bài giảng kỹ năng đàm phán

BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH
TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH ĐÀ NẴNG

----------
BÀI GIẢNG
KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
DU LỊCH
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀM PHÁN– 5 GIỜ
1.1 Khái niệm đàm phán
1.1.1 Đàm phán là gì?
Đàm phán là quá trình giải quyết các vấn đề có liên quan giữa hai hay nhiều bên để
cùng đi đến 1 thỏa thuận, nhất trí với nhau.
Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác.
Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa
ta và đối tác có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng.
1.1.2 Lợi ích đàm phán
Định hướng thu thập thông tin. Tin tưởng quan điểm đưa ra. Lựa chọn lập luận phù
hợp
Sự hợp tác thành công phải đảm bảo quyền và nghĩa vụ phù hợp, xứng đáng cho
từng bên tham gia. Nếu có sự chèn ép, thiếu công bằng, quá trình triển khai kế
hoạch chắc chắn sẽ xảy ra những xung đột. Vì vậy, kỹ năng đàm phán rất chú trọng
vai trò dung hòa lợi ích từ người cầm trịch.
Đàm phán nhằm mục đích giải quyết những xung đột về mặt lợi ích. Nó sảy ra khi
và chỉ khi các bên tham gia vừa tìm kiếm những lợi ích chung, đồng thời có những
mâu thuẫn, xung đột, hoặc lợi ích đối lập. Tất cả các bên tham gia đàm phán không
chỉ quan tâm đến lợi ích của mình, mà còn phải quan tâm đến lợi ích của đối
phương.
1.2 Bản chất đàm phán
Đàm phán là những hành vi và quá trình, trong đó các bên tham gia sẽ cùng tiến
hành trao đổi, thảo luận những điều kiện và các giải pháp để cùng nhau thỏa thuận
và thống nhất những vấn đề nào đó trong những tình huống nào đó sao cho chúng
càng gần với lợi ích mong muốn của họ càng tốt.
1.2.1 Đàm phán là hoạt động mang tính tất yếu của con người
Để có thể chia sẻ các nguồn tài nguyên, chia sẻ lợi ích để cùng chung sống, con
người phải tiến hành đàm phán, thương lượng với nhau theo cách mà các bên có
thể chấp nhận được.
1.2.2 Đàm phán là hoạt động mang tính phổ biến của con người
Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không xem nó là một cuộc đàm
phán. Đàm phán xảy ra trong các tổ chức, từ các doanh nghiệp cho đến các tổ chức
phi lợi nhuận, trong nội bộ và giữa chính phủ cũng như trong bán hàng và tố tụng
pháp lý, và trong các tình huống cá nhân như hôn nhân, ly dị, nuôi dạy con cái,
vv... Các nhà đàm phán chuyên nghiệp thường chuyên biệt, chẳng hạn như các nhà
đàm phán công đoàn, các nhà đàm phán mua lại đòn bẩy, nhà đàm phán hòa bình,
hoặc các nhà đàm phán con tin. Họ cũng có thể làm việc dưới các danh hiệu khác,
chẳng hạn như các nhà ngoại giao, nhà lập pháp hoặc nhà môi giới.
1.3 Nguyên tắc cơ bản đàm phán
1.3.1 Các nguyên tắc cơ bản
Những nguyên tắc cơ bản của đàm phán: Đàm phán là một việc tự nguyện. Phải có
ít nhất một trong các bên muốn thay đổi thỏa thuận hiện tại và tin rằng sẽ đạt được
mong muốn đó. Chỉ xảy ra khi các bên cùng hiểu rằng những quyết định được hình
thành trên cơ sở thỏa thuận chung chứ không phải là quyết định đơn phương. Thời
gian là một trong những yếu tố quyết định trong đàm phán. Cuộc đàm phán thành
công là cuộc đàm phán có các bên cùng đạt được mong muốn trong phạm vi nào
đó. Phẩm chất, năng lực, kỹ năng, thái độ và tình cảm của những người trên bàn
đàm phán có ảnh hưởng quyết định đến tiến trình đàm phán.
1.3.2 Những sai lầm thường mắc phải

Các bên có định kiến lẫn nhau. Không xác định được người có quyền quyết định
cuối cùng. Không xác định được thế mạnh của mình và sử dụng chúng một các
hiệu quả. Chỉ có một phương án duy nhất, không có phương án thay thế. Không
biết cách nâng cao vị thế của mình. Không kiểm soát được những yếu tố quan
trọng (thời gian, vấn đề,…). Đánh mất cơ hội được quyền ra yêu cầu trước. Vội bỏ
cuộc khi hình như gặp bế tắc. Không chọn được thời điểm kết thúc hợp lý.
1. Tránh phạm phải lời nói kiên kị dẫn đến khó khăn trong đàm phán
Trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác nhau do
đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tôn giáo tín ngưỡng, phong tục tập
quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kị trong ngôn ngữ. Khéo léo sử
dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kị là biểu hiện thanh thục của nhà đàm phán và
cũng là điều kiện quyết định sự thành công của đàm phán.
2. Tránh phạm phải những kiêng kị về văn hóa của các quốc gia, vùng lãnh thổ
trong đàm phán
Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó. Khi đàm
phán, tránh chạm vào những điều kiêng kị. Mỗi địa phương đều có dặc trưng riêng
về văn hóa, chuẩn mực sống. Do đó, trước khi đàm phán phải chuẩn bị đầy đủ mọi
thứ và không được tùy tiện hủy bỏ cam đoan; lắng nghe nhiều, nhìn nhiều, hiểu
nhiều để có những tác động phù hợp đến đàm phán. Thương lượng tránh đối diện
với điều khó giải quyết, bế tắc: Khi đưa ra ý kiến phản đối thì bạn nên suy nghĩ cẩn
thận, phân tích kỹ càng, gợi ý cho đối phương nói ra mục tiêu của mình khi tham
gia đàm phán, tránh làm mất mặt đối phương và làm cho đàm phán đi vào bế tắc.
3. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán
Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía
đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của
mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác.
4. Không có kế hoạch cụ thể
Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết quả như
mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp
xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán.
5. Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối
tác
Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất
bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử
nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán.
6. Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán
Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang
hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính
của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng
cáo, đàm phán bán một mặt hàng hòan toàn khác.
7. Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm
phán
Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã “bắn hết đạn” ngay từ lúc đầu mà không
hiệu quả. Hãy sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng
nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có thời
gian để tiếp nhận, “tiêu hóa” các thông tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống
nhất trong đàm phán.
8. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác
Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ
của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải
hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của
mình.
9. Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán
Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt
nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất bại cho lần
đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả
những lần đàm phán sau.
10. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác
Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là
người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ
mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác.
1.4 Đặc điểm của đàm phán trong kinh doanh
1.4.1 Đàm phán là một khoa học
Khoa học là sự quan sát, nhận biết miêu tả, điều tra thực nghiệm và lý giải lý
thuyết về các hiện tượng. Đàm phán là một khoa học, khoa học về phân tích, giải
quyết vấn đề một cách hệ thống theo phương châm tìm giải pháp tối ưu cho các
bên liên quan.
– Tính phân tích nhằn giải quyết các vấn đề trong đàm phán được thể hiện trong
suốt quá trình đàm phán từ chuẩn bị cho đến kết thúc đàm phán
– Tính hệ thống đòi hỏi sự nhất quán của các yếu tố trong toàn bộ quá trình đàm
phán. Các yếu tố đó là: mục đích mục tiêu, nội dung, phương pháp và đánh giá kết
quả đàm phán
Mối quan hệ giữa các yếu tố có thể là mối quan hệ tuyến tính hoặc mối quan hệ chi
phối lẫn nhau
+ Quan hệ tuyến tính: Trong mối quan hệ này, mục đích chi phối mục tiêu đàm
phán, mục tiêu chi phối nội dung, nội dung chi phối phương pháp và phương pháp
chi phối quá trình đánh giá kết quả đàm phán
Trong lịch sử, mô hình đàm phán tuyến tính xuất hiện từ rất lâu và nó cò phổ biến
đến sau đại chiến thế giới thứ hai, vì mô hình này đả bảo tính nhất quán cao giữa
các yếu tố. Đối với mô hình này, sự thành công của đàm phán thể hiện ở mức độ
trùng khớp giữa mục đích đặt ra và kết quả đàm phán. Tuy nhiên, nhược điểm của
mô hình đàm phán tuyến tính là tính áp đặt của các yếu tố đứng trước đối với các
yếu tố đứng sau. Nhược điểm này hạn chế nhà đám phán phát huy tính năng động
sáng tạo.
1.4.2 Đàm phán là một nghệ thuật

Có người từng ví von đàm phán cũng là một loại nghệ thuật. Thật vậy, trong quá
trình đàm phán, người đàm phán phải cân, đo, đong, đếm, thuyết phục đối tác với
những tổ hợp lợi ích, yêu cầu sao cho đạt được nhiều lợi ích nhất mà vẫn đem lại
cảm giác có lợi cho đối tác. Đàm phán là kỹ năng dựa trên mối quan hệ win - win,
hai bên cùng có lợi. Thế nên, nếu bạn chỉ chăm chăm tập trung cho lợi ích của
mình mà không quan tâm gì tới cảm giác và lợi ích của đối tác thì khả năng hợp
đồng sẽ không được ký kết là rất cao.
1.4.3 Đàm phán là quá trình thoả hiệp về mặt lợi ích và thống nhất giữa các
mặt đối lập
Thương lượng không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu, lợi ích của riêng
một bén mà là quá trình các bên, thông qua việc không ngừng điều chỉnh nhu cầu
lợi ích của mình, xích lại gần nhau và cuối cùng đạt tới một thỏa thuận thống nhất.
Có thể hiểu, thương lượng là quá trình đề ra yêu cầu, chịu nhượng bộ và cuối cùng
đạt tới nhất trí. Thương lượng có thành công hay không phụ thuộc chủ yếu vào
việc nhận thức của các bên về xung dột lợi ích, vào khả năng và thiện chí nhượng
bộ và vào trình độ đàm phán của các bên tham gia.
Một hợp tác cua thương lượng thể hiện ở việc thông qua thương lượng các bên tiến
tới một thỏa thuận chung. Mặt xung đột thể hiện ở việc trong quá trình thương
lượng các bên đều luôn cố gắng giành được hay đạt được lợi ích tối đa cho mình.
Hợp tác và xung đột là hai mặt mâu thuẫn cần phải được thống nhất hài hòa trong
quá trình đàm phán, thương lượng. Nếu chỉ nhấn mạnh đến hợp tác thì một bên có
thể sẽ dễ dàng chấp nhận những điều khoản bất lợi. Nếu nhấn mạnh xung đột,
nghĩa là không chịu nhượng bộ thì đàm phán khó có thể thành công, thậm chí có
thể dẫn đến phương hại mối quan hệ giữa các bên.
Các bên đàm phán luôn luôn cô gắng tối đa hóa lợi ích của mình, nhưng đồng thời
không thể không nhìn nhận lợi ích của các bên còn lại, không thể kéo hết lợi ích về
phía mình. Nếu một bên nào đó không được thỏa mãn lợi ích ở một mức tối thiểu
chấp nhận được thì chắc chắn bên đó sẽ rút khỏi bàn đàm phán và cuộc đàm phán
đổ vỡ. Nghĩa là muốn đàm phán thành công thì các bên phải biết chừng mực, giới
hạn nhất định trong quá trình tối đa hóa lợi ích bản thân, biết điều chỉnh lợi ích đó.
Hay nói khác đi, lợi ích của từng bên không bao giờ có thể là tuyệt đối mà chỉ là
tương đối trong so sánh với lợi ích của các bên còn lại.
1.5 Quy trình chung đàm phán
Đàm phán không phải là một sự kiện mà phải là một quá trình. Nếu muốn đạt
được kết quả đàm phán như muốn, người đàm phán phải đầu tư thời gian và công
sức. Tuỳ vào tính chất quan trọng của cuộc đàm phán mà mức độ đầu tư có thể
khác nhau.
Một quy trình đàm phán bao giờ cũng cần 3 giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị đàm
phán; Giai đoạn tiến hành đàm phán; Giai đoạn kết thúc đàm phán. Độ dài ngắn
khác nhau của từng giai đoạn sẽ phụ thuộc vào tính chất của từng cuộc đàm phán
cụ thể. Tuy nhiên để đàm phán thành công thì giai đoạn chuẩn bị đàm phán cần
phải được thực hiện một cách cẩn thận, chu đáo.
1.5.1 Giai đoạn chuẩn bị
Mọi thành công đểu bắt đầu từ khâu chuẩn bị, trong đàm phán vấn đề này còn quan
trọng hom. Bời vì, người nào biết rõ những gì mình muốn, những gì mình sẵn sàng
dàn xếp, những gì là tất cả đối với đối phương sẽ có cơ hội tốt hơn để đàm phán
một thoả thuận có lợi cho chính mình.
Chuẩn bị là giai đoạn quan trọng trong đàm phán và có ảnh hưởng trực tiếp đến
quá trình và kết quả của đàm phán. Có thể coi đây là giai đoạn quyết định thành bại
trong đàm phán.
Người đàm phán giỏi trước khi đàm phán thường phải chuẩn bị trước mọi tình
huống có thể xảy ra. Đối với người chưa có kinh nghiêm trong đàm phán, công tác
chuẩn bị lại càng quan trọng hơn. Nếu chuẩn bị tốt thì khi đàm phán sẽ tự tin và
thường chủ động trong mọi tình thế, từ đó thu được kết quả tốt hơn.
Đối với người đàm phán, chuẩn bị nghĩa là hiểu được vị trí và mối quan tâm của
mình, của đối phương, những vấn đề có nguy cơ thua và các giải pháp thay thế.
Chuẩn bị cũng có nghĩa là biết được BATNA (Best alternative to a negotiated
agreement giải pháp thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được đàm phán) cùng giá
của mình và của đối phương; phạm vi có thể đạt được thoả thuận và các cơ hội để
tạo ra giá trị cao hơn. Nó cũng có nghĩa là sẽ hiểu được con người mà mình sẽ đàm
phán.
Giai đoạn chuẩn bị bao gồm các bước chủ yếu:
Bước 1: Chuẩn bị ngôn ngữ đàm phán
Bước 2: Chuẩn bị thông tin đàm phán
– Thông tin về hàng hoá dịch vụ giao dịch.
– Thông tin thị trường: Thông tin cung, cầu, giá cả của thị trường có liên quan
đến loại hàng hoá đố để so sánh, nắm bắt xu hướng.
– Thông tin về đối tác: Tư cách pháp nhân, tiềm lực kinh tế, tài chính, uy tín, hệ
thống bộ máy quản lý, người lãnh đạo…
– Thông tin về đàm phán: sơ lược về tiểu sử: giới tính, tuổi, dân tộc, tôn giáo,
quá khứ, hiện tại, gia đình, thu nhập, năng lực phẩm chất…
Bước 3: Chuẩn bị năng lực đàm phán
– Tổ chức đoàn đàm phán: thành phần, cơ cấu.

