨـدﻩ ﻋﻠـﻰ ﻴـدﻩ ودﻤوﻋـﻪ ﺘﺴـﻴل ﻋﻠـﻰ ﺨدﻴـﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﻠـت ‪ :‬ﻤﺎﻝـك ؟ ﻓﺄﺠﺎﺒﻬـﺎ ‪ "" :‬وﻴﺤـك ﻴـﺎ ﻓﺎطﻤـﺔ‬
‫ﻗــد وﻝﻴــت ﻤــن ﻫــذﻩ اﻷﻤــﺔ ﻤــﺎ وﻝﻴــت ‪ ،‬ﻓﺘﻔﻜــرت ﻓــﻲ اﻝﻔﻘﻴــر اﻝﺠــﺎﺌﻊ ‪ ،‬واﻝﻤـرﻴض اﻝﻀــﺎﺌﻊ ‪ ،‬واﻝﻌــﺎري‬
‫اﻝﻤﺠﻬود ‪ ،‬و اﻝﻴﺘﻴم اﻝﻤﻜﺴور ‪ ،‬واﻷرﻤﻠﺔ اﻝوﺤﻴدة و اﻝﻤظﻠوم اﻝﻤﻘﻬور ‪ ،‬واﻝﻐرﻴب و اﻷﺴﻴر واﻝﺸـﻴﺦ‬
‫اﻝﻜﺒﻴر ‪ ،‬وذي اﻝﻌﻴﺎل اﻝﻜﺜﻴر واﻝﻤﺎل اﻝﻘﻠﻴل ‪ ،‬وأﺸﺒﺎﻫﻬم ﻓﻲ أﻗطﺎر اﻷرض و أطـراف اﻝـﺒﻼد ﻓﻌﻠﻤـت‬
‫أن رﺒﻲ ﻋـز وﺠـل ﺴﻴﺴـﺄﻝﻨﻲ ﻋـﻨﻬم ﻴـوم اﻝﻘﻴﺎﻤـﺔ ‪ ،‬وأن ﺨﺼـﻤﻲ دوﻨﻬـم ﻤﺤﻤـد ﺼـﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴـﻪ وﺴـﻠم‬
‫ﻓﺨﺸﻴت أن ﻻ ﻴﺜﺒت ﻝﻲ ﺤﺠﺔ ﻋﻨد ﺨﺼوﻤﺘﻪ ﻓرﺤﻤت ﻨﻔﺴﻲ ﻓﺒﻜﻴت ‪(12)"".‬‬

‫‪ -11‬اﻝﺴﻴوطﻲ ‪ ،‬ﺘﺎرﻴﺦ اﻝﺨﻠﻔﺎء ‪ ،‬ص‪.204‬‬

‫‪ -12‬د‪.‬وﻫﺒﺔ اﻝزﺤﻴﻠﻲ )اﻝﺨﻠﻴﻔﺔ اﻝراﺸد اﻝﻌﺎدل )ﻋﻤر ﺒن ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز ( ‪،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫رﺠل أﺤﺒﻪ اﻝﺒﻌﻴد ﻗﺒـل اﻝﻘرﻴـب وﻓﺎﺤـت ﺴـﻴرﺘﻪ اﻝﻌطـرة أرﺠـﺎء اﻷرض ﺤﺘـﻰ ﻤـﺎ ﺒﻘـﻰ أﺤـد ﻤـن اﻝﻌﺎﻤـﺔ‬
‫إﻻ وﻋرف ﺨﺼﺎﻝﻪ اﻝﺤﻤﻴـدة وﺘرﻗـب أﺨﺒـﺎرﻩ وﺤـزن ﻝوﻓﺎﺘـﻪ "" ﻓﻠﻘـد دﺨـل رﺠـل ﻋﻠـﻰ ﻤﻠـك اﻝـروم ﻓـرآﻩ‬
‫ﺤزﻴﻨﺎً ﻓﻘﺎل ‪ :‬ﻤﺎ ﺸﺄن اﻝﻤﻠك ؟ﻓﻘـﺎل ‪ :‬وﻤـﺎ ﺘـدري ﻤـﺎ ﺤـدث ؟ ﻗـﺎل ‪ :‬ﻤـﺎ ﺤـدث ؟ ﻗـﺎل ‪ :‬ﻤـﺎت اﻝرﺠـل‬
‫اﻝﺼﺎﻝﺢ ‪ ،‬ﻗـﺎل ﻤـن؟ ﻗـﺎل ‪ :‬ﻋﻤـر ﺒـن ﻋﺒـد اﻝﻌزﻴـز ﺜـم ﻗـﺎل ﻤﻠـك اﻝـروم ‪ :‬ﻷﺤﺴـب أﻨـﻪ ﻝـو ﻜـﺎن أﺤـد‬
‫ﻴﺤﻴــﻲ اﻝﻤــوﺘﻰ ﺒﻌــد ﻋﻴﺴــﻰ ﺒــن ﻤـرﻴم ‪ ،‬ﻷﺤﻴــﺎﻫم )ﻋﻤــر ﺒــن ﻋﺒــد اﻝﻌزﻴــز( ‪ ،‬ﺜــم ﻗــﺎل ‪ :‬إﻨــﻲ ﻝﺴــت‬
‫أﻋﺠب ﻤن اﻝراﻫب أن أﻏﻠق ﺒﺎﺒﻪ ورﻓض اﻝدﻨﻴﺎ ‪ ،‬وﺘرﻫب وﺘﻌﺒـد ‪ ،‬وﻝﻜـن أﻋﺠـب ﻤﻤـن ﻜﺎﻨـت اﻝـدﻨﻴﺎ‬
‫ﺘﺤت ﻗدﻤﻴﻪ ﻓرﻓﻀﻬﺎ وﺘرﻫب ‪(13) "" .‬‬
‫وﻝﻴــرﺤم اﷲ )ﻋﻤــر ﺒــن ﻋﺒــد اﻝﻌزﻴــز( ‪ ،‬ﻓﻬــذﻩ أﻤﺜﻠــﺔ ﺤﺴــﻨﺔ أردت ﺒــدء ﻫــذا اﻝﻤوﻀــوع ﺒﻬــﺎ ﻝﺘوﻀــﻴﺢ‬
‫اﻷﻤﺎﻨﺔ وﺤﺴن أداﺌﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻝﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌـ ـ ــﺎل ودورﻩ ﻓـﻲ اﻹدارة أﻜﺜـر ﺴـﺄﻝﺨص د ارﺴـﺔ ﻝﻠﻌـﺎﻝم اﻹداري ) ﺒﻴﺘـر دروﻜـر(‬
‫)‪ (14‬ﻤؤﺴس اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ وﻫﻲ ﺒﻌﻨوان ﻜﻴف ﺘﻜون ﻤدﻴ ار ﻓﻌﺎﻻ ‪.‬‬

‫ﻴــرى اﻝﻜﺎﺘــب أن اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝﺤــدﻴث أﺼــﺒﺢ ﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺘﻨظﻴﻤــﺎت ﻜﺒﻴ ـرة وأﺼــﺒﺢ ﻤرﻜــز اﻝﻨﻘــل ﻓــﻲ ﻜــل‬
‫ﺘﻨظﻴم ﻫو اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻝﻘد ﻜﺎﻨت اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻨذ ﺴﻨوات ﻋدﻴدة ﻫﻲ ‪:‬‬

‫اﻝﻜﻔــﺎءة‪ :‬أي اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﺎﻷﺸــﻴﺎء ﺒﺎﻝﺸــﻜل اﻝﺼــﺤﻴﺢ وﻝــم ﻴﻜــن ﻫﻨﺎﻝــك اﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺔ أي‬
‫اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻓﻬﻨﺎﻝك أﻋداد ﻜﺒﻴـرة ﻤـن اﻝﻤـدﻴرﻴن ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ‬
‫أﻨﻬــم ﻤﺸ ـرﻓون ﻋﻠــﻰ آﺨ ـرﻴن إﻻ أن اﻷﻏﻠﺒﻴــﺔ ﻤــﻨﻬم ﻝﻴﺴ ـوا ﻤــدﻴرﻴن ﻓﻌــﺎﻝﻴن أي ﻤــؤﺜرﻴن ﻋﻠــﻰ ﻗــدرة‬
‫ﺘﻨظ ــﻴم اﻷداء وﻋﻠ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ــق اﻝﻨﺘ ــﺎﺌﺞ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻨﺴ ــﺒﺔ ﻝﻤ ــدﻴري اﻝﻐ ــد ﻓ ــﺈن اﻝﻤطﻠ ــوب ﻤ ــﻨﻬم أن ﻴﺘﺼ ــﻔوا‬
‫ﺒﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬أي اﻝﻘدرة ﻋﻠـﻰ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﺘﺼـﻠﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴـﺎم ﺒﺎﻷﺸـﻴﺎء اﻝﺼـﺤﻴﺤﺔ واﻝﺘـﺄﺜﻴر ﻓـﻲ اﻷداء‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻝﻠوﺼول ﺒﺎﻝﻤﺸروع إﻝﻰ أﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻋﻤر‪.‬اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ؟‬
‫ﻴﻤﻜنﺴﻴرةﺘﻌﻠم‬ ‫وﻨﺘﺴﺎءل ﻫل‬
‫‪ -13‬اﺒن اﻝﺠوزي –‬
‫‪ -14‬ﻜﻴف ﺘﻜون ﻤدﻴرا ﻓﻌﺎﻻ – ﺒﻴﺘر دروﻜر‬
‫ﻴﻘول اﻝﻜﺎﺘب إﻨﻪ ﻤن ﺨﻼل اﺘﺼﺎﻻﺘﻲ اﻝواﺴﻌﺔ ﻤﻊ ﻋدﻴد اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـر ﻤـن اﻝﻤﺸـﺎرﻴﻊ وﺼـﻠت‬
‫إﻝــﻰ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻫــﻲ أﻨــﻪ ﻝــﻴس ﻫﻨﺎﻝــك ﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝــﺔ ‪ ،‬وﻝﻬــذا ﻓــﺈﻨﻨﻲ ﻗــد ﺘوﺼــﻠت إﻝــﻰ أن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺔ ﻫــﻲ‬
‫ﻋــﺎدة ‪ ،‬أي ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤﻌﻘــدة ﻤــن اﻷﺴــﺎﻝﻴب وطﺎﻝﻤــﺎ أﻨﻬــﺎ أﺴــﺎﻝﻴب ﻓﺈﻨــﻪ ﻴﻤﻜــن داﺌﻤــﺎ ﺘﻌﻠﻤﻬــﺎ ‪ ،‬وﻴــﺘﻌﻠم‬
‫اﻝﻤرء اﻷﺴﺎﻝﻴب ﺒﺎﻝﺘدرﻴب واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺨﻤﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴراﻫﺎ اﻝﻜﺎﺘب ﻀرورﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﻴﻜون اﻝﻤدﻴر ﻓﻌﺎﻻً ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻴﻌرف اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل وﻗﺘﻪ ‪ ،‬اﻝﺠزء اﻝﻀﺎﺌﻊ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬وﻜﻴف ﻴﺘﺼرف ﻓﻲ ﺤدود اﻝﺠزء اﻝﻤﺘﺎح ‪:‬‬
‫ﻓﺈذا ﻜﺎن ﻝﻠﻤـدﻴر أن ﻴﻨﺠـز ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺠـب أن ﻴﺒـدأ ﺒﻌﻨﺼـر اﻝوﻗـت ‪ ،‬ﻷﻨـﻪ اﻝﻌﻨﺼـر اﻝﻤﻘﻴـد وﻤﻬﻤـﺎ ﻜـﺎن‬
‫اﻝطﻠــب ﻋﻠــﻰ اﻝوﻗــت ﻤرﺘﻔﻌــﺎ ﻓــﺈن اﻝﻌــرض ﻤﻨــﻪ ﻝــن ﻴــزداد ﺒــل اﻝوﻗــت ﻗﺎﺒــل ﻝﻠﻬــﻼك وﻻ ﻴﻤﻜــن ادﺨــﺎرﻩ‬
‫ﻓوﻗت اﻷﻤس ﻗد وﻝﻰ إﻝﻰ اﻷﺒد‪.‬‬

‫ﻤ ــن ﻨﺎﺤﻴ ــﺔ أﺨ ــرى‪ ،‬ﻓ ــﻼ ﻴﻤﻜ ــن إﺤ ــﻼل ﺸ ــﻲء ﻤﺤ ــل اﻝوﻗ ــت‪ ،‬ﻓ ــﻴﻤﻜن ﻋﻠ ــﻰ ﺴ ــﺒﻴل اﻝﻤﺜ ــﺎل أن ﻨﺤ ــل‬
‫اﻝﻨﺤــﺎس ﻤﺤــل اﻷﻝﻤوﻨﻴــوم‪ .‬وﻴﻤﻜــن أن ﻨﺤــل رأس اﻝﻤــﺎل ﻤﺤــل اﻝﻌﻤــل اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ وﻜــل ﺸــﻲء ﻴﺘطﻠــب‬
‫اﻝوﻗت‪.‬‬

‫إن اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻴﺘﻤﻴز ﻋن اﻵﺨرﻴن ﺒﺤرﺼـﻪ ورﻋﺎﻴﺘـﻪ ﻝﻠوﻗـت وﻤﺤﺎﻓظﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﻫـذا اﻝﻌﻨﺼـر ﻏﻴـر‬
‫اﻝﻘﺎﺒل ﻝﻺﺤﻼل‪ .‬وﻴﺠب ﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﻌرف أوﻻ أﻴن ﻴذﻫب اﻝوﻗت ؟‪.‬‬

‫وأول ﺨطــ ـ ـ ــوة ﻨﺤـ ـ ـ ـ ــو ﻓﻌﺎﻝﻴـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻤﻨﺎوﻝـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻝوﻗـ ـ ـ ـ ــت ﻫـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺘﺴـ ـ ـ ـ ــﺠﻴل اﺴـ ـ ـ ـ ــﺘﺨداﻤﺎت اﻝوﻗـ ـ ـ ـ ــت اﻝﻔﻌﻠـ ـ ـ ـ ــﻲ‬
‫وﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل أن ﻴﻌرف اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻹﻓﺎدة ﻤﻨﻪ أﺤﺴن إﻓﺎدة ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻴﺴﺄل اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻨﻔﺴﻪ‪ :‬ﻤﺎ اﻝذي ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻪ ؟‬

‫إﻨــﻪ ﻴرﻜــز اﻫﺘﻤﺎﻤــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻤــﺎ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ أن ﻴﻘدﻤــﻪ ﻤــن ﻤﺴــﺎﻫﻤﺔ ﻓــﻲ ﻨطــﺎق ﻋﻤﻠــﻪ وﻓــﻲ ﻨطــﺎق ﻋﻼﻗﺎﺘــﻪ‬
‫ﻤﻊ اﻵﺨـرﻴن ﻤـن رؤﺴـﺎء وزﻤـﻼء وﻤﺴـﺎﻋدﻴن ‪ ،‬وﻫـو ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل اﻝﻤـدﻴر اﻝﻔﻌـﺎل ﻴﻌﻤـل ﻻ ﻓـﻲ اﻝﻨطـﺎق‬
‫اﻝﻀــﻴق ﻝﺘﺨﺼﺼــﻪ أو إدارﺘــﻪ ﻓﻘــط ٕواﻨﻤــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻷداء اﻝﻜﻠــﻲ ﻝﻠﻤﺸــروع إن اﻝﻤــدﻴر اﻝﻔﻌــﺎل‬
‫اﻝــذي ﻴرﻜــز ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺎﻫﻤﺘﻪ وﻋﻠــﻰ أن ﺘﻜــون ﻋﻼﻗﺎﺘــﻪ ﻤــﻊ اﻵﺨ ـرﻴن ﻤﻨﺘﺠــﺔ ﺴــﻴﻘﻴم ﺒــذﻝك اﻷﺴــﺎس‬
‫اﻝﺼــﺤﻴﺢ ﻝﻠﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﺴــﻴوﻓر اﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝــﺔ وﻫــﻲ‬
‫اﻻﺘﺼــﺎﻻت وﻋﻤــل اﻝﻔرﻴــق واﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ اﻝذاﺘﻴــﺔ وﺘﻨﻤﻴــﺔ اﻵﺨـرﻴن ‪ ..‬ﻜﻤــﺎ أن اﻝﻤــدﻴر اﻝﻔﻌــﺎل اﻝــذي ﻴرﻜــز‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ وﻋﻠـﻰ اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻴﺤﻔـز اﻵﺨـرﻴن أﻴﻀـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ أﻨﻔﺴـﻬم وﻴﺴـﺎﻋد ﺒﻘـدر ﻤـﺎ ﻴﺴـﺘطﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﻴﻨطﻠق اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻤن ﻨﻘطﺔ اﻝﻘوة وﻴﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﻗوى ﻤﻨﺘﺠﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻜــﻲ ﻨﺼــل إﻝــﻰ ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻴﺠــب اﺴــﺘﺨدام واﻹﻓــﺎدة ﻤــن ﻜــل اﻝﻘــوى اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ ‪ ،‬ﻗــوى ﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻓ ـراد ﻤــن‬
‫رؤﺴـﺎء وﻤﺴــﺎﻋدﻴن وزﻤــﻼء وﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول ﺒــﺄن اﻝﻐــرض ﻤــن اﻝﺘﻨظــﻴم ﻫــو اﺴــﺘﺨدام ﺠواﻨــب اﻝﻘــوة ﻓــﻲ‬
‫ﻜــل ﺸــﺨص ﻜﻘﺎﻝــب ﺒﻨــﺎء ﻤــن أﺠــل اﻷداء اﻝﻤﺸــﺘرك ‪ ..‬واﻝﻤــدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴــذي ﻫــو اﻝــذي ﻴﻤــﻸ اﻝﻤ ارﻜــز‬
‫ﺒـﺎﻷﻓراد ﻋﻠـﻰ أﺴـﺎس ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـﻨﻬم اﻝﻘﻴـﺎم ﺒـﻪ وﻴﺒﺤـث ﻓـﻲ ﻜـل ﻓـرد ﻋـن ﺠواﻨـب اﻝﻘـوة ﻝﻜـﻲ ﻴﻀـﻌﻬﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻌﻤــل ‪ ،‬وﻝــﻴس ﻫﻨﺎﻝــك وﺼــف أﻓﻀــل ﻝﻠﻔﻌﺎﻝﻴ ـﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻤــن اﻝﻜﻠﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ اﺨﺘﺎرﻫــﺎ أﺒــو ﺼــﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻝﺼﻠب اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﻜون ﻋﻠﻰ ﻗﺒرﻩ‪.‬‬

‫" ﻫﻨﺎ ﻴرﻗد رﺠل ﻋرف ﻜﻴف ﻴﺠﻌل ﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ أﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻜﺎن ﻫو ﻨﻔﺴﻪ "‬

‫ﻓﻜﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ــف ﻴﻤﻜ ـ ـ ـ ـ ـ ــن ﻝﻠﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻴر اﻝﻔﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎل أن ﻴﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐل ﻤ ارﻜ ـ ـ ـ ـ ـ ــز اﻝﺘﻨظ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴم ﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــن أﺠ ـ ـ ـ ـ ـ ــل اﻝﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ــوة ؟‬
‫‪ -‬ﻴﺠـ ـ ـ ـ ــب أوﻻً أﻻ ﺘﻜـ ـ ـ ـ ــون اﻷﻋﻤـ ـ ـ ـ ــﺎل ﻤﺴـ ـ ـ ـ ــﺘﺤﻴﻠﺔ وﻓـ ـ ـ ـ ــوق طﺎﻗـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼـ ـ ـ ـ ــر اﻝﺒﺸ ـ ـ ـ ـ ـرﻴﺔ اﻝﻌﺎدﻴـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪ -‬ﻜﻤـ ـ ـ ــﺎ ﻴﺠـ ـ ـ ــب أن ﻴﻜـ ـ ـ ــون اﻝﻌﻤـ ـ ـ ــل ﻜﺒﻴ ـ ـ ـ ـ ار ﺒﺤﻴـ ـ ـ ــث ﻴﻨطـ ـ ـ ــوي ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﺘﺤـ ـ ـ ــدي اﻝﻔـ ـ ـ ــرد اﻝﻘـ ـ ـ ــﺎﺌم ﺒـ ـ ـ ــﻪ‬
‫‪ -‬ﻴﺠ ــب أن ﻴﻜ ــون اﻝﺤﻜ ــم ﻋﻠ ــﻰ اﻷﻓـ ـراد ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــﺎس ﻤ ــﺎ ﻴﻤﻜ ــﻨﻬم ﻤ ــن اﻝﻘﻴ ــﺎم ﺒ ــﻪ ‪ ،‬ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــﺎس‬
‫اﻷداء)ﻓـ ـ ـ ـ ــﺈذا ﻜـ ـ ـ ـ ــﺎن اﻷداء ﻀـ ـ ـ ـ ــﻌﻴﻔﺎ ﻓﻴﺠـ ـ ـ ـ ــب اﺴـ ـ ـ ـ ــﺘﺒﻌﺎد اﻝﻔـ ـ ـ ـ ــرد ﻤـ ـ ـ ـ ــن اﻝﻤرﻜـ ـ ـ ـ ــز اﻝـ ـ ـ ـ ــذي ﻴﺤﺘﻠـ ـ ـ ـ ــﻪ(‬
‫‪ -‬اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻻ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺠواﻨب اﻝﻘوة ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ ﻓﻘط ٕواﻨﻤﺎ ﻓﻲ رﺌﻴﺴﻪ أﻴﻀﺎ‪.‬‬
 ‫راﺒﻌﺎ ‪:‬إذا ﻜﺎن ﺜﻤﺔ ﺴر ﻝﻠﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻬو اﻝﺘرﻜﻴز ‪:‬‬

‫ﻴﻘوم اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء اﻝﻤﻬﻤﺔ أوﻻ ‪ ،‬وﻴﻘوم ﺒﺸﻲء واﺤد ﻓﻲ اﻝﻤرة اﻝواﺤدة ‪.‬‬

‫إن ﻫﻨﺎﻝك داﺌﻤﺎ ﻤن اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻝﻠﻐد أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﻴﻜـون ﻤـن اﻝوﻗـت ﻝﺘﻨﻔﻴـذﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎﻝـك ﻤـن اﻝﻔـرص‬
‫أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﻫﻨﺎﻝك ﻤن أﻓراد ﻗﺎدرﻴن ﻹﺴﻨﺎدﻫﺎ إﻝـﻴﻬم‪ ،‬ﻝﻬـذا ﻴﺠـب اﺘﺨـﺎذ ﻗـرار ﻴﺘﻌﻠـق ﺒـﺄي اﻝﻤﻬـﺎم ﺘﻜـون‬
‫ﻝﻪ اﻷوﻝوﻴﺔ وأﻴﻬﺎ ﻴﻜون أﻗل أﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫واﻝﺴـ ـؤال اﻝﺤﻘﻴﻘ ــﻲ ﻫ ــو‪ :‬ﻤ ــن اﻝ ــذي ﺴ ــﻴﺘﺨذ اﻝﻘــرار؟ اﻝﻤ ــدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴ ــذي ‪ ،‬أم اﻝﻀ ــﻐوط ؟ ﻓ ــﺈذا ﺴ ــﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻀــﻐوط ﺒــﺄن ﺘﺘﺨــذ اﻝﻘ ـرار ﻓﺈﻨــﻪ ﻤــن اﻝﻤﺤﺘﻤــل أن ﻴﻀــﺤﻲ ﺒﺎﻝﻤﻬــﺎم اﻝﺘــﻲ ﻜــﺎن ﻴﺠــب أن ﺘــﺄﺘﻲ ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤـ ـ ــﺎ ﻴﺠـ ـ ــب داﺌﻤـ ـ ــﺎ إﻋـ ـ ــﺎدة اﻝﻨظـ ـ ــر ﻓـ ـ ــﻲ اﻷوﻝوﻴـ ـ ــﺎت واﻝﻤـ ـ ــؤﺠﻼت وﺘﻌـ ـ ــدﻴﻠﻬﺎ ﻓـ ـ ــﻲ ﻀـ ـ ــوء اﻝواﻗـ ـ ــﻊ‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻝك ﻓﺈن اﻝﺘرﻜﻴز ‪ ،‬أي اﻝﺸـﺠﺎﻋﺔ أن ﻴﻔـرض اﻝﻤـدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴـذي ﻗ ار ارﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ اﻝوﻗـت واﻷﺤـداث‬
‫وﻫو أﻤﻠﻪ اﻝوﺤﻴد ﻓﻲ أن ﻴﺼﺒﺢ ﺴﻴد اﻝوﻗت واﻷﺤداث ﺒدﻻ ﻤن أن ﻴﺼﺒﺢ أﻝﻌوﺒﺔ ﻝﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﻴﺘﺨذ اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻗ اررات ﻓﻌﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﺘﺨذ اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻘ اررات ‪ ،‬وﻝﻜﻨﻪ ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﻬﻤـﺔ واﻝﻘـرار ﺘﻘـدﻴري ﻫـو‬
‫اﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن ﺒـداﺌل ‪ ،‬وﺘﻘـول ﻤﻌظـم اﻝﻜﺘـب إﻨـﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ ﻻﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ﻴﺠـب اﻝﺒـدء ﺒﺈﻴﺠـﺎد اﻝﺤﻘـﺎﺌق‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴذي اﻝذي ﻴﺘﺨذ ﻗ اررات ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻴﻌرف أن اﻝﻤرء ﻻ ﻴﺒدأ ﺒﺎﻝﺤﻘﺎﺌق ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺒدأ ﺒﺎﻵراء ‪.‬‬

‫إن اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻴﻌرف أن اﻷﻓراد ﻻ ﻴﺒدؤون ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻋـن اﻝﺤﻘـﺎﺌق ‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﻴﺒـدؤون ﺒـرأي ‪ ،‬وﻝـﻴس‬
‫ﺜﻤــﺔ ﻏﺒــﺎر ﻋﻠــﻰ ذﻝــك ‪ ،‬اﻷﻓـراد ﻴﺒــدؤون ﺒـرأي ‪ٕ ،‬واذا طﻠﺒﻨــﺎ ﻤــﻨﻬم أن ﻴﺒــدؤوا ﺒﺎﻝﺒﺤــث ﻋــن اﻝﺤﻘــﺎﺌق‬
‫ﻓــﺈﻨﻬم ﺴــﻴﻔﻌﻠون ﻤﺜــل ﻤــﺎ ﻴﻔﻌــل أي ﺸــﺨص ‪ :‬ﺴــﻴﺒﺤﺜون ﻋــن اﻝﺤﻘــﺎﺌق اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻔــق ﻤــﻊ اﻝﻨﺘﻴﺠــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫وﺼــﻠوا إﻝﻴﻬــﺎ ﻓﻌــﻼ وﻝــذﻝك ﻓــﺈن اﻝطرﻴــق اﻝوﺤﻴــدة اﻝﺼــﺤﻴﺤﺔ واﻝﺘــﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨــﺎ ﻤــن اﺨﺘﺒــﺎر رأي ﻤــﺎ ﻀــد‬
‫اﻝواﻗــﻊ ﻫــو اﻻﻋﺘ ـراف ﺒــﺄن اﻵراء ﺘــﺄﺘﻲ أوﻻ‪ ،‬ﻫــذا ﻫــو اﻝﺴــﺒﻴل اﻝــذي ﻴﺠــب أن ﻴﻜــون ‪ ،‬وﻝــذﻝك ﻓــﺈن‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻴﺸﺠﻊ اﻵراء ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﺒﻨﺎء اﻝﻔرﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ‬

‫إن أﻓﻀل اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻴﻤﻜن ﻷي دوﻝﺔ أو ﻤﺠﺘﻤﻊ أو ﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺠﻨـﻲ ﻤﻨـﻪ اﻝـرﺒﺢ ﻫـو اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺒﺸر ﻓﻤن اﻝﺴﻬل ﺠدا ﺒﻨﺎء اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ واﻝﻤﺒﺎﻨﻲ وﺸق اﻝطرق وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻻﻨﺠـﺎزات وﻝﻜـن اﻝﺼـﻌب‬
‫ﻴــﺄﺘﻲ ﻤــن ﺨــﻼل إﻋــداد اﻹﻨﺴــﺎن وﺘﻬﻴﺌﺘــﻪ وﺘرﺒﻴﺘــﻪ وﺘﻌﻠﻴﻤــﻪ ﺤﺘــﻰ ﻴﺼــﺒﺢ إﻨﺴــﺎن ﺴــوي ﻗــوي ﻤــﺘﻌﻠم‬
‫ﻤﺜﻘف واﻋﻲ ﻓﻴﻪ ﻤن اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ اﻝطﻴـب وﻝدﻴـﻪ ﻤـن اﻝﻤﻬـﺎرات واﻹﺒـداع ﻤـﺎ ﻴﺠﻌﻠـﻪ ﻗـﺎدر ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﺎﺒﻪ اﻝﺤﻴﺎة ‪.‬‬
‫إن ﺤﻴــﺎة ﻜــل ﻤؤﺴﺴــﺔ ﺘﻜﻤــن ﻓــﻲ اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﻜوادرﻫــﺎ وﻤﺠﻤــل إﻨﺘﺎﺠﻬــﺎ ‪ ،‬واﻝﻌﻨﺎﻴــﺔ ﺒــﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‬
‫ﻝﻴﺴــت ﻋﻘﻴــدة ﺒــل إﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬــﺎ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت ﺘﻠﻘــﻲ ﺒﻀــﻼﻝﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺒﻘﺎﺌﻬــﺎ واﺴــﺘﻤ اررﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌــود‬
‫ﺒﻨــﺎﺘﺞ ﺨﻴــر ﻋﻠــﻰ ﻤردودﻫــﺎ ٕواﻨﺘﺎﺠﻬــﺎ ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ ﻤﻌظــم ﻤؤﺴﺴــﺎﺘﻨﺎ وﻤﻨظﻤﺎﺘﻨــﺎ ﻨﻜــﺎد ﻨﻔﺘﻘــد ﻤﺒــﺎدئ ﺘﻨظــﻴم‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﺤﺴن إدارﺘﻬـﺎ ﻓﺘﻨظـﻴم اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﺠﺎﻨـب ﻤﻬـم ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻹدارة وطﻤوﺤﺎﺘﻬـﺎ‬
‫واﺴ ــﺘﺜﻤﺎر اﻝﻤـ ـوارد اﻝﺒﺸـ ـرﻴﺔ اﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر اﻷﻤﺜ ــل ﻤ ــن ﺸ ــﺄﻨﻪ اﻻرﺘﻘ ــﺎء ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﺘﻔﻌﻴ ــل دورﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﺠب اﻻﻋﺘﻨﺎء ﻜل اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺒﻬذا اﻝﺠﺎﻨب ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤن أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺴﻴر اﻷداء ورﻓﻌﻪ‪.‬‬

‫واﻝﻔرﻴ ــق ﻫ ــو ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻝﻨ ــﺎس ﺘﺠﺘﻤ ــﻊ ﻤﻌـ ـﺎً أو ﺘﺠﺘﻤـ ـﻊ ﻝﺘﺤﻘﻴ ــق ﻫ ــدف ﻤ ــﺎ وراءﻩ ﻤﺼ ــﻠﺤﺔ ﻤ ــﺎ‬
‫ﻴوﺼــف اﻝﻔرﻴــق ﺒﺎﻝﻨــﺎﺠﺢ ﻋﻨــدﻤﺎ ﺘﺘـواﻓر ﻝــﻪ ﺸــروط اﻻﺴــﺘﺤﻘﺎق ﻤــن ﺘﻨظــﻴم ٕواﺒــداع واﺒﺘﻜــﺎر واﺘﺼــﺎل‬
‫ﻓﻌــﺎل وﺤﺴــن أداء وأﺨــﻼق وﻤﺜــﺎﺒرة وﺠــد وﺠﻬــد وﻋطــﺎء‪ ..‬واﻝﻔرﻴــق اﻝﻨــﺎﺠﺢ ﻴﺠــب أن ﻴﺘﺤﻠــﻰ ﺒﺎﻝﺜﻘــﺔ‬
‫واﻝﺘﻌﺎون واﻷداء اﻝﻤﺘﻤﻴز وﺘﻐﻠب ﻋﻠﻴﻪ روح اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨزﻋﺔ اﻝﻔردﻴﺔ ‪ ..‬ﻓﺎﻝﻔرﻴق اﻹداري اﻝﺠﻴـد‬
‫ﻫــو ﻤﺤــور اﻷداء واﻝــداﻓﻊ إﻝــﻰ اﻝﻨﺠــﺎح واﻝرﻗــﻲ وﻫــو اﻝﺴــﺒﻴل اﻝوﺤﻴــد ﻝﻠﻤؤﺴﺴــﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴــق أﻏ ارﻀــﻬﺎ‬
‫واﻝوﺼول إﻝﻰ أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻴﺠب ﻋﻠـﻰ اﻝﻘـﺎدة وﻤـدﻴري اﻝﻌﻤـل ﺒﻨـﺎء ﻓرﻴـق ﺒﺄﺴـس ﻋﻠﻤﻴـﺔ وﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ وﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫واﻝﻔﺼل واﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن ﻤن ﻴﻌﻤﻠون وﻤن ﻴﺠدون ﻤﺘﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻌطﻴل اﻵﺨرﻴن ﻋن اﻝﻌﻤل‪.‬‬
 ‫وﻝﻠﻔرﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ إدارﻴﺎ ﻓواﺌد ﻋدة ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ .1‬وﻀوح اﻷﻫداف‬
‫‪ .2‬اﻝﻌﻤل ﺒﺈﺒـــداع‬
‫‪ .3‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪ .4‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠــﻴــد‬
‫‪ .5‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗدرات اﻷﻋﻀﺎء واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻝﺘﻌﺎون واﻝﻤؤازرة‬
‫‪ .7‬ﺤل اﻝﺨﻼﻓﺎت‬
‫‪ .8‬اﻻﻨﻔﺘﺎح واﻝﻤﺼداﻗﻴﺔ‬
‫‪ .9‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻬﺎدﻓﺔ واﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‬
‫‪ .10‬اﻝﺘﻘﻴﻴم واﻝﻤراﻗﺒﺔ ﻝﺤﺴن اﻷداء‬

‫ﻝــذا وﻝﺘﻜــوﻴن ﻓرﻴــق ﻨــﺎﺠﺢ ﺘﺘﺤﻘــق اﻷﻫــداف ﻤــن ﺨﻼﻝــﻪ ﻴﺠــب ﻋﻠــﻰ اﻝﻘﻴــﺎدﻴﻴن ﺤﺴــن اﻻﺨﺘﻴــﺎر ﻝــﻴس‬
‫ﺒﻤﺠرد ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ أو إﺠراء ﺤوار ﺒل وﻀﻊ ﻨﻘﺎط ﻜﺜﻴرة ﻴﺨﺘﺎر ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻌﻀو ﻝﻼﻝﺘﺤﺎق ﺒﺎﻝﻔرﻴق ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ اﻝﻔرق اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ ﻤﺜﻼً إذا ﻝم ﻴﻜن اﻝﻌﻀو ﻤﻠﻤﺎ ﺒﺎﻝﻠﻌﺒﺔ وﺒﺠواﻨﺒﻬﺎ وﻤﻬﺎراﺘﻬﺎ وﻤﻠﺘزﻤـﺎ ﺒﺎﻝﺘـدرﻴب‬
‫وﻤﺘﻘــﺒﻼ ﻝﻠﺘﻌﻠﻴﻤ ــﺎت وﻤﻠﻤ ــﺎ ﺒﺎﻷﺨط ــﺎء ﻝﺘﻔﺎدﻴﻬ ــﺎ وﺤﺎﻀـ ـ اًر ﻨﻔﺴــﻴﺎً وﺒ ــدﻨﻴﺎً ﻓﻠ ــن ﻴﺤﻘ ــق ﻨﺘ ــﺎﺌﺞ ﻝﻠﺠﻬ ــﺔ أو‬
‫اﻝﻨﺎدي أو اﻷﺸـﺨﺎص اﻝـذﻴن ﻴﻤـﺜﻠﻬم ﻤﻬﻤـﺎ ﻜﺎﻨـت اﻝﻤﺼـروﻓﺎت ﻋﻠﻴـﻪ ‪ ..‬ﻫـذا ﻓـﻲ اﻝرﻴﺎﻀـﺔ ﻓﻤـﺎ ﺒﺎﻝـك‬
‫ﺒـﺎﻹدارة اﻝﺘــﻲ ﻋواﺌـدﻫﺎ ﺘﺨــص اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺠﻤﻠـﺔً وﺘﻔﺼـﻴﻼً وﺘﺼــل إﻝـﻰ ﻋﻤﻘــﻪ إذا ﺴـﺎءت ﻓﺘﻬــز ﻜﻴﺎﻨــﻪ‬
‫ودﻋﺎﺌﻤﻪ وﺘدﻤر طﻤوﺤﺎﺘﻪ ‪.‬‬
‫وﺘرﺘﻜــب أﺨطــﺎء ﻜﺒﻴ ـرة ﻋﻨــد ﺘوظﻴــف ﻤــوظﻔﻴن ﺠــدد ﻓﻬﻨــﺎك ﻤــن ﻴــﺘم ﺘــوظﻴﻔﻬم ﺒــدون إﺠ ـراء ﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ‬
‫وﻜﺄﻨﻬم ﻓرﻀوا ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﻀﺎ ‪ٕ ،‬واذا ﻤﺎ ﺘﻤـت اﻝﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺘـﺘم ﺒﺎﻝﻜـﺎد ﺨـﻼل دﻗـﺎﺌق ﺒﺴـﻴطﺔ‬
‫ﻴﺘم اﻝﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺨص ﻤن اﻝﺨﺎرج وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤظﻬر واﻝﺸﻜل ‪.‬‬

‫وﻗد ﻝﺨﺼت ﺨﺒﻴرة ﺘﻨظﻴم اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ )ﺴوزان ﻫﻴﺜﻔﻴﻠد( )‪ (15‬ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ أﺨطﺎء ﺘرﺘﻜـب ﻋﻨـد إﺠـراء‬
‫اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت ﻷﺠل اﻝﺘوظﻴف أردت ذﻜرﻫﺎ ﻫﻨﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ ﻤن ﻴرﻏب ﻓﻲ ذﻝك ﻓﻜﺘﺒت ﺘﻘول ‪:‬‬
‫ﺘﻤــﺘص ﻗـ اررات اﻝﺘوظﻴــف اﻝﺘــﻲ ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨﻬــﺎ ﺘوظﻴــف ﺴــﻲء وﻗــت ﺘﻨظﻴﻤــك‪ ،‬وﻤـوارد اﻝﺘــدرﻴب وطﺎﻗﺘــﻪ‬
‫اﻝﻨﻔﺴــﻴﺔ‪.‬ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ ﻨﻌــرض ﻷﻜﺜــر اﻷﺨطــﺎء ﺨطــورة اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن أن ﺘرﺘﻜــب ﻓــﻲ اﺨﺘﻴــﺎر اﻝﻤــوظﻔﻴن‪..‬‬
‫ﻓﺎﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤـوظﻔﻴن ﺴـﻴﻨﻌﻜس ﻻ ﺸـك ﺴـﻠﺒﺎً أو إﻴﺠﺎﺒـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﻤـو اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ وﺘطورﻫـﺎ ‪ ،‬ﻓﺜﻤـﺔ أﺨطـﺎء‬
‫ﻋدة ﻴرﺘﻜﺒﻬﺎ اﻝﻤﻜﻠﻔون ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻤؤﻫﻼت اﻝﻤﺘﻘدم ﻗﺒل اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫إن اﻝﻤﺴﺢ اﻝﻤﺴﺒق ﻝطﻠﺒﺎت اﻝﺘوظﻴف أﻤر ﻤطﻠوب‪ ،‬ﺒل وﻤﻠﺢ أﻴﻀـﺎً ﻻﺨﺘﻴـﺎر اﻷﻓﻀـل إذ ﺴﺘﻜﺘﺸـف‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫـذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻤـﺎ إذا ﻜـﺎن اﻝﻤﺘﻘـدم ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓـﺔ واﻝﺨﺒـرة اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ‪،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻤﻜﻨـك أن‬
‫ﺘﻌرف ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺤك ﻝطﻠﺒﺎت اﻝﺘوظﻴف ﻤن ﻴطﻠـب راﺘﺒـﺎً ﻻ ﻴﻤﻜـن أن ﺘﻐطﻴـﻪ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ وﻴﻤﻜﻨـك‬
‫أﻴﻀــﺎ أن ﺘﺄﺨــذ ﻓﻜـرة ﻋــن اﻨﺴــﺠﺎم ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻝﻤﺘﻘــدم ﻤــﻊ ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻝﺘﻨظــﻴم ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ‪ ،‬اﻨظــر ﻓــﻲ طﻠﺒــﺎت‬
‫اﻝﺘﻘدﻴم داﺌﻤﺎً‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻀﻴر اﻝﻤﺘﻘدم‪:‬‬
‫إذا ﻓﺸ ــل اﻝﻤﺘﻘ ــدم ﻓ ــﻲ اﻝﺴـ ـؤال ﻋ ــن اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﻤﺤ ــددات اﻝﻌﻤ ــل اﻝ ــذي ﺠ ــﺎء أو ﺠ ــﺎءت ﻤ ــن أﺠ ــل‬
‫اﻝﺤﺼــول ﻋﻠﻴــﻪ‪ ،‬ﻓﺴــﺎﻋدﻩ ﻋﻠــﻰ اﻝﺨــروج ﻤــن اﻝﻤــﺄزق‪ .‬ﺤــﺎول أن ﺘﻬﻴــﺊ اﻝﻤﺘﻘــدم ﺒﺸــﻜل ﺠﻴــد ﻝﻠﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ‬
‫ﻷن اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت ﻴﻤﻀﻲ وﻗﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤواﻀـﻴﻊ ﻤﻬﻤـﺔ ﻤﺜـل‪ :‬ﺘﺤدﻴـد ﻤﻬـﺎرات اﻝﻤﺘﻘـدم‪ ،‬وﻤـدى ﺘﻼؤﻤـﻪ ﻤـﻊ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬

‫‪ -15‬اﻻﺨطﺎء اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘوظﻴف – ﺴوزان ﻫﻴﺜﻔﻴﻠد‬

‫وﺘﻜـون ﺘﻬﻴﺌﺘــك ﻝﻠﻤﺘﻘــدم ﻤــن ﺨـﻼل وﺼــﻔك ﻝﻠﺘﻨظــﻴم‪ ،‬ﻝﺘﻔﺎﺼــﻴل اﻝوظﻴﻔـﺔ اﻝﻤﺘﻘــدم إﻝﻴﻬــﺎ ٕواﺨﺒــﺎرك إﻴــﺎﻩ‬
‫ﺒﺄﻝﻘﺎب وﻤﻬﻤﺎت اﻷﻋﻀﺎء اﻝذﻴن ﺴﺘﺠرى اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻬم‪ ،‬وﻜـل ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـن أن ﻴـوﻓر وﻗﺘـﺎً أﺜﻨـﺎء إﺠـراء‬
‫اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻋن إﺠراء اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻨك أن ﺘﻤﻀﻲ ﻓﻲ ﻤﺸروع دون أن ﺘﻀﻊ ﻝﻪ ﻤﺨططﺎً‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻜﻨك أن ﺘرﺴل اﺒﻨك إﻝـﻰ إﺤـدى‬
‫اﻝﻤــدارس أو اﻝﻜﻠﻴــﺎت دون د ارﺴــﺔ ﻤﺴــﺒﻘﺔ ﻝﻠﻤوﻀــوع‪ ،‬ﻓﻠﻤــﺎذا ﺘﻬﻤــل اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت ﻤوﻀــوع اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫ﻝﻤﻘﺎﺒﻠ ــﺔ اﻝﻤﺘﻘ ــدﻤﻴن ﻝﻠﻌﻤـ ـل؟ ﻴﺠ ــب ﻋﻠ ــﻰ اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴن ﻋ ــن إﺠـ ـراء اﻝﻤﻘ ــﺎﺒﻼت أن ﻴﺠﺘﻤﻌـ ـوا وﻴﻀ ــﻌوا‬
‫ـﻴﻘﻴم ﻤـﺎذا؟‬
‫ﻤﺨططﺎً‪ :‬ﻤن اﻝﻤﺴؤول ﻋن ﻨوع ﻤﻌﻴن ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ واﻝوﺜﺎﺌق اﻝﺘﻲ ﻴﻘـدﻤﻬﺎ اﻝﻤﺘﻘـدم‪ :‬ﻤـن ﺴ ّ‬
‫ﻤن اﻝذي ﺴﻴﺤدد ﻤدى اﻝﺘواﻓق ﺒﻴن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺘﻘدم وﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؟‬
‫اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻝﻴﺴ ــت أﺴ ــﺌﻠﺔ وأﺠوﺒ ــﺔ ﻜﻼﻤﻴ ــﺔ ﻓﺤﺴ ــب؛ ﺠوﻝ ــﺔ ﻤﻴداﻨﻴ ــﺔ ﻓ ــﻲ أرﺠ ــﺎء اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬ﻤ ــﻊ ﺒﻌ ــض‬
‫اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﺘﻌطﻴك ﻓﻜرة أﻓﻀل ﻋن ﻤﻬﺎرات اﻝﻤﺘﻘدم ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﺘﻘدم‪:‬‬

‫اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻫــﻲ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﺴــﻴل ﺠــﺎرف ﻤــن اﻝﻜــﻼم‪ .‬وﻏﺎﻝﺒ ـﺎً ‪ ،‬وﺒﺴــﺒب ﻋــدم ﺘﻬﻴﺌــﺔ اﻝﻤﺘﻘــدم ﻝﻠﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ‬
‫ﻴﺴــﺘﻬﻠك ﻜﺜﻴـ اًر ﻤــن وﻗــت اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﻌرﻴــف ﻋــن اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴــك ﻋــن اﻝوﻗــت اﻝــذي ُﻴﻬــدر ﻓــﻲ‬
‫ﺘوﺠﻴﻪ ﻨﻔس اﻝﺴؤال ﻝﻠﻤﺘﻘدم ﻤن أﻜﺜر ﻤن ﻓرد ﻤن اﻷﻓراد اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ!‬
‫ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻴﺨﺒرك اﻝﻤﺘﻘدم ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤب أن ﺘﺴـﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨـﻪ‪ ،‬وﺒﺒﺴـﺎطﺔ‪ ،‬ﻴرﻴـد اﻝﺤﺼـول‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻝوظﻴﻔــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺠــﺎء ﻤــن أﺠﻠﻬــﺎ‪ .‬اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝذﻜﻴــﺔ‪ ،‬ﻫــﻲ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﺘطـ ّـور ﻋدﻴــد اﻝطــرق إﻝــﻰ‬
‫ﺠﺎﻨــب اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻝﺘﻘﻴــﻴم اﻝﻤﺘﻘــدم؛ إذ ﺘﻘــول ﺒﻌــض اﻝد ارﺴــﺎت إن اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ اﻝﻨﻤوذﺠﻴــﺔ ﺘزﻴــد ﻤــن اﺤﺘﻤــﺎل‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻓﻀل اﻝﻤﺘﻘدﻤﻴن ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘل ﻋن ‪.%2‬‬
 ‫‪ .5‬ﻻ ﺘﻔﻌل أﻜﺜر ﻤن اﻝﻜﻼم أﺜﻨﺎء اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘطﻠـب أي ﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻨﺎﺠﺤــﺔ وﺠـود ﻋﻨﺎﺼــر أﺨــرى ﻏﻴـر اﻝﻜــﻼم وطــرح اﻷﺴـﺌﻠﺔ واﻝﻤﻨﺎﻗﺸــﺎت إذ ﻴﻨﺒﻐــﻲ‬
‫أﺨذ اﻝﻤﺘﻘدم ﻓﻲ ﺠوﻝﺔ ﻓﻲ أرﺠـﺎء اﻝﺘﻨظـﻴم واﺴـﺄﻝﻪ ﻋـن ﺨﺒرﺘـﻪ ﻋـن ﺤـﺎﻻت ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺘﻤـران ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﺜﻨـﺎء‬
‫اﻝﺠوﻝﺔ ‪ :‬ﻤﺎذا ﻴﻌرف ﻋن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻜﻬذﻩ أو ﺘﻠك ؟‪ ...‬وﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨـت ﻝدﻴـﻪ أﻓﻜـﺎر ﻋـن ﺘطوﻴرﻫـﺎ‪ .‬ارﻗـب‬
‫ﻜون ﻓﻜرة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫اﻝﻤﺘﻘدم وﻫو ﻴﻨﺠز ﻋﻤﻼً ‪ :‬ﻴﻔﺼل أﺠ ازء‪ ،‬ﻴﺠﻤﻊ أﺠزاء ّ‬

‫اطﻠــب ﻤــن اﻝﻤﺘﻘــدم أن ﻴﻜﺘــب ﺨط ـوات ﻷﺤــد اﻷﻋﻤــﺎل أو اﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪،‬اﻨﺘﺒﻪ‬
‫إﻝــﻰ ﺴــرﻋﺔ اﻝــﺘﻌﻠّم ﻝــدى اﻝﻤﺘﻘــدم‪ .‬اطﻠــب ﻤﻨــﻪ ﺘﺼــو اًر ﻋــن ﺘﺤﺴــﻴن إﺤــدى اﻝﺨــدﻤﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻋﺘﻤد ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤك ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻤﺘﻘدم‪ ،‬وﻝﻴس ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات اﻝﻌﻤل واﻝﺨﺒرة‪:‬‬
‫ﻤــن اﻝﻤؤﻜــد أﻨــﻪ ﺸــﻲء ﺠﻤﻴــل أن ﻴﺤــذو ﺤــذوك ﻜــل اﻝﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻝــدﻴك‪ ،‬إﻻ أن ﻫــذا ﻝــﻴس أﻫــم ﻤــن‬
‫اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ أﻓﻀــل وأﻗــوى وأذﻜــﻰ ﻤوظــف‪ ،‬ﺤﻴــث ﻴﻤﻴــل اﻷﻓـراد إﻝــﻰ ﺘوظﻴــف اﻷﺸــﺨﺎص اﻝــذﻴن‬
‫ﻴﻘﻠدوﻨﻬم‪ ،‬ﻓﻬم ﻴﻜوﻨون أﻜﺜر ارﺘﻴﺎﺤﺎً ﻤﻊ ﻤﺘﻘدﻤﻴن ﻤن ﻫذا اﻝﻨوع‪.‬‬
‫ﻫــذا اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻴﺴــﺒب أﻀ ـ ار اًر ﻤــدﻤرة ﻝﻠﺘﻨظــﻴم ﻤــﻊ ﻤــرور اﻝوﻗــت‪ ،‬ﻷﻨــك ﺒﺤﺎﺠــﺔ إﻝــﻰ ﺘﻨــوع ﻓــﻲ أﻓ ـراد‬
‫اﻝﺘﻨظ ــﻴم ﻝ ــدﻴك ﻝﻴﺘﻌ ــﺎﻤﻠوا ﻤ ــﻊ أﻨـ ـواع ﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ أﻴﻀـ ـﺎً ﻤ ــن اﻝزﺒ ــﺎﺌن‪ .‬ﻓ ّﻜ ــر ﻝ ــو أﻨ ــك ﺘﺤ ــوز ﻋﻠ ــﻰ أﻓـ ـراد‬
‫ﻴﺸــﺒﻬوﻨك ﻓــﻲ ﺘﻨظﻴﻤــك‪ ،‬وﻝــدﻴك ﻤﺸــﻜﻼت ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻤــﻊ زﺒــﺎﺌن ﻤﻌﻴﻨــﻴن‪ ،‬أﻻ ﺘﻌﺘﻘــد أﻨﻬــم ﺴــﻴﻘﻌون ﻓــﻲ‬
‫ﻨﻔس اﻝﻤﺄزق اﻝذي ﺘﻌﺎﻨﻲ أﻨـت ﻤﻨـﻪ؟ وأن ﻤﺸـﻜﻼﺘك ﻤـﻊ اﻝﻌﻤـﻼء ﻝـن ﺘُﺤـل؟ ﻋﻨـدﻤﺎ ﺘﺒﺤـث ﻋـن أﻓـراد‬
‫ﻴﺸــﺒﻬوﻨك ﻝﻠﻌﻤــل ﻤﻌــك‪ ،‬ﻓﺄﻨــت ﺒــذﻝك ﺘﺘﺠﺎﻫــل اﻝﺨﺒ ـرات واﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﺘــﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬــﺎ ﻋﻤﻠــك ﻓﻌ ـﻼً ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ إﻋﺠﺎﺒك ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻤﺘﻘدم أﻨﻪ ﻴﻤﺘﻠك اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻴﻬﺎ ‪.‬‬
 ‫‪ .7‬اﻝﻔﺸل ﻓﻲ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻘدﻤﻴن ﻋن طرﻴق اﻻﺨﺘﺒﺎر واﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﻴف ﺘﻤﻴز ﺒﻴن ﻤﺘﻘدم وآﺨر؟ ﻜـل ﻤﺘﻘـدم ﻝدﻴـﻪ "ﻗﺎﺌﻤـﺔ " ﺒﺎﻝﻤﻬـﺎرات واﻝﻜﻔـﺎءات واﻝﻤﻘوﻤـﺎت اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﺠﺎرب واﻻﻫﺘﻤﺎﻤـﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘرﻏـب أن ﺘ ارﻫـﺎ ﻓـﻲ ﻤوظﻔـك اﻝﻤﻨﺘﺨـب‪ ،‬ﻋﻠﻴـك أن ﺘﻘـرر ورﺒﻤـﺎ ﺘﺨﺘﺒـر‬
‫أﻜﺜــر اﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ﻝــدﻴك واﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ‪ .‬ﺤــدد ﻤــﺎ اﻝﻌﻨﺎﺼــر اﻝﺜﻼﺜــﺔ أو اﻷرﺒﻌــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب‬
‫أن ﺘﺘوﻓر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻘدم ﻝﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘطوﻴر أﻋﻤﺎﻝك وﻋﻼﻗﺎﺘك ﻤﻊ اﻝﻌﻤﻴل؟ ﻋﻨـدﻤﺎ ﺘﺤـدد ﻫـذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼـر‬
‫أو اﻝﻤﻘوﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬــﺎ ‪ ،‬ﺴﺘﺴــﺘﺒﻌد ﻋــن داﺌـرة اﺨﺘﻴــﺎرك اﻝﻤﺘﻘــدﻤﻴن اﻝــذﻴن ﻻ ﺘﺘــوﻓر ﻝــدﻴﻬم ﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻤﻘوﻤﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺴﻴوﻓر ﻋﻠﻴك ﻜﺜﻴ اًر ﻤن اﻝوﻗت ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺨﻴﺎرات ﻤﺤدودة‪:‬‬
‫ﺨــذ وﻗﺘــك ﻓــﻲ ﺘﻜــوﻴن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﺠـ ــﻴدة ﻤــن اﻝﻤﺘﻘدﻤﻴـ ـ ــن اﻝــذﻴن ﺘﺘواﻓــق ﻤؤﻫـ ـ ـ ــﻼﺘﻬم ﻤــﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠ ـ ـــﺎت‬
‫اﻝﺘﻨظــﻴم ﻝــدﻴك‪ ..‬ﻤــن اﻝﺨطــورة ﺒﻤﻜــﺎن أن ﻻ ﻴﻜــون ﻝــدﻴك اﻝﻤﺠــﺎل ﻝﻼﺨﺘﻴــﺎر ﺒــﻴن ﻋــدد ﻤــن اﻝﻤﺘﻘــدﻤﻴن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴ ــﺒﻴن‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﺘﻤ ــد أي ﺸ ــﺨص إن ﻝ ــم ﺘﻜ ــن ﻤؤﻫﻼﺘ ــﻪ ﻤطﻠوﺒ ــﺔ ﻝ ــدﻴك أو ﺘﺘواﻓ ــق ﻤ ــﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠ ــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤل؛ اﻷﻓﻀل ﻝك ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ أن ﺘﻔﺘﺢ ﻤﻠف اﻝﺒﺤث ﻤن ﺠدﻴد‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻷﺨطﺎء ﻤـن أﺨطـر ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـن أن ﺘﻘـﻊ أﺜﻨـﺎء اﺨﺘﻴـﺎر اﻝﻤـوظﻔﻴن؛ وﺒﺘﺠﻨﺒﻬـﺎ ﻨﻀـﻤن وﺠـود‬
‫ﻤــوظﻔﻴن ﻤﺘﻌــﺎوﻨﻴن ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت‪ ،‬ﻴﺴــﻬل ﻋﻠــﻴﻬم اﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤــﻊ ﻤﻌطﻴــﺎت اﻝﻌﻤــل وﻴــوﻓرون ﻋﻠﻴﻬــﺎ‬
‫وﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤﺎل واﻝوﻗت ‪"".‬‬
‫وﻤــن ﻤﻨطﻠــق أﺨــر ﺜﻤــﺔ ﻤــن ﻴــرى أن اﻝﺘﺨﺼ ــص إﻝــﻰ ﺠﺎﻨ ــب ﺘﻌﻠــم ﻤﻌــﺎرف إﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ أﺨ ــرى ﻴﺜــري‬
‫اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم وﻴﺠﻌل ﻤن اﻝﺨﻠﻴط ﻏﻴر اﻝﻤﺘﺠﺎﻨس أﺤﻴﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﻓوﻀﻰ ﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻗد ﺘﻔﻴد أﺤﻴﺎﻨﺎ إن ﻝم ﻴﻜـن ﻓـﻲ‬
‫ﻫذا اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻓﻔﻲ اﺘﺠﺎﻩ أﺨـر واﻹﻨﺴـﺎن ﻤﺘﻌـدد اﻝﻤﻌـﺎرف ﻴﻔـﻲ ﻨﻔﺴـﻪ ﻻ ﻤﺤﺎﻝـﺔ ﻓـﺈن ﻝـم ﻴـﻨﺠﺢ ﻓـﻲ ﻫـذا‬
‫اﻻﺨﺘﺼﺎص ﻓﺴﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻏﻴرة‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻤطﺒوﻋﺔ ﺘﺤﻤل اﺴم ))ﻨﺸرة اﻝﺨﻼﺼﺎت اﻹدارﻴﺔ (( )‪ (16‬ﻗرأت ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ "":‬أﻝﻘـﻰ ) ﺒﻴﺘـر ﺴـﻨﺞ(‬
‫ﻤؤﻝــف ﻜﺘــﺎب )اﻝﻤﺒــدأ اﻝﺨــﺎﻤس ( ﻤﺤﺎﻀـ ـرة ﺤ ــول اﻹدارة واﻝﺘﻨظ ــﻴم ﺒﺎﻝﻘ ــﺎﻫرة اﺴــﺘﻬﻠﻬﺎ ﺒﻘوﻝــﻪ ‪ :‬إﻨ ــﻪ‬
‫ﻴﺤﻤــل ﺸــﻬﺎدة ﻓــﻲ اﻝﻬﻨدﺴــﺔ وأﺨــرى ﻓــﻲ اﻝﻤوﺴــﻴﻘﻰ وﺜﺎﻝﺜــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻔﻠﺴــﻔﺔ وظــن اﻝﺤﺎﻀــرون أن ﻫــذا‬
‫اﻝﺘﻘدﻴم ﻴﻨطوي ﻋﻠﻰ ﺸﻲء ﻤن اﻝﺘﻔﻠﺴف أو اﻝﺘﻌﺎﻝﻲ ‪ ،‬إﻻ أن ﺘﻘدﻴﻤﻪ ﻜﺎن ﺠـزءاً ﻤـن اﻝﻤﺤﺎﻀـرة ﻷﻨـﻪ‬
‫ﻴـرى أن اﻝﺴــﺒب اﻝـرﺌﻴس ﻝﻔﺸــل اﻝـﻨظم اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﻫــو ﻤﻴﻠﻬــﺎ إﻝـﻰ اﻝﺘﺨﺼــص ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨــﺎس واﻝــﻨظم اﻝﺤﻴــﺔ‬
‫واﻵﻝﻴﺔ ﺘﻌﻤل وﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼل ﺘراﺒط أﺠزاﺌﻬﺎ واﻋﺘﻤﺎد ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض ‪.‬‬
‫ﻗ ــﺎل ﺴ ــﻨﺞ ‪ :‬إن ﻜ ــل اﻝ ــﻨظم ﺘﺘط ــور ﺒﻨﻤ ــو ﺒﻌ ــض أﺠزاﺌﻬ ــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤﺴ ــﺎب أﺠـ ـزاء أﺨ ــرى ﻓ ــﻼ ﻴﻤﻜ ــن‬
‫ﻝﻠﻌﻨﺎﺼ ــر أن ﺘﻨﻤ ــو ﻤﺘﺴــﺎوﻴﺔ داﺌﻤــﺎ إذ ﻻﺒ ــد أن ﺘﺘوﻗــف ﺒﻌــض اﻷﺠـ ـزاء ﻋ ــن اﻝﻨﻤــو ﻝﺘﺘ ــﻴﺢ ﻝﻸﺠـ ـزاء‬
‫اﻷﺨرى ﻓرﺼﺔ اﻝﻨﻤو ‪ .‬ﻓﻤن اﻷﺨطﺎء اﻝﺘﻲ ﻨرﺘﻜﺒﻬﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﻨدﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت أن‬
‫ﻨﻔﻜ ــر ﻓ ــﻲ اﻝﺠواﻨ ــب اﻝﺘ ــﻲ ﺴ ــﻨﻐﻴرﻫﺎ ‪ ،‬وﻨﻨﺴ ــﻰ اﻝﺠواﻨ ــب اﻝﺘ ــﻲ ﺴ ــﻨﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ‪ .‬ﺤﺘ ــﻰ ﻻ ﻴطﺎﻝﻬ ــﺎ‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ﻫــذﻩ اﻝﻔﻠﺴــﻔﺔ ﺘﻨطﺒــق ﻋﻠــﻰ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻷﻓــراد إذ ﻴوﻝــد اﻹﻨﺴــﺎن ﻜــﻼ ﻤﺘﻜــﺎﻤﻼً ﻻ ﻨﺴــﺘطﻴﻊ ﻓﺼــل‬
‫روﺤــﻪ ﻋــن ﺠﺴــدﻩ ‪ ،‬وﺒﺴــﺒب ﻫــذﻩ اﻝوﺤــدة ﻴﻨﺒــﻊ اﻝﻨظــﺎم ﻤــن اﻝﻔوﻀــﻰ ﻷن اﻻﻋﺘﻤــﺎد اﻝﻤﺘﺒــﺎدل ﺒــﻴن‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻨظﺎم أﻤر ﻻﺒد ﻤﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﻜل أﺠزاء اﻝﻨظﺎم ﻻﺒد ﺴﺘﻨﻤو ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺒﺄﺒﻌﺎد ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ ‪ ،‬وﺒدون ﻫـذا اﻝﺘﻜﺎﻤـل ﺘﺼـﺒﺢ‬
‫اﻷﺠزاء اﻝﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒدون ﻓﺎﺌدة ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻝﻤﺘﺒـﺎدل ﺘﺘﻨـﺎﻏم ﻤـﻊ اﻷﺠـزاء اﻝﻘوﻴـﺔ ﻓﺘﺸـﻜل‬
‫ﻨظﺎﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ وﻤﻨﺘﺠﺎَ ‪.‬‬
‫ﻜﻴف ﻨوظف ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم ﻫذﻩ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ؟‬
‫ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘﻨﺒؤ ٕوادارة اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻝوﻗـت ‪ ،‬وﻝـو اﺴـﺘطﻌﻨﺎ ﺘطﺒﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﺨﺸﻴﻨﺎ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻻ ﻨﻌرف ﻋواﻗﺒﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ " ‪.‬‬

‫‪ -16‬ﻨﺸرة اﻝﺨﻼﺼﺎت اﻹدارﻴﺔ – ﺒﻴﺘر ﺴﻨﺞ ﻤؤﻝف ﻜﺘﺎب اﻝﻤﺒدأ اﻝﺨﺎﻤس‬

 ‫وﻴرى ﺴﻨﺞ ‪...‬‬
‫إن اﻝﻬﻨدﺴﺔ واﻝﻔﻠﺴﻔﺔ واﻝﻤوﺴﻴﻘﻰ ﺘﺘﻜﺎﻤـل وﺘﺘﻔﺎﻋـل وﺘـؤﺜر ﻓـﻲ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ ‪ ..‬ﻻ ﻷﻨﻬـﺎ ﻤﺘﺸـﺎﺒﻬﺔ ‪ ،‬ﺒـل‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻝﻬـذا اﻝﺴـﺒب أﻗـول ﻝﻸﺼـدﻗﺎء واﻝـزﻤﻼء اﻝـذﻴن ﻴﻔرطـون ﻓـﻲ اﻝﺘﺨﺼـص ﺤﺘـﻰ ﻴﺘﻤﻴـزوا‬
‫ﻓﻴﻔﻘـدوا اﻝﺘﻤﻴــز ‪ ،‬أﻗــول ﻝﻬــم ﺒــﺄن اﻝﻘـراءة ﻓــﻲ اﻝﺘﺴـوﻴق وﺤــدﻩ ﻤــﺜﻼً أو ﻓــﻲ اﻝﺠــودة وﺤــدﻫﺎ أو اﻝﻤـوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﺤدﻫﺎ أو ﺤﺘﻰ اﻹدارة وﺤدﻫﺎ ﻻ ﺘﻜﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻻﺒــد ﻤــن ﻤ ـزﻴﺞ ﻤﻌرﻓــﻲ ﻓوﻀــوي ﺘﻨﻤــو ﺒﻌــض أﺠ ازﺌــﻪ أﻜﺜــر ﻤــن اﻷﺠــزاء اﻷﺨــرى اﻝﻤﻬــﺎرات دون‬
‫اﻝﻤﻌرﻓــﺔ ﻻ ﺘﻜﻔــﻲ واﻝﻤﻌرﻓــﺔ دون اﻝﻤﻬــﺎرات ﻻ ﺘﺴــﺎوي ﺴــوى ﻨﻔﺴــﻬﺎ واﻝﺘــدرﻴب دون اﻝﻘـراءة ﻻ ﻴﻜﻔــﻲ‬
‫واﻝﺨﺒـرة دون ﺘــدرﻴب ﻫــﻲ ﻤﻬــﺎرات ﻤﻜــررة ﻻﺒــد ﻤــن ﺘﻌﻤــﻴم اﻝﻔوﻀــﻰ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ أﻨﻔﺴــﻨﺎ وﻤﻨظﻤﺎﺘﻨــﺎ‬
‫ﻝﻜﻲ ﻨﻨﻌم ﺒﺎﻝﻨظﺎم ‪.‬‬
‫وﺤﻴث إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴوﺠد ﺒﻬﺎ ﺨﻠﻴط ﻤن اﻝﻨﺎس ﻤﻨﻬم ﻤن ﻫو ﺼـﺎﺤب ﻗـدرة ﻴﻤﻠـك اﻝﻤوﻫﺒـﺔ واﻹﺒـداع‬
‫واﻻﺒﺘﻜﺎر وﻤﻨﻬم ﻤن ﻻ ﻴﺒـﺎدر ﺒﺎﻝﺘﺠدﻴـد ﺒـل ﻴﻨـﺘﻬﺞ اﻝـروﺘﻴن وﻴطﺒـق وﻴﻨـﺘﻬﺞ ﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ اﻹدارة ﻫﻨـﺎ‬
‫ﻴﺠـب ﻤﺤﺎوﻝــﺔ اﻝﺘﻘرﻴــب ﺒـﻴن ﻫــذﻴن اﻝﻘطﺒــﻴن وﺴـد اﻝﻬــوة اﻝﺘــﻲ ﺘوﺠـد ﺒﻴﻨﻬﻤــﺎ ﻓﻴــﺘم اﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻤــن ﻤــوارد‬
‫ﻫﻤﺎ وﻗدراﺘﻬم وﻗد ﺠﻤـﻊ ﻨﻘـﺎط ﻫـذﻩ اﻝﻔﺠـوة اﻷﺴـﺘﺎذ ﻴﺎﺴـر ﻓـﺎروق ﺤﺴـﻴن )‪ -(17‬اﺴﺘﺸـﺎري إدارة ﻓـﻲ‬
‫دراﺴﺘﻪ ‪ -‬اﻝﺘوظﻴف اﻝﺘﺎم – وﻋددﻫﺎ إﻝﻰ ﺴﺒﻊ ﻨﻘﺎط ﺤﺴب اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫‪ -17‬اﻝﺘوظﻴف اﻝﺘﺎم – ﻴﺎﺴر ﻓﺎروق ﺤﺴﻴن‬

 ‫اﻝﻤوظف اﻝﻌﺎدي‬ ‫اﻝﻤوظف اﻝﺨﺎرق‬
‫)‪(1‬ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻹدارﻴﺔ وﻨﻘص اﻝﻤوارد‪.‬‬ ‫)‪(1‬ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ إﻨﺠـﺎز اﻷﻋﻤـﺎل وأﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺠودة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫)‪(2‬ﻴﺘﺤدث ﻋن اﻝﻤﺸﻜﻼت وﻻ ﻴرﻴـد اﻝوﺼـول إﻝـﻰ‬
‫ﺤﻠول‪.‬‬ ‫)‪(2‬ﻴﺘﺤدث ﻋن اﻻﺒﺘﻜﺎرات واﻝﺤﻠول اﻝﻤﺨﺘﺼرة‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻴﺒﻨﻲ ﻤواﻗف ﻤﺘﻀﺎرﺒﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻵﺨـرﻴن وﻴﻨﺤـو‬ ‫)‪(3‬ﻴﺘﺒﻨـــﻰ أﻓﻜـــﺎ ارً ﻤﺘﻌﺎطﻔـــﺔ ﻤـــﻊ اﻵﺨـــرﻴن وﻴﺘﺨـــذ‬
‫إﻝﻰ اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻤواﻗف إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﻫﻬم‪.‬‬

‫)‪(4‬ﻴﻠﺠـــــﺄ إﻝـــــﻰ اﻝﺘﺼـــــﻤﻴﻤﺎت ٕواطـــــﻼق اﻷﺤﻜـــــﺎم‬ ‫)‪(4‬ﻴﺴــﺘطﻴﻊ ﺘــذﻜر اﻝﺘﻔﺎﺼــﻴل وﻴﺘﺤــدث ﺒﻌﻤــق ﻋــن‬
‫اﻝﺠزاﻓﻴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻋﺸواﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻝﻤواﻀﻴﻊ وﻴﻘدر اﻷﻤور‪.‬‬

‫)‪(5‬ﻴﻤﻴــــــل ﻝﻠﻌﻤــــــل اﻝروﺘﻴﻨــــــﻲ وﻻ ﻴﺒﺤــــــث ﻋــــــن‬ ‫)‪(5‬ﻨﺒــﻊ اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠدﻴــدة اﻝﻤﺒﺘﻜــرة ﻤﺒــﺎدر ﻴﺘﺠﻨــب‬
‫اﻝﺘﺠدﻴد‪.‬‬ ‫اﻝروﺘﻴن‪.‬‬

‫)‪(6‬ﻴﺘﺤـــدث ﻋـــن ﻀـــرورة اﻨﺼـــﻴﺎع اﻝﻤرؤوﺴـــﻴن‬ ‫)‪(6‬ﻋﻨــــــد اﻝﻘﻴــــــﺎدة ﻴﺘﺤــــــدث ﻋــــــن روح اﻝﻔرﻴــــــق‬
‫ﻷواﻤرﻩ‪.‬‬ ‫واﻝﺘﻌﺎون وﺘدﻋﻴم اﻷﻫداف واﻹﻨﺠﺎز‪.‬‬

‫)‪(7‬ﻤﺘردد ﻏﺎﻤض ﻤرﺘﺒك ﻻ ﻴﺜق ﺒﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫)‪(7‬ﺤدﻴﺜــﻪ ﺤﻤﺎﺴــﻲ ﺘﻠﻘــﺎﺌﻲ ﻨﺒــﻊ ﻝﻠطﺎﻗــﺔ واﻝﺤــﺎﻓز‬
‫اﻝداﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــ‬

‫راﺒﻌﺎً ‪ :‬إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرص ﻝﻺﺒداع واﻝﻤﺒدﻋﻴن ٕواﺒراز اﻝﻘدرات واﻝﺘﻤﻜﻴن اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪.‬‬

‫اﻹﺒــداع ﻤﻴ ـزة و ﻗــدرة ﻋﻘﻠﻴــﺔ ﻝــدى اﻝﺒﺸــر ﻜﺎﻓــﺔ وﻝﻜــن ﺒﺘﻔــﺎوت ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘزﻴــد وﺘــﻨﻘص ﻤﻌدﻻﺘــﻪ ﻤــن‬
‫ﺸــﺨص إﻝــﻰ آﺨــر ‪ ،‬ﻓــﺈن ظﻬــرت وﺒــرزت ﺘﺼــﺒﺢ إﻨﺘﺎﺠــﺎ ﻴﺴــﺘﻔﺎد ﻤﻨــﻪ وﻴﻔﻴــد اﻝﺠﻤﻴــﻊ واﻹﺒــداع ﺤﺴــب‬
‫ﺘﻌرﻴﻔــﻲ اﻝﺸﺨﺼــﻲ ﻫــو إظﻬــﺎر اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ إﻨﺠــﺎز ﺸــﻲء ﺠدﻴــد ﻴﺴــﺘﻔﺎد ﻤﻨــﻪ أو ﺘطــوﻴر ﻗــدﻴم ﻓﺘرﺘﻘــﻲ‬
‫اﻝﻔﺎﺌدة ‪.‬‬
‫واﻝﻤﺒدع رﺒﻤﺎ ﻴﻜون ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎن وﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﺨﺘﺒﺌـﺎ أو ﻤﻬﻤـﻼ ﻤـن ﻗﺒـل اﻵﺨـرﻴن ﻝـم ﻴـدﻓﻊ ﺒـﻪ‬
‫وﻴﺤـث ﻓﻴﺸــﻌل وﻗـودﻩ ﻝﺘﺘﻘــد ﻨـﺎرﻩ وﺘﻀــﻲء ﻫﻨـﺎ ﻴﺠــب ﻋﻠـﻰ اﻝﻘــﺎدة واﻝﻤـدﻴرﻴن إﺘﺎﺤــﺔ اﻝﻔرﺼـﺔ واﻝﺤــث‬
‫ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﺨﻼص اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺘــﻲ ﻗــد ﺘرﺘﻘــﻲ ﻝﺘﺼــﺒﺢ إﺒــداﻋﺎت ﻷﺸــﺨﺎص ﺘﻌــم ﻓﺎﺌــدﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺤــﻴط‬
‫اﻝداﺌر ﺤوﻝﻬم ‪.‬‬

‫واﻹﺒــداع ﻴﻤﻜــن ﺘﻌﻠﻴﻤــﻪ ﻤﻨﻬﺠﻴــﺎ واﻜﺘﺴــﺎﺒﻪ ﺒــﺎﻝﺨﺒرة ‪ ،‬وﺼــﻘﻠﻪ ﻝﻤــن ﻴﻤﺘﻠﻜــﻪ ﺒزﻴــﺎدة اﻝﺘــدرﻴب واﻝﺘﺄﻫﻴــل‬
‫وﻓﻲ اﻹدارة أﻤﺜﻠﺔ ﻜﺜﻴرة ﻋن ذﻝك ‪ ،‬اﻝﻤﻬم ﻫﻨﺎ ﻫو ﻋـدم إﻏﻔـﺎل ﻫـذا اﻝﺠﺎﻨـب ﻝﻤـﺎ ﻝـﻪ ﻤـن أﻫﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻻرﺘﻘــﺎء ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻓﺘواﻝــد اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠﻴــدة اﻝﺠدﻴــدة ﻴﻌﺘﺒــر ز ًاد ﺨﻴـ اًر ﻝﻼرﺘﻘــﺎء وﺘﺤﺴــﻴن‬
‫اﻷوﻀﺎع ﻋﺎﻤﺔ ﻝـذا وﺠـب ﺘﺤﻔﻴـز اﻝﻤﺒـدﻋﻴن وﻤﻜﺎﻓـﺄﺘﻬم ﻋﻠـﻰ إﺒـداﻋﻬم وﺠﻌﻠﻬـم ﻗـدوة ﻝﻐﻴـرﻫم ﻝﻴﺴـﻠﻜوا‬
‫ﻨﻬﺠم ‪.‬‬

‫أﺼــﺤﺎب اﻝﻘــدرات أﻓـراد ﺘﻤﻴــزوا ﻋــن ﻏﻴــرﻫم ﻓــﻲ ﺘﺄدﻴــﺔ اﻝﻤﻬــﺎم وﺤﺴــن اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﻬــﺎ ٕوادارﺘﻬــﺎ ﻓﻠــﻴس ﻤــن‬
‫ﺸــرطﺎً أن ﻴﻜوﻨ ـوا ﻤﺒــدﻋﻴن‪ ،‬ﻓــذو اﻝﻤﻘــدرة ﺸــﺨص ﻋــﺎﻝﻲ اﻷداء وظﻴﻔﻴ ـﺎً وﻤﻬﻨﻴ ـﺎً ﻤﺘﻔوﻗ ـﺎً ﻋــن ﻏﻴ ـرﻩ‬
‫وﺘﻐﻠــب ﻋﻠــﻴﻬم ﻗــد ﻴﻜــون ﺒزﻴــﺎدة اﻝﺘﺤﺼــﻴل أو ارﺘﻔــﺎع ﻤﻌــدل اﻝــذﻜﺎء أو ﻏﻴــر ذﻝــك ﻓـﺎﻝﻌﻘول اﻝﺼــﻐﻴرة‬
‫ﺘﻨــﺎﻗش أﺤــوال اﻝﻨــﺎس اﻝﻌﻘــول اﻝﻤﺘوﺴــطﺔ ﺘﻨ ــﺎﻗش اﻷﺤــداث أﻤــﺎ اﻝﻌﻘــول اﻝﻜﺒﻴ ـرة ﻓﻬ ــﻲ اﻝﺘــﻲ ﺘﻨ ــﺎﻗش‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ‪..‬‬

‫ﻝ ــذا ﻴﺘوﺠ ــب ﻋﻠ ــﻰ رؤﺴ ــﺎﺌﻬم إﺒــرازﻫم وﺘﻤﻴﻴ ــزﻫم ٕواﻴﻀ ــﺎح اﻝﺴ ــﺒب ﻝﻠﺒﻘﻴ ــﺔ اﻝﺒﺎﻗﻴ ــﺔ ﺤﺘ ــﻰ ﻨﺠﻌ ــل ﻤ ــن‬
‫اﻹﺒداع واﻝﻤﻘدرة ﺼﻔﺎت ﻴﺘﺴﺎﺒق ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬

‫اﻝﺘﻤﻜﻴن ﻫو اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء اﻹدارة اﻝﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ وﺘﻤﻜﻴن اﻝﺠﻤﻴﻊ ﻤـن اﻝﻤﺸـﺎرﻜﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف‬
‫واﻝﻤﺴـﺘﻬدﻓﺎت‪ ،‬ﻓـﺎﻝﺘﻤﻜﻴن ﻴﺤﺴـس اﻝﻔـرد ﺒﺎﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ وﻴﺸـﺤذ اﻝﻬﻤـم وﻴرﻓـﻊ اﻝﻤﻌﻨوﻴـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻫـﻲ وﻗــود‬
‫اﻹدارة ‪ ،‬واﻝﺘﻤﻜــﻴن ﻴﻜﻔــل ﻝﻠﻤــدﻴرﻴن واﻝرؤﺴــﺎء واﻝﻘﻴــﺎدﻴﻴن اﻝوﻗــت اﻝــذي ﻴﺤﺘﺎﺠوﻨــﻪ ﻝﻠﻌﻤــل ﺒﻜﻔــﺎءة أﻜﺒــر‬
‫وأﻜﺜــر وﻻ ﻴﻌﻨــﻲ ﺴــﺤب اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت ﻤــﻨﻬم وﻗﺒــل اﻝﺘﻤﻜــﻴن ﻴﺠــب أن ﺘوﻀــﺢ اﻝرؤﻴــﺔ ﻋــن اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫وأﻫــداﻓﻬﺎ ﻓﻴﺠــب أن ﻴﻌــﻲ اﻝﺠﻤﻴــﻊ ﻤــﺎذا ﻨﻌﻤــل اﻵن وﻤــﺎذا ﺴــﻨﻌﻤل ﻓــﻲ اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل وﻫــذا ﺒــدورﻩ ﻜﻔﻴــل‬
‫ﺒﺠﻌﻠﻬــم ﻴﺘﻌﻤﻘــون ﻓــﻲ ﻓﻬــم إﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﻤــن ﺜــم ﺘﻤــﻨﺢ ﻝﻬــم اﻝﻔــرص وﻴــﺘم ﺘﻤﻜﻴــﻨﻬم ﻓﺘﻜــون‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴدة ﺠدا ﺒل ﻗد ﺘﻤﺘﺎز أﺤﻴﺎﻨﺎ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎً ‪ :‬ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻘرار اﻹداري اﻝﺴﻠﻴم ‪.‬‬

‫ﻋـ ّـرف اﻝﻤﺘﺨﺼﺼــون اﻝﻘـرار اﻹداري ﺒﺄﻨــﻪ ‪ :‬ذﻝــك اﻝﻘـرار اﻝــذي ﺘﻔﺼــﺢ اﻝﺠﻬــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻋــن إدارﺘﻬــﺎ‬
‫اﻝﻤﻠزﻤــﺔ ﺒﺎﻝﺸــﻜل اﻝــذي ﻴﺘطﻠﺒــﻪ اﻝﻘــﺎﻨون ﺒﻤــﺎ ﻝﻬــﺎ ﻤــن ﺴــﻠطﺔ ﻤﺴــﺘﻤدة ﻤــن اﻝﻘ ـواﻨﻴن واﻝﻠ ـواﺌﺢ ﺒﻘﺼــد‬
‫إﺤداث أﺜر ﻗﺎﻨوﻨﻲ ﻴﻜون ﻤﻤﻜﻨﺎً وﺠﺎﺌ اًز وﻜﺎن اﻝﺒﺎﻋث ﻋﻠﻴﻪ اﺒﺘﻐﺎء ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫وﻋرﻓﻪ آﺨرون ﺒﺄﻨﻪ ‪ :‬إﺼدار ﺤﻜم ﻨﺘﻴﺠﺔ دراﺴﺔ واﺠب اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺴﺘﺤق اﻝﺘﻘوﻴم‪.‬‬
‫ّ‬

‫وﻝﻘ ــد أﺴ ــﻤﻴﺘﻬﺎ ﺼ ــﻨﺎﻋﺔ اﻝﻘـ ـرار ﻷﻨ ــﻪ ﺠﻤﻠ ــﺔ ﻤ ــن اﻝﺘﻔﺎﺼ ــﻴل اﻝﺘ ــﻲ ﺘوﺨﻴ ــت ﻓﻴﻬ ــﺎ اﻝدﻗ ــﺔ واﻝﻤوﻀ ــوﻋﻴﺔ‬
‫واﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ودرﺴت ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻪ وﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻪ دراﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻜـﺎﻝﻤﻨﺘﺞ ذي اﻝﺠـودة اﻝﻌﺎﻝﻴـﺔ‬
‫واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ وﻓواﺌد اﻝﻘرار ‪:‬‬

‫إن اﻝﻘـ اررات ﺘﻌﺘﺒــر ﻤﺤــور اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺤﻴــث إﻨﻬــﺎ ﺘﺘــداﺨل ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ وظــﺎﺌف اﻹدارة ﻓﺎﻹﻗــدام‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻋﻤــل ﺸــﻲء ﻫــو ﻗ ـرار ﺒﺤــد ذاﺘــﻪ وﻋﻨــد ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط ﻓﺈﻨﻨــﺎ ﻨﺘﺨــذ ﻗ ـ اررات واﻝﻘ ـ اررات ﻫــﻲ‬
‫اﻵﻝﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘطﺒﻴ ــق ﻓﻴﺠ ــب أن ﺘﻜ ــون ﻤﺘﺠﺎﻨﺴ ــﺔ وﻤوﻀ ــوﻋﻴﺔ ﻤﻜﺘﻤﻠ ــﺔ اﻝﺠواﻨ ــب ﺤﺘ ــﻰ ﻴ ــﺘم ﻤ ــن ﺨﻼﻝﻬ ــﺎ‬
‫اﻝﻨﺠﺎح وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﻤن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وﻓواﺌد اﻝﻘ اررات ﻨﻌﺘﺒرﻫﺎ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
 ‫ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻜﺎﺴب أو ﻤﺼــﺎﻝﺢ ﻤرﺘﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫ ﺘﻌظﻴم ﻤﻜﺎﺴب أو ﻤﺼﺎﻝﺢ ﻤوﺠودة‪.‬‬
‫ دﻓﻊ أﻀــرار أو ﻤﻔـــﺎﺴـــد ﻤﺘوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ ﺘﻘﻠﻴص أﻀرار أو ﻤﻔـﺎﺴد ﻤوﺠودة‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻘرار ٕوان ﻝم ﻴﻜن ﻝﻪ ﻓواﺌد وﻤﻜﺎﺴب ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻀرة ﻓﻔﻲ ﻗـول ﻓﻠﺴـﻔﻲ ﻝﺤﻜـﻴم ﻗـﺎل‬
‫" ﻤﻌظم اﻝﺼراﻋﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم ﻴﺴـﺒﺒﻬﺎ أﻨـﺎس ﻴﺴـﻌون ﻝﻴﻜوﻨـوا ﻤﻬﻤـﻴن " وأﻗـول إن ﻤﻌظـم اﻝﻘـ اررات‬
‫اﻝﺨﺎطﺌ ــﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﻝ ــم ﺘرﺘﻜ ــز ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــس ﺴ ــﻠﻴﻤﺔ واﻝﺘ ــﻲ ﻗﺎدﺘﻨ ــﺎ إﻝ ــﻰ ﺘ ــدﻨﻲ ﻤﺴ ــﺘوى اﻹدارة واﻝﺘﺴـــﻴب‬
‫واﻹﻫﻤـﺎل ﺼــدرت ﻋــن أﻨــﺎس ﻴﺴــﻌون ﻝﻴﻜوﻨـوا ﻤﻬﻤــﻴن أﻜﺜــر ﻤــن اﻫﺘﻤــﺎﻤﻬم ﺒﺎﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ " وأﻨــﺎ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻻ أﻨﺴب ﻝﻨﻔﺴﻲ اﻝﺤﻜﻤﺔ واﻝﺘﻲ أدﻋوا اﷲ أن ﻴؤﺘﻨﻲ إﻴﺎﻫﺎ ﺒل ﻫو ﻨﺘﺎج ﻤن ﻗول ذﻝك اﻝﺤﻜﻴم ‪.‬‬

‫ﻤراﺤل وﻨظم اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ‪:‬‬

‫ﻗﺒـل اﺘﺨــﺎذ أي ﻗـرار ﻴﺠــب أن ﻴﻨظــر ﻝــﻪ ﻤــن ﺠﻤﻴـﻊ اﻝزواﻴــﺎ وﺘﺴــﺘﺒﻌد اﻝﻌﺎطﻔــﺔ وﻴﻌﻤــل ﺒﺎﻝﻌﻘــل ﻓــﺎﻝﻘرار‬
‫ﺘﺘرﺘــب ﻋﻠﻴــﻪ ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن ﺘﻜــون ﻓــﻲ اﻝﻐﺎﻝــب ﺴــﻠﻴﻤﺔ ٕواﻻ ﻓﺈﻨــﻪ ﻤﻔﺴــدة ﻤــن اﻝﻤﻔﺎﺴــد وأرﻴــد ﻫﻨــﺎ أن‬
‫أذﻜــر ﺒواﻗﻌــﺔ ﺤــدﺜت ﻤــﻊ اﻝرﺴــول اﻝﻜــرﻴم ﻤﺤﻤــد ‪ -‬ﺼــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴــﻪ وﺴــﻠم ‪ -‬ﻋﻨــدﻤﺎ ﺠــﺎءﻩ أﺒــوذر‬
‫اﻝﻐﻔﺎري ﻴطﻠب اﻝوﻻﻴﺔ ﻓﻘﺎل ﻝﻪ ‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﺔ وﺴﻠم‪ : -‬إﻨك ﻀﻌﻴف‪ٕ ،‬واﻨﻬـﺎ أﻤﺎﻨـﺔ ﺨـزي وﻨداﻤـﺔ‬
‫ﻴن ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎل ﻴﺘـﻴم‪ .‬ﻫـذا ﻓـﻲ أﺒـﻲ ذر اﻝـذي ﻗـﺎل ﻓﻴـﻪ أﻴﻀـﺎ ‪ -‬ﺼـﻠﻰ اﷲ‬
‫ﻴوم اﻝﻘﻴﺎﻤـﺔ‪ ،‬وﻗـﺎل ‪ :‬ﻻ ﺘـوﻝّ ّ‬
‫ﻋﻠﻴــﻪ وﺴــﻠم ‪ : -‬ﻤــﺎ أﻗﻠــت اﻝﻐﺒ ـراء وﻤــﺎ أظﻠــت اﻝﺨﻀ ـراء أﺼــدق ﻝﻬﺠــﺔ ﻤــن أﺒــﻲ ذر إﻨــﻪ ﺸــﺒﻴﻪ‬
‫ﺼﺎﺤﺒﻜم ﻋﻴﺴﻰ ﺒن ﻤرﻴم ﺒﺎﻝﺘﻘوى واﻝﺼﻼح واﻝﻘرب ﻤن اﷲ ‪ -‬ﺘﻌﺎﻝﻰ ‪ ، -‬ﻝﻘد اﺴـﺘﺒﻌد اﻝﻨﺒـﻲ اﻝﻜـرﻴم‬
‫‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم‪ -‬اﻝﻌﺎطﻔـﺔ وﻋﻤـل ﺒﺎﻝﻌﻘـل ﻓﻨظـر إﻝـﻰ أﺒـﻲ ذر ﻤـن اﻝزاوﻴـﺔ اﻷﺨـرى ﻓوﺠـدﻩ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺎ إدارﻴﺎ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻝﻠوﻻﻴﺔ ﻓﺠﻨﺒﻪ إﻴﺎﻫﺎ‪.‬‬
 ‫واﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻴﺘوﺠب ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻤرور اﻝﻘرار ﻗﺒل ﺼدورﻩ ﺒﻌدة ﻤراﺤل إدارﻴﺔ ﻀرورﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ اﻝﺘﺸﺨﻴــــــــص ‪.‬‬
‫ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴــــــﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤـــــــــﺎت‪.‬‬
‫ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺼﻨﻊ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫ ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘــﺎﺤــــﺔ وﺘﻘوﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﻤــــراﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴــــذ اﻝﻘــــرار‪.‬‬

‫ﻫــذﻩ ﻫــﻲ ﻤ ارﺤــل ﺼــﻨﻊ اﻝﻘـرار اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب إﺘﺒﺎﻋﻬــﺎ ﺒﻜــل دﻗــﺔ ﺤﺘــﻰ ﻴــﺘم ﺼــدور ﻗ ـرار ﻜﺎﻤــل ﻤﺘﻨــﺎﻏم‬
‫ﻴﻠﺒــﻲ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت وﻴﺤﻘــق اﻝﻤﺴــﺘﻬدﻓﺎت ﻗ ـرار ﺒﻨــﻲ ﻋﻠــﻰ أﺴــس ﻋﻠﻤﻴــﺔ دواﻋﻴــﻪ ﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫واﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫واﻝﺜورة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﺸـﺒﻜﺎت واﻝﻤـؤﺜرات وﻝـدت ﻨظـم ﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺤدﻴﺜـﺔ‬
‫ﻴﺴﺘوﺠب اﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻜوﻨﻬﺎ ﻤﺼد اًر ﻤوﺜوﻗـﺎ ﻓـﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ‪ ،‬وﻝﻘـد أﺘـت ﻨظـم دﻋـم اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار‬
‫ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﻜﺎﻤــل ﺒــﻴن ﻋﻠــوم اﻹدارة وﻋﻠــوم ﺒﺤــوث اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت وﻋﻠــوم اﻹدراك ‪ ،‬واﻵن ﻴﻨﻤــو ﻫــذا‬
‫اﻝﻌﻠــم ﻓــﻲ ظــل اﻝﺘﻜﺎﻤــل ﻤــﻊ ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﺒﺤــوث اﻝﻤﺘﻘدﻤــﺔ ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎل إدارة ﻗواﻋــد اﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت وﻓــﻲ ﻤﺠــﺎل‬
‫اﻝﺸﺒﻜﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ وﻓﻲ ﻤﺠـﺎل اﻝـﻨظم اﻝﺨﻴـرة‪ ..‬ﻓﻌﻠـوم اﻹدارة وﻋﻠـوم ﺒﺤـوث اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت وﻋﻠـوم اﻹدراك‬
‫ﻫﻲ اﻝﺘﻲ أرﺴت اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻝﻌﻠـم دﻋـم اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار ﺤﻴـث ﻨﺠـد ﻤﻔﻬـوم اﻝﻘـرار وﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻝﻘ ـرار وﻤﻔﻬــوم اﻝﻨﻤــﺎذج اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻝد ارﺴــﺔ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـرار‪ ،‬وﺤﻴــث ﻨﺠــد ﻜﻴﻔﻴــﺔ ﺘﻤﺜﻴــل وﻤﺤﺎﻜــﺎة‬
‫اﻝـ ــﻨظم اﻝﺤﻘﻴﻘﻴـ ــﺔ ﻤـــن ﺨـ ــﻼل اﻝﻨﻤـ ــﺎذج اﻝﻜﻤﻴـ ــﺔ واﻝﻨﻤـ ــﺎذج اﻝوﺼـ ــﻔﻴﺔ واﻷﺴـــﺎﻝﻴب اﻝرﻴﺎﻀـ ــﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـ ــﺔ‬
‫اﻝﻤﺴــﺘﺨدﻤﺔ ﻓــﻲ ﺤــل ﻫــذﻩ اﻝﻨﻤــﺎذج ﻤﺜــل أﺴــﺎﻝﻴب اﻝﺒرﻤﺠــﺔ اﻝﺨطﻴــﺔ وﻏﻴــر اﻝﺨطﻴــﺔ وﻨظرﻴــﺎت اﻷرﺘــﺎل‬
‫واﻝﺼــﻔوف‪ .‬ﻫــذﻩ اﻝــﻨظم ﺴــﻬﻠت اﻝﻌﻤــل ﻓــﻲ اﻝﻘ ـرار وﺼــﻨﺎﻋﺘﻪ ‪ ..‬ﻜــذﻝك وﻓــرت اﻝدﻗــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺠﺎﻨــب‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ واﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ..‬ﻓﺎﺴﺘﺨدام اﻝﺤﺎﺴـب اﻵﻝـﻲ واﻷﺠﻬـزة وﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬـﺎ اﻝﺤدﻴﺜـﺔ وﺘوظﻴـف ﻤ ارﻜـز‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻝﻬــذا اﻷﻤــر ﻴﺠﻌــل ﻤــن اﻝﻘ ـرار وﺤــدة ﻤﻜﺘﻤﻠــﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼــر واﻓ ـرة اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻤراﻋﻴــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤطﻠــب ذات أﺒﻌــﺎد ﻋﻤﻴﻘــﺔ ﺠﻤﻌــت ﻝﺘﺤــدث إﻨﺠــﺎ اًز أو ﺘﻐﻴﻴ ـ اًر أو ﺘﺤﻘــق ﻤﻜﺎﺴــب أو ﺘــدﻓﻊ وﺘﻘﻠــص‬
‫أﻀ ار اًر أو ﻤﻔﺎﺴد ‪.‬‬

‫أﻨواع اﻝﻘ اررات ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻘرار اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪ :‬وﻴﻨﻘﺴم إﻝﻰ ‪:‬‬

‫ﻗـــرار ﺘﻨﻔﻴـــذي ‪ :‬وﻫــو اﻝﻤﺘﻌﻠــق ﺒــﺄﻤور اﻹدارة اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﻤــن اﻝﺤﻀــور واﻻﻨﺼ ـراف واﻝﺘﻘﻴــد واﻝﻨﻬــﻲ‬
‫وﻏﻴر ذﻝك ‪.‬‬

‫ﻗرار ﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ‪ :‬وﻫو اﻝﻘرار اﻝذي ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻷﻤور اﻝﻔﻨﻴﺔ وﻴﻜون ﻤوﺠﻬﺎ إﻝﻰ ذوي اﻻﺨﺘﺼﺎص ‪.‬‬

‫وﻫﻤﺎ ﻴﺼدران ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺜﺎﻨﻲ وﻤﺎ ﺒﻌدﻩ ﻤن ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻘرار ﻏﻴر اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪ :‬وﻴﻨﻘﺴم إﻝﻰ ‪:‬‬

‫ﻗرار ﺤﻴوي ‪ :‬وﻫو ﻤﺎ ﻴﻌﺎﻝﺞ اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺤﻴوﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻗطﺎﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻗ ـرار اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬وﻫــو ﻗـرار ﻏﻴــر ﺘﻘﻠﻴــدي ﻴﻌﻨــﻰ ﺒــﺎﻷﻤور اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴــﺔ واﻝدوﻝــﺔ ذو ﺒﻌــد‬
‫ﺸــﻤوﻝﻲ ﻴﻜــون ﻋــﺎدة ﻋﻠــﻰ ﺠﺎﻨــب ﻜﺒﻴــر ﻤــن اﻝﻌﻤــق واﻝﺘﻌﻘﻴــد وﻫــﻲ ﻗ ـ اررات ﺘﺘطﻠــب د ارﺴــﺔ وأﻫﻤﻴــﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ وﻴﻜون ﻝﻪ داﺌرة ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘراﻋﻰ ﻓﻴﻪ ﻜل اﻝﻔروض واﻻﺤﺘﻤﺎﻻت ‪.‬‬

‫وﻫﻤﺎ ﻴﺼدران ﻋن أﻋﻠﻰ ﺴﻠطﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒﺎﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻫذﻩ ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻌطﻴﺎت واﻹﺠراءات اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴن اﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘطﺒـق ﺒﻤﺨﺘﻠـف‬
‫اﻹدارات وﻻ ﺘﺸﺘرط أن ﺘﻜون ﺒﺤذاﻓﻴرﻫﺎ ﻓرﺒﻤﺎ ﻫﻨﺎﻝك أﺴﻠوب أو أﻜﺜر أﻓﻀل ﻤﻨﻬـﺎ وﻝﻜﻨﻬـﺎ أﺴﺎﺴـﺎت‬
‫إدارﻴــﺔ ﻜﺎﻨــت ﻨﺘــﺎج ﻋﻤــل ﻤﺘﺨﺼﺼــﻴن وأﺴــﺎﺘذة وﻋﻠﻤــﺎء ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﻤﺠــﺎل ﺘﻘــود وﺘﻬــدف إﻝــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫اﻹدارة اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨطﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪ :‬ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒداﻴ ــﺔ ﻝﻨﻔﺼــل ﺒ ــﻴن اﻝﻜﻠﻤﺘ ــﻴن) ﺘﺒﺴ ــﻴط ٕواﺠـ ـراءات ( وﻨﻌــرف ﻜ ــﻼ ﻤﻨﻬﻤــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤ ـ ــدة ﻓﺎﻝﺘﺒﺴ ــﻴط ﻫ ــو‬
‫اﻝﺘﺴﻬﻴل ﻓﺒﺴط اﻝﺸﻲء ﻤدﻩ وﺘﺒﺴﻴطﻪ ﺠﻌﻠﻪ ﺴـﻬﻼ ﻓـﻲ اﻝﻤﺘﻨـﺎول ﺒـدون ﺘﻌﻘﻴـدات ‪ ،‬أﻤـﺎ اﻹﺠـراء ﻓﻬـو‬
‫ﺨطوة اﻝﻌﻤل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب اﺘﺨﺎذﻫﺎ ﻹﻨﺠﺎزﻩ وﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﺒدون ﻫذا اﻹﺠراء ﻻ ﻴﺘم اﻝﻘﺼد‪.‬‬
‫وﺘﻌرﻴــف اﻝﻜﻠﻤﺘــﻴن ﻤﺠﺘﻤﻌﺘــﻴن ﺘﺒﺴــﻴط اﻹﺠـراءات ﻫــو ﺘﺴــﻬﻴل اﻹﺠ ـراءات إدارﻴــﺎ أو اﻝﺘﺨﻔﻴــف ﻤــن‬
‫ﻤطﺎﻝــب وﺸــروط وﻋــبء ﺘﻠــك اﻹﺠ ـراءات اﻝﻤﺘﺒﻌــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻤــل ﺒﻬــﺎ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ داﺨﻠﻴــﺎ واﻹﺠ ـراءات‬
‫اﻝﺘ ــﻲ ﺘطﻠﺒﻬ ــﺎ اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﻤ ــن ﻋﻤﻼﺌﻬ ــﺎ واﻝﻤﺘ ــرددﻴن ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﻝﺼ ــﺎﻝﺤﻬم ‪ ،‬ﻓ ــﻼ ﺘﻐﻔ ــل ﺘﻠ ــك اﻹﺠـ ـراءات‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻻ ﺘﺜﻘل ﻜﺎﻫل اﻝﻤواطن‪.‬‬
‫ﻓﻔــﻲ ﻤﺤﺎﻀ ـرة أﻝﻘﺎﻫــﺎ اﻷﺴــﺘﺎذ ﻤﺤﻤــد اﻝﻤﺒــروك )‪ (18‬أﻤــﻴن اﻝﻠﺠﻨــﺔ اﻝﺸــﻌﺒﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﻠﺨدﻤــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫)ﺴـ ــﺎﺒﻘﺎ( ﻋـ ــن ﺘﺒﺴـ ــﻴط اﻹﺠ ـ ـراءات ﻗـ ــﺎل )" ﻋﻨـ ــدﻤﺎ ﻨﺘﺤـ ــدث ﻋـ ــن ﺘﺒﺴـ ــﻴط اﻹﺠ ـ ـراءات إﻨﻤـ ــﺎ ﻨﻘﺼ ـ ـد‬
‫اﻹﺠراءات اﻝﺘﻲ ورﺜﻨﺎﻫﺎ ﻤن ﻗـواﻨﻴن وﻝـواﺌﺢ أو ﺘﻨظـﻴم أو ﺸـروط ﺠﻌﻠـت ﻝﻜـل ﻤوظـف طرﻴﻘـﺔ ﻝﻠﻌﻤـل‬
‫ﻤﺴ ــﻠﻤﺎ ﺒﻬ ــﺎ وﻜﺎﻨ ــت اﻝﻨﺘﻴﺠ ــﺔ اﻝﺸ ــﻜوى ﻤ ــن اﻹﺠـ ـراءات اﻝﻤﻌﻘ ــدة ﺤﺘ ــﻰ أﺼ ــﺒﺤﻨﺎ ﻨﻼﺤ ــظ أن اﻝﻘﺎﻋ ــدة‬
‫اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻫﻲ اﻓﺘراض أن ﺠﻤﻴﻊ أوﻀﺎع اﻝﻤواطن ﺨﺎطﺌﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺜﺒت ﺼﺤﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻴﻘــول ‪ :‬اﻝﻐﺎﻴــﺔ اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﺘﺒﺴــﻴط اﻹﺠ ـراءات ﻫ ــﻲ ﺘﺴــﻬﻴل اﻝﺨــدﻤﺎت ﻝﻠﻤ ـواطن ﻋــن طرﻴــق ﺘﻨﻔﻴــذ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ اﻹدارﻴـ ــﺔ ﻓـــﻲ أﻗﺼـ ــر وﻗـ ــت وأﻗـــل ﺘﻜﻠﻔـ ــﺔ وﺠﻬ ــد وﺒﻜﻔـ ــﺎءة وأﻤـــﺎن وﻗـــد ﻴﻨﺴـــب اﻝﺘﻌﻘﻴـــد ﻓـــﻲ‬
‫اﻹﺠراءات إﻝﻰ اﻝﻘواﻨﻴن أو اﻝﻠواﺌﺢ أو اﻝﺘﺴﻴب ﻓﻲ اﻝﺠﻬﺎز اﻹداري ‪(".‬‬

‫‪ -18‬ﻤﺤﺎﻀرة ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ – ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺒروك أﻤﻴن )وزﻴر( اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺴﺎﺒق ﻓﻲ ﻝﻴﺒﻴﺎ‬
‫وﻝﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ أﺴس ﻴﺠـب اﻷﺨـذ ﺒﻬـﺎ وﻤراﻋﺎﺘﻬـﺎ وﻤﻌطﻴـﺎت ﻴﺠـب ﻤﻌرﻓﺘﻬـﺎ ود ارﺴـﺘﻬﺎ‬
‫وﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ ﻝﻤﻌرﻓــﺔ اﻷﺴــﺒﺎب اﻝﺘــﻲ أدت إﻝــﻰ ﺘﻌﻘﻴــدﻫﺎ وﻓــﻲ ﻫــذا ﻴــري اﻝﺒﺎﺤــث ﺤﺴــن ﺨﻠﻴــل )‪ (19‬ﻓــﻲ‬
‫ﺒﺤﺜﻪ ﺤول إدارة وﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب أن ﺘﺤﻠﻴل اﻹﺠراءات ﻴﻬدف إﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨت اﻹﺠراءات اﻝﻤوﻀوﻋﺔ ﺘﻨﺒﻊ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ رﺴﻤت ﻋﻠﻴﻪ أم ﻻ ؟‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨـت اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺴـﻴر اﻝﻌﻤـل أو ﺘﻨﻔﻴـذ أي ﻤرﺤﻠـﺔ ﻤـن ﻤراﺤﻠـﻪ ﺘـﺘم ﻤﺘـﺄﺨرة ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻝﻌﻤل؟ ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻝﺒﺤــث ﻋــن ﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﻰ ﻋﻨــق اﻝزﺠﺎﺠــﺔ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﺘـراﻜم اﻷﻋﻤــﺎل أو ﺴــوء ﺘوزﻴــﻊ اﻝﻌﻤــل ﻓــﻲ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺤدث ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘراﻜم ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﺘﺤﻘــق ﻤــن ﻋــدم وﺠــود ﺘﻌﻠﻴﻤــﺎت أو ﺘﻘــﺎرﻴر أو أواﻤــر ﻗــد أﺼــﺒﺤت ﻏﻴــر ﻤﺘﻼﺌﻤــﺔ ﻤــﻊ اﻝﺘطــور‬
‫اﻝذي ﺤدث ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﺤﻘق ﻤن ﻋدم وﺠود ازدواج ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت أو ﺘﻀﺎرب ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨت ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ أو إﻨﺠـﺎز أﻋﻤـﺎل ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻴزﻴـد ﻋـن‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻹﺠراءات ﺴﻠﻴﻤﺔ وﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻤﺘﻤﺎﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻫــذﻩ ﻤــﺎ ﺨﻠــص إﻝﻴــﻪ اﻝﺒﺎﺤــث ﺒﺒﺤﺜــﻪ ﻓــﻲ ﻤﺒــﺎدئ ﺘﺒﺴــﻴط اﻹﺠـراءات اﻝﺘــﻲ إذا ﻤــﺎ ﻋﻤــل ﺒﻬــﺎ ﺴــﻴﻨﺠم‬
‫ﻋﻨﻬﺎ اﻝﺘﺒﺴﻴط ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة اﻝدﻗﺔ وﻋدم اﻻزدواﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺠراء‪.‬‬
‫وﻜﻲ ﻨﺒﺴط اﻹﺠراءات ﺒﺎﻹدارة ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻤراﻋﺎة ﻋدة ﻨﻘﺎط ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪-19‬إدارة وﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب ‪ -‬ﺒﺤث – ﺤﺴن ﺨﻠﻴل‬

 ‫‪ -1‬ﺘﺤدﻴد اﻻﺨﺘﺼﺎص واﻷﻫداف وﺘﻨظﻴم وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﻜﺎن‪:‬‬
‫إن أول ﻤن ﻜﺘـب وﺒﺤـث ﻓـﻲ ﺘﻨظـﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘـب ﻫـو أﺒـو اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ وﻋﺎﻝﻤﻬـﺎ اﻝﻤﻬﻨـدس )ﻓـرد رﻴـك‬
‫ﺘﺎﻴﻠور( ﺼﺎﺤب ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻴﻘﺼـد ﺒﺘﻨظـﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘـب إﻨﺸـﺎءﻫﺎ وﺘوزﻴﻌﻬـﺎ وﺘﺴـﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤـن‬
‫ﺤﻴــث اﻻﺨﺘﺼــﺎص واﻝﻤﻬــﺎم وﺘﺤدﻴــد اﻷﻫــداف وآﻝﻴــﺔ اﻷداء وﺘﻨظﻴﻤﻬــﺎ ﻤــن ﺤﻴــث اﻝﺸــﻜل واﻝﺘﺠﻬﻴــز‬
‫واﻝﻤﻜﺎن‪.‬‬
‫اﻝﻤﻜﺎﺘــب ﻫــﻲ وﺤــدات ذات ﺘﺴــﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﺤــددت اﺨﺘﺼﺎﺼــﺎﺘﻬﺎ ﻜﻠﻔــت ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﺒﻤﻬــﺎم وﻤﻨﺤــت‬
‫ﻝﻬــﺎ اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت ووﻓــرت ﻝﻬــﺎ اﻹﻤﻜﺎﻨــﺎت واﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴــﺔ ﻝﻠﻘﻴــﺎم ﺒﻬــﺎ وﻫــﻲ ﻗﻨـوات ﻤﺘوازﻴــﺔ‬
‫ﺘﺸــﻜل اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﻌــﺎم ﻴــﺄﺘﻲ ﻨﺘﺎﺠﻬــﺎ ﻤﻜﻤــﻼ ﻝﻸﺨــر ﻓﻴﺘﻜــون ﻨﺘــﺎج اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ اﻝــذي ﻫــو اﻝﻬــدف اﻝـرﺌﻴس‬
‫اﻝﻌﺎم ‪.‬‬
‫وﺘﻨظــﻴم اﻻﺨﺘﺼــﺎص ﻴﻌﻨــﻲ ﻋــدم اﻝﺘــداﺨل واﻻزدواﺠﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤطﺎﻝــب وﺘﻌــدد اﻝﻘﻨـوات ﻏﻴــر اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺜﻘل ﻜﺎﻫل اﻝﻤواطن أو اﻝﺠﻬﺔ ﺒﻘﺎﺌﻤﺔ طﻠﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝطوﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺨﺘﺼـﺎرﻫﺎ إذا ﻤـﺎ روﺠﻌـت‬
‫د ارﺴــﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻝﻨﺄﺨــذ اﺴــﺘﺨراج ﺘــرﺨﻴص ﺘﺠــﺎري ﻤــﺜﻼ ﻝــذﻝك ﻓﻌﻨــد اﺴــﺘﺨراج اﻝﺘــرﺨﻴص اﻝﺘﺠــﺎري ﻴطﻠــب‬
‫ﻤــن ﻤﻘــدم اﻝطﻠــب ﻤواﻓﻘــﺔ ﺒﻌــض اﻝﺠﻬــﺎت واﻝﺘــﻲ ﺒــدورﻫﺎ ﺘطﻠــب ﻋــدة إﺠـراءات ﻤﺜــل ﻓــﺘﺢ ﻤﻠــف ﻝــدﻴﻬﺎ‬
‫ﻝﻜﻲ ﺘﻨﺎل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻠـك اﻝﻤواﻓﻘـﺔ وﺘﺒـدأ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ روﺘﻴﻨﻴـﺔ ﻤﻌﻘـدة ﻓـﻲ اﺴﺘﺤﻀـﺎر وﺘـوﻓﻴر اﻷوراق اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ‬
‫وﺘﺠﻤﻴﻌﻬــﺎ ﻤــن ﻋــدة ﺠﻬــﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻝﺘﺤﺼــل ﻓــﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ورﻗــﺔ واﺤــدة ﺘﻔﻴــد ﺒﺎﻝﻤواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﺴﺘﺨراج اﻝﺘرﺨﻴص ﻓﻠﻤـﺎذا ﻻ ﻴـﺘم ﺘﺠﻤﻴـﻊ ﻫـؤﻻء اﻝﻤـوظﻔﻴن ﻝﻴﻜوﻨـوا ﻤﻨـدوﺒﻴن ﻋـن ﺠﻬـﺎﺘﻬم ﻓـﻲ ﻤﻜـﺎن‬
‫واﺤــد ﻴــﺘم ﻤراﺠﻌﺘــﻪ ﻤــن ﻗﺒــل ﺼــﺎﺤب اﻝطﻠــب ﻓﻴــﺘم اﻷﻤــر ﻓــﻲ وﻗــت ﻗﻴﺎﺴــﻲ وﻓــﻲ ﻤﻜــﺎن واﺤــد دوﻨﻤــﺎ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻫـذﻩ اﻝدواﻤـﺔ ٕواﻝـﻰ ﻜـل ﻫـذا اﻝﺘﻌﻘﻴـد ٕواﻝـﻰ اﻝﻬـدر ﻏﻴـر اﻝﻤﻌﻘـول ﻓـﻲ اﻷوراق واﻝوﻗـت وﻓـﻲ‬
‫اﻝﺘﻨﻘل ﻤن ﻤﻜﺎن إﻝﻰ آﺨر ‪.‬‬
‫ﻜــذﻝك اﻷﻤــر ﻋﻨــد ﺘﺤدﻴــد أﻫــداف اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ٕواﻴﻀــﺎﺤﻬﺎ ﻝﻠﻤــوظﻔﻴن ﻓﺘﺤدﻴــد اﻷﻫــداف ﻴﺴــﻬل اﻝﻤﻬــﺎم‬
‫وﻴﺒﻨـﻲ اﻝﺨطـوات اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﺠــل ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻤﺴــﺘﻬدف وﻴﺠــب ﻤ ارﻋــﺎة اﻝدﻗـﺔ واﻷوﻝوﻴــﺔ ﻤــن ﺤﻴــث‬
‫ﺘرﺘﻴــب اﻷﻫــداف ﻓﺘوﻀــﻊ ﺤﺴــب ﺜﻘﻠﻬــﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬــﺎ وﻫﻨــﺎ اﺴــﺘذﻜر درﺴ ـﺎً ﻤﺴــﺘﻔﺎداً ﻋظﻴﻤــﺎ ﻗ أرﺘــﻪ ﻷﺤــد‬
‫أﺴ ــﺎﺘذة اﻹدارة ﻝﻸﺴ ــف ﻻ أذﻜ ــر اﺴ ــﻤﻪ ﻓ ــﻲ ﻤﺤﺎﻀـ ـرة ﻋ ــن أﻫﻤﻴ ــﺔ اﻝﺘﻨظ ــﻴم ٕوادارة اﻝوﻗ ــت وﺘﺤدﻴ ــد‬
‫اﻷﻫداف ﻓﻌرض ﻤﺜﺎﻻ ﺤﻴﺎ أﻤﺎم اﻝطﻠﺒﺔ ﻝﺘﺼل اﻝﻔﻜرة إﻝﻴﻬم‪.‬‬
‫ﻜــﺎن اﻝﻤﺜــﺎل ﻋﺒــﺎرة ﻋــن اﺨﺘﺒــﺎر ﻗﺼــﻴر‪ ،‬ﻓﻘــد وﻀــﻊ اﻷﺴــﺘﺎذ دﻝـوا ﻋﻠــﻰ طﺎوﻝــﺔ ﺜــم أﺤﻀــر ﻋــددا ﻤــن‬
‫اﻝﺼ ـ ـ ـ ــﺨور اﻝﻜﺒﻴـ ـ ـ ـ ـرة وﻗ ـ ـ ـ ــﺎم ﺒوﻀ ـ ـ ـ ــﻌﻬﺎ ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ اﻝ ـ ـ ـ ــدﻝو ﺒﻌﻨﺎﻴ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﺤ ـ ـ ـ ــدة ﺘﻠ ـ ـ ـ ــو اﻷﺨ ـ ـ ـ ــرى‪ ،‬وﻋﻨ ـ ـ ـ ــدﻤﺎ‬
‫اﻤﺘﻸ اﻝدﻝو ﺴﺄل اﻝطﻼب ‪ :‬ﻫل ﻫذا اﻝدﻝو ﻤﻤﺘﻠﺊ؟‬
‫ﻗﺎل ﺒﻌض اﻝطﻼب ‪ :‬ﻨﻌم‪.‬‬
‫ﻓﻘﺎل ﻝﻬم ‪ :‬أﻨﺘم ﻤﺘﺄﻜدون ؟‬
‫ﺜــم ﺴــﺤب ﻜﻴﺴــﺎ ﻤﻠﻴﺌــﺎ ﺒﺎﻝﺤﺼــﻰ اﻝﺼــﻐﻴرة ﻤــن ﺘﺤــت اﻝطﺎوﻝــﺔ وﻗــﺎم ﺒوﻀــﻊ ﻫــذﻩ اﻝﺤﺼــﻰ ﻓــﻲ اﻝــدﻝو‬
‫ﺤﺘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﻸت اﻝﻔ ارﻏـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻝﻤوﺠ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــودة ﺒ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴن اﻝﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺨور اﻝﻜﺒﻴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة ‪....‬‬
‫ﺜم ﺴﺄل ﻤرة أﺨرى ‪ :‬ﻫل ﻫذا اﻝدﻝو ﻤﻤﺘﻠﺊ ؟‬
‫ﻓﺄﺠﺎب أﺤدﻫم ‪ :‬رﺒﻤﺎ ﻻ ‪..‬‬
‫اﺴﺘﺤﺴـ ــن اﻷﺴـ ــﺘﺎذ إﺠﺎﺒـ ــﺔ اﻝطﺎﻝـ ــب وﻗـ ــﺎم ﺒـ ــﺈﺨراج ﻜـ ــﻴس ﻤـ ــن اﻝرﻤـ ــل ﺜـ ــم ﺴـ ــﻜﺒﻪ ﻓـ ــﻲ اﻝـ ــدﻝو ﺤﺘـ ــﻰ‬
‫اﻤﺘﻸت ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻔراﻏﺎت اﻝﻤوﺠودة ﺒﻴن اﻝﺼﺨور ‪.‬‬
‫وﺴﺄل ﻤرة أﺨرى ‪ :‬ﻫل اﻤﺘﻸ اﻝدﻝو اﻵن ؟‬
‫ﻓﻜﺎﻨـ ــت إﺠﺎﺒـ ــﺔ ﺠﻤﻴـ ــﻊ اﻝطـ ــﻼب ﺒـ ــﺎﻝﻨﻔﻲ‪ .‬ﺒﻌـ ــد ذﻝـ ــك أﺤﻀـ ــر اﻷﺴـ ــﺘﺎذ إﻨـ ــﺎء ﻤﻠﻴﺌـ ــﺎ ﺒﺎﻝﻤـ ــﺎء وﺴـ ــﻜﺒﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻝدﻝو ﺤﺘﻰ اﻤﺘﻸ‪.‬‬
‫وﺴﺄﻝﻬم ‪ :‬ﻤﺎ اﻝﻔﻜرة ﻤن ﻫذﻩ اﻝﺘﺠرﺒﺔ ﻓﻲ اﻋﺘﻘﺎدﻜم ؟‬
‫أﺠــﺎب أﺤــد اﻝطﻠﺒــﺔ ﺒﺤﻤــﺎس ‪ :‬إﻨــﻪ ﻤﻬﻤــﺎ ﻜــﺎن ﺠــدول اﻝﻤــرء ﻤﻠﻴﺌــﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤــﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻨــﻪ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ ﻋﻤــل‬
‫اﻝﻤزﻴد واﻝﻤزﻴد ﺒﺎﻝﺠد واﻻﺠﺘﻬﺎد‪.‬‬
‫أﺠﺎﺒﻪ اﻷﺴﺘﺎذ ‪ :‬ﺼدﻗت ‪ ..‬وﻝﻜن ﻝﻴس ذﻝك ﻫو اﻝﺴﺒب اﻝرﺌﻴس ‪..‬‬
‫ﻓﻬـ ـ ــذا اﻝﻤﺜـ ـ ــﺎل ﻴﻌﻠﻤﻨـ ـ ــﺎ أﻨـ ـ ــﻪ ﻝـ ـ ــو ﻝـ ـ ــم ﻨﻀـ ـ ــﻊ اﻝﺼـ ـ ــﺨور اﻝﻜﺒﻴ ـ ـ ـرة أوﻻ‪ ،‬ﻤـ ـ ــﺎ ﻜـ ـ ــﺎن ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻨـ ـ ــﺎ وﻀـ ـ ــﻌﻬﺎ‬
‫أﺒدا‪.‬‬
‫ﺜم ﻗﺎل ‪ :‬ﻗد ﻴﺘﺴﺎءل ﺒﻌﻀﻨﺎ ﻋن ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺼﺨور اﻝﻜﺒﻴرة ؟ إﻨﻬﺎ اﻷﻫداف ﻓﺘـذﻜروا داﺌﻤـﺎ أن ﺘﻀـﻌوا‬
‫اﻝﺼﺨور اﻝﻜﺒﻴرة أوﻻ ‪ٕ ..‬واﻻ ﻓﻠن ﻴﻤﻜﻨﻜم وﻀﻌﻬﺎ أﺒدا ‪..‬‬
‫ﻤن ﻫذا اﻝدرس ﻨﺴﺘﺨﻠص أﻨﻪ ﻴﺠـب ﺘﺤدﻴـد اﻷﻫـداف اﻝﻜﺒﻴـرة ﻗﺒـل اﻝﺼـﻐﻴرة واﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫‪ ..‬ﻓﺈﻨﺠﺎز اﻷﻫداف اﻝﻜﺒﻴرة ﻴﺴﻬل إﻨﺠﺎز اﻝﺼﻐﻴرة ﻤﻨﻬﺎ وﻝﻜـن ﻤـن اﻝواﺠـب أن ﻻ ﺘـﺄﺘﻲ واﺤـدة ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﺴﺎب اﻷﺨرى ‪.‬‬
‫واﻝﺘﺠﻬﻴز واﻝﺘﻬﻴﺌﺔ واﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠﻤﻜﺎﺘب وﻝﻠﻤﻜﺎن ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺨﻠق وﻀﻌﺎً ﻻ ﺘﻌﻜر ﺼـﻔوﻩ ﺸـﺎﺌﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤــل وﻻ ﺘــؤﺜر ﻓﻴــﻪ اﻝﻌواﻤــل اﻝﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ واﻝﺒﻴﺌﻴــﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻤﺜــل ﻤﺼــﺎدر اﻝﺼــوت اﻝﻤزﻋﺠــﺔ ودﺨــول‬
‫وﺨــروج اﻝﻨــﺎس ﺒــدون ﺘﻨظ ـﻴم واﻝظــروف اﻝﻤﻨﺎﺨﻴــﺔ وﻏﻴرﻫــﺎ ﻜــذﻝك ﺘــوﻓﻴر اﻝوﺴــﺎﺌل واﻝﻤﺴــﺘﻠزﻤﺎت اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻷداء واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝوﻗت وﻋدم ﻫدر اﻝطﺎﻗـﺎت وﺘﺨـزﻴن وﺤﻔـظ ٕواﺨـراج‬
‫اﻝﻌﻤل اﻝﻤطﻠوب ﻓﻲ ﺸﻜل ﻻﺌق ﻤﻨظم ﻴﺴﻬل اﻝرﺠوع إﻝﻴﻪ واﻝﺒﺤث ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﻓــﺎﻝﻤوظف إﻨﺴــﺎن واﻹﻨﺴــﺎن ﻴﺤﺒــذ اﻝﻤﻜــﺎن اﻝﻤ ـرﻴﺢ ووﺴــﺎﺌل اﻝ ارﺤــﺔ ﻝﻜــﻲ ﻴﺤﻘــق ﻤﻌــدﻻت ﻋﺎﻝﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫وﻴــدﻓﻊ ﻝﻺﺒــداع ٕواﺒ ـراز ﻗد ارﺘــﻪ اﻝﻔﻜرﻴــﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ وﻝــﺘﻜن ﻫــذﻩ اﻝﻤظــﺎﻫر ﺤــﺎﻓ اًز ﻤــن ﺤ ـواﻓز‬
‫اﻹﻨﺘــﺎج ُ‬
‫اﻝﻌطـﺎء ‪ ،‬ﻓــﺎﻝﺘﺠﻬﻴزات اﻝﻤﻜﺘﺒﻴــﺔ وﺴـﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤــﺔ ﻤــن وﺴـﺎﺌل ﺘــوﻓﻴر اﻝوﻗــت واﻝﺠﻬـد واﻝﻤــﺎل اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝﺨدﻤﺎت وزﻴﺎدة ﻤﻌدل اﻹﻨﺘﺎج واﻷداء ‪.‬‬
 ‫‪ -2‬اﻋﺘﻤﺎد اﻝﻤﻴﻜﻨﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ٕواﺤﻼل اﻹدارة اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫واﻝﻤﻘﺼــود ﺒﻬ ــﺎ اﺴــﺘﻌﻤﺎل وﺴــﺎﺌل اﻝﺘﻘﻨﻴــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻜﺘﻘﻨﻴــﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻻﺘﺼــﺎﻻت واﻝﺘﻘﻨﻴــﺔ اﻝرﻗﻤﻴــﺔ‬
‫ﻤــن ﺤواﺴــﻴب وﺘواﺒﻌﻬــﺎ وأﺠﻬ ـزة اﺘﺼــﺎﻻت وأﻴــﺔ أﺠﻬ ـزة أﺨــرى ﺘﺴــﻬل اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝروﺘﻴﻨﻴــﺔ اﻝﻴوﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻹدارة اﻝﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ﺠﻨﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻵﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺨدﻤﺎت واﻝدﻗﺔ واﻹﺘﻘﺎن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ اﺘﺼﺎل أﻓﻀل ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ اﺨﺘﺼــﺎر اﻝوﻗــت ٕواﺼــدار اﻝﻘـ اررات اﻝﺴــﻠﻴﻤﺔ ذات اﻝﺸــﻔﺎﻓﻴﺔ واﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﻝﺘــوﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﺘﻘﺎة اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋن طرﻴق اﻝﺤواﺴﻴب ‪.‬‬
‫ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝﺠﻬد اﻝﻌﻀﻠﻲ اﻝﻤﺒذول أﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ زﻴﺎدة ﻨﺴب اﻝﻨﻤو واﻝﻤﻌدل ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬
‫ ﺘﻘﻠﻴص اﻝﻤﺼروﻓﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﻫدر اﻝوﻗت واﺴﺘﻨزاف اﻝطﺎﻗﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ اﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﺤث واﺴﺘﺨراج اﻝﻤطﻠوب ‪.‬‬
‫ﻓــﺎﻹدارة اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴــﺔ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺤﻠﻴــل اﻝﻌﻠﻤــﻲ اﻝﻤﻨﻬﺠــﻲ ﻝﻤﺼــﺎدر اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت وﻤــن‬
‫اﻝﺜورة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻝﻬﺎﺌﻠـﺔ اﻝﺘـﻲ دﻤﺠـت اﻻﺘﺼـﺎﻻت ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﺨﻠﻘـت ﻤﻨﻬﻤـﺎ ﻨظﻤـﺎً ﺠدﻴـدة ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫اﻹدارة ‪ ،‬وﻫــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻷﺠﻬـزة اﻝﺤدﻴﺜــﺔ وأﺴــﻠوب اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ وﻋﻠــﻰ اﻝﺸــﺒﻜﺎت ﻜﺎﻝﺸــﺒﻜﺔ اﻝدوﻝﻴــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت )اﻻﻨﺘرﻨت ( واﻝﺸﺒﻜﺎت اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ )اﻻﻨﺘراﻨت ( ‪.‬‬
‫ﻤرﻋـﺎة ﺠﺎﻨــب اﻷﻤـن واﻝﺨﺼوﺼــﻴﺔ ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻝـك ﻜﺜﻴــر ﻤـن اﻝﻤواﻗــﻊ‬
‫وﻋﻨـد اﺴـﺘﺨدام ﻫــذﻩ اﻝﺸـﺒﻜﺎت ﻴﺠــب ا‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺴــﻬل اﺨﺘراﻗﻬــﺎ واﻝﻌﺒــث ﺒﻤﺤﺘوﻴﺎﺘﻬــﺎ ﻤــﺎ ﻴﺠﻌــل ﻤﻨﻬــﺎ ﻤﺤــط ﺴــﺨرﻴﺔ واﺴــﺘﻬزاء ﻓــﺎﻝﻤوﻗﻊ‬
‫اﻝﻌﺎم ﻴﺠب أن ﺘراﻋﻰ ﻓﻴﻪ اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻗدر اﻹﻤﻜﺎن ‪.‬‬
‫ﻜﻤ ــﺎ أن اﻻﻨﺘﻘـــﺎل ﻤ ــن اﻹدارة اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴـــﺔ ) اﻝﻤﻌ ــﺎﻤﻼت اﻝﻴدوﻴ ــﺔ ( إﻝ ــﻰ اﻹدارة اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴـــﺔ ﻻ ﻴﻌﻨ ــﻲ‬
‫اﻝﻌودة إﻝﻰ اﻝﺨﻠف واﻝﺒـدء ﻤـن اﻝﺼـﻔر وﺘﺠﺎﻫـل ﻜـل اﻝـﻨظم اﻝﻴدوﻴـﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ وﻻ ﻴﻌﻨـﻲ ﻓﻘـدان اﻝﺴـرﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻌــﺎﻤﻼت ‪ ،‬ﺒــل ﺘطــوﻴر ﻝﻠــذات واﻵﻝﻴــﺔ ﻤــﺎ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻨــﻪ زﻴــﺎدة ﻓــﻲ اﻝﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ وزﻴــﺎدة ﻓــﻲ اﻷداء ﻤــﻊ‬
‫اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﺎﻤﻼت اﻝﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ذﻝك ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء ﺸﺒﻜﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ) أﻨﺘراﻨت ( ‪:‬‬

‫ﺸــﺒﻜﺔ ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤﺤﻠﻴــﺔ اﻝﻤ ـراد ﺒﻬــﺎ ﻨظــﺎم وطﻨــﻲ ﻤوﺤــد ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻴﺠﻤــﻊ ﻜــل ﻤؤﺴﺴــﺎت وأﺠﻬ ـزة‬
‫اﻝدوﻝــﺔ وﻴـرﺒط ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻴــﺘم ﺘداوﻝــﻪ واﻝوﻝــوج إﻝﻴــﻪ ﻋــن طرﻴــق اﻝﺤﺎﺴــب اﻵﻝــﻲ اﻝﻤوﺼــل ﺒﺎﻝﺠﻬــﺎز اﻝـرﺌﻴس‬
‫اﻝــذي ﻴــدﻴر ﻫــذا اﻝﻨظــﺎم و ﺘﻘــدم ﻨظــﺎم ﻤﻌﻠوﻤــﺎﺘﻲ ﺤــول أﻨﺸــطﺔ اﻝدوﻝــﺔ وﻤواطﻨﻴﻬــﺎ واﻝواﻓــدﻴن إﻝﻴﻬــﺎ‬
‫وﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻓﻴﻪ وﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﻋن أﻴﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺔ أو إﺠراء ﻴﺨص ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ أو ﻤواطﻨﺎ ﻤـﺎ وﻻ ﻴـﺘم‬
‫إدﺨﺎل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت إﻻ ﻤن ﺠﻬﺎت ﻤﻌﺘﻤدة ﻤوﺜوق ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ وﻴؤﻤن اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ وﻴﺤﺼن ﻀد اﻝﻌﺒـث‬
‫واﻻﺨﺘراق ‪.‬‬
‫وﻤـن ﺨــﻼل ﻫــذﻩ اﻝﺸــﺒﻜﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴــﺔ ﻴــﺘم ﺘزوﻴــد اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻝﺠﻬــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻨــﻰ ﺒــﺎﻝﻤواطن وﻴﺘــردد‬
‫ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﻝﻐ ــرض ﻤ ــﺎ ﺒ ــﺎﻹﺠراء اﻝﻤطﻠ ــوب ﻤ ــن دون طﻠﺒ ــﻪ ﻤﻨ ــﻪ وﺴـ ـؤاﻝﻪ ﻋﻨ ــﻪ ﻷن اﻝﻤﻌﻠوﻤ ــﺔ ﺴ ــﺘﺘوﻓر‬
‫ﺒﺴﻬوﻝﺔ ﺒﻌد إدﺨﺎل ﺒﻌض اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫" ﻤﺜﺎل " ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻘدم ﻤواطن ﺒطﻠب ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻗرض ﻴطﻠب ﻤﻨﻪ إﺤﻀﺎر ﻨﻤـوذج ﺨـﺎص‬
‫ﺒﻌــدم اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ ﻗــرض ﺴــﺎﺒﻘﺎ ﻤﺼــدﻗﺎً ﻋﻠﻴــﻪ ﻤــن ﻜــل اﻝﻤﺼــﺎرف اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨطﻘــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻘطــن‬
‫ﻓﻴﻬــﺎ وﻗــد ﻗﻤــت ﺒﺈﺤﺼــﺎء ﻝﻠﻤﺼــﺎرف اﻝﺘــﻲ أﻋرﻓﻬــﺎ ﻓوﺠــدﺘﻬﺎ ﺘﺘﻌــدى ﺴــﺒﻌﺔ ﻤﺼــﺎرف وﻝﻜــﻲ ﻴزورﻫــﺎ‬
‫اﻝﻤـواطن ﺠﻤﻴﻌــﺎ ﻝﻴﺤﺼــل ﻤﻨﻬـﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺼــدﻴق ﻴﺤﺘــﺎج إﻝــﻰ ﻴــوﻤﻴن إن ﻝــم ﻴﻜــن أﻜﺜــر ﻫــذا ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ‬
‫ﻋدم اﻻزدﺤﺎم وﻤﻠﻜﻴﺘﻪ ﻝﻤرﻜوب ﻓﻠو ﺘم اﻝﻌﻤل ﺒﺸـﺒﻜﺔ ﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻻﺤﺘـﺎج اﻷﻤـر إﻝـﻰ ﺒﻀـﻊ‬
‫دﻗﺎﺌق ﻻ أﻜﺜر ‪ ،‬ﻓﺎﻵﻝﺔ إذا ﻤﺎ ﺴﺨرت ﺘﺨﺘﺼر اﻝﻤﺴﺎﻓﺎت وﺘوﻓر اﻝوﻗت واﻝﺠﻬد واﻝﻤﺎل وﻏﻴـر ذﻝـك‬
‫ﻤن اﻷﻤور اﻝروﺘﻴﻨﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬إﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﺴﺠﻼت واﻝﻤﻠﻔﺎت اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻴﻘـــول اﻷﺴـــﺘﺎذ ﻋﻴـــﺎد ﻤوﺴـ ــﻰ اﺒوﻗﺼـــﻴﻌﺔ )‪ (20‬رﺌـــﻴس ﻗﺴـــم اﻝﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴـــﺔ واﻝﺘﻌـــﺎون اﻝﻔﻨـــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺘدب ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ )ﺴﺎﺒﻘﺎ ( ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻀرة ﻝﻪ ﻋن اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﺴﺠﻼت واﻝﻤﻠﻔـﺎت اﻷﺘـﻲ ‪:‬‬
‫"" اﻝﻨﻤﺎذج ﻫـﻲ ﺘﻠـك اﻝﻤطﺒوﻋـﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﻤـل ﺒﻴﺎﻨـﺎت ﺘﻘﺎﺒﻠﻬـﺎ ﻤﺴـﺎﺤﺎت ﺨﺎﻝﻴـﺔ ﺘﻤـﻸ ﻋﻨـد اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺘﻐﻴرة ﻴﺘم ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪ ..‬وﺘﻌﺘﺒـر اﻝﻨﻤـﺎذج ﻓـﻲ ﻨظـر ﺒﻌـض أﺴـﺎﺘذة ﻋﻠـم‬
‫اﻹدارة وﻗــود اﻝﻌﻤــل اﻝﻴــوﻤﻲ ‪ ،‬واﻝﻨﻤــﺎذج إذا أﺤﺴــن ﺘﺼــﻤﻴﻤﻬﺎ وﺘﻨظﻴﻤﻬــﺎ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺘــؤدي إﻝــﻰ‬
‫رﻓ ــﻊ اﻝﻜﻔــﺎءة ﻓ ــﻲ إﻨﺠ ــﺎز اﻷﻋﻤ ــﺎل وﻤ ــﺎ ﻤ ــن ﻋﻤ ــل ﻴﻤﻜ ــن إﻨﺠ ــﺎزﻩ ﺒﺎﻝﻤﻜﺎﺘ ــب إﻻ ﺒﻘطﻌ ــﺔ ﻤ ــن اﻝ ــورق‬
‫واﻝﻨﻤــﺎذج ﺒﺎﻫظــﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔــﺔ ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ اﻹﻋــداد واﻝطﺒــﻊ وﻗــد وﺼــﻠت ﻓــﻲ اﻝﺤﻜوﻤــﺔ اﻝﻔﻴدراﻝﻴــﺔ ﺒﺎﻝوﻻﻴــﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل إﻝﻰ ﺜﻠﺜـﻲ اﻝﻤﺒـﺎﻝﻎ اﻝﻤﺼـروﻓﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝطﺒﺎﻋـﺔ أي ﺤـواﻝﻲ ‪200‬‬
‫ﻤﻠﻴــون دوﻻر واﺘﻀــﺢ ﺒﻌــد اﻝد ارﺴــﺎت أن اﻝــدوﻻر اﻝــذي ﻴﻨﻔــق ﻋﻠــﻰ ﺸ ـراﺌﻬﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠــﻪ ‪ 17‬دوﻻ اًر ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﻗل ﺘﻨﻔق ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻜﺘﺒﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺠراءات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ وﺒﺤﻔظﻬﺎ‪"".‬‬
‫وﺒــﺎﻝﻨظر إﻝــﻰ إداراﺘﻨــﺎ وﻨﻤﺎذﺠﻬــﺎ اﻝﻜﺜﻴ ـرة واﻝﻤﻌﻘــدة ﻨﺠــد ﻤــن ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻤــﺎ ﻫــو ﻀــروري وﻨﺠــد ﻓــﻲ ﻨﻔــس‬
‫اﻝوﻗــت ﻤــﺎ ﻫــو ﻤﻜــرر ﻓــﻲ اﻝﻘﺎﻝــب واﻝﻤﻌﻨــﻰ واﻝﻤطﻠــوب ‪ ،‬ﻓرﺒﻤــﺎ اﺴــﺘطﻌﻨﺎ اﺨﺘﺼــﺎر أﻜﺜــر ﻤــن ﻨﻤــوذج‬
‫ﻓﻲ ﻨﻤوذج واﺤد‪ ..‬ﻜذﻝك اﻷﻤر ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺴﺠﻼت واﻝﻤﻠﻔﺎت وطرﻴﻘﺔ ﺤﻔظﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻹﻋداد واﻝﺘﺄﻫﻴل ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻴﺠب إﻋداد اﻝﻤوظف وﺘﺄﻫﻴﻠﻪ اﻝﺘﺄﻫﻴل اﻝﻨﻔﺴﻲ واﻝﻌﻤﻠﻲ اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻨـﺎس وزرع اﻝﺴـﻠوك‬
‫اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ اﻝﺠﻴــد ﻓﻴــﻪ وﺘﻌﻠﻴﻤــﻪ أﺴــﺎﻝﻴب اﻝﺘــداول واﻝﺤـوار اﻝﺴــﻠﻴم ﻤــﻊ ﻤــن ﻴﺘﻌﺎﻤــل ﻤﻌــﻪ وﻤﺒــدأ اﻷﻤــر‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌروف واﻝﻨﻬﻲ ﻋن اﻝﻤﻨﻜر واﻝدﻓﻊ ﺒﺎﻝﺘﻲ ﻫﻲ أﺤﺴن واﻝﻌداﻝﺔ واﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻨﺎس‬

