Mindfulness Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

MINDFULNESS
Inteligencja emocjonalna
MINDFULNESS
Inteligencja emocjonalna
aad32df1a6bb925cb95c4ad876f0849f
a
Tytuł oryginału: Mindfulness. HBR Emotional Intelligence Series
Tłumaczenie: Joanna Sugiero
ISBN: 978-83-283-4124-1
Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press.
Translation copyright © 2018 Helion SA
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted

in any form or by any means, electronic or mechanical, including
photocopying, recording or by any information storage retrieval system,
without permission from the Publisher.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/uwahbr_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej  Lubię to! » Nasza społeczność
 Oceń książkę
a
Seria
„Harvard Business Review”
o inteligencji emocjonalnej
Jak być prawdziwym człowiekiem?
Seria HBR o inteligencji emocjonalnej zawiera krótkie,

ciekawe teksty na temat ludzkiej strony życia zawo-
dowego, które pochodzą ze stron „Harvard Business
Review”.
Prawdziwe przywództwo
Empatia
Szczęście
Mindfulness
Odporność
Inne książki o inteligencji emocjonalnej od „Harvard

Business Review”:
HBR’s 10 Must Reads on Emotional Intelligence

HBR Guide to Emotional Intelligence
a
Spis treści
1. Uważność w erze złożoności 9

Czym jest i dlaczego jest taka ważna?
Wywiad z Ellen Langer, przeprowadziła Alison Beard
2. Uważność może dosłownie

zmienić Twój mózg 33
Nauka
Christina Congleton, Britta K. Hölzel i Sara W. Lazar
3. Jak ćwiczyć uważność w pracy? 41

Wytrenuj swój mózg, żeby osiągał lepsze skupienie
Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter
a
Spis treści
4. Odporność dla reszty z nas 49

Wykorzystuj uważność do naładowania akumulatorów
Daniel Goleman
5. Sprawność emocjonalna 57
Nie pozwól, żeby zawładnęły Tobą negatywne emocje
Susan David i Christina Congleton
6. Nie pozwól, żeby władza Cię skorumpowała 73

Czy jesteś świadomy własnej nieuprzejmości?
Dacher Keltner
7. Uważność dla tych, którzy są zbyt zajęci,

żeby medytować 89
Kiedy po prostu nie masz czasu
Maria Gonzalez
8. Czy coś tracimy, gdy stosujemy uważność

do poprawy wydajności? 97
Być może nie dostrzegasz istoty sprawy
Charlotte Lieberman
9. Uważność w pracy niesie ze sobą ryzyko 107

Nie przesadzaj
David Brendel
a
Mindfulness
INTELIGENCJA EMOCJONALNA
HARVARD BUSINESS REVIEW
a
a
1
Uważność
w erze złożoności
Wywiad z Ellen Langer,

przeprowadziła Alison Beard
a
Mindfulness
10
a
Uważność w erze złożoności
adania na temat uważności*, które Ellen
B Langer prowadzi od ponad czterdziestu lat,

w istotny sposób wpłynęły na nasz sposób
myślenia w wielu różnych dziedzinach, od ekonomii
behawioralnej po psychologię pozytywną. Ujawniają
one, że gdy zwracamy uwagę na to, co się dzieje
wokół nas, zamiast działać w trybie autopilota, mo-
żemy obniżyć poziom stresu, odblokować kreatyw-
ność i poprawić swoją wydajność. Eksperymenty
Langer pod nazwą „anticlockwise” („odwrócenie
zegara”) dowiodły na przykład, że starsi ludzie mogą
poprawić stan swojego zdrowia, po prostu zachowu-
jąc się tak, jakby mieli 20 lat mniej. W wywiadzie
*
W treści książki dla lepszej czytelności zamiast zastoso-
wanego w tytule określenia „mindfulness” używamy
terminu "uważność" — przyp. red.
11
a
Mindfulness
przeprowadzonym przez redaktor Alison Beard Lan-

ger dzieli się swoimi przemyśleniami na temat przy-
wództwa i zarządzania w erze narastającego chaosu.
HBR: Zacznijmy od podstaw. Czym dokładnie jest

uważność? Jak pani ją definiuje?
Langer: Uważność jest procesem aktywnego

dostrzegania nowych rzeczy. Kiedy to robisz,
zaczynasz żyć w chwili obecnej. Stajesz się
wrażliwszy na kontekst i perspektywę. To jest
istota zaangażowania. Proces ten wcale nie jest
energochłonny — wręcz przeciwnie, dodaje ci
energii. Większość ludzi popełnia błąd, sądząc,
że uważność jest stresująca, wyczerpująca itd.
Ale tym, co naprawdę nas stresuje, jest bezmyślne
formułowanie negatywnych ocen, a także
zamartwianie się, że nie będziemy w stanie
rozwiązać problemów, które napotkamy
na swojej drodze.
Każdy pragnie stabilności. Chcemy, żeby wszystko

wokół nas było nieruchome, ponieważ to daje
nam złudne poczucie kontroli. Ale wszystko się
zmienia, więc takie podejście nie działa.
Tak naprawdę to przez nie tracimy kontrolę.
Weźmy procesy zachodzące w miejscu pracy.

Kiedy ludzie mówią: „Należy to robić w ten
12
a
sposób”, to wcale nie jest prawda. Zawsze

jest wiele różnych metod, a to, którą z nich
wybierzesz, powinno zależeć od aktualnego
kontekstu. Nie da się uporać z dzisiejszymi
problemami, stosując wczorajsze rozwiązania.
Dlatego gdy ktoś ci mówi: „Rób to tak długo, aż
stanie się twoją drugą naturą”, w twojej głowie
powinna zapalić się czerwona lampka, ponieważ
ta osoba doradza ci bezmyślność. Reguły, które
ktoś ci narzuca, działały u tego, kto je stworzył,
a im bardziej różnisz się od tej osoby, tym mniej
skuteczne będą w twoim przypadku. Kiedy jesteś
uważny, reguły, rutyna i cele są twoimi
przewodnikami; nie rządzą tobą.
Jakie konkretne korzyści z większej uważności wykazały

pani badania?
Po pierwsze lepszą wydajność. Przeprowadziliśmy

badanie na muzykach orkiestry symfonicznej,
którzy — jak się okazuje — są strasznie znudzeni
swoją pracą. Grają te same utwory wciąż na
okrągło, ale ponieważ z ich pracą wiąże się duży
prestiż, nie jest im łatwo tak po prostu ją rzucić.
Dlatego poprosiliśmy ich, aby zagrali dla nas
w grupach. Część z nich została poproszona
o powtórzenie występu, który im się podobał
13
a
Mindfulness
— chodziło o to, żeby zagrali go niemalże

bezmyślnie. Inni dostali zalecenie wprowadzenia
subtelnych zmian w swoim wykonaniu,
co oznaczało, że musieli zagrać uważnie.
Zaznaczam, że nie była to muzyka jazzowa, więc
zmiany musiały być naprawdę subtelne. Kiedy
odtworzyliśmy nagrania tych występów ludziom,
którzy nic nie wiedzieli o naszym badaniu,
okazało się, że zdecydowanie wolą oni wykonania,
w których muzycy grali w sposób uważny.
A zatem grupowy występ, w którym każdy
wniósł coś od siebie, był lepszy. Istnieje pogląd,
który mówi, że jeśli pozwolimy, aby każdy zajął
się swoimi sprawami, nastąpi chaos. Być może
tak się dzieje wtedy, gdy podejmowane są działania
rebelianckie. Ale gdy wszyscy pracują w tym
samym kontekście i są w pełni obecni w danej
chwili, nie ma powodu, żeby efektem ich działań
nie był doskonale skoordynowany występ.
Uważność ma wiele innych zalet. Łatwiej jest

skupić uwagę. Lepiej pamiętasz to, co robiłeś.
Jesteś bardziej kreatywny. Potrafisz wykorzystać
nadarzające się okazje. Unikasz niebezpieczeństw,
które jeszcze nie zdążyły się pojawić. Bardziej
lubisz ludzi, a oni bardziej lubią ciebie, ponieważ
masz mniejszą skłonność do oceniania.
Jesteś bardziej charyzmatyczny.
14
a
Możliwe, że dzięki uważności problem odkładania

rzeczy na później i żałowania tego, co się zrobiło,
całkowicie zniknie — bo jeśli wiesz, dlaczego
robisz daną rzecz, nie obwiniasz się za to, że
nie robisz czegoś innego. Jeżeli jesteś w pełni
obecny, nadając określonemu zadaniu priorytet
albo podejmując decyzję, by pracować w danej
firmie, stworzyć określony produkt albo przyjąć
konkretną strategię, to dlaczego miałbyś później
tego żałować?
Badam ten temat od ponad 40 lat i wciąż

odkrywam, że uważność daje pozytywne efekty
w prawie wszystkich aspektach naszego życia.
Nie ma w tym nic dziwnego, gdy sobie
uświadomisz, że to jest nadrzędna zmienna.
Bez względu na to, co robisz — jesz kanapkę,
przeprowadzasz wywiad, pracujesz nad jakimś
gadżetem albo piszesz raport — robisz to
uważnie albo bezmyślnie. W pierwszym
przypadku twoje działania pozostawiają ważny
ślad. Najlepsi specjaliści w dowolnej dziedzinie
(dyrektorzy generalni największych światowych
korporacji, znani artyści i muzycy, wybitni
sportowcy, najlepsi nauczyciele i mechanicy)
wyróżniają się wyjątkową uważnością, ponieważ
jest to jedyna droga do osiągnięcia biegłości.
15
a
Mindfulness
W jaki sposób dowiodła pani istnienia powiązania

między uważnością a innowacyjnością?
Wraz z doktorantem Gabrielem Hammondem

przeprowadziłam badanie, w którym prosiliśmy
uczestników o wymyślenie nowych zastosowań
produktów, które nie przyjęły się na rynku.
W pierwszej grupie wykreowaliśmy atmosferę
bezmyślności, informując wprost, dlaczego
produkt nie spełnił oczekiwań producenta
(przytoczę tu znany przykład nieudanego kleju
3M). Drugą grupę skłoniliśmy do uważności,
opisując jedynie cechy produktu — substancji,
której właściwości znikają po krótkim czasie.
Oczywiście najbardziej kreatywne pomysły na
nowe sposoby zastosowania kleju pochodziły
z grupy drugiej.
Jestem nie tylko badaczką, pisarką i konsultantką,

ale też artystką (w moim przypadku wszystkie
te aktywności przenikają się nawzajem).
Nauczyłam się być uważna podczas malowania,
zwłaszcza wtedy, gdy popełniam błędy. Oto
przykład: raz zobaczyłam, że zamiast magenty
użyłam ochry, więc próbowałam to naprawić.
Ale potem uświadomiłam sobie, że decyzję
o tym, by użyć magenty, podjęłam zaledwie
kilka sekund wcześniej. Takie sytuacje
16
a
przytrafiają nam się bardzo często. Zaczynasz

od niepewności, podejmujesz decyzję, a gdy
popełnisz błąd, jesteś załamany. Ale droga,
którą podążasz, jest tylko decyzją. Możesz ją
zmienić w dowolnym momencie — może się
okaże, że alternatywna opcja jest lepsza?
Kiedy jesteś uważny, błędy stają się twoimi
przyjaciółmi.
W jaki sposób bycie uważnym może zwiększyć naszą

charyzmę?
Wykazaliśmy to w kilku badaniach. Jedno

z pierwszych zostało przeprowadzone na
sprzedawcach: okazało się, że ci uważni
sprzedają więcej i cieszą się większą sympatią
kupujących. Z kolei niedawno przyjrzeliśmy się
problemowi, z którym zmagają się kobiety na
wysokich stanowiskach: jeżeli zachowują się
podobnie do mężczyzn, są postrzegane jako
wredne baby, a gdy są kobiece, inni uważają je
za zbyt słabe i nienadające się na kierownicze
stanowiska. Dlatego poprosiliśmy dwie grupy
kobiet, by wygłosiły motywujące przemowy.
Uczestniczki z pierwszej grupy miały zachowywać
się po męsku, a z drugiej — być bardziej kobiece.
Potem każdą z dwóch grup podzieliliśmy jeszcze
17
a
Mindfulness
na pół: pierwsza połowa miała wygłaszać przemowę

uważnie, a druga nie otrzymała takiego
zalecenia. Okazało się, że bez względu na to,
jakie zachowanie prezentowały uczestniczki
naszego badania podczas przemowy, publiczność
preferowała występy uważnych mówczyń.
Czy uważność powoduje również, że mamy mniejszą

skłonność do osądzania innych?
Tak. Wszyscy mamy tendencję do bezmyślnego

szufladkowania ludzi: on jest surowy; ona jest
impulsywna. Ale kiedy „zamrażamy” kogoś w ten
sposób, nie mamy szansy na cieszenie się relacją
z tą osobą ani na wykorzystanie jej talentów.
Uważność pomaga zrozumieć, dlaczego ludzie
zachowują się w ten, a nie inny sposób.
Przecież według nich dane postępowanie
musi być sensowne — w przeciwnym razie
zachowaliby się inaczej.
Przeprowadziliśmy badanie, w którym

poprosiliśmy ludzi o dokonanie oceny własnych
cech charakteru. Mieli oni wymienić rzeczy,
które najbardziej chcieliby w sobie zmienić,
oraz takie, które najbardziej w sobie cenią.
Wynik tego badania był naprawdę paradoksalny.
Cechy, które ludzie w sobie cenili, bardzo często
18
a
były pozytywnymi odpowiednikami tych, które

chcieli zmienić. „Nie potrafię przestać być
impulsywny, bo cenię swoją spontaniczność”.
Innymi słowy: jeśli chcesz zmienić moje
zachowanie, musisz najpierw mnie przekonać,
żebym przestał lubić spontaniczność. Ale jeśli
spojrzysz na mnie z właściwej perspektywy
— jako na osobę spontaniczną, a nie impulsywną
— to wcale nie będziesz chciał mnie zmienić.
Uważne zarządzanie
Co jeszcze mogą zrobić menedżerowie, żeby osiągnąć

wyższy poziom uważności?
Jedną z taktyk jest wyobrażenie sobie, że twoje

myśli są całkowicie przezroczyste. Gdyby tak
było, nie myślałbyś niemiłych rzeczy o innych
ludziach. Szukałbyś sposobów na zrozumienie
ich punktu widzenia.
A kiedy się na coś złościsz — na przykład gdy

ktoś spóźnił się z wykonaniem zadania albo nie
zrobił tego tak, jak chciałeś — zapytaj siebie:
„Czy to jest tragedia, czy tylko niedogodność?”.
Prawdopodobnie wybierzesz drugą odpowiedź.
19
a
Mindfulness
Większość rzeczy, które nas denerwują,

to niedogodności.
Radzę również ludziom, żeby przestali szukać

równowagi między życiem zawodowym
a prywatnym i pomyśleli o integracji.
„Równowaga” sugeruje, że mamy do czynienia
z dwiema przeciwnościami, które nie mają
ze sobą nic wspólnego. Ale to nieprawda.
W obu chodzi przede wszystkim o ludzi.
W obu napotykamy stresujące sytuacje.
Musimy działać zgodnie z zaplanowanym
grafikiem. Jeżeli oddzielisz od siebie te dwa
aspekty życia, nie nauczysz się przenosić tego,
co robisz dobrze w jednym z nich, do drugiego.
Kiedy jesteśmy uważni, uświadamiamy sobie,
że kategorie są skonstruowane pod osoby
i wcale nas nie ograniczają.
Należy też pamiętać, że stres nie jest skutkiem

wydarzeń, lecz tego, jak my je postrzegamy.
Myślisz, że coś może się stać, a wtedy będzie
strasznie. Ale przewidywanie to iluzja. Nie
jesteśmy w stanie się domyślić, co się wydarzy.
Dlatego podaj pięć powodów, dla których nie
stracisz pracy. Potem wymyśl pięć argumentów
na to, że gdy tak się stanie, to taki obrót sytuacji
będzie dla ciebie korzystny (nowe możliwości,
20
a
więcej czasu dla rodziny itd.). W ten sposób

odejdziesz od myślenia „na pewno tak się stanie”
i zamienisz je w myślenie „może tak się stanie
— a jeśli tak, to dam sobie radę”.
Jeśli czujesz się przytłoczony obowiązkami,

przyjmij to samo podejście. Zakwestionuj
przekonanie, że jesteś jedyną osobą, która
może wykonać daną pracę, że istnieje tylko
jeden sposób na jej wykonanie i że firma
upadnie, jeśli tego nie zrobisz. Kiedy nauczysz
się być uważny, stres po prostu zniknie.
Uważność pomaga uświadomić sobie, że nie

ma pozytywnych ani negatywnych rezultatów.
Jest A, B, C, D i więcej, a każda z tych opcji
niesie ze sobą określone wyzwania i okazje.
Proszę mi podać kilka scenariuszów, a ja wyjaśnię,

w jaki sposób uważność może pomóc.
Kieruję zespołem, który nie potrafi się dogadać. Ludzie

kłócą się zajadle o różne strategie, a ja muszę wybrać
jedną z nich.
Jest taka przypowieść o dwóch ludziach, którzy

przyszli do sędziego. Jeden przedstawia swój
punkt widzenia, a sędzia mu odpowiada: „Masz
rację”. Drugi przedstawia swój punkt widzenia,
21
a
Mindfulness
a sędzia mu odpowiada: „Masz rację”. Wtedy

oni się dziwią: „Nie możemy obaj mieć racji”,
na co sędzia odpowiada im: „Macie rację”.
Tak samo bezmyślne podejście prezentujemy
wtedy, gdy musimy wybrać jedną z dwóch
propozycji albo pójść na kompromis, żeby
rozwiązać konflikt. Tymczasem prawie zawsze
da się znaleźć takie rozwiązanie, które zadowoli
obie strony. Zamiast obserwować, jak ludzie
okopują się na swoich pozycjach, pomóż im
otworzyć umysły. Poproś, żeby przeprowadzili
dyskusję z punktu widzenia drugiej strony
— dzięki temu zrozumieją, że argumenty po obu
stronach są silne. A potem znajdź sposób na to,
aby każdy miał rację.
Jestem dyrektorem i mam dużo obowiązków w pracy.