– Lựa chọn chuyên gia, người trong đoàn đàm phán về tri thức, kinh nghiệm,
phẩm chất, kỹ năng đàm phán và các phương tiện kỹ thuật hỗ trợ.
Bước 4: Chuẩn bị thời gian và địa điểm đàm phán.
– Cần chú ý đến “điểm chết” – là thời hạn cuối cùng của để cuộc đàm phán đi
đến kết quả.
– Địa điểm tốt nhất là “sân nhà” – là nơi chuẩn bị được tài liệu và số liệu nhanh
nhất. Nếu không chọn được sân nhà thì cuộc đàm phán nên chọn “sân trung gian”.
Bước 5: Thiết lập mục tiêu đàm phán
– Chỉ rõ mục tiêu cần đạt được: mục tiêu tối đa, mục tiêu tối thiểu cần hướng
tới.
– Xác định giới hạn của sự thoả thuận: giới hạn cuối cùng giải pháp tốt nhất của
các bên khi không đạt được sự thoả thuận.
Bước 6: Đánh giá lại đối tác và điểm mạnh điểm yếu của mình.
Bước 7: Lập phương án kinh doanh.
Bước 8: Xác định chiến lược đàm phán và đàm phán thử.
1.5.2 Giai đoạn tiến hành đàm phán

Để tiến tới đàm phán chính thức thông thường các bên phải tiến hành tiếp xúc với
nhau để trao đổi những thông tin cần thiết. Trong quá trình tiếp xúc với đối tác cần
chú ý:
Tạo ra bầu không khí tin cậy và có thành ý hợp tác.
Thăm dò đối tác (ưu thế và hạn chế của họ) để điều chỉnh mục tiêu và kế hoạch.
Cung cấp cho nhau những thông số cần thiết, đặc biệt là những thông tin về ưu thế
của mình. Bởi vì nếu đối tác không biết được ưu thế của doanh nghiệp hoặc không
có được nhận thức như bạn về những ưu thế đó thì các ưu thế cũng không thể phát
huy được tác dụng.
Giai đoạn tiếp xúc thường được tiến hành trước khi cuộc đàm phán chính thức
được xảy ra. Có thể tiếp xúc trực tiếp hoặc trao đổi thông tin qua điện thoại hoặc
Email.
Trước lúc đàm phán, cần chuẩn bị tốt phần mờ đầu cho một cuộc đàm phán bằng
các thủ tục:
– Chào hỏi, giới thiệu các thành phần trong đoàn.
– Bên yêu cầu, đưa ra để nghị đàm phán thì bên đó sẽ mở đầu cuộc đàm phán.
– Có rất nhiều kỹ năng mở đầu như: Tạo tiếng cười vui vẻ; Bằng một câu
chuyện liên quan đến vấn để đàm phán (một thí dụ, một đoạn sách báo có sẵn…);
Bằng lời khen ngợi có thiện cảm (cách này dễ bị người khác “nắn mình”), tuy
nhiên nên chuẩn bị bằng lời không khen, không chê.
Quá trình đàm phán thường diễn ra qua hai bước:
Bước 1: Hai bên đưa ra yêu cầu của mình (cần đưa ra yêu cầu hợp lý)
Trong bước này, hai bên đều phải cố gắng lắng nghe và đưa ra yêu cầu (đặt câu
hỏi).
– Mục đích của lằng nghe nhằm:
+ Lĩnh hội toàn bộ thông tin mà đối tác truyền đạt.
+ Là sự thể hiện tôn trọng đối phương, thoả mãn nhu cầu tự trọng của đối phương,
để biết đối phương đã thực sự hiểu lời nói chủ đích của ta hay chưa, đồng thời biết
được bối cảnh thời gian, quyền lợi và nhu cầu của đối phương để đưa ra những
quyết định có lợi nhất.
+ Lắng nghe phải có chủ đích, tập trung vào những vấn đề trọng yếu nhất. Vừa
nghe vừa tìm hiểu, thăm dò, quan sát… đối phương. Tích hội những thông điệp
cần thiết nhất.
+ Nghệ thuật đưa ra yêu cầu (đặt câu hỏi). Có nhiều cách đặt câu hỏi trong đàm
phán như:
+ Câu hỏi đóng: Không cho người khác sáng tạo thêm mà chỉ để cho họ lựa chọn
phương án.
+ Câu hỏi mờ: Cho phép người trả lời tự do theo suy nghĩ của họ.
+ Câu hỏi gián tiếp (nhằm thăm dò).
+ Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề.
+ Câu hỏi thăm dò ý kiến người khác.
+ Câu hỏi có định hướng: Nhằm đưa ra hướng trả lời câu hỏi cho đối tác.
+ Câu hỏi không định hướng: Để tìm ra những suy nghĩ mới của đối tác.
+ Câu hỏi trình bày thông tin.
+ Câu hỏi kết thúc suy nghĩ.
+ Câu hỏi khuyến khích được ra quyết định.
+ Câu hỏi xỏ xiên.
+ Câu hỏi mập mờ.
+ Câu hỏi dẫn dắt: Mang tính định hướng.

+ Câu hỏi tu từ: Kỹ thuật vận dụng ngôn từ.
+ Cầu hỏi thật: Đi thẳng vào vấn đề.
+ Câu hỏi kết luận: Rút ngắn cuộc đàm phán.
Bước 2: Hai bên tiến hành đàm phán để đạt được mục tiêu của mình.
Tiến hành đàm phán thực chất là bước trả lời câu hỏi của đối tác, đặt giá và trả giá,
khắc phục các bế tắc trong đàm phán (nếu CÓ):
* Trả lời các câu hỏi:
Trong trường hợp bình thường: Phải tuân thủ nguyên tắc (chính xác, đầy đủ và kịp
thời). Cần lưu ý: Không nên trả lời hấp tấp, vội vàng, để có thời gian suy nghĩ.
+ Khi chưa rõ câu hỏi phải yêu cầu đối tác nói rõ lại câu hỏi.
+ Hiểu câu hỏi nhưng chưa rõ câu trả lời, cần bình tĩnh kéo dài thời gian trả lời.
+ Chỉ trả lời những gì mà đối phương hỏi.
+ Âm lượng vừa nghe rõ ràng, lưu loát, dứt khoát.
+ Những câu trả lời có kèm theo chứng cứ, số liệu thực tế thường có sức thuyết
phục.
+ Khi phải trả lời câu hỏi khi bế tắc cần: Kéo dài thời gian bằng việc không trả lời
ngay, lái câu chuyện sang hướng khác hoặc trả lời vòng vo; Trả lời mập mờ, chung
chung; Đật lại câu hỏi đó với chính người trả lời; Có thể đánh trống lảng hoặc trả
lời phần không quan trọng của câu hỏi.
* Đặt giá và trả giá:
+ Một số lưu ý khi đặt giá:
+ Nếu uy tín hàng hóa cao, khan hiếm trên thị trường lên đặt giá cao hơn giá thị
trường 15 đến 20 %.
+ Nếu uy tín hàng hoá, khan hiếm không cao, nên đặt giá cao hơn khoảng từ 10
đến 15 %
+ Uy tín thấp, khan hiếm thấp, đặt giá cao 5 đến 10 %.
+ Không có uy tín, cung lớn hơn cầu nên đặt đúng giá bán.
– Phương pháp trả giá
+ Nếu người bán đặt giá cao, ta tìm cách trả thấp: Cần đưa ra những điểm bắt bí
buộc họ phải hạ giá.
+ Nếu đối tác đặt sát giá: Người trả giá nên đặt sát giá.
* Khắc phục bế tắc trong đàm phán.
Khi đàm phán bị bế tắc cần tỉnh táo phân tích sự việc, nhìn lại mình và đối tác.
Xem mục tiêu của các bên và tính hợp lý của chúng, xem quan điểm, lập trường,
tình cảm, tình huống, ngoại cảnh… nó ảnh hưởng đến việc đàm phán bế tắc, từ đó
tìm hướng giải quyết. Nếu vẫn bế tắc có thể sử dụng một trong các cách:
– Thống nhất lại những vấn đề đã đạt được, gác lại hoặc gạt bỏ nhũng vấn đề bất
đồng.
– Chọn giải pháp đường vòng: Giải quyết những vấn đề có thể thống nhất được
trước, sau đó mới cân nhắc từng vấn đề bế tắc.
– Tạm thời đình chỉ đàm phán để có thời gian cùng suy nghĩ, và dự kiến tái đàm
phán vào dịp sau đó.
1.5.3 Kết thúc đàm phán

Khi thấy các thoả thuận cần thiết của mình đã có thể đạt được, người đàm phán
phải biết kết thúc cuộc đàm phán đúng lúc và có lợi cho mình. Việc kết thúc đàm
phán thường được thực hiện thông qua bốn bước đề xuất cơ bản:
– Ra hiệu kết thúc đàm phán trước khi kết thúc thật sự. Chúng ta có thể bắt đầu
với những câu hỏi mang tính chất:
+ Khai thác các phản đối tiềm ẩn của đối tác (Sao, các anh còn có gì vướng mắc
thế – Câu hỏi của nhủ tủm lý vĩ đại Sigmund Freud)
+ Tổng hợp các lợi ích (Các anh có biết là mình sẽ được lợi bao nhiêu tiền khi
cộng tác với chúng tôi không?)
+ Thử đóng giao dịch (Vậy là về cơ bản chúng ta đã thống nhất để ký hợp đồng
nhé);
+ Giả định về việc kết thúc (Các anh muốn kết thúc giao dịch này ở chỗ anh hay ở
chỗ chúng tôi);
+ Lật bài ngửa (Tóm lại chúng tôi phải làm gì để các anh chấp nhận vụ này?).
– Xử lý linh hoạt với các phản ứng của đôi tác. Nếu phát hiện ra người đàm
phán của đối tác thiếu quyền ra quyết định cuối cùng thì cần phải đưa ra một
phương án linh hoạt vé các điều khoản cuối cùng.
– Ngăn không cho đối tác đòi hỏi nhượng bộ nhiều hơn nữa. Khi thấy các điều
khoản của mình có vẻ được đối tác chấp nhận thì cần khuyến khích đào sâu thêm
vào thiện chí của họ (Các anh có nhận ra được các lợi ích phụ trội của chúng tôi
không?) hoặc mượn oai của người khác (Các anh có muốn biết thêm về một đối tác
tin cậy đã sử dụng hàng hóa, dịch vụ của chúng tồi không?); Tạo ra sức ép vể thời
gian (Chắc các anh sẽ không từ chối một cơ hội ngàn năm có một này chứ?);…
– Viết các điểu khoản ra: Nếu thời gian đàm phán không bị bó buộc, phải tận
dụng thời gian để ghi chép và ký vào hợp đồng. Việc ghi chép tất cả các điều
khoản thoả thuận sẽ hạn giảm đến mức thấp nhất sự tranh cãi và nhầm lẫn sau này
và đó cũng là hành động để kết thúc đàm phán.
b) Rút kinh nghiệm
Sau khi kết thúc đàm phán, cần có một buổi để phân tích đánh giá kết quả đàm
phán xem đã đạt được những yêu cầu nào? vấn để gì chưa đạt được và tại sao lại
không đạt được vấn đề đó? Nếu như được tiến hành đàm phán lại thì có giải pháp
nào để đạt được những thoả thuận tốt hơn không? Nếu quá trình đàm phán không
đi đến được một thoả thuận nào thì doanh nghiệp cũng cần nhận thức được rằng từ
chối không cố nghĩa lù không mà có nghĩa là chưa phải bây giờ
CHƯƠNG 2. CÁC QUAN ĐIỂM ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH DU
LỊCH – 5 GIỜ
2.1 Đàm phán kiểu mềm
2.1.1 Khái niệm
Đàm phán mềm dẻo chủ yếu tập trung vào việc xây dựng và giữ vững mối quan hệ.
Trong quá trình đàm phán thường nhượng bộ đến mức độ nhanh chóng đạt dược
thoả llmận. Vì mỗi bồn đêu có thái độ bao dung và sẩn sàng giúp đỡ với bên kia,
thoả thuận đạt được có tính khả thi cao.
2.1.2 Đặc điểm

Với quan điểm đàm phán này, thay vì xem đối tác như là thù địch thì họ được coi
như bạn bè, coi trọng quan hệ, dễ dàng nhượng bộ và tránh xung đột. Như vậy,
trong quá trình đàm phán, doanh nghiệp thường không cố gắng để đạt được các
mục tiêu của mình mà tập trung vào tính khả thi của thoả thuận. Bước đi tiêu chuẩn
của quan điếm đàm phán mềm là phải tạo ra những lòi đề nghị và nhượng bộ, tin
tưởng vào đối tác, thái độ thân thiện được coi là mục tiêu hàng đầu và là yếu tố
quan trọng để tránh xung đột.
Tuy nhiên đàm phán mềm dẻo đổi khi dẫn đến những thoả thuận mà tất cả các bên
tham gia đều không có lợi. Đặc biệt khi đối phương theo đuổi quan điểm đàm phán
cứng rắn thì doanh nghiệp rất dễ bị tổn hại. Doanh nghiệp ngại xung đột dẫn đến
dễ dàng nhượng bộ đối phương, trong khi họ cương quyết đạt được thoả thuận, vì
vậy kết quả của đàm phán thường nghiêng hẳn vé phía lợi ích của kẻ cứng rắn.
Quan điểm đàm phán này chỉ nên ứng dụng khi đàm phán với bạn bè hoặc người
trong gia đình, hoặc khi các bên đã sẵn có mối quan hệ tốt.
2.2 Đàm phán kiểu cứng
2.2.1 Khái niệm
Theo quan điểm đàm phán cứng, khi đàm phán thường đưa ra các lập trường cứng
rắn và bằng mọi cách bảo vệ lập trường của mình.
Đàm phán theo kiểu cứng còn gọi là đàm phán kiểu lập trường điển hình trong đó
người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn, rồi tìm mọi cách bảo vệ lập
trường của mình, lo sao đè bẹp cho được đối phương.
Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán cố gắng bảo vệ bằng được lập trường
đưa ra, cương quyết không chịu nhượng bộ.
Với quan điểm đàm phán cứng, người đàm phán thường có khuynh hướng hoá thân
họ trong tư thế đó. Người đàm phán sẽ hết lòng bảo về mục tiêu của mình, cố gắng
thuyết phục đối phương chấp nhận và ít quan tâm đến những mối quan tâm thực sự
từ hai phía. Vì vậy, kết quả thường là những thoả thuận ít thoả mãn lợi ích của cả
hai phía hơn so với những thoả thuận đàm phán được tiến hành theo quan điểm
khác.
Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu cứng gặp đối tác yếu, thì cuộc đàm
phán diễn ra nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi mưu kế (kể cả gian kế) áp
đảo đối phương, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình. Sau này
nếu đối tác không có khả năng thực hiện, thì hợp đồng cũng sẽ bị đổ bể. Nếu hai
bên đàm phán cùng chọn đàm phán theo kiểu cứng, thì cuộc đàm phán diễn ra căng
thẳng, kéo dài, có thể đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không ký được, quan hệ hợp tác
tan vỡ.
Vì vậy, người đàm phán theo kiểu cứng, nếu có thu được thắng lợi thì chỉ là thắng
lợi bề ngoài, chứ không phải thắng lợi đích thực. Còn nếu không thu được thắng
lợi - không ký được hợp đồng, thì còn tệ hại hơn, họ sẽ làm mất đi mối quan hệ
hợp tác, mất bạn hàng, mất đối tác.
Trong các kiểu đàm phán thì đàm phán theo kiểu nguyên tắc có nhiều ưu thế hơn
cả, nên được nhiều nước, nhiều nhà quản trị áp dụng, nhưng muốn áp dụng thành
công, phải có một số điều kiện nhất định; trong đó, điều kiện tiên quyết: phải có
đội ngũ cán bộ đàm phán giỏi.
2.3 Đàm phán dựa vào lợi ích
2.3.1 Khái niệm
Đàm phán dựa trên lợi ích sẽ đem lại kết quả tốt hơn cho tất cả các bên đàm phán,
phương pháp này khó thực hiện hơn so với đàm phán dựa trên lập trường. Nó đòi
hỏi người đàm phán phải tìm hiểu những nhu cầu thực sự đằng sau lập trường của
đối tác, phải tìm ra những giải pháp sang tạo mang lại lợi ích cho tất cả các bên,
phải có được sự hợp tác và tin tưởng của đối tác…Không phải tất cả các cuộc đàm
phán đều đáng để người đàm phán nỗ lực như vậy! Đàm phán dựa trên lập trường,
vì thế, có thể phù hợp trong những trường hợp sau:
• Kết quả đàm phán không quan trọng lắm đối với người đàm phán: nếu bạn đi
mua vài đồ dùng văn phòng phẩm như bút chì, kéo, dao cắt giấy thì chẳng nên tốn
công sức để tìm hiểu nhu cầu thực sự của người bán
• Vấn đề đàm phán không phức tạp: nếu bạn cần phải thống nhất với nhà cung cấp
về khối lượng tối thiểu của một đơn đặt hàng thì chẳng nên nỗ lực phân tích mong
muốn của nhà cung cấp
• Việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với đối tác đàm phán là không quan
trọng: nếu đối tác đàm phán không phải là một khách hàng quan trọng hay giao
dịch chỉ diễn ra một lần, có thể bạn không cần phải quan tâm nhiều đến việc tìm
những giải pháp nhằm thoả mãn lợi ích của cả hai bên.
2.4 Đàm phán dựa vào nguyên tắc, chuẩn mực
2.4.1 Khái niệm
Đàm phán dựa vào nguyên tắc, chuẩn mực là tìm kiếm lợi ích chung để tối đa hóa
lợi nhuận mà không làm ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa các bên.
Đàm phán cứng rắn sẽ dạt dược hiệu quả cao khi đối phương di theo kiểu đàm
phán mềm dẻo nhưng sẽ vô cùng bất lợi khi hai bên cùng tiến hành đàm phán theo
quan điểm cứng rắn. Đàm phán kiểu cứng thường đem lại những thoả thuận kém
sáng suốt và không có hiệu quả. Nếu kết quả đàm phán đạt dược hiệu quả kinh tế
theo mong muốn của người đàm phán thì mối quan hê giữa hai bên cũng khó mà
bền chặt được cho dù họ đã từng có mối quan hệ tốt trước đó. Đàm phán kiểu cứng
không phải là một cách thức đàm phán tối ưu vì nó có thể phá vỡ các mối quan hệ
trong kinh doanh của doanh nghiệp.

