Prawdziwe Przywodztwo Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

PRAWDZIWE
PRZYWÓDZTWO
Inteligencja emocjonalna
Seria
„Harvard Business Review”
o inteligencji emocjonalnej
Jak być prawdziwym człowiekiem?
Seria HBR o inteligencji emocjonalnej zawiera krótkie,

ciekawe teksty na temat ludzkiej strony życia zawo-
dowego, które pochodzą ze stron „Harvard Business
Review”.
Prawdziwe przywództwo
Empatia
Szczęście
Mindfulness
Odporność
Inne książki o inteligencji emocjonalnej od „Harvard

Business Review”:
HBR’s 10 Must Reads on Emotional Intelligence

HBR Guide to Emotional Intelligence
aad32df1a6bb925cb95c4ad876f0849f
a
PRAWDZIWE
PRZYWÓDZTWO
Inteligencja emocjonalna
a
Tytuł oryginału: Authentic Leadership. HBR Emotional Intelligence Series
Tłumaczenie: Krzysztof Krzyżanowski
ISBN: 978-83-283-4564-5
Original work copyright © 2018 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
Translation copyright © 2018 Helion SA
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted

in any form or by any means, electronic or mechanical, including
photocopying, recording or by any information storage retrieval system,
without permission from the Publisher.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/prahbr_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej  Lubię to! » Nasza społeczność
 Oceń książkę
a
Spis treści
1. Odkrywanie w sobie
autentycznego przywódcy 9
Dlaczego samoświadomość jest tak istotna?
Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean i Diana Mayer
2. Paradoks autentyczności 45
Jeśli chcesz się rozwijać,
musisz oswoić się z wrażeniem udawania
Herminia Ibarra
3. Co zyskują zwierzchnicy,
pokazując swoją wrażliwość? 77
Psychologia więzi międzyludzkich
Emma Seppälä
a
Spis treści
4. Okazuj surową empatię 91

Kiedy naprawdę Ci zależy,
pokazujesz swoją prawdziwą naturę
Rob Goffee i Gareth Jones
5. Łamanie kodu, który utrudnia życie

osobom o innym kolorze skóry 99
Poświęcanie tożsamości na rzecz dopasowania
Sylvia Ann Hewlett
6. Żeby przeprosiny wygłaszane przez firmę

były skuteczne, prezes musi wyglądać
na zasmuconego 109
Niech Twoje emocje odzwierciedlają przekaz
Sarah Green Carmichael
7. Czy liderzy robią się zbyt uczuciowi? 117

Łzy nie są niczym złym,
o ile nie pokazujesz ich zbyt często
Wywiad z Gautamem Mukundą i Gianpiero Petriglierim
przeprowadzony przez Adiego Ignatiusa
i Sarah Green Carmichael
a
INTELIGENCJA EMOCJONALNA
HARVARD BUSINESS REVIEW
a
a
1
Odkrywanie w sobie
autentycznego
przywódcy
Bill George, Peter Sims,

Andrew N. McLean i Diana Mayer
a
10
a
Odkrywanie w sobie autentycznego przywódcy
P
rzez ostatnich pięćdziesiąt lat naukowcy zaj-
mujący się przywództwem stworzyli ponad ty-
siąc prac badawczych, próbując zdefiniować
najważniejsze cechy charakteru wybitnych liderów
lub najlepsze style postępowania takich osób. Żadna
z tych analiz nie doprowadziła jednak do nakreślenia
klarownego profilu idealnego przywódcy — i chwała
Bogu. Gdyby naukowcy stworzyli szablonowy styl
przywództwa, ludzie nieustannie próbowaliby go na-
śladować. Takie postępowanie oznaczałoby rezygnację
z autentyczności na rzecz wystudiowanego wizerunku
i natychmiast zostałoby przejrzane przez innych.
Nikt nie zdoła zachować wiarygodności, jeśli
będzie się starał naśladować kogoś innego. Możesz
wyciągać wnioski z cudzych doświadczeń, ale nie
odniesiesz sukcesu, próbując upodobnić się do ze-
wnętrznych wzorów. Ludzie okazują Ci ufność, gdy
11
a
jesteś kimś prawdziwym i autentycznym, a nie ko-

pią innej osoby. Prezes i dyrektor generalny firmy
Amgen, Kevin Sharer, który zdobywał bezcenne do-
świadczenie, pracując w latach osiemdziesiątych
jako pomocnik Jacka Welcha, dostrzegł negatywną
stronę kultu osobowości panującego wówczas w GE.
„Wszyscy chcieli być tacy jak Jack” — wyjaśnia.
„Przywództwo ma jednak wiele twarzy. Nie możesz
próbować naśladować kogoś innego; musisz być sobą”.
W ciągu ostatnich pięciu lat w społeczeństwie zro-
dziła się głęboka nieufność wobec liderów. Coraz
wyraźniej widać, że w XXI wieku potrzebujemy no-
wego typu przywódców biznesowych. W opubliko-
wanej w 2003 roku książce Authentic Leadership:
Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value jej
autor, Bill George, wzywał przedstawicieli nowego
pokolenia do okazywania autentyczności w działa-
niach przywódczych. Liderzy wykazujący się wiary-
godnością podchodzą do swoich dążeń z pasją, kon-
sekwentnie trzymają się swoich wartości, a oprócz
tego kierują ludźmi, używając nie tylko głów, ale
także serc. Nawiązują stabilne, wartościowe relacje
i posiadają na tyle dużo samodyscypliny, by osiągnąć
efekty. Ci ludzie wiedzą, kim są.
Liczni czytelnicy książki Billa George’a — w tym
wielu prezesów — twierdzili, że z ogromną chęcią
zostaliby autentycznymi przywódcami, ale chcieliby
12
a
wiedzieć, jak tego dokonać. W takiej sytuacji nasz

zespół badawczy postawił sobie za cel znalezienie
odpowiedzi na następujące pytanie: w jaki sposób
ludzie mogą się przemienić w autentycznych przy-
wódców, a potem nimi pozostać? Przeprowadzili-
śmy wywiady ze 125 liderami, by dowiedzieć się,
jak rozwijali swoje zdolności przywódcze. Ogół ze-
branych przez nas informacji posłużył za podstawę
najbardziej rozbudowanej i szczegółowej analizy
rozwoju przywództwa, jaka kiedykolwiek powstała.
Nasi rozmówcy otwarcie i szczerze mówili o tym,
w jaki sposób wykorzystywali swój potencjał; bez
zahamowań opowiadali też o swoim życiu, osobi-
stych zmaganiach, o porażkach i sukcesach.
Osoby, z którymi przeprowadzaliśmy wywiady,
miały od 23 do 93 lat, przy czym każdą dekadę re-
prezentowało przynajmniej 15 respondentów. Ci lu-
dzie zostali wybrani na podstawie swojej reputacji
autentycznych i skutecznych przywódców, a także
na bazie naszej prywatnej wiedzy na ich temat. Za-
biegaliśmy też o rekomendacje od innych przywód-
ców i naukowców. Stworzona w ten sposób grupa
obejmuje kobiety i mężczyzn reprezentujących roz-
maite rasy, religie, narodowości oraz środowiska so-
cjoekonomiczne. Połowa z nich to prezesi, drugą
połowę stanowią liderzy przedsiębiorstw i organiza-
cji non profit, przywódcy znajdujący się na etapie
13
a
środkowej kariery, a także młodzi liderzy, którzy dopie-

ro zaczynają kroczyć swoimi ścieżkami zawodowymi.
Po przeprowadzeniu wywiadów z tymi osobami
uważamy, że zdołaliśmy zrozumieć, dlaczego ponad
tysiąc różnych prac badawczych nie pozwoliło stwo-
rzyć profilu idealnego lidera. Analiza trzech tysięcy
stron zapisów rozmów doprowadziła nasz zespół do
zaskakującego wniosku: ci ludzie nie posiadają żad-
nych wspólnych cech, umiejętności lub stylów po-
stępowania, które kryłyby się za ich sukcesami. Ich
zdolności przywódcze ukształtowały się za sprawą
ich historii życiowych. Przez cały czas świadomie
i podświadomie poddawali się sprawdzianom ży-
ciowych doświadczeń i starali się spojrzeć na swoją
egzystencję z nowej perspektywy, by zrozumieć, jak
przedstawia się istota ich osobowości. Dzięki takie-
mu postępowaniu odkryli cel swojego przywództwa
i nauczyli się tego, że autentyczne zachowania za-
pewniają im większą skuteczność.
Te odkrycia są niezwykle zachęcające, oznaczają
bowiem, że nie musisz się urodzić z określonymi
cechami charakterystycznymi przywódcy. Wcale nie
musisz czekać, aż ktoś zaproponuje Ci jakieś sta-
nowisko. Nie musisz też pełnić funkcji we władzach
swojej organizacji. Tak naprawdę możesz odkryć swój
potencjał już w tej chwili. Jak ujęła to jedna z osób,
z którymi przeprowadzaliśmy wywiady, Ann Fudge,
14
a
prezes Young & Rubicam: „Wszyscy skrywamy w so-

bie iskrę przywództwa, czy to w działalności bizne-
sowej lub politycznej, czy też w pracy wolontariusza
organizacji non profit. Wyzwanie polega na zro-
zumieniu siebie na tyle dobrze, żeby odkryć, gdzie
możemy wykorzystać swój dar przywództwa, by
służyć innym”.
Odkrycie własnego autentycznego przywództwa
wymaga zaangażowania się w rozwój osobisty. Po-
dobnie jak muzycy i sportowcy, musisz się poświęcić
urzeczywistnianiu przez całe życie własnego poten-
cjału. Większość osób, które stawały się dobrymi
liderami na oczach prezesa firmy Kroger, Davida
Dillona, była samoukami. Dillon stwierdził: „Rada,
jakiej udzielam ludziom pracującym w naszej firmie,
sprowadza się do tego, by nie oczekiwali, że zakład
pracy wręczy im ich plan rozwoju. Każdy musi wziąć
na siebie odpowiedzialność za własne postępy”.
Korzystając z wniosków, jakie wyciągnęliśmy
z przeprowadzonych wywiadów, na kolejnych stro-
nach postaramy się opisać, jak ludzie stają się au-
tentycznymi przywódcami. Pierwszą i najważniejszą
kwestią jest to, że spoglądają na historię własnego
życia w sposób, który pozwala im dostrzec w sobie
nie tyle biernych obserwatorów swojej egzystencji, co
raczej osoby, które na podstawie własnych doświad-
czeń mogą rozwijać samoświadomość. Wiarygodni
15
a
liderzy robią użytek z tej świadomości, stosując

w praktyce swoje wartości i zasady, nawet jeżeli cza-
sem jest to dla nich ryzykowne. Dbają o zrównowa-
żenie swojej motywacji, dzięki czemu za ich działa-
niami w jednakowym stopniu kryją się zarówno
wartości wewnętrzne, jak i chęć zdobywania nagród
czy uznania zapewnianych przez świat zewnętrzny.
Autentyczni przywódcy tworzą też wokół siebie
skuteczne zespoły gwarantujące wsparcie, dokła-
dając wszelkich starań, by wieść kompletne i sta-
bilne życie.
Wnioski z własnego życia
Podróż ku prawdziwemu przywództwu rozpoczyna

się od zrozumienia historii swojego życia. To właśnie
ona zapewnia kontekst dla doświadczeń i sprawia,
że odnajdujemy inspirację, by zmieniać świat. Jak
ujął to kiedyś powieściopisarz John Barth, „historią
twojego życia nie jest twoje życie; jest nią twoja hi-
storia”. Innymi słowy, tak naprawdę liczy się Twoja
osobista relacja, a nie same fakty składające się na
Twoje życie. Opowieść przedstawiająca Twoją egzy-
stencję przypomina utrwalone nagranie rozbrzmie-
wające w Twojej głowie. Raz za razem odtwarzasz
ważne dla Ciebie wydarzenia i interakcje między-
16
a
ludzkie, próbując zrozumieć ich sens, który pomoże

Ci odnaleźć Twoje miejsce w świecie.
Chociaż życiowe historie autentycznych przy-
wódców obejmują pełne spektrum doświadczeń —
w tym również pozytywny wpływ rodziców, trene-
rów sportowych, nauczycieli i mentorów — wielu
liderów wspominało o tym, że ich motywacja miała
związek z trudnymi przeżyciami, z jakimi się zetknęli.
Ci ludzie opisywali przemiany będące następstwem
utraty pracy, skutkiem własnych problemów zdro-
wotnych bądź przedwczesnej śmierci członka rodzi-
ny lub przyjaciela; do wprowadzania zmian w życiu
skłaniało ich także wrażenie, że są pomijani, dys-
kryminowani, odrzucani przez otoczenie. Zamiast
jednak uważać się za ofiary prawdziwi liderzy wyko-
rzystywali te kształtujące osobowość doświadczenia,
by nadać sens swojemu życiu. Spoglądali na te wy-
darzenia z innej perspektywy, starając się wznieść
ponad spotykające ich trudności i odkryć swoją pa-
sję związaną z przywództwem.
Skupmy się teraz na konkretnym liderze — pre-
zesie firmy Novartis, Danielu Vaselli, który wyróż-
nił się na tle wszystkich naszych respondentów jako
jedna z osób najciężej doświadczonych przez życie.
Chociaż w młodości zmagał się z ogromnymi trudno-
ściami, później stał się jedną z najważniejszych osób
w globalnym przemyśle farmaceutycznym. Ten rozwój
17
a
wypadków pokazuje, przez jakie próby musi przejść

wielu liderów na drodze prowadzącej ku autentycz-
nemu przywództwu.
Vasella urodził się w 1953 roku w ubogiej rodzi-
nie w szwajcarskim Fryburgu. Jego dzieciństwo upły-
nęło pod znakiem problemów zdrowotnych, które
rozbudziły w nim chęć zostania lekarzem. Najwcze-
śniejsze wspomnienia Vaselli dotyczą pobytu w szpi-
talu, gdzie trafił jako czterolatek z powodu zatrucia
pokarmowego. Gdy rok później zachorował na astmę,
dwa kolejne sezony letnie spędził z dala od rodziny
w górach we wschodniej części Szwajcarii. Cztero-
miesięczne okresy rozłąki z rodzicami były dla niego
tym trudniejsze, że znalazł się pod opieką osoby, która
nadużywała alkoholu i ignorowała potrzeby chłopca.
W wieku ośmiu lat u Vaselli wykryto gruźlicę,
później zachorował na zapalenie opon mózgowych
i został wysłany na rok do sanatorium. Był samot-
ny, tęsknił za domem i wiele się wycierpiał przez
ten rok, a rodzice rzadko go odwiedzali. Wciąż pa-
mięta ból i strach, który towarzyszył mu, gdy pielę-
gniarki przytrzymywały go, by nie ruszał się pod-
czas punkcji lędźwiowych. Któregoś dnia w ośrodku
pojawił się nowy lekarz, który zadał sobie trud
szczegółowego objaśnienia małemu pacjentowi ca-
łej procedury. Vasella zapytał lekarza, czy zamiast
być unieruchamianym przez pielęgniarkę mógłby
18
a
potrzymać jej dłoń. „To zdumiewające, ale tym ra-

zem zabieg nie sprawił mi bólu” — wspominał
później Vasella. „Po punkcji lekarz zapytał mnie:
»Jak było?«, a ja wyciągnąłem ręce i mocno go
uściskałem. Takie ludzkie gesty przebaczenia, troski
i współczucia miały ogromny wpływ na moją oso-
bowość i na to, kim chciałem się stać”.
Kolejne lata dzieciństwa Vaselli również obfito-
wały w trudne wydarzenia. Gdy miał dziesięć lat,
jego osiemnastoletnia siostra przegrała dwuletnią
walkę z nowotworem. Trzy lata później jego ojciec
zmarł w trakcie operacji. By zarobić na utrzymanie
rodziny, matka Daniela podjęła pracę w odległym
mieście i przyjeżdżała do domu tylko raz na trzy
tygodnie. Chłopak zostawiony bez opieki urządzał
z przyjaciółmi imprezy zakrapiane alkoholem i czę-
sto wdawał się w bójki. Taki stan rzeczy utrzymy-
wał się przez trzy lata — do momentu, w którym
poznał swoją pierwszą dziewczynę. Uczucie do niej
odmieniło jego życie.
Dwudziestoletni Vasella poszedł na uczelnię me-
dyczną, którą ukończył z wyróżnieniem. W czasie
studiów korzystał z pomocy psychoterapeuty, co
sprawiło, że zdołał się pogodzić z doświadczeniami
z dzieciństwa i nie czuł się ofiarą. Dzięki analizie
spojrzał na historię swojego życia z innej perspek-
tywy i uświadomił sobie, że chce pomagać większej
19
a
liczbie osób, niż może to czynić zwyczajny lekarz.

Po odbyciu rezydentury postanowił ubiegać się o po-
sadę naczelnego lekarza Uniwersytetu Zuryskiego,
komisja rekrutacyjna uznała jednak, że jest zbyt mło-
dy na to stanowisko.
Rozczarowany (choć nieszczególnie zaskoczony)
Vasella postanowił wykorzystać swoje umiejętności
w taki sposób, by zwiększyć swój wpływ na świat
medycyny. W tamtym okresie odczuwał rosnącą fa-
scynację biznesem i zarządzaniem finansami. Poroz-
mawiał z dyrektorem firmy farmaceutycznej Sandoz,
który zaproponował mu podjęcie pracy w amery-
kańskiej filii przedsiębiorstwa. Przez pięć lat spę-
dzonych w Stanach Zjednoczonych Vasella rozwijał
się w stymulującym środowisku, początkowo jako
przedstawiciel handlowy, a później jako menedżer
produktu; piął się też błyskawicznie po szczeblach
kariery w dziale marketingu.
Gdy w 1996 roku doszło do połączenia spółek
Sandoz i Ciba-Geigy, Vasella pomimo młodego wie-
ku i ograniczonego doświadczenia został prezesem
spółki Novartis, która powstała wskutek tej fuzji.
Objęcie tej funkcji miało niezwykle pozytywny wpływ
na rozwój zdolności przywódczych Vaselli. W jego
umyśle narodziła się wizja stworzenia ogromnej,
globalnej firmy farmaceutycznej, która pomagałaby
ludziom za sprawą nowych leków ratujących życie,
20
a
takich jak Glivec — specyfik zapewniający znakomi-

te efekty u pacjentów zmagających się z przewlekłą
białaczką szpikową. Inspirując się wzorcami lekarzy
napotkanych za młodu, Vasella stworzył w firmie
całkowicie nową kulturę, skupiającą się na empatii,
kompetencji i konkurencyjności. Te posunięcia
sprawiły, że Novartis stał się gigantem w swojej
branży, a jego prezes zyskał reputację przywódcy
pełnego empatii.
Doświadczenia tego człowieka to zaledwie jedno
z dziesiątek świadectw przedstawionych przez auten-
tycznych liderów, którzy czerpali inspirację bezpo-
średnio ze swoich historii życiowych. Pytani, co dało
im siłę, by przewodzić innym, ci ludzie zgodnie stwier-
dzali, że odnaleźli taką moc za sprawą doświadczeń,
które odmieniły ich losy. Owe przeżycia pozwoliły
im zrozumieć głębszy sens ich przywództwa.
Jak poznać swoje autentyczne „ja”?
Gdy 75 członków komitetu doradczego Stanford