Ostatnio przechodzę osobisty kryzys.
Gdybym nie mogła udzielić tego wywiadu

z powodu problemów osobistych,
powiedziałabym: „Alison, mam nadzieję, że
pani mi wybaczy, ale moje myśli teraz krążą
gdzieś indziej, bo przechodzę kryzys”. A pani
mogłaby powiedzieć: „O nie, ja miałam podobny
kryzys w zeszłym tygodniu. W porządku.
Rozumiem”. A potem, po zażegnaniu kryzysu,
22
a
mogłybyśmy wrócić do tego, co robiłyśmy,

na zupełnie nowych zasadach, które pomogłyby
nam się nastawić na wszystkie dobre rzeczy
czekające na nas w przyszłości.
Muszę napisać ocenę mojego podwładnego, który ma

słabe wyniki w pracy.
Wyraźnie zaznacz, że ta ocena jest pisana

z twojej perspektywy i nie ma wymiaru
uniwersalnego. Dzięki temu umożliwisz
poprowadzenie dialogu. Załóżmy, że twój
student albo pracownik dodał jeden do jednego
i otrzymał jeden. Nauczyciel albo pracodawca
może po prostu powiedzieć „źle” albo spróbować
się dowiedzieć, dlaczego ta osoba uzyskała taki
wynik. Wtedy pracownik może na przykład
wyjaśnić: „Jeśli dodam jeden plasterek gumy
do żucia do drugiego, jeden plus jeden wciąż
będzie dawało jeden”. W ten sposób jego
przełożony się czegoś nauczy.
Jeżeli pełnisz funkcję przywódczą, możesz

zachowywać się jak Bóg i sprawiać, by inni
drżeli na twój widok. Ale wtedy niczego się
nie nauczysz, ponieważ ludzie nie będą ci nic
mówić. Do tego będziesz samotny i nieszczęśliwy.
A wcale nie jest prawdą, że bycie liderem
23
a
Mindfulness
oznacza samotność. Możesz być na szczycie

i pozostawać otwartym na ludzi.
Jak osiągnąć stan większej uważności w całej firmie?
Kiedy przeprowadzam konsultacje dla różnych

firm, zazwyczaj zaczynam od pokazania
wszystkim pracownikom, jak często działają
bezmyślnie i co w rezultacie tracą. Możemy
sobie pozwolić na bezmyślność tylko wtedy,
gdy spełnione są dwa warunki: odkryliśmy
najlepszy sposób na robienie jakiejś rzeczy i nic
się nie zmienia. Oczywiście tych warunków nie
da się spełnić. Dlatego gdy zabierasz się do pracy,
powinieneś być obecny i zwracać uwagę na to,
co się dzieje dookoła ciebie. Potem wyjaśniam,
że zawsze istnieją alternatywne sposoby na
osiągnięcie dowolnego celu. Do tego nigdy
nie ma pewności, że cel, który sobie obraliśmy,
jest tym, który chcemy osiągnąć. Z różnych
perspektyw wszystko wygląda inaczej.
Liderom powtarzam, że powinni akceptować

brak wiedzy — ja nie wiem, ty nie wiesz, nikt
nie wie — zamiast zachowywać się tak, jakby
wszystko wiedzieli, bo wtedy ich podwładni
udają, że oni wiedzą, co wywołuje niepokój
24
a
i prowadzi do różnych niekomfortowych

sytuacji. Zrezygnuj z polityki zera wypadków.
Jeżeli ją zastosujesz, uzyskasz politykę
maksimum kłamstw. Naucz ludzi pytać:
„Dlaczego? Jakie są korzyści z zastosowania tej
metody w porównaniu z tamtą?”. Dzięki temu
wszyscy poczują się trochę bardziej rozluźnieni
i zaczną dostrzegać korzyści i okazje, których
nie widzieli wcześniej.
Wiele lat temu współpracowałam z pewnym

domem spokojnej starości. Przyszła do mnie
pielęgniarka i poskarżyła się, że jedna
z mieszkanek nie chce jeść w jadalni. Wolała
zostać w swoim pokoju i jeść masło orzechowe.
Ze zdziwieniem spytałam: „Co w tym złego?”.
Pielęgniarka odpowiedziała: „A co, jeśli wszyscy
będą chcieli tak robić?”. Odparłam jej: „Wtedy
zaoszczędzicie sporo na wydatkach na jedzenie.
A mówiąc bardziej poważnie, byłaby to cenna
informacja na temat tego, w jaki sposób są
u was przygotowywane albo podawane posiłki.
Jeżeli tylko jedna osoba nie chce jeść w jadalni,
to w czym problem? A jeśli takich osób jest
dużo więcej, należy potraktować to jak okazję”.
25
a
Mindfulness
Pewnie nie lubi pani list kontrolnych?
Kiedy za pierwszym razem sprawdzasz wszystkie

punkty z takiej listy, ma ona sens. Ale potem
większość ludzi zaczyna używać listy bezmyślnie.
Pilot podnosi klapy, otwiera przepustnicę i wyłącza
instalację przeciwoblodzeniową. Ale jeśli spadnie
śnieg, a instalacja pozostanie wyłączona,
samolot się rozbije.
Listy kontrolne nie są złe, gdy wymagają

uzyskania jakościowych informacji z danej
chwili. Na przykład: „Zwróć uwagę na warunki
pogodowe. Na tej podstawie podejmij decyzję,
czy instalacja przeciwoblodzeniowa powinna być
włączona, czy wyłączona”. Albo: „Czy koloryt
cery pacjenta jest inny niż wczoraj?”. Jeżeli zadajesz
pytania, które wymagają uważności, sprawiasz,
że ludzie są bardziej obecni, dzięki czemu szanse
na uniknięcie wypadku są dużo większe.
A tak przy okazji — uważne, jakościowe

komentarze są również pomocne w relacjach
międzyludzkich. Jeżeli mówisz komuś
komplement: „Świetnie wyglądasz”, to Twoje
słowa wywrą zdecydowanie mniejsze wrażenie
niż coś w stylu: „Masz dzisiaj cudowny błysk
w oku”. Aby wygłosić ten komentarz, musisz
być obecny, a ludzie to zauważą i docenią.
26
a
Uważność i skupienie
Od czasu, gdy zaczęła pani badać uważność, środowi-

sko biznesowe bardzo się zmieniło. Jest dużo bardziej
złożone i niepewne. Wciąż pojawiają się nowe dane
i analizy. Dlatego uważność odgrywa coraz większą rolę
w umiejętnym poruszaniu się w tym chaosie — z drugiej
strony jednak chaos bardzo utrudnia bycie uważnym.
Moim zdaniem chaos jest kwestią percepcji.

Ludzie mówią, że otrzymują za dużo informacji,
a ja uważam, że wcale nie ma więcej informacji
teraz niż kiedyś. Różnica polega na tym, że ludzie
sądzą, iż muszą je znać. Myślą, że im więcej mają
informacji, tym lepszy będzie ich produkt i tym
więcej pieniędzy zarobi na nim firma. A według
mnie to nie zależy od ilości posiadanych informacji
w takim stopniu jak od sposobu, w jaki są one
pozyskiwane. A w tym procesie istotna jest
uważność.
W jaki sposób technologia zmieniła naszą umiejęt-

ność bycia uważnym? Czy pomaga nam, czy raczej
przeszkadza?
Powtórzę raz jeszcze, że uważność można

wykorzystywać we wszystkim. Badaliśmy
zagadnienie wielozadaniowości i odkryliśmy,
27
a
Mindfulness
że jeśli dana osoba prezentuje otwarte myślenie

i stawia luźne granice, takie podejście może być
zaletą. Informacje z jednej dziedziny mogą jej
pomóc w zupełnie innym problemie. Myślę,
że powinniśmy czerpać wiedzę z tego, w jaki
sposób technologia sprawia nam przyjemność
i przyciąga naszą uwagę, a następnie wykorzystać
te informacje w praktyce.
„Harvard Business Review” opublikował ostatnio ar-

tykuł na temat znaczenia skupienia. Jego autor Daniel
Goleman opowiada o potrzebie eksploracji i eksploatacji.
W jaki sposób równoważy pani uważność — rozumia-
ną jako ciągłe poszukiwanie nowości — ze zdolnością
do realizowania planów i wykonywania zadań?
Czujność, czyli skoncentrowana uwaga, jest

prawdopodobnie stanem bezmyślnym. Jeśli
jadąc konno po lesie, wypatruję gałęzi, żeby
żadna z nich nie uderzyła mnie w twarz, mogę
przegapić głaz leżący na ziemi, o który może się
potknąć mój koń, i ostatecznie zostać zrzucona
z siodła. Ale Dan chyba nie to miał na myśli,
mówiąc o skupieniu. Tym, na czym nam zależy,
jest miękka otwartość — zwracanie uwagi na
rzeczy, które robimy, ale nie skupianie się na
nich wyłącznie, bo wtedy możemy przegapić
inne okazje.
28
a
Ostatnio w społeczności menedżerskiej coraz częściej

mówi się o uważności. Kiedy pani zauważyła, że kon-
cepcje, które bada pani od dekad, przeniknęły do głów-
nego nurtu?
Kiedyś na przyjęciu podeszły do mnie dwie różne

osoby i powiedziały tę samą rzecz: „Pani uważność
jest wszędzie”. Ale niedawno widziałam film,
w którym ktoś chodził po Harvard Square i pytał
ludzi, czym jest uważność — nikt nie umiał mu
odpowiedzieć. Dlatego przed nami jest jeszcze
dużo pracy.
Jakie są pani plany na najbliższy czas?
Langer Mindfulness Institute skupia się na

trzech obszarach: zdrowiu, starzeniu się oraz
miejscu pracy. Jeżeli idzie o zdrowie, chcemy się
dowiedzieć, jak bardzo jesteśmy w stanie
rozwinąć koncepcję umysł – ciało. Wiele lat
temu przeprowadziliśmy badania wśród
pokojówek, które schudły po tym, jak im
powiedziano, że ich praca jest równoznaczna
z ćwiczeniami fizycznymi. Badaliśmy również
wzrok — ludzie uzyskiwali lepsze wyniki
w badaniach, gdy zaczynali od odczytywania
dużych liter, a potem przechodzili do coraz
mniejszych, ponieważ w ten sposób wykreowaliśmy
29
a
Mindfulness
w nich oczekiwanie, że będą w stanie je

odczytać. Teraz testujemy uważność jako lek
na różne choroby, które według wielu ludzi są
niekontrolowalne. Chcemy się przekonać, czy
jesteśmy w stanie przynajmniej złagodzić ich
objawy. W naszej siedzibie w San Miguel
Mindfulness de Allende w Meksyku prowadzimy
warsztaty o nazwie Counterclockwise retreats,
których uczestnicy mają możliwość poczuć się
tak, jakby byli o wiele lat młodsi. Organizujemy
też konferencje i udzielamy konsultacji na temat
integracji życia zawodowego i prywatnego,
procesów uważnego przywództwa i tworzenia
strategii, obniżania stresu i zwiększania
innowacyjności. W ramach tych działań
współpracujemy z takimi firmami jak Thorlo
czy Santander oraz z organizacjami
pozarządowymi, na przykład z CARE
i Vermont’s Energy Action Network.
Nieraz słyszę od studentów, że doprowadzam

ich do szału, bo wciąż wymyślam coś nowego.
Ostatnio rozważam zorganizowanie obozu dla
dzieci, na którym będą uczyły się uważności.
Jedno z ćwiczeń polegałoby na tym, że wzięłabym
grupę 20 dzieci i wielokrotnie dzieliła ją na
mniejsze grupy według różnych kategorii:
30
a
chłopcy/dziewczęta, młodsi/starsi, ciemne/jasne

włosy, czarny element ubrania/brak czerni
w ubraniu — aż wreszcie wszyscy sobie
uświadomią, że każdy człowiek jest inny i jedyny
w swoim rodzaju. Jak powtarzam od 30 lat,
najlepszym sposobem na wyeliminowanie
uprzedzeń jest zwiększenie dyskryminacji.
Gralibyśmy również w gry zespołowe,
zmieniając składy zespołów w trakcie gry.
A może dalibyśmy każdemu dziecku szansę
na wymyślenie nowych reguł gry, tak
aby wszyscy zrozumieli, że wyniki są tylko
odzwierciedleniem tego, co dana osoba potrafi
zrobić w określonych warunkach. Ja na przykład
wiem, że gdyby w tenisie dozwolone były trzy
serwy, byłabym dużo lepszą zawodniczką.
Jaka jest jedna rzecz związana z uważnością, którą

pani zdaniem powinny zapamiętać wszystkie osoby
na wysokich stanowiskach?
Być może te słowa są oklepane, ale ja całkowicie

w nie wierzę: życie składa się z chwil i niczego
więcej. Dlatego jeśli zdołasz sprawić, żeby chwila
miała znaczenie, to wszystko inne też nabierze
znaczenia. Możesz być uważny albo nieuważny.
Możesz wygrać albo przegrać. Najgorszą opcją
31
a
Mindfulness
jest bycie nieuważnym i przegranie. Dlatego

bez względu na to, co robicie, bądźcie uważni,
dostrzegajcie nowe rzeczy, sprawiajcie, żeby
stały się dla was ważne, a będziecie osiągać
doskonałe wyniki.
DR ELLEN LANGER jest profesorem psychologii na

Uniwersytecie Harvarda i założycielką Langer Mindful-
ness Institute.
ALISON BEARD jest starszą redaktor w „Harvard

