BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

CHƯƠNG 1
Câu 1: Theo nhóm chúng em, công ty Huy Hoàng cần thành lập một phòng nhân sự. Vì:
- “Một số Giám đốc các chi nhánh tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên
chưa đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc”
⮚ Nguồn nhân lực đầu vào chưa đảm bảo, chưa có cơ quan chuyên phụ trách về mảng tuyển
nhân sự. Tuyển nhân viên không được chọn lọc.
- “Kỷ luật lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi nhiểu nhân viên
khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cân nhắc phù
hợp”
⮚ Không có sự phân chia đồng đều công việc, không có kỷ luật dẫn đến hiệu quả công việc
chưa cao, nhiều nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn khi đóng góp nhiều nhưng bằng với nhân viên đóng
góp ít.
- “Ở một vài chi nhánh, tiền lương được trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các
chi nhánh khác nhau trong công ty”
⮚ Lương thưởng không công bằng, ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên.
=> Phòng nhân sự được lập ra để giải quyết các vấn đề về nhân lực một cách chuyên nghiệp
hơn, giúp giảm được thời gian lãng phí khi được chuyên môn hóa. Từ đó, phòng nhân sự có
thể phối hợp hỗ trợ cũng như tư vấn chuyên môn cho các phòng ban khác trong việc giải
quyết các vấn đề về nhân lực phát sinh trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Do vậy cần có
một phòng nhân sự để giải quyết những vấn đề mà công ty đang gặp phải.

Câu 2: Nếu ở cương vị ông Thành, anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện nay
của công ty Huy Hoàng?
Trước hết, ông Thành cần xem xét tình hình và nhu cầu của công ty để quyết định có cần một
phòng Nhân sự và một chuyên gia về Quản trị Nhân lực (QTNNL) hay không.
Ông có thể tham khảo ý kiến của các Giám đốc chi nhánh để có cái nhìn tổng quan hơn về tình
hình và khả năng hợp tác của họ.
Nếu công việc ngày càng tăng và phức tạp, và ông Thành cảm thấy cần một chuyên gia về
QTNNL để quản lý việc tuyển dụng và quản lý nhân sự trong toàn công ty, thì ông nên xem xét mở
một phòng Nhân sự. Phòng này sẽ là nơi tập trung quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty,
đảm bảo các quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, quản lý lương bổng công bằng và xây dựng các
chính sách liên quan đến nhân sự.
Đối với sự phản ứng của các Giám đốc chi nhánh, có thể ông Thành tổ chức cuộc họp để trình
bày lợi ích và mục tiêu của việc mở phòng Nhân sự, cũng như vai trò của chuyên gia QTNNL trong
quá trình phát triển và quản lý nhân sự của công ty. Ông nên lắng nghe ý kiến và góp ý từ các Giám
đốc chi nhánh và cố gắng thuyết phục họ thông qua lợi ích cụ thể và cách thức hoạt động của phòng
Nhân sự.
Nếu tôi đang đóng vai trò của ông Thành, tôi sẽ:
1. Xác định nhu cầu và lợi ích của một phòng Nhân sự, xem xét tạo ra một chuyên gia về
QTNNL để quản lý công việc tuyển dụng và quản lý nhân sự.
2. Trao đổi và thuyết phục các Giám đốc chi nhánh về lợi ích và vai trò của phòng Nhân sự
trong phát triển và quản lý nhân sự của công ty.
3. Tổ chức cuộc họp để lắng nghe ý kiến và góp ý từ các Giám đốc chi nhánh, và cố gắng thống
nhất quan điểm và sự đồng thuận.
4. Thực hiện kế hoạch thành lập phòng Nhân sự và tuyển dụng chuyên gia QTNNL phù hợp.
5. Xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và các chính sách quản lý nhân sự công bằng
và công nghệ.
 6. Đảm bảo sự hỗ trợ và hợp tác từ các Giám đốc chi nhánh trong việc triển khai và áp dụng
quy trình và chính sách nhân sự mới.
Qua đó, công ty sẽ có một cơ cấu tổ chức nhân sự chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, giúp giải
quyết các khó khăn và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