Graduate School of Business zostało poproszonych
o wskazanie najważniejszej zdolności, jaką powinni
rozwijać liderzy, niemal jednogłośnie odpowiadali
oni: samoświadomość. Tak się jednak składa, że wielu
przywódców — zwłaszcza tych, którzy znajdują się
21
a
na początku swoich karier — tak bardzo stara się

zaistnieć w świecie, że nie ma już zbyt wiele czasu
na autoanalizę. Próbują osiągnąć wymierne, łatwo
zauważalne zewnętrzne oznaki sukcesu — majątek,
sławę, władzę, pozycję. Skupiają się na tym, by ich
akcje ciągle szły w górę. Takie pobudki często po-
zwalają im cieszyć się przez pewien czas sukcesem
zawodowym, ale tego stanu nie udaje się utrzymać
na dłuższą metę. Wraz z upływem lat ci ludzie do-
strzegają, że w ich życiu czegoś brakuje, i uświa-
damiają sobie, iż uniemożliwiają sobie przemianę
w osoby, którymi chcieliby być. Poznanie swojego
autentycznego „ja” wymaga odwagi i szczerości, by
wykazać się otwartością i uważnie przeanalizować
własne doświadczenia. Podejmując takie wysiłki,
liderzy stają się bardziej ludzcy i skorzy do pokazania
własnej wrażliwości.
Jeśli spojrzeć na wszystkich przywódców, z któ-
rymi przeprowadziliśmy rozmowy, jedną z najdłuż-
szych podróży ku samoświadomości odbył David
Pottruck, były prezes firmy Charles Schwab. Uzna-
ny w szkole średniej za jednego z najlepszych fut-
bolistów grających na jego pozycji, został później
najbardziej wartościowym zawodnikiem drużyny
Uniwersytetu Pensylwanii. Po ukończeniu studiów
MBA w Wharton i okresie spędzonym w Citigroup
został kierownikiem działu marketingu w Charles
22
a
Schwab i przeniósł się z Nowego Jorku do San Fran-

cisco. Jako niezwykle zaangażowany pracownik nie
mógł zrozumieć, dlaczego jego nowi koledzy żywią
do niego urazę o to, że spędza w pracy tak dużo cza-
su i z taką determinacją dąży do upragnionych wy-
ników. „Sądziłem, że moje dokonania będą mówić
same za siebie” — stwierdził. „Nie przyszło mi na-
wet do głowy, że mój poziom zaangażowania bę-
dzie budził w innych lęk i urazę, ponieważ w moim
przekonaniu próbowałem pomóc firmie”.
Pottruck był zaszokowany, gdy przełożony po-
wiedział mu: „Dave, twoi koledzy ci nie ufają”. Pod-
czas rozmowy z nami wspominał: „Tamta opinia
była jak sztylet wbity w moje serce. Nie przyjmo-
wałem tego do wiadomości, gdyż nie postrzegałem
siebie tak, jak widzieli mnie inni. Stałem się osobą
przyciągającą konflikty, ale nie miałem pojęcia, jak
wielkiego wyrachowania dopatrywali się ludzie
w moim postępowaniu. Niezależnie od tego gdzieś
w głębi duszy poczułem, że ta opinia jest prawdziwa”.
Pottruck uświadomił sobie, że nie zdoła odnieść suk-
cesu, dopóki nie zidentyfikuje swoich słabych punk-
tów i nie upora się z tymi problemami.
Wyparcie bywa najpoważniejszą z przeszkód unie-
możliwiających liderom wykształcenie samoświado-
mości. Każda z takich osób posiada ego, które nale-
ży ugłaskać, obawy, które trzeba złagodzić, a także
23
a
lęki, które muszą zostać rozwiane. Autentyczni przy-

wódcy są świadomi tego, że będą się musieli wykazać
gotowością słuchania opinii — zwłaszcza takich,
których nie mają ochoty przyjmować. Dopiero po
drugim rozwodzie Pottruck zdołał się przyznać przed
sobą do tego, że wciąż nie dostrzega wielu swoich
wad: „Po rozpadzie mojego drugiego małżeństwa
stwierdziłem, że mam problem z doborem kandy-
datek na żony”. Zaczął współpracować z doradcą,
który przedstawił mu kilka nieprzyjemnych prawd:
„Dobra informacja jest taka, że nie masz problemu
z doborem żon; jest też zła informacja: masz pro-
blem z tym, by zachowywać się tak, jak kobiety
oczekują tego od mężów”. Pottruck podjął stanow-
czy wysiłek, który miał doprowadzić do zmian. Jak
sam to opisał: „Przypominałem gościa, który po
trzecim zawale wreszcie uświadamia sobie, że musi
rzucić papierosy i stracić na wadze”.
Aktualnie Pottruck żyje szczęśliwie w kolejnym
związku małżeńskim i uważnie słucha, gdy jego żo-
na przedstawia konstruktywną krytykę. Przyznaje,
że od czasu do czasu wraca do starych nawyków —
zwłaszcza w obliczu stresu — ale wypracował roz-
wiązania, dzięki którym radzi sobie z napięciem.
„Odniosłem w życiu wystarczająco dużo sukcesów,
by stworzyć ten fundament szacunku dla siebie,
24
a
więc teraz mogę zaakceptować krytykę i nie muszę

jej odrzucać. Wreszcie nauczyłem się tolerować swoje
porażki i rozczarowania, przestałem się też obwiniać”.
Wierność swoim wartościom i zasadom
Wartości stanowiące podstawę autentycznego przy-

wództwa wywodzą się z Twoich przekonań, ale nie
zdołasz ustalić, jakie są Twoje prawdziwe wartości,
dopóki nie zostaną one sprawdzone w trudnych sy-
tuacjach. Stworzenie listy wartości i stosowanie się do
nich w praktyce, gdy wszystko układa się po Twojej
myśli, jest stosunkowo łatwe. Kiedy jednak Twój suk-
ces, kariera czy wręcz życie wisi na włosku, dowia-
dujesz się, co jest tak naprawdę najważniejsze oraz
jakie ofiary i kompromisy zdołasz zaakceptować.
Zasady przywództwa to wartości przetłumaczone
na język działań. Dysponowanie solidnym funda-
mentem wartości i sprawdzenie ich w obliczu kry-
zysu pozwoli Ci wykształcić zasady, które będziesz
stosować w przywództwie. Wartość w rodzaju troski
o innych może zostać na przykład przełożona na
zasadę przywództwa taką jak tworzenie środowiska
pracy, w którym ludzie są szanowani za swój wkład,
mają zapewnioną stabilność zatrudnienia i mogą
w pełni wykorzystywać swój potencjał.
25
a
Przyjrzymy się przykładowi Jona Huntsmana, za-

łożyciela i prezesa Huntsman Corporation. Jego war-
tości moralne zostały wystawione na ciężką próbę,
gdy w 1972 roku, tuż przed wybuchem afery Water-
gate, pracował w administracji prezydenta Nixona.
Po krótkim okresie pracy w Departamencie Zdro-
wia, Edukacji i Opieki Społecznej (US Department
of Health, Education, and Welfare — HEW) został
podwładnym H.R. Haldemana, potężnego szefa ad-
ministracji Białego Domu. Huntsman powiedział, że
konieczność przyjmowania poleceń wydawanych
przez Haldemana budziła w nim „bardzo mieszane
odczucia”: „Nie byłem skłonny do przyjmowania
rozkazów, niezależnie od tego, czy były one słuszne
z etycznego bądź moralnego punktu widzenia. (…)
Mieliśmy kilka utarczek, ponieważ wiele planów
Haldemana miało wątpliwy charakter. W Białym
Domu panowała atmosfera amoralności”.
Któregoś dnia Haldeman zażądał od Huntsmana
pomocy w zastawieniu pułapki na kongresmena
z Kalifornii, który sprzeciwiał się inicjatywie Białe-
go Domu. Ów kongresmen był współwłaścicielem
fabryki, w której podobno zatrudniano ludzi na czar-
no. By zebrać informacje, które pozwoliłyby posta-
wić tego polityka w trudnym położeniu, Haldeman
nakazał Huntsmanowi zorganizowanie tajnej opera-
cji: szef fabryki należącej do firmy Huntsmana miał
26
a
zadbać o umieszczenie w fabryce tego kongresmena

nielegalnych pracowników.
„Zdarzają się chwile, w których reagujemy za
szybko i nie potrafimy od razu stwierdzić, co jest
słuszne, a co niewłaściwe” — wspominał później
Huntsman. „To była jedna z takich sytuacji, w któ-
rych nie przemyślałem wszystkiego tak, jak należy.
Instynktownie wiedziałem, że to, co robię, jest nie-
właściwe, ale musiało minąć kilka minut, nim to
sobie uświadomiłem. Po kwadransie mój wewnętrz-
ny kompas moralny dał o sobie znać i pozwolił mi
dostrzec, że kroczymy niewłaściwą ścieżką. Ode-
zwały się wartości, które wpajano mi od dziecka.
W połowie rozmowy z kierownikiem naszego za-
kładu oznajmiłem: »Nie róbmy tego. Nie chcę brać
udziału w tej rozgrywce. Zapomnij o tym, co wcze-
śniej mówiłem«”.
Huntsman oznajmił Haldemanowi, że nie ma
zamiaru wykorzystywać w taki sposób swoich pra-
cowników. „Tak oto sprzeciwiłem się drugiej naj-
potężniejszej osobie w państwie. Ten człowiek nie
rozumiał takich odpowiedzi, gdyż uważał je za
oznakę nielojalności. Równie dobrze mogłem od
razu pożegnać się ze stanowiskiem. Zaakceptowałem
ten stan rzeczy i nie minęło pół roku, a rozstałem
się z posadą”.
27
a
ROZWIJAJ W SOBIE AUTENTYCZNEGO LIDERA
Czytając ten tekst, zastanów się, co stanowi pod-

stawę Twojego rozwoju jako przywódcy; przyjrzyj się
także w myślach ścieżce, którą musisz podążać, by
zostać autentycznym liderem. Potem zadaj sobie
następujące pytania:
1. Jakie osoby i wydarzenia z Twojego dzieciństwa

miały największy wpływ na Twoją osobowość?
2. Jakich narzędzi używasz, by dbać o swoją

samoświadomość? Jak przedstawia się Twoje
autentyczne „ja”? W jakich okolicznościach
mówisz sobie: „To jest moja prawdziwa
osobowość”?
3. Jakie wartości są dla Ciebie najcenniejsze?

Jakie są ich korzenie? Czy te wartości uległy
znaczącej zmianie od czasów Twojego
dzieciństwa? W jaki sposób te wartości
nadają kształt Twoim czynom?
4. Jakie bodźce stanowią dla Ciebie motywację

zewnętrzną? Jakie wewnętrzne pobudki
są motywem Twoich działań? W jaki sposób
zachowujesz w życiu równowagę między tymi
dwoma rodzajami motywacji?
28
a
ROZWIJAJ W SOBIE AUTENTYCZNEGO LIDERA
5. Jakim zespołem wsparcia dysponujesz? W jaki

sposób Twój zespół wsparcia może Ci pomóc
stać się jeszcze bardziej autentycznym
liderem? Jak należałoby zróżnicować ten
zespół, by poszerzyć Twój punkt widzenia?
6. Czy Twoje życie ma zintegrowany charakter?

Czy jesteś w stanie być tą samą osobą
we wszystkich sferach swojej egzystencji
— w życiu osobistym, zawodowym,
rodzinnym i społecznym? Jeśli nie,
co Cię przed tym powstrzymuje?
7. Co oznacza w Twoim życiu bycie

autentycznym? Czy Twoje działania
przywódcze są skuteczniejsze, gdy wykazujesz
się w nich autentycznością? Czy zdarzyło Ci
się kiedyś ponieść jakieś koszty związane
z zachowaniem autentyczności w kontekście
działań przywódczych? Czy było warto je
ponieść?
8. Jakie działania możesz podjąć dziś, jutro

i w ciągu kolejnego roku, by rozwijać
swoje autentyczne przywództwo?
29
a
Równowaga między motywacją

zewnętrzną i motywacją wewnętrzną
Ponieważ przywódcy wykazujący się autentycznością

potrzebują utrzymywać wysoki poziom motywacji
i zachowywać równowagę w życiu, niezwykle istotne
jest dla nich zrozumienie pobudek kryjących się za ich
działaniami. Istnieją dwa rodzaje motywacji — ze-
wnętrzna i wewnętrzna. Chociaż ci ludzie nie będą
skorzy, by się do tego przyznać, motywacją do dzia-
łania jest dla wielu liderów mierzenie swojego sukcesu
przy użyciu kryteriów świata zewnętrznego. Czerpią
oni radość z uznania i statusu zapewnianego przez
awanse i premie. Motywy wewnętrzne wypływają
z kolei z przekonań danej osoby dotyczących sensu jej
życia. Te pobudki są ściśle powiązane z losami kon-
kretnego człowieka i sposobem, w jaki postrzega on
własną egzystencję. Przykładami takiej motywacji
mogą być rozwój osobisty, wspieranie w rozwoju
innych, działalność społeczna i zmienianie świata na
lepsze. Kluczową kwestią jest znalezienie równowagi
między chęcią uzyskania zewnętrznego potwierdze-
nia własnych dokonań a wewnętrzną motywacją,
która zapewnia poczucie spełnienia w pracy.
Spora część osób, z którymi przeprowadzaliśmy
wywiady, zalecała przyszłym liderom uświadomienie
sobie tego, że mogą działać pod wpływem oczekiwań
30
a
społecznych bądź presji rówieśników czy rodziców.

Debra Dunn, która przez dziesięciolecia pracowała
w Dolinie Krzemowej na wysokim stanowisku w fir-
mie Hewlett-Packard, potwierdza istnienie stałej pre-
sji pochodzącej z zewnątrz: „Ścieżka gromadzenia
dóbr materialnych jest jasno opisana. Wiesz, w jaki
sposób należy ją mierzyć. Jeżeli nie dążysz do tego
celu, ludzie się zastanawiają, co jest z tobą nie tak.
Jedynym sposobem, by uniknąć pułapki materiali-
zmu, jest uświadomienie sobie, co jest dla ciebie
źródłem szczęścia i spełnienia”.
Ucieczka od zewnętrznej motywacji dotyczącej
osobistych osiągnięć nie zawsze jest łatwa. Przywód-
cy dążący do sukcesów tak bardzo przyzwyczajają
się na początku swoich karier do kolejnych doko-
nań, że chęć podążania za wewnętrznymi pobud-
kami wymaga od nich odwagi. Na pewnym etapie
większość liderów uświadamia sobie jednak, że musi
się zająć trudniejszymi pytaniami, by zmierzać do
autentycznie wartościowych sukcesów. Alice Wood-
wark, związana z firmą McKinsey, jako 29-latka mo-
gła się już pochwalić wieloma dokonaniami. Oto jej
refleksja: „Mój obraz osiągnięć był dosyć naiwny;
zrodził się z rzeczy, których nauczyłam się we wcze-
snym okresie życia, jeśli chodzi o pochwały i bycie
cenionym. Jeżeli jednak nieustannie gonisz królicz-
ka, nie dążysz do niczego znaczącego”.
31
a
Wewnętrzna motywacja jest spójna z Twoimi

wartościami i zapewnia więcej satysfakcji niż mo-
tywacja zewnętrzna. John Thain, prezes Nowojor-
skiej Giełdy Papierów Wartościowych, powiedział:
„Motywacją jest dla mnie robienie naprawdę do-
brze tego, czym się akurat zajmuję, ale najbardziej
odpowiada mi sytuacja, w której dzięki grupie ludzi
mogę zwiększyć korzyści, jakie zapewniam społe-
czeństwu”. Ann Moore, prezes spółki będącej wy-
dawcą „Time’a”, ujęła to nieco inaczej: „Przyszłam
tu 25 lat temu wyłącznie dlatego, że uwielbiałam
czasopisma i świat prasy”. Po ukończeniu studiów
biznesowych Moore otrzymała kilkanaście ofert
pracy, ale ze względu na miłość do branży wydaw-
niczej wybrała posadę w Time Inc., choć była naj-
słabiej płatna.
Zespół wsparcia
Liderzy nie odnoszą sukcesów o własnych siłach —

wsparcia i porady potrzebują nawet ci pracownicy
szczebla kierowniczego, którzy na pozór tryskają
pewnością siebie. Bez silnych relacji, które zapew-
niają stosowną perspektywę, bardzo łatwo zboczyć
z właściwej drogi.
32
a
Autentyczni przywódcy tworzą nadzwyczajne ze-

społy wsparcia, które pomagają im utrzymać kurs.
Członkowie tych grup doradzają liderom w chwi-
lach niepewności, pomagają w trudnych momen-
tach i świętują razem z nimi sukcesy. Gdy dobiegnie
końca szczególnie męczący dzień, przywódcy znaj-
dują pociechę w możliwości spędzenia czasu z ludź-
mi, na których mogą polegać do tego stopnia, by
okazać otwartość i bezbronność. W ciężkich chwi-
lach przywódcy wysoko cenią sobie przyjaciół, którzy
szanują ich ze względu na osobowość, a nie z po-
wodu zajmowanych stanowisk. Prawdziwi liderzy
są świadomi tego, że ich zespoły wsparcia zapew-
niają im akceptację, poradę, odpowiednią perspek-
tywę, a gdy trzeba — krytykę.
Jak zbudować swój zespół wsparcia? Większość
autentycznych liderów dysponuje zróżnicowanymi
strukturami wsparcia, które obejmują ich małżon-
ków lub partnerów, członków rodziny, mentorów,
przyjaciół i kolegów. Ci ludzie stopniowo rozwijają
takie siatki wsparcia, gdy doświadczenia, wspólne
historie i otwartość wobec bliskich tworzy zaufanie,
które jest potrzebne w chwilach próby i niepewności.
Liderzy muszą zapewniać swoim stronnikom tyle
samo wsparcia, ile sami od nich otrzymują, dzięki
czemu będzie się mogła rozwinąć obopólnie ko-
rzystna więź.
33
a
Wszystko zaczyna się od obecności w Twoim ży-

ciu przynajmniej jednej osoby, przy której możesz
być w pełni sobą, bez żadnego upiększania swojego
wizerunku, i wciąż będziesz mieć zapewnioną bez-
warunkową akceptację. Często ktoś taki jest jedyną
osobą, która może Ci powiedzieć szczerą prawdę.
W przypadku większości liderów takimi najbliż-
szymi osobami są małżonkowie i partnerzy, chociaż
czasami tego rodzaju bliskie więzi łączą ich z innym
członkiem rodziny, najlepszym przyjacielem lub za-
ufanym mentorem. Gdy przywódca ma zapewnione
bezwarunkowe wsparcie takiej osoby, istnieje więk-
sze prawdopodobieństwo, że zaakceptuje siebie ta-
kim, jakim naprawdę jest.
Wiele relacji międzyludzkich rozwija się z cza-
sem dzięki wspólnym wartościom i celom. Randy
Komisar z firmy Kleiner Perkins Caufield & Byers
stwierdził, że jego małżeństwo z Debrą Dunn z fir-
my Hewlett-Packard okazało się trwałe, gdyż oboje
wyznają podobne wartości. „Jesteśmy z Debrą bar-
dzo niezależnymi osobami, ale wykazujemy się nie-
zwykłą zgodnością, jeśli chodzi o nasze dążenia,
wartości i zasady. Duże znaczenie mają dla nas od-
powiedzi na pytania w rodzaju: »Co zostawisz po
sobie na tym świecie?«. To ważne, by zachowywać
zgodność w kwestii tego, jak każde z nas wykorzy-
stuje swoje życie”.
34
a
Wielu przywódców wspomina o mentorach, którzy

odmienili ich życie. Najlepsze relacje uczeń – mentor
prowadzą do wzajemnego przekazywania sobie wie-
dzy i zgłębiania podobnych wartości, przynosząc przy
tym radość obu stronom. Jeśli ktoś oczekuje od swo-
jego mentora jedynie wsparcia i nie jest zaintereso-
wany życiem tej osoby, taka relacja nie przetrwa zbyt
długo. To właśnie dwustronny charakter tej więzi de-
cyduje o jej trwaniu.
Grupy wsparcia osobistego i zawodowego mogą
przybierać rozmaite formy. Tad Piper z Piper Jaffray
jest członkiem grupy Anonimowych Alkoholików.
Jak sam stwierdził: „To nie są prezesi. To po prostu
grupa sympatycznych, ciężko pracujących ludzi, któ-
rzy starają się wytrwać w trzeźwości, wieść dobre
życie i wspólnie pracować nad zachowaniem otwar-
tości, szczerości i wrażliwości. Wspieramy nawza-
jem swoje działania, omawiając w uporządkowany
sposób nasze uzależnienie od alkoholu, gdy poko-
nujemy dwanaście kroków. To dla mnie prawdziwe
błogosławieństwo być otoczonym przez osoby, które
rozmyślają nad tego rodzaju sprawami i naprawdę
coś robią, nie ograniczając się do samego mówienia”.
Doświadczenia Billa George’a wpisują się w to,
o czym wspomina Piper. W 1974 roku George przy-
łączył się do grupki mężczyzn, która powstała po
weekendowych rekolekcjach. Po ponad 30 latach
35
a
grupa wciąż spotyka się w każdy środowy poranek.

