Kreatywność na zawołanie

KREATYWNOŚĆ
NA ZAWOŁANIE
JAK ODKRYĆ I ROZWINĄĆ WEWNĘTRZNĄ MOC TWÓRCZĄ
TODD HENRY
KREATYWNOŚĆ
NA ZAWOŁANIE
JAK ODKRYĆ I ROZWINĄĆ WEWNĘTRZNĄ MOC TWÓRCZĄ
Przełożyła Agnieszka Kowalczyk–Nowak
osmconsult
Tytuł oryginału:
The Accidental Creative. How to Be Brilliant at a Moment’s Notice
Copyright © 2011, 2013 by Todd Henry
Wydanie I
Copyright © for the Polish edition by OSMCONSULT sp. z.o.o.
Copyright © for the translation by Agnieszka Kowalczyk–Nowak
Warszawa 2015
Projekt wydania: Dominik Kwaśnik i Jan Giemza

Redakcja: Jan Giemza
Ilustracja na okładce: depositphotos.com/nmcandre
Zdjęcie autora na okładce: Jonathan Robert Willis
Druk: www.sowadruk.pl
ISBN: 978-83-938-552-6-1
Crafted with care by Can Design

www.candesign.pl
Wydawnictwo osmconsult
ul. Nowogrodzka 50/515
00-695 Warszawa
www.osmpower.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione
i powoduje naruszenie praw autorskich. Autor dołożył wszelkich starań, by
zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie bierze jed-
nak odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z ich wykorzystania.
Dla Ethana, Owena i Avy, którzy
zawsze pokazują mi, czym naprawdę jest
kreatywność, i dla Rachel za wolność.
Kocham Was wszystkich.
PRZEDMOWA
Od czasu, kiedy skończyłem pisać Kreatywność na zawołanie,

minęły niewiele ponad dwa lata. W tym czasie utwierdziłem
się w przekonaniu, że kluczem niezbędnym do osiągnięcia
skuteczności, zarówno teraz, jak i w dłuższej perspektywie,
jest schemat i celowość działania. Od niektórych czytelników
z całego świata dowiadywałem się, że odkryli zdolności, o któ-
rych dotąd nie mieli pojęcia, od innych natomiast, że po wielu
latach stagnacji i frustracji udało im się ponownie pokochać
swoją pracę.
Jeden z czytelników, który wiele lat spędził na posadzie
uznawanej za niekreatywną, powiedział mi, że odkrył nową
wizję swojej pracy. Stworzenie schematu działań wokół pro-
cesu twórczego pozwoliło mu wycisnąć jak najwięcej ze swoich
unikalnych umiejętności i odzyskać entuzjastyczne podejście
do pracy, potwierdzając jednocześnie jego przypuszczenie,
że mimo wykonywanych obowiązków jest osobą kreatywną.
Ktoś inny wytatuował sobie na ramieniu hasło „Umieraj pusty”
[oryg. Die Empty] jako przypomnienie, że każdego dnia powi-
nien w pełni i kreatywnie oddawać się swojej pracy. Te i wiele
innych historii są dowodem wolności, którą można osiągnąć
6–7
dzięki pewnym schematom i przezwyciężając coraz większe
wymagania rynku pracy poprzez regularne i celowe działanie.
Nie ma wzoru na kreatywność, o czym piszę w tej książce.
Istnieją jedynie rzeczy, które zwiększają prawdopodobieństwo,
że wpadniesz na właściwy pomysł w odpowiednim momen-
cie. Jest jednak sprawdzony wzór na przeciętność. Wystarczy,
że przestaniesz wymagać od siebie, zadawać pytania, rozwijać
swoje umiejętności i dążyć do odkrywania własnego ja. Wtedy
bardzo szybko dopadnie cię przeciętność. Niestety, o wiele
łatwiej płynąć z nurtem, niż zacząć wykonywać ćwiczenia
praktyczne, nawet te najdrobniejsze, które pomagają w byciu
skutecznym, inteligentnym i zdrowym. Żeby odnieść sukces
jutro, zacznij już dziś. Jeśli chcesz błyskawicznie wpaść na
genialny pomysł, musisz zacząć działać zanim jeszcze będzie
ci on potrzebny.
Potencjał jest w tobie, wystarczy jedynie go rozbudzić.
Wierzę w to z głębi serca i nie jest to banał ani czcze gadanie
podnoszące samoocenę. W zasadzie uważam, że świadomość
posiadania uśpionego potencjału jest bardziej przeszkodą niż
dźwignią dla ego. Jeśli nie odkryjesz swoich ukrytych talentów
i nie zrobisz z nich pożytku dla świata, utracisz je na zawsze.
Jeśli nie uczynisz wszystkiego, co w twojej mocy, aby rozwinąć
swoje unikalne zdolności i nie będziesz nad nimi pracować,
zabierzesz do grobu to, co w tobie najlepsze. Musisz działać
z przekonaniem. Od dzisiaj.
Na szczęście działanie z przekonaniem nie oznacza, że od
razu należy przewrócić swoje życie do góry nogami. Biorąc tę
PRZEDMOWA
książkę do rąk, nie musisz odczuwać presji szybkiego dokony-
wania wielkich zmian. Zamiast tego wprowadzaj raz na jakiś
czas pojedyncze zmiany, aż zaczniesz odczuwać korzyści,
jakie przynoszą. Możesz też rozpocząć od wdrożenia jednego
z pięciu elementów „kreatywnego rytmu” – tego, który przy-
sporzy ci najwięcej trudności – i stworzenia pewnych schema-
tów w pracy nad nim, co pozwoli na włączenie pewnej dawki
przewidywalności do procesu twórczego. Z czasem możesz
wprowadzać kolejne elementy, ale nawet najmniejszy schemat
działania pomoże ci pokonać presję wywieraną przez świat,
w którym pomysły mają przychodzić na zawołanie.
Życzę ci, aby twoje życie było pełne niesamowitej pracy i abyś
nie żałował niczego, kiedy będziesz spoglądać w przeszłość,
bo ukształtowałeś ją tak, jak chciałeś. Nie pozostawiaj swo-
jego procesu twórczego przypadkowi – twoja praca jest zbyt
cenna. Nie zarzucaj działania tylko dlatego, że coś cię przytła-
cza. Zamiast tego znajdź zdyscyplinowaną i wyważoną drogę.
Kiedy dotrzesz do kresu swoich dni, będziesz mógł powiedzieć,
że oddałeś swojej pracy i życiu wszystko, co miałeś, maksymal-
nie rozwinąłeś swoje umiejętności i nie zabrałeś najlepszego, co
mogłeś stworzyć, ze sobą do grobu. Umrzesz pusty.
8–9
WPROWADZENIE
KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK
W pewnych kręgach przymiotnik kreatywny występuje ostat-

nio w formie rzeczownika. Jeśli ty też, podobnie jak miliony
z nas, zarabiasz na życie swoim umysłem, możesz być okre-
ślony mianem pracownika kreatywnego. Każdego dnia roz-
wiązujesz problemy, wprowadzasz innowacje, rozwijasz
systemy, projektujesz, piszesz, myślisz i opracowujesz stra-
tegie. Odpowiadasz za pokonywanie barier koncepcyjnych,
cyzelowanie systemów stanowiących fundament przyszłego
rozwoju – stanowisz wartość, która nie istniała, dopóki nie
wszedłeś do gry.
Być może wcale nie aspirowałeś do miana pracownika kre-
atywnego, a kiedy tak cię nazywają, dostajesz dreszczy. Okre-
ślenie kreatywny, co zrozumiałe, czasem przywodzi na myśl
obraz guru od reklamy z SoHo, który przemyka pośpiesznie
w dżinsach za 500 dolarów. Pewnie wolisz sformułowanie stra-
teg albo menedżer, a może jakieś bardziej konkretne. Nazywaj
się, jak chcesz, ale jeśli odpowiadasz za rozwiązywanie pro-
blemów, rozwój strategii albo w inny sposób wysilasz swój
umysł w poszukiwaniu nowych pomysłów, to będę nazywać cię
10–11
pracownikiem kreatywnym – nawet jeśli stałeś się nim przez
przypadek.
Niektórzy celowo wybierają zawód, który pozwala na
codzienne ćwiczenie kreatywności. Zarabiają na projektowa-
niu, pisaniu, wdrażaniu kampanii reklamowych albo innych
pracach twórczych. Mogą robić to, co kochają, i ktoś im za to
płaci. Jako przedstawiciel tej grupy uważam, że to całkiem
niezły interes. W lepsze dni wydaje nam się, że nie powinni-
śmy pobierać wynagrodzenia za to, co robimy; w gorsze, że
nasz zawód jest jak każdy inny. Chociaż poznanym na przyjęciu
osobom sektor kreatywny może wydawać się egzotyczny, to
nasza codzienna praca często polega na kierowaniu się recep-
turą, która każe nam sięgać po znane składniki i mieszać je ze
sobą na różne sposoby.
Niezależnie od tego, czy jesteś pracownikiem kreatywnym
czy kreatywnym przez przypadek, dzięki tej książce będziesz
tworzyć szybciej i skuteczniej, niż kiedykolwiek to sobie
wyobrażałeś.
Kreatywnym w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, czyli
kompozytorom, pisarzom, malarzom, muzykom czy artystom,
książka ta pomoże stworzyć taki model życia, który pozwoli
im rozwinąć wewnętrzną moc twórczą. Nauczy ich także, jak
w dłuższej perspektywie utrzymać motywację i efektywność,
co często spędza sen z powiek artystom tworzącym na zlecenie.
Kreatywnym w nietradycyjnym tego słowa znaczeniu, czyli
menedżerom, strategom, doradcom, handlowcom czy pracow-
nikom działu obsługi klienta, książka ta pomoże odkryć ukryte

zdolności twórcze. Nauczy ich także, jak robić to, co genialnym
twórcom przychodzi instynktownie, i zachować konsekwencję.
W skrócie, dowiedzą się, jak wykazać się geniuszem, kiedy jest
to najbardziej potrzebne.
Praca twórcza daje ogromne korzyści. Tworzysz wartość
dodaną, drążysz własną niszę na rynku i obserwujesz, jak
twoje marzenia i plany przechodzą z fazy koncepcji do realiza-
cji – czy jakaś praca może być bardziej zadowalająca? Z drugiej
strony, jako projektant, menedżer, pisarz, doradca czy progra-
mista, musisz tworzyć taką wartość każdego dnia, bez chwili
wytchnienia. Twoja praca nigdy się nie kończy i dopóki pozo-
staje jeszcze jedna rzecz do przemyślenia, ciężko znaleźć czas na
odpoczynek. Twoje podstawowe narzędzie pracy – twój umysł
– jest z tobą wszędzie. Jeśli twoja praca polega na rozwiązywa-
niu problemów – tworzeniu – bez przerwy szukasz nowych
pomysłów. Poza tym nie zawsze masz możliwość, żeby usiąść za
biurkiem i w spokoju zweryfikować każdy z nich. Jako pracow-
nik kreatywny regularnie będziesz zmuszany do generowania
genialnych pomysłów tu i teraz.
To nie takie proste. Jeśli chcesz wpaść na odpowiedni pomysł
w odpowiednim momencie, musisz zacząć nad nim pracować
na długo przed tym, zanim będzie ci on potrzebny. Konieczne
będzie wprowadzenie do twojego życia praktyk, które pomogą
skoncentrować całą moc twórczą. W miejscach pracy panuje
mit, że kreatywność to mistyczna i nieuchwytna siła, która na
skali tajemniczości znajduje się gdzieś między modlitwą a ame-
rykańskim kodeksem podatkowym. W rzeczywistości jednak
12–13
możesz poprawić swoją umiejętność regularnego doświad-
czania przebłysków geniuszu – kreatywności z przypadku, dać
z siebie maksimum w pracy i działać skuteczniej. To wszystko
można osiągnąć, wprowadzając do swojego życia sensowne
techniki. Dzięki nim zaczniesz pracować z zaangażowaniem
i skutecznością przez długi czas, bez ryzyka syndromu wypa-
lenia często szerzącego się wśród pracowników kreatywnych.
Innymi słowy, sensowne przygotowanie i trening z wykorzy-
staniem narzędzi opisanych w książce bezpośrednio wpłynie
na wzrost twoich umiejętności wykonywania genialnej pracy
dzień po dniu, rok po roku.
Jeśli chcesz wpaść na odpowiedni pomysł w odpo-

wiednim momencie, musisz zacząć nad nim pracować
na długo przed tym, zanim będzie ci on potrzebny.
Skąd mam pewność, że to działa? Całe lata spędziłem na

pracy z osobami kreatywnymi w tradycyjnym tego słowa
znaczeniu (kompozytorami, pisarzami, muzykami, filmow-
cami) i osobami tradycyjnie niekreatywnymi (handlowcami,
agentami nieruchomości, księgowymi), pomagając im rozwi-
jać siłę swojej kreatywności i wytrzymałość. Poza doświad-
czeniem zdobytym w mojej firmie Accidental Creative i jako
lider zespołów kreatywnych, przeprowadziłem niezliczone
wywiady z kreatywnymi myślicielami, specjalistami od pro-
duktywności i liderami organizacji, takimi jak David Allen
(Getting Things Done), Seth Godin (Linchpin, Tribes, Purple

Cow), riCardo Crespo (pierwszy wiceprezes i globalny dyrek-
tor kreatywny w 20th Century Fox FCP), Richard Westendorf
(dyrektor kreatywny Landor Associates), Scott Belsky (dyrek-
tor zarządzający Behance i autor Making Ideas Happen), Tony
Schwartz (The Way We’re Working Isn’t Working, The Power of
Full Engagement) czy Keith Ferrazzi (Never Eat Alone, Who’s
Got Your Back).
Zdumiewające jest to, że te różniące się od siebie grupy
ludzi odczuwają bardzo zbliżony poziom stresu. Oczywiście
korzystają w swojej pracy z odmiennych zestawów umiejętno-
ści. Kiedy projektant rozwiązuje problem w sposób wizualny,
menedżer robi to samo, tworząc nowy proces. Obydwaj jednak
stosują te same narzędzia kreatywne i mierzą się z tymi samymi
trudnościami. Dobra wiadomość: niezależnie od pełnionej
funkcji możesz sprawniej generować dobre pomysły. O ile tylko
zechcesz wprowadzić celowość do swoich procesów twórczych.
To nie będzie łatwe, ale w efekcie twoja praca zacznie dawać ci
więcej satysfakcji, będzie skuteczniejsza i przyjemniejsza.
JAK CZYTAĆ KSIĄŻKĘ?
Książka dzieli się na dwie części. W rozdziałach 1–3 zmie-

rzymy się z różnymi rodzajami stresu, jakim poddawane są
osoby kreatywne w swojej pracy, oraz odpowiemy na pytanie,
dlaczego wykonywanie świetnej pracy każdego dnia może
być tak wymagające. Rozdziały 4–10 prezentują praktyczne
14–15
wskazówki, które możesz wykorzystać, aby codziennie wspi-
nać się na coraz wyższe poziomy geniuszu. Choć możesz mieć
ochotę od razu przejść do drugiej części książki, zacznij od
pierwszych rozdziałów. Mimo że niektóre czynniki wpływające
na codzienne procesy twórcze można odczuć boleśnie, rzadko
są one diagnozowane. Mogą mieć jednak tragiczny wpływ na
zdolność do pracy na najwyższych obrotach.
Każdy może poprawić swoją umiejętność konse-

kwentnego generowania dobrych pomysłów, o ile
tylko zechce wprowadzić odrobinę więcej celowości
do swoich procesów twórczych.
Zanim oddasz się lekturze, zapoznaj się z kilkoma istotnymi

uwagami:
Nie jest ważne to, co wiesz, ale to, co robisz.

Niezależnie od tego, co obiecują inni, nie ma szyb-
kich metod ani łatwych sposobów na rozbudzenie
kreatywności. Swoje ukryte zdolności twórcze roz-
winiesz poprzez regularny i celowy trening zgodny
z zasadami zamieszczonymi w książce. Na jej stro-
nach znajdziesz wiele ciekawych i odkrywczych spo-
strzeżeń, ale sama wiedza nie wystarczy, by osiągnąć
cel, tak jak sama świadomość tego, jak należy treno-
wać, nie poprawi twojej kondycji fizycznej. Musisz
działać celowo i świadomie. Efekty są tego warte.

Twój rozwój zależy od ciebie. Niezależnie od oko-
liczności, to ty masz pełną kontrolę nad swoim twór-
czym rozwojem. Ty, a nie twój szef, dyrektor działu
HR czy twoja matka. Wiele osób marnuje swoje życie
na przerzucaniu odpowiedzialności za swoje pro-
blemy na innych. Nikt nie wątpi w to, że istnieją nie-
zdrowe organizacje i menedżerowie, ale odgrywanie
roli ofiary jest strategią obliczoną na porażkę. Twój
rozwój zależy od ciebie.
Potrzebujesz czasu, a krótkoterminowe rezul-

taty mogą być różne. Jak ze wszystkim, co warte
zachodu, taka zmiana życia, która będzie szła w parze
z dynamiką procesów kreatywnych, wymaga czasu
i poświęcenia. Poza tym od czasu do czasu mogą
wystąpić okoliczności osłabiające twoje zaangażowa-
nie, na które nie masz wpływu. Z tego powodu efekty
wprowadzanych zmian nie będą zawsze takie same.
Musisz nastawić się na wzmożony wysiłek przez
dłuższy czas, a nie tylko na pojedyncze zrywy zaan-
gażowania. Nie zniechęcaj się. Utrzymuj motywację.
To coś więcej niż tylko życie zawodowe. Dziś

coraz trudniej jest przyporządkować to, co robisz
w życiu, do kategorii takich jak „praca”, „dom”,
„związki”, „zainteresowania” itd. Jeden aspekt życia
zazębia się z drugim, a brak zaangażowania w jednej
16–17
dziedzinie szybko przeniesie się na pozostałe. Po
wprowadzeniu tej zasady przekonasz się, że właśnie
odkryta siła twórcza przenika nie tylko twoje życie
zawodowe, ale także inne jego sfery. Przypływ unosi
wszystkie łodzie.
Wierzę, że najlepsza praca dopiero przed tobą. Pamiętaj: nikt

jeszcze nie leżał na łożu śmierci, żałując, że nie odpowiedział
na jednego maila więcej, ale wiele osób ubolewa, że nie nadało
swojemu życiu więcej sensu. Stosując zasady i techniki opisane
w książce, będziesz gotów na zmierzenie się z zadaniami, które
wcześniej wydawały się niewykonalne. Zaczynajmy.
CZĘŚĆ I
DYNAMIKA
DYNAMIKA
PRACY KREATYWNEJ
1 Tworzenie zawsze wiąże się ze stresem. Wyna-

gradzają go nam pomysły, jakie generujemy,
wartość, jaką tworzymy, i zdolność do rozwiązywania proble-
mów. Mimo że jesteśmy dobrzy w tym, co robimy, wielu z nas
czuje, że nie ma kontroli nad procesem, który za to odpowiada.
Czasami pomysły pojawiają się bez wysiłku, a my z chęcią mie-
rzymy się z kolejnymi problemami pojawiającymi się na naszej
drodze. Kiedy indziej walczymy z trudnościami, nie posuwa-
jąc się ani o krok do przodu. Odpowiedzialność za coś, nad
czym ma się tak mało kontroli, może być frustrująca, zwłaszcza
na rynku, na którym nasz sukces zawodowy jest tak bardzo
związany z umiejętnością ciągłego generowania świetnych
pomysłów.
Wielu z nas zakłada, że procesy twórcze pozostają poza naszą
kontrolą, a my zwracamy na nie uwagę tylko wtedy, gdy nie
zachodzą prawidłowo. Wykonujemy codzienne czynności
i przebiegają one bez zakłóceń. Do czasu. Traktujemy nasze
20–21
procesy twórcze jak sprzęt gospodarstwa domowego. Powinny
działać cicho i nie rzucać się w oczy, a dopóki nie zostaniemy
ze stosem brudnych skarpetek, nie zdajemy sobie sprawy, jak
bardzo jesteśmy od nich zależni.
Do tego braku zrozumienia dochodzi coraz szybsze tempo
pracy. Każdego dnia mierzymy się z rosnącymi oczekiwaniami
i ciągłą presją, by robić więcej i szybciej. Oczekuje się od nas,
że będziemy wykazywać się coraz bardziej w coraz krótszym
czasie. Istnieje wobec nas niewypowiedziane (albo wypowie-
dziane!) oczekiwanie dyspozycyjności 24 godziny na dobę
przez siedem dni w tygodniu. W efekcie czujemy się cały czas
eksploatowani. Musimy ciągle się sprawdzać, bo każdy nowy
projekt to niezapisana tablica. Niezależnie od tego, ile sukce-
sów odnieśliśmy w przeszłości, nowe zadanie zaczyna się od
pytania: „Czy jeszcze potrafię?”.
ŻYCIE W ŚWIECIE
„KREATYWNOŚCI NA ZLECENIE”
Aby lepiej opisać powyższą dynamikę pracy, kilka lat temu

moja firma Accidental Creative ukuła pojęcie kreatywności na
zlecenie. Każdego dnia twoje zadania polegają na (1) genero-
waniu genialnych pomysłów, które (2) spełniają założone cele
w (3) określonym terminie. Kiedy ci się to udaje, utrzymu-
jesz swoją pracę. Jeśli nie, zaczynasz pracować nad swoim
CV. W chwili, gdy wymieniasz efekty swojej kreatywności na
DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

pieniądze, wchodzisz w świat, w którym trzeba być genialnym
na zawołanie (tylko bez ciśnienia, prawda?).
Niezależnie od tego, czy kierujesz zespołem, wprowadzasz
strategię marketingową, prowadzisz mały biznes czy piszesz
teksty reklamowe, kiedy dostajesz wynagrodzenie za dzieła
własnego umysłu, presja efektywności staje się odczuwalna.
Genialne pomysły sprawiają wrażenie dostępnego i odnawial-
nego zasobu, dlatego łatwo wierzysz (twój szef też) w to, że
potrafisz wyśrubowywać swoją produktywność bez odczu-
wania skutków ubocznych. Takie rozumienie ekonomiki kre-
atywności jest nie tylko błędne, ale może szkodzić zarówno
efektywności pracy, jak i długoterminowej kreatywności. Próba
zagwarantowania sobie wiecznego geniuszu i rosnącej produk-
tywności – bez zmiany nawyków i reorganizacji życia – pójdzie
na marne.
Kreatywni, stale trzymając rękę na pulsie, działają zrywami,
podczas gdy proces kreatywny powinien przebiegać rytmicz-
nie. Produktywność ma swoje szczyty i dołki, a pomysłowość
przypływy i odpływy. Cięższa praca i coraz bardziej intensywne
analizowanie problemów w poszukiwaniu lepszych rozwiązań
przypominają próby kontrolowania pogody przez przyglądanie
się chmurom. Zamiast tego należy wprowadzić do życia orga-
nizację, rytm i celowość. Aby twoja kreatywność kwitła, musisz
stworzyć jej przestrzeń, a nie oczekiwać, że rozwiniesię podczas
przerw w twoim szalonym planie dnia. Pozwoli ci to nie tylko
wpadać na lepsze pomysły, ale także zająć się najbardziej istot-
nymi sprawami, zamiast żyć z dnia na dzień.
22–23
Wielu młodych kreatywnych, z którymi pracowałem, przy-
glądało mi się sceptycznie, gdy mówiłem o bardziej przemyśla-
nym wydatkowaniu czasu i energii. Według nich kreatywność
płynie niczym woda z kranu, a oni są w stanie pracować przez
15 godzin dziennie bez wytchnienia i widocznych skutków ubocz-
nych. W końcu takie zachowanie obróci się przeciwko nim. Jeśli
zaburzasz naturalny rytm procesów kreatywnych, początkowo
będziesz pracować wydajnie, ale w końcu przekonasz się, że nie
dajesz z siebie wszystkiego. Może się też okazać, że kierujesz się
ku przeciętności, a świetne pomysły nie przychodzą z taką często-
tliwością, z jaką byś sobie tego życzył. To marny sposób na życie
i pracę, bo chodzi w nim bardziej o przetrwanie niż o rozwój.
Próba zagwarantowania sobie wiecznego geniuszu

i rosnącej produktywności – bez zmiany nawyków
i reorganizacji życia – pójdzie na marne.
Ta książka nauczy cię, jak rozwijać się w świecie kreatywności

na zlecenie. Będzie to jednak wymagało od ciebie wprowadze-
nia poważnych zmian w życiu i sposobie myślenia o tym, co
robisz. Twoje najlepsze dzieło dopiero powstanie.
NIE USTAWAĆ W BYCIU GENIALNYM
Za każdym razem, kiedy ktoś pyta, co robię, odpowiadam, że

„handluję bronią podczas kreatywnej rewolucji”. Moje zadanie

polega na wyposażaniu twórców w narzędzia niezbędne, by
mogli nieustannie wykazywać się geniuszem w życiu i pracy,
a także by radzić sobie z presją i wymaganiami rynku. Z tego
powodu, za każdym razem, gdy mówię do grupy kreatywnych
– w firmie, na konferencji czy podczas spotkania oko w oko
na sesji coachingowej – zachęcam do postawienia sobie celu
polegającego na byciu twórczym, genialnym i zdrowym:
Twórczy + Genialny + Zdrowy = Wykonujący świetną pracę

w zrównoważony sposób
To najefektywniejszy sposób na życie i pracę. Pozwala wyko-

nywać dużo pracy wysokiej jakości przez długi czas. Z mojego
doświadczenia wynika, że większość osób kreatywnych dobrze
radzi sobie w dwóch z tych sfer, ale ma braki w co najmniej
jednej. Przykład:
Twórczy + Genialny – Zdrowy = Wypalony
Zestresowany, „z trudem łapiący oddech” pracownik jest

uznawany za bohatera biurowej mitologii, jednak taka postawa
uniemożliwia mu wykonywanie efektywnej pracy w zrówno-
ważony sposób. Wielu kreatywnych poświęca swoją długo-
trwałą skuteczność na ołtarzu krótkotrwałej produktywności.
W końcu jednak przekonują się, że taki układ nie jest wiele
wart. Okazuje się, że nie potrafią dłużej utrzymać tempa, a ich
pomysły – kiedyś tak liczne i genialne – skończyły się. Zjawisko
24–25
to jest powszechnie nazywane wypaleniem i niestety nie dotyka
tylko pracy. Kreatywni, którzy z nim walczą, mogą się przeko-
nać, że przenika ono do ich życia rodzinnego, związków i spraw
osobistych. Nic dobrego.
Ciężka praca to absolutna konieczność, jeśli chcesz dokonać
czegoś wartościowego. Po zastosowaniu zasad z tej książki,
zapewne okaże się, że zaczniesz pracować ciężej niż w całej
swojej dotychczasowej karierze. Musisz jednak wystrzegać się
szaleńczych czynności przypominających bycie twórczym,
które bardziej stwarzają pozory zapracowania, niż dają praw-
dziwe efekty pracy. Chcesz przecież pracować strategicznie,
a nie desperacko. Na efektywność udawana praca często
wpływa gorzejniż jej brak.
Genialny + Zdrowy – Twórczy = Mało wiarygodny
Świat kreatywności na zlecenie wymaga od ciebie ciągłego

osiągania wymiernych rezultatów. Istnieje jedynie garstka
niedoścignionych geniuszy, którym udaje się sklecić zaledwie
kilka nowych projektów w ciągu roku i zarobić za nie górę pie-
niędzy; od większości kreatywnych oczekuje się, że będą stale
coś wymyślać. W przeciwnym razie nie utrzymają się w pracy.
Oznacza to, że aby spełnić oczekiwania innych, musisz mieć
świetne pomysły i nieustannie wprowadzać je w życie.
Na efektywność udawana praca często wpływa gorzej

niż jej brak.

W większości przypadków osoby kreatywne mają dużo
świetnych pomysłów, ale nie potrafią wprowadzić ich w życie,
bo są zbyt zajęte ich obsesyjnym udoskonalaniem i podrasowy-
waniem. Bycie twórczym to nie tylko pomysłowość, lecz także
robienie z niej użytku. Nie może krępować cię niepewność
i obsesja. Jeśli chcesz się rozwijać, musisz działać.
Zdrowy + Twórczy – Genialny = Zwolniony
W jakimś momencie na pewno pracowałeś z osobą, która

nie nadążała w biurze za innymi. Nie chcesz, żeby ciebie też
to spotkało. W dobie coraz większej konkurencji w miejscu
pracy tylko kreatywni, którzy potrafią się wyróżnić, utrzy-
mują posady i awansują. Przeciętność nie jest akceptowalna
i w większości firm nikt nie będzie jej tolerował. Z drugiej
strony, w byciu geniuszem chodzi o to, aby stawać na wysokości
zadania, jasno i wyraźnie dostrzegać sedno problemu i szybko
znajdować świetne rozwiązanie. Jeśli zastosujesz strategie z dal-
szych rozdziałów książki, będziesz mógł ciągle doświadczać
takich przebłysków geniuszu w swojej pracy.
Które równanie opisuje ciebie? Możesz powiedzieć o sobie,
że masz wszystkie trzy cechy: twórczość, geniusz i zdrowie?
A może co najmniej jedną z nich musisz poprawić? Jeśli uwa-
żasz, że w dwóch z trzech sfer radzisz sobie całkiem dobrze, to
bez obaw – twój przypadek nie jest odosobniony. Rzadko spo-
tykam osoby lub zespoły kreatywne, które pracują na pełnych
obrotach. Przy złożoności i zmianach, jakie zachodzą w wielu
26–27
miejscach pracy, już samo wyrabianie się z kolejnymi zada-
niami sprawia wystarczająco dużo trudności.
CZY NA KREATYWNOŚĆ NAPRAWDĘ

MOŻNA WPŁYNĄĆ?
Kiedy zastanawiam się nad chaosem towarzyszącym pro-

cesom kreatywnym, przypomina mi się spostrzeżenie, do
jakiego doszedłem, kiedy złożony chorobą leżałem na kana-
pie w salonie. Byłem na zwolnieniu i okropnie się nudziłem,
postanowiłem więc sprawdzić, co leci w telewizji w środowe
popołudnie (jeśli nigdy tego nie próbowałeś, przygotuj się na
rozczarowanie). W końcu przełączyłem na PBS, gdzie natych-
miast urzekła mnie postać dr. Juliusa Sumner Millera prowa-
dzącego program Demonstrations in Physics [Doświadczenia
fizyczne – przyp. tłum.]. Dr Miller dzierżył w jednej ręce
deskę, a w drugiej gazetę. Deskę położył na stoliku przed sobą
w taki sposób, że jedna trzecia jej długości wystawała poza
krawędź mebla. Na części deski pozostającej na stoliku deli-
katnie rozłożył gazetę. Intensywnie wpatrując się w kamerę,
zapytał: „Jak myślicie, co stanie się, kiedy uderzę w wystający
koniec deski?”
Mam podstawową wiedzę o działaniu dźwigni, więc wydedu-
kowałem, że kant stolika zadziała jak punkt podparcia i deska
wyrzuci gazetę w powietrze, a przy odrobinie szczęścia – roz-
bijając jedną lub dwie szklane kolby stojące za dr. Millerem

– wprowadzi do programu wątki komiczne (może wtedy moje
popołudnie będzie uratowane!).
Wyobraźcie sobie moje zaskoczenie, kiedy okazało się, że
dr Miller złamał deskę na dwie części! Jak to możliwe? To nie
miało sensu. Gazeta nie mogła być na tyle ciężka, żeby tak sku-
tecznie przytrzymać grubą na ćwierć cala deskę.
Zapomniałem o przeziębieniu, wyprostowałem się na kana-
pie, a dr Miller tłumaczył działanie niewidzialnej siły. Na
każdy cal kwadratowy gazety działało ciśnienie atmosferyczne
o wartości zbliżonej do 7 kilogramów. Dawało to w sumie kilka
tysięcy kilogramów na całą gazetę. Ciśnienie nie zdążyło się
wyrównać pod papierem, dlatego po uderzeniu ta niewidzialna
siła przytrzymała deskę jak imadło i złamała ją na dwie części.
Doznałem wtedy nagłego olśnienia. Nie mogłem zobaczyć
ciśnienia atmosferycznego, więc nie byłem świadomy jego siły
przed obejrzeniem eksperymentu. Nie brałem pod uwagę jego
wpływu, dopóki cios karate dr. Millera nie pokazał mi, że to
zadanie zakończy się złamaniem deski.
Nie sądzę, aby przesadnym było stwierdzenie, że wielu z nas
właśnie tak postrzega procesy kreatywne. To tajemnicza, niewi-
dzialna siła, która daje silne i nieprzewidywalne efekty. Wiemy,
że istnieje, ale jej nie rozumiemy i wydaje nam się, że pozo-
staje poza naszą kontrolą. Kiedy jednak już poznamy rządzące
nią prawa, to – podobnie jak z ciśnieniem atmosferycznym –
będziemy potrafili wykorzystać jej siłę, budując odpowiednią
dźwignię.
28–29
„Brak ograniczeń jest wrogiem sztuki”
– Orson Welles
Sugestia, że organizacja i kreatywność są dwoma stronami

tej samej monety, często wprawia moich klientów w zdumienie.
Istnieje utarty mit, że kreatywność stanowi rezultat zupełnego
braku ograniczeń i kompletnej wolności. W rzeczywistości nie
jesteśmy w stanie funkcjonować bez ograniczeń. Potrzebu-
jemy ich, aby odpowiednio ukierunkować energię kreatywną.
Zupełna wolność to fałszywa wolność. Prawdziwa wolność
posiada zdrowe granice.
Często obserwuję, jak świeżo upieczeni przedsiębiorcy są
sparaliżowani zupełną swobodą. Spotkałem raz dobrze sytu-
owanego, niesamowicie kreatywnego menedżera z dużej firmy.
Od pewnego czasu pracował nad swoim własnym biznesem
i był w stanie pogodzić obowiązki codziennej ośmiogodzinnej
pracy z wyzwaniami nowego przedsięwzięcia. Kiedy uznał, że
to dobry moment, poszedł na swoje i opuścił świat korporacji.
Pomyślał, że w końcu będzie mógł poświęcić cały swój czas
pasji tworzenia własnego biznesu.
Nie zadziałało to jednak w ten sposób. Zamiast tego poczuł, że
jego dniom brakuje rytmu. Nie pracował efektywnie. W zasa-
dzie niewiele udawało mu się zdziałać. Ten niezwykle zdolny
i barczysty menedżer odszedł w niepamięć, a jego miejsce zajął
rozchwiany i przytłoczony obibok.

Co się stało? Nie chodzi o to, że stracił motywację. Był nawet
bardziej zmotywowany niż wcześniej. Zmienił się rytm jego
życia – regulowany wcześniej głównie przez dzień pracy. Prze-
stał planować swój tydzień tak, żeby znaleźć czas na swoją
firmę, bo miał go wystarczająco dużo. Bez dobrej organiza-
cji sam czas to za mało. Kiedy zacząłem pracować z nim nad
takim zorganizowaniem tygodnia, aby znalazł w nim chwile
na kreatywność, strategię i związki, jego produktywność znów
poszybowała w górę. Brakowało mu jedynie podstaw organi-
zacji w kilku kluczowych kwestiach.
Nie należy jednak mylić organizacji z wzorem działania. To
nie to samo. Wzór to coś, co stosujesz, żeby uzyskać przewi-
dywalne rezultaty. Nie ma wzoru na efektywną kreatywność.
Z drugiej strony, organizacja to fundament, który zapewnia ci
stabilizację wystarczającą do tego, żeby swobodnie podejmo-
wać ryzyko. Daje ci poczucie mistrzostwa, które towarzyszy ci
przez cały proces kreatywny.
Mistrzostwo w procesie kreatywnym jest kluczowe dla
twojej pracy. Niestety, codzienność sprzyja rutynie, przez
którą możesz nieświadomie robić rzeczy poważnie szkodzące
twojej kreatywności. Gdy przestajesz czuć kontrolę nad swoimi
pomysłami, zaczynasz pracować ciężej i analizować problemy
intensywniej w nadziei, że ten dodatkowy wysiłek spowoduje
przypływ geniuszu. Postawa ciągłego trzymania ręki na pulsie
działa jednak przeciwko tobie.
30–31
AMOS – KREATYWNY
„PRZEZ PRZYPADEK”
Oto Amos. Jest menedżerem firmy z listy Fortune 100 i choć

nie należy do typowych pracowników kreatywnych, znany jest
mu każdy rodzaj stresu towarzyszący takiej pracy. Amos jest
błyskotliwym, starannym i pnącym się w górę liderem, który
właśnie prowadzi pięć projektów ważnych dla firmy. Zarzą-
dza działem komunikacji i marketingu, zbiera opinie klien-
tów, które może brać pod uwagę przy kolejnych projektach,
i koordynuje prace działu R&D dotyczące doskonalenia pro-
duktów. Amos jest ponadto odpowiedzialny za rozwój swoich
bezpośrednich podwładnych i kontroluje, żeby podległa mu
struktura działała w zgodzie z priorytetami firmy. Na poszcze-
gólnych szczeblach organizacji znajduje się kilka osób, które
mają swoje oczekiwania, a Amos spędza wiele czasu, próbując
w zalewie informacji od przełożonych, zidentyfikować swoje
prawdziwe cele.
W ciągu typowego dnia Amos uczestniczy w kilku spo-
tkaniach. Wiele z nich to zwykłe odprawy z bezpośrednimi
podwładnymi lub przełożonym poświęcone postępowi prac.
Odbywają się także dłuższe spotkania z kierownictwem czy
przedstawicielami agencji pomagających firmie w prowa-
dzeniu komunikacji. Ponadto Amos zarządza komunikacją
wewnętrzną, prowadzoną zwłaszcza za pomocą obłędnej
liczby maili. „Jestem jak pies, który próbuje pływać w jezio-
rze” – mówi. „A to jezioro to moja skrzynka mailowa. Nigdy

nie nadrobię zaległości, ani nie będę mógł po prostu wyjść
z jeziora”.
Dla Amosa najtrudniejsze jest to, że w trakcie tych wszystkich
spotkań i „pseudopracy” ma świadomość tego, że jego główne
zadanie polega na podnoszeniu poprzeczki i posuwaniu do
przodu prac nad projektami. Wie, że prawdziwa wartość, jaką
wnosi do firmy, to umiejętność generowania w odpowiednim
czasie kluczowych pomysłów, które nadają projektowi odpo-
wiedni kierunek. Ze względu na napięty grafik, ciągły napływ
maili i presję spełniania oczekiwań przełożonych, przyznaje:
„Nie mam właściwie czasu na pracę”. Amos zastanawia się nad
swoją pracą znacznie mniej, niż by chciał, ponieważ bieżące
zadania zbyt go pochłaniają.
Walka Amosa o odzyskanie kreatywności jest w głównej
mierze rezultatem presji, jaką odczuwa w pięciu kluczowych
aspektach pracy: skupieniu, relacjach, energii, bodźcach
i czasie. Oto jak każdy z nich wpływa na Amosa:
SKUPIENIE
Amos twierdzi, że w jego przypadku trudno o sku-
pienie. „Nikt nie chce dokonywać wyborów” – tłuma-
czy. „Ale wszyscy lubią analizować każdą decyzję”.
W rezultacie trudno mu zdecydować, na czym ma się
skupić w danej chwili. Wcześniejsze decyzje zawsze
można poddać pod dyskusję. Amos twierdzi także,
że „pracę spycha się na dół, a decyzje wypycha ku
górze. Dlatego trudno sprawić, żeby jedno i drugie
32–33
szło ze sobą w parze”. Przykład: istotne i terminowe
projekty często trafiają na biurko Amosa od jego kie-
rownika, ale kiedy tylko Amos przeorganizuje swoje
życie tak, żeby wcisnąć w grafik dodatkowe godziny
na pracę, musi poświęcić tygodnie na uzyskanie
zgody na wyższych szczeblach firmy na realizację
jego pomysłów albo okazuje się, że w międzyczasie
zmieniły się priorytety i zakres projektu. Amos ma
więc wrażenie, że stawiane przed nim cele są jak
ruchoma tarcza.
RELACJE
Żeby wykonać swoje zadania, Amos potrzebuje
akceptacji od rzeszy interesariuszy. Wobec tego musi
nawiązać szereg relacji. Te spotkania bardzo się na
nim odbijają, tym bardziej że prawdziwą pracę wyko-
nuje w coraz bardziej kurczącym się czasie wolnym.
ENERGIA
Choć Amos twierdzi, że rzadko ma problem
z energią, często walczy z brakiem motywacji i chęci
na prawdziwe zaangażowanie się w pracę. Uważa, że
powodem jest zbyt wiele sprzecznych ze sobą priory-
tetów. Poza tym, zanim zdąży na dobre zaangażować
się w pracę nad jednym z projektów, musi przerwać
pracę i przerzucić się na kolejne zadanie. W ten
sposób trudno mu odczuć, że daje z siebie wszystko.

Jego życie zawodowe składa się z zadań o różnym
priorytecie, które wymagają jego uwagi.
BODŹCE
Zadaniem Amosa jest regularne przetwarzanie
masy informacji. Poza mailami, rozmowami telefo-
nicznymi i spotkaniami, musi być na bieżąco z tren-
dami w branży, wynikami badań i raportami, które
mogą mu pomóc w podejmowaniu strategicznych
decyzji.
„Przeczytałeś tego case’a?”.
„Skontaktowałeś się z firmą XYZ, żeby poznać ich
opinię?”.
„Nasz emerytowany pracownik zajmował się
podobną kwestią 25 lat temu – powinieneś do niego
zadzwonić i z nim to omówić”.
To bardzo cenne wskazówki, które mogłyby
pomóc mu w generowaniu pomysłów dotyczących
jego projektów, ale ilość danych do przetworzenia
jest przytłaczająca. Czuje się tak, jakby ktoś kazał
mu się napić z węża strażackiego.
CZAS
Większość czasu Amos poświęca na obowiąz-
kowe spotkania dotyczące realizowanych projek-
tów, zarządzanie komunikacją wewnętrzną i inne
priorytetowe zadania firmy. „Mój grafik zawsze
34–35
przypomina amerykański talerz – jest pełny po
brzegi i spada z niego jedzenie” – tłumaczy. „W mojej
sytuacji znalezienie w ciągu dnia czasu na myślenie
jest praktycznie niemożliwe, dlatego muszę praco-
wać nocami, odpuszczać bądź zaakceptować to, że
nie wszystko da się zrobić idealnie, choć właśnie tego
się ode mnie oczekuje”. Amos ma wrażenie, że prze-
gaduje większość swojego czasu, a na właściwą pracę
pozostaje mu go bardzo mało.
Sytuacja Amosa nie jest nadzwyczajna. Przypomina mi liczne

rozmowy, jakie prowadziłem z pracownikami kreatywnymi
z różnych branż i pełniących różne funkcje. Zadanie, które
uznają za kluczowe w ich pracy, a więc wdrażanie w firmach
nowych, genialnych pomysłów i innowacji, to pierwsza rzecz,
jaką eliminują codzienne obowiązki.
RYTM KREATYWNOŚCI
Jeśli chcesz puścić wodze kreatywności i utrzymać ten stan

na dłużej, musisz stworzyć swój własny rytm – niezależny od
presji i oczekiwań, z jakimi mierzysz się każdego dnia. Ten
rytm kreatywności da ci stabilizację i łatwość rozwiązywania
stojących przed tobą problemów. Reguluje go pięć aspektów
pracy opisanych w historii Amosa.

Skupienie
Gdybyśmy zgromadzili całą energię, jaką marnujemy każdego
dnia w pracy, moglibyśmy prawdopodobnie zasilać nią Ziemię
przez rok. Praca bywa często nieefektywna, ponieważ brakuje
jasnych informacji, co właściwie próbujemy zrobić. Żeby móc
tworzyć skutecznie, musisz w sposób precyzyjny i konkretny
rozumieć swoje cele. Z rozdziału 4 dowiesz się, jak pozbyć się pil-
nych, ale nieistotnych zadań, i jak skupić swoje wysiłki jedynie na
tym, co podniesie poziom twojego kreatywnego zaangażowania.
Relacje
Jedno z najpotężniejszych źródeł kreatywnej inspiracji i oży-
wienia to inni ludzie. Niestety, wielu kreatywnych odnoszących
sukcesy powierzchownie traktuje relacje i buduje je w sposób
interesowny – akurat nadarza się taka okazja bądź jest to dla
nich korzystne lub wskazane. Kiedy otwierasz się na innych,
uwalniasz swój potencjał i ukryte partie swojej kreatywności.
Jeśli chcesz się rozwijać, musisz regularnie wchodzić w relacje
z innymi, po części dlatego, żeby przypomnieć sobie, że życie
składa się nie tylko z twoich aktualnych problemów. Z roz-
działu 5 dowiesz się, jak sensownie radzić sobie z relacjami
w twoim życiu, nawiązywać przyjaźnie stymulujące kreatyw-
ność i ograniczyć kontakt z „wysysaczami” kreatywności.
Energia
Zwykłe zarządzanie czasem nie wystarczy. Mikrozarządza-
nie każdą sekundą nie pomoże, gdy brak ci energii, żeby w tym
36–37
czasie działać na pełnych obrotach. Jeśli chcesz maksymalnie
wykorzystać większość dnia, musisz opracować strategię zarzą-
dzania energią. Z rozdziału 6 dowiesz się, skąd brać energię
w swoim codziennym życiu i jak zbudować tamę chroniącą
przed coraz powszechniejszymi odpływami energii.
Bodźce
To od jakości wykorzystanych surowców zależy jakość efektu
końcowego – ta zasada sprawdza się w odniesieniu do procesów
kreatywnych. Surowce kreatywne nazywam bodźcami, bo pobu-
dzają mnie do kreatywnego myślenia. Mimo że jest ona bardzo
istotna, niewiele osób ma świadomość rodzajów bodźców, jakie
chłonie każdego dnia. Jeśli chcesz regularnie generować genialne
pomysły, musisz w przemyślany sposób segregować rzeczy, które
mają mieć dostęp do twojej głowy. Jak mówi stare powiedzenie:
„śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu”. Z rozdziału 7 dowiesz się,
jak zapewnić odpowiedni pokarm swojej kreatywności.
Czas
Czas to waluta produktywności, a to, jak sobie z nim radzisz,
ostatecznie determinuje twój sukces lub porażkę. Aby móc
w pełni się rozwijać, musisz otrząsnąć się ze zbiorowej obsesji
działania na ilość, a zamiast tego skupić się na jakości. Postaraj
się, aby działania, które czynią cię skuteczniejszym twórcą, były
uwzględnione w twoim terminarzu. Z rozdziału 8 dowiesz się,
jak wykorzystać swój czas w sposób efektywny i przynoszący
świetne rezultaty.

Praktyka na każdym z tych pól zapewnia fundamenty twór-
czego, genialnego i zdrowego życia. W kolejnych rozdziałach
drobiazgowo zajmiemy się każdym z nich. Istnieją jednak
przeszkody na drodze do geniuszu osiąganego na co dzień. To
często efekt nieuniknionych napięć w firmie, pojawiających
się podczas próby zorganizowania procesów kreatywnych lub
wdrożenia regulujących je systemów.
MOŻLIWOŚCI KONTRA PRAGMATYKA
Tworzenie polega na odkrywaniu możliwości. Istnieje nie-

malże nieskończona liczba możliwości rozwiązania danego
problemu, a kiedy będziesz zastanawiać się nad rozwiąza-
niami wystarczająco długo, zawsze będziesz znajdować kolejne.
Proces kreatywny jest w pewnym sensie niekończącym się
pościgiem za możliwościami. Pozwala ci rozmyślać nad pro-
jektami, marzyć i wprowadzać do nich innowacje. Każe ci
się wysilać tak długo, aż wpadniesz na coś zupełnie nowego.
Takie podejście sprawia, że każdy nowy projekt staje się swego
rodzaju wyścigiem błyskotliwości.
Niezależnie od tego, co się mówi, twoja praca jest obwa-
rowana ograniczeniami. Masz terminy, limity budżetowe
i wymagania klientów, z którymi musisz się zmierzyć.
W efekcie pewnie często czujesz się rozdarty między moż-
liwościami a pragmatyką. Z jednej strony urzeka cię wizja
kolejnego przełomu koncepcyjnego, z drugiej musisz radzić
38–39
sobie z rzeczywistością: ograniczeniem czasowym i oceną
efektów twojej pracy.
„Nie możesz czekać na inspirację, musisz chodzić za

nią z batem” – Jack London
Różnice pomiędzy możliwościami a pragmatyką sprawiają,

że służymy dwóm panom jednocześnie. Nawet kiedy pracu-
jemy nad nowym pomysłem i czujemy ekscytację z kierunku,
w jakim on zmierza, z tyłu głowy słyszymy cichutki głos, który
pyta: „Na pewno chcesz próbować? To ryzykowne!”. Nie posu-
wamy się tak daleko, jak byśmy chcieli. Z biegiem czasu, kiedy
mamy za sobą coraz więcej tych praktycznych kompromisów,
ich efekty odbijają się na kreatywności. Nasza pasja słabnie,
bo trudno czuć podekscytowanie pracą obwarowaną prak-
tycznymi ograniczeniami, które ostatecznie uniemożliwiają
dokonanie czegoś wielkiego.
Z tym problemem stale mierzą się zarówno kreatywne jed-
nostki, jak i organizacje. Te ostatnie zauważają potrzebę inno-
wacji i badań, ale zdają sobie jednocześnie sprawę z tego, że
ograniczenia są konieczne dla zrównoważonego rozwoju orga-
nizacji. Nie można tu nikogo winić – takie są realia, choć mogą
one frustrować. Kreatywnych zatrudnia się ze względu na ich
zdolność do budowania wartości, jaką wnoszą do organizacji.
Często muszą jednak pokonać wiele przeszkód, aby stanąć na
wysokości zadania.

Jak to wpływa na twoją kreatywność? Pewnie odczuwasz
presję bycia genialnym, a jednocześnie praktycznym. To
sprzeczne ze sobą tendencje, które są najczęstszą przyczyną
wypalenia, frustracji i konfliktów, jakie zaobserwowałem w fir-
mach kreatywnych. Ten problem jest na tyle ważny, że zaj-
miemy się nim osobno w kolejnym rozdziale.
40–41
DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ
2 W 2005 roku strateg wojskowy Thomas Barnett

zabrał głos na konferencji TED – spotkaniu
intelektualistów, innowatorów i artystów. Podzielił się swoimi
śmiałymi poglądami na temat obecnego stanu amerykańskiej
armii. Według Barnetta siły zbrojne mają dwa zadania: atakować
w celu przejęcia nowego terytorium oraz okupować ziemie, które
zostały przejęte. Wyzwanie, z jakim stale mierzą się stratedzy
wojskowi, to takie wyszkolenie i wyposażenie sił zbrojnych, aby
skutecznie realizowały obydwa te cele. Każdy z nich wymaga
unikalnego zestawu umiejętności, a między nimi istnieje zawiła
równowaga. Bez „oddziałów lewiatana” (jak Barnett nazywa żoł-
nierzy zajmujących nowe ziemie), siły okupacyjne nie zostaną
wykorzystane, a wymaganie od żołnierzy wyspecjalizowanych
w agresywnym anektowaniu terytorium, żeby wykonywali dzia-
łania administracyjne związane z okupacją, stanowi zagrożenie
zarówno dla żołnierzy, jak i samej misji.
Jako osoby kreatywne dążymy do podbijania nowych ziem.
Uwielbiamy dreszczyk rywalizacji, kroczenie za ambicjami
i osiąganie celów, które wydawały się być poza zasięgiem. Jeste-
śmy predestynowani do bycia częścią sił lewiatana, w przeciw-
nym razie nigdy nie zdecydowalibyśmy się na wykonywanie
zawodu, który wymaga tak wiele samookreślenia. Większość
czasu zajmuje nam jednak, jako kreatywnym pracującym
w organizacjach, okupowanie już zajętego terytorium. W trak-
cie realizacji naszych pomysłów musimy stawiać czoła syste-
mom, procesom i zasadom. Musimy radzić sobie z codziennymi
wymaganiami i tworzyć zależnie od innych. Oczywiście, orga-
nizowanie procesów kreatywnych stawia nas przed nowymi
szansami, ale musimy wówczas mieć na uwadze ograniczenia
i skutki uboczne właściwe dla pracy w zespole.
ZALETY I WADY ZESPOŁOWEJ

PRACY KREATYWNEJ
Organizacje organizują. To ich racja bytu. Organizacja jest

korzystna, bo pozwala grupom ludzi na skuteczniejsze wyko-
rzystanie zasobów i osiąganie celów w sposób nierealny dla
samodzielnych pracowników. Wiele osób ma genialne pomysły,
ale dopóki nie stworzą wokół swoich idei struktury, nie uda
im się dokonać niczego istotnego. Zdarza się, że hołdujemy
ideałowi samotnego wynalazcy, harując w garażu lub pracowni
nad urzeczywistnieniem swojej wizji. W prawdziwym życiu
większość genialnych pomysłów jest efektem pracy sztabów
ludzi, niepewnie kroczących w nieznane.
42–43
Jako osoby kreatywne dążymy do podbijania nowych ziem.
Uwielbiamy dreszczyk rywalizacji, kroczenie za ambicjami
i osiąganie celów, które wydawały się być poza zasięgiem.
Scott Belsky jest prezesem Behance – firmy z Nowego Jorku

pomagającej kreatywnym w realizacji swoich pomysłów –
i autorem książki Making Ideas Happen. Belsky uważa, że
„największe przełomy w dowolnej branży są efektem pracy
osób kreatywnych i szczególnie produktywnych zespołów”.
Jak odkrył Belsky, ich efektywność wynika w dużym stopniu
z umiejętności planowania. Przy większości prac dobrze zorga-
nizowany zespół kreatywnych – niekoniecznie wysoko wykwa-
lifikowany – gwarantuje znacznie więcej lepszych rezultatów
niż działający samotnie geniusz. Silna organizacja stanowi fun-
dament dla zespołów, które chcą osiągać wielkie rzeczy, a jej
kluczowym elementem jest umiejętność zarządzania poprzez
stworzenie kultury ogarniętej obsesją na punkcie realizacji
kolejnych celów. „Historię piszą pasjonaci, ludzie kreatywni
i organizacje posiadające rzadką zdolność zarządzania innymi
– i sobą” – dodaje Belsky.
Warto pamiętać, że skuteczna organizacja nie wystar-
czy, aby zapewnić sukces zespołowi kreatywnemu. Należy
stworzyć środowisko zapewniające odpowiednie surowce,
promujące właściwą filozofię organizacji i umożliwiające
naturalne przypływy i odpływy procesów kreatywnych. Te
ostatnie biorą się z ich naturalnej rytmiczności – po okre-
sie niezwykle wysokiej produktywności następują momenty

zupełnego braku weny. Nie są one dużym wyzwaniem dla
tych spośród nas, którzy pracują samodzielnie i mogą dosto-
sowywać pracę do panujących warunków, ale w kontekście
pracy zespołowej ta rytmiczność może sprawiać znacznie
więcej problemów. W takim przypadku nie ma co liczyć na
luksus „dnia wolnego”, w przeciwnym razie cierpi cały zespół.
Nikt z nas nie jest jednak maszyną, a nasza praca ma w sobie
coś nieprzewidywalnego.
Istnieje kilka czynników odpowiedzialnych za odpływ kre-
atywności, które biorą się z prób organizacji pracy kreatyw-
nej. Niektóre z nich tak bardzo wrosły w codzienność naszych
miejsc pracy, że zdają się całkowicie naturalne. Kiedy jednak
nauczymy się je zauważać, stworzymy schematy działania słu-
żące ich zwalczaniu. W tym rozdziale zanalizujemy dynamikę
pracy kreatywnej w organizacji oraz jej wpływ na zdolność do
nieprzerwanego działania na najwyższych obrotach.
SPRZECZNE OCZEKIWANIA
Przed zespołami kreatywnymi stoją dwa wykluczające się

wyzwania: dostarczanie na czas spójnych wyników pracy
oraz dostarczanie unikalnych i genialnych wyników pracy.
Sprzeczność między tymi oczekiwaniami wytwarza taką
siłę, jak dwie osoby ciągnące linę w przeciwnych kierunkach.
Kiedy różnice między możliwościami a pragmatyzmem stają
się zbyt duże, lina napina się tak bardzo, że znikają szczyty
44–45
i dołki produktywności niezbędne do najlepszego wykonywa-
nia pracy kreatywnej.
Nieustannie wymaga się od nas dokonywania wyboru
między dążeniem do poprawy jakości naszej pracy i dostarcza-
nia jej efektów. Ta dynamika przejawia się w trzech rodzajach
napięć: czas kontra wartość, przewidywalne kontra rytmiczne
i produkt kontra proces.
Czas kontra wartość

Tradycyjny model wynagradzania za pracę opiera się na
czasie. Pracownik wymienia liczbę przepracowanych godzin
na należną mu zapłatę. Jako solidny pracownik pracujesz ciężko
przez cały dzień na swoją wypłatę, a po zakończeniu pracy wra-
casz do domu i zapominasz o niej przez resztę dnia.
Jako kreatywny pracownik nie otrzymujesz jednak zapłaty
za czas, ale za wytworzoną wartość. Nie należy do niej zwykłe
stawianie się w pracy i wykonywanie określonych zadań każ-
dego dnia. Bezustannie oczekuje się od ciebie, że będziesz two-
rzyć coś wartościowego, żeby w ten sposób wykazać się przed
swoim pracodawcą, kolegami, a nawet samym sobą. Choć wielu
kreatywnych może liczyć na elastyczność w kwestii sposobu
i miejsca wykonywania pracy, ta sama elastyczność naraża
ich na nowy rodzaj presji – presję wyników. Z racji tego, że
możemy pracować przez cały czas – umysł jest przecież z nami
nieustannie – poświęcamy projektom tak wiele czasu jak to
możliwe. Nigdy nie jesteśmy do końca pewni, czy zrobiliśmy
już wystarczająco dużo.