CHƯƠNG 2
CHỌN NGƯỜI THIẾT KẾ XÂY DỰNG
Câu 1: Nếu ở cương vị của ông P, em sẽ đề cử anh Tuấn hoặc là anh Tú hay Thành Công
làm trưởng phòng thiết kế của viện khảo sát Thiết kế xây dụng?
Không quan trọng là chọn ai. Chọn người có thể cập nhật được những xu hướng mới, biết áp
dụng những công nghệ mới, đổi mới sáng tạo theo sự phát triển của xã hội.
2: Theo em để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh
nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên
yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao chúng ta cần:
- Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ để giúp nhân viên có cơ hội tiếp cận với kiến thức mới và
kỹ năng chuyên môn. Nếu có điều kiện, doanh nghiệp cũng có thể đầu tư cho nhân viên đi học các
khóa đào tạo bên ngoài.
- Tạo điều kiện để nhân viên có thế áp dụng những kiến thức và kỹ năng mới vào công việc
hàng ngày, bằng cách cung cấp các dự án mới, thử thách hoặc chuyển vị trí làm việc.
- Thúc đây các hoạt động học hỏi và trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên trong cùng bộ
phận hoặc giữa các bộ phận khác nhau. Điều này có thể được thực hiện qua các buổi gặp gỡ, trao
đổi kinh nghiệm hoặc chia sẻ tài liệu học tập.
- Đánh giá thường xuyên các kỹ năng và năng lực của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch
phát triển riêng cho từng nhân viên. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng nhân viên có thể phát triển đúng
hướng và đạt được mục tiêu cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
BÀI 2: CHO AI NGHỈ VIỆC?
Câu 1: Theo những điều mô tả trên, lớp cử 6 người, mỗi người đóng vai một trong số các
nhân vật sau đây: Trưởng phòng Nhân lực và các nhân viên Ngọc, Lợi, Loan, Lan và Hoà.
Nếu là Trưởng phòng Nhân lực của công ty Thắng Lợi, anh (chị) sẽ quyết định cho ai nghỉ
việc? Tại sao? Anh (chị) có cách giải quyết nào khác không?
Vì để đảm bảo được sự nghiêm chỉnh trong kinh doanh, công ty cần loại bỏ những đốitượng
không phù hợp trong tác phong kinh doanh của công ty, cần có sự nghiêm túc, chỉnh chu trong mọi
hoạt động. Cùng với khối lượng công việc của công ty giảm, nêntrưởng phòng cần cân nhắc cho
nghỉ việc ở các vị trí không quá quan trọng và có thểthay thế được cũng như người khác kiêm nhiệm
công việc đó được. Xem xét tình hìnhcho thấy Ông K và cô L không đáp ứng đủ những yêu cầu mà
công ty đã đặt ra, công tykhông phải là nơi để bất kì ai có thể làm việc tùy hứng hay phụ thuộc vào
cảm nhận của bản thân, điều đấy sẽ dẫn đến chất lượng làm việc bị suy giảm, không đạt được
KPIcũng như gây ảnh hưởng đến môi trường làm việc của mọi người xung quanh.
Giải thích chi tiết:
- Vì vị trí của cô L. trong công ty cũng khá nhàn hạ trong khi, mức độ thực hiện côngviệc của
của chỉ ở mức trung bình, không có đột phá hay các thành tích xuất sắc. Cô L chỉ tốt nghiệp trung
cấp sư phạm không có kinh nghiệm trong công việc nhiều, hiệu quảcông việc chỉ ở mức trung bình.
Nhưng cô L có khả năng nghệ thuật và tổ chức các hoạtđộng sinh hoạt tập thể nên khi cho nghỉ việc
cô ấy có thể làm những công việc khácnhư biên tập, cô giáo âm nhạc,.....và đặc biệt cô ấy rất trẻ
cùng với việc bố là phó chủtịch quận nên tìm kiếm công việc mới là không hề khó khăn và sẽ tìm
được công việcphù hợp hơn với bản, một phần cũng là để giảm bớt gánh nặng nhân lực cũng như
tàichính cho công ty.
 - Còn ông K., tuy là tốt nghiệp Đại học ở Châu Âu về kinh tế lao động, đã làm giảng viênđại
học trước khi về làm việc cho công ty, phụ trách công tác đào tạo và có 6 năm kinhnghiệm ở cương
vị phó phòng như hiện nay, có thể thấy rằng trình độ học vấn cao chonnên mức lương phải trả cũng
tương ứng như trình độ của ông. Nhưng ông chỉ làm việctùy hứng nên hiệu quả công việc sẽ không
cao, cho thấy phần nào sự quyết tâm trongcông việc của ông không cao, có thể ảnh hưởng đến nhân
viên khác thậm chí có thể nóimột ngày nào đó ông cũng không có hứng thú với công việc này nữa.
Và không phảilúc nào công ty cũng cần đến công tác đào tạo liên tục, nên nếu chọn ông K. nghỉ
việc, thì khi cần đào tạo một mảng nào đó công ty có thể mời một đơn vị khác chuyên về cácmảng
mà công ty cần đào tạo. Cân nhắc cho ông nghỉ việc cũng sẽ tối ưu hóa được mứclương phải trả cho
nhân viên của công ty, cùng với đó là ông khá dễ tìm kiếm công việcở những công ty lớn hơn.
Câu 2: Ngoài phương pháp buộc thôi việc nhân viên, chúng tôi đề xuất các giải pháp như:
- Cắt giảm triệt để những chi phí không cần thiết.
- Luân chuyển công tác nếu có thể đạt hiệu quả cao nhất
- Nên sử dụng phương pháp nghỉ việc tạm thời như một phương pháp cuối cùng khi công ty có
truyền thống trong việc đối đãi tốt với nhân viên.
- Nghỉ việc làm trong ngày, rút ngắn thời gian làm việc từ 8h xuống 6h. Hay cách khác lànghỉ
việc 70% lương.
- Ngoài ra công ty có thể sử dụng phương pháp khuyến khích nhân viên nghỉ thôi việc, khi đó
sẽ trợ cấp cho nhân viên theo pháp luật qui định.
- Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những nhân viên thuộc diện giảm biênchế
giúp họ thích nghi với điều kiện mới như:
+ Giới thiệu nhân viên với các công ty đối tác
+ Đào tạo hướng dẫn những công việc khác ngoài công việc phòng ban họ đang làm.
+ Động viên, kích thích họ về vật chất và tinh thần để giảm bớt mặc cảm tâm lý vànhững khó
khăn ban đầu khi không làm việc như cũ.
- Trong tình huống đề cập khối lượng công việc phòng quản trị nhân lực giảm nên có thểgiải
quyết bằng cách chuyển giao nguồn nhân lực dư sang bộ phận thiếu nhân sự khác.
- Tạo một khóa đào tạo ngắn hạn để nhân viên thích nghi với phòng ban mới.