‫‪ -20‬ﻤﺤﺎﻀرة ﻋن اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﺴﺠﻼت واﻝﻤﻠﻔﺎت ﺒﺎﻹدارة – ﻋﻴﺎد ﻤوﺴﻰ أﺒوﻗﺼﻴﻌﺔ أﻤﺎﻨﺔ )وزارة ( اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻝﻴﺒﻴﺎ‬
‫ﺴواﺴــﻴﺔ ﺤﺘــﻰ ﻴﻌطــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﺤﻘﻬــﺎ وﻴﻤــﻨﺢ اﻝﻤ ـواطن اﻝﺜﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺠ ـراءات واﻝﺜﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫وﻴﻌطــﻲ ﺼــورة إﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ ﻋﻨﻬــﺎ وﻋــن اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤﻘدﻤــﺔ ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﻓﻴﺘﻀــﺢ ﻝﻠﻤ ـواطن أن طﻠﺒــﻪ أو‬
‫إﺠـراءﻩ ﻝــدى أﻴــد أﻤﻴﻨــﺔ ﻤﺨﻠﺼــﺔ ﻤﻠﺘزﻤــﺔ ‪ ،‬ﻨﻌﻠــم ﻜـل اﻝﻌﻠــم أن ﻫــذا اﻷﻤــر ﺼــﻌب وﻝﻜﻨــﻪ ﻨﻬــﺞ ﻴﺠــب‬
‫اﻝﺴﻴر ﻓﻴﻪ ﻗدﻤﺎً ﺤﺘﻰ ﻨﺨﻠق ذﻝك اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻤﺜﻘف اﻝﻘدوة واﻝواﻋﻲ ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻪ وﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻝﻔﺴ ـ ــﺎد ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫***‬
‫‪ -‬ﺤول اﻝﻔﺴ ــﺎد اﻹداري‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺒﻴﺎن ﺤول ﺘدﻨﻲ اﻹدارة‬
‫‪ -‬اﻷﺴ ـﺒـﺎب واﻷﺸﻜ ـ ـ ـ ــﺎل‬
‫‪ -‬ﻤﺨﻠﻔﺎت ٕوارث اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬
‫ﻴﻌرف ﻝﻐوﻴﺎ ﺒﺄﻨﻪ اﻝﺨراب واﻝﺘﻠف واﻻﻨﺤـﻼل واﻝـﺘﻌﻔن‪ ،‬وﺘﻌرﻴـف اﻝﻔﺴـﺎد ﻓـﻲ اﻹدارة‬ ‫اﻝﻔﺴﺎد‪..‬‬
‫ﻫو‪ :‬ﺘدﻨﻲ واﻨﺤطﺎط ﻤﺴـﺘوى اﻹدارة وأﺨـر ﻫـو اﺴـﺘﻐﻼل ﻤوﻗـﻊ ﻤﻌـﻴن ﻷﻏـراض ﺸﺨﺼـﻴﺔ وﻤﻨﻔﻌـﺔ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ٕ ،‬واﺴﺎءة اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝوظﻴﻔﺔ واﻝﺘﺴﻴب ﻓﻴﻬﺎ واﻹﻏﻔـﺎل ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫واﻝﺘﻠﻜؤ واﻹﻫﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ﻝﻠﻜﺴب اﻝﺨﺎص وﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺨﺎﺼـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﺎﻤـﺔ وﻫـو ﺴـوء‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻝﻔرد ﻝﻠﺴﻠطﺔ اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻪ ﻹﻏراض اﻝرﺒﺢ اﻝﺨﺎص واﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺸروﻋﺔ ‪.‬‬
‫وﻗـد وردت ﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻋـدة ﻝﻠﻔﺴﺎد ﻨوﺠز ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺘﻌرﻴــف ﻤوﺴــوﻋﺔ اﻝﻌﻠــوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ )اﻝﻔﺴـــﺎد ﻫـــو ﺴـــوء اﺴـــﺘﺨدام اﻝﻨﻔـــوذ اﻝﻌـــﺎم ﻝﺘﺤﻘﻴـــق أرﺒـــﺎح‬
‫ﺨﺎﺼﺔ(‬
‫وﻋرﻓﺘــﻪ ﻜــذﻝك )ﻫــو ﺨــروج ﻋــن اﻝﻘــﺎﻨون واﻝﻨظــﺎم اﻝﻌــﺎم وﻋــدم اﻻﻝﺘ ـزام ﺒﻬﻤــﺎ ﻤــن اﺠــل ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻔرد أو ﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ( ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﺘﻌرﻴف ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻓﻬـو )إﺴﺎءة اﺴﺘﺨدام اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻜﺴـب ﺨـﺎص(‬
‫وﻋرﻓــﻪ ﺼــﻨدوق اﻝﻨﻘــد اﻝــدوﻝﻲ )‪ (IMF‬ﺒﺄﻨــﻪ )ﻋﻼﻗــﺔ اﻷﻴــدي اﻝطوﻴﻠــﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤــدة اﻝﺘــﻲ ﺘﻬــدف إﻝــﻰ‬
‫اﺴﺘﺤﺼﺎل اﻝﻔواﺌد ﻤن ﻫذا اﻝﺴﻠوك ﻝﺸﺨص واﺤد أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد( ‪.‬‬

‫واﻝﻔﺴـ ـ ــﺎد اﻹداري أﺨطـ ـ ــر أﻤ ـ ـ ـراض اﻝﻤﺠﺘﻤﻌـ ـ ــﺎت اﻝﻘﺎﺘﻠـ ـ ــﺔ ﻝﻠـ ـ ــدول ‪ ،‬واﻝﻤﺤطﻤـ ـ ــﺔ ﻝﻜﻴﺎﻨﻬـ ـ ــﺎ اﻝﺴﻴﺎﺴـ ـ ــﻲ‬
‫واﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﻴﻌــود أﺜــرﻩ ﺴــﻠﺒﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤﻴــﺎة اﻝﻤــواطن ‪ ،‬ﺤﻴــث ﻴﺘــدﻨﻰ ﻤﺴــﺘوى ﺘﻘــدﻴم‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت وﺘﺘﻌﻘد اﻹﺠراءات وﺘﻨﻌدم اﻝﻌداﻝـﺔ واﻝﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﻬﻤـل اﻝﻘـدرات واﻹﺒـداﻋﺎت وﻴﺸـل ﺤراﻜﻬـﺎ‬
‫ﺒﺤﻴث ﺘﺼﺎب ﺒﺎﻹﺤﺒﺎط واﻝوﻫن واﻝﻔﺸل ‪.‬‬

‫ﻤن ﻫذا اﻝﻤﻨطﻠق اﻋﺘﺒر أن اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﺴرطﺎﻨﺎ ﻗﺎﺘﻼ ﻤن أﺨطر اﻷﻨـواع ﻴﻔﺘـك ﺒـﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻊ إن ﻝـم‬
‫ﻴﻘﺘﻠــﻪ ﻴﺸــﻠﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻌﻠــﻪ ﻓــﻲ دواﻤــﺔ ﻤــن اﻝﻔوﻀــﻰ اﻹدارﻴــﺔ وﻤــن اﻝﻼﺴــﺘﻘرار وﻋــدم اﻝﺜﺒــﺎت وﻴﻤﻨﻌــﻪ ﻤــن‬
‫اﻝﺘﻘــدم واﻝرﻗــﻲ واﻝﺘطــور ‪ ،‬ﺒــل ﻗــد ﻴﻘــودﻩ وﻴﻨﺤــرف ﺒــﻪ ﻨﺤــو اﺘﺠــﺎﻩ آﺨــر ﻴﺄﺨــذﻩ إﻝــﻰ اﻝﻬﺎوﻴــﺔ واﻝــدﻤﺎر‬
‫ﺨﺼوﺼﺎً ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻏﻴر اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴش وﺘﻌﺘﺎش دون ﻤوارد أو ﻤن ﻤـورد واﺤـد ﻜـﺎﻝﻨﻔط‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻤﻬددة ﻓﻲ ﻋﻤﻘﻬﺎ إذا ﻤﺎ ﺘدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ ووﺼل إﻝﻰ درﺠﺔ اﻝﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫وﻋﺒــر اﻝﺘـ ــﺎرﻴﺦ ﻨﺠـ ـ ــد أن ﻤــﺎ ﻤـ ــن دوﻝ ـ ــﺔ ﺘﻬــﺎوت ‪ ،‬وﻻ ﻜﻴــﺎن ُﻋﺼــف ﺒــﻪ ‪،‬وﻻ ﻤﻤﻠﻜــﺔ أو إﻤﺒ ـ ارطـ ــورﻴﺔ‬
‫زاﻝت وﺘﻼﺸت ‪ ،‬إﻻ وﻜﺎن اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري أﺤد اﻷﺴﺒﺎب اﻝرﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ذﻝــك‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ظﺎﻫرة ﻗدﻴﻤﺔ ِﻗدم اﻹﻨﺴـﺎن أي ﻤﻨـذ أن ﺘﻜوﻨـت اﻝدوﻝـﺔ وﺘوزﻋـت ﻤؤﺴﺴـﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻫـﻲ‬
‫ﻝﻴﺴ ــت ﻤ ــن اﻝظـ ـواﻫر اﻝﻤﺤﻠﻴ ــﺔ ﻓﻘ ــط ‪ ،‬ﺒ ــل ﻫ ــﻲ ذات ﺒﻌ ــد ﻋ ــﺎﻝﻤﻲ ‪ ،‬ﻝﻬ ــﺎ ﻤﺴ ــﺒﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘ ــﻲ ﺘﺒ ــدأ ﻤ ــن‬
‫اﻹﻨﺴﺎن ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺎﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬وﻫﻨﺎﻝك ﺠﻬﺎت ودول ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة وﺘزرﻋﻬﺎ أﺤﻴﺎﻨـﺎ ‪ ،‬ﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫أو ﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﺎ ﻋﺒر أﺠﻬـزة ﻤﺨﺎﺒراﺘﻬـﺎ ﺒﻌﻤﻼﺌﻬـﺎ اﻝـذﻴن ﻴﺘﻤﺜﻠـون ﻓـﻲ أﺸـﺨﺎص أو ﺸـرﻜﺎت أو ﺒﻨـوك أو‬
‫ﻤؤﺴﺴﺎت ‪،‬ﻴﻌﻤﻠون وﻴﻨﺸرون داﺌﻬم ﺤﺘﻰ ﻴﻨﻬـﺎر ﻨظـﺎم اﻝدوﻝـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻬدﻓﺔ وﻤﻘوﻤﺎﺘﻬـﺎ وﻫـذا ﺠـزء ﻤـن‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﻝﺤرب اﻝﺒﺎردة‪.‬‬
‫واﻹﻨﺴــﺎن ﻓــﻲ دوﻝــﺔ ﻤــﺎ ﻗــد ﻴﺼــﺒﺢ ﻋﻤــﻴﻼ ﻓﻌــﺎﻻ ﻤــن ﻤوﻗﻌــﻪ وﻫــو ﻻ ﻴــدري ﺒﺈﻫﻤﺎﻝــﻪ وﺘﺴــﻴﺒﻪ وﺘــدﻨﻲ‬
‫ﻤﺴﺘواﻩ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋن ﻗﺼد أو ﻏﻴر ﻗﺼد‪.‬‬
‫واﻝﻔﺴــﺎد واﻝﺘﺴــﻴب ﻝــﻴس ﺒﺎﻝﻀــرورة أن ﻴﻜــون ﻤﻘﺼــوداً أو ﻤــدﺒ اًر ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻝــك ﻤــﺎ ﻴــﺄﺘﻲ ﻋــن ﻏﻴــر ﻗﺼــد‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋدم اﻝدراﻴﺔ أو اﻹدراك أو اﻹﻝﻤﺎم ﺒﺎﻝﺸﻲء‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻔﺴــﺎد اﻝﻤﻘﺼــود ﻓــﻲ اﻹدارة ﻫــو اﻝﻔﺴــﺎد اﻝﻤﺨطــط واﻝﻤــدﺒر ﻝــﻪ ﺴــﻠﻔﺎ ﻋــن ﻤﻌرﻓــﺔ ود ارﻴــﺔ ﻜﺎﻝﺴ ـرﻗﺔ‬
‫واﻻﺨﺘﻼس واﻝرﺸوة واﻝﺘﻼﻋب ﺒﺎﻷرﻗﺎم واﻝﺤﺴﺎﺒﺎت ٕواﺼدار اﻝﻘ اررات اﻝزاﺌﻔﺔ ‪ ...‬إﻝﺦ ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ اﻝﻔﺴــﺎد ﻏﻴــر اﻝﻤﻘﺼــود ‪ ،‬ﻓﻴﻨــﺘﺞ ﻋــن ﻤوظــف ﻤﺴــؤول أو ﻏﻴــر ﻤﺴــؤول ﻋــدﻴم اﻝﻜﻔــﺎءة ﻻ ﻴــﺘﻘن‬
‫ﻋﻤﻠ ــﻪ وﻻ ﻴﻔﻬﻤ ــﻪ ﻏﻴ ــر ﻤؤﻫ ــل وﻏﻴ ــر ﻗ ــدﻴر ‪ ،‬أو ﻻ ﻴﺤﺴ ــن اﻝﻘﻴ ــﺎدة وﺘ ــوﻝﻲ اﻝﻤﻬ ــﺎم ﻴﺴ ــﺘﻔرد ﺒ ــﺎﻝرأي‬
‫ﻓﺘﺼــدر ﻋﻨــﻪ ودون ﺴــوء ﻗﺼــد أﺤﻴﺎﻨــﺎ ﻗـ اررات ﺨﺎطﺌــﺔ ﺘﺴــﻲء ﻝﻠدوﻝــﺔ وﻤؤﺴﺴــﺎﺘﻬﺎ وﻝﻠﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺒﻜﺎﻓــﺔ‬
‫أطﻴﺎﻓﻪ ‪ ،‬وﺘﻌود ﺒﺂﺜﺎر ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺘﻌدد وﺘﺘﻨوع ﻤﻀﺎرﻫﺎ وﻤﻔﺎﺴدﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻗــد أﺸــﺎرت ﺘﻘــﺎرﻴر ﻋــن ﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﺸــﻔﺎﻓﻴﺔ اﻝدوﻝﻴــﺔ إﻝــﻰ أن اﻝﻌــﺎﻝم ﻴﺨﺴــر ﻤــﺎ ﻻ ﻴﻘــل ﻋــن )‪(400‬‬
‫ﻤﻠﻴــﺎر دوﻻر ﺴــﻨوﻴﺎً ﺒﺴــﺒب اﻝﻔﺴــﺎد ‪ ،‬وان اﻝﻔﺴــﺎد ﻴﺘﻔﺸــﻰ ﺒﺼــورة اﻜﺒــر ﻓــﻲ اﻝــدول اﻝﻤﻨﺘﺠــﺔ ﻝﻠــﻨﻔط‬
‫وﻨﺘﺴﺎءل ﻝﻤﺎذا ‪..‬؟ ﻓﺎﻷﻤر ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴل ‪.‬‬
‫إن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝدول اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﺒل ﻝﻌﻠﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻤن ﺠﻤﻠﺔ ﻫذﻩ اﻝدول ‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﺤﺘﺴب ﻓﻴﻬﺎ ﻤـﺎ ﺘﺨﺴـرﻩ‬
‫ﺠ ـراء ﺴــوء اﻹدارة وﺘــدﻨﻴﻬﺎ و ﻤــﺎ ﻴﻌﻤﻬــﺎ ﻤــن ﻓﺴــﺎد ﻓﺴــوء اﻹدارة أﻓﻘــدﻫﺎ ﻜﺜﻴ ـ اًر ﻤــن اﻝﻤــﺎل اﻝﻌــﺎم‬
‫ﺒﺴــﺒب ﻋــدم اﻋﺘﻤــﺎد اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر واﻻﺸــﺘراطﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻤﺸــﺎرﻴﻊ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ وﻤـن ﺘــم ﺴــوء‬
‫إدارﺘﻬﺎ واﻹﻫﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻓﻴﻬﺎ وﻓﻲ اﻝﻤراﻓق واﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﻠدوﻝـﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﻓﺎﻷرﻗـﺎم اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ اﻝﻤرﺼـودة‬
‫ﻝﻺﻨﺠﺎز واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ واﻝﺘﺠﻬﻴز ﻜﺒﻴـرة وﻝﻜـن ﺴـوء اﺴـﺘﺜﻤﺎر ﻫـذﻩ اﻷﻤـوال واﻝﺘﻼﻋـب ﻓﻴﻬـﺎ وﻨﻬﺒﻬـﺎ ٕواﺒﺎﺤـﺔ‬
‫اﻝــﺒﻌض ﻝﻬــﺎ ﻷﻨﻔﺴــﻬم ﺠﻌــل إﻨﺠــﺎز ﻤــﺎ ﺨطــط ﻝــﻪ وﺼــﻴﺎﻨﺔ ﻤــﺎ زﻋــم ﺼــﻴﺎﻨﺘﻪ ﻤﺤــل ﺘﺴــﺄل واﺴــﺘﻔﻬﺎم‬
‫ﻝﺴوء اﻹﻨﺠـﺎز وﺴـوء اﻝﺼـﻴﺎﻨﺔ وﻀـﺨﺎﻤﺔ اﻝﻤﺒـﺎﻝﻎ اﻝﺘـﻲ ﺼـرﻓت واﻝﺘـﻲ ﻝـو ﻜﺎﻨـت ﺒﺄﻴـد أﻤﻴﻨـﺔ ﻤﺨﻠﺼـﺔ‬
‫وطﻨﻴــﺔ ﻝﻜــﺎن اﻷﻤــر ﻏﻴــر ذﻝــك ﻓﻠﻨﻘــﺎرن أﻨﻔﺴــﻨﺎ ﺒــدول أﺨــرى ﺘﻘــدﻤت ﻋﻨــﺎ وﻓﺎرﻗﺘﻨــﺎ إﻝــﻰ ﻋــﺎﻝم اﻝﺘﻘــدم‬
‫أطو ًار وأطوا اًر دوﻻ ﺘﺄﺴﺴـت ﻤﻌﻨـﺎ ﻝﻬـﺎ ﻨﻔـس اﻝﻤﻘوﻤـﺎت وﻗـوة اﻻﻗﺘﺼـﺎد أو أﻗـل ﻤﻨـﺎ وﻝﻜﻨﻨـﺎ ﻝﻸﺴـف‬
‫اﻨﺘﻬﺎج اﻝﻨﻬﺞ اﻝﺨﺎطﺊ ﻓﻲ اﻹدارة اﺴﺘﺒﻴﺢ ﻤن ﺨﻼﻝﻪ اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم وﻤﺎ ﻴزرع اﻝﻤرء ﻴﺤﺼدﻩ‪.‬‬

‫واﻷﻤر اﻝﻤﺤزن اﻷﺨر أﻨﻪ ﻤﺎ ﻤن ﺸﺨص ﺘﺘﺤدث إﻝﻴﻪ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﺸـﺄن إﻻ وﺘﺠـد ﻝدﻴـﻪ ﻨﻔـس ﺸـﻜواك‬
‫ﻴﺌن وﻴﺘﺄﻝم ﻝﻠﻤﺼﻴر ذاﺘـﻪ ﺸﺨﺼـ ًﺎ ﻋﺎدﻴـﺎً ﻜـﺎن أو ﻤﺴـؤوﻻً اﻝﻜـل ﻴﻌﻠـم واﻝﻜـل ﻴـدري واﻝﻜـل ﻴـرﻓض وﻻ‬
‫ﻴرﻴد ‪ ..‬وﻝﻜن إذا ﻜﺎن اﻝﻜل ﻻ ﻴرﻴد ﻫذا اﻝوﻀﻊ ﻓﻤن اﻝﻤﺴؤول ﻋن ﻫــذا ‪..‬وﻤن ﻴﺼﺤﺢ وﻴﻌدل‪.‬؟‬

‫وﻫﻜ ــذا ﻓﺎﻝﻔﺴ ــﺎد ﻓ ــﻲ اﻹدارة ﻴ ــﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠ ــﺔ اﻝﺘﺴ ــﻴب واﻹﻫﻤ ــﺎل واﻝﻼﻤﺒ ــﺎﻻة واﻝﻤﻐﺎﻝط ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻝﻤﻔ ــﺎﻫﻴم‬
‫واﻻﻨﺤدار ﻓﻲ اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ وﻏﻴـﺎب اﻝـوازع اﻝـدﻴﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﺘﺤـدث ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻓوﻀـوﻴﺔ ﺘﻘـود إﻝـﻰ اﻝﺘوﺠـﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏﻴر ﻫدى ‪ ،‬دون ﻀواﺒط ﺘﺤﻜـم وأﺴـس ُﻴﻌﻤـل ﺒﻬـﺎ وﺨطـط ﺘﺴـﺘﻬدف ‪ ،‬ﻓﻴـﻨﺠم ﻋـن ذﻝـك ﻨﺸـوء‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝوﻻدة اﻝﻤرض اﻝذي ﻫو اﻝﻔﺴﺎد‪.‬‬

‫واﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻫـذﻩ اﻝظـﺎﻫرة إن ﺘرﻋرﻋـت ﻴﺼـﺒﺢ ﻤطﻠﺒـﺎ ﺤﺜﻴﺜـﺎ وﻤﻠﺤـﺎً‪ ،‬ﻤـن أوﻝوﻴـﺎت اﻝﻤطﺎﻝـب ﻻن‬
‫ﻫذا اﻝداء ﻴﻨﺘﻘل وﻴﺘﻔﺸﻰ ﺒﺴرﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ ﻋﺼرﻨﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻋﺼر اﻝﻤﺎدﻴﺎت اﻝـذي ﻴـوﻓر‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘ ــﻪ ﻤ ــن اﻨﺤ ــﻼل ﺨﻠﻘ ــﻲ وﻀ ــﻴﺎع ﻓـــﻲ اﻝﻘ ــﻴم وﺘوﺴ ــﻊ ﻓ ــﻲ اﻝرﻏﺒ ــﺎت واﻝﺸ ــﻬوات ‪ ،‬واﻹﺼ ــﻼح‬
‫ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺸــﻤوﻝﻲ ﻻ ﻴــﺘم ﺒﺎﺘﺨــﺎذ ﻗ ـرار ﻓــﻲ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻤــﺎ ﺒﺘﻐﻴﻴــر ﻤــدﻴر أو إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ ﻝﻘطــﺎع أو‬
‫ﻤؤﺴﺴــﺔ وﻝﻜــن ﻴــﺘم ﺘزاﻤﻨ ـﺎً وﺒﺸــﻜل ﺸــﻤوﻝﻲ ﻤﺘﻀــﺎﻤن ﺒﻜﺎﻓــﺔ اﻝﻘطﺎﻋــﺎت ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎر اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫ﻜﺒﻴرة ﺘﻀم ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺨﺘﻠف ﺘوﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﻀرورة ﺒﻤﻜﺎن أن ﻴﻌﻤﻬﺎ اﻹﺼﻼح ﻜﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫واﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ واﻝوﻋﻲ ﺒﺎﻷﺤداث اﻝﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻪ وﻤن ﺤوﻝﻪ واﻝﺘﻌﻠﻴم ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻌﺎرف‬
‫واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﻲ أﻫﻤﻬﺎ اﻝﺠﺎﻨب اﻝدﻴﻨﻲ ‪ ،‬ﻋﻘﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻌﻘﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ اﻻﻨﺠراف ﻝﻠﻔﺴﺎد ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ُﻤﺼﻠﺤﺎ ‪ ،‬ﻓﺘﻘوﻴم اﻝﻔرد وﺘرﺒﻴﺘﻪ وﺘﻌﻠﻴﻤﺔ اﻝﻘﻴم واﻝﻤﺒﺎدئ واﻷﺨﻼق واﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫وﺘﺄﻫﻴﻠﻪ ﻤﺒدأ أﺴﺎس ﻝﻺﺼﻼح واﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﺎﻹﺼﻼح ﻴﺒدأ ﻤن اﻝﻨﻔس اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻜﻤن اﻝداء‬
‫إن ﻝم ﺘُﺼﻠﺢ ﻝن ﻴﺼﻠﺢ ﻏﻴرﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل أﻤﻴر اﻝﺸﻌراء ‪-‬أﺤﻤد ﺸوﻗﻲ ‪:-‬‬
‫وﻝﻴــس ﺒﻌـــﺎﻤــر ﺒﻨــــﻴﺎن ﻗــــوم‬
‫إذا أﺨـــــــﻼﻗﻬم ﻜﺎﻨت ﺨـــــــراﺒﺎ‬
‫وﻗﺎل أﻴﻀﺎ ‪:‬‬
‫ٕواﻨﻤــــﺎ اﻷﻤـــــــم اﻷﺨـــــﻼق ﻤﺎ ﺒﻘﻴت‬
‫ﻓﺎن ﻫــــم ذﻫﺒت أﺨـــﻼﻗﻬم ذﻫﺒوا‬

‫إذا ﻴﺠب أن ﻻ ُﻴﻬﻤل اﻹﻨﺴﺎن اﻝذي ﻫو اﻝﻌﺎﻤل اﻝرﺌﻴس واﻝﻘﺎﻋدة ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء ﻝذا وﺠب إﻋداد‬
‫ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺸﺎﻤل ﻝﺘرﺒﻴﺔ وﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن ﻓﺎﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر اﻝﻘدرات واﻝﻤﻬﺎرات وﻓق أﺴس‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤدروﺴﺔ وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻔرد واﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻴﺠب أن ﺘﺸﻤل اﻝﻔرد واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫وﻓق ﻤﺴﺎرﻴن ﻤﺘﻼزﻤﻴن ﻜﻲ ﻴﺘﻤﺎزﺠﺎ وﻴﺘوﺤدا وﻓق اﻝﻨﻬﺞ اﻝﺘرﺒوي اﻝﻤراد ﻝﻬﻤﺎ ‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل ﻫذا أود‬
‫أن أﻗﺘﺒس ﻤن ﻤﻘﺎﻝﺔ ﻝﻠﻜﺎﺘب )طﺎرق ﺤﺴن اﻝﺴﻘﺎ( )‪ (21‬ﺒﻤوﻗﻊ )ﺼﻴد اﻝﻔواﺌد( ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺒﻜﺔ اﻝدوﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻌﻨوان )اﻝﺘرﺒﻴﺔ وﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن( ﻋرﻀﻪ ﻝﺜﻼﺜﺔ ﺘﺠﺎرب ﺘرﺒوﻴﺔ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﺒر‬
‫وأﺴوة ﺤﺴﻨﺔ ﻓﻲ طرق اﻝﺘرﺒﻴﺔ وزرع اﻝﻌﻘﺎﺌد دون اﻝﻨظر ﻝﻠﺘوﺠﻬﺎت واﻝﻤﻠل وﻝﻜﻨﻬﺎ دروس ﻓﻲ‬
‫اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘرﺒوي ﺒﻨﻴﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺠﻴل ﺒﻠﻎ ﻤرادﻩ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪/http://www.saaid.net‬‬ ‫‪ -21‬اﻝﺘرﺒﻴﺔ وﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن )ﻤﻘﺎل( طﺎرق ﺤﺴن اﻝﺴﻘﺎ – ﻤوﻗﻊ ﺼﻴد اﻝﻔواﺌد‬
 ‫أوﻻً ‪ :‬اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫إذا ﻋدﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﺠزﻴرة اﻝﻌرﺒﻴﺔ ‪ -‬وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد إﻝﻰ ﻤﻜﺔ ‪ -‬ﻴوم أن اﺘﺼﻠت اﻝﺴﻤﺎء ﺒﺎﻷرض ﻋن طرﻴق‬
‫ﺠﺒرﻴل اﻷﻤﻴن اﻝذي ﻨزل ﺒﺎﻝوﺤﻲ اﻝﻤﺒﻴن ﻋﻠﻰ ﻗﻠب)ﻤﺤﻤد ﺒن ﻋﺒد اﷲ ( ﻨﺠد أن ﻫذا اﻝدﻴن‬
‫اﻝﺠدﻴد ﺒدأ ﺒﻤﻨﻬﺞ ﻋظﻴم وأﻓراد ﻗﻼﺌل وﻗﺎﺌد ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻋن رﺒﻪ ‪.‬‬
‫ﻜﺎن اﻝﻘﺎﺌد ‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم ‪ -‬ﻴﺠﻴد ﻓن اﻝﺘرﺒﻴﺔ أﻴﻤﺎ إﺠﺎدة ﻜﻤﺎ ﻜﺎن ُﻴﺘﻘن ﻓن ﺒﻨﺎء‬
‫اﻹﻨﺴﺎن وﺘطوﻴرﻩ وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدراﺘﻪ واﺴﺘﺜﻤﺎر طﺎﻗﺎﺘﻪ أﻴﻤﺎ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓظل‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم ‪-‬‬
‫ﻴﺘﻌﻬد ﻫؤﻻء اﻝرﺠﺎل ﺒﺎﻝﺘرﺒﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻝذات ظل ﻴرﺒﻴﻬم وﻴﻨﻤﻴﻬم ﻴرﻋﻰ ﻗدراﺘﻬم‬
‫ق ﺒﻴن اﻝﻔﻜر واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻓﺼل ﺒﻴن اﻝﻌﻠم واﻝﻌﻤل ‪ ،‬أو ﺘﻔرﻴ ٍ‬ ‫وﻴطور ﻤﻬﺎراﺘﻬم دوﻨﻤﺎ‬
‫ﻝﻘد رﻜز‪ -‬ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم – ﻤﻊ ﺼﺤﺎﺒﺘﻪ اﻷﺨﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ ‪ -‬ﻓﻲ ﺼﺒر وأﻨﺎة‬
‫دوﻨﻤﺎ ﺘﻀﺠر أو ﺘﺄﻓف ‪ -‬ﺤﺘﻰ ﺼﻠﺒت أﻋواد اﻝرﺠﺎل وﺘﺸرﺒت روح اﻝﻤﻨﻬﺞ‪ .‬وﻗﺒﻠﻬﺎ ﻝم ﻴﻔﻜر‬
‫رﺴول اﷲ )ﺼﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻠم ( ﻓﻲ اﻝﻘﻔز ﺼوب اﻷﻫداف اﻝﻜﺒرى إﻻ ﺒﻌدﻤﺎ ﺒﻠﻐت اﻝﺘرﺒﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﺒﺸﻌﺎﺒﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ -‬ﻤﺒﻠﻐﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻔوس وﺒﻌدﻤﺎ ﺘﻐﻠﻐل اﻝﻔﻬم اﻝﻌﻤﻴق ﻝﻬذا اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌظﻴم ﻗﻠوب‬
‫اﻝرﺠﺎل وﺒﻌدﻤﺎ ﻓﻬم ﻜل ﻓرد ﻤﻨﻬم دورﻩ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﻴﺎة وﺒﻌدﻤﺎ ﺒرزت اﻷﻫداف أﻤﺎﻤﻬم ﻓﻲ وﻀوح‬
‫وﺒﺴﺎطﺔ )ﻋﺒر ﻋن ﻫذا اﻝﻔﻬم رﺒﻌﻲ ﺒن ﻋﺎﻤر ﻓﻲ ﺤدﻴﺜﻪ ﻤﻊ رﺴﺘم ﻋظﻴم اﻝﻔرس ﺒﻘوﻝﻪ "ﻨﺤن ﻗوم‬
‫اﺒﺘﻌﺜﻨﺎ اﷲ ﻝﻨﺨرج اﻝﻌﺒﺎد ﻤن ﻋﺒﺎدة اﻝﻌﺒﺎد إﻝﻰ ﻋﺒﺎدة اﷲ اﻝواﺤد اﻝﻘﻬﺎر وﻤن ﺠور اﻷدﻴﺎن إﻝﻰ‬
‫ﻋدل اﻹﺴﻼم وﻤن ﻀﻴق اﻝدﻨﻴﺎ إﻝﻰ ﺴﻌﺔ اﻝدﻨﻴﺎ واﻵﺨرة"‪(.‬‬
‫ظل اﻝﻤﺴﻠﻤون ﻴﻨﺘﻘﻠون ﻤن ﻨﺠﺎح إﻝﻰ ﻨﺠﺎح وﻤن ﻨﺼر إﻝﻰ ﻨﺼر إﻝﻰ أن ﺤل اﻝﻴوم اﻝذي ﺘﺨﻠوا‬
‫ﻓﻴﻪ ﻓﻌﻠﻴﺎ ‪ -‬وﻝﻴس ﻨظرﻴﺎ ‪ -‬ﻋن ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ وﻨﺘﺞ ﻋن ذﻝك أن ﻤﺎﻋت ﺸﺨﺼﻴﺘﻬم واﻨﻌدﻤت‬
‫ﻫوﻴﺘﻬم و أﺼﺒﺤوا ﻴﺘﺨﺒطون ﻓﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﻻ ﺤﺼر ﻝﻬﺎ واﻝﺤﻘﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب إﺒرازﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﺼدد ﻫﻲ أن ﻜﺜﻴ اًر ﻤن ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤﺴﻠﻤﻴن ﻝم ﺘﺴﺘﻔﺤل‪ ،‬وﻝم ﺘﺘﻨﺎﻤﻰ وﻝم ﺘﺘﺸﻌب وﻝم ﺘﺴﺘﻌص‬
‫ٍ‬
‫ﺤﺼن ﻴﻤﻜن ﻝﻬم أن ﻴﺤﺘﻤوا ﺒﻪ وﻓﻴﻪ أﻻ وﻫو‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻝﻀﻤﺎد إﻻ ﻴوم أن ﻓرطوا وﺘﺨﻠوا ﻋن أﺤﺼن‬
‫ﺤﺼن اﻝﺘرﺒﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﺠرﺒﺔ اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ‬

‫إن اﻝﻤﺘﺘﺒﻊ ﻝﺸﺄن اﻝﻴﻬود ﻓﻲ اﻷرض اﻝﻴوم ﻴﺠد أﻨﻬم ﻋﻠوا ﻋﻠواً ﻜﺒﻴ اًر ﻻ ﻤﺜﻴل ﻝﻪ ﻓﻲ ﺘﺎرﻴﺨﻬم‬
‫اﻝطوﻴل وﻻ أﻏﺎﻝﻲ ﺤﻴن أﻗول إن اﻝﻴﻬود ﻴﻌﻴﺸون اﻵن أزﻫﻰ ﻓﺘرات ﻋﺼورﻫم ﻋﺒر اﻝﺘﺎرﻴﺦ ﻤﻨذ‬
‫ظﻬور اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ ﺴﻨﻪ ‪1897‬م ﺘﻠك اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺘﻲ أﺨذت ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﺸﻌب اﻝﻴﻬودي وﻝﻤﻠﻤﺘﻪ ﻤن اﻝﺸﺘﺎت اﻝذي ﻜﺘب ﻋﻠﻴﻬم ﻷﻜﺜر ﻤن ‪ 71‬ﺠﻴﻼً وﻤن اﻝﻀﻴﺎع اﻝذي‬
‫ﻜﺘب ﻋﻠﻴﻬم ﻝﻤﺎ ﻴزﻴد ﻋﻠﻰ ‪2000‬ﻋﺎم ‪ .‬ﻝذﻝك ﻤن اﻝﻨﺎدر أن ﺘﺠد ﺠﻴﻼً ﺘﻸﻷ ﻓﻴﻪ ﻨﺠم اﻝﻴﻬود أﻜﺜر‬
‫ﻤن ﻫذا اﻝﺠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤدار اﻝﻌﺸرﻴن ﻗرﻨﺎ اﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴرﺠﻊ ﻫذا اﻝﻌﻠو وﻫذا اﻻﻨﺘﻔﺎش إﻝﻰ أن رواد اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ اﻋﺘﻤدوا ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎداً‬
‫أﺼﻴﻼً ﻓﻲ ﺘﺠرﺒﺘﻬم ﻜﻤﺎ أﺤﺴﻨوا ﺘرﺒﻴﺔ اﻷﺠﻴﺎل اﻝﻴﻬودﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ أرادوﻫﺎ‬
‫وارﺘﻀوﻫﺎ وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻓﺴﺎد ﻜل ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﻐﺎﻴﺎت واﻷﻫداف واﻝوﺴﺎﺌل إﻻ أن اﻝﺤرﻜﺔ‬
‫اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ ﻝم ﺘﻐﻔل ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻝﺤظﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﺸﻌب اﻝﻴﻬودي ﺤﺘﻰ اﻝﻴوم ﻝذﻝك ﻨﺠﺤوا وﻤﺎ زاﻝوا‬
‫ﻴﻨﺘﻘﻠون ﻤن ﻨﺠﺎح إﻝﻰ ﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب ﻏﻴرﻫم ﻤن ﺸﻌوب اﻝﻌﺎﻝم ‪.‬‬
‫" ﻓﻠﻘد ﺸرﻋت اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘرﺒﻴﺔ ﺠﻴل ﺠدﻴد ﻤن اﻝﻴﻬود ﻻ ﻴﻔﺘﺢ ﻋﻴﻨﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻏﻴر‬
‫اﻝﺼﻬﻴوﻨﻴﺔ وﻻ ﺘﺘﺴرب إﻝﻰ أﻓﻜﺎرﻩ أﻴﺔ ﻨزﻋﺎت ﻻ ﺘﺘﻔق ﻤﻌﻬﺎ )‪..‬؟‪ (..‬ﺠﻴلُ ﻴﻐرس ﻓﻴﻪ اﻹﻴﻤﺎن‬
‫اﻝذي ﻻ ﻴﺘزﻋزع ﺒﺤق اﻝﻴﻬود ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻴﻼء ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﺒر ﻤن اﻷرض وطﺄﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ أﻗدام‬
‫ﺒﻨﻲ إﺴراﺌﻴل وﺒﺤﻘﻬم ﻓﻲ ﺴﺤق ﻜل ﻤن ﻴﺤﺎول اﻝوﻗوف ﻓﻲ طرﻴﻘﻬم ﺠﻴل ﻏذاؤﻩ اﻝﻌﻘﻴدة وﻤﺜﻠﻪ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ اﻝﻌﻘﻴدة ‪.‬‬
‫وﻝﻤﺎ ﻨﺠﺤت اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻫذا اﻝﻤﺨﻠوق اﻝﺼﻬﻴوﻨﻲ ﺨرﺠوا ﺼوب أﻫداﻓﻬم ﺤﺘﻰ ﺘﻤﻜﻨوا ﻤن‬
‫أﺼﺒﺢ ﺼوﺘﻬم اﻷﻋﻠﻰ ﻨﺒرة واﻷﻜﺜر ﺴﻤﻌﺎ‬ ‫اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ ﻤﻌظم ﻤﻔﺎﺼل اﻝﻌﺎﻝم اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫واﻷوﺠب طﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬم ﻴﺤﻘﻘون اﻝﻜﺜﻴر ﻤﻤﺎ رﺴﻤوﻩ وﺨططوا ﻝﻪ ﻤن أﻫداف ٕواذا أردت أن ﺘﺘﺄﻜد‬
‫ﺒﺄم ﻋﻴﻨﻴك ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴك إﻻ أن ﺘﻌﻴد ﻗراءة ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻫداف اﻝﺸرﻴرة اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺘﻬﺎ )ﺒروﺘوﻜوﻻت‬
‫ﺤﻜﻤﺎء ﺼﻬﻴون( وﺘﻘﺎرﻨﻬﺎ ﺒواﻗﻊ اﻝﻌﺎﻝم اﻝﻴوم ﺴﺘﺠد أن ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻗد ﺘﺤﻘﻘت‬
‫وأﺼﺒﺤت واﻗﻌﺎ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺨرﺠت اﻝﻴﺎﺒﺎن ﻤن اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ وأﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘوﺼف ﺒﻪ ﺒﺄﻨﻬﺎ دوﻝﺔ ﻤﺤطﻤﺔ ﻏﻴر‬
‫أن اﻝﻘﺎدة اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴن ﻝم ﻴﺒﻜوا ﻜﺜﻴ ار ﻋﻠﻰ اﻝﻠﺒن اﻝﻤﺴﻜوب ﻓﻠﻘد ﺸرﻋوا ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﺨطط واﻝﺒراﻤﺞ‬
‫واﻝﻤﺴﺎرات اﻝﺘﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻴﺴﻴر اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﺼوب اﻝﻨﻬوض ﻤن ﻜﺒوﺘﻪ وﻜﺎن ﻤن أﺒرز ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺴﺎرات اﻝﺘﻲ ﻋﻤد إﻝﻴﻬﺎ اﻝﻘﺎدة اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴون ﻫو اﻝﻠﺠوء إﻝﻰ ﻤﺴــﺎر اﻝﺘـرﺒﻴﺔ إذ ﻴﺠﻤﻊ اﻝﻤراﻗﺒون ﻋﻠﻰ‬
‫أن ﺴر ﻨﻬﻀﺔ اﻝﺸﻌب اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ‪ -‬اﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻀرب اﻷﻤﺜﺎل اﻝﻴوم ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ اﻋﺘﻨﺎق اﻝﻘﺎدة‬
‫اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴن ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ وﻋدم إﻏﻔﺎﻝﻪ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻝﻘد وﺼل اﻝﺸﻌب ﻓﻲ اﻝﻴﺎﺒﺎن إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوى اﻝرﻓﻴﻊ ﻤن اﻝﺘﻘدم واﻝرﻗﻲ واﻻزدﻫﺎر ﺒﺴﺒب اﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﻗﺎدﺘﻬم ﺒﺘدرﻴس ﻤﺎدة ﺘﺴﻤﻰ)اﻝﺘرﺒﻴﺔ اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ( Moral Education -‬واﻝﺘرﺒﻴﺔ اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻤﺎدة‬
‫ﺘدرس ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤراﺤل اﻝﺘﻌﻠﻴم ﺒدءا ﻤن اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺒﺘداﺌﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻨظرﻴﺎً وﻋﻤﻠﻴﺎً‬
‫وﻫﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘرﺒﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ذاﺘﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﻔﺎﻫﻴم أﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻹﺨﻼص واﻻﻨﻀﺒﺎط واﻝدﻗﺔ واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻋﻨد ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺄي ﻋﻤل ﻤن اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﻋﺘدال ﻓﻲ ﻜل أﻤر ﻤن أﻤور اﻝﺤﻴﺎة ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻝﺤرص واﻝﺘﻌﺎون واﻝﺸﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺤﻴﺎة ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻝﻔﻬم اﻝﻌﻤﻴق ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺤرﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻝﺴﻌﻲ اﻝدؤوب إﻝﻰ ﺘطوﻴر اﻝذات ﺒﺼﻔﺔ داﺌﻤﺔ وﻤﺴﺘﻤرة ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺤب اﻝﺒﺤث واﻻطﻼع واﻝﻘراءة ﻤن أﺠل اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺤﺘرام ﻗﻴم اﻝﻌﻤل وﺤﺒﻪ وﺘﻘدﻴرﻩ واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻝﺸﻌور اﻝﻌﻤﻴق ﺒﺎﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وأن ﻜل ﻓرد ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ – وﻜﻤﺎ ﻝﻪ ﺤﻘوق – ﻓﺈن ﻋﻠﻴﻪ‬
‫واﺠﺒﺎت ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﻻﺒد أن ﻴﻘدﻤﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻗﺒل ﺤﻘوﻗﻪ وواﺠﺒﺎﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻹﺴﻬﺎم ﺒﻜل ﻗوة ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘطوﻴر اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝذي ﻴوﺠد ﻓﻴﻪ اﻝﻔرد )ﺒدءاً ﻤن اﻝﻔﺼل ﻤرو اًر‬
‫ﺒﺎﻝﺸﺎرع إﻝﻰ اﻝﺤﻲ وﺼوﻻً إﻝﻰ اﻷﻤﺔ اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﺤﺘرام اﻝﻘواﻋد اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﻘواﻨﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺸؤون اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ واﺤﺘرام ﻜل ﻤن ﻴﺘﻔﺎﻨﻰ ﻤن اﺠل‬
‫إﺴﻌﺎد أﻋﻀﺎء ﻫذا اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ) اﻝﻤﻌﻠﻤﻴن – اﻵﺒﺎء – اﻷﻤﻬﺎت – رﺠﺎل اﻝﺸرطﺔ – ﻋﻤﺎل اﻝﻨظﺎﻓﺔ‬
‫‪...‬اﻝﺦ (‬
‫‪ .11‬ﺤب اﻝوطن واﺤﺘرام ﻋﺎداﺘﻪ وﺘﻘﺎﻝﻴدﻩ واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺨدﻤﺘﻪ واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﻤﻼﻜﻪ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫واﻝﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﺤﺘرام ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻵﺨر واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺨدﻤﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﻌزﻴز ﻤﻔﻬوم اﻝﺼداﻗﺔ ﺒﻴن ﺸﻌوب اﻝﻌﺎﻝم ‪.‬‬

‫إن ﻤﺸروع اﻝﺘرﺒﻴﺔ اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻴﺎﺒﺎن ﻤﻨظوﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺠدﻴﺔ وﺤزم وﻫو ﻴﻜﺎد ﻴﺸﺒﻪ اﻝﻤﺸروع اﻝﻘوﻤﻲ ﻝﻠدوﻝﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ اﻝﻤﺸروع ﺒﻜل ﻗوة وﺘوﻓر‬
‫ﻝﻪ ﻜل اﻹﻤﻜﺎﻨﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻌﻴﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻝذﻝك ﻗد ﻻ ﻨﺠد ﻏراﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺎﻝﻪ وزﻴر اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻋﻨدﻤﺎ ﺴﺌل ذات ﻴوم ﻋن ﺴر اﻝﺘﻘدم‬
‫واﻝﺘﻔوق اﻝذي أﺤرزﺘﻪ اﻝﻴﺎﺒﺎن ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﻨﺎﺤﻲ اﻝﺤﻴﺎة ﻓﺄﺠﺎب ﺒﺼوت ﺘﻤﻸﻩ ﻨﺒرات اﻝﻔﺨر‬
‫واﻻﻋﺘزاز‪) :‬اﻝﺴر ﻴرﺠﻊ إﻝﻰ ﺘرﺒﻴﺘﻨﺎ اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ( ‪.‬‬

‫إن ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻫو اﻝﻌﻨﺼر اﻝوﺤﻴد اﻝذي ﻻ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ أي ﻗوة ﻝﻬﺎ ﻏﺎﻴﺎت ﺴﺎﻤﻴﺔ وأﻫداف ﺠﻠﻴﻠﺔ‬
‫وﻤﻬﺎم ﻋظﻴﻤﺔ أن ﺘﺘﻐﺎﻓﻠﻪ أو ﺘﻨﺤﻴﻪ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻓﺤﺴن اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴن ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻌﻘول وﺤﺴن‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻌﻘول ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴن اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﻫداف وﺤﺴن اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﻫداف ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴن‬
‫ﺘﺤﻘﻴق أﻓﻀل ﻤﻌدﻻت أي اﻨﺠﺎزات ﻨﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ وﺤﺴن ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫اﻹﻨﺠﺎز اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺤﻴﺎة ﻻ ﺸك أﻨﻪ ﻴﻌود ﺒﺎﻝﺨﻴر ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺴﺎن ﻜﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ اﷲ‬
‫‪-‬ﻋز وﺠل‪ -‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺴﺎﻫم ﻫذا اﻝﻤردود ﻓﻲ ﺤﺴن ﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن اﻝﺴوي اﻝذي ﻝو وﺠد ﻝﻨﻬض‬
‫ﺒوﺠودﻩ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻠﻪ وﻫذا ﻫو ﻫدف أي ﻗوة إﺼﻼﺤﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﻝﻜن ﻴﺘوﻗف ﻫذا‬
‫ﻜﻠﻪ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﺘﻤﻜن اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻤن اﻝﻨﻔوس ‪.‬‬
‫إن اﻝﺘﻘﺼﻴر ﻓﻲ ﺘﺠوﻴد ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ اﻝﺘﻘﺼﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف وﻤن ﻋﺎش ﺒﻼ أﻫداف‬
‫ﻓﺄوﻝﻰ ﻝﻪ أن ﻴرﻋﻰ ﻤﻊ اﻝﻬﻤل ‪.‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻊ أﺼﺤﺎب اﻝﻐﺎﻴﺎت اﻝﻜﺒرى ‪"" .‬‬
‫وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻓﺈن اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺴد ﻤﻨﻴﻊ ﻴﻜون ﺤﺎﺠ اًز دون اﻝﺘﺴﻴب واﻝﻔﺴﺎد وﻫذا‬
‫اﻝﺴد ﻴﻌﻠو ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت واﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘواﻫﺎ وﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ وﻨﺸر ﺼور اﻝﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﻤﺴﺔ ﺠﻤﺎﻝﻴﺔ وﺘزرع ﻓﻴﻪ ﺤس اﻝوطﻨﻴﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤﺎ ﻫو‬
‫ﻋﺎم ﻗﺒل اﻝﺨﺎص ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗد ﺘﻜون ﺴﻬﻠﺔ ﺒﺴﻴطﺔ وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺤﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴرة وﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر واﻝﺘﺄﺜر‪ ،‬ﻤﺜل اﻝﻨظﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ وﺒﻨﺎء ٕواﻗﺎﻤﺔ اﻷﻤﺎﻜن اﻝﺘرﻓﻴﻬﻴﺔ واﻝﺘﻜﺎﺘف‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠﻤﻌﻴﺎت اﻷﻫﻠﻴﺔ واﻝﻌﻤل اﻝﺘطوﻋﻲ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﺘراث واﻵﺜﺎر واﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕواﺤﻴﺎء ﻤﺎ ﻓﻘد ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺜل ﺴﺎﻋﻲ اﻝﺒرﻴد وزﻴﺎرة اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﻸﺴر ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴوﺘﻬﺎ وﺘﻘدﻴم اﻝﺘﺄﻤﻴن اﻝﺼﺤﻲ ﻝﻠﻤوظف واﻝﻌﺎﻤل وأﺴرﻫم وزﻴﺎرة اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻝﻸﺴر اﻝﻤﺤﺘﺎﺠﺔ واﻝﻔﻘﻴرة اﻝﺘﻲ ﺒﻼ ﻋﺎﺌل وزﻴﺎرة اﻝﻤرﺸد اﻝزراﻋﻲ ﻝﻠﻔﻼح ﻓﻲ ﻤزرﻋﺘﻪ وﻏﻴر ذﻝك ﻤن‬
‫ﺘﺤﺴس اﻝﻤواطن ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم اﻝدوﻝﺔ ﺒﻪ ‪ ،‬وﺒﺄﻨﻪ اﻷول ﻓﻲ ﺴﻠم‬ ‫اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻬذﻩ اﻷﻤور ﻋﺎﻤﺔ‬
‫اﻷوﻝوﻴﺎت ﻤﺎ ﻴزرع ﻓﻴﻪ اﻝﺤس اﻝوطﻨﻲ اﻝﺼﺎدق ‪،‬اﻝذي ﺒدورﻩ ﻴﻨﺘﺞ ﻤواطﻨﺎ واﻋﻴﺎ ﻤﺜﻘﻔﺎ ﺤرﻴﺼﺎ ﻜل‬
‫اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ وطﻨﻪ وﻋﻠﻰ ﻤﻜﺘﺴﺒﺎﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻤـ ــل ﻫـ ــذﻩ اﻝﺨـ ــدﻤﺎت ﻝـ ــﻴس ﻤطﻠﺒ ـ ـﺎً ﺠدﻴـ ــداً ﺒـ ــل ﻫـ ــو ﻤوﺠـ ــود ﻤﺴـ ــﺒﻘﺎً وﻤـ ــن ﻀـ ــﻤن ﻝ ـ ـواﺌﺢ اﻹدارة‬
‫واﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬــﺎ وﺒــوب ﻤﺎﻝﻴ ـﺎً ورﺼــدت ﻝــﻪ اﻷرﻗــﺎم ﻝﻠﺼــرف وﻝﻜــن ﺘطﺒﻴﻘﻴــﺎ وﻋﻤﻠﻴ ـﺎً ﻻ ﻴوﺠــد ﻤطﻠﻘ ـﺎً أو‬
‫ﻝﻨﻘل ﻨﺎد اًر ﻷﻨﻨﻲ ﻻ أرﻴـد أن أظﻠـم ﺒﻌـض اﻝﺠﻬـﺎت واﻝـدواﺌر اﻝﺘـﻲ ﺘطﺒـق ﻫـذﻩ اﻝﻠـواﺌﺢ وﺘﻬـﺘم ﺒﺄﻓرادﻫـﺎ‬
‫وﻫﻲ ﻗﻠﻴﻠﺔ وﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠداً وﻝﻤﺎذا ﻫذا اﻝﻘﻠﻴل ﻨدري وﻻ ﻨدري ‪.‬؟‬
‫ﻓــﺎﻹدارة ﻝﻴﺴ ــت ﺴــﻠطﺎﻨﺎ أو ﻤﻤﻠﻜــﺔ ﻜﻤــﺎ ﻴﺘﻬﻴــﺄ ﻝــﺒﻌض اﻝﻨ ــﺎس ‪ ،‬ﻴﺒﻨــﻲ ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ أﻤﺠ ــﺎدﻩ وﻴﺤﻘــق‬
‫أﻏراﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻌل اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺒررﻩ اﻝوﺴـﻴﻠﺔ ﻤﺴـﺘﺒﺎﺤﺔ ﺒـﺎﻝﻴﻤﻴن‬
‫واﻝﺸــﻤﺎل ‪ ،‬ﺒــل ﻫــﻲ ﻤﺴــؤوﻝﻴﺔ ﺠﺴــﻴﻤﺔ ﻻ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬــﺎ إﻻ أﻗوﻴــﺎء اﻝﻨﻔــوس ﺸــدﻴدو اﻝﻌ ـزاﺌم أوﻝﺌــك اﻝــذﻴن‬
‫وﻀﻌوا اﷲ ﻨﺼـب أﻋﻴـﻨﻬم وﺼـﺎﻨوا اﻝﻤـﺎل اﻝﻌـﺎم وﻋـﺎدﻝوﻩ ﺒﻤـﺎل اﻝﻴﺘـﻴم إذا اﺴـﺘﻐﻨوا ﺘﻌﻔﻔـوا ٕواذا ﺠـﺎﻋوا‬
‫أﻜﻠوا ﺒﺎﻝﻤﻌروف‪.‬‬
‫وﻗ ــد ﻨﻬ ــﻰ اﷲ ‪ -‬ﺴ ــﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌ ــﺎﻝﻰ – ﻓ ــﻲ اﻝﻘـ ـرآن اﻝﻜـ ـرﻴم ﻋ ــن اﻝﻔﺴ ــﺎد وﺤـ ـ ّذر ﻤﻨ ــﻪ وﻤ ــن اﻝﻤﻔﺴ ــدﻴن‬
‫وﺘوﻋدﻫم ﺒﺄﺸد اﻝﻌﻘﺎب ﻓﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺤﻜم آﻴﺎت اﻝذﻜر اﻝﺤﻜﻴم ‪:‬‬
‫ ٕواذا ﺘوﻝﻰ ﺴﻌﻰ ﻓﻲ اﻷرض ﻝﻴﻔﺴد ﻓﻴﻬﺎ وﻴﻬﻠـك اﻝﺤـرث واﻝﻨﺴـل واﷲ ﻻ ﻴﺤـب اﻝﻔﺴـﺎد‬ ‫
‬
‫اﻝﺒﻘرة ‪205‬‬ ‫‬
‫ ظﻬر اﻝﻔﺴﺎد ﻓـﻲ اﻝﺒـر واﻝﺒﺤـر ﺒﻤـﺎ ﻜﺴـﺒت أﻴـدي اﻝﻨـﺎس ﻝﻴـذﻴﻘﻬم ﺒﻌـض اﻝـذي‬ ‫وﻗﺎل ﺘﻌﺎﻝﻰ
‬
‫اﻝروم ‪41‬‬ ‫‬ ‫ﻝﻌﻠﻬم ﻴرﺠﻌون ‬ ‫ﻋﻤﻠوا‬

‫واﺒﺘــﻎ ﻓﻴﻤــﺎ آﺘــﺎك اﷲ اﻝــدار اﻵﺨـرة وﻻ ﺘــﻨس ﻨﺼــﻴﺒك ﻤــن اﻝــدﻨﻴﺎ وأﺤﺴــن ﻜﻤــﺎ أﺤﺴــن اﷲ‬ ‫
‬
‫اﻝﻘﺼص ‪77‬‬ ‫‬ ‫إﻝﻴك وﻻ ﺘﺒﻎ اﻝﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻷرض إن اﷲ ﻻ ﻴﺤب اﻝﻤﻔﺴدﻴن ‬
‫اﻝذﻴن طﻐوا ﻓﻲ اﻝﺒﻼد  ﻓﺄﻜﺜروا ﻓﻴﻬـﺎ اﻝﻔﺴـﺎد  ﻓﺼـب ﻋﻠـﻴﻬم رﺒـك ﺴـوط ﻋـذاب‬ ‫
‬
‫اﻝﻔﺠر اﻵﻴﺎت ‪13- 12 -11‬‬ ‫‬

‫اﻝﻤﺎﺌدة ‪ 64‬آﺨر اﻻﻴﻪ‬ ‫‬ ‫ وﻴﺴﻌون ﻓﻲ اﻷرض ﻓﺴﺎداً واﷲ ﻻ ﻴﺤب اﻝﻤﻔﺴدﻴن ‬ ‫
‬

‫
 وﻗﺎل ﻤوﺴﻰ ﻷﺨﻴﻪ ﻫﺎرون اﺨﻠﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻗوﻤﻲ وأﺼﻠﺢ وﻻ ﺘﺘﺒـﻊ ﺴـﺒﻴل اﻝﻤﻔﺴـدﻴن ‬
‫اﻷﻋراف ‪142‬‬ ‫‬

‫وﻗﺎل ﺘﻌﺎﻝﻰ ﻓﻲ اﻷﻤر ﺒﺎﻝﻤﻌروف واﻝﻨﻬﻲ ﻋن اﻝﻤﻨﻜر ‪:‬‬

‫وﻝـﺘﻜن ﻤــﻨﻜم أﻤــﺔ ﻴــدﻋون إﻝـﻰ اﻝﺨﻴــر وﻴــﺄﻤرون ﺒــﺎﻝﻤﻌروف وﻴﻨﻬـون ﻋــن اﻝﻤﻨﻜــر وأوﻝﺌــك‬ ‫
‬
‫آل ﻋﻤران ‪104‬‬ ‫‬ ‫ﻫم اﻝﻤﻔﻠﺤون ‬
‫آل‬ ‫‬ ‫
  ﻜﻨﺘـم ﺨﻴـ ــر أﻤــﺔ أﺨرﺠت ﻝﻠﻨﺎس ﺘـﺄﻤرون ﺒـﺎﻝﻤﻌروف وﺘﻨﻬـون ﻋـن اﻝﻤﻨﻜـر ‬
‫ﻋﻤران ‪110‬‬
‫ﻴؤﻤﻨــون ﺒــﺎﷲ واﻝﻴــوم اﻷﺨــر وﻴــﺄﻤرون ﺒــﺎﻝﻤﻌروف وﻴﻨﻬــون ﻋــن اﻝﻤﻨﻜــر وﻴﺴــﺎرﻋون ﻓــﻲ‬ ‫
‬
‫آل ﻋﻤران ‪114‬‬ ‫‬ ‫ﻓﻌل اﻝﺨﻴرات وأوﻝﺌك ﻤن اﻝﺼﺎﻝﺤﻴن‬
‫اﻝــذﻴن ﻴﺘﺒﻌــون اﻝرﺴــول اﻝﻨﺒــﻲ اﻷﻤــﻲ اﻝــذي ﻴﺠدوﻨــﻪ ﻤﻜﺘوﺒــﺎ ﻋﻨــدﻫم ﻓــﻲ اﻝﺘــوراة واﻹﻨﺠﻴــل‬ ‫
‬
‫ﻴــﺄﻤرﻫم ﺒــﺎﻝﻤﻌروف وﻴﻨﻬــﺎﻫم ﻋــن اﻝﻤﻨﻜــر وﻴﺤــل ﻝﻬــم اﻝطﻴﺒــﺎت وﻴﺤــرم ﻋﻠــﻴﻬم اﻝﺨﺒﺎﺌــث ‬
‫اﻷﻋراف ‪157‬‬ ‫‬

‫ واﻝﻤؤﻤﻨـ ــون واﻝﻤؤﻤﻨـ ــﺎت ﺒﻌﻀـ ــﻬم أوﻝﻴـ ــﺎء ﺒﻌ ـ ــض ﻴـ ــﺄﻤرون ﺒـ ــﺎﻝﻤﻌروف وﻴﻨﻬـ ــون ﻋ ـ ــن‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻝﺘوﺒﺔ ‪71‬‬ ‫‬ ‫اﻝﻤﻨﻜر ‬
‫ﺼـدق اﷲ اﻝﻌظـﻴم ﻓﻴﻤـﺎ ﻗـﺎل ‪ ،‬وﻗـد أﻤرﻨـﺎ ‪ -‬ﺴـﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـﺎﻝﻰ ‪ -‬ﻜـذﻝك ﺒﺎﻻﻗﺘـداء ﺒﺎﻝرﺴـول اﻝﻜـرﻴم ‬
‫ ﻤــﺎ أﻓــﺎء اﷲ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻷن اﻻﻗﺘــداء ﺒــﻪ واﻷﺨ ـــذ ﺒﺴــﻨﺘﻪ ﻴﻤﻨــﻊ اﻝﻔﺴــﺎد ﻋﺎﻤـﺔً ﻓﻘــﺎل ﻋــز وﺠــل
‬
‫رﺴوﻝﻪ ﻤن أﻫـل اﻝﻘـرى ﻓﻠﻠـﻪ وﻝﻠرﺴـول وﻝـذي اﻝﻘرﺒـﻰ واﻝﻴﺘـﺎﻤﻰ واﻝﻤﺴـﺎﻜﻴن وأﺒـن اﻝﺴـﺒﻴل ﻜـﻲ ﻻ ﻴﻜـون‬
‫دوﻝــﺔ ﺒــﻴن اﻷﻏﻨﻴــﺎء ﻤــﻨﻜم وﻤــﺎ أﺘــﺎﻜم اﻝرﺴــول ﻓﺨــذوﻩ وﻤــﺎ ﻨﻬــﺎﻜم ﻋﻨــﻪ ﻓــﺎﻨﺘﻬوا واﺘﻘـوا اﷲ إن اﷲ ﺸــدﻴد‬
‫اﻝﺤﺸر ‪7‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫اﻝﻌﻘﺎب‬

‫" ﺼــدق اﷲ اﻝﻌظــﻴم وﺼــﻠﻰ اﷲ وﺴــﻠم "ﻋﻠــﻰ ﺴــﻴدﻨﺎ ﻤﺤﻤــد اﻝﻨﺒــﻲ اﻝﻜـرﻴم ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺴــﺎد ظــﺎﻫرة ﻤﺘﻼزﻤــﺔ‬
‫ﻤـ ــﻊ اﻝﺒﺸـ ــر أﻴﻨﻤـ ــﺎ ﺤﻠ ـ ـوا ‪ ،‬ﻫـ ــم ﺼـ ــﻨﺎﻋﻬﺎ وﻤﻨﺘﺠوﻫـ ــﺎ ‪ ،‬وﻓـ ــﻲ ﻨﻔـ ــس اﻝوﻗـ ــت ﻫـ ــم ﺒﺎﻋﺘﻬـ ــﺎ وﻤﺸـ ــﺘروﻫﺎ‬
‫وﻤﺴــﺘﻬﻠﻜوﻫﺎ ‪ ،‬ﻝــذا أﺘــت اﻝﻜﺘــب اﻝﺴــﻤﺎوﻴﺔ ﻜﺎﻓــﺔ ﺒﻤــﺎ ﻴﺤــذر ﻤﻨﻬــﺎ وﻤــﺎ ﻴــﻨﺠم ﻋﻨﻬــﺎ وﺘوﻋــدت ﺒﺎﻝﻌﻘــﺎب‬
‫وﺴــوء اﻝﻤﺼــﻴر اﻝــذي أﻋــدﻩ اﷲ ‪ -‬ﺘﻌــﺎﻝﻰ ‪ -‬ﻝﻤﺴــﺒﺒﻴﻬﺎ وﻤﻘﺘرﻓﻴﻬــﺎ وﺒﺎﻝﺠــﺎﺌزة واﻝﻤﻜﺎﻓــﺄة وﺤﺴــن اﻝﺜـواب‬
‫ﻝﻤن أﺼﻠﺢ واﺘﻘﻰ وأﺘﻘن ﻋﻤﻠﻪ وأﻤﺘﻨﻊ وﺘﺎب ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
 ‫أﻨواع اﻝﻔﺴﺎد ﻤن ﺤﻴث اﻝﺤﺠم‪:‬‬
‫‪ . 1‬اﻝﻔﺴﺎد اﻝﺼﻐﻴر )‪(Minor Corruption‬‬
‫)ﻓﺴﺎد اﻝدرﺠﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝدﻨﻴﺎ( وﻫو اﻝﻔﺴﺎد اﻝذي ﻴﻤﺎرس ﻤـن ﻓـرد واﺤـد دون ﺘﻨﺴـﻴق ﻤـﻊ‬
‫اﻵﺨرﻴن ﻝذا ﻨراﻩ ﻴﻨﺘﺸر ﺒﻴن ﺼﻐﺎر اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋن طرﻴق اﺴﺘﻼم رﺸﺎوى ﻤن اﻵﺨرﻴن ‪.‬‬
‫‪ . 2‬اﻝﻔﺴﺎد اﻝﻜﺒﻴر )‪(Gross Corruption‬‬
‫)ﻓﺴـ ــﺎد اﻝـ ــدرﺠﺎت اﻝوظﻴﻔﻴـ ــﺔ اﻝﻌﻠﻴـ ــﺎ ﻤـ ــن اﻝﻤـ ــوظﻔﻴن( واﻝـ ــذي ﻴﻘـ ــوم ﺒـ ــﻪ ﻜﺒـ ــﺎر اﻝﻤﺴـ ــؤوﻝﻴن‬
‫واﻝﻤــوظﻔﻴن ﻝﺘﺤﻘﻴــق ﻤﺼــﺎﻝﺢ ﻤﺎدﻴــﺔ أو اﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻜﺒﻴـرة وﻫــو أﻫــم واﺸــﻤل واﺨطــر ﻝﺘﻜﻠﻴﻔــﻪ‬
‫اﻝدوﻝﺔ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻀﺨﻤﺔ ‪.‬‬

‫أﻨواع اﻝﻔﺴﺎد ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻻﻨﺘﺸﺎر‪:‬‬

‫‪ . 1‬ﻓﺴﺎد دوﻝﻲ ‪-:‬‬
‫وﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻔﺴﺎد ﻴﺄﺨذ ﻤـدى واﺴـﻌﺎً ﻋﺎﻝﻤﻴـﺎ ﻴﻌﺒـر ﺤـدود اﻝـدول وﺤﺘـﻰ اﻝﻘـﺎرات ﻀـﻤن‬
‫ﻤ ــﺎ ﻴطﻠ ــق ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ )ﺒﺎﻝﻌوﻝﻤـــﺔ( ﺒﻔ ــﺘﺢ اﻝﺤ ــدود واﻝﻤﻌ ــﺎﺒر ﺒ ــﻴن اﻝ ــﺒﻼد وﺘﺤ ــت ﻤظﻠ ــﺔ وﻨظ ــﺎم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﺤر ‪.‬‬
‫ﺘـ ـرﺘﺒط اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻴﺔ ﻝﻠدوﻝ ــﺔ داﺨ ــل وﺨ ــﺎرج اﻝﺒﻠ ــد ﺒﺎﻝﻜﻴ ــﺎن اﻝﺴﻴﺎﺴ ــﻲ أو ﻗﻴﺎدﺘ ــﻪ‬
‫ﻝﺘﻤرﻴـر ﻤﻨـﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ ﻨﻔﻌﻴــﺔ ﻴﺼـﻌب اﻝﻔﺼـل ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ ﻝﻬــذا ﻴﻜـون ﻫـذا اﻝﻔﺴـﺎد أﺨطﺒوطﻴـﺎً‬
‫ﻴﻠف ﻜﻴﺎﻨﺎت واﻗﺘﺼﺎدات ﻋﻠﻰ ﻤدى واﺴﻊ وﻴﻌﺘﺒر اﻷﺨطر ﻨوﻋﺎً ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻓﺴﺎد ﻤﺤﻠﻲ ‪-:‬‬
‫وﻫو اﻝذي ﻴﻨﺘﺸر داﺨل اﻝﺒﻠد اﻝواﺤـد ﻓـﻲ ﻤﻨﺸـﺄﺘﻪ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ وﻀـﻤن اﻝﻤﻨﺎﺼـب اﻝﺼـﻐﻴرة‬
‫وﻤن اﻝذﻴن ﻻ ارﺘﺒﺎط ﻝﻬم ﺨﺎرج اﻝﺤدود )ﻤﻊ ﺸرﻜﺎت أو ﻜﻴﺎﻨﺎت ﻜﺒرى أو ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ( ‪.‬‬
‫أﺴﺒﺎب اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪:‬‬
‫ﻓﺴــﺎد اﻹدارة ﻝــﻪ أﺴــﺒﺎب ﻋــدة ﻴرﺠــﻊ ﺒﻌﻀــﻬﺎ إﻝــﻰ اﻝﻤوظــف ﻤــن ﺨــﻼل اﻨﺘﻬﺎﺠــﻪ ﻝﻠﺴــﻠوك اﻝﺴــﻠﺒﻲ‬
‫اﻝﺴﻴﺊ اﻝذي ﺘﺤرﻜﻪ اﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ وﺤـب اﻝـذات ٕواﻴﺜﺎرﻫﻤـﺎ وﺘﻘـدﻴﻤﻬﻤﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻏﻴﺎب اﻝوﻋﻲ واﻹدراك ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ واﻷﻤﺎﻨﺔ وﻝﻌﺠز ﻓﻲ إﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠـﺎت ٕواﻗﻨـﺎع اﻝـذات‬
‫وﺒﻌﻀﻬﺎ اﻵﺨر إﻝﻰ اﻝﻘﺼور ﻓﻲ اﻝﺘﺸـرﻴﻌﺎت واﻝﻘـواﻨﻴن واﻝﻠـواﺌﺢ واﻹﺠـراءات اﻝﺘـﻲ ﺘراﻜﻤـت وﺘﻌﻘـدت‬
‫ﻴوﻤــﺎ ﺒﻌــد ﻴــوم واﻝــﻰ ﺴــوء ﺘﺼــرف ﺒﻌــض اﻝﻘﻴــﺎدات واﻝﻤــدرﻴن واﻝــﻰ وﻀــﻊ اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝﺜﻘــﺎﻓﻲ ﻋﺎﻤ ـﺔً‬
‫اﻝذي طﻐت ﻓﻴﻪ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺎل وﺠﻤﻊ أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻨﻪ وان اﻝﻤـﺎل ﺴـﻠطﺎن ﻜـذﻝك اﻝﻔﻬـم اﻝﺨـﺎطﺊ واﻝﻔﻜـرة‬
‫اﻝﺨﺎطﺌــﺔ ﻋــن اﻝﻤــﺎل اﻝﻌــﺎم وﻋــن ﺤــق اﻝﻨــﺎس ﻓﻴــﻪ ‪ ،‬واﻝــﻰ ظــروف وﻤﺴــﺒﺒﺎت أﺨــرى ﻨﺤــﺎول اﻝﺘطــرق‬
‫إﻝﻰ أﻫﻤﻬﺎ واﻝﺨوض ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻨﻘﺴﻤﻬﺎ إﻝـﻰ ﺠـزﺌﻴن رﺌﻴﺴـﻴن ﻤﺘﻼزﻤـﻴن ﺠـزء ﻨﻌﺘﺒـرﻩ أﺴـﺒﺎب ﻓردﻴـﺔ وﺠـزء‬
‫أﺨر أﺴﺒﺎب ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘطرق أوﻝﻬﻤﺎ ﻝﻺﻨﺴﺎن ﻜوﻨﻪ ﻓرداً وﻤوظﻔﺎ واﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠدوﻝـﺔ وﻤؤﺴﺴـﺎﺘﻬﺎ ﻤﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫أﻓرادﻫﺎ وﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﺎ واﻝدواﺌر اﻝرﺴﻤﻴﺔ اﻝﻤﺸرﻋﺔ ﻝﻠﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ وﺼﺎﺤﺒﺔ اﻝﻘرار‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻔردﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺤﺎﺠﺔ ‪ -‬اﻝوﻀﻊ اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ )ﻗﻠﺔ اﻝﻤرﺘب أو اﻝﻤﻨﺤﺔ(‪.‬‬

‫إن ﺘــدﻨﻲ اﻷﺠــور) اﻝﻤرﺘــب أو اﻝﻤﻌــﺎش( ﻓــﻲ اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم وارﺘﻔــﺎع ﻤﺴــﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸــﺔ ﻤــن اﻷﺴــﺒﺎب‬
‫اﻝرﺌﻴﺴﺔ واﻝﺠوﻫرﻴﺔ ﻝﻠﻔﺴﺎد ‪ ،‬ﻓﻀﻌف اﻝﻤرﺘـب وﻋـدم ﻜﻔﺎﻴﺘـﻪ ﻝﺘﻠﺒﻴـﺔ اﻝﻤطﺎﻝـب ﺸـﻜل ﺒﻴﺌـﺔ ﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻝﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﻌــض اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻝﺒﺤــث ﻋــن ﻤﺼــﺎدر ﻤﺎﻝﻴــﺔ أﺨــرى ﺒدﻴﻠــﻪ ‪ ،‬ﺤﺘــﻰ ﻝــو ﻜــﺎن ذﻝــك ﻤــن ﺨــﻼل ﻨﻬــﺞ‬
‫اﻝﺴــﻠوك اﻝﺴــﻴﺊ ‪ ،‬ﺤﻴــث ﻴــؤدي ﻫــذا اﻝوﻀــﻊ إﻝــﻰ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﺴــﻠﺒﻴﺔ وﻝــدت ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ اﻝﻨزﻋــﺔ اﻝﺠﻴﺎﺸــﺔ‬
‫واﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺒل اﻝرﺸوة واﻻﺨﺘﻼس واﻝﻐش واﻝﺘﺤﺎﻴل واﻝﺘدﻝﻴس ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم‪.‬‬

‫ﻫذا ﻝﻤن أراد ذﻝك أﻤﺎ اﻵﺨرون اﻝذﻴن ﻴﺤرﺼون ﻋﻠـﻰ اﻝـرزق اﻝﺤـﻼل ﻓﻘـد أدت ﺒﻬـم اﻝظـروف إﻝـﻰ‬
‫اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺼدر رزق ﺜﺎﻨوي إﻝﻰ ﺠﺎﻨب وظﻴﻔﺘﻬم ‪ ،‬ﻤﺎ أﺜﻘل ﻜﺎﻫﻠﻬم ﺒﺎﻷﻋﺒﺎء اﻝﺘـﻲ ﺘراﻜﻤـت ﻴوﻤـﺎ‬
‫ﺒﻌــد ﻴــوم ‪ ،‬اﻷﻤــر اﻝــذي أدى إﻝــﻰ اﻝﻔوﻀــﻰ واﻹﻫﻤــﺎل ﻓــﻲ اﻝوظﻴﻔــﺔ ‪ ،‬وﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝدوﻝــﺔ واﻝﻤ ـواطن‬
‫ﻜذﻝك اﻷﻤر ﺘوزﻴﻊ اﻝوﻗت ﻋﻠﻰ أﻜﺜر ﻤن ﻤﻜﺎن ‪ ،‬واﻝﺘداﺨل ﻓﻲ اﻻﺨﺘﺼﺎص ‪ ،‬وﻫو ﻤـﺎ ﺘرﺘـب ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺴــوء وﺘﻌﻘﻴــد ﻓــﻲ اﻝــروﺘﻴن اﻝﻴــوﻤﻲ ﻝﻠﻌﻤــل ‪ ..‬إﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻰ ﺘواﻝــد اﻝﻤﺸــﺎﻜل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻝــدﻴﻬم ﻨﺘﻴﺠــﺔ‬
‫اﻝﻨﻘص واﻝﻌﺠز ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر ﻤﺘطﻠﺒﺎت أﺴرﻫم وذوﻴﻬم ‪.‬‬
‫وﻜﻠﺘـ ــﺎ اﻝﺤـ ــﺎﻝﺘﻴن ﻋﺎدﺘـ ــﺎ ﺒـــﺎﻷﺜر اﻝﺴـ ــﻠﺒﻲ اﻝﺴـ ــﻴﺊ ﻋﻠـ ــﻰ اﻝوظﻴﻔـــﺔ اﻝﻌﺎﻤـ ــﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻌـــﺎش ﺤﺎﺠـ ــﺔ ﻤﺎﺴـ ــﺔ‬
‫وﻀــرورﻴﺔ ﻝﻠﻤوظــف ﻴﺠــب أن ﻴﺴــﺘﻜﻔﻲ ﻤﻨﻬــﺎ ﻝﺘﻜﻔــل اﻝﻌــﻴش اﻝﻜ ـرﻴم ﻝــﻪ‪ٕ ،‬واذا ﻤــﺎ ﺤــدث ﻨﻘــص ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝﻔــرد أو اﻷﺴ ـرة اﻝﻀــرورﻴﺔ وﻝــم ﻴﺴــﺘطﻊ ﺘوﻓﻴرﻫــﺎ ‪ ،‬ﻓﺴــﻴﺘرﺘب ﻋــن ذﻝــك ﻓﻘــر ﻓــﻲ اﻝﺤﺎﺠــﺔ‬
‫ﻴــؤﺜر ﻨﻔﺴــﻴﺎً ﻋﻠــﻰ اﻹﻨﺴــﺎن ‪ ،‬ﻓﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ ﻀــﻌف ﻓــﻲ اﻹرادة واﻝﻌزﻴﻤــﺔ واﻹﻴﻤــﺎن ﻤــﺎ ﻗــد ﻴــؤدي إﻝــﻰ‬
‫اﻻﻨﻬﻴﺎر واﻻﻨﺤراف واﻻﻨﺠراف وراء ﺘوﻓﻴر اﻝﻤﺎدة ﺒﺸﺘﻰ اﻝطرق ﻝﺴد اﻝﻌﺠز وﻤﺤﺎوﻝﺔ إرﺠـﺎح اﻝﻜﻔـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ اﺨﺘﻠت وﻴﺼﺒﺢ أرﻀﺎ ﺨﺼﺒﺔ ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻝﻠﻔﺴﺎد‪.‬‬

‫ﻴﺄﺘﻲ ﻜل ﻫذا ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻝﻤﻬﻨﺔ واﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﺘﺴﻘط ﺤﺠرة ﻤن اﻝﺒﻨﺎء اﻹداري وﺘﺘﻠوﻫـﺎ أﺤﺠـﺎر إﻝـﻰ‬
‫أن ﻴﻨﻬﺎر اﻝﺒﻨﺎء ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ‪ ،‬ﻤن ﻫﻨﺎ ﻜﺎن ﻝزاﻤﺎ اﺤﺘﺴﺎب ﺤﺎﺠﺔ اﻝﻔرد واﻷﺴرة ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬وﺼـرف‬
‫اﻝﻤرﺘب أو اﻝﻤﻌﺎش اﻝﻜﻔﻴل ﺒﺘوﻓﻴر ﻋﻴش ﻜرﻴم ‪ ،‬وﻝو ﻜﺎن ﻏﻴر ذﻝك ﻓﻠن ﺘﺼﺒﺢ اﻝﻤﻌﺎدﻝـﺔ ﻤﺘﻜﺎﻓﺌـﺔ‬
‫وﻝن ﺘﺠدي أﻴﺔ إﺼﻼﺤﺎت ﻨﻔﻊ ﻜﺎن ﻓﻲ ﻤﺸروع اﻹﺼﻼح اﻹداري ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝوﺴﺎطﺔ واﻝﻤﺤﺴوﺒﻴﺔ وﻏﻴﺎب اﻝﻌداﻝﺔ واﻝﻨزاﻫﺔ‪.‬‬

‫إن ﺘﻔﺸــﻲ ظــﺎﻫرة اﻝوﺴــﺎطﺔ واﻝﻤﺤﺴــوﺒﻴﺔ ﻓــﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻹدارﻴــﺔ ﻋــﺎد ﺴــﻠﺒﺎ ﻋﻠــﻰ اﻹدارة ﻓﻬــذﻩ اﻝظــﺎﻫرة‬
‫ﻴﻨــﺘﺞ ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ اﻝﻔﺴــﺎد واﻝﻼﻤﺒــﺎﻻة ‪ ،‬وﻴﻨﻌــدم اﻝﺤــﺎﺠز اﻝﺴــﻠطوي ﻓــﻲ اﻹدارة ‪ ،‬ﻓﺘﺼــﺒﺢ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫ﻤدارة ﻤـن ﺨـﻼل ﻋﺼـﺎﺒﺔ ﺘرﻓـﻊ ﺸـﻌﺎر } اﻷﻗرﺒـون أوﻝـﻰ ﺒـﺎﻝﻤﻌروف { وﻫـو ﻗـول ﺤـق أرﻴـد ﺒـﻪ ﺒﺎطـل‬
‫ﺘﺠﻌــل ﻤــن ﺨﻼﻝــﻪ ﺠــل ﻫﻤﻬــﺎ ﺠﻤــﻊ اﻝﻤــﺎل واﻝﺒﻘــﺎء أطــول ﻓﺘـرة ﻤﻤﻜﻨــﺔ ‪ ،‬ﻤﺘﻘوﻗﻌــﺔ داﺨــل داﺌـرة ﻤﻐﻠﻘــﺔ‬
‫ﺘﻤﻨﻊ اﻵﺨرﻴن ﻤن دﺨوﻝﻬﺎ ﺘوﻫم ﺒﺎﻝﻌطﺎء واﻹﻨﺘﺎج ﻤن ﺨﻼل رﻓﻊ اﻝﺸﻌﺎرات ﺒـﺈﻋﻼم ﻤزﻴـف وﺘﺘﺨـذ‬
‫ﻤن ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺤﺎﺠ از ﺘﻤﻨﻊ ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ذوي اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻋن طرﻴق ﺸل اﻝﻘدرات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫وﻤــن ﻤﻔﺎﺴــدﻫﺎ وﺠــود أﺴــﻤﺎء ﺘﺘﻘﺎﻀــﻰ ﻤرﺘﺒــﺎت دون وﺠــود ﻓﻌﻠــﻲ ﻝﺘﺄدﻴــﺔ اﻝﻤﻬــﺎم ﻤﻌﺘﻤــدة ﺒﺎﻝﻤﻼﻜــﺎت‬
‫واﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ وﻝﻜﻨﻬﺎ ﻗﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴوﺘﻬﺎ أو ﻓﻲ أﻤﺎﻜن أﺨرى ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼـﺎت واﻝﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻬــﺎم ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻘــوم ﻓــرد أﺨــر ﺒﺄﻋﺒــﺎء اﻝوظﻴﻔــﺔ وﻤﻬﺎﻤﻬــﺎ ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﺼــﺎﺤﺒﻬﺎ ﻻ ﻴﻌــرف ﻝــﻪ‬
‫ﻤﻜــﺎن وﻻ ﻴوﺠــد ﻝــﻪ ﺤﻀــور‪ ،‬إﻻ ﻓــﻲ ﻜﺸــف اﻝﻤرﺘﺒــﺎت واﻝﻤ ازﻴــﺎ ‪ ،‬واﻝﺠﺎﻨــب اﻝﺴــﻠﺒﻲ اﻵﺨــر‪ ،‬اﺴــﺘﻐﻼل‬
‫ﻤـ ـوارد اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴ ــﺔ واﻹدارﻴ ــﺔ ﺒﺎﺴ ــﺘﺒﺎﺤﺘﻬﺎ واﻻﺴ ــﺘﺌﺜﺎر ﺒﻬ ــﺎ وﺨﺼﺨﺼ ــﺘﻬﺎ ﻤﺜ ــل ﻤﻬ ــﺎم اﻝﺴ ــﻔر‬
‫واﻝــدورات اﻝﺘدرﻴﺒﻴــﺔ واﻹﻗﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻔﻨــﺎدق ‪ ،‬وﺘﺠﻬﻴ ـزات اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ اﻷﺜــﺎث واﻷﺠﻬ ـزة‬
‫واﻻﺴﺘراﺤﺎت واﻝﺴﻴﺎرات‪ ...‬إﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻤﺠﻤــل ﻫــذﻩ اﻷﺴــﺒﺎب ﻤــﻊ ﻓﻘــدان اﻝﻌداﻝــﺔ واﻝﻨ ازﻫــﺔ ‪ ،‬ﻴوﻝــد اﻹﺤﺴــﺎس ﺒــﺎﻝظﻠم واﻝﻐــﺒن ﻝــدى اﻝﻤوظــف‬
‫اﻝﻤﺨﻠــص‪ ،‬ﻓﺈﺤﻘــﺎق اﻝﺤــق ﺠﺎﻨــب ﻤﻬــم ﻓــﻲ ﺘﻜــوﻴن اﻝﻤوظــف اﻝﺼــﺎﻝﺢ اﻝﻤﻌطــﺎء واﻝﻌداﻝــﺔ ﻓــﻲ ﺘوزﻴــﻊ‬
‫اﻝﺤﻘ ــوق واﻝواﺠﺒ ــﺎت ﺘﺸـــﻊ روح اﻝﻤﺤﺒ ــﺔ واﻷﻝﻔـــﺔ وﺘﺴﺘﺄﺼ ــل اﻝﻨـ ـوازع اﻝﺨطﻴـ ـرة واﻝﺴـــﻴﺌﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﺘﻘـــود‬
‫اﻹﻨﺴــﺎن إﻝــﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻓــﻲ اﻻﻨﺘﻘــﺎم واﻝﻐــدر‪ ،‬أو اﻝﺘﺤــول إﻝــﻰ إﻨﺴــﺎن ﺴــﻠﺒﻲ ﻏﻴــر ﻤﺒــﺎل ﺒﺎﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬ﻹﺤﺴﺎﺴــﻪ ﺒﺄﻨﻬــﺎ ﻓرطــت ﺒــﻪ وظﻠﻤﺘــﻪ‪ ،‬وﻝــم ﺘﻌطــﻪ ﺤﻘــﻪ وﻫــذا ﻤﺼــدر ﻤــن ﻤﺼــﺎدر اﻝﺘﺴــﻴب‬
‫اﻝذي ﻴﻘود ﺒدورﻩ إﻝﻰ اﻝﻔﺴﺎد ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﻘدان وﻏﻴﺎب اﻝﻘدوة وﺘداﻋﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻤن أﺒرز ﻤﺸﺎﻜل اﻹدارة اﻝﻤﻌﺎﺼرة ﻏﻴﺎب اﻝﻨﻤوذج أو اﻝﻘدوة أو ﻓﺴﺎدﻫﻤﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك أﻨـﺎس ﻴﻨظـر ﻝﻬـم‬
‫ﻤ ــﺜﻼ أﻋﻠ ــﻰ ‪ ،‬ﺒﺤﻜ ــم اﻝﻤؤﻫ ــل أو اﻝﻤﻨﺼ ــب واﻝﻤﻬﻨ ــﺔ واﻝﺴ ــن ‪ ،‬ﻫ ــذﻩ اﻝﻘ ــدوة إذا ﻤ ــﺎ ﻓﺴ ــدت وﺘﺒ ــدﻝت‬
‫اﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم ﻝــدﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺘــؤﺜر ﻓــﻲ اﻝﻤﺤــﻴط اﻝــذي ﻴﺘﺨــذﻫﺎ ﻗــدوة وﻴﻘﺘــدي ﺒﻬــﺎ وﺘﺤــول اﻝﻘﻴــﺎدﻴﻴن واﻷﻤﻨــﺎء‬
‫وأﺼﺤﺎب اﻝﻤﻨﺎﺼب ‪ ،‬اﻝذﻴن ﻨﺎﻝوا اﻝﺜﻘﺔ إﻝﻰ ﻤﺜﺎل ﺴﻲء ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬طﺎﻤـﺔ ﻜﺒـرى ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺤرﻓـون ﻋـن‬
‫اﻝﻤﺴــﺎر اﻝﺼــﺤﻴﺢ وﻴﻨﺠــرون وراء رﻏﺒــﺎﺘﻬم ‪ ،‬ﺤﻴــث ﻴﺘﺤوﻝـوا إﻝــﻰ ﺜــروﻴﻴن رﻏﺒــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠطﺔ واﻝﺜـراء‬
‫ﻓﻴﺴــﺘﺤﻠوا ﻤــﺎل اﻝﻌﺎﻤــﺔ ‪ ،‬وﻴﻨﺘﻬﻜـوا ﻤــﺎ ﺤــرم اﷲ ‪ ،‬وﻴﺴــﺘﻐﻠوا اﻝﺜﻘــﺔ اﻝﻐﺎﻝﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ أوﻝﻴــت ﻝﻬــم ‪ ،‬وﻴﻤﻨﺤـوا‬
‫أﻨﻔﺴ ــﻬم ﺤ ــق اﻷﺨ ــذ ﺒ ــﺎﻝﻴﻤﻴن واﻝﺸ ــﻤﺎل ‪ ،‬وﺤ ــق اﻝﻌط ــﺎء ﻝﻠﻘرﻴ ــب واﻝﻐرﻴ ــب ‪ ،‬ﻋ ــدﻝوا ﻓ ــﻲ اﻝﻨﺼ ــوص‬
‫واﻝﺘﺸـرﻴﻌﺎت ‪ ،‬وﻝﻐــو ﻗـواﻨﻴن وﻗ ـ اررات ‪ ،‬ووظﻔـوا ﻤــن ﻻ ﺜﻘــﺔ ﻓﻴــﻪ ‪ ،‬وﻤــن ﻻ دﻴــن ﻝــﻪ وﺘﻨــﺎﻗﻠوا اﻝﺒﻨــود‬
‫واﻷﺒواب ‪ ،‬وﺘﻼﻋﺒوا ﺒﺎﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت واﻝﻠﺠﺎن واﻝﺘﺴﻤﻴﺎت ﻓﺄﺼﺒﺤوا ﻓﻲ ﺤﻀن اﻝﺸﻴطﺎن أﺨوة ﻝﻪ واﻝﻌﻴـﺎذ‬
‫ﺒﺎﷲ ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻫﺒوا اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻏﻴر ﻋـﺎﺒﺌﻴن ﺒﻘﻴـﺎدة وﻻ وطـن وﻻ ﻤـواطن ﻓﻘـدﻤوا ﻝﻬـم ﺠﻤﻠـﺔ ﻤـن اﻝﻤﻔﺎﺴـد‬
‫وﻫذا أﺴوأ اﻷﻤﺜﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﻻ ﻨرﻴــد أن ﻨظﻠ ــم اﻝﺠﻤﻴــﻊ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻝ ــك ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﺼــﺎﻝﺤﻴن اﻝ ــذﻴن ﻴﺼــﻠﺤوا ﻝﻴﻜوﻨــوا ﻤﺜــﺎل وﻗــدوة‬
‫ﺤﺴﻨﺔ وﺴﻴرة ﻋطرة ﻴﺤﺘذى ﺒﻬم ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﻐﺎﻝطﺔ واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺨﺎطﺌﺔ‪.‬‬

‫إن ﺒﻌض اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻨزرﻋت ﻓﻴﻪ ﻤﻐﺎﻝطﺎت وﻤﻔﺎﻫﻴم ﺨﺎطﺌﺔ أو ﻨﻘﻠت إﻝﻴﻬﺎ ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت دﻋﺎﺌﻴـﺔ‬
‫واﻫﻤــﺔ ﺘــﺄﺜرت ﺒﻬــﺎ ﺘــﺄﺜﻴ اًر ﺴــﻴﺌﺎ ﻓﻘﻠﺒ ـت ﻤوازﻴﻨﻬــﺎ وﻏﻴــرت ﻤﺒﺎدﺌﻬ ـﺎ اﻝﺜﺎﺒﺘــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ اﻝطﻤوﺤــﺔ ﻓﺄﺼــﺒﺢ‬
‫اﻤﺘﻼك اﻝﻤﺎل ﺸﻐﻠﻬﺎ اﻝﺸﺎﻏل وﺠﻤﻊ أﻜﺒـر ﺜـروة ﻤﻨـﻪ ﻫـدف أﺼـﻴل ﺤﺘـﻰ أﺜـﺎروﻩ ﻋﻠـﻰ واﺠﺒـﺎﺘﻬم ﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﻤﺠ ــﺘﻤﻌﻬم ووط ــﻨﻬم ‪،..‬ﻤﺘﻨﺎﺴ ــﻴن أن ﺘﻘ ــدم اﻝ ــدول واﻝﺸ ــﻌوب ﻴ ــﺄﺘﻲ ﻤ ــن اﻝﺜﻘﺎﻓ ــﺔ اﻝﺠﻴ ــدة واﻝﺘﺤﺼ ــﻴل‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻝوﻋﻲ اﻝﺘﺎم ﺒﺄن ﺼﻼﺤﻬم ﻤن ﺼﻼح اﻝوطن وﺒﺄﻨﻬم ﺠﺴم واﺤد وﻜل ﻤـﻨﻬم ﻝﺒﻨـﺔ ﻓـﻲ ﺒﻨﺎﺌـﻪ‬
‫ﻴرﺘﻜز ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﺒﻨﺎء‪.‬‬

‫ﻓﻼ ﻴﺠب أن ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤﺎل ﻏﺎﻴﺔ ﻷﻨﻪ وﺴﻴﻠﺔ ﻓﻜم ﻤن ﻓﻘﻴر ﻋﺎش ﻤرﺘـﺎح اﻝﺒـﺎل وﻋـد ﺒﺠﻨـﺔ اﻝﺨﻠـد وﻜـم‬
‫ﻤـن ﻏﻨــﻲ ﻋــﺎش ﻤﻬﻤـوم أوﺼــﻠﻪ ﻏﻨــﺎﻩ إﻝـﻰ ﻨــﺎر ﺠﻬــﻨم وﺒـﺌس اﻝﻤﺼــﻴر ‪،‬ﻝــن ﻴرﺘـﺎح أﺤــد ﺒﻤــﺎل اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫وﻝو ﺴﻌد ﻴوﻤﺎ ﻓﺴﻴﺸﻘﻰ أﻴﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﻤن ﻤﻨﺎ ﻻ ﻴﻌـرف ﺤرﻤـﺔ اﻝﻤـﺎل اﻝﻌـﺎم؟ وﻝﻜـن ﻝﻸﺴـف أﺼـﺒﺤت ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺤرﻤــﺔ ﺒــدون ﻤﻔﻬــوم ﻝــذا وﺠــب اﻹرﺸــﺎد واﻝﻬداﻴــﺔ ﻓﻜﻠﻨــﺎ راع وﻜــل راع ﻤﺴــؤول ﻋــن رﻋﻴﺘــﻪ ﻓﻴﺠــب‬
‫إﻋطﺎء ﻜل ذي ﺤق ﺤﻘﻪ ﻓﺎﻷرض وﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻝـم ﻴورﺜﻬـﺎ اﷲ ‪ -‬ﺴـﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـﺎﻝﻰ ‪ -‬ﻷﺤـد ﺒـل ﺠﻌﻠﻬـﺎ‬
‫أﻤﺎﻨﺔ ﺤﻤﻠﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن وطﻠب ﻤﻨﺎ اﻝﻌداﻝﺔ واﻹﻨﺼﺎف ﻓـﺎﻝوطن ﻝﻤواطﻨﻴـﻪ ﺠﻤﻴﻌـﺎ ﺴواﺴـﻴﺔ ﺒـدون ﻓـوارق‬
‫إﻻ ﻓﻲ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت واﻝﺘﺴﻤﻴﺎت واﻝﻤﻬﺎم وﻝﻜل أﺠر وﻤﻘﺎﺒل وﻝﻜل ﻤﺠﺘﻬد ﻨﺼﻴب‪.‬‬

‫ﻴﻘول اﻝﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ ﺒﻴت اﻝﻤـﺎل ﻓـﻲ ﻋﻬـد )ﻋﻤـر ﺒـن اﻝﺨطـﺎب( ‪ -‬رﻀـﻲ اﷲ ﻋﻨـﻪ‪" -‬ﻜﻨـت أﻜـﻨس ﺒﻴـت‬
‫ﻤﺎل اﻝﻤﺴﻠﻤﻴن ﻓوﺠدت درﻫﻤـﺎ وﻗـﺎﺒﻠﻨﻲ اﺒـن أﻤﻴـر اﻝﻤـؤﻤﻨﻴن وﻫـو طﻔـل ﺼـﻐﻴر ﻓﺄﻋطﻴﺘـﻪ ﻫـذا اﻝـدرﻫم‬
‫وﻋﻨــدﻤﺎ رآﻩ أﻤﻴــر اﻝﻤــؤﻤﻨﻴن ﺴــﺄﻝﻪ ﻋﻨــﻪ ﻓــﺄﺨﺒرﻩ ﺒــﺄن ﺨــﺎزن ﺒﻴــت اﻝﻤ ــﺎل أﻋطــﺎﻩ إﻴــﺎﻩ ﻓــﺄﻨزﻋﺞ ﻋﻤ ــر‬
‫وﻏﻀب وﺨطب ﻓﻲ اﻝﻤﺴﻠﻤﻴن ﺨطﺒﺔ وأرﺠﻊ ذﻝك اﻝدرﻫم إﻝﻰ ﺒﻴـت ﻤـﺎل اﻝﻤﺴـﻠﻤﻴن ‪ ،‬أﻻ اﺠـل درﻫـم‬
‫ﻓﻌل ذﻝك وﻫو أﻤﻴر اﻝﻤؤﻤﻨﻴن‪...‬؟ إن ﻤﻨﺎ ﻤـن ﻝـﻴس أﻤﻴـ ار وﻻ ﻤﺴـؤوﻻ ﻤوظـف ﻋـﺎدي وﻝﻜﻨـﻪ ﻴﻜـﻨس‬
‫وﻴﻐـرف ﺒــﺎﻝﻤﻼﻴﻴن وﻻ ﻴﺸـﺒﻊ ﻓــﺄﻴن ﻨﺤـن ﻤــن ﻋﻤــر وﻤـن ﺼــﺤﺎﺒﺔ ﻋﻤـر ورﻓﺎﻗــﻪ وﻗوﻤـﻪ‪..‬؟ أﻜــﺎد أﺠــزم‬
‫ﻨﻤت ﻝﻬم ﺒﺼﻠﺔ اﻝﻴوم وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺤﺎل وﻝﻌل اﻝﻐد ﻴﻜون أﺤﺴن‪.‬‬
‫ﺒﺄﻨﻨﺎ ﻻ ّ‬

‫‪ -2‬اﻝﻘﺼور ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق ﻗﺎﻨون اﻝﻌﻘوﺒﺎت ‪.‬‬

‫اﻝﺘﺸ ـرﻴﻌﺎت واﻝﻘــواﻨﻴن واﻝﻠـ ـواﺌﺢ ‪ ،‬ﺠﻤﻠـ ـﺔً ﻤــن اﻝﺘﻔﺎﺼ ــﻴل واﻝﻨﺼ ــوص واﻝﺸــراﺌﻊ ‪ ،‬اﻨﺒﺜﻘــت ﻤ ــن ﺨــﻼل‬
‫دراﺴﺎت وﻤﺸﺎورات ‪ ،‬وﻓرﻀﺘﻬﺎ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ‪ ،‬ﻷﺠل اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﻨظﻴﻤـﺎً وﺘرﺘﻴﺒـﺎً ٕواﻴﺠـﺎ اًز وﻤراﻗﺒـﺔً‬
‫وﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪،‬واﺴﺘﻠﻬﻤت ﻤن اﻝوﺤﻲ اﻹﻝﻬﻲ واﻝﻜﺘب اﻝﺴﻤﺎوﻴﺔ وﺴـﻨن اﻷﻨﺒﻴـﺎء وﺘﺠـﺎرب اﻝﺸـﻌوب وﻤـن‬
‫ﻀــﻤﻨﻬﺎ ﻤــﺎ ﻴــﻨص ﻋﻠــﻰ ﻤﻌﺎﻗﺒــﺔ ﻜــل ﻤرﺘﻜــب ﺠرﻴﻤ ـﺔً ﻤﻬﻤــﺎ ﻜــﺎن ﻨوﻋﻬــﺎ إذا ﺜﺒــت ذﻝــك ‪ ،‬واﻝﺘﻘﺼــﻴر‬
‫واﻝﺘﻬﺎون ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق اﻝﻌﻘوﺒﺔ‪ ،‬ﻴؤدي ﺤﺘﻤﺎً إﻝﻰ زﻴﺎدة ﻤﻌدل وﻗوع اﻝﺠرﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤذﻨب إذا ﻝـم ﻴﻌﺎﻗـب‬
‫ﻴــزداد ﺴــوءاً‪ ،‬ﻝﻌــدم وﺠــود اﻝـرادع ‪ ،‬واﻝ ارﻏــب ﻓــﻲ اﻝﺠرﻴﻤــﺔ ﻴﺴﺘﺴــﻬل اﻷﻤــر‪ ،‬واﻵﺨــرون ﻤــن ﻀــﻌﺎف‬
‫اﻝﻨﻔوس وﻋدﻴﻤﻲ اﻝﻀﻤﺎﺌر اﻝﺨﺎﻝﻴن ﻤن اﻝﻘﻴم ﻴﺘﺨذون ذﻝك ﻤﺴﺎ اًر ﻝﻬم ﻓﻴﻨﺘﻬﺠوﻨـﻪ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻴﻨﺘﺸـر‬
‫وﻴﻌم ﻤﺒدأ ﻋدم اﻝﻌﻘﺎب أﻻ ﻋﻘﺎب ﻓﻴﺴﺘﺒﺎح اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم ‪ ،‬وﺘﺘﻀرر اﻝدوﻝﺔ وﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫أﺤﻴﺎﻨﺎ وﻷﺴـﺒﺎب ﻤﺠﻬوﻝـﺔ ﻻ ﻴـﺘم ﺘطﺒﻴـق اﻝﻌﻘـﺎب ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﺴـﻲء ‪ ،‬ﺒـل ﻤـﺎ ﻫـو أﺴـوأ ﻤـن ذﻝـك ﺤﻴـث‬
‫ﻴﻜﺎﻓــﺄ اﻝﻤﻔﺴــد ﺒﻤﻨﺼــب أﺨــر ﻓــﻲ ﻤﻜــﺎن أﺨــر ﻴﻨﻘــل إﻝﻴــﻪ وﺒــﺎءﻩ اﻝﻤﺼــﺎب ﺒــﻪ‪ ،‬اﻷﻤــر اﻝــذي أﻀــﻌف‬
‫ﻨﻔــوس ﺒﻌــض اﻝﻨــﺎس ‪ ،‬ﻓﺎﺴــﺘﻐﻠوا اﻝﻤوﻗــف ﻷﻏـراض ﺴــﻴﺌﺔ ‪،‬ﻷن اﻝﻘــﺎﻨون أﺼــﺒﺢ أداة أﻤﻜــن ﺘطوﻴﻌﻬــﺎ‬
‫ﺤﺴب ﺘﻔﺴﻴرﻫم ‪ ،‬ﻓﻌﺜوا ﻓﻲ اﻷرض ﻓﺴﺎداً ‪.‬‬

‫إن ﻓﻘدان اﻝرﻫﺒﺔ واﻝﺨوف ﻤن ﻗﺎﻨون اﻝﻌﻘوﺒﺎت ﻴﺠﻴز وﻴﺴﻤﺢ ﻝﻤﺎ ﺤرم ‪ ،‬وﻴﺤـرم اﻝﻨـﺎس ﺤﻘﻬـم ‪ ،‬ﻝـذا‬
‫ﻓــﺎن ﻫــذا اﻝﻘــﺎﻨون إذا ﻤــﺎ ﻓــرض وطﺒــق ﻓﻬــو رادع ﻗــوي ﺘﺠــﺎﻩ اﻝﻤﺴــﻴﺌﻴن‪ ،‬وﻋﺒ ـرة ﻝﻤــن ﻴﻔﻜــرون ﻓــﻲ‬
‫اﻹﺴﺎءة ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺠب اﻝﺘﺴﺎﻫل وﻝو ﻓﻲ اﺒﺴط اﻷﻤور واﻝﻘﻀﺎﻴﺎ‪ ،‬ﻷن أﺒﺴط اﻷﺨطـﺎء ﻴـﻨﺠم ﻋﻨﻬـﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻫو أﻜﺒر ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻫل ﺘﻌﻠﻤون أن اﻝﻤﻠـك )ﺤﻤـو ارﺒـﻲ( ﺼـﺎﺤب أﻗـدم اﻝﺸـراﺌﻊ اﻷرﻀـﻴﺔ اﻝﻤﻜﺘوﺒـﺔ ﻗـد‬
‫ﺴــن ﺤﻜﻤــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝطﺒﻴــب اﻝــذي ﻴﺨطــﺊ أﺜﻨــﺎء ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻓﻴﻘﺘــل إﻨﺴــﺎﻨﺎ ﺒــﺄن ﻴﻌﺎﻗــب ﺒﻘــص ﻴــدﻩ وﻗــد ﺘــم‬
‫ﺘطﺒﻴق ذﻝك ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﷲ ﻋﻠﻴﻜم ﻜﻴف ﺘﻜون أﻴﺎدي اﻷطﺒﺎء إذا ﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻫذﻩ اﻝﺸرﻴﻌﺔ ﻤﺘﺒﻌﺔ اﻝﻴوم ‪.‬؟‬

‫‪ -3‬اﻻﺨﺘﻴﺎر واﻝﺘﻜﻠﻴف اﻝﺨﺎطﺊ ﻝﻠﻘﻴﺎدات ‪.‬‬

‫وﺠــود ﺸــﺨص ﻏﻴــر ﺠــدﻴر ﺒﺎﻝﻘﻴــﺎدة وﻏﻴــر ﻤﻠــم ﺒــﺎﻹدارة ﻨــﺎﻗص ﻓــﻲ اﻝوطﻨﻴــﺔ واﻝﻤؤﻫــل واﻝﺨﺒ ـرة ﻓــﻲ‬
‫ﻤوﻗــﻊ ووظﻴﻔــﺔ ﻗﻴﺎدﻴــﺔ ﻓــﻲ أﻋﻠــﻰ ﻫــرم اﻹدارة ‪ ،‬ﻴــﻨﺠم ﻋﻨــﻪ ﺴــوء إداري ﻴﻘــود إﻝــﻰ اﺘﺨــﺎذا إﺠ ـراءات‬
‫وﺨطــوات ﻏﻴ ــر ﻤدروﺴــﺔ ﻤ ــن ﺨــﻼل ﺴ ــوء اﻝﺘﻜﻠﻴــف واﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﺘﻨظــﻴم واﺴ ــﺘﻐﻼل ﻜﺎﻓ ــﺔ ﻤـ ـوارد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﺒﺸـ ـرﻴﺔ ﻜﺎﻨـــت أو ﻤﺎدﻴـــﺔ ﻝﻠﺼـــﺎﻝﺢ اﻝﺨـــﺎص ﻓﺘﺘﻔﺸـــﻰ اﻝظـ ـواﻫر اﻝﺴ ــﻠﺒﻴﺔ ﻓـــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ‬
‫وﺘﺼدر ﻗ اررات ﺨﺎطﺌﺔ ‪،‬وﺘوﻀﻊ ﺨطط واﻫﻴﺔ ﻤﺒﻬﻤﺔ ﻤﺠرد إﺠراءات ﺨﺎﻝﻴـﺔ ﻤـن أي ﻤﻌﻨـﻰ وﻴﺴـﺎء‬
‫إﻝﻰ اﻝﻘدرات واﻷﻜﻔﺎء ‪.‬‬

‫ـق ﻏﻴــر ﻤﻨﺎﺴــب ﺒﺎﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﺘــﻲ‬

‫وﻻن اﻝﺸــﺨص ﻏﻴــر ﻤﻨﺎﺴــب ﻓﻤــن اﻝطﺒﻴﻌــﻲ ﺠــدا أن ﻴؤﺴــس ﻓرﻴـ ً‬
‫ﻴﺘرأﺴﻬﺎ ‪ ،‬وﻴﺄﺘﻲ ذﻝك ﻨﺘﻴﺠﺔً ﻝﻌدم دراﻴﺘﻪ وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻴـﺎر واﻝﺘوظﻴـف أو ﻋـن د ارﻴـﺔ ﻝﺨوﻓـﻪ ﻤـن‬
‫ذوي اﻝﻘدرات واﻝﻜﻔﺄة ﻤن اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺒﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬

‫ﻓﻌﻨــد اﺨﺘﻴ ــﺎر اﻝﻘﻴ ــﺎدات ﻴﺠ ــب ﻤ ارﻋ ــﺎة ﺸ ــروط اﻻﺴ ــﺘﺤﻘﺎق ﻝﻬ ــﺎ ﻤ ــن ﻤؤﻫ ــل وﺨﺒــرة وﺘ ــﺎرﻴﺦ وظﻴﻔ ــﻲ‬
‫وﻤﻬﻨﻲ ﻤﺸرف ‪ ،‬واﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻤﻘدرة ‪ ،‬واﻹﺒداع ‪ ،‬واﻝذﻜﺎء ‪ ،‬واﻷﻤﺎﻨﺔ واﻻﻨﺘﻤﺎء‪ ،‬واﻝوطﻨﻴـﺔ ٕواﺠـراء‬
‫اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻝدﻗﻴﻘﺔ ﻝﺘوﻝﻲ اﻝﻤﻨﺼب ‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻝﺼـﻘل واﻝﺘطـوﻴر ‪ ،‬واﻝﺘﺄﻫﻴـل ﻝزﻴـﺎدة اﻝﻤﻬـﺎرات واﻝرﻓـﻊ‬
‫ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻷداء ‪ ،‬وﺘﻠﺒﻴﺔ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ٕواﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬واﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﺜم اﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎطﺌﺔ ﻋدﻴﻤﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻤﻨﻌدﻤﺔ اﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن ﻋــدم اﻻﻝﺘـزام ﺒﻤﺒــدأ اﻝﻔﺼــل اﻝﻤﺘـوازن ﺒــﻴن اﻝﺴــﻠطﺎت اﻝــﺜﻼث ‪ ،‬اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ‪ ،‬واﻝﺘﺸـرﻴﻌﻴﺔ واﻝﻘﻀــﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻓــﻲ اﻝﻨظــﺎم وطﻐﻴــﺎن اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺘﺸ ـرﻴﻌﻴﺔ ﻴــؤدي إﻝــﻰ اﻹﺨــﻼل ﺒﻤﺒــدأ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻀﻌف اﻝﺠﻬﺎز اﻝﻘﻀﺎﺌﻲ وﻏﻴﺎب اﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺘﻪ وﻨزاﻫﺘﻪ ﺴﺒﺒﺎً ﻤﺸﺠﻌﺎً ﻋﻠﻰ اﻝﻔﺴﺎد ‪.‬‬
‫واﻝﻀــﻌف واﻝﻘﺼــور ﻓــﻲ ﺒﻌــض اﻝﻘ ـواﻨﻴن ‪ ،‬أدى إﻝــﻰ ﺘﻘوﻴﻀــﻬﺎ واﺴــﺘﻐﻼﻝﻬﺎ اﻷﻤــر اﻝــذي ﻴﺴــﺘوﺠب‬
‫إﻋــﺎدة د ارﺴــﺘﻬﺎ ود ارﺴــﺔ ﺠــدواﻫﺎ ‪ ،‬ﻷﻨﻬــﺎ أﺼــﺒﺤت ﺘﺤﺼــﻴل ﺤﺎﺼــل ‪،‬وﺴــﻬل ﻏﻴــر ﻤﻤﺘﻨــﻊ ﻝﻠﻤﻔﺴــدﻴن‬
‫ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق ﻏﺎﻴــﺎﺘﻬم ‪،‬وﻗــد اﺴــﺘﻐﻠوﻫﺎ أﺴــوء اﺴــﺘﻐﻼل ‪،‬ﻤﻨﻬــﺎ ﻗ ـواﻨﻴن ﻓــﻲ اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ واﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺎت ‪،‬وﻤﻬــﺎم‬
‫اﻝﻌﻤــل واﻝﻠﺠــﺎن ‪،‬واﻝﻌﻬــد وأﺴــﻠوب ﺼــرﻓﻬﺎ واﻹﻨﻔــﺎق ﻤﻨﻬــﺎ واﻝوﻀــﻊ اﻝﻤﺄﺴــوي اﻝﻤﻌﻤــول ﺒــﻪ ﻝﺘﺴــوﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎم ﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠدوﻝﺔ‪.‬‬

‫ﻜذﻝك اﻷﻤر ﻓﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘوﺠد ﻝﻬـﺎ داﺌـرة ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻤﻨظﻤـﺔ ‪ ،‬ﺘﺼـدر ﻏﻴـر ﻤﻜﺘﻤﻠـﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼـر‬
‫واﻝﺸــروط ‪ ،‬وﻏﻴــر دﻗﻴﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒــدون ﺒــداﺌل ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒــر أﺤﻴﺎﻨــﺎ وﻝــﻴس داﺌﻤ ـﺎ ﻗ ـ اررات ﻓردﻴــﺔ‬
‫اﻝﻬــدف ﻤﻨﻬــﺎ ﻤﺼــﻠﺤﺔ ﺸﺨﺼــﻴﺔ أو ﻷﺸــﺨﺎص أو ﺠﻬــﺔ ﻤــﺎ ‪ ،‬ﻓﻤــن اﻝطﺒﻴﻌــﻲ ﺠــدا أن ﺘﻜــون ﻗ ـ اررات‬
‫ﺨﺎطﺌــﺔ ‪ ،‬ﻏﻴــر ﻤوﻀــوﻋﻴﺔ وﻻ ذات ﺸــﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬وﻏﻴــر ﻋﺎدﻝــﺔ ﺘﻌــود ﺒﺎﻹﻴﺠــﺎب ﻋﻠــﻰ ﺼــﺎﺤﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﺴــﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓ ــﺎﻝﻘرار ﻴﺠ ــب أن ﺘﻜ ــون ﻝ ــﻪ داﺌـ ـرة وﻓرﻴ ــق ﻋﻤ ــل ‪ ،‬ﻴﺘﻜ ــون ﻤ ــن أﻨ ــﺎس ذوي ﻜﻔ ــﺎءة وﻤﺘﺨﺼﺼ ــﻴن‬
‫ﻴﺘوﻝــون د ارﺴــﺘﻪ ود ارﺴــﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘــﻪ ‪ ،‬واﻝﺒﺤــث ﻋﻨﻬــﺎ وﺘوﻓﻴرﻫــﺎ ﻝﺘﻔــﺎدي اﻝﻤــؤﺜرات اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﻴﺒﺤﺜــون‬
‫ﻋــن اﻝﺒــداﺌل اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ ﺤﺘــﻰ ﻴــﺘم ﺼــدور ﻗـرار ﻤﻨﺎﺴــب ﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝﻤﻨﺎﺴــب ﻤﺘـوازن ﻤــدﻋم روﻋﻴــت‬
‫ﻓﻴﻪ ﻜل اﻝظروف ‪ ،‬ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻴﻠﺒﻲ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت واﻝﻤطﺎﻝب ﺒﻜل دﻗﺔ وﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻀﻌف دور اﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻹﻋﻼم واﻝﺼﺤﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫اﻝرﻗﺎﺒــﺔ أداة ﻓﻌﺎﻝــﺔ ﻓــﻲ ﻤﻜﺎﻓﺤــﺔ اﻝﻔﺴــﺎد واﻝﻘﻀــﺎء ﻋﻠﻴــﻪ ‪ ،‬إذا ﻤــﺎ أﺤﺴــن ﺘوظﻴﻔﻬــﺎ واﺴــﺘﻐﻼﻝﻬﺎ وﻫــﻲ‬
‫ﻋﺎﻤــل ﻤﻬــم ﻤــن اﻝﻌواﻤــل اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ ﻝﻺﺼــﻼح وﻤﻜﺎﻓﺤــﺔ اﻝﻔﺴــﺎد ‪ ،‬ﻓﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﻴــﺘم اﺴــﺘﺒﺎق ﺤــدوث‬
‫اﻝظﺎﻫرة ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺤﺢ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم وﺘﺘم دراﺴﺔ وﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ اﻝﻘﺼـور‪ ،‬وﺘوﻀـﻊ اﻝﺒـداﺌل ﻓﻴـﺘم ﺘﻔﺎدﻴﻬـﺎ ‪ٕ ،‬واﺤﺎﻝـﺔ‬
‫ﻤرﺘﻜﺒﻴﻬﺎ أو ﻤﺤﺎوﻝﻲ ارﺘﻜﺎﺒﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫وﻝﻜن ﻤﺎ ﻨراﻩ وﻨﻠﻤﺴﻪ أن ﻤﻌظم اﻝﻤراﻗﺒﻴن ﺼﺎروا ﻴراﻗﺒون ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﺨﺎطﺊ وﺒﺎﻝﻤﻨطﻘـﺔ اﻝﺨﺎطﺌـﺔ‬
‫وﺴﺨروا ﻤوﻗﻌﻬم اﻝرﻗﺎﺒﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق رﻏﺒﺎﺘﻬم ورﻏﺒـﺎت ﻏﻴـرﻫم واﺴـﺘطﺎع اﻝﻤﻔﺴـدﻴن اﺨﺘـراﻗﻬم وﺘﺠﻨﻴـدﻫم‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻝﺤﺴﺎﺒﻬم ‪ ،‬ﻤﻤﺎ أﻓﻘد ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﻬﻤـﺔ ﺨﺼـﺎﻝﻬﺎ اﻝﺤﻤﻴـدة‪ ،‬ﻓﺄﺼـﺒﺤت ﻤﺠـرد أداة ﺴـﻠطوﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﻐل أﺴـوء اﺴـﺘﻐﻼل ‪،‬ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﻜـس ﻤـن ﻤﻘﺼـد إﻨﺸـﺎﺌﻬﺎ ‪ ،‬وﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﺨﺼـوص اﻗﺘـﺒس ﺠـزء ﻤـن‬
‫ﻜﺘ ــﺎب )ﻝﻴﺒﻴ ــﺎ واﻝﻘ ــرن اﻝواﺤ ــد واﻝﻌﺸ ــرون ( ﻝﻠﻤﻬﻨ ــدس ﺴ ــﻴف اﻹﺴ ــﻼم اﻝﻘ ــذاﻓﻲ ﻫ ــو ﺘرﺠﻤ ــﺔ ﻝرﺴ ــﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻗدﻤت إﻝﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ وﻻﻴﺔ ﻜﺎﻝﻴﻔورﻨﻴﺎ ﻫﺎﻴوارد ‪(22).‬‬
‫"" ﻓﻘد ﻜﺘب ﺒﻌﻨوان ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم اﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻘ ــل أﻫﻤﻴ ــﺔ اﻝرﻗﺎﺒ ــﺔ ﻜوظﻴﻔ ــﺔ إدارﻴ ــﺔ ﻋ ــن اﻝﺘﺨط ــﻴط أو ﻤراﻗﺒ ــﺔ اﻝوظ ــﺎﺌف أو اﻝوظ ــﺎﺌف اﻹدارﻴ ــﺔ‬
‫اﻷﺨــرى ‪ ،‬ﻝــذﻝك ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﺘﻌﺘﺒــر وﺴــﻴﻠﺔ ﻝﺘﻔــﺎدي اﻝﻤﺸــﺎﻜل أو اﻷوﻀــﺎع اﻝﺨﺎﻨﻘــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن أن ﺘﺤــدث‬
‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج أو ﺘوﻓﻴر اﻝﺴﻠﻊ أو اﻝﺨدﻤﺎت وﻫﻜذا ﺘﻌﺘﺒر اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤـﺔ ﻝﺘﻔـﺎدي اﻝزﻴـﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘﺎج ﻤن ﺨﻼل ﻀﻤﺎن ﺘطﺒﻴق ﺨطط اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ‪.‬‬
‫واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻨﻘطﺔ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻋﺘﺒﺎر اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻫدﻓﺎ ﺒﺤـد ذاﺘـﻪ ﺒـل وﺴـﻴﻠﺔ ﻝﻀـﻤﺎن ﺘطﺒﻴـق ﺨطـط‬
‫اﻹﻨﺘــﺎج ﻝﻠﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ أﻓﻀــل اﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ وﻴﻤﻜــن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻹﺠﺒــﺎر اﻝوﺤــدات اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﺘطﺒﻴ ــق اﻝﻘـ ـواﻨﻴن واﻝﻘـ ـ اررات اﻝﺘ ــﻲ ﺘ ــﻨظم اﻝﻤﺴ ــﺎﺌل اﻹدارﻴ ــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴ ــﺔ أو ﻝﻠﺘﺄﻜﻴ ــد ﻋﻠ ــﻰ ﺘطﺒﻴ ــق‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ اﻝﻬﻴﺌﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻤﺎﻝﻴﺔ أو ﻨﻘدﻴﺔ أو ﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس ﻓﺈن ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ أو اﻨﻌداﻤﻬﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻌطﻴﻼ ﻹﺤـدى ﻤﻬـﺎم اﻹدارة وﻋـدم ﺘـواﻓر‬
‫ﺼﻤﺎﻤﺎت اﻵﻤﺎن اﻝﺘﻲ ﺘﺤول دون اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري واﻝﻤﺎﻝﻲ وﺘدﻫور اﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‪.‬‬

‫ﻤــن ﺨــﻼل ﻫــذا اﻝﻤﻘﺘــﺒس ﻨﻼﺤــظ أﻫﻤﻴــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظوﻤــﺔ اﻹدارﻴــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ دﻗــﺔ‬
‫وﺼﺤﺔ اﻝﻨﻬﺞ واﻝﻤﺴﺎر اﻝذي ﻴﻔﺘـرض أن ﻴﺘﺒـﻊ ﺒﺎﻝﻤﺠـﺎل اﻹداري واﻝﻤـﺎﻝﻲ ﺤرﺼـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺤﺴـن اﻷداء‬
‫واﻻرﺘﻘﺎء ﺒﺎﻝﻤﺴﺘوى ﺒﺸﻜل ﻋﺎم ‪.‬‬
‫واﻹﻋﻼم ﺒﻜﺎﻓﺔ أﺸﻜﺎﻝﻪ ﻝﻬو دور ﻤﻬم ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻨﺸر اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ وﺘوﻋﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤﻌﻨﻰ‬

‫‪-21‬ﻝﻴﺒﻴﺎ واﻝﻘرن اﻝواﺤد واﻝﻌﺸرون‪ ) -‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ( ﺴﻴف اﻹﺴﻼم اﻝﻘذاﻓﻲ ﻤﻌﻤر اﻝﻘذاﻓﻲ‬
‫اﻝﺴــﺎﻤﻲ ﻝﻠﺤرﻴــﺔ وﻝﻠﺴــﻠطﺔ اﻝﺸــﻌﺒﻴﺔ واﻤــﺘﻼك اﻝﺜــروة ‪ ،‬وﻓﻀــﺢ اﻝﺼــﻔﻘﺎت اﻝﻤﺸــﺒوﻫﺔ ٕواظﻬــﺎر اﻝﻔﺴــﺎد‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘــﻪ ‪ ،‬وﻜﺸــف ﺒــؤرﻩ اﻝﻤﺨﻔﻴــﺔ واﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬــﺎ ‪ ،‬واﻹﻋــﻼم رادع ﻗــوي ﻝﺨــوف ﻤرﺘﻜﺒــﻲ اﻝﻔﺴــﺎد‬
‫ﻤﻨــﻪ ‪،‬ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﻜﺸــف اﻝﻌﻠﻨــﻲ ‪ٕ ،‬واظﻬــﺎر ﻤــﺎ ﺤــﺎوﻝوا إﺨﻔــﺎءﻩ ﻤــن ﻋﻤﻠﻴــﺎت ﻏــش وﺨــداع وﺘــدﻝﻴس‬
‫وﺘﻼﻋب ﺒﺎﻝﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻹﻫﻤﺎل ﻓﻲ ﺘوﻋﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒدور اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وأﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫إن اﻝﺘوﻋﻴــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺒﻌﻤــل اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻷﺠﻬــزة ﺒﺎﻝدوﻝ ــﺔ ودورﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ و اﻝﻨﻤــﺎء وﺘوﻀــﻴﺢ‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ أﻨﺸﺌت ﻤن اﺠﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﺨﻠق ﻝدى اﻝﻤواطن ﺤس ﻝﻠﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ وﺘﻔﻬﻤـﺎ ﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﻫــذﻩ اﻝﻤﺴــﻤﻴﺎت ‪،‬وﻴﻌــﻲ اﻝﺠﻤﻴــﻊ اﻹﻝﻴــﺔ واﻝﻜﻴﻔﻴــﺔ ﻝﺴــﻴر اﻝﻌﻤــل ﺒﻬــذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت واﻷﺠﻬ ـزة ‪ ،‬ﻓﻬﻨــﺎك‬
‫ﻤﺴﻤﻴﺎت ﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻓـﻲ اﻝدوﻝـﺔ ﻻ ﻴﻌـرف اﻝﻤـواطن ﻋﻨﻬـﺎ ﺸـﻴﺌﺎ ‪ ،‬ﻓﻘـط ﻤﺠـرد ﻤﺴـﻤﻰ ‪ ،‬ﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ذﻝ ــك ﺒﻌ ــض اﻝﻤﺼ ــﺎرف واﻝﺒﻨ ــوك ‪ ،‬وﺒﻌ ــض اﻝﺸ ــرﻜﺎت ‪ ،‬ودور اﻝﺘوﻋﻴ ــﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤ ــﺔ ﻴﻘ ــﻊ ﻋﻠ ــﻰ ﻋ ــﺎﺘق‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪،‬وﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻹﻋﻼم واﻝﺼﺤﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺠ ــب ﻋﻠ ــﻰ اﻝﺠﻬ ــﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴ ــﺔ أن ﺘﻌ ــد ﺒرﻨﺎﻤﺠـ ـﺎً ﺘوﻋوﻴ ــﺎ دﻋﺎﺌﻴ ــﺎ ﻋ ــن اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ‪ ،‬ﻴ ــذاع ﻋﻠ ــﻰ اﻝﻤ ــﻼ‬
‫ﻴﺘﻌـرض ﻓﻴـﻪ ﻝﻤﺴـﺘﻬدﻓﺎﺘﻬﺎ ٕواﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ووﻀـﻌﻬﺎ اﻝﻌــﺎم ‪ ،‬وﺘﻌـد ﻜـذﻝك ﻜﺘﻴﺒـﺎت ﻤـن ﺸـﺄﻨﻬﺎ إﻴﺼــﺎل‬
‫اﻝﺼــورة واﻀــﺤﺔ ﺠﻠﻴــﺔ ﻋــن اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ واﻝﺠﻬــﺎز أو أﻴــﺔ ﺠﻬــﺔ أﺨــرى وﻋــن اﻝﻤﻌﻨﻴــﻴن ﺒﻬــﺎ واﻝﻤﻜﻠﻔــﻴن‬
‫ﺒﺈدارﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻋن دورﻫم وﺤدود ﻋﻤﻠﻬم ‪.‬‬

‫وﻜــﺎن اﻝﺨﻠﻴﻔــﺔ ﻋﻤــر ﺒــن اﻝﺨطــﺎب رﻀــﻲ اﷲ ﻋﻨــﻪ ‪ ،‬ﺤرﻴﺼــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻹﻴﻀــﺎح ﻝﻤــﺎ ﻴﻘــوم ﺒــﻪ ﻤــن‬
‫أﻋﻤــﺎل ﻫــو ووﻻﺘــﻪ اﻝــذﻴن وﻻﻫــم ‪ ،‬وﻴطﻠــب ﻤــن ﻋﺎﻤــﺔ اﻝﻤﺴــﻠﻤﻴن إذا ﻤــﺎ اﻨﺤرﻓ ـوا ﻫــوﻻء اﻝــوﻻة أن‬
‫ﻴﺸــﺘﻜوا إﻝﻴــﻪ ‪ ،‬وﻴﺒﻠﻐــوﻩ ﺒــذﻝك ﻓﻘــﺎل‪" :"" :‬أﻴﻬــﺎ اﻝﻨــﺎس إﻨــﻲ ﻤــﺎ أرﺴــل إﻝــﻴﻜم ﻋﻤــﺎﻻ ﻝﻴﻀ ـرﺒوﻜم ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻝﻴﺄﺨــذوا أﻤ ـواﻝﻜم‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ أرﺴــﻠﻬم إﻝــﻴﻜم ﻝﻴﻌﻠﻤــوﻜم دﻴــﻨﻜم وﺴــﻨﺘﻜم‪ ،‬ﻓﻤــن ﻓُﻌــل ﺒــﻪ ﺸــﻲء ﺴــوى ذﻝــك‬
‫ﻷﻗﺼﻨﻪ ﻤﻨﻪ‪."...‬‬
‫ّ‬ ‫ﻓﻠﻴرﻓﻌﻪ إﻝ ‪‬ﻲ ‪ ،‬ﻓو اﻝذي ﻨﻔس ﻋﻤر ﺒﻴدﻩ‬

‫ﺜ ــم ﺨﺎط ــب اﻝ ــوﻻة ﻗ ــﺎﺌﻼ‪ " :‬ﻻ ﺘﻀـ ـرﺒوا اﻝﻤﺴ ــﻠﻤﻴن ﻓﺘ ــذﻝوﻫم‪ ،‬وﻻ ﺘﺤﻤ ــدوﻫم ﻓﺘﻔﺘﻨ ــوﻫم‪ ،‬وﻻ ﺘﻤﻨﻌ ــوﻫم‬
‫ﺤﻘوﻗﻬم ﻓﺘﻜﻔروﻫم‪ ،‬وﻻ ﺘﻨزﻝوﻫم اﻝﻐﻴﺎض ﻓﺘﻀﻴﻌوﻫم"‪.‬‬
 ‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎل أﻴﻀﺎ‪" :‬أﻴﻤﺎ ﻋﺎﻤل ﻝﻲ ظﻠم أﺤدا ﻓﺒﻠﻐﻨﻲ ﻤظﻠﻤﺘﻪ ﻓﻠم أﻏﻴرﻫﺎ ﻓﺄﻨﺎ ظﻠﻤﺘﻪ"‪(23).‬‬