„Pomysł dopracowany i wprowadzony w życie jest
ważniejszy, niż jakikolwiek pomysł pozostający jedy-
nie pomysłem” – Edward de Bono, specjalista w dzie-
dzinie kreatywności i autor Myślenia lateralnego [ang.
Lateral Thinking]
Wielu z nas sądzi, że stłumi tę niepewność, pracując nawet

wtedy, kiedy powinni mieć wolne. Jeszcze kilka informacji do
zebrania, jeszcze jedna burza mózgów, jeszcze kilka minut nad
dopracowaniem oferty. Ten pościg za tworzeniem wartości
nigdy się nie skończy.
Mimo coraz większej elastyczności w miejscach pracy
i rosnącej liczby freelancerów, wielu z nas pracuje dłużej niż
kiedykolwiek. Trudno jest bowiem oddzielić pracę od czasu
wolnego. Poza tym nie wykonujemy powtarzalnych zadań,
więc każdy projekt wymaga od nas czegoś nowego. Presja
związana z tempem realizacji projektów przypomina wtaczanie
kamienia na bardzo strome wzgórze. Możemy zatrzymać się,
usiąść i złapać powietrze, ale i tak za każdym razem będziemy
wykonywać wysiłek, żeby przytrzymać kamień i nie pozwolić
mu się stoczyć ze wzgórza.
Napięcie między czasem a wartością zmusza nas do odpo-
wiedzi na kilka pytań:
Czy się wykazuję?

To pytanie nie pozwala zmrużyć w nocy oka ludziom zorien-
towanym na wyniki. Zastanawiają się, czy mogli zrobić więcej
46–47
i czy ich praca spotka się z uznaniem. Rozmyślają, czy ich
kariera się rozwija i czy gdyby zrobili coś jeszcze, znaleźliby się
na pierwszym miejscu listy pracowników przewidzianych do
awansu. Technologia pozwala nam dziś na stały kontakt z pracą
i kolegami, dlatego w każdej chwili może znaleźć się jeszcze
jedna sprawa do dopilnowania i przekazania dalej. Odcięliśmy
funkcję wyłączania. Działamy bez przerwy.
Jeden z dyrektorów kreatywnych budzi się późno w nocy
i przegląda swoją skrzynkę mailową. Czasem nawet włącza tele-
fon i kładzie go przy łóżku, żeby w środku nocy sprawdzić, czy
nie dzieje się nic ważnego. Odpowiadanie na maile to zresztą
zazwyczaj ostatnia rzecz, jaką robi przed snem, co nie pozwala
mu się wyciszyć i odpocząć.
Obsesja nieustannego przeglądania maili nie wynika z ocze-
kiwań firmy. Powoduje ją raczej duża obawa, że gdyby zda-
rzyło się coś ważnego, on nie zareagowałby na czas i nie wniósł
niczego istotnego do rozmowy. Przyznaje, że taka postawa
raczej nie poprawia jego efektów, ale działa jak lek uspoka-
jający, który pozwala mu poczuć, że trzyma rękę na pulsie
i jest potrzebny. Zawsze zastanawiał się, czy wnosi do orga-
nizacji wystarczającą wartość. Wprowadził do swojego życia
kilka technik pomagających w skupieniu i uwadze, o których
mowa będzie w kolejnych rozdziałach, np. ustalenie określo-
nych (ale częstych) godzin sprawdzania maili i stworzenie
przed snem pory buforowej, która pozwala na wyciszenie.
W wyniku tych zmian zaczął odczuwać stopniowy wzrost
energii i kreatywności.

Choć taką obawę wywołują pewne czynniki związane
z wykonywaniem pracy, obsesja tworzenia to coś więcej niż
tylko chęć bycia dobrym pracownikiem. Chcemy wiedzieć, że
to, co robimy, ma sens. Chcemy wiedzieć, że gdybyśmy zniknęli
następnego dnia, to ktoś by to zauważył. W pewnym sensie
czujemy, że tworząc wartość, definiujemy nasze miejsce na
świecie. Czy taka postawa jest niezdrowa? Być może. Ale mimo
wszystko często jest w niej coś prawdziwego.
Jaką wartość powinienem tworzyć?

Jako osoba kreatywna pewnie z łatwością określasz kurs
swojej pracy nad projektem. Możesz znać ogólny kierunek lub
wyznaczyć sobie pewne cele, ale cały czas będziesz zadawać
sobie pytanie: co zrobię później?
Za każdym razem wywiera ono presję dokonania prawidło-
wego wyboru, bo pomyłka może być okupiona zbyt dużym
kosztem. Jedna zła decyzja oznacza zwykle godziny, a nawet
dni, spędzone na podążaniu w niewłaściwą stronę. Taka presja
może paraliżować, zwłaszcza gdy pracujesz nad czymś istot-
nym i priorytetowym.
Pewnego razu uczestniczyłem w wyjazdowej sesji budowa-
nia zespołu, która miała nauczyć lepszych metod współpracy.
Podczas jednego z zadań poszliśmy do lasu, żeby poćwi-
czyć orientację w terenie. Zostaliśmy podzieleni na zespoły,
wyposażeni w kompas i zależny od naszej pozycji startowej
zestaw wskazówek. Zadanie: odnaleźć przedmiot ukryty
w lesie. Wraz z członkami mojego zespołu w pośpiechu
48–49
przebrnęliśmy przez pierwsze wskazówki, w końcu chodziło
o naszą dumę.
„45 stopni na północny zachód, 20 kroków”.
„Prosto na południe, 20 kroków”.
Prawie biegliśmy po kolejne ze wskazówek, zanim zoriento-
waliśmy się, że cała reszta została w tyle. Na początku pomy-
śleliśmy, że jesteśmy tu jedynymi geniuszami, ale w końcu
zorientowaliśmy się, że tylko my coś pokręciliśmy – i to
poważnie.
Kiedy zaczęliśmy się cofać do wcześniejszych wskazówek,
okazało się, że w jednym z pierwszych kroków pomyliliśmy
się o kilka stopni. Popełniliśmy błąd na początku listy, więc
z każdym kolejnym krokiem jeszcze bardziej oddalaliśmy się
od właściwej drogi.
Analogicznie, błędna decyzja w początkowej fazie projektu
może istotnie wpłynąć na wartość twojej pracy. W efekcie
presja związana z określeniem właściwego rodzaju wartości,
jaką masz wyprodukować, może sparaliżować twoje procesy
kreatywne.
Kto jest za co odpowiedzialny?

Współpraca daje ci szansę na dokonanie więcej, niż mógł-
byś zrobić w pojedynkę, ale także wprowadza do twojej pracy
pewną złożoność. Musisz radzić sobie z podziałem obowiązków
w zespole oraz drobnymi (lub poważnymi) nieporozumieniami
dotyczącymi tworzonej wartości.

„Niewiele rzeczy w świecie jest mniej skutecznych
niż grupa ludzi próbujących napisać zdanie. Zaletą
ich działania jest natomiast to, że nikogo z nich nie
można personalnie winić za efekt”. — Scott Adams,
twórca Dilberta
Wiele zadań w pracy koncepcyjnej i kreatywnej pokrywa się

ze sobą, co może prowadzić do zbędnych działań, zamieszania
i nieporozumień. Ze względu na to, że należy nieustannie rede-
finiować cele zespołu, niezbędne jest wprowadzenie komuni-
kacji na wysokim poziomie, która pozwoli wszystkim kroczyć
w tym samym kierunku.
Trudno odpowiedzieć na pytania o wartość, którą tworzysz
jako jednostka. W przypadku zespołów staje się to znacznie bar-
dziej skomplikowane. Każdy z ich członków boryka się z tymi
samymi pytaniami dotyczącymi tworzonej wartości i doboru
odpowiednich działań. Każdy zastanawia się także nad warto-
ścią, jaką sam wnosi do firmy, i nad tym, czy robi wystarczająco
dużo, żeby uzasadnić swoje zatrudnienie. W zespołach, w któ-
rych panują niezdrowe relacje, może to prowadzić do pozerstwa
lub wzajemnego obwiniania się, w zależności od sukcesu bądź
niepowodzenia projektu. Nikt nie chce, żeby zabrakło dla niego
krzesła, kiedy przestanie grać muzyka.
SKUTKI NAPIĘCIA
MIĘDZY CZASEM A WARTOŚCIĄ
Kiedy nie jesteś pewien, co świadczy o tym, że już skończyłeś
50–51
pracę, może być ci bardzo trudno w pełni się w nią zaangażo-
wać. Skoro głównym wyznacznikiem twojej skuteczności jest
wartość, jaką tworzysz, możesz mieć wrażenie, że twoja praca
nigdy się nie kończy. Wiele zespołów kreatywnych pracuje do
ostatniego gwizdka.
Jeden z zespołów, z jakimi pracowałem, uzależnił się od doko-
nywania zmian w ostatniej minucie. Ulepszali i poprawiali pro-
jekt do momentu jego oddania, często odchodząc od przemyśleń
i przygotowań dokonanych w ciągu pierwszych tygodni, a nawet
miesięcy. Mimo że czasem działanie to miało krótkotrwały efekt
w postaci ulepszonego produktu finalnego, długotrwały wpływ
na zespół był taki, że ludzie przestawali myśleć strategicznie
na początku projektu, bo wiedzieli, że w końcu wszystko i tak
najprawdopodobniej się zmieni. Dopóki nie zwrócono im na
to uwagi, nie zdawali sobie sprawy, że ich zachowanie ma duży
wpływ na całkowitą wartość wytworzoną przez zespół. Pozwa-
lali, by drobne ulepszenia w ostatniej chwili poważnie osłabiały
zaangażowanie całego zespołu, a ich praca na tym cierpiała.
Presja ciągłych poprawek ciąży także na kreatywnych pracu-
jących indywidualnie. Większość z nas zarządza jednocześnie
kilkoma projektami, dlatego zawsze jest do zrobienia coś, co
pozwoliłoby ruszyć z pracą do przodu. Odłożenie jej na bok,
kiedy oficjalnie mamy wolne, wymaga niesamowicie dużo silnej
woli. Poza tym wielu z nas uwielbia wykonywaną przez siebie
pracę i woli pracować, niż robić cokolwiek innego. W zasadzie
ciągle wybieramy pracę! Przyjęliśmy pracujący tryb życia. Jest
on dla nas tak naturalny jak mruganie czy oddychanie.

Mihály Csíkszentmihályi, badacz i pisarz, w swoim arcy-
dziele Creativity, w którym przedstawia życie i pracę genial-
nych twórców ze wszystkich dziedzin, pisze: „Pracę kreatywną
cechuje to, że nigdy nie jest skończona. Każda osoba, z którą
rozmawialiśmy, za pomocą różnych słów powiedziała, że
obydwa stwierdzenia są dla nich na równi prawdziwe: że prze-
pracowali każdą minutę swojego życia zawodowego i że nie
pracowali ani jednego dnia. Największe skupienie odczuwali
przy niesamowicie trudnych zadaniach, które traktowali jako
frajdę, zabawną i wesołą przygodę”.
Często odczuwamy taką radość z wykonywania naszej pracy,
że przedkładamy ją nad inne zajęcia, także te rekreacyjne.
W pogoni za tworzeniem wartości możemy jednak przeciążyć
swój umysł, nie zauważając sygnałów alarmowych. Nie odczu-
wamy takiego bólu jak po przebiegnięciu maratonu czy rąbaniu
drewna. W efekcie trudno nam zrozumieć, jak przemęczenie
umysłowe może na nas wpłynąć, dopóki nagle nie zdamy sobie
sprawy, że nie tworzymy już na takim poziomie jak wcześniej
i że nasza praca już tak nas nie ekscytuje.
W rozdziałach poświęconych skupieniu, energii i czasowi
przeczytasz, jak złagodzić skutki napięcia między czasem
a wartością.
Przewidywalne kontra rytmiczne

W mniejszych firmach każdy pracownik pełni różne funk-
cje, a dzień pracy polega na realizacji kolejnych zadań, nie-
ważne w jaki sposób. Kiedy organizacja zaczyna się rozrastać,
52–53
niezbędny staje się pewien stopień przewidywalności – doty-
czący prawidłowego dysponowania środkami i systemu zatrud-
niania, a także składania klientom realnych obietnic. Stała
i przewidywalna produkcja pozwala ocenić, jak skutecznie
radzą sobie jednostki i czy wdrożone systemy działają – im
większa firma, tym więcej ma do stracenia, a obawa przed
schrzanieniem czegoś rośnie wraz z upływem czasu.
Niestety, potrzeba przewidywalności może odcisnąć swoje
piętno na szeregowych pracownikach. Podczas gdy oblicze-
nie nakładu pracy przy usystematyzowanych i powtarzalnych
działaniach, jak sprzedaż czy produkcja, jest nie tylko możliwe,
ale i konieczne, w zasadzie nie da się rzetelnie dokonać tego
w odniesieniu do branży kreatywnej. Jak można przewidzieć,
kiedy dojdzie do zmian przełomowych dla całego biznesu?
Jak stworzyć system, który pozwoli na realizację jedynie naj-
lepszych pomysłów i odrzucenie tych przeciętnych? Te kwe-
stie zależą od decyzji i wyborów jednostek, więc spięcia są
nieuniknione.
Taka usystematyzowana i przewidywalna kreatywność może
czasem wywołać u twórców wrażenie, że wymaga się od nich,
aby działali jak maszyny. W efekcie, choć to potępiamy, właśnie
tak się zachowujemy (bez obaw – w następnych rozdziałach
dowiemy się, jak zminimalizować ten problem).
Każda organizacja zaczyna jako oddziały zwiadowcze,

a kończy jako siły okupacyjne.

Mimo negatywnego wpływu na efekty pracy kreatywnej,
organizacje skłaniają się bardziej ku przewidywalnej, ale
opłacalnej produktywności. Pewien prezes powiedział mi, że
nazywa tę tendencję zaliczaniem single’a [czyli pierwszej bazy
w baseballu – przyp. tłum.] – lepiej regularnie dobiegać do
bazy, niż wybijać piłkę za ogrodzenie. Oczywiście takie wybicie
pozwala biegaczowi na zdobycie punktu, ale niesie też ryzyko
wypadnięcia z gry po trzech chybionych piłkach. Wiele orga-
nizacji świętuje i ocenia swoje zwycięstwa przez dziesięciolecia,
nawet jeśli nigdy nie mówi o tym wprost. W końcu instynkt
podpowiada organizacji, żeby zabezpieczać już przejęte
tereny, niż porywać się na kolejne. Każda organizacja zaczyna
jako oddziały zwiadowcze, a kończy jako siły okupacyjne.
Wszystko działa prawidłowo, dopóki oczekiwania pozostają
spójne. Jednak w chwili, gdy dostajemy zielone światło dla
„innowacyjności” i mamy „namieszać”, zaczynamy odczuwać
presję zrobienia czegoś genialnego. Ta swoboda niesie ze sobą
nieprzewidywalność, ryzyko i nierównomiernie rozłożony
wysiłek, które stoją w sprzeczności z systemami wypracowa-
nymi przez organizacje. Dlatego w końcu dopada nas stres.
Wysoce skutecznego procesu kreatywnego nie da się prze-
widzieć i stoi on w sprzeczności z filozofią zaliczania single’a.
Skuteczną kreatywność charakteryzują górki i dołki. Nadcho-
dzi pora na niesamowitą produktywność, ale są i okresy przej-
ściowe. W dłuższej perspektywie zdrowy i rytmiczny proces
kreatywny pozwala na wytworzenie wykładniczego zwrotu na
inwestycji. Problem polega na tym, że nie odczuwamy tych
54–55
wykładniczych zwrotów, ponieważ nie godzimy się (albo nie
godzi się organizacja) na występujące w krótkim odstępie czasu
okresy gorszej produktywności. Innymi słowy, starając się
ograniczyć dołki, jednocześnie ograniczamy górki.
Ze względu na wywieraną przez organizacje ciągłą presję
skuteczności rytmiczny charakter zdrowych procesów kre-
atywnych nie jest mile widziany przez menedżerów. Skutecz-
ność wyklucza górki i dołki, dlatego menedżerowie cały czas
starają się zadbać przynajmniej o pozory produktywności.
PRODUKTYWNOŚĆ W KADRZE
Wyobraź sobie, że pewnego dnia w przyszłym tygodniu
pojawię się w twoim biurze i zrobię ci zdjęcie podczas pracy.
Nie dowiesz się, kiedy to się stanie, ale od tej fotografii zależeć
będzie wysokość twojej pensji i awans. Jeśli uchwycę moment,
kiedy jesteś szczególnie produktywny, odniesiesz korzyści. Jeśli
złapię cię podczas przerwy na kawę, możesz zacząć pakować
swoje rzeczy.
Brzmi to głupio i niesprawiedliwie? Oczywiście, ale podobnie
dzieje się w organizacjach. Ze względu na presję przewidywal-
ności i skuteczności produktywność pracowników jest stale
i z niepokojem oceniana. Sposób, w jaki organizacje analizują
produktywność pracowników kreatywnych, często ma więcej
wspólnego z oceną działania kopiarki niż człowieka.
Kiedy po swoim wystąpieniu podczas konferencji stałem
na końcu sali, zauważył mnie design manager z pewnej

firmy produkującej oprogramowanie, wstał ze swojego miej-
sca i ruszył prosto w moim kierunku. Z jego wyrazu twarzy
wyczytałem w pierwszej chwili, że jest zły na mnie za coś, co
powiedziałem. Kiedy się zbliżył, zrozumiałem, że nie był zły,
ale pełen emocji. Powiedział, że traktowanie ludzi jak maszyny
jest normą w jego organizacji, ale nie potrafił wcześniej tego
opisać słowami. Wiele razy odczuwał, że wrażenie bycia zapra-
cowanym jest ważniejsze niż wykonana praca. Zachowawczość
i przewidywalność stały się normą, a oczekiwania dotyczą
zarówno szybkich wyników, jak i długotrwałego wkładu. Nie
mógł się doczekać wprowadzenia technik zmniejszania tych
napięć, które były głównym wątkiem mojego wystąpienia.
Nie jest on odosobniony w swoich doświadczeniach. Wielu
menedżerów podświadomie robi zdjęcie osobie, która wyko-
nuje pracę w tym momencie, i sugeruje się nim przy ogólnej
ocenie jej wyników. Szczególnie niebezpieczne może to być
wtedy, kiedy organizacja przyłapuje kreatywnego u szczytu
jego możliwości. Od tego momentu, według niepisanej zasady,
oczekuje się od niego efektów na podobnym, najwyższym
poziomie. Wszystko, co zrobi w przyszłości, będzie porów-
nywane z tym, czego dokonał w tym najlepszym momencie,
a wyniki poniżej tego poziomu zostaną uznane za spadek
formy. Oczekiwanie od organizacji, menedżerów i niezależ-
nych kreatywnych, że górki będą trwały bez przerwy, nega-
tywnie odbija się na dynamice, która pozwala na zaistnienie
wysokiej produktywności!
56–57
SKUTKI NAPIĘCIA MIĘDZY PRZEWIDYWALNYM
A RYTMICZNYM
Napięcie między przewidywalnym a rytmicznym sprawia,
że oczekiwania jeszcze bardziej rosną. Starając się przewi-
dzieć wydajność, organizacje zestawiają naszą obecną pracę
z wcześniejszymi wynikami. Z czasem, w ramach samoobrony,
kreatywni zaczynają oszczędzać swoją energię i szarżują jedy-
nie wtedy, kiedy wydaje im się to najbardziej efektywne. Nie
wpadają cały czas w wir pracy, bo nie chcą ciągle pracować
na najwyższych obrotach. W rezultacie prezentują przeciętny
poziom, realizują swoje cele, ale w głębi duszy wiedzą, że stać
ich na więcej. Prowadzi to do tego, że nie utożsamiają się ze
swoją pracą, kolegami i misją organizacji. Mogą nawet zacząć
gardzić organizacją oraz czuć się wykorzystani i niedoceniani.
(Słowo wyjaśnienia – to nie jest wina organizacji. Tworzą ją
ludzie, którzy zazwyczaj robią to, co wydaje im się korzystne
dla całej firmy. Nie jest to nic personalnego, ale wiele osób może
właśnie tak to odczuwać). Rozwiązaniem jest odzyskanie kon-
troli i koncentracji. Prowadzące do tego techniki omówimy
w kolejnych rozdziałach.
Wzrost oczekiwań w stosunku do liderów może pojawić się,
kiedy nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Można sobie pora-
dzić z tym problemem przez regularne rozmowy, które zagwa-
rantują, że każdy będzie w pełni świadom, czego się od niego
oczekuje. Do tych rozmów należy włączyć następujące pytania:
• Czy wiesz, czego teraz się od ciebie oczekuje? Powiedz,
jakie są trzy twoje priorytety.

• Jakie oczekiwania masz w stosunku do mnie i czy potrafię
im sprostać?
Szczera rozmowa wymaga odwagi, ale te krótkie, zaplano-
wane wcześniej konwersacje mogą pomóc zespołom w unik-
nięciu wielu problemów wynikających z napięcia między
przewidywalnym a rytmicznym i pozwolą wszystkim człon-
kom zespołu na swobodne, pełne i kreatywne zaangażowanie
się w swoją pracę.
Produkt kontra proces

Organizacji zależy głównie na gotowym produkcie, ale 99%
tego, co robimy jako kreatywni, to proces. Wiele zawodów
kreatywnych koncentruje się bardziej na utrwalaniu procesów
niż generowaniu produktów. Rzadko zdarza się tak, że pod
koniec dnia możemy wziąć jakiś przedmiot do ręki i powie-
dzieć: „Gdyby nie ja, to by nie powstało”. Wręcz przeciwnie:
jesteśmy jednymi z wielu pracowników wnoszących wartość,
którzy dodają kolejne warstwy pracy kreatywnej do danego
projektu. Odpowiedzialność za projekty, zwłaszcza w więk-
szych organizacjach, jest zazwyczaj rozproszona.
Poza tym efekty końcowe naszej pracy kreatywnej są zazwy-
czaj oceniane w sposób subiektywny i przez kogoś innego niż
my. Trudno więc tak wykalibrować produkt w trakcie pracy
nad nim, żeby mógł on zadowolić naszego „sędziego”. Często
wkładamy całą energię we wszystkie etapy procesu kreatyw-
nego, a kiedy pojawiamy się u klienta czy menedżera z gotowym
projektem, słyszymy: „Taaak… Idzie to w dobrym kierunku,
58–59
ale to jeszcze nie to”. Nie wiadomo, jak zrozumieć taką opinię,
a menedżer ma prawdopodobnie równie twardy orzech do
zgryzienia jak my, kiedy zastanawia się, co zrobić dalej.
Tego właśnie powinniśmy oczekiwać. Za naszą pracę ktoś
płaci. Z biegiem czasu możemy jednak skłaniać się bardziej ku
takim realizacjom, które zostaną zatwierdzone, niż ryzykować
i odkrywać coś nowego w trakcie tworzenia. Robimy mniej,
niż potrafimy, bo nie chcemy mierzyć się z konsekwencjami
odrzucenia efektów naszej pracy.
Pewna redaktorka określiła ten stan rzeczy jako „brak świa-
domości tego, co czeka za kolejnym wzgórzem”. Powiedziała,
że aż paliła się do ciężkiej pracy, ale trudno jej było w pełni
rozwinąć żagle, skoro nie była pewna, czy jej praca spotka się
z uznaniem. Zwłaszcza gdy cele nie są jasne. W efekcie często
odrzucała swobodę twórczą i zamiast tego robiła to, co wyda-
wało się jej, że „chwyci”. Udało mi się pomóc wprowadzić do
jej planu tygodnia rozmowy z menedżerem dotyczące stojących
przed nią celów. Sprawiło to, że był on na bieżąco informowany
o całym procesie kreatywnym, a nie tylko o początku i końcu
projektu. Ten prosty system kontroli pomógł jej pełniej i pew-
niej zaangażować się w pracę. Dzięki temu kolejne kamienie
milowe i cele projektu stały się jasne.
Ten proces generowania pomysłów ma wiele wspólnego
z poczęciem. Zaczyna się od krótkiego i wzniosłego momentu
zapłodnienia. Doświadczamy nagłego olśnienia, kiedy dwa
pomysły, łącząc się ze sobą, tworzą nową i lepszą całość –
dochodzi do niejako „przypadkowego” aktu twórczego. Choć

zazwyczaj jest to najatrakcyjniejszy etap procesu, zrobiliśmy
dopiero pierwszy krok. Pomysł nie przybrał jeszcze formy –
to tylko mglisty przebłysk w naszej głowie. Wiele pomysłów
kończy się na fazie poczęcia, bo nie są dalej rozwijane.
Zakładając, że chcemy kontynuować pracę nad projektem,
dojdziemy do fazy dojrzewania, w której idea nabierze kształtu.
Stopniowo ją rozwijamy w oparciu o pierwotną inspirację
i udoskonalamy przez wielokrotne poprawki. Często współpra-
cujemy z innymi. To może być bardzo wymagający czas pełen
wzlotów i upadków. Będziemy przeżywać okresy zmiennych
nastrojów: od ekscytacji do zupełnej niechęci do pracy. Sukces
zależy od naszego uporu i chęci dokonywania zmian i ulepszeń,
nawet wtedy, kiedy projekt zaczyna zmierzać w zupełnie innym
kierunku. Wiele zespołów odnosi porażkę, bo nie są w stanie
wytrwać.
Zaangażowanie w proces jest kluczowe w fazie dojrzewania
pomysłu. Wiele organizacji traktuje ją jako drogę prosto do
produktu finalnego, ale wybitna praca kreatywna wymaga
ryzyka i eksperymentowania, które niosą ze sobą pewną dozę
nieprzewidywalności. Kiedy na przykład agencja reklamowa
pozyskuje nowego klienta, projekt trafia do fazy realizacji zło-
żonej z określonych kroków i ram czasowych przewidzianych
dla poszczególnych zadań. To proces przebiegający liniowo
polegający na: określeniu celów, wyznaczeniu kompetencji,
generowaniu pomysłów, rozwijaniu koncepcji, przedstawianiu
ich klientowi, zdobywaniu akceptacji, produkcji itd. Ponieważ
w organizacji konieczna jest przewidywalność, faza realizacji
60–61
nie może wyglądać inaczej. Problem polega na tym, że każde
z zadań wiąże się z eksperymentowaniem, ryzykiem oraz
metodą prób i błędów. Dla organizacji „rozwijanie koncepcji
w ramach strategii ABC” jest procesem trwającym dwa dni, ale
sztuczne wyznaczenie ram czasowych nie wyklucza nieprze-
widywalności zdarzeń, do jakich może dojść w tym czasie.
Innymi słowy nie oddaje prawdziwej dynamiki procesu, a kre-
atywni czują presję bycia geniuszami, ale w ramach odgórnie
narzuconych terminów.
„Poczęcie” i „narodziny” pomysłów są zaledwie ramą dla

prawdziwego elementu tworzenia – procesu.
Jeśli pozostaniemy wierni tym założeniom, uzyskamy

gotowy produkt. „Narodziny” pomysłu w formie finalnego
produktu są efektem końcowym bardzo długiego procesu,
który, jak to noworodek, rzadko wygląda tak, jak sobie
wyobrażaliśmy. Ten proces często przenosi nas do nowego
i nieoczekiwanego miejsca w naszej karierze. „Poczęcie”
i „narodziny” pomysłów są zaledwie ramą dla prawdziwego
elementu tworzenia – procesu.
Dlaczego jest to ważne? Bo wiele organizacji traci mnóstwo
energii zarówno na generowanie pomysłów, jak i analizowa-
nie finalnego produktu, ale poświęca niewiele czasu i siły na
tworzenie zdrowych systemów i stawianie oczekiwań wobec
ogromu pracy wyrażającego się w długim procesie trwającym
od pomysłu do produktu. Dlatego właśnie firma Accidental

Creative spędza tak wiele czasu na pracy z zespołami kre-
atywnymi, którym pomaga w stworzeniu „kultury pomysłu”.
Oznacza ona kulturę doceniającą bardziej proces ciągłego
generowania i rozwoju pomysłów niż proces kształtowany
wyłącznie przez produkt końcowy.
SKUTKI NAPIĘCIA MIĘDZY PRODUKTEM

A PROCESEM
Spędzanie dni, a nawet tygodni, nad projektem, tylko po
to, żeby ukończoną pracę w ciągu 30 minut ocenił klient lub
szef twojego szefa na zasiadanym spotkaniu, może być nie
lada wyzwaniem. Zanim uda ci się stworzyć gotowy produkt,
musisz podjąć wiele decyzji, ale większość z nich jest niewi-
doczna dla twojego sędziego. Jedyne, w czym uczestniczy, to
otrzymanie produktu końcowego i wysłuchanie twoich tłu-
maczeń, dlaczego właśnie tak on wygląda. Za to oczywiście ci
płacą, ale perspektywa wielotygodniowej pracy, która zostanie
oceniona w ciągu kilku minut, jest co najmniej demotywująca.
Jeden z przyjaciół przekazał mi, że kreatywni zatrudnieni
w jego firmie nazywają decydentów „wampirami”, bo zazwyczaj
wysysają oni z zespołu całą energię kreatywną. Podczas sesji
oceny projektu analiza przebiega w ściśle określony sposób.
Każdy – od pracowników najniższego do najwyższego szcze-
bla – wyraża swoje opinie na temat gotowego produktu. Do
końca sesji kreatywni dostają wiele informacji zwrotnych, ale
niewiele zrozumienia dla filozofii, jaką się kierowali. Innymi
słowy rozmowa skupia się bardziej na produkcie niż procesie,
62–63
co znacznie wpływa na napięcie między tymi dwoma czynni-
kami w tej konkretnej organizacji.
Podczas każdej pracy kreatywnej powstaje naturalne napię-
cie między produktem a procesem, dlatego nie należy igno-
rować jego wpływu. Możemy się jednak nauczyć ograniczać
jego skutki, stosując zasady dotyczące czasu, skupienia i relacji,
które omówimy w kolejnych rozdziałach.
Istnieje kilka skutków ubocznych pracy pod wpływem
trzech napięć omówionych w tym rozdziale. Jeśli chcesz jak
najskuteczniej wykonywać swoją pracę, musisz zrozumieć, jak
sabotują one twoje procesy kreatywne i jak je dostrzec, zanim
zapuszczą korzenie. Będzie to tematem kolejnego rozdziału.
SKUTKI UBOCZNE:
WALKA Z ZABÓJCAMI
KREATYWNOŚCI
3 Wyobraź sobie, że pewnego dnia słyszysz stu-

kanie w silniku twojego samochodu. Jest to nie-
zwykle irytujące, ale z twoim autem nie dzieje się nic złego
– możesz nim jechać, zatrzymywać się i skręcać. Postanawiasz
więc zignorować problem. Pewnego dnia na ruchliwej auto-
stradzie twój samochód nagle się psuje, a w pobliżu nie ma
nawet zatoczki, do której można byłoby bezpiecznie zjechać.
Niespodziewanie znajdujesz się w groźnej sytuacji. Wydawać
by się mogło, że spadła ona na ciebie jak grom z jasnego nieba,
jednak wszystko zaczęło się kilka tygodni wcześniej, kiedy
postanowiłeś zignorować sygnały ostrzegawcze.
Analogicznie, za każdym razem, kiedy decydujemy się zigno-
rować ostrzeżenia o naruszeniu naturalnego rytmu procesu
kreatywnego, przez przypadek albo nasze środowisko pracy,
pojawiają się niezdrowe skutki uboczne. Możemy nie zauwa-
żać ich przez tygodnie, ale w końcu dopadnie nas apatia,
64–65
niezadowolenie, znudzenie, wyczerpanie, frustracja bądź brak
pomysłów. Jeśli pracując w świecie kreatywności na zlecenie,
oczekujesz, że zawsze będziesz u szczytu możliwości, zapewne
regularnie doświadczasz tych negatywnych skutków. Możesz
działać jeszcze przez jakiś czas bez dokonywania napraw
(podobnie jak twój samochód), możesz mieć przypływy
wysokiej skuteczności, nawet wbrew twojemu naturalnemu
rytmowi, ale w końcu dopadną cię skutki uboczne w postaci
wymienionych wyżej symptomów.
Miejsca pracy kreatywnych mają bardzo złożoną strukturę
i dynamikę, mimo to można wymienić ich trzy szkodliwe skutki
uboczne, stanowiące jednocześnie kategorie, do których zali-
czają się inne szkodliwe działania. Nazywam je „zabójcami”
procesów kreatywnych, którzy skradają się i skutecznie elimi-
nują naszą inwencję. Niemal niezauważone mogą przeniknąć
środowisko pracy i sabotować nasze umiejętności wykonywania
zadań na najwyższym poziomie. Kiedy już zrozumiesz, jak dzia-
łają ci mordercy, i nauczysz się zauważać ich zbrodniczą działal-
ność, możesz zacząć stopniowo eliminować je ze swojego życia.
Trzej mordercy procesów kreatywnych to dysonans, strach
i eskalacja oczekiwań. Te czynniki są w pewnym stopniu obecne
w każdej organizacji, więc dla niektórych zespołów i pracowni-
ków kreatywnych stały się sposobem na życie. W efekcie normą
w ich miejscu pracy jest racjonalizacja i przeciętność. Innowa-
cyjność to często prawdziwe wyzwanie, a codzienną praktyką
staje się zaliczanie single’a.
Poznaj lepiej swoich wrogów.
SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

DYSONANS: COŚ TU NIE GRA
Czy kiedy oglądasz film, masz przeczucie, że bohaterowi na

ekranie stanie się coś złego? Często takie wrażenie nieuchron-
nie zbliżającej się katastrofy wywołują nie tyle efekty wizu-
alne, co wykorzystana ścieżka dźwiękowa. Subtelna muzyka
przewijająca się podczas sceny wysyła sygnały, że coś jest nie
tak. Jedno z narzędzi wykorzystywanych przez kompozyto-
rów do stworzenia tego efektu to dysonans: dwie nuty zagrane
jednocześnie, które wydają się do siebie nie pasować i nie
współbrzmią. Tworzą rodzaj muzycznego napięcia, a ponie-
waż umysł ludzki dąży do rozwiązania tego, co nierozwiązane,
niecierpliwie czeka na rozstrzygnięcie, które nigdy nie nad-
chodzi. Odpowiednio zastosowany dysonans sprawia, że scena
przedstawiająca idącą korytarzem delikatną kobietę zabierze
cię w pełną napięcia podróż.
„Czasami to pytania są trudne, a odpowiedzi łatwe”.

– dr Seuss
Rozwiązanie dysonansu jest jednym z głównych zadań kre-

atywnego myślenia. Szybko udaje nam się zauważyć, kiedy coś
nie gra. Zazwyczaj pomocna w twoim życiu zdolność rozpozna-
wania i rozwiązywania problemów kreatywnych może jednak
powodować niechcianą dekoncentrację. Twoja wydajność prze-
twarzania danych jest ograniczona, a dysonans w twoim oto-
czeniu może jeszcze ją osłabić. W efekcie spędzasz mnóstwo
66–67
czasu, pracując na najwyższych obrotach, żeby rozwiązać coś,
czego i tak rozwiązać się nie da.
Dysonans organizacyjny szaleje w wielu kreatywnych miej-
scach pracy. Najbardziej widoczną formę przyjmuje w organi-
zacji wtedy, kiedy cel pracy nie idzie w parze z przedmiotem
codziennych obowiązków. W takiej sytuacji nasze umysły
zaczynają pracować nad wyrównaniem wszystkich odchyleń
od normy, a duża część pamięci operacyjnej, służąca kreatyw-
nemu rozwiązywaniu problemów, jest zajęta wyjaśnianiem
otaczających nas sprzeczności. Taki dysonans sprawia, że jeste-
śmy ciągle niespokojni i mamy problem z zaangażowaniem się
w pracę. Oto przykłady:
„Dostarczamy klientom innowacyjnych rozwiązań!” (W rze-
czywistości dajemy klientom to, o co proszą).
„Cenimy sobie pracę zespołową i współpracę!” (W rzeczywi-
stości masz nas słuchać i nie zadawać pytań).
„Doceniamy naszych pracowników!” (Ale i tak lepiej zapo-
mnij o wolnym weekendzie).
Pisarz i badacz Jim Collins stawia tezę w swojej książce How
the Mighty Fall, że jednym z pierwszych symptomów upadku
wielkich firm był brak zrozumienia, dlaczego robią to, co robią.
Kiedy organizacja straci ten ważny czynnik ze swojego pola
widzenia, nieuchronnie kieruje się ku przeciętności. „Gdy
instytucje przestają dostrzegać zależność między bieżącą
działalnością a trwałymi fundamentami ich sukcesu i błędnie
koncentrują się na tym, co tu i teraz, zaczynają marsz ku prze-
paści” – twierdzi.

Jednym z najważniejszych obowiązków lidera kreatywnego
jest regularne eliminowanie obszarów, w których pojawia się
dysonans. Lider musi zagwarantować, że zarówno cel, jak
i przedmiot działalności pozostaną w polu widzenia wszyst-
kich członków zespołu. Osiągnie to, stale przypominając
o ogólnej strategii i tym, jak ma się ona do codziennej pracy.
Pomoże w ten sposób pracownikom w utrzymaniu skupienia
i zachowaniu energii, a także osłabi ukryty dysonans, który
może szybko wyjść na wierzch podczas wykonywania złożo-
nych zadań.
Gdzie czai się dysonans? Można wyróżnić trzy jego główne
źródła. Monitorując każde z nich, możemy skutecznie ograni-
czyć stopień, w jakim zabija on skuteczność kreatywną.
Zbędne komplikacje
Cześć! Mam na imię Todd i dochodzę do siebie

po uzależnieniu od komplikacji. Kiedy czuję się
źle i niepewnie, wszystko komplikuję. To odruch
obronny – zrobię wszystko, żeby nie dać po sobie
poznać, że brak mi pewności. Kilka lat temu kolega
z pracy zwrócił uwagę na moje uzależnienie od kom-
plikacji. Od tamtej pory na drzwiach mojego biura
wisi kartka z wydrukowanym równaniem:
1 + 1 = [ [ (9 x 3) / 3 ] / 3 ] – 1
68–69
Jak widać, równanie się zgadza, ale jego prawa
strona wymaga wielu kroków i niepotrzebnych
komplikacji. Kartka ta jest pierwszą rzeczą, na jaką
patrzę każdego dnia w pracy. Przypomina mi, że naj-
prostszy sposób jest zawsze najlepszy.
Zbędne komplikacje to niepotrzebny, ale naturalny efekt

rozwoju organizacyjnego. W pierwszych etapach prowadze-
nia biznesu wszystko jest bardzo proste. Zaangażowanych jest
w niego niewiele osób i każdy musi znać się ogólnie na wszyst-
kim. To bardzo przedsiębiorcze i nikt nie traci z oka „istoty”
firmy. Łatwo można zaobserwować, jak wysiłek jednej osoby
przyczynia się do osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa.
Utrzymywanie tego poziomu może być nie lada wyzwaniem,
ale zasady są dość proste: rób swoje – wszystko, co będzie
konieczne.
W miarę rozwoju firmy pojawia się jednak coraz większa
potrzeba specjalizacji. Tworzą się działy i schemat organiza-
cyjny, który pomaga zarządzać różnymi komórkami firmy.
Każdy dział ma swój własny cel, dający się wyodrębnić z celu
ogólnego. Do pracy w działach zatrudnia się ludzi realizują-
cych własne cele i mających swoje obowiązki. Systemy są two-
rzone, cele i normy wyznaczane, a pracownicy w pełni oddają
się swojej wysoce wyspecjalizowanej pracy. Niektórzy z nich
znajdują się o trzy, cztery lub pięć kroków od nadrzędnych
celów firmy. Istnieją cele ponad celami i systemy ponad syste-
mami. Schemat może stać się bardzo złożony. Łatwo pogubić

się, co jest prawdziwym priorytetem. A jeśli priorytetów mamy
wiele, samo zrozumienie tego, co tak naprawdę trzeba zrobić,
przysparza kłopotów.
„Komplikowanie prostych rzeczy to norma. Upraszcza-

nie ich, godne podziwu upraszczanie, to jest dopiero
kreatywność” – Charles Mingus
Tego rodzaju zbędne komplikacje nie ograniczają się jednak

tylko do firm i zespołów pracowników. Wprowadzanie chaosu
to powszechny mechanizm obronny w początkowej fazie pro-
cesu kreatywnego, zwłaszcza wtedy, kiedy nie masz pewności,
co tak naprawdę próbujesz osiągnąć. Co gorsze, czasem kom-
plikujemy ostatnie etapy projektu, wdrażając nowe pomysły lub
strategie, które wywołują jedynie niepotrzebny stres. Niesamo-
wicie komplikujemy sprawy, żeby ukryć, że w głębi duszy tak
naprawdę nie mamy jasności co do prawdziwych celów. Nie-
którzy z nas (w tym ja) niepotrzebnymi komplikacjami tuszują
swoją niepewność (kiedy nie mamy pewności, jak ugryźć pro-
jekt, próbujemy przynajmniej zmylić te cholery i pokazać, że
jesteśmy doskonali). To tylko strata kreatywnej energii mózgu,
która ani o krok nie przybliża nas do obranych celów.
Kilka lat temu przeprowadziłem restrukturyzację mojej
firmy, która doprowadziła do wyodrębnienia w niej nowych
działów. Mieliśmy nowych pracowników w zespole, dlatego
była to świetna okazja do ponownego przeanalizowania spo-
sobu pracy i stworzenia nowych systemów jej organizacji. Nie
70–71
byłem jednak pewien, jak dokładnie powinno to wyglądać.
Pierwszy raz porywałem się na takie zadanie i nie wiedziałem,
co porażka może oznaczać dla wszystkich zaangażowanych.
W efekcie podświadomie stwarzałem problemy tam, gdzie ich
nie było, a później je rozwiązywałem, żeby poczuć, że robię
postępy. Robiłem zamieszanie wokół rzeczy, które były proste,
tylko po to, by uniknąć podejmowania trudnych decyzji zwią-
zanych z ukończeniem reorganizacji. Z tego powodu cały
proces był znacznie trudniejszy dla wszystkich zainteresowa-
nych, zwłaszcza dla mnie.
Zbędne komplikacje nie są jednak zawsze wynikiem nie-
pewności bądź poczucia zagubienia. Czasem jest to po prostu
element rozwoju. Kiedy organizacje się rozbudowują, potrze-
bują nowych systemów, żeby wszystko działało. Z czasem te
systemy stają się przestarzałe, ale ze względu na to, że wszyscy
się do nich przyzwyczaili, nikt nie chce poddawać w wątpliwość
sensu ich używania. Czy to jest najlepszy sposób działania?
Systemy nakładają się na systemy, a ludzie zaczynają rozwi-
jać zachowania kompensacyjne, które pozwalają im obejść te
zbyt skomplikowane struktury. Energia kreatywna trwoniona
jest na rozgryzanie systemu i na właściwą pracę pozostaje jej
niewiele.
Musisz zadać sobie szczere pytanie: czy potrafię usprawnić
ten proces? Komplikacje zawsze będą się mnożyć poza twoją
kontrolą, dlatego musisz dopilnować, żeby przynajmniej to,
na co masz wpływ, działało bez zarzutów. Musisz też nauczyć
się eliminować ze swojego życia rzeczy, które wprowadzają

komplikacje i dekoncentrują (w rozdziale o koncentracji pod-
powiem, jakich strategii do tego użyć).
Pytanie: Czy w twoim życiu i pracy masz do czy-

nienia ze zbyt skomplikowanymi systemami? Czy
możesz je jakoś usprawnić?
Niejasne cele
Na zewnątrz jednej z naszych ulubionych restauracji jest
miejsce, gdzie nasze dzieci lubią biegać i bawić się. Po kola-
cji często dajemy im czas, żeby przed pójściem spać rozła-
dowały w ten sposób nadmiar rozsadzającej je energii. Nasi
dwaj młodsi synowie uwielbiają ganiać się, a córka zawsze
chce się do nich przyłączyć. Ku rozpaczy chłopców, nie zado-
wala jej bycie tylko uczestnikiem – chce być także sędzią.
Biega w kółko, za nią podążają chłopcy, wtedy się zatrzymuje,
unosi ręce i krzyczy: „Wygrałam!”. Nasz starszy syn kurczowo
trzyma się reguł, więc oczywiście nie akceptuje jej zachowa-
nia. Jak jego siostra może uznawać się za zwycięzcę, skoro nie
ustalono żadnych reguł gry? Po wielu kłótniach, które koń-
czyły się niemal awanturami, musieliśmy wyjaśnić dzieciom,
że dobrym pomysłem będzie ustalenie zasad gry, zanim zaczną
się w nią bawić. W przeciwnym razie nie będą nawet wiedzieć,
jak wygląda wygrana.
Musisz nauczyć się eliminować ze swojego życia rzeczy,

które wprowadzają komplikacje i dekoncentrują.
72–73
Brzmi to jak banał, ale z podobnym problemem można spo-
tkać się w każdym miejscu pracy i jest on częstym źródłem pro-
blemów organizacyjnych. Mimo że rozmawia się intensywnie
o projekcie, cele nadal pozostają niejasne i brakuje zrozumienia,
co tak naprawdę próbujemy zrobić. Zdumiewające jest dla mnie
to, że tak często spotykam ludzi, którzy utknęli na jakimś pro-
blemie kreatywnym i nie potrafią określić, co chcą osiągnąć.
Nie mają pojęcia, jak wygląda wygrana. Biegają w kółko i cze-
kają, aż ktoś w końcu powie, że gra skończona.
Problem bierze się stąd, że mamy problem z oddzieleniem
strategii projektowej od strategii kreatywnej. Strategia projek-
towa sprowadza się do zasady „5 W”: Why? [Dlaczego?], Who?
[Kto?], What? [Co?], When? [Kiedy?], Where? [Gdzie?]. Strategia
kreatywna polega na tym, jak mamy zamiar zrealizować te cele.
Często kiedy próbujemy rozwiązać problem kreatywny, prze-
chodzimy od razu do tego, jak to zrobimy (strategia kreatywna),
jeszcze zanim ustalimy konkretne cele (strategia projektowa).
Takim działaniem znacząco upośledzamy naszą zdolność
do skutecznego rozwiązywania problemów. Jeśli chcemy
nastawić się na sukces i wyeliminować dysonans, musimy
nauczyć się ustalać reguły projektu, odpowiadając na pyta-
nia „5 W”. Im pełniej zdefiniowane cele, tym większe praw-
dopodobieństwo, że doświadczymy kreatywnego olśnienia.
Musimy dać umysłowi zestaw ograniczeń, w ramach których
ma pracować.
Zanim przystąpisz do projektu, ustal jego strategię, odpowia-
dając na poniższe pytania:

Dlaczego? Dlaczego podejmuję się tego zadania?
Jaki ma ono cel?
Kto? Czyja aprobata jest potrzebna? Kto powi-
nien być zaangażowany w pracę? Do kogo chcemy
dotrzeć?
Co? Co tak naprawdę chcemy osiągnąć tym pro-
jektem? (Nie używaj żargonu konsultantów. Bądź
bardzo konkretny)
Kiedy? Jakie są nieprzekraczalne (i przekraczalne)
terminy wykonania pracy? Kiedy jej efekty zostaną
wdrożone?
Gdzie? Gdzie będziemy pracować? Gdzie pojawią
się efekty pracy?
I w końcu, ale tylko wtedy, kiedy ustalimy stra-
tegię projektu, możemy zacząć pracę nad strategią
kreatywną:
Jak? Jak osiągniemy te cele? Jaki jest najlepszy
sposób rozwiązania tych problemów?
Wiele firm zaczyna od realizacji (strategia kreatywna)

i pomija cele (strategia projektowa), dlatego w ich funkcjono-
wanie wkrada się dysonans. Musimy mieć pewność, że dla-
czego (strategia projektu) i jak (strategia kreatywna) idą ze sobą
w parze.
Ludzie z poznanej przeze mnie firmy tworzącej strony inter-
netowe powiedzieli mi, na czym polega trudność w ich pracy.
Klienci przychodzą do nich z konkretnymi oczekiwaniami:
74–75
„Zaprojektujcie nam stronę, która…” albo „Potrzebujemy
aplikacji, która…”, a nie znają swoich celów. W efekcie muszą
tak analizować kolejne oczekiwania klientów, aby zrozumieć
ich prawdziwe cele. To często zmienia dotychczasowy kie-
runek pracy – kiedy cele są już jasne, staje się oczywiste, że
klienci mogą skorzystać z rozwiązań, na które sami nigdy by
nie wpadli. Chociaż klienci są początkowo sceptycznie nasta-
wieni do procesu określania celów, to ogólnie z entuzjazmem
oczekują jego rezultatów.
Zadanie: Zastanów się nad problemem, który

właśnie rozwiązujesz lub na którego rozwiąza-
nie właśnie zabrakło ci weny. Czy jesteś w stanie
wyczerpująco i jasno odpowiedzieć na pytania
„5 W”: dlaczego?, kto?, co?, kiedy?, gdzie? Czy może
zaczynasz od realizacji: jak?
Brak przejrzystości
Trzecie źródło dysonansu w zespołach kreatywnych to brak
przejrzystości. Jest on skutkiem opracowywania głównej stra-
tegii i decyzji kreatywnych w „tajemnej komnacie”, a następ-
nie przekazywania ich do realizacji reszcie zespołu, nawet bez
próby wyjaśnienia dlaczego. Im mniej jasne procesy decyzyjne,
tym bardziej prawdopodobne, że będą one skutkować błęd-
nymi interpretacjami i nieadekwatnymi działaniami.
W świecie fizyki próżnia zawsze dąży do zapełnienia. Tak
samo brak wyjaśnienia, dlaczego podjęto określone decyzje,

będzie prowadzić do wypełnienia próżni tym, co wydaje się
najsensowniejsze. Nie oznacza to jednak, że nasza interpreta-
cja celów idzie w parze z tym, jak rozumie je nasz menedżer.
W efekcie możemy pracować nad rozwiązaniem problemu na
pełnych obrotach, nie rozumiejąc w pełni, czego naprawdę się
od nas oczekuje. Takie drobne sprzeczności negatywnie wpły-
wają na naszą kreatywność i zaciemniają myślenie.
Im mniej jasne procesy decyzyjne, tym bardziej praw-

dopodobne, że będą one skutkować błędnymi inter-
pretacjami i nieadekwatnymi działaniami.
Pewna firma projektowa powierzyła zadanie komunika-

cji z klientami bardzo małej grupie ludzi. Nie ma w tym nic
dziwnego, ale w tym przypadku liderzy kreatywni przedsię-
biorstwa nie radzili sobie zbyt dobrze z informowaniem pro-
jektantów o potrzebach klientów czy kluczowych decyzjach
dotyczących kierunku projektu. Zamiast wyjaśnić argumenty
stojące za określonymi decyzjami, wydawali niejasne i niczym
nieuzasadnione polecenia w stylu „zrób z tym porządek” albo
„niech ten element znacznie bardziej się wyróżnia”. Wprowa-
dzało to wiele chaosu do pracy młodych projektantów, którzy
mierzyli się z zadaniami, nie rozumiejąc, dlaczego poproszono
ich o konkretne zmiany. Pomagałem liderom zrozumieć, że
jasne informowanie o powodach wydawanych przez nich pole-
ceń (np. „klient uważa, że projekt jest zbyt ekstrawagancki”)
pomoże wyjaśnić cele i umożliwi projektantom wprowadzenie
76–77
innych potencjalnych rozwiązań. Istnieją oczywiście pewne
przesłanki, żeby utrzymywać poufne informacje w tajemnicy,
ale im organizacja bardziej transparentna w zakresie podejmo-
wanych decyzji, tym lepiej.
Zadanie: Spójrz przez chwilę na obecne priory-

tety twojej organizacji. Czy potrafisz wyjaśnić,
dlaczego są one teraz takie ważne i czy między
dlaczego i jak twojej pracy brakuje spójności?
Chociaż przytoczone przykłady dotyczą w dużej mierze orga-

nizacji, dysonans może stać się zabójcą kreatywności w każdej
sferze naszego życia. Jeśli będziesz potrafił lepiej dopasować
dlaczego do jak, korzystnie wpłynie to na twoją moc twórczą.
Istnieje wiele działań, które wykonuje się jeszcze długo po
tym, jak przestały być efektywne dla twojej obecnej pracy. To
pozostałości po starych celach, projektach lub relacjach, ale
nie mają nic wspólnego z tym, co jest teraz dla ciebie istotne.
Robisz je z przyzwyczajenia. W rezultacie twoje codzienne
obowiązki nie idą w parze z twoimi obecnymi priorytetami,
a ty stwarzasz komplikacje, z którymi musisz się uporać, żeby
móc wykonywać swoją pracę. Kolejny rozdział jest poświęcony
temu, jak wyeliminować te niespójności i sprawić, żeby twoje
wysiłki przekładały się na realizację celów.
Pytanie: Czy któryś z systemów, który nadal wyko-

rzystujesz, nie sprawdza się w twojej obecnej pracy,

ale robisz z niego użytek bardziej z przyzwyczaje-
nia niż świadomego wyboru?
OBAWA: NIEWIDZIALNY SUFIT
Ewoluując, ludzie rozwinęli zestaw cech, które umożliwiły

naszym przodkom tworzenie grup społecznych, rozwój nowych
technik i przezwyciężanie wrogów. Niestety, te same atrybuty
mogą ograniczać naszą kreatywność. Najbardziej niebezpiecz-
nym spośród nich jest strach.
W pewnych okolicznościach strach może okazać się nieza-
przeczalnie użytecznym narzędziem. Kiedy na przykład stoję
na zboczu kilkusetmetrowego urwiska, powinienem czuć lęk
i cofnąć się o dwa kroki. Chcę też, żeby moje dzieci odczuwały
zdrową obawę przed ruchem ulicznym, bo wtedy będą unikały
zabaw w pobliżu pędzących samochodów. Te rodzaje strachu
zawsze były i pozostają kluczowe dla naszego przetrwania.
Istnieją jednak też inne formy strachu, które mogą znacznie
obniżać nasze zdolności, jeśli pozwolimy im nami zawładnąć.
Strach przed tym, co może się zdarzyć – nieważne jak mało jest
to prawdopodobne – sprawia, że przenosimy negatywne emocje
na nasze zachowanie i mniej się angażujemy.
Dr Neil Fiore w swojej książce o walce z odkładaniem dzia-
łania na później (The Now Habit) opisuje eksperyment, który
wykonał na swoich pacjentach. Pomagał im zidentyfikować
sytuacje, kiedy zachowują się irracjonalnie ze względu na
78–79
strach. Poprosił ich, aby wyobrazili sobie, że na podłodze leży
deska – długa na 6 metrów i szeroka na 15 centymetrów. Zapy-
tał, czy potrafiliby przejść po niej i nie spaść. Wszyscy pacjenci
odpowiedzieli oczywiście, że nie będzie to problemem. Wtedy
Fiore poprosił ich, żeby wyobrazili sobie tę samą deskę łączącą
dwa budynki na wysokości 300 metrów. Znów zadał pytanie,
czy mogliby po niej przejść i nie spaść. Jednak tym razem tylko
garstka badanych wyraziła chęć przejścia po desce.
Co się zmieniło? Z pewnością nie umiejętności techniczne
potrzebne do wykonania zadania. Deska też była taka sama.
Z jakiegoś powodu jednak badani mieli opory, żeby po niej
przejść. Jedyna zmiana polegała na skutkach popełnienia błędu.
Nagle drobne potknięcie zaczęło oznaczać śmierć… albo przy-
najmniej kilka połamanych kości. Przewidywana konsekwen-
cja pomyłki skłoniła pacjentów do wycofania się z zadania, na
które jeszcze chwilę wcześniej z łatwością przystali.
Brzmi znajomo? Kreatywni często unikają ryzyka przez
strach przed tym, co może się zdarzyć, jeśli popełnią błąd.
Potencjalne konsekwencje pomyłki osiągają w ich umysłach
niezdrowy (i nierealny) rozmiar, więc aby ich uniknąć, wyko-
nują przeciętną pracę.
U niektórych z nas strach ten jest naturalnym efektem wpływu
środowiska. Pracowałem z kilkoma kreatywnymi, którzy usły-
szeli: „Jeśli to schrzanisz, jesteś zwolniony”. Z doświadczenia
jednak wiem, że to wyjątki. W większości przypadków nasze
obawy są zdecydowanie przesadzone, a tylko nieliczni potrafią
wymienić choćby jedną osobę, która straciła pracę z powodu

rozsądnego pomysłu, który nie wypalił. Najczęściej, ze strachu
przed odrzuceniem przez kolegów lub przełożonych, po prostu
nie chcemy się wyróżniać, w pozytywnym lub negatywnym
znaczeniu.
Ten rodzaj strachu można zaliczyć do dwóch kategorii: stra-
chu przed porażką i, co gorsze, strachu przed sukcesem.
Strach przed porażką

Kiedy myślimy o strachu, to chyba taki jego rodzaj przycho-
dzi nam do głowy. Unikamy ryzyka, bo nie chcemy przegrać.
Pracujemy już na tyle długo, że potrafimy wykonywać prze-
ciętną pracę bez ryzyka, więc po co próbować robić coś więcej?
Jednak genialna praca kreatywna zawsze jest efektem ryzyka.
Żeby odnieść sukces, musimy iść dalej i ryzykować, że nam się
nie uda. Peter Block, autor książek The Answer to How Is Yes
i Community, powiedział mi podczas wywiadu, że człowiek
rozwija się tylko wtedy, gdy opuszcza strefę komfortu i docho-
dzi do granic swojej kreatywności.
Co tak naprawdę ryzykujemy, kiedy tworzymy? Możemy
obawiać się utraty pracy, ale o wiele częściej martwimy się o to,
że będziemy postrzegani jako gorsi albo nieskuteczni. Boimy
się, że nikt nie będzie chciał z nami pracować przy kolejnych
projektach. Niepokoimy się o naszą reputację.
Ten strach nie jest całkiem bezpodstawny. Kiedy wypuścimy
się poza granicę tego, co niezawodne, inni pewnie uznają nie-
które z naszych pomysłów za marne. Jednak konsekwencje
niepodejmowania kreatywnego ryzyka są ostatecznie znacznie
80–81
gorsze niż zła opinia kilku kolegów o naszym guście. Przecięt-
ność to wysoka cena za bezpieczeństwo. Paranoja podkopuje
szanse na wielkość.
Przeciętność to wysoka cena za bezpieczeństwo.

Paranoja podkopuje szanse na wielkość.
Musisz sforsować te miejsca, gdzie łatwiej ci osiągać strefę

komfortu, niż agresywnie dawać z siebie wszystko. riCardo
Crespo, pierwszy wiceprezes i globalny dyrektor kreatywny
w Twentieth Century Fox FCP, powiedział mi, że najlepsza
rada, jaką może dać kreatywnym, brzmi: „poznaj swoją strefę
komfortu i pracuj ciężko, żeby przebywać poza nią”. Dzieląc się
osobistym doświadczeniem, stwierdził, że dążenie do komfortu
jest „najsilniejszym czynnikiem, który powoduje, że wielu kre-
atywnych cofa się przed możliwościami” i największą barierą
dla kreatywnego wzrostu.
Kiedy ze strachu przed tym, co pomyślą inni, osłabiamy
nasze kreatywne zaangażowanie, „przekładamy deskę wyżej”
– wyolbrzymiamy potencjalne konsekwencje błędu. Zamiast
robić coś, do czego jesteśmy stworzeni, co jest naszą pasją lub
sądzimy, że może mieć znaczenie, cofamy się jak przed przepa-
ścią. Pogodzeni z losem, akceptujemy przeciętność.
Zdaję sobie sprawę z tego, że nie mówię niczego nowego.
Wiemy, że ryzyko zwolnienia za zły pomysł jest nikłe, ale wciąż
mamy opory i często powstrzymujemy się przed pełnym zaan-
gażowaniem w proces kreatywny. Strach może przejąć kontrolę

nad inicjatywą. W swojej książce Linchpin Seth Godin twierdzi,
że jest to efekt „mózgu gadziego” [ang. lizard brain]. Ta pier-
wotna część mózgu powoduje, że cofamy się przed wszystkim,
co uznajemy za zagrożenie. Mamy silnie zakorzenioną potrzebę
trzymania się blisko stada i wtapiania się w nie tak bardzo, jak
to tylko możliwe. W końcu w świecie zwierząt osobniki, które
oddalają się od swojej gromady, są zjadane jako pierwsze.
Musimy jednak nauczyć się rozpoznawać i eliminować pier-
wotny instynkt przetrwania. Potrzebna jest do tego uwaga i dys-
cyplina, inaczej cofniemy się przed podjęciem skalkulowanego
ryzyka kreatywnego. Naukę dobrze zacząć wtedy, kiedy stawka
jest niska, żeby później wykorzystać zdobyte umiejętności
w stresujących sytuacjach, od których dużo zależy. Omówimy
ten problem później, po przedstawieniu najlepszych praktyk.
Pytanie: W jakich sytuacjach strach przed porażką

wywołuje u ciebie osłabienie kreatywnego zaan-
gażowania? W jakich sytuacjach rezygnujesz
z podejmowania ryzyka w pracy? Jakie przewidy-
wane konsekwencje cię powstrzymują? Czy są one
realne, czy wyobrażone?
Strach przed sukcesem

Istnieje też druga i bardziej wywrotowa forma strachu, jaką
zauważyłem podczas pracy z wieloma kreatywnymi. W twojej
głowie brzmi ona mniej więcej tak:
82–83
Czy naprawdę chcę się wykazać? Czy naprawdę
chcę wystawić się na tak duże oczekiwania w przy-
szłości? Co pomyślą inni? Czy dam radę wytrzymać
takie tempo? Czy uda mi się utrzymać kreatywność
na takim poziomie? Może zamiast tego powinienem
wyznaczyć sobie określone tempo pracy?
Żadna z tych myśli nie musi być świadoma, ale przechodzą

nam przez głowę, kiedy zabieramy się za pracę. Ten rodzaj stra-
chu wprowadza paranoję, że nie uda nam się cały czas praco-
wać na takim poziomie, aby spełniać duże oczekiwania, albo
realizować projektu po jego wdrożeniu. W efekcie niechętnie
angażujemy wszystkie siły, bo nie chcemy, żeby coś nas prze-
rosło, i boimy się, że nie poradzimy sobie z konsekwencjami
sukcesu.
Strach przed sukcesem może stać się prawdziwą epidemią
w zespołach kreatywnych. Ich członkowie przymykają oko na
słabsze wyniki i kierują się zasadą „ręka rękę myje”, która pro-
wadzi do usprawiedliwiania pracy członków zespołu i uznawa-
nia jej za świetną, żeby tylko zapewnić stabilizację i uniknąć
przepracowania. Usprawiedliwianie polega w tym przypadku
na tym, że obniżamy ogólne oczekiwania w stosunku do nas
i naszego zespołu, dzięki czemu maleje ryzyko, że ktoś będzie
wymagał od nas więcej w przyszłości. Może się to wyda-
wać niedorzeczne, ale mogę się założyć, że przynajmniej raz
doświadczyłeś tego zjawiska w pracy. Często to jednorazowy

przypadek – zespół pracuje poniżej odpowiedniego poziomu,
ale usprawiedliwia swoje wyniki. Kiedy grupa zauważa, że
ocena jej rezultatów jest subiektywna i nie bazuje na twardych
wytycznych, zaczyna usprawiedliwiać też inne gorsze wyniki.
Pozorowanie ciężkiej pracy nie jest żadnym wysiłkiem, a raczej
sposobem, w jaki zespół radzi sobie ze strachem przed przy-
szłymi zwiększonymi oczekiwaniami.
Niektórzy kreatywni walczą z tym strachem przed sukce-
sem przez całą karierę zawodową. Nieustannie cofają się przed
wyzwaniami, bo boją się uznania za „nie tę ligę” lub zarzuce-
nia pracą, której nie będą w stanie wykonać. Z jednej strony
musisz przyjmować racjonalną liczbę zleceń, a z drugiej igno-
rować te subtelne i niszczące impulsy, które każą ci „wyluzo-
wać” i „płynąć z prądem”. Jeśli się nie wysilisz, nie będziesz
czynić postępów. Rozwój nie zapewni ci komfortu, ale bez roz-
woju twoje możliwości nie pozostaną takie same, będą coraz
słabsze. Kiedy się nie rozwijamy, umieramy. W kilku kolejnych
rozdziałach poznasz bardzo praktyczne (i łatwe do wykonania!)
ćwiczenia, które pomogą ci się rozwijać, pozwolą ci trenować
podejmowanie ryzyka w kontrolowanym środowisku i zgro-
madzić energię niezbędną do stawienia czoła rosnącym ocze-
kiwaniom w stosunku do twojej pracy.
Rozwój nie zapewni ci komfortu, ale bez rozwoju

twoje możliwości nie pozostaną takie same, będą
coraz słabsze. Kiedy się nie rozwijamy, umieramy.
84–85
Strach przed sukcesem często działa bardziej destrukcyjnie
niż strach przed porażką, bo przybiera maskę mądrości. Brzmi
jak dobry przyjaciel. Odbierasz go jako dojrzałą postawę wobec
swojej roli i rytmu pracy. W efekcie jednak tracisz kolejne
szanse.
Pytanie: Czy powściągasz swoją kreatywność,

bo boisz się, że nie utrzymasz tempa, w jakim
odnosisz sukcesy? Czy kiedykolwiek zatrzymałeś
pomysł dla siebie, bo obawiałeś się konsekwen-
cji? Czy w jakikolwiek sposób czujesz się niewart
odniesienia sukcesu w swoim życiu prywatnym lub
zawodowym?
ESKALACJA OCZEKIWAŃ
I HAMUJĄCA NATURA PORÓWNAŃ
Oto ostatni morderca kreatywności: eskalacja oczekiwań.

Pozwalamy, aby porównania osłabiały nasze obecne zaanga-
żowanie kreatywne. W chwili, kiedy wysuniemy konkretne
oczekiwania wobec końcowych efektów projektu, na przy-
kład „te zmiany podwoją wynik zeszłorocznej sprzedaży”,
zaczniemy eliminować potencjalne realizacje i nadzieje, bo
uznamy je za „niewystarczająco przydatne” przy realizacji
rosnących oczekiwań. Takie postępowanie na zbyt wczesnym
etapie procesu kreatywnego może znacznie osłabić zdolność

generowania genialnych pomysłów i sprawić, że nie ujrzą one
światła dziennego.
Wraz ze wzrostem przewidywanych oczekiwań stajemy się
niemal sparaliżowani obawą, że im nie podołamy – na tym
właśnie polega zjawisko, które nazywam eskalacją oczekiwań.
Już na samym początku chcemy mieć w pełni dopracowane
pomysły, a nie czekać, aż procesy kreatywne zaczną się rozgrze-
wać. Kiedy pomysł nie okazuje się od razu najlepszym z najlep-
szych, nie tracimy na niego więcej czasu. Zapominamy wtedy,
że wszystkie genialne kreatywne realizacje zaczynają się od
raczkujących pomysłów, które wymagają zmian i udoskonaleń.
Dostrzegłem trzy źródła niezdrowych oczekiwań, które
w zasadniczym stopniu odbijają się na procesach twórczych.
Efektem eskalacji oczekiwań jest samoograniczanie się wyni-
kające z porównań.
Poprzednie realizacje
Miałeś kiedykolwiek problem z rozpoczęciem pracy nad pro-
jektem, bo bałeś się, że nie dorówna on temu, co zrobiłeś wcze-
śniej? Czasem nasze oczekiwania w stosunku do własnej pracy
mogą wejść w drogę pełnemu zaangażowaniu kreatywnemu.
Niestety, często jesteśmy swoimi największymi krytykami,
którzy piętnują i rozkładają na części pierwsze swoją pracę na
długo przed tym, zanim będzie gotowa.
Masz świetny pomysł i na początku jesteś bardzo podekscy-
towany. Jednak wkrótce zaczynasz znów myśleć o zrealizowa-
nych wcześniej projektach, porównywać ich efekty końcowe
86–87
z tym, co rodzi się w twojej głowie teraz. Mimo że twoja
obecna praca dopiero raczkuje i oczywiście nie może równać
się z dopracowanym i zrealizowanym pomysłem, nie chcesz
pozwolić sobie na moment triumfu. Zamiast tego, w oparciu
jedynie o te sztuczne oczekiwania, szybko oceniasz, czy praca
jest czegoś warta. W efekcie nie dajesz pomysłom czasu na to,
aby dojrzały.
Kiedy tak się dzieje, przestajesz zdawać sobie sprawę z tego, że
po pierwsze twoja wcześniejsza praca też początkowo była nie
w pełni ukształtowana, a po drugie zawsze myślisz o poprzed-
nich realizacjach przychylniej niż o tych obecnych. Łatwo jest
z perspektywy czasu mówić o sukcesie poprzedniego projektu,
ale w trakcie pracy nad nim zawsze mierzysz się z wątpliwo-
ściami i niepewnościami. Często zapominasz o strachu i obiek-
cjach, jakie towarzyszyły całemu procesowi, i patrzysz tylko
na rezultat.
Masz i tak na tyle dużo ograniczeń ze strony

organizacji, współpracowników i klientów,
że nie musisz krępować samego siebie.
Nie sugeruję wcale, że wszystkie porównania są bezwarto-

ściowe. Gra w porównania ma zarówno dobre, jak i złe strony.
Chcesz rozwijać swoje umiejętności, a porównywanie obec-
nej pracy z poprzednimi stanowi solidny punkt odniesienia.
Nie możesz jednak wpaść w pułapkę braku zaangażowania
tylko przez strach, że pójdzie ci gorzej niż wcześniej. Kluczem

do skutecznego korzystania z porównań jest używanie ich
dopiero na samym końcu procesu. W początkowych fazach
projektu potrzebujesz jak najwięcej możliwości. Masz i tak na
tyle dużo ograniczeń ze strony organizacji, współpracowni-
ków i klientów, że nie musisz dodatkowo krępować samego
siebie.
Pytanie: Czy często zdarza ci się stawiać sobie

za wzór wcześniejsze realizacje? Czy myślisz, że
w jakikolwiek sposób ogranicza to twoją zdolność
do zaangażowania się w obecną pracę?
Szefowie i wspólnicy
Tak samo jak na podstawie wcześniejszych projektów win-
dujemy oczekiwania w stosunku do własnych wyników, mamy
też skłonność do zawyżania oczekiwań, jakie mogą mieć
wobec nas szefowie i współpracownicy – choć oni wcale ich
nie wyrażają. Jednak brak jasności, czego tak właściwie się od
nas oczekuje, może prowadzić do nadgorliwości w zabezpie-
czaniu się przed każdym możliwym scenariuszem. Oznacza
to, że często wykonujemy dodatkową i niepotrzebną pracę,
tracąc tym samym energię, którą można byłoby o wiele sku-
teczniej spożytkować na rozwiązanie bieżących problemów
kreatywnych.
Pytanie: Czy dokładnie rozumiesz, czego oczekuje

się od ciebie w organizacji? Czego oczekują twoi
88–89
współpracownicy? Kiedy ostatni raz rozmawiałeś
o oczekiwaniach ze swoim przełożonym?
Bohaterowie i konkurencja
Uwielbiam czytać magazyny branżowe i blogi. To świetne
źródło inspiracji i informacji o tym, co dzieje się w wielkim
świecie biznesu. Mogą jednak mieć tragiczny skutek uboczny
– zdarza się, że praca innych nas paraliżuje.
To prawdziwy problem w świecie designu. Rozmawiałem
z wieloma projektantami i dyrektorami kreatywnymi, którzy
odczuwają ciągłe napięcie, bo porównują własne prace z tym,
co widzą na okładkach magazynów branżowych. W niektórych
firmach takie zdjęcia są wycinane i wieszane na ścianach jako
rodzaj inspiracji dla zespołu, ale mogą działać raczej jak słowa
wypowiadane przez rodziców: „Dlaczego nie możesz być taki
jak twój starszy brat?”.
Z pewnością powinieneś uczyć się od konkurencji i twórców,
których podziwiasz, ale nie możesz pozwolić, aby odebrali ci
oni wiarę we własne umiejętności. Skrzypek improwizujący
Stephen Nachmanovitch pisze w swojej książce Free Play:
„Dobrze siedzi się na ramionach giganta, ale nie pozwól, żeby
gigant usiadł na twoich ramionach. Nie będzie mógł machać
nogami!”.
Innymi słowy, istnieje pewna forma nacisku, która pojawia
się, gdy pozwalamy, aby praca naszych idolów lub konkurentów
zawładnęła w niezdrowy sposób naszym procesem twórczym.
Proces kreatywny to samodzielny atak na przyczółek apatii oraz

dążenie do odkrywania i podbijania nowych ziem, nawet jeśli
nie jesteśmy pewni zwycięstwa. Im bardziej chcemy odnieść
sukces, tym mniej prawdopodobne, że dokonamy prawdziwego
przełomu. Dojdzie do niego, gdy odrzucimy potrzebę porów-
nywania się z innymi i zaufamy naszym umiejętnościom. Tylko
wtedy pojawi się w nas prawdziwy geniusz kreatywności.
„Dobrze siedzi się na ramionach giganta, ale nie pozwól,

żeby gigant usiadł na twoich ramionach. Nie będzie
mógł machać nogami!” – Stephen Nachmanovitch
Pytanie: Czy masz w zwyczaju porównywać swoją

obecną pracę z gotowymi realizacjami swoich
idolów? Czy ma to wpływ na pomysły, które chcesz
rozwijać, albo potęguje brak wiary we własne
umiejętności?
***
Tim Senff, dyrektor ReachOut przy Kościele Crossroads

w Cincinnati, regularnie organizuje wyprawy na inne kon-
tynenty, których uczestnicy biorą udział w projektach wspie-
rających lokalne społeczności. Niektóre z tych wyjazdów
przyciągają setki wolontariuszy. Tim uważa, że sztywne ocze-
kiwania stoją w sprzeczności z dobrymi doświadczeniami, jakie
może zdobyć grupa. Jego rada dla uczestników? „Wyczekuj-
cie, ale nie oczekujcie”. Innymi słowy, należy spodziewać się,
90–91
że zdarzy się coś wspaniałego, ale nie uściślać co dokładnie.
W przeciwnym razie odczujesz rozczarowanie lub przegapisz
wiele okazji, tylko dlatego, że się za nimi nie rozglądasz.
Uważam, że to świetna charakterystyka zdrowych i efek-
tywnych procesów kreatywnych. Musimy wyczekiwać, ale nie
oczekiwać. Musimy być w stanie zaangażować się w proces
kreatywny bez definiowania konkretnych rezultatów zbyt
wcześnie. Takie działanie zneutralizuje efekty niezdrowych
oczekiwań i pozwoli na pełną swobodę, która jest niezbędna
przy podejmowaniu kreatywnego ryzyka i realizacji dopiero
raczkujących idei.
Proces kreatywny wymaga od nas,

żebyśmy wyczekiwali, ale nie oczekiwali.
Walka z widmem eskalacji oczekiwań w organizacji może być

trudna, ale jest kluczowa, jeśli chcesz dawać z siebie wszystko.
Konkretne cele i jasna droga do ich realizacji są ważne, ale
musisz być ostrożny z oceną i przesunąć ją na ostatnie etapy
projektu. Nie możesz pozwolić, aby paraliżowali cię inni, wcze-
śniejsza praca albo niedokładne zrozumienie oczekiwań orga-
nizacyjnych. Każdy z tych czynników osłabia twoje działanie.
Mordercy procesów kreatywnych czają się i czyhają na nasze życie.
Odzyskanie jasności widzenia i pasji do pracy może zająć dni, tygo-
dnie, a nawet lata. Jedyny sposób, aby przeciwdziałać mordercom,
polega na wprowadzeniu do naszego życia technik, które podtrzy-
mają skupienie i zaangażowanie. Tym zajmiemy się dalej.

W PRAKTYCE
Często z góry odrzucamy pomysły, które wydają się zbyt

proste i oczywiste. Uważamy, że kiedy coś jest proste, musi
być nieskuteczne. Jednak specjaliści z wielu dziedzin, którzy
odnieśli największe sukcesy, mają świadomość tego, że najbar-
dziej podstawowe działania są bazą dla genialnych efektów.
Vince Lombardi był bezsprzecznie jednym z najlepszych
trenerów w lidze futbolu amerykańskiego. Z każdym nowym
sezonem zbierał swój zespół na pierwszym treningu i wygłaszał
swoją energiczną mowę. Obok niego stały legendy NFL, jak Paul
Hornung, Bart Starr i Jim Taylor, a także wielu innych utytu-
łowanych zawodników i wielokrotnych gwiazd Super Bowl.
Kiedy gracze zbliżali się, aby wysłuchać mowy wielkiego tre-
nera, Lombardi zaczynał od wyrzucenia piłki w powietrze
i słów: „Panowie, to jest piłka!”.
Co za obraza! Przecież ci zawodnicy byli najlepszymi gra-
czami w historii! W tym czasie zdołali już osiągnąć więcej,
niż wiele współczesnych gwiazd futbolu ma nadzieję osiągnąć
przez całą swoją karierę. Dlaczego nie zaczynał mowy od omó-
wienia ataku albo ostatniego świetnego sezonu, albo strategii
na pierwszy mecz?
Trener Lombardi wiedział, że bazą każdej dobrej pracy są
solidne podstawy. Wysyłał do drużyny wiadomość, że – nie-
zależnie od świetnych dokonań i talentu – jedyną drogą do
nieustającego i długoterminowego sukcesu jest koncentracja
na podstawach, fundamentach każdej czynności.
92–93
Niektóre techniki, jakie omówimy w następnych rozdziałach,
zostały zastosowane przez wielu kreatywnych odnoszących
największe sukcesy naszych czasów. Spojrzymy na nie jednak
z innej perspektywy. Moim celem jest udzielenie ci wsparcia
przy ich wdrażaniu oraz znalezienie fundamentów stabilizacji
i rytmu, który każdego dnia pozwoli ci na wpadać na świetne
pomysły. Pamiętaj, że rozsądek nie zawsze idzie w parze z dzia-
łaniem, a osoby odnoszące sukcesy zazwyczaj każdego dnia
wykonują drobne czynności, o których inni zapominają.
CZĘŚĆ II
KREATYWNY
RYTM
SKUPIENIE:
KIERUNEK NA TO, CO
NAJWAŻNIEJSZE
4 Jeśli chcesz dobrze prosperować w świecie kre-

atywności na zlecenie, musisz rozwinąć umie-
jętność skupienia. Powierzchowne zaangażowanie wydaje ci się
zapewne konieczne, bo masz bardzo dużo obowiązków. Jeśli
jednak chcesz być prawdziwie skuteczny, musisz pielęgnować
w sobie zdolność do szybkiego i wymierzonego zanurzania się
w otchłań projektu i powrotu na powierzchnię z przydatnymi
pomysłami. Co więcej, musisz to robić pomimo rosnącej presji,
żeby działać szybciej, lepiej i taniej.
Żonglowanie priorytetami nie pozwala na pełną koncentra-
cję, która zwiększa szanse olśnienia i jest kluczowa dla projektu.
Wraz ze wzrostem nierozwiązanych problemów kreatywnych
możemy stać się przytłoczeni pracą i ogólnie zniechęceni tym,
co pozostało do zrobienia.
Jedyne rozwiązanie to porzucenie rozproszonego działa-
nia i wprowadzenie nowych technik głębokiego skupienia na
96–97
pracy: szybko znajdź sedno problemu (zdefiniuj), ustal plan
rozgrywki, koncentrując swoje działania na najważniejszych
priorytetach (dopracuj) oraz zorganizuj swoją pracę tak, aby
ograniczyć możliwość rozproszenia, i utrzymuj kurs (kon-
centruj). Wykorzystanie tych technik zwiększy liczbę i jakość
spontanicznych pomysłów, na jakie wpadniesz.
„W dziejach eksperymentów przypadek sprzyja dobrze

przygotowanym umysłom” – Louis Pasteur
Dwa główne czynniki, które biorą się w głównej mierze

z dysonansu i wpływają na twoją zdolność do skupienia, to
niezdrowe założenia oraz ping.
NIEZDROWE ZAŁOŻENIA
Kilka lat temu, z okazji 4 lipca, pojechaliśmy z rodziną nad

jezioro Erie. Kiedy nastał wieczór, przygotowywaliśmy się do
wyjścia na molo, żeby zobaczyć fajerwerki. Wtedy nasz pię-
cioletni syn zaczął się denerwować. Wytłumaczyliśmy mu, że
fajerwerki to dobra zabawa i nie ma się czego bać, ale on nie
słuchał. Ostatecznie udało nam się przekonać go, żeby poszedł
z nami nad jezioro, ale całą drogę protestował. Kiedy w końcu
dotarliśmy do idealnego punktu obserwacyjnego i rozkładali-
śmy koce, on zaczął krzyczeć jak szalony.
– Owen... – powiedziałem – fajerwerki są zupełnie bezpieczne.
SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Nie spadną na ciebie.
– Nie boję się, że spadną na mnie – odpowiedział Owen. –
Fajerwerki odbierają mi stopy.
– Odbierają ci stopy? – powtórzyłem zdezorientowany.
– Tak. Jak w Disneylandzie.
Rok wcześniej byliśmy na wakacjach w Disneylandzie. Ponie-
waż Owen był mały i nie dotrzymywał nam kroku, przez cały
czas nosiłem go na barana. W pewnym momencie wystraszył
go wystrzał fajerwerków. Do tego czasu siedział na moich
ramionach już przez jakąś godzinę i ścierpły mu nogi. Kiedy
otrząsnął się z przerażenia związanego z fajerwerkami, zdał
sobie sprawę, że stracił czucie w nogach. Jego czteroletni umysł
założył, że to fajerwerki odebrały mu stopy.
Zdałem sobie sprawę, że przez ponad rok Owen żył z tym
przeświadczeniem i bał się odbierających stopy fajerwerków.
W końcu udało mi się go przekonać, że fajerwerki nie miały nic
wspólnego z brakiem czucia w nogach, kiedy siedział na moich
ramionach. Jednak cały czas lekko mi nie dowierza.
Doświadczenie mojego syna pokazuje, przed czym musimy się
bronić w pracy kreatywnej. Nasze umysły są świetne w rozwią-
zywaniu problemów i tworzeniu schematów. To głównie z tego
powodu żyjemy dłużej niż dwa lata. Uczymy się z doświadczeń,
a niektóre z tych lekcji powstrzymują nas przed popełnieniem
błędów, które mogłyby nas poważnie zranić, jak dotknięcie
gorącej kuchenki lub uderzenie kogoś większego od nas. Umie-
jętność łączenia ze sobą kropek może jednak doprowadzić do
przyjmowania błędnych założeń odnośnie przyczyn i skutków.
98–99
Łatwo na przykład założyć, że skoro coś od zawsze robi się
w określony sposób, to jest to jedyna i słuszna metoda. Czasem
zakładamy, że skoro określony system lub sposób sprawdził się
w jednym przypadku, zawsze zadziała. Możemy też założyć, że
skoro coś nie udało się w określonej sytuacji, nie będzie sku-
teczne w innych okolicznościach. Każde z tych założeń może
z czasem mieć fatalne skutki dla procesu kreatywnego, bo
zawęża nasze spojrzenie na problemy.
Według teorii, której broni w swojej książce On Intelligence
badacz mózgu i założyciel firmy Palm Jeff Hawkins, nasze
umysły stale zakładają, co stanie się później, a następnie porów-
nują te przewidywania z faktycznymi doświadczeniami. W ten
sposób powstają wzory, które poprawiają trafność przyszłych
przewidywań – coś na kształt biblioteki doświadczeń, gdzie
klasyfikujemy nowe informacje. Pozwala to na szybkie podej-
mowanie decyzji, często opartych na przeczuciach i skromnych
informacjach.
Założenia mogą mieć fatalne skutki dla procesu

kreatywnego, bo zawężają nasze spojrzenie na
problemy.
Ta umiejętność może z jednej strony umożliwiać szybkie

i pożyteczne przyswajanie nowych informacji i doświadczeń,
ale z drugiej strony zwabić nas w koleiny umysłu, skąd trudno
dostrzec rzeczy oczywiste dla innych. Oglądamy świat przez
okulary własnych założeń, tych prawdziwych i fałszywych.

Fałszywe założenia ograniczają możliwości, jakie mamy do
dyspozycji podczas rozwiązywania problemów.
Każdy dobry statystyk odróżnia przyczynowość od korelacji.
Między „te dwie rzeczy zdarzyły się w tym samym czasie” a „ta
rzecz wywołała tamtą” jest znacząca różnica. W krzątaninie
i pośpiechu codziennego życia często tracimy ten podział z pola
widzenia. Jesteśmy tak zajęci, że popadamy w rutynę, która nie
pozwala nam skupić się na ważnych kwestiach albo dostrzec
szans. Wcale ich zresztą nie wypatrujemy.
Procesy, dzięki którym pojawiają się pomysły, często wydają
się być poza kontrolą, dlatego silna jest pokusa tworzenia rytu-
ałów wokół wcześniej skutecznych działań. Kiedy na przykład
podczas spotkania pewnej grupy dochodzi do kreatywnego
przełomu, wyznaczamy stałe narady w tym gronie. Jeśli odwie-
dzanie pewnej strony internetowej jest źródłem inspiracji dla
twojej pracy, będziesz na nią wchodzić przy realizacji wszyst-
kich przyszłych projektów. Budujemy systemy, które pozwa-
lają nam powielać wcześniejsze sukcesy albo uniemożliwiają
powtarzanie porażek, ale tak naprawdę utrwalamy te procesy
i wprowadzamy schematyzm do naszego życia.
Pewien menedżer, którego poznałem, stworzył rytuał pole-
gający na bardzo wczesnym przychodzeniu do pracy, żeby
mieć przewagę już na starcie. Przez moment było to niezwykle
skuteczne, ale z czasem jego produktywność zaczęła znacz-
nie słabnąć. Jego rozwiązanie? Wstawał jeszcze wcześniej! Nie
poprawiło to jednak wyników. Po krótkiej rozmowie przeko-
nałem go, że początkowa wysoka produktywność nie miała
100–101
wiele wspólnego z układem jego planu dnia, ale była raczej
wynikiem wzrostu skupienia, który powstał na skutek zmian
w rutynowym działaniu. Czas, który pierwotnie pożytkował
na ważne sprawy, z czasem zaczął przeznaczać na sprawdza-
nie maili, przekładanie papierów i wykonywanie zadań z listy.
Ustaliliśmy kilka celów do realizacji z samego rana. Znalazło
się wśród nich to, co powinien, a czego nie powinien robić.
Wkrótce udało mu się wrócić do najwyższej produktywności.
Przez wiele dni, tygodni, a nawet miesięcy można bez celu
realizować zadania z terminarza, chodzić na spotkania, zajmo-
wać się swoją pracą i nawet nie zatrzymać się, żeby zastanowić
się nad tym, czy jakakolwiek z tych czynności przynosi nam
korzyści. Efektywne bariery mogą być pomocne przy skupieniu
(co pokrótce omówimy dalej), ale błędne granice stworzone
w oparciu o założenia sprawiają, że nieskutecznie wykorzystu-
jemy energię i tracimy z pola widzenia to, co naprawdę chcemy
osiągnąć.
Mieszkam wraz z rodziną w domu, który sąsiaduje z rezerwa-

tem przyrody. Kilka lat temu, kiedy robiliśmy remont, posta-
nowiliśmy wybudować na tyłach domu biuro, gdzie mógłbym
czytać, myśleć i pisać. Bardzo podobał mi się widok na las
i zwierzęta, które często przechodziły pod moim oknem (tylko
to stado kojotów mogłoby przestać nas odwiedzać, i to już).
Jednym z minusów mieszkania tak blisko natury są owady,
które od czasu do czasu znajdą sobie drogę do wnętrza domu.
Jakiś rok temu mościłem się na sofie w swoim biurze, żeby

trochę poczytać z rana, kiedy zauważyłem pająka wychodzą-
cego spomiędzy poduszek.
Niczym nie brzydzę się tak bardzo jak pająkami. Po tym
jak wyprawiłem go do pajęczych zaświatów, przetrząsnąłem
prawie całe biuro w poszukiwaniu jego ośmionożnych kolegów,
zanim powróciłem do mojego porannego rytuału.
Rzecz w tym, że każdego poranka po tym zdarzeniu prze-
szukiwałem poduszki, żeby sprawdzić, czy nie czają się w nich
niechciani goście. To jedna minuta dziennie przez 365 dni, czyli
sześć godzin rocznie energii zmarnowanej na próbie zapobie-
gnięcia czemuś, co nigdy się nie powtórzyło. Opracowałem
system stałej ochrony przed czymś, co przytrafiło się raz (wtedy
zdałem sobie sprawę z głupoty mojego postępowania i go zanie-
chałem). To było nic innego jak złe ukierunkowanie skupienia
i energii w oparciu o jednorazowe, negatywne wydarzenie.
Z powodu fałszywych założeń, opartych na incydencie
(pozytywnym bądź negatywnym), możemy skanalizować kre-
atywną energię na niewłaściwy teren. Prowadziłem raz trening
z pisarką dotyczący znaczących zmian w życiu i karierze, jakich
planowała dokonać. Po kilku sesjach wracaliśmy do kwestii jej
stylu życia i potrzeby zarabiania tylu pieniędzy, aby utrzymać
obecny standard.
Kiedy przycisnąłem ją do odpowiedzi na pytanie, czy liczne
rezydencje i inne wydatki są jej naprawdę niezbędne, zdała sobie
sprawę, że w ciągu ostatnich lat podejmowała decyzje życiowe
w oparciu o założenie, że jej styl życia i wydatki nie podle-
gają negocjacjom. Doprowadziło ją to do pewnej kreatywnej
102–103
stagnacji – przyjmowała jedynie te zlecenia, które pozwalały
jej zarobić wystarczająco dużo, aby utrzymać dotychczasowy
poziom życia. W efekcie nie miała czasu na robienie tego, co
naprawdę kochała. Żyła z samoograniczającymi, fałszywymi
założeniami i w rezultacie przy planowaniu kariery nie brała
nawet pod uwagę wielu świetnych możliwości. Z czasem
przyjęło to formę blokady twórczej, niejasnej ścieżki kariery
i odkładania wszystkiego na później. Kiedy w końcu udało jej
się przełamać barierę tych założeń, była w stanie dostrzec, że
ma o wiele więcej możliwości, niż początkowo się jej zdawało,
i odzyskała energię do pracy.
Kiedy pozwalasz fałszywym założeniom na przedarcie się
do twojego życia, stajesz się nieelastyczny i mniej zdolny do
skupienia na bieżących kwestiach. Żeby to przezwyciężyć (co
wkrótce omówimy), musisz skutecznie zdefiniować swoje pro-
blemy kreatywne.
Pytanie: Czy robisz założenia dotyczące twoich

obecnych projektów, przez co sztucznie ograni-
czasz swoje możliwości? To może być rezultat
tego, co w przeszłości się udało lub co okazało
się porażką; tego, co kiedyś powiedział ci przeło-
żony; albo tego, że uciekasz się do wypróbowanych
sposobów działania, aby nie dopuścić do ryzyka.
Poświęć kilka minut na wypisanie wszystkich zało-
żeń, które wdarły się do twojej głowy i sprawiają,
że tracisz kontrolę lub pracujesz nieefektywnie.

PING
Żyjemy w czasach bezprecedensowego dostępu do informacji.

Kiedy chcemy się czegoś dowiedzieć, wystarczy kilka kliknięć.
Jestem na tyle stary, że pamiętam czasy, kiedy projekt badawczy
oznaczał wsiadanie do samochodu, przejażdżkę do biblioteki
i wertowanie encyklopedii albo (Boże broń!) próby znalezienia
czegoś na mikrofiszkach. Wielu dzisiejszych nastolatków nigdy
nie musiało wychodzić z domu, żeby zdobyć potrzebne infor-
macje. Dzięki powszechnemu i taniemu dostępowi do internetu
świat wiedzy jest na wyciągnięcie ręki. Technologia wyrów-
nuje szanse w dostępie do informacji i komunikacji, jednak
w centrum życia i pracy powstała nowa presja związana z tym
niedawnym odkryciem.
Technologia ułatwia realizowanie swojej woli. Jeśli pragniemy
coś zrobić, pomoże nam dopiąć swego szybciej i taniej. Jednak
nie wszystko, czego chcemy, musi być dla nas korzystne. Często
jesteśmy skłonni poświęcić długoterminowe cele w zamian za
niewielką i krótkotrwałą satysfakcję. U wielu osób ta tendencja
poważnie wpływa na zdolność skupienia i przytomność umysłu.
Mamy do dyspozycji nieograniczone możliwości, kiedy chcemy
zwalczyć nawet chwilowe znudzenie. W ludzkiej naturze leży
poszukiwanie rozrywek, a technologia to wymarzone narzędzie
do osiągnięcia tego celu. Rozrywka nie musi wcale oznaczać gier
czy filmów. To może być wszystko, co cię pobudzi lub oderwie
od pracy, chociażby mail lub przypadkowa strona www. Jak
nigdy dotąd możemy żyć w stanie ciągłej zabawy.
104–105
Kilka lat temu zauważyłem pewną irytującą rzecz w moim
zachowaniu. Było to takie dziwne wrażenie, jakby od czasu do
czasu coś kłuło mnie w brzuchu. Nazwałem to ping. Ping to
uczucie, które każe mi sprawdzać skrzynkę mailową lub konta
na portalach społecznościowych. To impuls do bezmyślnego
przeglądania stron informacyjnych zamiast pracy nad czymś
produktywnym. Wraz ze wzrostem liczby możliwości (okazuje
się, że jest jakaś nowa aplikacja) ping staje się coraz silniejszy.
Ping chce mną zawładnąć. Chce mnie na własność. Chce,
bym stał się jego sługą. Ma nawet przygotowaną dla mnie filo-
zofię: „Tam na zewnątrz jest coś ciekawszego, nieważne, co
dzieje się tutaj”.
Kiedy spotkanie zaczyna się choć odrobinę dłużyć, sięgam
do kieszeni, żeby sprawdzić skrzynkę mailową. Jeśli mam
kilka minut w kolejce w sklepie, czytam feedy na czytniku RSS.
Zamiast podnieść głowę i uważać na to, co dzieje się przede
mną, słucham pinga, który mówi mi: „Hej, nie musisz się
nudzić. Masz możliwości”.
Efekt? Coraz trudniej być mi naprawdę w jednym miejscu,
skupić się na tym, co jest przede mną. Tracę zdolność do głę-
bokiego kontemplowania nad tym, czego akurat doświad-
czam, bo skłaniam się ku temu, co podpowiada mi ping. Bez
walki oddaję się chwilowej rozrywce. Praca Neila Postmana
z 1985 roku Amusing Ourselves to Death nigdy nie była tak
aktualna jak teraz, kiedy każde pragnienie realizujemy
przez światłowody. Postman stwierdził, że przez nasze obse-
syjne zainteresowanie telewizją nasza kultura traci zdolność

do myślenia i angażowania się w istotne kwestie społeczne.
Dziś, mając smartfony, netbooki i tablety, z podłączeniem do
wszystkiego, co tylko możliwe, przez całą dobę w każdy dzień
tygodnia, możemy żyć w stanie ciągłego rozkojarzenia na nie-
spotykaną dotąd skalę.
Wymogi naszej pracy nie pozwalają nam być tylko w jednym
miejscu w danym czasie. Odczuwamy ciężar napływających
maili, a w trakcie tworzenia prezentacji robimy przerwę na
odczytanie SMS-a, który właśnie przyszedł. Żeby stanąć na
wysokości zadania, musimy nauczyć się zwracać uwagę tylko
na najbliższe zadania, i nauczyć się skupiać na naszych celach.
Ping powoli pochłania naszą skuteczność.
Żeby stanąć na wysokości zadania, musimy nauczyć

się zwracać uwagę tylko na najbliższe zadania,
i nauczyć się skupiać na naszych celach.
Pisarka Linda Stone określiła ten sposób życia wielu z nas

jako „ciągłą uwagę częściową”. Przez cały czas jesteśmy trochę
tu, trochę tam (musieliśmy uchwalić prawo, które zabroniło
pisania SMS-ów podczas prowadzenia samochodu kolanami
– sic! – przy 100 km/h). Taka podzielna uwaga nie pozwala
nam wykorzystać całej energii i wszystkich umiejętności na
wykonanie pracy. Niektórzy z nas przemykają jak zombie, nie
angażując się w swoją pracę, bo zawsze wokół nich znajdzie się
coś atrakcyjniejszego. Czy w ten sposób można pracować na
najwyższych obrotach?
106–107
Autor bloga poświęconego produktywności Merlin Mann
wyliczył, że pracując 8 godzin dziennie przez 50 tygodni w roku
i przeglądając maile co 5 minut – tylko po to, żeby sprawdzić,
czy jest coś nowego – otworzymy skrzynkę 24 tysiące razy
w roku. Nie ma tu mowy o odpisywaniu ani reagowaniu na
maile. Z czynnością tą nie wiąże się nawet myślenie o ich
zawartości. Chodzi w tym przypadku tylko o sprawdzenie, czy
miga mała koperta.
Pójdźmy o krok dalej. Powiedzmy, że za każdym razem, gdy
sprawdzasz swojego maila – tylko spoglądając na ikonkę – tra-
cisz 10 sekund, a później ponownie skupiasz się na tym, co
robiłeś, zanim ping skradł twoją uwagę (to dość przestarzałe
dane, bo większość ekspertów twierdzi, że odzyskanie koncen-
tracji po chwilowej przerwie zajmuje od 30 sekund do 3 minut).
Oznacza to, że w ciągu roku spędzasz 66,6 godziny tylko na
sprawdzanie, czy jest coś, co byłoby ciekawsze od twojego obec-
nego zajęcia.
Co mógłbyś zrobić z 67 godzinami pełnymi skupienia i kon-
centracji? Udałoby ci się czegoś dokonać? Myślisz, że ruszyłbyś
z projektem albo wpadłbyś na kilka przełomowych dla biznesu
pomysłów?
Kiedy pozwalamy pingowi zawładnąć naszym życiem,
pozwalamy mu też się ograbić. Nawet tego nie zauważamy, bo
ping za każdym razem okrada nas z 10 sekund naszego życia.
Na szczęście właściwe techniki mogą poprawić skupienie
i pozwolić na zaangażowanie się w pracę przez dłuższy czas.
Nie musisz rezygnować z technologii, musisz jedynie korzystać

z niej tak, aby poprawić swoją skuteczność podczas realizacji
najważniejszych zadań. Musisz ustalić priorytety i dążyć do
nich, a nie żyć w stanie ciągłej uwagi częściowej. Nie będziesz
mógł pracować najlepiej i najdokładniej, jeśli pozwolisz pin-
gowi zawładnąć twoim życiem.
Pytanie: Czym jest ping podczas twojej pracy? Czy

trudno jest ci utrzymać skupienie, bo cały czas
rozglądasz się za czymś ciekawszym? Wypisz kilka
rzeczy, które mogłyby to ograniczyć. Niektóre z nich
mogą polegać na przypadkowym (i strategicznym)
pozostawieniu smartfona w domu, logowaniu się
na skrzynkę mailową tylko o określonych porach
lub ustaleniu konkretnych godzin na rozrywkę.
Pamiętaj jednak: nie możesz przerywać pracy, kiedy
musisz być bardzo skupiony (jeśli już samo myśle-
nie o tym problemie lekko cię stresuje, to znaczy,
że najprawdopodobniej jesteś na właściwej drodze).
ROZBITKOWIE, NAJEMNICY I ODKRYWCY
Dążąc do skupienia w pracy, możesz przyjąć jeden z trzech

modeli działania. Jeśli chcesz pracować skutecznie, musisz
poszerzać swoje centrum uwagi na tyle, żeby zauważyć poten-
cjalne związki, ale nie aż tak bardzo, żeby wszystko wydawało
ci się przypadkowe i skutkowało utratą kontroli.
108–109
Rozbitek to osoba, która wykonuje chaotyczne zadania, jedno
po drugim. W tym trybie kreatywny snuje się od celu do celu
i od zadania do zadania, nie zastanawiając się nawet, jak one się
ze sobą łączą. W jednej chwili odpowiada na maile, w następnej
dopisuje kilka słów do oferty, a później dzwoni do klienta. Jego
praca rozmienia się na drobne. Mimo że realizuje kolejne zada-
nia, w jego podejściu do pracy nie ma poczucia nadrzędnego
celu, a on nie posiada gotowego planu działania.
Kończąc pracę nad projektem, rozbitek ma wrażenie, że pró-
buje przesunąć ścianę – bez priorytetów jego wysiłki i uwaga
są rozproszone w każdym kierunku. Marnuje energię na prze-
chodzenie od zadania do zadania i nie potrafi zdecydować, co
dalej. Nie oznacza to, że jest nieproduktywny – rozbitek może
osiągnąć bardzo dużo. Jego postawa jest jednak tak bezkry-
tyczna, że nie wykorzystuje wielkich szans. Chociaż nikt się
do tego nie przyzna, to każdy z nas od czasu do czasu wpada
w tryb rozbitka.
Kiedy zdamy sobie sprawę, że dryfujemy, możemy zare-
agować zbyt przesadnie i od razu przyjąć w drugi model –
najemnika. W tym trybie najważniejsze są wyniki. Od chwili
identyfikacji głównego celu najemnik opracowuje plan pracy,
dzieli większe cele na mniejsze cele, a zadania na podzadania.
Tak układa swój grafik, żeby osiągnąć metę jak najskuteczniej.
Skreśla kolejne wykonane zadania z listy i prawdopodobnie
nosi ze sobą masę danych – na wszelki wypadek będą pod ręką.
Najemnicy mają silne poczucie misji i do realizacji swojego
zadania przeważnie podążają wcześniej wytyczoną ścieżką.

Pędząc co tchu do celu, często nie zauważają bądź nie doce-
niają możliwości. Najemnicy mają bardzo wąski horyzont. Zbyt
silnie skupiają się na efekcie (jaki widzieli od samego początku)
i często niechętnie zmieniają kierunek swojej pracy, kiedy w jej
trakcie pojawiają się nowe możliwości. Po prostu za bardzo
starają się wykonać projekt i nie reagują na nowe spostrzeżenia,
które (czego się obawiają) mogłyby zbić ich z tropu.
Trzeci i najbardziej pożądany model to odkrywca. Odkrywcy
mają dużą świadomość celu nadrzędnego oraz poczucie sensu
i priorytetów w drodze do jego osiągnięcia. Zamiast zwyczaj-
nie brnąć przez pracę ze spuszczonymi głowami, podchodzą
do każdego zadania lub elementu projektu jak do szansy na
powstanie nowych powiązań albo ewentualnych pomysłów.
Odkrywcy rządzą światem. Nie są nadmiernie skupieni na
rozpoznawaniu otaczających ich wzorów, więc potrafią czerpać
z niby przypadkowych elementów swojej pracy i łączyć je ze
sobą w użyteczną całość. Rozwinęli umiejętności potrzebne do
intensywnego skupienia się przez określony czas, a później do
rozluźniania uwagi, żeby móc ocenić ukształtowanie terenu.
Pozwala im to na szybkie dokonywanie usprawnień i zmianę
dotychczasowego kierunku działania. Do swoich obowiąz-
ków podchodzą jak do inwestycji. Próbują zmaksymalizować
zwrot, a nie zwyczajnie starać jak najskuteczniej przebrnąć
przez pracę.
Im bardziej uda ci się rozwinąć w sobie nastawienie odkrywcy,
tym bardziej prawdopodobne, że doświadczysz wielu nieocze-
kiwanych przebłysków kreatywności, które pozwolą ci posuwać
110–111
się z projektem do przodu. Odkrywcy szybko znajdują sedno
problemu (definiują), ustalają plan rozgrywki, koncentrując
swoje działania na najważniejszych priorytetach (dopracowują)
oraz organizują swoją pracę tak, aby ograniczyć możliwość roz-
proszenia i utrzymać kurs (koncentrują). W przeciwieństwie do
najemników są w stanie od czasu do czasu zrobić kilka kroków
do tyłu i w razie potrzeby zmienić kierunek działania, zamiast
podążać według wcześniej wytyczonego planu. Pozostałe
strony tego rozdziału są poświęcone kilku technikom, które
pomogą ci rozwinąć w sobie nastawienie odkrywcy.
DEFINIUJ: DOTARCIE DO SEDNA

PROBLEMU ZA POMOCĄ WYZWAŃ
Każdy menedżer gołosłownie zapewnia, jak ważne jest usta-

lenie właściwych celów, a mimo to często spotykam pracowni-
ków i zespoły kreatywne, które nie do końca wiedzą, co mają
osiągnąć. Choć cel ogólny jest dla nich oczywisty, cele szcze-
gółowe – ani trochę. Wielu menedżerów rzuca mało mówiące
hasła, na przykład „wzrost udziału naszych klientów w rynku”
albo „odświeżenie wizerunku marki”, nie podając konkretów
i nie mówiąc, co to oznacza w praktyce. W rezultacie wielu
kreatywnych musi nie tylko rozwiązywać problemy narzucone
przez projekt, ale także przezwyciężać dysonans wywołany
zupełnym brakiem przejrzystości. Ten zamęt i nieporozumie-
nia powstają w dużej mierze na poziomie podświadomości

i w efekcie marnują kreatywną energię mózgu, którą można
byłoby wykorzystać w o wiele bardziej efektywny sposób.
Wynalazca Charles F. Kettering jest znany ze swojej maksymy
„problem dobrze ujęty jest już w połowie rozwiązany”. Jeśli
nie jesteśmy pewni, co naprawdę próbujemy zrobić, możemy
spędzić mnóstwo czasu na kręceniu się w kółko. Pomiędzy
ogólnym kierunkiem, w jakim ma zmierzać projekt, a pełnym
rozumieniem celów jest duża różnica. To właśnie w tym punk-
cie wielu z nas wypada z torów. Możemy wiedzieć wystarcza-
jąco dużo o projekcie, żeby ruszyć z jego realizacją, ale nigdy
nie zatrzymujemy się, żeby zastanowić się głębiej, co naprawdę
chcemy osiągnąć i skąd będziemy wiedzieć, że już tego doko-
naliśmy. Wyruszamy więc w nieznanym kierunku napędzani
niejasnymi celami. Oznacza to często stratę cennego czasu
i energii na próby rozjaśnienia kolejnych etapów projektu lub
korekty kursu, które są znacznie droższe i bardziej stresujące.
Rozmawiałem kiedyś z pewnym projektantem o istotności
określania właściwego kierunku podczas tworzenia. Zwierzył
mi się wtedy, że stracił pasję do pracy i ma wrażenie, jakby
przez większość czasu wyłącznie odgrzewał stare pomysły.
Zapytałem, czy znalazł kiedyś czas na wypisanie celów jego
projektów. Odpowiedział, że nigdy o tym nie pomyślał. Dalej
go sondowałem i spytałem, czy zastanawiał się nad spisaniem
celów jego życia osobistego. Znów zaprzeczył, ale widziałem,
że nasza rozmowa coś w nim otworzyła.
Po pewnym czasie wróciłem, żeby sprawdzić, czy zrobił jakieś
postępy. Wyglądało to tak, jakby coś się w nim otworzyło, tylko
112–113
dlatego że znalazł czas na wypisanie jasnych celów swoich pro-
jektów i życia osobistego.
Po wielu bolesnych korektach kursu w późnych fazach pro-
jektu mogę stwierdzić z pewnością, że najważniejsza część
pracy nad projektem zaczyna się na samym początku.
Każdy projekt składa się z problemu, który próbujemy roz-

wiązać, ale istnieje również wiele mniejszych problemów. Sku-
teczny sposób, by szybko powrócić na właściwą ścieżkę, polega
na określeniu celów projektu w postaci pytań dotyczących pro-
blemu. Ten proces nazywam ustalaniem wyzwań.
Podczas burzy mózgów u klienta jestem zaskoczony tym, że
cel tak często formułowany jest skomplikowanym językiem
i korporacyjnym żargonem. Ten język z pewnością mógłby
zrobić wrażenie na wyższych kadrach zarządzających lub imi-
tować najnowszy slang biznesowych guru. W rzeczywistości
utrudnia rozwiązanie problemu poprzez komplikowanie dys-
kusji nad nim.
Wyrażając cele w sposób prosty i w formie pytań, prowadzimy
nasze umysły prosto do rozwiązania. Kiedy zespół Accidental
Creative tworzył Idea Traction, nasze narzędzie do współpracy
online dla zespołów, podzieliliśmy projekt na kilka wyzwań:
• Jakie główne funkcje są potrzebne zespołom do współ-
pracy online?
• Jak umożliwimy liderom zdalne kierowanie pracą
kreatywnych?

• W jaki sposób członkowie zespołu będą dzielić się swoimi
inspiracjami?
• W jaki sposób członkowie zespołu mogą najskuteczniej
dzielić się opiniami i współpracować przy pomysłach?
• W jaki sposób umożliwimy liderom szybka kontrolę
postępów zespołu?
Typowe podejście polegałoby na zapisaniu na tablicy „Idea
Traction” i zapytaniu: „OK… Czy ktoś ma jakieś pomysły?”.
Ponieważ jednak zdefiniowaliśmy problem za pomocą jasnych
i konkretnych pytań, możemy skupić się na problemie i zana-
lizować wszystkie jego aspekty, które w innym przypadku
mogłyby nam umknąć.
Jedno z najważniejszych zadań lidera polega na określeniu
wyzwań dla każdego projektu. Ustalenie każdorazowo czterech
do sześciu wyzwań-pytań pomoże zespołowi zająć się proble-
mem i zagwarantuje, że wszystkim jego istotnym aspektom
poświęci się wystarczająco dużo uwagi. Im szybciej potrafisz
skupić się na tym, co naprawdę próbujesz zrobić, tym szybciej
wejdziesz na drogę kreatywności.
Jeśli jesteś typowym twórcą, to pewnie mierzysz się teraz
z kilkoma projektami, z których każdy ma inne priorytety
i stopień złożoności. Myślisz też zapewne o własnych projek-
tach, z którymi chciałbyś wystartować w najbliższym czasie.
Mając tak wiele różnych obowiązków, może być ci trudno
wyłowić to, co jest naprawdę istotne, a dodatkowa złożo-
ność sprawia, że tracisz zdolność skupienia. Problemem jest
114–115
również zasypanie przepaści między określonymi celami
projektu a codzienną pracą. Dzieląc każdy projekt na cztery
do sześciu wyzwań, pozwalasz swojemu umysłowi na robie-
nie tego, w czym jest najlepszy – w identyfikacji przydatnych
wzorów.
Im szybciej potrafisz skupić się na tym, co naprawdę

próbujesz zrobić, tym szybciej wejdziesz na drogę
kreatywności.
Poświęcenie 30 minut na początku każdego projektu na wyja-

śnienie celów i określenie wyzwań powinno wejść ci w krew.
Wypisz nazwy wszystkich projektów, nad którymi aktualnie
pracujesz. Do każdego z nich dopisz od czterech do sześciu
pytań określających problemy, które musisz rozwiązać, żeby go
skutecznie zrealizować. Przykład: dostałeś zadanie rozwinięcia
i wypuszczenia na rynek produktu o nazwie „X”.
PROJEKT: X
WYZWANIA:
• Jaka jest unikalna właściwość „X”?
• Co czyni „X” atrakcyjnym dla 20-latków?
• W jaki sposób nasze działania marketingowe mogą
wyróżnić “X” na rynku?
• W jaki sposób można utrzymać niskie koszty produkcji „X”?

Wcześniej „X” mógł ci się wydawać wielkim kłębkiem
zadań i problemów do rozwiązania, pozbawionym jasnych
priorytetów i celów. Dzięki wyzwaniom dajesz sobie zielone
światło do zajmowania się tylko jednym problemem w danym
czasie. Jeśli uda ci się zauważyć zależności między różnymi
odpowiedziami na konkretne wyzwania, odkryjesz nowe
możliwości, których wcześniej nie mógłbyś zauważyć. Przy-
kład: twoje propozycje dotyczące tego, co czyni „X” atrakcyj-
nym dla 20-latków („autentyczny i przejrzysty komunikat”),
mogą nakierować cię na unikalną właściwość, jaką powinien
posiadać „X” („wyposaż go w narzędzie, które będzie infor-
mować o ogólnych kosztach użytkowania na przestrzeni
lat”). Twoje życie stanie się serią konkretnych problemów do
rozwiązania, a nie łańcuchem niejasnych zadań („ochrona
wizerunku marki”, „zwiększenie udziału w rynku”, „dobre
przyjęcie nowych pracowników”), za których realizację jesteś
odpowiedzialny. Zaczniesz skupiać się bardziej na szczegółach
niż na ogółach, a w efekcie nowe pomysły będą łatwiej przy-
chodzić ci do głowy.
Ta technika sprawdza się także przy własnych projektach
oraz planowaniu kariery i swojego życia. Zasady ustalania
wyzwań przydadzą ci się przy znajdowaniu życiowych szans
i pomogą pracować skuteczniej nad własnymi projektami
(o wykorzystaniu wyzwań do łączenia różnych zadań i zaję-
cia się tym, co najważniejsze, będzie jeszcze w następnych
rozdziałach).
116–117
DOPRACUJ: WIELKA TRÓJKA
Na mojej tablicy w biurze znajdziesz napis „wielka trójka”,

a pod nim krótką listę moich obecnych priorytetów kreatyw-
nych. Wielka trójka to trzy rzeczy, którym muszę teraz poświę-
cić swoją energię kreatywną. Nie muszą to być koniecznie moje
największe projekty, choć często tak się zdarza. Wielką trójkę
najlepiej jednak opisać jako trzy najważniejsze „otwarte pętle”
w moim życiu i pracy. To trzy najistotniejsze zagadnienia, które
wciąż wymagają przemyślenia.
Wielka trójka nieustannie przypomina mi, czemu powi-
nienem poświęcić moją kreatywną pamięć operacyjną. Mogę
pracować nad wieloma projektami jednocześnie, ale ta lista
przywodzi mi na myśl o wiele ważniejsze kreatywne problemy,
których nadal nie rozwiązałem. Kiedy czytam książkę, szukam
powiązań lub koncepcji potencjalnie istotnych dla mojej wiel-
kiej trójki. Podczas rozmowy przywołuję swoją wielką trójkę
i wyszukuję nowe spostrzeżenia. Kiedy oglądam film, poluję
za czymś, co mogłoby wnieść wkład do moich najważniejszych
priorytetów (ale jednocześnie, mam nadzieję, relaksuję się przy
filmie). Kiedy spotykam kogoś nowego, jestem otwarty i spraw-
dzam, czy może mi on pomóc z moją wielką trójką.
Wiele razy zdarzyło się, że spoglądałem na swoją wielką trójkę
i pięć minut później dokonywałem koncepcyjnego przełomu.
Działo się tak tylko dlatego, że miałem w głowie wyłącznie
moje kreatywne priorytety. Gdyby nie one, ominęłoby mnie
olśnienie, bo wcale bym go nie szukał.

Twój umysł jest świetnym sługą, ale okropnym panem. Jeśli
nie będziesz na bieżąco analizować swoich kreatywnych prio-
rytetów, lecz skupisz się na kilku rzeczach jednocześnie, twój
umysł przystąpi do odwrotu, a ty poczujesz się przytłoczony
tym, co zostało jeszcze do zrobienia. Wybierz to, na czym
chcesz się skupić, a uwolnisz swój umysł od presji jednocze-
snego rozwiązywania wszystkich problemów kreatywnych.
Dajesz sobie przyzwolenie na dotarcie do sedna tylko trzech
problemów, a nie kilkunastu.
Dotyczy to także pracy w zespole. Wyjaśnienie najważ-
niejszych problemów kreatywnych, które należy rozwiązać,
pomaga zespołowi zrozumieć, jak ma dysponować swoją ener-
gią, i eliminuje domysły, które często pojawiają się podczas
prób określenia priorytetów. Jeden z największych prezentów,
jaki może dać lider członkom swojego zespołu kreatywnego, to
regularne wyostrzanie ich skupienia poprzez wykorzystywanie
techniki wielkiej trójki.
Warto odnotować, że pilność zadania nie ma wpływu na
wielką trójkę. Niektóre zagadnienia są pilne, ale posuwają się do
przodu i nie wymagają maksymalnego skupienia. Inne mogą
mieć długi termin realizacji, ale im wcześniej się za nie zabie-
rzesz, tym lepiej je wykonasz. Pamiętaj, że:
• Wielka trójka to nie lista rzeczy do zrobienia. Innymi
słowy, to nie kategoria, do której wrzucasz ważne
codzienne zadania albo zaległe projekty. To miejsce na
twoje otwarte pętle koncepcyjne – projekty, w których
118–119
wciąż brakuje ci kluczowego elementu: nazwy nowego
produktu lub nowej strategii marketingowej.
• Wielka trójka to nie lista życzeń. Nie umieszczaj na niej swoich
życiowych marzeń ani niesprecyzowanych ambicji. To prak-
tyczne narzędzie, które ma ci pomóc w obecnej pracy.
• Wielka trójka to nie lista twoich projektów. Zawsze znaj-
dzie się coś jeszcze, nad czym będziesz pracować. Ma to
być sposób na sprowokowanie umysłu do zastanowienia
się nad priorytetami kreatywnymi, które obecnie są dla
ciebie najważniejsze. Mając je cały czas na uwadze, łatwiej
będzie ci znaleźć ewentualne powiązania.
Jak stworzyć swoją wielką trójkę?

Zacznij od wypisania wszystkich projektów realizowanych
w życiu, zarówno zawodowym, jak i prywatnym (nie ma róż-
nicy między nimi, kiedy coś masz w głowie, to po prostu to tam
jest). Przeanalizuj tę listę, zadając sobie pytanie, które z tych
projektów wymagają przełomu koncepcyjnego, abyś mógł
z nimi ruszyć. Które będą stać w miejscu, dopóki nie opracu-
jesz odpowiedniej strategii? To właśnie twoje propozycje do
wielkiej trójki.
Które spośród tak wyłonionych problemów są najpilniejsze?
Które najbardziej obciążają twój umysł, budzą cię w środku
nocy lub wywołują najwięcej dyskusji wśród członków
zespołu?
Na stworzoną listę spoglądaj najczęściej, jak się da. Ja zapi-
suję swoją wielką trójkę na fiszce i trzymam ją w notesie lub

kieszeni. Jak już wspomniałem, umieszczam ją w widocznym
miejscu na tablicy w biurze jako przypomnienie o projektach,
którym nadal brakuje kreatywnego przełomu. Regularne spo-
glądanie na moją wielką trójkę sprawia, że myślę o tym, co
jest dla mnie teraz najważniejsze i pomaga mi przefiltrować
bodźce docierające do mnie każdego dnia, gdy myślę o moich
najważniejszych priorytetach kreatywnych.
Jedna z członkiń społeczności internetowej zrzeszającej
trenerów, AC Engage, podzieliła się z nami spostrzeżeniem,
że spoglądanie na wielką trójkę znacząco podkręciło jej kre-
atywność. „Dzięki temu ćwiczeniu byłam w stanie podwoić
liczbę wykonanych przeze mnie ilustracji do książek dziecię-
cych w stosunku do poprzedniego półrocza – tylko dlatego, że
miałam przed sobą wielką trójkę”. Odkryliśmy, że świadomość
posiadania priorytetów, która towarzyszy wykorzystywaniu
wielkiej trójki, często przyczynia się do skoku produktywności.
Nikt poza tobą nie musi znać twojej wielkiej trójki, nawet jeśli
korzystasz z niej przy prowadzeniu firmy. Przedstawiłem tę
technikę pewnemu menedżerowi. Od jakiegoś czasu skutecznie
ją wykorzystuje przy wyjaśnianiu swojemu zespołowi priory-
tetów kreatywnych, choć nikt z jego członków nie zdaje sobie
sprawy z istnienia wielkiej trójki. Menedżer przekazał mi, że
aby osiągnąć przejrzystość w pracy, zaczął częściej rozmawiać
z członkami swojego zespołu.
Kiedy już znajdziesz ten brakujący element, który był ci
potrzebny przy projekcie, możesz usunąć zapis z listy i dodać
do niej coś innego. Możliwe też, że zanim go odkryjesz, pojawi
120–121
się coś nowego, co będzie miało znacznie wyższy priorytet. To
nic złego. Nie ma co do tego sztywnych zasad – wielka trójka to
nie jest lista zadań ani narzędzie do kolejkowania projektów. To
po prostu skuteczny sposób na utrzymywanie przez cały dzień
uwagi na koncepcyjnych płotkach, które musisz przeskoczyć.
To także soczewki pozwalające inaczej spojrzeć na informacje
dochodzące ze świata. Dzięki nim jesteś przygotowany na nie-
oczekiwane olśnienia i kreatywne przełomy.
KONCENTRACJA:
ŁĄCZENIE PODOBNYCH ZADAŃ
W zarządzaniu sprzedażą istnieje pojęcie inteligentnego

sąsiedztwa [ang. intelligent adjacency]. Oznacza ono umiesz-
czanie obok siebie produktów komplementarnych, takich jak
szczoteczki i pasty do zębów. Kiedy klient znajdzie jeden pro-
dukt, to bliskość tego drugiego podnosi szanse, że kupi oba.
Wielu z nas przez całe życie podświadomie ustawia przed-
mioty według zasady inteligentnego sąsiedztwa. Umieszczamy
je w wygodnej odległości od siebie zarówno w miejscach pracy,
jak i domach, żeby w ten sposób zaoszczędzić czas i energię.
Kiedy siedzę i piszę, większość narzędzi potrzebnych do pracy
nad tym rozdziałem mam w zasięgu ręki, jak moje badania,
długopisy, notatniki, fiszki czy zszywacz. Dopilnowałem,
żeby nie marnować czasu na wstawanie i przechodzenie przez
cały pokój za każdym razem, kiedy zechcę coś zanotować lub

sprawdzić. Naturalne jest dla nas, że zastanawiamy się nad
naszym otoczeniem fizycznym, ale jak często myślimy o tym,
czy wygodnie urządziliśmy sobie proces pracy? Czy rozważy-
łeś kiedyś połączenie ze sobą w bloki czasowe projektów, które
wymagają podobnych procesów myślowych? Wielu z nas tego
nie robi i w rezultacie marnuje cenną uwagę, przełączając się
między różnymi rodzajami zadań. Przykład: możesz spędzić
cały dzień na przeglądaniu skrzynki pocztowej – wchodzisz
na nią i z niej wychodzisz lub sprawdzasz jej zawartość w trak-
cie zupełnie innej czynności. Każda z tych drobnych przerw
sprawia, że wybijasz się z procesów kreatywnych i w efek-
cie wykonywana przez ciebie praca nie osiąga optymalnego
poziomu.
Technika koncentracji polega na szukaniu inteligentnego
sąsiedztwa w ramach wykonywania pracy i łączeniu wysił-
ków, które pozwolą utrzymać głębsze zaangażowanie i skupie-
nie przez dłuższy czas. W ten sposób można zminimalizować
psychiczne koszty wynikające z ciągłego przełączania skupienia
między zadaniami.
Koncentracja pracy daje kilka korzyści:
OGRANICZENIE PRZEŁĄCZANIA SKUPIENIA

Za każdym razem, kiedy odrywasz się od tego, co robisz, żeby
skupić uwagę na czymś innym, tracisz płynność, a jej odzyska-
nie zabiera więcej czasu, niż ci się wydaje. Kiedy łączysz ze sobą
podobne rodzaje zadań w bloki czasowe, cena przełączania
skupienia jest minimalna. Przykład: odpowiadanie na maile
122–123
podczas jednej sesji albo kilku sesji rozłożonych na cały dzień,
zapobiegnie przełączaniu skupienia, do którego dochodzi za
każdym razem, kiedy przerywasz swoją pracę kreatywną, żeby
sprawdzić wiadomości przychodzące.
NIEOCZEKIWANE PRZEŁOMY
Łącząc podobne rodzaje zadań, zaczniesz zauważać powra-
cające schematy i przestrzenie ich możliwego zazębiania
się. Odkryjesz też, że przy różnych projektach natrafiasz na
podobne problemy, które mają tożsame źródło. Efektem tego
łączenia są przełomy koncepcyjne. Przykład: pomysł odrzu-
cony przy jednym projekcie może idealnie sprawdzić się przy
innym, a badania, które prowadzisz dla jednego klienta, mogą
być źródłem nieoczekiwanego olśnienia przy projekcie reali-
zowanym dla innego. Do tych przełomów nie doszłoby, gdyby
twoje procesy twórcze były podzielone, a nie połączone.
USPRAWNIENIE PROCESU
Skupiając się przez dłuższy czas na podobnych zadaniach,
doświadczysz wrażenia większego zanurzenia w pracy. Zwięk-
szysz tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia przełomu
(i pewnie bardziej będzie cię cieszyć praca). Z butlą tlenową nur-
kujesz głębiej, bo nie musisz wynurzać się co chwilę, żeby nabrać
powietrza. W efekcie więcej czasu spędzisz na głębokiej kon-
templacji nad stojącymi przed tobą problemami. Wzrośnie też
prawdopodobieństwo, że wpadniesz na genialny pomysł, który
w przeciwnym razie rodziłby się w twojej głowie o wiele dłużej.

Oto kilka sposobów moich klientów, jak zastosować tę tech-
nikę z powodzeniem:
• Przeznacz godzinę dziennie na myślenie strategiczne
i planowanie projektów. O wiele łatwiej jest utrzymać kon-
cepcyjny i strategiczny model myślenia, niż uruchomić go
ponownie, kiedy przełączysz się na bardziej konkretne
zadania.
• Kiedy to tylko możliwe, łącz ze sobą spotkania i upewnij
się, że podczas każdego tygodnia w twoim grafiku masz
bloki niezagospodarowanego czasu. Spotkania często się
przeciągają, a między kolejnymi posiedzeniami pozostaje
zaledwie 15–30 minut. To praktycznie wyklucza możliwość
głębszego zastanowienia się nad czymś. Poważne zajęcie
się problemem wymaga odpowiedniego czasu. Kiedy na
kreatywne myślenie pozostaje ci tylko chwilka, w czasie,
kiedy powinno przyjść olśnienie, pewnie będziesz już
podsumowywać zadanie. O ile to możliwe, możesz też
planować sesje strategicznego myślenia przed spotka-
niami. Unikniesz wtedy utraty energii, do jakiej dochodzi
po zakończeniu posiedzeń. Dzięki temu zastanowisz się
też nad kwestiami, jakie będziecie omawiać.
• Każdego dnia wyznaczaj sobie czas odpowiadania na
maile. Zamiast nieustannie wchodzić na skrzynkę odbior-
czą, zaplanuj wszystkie zadania związane z komunikacją
w jednym bloku czasu. Przynosi to więcej korzyści twojemu
skupieniu niż nieustanne przerwy związane z potrzebami
innych. Jeśli w ciągu dnia potrzebujesz częściej sprawdzać
124–125
skrzynkę, w porządku. Pierwsze 10 minut każdej godziny
przeznacz na przeglądanie wiadomości. Maile, które spo-
wodują zagładę świata, jeśli pozostaną bez odpowiedzi
przez godzinę, stanowią nieliczne wyjątki.
• Ta sama rada dotyczy rozmów telefonicznych i spotkań.
Kiedy to tylko możliwe, staraj się łączyć je ze sobą. W ten
sposób unikniesz utraty energii niezbędnej, by prze-
łączać skupienie z pracy na kontakty międzyludzkie
i z powrotem na pracę.
• Rozdziel czas na pracę koncepcyjną / kreatywną od czasu
na konkrety / zadania. Kiedy rozbijasz swój dzień (kwa-
drans na projektowanie lub pisanie, dziesięć minut na
fakturowanie i analizę czasu pracy, pięć minut na maile
itd.), płacisz bardzo wysoką cenę przełączania się między
zadaniami. Postaraj się znaleźć, o ile to tylko możliwe, co
najmniej 30 minut, które w sposób nieprzerwany wyko-
rzystasz na projektowanie, pisanie lub inną pracę kon-
cepcyjną. Godzina byłaby jeszcze lepsza. Jeśli projekt nie
wymaga aż tyle czasu, połącz kilka zadań ze sobą. Nie
tylko dłużej utrzymasz uwagę, zyskasz także sporo czasu,
który normalnie straciłbyś na przełączanie się między
programami, przesuwanie okien na monitorze i klikanie
w nagłówki, które cię zaintrygowały.
To nie są wszystkie metody i jestem pewien, że łączenie

ze sobą zadań może dać ci jeszcze wiele innych możliwości.

Niezależnie od tego, jak bardzo elastycznie zaprojektujesz twój
plan dnia, zawsze znajdzie się sposób, by sprawniej zorgani-
zować swoją pracę i zminimalizować koszty przełączania się
między zadaniami.
Utrzymanie skupienia i szybkie określenie planu gry daje
ci znaczną przewagę w pracy kreatywnej. Im skuteczniej
będziesz ignorować nieistotne informacje i utrzymywać czuj-
ność na wypadek ewentualnego olśnienia, tym bardziej praw-
dopodobne, że doświadczysz kreatywnego przełomu. Idąc
tym samym tropem, im lepiej będziesz definiować problemy
wymagające rozwiązania, tym bardziej prawdopodobne, że
twój umysł zrobi to, co potrafi najlepiej – zidentyfikuje poten-
cjalnie ważne informacje.
126–127
RELACJE:
STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ
5 Praca kreatywna izoluje cię, ponieważ przez

większość czasu musisz wykonywać ją w samot-
ności. Relacje z innymi są, z drugiej strony, twoim najcenniej-
szym zasobem. Jeśli je zaniedbasz, stracisz istotny wpływ na
swoją pracę kreatywną. Kiedy ignorujesz relacje, ograniczasz
doświadczenia, z jakich możesz czerpać, tylko do swoich wła-
snych. Zarządzając kontaktami międzyludzkimi w sposób
celowy, będziesz mógł szukać olśnienia i inspiracji w życiory-
sach osób o bogatym doświadczeniu.
Tylko nieliczni zastanawiają się nad tym, kogo zapraszają
do swojego życia i jak kierują tymi relacjami. Większość
z nas traktuje je jak coś, co przychodzi naturalnie, w wyniku
zbiegu okoliczności lub dogodnej sytuacji. Jedyne osoby,
z którymi zapracowani kreatywni pozostają w kontakcie, to
współpracownicy i rodzina. Chociaż kochają swoich bliskich
i lubią współpracowników, relacje mogą stać się dla nich bar-
dziej zobowiązaniem niż czymś głębszym. Dopóki mamy
świadomość tego, jak zarządzać kontaktami i pielęgnować je,
kontakty z innymi nigdy nam nie zobojętnieją.
Inwestycja w zdrowe i kwitnące relacje może przynieść dłu-
goterminowe korzyści dla każdego. Szczególnie dużo dobrego
przyniesie, jeśli dzięki nim spojrzysz na świat z wielu perspek-
tyw, bo zwiększysz tym samym szanse na wystąpienie nieocze-
kiwanego olśnienia.
Steven Johnson w swojej książce Where Good Ideas Come
From prezentuje teorię, że wiele najbardziej genialnych i inno-
wacyjnych pomysłów w historii wzięło się ze współpracy
ludzi kreatywnych, którzy dzielili się swoimi przemyśleniami,
kooperowali i motywowali się wzajemnie do odkrywania tzw.
sąsiednich możliwości. Pisze: „Cała sztuka posiadania dobrych
pomysłów nie polega na siedzeniu w wyniosłej samotności
i górnolotnych przemyśleniach. Cała sztuka polega na zapro-
szeniu do stołu innych”. Johnson twierdzi, że najlepszy sposób,
by to osiągnąć, polega na zaangażowaniu się w sieć ludzi kre-
atywnych, którzy mają zbieżne cele. „Jakie otoczenie generuje
dobre pomysły? Najprościej odpowiedzieć, że to innowacyjne
środowiska skuteczniej pomagają należącym do nich osób
odkrywać sąsiednie możliwości, ponieważ są one źródłem
wielu różnorodnych części zamiennych (mechanicznych lub
koncepcyjnych) i stymulują ich zastosowanie w nowych kom-
binacjach” – kontynuuje Johnson. Kiedy pielęgnujesz relacje
w swoim życiu w sposób przemyślany, możesz znaleźć się
w takim inspirującym otoczeniu i systematycznie doświadczać
kreatywności przez przypadek.
128–129
Istnieją trzy kluczowe rodzaje relacji, których pielęgnacja
stymuluje kreatywność: relacje, w których jesteś autentyczny;
relacje, dzięki którym możesz nauczyć się ryzykować; a także
relacje, które nauczą cię podporządkować się mądrości innych.
KREATWNI A INTROWERSJA
Miejsce pracy stawia wobec nas mnóstwo wymagań. Często

balansujemy między potrzebami wielu osobowości (kryją-
cych się czasem w ciele jednego współpracownika), przetwa-
rzamy różne komunikaty i podejmujemy się trudnych rozmów.
Wszystko to może odbić się na naszej odporności psychicznej
i emocjonalnej.
Nie jest to bynajmniej żadna zasada, ale wiele kreatywnie
utalentowanych osób ma skłonność do wrodzonej introwersji.
Być może samotność, która jest wpisana w pracę kreatywną,
skłania nas do podjęcia takiej profesji. Uwielbiamy zatracać
się w procesie przesuwania olbrzymich barier koncepcyjnych,
odkrywania tego, co ekscytujące, oraz opracowywania nowych
systemów, strategii i przedsięwzięć. Ze względu na tę naturalną
inklinację do introwersji współpraca i obcowanie z innymi
przez cały dzień może bardzo szybko rozładować nasze baterie.
Introwersja wcale nie oznacza, że nie lubimy otaczać się
ludźmi. Wskazuje na to, że energię czerpiemy raczej z prze-
bywania w pojedynkę niż wśród innych osób. Po intensywnej
interakcji chętnie zwijamy się w kłębek z dobrą książką w ręku
RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

lub znajdujemy cichą salę konferencyjną, żeby popracować
w spokoju. To przykłady ważnych i skutecznych metod rege-
neracji, jednak niebezpieczeństwo polega w tym przypadku
na tym, że możemy izolować się za bardzo. Czasem podtrzy-
mywanie relacji możemy zacząć postrzegać jako obowiązek,
który odrywa nas od istotnej pracy, a nie szansę na rozluźnie-
nie czy odkrycie nowych możliwości i korzyści wynikających
ze współpracy z zespołem. Jeśli chcemy mieć się dobrze przez
dłuższy czas, musimy odzyskać energię pochodzącą z kontak-
tów z innymi i wprowadzić w życie praktyki, które pomogą
zmaksymalizować korzyści, jakie niosą pielęgnowane relacje.
INTYMNOŚĆ I HOJNOŚĆ
Keith Ferrazzi, autor Never Eat Alone oraz Who’s Got Your
Back, uważa, że relacje są kluczem do sukcesu, bo podnoszą
naszą zdolność do długotrwałego pięcia się w górę w życiu
zawodowym i prywatnym. Wytłumaczył mi, że istnieją dwa ele-
mentarne składniki każdej udanej relacji: intymność i hojność.
Z intymnością mamy do czynienia wtedy, kiedy regularnie
dzielimy się naszym życiem z innymi, a oni odpłacają nam tym
samym. Dopuszczając ich do kręgu swoich najbliższych, nie
tylko dajemy im możliwość czerpania z naszego doświadcze-
nia, ale sami też uczymy się przekazywać własne doświadczenia
innym. Relacje są skomplikowane, bo zmuszają nas do opusz-
czenia strefy komfortu. Z drugiej strony pomagają dostrzec
130–131
problemy i szanse z innej perspektywy. Zapraszając kogoś do
swojego życia, powalamy sobie na intymność i wkrótce prze-
konujemy się, że istnieje cała paleta doświadczeń, które prze-
gapiamy jako singliści.
„Każdy potrafi współczuć cierpieniom przyjaciela.

Ale cieszenie się jego sukcesem wymaga charakteru
wysokiej klasy“ – Oscar Wilde
Drugi kluczowy element udanych relacji to hojność. Łączy się

ona nierozerwalnie z procesem twórczym. Niezależnie od tego,
czy wdrażamy strategie, czy pracujemy nad dziełem sztuki,
w tworzeniu chodzi głównie o dzielenie się swoimi spostrze-
żeniami i punktem widzenia z innymi.
Moja przyjaciółka Jeni Herberger ma swoją teorię dotyczącą
hojności i relacji. Jeni jest zdania, że na świecie istnieją dwa
rodzaje ludzi: ci, którzy żyją, żeby napełniać wiaderka innym,
i ci, którzy zawsze będą napełniać tylko własne wiaderka. Ta
druga grupa działa samolubnie nawet wtedy, gdy prawi komuś
komplementy, bo w pewien ukryty sposób próbuje przypisać
sobie zasługi za czyjąś pracę. Mówiąc: „Hej! Świetnie zrealizo-
wałeś ten pomysł! Bardzo przypomina to, co zrobiłem w ubie-
głym roku. Opowiadałem ci kiedyś o tym?”, w pewien subtelny
sposób sami siebie poklepują po plecach. Chcą napełnić swoje
własne wiaderko.
Istnieje także grupa ludzi, którzy czerpią energię z napełnia-
nia wiaderek innym. Uwielbiają ten dreszczyk, kiedy ludzie się

ożywiają i współpracują. Uwielbiają dzielić się swoimi pomy-
słami i uznaniem, na jakie oni zasługują. Wiedzą, że nowe
pomysły zawsze będą się pojawiać, a inwestowanie w relacje
i wspieranie idei hojności przyniesie rezultaty, których nigdy
nie uzyskają, jeśli będą kurczowo i samolubnie trzymać się tego,
na co według siebie zasługują. To ludzie, do których inni lgną
i którzy zarażają swoją energią twórczą wszystkich dookoła.
Rozkwitają, bo ich misją jest pomaganie innym w rozkwitaniu.
Zgadzam się z Jeni – to oni nadają sens i, jak wynika z mojego
doświadczenia, w końcu dochodzą na szczyt, bo każdy chce
pracować z nimi i dla nich.
Gdy obsesyjnie próbujemy zapełnić własne wiaderka, nie
tylko jesteśmy rozczarowani rezultatami, ale też regularnie
rozczarowujemy otaczające nas osoby. Najefektywniejsza
praca kreatywna bierze się z mentalności nastawionej na obfi-
tość i hojność, a nie na niedostatki. Kiedy bijemy się o uznanie
i walczymy o środki, które wydają nam się niewystarczające, to
poczucie niedostatku przenika wszystkie sfery naszego życia.
TRZY STRATEGIE UBOGACANIA RELACJI
Istnieją trzy strategie, które mogą pomóc ci w sensownym

kształtowaniu relacji z innymi. Każda z nich ma dać ci więcej
współzależności, inspiracji i odpowiedzialności w pracy. Nie
jesteśmy stworzeni do życia w pojedynkę – im więcej współ-
pracujemy z innymi, tym lepiej. Profesor i psycholog kliniczny
132–133
Louis Cozolino twierdzi w swojej książce The Neuroscience of
Human Relations, że „bez obopólnie pobudzających interakcji
ludzie i neurony usychają i umierają”. Oznacza to, że potrze-
bujemy innych tak samo, jak oni potrzebują nas. Cozolino
pisze dalej: „Każdy z nas, od narodzin aż do śmierci, potrze-
buje innych. Oni też szukają naszego towarzystwa, z zaintere-
sowaniem odkrywają, kim jesteśmy, i pomagają nam poczuć
się bezpiecznie. Zatem zrozumienie działania mózgu wymaga
wiedzy pochodzącej ze zdrowego mózgu żyjącego wśród
innych mózgów: świat relacji to nasze naturalne środowisko”.
Gdy obsesyjnie próbujemy zapełnić własne wiaderka,

nie tylko jesteśmy rozczarowani rezultatami, ale też
regularnie rozczarowujemy otaczające nas osoby.
Relacje pozwalają nam spojrzeć z pewnej perspektywy na

nasze unikalne mocne strony oraz określić, które z naszych
pomysłów najprawdopodobniej się przyjmą i jak najskuteczniej
możemy czerpać z otaczającego nas świata. Stanowią istotną
pomoc w zrozumieniu, jak nadać bieg działaniom, które
naprawdę mają sens, oraz w koncentrowaniu na nich naszych
wysiłków.
Stwórz krąg
Najlepsi kreatywni w dziejach od zawsze skupiają się
w małych grupach, dzięki którym utrzymują koncentrację
i zaangażowanie, a stosowanie tej praktyki pozwala im odnosić

szczególne korzyści. Ja robię tak od lat i jest to dla mnie nie-
ocenione źródło inspiracji i odpowiedzialności za wykonywaną
pracę. Spotkania w małych grupach mogą podsycać twoją pasję,
utrzymywać kurs na to, co najważniejsze, inspirować, podsu-
wać nowe pomysły i kierunki projektów, a także zwyczajnie
dostarczyć ci emocji, których dotąd ci brakowało.
Rozmiar idealnego kręgu może być różny. Niektórzy wolą
mniejsze kręgi ze względu na wyższy poziom intymności,
jaką zapewniają, inni z kolei preferują liczniejsze grupy gwa-
rantujące większą różnorodność myśli i doświadczeń. Skład
osobowy twojego kręgu może się zmieniać. Zechcesz do niego
zaprosić ludzi, z którymi, jak ci się wydaje, potrafisz nawiązać
sensowną relację i którzy też chcą wykonywać lepszą pracę
kreatywną. Oto przykłady sprawdzonych kręgów, które
widziałem w akcji:
• Krąg aspirujących przedsiębiorców, spotykających się,
żeby dyskutować, wymieniać się wskazówkami dotyczą-
cymi udanych przedsięwzięć i dodawać sobie tak potrzeb-
nej otuchy. Jedna z takich grup, o nazwie Continuous
Web, była dla mnie dużym wsparciem i nawet pomogła
mi znaleźć kilku współpracowników do pierwszych pro-
jektów, jakie wdrażałem.
• Krąg grafików, którzy zbierają się, żeby podzielić się
swoimi ostatnimi pracami i przedyskutować pomysły.
Artyści często mają problem z uzyskaniem dobrej infor-
macji zwrotnej na temat swoich prac. Niejednokrotnie
widziałem, jak po znalezieniu kręgu podobnie myślących
134–135
osób i wypróbowaniu na nich swoich pomysłów, wcho-
dzili w niezwykle produktywny okres.
• Krąg kreatywnych profesjonalistów, którzy gromadzą
się, żeby odreagować stres, z jakim mierzą się w pracy,
omówić wskazówki dotyczące produktywności i zauwa-
żone przez nich trendy w kulturze.
To tylko kilka przykładów. Jestem pewien, że mógłbyś wymy-
ślić jeszcze inne kręgi, które korzystnie odbiłyby się na twojej
pracy. Chociaż pomyślane są one głównie jako spotkania towa-
rzyskie, to stanowią okazję do wymiany spostrzeżeń. To coś
więcej niż tylko wyjście na drinka i rozmowa.
Tworząc krąg, powinieneś zaprosić do niego takie osoby,
które zainspirują cię swoją wizją, strategicznym myśleniem
i doświadczeniem w realizacji świetnych pomysłów. Możecie
spotykać się w dowolnym miejscu, ale najlepiej wybrać lokali-
zację gwarantującą ciszę i prywatność – na tyłach kawiarni, na
tarasie u któregoś z was, w małej pracowni czy salonie. Poszu-
kaj miejsca zapewniającego odpowiednią przestrzeń, wygodę
i prywatność (na naszej stronie internetowej znajdziesz narzę-
dzie, dzięki któremu stworzysz krąg kreatywnych profesjonali-
stów z twojego miasta, więcej na www.accidentalcreative.com/
circles).
Spotkania waszego kręgu polegają na tym, że każdy z uczest-
ników odpowiada na trzy pytania. Na pierwszych zebraniach
ktoś z was powinien przejąć rolę moderatora. Kiedy będzie was
coraz więcej i będziecie czuć się coraz swobodniej, potrzeba
sterowania rozmową stanie się coraz mniejsza, a wasze

spotkania zaczną przebiegać coraz płynniej. Oto trzy wspo-
mniane pytania:
NAD CZYM PRACUJECIE?

Innymi słowy, czym związanym z pracą obecnie zaprzątasz
sobie głowę? Odpowiedź na to pytanie da każdemu w grupie
wyobrażenie o zakresie i naturze aktualnych obowiązków
wszystkich uczestników. Włoży dalsze rozmowy w odpowiedni
kontekst i być może poskutkuje kreatywnymi inspiracjami od
członków grupy. Oczywiście pewne sprawy są poufne i nie
należy o nich mówić poza pracą, ale zazwyczaj do sedna pro-
blemu kreatywnego można dotrzeć, posługując się wyłącznie
uogólnieniami.
To pytanie nie dotyczy tylko pracy na zlecenie. Małe grupy są
idealnym miejscem na szukanie inspiracji do naszych własnych
projektów. W trakcie spotkań powinniśmy się też dzielić inicja-
tywami związanymi z naszymi zainteresowaniami i pasjami: to
świetny sposób na zobowiązanie się do ich realizacji i zgroma-
dzenie energii kreatywnej. Jeśli zajmujesz się swoim własnym
projektem lub jest coś, co od zawsze chodzi ci po głowie, ale
nie wiesz, jak się za to zabrać, spotkania w niewielkim gronie
dadzą ci motywacyjnego kopniaka, by zrobić pierwszy krok.
Czasem inni pomogą ci spojrzeć świeżym okiem na pro-
jekty lub wskazać potencjalne rozwiązania, które przeoczyłeś.
Twórcze zaćmienie mogło być efektem paraliżującej złożono-
ści zadania albo po prostu takiego pogrążenia w pracy, które
uniemożliwiło ci dostrzeżenie tego, co oczywiste. Już samo
136–137
opisywanie osobom z zewnątrz swojej pracy i wyzwań, z któ-
rymi się mierzysz, pozwoli ci odkryć nowe ścieżki.
Czasem inni pomogą ci spojrzeć świeżym okiem na

projekty lub wskazać potencjalne rozwiązania, które
przeoczyłeś.
Roger von Oech w swojej książce A Whack on the Side of the

Head przywołuje historię indiańskiego szamana. Za każdym
razem, kiedy jego plemię nie mogło wytropić zwierzyny, on brał
wyprawioną zwierzęcą skórę, zginał ją, aż powstawały głębokie
rysy, i zaznaczał na niej punkty orientacyjne. Wtedy mówił
myśliwym, że to stara plemienna mapa łowiecka, a wyżłobione
linie to dawne trasy przechodzenia stad. Grupa myśliwych
wyruszała z mapą na nowe poszukiwania, które prowadziły
do upolowania olbrzymiej ilości zwierzyny.
Ta mapa to nic innego jak przypadkowo stworzone linie na
wyprawionej skórze, dlaczego więc prowadziła myśliwych do
sukcesu? Zmuszała ich do dotarcia do miejsc, które nieświadomie
zostawiali poza obszarem swoich poszukiwań. Zboczyli ze swojej
ścieżki. Tak właśnie działają inni na twój proces twórczy. Twój
krąg może dać ci perspektywy i inspiracje oraz zmusić cię do
rozglądania się po miejscach, które inaczej mógłbyś przeoczyć.
CO WAS INSPIRUJE?
To drugie pytanie wnosi wiele do każdej rozmowy, ale w małej
grupie może mieć moc sprawczą. Słuchanie o tym, co inspiruje

serca i umysły osób, które podziwiam, jest dla mnie bardzo
pouczające. To właśnie to pytanie sprawia, że dodaję najwięcej
punktów do mojej listy zadań – za każdym razem, gdy je zadaję,
czeka mnie kilka (albo kilkanaście!) książek i artykułów do
przeczytania lub filmów do obejrzenia.
Kiedy szukasz inspiracji wśród pewnej społeczności, okazuje
się, że dostrzegasz nie tylko to, co wpływa na decyzje kreatywne
innych, ale widzisz też, jak wprowadzają oni swoje inspiracje
w życie. Może to być niezwykle przydatne przy znajdowaniu
nowego podejścia do pracy i zagwarantuje, że nie wpadniesz
w znane i wyczerpane schematy. Historie osób, które coś osią-
gnęły, zawsze działają motywująco. Rozpalają w nas pasję do
pracy. Wiele razy aż mnie świerzbiło, żeby wyjść ze spotkania,
pognać do domu i zabrać się za pomysł, który narodził się pod-
czas rozmowy.
Innowacja jest kategorią zbiorczą dla tego, co „nastę-

puje później”, ale zawsze bazuje ona na pracy osób,
które były przed nami.
Wiele osób przyznaje, że często po przeczytaniu jakiejś

książki stosuje nowo zdobytą wiedzę w swoich projektach. To
wymowne przypomnienie, że najskuteczniejsza praca, jaką
wykonujemy, jest często efektem inspiracji z zewnątrz. W czer-
paniu inspiracji z różnych źródeł i wprowadzaniu jej do wła-
snej pracy nie ma niczego wstydliwego. Na tym właśnie polega
innowacja. Można ją zdefiniować jako kategorię zbiorczą dla
138–139
tego, co „następuje później”, ale zawsze bazuje ona na pracy
osób, które były przed nami. Nie zapominaj, że w swoim kręgu
powinieneś wprowadzić zasadę bezwzględnego szacunku dla
pomysłów innych. Macie przecież stworzyć bezpieczne miej-
sce, w którym można dzielić się swoimi nowymi pomysłami
bez obawy, że ktoś je sobie przywłaszczy. Odpowiedzialność
grupowa gwarantuje szczerość, zwłaszcza w kręgu osób, które
wcześniej łączyły jedynie luźne relacje.
DO CZEGO WAS MOTYWOWAĆ?

Ostatnie pytanie ma pomóc w pielęgnacji odpowiedzialno-
ści grupowej za waszą pracę. Prawdopodobnie każdy członek
kręgu pracuje nad kilkoma projektami, z którymi chciałby
wystartować, ale nie ma na to wystarczająco dużo czasu i ener-
gii. Otoczenie niewielkiej grupy osób, która od czasu do czasu
popycha nas do działania, może być bardzo pomocnym narzę-
dziem do realizacji własnych planów.
Dobrym sposobem na zakończenie każdego spotkania jest
weryfikacja projektów wymagających działania. Może być
wśród nich wszystko, od nienapisanej powieści po wymaga-
jący rozwinięcia biznesplan, ale musisz mieć pewność, że chcesz
to zrobić i że pomoc grupy w utrzymaniu twojej motywacji
jest niezbędna. Postaw na prostotę i wybierz jeden projekt,
o który członkowie grupy będą pytać za każdym razem, kiedy
cię zobaczą.
„Hej! Jak praca nad biznesplanem?”
„Jak idą nowe projekty?”

„Masz już zarys rozdziału swojej książki?”
Kiedy ciąży na tobie konkretna odpowiedzialność, zabierasz
się za rzeczy, które w przeciwnym razie odkładałbyś na później.
Po omówieniu pomysłu z innymi o wiele trudniej zatrzymać się
w martwym punkcie. Odczuwasz presję, bo wiesz, że następ-
nym razem zdasz raport z postępów prac.
Przykład: pewien aspirujący pisarz, którego poznałem, nie-
pokoił się tym, że nie pisze wystarczająco dobrze, ale zwy-
czajnie plecie farmazony. W efekcie przestał pracować tyle, ile
powinien, mimo że radziłem mu, aby pisał co najmniej tysiąc
słów dziennie.
Kiedy zapytałem go o ten brak konsekwencji w pisaniu, odpo-
wiedział, że jego teksty nie są na tyle dobre, aby mógł dzie-
lić się nimi z innymi. „I nie muszą” – powiedziałem. „Musisz
pisać tyle, żeby pokonać samego siebie: swoje lęki, niepewność
i opory. Kiedy już to osiągniesz, może napiszesz dwieście słów,
które uznasz za wystarczająco dobre. To wystarczy. Gotowe.
Mimo wszystko nadal musisz pisać każdego dnia”. Poczucie
takiej odpowiedzialności pomogło mu utrzymać się na kursie
i dojrzeć do miana pisarza.
Możliwe, że niektórzy krytycy z twojej grupy nie zgodzą się
na tego rodzaju wsparcie. Powiedzą, że nie potrzebują dodatko-
wej presji. Uznają nawet, że od takiego prześladowania ucierpi
sama praca.
To próba racjonalizacji. Takie uwagi wynikają ze strachu kry-
tyków przed wzięciem odpowiedzialności za stworzenie czegoś,
a nie z prawdziwej obawy o jakość pracy. O wiele lepiej jest mieć
140–141
przeciętny zarys powieści czy biznesplanu, który można dopra-
cować później, niż mglisty i majaczący pomysł, który znik-
nie w wyniku naszej bierności. Działając, urzeczywistniasz.
Akcja rodzi motywację, ale nie na odwrót. Często znajdujemy
inspirację po kilku pierwszych niepewnych próbach ruszenia
z miejsca. Grupa, która podpowiada i nakłada na ciebie odpo-
wiedzialność za wykonanie pierwszych kroków, spełnia rolę
rodziców trzymających cię za rękę, kiedy uczysz się chodzić.
Łatwiej zaryzykować, gdy masz wokół siebie innych.
Jednak pamiętaj, że prosząc grupę o wspólne wzięcie odpo-
wiedzialności, musisz pozostać realistą. „Chcę zabezpieczyć
okrągłą sumkę na mojego start-upa” nie brzmi najlepiej, ale
„Chcę przygotować model biznesowy dla mojego nowego
butiku” wydaje się o wiele rozsądniejszym celem. Ważne, aby
grupa potrafiła wskazać w swoim gronie tę osobę, która pod-
chodzi nierealistycznie do swoich celów i terminów. Ten ele-
ment funkcjonowania kręgu przyda się każdemu, a całej grupie
pomoże zrealizować zbiorowe aspiracje.
Twój krąg może być największym katalizatorem regularnych
i genialnych inspiracji. Spośród wszystkich wskazówek zawartych
w tej książce tę jedną radzę ci wziąć sobie do serca najbardziej. Im
szybciej zdobędziesz się na współzależność, tym wcześniej znaj-
dziesz energię do robienia tego, co jest dla ciebie naprawdę ważne.
Twarzą w twarz
Osiągamy poziom naszych konkurentów. Sportowcy często
podkreślają istotę współzawodnictwa, które stanowi wyzwanie

i popycha ich do osiągania kolejnych poziomów. Takie same
odczucia towarzyszą często liderom biznesu i osobowościom
medialnym. Gwiazda telewizyjna Diane Sawyer miała powie-
dzieć, że „łatwiej znieść konkurencję, jeśli wiesz, że nie jest
ona rodzajem opresji ani krzywdy – pracowałam z moimi
najlepszymi przyjaciółmi, bezpośrednio z nimi rywalizując”.
Potrzebujemy w życiu innych osób, które pomogą nam nad
sobą pracować. Potrzebujemy wyzwań.
Kiedy grasz w kosza jeden na jednego, walczysz twarzą
w twarz z inną osobą. To samo dotyczy biegania – osoba bie-
gnąca obok wpływa korzystnie na wielu biegaczy i pomaga
im utrzymać tempo. Sama świadomość tego, że spowolnienie
może zawieść innych, powoduje, że osiągamy granice możliwo-
ści, a nawet je przekraczamy. W takiej konkurencji nie chodzi
więc o rywalizację z innymi, ale z sobą samym.
Tylko jak to się ma do kreatywności? Czy istnieje w twoim
życiu ktoś, kto pomaga ci utrzymać tempo i kierunek kreatyw-
nego rozwoju? Jednym ze sposobów na czerpanie korzyści
z przyjacielskiej rywalizacji w twoim życiu kreatywnym jest
technika twarzą w twarz.
Podczas spotkań twarzą w twarz dwie osoby siadają razem
i każda z nich ma za zadanie podzielić się nowymi inspira-
cjami i środkami do realizacji celów, na jakie wpadli od ostat-
niego spotkania. Rozmowa może dotyczyć dowolnego tematu
– książki, jaką czytasz, seminarium, w którym uczestniczyłeś,
czegoś, co zrobiłeś. Chodzi o dzielenie się rzeczami intrygu-
jącymi i stanowiącymi wyzwanie dla drugiej osoby. Mają też
142–143
pobudzać dyskusję. Technika twarzą w twarz w pewnym sensie
motywuje do regularnej nauki i gromadzenia sensownych
doświadczeń. Wiesz przecież, że będziesz musiał zdać relację
z tego, co udało ci się zrobić od ostatniego spotkania.
W moim życiu otacza mnie wiele osób, na których wypró-
bowałem tę technikę. Jedną z nich jest neurobiolog Keith.
Chociaż wykonywane przez nas zawody wymagają częstych
wyjazdów, kiedy to tylko możliwe staramy się spotykać i dzie-
lić najnowszymi spostrzeżeniami dotyczącymi kreatywności,
nauki i mózgu. Wielokrotnie doznawałem olśnienia, siedząc
na tarasie u Keitha i rozmawiając z nim o ostatnich książkach
i pracach naukowych, jakie przeczytaliśmy, lub przywołując
ostatnie dyskusje, jakie prowadziliśmy z ludźmi z naszej sieci.
Wiele z naszych rozmów wpłynęło na to, jak postrzegam pro-
cesy twórcze i znacznie pomogło mi w mojej codziennej pracy.
Oto kilka zasad skutecznych spotkań twarzą w twarz:
1. Wyznacz terminy i konsekwentnie ich przestrzegaj.
Wybierz datę, czas trwania, miejsce i częstotliwość spotkań
z drugą osobą. Znajdź cichą i komfortową lokalizację, a spo-
tkania oznaczaj w kalendarzu jako priorytetowe. Najlepiej,
gdyby odbywały się raz w miesiącu, bo wtedy zostanie wam
wystarczająco dużo czasu na doświadczenie czegoś nowego,
czym warto się podzielić, i zdobycie kilku świeżych spostrze-
żeń, które przyczynią się do ciekawej rozmowy.
2. Urozmaicaj tematy. Nie przynudzaj o tym samym miesiąc
w miesiąc. Zamysł jest taki, żeby za pomocą nowych spostrze-
żeń stawiać sobie nawzajem wyzwania i pobudzać rozmowę

o sprawach, które dotąd znajdowały się poza polem widzenia
naszego rozmówcy.
3. Wybierz osobę, którą szanujesz i podziwiasz. Najlepiej
osobę z twojej branży. Dzięki temu wasze rozmowy zyskają na
atrakcyjności i doprowadzą do pomysłów i spostrzeżeń bardziej
przydatnych dla każdego z was. Zadaj sobie pytanie: „Gdybym
mógł zajrzeć do notatnika dowolnej osoby, żeby zobaczyć,
o czym teraz myśli, to kto by to był?”.
4. Przygotuj treści na jakieś 15 minut. Nie wystarczy, że
pojawisz się z kanapkami. Poświęć trochę czasu na przygo-
towanie materiałów do dyskusji. Powinny one krążyć wokół
tematów, nad którymi właśnie pracujesz bądź którymi się inte-
resujesz. Pamiętaj: temat powinien być ciekawy dla każdego
z rozmówców.
Jakie tematy wybrać? To zależy od was i waszych celów twór-

czych. Te pytania pomogą ci podjąć dobrą decyzję:
Czym się teraz interesujesz, a co cię fascynuje?
Czy ostatnio przeczytałeś albo przeżyłeś coś, o czym druga
osoba niewiele wie?
Czy jakieś z twoich spostrzeżeń albo przemyśleń są już
gotowe do wykorzystania?
W technice twarzą w twarz chodzi o stawianie sobie wyzwań
i inspirowanie się nawzajem poprzez nowe przemyślenia i spo-
strzeżenia, które mogą przydać się w życiu i pracy. Daj z siebie
wszystko w tej relacji, a tyle samo dostaniesz w zamian. Naj-
lepsze relacje polegają na dawaniu i braniu. Obydwie strony
144–145
powinny czuć wobec siebie szacunek i podziw. Trzymamy
kciuki za sukces tej drugiej osoby, nawet wtedy, kiedy rywali-
zujemy z nią w dzieleniu się najlepszymi i najbardziej inspiru-
jącymi spostrzeżeniami.
Stwórz zespół bazowy

Czy w twoim życiu są osoby, które pomagają ci kształto-
wać decyzje i wybory zawodowe? To pytanie brzmi dziwnie,
prawda? Niechętnie myślimy o autorytetach, bo od najmłod-
szych lat wpaja się nam, że należy podważać zdanie każdego,
kto posiada władzę. Niestety, dyskredytując i nie obdarzając
zaufaniem innych, odrzucamy najważniejsze korzyści wyni-
kające z uczenia się i podległości. Nie pozwalamy też, aby inni
pomogli nam żeglować po niebezpiecznych wodach.
Clotaire Rappaille, psycholog i doradca, twierdzi w swojej
książce The Culture Code, że głęboka pochwała buntu nadal
leży w centrum amerykańskiej kultury i zachowania.
„Kulturowe uwarunkowania tego stanu rzeczy są dwojakie”
– uważa Rappaile. „Częściowo bierze się on z tego, że nasza
kultura jest niedojrzała i nie ma w niej dojrzałych postaw.
Nie chcemy, żeby ktoś mówił nam, co mamy robić, i przeko-
nywał do swoich standardów. Chcemy odkrywać i uczyć się
na własną rękę”.
Rzeczywiście wielu z nas lubi robić wszystko samodzielnie,
ustalać własne reguły i podążać obranym kursem. Typowa
ikona kultury to self-made man, który osiągnął dużo wbrew
niesprzyjającym okolicznościom i bez pomocy innych. Takie

historie pomagają nam uwierzyć, że dzięki konsekwencji
możemy w końcu zdobyć nasze cele. Czasem jednak te histo-
rie tylko utrwalają błędne założenie, że podleganie innym
i ścisłe podążanie za ich radami, zwłaszcza wbrew własnemu
instynktowi, jest formą słabości. Tymczasem zachowanie
pokory i ciekawości oraz sterowanie naszym życiem zgodnie
ze wskazówkami osób, które dłużej od nas są w drodze, stanowi
raczej przejaw siły.
Moje dzieci trenują taekwondo. Za każdym razem, kiedy
odpowiadają na polecenia swojego trenera donośnym „tak
jest!”, w moim sercu napina się pewna struna. Ten głośny
sygnał szacunku uświadamia mi, że dzieci wiedzą, kto tu
rządzi, oraz że ich celem jest nauka, a nie przywództwo.
Niczego nie wyniosłyby z tych zajęć, gdyby nie chciały zaufać
i poddać się doświadczeniu i mądrości pana Lewisa – ich
trenera.
Czy znasz kogoś, od kogo uzależniasz swoje życie i wybory,
kogoś, przy kim przyjmujesz postawę ucznia? Niektórzy z nas
sądzą, że z chwilą ukończenia szkoły, przestają być uczniami.
Wielu odnoszących sukcesy profesjonalistów uczy się jednak
przez całe życie u boku innych. Zjawisko to określa się mianem
mentoringu, ale często mam wrażenie, że pojęcie to nie odzwier-
ciedla, jak ważną rolę inne osoby odgrywają w naszym życiu.
Nie chodzi o to, żebym nauczył się ciekawych technik, które
tylko częściowo zastosuję. Chodzi o zdobycie wiedzy i prak-
tycznych wskazówek od kogoś, kto zaszedł dalej i prędzej zoba-
czy to, czego ja nie dostrzegam.
146–147
Pewnym osobom w moim życiu pozwalam na swobodne
wyrażanie prawdy o mnie. Czasem jest to nieprzyjemne, ale
łatwiej znieść krótkotrwałe ukłucie niechcianej prawdy niż
zapierający dech w piersiach ból, który pojawia się po długim
życiu w świecie wyobrażonej nietykalności. Wolę, żeby rany
zadawali mi przyjaciele, niż cynicy, krytycy czy konkurencja,
która tylko czeka na moją porażkę.
Trzy osoby, z którymi spotykam się regularnie oraz anali-
zuję swoje cele i postępy, mają moją pełną zgodę na mówienie
mi wszystkiego, co chcą. Uznaję je za mój zespół bazowy, do
którego wysyłam pierwsze maile, kiedy dzieje się coś dobrego
i gdy potrzebuję porady (kiedy zaproponowano mi napisanie
tej książki, instynkt kazał mi wysłać do nich maile i podzielić
się z nimi tą wiadomością; chociaż chciałem przyjąć tę propo-
zycję, nie wykonałbym żadnego ruchu, dopóki nie skonsul-
towałbym tej decyzji z tymi najbardziej szanowanymi przeze
mnie osobami).
Wielu z nas doświadcza zaćmienia, zwłaszcza w kontekście
pracy twórczej. Nigdy nie będziemy sprawiedliwymi sędziami
we własnej sprawie i zawsze obiektywna ocena wielkich decy-
zji życiowych będzie nam sprawiać trudności. Warto mieć
więc obok siebie osoby, które obdarzamy szacunkiem i które
rzucą światło na niewidoczne dotąd kwestie. Pomoże ci to
dostrzec takie aspekty twojego problemu, które inaczej mógł-
byś przeoczyć.
Komu możesz zaufać na tyle, żeby powiedział ci najgorszą
prawdę? Komu ufasz na tyle, że możesz mu powiedzieć to,

czego nikt inny nie powie? Musisz mieć te osoby przy sobie,
jeśli chcesz stale rozwijać się w swojej pracy.
Komu możesz zaufać na tyle, żeby powiedział ci naj-

gorszą prawdę? Komu ufasz na tyle, że możesz mu
powiedzieć to, czego nikt inny nie powie?
Ważne, aby swój zespół bazowy wybrać mądrze. Potrzebni

ci będą ludzie, którzy posiadają znaczne doświadczenie w tych
obszarach, w których ty masz braki, i z którymi masz dobre
relacje osobiste. Przydadzą ci się także takie osoby, którym
zależy na twoim sukcesie i chętnie poświęcą swój czas, aby
pomóc ci w realizacji twoich celów.
Zastanawiasz się pewnie teraz, jak ma ci to pomóc w twojej
pracy twórczej? Wcześniej omówiliśmy już rolę skupie-
nia w zdobywaniu kreatywnej energii. Otaczając się ludźmi
o większym doświadczeniu i szerszej perspektywie, możesz
szybciej się koncentrować i podążać za tym, co naprawdę się
liczy. Ucząc się z ich praktyki, możesz uniknąć błędów, które
oni popełnili w swoim życiu prywatnym i zawodowym. Zespół
bazowy ułatwi wybór i wykluczy paraliż decyzyjny w twoim
życiu. O wiele łatwiej zmienić kierunek, kiedy już ruszysz,
a nadmiar opcji może czasem zupełnie zatrzymać cię w miej-
scu. Potrzebujesz czasem bardziej doświadczonego przyjaciela,
który pomoże ci się skupić na właściwych sprawach.
Oto kilka wskazówek dotyczących spotkań z twoim zespołem
bazowym:
148–149
Zawsze płać rachunek, jeśli spotykacie się na
śniadaniu, przy kawie czy drinku. W moim zespole
bazowym są osoby, które zarabiają (o wiele!) więcej
ode mnie, ale zawsze pokrywam koszty związane
z naszymi spotkaniami. Dlaczego? Ponieważ muszę
przypominać sobie i im, że postrzegam te spotka-
nia jako inwestycję w siebie i nasze relacje. Opłaca-
jąc rachunki, pokazuję, że czas mojego zespołu jest
cenny, a dla mnie jest to inwestycja.
Wybierz osoby spoza swojej firmy. Powinieneś
czuć swobodę wypowiedzi niezależnie od poru-
szanego tematu. Jeśli w twoim zespole znajduje się
ktoś z zarządu firmy, w której pracujesz, zawsze
będziesz łagodzić swoje komentarze. Możesz też nie
mieć ochoty ani swobody, żeby dzielić się zamiarem
odejścia z firmy czy problemami ze swoim obec-
nym przełożonym. Podczas rozmów potrzebna ci
będzie zupełna niezależność, która pozwoli poru-
szać najbardziej stresujące kwestie, niezależnie od
ich tematu.
Wybierz wizjonerów. Przynajmniej jedna osoba
z twojego zespołu wyjściowego powinna być marzy-
cielem albo wizjonerem. Intensywność i zakres jej
pomysłów powinny wzbudzać niepokój u innych.
Przyda ci się co najmniej jedna osoba, która popchnie
cię do niewygodnych i ambitnych projektów.

Wybierz ludzi z różnych branż. Niezależnie od
tego, kogo masz w zespole, postaraj się, aby twoja
grupa była zróżnicowana pod względem doświad-
czeń. Różnorodne wypowiedzi są równie ważne co
zbilansowana dieta. Wskazówki oparte na różnych
perspektywach stworzą solidniejszą podstawę dla
twoich procesów decyzyjnych. Bardziej prawdopo-
dobne jest też to, że poznasz nowe i ciekawe spo-
soby motywacji, które mogłyby nigdy nie pojawić
się w twoim polu widzenia. Potraktuj swój zespół
bazowy jak osobistą radę nadzorczą. Jest od tego,
żeby pomóc ci w podejmowaniu trudnych decyzji,
a także stawiać przed tobą wyzwania i pobudzać
myślenie. Nic nie ma takiego wpływu na twój sukces
jak ludzie, którymi się otaczasz.
Pytanie: W rozwiązaniu jakich problemów

potrzebna jest ci teraz pomoc? Jak zespół bazowy
może pomóc ci w ich omówieniu?
Twoje relacje dają ci stabilizację i pewność potrzebną do

wykonywania najefektywniejszej pracy, ale są także źródłem
zaangażowania emocjonalnego. Wejście w tryb koncepcyjny
i ignorowanie intuicji emocjonalnej albo sygnałów z otocze-
nia stanowi bardzo poważne zagrożenie dla osób kreatyw-
nych. Utrzymywanie głębokich i żywych relacji jest natomiast
150–151
sposobem na zachowanie pewności siebie i zaangażowania
emocjonalnego. Dzięki nim pozostaniesz też w zgodzie ze
swoim otoczeniem.
Poza tym otaczanie się błyskotliwymi i zmotywowanymi
ludźmi będzie regularnie motywować cię do rozpoczęcia wła-
snej gry. Słuchanie o tym, co robią inni, jest inspirujące. Da
ci także energię potrzebną do twojej pracy. Z drugiej strony
bycie źródłem inspiracji i energii dla innych również moty-
wuje. Kiedy dajesz coś z siebie i hojnie dzielisz się sobą z innymi
(zapełniasz czyjeś wiaderka), wychodzisz ze spotkań z większą
dawką pomysłów i energii.
Zdaję sobie sprawę z tego, że błyskawiczne zastosowanie
tych wszystkich technik może być prawdziwym wyzwaniem.
Zacznij od stworzenia kręgu podobnie myślących kreatywnych.
Następnie wyłoń z tego grona kandydatów do rozmów twarzą
w twarz, a nawet do twojego zespołu bazowego. Na samym
końcu tego procesu członkowie twojego kręgu najprawdopo-
dobniej zaproszą cię do zespołów bazowych w ich własnych
sieciach.
Traktuj swoje relacje poważnie i zarządzaj nimi sensownie.
Zwróci ci się to po stokroć.
ENERGIA:
TWÓJ NIEWIDZIALNY
SPRZYMIERZENIEC
6 Kiedy to piszę, środkowa-zachodnia część

Stanów Zjednoczonych wykopuje się ze śnie-
życy okrzykniętej przez media „śnieżną apokalipsą”. Takich
opadów nie przeżyliśmy od wielu lat. Chociaż moje dzieci
wprost przepadają za jazdą na sankach i dniami wolnymi od
szkoły, dla nas dorosłych śnieg oznacza nieustanne przerzuca-
nie szuflą i ból pleców.
Zauważyłem dwie odmienne strategie odśnieżania, jakie
przyjęli moi sąsiedzi. Część z nich robiła to w niewielkich odstę-
pach czasu – czekała, aż napada kilka centymetrów śniegu,
brała za szuflę i tak w kółko. Wybrała regularne odśnieżanie, za
każdym razem wkładając w nie niewielki wysiłek. Inni sąsiedzi
z kolei czekali, aż śnieg przestanie padać i wtedy wychodzili,
żeby odrzucić kilkadziesiąt centymetrów na raz. To podejście
wymagało od nich mniej powtarzalnego wysiłku i czasu, ale
152–153
za to musieli wykonać pracę Herkulesa, żeby za jednym razem
uprzątnąć wysokie zaspy.
Nawał pracy oznacza dla wielu z nas odśnieżanie w samym
środku burzy śniegowej. Praca cały czas coś na nas „spada”,
a my jesteśmy pod nieustanną presją doboru środków, by sobie
z tym poradzić. Czy będziemy posuwać się z każdym projektem
o kilka centymetrów co jakiś czas, żeby nie dać się zasypać
pracy, czy raczej wybierzemy niezwykle męczące sprinty, po
których będą następować przerwy? Postawimy na jeden boha-
terski czyn czy rozłożymy nasz heroizm w czasie?
Niestety nieczęsto mamy taki wybór, bo żyjemy w czasach,
kiedy w naszej pracy panuje bardzo długa, niekończąca się
wręcz śnieżna apokalipsa. Przy nieustannym nagromadzeniu
obowiązków nadludzkim wysiłkiem staje się samo opanowanie
sytuacji, nie mówiąc już o rozwinięciu jakiejkolwiek skutecznej
strategii, która pozwoliłaby doprowadzić pracę do końca. Biorąc
pod uwagę tempo, jakie utrzymuje wielu kreatywnych, klu-
czem do regularnych olśnień twórczych jest nie tylko strategia
dotycząca rodzaju pracy, ale także sposobów jej wykonywania.
Ostatnie badania pokazują, jak ważną rolę pełni umiejętność
zarządzania naszą energią. W tym rozdziale przedstawię kilka
konkretnych technik, które pomogą ci utrzymać zaangażowa-
nie i energię w sytuacjach, gdy twoja praca twórcza wymaga
od ciebie najwięcej.
Wyobraź sobie idealne urządzenie – maksymalnie skuteczne
i wykonujące dokładnie to, co powinno, przy najmniejszym
wyobrażalnym wysiłku. Prawdziwy cud inżynierii. Niezależnie
ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

jednak od tego, jak genialnie zaprojektowano jego system,
będzie ono niestety bezużyteczne bez energii – bez niej nic
nie działa.
Energii do działania potrzebuje każdy system. Roślina zamie-
niająca promienie słoneczne w cukier i samochód spalający
paliwo podczas codziennych dojazdów do biura. Wielu z nas
nie dostrzega tego fundamentalnego prawa natury w swojej
pracy twórczej. Energia, którą wydatkujemy podczas gene-
rowania pomysłów, jest niewidoczna, dlatego nie zdajemy
sobie sprawy z tego, że z każdym projektem, jaki realizujemy,
i każdym wysiłkiem umysłowym, jaki wykonujemy, wiążą się
realne koszty.
Mózg jest niesamowicie skutecznym systemem, ale do two-
rzenia pomysłów, wspomnień i myśli potrzebna jest mu energia,
a w zasadzie jej niesamowite pokłady. Chociaż stanowi on jedy-
nie dwa procent masy ciała, pochłania około 20 procent dostar-
czanego tlenu i cukru. Oznacza to, że nie może pracować na
najwyższych obrotach, kiedy organizm jest zmęczony. W tym
czasie trudniej jest mu stworzyć powiązania i doprowadzić do
przełomów koncepcyjnych. Powód jest prosty – mózgowi bra-
kuje podstawowej energii niezbędnej do wykonywania złożo-
nych zadań, koniecznych do generowania pomysłów.
Tony Schwartz twierdzi w swojej książce The Way We’re
Working Isn’t Working, że zarządzanie energią jest co najmniej
równie ważne dla osiągnięcia sukcesu jak zarządzanie czasem:
„Istotną kwestią nie jest to, ile godzin siedzimy za biurkiem,
ale energia, jaką wkładamy w wykonywaną pracę, i wartość,
154–155
jaką tworzymy w jej efekcie” – pisze. „Coraz liczniejsze bada-
nia sugerują, że najbardziej produktywni jesteśmy w okresach
między wysokim skupieniem a przerywanym odpoczynkiem.
My jednak żyjemy w szarej strefie – ciągle przeskakujemy
z zadania na zadanie, ale rzadko angażujemy się w którekol-
wiek z nich albo zupełnie o nim zapominamy. W efekcie udaje
nam się osiągnąć jedynie marną wersję tego, co moglibyśmy
stworzyć”.
To, co tak dobrze opisuje Schwartz, oznacza, że nawet gdy-
byśmy skutecznie zarządzali naszym czasem i zasobami, ale
jednocześnie lekceważyli poziom energii, nasza skuteczność
zacznie maleć z upływem kolejnych godzin. Dzisiejszy sukces
rodzi sukces jutro, a jako pracownik kreatywny, któremu bra-
kuje energii na tworzenie pomysłów dziś, odczujesz tego nega-
tywne efekty także jutro. Im dłużej trwa energetyczna posucha,
w tym większych tarapatach się znajdujesz.
Przez lata przeprowadziłem rozmowy z wieloma liderami
kreatywnymi, którzy boleśnie odczuli ten problem. Jeden
z nich, odnoszący sukcesy doradca z wieloletnim doświad-
czeniem w innowacyjnym konsultingu butikowym, zupełnie
stracił zapał do generowania nowych pomysłów dla swojej
firmy. Podczas spotkania powiedział mi, że utknął, a kiedy
sondowałem go dalej, zastój ten okazał się zwykłą niechęcią
do tworzenia innowacji. Był to głównie efekt braku zarządza-
nia energią. Z czasem zmęczyło go bycie jedyną siłą napędową
(i głównym innowatorem) w swojej firmie, bo zdał sobie sprawę
z tego, że realizacja każdego jego pomysłu spadnie właśnie na

niego. W końcu podświadomie zaczął unikać opracowywania
kreatywnych rozwiązań problemów, bo w głębi duszy wiedział,
że zabraknie mu sił na ich wdrożenie.
Przez wiele lat wybierał nowe inicjatywy oraz zarządzał
swoim czasem i oczekiwaniami w sposób nieprzemyślany, więc
wpędził siebie i swoją firmę w tarapaty. Z upływem czasu coraz
trudniej było mu znaleźć sposób na wyjście z impasu, bo byłby
odpowiedzialny za wdrożenie każdego potencjalnego pomysłu
uratowania biznesu. Doprowadzenie do jakiegokolwiek prze-
łomu w firmie wydawało się niemal niemożliwe.
Zarządzanie energią jest kluczowe, by uniknąć rutyny. Kre-
atywny, który ignoruje poziomy energii, doprowadza do równie
niebezpiecznej sytuacji jak hazardzista, który z każdą kolejną
przegraną stawia coraz więcej, żeby wyjść na zero. Nigdy nie jest
jednak za późno na wprowadzenie zdrowych technik zarządza-
nia energią. Można zacząć już teraz od podejmowania mądrych
decyzji dotyczących tego, jak i na co zamierzamy wydatkować
naszą energię, a także zapewnienia, że nie będziemy dążyć do
wygody kosztem ważniejszych w naszym życiu celów. Guru
produktywności David Allen mawia, że „komary psują polo-
wanie na dużą zwierzynę”. Zbyt łatwo zmarnować energię na
nieproduktywne i chaotyczne działania.
Kreatywny, który ignoruje poziomy energii, doprowa-

dza do równie niebezpiecznej sytuacji jak hazardzista,
który z każdą kolejną przegraną stawia coraz więcej,
żeby wyjść na zero.
156–157
TO ENERGIA NIE JEST „ODNAWIALNA”?
Tylko nieliczni z nas zastanawiają się nad tym, jak poziom

energii wpływa na zdolność do tworzenia. Wydatkowanie
energii trudniej jest zmierzyć niż zarządzanie czasem. Nasza
energia jest surowcem odnawialnym, dlatego wydaje nam się,
że możemy pędzić przez cały tydzień, dopóki się nie wywró-
cimy, a po weekendowej regeneracji zaczniemy biec od nowa.
Takie myślenie jest jednak zwodnicze. Praca twórcza wymaga
od nas, abyśmy byli o krok do przodu. Jutrzejsze pomysły są
efektem dzisiejszych zamiarów. Kiedy robi się wszystko na
ostatnią chwilę, trudno pracować na miarę swoich najwięk-
szych możliwości, a wkrótce zaczyna brakować motywacji, żeby
jakoś to zmienić.
Co dzieje się wtedy? Wielu z nas panikuje. Kiedy pomysły
nie przychodzą, jeszcze intensywniej wpatrujemy się w pro-
blem, ślęczymy po nocach w biurze albo pompujemy w siebie
kofeinę. Wszystko po to, żeby zachować czujność i pobudzić
mózg do stworzenia czegoś genialnego. Ten chory schemat jest
niestety rzeczywistością wielu kreatywnych, a próba zerwa-
nia z takim stylem życia może okazać się trudna. Kończy się
on przeważnie wraz z utratą pracy, załamaniem psychicznym
lub kryzysem emocjonalnym. U innych prowadzi on do bez-
sensownego kompromisu: miesięcy lub lat adaptowania się
i nieustannego brnięcia w pracę przynoszącą mierne rezultaty,
czemu może towarzyszyć poczucie zdrady własnych ideałów.
Tacy ludzie mają siłę jedynie na robienie tego, co uchroni ich

przed zwolnieniem, ale brakuje im już energii na innowacje
i prowadzenie własnych projektów kreatywnych.
Ten styl życia i jego wpływ na naszą kreatywność kumulują
się. Olśnienie jest często skutkiem pędu koncepcyjnego, a naj-
trudniejsze zadanie w początkowych fazach projektu polega na
zgromadzeniu odpowiedniej siły. Wytworzenie pędu wymaga
nadwyżek energii, a jej brak utrudnia jej wydatkowanie na
olśnienia. Czasem rzeczywiście nie dostrzegamy drobnych
wskazówek i motywacji, które rodzą olśnienia, bo zwyczajnie
brakuje nam energii na przejmowanie się drobiazgami.
Tak nie można żyć, zwłaszcza jeśli da się jakoś temu zaradzić.
Nie uważam co prawda, że zarządzanie energią wystarczy do
tego, aby stworzyć z nas kreatywnych bogów, ale z pewnością
jest to najbardziej zaniedbywany element rytmu kreatywno-
ści. Od wielu z nas, o ile chcemy zmienić nawyki i styl życia
w zdrowy sposób, zarządzanie energią będzie wymagać dużo
dyscypliny. Dążenie do utrzymania równowagi w trakcie wdra-
żania technik zarządzania energią może początkowo być dla
nas nieprzyjemne, a być może nawet bolesne, jednak efekty
zepchną w cień cały chwilowy dyskomfort.
„Kreatywność to naturalne przedłużenie zapału”

– Earl Nightingale
Rennata za dnia prowadzi praktykę adwokacką. Jest także

żoną i matką. Zawsze chciała robić coś związanego z jej pasją do
sztuki, ale nie potrafiła znaleźć w sobie na to siły. Realizowała
158–159
się w zbyt wielu różnych rolach. Po zastosowaniu pewnych
technik opisanych w tym rozdziale odkryła nowe zasoby,
które pomogły jej zrealizować marzenie. W mailu do mnie
napisała: „Zaakceptowałam to, że kreatywność ma swój rytm
znaczony przypływami i odpływami”. Zamiast oczekiwać, że
zrobi wszystko naraz, zaczęła wprowadzać do swojego życia
działania, które pomogły jej w konsekwentnej, rozłożonej
w czasie pracy nad osiągnięciem wyznaczonych celów. Stale
miała na oku zarządzanie energią. „Odkryłam, że po wprowa-
dzeniu zasad służących wsparciu kreatywności, byłam w stanie
wygospodarować czas, o którego istnieniu nie miałam pojęcia.
Jestem teraz kierowniczką spółdzielczej galerii sztuki znajdują-
cej się naprzeciwko kancelarii, w której pracuję”.
Doświadczenie Rennaty jest typowe dla osób, które spotka-
łem w mojej pracy. Kiedy kreatywni budują pewien schemat
wokół zarządzania energią, okazuje się, że mają więcej sił
i czasu, niż dotąd sądzili. Często to tylko kwestia dopilnowa-
nia, żeby dostępne zasoby powędrowały do miejsc, w których
sprawdzą się najefektywniej.
Mógłbym opisać tu wiele technik zarządzania energią, które
wiążą się z prowadzeniem zdrowego stylu życia, jak odpowied-
nia dawka snu, zrównoważona dieta czy wyeliminowanie szko-
dliwych substancji. Nie zrobię tego jednak, ponieważ powstało
wiele książek i artykułów na ten temat.
(Opiszę je w skrócie: dbaj o zdrową i zbilansowaną dietę,
bogatą w chude białka i warzywa; sypiaj siedem do ośmiu
godzin na dobę; ogranicz kofeinę i cukier, które wywołują nagłe

spadki energii; nie nadużywaj alkoholu i środków wspomaga-
jących nie będących lekami. Obszerne omówienie tego tematu
znajduje się w książce Tony’ego Schwartza The Way We’re Wor-
king Isn’t Working. Listę innych artykułów i źródeł zamieściłem
na stronie www.accidentalcreative.com/book).
Zamiast tego zajmę się dwoma często pomijanymi, ale nie-
zwykle skutecznymi technikami, które pomogą ci znaleźć
wystarczającą energię do generowania genialnych pomysłów.
PLANY NA CAŁE ŻYCIE
W każdej sekundzie w naszym otoczeniu znajdują się miliony

motywatorów, ale w danej chwili zdajemy sobie sprawę tylko
z kilku z nich. Teraz odczuwasz ciężar tej książki (lub czyt-
nika e-booków), nacisk wywierany przez krzesło na twoje plecy
i temperaturę otoczenia. Najprawdopodobniej nie zastanawia-
łeś się nad tymi czynnikami, zanim nie zwróciłem na nie twojej
uwagi. Dzieje się tak, ponieważ jedyny sposób na przetrwanie
rodzaju ludzkiego polega na selektywnym ignorowaniu bodź-
ców, które nie są istotne.
Wybiórcza uwaga daje nam niezwykłe korzyści – pomaga
skupić się na tym, co jest ważne w świecie pełnym kompli-
kacji i niebezpieczeństw. U kreatywnych ten rodzaj zacho-
wania może jednak powodować utratę szerszego kontekstu:
chwilowo pilne i palące sprawy wypychają z pola widzenia
to, co naprawdę dzieje się na oceanie twojego życia. Często
160–161
nieświadomie segregujemy dane jako istotne bądź nieistotne
dla aktualnego problemu. Dzielimy nasze życie na herme-
tycznie zamknięte pomieszczenia, które nie łączą się ze sobą.
Zdarza nam się myśleć, że różne obszary naszego życia są jak
teczki, które zdejmujemy z półki, przeglądamy i odkładamy
na miejsce, nie wpływając na zawartość innych skoroszytów.
Analizujemy poszczególne sfery naszego życia, angażujemy się
w nie i generujemy pomysły – w oderwaniu od pozostałych.
Taką postawę wzmocniła ogromna liczba poradników
wydanych w ciągu kilkudziesięciu ostatnich lat, skupiają-
cych się na skuteczności w wąskich obszarach życia. Powstały
książki o zarządzaniu pracą, zarządzaniu domem i skutecz-
nym zarządzaniu czasem, które każą dzielić obowiązki na
kategorie. Technika „dziel i zwyciężaj” z góry skazana jest
jednak na porażkę, bo ignoruje współzależność wszystkich
obszarów naszego życia oraz skutki, jakie zaangażowanie
w jedną sferę wywołuje w innych aspektach. Od czasu do
czasu musimy spojrzeć z dystansu, żeby ocenić swoje życie
jako całość i ustalić schemat wydatkowania energii, który
uwzględni wszystkie nasze aktywności. Pomoże to uniknąć
zastojów energetycznych, które osłabiają zdolność do regu-
larnych olśnień.
Pułapka segmentowania
Mamy tendencję do dzielenia życia na kategorie: mówimy
o „życiu zawodowym” i „życiu prywatnym”, jak gdyby moż-
liwe było wychodzenie ze swojego ciała i przyjmowanie innej

tożsamości. Próby segmentowania życia mogą jednak nieść ze
sobą bardzo negatywne skutki.
Każdy aspekt życia jest ściśle powiązany z innymi jego obsza-
rami. Nie da się wykonywać jednego zadania w taki sposób,
aby nie odbijało się to na innych czynnościach. Energii, którą
wydatkujemy na zadanie służbowe, nie będziemy mogli wyko-
rzystać do realizacji własnych projektów. Podobnie każda rzecz,
w jaką angażujemy się prywatnie, choćby tylko myśląc o niej,
wymaga energii, której zabraknie w chwili, gdy trzeba będzie
skupić się na pracy.
Jak to wpływa na umiejętność generowania pomysłów? Kiedy
jesteśmy bardzo zajęci pracą wymagającą od nas wielu pomy-
słów w krótkim czasie, potrzebujemy olbrzymiej dawki energii
i skupienia. Często bezmyślnie angażujemy się w tym czasie
w mniej istotne projekty i tracimy na nie energię, nie zdając
sobie sprawy z konsekwencji. Nie mamy świadomości, że każda
czynność, jakiej się oddajemy, odbija się na innych naszych
działaniach. Nie uwzględniamy w naszych planach energii kre-
atywnej koniecznej do wykonania pracy w ciągu tygodnia, a do
listy zadań dodajemy kolejne obowiązki i spotkania. Ponadto
czas przeznaczony na pracę marnujemy na niezwiązane z nią
czynności.
Większość z nas zakłada, że skoro zostaje nam jakiś niezago-
spodarowany czas, to możemy dalej go wypełniać zadaniami.
Właśnie takiego podejścia do kreatywności nas nauczono –
wszystko kręci się wokół ilości. Bezmyślne upychanie przypad-
kowych zajęć i projektów w tygodniu pracy, którego efektem
162–163
mają być przełomy kreatywne przy ważnych realizacjach, jedy-
nie wysysa z nas energię i zaburza koncentrację. Dotyczy to
także osobistych projektów. Możemy przegapić moment olśnie-
nia, tylko dlatego że nie pracujemy w pełni naszych możliwości.
Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę czas i obowiązki, jakie mamy
przed sobą zarówno w pracy, jak i w domu, będziemy w stanie
mądrze angażować się w ich realizację, a nie polegać tylko na
instynkcie.
Poznałem wiele osób, które drogo płaciły za nieprzestrzega-
nie tej zasady. Sam też do nich należałem. W ciągu pewnych
pięciu miesięcy mojego życia rozbudowałem zespół kreatywny
– z pięciu do 25 osób; wykonywałem codzienne obowiązki
związane z moim wymagającym pięćdziesięcio-, a nawet sześć-
dziesięciogodzinnym tygodniem pracy; zaspokajałem potrzeby
naszego drugiego dziecka – noworodka (i jego starszego brata);
zajmowałem się adopcją dziewczynki z Gwatemali, zakłada-
łem organizację non-profit, która miała znaleźć środki na
adopcję międzynarodową; organizowałem koncert charyta-
tywny; pracowałem z kolegą nad książką; opracowywałem
trzy pierwsze etapy funkcjonowania firmy działającej dziś pod
nazwą Accidental Creative; występowałem w zespole i pisałem
muzykę wraz ze znajomym tekściarzem; starałem się też zadbać
o zdrowe relacje z moją żoną i najbliższymi przyjaciółmi.
Pamiętam, że w tym czasie byłem dosyć produktywny. Zdo-
łałem dokonać więcej niż kiedykolwiek, odnosiłem sukcesy
w każdej sferze mojego życia i czułem się świetnie. Dopóki nie
upadłem. Boleśnie. Miałem rzeczywiście czas, żeby skupić się

na każdym z tych projektów, ale nie sądziłem, że będę miał
problem z realizowaniem ich na pełnych obrotach. Godzina
po godzinie zajmowałem się projektami i zadaniami kreatyw-
nymi, ale nie zauważałem, że mój silnik kreatywności zaczynał
spalać za dużo paliwa.
Pewnego dnia zdałem sobie sprawę, że chociaż technicznie
ruszam z każdym z tych projektów do przodu, to stopniowo
tracę na skuteczności. Przestałem wpadać na pomysły do
książki, nad którą pracowałem, a moja znajomość z jej współ-
autorem przechodziła trudny czas. Priorytety, jakie określa-
łem jako lider zespołu i organizacji, stały się niejasne, na czym
cierpieli moi współpracownicy. Nie miałem pomysłów na nasze
najważniejsze przedsięwzięcia. Wystawiałem na ciężką próbę
moje relacje osobiste, także z żoną. Najbardziej zaskoczyło
mnie to, że wszystko, czym wcześniej się emocjonowałem,
stało się bardziej przykrym obowiązkiem niż szansą. Zgasłem.
Byłem wrakiem. Przy realizacji zadań, które naprawdę były dla
mnie istotne, nie byłem w stanie dać z siebie wszystkiego – ani
w zakresie kreatywności, ani przywództwa. Musiałem wziąć
kilka dni wolnego, żeby zastanowić się nad tym, czego rzeczy-
wiście chciałem dokonać. Kosztem osobistych relacji wyelimi-
nowałem kilka projektów z mojego życia, żeby tylko wynurzyć
się ponad taflę wody. Najgorsze było jednak to, że skutki mojego
przepracowania przez długi czas odczuwała moja rodzina, a ja
nawet nie zdawałem sobie z tego sprawy. Przeprowadziliśmy
szczerą rozmowę z żoną, by ustalić pewne granice mojej pracy
oraz czas, jaki mogę na nią poświęcać.
164–165
W moim dążeniu do osiągnięcia kreatywnej regularności
przeoczyłem zasadę mówiącą, że każdy projekt, w jaki się
angażujemy i jaki realizujemy, wymaga czegoś więcej niż tylko
czasu. Do każdego potrzebna jest także energia. Gdy wybiera-
łem projekty, w które jednocześnie się angażowałem, nie działa-
łem ani strategicznie, ani sensownie, dlatego szybko odczułem,
że brakuje mi sił. Nie wierzyłem w swoje zdolności twórcze
i brakowało mi energii, żeby generować pomysły konieczne do
utrzymania głowy nad powierzchnią wody.
Kiedy planujesz swoje życie, musisz wziąć pod uwagę

każde działanie, jakie podejmujesz w każdym obszarze
swojego życia.
Kiedy planujesz swoje życie, musisz wziąć pod uwagę każde

działanie, jakie podejmujesz w każdym obszarze swojego
życia. Oznacza to, że podczas szczególnie pracowitych okre-
sów musisz się dyscyplinować i ograniczać zajęcia w czasie
wolnym. Podobnie, gdy wchodzisz w ciężki okres w życiu oso-
bistym, musisz rozsądnie podchodzić do dodatkowych obo-
wiązków zawodowych. Nie jesteś w stanie zawsze wybierać
zadań, którymi zajmujesz się w pracy, ale możesz rozważnie
i strategicznie decydować, jak chcesz wykorzystać swoją ener-
gię poza biurem.
Pytanie: Czy kiedykolwiek w swoim życiu czułeś się

przytłoczony i nie działałeś skutecznie, ponieważ

obowiązki zawodowe i sprawy osobiste nałożyły
się na siebie?
Trzy horyzonty planowania całego życia

Swoim klientom przedstawiam trzy horyzonty czasowe pla-
nowania życia: tygodniowy, miesięczny i kwartalny. Istotne
jest zaplanowanie i obiektywna analiza zużycia energii. Bardzo
trudno w danej chwili zrezygnować z nowej szansy, ale stra-
tegiczne planowanie i świadomość tego, ile kosztuje angażo-
wanie się w każdy kolejny projekt, pozwala ci na odrzucanie
nowych możliwości z pewnością siebie. Kiedy poznasz swoje
ograniczenia, będziesz w stanie skuteczniej zarządzać energią.
Pamiętaj, że chodzi tu o przygotowanie się do doświadczania
przełomów koncepcyjnych w tych obszarach twojego życia,
które są najważniejsze.
TYGODNIOWY
Przeanalizuj wymagania, jakie stawia przed tobą nadcho-
dzący tydzień w ramach tygodniowej kontroli (którą omówimy
w rozdziale 9). Kiedy patrzysz w swój kalendarz, nie skupiaj się
tylko na obowiązkach związanych z pracą. Pamiętaj, że zadania
realizowane w czasie wolnym pochłaniają twoją energię równie
mocno. Do organizowania swojego życia prywatnego i zawo-
dowego polecam tylko jeden kalendarz lub dwa kalendarze
w formie jednej aplikacji, która pozwala na ich łączenie bądź
dzielenie (np. Kalendarz Google). Trudno jest sprawdzać wiele
kalendarzy znajdujących się w różnych miejscach, żeby móc
166–167
w ten sposób precyzyjnie określić, ile zobowiązań wzięliśmy
na siebie. Jeśli nie jesteś w stanie spisywać obowiązków zawo-
dowych i osobistych w jednym kalendarzu, miej przy sobie te
dwa kalendarze przynajmniej podczas tygodniowej kontroli.
Przykładaj się do tych czynności, które cię pobudzają: spo-
tkania z klientami, burze mózgów czy sesje poświęcone stra-
tegii, a zadania wysysające energię traktuj po macoszemu, np.
telefony w nawiązaniu do wcześniejszych spotkań, fakturowa-
nie czy cotygodniowe odprawy. O ile to tylko możliwe, staraj
się rozkładać wyczerpujące czynności w ciągu dnia bądź tygo-
dnia tak, żeby się nie kumulowały. Jeśli masz klika trudnych
rozmów w tygodniowym grafiku, dopilnuj, aby nie następo-
wały po sobie. W przeciwnym razie przez resztę dnia nie będzie
z ciebie pożytku. Zamiast tego spróbuj stworzyć między nimi
strefy buforowe.
Przykład: kiedy musisz wykonać wiele męczących rozmów
telefonicznych, spróbuj rozdzielać je krótkim spacerem lub pię-
cioma minutami ze słuchawkami na uszach. Choć na pierwszy
rzut oka możesz sprawiać wrażenie, jakbyś się obijał, to tak
naprawdę odbudowujesz energię i dbasz o to, żeby podczas
kolejnej rozmowy dać z siebie wszystko. Tę metodę możesz
zastosować także przy innych wyczerpujących zadaniach.
Będzie to sposób na oczyszczenie umysłu i odbudowanie sił
przed następnym wysiłkiem.
Bufory, albo inaczej krótkie czynności dodające energii,
również mogą okazać się pomocne w zarządzaniu energią
potrzebną do przyjmowania różnych ról w ciągu tygodnia.

Jedną z technik, jaką z powodzeniem zastosowałem w swoim
życiu, jest tworzenie strefy buforowej między pracą a domem.
Dzięki niej nie przenoszę na rodzinę niepokojów ani stresów
związanych z moim życiem zawodowym. Kiedy planuję swój
tydzień i widzę, że zapowiada on się szczególnie ciężko, przy-
chodzę do pracy 15-20 minut przed czasem, żeby wcześniej
wyjść. Ten dodatkowy czas mogę przeznaczyć na przejrze-
nie nowości wydawniczych w księgarni. Jest to szybki sposób
na odbudowanie energii i „zrestartowanie” mojego systemu,
zanim wejdę w życie rodzinne.
Kiedy nie uda mi się tego zrobić i docieram do domu zestre-
sowany, zazwyczaj upomina mnie mój syn Owen, który wziął
na siebie obowiązek obwieszczania rodzinie, że „tatuś jest dziś
nie w humorze”. Nie mogę tego akceptować. Chcę dawać mojej
rodzinie całego siebie. Bufory – pomiędzy pracą a domem bądź
między męczącymi spotkaniami – są skutecznym sposobem
na restart. Gwarantują też, że staniesz na wysokości każdego
zadania. Podczas planowania tygodnia staraj się rozmieszczać
je strategicznie.
W swoim kalendarzu musisz też uwzględnić wszystkie zada-
nia, na które stracisz dużo energii i w które się zaangażujesz.
Kiedy będziesz się uczyć, czytać albo dostarczać sobie innych
bodźców? Kiedy znajdziesz czas na opracowanie strategii
i generowanie pomysłów dla projektów? Kiedy pójdziesz na
spacer albo poćwiczysz? Ile czasu poświęcisz w tym tygodniu
na sen? Czy będziesz musiał zarwać noc? A jeśli tak, to jak
powinien wyglądać następujący po niej poranek?
168–169
We wszystkich tych technikach nie chodzi o dążenie do uzy-
skania równowagi życiowej. Chodzi po prostu o wypracowa-
nie strategii dotyczącej zarządzania energią w taki sposób, aby
można było z niej korzystać wtedy, kiedy musimy generować
pomysły. Jeśli zarządzamy swoją energią mądrze, pomysły będą
się pojawiać nawet, gdy tego nie oczekujemy. Nasze umysły pra-
cują nieustannie nad rozwiązywaniem problemów, których im
dostarczamy. Musimy jedynie w sposób strategiczny porząd-
kować ten proces i zasilać mózg energią konieczną do pracy.
Niesamowite, co może się stać, kiedy pracujemy z naturalnym
prądem procesów kreatywnych, a nie wbrew niemu.
MIESIĘCZNY
Podczas miesięcznej kontroli (ją również omówimy później)
musisz poświęcić swój czas na analizę tego, co pojawi się na
twoim horyzoncie w ciągu kilku kolejnych tygodni. Jest to
moment na podjęcie strategicznych decyzji dotyczących nowych
projektów, zarówno zawodowych, jak i osobistych, znajomości,
które chcesz odświeżyć, i innych priorytetów w zakresie wyko-
rzystania energii. Kiedy zbliża się nowy projekt, który będzie
wymagać od ciebie wiele czasu i energii, lepiej ograniczyć
oczekiwania co do swoich prywatnych zajęć (pewnie zechcesz
porozmawiać o tym ze swoimi bliskimi). Analogicznie, kiedy
twój miesiąc nie jest przeładowany, możesz wykorzystać ten
czas na swoje własne projekty, które dotąd czekały w kolejce.
Wypracuj także schemat swojego miesiąca. Czy masz
jakieś konkretne zajęcia, które chciałbyś umieścić w swoich

strefach buforowych? Kiedy będziesz wykonywać zadania,
które dodadzą ci energii, jak ćwiczenia, nauka bądź spotkania
ze znajomymi? Comiesięczne określanie oczekiwań dla tych
czynności pomoże ci postanowić, na co chcesz przeznaczyć
swoją energię, żebyś nie musiał decydować instynktownie
lub reaktywnie w ostatniej chwili. Pamiętaj, że kreatyw-
ność potrzebuje granic. Kiedy je ustalisz, skumulujesz swoją
energię kreatywną i nie dopuścisz, żeby marnowała się na
przypadkowe działania.
KWARTALNY
Podczas kwartalnych kontroli będziesz oceniać swój rytm
życia jako całość i ustalać priorytety. Czy masz przed sobą
jakieś istotne kamienie milowe, do których dążysz? Czy igno-
rowałeś jakieś ważne życiowe zasady i musisz spojrzeć na nie
raz jeszcze? Czy są jakieś projekty, o których realizacji zawsze
marzyłeś, ale brakowało ci energii, żeby ruszyć z nimi do
przodu? Nadszedł czas, żeby przelać to wszystko na papier
i zastanowić się nad tym, co można w tej sprawie zrobić przez
najbliższy kwartał. Raz jeszcze weź pod uwagę zarządzanie
energią – szukaj możliwości wykazania się strategią i mądro-
ścią w podejściu do swojego życia i projektów, jakie będziesz
realizować. Miej na uwadze to, ile będą one od ciebie wymagać.
Chcesz być przygotowany na wniesienie do swoich projektów,
także tych osobistych, tego, co masz najlepsze. Jeśli w nadcho-
dzącym kwartale zapowiadają się nowe przedsięwzięcia zawo-
dowe, nie dodawaj do listy swoich celów „budowy osobistego
170–171
plecaka o napędzie odrzutowym”, ale raczej „stworzenie pro-
jektu osobistego plecaka o napędzie odrzutowym”.
W planowaniu kwartalnym chodzi też o to, żeby włączyć do
swojego grafiku nowe i inspirujące projekty. Czy jest coś, co
zawsze wydawało ci się godne uwagi, ale nigdy nie było czasu,
żeby zabrać się za realizację? Zastanów się, czy istnieje choć
jeden pomysł, który mógłbyś zacząć wdrażać w tym kwartale.
Upewnij się, że masz na względzie każde nadchodzące zaję-
cie, kamień milowy i projekt. Ustalając oczekiwania co do
najbliższego kwartału, weź pod uwagę szczególnie pracowite
okresy dla twojej rodziny (urodziny, rocznice itp.).
Planowanie całego życia oznacza, że twój proces twórczy
wynika z połączenia wszystkich twoich doświadczeń, umie-
jętności i pasji. Kiedy potrafisz strategicznie i sensownie upo-
rządkować swoje życie i wydatkować najwięcej swojej energii na
to, co najistotniejsze, pomysły zaczną naturalnie przychodzić
w sytuacjach, kiedy są najbardziej potrzebne. Jak już wspo-
mniałem, więcej o łączeniu powyższych technik z innymi stra-
tegiami dowiesz się z rozdziału poświęconego kontroli.
WYELIMINUJ MNIEJ EFEKTYWNE

CZYNNOŚCI
Druga technika zarządzania energią ściśle związana z pla-

nowaniem całego życia to przycinanie. Każdy z nas karmi się
złudzeniem, że poradzi sobie ze wszystkim. Taka iluzja bierze

się z mediów. Bombardują nas one reklamami i wiadomościami
pokazującymi ludzi, którzy dokonali nadludzkiego wyczynu,
niczego w zamian nie poświęcając. Wzmacnia ją dodatkowo
nasze otoczenie. Mamy wrażenie, że wiele osób z naszego kręgu
spełniło swoje marzenie o „osiągnięciu wszystkiego”: zajmują
ważne posady, wspierają inicjatywy charytatywne, wiodą
aktywne życie rodzinne i zawsze opowiadają o projektach, nad
którymi pracują po godzinach. Jeśli jesteśmy szczerzy, kontakty
z nimi wywołują w nas poczucie, że jesteśmy nieudacznikami.
Chcesz wiedzieć, jak udaje im się dokonać tak wiele? Dzieje się
tak, ponieważ albo kreują się na osoby niezwykle produktywne,
co nie ma odbicia w rzeczywistości, albo nadwyrężają swoje siły
i niewiele brakuje, aby przeżyli załamanie, albo poznali sekret
zarządzania energią, a zwłaszcza technikę przycinania. Sku-
piają swoją energię i wysiłki kreatywne na wybranej kategorii
czynności, które gwarantują im maksymalną produktywność.
Dopóki będą rozsądnie zarządzali swoją energią, mogą stale
nabierać prędkości, ponieważ kreatywność i produktywność
wzajemnie się napędzają.
Jak już wcześniej wspomniałem, każda decyzja, że coś zro-
bisz, oznacza, że nie zrobisz czegoś innego. Często przypo-
minam sobie, co mój teść mówił do mojej żony, kiedy była
dzieckiem: „Możesz mieć cokolwiek tylko zapragniesz, ale nie
możesz mieć wszystkiego”. To definicja możliwości w pigułce.
Jeśli chcesz zachować energię do kreatywnego angażowa-
nia się w ważne zadania, musisz rozsądnie wybierać swoje
priorytety kreatywne. Każdy z nas posiada limit problemów,
172–173
jakie może rozwiązać w określonym czasie. Wszystkie dodat-
kowe obowiązki i obciążenia obniżają ogólną skuteczność, ale
rezygnacja ze zbyt wielu z nich spowolni twój rozwój. Chcesz
odczuwać zmęczenie, ale nie przemęczenie.
Kiedy sięgnąć po sekator?

W dobrej winnicy hodowca winorośli nieustannie przycina
gałązki krzewów, ale bynajmniej nie dlatego, że obcięte gałązki
były suche czy chore. Pozbywa się raczej młodych i nieowocu-
jących pędów, aby te starsze i dorodne w owoce części krzewu
dostały potrzebne składniki odżywcze. Gdyby nikt nie zaha-
mował ich wzrostu, winorośl miałaby mniej owoców, a w końcu
zupełnie przestałaby je rodzić.
Czy to nie jest dziwne? Obcinanie zdrowych części krzewu po
to, aby poprawić jego żywotność i produktywność, wydaje się
działaniem wbrew intuicji. Jednak ze względu na skuteczność
tej techniki stosuje się ją w winiarniach na całym świecie od
wieków.
Gdyby nikt nie zahamował ich wzrostu, winorośl mia-

łaby mniej owoców, a w końcu zupełnie przestałaby
je rodzić.
Ta sama zasada znajduje zastosowanie w naturalnych ryt-

mach procesów kreatywnych. Każdego dnia w twoim życiu
pojawiają się małe pędy: nowe szanse, nowe projekty, nowe spo-
soby na wykorzystanie zasobów energii. Zakłócenia. Pokusy,

które pochłaniają naszą energię i uwagę. Wiele z tych pędów
przynosi same korzyści, jednak te małe możliwości kumulują
się, aż pokryją wszystkie szczeliny naszego życia. Z czasem te
nieistotne rozpraszacze odciągają całą naszą energię od zadań
kluczowych dla produktywności i właściwego tempa pracy.
Brak dyscypliny przy wydatkowaniu energii kończy się spad-
kiem produktywności.
Przycinanie może być bolesne

Poza typowymi pożeraczami czasu, jak nadmierne oglądanie
telewizji i przeglądanie stron internetowych, które można przy-
ciąć bez większego wysiłku, istnieją też zajęcia, które przynoszą
w zasadzie same korzyści... ale i tak należy wyeliminować je
z naszego życia. To projekty, za którymi przepadamy, nowe
pomysły, którymi się emocjonujemy, i relacje, które chcieliby-
śmy pielęgnować.
Trudno pozbawiać się nieszkodliwych rzeczy dających
natychmiastową radość. To wręcz sadystyczne, żeby odmawiać
sobie przyjemności pracy nad uwielbianym projektem, do któ-
rego możemy wnieść unikalną wartość. Jednak tak samo, jak
należy ściąć młode, dające owoce gałązki winorośli, żeby dostar-
czyć potrzebnych składników głównym częściom całej rośliny,
musisz nauczyć się określać zadania w twoim życiu, które mogą
dać dobre efekty w krótkim czasie, ale ostatecznie zmniejszą
twoją skuteczność w najważniejszych obszarach życia.
Wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego, jak paraliżujący
wpływ mogą mieć te półproduktywne czynności. W jednym
174–175
z naszych szkoleń dotyczących ustalania rytmu kreatywności
wziął udział Louis, doradca finansowy z długoletnim stażem,
który chciał zmienić ścieżkę swojej kariery. Kilka miesięcy póź-
niej zdradził mi, że początkowo zupełnie nie mógł się zdecy-
dować, nad czym powinien pracować. Dopiero później zaczął
dostrzegać wiele nowych możliwości. „Zdałem sobie sprawę,
że chodzi o coś tak długoterminowego jak całe moje życie”.
Wcześniej Louisa paraliżował nadmiar możliwości, jakie przed
nim stały. Jednak po określeniu zasad angażowania się w różne
zadania, był w stanie bardziej się koncentrować i w rezultacie
zmienił swoje życie. Kiedy postanowił zrezygnować z jednej
możliwości, zaczęły pojawiać się inne.
Bardzo często jesteś definiowany poprzez to, z czego rezygnu-
jesz. W projektowaniu nazywa się to przestrzenią negatywną.
To pusta część kompozycji lub rzeźby. Przestrzeń negatywna
równoważy dzieło sztuki i nadaje mu ciągłość wizualną.
Podobnie definiuje się muzykę – bardziej przez ciszę niż przez
odgrywane dźwięki. Bez przerw między nutami muzyka byłaby
tylko ogłuszającym rykiem.
Kiedy kierujesz swoim życiem i decydujesz, z czego zre-
zygnować, musisz wziąć pod uwagę znaczenie przestrzeni
negatywnych w procesie twórczym. Pomiędzy chwilami
aktywności powstają pomysły, dochodzi do olśnienia i two-
rzenia połączeń mentalnych. Jeśli twoje życie przypomina
niewyraźną plątaninę działania, skupienia i obowiązków, a ty
nie czerpiesz korzyści z podkręcania tempa i przestrzeni nega-
tywnej, możesz przegapić momenty przełomowe. To, czego nie

ma, wpływa na twoje życie tak samo (a może nawet bardziej)
jak to, co jest.
Określanie czynności z czerwonej strefy

W futbolu amerykańskim czerwona strefa jest obszarem od
końca boiska do linii 20 jardów. To, co się rozgrywa w tym polu,
zazwyczaj determinuje sukces bądź porażkę drużyny. Zespoły,
które z łatwością atakują z piłką, ale nie zdobywają punktu
w czerwonej strefie, nie wygrywają meczów. Skuteczność na
tym niewielkim obszarze boiska często wpływa na końcowy
wynik.
Kiedy oceniasz swoje życie, a zwłaszcza swoją pracę kre-
atywną, wiele uwagi powinieneś poświęcić zidentyfikowaniu
działań z czerwonej strefy, które poważnie wpływają na jakość
pracy i nadają ci rozpędu w konkretnym okresie. Można je
scharakteryzować następująco:
Czynności, które wykonujesz w sposób unikalny

lub którym dodajesz wartość ze względu na swoją
pozycję lub doświadczenie i dzięki którym projekt
posuwa się do przodu. Swój czas możesz zagospo-
darować w dowolny sposób, istnieje jednak pewna
określona liczba czynności, do których najlepiej się
nadajesz. Może wynika to z twojego doświadczenia
albo po prostu najlepiej orientujesz się w sytuacji.
Niektóre sprawy jednak z pewnością nie ruszą bez
ciebie.
176–177
Czynności, które zwiększają twój potencjał gene-
rowania pomysłów: nauka, myślenie strategiczne
czy zbieranie informacji. Te czynności przeważ-
nie jako pierwsze wypadają z napiętego grafika, ale
musisz dopilnować, żeby znalazły się one w twoim
scenariuszu gry. Jeśli będziesz ignorować je zbyt
długo, twoja skuteczność zacznie spadać w każdym
obszarze twojego życia prywatnego i twojej pracy.
Czynności, które wprowadzają do twojego

zespołu spójność i moc twórczą, a przy tym
zwiększają jego możliwości. Dla liderów oznacza
to regularne wyjaśnianie celów i priorytetów firmy,
usuwanie barier w zespole czy czas na świętowanie
sukcesów.
Czynności, które zwiększają energię, jak odpo-

wiednia ilość snu, ćwiczenia czy rozwój duchowy.
Chociaż ich obecność w każdym okresie życia
powinna być oczywista, są one często zupełnie pomi-
jane, kiedy grafik zaczyna pękać w szwach. W tym
czasie jednak przydałyby się one najbardziej. To jak
drużyna futbolowa, która decyduje, że nie będzie
blokować, bo przeciwnik jest zbyt blisko pola bram-
kowego. Ignorowanie fundamentów wtedy, kiedy
przeżywasz najcięższy okres w pracy, prowadzi do
samozagłady.

Twoje czynności z czerwonej strefy mogą stanowić mieszankę
wszystkich wymienionych. Jeśli wykorzystasz na nie energię,
nie tylko podniesiesz swoją obecną produktywność, ale także
nadasz tempa życiu zawodowemu i osobistemu.
Równie ważne jest określenie tych czynności w twoim życiu,
które możesz opisać jako nieskuteczne, niepotrzebne i groźne
dla ogólnej produktywności. Mogą to być pożeracze czasu,
takie jak zbędne zakupy, gry czy – jak już wspominałem wcze-
śniej – zbyt długie przeglądanie stron internetowych i ogląda-
nie telewizji. Mogą to być też rzeczy, które robisz z obowiązku,
przyzwyczajenia czy rutyny. Nie wszystkie z tych czynności
są złe albo niewłaściwe, ale mogą wypierać działania prowa-
dzące do generowania lepszych pomysłów lub efektywniejszego
wykonywania pracy.
Początek przycinania
Przycinanie najlepiej rozpocząć od miesięcznych i kwar-
talnych kontroli. W ich trakcie wyszukaj projekty bądź
angażujące cię zadania, które ograniczają twoją zdolność do
skutecznego wykonywania czynności z czerwonej strefy. Te
zajęcia mogły być dla ciebie bardzo przyjemne, a ty podej-
mowałeś się ich realizacji pełen najlepszych intencji i szcze-
rego optymizmu, ale stają się teraz bardziej obowiązkiem niż
szansą. Mogą to być też zupełnie nowe pomysły lub możli-
wości, którymi bardzo chcesz się zająć, ale pojawiają się nie
w porę – kiedy nie możesz na nie przeznaczyć ani czasu, ani
środków.
178–179
Przy ocenie czynności przeznaczonych do przycięcia zadaj
sobie następujące pytania:
• Czy mają one negatywny wpływ na moje czynności
z czerwonej strefy lub ogólną zdolność utrzymania ener-
gii w życiu prywatnym i zawodowym?
• Są bardziej obowiązkiem niż możliwością? Czy straciłem
do nich pasję i nie interesuję się już nimi?
• Czy mogę odłożyć je na później i przyniesie to lepsze
efekty?
• Czy jestem niezadowolony ze swoich obecnych wyników?
• Czy dokucza mi myśl, że muszę zmienić kierunek obec-
nego projektu?
Jeśli na którekolwiek z tych pytań odpowiedziałeś twier-

dząco, być może lepiej będzie dla ciebie, jeśli zrezygnujesz
z projektu, którym się zajmujesz. Wtedy pewnie okaże się, że
luka powstała w twoim życiu daje ci nowe spojrzenie i pomy-
sły dotyczące pilniejszych projektów.
Musisz mieć na uwadze, że odpowiedź na te pytania może się
zmienić. Służą one upewnieniu się, że obszary, które pochła-
niają twoją energię, pokrywają się z priorytetami realizowa-
nymi w danym okresie. To, co dzisiaj jest nieistotne, może
stać się twoim głównym priorytetem w przyszłym miesiącu.
Musisz dać sobie przyzwolenie na to, by zdecydować, nad czym
pracujesz, a nad czym nie. W swojej książce Getting Things
Done David Allen wprowadza zasadę, którą nazywa listą
„Kiedyś / Może”. To bank projektów, za które chcesz wziąć się

w przyszłości, ale jeszcze nie teraz. Uzupełnianie listy projek-
tów zaczynającej się od słów „Chcę kiedyś…” pozwoli ci na
odsunięcie od siebie pewnych działań – bez poczucia, że rezy-
gnujesz z nich na zawsze.
Przycinanie daje nowe możliwości

Pewna kobieta, z którą kiedyś pracowałem – montażystka
o imieniu Susan – jest zapalonym ogrodnikiem. Podczas roz-
mowy o istocie przycinania powiedziała mi, że za każdym
razem, gdy obcina gałązkę w swoim ogrodzie, pojawiają się
dwie nowe. Eliminowanie niektórych zadań ze swojego życia
działa tak samo. Nie zdziw się, jeśli chwilowy dyskomfort spo-
wodowany rezygnacją z dobrego projektu, ale realizowanego
nie w porę, przerodzi się w wysyp nowych pomysłów i cieka-
wych możliwości.
Rozsądnie podchodź do swoich zobowiązań i zarządzania
energią. Może to być najważniejszy czynnik decydujący, czy
będziesz gwiazdą, która spłonie na ołtarzu krótkotrwałej pro-
duktywności, czy może będziesz kwitnąć przez całe życie.
Trudno oddzielić dobre zarządzanie energią od właściwego

zarządzania czasem, pobudzania, skupienia i relacji z ludźmi.
Każdy z tych czynników zazębia się. Nie bądź zaskoczony, jeśli
wdrożone techniki zarządzania energią pozwolą ci czerpać
większą radość z kontaktów z innymi.
Bez dobrej strategii zarządzania swoją energią życiową, nie-
wiele możesz zrobić, by utrzymać skuteczność przez dłuższy
180–181
czas. Techniki opisane w tym rozdziale są dobrym punktem
wyjścia do powstrzymania przepracowania i podtrzymania
kreatywnego skupienia. Jeśli chcesz zgłębić ten temat, listę
innych publikacji znajdziesz na www.accidentalcreative.com/
book.
BODŹCE:
CO ZNAJDUJE WEJŚCIE,
MUSI MIEĆ I UJŚCIE
7 Pływamy w oceanie informacji. Każdego dnia

jesteśmy bombardowani tysiącami bodźców –
od dżinglów reklamowych po nieoczekiwane zmiany akcji
w naszych ulubionych programach telewizyjnych. Niektóre
z tych informacji docierają do nas w ramach codziennej pracy,
inne są wynikiem tego, że czytamy i oglądamy, a także czasu,
jaki spędzamy w internecie lub na kartkowaniu czasopism.
Często nie zdajemy sobie sprawy z tego, jak te czynno-
ści wpływają na naszą zdolność do wykonywania najlepszej
pracy kreatywnej. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że
to, czym zaprzątamy sobie głowę, na pewno wpłynie na to, co
i jak tworzymy.
Do słynnego doświadczenia pokazującego, jak bodźce z oto-
czenia wpływają na nasze procesy myślowe, Derren Brown,
182–183
brytyjski „psychologiczny iluzjonista”, zaprosił dwóch pra-
cowników agencji reklamowej. Ich zadaniem było zareklamo-
wanie sieci sklepów z wypchanymi zwierzętami, którą Brown
chciał otworzyć. Specjalistów od reklamy, którzy na początku
nie mieli pojęcia, jakie zadanie ich czeka, najpierw zabrano na
długą przejażdżkę taksówką, później odprowadzono do biura,
gdzie dostali instrukcje i usłyszeli, że mają tylko 30 minut na
zaprojektowanie plakatu reklamującego sieć sklepów, wymy-
ślenie jej nazwy, sloganu i materiałów graficznych. Brown poło-
żył też na stole zaklejoną kopertę z jego koncepcją, którą miał
otworzyć po zakończeniu zadania.
Po upływie 30 minut Brown znów pojawił się w biurze, żeby
sprawdzić, jak idzie praca. Specjaliści przedstawili mu kon-
cepcję pod nazwą Niebo dla zwierząt. Na plakacie umieścili
niedźwiedzia, który grał na lirze, i slogan „najlepsze miejsce dla
martwych zwierząt”. Później Brown poprosił jednego z nich,
żeby otworzył kopertę, którą zostawił w pokoju na samym
początku. Ku zdziwieniu mężczyzn koperta zawierała niemal
identyczną koncepcję plakatu z bardzo podobnym niedźwie-
dziem trzymającym lirę. Zbliżony był też slogan.
Brown wytłumaczył, że na trasie przejazdu taksówki do
biura celowo umieścił kilka przedmiotów, które miały przy-
ciągnąć uwagę pracowników agencji reklamowej. Wśród nich
znajdowała się pozostawiona w widocznym miejscu lira czy
plakat ze sloganem „najlepsze miejsce dla martwych zwierząt”.
Dodatkowo przejażdżka obok londyńskiego zoo stworzyła
BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

podświadome obrazy, które szybko przywołali, starając się
wygenerować pomysły.
W coraz większym zalewie informacji, jaki nam towarzy-
szy, każdy z nas musi znaleźć dane istotne dla swojej pracy
i wyeliminować zwykły szum. Mierzymy się z olbrzymią
presją utrzymania tempa. Większość kreatywnych, z któ-
rymi pracuję, twierdzi, że ciągle są na granicy przeładowania
informacjami.
Problemem nie jest jednak tylko sama liczba informacji.
Wtedy można byłoby się od nich po prostu odciąć. Prawdziwa
trudność polega na tym, że ten zalew jest nam potrzebny,
abyśmy mogli wykonywać naszą pracę. Są wśród nich maile,
blogi, raporty o trendach czy wiadomości branżowe. Codzien-
nie musimy w pewnym stopniu angażować się w wiadomości,
które do nas docierają, i przekuwać je w coś pożytecznego.
Bryn Mooth, redaktorka magazynu poświęconego dizajnowi
“HOW”, powiedziała mi w trakcie wywiadu, że ten sposób mie-
rzenia się z pracą przypomina jej działanie robota kuchennego.
„Robot kuchenny może za jednym razem zmiksować nie-
wiele jedzenia, choć wyposażony jest w dużą misę” – mówi
Mooth. „Chcesz nim przetworzyć całe jedzenie, ale musisz
dzielić je na porcje. Przypomina mi to sposób radzenia sobie
z codziennym zalewem informacji. Przy naszych ograniczo-
nych zasobach mentalnych nie jesteśmy na tyle wydajni, żeby
przerobić wszystkie informacje na czas”. Stwierdziła też, że
często radzi kreatywnym, aby dokładanie analizowali jakość
184–185
tego, co decydują się przyswoić, bo ich procesy kreatywne ściśle
się z tym wiążą.
Z jednej strony nasze umysły są niezrównane w licz-

bie informacji, jakie odbierają i przyswajają, z drugiej
natomiast mają ograniczoną wydajność.
Z jednej strony nasze umysły są niezrównane w liczbie

informacji, jakie odbierają i przyswajają, z drugiej natomiast
mają ograniczoną wydajność. Żeby przetrwać, pozbywają się
informacji, które uznają za nieistotne. Nasze umysły są jednak
zdolne również do wybierania przypadkowych fragmentów
danych i tworzenia z nich genialnych powiązań, które na pierw-
szy rzut oka nie wydają się oczywiste. Właśnie tak zachodzą
procesy twórcze – to połączenie kilku istniejących wcześniej
wzorów w nowe rozwiązanie. Jednym ze sposobów skutecznego
i regularnego tworzenia jest strategiczne podejście do bodźców.
POKARM DLA BODŹCÓW
Przyswajane informacje i doświadczenia nazywam bodźcami,

ponieważ pełnią one rolę surowców pobudzających myślenie.
Każdy pomysł jest kombinacją wcześniejszych pomysłów lub
fragmentów bodźców, które dają nowy efekt. Stymulacja, jakiej
doświadczamy, wymusza na nas inne myślenie i otwarcie oczu
na nowe sposoby postrzegania świata. Wielu kreatywnych nie

zastanawia się, jakim treściom daje dostęp do swojego mózgu.
Maile, raporty, filmiki, telewizja, czasopisma itd. przedostają
się do ich życia, a nikt nie pilnuje furtki. Z czasem może się
to skończyć ogólnym brakiem skupienia lub niedostrzega-
niem potencjalnych inspiracji. Rozróżnienie między tym, co
przydatne, a co nie, jest trudnym zadaniem w świecie, który
nie filtruje docierających do nas bodźców. Tonący człowiek
nie będzie się przecież zastanawiać, co zjadłby na obiad, bo
potrzebna mu jedynie kamizelka ratunkowa! Idąc tym samym
tropem, kiedy nie utrzymujemy bodźców w pewnym porządku,
zabraknie nam przestrzeni i skupienia koniecznych do zasto-
sowania zebranych wcześniej doświadczeń w obecnej pracy.
Stare przysłowie na temat zdrowia i odżywiania mówi: jesteś
tym, co jesz. Oznacza to, że rodzaj dostarczanego do organizmu
pożywienia będzie ostatecznie miał wpływ na twoje samopo-
czucie, ekspresyjność i relacje ze światem. Jeśli zamiast zdro-
wych i pożywnych posiłków regularnie sięgasz po śmieciowe
jedzenie, podupadniesz na zdrowiu. Jeśli jednak dopilnujesz,
aby podstawa twojej diety składała się ze zdrowych i pożyw-
nych produktów, możesz od czasu do czasu w kontrolowany
sposób przegryźć coś marnej jakości. To kwestia właściwych
wyborów i przestrzegania zdrowych zasad diety.
To samo tyczy się troski o zdrowy pokarm dla umysłu. Cha-
rakter twojej pracy wymaga od ciebie przetwarzania wielu
informacji w ciągu dnia, więc musisz strategicznie włączać do
swojego życia wyselekcjonowane, stymulujące myślenie i zwięk-
szające możliwości bodźce. Bez względu na ich formę – gazety,
186–187
filmy, filmiki, rozmowy, reklamy lub inne środki dostarczające
wiadomości, jakie musisz przetworzyć i przyswoić – wszystkie
bodźce, które docierają do ciebie w ciągu dnia, wpływają na
jakość twoich pomysłów. Podobnie jak dobre jedzenie zwiększa
twoją aktywność i poprawia zdrowie, tak wyższa jakość twoich
bodźców przygotuje cię do przełomowych odkryć.
Larry Kelley, główny planista założonej w Houston agencji
reklamowej FKM i autor Advertising Account Planning, przy-
znaje, że stosuje nasze metody szukania lepszych bodźców, aby
pomóc zespołowi FKM w skuteczniejszym generowaniu pomy-
słów dla ich klientów.
„Jak wizyta w muzeum sztuki może pomóc ci we współpracy
z restauracją specjalizującą się w stekach? Może prowadzić do
przełomowego pomysłu na przekształcenie miejsca, w którym
jadasz, w przestrzeń do doświadczana piękna. Kiedy utkniemy
z projektem, szukamy innych, ale istotnych bodźców, pozwala-
jących nam spojrzeć na problem z innej perspektywy. W takim
przypadku zamiast skupiać się na reklamach restauracji
(w większości identycznych), lepiej sięgnąć po bodziec, który
zapewni zupełnie inny punkt widzenia. Od Accidental Creative
dowiedziałem się, że jesteś tym, co przyswajasz, dlatego jako
zespół zawsze staramy się przyswajać tylko to, co najlepsze”.
Larry i jego zespół zrozumieli, że rozwiązanie kreatywnych
problemów nie przyjdzie, jeśli będą intensywniej analizować
problem, ale znajdą je, gdy dopuszczą do siebie bodźce wyższej
klasy. Czym się one charakteryzują?

Są wymagające. Potrzebujemy bodźców, które
pomogą nam rozwinąć umiejętność pojmowania
złożonych kwestii. Popkultura pomoże w nadążaniu
za trendami (dostarczy oczywiście też rozrywki), ale
potrzebujemy również obcowania z wielkimi umy-
słami oraz koncepcjami i pomysłami, przy których
wysilimy myślenie i poddamy pod dyskusję nasze
postrzeganie świata. Pomoże nam to w wyjściu
z mentalnych kolein i podsunie nowe możliwości,
wcześniej przesłonięte przez nasze założenia. Nie
ma nic złego w oglądaniu jednego lub dwóch seriali
komediowych w ciągu tygodnia, ale warto przezna-
czyć czas także na filmy dokumentalne poświęcone
inspirującym tematom.
Są istotne. Nie należy szukać wyłącznie bodź-
ców podsuwających nam bezpośrednie rozwiązania
problemów kreatywnych, ale podczas pracy nad
ważnymi projektami właśnie takie pozwolą naszym
umysłom skuteczniej skupić się na problemach. Czy
są w twojej branży liderzy publikujący książki bądź
artykuły, które mogą pomóc ci spojrzeć na swoją
pracę w inny sposób? Czy istnieją raporty o tren-
dach, które pomogą ci wybrać kierunek rozwoju
twojego biznesu? Ogólna zasada mówi, że każdego
dnia powinieneś wprowadzać do swojego życia
bodźce służące twojemu rozwojowi osobistemu
188–189
(pochłanianie książek, nauka nowej umiejętno-
ści bądź techniki itp.) oraz potrzebne do osiągania
postępów w pracy (raport o trendach, praca badaw-
cza, magazyn branżowy).
Są zróżnicowane. Chociaż marchewka jest zdrowa,
gdybym przez kilka miesięcy nie jadł niczego poza
nią, pewnie doprowadziłbym mój organizm do ruiny.
Analogicznie, powinniśmy karmić umysł zrówno-
ważonymi posiłkami: poznawać różnorodne obszary
zainteresowań, sięgać po różne rodzaje mediów
i przyswajać opinie, z którymi wcale nie musimy się
zgadzać. Taka dywersyfikacja poprawi naszą zdol-
ność do przetwarzania informacji, pomoże tworzyć
nowe i ciekawe schematy myślowe oraz stymulować
różne części naszego mózgu. Nie moglibyśmy tego
osiągnąć, pozostając w koleinie pełnej tych samych
bodźców.
Inna kwestia związana z różnorodnością, jaką należy rozwa-

żyć: najczęściej kolejny wielki przełom przychodzi z zewnątrz.
Kiedy urozmaicamy nasze źródła bodźców, siłą rzeczy spo-
glądamy na problemy z innej perspektywy. Ben Nicholson,
dyrektor kreatywny w firmie producenckiej Lightborne, lubi
szukać inspiracji w nieoczywistych miejscach. Pewnego razu
czytał ze swoim zespołem krótkie opowiadania i eseje, co
nie miało zbyt wiele wspólnego z kręceniem filmów. Takie

zróżnicowanie bodźców nie pozwala, aby zespół popadł
w rutynę albo bezwiednie powielał trendy rynkowe.
Kiedy zastanawiasz się nad właściwym pokarmem dla swo-
jego umysłu, przy podejmowaniu decyzji weź pod uwagę opi-
sane poniżej trzy czynniki.
WYPRZEDZANIE PRESJI
Strategia w podejściu do bodźców przynosi także inne korzy-

ści – dzięki niej możesz tak kierować swoim umysłem, aby
zaczął pracować nad problemami, zanim potrzeba dostarczenia
rozwiązań stanie się paląca. Przykład: kiedy szykuje ci się duży
projekt wymagający zrozumienia konkretnej dziedziny, dobrze
jest przygotować się do niego, wybierając bodźce, które dadzą
ci podstawy wiedzy z tego obszaru. Możesz poszukać najle-
piej ocenianej lub najbardziej polecanej książki na ten temat.
Możesz zacząć czytać bloga lub kilka blogów, które zajmują się
trendami w danym obszarze i ich wpływem na kulturę.
Aby pracować na najwyższych obrotach, nasz umysł potrze-
buje czasu. Im więcej przewagi i zdrowszą perspektywę mu
damy, tym bardziej prawdopodobne, że odkryjemy nowatorskie
i istotne schematy, a im bieglejsi będziemy w danym temacie,
tym łatwiej będzie nam odróżnić kluczowe dane od nieistot-
nych. To tak, jakby intensywne obcowanie z ważnymi bodź-
cami dawało nam szósty zmysł rozwiązywania problemów.
190–191
Pozostałą część rozdziału poświęcę na omówienie trzech
technik, które bardzo pomogły mi i moim klientom w prze-
twarzaniu i przyswajaniu informacji, co z kolei korzystnie
przełożyło się na procesy twórcze. Techniki, służące wprowa-
dzeniu rytmu i celowości do odbieranych przez nas bodźców,
można podzielić na trzy kategorie: doskonalenie, przetwarzanie
i doświadczanie.
DOSKONALENIE: PLAN NAUKI
Opracowanie planu nauki zagwarantuje, że do swojego życia

dopuszczasz doskonalsze bodźce, i pomoże ci stawiać na pierw-
szym miejscu to, co najważniejsze. Przez wiele lat korzystałem
z takiego planu, co wprowadziło olbrzymie zmiany w moim
podejściu do wielkich myślicieli, rozumieniu głównych aspek-
tów mojej pracy i zdolności do przetwarzania nowych i złożo-
nych myśli. Regularnie konsultuję go i analizuję – przeważnie
podczas miesięcznych kontroli (więcej o nich w kolejnych roz-
działach), żeby upewnić się, czy rzeczy, którym daję dostęp do
mojej głowy, nadal stanowią dla mnie wyzwanie.
Czy potrafisz wymienić trzy książki, jakie ostatnio prze-
czytałeś? A trzy magazyny, jakie przejrzałeś? Trzy ostatnie
filmy? A 10 stron internetowych, na które wszedłeś? Jeśli
jesteś typowym człowiekiem, pewnie będziesz potrzebować
chwili, aby odpowiedzieć na te pytania, o ile w ogóle będziesz
w stanie. Często wybieramy bodźce w sposób przypadkowy

i nie umieszczamy ich w żadnej oficjalnej strukturze, dlatego
istnieją między nimi jedynie intuicyjne powiązania i nie zostają
nam po nich żadne trwałe spostrzeżenia. Wszystko, co mogli-
byśmy dzięki nim zyskać, ucieka, gdy tylko przeniesiemy naszą
uwagę na coś nowego.
„Muszę uczyć się o polityce i wojnie, żeby moi synowie

mieli tyle wolności, by studiować matematykę i filozo-
fię” – John Adams
Nasze umysły świetnie odbierają informacje, tworzą z nich

schematy i później łączą je ze sobą. Jednak im bardziej przy-
padkowe dane przyswajasz, tym więcej wysiłku potrzebujesz,
żeby je przetworzyć i wykorzystać w swojej pracy twórczej.
Różnorodność z pewnością zmusza cię do spojrzenia nie tylko
na garść typowych rozwiązań problemów kreatywnych, jakie
stają na twojej drodze, ale może także zwieść cię na niewła-
ściwą ścieżkę i sprawić, że poczujesz się przytłoczony. Jeśli
jednak zorganizujesz odbierane bodźce strategicznie, łagodnie
popchniesz swój umysł na drogę kreatywnego olśnienia.
Technika świadomego uczenia się pełni ważną rolę w roz-
woju umiejętności myślenia i przetwarzania nowych informa-
cji. Kiedy sporządzasz plan nauki, tworzysz kolejkę bodźców,
które mają podnieść twoje możliwości twórcze. Na zdolność
do łączenia ze sobą nowych pomysłów w dużej mierze wpływa
to, jak dogłębna i szeroka jest twoja wiedza z różnych dziedzin.
W trakcie nauki rozbudowujesz sieci kognitywne, które wiążą
192–193
różne elementy danych w sensowne schematy. Im bardziej
wzmacniasz te sieci poprzez naukę, tym bardziej one się roz-
rastają. Kiedy natomiast urozmaicasz obszary nauki, możesz
tworzyć połączenia pomiędzy różnymi polami wiedzy. Korzyść
z lepszego rozumienia świata polega na tym, że jesteś w stanie
generować nowatorskie i adekwatne spostrzeżenia. Możesz
łatwiej znajdować metafory i podobieństwa lub punkty styczne
pomiędzy problemami, z jakimi się mierzysz. Im solidniejsze
podstawy ma twoja wiedza, tym większą przestrzenią kreatyw-
nego wyrazu dysponujesz.
Benjamin i Rosamund Zander piszą w Sztuce możliwości [ang.
The Art of Possibility]: „Ramy tworzone przez nasze umysły
określają, co jest dla nas możliwe, ale też nas ograniczają.
Każdy problem, każdy dylemat, każdy życiowy kryzys wydaje
się być nie do rozwiązania tylko w określonym kontekście lub
z pewnego punktu widzenia. Powiększ pudełko lub nadaj nowy
kontekst informacji, a kiedy pojawią się nowe możliwości, pro-
blem zniknie”. Strategiczne organizowanie bodźców poprzez
naukę poszerza ramy, w których świat jest dla ciebie zrozu-
miały, i umożliwia ci stworzenie celniejszych rozwiązań twoich
problemów kreatywnych.
Organizacja planu nauki

Podziel swój plan nauki na kwartały. Da ci to wystarczający
horyzont czasowy, żeby upewnić się, że wyrabiasz się ze swoją
pracą. Jednocześnie nie musisz planować z dużym wyprzedze-
niem, które uniemożliwi ci przygotowanie się do nadchodzącej

pracy. Jeśli chcesz zoptymalizować swój plan nauki, powinieneś
podzielić go na trzy kategorie:
Jakich informacji, potrzebnych przez trzy naj-

bliższe miesiące, ci brakuje? Co pozwoli ci sku-
teczniej zaangażować się w pracę? Czy w twoim
doświadczeniu bądź wiedzy znajdują się luki, które
mogą przekształcić się w martwe punkty i uniemoż-
liwić ci pracę na najwyższym poziomie?
Dysponując odpowiednim czasem, możesz w prze-
myślany sposób uzupełnić swoje braki w wiedzy
i wybrać najlepszą metodę nauki. Żeby zdobyć
potrzebną orientację, możesz przeczytać książkę,
wertować stare magazyny lub umówić się na kilka
rozmów z ekspertami. Chodzi głównie o to, żeby
prowadzić swój umysł w konkretnym kierunku.
Kategoria informacje konieczne do pracy powinna
zająć mniej więcej czwartą część twojego czasu na
naukę.
Czym się aktualnie interesujesz? Twój plan nauki

nie jest jedynie metodą zwiększania produktywności
w pracy, ma cię także rozwijać intelektualnie, emo-
cjonalnie i duchowo. Zapisuj, w jakie obszary życia
prowadzi cię ciekawość, i pozwól sobie je odkry-
wać. Bardzo często przytłaczający zalew informa-
cji pozbawia nas czasu na podążanie za osobistymi
194–195
zainteresowaniami. Umieszczając je w swoim planie
nauki, gwarantujesz sobie, że poświęcisz czas i uwagę
na rozwój swoich pasji oraz dasz sobie więcej moż-
liwości do szukania odpowiedzi na złożone pytania
dotyczące otaczającego cię świata.
Twoje osobiste zainteresowania mogą przybierać
formę szerokich zagadnień (matematyka, fizyka,
starożytny Rzym, rewolucja amerykańska) albo
konkretnych umiejętności, jakie chciałbyś przy-
swoić (gotowanie, ogrodnictwo, stolarstwo). Przy ich
doborze kieruj się pasją, a nie koniecznością. To mają
być twoje grzeszne przyjemności, choć nie musisz
czuć z ich powodu wyrzutów sumienia. Co więcej,
ta kategoria powinna stanowić mniej więcej połowę
twojego czasu na naukę.
Co będzie dla ciebie dobre? Ta część twojego planu

nauki odpowiada jedzeniu mentalnych warzyw.
Niektóre elementy należy zamieścić w planie nauki,
ponieważ zmuszają umysł do wysiłku, pozwalają ci
się rozwijać w nowy sposób albo poszerzają twoje
horyzonty. Zastanawiając się nad tą kategorią,
pomyśl o obszarach, w których masz jakieś braki,
o czarnych plamach w edukacji oraz informacjach
przydatnych do osiągnięcia celów. Ta kategoria sta-
nowi zamykającą ćwiartkę twojego planu nauki.

Steven Sample, pisarz i rektor Uniwersytetu Południowej
Kalifornii, sugeruje w swojej książce The Contrarian’s Guide to
Leadership, że przez większość naszego czasu przeznaczonego
na naukę skupiamy się na czymś, co określił mianem supertek-
stów. To dzieła, które przetrwały próbę czasu (Sample podaje
jako przykład Księcia Machiavellego, różne teksty religijne
i Państwo Platona), a więc publikacje przemawiające do ludz-
kości od stuleci. Sample twierdzi, że większość tworzonych dziś
treści jest jedynie pochodną tych supertekstów i nie pomaga
w kształtowaniu wiedzy o funkcjonowaniu świata czy tworze-
niu przydatnych schematów poznawczych. Sample uważa, że
zamiast czytać derywaty, lepiej sięgać bezpośrednio po źródła.
Wśród supertekstów wymienia wielkie dzieła literackie, sztuki,
beletrystykę i teksty biblijne, które przetrwały przez dekady,
a nawet wieki. Poszedłem za radą Sample’a i odkryłem, że czy-
tanie wielkich dzieł nie tylko udoskonala środki mojego kre-
atywnego wyrazu, ale też pomaga mi zidentyfikować te wzorce
ludzkich zachowań, które nie uległy zmianie. To pewien rodzaj
łączności z wielkimi umysłami, który rzuca światło na poj-
mowanie funkcjonowania świata. To udoskonalone rozumie-
nie poszerza zakres ekspresji i kreatywnego rozwiązywania
problemów.
Pamiętaj, że plan nauki nie powinien być sumą wszystkich
bodźców, jakie docierają do ciebie. Jego celem jest zbudowanie
fundamentów twojego myślenia oraz zagwarantowanie, że za
rodzajami bodźców kształtujących twój proces kreatywny kryje
196–197
się jakiś cel i intencja. Twój plan nauki i czas na naukę pozwolą
ci utrzymać stabilizację i rytm. Jeśli najpierw zrealizujesz naj-
istotniejsze zadania, możesz przyswajać co tylko zechcesz.
Możesz przestać obwiniać się tak bardzo za bezmyślne prze-
glądanie stron internetowych czy oglądanie reality show, jeśli
wiesz, że masz jeszcze czas i energię na odkrywanie bardziej
sensownych, inspirujących bodźców.
Kiedy już określisz swój plan nauki, możesz też utworzyć
kolejkę bodźców. To lista rzeczy, których chcesz doświad-
czyć i się nauczyć, oraz lektur do przeczytania. Najbar-
dziej efektywna technika polega na umieszczeniu w swoim
planie regularnych przedziałów czasowych poświęconych
na naukę, a następnie przyporządkowaniu im elementów
z kolejki i ułożeniu ich w kolejności, w jakiej będą reali-
zowane. Pozwoli ci to zająć się tylko tym, co najistotniej-
sze, i nie będziesz przenosić swojej uwagi na przypadkowe
bodźce, które pojawiają się w danej chwili. Mój czas na
naukę zmienia się w zależności od kwartału, ale zazwyczaj
umieszczam go w swoim kalendarzu o 5.30 rano i przezna-
czam na niego godzinę. Wielu kreatywnych woli uczyć się
nocą, bo jest to dla nich dobry sposób na rozluźnienie po
stresującym dniu. Jeszcze inni, których trenowałem, prze-
znaczali na naukę przerwę na lunch. Żelazna zasada mówi,
że czas na naukę jest niezmienny i nie podlega negocjacjom,
niezależnie od pory dnia.
W tym czasie kolejno realizuję punkty z mojej kolejki bodź-
ców: czytam określoną liczbę stron z książki bądź artykułów

z magazynu, słucham podcastów lub w pełni oddaję się czemuś
nowemu. Poza tym czytam również w ciągu dnia, a w samo-
chodzie i na spacerze słucham audiobooków. Tak uporząd-
kowany czas na naukę gwarantuje, że mój rozwój umysłowy
i zaspokajanie głodu wiedzy nigdy nie ugnie się pod ciężarem
obowiązków zawodowych. Ze względów organizacyjnych czas
na naukę można rozłożyć w ciągu dnia, np. pół godziny rano
przeznaczyć na rozwój osobisty i naukę treści przydatnych do
pracy, a pół godziny wieczorem na samodoskonalenie (kom-
pletną listę narzędzi potrzebną do stworzenia kolejki bodźców
znajdziesz na www.accidentalcreative.com/book).
Wybierz tematy nauki. Włącz w swoje życie działania zmie-
rzające do sensownego rozwoju. Dzięki temu przygotujesz glebę
i zasadzisz ziarna przyszłych kreatywnych pomysłów.
PRZEKSZTAŁCANIE INFORMACJI
W WIEDZĘ, A WIEDZY W KREATYWNE
INSPIRACJE
Pomiędzy informacją a wiedzą istnieje zasadnicza różnica.

Jednak w kulturze, ogarniętej obsesją krótkich wypowiedzi
i skondensowanych przekazów, wiedza, w konfrontacji z ciągłą
stymulacją, schodzi na coraz dalszy plan. Niebezpieczeństwo
tego trendu polega na tym, że przestajemy zastanawiać się nad
tym, co jest najlepsze, a skupiamy się tylko na tym, co będzie
dalej.
198–199
Założyciel VISA International Dee Hock dzieli się w książce
Birth of the Chaordic Age swoimi przemyśleniami na temat
przetwarzania przez umysł surowych informacji w coś prak-
tycznego. Hock twierdzi, że szum informacyjny zamienia się
w dane, kiedy da się z nich stworzyć pewien schemat, zauwa-
żalne i istotne połączenia. Wskazuje też, że wraz ze wzrostem
organizacji i przydatności w podejmowaniu decyzji dane prze-
kształcają się w wiedzę.
Jeśli chcesz zamienić szum docierający do ciebie z otoczenia
w coś przydatnego, musisz rozwinąć systemy filtrowania bodź-
ców i wybierania tych najbardziej istotnych dla twojej pracy.
Następnie musisz poczynić kolejny krok i nauczyć się sen-
sownego wykorzystywania tych bodźców w swoich procesach
twórczych. W ten sposób nabędziesz umiejętność systemowego
myślenia i szerszego pojmowania świata. Innymi słowy: rozwi-
niesz mądrość. Proces ten zaczyna się od zwiększenia czujności
i czerpania inspiracji z każdej chwili.
METODA: NOTOWANIE
Celem nauki jest nie tylko pochłanianie wielu nowych

informacji. Przetwarzasz je i przyswajasz, a następnie stosu-
jesz w swoim życiu i pracy. Jeśli twoje bodźce cię nie inspirują,
ich wartość dramatycznie spada. Spisywanie obserwacji, spo-
strzeżeń i doświadczeń w porządny sposób nie pozwoli, żeby
uleciały w niepamięć.

„Ten dobrze słucha, kto robi notatki” – Dante Alighieri
W danej chwili zawsze wydaje nam się, że będziemy pamiętać

o naszych najlepszych pomysłach. Nawet najbardziej głębokie
spostrzeżenia są jednak ulotne, o czym wielu z nas boleśnie się
przekonało. Ile razy w twojej głowie nagle pojawiło się rozwią-
zanie problemu i było tak oczywiste, że nie dało o nim zapo-
mnieć, ale już za chwilę nic po nim nie zostało? Nie potrafię
zliczyć, ile razy to przeżyłem. Ta uciekająca myśl była często
kluczowa dla mojej pracy. Po tym, jak wielokrotnie sparzyłem
się w ten sposób, postanowiłem, że przez cały dzień będę robić
notatki. Noszę ze sobą notes albo fiszki, żeby zapisywać spo-
strzeżenia i wskazówki, które mogą przydać się później.
Wszyscy wiemy, że robienie notatek jest ważne, ale zazwyczaj
nasze zapiski ograniczają się do faktów, listy rzeczy do zrobie-
nia, zarysów spotkań itp. Takie notatki są oczywiście istotne,
jednak często wkładasz je gdzieś w notes i nigdy do nich nie
wracasz. Mają bardziej charakter sprawozdania niż przydatnej
pożywki dla procesów twórczych.
Natomiast obserwacji i spostrzeżeń przeważnie nikt nie odno-
towuje. Można zaliczyć do nich wszystko: od pytań rodzących
się w trakcie spotkania, po nasze przeczucia, których nie uzna-
jemy za godne uwagi, bo mogą przydać się znacznie później.
Nie jest to dobra praktyka – to właśnie te drobne spostrzeżenia
mogą stanowić zaczyn przyszłego geniuszu. Musisz rozwijać
postawę aktywnego słuchania, której elementem jest słuchanie
własnych myśli i reakcji na wszystko, czego doświadczasz.
200–201
Największe i najbardziej kreatywne umysły w dziejach sto-
sowały technikę niepohamowanego sporządzania notatek.
Był to ich sposób na porządkowanie myśli i analizowanie
doświadczeń. David McCullough pisze w uznanej przez kry-
tyków biografii Johna Adamsa o zwyczaju amerykańskiego
prezydenta, który polegał na robieniu notatek na marginesach
książek. „Czasami zapiski z marginesów miały niemal objętość
tekstu na stronie” – tłumaczy. „Jak w przypadku książki French
Revolution Mary Wollstonecraft, którą Adams z przyjemnością
przeczytał co najmniej dwa razy, bo nie zgadzał się z niczym,
co napisała autorka. Na jej stwierdzenie, że należy uprościć
sposób sprawowania władzy, odpowiedział: Zegar byłby prosty
po usunięciu wszystkich trybików…, ale wtedy nie byłoby wia-
domo, która jest godzina”.
Adams nie robił notatek w taki sposób, jak nas uczono –
tworząc listy czy bezmyślnie podkreślając najważniejsze frag-
menty. Notował raczej swoje myśli i reakcje na stwierdzenia
autora. Książki traktował jak rozmowę, a nie monolog. W prze-
ciwieństwie do Adamsa, kiedy angażujemy się w jakieś zle-
cone zadanie, przeważnie przestajemy słuchać własnych myśli
i reakcji. Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że gdybyśmy nauczyli
się zwracać uwagę na nasze instynktowne reakcje, mogłyby one
wskazać miejsca, w których kryje się coś genialnego.
Czujność i zauważanie własnych reakcji na dane doświadcze-
nie, książkę lub rozmowę uniemożliwia popadnięcie w rutynę,
wroga kreatywności. Zamiast bezmyślnie marnować cały
dzień, możesz aktywnie się w niego zaangażować, ucząc się

zadawania refleksyjnych pytań i notowania swoich odpowiedzi.
Poniżej znajdują się pytania, które mogą posłużyć za punkt
wyjścia do skuteczniejszego robienia notatek:
Czy rzeczy, których doświadczasz (lub które

czytasz), zawierają schematy podobne do projek-
tów, nad którymi pracujesz? Rozwiązania twoich
codziennych problemów często mają formę ana-
logii bądź metafory. Kiedy szukasz podobieństw
między swoimi doświadczeniami z życia prywatnego
a problemami, jakie rozwiązujesz w pracy, możesz
dostrzec nieoczekiwane powiązania. Literatura
piękna, obejrzane filmy czy odbyte rozmowy mogą
zwierać schematy, które pomogą ci w rozwiązaniu
problemów kreatywnych. Musisz tylko świado-
mie ich wypatrywać i robić dobre notatki, kiedy je
zauważysz.
Co jest zaskakującego w twoich doświadcze-
niach? Zaskoczenie może wskazywać na ugrunto-
wany pogląd, który należy poddać pod dyskusję.
Powinieneś zwracać uwagę na niespodzianki w ciągu
dnia, bo mogą one prowadzić na jeszcze nieodkryte
drogi do inspiracji. Zaskoczenie może także odsłonić
nowe obszary zainteresowań do dalszego zgłębienia.
Co podoba ci się w twoich doświadczeniach
i dlaczego? Poznawanie własnych upodobań może
być świetnym sposobem zrozumienia swoich
202–203
przyzwyczajeń bądź tendencji twórczych. Powinno
zależeć ci na tym, aby stale zdawać sobie sprawę ze
swoich skłonności.
Czego nie lubisz w swoich doświadczeniach?
Czasami twoja reakcja na coś wywoła pomocne spo-
strzeżenia, zwłaszcza gdy odkryje twoje skrywane
założenia co do tego, jak powinno być.
Jak pisał F. Scott Fitzgerald, „próbą najwyższej

inteligencji jest umiejętność utrzymywania w umyśle
jednocześnie dwóch przeciwstawnych idei i zarazem
zachowania zdolności do działania. Człowiek widzi
na przykład, że sytuacja staje się beznadziejna, jed-
nakże jest zdeterminowany, by to całkowicie zmie-
nić”. Zamiast zwyczajnie ignorować te poglądy, które
kłócą się z twoim obecnym podejściem do świata,
przekształcaj je w coś sensownego. Dzięki temu
poprawisz swoją zdolność generowania pomysłów
na podstawie pozornie niezwiązanych ze sobą bodź-
ców. Od razu zapisuj te przemyślenia i staraj się ich
nie przeoczyć.
Poza czynieniem dobrych obserwacji i ich regularnym

spisywaniem powinieneś także systematycznie wracać do
swoich notatek, żeby sprawdzić, czy nie ma wśród nich żad-
nych pomysłów, które znalazłyby praktyczne zastosowanie.
Wielu kreatywnych, z którymi pracowałem, robi obszerne,

ale praktycznie nieprzydatne notatki. Przechodzą oni bowiem
zawsze od razu do kolejnej pilnej sprawy i nigdy nie zaprzątają
sobie głowy rewidowaniem swoich zapisków. Pewna poznana
przeze mnie menedżerka spisywała całe strony szczegółowych
notatek dotyczących każdego spotkania, w jakim uczestniczyła
w ciągu ostatniego miesiąca, rozmów w cztery oczy ze swoimi
bezpośrednimi podwładnymi i ewentualnych przyszłych pro-
jektów. Nigdy jednak do nich nie wracała, bo nie były pomocne.
Składały się jedynie z suchych faktów i miały formę protokołów.
Brakowało w nich czegoś, co mogłoby przydać się jej w pracy,
np. schematów, które dostrzegła, albo pomysłów kreatywnych
powstałych w wyniku rozmowy. Wytłumaczyłem jej, że notatki
byłyby o wiele bardziej pomocne, gdyby zapisywała tylko to,
co przydatne, a następnie znajdowała czas na zastanowienie
się nad nimi i wyszukanie możliwości zastosowania ich w jej
pracy – co obiecała uczynić.
Podczas wywiadu autor Keith Ferrazzi powiedział mi, że
każdego dnia przeznacza mniej więcej godzinę na rozmyśla-
nie nad informacjami, które przyswoił poprzedniego dnia,
i ich przetwarzanie. Uważa, że ten proces jest równie ważny,
co informacje, jakie do niego docierają. Nie każdy może spę-
dzić aż tyle czasu w trybie przetwarzania, ale Ferrazzi zwraca
swoją zasadą uwagę na to, że nie dostrzegamy prawdziwych
korzyści wynikających z naszych doświadczeń, skoro nigdy
nie zatrzymujemy się, żeby się nad nimi zastanowić. Dlatego
codziennie analizuj swoje notatki i spostrzeżenia z poprzed-
niego dnia.
204–205
Narzędzia handlu
Pewnego razu organizowałem wydarzenie z udziałem Johna
Peppera, przewodniczącego zarządu Walt Disney Company
i byłego dyrektora wykonawczego Procter & Gamble. Kiedy
dobiegło końca i staliśmy w miejscu, gdzie był poczęstunek,
żeby zamienić kilka słów z gośćmi, zauważyłem, że Pepper od
czasu do czasu wyciąga fiszkę i coś notuje. Powtórzyło się to
kilka razy w ciągu minuty. Kiedy ktoś z gości powiedział coś,
co wywoływało u niego jakąś myśl lub wymagało dodatkowego
sprawdzenia, Pepper wyciągał ukradkiem kartkę i zapisywał
na niej kilka słów.
To doświadczenie skłoniło mnie do przyjęcia techniki, którą
z powodzeniem stosuję do dziś. Polega ona na tym, że zawsze
noszę przy sobie mały plik fiszek, na których zapisuję notatki
i swoje spostrzeżenia. Czystą fiszkę wkładam do każdej książki,
jaką czytam, i zabieram ze sobą na wszystkie spotkania. Zapi-
sane fiszki noszę w torbie lub notatniku i następnego dnia rano
je przeglądam. Szukam wtedy sposobów działania, przydat-
nych przemyśleń lub pomysłów, na jakie wpadłem. Ten rodzaj
pozbawionego spójności i chronologii notowania pozwala
mi na swobodne uchwycenie myśli i ciekawostek w dowolnej
chwili, a następnie ich przeglądanie w wolnym czasie.
Kiedy sięgam po książkę, szybko analizuję, co zapisałem na
fiszce, czytając lekturę ostatnim razem. Dzięki temu wiem,
z jakimi myślami ją odkładałem. Kiedy idę na spotkanie, prze-
glądam swoje notatki z ostatniej rozmowy, żeby przypomnieć
sobie o wszystkich istotnych kwestiach. Próbuję zanotować

każdą myśl, jaka przychodzi mi do głowy, nawet jeśli w danej
chwili wydaje mi się nielogiczna. Często okazuje się później,
że była ona o wiele bardziej istotna, niż mi się zdawało, bo
mój umysł niepostrzeżenie nad czymś pracował. Gdybym nie
notował, ta myśl uciekłaby na zawsze.
Skuteczne korzystanie z notatnika

Jeśli wolisz używać notesu do robienia notatek, zacznij od
ponumerowania każdej jego strony. Posłuży ci to do opraco-
wania indeksu i przypisów.
Następnie dwie pierwsze strony notesu przeznacz na indeks.
U góry pierwszej z nich zapisz Pomysły, a na drugiej Bodźce.
Za każdym razem, kiedy uznasz, że twoje spostrzeżenie bądź
pomysł może być przydatne w przyszłości, zanotuj jego tytuł
w indeksie na początku notatnika wraz z odpowiadającym
mu numerem strony. Może to być jedynie niewielki przebłysk,
który z biegiem czasu zmieni się w wielką ideę, albo zwykła
obserwacja, która przyda się później. Przykład: masz pomysł
na stworzenie portalu społecznościowego dla rugbistów, który
umożliwi im zdobywanie informacji o meczach w swojej oko-
licy. Projekt opisałeś na stronach 77–78 swojego notatnika,
natomiast w indeksie wpisujesz: str. 77–78: Stworzenie portalu
dla rugbistów. Kiedy później szukasz pomysłów na projekty
lub chcesz po prostu odświeżyć swoją pamięć, możesz szybko
przejrzeć indeks pod kątem czegoś, co może ci się przydać.
Dzięki temu przypomnisz sobie zawartość zapisanych notatni-
ków, bez konieczności wertowania ich strona po stronie.
206–207
Dodatkowo, za każdym razem, kiedy dostrzeżesz bodziec
pasujący do twojej kolejki bodźców, zapisz go w indeksie na
początku swojego notatnika. Zanotuj tytuły książek i ich auto-
rów, filmów, których trailery wzbudziły twoje zainteresowanie,
albo artykułów z magazynów, jakie wpadły ci w ręce w pocze-
kalni u lekarza, a chciałbyś jeszcze po nie sięgnąć. Jeśli robisz
notatki podczas rozmowy i ktoś w jej trakcie podaje przydatne
źródła, w indeksie możesz dopisać do nich numer strony z zapi-
sem rozmowy, żeby przypomnieć sobie, dlaczego uznałeś dany
bodziec za interesujący.
I wreszcie spraw, aby regularne przeglądanie pomysłów i listy
bodźców weszło ci w nawyk. Kiedy utkniesz w martwym punk-
cie ze swoim projektem, wróć do nich i sprawdź, czy znajdują
się wśród nich jakieś przydatne idee. Sugeruję, abyś każdy dzień
rozpoczynał od analizowania pomysłów wpisanych do swojego
indeksu. Jeden z nich może niespodziewanie okazać się istotny
dla pracy, jaką wykonujesz, albo pomóc ci znaleźć nowe spo-
soby myślenia o problemach kreatywnych.
Notowanie cyfrowe a notowanie elektroniczne

Jako miłośnik nowinek technologicznych i gadżeciarz
w pełni rozumiem tych, którzy wolą robić notatki w sposób
cyfrowy. Wypróbowałem wiele metod cyfrowego notowania
i nadal korzystam z kombinacji smartfon plus komputer, dzięki
którym zapisuję i synchronizuję moje notatki w różnych oko-
licznościach. Zupełne przejście na zapis cyfrowy ma jednak
pewne wady.

Po pierwsze, jeśli nie będziesz regularnie przeglądać swoich
notatek, szybko znikną wśród wirtualnych folderów, do których
nigdy nie zajrzysz (papierowy notes leżący na biurku zawsze
sam o sobie przypomni). Notatki cyfrowe o wiele łatwiej się
przegląda i sortuje, jednak mają też więcej ograniczeń, kiedy
chcesz szybko rozrysować swój pomysł lub zrobić wykres. Szyb-
kie i skuteczne zapisywanie pomysłów na klawiaturze, a nie
długopisem, może być trudne i nienaturalne. Nie pomogą
nawet najnowsze tablety.
Najważniejsze, żeby nie zaniedbać robienia notatek, niezależ-
nie od wybranej metody notowania. Na początku wszędzie noś
ze sobą zwykłą fiszkę, mały notatnik lub urządzenie cyfrowe,
za pomocą którego notujesz, a kiedy tylko wpadniesz na inte-
resującą myśl, nawet zupełnie przypadkową lub niezwiązaną
z tematem twojej pracy, zapisuj ją. Z czasem zaczniesz dostrze-
gać schematy w swoich myślach i upodobaniach. Wtedy uda
ci się wygenerować co najmniej kilka pomysłów tygodniowo,
które w przeciwnym razie mógłbyś przeoczyć.
Regularne przeglądanie notatek jest kluczowe, by

pozostać otwartym na potencjalne pomysły.
Ważne jest też znalezienie czasu na regularne analizowanie

swoich notatek, aby można było określić ich schematy i kry-
jące się za nimi przemyślenia. Pamiętaj, że celem robienia
notatek jest znalezienie potencjalnie przydatnych powiązań
i pomysłów. Codziennie znajdź chwilę na przejrzenie notatek
208–209
z poprzedniego dnia i regularnie analizuj je w poszukiwaniu
spostrzeżeń, które przydadzą się w twojej pracy. Możesz zasto-
sować poniższą praktykę porannego przeglądania notatek:
• Przeznacz na nie 10 minut na początku swojego dnia
pracy. W razie konieczności przyjeżdżaj do biura 10 minut
wcześniej lub spożytkuj dojazdy do pracy, o ile korzystasz
z pociągu lub autobusu (nie próbuj tego robić w czasie
jazdy samochodem!).
• Jeśli trzymasz swoje notatki w wielu miejscach, zbierz
wszystkie fiszki, notatki ze spotkań z poprzedniego dnia
i notes. Jeśli masz je w formie elektronicznej, przefiltruj
je tak, żeby mieć wgląd tylko do tych zrobionych dzień
wcześniej.
• Przeanalizuj fiszki i notatki ze spotkań pod kątem spo-
strzeżeń i pomysłów, które wydają się szczególnie przy-
datne. Możesz przepisać je do swojego notesu i zaznaczyć
w indeksie. Analogicznie, jeśli w twoich notatkach znaj-
dziesz pomocne bodźce, dopisz je do indeksu bodźców.
• Przeanalizuj wszystkie notatki sporządzone dzień wcze-
śniej, związane z tym, co się wydarzyło, co przeczytałeś
lub co obejrzałeś.
• Przejrzyj listę swoich pomysłów w poszukiwaniu dowol-
nej rzeczy, która może ci się przydać w pracy danego dnia.
• Jeśli w trakcie analizowania swoich notatek wpadniesz
na jakiś nowy pomysł, zapisz go w notesie i w indeksie.
Sporządzanie notatek nie ma najmniejszego sensu, jeśli nie
będziesz do nich regularnie wracać. Nie chodzi o to, żeby

rejestrować wszystko, co się dzieje, ale w jaki sposób dochodzi
do zdarzeń i jak one na ciebie wpływają bądź cię inspirują.
Regularne analizowanie notatek zwiększa prawdopodobień-
stwo, że staną się dla ciebie przydatne, a ty nie zapomnisz
o istotnych przemyśleniach, kiedy zacznie brakować czasu.
DOŚWIADCZANIE: ODKRYWANIE ŚWIATA
Co prawda wiele mówię o nauce i refleksji, nie należy jednak

ignorować zbieranych doświadczeń. Wiele rzeczy, które
docierają do ciebie ze świata, pochłaniasz w wyniku percepcji
sensorycznej i poprzez doświadczanie. Pomijanie tego faktu
odcięłoby cię od jednego z najważniejszych źródeł inspiracji.
Musisz regularnie poszukiwać doświadczeń, które cię oświecą,
pomogą postrzegać świat z innej perspektywy i odkryją przed
tobą nowe horyzonty.
Wiele już napisano na temat roli zabawy w naszym rozwoju.
Dzieci uczą się głównie poprzez zabawę, a ostatnie badania
dowodzą, że może ona znacznie pomóc także w nauczaniu
dorosłych. Zabawa pomaga w utrzymaniu stabilizacji emocjo-
nalnej, która z kolei może być istotna do osiągnięcia wysokiego
poziomu energii i wykonywanej pracy.
Stuart Brown twierdzi w swojej najnowszej książce Play, że
„bez zabawy nie byłoby sztuki, gier, książek, sportu, filmów,
mody, przyjemności i zachwytu. Innymi słowy, bez niej nie
mielibyśmy tego, co nazywamy cywilizacją. Zabawa to esencja
210–211
życia. To dzięki niej życie jest do przeżycia”. Brown uważa, że
z wiekiem eliminujemy każdą czynność, która nie przynosi
natychmiastowych efektów lub korzyści. Zabawy pozbywamy
się dlatego, że nie realizuje naszych aktualnych potrzeb. W ten
sposób pozostajemy ślepi na podstawowe narzędzie kreatywnej
inspiracji i rozwoju.
Wielu z nas dzień po dniu i tydzień po tygodniu działa sche-
matycznie i rutynowo. Rzadko porywamy się na wyjście poza
schemat, bo nie ma dowodu, że przyniesie nam to jakąś korzyść.
Dyscyplina i skupienie są powszechnie doceniane, więc nie
chcemy rezygnować ze świetnych pomysłów kreatywnych,
które mamy pod ręką. Wolimy też zostać w naszej strefie kom-
fortu. Powinniśmy świadomie wprowadzać do naszego życia
nowe, różnorodne i wymagające doświadczenia. Oznacza to
przeznaczenie pewnego czasu na wyzwania, a nawet sytuacje,
które z założenia nie będą dla nas komfortowe. Dzięki temu
zmusimy nasz umysł do postrzegania świata w nowy sposób.
Oto kilka sugestii, jak to zrobić:
Przespaceruj się po pobliskim parku lub wybierz

się do muzeum. Co przykuwa twoją uwagę? Czy
coś cię zastanawia lub rzuca ci się w oczy? Czego
wcześniej nie zauważyłeś? Bądź skupiony i świa-
domy. Wyłącz telefon. Oczywiście weź ze sobą
swój notatnik. Zapisuj wszystkie myśli i spostrze-
żenia, jakie przyjdą ci do głowy. Nie powstrzymuj
się przed robieniem notatek, które nie są związane

z twoją pracą. Bardzo możliwe, że zapisane w tym
miejscu pomysły z czasem rozwiną się w coś bardzo
wartościowego. Jeśli nie możesz pójść do parku
czy muzeum, poświęć swoją przerwę śniadaniową,
żeby wyjść na szybki spacer wokół biura, ale telefon
zostaw na biurku.
Kilkakrotnie mówiłem członkom mojego zespołu,
żeby wyszli z biura. Wyszli i nie wracali, dopóki nie
odświeżą umysłu. Początkowo może to się wyda-
wać bezcelowe, ale bezpośrednim efektem takiego
działania często są przełomy w kluczowych projek-
tach. Koledzy z zespołu wracali z pełnym ekscytacji
spojrzeniem i mówili: „Przechodziłem obok księ-
garni, kiedy zauważyłem…” albo „Byłem w parku
i pomyślałem…”. Wartość tych krótkich przerw jest
nie do przecenienia, natomiast zespół pracowników
stukających w klawiaturę i stwarzających pozory
skuteczności jest zdecydowanie mniej produktywny.
Służ innym. Kiedy myślimy mniej o sobie, a bar-

dziej o potrzebach innych, coś się w nas otwiera.
Praca kreatywna może być bardzo wyczerpująca,
a my możemy zatracić się w ciągłym dążeniu do
zaspokajania własnych potrzeb. Oderwanie się
choćby na chwilę od zastanawiania się tylko nad sobą
i własnymi problemami uwalnia pomysły czające się
gdzieś pod powierzchnią. Nasza pomoc nie musi być
212–213
niczym kluczowym ani zmieniającym świat. Możesz
zaangażować się w mentoring, trenować dziecięcą
drużynę sportową lub nalewać zupę w jadłodajni
dla ubogich. Najważniejsze, abyś na chwilę przestał
martwić się tylko o siebie, a skupił się na pomaga-
niu innym. Skorzysta na tym nie tylko twoja kre-
atywność, ale w niewielkim (choć istotnym) stopniu
zaczniesz zmieniać świat.
Znajdź się w niewygodnej sytuacji. Zaplanuj

swój udział w wykładzie osoby, której poglądy są
sprzeczne z twoimi. Pójdź na nabożeństwo reli-
gijne, którego nie znasz ze swojej tradycji, i na
którym nie będziesz czuć się swobodnie. Jeśli
jesteś zamknięty w sobie, wybierz się do klubu lub
na przyjęcie. Jeśli jesteś ekstrawertykiem, spędź
trochę czasu w samotności. W wyborze aktyw-
ności pomoże ci dokończenie zdania: „Czuję się
niekomfortowo już na samą myśl o…”. Celem jest
praca nad sobą i nieuleganie pokusie stawiania na
wygodę. W wielu sytuacjach jest ona wrogiem kre-
atywności. Kiedy uciekamy się do niej ze strachu
przed nieznanym, często ignorujemy ścieżki wio-
dące do zmiany życia. Idąc małymi kroczkami ku
niewygodnym sytuacjom, przełamujemy schemat
wybierania komfortowych rozwiązań.

Celem rozmyślnego wprowadzania doświadczeń do naszego
życia jest powiększenie zasobów, z których czerpiemy inspi-
racje. Przez lata dużo już o tym napisano, ale rozsądek nie
przekłada się na powszechną praktykę. Wiele technik, które
najbardziej pomagają w procesach twórczych, bazuje na zdro-
wym rozsądku, ale trzeba uważać, aby nie popełnić tragicznego
błędu i nie zrezygnować z nich właśnie z tego powodu.
Pytanie: Jaką czynność wprowadzisz do swojego

życia w tym tygodniu, żeby wysilić swój umysł
i zakwestionować swój sposób myślenia?
Coraz powszechniejszy dostęp do rozrywki i informacji może

kusić do ich niepohamowanego pochłaniania przez cały dzień.
Jeśli jednak chcesz zachować bystrość umysłu i stawać na wyso-
kości zadania w pracy, musisz rozsądnie wybierać to, do czego
twój umysł ma dostęp. Przemyślane wprowadzanie bodźców
do swojego życia stanowi fundament twojej pracy i zwiększa
szanse na to, że dokonasz kreatywnych przełomów.
Oderwanie się choćby na chwilę od zastanawiania się

tylko nad sobą i własnymi problemami uwalnia pomy-
sły czające się gdzieś pod powierzchnią.
Nie czuj jednak presji i nie bądź dla siebie zbyt surowy.
Podobnie jak z dietą – nic się nie stanie, jeśli od czasu do czasu
zjesz coś niezdrowego. Nie ma nic złego w przeglądaniu stron
214–215
internetowych i czytaniu kolorowych magazynów dla przy-
jemności. Te czynności mogą zainspirować cię do świetnych
pomysłów, trzeba tylko uważać, aby śmieciowe jedzenie nie
zaczęło przeważać w twojej diecie. Efektywne bodźce to te,
które kształtują myślenie, poszerzają wiedzę i rewidują sposób
postrzegania świata. Musisz rozsądnie włączać do swojego życia
takie bodźce, które będą zdrowe i rozwiną twoje zdolności.
CZAS:
WALUTA PRODUKTYWNOŚCI
8 Od chwili wynalezienia zegarka ludzie są

ogarnięci obsesją czasu. Wystarczy wejść do
księgarni, żeby znaleźć wskazówki, jak go oszczędzać, jak go
organizować, jak wycisnąć z niego jak najwięcej – poradniki
zapełniają kolejne półki. Istnieją niezliczone filozofie i systemy
zarządzania czasem, a na rynku pojawiają się niemal codziennie
nowi guru, którzy obiecują, że zaprowadzą porządek w naszym
wypełnionym chaosem życiu. W internecie strony, gdzie można
znaleźć sztuczki obiecujące poprawę naszej produktywności,
odnotowują miliony wyświetleń rocznie. Większość z tych
porad polega na założeniu, że czas jest ograniczonym zasobem
i każdą wolną chwilę zdolności produkcyjnej musimy wyko-
rzystać do maksimum. Wielu z nas szuka sposobu lub triku,
który pomoże tego dokonać.
Od twojego czasu wymaga się tak wiele, że łatwo możesz
stracić kontrolę nad tym, na co właściwie go tracisz. Wszyscy
216–217
słyszymy z tyłu głowy nieustanne tykanie zegarka. Sekundy
przeciekają przez palce i z każdą chwilą zbliżamy się do ter-
minu ukończenia pracy. A tak na marginesie, czy przypad-
kiem nie powinieneś robić czegoś innego, zamiast czytać tę
książkę? Czy to rzeczywiście najlepszy sposób na spędzanie
czasu? Nie ma niczego bardziej produktywnego, co mógłbyś
teraz robić? Nie powinieneś sprawdzać maili, wykonać szyb-
kiego telefonu albo przeanalizować listy swoich zadań?
„Mówimy, że tracimy czas, ale to niemożliwe. Tracimy

siebie” – Alice Bloch
Prawdę mówiąc, wiele samozaparcia kosztuje mnie to, żeby

nie sprawdzić swojej skrzynki mailowej w trakcie pisania tego
zdania. Dlaczego odczuwamy ciągłą konieczność zaglądania do
maili i sporządzania list zadań? Oczywiście dobrze jest odha-
czyć coś z listy lub wysłać odpowiedź na wiadomość, która od
kilku godzin zaprząta nasze myśli. Niestety często nie dostrze-
gamy, że w dążeniu do osiągnięcia nirwany produktywności
niektóre z zadań, za które się zabieramy, kolidują z o wiele waż-
niejszą, zwiększającą nasze możliwości pracą. Nieświadomie
stajemy się niewolnikami konkretnej czynności.
Tę niepewność wprowadza przekonanie, że czas jest walutą
produktywności. Jeśli pod koniec dnia okaże się, że dobrze go
spożytkowaliśmy, wygrywamy, a jeśli źle – no cóż... Za każdym
razem, kiedy nie udaje nam się zrobić tego, co powinniśmy,
powiększamy nasz dług, który kiedyś trzeba będzie spłacić.
CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

Nasza praca przecież nie ucieknie, ktoś musi ją wykonać. Poza
tym często ogrania nas niepotrzebna obsesja czasu – paranoja,
że tracimy grunt pod nogami albo że nigdy nie wykopiemy
się ze sterty zaległych zadań. Takie nastawienie u wielu kre-
atywnych jest wynikiem ich ciągłego mierzenia się z nadmia-
rem pracy. Nie mają przestrzeni potrzebnej do nadrobienia
zaległości.
Sądzę, że wielu z nas odczuwa to samo, niezależnie od tego,
czy zdaje sobie z tego sprawę, czy nie. Brak czasu jest jednym
z głównych powodów, dla których, nawet nieświadomie, upy-
chamy pracę w każdą możliwą wolną przestrzeń naszego
życia. Nieustannie myślimy, układamy klocki w naszej głowie
i rozwiązujemy problemy. Odczuwamy presję produkowania
i wiemy, że musimy mądrze wykorzystywać czas. Jak już wspo-
mniałem na początku książki, ciągłe trzymanie ręki na pulsie
sprawia, że rezygnujemy z jak najlepszego wykonywania swojej
pracy.
Spośród pięciu elementów rytmu kreatywności to czas
wywołuje u wielu kreatywnych największą presję. Na tym
polu dochodzi do największego zgrzytu. Czas jest najbardziej
konkretnym zasobem, którego potrzebujemy do codziennego
wykonywania naszej pracy. To także jedyny czynnik stano-
wiący fundament naszych działań w innych obszarach. Zdrowe
podejście do czasu jest więc kluczowe. Nie chodzi tylko o to, jak
sprawnie realizujesz swoje zadania czy jak skutecznie prowa-
dzisz zebrania. Musisz brać pod uwagę również to, czego bra-
kuje w twoim życiu i jak to wpływa na twoje zdolności twórcze.
218–219
Świetnym (choć na pierwszym rzut oka nielogicznym) sposo-
bem na pozbycie się wrażenia przytłoczenia lub braku czasu
jest często nie tyle wykreślanie czynności ze swojego grafiku,
ale dodawanie kolejnych, które poprawią twoją skuteczność
w tym, co już robisz.
MINUTA MINUCIE NIERÓWNA
Wiele porad mówi, jak zorganizować swój czas, żeby zreali-

zować wszystkie zadania. Są one jednak w większości oparte
o założenie, że twoim celem jest po prostu przebrnięcie przez
pracę, mniejsza o jej jakość. Nie o to jednak tutaj chodzi. Jako
kreatywny bierzesz odpowiedzialność nie tylko za ilość wyko-
nanych zadań, ale też ich poziom.
„Straconego czasu nigdy nie odzyskasz” – Benjamin

Franklin
Każdy projekt, w jaki się angażujesz, wymaga twojego czasu.

Musisz wyznaczać sobie priorytety, na które go poświęcisz, a ze
względu na presję jego ciągłego braku, pewnie często masz wra-
żenie, że masz tylko jedną szansę na dokonanie tego w sposób
właściwy. Często zapominamy, że jedna efektywnie spędzona
godzina może dać lepsze rezultaty niż pięć godzin przezna-
czonych na wiele przypadkowych działań. Do przełomów
dochodzi w krótkiej chwili, ale nagłe olśnienie jest efektem

stylu życia, w którym czas organizuje się w sposób efektywny,
a nie tylko wydajny.
Uwaga: Przez pozostałą część rozdziału będę nakłaniał cię do
tego, abyś przeznaczył swój czas na konkretne techniki, które
poprawią twoją efektywność. Pewnie nie raz pomyślisz: „Nie
ma możliwości, żebym to zrobił. Nie mam czasu”. Chciałbym,
żebyś zaczął się zastanawiać nad tym, jak wdrożyć te działania,
a nie nad powodami, dla których ci się to nie uda.
PORTFOLIO I AUTOMAT DO GIER
Wartość, jaką wnosimy do organizacji jako kreatywni, jest

uzależniona od tego, co tworzymy, a nie od czasu, jaki na to
przeznaczamy. Mamy ograniczony termin na generowanie
pomysłów, dlatego musimy wycisnąć jak najwięcej z tego,
czym dysponujemy. Jeśli chcemy zwiększyć swoją wydajność,
musimy przestać tak bardzo kontrolować czas, choć wydaje się
to sprzeczne z logiką. Musimy nauczyć się, jak wykorzystywać
go efektywnie, a nie żyć z obsesją na punkcie wydajności. Efek-
tywne wykorzystywanie czasu oznacza, że traktujemy go jak
portfel inwestycyjny, a nie jak automat do gier.
Do automatu wrzucamy pieniądze z nadzieją, że przy następ-
nym pociągnięciu wajchą wrócą z nawiązką. Sądzimy, że im
więcej monet wrzuciliśmy, tym bardziej zbliżamy się do rozbi-
cia banku. Szanse na to pozostają jednak niezmienne. Niezależ-
nie od liczby zakładów, przeważnie i tak zawsze przegrywamy.
220–221
Przypomina to kreatywnego, który ciągle pracuje z desperacką
nadzieją, że pozbawiona rytmu orka w trybie ciągłego trzyma-
nia ręki na pulsie w końcu się opłaci. Oczywiście przyniesie
pewne efekty (zupełnie jak drobne wygrane, które sprawiają,
że hazardzista ładuje monety w automat), ale z czasem takie
działanie jedynie czyści konto twojej kreatywności.
Efektywne wykorzystywanie czasu oznacza, że trak-

tujemy go jak portfel inwestycyjny, a nie jak automat
do gier.
Myślenie inwestycyjne jest nastawione na długi okres. Mamy

świadomość tego, że niekoniecznie uzyskamy natychmiastowy
zwrot z inwestycji, ale wiemy, że z czasem, o ile wykonamy
plan, możemy liczyć na znaczne zyski. Jeśli do swojego życia
wprowadzisz techniki zgodne z podstawową dynamiką pro-
cesów kreatywnych, zauważysz, że twoja ogólna zdolność
do tworzenia rośnie. Uzyskasz zwroty z długoterminowej
inwestycji.
USTALANIE CZASU NA POMYSŁY
Jeśli chcesz mieć dużo genialnych pomysłów, ustal oficjalne

pory dnia, w których będziesz je generować. Brzmi jak banał?
Jak już wspominałem – nawet jeśli coś wynika z rozsądku, nie
musi być powszechną praktyką.

Podczas każdego wykładu, jaki wygłaszam na konferen-
cjach albo w firmach, pytam: „Ilu z was powiedziałoby, że
świetne pomysły są kluczowe dla przyszłości waszej kariery
lub biznesu?”. Prawie każdy podnosi rękę bez chwili zawahania.
Natychmiast zadaję drugie pytanie: „Ilu z was zaplanowało
w tym tygodniu czas wyłącznie na generowanie pomysłów?”.
Cisza. Nikt. Może jedna lub dwie ręce w górze.
Skąd taki rozdźwięk? Skoro wszystkie pomysły są tak ważne,
to dlaczego tylko nieliczni wykorzystują czas na ich generowa-
nie? Myślę, że istnieje kilka powodów. Po pierwsze: niewielu
z nas wie, co robić z tym czasem. Wyobrażamy sobie wielogo-
dzinne wpatrywanie się w pustą kartkę lub stanie przed czystą
tablicą. Już sama myśl o tym wywołuje mechanizm obronny.
Wielu z nas nie radzi sobie z sytuacjami, które mogą ich prze-
rosnąć lub do których nie są przygotowani. Wolimy wykony-
wać zadania, które możemy przynajmniej odhaczyć na liście,
niż marnować czas na coś, co może okazać się niepotrzebne
(a nawet nas ośmieszyć).
Po drugie, uważam, że wiele osób postrzega generowanie
pomysłów jedynie jako sport drużynowy. Czas, który wyko-
rzystujemy w pełni na tworzenie nowych pomysłów, to burze
mózgów lub spotkania pracowników. W wielu miejscach pracy
powszechna jest praktyka zespołowego generowania pomy-
słów i realizowania ich w pojedynkę. Oczywiście od czasu do
czasu możemy mieć samodzielny przebłysk geniuszu w trakcie
zmagań ze swoją pracą, ale sądzimy, że to raczej przypadek lub
szczęśliwy traf, którego nie da się przewidzieć. Przytrafi się
222–223
albo nie. Jeśli chcemy wpaść na jakiś pomysł, to przeważnie
zwołujemy zespół i zabieramy ze sobą notatnik.
Oczywiście możemy z powodzeniem generować pomysły
w zespole, jednak przypuszczenie, że to jedyne rozwiązanie, jest
mylne. To jedna z rzeczy, jakich uczy nas firma. Strach przed
nieznanym, który uniemożliwia odkrywanie problemów kre-
atywnych, ogranicza zarazem nasze możliwości kreatywne. Na
samą myśl o zmarnowaniu godziny na zastanawianie się nad
problemami w naszym życiu lub pracy czujemy się niekomfor-
towo, ale taka praktyka może być o wiele bardziej produktywna
niż przeznaczanie tej godziny na na maile i drobne zadania.
Nie ma znaczenia, co uważasz za swój priorytet – jest

nim to, na co przeznaczasz czas i pieniądze.
Stare porzekadło mówi, że jeśli chcesz dowiedzieć się, co jest

dla ciebie naprawdę ważne, powinieneś spojrzeć na swoje konto
bankowe i kalendarz. Nie ma znaczenia, co uważasz za swój
priorytet – jest nim to, na co przeznaczasz czas i pieniądze.
Jeśli naprawdę sądzisz, że pomysły są dla ciebie ważne, zacznij
wydatkować na nie swoje zasoby. Na początku wyznacz sobie
czas, który zapełnisz wyłącznie generowaniem pomysłów.
Ile czasu? Sugeruję, żeby zacząć od godziny tygodniowo.
Jedna godzina, sensownie zaplanowana, żadnych wymówek
i odstępstw od reguły. To twoje spotkanie z samym sobą, zobo-
wiązanie, że przez pewien nieprzerwany czas będziesz myślał
nad nowymi rzeczami, a nie pracował nad starymi. Jeśli jesteś

typowym kreatywnym, pewnie większość czasu spędzasz
w trybie realizacji. Podczas tej godziny nie chodzi ani o reali-
zowanie zadań, ani o ich stronę praktyczną. To czas wyłącznie
na nowe możliwości.
To również nie pora na obmyślanie strategii, pisanie tekstów,
projektowanie czy inne sposoby realizacji pomysłów, na które
już wpadłeś. To nie czas na pracę, lecz na myślenie o pracy.
Twoim zadaniem jest generowanie pomysłów, a nie realizo-
wanie starych. Masz uprawiać ziemię i zasadzić ziarno. Choć
nie zawsze uda ci się zebrać żniwo, zainwestujesz w przyszłe
olśnienia.
Najlepiej, jeśli swój czas na pomysły spożytkujesz tylko na
jedną kwestię. Zachęcam swoich klientów, żeby zaczynali od
swojej wielkiej trójki. Wybierz jedno zagadnienie z listy i prze-
znacz całą godzinę na generowanie pomysłów, które będą go
dotyczyć. Jak bardzo zmieniłaby się twoja praca, gdybyś zaczął
stosować tę technikę? W jakim stopniu jeden pomysł mógłby
zmienić kierunek projektu, nad którym właśnie pracujesz?
Często spotykam się z oporem ze strony menedżerów wyż-
szego szczebla i liderów kreatywnych, kiedy radzę im, żeby
jedną godzinę w tygodniu zarezerwowali na generowanie
pomysłów. Jeden z nich odpalił: „Co? Mam po prostu siedzieć
i myśleć?!”. Przypomniałem mu, że firma płaci mu za wartość,
jaką tworzy, a nie za czas, jaki spędza w programie pocztowym.
Odpowiedziałem: „Przez godzinę koncentrowania się i właści-
wego myślenia o problemach możesz wnieść o wiele większą
wartość do firmy, niż znacznie szybciej odpowiadając na maile”.
224–225
„Zaplanuj w swoim kalendarzu czas na generowanie pomy-
słów”. To sformułowanie może wydawać się zbyt oczywiste,
a nawet banalne. To tak proste, że aż kusi, żeby z tego zrezygno-
wać. Dzięki drobiazgom jesteś efektywny. Wyróżnia cię troska
o szczegóły. Sama wiedza nie wystarczy – liczy się działanie
(dziękuję Yodzie i Panu Miyagi za tę cenną życiową lekcję). Jeśli
chcesz się rozwijać, musisz poświęcić się rzeczom, na które tylko
nieliczni mają ochotę. Musisz zrezygnować z szybkich sposobów
i zastosować odpowiednie techniki. Dzięki nim nie tylko rozwi-
niesz swoje umiejętności, ale też podniesiesz swoje możliwości.
To one tworzą głębokie koryto, przez które płynie rzeka.
Jeśli będziesz traktować generowanie pomysłów jak technikę
posiadającą swój rytm, zaczniesz doznawać olśnień wtedy,
kiedy będą ci potrzebne. Tak jak ciągłe powtarzanie danej
czynności czyni w niej mistrzem, tak ty poznasz, jak pachnie
dobry pomysł. Nabierzesz pewności co do swoich zdolności
twórczych i zaczniesz odczuwać mniej presji (co z tego, że wpa-
dasz na złe pomysły, skoro tylko tobie udaje się coś wymyślić?!).
Takich umiejętności nabędziesz jedynie wskutek cierpliwego
powtarzania i regularnych ćwiczeń.
JAK WYSTARTOWAĆ Z CZASEM NA

POMYSŁY?
Najlepiej wybrać taki termin w kalendarzu, kiedy najpraw-

dopodobniej nikt nie będzie ci przeszkadzać. Przez wiele lat

organizowałem swój czas na pomysły na początku tygodnia
i wcześnie rano, kiedy jeszcze nikogo nie było w biurze. Pozwa-
lało mi to nie tylko stawić czoła ważnym problemom kreatyw-
nym, zanim stres i organizacja pracy zdążyły pozbawić mnie
wszelkiej energii, ale też zaczynałem tydzień z nowymi pomy-
słami, którymi mogłem podzielić się z moim zespołem (nie
ma nic bardziej demotywującego niż pomysł, który przychodzi
do głowy w piątek o 17.00 – musisz czekać cały weekend, żeby
przedstawić go innym!). Twój rytm może być różnorodny, ale
najważniejsze jest ustalenie terminu i trzymanie się go.
Jeśli podejrzewasz, że szef nie pozwoli ci przeznaczyć czasu
na generowanie pomysłów, może warto wyjaśnić mu, dlaczego
to takie ważne. Opowiedz o projektach, nad którymi pracujesz,
i problemach, których rozwiązań szukasz, a następnie przed-
staw, jak skorzysta z tego twoja firma. Jeśli będziesz w stanie
udowodnić, że twój czas na pomysły przyniesie korzyści two-
jemu menedżerowi, najprawdopodobniej dostaniesz zielone
światło. W przeciwnym razie zawsze możesz zaplanować czas
wcześnie rano lub na koniec dnia – albo poprosić o takie uło-
żenie swojego grafiku, żeby znalazła się w nim godzina tygo-
dniowo przeznaczona wyłącznie na nieprzerwane myślenie.
Co zrobić w czasie na pomysły? Najważniejsze, od czego
musisz zacząć, to jasne zdefiniowanie problemu, najlepiej
w formie pytania (chodzi tu o wyzwania, o których dowie-
działeś się z rozdziału 4 poświęconego skupieniu). Wyrażenie
problemu jako pytania natychmiast przełącza twój mózg na
szukanie rozwiązań. Przykład: „Znajdź nowe rynki dla XYZ”
226–227
można z łatwością przeformułować na „Jak możemy przedsta-
wić XYZ większej liczbie potencjalnych klientów?”.
Kiedy już sformułujesz wyzwanie, weź dużą kartkę papieru
lub skorzystaj z tablicy i zapisz swoje pomysły (kilka lat temu
zamontowałem w moim biurze tablicę wielkości całej ściany,
bo zawsze brakowało mi miejsca, żeby spisywać swoje myśli).
Techniką, którą uznaliśmy za szczególnie przydatną dla kre-
atywnych działających metodycznie, jest dopisywanie dookoła
pomysłów serii pytań, które będą stymulować nowe sposoby
patrzenia na problem.
Przyszłość. Jak ma wyglądać rozwiązanie pro-

blemu? Jakie je sobie wyobrażasz? Co pozwoli osta-
tecznie stwierdzić, że problem został rozwiązany?
Napisz kilka słów i na ich podstawie zacznij gene-
rować pomysły.
Przeszłość. Jakie założenia nie pozwalają nam

wyrwać się z impasu dotyczącego problemu? Czy
istnieją jakieś założenia, które należy zakwestiono-
wać? A może mogłyby one stanowić zalążek nowych
pomysłów? Spróbuj podważyć jedno z założeń
i wpaść na pomysł, który mógłby je obalić.
Koncepcje. Czy znam podobne problemy i ana-

logiczne rozwiązania? Czy dowiedziałem się czegoś
z case’ów lub innych przykładów, jakie poznałem,

i mogę zastosować to przy tym problemie? Spróbuj
znaleźć powiązanie między tym, co jest ci znane,
a problemem, nad którym obecnie pracujesz.
Konkrety. Jakie są specyficzne i konkretne wła-

ściwości problemu? Czy da się go opisać za pomocą
trzech słów? Jeśli tak, to czy te słowa pozwolą inaczej
spojrzeć na problem i zmierzyć się z nim na nowo?
Na zasadzie wolnych skojarzeń wypisz słowa opi-
sujące problem i sprawdź, czy dzięki nim rodzą się
jakieś nowe pomysły.
Weźmy na przykład takie wyzwanie: „Uatrakcyjnij loty

komercyjne” (trudne zadanie, bez dwóch zdań). Najpierw
narysuj na kartce cztery kolumny z następującymi nagłów-
kami: „Przyszłość”, „Przeszłość”, „Koncepcje” i „Konkrety”.
Pod każdym z tytułów zrób listę słów, które od razu przychodzą
ci do głowy, kiedy pod tym kątem analizujesz problem. Chodzi
o wolne skojarzenia – wypisz wszystko, co tylko ci się nasunie.
Przyszłość (kilka słów opisujących rozwiązanie

problemu): zabawa, niespodzianka, show, konkurs,
rozrywka, emocje itd.
Przeszłość (kilka słów opisujących latanie): wyma-

gające, nudne, kłopotliwe, drogie, prymitywne, nie-
wygodne itd.
228–229
Koncepcje (rozwiązania podobnych problemów):
oficer rozrywkowy na statku, nagrody, dyrektor pro-
gramowy, specjalne linie do Disneylandu itd.
Konkrety (specyficzne właściwości problemu):

opóźnienia, tłok, nudne wnętrza, marne posiłki itd.
Jeśli w każdej z kolumn zapisałeś od 10 do 12 słów, zacznij od

wybrania dwóch z nich – każdego z innej kolumny – i sprawdź,
czy generują one jakiś pomysł. Przykład:
oficer wycieczkowy + niespodzianka = zaproś

gwiazdy do udziału w wybranych lotach krajowych;
zabawa + nagrody = wymyśl grę dla pasażerów,
w której będą rywalizować o nagrody;
emocje + nudne wnętrza = zamontuj powierzchnię
projekcyjną w przejściu samolotu i kamerę z przodu
maszyny, pasażerowie będą sądzili, że podłoga jest
przezroczysta i będą mogli przez cały czas obserwo-
wać, co znajduje się pod samolotem.
Wypisz wszystko, co przychodzi ci do głowy, nawet zupełnie

niepraktyczne określenia. Zdziwisz się, ile genialnych pomy-
słów skrywa się pod twoimi początkowymi uprzedzeniami.
W czasie na pomysły często pierwszych 15–20 minut wydaje się
bezproduktywnych, ale kiedy tylko przeciwstawisz się pokusie

zaglądania do skrzynki mailowej lub wykonywania innych
zadań z twojej listy, zaczniesz mierzyć się z problemem. Nasze
umysły potrzebują chwili, żeby się dostosować i skupić na tym,
co naprawdę próbujemy zrobić.
„Przyszłość to coś, co każdy osiąga z szybkością 60

minut na godzinę, niezależnie od tego, co robi i kim
jest” – C. S. Lewis
Ze względu na wiele pytań, co robić w czasie na pomysły,

zespół Accidental Creative opracował narzędzie zwane perso-
nalnym bloczkiem na pomysły [ang. Personal Idea Pad (PIP)].
Pomaga ono w szybkim i metodycznym generowaniu pomy-
słów. Opiera się na formule Przyszłość / Przeszłość / Koncepcje
/ Konkrety skupionej wokół wyzwania oraz na wolnych skoja-
rzeniach prowadzących do potencjalnie istotnych rozwiązań.
To narzędzie szczególnie przyda się logistykom, zarządzającym
marką i innym osobom, które bardziej skupiają się na meto-
dzie niż typowe dusze artystyczne. Mimo to również wielu
projektantów i tradycyjnych twórców przyznało, że to świeży
sposób rozwiązywania ich problemów. Odkryliśmy ponadto,
że posiadanie takiego narzędzia zwiększa efektywność czasu
na pomysły, zwłaszcza jeśli jest on punktem wyjścia do określe-
nia nowych problemów kreatywnych (więcej informacji o PIP
możesz znaleźć na www.accidentalcreative.com/book).
Zapewne zdarzać się będą sytuacje, gdy w ciągu swo-
jego czasu na pomysły nie wpadniesz na nic wartego uwagi.
230–231
Spędzisz godzinę, kręcąc się w kółko bez żadnych punktów
zaczepienia. Nie ma w tym nic złego. Pamiętaj, że to inwesty-
cja, która wcale nie musi zwrócić się szybko. Jeśli zachowasz
upór i pozostaniesz przy swoim, przytrafią ci się chwile, kiedy
już po pierwszych minutach wpadniesz na genialne pomysły,
które będą mogły zmienić całą branżę. Pamiętaj, że niezwykłą
wartość można stworzyć przy niesamowicie niskich nakładach
czasu. Poświęć swój czas, uwagę i energię na ważne problemy,
a w zamian zbierzesz żniwo. Zajmie to chwilę, ale się opłaci.
Jessie, jedna z członkiń naszej społeczności internetowej zrze-
szającej trenerów, AC Engage, zatrudniona jako grafik, powie-
działa, że zanim wdrożyła czas na pomysły, ciężko przychodziło
jej utrzymanie energii do pracy. Przyznała, że skuteczne połą-
czenie techniki wyzwań z czasem na pomysły w największym
stopniu pomogło jej zachować entuzjazm i poprawić wyniki.
„Nie potrafię być aktywna przez cały czas, ale stawianie sobie
małych zadań – wyzwań, na których mam się skupić, prowadzi
mnie we właściwym kierunku. Nie mogę się wręcz doczekać
kolejnego czasu na pomysły. Pełna ekscytacji czekam na to,
jakie pomysły narodzą się w mojej głowie, gdy odpowiem na
kilka prostych pytań”. Często zauważamy, że ten entuzjazm jest
wynikiem wolnej przestrzeni, w której myśli się tylko o pro-
blemach kreatywnych. Wiele obaw i niepewności towarzyszą-
cych kreatywnym w ich pracy bierze się ze strachu i dysonansu,
który można pokonać zorganizowanym czasem na myślenie.
Dopilnuj, aby zapisywać wszystkie idee, jakie rodzą się
w twoim czasie na pomysły, nawet jeśli wydają się zupełnie

nieistotne. Zapisuj je w notesie lub trzymaj ze wszystkimi
notatkami i często przeglądaj. Niejednokrotnie okaże się, że
najlepsze pomysły na nowe projekty to pozostałości z innych
realizacji. Jeśli docenisz wartość każdego pomysłu, zapisując
go, zdziwisz się, jak często te pozornie nieistotne idee przyda-
dzą ci się w środku zupełnie niezwiązanego z nimi spotkania.
Często zachęcam również całe zespoły, żeby w swój rytm
pracy włączały technikę czasu na pomysły. Regularne spotka-
nia (np. raz w miesiącu) poświęcone generowaniu pomysłów
dotyczących niezbyt pilnych problemów, z jakimi boryka się
organizacja, to świetna praktyka, która przyda się w chwili, gdy
potrzeba rozwiązań stanie się paląca. 60-minutowe sesje mogą
doprowadzić do powstania pomysłów, które będzie można
wykorzystać przy innych projektach i w innych sytuacjach.
Rezerwowanie czasu w kalendarzu na generowanie pomysłów
na pewno się opłaci. Pomoże ci zmienić twoje życie prywatne
i zawodowe. Geniusze odnoszący sukcesy wykonują małe (zbyt
oczywiste, zbyt proste, zbyt logiczne) rzeczy, których nikt inny
nie robi. Ciebie też to wyróżni.
TECHNIKA NIEPOTRZEBNEGO
TWORZENIA
Julia Cameron, specjalistka ds. kreatywności, dzieli się

w swojej książce Droga artysty [ang. The Artist’s Way] metodą,
na jaką natknęła się, kiedy mieszkała w stanie Nowy Meksyk
232–233
i podnosiła się po kolejnej porażce zawodowej. Każdego
poranka zapisuje odręcznie trzy strony, przelewa na papier
swój strumień świadomości. Opisując technikę porannych
stron, Cameron twierdzi, że nie należy redagować ani porząd-
kować zapisanych treści. Celem tego ćwiczenia jest pobudzenie
mózgu i pokonanie wszystkich możliwych barier na drodze do
kreatywnych przełomów. „Kiedy ludzie pytają, po co mają zapi-
sywać poranne strony, żartuję sobie, że mają przejść na drugą
stronę” – tłumaczy Cameron. „Myślą, że nie mówię poważ-
nie, ale to nieprawda. Poranne strony rzeczywiście przenoszą
nas na drugą stronę: na drugą stronę strachu, negatywnych
emocji, humorów. Przede wszystkim pozwalają nam pokonać
wewnętrznego Cenzora”.
To, za czym opowiada się Cameron poprzez technikę poran-
nych stron, to nic innego jak metoda niepotrzebnego tworzenia,
tworzenia dla siebie, a nie dla innych. Kiedy wiele czasu spę-
dzamy, tworząc na zlecenie, szybko zatracamy pasję, która napę-
dza nas do działania. Przyzwyczajamy się do tego, że ulepszamy
nasze umiejętności tylko po to, żeby sprostać oczekiwaniom
innych. Skupiamy się głównie na ocenach, a nie na odkrywaniu
nowych możliwości. Cała ironia polega na tym, że najważniej-
szym składnikiem naszej pracy jest osobista pasja do tworzenia.
Kreatywność na zlecenie często sprawia, że tracimy pazur, który
napędza nas do pracowania na najwyższych obrotach, i powo-
duje, że ze strachu przed porażką nie podejmujemy ryzyka.
Kiedy tworzymy niepotrzebnie, realizujemy nasz własny
plan. Mamy zgodę na próbowanie nowych rzeczy, rozwijanie

nowych umiejętności i robienie czegoś tylko dla siebie. Jeśli
zawiedziemy, nic nam nie grozi, bo to my jesteśmy klientami.
Możemy wykorzystać tyle czasu, ile zechcemy. Głównym celem
jest nadanie pomysłom kształtu i wypróbowanie rzeczy, na
które moglibyśmy nigdy nie mieć szans w pracy. Stawiamy
przed sobą wyzwania, realizujemy wariackie pomysły, które
nas samych onieśmielają, i robimy rzeczy, których nie zoba-
czy nikt poza nami. Bez takiego ćwiczenia nasza kreatywność
utknęłaby w miejscu. Możemy chomikować pomysły i prze-
myślenia, ale wszystko, czego nie udało nam się zrealizować,
w końcu stanie się źródłem niezadowolenia, a nawet poczu-
cia winy. Możemy odnosić wrażenie, że poświęciliśmy własne
życie i pasje dla dobra kogoś innego.
Ale kto powiedział, że tak właśnie ma być? Praca na zlecenie
jest z pewnością ważną częścią twojego życia, ale nie zamyka
się w niej cała twoja kreatywność. Jeśli chcesz poprzez zlece-
nia wyrazić wszystko, co masz do zaoferowania, to skończysz
pełen frustracji, a do grobu zabierzesz ze sobą swoje najlepsze,
niezrealizowane pomysły. Idealny sposób na to, żeby do tego
nie dopuścić, to znaleźć czas w ciągu dnia i tygodnia na pracę
nad pomysłami, których nie przemycisz w swoich zleceniach.
Matthew Crawford twierdzi w swojej książce Shop Class as
Soulcraft, że rzemiosło może dać taki rodzaj satysfakcji, o jaki
trudno w pracy koncepcyjnej. „Satysfakcja z zamanifestowania
swej obecności w świecie dzięki sprawności manualnej wpra-
wia mężczyznę w błogi i spokojny nastrój” – pisze. „Wydaje się
zwalniać go z konieczności wygłaszania długich monologów na
234–235
własny temat, które mają potwierdzić jego wartość. Wystarczy,
że po prostu wskaże: budynek stoi, samochód jedzie, światła
się palą”. Choć nie zawsze możesz odczuwać satysfakcję z reali-
zowania się w roli zleceniobiorcy, niepotrzebne tworzenie zre-
kompensuje ci tę stratę.
W tym miejscu wielu z nas zacznie się zastanawiać: „Ledwie
wystarczy mi czasu i energii na wykonywanie obowiązków
służbowych, więc jak mam zabrać się za jakieś hobby?”. Łatwo
jest stawiać opór przed zastosowaniem takiej techniki, bo
wolimy przecież unikać dodatkowych stresów w postaci kolej-
nych zadań w naszych terminarzach. Doświadczenia osób,
które skorzystały z tej metody, są jednak zupełnie inne. Twier-
dzą one, że pozwoliła im ona na uporządkowanie myśli, popra-
wiła ich skuteczność i ponownie rozbudziła pasję do pracy na
zlecenie. Niepotrzebne tworzenie jest ponadto często najlep-
szym źródłem nowych spostrzeżeń dotyczących kreatywnej
pracy zawodowej.
Robert, dyrektor kreatywny w dużej firmie zajmującej się
brandingiem, spędził wiele godzin, przez kilka tygodni opo-
wiadając mi o stresie i presji związanych z jego stanowiskiem.
Powiedział o rosnących oczekiwaniach i o tym, że nie ma
wystarczająco dużo władzy, żeby zatrudniać pracowników albo
przesuwać priorytety firmy i tym samym zmniejszać obcią-
żenie. Był przytłoczony i nie mógł złapać powietrza. Chyba
oczekiwał ode mnie, że dam mu kilka wskazówek, jak zarzą-
dzać czasem, ale ku jego zaskoczeniu zapytałem, co tworzy
poza pracą.

„Co robisz dla siebie?” – spytałem. „Czy wykonujesz coś
praktycznego?”
Odpowiedział, że od bardzo dawna nie stworzył niczego wła-
snoręcznie. Robert był na takim etapie kariery, który wymagał
od niego głównie zarządzania innymi, i rzadko odczuwał satys-
fakcję z wykonywania właściwej pracy. Po kilku dodatkowych
pytaniach odkryłem, że Robert pasjonował się kiedyś malo-
waniem akwareli, ale już od lat nie znalazł czasu, żeby wziąć
do ręki pędzel. Sondowałem go dalej. Wyczułem ekscytację
w jego głosie, gdy mówił o swoim hobby. Zmobilizowałem go,
żeby po pracy poszedł do sklepu i kupił przybory do malowania
akwarelami. Zgodził się i przez resztę tygodnia odwiedzałem
go, żeby sprawdzić, jak radzi sobie ze swoim ponownie odkry-
tym hobby.
Przez kolejne tygodnie spotykaliśmy się z Robertem, żeby
porozmawiać o życiu i pracy. W rozmowie dało się wyczuć,
że wraca jego pasja. Możliwość zaangażowania się w coś wła-
snego odblokowała pokłady entuzjazmu, który Robert tłumił
w zarodku, przez lata zajmując się tylko pracą. Kiedy pozwo-
lił sobie robić coś dla własnej przyjemności, zaczął wracać do
żywych. Zapewniam, że wpłynęło to nie tylko na jego podejście
do życia, ale i kreatywność.
Wielokrotnie byłem świadkiem takiej przemiany. Ogrodnic-
two, architektura krajobrazu, pisarstwo, planowanie własnego
biznesu, montaż filmów rodzinnych i każda inna rzecz, która
wyzwala pasję i ciekawość świata, może być uznana za niepo-
trzebne tworzenie. Czynność ta wyróżnia się głównie tym, że
236–237
daje satysfakcję i nie trzeba ukończyć jej w określonym czasie,
chyba że sam go ustalisz.
OD CZEGO ZACZĄĆ NIEPOTRZEBNE

TWORZENIE?
Jak czas na pomysły, tak i niepotrzebne tworzenie powinno

odbywać się o zaplanowanych porach. Wprowadzenie prze-
widywalnego schematu, w którym znajdzie się czas na nie-
potrzebne tworzenie, pozwoli ci zaplanować w połowie
nerwowego tygodnia coś, na co będziesz czekać i co da ci chwilę
wytchnienia. Zacznij od godziny tygodniowo, ale jeśli jesteś
naprawdę zapracowany, możesz najpierw przeznaczyć na tę
technikę godzinę co dwa tygodnie.
Jedną z zalet niepotrzebnego tworzenia jest możliwość regu-
larnego doświadczania zjawiska zwanego przepływem. Poję-
cie to stworzył badacz Mihály Csíkszentmihályi, żeby opisać
wrażenie zagubienia w pracy. Jednym z głównych czynników
wpływających na przepływ jest wykonywanie pracy, która sta-
nowi sprawdzian dla twoich umiejętności i angażuje wszystkie
twoje możliwości kreatywne. Kiedy do tego dochodzi, tracisz
poczucie czasu i zupełnie oddajesz się temu, co robisz. Osoby
regularnie doświadczające przepływów twierdzą, że potrafią
dotrzeć do tych pokładów swojej kreatywności, które są nie-
aktywne w trakcie zadań mniej ambitnych, niewymagających
podejmowania ryzyka i wysiłku.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ czynności ambitne i roz-
wijające podnoszą twoje ogólne możliwości. Nie możesz oddzie-
lić tworzenia na zlecenie od tworzenia dla własnych potrzeb.
Jeśli rozwijasz swoje umiejętności w czasie przeznaczonym na
niepotrzebne tworzenie, stopniowo zaczniesz dostrzegać, że te
same umiejętności dochodzą do głosu w twojej pracy. W ten
sposób trenujesz te części swojego mózgu, które w przeciw-
nym razie mogłyby zacząć obumierać. Przysłowie „nieuży-
wany narząd zanika” jest właściwą przestrogą dla kreatywnych.
Musisz zrobić wszystko, żeby nie zaniedbać swoich pasji i umie-
jętności tylko dlatego, że nie wykorzystujesz ich przy realizacji
zlecanych zadań.
„Musisz opuścić miasto dające ci komfort i udać się

w dzikie ostępy swojej intuicji. To, co odkryjesz, będzie
wspaniałe. To, co odkryjesz, będzie twoje” – Alan Alda
Z jakich elementów powinien składać się czas na niepotrzebne

tworzenie? Jedna z technik polega na dopisywaniu wszystkich
swoich potencjalnych projektów do kolejki projektów. Może być
w niej wszystko. Czas niepotrzebnego tworzenia przeznacz na
montaż filmów rodzinnych, napisanie krótkiego opowiadania
lub eseju, przemeblowanie, skomponowanie piosenki, rozwój
pomysłu na nowy biznes i każdą inna rzecz, która wymaga choć
odrobiny kreatywnego myślenia. Zawieś małą tablicę na ścia-
nie w swoim domu, żeby notować na niej pomysły na projekty
związane z niepotrzebnym tworzeniem, nad którymi chciałbyś
238–239
pracować. Taką listę możesz też robić w notesie lub na swoim
komputerze. Kiedy już wynotujesz projekty, zacznij po kolei
je realizować. Mogą być wśród nich zarówno krótsze zadania,
które zajmują mniej niż godzinę, jak i projekty długotermi-
nowe, na których wykonanie potrzebne będą tygodnie. Bez
względu na to, co wybierzesz, najlepiej jest realizować kolejne
punkty z listy. Wraz z odhaczeniem każdego z nich będziesz
odczuwać spełnienie.
Technice niepotrzebnego tworzenia nadano niewłaściwą
nazwę, bo jest ono w zasadzie niezwykle potrzebne. Rób notatki
dotyczące każdego pomysłu, jakim się emocjonujesz, i każdej
rzeczy, jaką chciałbyś zrealizować. Zacznij tworzyć kolejkę pro-
jektów. Znajdź trochę czasu w swoim grafiku. Kiedy odczujesz
korzyści niepotrzebnego tworzenia, poczujesz się szczęśliwy,
że wprowadziłeś je do swojego życia.
Wiele naszego czasu poświęcamy innym: szefowi, klien-

tom albo kolegom z pracy, dlatego tak ważne i konieczne jest
wypracowanie technik, które zapewnią poczucie stabilizacji
i kontroli. Metody omówione w tym rozdziale pomogą ci zain-
westować w twój przyszły rozwój, rozpędzić proces twórczy
i odwiodą cię od myślenia, że jesteś zdany na łaskę innych.
Wkładając swój czas w pewne ramy oraz z zamysłem podcho-
dząc do generowania pomysłów i rozwoju swoich umiejętno-
ści (metodą niepotrzebnego tworzenia), inwestujesz w przyszłe
dobre pomysły, które zastosujesz w życiu i pracy.
Najczęstsza skarga, jaką słyszę od kreatywnych, brzmi: „nie

mam czasu”. W 90% przypadków ta wymówka nie ma racji
bytu. Pracowałem z menedżerami najwyższego szczebla, kobie-
tami i mężczyznami, posiadającymi duże rodziny, zasiadają-
cymi w zarządach organizacji charytatywnych, którzy czynnie
działają dla swoich społeczności i prowadzą wiele dużych
inicjatyw. Potrafili oni znaleźć czas na zastosowanie technik
podnoszących możliwości, które opisałem w tym rozdziale. To
może i musi się udać. Masz czas, wystarczy tylko go znaleźć.
Większość z nas marnuje w ciągu tygodnia wiele godzin, które
dałoby wykorzystać efektywnie. Wyrażenie „nie mam czasu”
oznacza tak naprawdę, że „istnieją łatwiejsze / bezpieczniejsze /
wygodniejsze czynności, na które wolę wykorzystać mój czas”.
Nie będę się z tobą spierać, jeśli czujesz to samo, ale musisz być
ze sobą szczery i powiedzieć sobie jasno, że wykonywanie pracy
na najwyższym poziomie nie jest teraz twoim priorytetem.
240–241
PODSUMOWANIE:
KONTROLA
9 Pamiętaj, że celem metod opisanych w tej

książce jest stworzenie podtrzymującego szkie-
letu – rytmu – zapewniającego stabilizację i zwiększającego
moc twórczą. Spełni on swoją rolę jedynie wtedy, gdy sumiennie
i wytrwale będziesz wdrażać te techniki. Żeby działać skutecz-
nie, musisz od czasu do czasu spojrzeć na swoje życie z oddale-
nia i zastanowić się nad swoimi aktualnymi potrzebami.
Drogowskazy mają za zadnie utrzymać kierowcę na właści-
wym kursie. Jeśli pojawiają się zbyt często, stają się szumami
i zaczynamy je ignorować. Jeśli pojawiają się zbyt rzadko, stają
się bezużyteczne, bo kierowca nigdy nie ma pewności, czy jedzie
w dobrym kierunku. Analogicznie, powinieneś zaplanować
kontrole w określonych terminach, żeby sprawdzić, czy nadal
pozostajesz na właściwej trasie. Jednak niezbyt często. W prze-
ciwnym razie może się okazać, że między kolejnymi kontrolami
tak niewiele się zmieniło, że nie widzisz sensu, aby je konty-
nuować. Każda kontrola pomoże ci wdrożyć i podtrzymać
techniki omówione w książce, a w efekcie znacznie podnieść
poziom zaangażowania w pracę.
„Wielu zbłądziło, bo nie wiedziało, jak kontynuować

dobry początek” – Søren Kierkegaard
Jeremy Pryor jest współzałożycielem studia producenckiego

Epipheo, z którego usług korzysta m.in. Facebook, Google
i Yelp. W wywiadzie zdradził mi, że niezwykle napięty ter-
minarz nauczył go myśleć o życiu w kategorii wiaderek oraz
regularnie analizować, co może się przydarzyć. To najskutecz-
niejszy sposób, jaki znalazł, na zachowanie rozsądku w świecie
pełnym chaosu. Regularnie poddaje rewizji rytm swojego życia
i za każdym razem, gdy coś niepokoi go w pracy lub domu,
pierwsze pytanie, jakie zadaje, brzmi: „Czy to wina rytmu?”.
Żeby utrzymać się na kursie, musisz przeprowadzać zarówno
długoterminową, jak i krótkoterminową analizę rytmu. Nie
różni się ona od oceny, jakiej prawdopodobnie poddajesz wiele
obszarów swojego życia, choć być może nigdy nie wprowadzi-
łeś do swoich procesów twórczych myślenia strategicznego.
Odrobina czasu na zastanowienie się i planowanie da ci pew-
ność, że nie wpadasz w pułapkę działania na ilość kosztem
jakości.
Kontrole spowalniają, ale w dobrym tego słowa

znaczeniu. Wielu kreatywnych w agresywny sposób
podchodzi do swojej pracy, rzucając się na nią
242–243
gwałtownie. Wielokrotnie przekonałem się boleśnie,
że trzeba zwolnić. Lubię poruszać się szybko (często
wpadam na automatycznie otwierające się drzwi,
bo próbuję przejść przez nie za wcześnie). Potrafię
czasami wyprzedzić mój zespół i klientów, bo nie
zatrzymuję się i nie upewniam, czy zgadzamy się co
do wszystkich kwestii. Wprowadzenie do mojego
terminarza sporadycznych kontroli zmusza mnie
do wyhamowania i zastanowienia nad tym, dokąd
zmierzam, i czy organizacja mojego życia rzeczywi-
ście pozwoli mi dotrzeć do celu.
Kontrole dają siłę. Siła tarcia powstaje wtedy, gdy

dwa punkty styczne – nawet małe – odpychają się od
siebie i generują ruch. Bez dwóch przeciwstawnych
powierzchni siła się nie wytworzy. Kontrole są jak
strategiczne punkty styczne w twoim życiu, które
gwarantują, że nadal poruszasz się do przodu i nie
wytracasz siły. Dzięki temu powstaje pęd w każdym
z pięciu składników rytmu kreatywności i zmniejsza
się prawdopodobieństwo, że zostaną one wyparte
przez rosnącą w twoim życiu presję.
Kontrole odsłaniają możliwości. Zastanów się,

jak spędziłeś ostatnie 24 godziny. Ile czasu budo-
wałeś coś nowego, a nie tylko podtrzymywałeś
PODSUMOWANIE: KONTROLA
funkcjonowanie czegoś, co już istnieje? Większość
życia prywatnego i zawodowego często spędzamy
w trybie zobowiązań – nadzorujemy działanie sys-
temu, który wymyślił ktoś inny, albo podtrzymu-
jemy relacje. Jedynie reagujemy i nie rozwijamy
naszych możliwości z myślą o przyszłej pracy. To
objawy życia w poczuciu obowiązku.
Głównym czynnikiem umożliwiającym przejście
z trybu obowiązku do trybu możliwości jest regu-
larne zastanawianie się nad tym, jak zainwestować
w siebie, żeby później lepiej wykonywać swoją pracę
i brać odpowiedzialność za rozwój kreatywności.
Wymaga to zadawania sobie trudnych pytań w regu-
larnych odstępach czasu oraz odwagi dokonywania
takich zmian w swoim stylu życia, które będą pod-
porządkowane celom danego cyklu.
Pewnie nie interesują cię rury położone w ścianach (o ile nie

jesteś hydraulikiem), chcesz tylko korzystać z wody. Analogicz-
nie, wystarczy, żebyś był świadom stosowanych technik jedy-
nie w pewnym stopniu – musisz sprawdzać, czy rzeczywiście
robisz z nich użytek i czy dają właściwe rezultaty. Pamiętaj, że
to one są dla ciebie, a nie ty dla nich. Każdy system z czasem
staje się coraz bardziej kłopotliwy w użyciu. Ty nie możesz do
tego dopuścić. Kluczem jest prostota. Proste rytuały stają się
przyzwyczajeniem, a dobre przyzwyczajenia dają efekty.
Oto kilka uwag dotyczących kontroli:
244–245
Nie ma jednego uniwersalnego sposobu na wdro-
żenie technik. Konkretna zasada, która działa u jed-
nych, nie będzie skuteczna u innych. Musisz uzbroić
się w cierpliwość i chęć do eksperymentowania. Jeśli
będziesz się przykładać, zauważysz rezultaty.
Kiedy z technik korzysta się jednocześnie, współ-

pracują ze sobą jak części silnika. Twoje relacje
wpływają na twoje skupienie, co z kolei pomaga ci
określić, jakie elementy powinny znaleźć się w twojej
kolejce bodźców – i tak dalej. Stosowanie pojedyn-
czych technik też wpłynie na poprawę jasności
i przenikliwości twoich myśli, ale nie da takiego
efektu, jaki gwarantuje ich połączenie.
Przygotuj się na kompromis. Wprowadzenie do

życia większej celowości wymaga podejmowania
decyzji, a rezygnacja z wygodnych i zwyczajowych
czynności początkowo sprawia nieco trudności.
Jeśli chcesz wypracować zdrowe przyzwyczajenia,
wyeliminuj działania, które podnoszą twoją wydaj-
ność, ale niekoniecznie jakość pracy. W rezultacie
możesz co prawda zauważyć krótkotrwały spadek
w ilości efektów swojej pracy, ale jednocześnie
twoje instynkty przekwalifikują się na szukanie
pomysłów.
Dodatkowe materiały, w tym m.in. karty pracy, nagrania
audio i wideo, które pomogą ci wdrożyć się w system kontroli,
znajdziesz na www.accidentalcreative.com/book. Niezbędnym
minimum jest twój notatnik, kalendarz, lista projektów zawodo-
wych i prywatnych (jeśli je zapisujesz), kolejka bodźców i kolejka
projektów (realizowanych w ramach niepotrzebnego tworzenia).
KONTROLA TYGODNIOWA
Podczas kontroli tygodniowej dokonasz wielu taktycznych

decyzji z wykorzystaniem technik z książki. Kiedy twój grafik
na nadchodzący tydzień zacznie się krystalizować, łatwo się
zorientujesz, kiedy zaplanować swoje kreatywne sesje. Najchęt-
niej zajmuję się kontrolą tygodniową w piątkowe popołudnia,
bo wtedy widzę jak na dłoni najbliższy tydzień i mogę nakre-
ślić strategię działania. Inni wolą poczekać na poniedziałkowy
poranek, a nawet dokonać kontroli w trakcie weekendu. Jeśli
masz już sprawdzony system organizacyjny, poszukaj sposobu,
żeby włączyć do niego kontrolę tygodniową. Ja na przykład od
lat stosuję metodę z książki Davida Allena Getting Things Done.
Łączę kontrolę tygodniową z analizą tygodniową zapropono-
waną przez Davida. Nie jest ważne, co sprawdzi się w twoim
przypadku, po prostu bądź konsekwentny.
Podczas kontroli tygodniowej zastanawiasz się, jak zastoso-
wać poznane techniki w ciągu najbliższego tygodnia. Oto pełna
lista technik omówionych w książce:
246–247
Skupienie: wyzwania, wielka trójka, łączenie
Relacje: kręgi, twarzą w twarz, zespół bazowy
Energia: planowanie całego życia, przycinanie
Bodźce: plan nauki, notowanie, doświadczanie
Czas: czas na pomysły, niepotrzebne tworzenie
Zarezerwuj 20 minut na kontrolę, a następnie przeanalizuj

wszystkie techniki i zastanów się, gdzie najlepiej umieścić je
w twoim grafiku.
ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI TYGODNIOWEJ

Skupienie
Wyzwania: Spójrz na pełną listę swoich projektów lub stwórz
ją. Czy do każdego z nich dopisałeś wyzwania? Jeśli nie, to
zrób to.
Wielka trójka: Jaka jest twoja wielka trójka na ten tydzień?
Do każdego jej elementu dopisz wyzwania.
Łączenie: Czy uda ci się w tym tygodniu połączyć w jeden
blok podobne rodzaje zadań, żeby nie trzeba było tak często
przełączać się między nimi? Zarezerwuj określony czas
w swoim kalendarzu na ich realizację.
Relacje
Kręgi: Czy w kalendarzu masz zaznaczone spotkanie swojego
kręgu? Musisz się do niego przygotować? Jeśli tak, zaplanuj na
to czas.
Twarzą w twarz: Czy masz w tym tygodniu jakieś spotkania
twarzą w twarz? Musisz się do nich przygotować? Kiedy to zro-
bisz? Znajdź na to czas.
Zespół bazowy: Czy potrzebujesz konsultacji z członkiem
zespołu bazowego? Jeśli tak, dodaj to do swojej listy zadań
w tym tygodniu lub wyślij szybkiego maila.
Energia
Planowanie całego życia: Czy w tym tygodniu może dojść
do konfliktów między pracą a twoim życiem osobistym bądź
oczekiwaniami? Jak się z nimi uporasz?
Przycinanie: Zaplanowałeś coś, ale biorąc pod uwagę napięty
grafik w tym tygodniu, okazuje się, że może to nie być najlep-
szy pomysł? Jak możesz z tego zrezygnować? Czy są w twoim
kalendarzu „maratony” całodziennych lub następujących po
sobie spotkań? Jakie energetyzujące czynności zaplanujesz
przed lub między nimi, żeby zapobiec wypaleniu i zachować
energię?
Bodźce
Plan nauki: Kiedy planujesz uczyć się w tym tygodniu?
Zaznacz to w kalendarzu. Co będziesz wtedy robić? Spójrz
na swoją kolejkę bodźców i zdecyduj, jak rozłożysz je w ciągu
tygodnia.
Notowanie: Poświęć kilka minut na analizę swoich notatek
z poprzedniego tygodnia, a także indeksów z pierwszych stron
notatnika.
248–249
Doświadczanie: Jakie doświadczenia masz w swoich planach
na ten tydzień? Kiedy?
Czas
Czas na pomysły: Jak zaplanujesz swój czas na pomysły
w tym tygodniu? Na czym skupisz się w jego trakcie? Zapisz
to w swoim kalendarzu i podaj nazwę projektu.
Niepotrzebne tworzenie: Co zrobisz dla siebie w ramach nie-
potrzebnego tworzenia? Znajdź czas w swoim kalendarzu.
Na stronie obok znajduje się przykładowy grafik na tydzień

po dokonaniu kontroli tygodniowej.
W tym kalendarzu uwzględniono wszystkie techniki, nie
zawsze uda się wykonać je wszystkie. Każdy tydzień będzie
wyglądać inaczej, ale rozmyślne umieszczanie technik
w swoim grafiku, zanim całkiem się zapełni, zagwarantuje, że
z niego nie wypadną. W przykładowym kalendarzu wolne są
też wieczory, bo ten plan tygodnia wymaga wczesnego wsta-
wania. Punkt ciężkości możesz w swoim grafiku przesunąć
na nieco późniejsze godziny, jeśli wolisz być aktywny w tym
czasie.
W zależności od swoich upodobań, nawet kilka razy w tygo-
dniu możesz łączyć ćwiczenia fizyczne z czasem na naukę –
możesz słuchać audiobooków w trakcie treningu na bieżni czy
treningu siłowego albo odsłuchać kilku podcastów podczas
joggingu. Dopóki wprowadzasz w życie te techniki, nie jest
ważne, kiedy to robisz.
Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela
Nauka
(1 godz.) Ćwiczenia/
Nauka
6:00 Kreatywność na nauka (1 godz.)
(1 godz.)
zawołanie, Dwa podcasty
rozdz. 4-5
Dentysta Ćwiczenia
7:00
(1,5 godz.) (1,5 godz.)
Analiza Analiza Analiza Analiza
8:00 notatek notatek notatek notatek
(15 min.) (15 min.) (15 min.) (15 min.)
Planowanie Analiza Wyjście z
Telekonferencja
9:00 spotkania notatek dziećmi do
(1,5 godz.)
(1,5 godz.) (15 min.) parku (2 godz.)
Spotkanie z
10:00 zespołem
KONTROLA TYGODNIOWA
(1 godz.)
Odpowiadanie
11:00 na maile
(30 min.)
Lunch +
Lunch z
PRZYCINANIE Lunch / nauka telefon do
Lunch z Marcinem –
/ pracujący (1 godz.) Dwa Michała z
12:00 klientem spotkanie
lunch (1 godz.) filmiki TED zespołu
(1,5 godz.) twarzą w twarz
fakturowanie Talks bazowego
(1 godz.)
(1 godz.)
Wstępna ocena Rozmyślne
Analiza Sprzątanie
projektu przez doświadczenia
13:00 postępów pracy garażu
klienta Wizyta w
(1,5 godz.) (1,5 godz.)
(2 godz.) muzeum
Czas na
pomysły
14:00
(1 godz.)
Projekt XYZ
Niepotrzebne
tworzenie
15:00 (1 godz.) Praca
nad fabułą
powieści
Kontrola
tygodniowa
Odpowiadanie Odpowiadanie Odpowiadanie Odpowiadanie
(30 min.)
16:00 na maile na maile na maile na maile
Odpowiadanie
(30 min.) (30 min.) (30 min.) (30 min.)
na maile
(30 min.)
Bufor
17:00 (30 min.)
Księgarnia
Kolacja z Kolacja z Kolacja z Kolacja z Kolacja z Kolacja z
18:00
rodziną rodziną rodziną rodziną rodziną rodziną
Kolacja z
19:00
Piotrem
Spacer Spotkanie
20:00
(30 min) kręgu (1 godz.)
21:00
250–251
Zadbaj o to, aby w twoim grafiku znalazł się czas na oddech.
Nie podchodź kategorycznie do swojego czasu. Na pewno poja-
wią się nieprzewidziane sytuacje, które pokrzyżują twoje plany
i udaremnią wysiłki. Jeśli wchodzisz w szczególnie ciężki okres,
możesz doświadczyć przypływów i odpływów, ale to naturalne.
KONTROLA MIESIĘCZNA
Jedynym pewnikiem w życiu kreatywnych są zmiany, które

wymagają regularnego analizowania, czy założone plany i zasto-
sowane techniki nadal są aktualne. Celem kontroli miesięcznej
jest sprawdzenie, jak minęło 30 ostatnich dni, oraz kontynuacja
lub zmiana kierunku działania w odniesieniu do technik zapla-
nowanych w nadchodzącym miesiącu. To sposób na spojrzenie
na swoje priorytety i obowiązki służbowe z większej perspektywy.
Na kontrolę miesięczną potrzebna będzie ci godzina co
30 dni, najlepiej na sam koniec tego okresu (żeby zaplanować
nadchodzący miesiąc). Celem jest poznanie trendów w twojej
branży i opracowanie strategii dotyczącej technik, które przy-
dadzą się najbardziej w nadchodzących tygodniach.
ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI MIESIĘCZNEJ

Skupienie
Wyzwania: Nad jakimi największymi projektami będziesz
pracować w nadchodzącym miesiącu? Czy do każdego z nich
dopisałeś wyzwania? Jeśli nie, zrób to.
Wielka trójka: Jaka jest twoja wielka trójka na ten miesiąc?
Do każdego jej elementu dopisz wyzwania, jeśli jeszcze tego
nie zrobiłeś.
Łączenie: Czy z analizy nadchodzącego miesiąca wynika, że
podczas pewnych dni lub tygodni uda ci się połączyć w jeden
blok podobne rodzaje pracy, żeby lepiej się na nich skupić?
Zaplanuj to z góry i zaznacz te dni w swoim kalendarzu.
Relacje
Kręgi: Kiedy twój krąg spotyka się w tym miesiącu? Zaznacz
to w swoim kalendarzu lub roześlij zaproszenia do jego
członków.
Twarzą w twarz: Czy masz w tym miesiącu jakieś spotkania
twarzą w twarz? Zaznacz je w swoim kalendarzu lub roześlij
zaproszenia do uczestników.
Zespół bazowy: Czy planujesz przeprowadzić kontrolę
z członkami zespołu bazowego? Warto zaplanować lunch lub
telefon w tej sprawie. Roześlij zaproszenia lub maile.
Energia
Planowanie całego życia: Czy okoliczności nadchodzącego
miesiąca mogą doprowadzić do konfliktów między pracą
a twoim życiem osobistym bądź oczekiwaniami? Jak się z nimi
uporasz?
Przycinanie: Przeanalizuj nadchodzący miesiąc. Czy w jego
trakcie spodziewasz się szczególnie napiętych tygodni, gdy
będziesz musiał przycinać niektóre ze swoich zobowiązań
252–253
zawodowych bądź prywatnych, żeby utrzymać swoją energię
na właściwym poziomie? Zrób to już teraz, dopóki masz czas.
Bodźce
Plan nauki: Które punkty ze swojej kolejki bodźców włączysz
do planu nauki na ten miesiąc? Ustal już teraz, co najbardziej
przyda ci się w ciągu nadchodzących 30 dni w pracy i zaznacz
to w kalendarzu. Możesz też zrobić notatkę przed każdym
kolejnym tygodniem z bodźcami, które planujesz zrealizować
w tym czasie.
Notowanie: Poświęć kilka minut na analizę swojego indeksu
z pomysłami. Czy któryś z nich możesz zastosować w nadcho-
dzących projektach? Czy coś można przekształcić w projekt?
Teraz jest na to najlepszy czas.
Doświadczanie: Jakiego rodzaju doświadczenia chciałbyś prze-
żyć w ciągu nadchodzącego miesiąca? Co przyda się do twojej
pracy? Sporządź listę, z której skorzystasz przy swojej tygodnio-
wej kontroli, albo dodaj je do swojego terminarza już teraz.
Czas
Czas na pomysły: Biorąc pod uwagę specyfikę nadchodzącego
miesiąca, czy uważasz, że najlepiej umieścić czas na pomysły
na początku czy na końcu każdego tygodnia? Na które z pro-
jektów zdecydowanie musisz go poświęcić? Zrób listę już teraz
i korzystaj z niej podczas kontroli tygodniowych.
Niepotrzebne tworzenie: Co zrobisz dla siebie w ramach
niepotrzebnego tworzenia w tym miesiącu? Spójrz na swoją
kolejkę projektów i wybierz te, które uważasz za najwłaściwsze
w odniesieniu do czasu i energii, jakimi będziesz dysponować
w tym miesiącu. Zapisz je w swoim kalendarzu lub zrób listę,
z której skorzystasz podczas kontroli tygodniowych.
Dodatkowe pytania
Kontrola miesięczna jest nie tylko okazją do postawienia
sobie powyższych pytań, ale też sonduje twoje podejście do
obecnej pracy. Choć niektóre z tych pytań wydają się oczywiste
i niepotrzebne, odpowiedzi mogą często cię zaskoczyć.
Co sądzisz o wykonywanej pracy? Czy uważasz, że dajesz
z siebie w niej wszystko? Dlaczego tak myślisz?
Czego brakuje ci teraz w życiu prywatnym i zawodowym?
Jak możesz temu zaradzić?
KONTROLA KWARTALNA
Ludziom świetnie wychodzi opracowywanie trwałych roz-

wiązań dla tymczasowych problemów. Pewnie często doświad-
czasz tego w swojej firmie, choć nawet nie zdajesz sobie z tego
sprawy. Efektem jest rozbudowana, kłopotliwa biurokracja.
Systemy biurokratyczne są reliktami po palących problemach
z przeszłości, a teraz jedynie wysysają energię. Do takiej samej
sytuacji dochodzi w naszym życiu osobistym. Nabieramy
nawyków służących rozwiązaniu problemów, takich jak zalew
maili, brak energii czy chęć nawiązania relacji z innymi. Jednak
254–255
przyzwyczajenia nie znikają, kiedy już zaspokoimy nasze
potrzeby. Kontrola zagwarantuje, że twoje osobiste systemy
biurokratyczne nie przejmą twojego życia i nie udaremnią
wykonywania pracy na najwyższym poziomie.
Każda ze stosowanych przez ciebie technik może uczynić
więcej złego niż dobrego, jeśli od czasu do czasu nie będziesz jej
weryfikować bądź przycinać. To głównie z tego powodu powi-
nieneś wykonywać kontrolę kwartalną. To rodzaj odprawy,
podczas której dokonujesz oceny postępu prac i doboru technik
potrzebnych do sprostania wyzwaniom twojego życia w nad-
chodzącym kwartale. Wyobraź sobie, że wchodzisz na bardzo
wysokie drzewo, żeby określić swoje położenie i ocenić, jakie
ziemie leżą przed tobą. Może ci się wydawać, że to chwilowe
zboczenie z kursu, ale dzięki temu dalsza droga o wiele sku-
teczniej zaprowadzi cię do celu.
Kontrola kwartalna to planowanie w najdłuższej perspek-
tywie. Wielu ekspertów od produktywności zaleca roczne
analizy. Ja jednak uważam, że to zbyt długi okres, żeby doko-
nać właściwej oceny przebiegu nadchodzącej pracy. Najlepiej
byłoby przeznaczyć na kontrolę kwartalną cały dzień, ale, co
zrozumiałe, możesz nie mieć możliwości, żeby zaszyć się na tak
długo. W takim przypadku rozłóż swoją kontrolę kwartalną
na godzinne sesje odbywające się przez cały tydzień rano lub
wieczorem.
Jedna z członkiń naszej społeczności zrzeszającej coachów
przyznała, że niezwykle ceni sobie kontrolę kwartalną.
„Pomaga mi zachować równowagę życiową. W niedzielne
popołudnia na cztery godziny zaszywam się bibliotece uzbro-
jona w notes, zapiski z mojego dziennika z poprzednich trzech
miesięcy i kalendarz na nadchodzący kwartał. Wtedy analizuję,
co miało miejsce w przeszłości, i planuję przyszłość. Wyjście na
moment z własnej skóry i spojrzenie na swoje życie z perspek-
tywy obcej osoby jest pasjonujące. Sprawdzam, na co wykorzy-
stałam swoją energię, i jak jeszcze chciałabym ją spożytkować.
Wyjmuję z ukrycia moją wielką trójkę na nadchodzący kwartał.
Dopisuję ją do swojego dziennika projektu, którego używam
podczas swojej pracy, żeby pamiętać, do czego tak naprawdę
dążę w życiu”. Kontrola kwartalna podporządkowana jest
dwóm zasadniczym celom: zdecydowaniu, na czym skupić się
przez najbliższe trzy miesiące, oraz nadaniu wybranym tech-
nikom ogólnych ram.
ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI KWARTALNEJ

Skupienie
Wyznacz obszary koncentracji. Podziel kartkę papieru na
dwie części. Z jednej strony napisz „praca”, a z drugiej „życie
osobiste”. Przez 20–30 minut zastanów się nad wszystkimi
twoimi zobowiązaniami. Postaraj się, żeby twoja lista była
wyczerpująca, bo będzie ona szablonem, zgodnie z którym
uporządkujesz inne elementy swojego planu.
Zobowiązanie to każda rzecz, za której realizację jesteś odpo-

wiedzialny. Może to być duży projekt w pracy, który będzie
wymagał od ciebie ogromnego wysiłku kreatywnego, albo
256–257
drobne, prywatne przedsięwzięcie, w które zaangażujesz się
osobiście. To nie jest lista rzeczy, których kiedyś chciałbyś
dokonać, ale spis projektów, w których realizację się zaangażo-
wałeś lub za które jesteś odpowiedzialny w pracy. Skoro umie-
ściłeś dany punkt na liście, to znaczy, że planujesz go wykonać
w ciągu najbliższych trzech miesięcy (lub planujesz poświęcić
mu sporo czasu).
Jak wygląda twoja wielka trójka na nadchodzący kwartał? To

trzy duże bariery koncepcyjne, które musisz pokonać w tym
kwartale, aby odnieść sukces w pracy.
Wyznacz wyzwania dla każdego elementu wielkiej trójki.