Business Review”.
Przedruk z „Harvard Business Review”,

marzec 2014 (nr produktu R1403D).
32
a
2
Uważność
może dosłownie
zmienić Twój mózg
Christina Congleton,
Britta K. Hölzel i Sara W. Lazar
a
Mindfulness
34
a
Uważność może dosłownie zmienić Twój mózg
W
świecie biznesu bardzo dużo mówi się
ostatnio o uważności. Być może jednak nie
wiesz, że to zainteresowanie jest podparte
mocnymi dowodami naukowymi. Najnowsze ba-
dania pokazują jednoznacznie, że praktykowanie
świadomości, która jest wolna od oceny i skupia się
na chwili obecnej (czyli uważności), zmienia mózg,
i to tak bardzo, że każda osoba pracująca w dzisiej-
szym złożonym środowisku biznesowym — a już na
pewno każdy lider — powinna o tym wiedzieć1.
Wniosłyśmy swój wkład w te badania w 2011 roku,
kiedy to przeanalizowałyśmy zachowanie uczestników
ośmiotygodniowego programu uważności2. Zaobser-
wowałyśmy u nich znaczący wzrost gęstości szarej
materii. W późniejszych latach neurobiolodzy pra-
cujący w laboratoriach na całym świecie również ba-
dali to, w jaki sposób medytacja — jedna z metod
35
a
Mindfulness
praktykowania uważności — zmienia mózg czło-

wieka. W tym roku zespół naukowców z Uniwersy-
tetu Kolumbii Brytyjskiej oraz Uniwersytetu Tech-
nicznego w Chemnitz zebrał dane z ponad 20 badań,
aby sprawdzić, na które obszary mózgu regularnie
wpływa uważność3. Zidentyfikowali oni co najmniej
osiem takich obszarów. Tutaj skupimy się na dwóch,
które naszym zdaniem mogą szczególnie zaintere-
sować różnego rodzaju specjalistów.
Pierwszym z nich jest kora przedniego zakrętu
obręczy (ACC) — struktura leżąca głęboko w części
czołowej mózgu, za płatem czołowym. Jest ona od-
powiedzialna za samoregulację, czyli za zdolność
do celowego kierowania uwagi i zachowywania się
w określony sposób, a także do tłumienia odrucho-
wych reakcji i elastycznego zmieniania strategii4.
Ludzie, którzy mają uszkodzone ACC, przejawiają
impulsywne zachowania i niekontrolowaną agresję,
a osoby z upośledzonymi połączeniami między tym
obszarem mózgu a innymi uzyskują słabe wyniki na
testach z elastyczności umysłowej (wolą się trzymać
nieskutecznych strategii rozwiązywania problemów,
niż zmienić swoje zachowanie)5. Natomiast osoby,
które regularnie medytują, uzyskują doskonałe wyniki
na testach z samoregulacji — potrafią zignorować czyn-
niki rozpraszające uwagę i udzielać prawidłowych
odpowiedzi częściej niż osoby, które nie medytują6.
36
a
Wykazują również większą aktywność w obszarze

ACC7, który oprócz samoregulacji jest również od-
powiedzialny za wyciąganie nauki z sytuacji z prze-
szłości, aby wspomóc optymalne podejmowanie
decyzji8. Naukowcy zauważają, że ACC może być
szczególnie ważne w niepewnych, szybko zmienia-
jących się warunkach.
Drugi obszar mózgu, na który chcemy zwrócić
uwagę, to hipokamp. U uczestników naszego pro-
gramu ćwiczenia uważności przeprowadzonego
w 2011 roku zaobserwowano zwiększone ilości sza-
rej materii w tym obszarze mózgu o kształcie konika
morskiego, schowanym w skroniach po obu stro-
nach mózgu. Stanowi on część układu limbicznego
— zbioru struktur wewnętrznych odpowiedzialnych
za emocje i pamięć. Jest pokryty receptorami hormo-
nu stresu, kortyzolu, a badania wykazały, że może ulec
uszkodzeniu na skutek przewlekłego stresu, przyczy-
niając się do spirali zniszczeń w całym organizmie9.
Potwierdza to fakt, że osoby z zaburzeniami wyni-
kającymi z nadmiernej ekspozycji na stres, takimi jak
depresja i zespół stresu pourazowego, często mają
mniejszy hipokamp10. Wszystko to świadczy o dużym
wpływie tego obszaru mózgu na naszą odporność,
która jest kolejną kluczową umiejętnością w dzisiej-
szym wymagającym świecie biznesu.
37
a
Mindfulness
A te odkrycia to dopiero początek. Neurobiolodzy

potwierdzają, że ćwiczenie uważności wpływa na
obszary mózgu związane z percepcją, świadomością
ciała, tolerancją bólu, regulowaniem emocji, intro-
spekcją, złożonym myśleniem i poczuciem własnego
„ja”. Udokumentowanie tych zmian w czasie i zro-
zumienie mechanizmów leżących u ich podstaw wy-
maga przeprowadzenia dalszych badań, ale zbieżne
dowody są przekonujące.
Osoby na wysokich stanowiskach powinny prze-
stać traktować uważność jak coś, czego „warto się
nauczyć”. To rzecz absolutnie niezbędna — sposób
na dbanie o zdrowie własnego mózgu, wspomaganie
samoregulacji i umiejętności skutecznego podejmo-
wania decyzji, a także chronienie samego siebie przed
toksycznym stresem. Można ją połączyć z praktykami
religijnymi bądź duchowymi albo potraktować jak
formę świeckiego treningu mentalnego. Kiedy siada-
my, bierzemy oddech i staramy się być jak najbardziej
uważni (zwłaszcza gdy jesteśmy w towarzystwie in-
nych osób, które robią to samo), mamy potencjał,
żeby się zmienić.
38
a
CHRISTINA CONGLETON jest konsultantką Axon

Leadership specjalizującą się w przywództwie i zmianie.
Oprócz tego prowadzi badania na temat stresu i mózgu
w Massachusetts General Hospital oraz na uniwersytecie
w Denver. Ukończyła rozwój człowieka i psychologię na
Uniwersytecie Harvarda.
BRITTA K. HÖLZEL prowadzi badania mózgu meto-

dą rezonansu magnetycznego, aby poznać neuronowe
mechanizmy praktyki uważności. Wcześniej należała do
grupy badawczej w Massachusetts General Hospital
i w Harwardzkiej Szkole Medycznej, a obecnie pracuje
na Uniwersytecie Technicznym w Monachium. Zrobiła
doktorat z psychologii na Uniwersytecie w Giessen
w Niemczech.
SARA W. LAZAR jest asystentką naukową na oddziale

psychiatrii w Massachusetts General Hospital oraz ad-
iunktem psychologii w Harwardzkiej Szkole Medycznej.
W swoich badaniach skupia się na zrozumieniu mecha-
nizmów neuronowych będących podstawą korzystnego
działania jogi i medytacji, zarówno w warunkach kli-
nicznych, jak i u zdrowych osób.
Na podstawie treści zamieszczonych na hbr.org,

8 stycznia 2015 roku (nr produktu H01T5A).
39
a
Mindfulness
1. 1
S. N. Banhoo, How Meditation May Change the Brain, „New York Times”, 28 stycznia 2011.
2. 2
B. K. Hölzel i in., Mindfulness Practice Leads to Increases in Regional Brain Gray Matter Density,
„Psychiatry Research” 191, nr 1 (30 stycznia 2011), s. 36 – 43.
3. 3
K. C. Fox i in., Is Meditation Associated with Altered Brain Structure? A Systematic Review and Meta-
Analysis of Morphometric Neuroimaging in Meditation Practitioners, „Neuroscience and Biobehavioral
Reviews” 43 (czerwiec 2014), s. 48 – 73.
4. 4
M. Posner i in., The Anterior Cingulate Gyrus and the Mechanism of Self-Regulation, „Cognitive,
Affective, & Behavioral Neuroscience” 7, nr 4 (grudzień 2007), s. 391 – 395.
5. 5
O. Devinsky i in., Contributions of Anterior Cingulate Cortex to Behavior, „Brain” 118, część 1. (luty
1995), s. 279 – 306; oraz A. M. Hogan i in., Impact of Frontal White Matter Lesions on Performance
Monitoring: ERP Evidence for Cortical Disconnection, „Brain” 129, część 8. (sierpień 2006), s. 2177 –
2188.
6. 6
P. A. van den Hurk i in., Greater Efficiency in Attentional Processing Related to Mindfulness
Meditation, „Quarterly Journal of Experimental Psychology” 63, nr 6 (czerwiec 2010), s. 1168 – 1180.
7. 7
B. K. Hölzel i in., Differential Engagement of Anterior Cingulate and Adjacent Medial Frontal Cortex in
Adept Meditators and Non-meditators, „Neuroscience Letters” 421, nr 1 (21 czerwca), s. 16 – 21.
8. 8
S. W. Kennerley i in., Optimal Decision Making and the Anterior Cingulate Cortex, „Nature
Neuroscience” 9 (18 czerwca 2006), s. 940 – 947.
9. 9
B. S. McEwen i P. J. Gianaros, Stress- and Allostasis-Induced Brain Plasticity, „Annual Review of
Medicine” 62 (luty 2011), s. 431 – 445.
10. 10
Y. I. Sheline, Neuroimaging Studies of Mood Dis order Effects on the Brain, „Biological Psychiatry”
54, nr 3 (1 sierpnia 2003), s. 338 – 352; oraz T. V. Gurvits i in., Magnetic Resonance Imaging Study of
Hippocampal Volume in Chronic, Combat-Related Posttraumatic Stress Disorder, „Biological
Psychiatry” 40, nr 11 (1 grudnia 1996), s. 1091 – 1099.
40
a
3
Jak ćwiczyć
uważność w pracy?
Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter
a
Mindfulness
42
a
Jak ćwiczyć uważność w pracy?
P
rawdopodobnie znasz to uczucie aż nader
dobrze: przychodzisz do biura z konkretnym
planem na cały dzień, a potem — wydawało-
by się, że po krótkiej chwili — szykujesz się już do
powrotu do domu. Minęło dziewięć albo dziesięć
godzin, a Ty wykonałeś tylko niektóre ze swoich
priorytetowych zadań. I najprawdopodobniej nie
jesteś w stanie nawet dokładnie sobie przypomnieć,
co robiłeś przez cały dzień. Jeśli to brzmi znajomo,
nie martw się — nie jesteś sam. Badania wykazały,
że ludzie spędzają prawie 47 procent czasu, myśląc
o czymś innym niż to, co w danym momencie ro-
bią (pomijamy tu oczywiście godziny snu)11. Innymi
słowy, wielu z nas działa na autopilocie.
Do tego należy dodać fakt, że weszliśmy w coś, co
wielu ludzi nazywa „ekonomią uwagi”. W ekonomii
uwagi zdolność do utrzymania uwagi i koncentracji
43
a
Mindfulness
jest tak samo istotna jak umiejętność zarządzania

i wiedza techniczna. A ponieważ liderzy muszą wchła-
niać i syntetyzować coraz większą powódź informa-
cji po to, by podejmować jak najlepsze decyzje, ten
narastający trend uderza ich szczególnie mocno.
Na szczęście można wyszkolić swój mózg tak,
aby lepiej się skupił na ćwiczeniu uważności w pracy.
Oto kilka wskazówek, jak zostać bardziej skupionym
i uważnym liderem, opartych na doświadczeniach
tysięcy liderów z ponad 250 firm i organizacji.
Przede wszystkim dobrze zacznij dzień. Badania
wykazały, że już w ciągu kilku minut od przebu-
dzenia nasze organizmy uwalniają większość hormo-
nów stresu12. Dlaczego? Bo gdy zaczynamy myśleć
o tym, co nas czeka w nowym dniu, włącza się in-
stynkt „walcz lub uciekaj”, a do krwi uwalniany jest
kortyzol. Dlatego wypróbuj tę metodę: kiedy się
obudzisz, poleż w łóżku jeszcze dwie minuty, po pro-
stu obserwując własny oddech. Gdy w Twojej głowie
będą się pojawiać myśli związane z tym, co ma się
niedługo wydarzyć, pozwól, by odpłynęły, i powróć
do oddechu.
Potem, gdy dotrzesz do firmy, przez 10 minut
(przy biurku albo jeszcze w samochodzie) wykonuj
ćwiczenia wspomagające mózg. Chodzi o to, by po-
ćwiczyć przez chwilę uważność, zanim wpadniesz
w nurt codziennych obowiązków. Zamknij oczy,
44
a
rozluźnij się i usiądź prosto. Całkowicie skup się na

swoim oddechu. Po prostu staraj się skoncentro-
wać całą uwagę na odczuwaniu własnego oddechu:
wdech, wydech; wdech, wydech. Aby wzmocnić ten
stan skupienia, licz po cichu przy każdym wydechu.
Za każdym razem, gdy poczujesz, że Twoje myśli
zaczynają gdzieś krążyć, powróć uwagą do oddy-
chania. I co najważniejsze, czerp przyjemność z tych
krótkich chwil. Przez resztę dnia o Twoją uwagę
będą walczyć różni ludzie i rozmaite pilne sprawy.
Ale przez te 10 minut należy ona wyłącznie do Ciebie.
Kiedy skończysz tę praktykę i będziesz gotowy
do rozpoczęcia pracy, być może odkryjesz, że uważ-
ność poprawiła Twoją wydajność. Istnieją dwie umie-
jętności, które definiują uważny umysł: skupienie
i świadomość. Skupienie to zdolność do skoncentro-
wania się na tym, co robisz w danej chwili, a świado-
mość to umiejętność rozpoznawania sytuacji niepo-
trzebnie rozpraszających uwagę i ignorowania ich.
Musisz zrozumieć, że uważność nie sprowadza się
tylko do kilku minut ćwiczeń każdego ranka; dzięki
niej jesteś w stanie zachować czysty, jasno myślący
umysł. Uważność w akcji to wspaniała alternatywa
dla iluzorycznej wielozadaniowości. Uważna praca
polega na włączaniu skupienia i świadomości we
wszystkim, co robisz, od momentu wejścia do fir-
my. Skup się na wykonywanym zadaniu i naucz się
45
a
Mindfulness
dostrzegać wewnętrzne i zewnętrzne czynniki roz-

praszające Twoją uwagę, a następnie świadomie je
ignoruj. Takie praktykowanie uważności pomoże Ci
poprawić wydajność, zmniejszyć liczbę popełnianych
błędów, a nawet zwiększyć kreatywność.
Aby lepiej zrozumieć potęgę skupienia i świa-
domości, przyjrzyjmy się problemowi, który dotyka
prawie wszystkich z nas: uzależnienia od e-maili.
Potrafią one skutecznie przyciągać naszą uwagę
i przekierowywać ją na zadania o niższym prioryte-
cie, ponieważ wykonanie małego, prostego zadania
uwalnia w naszym mózgu dopaminę — hormon
przyjemności. Dopamina sprawia, że uzależniamy
się od e-maili, na czym cierpi nasza koncentracja.
Dlatego gdy otwierasz skrzynkę pocztową, ćwicz
uważność. Skup się na tym, co jest ważne, i bądź
świadomy tego, co jest tylko hałasem w tle. Aby le-
piej rozpocząć dzień w pracy, staraj się nie spraw-
dzać poczty z samego rana. Dzięki temu odizolujesz
się na chwilę od lawiny rozpraszających Cię wiadomo-
ści i krótkoterminowych problemów o tej porze dnia,
w której jesteś w stanie osiągnąć najwyższe skupienie
i wyzwolić w sobie maksymalną kreatywność.
W późniejszej porze dnia, gdy rozpoczną się nie-
uniknione spotkania i zebrania, uważność może Ci
pomóc w przeprowadzaniu krótszych, bardziej owoc-
nych rozmów. Aby nie wchodzić na spotkanie z głową
46
a
w chmurach, poświęć dwie minuty na ćwiczenie

uważności — możesz to zrobić nawet w drodze na
spotkanie. Jeszcze lepiej zrobisz, jeśli przez pierwsze
dwie minuty będziesz milczeć, czekając, aż wszyscy
zjawią się na spotkaniu — fizycznie i mentalnie.
A potem, jeśli jest to możliwe, zakończ zebranie
pięć minut przed planowanym końcem, aby ułatwić
wszystkim uczestnikom uważne przejście do na-
stępnego zadania.
Z upływem dnia, gdy Twój mózg staje się coraz
bardziej zmęczony, uważność może Ci pomóc w za-
chowaniu ostrości myśli i ustrzeżeniu się przed złymi
decyzjami. Po zjedzeniu lunchu ustaw w telefonie
budzik tak, aby dzwonił co godzinę. Gdy usłyszysz
dźwięk dzwonka, przerwij aktualnie wykonywaną
czynność i przeznacz minutę na ćwiczenie uważności.
Te przerwy pomogą Ci się ustrzec przed wejściem
w tryb autopilota i powrotem do uzależniających
nawyków.
A kiedy Twój dzień w pracy dobiegnie końca,
a Ty wyruszysz w drogę powrotną do domu, po-
nownie uruchom uważność. Wyłącz telefon i radio
na co najmniej 10 minut i po prostu bądź. Pozwól,
żeby myśli swobodnie przepływały przez Twój umysł,
nie zatrzymując się w nim na dłużej. Obserwuj swój
oddech. Dzięki temu uwolnisz stres nagromadzony
w ciągu dnia, a po powrocie do domu i do rodziny
47
a
Mindfulness
będziesz w pełni obecny, zamiast odbiegać gdzieś

myślami.
Uważność nie polega na tym, żeby żyć w zwolnio-
nym tempie, lecz na wzmocnieniu skupienia i świa-
domości zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym.
Chodzi o to, by umiejętnie ignorować czynniki roz-
praszające uwagę i nie zbaczać z drogi, która pro-
wadzi do osiągnięcia Twoich prywatnych i zawodo-
wych celów. Kontroluj własną uważność. Wypróbuj
opisaną tu metodę przez 14 dni i sam poczuj korzyści.
RASMUS HOUGAARD jest założycielem i dyrektorem

zarządzającym The Potential Project — wiodącego
globalnego lidera korporacyjnych rozwiązań w zakresie
uważności. Wspólnie z Jacqueline Carter napisał książkę
One Second Ahead: Enhance Your Performance at Work
with Mindfulness.
JACQUELINE CARTER jest partnerką The Potential

Project i współpracuje z liderami z całego świata, w tym
z dyrektorami Sony, American Express, RBC i KPMG.

4 marca 2016 roku (nr produktu H02OTU).
1. 11
S. Bradt, Wandering Mind Not a Happy Mind, „Harvard Gazette”, 11 listopada 2010.
2. 12
J. C. Pruessner i in., Free Cortisol Levels After Awakening: A Reliable Biological Marker for the Assessment of Adrenocortical
Activity, „Life Sciences” 61, nr 26 (listopad 1997), s. 2539 – 2549.
48
a
4
Odporność
dla reszty z nas
Daniel Goleman
a
Mindfulness
50
a
Odporność dla reszty z nas
I
stnieją dwa sposoby na to, by zwiększyć swoją od-
porność: rozmawianie ze sobą i reedukacja wła-
snego mózgu.
Jeżeli poniosłeś dużą porażkę, weź sobie do serca
mądrą radę psychologa Martina Seligmana z artykułu
Building Resilience opublikowanego w „Harvard Bu-
siness Review” w kwietniu 2011 roku: porozmawiaj
ze sobą. Zastosuj wobec siebie interwencję poznaw-
czą i zwalcz fatalistyczne myślenie, stosując podejście
optymistyczne. Zakwestionuj ponure myśli i zastąp
je pozytywnymi.
Na szczęście w życiu rzadko zdarzają nam się
wielkie porażki.
Ale jak dojść do siebie po dużo częstszych irytu-
jących wpadkach, niewielkich komplikacjach i de-
nerwujących zakłóceniach, które są rutyną w życiu
każdego lidera? Tutaj również rozwiązaniem jest
51
a
Mindfulness
odporność — a raczej pewien jej rodzaj. Musisz re-

edukować swój mózg.
Mechanizm odbijania się od narastających pro-
blemów codziennej szamotaniny jest zupełnie inny.
Przy niewielkim wysiłku jesteś w stanie rozwinąć jego
zdolność dochodzenia do siebie po niepowodzeniach.
Zawsze, gdy się martwimy, że powiemy albo zro-
bimy coś, czego później będziemy żałować (a czy
jest ktoś, komu raz po raz się to nie zdarza?), jest to
nieomylny znak, że nasze ciało migdałowate — ra-
dar mózgu wypatrujący niebezpieczeństw i urucha-
miający reakcję „walcz lub uciekaj” — zaatakowało
centra wykonawcze mózgu w korze przedczołowej.
Neuronowym kluczem do odporności jest to, jak
szybko potrafimy dojść do siebie po tym ataku.
Richard Davidson, neurobiolog z uniwersytetu
w Wisconsin, twierdzi, że obwody, które pomagają
nam odzyskać pełną energię i skupienie po ataku
ciała migdałowatego, znajdują się po lewej stronie
obszaru przedczołowego. Odkrył on również, że gdy
jesteśmy przygnębieni, dochodzi do wzmożonej ak-
tywności po prawej stronie obszaru przedczołowego.
Każdy z nas ma określony poziom aktywności lewo
– prawo, która wpływa na naszą codzienną skalę na-
strojów. Jeśli zostaniemy popchnięci w prawo, więcej
się martwimy, a jeśli na lewo, to szybciej dochodzimy
do siebie po wszelkiego rodzaju katastrofach.
52
a
Aby wykorzystać tę wiedzę w praktyce, czyli

w miejscu pracy, Davidson skontaktował się z Jo-
nem Kabat-Zinnem ze Szkoły Medycznej Uniwersy-
tetu w Massachusetts — dyrektorem generalnym
prężnie rozwijającego się startupu biotechnologicz-
nego działającego w trybie 24-godzinnym, siedem dni
w tygodniu, oraz ekspertem od medytacji. Kabat-Zinn
przedstawił swoim pracownikom z firmy biotech-
nologicznej instrukcje dotyczące uważności — me-
tody szkolenia uwagi, która uczy mózg rejestrowania
wszystkiego, co się dzieje w chwili obecnej, w pełnym
skupieniu, ale bez reagowania.
Instrukcje są proste:
1. Znajdź ciche, spokojne miejsce,

w którym będziesz mógł spędzić kilka
minut nienagabywany przez nikogo.
Możesz na przykład zamknąć drzwi
do swojego biura i wyciszyć telefon.
2. Usiądź wygodnie. Plecy mają być proste,

ale ciało rozluźnione.
3. Skup świadomość na oddechu, zwracając

uwagę na odczucia towarzyszące wdychaniu
i wydychaniu powietrza, a potem zrób to
samo przy następnym oddechu.
53
a
Mindfulness
4. Nie oceniaj tego, jak oddychasz, i nie próbuj

tego w żaden sposób zmieniać.
5. Dostrzegaj wszystko, co w jakiś sposób

rozprasza Twoją koncentrację — myśli,
dźwięki albo jeszcze coś innego. Pozwól
im odpłynąć i wróć do skupiania uwagi
na oddechu.
Po ośmiu tygodniach praktykowania uważności

przez około 30 minut dziennie pracownicy zaob-
serwowali zmianę tendencji z zestresowanej prawej
strony na lewą, bardziej odporną. Co więcej, za-
uważyli, że przypomnieli sobie, co najbardziej ko-
chają w swojej pracy: wrócili do tego, co dawało im
energię na samym początku.
Aby poczuć w pełni korzyści z praktykowania
uważności, należy przeznaczać na nią 20 – 30 minut
dziennie. Potraktuj to jak regularny umysłowy tre-
ning. Posiadanie konkretnych instrukcji może być
bardzo pomocne, ale kluczem do sukcesu jest zna-
lezienie miejsca na praktykę w codziennej rutynie.
(Niektóre instrukcje podpowiadają nawet, jak za-
mienić długi dojazd w sesję praktyki).
Uważność cieszy się coraz większym poważaniem
wśród osób na wysokich stanowiskach, które zazwy-
czaj twardo stąpają po ziemi. Powstają ośrodki, w któ-
rych dostosowano instrukcje dotyczące uważności do
54
a
potrzeb ludzi biznesu — od ośrodków wypoczyn-

kowych takich jak Miraval Resort w Arizonie po
programy na temat uważnego przywództwa prowa-
dzone przez Szkołę Medyczną Uniwersytetu w Mas-
sachusetts. Google University już od wielu lat oferuje
kurs uważności dla pracowników.
Czy zwiększenie odporności mózgu dzięki prak-
tykowaniu uważności może przynieść Ci korzyści?
U dyrektorów najwyższego szczebla, odnoszących
duże sukcesy zawodowe, skutki działania stresu
mogą być subtelne. Moi koledzy Richard Boyatzis
i Annie McKee proponują metodę określania swo-
jego poziomu stresu poprzez zadanie sobie pytania:
„Czy mam niejasne poczucie niepokoju i niepew-
ności albo czuję, że moje życie nie jest wspaniałe
(czyli lepsze niż »w miarę dobre«)?”. Odrobina
uważności może uspokoić Twój umysł.
DANIEL GOLEMAN jest jednym z dyrektorów Con-

sortium for Research on Emotional Intelligence in Or-
ganizations na Uniwersytecie Rutgersa, współautorem
książki Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteli-
gencji emocjonalnej (Jacek Santorski & Co, 2002), a tak-
że autorem książki Inteligencja emocjonalna (Media Ro-
dzina, 1997).
Zaczerpnięte z treści zamieszczonych na hbr.org,

4 marca 2016 roku.
55
a
Mindfulness
56
a
5
Sprawność emocjonalna
W jaki sposób skuteczni liderzy
zarządzają swoimi myślami
i uczuciami?
Susan David i Christina Congleton
a
Mindfulness
58
a
zesnaście tysięcy — tyle słów wypowiadamy
S średnio każdego dnia. A pomyśl tylko, ile nie-

wypowiedzianych myśli krąży po naszych gło-
wach. Większość z nich nie mówi o faktach, lecz ma
postać ocen i opinii połączonych z emocjami — nie-
których pozytywnych i pomocnych (Ciężko praco-
wałem i na pewno świetnie przeprowadzę tę prezen-
tację; Ten temat warto poruszyć; Ten nowy wiceprezes
jest chyba sympatycznym facetem), a innych negatyw-
nych i niezbyt przydatnych (On celowo mnie ignoruje;
Wyjdę na głupka; Udaję tylko, że coś wiem).
Mądrość biurowa mówi, że w firmie nie ma miej-
sca na trudne myśli i uczucia. Dyrektorzy, a zwłaszcza
liderzy, powinni prezentować stoicką albo radosną
postawę. Muszą emanować pewnością siebie i tłumić
w sobie negatywne emocje. Ale to jest sprzeczne z pod-
stawowymi zasadami biologii. Wszystkie zdrowe istoty
59
a
Mindfulness
ludzkie mają wewnętrzny strumień myśli i uczuć,

które obejmują krytykę, zwątpienie i strach. A nasze
umysły po prostu wykonują pracę, do której zostały
stworzone: próbują przewidywać problemy i je roz-
wiązywać, a także unikać potencjalnych pułapek.
W naszej pracy, polegającej na doradzaniu i udzie-
laniu konsultacji firmom na całym świecie w zakre-
sie strategii związanych z ludźmi, widzimy liderów,
którzy potykają się nie dlatego, że mają niepożądane
myśli i uczucia (to jest nieuniknione), lecz dlatego,
że dają się na nie złapać jak ryby na haczyk. Tak się
dzieje z dwóch powodów: traktują swoje myśli jak
fakty (Tak samo było w mojej ostatniej pracy; Cała
moja kariera to jedna wielka porażka) i unikają sytu-
acji, które działają pobudzająco (Nie podejmę się te-
go nowego wyzwania). Albo — zazwyczaj zgodnie
z życzeniem ich stronników — kwestionują istnie-
nie myśli i starają się dać im racjonalne uzasadnienie
(Nie powinienem mieć takich myśli; Przecież wcale
nie jestem kompletnym nieudacznikiem), a czasami
też wymuszają podobne sytuacje, nawet jeśli są one
sprzeczne z ich głównymi wartościami i celami (Zgłoś
się do tego zadania — będziesz mieć to już z głowy).
Tak czy inaczej, zwracają oni zbyt dużą uwagę na
dialog wewnętrzny i pozwalają, aby czerpał on siłę
z ważnych źródeł poznawczych, które mogłyby zo-
stać wykorzystane do dużo lepszych celów.
60
a
Jest to powszechny problem, który często nasi-

lają popularne strategie zarządzania sobą. Regular-
nie spotykamy dyrektorów wyższego szczebla, któ-
rzy zmagają się ciągle z tymi samymi wyzwaniami
emocjonalnymi w pracy — niepokojem związanym
z priorytetami, zazdroszczeniem innym ich sukce-
sów, strachem przed odrzuceniem, zamartwianiem
się z powodu krytycznych uwag. Dyrektorzy ci mają
własne sposoby na „naprawienie” tego problemu:
pozytywne afirmacje, listy rzeczy do zrobienia two-
rzone według priorytetów, całkowite zaangażowa-
nie się w określone zadania. Ale gdy pytamy ich,
jak długo zmagają się z danym problemem, w od-
powiedzi słyszymy, że od 10, 20 lat albo nawet od
dzieciństwa.
To oczywiste, że te techniki nie działają. Istnieje
mnóstwo badań dowodzących, że próby zminima-
lizowania albo zignorowania myśli i emocji tylko je
nasilają. W słynnym badaniu przeprowadzonym
przez nieżyjącego już profesora Harvardu Daniela
Wegnera uczestnicy, którym kazano nie myśleć
o białych niedźwiedziach, mieli ogromny problem
z wykonaniem tego zadania. A gdy zniesiono ten
zakaz, myśleli o białych niedźwiedziach dużo czę-
ściej niż osoby z grupy kontrolnej. Każdy, kto choć
raz był na ścisłej diecie i marzył o zjedzeniu ciasta
czekoladowego i frytek, dobrze zna to zjawisko.
61
a
Mindfulness
Skuteczni liderzy nie angażują się w swoje emo-

cje ani nie starają się ich tłumić. Zamiast tego pod-
chodzą do nich w uważny, wydajny sposób, którego
fundamentem są określone wartości. W ten sposób
budują coś, co nazywamy sprawnością emocjonalną.
W naszej złożonej, szybko zmieniającej się gospo-
darce wiedzy ta zdolność do zarządzania własnymi
uczuciami i myślami jest niezbędna do odniesienia
sukcesu w biznesie. Liczne badania, przeprowadzone
przez profesora Uniwersytetu Londyńskiego Franka
Bonda oraz innych badaczy, wykazały, że sprawność
emocjonalna może pomóc w złagodzeniu stresu,
zmniejszeniu liczby popełnianych błędów, osią-
gnięciu większej innowacyjności i poprawieniu wy-
dajności w pracy.
Współpracujemy z liderami z rozmaitych branż,
pomagając im budować tę kluczową umiejętność.
W tym miejscu prezentujemy cztery praktyki za-
czerpnięte z terapii akceptacji i zaangażowania (ang.
Acceptance and Commitment Therapy, w skrócie ACT),
której autorem jest Steven C. Hayes, psycholog z uni-
wersytetu w Nevadzie. Są one tak zaprojektowane,
abyś mógł się nauczyć tego samego, co wspomniani
liderzy: rozpoznawania schematów, nazywania swo-
ich myśli i emocji, akceptowania ich i podejmowania
działań zgodnie ze swoimi wartościami.
62
a
Ryba na haczyku
Zacznijmy od dwóch przykładów. Cynthia jest praw-

niczką. Pracuje w dużej korporacji i ma dwoje ma-
łych dzieci. Często miała silne poczucie winy zwią-
zane z utraconymi okazjami, zarówno w firmie (gdy
widziała, że inni pracują 80 godzin tygodniowo, pod-
czas gdy ona pracowała tylko 50), jak i w domu, gdzie
często była zbyt rozproszona albo zmęczona, żeby
w wartościowy sposób spędzić czas z mężem i dziećmi.
Dokuczliwy głos w jej głowie powtarzał, że musi być
lepszym pracownikiem, w przeciwnym razie ucierpi
na tym cała jej kariera. Inny głosik mówił, że musi
być lepszą matką, jeśli nie chce zaniedbywać rodziny.
Cynthia marzyła o tym, żeby przynajmniej jeden
z tych głosów się zamknął. Ale tak się nie stało, a ona,
w reakcji na te głosy, nie potrafiła zgłaszać się do eks-
cytujących nowych projektów w firmie i kompulsyw-
nie sprawdzała wiadomości na telefonie podczas ro-
dzinnych obiadów.
Jeffrey, dyrektor i wschodząca gwiazda w wiodą-
cej firmie produkującej dobra konsumenckie, miał
inny problem. Był inteligentny, utalentowany i am-
bitny, ale często się denerwował — na przełożonych,
którzy ignorowali jego uwagi, na podwładnych, któ-
rzy nie słuchali jego poleceń, a także na współpracow-
ników, którzy nie wykonywali swoich obowiązków.
63
a
Mindfulness
Kilka razy zdarzyło mu się stracić panowanie nad so-