‫‪ -7‬ﻋدم اﻋﺘﻤﺎد وﺘطﺒﻴق ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻋﻨــد اﻝﻨظــر إﻝــﻰ اﻝﻌدﻴــد ﻤــن ﻤؤﺴﺴــﺎﺘﻨﺎ وﻤــﺎ ﻴــدور ﻓﻴﻬــﺎ وﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ‪ ،‬أﺘﺄﻜــد وأﻜــﺎد أﺠــزم ﺒــﺄن اﻹدارة‬
‫وﻋﻠﻤﻬﺎ ﻝم ﺘدﺨﻠﻬﺎ ﻗـط ﻓﺎﻝﻌﻤـل ﺒﻬـذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻴـﺘم ﺒﻌﺸـواﺌﻴﺔ وﺘﻠﻘﺎﺌﻴـﺔ ﻝﻴﺴـت ﺒرﻴﺌـﺔ ﻓﻨﺸـﺎﻫد ﻤﻜﺎﺘـب‬
‫وﻤﻌــدات وأﻨــﺎس ﻴــدﺨﻠون وﻴﺨرﺠــون ﻴﺤﻤﻠــون أوراق أو ﺤﻘﺎﺌــب دوﻨﻤــﺎ ﻫــدف ﺘﺠﺘﻤــﻊ ﻓــﻲ اﻷوﻗــﺎت‬
‫اﻝﺤرﺠﺔ واﻝﻤﻠﺤﺔ ﻓﻘط ﻝﺘﺨرج ﺒﻘـرار أو ﺘﺼـور ﻴﻨﻘﺼـﻪ اﻝﻜﺜﻴـر وﻤـﺎ ﻫـو إﻻ ﻤﺠـرد ﻨﻘـﺎط ﻤـن ﻤﺨﺘﻠـف‬
‫أراء ﺠﻤﻌ ــت ﻤ ــن ﻫﻨ ــﺎ وﻫﻨ ــﺎك ﺨط ــت ﻋﻠ ــﻰ أوراق ﺒﻴﻀ ــﺎء دون أدﻨ ــﻰ اﻋﺘﺒ ــﺎر أو ﺘطﺒﻴ ــق ﻝﻤﻌ ــﺎﻴﻴر‬
‫اﻹدارة ﻜﻤﺎ وﻀﻌﻬﺎ اﻝﻌﻠم وﻋﻠﻤﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺘﺠد اﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻌظﻤﻰ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻝﺘﻤﻠص واﻝﺨروج ٕواﺤﺎﻝﺔ اﻝﻌﻤل إﻝﻰ ﻏﻴـرﻫم ﻝﻠﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴق ﻏﺎﻴﺔ أﺨري أو ﻤطﻠب ﺸﺨﺼﻲ ﻓﺎﻝﻜل ﻤﺜﻘل ﺒﻬﻤوم ﻗﻠﺔ اﻝﻤرﺘـب وﻜﺜـرة اﻝﻤﺘطﻠﺒـﺎت اﻝﺤﻴﺎﺘﻴـﺔ‬
‫ﻓﺘﺠــد اﻝﻘ ــوى ﻤﻨﻬــﺎرة واﻝﻌــزم ﻤﻔﻘــود ﻷﺴ ــﺒﺎب ﻋــدة ﺠ ــﺎءت ﻤ ــن ﺴــوء اﻝﺘﺨطــﻴط واﻹدارة واﻻﺤﺘﺴ ــﺎب‬
‫ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤوظف وطرﻴﻘﺔ ﺘوظﻴﻔﻪ واﺴﺘﻐﻼل ﻤواردﻩ وأﺴﻠوب ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت ﻝﻪ ‪.‬‬
‫وﺘﺠــد اﻝﻤدراء ﺠﺎﻝﺴﻴن ﺨﻠف أﺒواب ﻤﻐﻠﻘـ ــﺔ ﻓـﻲ ﻤﻜـ ــﺎﺘب وﺘﻴـرة ﻻ ﻴﻨﻘﺼـﻬﺎ ﺸـﻲء إﻻ )ﺤﻠﻴـب اﻝﻐـول(‬
‫واﻝﻌﻘل اﻝﻤدﺒر وأﻤﺎم ﺘﻠك اﻷﺒواب ﻓﺘﻴﺎت ﺘﻨﺎزﻝن ﻋن ﺤﻘوﻗﻬن اﻝوظﻴﻔﻴﺔ وﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬن ﻓﻤـﻨﻬن ﺤﻤﻠـﺔ‬
‫ﻤــؤﻫﻼت ﻋﻠﻴــﺎ ورﻀــﻴن ﺒــﺎﻝواﻗﻊ اﻝﻤــر ﻓــﻲ ﺴــوء اﻝﺘوظﻴــف ﺘﻔــﻨن ﺒﻌــروض اﻷزﻴــﺎء وﺘﺠﻤﻠــن ﻝﻴــوﻤﻬن‬
‫وﻜﺄﻨﻪ ﻴوم ﻋرﺴﻬن ﻴﺤﺎوﻝن ﻤﺤﺎدﺜﺘـك ﺒﻠﺒﺎﻗـﺔ ﻤﻔﻘـودة وﻴﺘﺼـﻨﻌن اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺒـك وﺒطﻠﺒـك واﻝﺒﻘﻴـﺔ اﻝﺒﺎﻗﻴـﺔ‬
‫ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻝﺘﺘﺒﺎدل اﻝﻨﻜت أﺤﻴﺎﻨﺎ وﻝﺸرب اﻝﺸﺎي واﻝﻘﻬوة أﺤﻴﺎﻨﺎ أﺨرى ‪ ...‬ﻫذا ﺤﺎل ‪.‬‬

‫أم اﻝﺤﺎل اﻷﺨر‪ ...‬ﻓﺘدﺨل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺘﺘذﻜر أﺤـد أﻓـﻼم اﻝرﻋـب ﻝﻬﺘﺸـﻜوك ‪ ،‬اﻷوراق ﻤﺒﻌﺜـرة ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﻜــﺎن ﺘﺘﻼﻋــب ﺒﻬــﺎ ﻨﺴــﻤﺔ آﺘﻴــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل ﺸــﺒﺎك ﻻ ﻴﻘﻔــل ﺘﺘطــﺎﻴر ﺤوﻝــك أوراق ﻤوﻗﻌــﺔ وﻤﻌﺘﻤــدة‬
‫وأﺨرى ﻏﻴر ذﻝك ‪ ،‬ﻤﻜﺎﺘب ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤن أﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ‪ٕ ،‬واﻀﺎءة ﻤﺘﻘطﻌﺔ وأزﻴز ﺒﺎب ﻋﻼﻩ اﻝﺼدأ ﺘﻨﺒﻌث‬

‫‪ -23‬إدارة اﻝﻔﺎروق ﻝﻤﺤﻤد إﺒراﻫﻴم اﻝﻤدﻫون – إﺴﻼم اون ﻻﻴن‬

‫راﺌﺤــﺔ ﺘﻌﻔــن ﻤــن أﺜــر ﺘﺴــرب اﻝﻤﻴــﺎﻩ ‪ ،‬وﺘﺴــﻤﻊ ﺼــوت ﻤوﺴــﻴﻘﻰ آت ﻤــن ﺒﻌﻴــد ﻤــن ﻏرﻓــﺔ ﻤﻘﻔﻠــﺔ رﺒﻤــﺎ‬
‫ﻴﻜـون ﺼـﺎﺤﺒﻬﺎ ﻨـﺎﺌم أو ﻓﺘـﺎة ﻤرﻋوﺒـﺔ ﻤـن ﻫـذا اﻝوﻀـﻊ ﻓﺄﻗﻔﻠـت اﻝﺒـﺎب ﺨوﻓـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﻔﺴـﻬﺎ ‪ ،‬وﻫـﺎ أﻨــت‬
‫ﺘﻠﺘﻔت ﻴﻤﻴﻨﺎً وﺸﻤﺎﻻً وﺘﻨﺎدي ﻴﺎ ﻫو ﻴﺎ ﻨﺎس وﻝﻜن ﻻ ﻤﺠﻴب ﻓﺘﺨرج ﺘﺠـر أذﻴـﺎل اﻝﺨﻴﺒـﺔ واﻝﻤـ اررة ﻤـن‬
‫ﻫذا اﻝواﻗﻊ اﻷﻝﻴم‪.‬‬
‫إﻨﻬــﺎ اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ ﺒﻜــل ﻤﻌﺎﻨﻴﻬــﺎ واﻝﻘﺼــور واﻹﻫﻤــﺎل واﻝﺘــدﻨﻲ اﻝﻔﺎﻀــﺢ ﻓــﻲ ﻤﺴــﺘوى اﻹدارة وﻻ أﻝــوم أﺤــد‬
‫ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓﻜﻠﻨــﺎ ﺘﺤــت طﺎﺌــل اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ ﻓﻠﻘــد زرﻋﻨــﺎ ﻫــذا اﻝواﻗــﻊ اﻝﻤــر ﻓــﻲ ﻤؤﺴﺴــﺎﺘﻨﺎ ﺤﺘــﻰ أﺼــﺒﺢ ﺸــﺒﻪ‬
‫ﻤﻔروض روﺘﻴن ﻤﻤل ﺨﺎﻝﻲ ﻤن اﻹﺤﺴﺎس ﻜـل ﻫـذا ﻴﻨﺘظـر رﺌـﻴس أو ﻤـدﻴر ﻴﻔـرض وﻴطﺒـق اﻹدارة‬
‫ﺒﺄﺴﺴــﻬﺎ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺼــﺤﻴﺤﺔ اﻝﺘــﻲ ﻤــن ﺸــﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻘــف ﺤــداً وﺤــﺎﺠ اًز ﻤﻨﻴﻌــﺎ ﻀــد اﻝﻔﺴــﺎد ‪ ،‬ﻓــﺎﻹدارة‬
‫ﺒﺎﻷﺴ ــس اﻝﺼ ــﺤﻴﺤﺔ ﺘﻜ ــون واﻀ ــﺤﺔ اﻷﻫ ــداف واﻝﺘوﺼ ــﻴف واﻻﺨﺘﺼﺎﺼ ــﺎت ﺒﺤﻴ ــث ﻻ ﺘﺘ ــداﺨل وﻻ‬
‫ﺘﺘﻀﺎرب وﻻ ﺘﺘﺸﺘت ﻓﺘﻀﻴﻊ ﻤﻌﻬﺎ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﺤدﻴد ‪.‬‬
‫وأرﺠو أن ﻴﻤﻨﺤﻨـﻲ اﻝـﺒﻌض ﻋـذ اًر ﻓﻠﻘـد ﻨﻘﻠـت اﻝﺠﺎﻨـب اﻝﺴـﻠﺒﻲ اﻝﺴـﻴﺊ ﻓﻘـط وﻫـذا ﻤـﺎ اﺒﺤـث ﻋﻨـﻪ وﻫـو‬
‫ﻫدف رﺌﻴس ﻝﻬذا اﻝﺒﺤث ‪.‬‬
‫ﻨواﺼ ــل ﻓﻨﻘ ــول إن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﻴرﺘﻔ ــﻊ ﻤ ــن ﺨﻼﻝﻬ ــﺎ اﻷداء اﻹداري واﻝﻤ ــﺎﻝﻲ واﻝﻤﺤﺎﺴ ــﺒﻲ وﺘ ــوﻓر‬
‫اﻵﻝﻴـ ــﺎت ﻷﺼـ ــول وﻤﻤﺘﻠﻜـ ــﺎت وﻤـ ــﺎل اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻜﻴﻔﻴـ ــﺔ اﺴـ ــﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ واﻝﺘﺼـ ــرف واﻻﻨﺘﻔـ ــﺎع ﺒﻬـ ــﺎ‬
‫وﻝﻠﻤ ــوظﻔﻴن ﻨ ازﻫ ــﺔ وﻋداﻝ ــﺔ واﻫﺘﻤ ــﺎم ‪ ،‬وﻴرﺘﻘ ــﻲ ﻤﺴ ــﺘوى اﻝﻤراﺠﻌ ــﺔ واﻝﺘ ــدﻗﻴق واﻻﻨﻀ ــﺒﺎط ﻤﻤ ــﺎ ﻴﻤﻨ ــﻊ‬
‫اﻝﺘزوﻴر واﻝﺘدﻝﻴس واﻝﻐش واﻝﺨداع ﻫذﻩ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘود ﺠﻤﻠﺔ إﻝﻰ ﻓﺴﺎد ﻋﺎم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫إن ﺘطﺒﻴق ﻤﺒدأ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝﺴﻠﻴم ﻴﻔرض ﺤﻘﺎﺌق ووﻗـﺎﺌﻊ ﻴﻨﻔـر ﻤﻨﻬـﺎ اﻝﺴـﻠﺒﻴون ﻓﻴﺤـل ﻤﺤﻠﻬـم ﻤـن‬
‫ﻫو ﺠدﻴر ﺒﺎﻝﻤﻜﺎن ﻓﺘوﻀﻊ اﻷﻤور ﻓﻲ ﻨﺼﺎﺒﻬﺎ وﺘﺘﻀﺢ اﻝﺤﻘﺎﺌق ﻓﺘﺨﺘﻔﻲ أﻤراض اﻹدارة ﺘدرﻴﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫وﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻴﻔـرض ﻋﻠـﻰ اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت واﻝﻤﻨظﻤـﺎت ﺜواﺒـت ﺘﻌﻤـل ﺒﻬـﺎ ﻓﺘﺼـﺒﺢ آﻝﻴـﺔ اﻝﻌﻤـل‬
‫ﻤﻤﻨﻬﺠﺔ وﻤﻨظﻤﺔ وﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻨظﺎم إداري ﻤﺤدد وﺜﺎﺒت ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺘدرج ﻓﻲ اﻝواﺠﺒﺎت واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ) اﻝﺘدرج اﻝوظﻴﻔﻲ (‪.‬‬
 ‫‪ -3‬ﺴﺠﻼت وﻤﻠﻔﺎت ﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨظﺎم ﻤﺤدد ﻝﻤﻨﺢ اﻝﺤواﻓز أو ﻓرض اﻝﻌﻘوﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﻘﻴد ﺒﺎﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘواﻨﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -6‬أﺴﺎﻝﻴب ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻝﺘﻌﻴﻴن واﻝﺘرﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬وﺠود ﻤﻔﻬوم ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﻵﻝﻴﺎت اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -8‬وﺠود أﺴﻠوب ﻋﻤﻠﻲ ﻹدارة اﻝوﻗت وﺘﻨظﻴم اﻝﺨدﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎل واﻝﺘواﺼل‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫أﺸﻜﺎل اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪:‬‬

‫ﻝﻠﻔﺴ ــﺎد اﻹداري اﻝﻌدﻴ ــد ﻤ ــن اﻷﺸ ــﻜﺎل اﻝﺘ ــﻲ ﺘﺘﻌ ــدد وﺘﺘﻨ ــوع ﺤﺴ ــب ﺒﻴﺌﺘ ــﻪ‪ ،‬وﻗ ــد ﺘﻔ ــﻨن اﻝ ــﺒﻌض ﻓ ــﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺘﻪ وﻨﺸرﻩ ﺤﺘﻰ وﺼﻠوا إﻝﻰ ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﺒداع اﻝﺴﻠﺒﻲ واﻝذﻜﺎء اﻹﺠراﻤﻲ ﻓﺎﻝﻔﺴﺎد ﻗد ﻴﻤﺎرﺴـﻪ ﻓـرد‬
‫أو ﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻓــﻲ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ أو ﻋﺎﻤــﺔ ‪ ،‬وذﻝــك ﻝﺘﺤﻘﻴــق ﻤﻜﺎﺴــب وﻤﻨــﺎﻓﻊ ﻤﺎدﻴــﺔ أو ﺴﻴﺎﺴــﻴﺔ أو‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻤن ﻫذﻩ اﻷﺸﻜﺎل ‪:‬‬

‫ اﻝﺘﻘﺎﻋس واﻹﻫﻤﺎل ﻓﻲ أداء اﻝواﺠب ‪.‬‬
‫ اﺴﺘﻐﻼل اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻏراض اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫ اﻝﺘﺴﻴب ٕواﻫﻤﺎل ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤواطﻨﻴن وﻋرﻗﻠﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ اﻝوﺴﺎطﺔ واﻝﻤﺤﺴوﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫ اﻝرﺸوة واﻝﻌﻤوﻝﺔ‬
‫ اﺨﺘراق اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ وﺘﻤﻴﻌﻴﻬﺎ وﺘﺴﺨﻴرﻫﺎ ﻝﺨدﻤﺔ اﻷﻏراض اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫ ﺘزوﻴر وﺘزﻴف اﻝﺴﺠﻼت واﻹﻴﺼﺎﻻت واﻝوﺜﺎﺌق واﻝﺘﻬرب اﻝﻀرﻴﺒﻲ ‪.‬‬
‫ اﺴﺘﻐﻼل اﻝﺜﻘﺔ واﻝﺤﺼﺎﻨﺔ اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻝﻠﺒﻌض ‪.‬‬
‫ اﻝﺘﺂﻤر وﺘورﻴط اﻝﺸرﻓﺎء ﻝﻀﻤﻬم إﻝﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻔﺴـدﻴن ٕوازاﺤـﺘﻬم ﻋﻨـوة ﻝﻌـدم ﺒﻘـﺎﺌﻬم ﺤﺠـر‬
‫ﻋﺜرة أﻤﺎم ﺼﻨﺎع اﻝﻔﺴﺎد ‪.‬‬
‫ اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم وﻤﻘدرات اﻝدوﻝﺔ ﻷﻏراض ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻫذا ﻗﻠﻴل ﻤن ﻜﺜﻴر ﻷوﺠﻪ اﻝﻔﺴﺎد وأﺸﻜﺎﻝﻪ اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ‪،‬واﻝﺘﻲ ﻨﻌـﻴش واﻗﻌﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺠـل ﻤﺼـﺎﻝﺤﻨﺎ اﻝﻌﺎﻤـﺔ‬
‫وﻨﺸﺘم راﺌﺤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫ٕواذا ﺘﺘﻌــدد وﺘﺘﻨــوع أﺴــﺒﺎب وأﺸــﻜﺎل اﻝﻔﺴــﺎد اﻹداري ‪ ،‬وﺘﺘﻔــﺎﻗم ﻫــذﻩ اﻷزﻤــﺔ وﻫــذﻩ اﻝﻤﻌﻀــﻠﺔ ﻴوﻤــﺎ ﻋــن‬
‫ﻴوﻤﺎ ﻝﺘﺨﻠف أﺜﺎرﻫﺎ اﻝﻌﻤﻴﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻹﻨﺴـﺎن وﻋﻠـﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻗﺎطﺒـﺔ ﻜـﺎن ﻝ ازﻤـﺎ إﺠـراء اﺴـﺘﺒﻴﺎن ﻨﺠﻤـﻊ‬
‫ﻤــن ﺨﻼﻝــﻪ ﻤﻜــﺎﻤن اﻝــداء وﻨﺤــﺎول ﻤــن ﺨﻼﻝــﻪ إﻴﺠــﺎد اﻝــدواء ﻝﻬــذﻩ اﻝظــﺎﻫرة وﺘﺤدﻴــد ﻨﻘــﺎط ﻤﻬﻤــﺔ ﻴــﺘم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀوﺌﻬﺎ اﻝﺘﺸﺨﻴص اﻝﺼﺤﻴﺢ واﻝﺴﻠﻴم ‪.‬‬
 ‫ﻨﻤوذج اﺴﺘﺒﻴﺎن ﺤول اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴب اﻹداري ؟ ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ
ﻋﻠﻰ اﻝﻔﻘرة أو اﻝﻔﻘرات اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻝوﻀﻊ اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ وﻗﻠﺔ اﻝﻤرﺘب ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻨﻌدام اﻝوطﻨﻴﺔ واﻝوازع اﻝدﻴﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻏراء ﻤن ﻗﺒل اﻝﻐﻴر‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻜﺒر ﺤﺠم اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻀﻌف ﻋﻤل اﻹدارات واﻝﻤدراء‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻀﻌف اﻷﻤﻴن أو اﻝﻤدﻴر ﻝﻠﺠﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋدم وﺠود اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫ﻗرارات ﺨﺎطﺌﺔ ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ -11‬أﺴﺒﺎب أﺨري‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﺸﻜﺎل وأوﺠﻪ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺴرﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸرة‬
‫‪ -2‬رﺸوة‬
‫‪ -3‬ﻏش‬
‫‪ -4‬ﺘﺴﻴب ٕواﻫﻤﺎل‬
‫‪ -5‬اﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬
‫‪ -6‬ﺘدﻝﻴس اﻷﺴﻌﺎر‬
‫‪ -7‬ﻋﻤﺎﻝﺔ وﻋﻘود وﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪ -8‬اﻝﻤﺤﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌطﺎءات واﻝﺘرﺴﻴﻪ‬
‫‪ -9‬أﺨري‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎً ‪ :‬ﻜﻴف ﻴﺘم اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻔﻌﻴل دور اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺘﻐﻴﻴر وﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘطﺒﻴق ﺤد اﻝﻘﺎﻨون‪.‬‬
‫‪ -3‬وﻀﻊ اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻐﻴر اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إﻝﻐﺎء ﺒﻌض اﻝﻤﻨﺎﺼب واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‪.‬‬
‫‪. -6‬اﻝﺘوﻋﻴﺔ واﻝﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ -7‬أﺨري‬
 ‫وﻜﺎﻨت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴب اﻹداري ‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫الوضع المعيشي وقلة المرتب‬ ‫‪90‬‬
‫انعدام الوطنية والواعز الديني‬
‫‪80‬‬
‫اإلغراء من قبل الغير‬
‫‪70‬‬
‫كبر حجم العمل بالمؤسسة‬
‫ضعف الرقابة العامة‬ ‫‪60‬‬
‫ضعف الرقابة الداخلية‬ ‫‪50‬‬
‫ضعف عمل اإلدارات والمدراء‬
‫‪40‬‬
‫ضعف األمين أو المدير للجھة‬
‫‪30‬‬
‫عدم وجود الرجل المناسب في المكان المناسب‬
‫قرارات خاطئة‬ ‫‪20‬‬
‫أسباب أخري‬ ‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﺘدﻨﻲ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة‬ ‫ر‪.‬م‬
‫‪%90‬‬ ‫اﻝوﻀﻊ اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ وﻗﻠﺔ اﻝﻤرﺘب‬ ‫‪-1‬‬
‫‪%40‬‬ ‫اﻨﻌدام اﻝوطﻨﻴﺔ واﻝوازع اﻝدﻴﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪%10‬‬ ‫اﻹﻏراء ﻤن ﻗﺒل اﻝﻐﻴر‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪%10‬‬ ‫ﻜﺒر ﺤﺠم اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪%75‬‬ ‫ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪%50‬‬ ‫ﻀﻌف اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫‪%50‬‬ ‫ﻀﻌف ﻋﻤل اﻹدارات واﻝﻤدراء‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫‪%50‬‬ ‫ﻀﻌف اﻷﻤﻴن أو اﻝﻤدﻴر ﻝﻠﺠﻬﺔ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫‪%75‬‬ ‫ﻋدم وﺠود اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪%70‬‬ ‫ﻗ اررات ﺨﺎطﺌﺔ ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪%10‬‬ ‫أﺴﺒﺎب أﺨري‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﺸﻜﺎل وأوﺠﻪ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪.‬‬
‫‪80‬‬

‫سرقة مباشرة‬ ‫‪70‬‬

‫رشوة‬ ‫‪60‬‬
‫غش‬
‫‪50‬‬
‫تسيب واھمال‬

‫المبالغة في المشتريات‬ ‫‪40‬‬

‫تدليس االسعار‬ ‫‪30‬‬

‫عمالة وعقود وھمية‬
‫‪20‬‬
‫المحابه في العطاءات والترسية‬

‫اخرى‬ ‫‪10‬‬

‫‪0‬‬

‫ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫أﺸﻜﺎل وأوﺠﻪ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬ ‫ر‪.‬م‬

‫‪%45‬‬ ‫‪ -1‬ﺴرﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸرة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪ -2‬رﺸوة‬
‫‪%65‬‬ ‫‪ -3‬ﻏش‬
‫‪%70‬‬ ‫‪ -4‬ﺘﺴﻴب ٕواﻫﻤﺎل‬
‫‪%75‬‬ ‫‪ -5‬اﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬
‫‪% 60‬‬ ‫‪ -6‬ﺘدﻝﻴس اﻷﺴﻌﺎر‬
‫‪%20‬‬ ‫‪ -7‬ﻋﻤﺎﻝﺔ وﻋﻘود وﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪%45‬‬ ‫‪ -8‬اﻝﻤﺤﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌطﺎءات واﻝﺘرﺴﻴﻪ‬
‫‪%20‬‬ ‫‪ -9‬أﺨري‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎً ‪ :‬ﻜﻴف ﻴﺘم اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪.‬‬

‫‪100‬‬

‫‪.‬تفعيل دور الرقابة وتغيير وضعھا الحالي‬ ‫‪90‬‬

‫‪80‬‬
‫تطبيق حد القانون‬
‫‪70‬‬
‫وضع الرجل المناسب في المكان المناسب‬ ‫‪60‬‬

‫تغير الھيكلية اإلدارية‬ ‫‪50‬‬

‫‪40‬‬
‫إلغاء بعض المناصب والصالحيات‬
‫‪30‬‬
‫التوعية والتعبئة العامة‬
‫‪20‬‬
‫أخري‬ ‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫وﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﻜﻴف ﻴﺘم اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬ ‫ر‪.‬م‬
‫‪%50‬‬ ‫‪ -1‬ﺘﻔﻌﻴل دور اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺘﻐﻴﻴر وﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪%75‬‬ ‫‪ -2‬ﺘطﺒﻴق ﺤد اﻝﻘﺎﻨون‪.‬‬
‫‪%90‬‬ ‫‪ -3‬وﻀﻊ اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪%45‬‬ ‫‪ -4‬ﺘﻐﻴر اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪%35‬‬ ‫‪ -5‬إﻝﻐﺎء ﺒﻌض اﻝﻤﻨﺎﺼب واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‪.‬‬
‫‪%65‬‬ ‫‪. -6‬اﻝﺘوﻋﻴﺔ واﻝﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪%25‬‬ ‫‪ -7‬أﺨري‬
‫ﻤــن ﺨــﻼل ﻫــذا اﻻﺴــﺘﺒﻴﺎن ﻨﻼﺤــظ أن ﻏﺎﻝﺒﻴــﺔ اﻝﻤؤﺸ ـرات ﺤﺼــﻠت ﻋﻠــﻰ ﻨﺴــﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴــﺔ وﺒﻬــذا ﺘﻜــون‬
‫رﺌﻴﺴﻴﺔ وﻓﻌﺎﻝـﻪ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺼـﻼح ﻴﺠـب د ارﺴـﺘﻬﺎ ﺒدﻗـﺔ اﺴـﺘطراد أﻜﺜـر ﺤﺘـﻰ ﺘﻌـﺎﻝﺞ ﻤواﻀـﻊ اﻝـداء‬
‫وﻤﻜﺎﻤﻨﻪ ‪.‬‬

‫ﻤﺨﻠﻔﺎت وارث اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ وأﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻝﻔﺴــﺎد ﻴــﻨﺠم ﻋﻨــﻪ اﻝﺨـراب واﻝــدﻤﺎر اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ واﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻝﺴﻴﺎﺴــﻲ إن ﻝــم ﻴﻜــن ﻋــﺎﺠﻼ ﻓــﺄﺠﻼ‬
‫وﺘﻌﺒــق رﻴﺤــﻪ اﻝﻨﺘﻨــﺔ ﺤﻨﺎﻴــﺎ اﻝــوطن وﻴﺘﻔﺸــﻰ زرﻋــﻪ اﻝﺨﺒﻴــث ﻓﻴطــﺎل اﻝﺠﻤﻴــﻊ ﻝﻴﺼــﺒﺢ أﺴــﻼك ﺸــﺎﺌﻜﺔ‬
‫ﺘﻌﻴــق اﻝﻤ ـواطن أﻴﻨﻤــﺎ ﺘوﺠــﻪ وأﻴﻨﻤــﺎ ﺤــل وﻴﺼــﺒﺢ ظــﺎﻫر ﻝﻠﻌﻴــﺎن ﻓــﻲ اﻝﻤﻌــﺎﻤﻼت واﻹﻨﺠــﺎزات وﺒﻜــل‬
‫اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻴﺘداﻋﻰ ﻝـﻪ ﺠﺴـد اﻝدوﻝـﺔ وﻴﻨﻬـﺎر ﻓﻴﺘﻜﺎﻝـب ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻤـن ﻻ وطـن ﻝـﻪ وﻴطﻤـﻊ ﻓﻴﻬـﺎ اﻝﺜـروﻴﻴن‬
‫وﻴﺼــﺒﺢ ﻤﺴــﺘﻬﺠن وﻤﺤــط ﻤﺜــل ﺴــﻲء رديء ﺒــﻴن اﻝــدول ‪ ،‬ﺘطــﺎل ﺘﺄﺜﻴ ارﺘــﻪ اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤـواطن أﻴــن ﻤــﺎ‬
‫ﻜــﺎن ﻓﻴﺼــﺎب ﺒــﺄﻤراض اﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﺘﺘﻌﻤــق ﺒــﻪ ﻤﺜــل اﻨﻌــدام اﻝوطﻨﻴــﺔ و اﻹﺤﺒــﺎط واﻝﻼﻤﺒــﺎﻻة واﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ‬
‫وﺒــروز اﻝﺘﻌﺼ ــب واﻝﺘط ــرف واﻨﺘﺸ ــﺎر اﻝﺠرﻴﻤ ــﺔ ﻓﻴﺼــﺒﺢ ﻤـ ـواطن ﺒ ــﻼ وط ــن ﻀــﺎﺌﻊ اﻝﻬوﻴــﺔ ﻤﺴ ــﻠوب‬
‫اﻹرادة واﻗــﻊ ﺘﺤــت ﻀــﻐوط اﺴــﺘﻔ اززﻴﺔ ﺘﻌﺼــف ﺒــﻪ ﺘــﺎرة إﻝــﻰ اﻝﻬﺠـرة واﻝﻬــروب واﻝﻼﻤﺒــﺎﻻة وﺘــﺎرة إﻝــﻰ‬
‫اﻝﺘﻤرد واﻝﻌﺼﻴﺎن ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﻝﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ وآﺜﺎر ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻜﺜﻴرة ﻨﻠﺨص ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫ ﻋرﻗﻠﺔ ﻤﺴﻴرة اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ ﺨﻠق أزﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪.‬‬
‫ ﻓﺴﺎد اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﺤوﻝﻪ إﻝﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻫﺎﻤﺸﻲ ﻴﻔﺘﻘد اﻝﻤﺒﺎدئ ‪.‬‬
‫ اﻨﺘﺸﺎر أﻤراض اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻝﺴﻴﺌﺔ ﻤﺜل اﻝﻤﺨدرات واﻝدﻋﺎرة وﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ ﻫدر اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم وﻤﻘدرات اﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬
‫ زﻋزﻋﺔ ﺜﻘﺔ اﻝﻤواطن ﺒﺎﻝﻨظﺎم ‪.‬‬
‫ زﻴﺎدة اﻝﻔﻘر واﻝﺠرﻴﻤﺔ واﻝﺘﻔﺎوت اﻝطﺒﻘﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫ ﺘﺸوﻴﻪ ﺴﻤﻌﺔ اﻝدوﻝﺔ ﻓﻴـﺘم إﻋﺎﻗـﺔ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرات وﻋﻘـد اﻝﺼـﻔﻘﺎت واﻝﻤﺸـﺎرﻴﻊ اﻝﻤﺸـﺘرﻜﺔ ﻤـﻊ‬
‫اﻝدول اﻷﺨرى ‪.‬‬
‫ إﻀﻌﺎف اﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت ﺒﺎﻝدوﻝﺔ وﺘﻘوﻴض اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ ارﺘﻔﺎع ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻜـوﻴن اﻝرأﺴـﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺸـﺎرﻴﻊ واﻹﻨﺸـﺎءات واﻝﻤﻌـدات ﻨظـراً ﻝﻔـرض اﻝﻨﺴـب‬
‫واﻝﻌﻤوﻻت‪.‬‬

‫وﻝﻨﺘﻌﻤــق أﻜﺜــر ﻓــﻲ إظﻬــﺎر اﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ واﻵﺜــﺎر واﻻﻨﻌﻜﺎﺴــﺎت اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ ﻝﻬــذا اﻝــداء ﻓﻨﺴــﺘﻌرض أﻫــم ﺜــﻼث‬
‫ﻗطﺎﻋ ــﺎت ﺨدﻤﻴ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻝدوﻝ ــﺔ ) اﻝﺘﻌﻠــﻴم واﻝﺼ ــﺤﺔ واﻷﻤ ــن ( واﻝﺘ ــﻲ ﻫ ــﻲ ﻋﺼ ــﺒﻬﺎ وﻋﻤودﻫــﺎ اﻝﻔﻘ ــري‬
‫وﻜﻴﻔﻴــﺔ اﻨﺘﺸــﺎر داء اﻝﻔﺴــﺎد ﻓﻴﻬــﺎ وﺘﻌــدد أﺸــﻜﺎﻝﻪ و آﺜ ـرﻩ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤ ـواطن واﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ وﻨﻜﺸــف وﻨﻌــرض‬
‫اﻝﺴﻠﺒﻴﺎت وﻤﺎ ﻴﻨﺠم ﻋﻨﻬﺎ إذا وﺠدت ‪ ،‬وﻫو ﻤﺜﺎل أردت ﺒﻪ اﻻﺴﺘدﻻل ﻓﻼ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻜـون ﺼـﺤﻴﺤﺎ‬
‫وﺤﻘﻴﻘﺔً وﻝﻜﻨﻪ ﺘوﻗﻊ ﻝﻤﺎ ﻗد ﻴﻨﺠم ﻋن ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻗطﺎع ﻤﺜل ﻗطﺎع اﻝﺘﻌﻠﻴم ﺘﻜون أﺸﻜﺎل اﻝﻔﺴﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -‬ﻋــدم ﺘوزﻴ ــﻊ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ــﺔ ﺘوزﻴﻌــﺎ ﻋ ــﺎدﻻ ﻤﻨطﻘﻴــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻝﻤﻨــﺎطق واﻷﺤﻴــﺎء وﻓ ــﻲ اﻝﻤــدن‬
‫واﻝﻘــرى واﻷرﻴــﺎف وﺤﺴــب اﻝﺘوزﻴــﻊ اﻝﺴــﻜﺎﻨﻲ– ﻋــدم وﺠــود ﻤﻌﻠﻤــﻴن ﻝــﺒﻌض اﻝﺘﺨﺼﺼــﺎت – ﻤﻌﻠــم‬
‫ﻏﻴــر ﻗــدﻴر ﻻ ﻴﺤﻤــل ﻤؤﻫــل ﻝﻠﺘﻌﻠــﻴم واﻝﺘــدرﻴس – ﺘﻬﺎﻝــك اﻝﻤﺒــﺎﻨﻲ – ﻀــﻌف ﻓــﻲ إدارات اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ – ﺼﻴﺎﻨﺔ ٕواﻨﺸﺎء ﻝﻠﻤراﻓق اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ وﻗـت ﺒـدء اﻝﻌـﺎم اﻝد ارﺴـﻲ – ﻀـﻌف وﻋـدم اﻝﺜﺒـﺎت ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ )ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻏﻴر ﻤﺴﺘﻘرﻩ وﻤوﺤدﻩ وﻏﻴـر ﻋﺼـرﻴﺔ ( – وﺴـﺎطﺔ وﻤﺤﺴـوﺒﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﺘﻨﺴـﻴب واﻝﻤـﻨﺢ‬
‫واﻹﺠـﺎزات – ﻨﻘـص اﻝﺘﺠﻬﻴـزات واﻝﻤﻌﺎﻤـل اﻝﺤدﻴﺜــﺔ – ﻏﻴـﺎب اﻝﺘﻨﺴـﻴق ﺒـﻴن اﻷﺴـرة واﻹدارة اﻝﻤدرﺴــﻴﺔ‬
‫– اﻝﺘوﺠــﻪ اﻝﻤــﺎدي ﺒﺎﻝﻤـدارس اﻝﺨﺎﺼــﺔ – اﻝوﺴــﺎطﺔ واﻝﻤﺤﺴــوﺒﻴﺔ ﻓــﻲ اﻹﻴﻔــﺎد ﻝﻠﺘﻌﻠــﻴم ﺒﺎﻝﺨــﺎرج –ﻋــدم‬
‫وﺠود إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺨرى ﺒﺸﺎن ﺘوزﻴـﻊ اﻝﺘﺨﺼﺼـﺎت واﻝﻨظـر ﻓـﻲ ﺤﺎﺠـﺔ‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫذﻩ اﻝﺴﻠﺒﻴﺎت ﺘﻘود إﻝﻰ اﻷﺘﻲ ‪-:‬‬

 ‫‪ o‬ﺠﻴل ﻤﺘﻌﻠم ورﻗﻴﺎ } ﺼﺎﺤب ﺸﻬﺎدة { ﻤﻨﻌدم اﻝﺘﻌﻠﻴم ﺘﺤﺼﻴﻼ ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﺨﺼﺼﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻝﺘﺴرب ﻤن اﻝﺘﻌﻠﻴم ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻀرر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺨرى ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻨﻌدام اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﻤ ــن ﺠﻤﻠ ــﺔ ﻫ ــذا اﻝﻨﻘ ــﺎط ﻨرﺒ ــﻲ وﻨﻌﻠ ــم ﺠﻴ ــل ﻴﻨﻘﺼ ــﻪ اﻝﺘﺤﺼ ــﻴل وﺘﻨﻘﺼ ــﻪ اﻝﻤﻬ ــﺎرة ﻓ ــﻲ ﺘﺨﺼﺼ ــﻪ‬
‫ﻓﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ طﺒﻴب ﺒﻼ ﻋﻠم اﻝطب وﻤﻬﻨدس ﺒﻼ ﻋﻠم اﻝﻬﻨدﺴﺔ وﻤﻌﻠم ﺒﻼ ﺘﻌﻠﻴم … اﻝﺦ‬

‫وﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﺼﺤﺔ ﺘﻜون أﺸﻜﺎل اﻝﻔﺴﺎد ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺴ ــوء إدارة ‪ -‬ﻤﺴﺘﺸ ــﻔﻴﺎت ﻤﺘﻬﺎﻝﻜ ــﺔ – أطﺒ ــﺎء ﻋ ــدﻴﻤﻲ اﻝﻜﻔ ــﺎءة – أﺨط ــﺎء طﺒﻴ ــﺔ ﻗﺎﺘﻠ ــﺔ – ﻨﻘ ــص‬
‫اﻝﻤﻌــدات واﻷدوﻴــﺔ – إﻫﻤــﺎل وﺘﺴ ــﻴب واﻨﻌ ــدام اﻝﺘﻨظــﻴم داﺨــل اﻝﻤﺴﺘﺸــﻔﻴﺎت – اﺴ ــﺘﻘﺒﺎل وﺘﺸ ــﺨﻴص‬
‫ورﻋﺎﻴﺔ ﻏﻴر ﻻﺌﻘﺔ وﻻ ﺘﻤت ﻝﻺﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻝطب ﺒﺼﻠﺔ – اﻝﻤﺤﺴوﺒﻴﺔ واﻝوﺴﺎطﺔ داﺨـل اﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎت –‬
‫ﻋدم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻌﺎﻤل اﻝوﻗت وﻤﺎ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻝﺸـﻔﺎء اﻝﻤـرﻴض – اﻝﻔروﻗـﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﺒـﻴن اﻝﻌﻨﺎﺼـر اﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‬
‫واﻝﻌﻨﺎﺼـر اﻝوطﻨﻴـﺔ – اﻝﺸـﺨص اﻝﻤﻨﺎﺴـب ﻝـﻴس ﻓــﻲ اﻝﻤﻜـﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴـب – أدوﻴـﺔ ﻏﻴـر ذات ﺼــﻼﺤﻴﺔ‬
‫وﻋــدﻴﻤﺘﻬﺎ – ﺸــﻬﺎﺌد وﺨﺒ ـرات ﻤــزورة – اﻨﻌــدام ﺨطــﺔ اﻝﻌﻤــل داﺨــل اﻝﻤﺴﺘﺸــﻔﻴﺎت – ﻤﻴ ـول اﻝطﺒﻴــب‬
‫ﻝﻠﻘطــﺎع اﻝﺨــﺎص واﻝﻌــزوف ﻋــن اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم – وﺴــﺎطﺔ وﻤﺤﺴــوﺒﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﻌــﻼج ﺒﺎﻝﺨــﺎرج –إﻫﻤــﺎل‬
‫وﺘﻘﻠﻴل ﻓﻲ ﺸﺎن اﻝطﺒﻴب اﻝوطﻨﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻜون اﻝﻨﺎﺘﺞ ‪-:‬‬

‫اﻝﺘوﺠﻪ ﻝﻠﻌﻼج ﺒﺎﻝﺨـﺎرج وﻫـدر اﻝﻤـﺎل اﻝﻌـﺎم واﻝﺨـﺎص– اﻨﻌـدام اﻝﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ اﻝطﺒﻴـب اﻝـوطﻨﻲ – ﻤـواطن‬
‫وﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤرﻴض – ﺘﻔﺸﻲ اﻷﻤراض واﻷوﺒﺌﺔ – ﺸﻌور اﻝﻤواطن ﺒﺎﻝﻐﺒن واﻝظﻠم ‪.‬‬
‫ﻓﻬــدر اﻷﻤـوال ﺒﺎﻝﺨــﺎرج ﻴﻘــوض اﻻﻗﺘﺼــﺎد ﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝــذي ﻴﺤﺘــﺎج اﻝــوطن واﻝﻤـواطن ﻝﻬــذﻩ اﻷﻤـوال‬
‫ﻜﻲ ﻴﺘم اﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن اﻝﺨدﻤﺎت ‪.‬‬
‫واﻝطﺒﻴب اﻝوطﻨﻲ أﺼﺒﺢ ﻤﻌدوم اﻝﺜﻘﺔ وﻏﻴر ﻤوﺜوق ﺒﻪ ﻝﺴوء اﻹدارة أو ﻷﺴﺒﺎب أﺨـرى ﺠﻌﻠـت ﻤﻨـﻪ‬
‫ﻤﺠــرد ﺨﻴــﺎل ﻤﺘــوﻫم ﻴرﺘــدي رداء اﻝطﺒﻴــب وﻴﺤﻤــل ﻤﺠﺴــﺎﺘﻪ ﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝــذي ﻴوﺠــد ﻝــدﻴﻨﺎ ﻋﻨﺎﺼــر‬
‫طﺒﻴﺔ وطﺒﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋدة ﻤؤﻫﻠﺔ ﺘﺄﻫﻴﻼ ﺠﻴداً واﻝﺘﻲ ﺴـﺘﺜﺒت ﺠـدارﺘﻬﺎ إذا ﻤـﺎ أﻋطﻴـت ﻝﻬـﺎ اﻝﻔرﺼـﺔ ﻜﺎﻤﻠـﺔ‬
‫واﺴــﺘﻐﻠت وأدﻴــرت ﺠﻴــدا ‪ ،‬ﻫــذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼــر ﺘﺘﻔــوق ﻋﻠــﻰ اﻷطﺒــﺎء اﻝﻤﻌــﺎﻝﺞ ﻋﻨــدﻫم ﺒﺎﻝﺨــﺎرج ﺘﺤﺼــﻴﻼ‬
‫وﻤﻬﻨﻴـ ـﺎً أﺤﻴﺎﻨـ ـﺎً‪ ،‬ﺠﻤﻠ ــﺔ ﻫ ــذﻩ اﻝﻤﺤﺼ ــﻼت ﻝﻬ ــﺎ دور ﺴ ــﻠﺒﻲ ﺘﺠ ــﺎﻩ اﻝﻤـ ـواطن واﻝﻤﺠﺘﻤ ــﻊ ﻜﺎﻓ ــﺔ ﻓﺘﺘﻔﺸ ــﻰ‬
‫اﻷﻤراض واﻷوﺒﺌﺔ اﻷﻤر اﻝذي ﻴﻌﻴق ﻋﺠﻠﺔ اﻝﻨﻤﺎء واﻝﺘﻘدم واﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻌدل واﻷﻤن ﺘﺘﻌدد أﻴﻀﺎ أﺸﻜﺎل اﻝﻔﺴﺎد وﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫اﻻﺴ ــﺘﻌﻼء واﺴ ــﺘﻐﻼل اﻝﻤﻨﺼ ــب واﻝرﺘ ــب – ﻜـ ـوادر ﻏﻴ ــر ﻤؤﻫﻠ ــﺔ – ﺘﻔﺸ ــﻲ ظ ــﺎﻫرة اﻝرﺸ ــوة– اﻝﻜﻴ ــل‬
‫ﺒﻤﻜﻴــﺎﻝﻴن ﻓــﻲ إﺤﻘــﺎق اﻝﺤــق – إﻫﻤــﺎل ﻗﻀــﺎﻴﺎ ﺘﻤــس أﻤــن واﺴــﺘﻘرار اﻝﻤـواطن واﻝدوﻝــﺔ – اﻝﺘﺴــﻴب ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺤـ ــﺔ اﻝﺠرﻴﻤـ ــﺔ ﻝﺤـ ــﻴن وﻗوﻋﻬـ ــﺎ – ﺜﻐ ـ ـرات ﻗﺎﻨوﻨﻴـ ــﺔ ﻜﺜﻴ ـ ـرة ﻝـ ــم ﺘﻌـ ــﺎﻝﺞ ﻨﺼـ ــﻴﺎ ﺒﺎﻝﻘـ ــﺎﻨون – ﻏﻴـ ــﺎب‬
‫اﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ – ﻋدم اﻝﺘﻨﺴﻴق واﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻊ اﻝﺠﻬـﺎت اﻻﺨـري –‬
‫ﺴوء اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤداﺨل اﻝﺤدودﻴﺔ وﻓﻲ ﻨﻘﺎط اﻝﻌﺒور‪ -‬ﻤزاوﻝﺔ ﻨﺸﺎط اﻝﺘﻬرﻴب ‪-‬‬

‫ﻓﻴﻜون اﻝﺤﺼﺎد ‪-:‬‬

‫ﻏﻴﺎب اﻷﻤن – اﻨﻌدام ﺜﻘﺔ اﻝﻤواطن ﺒرﺠﺎل اﻷﻤن – إﺨﻔﺎء اﻝﺤﻘﺎﺌق واﻝﺴﻜوت ﻋـن اﻝﺤـق – اﻨﻬﻴـﺎر‬
‫اﻷﺴـ ـرة واﻝﺘ ــﻲ ﻫ ــﻲ أﺴ ــﺎس اﻝﻤﺠﺘﻤ ــﻊ – زﻴــﺎدة ﻤﻌ ــدل اﻝﺠرﻴﻤ ــﺔ واﻝﻤﺠ ــرﻤﻴن ‪ .‬دﺨــول ﺒﻀ ــﺎﺌﻊ ﻏﻴ ــر‬
‫ﺼــﺎﻝﺤﺔ – دﺨــول واﻓــدﻴن ﺒطــرق ﻏﻴــر ﻤﺸــروﻋﺔ – دﺨــول أﻤـراض اﻝﻌﺼــر ﻤــن ﻤﺨــدرات وﻤــؤﺜرات‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ وﺴﻼح وأﻤراض ﻤﺴﺘﻌﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻤن ﻤﺠﻤل ﻫذا ﻴﻌﻴش اﻝﻤـواطن ﺤﻴـﺎة ﻋـدم اﺴـﺘﻘرار وﺘﻨﻌـدم ﻓﻴـﻪ اﻝﺜﻘـﺔ ﺤﻴـﺎل رﺠـﺎل اﻷﻤـن واﻝﻘﻀـﺎء‬
‫ﻓﻴﺼــﺒﺢ ﺨﺎﺌﻔــﺎ ﻤرﻋوﺒــﺎ ﻻ ﻴﻠﺠــﺄ إﻝــﻰ اﻝﻘــﺎﻨون ﺤــﺎل ﺘﻌرﻀــﻪ ﻹﺸــﻜﺎل ﻤــﺎ ﻓﺘﺘﺴــﻊ أﻝﻬــوﻩ ﻋﻤﻘــﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤــﺎ‬
‫وﻴﺼﺒﺢ ﻏرﻴب ﻤﺸرد ﻓﻲ وطﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﻝﻘ ــد ﺘﻌﻤ ــدت اﺴ ــﺘﻌراض ﻫ ــذﻩ اﻝﻘطﺎﻋ ــﺎت اﻝﺤﻴوﻴ ــﺔ وﻤظ ــﺎﻫر اﻝﻔﺴ ــﺎد ﻓﻴﻬ ــﺎ ﻷﻨﻬ ــﺎ أﻗ ــرب اﻝﻘطﺎﻋ ــﺎت‬
‫اﻝﺘﺼــﺎﻗﺎ ﺒــﺎﻝﻤواطن ﻓــﻼ ﻴوﺠــد ﻤ ـواطن إﻻ وﻝــﻪ ﻋﻼﻗــﺔ ﻤﺒﺎﺸ ـرة أو ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸ ـرة ﻤــﻊ ﻫــذﻩ اﻝﻘطﺎﻋــﺎت‬
‫ﻓﻤﻨﻬــﺎ ﻴﺒــدأ اﻝﺒﻨــﺎء ‪ ،‬وﻫــﻲ اﻝﻤﺤــرك ﻝﻌﺠﻠــﺔ اﻝﻨﻤــﺎء ‪ ،‬ﻝــذا إن اﻨﻬــﺎرت ﻓﺴــوف ﻴﻨﻬــﺎر اﻝﻤـواطن واﻝــوطن‬
‫ٕوان ﺼﻠﺤت وارﺘﻘت ﻓﺴﻴﻜون اﻝرﻗـﻲ واﻻﻨﺘﻌـﺎش واﻀـﺤﺎ ﻋﻠـﻰ ﺤﻴـﺎة اﻝﻤـواطن وﻋﻠـﻰ اﻝـوطن وﺘﻠﻘﺎﺌﻴـﺎ‬
‫ﺴﻴﺘم اﻹﺼﻼح ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﺒﺎﻝدوﻝﺔ‪.‬‬

‫واﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻴﻌــﺎﻨﻲ أﻻن ﺠﻤﻠــﺔ ﻤــن اﻝﻤﻌوﻗــﺎت ﻨﺘﻴﺠــﺔ اﻹﻫﻤــﺎل واﻝﺘﺴــﻴب واﻝﻔﺴــﺎد ﻓــﻲ اﻝــدواﺌر اﻹدارﻴــﺔ‬
‫وﺴو اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻬﻨﺎك أزﻤﺎت وﻝﻴس أزﻤﺔ أزﻤـﺎت ﺘراﻜﻤـت ﺘﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ ﺠﻬـد ﻜﺒﻴـر وﻤﺜـﺎﺒرة أﻜﺒـر ﻜـﻲ‬
‫ﻴﺘم ﻋﻼﺠﻬﺎ أزﻤﺎت ﺠﻌﻠت اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻴﺘﺨـﺒط وﻴـدور ﻓـﻲ داﺌـرة ﻤﻔرﻏـﺔ ﻴﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ ﻤـن ﻴﻘـودﻩ ﻝﻠﺨـروج‬
‫ﻤﻨﻬــﺎ وﻝــن ﻴﻘــودﻩ أﺤــد ﻷﻨــﻪ ﻴﺘوﺠــب ﻋﻠﻴــﻪ اﻝﺨــروج ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝﻤﻌﻀــﻠﺔ ﻝوﺤــدة ﺒﺘﻜــﺎﺘف ﺠﻤﻴــﻊ ﺸـراﺌﺤﻪ‬
‫ﻨﻌرف أن اﻷزﻤﺔ ﻜﺒﻴرة ﻓﻬﻲ واﻀﺤﺔ ﺠﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺘﻌرﻴﺔ وﻜﺸف أزﻤﺔ ﻓـﻲ اﻝﺘﻌﻠـﻴم وأزﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺼﺤﺔ وأزﻤﺔ ﻓﻲ اﻹﺴﻜﺎن وأزﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺒطﺎﻝﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻤﺎت ﻨﺠم ﻋﻨﻬﺎ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن أﻤراض اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫واﻝﺘﻲ ﻝن ﺘزول ﺒﺴﻬوﻝﺔ وﻴﺴـر ‪،‬وﻝﻜـن ﻻ ﻴﺠـب ﻋﻠﻴﻨـﺎ اﻝﻴـﺄس ﺒـل ﻴﺠـب اﺘﺨـﺎذ اﻝﺨطـوة اﻷوﻝـﻰ واﻝﺘـﻲ‬
‫ﺴﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺨطوات ﻨﺤو اﻝطرﻴق اﻝﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫ـــــــــ ـــــــــــ ــــــــ ــ‬

 ‫اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫***‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬوم اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫‪ -‬اﻝﻐﺎﻴﺔ واﻝﻬدف ﻤن اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫‪ -‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت ودﻋ ــﺎﺌـم اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ )ﻨﻤوذج ﻨﺎﺠﺢ(‬
 ‫‪ -‬اﻹﺼﻼح اﻹداري‬

‫اﻹﺼﻼح ﺤﺴـب ﺘﻌرﻴﻔـﻲ ﻝـﻪ ﻫـو إ ازﻝـﺔ اﻷﺨطـﺎء واﻝﻤﻌوﻗـﺎت ٕواﻋـﺎدة اﻝﺘﻘﻴـﻴم واﻝﺘﻘـوﻴم وﻓـرض اﻝﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻝذي ﻴﻘود ﻨﺤو اﻷﻓﻀل وﻴﺤﻘق اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ وﻀﻌت وﻝم ﺘﺘﺤﻘق‪.‬‬

‫وﺤﺴب ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ ﻗﺎﻤوس ) أﻜﺴﻔورد (ﻫو "ﺘﻌدﻴل أو ﺘﺒدﻴل ﻨﺤو اﻷﻓﻀل ﻓـﻲ ﺤﺎﻝـﺔ اﻷﺸـﻴﺎء ذات‬
‫اﻝﻨﻘﺎﺌص "‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺼ ــﻼح ﻤﻌرﻜ ــﺔ ﺸـ ـرﻴﻔﺔ ﻻ ﻴﺠ ــب أن ﻨﺨﺠـــل ﻤﻨﻬ ــﺎ أو ﻨﺨﺎﻓﻬ ــﺎ ﺒ ــل ﺴـــﺘﻌﺘﺒر ﻤﻌرﻜ ــﺔ ﻤ ــن أﻨﺒـــل‬
‫اﻝﻤﻌـﺎرك اﻝﺘـﻲ ﺴﻨﺨوﻀـﻬﺎ ﺒـدون ﺴـﻼح ﺴـﻠﻤﻴﺎ ﻨ ارﺠـﻊ ﻤـن ﺨﻼﻝﻬـﺎ أﻨﻔﺴـﻨﺎ وﻨﻠﺘﻔـت إﻝـﻰ ﻏﻴرﻨـﺎ وﻨﻨظـر‬
‫ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ذات اﻝﻴﻤﻴن وذات اﻝﺸﻤﺎل ﺒﺤﺜﺎ ﻋن اﻝﺨطﺄ وﺒﺤﺜﺎ ﻋن اﻝﻤﺨطﺌـﻴن وﻨﺒـﺎدر ﺒﺎﻝﺘﺼـﺤﻴﺢ‬
‫ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠوك واﻹﺠــراءات واﻝﻤﺤﺼــﻠﺔ ﻋﺎﻤ ـﺔً ﻓﻨﻘ ــول ﻝﻠﻤﻔﺴــد ﻗــف وﻝﻠﻤﺼــﻠﺢ ﺘﻘــدم ﻓﻨﻜﺒــل اﻝﻤﻔﺴــدﻴن‬
‫وﻨﻔﺴﺢ اﻝﻤﺠﺎل ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﻴن ‪.‬‬

‫ﺘﺨوف ﻤﻨـﻪ أن ﻴﻜـون ﻜـذﻝك )اﻨـدرﻩ ﺘـﺎردﻴو( رﺌـﻴس وزراء ﻓرﻨﺴـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﻜﻤﺎ اﻨﻪ ﻝﻴس ﺒدون ﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ‪‬‬
‫أواﺌــل اﻝﺜﻼﺜﻴﻨــﺎت ﻋﻨــدﻤﺎ ﻗــﺎل‪ " :‬ﺤــﻴن ﻴــود رﺌــﻴس و ازرة أن ﻴﺼ ـﻔ‪‬ق ﻝــﻪ ﻓﻠــﻴس ﻝــﻪ إﻻ أن ﻴﻌﻠــن ﻋــن‬
‫إﺼﻼح إداري‪ ،‬ﻓﺈن أﺤدا ﻻ ﻴدري ﻤﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻫذا اﻝﻜﻼم "‪.‬‬

‫ﻫــذا ﺴــﺎﺒﻘﺎً وﻝﻜﻨﻨــﺎ اﻝﻴــوم وﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﻌﺼــر ﻨﻌــﻲ اﻹﺼــﻼح وﻓواﺌــدﻩ ﺠﻴــداً وﻨﻌــﻲ ﻤﻌﻨــﻰ اﻝﻔﺴــﺎد وآﺜــﺎرﻩ‬
‫أﻜﺜــر‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﻴﻘﺘﻀــﻲ ﻓﻬﻤــﻪ ﻤــن ﻀــﻤن اﻝﺘﺼــور اﻝــذي ﺘﺼــورﻩ اﺤــد ﻋﻠﻤــﺎء اﻹدارة اﻝﻔرﻨﺴــﻴﻴن ﺸــﺎرل‬
‫دﺒﺎك )‪ (24‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻗﺎل ﻋﻨﻪ اﻨﻪ ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺠرد إﻋﺎدة ﻨظر ﺒﺎﻷوﻀﺎع اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺤﺎﻝﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬أو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠق ٕواﺒداع ﺠدﻴدﻴن ﺒﻜل ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﻫذﻩ اﻝﻜﻠﻤﺔ ﻤن ﻤﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫ﻓ ــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻷول ﻴﻌﻨ ــﻲ اﻝﺘﻌ ــدﻴل واﻝﺘﺼ ــﺤﻴﺢ ﻝﻠﻤﺴ ــﺎر ٕواﻋ ــﺎدة ﺘﺄﻫﻴ ــل ﻝﻸوﻀ ــﺎع اﻝﻘﺎﺌﻤ ــﺔ ﻤ ــن ﻀ ــﻤن‬
‫اﻝﺘوﻓﻴــق ﺒــﻴن اﻷﺼــﺎﻝﺔ واﻝﺤداﺜــﺔ ﻝﻠﺘﻘــدم واﻝﺘﻐﻴــر ﻨﺤــو اﻷﻓﻀــل ﻓﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻌــﺎت ﻋــﺎدة ﻻ ﺘﻘﺒــل اﻝﺜﺒــﺎت‬
‫وﺘﺘﺸﺒث ﺒﻤن ﻴﻘودﻫﺎ ﻝﻠﺘﻐﻴر ﻓﻼ ﻴﺠب أن ﺘﻀﻊ اﻷﺼﺎﻝﺔ اﻝﺤداﺜـﺔ ﻓـﻲ ﺒوﺘﻘـﺔ اﻝﻘداﻤـﺔ وﻻ اﻝﻌﻜـس ﺒـل‬
‫ﻴﺠــب اﻝﻤوازﻨــﺔ واﻻﻋﺘــدال ﺒﻴﻨﻬﻤــﺎ وﺨﻴــر ﻤﺜــﺎل ﻝــذﻝك ﻤــﺎ ﺤــدث ﻓــﻲ ﻤﺎﻝﻴزﻴــﺎ ﺘﻠــك اﻝدوﻝــﺔ اﻝﻨﻤــوذج‬
‫اﻝﺤﺴن اﻝﺘـﻲ اﺴـﺘطﺎﻋت أن ﺘﺠﻌـل ﻤـن ﻨﻔﺴـﻬﺎ دوﻝـﺔ ﻋﺼـرﻴﺔ ﺒﻜـل اﻝﻤﻌـﺎﻨﻲ ﻓﻘـد ﺴـﺌل ﻤﻬـﺎﺘﻴر ﻤﺤﻤـد‬
‫ﻴوﻤــﺎ ﻤــن ﻗﺒــل أﺤــد اﻝﺼــﺤﻔﻴﻴن ﻜﻴــف اﺴــﺘطﻌﺘم أن ﺘﺒﻨ ـوا ﻤﺎﻝﻴزﻴــﺎ وﺘﺠﻌﻠ ـوا ﻤﻨﻬــﺎ دوﻝــﺔ ﻤﺘﻘدﻤــﺔ ‪..‬؟‬
‫ﻓﺄﺠـﺎب ﻝﻘـد ﻓﺼـﻠﻨﺎ ﺒـﻴن ﻗطﺒـﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ اﻝﺠﻴــل اﻝﺠدﻴـد واﻝﺠﻴـل اﻝﻘـدﻴم وﺠﻌﻠﻨﻬﻤـﺎ ﻴﺴـﻴران ﻓـﻲ ﺨطــﻴن‬
‫ﻤﺘ ـوازﻴن وﺘﺒﻨﻴﻨــﺎ اﻝﺠﻴــل اﻝﺠدﻴــد ﻤــن وﻻدﺘــﻪ وﺠﻌﻠﻨــﺎﻩ ﻴﻌــﻴش واﻗﻌــﻪ وﻝــم ﻨﺤرﻤــﻪ ﺤﻘــﻪ ﻓــﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴ ـﺎ‬
‫واﻝﻌﻠـــم واﻝـــﺘﻌﻠم ووﻓرﻨـــﺎ ﻝـــﻪ ﻤطﺎﻝﺒـــﻪ اﻝﻌﺼ ـ ـرﻴﺔ ودون ﺤرﻤ ــﺎن اﻝﺠﻴـــل اﻝﻘ ــدﻴم ﻤـــن ﺤﻘـ ــﻪ ﻓـــﻲ اﻝﺘ ـ ـراث‬
‫واﻷﺼﺎﻝﺔ ﻓﺄﺜﻤر ذﻝك وﻜﺎن اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻤﺎﻝﻴزﻴﺎ اﻝﻴوم واﻝﺘﻲ ﺴﻨﺘﺨذﻫﺎ ﻨﻤوذج ﻝﻺﺼﻼح ﻴﺄﺘﻲ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ اﻝﻤﻔﻬـوم اﻝﺜـﺎﻨﻲ اﻝﺜـورة وﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻐﻴﻴـر ﺠذرﻴـﺔ ﺘـؤدي إﻝـﻰ ﺨﻠـق ﻨظـم ﺠدﻴـدة ﺒﻜـل ﻤـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻜﻠﻤﺔ ﻤن ﻤﻌﻨـﻰ ‪ ،‬وﻫـذﻩ ﺒـدورﻫﺎ ﺘﻌﻨـﻲ إﻋـﺎدة ﺘﻘـوﻴم ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻝﻜـل اﻝـﻨظم اﻝﻤﻌﻤـول ﺒﻬـﺎ ﺤﺎﻝﻴـﺎ‬
‫ﻤن ﻨظم إدارﻴﺔ وﻨظم ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻨظم رﻗﺎﺒﻴﺔ واﻝﻰ ﻜل اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت اﻝﺘـﻲ ﻻ ﺘﺨـدم‬
‫اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻻ ﺘﻤت ﻝﻬﺎ ﺒﺼﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﻜﻤـ ــﺎ ﻨﻬـ ــﻰ اﷲ ﺴـ ــﺒﺤﺎﻨﻪ وﺘﻌـ ــﺎﻝﻰ ﻋـ ــن اﻝﻔﺴـ ــﺎد وﺘوﻋـ ــد اﻝﻤﻔﺴـ ــدﻴن ‪ ،‬ﻓﻘـ ــد أﻤـ ــر ﺒﺎﻹﺼـ ــﻼح ووﻋـ ــد‬
‫اﻝﻤﺼﻠﺤﻴن ﺒﺎﻝﺨﻴر وﺒﺎﻝﺠزاء اﻝﺤﺴن ﻓﻘﺎل ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ اﻝﻜرﻴم ‪:‬‬

‫‬ ‫
  إﻻ اﻝذﻴــن ﺘ ــﺎﺒ ـوا وأﺼﻠﺤـ ـ ـ ـوا وﺒﻴﻨـوا ﻓﺄوﻝﺌـك أﺘــوب ﻋﻠﻴﻬ ــم وأﻨـﺎ اﻝﺘ ـ ـواب اﻝـرﺤﻴم ‬
‫اﻝﺒﻘرة ‪160‬‬

‫
  إﻻ اﻝذﻴن ﺘﺎﺒوا وأﺼﻠﺤوا واﻋﺘﺼـﻤوا ﺒـﺎﷲ وأﺨﻠﺼـوا دﻴـﻨﻬم ﻓﺄوﻝﺌـك ﻤـﻊ اﻝﻤـؤﻤﻨﻴن ‬
‫اﻝﻨﺴﺎء ‪146‬‬ ‫‬

‫  ﻓﻤ ــن ﺘـ ــﺎب ﻤ ــن ﺒﻌ ــد ظﻠﻤـﻪ وأﺼـﻠﺢ ﻓـﺈن اﷲ ﻴﺘـوب ﻋﻠﻴـﻪ إن اﷲ ﻏﻔـور رﺤـﻴم  ‬ ‫
‬
‫اﻝﻤﺎﺌدة ‪139‬‬ ‫‬
‫ وﻤــﺎ ﻨرﺴــل اﻝﻤرﺴــﻠﻴن إﻻ ﻤﺒﺸـرﻴن وﻤﻨــذرﻴن ﻓﻤــن اﻤــن وأﺼــﻠﺢ ﻓــﻼ ﺨــوف ﻋﻠــﻴﻬم وﻻﻫــم‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻷﻨﻌﺎم ‪48‬‬ ‫‬ ‫ﻴﺤزﻨون ‬
‫ ٕواذا ﺠـ ــﺎءك اﻝذﻴ ــن ﻴؤﻤﻨ ــون ﺒﺂﻴﺎﺘﻨﺎ ﻓﻘل ﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜم ﻜﺘب رﺒﻜم ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴـﻪ اﻝرﺤﻤـﺔ أﻨـﻪ‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻷﻨﻌﺎم ‪54‬‬ ‫‬ ‫ﻤن ﻋﻤل ﻤﻨﻜم ﺴوءا ﺒﺠﻬﺎﻝﺔ ﺜم ﺘﺎب ﻤن ﺒﻌدﻩ وأﺼﻠﺢ ﻓﺄﻨﻪ ﻏﻔور رﺤﻴم  ‬
‫ وواﻋ ـ ــدﻨﺎ ﻤ ـ ــوﺴﻰ ﺜﻼﺜـ ـ ــﻴن ﻝـﻴـ ــﻠﺔ وأﺘﻤﻤﻨﺎﻫــﺎ ﺒﻌﺸ ــر ﻓــﺘم ﻤﻴﻘــﺎت رﺒــﻪ أرﺒﻌــﻴن ﻝﻴﻠــﺔ وﻗــﺎل‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻷﻋراف ‪142‬‬ ‫‬ ‫ﻤوﺴﻰ ﻷﺨﻴﻪ ﻫﺎرون اﺨﻠﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻗوﻤﻲ وأﺼﻠﺢ وﻻ ﺘﺘﺒﻊ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﻔﺴدﻴن ‬
‫ ﻴﺎ ﺒﻨﻲ أدم إﻤﺎ ﻴﺄﺘﻴﻨﻜم رﺴل ﻤﻨﻜم ﻴﻘﺼـون ﻋﻠـﻴﻜم آﻴـﺎﺘﻲ ﻓﻤـن اﺘﻘـﻰ وأﺼـﻠﺢ ﻓـﻼ ﺨـوف‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻷﻋراف ‪35‬‬ ‫‬ ‫ﻋﻠﻴﻬم وﻻﻫم ﻴﺤزﻨون ‬
‫ ﻴﺴﺄﻝوﻨك ﻋـن اﻷﻨﻔـﺎل ﻗـل اﻷﻨﻔـﺎل ﷲ واﻝرﺴـول ﻓـﺎﺘﻘوا اﷲ وأﺼـﻠﺤوا ذات ﺒﻴـﻨﻜم وأطﻴﻌـوا‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻷﻨﻔﺎل ‪1‬‬ ‫‬ ‫اﷲ ورﺴوﻝﻪ إن ﻜﻨﺘم ﻤؤﻤﻨﻴن  ‬
‫ وﺠزاء ﺴـﻴﺌﺔ ﺴـﻴﺌﺔ ﻤﺜﻠﻬـﺎ ﻓﻤـن ﻋﻔـﺎ وأﺼـﻠﺢ ﻓـﺄﺠرﻩ ﻋﻠـﻰ اﷲ أﻨـﻪ ﻻ ﻴﺤـب اﻝظـﺎﻝﻤﻴن ‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻝﺸورى ‪40‬‬ ‫‬ ‫‬
‫‬ ‫  واﻝذﻴ ـــن ﻴﻤﺴﻜ ـــون ﺒﺎﻝﻜﺘــﺎب وأﻗــﺎﻤوا اﻝﺼــﻼة إﻨــﺎ ﻻ ﻨﻀــﻴﻊ أﺠــر اﻝﻤﺼــﻠﺤﻴن ‬ ‫
‬
‫اﻷﻋراف ‪170‬‬

‫ﻫود ‪117‬‬ ‫‬ ‫  وﻤﺎ ﻜـ ـ ــﺎن رﺒك ﻝﻴﻬﻠك اﻝﻘرى ﺒظﻠــم وأﻫﻠﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤون ‬ ‫
‬

‫ ﺠﻨــﺎت ﻋــدن ﻴــدﺨﻠوﻨﻬﺎ وﻤــن ﺼــﻠﺢ ﻤــن آﺒــﺎﺌﻬم وأزواﺠﻬــم وذرﻴــﺘﻬم واﻝﻤﻼﺌﻜــﺔ ﻴــدﺨﻠون‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻝرﻋد ‪23‬‬ ‫‬ ‫ﻋﻠﻴﻬم ﻤن ﻜل ﺒﺎب ‬
‫‬ ‫  وﻻ ﺘطﻴﻌ ـ ـوا أﻤ ــر اﻝﻤﺴ ــرﻓﻴن  اﻝ ــذﻴن ﻴﻔﺴ ــدون ﻓ ــﻲ اﻷرض وﻻ ﻴﺼ ــﻠﺤون ‬ ‫
‬
‫اﻝﺸﻌراء ‪152 ، 151‬‬