Đàm phán kiểu nguyên tắc còn gọi là “Thuật đàm phán Harvard” có 4 đặc điểm:
- Tách rời con người ra khỏi vấn đề, chủ trương: Đối với người: ôn hoà, đối với
việc: cứng rắn.
- Cần tập trung vào lợi ích của đôi bên, chứ không cố giữ lấy lập trường cá nhân,
chủ trương: thành thực, công khai, không dùng gian kế, không cố bám vào lập
trường của mình.
- Cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế.
- Kết quả của sự thoả thuận cần dựa trên những tiêu chuẩn khách quan khoa học.
Lúc này, các bên coi nhau như cộng sự và cùng hợp tác để giải quyết vấn đề dựa
trên nguyên tắc bình đẳng. Chủ trương được áp dụng trong trường hợp này là sự
kết hợp giữa hai phương pháp đàm phán cứng và mềm, “cứng” đối với công việc
và “mềm” đối với con người. Người đàm phán sẽ lắng nghe ý kiến của đối tác,
trình bày ý kiến của bản thân theo hướng thiện chí nhưng lập trường kiên định,
trước hết nhấn mạnh tới lợi ích chung rồi mới đi đến thỏa thuận lợi ích đối kháng.
Mục đích: Tìm kiếm lợi ích chung để tối đa hóa lợi nhuận mà không làm ảnh
hưởng tới mối quan hệ giữa các bên.
Ưu điểm: Dễ dàng đạt được thỏa thuận mà các bên không phải hy sinh quá nhiều
về mặt lợi ích. Phương pháp này đặc biệt phát huy tác dụng trong trường hợp hai
bên cân tài cân sức.
Theo cách đàm phán này, để dẫn đến thành công hẩu hết các cuộc đàm phán cần
tuân thủ bốn nguyên tắc chủ yếu:
* Nguyên tắc thứ nhất: Tách con người ra khỏi vấn đề
Trong quá trình đàm phán, người đàm phán thường xuất hiện các cảm xúc mãnh
liệt dẫn đến không làm chủ được bản thân. Vì vậy, đôi khi người đàm phán “quên”
mất việc tìm kiếm giải pháp nhằm đảm bảo lợi ích cho cả hai bên để đi đến một
thoả thuận tốt mà lại chỉ quan tâm đến việc bảo vệ danh dự của mình, hay chi’
chích bên kia dẫn đến kết quả là kéo dài thời gian đàm phán hoặc đi đến một thoả
thuận ít có lợi hơn. Tách con người ra khỏi vấn đề sẽ giúp người đàm phán tiếp
nhận những thông tin về điểm yếu của doanh nghiệp từ phía đối tác chỉ đơn giản là
cần nhận dạng một vấn đề chứ không cảm thấy đó là một cuộc tấn công vào bản
thân mình. Do đó việc tách con người ra khỏi vấn để là nguyên tắc đầu tiên chúng
ta cần phải tuân thủ.
*Nguyên tắc thứ hai: Cần tập trung vào lợi ích và coi nhẹ lập trường
Khi đàm phán nếu chỉ tập trung vào lập trường sẽ dẫn đến bế tắc vì không ai muốn
mình là người thất thế trên bàn đàm phán. Vì vậy, vấn để quan trọng là phải tập
trung vào việc nhận diện rõ lợi ích thật sự của hai bên là gì. Tập trung vào lợi ích
của đối tác sẽ giúp ta nhanh chóng tìm ra được giải pháp giải quyết tranh chấp có
hiệu quả. Vấn đé cơ bản tồn tại trong cuộc đàm phán không phải ở tư thế mâu
thuẫn mà là mâu thuẫn giữa nhu cầu, khao khát, sự quan tâm và lo lắng của cả hai
bên. Chẳng hạn, các bên nói như: “Chúng tôi không đồng ý, họ muốn bán căn nhà
với giá 100.000 đô nhưng chúng tôi nhất quyết chỉ mua với giá 95.000 đô”. Nhưng
còn một vấn đề cơ bản nữa cần chú ý là: “Họ cần ít nhất 100.000 đô để giải quyết
các công việc của mình. Còn tôi không muốn mua căn nhà với giá cao hơn 95.000
đô”. Những khao khát và quan tâm trên là những quyền lợi. Quyền lợi là động lực
thúc đẩy con người, là tác nhân im lặng đằng sau sự náo loạn của tư thế.
Trong quá trình đàm phán mỗi bên thường có nhiều quyền lợi chứ không phải chỉ
có một. Quá trình đàm phán nên tập trung vào quyền lợi, thảo luận về quyền lợi;
cần phải đưa ra các dẫn chứng cụ thể và linh hoạt; nên cứng rắn đối với vấn đề và
mềm mỏng với con người.
*Nguyên tắc thứ ba: Cần tạo ra những giải pháp mang lại lợi ích chung cho cả hai
bên
Để đàm phán hiệu quả các bên cần sáng tạo ra nhiều giải pháp khác nhau nhằm tìm
được phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận đàm phán. Cần mở rộng các
giải pháp, đa dạng các giải pháp bằng cách chuyển đổi nhanh từ cụ thể sang tổng
quát, tìm kiếm những lợi ích chung, nhận dạng được những quyền lợi có thể chia
phần… Tuy nhiên, trong hầu hết các cuộc đàm phán thường xuất hiện các trở ngại
kìm hãm sự sáng tạo ra các giải pháp, đó là bốn trở ngại cơ bản:
– Đánh giá nóng vội;
– Tìm kiếm một đáp án duy nhất;
– Giả định vể một cái bánh cố định;
– Suy nghi rằng: “Giải quyết vấn đề chính là vấn đề”.
*Nguyên tắc thứ tư: Cần dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá khách quan
Khi đàm phán càng dùng những tiêu chuẩn công bằng, hiệu quả hay những lý lẽ
khoa học để xử lý những vấn đề thực tiễn đặt ra của mình, doanh nghiệp càng có
cơ hội tạo ra một kết quả cuối cùng sáng suốt và công bằng. Hai bên cùng xem xét
các vấn đế dựa trên những tiền lệ và quy tắc của cộng đổng thì càng có nhiều cơ
hội đạt được những lợi ích từ những kinh nghiêm đã tùng xảy ra trong quá khứ.
Như vậy, đàm phán mang tính nguyên tắc thường tạo ra những thoả thuận sáng
suốt, hiệu quả và thân thiện. Ngày nay, đàm phán mang tính nguyên tắc thưòng
được các doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên muốn đàm phán có hiệu quả cần phải
có những người đàm phán giỏi.
CHƯƠNG 3. CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH DU
LỊCH – 6 GIỜ
3.1 Thế mạnh đàm phán
Thế mạnh là khả năng gây ảnh hưởng tới con người hoặc tình thế. Hiếm khi chỉ
một bên có tất cả thế mạnh. Thế mạnh có thể có thực hoặc thể hiện rõ. Thế mạnh
chỉ tồn tại ở điều được thừa nhận. Thế mạnh có thể thay đổi. Có thể kiểm tra được
thế mạnh
Một số dạng thế mạnh có thể làm ảnh hưởng tới kết quả đàm phán (nếu bạn có thế
mạnh đó không có giá trị gì đối với cuộc đàm phán)
.
3.1.1 Địa vị
Địa vị xã hội, là vị trí và thứ bậc của một người trong xã hội, có thể được quyết
định theo hai cách. Một cá nhân có thể giành được địa vị xã hội thông qua những
thành tựu của bản thân, đây được gọi là địa vị đạt được. Ngược lại, nếu một cá
nhân được sắp đặt vào một hệ thống phân tầng do vị trí thừa kế, đó được gọi là địa
vị gán cho.
Địa vị gán cho cũng có thể được định nghĩa là một thứ cố định với cá nhân từ khi
sinh ra. Địa vị gán cho tồn tại ở mọi xã hội, nó dựa vào giới tính, tuổi tác, chủng
tộc, nhóm dân tộc hay xuất thân gia đình. Ví dụ, một người sinh ra trong một gia
đình giàu có với những đặc điểm như nổi tiếng, tài năng, địa vị cao thường được
đặt rất nhiều kỳ vọng khi lớn lên. Vì thế, họ sẽ được dạy rất nhiều vai trò xã hội,
bởi họ đã được sắp đặt xã hội trong một gia đình với những đặc điểm và đặc tính
đó.
Địa vị đạt được là những gì mà cá nhân giành được trong cuộc đời và là kết quả
của quá trình tĩnh lũy kiến thức, khả năng, kỹ năng và sự kiên trì. Việc làm là một
ví dụ về cả địa vị đạt được và địa vị gán cho, nó có thể đạt được thông qua việc học
hỏi, tiếp thu những kiến thức và kỹ năng phù hợp để thăng tiến trong công việc,
xây dựng một sự định danh xã hội của cá nhân trong nghề nghiệp.
Thế mạnh của một người có thể dựa trên vị thế của người đó trong tổ chức mà anh
ta tham gia. Cương vị và chức vụ trong một tổ chức mang lại những lợi thế nhất
định cho con người. Tuy nhiên mỗi người chỉ có thể có lợi thế trong một phạm vi
hoặc trong một số lĩnh vực nhất định. Ví dụ, một người là giám đốc maketing thì sẽ
có ảnh hưởng quan trọng tới các quyết định của bộ phận maketing nhưng anh ta
không thể có quyền lực tương tự đối với bộ phận tài chính hoặc bộ phận quản trị
nhân lực. Hoặc một người là trưởng phòng kỹ thuật sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi
quyết định trong phạm vi phòng kỹ thuật, nhưng vị thế của anh ta đối với phòng
kinh doanh thì thấp hơn hẳn
3.1.2 Chuyên môn
Kiến thức hoặc chuyên môn: Một người có kiến thức hoặc chuyên môn sẽ có sức
mạnh rất lớn. Việc kết hợp kiến thức và chuyên môn có thể tạo ra được thế mạnh.
Những người có kiến thức và kinh nghiệm cũng là những người có thế mạnh trong
đàm phán/thương lượng.Vì họ là những người có hiểu biết cặn kẽ về lĩnh vực mà
họ đảm nhiệm. Do đó họ được coi là những chuyên gia để tư vấn về chuyên môn
trong những tình huống gây tranh cãi.
3.1.3 Thông tin
Trong đàm phán thương lượng, thông thường, người nào có nhiều thông tin chính
xác hơn thì người đó có nhiều lợi thế hơn. Đàm phán không phải chỉ là một sự kiện
mà nó là một quá trình. Bắt đầu từ việc các bên tìm hiểu, thăm dò lẫn nhau rồi mới
tiếp cận nhau để tiến hành đàm phán. Có một thực tế là, do tâm lý mong muốn đạt
được lợi ích ở mức độ cao nhất có thể, cho nên thông thường các bên đàm phán (cá
nhân/tổ chức/doanh nghiệp) đều cố tình dấu giếm các ý định, ý đồ, mối quan tâm,
nhu cầu và động cơ thật của mình. Đấy là lý do trước khi bước vào cuộc đàm phán,
các bên cần phải tìm hiểu các thông tin thật, thông tin đúng về cá nhân/tổ
chức/doanh nghiệp mà bạn sẽ trở thành đối tác của họ. Nếu không có thông tin,
người đàm phán sẽ bị rơi vào thế bị động và có thể sẽ chịu nhiều thua thiệt trên bàn
đàm phán. Thu thập nhiều thông tin sớm bao nhiêu thì lợi thế của bên ấy càng
nhiều bấy nhiêu bởi vì khi đó người đàm phán sẽ có nhiều thời gian để xử lý thông
tin, chủ động đối phó linh hoạt. Càng biết nhiều thông tin chính xác, các bên càng
có cơ hội đạt được kết quả như mong muốn. Với câu chuyện của nhà tư vấn thì rõ
ràng, thông tin về đối thủ cạnh tranh chỉ có thể làm được công việc tư vấn trong
vòng 2 tháng - chậm hơn 1 tháng so với yêu cầu của khách hàng – đã trở thành
thông tin rất quan trọng, nâng lên lợi thế cạnh tranh cho nhà tư vấn trong quá trình
đàm phán với khách hàng.
3.1.4 Tài chính

Dựa vào sự đảm bảo của hợp đồng hoặc dựa vào các dự đoán sẽ luôn là một thách
thức trong các nền kinh tế với biến động tiền tệ.
Lạm phát và mất giá sẽ luôn khiến các điều khoản xem xét lại được thiết lập trước
đó. Sự bất ổn kinh tế của một quốc gia là một rủi ro lớn khi thiết lập một đối tác
kinh doanh.
Tiền là một phương tiện trao đổi đa năng để đơn giản hóa thương mại. Tiền giúp
ổn định tài chính, không bị áp lực về kinh tế. Tiền cho bạn một cuộc sống tốt hơn,
được ăn ngon, mặc đẹp, mang đến chất lượng cuộc sống tốt nhất, sự hạnh phúc và
yên ấm. Tiền cũng đóng một vai trò chính trong lĩnh vực giáo dục, y tế đáp ứng
nhu cầu của con người. Tiền có thể tích lũy không giới hạn thông qua thẻ ngân
hàng và sổ tiết kiệm, giúp bản thân cảm thấy tự tin, thỏa mãn.
3.1.5 Cam kết

Trong một số trường hợp, có mối quan hệ thân thiết với những người có uy tín
trong xã hội cũng có thể tạo nên thế mạnh.
Người có uy tín, có tư cách đạo đức tốt cũng tạo ra những lợi thế trong đàm
phán/thương lượng. Những người này sẽ tạo được cảm giác tin cậy khi làm việc,
hợp tác. Lời nói của họ cũng có vai trò thuyết phục lớn đối với đối tác/khách hàng.
Càng là một con người đáng tin cậy thì sẽ càng có nhiều thế mạnh trong đàm phán.
Việc dựa vào uy tín hoặc quyền lực cá nhân của một nhân vật có ảnh hưởng lớn
trong xã hội có thể tạo cho nhà đàm phán những lợi thế. Tâm lý „một người làm
quan cả họ được nhờ“ vẫn khá phổ biến trong xã hội Việt Nam. Không quá quan
tâm hoặc cần thiết: trong hoạt động đàm phán cũng như trong các hoạt động khác
của cuộc sống, bên nào tỏ ra không quá quan tâm, không cần thiết, không thấy nhất
thiết phải đạt được kết quả thì bên ấy sẽ chủ động hơn.
Ví dụ khi bạn đi mua một món hàng, nếu bạn tỏ ra quá thích thú món hàng và lộ ra
ý định phải được sở hữu nó bằng mọi giá, thì rất có thể, người bán hàng sẽ tăng giá
hoặc gây sức ép để làm khó bạn. Nhưng nếu bạn giả bộ không quan tâm, không
cần thiết để mua món hàng (với điều kiện là không có người nào tranh mua với
bạn)...chắc chắn giá cả của nó sẽ khác.
3.2 Kế hoạch B
3.2.1 Khái niệm
Kế hoạch B hay còn được gọi là kế hoạch dự phòng là những gì người đi đàm phán
sẽ làm trong trường hợp có điều gì đó bất ngờ xảy ra. Hãy coi đó như một kế hoạch
dự phòng cho những tình hướng bất ngờ xảy ra. Nó nên bao gồm các hướng giải
quyết trong trường hợp kế hoạch ban đầu không thực hiện được do tình hình thực
tế thay đổi.
Phương án thay thế tốt nhất cho một cuộc đàm phán là giải pháp th ỏa mãn nhu c ầu
tốt nhất mà một bên đàm phán có thể có được dù không tham gia cu ộc đàm phán
đó.
3.2.2 Đặc điểm kế hoạch B hiệu quả