- Rút ngắn thời gian làm việc chuyển nhân viên toàn thời gian thành nhân viên bán thờigian.
- Thương lượng với nhân viên nếu có thể hoặc tìm cho họ 1 công việc thay thế khi bị sathải để
họ vẫn duy trì và lo được cho thu nhập cá nhân.
CHƯƠNG 3
CÂU HỎI: TÌNH HUỐNG, ĐÂY KHÔNG PHẢI LÀ CÔNG VIỆC CỦA TÔI
1. Nếu là trương phòng QTNNL anh (chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?
- Trước tiên, tôi sẽ gặp riêng chị tuyết, nói chuyện cởi mở, hỏi thăm những vấn đề cô gặp phải, lắng
nghe phản ánh của Chị Tuyết và hiểu rõ nguyên nhân và tình hình.
- Tiếp theo, tôi sẽ tổ chức một cuộc họp với các đồng nghiệp và cô Tuyết để thảo luận về vấn đề này
và tạo ra sự thống nhất trong công ty.
- Từ cuộc họp, tôi sẽ đề xuất các giải pháp như: tạo ra chính sách rõ ràng về việc phiên dịch, xem
xét việc đào tạo và phát triển thêm nhân viên để có thể sử dụng tiếng Hoa hiệu quả, hoặc tăng cường
sự hiểu biết về tiếng Hoa trong công ty để mọi người có khả năng tự giải quyết các tình huống gặp
phải.
- Đồng thời, tôi sẽ đề nghị cho Chị Tuyết những phương án thay thế công việc phiên dịch từ các
đồng nghiệp khác, hoặc xem xét việc thúc đẩy công ty thuê một nhân viên phiên dịch chuyên nghiệp
cho công việc này.
- Cuối cùng, tôi sẽ đảm bảo rằng Chị Tuyết nhận được sự công nhận và đền bù xứng đáng cho đóng
góp của mình, có thể là bằng cách tăng lương hoặc các phần thưởng khác.
 2. Không phải mọi khía cạnh của công việc đều có thể trình bày trong bàn mô tả công
việc. Theo Anh (chị) bản mô tả công việc cần được trình bày thể nào để có thể tránh được hiện
tượng từ chối công việc của nhân viên dây không phải là công việc của tôi’
Bản mô tả công việc cần được trình bày theo các hướng dẫn sau để tránh hiện tượng từ chối công
việc của nhân viên:
- Mô tả công việc nên được viết chi tiết, rõ ràng và minh bạch để người đọc hiểu rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc đó.
- Cần liệt kê các kỹ năng, kiến thức và trình độ yêu cầu cho công việc để nhân viên biết mình có đủ
năng lực để đảm nhận.
- Mô tả công việc cần phản ánh đúng vai trò và chức năng của vị trí đó trong tổ chức, hạn chế việc
đa năng hoá công việc không liên quan tới vị trí chính.
- Phải đảm bảo sự phù hợp giữa mô tả công việc, duy trì một quá trình giao tiếp mở cửa và hỗ trợ
để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ và hài lòng với vai trò của mình trong công việc.
- Bảng mô tả công việc nên được trình bày rõ ràng và chi tiết, bao gồm cả những yêu cầu về kỹ
năng và năng lực cần thiết để hoàn thành công việc. Nếu công ty có các yêu cầu đặc biệt như việc
cần nhân viên biết thêm ngôn ngữ nào đó, thì điều này cần được nêu rõ trong bảng mô tả công việc
để tránh hiện tượng nhân viên từ chối hoặc cảm thấy không hài lòng về công việc của mình. Tuy
nhiên, nếu có yêu cầu đặc biệt nào đó xuất hiện trong quá trình công việc, thì cần có sự thảo luận và
thỏa thuận giữa cả nhà quản lý và nhân viên để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng chất
lượng và công bằng đối với mọi người.
BÀI 2
Cô Ngọc mới được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng của công ty du lịch TP.HCM.
Anh Hải một nhân viên trong chi nhánh này, từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám
đốcchi nhánhAnh Hải rất phẫn nộ khi Cô Ngọc được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu
biết địa bàn nhiềuhơn Cô Ngọc và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong chi
nhánh.Công ty muốn phát triển các chi nhánh để họ cóthể nắm các địa bàn khác.Những
người quản lý cao cấp hy vọng Cô Ngọc quan tâm đến việc phát triển quy trình mới,huấn
luyện nhân viên... để thực hiện được nhiệm vụ.
Câu hỏi:1. Bằng phân tích công việc, bạn cho biết cô Ngọc có thể gặp phải những khó khăn gì
khi thiếtlập quyền hạn, quyền lực của mình với nhân viên mới?
- Ngọc được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng, đạt được quyền lực vị trí (chức vụ)
nhưng chưa được mọi người công nhận về quyền lực chuyên môn (bằng cấp, kiến thức) và
quyềnlực cá nhân (uy tín…)
- Ngọc phải quản lý một chi nhánh đã hoạt động ổn định trong khi chưa hiểu nhiều về nhân
viênvà các hoạt động của chi nhánh.
- Những nhân viên như ông Hải có thể chống đối vì họ cho rằng họ có chuyên môn và
nhữngmối quan hệ tốt hơn cô Ngọc
2. Theo bạn, cô Ngọc phải làm thế nào để thiết lập quyền hạn một cách hiệu quả nhất để có
đượcnhững kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?
- “Nhập gia tùy tục” thay đổi nhân viên cũng phải từng bước. VD: Ngọc mới về cần có bữa cơmthân
mật để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.
- Ngọc cần chứng tỏ năng lực chuyên môn của mình, Ngọcphải nghiên cứu địa bàn cũng nhưtình
hình hoạt động của chi nhánh.
- Ngọc phải tìm hiểu đặc điểm tửng nhân viên qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc; qua
tiếp xúc trực tiếp làm việc, cần biết được điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhu cầu cá nhân đểphân
công công việc và trách nhiệm một cách hợp lý. Yêu cầu phòng nhân sự cung cấp.
- Ngọc phải thể hiện năng lực cá nhân của mình thông qua những phẩm chất của một người quảnlý:
+ Thể hiện lời nói đi đôi với việc làm, làm nhiều hơn nói, bản lĩnh
+ Đáng tin cậy (phải biết hy sinh quyền lợi cá nhân của mình trước tiên)
+ Sư công bằng trong đối xử
+ Quyết đoán
+ Tự tin, thầm lặng làm việc
+ Phải đem lại luồng sinh khí mới, có lợi cho không khí của tổ chức
- Những kỹ năng giao tiếp hàng ngày: Tế nhị, lịch sự, hải hước; cử chỉ phi ngôn ngữ cần quantâm
đến người khác một cách chân thành
- Ngọc không nên lôi kéo bè phái, chia rẽ nội bộ, điều này rất dễ mắc phải.