‫ ﻴؤﻤﻨــون ﺒــﺎﷲ واﻝﻴــوم اﻷﺨــر وﻴــﺄﻤرون ﺒــﺎﻝﻤﻌروف وﻴﻨﻬــون ﻋــن اﻝﻤﻨﻜــر وﻴﺴــﺎرﻋون ﻓــﻲ‬ ‫‬ ‫
‬
‫آل ﻋﻤران ‪114‬‬ ‫‬ ‫اﻝﺨﻴرات وأوﻝﺌك ﻤن اﻝﺼﺎﻝﺤﻴن ‬
‫ رب ﻗ ـ ــد أﺘﻴﺘﻨﻲ ﻤن اﻝﻤ ـ ــﻠك وﻋﻠﻤـﺘﻨﻲ ﻤــن ﺘــﺄوﻴ ــل اﻷﺤـ ــﺎدﻴث ﻓــﺎطر اﻝﺴـﻤوات واﻷرض‬ ‫‬ ‫
‬
‫ﻴوﺴف ‪101‬‬ ‫‬ ‫أﻨت وﻝﻲ ﻓﻲ اﻝدﻨﻴﺎ واﻵﺨرة ﺘوﻓﻨﻲ ﻤﺴﻠﻤﺎً واﻝﺤﻘﻨﻲ ﺒﺎﻝﺼﺎﻝﺤﻴن ‬
‫اﻷﻨﺒﻴﺎء ‪86‬‬ ‫‬ ‫  وأدﺨﻠﻨﺎﻫ ـ ــم ﻓﻲ رﺤﻤﺘﻨﺎ أﻨﻬ ـ ــم ﻤن اﻝﺼﺎﻝﺤـ ـ ـ ـ ــﻴن ‬ ‫
‬

‫اﻝﻌﻨﻜﺒوت ‪9‬‬ ‫ واﻝذﻴن أﻤﻨوا وﻋﻤﻠوا اﻝﺼﺎﻝﺤﺎت ﻝﻨدﺨﻠﻨﻬم ﻓﻲ اﻝﺼﺎﻝﺤﻴن  ‬ ‫
‬

‫ وأﻨﻔﻘـوا ﻤــن ﻤــﺎ رزﻗﻨــﺎﻜم ﻤــن ﻗﺒــل أن ﻴــﺄﺘﻲ أﺤــدﻜم اﻝﻤــوت ﻓﻴﻘــول رب ﻝــوﻻ أﺨرﺘﻨــﻲ إﻝــﻰ‬ ‫‬ ‫
‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﻘون ‪10‬‬ ‫‬ ‫أﺠل ﻗرﻴب ﻓﺄﺼدق وأﻜن ﻤن اﻝﺼﺎﻝﺤﻴن  ‬
‫ﺼـدق اﷲ اﻝﻌظـﻴم ﻓﻴﻤــﺎ ﻗـﺎل ‪ ،‬ﻤــن ﻫﻨـﺎ أﺤﺒــﺎﺌﻲ ﻓـﻲ اﷲ ﻨﺴﺘوﻀــﺢ وﻨـﺘﻔﻬم وﻨــدرك أن اﻝﻔﺴـﺎد ﻋﻜﺴــﻪ‬
‫اﻝﺼــﻼح واﻹﺼــﻼح ‪ ،‬وﻫﻤــﺎ ﻤــن اﻝﺼــﻔﺎت اﻝﺨﻴـرة اﻝﻨﺒﻴﻠــﺔ اﻝﺘــﻲ أﻤرﻨــﺎ اﷲ ﺒﻬﻤــﺎ وﺤﺜﻨــﺎ ﻋﻠﻴﻬﻤــﺎ وﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻌﻤــل ﺒﻨﻬﺠﻬﻤــﺎ ‪ ،‬ووﻋــدﻨﺎ ﺒﻤﻨزﻝــﺔ رﻓﻴﻌــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺠﻨــﺔ ﻝﻤــن ﺨــﺎف ﻤﻘــﺎم رﺒــﻪ وﻋﻤــل ﻝﻬــﺎ ﻓﺎﻝﺠﻨــﺔ وﻋﻴــد‬
‫اﻝﻤﺼـــﻠﺤﻴن اﻝﺼـ ــﺎﻝﺤﻴن ‪ ،‬واﻝﻨـ ــﺎر وﻋﻴـــد اﻝﻤﻔﺴـ ــدﻴن اﻝﻔﺎﺴـ ــدﻴن وﻝﻨـ ــﺎ اﻝﺨﻴـــﺎر ﻤـ ــﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤـ ــﺎ ‪ ،‬طرﻴﻘـ ــﺎن‬
‫ﻤﺘﻨﺎﻗﻀــﺎن ﻤﺘﻌﺎﻜﺴــﺎن ﺨﻴــر وﺸــر‪ ،‬إذا ﺒﺎﻝﻌﻘــل وﺒــﺎﻝﻤﻨطق ﺴــﻨﺨﺘﺎر طرﻴــق اﻝﺨﻴــر واﻹﺼــﻼح ‪ ،‬ﻫــذا‬
‫اﻝطرﻴق اﻝذي ﻴﺼﺤﺢ ﻤﺴﺎرﻨﺎ وﻴﺼﻠﺢ أﺨطﺎءﻨﺎ وﻴوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﻐﺎﻴـﺔ واﻝﻬـدف ﺴـﻌﺎدة اﻹﻨﺴـﺎن ورﻗـﻲ‬
‫اﻝوطن ﻓﻨرﺠﻊ ﻤن ﺠدﻴد ﺨﻴر أﻤﺔ أﺨرﺠت ﻝﻠﻨﺎس‪.‬‬

‫واﻝرﺴــول اﻝﻜـرﻴم ﻤﺤﻤــد ‪ -‬ﺼــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴــﻪ وﺴــﻠم ‪ -‬اﻝــذي ﻝﻨــﺎ ﻓﻴــﻪ اﻷﺴــوة اﻝﺤﺴــﻨﺔ واﻝﻘــدوة اﻝﺼــﺎﻝﺤﺔ‬
‫دﻋـﺎ ﻝﻺﺼــﻼح واﻝﺼــﻼح ‪ ،‬وأداء اﻷﻤﺎﻨـﺔ واﻻﺒﺘﻌــﺎد ﻋــن اﻝﻤﺤرﻤــﺎت ‪ ،‬وﺤﺜﻨـﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﺘــﺂﺨﻲ واﻝﻌﻤــل‬
‫اﻝﺼــﺎﻝﺢ ‪ ،‬وﻨﻬﺎﻨــﺎ ﻋــن اﻝﻔﺴــﺎد واﻝﺴــﻴر ﻓﻴــﻪ ‪ ،‬وﻗــد ﻋﻤــل ﺒﻬــذا اﻝــﻨﻬﺞ ﺼــﺤﺎﺒﺘﻪ رﻀ ـوان اﷲ ﻋﻠــﻴﻬم‬
‫أﺠﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨت دوﻝﺔ اﻹﺴﻼم ذﻝك اﻝوﻗت ﻤن أﻋظم اﻝدول‪.‬‬

‫وﻗ ــد أﺨﺒرﻨ ــﺎ ‪ -‬ﺼ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴ ــﻪ وﺴ ــﻠم ‪ -‬ﻋ ــن اﻝﻤﺴ ــﻠم ﺒﺼ ــورﺘﻪ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴ ــﺔ وورد ذﻝ ــك ﻓ ــﻲ ﺼ ــﺤﻴﺢ‬
‫اﻝﺒﺨﺎري ‪ :‬ﻋـن ﻋﺒـد اﷲ ﺒـن ﻋﻤـرو رﻀـﻲ اﷲ ﻋﻨـﻪ ﻋـن اﻝﻨﺒـﻲ ﺼـﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴـﻪ وﺴـﻠم ﻗـﺎل " اﻝﻤﺴـﻠم‬
‫ﻤن ﺴﻠم اﻝﻤﺴﻠﻤﻴن ﻤن ﻝﺴﺎﻨﻪ وﻴدﻩ واﻝﻤﻬﺎﺠر ﻤن ﻫﺠر ﻤﺎ ﻨﻬﻰ اﷲ ﻋﻨﻪ "‪.‬‬

‫وﻋــن ﻋﺒـد اﷲ ﺒــن ﻋﻤــر رﻀــﻲ اﷲ ﻋﻨــﻪ ﻗــﺎل ﻗــﺎل رﺴــول اﷲ ﺼــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴــﻪ وﺴــﻠم " اﻝﻤﺴــﻠم أﺨــو‬
‫اﻝﻤﺴــﻠم ﻻ ﻴظﻠﻤــﻪ وﻻ ﻴﺴـﻠّﻤﻪ وﻤــن ﻜــﺎن ﻓــﻲ ﺤﺎﺠــﺔ أﺨﻴــﻪ ﻜــﺎن اﷲ ﻓــﻲ ﺤﺎﺠﺘــﻪ وﻤــن ﻓــرج ﻋــن ﻤﺴــﻠم‬
‫ﻜرﺒﺔ ﻓرج اﷲ ﻋﻨﻪ ﻜرﺒﺔ ﻤن ﻜرﺒﺎت ﻴوم اﻝﻘﻴﺎﻤﺔ وﻤن ﺴﺘر ﻤﺴﻠﻤﺎ ﺴﺘرﻩ اﷲ ﻴوم اﻝﻘﻴﺎﻤﺔ "‪.‬‬

‫ﺼــدق رﺴــول اﷲ ﻓﻴﻤــﺎ ﻗــﺎل ‪ ،‬وﻫﻜــذا ﻴﺘ ـراء ﻝﻨــﺎ أن ﻜﺎﻓــﺔ اﻝﺘﺸ ـرﻴﻌﺎت اﻝﺴــﻤﺎوﻴﺔ واﻝﺒﺸ ـرﻴﺔ ﺘﻨﻬــﻰ ﻋــن‬
‫اﻝﻔﺴﺎد وﺘدﻋوا ﻝﻺﺼﻼح واﻝﺼﻼح‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــ‬
 ‫ﻏﺎﻴﺎت وأﻫداف اﻹﺼﻼح ‪:‬‬

‫إن اﻹﺼﻼح ﻴﻨﻘﺴم ﻤﻨﻬﺠﻴﺎ إﻝﻰ ﺜﻼث أﻗﺴﺎم ‪:‬‬

‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ – ﺘﻜﺘﻴﻜﻲ – اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫اﻹﺼﻼح اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬وﻫو اﻹﺼﻼح اﻝﺸﺎﻤل ﺒﻤﻌﻨﻰ أﺨر إﺤداث ﺜورة ‪.‬‬

‫اﻹﺼـﻼح اﻝﺘﻜﺘﻴﻜــﻲ اﻝﻤﺤــدود‪ :‬وﻫـو ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘطــوﻴر واﻝﺘﺤﺴــﻴن ﻓـﻲ اﻝﺒﻨﻴــﺔ واﻷداء ﺒﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝدوﻝــﺔ‬
‫وأﺠﻬزﺘﻬﺎ واﻻرﺘﻘﺎء ﺒﻤﺴﺘوى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻹﺼــﻼح اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ ‪ :‬وﻴﻬــدف إﻝــﻰ إﺼــﻼح اﻝﻘــﻴم اﻷﺨﻼﻗﻴــﺔ واﻝﻨﻔﺴــﻴﺔ واﻝﻤﻌرﻓﻴــﺔ واﻝﺴــﻠوﻜﻴﺔ ﻝﻠﻔــرد‬
‫واﻷﺴرة واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫وأﻫــداف اﻹﺼــﻼح ﺘﺘـواﻝﻰ ﺤﺴــب اﻝﻤطﺎﻝــب و اﺒﻠــﻎ ﺘﻌﺒﻴــر ﻋــن أﻫــداف اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻫــو ﻤــﺎ‬
‫اﺨﺘﺼرﻩ ﻓﻴﻠﻴب ﻤﺎﻻ ﻨد اﺤد وزراء اﻝدوﻝﺔ ﻝﺸؤون رﺌﺎﺴـﺔ ﻤﺠﻠـس اﻝـوزراء اﻝﻤﻜﻠـف ﺒﺸـؤون اﻹﺼـﻼح‬
‫ﻓﻲ ﻓرﻨﺴﺎ ﻓـﻲ ﻤـؤﺘﻤر اﻝدرﻤﺴـﺘون ﺒﺒرﻴطﺎﻨﻴـﺎ ﻋـﺎم ‪ 1996‬ﻋـن " إدارة ﺒ ارﻤــﺞ اﻹﺼــﻼح ﻓـﻲ اﻝﻘط ــﺎع‬
‫اﻝﻌـ ــﺎم "ﺤﻴن اﺨﺘﺼر أﻫداﻓﻪ ﻓﻲ ﻋﺒﺎرﺘﻴن ﻓﻘـط ) اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ( وﺤﺴـب د ارﺴـﺔ وﺘﺤﻠﻴـل ﻫـذا‬
‫اﻝﻤﻔﻬــوم أو اﻝﺘﻌﺒﻴــر أن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺔ ﻫــﻲ ﺤﺴــن اﻷداء وزﻴ ــﺎدة اﻹﻨﺘــﺎج وﺠﻌــل ﻤﻌﻨــﻰ ﻝﻠﻌﻤــل ﺤﻴــث أن‬
‫ﺠودة وﺼﻼح اﻝﻌﻤل ﺘﻘﺎس ﺒﺠودة وﺼﻼح اﻹﻨﺘﺎج ‪.‬‬

‫واﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤﻘﺼــد ﻤﻨﻬــﺎ ﺘﻠــك اﻝﻤﻌــﺎﻨﻲ اﻝﺴــﺎﻤﻴﺔ ﻤﺜــل اﻷﺨــﻼق اﻝﺤﻤﻴــدة واﻷﻤﺎﻨــﺔ واﻝﺼــدق وﺤﺴــن‬
‫اﻝﻤﻌﺸر واﻻﺒﺘﻜﺎر واﻹﺒداع واﻻﻝﺘزام وﻏﻴر ذﻝك ﻤن اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ ﻝﻺﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻝﺨﻴرة‪.‬‬

‫وﻴــﻨﺠم ﻋــن ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــﺎﺘﻴن اﻝﻌﺒــﺎرﺘﻴن ﻋواﺌــد ﺠﻤــﺔ ﺘﺼــب ﺒﺸــﻜل ﻋــﺎم ﻓــﻲ ﻗﺎﻝــب اﻝرﻗــﻲ واﻻزدﻫــﺎر‬
‫ﻓﻴﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻓﻤﻨﻪ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ وﻝﻪ اﻹﻨﺘﺎج ﺼﻠﺢ أم ﻓﺴد ﻓﻜﻤﺎ ﻴـزرع اﻝﻤـرء ﻴﺤﺼـد ﺨﻴـ ار أم‬
‫ﺸر ﺼﻼﺤﺎ أم ﻓﺴﺎد ‪.‬‬
‫وﺒﺎﺨﺘﺼــﺎر ﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول أن اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻴﻬــدف ﻝﻠوﺼــول إﻝــﻰ ﻏﺎﻴــﺎت وﺒﺎﻹﺼــﻼح اﻹداري‬
‫ﺘﻨﺼﻠﺢ ﺠواﻨب اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ وﺘﺨﺘﻔﻲ اﻝﺴـﻠﺒﻴﺎت واﻝﻌواﺌـق وﺘﺤـل ﻤﺤﻠﻬـﺎ اﻴﺠﺎﺒﻴـﺎت ﻜﺜﻴـرة ﻤـن ﺸـﺎﻨﻬﺎ‬
‫اﻻرﺘﻘ ــﺎء ﺒﺎﻝﻤﺴ ــﺘوى اﻝﻌ ــﺎم ﻝ ــﻸداء وﺘﺤﺴ ــﻴن اﻝظ ــروف اﻝﻤﻌﻴﺸ ــﻴﺔ وﺘﺴ ــﻴد اﻝﻌداﻝ ــﺔ واﻝﺸ ــﻔﺎﻓﻴﺔ واﻝﻠﺘ ــﺎن‬
‫ﺒدورﻫﻤﺎ ﻴﺨﻠﻘﺎن اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠد ﻤن ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫واﻝﻐﺎﻴﺎت واﻷﻫداف ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ إﺼﻼح اﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫) اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ‪ -‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل – اﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت واﻝﻘواﻨﻴن‪ -‬اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ (‬

‫وﻫــذﻩ ﻋﻨــﺎوﻴن ﺘﺤﺘــﺎج ﻻن ﺘﻜــون ﻜــﻼ ﻤﻨﻬــﺎ ﻜﺘــﺎب ﺒﺤــد ذاﺘــﻪ ﻓــﻼ ﻨﺴــﺘطﻴﻊ اﺨﺘﺼــﺎر ﻤوﻀــوع ﻤﻨﻬــﺎ‬
‫وﻨﺘﻜﻠم ﻋﻨﻪ ﻤن ﺨﻼل ﻤوﺠز ﺒﺴﻴط إذ اﻨﻪ ﻴﺠب د ارﺴـﺘﻪ د ارﺴـﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀـﺔ ﻤﺒﻨﻴـﺔ وﻓـق أﺴـس ﻋﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻨطﻘﻴــﺔ ﻴﺘﻨﺎوﻝﻬــﺎ ﻤﺘﺨﺼﺼــون ﻓــﻲ اﻝﺘرﺒﻴــﺔ واﻹدارة واﻝﻘــﺎﻨون وﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــن اﻝﻌﻠــوم اﻝﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤت ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﺸﻌوب واﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ‪.‬‬

‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت ودﻋﺎﺌم اﻹﺼﻼح اﻹداري ‪:‬‬

‫اﻹﺼﻼح ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ودﻋﺎﺌم ﺤﺘﻰ ﻨﻜﻔل ﻝﻪ اﻝﻨﺠﺎح ﻴﺠب أن ﺘﻘﺘرن ﺒﻪ ﻨ ارﻫـﺎ أﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻀرورﻴﺔ وﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻔﻌﻴﻠﺔ وﻓرﻀﻪ ﻤﺜل ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝدﻋم اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ‪ -‬اﻝدﻋم اﻝﺸﻌﺒﻲ ‪ -‬اﻝدﻋم اﻝــذاﺘﻲ ‪.‬‬

‫ﻜﻤــﺎ أﻨــﻪ ﻴﺠــب أن ﺘﺠﺘﻤــﻊ ﻫــذﻩ اﻝــدﻋﺎﺌم ﺠﻤﻴﻌﻬــﺎ إذ ﺒــدوﻨﻬﺎ ﻓــﺎن أﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻝﻺﺼــﻼح ﺘﺼــﺒﺢ ﻏﻴــر‬
‫واﻗﻌﻴﺔ وﻻ ﻴﻤﻜن أن ُﻴﻜﺘب ﻝﻬﺎ اﻝﻨﺠﺎح ﻜﻤﺎ أﺜﺒﺘت اﻝﺘﺠﺎرب ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻝدول اﻝﻤﺘطورة ﻤﻨﻬﺎ أو اﻝﺘـﻲ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻠﻰ طرﻴق اﻝﺘطور‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝـــدﻋم اﻝﺴﻴﺎﺴـــﻲ ﻴــﺘم ﻤــن ﺨــﻼل ﺘﺒﻨــﻲ اﻝﻘــﺎدة واﻝرؤﺴــﺎء وﺴــﻠطﺔ اﻝدوﻝــﺔ اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﻝﻺﺼــﻼح ﺒﺤﻴــث‬
‫ﺘﺼدر ﻤﻨﻬم اﻷواﻤر إﻝﻰ ﻤـن ﻫـم أدﻨـﻰ ﺴـﻠطﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ إﻴﺠـﺎد آﻝﻴـﺔ ﻝـﻪ ﺜـم ﻤـﻨﺤﻬم اﻝﺼـﻼﺤﻴﺎت‬
‫دون اﻹﻜراﻩ ﻓـﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﺤﻴـﺎل ذﻝـك ﻤـﻊ اﻝﺘﻨﺒﻴـﻪ ﻋﻠـﻰ اﻝﺒـدء ﻤـن ﺘﺤـت اﻝﻘـدﻤﻴن أي‬
‫ﻤن اﻝﺸﺨص اﻝﻤﻜﻠف ﻨﻔﺴﻪ ‪.‬‬

‫واﻝدﻋم اﻝﺸﻌﺒﻲ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼل ﻜل ﺸراﺌﺢ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺤﻴث ﺘﻤـﻨﺢ اﻝﻔـرص وﺘﺴـﺘﺜﻤر اﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﻝﻤﺤﺎرﺒــﺔ اﻝــداء وﻋﻼﺠــﻪ ﻓﺘﻌــرض اﻝﻘ ـ اررات واﻝﻘـواﻨﻴن اﻝﺘــﻲ اﺴــﺘﺠدت ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﺸــﺄن ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ‬
‫ﻝﻠﻌﻤ ــل ﺒﻬ ــﺎ وﻤ ــن ﺨﻼﻝﻬ ــﺎ ٕواﻴﻀ ــﺎح ﻜ ــل اﻷﻤ ــور ﺒﻜ ــل ﺸ ــﻔﺎﻓﻴﺔ ﺤﺘ ــﻰ ﻴﻌ ــﻲ اﻝﺠﻤﻴ ــﻊ ﻤﺤﺎﺴ ــن وﻓواﺌ ــد‬
‫اﻹﺼﻼح وﻴﻜوﻨوا ﺒذﻝك دﻋﻤﺎ ﺸﻌﺒﻴﺎ ﻗوﻴﺎ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬

‫واﻝدﻋم اﻝذاﺘﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن واﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤﺨﺘﻠـف اﻹدارات ﻓـﻲ ﻜـل اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﺒﺎﻝدوﻝـﺔ ﺒﺤﻴـث‬
‫ﻴﺘﻘﺒﻠون اﻝﺘﻐﻴر واﻝﺘطـور وﻴﺘوﻝـون ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺼـﻼح اﻝـداﺨﻠﻲ ﻝﻜـل ﺠﻬـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺤـدا ﻤـن ﺨﻼﻝﻬـم وﻤـن‬
‫ﺨــﻼل ﻤرؤوﺴــﻴﻬم ﺒﺘﻐﻴﻴــر اﻝﻤﺴــﻤﻴﺎت ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺎﺼــب واﻝﻤﻬــﺎم ٕواﻋــﺎدة رﺴــم اﻝﺨطــط ووﻀــﻊ اﻝﻘ ـ اررات‬
‫وﺘطﺒﻴ ــق اﻹدارة اﻝﺴ ــﻠﻴﻤﺔ ﺒﺄﺴﺴ ــﻬﺎ اﻝﻌﻠﻤﻴ ــﺔ اﻝﺘ ــﻲ ﻤ ــن ﺸ ــﺄﻨﻬﺎ اﻝ ــدﻓﻊ ﻗ ــدﻤﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻹﺼ ــﻼح ودرء‬
‫اﻝﻤﻔﺎﺴد ﻋن اﻝداﺌرة اﻝﻤﺘواﺠدون ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫــذﻩ اﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت واﻝــدﻋﺎﺌم اﻝﺜﻼﺜــﺔ إذا ﻤــﺎ ﺘــوﻓرت ﻓﺴــﻴﺘم ﻋــن طرﻴﻘﻬــﺎ اﻹﺼــﻼح ﻻ ﻤﺤﺎﻝــﺔ وﺘﻔــرض‬
‫اﻹدارة ﺒﺄﺴﻠوﺒﻬﺎ اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻝﺘﻲ ﻨراﻫﺎ ﺨﻴر ﻤﺼﻠﺢ وﺨﻴـر ﻤﻨﻘـذ ﻝـذا ﺴـﻨﺘطرق إﻝﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻝﻔﺼـل اﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨب اﻹﺼﻼح ‪.‬‬

‫ﻜﻤــﺎ أﻨــﻪ ﻫﻨﺎﻝــك ﻋــدة أﺨطــﺎء ﺘرﺘﻜــب ﺤــﻴن ﻓــرض ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻹﺼــﻼح ﻴﺠــب اﻻﻨﺘﺒــﺎﻩ إﻝﻴﻬــﺎ إذ أﻨﻬــﺎ ﻗــد‬
‫ﺘؤدي ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺼﻼح إﻝﻰ ﻤﺴﺎر ﺨﺎطﺊ ﻓﺘﺼﺒﺢ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺼﻼﺤﻴﺔ ﺠد ﻤﻌﻘدة وﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫ اﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓردي ‪.‬‬

‫ اﻻﺴﺘﻌﺠﺎل ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺼﻼح ‪.‬‬
‫ ﺘﻜﻠﻴف ﺤﻤﻠﺔ اﻝﻤؤﻫﻼت اﻝﻌﻠﻴﺎ دون اﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝوازع اﻝدﻴﻨﻲ واﻝوطﻨﻲ واﻷﺨﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫ اﻻﺴــﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻘ ـواﻨﻴن وﺘﺸ ـرﻴﻌﺎت ﻤﺴــﺘوردة ﻤــن اﻝﺨــﺎرج وﻻ ﺘﻠﺒــﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ وﻋﺎداﺘــﻪ‬
‫وﺘﻘﺎﻝﻴدﻩ ‪.‬‬
 ‫ اﻝﺘﻘﻠﻴد اﻷﻋﻤﻰ وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺠﻌل ﺒﻌض اﻝدول ﻗدوة إذ أن ﻝﻜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺨﺼوﺼﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ ﺘﻨﺤﻴﺔ واﺴﺘﺒدال اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻗﺒل إﺠراء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺼﻼح ‪.‬‬
‫ اﻝﺘﻌــدﻴل واﻹﻀــﺎﻓﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﻘـواﻨﻴن واﻝﻘـ اررات ﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝــذي ﻴﺤﺘــﺎج ﺒﻌﻀــﻬﺎ إﻝــﻰ إﻝﻐــﺎء ﻫــﺎ‬
‫ٕواﺒداﻝﻬﺎ ﺒﻘواﻨﻴن ﺠدﻴدة ‪.‬‬

‫ﻫــذﻩ اﻷﺨطــﺎء ﺘﻌﺘﺒــر ﻋﺎﺌﻘــﺎ ﻓــﻲ ﺴــﺒﻴل اﻹﺼــﻼح ﻴﺠــب أن ﺘوﻀــﻊ ﻤﺤــل اﻋﺘﺒــﺎر ﻝﻴــﺘم ﺘﻔﺎدﻴﻬــﺎ ﻤــن‬
‫ﺨﻼل وﻀﻊ ﺒرﻨﺎﻤﺞ وطﻨﻲ ﺸﻤوﻝﻲ ﻴﻘود إﻝﻰ إﺠراءات ﻤن ﺸﺎﻨﻬﺎ إﺼﻼح ﻤﺎ ﺘم إﻓﺴﺎدﻩ ﺒﺎﻹدارة ‪.‬‬

‫ـــــــــ ـــــــــــ ــــــــ ــ‬

 ‫اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺒل أن ﻨﺴﺘﻌرض ﺒﻌض اﻝﻤﻼﻤﺢ ﻓﻲ اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ﻴﻜون وﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻨﻌرف ﺒﻬذا اﻝﺒﻠد‬
‫وﺒﺘﺠرﺒﺘﻪ وﻗﺎﺌد ﻫذﻩ اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝراﺌدة ﻓﻲ اﻹﺼﻼح واﻝﺘﻘدم واﻝﻨﻤﺎء ‪.‬‬
‫ﻤﺎﻝﻴزﻴﺎ ‪:‬‬

‫ھي دولة تقع في جنوب شرق آسيا مكوﻧة من ‪ 13‬والية وثالثة أقاليم اتحادية‪ ،‬بمساحة كلية تبلغ‬
‫‪ 329,845‬كم‪ 127,354) 2‬ميل مربع(‪.‬‬

‫العاصمة ھي كوااللمبور‪ ،‬في حين أن بوتراجايا ھي مقر الحكومة االتحادية‪ .‬يصل تعداد السكان‬
‫أكثر من ‪ 28‬مليون ﻧسمة‪.‬‬

‫ينقسم البلد إلى قسمين يفصل بينھما بحر الصين الجنوبي‪ ،‬ھما شبه الجزيرة الماليزية وبورﻧيو‬
‫الماليزية )المعروفة أيضا ً باسم ماليزيا الشرقية(‪.‬‬

‫يحد ماليزيا كل من تايالﻧد‪ ،‬اﻧدوﻧيسيا‪ ،‬سنغافورة وسلطنة بروﻧاي‪.‬‬

‫تقع ماليزيا بالقرب من خط االستواء‪ ،‬ومناخھا مداري‪.‬‬

‫رأس الھرم الماليزي ھو ياﻧغ دي بيرتوان اغوﻧغ‪ ،‬وھو ملك منتخب‪ ،‬بينما يترأس الحكومة‬
‫رئيس الوزراء‪ .‬تبنى الحكومة بشكل قريب جداً من ﻧظام وستمنستر البرلماﻧي‪.‬‬

‫لم يكن لماليزيا كدولة موحدة وجود حتى عام ‪ .1963‬في السابق‪ ،‬بسطت المملكة المتحدة ﻧفوذھا‬
‫في مستعمرات في تلك المناطق أواخر القرن الثامن عشر‪.‬‬

‫تكون النصف الغربي من ماليزيا الحديثة من عدة ممالك مستقلة‪ .‬عرفت ھذه المجموعة من‬
‫المستعمرات باسم مااليا البريطاﻧية حتى حلھا عام ‪ ،1946‬عندما تم إعادة تنظيمھا ضمن اتحاد‬
‫الماليو‪.‬‬

‫ﻧظراً للمعارضة الواسعة‪ ،‬أعيد تنظيمھا مرة أخرى ضمن اتحاد مااليا الفدرالي في عام ‪،1948‬‬
‫ثم حصلت على االستقالل في وقت الحق في ‪ 31‬آب ‪.1957‬‬

‫دمجت كل من سنغافورة‪ ،‬ساراواك‪ ،‬وبورﻧيو الشمالية البريطاﻧية واتحاد مااليا جميعھا لتشكل‬
‫ماليزيا ‪(25).‬‬

‫‪ -25 .‬ماليزيا ‪ -‬ويكيبيديا‪ ،‬الموسوعة الحرة ‪www. ar.wikipedia.org/wiki.‬‬

 ‫فلسفة التنمية في ماليزيا ‪.‬‬

‫في ھذا العنوان اقتبست جـزء من مقال للدكتور محمد سعد بصحيفة الخليج )‪ (26‬األتي ‪:‬‬
‫تقوم فلسفة التنمية في ماليزيا على فكرة أن ”النمو االقتصادي يقود إلى المساواة في الدخل“‬
‫وعليه فإن مكاسب التطور االقتصادي يجب أن تنعكس إيجابيا ً على المواطنين في تحسين ﻧوعية‬
‫حياتھم بما يشمل توفير الضروريات من الغذاء والعالج والتعليم واألمن‪ ،‬وأن يكون أول‬
‫المستفيدين من ھذا النمو االقتصادي الفقراء والعاطلين عن العمل والمرضى والمجموعات‬
‫العرقية األكثر فقراً في المجتمع واألقاليم األقل ﻧمواً‪ ،‬وﻧتج عن ذلك تمتع ‪ 98%‬من السكان‬
‫بخدمات الصرف الصحي والمياه النقية والتعليم‪.‬‬
‫تضمنت السياسة الضريبية في ماليزيا بعداً اجتماعيا ً يستفيد منه الفقراء؛ وذلك بتأكيد مبدأ‬
‫التصاعدية في ضريبة الدخل‪ ،‬حيث يبلغ الحد األدﻧى من الدخل الخاضع للضريبة حوالي ‪658‬‬
‫دوالراً أمريكيا ً في الشھر‪ ،‬وتؤخذ الضريبة بعد خصم أقساط التأمين الصحي‪ ،‬وﻧسبة عدد‬
‫األطفال‪ ،‬وﻧفقات تعليم المعوقين من األطفال ومن يعول من الوالدين‪ ،‬ومساھمة صندوق التأمين‬
‫اإلجباري‪.‬‬
‫شجعت الحكومة المواطنين المسلمين )أفرادا وشركات( على دفع الزكاة لمصلحة صندوق جمع‬
‫الزكاة القومي الذي يدار بواسطة إدارة الشؤون اإلسالمية في مقابل تخفيض ﻧسبة ما يؤخذ في‬
‫ضريبة الدخل‪.‬‬
‫وضعت الحكومة عدة برامج تنموية مثل برﻧامج أماﻧة اختيار ماليزيا وھو برﻧامج غير حكومي‬
‫تنفذه مجموعة من المنظمات األھلية الوطنية‪ ،‬ويھدف إلى تقليل الفقر المدقع عن طريق تقديم‬
‫قروض من دون فوائد للفقراء‪ ،‬وتقدم الحكومة من جاﻧبھا قروضا ً للبرﻧامج من دون فوائد من‬
‫أجل تمويل مشروعاته للفقراء‪.‬‬
‫الرؤية االقتصادية ‪:‬‬
‫ال يمكن إغفال الحس الوطني الذي يحرك االقتصاد الماليزي وال يجعله تابعا ألي سياسة‬
‫خارجية إذ خاضت البالد تجربة متميزة في مواجھة أزمة جنوب شرق آسيا الشھيرة التي شھدھا‬
‫العام ‪ ،1997‬حيث لم تعبأ بتحذيرات الصندوق والبنك الدوليين وأخذت تعالج أزمتھا من خالل‬
‫أجندة وطنية فرضت من خاللھا قيوداً صارمة على سياستھا النقدية‪ ،‬معطية البنك المركزي‬
‫صالحيات واسعة لتنفيذ ما يراه لمصلحة مواجھة ھروب النقد األجنبي إلى الخارج‪ ،‬وأصبحت‬
‫عصا التھميش التي يرفعھا الصندوق والبنك الدوليين في وجه من يريد أن يخرج عن الدوائر‬
‫المرسومة بال فاعلية في مواجھة ماليزيا التي خرجت من كبوتھا المالية أكثر قوة خالل عامين‬
‫فقط‪.‬‬

‫‪ -26‬صحيفة الخليج – مقال – د‪.‬محمد سعد‬

‫‪ -‬مواقف ماليزيا االقتصادية في منتھى الجرأة فمھاتير يرى وجوب البدء في فك ارتباط عمالت‬
‫الدول العربية واإلسالمية بالدوالر والتوقف عن اعتماده عملة وحيدة لتسعير النفط‪ ،‬وھناك‬
‫تجربة مثيرة بدأت في ماليزيا منذ منتصف العام ‪ 2003‬باستخدام الدينار الذھبي اإلسالمي في‬
‫مجال تجارتھا الخارجية مع بعض الدول بدالً من الدوالر األمريكي‪ ،‬بھدف جعل الدينار عملة‬
‫موحدة لتسوية التعامالت التجارية بين الدول اإلسالمية‪ ،‬وھي تجربة حققت ﻧجاحا ملموسا حيث‬
‫يتم حاليا تداولھا في العديد من دول العالم كما يتعامل بالدينار االلكتروﻧي ﻧحو ‪ 600‬ألف‬
‫مستثمر‪ ،‬وﻧسبة المتعاملين تنمو بمعدل ‪ 10‬في المائة شھريا ً و يتضاعف العدد كل عام تقريبا ً‪.‬‬

‫تميزت ماليزيا أيضا ببعض التطبيقات اإلسالمية في المجال االقتصادي مثل وجود شركات‬
‫للتأمين وبنوك تعمل وفق المنھج اإلسالمي وأيضا ً وجود جامعة إسالمية متطورة في ماليزيا‬
‫تتفاعل مع متطلبات العصر وتخدم قضايا التنمية‪ .‬كما أن ماليزيا تفردت أيضا ً بوجود صندوق‬
‫الحج القائم على توفير مدخرات األفراد المشاركين فيه في أعمار مبكرة لكي يؤدي ھؤالء‬
‫األفراد الحج عند بلوغھم سنا ً معينة‪.‬‬
‫إرادة تقھر المستحيل‬
‫يمكن تلخيص ھذه اإلرادة في جملة قالھا مھاتير لعالمنا احمد زويل من أن الشيء الوحيد الذي‬
‫قدمته لبالدي ھو ”أيھا الماليزي ارفع رأسك ﻧاظرا للمستقبل“‪.‬‬
‫ھل األمر مستحيل؟‪ ..‬ال اعتقد وأبرھن على ذلك بمقتطفات من كالم مھاتير عندما سئل عن‬
‫توقعاته للنجاح فقال ”لم أعلم كم سيستغرق من الوقت أﻧا فوجئت شخصيا ً بأن األمر استغرق‬
‫وقتا قصيرا كھذا ولكن الحقيقة تبقى سواء استغرقت وقتا ً طويالً أم قصيراً عليك أن تبدأ وكما‬
‫يقال خطوة األلف ميل‪ ..‬رحلة األلف ميل تبدأ بخطوة واحدة“‪.‬‬
‫ھذه بعض مالمح ومشاھدات التجربة في ماليزيا ﻧضعھا بين يدي الجميع ألن بھا الكثير مما‬
‫يمكن االستفادة منه‪.‬‬
‫ﻜذﻝك اﻗﺘﺒﺴت ﺠزء ﻤن ﻜﺘﺎب ﺒﻌﻨوان ) اﻹﺼﻼح ﻝﻴس ﻤﻌﺠزة ()‪ (27‬ﻝﻴﺎﺴر اﻝزﻴﺎت ﺘﺤدث ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋن اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ﻓﻘﺎل ‪:‬‬
‫تستحق التجربة الماليزية في النھضة االقتصادية الوقوف أمامھا طويالً بالتأمل والتحليل‪،‬‬
‫ومحاولة االستفادة منھا بشكل ﻧستطيع معه تحقيق ولو جزء بسيط من اإلﻧجاز الذي أحرزته تلك‬
‫البالد في وقت ال يوصف بالطويل ‪....‬‬
‫مھاتير محمد‪ ،‬صاحب التجربة الوطنية الماليزية الخالصة‪ ،‬والذي استطاع خالل فترة رئاسته‬
‫للوزراء‪ -‬التي استمرت ‪ 22‬عام و تخلى عنھا بإرادته‪ -‬أن يثبت أن اإلصالح ليس بمعجزة‪،‬‬
‫خاصة إذا توافرت له ﻧوايا حقيقية وأفكار قابلة للتطبيق على أرض الواقع ‪.‬‬

‫‪ -27‬كتاب اإلصالح ليس معجزة – ياسر الزيات‬

 ‫إدارة األزمة االقتصادية‬

‫تميز مھاتير محمد ‪ -‬رئيس الوزراء السابق لماليزيا‪ -‬بالعناد ضد االﻧتقادات الموجھة إلى‬
‫سياساته في قيادة بالده‪ ،‬فعندما سئل قبل شھر واحد من تقاعده حول كيفية تجنب ماليزيا األزمة‬
‫االقتصادية )في عام ‪ (1997‬والتي أدت إلى اﻧھيار اقتصاديات دول آسيوية أخرى‪ ،‬فأجاب‬
‫بسخرية‪" :‬الدرس األول‪ :‬ال تأخذ بنصيحة صندوق النقد الدولي‪".‬‬

‫كان ذلك العناد ھو خالصة تجربته‪ ،‬وخالصة سلسلة من اإلصالحات السياسية واالقتصادية‬
‫التي أجراھا في ماليزيا‪ -‬بشكل يراعي خصوصية بالده‪ -‬والتي تمكن من خاللھا من رفع دخل‬
‫الفرد من ‪ 300‬دوالر إلى ‪ 5000‬دوالر سنويا‪ ،‬ورفع معدل النمو إلى ‪ ،%4.5‬ووضع ماليزيا‬
‫في طليعة النمور اآلسيوية ‪.‬‬

‫اﻧتھج مھاتير محمد في قيادته لماليزيا سياسة اقتصادية تتميز بالخصوصية وطول األمد‪ ،‬فقد‬
‫قرر فرض قيود صارمة على السياسات النقدية‪ ،‬ومنح البنك المركزي الماليزي صالحيات‬
‫مطلقة التخاذ ما يراه مناسبا ً من قرارات تھدف إلى منع تھريب النقد األجنبي‪ ،‬وزيادة عوائد‬
‫الصادرات من العملة الصعبة‪ ،‬وبذلك كاﻧت ماليزيا ھي الدولة الوحيدة التي ﻧجت من طوفان‬
‫األزمة اآلسيوية ‪.‬‬

‫ولكن ذلك لم يحل دون تعرضه الﻧتقادات حادة ألسلوب إدارته لألزمة االقتصادية التي حاقت‬
‫ببالده والعديد من دول جنوب شرق آسيا في عام ‪ ،1997‬وكاﻧت تلك االﻧتقادات من جاﻧب‬
‫المبشرين بالعولمة‪ ،‬الذين يؤمنون بحتميتھا‪ ،‬وبأن شيئا ً أو أحداً ال يستطيع أن يقف أمام طوفاﻧھا‪.‬‬

‫وقد كان مھاتير شجاعا ً كذلك عندما ألقى بمسئولية األزمة االقتصادية اآلسيوية على المضاربات‬
‫التي يقودھا الخبير المالي اليھودي جورج سوروس‪ ،‬وكان إعالن ذلك كافيا ً إلغضاب اليھود في‬
‫العالم‪ ،‬فسارعوا إلى اتھام مھاتير بمعاداة السامية ‪.‬‬

‫التجربة الماليزية وتقرير التنمية البشرية‬

‫اعتبر تقرير التنمية البشرية لعام ‪ 2004‬ماليزيا ﻧموذجا ً للبلد متعدد األعراق الذي حقق ﻧجاحات‬
‫مثيرة لإلعجاب‪ ،‬وقادته صيغة التعدد داخل الوحدة إلى أن يصبح "عاشر دولة في العالم من‬
‫حيث النمو االقتصادي بين عامي ‪ 1970‬و ‪ ،1990‬وھى السنوات التي طبقت خاللھا ماليزيا‬
‫سياسات العمل اإليجابي ‪".‬‬
‫ولكن كيف كان ذلك‪ ،‬لنعد إلى الوراء قليالً ‪...‬‬
‫بوتراجايا‪ ..‬العاصمة اإلدارية الحديثة لماليزيا عندما اﻧتخب مھاتير محمد رئيسا للوزراء‪ ،‬بدأ‬
‫فورا في تطبيق أفكاره التي ﻧاضل من أجلھا‪ ،‬فبادر في خطاباته إلى التمسك بالقيم اآلسيوية‪،‬‬
‫وتوجيه اﻧتقادات حادة إلى ما سماه "المعايير الغربية المزدوجة"‪ ،‬وﻧفذ مشاريع ضخمة حقيقية‬
‫وكان من بين ھذه المشاريع بناء مبنى "بترو ﻧاس" الذي يعتبر أطول مبنى في العالم‪ ،‬وإﻧشاء‬
‫الطريق السريع متعدد الوسائط )ملتيميديا(‪ ،‬وبناء العاصمة الذكية "بوتراجايا "بتكلفة ‪ 5.3‬مليار‬
‫دوالر‪ ،‬على أحدث ﻧظم التخطيط العمراﻧي‪ ،‬لتكون عاصمة إدارية جديدة لماليزيا‪ ،‬تخفف‬
‫الضغط على عاصمتھا التاريخية‪ :‬كوااللمبور ‪.‬‬

‫ھذا على المستوى االقتصادي‪ ،‬أما على المستوى السياسي‪ ،‬فقد بدأ مھاتير محمد اإلصالح –‬
‫كأي إصالحي حقيقي – من بيته‪ ،‬أي من حزب منظمة الماليو الوطنية المتحدة الذي يتزعمه‪،‬‬
‫وطالب أعضاء حزبه بالنأي بأﻧفسھم عن الفساد‪ ،‬وقال إن استغالل األموال في العمل السياسي‬
‫وشراء األصوات االﻧتخابية سيدمر الحزب‪ ،‬واعترف بأن الفساد أصبح جزءاً من الثقافة‬
‫السياسية في ماليزيا‪ ،‬وﻧاشد أعضاء الحزب مساعدته في القضاء عليه‪.‬‬

‫وأمام كل ذلك القى مھاتير محمد العديد من االﻧتقادات من جاﻧب مؤيدي النظام العالمي الجديد‪،‬‬
‫ففي عام‪ ، 1999‬كان الكاتب الصحفي األمريكي توماس فيردمان يتحدث عن حتمية العولمة‪،‬‬
‫ويسخر من رئيس وزراء ماليزيا مھاتير محمد‪ ،‬ألﻧه يقف أمام طوفان العولمة‪ ،‬ويعتبره ﻧموذجا‬
‫للشخص الذي يجب أال ﻧفكر مثله إذا كنا ﻧريد أن ﻧتوافق مع المستقبل‪.‬‬

‫وفي عام ‪ ،2001‬وبعد عامين على كتاب فيردمان‪ ،‬وأربعة أعوام على األزمة االقتصادية‬
‫اآلسيوية‪ ،‬كان لدى مھاتير محمد ما يقوله في السخرية من العولمة‪ ،‬فقد كان مھاتير يتحدث في‬
‫ﻧدوة عن "تأثير العولمة على العالم اإلسالمي"‪ ،‬عندما اﻧتقد بحدة ما وصفه بــــــ" الدمار‬
‫األخالقي" في العالم الغربي‪ ،‬وجدد تحذيراته من مخاطر العولمة غير المنظمة‪ ،‬وقال إن ھذه‬
‫المخاطر تھدد الثقافات المحلية‪ ،‬وضرب أمثلة على ذلك بتشجيع الشذوذ الجنسي في بعض‬
‫المجتمعات الغربية‪ ،‬وسن القواﻧين المنظمة له‪ ،‬وقال "إن الغرب بدأ يبيح كل شيء تحت مظلة‬
‫حقوق اإلﻧسان‪ ،‬ولم يعد يحترم العالقات الزوجية والروابط األسرية‪ ،‬وفي ﻧفس الوقت يسعى‬
‫لتوحيد كل الثقافات وفقا ًلمفھومه‪ ،‬في حين أن ﷲ سبحاﻧه وتعالى خلق الناس شعوبا ً وقبائل‪،‬‬
‫وجعل لكل ثقافته ومفاھيمه"‪ ،‬وتساءل‪" :‬ما معنى الديمقراطية إذا كاﻧت تعطي خياراً واحداً؟ "!!‬

‫كان على العالم أن ينتظر ﻧحو ثالثة أعوام كي يقدم إجابة على سؤال مھاتير الذي فتح أفقا ً جديداً‬
‫للتفكير فيما كان يعتبر أموراً مسلما ً بھا‪ ،‬بشأن التعدد الثقافي كعائق يواجه الدول في طريقھا إلى‬
‫التنمية‪.‬‬
‫وجاءت اإلجابة في" تقرير التنمية البشرية" الصادر في أغسطس ‪ ،2004‬عن البرﻧامج‬
‫اإلﻧمائي لألمم المتحدة‪ ،‬وقد كاﻧت التجربة الماليزية المھاتيرية حاضرة في التقرير‪ ،‬إن لم يكن‬
‫بشكل مباشر كنموذج لالستدالل‪ ،‬فبشكل غير مباشر كخلفية للتفكير‪ ،‬فالتقرير يطمح إلى‬
‫المساھمة في وضع أسس يمشي عليھا العالم في طريقه إلى تحقيق أھداف التنمية ‪ ،‬ويستوجب‬
‫ھذا أوالً – كما يقول مارك مالوك براون المدير العام لبرﻧامج األمم المتحدة اإلﻧمائي في‬
‫تصديره للتقرير‪ ":‬التصدي بنجاح للتحدي المتمثل في كيفية بناء مجتمعات اﻧدماجية ومتنوعة‬
‫ثقافيا ً ‪".‬‬

‫ركز ھذا التقرير على الحرية الثقافية كأساس للتنمية البشرية‪ -‬وليس معوقا ً لھا‪ -‬كما كان‬
‫االعتقاد سائداً‪ ،‬فالتنمية البشرية تقوم في المقام األول‪ ،‬وقبل كل شيء على السماح للناس بأن‬
‫يعيشوا ﻧوع الحياة التي يختاروﻧھا‪ ،‬وعلى تزويدھم باألدوات المناسبة والفرص المواتية لتقرير‬
‫تلك الخيارات "‬

‫ولكن األمر ليس بھذه السھولة وھذا ما يجعل براون يقول‪ ":‬ليست ھناك قواعد مالئمة لكل‬
‫األوضاع يمكن تطبيقھا لبناء مجتمعات متعددة الثقافات‪ ،‬تفي بإحداث النتائج المرجوة‪ ،‬ومع ذلك‬
‫فإن إحدى النتائج الھامة ھي أن النجاح ليس مجرد تغييرات تشريعية وسياسية‪ ،‬فالدساتير‬
‫والتشريعات‪ ،‬التي توفر الحماية والضماﻧات لألقليات والسكان األصليين ھي أساس لحريات‬
‫أوسع‪ ،‬ولكن ما لم تتغير الثقافة السياسية أيضاً‪ ،‬وما لم يصل المواطنون إلى التفكير والشعور‬
‫والتصرف بأساليب تتسع الحتياجات اآلخرين وطموحاتھم‪ ،‬فإن التغيير لن يحدث ‪.‬وعندما ال‬
‫تتغير الثقافة السياسية‪ ،‬تكون المضاعفات واضحة إلى حد مزعج‪ .‬فالتقصير في معالجة مشاكل‬
‫المجموعات المھمشة ال يؤدي إلى الظلم فحسب‪ ،‬وإﻧما كذلك إلى توليد مشاكل حقيقية في‬
‫المستقبل‪ :‬شبان متعطلين‪ ،‬ساخطين‪ ،‬غاضبين على الوضع الراھن‪ ،‬مطالبين بالتغيير – وغالبا ً‬
‫بعنف ‪.‬‬

‫وقد أيد تقرير التنمية البشرية لعام ‪ ،2004‬سياسة مھاتير حيث أورد‪":‬لقد جادل منظرون‬
‫سياسيون من جميع التوجھات ضد االعتراف الصريح بالھويات الثقافية‪ -‬العريقة والدينية‪-‬‬
‫وكاﻧت النتيجة في الغالب ھي قمع الھويات الثقافية‪ ،‬كجزء من سياسات الدولة – عبر االضطھاد‬
‫الديني والتطھير العرقي‪ ،‬وكذلك من خالل التمييز االقتصادي واالجتماعي والسياسي"‪ .‬ويؤكد‬
‫التقرير أن "الحرية الثقافية جزء حيوي من التنمية البشرية‪ ،‬ألن تمكن اإلﻧسان من اختيار ھويته‬
‫دون خسارة احترام اآلخرين أو التعرض لالستبعاد من خيارات أخرى‪ ،‬شرط ھام للعيش حياة‬
‫كاملة" وھذا ما أدركه مھاتير محمد مبكراً‪ ،‬وھو ما فعله‪.‬‬

‫خلفية عن مھاتير محمد‬

‫ولد مھاتير محمد – الرجل الذي صنع مستقبل ماليزيا – في ‪ 20‬ديسمبر ‪ ،1925‬وقد درس‬
‫الطب في سنغافورة‪ ،‬حيث التقى الدكتورة "سيتي ھسما محمد علي" المتخصصة في علم‬
‫الفيزياء‪ ،‬التي أصبحت زوجته فيما بعد‪ ،‬وأﻧجب منھا سبعة أبناء ‪.‬‬
‫بعد تخرجه‪ ،‬عمل مھاتير طبيبا ً في مستشفى حكومي‪ ،‬قبل أن يستقيل ليعمل في عيادته خاص‬
‫في مدينة "ألورسيتار" التي ولد فيھا‪ ،‬وھى عاصمة والية كيداه في شمال ماليزيا‪ .‬في شبابه‬
‫المبكر‪ ،‬التحق مھاتير بحزب منظمة الماليو المتحدة عند تأسيسھا في عام ‪ ،1946‬وفي عام‬
‫‪ 1964‬أصبح ﻧائبا ً عن الحزب في البرلمان‪ ،‬لكنه بعد خمس سنوات خسر مقعده في البرلمان‪،‬‬
‫وطرده الحزب لتجرئه على توجيه رسالة اﻧتقاد شديدة اللھجة إلى تنكو عبد الرحمن – أول‬
‫رئيس وزراء لماليزيا – اتھمه فيھا بإھمال شئون األغلبية المالوية التي ينتمي إليھا كالھما ‪.‬‬

‫وقد أثمرت فترة ابتعاده عن الحياة السياسية تلك‪ ،‬أحد أھم كتبه وھو كتاب "المعضلة المالوية"‪،‬‬
‫وعقب ذلك وبسبب الشعبية الكبيرة التي لقيھا مھاتير محمد داخل صفوف الحزب من قبل‬
‫الشباب الذين أطلعوا على أفكاره‪ ،‬قام الحزب مرة أخرى بإعادته إلى صفوفه عام ‪،1974‬‬
‫فأغلق عيادته وعاد إلى البرلمان‪ ،‬ثم أصبح وزيراً للتعليم‪ ،‬فنائبا ً لرئيس الوزراء‪ ،‬قبل أن يصبح‬
‫رئيسا للوزراء عام ‪ ،1981‬وھو المنصب الذي استمر فيه منتخبا ً إلى أن تقاعد باختياره في ‪31‬‬
‫أكتوبر ‪. 2003‬‬

‫ما ھي المھاتيرية‬

‫وردت أھم أفكار "المقاربة المھاتيرية" في الكتاب الذي وضعه مھاتير محمد بعنوان "المعضلة‬
‫المالوية"‪ ،‬الذي تحدث فيه عن تھميش الماليو في عھد االستعمار البريطاﻧي‪ ،‬واﻧتقد بشدة‬
‫استسالمھم لھذا التھميش‪ ،‬وبلور مھاتير في ھذا الكتاب ما أصبح ﻧظريته فيما بعد‪ ،‬واتجاھا‬
‫سياسيا ينتسب إليه‪ ،‬اسمه )المھاتيرية(‪ ،‬وتقوم أفكاره على تشكيك مھاتير في ﻧوايا الغرب من‬
‫العولمة‪ ،‬والدعوة إلى التحرر من النفوذ االقتصادي والثقافي والسياسي الذي تمارسه الدول‬
‫الغربية على ما تطلق عليه دول العالم الثالث ‪.‬‬

‫فالمھاتيرية تتشكل من خالل عدد من التوجھات والتصورات الخاصة باإلسالم والغرب‬

‫والديمقراطية والتنمية والنظام االقتصادي العالمي والعولمة‪ ،‬وھي تحمل رؤية تقدمية للدين‬
‫تناسب طموحاتھا إلى تأسيس دولة علماﻧية حديثة‪ ،‬ورغم أن الدستور الماليزي ينص على أن‬
‫اإلسالم ھو دين الدولة مع ضمان الحقوق الدينية لألقليات الدينية األخرى‪ ،‬فإن مھاتير يتجنب‬
‫الحديث عن العلماﻧية‪ ،‬ويرى أن السياسات التي تضمن توفير التعليم والرعاية الصحية‬
‫والضمان االجتماعي والتسامح‪ ،‬تعكس تمسكا ً بمبادئ اإلسالم ‪.‬‬

‫وال ترى المھاتيرية في اإلسالم مجموعة من الشعائر الدينية فقط ‪ ،‬وھي تعارض األصولية‬
‫اإلسالمية بشدة‪ ،‬وترى فيھا أحد العوامل المسئولة عن تخلف العالم اإلسالمي‪ ،‬فقد شن مھاتير‬
‫محمد ھجوما ً حاداً على المتطرفين اإلسالميين في بالده‪ ،‬ودعا المسلمين في كل أﻧحاء العالم إلى‬
‫العودة إلى تعاليم اإلسالم الحقيقية‪ ،‬والتحلي بقيم السالم والصداقة واألخوة والتسامح‪ ،‬وقال إن‬
‫"ماليزيا لم تواجه مشاكل مع اإلسالميين المتشددين‪ ،‬ألﻧھا اتخذت اإلجراءات الالزمة لوقف‬
‫تدريس سياسة الكراھية في المدارس الدينية ‪".‬‬

‫وترى المھاتيرية أن اإلسالم ال يشكل في ذاته معوقا ً للتنمية‪ ،‬حيث أﻧه يدعو إلى العلم والتعلم‪،‬‬
‫وأن مفھوم العلم ھنا ال ينصرف إلى مجموعة العلوم الشرعية‪ ،‬بل العلوم الدﻧيوية أيضاً‪ ،‬وتولي‬
‫المھاتيرية اھتماما ً خاصا ً بالعلوم الطبيعية والتطبيقية ذات الصلة بالتكنولوجيا والتنمية ‪.‬‬

‫النھضة العلمية والتكنولوجية الماليزية إن أھمية تجربة مھاتير محمد تكمن في أﻧه لم يكتف‬
‫بوضع أفكار ﻧظرية مجردة‪ ،‬بل ترجمھا فعليا ً في شكل سياسات قابلة للتنفيذ‪ ،‬قامت بتحويل‬
‫ماليزيا من بلد زراعي يعيش على زراعة المطاط وتصديره‪ ،‬إلى ﻧمر اقتصادي يعيش على‬
‫تصدير التكنولوجيا‪ ،‬ويجني منھا عائد صادرات قيمته ‪ 59‬مليار دوالر سنويا‪ ،‬ويحقق فائضا ً في‬
‫ميزاﻧه التجاري قيمته ‪ 25‬مليار دوالر سنويا‪ ،‬ويصل دخله القومي إلي ‪ 215‬مليار دوالر ‪.‬‬

‫كذلك فالمھاتيرية لھا رؤية خاصة للديمقراطية الليبرالية‪ ،‬تؤكد على ضرورة التمييز بين الغاية‬
‫والوسيلة‪ ،‬وأن الديمقراطية رغم أﻧھا واحدة من أفضل النظم السياسية التي عرفتھا اإلﻧساﻧية‪ ،‬إال‬
‫أﻧھا ال تعدو كوﻧھا وسيلة للحكم غير مأموﻧة العواقب بالضرورة‪ ،‬فقد تؤدي إلى الفساد وإساءة‬
‫استخدام السلطة كغيرھا من األﻧظمة السياسية‪ ،‬كما أﻧھا ال تمثل ضماﻧا حقيقيا لتحقيق االستقرار‬
‫السياسي أو التقدم‪ ،‬وفى أحيان كثيرة أدت إلى الفوضى وإعاقة التطور‪ ،‬كما كاﻧت في أحيان‬
‫أخرى سببا في تراجع معدالت التنمية ‪".‬‬

‫ويقوم التصور المھاتيري ھنا على أولوية قضية التنمية على التطور الديمقراطي في المراحل‬
‫األولى من التطور االقتصادي‪ ،‬وقد قام مھاتير محمد بصياغة تجربة التنمية الماليزية وفق ھذا‬
‫التصور‪ ،‬األمر الذي أدى إلى تأجيل عملية التطور الديمقراطي إلى اآلن‪ ،‬رغم النجاح الذي‬
‫حققه المشروع التنموي ‪.‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة والتجربة الماليزية ‪(28) :‬‬
‫تعتب{{{ر إدارة الج{{{ودة الش{{{املة ‪ TQM‬أح{{{د أھ{{{م ﻧتاج{{{ات تط{{{ور الفك{{{ر اإلداري وإف{{{رازاً طبيعي{{{ا ً‬
‫للتغيرات المصاحبة لھذا العصر ‪ ،‬مثل التنامي المتزايد لظاھرة العولمة وأھمية المنافس{ة وﻧش{أت‬
‫التكتالت االقتصادية وسيطرة تكنولوجي{ا المعلوم{ات عل{ى الحي{اة المعاص{رة‪ ،‬وذل{ك باعتبارھ{ا –‬
‫أي إدارة الج{{ودة الش{{املة – فلس{{فة وثقاف{{ة تنظيمي{{ة تس{{عى لتحقي{{ق التمي{{ز – ف{{ي القط{{اعين الع{{ام‬
‫والخاص – واالستجابة لتوقعات وحاجات ورغبات العميل أو المس{تخدم كوﻧ{ه المح{ور األساس{ي‬
‫في فك{ر المنظم{ة‪ ،‬وترك{ز عل{ى إيج{اد آلي{ة أو ﻧظ{ام عم{ل متكام{ل لتحقي{ق أعل{ى مس{تويات األداء‬
‫لتلبية توقعات العمالء‪.‬‬
‫ﻧشأة إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يعود الفضل في تطور مفھوم إدارة الجودة الشاملة إلى عدد من المفك{رين األم{ريكيين والياب{اﻧيين‬
‫والذين من أھمھم ‪:‬‬
‫‪ -1‬إدوارد ديمنغ )‪W. Edwards Deming (1900-1994‬‬
‫‪ -2‬جوزيف جوران ) ‪Joseph Juran (1904- 00‬‬
‫‪ -3‬فيليب كروسبي )‪Philip Crosby (1926-2001‬‬
‫‪ -4‬كاورو اشيكوا )‪Kaoru Ishikawa (1915-1989‬‬
‫‪ -5‬فيجين بيام ) ‪Feigenbaum (1919- 00‬‬
‫وعدد آخر من العلماء الذين أثروا فلسفة الجودة الشاملة مثل اإلحصائي المشھور ولتر س{تيوارت‬
‫‪ Walter Stewart‬فخالل الحرب العالمي{ة الثاﻧي{ة تط{ورت مع{ايير الج{ودة لمع{دات الح{رب ف{ي‬
‫الواليات المتحدة األمريكي{ة ‪ ،‬وھ{ي تعتب{ر بل{د المھ{د لنظ{ام إدارة الج{ودة الش{املة ‪ ،‬وق{د ارتك{زت‬
‫تل{{ك التط{{ورات عل{{ى عم{{ل ولت{{ر س{{تيوارت ‪ Walter Stewart‬ال{{ذي ط{{ور م{{ا س{{مي ب{{ـخرائط‬
‫ال{{تحكم ‪ Control Charts‬وذل{{ك لل{{تحكم ولتحلي{{ل التغي{{ر أو االﻧح{{راف ط{{وال الوق{{ت وأثن{{اء‬
‫العملي{{ة اإلﻧتاجي{{ة‪ ،‬وھ{{ذه المع{{ايير ﻧجح{{ت ف{{ي تحس{{ين ج{{ودة المنتج{{ات عب{{ر رقاب{{ة دائم{{ة عل{{ى‬
‫جودتھا بطريقة إحصائية متميزة‪.‬‬

‫التجربة الماليزية في إدارة الجودة ‪:‬‬

‫تعد ماليزيا من الدول الت{ي اس{تطاعت بج{دارة أن تلح{ق برك{ب التط{ور‪ ،‬وبوق{ت قياس{ي‪ ،‬ھ{ذه‬
‫الدولة ذات النظام الملكي الدستوري والتي تحكم في إط{ار في{درالي ديمقراط{ي برلم{اﻧي ‪ ،‬حقق{ت‬
‫ما يمكن أن يطلق علي{ه "معج{زة أس{يا" خ{الل الثالث{ة عق{ود الماض{ية‪ .‬وف{ي موض{وع ﻧظ{ام إدارة‬
‫الج{{ودة الش {املة ‪ TQM‬ب{{دأت المؤسس{{ات العام{{ة ف{{ي ماليزي{{ا االھتم{{ام ب{{ـ "تعزي{{ز النوعي{{ة" ف{{ي‬
‫أواخر الثماﻧينيات ‪ ،‬ولذا فإﻧنا ﻧجد أن فكر "الجودة" أﻧ{دمج وواك{ب حرك{ة ثقاف{ة العم{ل الممت{از‬
‫‪The Excellent Work Movement‬والتي اﻧطلقت في ‪ 27‬ﻧوفمبر ‪1989‬م‪.‬‬

‫‪www.ycsr.org‬‬ ‫‪ - 28‬أ‪ /‬محمد أحمد الشرفي مقال علي شبكة االنترنت‬

‫تمث{{ل اھتم{{ام الحكوم{{ة الماليزي{{ة ف{{ي دع{{م وتبن{{ي وتطبي{{ق ﻧظ{{ام إدارة الج{{ودة الش{{املة ‪TQM‬‬
‫عب{{ر م{{ا أس{{ھمت ب{{ه الوح{{دة الوطني{{ة الماليزي{{ة ل{{إلدارة والتح{{ديث )‪ (MAMPU‬والمس{{ئولة ع{{ن‬
‫إطالق جائزة رئيس الوزراء للجودة ‪ ،‬والتي أﻧتجت وقدمت العدي{د م{ن المعلوم{ات المس{اعدة ف{ي‬
‫مراجع{{{ة ﻧظ{{{ام إدارة الج{{{ودة الش{{{املة ف{{{ي ماليزي{{{ا من{{{ذ إﻧظالقھ{{{ا ف{{{ي ع{{{ام ‪1991‬م م{{{ن خ{{{الل‬
‫)‪ Development Administration Circular (DAC‬إع{الن التنمي{ة اإلداري{ة رق{م ‪91/4‬‬
‫وال{{ذي عنواﻧ{{ه " المب{{ادئ التوجيھي{{ة لوض{{ع إس{{تراتيجيات تحس{{ين الج{{ودة ف{{ي مؤسس{{ات الخدم{{ة‬
‫العامة" ‪ ،‬وأدى تطبيق ھذه المنھجية إل{ى تحقي{ق ﻧج{اح واس{ع ف{ي طريق{ة إدارة ال{نظم والت{ي أدت‬
‫ب{{دورھا إل{{ى التحس{{ين المس{{تمر ف{{ي قط{{اع الخ{{دمات العام{{ة التابع{{ة للحكوم{{ة‪ .‬وق{{د اس{{تخدمت‬
‫الحكومة الماليزية في سبيل دعم تطبيق وتنفيذ إدارة الجودة الشاملة العديد من األساليب ومنھا‪:‬‬
‫‪ -1‬إط{{{الق ج{{{ائزة رئ{{{يس ال{{{وزراء للج{{{ودة ‪ ،‬وذل{{{ك لتش{{{جيع التن{{{افس ف{{{ي تحقي{{{ق الج{{{ودة‬
‫ومتطلباتھ{{ا ‪ .‬والج{{دير بال{{ذكر أن ھ{{ذه الج{{ائزة اﻧطلق{{ت ف{{ي عھ{{د رئ{{يس ال{{وزراء مھ{{اتير‬
‫محمد ‪ ،‬وھو قائد النھضة الماليزية ‪.‬‬
‫‪ -2‬يصدر مكتب رئيس الوزراء الماليزي دلي{ل خ{دمي إلدارة الج{ودة الش{املة وتطويرھ{ا ف{ي‬
‫القطاع الخدمة العامة وبشكل دوري يتضمن تعليمات تضمن تطوير الجودة ومتطلباتھا‪.‬‬
‫‪ -3‬يتم تقييم فئ{ات مث{ل ‪ :‬دوائ{ر الج{ودة ‪ ،‬االبتك{ار ‪ ،‬الت{دريب ‪ ،‬سياس{ات الج{ودة‪ .‬وذل{ك عب{ر‬
‫حلقات ﻧقاش ومناقشات وسمنارات ومؤتمرات إدارية في المنظمات‪.‬‬
‫‪ -4‬بع{ض المؤسس{ات يج{ب أن تنش{ئ دائ{رة مراقب{ة ب{الجودة ‪Quality Control Circes‬‬
‫)‪ (QCC‬وھي مجموعة مسئولة عن مناقشة وحل المشاكل المعروضة والمتوقعة‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة تعريف أسالب القيادة‪.‬‬

‫اﻫم اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘﻲ واﺠﻬت اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ‪:‬‬

‫وﻋن ﻤﻘﺎل ﻝﻠدﻜﺘور ﺤﺎﻤد ﺒن ﻤﺎﻝﺢ اﻝﺸﻤري )‪(29‬ﺒﻌﻨوان اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺠﺎء اﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬قيام أمة موحدة يحكمھا الشعور بالمصير الواحد المشترك ومتحد اجتماعيا ً وأمنيا ً قوي متطور‬
‫شديد الثقة بنفسه وفخور ببلده‪.‬‬
‫‪ -‬بناء مجتمع ﻧاضج ديمقراطي بفعالية في تطوير بلده تسوده األخالق والقيم واالحترام المتبادل‪.‬‬
‫‪ -‬بناء مجتمع متسامح مخلص لوطنه دون االلتفات لعرق معين أو فئة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء مجتمع علمي تقدمي‪ ،‬غير مستھلك فقط للتقنية بل منتج وقادر على االبتكار واإلبداع‬
‫والتصنيع في كافة المجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬بناء مجتمع يھتم باآلخرين ويعترف باآلخر ودوره في مجتمعه مع ضمان مجتمع تسوده‬
‫العدالة االقتصادية واالجتماعية وتسوده روح الشراكة‪.‬‬
‫‪ -‬حماية البيئة والحفاظ عليھا ومنع ما يھددھا من عوامل التلوث‪.‬‬