Trong bất kỳ cuộc đàm phán nào phải biết rõ các điểm cố định và tại sao chúng lại quan
trọng. Xác định rõ phạm vi đàm phán và kết quả đàm phán phải ở trong biên độ giới hạn
nào. Hình dung điều quan trọng nhất đối với các nhóm khác nhau. Cần giữ sự khách quan
tối đa hết mức có thể và cẩn trọng với việc cảm xúc lèo lái bạn theo hướng nào đó. Biết
tận hưởng kết quả đàm phán và lưu ý đừng tạo ra kẻ thù không cần thiết trong quá trình
thương lượng đó.
Tuy nhiên, các phương án thay thế hấp dẫn thường không có s ẵn đâu đó để “ch ờ”
bạn, thông thường là bạn phải tạo ra dựa trên nh ững thông tin mà b ạn có được. Ba
bước để xây dựng phương án thay thế tốt nhất là:
1. Nghĩ ra càng nhiều phương án thay thế càng tốt
Hương cho rằng công ty có thể tăng diện tích văn phòng bằng cách thuê kho ở bên
ngoài và cải tạo diện tích kho hiện tại thành khu làm vi ệc, b ố trí l ại v ăn phòng cho
hợp lý hơn, chấp nhận thuê diện tích 150 m2 và thuê thêm kho ho ặc m ở thêm m ột
chi nhánh khác trong cùng thành phố.
2. Lựa chọn những phương án triển vọng nhất và biến chúng thành hiện thực
Giả sử phương án mở thêm chi nhánh khác và thuê kho là hai phương án tri ển
vọng nhất, Hương phải biến phương án đó thành hiện thực bằng cách xác định xem
chi nhánh đó sẽ đặt ở đâu, sẽ thuê địa điểm nào, chi phí thuê kho, c ải t ạo v ăn
phòng, thuê văn phòng chi nhánh là bao nhiêu,...
3. Đánh giá xem phương án thay thế nào là tốt nhất: bạn c ần có nh ững tiêu chí để
đánh giá, đó chính là mức độ đáp ứng nhu cầu của mỗi phương án.
Trong thực tế, các nhà đàm phán thường quá chú trọng việc đàm phán mà quên
xem xét những phương án thay thế cho cuộc đàm phán đó. Hi ểu được giá tr ị c ủa
phương án thay thế tốt nhất có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nó không ch ỉ giúp b ạn
tránh được những cuộc đàm phán không cần thiết mà còn giúp b ạn tránh được
những thỏa thuận bất lợi. Khi bạn hiểu được giá trị c ủa ph ương án thay th ế t ốt nh ất
và quyết định đàm phán vì việc đó có thể mang lại cho mình nhi ều l ợi ích h ơn thì
phương án thay thế tốt nhất sẽ là cơ sở khách quan để bạn biết được khi nào thì nên
rút lui.
Hương đang đại diện cho công ty Phương Chi để đàm phán với chủ ngôi nhà mà
công ty muốn thuê. Cô đã đạt được thỏa thuận với ch ủ nhà trong các v ấn đề khác,
ngoại trừ giá thuê. Hương biết mức giá hợp lý là khoảng 2.200 USD/tháng nhưng
cô muốn thỏa thuận được mức giá 2.000USD/tháng. Mặc dù rất hài lòng v ới ngôi
nhà, Hương cho rằng cô sẽ không trả quá 2.400 USD.
Giả sử chủ nhà không chấp nhận mức giá thấp hơn 2.600USD/tháng và H ương
quyết định rút lui. Bạn có cho rằng đó là một quyết định sáng suốt không?
Có thể bạn cho rằng quyết định của Hương là đúng bởi vì n ếu ch ấp nh ận m ức giá
cao hơn thì sẽ quá đắt, không hợp lý. Ngoài ra, mục tiêu đặt ra ban đầu là chi phí
thuê không quá 2.400USD/tháng.
Đánh giá trên là một đánh giá không khách quan vì nó căn cứ trên những tiêu chí
chủ quan. Quá đắt hay hợp lý chỉ là nhận định chủ quan của Hương, trên cơ sở cảm
nhận của cô về giá trị sử dụng của ngôi nhà. Mục tiêu đặt ra ban đầu c ũng là ch ủ
quan của công ty căn cứ trên ngân sách dành cho việc thuê văn phòng.
Để có thể đánh giá khách quan hơn, chúng ta cần bi ết ph ương án thay th ế n ếu
không thuê được ngôi nhà đó của công ty Phương Chi là gì? Nếu phương án đó
mang lại nhiều lợi ích hơn là chấp nhận mức giá 2.600 USD/tháng thì đó là m ột
quyết định sáng suốt. Ngược lại, nếu không có phương án nào tốt hơn thì đó là m ột
quyết định sai lầm. Rất có thể sau đó Hương không tìm được một địa điểm nào phù
hợp hơn và khi quay trở lại thì người khác đã thuê ngôi nhà đó rồi.
Phương án thay thế tốt nhất chính là cơ sở để xác định giới hạn đàm phán. Trong
quá trình đàm phán bạn sẽ so sánh phương án thay th ế t ốt nh ất mà b ạn có th ể có
được với giá trị thỏa thuận mà bạn có thể đạt được trong cuộc đàm phán. N ếu
phương án thay thế tốt nhất mang lại nhiều lợi ích hơn thì đương nhiên bạn không
thể chấp nhận thỏa thuận đó.
Khi xác định mục tiêu đàm phán, với mỗi mục tiêu người đàm phán đã xác định
một phạm vi cụ thể. Mục đích của việc xác định những phạm vi đó là đặt ra nh ững
giới hạn nhằm giúp người đàm phán tránh được những thỏa thuận sai l ầm. Tuy
nhiên, phạm vi xác định cho mỗi mục tiêu được đưa ra trên cơ sở mong mu ốn c ủa
người đàm phán trong khi đó phương án thay thế tốt nhất là giải pháp có thật cho
nhu cầu của người đàm phán.
Hẳn bạn cũng nhận ra rằng những phạm vi đó sẽ khi ến cho cu ộc đàm phán tr ở nên
kém linh hoạt. Về nguyên tắc, bạn không thể thay đổi những phạm vi đó trong quá
trình đàm phán. Nhưng trong quá trình đàm phán, rất có thể bạn biết thêm thông tin
về đối tác và bạn nhận thấy mình có thể có được một th ỏa thu ận có l ợi h ơn n ếu
chấp nhận vượt qua một phạm vi nào đó để thỏa mãn m ột muc tiêu khác nhi ều
hơn.
Cuộc đàm phán của bạn cũng trở nên khó khăn hơn khi có nhi ều gi ới h ạn và b ạn
phải bảo đảm không vượt qua bất cứ giới hạn nào. Vì thế, bạn có nguy c ơ b ỏ qua
một cơ hội tốt hoặc có một thỏa thuận bất lợi.
Tóm lại, đặt phạm vi cho mỗi mục tiêu có thể giúp bạn tránh được nh ững th ỏa
thuận bất lợi, nhưng nó cũng cản trở bạn tìm ra những gi ải pháp sáng t ạo ho ặc t ừ
chối những thỏa thuận mà bạn nên chấp nhận.
Cần nhớ rằng chúng ta đàm phán vì mong muốn đạt được một k ết qu ả t ốt h ơn là
không đàm phán. Do đó, kết quả có được mà không cần đàm phán s ẽ là chu ẩn m ực
để chúng ta đánh giá những thỏa thuận có thể đạt được trong đàm phán. Phương án
thay thế tốt nhất không chỉ là thước đo chính xác hơn mà còn là thước đo linh ho ạt
hơn, nó cho phép người đàm phán tìm kiếm những giải pháp sáng t ạo cho m ột
xung đột lợi ích.
Phương án thay thế tốt nhất chính là một công c ụ h ữu ích trong quá trình đàm
phán. Nó không chỉ giúp người đàm phántránh được những thỏa thuận bất lợi mà
còn có thể giúp người đàm phán đạt được những thỏa thuận có lợi hơn. Phương án
thay thế càng tốt thì càng có nhiều lợi thế trong đàm phán.
Hãy hình dung bạn đề nghị sếp tăng lương cho mình vì cảm th ấy m ức l ương c ủa
mình không thỏa đáng. Bạn có cảm thấy tự tin h ơn khi nói r ằng: “Công ty B đã đề
nghị tôi với mức lương cao hơn 1,5 lần”, thay vì nói: “Tôi cảm th ấy m ức l ương
như vậy là không thỏa đáng” hoặc “Anh X cũng làm công vi ệc nh ư tôi mà l ương
lại cao hơn” không? Hai cách nói sau chứng tỏ bạn ch ẳng có ph ương án thay th ế
nào cả. Đàm phán trong kinh doanh cũng tương tự, khi bạn đàm phán v ới nhà cung
cấp hay với khách hàng, bạn sẽ tự tin hơn, sẽ có nhi ều quy ền l ực h ơn n ếu b ạn có
những phương án khác cũng rất hấp dẫn.
3.3 Người chống lưng