Powinny mieć one formę pytań i ujmować główny kreatywny
problem, jaki masz do rozwiązania. Przy każdym z wymienio-
nych zobowiązań powinieneś zastanowić się, co tak naprawdę
próbujesz osiągnąć.
Relacje
Kiedy już poznasz kierunek, w jakim będziesz zmierzać przez
najbliższy kwartał, oraz zakres swoich zobowiązań, możesz
określić zasady korzystania z pozostałych technik. Dynamikę
relacji najlepiej analizować co kwartał. Możesz wtedy mieć
gwarancję, że w twoim terminarzu jest miejsce na stymulu-
jące relacje, a nie na kontakty wynikające jedynie z obowiązku.
Dzięki temu ustalisz, czy w twoich obecnych relacjach brakuje
czegoś, co należałoby uzupełnić.
Z kim będziesz spotykać się twarzą w twarz w tym kwar-
tale? Zastanawiałeś się już, w jakich okolicznościach do tego
dojdzie? Jaka jest najlepsza pora na spotkania? Jakie sprawy
omówicie? Skorzystaj z okazji, jaką daje ci kontrola kwartalna,
i zrób audyt wszystkich swoich relacji. Ustal, jakie masz wobec
nich oczekiwania. Być może umawiasz się na stałe spotkania,
które należałoby jeszcze raz przeanalizować. Być może masz
starego przyjaciela lub kolegę z pracy, z którym chciałbyś spę-
dzać więcej czasu. Być może z niektórych relacji należałoby
chwilowo zrezygnować, żeby wywiązać się z założeń nad-
chodzącego kwartału. Możesz z czystym sumieniem oceniać
wszystkie swoje relacje, a następnie strategicznie podejmować
decyzje.
Niektórym może to się wydawać okrutne. Czy należy w tak

interesowny sposób podchodzić do relacji z innymi i odrzucać
je, kiedy tylko staną się niewygodne? Powiedzmy sobie jasno
– niezupełnie to mam na myśli. Rzeczywiście, wybieramy te
relacje, których podtrzymywanie będzie bardziej produktywne
i sensowne. Jeśli będziemy ostrożnie wybierać, jak i na jakie
relacje mamy wydatkować naszą energię, okaże się, że związki
z innymi będą głębsze, a my damy więcej z siebie otaczającym
nas ludziom. W przeciwnym razie skończymy jedynie z reszt-
kami sił, a dla innych zostaną ochłapy.
Czy będziesz spotykać się ze swoim kręgiem? Jeśli tak, to jak

będzie wyglądać rytm tych spotkań?
258–259
Zastanów się nad swoim zespołem bazowym. Kiedy zamie-
rzasz spotykać się z jego członkami? Musisz powiadomić ich
odpowiednio wcześnie, żeby w trakcie spotkania byli w stanie
poświęcić ci wystarczająco dużo uwagi.
Z kim zamierzasz spędzać więcej czasu w tym kwartale? Czy
masz wokół siebie osoby, z którymi chciałbyś lepiej spędzać
czas, żeby rozwinąć waszą relację, a być może też zyskać wenę
do pracy?
Energia
Skoro już stworzyłeś listę swoich zobowiązań na nadcho-
dzący kwartał, zacznij zastanawiać się nad tym, czego ocze-
kujesz od siebie albo czego w nadchodzących miesiącach
oczekują od ciebie inni. Jeśli nigdy dotąd nie wykonywałeś
tego ćwiczenia, możesz nie zdawać sobie sprawy z tego, jak
bardzo pouczającym doświadczeniem jest spojrzenie na całą
pracę, którą masz do wykonania. Lista wszystkich zawodo-
wych i osobistych celów kreatywnych może być nawet nieco
przytłaczająca. Bez obaw – właśnie dlatego robimy to ćwicze-
nie. Odrobina dyskomfortu teraz pozwoli ci uniknąć wielu
stresów później.
Za każdym z tych zobowiązań stoi nie tylko czas i praca kre-
atywna, za którą bierzesz na siebie odpowiedzialność, ale także
energia, którą musisz spożytkować. Jak mówiliśmy już wcze-
śniej, niektóre projekty – nawet te bardzo dobre – wykradają
energię z innych istotnych i potrzebnych projektów. Wiele osób
nie zdaje sobie sprawy z tego, jak ich wybory przekładają się
na przebieg ich pracy. Obecne i powtarzające się zobowiąza-
nia kreatywne są często wynikiem decyzji, które podjęliśmy
w pewnym momencie życia, a wymagają naszego czasu i sku-
pienia wiele miesięcy czy nawet lat później. Kiedy umieścisz
te zobowiązania na swojej liście, zaczniesz dostrzegać praw-
dziwy wpływ dokonywanych decyzji oraz wynikające z tego
ograniczenia.
Czy powinieneś przyciąć niektóre z projektów? Czy spośród

wszystkich elementów na swojej liście możesz wskazać choćby
jeden, z którego należałoby zrezygnować w tym kwartale, żebyś
mógł skupić swoje wysiłki na bardziej produktywnej pracy?
Czy w tym kwartale czeka cię coś nietypowego, co należałoby
uwzględnić w planie? Wybierasz się na wakacje, a może szykują
ci się jakieś inne wyjazdy? Musisz wziąć je pod uwagę, bo będą
miały wpływ na przebieg twojej pracy i twoją energię. Często
nie dostrzegamy, jak bardzo podróże, dni wolne czy sprawy
rodzinne wpływają na naszą zdolność do zaangażowania się
w pracę, dlatego w miarę możliwości nie planuj realizacji waż-
nych przedsięwzięć zawodowych, kiedy trudno będzie ci się
na nich skoncentrować, np. kilka dni przed podróżą lub kilka
dni po powrocie.
Pamiętaj, że na zakres swoich obowiązków patrzysz przez

pryzmat energii po to, aby łatwiej wyeliminować niektóre zada-
nia. Dzięki temu możesz też uświadomić sobie, które z twoich
długoterminowych zobowiązań przestały być praktyczne.
260–261
Bodźce
Które z bodźców pomogą ci w pracy nad aktualnym projektem?
Czy potrafisz wskazać na braki w swojej wiedzy, które mogą mieć
wpływ na realizację zobowiązań z listy? Czy któryś z projektów
będzie wymagał konkretnych informacji? Teraz masz czas na
zidentyfikowanie tych potrzeb i wypisanie pomocnych źródeł.
Czym się teraz interesujesz? Wypisz kilka tematów, które cię
ciekawią lub które chciałbyś poznać. Jeśli ci się uda, zanotuj
kilka źródeł, które mogą cię zainteresować i które chciałbyś
dodać do kolejki bodźców.
Jak chcesz wpłynąć na swój rozwój? Wypisz kilka rzeczy, któ-
rych chciałbyś się nauczyć lub które chciałbyś przeżyć w tym
kwartale, żeby poszerzyć swoje horyzonty i zdobyć nowe
doświadczenia. Mogą to być książki, miejsca, jakie odwiedzisz,
spotkania, w jakich będziesz uczestniczyć, i wszystko inne,
co pozwoli ci spojrzeć na świat z nowej perspektywy. Istotne
jest to, że wypisujesz konkretne punkty i zobowiązujesz się,
przynajmniej po cichu, do ich realizacji.
Czas
Na które projekty z twojej listy przeznaczysz najwięcej czasu
na kreatywne myślenie? Czy jesteś w stanie wymienić cztery do
pięciu projektów, które będą wymagały dodatkowego wysiłku
kreatywnego? Nie chodzi o to, żeby zacząć pracować nad nimi
już teraz, ale dobrze zacząć od razu je identyfikować i zarezer-
wować na nie czas.
Co będziesz robić w ramach niepotrzebnego tworzenia? Nie-
które z tych projektów mogły znaleźć się już na twojej liście
zobowiązań, ale poświęć nieco czasu na zastanowienie się nad
rodzajami przedsięwzięć, które chcesz zacząć lub kontynu-
ować w tym kwartale. Dodaj je do kolejki projektów i zajmij
się nimi w trakcie niepotrzebnego tworzenia. Nie chodzi o to,
żeby zrobić wszystko w 100%. Celem tego ćwiczenia jest doko-
nanie analizy tematów, którymi z chęcią byś się teraz zajął,
oraz zobowiązanie się do tego, że wypróbujesz nowe rzeczy
i znajdziesz czas na niepotrzebne tworzenie w tym kwartale.
Rozmarz się
Od mojej znajomej Lisy Johnson dowiedziałem się
o pewnym dodatkowym ćwiczeniu, które okazało się dla mnie
niezwykle skuteczne. Powiedziała mi w wywiadzie, że raz na
kilka miesięcy robi listę rzeczy, które powaliłyby ją na kolana,
gdyby do nich doszło. Jako przykłady podała momenty prze-
łomowe w firmie, osoby, z którymi chciałaby się spotkać lub
pracować, albo cele, jakie pragnie osiągnąć. Opowiedziała, że
wiele punktów z listy rzeczywiście udało jej się zrealizować,
a przypisuje to skoncentrowaniu się na nich już poprzez samo
ich zapisanie.
Stosowanie tej techniki wywołało u mnie podobne spo-
strzeżenia. Dodałem ją do mojej kontroli kwartalnej i teraz
30 minut poświęcam na snucie marzeń o rzeczach, które chwi-
lowo wydają się poza moim zasięgiem. Wiele punktów, które
262–263
dopisałem do listy, już się spełniło, m.in. założyłem swoją firmę,
wybraliśmy się z rodziną na wakacje, o których marzyliśmy,
a nawet napisałem tę książkę!
BĄDŹ NIEUSTĘPLIWIE ELASTYCZNY
Życie się zmienia, a priorytety są przesuwane. Taka jest

natura pracy kreatywnej. Równie szybko jak pomysły są gene-
rowane i wprowadzane w życie, zmieniają się reguły gry, a od
nas wymaga się nowych spostrzeżeń, nowych realizacji, a być
może nawet wymiany członków zespołu. Z tego powodu tak
ważna jest strategia regularnego analizowania stosowanych
technik i sprawdzania, czy pozostają one w zgodzie z naszymi
priorytetami.
Łatwo zignorować tę radę, bo wydaje się ona oczywista i nie-
istotna. Pragnę ci jednak przypomnieć, że życie jest zbyt cenne,
żeby ze względu na brak kontroli zmarnować choćby tydzień
wysiłków. Kiedy już zboczysz z trasy, będziesz musiał poświę-
cić dużo energii i dodatkowego skupienia, żeby powrócić na
obrany kurs. Ten wysiłek mógłbyś z powodzeniem spożytko-
wać na wystartowanie z nowymi projektami lub generowanie
pomysłów koniecznych do pracy.
Kiedy już wdrożysz się w powyższe techniki, najprawdopo-
dobniej zaczniesz wpadać na spostrzeżenia i pomysły, których
się nie spodziewałeś. Dojdzie do tego, ponieważ przestaniesz
poddawać się czynnikom zewnętrznym, a w coraz większym
stopniu będziesz wypełniać swoje życie sprawami istotnymi
dla ciebie i przykuwającymi twoją uwagę. Wejdziesz w rytm
kreatywności, a trudno o coś lepszego.
264–265
GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ
ŚWIATA
10 Mam nadzieję, że moja książka

zachęciła cię do wykorzystania
technik, których głównym zadaniem jest poprawa spostrzegaw-
czości i zdolności tworzenia genialnych rzeczy, a nie dorzucenie
nowych obowiązków czy wdarcie się do twoich procesów kre-
atywnych. Jak już wspominałem, nie ma wzoru na kreatywność
i nie znajdziesz drogi na skróty do geniuszu. Efekty dostrzeżesz
dopiero wtedy, gdy przestaniesz skupiać się na krótkotermino-
wych wynikach, a zamiast tego poświęcisz swoją uwagę działa-
niom prowadzącym do lepszych pomysłów w przyszłości.
Wiele technik opisanych w tej książce z czasem wejdzie ci
w krew. Staną się nieodłącznym elementem twojego stylu życia
i procesów kreatywnych. Jak to jednak bywa ze wszystkim, co
warte zachodu, pierwsze działania opłacisz niezwykle inten-
sywnym planowaniem i koniecznością doprowadzenia ich
do końca. Jeśli będziesz dokonywać konsekwentnych decyzji,
zaczniesz dostrzegać korzystne zmiany w swoim życiu. Choć
na ten moment pewnie trzeba będzie trochę poczekać, to
z chwilą, gdy poddasz się naturalnemu rytmowi swoich pro-
cesów kreatywnych i będziesz organizować wokół niego swoje
życie. Będzie to wymagać celowości w działaniu, wyborów
i dyscypliny.
„Podążanie za wszystkimi wokół nas może być wyra-

zem skrajnego egoizmu. Tak wielu ludziom spieszno
do dowartościowania siebie poprzez podążanie za
tym, co popularne – przy jednoczesnym lenistwie
w poszukiwaniu lepszej drogi. Pośpiech niszczy świę-
tych i artystów. Chcą osiągnąć szybki sukces i są z tego
powodu tak zabiegani, że nie mają czasu na szczerość
wobec samych siebie. Kiedy dociera do nich ich sza-
leństwo, twierdzą, że to rodzaj uczciwości” – Thomas
Merton, Nowy posiew kontemplacji [ang. New Seeds
of Contemplation].
Celowość w działaniu oznacza, że nie podchodzisz do swojego

życia w sposób przypadkowy, a twoje kroki są przemyślane.
Wiesz, do czego dążysz, i opracowujesz system, który pozwoli
ci to osiągnąć. Z tego powodu stale przypominasz sobie nie
tylko o tym, co robisz, ale też dlaczego to robisz (kontrola). Nie
chcesz, aby stosowane techniki stały się szkodliwymi i niesku-
tecznymi nawykami. Nie możesz pozwolić, aby przez zmianę
celów twojego działania, system obrócił się przeciwko tobie.
W ten sposób tylko zatrujesz proces twórczy.
266–267
Wybory to zgadzanie się na techniki przy jednoczesnej rezy-
gnacji z wielu innych rzeczy. Możesz robić cokolwiek zechcesz,
ale nie wszystko, na co masz ochotę. To, co decydujesz się włą-
czyć do swojego życia, ma swoje konsekwencje i natychmiast
ogranicza możliwość dokonywania innych wyborów. Z tego
powodu musisz ostrożnie podejmować zobowiązania, aby przy-
padkiem nie zablokować sobie możliwości zaangażowania się
w inne zadania. Może lepiej coś stworzyć albo przeczytać, niż
obejrzeć serial komediowy (aj… to boli). Każda podejmowana
decyzja ma wpływ na wszystkie inne elementy twojego życia,
dlatego musisz dokonywać wyborów w sposób przemyślany.
Kiedy wyznaczasz sobie czas na naukę, niepotrzebne tworze-
nie lub spotkania z ludźmi pobudzającymi twoją kreatywność,
jest to jednoznaczne z tym, że odrzucasz inne czynności, które
mogłyby dać ci natychmiastową przyjemność. Poświęcasz
chwilowe zadowolenie w imię przyszłych pomysłów. To inwe-
stycja. Mam nadzieję, że dostrzeżesz jej opłacalność.
Pamiętaj: wygoda jest często wrogiem wielkości. Kiedy zde-
cydujesz się postawić na wygodę, wybierzesz mniej efektywne
życie.
Dyscyplina polega na wyznaczaniu i osiąganiu konkretnych
celów oraz wykonywaniu niezbędnych działań, bez względu
na chwilowe samopoczucie. Oznacza to, że podejmujesz decy-
zje, mając jasność sytuacji i odpowiednią energię, i obstajesz
przy nich, niezależnie od twojego nastroju w danej chwili.
Pójście po linii najmniejszego oporu leży w ludzkiej naturze.
Możesz jednak działać w sposób przemyślany i robić to, co jest
GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

najlepsze, a nie to, co najwygodniejsze. Nie decydujesz się na
dietę w chwili, w której marzysz o czekoladzie albo kiedy stoi
przed tobą taca ze słodkościami. Dokonujesz takiego postano-
wienia, gdy odczuwasz zadowolenie i jesteś w stanie racjonalnie
podjąć decyzję o zrzuceniu kilku kilogramów. Analogicznie,
najlepszy moment na rozstrzygnięcie, czy wolisz się uczyć, czy
budować relacje, nie przyjdzie wtedy, gdy nagle masz trochę
wolnego czasu; planowanie twojego życia musi wynikać ze
strategii.
Wygoda jest często wrogiem wielkości. Kiedy zde-

cydujesz się postawić na wygodę, wybierzesz mniej
efektywne życie.
Kiedy działasz w sposób zamierzony, dokonujesz wyborów

i utrzymujesz dyscyplinę, rozbudzasz w sobie możliwości, które
z powodu niewłaściwego ich pożytkowania lub ignorowania
pozostawały uśpione. Możesz odkryć dawno zapomniane pasje
lub przypomnieć sobie, jak to jest w pełni oddać się pracy i czuć
zadowolenie z jej efektów. Kiedy pozwolisz dojść do głosu drze-
miącym w sobie pokładom możliwości, zaczniesz zauważać, że
twoje zdolności do zmieniania świata są w dużej mierze uza-
leżnione od chęci dzielenia się swoimi unikalnymi umiejęt-
nościami każdego dnia i nieustannego prezentowania swojej
twórczości.
Sal, trener zrzeszony w naszej społeczności, opowiedział, jak
wprowadzenie technik i kreatywnego rytmu otworzyło przed
268–269
nim nowe możliwości. „Przeprowadzałem wiele zmian i pyta-
łem siebie, kim jestem i jak moja praca ma to odzwierciedlać.
Skakałem z projektu na projekt, z zadania na zadanie, od przy-
jaźni do przyjaźni i próbowałem zdecydować, co powinienem
robić. Nic się nie kleiło. Wszystko, czego się podejmowałem,
było przypadkowe i niepowiązane ze sobą” – mówi.
„Przez wiele lat namnożyło się we mnie wiele talentów twór-
czych. Robiłem z nich użytek to tu, to tam. Wykorzystywałem je
w pracy, gdzie tylko mogłem. Podejmowałem się nowych projek-
tów, tylko po to, żeby rozładować narastające napięcie. Czułem
się, jakbym tonął w monotonii i tylko od czasu do czasu mógł
się wynurzyć po łyk kreatywnego powietrza” – opowiada Sal.
Sal twierdzi, że kiedy tylko zorientował się, jak źle żyje mu
się bez schematu, zaczął stosować techniki, które odblokowały
jego uśpione możliwości. „Niezadowolenie jest pierwszym
symptomem zmian. Tak było i u mnie. Zacząłem otwierać
własny biznes. Nie byłem do końca pewien, jak będzie on
wyglądał. Wiem na pewno, że jeszcze nie osiągnąłem tego, co
zamierzyłem, ale już zrobiłem pierwszy krok. Kiedy nadszedł
odpowiedni moment, zrezygnowałem z pracy i od tamtej pory
każdego dnia daję z siebie wszystko” – mówi.
Nie każdy odejdzie z pracy, nie każdy nawet powinien. Kiedy
jednak Sal zastosował opisane przeze mnie techniki, zdał sobie
sprawę, że jego życie upływa w sposób przypadkowy, nie jest
przemyślane. Po dokonaniu takiego odkrycia zaczął organi-
zować swoje życie pod kątem swoich mocnych stron, a nie
wygody.

UCZMY SIĘ OD BOBRÓW
Jakiś czas temu wybraliśmy się z rodziną na film o bobrach

w formacie Omnimax (tak, lubimy życie na krawędzi). Co naj-
mniej tysiąc razy w życiu słyszałem, że bobry są pracowite, ale
nigdy nie zdawałem sobie sprawy z tego, co to znaczy. Każ-
dego dnia bóbr wykonuje swoją pracę. Sumiennie ścina drzewa
i przenosi je, tworząc z nich tamy. Codzienną pracę bobrów
stosunkowo trudno dostrzec, ale z biegiem czasu mała bobrza
rodzina może wpłynąć na swoje otoczenie bardziej niż inne
stworzenia (z wyjątkiem ludzi). Poprzez prosty system budo-
wania tam, wykorzystywanych przez bobry jako schronienie,
i sposób zdobywania pożywienia, potrafią one (i często to
robią) zamienić rzekę w łąkę, a pole w jezioro.
Rzecz w tym, że bobry nie kierują się żadną mistrzowską stra-
tegią, zmieniając otaczający je krajobraz. To nie jest ich zamiar.
Każdego dnia wykonują po prostu swoją pracę, a towarzyszące
temu przemiany są efektem ich działania. Bóbr, jak to bóbr,
ma wpisane w swoje życie zmienianie otaczającego go świata.
Wielu z nas pragnie sięgać od razu po wyniki. Już na samym
początku chcemy wiedzieć, jak bardzo i kiedy dane zadanie nam
się opłaci. Jednak ile osób zechce codziennie choć w niewielkim
stopniu pracować nad czymś, nie wiedząc z góry, kiedy i czy
dostrzeże wyniki tej pracy? Z pomocą przychodzi tutaj zastoso-
wanie technik w naszym życiu. Ukierunkują one nasze skupienie
na rzeczy, które są najistotniejsze dla naszych zdolności twór-
czych, i w efekcie pozwolą wnieść do pracy to, co w nas najlepsze.
270–271
Ostatnio brałem udział w pewnej konferencji. W przerwie
między sesjami wyszedłem na szybki lunch z kilkoma uczestni-
kami. Kiedy opuściliśmy restaurację i wracaliśmy do centrum
konferencyjnego, jeden z moich towarzyszy zdał sobie sprawę,
że zostawił coś na stoliku. Wrócił, a my czekaliśmy na niego
przed restauracją. Kiedy umilaliśmy sobie czas rozmową, naszą
konwersację przerwał mężczyzna oddalony o kilkadziesiąt
metrów od nas i opierający się beztrosko o lampę uliczną. „Co
wy panowie robicie? Stoicie na rogu i zastanawiacie się, do kogo
będziecie smalić cholewki?” – krzyknął w naszym kierunku.
Zaśmialiśmy się, dając sygnał, że nie taki jest cel naszego spo-
tkania, i wróciliśmy do rozmowy. Kilka sekund później znów
nam przeszkodził, ale tym razem jego komentarz skierowany
był do innego przechodnia. „Hej! Myślałem, że wraz z upad-
kiem Rzymian sandały odeszły w zapomnienie!”. Znów roze-
śmialiśmy się z powodu jego dowcipu, ale przykuł uwagę także
wielu innych przechodniów. Po kilku kolejnych żartach doty-
czących obuwia spacerujących w pobliżu osób, dowcipniś scho-
wał się w małej budce pucybuta, która stała jakieś sto metrów
dalej. Przed nią czekała już spora kolejka klientów.
„Twój czas jest ograniczony, a więc nie marnuj go na

życie cudzym życiem. Nie wpadaj w pułapkę dogma-
tów, żyjąc poglądami innych ludzi” – Steve Jobs
Podszedłem do niego zaintrygowany, żeby dowiedzieć się

o nim czegoś więcej. Okazało się, że nie był to jego jednorazowy

wyskok, ale praktykuje te żarty już od dawna. Uwielbia ludzi,
uwielbia dowcipy i znalazł sposób na wprowadzenie jednego
i drugiego do pracy pucybuta. Dzięki swojemu niezwykłemu
talentowi i nietypowemu spojrzeniu na swoje zajęcie zbudował
sobie bazę lojalnych klientów i zapewnił już wiele rozrywki
przypadkowym nieznajomym. Nie postrzega swojej pracy jako
listy zadań do wykonania, a traktuje ją raczej jako możliwość
zaprezentowania własnej osobowości i pasji przed całym świa-
tem. W efekcie stworzył jedyne w swoim rodzaju stoisko pucy-
buta i zaskarbił sobie sympatię niezliczonych przechodniów.
ODZYSKANIE SENSU I GŁĘBOKIE

ZAANGAŻOWANIE
Jednym z naturalnych skutków ubocznych zastosowania

technik wspomagających rytm procesów twórczych jest przy-
pomnienie sobie o rzeczach, które niegdyś były dla nas ważne,
a zapomnieliśmy o nich w wirze codziennych zadań. Kiedy
już znajdziemy rytm i przestrzeń dla naszych procesów oraz
będziemy potrafili nad nimi zapanować, zaczniemy dostrzegać,
że jesteśmy w stanie nie tylko osiągać podstawowe cele naszej
pracy, ale także przekujemy ją w coś wartościowego.
Jako jednostki kreatywne mamy niezwykły przywilej tworze-
nia nowej wartości każdego dnia, niezależnie od rodzaju naszej
pracy. Projektując system, wdrażając nowy produkt czy spoty-
kając się z klientem – wnosimy do procesu coś wyjątkowego,
272–273
co tylko my potrafimy. Mając odrobinę swobody i dystansu,
z pewnością zauważymy, że nasza praca jest mniej despe-
racka, a my możemy czerpać z głębokich pokładów skupienia,
a być może nawet kieruje nami świadomość konkretnego celu.
Kiedy techniki podnoszące nasze możliwości wspierają nas
w codziennych zadaniach, zaczynamy dostrzegać, jak bardzo
nasze życie prywatne i praca są ze sobą powiązane. Najważ-
niejsze projekty będą niemal zawsze wynikiem głębokiego
zrozumienia tego, co robimy i jakie motywy się za tym kryją.
Dochodząc do mistrzostwa w zarządzaniu swoją pracą, łatwiej
będzie nam znaleźć motywację.
W świecie bez ograniczeń...

Co byś zrobił, gdybyś miał do dyspozycji nieograniczony czas
i wszystkie zasoby na świecie? Bez limitów, bez ograniczeń, bez
żadnych haczyków. Masz zupełną i totalną swobodę wykorzy-
stywania czasu i przemieszczania się. Możesz robić, co chcesz,
być, kim chcesz lub pojechać, gdziekolwiek chcesz. Co byś zrobił?
U niektórych już sama myśl o tym powoduje szybsze bicie
serca. Dopóki nie wrócą do rzeczywistości. Zaczynają racjona-
lizować i przekonywać, dlaczego taki scenariusz jest nierealny,
a później ich myśli wędrują do aktualnych zadań lub otrzyma-
nych maili. Jeszcze inni obwiniają się nawet za tę chwilową eks-
cytację: sądzą, że samo bujanie w obłokach jest niepraktyczne.
Szukają argumentów “przeciw”, bo po prostu nie potrafią odpo-
wiedzieć na to pytanie. Nigdy na poważnie nie zastanawiali się
nad tym.

Nasze marzenia, o ile na nie sobie pozwalamy, często są
bardzo praktyczne i koncentrują się głównie wokół przyszłego
awansu lub innych rzeczy, które mogą się zdarzyć w najbliż-
szej przyszłości. Jesteśmy zależni od oczekiwań innych albo
od kultury korporacyjnej, która również stawia przed nami
wymagania – bardzo praktyczne (i słusznie, płaci się nam za
czas i wartość, jaką tworzymy). Dlaczego jednak pozwalamy
innym organizować nasze życie? Dlaczego dopracowujemy
i kształtujemy nasze życiowe marzenia w oparciu o to, czego
będzie się od nas wymagać przez najbliższy kwartał?
„Jedyne prawdziwe szczęście pochodzi z zatracenia

siebie dla jakiegoś celu” – John Mason Brown
Pozwól mi wyjaśnić: ta książka nie mówi o osiąganiu

życiowych celów ani o szukaniu swojego przeznaczenia.
Kiedy jednak wprowadzisz do swojego życia pewne sche-
maty i techniki, nowe możliwości staną przed tobą otworem.
Zaczniesz dostrzegać szanse, których dotąd nie zauważałeś.
Zaczniesz mierzyć się ze światem na nowe sposoby i odzy-
skasz kontrolę nad tym, w co się angażujesz. Na sam koniec
uderzą cię fakty – masz do zaoferowania i pozostawienia
dla świata coś wyjątkowego. Żadne systemy zarządzania
czasem ani plany strategiczne nie pomogą ci tego wypraco-
wać, dopóki nie zechcesz zadać sobie kilku ważnych pytań,
a następnie wyeliminować ze swojego życia wszystkiego, co
stanie ci na drodze.
274–275
Jako trener i doradca spotykam się z wieloma osobami, które
za cel stawiają sobie pracę do upadłego, byle tylko pójść na wcze-
śniejszą emeryturę. Myślą, że gdy uda im się zrobić wszystko,
co do nich należy, zaczną cieszyć się czasem i pożytkować go
na dowolne czynności – oddawać się swojemu hobby, pisać
książki itd. Wypracowali błędny system myślenia – wydaje im
się, że praca i zabawa nie mogą być różnymi stronami tej samej
monety, że nie mogą wyrażać się przez nie procesy kreatywne
pełne zaangażowania, skupienia i pasji.
Często słyszę: „Chciałbym kiedyś pomagać sierotom i osobom
zagrożonym wykluczeniem”. Albo: „Kiedy to skończę, chcę
mentorować młodych projektantów” i inne tego typu pobożne
życzenia. Na razie jednak ci marzyciele czują się niewolnikami
pracy, a wolność odzyskają pewnego wielkiego dnia. Podzielili
swoje życie na dwa moduły, którym nadali cele. Jeden z nich
to pasje i zainteresowania, a drugi praca.
ZAWÓD A POWOŁANIE
Wielu kreatywnych, którzy mają tendencję do myślenia

w kategoriach możliwości, spędza wiele czasu, pragnąc większej
równowagi między wyznawanymi wartościami, zainteresowa-
niami i codzienną pracą. Zastanawiają się, jak zorganizować
swoje życie zawodowe, żeby było ono przestrzenią osobistego
wyrazu twórczego. Niektórzy z nas sądzą, że gdyby mogli
znaleźć idealny zawód albo pracę w odpowiedniej firmie,

zniknęłoby wiele problemów związanych z poczuciem nie-
spełnienia i frustracji. Nie umiem zliczyć, ile razy rozmawia-
łem z kreatywnymi, którzy rozważali porzucenie swojej pracy
i poszukanie czegoś, co lepiej by do nich pasowało. Nie ma nic
złego w rozglądaniu się za ambitną pracą, która odpowiada
naszym umiejętnościom i celom. Jednak często te rozmowy
nie dotyczą samej pracy, ale nierealnych oczekiwań w stosunku
do pracodawcy i ogólnego braku zrozumienia siebie. Pomimo
zmiany pracy, wielu kreatywnych dopada niezadowolenie już
kilka miesięcy po rozpoczęcia kariery zawodowej w innym
miejscu.
„Każdą pracę, jaką wykonałem, wykonałem, bo była

zabawą… Przeklęty człowiek, który wziął pracę innego
człowieka i nie chce jej utracić. Mówiąc o najwięk-
szych pracownikach w dziejach, myślimy o najlepiej
bawiących się ludziach w dziejach. Biedacy, którzy
jęczą i pocą się w znoju, nie mogą mieć nadziei na
nic lepszego. Jak mogliby liczyć na coś więcej, skoro
ich dusze ogarnięte są buntem przeciwko temu, czym
zajmują swoje dłonie i głowy? Produkt niewolnictwa,
umysłowego bądź fizycznego, nigdy nie będzie wielki”
– Mark Twain
Dlaczego tak często przytrafia się to najlepszym i najzdol-

niejszym z nas? Problem polega na tym, że wiele czasu spę-
dzamy na zastanawianiu się nad tym, co chcemy robić, ale
276–277
rzadko myślimy, kim naprawdę jesteśmy i jak możemy wnieść
pasję do naszej pracy. Nie nauczyliśmy się odróżniać zawodu
od powołania.
Zawód jest tym, czym zarabiamy na życie, czyli naszą pracą.
Dzięki niemu stać nas na jedzenie i dach nad głową. Kiedy na
przyjęciu ktoś pyta, co robimy, opowiadamy o swoim zawo-
dzie. Mam nadzieję, że wiele jego aspektów daje ci spełnienie
i radość, choć pewnie inne jego elementy nie są zbyt ambitne.
Powołanie, z drugiej strony, to nasza natura. Nie składa się
z zestawu zadań, a raczej wynika z naszych pobudek. Przy-
kład: księgowy może opisać swoją pracę w sposób techniczny,
mówiąc, że bilansuje księgi. Jednak do tego zawodu przycią-
gnęła go miłość do porządkowania finansów firmy i dzięki niej
nadal świetnie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Być może
ta chęć wprowadzania porządku odgrywa ważną rolę także
w innych obszarach życia. Podobnie, menedżer może powie-
dzieć, że opracowuje strategię działania, finansuje i mobilizuje
swój zespół, ale głębsza przyczyna, jaką się kieruje, polega na
tym, że potrafi dostrzegać w ludziach ukryty potencjał. Praw-
dopodobnie będzie szukać możliwości rozwinięcia tego poten-
cjału poprzez pracę na rzecz lokalnej społeczności czy udział
programach mentorskich. Nie musi jednak w pełni uświada-
miać sobie, dlaczego tak się dzieje.
Słowo powołanie pochodzi od łacińskiego vocare, czyli wołać.
Każdy z nas ma unikalny głos, więc posiada też unikalny
sposób wyrażania siebie przez pracę. To głównie z tego powodu
odczuwasz entuzjazm, kiedy natrafiasz na swoje powołanie lub

wyrażasz się poprzez pracę. Napędza ono także naszą pasję,
pozwala iść do przodu, a czasem jest nawet źródłem obsesji.
Parker Palmer twierdzi w swojej książce Let Your Life Speak,
że „już od samego początku nasze życie daje sygnały doty-
czące naszej osobowości i powołania, choć czasem trudno je
rozszyfrować”.
Kiedy już jednak zaczniemy je odkodowywać, poznanie
naszego powołania napędzi nasze procesy twórcze. Ze świa-
domością tego, jak włączać pasję do swojej pracy, dostrzeżemy
zasadniczą różnicę między zwykłym wywiązywaniem się ze
swoich obowiązków, a wykonywaniem ich w sposób genialny.
Częstotliwość rezonansowa
Kilka lat temu przyleciałem po porannym spotkaniu na
LaGuardię z podkrążonymi oczami. Po wylądowaniu posze-
dłem do toalety. Przy umywalce ktoś skomentował opóźnie-
nie naszego samolotu. Przytaknąłem, pomrukując, i wtedy
całe pomieszczenie dosłownie wypełniło się dźwiękiem mojej
odpowiedzi. Niechcący trafiłem w częstotliwość rezonansową.
Wtedy akustyka w toalecie zmieniła mój cichy pomruk w ryk
niedźwiedzia grizzly. Niewielki wysiłek został zwielokrotniony.
Ze świadomością tego, jak włączać pasję do swojej

pracy, dostrzeżemy zasadniczą różnicę między zwy-
kłym wywiązywaniem się ze swoich obowiązków,
a wykonywaniem ich w sposób genialny.
278–279
Kiedy pracujemy w harmonii z naszym powołaniem, często
najdrobniejszy wysiłek z naszej strony może przynieść nie-
samowite rezultaty. Nasze powołanie jest jak częstotliwość
rezonansowa naszego życia. Mogliśmy się nad tym nigdy nie
zastanawiać, ale pewne czynności, jakie wykonujemy, pobu-
dzają nas w naturalny sposób. Wpadając w częstotliwość rezo-
nansową w tych obszarach, możemy odblokować całą masę
kreatywnego zaangażowania, które przyda się do realizacji
zadań wykonywanych każdego dnia.
Przedstawię to na przykładzie z mojego życia. Przez lata anga-
żowałem się w realizację różnych, na pierwszy rzut oka nie-
związanych ze sobą, projektów. Ostatnim z nich jest Accidental
Creative. Kilka lat temu zabrałem się za analizę łączącego je
motywu wspólnego. Wziąłem pod lupę moją posadę dyrektora
kreatywnego, pracę w branży muzycznej, założenie Accidental
Creative, zapoczątkowanie organizacji non-profit finansującej
adopcję międzynarodową itd. Kiedy głęboko zastanawiałem się
nad najważniejszymi dla mnie projektami, dotarło do mnie, że
wszystkie je łączy wolność. Okazuje się, że prawdziwie emo-
cjonuję się, gdy dostrzegam nowy wymiar wolności, z którego
mogą skorzystać inni – może być to swoboda wykonywania
genialnej pracy (Accidental Creative) albo uwolnienie od dzie-
dzicznego ubóstwa i umieszczenie w rodzinie (praca związana
z adopcjami). Kiedy w końcu zrozumiałem, co jest sednem
mojego powołania, moje codzienne zadania nabrały sensu, a ja
wyraźniej dostrzegłem, jak moje wysiłki mogą przyczynić się
do wykonywanej przeze mnie pracy. Dostarczanie wolności

zawsze napędza mnie do realizowania najlepszej pracy zawo-
dowej i pracy kreatywnej.
Swoje powołanie połączyłem je z pracą. Określiłem się
mianem „dostawcy broni dla kreatywnej rewolucji”, a o naszej
firmie często mówiłem, że „walczy o wolność dla klasy twór-
czej”. Dzięki temu moja praca definiuje się przez moje powo-
łanie, a nie zadania, jakie realizuję.
Pytanie: Czym są punkty rezonansu w twoim

życiu? Zastanów się nad sytuacjami, w jakich
odczuwasz największe zaangażowanie, skupienie
i błyskotliwość. Jaki mają wspólny motyw lub
punkty styczne?
Na stronie Accidental Creative udostępniamy przydatne

narzędzie. Zachęcamy odwiedzających stronę do pisania
swoich biogramów z siedmiu słów. To krótkie, złożone z siedmiu
wyrazów zdania, które wyrażają głęboką życiową lub zawo-
dową pasję. Oto przykładowe biogramy:
„Pomaganie innym postrzegać rzeczy zwykłe jako niezwykłe”.
„Utrwalanie za pomocą pędzli zabawnych sytuacji
społecznych”.
„Kierowanie się storytellingiem w życiu i pracy”.
„Pomysłowe wtapianie elementów strukturalnych w otacza-
jący krajobraz”.
„Dzielenie się moimi doświadczeniami, może ktoś skorzysta”.
„Motywowanie ludzi do obstawania przy swojej determinacji”.
280–281
Każdy z tych biogramów jest rodzajem misji wskazującej kie-
runek codziennych działań. Kiedy mówię, że jestem „dostawcą
broni dla kreatywnej rewolucji”, oznacza to, że stale poszukuję
sposobów na wyposażenie kreatywnych w takie narzędzia do
wykonania przez nich najlepszej pracy, które wpłyną na ich
sposób myślenia i pomogą budować relacje z innymi.
Wyzwanie: Jak brzmi twój biogram z siedmiu

słów? Podziel się nim z innymi na www.acciden-
talcreative.com/seven.
NIE GRAJ COVERÓW
Poznaliśmy wagę i efektywność wynikającą z wnoszenia uni-

kalnych pasji do procesów kreatywnych, dlatego od samego
początku istnienia Accidental Creative używamy powiedzonka
„Grający covery nie zmienią świata”. Cover band to zespół
muzyczny, który wykonuje utwory innych muzyków. Najbar-
dziej skrajnym przykładem takiej grupy jest tribute band, który
w pełni kopiuje muzykę i styl innego artysty, żeby oddać mu
w ten sposób hołd. Bardziej subtelne przykłady to m.in. stu-
denckie zespoły rockowe, które co weekend grają w klubach
najpopularniejsze hity radiowe. Od czasu do czasu możesz
usłyszeć, jak jeden z członków zespołu recytuje: „A teraz usły-
szycie coś, co sami napisaliśmy”, na co wszyscy klubowicze
reagują głośnym protestem.

Dlaczego? Bo nikt nie przyszedł, żeby posłuchać autorskiej
muzyki zespołu. Chcą tańczyć, dobrze się bawić i słuchać piose-
nek, które znają. Cover band jest obietnicą znanych dźwięków,
przy których dobrze się tańczy, co najwyżej z odrobiną wariacji.
Takie są oczekiwania. Nazwij to obietnicą marki, jeśli chcesz.
Kiedy cover band sięga po własny repertuar, nie dotrzymuje
tej obietnicy.
„Bądź sobą, wszyscy inni są już zajęci” – Oscar Wilde
Zespół muzyczny ma niezwykłe trudności, żeby przejść od

grania coverów do robienia własnej muzyki. Rzadko kończy się
to sukcesem. Muzycy zawsze są rozdarci między zarabianiem
na życie a chęcią wyrażenia się poprzez swoją sztukę. Nawet
jeśli uda im się przemycić trochę własnej muzyki, to i tak muszą
spoglądać ze sceny na irytujących klubowiczów proszących
o zagranie kawałków z ostatniej listy Top 40 albo Free Bird.
Ze swojego doświadczenia w branży muzycznej wiem, że
zespół może z powodzeniem zarabiać na życie graniem wła-
snej muzyki tylko wtedy, gdy zdecyduje się na to od samego
początku i stworzy grono lojalnych słuchaczy. Jeśli muzycy
pozostaną sobą i zrezygnują z dużych zastrzyków gotówki,
na jakie mogą liczyć grający covery, mają szansę zgromadzić
wokół siebie stałych i lojalnych fanów. Muszą jednak być cier-
pliwi, zabiegając o nich. Czasem będzie ich przybywać niewielu,
a wybór własnego repertuaru nie należy do łatwych. Jak napi-
sał André Gide: „Nie odkryjesz nowych ziem, jeśli na długo
282–283
nie stracisz z pola widzenia bezpiecznego brzegu”. Nie należy
tego odbierać tak, jakby naśladowanie było czymś złym. To
w gruncie rzeczy najważniejszy etap rozwoju kreatywności.
Musimy czuć swobodę w imitowaniu innych, jeśli chcemy
rozwijać nasze zdolności. Kiedy jednak zaczniemy zarabiać,
bazując jedynie na naszej umiejętności naśladowania pracy
kreatywnej innych, wpadniemy w pułapkę.
Na rynku takich cover bandów jest dziś mnóstwo. Jeśli ich
jedynym celem jest zarabianie pieniędzy, to niech zarabiają.
Jednak produkty i ludzie, którzy naprawdę potrafią zamieszać,
pozostają wierni swoim zasadom i nie idą za szybkim zyskiem.
Mają wiernych fanów, a nie kapryśną widownię, która odwraca
się od nich, gdy zagrają własną piosenkę.
Moim pragnieniem jest dalsza praca nad odnalezieniem wła-
snego głosu i wyeliminowaniem wszystkiego, przez co czuję się
jak członek cover bandu. To bywa bardzo skomplikowane, bo
często oznacza konieczność rezygnacji z większej liczby pro-
jektów, niż bym chciał. Mam jednak nadzieję, że oryginalna
wartość, jaką daję klientom, z którymi decyduję się pracować,
przysporzy mi rzeszę szalejących fanów. Będą oni chcieli kon-
tynuować ze mną współpracę i zaufają mi, kiedy rozwinę nowe
produkty bądź idee.
Jak jest z tobą? Chcesz odważnie podążać za swoim

głosem, znaleźć własną niszę na rynku i unikać
pokusy szybkiego sukcesu? Czy oceniając swoje
życie z dłuższej perspektywy i tworząc, zastosujesz

techniki, które pomogą ci odkryć ukryty potencjał
i odblokować pasje znajdujące się pod warstwami
oczekiwań i obowiązków?
Nie ma większej nagrody niż świadomość, że nie musisz być

doceniany przez pieniądze lub prestiż, a zamiast tego motywuje
cię po prostu możliwość codziennego wykonywania swojej
pracy. W ten sposób w naszym życiu kiełkują ziarna wielkości.
TWOJA DEFINICJA WIELKOŚCI

DEFINIUJE CIEBIE
Jak definiujesz wielkość?

Ostatnio często zaprząta mi to myśli, a od kilku lat toczę na
ten temat wewnętrzny spór. Wiele czasu spędziłem na interakcji
z błyskotliwymi ludźmi, poznawałem też wielkie umysły, a im
więcej robię w tym kierunku, tym bardziej przekonuję się, że
nasz sposób definiowania wielkości definiuje nas.
Jeśli definiujesz wielkość jako dążenie do lepszej posady
i większego biura, tak określasz swoje cele życiowe.
Jeśli definiujesz wielkość jako gromadzenie wiedzy na dany
temat, tak określasz swoje cele życiowe.
Jeśli definiujesz wielkość jako bycie najlepszym w danej czyn-
ności, tak określasz swoje cele życiowe.
Jeśli definiujesz wielkość jako miłość do rodziny, tak okre-
ślasz swoje cele życiowe.
284–285
Jeśli definiujesz wielkość jako przemyślane angażowanie się
w każdą czynność i relacje w swoim życiu, tak określasz swoje
cele życiowe.
Nasz sposób definiowania wielkości definiuje nas. W efekcie
jest to prawdopodobnie najważniejszy czynnik wpływający na
przebieg naszego życia.
Znajomy z RPA opowiedział mi, dlaczego z takim zapałem
podchodzi do swojej pracy. Wiele osób uważa, że najcenniejsze
ziemie to pola ropy naftowej w Arabii Saudyjskiej, ulice Man-
hattanu, przy których ciągną się drapacze chmur, i kopalnie
diamentów w RPA. Według niego najcenniejsze ziemie nie leżą
w żadnym z wymienionych miejsc, ale na cmentarzach. Tam
pogrzebane są niezliczone ilości nigdy nieotwartych biznesów,
nienapisanych powieści i niezrealizowanych marzeń. Zachęcał
swoich słuchaczy do tego, żeby umierali puści.
Skłoniło mnie to do zapisania frazy umieraj pusty w moim
notesie i umieszczenia jej na ścianach w domu i pracy. Celem
każdego mojego dnia jest dawanie z siebie czegoś, co może
mieć jakąkolwiek wartość dla innych. Codzienne wykonywanie
mojej pracy. Dawanie swobody tym, z którymi pracuję. Mam
nadzieję, że udaje mi się to chociaż w pewnym stopniu. Kiedy
to robię, dążę do wypełnienia mojej własnej definicji wielkości.
W trakcie wywiadu do naszego podcastu Kristian Andersen,
ekspert ds. marek, powiedział: „Świadomość tego, że będziesz
znany z tego, co robisz, jest ważna. Dlatego lepiej pośpiesz
się z robieniem tego, z czego chcesz być znany”. Niezależnie
od tego, co to oznacza dla ciebie, nigdy nie będzie lepszego

momentu na ruszenie z tym, co ważne. Zacznij od wyboru
technik nadających rytm twojemu życiu i pracy.
Mam nadzieję, że tak jak ja będziesz dawać z siebie wszystko
każdego dnia i dążyć do odnalezienia swojego unikalnego
głosu. Nie idź do grobu z najlepszymi niezrealizowanymi pro-
jektami. Umieraj pusty, czyli wolny.
286–287
PODZIĘKOWANIA
Ta książka jest zwieńczeniem wieloletniej pracy i niekoń-

czących się pokładów mądrości, wsparcia i porad od moich
bohaterów, przyjaciół i kolegów z pracy. Mam więcej długów
wdzięczności, niż jestem w stanie zliczyć. Dziękuję Rachel za
wsparcie i znoszenie moich pomysłów. Jesteś wspaniałą part-
nerką, a bez ciebie ta książka nie mogłaby powstać (obiecuję,
przestanę już w kółko o niej mówić). Dziękuję Ethanowi,
Owenowi i Avie za wspieranie marzeń tatusia i wyrozumia-
łość, kiedy znikałem w biurze, mówiąc, że muszę trochę popi-
sać (tak, teraz będę mógł Wam poczytać). Dziękuję Mike’owi
i Jane Henrym za wieloletnie wsparcie, pomoc we wnoszeniu
pianina na pierwsze występy i w znoszeniu go z powrotem,
za to, że wybaczyliście mi, kiedy podpaliłem dywan w trak-
cie eksperymentu chemicznego w trzeciej klasie (czy w ogóle
mówiłem Wam o tym?) oraz za zapewnienie mi przestrzeni do
odkrywania moich pasji. Dziękuję McMullianom i Wertenber-
gom za niezmienną miłość, otuchę i wspieranie naszej rodziny.
Dziękuję moim przyjaciołom i doradcom – Jimowi Bechtol-
dowi, Jerry’emu Rushingowi i Brianowi Tome – za Wasze rady
i cierpliwe przekazywanie mądrości. Dziękuję riCardo Crespo,
Peterowi Blockowi, Benowi Nicholsonowi, Keithowi Crutche-
rowi, Stevenowi Manuelowi i Richardowi Westendorfowi za
nieustającą przyjaźń i inspirację, która napędza mnie do dzia-
łania. Od każdego z Was wiele się nauczyłem. Dziękuję mojej
288–289
(genialnej) przyjaciółce Lisie Johnson. Jestem Ci wdzięczny za
wszystkie Twoje wskazówki. Przestrzegałem ich co do joty.
Dziękuję moim wirtualnym mentorom, którzy swoją pracą
i dziełami znacznie wpłynęli na moje myślenie i moją pasję. Nie-
którzy z nich nadal żyją, inni nie, ale wszystkim zawdzięczam
wiele. Na krótkiej liście znaleźli się: Thomas Merton, Steven
Pressfield, Seth Godin, Søren Kierkegaard, Parker Palmer, Peter
Drucker, Tom Peters, C. S. Lewis, Mihály Csíkszentmihály
i Abraham Joshua Heschel.
Dziękuję zespołowi Accidental Creative i tym, którzy
znacznie wsparli mnie w tym wysiłku. Są wśród nich
zwłaszcza David Valentine, Matt Chandler, Joshua Johnson
i Lucas Cole. Dziękuję za wsparcie i genialną pracę, jaką
wykonujecie.
Dziękuję mojej agentce Melissie Sarver z Elizabeth Kaplan
Literary Agency za to, że we mnie uwierzyła i cierpliwie prze-
prowadziła mnie przez ten proces. Jesteś prawdziwym darem
i pojawiłaś się w idealnej chwili. Dziękuję Kimberly Palmer,
która napisała artykuł dla „U.S. News & World Report” i (wła-
ściwie) otworzyła przede mną te drzwi.
Dziękuję moim redaktorom Davidowi Moldawerowi, Emily
Angell, Amandzie Pritzker i Maureen Cole oraz całemu zespo-
łowi Portfolio/Penguin za to, że uwierzyli w tę książkę, i ciężką
pracę, jaką w nią włożyli.
Dziękuję wszystkim osobom, z którymi Accidental Creative
przeprowadziło wywiady do podcastów i do tej książki. Na
tej liście są: Seth Godin, Steven Pressfield, David Allen, Tony
PODZIĘKOWANIA
Schwartz, Chris Guillebeau, Lisa Johnson, Keith Ferrazzi, Scott
Belsky, John Winsor, Stephen Nachmanovitch, Bryn Mooth,
riCardo Crespo, Peter Block, Ben Nicholson, Richard Westen-
dorf, Ann Calcara, Greg Hewitt, Simon Sinek, Gregg Fraley,
Chris Brogan i Josh Kaufman.
Dziękuję Burtowi Rosenowi, Stevenowi Taylorowi, Blake’owi
Delanney oraz pracownikom Le Meridien / Starwood Hotels
za to, że mogliśmy być częścią programu LM100.
Dziękuję zespołowi Madeira Starbucks, w tym Vanessie, Amy
i Melissie, za to, że przyjmowaliście mnie i już od 5.30 rano
napędzaliście do pisania.
Dziękuję Panu Bobowi Mowrey’owi, który jako pierwszy
zmobilizował mnie do zastanowienia się nad problemami.
Dziękuję tysiącom kreatywnych, którzy są częścią społecz-
ności AC, za dodawanie mi otuchy, podsuwanie ciekawych spo-
strzeżeń i mądrości. Bardzo dużo nauczyłem się dzięki naszym
kontaktom i nie mogę się doczekać kolejnych w nadchodzących
latach!
ANEKS
Narzędzia, które pomogą w osiągnięciu geniuszu

Accidental Creative powstał po to, aby pomóc jednostkom
i zespołom kreatywnym w osiąganiu genialnych wyników
pracy. Rozwinęliśmy też pewne narzędzia, dzięki którym
wyciągniesz najwięcej ze swoich procesów twórczych. Poniżej
niektóre z narzędzi przedstawionych w książce.
AC ENGAGE
Nasza wirtualna społeczność trenerów pomaga kreatyw-
nym i liderom zastosować techniki opisane w książce poprzez
zamieszczane regularnie materiały szkoleniowe audio i wideo,
spotkania on-line i nie tylko. Więcej na www.accidentalcre-
ative.com/engage.
PERSONALNY BLOCZEK NA POMYSŁY (PIP)

Narzędzie bazujące na wolnych skojarzeniach, zaprojek-
towane, aby nadać ramy twojemu kreatywnemu myśleniu,
pomoże ci znaleźć inspiracje, których dotąd nie dostrzegałeś,
oraz generować szybciej lepsze pomysły: samodzielnie bądź
z zespołem. Więcej na www.accidentalcreative.com/pip.
IDEA TRACTION
To narzędzie internetowe pomaga zespołom tworzyć więcej,
bez konieczności częstych spotkań. Daje im przestrzeń do
292–293
współpracy i tworzenia pomysłów. Dzięki niemu wszystkie
rozmowy na tematy kreatywne są zgromadzone w jednym
miejscu. Pomaga dzielić się bodźcami, prowadzącymi do kre-
atywnego olśnienia. Więcej na www.ideatraction.com.
IDEA CULTURE TRAINING

Kompletny trening, dzięki któremu zespoły mogą wybrać
rytm swojej pracy i techniki prowadzące do genialnych efektów
każdego dnia. Więcej na www.accidentalcreative.com/ideas.
Cały szereg dodatkowych produktów, które pomogą ci zasto-

sować techniki z tej książki, znajdziesz na www.accidentalcre-
ative.com/store.
WYKORZYSTANE ŹRÓDŁA
Belsky Scott, Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles

Between Vision and Reality
Pomocna i praktyczna analiza przyczyn wysokiej produktyw-
ności niektórych zespołów kreatywnych (podczas gdy inne
ponoszą porażkę).
Csíkszentmihályi Mihály, Creativity: Flow and the Psychology

of Discovery and Invention
Za pomocą genialnych badań i wywiadów Csíkszentmihályi
przedstawia losy kreatywnych z różnych branż, którzy odnieśli
sukcesy, i wyciąga wnioski dotyczące ich powodzenia.
Collins Jim, How The Mighty Fall: And Why Some Companies
Never Give In
W tej książce badacz i specjalista biznesowy Jim Collins ana-
lizuje naturę firm, które, choć nie zanosiło się na to, odniosły
porażkę.
Godin Seth, Linchpin: Are You Indispensable?

Godin zachęca czytelników do znalezienia unikalnej prze-
strzeni na rynku i odrzucenia przeciętności.
294–295
Fiore Neil, A. The Now Habit: A Strategic Program for Overco-
ming Procrastination and Enjoying Guilt-Free Play
Fiore dzieli się swoimi doświadczeniami z leczenia pacjentów
i podpowiada, jak przezwyciężyć czynniki prowadzące do
odkładania rzeczy na później i nieproduktywnej pracy.
Block Peter, The Answer to How Is Yes: Acting on What Matters

W tej pełnej inspiracji książce Block sugeruje, jak pracować
nad tym, co jest najważniejsze, i jak właściwie odpowiadać na
pytania.
Nachmanovitch Stephen, Free Play: Improvisation in Life and

Art
Muzyk Stephen Nachmanovitch dzieli się swoimi spostrzeże-
niami dotyczącymi improwizowanej muzyk i sztuki dobrego
życia.
Allen David, Getting Things Done: The Art of Stress-Free

Productivity
Bardzo praktyczna książka Allena przedstawia krok po
kroku i bez owijania w bawełnę metody zwiększania swojej
produktywności.
Hawkins Jeff, Blakeslee Sandra, On Intelligence

Naukowiec zajmujący się pracą mózgu i założyciel Palm wyja-
śnia swoją teorię dotyczącą działania ludzkiego umysłu i tłuma-
czy, jak wykorzystać tę wiedzę w tworzeniu nowych technologii.
Postman Neil, Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in
the Age of Show Business
Chociaż książka powstała w latach 80. ubiegłego wieku, jest jak
przepowiednia i zawiera wiele lekcji dla osób żyjących w dobie
internetu i wszechobecnej rozrywki.
Johnson Steven, Where Good Ideas Come From: The Natural

History of Innovation
Johnson opisuje pomysły jako sieci i opowiada, jak doszło do
największych innowacji w dziejach.
Ferrazzi Keith, Who’s Got Your Back: The Breakthrough

Program to Build Deep, Trusting Relationships That Create
Success—and Won’t Let You Fail
Mistrz networkingu Ferrazzi dzieli się spostrzeżeniami doty-
czącymi budowy i rozwijania głębokich relacji z innymi.
Von Oech Roger, A Whack on the Side of the Head: How You
Can Be More Creative
Von Oech dzieli się wieloma niezwykle praktycznymi meto-
dami generowania pomysłów na zawołanie.
Rapaille Clotaire, The Culture Code: An Ingenious Way to Under-

stand Why People Around the World Live and Buy as They Do
Rapaille, doradca największych światowych firm, opisuje,
w jaki sposób podobieństwa i atrybuty kulturowe pomagają
przedsiębiorstwom rozwijać nowe produkty.
296–297
Crawford Matthew B., Shop Class as Soulcraft: An Inquiry Into
the Value of Work
Crawford dzieli się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi pracy
fizycznej. Tłumaczy, dlaczego przynosi ona tyle satysfakcji,
podczas gdy praca umysłowa może być tak niezadowalająca.
Gomes Jean, Schwartz Tony, How to Be Excellent at Anything

Ta praktyczna i oparta na badaniach książka daje wgląd w to,
jak należy zorganizować swoje życie, żeby mieć energię i osią-
gać maksymalną efektywność.
Sample Steven B., The Contrarian’s Guide to Leadership

Sample opisuje, dlaczego niektóre z najskuteczniejszych
technik stosowanych przez liderów działają wbrew naszej
naturze.
McCullough David, John Adams

McCullough daje wgląd w publiczne i prywatne życie jednego
z ojców założycieli USA, a także rzuca światło na jego podejście
do pracy i nauki.
Hock Dee, Birth of the Chaordic Age

Hock dzieli się swoją filozofią i opisuje, jak dzięki niej stał się
jednym z przedsiębiorców odnoszących największe sukcesy
na świecie.
Brown Stuart, Vaughan Christopher, Play: How it Shapes the
Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul
Brown i Vaughan odkrywają w swojej fascynującej książce cie-
kawe połączenie między zabawą, życiem i pracą.
Cameron Julia, The Artist’s Way

Pasjonująca książka Cameron jest praktycznym przewodni-
kiem, który pomaga rozbudzić kreatywną duszę.
298–299
SPIS TREŚCI
7
11

21
42
SKUTKI UBOCZNE: WALKA z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI 65
część ii: kreatywny rytm

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE 97
RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ 128
ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC 153
BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ i UJŚCIE 183
CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI 217
PODSUMOWANIE: KONTROLA 242
GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA 266
PODZIĘKOWANIA 289
ANEKS 293
WYKORZYSTANE ŹRÓDŁA 295
MACIEJ DUTKO
EFEKT TYGRYSA
To książka dla młodych i mniej młodych, którzy chcą zaistnieć,

budując swoją osobistą markę. Bez układów, bez pieniędzy, bez
ciągłego biegu w cudzym zaprzęgu (czytaj: na etacie w korpora-
cji). Personal branding bez tajemnic i w polskich realiach!
Skończyły się czasy mecenasów. Wszechobecny wyścig chomi-

ków (bo już nawet nie szczurów...) oraz skupienie na własnym
nosie powoduje, że bardziej prawdziwe niż kiedykolwiek wcze-
śniej stało się porzekadło: jeśli umiesz liczyć, licz na siebie.
Fragment książki
KAMILA KRUK
WYSPY KOMFORTU
Metaforyczna opowieść o ludzkich postawach.

W tej historii każdy odnajdzie siebie: to czy wyciągniesz z niej
wnioski i podejmiesz działania, zależy tylko od Ciebie!
Masz świetną okazję do zadumania nad sobą. Trudno

się od tej inspirującej lektury oderwać.
Tadeusz Niwiński, autor Ja, Ty i My
www.wyspykomfortu.pl
MARCIN OSMAN
BIZNES CI UCIEKA
Dzięki tej książce odważysz się żyć na własnych warunkach, zaczniesz

poddawać w wątpliwość status quo, zaakceptujesz siebie takiego,
jakim jesteś, bez względu na to, co myślą lub mówią o Tobie inni!
Wracam do domu uczyć się polskiego tylko po to,

by przeczytać tę książkę!
Gary Vaynerchuk
www.biznesciucieka.pl
ANDRZEJ BURZYŃSKI
OD PASJI DO BIZNESU
Jak odnaleźć życiową pasję? Jak rozwinąć życiową pasję? Jak pasję
zamienić w biznes? Jak pogodzić pasję z innymi dziedzinami życia?
To tylko niektóra z pytań, na które znajdziesz odpowiedzi w tej książce.
To praktyczny przewodnik, zawierający mnóstwo ćwiczeń i zadań
do zrobienia, które poprowadzą cię do odkrycia pasji do szczęliwego życia.
Andrzej Burzyński potrafi przekazać niesamowicie prak-

tyczne wskazówki w sposób pełen humoru przez co, nie wia-
domo kiedy, stajemy się bardziej zaradni w biznesie.
Marcin „Hugo” Kosiński, właściciel radia „KonteStacja”
www.andrzejburzynski.pl
LEKTURA OBOWIĄZKOWA KAŻDEGO PROFESJONALISTY
Światowej sławy coach, inspirujący

mówca, motywator i spec od kreatywności.
Założyciel firmy Accidental Creative, której
celem jest odnajdywanie i rozwijanie
kreatywności oraz pomoc w tworzeniu
genialnych pomysłów.
Henry nazywa sam siebie „dostawcą broni

w kreatywnej rewolucji”. Na szkoleniach
i wykładach zaraża ludzi pasją do pracy, in- TODD
spiruje do kreatywności i produktywności.
HENRY
PRZECZYTAJ TĘ KSIĄŻKĘ, ABY:
� Poznać techniki, dzięki którym odkryjesz swój rytm kreatywności.
Pomysły i rozwiązania przyjdą, gdy tylko będą potrzebne.
� Nauczyć się, jak pozbyć się rozpraszaczy i skupić swoje wysiłki

na najważniejszych projektach.
� Mądrze zorganizować swój czas, odpowiednio dobierając priorytety,

dzięki czemu nie zmarnujesz ani jednej potrzebnej chwili.
� Otworzyć się na nowe relacje, których

efektem będzie rosnąca kreatywność całego Dzięki tej książce
zespołu, i nie dać się wykorzystać nauczysz się, jak odpa-
wysysaczom kreatywności. lać swoją wewnętrzną
kreatywność...
� Dowiedzieć się, skąd brać codzienną na zawołanie!
energię do działania i jak uchronić się – Marcin Osman,
przed wyczerpaniem i zniechęceniem. autor Biznes ci ucieka
Upload
by bloff
www.ebook4all.pl

Kreatywność na zawołanie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Kreatywność na zawołanie

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kreatywność na zawołanie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KREATYWNOŚĆ

Przełożyła Agnieszka Kowalczyk–Nowak

Copyright © 2011, 2013 by Todd Henry

Projekt wydania: Dominik Kwaśnik i Jan Giemza

Crafted with care by Can Design

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

Od czasu, kiedy skończyłem pisać Kreatywność na zawołanie,

W pewnych kręgach przymiotnik kreatywny występuje ostat-

KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

Jeśli chcesz wpaść na odpowiedni pomysł w odpo-

Skąd mam pewność, że to działa? Całe lata spędziłem na

KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

JAK CZYTAĆ KSIĄŻKĘ?

Książka dzieli się na dwie części. W rozdziałach 1–3 zmie-

Każdy może poprawić swoją umiejętność konse-

Zanim oddasz się lekturze, zapoznaj się z kilkoma istotnymi

Nie jest ważne to, co wiesz, ale to, co robisz.

KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

Potrzebujesz czasu, a krótkoterminowe rezul-

To coś więcej niż tylko życie zawodowe. Dziś

Wierzę, że najlepsza praca dopiero przed tobą. Pamiętaj: nikt

1 Tworzenie zawsze wiąże się ze stresem. Wyna-

Aby lepiej opisać powyższą dynamikę pracy, kilka lat temu

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Próba zagwarantowania sobie wiecznego geniuszu

Ta książka nauczy cię, jak rozwijać się w świecie kreatywności

NIE USTAWAĆ W BYCIU GENIALNYM

Za każdym razem, kiedy ktoś pyta, co robię, odpowiadam, że

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Twórczy + Genialny + Zdrowy = Wykonujący świetną pracę

To najefektywniejszy sposób na życie i pracę. Pozwala wyko-

Twórczy + Genialny – Zdrowy = Wypalony

Zestresowany, „z trudem łapiący oddech” pracownik jest

Genialny + Zdrowy – Twórczy = Mało wiarygodny

Świat kreatywności na zlecenie wymaga od ciebie ciągłego

Na efektywność udawana praca często wpływa gorzej

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Zdrowy + Twórczy – Genialny = Zwolniony

W jakimś momencie na pewno pracowałeś z osobą, która

CZY NA KREATYWNOŚĆ NAPRAWDĘ

Kiedy zastanawiam się nad chaosem towarzyszącym pro-

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Sugestia, że organizacja i kreatywność są dwoma stronami

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Oto Amos. Jest menedżerem firmy z listy Fortune 100 i choć

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Sytuacja Amosa nie jest nadzwyczajna. Przypomina mi liczne

Jeśli chcesz puścić wodze kreatywności i utrzymać ten stan

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

MOŻLIWOŚCI KONTRA PRAGMATYKA

Tworzenie polega na odkrywaniu możliwości. Istnieje nie-

„Nie możesz czekać na inspirację, musisz chodzić za

Różnice pomiędzy możliwościami a pragmatyką sprawiają,

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

2 W 2005 roku strateg wojskowy Thomas Barnett

ZALETY I WADY ZESPOŁOWEJ

Organizacje organizują. To ich racja bytu. Organizacja jest