BÀI 3: ELECTREX
Câu 1: Anh (chị) hãy xác định những vấn đề tồn tại trong công ty Electrex.
* Vấn đề về sản phẩm, đơn hàng:
- Các đơn hàng bị chậm trễ về mặt thời gian và bị lỗi về giá cả và phí dịch vụ:
+ Thời gian giao hàng lâu, mất ít nhất 3 tuần để điền xong 1 đơn hàng, và khoảng 3 đơn đặt
hàng thì có 1 đơn bị chậm và phải kéo dài thêm trung bình 12 ngày.
+ Cứ 5 đơn hàng thì có 1 đơn hàng bị lỗi về mặt giá cả và phí dịch vụ dẫn đến mâu thuẫn
khách hàng.
- Quá trình xử lý đơn hàng phức tạp, cồng kềnh nhưng không hiệu quả:
+ Trải qua nhiều công đoạn, nhiều người; mỗi công đoạn đều phải chuyển qua chuyển lại cho
người đại diện của bộ phận dịch vụ đặt hàng.
+ Để đặt 1 đơn hàng, khách hàng phải gặp bộ phận xử lý đơn hàng, bộ phận phân phối quản lý
hàng dự trữ và bộ phận dịch vụ khách hàng. Để biết tình trạng hiện thời của đơn hàng, khách hàng
cũng phải thực hiện các thủ tục như trên.
+ Trải qua nhiều công đoạn, nhiều người; mỗi công đoạn đều phải chuyển qua chuyển lại cho
người đại diện của bộ phận dịch vụ đặt hàng.
+ Để đặt 1 đơn hàng, khách hàng phải gặp bộ phận xử lý đơn hàng, bộ phận phân phối quản lý
hàng dự trữ và bộ phận dịch vụ khách hàng. Để biết tình trạng hiện thời của đơn hàng, khách hàng
cũng phải thực hiện các thủ tục như trên.
* Vấn đề về cơ cấu tổ chức
- Các bộ phận hoạt động còn có sự trùng lặp, chồng chéo nhưng không đồng bộ và còn thiếu tính
hiệu quả: để đặt 1 đơn hàng phải thông qua nhiều bộ phận.
- Bộ phận chuyên môn chưa sắp xếp hợp lý: bộ phận marketing đảm nhiệm công việc của bộ phận
sản xuất, xử lý đơn hàng
* Vấn đề nhân lực:
- Nguồn lực phân bổ chưa hợp lý: 5 cán bộ lãnh đạo trong văn phòng kinh doanh, 15 đại diện dịch
vụ đơn hàng, 12 người xem xét lại các dịch vụ đặt hàng, 8 người đánh máy đơn. Thêm vào đó còn
có 8 nhân viên khác làm các công việc như thu ngân, thư tín và thư ký kho hàng.
- Kỹ năng làm việc còn yếu kém, dễ gây sai sót, chưa có sự phối hợp đều đặn giữa cácnhân viên với
nhau.
* Vấn đề công nghệ
- Chưa thực sự áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quá trình xử lý đơn hàng, sản xuất vàphân phối sản
phẩm: các đơn hàng thường được điền viết bằng tay và gửi đi đánh máylại, dễ nhầm lẫn và sai sót
* Về hoạt động sau bán hàng và phát triển khách hàng
- Chính sách chăm sóc khách hàng chưa hợp lý
+ Khách hàng nhỏ cũng được đối xử như khách hàng lớn
+ Đơn đặt hàng nhỏ cũng được xử lý như đơn đặt hàng lớnCâu
2: Anh (chị) có kiến nghị gì để cải tổ lại cách thức làm việc trong công ty nhằmnâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng?
Về vấn đề đơn hàng và sản phẩm:
- Về quá trình xử lý đơn hàng: Thời gian xử lý 1 đơn hàng là mất quá nhiều thời gian. Để khách
hàng phải chờ đợi quá lâu là 1 hạn chế lớn của công ty. Quá trình xử lý đơn đặthàng cần đơn giản,
hiệu quả hơn, vì quá trình cũ còn khá cồng kềnh và phức tạp mà không có hiệu quả cao, tồn tại
nhiều sai sót.
- Về đơn hàng: tối giản hoá các bước để giảm chi phí đi lại mà vẫn cho hiệu quả tốt thôngqua việc
có thể nhập cho bộ phận nhập đơn hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, để khách hàng được yêu
cầu và tự mình kiểm tra thông tin mình yêu cầu khi ký đơn.
- Về sản phẩm: cần khắc phục tối đa những lỗi không đáng có và rút ngắn thời gian từ khicó yêu cầu
của khách hàng đến khi họ nhận được hàng 1 cách tối đa.
- Về vấn đề cơ cấu tổ chức: Vấn đề cốt lõi của công ty là đã tổ chức hợp lý về cơ cấu: Cần phải
đồng bộ hóa cơ cấu ổ chức. Ví dụ như dựa trên những nhu cầu lớn của khách hàng, công ty biết mở
rộngquy mô và đào tạo thêm chất lượng cho bộ phận sản xuất để có thể hạn chế khó khăn khiđể cho
bộ phận Mar xử lý đơn hàng. Vì nếu như bộ phận sản xuất giữ chức năng xử lýđơn hàng thì họ hoàn
toàn có thể chủ động trong việc xử lý đơn hàng vì họ nắm rõ tình trạng về sản phẩm hơn và mang
tính chuyên môn hoá cao trong công việc hơn là để cácbộ phận khác nắm giữ. Sẽ không còn tình
trạng thời gian xử lý đơn hàng quá lâu do luânchuyển giữa các bộ phận không chuyên từ đó có thể
tiết kiệm được rất nhiều thời gian vàhạn chế nhiều sai sót đáng tiếc
- Về vấn đề nhân lực: Công ty cần có sự phân bổ nhân lực hợp lý hơn: Cần tập trung nguồn nhân lực
nhiềuhơn vào những khâu còn yếu mà chưa đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng. Thời gian kháchhàng
phải chờ đợi lâu chủ yếu là do quá trình xử lý đơn đặt hàng. Sai sót chủ yếu là doquá trình thông tin
dữ liệu được nhập lại trên máy tính. Chính vì thế cần chuyên môn hóalại những bộ phận cần thiết.
bên cạnh đó, nguồn nhân lực của công ty bố trí chưa hề hợplý. Cần có quá trình đào tạo lại và phân
bố lại nguồn lực để bộ máy công ty có thể hoạtđộng hiệu quả hơn
- Về vấn đề công nghệ: Phát huy được hiệu quả 1 cách tối đa khi ứng dụng công nghệ. Ở đây công
ty chưa thựcsự sử dụng công nghệ 1 cách có hiệu quả. Nếu ngay từ đầu công ty áp dụng phương
thứcđặt hàng qua internet hay nhập đơn bằng máy tính thì các khâu kiểm tra tình trạng haytính năng
sản phẩm sẽ thuận tiện hơn nhiều nhờ Internet. Sẽ chấm dứt tình trạng mất quánhiều thời gian để
chuyển đơn hàng từ bộ phận này sang bộ phận khác chỉ để kiểm tra vàxử lý thông tin, và đặc biệt
cũng sẽ hạn chế được nhiều sai sót.
- Về hoạt động bán hàng và phát triển khách hàng: Hạn chế nữa của công ty là ở mảng chăm sóc
khách hàng và phân loại đơn hàng, kháchhàng. Công ty nên có những chính sách tạo lập mối quan
hệ thân thiết với khách hàng, trên cơ sở đó tận dụng lợi thế để mở rộng quy mô. Việc này được thể
hiện qua nhữngtương tác giữa công ty với khách hàng