3.3.1 Khái niệm
Người chống lưng theo nghĩa bóng là giúp sức, ủng hộ, hậu thuẫn, ngấm ngầm
hoặc ra mặt che đỡ cho người khác.
Lòng tin là cơ sở quan trọng của giao dịch đàm phán. Tạo dựng niềm tin giữa các
đối tác sẽ bảo đảm tiến tới những thỏa thuận phù hợp cho cả hai bên. Những thông
tin chia sẻ cũng phụ thuộc vào mức độ tin cậy lẫn nhau. Một số thông tin về thị
trường, các đối thủ, khả năng đáp ứng nhu cầu... các bên đàm phán chia sẻ cho
nhau sẽ giúp quá trình đàm phán diễn ra thuận lợi. Lòng tin và chia sẻ thông tin sẽ
đem lại những hiệu ứng tốt cho các bên đàm phán. Sự tin tưởng lẫn nhau không chỉ
đưa lại sự tốt lành trong quá trình đàm phán mà còn dẫn tới sự triển khai thực hiện
các cam kết tốt hơn, hợp tác thực thi có hiệu quả hơn.
3.3.2 Nguyên tắc xây dựng người thứ 3
Nếu như cái hàng bên cạnh cũng bán bắp cải thì ta phải tận dụng lợi thế này. Sau
khi hỏi giá và mặc cả mức kỳ vọng không được, ta đi sang hàng bên cạnh để
thương lượng. Người bán hàng có thể sẽ đồng ý với mức kỳ vọng vì sợ mất khách.
Trong thực tế các bà các mẹ khi mặc cả mà không được là bỏ đi trong khi vẫn lắng
nghe lời gọi lại của người bán hàng. Người bán hàng biết rằng nếu như người mua
không mua của anh ta thì có thể mua của người khác.
Như vậy trong trường hợp ta là người bán hay người mua thì hãy cố gắng tìm bên
thứ 3 có thể đạt được mong muốn của mình. Dùng bên thứ 3 để ép đối tác nhằm
đạt được mức tốt hơn.
Trong nhóm đàm phán của bên kia có thể có nhiều người. Mỗi người này có những
suy nghĩ khác nhau và chống đối với việc đạt mục tiêu của ta khác nhau. Phải tìm
được người ủng hộ ta để khiến cho người này cất lời, nếu người này lên tiếng ủng
hộ ta thì khả năng đạt mục tiêu của ta cao hơn rất nhiều do họ là người của bên họ.
Đối với việc mua bán bắp cải. Giả như như người mua đi cùng chồng của họ, các
ông chồng thì có xu hướng muốn nhanh nhanh chóng chóng, ít để tâm tới giá. Bà
bán hàng cần theo dõi phản ứng của ông chồng để khiến cho ông ta cất lời quyết
định việc bà mua không thương thảo nữa mà chấp nhận giá hiện tại.
Ngược lại nếu các ông chồng lại đang chủ ý ủng hộ vợ có thể giục vợ đi hàng khác
mua. Người bán sợ người mua đi mất có thể giảm giá nhanh hơn. Trường hợp này
bên thứ ba đang tạo lợi thế cho người mua.
Trong các siêu thị, người bán thường chào mới các em bé thông qua quà khuyến
mại là vài cái ô tô đồ chơi nhựa, bao bì phù hợp với các em. Các em bé sẽ bắt bố
mẹ chúng mua mà nhiều khi dưới con mắt của bố mẹ chúng thì toàn là vớ vẩn.
3.4 Chiến thuật Win-Win
3.4.1 Khái niệm
Win-Win (nguyên tắc thắng-thắng) là một trong những nguyên tắc cơ bản của nghệ
thuật đàm phán, kinh doanh hiện đại. Theo nguyên tắc này, những người tham gia
đàm phán, kinh doanh, hợp tác với nhau sẽ tôn trọng và chấp nhận nguyên tắc "đôi
bên cùng có lợi" (win-win) và hoặc "các bên cùng có lợi" (win-win-win). Nguyên
tắc này đảm bảo cho kết quả hợp tác bền vững hơn.
3.4.2 Đặc điểm chiến thuật Win-Win
Win - Win là nguyên tắc trong nghệ thuật đàm phán thường được sử dụng rất nhiều
trong giới kinh doanh. Nguyên lý hoạt động của nguyên tắc này là hai bên cùng có
lợi khi tham gia cùng một dự án, kế hoạch nào đó và phải đảm bảo rằng hai bên
tuân thủ đúng luật được giao ban đầu.
Win-Win situation cũng có nghĩa giống như win-win, nguyên tắc này được đưa ra
trong điều kiện đôi bên tự nguyện, chấp nhận có ý thức không bị ràng buộc bất kì
lý do nào khác và tất cả các bên cùng thực hiện chung nguyên tắc này đều được
hưởng lợi ích cùng nhau.
Win-win-win sử dụng cho 2 người trở lên hay đội nhóm tham gia luật chơi.
• Tôi thích đi biển, cô ấy có niềm đam mê với hải sản. Chúng tôi đã chọn hưởng
tuần trăng mật ở đảo Bình Ba.
• Anh ấy thích ăn cà chua, tôi thích ăn sà lách. Tôi đã trao đổi với anh ấy số cà
chua trong đĩa mình để lấy phần sà lách của anh ấy, như vậy cả hai đều được ăn
món mình thích.
• Tái tạo rác thải thành phân bón hữu cơ là cách để bảo vệ môi trường tốt nhất hiện
nay, vừa xử lý được rác thải giải quyết vấn đề ô nhiễm môi trường, vừa tạo ra nông
sản sạch góp phần phát triển nền nông nghiệp sạch. Đây là những ví dụ cơ bản về
win - win đôi bên cùng có lợi.
• Một cuộc phẫu thuật thành công, giữa bác sĩ và bệnh nhân đều có lợi, nhưng nếu
thất bại cả hai đều bất lợi. Ví dụ tình huống đơn giản Lose - Lose.
• Sếp đưa cho bạn một thỏa thuận, cam kết trong vòng 3 tháng tới cửa hàng đều
phải đạt doanh thu sau đó bạn sẽ được tăng lương, nếu bạn không làm được bạn sẽ
không được giảm lương. Đây là tình huống No - win situation.
3.5 Cảm xúc trong đàm phán
3.5.1 Vai trò của cảm xúc trong đàm phán
Một khách hàng tiềm năng khuyến cáo sẽ hủy bỏ hợp đồng khi các hồ sơ cần thiết
gần như hoàn tất. Người chủ đại lý xe hơi thông báo chiếc xe mà bạn mới mua
không được bảo hiểm động cơ.
Vào những trường hợp này, khi mà máu trong người bạn như muốn sôi lên thì hẳn
là việc khuyên bạn sử dụng lý trí để thương lượng dường như không thích hợp. Dù
rất muốn tự chủ, tránh những biểu hiện tiêu cực, vô lý, nhưng có lúc bạn vẫn
không thể ngăn mình thốt ra những câu đại loại như:
- Ông đừng bao giờ làm như vậy với tôi. Ông có biết là tôi sẽ bị đuổi việc nếu bản
hợp đồng này bị hủy không?
- Làm ăn kiểu gì mà bê bối vậy hả? Ông không sửa xe cho tôi thì không xong đâu
đấy!
- Dù muốn hay không thì con cũng phải mặc áo khoác. Mặc vào ngay cho mẹ!
Hoặc bạn cố kiềm chế để không biểu lộ cảm xúc của mình ngay lúc đó, nhưng sau
đó trong lòng bạn cảm thấy bứt rứt, khó chịu suốt cả ngày. Điều đó chứng tỏ rằng
cho dù bạn có bộc lộ cảm xúc của mình hay không thì chúng vẫn chi phối bạn. Bạn
có thể gây ra những tổn hại đến cơ hội đi đến thỏa thuận với phía đối tác, ảnh
hưởng không tốt đến mối quan hệ hiện tại, có khi buộc bạn phải trả một cái giá rất
đắt!
Việc thương lượng thành công một vấn đề liên quan cả đến cái đầu táo bạo và cái
gan dám nghĩ dám làm, cả về lý lẫn tình. Những lúc như thế, bạn cần đến những
lời khuyên để xử lý các cảm xúc của mình. Đàm phán, thương lượng không chỉ
đơn giản là một cuộc đấu lý, và con người cũng không phải là chiếc máy vi tính
được lập trình sẵn. Cùng với những mối quan tâm sẵn có, bạn chính là nhân tố, là
phần không thể thiếu của cuộc đàm phán. Cảm xúc của bạn và của cả những người
khác nữa cũng sẽ hiện diện và tham gia vào quá trình đàm phán đó.
Theo nhận định của hai nhà tâm lý học Fehr và Russell thì “cảm xúc là thứ mà tất
cả mọi người đều biết nhưng không thể định nghĩa được”. Về ngữ nghĩa, cảm xúc
có thể được coi là sự trải nghiệm bằng cảm giác. Bạn chỉ cảm nhận được cảm xúc
chứ không nghĩ ra nó. Khi nghe một lời nói, hay chứng kiến một hành động có ý
nghĩa đối với bản thân, các cảm xúc của bạn sẽ lập tức hiện ra, đồng thời xuất hiện
những suy nghĩ tương đồng, những thay đổi về mặt sinh lý và cảm giác thôi thúc
muốn được làm một điều gì đó. Chẳng hạn, nếu một sinh viên khóa dưới bảo bạn
ghi lại nội dung của một buổi thảo luận ở trường, có lẽ lúc ấy bạn sẽ tức giận và
nghĩ rằng: “Thằng nhóc đó nghĩ nó là ai mà dám sai bảo mình chứ?”. Kết quả là
tình trạng áp lực máu trong cơ thể bạn tăng cao, dẫn đến những thay đổi về mặt
sinh lý, đồng thời bạn cũng rất muốn cho cậu ta một trận ra trò.
Có hai loại cảm xúc, đó là cảm xúc tích cực và cảm xúc tiêu cực. Những cảm xúc
tích cực như tự hào, hy vọng, thư thái sẽ tạo cho chúng ta cảm giác hưng phấn, vui
tươi và thoải mái. Trong một cuộc đàm phán, nếu trong bạn tồn tại những cảm xúc
tích cực về một người nào đó, thì cơ hội hình thành một mối quan hệ trên nền tảng
của thiện chí, sự tín nhiệm, hiểu biết lẫn nhau và cảm giác “đồng bộ” là rất lớn.
Ngược lại, những cảm xúc tiêu cực như nóng giận, thất vọng,… sẽ khiến cho
chúng ta rơi vào trạng thái kém vui, và điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả
năng tạo dựng các mối quan hệ tương thông.
Cảm xúc và những trở ngại trong quá trình đàm phán
Cảm xúc có thể đánh lạc hướng chú ý của bạn khỏi những vấn đề chính yếu. Chỉ
cần một trong hai người cảm thấy không vui, cả hai sẽ phải đối mặt với tình trạng
cảm xúc bị xáo trộn. Bạn sẽ bỏ ngoài tai mọi lý lẽ? Sẽ nhận tất cả lỗi về phần
mình? Sẽ im lặng trong khi cơn tức giận đang bùng lên trong người? Và rút cuộc,
mọi nỗ lực mong đạt được một thỏa thuận có thể làm hài lòng đôi bên phải nhường
chỗ cho cái tôi cố hữu hay ý định công kích đối phương.
Cảm xúc có thể làm hỏng một mối quan hệ. Trong tình yêu, những cảm xúc thiếu
kiểm soát vẫn có thể được chúng ta chấp nhận, nhưng trong đàm phán, chúng là
chướng ngại vật làm giảm khả năng hành xử khôn ngoan của bạn. Một khi những
cảm xúc tiêu cực trỗi dậy, chúng có thể che mờ cả lý trí, hủy hoại các mối quan hệ
của bạn với mọi người. Khi tức giận, bạn có thể mất kiểm soát bản thân và có
những hành động không đúng mực, như ngắt ngang lời đối tác mà bạn cho là có
cách nói chuyện dông dài trước khi người ấy kịp đề cập đến triển vọng của một
thỏa thuận khả thi giữa hai người. Bất mãn trước hành động khiếm nhã đó, đối
phương có thể sẽ từ chối giúp đỡ hay ủng hộ bạn về sau này như một cách ăn
miếng trả miếng.
Cảm xúc có thể khiến bạn bị lợi dụng. Nếu bạn chần chờ khi đưa ra một lời đề nghị
hay ngập ngừng khi nêu các quyền lợi bản thân thì bạn đã tự bộc lộ điểm yếu của
mình cho người khác thấy. Lúc ấy, chỉ cần chú ý quan sát, họ có thể biết được rằng
bạn xem trọng lời đề nghị, các vấn đề và mối quan hệ của đôi bên ở mức độ nào từ
chính các biểu hiện cảm xúc của bạn. Và có thể họ sẽ dùng những cơ sở thông tin
này để lợi dụng bạn.
Sức mạnh của cảm xúc
Mặc dù mọi người vẫn thường cho rằng cảm xúc chính là tác nhân gây ra không ít
trở ngại cho quá trình đàm phán và thực tế cũng đã chứng minh điều này, nhưng
cảm xúc cũng có những giá trị nhất định. Cảm xúc có thể giúp chúng ta đạt được
mục đích của cuộc đàm phán, dù nó nhằm thỏa mãn quyền lợi cá nhân hay để cải
thiện một mối quan hệ đang trên đà lung lay. Câu chuyện sau sẽ giúp chúng ta hiểu
hơn về vai trò của cảm xúc trong đàm phán trên chính trường.
Tổng thống thứ 39 của Mỹ - Jimmy Carter từng vận dụng thành công sức mạnh
của cảm xúc vào tiến trình đàm phán hòa bình giữa Israel và Ai Cập. Ông đã mời
Thủ tướng Israel là Menachim Begin và Tổng thống Ai Cập Anwar Sadat đến Trại
David để bàn bạc về vấn đề này. Mục đích chính của động thái này là nhằm giúp
cho hai vị nguyên thủ quốc gia có thể đi đến việc ký kết một hiệp ước hòa bình.
Nhưng sau 13 ngày đàm phán, việc thương lượng đã không đạt được kết quả như
mong đợi. Phần vì người Do Thái (chỉ Thủ tướng Israel) đã không nhìn thấy triển
vọng tốt đẹp nào một khi hạ bút ký kết thỏa thuận giữa ba bên.
Tổng thống Jimmy Carter đã bỏ không ít thời gian và công sức cho tiến trình hòa
bình này, nên ông hoàn toàn có lý do để thể hiện sự thất vọng của mình. Như một
biện pháp cứng rắn nhằm vãn hồi tình thế, Tổng thống Carter đã gởi đến Thủ
tướng Begin lời cảnh báo buộc phía Israel phải chấp nhận đề xuất của ông nếu
không muốn gánh chịu hậu quả. Nhưng cùng lúc, Tổng thống Carter cũng nhận ra
rằng nếu gây áp lực thì Thủ tướng Begin có thể trở mặt, quay lưng lại với tiến trình
đàm phán; và có thể khiến cho mối quan hệ cá nhân giữa hai nhà lãnh đạo trở nên
xấu đi.
Hiểu được điều này, Tổng thống Carter đã có một cử chỉ khiến Thủ tướng Begin
vô cùng xúc động. Trước đó, Thủ tướng Begin có hỏi xin những bức hình chụp ba
nhà lãnh đạo có chữ ký riêng của từng người để làm quà tặng cho những đứa cháu
mình. Jimmy Carter đã khéo léo đề tên của những đứa trẻ trên mỗi bức ảnh tặng rồi
trao chúng cho Thủ tướng Begin. Cầm những tấm ảnh trên tay, đôi môi của người
đứng đầu nhà nước Israel đã run lên vì xúc động khi đọc thành tiếng từng cái tên
thân thương ấy. Sau đó, tiến trình đàm phán đã chuyển sang một trang mới khi
cuộc trò chuyện giữa Carter và Begin xoay quanh những vấn đề riêng tư và cả
quan điểm của họ về chiến tranh. Đến cuối ngày, Begin, Sadat và Carter đã cùng
đặt bút ký vào Hòa ước Trại David.
Cuộc trò chuyện có tính khai thông giữa Tổng thống Carter và Thủ tướng Begin đã
không thể diễn ra như mong đợi nếu như giữa họ không hiện hữu một mối quan hệ
tốt đẹp. Thủ tướng Begin đã trình bày một cách thẳng thắn, không úp mở hay né
tránh với Tổng thống Carter những vấn đề khó khăn về phía mình. Những cảm xúc
tích cực đã làm nền tảng cho cuộc trò chuyện diễn tiến trong bầu không khí hết sức
thoải mái, ngay cả khi đề cập đến các vấn đề khác biệt nghiêm trọng tưởng chừng
như không thể hòa hợp được.
Nền tảng ấy không phải từ trên trời rơi xuống. Nó là thành quả mà cả Carter lẫn
Begin cùng làm việc với nhau trên cơ sở của sự chân thành. Từ khoảng hơn một
năm trước thời điểm diễn ra cuộc đàm phán, giữa họ đã bắt đầu hình thành một
mối quan hệ khá thân thiết. Đó là lần gặp mặt tại Nhà Trắng khi cả hai bên cùng
trò chuyện hết sức cởi mở, chân tình những vấn đề riêng về sự xung đột ở Trung
Đông. Vài tháng sau, Tổng thống Jimmy Carter cùng phu nhân đã có nhã ý mời vợ
chồng Thủ tướng Begin đến dùng buổi tối thân mật. Hai người đã nói chuyện rất
nhiều về những vấn đề liên quan đến cuộc sống cá nhân, đề cập đến cả vấn đề Đức
Quốc Xã đã sát hại cha mẹ và người anh em duy nhất của Begin trong vụ thảm sát
Holocaust. Sau đó, trong quá trình diễn ra cuộc đàm phán ở Trại David, Tổng
thống Jimmy Carter đã tỏ rõ thiện chí trong việc tìm kiếm con đường bình ổn và
đem lại sự phát triển tốt đẹp chung cho các bên liên quan.
Không một ai trong số ba vị nguyên thủ quốc gia mong muốn cuộc đàm phán này
thất bại. Bởi lẽ nếu thành công, thì cả ba bên đều sẽ đạt được những lợi ích nhất
định. Và chính nhờ những cảm xúc tích cực đã giúp cỗ xe tam mã thẳng tiến theo
một con đường hết sức thuận lợi.
Từ đó cho thấy, trong các cuộc thương lượng bất kể là mang tính quốc tế hay chỉ
đơn thuần là những giao tế thường ngày, cảm xúc tích cực luôn đóng vai trò vô
cùng quan trọng. Chúng có thể mang lợi ích đến cho bạn theo ba cách sau:
Cảm xúc tích cực mang lại những lợi ích quan trọng. Nếu trong bạn tồn tại những
cảm xúc tích cực dành cho một đối tượng nào đó, những cảm xúc ấy sẽ giúp bạn
xoa dịu nỗi sợ hãi, ngờ vực, và là động lực chuyển mối quan hệ giữa hai người từ
thế đối đầu sang hợp tác. Thông qua quá trình cùng nhau đẩy lùi những khó khăn
chung, bạn dần tạo dựng được niềm tin và cởi bỏ được tâm lý phòng thủ đối với
người khác. Lúc ấy, bạn sẽ tự tin thổ lộ những ý tưởng mới mà không còn mang
cảm giác sợ bị người khác lợi dụng.
Nhờ đó, bạn trở nên năng nổ hơn trong công việc và mối quan hệ giữa bạn với
những người xung quanh ngày càng thắt chặt hơn. Bạn cũng trở nên cởi mở hơn để
lắng nghe cũng như tìm hiểu những vấn đề mà đối phương quan tâm trong nỗ lực
mong đạt được sự hợp tác và thông hiểu giữa đôi bên.
Cảm xúc tích cực củng cố một mối quan hệ. Cảm xúc tích cực có thể làm cho tinh
thần bạn phấn chấn, đó là kết quả của quá trình tương tác giữa người với người.
Cảm xúc tích cực cũng có thể biến quá trình thương lượng thành một kỷ niệm đáng
nhớ mà bạn có thể nuôi dưỡng thành một mối quan hệ thân tình. Nhờ vậy, bạn có
thể tham gia vào quá trình thảo luận bằng một tinh thần thoải mái, thư thái mà
không hề lo ngại rằng mình sẽ đánh mất sự tự chủ đến mức lạc đề khi bị người
