‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺻﻮل‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺎﻟﻴﻒ ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬

‫ﺗﻬﺮان ‪1384‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻴﺸﻜﺶ‬
‫ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺴﺮ‬
‫دﻟﺴﻮز‬
‫و ﻳﺎر‬
‫زﺣﻤﺘﻜﺸﻢ‬
‫ﺗﺎﻣﺎرﭘﺎﻧﻮﺳﻴﺎن‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ‪5.....‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ -1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪10.....‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ -2‬ﻧﻘﺶ آﻓﺮﻳﻨﺎن ﭘﺮوژه‪ -‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎره اﺳﺖ‪19...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 3‬ﻣﻨﺸﻮر ﻳﺎ اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه‪41...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 4‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﺎر‪ -‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻬﻢ‪47...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 5‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪66...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 6‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺎر‪73...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 7‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‪90...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 8‬آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‪119 ...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 9‬ﺳﺎزﮔﺎري و ﺗﻌﺪﻳﻞ در ﭘﺮوژه‪129..........‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 10‬آﻏﺎزي درﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﭘﺮوژه‪134 ....‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 11‬ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ اﻣﻮر‪141...‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ - 12‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‪1552...‬‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪159 ...‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺑﺰار ﻣﻬﻤﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺪرن ﺑﻮﻳﮋه در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ‬
‫و ﻳﮕﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ :‬ﺗﺨﺼﻴﺺ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ در ﻳﻚ دوره زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎص‪ ،‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ روي‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ از ﭘﺮوژه ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ﻛﻪ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻫﺪف آﻧﻬﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﮕﺎﻧﻪ اﺳﺖ )ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ :‬ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺧﺎص ﺗﺠﺎري(‬
‫‪ (2‬در ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﺎ ﻧﻘﺎط آﻏﺎز و ﭘﺎﻳﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺟﺮا‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮدروﻫﺎي ﺧﺎص ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﭘﺴﺖ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻣﺸﺨﺼﺎت‬
‫وﻳﮋه ﻛﺎرﺑﺮدي اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﻄﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪ‪،‬‬
‫آﻧﮕﺎه ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ رﺳﺪ و ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺘﻬﺎي ﺧﻮد ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬و ﻛﺎر‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻓﺮوش و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ارﺟﺎع داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺻﻨﺎﻳﻊ و رﺷﺪ روزاﻓﺰون رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺑﺪل ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﻲ و‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺎزار ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎ را ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ از ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻜﺮاري ﺧﺎرج ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ‬
‫ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﺑﺼﻮرت ﻳﮕﺎﻧﻪ در آﻣﺪه و از ﺣﻴﻄﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻜﺮاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻓﺸﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را‬
‫ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮد اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ و ﻫﺮ ﭼﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﺑﻪ‬
‫ﭘﺎﻳﺪاري و ﺗﻼش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺎر ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و‬
‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﻣﺒﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺎي ارﺷﺪ را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ و ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺪل‬
‫ﺳﺎزد ‪ ،‬ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﻛﻞ ﮔﺴﺘﺮه ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﮔﺮدد‪ .‬در ﻳﻚ ﻛﻼم‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه و اﻓﺮادي ﻛﻪ آن را اﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﻋﻠﻤﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮ و ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺑﺴﻴﺎرﻧﺪ‪ .‬در زﻳﺮ ﺗﻌﺪادي را ﺑﺮﻣﻲ ﺷﻤﺎرﻳﻢ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻮدﺟﻪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬

‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ در ﺑﺎزار را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﻛﻤﻴﻨﻪ ﻛﺮدن زﻣﺎن اﺟﺮا و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺨﺎﻃﺮات ﻳﺎ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮﺑﺎزده ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺮوژه از اﺗﻼف ﭘﻮل ﻳﺎ‬
‫زﻣﺎن ارزﺷﻤﻨﺪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻣﺰاﻳﺎ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻌﺠﺐ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺪرن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻋﻤﺪه اﺟﺮاﻳﻲ و ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ارﺗﺶ و ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻏﻴﺮﻧﻈﺎﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻴﻠﻢ ﺳﺎزي و ﺑﺴﻴﺎري ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺣﺘﻲ ﻣﺒﺎرزات ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺮآﻏﺎز ﻛﺎر‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻫﺪاف‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻣﺮﻛﺰ ﺛﻘﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﻣﺴﻠﻤﺎ درﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫ﻋﻈﻴﻢ دﻧﻴﺎي ﺑﺎﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻫﺮام ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﺑﻨﺎﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ روﻣﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي آﺑﻴﺎري‬
‫و ﺟﺎده ﻫﺎ ‪ ،‬ﻋﻤﺪه ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻫﺎي اﻣﺮوزه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﻴﻚ از‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﺪون ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﺟﺮا ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺳﺪه ﻧﻮزدﻫﻢ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺑﺰرگ ﻧﻤﺎﻳﺎن و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ‬
‫ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ اوﻟﻴﻦ آﺳﻤﺎن ﺧﺮاش ﻫﺎ‪ ،‬راه آﻫﻦ ﻗﺎره اي و اﺟﺮاي ﻛﺸﺘﻲ ﻫﺎي ﻋﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﺨﺎر‪.‬‬
‫در اواﻳﻞ ﺳﺪه ﺑﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﻧﻮآوران ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ راه و ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻓﻜﺮ اﻓﺘﺎدﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﻈﻢ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﻟﺬا ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﺒﺬول داﺷﺘﻨﺪ و ﺗﺎ دﻫﻪ ‪ 1930‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺣﺮﻓﻪ اي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬در ﺳﺪ ﻫﻮور)‪ (Hoover‬ﻛﻪ ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻟﻬﺎي‬
‫‪ 1931‬ﺗﺎ ‪ 1935‬ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﺑﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ اﺑﺪاع ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻨﺮي‬
‫ﻟﻮرﻧﺲ ﮔﺎﻧﺖ )‪(Henry Laurence Gantt‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻤﻮدار ﻣﻌﺮوف ﮔﺎﻧﺖ ﺑﻜﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻣﺎﻧﻬﺎﺗﺎن )‪ (Manhattan‬اوﻟﻴﻦ‬
‫ﺳﻼح اﺗﻤﻲ را ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮد‪ .‬در اواﺧﺮ ﺳﺪه ‪ ،1950‬دو ﭘﻮﻧﺖ )‪ (DuPont‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻓﻨﻮن ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ رﻣﻴﻨﮕﺘﻮن رﻧﺪ ﻳﻮﻧﻴﻮاك )‪،(Remington Rand Univac‬‬
‫روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻓﻌﻠﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻫﻞ ﻓﻦ ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم و‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﻫﻤﻴﻦ زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﻪ‬
‫ﻣﺸﺎوره ﺑﻮز آﻟﻦ و ﻫﺎﻣﻴﻠﺘﻮن )‪ (Booz Allen & Hamilton‬روي ﭘﺮوژه اﺑﺪاع‬
‫ﻓﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪(Program Evaluation and Review‬‬
‫)‪ Technique=PERT‬ﺑﺮاي ﻧﻴﺮوي درﻳﺎﻳﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي آن در ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻳﺮ درﻳﺎﻳﻲ ﻋﻈﻴﻢ و ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
‫اﺗﻤﻲ ﭘﻮﻻرﻳﺲ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﻫﻤﺎن ﺳﺎﻟﻬﺎي اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ راه و ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن و‬
‫ﻃﺮﺣﻬﺎي اﺟﺮاﻳﻲ و ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻓﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎري از زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﮔﺴﺘﺮش و ﺗﻌﻤﻴﻢ‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻃﺮاﺣﻲ و اﺟﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺖ‬
‫ﻫﺎي ﺗﺠﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و ﻏﻴﺮه ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﻛﺎرﻫﺎ را از روال‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺮاﻳﻲ دﭘﺎرﺗﻤﺎﻧﻲ ﺧﺎرج و ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه و اﺟﺮاي‬
‫ﭘﺮوژه اي ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻋﻈﻴﻢ ﻣﻴﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺧﻮد را ﻧﻴﺰ ﺣﻔﻆ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻬﺎرت ﺣﺮﻓﻪ اي‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش روزاﻓﺰون ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﻣﻴﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬وﺿﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﺎر ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ روز ﺑﻪ‬
‫روز ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻨﻮن در ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎوره اي‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي‬
‫آﻣﻮزﺷﻲ و ﻣﺮﻛﺰ ﺻﺪور ﻣﺪارك ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫رﺷﺪ ﺣﺮﻓﻪ اي در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﻣﻲ ﺗﻮان در رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي‬
‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬اﻧﺠﻤﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫)‪ (International Project Management Association, www.ipma.ch‬ﻛﻪ‬

‫آن در ﻛﺸﻮر ﻫﻠﻨﺪ واﻗﻊ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻌﺐ ﺧﻮد را در ﻛﺸﻮرﻫﺎي اروﭘﺎي ﻏﺮﺑﻲ‪ ،‬روﺳﻴﻪ و‬
‫ﺗﻌﺪادي از ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻳﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺠﻤﻦ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺮﮔﺰاري‬
‫دوره ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و از‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ‪ ،‬ﺑﻨﻴﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻛﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي آن در‬ ‫)‪(Project Management Institute , www.pmi.org‬‬

‫ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎي اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﻳﻜﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺶ از ‪ 100،000‬ﻋﻀﻮ در ‪ 125‬ﻛﺸﻮر‬

‫ﺟﻬﺎن دارد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻨﻴﺎد از اﻧﺘﺸﺎرات ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و‬
‫ﭘﺮوژه اراﺋﻪ‬ ‫ﻳﻚ دوه آزﻣﺎﻳﺶ ﺣﺮﻓﻪ اي و اﻋﻄﺎء ﻣﺪرك ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻨﻴﺎد از ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ ﮔﺴﺘﺮش ﭘﻴﻜﺮه داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺮده ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ و دوره ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪ ﺗﺎرﻳﻚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺣﺮﻓﻪ اي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﻫﻤﻪ وﻗﺎﻳﻊ و‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ را از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد ﻳﺎ از آن آﮔﺎﻫﻲ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ در اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻳﺎدآوري ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ و ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻌﺠﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﻤﻴﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫رﻳﺴﻚ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ زﻣﻴﻨﻪ اي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻣﻮارد ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻣﺸﻜﻼت را ﭘﻴﺸﺒﻨﻴﻨﻲ و آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‬
‫ﻫﻤﻮاره ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ وﻟﻲ ﻛﻤﻲ ﭘﺲ از آن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺟﺮاﻳﻲ ﺧﻮد را از‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ در آﻏﺎز ﭘﺮوژه ﺑﺮاي اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﺤﻮﻻت آﻣﺎدﮔﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﻻزم را ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪1‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي اﻧﺪازه ﻫﺎ و اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﺳﺎﺧﺖ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻫﺎي‬
‫ﻓﻀﺎﻳﻲ ﺗﺎ ﻧﺼﺐ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭼﻬﺎر‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‬
‫‪ -3‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‬
‫‪ -4‬اﺧﺘﺘﺎم ﭘﺮوژه‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺮور ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 1-1‬ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎر را در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺗﺠﻤﻌﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬از ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﺧﻄﻲ اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺎ‬
‫ﻧﺨﺴﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺳﭙﺲ ﻛﺎر را ﺑﺘﻔﺼﻴﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‬
‫و ﻏﻴﺮه‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﻣﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺎدﮔﻲ و‬
‫ﺷﺴﺘﻪ‪ -‬رﻓﺘﮕﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از زواﻳﺎي ﭘﺮوژه را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ‬
‫از اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺻﻠﻲ ﺗﺪارﻛﺎت‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﺛﺮ اﻋﺘﺼﺎب ﺳﺮاﺳﺮي ﻓﻠﺞ ﺷﻮد و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺜﺒﺖ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎزار ﺟﺪﻳﺪي ﻛﺸﻒ ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از اﻳﻦ ﺑﺎزار‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل اﺣﺘﻤﺎﻻ دﭼﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﺰﻳﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺸﻒ ﺟﺪﻳﺪي‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻬﻢ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ اﺗﺨﺎذ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺪل ﻛﺎﻣﻼ ﺧﻄﻲ )‪ (Լinear‬ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺑﺎزﺧﻮر )‪ (Feedback loops & opportunities‬ﺑﺮاي اﻧﻄﺒﺎق و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬
‫ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﻣﺪل ﻳﻌﻨﻲ اﺧﺘﺘﺎم ﭘﺮوژه داراي‬
‫ﻳﻚ ﺣﻠﻘﻪ ﺑﺎزﺧﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ آﻏﺎز ﭘﺮوژه ﺑﻌﺪي را ﺑﻪ اﻃﻼع ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﺑﺎزﺧﻮر)‪ (Feedback‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺳﺎزﻣﺎن از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد در ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎي آﻳﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻄﺎﺑﻖ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮا‬ ‫اﺧﺘﺘﺎم‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ 1-1‬ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻨﻜﻪ از ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﺸﺘﺒﺎن )‪(backup system‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﻳﺎ ﺷﺪﻳﺪا روي ﭘﺮوژه اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻓﻀﺎﻳﻲ در ﻣﺮﻳﺦ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اي و ﻳﺎ ﭼﻴﺰي ﻛﺎﻣﻼ ﺷﺒﻴﻪ آن ﺳﺮو ﻛﺎر دارﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر در زﻳﺮ و ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ در ﻓﺼﻞ ﻫﺎي ﺑﻌﺪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ‬
‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ داراي دو ﻫﺪف زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ روﺷﻦ و ﻛﺎﻣﻞ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه در ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫‪ -2‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺻﺤﻴﺢ ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺿﺮوري ﺣﻮل اﻳﻦ اﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺪف‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺧﻮد ﻣﻘﺼﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺎدﮔﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ در ﭘﻲ ﺣﻞ ﻛﺪام‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺖ؟ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ از ﮔﺮوه ﺷﻤﺎ اﻧﺘﻈﺎر دارد؟ ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﭘﺎﺳﺦ واﺿﺤﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻟﻴﻜﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎي دﻳﮕﺮ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻓﺮادي ﻛﻪ از ﻣﺤﺼﻮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻛﻪ در ﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﻗﻀﺎوت ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺘﻈﺎرات ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻳﺎ اﻫﺪاف‬
‫ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺎره در ﻓﺼﻞ دوم ﺑﺤﺚ‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ واﻗﻌﻲ در دل ﭘﺮوژه ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﭘﺮﺳﺶ اﻳﻦ ﺳﺆاﻟﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ آﺷﻜﺎر ﺳﺎزد‪:‬‬

‫اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬

‫ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ آﻧﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﺎﺣﺼﻞ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫اﻳﻨﺎن در ﻗﻀﺎوت ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻬﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻧﻴﺰ ﺟﺰو اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮد‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﺮوژه ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ -‬آﻧﺎن ﻛﻪ در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬ﻓﻀﺎ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬اﺑﺰار و ﭘﻮل ﺳﻬﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎرﺑﺮان و ﻳﺎ اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ در ﻣﺤﺼﻮل و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﺮوژه‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر‬
‫‪ -‬ﻧﻴﺎز ﻳﺎ ﻫﺪف ﻣﻔﺮوض ﺑﺮاي ﻛﺎري ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ -‬ﭼﺮا اﻓﺮاد اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻲ اﻧﮕﺎرﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺣﻞ اﺳﺖ؟‬
‫‪ -‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در ﻣﺎﺣﺼﻞ آن ﺳﻬﻴﻢ اﺳﺖ؟‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺎوت اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ -‬ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﻳﺎ ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﭼﻪ ﻣﻼﻛﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ‬
‫ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﻨﺪﻛﺮد؟‬
‫ﺑﺎ اراﺋﻪ ﭘﺎﺳﺦ درﺳﺖ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﺑﺎﻻ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺎن را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داد‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﭘﺮوژه ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ارﺷﺪي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﭘﺮوژه را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ و ﻳﺎ ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﻧﺘﺼﺎﺑﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻳﻚ‬
‫ﻧﻔﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه اي را ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ او ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻲ اوﻟﻴﻪ در ﺧﺼﻮص ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻗﺎﺑﻞ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي دوﻣﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود و‬
‫ﭘﻴﺶ در آﻣﺪي ﺑﺮاي آﻏﺎز ﻛﺎر ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ :‬ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻳﺎ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻛﺎﻣﻼ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ؟ ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻗﻴﻖ ﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎ ﭼﻪ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ و در ﭼﻪ ﻗﺎﻟﺐ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺟﺮا در آﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺷﻜﻞ ‪ 1-2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﭘﺮوژه اي را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻋﺮض ﭘﻨﺞ ﺳﺎل اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و‬
‫ﻗﺎﻟﺐ زﻣﺎﻧﻲ آﻧﻬﺎ رد اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -1-2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻔﺮ ﻓﻀﺎﻳﻲ‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و زﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ داراي ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده‬
‫زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ در ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺻﻠﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﻗﺎدر اﺳﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ -1 :‬آﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻧﺪ و‬
‫ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﻤﺘﺮي دارﻧﺪ؟ ‪ -2‬زﻣﺎن ﻛﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﭼﻪ‬
‫ﻣﻘﺪار اﺳﺖ ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﮔﺮوه او ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫و ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ آﻳﺎ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺿﺮوري ﻫﺴﺘﻨﺪ و آﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ را ﻣﻲ ﺗﻮان‬
‫ﻣﺠﺪدا ﻃﺮح ﻧﻤﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﭘﺮوژه ﺑﺮ ﭘﺎ و آﻏﺎز ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﮔﺮدد‪ .‬ﭘﺮوژه ﺑﺪون‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻗﻮي دﭼﺎر ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻮل و زﻣﺎن ﺗﻠﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﻧﻴﺎز دارد‪ :‬ﺗﺤﺮك‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ روي اﻫﺪاف ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﭘﺮﺳﻨﻞ ارﺷﺪ و‬
‫زﻳﺮ دﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ درﺟﻪ اﺳﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﻣﺠﺪد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺿﻄﺮاري و ﻏﻴﺮه‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺘﺎم ﭘﺮوژه‬
‫اﺧﺘﺘﺎم ﭘﺮوژه آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻫﺮ‬
‫ﭘﺮوژه اي داراي ﻧﻘﻄﻪ ﭘﺎﻳﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻛﺎﻣﻼ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﺷﺪه اﻧﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر ﺑﻪ ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻟﺤﻈﺎت ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮاﻳﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد زﻳﺮا در اﻳﻦ زﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﮔﻴﺮي دﺳﺖ آوردﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت و دﺳﺖ آوردﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ و ﻧﻮآوري‬
‫ﻫﺎي ﻛﺎر‪ ،‬روش ﻫﺎي ﺑﻜﺎر رﻓﺘﻪ ﺟﻬﺖ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻏﻴﺮه ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‬
‫و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻨﺠﻴﻨﻪ اي از اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻔﻴﺪ ﭼﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺴﺌﻮل اﺟﺮا و ﻧﻴﺰ ﻛﻠﻴﻪ ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺟﺎي ﭘﺎي‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﻌﺪي را اﺳﺘﻮار ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﻴﺪ ﺷﺪه در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﺨﻮﺑﻲ آزﻣﺎﻳﺶ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺮاي اﻛﺜﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﺼﻴﻞ آﻧﻬﺎ در ﻓﺼﻞ ﻫﺎي ﺑﻌﺪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪2‬‬
‫ﻧﻘﺶ آﻓﺮﻳﻨﺎن ﭘﺮوژه‪ -‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎره اﺳﺖ‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﺻﻠﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬درك ﻧﻘﺶ ﺣﺎﻣﻴﺎن ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه و اﻋﻀﺎي‬
‫ﮔﺮوه‬
‫‪ -‬اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬
‫‪ -‬اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‬
‫‪ -‬ﺷﺶ وﻳﮋﮔﻲ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻛﺎرآﻣﺪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه در ﮔﺮو ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد و ﭘﺮﺳﻨﻞ دﺳﺖ اﻧﺪرﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮب و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاوان دارد و اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻗﺎﺑﻞ و‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ در ﻛﺎر دﺧﻴﻞ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﻧﻘﺶ آﻧﻬﺎ دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺸﻮد ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎري ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ داﺷﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ آﻓﺮﻳﻨﺎن ﭘﺮوژه و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺎن‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬در اداﻣﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻣﺪ و ﮔﺮوه ﭘﺮوژه و‬
‫ﻧﺤﻮه اﻧﺘﺨﺎب آﻧﻬﺎ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺑﺎﻧﻲ و ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻫﺮ‬
‫ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﺣﺎﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ )‪ (Sponsor‬ﺑﺎﻧﻲ و ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺠﻮز آن را‬
‫ﺻﺎدر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬او ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﺮوژه‬
‫ﺳﻬﻴﻢ ﮔﺮدد‪ .‬او ﺑﺎﻳﺪ از اﺧﺘﻴﺎراﺗﻲ ﭼﻮن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪،‬‬
‫ﺗﺎﺋﻴﺪ ﻳﺎ رد ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺣﺎﻣﻲ ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻛﺴﻲ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ زﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫دﻓﺎع و ﻣﺒﺎرزه ﺑﺮاي ﭘﺮوژه در ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﻮح‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫رﻓﻊ اﻧﻮاع ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ رﺋﻴﺲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮاﻳﻲ و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﻋﻤﺪه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫آﻳﺎ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ داراي ﻣﺘﻮﻟﻲ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻔﻮذ اﺳﺖ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ او‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎن ﻣﺒﺎرزه ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و دﻓﻊ دﺷﻤﻨﺎن داﺧﻠﻲ‬
‫اﺳﺖ؟ آﻳﺎ در ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ داﻧﺎ و روﺷﻨﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﻴﺎن ﻣﻨﻔﻲ ﮔﺮاﻳﻲ ﺑﻲ ﺟﺎ و ﺑﺪون‬
‫ﺗﻮﺟﻴﺢ و اﻧﺘﻘﺎدي ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت واﻗﻌﻲ را آﺷﻜﺎر ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﻓﺮق ﻗﺎﻳﻞ‬
‫ﺷﻮد؟‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻃﻼع ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻮﻳﮋه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬آﮔﺎﻫﻲ از ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ روي اﻫﺪاف‬
‫ﭘﺮوژه ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪ .‬اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺮﺋﻮﺳﺎﻧﺸﺎن‬
‫وﻗﺖ ﺧﻮد را ﻣﻴﺎن ﭘﺮوژه و وﻇﺎﻳﻒ ﻋﺎدي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان در‬
‫ﺟﻬﺖ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه )‪(Project Manager‬‬

‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه داراي ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ واﺣﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ روزاﻧﻪ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺳﺮ و‬
‫ﻛﺎر دارد‪ .‬او ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را روي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮد از ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه اﺧﺘﻴﺎراﺗﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ در‬
‫ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﭘﺮوژه ﻳﻌﻨﻲ از ﻃﺮاﺣﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺗﺎ اﺧﺘﺘﺎم ﻛﺎر و‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ آن اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﺑﺴﻴﺎري از ﺟﻮاﻧﺐ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎ ﻣﻮﻇﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ را ﭘﺪﻳﺪ آورﻧﺪ‪ .‬و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﭼﻮن ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻫﺎي زﻳﺮ را ﻧﻴﺰ‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪:‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﻣﻔﻴﺪ و ﻛﺎرآﻣﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﻔﻆ دورﻧﻤﺎﻳﻲ روﺷﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻ و ﺑﻮﻳﮋه ﺑﺎ ﻣﺘﻮﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﺤﺮان ﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫﺎي ﻛﺎر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﺘﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻪ در ﻛﺎرﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ آن ﺳﻬﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﻔﻆ ﻛﺎرﻫﺎ در ﻣﺴﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﺧﻮد و‬ ‫‪-‬‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﺑﻖ زﻣﺎن و ﺑﻮدﺟﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻳﺎ اﻳﻦ ﻫﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ؟ در واﻗﻊ در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻌﻨﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮ‪ ،‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه و‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺤﺮك و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰ ﻛﺎرﻫﺎي دﻳﮕﺮان ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬او ﻣﺎﻧﻨﺪ روﺳﺎي ﺳﻨﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺧﺘﻴﺎرات رﺳﻤﻲ روي ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﻪ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت )‪ (IT‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮ ‪ IT‬ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﻋﻀﺎء ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﺑﺨﺶ ﻫﺎي‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻏﻴﺮه در ﭘﺮوژه ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه روي آﻧﻬﺎ اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﺪارد و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ و ﺳﻨﺘﻲ را‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ ﻣﺜﻼ ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي آﻧﺎن را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ ،‬ﻟﺬا وي ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ روي ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي‬
‫رﻫﺒﺮي ﺧﻮد ﺟﻬﺖ اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ در اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه)‪(Project Team Leader‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ داراي ﭼﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﻳﻚ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ او ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﮔﺰارش دﻫﺪ‬
‫)ﺷﻜﻞ ‪ .(2-1‬در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺮ دو ﻧﻘﺶ را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -2-1‬ﻣﺘﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه و اﻋﻀﺎء ﭘﺮوژه‬

 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻌﻨﻮان رﺋﻴﺲ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ و از ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺳﻮد ﺑﺒﺮد‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻨﺞ ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ و ﻣﻬﻢ‬
‫اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪ :‬آﻏﺎزﮔﺮ )‪ (initiator‬اﻟﮕﻮ )‪ ،(model‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه )‪(negotiator‬‬
‫ﺷﻨﻮﻧﺪه )‪ (listener‬و ﻣﺮﺑﻲ )‪ .(coach‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه )‪ (team‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﻀﻮ ﻛﺎري در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ آﻏﺎزﮔﺮ)‪(Initiator‬‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮ ﭼﻪ ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻛﺎرآﻣﺪ‬
‫ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ او ﺗﻮﺟﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﺎر ﺟﻠﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎدام ﻛﻪ اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﺳﺨﺖ در ﮔﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺣﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﺎ آﻧﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و‬
‫ﻫﻤﻮاره اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺘﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﭘﺮوژه را ﺟﻬﺖ ﭘﻴﮕﻴﺮي در‬
‫دﺳﺖ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﻤﻮاره اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه را ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎرات‬
‫ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ داراي اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎرات‬
‫ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﺨﺼﻲ و ﻓﺮدي اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﺗﻀﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﻟﮕﻮ)‪(Model‬‬
‫ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻨﺘﻲ و ﻫﻢ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺮوه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻧﺤﻮه رﻓﺘﺎر ﺧﻮد ﺟﻬﺖ‬
‫ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ رﻓﺘﺎر و ﻋﻤﻠﻜﺮد دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺧﺘﻼف ﺑﺰرگ در اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ روي اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ زﻳﺮا ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﺗﺮﻓﻴﻊ‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﺧﺮاج ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ روي اﻋﻀﺎء‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه)‪(Negotiator‬‬

‫ﮔﺮوه ﭘﺮوژه اﻫﺪاﻓﻲ دارد اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ اﻫﺪاﻓﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻦ اﻣﺮ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺎز ﻫﺎي‬
‫ﮔﺮوه را ﺑﺮآورده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺘﻮﻟﻲ اﺟﺮاﻳﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻴﺎن اﻫﻤﻴﺖ اﻫﺪاف‬
‫ﭘﺮوژه و اﻧﺘﻈﺎرات ﻫﻤﻜﺎري ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﮔﺮوه را ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻳﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺴﻴﺮي ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد ﺑﺎ ﻃﺮﻓﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻴﺪ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ از ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻫﺎي زﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺎﻛﻴﺪ روي اﻫﺪاف درﺟﻪ اول ﺳﺎزﻣﺎن و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺷﺮاﻛﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺣﺼﻮل ﺑﻪ اﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻃﺮﺣﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ از ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺳﻮد ﻣﻲ‬
‫ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻧﺸﺎن دادن اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه روي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﻳﮕﺮان ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﺨﺼﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻣﻄﺮح ﺳﺎزد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻨﻮﻧﺪه)‪(Listener‬‬
‫ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺧﻮب ﻫﻤﺎﻧﻘﺪر وﻗﺖ ﺑﺮاي ﺷﻨﻴﺪن ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺣﺮف زدن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﻨﻴﺪن اﻣﻜﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻋﻼﺋﻢ و ﻧﺸﺎن‬
‫ﻫﺎﻳﻲ از ﻣﺤﻴﻂ درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﺣﺎﻛﻲ از وﺟﻮد ﻣﺴﺎﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎرﻣﻨﺪان و‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﻔﻌﺖ از دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻛﺮدن‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ‪ ،‬ﭘﺪﻳﺪ آوردن ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ و‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺷﻨﻮﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮب‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد و ﻣﺸﺎرﻛﺖ در اﻣﻮر ﺗﺮﻏﻴﺐ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﺮﺑﻲ )‪(coach‬‬
‫ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﺮﺑﻲ ﮔﺮوه راه ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻓﻌﺎل ﺗﺮ و ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ‬
‫ﺷﺪن اﻓﺮاد ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ دو ﻃﺮﻓﻪ اﺳﺖ و ﻃﺮﻓﻴﻦ از داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺟﻬﺖ ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ )ﺣﺪاﻛﺜﺮ( ﻛﺮدن ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻛﻮﺷﺶ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ و آﻧﻜﻪ ﺗﺮﺑﻴﺖ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺎ ﻛﻤﺎل ﻣﻴﻞ و ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ در اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺧﻮب‬
‫ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي را ﻫﻤﻮاره در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي روزاﻧﻪ ﺧﻮد‬
‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي روﺗﻴﻦ ﺑﻪ اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ اراﺋﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن‪ ،‬روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﮔﺮﻓﺘﺎري ﻫﺎي‬
‫داﺧﻞ ﮔﺮوه‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻤﻚ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎر‬
‫ﻛﺮدن ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ و ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﮔﺮوه‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي ﺑﻮﻳﮋه در ﮔﺮوه ﻫﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻫﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي‬

‫ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ روزي ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫اﻣﺮوز ﺑﺎ آﻧﻬﺎ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ در ﻃﻮل ﭘﺮوژه ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ‬
‫ﻣﻬﻨﺪس ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه اﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﻧﺎﮔﻬﺎن از او ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﮔﺰارﺷﻲ از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ﺑﺎ ﮔﺮاﻳﺶ ﻏﻴﺮ ﻓﻨﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮت ارﺷﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا او‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه‬
‫ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻌﻨﻮان ﻋﻀﻮ ﻛﺎري)‪(Leader as working member‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﺪ ﺑﻮﻳﮋه در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﻜﻲ دو‬
‫روﻳﺪاد ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب در آﻳﻨﺪه ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ در ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺚ ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﮔﺮوه ﺷﺪه و ﻋﻀﻮﻳﺖ او را در ﮔﺮوه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ‬
‫ﻫﻤﻜﺎر وﻧﻪ رﺋﻴﺲ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎم ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﺗﺎزه ﻛﺎران ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮي ﻛﻪ دﻳﮕﺮان از آن ﭘﻴﺮوي ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺧﻮب‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬
‫اراﺋﻪ ﻧﻈﺮ و درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪ ،‬ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ ﻛﻞ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ‪ .‬ﻏﻴﺮ از‬
‫اﻳﻦ ﻫﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ رﻓﺘﺎر و ﻛﺮدار ﻣﺜﺒﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫و ﺧﻮد از اﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬آﺧﺮﻳﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاي آن‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﺻﺮار ﺑﻪ رﻳﺎﺳﺖ ﺳﻨﺘﻲ دارد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد اﻃﻤﻴﺎن و اﺣﺘﺮام اﻋﻀﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﻬﺎرت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ و اﺣﺘﺮام ﻻزم در روﻳﺎروﻳﻲ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﻛﻮﺗﺎه ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻧﻴﺎز ﻓﻮري ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻮد او را اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻘﻴﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ‬
‫اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﺼﻮرت ﭼﺮﺧﺸﻲ ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻻزم اﺳﺖ؟‬

‫ﻣﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ در ﺑﺎره ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ رﺳﻤﻲ واﺣﺪ ﺳﺨﻦ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ واﺣﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺻﺪاي واﺣﺪ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ دو ﻧﻔﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ رﻗﻴﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﮔﺮوه ﭼﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد؟ اﻓﺮاد در ﻛﺪام ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺎدام ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺿﺮورت ﻣﻄﻠﻖ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ اﻣﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﺎن داراي ﻳﻚ ﻫﺪف و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه از زﻳﺮ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ زﻳﺮ‬
‫ﮔﺮوه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻓﻨﻲ ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ‬
‫اﻳﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻓﻨﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬

‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه در ﺑﺎره ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر و ﻣﺴﺎﻳﻞ و‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ دوره اي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﮔﺮوه‪ ،‬دورﻧﻤﺎي اﻋﻀﺎء و اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از‬ ‫‪-‬‬
‫اﻋﻀﺎء ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺧﻮد را در ﻛﺎرﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻪ در ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ و ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﻮدداري از ﻋﻤﻠﻜﺮد رﻳﺎﺳﺖ ﻃﻠﺒﺎﻧﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬

‫اﻋﻀﺎء ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻗﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎده را ﺻﺎف ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﻋﻤﺪه ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮدآوردي اﻓﺮاد درﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي درﺳﺖ داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺰﻳﻨﺶ اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﻪ دراﻳﺖ زﻳﺎدي ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﮔﺮوه اﻋﻀﺎي ﺧﻮد‬
‫را ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ روش زﻳﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻧﺘﺼﺎب‪ :‬ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﻧﺘﺨﺎب و دﻋﻮت ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬داوﻃﻠﺒﻲ‪ :‬اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﭘﺮوژه ذﻳﻨﻔﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻗﺪم ﺟﻠﻮ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﻧﺎﻣﺰدي‪ :‬اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ در ﭘﺮوژه اﻓﺮاد ﻗﺎﺑﻞ و ﻣﻌﺘﻤﺪ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد و ﺑﺮاي‬

‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﺰد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻴﭽﻴﻚ از اﻳﻦ روﺷﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﺑﺮﺗﺮي ﻧﺪارد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫اﻓﺮاد درﺳﺖ را وارد ﮔﺮوه ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻓﺮاد‬
‫ﻧﺎدرﺳﺖ را ﻧﻴﺰ وارد ﭘﺮوژه ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﻮﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن داراي ﺟﻮ ﺷﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬

‫ﺣﺎل ﻛﻪ داﺷﺘﻦ اﻓﺮاد درﺳﺖ در ﮔﺮوه ﭘﺮوژه داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﭘﺲ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻼك اﻧﺘﺨﺎب اﻓﺮاد ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻬﺎرت‬
‫در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻬﺎرت اﻓﺮاد را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻮع ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻻزم را‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮاﻳﻂ اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﭼﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم و درﺳﺘﻲ رادر اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎي درﺳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻧﻈﺮ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ‪ ،‬رواﺑﻂ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺑﻬﻴﻨﻪ اﻓﺮاد‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺑﻬﻴﻨﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺮوژه ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﺗﻨﻬﺎ اﻓﺮاد ﻛﺎﻓﻲ در ﺣﺪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژه دراﺧﺘﻴﺎر ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ اﻓﺮاد ﻛﻢ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ و ﻋﺪم ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎي ﻻزم ﻣﻲ ﺷﻮد و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد‬
‫ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎر و ﻛﺎﻫﺶ ﺳﺮﻋﺖ و ﺻﺮف وﻗﺖ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺮاي‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺟﺎن ﻛﺎﺗﺰ ﻧﺒﺎخ و داﮔﻼس اﺳﻤﻴﺖ ﻣﻮﻟﻔﺎن ﻛﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ را‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻮدن ﮔﺮوه اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫ﮔﺮوه ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﺑﻪ وﻓﻮر ﮔﺮد ﻫﻢ آﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻋﻀﺎء ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﺑﻪ وﻓﻮر ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﺿﺎﻓﻲ ﻧﻴﺎز ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬

‫اﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﺑﺮاز ﻧﺎﺧﺮﺳﻨﺪي و ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و اﻋﻀﺎء دﻳﮕﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و اﻋﻀﺎء دﻳﮕﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫در ﺻﻮرت درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان و ﻛﺴﺐ ﻛﻤﻚ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻴﺎز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﻧﺎﻣﺰد ﻋﻀﻮﻳﺖ در ﮔﺮوه ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه او ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه و ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﻳﻦ ﻧﺎﻣﺰد ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻮرت ﮔﺮدد‪ .‬در ﺻﻮرت وﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻣﻴﺎن ﻫﻤﻪ‪ ،‬وي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎري‬
‫دﻋﻮت ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي ﺳﻄﻮح دﻳﮕﺮي از اﺧﺘﻴﺎرات ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﻪ آن‬
‫اﺷﺎره ﻧﻜﺮدﻳﻢ و آن ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬در ﺷﻜﻞ ‪ ،2-1‬ﻣﺮﺑﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ در ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫داراي اﻳﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻋﻀﻮي از آن ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ اﻳﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺐ اﻣﺘﻴﺎز و ﻣﺠﻮز ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد در ﺧﻮﺳﺘﻬﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻠﻴﺪي ﭘﺮوژه ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﻮدﺟﻪ و اراﺋﻪ دﺳﺘﻮر ﻻزم‪.‬‬
‫ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﭘﺮوژه داراي ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ اﺧﺘﻴﺎرات اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﭘﺮوژه ذﻳﻨﻔﻊ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺮ ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ اﮔﺮ ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ آن را ﺗﺸﻜﻴﻞ داد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪33‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻛﺎرآﻣﺪ ﭘﺮوژه‬

‫ﻏﻴﺮ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﭼﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ دﻳﮕﺮي ﻣﻲ ﺗﻮان از آﻧﻬﺎ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ؟ ادﺑﻴﺎت ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎﻳﻲ را‬
‫از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻣﻮاردي را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻴﻔﻲ ﺷﺪن و‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻨﺎن ﺑﻘﺮار زﻳﺮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﺻﻼﺣﻴﺖ‬
‫‪ -‬ﻫﺪف واﺿﺢ و ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻣﺸﺘﺮك‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻬﺪ و اﻗﺪام در ﺟﻬﺖ ﻫﺪف ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻣﺸﺘﺮك‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ در آن اﺣﺴﺎس ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ و از آن ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬
‫‪ -‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬
‫‪ -‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺣﺎل ﺑﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪:‬‬

‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﻤﻪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻛﺎر ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮارد اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ و رﻓﻊ ﺿﻌﻒ ﻫﺎ وﻛﺎﺳﺘﻲ ﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺗﺎ اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﺑﺘﻮاﻧﺪ از آﻧﻬﺎ ﻛﺴﺐ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‪ ،‬اﻓﺮادي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻋﺎﻟﻲ را ﺑﻪ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪34‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك‬

‫آﻳﺎ ﺗﺎ ﻛﻨﻮن ﻋﻀﻮ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻳﺎ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﻮده اﻳﺪ ﻛﻪ از ﻫﺪف و ﻣﻘﺼﺪ‬
‫ﺧﻮد اﻃﻼﻋﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺨﻮﺑﻲ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻋﻀﺎ ﮔﺮوه ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻫﺪاف‬
‫ﭘﺮوژه را ﺑﺨﻮﺑﻲ ﺗﺠﺴﻢ و درك ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ و ارﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﻣﺴﺌﻮﻻن ارﺷﺪ‬
‫ﭘﺮوژه و ﮔﺮوه ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ در ﺑﻴﺎن اﻫﺪاف ﻛﺎر روﺷﻦ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎر‬
‫ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻳﻚ راه ﺑﺮاي آزﻣﺎﻳﺶ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺘﻔﺎده از آزﻣﺎﻳﺶ‬
‫»ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ آﺳﺎﻧﺴﻮر« اﺳﺖ‪ .‬از ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه اﻳﻦ ﺳﻮال را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ‪:‬‬
‫اﮔﺮ ﺑﻴﻦ ﻃﺒﻘﻪ ﻫﺎي اول و دوم ﻫﻤﺮاه ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در آﺳﺎﻧﺴﻮر ﺑﺎﺷﻴﺪ و او از‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﭙﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﺷﻤﺎ روي ﭼﻪ ﻛﺎري ﻣﺸﻐﻮل اﺳﺖ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﮔﻔﺖ؟ ﻫﺮ‬
‫ﻛﺲ ﻛﻪ در ﭘﺮوژه ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪﻫﺪف ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ و ﻳﺎ ﻫﺮ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮي ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺪ اﻫﺪف ﻛﺎري ﭘﺮوژه را ﺑﻴﺎن‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻣﺴﻠﻤﺎ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﺸﻜﻠﻲ دارد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ را در ﺳﻄﺢ ﮔﺮوه‬
‫ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪا ﺑﺮرﺳﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪ ،‬اﻫﺪاف از ﺳﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‬
‫ﻣﻄﺮح و اﺑﻼغ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻫﻢ او ﺑﺎ دﻳﺪن ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ اﻣﺮ‬
‫در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدد‪ .‬اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه اﻳﻦ اﻫﺪاف را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻘﺼﺪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت آﻧﺎن در ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻴﺮو و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﻪ درك ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ از اﻫﺪاف رﺳﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬

‫آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮي‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺳﻨﺠﺸﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﭘﻲ ﺑﺮد ﻛﻪ ﭘﺮوژه آﻳﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮده و اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻣﻴﺰان ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻬﺪ اﻗﺪام در ﺟﻬﺖ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك‬

‫درك ﻣﺸﺘﺮك اﻫﺪاف داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎي‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪ ﭘﺮوژه اي ﺣﺘﻲ از اﻳﻦ ﺣﺪ ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺧﺘﻼف زﻳﺎدي ﻣﻴﺎن درك و اﻗﺪام در ﺟﻬﺖ‬
‫ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك وﺟﻮد دارد‪ .‬درك ﻣﺸﺘﺮك اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﺴﻴﺮ ﻛﺎري‬
‫ﺧﻮد را ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ اﻣﺎ اﻗﺪام ﻣﺘﻌﻬﺪ اﻧﻪ ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ ﻛﻴﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك‬
‫آﻧﺎن در ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﺖ ﺗﺮ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪف ﻛﺎري ﺧﻮد را آﻧﻘﺪر ﻣﻬﻢ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻼش ﻓﺮاوان‬
‫و ﻛﻮﺷﺸﻬﺎي ﺧﻮد را در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮﺟﻴﺢ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎري ﻧﻮﻋﻲ‬
‫ﺗﻌﻠﻖ و ﺻﺎﺣﺐ ﺑﻮدن اﻫﺪاف و ﺣﺲ اﻋﺘﻤﺎد دو ﻃﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﮔﺎه اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺟﺎي واژه ﻫﺎي ﻣﻦ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‪ ،‬آﻧﻬﺎ از ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻣﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻬﺎﻳﻲ ﭼﻮن زﻳﺮ ﮔﻮﻳﺎي ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ واﻗﻌﻲ اﺳﺖ‪:‬‬
‫»ﻣﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺧﻮﺑﻲ دارﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺎﻣﻲ ﺑﺮدارﻳﻢ«‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫»ﻣﺎ در ﻛﺠﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻗﺮار دارﻳﻢ؟«‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫»ﻃﺮح ﻣﺎ ﻫﻨﻮز در ﻣﺮاﺣﻞ اداري واﻗﻊ اﺳﺖ«‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫»ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﻪ ﻣﺎ وﻗﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺗﻬﻴﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﻨﻴﻢ«‪ .‬ﺗﻌﻬﺪ و اﻟﺘﺰام ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك زﻣﺎﻧﻲ آﺳﺎن ﺗﺮ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد و اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ارﺗﺶ در ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲ‬
‫ﺗﺮي در ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻋﻼﻗﻪ ﮔﺮوه ﻛﻮﭼﻚ در اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ ﻓﺮدي ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻳﮕﺎن‬
‫ﺧﻮد و ﻫﻢ اﻫﺪاف آن‪ ،‬دارد‪ .‬ﺳﺮﺑﺎزان ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﺋﻤﺎ در ﻣﻮرد »ﺧﺪﻣﺖ ﺳﺮﺑﺎزي‬
‫ﻟﻌﻨﺘﻲ« ﻧﻖ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎن ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻛﻞ زﻧﺪﮔﻲ و ﻋﻀﻮي از ﺑﺪن ﺧﻮد را ﺑﺮاي‬
‫ﺑﻬﺰﻳﺴﺘﻲ واﺣﺪ ﻛﻮﭼﻚ ﺧﻮد و اﻋﻀﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻣﻲ اﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﮔﺮوﻫﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺗﻌﺪاد اﻋﻀﺎي‬
‫ﮔﺮوه‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮ‬
‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ آورد‪.‬‬
‫ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎري ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺎداش دﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮاد‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﺗﺮﻓﻴﻊ‪ ،‬ﭘﺎداش و اﺿﺎﻓﻪ ﺣﻘﻮق را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎري ﺧﻮد در ﻣﺴﻴﺮ‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه درك ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎري آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در‬
‫ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﻛﻪ رﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻓﺘﺨﺎرﻫﺎ و ﭘﺎداش ﻫﺎي ﻛﻼن را ﻣﺎل‬
‫ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ ،‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻫﻤﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﻛﺎري و ﻋﻼﻳﻖ اﻓﺮاد ﻧﻘﺶ ﺑﺮ آب‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ -‬ﻫﻤﻪ ﺳﻮد ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‬
‫آﻳﺎ ﺗﺎ ﻛﻨﻮن در ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻗﺎﻳﻖ ﭘﺎروزﻧﻲ ﻋﻀﻮﻳﺖ داﺷﺘﻪ اﻳﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮب ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎروي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺪت و‬
‫ﻗﺪرت و ﻫﻤﺴﻮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺣﺮﻛﺖ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻓﺮﺻﺖ و ﻣﺠﺎﻟﻲ ﺑﺮاي‬
‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻗﺪام درﺳﺘﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺧﻴﻠﻲ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺜﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزدﻫﻲ و ﺑﻬﺮه وري ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤﻪ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ در ﺟﻠﺴﺎت ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺧﻮدي ﻧﺸﺎن‬
‫دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎرت ﺧﻮد را اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻗﺪم اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺮ ﻧﻤﻲ دارﻧﺪ ﺑﺎزدﻫﻲ را‬
‫ﻛﺎﻫﺶ داده روح ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ را ﺧﺪﺷﻪ دار ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ آﻧﺎن ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻚ ﺗﺎزي ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ و ﺗﻨﻬﺎ از ﻣﺰاﻳﺎي ﻋﻀﻮﻳﺖ در ﮔﺮوه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺪون‬
‫آﻧﻜﻪ در ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻟﺬا‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﺎن ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻤﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ اي ﻛﻪ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎء ﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫ﻣﻴﺰان وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻴﺰان ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻴﺰان ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﻴﺎت ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ارﺷﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻀﻮ داﺋﻤﻲ ﮔﺮوه ﺑﺎﺷﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎدي ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ دﻳﮕﺮان‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬او ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻳﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﮔﺮوه در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎر‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺖ او را ﺑﻌﻨﻮان ﻛﺎر واﻗﻌﻲ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎي او اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ در ﺗﻼش ﮔﺮوﻫﻲ دارد‪.‬‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎر واﻗﻌﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬او ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را ﻋﻀﻮ‬
‫ﮔﺮوه ﺑﺪاﻧﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت رﻳﻴﺲ ﺳﻨﺘﻲ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﺪ و ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬
‫ﻣﺤﻮل ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه داراي ﻧﻜﺎت ﻣﺒﻬﻢ اﺳﺖ زﻳﺮا او ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﻛﻼه ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ را ﺑﻪ ﺳﺮ ﺑﮕﺬارد و ﺑﻘﻴﻪ اوﻗﺎت ﻫﻢ ﻛﻼه ﻋﻀﻮﻳﺖ ﮔﺮوه را‪.‬‬
‫ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﺎرﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺑﻪ اﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﭘﺎداش رواﻧﻲ و ﻣﻌﻨﻮي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎري ﺟﺎﻟﺐ و ﻣﻌﻨﻲ دار‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻣﻮزﻧﺪه ﻛﻪ در‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫آﻳﻨﺪه ﺷﻐﻠﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﺎ ﻳﻚ ﭼﻚ درﺷﺖ ﺗﺮ‪ .‬در ﺻﻮرت ﻏﻴﺒﺖ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي واﺿﺢ و روﺷﻦ‪ ،‬اﻓﺮاد در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ و در دراز ﻣﺪت ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻛﺮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وﻇﺎﻳﻒ ﮔﺮوه داراي اوﻟﻮﻳﺖ دوم ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬
‫ﻫﻴﭻ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﻴﻤﻲ در ﺧﻼء ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻮﭼﻚ‬
‫در دل ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺰرگ ﺗﺮ ﻣﺘﺸﻜﻞ از واﺣﺪ ﻫﺎ و ﺑﺨﺶ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﺰان رﻓﺘﺎر واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ﻧﺎﺷﻲ از ﺣﻤﺎﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻲ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﻳﺎ ﻋﻨﺎد و دﺷﻤﻨﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه روي ﺑﺎزدﻫﻲ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﮔﺮوه ﺑﻮﻳﮋه ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد‪:‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‪ :‬ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺑﺎﻻ ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﻻﻳﻖ و درﺳﺖ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت و ﻧﻔﻮذ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻋﻠﺘﻲ ﺑﺤﺮان‬
‫ﺳﺎزي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎي ﮔﺮوه را ﺗﺨﻄﺌﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻪ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲ آورد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫دراﻳﺖ و ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎﻻ ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﻴﺮ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ‪ :‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ در زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺧﺸﻚ ﻣﺤﺒﻮس ﻧﻜﺮده‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﺮا؟ زﻳﺮا ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﻴﺮ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﻋﺎداﺗﻲ را ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد ﻛﻪ‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﻣﺸﻮق ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪي ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري در‬
‫وراي ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎدات و وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎ در‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ روﺳﺎي آن ﻫﻤﻪ ﻛﺎر ﻓﻜﺮي و ﻫﺪاﻳﺘﻲ را ﺧﻮد اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و‬

‫دﻳﮕﺮان از آن ﭘﻴﺮوي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ و ﺣﺘﻲ ﻛﻼ وﺟﻮد ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﺎ آﻣﺎدﮔﻲ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ را ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش دﻫﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺗﺎزه ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش دﻫﻲ ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﺗﻌﺎدل ﻣﻴﺎن ﭘﺎداش و ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از‬
‫ﭘﺮﺗﻼش ﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﺎر ﺑﺮاي ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻮﻫﻲ‪ :‬ﮔﺮوه ﻫﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و اﻋﻀﺎء ﻓﺮدي ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫زﻳﺎدي در ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻮد ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺼﻴﺮت و ﺑﻴﻨﺶ ﺑﻬﺘﺮي‬
‫از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ روﺷﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ و ﻛﺪام ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﺮدد و در ﻣﻮرد ﻳﺎﻓﺘﻦ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻧﺤﻮه ﻫﻤﻜﺎري و ﺗﺤﻮﻻت‬
‫ﻻزم ﺑﻪ اﻓﺮاد دﻳﺪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ‬
‫آﻣﻮزش روﺷﻬﺎي ﮔﺮوﻫﻲ را ﺟﺰو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎري ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻴﺎن‬
‫دراز ﺑﺼﻮرت اﻧﻔﺮادي و ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻛﺎر ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻧﻈﺮ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪،‬‬
‫آﻣﻮزش ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮﻳﮋه آﻧﻜﻪ اﻳﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﮔﻮش ﻓﺮا دادن‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬
‫اﻧﻮاع اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و ﻣﻌﺎﺷﺮات ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﺎرج از ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ و‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ روي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ از ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ؟ آﻣﺎدﮔﻲ ﻛﺎر‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ روي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﻤﺎ ﺟﻬﺖ رﻓﻊ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت‬
‫و اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻮازن و ﺗﻌﺎدل‬
‫ﺗﻮازن آﺧﺮﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻮدن ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻃﺮح ﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻼﺷﻬﺎ و ﭘﺎداش ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﻬﺖ‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻋﺎﻟﻴﻪ دﻻﻟﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻌﺎدل ﻫﻤﻪ از‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ و اﻫﺪاف ﺑﺨﺶ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ آن را ﺑﺨﻮﺑﻲ آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ‪ .‬در‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻌﺎدل و ﻣﺘﻮازن اﻓﺮاد در ﻣﺴﻴﺮ درﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش‬
‫آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻮازن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺗﺎ ﻣﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ را اراﺋﻪ ﻧﺪﻫﺪ‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻫﺪاف ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮازن‬
‫و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاوان اﺳﺖ و از ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﺿﺎﻣﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﺣﻘﻮق او‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺑﺎزدﻫﻲ ﮔﺮوه واﺑﺴﺘﮕﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه و اﻋﻀﺎء ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮوﺷﻨﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻋﻤﻠﻜﺮ ﺧﻮد و ﻧﻈﺎم ﭘﺮداﺧﺖ‬
‫ﺣﻘﻮق را درك ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮازن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﻤﻪ در ﻳﻚ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮ و در ﻣﺴﻴﺮ‬
‫راﺳﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪3‬‬
‫ﻣﻨﺸﻮر ﻳﺎ اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ‪:‬‬

‫ارزش ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺸﺖ ﻣﻄﻠﺐ ﻻزم در ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﻨﺸﻮر‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺑﺰار ﻳﺎ وﺳﻴﻠﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﺒﻼ در ﺑﺎره اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن اﻫﺪاف اﺻﻠﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﻣﻜﺘﻮب ﻛﺮدن اﻫﺪاف ﭘﺮوژه اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ دارد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ‬
‫ﺣﺎل ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﻴﺶ از ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪود و ﻣﻔﺎد روﺷﻦ و ﻣﻔﻬﻮم‪ ،‬ارزﺷﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺼﻴﺐ ﺳﻬﺎﻣﺪاران و اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در آن ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻫﺎ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬

‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﺸﻮر ﻳﺎ اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﻃﺒﻴﻌﺖ و ﺣﺪود ﻛﺎر و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را از‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﻨﺸﻮر ﻳﻚ ﻣﺪرك ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺣﺎوي ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮرد‬
‫زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻧﺎم ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺎن اﻫﺪاف و ﭘﺮوژه و اﻫﺪاف ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻛﺎر‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﺮح ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﭘﺮوژه )اﻫﺪاف(‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫اﻣﻀﺎء ﻣﺘﻮﻟﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺪون ﻣﻨﺸﻮر رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﺴﻴﺮي ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮازن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل اﻓﺘﺎده دﭼﺎر »ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮﺳﺎﻳﺸﻲ« ﮔﺮدد‪ .‬ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﻨﺸﻮر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ارﺷﺪ را وادار ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ دﻗﺖ و ﻣﺸﺨﺼﺎ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪43‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻫﺪاف‬

‫وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬وﺟﻮد اﺑﻬﺎم‬
‫در اﻫﺪاف ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻧﻮﻣﻴﺪي و دو ﺑﺎره ﻛﺎري ﻓﺮاوان ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺪف ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪» :‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ وب ﺳﺎﻳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬دﻗﻴﻖ و ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ«‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺎره اﻫﺪاف آن در ﻣﻨﺸﻮر اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ دﻗﻴﻖ آن ﭼﻴﺴﺖ؟ »ﺳﺮﻳﻊ« ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ؟ »دﻗﺖ« ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد؟ آﻳﺎ وﺟﻮد ﻳﻚ اﺷﺘﺒﺎه در ‪ 1000‬ﺛﺒﺖ و ﺿﺒﻂ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ و ﻳﺎ وﺟﻮد ﻳﻚ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه در ‪ 10،000‬ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه را ﺑﺮآورده ﻣﻲ ﺳﺎزد؟ اﻳﻦ وب‬
‫ﺳﺎﻳﺖ )‪ (website‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﺑﺎﻳﺪ از ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ از اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﻮرت ﻣﺘﻮﻟﻲ و اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ ﻛﻠﻴﺪي ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻣﻄﻤﺌﻦ‬
‫ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف‪ :‬ﻣﺸﺨﺺ و روﺷﻦ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ ﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا‪ ،‬واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي‬
‫ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻣﻨﺸﻮر ﻣﺘﻔﻜﺮاﻧﻪ ﻧﻘﺎط ﭘﺎﻳﺎن و ﻧﻪ اﺑﺰار و وﺳﻴﻠﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫وﺳﻴﻠﻪ ﻳﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه و اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه‬
‫واﮔﺬار ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﺑﮕﻮﺋﻴﻢ ﭼﻪ ﺑﻜﻨﺪ و‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺎﺷﻲ از ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻗﺎﺑﻞ و‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫رﻳﭽﺎرد ﻫﺎﻛﻤﻦ )‪ (Richard Hackman‬ﺷﻜﻞ ‪ 3-1‬را در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺎط اﻧﺘﻬﺎ)ﻫﺪف( ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد؟‬

‫ﻧﻪ‬ ‫ﺑﻠﻪ‬

‫وﺳﻴﻠﻪ‬ ‫ﻧﻪ‬ ‫ﻫﺮﺝ ﻭ ﻣﺮﺝ‬ ‫ﺧﻮدﮔﺮداﻧﻲ‪،‬‬

‫ﻛﺎر درﺟﻬﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻫﺪف‬
‫ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﻮد؟‬ ‫ﺑﻠﻪ‬ ‫اﻧﺤﺮاف‬ ‫اﺗﻼف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫)ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ(‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -3-1‬وﺳﻴﻠﻪ و ﻧﻘﺎط اﻧﺘﻬﺎ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﻤﻪ اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ و ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻫﻴﭻ راﻫﻲ‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻼع از اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ رﺳﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﻬﺎي‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﻣﻮﻋﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﻜﻢ و‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺑﺎ زﻣﺎن ﺛﺎﺑﺖ و ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻬﻴﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ در ﭘﺮوژه ارﺳﺎل ﺳﻔﻴﻨﻪ ﻓﻀﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻛﺮه ﻣﺮﻳﺦ در ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ‪ ،2003‬ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﺎﺳﺎ )‪ (NASA‬داراي ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود ﺑﻮد‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺮﻳﺦ و ﻛﺮه‬
‫زﻣﻴﻦ در آن زﻣﺎن ﺑﻄﻮر ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺗﺎ آﺧﺮ ﻣﺎه اوت‪،‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎن دو ﻛﺮه ﺳﺮﻳﻌﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻧﺎﺳﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺮﻳﺦ ﻧﻮرد ﺧﻮد را در‬
‫ﻣﺎه ژوﺋﻴﻪ ﭘﺮﺗﺎب ﻣﻲ ﻛﺮد و ﻳﺎ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮد ﺻﺮﻓﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﺎﺳﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﺣﺪود ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺮﻳﺦ ﻧﻮرد اﻧﻌﻈﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫زﻣﺎن در ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻘﺪار ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺮم‬
‫اﻓﺰاري ﻛﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي را ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﺎﻳﺪ اﻋﻼم ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ زﻣﺎن ﻣﺤﺪود و ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻟﺬا ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﺗﻮازن‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ را در ﻧﺴﺨﻪ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل را ﻛﻢ ﻳﺎ‬
‫زﻳﺎد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻜﻮس ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺣﺪود و ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺛﺎﺑﺖ و زﻣﺎن ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﮔﺮوه او‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻫﺪاف را ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي رﻳﺰﺗﺮ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺳﭙﺲ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ را ﺑﺮآورد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺪود و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫ﺣﺘﻲ ﺑﺎ در دﺳﺖ داﺷﺘﻦ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﺎ ﺗﻔﺼﻴﻞ و ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ راه ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻠﻴﻪ اﻓﺮاد ذﻳﻨﻔﻊ و ﻛﻠﻴﺪي در ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺗﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد ﻛﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﺪام ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﻧﻘﺎط ﻛﻠﻴﺪي و اﻫﺪاف را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ وﺳﻴﻠﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رد زﻣﺎن ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺤﺼﻮل دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﺖ اﻳﺪه آل‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب در ﻣﻴﺎن ﭼﻨﺪﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻣﺘﻮﻟﻲ‬
‫ﭘﺮوژه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻮﻳﻪ ﺑﺮاي ﻃﺮح ﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ و ﺿﺮوري‬
‫اﺳﺖ زﻳﺮا اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻃﻊ ﻣﺸﺨﺺ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪي‪ ،‬رﻳﺴﻚ و ﺟﺪاول زﻣﺎﻧﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻮن ﻧﻘﺸﻪ‪ -‬راﻫﻲ ﻫﻢ ﺑﺮاي‬
‫ﮔﺮوه ﭘﺮوژه و ﻫﻢ ﻃﺮف ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪4‬‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﺎر‪ -‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻬﻢ‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬ ‫‪-‬‬
‫روش ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه‬ ‫‪-‬‬
‫روش ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺎ و اﻗﺪام ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻃﺮﺣﻲ ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫اﮔﺮ ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﺮﺧﻲ روﺷﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﻬﻴﻪ‬
‫ﮔﺮدد در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﭘﺮوژه در ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ روﺷﻦ و ﻫﻤﻮار ﺣﺮﻛﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد؟ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺑﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد را ﺑﺮوز در ﻣﻲ آورﻧﺪ؟ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﮔﺮدد؟ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ را ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺳﺎزﻳﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺪون ﻣﺸﻜﻞ و ﺑﻄﻮر روان ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در آﻏﺎز ﻫﺮ آﻏﺎزي ﻣﻘﺮرات و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻛﺎر را ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﺎزﻳﺪ‪ .‬ﺳﻌﻲ‬
‫ﻧﻜﻨﻴﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎ در ