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浅谈 HRBP 创新模式在
大型企业中的应用
随着企 业 的 规模 和 业 务 不断
的扩大, 传统的 HR 模式已不适应
新的工作流程需要。 近年以来,国
内许多企业开始设立 HRBP 岗位,
华为、腾讯、阿里巴巴等大型 企业
已应用 HRBP 模式,但 HRBP 模式
还并未普及,同时实践效果也不尽
理想。 因此,本文研究腾讯、华为、
阿里 巴巴 等大型 企业对 HRBP 创
新模式的应用, 分析 各自企 业的
HRBP 创新模式在角色定位、 员工
培训和职位授权方面的做法,给予
其他 设置 HRBP 职 位的 企 业 以相
应的启示,使得 HRBP 充分发挥其
价值。 通过 HRBP 创新模式为中国
企业在 多变的市场 中提供更 好的
人力资源战术对策,从人力资源的
角度为业务部门通过战略导向,使
HR 从职能型转为业务型, 为业务
部门提供多样性的、 社交性的、以
满足个性化的精细服务需求。
一、HRBP 的内涵
HRBP(Human Resources Busi-
ness Partner) 人力资源业务合作伙
伴, 即从人力资源部门或业务部门
中挑选人员, 并使挑选的 HR 部门
工作人员学习并掌握业务知识,或
使挑选的业务部门 人员学 习并掌
握 HR 知识, 进而协助各个业务部
门管理人员对企业的 文化和 战略
进行传递,使得业务部门的工作人
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梁金如 卓康俊
员能认识到企 业的 价值观及 基本 HRBP 的角色定位为战略伙伴、变
制度。 深入了解业务部门的管理需 革推动者、管理专家、员工知心人。
求,寻找业务部门所存在的问题并
提出有效的解决方案。 协调员工关 在明确 HRBP 的角色定位
系,发掘及培育员工,了解 员工的 和使其融入业务部门的前提下,腾
真实需求以及解决他们的问题、提 讯的 HRBP 还 需 要在 人 才 管理 方
高业务部门相应 市场 外部环 境变 面提升业务部门的团队能力,在自
化的变更能力。 戴维•尤里奇提出 身管 理 方面 提 高 HRBP 自 身的 能
HR 要成为业务合作伙伴, 则必须 力。 因此腾讯的 HRBP 需要从人才
要成为四大角色,分别是促进企业 管理、 事业群体管理、 自身管理 3
战略目标得以 实现 的战略 合作伙 个方面来开展人力资源管理工作。
伴、 制定高效工作流程的 HR 效率 在人才 管理 方面,HRBP 要 从
专家、提高员工工作满意度和工作 人才的“选、育、用、留”4 个方面进
忠诚度的员工支持者、推动企业变 行管理,做好各个岗位的人才需求
革的变革推动者。 预测,为事业群体设计培训计划与
建立人才梯队,同时关注员工的心
二 、HRBP 创 新 模 式 在 大
理状况和生理状况,从而提高员工
型企业中的应用
的工作满意度和忠诚度。 在事业群
( 一 )HRBP 创 新 模 式 在 腾 讯 体管理方面,HRBP 要深入各大事业
公司中的应用 群,为事业群的领导者提供专业的管
腾讯是目前中国 理建议,提高七大事业群管理人员的
最大的互联网综合供应商之一,随 管理水平,解决基层管理者管理能力
着腾讯业 务的不 断增 长以及 占据 不足的问题。同时为事业群体去芜存
的市场份额不断扩大,腾讯对人才 精, 提高业务部门相应变革的能力,
数量的需求逐渐上升,对人才质量 推动企业内部的变革工作的执行。在
的要求也逐渐提高,传统的人力资 自身管理方面,首先需要 HRBP 对人
源管理无法跟 上公 司业务 的发展 力资源管理知识和技能以及业务知
速度时,于是腾讯开始了 HRBP 模 识有充分的了解和认识,同时要具
式的人力资源管理模式,以此提高 备敏锐的市场洞察力,积极了解企
公司内部人力资源管理的效率,不 业外部环境的变化,为业务部门提
断满足业务部门的需要。 腾讯基于 供更为精细的个性化服务。
戴维•尤里奇的四角色模型, 确定 通 过 HRBP 创 新 模 式 在 腾 讯
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的七大事业群体的建立,企业业务 的配置与培育上。 业务高速发展的背景下,阿里巴巴

的多元化发展的背景下,腾讯基于 在 HRBP 人才配置方面,华为 人才储备慢 慢不能满 足企 业的 发
尤里奇 HRBP 四角色模型,根据企 分别从人力 资源部 门与 业务部 门 展, 从人力资源配置的角度来讲,
业 自身发 展 情 况 为 HRBP 设 立 了 中, 挑选合适的人才, 建立 HRBP 这就需要一 些有管 理经 验的人 去
战略伙伴、变革推动者、管理专家、 团队,使得原业务部门深入了解人 辅助业务部门管理者,建设好业务
员工知心人 4 个 角色。 在要求 力资源管理知识,原人力资源部门 团队。 在面对公司层级不断增加、
HRBP 融入业务部门的基础上,更 充分掌握业务知识,从而形成全能 发展区域不断扩大的情况下,为了
需要其为业务部 门培育和 管理 人 型的 HRBP。 在 HRBP 人才培育方 保持一线员 工能够始 终保 持企 业
才,提高业务部门员工的业务水平 面, 华为对于 HRBP 人才培养,分 价值观的传承和认可,而建立的阿
和保持业务部门 的员工 的工作 满 为自学、赋能培训、在岗 实战 3 个 里政委岗位,让其作为企业文化的
意度和忠诚度,从人才管理、事 业 阶段：第一阶段为自学阶段,要 求 传承者。 同时赋予阿里政委对于业
群管理、自身管理 3 个方面进行人 HRBP 后备人才自行学习人力资源 务经理在用 人以及 组织 文化方 面
力资源管理的工作。 知识和业务知识,熟悉华为人力资 决策的一票否决权,给予阿里政委
(二 )HRBP 创 新 模 式 在 华 为 源管理的理念和政策；第二阶段为 充分的放权 能够让 他们 在思 想和
公司中的应用 赋能培训阶段,将通过第一阶段考 方向上更好 地指导 和帮助 业务 经
华为作为世界型 核的员工派往华为大学进行 HRBP 理。 阿 里巴 巴根据 尤里 奇提出 的
的通信科技公司,从本土企业经营 的培训,需要学员完成企业文化培 HRBP 四角色模型,将阿里政委定位
至跨国型企业,需要面对多元化的 训班 、HRBP 赋 能 班 、C8 项目 管 理 为合作伙伴 、人力资源开 发者、企
业务经营环境以及客户群体。 而在 资源池作训班的培训；第三阶段为 业 与员工的连接者、企业文化的传
传统 HR 慢慢无法适应企业发展的 在岗实战阶段,在学员完成第二阶 承者。
背景下,于是华为对人力资源的架 段的培训课程后,将会被派往业务
构 进 行 调 整, 促使 HR 向 业 务 型 部门, 进 行为 期 6 个月 的在岗 实 阿里巴巴根据尤里
HR 转型,派驻 HR 进入业务部门, 战,使学员在实践中不断提升自身 奇提出的 HRBP 四角色模型,在清
给予业务部门在人 力资源 管理 方 能力。 第三阶段结束后,将会对进 晰定位阿里政委的角色,明确其权
面的支持和帮助。 华为针对 HR 转 行 3 个阶段 培训的 学员 进行资 格 责关系后,为了更好地指导阿里政
型为 HRBP 的需要, 设 计了 “V- 认证,正式定岗后,再开始 派往 全 委进行日常管理工作,言简意赅地
CROSS”模型,即华为 HRBP 在工作 球各地的业务部门进行工作。 将阿里政委 的工作 概括为 四项 特
中兼任的 6 个角色,分别是战略伙 为满足 华 为 从 本 土 企业 转 为 色工作,分别是通业务、闻味道、照
伴(Strategic Partner)、HR 解决方案 跨国型企业的发展需求,华为开始 镜子、搭场子。
集成者(HR Solution Integrator)、HR 了人力资源的架构调整,根据尤里 通业务,即阿里政委不但要懂
流 程 运 作 者 (HR Process Opera- 奇提出的四角色模型,为 HRBP 设 得人力资源管理的知识和技能,还
tors)、 关 系 管 理 者 (Relationship 计“V-CROSS”模型,要求 HRBP 在 需要懂得业务知识,更要陪同员工
Manager)、 变 革 推 动 者 (Change a- 工作中扮演战略伙伴、HR 解决 方 学习业务知识、企业文化。 同时,陪
gent) 和核心价值观传承的驱动者 案集成者、HR 流程运作者、关系管 同员工模拟 业务运 作和 客户交 流
(Core Value)。 理者、变革推动者和核心价值观传 的场景,提高其对业务能力和人际
承的驱动者这 六大角 色。 与此 同 沟通能力。 闻味道,换而言之就是
HRBP 对从业人员的要 时,华为在 HRBP 人员配置与培育 阿里政委需要有敏锐的嗅觉,能够
求较高, 在掌握人力资源知识外, 方面的投入,也使 HRBP 从业人员 及时,准确地洞察行业、产 品和 客
还需要具备业务知识,熟悉业务运 的胜任力得到更大的提升,充分发 户的发展趋势和变化,为业务部门
作流程,因此 HRBP 人才的配置和 挥其业务合作伙伴的作用。 提供符合当 前需要 的人 力资源 措
培 育也 直接 影 响 了 HRBP 的 价 值 (三 )HRBP 创 新 模 式 在 阿 里 施。 照镜子,即积极发现自己的优
创造,而华为的 HRBP 模式成功的 巴巴公司中的应用 势和短板,同时要求阿里敢于向上
关键,就在于华为对于 HRBP 人才 自阿里巴巴 B2B 级领导反应工作中存在的问题和不

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足,以此提出合理的建议,同时积极 向业务型 HR 的转变。 投入,也说明了在确定 HRBP 角色