khác công kích trên phương diện cá nhân.
Mối quan hệ thân tình có thể là tấm khiên bảo vệ cho bạn. Nó cho phép bạn thẳng
thắn bộc lộ ý kiến của mình, ngay cả khi ý kiến đó có bất đồng với người khác đi
chăng nữa. Vì vậy, bạn hãy tin rằng cho dù hôm nay tình hình có trở nên căng
thẳng thì ngày mai, mọi người sẽ lại cùng nhau tháo gỡ mọi gút mắc của vấn đề.
Cảm xúc tích cực hạn chế nguy cơ bị kẻ khác lợi dụng. Cảm xúc tích cực tuy có
thể giúp bạn đạt được thỏa thuận như kỳ vọng, nhưng đôi khi chúng lại khiến bạn
chủ quan mà hành động nhân nhượng hay tự tin thái quá. Tuy nhiên, không phải vì
thế mà chúng tôi khuyên bạn nên kìm chế các cảm xúc tích cực của mình, thay vào
đó bạn hãy cân nhắc thận trọng hơn trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Bạn
cần xem xét bản thỏa thuận có đáp ứng được những lợi ích chính đáng của bản
thân trước khi tiến hành việc cam kết. Việc xem xét, đánh giá này cần dựa trên
những tiêu chuẩn mang tính công bằng. Hơn nữa, bạn cũng cần nắm rõ giải pháp
thay thế với sự đồng thuận từ phía những người tham gia và sử dụng nó một cách
linh hoạt.
Xử lý cảm xúc
Dù hầu hết chúng ta đều đã có nhận thức về mặt lợi và hại của cảm xúc, biết rằng
chúng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình đàm phán, nhưng có mấy ai được trang
bị cách thức xử lý cảm xúc sao cho thỏa đáng. Làm thế nào để tận dụng tối đa
những lợi ích do cảm xúc mang lại? Để trả lời cho câu hỏi này, các nhà nghiên cứu
đã đưa ra một vài phương án, trong đó họ khuyên những nhà đàm phán nên triệt
tiêu cảm xúc, bỏ mặc cảm xúc hoặc là xử lý chúng tức thời. Nhưng không có lời
khuyên nào là thiết thực cả.
Triệt tiêu cảm xúc ư? Bạn đừng hòng làm được điều đó! Cũng như suy nghĩ, cảm
xúc là yếu tố tồn tại hiển nhiên mà bạn không thể ngăn chặn được. Ở bất cứ thời
điểm nào, dù ít hay nhiều bạn cũng đều cảm nhận được sự hiện diện của cảm xúc
bản thân. Đó là niềm vui hay nỗi buồn, sự hứng khởi hay chán chường, hài lòng
hay bất mãn… Bạn biết đấy, điều khiển cảm xúc của con người không chỉ đơn giản
như việc đóng mở một công tắc đèn.
Trường hợp của Michele là một ví dụ, cô đang làm việc cho một công ty dược
phẩm lớn. Ban đầu, cô cảm thấy rất hài lòng với mức lương khởi điểm mà công ty
trả cho mình. Nhưng sau khi Michele phát hiện ra mức lương của hai nhân viên
khác mới được nhận vào công ty cao hơn, cô cảm thấy rất khó chịu và vô cùng bức
bối. Vì theo đánh giá của Michele, năng lực của hai nhân viên mới không thể so
sánh với cô được.
Thế là Michele dự định sẽ thẳng thắn đề nghị một mức lương cao hơn với ban quản
trị công ty. Và khi được hỏi về kế hoạch thương lượng như thế nào, Michele cho
biết cô sẽ trình bày lý lẽ phải trái với họ. Cô sẽ tránh không cho cảm xúc làm ảnh
hưởng đến cuộc nói chuyện. Cô dự định chỉ “nói về các con số”, chỉ nói lý, không
nói tình. Vấn đề mấu chốt mà Michele muốn thương lượng với ban quản trị công ty
chính là sự công bằng trong việc trả lương theo năng lực, vì cô xứng đáng nhận
được mức lương cao hơn. Có thể nói, phương pháp này là một sự lựa chọn không
tồi và cũng rất hợp nguyên tắc. Nhưng thật không may là thực tế cuộc thương
lượng đã không diễn ra thuận lợi theo như dự tính ban đầu. Michele đã không thể
thực hiện được ý muốn triệt tiêu cảm xúc của mình, dù cô luôn khẳng định rằng
mình khống chế được chúng.
Cô thú thực: “Khi nghe tôi trình bày, người quản lý lầm tưởng là tôi đang làm
mình làm mẩy. Tôi đã hoàn toàn bất ngờ khi ông ấy bảo rằng không chỉ nhân viên
mới như tôi, mà bất kỳ một ai khác cũng đừng mong có thể ép buộc ông chấp nhận
yêu sách đòi tăng lương như thế. Thực tình mà nói thì dù không muốn nhưng lúc
ấy dường như trong tôi có sự tác động của những dòng cảm xúc khiến tôi không
thể làm chủ được mình. Giọng nói của tôi bắt đầu cáu kỉnh hơn bình thường”.
Điều đó cho thấy, dù bạn có ý định triệt tiêu cảm xúc của mình hay ngay cả khi
bạn làm được điều đó đi chăng nữa thì đấy không hẳn là một quyết định sáng suốt.
Việc làm này không những không giúp ích được gì mà còn gây thêm nhiều khó
khăn cho công việc của bạn. Nhờ vào việc truyền tải những thông tin cần thiết,
cảm xúc có thể giúp bạn nhận định tương đối về các mối quan tâm của bản thân,
chẳng hạn như sự tôn trọng hay mức độ tiến hành công việc. Đồng thời, bạn cũng
sẽ nhận biết được các mối quan tâm của đối phương thông qua việc quan sát những
biểu hiện cảm xúc của họ, như họ có nhiệt tình hay không khi đề cập đến một vấn
đề nào đó. Bạn sẽ tiết kiệm được thời gian và công sức để tìm hiểu những vấn đề
mà người khác quan tâm và cân nhắc cách thức ứng xử thông qua những biểu hiện
cảm xúc của họ.
Theo một chiến lược đàm phám thông thường thì cảm xúc tích cực có khả năng
thúc đẩy sự hình thành các mối quan hệ tương thông và quan hệ cộng tác lớn hơn
so với cảm xúc tiêu cực. Tuy nhiên, nếu được vận dụng một cách khéo léo, cơn
nóng giận của cảm xúc tiêu cực cũng có thể tạo nên cơ hội để hai bên ngồi lại với
nhau và làm rõ vấn đề.
3.5.2 Ngôn ngữ của cảm xúc
Với góc nhìn của quản lý cảm xúc khi tham gia đàm phán trong hoạt động nghề
luật, việc tập luyện một số kỹ năng cần thiết cho đàm phán, như: sự kiên nhẫn, khả
năng kiềm chế cảm xúc, nhạy cảm để tiên đoán bối cảnh tình huống lý tưởng phát
sinh hành động của đối tác và kỹ năng lắng nghe một cách chủ động là vô cũng
quan trọng.
Vấn đề quan trọng tiếp theo mủi người thực hiện các hoạt động đàm phán thương
thuyết trong nghề luật cần phải biết tới đó là tạo “bầu không khí phù hợp nhất có
thể để đàm phán thuận lợi. Điều này có sự tích hợp giữa hoạt động tạo cảm xúc
tích cực, hợp tác với việc xác định được phạm vi khu vực mà tại đó, có thể xuất
hiện thỏa thuận làm vừa lòng cả hai bên.
3.5.3 Các cảm xúc thường xuất hiện trong đàm phán
Vai trò của cảm xúc trong đàm phán được thể hiện cụ thể như sau:
(i) Đàm phán cứng: Cảm xúc căng thẳng, áp đàm phán, ở lực chi phối cả hai bên;
Cảm xúc tức giận là chủ đạo với bên thua và cảm xúc vui mừng là chủ đạo với bên
thắng.
(ii) Đàm phán mềm: Tin cậy, nhượng bộ và hợp tác là cảm xúc chủ đạo đối với các
bên để xây dựng và giữ gìn quan hệ hợp tác lâu dài.
(iii) Đàm phán nguyên tắc: Các bên đàm phán có sự tách biệt cảm xúc và công việc
Cảm xúc là kẻ thù khiến ta không thể đàm phán thành công và không thể trở thành
những người thương thuyết giỏi. Khi bị cảm xúc lấn át, người ta không còn nghe
được những gì người khác nói. Khi ấy, họ thường trở nên khó đoán trước và không
thể tập trung vào mục tiêu mà họ đã đặt ra. Bởi vậy, họ thường gây bất lợi cho
chính bản thân và không bao giờ đạt được mục tiêu mà họ mong muốn. Trên phim
ảnh, chúng ta thường thấy những bài diễn văn xúc động luôn mang lại hiệu quả
cao. Trên thực tế, điều đó có đúng hay không còn phụ thuộc vào việc liệu người
nói kiểm soát được cảm xúc của mình không, hay lại xúc động đến quá mức không
thể suy nghĩ rõ ràng.
Cảm xúc ở đây có nghĩa là khi người ta bị những tình cảm của mình lấn át
đến nỗi không còn nghe được những người khác nói gì. Khi đó, người ta thường
gây bất lợi cho chính bản thân vì không thể tập trung vào việc đạt được mục tiêu và
thỏa mãn nhu cầu của mình. Ngược lại, tahaus cảm là khi chúng ta tập trung vào
cảm giác của đối phương, là lòng trắc ẩn và thông cảm. Nói cách khác, khi nói cảm
xúc là nghĩ cảm giác của bản thân, còn thấu cảm là nghĩ về cảm giác của đối
phương. Thấu cảm có hiệu quả cao. Cảm xúc thì không.
Thể hiện những cảm xúc chân thật như yêu ghét, buồn vui là một phần tất yếu của
cuộc sống. Nhưng chúng ta cần nhận ra trên thực tế, những cảm xúc chân thật ấy
làm giảm khả năng lắng nghe của chúng ta và do đó không hữu ích trong các cuộc
đàm phán, nơi việc xử lý thông tin vô cùng quan trọng. Khi bị lấn át bởi những
cảm xúc như thế hầu hết mọi người đều không nghĩ được gì nhiều mà chỉ tập trung
tìm kiếm sựu khuây khỏa hoặc cảm giác hài lòng. Mục têu của họ lúc ấy không còn
là đạt được kết quả tốt nhất nữa. Và nếu cứ tiếp diễn như thế, sẽ đến lúc họ hoàn
toàn xa rời mục tiêu. Cảm xúc có thể cần thiết và quan trọng, nhưng không giúp ta
đạt được kết quả mà ta mong muốn. Nhiều người lợi dụng cảm xúc của người khác
để kích động họ làm những việc nguy hiểm mà khi nghĩ lại sẽ thấy hối hận, chẳng
hạn như thử thách các giới hạn của cơ thể.
Dưới đây là một số việc dễ kích động cảm xúc trong đàm phán. Đó là khi đối
phương:
- Trình bày sai sự thật: nói dối về bản thân hoặc đưa ra những thông tin sai lệch,
đưa ra lời cáo buộc không đúng
- Phá vỡ cam kết hoặc thỏa thuận hoặc không chịu cam kết
- Làm giảm giá trị của đối phương bằng cách xúc phạm, đe dọa, có thái độ thù
địch, làm mất thể diện, vượt mặt, nghi ngờ thẩm quyền hoặc uy tín của đối
phương, đỗ lỗi cho đối phương
- Tham lam hoặc coi mình là trung tâm: đưa ra đòi hỏi quá cao, không đáp lại thiện
chí (không cám ơn khi được tặng quà)
- Vô kỷ luật: không chuẩn bị đầy đủ, không nhất quán, mất kiểm soát, cả trên
phương diện cá nhân lẫn công việc
- Làm người khác thất vọng : Không tham gia cuộc họp, đối xử bất công với người
khác
Còn đây là những gì xảy ra khi người ta bị kích động. Thay vì nghĩ đến mục tiêu,
mối quan tâm hay nhu cầu của mình và giao tiếp hiệu quả , những người bị kích
động tập trung vào việc trừng phạt, trả thù và trã đũa chấm. Giao dịch thất bại, mục
tiêu không đạt được, óc phán đoán bị che mờ, và các nhu cầu không được thoả
mãn. Cảm xúc hủy hoại các cuộc đàm phán và hạn chế sáng tạo. Khả năng tập
trung và ra quyết định không còn, thay vào đó là hành động trả đũa lẫn nhau.
Kể từ năm 1990, vấn đề cảm xúc trong đàm phán ngày càng được chú ý
nhiều hơn. Các nhà nghiên cứu, giảng viên và các nhà đàm phán bắt đầu nhận ra
cần phải cân nhắc nhiều hơn đến các khía cạnh cảm xúc con người khi tham gia
đàm phán chứ không phải chỉ tập trung vào lý trí. Cảm xúc và lý trí vẫn đang được
kết hợp khá phổ biến nhưng không phải lúc nào cũng chính xác và hữu ích.
Ví dụ, có xu hướng cho rằng chúng ta có thể giả bộ thể hiện những cảm
xúc như tức giân hay chấp thuận để khiến đối phương làm điều bạn muốn. Tất
nhiên, như thế không trung thực và chiêu trò. Chiến thuật này nhằm khiến người
khác cảm thấy sợ hãi hoặc được tâng bốc mà làm việc gì đó nhẽ ra họ không làm,
và thông thường, việc đó không phải là việc họ yêu thích.
Chiến thuật đó thường được gọi với những cái tên khác nhau như “cảm
xúc chiến thuật “ ”Phản hồi tích cực giả”, “phẫn nộ để đối phương nhượng bộ”
“thế hiện cảm xúc khi cần”, “kiểm soát ấn tượng”, “tức giận có chiến thuật”. “thao
túng cảm xúc” đây là những biến thể của chiến thuật “kẻ xấu ngừoi tốt”: làm xáo
trộn tình hình và khiến đối phương không thể đoán được chuyện gì đã xảy ra với
mục đích khiến đối phương phạm sai lầm, chẳng hạn như tiết lộ những thông tin
không có lợi cho họ.
Đó là ký do tại sao người ta hét lên những lời lăng mạ hoặc giơ các biểu
ngữ khả ố để chọc tức các vận động viên thể thao trong các cuộc đấu. Mục đích là
để các cầu thủ tức giận và mất bình tĩnh mà phân tâm và mất tập trung vào mục
tiêu chơi tốt và giành chiến thắng.
Hầu hết các lồi khuyên sử dụng cảm xúc để thao túng đàm phán không cân
nhắc đến những nahr hưởng lâu dài đến mối quan hệ giữa 2 bên. Quan hệ đó sẽ
chấm dứt khi một bên phát hiện ra bên kia giở trò với họ. Lòng tin bị sụp đổ. Nếu
bạn biết đối phương đang chơi trò cảm xúc để chi phối bạn, nếu có thể thì đừng
bao giờ quan hệ với loại người ấy nữa.
Hãy coi bất cứ ai giả tạo hòng lấy được của bạn cái gì đều là những kẻ lừa
đảo. Những tên cầm đầu khủng bố thuyết phục đệ tử của chúng rằng nếu họ nổ
bom tự sát, họ sẽ được thỏa mãn cảm giác trả thù hoặc nhận được phần thưởng nơi
thiên đàng. Ai được lợi ở đây? Không phải là những nạn nhân dân thường, cũng
không phải là kẻ tự sát mà kẻ cầm đầu khủng bố. Chúng mở rộng được ảnh hưởng
chính trị mà không bị thiệt hại gì đến thân thể. Chúng nhận được tài trợ nhiều hơn
từ những kẻ quá khích không kém.
Một số người dẫn chứng những lần họ sử dụng cảm xúc như một công cụ
đàm phán và thành công vấn đề nằm ở việc đó rất rủi ro, kết quả rất khó đoán
trước, hơn nữa xét về thái độ thì đó là thái độ ích kỳ và không đáng tin cậy.Thái độ
đó sẽ phá hủy các mối quan hệ. Các nghiên cứu cho thấy những đòi hỏi kiểu “phải
chấp nhận như thế, không thì thôi” dẫn tới tỷ lệ từ chối hợp tác cao hơn. Người ta
cho rằng thế là không công bằng và do vậy đôi khi sẽ từ chối giao dịch lợi dụng
cảm xúc tiêu cực được các đối phương chấp nhận.
Chúng ta xem xét cụ thể ảnh hưởng của cảm xúc đối với kết quả đàm phán, đầu
tiên nó khiến tình hình trở nên bất ổn. Bạn khó có thể đoán được phản ứng của bên
kia. Nếu các bên đều mất bình tĩnh, không ai biết kết quả sẽ như thế nào.
Cảm xúc làm giảm khả năng xử lý thông tin của con người. Tức là người
ta không giành thời gian khám phá những lựa chọn sáng tạo, không xem xét mọi
thông tin và hoàn cảnh thực tế, không tìm cách giá tăng lợi ích cho mình. Kết quả
là họ không nhận nhiều hơn. Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy những người dễ bị
cảm xúc chi phối chú ý đến việc gây tổn thương cho đối phương nhiều hơn là cố
gắng đạt một thỏa thuận thỏa mãn được cái yêu cầu mình đặt ra.
CHƯƠNG 4. QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH DU LỊCH –
12 GIỜ
4.1. Giai đoạn chuẩn bị đàm phán
4.1.1 Xác định mục tiêu đàm phán
Chúng ta đàm phán là để thoả mãn một nhu cầu nào đó. Vì vậy, ng ười đàm phán
cần hiểu rõ mình thực sự cần gì. Trên thực tế, chúng ta thường hay b ị l ẫn l ộn gi ữa
những điều mình cần với những điều mình muốn. Cách đơn giản nhất để phân bi ệt
nhu cầu thực sự với những mong muốn là đặt câu h ỏi “T ại sao?”. H ỹa t ự h ỏi t ại
sao bạn mong muốn một kết quả cụ thể nào đó và đánh giá xem lý do đó có liên
quan đến nhu cầu thực sự như thế nào?
Tóm lại, xác định đúng nhu cầu thực sự giúp người đàm phán: Không m ất định
hướng trong quá trình đàm phán. Linh hoạt hơn trong việc tìm ra các giải pháp
thoả mãn nhu cầu
Thật là lý tưởng nếu tất cả các mong muốn đều được đáp ứng. Tuy nhiên, trong
đàm phán, mong muốn của chúng ta thường bị giới hạn bởi nh ững mong mu ốn c ủa
đối tác đàm phán. Đàm phán là quá trình thương lượng và trao đổi l ợi ích: bên A
đáp ứng mong muốn của bên B để đổi lại bên B sẽ đáp ứng mong muốn của bên A.
Bạn cần chuẩn bị để trao đổi.
Chuẩn bị trao đổi nghĩa là bạn phải xác định được mức độ nh ượng b ộ trong m ỗi
mong muốn và những mong muốn nào bạn có thể hy sinh, những mong muốn nào
thì không. Để làm được điều đó, người đàm phán cần: Xác định phạm vi cho các
mong muốn của mình. Phân loại các mong muốn: Thiết yếu: những mong muốn
nhất định phải được đáp ứng, Quan trọng: những mong muốn cần được đáp ứng,
Có thì tốt: những mong muốn có thể bỏ qua mà không ảnh hưởng nhiều
Việc xác định mục tiêu đàm phán là rất quan trọng. Mục tiêu đàm phán c ần được
đề ra càng cụ thể càng tốt. Tuy nhiên, muốn đề ra được mục tiêu c ủa cu ộc đàm
phán, bạn phải tính đến các yếu tố như: tính th ực t ế, nh ững chi phí, kh ả n ăng th ực
hiện, thời gian thực hiện...
Tham khảo phương pháp SMART để xác định mục tiêu đàm phán:
ụSpecific: cể thể
 Measurable: có thể đo lường được
 Achievable: có thể đạt được