Po wstępnym etapie spotkania przeznaczonym na
omówienie najświeższych wydarzeń z życia wszyst-
kich obecnych i radzenie sobie z problemami napo-
tkanymi przez taką czy inną osobę jeden z ośmiu
członków grupy prowadzi dyskusję dotyczącą wy-
branego przez siebie tematu. Owe debaty są przesy-
cone otwartością i dociekliwością, często poruszają
też głębokie kwestie. Kluczem do sukcesu tej grupy
jest to, że ludzie mówią to, w co naprawdę wierzą,
nie obawiając się osądu, krytyki lub odwetu. Wszy-
scy członkowie grupy uważają ją za jeden z naj-
ważniejszych elementów swojego życia — coś, co
pomaga im doprecyzować własne przekonania i war-
tości oraz zrozumieć kluczowe kwestie, a zarazem
stanowi źródło szczerych opinii zwrotnych wtedy,
gdy są one najbardziej potrzebne.
Rozsądne połączenie
wszystkich sfer życia
Scalanie własnej egzystencji jest dla liderów jednym

z najważniejszych wyzwań. By prowadzić zrówno-
ważone życie, musisz połączyć ze sobą wszystkie
jego elementy składowe — pracę, rodzinę, społecz-
ność i przyjaciół — dzięki czemu zyskasz możliwość
36
a
pozostawania w każdym z tych środowisk tą samą

osobą. Pomyśl o swoim życiu jak o domu: sypialnia
to pomieszczenie, w którym rozgrywa się Twoje ży-
cie osobiste, gabinet jest przeznaczony na życie za-
wodowe, jadalnia służy Twojej rodzinie, natomiast
salon jest przestrzenią, w której przyjmujesz przyja-
ciół. Czy możesz zburzyć ściany między tymi po-
mieszczeniami i być w każdym z nich tą samą osobą?
John Donahoe, dyrektor generalny serwisu au-
kcyjnego eBay i były globalny dyrektor zarządzający
firmy Bain, podkreśla, że bycie autentycznym ozna-
cza zachowywanie poczucia własnego „ja” nieza-
leżnie od tego, gdzie się znajdujesz. Jego słowa są
ostrzeżeniem: „Świat może cię ukształtować, jeśli
mu na to pozwolisz. By zachować w życiu poczucie
własnego »ja«, musisz podejmować świadome decy-
zje. Czasami te wybory są naprawdę trudne, a czło-
wiek popełnia wiele błędów”.
Autentyczni przywódcy posiadają stałą prezencję
przesyconą pewnością siebie. Nie pokazują w jednym
dniu jednego oblicza, by nazajutrz odsłonić inną
twarz. Integrowanie poszczególnych sfer życia wy-
maga dyscypliny, zwłaszcza w stresujących okresach,
kiedy łatwiej jest się ograniczyć do reagowania na
wydarzenia i wrócić do złych nawyków. Donahoe
jest przekonany, że scalenie własnego życia pozwo-
liło mu stać się skuteczniejszym przywódcą. „To nie
37
a
jest wcale nirwana” — stwierdził. „Nieustannie to-

warzyszą ci zmagania, gdyż kompromisy nie stają
się wcale łatwiejsze, w miarę jak przybywa ci lat”.
Dla prawdziwych przywódców życie osobiste i życie
zawodowe nie są grą o sumie stałej. Jak powiedział
Donahoe: „Nie mam dziś wątpliwości, że moje dzieci
uczyniły ze mnie dużo skuteczniejszego lidera w śro-
dowisku pracy. Odmieniło mnie posiadanie bogatego
życia osobistego”. Praca na stanowisku przywódczym
jest bardzo stresująca. Nie da się uniknąć takiego na-
pięcia, gdy spoczywa na Tobie odpowiedzialność za
ludzi, organizacje, wyniki, a także radzenie sobie ze
stałą niepewnością środowiska. Im wyżej dotrzesz,
tym większa jest Twoja swoboda w kwestii kontro-
lowania własnego losu, ale równocześnie rośnie też
poziom stresu. Pytanie nie dotyczy tego, czy zdołasz
uniknąć owego napięcia, lecz tego, jak możesz je
kontrolować, by zachować poczucie równowagi.
Autentyczni liderzy są przez cały czas świadomi
tego, jak ważna jest równowaga różnych sfer życia.
Oprócz spędzania czasu z rodziną i przyjaciółmi ta-
cy ludzie nie stronią od aktywności fizycznej, dbają
o swój rozwój duchowy, działają na rzecz swojej
społeczności i nie wstydzą się swoich korzeni. To
wszystko kluczowe działania, które wpływają na ich
skuteczność jako liderów i pozwalają im zachować
autentyczność.
38
a
Zachęcanie innych do przywództwa
Skoro omówiliśmy już proces odkrywania auten-

tycznego przywództwa, przyjrzyjmy się temu, w jaki
sposób prawdziwi liderzy wspierają pracowników
swoich firm w osiąganiu lepszych wyników długo-
terminowych, co jest głównym celem wszystkich
przywódców.
Autentyczni liderzy są świadomi tego, że w przy-
wództwie nie chodzi o ich sukces ani o to, by pod-
władni posłusznie wykonywali ich polecenia. Wie-
dzą, że kluczem do powodzenia organizacji jest
zachęcenie do działań przywódczych pracowników
wszystkich szczebli — również tych osób, które nie
mają podwładnych. Prawdziwi liderzy nie tylko
inspirują osoby ze swojego otoczenia, lecz także za-
chęcają je do zrobienia kroku naprzód i objęcia
przywództwa.
Reputacja osoby dbającej o budowanie relacji
i wzmacniającej pozycję pracowników była bardzo
ważnym elementem niezwykłej przemiany, do ja-
kiej Anne Mulcahy doprowadziła w firmie Xerox,
kiedy została jej prezesem. Gdy zaproponowano jej
przejęcie steru z rąk poprzednika, który poniósł
biznesową klęskę, Xerox miał 18 miliardów dola-
rów długu i nie mógł zaciągać kolejnych kredytów.
Ceny akcji spadały, a morale pracowników było na
39
a
wyjątkowo niskim poziomie. Sytuację przedsiębior-

stwa pogarszało dodatkowo dochodzenie Komisji
Papierów Wartościowych i Giełd dotyczące metod
ujmowania przychodów.
To, że Mulcahy zaproponowano w ogóle fotel
prezesa, było dla wszystkich zaskoczeniem, zresztą
zdziwiona była też sama zainteresowana. Była praw-
dziwą weteranką pośród personelu firmy i od ćwierć-
wiecza zajmowała się sprzedażą regionalną i zaso-
bami ludzkimi, ale nigdy nie miała do czynienia
z finansami, pracami badawczo-rozwojowymi ani
produkcją. Jak miała sobie poradzić z tym kryzy-
sem, skoro nie posiadała żadnego doświadczenia
w kwestiach finansowych? Wśród atutów, jakimi
mogła się pochwalić Mulcahy w momencie obej-
mowania funkcji prezesa, były więzi międzyludzkie
budowane przez 25 lat, niezłe zrozumienie mecha-
nizmów funkcjonowania organizacji, a także — co
najistotniejsze — wiarygodność autentycznego lidera.
Wszyscy dobrze wiedzieli, że jest bezgranicznie od-
dana firmie. Dzięki temu ludzie byli gotowi podjąć
dla nowej pani prezes dodatkowy wysiłek.
Po objęciu stanowiska Mulcahy spotkała się
osobiście z setką najważniejszych osób w firmie, by
zapytać je, czy będą skłonne zostać w przedsiębior-
stwie pomimo czekających ich trudności. „Wiedzia-
łam, że są ludzie, którzy nie będą mnie wspierać”
40
a
— powiedziała. „Doprowadziłam więc do konfron-

tacji z częścią spośród z nich i powiedziałam: »Tu
chodzi o firmę«”.
Pierwsze dwie osoby, z którymi Mulcahy prze-
prowadziła takie rozmowy, postanowiły złożyć wy-
powiedzenia (wcześniej obydwie kierowały dużymi
jednostkami organizacyjnymi). Pozostałych 98 przed-
stawicieli kadry kierowniczej zdecydowało się jednak
zostać w firmie. Podczas kryzysu Mulcahy zachęcała
pracowników, by wykazywali się inicjatywą i, dążąc
do przywrócenia firmie dawnej świetności, wystę-
powali w roli liderów. Xerox pod rządami nowej
prezes zdołał uniknąć bankructwa, spłacił 10 mi-
liardów dolarów długów i odnotował wzrost do-
chodów i rentowności dzięki wdrożeniu progra-
mów oszczędnościowych i wprowadzeniu do oferty
nowych, innowacyjnych produktów. Na skutek
wszystkich tych działań ceny akcji przedsiębiorstwa
wzrosły o 300 procent.
________________
Podobnie jak Mulcahy, wszyscy przywódcy muszą

zapewniać pożądane wyniki dotyczące kluczowych
kwestii. Tworząc spiralę sukcesu, w której wyniki
zwiększają skuteczność ich przywództwa, autentycz-
ni liderzy są w stanie osiągać takie efekty zarówno
41
a
w sprzyjających, jak i w niekorzystnych sytuacjach.

Dzięki swoim dokonaniom przyciągają utalentowa-
nych pracowników i dopasowują działania podwład-
nych do wspólnych celów, zachęcając członków swo-
ich zespołów do przyjmowania roli przywódczej
poprzez mierzenie się z większymi wyzwaniami. Tak
naprawdę najważniejszą cechą autentycznego lidera
są wspaniałe wyniki osiągane nieprzerwanie przez
dłuższy czas. Krótkoterminowe rezultaty można uzy-
skać bez wykazywania się autentycznością, ale przy-
wództwo przesycone szczerością jest jedyną znaną nam
metodą zapewniającą trwałe i długofalowe wyniki.
Na przywódców okazujących autentyczność cze-
kają specjalne nagrody. Żadne indywidualne dokona-
nie nie zapewnia takiej przyjemności jak kierowanie
grupą ludzi dążących do osiągnięcia wartościowego
celu. W momencie wspólnego pokonania linii mety
cały ból i cierpienie, jakich mogliście doświadczać,
szybko znikają. Ich miejsce zajmuje głęboka we-
wnętrzna satysfakcja związana z umacnianiem po-
zycji innych ludzi, a co za tym idzie, zmienianiem
świata na lepsze. Tak właśnie przedstawia się wy-
zwanie autentycznego przywództwa i poczucie speł-
nienia płynące z takich działań.
42
a
BILL GEORGE jest profesorem zarządzania w Harvard

Business School i byłym prezesem Medtronic.
PETER SIMS jest przedsiębiorcą i autorem zajmują-

cym się tematem zarządzania — napisał między innymi
książkę pt. Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge
from Small Discoveries. Jest też założycielem BLK SHP.
ANDREW N. MCLEAN jest pracownikiem nauko-

wym w Harvard Business School.
DIANA MAYER pracowała w Nowym Jorku w kierow-

nictwie Citigroup. Powyższy tekst powstał na bazie
książki True North: Discover Your Authentic Leadership
Billa George’a i Petera Simsa.
Przedruk z „Harvard Business Review”,

luty 2007 (R0702H).
43
a
44
a
2
Paradoks autentyczności
Herminia Ibarra
a
46
a
A
utentyczność stała się złotym standardem
przywództwa. Nazbyt uproszczone rozumie-
nie tego, co kryje się za tym terminem, mo-
że Ci jednak utrudniać rozwój i ograniczać Twoją
skuteczność.
Przyjrzyjmy się chociażby Cynthii, głównej me-
nedżerce placówki opieki zdrowotnej. Awans na to
stanowisko zwiększył dziesięciokrotnie liczbę jej
podwładnych i poszerzył zakres nadzorowanych
przez nią przedsięwzięć, a Cynthia czuła się w obli-
czu tak dużych zmian trochę niepewnie. Ponieważ
z całego serca wierzyła w przywództwo przesycone
otwartością i oparte na współpracy, wyjawiła swoje
obawy nowym podwładnym: „Chcę się podjąć tej
pracy, ale budzi ona moje przerażenie, dlatego
potrzebuję waszej pomocy”. Jej szczerość obróciła
się przeciwko niej: Cynthia straciła wiarygodność
47
a
w oczach ludzi, którzy pragnęli i potrzebowali pew-

nego siebie lidera.
Możemy też przeanalizować przypadek George’a,
malezyjskiego przedstawiciela kadry kierowniczej
w firmie produkującej części samochodowe. Pra-
cujące tam osoby ceniły sobie klarowną hierarchię
służbową i jednomyślne podejmowanie decyzji. Gdy
przedsiębiorstwo zostało wykupione przez holen-
derską korporację o globalnym zasięgu działania
i strukturze macierzowej, George znalazł się nagle
w otoczeniu ludzi, którzy traktowali podejmowanie
decyzji jako radosny konkurs na najbardziej wy-
trwale forsowany pomysł. Miał trudności z dopa-
sowaniem się do tego stylu postępowania; coś ta-
kiego zaprzeczało też wszystkiemu, czego nauczył
się na temat skromności, dorastając w swoim kraju.
Podczas kompleksowej oceny 360 stopni stworzonej
na podstawie opinii z wielu źródeł przełożony wspo-
mniał o konieczności bardziej agresywnego promo-
wania własnych pomysłów i dokonań. George poczuł
jednak, że musi w takiej sytuacji wybierać między
akceptacją porażki a udawaniem kogoś, kim nie jest.
Ponieważ działania niezgodne z naszymi natural-
nymi skłonnościami mogą sprawić, że będziemy się
czuć jak oszuści, mamy tendencję, by kurczowo trzy-
mać się autentyczności jako wymówki pozwalającej
trwać przy tym, co zapewnia nam poczucie komfortu.
48
a
Liczba stanowisk, na których można byłoby przez

dłuższy czas postępować w taki sposób, jest jednak
ograniczona. Ta prawidłowość daje o sobie znać
jeszcze wyraźniej, gdy awansujemy lub mierzymy się
z nowymi wymaganiami bądź oczekiwaniami, o czym
przekonali się Cynthia, George i bardzo wielu innych
pracowników szczebla kierowniczego.
Podczas moich badań na temat obejmowania
funkcji przywódczych miałam okazję obserwować,
że postępy na ścieżce kariery zmuszają nas wszyst-
kich do opuszczania stref, w których czujemy się
komfortowo. Z drugiej strony, ten proces wyzwala
też silny impuls przeciwstawny, który ma na celu
chronić naszą tożsamość: gdy brakuje nam pewności
siebie bądź nie wiemy, czy sobie poradzimy lub czy
dorośliśmy do nowego środowiska, często uciekamy
się do znanych nam zachowań i stylów postępowania.
Moje analizy zwracają jednak uwagę na jeszcze
jedną rzecz: chwile, które stanowią największe wy-
zwanie dla naszego „ja”, mogą również być dla nas
najcenniejszymi lekcjami skutecznego przywództwa.
Spoglądając na siebie jak na niedokończone dzieło
i rozwijając metodą prób i błędów własną tożsamość
zawodową, możemy wypracować indywidualny styl,
który będzie nam odpowiadał, a zarazem wpasuje się
w zmieniające się potrzeby naszych firm.
49
a
Takie postępowanie wymaga odwagi, ponieważ

zdobywanie wiedzy siłą rzeczy zaczyna się od nie-
naturalnych i często sztucznych zachowań; w związku
z tym możemy się czuć, jakbyśmy wszystko kalku-
lowali, zamiast postępować otwarcie i spontanicznie.
Jedyną metodą, która pozwoli nam jednak uniknąć
zaszufladkowania i ostatecznie uczyni z nas lepszych
liderów, jest robienie rzeczy, od których odwodziłoby
nas poczucie „ja” przepojone surową autentycznością.
Dlaczego przywódcy borykają się

z kwestią autentyczności?
Słowo „autentyczny” dotyczyło tradycyjnie wszelkich

dzieł sztuki, które były oryginałami, a nie kopiami.
Gdy używamy go w odniesieniu do przywództwa, ma
oczywiście inne znaczenia, które potrafią być proble-
matyczne. Koncepcja trzymania się jednego, „praw-
dziwego ja” jawnie zaprzecza licznym badaniom na
temat tego, w jaki sposób ludzie rozwijają się dzięki
różnym doświadczeniom, odkrywając takie aspekty
swoich osobowości, których nigdy by nie dostrzegli,
gdyby odwoływali się wyłącznie do introspekcji.
Zachowywanie całkowitej jawności — zdradzanie
każdej myśli i każdego uczucia — jest z kolei za-
równo nierealne, jak i ryzykowne (rysunek 1.).
50
a
RYSUNEK 1.
Czym jest autentyczność?

Nazbyt rygorystyczne definiowanie autentyczności może być
utrudnieniem dla skutecznego przywództwa. Oto trzy przykłady
takich postaw i problemy, jakie za sobą pociągają.
51
a
Liderzy zmagają się dziś z tematem autentyczności

z kilku powodów. Po pierwsze, podejmujemy częst-
sze i bardziej radykalne zmiany dotyczące rodzajów
wykonywanej przez nas pracy. Gdy staramy się po-
prawić to, co robimy, wyraźne i solidne poczucie
własnego „ja” jest kompasem, który pomaga nam
dokonywać wyborów i osiągać postępy na drodze
ku naszym celom. Jeśli jednak dążymy do tego, by
zmienić to, czym się zajmujemy, zbyt rygorystyczna
koncepcja własnego „ja” staje się dla nas balastem
utrudniającym rozwój, tak jak miało to początkowo
miejsce w przypadku Cynthii.
Po drugie, w globalnym świecie biznesu spora
część z nas pracuje z ludźmi, którzy nie podzielają
naszych norm kulturowych i posiadają odmienne
oczekiwania co do tego, jak powinniśmy się zacho-
wywać. Często możemy odnieść wrażenie, że musi-
my wybierać między tym, czego się od nas oczekuje
(i co będzie skuteczne), a tym, co wydaje się auten-
tyczne. Osobą pasującą do tego opisu może być cho-
ciażby George.
Po trzecie, w dzisiejszym świecie wszechobecnej
komunikacji i mediów społecznościowych tożsamo-
ści znajdują się nieustannie na widoku publicznym.
To, w jaki sposób się prezentujemy — nie tylko jako
pracownicy szczebla kierowniczego, ale także jako
ludzie posiadający rozmaite dziwactwa i szersze
52
a
zainteresowania — stało się istotnym aspektem na-

szego przywództwa. Konieczność starannego dbania
o wizerunek osoby, na którą wszyscy patrzą, może
kolidować z naszym prywatnym poczuciem wła-
snego „ja”.
Po przeprowadzeniu dziesiątek rozmów z uta-
lentowanymi pracownikami szczebla kierowniczego
mierzącymi się z nowymi oczekiwaniami odkryłam,
że większość z nich boryka się z kwestią autentycz-
ności, gdy musi stawić czoła przedstawionym poni-
żej sytuacjom.
Objęcie nieznanej sobie funkcji kierowniczej
Jak powszechnie wiadomo, decydującym okresem

na nowym stanowisku przywódczym jest pierwszych
90 dni. Pierwsze wrażenia szybko nabierają kształ-
tów i mają duże znaczenie. W zależności od typu
osobowości przywódcy bardzo różnie reagują na
to, że są bardziej widoczni i znajdują się pod presją
dotyczącą wyników.
Psycholog Mark Snyder z Uniwersytetu Minne-
soty zidentyfikował dwa profile psychologiczne bę-
dące podstawą tego, w jaki sposób przywódcy roz-
wijają swoje indywidualne style. Osoby o wysokiej
obserwacyjnej samokontroli, nazywane przeze mnie
kameleonami, posiadają naturalną umiejętność i chęć
53
a
adaptacji do oczekiwań towarzyszących danej sytu-

acji, nie odnosząc przy tym wrażenia, że ich zacho-
wania są sztuczne. Kameleony dbają o swój wize-
runek publiczny i często maskują swoją wrażliwość
przechwałkami. Nie zawsze udaje im się już za
pierwszym razem zrobić wszystko tak, jak należy,
ale wypróbowują różne style niczym nowe ubrania,
dopóki nie znajdą czegoś, co pasuje zarówno do ich
osobowości, jak i do sytuacji. Za sprawą tej elastycz-
ności często są osobami, które błyskawicznie awan-
sują. Przedstawiciele tej grupy mogą jednak napo-
tkać problemy, gdy są postrzegani jako nieszczerzy
lub pozbawieni kręgosłupa moralnego, choć w isto-
cie przejawiają jedynie swoją „prawdziwą” naturę
kameleonów.
Osoby dochowujące wierności sobie (nazywane
przez Snydera osobami o niskiej obserwacyjnej sa-
mokontroli) postępują inaczej: z reguły otwarcie
pokazują, co naprawdę myślą i czują, choćby nawet
pozostawało to w sprzeczności z wymaganiami sta-
wianymi przez daną sytuację. Niebezpieczeństwo
grożące ludziom, którzy tak jak Cynthia i George
dochowują wierności samym sobie, polega na tym,
że zamiast rozwijać swój styl w miarę zdobywania
wiedzy i doświadczenia, mogą zbyt długo trzymać
się komfortowych zachowań, przez które nie zdołają
spełnić nowych wymogów.
54
a
Cynthia (z którą przeprowadziłam wywiad po tym,

jak jej historia została opisana przez Carol Hymowitz
na łamach „Wall Street Journalu”) sama zapędziła
się w ten sposób w pułapkę. Sądziła, że dochowując
wierności swojemu niezwykle osobistemu i jawne-
mu stylowi zarządzania, tworzy podwaliny własne-
go sukcesu. Poprosiła swój nowy zespół o wsparcie,
jawnie przyznając się, że czuje się nieco przytło-
czona. Starając się ze wszelkich sił zrozumieć nie-
znane sobie aspekty funkcjonowania firmy, praco-
wała niezmordowanie, aby mieć swój udział w każdej
decyzji i rozwiązać każdy problem. Po kilku miesią-
cach znalazła się na krawędzi wypalenia zawodo-
wego. Co gorsza, wczesne pokazanie podwładnym
własnej kruchości poważnie podkopało pozycję
Cynthii. Analizując kilka lat później czas, w którym
obejmowała to stanowisko, Cynthia powiedziała
mi: „Bycie autentycznym nie oznacza, że można cię
unieść w kierunku źródła światła, a ludzie będą cię
mogli przejrzeć na wylot”. W tamtym okresie to wła-
śnie tak postrzegała autentyczność i zamiast zbudo-
wać zaufanie doprowadziła do tego, że podwładni
zaczęli kwestionować jej kompetencje służbowe.
W takich przypadkach właściwy podział zadań
i poprawna komunikacja stanowią tylko część pro-
blemu. Głębiej zakorzenionym aspektem jest znale-
zienie właściwej równowagi pomiędzy zachowaniem
55
a
dystansu i bliskości w sytuacji, która jest dla Ciebie