bą w pracy. Dostał zalecenie, aby nauczył się lepiej
kontrolować swoje emocje. Ale gdy próbował to zro-
bić, czuł, że tłumi główne cechy swojej osobowości,
a to sprawiało, że denerwował się jeszcze bardziej.
Ci mądrzy, odnoszący sukcesy liderzy dali się zła-
pać na haczyk swoich negatywnych myśli i emocji.
Cynthię ogarniało poczucie winny, a Jeffrey eksplo-
dował złością. Cynthia chciała, żeby głosy w jej gło-
wie zamilkły, a Jeffrey starał się tłumić swoją frustra-
cję. Oboje chcieli uwolnić się od dyskomfortu, który
odczuwali. Byli niewolnikami własnych uczuć, któ-
re próbowali kontrolować albo zamienić na inne.
Urwanie się z haczyka
Na szczęście zarówno Cynthia, jak i Jeffrey uświa-

domili sobie, że nie da się żyć w ten sposób (a już na
pewno nie da się odnosić sukcesów i odczuwać pełni
szczęścia). Konieczne jest zastosowanie skuteczniej-
szych wewnętrznych strategii. Dlatego nauczyliśmy
ich czterech praktyk.
64
a
Rozpoznaj u siebie schematy
Pierwszym krokiem w budowaniu sprawności emo-

cjonalnej jest to, by nauczyć się zauważać, kiedy
nasze myśli i uczucia łapią nas na swój haczyk.
To nie jest proste zadanie, ale istnieją pewne znaki,
których można wypatrywać. Jednym z nich jest to,
że Twoje myśli stają się sztywne i powtarzalne. Cyn-
thia na przykład zaczęła dostrzegać, że jej oskarży-
cielskie myśli przypominały zepsutą płytę, przybie-
rając postać wciąż tych samych komunikatów. Druga
wskazówka jest taka, że historia, którą opowiada
Twój umysł, wydaje się stara — jakby dotyczyła
czegoś, co już kiedyś przeżyłeś. Jeffrey zauważył, że
jego postawa w stosunku do niektórych współpra-
cowników (On jest niekompetentny; Nigdy nie po-
zwolę, żeby ktoś się do mnie odzywał w taki sposób)
jest mu dobrze znana. Prawdę mówiąc, doświadczył
czegoś podobnego w swojej poprzedniej pracy —
a także we wcześniejszej. Źródłem problemów nie
było tylko otoczenie Jeffreya, ale też jego własne
wzorce myśli i uczuć. Zanim zapoczątkujesz jakąkol-
wiek zmianę, musisz sobie uświadomić, że utknąłeś
w martwym punkcie.
65
a
Mindfulness
Nazwij swoje myśli i emocje
Kiedy jesteś na haczyku, uwaga, jaką skupiasz na

swoich myślach i uczuciach, zaśmieca Twój umysł.
Zabiera miejsce potrzebne do ich analizy. Jedną ze
strategii, które mogą Ci pomóc spojrzeć na własną
sytuację w bardziej obiektywny sposób, jest prosta
czynność nazywania. Tak samo jak nazywasz łopatę
łopatą, nazwij myśl myślą, a emocję emocją. W ten
sposób stwierdzenie Nie robię wystarczająco dużo
w pracy albo w domu zamienia się na Mam taką myśl,
że nie robię wystarczająco dużo w pracy albo w domu.
I podobnie: Mój współpracownik jest w błędzie, a to
mnie strasznie denerwuje zamienia się w Mam taką
myśl, że mój współpracownik jest w błędzie, i czuję
złość. Dzięki nazywaniu zaczynasz widzieć we wła-
snych myślach i uczuciach to, czym naprawdę one
są: nietrwałe źródła danych, które mogą się okazać
pomocne lub nie. Z psychologicznego punktu wi-
dzenia ludzie są zdolni spojrzeć z takiej szerszej per-
spektywy na własne przeżycia, a coraz więcej badań
naukowych dowodzi, że prosta praktyka uważności,
taka jak tu opisana, nie tylko wpływa na poprawę
zachowania i samopoczucia, ale również wywołuje
korzystne biologiczne zmiany w mózgu na poziomie
komórkowym. Kiedy Cynthia zaczęła spowalniać
66
a
swoje myśli i po kolei je nazywać, krytyka, która

kiedyś ją otaczała jak gęsta, ponura mgła, przybrała
postać chmur płynących po błękitnym niebie.
Zaakceptuj je
Przeciwieństwem kontroli jest akceptacja, czyli nie-

podejmowanie działań pod wpływem każdej myśli
i niepoddawanie się negatywności, lecz reagowanie
na własne pomysły i emocje w sposób otwarty, zwra-
canie na nie uwagi i pozwolenie sobie na ich prze-
żywanie. Weź 10 głębokich oddechów i zwróć uwagę
na to, co się dzieje w danym momencie. Możliwe,
że poczujesz ulgę, ale nie ma gwarancji, że Twoje
samopoczucie znacząco się poprawi. Może być tak, że
uświadomisz sobie, jak zdenerwowany jesteś. Waż-
ne jest, aby obdarzyć siebie (oraz innych) odrobiną
współczucia i przeanalizować daną sytuację. Co się
dzieje — zarówno wewnątrz Ciebie, jak i na zewnątrz?
Kiedy Jeffrey uświadomił sobie swoje uczucia fru-
stracji i gniewu i znalazł na nie miejsce, zamiast je
odrzucać, tłumić albo wyładowywać na innych, za-
czął dostrzegać ich energetyczną moc. Te uczucia
były sygnałem, że dzieje się coś ważnego, a on musi
podjąć produktywne działania. Zamiast krzyczeć
na ludzi, może po prostu grzecznie ich poprosić
67
a
Mindfulness
o podjęcie potrzebnych działań albo samemu zająć

się pilną sprawą. Im bardziej Jeffrey akceptował swój
gniew i zwracał na niego uwagę, tym bardziej to
uczucie wspomagało go jako lidera, zamiast pod-
ważać jego autorytet.
Podejmij działania zgodne

z Twoimi wartościami
Kiedy uwolnisz się od haczyka trudnych myśli i emo-

cji, możesz rozszerzyć listę dostępnych opcji. Możesz
podjąć działania, które będą zgodne z Twoimi war-
tościami. Zachęcamy liderów, by skupiali się na kon-
cepcji wykonalności: Czy Twoja reakcja przyniesie
korzyści Tobie oraz całej firmie, zarówno na dłuż-
szą metę, jak i w najbliższych godzinach? Czy po-
może Ci pokierować innymi tak, aby zrobili postę-
py na drodze do Waszego wspólnego celu? Czy Ty
sam zrobisz krok w kierunku przywództwa, które
najbardziej chcesz prezentować, oraz życia, o jakim
marzysz? Strumień myśli w mózgu płynie bez prze-
rwy, a emocje zmieniają się tak samo jak pogoda.
Wartości natomiast są czymś stałym, do czego możesz
się odwołać w każdej chwili i w dowolnej sytuacji.
68
a
JAKIE SĄ TWOJE WARTOŚCI?
Poniższa lista została zaczerpnięta z zestawu kart oso-

bistych wartości opracowanego przez W. R. Millera,
J. C’de Bacy, D. B. Matthewsa i P. L. Wilbourne’a z Uni-
wersytetu Nowego Meksyku w 2001 roku. Możesz jej
używać, żeby szybko zidentyfikować swoje wartości,
które mogą Ci pomóc w rozwiązaniu trudnej sytuacji.
Następnym razem, gdy będziesz podejmować decyzję,
zastanów się, czy jest ona spójna z tymi wartościami.
Autentyczność Obowiązek Rodzina Wiedza

Autonomia Odpowiedzialność Rozrywka Wiedza o sobie
Autorytet Osiągnięcia Rozwój Władza
Bezpieczeństwo Otwartość Ryzyko Własny wkład
Biegłość Pasja Służenie Współczucie
Bogactwo Pokora Sprawiedliwość Współpraca
Cel Pomocność Stabilność Wybaczanie
Dokładność Popularność Tolerancja Wyzwania
Hojność Porządek Tradycja Zabawa
Humor Prostota Troska Zależność
Komfort Przyjaźń Uczciwość Zdrowie
Kreatywność Racjonalność Umiarkowanie
Nonkonformizm Realizm Uprzejmość
Kiedy Cynthia zastanowiła się nad swoimi war-

tościami, zrozumiała, jak ważne są dla niej zarów-
no rodzina, jak i praca. Uwielbiała spędzać czas
z dziećmi, ale walka o sprawiedliwość była jej pasją.
Uwolniwszy się od rozpraszającego i zniechęcające-
69
a
Mindfulness
go uczucia winy, postanowiła, że będzie się kiero-

wać swoimi zasadami. Zrozumiała, jak ważne jest
to, by codziennie po południu wracać do domu na
rodzinny obiad i opierać się pokusie sprawdzania
wiadomości z pracy podczas wspólnego posiłku.
Jednocześnie podjęła działania w celu uczestnictwa
w ważnych wyjazdach biznesowych. Niektóre z nich
odbywały się w tym samym czasie, co uroczystości
szkolne, na których chciałaby być obecna. Ale mając
pewność, że jej wartości — a nie wyłącznie emocje
— kierują jej działaniami, w końcu odnalazła spo-
kój i spełnienie.
________________
Nie da się zablokować trudnych myśli i emocji. Sku-

teczni liderzy zwracają uwagę na swoje wewnętrzne
przeżycia, ale nie dają się złapać na haczyk. Umieją
uwolnić swoje wewnętrzne zasoby i podjąć działa-
nia, które są zgodne z ich wartościami. Zbudowanie
sprawności emocjonalnej nie jest szybkim procesem.
Nawet ci, którzy — podobnie jak Cynthia i Jeffrey
— regularnie ćwiczą metodę opisaną powyżej, czę-
sto odkrywają, że znów dali się złapać na haczyk.
Tylko ci liderzy, którzy z czasem nauczą się coraz
lepiej panować nad własnymi emocjami i myślami,
będą odnosić największe sukcesy.
70
a
SUSAN DAVID jest dyrektorem generalnym Eviden-

ce Based Psychology, współzałożycielką Institute of
Coaching oraz wykładowcą psychologii na Uniwersy-
tecie Harvarda.
CHRISTINA CONGLETON jest konsultantką specja-

lizującą się w przywództwie i wprowadzaniu zmian
w Axon Leadership. Oprócz tego bada stres oraz mózg
człowieka w Massachusetts General Hospital i na uni-
wersytecie w Denver. Ukończyła rozwój człowieka i psy-
chologię na Harvardzie.

listopad 2013 roku (nr produktu R1311L).
71
a
Mindfulness
72
a
6
Nie pozwól,
żeby władza Cię
skorumpowała
Dacher Keltner
a
Mindfulness
74
a
Nie pozwól, żeby władza Cię skorumpowała
P
rowadząc od ponad 20 lat badania nad zacho-
waniami ludzkimi, odkryłem pewien niepoko-
jący schemat: choć ludzie zazwyczaj zdobywają
władzę dzięki cechom i działaniom wskazującym na
zainteresowanie innymi, takim jak empatia, współ-
praca, otwartość, sprawiedliwość i dzielenie się, kiedy
zaczynają czuć władzę w swoich rękach albo cieszyć się
uprzywilejowaną pozycją, te cechy zaczynają zanikać.
Osoby dzierżące władzę mają dużo większą skłon-
ność do niegrzecznych, egoistycznych i nieetycznych
zachowań. Lord Acton, XIX-wieczny historyk i poli-
tyk, ujął to doskonale: władza naprawdę korumpuje.
Nazywam to zjawisko „paradoksem władzy” i prze-
badałem je w rozmaitych okolicznościach: na colle-
ge’ach, w amerykańskim senacie, w profesjonalnych
drużynach sportowych, a także w wielu innych śro-
dowiskach pracy. Wszędzie zaobserwowałem to samo:
75
a
Mindfulness
ludzie awansują dzięki swoim pozytywnym cechom,

ale ich zachowanie staje się tym gorsze, im wyżej
wspinają się po szczeblach kariery. Bywa, że ta zmia-
na następuje zadziwiająco szybko. W jednym z moich
eksperymentów, znanym jako „ciasteczkowy potwór”,
podzieliłem badanych na trzyosobowe grupy, loso-
wo wybierając spośród nich lidera, i przydzielałem im
zadanie pisemne. Po 30 minutach pracy stawiałem
przed każdą grupą talerz świeżo upieczonych ciastek
— po jednym na każdego członka grupy plus jedno
dodatkowe. We wszystkich grupach każdy wziął jed-
no ciastko i z grzeczności pozostawił to dodatkowe.
Moje pytanie brzmiało: Kto weźmie dokładkę, wie-
dząc, że automatycznie pozbawi jej pozostałych?
Prawie zawsze była to osoba, którą mianowałem li-
derem. Co więcej, liderzy dużo częściej niż reszta
jedli z otwartymi ustami, oblizywali się i kruszyli
wokół siebie.
Badania wykazały, że bogactwo i referencje mogą
mieć podobny efekt. W innym eksperymencie wspól-
nie z Paulem Piffem z Uniwersytetu Kalifornijskiego
w Irvine odkryliśmy, że kierowcy tańszych samocho-
dów — takich jak dodge colt czy plymouth satellite
— zawsze przepuszczają pieszych na przejściach,
natomiast ludzie jeżdżący luksusowymi pojazdami,
takimi jak BMW czy mercedes, zatrzymują się tylko
w 54 procentach przypadków. Prawie w połowie
76
a
przypadków osoby te ignorowały pieszego oraz przepisy

prawa. Ankiety przeprowadzone wśród pracowników
w 27 krajach ujawniły, że osoby bogate dużo częściej
twierdzą, że nieetyczne zachowanie (na przykład bra-
nie łapówek albo oszustwa podatkowe) jest akcep-
towalne. A badanie przeprowadzone niedawno przez
Danny’ego Millera z HEC Montréal wykazało, że dy-
rektorzy generalni z tytułem MBA częściej niż ci bez
MBA prezentują egoistyczne zachowania, których ce-
lem jest zwiększenie ich osobistego wynagrodzenia,
mimo że powodują one obniżenie wartości całej firmy.
Te odkrycia sugerują, że ikoniczne nadużywanie
władzy — oszustwa księgowe Jeffreya Skillinga z En-
ronu, nielegalne premie Dennisa Kozlowskiego, dy-
rektora Tyco, imprezy bunga bunga Silvio Berlusco-
niego czy uchylanie się od podatków przez Leonę
Helmsley — to ekstremalne przykłady zachowań,
na które są podatni liderzy ze wszystkich szczebli
w hierarchii zawodowej. Badania dowodzą, że pra-
cownicy korporacji dzierżący określoną władzę aż
trzy razy częściej niż ich koledzy z niższych szczebli
w hierarchii firmowej przerywają współpracownikom,
robią kilka rzeczy naraz podczas zebrań, podnoszą głos
i wygłaszają obraźliwe komentarze. A moje oraz in-
ne badania wskazują na to, że ludzie, którzy dopiero
awansowali na wyższe stanowisko, są szczególnie
podatni na utratę swoich pozytywnych cech.
77
a
Mindfulness
Konsekwencje tego mogą być dalekosiężne. Nad-

używanie władzy ostatecznie szarga reputację dyrek-
torów, utrudniając im wpływanie na podwładnych.
Sprawia, że inni pracownicy są zestresowani i nie-
spokojni. Obniża rygor i kreatywność w całej gru-
pie, a także negatywnie wpływa na zaangażowanie
i wyniki członków zespołu. Niedawno przeprowa-
dzono ankietę wśród 800 menedżerów i ich pod-
władnych z 17 krajów, z której wynika, że połowa
pracowników będących obiektem nieuprzejmego
traktowania zmniejszyła swoje wysiłki albo obni-
żyła jakość pracy w reakcji na to zachowanie.
Co możemy zrobić, żeby nie paść ofiarą paradok-
su władzy? Wykorzystać świadomość i działanie.
Potrzeba refleksji
Pierwszym krokiem jest większa samoświadomość.