CHƯƠNG 4: THU HÚT VÀ TUYỂN DỤNG

Câu 1: Những sai lầm của cô Hoa khi phỏng vấn?
Những sai lầm của cô Hoa khi phỏng vấn
- Thứ nhất, cô Hoa không có sự khách quan trong khi phỏng vấn ứng viên khiến cho những suy
nghĩ và tình cảm cá nhân của cá nhân cô ấy ảnh hưởng đến kết quả của buổi phỏng vấn:
- Thứ hai, cô Hoa đã đưa ra những nhận xét mang tính chủ quan. Cụ thể:
➢Về cơ sở Hoa đưa ra nhận xét: Cô cảm thấy hai người có nhiều điểm tương đồng nên cô thấy
thích thú và còn tỏ ra thông cảm với Phương
➢Ngoài ra, vì cô Hoa là người có tính tình lặng lẽ và hơi nhút nhát giống Phương, cảhai cũng đều
là người không được mạnh dạn khi giao tiếp với những người lạ.
➢Không những thế, khi cả 2 người đều có những sở thích giống nhau như học ngoạingữ, du lịch,
năng khiếu văn nghệ, thì vô tình điều này tạo ra sự đồng điệu của cả 2.Khiến 1 trong 2 bỏ lỡ đi
những khiếm khuyết cũng như những thiếu sót của đốiphương.
➔ Do đó, đây chính là 1 sai lầm vô cùng lớn của nhà tuyển dụng khi thường có xu hướng thích và
tuyển dụng người có nhiều điểm giống mình hay khi nhà tuyển dụng nhìn thấy sự tương đồng hay
đồng điệu với người ứng viên.
- Thứ ba, cô Hoa chưa tập trung vào các câu hỏi nhằm làm nổi bật năng lực của ứngviên cần
có để đưa ra vị tuyển trí tuyển dụng phù hợp.
- Thứ tư, lỗi mớm câu trả lời cho ứng viên Phương. Điều này sẽ làm cho ứng viên ở tư thế bị
động, khiến cho nhà tuyển dụng không khai thác được năng lực thực sự của ứng viên để cân
nhắc vị trí phù hợp cho ứng viên đó.
- Tuy nhiên, ở đây vì thông cảm với ứng viên nên Hoa lại khuyến khích Phương nói về sở
thích của mình. Qua sở thích đó, Hoa càng thêm có cảm tình với Phương nhưng Hoa lại chưa
thể hiểu rõ được kinh nghiệm làm việc của Phương
Câu 2: Kiến nghị gì cho ông Hùng để giúp Hoa tránh sai lầm trên?
1. Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cũng như xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng:
- Mỗi người có 1 phong cách phỏng vấn khác nhau, tuy nhiên khi phòng vấn vẫn cần một số tiêu chí
nhất định của công ty và vị trí cần tuyển. Với những kết quả đó, Hoa có thể tự vạch ra những câu
hỏi cần có khi phòng vấn đề đánh giá chính xác về ứng viên.
2. Thống kê những câu hỏi hoặc nội dung câu hỏi chung khi phòng vấn:
Điều này giúp Hoa tránh được sai lầm là hỏi ngẫu hứng. Ví dụ như với Phương, vì có cảm tình nên
Hoa khuyến khích Phương nói nhiều về sở thích chứ không hỏi rõ về kinh nghiệm tiếp xúc với
khách hàng của Phương.
3. Hai người cùng tham gia phòng vấn
- Có thể thực hiện 1 vòng phòng vấn
- Do Hoa có ít kinh nghiệm nên Hoa có thể trực tiếp học hỏi kinh nghiệm và được hướng dẫn chỉ ra
sai sót kịp thời.
=> Phương án tối ưu nhất: phương án 3
Tiết kiệm được cả thời gian và chi phí. Đồng thời tránh được những đánh giá chủ quan khi có cái
nhìn từ 2 phía.
BÀI 2: QUYẾT ĐỊNH THĂNG CHỨC
Câu 1: Ông thanh và giám đốc xí nghiệp xây dựng Bình Hòa có thể làm gì để tuyển được đúng
người vào chức vụ trưởng phòng kinh doanh?
1. Xác định yêu cầu và tiêu chí chức vụ: Đầu tiên, cần xác định rõ các yêu cầu và tiêu chícần thiết
cho chức vụ trưởng phòng kinh doanh. Bao gồm kỹ năng chuyên môn (như kiếnthức về kinh doanh,
quản lý dự án, quản lý nhân sự), kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, khả năng phân tích và đưa ra quyết
định, sự cam kết đạo đức, và khả năng làm việc trong môitrường đội nhóm.
2. Quảng bá và mở rộng quy trình tuyển dụng: Đảm bảo quy trình tuyển dụng đượcquảng bá rộng
rãi để thu hút ứng viên có tiềm năng và phù hợp. Sử dụng các kênh thôngtin phù hợp như trang web
công ty, mạng xã hội, hoặc các trang tuyển dụng để đưa thôngtin về vị trí chức vụ và yêu cầu cần
thiết.
3. Xem xét hồ sơ và phỏng vấn: Quản lý tuyển dụng nên xem xét kỹ hồ sơ ứng viên, baogồm bằng
cấp, kinh nghiệm làm việc, thành tích và kỹ năng. Sau đó, tiến hành phỏng vấn những ứng viên tiềm
năng để đánh giá khả năng, sự phù hợp với công việc, và nhận thứcvề đạo đức.
4. Sử dụng các phương pháp đánh giá đa chiều: Để có cái nhìn toàn diện về ứng viên, nênsử dụng
nhiều phương pháp đánh giá như bài kiểm tra, bài thực hành, và thảo luận nhóm. Các bài kiểm tra
có thể kiểm tra kỹ năng chuyên môn và khả năng giải quyết vấn đề,trong khi bài thực hành và thảo
luận nhóm có thể đánh giá kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo vàlàm việc nhóm của ứng viên.
5. Đánh giá tư cách đạo đức: Trong quá trình phỏng vấn, quản lý tuyển dụng nên đặt câuhỏi liên
quan đến đạo đức và phẩm chất đạo đức của ứng viên. Cần đánh giá khả năngcủa ứng viên trong
việc tôn trọng đồng nghiệp, xử lý công việc và tương tác với cấp dưới, và khả năng làm việc trong
môi trường công bằng và trung thực.
6. Kiểm tra thông tin và tham khảo: Trước khi quyết định cuối cùng, có thể tiến hànhkiểm tra thông
tin và tham khảo với nguồn tin tin cậy, chẳng hạn như các đồng nghiệp, quản lý trước đó, hoặc các
đối tác kinh doanh. Những thông tin này có thể giúp xác minhthông tin trong hồ sơ và đánh giá độ
tin cậy của ứng viên.
7. Thời gian thử việc: Thiết lập một thời gian thử việc hợp lý để đánh giá ứng viên trongmôi trường
làm việc thực tế. Thời gian thử việc cung cấp cơ hội cho cả ứng viên và côngty để xác định xem
việc tiếp tục hợp tác là phù hợp hay không.
Quan trọng nhất, việc tuyển dụng người vào chức vụ trưởng phòng kinh doanh cần dựa trên
quá trình đánh giá toàn diện về năng lực chuyên môn, kỹ năng quản lý và đạo đức cánhân. Sự
công bằng, minh bạch, và đánh giá khách quan là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra một đội
ngũ nhân viên chất lượng và có năng suất cao.