czymś nowym. Deborah Gruenfeld, psycholog zwią-
zana z Uniwersytetem Stanforda, opisuje tę kwestię
jako radzenie sobie z konfliktem między autorytetem
a przystępnością. Chcąc zachować autorytet, cenisz
swoją wiedzę, doświadczenie i fachowość wyżej od
tego, co mogą zaoferować Twoi podwładni, a za-
tem utrzymujesz pewien dystans. Jeśli chcesz okazać
przystępność, skupiasz się na relacjach łączących Cię
z pracownikami, ich wkładzie oraz ich punkcie wi-
dzenia, podejmując działania przywódcze z empatią
i serdecznością. Znalezienie właściwej równowagi
między tymi poczynaniami wywołuje poważny kry-
zys osobowości u osób, które dochowują wierności
swojemu „ja” i z reguły skłaniają się wyraźnie ku jed-
nemu z tych dwóch zachowań. Cynthia pokazała
oblicze zbyt przystępnej i kruchej osoby, co podko-
pało jej pozycję i pozbawiło ją energii. Przechodząc
na wyższe stanowisko, powinna była zachować wię-
cej dystansu wobec podwładnych, by zdobyć ich
zaufanie i zadbać o realizację zadań.
Promowanie siebie i swoich pomysłów
Rozwój zdolności przywódczych obejmuje zazwy-

czaj przejście od posiadania dobrych pomysłów do
przekonywania do nich rozmaitych interesariuszy.
56
a
Niedoświadczeni liderzy — zwłaszcza ci, którzy do-

chowują wierności sobie — często stwierdzają, że
proces zdobywania poparcia jest obrzydliwy, gdyż
sprawia wrażenie sztucznego i przesiąkniętego poli-
tyką; wierzą oni, że ich praca powinna się bronić
dzięki stronie merytorycznej.
Oto przykład: Anne, przedstawicielka wyższej
kadry kierowniczej w firmie transportowej, dopro-
wadziła do podwojenia przychodów firmy i grun-
townego przeprojektowania głównych procedur sto-
sowanych w podlegającej jej jednostce. Chociaż mogła
się pochwalić oczywistymi dokonaniami, jej szef nie
dostrzegał w niej jednak inspirującej liderki. Anne
zdawała sobie też sprawę z tego, że ma problemy ze
skuteczną komunikacją, gdy bierze udział w spotka-
niach rady dyrektorów firmy macierzystej. Przewod-
niczący rady lubił podchodzić do omawianych za-
gadnień w ogólnikowy sposób i często niecierpliwił
się z powodu zamiłowania Anne do szczegółów.
Informacja zwrotna, jaką jej przekazał, sprowadzała
się do słów: zrób krok naprzód i przedstaw swoją
wizję. W przeświadczeniu Anne to oznaczało jed-
nak przedkładanie formy nad treść. „Dla mnie to
manipulacja” — oznajmiła mi podczas rozmowy.
„Ja też mogę się zająć opowiadaniem historii, ale
odmawiam grania na ludzkich emocjach. Jeżeli po-
ciąganie za sznurki staje się zbyt oczywiste, nie
57
a
mogę się zmusić do czegoś takiego”. Podobnie jak

wiele osób próbujących zostać liderami, unikała two-
rzenia emocjonalnych przesłań, które wpływałyby
na innych i budziłyby inspirację, ponieważ to wy-
dawało jej się mniej autentyczne od polegania na
faktach, liczbach i arkuszach kalkulacyjnych. W ta-
kiej sytuacji dążyła do czegoś zupełnie innego niż
przewodniczący rady dyrektorów i skupiała się na
faktach zamiast wykorzystać tego człowieka jako
wartościowego sprzymierzeńca.
Wielu menedżerów zdaje sobie w głębi ducha
sprawę z tego, że ich dobre pomysły i duży poten-
cjał pozostaną niezauważone, jeśli nie zaczną oni
skuteczniej promować samych siebie. Pomimo tego
faktu nie potrafią się jednak zmusić do podjęcia ta-
kich działań. „Staram się tworzyć sieć wsparcia,
odwołując się do profesjonalizmu i tego, co potra-
fię zrobić dla firmy, a nie tego, kto zalicza się do
grona moich znajomych” — powiedział mi jeden
z menedżerów. „Być może nie jest to rozsądne po-
dejście, jeśli spojrzeć przez pryzmat rozwoju kariery,
lecz nie potrafię postępować wbrew swoim przeko-
naniom… Ograniczam zatem swoje wysiłki w za-
kresie nawiązywania znajomości zawodowych”.
Dopóki nie spojrzymy na rozwój swojej kariery
jak na metodę, dzięki której zwiększymy zasięg swo-
ich działań i swój wpływ na firmę (co przysłuży się
58
a
powszechnemu dobru i nie jest samolubnym dąże-

niem), będziemy mieli problemy z tym, by zachować
poczucie autentyczności podczas prezentowania wpły-
wowym ludziom swoich walorów. Osoby wierne swo-
jemu „ja” mają szczególne trudności ze „sprzedaniem”
samych siebie przełożonym, gdy takie działania są
najbardziej potrzebne, czyli wtedy, kiedy wciąż zali-
czają się do niesprawdzonych pracowników. Badania
pokazują jednak, że ta niepewność znika, gdy ludzie
zdobywają doświadczenie i utwierdzają się w prze-
konaniu, iż zapewniają firmie wymierne korzyści.
Przyswajanie negatywnej opinii zwrotnej
Wielu odnoszących sukcesy pracowników szczebla

kierowniczego spotyka się z pierwszą negatywną opi-
nią w swojej karierze po tym, jak weźmie na siebie
poważniejsze role lub obowiązki. Nawet jeżeli kry-
tyka nie jest czymś całkowicie nowym, sprawia wra-
żenie poważniejszej, gdyż stawka jest większa. Liderzy
często przekonują jednak samych siebie, że dysfunk-
cjonalne aspekty ich „naturalnego” stylu są nieunik-
nioną ceną, jaką trzeba zapłacić za bycie efektywnym.
Przyjrzyjmy się Jacobowi, kierownikowi produk-
cji w firmie z branży spożywczej. Podczas oceny 360
stopni jego bezpośredni podwładni przyznali mu
niskie noty w kategoriach inteligencji emocjonalnej,
59
a
budowania zespołu oraz zachęcania innych do wy-

kazywania się inicjatywą. Jeden z członków zespołu
napisał, że Jacob ma trudności z akceptacją krytyki.
Inny zwrócił uwagę na to, że po wybuchu gniewu
Jacob nagle zażartował, jak gdyby nic się nie wyda-
rzyło, najwyraźniej nieświadomy tego, iż jego zmiany
nastroju wpływają destabilizująco na jego otoczenie.
Dla kogoś, kto był przekonany, że buduje zaufanie
wśród swoich podwładnych, to wszystko stanowiło
gorzką pigułkę do przełknięcia.
Gdy początkowy szok minął, Jacob przyznał, że
nie była to pierwsza sytuacja, w której spotkał się
z tego rodzaju krytyką (niektórzy koledzy i pod-
władni wygłaszali podobne komentarze kilka lat
wcześniej). „Sądziłem, że prezentuję teraz inne po-
dejście, ale od tamtego czasu nie zmieniłem tak na-
prawdę zbyt wielu rzeczy” — stwierdził. Szybko
zdołał jednak usprawiedliwić przed przełożonym
swoje zachowanie: „Czasami trzeba być twardym,
żeby uzyskać rezultaty, a ludziom się to nie podoba”
— oznajmił. „Trzeba to zaakceptować jako element
obowiązków zawodowych”. Oczywiście nie zrozu-
miał sedna całej kwestii. Ponieważ negatywne opi-
nie zwrotne kierowane pod adresem liderów często
skupiają się na stylu, a nie na umiejętnościach lub
wiedzy fachowej, mogą się one wydawać zagroże-
niem dla ich tożsamości — to trochę tak, jak gdyby
60
a
proszono te osoby o rezygnację ze stosowania ich

„magicznej formuły”. Właśnie tak postrzegał to
Jacob. Owszem, mógł być wybuchowy, ale z jego
punktu widzenia „bycie twardym” pozwalało mu
rok po roku osiągać wyniki. W istocie aż do tego
momentu odnosił sukcesy pomimo swojego zacho-
wania. Gdy przypadła mu w udziale ważniejsza rola
i większa odpowiedzialność, jego drobiazgowa kon-
trola nad podwładnymi stała się jeszcze poważniej-
szą przeszkodą, ponieważ pochłaniała czas, który
powinien przeznaczać na wysiłki o bardziej strate-
gicznym charakterze.
Doskonałym przykładem osoby publicznej po-
stępującej w taki sposób była Margaret Thatcher.
Jej podwładni wiedzieli, że potrafi być bezlitosna,
jeżeli komuś z nich nie uda się przygotować tak
dobrze, jak by sobie tego życzyła. Była gotowa upo-
korzyć swojego pracownika na oczach opinii pu-
blicznej, słynęła z tego, że nie potrafi słuchać, a na
dodatek uważała, iż kompromis jest tchórzostwem.
Gdy zyskała na świecie sławę „Żelaznej Damy”,
była coraz bardziej przekonana o słuszności swoich
koncepcji i konieczności stosowania represyjnych
metod. Za sprawą potęgi swojej retoryki i wiary we
własne poglądy była w stanie wymusić na każdym
posłuszeństwo, a z czasem osiągała coraz większą bie-
głość w takim postępowaniu. Ostatecznie ten sposób
61
a
DLACZEGO FIRMY KŁADĄ NACISK NA SZKOLENIA

ZWIĄZANE Z AUTENTYCZNOŚCIĄ?
Menedżerowie mogą aktualnie wybierać wśród nie-

zliczonych książek, artykułów oraz warsztatów dla
kadry kierowniczej — wszystkie te środki mają im po-
móc w okazywaniu większej autentyczności w miejscu
pracy. Istnieją dwa trendy, które pomagają wyjaśnić
błyskawiczny wzrost popularności tej koncepcji oraz
rozwój związanej z nią branży szkoleniowej.
Po pierwsze, jak pokazują badania Edelman Trust

Barometer, zaufanie wobec liderów biznesu spadło
w 2012 roku do najniższego poziomu w historii.
62
a
DLACZEGO FIRMY KŁADĄ NACISK NA SZKOLENIA

ZWIĄZANE Z AUTENTYCZNOŚCIĄ?
Chociaż w 2013 roku zaczęło ono z powrotem ro-

snąć, zaledwie 18 procent osób twierdziło, że ufa, iż
przywódcy biznesowi mówią prawdę, a mniej niż
połowa respondentów wierzyła, że firmy postępują
tak, jak należy.
Po drugie, zaangażowanie pracowników sięgnęło

dna. Badania przeprowadzone w 2013 roku przez
Instytut Gallupa wykazały, że zaledwie 13 procent
pracowników na całym świecie podchodzi do swo-
ich obowiązków z zaangażowaniem. Tylko jeden na
ośmiu pracowników — spośród około 180 milionów
respondentów — okazywał oddanie swojej pracy.
Kolejne prace badawcze sugerują, że frustracja, wy-
palenie, rozczarowanie i konflikt między pracą a war-
tościami osobistymi są najważniejszymi powodami
skłaniającymi ludzi do zmian w życiu zawodowym.
Skoro zaufanie do liderów i morale pracowników

osiągnęły tak niski poziom, trudno się dziwić, że fir-
my zachęcają przedstawicieli kadry kierowniczej, by
odkrywali swoje „prawdziwe” osobowości.
działania okazał się jednak dla niej zgubny — zo-

stała odsunięta od władzy przez członków własnego
gabinetu.
63
a
Wesoły nastrój
Tak skostniały obraz własnej osoby może wynikać

z nadmiaru introspekcji. Gdy szukamy odpowiedzi
tylko we własnym wnętrzu, nieświadomie wzmac-
niamy stare sposoby postrzegania świata i nieaktu-
alny obraz nas samych. Jeżeli nie korzystamy z tego,
co nazywam spojrzeniem z zewnątrz — czyli z cen-
nej, zewnętrznej perspektywy uzyskiwanej dzięki
eksperymentowaniu z nowymi zachowaniami przy-
wódczymi — utrwalone wzorce myśli i postępowa-
nia sprawiają, że odgradzamy się od świata. Żeby
zacząć myśleć jak liderzy, musimy najpierw podjąć
działania: zaangażować się w nowe projekty i aktyw-
ności, stykać się z różnymi rodzajami ludzi i ekspe-
rymentować z nowymi metodami realizacji celów.
Zwłaszcza w sytuacji nowości i niepewności zwią-
zanych z objęciem nowego stanowiska myślenie
i introspekcja powinny iść w ślad za doświadcze-
niami, a nie odwrotnie. Działanie zmienia to, kim
jesteśmy, a także nasze przekonania dotyczące tego,
co warto zrobić.
Na szczęście istnieją metody pozwalające wzmac-
niać spojrzenie z zewnątrz i zmierzać ku „adapta-
tywnie autentycznemu” sposobowi przywództwa,
choć wymagają one zachowania radosnego na-
stroju. Postaraj się myśleć o rozwoju przywództwa
64
a
w kategoriach wypróbowywania różnych potencjal-

nych osobowości, a nie pracy nad sobą, która — co
tu dużo mówić — kojarzy się z ciężką harówką.
Gdy okazujemy wesoły nastrój, jesteśmy bardziej
otwarci na możliwości. Nie ma nic złego w tym, że
zmieniamy się z dnia na dzień, pozwalając sobie na
niekonsekwencję. To nie oznacza udawania kogoś,
kim nie jesteśmy; w ten sposób po prostu ekspery-
mentujemy, by sprawdzić, co okaże się skuteczne
w obliczu nowych wyzwań i okoliczności, z jakimi
się mierzymy.
Wykorzystując wnioski płynące z moich badań,
mogę zasugerować trzy istotne metody, które warto
zastosować na początek.
Ucz się, przyglądając się zróżnicowanym

wzorom do naśladowania
Zdobywanie wiedzy siłą rzeczy obejmuje najczęściej

jakąś formę imitacji — oraz uświadomienie sobie,
że nic nie jest „oryginalne”. Ważnym elementem
rozwoju zdolności przywódczych jest postrzeganie
autentyczności nie jako wrodzonego stanu, ale jako
umiejętności wykorzystania elementów zaczerpnię-
tych ze stylów i zachowań innych osób oraz włą-
czenia ich do własnego postępowania.
65
a
Nie ograniczaj się jednak do kopiowania stylu

przywództwa jednej osoby, lecz wykorzystuj wiele
zróżnicowanych wzorów. Istnieje spora różnica
między naśladowaniem kogoś w kompleksowy spo-
sób a wybiórczym zapożyczaniem różnych elemen-
tów od rozmaitych osób, co pozwoli Ci stworzyć
własny kolaż, który będziesz potem modyfikować
i rozwijać. Jak stwierdził kiedyś dramaturg Wilson
Mizner, jeśli kopiujesz słowa jednego autora, po-
pełniasz plagiat, a jeżeli kopiujesz wielu — prowa-
dzisz badania naukowe.
Miałam okazję dostrzec znaczenie takiego po-
dejścia, prowadząc badania dotyczące bankowców
i konsultantów inwestycyjnych, którzy awansowali
ze stanowisk związanych z przygotowywaniem ana-
liz i realizacją projektów, po czym zaczynali się zaj-
mować doradzaniem klientom i zawieraniem no-
wych transakcji. Chociaż większość z nich zmagała
się w obliczu tej nowej sytuacji z poczuciem nie-
kompetencji i niepewności, obecne wśród nich ka-
meleony świadomie zapożyczały style i rozwiązania
od odnoszących sukcesy, wyższych rangą liderów
— za sprawą naśladownictwa uczyli się na przy-
kład, w jaki sposób stosować żarty, by przełamać
napięcie towarzyszące spotkaniom, i jak wpływać
na opinie innych bez przytłaczania rozmówców.
W gruncie rzeczy kameleony udawały, dopóki nie
66
a
odnalazły rozwiązania, które sprawdzało się w ich

przypadku. Ich przełożeni dostrzegali te wysiłki i kie-
rowali ich na szkolenia oraz zapewniali im wsparcie
mentorskie, dzieląc się również wiedzą milczącą.
To wszystko sprawiało, że kameleony były w sta-
nie wykształcić autentyczny, a zarazem bardziej umie-
jętny styl postępowania dużo szybciej niż ich kole-
dzy, którzy też byli przedmiotem mojej analizy, ale
starali się dochować wierności sobie i nadal skupiali
się wyłącznie na demonstrowaniu biegłego opano-
wania zagadnień technicznych. Te osoby często do-
chodziły do wniosku, że ich przełożeni „wiele mówią,
ale prezentują niewiele treści”, w związku z czym nie
są właściwymi wzorami do naśladowania. Nie do-
strzegając „idealnego” wzorca, mieli więcej proble-
mów z imitowaniem cudzych zachowań, gdyż takie
postępowanie sprawiało wrażenie sztucznego. Nie-
stety ich zwierzchnicy uważali, że ta niezdolność do
zaadaptowania się w nowej sytuacji wynika z braku
wysiłku lub zaangażowania, i nie zapewniali im od-
powiedniego wsparcia edukacyjnego i mentorskiego.
Pracuj nad tym, by coraz lepiej sobie radzić
Stawianie sobie celów dotyczących zdobywania wie-

dzy — a nie tylko osiągania wyników — pomaga
nam eksperymentować z naszymi tożsamościami.
67
a
W takiej sytuacji nie mamy poczucia, że jesteśmy

oszustami, gdyż nie oczekujemy, iż od samego po-
czątku będziemy robić wszystko tak, jak należy. Re-
zygnujemy zatem z prób chronienia swoich dawnych
osobowości (które zapewniały nam poczucie kom-
fortu) przed zagrożeniami wynikającymi ze zmian
— zamiast tego zaczynamy zgłębiać to, jakimi lide-
rami możemy zostać.
Oczywiście wszyscy chcemy dobrze sobie radzić
w nowych sytuacjach — wdrożyć właściwą strate-
gię, perfekcyjnie realizować zadania i osiągać wyniki,
na jakich zależy firmie. Problem w tym, że skupia-
nie się wyłącznie na tych kwestiach wzbudzi w nas
lęk przed podejmowaniem ryzyka związanego ze
zdobywaniem wiedzy. Podczas szeregu pomysłowych
eksperymentów Carol Dweck, wykładowca psycho-
logii na Uniwersytecie Stanforda, wykazała, że obawy
o to, w jaki sposób będą nas postrzegać inni, mają
negatywny wpływ na przyswajanie wiedzy doty-
czącej nowych lub nieznanych zadań. Cele wydaj-
nościowe motywują nas do pokazywania innym
i sobie, że posiadamy cenione przymioty w rodzaju
inteligencji i umiejętności społecznych. Cele zwią-
zane ze zdobywaniem wiedzy motywują nas z kolei
do rozwijania pożądanych cech.
68
a
CZYNNIK KULTUROWY
Niezależnie od tego, z jaką sytuacją masz do czy-

nienia — czy chodzi o objęcie stanowiska kierow-
niczego w nieznanym Ci środowisku, wypromo-
wanie siebie i swoich koncepcji czy uporanie się
z negatywną opinią — w wielokulturowym środowi-
sku znalezienie przesyconych autentycznością me-
tod skutecznego postępowania staje się jeszcze
trudniejsze.
Erin Meyer, moja koleżanka z INSEAD, wykazała

w swojej pracy badawczej, że style perswazji oraz
rodzaje argumentów, które ludzie uważają za prze-
konujące, wcale nie są czymś uniwersalnym — tak
naprawdę są głęboko zakorzenione w założeniach
filozoficznych, religijnych i edukacyjnych danej kul-
tury. Z drugiej strony, zalecenia dotyczące tego, w jaki
sposób przywódcy powinni wyglądać i przemawiać,
rzadko są tak zróżnicowane jak sami liderzy. Pomi-
mo podejmowanych przez firmy inicjatyw mających
na celu rozwijanie zrozumienia dla różnic kulturo-
wych i promowanie różnorodności prawda wygląda
tak, że od liderów wciąż oczekuje się stanowczego
przedstawiania koncepcji, przypisywania sobie zwią-
zanych z nimi zasług, a także wykorzystywania cha-
ryzmy do motywowania i inspirowania ludzi.
69
a
CZYNNIK KULTUROWY
Autentyczność ma stanowić antidotum wobec je-

dynego słusznego modelu przywództwa (pomijając
wszystko inne, to przesłanie sugeruje, że masz być
sobą, a nie kimś pasującym do oczekiwań innych
ludzi). Gdy to pojęcie stało się bardziej popularne,
jak na ironię zaczęło jednak oznaczać coś dużo
bardziej ograniczającego i powiązanego z określo-
ną kulturą. Kiedy bliżej przyjrzymy się temu, w jaki
sposób liderzy są uczeni odkrywania i przejawiania
autentyczności — na przykład poprzez opowiada-
nie historii o tym, jakie trudności pokonali — okaże
się, że ten model jest w istocie bardzo amerykański
w charakterze i bazuje na ideałach skromności,
dzielenia się informacjami o sobie oraz indywiduali-
stycznego przezwyciężania przeciwności.
W takiej sytuacji przedstawiciele kadry kierowniczej

wywodzący się z kultur posiadających odmienne
normy w kwestii autorytetu, komunikacji i zbiorowych
zachowań mierzą się z błędnym kołem, ponieważ
muszą postępować w nieautentyczny sposób, by
dopasować się do rygorów związanych z „auten-
tycznym” przywództwem.
70
a
Gdy skupiamy się wyłącznie na wynikach, przy-

wództwo sprowadza się do tego, by prezentować się
w jak najlepszym świetle. Jeśli stawiamy sobie za cel
zdobywanie wiedzy, możemy pogodzić pragnienie
osiągnięcia autentyczności w naszym sposobie pra-
cy i zachowaniach przywódczych z równie potężnym
dążeniem do rozwoju. Pewien lider, z którym mia-
łam do czynienia, był niezwykle skuteczny w kon-
taktach z niewielkimi grupami, ale miał poważne
problemy z zachowaniem otwartości wobec nowych
koncepcji przedstawianych podczas spotkań obej-
mujących większą liczbę uczestników — w takich
sytuacjach często trzymał się kurczowo rozwlekłych
prezentacji, obawiając się, że komentarze innych osób
mogą zbić go z tropu. Dążąc do tego, by rozwinąć
swobodniejszy i bardziej improwizatorski styl, na-
rzucił sobie zasadę „nie będę używał PowerPointa”.
Zaskoczył samego siebie tym, jak wiele się nauczył
nie tylko na temat własnych, zmieniających się pre-
ferencji, ale również jeśli chodzi o zagadnienia, któ-
rymi się zajmował.
Nie trzymaj się „swojej historii”
Większość z nas posiada osobiste opowieści na temat

kluczowych momentów, które nauczyły nas ważnych
rzeczy. Świadomie lub bezwiednie pozwalamy, by
71
a
nasze opowieści i tworzony przez nie obraz nas sa-

mych prowadziły nas w nowych sytuacjach. Sęk
w tym, że te historie wraz z naszym rozwojem mo-
gą się stać nieaktualne, więc czasami stajemy przed
koniecznością poddania ich poważnym zmianom lub
wręcz odrzucenia ich po to, by móc zacząć od zera.
Dokładnie w takiej sytuacji znalazła się Maria —
liderka, która uważała się za „kurę otoczoną swo-
imi kurczętami”. Wspierająca jej wysiłki Charlotte
Beers, była prezes firmy Ogilvy & Mather, wyjaśnia
w książce I’d Rather Be in Charge, że taki wizerunek
wiązał się z okresem, kiedy Maria musiała poświęcić
własne cele i marzenia, by zatroszczyć się o liczną
rodzinę. Ostatecznie ten obraz zaczął jednak szko-
dzić jej karierze: chociaż sprawdzał się, gdy trzeba się
było wcielić w rolę przyjaznego i lojalnego członka
zespołu lub rozjemcy, nie ułatwiał jej sięgnięcia po
ważne stanowisko przywódcze, które było jej ma-
rzeniem. Maria postanowiła wraz ze swoją mentor-
ką poszukać innego decydującego momentu, który
mógłby się stać kamieniem probierczym — chwili,
która lepiej pasowałaby do upragnionej, przyszłej
osobowości Marii, a nie tego, kim była w przeszłości.
Panie wybrały okres, w którym Maria jako młoda
kobieta pożegnała się z rodziną i przez 18 miesięcy
podróżowała po świecie. Odwołując się do tego od-
ważniejszego poczucia tożsamości, Maria poprosiła
72
a
o awans, który wcześniej był czymś nieosiągalnym,

i otrzymała upragnioną posadę.
Dan McAdams, profesor psychologii na Uniwer-
sytecie Północno-Zachodnim, a zarazem osoba, która
przez całą swoją karierę zgłębiała historie życiowe,
opisuje tożsamość jako „uwewnętrznioną i rozwi-
jającą się opowieść, która wynika z selektywnego
przejmowania przez daną osobę przeszłości, teraź-
niejszości i przyszłości”. Ta wypowiedź nie jest jedy-
nie przykładem akademickiego żargonu. McAdams
stwierdza, że musisz nie tylko wierzyć w swoją hi-
storię, ale również wykorzystywać zachodzące w niej
stopniowo zmiany — należy tu uwzględnić to, co ma
Ci zapewnić taka opowieść. Sprawdzaj nowe histo-
rie o sobie i nieustannie je przerabiaj tak, jak ludzie
robią to ze swoimi CV.
Korygowanie własnej opowieści jest procesem,
który ma jednocześnie charakter introspektywny
i społeczny. Historie, które wybieramy, powinny być
nie tylko podsumowaniem naszych doświadczeń
i aspiracji, lecz mają też odzwierciedlać oczekiwania,
z jakimi się spotykamy, i współgrać z głosem słucha-
czy, do których serc staramy się trafić.
________________
73
a
Niezliczone książki i rozmaici doradcy będą Ci su-

gerować rozpoczęcie Twojej podróży ku przywódz-
twu od wypracowania jasnego poczucia tego, kim
jesteś. Coś takiego może się jednak okazać przepisem
na to, jak utknąć wśród przeszłości. Twoja tożsa-
mość lidera może i powinna się zmieniać za każ-
dym razem, gdy zajmujesz się większymi i ważniej-
szymi rzeczami.
Jedynym sposobem, dzięki któremu możemy się
rozwijać jako przywódcy, jest poszerzanie granic
tego, kim jesteśmy — robienie nowych rzeczy, któ-
re sprawiają, że czujemy się niekomfortowo, ale są
dla nas cenną lekcją, gdyż możemy dzięki nim bez-
pośrednio doświadczyć, kim chcemy się stać. Taki
rozwój nie wymaga radykalnej transformacji własnej
osobowości. Niewielkie zmiany dotyczące tego, w ja-
ki sposób się poruszamy, komunikujemy i oddzia-
łujemy na innych, często mają ogromny wpływ na
skuteczność naszego przywództwa.
74
a
HERMINIA IBARRA jest profesorem w dziedzinie za-

chowań organizacyjnych oraz profesorem katedry przy-
wództwa i przekazywania wiedzy w INSEAD. Jest autorką
książek Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard
Business Review Press, 2015) i Working Identity: Un-
conventional Strategies for Reinventing Your Career
(Harvard Business School Press, 2003). Zainteresowani
mogą odwiedzić jej stronę internetową, www.hermini
aibarra.com, a także dołączyć do obserwatorów jej
konta na Twitterze, @HerminiaIbarra.
Przedruk z „Harvard Business Review”,

styczeń – luty 2015 (R1501C).
75
a
76
a
3
Co zyskują zwierzchnicy,
pokazując swoją
wrażliwość?
Emma Seppälä
a
78
a
Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość?
P
ewnego ranka Archana Patchirajan, założy-
cielka startupu technologicznego działającego
w Bengaluru w południowych Indiach, zwołała
spotkanie całego swojego personelu. Gdy wszyscy pra-
cownicy zajęli miejsca, oznajmiła, że musi ich zwol-
nić, ponieważ firma wyczerpała swoje zasoby finan-
sowe i nie jest już w stanie wypłacać wynagrodzeń.
Co zaskakujące, zespół złożony ze znakomitych in-
żynierów, którzy mogli przebierać w ofertach pracy
z różnych firm działających w indyjskiej Dolinie
Krzemowej, nie miał zamiaru składać wypowiedzeń.
Ci ludzie stwierdzili, że zamiast odchodzić wolą pra-
cować w tym samym miejscu za połowę dotychcza-
sowej pensji. Zostali i pracowali tak ciężko, że kilka
lat później ów startup — była to firma Hubbl, zajmu-
jąca się tworzeniem reklam internetowych — został
sprzedany za 14 milionów dolarów. Patchirajan nadal
79
a
kieruje startupami ze Stanów Zjednoczonych, a jej

podwładni wciąż dla niej pracują, nawet jeśli ich sze-
fowa znajduje się wiele tysięcy kilometrów od nich.
Czym można wytłumaczyć takie przywiązanie
i oddanie okazywane tej bizneswoman przez jej pra-
cowników?
Historia Patchirajan jest tym bardziej niezwykła,
jeśli weźmiemy pod uwagę alarmujące fakty: badania
przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazały, że
70 procent pracowników „nie angażuje się” w pracę
lub podchodzi do niej „ze świadomym brakiem zain-
teresowania”1. W efekcie osoby te okazują „mniejsze
przywiązanie emocjonalne” do swoich firm, „spada też
prawdopodobieństwo tego, że będą wydajnie praco-
wać”. Co takiego ma w sobie Patchirajan, że nie tyl-
ko zapobiegła temu zjawisku wśród swoich pracow-
ników, ale zdołała osiągnąć coś zgoła przeciwnego?
Postanowiłam zapytać jednego z najwierniejszych
współpracowników Patchirajan, co sprawiło, że ra-
zem z resztą zespołu był gotowy dalej dla niej pra-
cować. Oto kilka rzeczy, które usłyszałam: „Wszyscy
pracujemy niczym rodzina, ponieważ ona traktuje nas
jak krewnych”, „Zna każdego ze swoich pracowni-
ków i z każdym łączą ją osobiste więzi”, „Nie irytuje
się, gdy popełniamy błędy, ale daje nam czas, żeby-
śmy mogli przeanalizować i skorygować sytuację”.
80
a
Jeżeli przyjrzysz się tym komentarzom, szybko

zauważysz, że sugerują one istnienie między przeło-
żoną a podwładnymi więzi, które sięgają głębiej niż
zwyczajne relacje między pracodawcą a pracowni-
kiem. Krótko mówiąc, Patchirajan zachowuje się przy
tych ludziach autentycznie i nie ukrywa swojej wraż-
liwości. Otwarcie podzieliła się swoimi obawami, gdy
firma znajdowała się w tarapatach; nie trzyma się też
sztywnej hierarchii służbowej, a zamiast tego trak-
tuje podwładnych jak członków rodziny — z każ-
dym łączy ją indywidualna relacja. Wydaje Ci się,
że to brzmi sentymentalnie, nieprofesjonalnie lub
sprzecznie z tym, co podpowiada intuicja? Zaraz
udowodnię, że to nieprawda.
Brené Brown, specjalistka od więzi społecznych,
przeprowadziła tysiące wywiadów, dążąc do ustale-
nia, co leży u podstaw więzi społecznych. Szczegó-
łowa analiza zgromadzonych informacji pozwoliła
zidentyfikować ów czynnik — jest nim pokazanie
własnej wrażliwości. Taka podatność na zranienie
nie oznacza jednak, że ktoś ma być słaby lub uległy.
Wręcz przeciwnie, pokazanie własnej bezbronno-
ści zmusza człowieka do zaprezentowania odwagi
potrzebnej do bycia sobą. Oznacza zastąpienie „pro-
fesjonalnego dystansu i chłodu” niepewnością, ry-
zykiem i emocjami. Sytuacje pozwalające zaprezen-
tować wrażliwość przytrafiają się nam w każdym dniu
81
a
spędzonym w pracy. Niektóre przykłady takich za-

chowań okazywanych przez Patchirajan obejmują
wykonanie telefonu do pracownika lub kolegi, któ-
rego dziecko się rozchorowało, zapewnienie wspar-
cia osobie, która straciła właśnie kogoś ze swoich
bliskich, poproszenie o pomoc, wzięcie odpowie-
dzialności za coś, co się nie udało w pracy, lub zaję-
cie miejsca przy łóżku kolegi czy pracownika zma-
gającego się z nieuleczalną chorobą.
Co ważniejsze, Brown przedstawia wrażliwość
i autentyczność jako fundament więzi międzyludz-
kich, których z kolei często bardzo brakuje w środo-
wisku pracy. Johann Berlin, prezes Transformational
Leadership for Excellence (TLEX), opowiadał o swo-
ich doświadczeniach z warsztatów, podczas których
przekazywał wiedzę pracownikom firmy z listy 100
największych przedsiębiorstw według czasopisma
„Fortune”. Wszystkie osoby biorące udział w zaję-
ciach zaliczały się do kierownictwa wyższego szcze-
bla. Po przeprowadzeniu ćwiczenia polegającego na
tym, że uczestnicy tworzyli dwuosobowe zespoły,
po czym każdy opowiadał drugiemu jakąś historię
ze swojego życia, jeden z przedstawicieli najwyższej
kadry menedżerskiej podszedł do Berlina. Wyraźnie
poruszony tym, czego właśnie doświadczył, oznajmił:
„Pracuję z moim kolegą od ponad 25 lat, ale nie zda-
wałem sobie sprawy z trudności, z jakimi zmagał się
82
a
w życiu”. Dzięki krótkiej chwili, w której narodziła

się autentyczna więź, zarówno zrozumienie okazy-
wane przez tego menedżera jego koledze, jak i łą-
cząca ich relacja pogłębiły się w sposób, jakiego nie
zapewniły dekady wspólnej pracy.
Dlaczego w naszym życiu zawodowym brakuje
więzi międzyludzkich? Jako liderzy i pracownicy
często słyszymy, że powinniśmy zachowywać dystans
i prezentować określony wizerunek — sprawiać wra-
żenie pewnych siebie, kompetentnych i cieszących się
autorytetem. Możemy ujawnić naszą bezbronność
drugiej połówce lub przyjacielowi, gdy wszystko
rozgrywa się późnym wieczorem za zamkniętymi
drzwiami, ale nigdy nie pokażemy takich emocji
w jakimś innym miejscu w ciągu dnia, a już na pew-
no nie zrobimy tego w pracy.
Dane sugerują jednak, że powinniśmy ponownie
rozważyć kwestię prezentowania własnego wizerunku.
Badania pokazują, że ludzie podświadomie odnoto-
wują brak autentyczności okazywany przez innych.
Rejestrujemy mnóstwo informacji, po prostu patrząc
na daną osobę. „Jesteśmy programowani w taki spo-
sób, by obserwować stan innych ludzi, dzięki czemu
w zależności od sytuacji będziemy mogli skuteczniej
nawiązywać kontakty, okazywać zrozumienie lub wy-
znaczać granice” — stwierdza Paula Niedenthal, pro-
fesor psychologii na Uniwersytecie Wisconsin-Madison.
83
a
Nasze umysły są skonstruowane w taki sposób,

by przeprowadzać skomplikowaną analizę wyrazów
twarzy innych osób. Ten proces jest określany mia-
nem rezonansu; jest przy tym tak zautomatyzowa-
ny i błyskawiczny, że często zachodzi bez udziału
naszej świadomości.
Działając niczym przenikliwi doradcy, niektóre
części mózgu powtarzają to, co inni robią i czują.
Wystarczy, że na kogoś spojrzysz, a w Twojej gło-
wie od razu pojawiają się odczucia dotyczące tej
osoby — wywołuje ona rezonans w Twoim umyśle.
Czy kiedyś zdarzyło Ci się zobaczyć, jak ktoś się
potyka, i w tej samej chwili poczuć jego ból? Jak
pokazują badania, gdy jesteś świadkiem takiej sytu-
acji, w Twoim mózgu uaktywnia się „matryca bó-
lu”2. Może kiedyś poruszył Cię widok jakiejś osoby
udzielającej komuś pomocy? To doświadczenie po-
średnio Ci się udzieliło, przepełniając Cię wzniosło-
ścią. Czyjś uśmiech sprawia, że i Ty się uśmiechasz.
Na tej samej zasadzie naśladujesz zmarszczone brwi
innej osoby — tak przynajmniej wynika z rezultatów
badań Ulfa Dimberga z Uniwersytetu w Uppsali3.
Podświadomie rejestrujemy to, co odczuwa inna
osoba. Jeżeli zatem jej uśmiech jest fałszywy, to
zamiast odczuwać zadowolenie będziemy się naj-
prawdopodobniej zmagać z dyskomfortem.
84
a
Chociaż możemy dążyć do tego, by sprawiać

wrażenie doskonałych, silnych lub inteligentnych
i zapewnić sobie w ten sposób szacunek innych, ta-
kie udawanie często przynosi skutki odwrotne od
zamierzonych. Badania Pauli Niedenthal pokazują,
że inne osoby wywołują w nas zbyt silny rezonans,
byśmy mogli zignorować brak autentyczności4. Po-
myśl tylko o dyskomforcie, jaki odczuwasz, znajdu-
jąc się w pobliżu kogoś, kogo uważasz za pozoran-
ta. Z reguły szybko dostrzegamy prawdziwe oblicze
takich osób i nie czujemy się z nimi zbyt mocno
związani. Możesz też zastanowić się, jak reagujemy,
gdy zdajemy sobie sprawę, że ktoś jest podenerwo-
wany, choć próbuje to ukryć. „Co się dzieje?” —
pytamy, ale w odpowiedzi słyszymy: „Nic!”. Taka
replika rzadko nas satysfakcjonuje, gdyż czujemy,
że nie jest zgodna z prawdą.
Ludzki umysł jest skonstruowany tak, by odbie-
rać niezwykle subtelne sygnały: nawet jeśli nie za-
rejestrujemy ich świadomie, ciało i tak na nie zare-
aguje. Badania przeprowadzone przez Jamesa Grossa
z Uniwersytetu Stanforda dowiodły, że gdy ktoś jest
na przykład poirytowany, lecz stara się to ukryć, mo-
żemy nie zdawać sobie sprawy z jego prawdziwych
emocji (gdyż nie wygląda on na rozgniewanego), ale
cała ta sytuacja i tak podniesie nam ciśnienie5.
85
a
Dlaczego czujemy się bardziej komfortowo, prze-

bywając wśród osób, które są autentyczne i pokazują
swoją bezbronność? Dlatego, że jesteśmy szczególnie
wrażliwi na oznaki wiarygodności naszych przywód-
ców6. Przywództwo służebne, które charakteryzuje
się autentycznością i odwołuje się do wartości, ro-
dzi na przykład bardziej pozytywne i konstruktywne
zachowania wśród pracowników, a także poczucie
większej nadziei i ufności zarówno wobec przywód-
cy, jak i organizacji7. Zaufanie okazywane liderowi
ma z kolei korzystny wpływ na wydajność pracow-
ników8. Funkcjonowanie tego mechanizmu można
zaobserwować nawet na poziomie reakcji mózgu.
Pracownicy, którzy myślą o przełożonym wywołu-
jącym w nich rezonans, wykazują się zwiększoną
aktywnością tych części mózgu, które mają związek
z pozytywnymi emocjami i więziami społecznymi9.
Gdy myślą o szefie, który nie budzi w nich takich
odczuć, reakcje są dokładnie odwrotne.
Przykładem zachowania autentyczności i oka-
zywania wrażliwości może być skłonność do wyba-
czania. Wybaczanie nie oznacza tolerowania błędów,
lecz pełne cierpliwości zachęcanie innych do roz-
woju. Gotowość do przebaczania jest tym, co pra-
cownik Archany Patchirajan opisał słowami: „Nie
irytuje się, gdy popełniamy błędy, ale daje nam czas,
żebyśmy mogli przeanalizować i skorygować sytuację”.
86
a
Wybaczanie może być kolejnym terminem, który

sugeruje łagodność, ale Kim Cameron z Uniwersy-
tetu Michigan wykazuje w książce Positive Organi-
zational Behavior, że takie postępowanie przynosi
niepodważalne efekty: kultura organizacyjna obej-
mująca gotowość do przebaczania może zwiększać
wydajność pracowników i ograniczać dobrowolną
fluktuację kadr10. Kultura, w której człowiek może
liczyć na wybaczenie, rodzi zaufanie. Dzięki temu
przedsiębiorstwo cechuje się większą odpornością
w czasach, w których często pojawiają się problemy
stresu organizacyjnego lub redukcji zatrudnienia.
Dlaczego obawiamy się okazywania własnej wraż-
liwości lub sądzimy, że jest ona czymś niewłaściwym
w miejscu pracy? Przede wszystkim obawiamy się, że
ktoś zobaczy nasze prawdziwe oblicze lub odkryje
nasz słaby punkt, a później będzie wykorzystywać tę
wiedzę. Jak jednak wspominałam w opublikowanym
na stronie hbr.org artykule The Hard Data on Being
a Nice Boss, życzliwość zapewnia lepsze efekty niż
stary paradygmat „wóz albo przewóz”.
Oto, co może się zdarzyć, jeśli wykażesz się
autentycznością i bezbronnością: Twoi podwładni
zobaczą, że jesteś istotą ludzką, mogą też dojść do
wniosku, iż łączą ich z Tobą bliższe więzi. Niewy-
kluczone, że poczują się również zachęceni do dzie-
lenia się radami, a jeżeli jesteś osobą przywiązaną
87
a
do hierarchii, możesz stwierdzić, że struktura Two-

jego zespołu staje się bardziej płaska. Chociaż tego
rodzaju zmiany mogą wywoływać dyskomfort, być
może uznasz, że korzyści są tego warte, o czym świad-
czy przypadek Archany Patchirajan.
Istnieją i inne korzyści, jakie mogą wynikać z bliż-
szych więzi łączących Cię z Twoimi podwładnymi.
Jedna z prac badawczych powstałych na Uniwersy-
tecie Stanforda wykazała, że prezesi próbują uzyskać
więcej rad, ale dwie trzecie z nich nie otrzymuje ta-
kich wskazówek11. Taka izolacja może prowadzić do
wypaczenia perspektywy, a co za tym idzie, podej-
mowania potencjalnie niekorzystnych wyborów zwią-
zanych z przywództwem. Kto może być dla Ciebie
lepszym źródłem porad niż Twoi podwładni, który
świetnie znają produkty, klientów oraz problemy
Twojej firmy?
Zamiast czuć się niczym trybiki w wielkiej ma-
chinie, członkowie Twojego zespołu dojdą do prze-
konania, że wyrażając swoje opinie, zdobywają Twój
szacunek, co dodatkowo zwiększy ich lojalność.
Badania pokazują, że więzi międzyludzkie oraz za-
dowolenie, jakie pracownicy czerpią z wykonywanej
przez siebie pracy, wpływają na ich lojalność w więk-
szym stopniu niż wysokość wynagrodzenia12.
88
a
DOKTOR EMMA SEPPÄLÄ jest dyrektor naukową

Center for Compassion and Altruism Resarch and Edu-
cation przy Uniwersytecie Stanforda. Napisała też książ-
kę Droga do szczęścia. Oprócz tego jest założycielką
serwisu Fulfillment Daily. Możesz odwiedzić jej stronę
internetową (www.emmaseppala.com) lub dołączyć
do grona osób obserwujących jej konto na Twitterze
(@emmaseppala).
Adaptacja materiału zamieszczonego

na stronie internetowej hbr.org,
11 grudnia 2014 (H01R7U).
89
a
1. 1 Report: State of the American Workplace, Instytut Gallupa, 22 września 2014, http://www.gallup.com/services/176708/state-american-workplace.aspx.
2. 2 C. Lamm i in., What Are You Feeling? Using Functional Magnetic Resonance Imaging to Assess the Modulation of Sensory and Affective Responses During Empathy for Pain, „PLOS One”, 2, 2007, nr 12, e1292.
3. 3 U. Dimberg, M. Thunberg, K. Elmehed, Unconscious Facial Reactions to Emotional Facial Expressions, „Psychological Science”, 11, 2000, nr 1, s. 86 – 89.
4. 4 S. Korb i in., The Perception and Mimicry of Facial Movements Predict Judgments of Smile Authenticity, „PLOS One”, 9, 2014, nr 6, e99194.
5. 5 J. Gross, R. Levenson, Emotional Suppression: Physiology, Self-Report, and Expressive Behavior, „Journal of Personality and Social Psychology”, 64, 1993, nr 6, s. 970 – 986.
6. 6 K. Dirks, D. Ferrin, Trust in Leadership: Meta Analytic Findings and Implications for Research and Practice, „Journal of Applied Psychology”, 87, 2002, nr 4, s. 611 – 628.
7. 7 E. Joseph, B. Winston, A Correlation of Servant Leadership, Leader Trust, and Organizational Trust, „Leadership & Organization Development Journal”, 26, 2005, nr 1, s. 6 – 22; T. Searle, J. Barbuto, Servant Leadership, Hope, and Organizational Virtuousness: A Framework Exploring Positive Micro and Macro Behaviors and Performance Impact, „Journal of Leadership & Organizational Studies”, 18, 2011, nr 1, s. 107 – 117.
8. 8 T. Bartram, G. Casimir, The Relationship Between Leadership and Follower In-Role Performance and Satisfaction with the Leader: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader, „Leadership & Organization Development Journal”, 28, 2007, nr 1, s. 4 – 19.
9. 9 R. Boyatzis i in., Examination of the Neural Substrates Activated in Memories of Experiences with Resonant and Dissonant Leaders, „The Leadership Quarterly”, 23, 2012, nr 2, s. 259 – 272.
10. 10 K. Cameron, „Forgiveness in Organizations”, w: D.L. Nelson, C.L. Cooper (red.), Positive Organizational Behavior, Sage Publications, London 2007, s. 129 – 142.
11. 11 Zespół Stanford Graduate School of Business, David Larcker: „Lonely at the Top” Resonates for Most CEOs, „Insights”, Stanford Graduate School of Business, 31 lipca 2013, https://www.gsb.stanford.edu/insights/david-larcker-lonely-top-resonates-most-ceos.
12. 12 The Association of Accounting Technicians, Britain’s Workers Value Companionship and Recognition Over a Big Salary, a Recent Report Revealed, 15 lipca 2014 r., https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/britains-workers-value-companionship-recognition-over-big-salary.
90
a
4
Okazuj surową empatię
Rob Goffee i Gareth Jones
a
92
a
W
dzisiejszych czasach robi się zdecydowa-
nie zbyt dużo szumu wokół koncepcji,
która zakłada, że liderzy muszą okazywać
troskę swoim zespołom. Nie ma nic gorszego od
widoku menedżera, który wraca z ostatniego szko-
lenia dotyczącego umiejętności interpersonalnych
pełen „troski” o innych. Prawdziwi przywódcy nie
potrzebują szkoleń, by przekonać swoich podwład-
nych, że o nich dbają. Autentyczni liderzy okazują
osobom wypełniającym ich polecenia pełne zrozu-
mienie, a zarazem głęboko troszczą się o pracę wy-
konywaną przez swój personel.
Przyjrzyjmy się Alainowi Levy’emu, byłemu pre-
zesowi firmy PolyGram. Chociaż często jest odbiera-
ny jako dosyć powściągliwy intelektualista, świetnie
radzi sobie ze zmniejszaniem dystansu, który mógł-
by się pojawiać między nim a jego podwładnymi.
93
a
Pewnego razu zdarzyło się, że pomagał niedoświad-

czonym producentom z Australii wybierać single
z albumów. Wybór singli jest w branży muzycznej
kluczowym zadaniem — to czynność, która może
zadecydować o tym, czy album będzie święcił suk-
cesy, czy poniesie porażkę. Levy zajął się tym wraz
z grupką młodych ludzi i wykazywał się ogromnym
zaangażowaniem. „Wy cholerni idioci!” — przyłą-
czył się do dyskusji. „Nie macie bladego pojęcia,
o czym mówicie. Zawsze zaczynamy od jakiejś ta-
necznej piosenki!”. W ciągu 24 godzin wieść o tych
wydarzeniach rozeszła się po całej firmie; to była
najlepsza reklama, jaką mógł sobie zapewnić Levy.
„Ten gość naprawdę potrafi dobierać single” —
mówili potem ludzie. W istocie wiedział, w jaki spo-
sób utożsamić się z pracą; umiał też wejść w świat
swoich podwładnych — miejsce, w którym normą
jest stosowanie wyrazistego i barwnego języka — by
okazać im swoją troskę.
Jak pokazuje powyższy przykład, ewidentnie nie
wierzymy w to, że empatia prezentowana przez li-
derów stanowiących dla ludzi inspirację zalicza się
do tej łagodnej kategorii opisywanej w niezliczonych
książkach na temat zarządzania. Wręcz przeciwnie
— naszym zdaniem prawdziwi liderzy kierują swo-
imi podwładnymi, stosując wyjątkowe podejście,
które nazywamy surową empatią. Surowa empatia
94
a
oznacza zapewnianie ludziom tego, czego potrzebu-

ją, a nie tego, czego pragną. Organizacje w rodzaju
Korpusu Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych
czy firm konsultingowych specjalizują się właśnie
w surowej empatii. Rekruci są zmuszani, by dawać
z siebie wszystko, a motto przyświecające tym dzia-
łaniom brzmi: albo się rozwijasz, albo do widzenia.
Chris Satterwaite, prezes firmy Bell Pottinger Com-
munications i były szef kilku agencji reklamowych,
dobrze wie, o co chodzi w surowej empatii. Umie-
jętnie radzi sobie z wyzwaniami, jakie towarzyszą
kierowaniu kreatywnymi ludźmi przy jednoczesnym
podejmowaniu trudnych decyzji. „Jeżeli jestem do
tego zmuszony, potrafię być bezwzględny” — twier-
dzi. „Dopóki jednak moi podwładni są ze mną,
mogę im zagwarantować, że będą się mogli uczyć
nowych rzeczy”.
Surowa empatia w swoim najlepszym wydaniu
oznacza zachowanie równowagi między troską
o osobę a troską o zadania, które trzeba zrealizować.
Uwzględnienie obydwu tych kwestii nie jest jednak
łatwe, zwłaszcza w sytuacji, w której firma walczy
o przetrwanie. Wówczas liderzy okazujący troskę
muszą wspierać bezinteresownie ludzi ze swojego
otoczenia, choć powinni mieć świadomość, kiedy
należy się wycofać. Przyjrzyjmy się sytuacji Unilevera
z czasów, gdy pracował nad produktem Persil Power
95
a
— który trzeba było ostatecznie wycofać z rynku,

gdyż niszczył prane w nim ubrania. Chociaż dosyć
wcześnie wyszło na jaw, że produkt może sprawiać
problemy, prezes Niall FitzGerald stał murem za
swoimi żołnierzami. „Postępowanie w taki sposób
było czymś popularnym, choć nie powinienem był
tego robić” — twierdzi teraz. „Należało się wycofać,
zachować spokój i dystans, przyjrzeć się całej sy-
tuacji i zwracać uwagę na reakcje konsumentów”.
Okazywanie troski przy jednoczesnym zachowaniu
dystansu nie jest jednak łatwe, tym bardziej że su-
rowa empatia wdrożona w prawidłowy sposób przy-
sparza Ci więcej zmartwień niż Twoim podwładnym.
„Niektóre teorie przywództwa przedstawiają troskę
o innych jako czynność, która nie wymaga żadnego
wysiłku. To nieprawda” — mówi Paulanne Mancuso,
dyrektor generalna i prezes firmy Calvin Klein Cosme-
tics. „Musisz robić rzeczy, na które nie masz ochoty,
co jest naprawdę trudne”. Niełatwo być twardym.
Dodatkową korzyścią wynikającą z surowej em-
patii jest to, że liderzy są zmuszani do podejmowania
ryzyka. Kiedy Greg Dyke przejmował stery w BBC,
jego komercyjni rywale mogli wydawać na programy
zdecydowanie więcej pieniędzy niż BBC. Dyke szybko
uświadomił sobie, że jeśli jego firma ma się z powo-
dzeniem rozwijać w cyfrowym świecie, musi zwiększyć
nakłady. Wyjaśnił tę kwestię swoim pracownikom
96
a
w otwarty i bezpośredni sposób. Gdy zyskał już ich

poparcie, zaczął gruntowną reorganizację. Chociaż
te działania doprowadziły do odejścia wielu pra-
cowników, zdołał utrzymać zaangażowanie swoich
podwładnych. Dyke przypisywał swój sukces suro-
wej empatii okazywanej personelowi: „Gdy masz już
ludzi za sobą, możesz podejmować trudne decyzje,
które trzeba podjąć”.
I jeszcze ostatnia kwestia dotycząca surowej em-
patii: osoby, które chętnie robią z niej użytek, na-
prawdę troszczą się o daną rzecz. Gdy zaś ludziom
naprawdę na czymś zależy — nieważne, o co kon-
kretnie chodzi — są bardziej skłonni do pokazy-
wania swojej prawdziwej natury. Nie tylko będą się
wykazywać autentycznością, która jest fundamentem
przywództwa, ale pokażą również, że nie ograniczają
się do odgrywania roli. Pracownicy nie okazują od-
dania przełożonym, którzy po prostu wykonują obo-
wiązki wynikające z piastowanych stanowisk. Ludzie
chcą czegoś więcej. Chcą kogoś, kto tak jak oni bę-
dzie się mocno troszczył o pracę i o innych.
97
a
ROB GOFFEE jest emerytowanym profesorem zacho-

wań organizacyjnych w London Business School, gdzie
prowadzi zajęcia w ramach słynnego Senior Executive
Programme.
GARETH JONES jest pracownikiem naukowym w Cen-

tre for Management Development przy London Business
School, a także profesorem wizytującym w IE Business
School w Madrycie. Goffee i Jones wspierają swoją wie-
dzą zarządy kilku globalnych przedsiębiorstw, są też
współautorami książek Why Should Anyone Be Led by
You?, Clever i Why Should Anyone Work Here?, wyda-
nych przez Harvard Business Review Press.
Fragment książki Why Should Anyone Be Led by You?,

zamieszczony w „Harvard Business Review”,
wrzesień – październik 2000 (R00506).
98
a
5
Łamanie kodu, który

utrudnia życie osobom
o innym kolorze skóry
Sylvia Ann Hewlett
a
100
a
Łamanie kodu, który utrudnia życie osobom o innym kolorze skóry
T
o temat, który niegdyś był rutynowo ignoro-
wany przez korporacje, później go lekceważo-
no, a dopiero teraz zaczyna być przedmiotem
powszechnej dyskusji — chodzi mianowicie o nie-
dostatek osób o innym niż biały kolorze skóry wśród
fachowców zajmujących wysokie stanowiska. W kor-
poracyjnych realiach Stanów Zjednoczonych spe-
cjaliści, którzy nie posiadają białej skóry, zajmują
zaledwie 11 procent stanowisk kierowniczych13. Jeśli
spojrzymy na prezesów firm z listy 500 największych
przedsiębiorstw według czasopisma „Fortune”, jest
tam tylko sześć czarnoskórych osób, ośmioro Azja-
tów i ośmiu Latynosów14.
Wyniki i ciężka praca (a także patroni) sprawia-
ją, że najbardziej utalentowane osoby są doceniane
i awansowane, ale potencjał dotyczący przywództwa
nie wystarcza, by zostać członkiem kadry kierowniczej.
Najwyższe stanowiska otrzymują osoby, które pasują
101
a
do takich ról wyglądem i zachowaniem, a także prze-

jawiają „dyrektorską prezencję”. Jak pokazują ba-
dania przeprowadzone przez Center for Talent In-
novation (CTI), dyrektorska prezencja stanowi 26
procent tego, co zdaniem członków kierownictwa
wyższego szczebla jest potrzebne, by uzyskać kolejny
awans15. Ponieważ biali stanowią zdecydowaną więk-
szość osób zaliczanych do najwyższych władz w fir-
mach, kolorowi fachowcy (Afroamerykanie, Azjaci
i Latynosi) już na starcie mają utrudnione zadanie,
gdy próbują wyglądać, mówić i zachowywać się ni-
czym liderzy. Co więcej, opinie zwrotne, które mo-
głyby im w tym pomóc, są czymś, czego ewidentnie
brakuje na wszystkich poziomach zarządzania.
Prezencja dyrektorska opiera się na trzech filarach:
powadze (według 67 procent spośród 268 członków
kierownictwa najwyższego szczebla biorących udział
w ankiecie jest to najistotniejsza cecha), czyli połącze-
niu zachowań, które wyrażają pewność siebie, budzą
zaufanie i wzmacniają wiarygodność, umiejętnościach
komunikacyjnych (tę cechę wskazało 28 procent an-
kietowanych) oraz wyglądzie, stanowiącym filtr, dzięki
któremu umiejętności komunikacyjne i powaga stają
się wyraźniej widoczne. Chociaż kolorowi mężczyźni
i kobiety zdają sobie sprawę ze znaczenia dyrektorskiej
prezencji, znajdują się pod presją, która zmusza ich do
interpretowania i stosowania w praktyce elementów
kodu stworzonego przez i dla białych mężczyzn.
102
a
Badania przeprowadzone przez CTI wykazały,

że kolorowi specjaliści — podobnie jak biali zajmu-
jący takie stanowiska — stawiają powagę wyżej od
umiejętności komunikacyjnych; również tutaj wy-
gląd znajduje się na ostatnim planie. Dążenie do
„złamania kodu” prezencji dyrektorskiej stawia jed-
nak kolorowych fachowców przed wyjątkowymi wy-
zwaniami, ponieważ standardy dotyczące właściwych
zachowań, sposobu mówienia oraz stroju zmuszają ich
do tuszowania lub tłumienia elementów ich tożsamo-
ści kulturowej, co ma umożliwić dopasowanie się do
obowiązujących reguł. Przeważająca większość tych
osób uważa, że dyrektorska prezencja w ich firmach
bazuje na normach wyznaczanych przez białych męż-
czyzn (w porównaniu ze swoimi białymi kolegami
Afroamerykanie byli o 97 procent bardziej skłonni
zgodzić się z tym stwierdzeniem), a dostosowanie się
do tych reguł zmusza ich do odrzucenia autentycz-
ności i wdrożenia nowej wersji „wybielonego pro-
fesjonalizmu”, który przyczynia się do urazy i braku
zaangażowania (patrz: rysunki 2. i 3.). Kolorowe oso-
by już teraz czują, że muszą pracować ciężej od swo-
ich białych kolegów, by ceniono je na równi z nimi.
Ponad połowa (56 procent) tej mniejszościowej grupy
wśród specjalistów uważa także, iż stosuje się wobec
nich bardziej surowy kodeks dotyczący norm prezencji.
103
a
Źródło: Center for Talent Innovation

RYSUNEK 2.
Prezencja dyrektorska w mojej firmie jest definiowana

jako trzymanie się tradycyjnych norm wyznaczonych
przez białych mężczyzn

RYSUNEK 3.
Odczuwam konieczność sprzeniewierzenia się mojej

autentyczności w celu dopasowania się do standardów
prezencji dyrektorskiej obowiązujących w mojej firmie
104
a
Prezencja dyrektorska wymyka się kolorowym

fachowcom również przez to, że nie mają oni zbyt
wielkich szans, by otrzymać opinie zwrotne doty-
czące ich „prezentacji własnego ja”. Badania jako-
ściowe potwierdzają, że przełożeni owych specjali-
stów — najczęściej biali — niechętnie zwracają
uwagę na niedociągnięcia dotyczące powagi lub ga-
fy komunikacyjne, gdyż boją się, iż te komentarze
zostaną uznane za przejaw dyskryminacji lub braku
wyrozumiałości wobec kwestii rasowych. Chociaż
patroni mogą uporać się z tą kwestią, skupiając szcze-
gólną uwagę na problemach z prezencją u obiecują-
cych protegowanych, badania CTI przeprowadzone
w 2012 roku wykazały, że kolorowi fachowcy mają
dużo mniejsze szanse na tego rodzaju protekcję niż
biali (prawdopodobieństwo wynosiło odpowiednio
8 i 13 procent)16. Gdy już otrzymują informacje zwrot-
ne, nie są pewni, jak wykorzystywać je w praktyce
— ta kwestia dotyczy zwłaszcza osób urodzonych
poza Stanami Zjednoczonymi (patrz: rysunek 4.).
Wspomniane zjawisko stanowi poważny problem
dla korporacji, które potrzebują korzystać z wiedzy
lokalnych ekspertów, by zwiększać swoje wpływy
na globalnych rynkach.
105
a

RYSUNEK 4.
Nie mam pewności, w jaki sposób skorygować kwestie

poruszone w otrzymanych informacjach zwrotnych
Krótko mówiąc, ponieważ informacje zwrotne

w ogóle nie docierają do zainteresowanych, względ-
nie są nazbyt ogólnikowe lub skrywają sprzeczności,
prezencja dyrektorska pozostaje dla kolorowych fa-
chowców nieodgadnionym zestawem zasad. To re-
guły, na podstawie których są oceniani, ale nie są
w stanie ich interpretować lub stosować w praktyce,
nie narażając przy tym na poważny szwank własnej
autentyczności. W takiej sytuacji w środowisku pracy,
w którym korytarze władzy wciąż przesiąknięte są nie-
świadomą stronniczością, a większość najwyższych
stanowisk jest kontrolowana przez białych mężczyzn,
106
a
kolorowi fachowcy znajdują się w wyraźnie niekorzyst-

nym położeniu, jeśli spojrzymy na ich wysiłki zmie-
rzające do tego, by inni postrzegali ich jako liderów.
W miarę jak amerykańskie rodziny stają się coraz
bardziej zróżnicowane, a firmy ze Stanów Zjednoczo-
nych coraz silniej angażują się w działania o global-
nym zasięgu, odnoszenie sukcesów na dzisiejszym,
niezwykle wymagającym rynku będzie wymagało za-
trudniania zróżnicowanej siły roboczej, która „będzie
pasować do rynku”. Tacy ludzie są lepiej dostrojeni
do niezaspokojonych potrzeb klientów, którzy ich
przypominają. Badania przeprowadzone przez CTI
pokazują jednak, że spostrzeżenia tych ludzi muszą
zostać wsparte kluczowym czynnikiem, który umoż-
liwi zaimplementowanie ich na pełną skalę: chodzi
o podobnie zróżnicowaną kadrę liderów17. Nieste-
ty, potęga różnorodności jest czymś, czego brakuje
na samych szczytach władzy, choć to właśnie tam
jest ona najistotniejsza.
SYLVIA ANN HEWLETT jest założycielką i prezes