Kiedy awansujesz na wyższe stanowisko, musisz
szczególnie uważać na uczucia, które towarzyszą
zdobyciu większej władzy, a także na wszystkie
zmiany w swoim zachowaniu. Moje badania wyka-
zały, że władza wprawia nas w swoisty stan manii —
stajemy się wylewni i pobudzeni, czujemy się wszech-
mocni, złaknieni nagród i odporni na ryzyko, co
prowadzi do nagłych, niegrzecznych i nieetycznych
78
a
zachowań. Najnowsze badania z zakresu neurobio-

logii wykazały jednak, że samo uświadomienie sobie
tych myśli i emocji („Kurczę, czuję się tak, jakbym
rządził całym światem”) aktywuje obszary płatów
czołowych, które pomagają kontrolować nasze naj-
gorsze impulsy. Kiedy uświadomimy sobie uczucia
radości i pewności siebie i odpowiednio je nazwie-
my, staniemy się mniej podatni na podejmowanie
nieracjonalnych decyzji pod ich wpływem. Gdy je-
steśmy świadomi własnego uczucia frustracji (wyni-
kającego na przykład z tego, że nasi podwładni nie
zachowują się tak, jak byśmy tego chcieli), to praw-
dopodobieństwo, że doprowadzimy do konfliktu lub
konfrontacji, jest dużo mniejsze.
Możesz osiągnąć taki stopień samoświadomości
dzięki codziennej praktyce uważności. Jedna z tech-
nik polega na tym, by usiąść w spokojnym i cichym
miejscu, głęboko oddychać i koncentrować się na
fizycznych uczuciach towarzyszących wdychaniu
i wydychaniu powietrza albo na dźwiękach lub ob-
razach z otoczenia. Badania dowodzą, że wykony-
wanie tego ćwiczenia zaledwie przez kilka minut
dziennie znacząco poprawia koncentrację i pomaga
się wyciszyć. Nic więc dziwnego, że programy szko-
leniowe z zakresu uważności są prowadzone w takich
firmach jak Google, Facebook, Aetna, General Mills,
Ford czy Goldman Sachs.
79
a
Mindfulness
Ważne jest również, aby zastanowić się nad wła-

snym zachowaniem i działaniami. Czy przeszkadzasz
innym ludziom? Czy zerkasz na telefon, gdy inni do
Ciebie mówią? Czy opowiedziałeś kiedyś historię,
która kogoś upokorzyła lub zawstydziła? Czy prze-
klinasz w firmie? Czy kiedykolwiek przypisałeś sobie
zasługi całej grupy? Czy zapominasz imiona współ-
pracowników? Czy wydajesz dużo więcej niż w prze-
szłości albo podejmujesz nietypowe fizyczne ryzyko?
Jeżeli odpowiedziałeś twierdząco na przynajm-
niej kilka z tych pytań, potraktuj to jak pierwsze
ostrzeżenie, że zaczynasz ulegać pokusie problema-
tycznego, aroganckiego chełpienia się władzą. To, co
Tobie wydaje się niewinnym zachowaniem, Twoi
podwładni mogą widzieć zupełnie inaczej. Weźmy
na przykład historię, którą niedawno usłyszałam, na
temat hierarchicznego protokołu dostarczania lunchu
zespołowi reporterów w telewizji kablowej. Każdego
dnia, gdy przyjeżdżały kanapki, były one rozdzielane
wśród pracowników według starszeństwa. Liderzy
grupy, którym przez myśl nie przeszło, aby zlikwi-
dować tę zasadę, niszczyli w ten sposób potencjał
współpracy i kreatywnego działania u pozostałych
członków grupy. Dla porównania, w amerykań-
skich stołówkach wojskowych stosuje się odwrotną
praktykę. Simon Sinek, etnograf, opisał ją w tytule
swojej najnowszej książki Liderzy jedzą na końcu.
80
a
Oficerowie przestrzegają tej zasady nie po to, żeby

oddać część swojej władzy, lecz by okazać szacunek
żołnierzom.
Praktykowanie wdzięczności
Bez względu na to, czy padłeś ofiarą paradoksu wła-

dzy, czy nie, musisz świadomie starać się zapamię-
tywać i powtarzać wartościowe zachowania, które
pomogły Ci awansować na wyższe stanowisko. Kiedy
nauczam dyrektorów i inne osoby piastujące wyso-
kie stanowiska, skupiam się na trzech najważniej-
szych praktykach: empatii, wdzięczności i hojności.
Udowodniono bowiem, że pomagają one utrzymać
przyjazny styl przywództwa nawet w najbardziej
bezwzględnych środowiskach.
Przykładowo, wspólnie z Leanne ten Brinke,
Chrisem Liu i Sameerem Srivastavą odkryliśmy, że
amerykańscy senatorowie, którzy podczas przema-
wiania z trybuny stosują empatyczną mimikę i ton
głosu, częściej zdobywają poparcie dla projektów
swoich ustaw niż ci, których gestykulacja i ton głosu
sugerują dominację i groźbę. Badanie przeprowadzo-
ne przez Anitę Woolley z Carnegie Mellon i Thomasa
Malone’a z MIT również pokazało, że gdy członkowie
zespołu subtelnie sugerują wzajemne zrozumienie,
81
a
Mindfulness
zachętę, zainteresowanie i troskę o siebie nawzajem,

cały zespół lepiej sobie radzi z rozwiązywaniem trud-
nych analitycznych problemów.
Małe gesty wdzięczności również przynoszą po-
zytywne rezultaty. Badania wykazały, że partnerzy
w związkach, którzy nawzajem uznają swoją wartość
w codziennych rozmowach, rzadziej się rozstają;
uczniowie, którzy są chwaleni przez swoich nauczy-
cieli, chętniej podejmują się trudnych zadań; a człon-
kowie nowo powstałych grup, którzy od samego po-
czątku okazują sobie szacunek, czują się mocniej
związani ze sobą już po kilku miesiącach. Adam
Grant z Wharton odkrył, że gdy menedżerowie po-
święcają czas na to, by podziękować podwładnym
za ich pracę, ci stają się bardziej wydajni i zaanga-
żowani. A badania, które przeprowadziłem wspólnie
z Michaelem Krausem z Uniwersytetu Yale na dru-
żynach NBA, wykazały, że zawodnicy, którzy fizycz-
nie okazują uznanie (stuknięciem głów, bioder lub
klatek piersiowych, a także uściskami), inspirują
swoich kolegów z drużyny do lepszej gry, dzięki
czemu wygrywają prawie dwa razy więcej meczów
w sezonie. Wynik tego badania jest znaczący z punk-
tu widzenia statystyki i pokazuje, od czego może
zależeć dostanie się do play-offów.
82
a
Prosty akt wdzięczności może mieć równie do-

niosłe skutki. Badania dowodzą, że osoby, które
dzielą się z innymi członkami grupy (na przykład
podpowiadając im nowe pomysły albo bezpośrednio
pomagając w pracach nad nie swoim projektem), są
uważane za bardziej zasługujące na szacunek i le-
piej nadające się na przywódcze stanowiska. Mike
Norton z Harwardzkiej Szkoły Biznesowej odkrył,
że gdy firmy umożliwiają pracownikom przekazywa-
nie datków na organizacje dobroczynne, ci czują się
bardziej usatysfakcjonowani, a ich wydajność wzrasta.
Może się wydawać, że ciągłe przestrzeganie zasad
„dobrej władzy”, gdy jesteś szefem odpowiedzialnym
za wykonywanie różnych zadań, może być trudne,
ale to nieprawda. Twoja zdolność do okazywania em-
patii, wdzięczności i hojności może być kultywowa-
na poprzez angażowanie się w zwykłe zachowania
społeczne za każdym razem, gdy nadarzy Ci się oka-
zja: podczas zebrania, w trakcie rozmowy z klientem,
w negocjacjach albo podczas przygotowywania oceny
rocznej. Oto kilka podpowiedzi.
83
a
Mindfulness
Jak praktykować empatię?
 Kiedy z kimś rozmawiasz, zadaj mu jedno

albo dwa dobre pytania i parafrazuj jego
najważniejsze kwestie.
 Słuchaj z zainteresowaniem. Ustaw się

przodem do rozmówcy i patrz mu prosto
w oczy. Również w swoim głosie postaraj się
przekazać zainteresowanie i zaangażowanie.
 Kiedy ktoś przychodzi do Ciebie z problemem,

okaż mu troskę, używając takich słów jak
„Przykro mi” albo „To naprawdę trudna
sprawa”. Unikaj zbyt szybkiego formułowania
ocen i udzielania rad.
 Przed spotkaniem poświęć chwilę na to,

by pomyśleć o osobie, z którą zaraz będziesz
rozmawiać, a także o tym, co aktualnie
dzieje się w jej życiu.
Arturo Bejar, dyrektor inżynierii w Facebooku,

jest jednym z tych liderów, dla których empatia jest
wyraźnie priorytetem, gdy zarządza zespołami pro-
jektantów, programistów, specjalistów od danych
i autorów tekstów. Obserwując go w pracy, zaob-
serwowałam, że wszystkie jego spotkania są ustruk-
turyzowane wokół kaskady otwartych pytań i że
84
a
zawsze uważnie słucha każdego rozmówcy. Jeżeli

z kimś dyskutuje, pochyla się w jego kierunku i sta-
rannie zapisuje wszystkie pomysły w notatniku.
Te drobne przejawy empatii to informacja dla człon-
ków zespołu, że ich lider rozumie ich obawy, a wspól-
ny sukces jest jego priorytetem.
Jak praktykować wdzięczność?
 Niech przemyślane podziękowania staną się

stałym elementem Twojej komunikacji
z ludźmi.
 Wysyłaj do współpracowników e-maile albo

notatki ze słowami uznania, gdy dobrze
wykonają swoją pracę (postaraj się, by
Twoje wiadomości zawierały konkretne
informacje i były wysyłane tuż
po wykonaniu danego zadania).
 Publicznie mów o wartości, jaką wnosi

każdy członek do zespołu — nawet
pracownik wsparcia technicznego.
 Używaj odpowiednich form kontaktu

fizycznego — jak poklepanie w plecy,
„żółwiki” albo „piątki” — do świętowania
sukcesu.
85
a
Mindfulness
Kiedy Douglas Conant był dyrektorem gene-

ralnym Campbell Soup Company, kładł nacisk na
kulturę wdzięczności w całej firmie. Każdego dnia
razem ze swoimi asystentami spędzał aż do godziny
na przeglądaniu e-maili i firmowego intranetu w po-
szukiwaniu informacji o pracownikach, którzy „zmie-
niają coś na lepsze”. Potem osobiście im dziękował
— wszystkim, od dyrektorów wyższego szczebla po
pracowników serwisu — za ich wkład, głównie za
pomocą ręcznie pisanych notek. Conant szacuje, że
pisał co najmniej 10 takich notek dziennie, co daje
30 000 notek w całej jego dziesięcioletniej karierze
w firmie. Wspomina, że często potem widział te kart-
ki przypięte w miejscu pracy danego pracownika.
Liderzy, których nauczałam, stosowali również inne
taktyki, takie jak dawanie małych prezentów pra-
cownikom, zabieranie ich do dobrej restauracji na
lunch albo obiad, świętowanie wyboru pracownika
miesiąca, a także stawianie prawdziwych lub wirtu-
alnych „ścian wdzięczności”, na których pracow-
nicy mogli dziękować sobie nawzajem za określone
działania.
86
a
Jak praktykować hojność?
 Wypatruj okazji, żeby spędzić trochę czasu

sam na sam z ludźmi, którymi zarządzasz.
 Przekazuj im niektóre ważne i prestiżowe

obowiązki.
 Hojnie udzielaj pochwał.
 Obdarzaj innych swoją uwagą. Doceniaj

wszystkich, którzy przyczynili się do sukcesu
Twojego zespołu i całej firmy.
Pete Docter, dyrektor Pixara, jest mistrzem tej

ostatniej praktyki. Kiedy zacząłem z nim pracować
nad filmem W głowie się nie mieści, wypytywałem go
o kinematyczny cud, który stworzył pięć lat wcze-
śniej — chodziło mi o montaż na początku filmu
Odlot, w którym Carl, główny bohater, spotyka się
z dziewczyną Ellie i zakochuje się w niej; wspólnie
z nią prowadzi radosne małżeńskie życie; a potem
obserwuje, jak ona przegrywa coraz bardziej w walce
z chorobą. Kiedy zapytałem, jak to osiągnął, w od-
powiedzi wymienił mi 250 nazwisk autorów tek-
stów, animatorów, aktorów, autorów scenorysów,
projektantów, rzeźbiarzy, redaktorów, programistów
i autorów modeli komputerowych, którzy wspólnie
z nim nad tym pracowali. Kiedy ludzie pytają o sukces
87
a
Mindfulness
kasowy W głowie się nie mieści, Pete udziela im po-

dobnej odpowiedzi. Podobnie postępuje jedna z dy-
rektorek Facebooka, z którą współpracowałem —
Kelly Winters, menedżer produktu. Kiedy przeprowa-
dza prezentację PowerPointa albo rozmawia z dzien-
nikarzami o sukcesie swojego zespołu Compassion,
zawsze wymienia analityków danych, inżynierów
i specjalistów od treści, którzy przyczynili się do
tego sukcesu.
________________
Możesz przechytrzyć paradoks władzy, praktykując

etykę empatii, wdzięczności i hojności. Dzięki temu
zachęcisz wszystkich dookoła siebie do tego, by dali
z siebie to, co najlepsze, i wzbudzisz w nich ducha
współpracy. A Ty sam również odniesiesz korzyści
w postaci lepszej reputacji, długotrwałego przy-
wództwa i czystej przyjemności działania na rzecz
innych osób, która powoduje wzrost poziomu do-
paminy w organizmie.
DACHER KELTNER jest profesorem psychologii na

Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, a także dy-
rektorem wydziału w Greater Good Science Center.

październik 2016 roku (nr produktu R1610K).
88
a
7
Uważność dla tych,

którzy są zbyt zajęci,
żeby medytować
Maria Gonzalez
a
Mindfulness
90
a
Uważność dla tych, którzy są zbyt zajęci, żeby medytować
U
ważność stała się słowem, które słyszymy na
każdym kroku. Ale czym ona tak naprawdę
jest? Mówiąc najprościej, uważność to bycie
obecnym i świadomym, chwila po chwili, bez wzglę-
du na okoliczności.
Badacze odkryli, że praktykowanie uważności mo-
że przeprogramować mózg tak, aby stał się bardziej
racjonalny i mniej emocjonalny. Kiedy osoby re-
gularnie medytujące mają do podjęcia decyzję, do-
chodzi u nich do wzmożonej aktywności w tylnej
wyspie mózgu — obszarze odpowiedzialnym za ra-
cjonalne podejmowanie decyzji. Dzięki temu ich
wybory są oparte bardziej na faktach niż na emo-
cjach. To dobra wiadomość, ponieważ inni badacze
wykazali, że proces rozumowania jest powiązany
z emocjami — są to dwa nierozłączne aspekty my-
ślenia. Co więcej, pozytywne i negatywne uczucia
91
a
Mindfulness
wobec ludzi, rzeczy i pomysłów pojawiają się dużo

szybciej niż nasze świadome myśli (w ciągu milise-
kund). Odsuwamy od siebie informacje, które nam
zagrażają, a te korzystne dla nas zatrzymujemy. Re-
akcja „walcz lub uciekaj” nie dotyczy tylko nagłego
kontaktu z drapieżnikiem, ale również samych danych.
Istnieją specjalne techniki, które można stosować,
żeby poczuć korzyści z uważności. Być może sły-
szałeś o technice wzmacniającej uważność, w której
medytujemy przez określony czas, zanim przejdzie-
my do codziennych obowiązków. Na pewno jest to
wartościowa metoda. Ale ja preferuję ćwiczenie
uważności przez cały dzień, w każdych okoliczno-
ściach. Zasadniczo chodzi o to, żeby przez cały czas
być uważnym. Po jakimś czasie nie będziesz czuć
różnicy między formalną praktyką uważności a prze-
prowadzaniem prezentacji, negocjowaniem warunków
umowy, kierowaniem samochodem, treningiem czy
grą w golfa.
Wypróbuj technikę, którą nazywam „mikrome-
dytacjami”. Takie medytacje można praktykować kil-
ka razy dziennie przez 1 – 3 minuty. Co jakiś czas
w ciągu dnia stań się świadomy swojego oddechu.
Możesz wybierać momenty, w których czujesz się
zestresowany lub przytłoczony obowiązkami albo
gdy masz za dużo lub za mało czasu — bądź też
92
a
wtedy, gdy zauważasz, że stajesz się coraz bardziej

rozkojarzony i pobudzony.
Najpierw oceń jakość swojego oddechu. Czy jest
płytki, czy głęboki? Czy powstrzymujesz go, a ra-
zem z nim być może również napinasz brzuch? Czy
jesteś zgarbiony?
Potem zacznij oddychać tak, aby poczuć powie-
trze wnikające do brzucha. Nie napinaj mięśni. Jeśli
taki oddech będzie dla Ciebie zbyt nienaturalny,
postaraj się wprowadzić powietrze do dolnej części
klatki piersiowej. Jeżeli poczujesz, że wędrujesz gdzieś
myślami, łagodnie powróć do oddechu — nie osą-
dzając się za krótkotrwałą utratę koncentracji.
Regularne praktykowanie tej mikromedytacji
sprawi, że staniesz się bardziej świadomy i spokoj-
niejszy. Poczujesz się coraz bardziej uważny, spo-
kojny i skupiony. Warto włączyć sobie przypo-
mnienia o tym, by praktykować medytację w ciągu
dnia — na przykład 2 – 4 razy dziennie, co godzinę,
przed pójściem na spotkanie albo zawsze wtedy,
gdy zaczynasz robić kilka rzeczy naraz, co osłabia
Twoją koncentrację. Wybierz rozwiązanie, które
będzie najbardziej odpowiadało Twojej sytuacji. Mi-
kromedytacje pomogą Ci wrócić na właściwy tor;
dzięki nim zaczniesz budować mięsień uważności.
93
a
Mindfulness
Drugą technikę, którą stosuję, nazywam „uważ-

nością w akcji”. Zamiast wykształcać nowy nawyk,
po prostu przeżywaj swój dzień nieco inaczej, zwra-
cając szczególną uwagę na rzeczy, których wcześniej
nie dostrzegałeś (kilka sekund wystarczy).
Jeżeli kiedyś podczas zebrania nagle spostrzegłeś,
że nie dosłyszałeś tego, co powiedziano przed chwilą,
bo przez ostatnie kilka minut byłeś „gdzieś indziej”,
to bardzo możliwe, że nie byłeś uważny. Może my-
ślałeś o następnym spotkaniu, o sprawach, które mu-
sisz załatwić, albo o odebranej wiadomości tekstowej.
A może po prostu na chwilę się wyłączyłeś. Takie
zachowanie jest bardzo powszechne. Niestety, brak
uważności w takich sytuacjach wywołuje nieporo-
zumienia, prowadzi do utraty ciekawych okazji i jest
przyczyną marnowania czasu.
Następnym razem, gdy będziesz na spotkaniu,
staraj się nie robić nic innego oprócz słuchania.
Utrzymaj ten stan całkowitego skupienia przez kilka
sekund. To jest trudniejsze, niż się wydaje, ale dzięki
praktyce będziesz w stanie słuchać rozmówcy w spo-
sób ciągły, bez przerw w koncentracji. Kiedy zauwa-
żysz, że odpływasz gdzieś myślami, wróć do słucha-
nia głosu osoby, która do Ciebie mówi. Możliwe, że
będziesz musiał przekierować swoją uwagę dziesiątki
razy podczas jednego spotkania — to całkiem nor-
malne. Powracając uwagą do chwili obecnej, bądź
94
a
dla siebie łagodny i cierpliwy. Ćwicz umysł w byciu

obecnym tu i teraz.
Jak wcześniej napisałam, te techniki mogą na
nowo zaprogramować mózg. W rezultacie dzieją się
trzy ważne rzeczy: po pierwsze zwiększa się Twoja
zdolność do koncentracji. Po drugie widzisz rzeczy
z większą wyrazistością, co poprawia Twoją zdol-
ność do oceny. A po trzecie uczysz się osiągać we-
wnętrzny spokój, który prowadzi do obniżenia fi-
zycznego i emocjonalnego stresu, a także zwiększa
szanse na to, że znajdziesz skuteczne rozwiązania
dręczących Cię problemów.
Praktykowanie uważności — i cieszenie się jej ko-
rzystnym działaniem — wcale nie musi wymagać od
Ciebie dużego zaangażowania ani specjalnego szko-
lenia. Możesz zacząć teraz, dokładnie w tej chwili.
MARIA GONZALEZ jest założycielką i prezesem Argo-

nauta Consulting. Jej najnowsza książka to Mindful
Leadership: The 9 Ways to Self-Awareness, Transforming
Yourself, and Inspiring Others. Niedawno wprowadziła na
rynek aplikację Mindful Leadership.

31 marca 2014 roku (nr produktu H00QLQ).
95
a
Mindfulness
96
a
8
Czy coś tracimy,

gdy stosujemy uważność
do poprawy wydajności?
Charlotte Lieberman
a
Mindfulness
98
a
Czy coś tracimy, gdy stosujemy uważność do poprawy wydajności?
Z
aczęłam stosować uważność jako praktykę
uzdrawiającą po tym, jak pokonałam uza-
leżnienie od leku Adderall na trzecim roku
college’u. Wpadłam w nałóg, ponieważ sądziłam,
że używanie Adderallu do zwiększenia koncentracji
nie jest niczym złym (takie samo przekonanie ma
81 procent studentów w Ameryce13).
Adderall wydawał się niewinnym skrótem do
osiągnięcia celu, jakim było szybkie i proste wyko-
nywanie zadań. Wciąż pamiętam, jak się czułam,
gdy po raz pierwszy zażyłam ten lek: przeczytałam
cały zadany tekst Faulknera (naprawdę trudny), za-
częłam i skończyłam pisać pracę kilka tygodni przed
terminem oddania (bo czemu nie?), starłam kurze
w swoim pokoju (dwukrotnie) i odpowiedziałam na
wszystkie nieprzeczytane e-maile (nawet na te nie-
istotne). Warto również wspomnieć, że zapomniałam
99
a
Mindfulness
o jedzeniu na całą noc, a o 4.00 nad ranem, gdy

wciąż jeszcze byłam na nogach, poczułam ścisk
szczęk i burczenie w żołądku. Sen nie nadchodził.
To, co początkowo wydawało mi się skrótem do
lepszej koncentracji i wydajności, ostatecznie oka-
zało się długim objazdem w kierunku autodestrukcji.
Zamiast traktować skupienie jak produkt uboczny
własnych umiejętności i osiągnięć, szukałam rozwią-
zań na zewnątrz, sądząc, że tabletka rozwiąże wszyst-
kie moje problemy.
Żeby nie przedłużać tej historii, powiem tylko,
że w końcu postanowiłam zmierzyć się ze swoim
problemem, odstawiłam lek i znalazłam antidotum
na irytujący brak wiary w siebie: medytację, a do-
kładnie medytację uważności (Vipassanę).
Dlatego dostrzegam szczególną ironię w tym, że
uważność przejęła szturmem media po tym, jak jej
korzystny wpływ na skupienie i wydajność został
udowodniony naukowo14.
Nie chodzi mi tylko o to, że dla mnie medytacja
była lekarstwem na silną presję, którą sama na sie-
bie wywierałam, żeby osiągnąć wysoką wydajność.
Uważność nie jest małą niebieską tabletką, ale lu-
dzie zaczynają ją traktować jak skrót na drodze do
koncentracji i wydajności, podobnie jak poranną
kawę. Tradycja mądrości związana z rozwojem oso-
bistym i umiejętnością patrzenia w głąb siebie jest
100
a
obecnie przejmowana przez naszą kulturę, która

traktuje uważność jak narzędzie do rozwoju kariery
i zwiększenia wydajności. Czy naprawdę powinna
ona być wykorzystywana do osiągnięcia określonych
celów? Czy to w porządku, że praktyka, w której cho-
dzi wyłącznie o „bycie”, jest traktowana jak kolejne
narzędzie do „robienia”?
Wydaje się, że firmy właśnie tak uważają. Zwa-
żywszy na popularność uważności, nie jest nie-
spodzianką to, że w całych Stanach Zjednoczonych
powstaje mnóstwo korporacyjnych programów, na
których pracownicy uczą się uważności. Google ofe-
ruje zajęcia „Search Inside Yourself”, czyli „Zajrzyj
w głąb siebie”, na których można się dowiedzieć,
jak praktykować medytację uważności w pracy. Jak
zauważył David Gelles w swojej ostatniej książce,
zatytułowanej Mindful Work, korporacje takie jak
Goldman Sachs, HBO, Deutsche Bank, Target i Bank of
America zalecają pracownikom praktykowanie medy-
tacji ze względu na jej korzystny wpływ na wydajność.
Również świat sportu profesjonalnego (w tym
ostatnio liga futbolu amerykańskiego) zwrócił uwa-
gę na rosnącą popularność uważności i jej związek
z osiąganiem wysokich wyników. Artykuł zamiesz-
czony w „Wall Street Journal” w 2015 roku, który
analizował sukces drużyny Seattle Seahawks w Super
Bowl w 2014 roku, wyjaśnił, że tajną bronią tej dru-
101
a
Mindfulness
żyny jest jej chęć współpracy ze sportowym psycho-

logiem nauczającym uważności. Tom Cable, asy-
stent trenera Seahawks, posunął się nawet do okre-
ślenia swojej drużyny jako „niewiarygodnie uważnej”.
Artykuł ten został napisany w styczniu, miesiąc
przed tym, jak Seahawks przegrali Super Bowl w 2015
roku. Tuż po tej porażce byłam świadkiem różnych
rozmów między moimi znajomymi i członkami ro-
dziny (którzy byli wielkimi fanami sportu, nie me-
dytowali, ale wiedzieli o istnieniu medytacji) — wszy-
scy wyrażali się sceptycznie na temat potęgi medytacji
i jej wpływu na koncentrację oraz sukces. Jak bo-
wiem możemy uznawać uważność za narzędzie suk-
cesu, jeśli drużyna znana z tego, że medytuje, prze-
grała Super Bowl?
Moim zdaniem wciąż jest to możliwe. W tym miej-
scu nie mam żadnych oporów przed przyznaniem
(jeśli sam jeszcze do tego nie doszedłeś), że komer-
cjalizacja uważności jako narzędzia zwiększającego
wydajność budzi we mnie pewien niesmak. Przede
wszystkim nie zgadzam się z teleologicznym podej-
ściem do medytacji, zgodnie z którym jest ona „na-
rzędziem” służącym do osiągnięcia określonego celu
i zależnym od „rezultatów”.
Te sceptyczne uwagi przypomniały mi o rozmo-
wie, którą przeprowadziłam kilka lat temu z moim ku-
zynem. Jest on doktorantem na kierunku antropologia
102
a
biologiczna, aktywnie działającym na rzecz zwierząt,

a także weganinem od wielu lat. Kiedy go spyta-
łam, czy irytuje go to, że ostatnio coraz więcej cele-
brytów przechodzi na dietę wegańską, żeby schud-
nąć, energicznie pokręcił głową. „Wolę, żeby ludzie
robili właściwe rzeczy ze złych powodów, niż nie
robili nic” — wyjaśnił (w tym kontekście słowo
„właściwe” oznaczało przejście na weganizm).
Tę filozofię można również odnieść do ostatniego
szaleństwa na punkcie uważności (nazywanej również
„McUważnością”). Cieszę się, że coraz więcej osób
odkrywa liczne korzyści z medytowania. Z ulgą ob-
serwuję, że osoby regularnie medytujące nie są już
traktowane jak hipisi wysmarowani olejkiem z pa-
czuli. Jeżeli korporacyjne programy nauki uważno-
ści sprawiają, że nikt już nie patrzy krzywo na pra-
cowników, którzy dbają o własne wnętrze, to niech
tak będzie.
Sądzę jednak, że mamy dość miejsca na to, by
rozważyć alternatywny sposób myślenia o medyta-
cji, zwłaszcza w kontekście tego, jak odnosimy się
do swojej pracy.
Jeżeli traktujemy uważność jak narzędzie ułatwia-
jące wykonywanie obowiązków zawodowych, wpa-
damy w pułapkę nastawienia ukierunkowanego na
przyszłość, zamiast żyć chwilą obecną. Oczywiście nie
próbuję w ten sposób podważyć dowodów naukowych
103
a
Mindfulness
z dziedziny neurobiologii: uważność naprawdę po-

maga nam osiągnąć więcej. Ale czemu nie pozwolić
jej po prostu być? Czemu nie odczuwać jej skutków,
nie uzupełniając tej starożytnej praktyki o żadną
marketingową papkę?
Psycholog Kristin Neff wymyśliła popularne dziś
określenie „współczucie wobec samego siebie”. Twier-
dzi ona, że pierwszym komponentem takiej formy
współczucia jest życzliwość — zdolność do zapo-
mnienia tych chwil, w których „zawiedliśmy się na
sobie” i nie zdołaliśmy zrealizować wszystkich punk-
tów z listy rzeczy do zrobienia. Pozostałe dwa kom-
ponenty współczucia wobec samego siebie to świa-
domość i uważność. Naszym celem nie jest to, żeby
zrobić więcej, lecz by zrozumieć, że jesteśmy wy-
starczająco dobrzy, a nasza wartość nie jest zależna
od tego, ile udało nam się zrobić (chociaż bada-
nia dowodzą, że umiejętność wybaczania samemu
sobie zmniejsza skłonność do odkładania rzeczy
na później15).
Nie jestem idealistką. Nie twierdzę, że wszyscy
powinni zacząć recytować mantrę „om” i skupić się
całkowicie na współczuciu wobec samego siebie,
zapominając o wszystkich punktach z listy spraw
do załatwienia. Uważam jednak, że współczucie
(także wobec samego siebie) to temat, który powinien
być poruszany zawsze, gdy mówimy o uważności —
104
a
nawet podczas korporacyjnych programów nauki

uważności.
Nie ma nic złego w tym, że chcemy być wydajni
w pracy. Ale nie powinniśmy wstydzić się tego, że
potrafimy dać sobie trochę luzu i obdarzyć samych
siebie miłością w tych gorszych chwilach, gdy nie
wszystko nam się udaje.
CHARLOTTE LIEBERMAN jest pisarką i redaktorką

z Nowego Jorku.

25 sierpnia 2015 roku (nr produktu H02AJ1).
105
a
Mindfulness
13
1. A. D. DeSantis i A. C. Hane, ‘Adderall Is Definitely Not
a Drug’: Justifications for the Illegal Use of ADHD
Stimulants, „Substance Use and Misuse” 45, nr 1 – 2
(2010), s. 31 – 46.
14
2. D. M. Levy i in., The Effects of Mindfulness Meditation
Training on Multitasking in a High-Stress Information
Environment, Graphics Interface Conference, 2012.
15
3. M. J. A. Wohl i in., Forgive Myself, Now I Can Study:
How Self-Forgiveness for Procrastinating Can Reduce
Future Procrastination, „Personality and Individual
Differences” 48 (2010), s. 803 – 808.
106
a
9
Uważność w pracy
niesie ze sobą ryzyko
David Brendel
a
Mindfulness
108
a
Uważność w pracy niesie ze sobą ryzyko
U
ważność zaczyna mieć status kultu w świecie
biznesu. Ale podobnie jak w przypadku wszyst-
kich innych szybko rozwijających się ruchów,
warto zwrócić uwagę na pewne niebezpieczeństwa,
bez względu na potencjalne korzyści z uważności.
Uważność, praktykowana i popularyzowana od
wielu lat przez badaczy — pionierów w tej dziedzi-
nie, takich jak Ellen Langer czy Jon Kabat-Zinn —
jest mentalną orientacją i zbiorem strategii skupiania
umysłu na doświadczaniu „tu i teraz”, polegającym
na przykład na obserwacji ruchów mięśni brzucha
podczas oddychania albo wsłuchiwaniu się w świer-
got ptaków za oknem. Jest zakorzeniona w filozofiach
starożytnego Wschodu, takich jak taoizm i buddyzm.
Współczesne badania empiryczne dowodzą jej ko-
rzystnego wpływu na zmniejszanie stanów lękowych
i umysłowego stresu16. Najnowsze badania sugerują,
109
a
Mindfulness
że uważność może również zmniejszać ryzyko udaru

oraz zawału serca.
Uważna medytacja i podobne praktyki są dziś
powszechnie akceptowane. Na przykład czasopismo
„New Republic” opublikowało artykuł zatytułowa-
ny How 2014 Became the Year of Mindfulness, czyli
„Jak rok 2014 stał się rokiem uważności”. Uważność
jest omawiana w programie 60 minutes w stacji CBS
i wychwalana w „Huffington Post”. Dan Harris, zna-
ny korespondent ABC News, wydał bestseller zaty-
tułowany Szczęśliwszy o 10 procent, w którym opisał
swoją podróż do odkrycia uważnej medytacji jako
optymalnego sposobu na uporanie się z atakami pa-
niki doświadczanymi również na wizji. Ludzie co-
raz bardziej interesują się tym, jak można stosować
uważność w leczeniu klinicznym i psychologicznym,
a część dużych firm ubezpieczeniowych rozważa
nawet zwracanie niektórym pacjentom kosztów za
udział w kursie uważności.
Jako trener osobisty i lekarz często wychwalam
praktykowanie uważności i zalecam ją swoim klien-
tom jako sposób na zarządzanie stresem, uniknięcie
wypalenia zawodowego i poprawę swoich umiejęt-
ności przywódczych, a także metodę uspokajania
mózgu podczas podejmowania ważnych decyzji biz-
nesowych, transformacji kariery i dokonywania zmian
w życiu osobistym. Opierając się na koncepcjach
110
a
filozofii Wschodu i wynikach najnowszych badań

z zakresu neurobiologii, pomagam niektórym klien-
tom nauczyć się kontrolowanego oddychania i innych
podobnych strategii podczas naszych sesji, a także
w ich codziennym życiu17. Odsyłam ich również do
moich zaufanych kolegów, którzy nauczają jogi
i uważnej medytacji w szerszym zakresie, niż ja mo-
gę zapewnić podczas sesji coachingu.
Ale mój entuzjazm związany z uważnością gasi
obecnie troska o jej potencjalny nadmiar i ryzyko,
że może ona przyćmić inne równie ważne modele
i strategie zarządzania stresem, osiągania maksy-
malnej wydajności, a także pełnego realizowania
się w życiu zawodowym i osobistym. Czasami wy-
daje mi się, że jesteśmy świadkami rozwoju „kultu
uważności”, który, jeśli nie zostanie odpowiednio
ukształtowany i zrozumiany, może wywołać bar-
dzo nieprzyjemne reakcje. Oto kilka rzeczy, które
mnie niepokoją.
Ryzyko unikania
Niektórzy stosują strategie uważności, żeby uniknąć

zadań wymagających krytycznego myślenia. Współ-
pracowałem z klientami, którzy zamiast racjonalnie
przemyśleć jakiś problem związany z pracą albo
111
a
Mindfulness
dylemat natury etycznej, wolą zdystansować się od

tych wyzwań i włączyć tryb medytacji. Niestety, nie-
które problemy wymagają więcej, a nie mniej my-
ślenia. Czasami stres jest sygnałem, że musimy spoj-
rzeć na swoją sytuację z szerszej perspektywy, a nie
„uważnie” uciekać do skupionego oddechu albo in-
nych ćwiczeń koncentrujących się na wyostrzaniu
zmysłów tu i teraz. Strategie uważności mogą ukie-
runkować umysł na racjonalne myślenie, ale na pew-
no nie są w stanie go zastąpić. Jedna z moich klientek
spędzała tyle czasu na medytowaniu i „uważnym”
akceptowaniu swojego życia „na jego własnych za-
sadach”, że nie potrafiła odbyć konfrontacji ze swo-
imi podwładnymi, którzy osiągali bardzo słabe wy-
niki w pracy (a także zdyscyplinować lub zwolnić tych
najgorzej pracujących). Po okresach medytowania
miała ogromne trudności z powrotem do skupione-
go, zadaniowego myślenia. Potrzebowała ode mnie
przypominania i zapewnień, że praktykowanie bud-
dyjskiej medytacji nie oznacza tolerowania złych wy-
ników u jej pracowników. Uważna medytacja po-
winna zawsze być stosowana w celu wzmacniania,
a nie zastępowania racjonalnych i analitycznych
procesów myślowych związanych z karierą i życiem
osobistym.
112
a
Ryzyko grupowego myślenia
Wraz z przenikaniem praktyk uważności do głów-

nego nurtu amerykańskiego życia niektóre firmy
i organizacje zachęcają swoich pracowników do ich
stosowania w miejscu pracy (co samo w sobie jest
godne podziwu)18. Ale wiem, że zdarzają się sytuacje,
w których ten nowy trend posuwa się za daleko.
Pewien dyrektor jednostki biznesowej w korporacji
zajmującej się usługami finansowymi zażądał na
przykład od swoich bezpośrednich podwładnych, że-
by kilka razy w tygodniu brali udział w trwających
od 10 do 15 minut sesjach uważności, które obej-
mowały kontrolowane oddychanie i sterowanie wy-
obraźnią. Wielu uczestników szybko znienawidziło
to ćwiczenie. Niektórzy z nich czuli się bardzo nie-
komfortowo i dziwacznie, ponieważ byli zdania, że
uważność powinna być praktykowana w samotności.
W rezultacie ćwiczenie, którego celem było obniżenie
stresu odczuwanego w miejscu pracy, w rzeczywi-
stości jeszcze bardziej nasiliło ten stres. Te grupowe
zajęcia były prowadzone przez kilka tygodni, aż kil-
ku członków grupy w końcu zebrało się na odwagę,
żeby powiedzieć liderowi, że codzienne ćwiczenia
powinny być opcjonalne, bez żadnych kar dla osób
w nich nieuczestniczących. Uważność jest zakorze-
niona w filozofii i psychologii samoskuteczności
113
a
Mindfulness
i proaktywnego dbania o siebie. Narzucanie jej lu-

dziom i wymuszanie jej praktykowania degraduje ją
oraz osoby, które mogłyby czerpać z niej korzyści,
gdyby miały możliwość ćwiczenia jej na własnych
zasadach.
To, że uważność stała się ważnym kulturowym
zjawiskiem na współczesnej scenie amerykańskiej,
a szczególnie w świecie biznesu, może być dobrą
wiadomością dla tych, którzy zmagają się ze stre-
sem, wypaleniem i innymi problemami związanymi
z pracą zawodową. Ale praktyki uważności powin-
ny być traktowane jak jedne z wielu strategii indy-
widualnie wybieranych przez osoby, które chcą za-
panować nad stresem, wspomóc procesy myślenia,
podejmować rozsądne decyzje i osiągnąć spełnienie.
Praktyki uważności powinny być wykorzystywane
do poprawy naszych racjonalnych i etycznych pro-
cesów myślenia, a nie do ich ograniczania lub eli-
minowania. I nigdy nie należy narzucać ich innym
ludziom, zwłaszcza w miejscu pracy. Jestem prze-
konany, że uważność będzie wielkim krokiem do
przodu dla kultury Zachodu, jeśli będzie się kon-
centrować na ułatwianiu odkrywania własnych, in-
dywidualnych strategii walki ze stanami lękowymi,
zarządzania stresem, optymalizowania wydajności
w pracy, a także osiągania spełnienia i prawdziwe-
go szczęścia.
114
a
DAVID BRENDEL jest trenerem osobistym, specjalistą

od rozwoju zawodowego liderów, a także psychiatrą.
Mieszka w Bostonie. Jest założycielem i dyrektorem
Leading Minds Executive Coaching i współzałożycielem
Strategy of Mind, firmy zajmującej się szkoleniem li-
derów oraz coachingiem.

11 lutego 2015 roku (nr produktu H01VIF).
115
a
Mindfulness
Notki końcowe
Notki końcowe
1. S. N. Banhoo, How Meditation May Change the

Brain, „New York Times”, 28 stycznia 2011.
2. B. K. Hölzel i in., Mindfulness Practice Leads to
Increases in Regional Brain Gray Matter Density,
„Psychiatry Research” 191, nr 1 (30 stycznia
2011), s. 36 – 43.
3. K. C. Fox i in., Is Meditation Associated with
Altered Brain Structure? A Systematic Review
and Meta-Analysis of Morphometric Neuroimaging
in Meditation Practitioners, „Neuroscience and
Biobehavioral Reviews” 43 (czerwiec 2014),
s. 48 – 73.
4. M. Posner i in., The Anterior Cingulate Gyrus
and the Mechanism of Self-Regulation, „Cognitive,
Affective, & Behavioral Neuroscience” 7, nr 4
(grudzień 2007), s. 391 – 395.
5. O. Devinsky i in., Contributions of Anterior
Cingulate Cortex to Behavior, „Brain” 118, część 1.
(luty 1995), s. 279 – 306; oraz A. M. Hogan i in.,
Impact of Frontal White Matter Lesions on
Performance Monitoring: ERP Evidence for Cortical
Disconnection, „Brain” 129, część 8.
(sierpień 2006), s. 2177 – 2188.
6. P. A. van den Hurk i in., Greater Efficiency
in Attentional Processing Related to Mindfulness
Meditation, „Quarterly Journal of Experimental
116
a
Notki końcowe
Psychology” 63, nr 6 (czerwiec 2010),

s. 1168 – 1180.
7. B. K. Hölzel i in., Differential Engagement of
Anterior Cingulate and Adjacent Medial Frontal
Cortex in Adept Meditators and Non-meditators,
„Neuroscience Letters” 421, nr 1 (21 czerwca),
s. 16 – 21.
8. S. W. Kennerley i in., Optimal Decision Making
and the Anterior Cingulate Cortex, „Nature
Neuroscience” 9 (18 czerwca 2006), s. 940 – 947.
9. B. S. McEwen i P. J. Gianaros, Stress- and Allostasis-
Induced Brain Plasticity, „Annual Review
of Medicine” 62 (luty 2011), s. 431 – 445.
10. Y. I. Sheline, Neuroimaging Studies of Mood Dis
order Effects on the Brain, „Biological Psychiatry”
54, nr 3 (1 sierpnia 2003), s. 338 – 352; oraz T. V.
Gurvits i in., Magnetic Resonance Imaging Study of
Hippocampal Volume in Chronic, Combat-Related
Posttraumatic Stress Disorder, „Biological
Psychiatry” 40, nr 11 (1 grudnia 1996),
s. 1091 – 1099.
11. S. Bradt, Wandering Mind Not a Happy Mind,
„Harvard Gazette”, 11 listopada 2010.
12. J. C. Pruessner i in., Free Cortisol Levels After
Awakening: A Reliable Biological Marker for the
Assessment of Adrenocortical Activity, „Life Sciences”
61, nr 26 (listopad 1997), s. 2539 – 2549.
117
a
Mindfulness
13. A. D. DeSantis i A. C. Hane, ‘Adderall Is Definitely

Not a Drug’: Justifications for the Illegal Use of
ADHD Stimulants, „Substance Use and Misuse”
45, nr 1 – 2 (2010), s. 31 – 46.
14. D. M. Levy i in., The Effects of Mindfulness
Meditation Training on Multitasking in a High-Stress
Information Environment, Graphics Interface
Conference, 2012.
15. M. J. A. Wohl i in., Forgive Myself, Now I Can
Study: How Self-Forgiveness for Procrastinating Can
Reduce Future Procrastination, „Personality and
Individual Differences” 48 (2010), s. 803 – 808.
16. J. Corliss, Mindfulness Meditation May Ease
Anxiety, Mental Stress, „Harvard Health Blog”,
8 stycznia 2014.
17. M. Baime, This Is Your Brain on Mindfulness,
Shambhala Sun, lipiec 2011, s. 44 – 84; oraz
Relaxation Techniques: Breath Control Helps
Quell Errant Stress Response, „Harvard Health
Publications”, styczeń 2015.
18. A. Huffington, Mindfulness, Meditation, Wellness
and Their Connection to Corporate America’s
Bottom Line, „Huffington Post”, 18 marca 2013.
118
a
a

Mindfulness Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mindfulness Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MINDFULNESS

Tłumaczenie: Joanna Sugiero

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

Translation copyright © 2018 Helion SA

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

Jak być prawdziwym człowiekiem?

Seria HBR o inteligencji emocjonalnej zawiera krótkie,

Inne książki o inteligencji emocjonalnej od „Harvard

HBR’s 10 Must Reads on Emotional Intelligence

1. Uważność w erze złożoności 9

2. Uważność może dosłownie

3. Jak ćwiczyć uważność w pracy? 41

4. Odporność dla reszty z nas 49

6. Nie pozwól, żeby władza Cię skorumpowała 73

7. Uważność dla tych, którzy są zbyt zajęci,

8. Czy coś tracimy, gdy stosujemy uważność

9. Uważność w pracy niesie ze sobą ryzyko 107

Wywiad z Ellen Langer,

adania na temat uważności*, które Ellen

B Langer prowadzi od ponad czterdziestu lat,

przeprowadzonym przez redaktor Alison Beard Lan-

HBR: Zacznijmy od podstaw. Czym dokładnie jest

Langer: Uważność jest procesem aktywnego

Każdy pragnie stabilności. Chcemy, żeby wszystko

Weźmy procesy zachodzące w miejscu pracy.

sposób”, to wcale nie jest prawda. Zawsze

Jakie konkretne korzyści z większej uważności wykazały

Po pierwsze lepszą wydajność. Przeprowadziliśmy

— chodziło o to, żeby zagrali go niemalże

Uważność ma wiele innych zalet. Łatwiej jest

Możliwe, że dzięki uważności problem odkładania

Badam ten temat od ponad 40 lat i wciąż

W jaki sposób dowiodła pani istnienia powiązania

Wraz z doktorantem Gabrielem Hammondem

Jestem nie tylko badaczką, pisarką i konsultantką,

przytrafiają nam się bardzo często. Zaczynasz

W jaki sposób bycie uważnym może zwiększyć naszą

Wykazaliśmy to w kilku badaniach. Jedno

na pół: pierwsza połowa miała wygłaszać przemowę

Czy uważność powoduje również, że mamy mniejszą

Tak. Wszyscy mamy tendencję do bezmyślnego

Przeprowadziliśmy badanie, w którym

były pozytywnymi odpowiednikami tych, które

Co jeszcze mogą zrobić menedżerowie, żeby osiągnąć

Jedną z taktyk jest wyobrażenie sobie, że twoje

A kiedy się na coś złościsz — na przykład gdy

Większość rzeczy, które nas denerwują,

Radzę również ludziom, żeby przestali szukać

Należy też pamiętać, że stres nie jest skutkiem

więcej czasu dla rodziny itd.). W ten sposób

Jeśli czujesz się przytłoczony obowiązkami,

Uważność pomaga uświadomić sobie, że nie

Proszę mi podać kilka scenariuszów, a ja wyjaśnię,

Kieruję zespołem, który nie potrafi się dogadać. Ludzie

Jest taka przypowieść o dwóch ludziach, którzy

a sędzia mu odpowiada: „Masz rację”. Wtedy

Jestem dyrektorem i mam dużo obowiązków w pracy.

Gdybym nie mogła udzielić tego wywiadu

mogłybyśmy wrócić do tego, co robiłyśmy,