 Realistic: có tính thực tế
 Time bound: thời gian thực hiện
Để có thể chủ động linh hoạt trong quá trình đàm phán, bạn nên đề ra m ục tiêu
đàm phán ở các cấp độ khác nhau. Có thể là:
Một mục tiêu cao nhất - kết quả tốt nhất, kết quả bạn mong muốn đạt được nhất.
Một mục tiêu thấp nhất - kết quả ở mức độ thấp nhất mà bạn có thể chấp nhận.
Một mục tiêu trọng tâm - cái mà bạn thực sự mong muốn được giải quyết.
Khi đã xác định mục tiêu, bạn cũng cần xây dựng các phương án l ựa ch ọn t ương
thích với các mục tiêu này để có thể chủ động, linh hoạt trên bàn đàm phán.
4.1.2 Tìm hiểu các thông tin về đối tác

Để hiểu đúng và đầy đủ về đối tác, người đàm phán phải tiến hành thu thập các
thông tin. Thông tin càng nhiều, càng chính xác thì bạn càng có khả năng thắng lợi
trên bàn đàm phán. Các loại thông tin cần thu thập có thể là:
Thu thập thông tin về thị trường: Luật pháp và tập quán buôn bán. Đặc điểm của
nhu cầu trên thị trường. Các loại thuế và chi phí. Các nhân tố chính trị và xã hội.
Các điều kiện về khí hậu, thời tiết.
Thu thập thông tin về sản phẩm, hàng hoá kinh doanh: Trước khi đàm phán kinh
doanh, bạn cần tìm hiểu đầy đủ thông tin về những sản phẩm, dịch vụ, hàng hoá
liên quan đến quá trình đàm phán. Cần chú ý đến hàng hoá, sản phẩm ở các khía
cạnh: Công dụng và đặc tính. Xu hướng biến động cung cầu, giá cả. Các chỉ tiêu về
số lượng, chất lượng... Trước khi đàm phán, cần phải thu thập thật nhiều thông tin
về đối tác. Ví dụ: Lĩnh vực hoạt động, quy mô hoạt động, tiềm năng phát triển của
đối tác. Tổ chức nhân sự, quyền hạn của tổ chức, người có thực quyền quyết định.
Lịch làm việc, thời hạn của những hợp đồng, công việc liên quan. Xác định nhu
cầu, mong muốn của đối tác trong cuộc đàm phán...
4.1.3 Xác định BATNA
BATNA là một khái niệm do Roger Fisher và William Ury phát triển, là từ viết tắt
của “Best Alternative To a Negotiated Agreement“ - phương án thay thế tốt nhất
cho một thỏa thuận được thương lượng.
Trước khi tiến hành cuộc đàm phán thương lượng, trong giai đoạn chuẩn bị, bạn
nên xác định rõ giải pháp thay thế tốt nhất, tức là giải pháp hành động được ưu tiên
nhất nếu thỏa thuận không được như ý muốn. Hãy biết rõ BATNA của bạn trước
khi tham gia bất cứ cuộc thương lượng nào. Những người lao vào cuộc đàm phán
mà không biết rõ về BATNA sẽ tự đặt mình vào thế bất lợi.
Chúng ta cùng tham khảo ví dụ sau để hiểu hơn về khái niệm BATNA: Một nhà tư
vấn đang thương lượng với một khách hàng tiềm năng về một dự án kéo dài một
tháng. Cô chưa đạt được điều gì chắc chắn về những khoản thù lao hoặc thoả thuận
hợp tác với người khách hàng này. Do vậy, trước khi gặp người khách hàng tiềm
năng, nhà tư vấn đã xem xét phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được
thương lượng – BATNA của nhà tư vấn - đó là bỏ ra một tháng đó để triển khai các
nghiên cứu về marketing cho các khách hàng khác – công việc mà cô tính có thể
kiếm được 100 triệu đồng.
Cũng có thể hiểu BATNA như một chỗ dựa mà nhờ vào đó, bạn có thể nói không
với những đề xuất không thiện chí, không làm bạn thoả mãn. Điều đó có nghĩa là,
khi bạn có BATNA, bạn sẽ trở nên tự tin và chủ động hơn trên bàn đàm phán.
Xác định BATNA của đối tác:
Việc hiểu biết về BATNA của đối tác sẽ tạo nên một sức mạnh cho bạn trên bàn
đàm phán. Chẳng hạn trong tình huống dẫn nhập số 1, nếu người giám đốc Chung
biết được mức lương mà phía công ty đối thủ đang chào mời Đức, người nhân viên
cốt cán của anh thì Chung sẽ rất chủ động trong việc đưa ra mức lương ưu đãi cao
hơn để giữ chân người tài. Hoặc trong trường hợp của nhà tư vấn ở ví dụ trên, cô
sẽ có lợi thế thương lượng hơn nếu cô biết rằng khách hàng tiềm năng của cô sẽ
phải trả 120 triệu cho một nhà tư vấn khác để làm cùng công việc này trong 2
tháng.
Việc hiểu biết về BATNA của đối tác là cực kỳ hữu ích. Vì vậy, bạn cần cố gắng
xác định BATNA của đối tác bằng cách tìm kiếm các thông tin liên quan, liên hệ
các nguồn thông tin trong cùng lĩnh vực, ngành nghề, xem lại các báo cáo kinh
doanh hàng năm, đặt mình vào vị trí đối tác, tham khảo ý kiến của những người
hiểu biết về đối tác...
4.1.4 Tổ chức đội ngũ đàm phán
Với những cuộc đàm phán giữa những cá nhân, người đàm phán cần chú ý trau dồi
những kiến thức và kỹ năng của bản thân để tự tin trước đối tác. Muốn như vậy,
bạn cần:
Tìm hiểu những ưu điểm, nhược điểm, mặt mạnh, mặt yếu của mình.
Nhận biết những đặc điểm tâm lý của mình để khắc phục trong cuộc đàm phán.
Cần tập luyện một số kỹ năng cần thiết cho đàm phán: Sự kiên nhẫn, khả năng
kiềm chế cảm xúc; Nhạy cảm để tiên đoán hành động của đối tác; o Kỹ năng nghe
chủ động; Kỹ năng nói; Kỹ năng hỏi; Kỹ năng trả lời...
Với những vấn đề lớn, khi cuộc đàm phán đòi hỏi phải có nhiều người cùng tham
dự thì khâu tổ chức đội ngũ đàm phán cần phải được đặc biệt coi trọng. Các thành
viên của đoàn đàm phán cần phải được lựa chọn kỹ lưỡng.
Lựa chọn thành viên trong đoàn đàm phán: Nên chọn những người am hiểu công
việc, biết cách đàm phán (có đầy đủ những kỹ năng để đàm phán cá nhân như đã
nói ở trên), có tinh thần đồng đội. Các thành viên cần được phân công công việc rõ
ràng, có thể mỗi người phụ trách những mảng công việc khác nhau nhưng phải biết
hỗ trợ nhau, kết hợp ăn ý với nhau.
Đoàn đàm phán cần bàn bạc, chuẩn bị tập dượt để xử trí các tình huống có thể xảy
ra. Tuyệt đối tránh để lộ sự bất đồng, mâu thuẫn giữa các thành viên, không để tình
trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược” giữa các thành viên trên bàn đàm phán.
Trưởng đoàn đàm phán là người có quyền đưa ra những ý kiến quyết định cuối
cùng bởi vì anh ta là người được giao trọng trách và phải chịu trách nhiệm về các
quyết định đàm phán. Do đó, các thành viên trong đoàn đàm phán phải tuân thủ
quyết định của trưởng đoàn.
Trong quá trình đàm phán, nếu đội ngũ đàm phán biết kết hợp nhịp nhàng, ăn ý, có
tinh thần đồng đội cao... sẽ không chỉ làm cho cuộc đàm phán đạt được hiệu quả
như mong muốn mà còn giúp tạo ấn tượng về phong cách chuyên nghiệp của đoàn
làm phán trong mắt đối tác. Trong tình huống trên, nếu Hoà là một nhân viên đàm
phán có kỹ năng và kinh nghiệm, Hoà sẽ xin phép gặp Cường ít phút để trình bày ý
tưởng vừa xuất hiện của mình (phương án c) để người trưởng nhóm ra quyết định
cuối cùng thay vì cướp lời, giành thế chủ động trên bàn đàm phán hoặc im lặng,
thờ ơ, vô trách nhiệm.
Thực tế đã cho thấy nhiều cuộc đàm phán thất bại có nguyên nhân do các thành
viên Trong đoàn đàm phán không biết kết hợp ăn ý với nhau, tranh giành ảnh
hưởng của nhau, thậm chí bộc lộ những hiềm khích với nhau trước mặt đối tác...
Đó là những hành vi cần tuyệt đối tránh nếu bạn không muốn đối tác coi thường
mình và tổ chức của mình.
4.2. Giai đoạn tiến hành đàm phán

4.2.1 Tạo không khí trước khi đàm phán
Để cuộc đàm phán có một kết quả tốt đẹp thì ngay từ đầu các bên đàm phán cần
tạo được một bầu không khí tin cậy lẫn nhau, thành thật hợp tác với nhau.
Bạn nên cố gắng xây dựng một mối quan hệ tốt với phía bên kia ngay từ phút đầu
gặp mặt. Một vài câu chuyện "xã giao" ban đầu sẽ giúp cho các bên đàm phán cảm
thấy gần gũi nhau hơn và không khí của buổi đàm phán cũng trở nên ấm áp hơn.
Bạn cần lưu ý:
Tránh những động tác không hợp lễ nghi, những câu nói không đúng chỗ bởi vì
chúng có thể làm cho đối tác mất thiện cảm ban đầu với bạn.
Để có được một cuộc đàm phán thành công, nhất thiết cần nghiên cứu rất nhiều
yếu tố, thiết lập một hoàn cảnh giao tiếp và không khí đàm phán tốt là rất quan
trọng. Không khí đàm phán căng thẳng rất dễ gây cho đôi bên đàm phán cảm giác
phòng bị, nghi ngờ lẫn nhau.
1, Lựa chọn địa điểm đàm phán thích hợp. Lựa chọn địa điểm đàm phán tương đối
linh hoạt, có thể căn cứ vào sở thích và thói quen của người đàm phán để lựa chọn
văn phòng, phòng hội nghị, cũng như ở nhà hàng, nhà khách, quán cafe hay hội
trường là nơi tiến hành đàm phán. Thông thường, căn cứ vào cuộc hẹn trước đó
của đôi bên thì một cuộc đàm phán có thể thay đổi địa điểm một hoặc nhiều lần.
2, Sắp xếp hoàn cảnh đàm phán thích hợp và lý tưởng nhất. Người đàm phán có thể
sắp xếp hoàn cảnh đàm phán, việc sắp xếp không có giới hạn quá nghiêm khắc,
yêu cầu phải thích hợp, cởi mở và rõ ràng. Hoàn cảnh đàm phán được sắp xếp một
cách trang nhã, yên tĩnh, đường hoàng, lịch sự. Bất luận là việc sắp xếp như thế
nào đi nữa nhưng nhất định phải nghiên cứu đến phương diện sạch sẽ, gọn gàng,
lịch sự. Nếu như trên sàn nhà, trên tường hay bộ trà tiếp khách có vết bẩn, đồ đạc
sắp xếp bừa bãi rất dễ ảnh hưởng đến cảm xúc của người đàm phán. Ngược lại,
một không khí đàm phán vui vẻ, thoải mái sẽ khiến cho đôi bên đàm phán cảm
thấy nhẽ nhõm, dễ chịu.
3, Người đàm phán cũng cần nghiên cứu các phương diện về ngoại hình, cử chỉ,
tâm lý đàm phán thoải mái, tình cảm đối đãi đối tác đàm phán nhiệt tình. Lần đầu
gặp mặt, sự nhiệt tình và chân thành của đối phương có thể dễ dàng rút ngắn
khoảng cách tâm lý đôi bên, vì vậy cần thiết phải sắp xếp hoàn cảnh đàm phán cởi
mở, nhiệt thành. Nếu như đối phương không cười không nói sẽ tạo ra khoảng cách
giữa đôi bên, thêm vào đó là ngôn ngữ đàm phán thiếu văn hoá sẽ ảnh hưởng đến
không khí đàm phán.
Để thiết lập một không khí đàm phán ngoài hai yếu tố nêu trên, đầu tiên phải có
thái độ đàm phán thân thiện, đối đãi nhiệt tình. Một mặt chủ động bắt tay đối
phương, quan tâm hỏi han sức khoẻ, đồng thời nhiệt tình đối đã, rót trà mời khách,
đây là nền tảng cơ bản trong quan hệ hai bên đối tác.
Lựa chọn phương thức hàn huyên tâm sự, trò chuyện trước khi đàm phán, cử chỉ tự
nhiên, thoải mái sẽ phát huy rất nhiều trong cuộc đàm phán, mặt khác áp lực và
căng thẳng sẽ gây ra sai lầm cho người đàm phán. Trong khi đối thoại có thể tự do
lựa chọn chủ đề đàm phán, có thể bày tỏ cảm nghĩ về các sự vật trong hoàn cảnh
đàm phán, ví như đưa ra những cách nhìn nhận về cách sắp xếp bài trí trong văn
phòng của đối phương và nhận xét về bức vẽ trên tường hay thăm hỏi tình hình đối
tác, đồng thời đưa ra những lời khen về những thành tích và danh hiệu của đối
phương v.v…..tuy nhiên không nên bắt đầu nói tới những vấn đề thuộc về bản
chất, điều này dễ gây ra không khí căng thẳng.
b, Biết lắng nghe tiếng nói của đối phương. Trong giao tiếp, để thiết lập được sợi
dây liên kết giữa đôi bên thì nên tạo cơ hội để đối phương đưa ra ý kiến của mình,
lắng nghe tiếng nói và tìm hiểu những suy nghĩ của họ, không nên nêu ra những ý
kiến khác thường, hay thậm chí quá nhấn mạnh quan điểm của mình, điều này sẽ
không đạt được mục đích giao tiếp. Vì vậy, trong quá trình đàm phán, để đối
phương nói lên suy nghĩ của mình, lắng nghe suy nghĩ của họ thì mới có được sợi
dây liên kết đàm phán tốt nhất và không ảnh hưởng tới không khí hợp tác hoà
thuận giữa đôi bên. Mặt khác, trong khi nghe không nên cắt ngang hay nói leo, đây
bị coi là hành vi mất lịch sự rất dễ gây ra hiểu lầm.
c, Chú trọng xoay quanh chủ đề chính. Khi đàm phán chú trọng triển khai đề tài
chính, tránh lạc đề hay bỏ quên nụ cười tạo cảm giác thân thiện. Chắt lọc nội dung
đàm phán chủ yếu, hay nhắc nhở đối phương không quá đi lạc đề. Mau chóng kí
kết thoả thuận với đối tác, tránh không khí đàm phán nặng nề, căng thẳng kéo dài .
4, Hình thức đàm phán không giống nhau, vì nội dung, mục đích, đối tác đàm phán
không giống nhau cũng như không khí đàm phán. Ví dụ như không khí đàm phán
đôi bên có lợi hay không khí đàm phán nảy sinh mâu thuẫn là không giống nhau.
Ngoài ra, khi đối tác là người lớn tuổi, cần có thái độ tôn trọng đối phương, không
khí đàm phán phải trang trọng, lịch sự, đàm phán với những người trẻ thì thoải mái
và tự do hơn. Mặt khác, không khí đàm phán với đối tác là nam và nữ cũng có sự
khác biệt tương đối lớn. Người đàm phán nên căn cứ vào những tình huống khác
nhau để ứng biến sao cho linh hoạt, nhằm đạt được mục đích điều tiết không khí
đàm phán cuối cùng.
Giai đoạn đàm phán khác nhau thì không khí đàm phán cũng khác nhau. Thông
thường, giai đoạn đàm phán ban đầu lấy sự hoà hợp, nhiệt tình làm trọng. Không
khí đàm phán nghiêm túc, chân thành, thậm chí có một chút căng thẳng. Khi đạt
được thoả thuận chung, không khí sẽ trở nên nhẹ nhàng, dễ chịu hơn.
Bạn cần tìm cách bày tỏ thành ý của mình để tạo được sự tin cậy của đối tác.
(Chúng ta sẽ nói đến vấn đề này ở bài tiếp theo).
4.2.2 Hai bên đưa ra yêu cầu của mình

Sau khi hai bên đã làm quen, trò chuyện xã giao, cuộc đàm phán sẽ được bắt đầu từ
việc hai bên đưa ra những yêu cầu của mình.
Hãy chắc chắn rằng những yêu cầu mà mình đưa ra là hợp tình hợp lý. Nếu đưa ra
yêu cầu quá cao hoặc quá vô lý, người đàm phán sẽ bị đánh giá là thiếu thành ý
gây ra sự nghi ngờ của đối tác với nhau.
Sự tiến triển của cuộc đàm phán có thể bị ảnh hưởng lớn bởi những đề nghị ban
đầu của 2 bên vì một số lí do sau:
 Nó thể hiện thái độ, nguyện vọng, sự quan tâm và nhận thức của các bên về
những vấn đề bất đồng.
 Nó ảnh hưởng đến bầu không khí (vui vẻ hoặc căng thẳng) của cuộc đàm phán.
 Nó có thể được sử dụng để các bên thăm dò tình hình của phía bên kia trước khi
đưa ra quyết định của mình.
 Nó có thể được các bên sử dụng để thiết lập vùng đàm phán.
Do vậy, người đàm phán cần phải tính toán để đưa ra đề nghị hợp lý nằm trong
phạm vi có thể thỏa thuận.
Ví dụ: Trong một cuộc đàm phán thương lượng mua bán, việc đưa ra giá cả thích
đáng là rất cần thiết, đặc biệt là giá cả do bên bán đưa ra lúc đầu. Vì cuộc đàm
phán sẽ được tiến hành xoay quanh giá đó và thỏa thuận đạt được cũng nằm trong
giới hạn đó. Vậy giá cả như thế nào là hợp lý?
 Là giá cả thể hiện lợi ích chung của hai bên.
 Là giá cả có thể thỏa mãn yêu cầu hợp tác lâu dài của hai bên.
 Là giá cả thống nhất giữa yêu cầu kỹ thuật và yêu cầu kinh tế...
4.2.3 Điều chỉnh yêu cầu, phạm vi nhất trí
Thông thường thì hai bên đều muốn giữ lập trường của mình. Nhưng để đi đến
thỏa thuận chung cần phải có sự nhượng bộ lẫn nhau.
Khi cần phải nhượng bộ đối tác chúng ta nên để đối tác thấy được việc nhượng bộ
của mình là một bước quan trọng, biểu thị sự thành ý muốn hợp tác của mình chứ
không phải là mình sợ áp lực của họ hoặc hấp tấp vội vàng.
Khi cần nhượng bộ đối tác hãy đổi lấy phương án thay thế có giá trị ngang nhau.
Có nghĩa là nên lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ chứ không nên nhượng bộ
đơn phương. Để đối tác nhìn nhận đúng yêu cầu của mình, bạn nên tuân thủ những
điểm sau đây:
 Giữ bầu không khí chan hòa, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực.
 Cần chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không cướp lời, không vội vàng đưa ra ý
kiến
nhận xét.
 Cần hiểu thấu đáo ý kiến của họ trong từng lời nói hành vi của họ, hiểu động cơ
đích thực đằng sau lời nói hành vi đó.
 Tóm tắt lại ý kiến của đối tác xem mình đã hiểu hết ý của họ chưa rồi mới tiếp
tục thực hiện các bước tiếp theo.
Diễn đạt chính xác ý kiến của bạn, làm cho lời nói có tính thuyết phục. Dùng ngôn
ngữ giản dị, rõ ràng, kết hợp với những yếu tố phi ngôn ngữ để biểu thị cảm xúc và
thành ý của mình.
Muốn lời nói có trọng lượng hơn bạn phải đưa ra con số bằng chứng cụ thể, chứ
không phải chỉ bằng lời nói trừu tượng.
Bạn cần lường trước những câu hỏi mà đối tác đặt ra cho bạn và sẵn sàng trả lời
những câu hỏi đó. Muốn thế, trước khi đàm phán, bạn cần phải chuẩn bị một cách
kỹ lưỡng. Khi trả lời câu hỏi bạn cần tự tin, dứt khoát.
Đừng để đối tác bị mất thể diện. Trong đàm phán làm sao vừa phải làm cho đối tác
nhượng bộ từng bước, vừa phải đảm bảo thể diện của họ. Cần chuẩn bị những nấc
thang để họ nhượng bộ trong danh dự và thoải mái về tinh thần.
4.3. Giai đoạn kết thúc đàm phán
4.3.1 Hoàn tất thoả thuận
Sau khi đã thỏa thuận xong mọi điều khoản, hai bên có thể tiến hành soạn thảo hợp
đồng.
Những quy định trong hợp đồng cần phải cụ thể, chi tiết, rõ nghĩa, thống nhất về
thuật ngữ...
Hai bên nên tiến hành kiểm tra lại nội dung đàm phán một cách kỹ lưỡng, trước khi
ký kết hợp đồng.
Để tránh những sự bất ngờ khó chịu, trước khi ngừng vòng đàm phán cuối cùng:
Làm cho dễ hiểu những điều kiện của thỏa thuận.
Tự hỏi những câu hỏi: Ai đạt được bao nhiêu của cái gì, khi nào?
Lập thỏa thuận thành văn bản.
4.3.2 Rút kinh nghiệm

Để rút kinh nghiệm cho bản thân, sau cuộc đàm phán hãy tự đánh giá về kỹ năng
và kinh nghiệm đàm phán của mình. Dưới đây là một số câu hỏi gợi mở:
Mình có hài lòng với kết quả của cuộc đàm phán không?
 Trong đoàn đàm phán, ai là người đàm phán có hiệu quả nhất?
 Những hành động nào có ảnh hưởng tốt đến kết quả đàm phán?
 Những hành động nào đã cản trở/ảnh hưởng xấu tới kết quả đàm phán?
 Khâu chuẩn bị đàm phán còn điều gì thiếu sót? Nó ảnh hưởng đến cuộc đàm
phán như thế nào?
 Những lý lẽ nào, mạnh nhất được phía bên kia nêu ra. Họ tiếp thu ý kiến và lý lẽ
của mình như thế nào?
 Những điểm cơ bản nào mà mình học được từ cuộc đàm phán này? Mình sẽ làm
gì khác trong lần đàm phán tới?...
Hãy tự hỏi những câu hỏi như sau:
Mình có hài lòng với kết quả của cuộc đàm phán không?
Ai là người đàm phán có hiệu quả nhất?
Ai đã nhường nhịn nhất? tại sao?
Những chiến lược và những hành động nào hữu hiệu cho đàm phán nhất?
Những hành động nào đã cản trở cuộc đàm phán?
Mình đã tin cậy phía bên kia chưa? Điều gì ảnh hưởng đến cảm nhận này nhất?
Thời gian đã được sử dụng như thế nào? Liệu có thể sử dụng nó tốt hơn không?
Các bên đã lắng nghe lẫn nhau như thế nào? Ai đã nói nhiều nhất?
Những giải pháp sáng tạo có được đề nghị không? điều gì xảy ra với chúng?
Mình đã hiểu thấu đáo những vấn đề ẩn dấu và những vấn đề có liên quan đến bên
kia không? Phía bên kia liệu có hiểu mình không?
Sự chuẩn bị của mình có thích đáng không? Nó ảnh hưởng đến đàm phán như thế
nào?
Những lý lẽ nào, mạnh nhất được phía bên kia nêu ra. Họ tiếp thu ý kiến và lý lẽ
của mình như thế nào?
Những điểm cơ bản nào mà mình học được từ cuộc đàm phán này?Mình sẽ làm gì
khác trong lần đàm phán tới?.......
4.3.3 Đo lường thành công của đàm phán
Các cuộc đàm phán được gọi là thành công khi:
Đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Thỏa mãn được lợi ích của các bên:
Của chúng ta thật tốt;
Của đối tác, ít nhất là chấp nhận được;
Của những người khác, ở mức độ vừa phải.
Kết quả đạt được là lựa chọn tốt nhất trong số nhiều lựa chọn mà bạn đã tham
khảo.
Các bên xem kết quả và quy trình là công bằng theo các tiêu chí mục đích đã đề ra.
Những cam kết được hoạch định tốt, đầy đủ và có khả năng thực hiện được.
Thông qua giao tiếp hiệu quả, các bên hiểu nhau và biết rõ những gì họ đã thỏa
thuận.
4.4 Kết quả đàm phán
4.4.1 Bản ghi nhớ
Bản ghi nhớ (tiếng Anh: Memorandum of Understanding, viết tắt tiếng Anh: MoU)
là một loại thỏa thuận giữa hai bên (song phương) trở lên (đa phương). Nó thể hiện
sự hội tụ ý chí giữa các bên, cho thấy một dòng hành động chung dự định. Nó
thường được sử dụng hoặc trong trường hợp các bên không ngụ ý cam kết pháp lý
hoặc trong các tình huống mà các bên không thể tạo ra một thỏa thuận có thể thực
thi về mặt pháp lý. Các yếu tố bắt buộc là: cung cấp và chấp nhận, xem xét và ý
định bị ràng buộc về mặt pháp lý.
Biên bản ghi nhớ (tên viết tắt MOU) là văn bản thể hiện sự thỏa thuận (mutual
accord) về một vấn đề (issuae) giữa hai hoặc nhiều bên. Biên bản ghi nhớ thường
được coi là có tính ràng buộc, ngay cả khi các quyền và nghĩa vụ nêu ra trong biên
bản ghi nhớ không đặt trên cơ sở một tuyên bố pháp lý cụ thể nào. Để có hiệu lực
pháp lý thì một biên bản ghi nhớ phải:
1. Xác định được các bên tham gia vào giao ước;
2. Nêu ra nội dung và mục đích;
3. Tóm tắt các điều khoản của thỏa thuận giao ước;
4. Có đầy đủ chữ ký của các bên liên quan.
Hiện tại thì vẫn chưa có điều khoản cụ thể nào quy định về hiệu lực pháp lý của
biên bản ghi nhớ. Tuy nhiên, xuất phát từ thực tiễn áp dụng trong thực tế, khi các
bên tham gia ký kết biên bản ghi nhớ thì chỉ cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu trên,
biên bản ghi nhớ sẽ có giá trị pháp lý như hợp đồng và vẫn được coi là chứng cứ
khi kiện cáo. Vì thế, các quy định trong biên bản ghi nhớ vẫn làm phát sinh nghĩa
vụ ràng buộc giữa các bên tham gia và các bên phải có nghĩa vụ thực hiện.
Mối liên hệ giữa hợp đồng và biên bản ghi nhớ:
Các bên đàm phán có thể ký kết với nhau một hoặc nhiều thỏa thuận nhằm mục
đích lập kế hoạch đàm phán, xác định rõ quyền và nghĩa vụ của các bên thống nhất
hoặc ghi nhận những nguyên tắc cơ bản cho việc đàm phán và ký kết các hợp đồng
cụ thể về sau.
Thông thường, bản hợp đồng sẽ quy định cụ thể, chi tiết hơn các nội dung thỏa
thuận chính mà các bên đã ký kết trong biên bản ghi nhớ. Tuy nhiên, trong quá
trình thực hiện, nếu các bên có thỏa thuận khác và cùng đồng ý thay đổi điều khoản
của biên bản ghi nhớ. Sự thay đổi này không làm phương hại đến lợi ích của các
bên, hay bất kỳ bên thứ ba nào khác. Cũng như không trái với quy định của pháp
luật thì các bên vẫn có quyền thay đổi nội dung của biên bản ghi nhớ.
Tuy nhiên, sự thay đổi này phải được chú thích rõ trong bản hợp đồng ký kết sau
cùng, để tránh gây nhầm lẫn, khó khăn trong việc giải quyết khi thực hiện hay có
tranh chấp phát sinh.
Và thông thường việc ký kết hợp đồng cuối cùng sẽ làm cho một số biên bản ghi
nhớ đương nhiên hết hiệu lực.
4.4.2 Hợp đồng
Hợp đồng là sự thỏa thuận giữa các bên về việc xác lập, thay đổi hoặc chấm dứt
quyền, nghĩa vụ dân sự (Theo Điều 385 Bộ luật Dân sự 2015).
Một số loại hợp đồng thông dụng
1. Hợp đồng mua bán tài sản
Hợp đồng mua bán tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên bán chuyển
quyền sở hữu tài sản cho bên mua và bên mua trả tiền cho bên bán.
(Theo khoản 1 Điều 430 Bộ luật Dân sự 2015)
2. Hợp đồng trao đổi tài sản
Hợp đồng trao đổi tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó các bên giao tài
sản và chuyển quyền sở hữu đối với tài sản cho nhau. (Theo khoản 1 Điều 455 Bộ
luật Dân sự 2015)
3. Hợp đồng tặng cho tài sản
Hợp đồng tặng cho tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên tặng cho giao
tài sản của mình và chuyển quyền sở hữu cho bên được tặng cho mà không yêu cầu
đền bù, bên được tặng cho đồng ý nhận. (Theo Điều 457 Bộ luật Dân sự 2015)
4. Hợp đồng vay tài sản

Hợp đồng vay tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên cho vay giao tài
sản cho bên vay; khi đến hạn trả, bên vay phải hoàn trả cho bên cho vay tài sản
cùng loại theo đúng số lượng, chất lượng và chỉ phải trả lãi nếu có thỏa thuận hoặc
pháp luật có quy định. (Theo Điều 463 Bộ luật Dân sự 2015)
5. Hợp đồng thuê tài sản
Hợp đồng thuê tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên cho thuê giao tài
sản cho bên thuê để sử dụng trong một thời hạn, bên thuê phải trả tiền thuê. (Theo
khoản 1 Điều 472 Bộ luật Dân sự 2015)
Hợp đồng thuê khoán tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên cho thuê
khoán giao tài sản cho bên thuê khoán để khai thác công dụng, hưởng hoa lợi, lợi
tức thu được từ tài sản thuê khoán và bên thuê khoán có nghĩa vụ trả tiền thuê.
(Theo Điều 483 Bộ luật Dân sự 2015)
6. Hợp đồng mượn tài sản
Hợp đồng mượn tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên cho mượn giao
tài sản cho bên mượn để sử dụng trong một thời hạn mà không phải trả tiền, bên
mượn phải trả lại tài sản đó khi hết thời hạn mượn hoặc mục đích mượn đã đạt
được. (Theo Điều 494 Bộ luật Dân sự 2015)
7. Hợp đồng về quyền sử dụng đất
Hợp đồng về quyền sử dụng đất là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó người sử
dụng đất chuyển đổi, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, tặng cho, thế chấp,
góp vốn quyền sử dụng đất hoặc thực hiện quyền khác theo quy định của Luật đất
đai cho bên kia; bên kia thực hiện quyền, nghĩa vụ theo hợp đồng với người sử
dụng đất. (Điều 500 Bộ luật Dân sự 2015)
8. Hợp đồng hợp tác

Hợp đồng hợp tác là sự thỏa thuận giữa các cá nhân, pháp nhân về việc cùng đóng
góp tài sản, công sức để thực hiện công việc nhất định, cùng hưởng lợi và cùng
chịu trách nhiệm. (Điều 504 Bộ luật Dân sự 2015)
9. Hợp đồng dịch vụ
Hợp đồng dịch vụ là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên cung ứng dịch vụ
thực hiện công việc cho bên sử dụng dịch vụ, bên sử dụng dịch vụ phải trả tiền
dịch vụ cho bên cung ứng dịch vụ. (Theo Điều 513 Bộ luật Dân sự 2015)
10. Hợp đồng vận chuyển
10.1. Hợp đồng vận chuyển hành khách
Hợp đồng vận chuyển hành khách là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên vận
chuyển chuyên chở hành khách, hành lý đến địa điểm đã định theo thỏa thuận,
hành khách phải thanh toán cước phí vận chuyển. (Theo Điều 522 Bộ luật Dân sự
2015)
10.2. Hợp đồng vận chuyển tài sản
Hợp đồng vận chuyển tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên vận
chuyển có nghĩa vụ chuyển tài sản đến địa điểm đã định theo thỏa thuận và giao tài
sản đó cho người có quyền nhận, bên thuê vận chuyển có nghĩa vụ trả cước phí vận
chuyển. (Điều 530 Bộ luật Dân sự 2015)
11. Hợp đồng gia công
Hợp đồng gia công là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên nhận gia công thực
hiện công việc để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của bên đặt gia công, bên đặt gia
công nhận sản phẩm và trả tiền công. (Theo Điều 542 Bộ luật Dân sự 2015)
12. Hợp đồng gửi giữ tài sản

Hợp đồng gửi giữ tài sản là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên giữ nhận tài
sản của bên gửi để bảo quản và trả lại chính tài sản đó cho bên gửi khi hết thời hạn
hợp đồng, bên gửi phải trả tiền công cho bên giữ, trừ trường hợp gửi giữ không
phải trả tiền công. (Theo Điều 554 Bộ luật Dân sự 2015)
13. Hợp đồng ủy quyền
Hợp đồng ủy quyền là sự thỏa thuận giữa các bên, theo đó bên được ủy quyền có
nghĩa vụ thực hiện công việc nhân danh bên ủy quyền, bên ủy quyền chỉ phải trả
thù lao nếu có thỏa thuận hoặc pháp luật có quy định. (Điều 562 Bộ luật Dân sự
2015)
Hợp đồng là một cam kết giữa hai hay nhiều bên (pháp nhân) để làm hoặc không
làm một việc nào đó trong khuôn khổ pháp luật. Hợp đồng thường gắn liền với dự
án, trong đó một bên thỏa thuận với các bên khác thực hiện dự án hay một phần dự
án cho mình. Và cũng giống như dự án, có dự án chính trị xã hội và dự án sản xuất
kinh doanh, hợp đồng có thể là các thỏa ước dân sự về kinh tế (hợp đồng kinh tế)
hay xã hội.
Hợp đồng có thể được thể hiện bằng văn bản hay bằng lời nói có thể có người làm
chứng, nếu vi phạm hợp đồng hay không theo cam kết thì 2 bên sẽ cùng nhau ra
tòa và bên thua sẽ chịu mọi phí tổn.

bài giảng kỹ năng đàm phán

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

bài giảng kỹ năng đàm phán

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH

TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH ĐÀ NẴNG

1.3.2 Những sai lầm thường mắc phải

3. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán

4. Không có kế hoạch cụ thể

10. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác

1.4.2 Đàm phán là một nghệ thuật

Giai đoạn chuẩn bị bao gồm các bước chủ yếu:

Bước 1: Chuẩn bị ngôn ngữ đàm phán

Bước 2: Chuẩn bị thông tin đàm phán

– Thông tin về hàng hoá dịch vụ giao dịch.

Bước 3: Chuẩn bị năng lực đàm phán

– Tổ chức đoàn đàm phán: thành phần, cơ cấu.

Bước 4: Chuẩn bị thời gian và địa điểm đàm phán.

Bước 5: Thiết lập mục tiêu đàm phán

Bước 7: Lập phương án kinh doanh.

1.5.2 Giai đoạn tiến hành đàm phán

Tạo ra bầu không khí tin cậy và có thành ý hợp tác.

– Chào hỏi, giới thiệu các thành phần trong đoàn.

Quá trình đàm phán thường diễn ra qua hai bước:

– Mục đích của lằng nghe nhằm:

+ Lĩnh hội toàn bộ thông tin mà đối tác truyền đạt.

+ Câu hỏi gián tiếp (nhằm thăm dò).

+ Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề.

+ Câu hỏi thăm dò ý kiến người khác.

+ Câu hỏi trình bày thông tin.

+ Câu hỏi kết thúc suy nghĩ.

+ Câu hỏi khuyến khích được ra quyết định.

+ Câu hỏi xỏ xiên.

+ Câu hỏi mập mờ.

+ Câu hỏi dẫn dắt: Mang tính định hướng.

+ Cầu hỏi thật: Đi thẳng vào vấn đề.

+ Câu hỏi kết luận: Rút ngắn cuộc đàm phán.

* Trả lời các câu hỏi:

+ Chỉ trả lời những gì mà đối phương hỏi.

+ Âm lượng vừa nghe rõ ràng, lưu loát, dứt khoát.

* Đặt giá và trả giá:

+ Một số lưu ý khi đặt giá:

– Phương pháp trả giá

* Khắc phục bế tắc trong đàm phán.

1.5.3 Kết thúc đàm phán

b) Rút kinh nghiệm

2.1.2 Đặc điểm

2.4.2 Đặc điểm

* Nguyên tắc thứ nhất: Tách con người ra khỏi vấn đề

– Đánh giá nóng vội;

– Tìm kiếm một đáp án duy nhất;

– Giả định vể một cái bánh cố định;

– Suy nghi rằng: “Giải quyết vấn đề chính là vấn đề”.

3.1.4 Tài chính

3.1.5 Cam kết

3.2.2 Đặc điểm kế hoạch B hiệu quả

1. Nghĩ ra càng nhiều phương án thay thế càng tốt

3.3 Người chống lưng

Sức mạnh của cảm xúc

ụSpecific: cể thể

 Measurable: có thể đo lường được

 Achievable: có thể đạt được

 Time bound: thời gian thực hiện

4.1.2 Tìm hiểu các thông tin về đối tác

4.2. Giai đoạn tiến hành đàm phán

4.2.2 Hai bên đưa ra yêu cầu của mình

4.2.3 Điều chỉnh yêu cầu, phạm vi nhất trí

4.3.2 Rút kinh nghiệm