Center for Talent Innovation oraz założycielką Hewlett
Consulting Partners LLC.
Adaptacja materiałów
zamieszczonych na stronie hbr.org,
22 stycznia 2014 (H00MV0).
107
a
13
1. U.S. Equal Employment Opportunity Commission,
Job Patterns For Minorities And Women In Private
Industry, 2009 EEO-1 National Aggregate Report, 2009.
14
2. Zespół DiversityInc., Where’s the Diversity in Fortune
500 CEOs?, 8 października 2012,
https://www.diversityinc.com/diversity-facts/wheres-the-
diversity-in-fortune-500-ceos/.
15
3. S. Hewlett i in., Cracking the Code: Executive Presence
and Multicultural Professionals, Center for Talent
Innovation, 2013.
16
4. S. Hewlett i in., Vaulting the Color Bar: How
Sponsorship Levers Multicultural Professionals into
Leadership, Center for Talent Innovation, 2012.
17
5. S. Hewlett i in., Innovation, Diversity, and Market
Growth, Center for Talent Innovation, 2013.
108
a
6
Żeby przeprosiny
wygłaszane przez firmę
były skuteczne,
prezes musi wyglądać
na zasmuconego
Sarah Green Carmichael
a
110
a
Żeby przeprosiny wygłaszane przez firmę były skuteczne...
M
ówiąc wprost, popełniliśmy pewne błędy”
— oznajmili przed kamerami prezesi Whole
Foods, John Mackey i Walter Robb, nagry-
wając przeprosiny dotyczące skandalu z naliczaniem
zbyt wysokich cen.
„Nie byliśmy przygotowani na kryzys i popełni-
liśmy błąd” — napisał w 2011 roku na firmowym
blogu prezes Airbnb, Brian Chesky, gdy jeden z go-
ści zniszczył wynajmowane lokum.
„Coś takiego nie powinno się było wydarzyć.
To po prostu niedopuszczalne” — oznajmiła Mary
Barra, prezes GM, podczas jednej z kilku publicznych
wypowiedzi zawierających przeprosiny będące re-
akcją na trapiące tego producenta samochodów skan-
dale związane z bezpieczeństwem.
Przeprosiny ze strony firmy — niegdyś stosun-
kowo rzadkie zjawisko — stały się normalną częścią
111
a
biznesowego dyskursu. Zdarzają się różne wpadki,

a potem trzeba za nie przeprosić. To, że przepro-
siny wygłaszane przez korporacje stały się czymś
powszechnym, nie oznacza jednak, iż wszystkie są
sobie równe.
Dwie nowe prace naukowe pomagają ustalić, co
sprawia, że niektóre przeprosiny są skuteczne, a inne
przynoszą efekty odwrotne od zamierzonych.
Leanne ten Brinke z Haas School of Business przy
Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley i Gabrielle
S. Adams z London Business School przyjrzały się
najpierw temu, w jaki sposób wyrażanie emocji
wpływa na przeprosiny formułowane przez firmy.
Publikując swoje odkrycia w czasopiśmie „Organi-
zational Behavior and Human Decision Processes”,
panie przedstawiły wyniki dwóch prac badawczych18.
Zajmując się pierwszym studium, Brinke i Adams
skupiły się na tym, w jaki sposób inwestorzy reago-
wali na autentyczne przeprosiny wygłaszane przez
przedstawicieli zarządów. Poddały analizie 29 filmów
z przeprosinami opublikowanych w internecie w la-
tach 2007 – 2011. Wykorzystując powszechnie sto-
sowany system służący do identyfikowania wyrazu
twarzy (Facial Action Coding System, w skrócie FACS),
osoby prowadzące badania obejrzały sekundę po se-
kundzie każdy z tych filmów, bez dźwięku, śledząc
przy tym emocje widoczne na twarzach przedstawi-
112
a
cieli zarządów. Czy ci ludzie marszczyli brwi? Uśmie-

chali się? Wyglądali na zasmuconych? Później Brinke
i Adams przyjrzały się temu, co działo się z kursem
akcji danej firmy po przeprosinach. Okazało się, że
jeśli lider wyrażał swoje ubolewanie z uśmiechem
na ustach, ceny akcji spadały — być może dlatego, że
słowa tej osoby wydawały się nieszczere lub można
było wręcz odnieść wrażenie, iż czerpie ona przyjem-
ność ze szkód, jakie wyrządziła jej firma. Im bardziej
uśmiechał się ktoś taki, tym gorzej radziła sobie je-
go firma.
Jeśli chodzi o tych liderów, którzy sprawiali wra-
żenie szczerze skruszonych, na pierwszy rzut oka
wydawało się, że przeprosiny nie miały wpływu na
kurs akcji — spółki nie osiągały ani gorszych, ani
lepszych wyników. „Normatywne emocje po pro-
stu pozwalają firmie posuwać się naprzód” — napi-
sały Brinke i Adams.
Później osoby prowadzące badania przyjrzały się
jednak uważniej oświadczeniom wygłoszonym przez
prezesów, a konkretniej — 16 spośród 29 takich ko-
munikatów. Okazało się, że gdy przeprosiny zostały
wygłoszone przez prezesa, który wyglądał na zasmu-
conego, notowania spółki szły w górę. Wnioski spro-
wadzały się do tego, że „dobre przeprosiny mogą mieć
pozytywny wpływ na zaufanie inwestorów”, zwłasz-
cza w perspektywie długoterminowej.
113
a
By przeanalizować tę kwestię dokładniej, Brinke

i Adams przeprowadziły eksperyment i zatrudniły
aktora, który miał się wcielić w rolę prezesa linii
lotniczych przepraszającego za awarię komputera,
która doprowadziła do odwołania 140 lotów, przez
co tysiące pasażerów zostały na lodzie. Podstawą sce-
nariusza był chaos, w jakim pogrążyły się w którymś
momencie linie Alaska Airlines. Zadbano o to, by
wypowiedź zawierała wszystkie elementy werbalne
dobrych przeprosin — składowe, które zostały zi-
dentyfikowane podczas wcześniejszych badań jako
klucz do odbudowy relacji — a więc powiedziane
wprost „przepraszam”, propozycję zadośćuczynie-
nia, wyjaśnienie, wzięcie na siebie odpowiedzialności
oraz prośbę o wyrozumiałość. Później zwerbowano
grupę osób, które miały oglądać te fikcyjne przepro-
siny prezesa okazującego radość, smutek bądź neu-
tralna postawę. Gdy aktor sprawiał wrażenie zmar-
twionego, uczestnicy eksperymentu oceniali go jako
bardziej szczerego i byli bardziej skłonni zaakcep-
tować jego słowa. Kiedy fikcyjny prezes prezentował
swoje przeprosiny z uśmiechem na twarzy — lub, co
ciekawe, z neutralną miną — ankietowani byli mniej
skłonni obdarzyć go zaufaniem, a przeprosiny zda-
wały się wręcz podsycać ich krytyczne odczucia.
Wygłaszanie przeprosin może wywołać dyskomfort
nawet u doświadczonych liderów, a wtedy naturalną
114
a
reakcją jest grymas na twarzy, wymuszony, niena-

turalny śmiech lub nawet próba rozluźnienia napię-
cia za pomocą żartu. Przywódcy (szczególnie Ame-
rykanie) mogą też odnosić wrażenie, że nie powinni
okazywać zbyt wielkiego smutku lub cierpienia,
a w to miejsce muszą przez cały czas prezentować
pogodne oblicze. Badania Brinke i Adams przypomi-
nają nam, w jaki sposób te zrozumiałe zachowania
mogą się obrócić przeciwko nam.
Inny referat, który ukazał się w „Journal of Cor-
porate Finance”, zawiera interesującą radę dotyczącą
tego zagadnienia19. Don Chance, James Cicon i Ste-
phen P. Ferris przeanalizowali 150 komunikatów
prasowych z lat 1993 – 2009, sprawdzając, jak ra-
dziły sobie firmy, gdy brały na siebie winę za kiep-
skie wyniki, a następnie porównując to z próbami
zrzucania winy na czynniki zewnętrzne. Okazało się,
że chociaż przedsiębiorstwa dwa razy częściej obar-
czały odpowiedzialnością za swoje problemy innych,
takie umywanie rąk prowadziło do dalszego pogar-
szania się sytuacji finansowej. Firmy, które brały
odpowiedzialność za spadek przychodów, były
w stanie ustabilizować swoją sytuację, a później
odnotowywały poprawę wyników finansowych (co
ciekawe, prawdopodobieństwo odwołania prezesa
było w obydwu sytuacjach zbliżone).
115
a
Z czego wynikała ta prawidłowość? Po wyelimi-

nowaniu wielu czynników badacze doszli do wniosku,
że szczerość i konkretne zaprezentowanie przyczyn
problemu — a więc cechy oświadczeń, w których ktoś
bierze winę na siebie — nie tylko poprawiają inwe-
storom nastrój, ale z dużym prawdopodobieństwem
mogą również szybciej pomóc firmie w uporaniu się
z problemem. Zrzucanie winy na czynniki zewnętrzne
często wiązało się z ogólnikowym charakterem wy-
powiedzi (chociażby obwinianiem „uwarunkowań
gospodarczych”) i było postrzegane jako mniej szcze-
re (ponieważ wiele spośród tych problemów wywołały
w istocie same firmy zmagające się teraz z kłopotami).
Komunikat jest jasny i wyraźny: gdy narobisz ba-
łaganu, przyznaj się do błędu i zadbaj, by okazać przy
tym stosowny smutek.
SARAH GREEN CARMICHAEL jest starszą redaktorką

w „Harvard Business Review”. Zainteresowani mogą
śledzić wpisy publikowane przez nią na Twitterze z konta
@skgreen.
Opracowano na podstawie Research: For a Corporate

Apology to Work, the CEO Should Look Sad, hbr.org,
24 sierpnia 2015 (H02AMD).
1. 18 L. ten Brinke, G. Adams, Saving Face? When Emotion Displays During Public Apologies Mitigate Damage to Organizational Performance, „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, 130, 2015, s. 1 – 12.
2. 19 D. Chance, J. Cicon, S. Ferris, Poor Performance and the Value of Corporate Honesty, „Journal of Corporate Finance”, 33, 2015, s. 1 – 18.
116
a
7
Czy liderzy robią się

zbyt uczuciowi?
Wywiad
z Gautamem Mukundą i Gianpiero Petriglierim
przeprowadzony przez
Adiego Ignatiusa i Sarah Green Carmichael
a
118
a
Czy liderzy robią się zbyt uczuciowi?
Z
arówno w polityce, jak i w środowisku pracy
często spotykamy się z płaczem i krzykiem.
Gautam Mukunda z Harvard Business School
i Gianpiero Petriglieri z INSEAD pomogą nam zro-
zumieć, o co w tym wszystkim chodzi.
Sarah Green Carmichael: Można odnieść wrażenie,

że w sytuacji, kiedy liderzy znajdują się dziś w więk-
szym stopniu na widoku publicznym, kładzie się na-
cisk na to, by zawsze byli autentyczni. Okazywanie
autentyczności jest w modzie, a łzy i krzyki zdają się
wręcz jej nieodłącznymi atrybutami. Gianpiero, co
o tym sądzisz? Czy nasi przywódcy płaczą i krzyczą,
by udowodnić nam, że są w jakiś sposób prawdziwi?
119
a
Gianpiero Petriglieri: Nie wydaje mi się,

by ludzi obchodziło, czy liderzy są autentyczni.
Moim zdaniem dla społeczeństwa ważne jest,
by przywódcy zachowywali się w konsekwentny
sposób. Emocje są doskonałym sposobem,
by pokazać, że masz na myśli to, co mówisz.
Sądzę, że musimy również odróżnić ludzi

zajmujących wpływowe stanowiska, na których
ekspresja emocjonalna jest zawsze problematyczna,
gdyż od tych osób oczekuje się pewnego
opanowania — choć normy się zmieniają,
na co zwrócił uwagę Gautam — od przywódców,
dla których emocje są czymś absolutnie
kluczowym. Emocje tworzą więź między
przywódcami a osobami, które za nimi podążają.
To, że piastujesz akurat stanowisko, z którym
wiąże się posiadanie ewidentnej władzy, nie
oznacza jeszcze, iż ludzie będą cię uważać za lidera.
Okazywanie emocji jest w istocie sposobem,

by powiedzieć: „Halo, tu jestem. Sądzę, że
powinniście zwrócić na to uwagę. Tak się
składa, że w wiarygodny sposób prezentuję
kwestię, która powinna wzbudzić w nas
wszystkich troskę”. Emocje są sposobem,
którego ludzie posiadający władzę używają,
by kierować innymi.
120
a
Adi Ignatius: Gianpiero, pozwól, że będę dalej drążył

tę kwestię. Powiedziałeś, że ludzi nie obchodzi, czy
ich liderzy wykazują się autentycznością, co zasadni-
czo przeczy opiniom całej branży, a przynajmniej po-
glądom tych fachowców od zarządzania biznesem,
którzy twierdzą, iż liderzy muszą być autentyczni
w swoim postępowaniu. Rozwiń, proszę, trochę bar-
dziej tę kwestię, zwłaszcza w kontekście emocji. To,
co powiedziałeś — że lider może postępować w do-
wolny sposób, a więc może też zdradzać emocje, ale
najważniejsze jest, by zachowywał konsekwencję, a co
za tym idzie, skuteczność — zabrzmiało niemal makia-
welicznie. Czy możesz szerzej omówić to zagadnienie?
GP: Gdy wspominasz teraz o autentyczności,

mówisz tak naprawdę o dwóch różnych
rzeczach. Jedna to spontaniczność, która polega
na stwierdzeniu: „Wyrażam na głos to, co w tej
chwili czuję”. Coś takiego może być ze strony
lidera właściwym zachowaniem, ale istnieje
dużo większe prawdopodobieństwo,
że okaże się czymś nieodpowiednim.
Inna część autentyczności oznacza: „Wyrażam

w wiarygodny, konsekwentny i autentyczny
sposób odczucia, które podzielają inni ludzie.
Pokazuję, że do pewnego stopnia mamy te same
troski. Na wiele sposobów troszczę się i martwię
o te same rzeczy, które leżą wam na sercu”.
121
a
Liderzy postępują tak przez cały czas. Zdarza się,

że robią to w makiaweliczny sposób, choć czasami
są w swoim zachowaniu całkowicie szczerzy.
Tak naprawdę jednym z powodów, dla których
za kimś podążamy, jest to, iż ten człowiek sprawia
wrażenie szczerze zatroskanego o rzeczy, na których
nam zależy. W polityce to bardzo popularny
mechanizm. Często widzimy, jak podczas
kampanii któryś z kandydatów stwierdza:
„Jestem jednym z was. Jestem taki jak wy.
Posiadam takie same korzenie. Leżą mi na sercu
te same sprawy, co wam. Ten drugi gość jest
z kolei inny, tak naprawdę skupia się wyłącznie
na sobie”. Kontrkandydat twierdzi jednak
dokładnie to samo: „Nie, nie, nie. To ja mówię
o tym, co budzi w nas wszystkich troskę,
a osobą, której zależy tylko na własnych
interesach, jest ten pierwszy facet”.
Wygrywa ten, kto zdoła się zaprezentować jako

jeden z nas i przedstawić rywala jako osobę,
która dba tylko o własny interes. Twierdzę
zatem, że nie obchodzi nas szczególnie, czy nasz
lider wyraża coś, co jest w jego przekonaniu
autentyczne. W gruncie rzeczy interesuje nas to,
by nasz przywódca prezentował emocje, które
są istotne z naszego punktu widzenia.
122
a
To właśnie dlatego ekspresja emocjonalna jest

obosiecznym mieczem. Wszystko przez to, że
ludzie interpretują czasem taką czy inną emocję
jako coś, co jest zasadniczo aktem egoizmu
— stwierdzają, że emocja jest tak naprawdę
przejawem tego, iż troszczysz się o siebie
bardziej niż o mnie.
Czasami ludzie traktują jednak jakąś emocję

jako przejaw wielkoduszności — zachowanie
pokazujące, że istotnie poczułeś to samo co ja.
Wystarczy przypomnieć sobie Billa Clintona.
W 1992 roku, w trakcie swojej pierwszej
kampanii, powiedział podczas jednego z wieców:
„I feel your pain”, czyli: „Czuję wasz ból”.
Ta chwila stała się legendarnym momentem
tamtej kampanii, a Clinton robił wtedy to, do
czego zawsze dążą liderzy, często wykazując się
przy tym całkowitą szczerością i nie próbując
nikim manipulować ani nie zdradzając
przejawów makiawelizmu — starał się
przekonać ludzi, że przywódca podziela nie
tylko samo zrozumienie naszej sytuacji, ale
również towarzyszące mu przeżycia. To właśnie
czegoś takiego większość z nas zawsze oczekuje
od ludzi, których wybieramy na przywódców:
nie tylko tego, by w intelektualny sposób
123
a
zrozumieli nasze położenie, ale żeby poczuli,

jak to jest znaleźć się w takiej sytuacji. Chcemy,
żeby podzielali nasz ból, nasze obawy, aspiracje
i pragnienia.
Ostatecznie to coś takiego nas interesuje, gdy

mówimy, że zależy nam, by przywódcy byli
autentyczni. Pragniemy, żeby dysponowali
doświadczeniami z pierwszej ręki dotyczącymi
naszego kłopotliwego położenia. Nie chcemy,
by po prostu wyrażali to, co akurat jest według
nich prawdą w takim czy innym momencie.
AI: Gautamie, czy zgodzisz się z tą wypowiedzią?

Pytam, gdyż często można się zetknąć ze stwierdzeniem,
że empatia i inteligencja emocjonalna są kluczowymi
aspektami przywództwa. Upraszczam tę kwestię, ale
czy to wszystko ma sens z twojego punktu widzenia?
Gautam Mukunda: Uważam, że empatia

i inteligencja emocjonalna są niezwykle
potężnymi elementami przywództwa. Często
słyszy się, jak ludzie deklarują — co daje o sobie
znać chociażby w przypadku fenomenu Trumpa
tu, w Stanach Zjednoczonych — że chcą, by
liderzy mówili im to, co naprawdę myślą.
Takie postępowanie jest przeciwstawiane
sytuacji, w której przywódca mówi tylko to,
124
a
co jego zdaniem chcą usłyszeć ludzie, i usiłuje

w ten sposób zdobyć władzę.
Oczywiście warto zaznaczyć, że ci sami ludzie,

którzy wypowiadają te słowa, wspierają później
polityków, którzy mówią to, co chcą usłyszeć
odbiorcy, a nie to, co naprawdę myślą. Mamy
zatem do czynienia ze swoistym dwumyśleniem,
które przybiera postać koncepcji „Donald Trump
mówi to, co myślę, więc to muszą być jego
prawdziwe poglądy”.
Taka umiejętność mówienia ludziom tego, co

chcą usłyszeć, przy jednoczesnym wywoływaniu
w nich przekonania, że okazujesz szczerość,
stanowi według mnie całkiem skuteczne
narzędzie pozwalające zyskać władzę. Jeśli
chodzi o komentarz Gianpiero, moją uwagę
bez wątpienia zwróciło to, w jak dużym stopniu
chcemy, by nasi przywódcy nie tylko byli
zainteresowani sobą, ale równie mocno
troszczyli się o pomyślność grupy, czyli ludzi,
którymi kierują. Istotne jest także to, że
w gruncie rzeczy wiele z tych zmagań
przedwyborczych obejmuje wysiłki zmierzające
do określenia przeciwników jako ludzi
zainteresowanych wyłącznie sobą.
125
a
Wydaje mi się, że tę prawidłowość można

odnieść do niemal każdej organizacji. Lider,
który skupia się na sobie, będzie osobą, której
podwładni będą w dużo mniejszym stopniu
przejawiać skłonności do brania na siebie
przywództwa. Tutaj pojawia się jednak
według mnie pytanie: czym są emocje?
Nawet bardzo dobry aktor ma na przykład

trudności z tym, by na zawołanie zalać się łzami.
Coś takiego bywa wyzwaniem również dla
profesjonalistów. Gdy zatem prezydent Obama
płacze nad dziećmi, które zostały zamordowane
w szkole, pojawia się poczucie, że ujawnia tym
samym głęboko skrywane emocje.
Oczywiście uderzające jest również to, że tak

dużą część reakcji konserwatystów na tę deklarację
stanowiły sugestie, iż Obama miał gdzieś pod
ręką cebulę lub coś innego, co pozwoliło mu
upozorować płacz. Te wypowiedzi są dla mnie
zaskakujące z dwóch powodów — po pierwsze
sądzę, że ludzie wypowiadający te słowa zdają
sobie sprawę z tego, jak wymownym widokiem
były łzy prezydenta, a po drugie to mówi coś
o owych krytykach: pokazuje, iż w ich odczuciu
zamordowanie wielu niewinnych dzieci było
wydarzeniem, które nie mogło poruszyć kogoś
do łez.
126
a
GP: Tak się składa, że moim zdaniem ludzie nie

chcą, by liderzy prezentowali po prostu swoje
opinie. Uważam, że obywatele oczekują, by
przywódcy pokazali to, co czują sami ludzie.
Społeczeństwo chce widzieć, jak jego liderzy
wyrażają emocje, które są też prawdziwe
zdaniem ludzi.
Oczywiście nie wszyscy podzielają te same

uczucia. Przykład płaczącego prezydenta Obamy
przedstawiony przez Gautama jest bardzo
potężnym przesłaniem. Zapewnia on również
przywódcy ludzką twarz. Z perspektywy osób,
które trapi ten sam niepokój i zakłopotanie,
takie uczłowieczenie lidera umacnia w istocie
jego przywództwo. Dla tych, którzy sprzeciwiają
się jego rozumieniu sytuacji i nie podzielają
jego odczuć, pokazanie takiej ludzkiej twarzy
umniejsza potencjał przywódczy lidera. To
właśnie z tego względu ekspresja emocjonalna
jest zawsze obosiecznym mieczem. Ludzie
żywiący te same odczucia, które wyrażasz,
dojdą do wniosku, że jesteś im bliższy, a co za
tym idzie, jesteś lepszym przywódcą. Ci, którzy
nie podzielają twojego uczucia, stwierdzą
nagle, że dzieli was większy dystans; zaczną
też podejrzewać, że jesteś manipulatorem,
127
a
przejawiasz makiaweliczne zachowania

i zasługujesz na wszelką krytykę.
Gdy przyglądamy się tamtej sytuacji, mamy

do czynienia z mężczyzną, który zajmuje jedno
z najpotężniejszych stanowisk przywódczych
na świecie i mierzy się z tragedią, do jakiej doszło
w czasie, gdy był u władzy. Pomimo całej swojej
potęgi nie jest w stanie cofnąć tego strasznego
zdarzenia. Ten człowiek wyraża zatem frustrację
dotyczącą granic owej władzy — frustrację,
która nie jest wyłącznie jego odczuciem, ale jest
także wyrażana w imieniu licznej grupy osób
wierzących w to, że tej katastrofie można było
z łatwością zapobiec, gdyby tylko politycy
wykazali się chęciami i podjęli działania.
Tragedii nie powstrzymano po prostu dlatego,
że nie było wystarczająco silnej woli politycznej,
by wdrożyć zmiany w przepisach dotyczących
dostępu do broni.
SGC: Skoro rozmawiamy o tamtej chwili, o płaczącym

prezydencie Obamie — czy sytuacja przedstawiałaby
się inaczej, gdyby prezydentem była kobieta? Czy ist-
nieje jakaś różnica między takim załamaniem u męż-
czyzny a identycznym zachowaniem przejawianym
przez liderkę podobnej rangi?
128
a
GM: Oczywiście, nie mam co do tego

wątpliwości. Krytyka dotycząca tego, że ktoś
postępuje zbyt emocjonalnie, jest jednym z
klasycznych zarzutów kierowanych zwykle pod
adresem kobiet zajmujących stanowiska
przywódcze. Warto zauważyć, że gdy Hillary
Clinton uroniła kilka łez w 2008 roku w New
Hampshire, zajście to okrzyknięto mianem
jednego z najważniejszych momentów jej
kampanii. To była jedna z tych chwil, które
odmieniły sytuację i sprawiły, że Hillary znów
zaczęła się liczyć w rywalizacji, jaką toczyła w
2008 roku z Obamą.
Nie można jednak zapominać o tym, że jednym

z zarzutów pod adresem Hillary jest to, iż
zachowuje się niczym cyborg. Tamto wydarzenie
pozwoliło przełamać ten wizerunek.
Sądzę, że dla większości kobiet zajmujących

stanowiska przywódcze pokazanie łez jest
bardziej ryzykowne niż dla mężczyzn. Takie
zachowania wpisują się po prostu w stereotypy
dotyczące płci, czyli coś, co przeciwnicy takiej
liderki mogą bardzo szybko wykorzystać,
by osłabić jej pozycję.
129
a
SGC: Przypuszczalnie powinniśmy też wspomnieć

o tym, że do głosu mogą dochodzić stereotypy rasowe.
Niewykluczone, że istnieją inne emocje, takie jak cho-
ciażby gniew, które pokazane jawnie mogłyby przy-
sporzyć Obamie problemów, a u Hillary zostałyby
zaakceptowane.
GM: Bez wątpienia. Podczas jednej z

nielicznych okazji, kiedy Barack Obama
ujawnił, w jaki sposób postrzega to, jak się
prezentuje — a bez dwóch zdań jest osobą,
która bardzo dogłębnie analizuje tego rodzaju
rzeczy i podchodzi do nich bardzo
introspektywnie — oznajmił, że tym, czego
najbardziej stara się uniknąć, jest wizerunek
rozgniewanego czarnoskórego mężczyzny. To
dokładnie słowa, których użył. Wspomniał też,
że ta idea jest potężną siłą, która kształtuje to,
w jaki sposób chce być postrzegany.
Zasadniczo rzecz biorąc, Obama zakłada, że

ze względu na specyfikę stosunków rasowych
w Stanach Zjednoczonych widoczne przejawy
gniewu są dla niego jako lidera czymś niemal
całkowicie niedopuszczalnym. Jeśli uważnie się
temu przyjrzeć, zanim został wybrany na drugą
kadencję, gniew był dla niego jako przywódcy
całkowitym tabu. Nie przypominam sobie,
130
a
by podczas tych pierwszych czterech lat choć raz

okazał złość. To, co zaczęliśmy obserwować po
jego reelekcji, a szczególnie w ciągu ostatniego
roku, pokazuje w gruncie rzeczy, że teraz ma
więcej swobody, jeśli chodzi o wyrażanie tych
emocji. W niektórych sytuacjach wykorzystuje
tę wolność w naprawdę przejmujący sposób.
AI: A więc biorąc pod uwagę to, co powiedziałeś, czy

doradziłbyś kobietom zajmującym najwyższe stano-
wiska, by lepiej kontrolowały swoje emocje? To może
być niesprawiedliwe, ale społeczeństwo i tak będzie
im miało za złe, gdy zaczną publicznie płakać na
oczach swoich podwładnych, prawda?
GM: Zacznijmy od tego, że radzę wszystkim

przywódcom, zarówno mężczyznom, jak
i kobietom, by panowali nad swoimi emocjami.
Potęga takich chwil przynajmniej po części wynika
właśnie z tego, że zdarzają się tak rzadko.
Tendencja Johna Boehnera do ronienia łez stała się

w Waszyngtonie tematem żartów. Nie sądzę, by
miało to pozytywny wpływ na jego przywództwo.
Gdy Barack Obama zrobił coś podobnego,
wszyscy byli zaskoczeni, ponieważ jak sięgam
pamięcią, nie mieliśmy okazji obserwować
takiego zachowania u prezydenta.
131
a
Tak więc niezależnie od tego, czy jesteś

mężczyzną czy kobietą, jeżeli przez cały czas
zachowujesz się niezwykle emocjonalnie,
najprawdopodobniej będzie ci to przynajmniej
w jakimś stopniu utrudniać karierę lidera.
Mogę powiedzieć paniom zajmującym
stanowiska kierownicze, że taka sytuacja jest
bardzo niesprawiedliwa, ale jeśli chodzi o tę
kwestię, są one oceniane surowiej od panów.
Mało tego, one same z pewnością wiedzą o tym

lepiej niż ja; nigdy nie zetknąłem się z liderką,
która nie zdawałaby sobie doskonale sprawy
z tego faktu i nie przemyślałaby dogłębnie tego,
że jest oceniana według norm, które nie
obowiązują jej kolegów.
Podejmowanie ataków wymierzonych

w określoną płeć — utrzymywanie, że ktoś jest
zbyt emocjonalny i nie skupia się na dogłębnym
analizowaniu wydarzeń — przeciwko kobiecie
pełniącej funkcję przywódczą lub jakiejkolwiek
liderce znajdującej się w kontrowersyjnej sytuacji
i podgryzanej przez innych, jest jednak zbyt
oczywistym rozwiązaniem, by nie spoglądać
na taką ewentualność z ogromną ostrożnością.
132
a
SGC: Gianpiero, czy chcesz coś dodać do wypowiedzi

dotyczącej gniewu lub kwestii pokazywania łez?
GP: Generalnie sądzę, że dużo łatwiej udać

wybuch gniewu niż smutek. Szczerze mówiąc,
gniew jest też czymś, wobec czego
przypuszczalnie zdecydowanie łatwiej okazać
niedowierzanie. Wydaje mi się, że jesteśmy
skłonni przywiązywać zbyt dużą wagę do
stereotypów dotyczących tego, co powinniśmy
lub czego nie powinniśmy robić.
Jestem gotów zgodzić się z tym, że zwłaszcza

w przypadku ważnego lub eksponowanego
stanowiska przywódczego w polityce czy
biznesie dobrym pomysłem będzie wykazywanie
się stosunkowo powściągliwymi zachowaniami.
Uważam również, że każdy, kto naprawdę chce
być liderem — a nie tylko określać siebie takim
mianem — musi mieć jakiś stosunek do swojego
życia emocjonalnego. Taka osoba powinna
być w stanie zadać sobie nie tylko pytanie:
„Czy wyrażam emocje, czy tego nie robię?”;
dobrze byłoby, gdyby potrafiła spojrzeć na
siebie i innych w nieco bardziej wyszukany
sposób i umiała zapytać: „Jak wyrażam emocje?”.
Jeżeli zwracasz uwagę na to, co kryje się za

funkcjonowaniem organizacji, widzisz, że ludzie
133
a
nieustannie wyrażają emocje. Gdy pracuję

z członkami kadry kierowniczej, nigdy nie
zaczynam od pytania: „Czy otwarcie okazujecie
emocje?”. Moje pierwsze pytanie brzmi: „Jak
macie w zwyczaju wyrażać swoje emocje?”.
Klasycznym sposobem, by dobitnie podkreślić

różnicę między naszymi poglądami a opinią
grupy, jest po prostu nie przyjść na spotkanie
lub pojawić się na nim po czasie i nie odezwać
się ani słowem, gdy wszyscy wokół sprawiają
wrażenie niezwykle ożywionych. To bardzo
jawny i wyraźny przejaw rozczarowania lub
wręcz agresji. To, czy ten sygnał zostanie
omówiony, odebrany i zwerbalizowany, to już
zupełnie inna sprawa. Samo to, że nie wyrażasz
swoich emocji słowami lub nie toniesz we łzach,
nie jest jeszcze jednoznaczne z tym, iż nie
okazujesz silnych emocji lub nie przedstawiasz
ich w odpowiedni sposób. Reakcja emocjonalna,
która będzie zawierać zbyt dużą dozę obojętności,
może się często okazać skrajnie niestosowna
i wyjątkowo nieskuteczna.
134
a
Sądzę zatem, że z perspektywy lidera ważniejsze

pytania brzmią: Czy wiesz, co czujesz? Czy wiesz,
czyje to są emocje? Czy wiesz, dlaczego tak się
czujesz ? Czy interpretujesz te uczucia wyłącznie
jako przejawy swojego stanu emocjonalnego
w danym momencie? Czy jesteś w stanie zastanowić
się głębiej nad tym, co te odczucia mówią ci o tym,
co się dzieje wokół ciebie — co spotyka ludzi, za
których jesteś odpowiedzialny lub odpowiedzialna?
I wreszcie — czy potrafisz zrozumieć te emocje
i wyrazić je tak, by były użyteczne i naprawdę
służyły celowi, do którego dążysz?
135
a
GAUTAM MUKUNDA jest adiunktem w Organizational

Behavior Unit w Harvard Business School. Obronił
na MIT doktorat z politologii. Jego pierwsza książka nosi
tytuł Indispensable: When Leaders Really Matter (Harvard
Business Review Press, 2012).
GIANPIERO PETRIGLIERI jest profesorem nad-

zwyczajnym w dziedzinie zachowań organizacyjnych
w INSEAD, gdzie kieruje Management Acceleration Pro-
gramme, najważniejszym programem tej uczelni adre-
sowanym do przyszłych liderów. Z wykształcenia jest
lekarzem i psychiatrą, choć aktualnie jego badania
i działalność dotyczą zagadnienia rozwoju przywództwa.
Zainteresowani mogą dołączyć do obserwatorów jego
konta na Twitterze, @gpetriglieri.
ADI IGNATIUS jest redaktorem naczelnym “Harvard

Business Review”.
SARAH GREEN CARMICHAEL jest starszą redaktorką

„Harvard Business Review”; jej konto na Twitterze to
@skgreen.
Opracowano na podstawie podcastu

„HBR IdeaCast” Are Leaders Getting Too Emotional?,
17 marca 2016.
136
a
Notki końcowe
Notki końcowe
Notki końcowe
1. Report: State of the American Workplace,

Instytut Gallupa, 22 września 2014,
http://www.gallup.com/services/176708/
state-american-workplace.aspx.
2. C. Lamm i in., What Are You Feeling? Using
Functional Magnetic Resonance Imaging to Assess
the Modulation of Sensory and Affective Responses
During Empathy for Pain, „PLOS One”, 2, 2007,
nr 12, e1292.
3. U. Dimberg, M. Thunberg, K. Elmehed, Unconscious
Facial Reactions to Emotional Facial Expressions,
„Psychological Science”, 11, 2000, nr 1, s. 86 – 89.
4. S. Korb i in., The Perception and Mimicry of Facial
Movements Predict Judgments of Smile Authenticity,
„PLOS One”, 9, 2014, nr 6, e99194.
5. J. Gross, R. Levenson, Emotional Suppression:
Physiology, Self-Report, and Expressive Behavior,
„Journal of Personality and Social Psychology”,
64, 1993, nr 6, s. 970 – 986.
6. K. Dirks, D. Ferrin, Trust in Leadership: Meta Analytic
Findings and Implications for Research and Practice,
„Journal of Applied Psychology”, 87, 2002, nr 4,
s. 611 – 628.
137
a
7. E. Joseph, B. Winston, A Correlation of Servant

Leadership, Leader Trust, and Organizational Trust,
„Leadership & Organization Development Journal”,
26, 2005, nr 1, s. 6 – 22; T. Searle, J. Barbuto,
Servant Leadership, Hope, and Organizational
Virtuousness: A Framework Exploring Positive
Micro and Macro Behaviors and Performance Impact,
„Journal of Leadership & Organizational Studies”,
18, 2011, nr 1, s. 107 – 117.
8. T. Bartram, G. Casimir, The Relationship Between
Leadership and Follower In-Role Performance
and Satisfaction with the Leader: The Mediating
Effects of Empowerment and Trust in the Leader,
„Leadership & Organization Development
Journal”, 28, 2007, nr 1, s. 4 – 19.
9. R. Boyatzis i in., Examination of the Neural Substrates
Activated in Memories of Experiences with Resonant
and Dissonant Leaders, „The Leadership Quarterly”,
23, 2012, nr 2, s. 259 – 272.
10. K. Cameron, „Forgiveness in Organizations”,
w: D.L. Nelson, C.L. Cooper (red.), Positive
Organizational Behavior, Sage Publications,
London 2007, s. 129 – 142.
11. Zespół Stanford Graduate School of Business,
David Larcker: „Lonely at the Top” Resonates
for Most CEOs, „Insights”, Stanford Graduate
School of Business, 31 lipca 2013,
138
a
Notki końcowe
https://www.gsb.stanford.edu/insights/
david-larcker-lonely-top-resonates-most-ceos.
12. The Association of Accounting Technicians,
Britain’s Workers Value Companionship
and Recognition Over a Big Salary,
a Recent Report Revealed, 15 lipca 2014 r.,
https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/
britains-workers-value-companionship-recognition-
over-big-salary.
13. U.S. Equal Employment Opportunity Commission,
Job Patterns For Minorities And Women In Private
Industry, 2009 EEO-1 National Aggregate Report,
2009.
14. Zespół DiversityInc., Where’s the Diversity
in Fortune 500 CEOs?, 8 października 2012,
https://www.diversityinc.com/diversity-facts/
wheres-the-diversity-in-fortune-500-ceos/.
15. S. Hewlett i in., Cracking the Code: Executive
Presence and Multicultural Professionals,
Center for Talent Innovation, 2013.
16. S. Hewlett i in., Vaulting the Color Bar: How
Sponsorship Levers Multicultural Professionals into
Leadership, Center for Talent Innovation, 2012.
17. S. Hewlett i in., Innovation, Diversity, and Market
Growth, Center for Talent Innovation, 2013.
139
a
18. L. ten Brinke, G. Adams, Saving Face? When Emotion

Displays During Public Apologies Mitigate Damage
to Organizational Performance, „Organizational
Behavior and Human Decision Processes”, 130,
2015, s. 1 – 12.
19. D. Chance, J. Cicon, S. Ferris, Poor Performance
and the Value of Corporate Honesty, „Journal of
Corporate Finance”, 33, 2015, s. 1 – 18.
140
a
a
a

Prawdziwe Przywodztwo Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prawdziwe Przywodztwo Inteligencja Emocjonalna Harvard Business Review Harvard Business Review Onepress

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRAWDZIWE

Jak być prawdziwym człowiekiem?

Seria HBR o inteligencji emocjonalnej zawiera krótkie,

Inne książki o inteligencji emocjonalnej od „Harvard

HBR’s 10 Must Reads on Emotional Intelligence

Tłumaczenie: Krzysztof Krzyżanowski

Original work copyright © 2018 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Translation copyright © 2018 Helion SA

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

4. Okazuj surową empatię 91

5. Łamanie kodu, który utrudnia życie

6. Żeby przeprosiny wygłaszane przez firmę

7. Czy liderzy robią się zbyt uczuciowi? 117

Bill George, Peter Sims,

jesteś kimś prawdziwym i autentycznym, a nie ko-

wiedzieć, jak tego dokonać. W takiej sytuacji nasz

środkowej kariery, a także młodzi liderzy, którzy dopie-

prezes Young & Rubicam: „Wszyscy skrywamy w so-

liderzy robią użytek z tej świadomości, stosując

Wnioski z własnego życia

Podróż ku prawdziwemu przywództwu rozpoczyna

ludzkie, próbując zrozumieć ich sens, który pomoże

wypadków pokazuje, przez jakie próby musi przejść

potrzymać jej dłoń. „To zdumiewające, ale tym ra-

liczbie osób, niż może to czynić zwyczajny lekarz.

takich jak Glivec — specyfik zapewniający znakomi-

Jak poznać swoje autentyczne „ja”?

Gdy 75 członków komitetu doradczego Stanford

na początku swoich karier — tak bardzo stara się

Schwab i przeniósł się z Nowego Jorku do San Fran-

lęki, które muszą zostać rozwiane. Autentyczni przy-

więc teraz mogę zaakceptować krytykę i nie muszę

Wierność swoim wartościom i zasadom

Wartości stanowiące podstawę autentycznego przy-

Przyjrzymy się przykładowi Jona Huntsmana, za-

zadbać o umieszczenie w fabryce tego kongresmena

ROZWIJAJ W SOBIE AUTENTYCZNEGO LIDERA

Czytając ten tekst, zastanów się, co stanowi pod-

1. Jakie osoby i wydarzenia z Twojego dzieciństwa

2. Jakich narzędzi używasz, by dbać o swoją

3. Jakie wartości są dla Ciebie najcenniejsze?

4. Jakie bodźce stanowią dla Ciebie motywację

ROZWIJAJ W SOBIE AUTENTYCZNEGO LIDERA

5. Jakim zespołem wsparcia dysponujesz? W jaki

6. Czy Twoje życie ma zintegrowany charakter?

7. Co oznacza w Twoim życiu bycie

8. Jakie działania możesz podjąć dziś, jutro

Równowaga między motywacją

Ponieważ przywódcy wykazujący się autentycznością

społecznych bądź presji rówieśników czy rodziców.

Wewnętrzna motywacja jest spójna z Twoimi

Liderzy nie odnoszą sukcesów o własnych siłach —

Autentyczni przywódcy tworzą nadzwyczajne ze-

Wszystko zaczyna się od obecności w Twoim ży-

Wielu przywódców wspomina o mentorach, którzy

grupa wciąż spotyka się w każdy środowy poranek.

Scalanie własnej egzystencji jest dla liderów jednym

pozostawania w każdym z tych środowisk tą samą

jest wcale nirwana” — stwierdził. „Nieustannie to-