CHƯƠNG 5
CÂU CHUYỆN CỦA ÔNG KHẢI
1. Hãy nhận xét gì về quan điểm lãnh đạo của ông Khải vàông Bắc?
*Nhận xét về ông Khải:
Ông khải một người có năng lực tốt có khả năng xử lý công việc rất giỏi, có ý chí cầu tiến nhưng về
phần dẫn dắt và giúp cho nhân viêncấp dưới tự phát triển thì chưa, tại vì việc gì ông khải cũng dành
vềmình làm cho nhân viên không có tính tự lập bị dựa vào ông khảiquá nhiều. Không có ông khải ở
công ty thì mọi chuyện đều gặp khókhăn và phải đợi ông khải về giải quyết, ông khải cần tập cho
nhânviên tính tự lập nhiều hơn thì công ty sẽ phát triển tốt hơn.
*Nhận xét về ông Bắc:
- Qua những nhận xét về ông Khải, cho ta thấy ông Bắc là người có tầm nhìn xa trông rộng. Không
phải nghe theo số đông, nghe theo biểu quyết của các cán bộ nhìn những mặt tốt, điểm mạnh của
ông Khải. Mà Công suy xét kĩ càng từng yếu tố một mới đưa ra quyếtđịnh cuối cùng. Vừa đánh giá
và thừa nhận đúng về thực lực của ông Khải.
- Cho chúng ta thấy rõ nhiệm vụ hàng đầu của những người lãnh đạo là hoạch định phương hướng,
mục tiêu rõ ràng và vạch ra chiến lượctrên thương trường cho doanh nghiệp. Nhưng ông Khải lại có
những phong cách lãnh đạoCđộc đoán, gia trưởng suy cho cùng ông Bắc đã biết được ai mới là
người thích hợp.
2. Ông Khải cần làm gì để trở thành nhà lãnh đạo giỏi?
Để có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi, ông Khải cần phải cải thiệnmột số phẩm chất và kỹ năng
của mình. Theo tôi ông Khải cần biết mình có vấn đề ở đâu để khắc phục và tìm hiểu những phẩm
chất cần có của một người lãnh đạo, đặc biệt lãnh đạo cấp cao. Hiện tại ông đang làm tốt cương vị
người quản lí giám sát thiếu tư duy kĩnăng của người lãnh đạo là người chèo lái dẫn lối cho nhân
viên.
• Hãy bắt đầu từ việc thay đổi tư duy: Ông Khải cần thay đổi tưduy từ việc “muốn làm tất cả
mọi việc” sang “muốn giúp mọingười làm tốt công việc của họ”. Khi ông Khải có tư duy đúngđắn,
ông sẽ có động lực để thay đổi hành vi và hành động củamình.
• Hãy hành động cụ thể: Ông Khải cần hành động cụ thể để thayđổi phong cách lãnh đạo
của mình. Ông có thể bắt đầu bằngviệc ủy quyền một số công việc cho nhân viên, tham gia cáckhóa
đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, và xây dựng môi trường làmviệc dân chủ, cởi mở.
• Hãy kiên trì và nỗ lực: Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, ôngKhải cần kiên trì và nỗ lực
không ngừng. Ông cần dành thờigian để học hỏi và rèn luyện kỹ năng lãnh đạo của mình.
Ông Khải cần làm một số giải pháp cụ thể mà ông Khải có thể thựchiện, để khắc phục
những hạn chế trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
 Đối với vấn đề không biết cách sử dụng và phát triểnnăng lực của nhân viên:
Ông Khải cần tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng lãnhđạo, quản lý và phát triển nhân
sự. Học cách học hỏi vàcập nhật kiến thức chuyên môn mới, giúp cho ông Khải nâng cao trình độ
chuyên môn của mình và có thể đưa ranhững quyết định và giải pháp phù hợp với thị trường vàxu
hướng hiện tại.
Ông Khải cần dành thời gian giao tiếp và trò chuyện vớinhân viên để hiểu rõ năng lực và
nguyện vọng của họ.
Ông Khải cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triểnnhân sự phù hợp với nhu cầu của
doanh nghiệp.
Học cách nhận xét và đánh giá nhân viên một cách kháchquan và xây dựng. Điều này sẽ
giúp cho ông Khải khenngợi và khích lệ nhân viên khi họ làm tốt công việc.
  Đối với vấn đề phong cách làm việc ôm đồm, độc đoán, gia trưởng:
Ông Khải cần học cách lắng nghe ý kiến của nhân viênmột cách cởi mở và tôn trọng.
Điều này sẽ giúp cho ôngKhải hiểu được tâm tư, mong muốn và vấn đề của nhânviên.
Học cách phân công và ủy quyền công việc cho nhân viênmột cách hợp lý và công bằng.
Điều này sẽ giúp cho ôngKhải giảm bớt áp lực và tăng hiệu quả công việc. Đồngthời, ông Khải
cũng sẽ tạo ra cơ hội cho nhân viên pháthuy khả năng và trách nhiệm của mình.
Ông Khải cần tạo cơ hội nhân viên tham gia cácquyết định quan trọng của doanh nghiệp.
•Đối với vấn đề thể lực không đảm bảo:
Ông Khải cần cải thiện sức khỏe và thể lực của bản thân.
Ông Khải cần cải thiện xây dựng chế độ ăn uống và tập luyện khoa học đều đặn.
Ông Khải cần dành thời gian nghỉ ngơi và thư giãn hợp lý.
3. Bài học gì rút ra từ tình huống này?
Có thể rút ra được các bài học:
- Để đảm nhiệm được một vị trí quản lý cấp cao, cần có nhiềuyếu tố, không chỉ là năng lực
và kinh nghiệm-Một nhà lãnh đạo giỏi cần có khả năng sử dụng và phát triểnnăng lực của nhân viên
- Phong cách lãnh đạo cần phù hợp với vị trí và yêu cầu côngviệc
-Cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định bổ nhiệm nhân sự
Trong tình huống trên, ông Khải là người có năng lực và kinh nghiệm, đã đạt được những
thành tích trong công việc. Tuy nhiên, ông Khảicũng có những hạn chế đó là nóng tính và gia
trưởng. Điều này cũngảnh hưởng đến việc lãnh đạo cấp dưới của ông và trong việc phát triển năng
lực của nhân viên.
Ông Bắc, giám đốc công ty đã có những nhận định chính xác về ông Khải. Từ việc ông
Khải không biết cách sử dụng và phát triển nănglực của nhân viên trong chi nhánh đã dẫn đến việc
ông Khải cũng sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên phòng kinh
doanh. Vì ông Khải đang sử dụng phong cách lãnh đạokhông phù hợp với yêu cầu công việc. Để có
thể trở thành một nhàlãnh đạo giỏi trong trường hợp này ông Khải nên thay đổi từ phongcách lãnh
đạo độc đoán sang dân chủ, để lắng nghe ý kiến của cấp dưới và phát triển năng lực của nhân viên.
CÔNG TY ĐIỆN SÀI GÒN
Phân tích các vấn đề và đề xuất giải pháp cho Công ty Điện tử Sài Gòn

Vấn đề:

Thiếu báo cáo: Ông Trung chưa gửi báo cáo hàng tháng về máy PQS cho Tổng Giám đốc.

Hành chính rườm rà: Thủ tục hành chính phiền toái, rườm rà gây cản trở quá trình sáng tạo của
Phòng Nghiên cứu Phát triển.

Thiếu nguồn lực cho nghiên cứu: Phòng Nghiên cứu Phát triển cần 100 triệu đồng để bắt đầu các
nghiên cứu mới.

Máy PQS chưa được tung ra thị trường: Việc tái thiết kế máy PQS chưa thể tiến hành do thiếu báo
cáo nghiên cứu. Chị Mây đề nghị tung ra thị trường máy PQS ngay và định giá cạnh tranh.

Mâu thuẫn nội bộ: Cô Hà, nhân viên Phòng Kiểm soát Giá cả, muốn gặp Giám đốc để trình bày về
những vấn đề không ổn trong hoạt động của phòng.
Hàng tồn kho: Phòng Sản xuất muốn dự trữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhưng
Phòng Kiểm soát Giá cả không cung cấp tài chính.

Thuế: Công ty cần đóng bổ sung 15 triệu đồng tiền thuế trong quý 1.

Giải pháp:

Báo cáo: Ông Trung cần báo cáo ngay cho Tổng Giám đốc về tiến độ dự án PQS. Lập lịch báo cáo
định kỳ và cập nhật thông tin thường xuyên.

Hành chính: Rà soát, đơn giản hóa thủ tục hành chính, giảm bớt gánh nặng cho các phòng ban.

Nguồn lực: Xem xét đề xuất của Phòng Nghiên cứu Phát triển và bố trí ngân sách phù hợp.

Máy PQS: Yêu cầu Phòng Nghiên cứu Phát triển đẩy nhanh tiến độ hoàn thành báo cáo. Phối hợp
với Phòng Kinh doanh Tiếp thị để tung ra thị trường máy PQS đúng thời hạn.

Mâu thuẫn nội bộ: Sắp xếp cuộc gặp riêng với cô Hà để lắng nghe ý kiến và giải quyết vấn đề.

Tạo môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích nhân viên chia sẻ và góp ý.

Hàng tồn kho: Phối hợp giữa Phòng Sản xuất và Phòng Kiểm soát Giá cả để tìm ra giải pháp tài
chính phù hợp. Xem xét dự trữ một số lượng hàng hóa nhất định để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Thuế: Làm việc với cơ quan thuế để giải quyết vấn đề thanh toán thuế bổ sung.

Ngoài ra:

 Ông Trung cần tổ chức họp với các trưởng phòng ban để thảo luận về các vấn đề chung của
công ty và thống nhất phương hướng giải quyết.
 Nên xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả để theo dõi tiến độ công việc, kiểm soát chi phí và
nâng cao năng suất.
 Cần quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, tạo môi trường làm việc năng động, sáng
tạo và khuyến khích tinh thần đoàn kết trong công ty.

Kết luận: Công ty Điện tử Sài Gòn đang gặp phải một số vấn đề cần được giải quyết kịp thời. Ông
Trung cần có những biện pháp quyết liệt để cải thiện tình hình, nâng cao hiệu quả hoạt động của
công ty và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

CHƯƠNG 6
ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
Đánh giá và nhận xét:

- Công ty của Ngọc – Xí nghiệp cơ khí Bình Minh: Cách đánh giá này nhìn chung thường được áp dụng trong những
công ty mà thiếu những chuyên gia đánh giá về nguồn nhân lực tốt. Tuy nhiên với các ưu và nhược điểm đã nêu ở
trên, ta có thể thấy nhược điểm nhiều hơn ưu điểm và xét về khía cạnh lâu dài, cách đánh giá này dễ gây ra mâu
thuẫn trong nội bộ cũng như hiệu suất làm việc của công ty. Chính vì vậy, công ty của Ngọc nên xem xét lại và thay đổi
cách đánh giá này.
- Công ty của Lâm – Công ty thực phẩm Hải Dương: Với các ưu và nhược điểm đã được phân tích ở trên, chúng ta có
thể thấy cách đánh giá của công ty hiện tại dễ gây bất bình, bất mãn từ đó tạo nên tính tiêu cực trong việc đánh giá
và khen thưởng. Công ty của Lâm cũng cần nhìn nhận lại cách đánh giá hiện tại và đề ra kế hoạch phát triển các ưu
điểm hiện có đồng thời khắc phục những nhược điểm còn tồn tại.
- Công ty của Tiến – Công sở Y: Cách đánh giá của công ty hiện tại không khuyến khích được nguồn lao động và còn
mang tính thiên vị quá cao. Để có thể tiếp tục hoạt động lâu dài và giảm thiểu tình trạng mâu thuẫn trong nội bộ,
công ty cần xem xét thay đổi và cải thiện cách đánh giá khen thưởng.
 - Công ty của Thuận – Công ty TNHH Xuân Mai: Với những ưu và nhược điểm đã nêu trên, có thể thấy cách đánh giá
công ty của Thuận là tốt nhất trong 4 công ty. Cách đánh giá này có một số ưu điểm chính như giúp tạo động lực cho
nhân viên, xây dựng môi trường thân thiện và công bằng, đảm bảo lắng nghe và phản hồi nhân viên. Tuy nhiên cách
áp dụng này còn có một số hạn chế là nó sẽ gây mất nhiều thời gian và công sức. Trong bối cảnh của công ty Thuận –
nơi chỉ có 20 nhân viên, cách đánh giá này có thể phát huy hiệu quả tốt. Nhưng về lâu dài, khi công ty mở rộng hơn
và có nhiều nhân viên hơn, việc giữ nguyên cách đánh giá này là không khả thi và sẽ gây tốn rất nhiều thời gian. Một
số biện pháp đề xuất giúp công ty cải thiện vấn đề này bao gồm: Sử dụng bảng nhật ký công việc, áp dụng các phần
mềm công nghệ mới giúp theo dõi và báo cáo tiến độ công việc tự động, có một ban chuyên trách về vấn đề đánh giá
và khen thưởng.
2. Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi đua như thế nào?
Nếu là lãnh đạo doanh nghiệp, nhóm sẽ lựa chọn cách đánh giá thi đua với các tiêu chí sau:
- Đảm bảo công bằng, khách quan - Đảm bảo minh bạch
- Mỗi nhân viên đều được đánh giá đúng khả năng và thành tích, không thiên vị
- Đảm bảo việc đánh giá, khen thưởng giúp nhân viên có động lực làm việc hơn
- Cách đánh giá thi đua vừa phải đầy đủ vừa không tốn quá nhiều thời gian.
Với những tiêu chí trên, nhóm kỳ vọng sẽ đánh giá thi đua theo cách:
- Sử dụng phần mềm công nghệ giúp theo dõi và báo cáo tiến độ công việc, thành tích
của mỗi nhân viên một cách tự động.
- Lên lịch cho 1-2 buổi họp hàng tháng nhằm đánh giá, khen thưởng nhân viên dựa trên
cơ sở những dữ liệu có được từ phần mềm theo dõi công việc
- Việc khen thưởng sẽ được thực hiện công bằng, minh bạch nhưng bảo mật nhằm đảm
bảo rằng không xảy ra mâu thuẫn giữa các nhân viên về vấn đề khen thưởng
- Các nhân viên có khúc mắc, không hài long về kết quả khen thưởng sẽ có cơ hội được
phản hồi và giải đáp khúc mắc

CÔNG TY JJABT
Câu hỏi:
Câu 1: Những ưu điểm và hạn chế của hệ thống đánh giá 360 0 tại Johnson & Johnson
làgì?
Ưu điểm
- Phương thức đánh giá mới, kết hợp được 3 yếu tố: khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên để đánhgiá
đối tượng.
- Lựa chọn cá nhân phù hợp cho việc đánh giá. Ngăn chặn được tình trạng những người bị đánhgiá
có ý sắp xếp nhóm đánh giá.
- Tiêu chí đánh giá được làm rõ, mang tính hợp lý và hiệu quả.
Nhược điểm:
- Cấp trên trực tiếp chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả đánh giá cuối
cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy có thể xảy ra sự gian lận cũng như yếu tố chủ
quan trong sự đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện công việc của người bị đánh
giá.
- Đôi khi đối tượng đánh giá được lựa chọn thiếu chuẩn xác và được lựa chọn ẩn danh, gây nên
sự đánh giá sai lệch.
- Đánh giá theo phương thức này mất thời gian, phải thực hiện cuộc phỏng vấn gây tốn kém chi phí.
Câu 2: Bạn có nghĩ rằng hệ thống đánh giá trên là hữu ích không? Bạn có thể đề xuất hoàn
thiện
nó như thế nào?
- Cấp trên trực tiếp của nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả
đánh giá cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá này là kết quả của 1
sự tổng hợp của những nhận xét và điểm số từ người đánh giá khác nhau kể trên (đồng cấp, cấp
dưới và khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện công việc của người
bị đánh giá.
- Sự đánh giá không phải luôn thể hiện ở trị số bề ngoài. Vd, sự cẩn trọng phải được thực hiện khi 1
người đánh giá đánh giá rất tích cực hoặc rất tiêu cực.
- Nếu có những nghi ngờ hay mơ hồ trong những đánh giá của người đánh giá khác thì người cấp
trên trực tiếp sẽ cố có được những thông tin bổ sung từ những người đánh giá cũ hoặc mới.
- Để đảm bảo sự công bằng, người đánh giá được lựa chọn hoặc là ẩn danh hoặc là nêu tên trong
đánh giá của mình. Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên thì người cấp trên trực tiếp không được
phép tiết lộ thông tin nhận dạng về người đánh giá cho đối tượng đánh giá khi thảo luận về sự đánh
giá đối với sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá.
Hoàn thiện hệ thống đánh giá theo hướng sau:
- Lựa chọn đối tượng đánh giá trên tiêu chí khách hàng làm việc nhiều lần với nhân viên đó, đồng
thời là những người có khả năng hiểu biết về đánh giá, khách quan trong việc đánh giá.
- Nên thành lập ban đánh giá cuối cùng bao gồm 3 người, trong đó có cấp trên trực tiếp của
nhânviên, tránh lối định kiến của cấp trên đánh giá.
- Thiết kế các tiêu chí đánh giá cụ thể và nhiều tiêu chí hơn.
Câu 3: Bạn quan điểm thế nào về việc ẩn danh của người đánh giá? Những người đánh giá có
nên được khuyến khích nêu tên không? Hãy giải thích.
- Theo tôi, việc ẩn danh của người đánh giá cũng k nên được khuyến khích, vì nếu người đánhgiá
được nêu danh, tạo điều kiện tiếp xúc cho cấp trên của đối tượng bị đánh giá được kháchquan và
chính xác hơn.
- Tuy nhiên nếu người đánh giá sẵn lòng nêu tên mình thì người cấp trên trực tiếp có thể hỏi
đốitượng đánh giá về đánh giá của anh ta đối với người đánh giá. Bằng cách làm này, người ta
hivọng rằng đánh giá 360o như vậy có thể ít nghiêng về là một công cụ đánh giá mà nghiêng
nhiềuhơn về là 1 hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ sự tự phát triển và cải
thiệnsự thực hiên công việc.