配合业务部门工作人员,解决下级员 (二)角色定位的明确 定位与权责关系后,对 HRBP 任职
工在工作中存在的问题或满足其需 清 晰 的 HRBP 角 色 定 位 是 各 人员的胜任力培训是必不可少的。
求。 搭场子,阿里政委需要努力去构 企 业 HRBP 发 挥 其 价 值 的 重要 前 本文通过分析腾讯、 华为、阿
建各层次员工之间沟通的渠道,成为 提,在上述大型企业当中,腾讯、华 里巴 巴 这 三 大 企业 的 HRBP 创新
各层次员工之间沟通的桥梁。 为、 阿里巴巴 基于尤 里奇提 出的 模式,了解到在企业规模以及经营
阿里巴 巴 基 于尤 里 奇 四 角色 HRBP 四角色原理, 结合自身企业 领域不断扩张的情况下,促使了传
模型设立了阿里政委职位,确定阿 的实际情况和文化,对 HRBP 进行 统 HR 作出了相应的变化, 同时建
里政委的角色定位以及权责关系, 了不同的定位。 立起 了 符 合 企 业文 化 的 HRBP 工
以此来满足企业的发展。 同时提出 (三)权限的设置 作者, 以 满足 企业发 展的现 实需
阿里政委的四项特色工作,要求阿 阿里政委的设置,在充分放权 求。 而诸多企业设立 HRBP 失败的
里政委渗透业务部门,保证一线员 的同时,也减少了业务部门管理者 原因 主 要 为 HRBP 角 色 定 位 不 清
工对企业价值观的 传承以 及帮 助 下达错误决策的几率,同时也对其产 晰、HRBP 的能力不足、HRBP 没有
业务部门诊断并解决存在的问题, 生指导与帮助的作用,更能发挥其业 得到充分授权等。 针对 3 个原因,
提出相应的人力资源方案。 务合作伙伴的价值。许多企业单位设 本文借三大企业 HRBP 创新模式,
置了 HRBP 的职位,但是却没有明确 从角色定位、员工培训以及权责关
三、
大型企业的 HRBP 创新
HRBP 与业务部门管理者的关系以 系 3 个方面提出相应的启示,让
模式应用启示
及 HRBP 职务的权限, 致使 HRBP HRBP 能 够 在 进 入 企 业 业 务 部 门
(一)人力资源管理模式的转变 进入业务部门后,难以发挥其业务合 时, 能够发挥其应有的价值。 (课
随着腾 讯、华 为、阿 里 巴 巴 企 作伙伴的价值。因此明确 HRBP 的角 题：广东省管理创新和发展研究会
业经营规模扩大和 业务领域 的拓 色定位和权责关系,至关重要。 项目“基于 HRBP 的人力资源管理
展, 各企业业务部门需要 HR 部门 (四)人才队伍的配置与培养 创新 模式 研究 ”的研 究 成 果；2017
对业务有更深入的了解,为业务部门 HRBP 要求个人既懂得人力资 年校级重点项目“应用型本科院校
提供更有针对性、更为及时性的人力 源管理知识又通业务,在拥有优秀 商科创新团队建设”的研究 成果；
资源方案,因此 HRBP 这一岗位应运 的 沟 通 能 力 的 同 时 也 要 求 HRBP 2017 校级特色专业建设点“人力资
而生,在掌握业务知识、融入业务部 对市场有敏锐的嗅觉。 这也意味着 源 管 理 ”的 研 究 成 果 ,项 目 编 号 ：
门的前提下,加强人力资源部门与业 在选取优质员工的同时,需要企业 2017XJJG01； 作 者 单 位 ：广 东 技 术
务部门之间的联系,为业务部门提供 对 HRBP 的培训作出相应的投入。 师范学院天河学院。 )
更为精细的服务,帮助业务部门解决 而 华为 HRBP 成 功实 施 的 关键 所 编辑 赵京龙
问题,促进组织发展,实现职能型 HR 在,正是对 HRBP 人才队伍培育的

| 书香人社 | SHUXIANGRENSHE 脉运行也舒畅,身体自然比别人好。

大画家黄永玉兄可以拿着画

心无杂念 板、色盘写生,一画七八个小时,
心神完全投入画作之中。
黄 霑 这等于有了七八个小时的入
画家长寿的居多。 涉, 多是一己之力所无法控制的 定境界,对身心健康裨益甚大。
大概是因为画家作画时全神 事。 于是,容易气躁心烦。 日子一 可惜我于绘事无天分, 否则
贯注,心无旁骛,摒除杂念,一心只 久,便百病丛生。 宁愿舍弃一切当画家去。 虽然对
注意画的色彩、线条、布局、对比,符 画家心中所想,全由自己控制。 长寿无甚兴趣, 但对生活中无杂
合养生之道,因此得享高寿。 笔如何下,颜色用什么,布局如何摆, 念这事,心向往之。
一般人杂念多,而且,杂念所 完全从心所欲,心中自然快乐,连血 编辑 赵京龙

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