‫‪ -29‬التجربة الماليزية في اإلدارة والتنمية – د‪.‬حامد بن مالح الشمري‬

‫‪ -‬تحقيق التنمية الشاملة المتوازﻧة بأبعادھا االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتعليمية‬
‫والثقافية‪.‬‬

‫‪ -‬اﻧتشال المجتمع من الفقر والجھل ومحدودية الدخل وقلة فرص العمل واإلﻧتاج إلى مجمع‬
‫صناعي تقدمي ينعم أفراد مجتمعه بموارد مالية جيدة واستثمارات ومشاريع ضخمة وفرص‬
‫عمل كبيرة‪.‬‬
‫وكنتيجة لتمكن ماليزيا من التغلب على ھذه التحديات تحقق لھا ﻧتائج باھرة وقفزات كبيرة على‬
‫ارض الواقع في أقل من خمسة وعشرين سنة يتمثل أھمھا في البناء والتشييد في كافة المجاالت‬
‫ومن أھمھا الصناعة )سيارات‪ ،‬تكنولوجيا‪ ،‬مصاﻧع متنوعة ومشاريع حكومية واستثمارية‬
‫أخرى( وكذلك االستثمار الزراعي والتجاري وبناء المراكز التجارية الضخمة ووسائل النقل‬
‫والطرق أيضا ً صناعة السياحة وبشكل جيد ‪..‬الخ مع توفر األيدي العاملة المدربة والتي تمتلك‬
‫المھارات وأخالقيات العمل وبشكل كبير وكذلك توفر قياديين في كافة المستويات اإلدارية وفي‬
‫شركات القطاع الخاص واالستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة المھنية والتقنية من خالل االﻧفتاح الخارجي والشراكة مع مستثمرين أجاﻧب واإلفادة‬
‫من خبراتھم ومعارفھم لصالح الشعب الماليزي‪.‬‬
‫‪ -‬تم إﻧشاء مجمع حكومي كبير اسمه )بيتروجايا ‪ (Putrajaya‬وھو ﻧموذج رائع في التصميم‬
‫والبناء يضم كافة الوزارات والمؤسسات الحكومية باإلضافة إلى مكتب رئيس الوزراء وقاعات‬
‫ضخمة للمؤتمرات الدولية ومرافق وخدمات أخرى‪ ،‬وقد ﻧفذ ھذا المشروع الضخم بجودة ودقة‬
‫متناھيتين‪ ،‬حتى أن أرصفة وأعمدة إﻧارة الشوارع ﻧفذت بشكل ھندسي رائع جداً‪ ،‬وقد أصبح ھذا‬
‫المجمع الحكومي ذا التصميم الرائع مقصداً للسائحين للتجول واالطالع‪.‬‬
‫‪ -‬تمت مراجعة األﻧظمة واللوائح وخصوصا ً كل ما له عالقة باالستثمار والخدمات مع إعداد‬
‫أدلة إجراءات للعمل في كل مجال أو مرفق لتحديد المھام ودور كل فرد في إﻧجاز األعمال‬
‫والمھام والمحاسبة والتقييم وفقا ً لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬االستغالل األمثل لطبيعة الماليزية‪ ،‬فمنھا ما ھو صالح للزراعة أو السياحة أو الصناعة وفق‬
‫خطط تنموية واضحة ومدروسة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧجاح النموذج الماليزي أدى إلى ارتفاع في متوسط دخل الفرد ألكثر من ستة عشر ضعفا ً‬
‫خالل العشرين سنة األخيرة‪ ،‬حيث قفز متوسط دخل الفرد من ‪ 600‬رﻧجت عام ‪1980‬م إلى‬
‫‪ 13.000‬رﻧجت عام ‪2002‬م‪ ،‬كما ارتفعت قيمة الصادرات من أقل من ‪ 5‬مليار دوالر عام‬
‫‪1980‬م إلى ‪ 92.2‬مليار دوالر بحلول عام ‪2002‬م‪ ،‬واﻧخفضت ﻧسبة البطالة إلى ‪ %3.5‬عام‬
‫‪2000‬م واﻧخفضت كذلك في ﻧفس السنة ﻧسبة الواقعين تحت خط الفقر إلى أقل من ‪.%6‬‬
‫‪ -‬يتصف متخذو القرار الماليزيون بالموضوعية في معالجة وتحقيق األھداف االقتصادية‬
‫والسياسية واالجتماعية يقابل ذلك اعتراف صريح بالخطأ وبكل شفافية والبحث عن بدائل‬
‫للحلول دون أي تحسس‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع مستوى الوعي العام والثقافة المھنية لدى الشعب الماليزي‪.‬‬
‫وبناء على ما تحقق لھذه التجربة اإلدارية الثرية ﻧستطيع أن ﻧستخلص بعض الدروس المھمة‬
‫والتي أجملھا في التالي‪:‬‬
‫‪ -‬اﻧطالقة النموذج الماليزي للتنمية الشاملة بدأ في عام ‪1981‬م‪ ،‬حيث تم وضع الخطط الرؤى‬
‫اإلستراتيجية للنھوض بماليزيا في كافة المجاالت ومنھا رؤية )‪ (2020‬وھي خطة مستقبلية‬
‫طموحة لوضع ماليزيا في مصاف الدول الصناعية المتقدمة‪ ،‬وقد عملت اإلدارة الماليزية وعلى‬
‫رأسھا الرئيس مھاتير محمد على تحقيق ذلك من خالل العمل بكل إخالص وجد لترسيخ مفھوم‬
‫التنمية والنمو وﻧشر ثقافة التغيير المؤسسي لألفضل وفق الخطط والرؤى اإلستراتيجية‬
‫الواضحة القابلة للتطبيق والتقييم‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على التنمية البشرية وزيادة معارف وقدرات ومھارات وأخالقيات العمل وجعلھم‬
‫شعبا ً متسلحا ً بأھم أدوات وعناصر التسليح من خالل التعليم والتدريب واإلبداع في كافة مجاالت‬
‫العلوم والمعارف والمھن لالﻧتفاع من ھذه القدرات لصالح الشعب الماليزي ورفاھيته واستقراره‬
‫اجتماعيا وسياسيا واقتصاديا‪.‬‬
‫‪ -‬االھتمام الكبير بالتعليم العام والجامعي والتقني والمھني لضمان مخرجات تلبي احتياجات‬
‫ومتطلبات مرحلة التغيير وقادرة على تحمل المسؤوليات والمھام للمرحلة االﻧتقالية ويتفق مع‬
‫متطلبات خطة ورؤية )‪.(2020‬‬
‫‪ -‬التركيز على تھيئة أفراد المجتمع لمرحلة التغيير والعمل على تحرير أفراد المجتمع من‬
‫التخلف والفقر والمرض وتدﻧي مستوى دخول األفراد ومن االﻧقسام والتناحر وزيادة فرص‬
‫االستثمار واالستغالل األمثل للموارد المالية والطبيعية والعمل بنظام ترشيد النفقات الحكومية‬
‫وزيادة الدخل القومي حتى على مستوى األفراد حتى يمكن قھر الفقر وبناء اإلﻧسان الماليزي‬
‫المنتج في بناء وطنه‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد ثقافة الحوار والتعايش بين كافة أديان وأعراق وأطياف المجتمع الماليزي )الماالويون‪،‬‬
‫الصينيون‪ ،‬الھنود( من أجل بناء وتنمية ماليزيا المشتركة مما أوجد بيئة مستقرة أساسھا التسامح‬
‫والتعايش والمشاركة في البناء والتنمية الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬فتح المجال للشراكات والمستثمرين األجاﻧب مما ساعد على خلق فرق العمل وتحسين مستوى‬
‫الدخول وإيجاد فرص أكبر للتعلم والتدريب‪ ،‬وكنتيجة لتبني ھذه اإلستراتيجية فقد ارتفع دخل‬
‫الفرد الماليزي إلضعاف كثيرة خالل العشرين سنة األخيرة مع تسجيل ارتفاع كبير في حجم‬
‫االستثمارات األجنبية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على االعتماد على الذات وعدم التبعية لصندوق البنك الدولي والبنوك الدولية األخرى‬
‫وغيره من المؤسسات المالية الدولية واألجنبية‪.‬‬
‫‪ -‬محاربة كافة أﻧواع الفساد اإلداري وتفعيل دور المؤسسات الرقابية لضمان عدم إساءة‬
‫استخدام الوظيفة العامة والسلطة وھذا أحد أدوات ﻧجاح التجربة اإلدارية لماليزيا‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية القيادة التي كان ينتھجھا الرئيس مھاتير محمد ‪ -‬والتي تتسم بالحزم‪ ،‬حتى أن البعض‬
‫أطلق على أسلوب قيادته وصف )الدكتاتورية اإليجابية( الحتفاظھا بصفات العدل واتخاذ‬
‫القرارات دون تردد مع محاسبة المقصر مع اھتمامه واعترافه بمن ھم معه وخلف ﻧجاح القيادة‬
‫وعدم تھميش دورھم‪.‬‬
‫‪ -‬السعي الدائم الكتشاف المواھب وتطويرھا وإيجاد البيئة المناسبة للعمل واإلبداع وتحفيز‬
‫وتشجيع المخلصين ألعمالھم وبالدھم ومكافأة المتميزين المخلصين ألعمالھم وبالدھم واإلشارة‬
‫إليھم في كل المناسبات الوطنية مما أوجد بيئة محفزة للتنافس والتميز بين كافة أعراق الشعب‬
‫الماليزي دون تفرقة‪.‬‬
‫‪ -‬زرع الوالء واإلخالص في العمل لماليزيا المشتركة )لكل األجناس واألعراق( مع االعتماد‬
‫على األيدي العاملة الماليزية وتضييق مجاالت االستقدام إلى أقل حد ممكن‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق إدارة بفاعلية متناھية إلﻧجاز األعمال والمشاريع الحكومية والخاصة وبجودة عالية‬
‫ودون أي تأخير‪ ،‬وتسليم المشاريع في وقتھا وھذا من أھم األمور التي تحرص عليھا الحكومية‬
‫الماليزية وھو أحد أسباب ﻧجاح التجربة الماليزية‪.‬‬
‫‪ -‬االﻧفتاح على تجارب اآلخرين برؤية مدروسة‪ ،‬وقد حرصت ماليزيا على إرسال بعثات‬
‫دراسية وتدريبية لليابان وكوريا وبعض الدول األخرى لالطالع واستنبات التقنية والتجارب‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي الدقيق أحد أھم أدوات النجاح في التجربة الماليزية من خالل وضوح‬
‫الرؤى والرسالة واألھداف ومن ثم وضع الخطط واآلليات المناسبة للتنفيذ والمتابعة والتقييم‪،‬‬
‫وعلى أن تأخذ ھذه الخطط في االعتبار المصالح االقتصادية والسياسية واالجتماعية لماليزيا‬
‫ويلمس ﻧتائجھا على أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬تحديث األﻧظمة والسياسات اإلدارية وتطويرھا لتتناسب ومتطلبات مرحلة الرؤية والتغيير‬
‫الذي تشھده ماليزيا مع إيجاد اإلدارة الفاعلة القادرة على التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اإلجراءات اإلدارية والمالية من خالل التوصيف الدقيق للمھام واألعمال وبحيث تحدد‬
‫تلك اإلجراءات الوقت المطلوب لإلﻧجاز أو الحصول على موافقة ألمر ما )مثالً‪ :‬استخراج‬
‫رخصة مشروع استثماري أو تجاري أو غير ذلك محدد سلفا ً متطلباتھا ووقت إﻧجازھا(‪ ،‬كما أن‬
‫صالحيات الموظفين معروفة ومكتوبة وھذا من شأﻧه أيضا ً عدم ترك أي فرصة للتالعب أو‬
‫الفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬اختصار اإلجراءات اإلدارية وعدم جعل المعاملة تمر بإجراءات وموظفين كثيرين وھذا من‬
‫شأﻧه سرعة اإلﻧجاز وعدم التأخير وعدم ترك الفرصة للتالعب والتحايل واالستنفاع المادي‬
‫والمعنوي من قبل بعض ضعاف النفوس الستغالل حاجة المواطن أو المستثمر مما ينعكس‬
‫سلبا ً على حياة ومعنويات الناس‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تسھيالت إدارية وإجرائية للمستثمرين األجاﻧب لتشجيعھم على االستثمار في ماليزيا‪،‬‬
‫وقد بذلت القيادة الماليزية جھوداً كبيرة لخلق ثقافة التسامح والتعايش واالتحاد بين مختلف‬
‫األعراق الماليزية واألقليات األخرى الصينية والھندية مما أوجد بيئة ومجتمع مستقر وآمن بعيد‬
‫عن االختالفات والقالقل مما جعل من ماليزيا بيئة محفزة على االستثمار المحلي واألجنبي‪.‬‬
‫‪ -‬العلم بمفاھيم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تھتم بتحسين العمل واإلﻧتاج )سلع ‪ -‬خدمات(‬
‫بجودة ودقة عالية وبدون أي تأخير في التسليم مع االھتمام بنشر ثقافة الوقاية من األخطاء قبل‬
‫حدوثھا والعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬منحت الحكومة الماليزية إعفاء ضريبي لمدة عشر سنوات للمشروعات الصناعية وبذلك ال‬
‫تتحمل الشركات الصناعية أي ضرائب وال تفرض رسوم على منتجاتھا التي يتم تصديرھا إلى‬
‫الخارج‪.‬‬
‫وفي الختام‪ ..‬ال يفوتني أن أشير بأن التجربة الماليزية لم يكن يكتب لھا النجاح لوال التمسك‬
‫بتعاليم وقيم الدين اإلسالمي الحنيف في إدارة شؤون البالد والعمل به مع إيجاد مساحة للحريات‬
‫الخاصة‪.‬حسب تنوع ثقافة وعادات مجتمعھم‪ .‬ثم التركيز بالدرجة األولى على تنمية عقل‬
‫اإلﻧسان وتطوير قدراته وتنوع مصادر ثقافته من خالل التعليم والتدريب واالحتكاك بالتجارب‬
‫الناجحة ومن ثم توفير البيئة المحفزة لتفجير طاقاته الكامنة وجعله ضمن فريق التغيير وإشعاره‬
‫بأﻧه جزء من ھذه التنمية الشاملة وأن مستقبله مرتبط بنھضة ورقي بلده‪ ...‬كما أن النجاح أيضا‬
‫لم يكتمل لوال استشعار القيادة الماليزية بأھمية تطوير مناھج وأدوات وبيئة التعليم والمعلمين‬
‫وبكافة مراحله ومجاالته واكتشاف المواھب والمبدعين ومن ثم تھيئة فرص العمل واالستثمار‬
‫من أمامھم والعمل الجاد على بناء مجتمع يسوده األمن والتسامح والتعايش بين كافة أطيافه‬
‫وأعراقه وجمعھم على طاولة واحدة وتقدير واحترام جھودھم ودورھم في التنمية وأﻧه ال فرق‬
‫بين ماالوي وصيني وھندي إال من خالل التميز في العمل والوالء المطلق لماليزيا المشتركة‪.‬‬

‫عوامل نجاح التجربة الماليزية ‪:‬‬

‫‪ :‬العامل االقتصادي‪.‬‬

‫تعد ماليزية من الدول األسيوية التي لھا تجربة رائدة في عملية التصنيع فقد مثلت اليابان القدوة‬
‫الصناعية التي اخذ عنھا الماليزيون القيم و كيفية إعداد الخطط ‪ .‬كما أن ماليزيا طورت‬
‫صناعاتھا من تلك التي تعتمد على كثافة العمل إلى صناعات ترتكز على كثافة رأس المال و‬
‫تحديد الصناعات التكنولوجية ‪.‬‬

‫مراحل الصناعة)‪ : 1 - :(1‬مرحلة صناعات إحالل الواردات ‪ :‬في مطلع الستينات تم تطبيق‬
‫سياسة إحالل الواردات ‪ ،‬وعلى رأسھا قامت صناعات صغيرة الحجم و أخرى متوسطة اإلﻧتاج‬
‫السلع التي تحل محل السلع المستوردة كصناعة األغذية و مواد البناء و التبغ و الطباعة و‬
‫البالستيك و الكيمائيات ‪ ،‬و تم إصدار قاﻧون تشجيع االستثمار في ‪ 1998‬الجذب االستثمارات‬
‫األجنبية في تلك المجاالت ‪.‬‬

‫‪ : 2-‬مرحلة الصناعات التصديرية ‪ :‬بدأت في مطلع السبعينيات حيث شجعت الحكومة دخول‬
‫االستثمارات األجنبية في مجال االلكتروﻧيات و صناعة النسيج من خالل توفير العمالة‬
‫الرخيصة و حوافز ضريبية مغرية و إصدار تراخيص منتجات أجنبية وإﻧشاء مناطق تجارة‬
‫حرة ‪ ،‬و عملت الحكومة على استضافة الشركات المتعددة الجنسيات لتشغيل خطوط إﻧتاجية في‬
‫ماليزيا و سمحت الشركات المتعددة الجنسية التي تنتج سلعا للتقدير بالملكية التامة دون اشتراط‬
‫المساھمة المحلية ‪.‬في ھذه المرحلة حدث تحول جذري من سياسة إحالل الواردات إلى سياسة‬
‫التصنيع الموجه إلى التقدير و الصناعات كثيفة العمالة كالصناعات االلكتروﻧية و النسيج‪ ،‬كما‬
‫كان ھناك تركيز على الصناعات المعتمدة على الموارد الطبيعية الماليزية كزيت النخيل ‪ ،‬و‬
‫األخشاب و المطاط‪ ،‬و في ‪ 1971‬صدر قاﻧون منطقة التجارة الحرة بھدف إتاحة المزيد من‬
‫الحوافز الخاصة بالصناعات الموجة ﻧحو التقدير‪.‬‬

‫‪ :3‬مرحلة التصنيع الثقيل والصناعات المعتمدة على الموارد الماليزية‪ :‬بدأت ھذه الفترة في‬
‫مطلع الثماﻧينات حيث شجعت الحكومة على قيام الصناعات المعتمدة على الموارد الطبيعية ‪ ،‬ثم‬
‫الصنيع الثقيل وتصنيع السيارة الماليزية الوطنية )بريتون (‪ ،‬ثم التوسع في الصناعات االسمنت‬
‫و الحديد و الصلب و التركيز على الصناعة االلكتروﻧيات و النسيج التي صارت تساھم بثلثي‬
‫القيمة المضافة للقطاع الصناعي و تستوجب ‪ ./.40‬من العمالة و يالحظ في ھذه الفترة تمتع‬
‫الصناعات الوطنية بالحماية الحكومية و دخول الدولة في مشروعات كثيرة تغطي كافة‬
‫النشاطات االقتصادية الحيوية‪.‬‬

‫‪ :4 -‬فترة تشجيع الصناعات عالية التقنية و ذات القيمة المضافة بدأت ھذه الفترة في التسعينات‬
‫و شجعت الدولة فيھا الصناعات ذات التقنية العالية و كثيفة‪ ،‬استخدام رأس المال و المتضمنة‬
‫للمھارة القيمة المضافة العالية ‪ ،‬و ذلك من اجل زيادة تنافسية المنتجات الماليزية و توسع دائرة‬
‫أسواقھا المحلية‪.‬‬

‫و الخالصة أن الفترة ‪ 2000 – 1980‬شھدت توسعا في استثمارات القطاع الصناعي حيث قام‬
‫أكثر من ‪ 15‬ألف مشروع صناعي بإجمالي رأس المال يصل ‪ 800‬مليار رﻧجت ماليزية )‪= 1‬‬
‫‪ 3،8‬رﻧجت( وشكلت فيھا المشروعات األجنبية حوالي ‪ ./.54‬بينما المشروعات المحلية ‪./.46‬‬

‫و أدت ھذه المشروعات إلى اتجاه مليوﻧي وظيفة حيث واكبت ھذه الفترة وصول مھاتير محمد‬
‫إلى السلطة و الذي أكد على أن اإلسالم ال يشكل في ذاته معوق للتنمية كوﻧه يدعو إلى العلم و‬
‫التعلم و مفھوم ال ينصرف إلى مجموعة العلوم الشرعية بل العلوم الدﻧيوية و منذ توليه منصب‬
‫رئيس الوزراء و ھو يطمح إلى مشروع ماليزيا‪ 2020‬و ما أدى به إلى استخدام شتى وسائل‬
‫التنمية‪.‬‬

‫)‪ * (1‬أسباب ﻧجاح االقتصاد ‪ :‬بدت عوامل النجاح التجربة الماليزية في مايلي ‪:‬االتجاه شرقا‪:‬‬
‫أعلنت ماليزيا سياسة " النظر شرق "في ‪ 1981‬و امتد العمل بھا إلى ‪ 1991‬و يتضمن عنوان‬
‫السياسة إشارة ذات داللة في االﻧتماء إلى أسراب اإلوز الطائرة ‪ ،‬وھدفت سياسة "النظر‬
‫شرف" التي تشجع الماليزيين على االقتداء والتعلم من ھذه التجربة الياباﻧية‪ ،‬المواقف االيجابية‪،‬‬
‫مثل ‪: -‬أخالقيات العمل والمنھجية الصناعية والتطور التقني واألداء االقتصادي المميز‪.‬‬

‫ولسياسة النظر شرقا جاﻧبان مھمان)‪ :(1‬األول ھو‪ -:‬األخذ بالقيم الشرق اآلسيوية مثل‬
‫االﻧضباط في العمل والتطبيقات اإلدارية المنضبطة مع التركيز عند العمل الجاد واإلخالص‬
‫والعمل الجماعي وتشجيع اإلﻧتاجية واالعتماد على الذات والصبر والمثابرة وإعالء روح‬
‫األسرة الواحدة وھذا ما جعلھا تتغلب على األزمة ‪ .1997‬والثاﻧي‪ :‬التحديث والتصنيع بحلول‬
‫‪ 2020‬حيث وضع ذاك في تصور رؤية استشراف المستقبل ‪ .2020‬ولم تكن عملية األخذ‬
‫بالتجربة الياباﻧية تقليدا محضا بل اختيار واﻧتقائھا لما يناسب ماليزيا ووضع ذلك في إطاره‬
‫الصحيح ‪ ،‬خاصة إن ماليزيا بلد متعدد األعراق واألديان ‪.‬‬

‫وشملت عملية االستفادة من التجربة الياباﻧية جواﻧب ﻧظرية وعملية وكان من ﻧتائجھا إقامة‬
‫مؤسسات بين الدولتين من اجل فھم ودراسة التجربة الياباﻧية مثل تأسيس وحدة الدراسات‬
‫الياباﻧية ضمن معھد الدراسات اإلستراتيجية والدولية الماليزية ‪.1991‬‬

‫‪-2‬التصنيع العنقودي‪ :‬اﻧتھجت ماليزيا في ﻧموذجھا التصنيعي ما يسمى بطريقة" التصنيع‬

‫العنقودي" التي تقوم على أساس وجود عالقات ترابط في شكل عنقود تنظم حياته بين الوحدات‬
‫اإلﻧتاجية والنشاطات المتصلة بھا والتي تمثلھا ثالثة عناصر ھي ‪ -:‬الصناعات والموردون‪،‬‬
‫خدمات األعمال‪ ،‬وذلك في إطار منظومة من البنى التحتية و المؤسسات االقتصادية التي تشمل‬
‫تنمية الموارد البشرية والتقنية والخدمات الدائمة والتمويل والتامين وﻧظام الحوافز)‪.(1‬‬

‫‪ -3‬دور المؤسسات في التنمية الصناعية‪ :‬ھنالك الكثير من المؤسسات والھيئات ساھمت في‬
‫إﻧجاح عملية التنمية الصناعية ﻧذكر منھا ما يلي)‪ :(2‬ا‪ -‬الھيئة الماليزية للتنمية‬
‫الصناعية ‪:Malaysian industrial development authority mida‬وتعد المحطة‬
‫األولى للمستثمرين الذين ينوون إﻧشاء استثمارات صناعية وذات صلة بالقطاع الصناعي في‬
‫ماليزيا ‪ ,‬وتقوم الھيئة بتوفير كل المعلومات المھمة للقيام باألعمال االستثمارية ھذا إلى جاﻧب‬
‫مسؤوليتھا األخرى أھمھا‪ - :‬استضافة ش‪ .‬م‪ .‬ج لفتح مراكز تشغيل وتوزيع في ماليزيا ‪. -‬توفير‬
‫الخدمات األساسية وتيسير الوصول إلى العمالة المدربة والمؤھلة‪ - .‬تقديم الحوافز و المنح‬
‫واالمتيازات االستثمارية‪- .‬الھيئة اإلﻧتاجية القومية ‪: national productivity corporation‬‬
‫وھي ھيئة اتحادية تھتم بزيادة اإلﻧتاجية الكلية في االقتصاد الماليزي‪ ،‬أﻧشئت عام ‪ 1962‬كمركز‬
‫إﻧتاجية بالتعاون بين الحكومة الماليزية ومنظمة العمل الدولية و الصندوق الخاص لألمم المتحدة‬
‫وتحول عام ‪ 1960‬إلى مركز حكومي يھتم باإلﻧتاجية الكلية ويعمل على جودة اإلﻧتاجية‬
‫الماليزية‪ .‬ج‪-‬ھيئة تنمية التجارة الخارجية الماليزية‪ :‬أسست عام ‪ 1993‬وتعرف ب‪ :‬ماتراد‬
‫‪Matrad‬ومھمتھا ترويج وتشجيع التجارة الخارجية الماليزية والقيام بتقديم معلومات‬
‫للمصدرين والموردين الماليزيين وتطوير وتشجيع الصادرات الماليزية كما تقوم ببرامج تدريب‬
‫مھارات المصدرين الماليزيين في مجال التسويق الدولي‪ .‬د‪ -‬ھيئة التصنيع الثقيل الماليزية‪:‬‬
‫بدأت الھيئة االستثمار في مجال الحديد والصلب ومشروع السيارة الوطنية إضافة إلى إقامة‬
‫مجمع الحديد والصلب العمالق ‪.‬ومما ﻧستخلصه إن ﻧجاح التجربة الصناعية الماليزية مثل‬
‫أساس لتطوير االقتصاد الماليزي وﻧھضته جماعيا وإﻧعاشه على مستوى دخل الفرد‪ .‬المبحث‬
‫الثاﻧي‪ :‬العوامل االجتماعية‪ ،‬الثقافية التنمية الشاملة وعدالة التوزيع مع اتساع مفھوم التنمية‬
‫وتعدد إبعاده إذ أصبح منذ مطلع التسعينات مرادفا لمفھوم التحرر اإلﻧساﻧي الذي بات يعني‬
‫بصفة أساسية‪ :‬تحرير الفرد والمجتمع من الجھل والخوف والمرض والفقر ومن شتى صنوف‬
‫التبعية أو كما يطلق عليه كين بوث االﻧعتاق من القيود التي تعيق الشعوب في تحقيق مسعاھا‬
‫للمضي قدما في اتجاه تجسيد خياراتھا ‪ .‬ومحاولة منا للوقوف على بعض من أسرار النموذج‬
‫الماليزي لتنمية (بمفھومھا الواسع( ﻧتطرق لبعض الجواﻧب غير االقتصادية والمھمة جدا في‬
‫عملية التنمية لعل في مقدمتھا الجاﻧب االجتماعي والمرتبط بعدالة التوزيع )الن الحرمان‬
‫االقتصادي الناشئ عن عدم عدالة التوزيع يعد احد مصادر الصراع السياسي في أي مجتمع‬
‫فكيف الحال في مجتمع ذو تركيبة خاصة( إذ تبين األدلة أن االختالفات الثقافية والدينية إذا‬
‫اجتمعت مع عدم المساواة االقتصادية بين الجماعات تجعل من الصعب الشروع في عملية‬
‫التنمية بشقيھا االقتصادي والسياسي وحتى االجتماعي‪ -‬الثقافي ‪.‬الجدير بالذكر ھنا أن الدولة‬
‫الماليزية عندما عملت على إعادة توزيع الثروة بين الماالي وغيرھم من األجناس لم تتخذ‬
‫إجراءات عدواﻧية ضد الصينيين وإﻧما استغلت عوائد النمو االقتصادي ذاته في تحسين الوضع‬
‫االقتصادي واالجتماعي للماالي ‪.‬‬

‫وھو األمر الذي ترجمه حرص القيادة الماليزية على عدم تھديد المصالح االقتصادية لألقلية‬
‫الھندية والصينية من خالل وضع سياسات عامة غير متطرفة ومثيرة للخالف‪ ،‬وبالتالي قضائھا‬
‫على فرص اشتعال الصراع العرقي ‪*.‬وھنا ﻧستحضر مقولة لرئيس الوزراء السابق محاضر‬
‫محمد اﻧه " ليس ضد الھنود أو الصينيين في ماليزيا وإﻧما ھو مع المااليا حتى يصلوا إلى‬
‫مشاركة عادلة في ثروات البالد "‪.‬‬

‫ثقافة سياسية ُم َو ِحدة‪ :‬التنشئة ‪ /‬التعليم بالعودة إلى ﻧصوص الدستور الماليزي ﻧجده قد راعى في‬
‫جواﻧب عديد منه التوليفة االجتماعية المتمايزة وكفل حق كل عنصر من عناصر المجتمع‬
‫الماليزي في ممارسة شعائره وطقوسه بل واعتبر جميع األعياد الدينية والتقليدية أعيادا وطنية‬
‫رسمية يتم االحتفال بھا رسميا ‪.‬‬

‫إال أن دولة ماليزيا قيادة وﻧخبة أدركت أن الصيغ القاﻧوﻧية وحدھا ال تحقق التالحم الوطني‪ ،‬قد‬
‫عمت تلك الصيغ القاﻧوﻧية بأساس متين من المصالح المشتركة عن طريق التنمية االقتصادية‬
‫وكذا عن طريق جملة من السياسات التي تستھدف ) توزيعا معينا للقيم والمواقف والمشاعر‬
‫والمعلومات والمھارات السياسية( ‪ -‬بتعبير غابريال ألموﻧد – أو ما يسميه ابستن ( التوزيع‬
‫التحكمى للقيم ( بشقيھا المادي والمعنوي‪ .‬من بين ھذه السياسات‪ :‬سياسة التعليم‪ :‬يقع على‬
‫المدرسة مھمة كبيرة وأساسية في غرس أفكار ومواقف وقيم للطالب بشان الحياة السياسية‬
‫واألداء الذي تقوم به عناصر النظام السياسي وتعميق الوعي بالمعاﻧي االيجابية للمواطنة وتقوية‬
‫روابط االﻧتماء السياسي‪ ،‬إلى المجتمع واألمة‪ ،‬وتغذي االعتزاز بالتاريخ واالقتداء بالمثل التي‬
‫ﻧھج عليھا قادة األمة في تاريخھا‪ .‬واألكثر من ھذا‪ ،‬إن المدرسة توضح المستقبل وتنبه إلى‬
‫المسؤولية الملقاة على الجيل الجديد ‪.‬‬
‫الخاتمة‪ :‬ماليزيا دولة عمرھا ﻧصف قرن استطاعت أن تحقق ما حققته على أساس المواطنة‬
‫واالﻧتماء الوطني والمشاركة في مردود التنمية التي صنعوھا بأيديھم وﻧظام قائم على جبھة‬
‫وطنية عالية التقدير للمصالح الوطنية ‪،‬فنحن أمام دولة مدﻧية مرجعيتھا المصلحة الوطنية‪ ،‬دولة‬
‫يعبد فيھا المواطن ربه كما يشاء حيث تتجاور المساجد والمعابد الصينية والھندية في سالم أين‬
‫يحدد" العمل" مكاﻧة المواطن ‪،‬أما معتقداته فله رب يحاسبه عليھا ‪.‬‬

‫المؤشرات الرئيسية لالقتصاد الماليزي عام )‪(1999‬‬

‫‪21‬مليون ﻧسمة‬ ‫عدد السكان‬

‫ريجنت‬ ‫العملة المحلية‬
‫‪3.8‬ريجنت‬ ‫الدوالر‬
‫يتراوح ما بين ‪%8.5-6.1‬‬ ‫معدل النمو المتوقع)‪(2000‬‬
‫أقل من ‪%3‬‬
‫معدل التضخم‬

‫‪9.2%‬‬ ‫معدل البطالة‬

‫‪5‬مليار دوالر )‪ %2‬من (الصادرات العالمية‬ ‫قيمة الصادرات‬
‫‪65.5‬مليار دوالر )‪ %1 ،1‬من الواردات العالمية(‬ ‫قيمة الواردات‬
‫ﻧسبة الزيادة في ﻧمو الصادرات ‪15%‬‬
‫‪19‬مليار دوالر‬ ‫الفائض في الميزان التجاري‬

‫المصدر‪http://www.islamtoday.net/hotline/hotline2.cfm:‬‬

‫إن التجربة الماليزية بكل تفاصيلھا تحيلنا إلى جملة من االستنتاجات =‬

‫‪-1‬اﻧه ال توجد سياسة ﻧموذجية واحدة لتحقيق التنمية في جميع الدول ‪،‬بل توجد سياسات متعددة‬
‫ومتنوعة ‪،‬ولكي تنجح جھود التنمية فان ھذه السياسات يجب أن تتخذ ضمن بيئة مناسبة من‬
‫القواعد والقواﻧين والنظم )البيئة القاﻧوﻧية والمؤسسية( ‪.‬‬
‫‪-2‬التنمية ولكي تكون ﻧاجحة‪،‬فاﻧه يجب أن تنھض على عدة أھداف متزامنة وليس على مجرد‬
‫ھدف واحد ‪.‬‬
‫‪-3‬إن االﻧكفاء على الذات والعزلة عن اآلخرين لم يعد ممكنا في وقت سقطت فيه الحدود‬
‫وتالشت فيه القيود أمام حركة البشر ورأس المال‪،‬واﻧه لكي تتوفر ألية دولة شروط النجاح‬
‫ينبغي على حكومتھا أن تتفاعل‪-‬في أن واحد‪-‬على الصعيدين العالمي والمحلي ‪.‬‬
‫‪-4‬أن التدخل الحكومي الواعي قد يكون بديال جيدا عن كل من االﻧفتاح المطلق ‪،‬وتجارب‬
‫التخطيط المركزي‪.‬‬
‫‪-5‬إن إرساء دعائم مؤسساتية مالئمة للظروف االجتماعية السائدة من شاﻧه أن يھذب القوميات‬
‫المتمايزة‪.‬‬
‫‪-6‬إن خلق إطار عام للوحدة الوطنية وﻧقل الوالءات بطريقة سلمية للوطن وليس لشخص أو‬
‫طائفة من شاﻧه أن يحول دون تفجر النعرات الطائفية الن ذلك ال يمس الجماعة في )ضمير‬
‫النحن( بتعبير بوزان‪.‬‬
‫‪-7‬أن التجربة الماليزية كتجربة ذات خصوصية ومكاﻧية أثبتت أن التنوع أو التعدد أالثني ليس‬
‫في كل الحاالت مرادف لالقتتال والعنف يتوقف ذلك‪ -‬فقط‪-‬على مدى قدرة النظام في صنع قيم‬
‫موحدة بحيث يكون المرجع والملطف لھذه التمايزات ال المتعسف في صھرھا قسرا‪.‬‬

‫‪ -8‬ضرورة تدريس مقياس خاص بدراسات اقتصاديات النم{ور اآلس{يوية وإج{راء المقارﻧ{ة ب{ين‬
‫ھذه االقتصاديات المتميزة‪.‬‬
‫‪-9‬تبني سياسات يكون من شاﻧھا الحد من الفقر ‪.‬‬
‫‪ -10‬تبني المؤسسات الكبرى خاصة‪ ،‬ما يعرف بالمسؤولية االجتماعية والبيئية ‪.‬‬
‫‪ -11‬تأسيس ﻧمو اقتصادي قابل الستمرار وإتباع سياسة توزيعية تقلل من درجة ع{دم المس{اواة‬
‫في توزيع الدخل ‪.‬‬
‫‪ -12‬السعي إلى االستغالل المكثف للقدرات الذاتية واالعتماد على العمال{ة المحلي{ة واالس{تفادة‬
‫من الموارد المحدودة والطاقات المتاحة إلى أقصى حد ممكن ‪.‬‬
‫‪ -13‬إعطاء أھمية قصوى لتنمية البشرية ‪.‬‬
‫‪ -14‬ضرورة القيام بجھد عربي منسق م{ن اج{ل معالج{ة المش{كالت المنھجي{ة والفني{ة المتص{لة‬
‫بتعري{{{ف الفق{{{ر وط{{{رق قياس{{{ه وت{{{وفير البياﻧ{{{ات واإلحص{{{ائيات ب{{{الجودة المطلوب{{{ة وأن الجھ{{{د‬
‫المطلوب ال بد أن يستند أفضل الخبرات العالمية ‪.‬‬
‫‪ -15‬العزم على مكافحة كل أشكال البيروقراطية ومنح وتسھيل الوصول إلى قروض مص{غرة‬
‫وتدعيم خلق المشاريع المنتجة ‪.‬‬
‫‪ -16‬االھتمام بشكل اكبر بالتنمية الريفية وتعليم وتأھيل المرأة ‪.‬‬
‫‪ -17‬دعم العمل الجمعوى وتأھيله حيث أصبح يشكل الركن الثالث في االقتصاد بعد القطاع‬
‫العام والقطاع الخاص وأصبح عمل الجمعيات مكمل لعمل القطاع الحكومي وان ال‬
‫يقتصر ھذا العمل في المناطق الحضرية بل البد من أن يتركز بشكل اكبر في الريف ‪.‬‬
‫ﻋﻼج اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬
‫***‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴد ﻝطرق اﻝﻌﻼج‬

‫‪ -‬طرق ﻋﻼج اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴد ﻝﻌﻼج اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ‪:‬‬

‫إن اﻝﻤﻘﺼد واﻝﻬدف اﻝرﺌﻴس ﻤن ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻫو إﻴﺠﺎد ﺴﺒل ﻝﻠﻘﻀـﺎء واﻝﺴـﻴطرة ﻋﻠـﻰ ﺘـداﻋﻲ وﺘـدﻨﻲ‬
‫ﻤﺴــﺘوى اﻷداء ﻓــﻲ اﻹدارة وﻤﻌﺎﻝﺠــﺔ أوﺠــﻪ اﻝﻘﺼــور ﻓﻴﻬــﺎ‪ ..‬ﻓﺎﻝﻔﺴــﺎد ظــﺎﻫرة ﻴﻌرﻓﻬــﺎ اﻝﺠﻤﻴــﻊ وﻴﻌﻴﺸــﻬﺎ‬
‫اﻝﺠﻤﻴــﻊ وﻫ ــﻲ ظــﺎﻫرة ﻋﺎﻝﻤﻴ ــﺔ ﻻ ﻨﺘﻔ ــرد ﺒﻬ ــﺎ وﻝﻜــن ﻫﻨــﺎك ﻤــن اﺴــﺘطﺎع ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬــﺎ واﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬ ــﺎ‬
‫وﻫﻨﺎﻝك ﻤن ﻴﺤﺎول وﻫﻨﺎﻝك ﻤن ﺠرﻓﺘﻪ إﻝﻰ اﻝﻬﺎوﻴﺔ ﻓﺄﺼـﺒﺢ ﻻ ﻴﻌـﺎﻝﺞ ظـﺎﻫرة واﺤـدة ﺒـل ﻋـدة ظـواﻫر‬
‫ﺘﻌﻤﻘت وأﺘت ﻤﺘراﺘﺒﺔ ﺒﻌد ﻓﺴﺎد اﻹدارة ﺤﻴث ﻴﺤﺘﺎج ﻤﻌﺎﻝﺠﻬﺎ إﻝﻰ إﻋدام ﺠﻴل ﻜﺎﻤـل وذﻝـك ﻹﺼـﺎﺒﺘﻪ‬
‫ﺒﻬذا اﻝداء ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﻘﻠﻪ ﻝﻸﺠﻴﺎل اﻝﻘﺎدﻤﺔ وﻫذا ﻤن اﻝﻤﺴﺘﺤﻴﻼت‪.‬‬

‫وﻫذا ﻻ ﻴﻌﻨﻲ أن ﻨﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﻔﺴـدﻴن ﺒﺎﻻﺴـﺘﻤرار ﺒـل ﻨﻀـﻊ أﻤـﺎﻤﻬم ﻋﻼﻤـﺔ ﻗـف وﻝﻨﺒـدأ ﻤـن اﻝﻘـف ﻫـذﻩ‬
‫ﻝﻌ ــﻼج ﻫ ــذا اﻝ ــداء واﺴﺘﺌﺼ ــﺎﻝﻪ ﻓ ــﻼ ﻨﻘ ــف ﻤﻜﺘ ــوﻓﻲ اﻷﻴ ــدي ﺒ ــل ﻴﺠ ــب اﻝﺘﻜ ــﺎﺘف واﻝﺘﻌﺎﻀ ــد ٕوارﺸ ــﺎد‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺒﻜﺎﻓــﺔ أطﻴﺎﻓــﻪ وﺤﺜﻬ ــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻹﺼــﻼح وﺘوﻋﻴﺘﻬـ ـﺎ ﻝﻬــذا اﻝــداء وﻤــﺎ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠﻴــﻪ ﻤــن ﻋ ــدم‬
‫اﺴﺘﻘرار وﺘﻘوﻴض ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ وﻝﻠدﻴﻤﻘراطﻴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻝ ــوﻋﻲ ﺒﺎﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ واﻹﺤﺴ ــﺎس ﺒﺎﻝوطﻨﻴ ــﺔ واﻝﺘﻤﺴ ــك ﺒﺎﻝ ــدﻴن واﻷﺨ ــﻼق اﻝﻨﺒﻴﻠ ــﺔ اﻝﺴ ــﺎﻤﻴﺔ واﻝﺘرﺒﻴ ــﺔ‬
‫اﻝﺤﺴﻨﺔ واﻝﻌﻠم واﻝﺜﻘﺎﻓﺔ طوق ﻜﻔﻴل ﻴﺤد ﻤن ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة واﻨﺘﺸـﺎرﻫﺎ ‪ ،‬أﻤـﺎ اﻵﺨـرون اﻝـذﻴن ﻴﻔﺘﻘـدون‬
‫ﻝﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ ﻓﺈن اﻝﻘﺎﻨون واﻝﻌﻘوﺒﺎت واﻝﺘﺸﻬﻴر وﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀـوء واﻝﻤﺤﺎﺼـرة وﻨـزع اﻝﺼـﻼﺤﻴﺎت‬
‫ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺠﻌﻠﻬم ﻻ ﻴﻘدﻤون ﻋﻠﻰ اﻗﺘراف ﻫذﻩ اﻝﺨطﻴﺌﺔ وﻴﺤﺠﻤون ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار‪.‬‬

‫ﻴﺠـ ــب اﻹﺴ ـ ـراع ﻓـ ــﻲ اﻝﻌﻤـ ــل ﺤﺜﻴﺜ ـ ـﺎً ﻝﺘـ ــدارك اﻝﻤوﻗـ ــف واﻝﺤـ ــد ﻤـ ــن ﻫـ ــذﻩ اﻝظـ ــﺎﻫرة اﻝﺴـ ــﻠﺒﻴﺔ وﺘﻜﻠﻴـ ــف‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﺒدراﺴﺘﻬﺎ ووﻀﺢ اﻝﺤﻠول ﻝﻬﺎ وﻤن ﺘـم ﺘطﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝﺠﻤﻴـﻊ ‪ ..‬ﻓـﺎﻝﻌﻼج ﻫﻨـﺎ ﻻ ﻴـﺄﺘﻲ‬
‫ﺒﺘردﻴــد اﻝﻜ ــﻼم و اﻝﺨطــب و رﻓ ــﻊ اﻝﺸــﻌﺎرات دوﻨﻤــﺎ وﻓــﺎء وﻝ ــﻴس ﺴــﻠﻌﺔً إن ﻝــم ﺘﺘــوﻓر ﻤﺤﻠﻴـ ـﺎً ﻴﻤﻜــن‬
‫اﺴﺘﻴرادﻫﺎ ‪ ،‬ﻝذا ﻓﻘطﻌـﺎً ﻋـﻼج ﻫـذا اﻝـداء ﻴـﺄﺘﻲ ﻋﺒـر ﻋﻤـل ﻤﻤـﻨﻬﺞ دؤوب ﻴﺴـﻌﻰ إﻝـﻰ إﻴﺠـﺎد ﺴـﺒل‬
‫و ﺘﻌزﻴــز دور اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت وﺘﻔﻌﻴﻠــﻪ ﻓــﻲ اﻝﻤﺴــﺎءﻝﺔ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ و ﻋﺒــر ﺸــﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓــﻲ ﺘوزﻴــﻊ‬
‫اﻝﻤﻬــﺎم واﻝﺘﻜﻠﻴــف ﺒﻬــﺎ و ﻋﺒــر ﺒﻨــﺎء ﻨظــﺎم إداري ﻨزﻴــﻪ واﻀــﺢ اﻝﻤﻌــﺎﻝم ﻴﻜﺎﻓــﺄ ﻓﻴــﻪ اﻝﻤﺠﺘﻬــد وﻴﻌﺎﻗــب‬
‫اﻝﻤﺴﻲء‪.‬‬

‫طرق ﻋﻼج اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‬

‫ﻝﻌــﻼج ﻫــذا اﻝــداء واﺴﺘﺌﺼــﺎﻝﻪ ﻴﺠــب وﻀــﻊ اﻝﺨطــط واﻝﻤﻨــﺎﻫﺞ اﻝﻤدروﺴــﺔ ﺠﻴــدا اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ‬
‫أﺴــس وﻤﻌــﺎﻴﻴر وﺜواﺒــت وﻨظرﻴــﺎت ﻋﻠﻤﻴــﺔ وﻀــﻌت ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﺠــﺎرب اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ واﻝﺨﺒـرات ﻷﻓ ـراد‬
‫وﻤؤﺴﺴﺎت ودول ﺤﺎرﺒت ﻫـذا اﻝـداء وﻨﺠﺤـت ﻓﻴـﻪ ‪ ،‬وﻴﺠـب أن ﻻ ﻴﻜـون اﻝﺘﻐﻴﻴـر ﺠـذرﻴﺎ ﺒـل ﺘـدرﻴﺠﻴﺎ‬
‫ﺤﺘــﻰ ﻴﺴــﻬل ﺘﻤﻜﻴﻨــﻪ واﺴــﺘﻴﻌﺎﺒﻪ و اﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤﻌــﻪ وﺘوﻀــﻊ آﻝﻴــﺎت ﻝﺘطﺒﻴــق ﻫــذﻩ اﻝﺨطــط واﻝﺒـراﻤﺞ ﻤــن‬
‫ﺤﻴــث اﻝزﻤــﺎن واﻝﻤﻜــﺎن وﺘﻘﺴــم إﻝــﻰ ﺨطــط ﻗﺼــﻴرة وﻤﺘوﺴــطﺔ وطوﻴﻠــﺔ ﺤﺘــﻰ ﺘﺘ ارﺘــب ﻓﻴﺤﺼــل اﻝﺘﻐﻴﻴــر‬
‫ﺒﺎﻝﺘواﻓق ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﻓرض اﻝرﻗﺎﺒﺔ ٕواﺤﻜﺎﻤﻬﺎ ﻝﻠﺘﻘوﻴم وﺘﻌدﻴل اﻝﻤﺴﺎرات ﻓﻲ ﺤﺎل اﻝﺨـروج واﻻﻨﺤـراف‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺼﻼح اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﺤﺴب وﺠﻬﺔ ﻨظري ﻴﺠب أن ﺘرﺴم ﻝﻪ ﺜﻼﺜﺔ ﺨطوط ﻤﺘوازﻴـﺔ واﻋﺘﺒـﺎر ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺨطوط ﺨططﺎ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻨطﻠق ﻤﺘزاﻤﻨﺔ ﺒﺄﺴﺒﻘﻴﺔ اﻝﻌد وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺨطﺔ اﻝﺘوﻋﻴﺔ واﻝﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ) ﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن (‪.‬‬

‫‪-2‬ﺨطﺔ إﻋﺎدة وﺘﻘﻴﻴم اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت واﻝﻠواﺌﺢ اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺨطﺔ اﻝﺘﺸرﻴف واﻝﺘﻜﻠﻴف )اﻝﺨطﺔ اﻝﺠراﺤﻴﺔ (‪.‬‬

‫ﻫـذﻩ اﻝﺨطــط اﻝﺜﻼﺜــﺔ ﺘﻌﺘﺒـر ﺨططــﺎ اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﻪ وﻝﻴﺴـت ﺘﻜﺘﻴﻜﻴــﺔ وأﻗﺼــد ﻫﻨـﺎ أﻨﻬــﺎ وﻀــﻌت ﻹﺼــﻼح‬
‫ﻋﺎم ﻤﺴﺘﻤر ﻗد ﻴﺴﺘﻐرق ﺘﻨﻔﻴذﻩ ﺴﻨﻴن وﻝﻜﻨﻪ ﻤﺴﺘﻤر ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺨطﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﺘﻲ ﻫﻲ اﻝﺘوﻋﻴﺔ واﻝﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺨطﺔ إﻋﻼﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ اﻝﻬـدف ﻤﻨﻬـﺎ ﺘوﻋﻴـﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻤﻀﺎر اﻝﻔﺴﺎد وﺘدﻨﻲ ﻤﺴـﺘوى اﻹدارة وﺘﻌﺒﺌـﺘﻬم ﻝﻠﺴـﻌﻲ ﺒﺎﻹﺼـﻼح ﺒﺸـﺘﻰ اﻝوﺴـﺎﺌل إﻋﻼﻤﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻨــت أو ﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ ﻓﺎﻷﺴــﺎس ﻝﻺﺼــﻼح ﻫــو اﻹﻨﺴــﺎن إذا ﻝــم ﻴﺼــﻠﺢ ﻓﻠــن ﻴﺼــﻠﺢ ﺸــﻴﺌﺎ ﻓﻴﺠــب اﻝﺴــﻌﻲ‬
‫ﺤﺜﻴﺜﺎ ﻷﺠل ﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن اﻝواﻋﻲ واﻝﻤﻠﺘزم واﻝوطﻨﻲ ‪ ،‬ﻫذا اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻜﺎﻤل واﻝﻜﻤـﺎل ﷲ اﻝـذي ﻨﺴـﻌﻰ‬
‫إﻝﻴﻪ ﻴﺠب أن ﻴﻨﺎل اﻝﺘرﺒﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﺼﺤﻴﺤﺎن ﻤﻨـذ ﺴـﻨﻲ ﻋﻤـرﻩ اﻷوﻝـﻰ ﻓﺎﻝﺘرﺒﻴـﺔ ﻫـﻲ اﻝﻌﺼـب اﻝـذي‬
‫ﻴﺒﻨﻰ ﻤن ﺨﻼﻝﻪ اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻘوﻴم ‪ ...‬ﻓﺎﻝﺘرﺒﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﺸﺘرك ﻴﺒـدأ ﻤـن اﻝﺒﻴـت واﻝـذي ﻫـو اﻷﺴـرة وﻴﻤـر‬
‫ﺒﺎﻝﻤدرﺴﺔ إﻝـﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ واﻝـذي ﻫـو اﻻﻨطﻼﻗـﺔ ﻝﻠﺤﻴـﺎة ﻓـوﻋﻲ اﻷﺴـرة واﻫﺘﻤﺎﻤﻬـﺎ ﺒﺘرﺒﻴـﺔ أﺒﻨﺎﺌﻬـﺎ اﻝﺘرﺒﻴـﺔ‬
‫اﻝﺴــﻠﻴﻤﺔ ﻫــو اﻷﺴــﺎس اﻝــذي ﺘﻜﻤﻠــﻪ وﺴــﺎﺌل اﻝﺘرﺒﻴــﺔ واﻝﺘﻌﻠــﻴم اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﻤـرﺒﻴن واﻝﻤﻌﻠﻤــﻴن‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺘرﺒوﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻜوﻴن اﻹﻨﺴﺎن وﻨﺸﺄﺘﻪ ‪.‬‬

‫أﻤــﺎ اﻝﻤﺤــور اﻝﺜــﺎﻨﻲ ﻤــن اﻝﺨطــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻓﻬــو إﻋــﺎدة د ارﺴــﺔ وﺘﻘﻴــﻴم اﻝﻘ ـواﻨﻴن واﻝﻘ ـ اررات واﻝﺘﺸ ـرﻴﻌﺎت‬
‫واﻝﻠ ـ ـواﺌﺢ اﻹدارﻴـ ــﺔ ‪،‬ﻓﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل واﻗـ ــﻊ اﻝﺘﺠرﺒـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻹدارة ﻻﺤظـ ــت ﺘﻀـ ــﺎرﺒﺎ ﻜﺒﻴ ـ ـ اًر ﻓـ ــﻲ اﻝﻘ ـ ـ اررات‬
‫وازدواﺠﻴﺔ ذات ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻘرار ﻴﻤﻨﻊ وﻗرار ﻴﺒﻴﺢ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﻗرار ﻴﻤﻠك وﻗرار ﻴﻤﻨـﻊ ﻗـرار‬
‫ﻴﺤظر وﻗرار ﻴﺄﺘﻲ ﺒﺎﻝﺸـﻲء اﻝﻤﺤظـور‪ ..‬ﺠـل ﻫـذﻩ اﻻزدواﺠﻴـﺔ اﻝﻤﺘﻀـﺎدة واﻝﻤﻨﻌﻜﺴـﺔ اﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻘـ اررات ﻜــﺎن ﻝﻬــﺎ أﺜــر ﺴــﻲء وﺴــﻠﺒﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة أدى إﻝــﻰ ﺨﻠــل ﻜﺒﻴــر ﻓــﻲ ﻓــرض اﻝﺴــﻠطﺔ اﻹدارﻴــﺔ‬
‫‪،‬وﻜذﻝك اﻝﺸﺄن ﻓـﻲ اﻝﻘـواﻨﻴن واﻝﺘﺸـرﻴﻌﺎت واﻝﻠـواﺌﺢ اﻹدارﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب إﺼـﻼﺤﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬـﺎ اﻝﺘطﺒﻴـق‬
‫اﻷﻤﺜل ‪.‬‬

‫ﻓﻔــﻲ اﻝﻼﺌﺤــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺘﺠــد أن ﻋــﻼج اﻝﻤوظــف وأﺴـرﺘﻪ ﻤــن ﻀــﻤن ﻤﻬــﺎم اﻝﺠﻬــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬــﺎ وﻫــذا‬
‫اﻝﺸﺄن ﺘطﺒﻘﻪ ﺒﻌض اﻝﺠﻬﺎت وﺒﻌﻀﻬﺎ اﻵﺨر وﻫو اﻷﻜﺜرﻴـﺔ ﻻ ﻴطﺒﻘـﻪ وﻻ ﻨـدري ﻝﻤـﺎذا؟ ﻜـذﻝك اﻷﻤـر‬
‫ﻓــﻲ ﺘﻘــدﻴم اﻝﺨــدﻤﺎت ﻤــن ﻤﻬــﺎم إدارﻴــﺔ وﻤواﺼــﻼت وﻏﻴــر ذﻝــك ﻤــن اﻝﺨــدﻤﺎت اﻝﺘــﻲ أﺠﺎزﺘﻬــﺎ اﻝﻠ ـواﺌﺢ‬
‫اﻹدارﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘﺴﺒﻲ اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﺨﺎﺼﺔ ‪،‬إن ﺠل ﻫذا اﻝﺘﻨـﺎﻗض ﻴﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ إﻋـﺎدة د ارﺴـﺔ وﺘﻘﻴـﻴم‬
‫وﺘﺼﺤﻴﺢ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘطﻴﻊ ﻤن ﺨﻼﻝﻪ إﺼﻼح اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤﻐﻠوطﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺤ ــور اﻝﺜﺎﻝ ــث ﻤ ــن اﻝﺨط ــﺔ اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ ﻫ ــو ﻤ ــﺎ أﺴ ــﻤﻴﺘﻪ اﻝﺘﺸـ ـرﻴف واﻝﺘﻜﻠﻴ ــف وﻤ ــﺎ رﻤ ــزت ﻝ ــﻪ ﺒﺎﻝﺨط ــﺔ‬
‫اﻝﺠراﺤﻴ ــﺔ وﻫـــو أﻤ ــر ﺘـــوﻝﻲ اﻝوظـــﺎﺌف واﻝﻤﻬـــﺎم واﻝﻘﻴـــﺎدة وﻫ ــو ﺠﺎﻨ ــب ﻤﻬـــم ﻓـــﺈذا ﺼـــﻠﺢ ﺴﺘﻨﺼـــﻠﺢ‬
‫ﻹﺼﻼﺤﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻝﺠﻬﺔ اﻝﻤﻜﻠف ﺒﻬﺎ أو اﻝﺘﻲ ﻴﻘودﻫﺎ إدارﻴﺎ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺸﺄن ﻴﺠب أن ﺘﺠرى أﺤﻴﺎﻨﺎ ﺠراﺤﺎت ﻗد ﺘﻜـون ﻤؤﻝﻤـﺔ ﻝـﺒﻌض اﻝﻨـﺎس وﺘﺠﻤﻴﻠﻴـﺔ ﺘﺤﺴـﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺒﻌض اﻵﺨر وﻝﻜن ﻴﺠب أن ﺘـﺘم ﻷﺠـل وﻀـﻊ اﻝﺸـﺨص اﻝﻤﻨﺎﺴـب ﻓـﻲ اﻝﻤﻜـﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴـب أﻤـﺎ ﻏﻴـر‬
‫ذﻝك ﺴﻴﻌﺘﺒر وﻫﻤﺎ وﻤن ﻴزرع اﻝوﻫم ﻴﺤﺼد اﻝﻤﺴﺘﺤﻴل ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب ُﻴرﺘﻜب أﺤﻴﺎﻨﺎ ﺨطـﺄ ﻜﺒﻴـر ﻓـﻲ ﺤـق اﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ ‪ ،‬ﻫـذا اﻝﺨطـﺄ ﻴﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ اﻝﺘرﻜﻴـز ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻴــف وﺘــوﻝﻲ اﻝﻤﻬــﺎم ﻋﻠــﻰ ﺤﻤﻠــﺔ اﻝﺸــﻬﺎﺌد اﻝﻌﻠﻴــﺎ وﺨﺼوﺼــﺎ ﻤــن اﻝﻤﻬــﺎﺠرﻴن اﻝــذﻴن ﻋﺎﺸ ـوا أﻜﺜــر‬
‫ﺴـﻨﻲ أﻋﻤــﺎرﻫم ﺨــﺎرج اﻝﺒﻠـد ﻴﻨﺘﻤــون ﻝــﻪ ﺘﺴــﻤﻴﺔ ﻓﻘـط وﻓــﻲ اﻝﻐﺎﻝــب ﻴﻜوﻨـون ﻤﻨﻌــدﻤﻲ اﻝﻬوﻴــﺔ ﻤﻔﺘﻘــدي‬
‫اﻻﻨﺘﻤـﺎء إذ أﻨﻬـم ﺘــﺄﺜروا ﺒﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻝﺒﻠــد اﻝـذي ﻋﺎﺸـوا ﻓﻴـﻪ ﻝﻴﺴـوا ﺠﻤﻴﻌـﺎ وﻝﻜــن اﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ ﻤــﻨﻬم ﻫـﻲ ﻜــذﻝك‬
‫وﻝﻌﻘدة اﻝﺨواﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﻨﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻬﻤل اﻝﻘـدرات واﻝﺨﺒـرات ﻤـن ﺤﻤﻠـﺔ اﻝﺸـﻬﺎﺌد ﺒﺎﻝـداﺨل وﻏﻴـر ﺤﻤﻠـﺔ‬
‫اﻝﺸــﻬﺎﺌد ﻤــن أﺼــﺤﺎب اﻝﺨﺒ ـرة واﻝد ارﻴــﺔ أﺼــﺤﺎب اﻝﻤﺜــل اﻝﻌﻠﻴــﺎ اﻝﺘــﻲ ﻗــد ﺘﻬﻤــل وﺘوﻀــﻊ ﻋﻠــﻰ رف‬
‫اﻹﻫﻤﺎل اﻷﻤر اﻝذي ﻗد ﻴﺨﻠق ﻓوﻫﺔ أو ﻓﺠوة ﺘﻌزل اﻝطرﻓﻴن ﻋن ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺒﻌﻀﺎ وﺘﺨﻠق ﻓروﻗﺎت ‪.‬‬
‫ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻴﺠــب اﻝﻤوازﻨــﺔ ﻓــﻲ اﻻﺴــﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒ ـرات اﻝﻐﻴ ـر وﻤﻼزﻤﺘــﻪ ﻝﻠﻌﻨﺼــر اﻝﻤﺤﻠــﻲ ﻝﻌﻤــوم اﻝﻔﺎﺌــدة‬
‫واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻷﺠل اﻹﺼﻼح واﻝﺘﻘدم واﻝرﻗﻲ ‪.‬‬
 ‫الفصل العملي التطبيقي للبحث‬
‫عن البحث‬ ‫‪-1‬‬
‫دراسة تطبيقية عملية عن ﻧموذج ﻧاجح باإلدارة والتخطيط تمثل في‬ ‫‪-2‬‬
‫شركة النسيم للصناعات الغذائية في ليبيا وعن ﻧموذج تم تصفيته‬
‫وحله وإلغائه لعدم كفاءته وسوء إدارته تمثل في الشركة العامة‬
‫لأللبان ومنتجاتھا في ليبيا‪.‬‬
‫ﻧماذج بياﻧات وإحصاءات تم توزيعھا على مستھدفين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الخالصة واالستنتاج ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
 ‫‪ -1‬مشكلة البحث ‪.‬‬
‫تأتي مشكلة البحث الميداﻧي أو الدراسة الميداﻧية في البحث عن أسباب ﻧجاح اإلدارة وعن اثر‬
‫الفساد اإلداري في اتخاذ القرارات الخاطئة التي توثر بمسيرة عمل المؤسسات‬

‫‪ -2‬أھداف البحث ‪.‬‬

‫االستفادة من ھذه الدراسة في وضع ﻧقاط من شاﻧھا الحد من الفساد اإلداري والقضاء عليه‬
‫والتعرف عن مكامن ھذا الداء وأسبابه وأثره على حياة المواطن والموظف والعامل واألكاديمي‪.‬‬

‫‪ -3‬أھمية البحث ‪.‬‬

‫تأتي أھمية ھذا البحث في استھداف أشخاص بمؤسسات مختلفة ﻧاجحة وغير ﻧاجحة كذلك‬
‫استھداف أشخاص تختلف وظائفھم وصفاتھم ومؤھالتھم مما يعطي زخما للبحث كافة في البحث‬
‫عن الحقيقة والمصداقية ‪.‬‬

‫‪ -4‬حدود البحث الزمنية والمكانية ‪.‬‬

‫يأتي البحث في فترة زمنية قدرت بثالثة أشھر وفي حدود منطقة جغرافية تقدر ﻧسبة سكاﻧھا‬
‫حوالي ‪ %60‬من إجمالي سكان الدولة وھي المنطقة الممتدة من طرابلس العاصمة إلى مدينة‬
‫مصراتة شرقا وبھا اكبر مؤسسات الدولة ومرافقھا وبھا أفضل المؤھالت العلمية وأفضل‬
‫الجامعات والمؤسسات البحثية والتعليمية ‪.‬‬

‫‪ -5‬منھج البحث ‪.‬‬

‫التحقيق والتقصي وتحليل المعلومات من خالل أداة البحث وھي عدة ﻧماذج للمعلومات‬
‫والبياﻧات تم تعبئتھا من طرف المستھدفين ومن تم تحليلھا وتفريغھا وتحويلھا إلى مؤشرات‬
‫ﻧسبة وتناسب وبطريقة البحث عن المعلومة في عين المكان وعبر وسائل مختلفة ‪.‬‬

‫‪ -6‬حساب صدق وثبات أداة البحث ‪.‬‬

‫تم توزيع البحث على موطنين وأشخاص بعد أن تم التأكد من أھليتھم باالستھداف وذلك من‬
‫خالل محاورتھم وقراءة أفكارھم وتوجھاتھم ‪ ،‬وحيث أن اإلجابات كاﻧت محدودة أما بنعم أو ال‬
‫أو محدودية السؤال فإن مصداقية اإلجابات ﻧتأكد بأﻧھا فاقت ‪ %90‬وھذا مؤشر ممتاز يخدم‬
‫البحث ‪ ،‬كما اﻧه تمت االستعاﻧة بخبير إحصائي لعملية التفريغ والتحليل والتجميع وبتطبيقات‬
‫الحاسب اآللي في عملية وضع النسب ورصد اإلجابات ‪.‬‬
 ‫‪ -‬شركة النسيم للصناعات الغذائية ‪.‬‬
‫‪http://www.alnaseemdairy.com/index.html‬‬
‫ھي إحدى شركات القطاع الخاص في ليبيا وھي من أفضل الشركات الناجحة حسب عدة‬
‫معايير مختلفة ويعود السبب الرئيس في ﻧجاح ھذه الشركة لحسن اإلدارة والتخطيط‬
‫الجيد حيث يتم توزيع منتجات مصاﻧع ھذه الشركة بكافة مدن ليبيا وتجد منتجاتھا باى‬
‫سوق أو محل تجاري وھي منتجات جيدة جدا غطت السوق المحلي ويبدى المستھلكين‬
‫رغبة على شراؤھا ﻧظرا لما تتميز به منتجات ھذه الشركة من جودة عالية ومواصفات‬
‫ممتازة وحسن مظھر جذاب يجعل الزبائن تفضلھا على غيرھا من المنتجات المنافسة‬
‫بالسوق لھذا أردت أخذ ھذه الشركة ﻧموذجا بحثيا في حسن اإلدارة والتخطيط وحسن‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -‬الشركة العامة لأللبان ومنتجاتھا ) سابقا (‪.‬‬

‫ھي إحدى شركات القطاع العام وقد عملت ھذه الشركة لعشرات السنين وكان يعمل بھا‬
‫عدة أالف من المنتجين واإلداريين وغيرھم من الموارد البشرية وكان لھذه الشركة‬
‫العديد من المصاﻧع اإلﻧتاجية التي تنتج مادة الحليب وكافة مشتقاته ‪ ،‬كما أن الشركة ھي‬
‫التي تتولى استيراد مستلزمات إﻧتاج ھذه المادة لتغطية السوق المحلي وقد تعثرت ھذه‬
‫الشركة وأصيبت بخسائر فادحة ﻧتيجة سوء اإلدارة والتخطيط مما اضطر مسئولي‬
‫الدولة إلى اتخاذ القرار بحلھا وإلغائھا والتوجه في ھذا الشأن إلى القطاع الخاص من‬
‫خالل منح شركات خاصة تراخيص توريد وإﻧتاج مادة الحليب ومشتقاته‪.‬‬

‫ولدراسة ﻧجاح مؤسسة وفشل أخرى كان البد لي بھذا الخصوص من أن أقوم بزيارات‬
‫وإجراء مقابالت وتصميم ﻧماذج بياﻧية إحصائية اجمع من خاللھا العديد من النقاط ألصل‬
‫من خاللھا إلى األسباب المنطقية العلمية للنجاح والفشل والى ﻧقاط تصلح الن تكون‬
‫مرتكزات وأساسات تتخذ لتفادي ظواھر سوء اإلدارة والفساد وفي االتجاه األخر تصلح‬
‫أن تكون قدوة يحتذى بھا لحسن تطبيق اإلدارة والتي ھي سر ﻧجاح العمل والتفوق ‪.‬‬

‫ھذا وقد قمت بتصميم بطاقة معلومات إضافة إلى ثالثة أﻧواع من النماذج اإلحصائية‬
‫والبياﻧية اعتزم من خاللھا الحصول على أرقام وإجابات عن تساؤالت تخدم موضوع‬
‫البحث استھدفت من خاللھا عدد ‪ 100‬شخص من العاملين بالشركتين ومن مختلف‬
‫شرائح المجتمع كان توزيعھم كالتالي ‪:‬‬
 ‫جدول رقم )‪ ( 1‬المستھدفين باالستبياﻧات‬
‫عدد النماذج‬ ‫عدد النماذج‬ ‫عدد‬ ‫البيان‬ ‫ر‪.‬م‬
‫المجمعة‬ ‫الموزعة‬ ‫المستھدفين‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫مسئولين وعاملين بشركة النسيم‬ ‫‪-1‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عاملين بالشركة العامة لأللبان سابقا‬ ‫‪-2‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أساتذة جامعيين‬ ‫‪-3‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫طلبة جامعيين )دراسات عليا(‬ ‫‪-4‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫طلبة جامعيين تخصصات مختلفة‬ ‫‪-5‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫موطنين‬ ‫‪-6‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫موظفين بجھات مختلفة‬ ‫‪-7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مسئولين بجھاز الرقابة اإلدارية‬ ‫‪-8‬‬
‫والمالية‬
‫‪97‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫العدد اإلجمالي‬

‫مالحظة ‪ :‬لألسف لم أجد من العاملين بالشركة العامة لأللبان سوى عدد ‪ 7‬أشخاص ذلك الن‬
‫ھذه الجھة لم تعد قائمة ويصعب إيجاد من كانوا يعملون بھا ‪.‬‬

‫وكانت النماذج كالتالي ‪:‬‬

 ‫بيانات عن مستلم االستبيان‬
‫أوال ‪ :‬بيانات شخصية‬
‫االسم ‪...........................................................................................................:‬‬
‫العمر ‪ .....................................:‬المؤھل العلمي ‪................................................:‬‬
‫الحالة االجتماعية ‪ ..............................:‬عدد أفراد األسرة ‪.....................................:‬‬
‫العمل الحالي ‪..................................................................................................:‬‬
‫مكان العمل ‪....................................................................................................:‬‬
‫ثانيا ‪:‬معلومات عامة‬
‫عرف اإلدارة ‪..................................................................................................:‬‬
‫‪.....................................................................................................................‬‬
‫عرف الفساد اإلداري‪.........................................................................................:‬‬
‫‪.....................................................................................................................‬‬
‫ما ھو واجبك تجاه وطنك ‪...................................................................................:‬‬
‫‪....................................................................................................................‬‬
‫ھل أنت راضي عن الخدمات التي تقدم لك ‪..............................................................:‬‬
‫اذكر األسباب ‪..................................................................................................:‬‬
‫ھل أنت راضي عن الجھة التي تعمل بھا ‪................................................................:‬‬
‫اذكر األسباب ‪..................................................................................................:‬‬

‫نأمل ملء البيانات بكل شفافية وموضوعية ألجل عموم الفائدة ولكم خالص الشكر والتقدير‬
 ‫نموذج استبيان رقم )‪(1‬‬
‫عن األسباب التي أدت إلى تفشي ظاھرة الفساد اإلداري في الوحدات اإلدارية‬
‫المجموعة األولى )أجب بنعم أو ال (‬
‫‪ -1‬ھل تعتقد أن تطبيق ﻧظرية اإلدارة وفق أسسھا العلمية الصحيحة تحد من ظاھرة الفساد‬
‫(‬ ‫)‬ ‫اإلداري ‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -2‬ھل تعتقد أن التربية والتعليم لھا عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬
‫(‬ ‫‪ -3‬ھل تعتقد أن التدريب والتأھيل للموظف يحد من ظاھرة الفساد اإلداري‪) .‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -4‬ھل تعتقد أن النھج السياسي للحكومات له عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -5‬ھل تعتقد أن المدير العام ألي مؤسسة له عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -6‬ھل تعتقد أن فريق العمل له تأثير على سلوك الموظف‪.‬‬
‫المجموعة الثاﻧية ) ضع عالمة على اإلجابات التي تراھا مناسبة (‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -1‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة فساد النظام اإلداري كامال‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -2‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة التأسيس الخاطئ في الھيكل اإلداري ‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -3‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة التكليف الخاطئ لألشخاص المسؤولين ‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -4‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة اﻧتھاج الموظف للسلوك الخاطئ ‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -5‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة عدم وجود رادع أو عقاب ‪.‬‬
‫(‬ ‫)‬ ‫‪ -6‬الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة عدم كفاية المرتب أو المنحة ‪.‬‬
‫المجموعة الثالثة ) علل لماذا ‪..‬؟ (‬
‫‪ -1‬الفساد اإلداري عائق لنظم الحياة ‪.‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬الفساد اإلداري يخلق بيئة صالحة لتفشي أمراض المجتمعات من وساطة ومحسوبية‬
‫وسرقة واختالس وأمراض أخرى مثل اﻧتشار المخدرات واإلدمان بأﻧواعه المختلفة‬
‫والدعارة وغيرھا ‪.‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
 ‫‪ -3‬الفساد اإلداري بيئة صالحة لتفكك المجتمع وﻧزع الوطنية ‪.‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬الفساد اإلداري عائق لالستثمارات بأﻧواعھا المختلفة صناعية سياحية تجارية وغيرھا‪.‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -5‬الفساد اإلداري يحرم المواطن من الخدمات العامة ‪.‬‬

‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫المجموعة الرابعة ) اذكر إجابات تراھا مناسبة (‬

‫‪ -1‬أين ينتشر الفساد اإلداري بشكل أكبر في القطاع العام أم الخاص ولماذا‪.‬؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬كيف يتم عالج الفساد اإلداري ‪.‬‬

‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬كيف تتم الوقاية من الفساد في اإلدارة ‪.‬‬

‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
 ‫‪ -4‬ھل لديك أي إضافات أو مالحظات بخصوص موضوع البحث ‪.‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫نموذج استبيان رقم )‪(2‬‬
‫أسباب فشل وخسارة في بعض المؤسسات‬

‫‪ -1‬اذكر األسباب والظروف التي تعتقد أﻧھا أدت إلى سوء األداء واإلﻧتاج واإلدارة‬
‫بالمؤسسة‪.‬؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬ھل كان يمكن تفادي دمار المؤسسة ‪ ..‬وكيف ‪..‬؟‬

‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬ھل تعتقد أن لإلدارة دخل في ﻧھاية المؤسسة ‪ ..‬ولماذا ‪..‬؟‬

‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
 ‫نموذج استبيان رقم )‪(3‬‬
‫أسباب نجاح وتفوق بعض المؤسسات‬

‫أجب عن األسئلة التالية ‪.‬‬

‫‪ -1‬ما ھي األسباب والظروف التي أدت إلى ﻧجاح المؤسسة ‪..‬؟‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬ھل كنت احد المساھمين في ﻧجاح المؤسسة‪..‬وكيف كان ذلك ‪..‬؟‬

‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬ھل تعتقد أن اإلدارة سبب في ﻧجاح وتقدم المؤسسة ‪.‬ولماذا ؟‬

‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬
 ‫الخالصة واالستنتاجات ‪:‬‬
‫من خالل تجميع النماذج وتفريغھا تم استنتاج األتي ‪:‬‬

‫االستبيان األول المجموعة األولى ‪:‬‬

‫اإلجابة ال‬ ‫اإلجابة نعم‬ ‫البيان‬ ‫ر‪.‬م‬

‫‪%000‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫تطبيق نظرية اإلدارة وفق أسسھا العلمية الصحيحة تحد من ظاھرة الفساد اإلداري‬ ‫س‪1‬‬
‫‪%000‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫التربية والتعليم لھا عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬ ‫س‪2‬‬
‫‪%000‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫التدريب والتأھيل للموظف يحد من ظاھرة الفساد اإلداري‪.‬‬ ‫س‪3‬‬
‫‪%000‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النھج السياسي للحكومات له عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬ ‫س‪4‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫المدير العام ألي مؤسسة له عالقة بسلوك الموظف‪.‬‬ ‫س‪5‬‬
‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫فريق العمل له تأثير على سلوك الموظف‪.‬‬ ‫س‪6‬‬

‫‪120‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬

‫‪60‬‬ ‫اإلجابة نعم‬

‫اإلجابة ال‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1‬س‬ ‫‪2‬س‬ ‫‪3‬س‬ ‫‪4‬س‬ ‫‪5‬س‬ ‫‪6‬س‬
 ‫االستنتاج‪:‬‬
‫من خالل التحليل يتبين لنا النقاط اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -1‬الغالبية العظمى من الناس تعتبر أن تطبيق اإلدارة وفق األسس العلمية التي تأسست‬
‫عليھا تمنع وتحد بشكل كبير جدا من الفساد اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -2‬التربية والتنشئة السليمة لألبناء من خالل األسرة والتعليم الجيد بالمؤسسات التعليمية‬
‫وفق مناھج علمية تربوية مدروسة تزرع في اإلﻧسان السلوك القويم واألخالق الفاضلة‬
‫والتي بدورھا تمنعه من االﻧحراف واالﻧجراف وراء أھوائه الشيطاﻧية والتي تدفعه‬
‫لسلوك المسلك اإلجرامي السيئ ‪.‬‬
‫‪ -3‬يعتبر الغالبية أن وضع الخطط التدريبية والتأھيل للعاملين بالقطاعات والمؤسسات‬
‫والوحدات اإلﻧتاجية المختلفة عامال مھما يحد من ظاھرة التسيب والفساد في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬الغالبية من الناس تعتبر أن سياسة الدولة بشكل عام تساھم بشكل كبير في أخالقيات‬
‫الموظف ‪.‬‬
‫‪ %60 -5‬من المستھدفين باالستبيان اعتبروا أن المدير العام ألي مؤسسة يؤثر بشكل ما في‬
‫أخالقيات الموظف وسلوكه والنسبة الباقية تعتبر أن كل إﻧسان مسؤول عن ﻧفسه ‪.‬‬
‫‪ -6‬ما ﻧسبته ‪ %70‬من المستھدفين باالستبيان اعتبروا أن فريق العمل يؤثر في سلوك‬
‫الموظف إلى األفضل أو العكس وذلك جراء المخالطة والبقية الباقية تعتبر أن كل‬
‫مسؤول عن ﻧفسه وحسب تربيته وتنشئته ‪.‬‬
 ‫االستبيان رقم)‪ (1‬المجموعة الثانية‪:‬‬

‫اإلجابة ال‬ ‫اإلجابة‬ ‫البيان‬ ‫ر‪.‬م‬

‫نعم‬
‫‪%45‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة فساد النظام اإلداري كامال‪.‬‬ ‫س‪1‬‬
‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة التأسيس الخاطئ في الھيكل اإلداري‬ ‫س‪2‬‬
‫‪%000‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة التكليف الخاطئ لألشخاص المسؤولين‬ ‫س‪3‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة اﻧتھاج الموظف للسلوك الخاطئ ‪.‬‬ ‫س‪4‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة عدم وجود رادع أو عقاب ‪.‬‬ ‫س‪5‬‬
‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫الفساد اإلداري يحدث ﻧتيجة عدم كفاية المرتب أو المنحة ‪.‬‬ ‫س‪6‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪50%‬‬ ‫اإلجابة نعم‬

‫‪40%‬‬ ‫اإلجابة ال‬

‫‪30%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪0%‬‬
‫‪1‬س‬ ‫س‬
‫‪2‬س‬ ‫‪3‬س‬ ‫‪4‬س‬ ‫‪5‬س‬ ‫‪6‬س‬
 ‫االستنتاج‪:‬‬
‫من خالل التحليل يتبين لنا النقاط اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن فساد النظام اإلداري بدولة ما ليس ال يجب أن يكون سبب رئيس بفساد كافة‬
‫المؤسسات بھذه الدولة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الغالبية العظمى من الناس تعتبر أن التأسيس الخاطئ ووضع الھياكل اإلدارية والفنية‬
‫عبثيا دوﻧما أساس علمي عملي يكون له عواقب وخيمة في أحياﻧا كثيرة حيث اعتقد ما‬
‫ﻧسبته ‪%70‬من الذين استھدفھم االستبيان أن الھيكل اإلداري السليم ھو سر ﻧجاح بعض‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -3‬يتدخل في كثير من األحوال السياسيون من رؤساء ووزراء وغيرھم ألسباب عدة في‬
‫التكليف للمناصب العليا بالمؤسسات والھيئات وغيرھا مركزين على الميول السياسية‬
‫دون النظر للمؤھل واالختصاص وھذا سبب رئيس لفشل العديد من الجھات ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن الفھم الخاطئ للقواﻧين واللوائح سبب من أسباب الفشل باإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -5‬إن لم تستحي فافعل ما شئت " ھذا قول مأثور من األقوال فاإلﻧسان عادة تحكمه قواﻧين‬
‫وتشريعات فاإلﻧسان إن لم يجد رادع له سيفعل ما يشاء من أعمال قد تضر به وبغيره لذا‬
‫وجب وضع القواﻧين التي تكافئ وتعاقب وتحد من السلبيات بالمجتمعات ‪.‬‬
‫‪ -6‬إن الحاجة والعوز المادي المترتب عن قلة المرتب الممنوح للموظف مقابل عمله سبب‬
‫رئيس من األسباب التي تدفع به اتجاه االﻧحراف واتخاذ الفساد مسلك إذ أن اإلﻧسان يعمل‬
‫ليلبي احتياجاته واحتياجات أسرته فإذ لم يكن مقابل العمل كافيا له فسيصبح ھناك عجز‬
‫بميزاﻧيته قد يرغمه إلى الغش والخداع والرشوة وغير ذلك من االﻧحرافات السلبية‬
‫ويعتبر ‪ %70‬من الذين استھدفھم االستبيان ھذا العامل سبب من األسباب التي تؤدي إلى‬
‫الفساد اإلداري ‪.‬‬

‫االستبيان رقم)‪ (1‬المجموعة الثالثة‪:‬‬

‫في المجموعة الثالثة كاﻧت ھناك أسئلة متعددة كان الھدف منھا معرفة اثر الفساد على حياة‬
‫اإلﻧسان بصفة عامة وقد تم من خالل التحليل تجميع النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬سوء اإلدارة يمس حياة اإلﻧسان بشكل يومي في عمله وبيته وحله وترحاله ويسبب‬
‫اإلرباك ويعيق النظم التي من شاﻧھا تنظيم سبل الحياة لإلﻧسان فوق األرض وتحت‬
‫الشمس ومن شأﻧھا توزيع الواجبات والحقوق بشكل عادل على كافة أطياف المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -2‬سوء اإلدارة عامل من العوامل التي تجعل اإلﻧسان يتنازل وبشكل كبير عن كرامته‬
‫وحريته وحقه في الحياة الكريمة ويتنازل عن أشياء كثيرة وبذلك تنتشر إمراض‬
‫المجتمعات والتي بدورھا تقود إلى الجريمة المنظمة وغير المنظمة مما يقود المجتمع‬
‫إلى التفكك وشيئا فشيئا تنفقد الوطنية واالﻧتماء للبالد وتصبح السلبية ھي الطابع الغالب‬
‫على الناس إلحساسھم بالظلم والغبن‪.‬‬
‫‪ -3‬إن الدول التي يوجد بھا الفساد تعتبر دوال غير مرغوبة للمستثمرين وأصحاب األعمال‬
‫لعدم ثقتھم في النظام وعدم ثقتھم في جني مكاسب وذلك ألسباب عادة تكون واضحة‬
‫حيث يعرقل الفساد في اإلدارة أي مستثمر أو صاحب عمل ‪.‬‬

‫االستبيان رقم)‪ (1‬المجموعة الرابعة ‪:‬‬

‫من خالل ھذه المجموعة تبين لنا أن الفساد اإلداري ينتشر في القطاع العام أكثر منه‬
‫بكثير عن القطاع الخاص وذلك ألسباب عدة ذكر المستھدفون من االستبيان منھا ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم وجود رادع‪.‬‬
‫‪ -2‬الالمباالة والسلبية ‪.‬‬
‫‪ -3‬أشخاص غير أكفاء ‪.‬‬
‫‪ -4‬خطط غير واضحة المعالم ‪.‬‬
‫‪ -5‬قرارات فاسدة ‪.‬‬
‫‪ -6‬ھياكل إدارية غير صحيحة وال تلبي حاجة المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -7‬ميزاﻧية غير متوافقة وحجم العمل ‪.‬‬
‫‪ -8‬غياب التنسيق والتدريب والتأھيل واالجتماعات ‪.‬‬
‫‪ -9‬ضياع المستندات واألصول وعدم احترام الوقت ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻧتشار السرقة والغش والرشوة ‪.‬‬
‫ھذا وأكد المستھدفون من االستبيان أن عالج الفساد يتم من خالل وضع خطة شاملة تتم على‬
‫مراحل وعلى مدى حيث سبق وان ذكرت ذلك من خالل البحث ‪.‬‬

‫االستبيان رقم )‪. (2‬‬

‫ھذا االستبيان تم توزيعه على كافة المستھدفين ولكن آثرت في التحليل التركيز على العاملين‬
‫بالشركة العامة لأللبان ومشتقاتھا باعتبارھا شركة ملغاة ﻧظرا لسوء اإلدارة ولدراية العاملين بھا‬
‫عن األسباب وكاﻧت ﻧتائج التحليل على النحو التالي ‪:‬‬
 ‫قيادة غير مؤھلة وغير متخصصة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة غير منظمة عبثية وعشوائية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غياب األساليب العلمية في االحتساب والتسويق ووضع الخطط واتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم االھتمام بالمنتج وبجودته وﻧوعيته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التسيب واإلھمال في كافة المرافق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غياب الرقابة اإلدارية والفنية والمالية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جملة ھذه األسباب أدت إلى سوء اإلدارة ومن تم سوء األداء في اإلﻧتاج مما قوض‬
‫المؤسسة وأدى بھا ﻧھاية إلى االﻧھيار والفشل الذريع ‪.‬‬
‫وقد أكد المستھدفون من االستبيان اﻧه كان يمكن تفادي االﻧھيار لو اتخذات خطوات‬
‫لمعالجة ھذه النقاط ولكن الالمباالة وعدم االكتراث واالھتمام من مؤسسات الدولة زاد‬
‫الطين بله وتفاقم معه الوضع الذي أوقع المؤسسة في الھاوية ‪.‬‬
‫كما أكد وان السبب الرئيس لكل ذلك يكمن في اإلدارة وال غير اإلدارة بنسبة مائة في‬
‫المائة ‪.‬‬

‫االستبيان رقم )‪. (3‬‬

‫كذلك الحال في االستبيان رقم ‪ 3‬فقد استھدفت به كافة المعنيين مع التركيز على إجابات اإلخوة‬
‫واألخوات العاملين بشركة النسيم باعتبارھا قطاع ﻧاجح إداريا وإﻧتاجيا ‪ ،‬وكاﻧت النتائج على‬
‫النحو التالي ‪:‬‬
‫يعتبر السبب الرئيس في ﻧجاح أي مؤسسة أو جھة ما عائد إلى األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬المدير العام والمدراء التنفيذيون وغيرھم من المدراء‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة المنظمة وفق مسار معين‪.‬‬
‫‪ -‬الخطة الواضحة والجدول الزمني لھا ‪.‬‬
‫‪ -‬التشجيع والمكافأة ورفع المعنويات المادية والمعنوية ‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب والتأھيل الدائم‪.‬‬
‫‪ -‬الھيكل اإلداري الصحيح ‪.‬‬
‫‪ -‬مالئمة المكان لطبيعة العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬االھتمام بفريق العمل وزرع روح المحبة والعطاء واإلبداع به ‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن الخبراء والمتخصصين وأصحاب النزاھة والخبرة في العمل وتطعيم اإلدارة‬
‫ومرافق اإلﻧتاج بھم ‪.‬‬
‫‪ -‬المرتب والمنحة الالئقة والتي تلبي احتياجات الموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات لكافة الموظفين من تأمين صحي وتعليم وتقاعد ومكافآت ﻧھاية خدمة‬
‫وإجازات وتكريم ‪.‬‬
‫وأكد المستھدفون أن كل شخص يعتبر جزء ال يتجزأ من ﻧجاح العمل وذلك من خالل األداء‬
‫الجيد واإلبداع والمساھمة بالجھد والفكر وتطوير الذات ‪.‬‬
‫كما أكدوا على أن اإلدارة وحسن اإلدارة ھي السبب وراء كل تفوق ووراء كل إبداع ووراء كل‬
‫ﻧجاح وان تطبيق أسس اإلدارة السليمة يعود باإليجاب على الجھة التي تعتمد ذلك ‪.‬‬
‫ومن ھنا ﻧالحظ أن مجمل اآلراء لكافة الشرائح التي استھدفناھا من خالل االستبياﻧات‬
‫توافقت مع موضوع البحث الذي أجريناه من حيث مدلوليته ومن حيث موضوعه وأكدت‬
‫على ما طرح به من أفكار من شأﻧھا معالجة ملف الموضوع وإيجاد الحلول لھذا المشكل‬
‫الذي يؤرق أعين كافة الناس باعتباره يمس حياتھم اليومية ويسبب التدھور باألوضاع عامة‬
‫ويجر المجتمع إلى الخلف ويمنعه من قيادة مسيرة النماء واالﻧجاز وممارسة حريته بشكل‬
‫صحيح لكي يتسنى له الحياة وفق سعادة وكرامة والسر يكمن في ذاك الشيء المنظم لشؤون‬
‫الحياة والذي ھو ‪ -‬اإلدارة ‪. -‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘوﺼﻴﺎت اﻝﺒﺤث‬
‫***‬
‫‪ -‬اﻝﻨ ـﺘ ـ ـﺎﺌـ ـ ـﺞ‬
‫‪ -‬اﻝﺘـ ـوﺼـ ـ ـﻴﺎت‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺒﺤث ‪:‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺒﺤث أن ﺘطﺒﻴق اﻹدارة ﺒﺄﺴﺎﻝﻴﺒﻬﺎ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻜﻔﻴل ﺒﺤﻔظ اﻝﺤﻘوق‬
‫واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ واﻝﺨطط اﻝﺘﻨﻤوﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻬدف ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻻزدﻫﺎر‬
‫واﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ واﻝﺘﻘدم وﻜﻔﻴل ﺒﺘﺴﻴد اﻝﻌدل واﻝﻤﺴﺎوة ﺒﻴن ﻜﺎﻓﺔ ﺸراﺌﺢ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴن أن اﻨﺘﺸﺎر اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﻴؤدي ﺒدورﻩ إﻝﻰ ﺸل اﻹدارة ٕواﻓراﻏﻬﺎ ﻤن‬
‫ﻤﻀﻤوﻨﻬﺎ اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻹﻨﺴﺎﻨﻲ واﻝﺘﻲ ﺒدورﻫﺎ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺴﻴر ﻋﻤل اﻝدوﻝﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‬
‫اﻷﻤر اﻝذي ﻴوﺼل اﻝدوﻝﺔ واﻝﻤواطن إﻝﻰ ﻋدة ﻨﻘﺎط ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﺨﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫ ﻋرﻗﻠﺔ ﻤﺴﻴرة اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻔﺴﺎد ﻜﻔﻴل ﺒﻌرﻗﻠﺔ أي ﻤﺴﻴرة وذﻝك ﻤـن ﺨـﻼل اﻷﺴـﺎﻝﻴب اﻝدﻨﻴﺌـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘـﺘم ﺒﻬـﺎ اﻝﻤﻨﺎﻗﺼـﺎت‬
‫واﻝﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت اﻹدارﻴ ــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ وﺘ ــﺘم ﺒﻬ ــﺎ ﻤراﻗﺒ ــﺔ اﻝﻤﺸـــﺎرﻴﻊ ووﻀ ــﻊ اﻷرﻗـــﺎم ﻝﻬ ــﺎ وﺘﻨﻔﻴـــذﻫﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺴــس اﻝﺼــﺤﻴﺤﺔ ﻤﻤــﺎ ﻴــؤﺜر ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘوزﻴــﻊ ﻝﻬــذﻩ اﻝﻤﺸــﺎرﻴﻊ واﻝﻴــﺔ ﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ واﻻﺴــﺘﻔﺎدة‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ ﺨﻠق أزﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤــن ﺨــﻼل ﺴــوء ﺘوزﻴــﻊ اﻝﺜــروة وﺴــوء ﺘﻘــدﻴم اﻝﺨــدﻤﺎت وﺘﻔﺸــﻲ اﻝظـواﻫر اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ وﺴــوء اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات وﺴوء اﻝﺨطط وﺴرﻗﺔ اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم واﻝﺘدﻝﻴس ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر ﻝﻠﻤﺸﺎرﻴﻊ وﺴـوء اﻝﺨـدﻤﺎت‬
‫اﻝﻤﺼـ ـرﻓﻴﺔ وﻤﻜﺎﺘ ــب اﻝﺨ ــدﻤﺎت واﻝﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻝﺨدﻤﻴ ــﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴ ــﺔ ﻴ ــﺘم ﺨﻠ ــق أزﻤ ــﺔ اﻗﺘﺼ ــﺎدﻴﺔ‬
‫ﻝﻠدوﻝﺔ واﻝﻤواطن ‪.‬‬
‫ ﻓﺴﺎد اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﺤوﻝﻪ إﻝﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻫﺎﻤﺸﻲ ﻴﻔﺘﻘد اﻝﻤﺒﺎدئ ‪.‬‬
‫ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ اﻝﺸــﻌور ﺒــﺎﻝظﻠم واﻝﻐــﺒن ﻓــﺈن اﻝﻤ ـواطن ﺘﻨﺘــزع ﻤﻨــﻪ اﻝوطﻨﻴــﺔ واﻝﻤﺒــﺎدئ اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﻗــد‬
‫ﻴﻬــﺎﺠر أو ﻴﻨﺤــرف ﻓﻴﺘﺤــول اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝــﻰ ﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻫﺎﻤﺸــﻲ ﻏﻴــر ﻤﻨــﺘﺞ وﻏﻴــر أﺒــﻪ ﺒﻤــﺎ ﻴﺤــﻴط‬
‫ﺒﻪ ‪.‬‬
 ‫ اﻨﺘﺸﺎر أﻤراض اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻝﺴﻴﺌﺔ ﻤﺜل اﻝﻤﺨدرات واﻝدﻋﺎرة وﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺴوء اﻹدارة واﻨﺘﺸﺎر اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري ﻴﻘود إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺨـﺘﻼل ﻓـﻲ وﻀـﻊ اﻝﻤـواطن اﻗﺘﺼـﺎدﻴﺎ‬
‫واﻝﻰ اﺨﺘﻼل ﻓﻲ وﻀﻊ اﻷﻤن وﺘﺴﻴد اﻝﻌداﻝﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠق ﺒﻴﺌﺔ واﻋـدة ﻝﺘﻔﺸـﻲ أﻤـراض اﻝﻌﺼـر‬
‫وﻤوﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ ﻫدر اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎم وﻤﻘدرات اﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﻬدر أﻤوال اﻝدوﻝﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺨﺘﻼس واﻝﺴرﻗﺔ وﺴوء اﻝﺘﻘدﻴرات ﻝﻠﻤﺸﺎرﻴﻊ وﺴوء اﻝﺨـدﻤﺎت‬
‫اﻝﻤﺼرﻓﻴﺔ ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝوﻫﻤﻴﺔ وﺨﻴﺎﻨﺔ اﻷﻤﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر واﻝﺘﺠﺎرة ‪.‬‬
‫ ﻫﺠرة أﺼـﺤﺎب اﻝﻜﻔـﺎءات واﻝﻌﻘـول اﻝﻌﻠﻤـﺎء ﺨـﺎرج اﻝـﺒﻼد ﺒﺴـﺒب اﻹﺤﺒـﺎط واﻝﺸـﻌور ﺒـﺎﻝﻐﺒن‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ ﻀﻌف إﺤﺴﺎس اﻝﻤواطن ﺒﺎﻝﻤواطﻨﺔ واﻻﻨﺘﻤﺎء إﻝﻰ اﻝﺒﻠد ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎر اﻹﻨﺴ ــﺎن ﻴﺒﺤ ــث داﺌﻤــﺎ ﻋ ــن اﻝرﻗ ــﻲ وﻋ ــن اﻝﺤﻴ ــﺎة اﻷﻓﻀ ــل ﻝ ــﻪ وﻷﺴـ ـرﺘﻪ ﻓ ــﺈن ﻫﺠـ ـرة‬
‫اﻝﻌﻘول واﻷدﻤﻐـﺔ ﺘﺼـﺒﺢ واﻗﻌـﺎ ﻤـ ار ﻤﻠﻤوﺴـﺎ ﻝﻔﻘـدﻫﺎ ﻻﺤﺘراﻤﻬـﺎ واﺤﺘـرام ﻗـدراﺘﻬﺎ وﺘـوﻓر اﻝﻤﻨـﺎخ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ ﻤﻜﺎن أﺨر ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﻓﻴﻪ ﺘﻘدﻴم إﺒداﻋﺎﺘﻬﺎ وﺘﻔرﻴﻎ طﺎﻗﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﻌﻠوم واﻻﺒﺘﻜﺎر ‪.‬‬
‫ زﻋزﻋﺔ ﺜﻘﺔ اﻝﻤواطن ﺒﺎﻝﻨظﺎم ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜن ﻝﻤﻜﺎن ﺤل ﺒﻪ اﻝﻔﺴـﺎد اﻹداري أن ﻴﻔـرض ﻓﻴـﻪ اﻝﻌـدل وﻴﺤـق اﻝﺤـق ﻝﺘـﺄﺜﻴر اﻝوﺴـﺎطﺔ‬
‫واﻝرﺸوة وﻗوة اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﺒﻠطﺠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘد اﻝﻤواطن ﺜﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻝدوﻝﺔ ﻜﺎﻓﺔ ‪.‬‬
‫ زﻴﺎدة اﻝﻔﻘر واﻝﺠرﻴﻤﺔ واﻝﺘﻔﺎوت اﻝطﺒﻘﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫اﻝﻔﺴــﺎد اﻹداري ﺴــرطﺎن ﻴزﻴــد ﻤــن اﻨﺘﺸــﺎرﻩ ﻜــل ﻴــوم إذا ﻝــم ﺘﺘﺨــذ إﺠـراءات ﻀــدﻩ ﻤﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻔﻘــر وﻤــن ﺘــم اﻝﺠرﻴﻤــﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﺸــﺎر ‪ ،‬وﻴﺨﻠــق ﺒﻴﺌــﺔ ﺘﺘﻔــﺎوت ﻓﻴﻬــﺎ اﻝﺘرﻜﻴﺒــﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﺤﻴــث‬
‫ﻴﺼﺒﺢ اﻝﻨﺎس ﻓرﻴﻘﺎن ﻓرﻴق ﻴﻨﻬب وﻴﻜدس اﻝﺜروة وﻓرﻴق ﻴزداد ﻓﻘ ار ﻜل ﻴوم ‪.‬‬
‫ ﺘﺸوﻴﻪ ﺴﻤﻌﺔ اﻝدوﻝﺔ ﻓﻴـﺘم إﻋﺎﻗـﺔ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرات وﻋﻘـد اﻝﺼـﻔﻘﺎت واﻝﻤﺸـﺎرﻴﻊ اﻝﻤﺸـﺘرﻜﺔ ﻤـﻊ‬
‫اﻝدول اﻷﺨرى ‪.‬‬
‫ﻤــن ﻗــد ﻴرﻏــب ﻓــﻲ اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﺒــدول ﺘﺘﻔﺸــﻰ ﻓﻴﻬــﺎ ﻫــذﻩ اﻝظــﺎﻫرة ﻫــذا واﻀــﺢ وﻀــوح اﻝﺸــﻤس‬
‫ﺒﺘﻠك اﻝدول ﺤﺘﻰ ﻴﺜﺒت اﻝﻌﻜس ‪.‬‬
 ‫ إﻀﻌﺎف اﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت ﺒﺎﻝدوﻝﺔ وﺘﻘوﻴض اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫أﺼــﺤﺎب اﻝﻔﺴــﺎد وﺼــﻨﺎﻋﻪ ﻫــم اﻝــذﻴن ﻴﺴــﻴطرون ﻋﻠــﻰ زﻤــﺎم اﻷﻤــور ﻋــﺎدة وﺒﻔــرض ﺴــﻠوﻜﻬم‬
‫اﻝﺴﻴﺊ ﻴﺘم ﺘﺄوﻴل اﻝﻠواﺌﺢ وﺘﻌدﻴل اﻝﻘواﻨﻴن ﺤﺴب ﻫواﻫم وﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺨدﻤﺔ ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم ‪.‬‬
‫ ارﺘﻔﺎع ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻜـوﻴن اﻝرأﺴـﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺸـﺎرﻴﻊ واﻹﻨﺸـﺎءات واﻝﻤﻌـدات ﻨظـراً ﻝﻔـرض اﻝﻨﺴـب‬
‫واﻝﻌﻤوﻻت‪.‬‬
‫ﻻن اﻝﻤﻔﺴد ﻴﺤب اﻝرﺒﺢ وﺠﻨﻲ اﻷﻤوال ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ واﻹﻨﺸﺎءات ﻓﺎﻨﻪ ﻴزﻴد ﻓـﻲ ﺴـﻌر‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔــﺔ وﻴﻔــرض ﻋﻠــﻰ اﻝﺠﻬــﺔ اﻝﻤﻨﻔــذة إﺘــﺎوة وﻨﺴــﺒﺔ ﻤﻤــﺎ ﻴﻀــطر ﺘﻠــك اﻝﺠﻬــﺔ إﻝــﻰ اﺤﺘﺴــﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ رأس ﻤﺎل اﻝﻤﺸروع وﻫذا ﻴرﻓﻊ ﻤن ﻜﻠﻔﺔ رأس اﻝﻤﺎل أﻀﻌﺎف ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ‪.‬‬
‫ ﻻ إدارة وﻻ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﻻ دﻴﻤﻘراطﻴﺔ وﻻ ﺤرﻴﺔ ﻓﻲ إي ﻨظﺎم وﺠد ﻓﻴﻪ اﻝﻔﺴﺎد ‪.‬‬
‫اﻝﻔﺴﺎد ﻜﻔﻴـل ﺒﺨﻨـق أي ﻨظـﺎم وﻜﻔﻴـل ﺒﺈ ازﺤـﺔ أي دﻴﻤﻘراطﻴـﺔ وﻋرﻗﻠـﺔ أي ﺘﻨﻤﻴـﺔ واﻝﺤـد ﻤـن أي‬
‫ﺤرﻴﺔ ﻓﻲ أي ﻤﻜﺎن ﺴﺎد ﺒﻪ ‪.‬‬

‫وﺘﺒﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﺤث أن اﻹﺼﻼح ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ وﺠود ﻓﺴﺎد إداري ﻤطﻠب ﻤﻠﺢ ﻴﺠب‬
‫أن ﻴﺘﺨذ ﻓﻴﻪ اﻝﻘرار ﻓو ار وان ﻴﻠﻘﻰ اﻝدﻋم ﻤن ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻜوﻨﺎت اﻝدوﻝﺔ وﺨﺼوﺼﺎ اﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ واﻨﻪ ﻝﻴس ﻤﻌﺠزة ﺒل ﻓﻲ اﻻﺴﺘطﺎﻋﺔ إﺠراﺌﻬﺎ ﺒل واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ وﻝو ﻜﺎن اﻷﻤر‬
‫ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺴﻨﻴن ﻋدة وﻝﻜن ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﻤطﺎف ﺘﺠﻨﻰ ﺜﻤﺎرﻩ وﻜﻤﺎ ﺤدث ﻓﻲ اﻝﺘﺠرﺒﺔ‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ‪.‬‬

‫وان اﻹﺼﻼح ﻗرار ﻴﺠب أن ﻴﺘﺨذ ﻤن أﻋﻠﻰ ﺴﻠطﺔ ﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ وﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﺒﺎﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴن أﻨﻪ ﻫﻨﺎك أﺴﺒﺎب أﺨرى وﺠب دراﺴﺘﻬﺎ وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒل اﻝﺒدء ﻓﻲ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻺﺼﻼح وﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
 ‫‪ . 1‬ﺘدﻨﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺎت وﺘﻔﺸﻲ اﻝوﺴﺎطﺔ واﻝﻤﺤﺴوﺒﻴﺔ ‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ . 2‬اﻋﺘﻼء ﺸﺨص ﻏﻴر ﻤؤﻫل وﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴب ﻝﻬرم اﻹدارة ﻴﺴـﺎﻋد ﻓـﻲ ﻨﺸـر وﺘﻌﻤـﻴم ظـﺎﻫرة اﻝﻔﺴـﺎد‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﺠدا ‪.‬‬
‫‪ . 3‬اﻝﺘرﺒﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴم ووﻀﻊ اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻜﻠﻴﻬﻤـﺎ ودﻋﻤﻬﻤـﺎ ﻋـﺎﻤﻼ ﻤـن اﻝﻌواﻤـل اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤد ﻤن ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة وﻴﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﺠدا ‪.‬‬
‫‪ . 4‬اﻝدﻋم اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ واﻝﺸﻌﺒﻲ ﻤن أﻫم اﻝﻀرورﻴﺎت ﻝﻤﺤﺎرﺒﺔ اﻝﻔﺴﺎد وﻓرض اﻹﺼﻼح ‪.‬‬
‫‪ . 5‬اﻹﻋﻼم اﻝﺤر ﻝﻪ دور ﻜﺒﻴر وأﺤد اﻷﺴﻠﺤﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻤﺤﺎرﺒﺔ ﻫذا اﻝداء ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻀﻌف وﻗﺼور ﺒﻌض اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ . 7‬اﻝﻔﺴﺎد ﻜﺎﻝﻤرض اﻝﻤزﻤن ﺴرﻴﻊ اﻻﻨﺘﺸﺎر وﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ وﻗت طوﻴل ﻓﻲ اﻝﻌﻼج ‪.‬‬
 ‫اﻝﺘوﺼﻴﺎت ‪:‬‬
‫وﻫﻨﺎﻝك ﺒﻌض اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﻲ ﺠﻤﻌﺘﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺸـﺄﻨﻬﺎ ﻋـﻼج واﺴﺘﺌﺼـﺎل ﻫـذﻩ اﻝظـﺎﻫرة وﻫـﻲ ﺨﻼﺼـﺔ‬
‫ﻝﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ وﻤن واﻗﻊ اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼـﻠﺢ ﻝﺘﻜـون أﺴﺎﺴـﺎت وﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻓـﻲ اﻝﺨطـط اﻝﺴـﺎﺒﻘﺔ وﻫـﻲ‬
‫ﺘوﺼﻴﺎت ﻨوﺼﻲ ﺒدراﺴﺘﻬﺎ واﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻷﺠل ﻓرض إدارة ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﺒﻴﺎت واﻝﻌﻴوب ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘرﺒﻴــﺔ واﻝﺘﻌﻠــﻴم ﻝﻠﺠﻴــل اﻝﺠدﻴــد ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﻨــﺎﻫﺞ ﺘرﺒوﻴــﺔ ﺼــﺎﻝﺤﺔ ﺘــزرع اﻝﺴــﻠوك اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ‬
‫اﻝﺴوي وﺘرﺒﻲ وﺘﻌـد إﻨﺴـﺎن أو ﺠﻴـل ﻗـﺎدر ﻋﻠـﻰ اﻝﻌطـﺎء واﻝـدﻓﻊ ﺒﻌﺠﻠـﺔ اﻝﻨﻤـﺎء وﻋﻠـﻰ ﻤﺤﺎرﺒـﺔ‬
‫اﻝﻤﻔ ــﺎﻫﻴم اﻝﻬداﻤ ــﺔ واﻵﻓ ــﺎت واﻝﺴ ــﻠﺒﻴﺎت ﺒﻤﺠﺘﻤﻌ ــﻪ وﻤ ــن ﺨ ــﻼل ﺘ ــوﻓﻴر ﺴ ــﺒل اﻝ ــﺘﻌﻠم واﻝ ــﺘﻌﻠم‬
‫واﻝﺘﺜﻘﻴــف واﻹﻴﻀــﺎح وﻤــﻨﺤﻬم ﺤﻘﻬــم ﻤ ـن ﺨــﻼل ﺘــوﻓﻴر اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺘﻬم ﻋﻠﻤﻴــﺎ وﺘﻘﻨﻴــﺎ ﻤــﻊ ﻋــدم‬
‫إﻫﻤﺎل اﻝﺠﻴل اﻝﻘدﻴم واﺤﺘرام ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ وﻋﺎدﺘﻪ وﺘﻘﺎﻝﻴدﻩ ‪.‬‬
‫‪ -2‬د ارﺴــﺔ وﺘﻘﻴــﻴم اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤ ـواطن اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ د ارﺴــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻴــﺘم ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﻤﻨﺤــﻪ‬
‫اﻝﻤرﺘب اﻝﻼﺌق ﻝﺤﻴﺎة ﻜرﻴﻤﺔ وﺤـواﻓز ﺘﺸـﺠﻴﻌﻴﺔ وﻋـﻼوات وﺘرﻗﻴـﺎت ﺒﻜـل ﻨ ازﻫـﺔ وﺤﺴـب ﻗدرﺘـﻪ‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻹﻨﺘــﺎج واﻹﺒــداع وﺘــوﻓﻴر ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘــﻪ ﻤــن ﻤﺴــﻜن وﻤرﻜــوب وﻏﻴرﻫــﺎ ﺤﺘــﻰ ﻝــو ﻜــﺎن ذﻝــك‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺒل ﻴﺴﺘﻘطﻊ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤواطن وﺒﺜﻘﺎﻓﺘﻪ اﻝﻌﺎﻤـﺔ وﺘﺤﺴﻴﺴـﻪ ﺒﺎﻫﺘﻤـﺎم اﻝدوﻝـﺔ ﺒـﻪ وﺒﺤﺎﺠـﺔ ﺒـﻼدﻩ ﻝـﻪ وﺘطـوﻴر‬
‫ﺠﺎﻨب اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدم ﻝﻪ أﺴوة ﺒﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﺘﻜﻠﻴــف اﻝﺼــﺤﻴﺢ ﻤــن ﺨــﻼل وﻀــﻊ اﻝﺸــﺨص اﻝﻤﻨﺎﺴــب ﻓــﻲ اﻝﻤﻜــﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴــب ﻤــن ﺤﻴــث‬
‫اﻻﺨﺘﺼﺎص واﻝﺨﺒـرة واﻝﻨ ازﻫـﺔ واﻝﻤﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺘﺄدﻴـﺔ اﻝﻤﻬـﺎم اﻝﻤﻜﻠـف ﺒﻬـﺎ ودﻋﻤـﻪ ورﻓـﻊ ﻗد ارﺘـﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﺘدرﻴب واﻝﺘﺄﻫﻴل واﻝﺼﻘل وﻤن ﺜم ﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻌطﺎء وﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻘﺼور‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺴن اﻝﺘﺸـرﻴﻌﺎت واﻝﻘـواﻨﻴن واﻝﻠـواﺌﺢ ٕواﺼـدار اﻝﻘـ اررات واﻝﺘﻌﻤﻴﻤـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻤـن ﺸـﺄﻨﻬﺎ اﻝﺤـد ﻤـن‬
‫ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة واﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻝﻌﻤــل ﺒﺎﻝﺘﺴﻠﺴ ــل اﻝ ــوظﻴﻔﻲ ﻤ ــن ﺤﻴ ــث إﺼ ــدار اﻝﻘـ ـ اررات واﻷواﻤ ــر وﺘوزﻴ ــﻊ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼ ــﺎت‬
‫وﻤﻨﺢ اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت واﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺄﻫﻴــل اﻝﺨــرﺠﻴن ٕواﻋــدادﻫم وﺘﻬﻴﺌــﺘﻬم ﻨﻔﺴــﻴﺎ ﻝﻠﻌﻤــل واﻝﻘﻴــﺎم ﺒﺎﻝواﺠــب ٕوا ازﻝــﺔ اﻝﻨزﻋــﺔ اﻝﻌﻠوﻴــﺔ‬
‫اﻝﻔوﻗﻴﺔ ﻤن ﻋﻘوﻝﻬم ٕواﺒداﻝﻬﺎ ﺒﺤب اﻝﻨﺎس وﺤب اﻝوطن وﺤب اﻝﻌطﺎء ﻷﺠل اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم ‪.‬‬
‫‪ -8‬إﻋطﺎء اﻝﻤرأة ﺤﻘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻤﻤﺎرﺴـﺔ اﻷﻋﻤـﺎل واﻻﺨﺘﺼﺎﺼـﺎت وﺘـوﻝﻲ اﻝوظـﺎﺌف اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ وﻨـزع‬
‫اﻝﻨظرة اﻝﻔوﻗﻴﺔ ﻝﻠرﺠل ‪.‬‬
‫‪ -9‬إدﺨـﺎل اﻝﻤﻴﻜﻨـﺔ واﻝــﻨظم واﻝﺘطﺒﻴﻘـﺎت اﻝﺤدﻴﺜــﺔ واﻝﺤﺎﺴـوب ﻓــﻲ اﻹدارة وﻓـﻲ دواﺌــر ﺼـﻨﻊ اﻝﻘـرار‬
‫ووﻀﻊ اﻝﺨطط وﻫو ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﻹدارة اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ وﻤﻴﻜﻨﺔ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﺴوﺒﻴﺔ واﻝﺘﻌﺼب واﻝﺠﻬوﻴﺔ واﻝﻘﺒﻠﻴﺔ واﺴـﺘﺒدال ﻫـذﻩ اﻝﻤﺼـطﻠﺤﺎت وﻫـذﻩ‬
‫اﻝﻘﻨﺎﻋﺎت ﺒﺎﻝوطﻨﻴﺔ وﺤب اﻝوطن واﻝﻤﺴﺎواة ﻤن ﻤﺒدأ اﻻﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠوطن اﻝواﺤد ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝﺴــﻠﻴم ٕواﻋــﺎدة اﻝﻨظــر ﻓــﻲ ﺒﻌــض اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻹدارﻴــﺔ وﺒﻌــض اﻝوظــﺎﺌف اﻝرﻗﺎﺒﻴ ـﺔ‬
‫ﻝﻌــدم ﺼــﻼﺤﻴﺘﻬﺎ وﻋــدم ﺜﺒــوت ﺠــدارﺘﻬﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ ٕواﺼــﻼح ﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝرﻗﺎﺒــﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ وﻤﻨﺤﻬ ــﺎ ﻜﺎﻓ ــﺔ اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت واﺴ ــﺘﻘﻼﻝﻴﺘﻬﺎ ﻤــن اﻝﺘﺒﻌﻴــﺔ وﺘطﻌﻴﻤﻬ ــﺎ ﺒﻌﻨﺎﺼــر ﺼ ــﺎﻝﺤﺔ‬
‫ﻝﺘﺄدﻴﺔ اﻝﻤﻬﺎم ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻻﺴﺘﻘرار وﻤﻨﺢ اﻝوﻗت اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝوظﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -13‬إﻋﺎدة اﻝﻨظر ودراﺴﺔ وﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝدوﻝﺔ اﻝﻜﺒرى ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤﺒﻨﻰ واﻝﻤﻜـﺎن وﻤﺤﺎوﻝـﺔ‬
‫ﺘﺠﻨﻴﺒﻪ ﻝﻸﻤﺎﻜن اﻝﻤزدﺤﻤﺔ وﺨﻠق ﺠو ﻤﻼﺌم ﻝﻠﻌﻤل ﻤن ﺤﻴث اﻝظروف اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ واﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺘطﺒﻴق وﻓرض ﻗﺎﻨون اﻝﻌﻘوﺒﺎت اﻝرادع واﻝﻤﻌﺎﻗب ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻼﺴﺎت واﻝﺴرﻗﺔ وﺴـوء اﻹدارة‬
‫ٕواﻝزام ﻤﺒدأ اﻝﻌداﻝﺔ ﻓﻲ ﺘوزﻴﻊ اﻝﺤﻘوق وطﻠب اﻝواﺠﺒﺎت ‪.‬‬
‫‪ -15‬اﻝﻌﻤــل ﺒﺒرﻨـﺎﻤﺞ ﻤــﻨظم وﺨطــﺔ ﻋﻤــل واﻀــﺤﺔ اﺒﺘــداء ﻤــن اﻝﻘﺴــم إﻝــﻰ اﻹدارة إﻝــﻰ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫ﻜﻜل ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺒﻨــﺎء اﻝﻔرﻴــق اﻝﻨــﺎﺠﺢ وﻋﻘــد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋــﺎت اﻷﺴــﺒوﻋﻴﺔ واﻝﺸــﻬرﻴﺔ ﻝﺘوزﻴــﻊ اﻝﻌﻤــل واﻝﺘﺤﺼــﻴل‬
‫واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻷداء واﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻤﻌوﻗﺎت ٕواﺒداء اﻝﻨﺼـﺎﺌﺢ واﻹرﺸـﺎدات داﺨـل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻋــدم اﻝﺘرﻜﻴــز ﻋﻠــﻰ ﺤﻤﻠــﺔ اﻝﺸــﻬﺎدات اﻝﻌﻠﻴــﺎ ٕواﻫﻤــﺎل اﻝﺨﺒ ـرات ﻓــﺎﻝﺨﺒرة ﻗــد ﺘﻌــﺎدل اﻝﺸــﻬﺎدة‬
‫اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝوظﺎﺌف اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ واﻝﻌﺎدﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﻋ ــدم اﻹﻓـ ـراط ﻓ ــﻲ اﺨﺘﻴ ــﺎر اﻝﻌ ــﺎﻝم اﻝﻤﺘﻘ ــدم ﻗ ــدوة وﻝﻜ ــن اﻝﻤوازﻨ ــﺔ ﺒﺄﺨ ــذ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴ ــﺎت وﺘ ــرك‬
‫اﻝﺴﻠﺒﻴﺎت ﻓﻠﻠﻌﺎﻝم اﻝﻤﺘﻘدم ﻤن اﻝﺴﻠﺒﻴﺎت ﻤﺎ ﻴﻌﻴق أي ﻓﻜر وراﻏب ﻓﻲ اﻝﺘﻘدم ‪. ..‬‬
‫‪ -19‬ﺘــدرﻴس ﻗــﺎﻨون اﻝﻌﻤــل واﻝﻘ ـواﻨﻴن اﻹدارﻴــﺔ واﻝﻠ ـواﺌﺢ ﻝﻠﻤــوظﻔﻴن ٕواطﻼﻋﻬــم ﻋﻠــﻰ اﻝﻘ ـ اررات و‬
‫اﻝﺘﻌﻤﻴﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ أوﻻً ﺒﺄول‪.‬‬
‫‪ -20‬اﻝﺘﻨﺴــﻴق ﺒــﻴن ﻗطﺎﻋــﺎت اﻝدوﻝــﺔ ﻜﺎﻓــﺔ إدارﻴــﺎ ﻤــن ﺤﻴــث ﺘﺒــﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﺘﻔﻌﻴــل اﻻﺘﺼــﺎل‬
‫وﺘوﺤﻴد اﻹﺠراءات وﺘﺒﺴﻴطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -21‬ﺘﻔﻌﻴل دور اﻝﺼﺤﺎﻓﺔ واﻹﻋﻼم اﻝﺤر ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤن دور إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻜﺒﻴر ﻓﻲ زرع ﻤﻔﻬـوم اﻝﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ ٕواﻴﻀ ــﺎح اﻝﻤﻔ ــﺎﻫﻴم اﻝﺨﺎطﺌــﺔ واﻝﺘﺤ ــذﻴر ﻤ ــن اﻝﺴ ــﻠﺒﻴﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ وﺘﺄﺼــﻴل اﻝﺘـ ـراث‬
‫واﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﻘﻴم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ اﻹﺼﻼح واﻻﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــ‬
 ‫ﻗﺒل اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫اﻋﺘﺒر أن ﻫذا اﻝﺒﺤث ﺤﻘق أﻫداﻓﻪ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺘوﻀﻴﺢ ﻋﻠم اﻹدارة وﻤﺎ ﻴﺤﻴط ﺒﻪ‪.‬‬

‫إذ ﺘم وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺒﺤث ﺘوﻀﻊ ﻋﻠم اﻹدارة وﻤﺎ ﻴﺤﻴط ﺒﻪ وﻋرض دروس إدارﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎن اﻝﻬدف ﻤﻨﻬﺎ إﻴﻀﺎح ﺒﻌض اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ واﻝﻌﻨﺎوﻴن واﺨذ دروس ﻤﻨﺘﻘﺎة ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺠﺎرب ﺒﺸرﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺘوﻀﻴﺢ ﻤرض اﻹدارة واﻝذي ﻫو اﻝﻔﺴﺎد اﻹداري‪.‬‬
‫ﺤﻴث ﺘم اﻝﺨوض ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع وﺘوﻀﻴﺢ ﻜﺎﻓﺔ ﺠواﻨﺒﻪ وﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ وأﺜﺎرﻩ واﻝﻴﺎت‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺤﺘﻪ وﻤﺤﺎرﺒﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪-3‬دراﺴﺔ واﻗﻊ ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤرﻓﻘﺔ ﺒﻬذا اﻝﺒﺤث ‪.‬‬
‫‪-4‬وﻀﻊ اﻝﺴﺒل واﻵﻝﻴﺎت اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﻠﺤد ﻤن ﻫذﻩ اﻝظﺎﻫرة ‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻋرض ﻤوﻀوع اﻹﺼﻼح واﻝﻴﺎت ﺘﻨﻔﻴذﻩ واﻝﺨوض ﻓﻲ ﻏﻤﺎر اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ‬
‫وﺒﻌض اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﺘرﺒوﻴﺔ ﻝﺒﻌض اﻝﺸﻌوب أو اﻝدول ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻋﺘﺒر أن ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻝﺒﻰ ﻤطﻠﺒﻪ وﺤﻘق أﻫدﻓﻪ ﻤﺘﻤﻨﻴﺎ أن ﻴﻜون ﻨﻘطﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺤر اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻋﺎﻤﻼ ﻤﺴﺎﻋدا ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺤرﻴﺔ ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬
‫‪" -1‬اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻝﻺدارة " ﻫﻨري ﻓﺎﻴول‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ اﻝذي ﻴﺠب أن ﻴﻌرﻓﻪ ﻜل ﻤﺸرف" ﻝﻠﻜﺎﺘﺒﻴن ﻝﻴﺴﺘﺎر ﺒﻴﺘل وﺠون ﻨﻴﺴﺘروم‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم‪ -‬اﻝوظﺎﺌف‪ -‬اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﺄﻝﻴف‪ :‬د‪ :‬طﻠق اﻝﺴواط د‪ :‬طﻠﻌت ﺴﻨدى‬
‫د‪ :‬طﻼل اﻝﺸرﻴف‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻋداد وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﻠدﻜﺘور ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺤﻤدي اﻝﻤﺎﻀﻲ أﺴﺘﺎذ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻝﻘﺎﻫرة ‪.‬‬
‫‪ -5‬وﺜﻴﻘﺔ ﻤرﻜز اﻝﺘﻤﻴز ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻏﻴر اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﺒﻌﻨوان ﻤﻬﺎرات اﻝﺘدرﻴب ﻋن اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﻨظرﻴﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ‬
‫‪ -6‬ﻜﺘﺎب )ﺴﺒﻴل اﻝﻘﻴﺎدة ( ﻝﻠﻔﻴﻠد ﻤﺎرﺸﺎل ﻤوﻨﻴﺠﻤري ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻹدارة واﻝﻤﺴﺎءﻝﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻜﺎﺘب ﻋﺒد اﷲ اﻝﻘﻔﺎري‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻝذﻜﺎء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠدﻜﺘور ﻋﻤﺎر ﺒﻜر رﺌﻴس ﺘﺤرﻴر ﻤوﻗﻊ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻨت ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻻ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﻻ دﻴﻤﻘراطﻴﺔ ﺒدون إدارة ﻨزﻴﻬﺔ اﻝﺤوار اﻝﻤﺘﻤدن اﻝﻌدد ‪ 1318‬ﻝﻠﻜﺎﺘب إدرﻴس وﻝد‬
‫اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻤﺤﺎﻀرة ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات ﻝﻸﺴﺘﺎذ ﻤﺼطﻔﻰ دﻋﺒﺎج ﻤدﻴر ﻤﻌﻬد اﻹدارة ﻓﻲ ﻝﻴﺒﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻝﺴﻴوطﻲ ‪ ،‬ﺘﺎرﻴﺦ اﻝﺨﻠﻔﺎء ‪ ،‬ص‪.204‬‬
‫‪ -12‬د‪.‬وﻫﺒﺔ اﻝزﺤﻴﻠﻲ )اﻝﺨﻠﻴﻔﺔ اﻝراﺸد اﻝﻌﺎدل )ﻋﻤر ﺒن ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز ( ‪،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺴﻴرة ﻋﻤر ﻻﺒن اﻝﺠوزي ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺒﻴﺘر در وﻜر )ﻜﻴف ﺘﻜون ﻤدﻴ ار ﻓﻌﺎﻻ (‬
‫‪ -15‬ﺴوزان ﻫﻴﺜﻔﻴﻠد )اﻷﺨطﺎء اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘوظﻴف (‬
‫‪ -16‬ﻤﺤﺎﻀرة ﺒﻴﺘر ﺴﻴﻨﺞ ﻋن اﻹدارة ﻤﻨﻘوﻝﺔ ﻤن ﻤطﺒوﻋﺔ ﻨﺸرة اﻝﺨﻼﺼﺎت اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻓﺎروق ﺤﺴﻴن )اﻝﺘوظﻴف اﻝﺘﺎم (‬
‫‪ -18‬ﻤﺤﺎﻀرة ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات ﻝﻸﺴﺘﺎذ ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺒروك أﻤﻴن اﻝﻠﺠﻨﺔ اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻠﻴﺒﻴﺎ )ﺴﺎﺒﻘﺎ( ‪.‬‬
‫‪ -19‬ﺒﺤث ﺒﻌﻨوان ‪ /‬إدارة وﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب ﻝﻸﺴﺘﺎذ ﺤﺴن ﺨﻠﻴل ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﻤﺤﺎﻀرة ﺒﺸﺄن اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﺴﺠﻼت واﻝﻤﻠﻔﺎت ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات ﻝﻸﺴﺘﺎذ ﻋﻴﺎد‬
‫ﻤوﺴﻰ أﺒوﻗﺼﻴﻌﺔ رﺌﻴس ﻗﺴم اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻝﺘﻌﺎون اﻝﻔﻨﻲ اﻝﻤﻨﺘدب ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ اﻝﺨدﻤﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ )ﺴﺎﺒﻘﺎ (‪.‬‬
‫‪ -21‬طﺎرق ﺤﺴن اﻝﺴﻘﺎ – اﻝﺘرﺒﻴﺔ وﺒﻨﺎء اﻹﻨﺴﺎن – ﻤوﻗﻊ ﺼﻴد اﻝﻔواﺌد‬
‫‪ -22‬ﻜﺘﺎب )ﻝﻴﺒﻴﺎ واﻝﻘرن اﻝواﺤد واﻝﻌﺸرون ( ﻝﻠﻤﻬﻨدس ﺴﻴف اﻹﺴﻼم اﻝﻘذاﻓﻲ وﻫو ﺘرﺠﻤﺔ‬
‫ﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻗدﻤت إﻝﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ وﻻﻴﺔ ﻜﺎﻝﻴﻔورﻨﻴﺎ ﻫﺎﻴوارد‪.‬‬
‫‪ -23‬إدارة اﻝﻔﺎروق ﻝﻤﺤﻤد إﺒراﻫﻴم اﻝﻤدﻫون – إﺴﻼم اون ﻻﻴن‬
‫‪ -24‬اﻹﺼﻼح ﻝﺸﺎرل دﺒﺎك‪.‬‬
‫‪ -25‬ﻤﺎﻝﻴزﻴﺎ ‪ -‬وﻴﻜﻴﺒﻴدﻴﺎ‪ ،‬اﻝﻤوﺴوﻋﺔ اﻝﺤرة ‪www. ar.wikipedia.org/wiki.‬‬
‫‪ -26‬ﺼﺤﻴﻔﺔ اﻝﺨﻠﻴﺞ – ﻤﻘﺎل – د‪.‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌد‬
‫‪ -27‬ﻜﺘﺎب اﻹﺼﻼح ﻝﻴس ﻤﻌﺠزة – ﻴﺎﺴر اﻝزﻴﺎت‬
‫‪www.ycsr.org‬‬ ‫‪ -28‬أ‪ /‬ﻤﺤﻤد أﺤﻤد اﻝﺸرﻓﻲ ﻤﻘﺎل ﻋﻠﻲ ﺸﺒﻜﺔ اﻻﻨﺘرﻨت‬
‫‪ -29‬اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴزﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ – د‪.‬ﺤﺎﻤد ﺒن ﻤﺎﻝﺢ اﻝﺸﻤري‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫إن أي ﻤﺠﺘﻤ ــﻊ ﻴﺒﺤ ــث ﻋ ــن اﺴ ــﺘﻘ اررﻩ وﻋ ــن رﻗﻴ ــﻪ وﻋ ــن ﺘﻘدﻤ ــﻪ ﻴﺠ ــب ﻋﻠﻴ ــﻪ اﻝﻌﻤ ــل ﺒﻤﻔﻬ ــوم اﻹدارة‬
‫اﻝﺼــﺤﻴﺢ وﻓــق اﻝﻨظرﻴــﺎت واﻷﺴــس واﻝﻤﻨــﺎﻫﺞ اﻝﺘــﻲ وﻀــﻌﻬﺎ ﻤؤﺴﺴــوﻫﺎ وروادﻫــﺎ ‪ ،‬وﺤﻴــث أن اﻹدارة‬
‫ﻫﻲ اﻝﻌﺎﻤل اﻝﻤﻨظم ﻝﺤﻴﺎة اﻹﻨﺴﺎن ﺒداﻴﺔ ﺒﺘﺴﺠﻴل وﻻدﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺴـﺠﻴل وﻓﺎﺘـﻪ ﻤـرو ار ﺒﺘﻘـدﻴم اﻝﺨـدﻤﺎت‬
‫ﻝﻪ إذا ﻓﺈن ﻫذا اﻝﻌﻠم ﻴﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﻌﻠوم اﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﺒﻪ واﻝﺘﻲ ﺘﻤس ﻜل ﻤﺎ ﺤوﻝﻪ وﻤﺎ ﻓوﻗﻪ وﻤﺎ ﺘﺤﺘﻪ‪.‬‬

‫وﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ اﻝﻤﺤــرك ﻝﻜﺎﻓــﺔ ﻤﻨــﺎﺤﻲ اﻝﺤﻴــﺎة اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴــدور ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﻤﺤــور ﻋﺠﻠــﺔ اﻝﻨﻤــﺎء‬
‫واﻝﺘﻘــدم ﻓــﻼ ﻴﺠــب أن ﺘﺘــرك اﻷﻤــور ﺴــدى ﺒــﻼ رﻗﻴــب وﻻ ﺤﺴــﻴب وﻻ ﻴﺠــب أن ﻴــﺘﺤﻜم ﺒﻬــﺎ ﻓــرد أو‬
‫ﺠﻤﺎﻋــﺔ ﺘــدﻴر اﻷﻤــور ﺤﺴــب أﻫواﺌﻬــﺎ وﻤﺼــﺎﻝﺤﻬﺎ وﻝﻴــذﻫب اﻝﺒــﺎﻗون إﻝــﻰ اﻝﻌــدم ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻴﺠــب أن‬
‫ﺘوﻀﻊ ﻗواﻨﻴن وﻝواﺌﺢ وﻗ اررات ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ وﻴﺠب أن ﺘؤﺴس ﺠﻬﺎت رﻗﺎﺒﻴـﺔ وﺠﻬـﺎت ﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ وﺠﻬـﺎت‬
‫ﻋﻘــﺎب وﺠﻬــﺎت ﺘﻜ ـرﻴم ﺤﺘــﻰ ﻻ ﺘﺨــرج اﻷﻤــور ﻋــن ﻨﺼــﺎﺒﻬﺎ وﻻ ﺘﺨﺘــل اﻝﻤ ـوازﻴﻴن وﻴﻨﺤــرف اﻹﻨﺴــﺎن‬
‫وﻴﻨﺠرف وراء أﻫواﺌﻪ ﻝﻴﺠر اﻝﺒﺎﻗون ﻓﻴدﺨل اﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﺎﺼﻔﺔ ﻫوﺠـﺎء ﻻ ﻨﺠـﺎة ﻤﻨﻬـﺎ إﻻ ﻝﻤـن ﻜﺘﺒـت ﻝـﻪ‬
‫اﻝﻨﺠــﺎة ‪ ،‬اﻹﻨﺴــﺎن ﻫــو اﻝﻤﺤــور وﻫــو اﻝﻤﺤــرك وﻫــو اﻝﻘــﺎدر ﻋﻠــﻰ اﻝﻔﺴــﺎد وﻋﻠــﻰ اﻹﺼــﻼح ﺤﺘــﻰ وﻝــو‬
‫ﻜﺎن اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎن ﻤﺘﻌﺎﻜﺴﺎن ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻫﻤﺎ ‪.‬‬

‫ﻴﺤزﻨﻨﺎ وﻴدﻤﻲ ﻗﻠوﺒﻨﺎ ﺤﺎل ﺒﻌض اﻝﻤؤﺴﺴﺎت واﻝﻘطﺎﻋﺎت واﻝدول وﻤﺎ وﺼﻠت إﻝﻴﻪ وﻤـﺎ ﺘرﺘـب ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤن ﺨطﺎﻴﺎ ‪ ...‬ﻴﺤزﻨﻨﺎ وﻴدﻤﻲ ﻗﻠوﺒﻨﺎ ﺤﺎل اﻹﻨﺴﺎن وﻝوﻋﺘﻪ ﻤن ﺜﻘل اﻹﺠـراءات وﻤـن اﻝﻌﺒـث ﺒﺸـﻌورﻩ‬
‫واﻝﻤس ﺒﻜراﻤﺘﻪ واﻝدوس ﻋﻠﻰ وطﻨﻴﺘﻪ وﺤرﻴﺘـﻪ‪ ...‬ﻝﻘـد أرادﻨـﺎ دوﻝـﺔ ﻓﺎﻀـﻠﺔ ﻨﻌـﻴش ﻓـﻲ ﻤـدﻨﻬﺎ اﻝﻔﺎﻀـﻠﺔ‬
‫أردﻨــﺎ اﻝﺤرﻴ ــﺔ واﻝﺤــق ﻓــﻲ ﺘﻘرﻴ ــر اﻝﻤﺼ ــﻴر وﻝﻜــن اﻝ ــﺒﻌض ﻋﻤ ــل ﻋﻠــﻰ ﻋﻜ ــس ذﻝ ــك ﻓــﺎﻨﺠرف وراء‬
‫ﺸــﻬواﺘﻪ وﺘﻜﺎﻝــب ﻋﻠــﻰ اﻝﺴــﻠب وأﺼــﺒﺢ ﻴﻔــﺎﺨر ﺒــﺄن ﻴﻨﻬــب أﻜﺜــر ﺒــﺄن ﻴﺼــل إﻝــﻰ أﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوﻴﺎت‬
‫اﻝــدﻨﺎءة ﻓﺄﺼــﺒﺢ ﻤﺴــﺘﻌﻤر ﻴﺴــﺘﻌﻤر أﺨﻴــﻪ وﻫــﻲ أﺤﺠﻴــﺔ ﺘﺘطﻠــب اﻝﺤــل‪ !...‬ﻴﺠــب أن ﻴﺴــﺘﻔﻴق اﻝﺠﻤﻴــﻊ‬
‫ﻨﻘوم أﻨﻔﺴﻨﺎ وﻨﺘﺠﻪ إﻝﻰ ﺘﻘوى اﻝﻨﻔوس ﺒدل اﻝﻔﺠور‪.‬‬
‫اﻵن وﻝﻴس ﻏدا وأن ﻴﺘم ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺨطﺎء وأن ّ‬
‫ﻓﺘﺤﻴﺔ ﻝﻜل ﺸرﻴف ﻤﻌطﺎء ‪ ..‬ﻝﻜـل وطﻨـﻲ أﺒـﻲ ﻝﻜـل ﻤـن أﻓﻨـﻰ ﻋﻤـرﻩ ﻤـن أﺠـل وطﻨـﻪ وﻤواطﻨـﻪ أﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎن ﻓوق اﻷرض وﺘﺤت اﻝﺸﻤس ﻤن أﺠل اﻝرﻗﻲ واﻻزدﻫﺎر ﻝﻠﺒﺸرﻴﺔ ﺠﻤﻌﺎء‬
‫واﻝﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜم ورﺤﻤﺔ اﷲ وﺒرﻜﺎﺘﻪ …‬

‫ـــــــــ ـــــــــــ ــــــــ ــ‬

@áèÜÛa@oÌÜi@Ýç@áèÜÛa
@ @‡è’dÏ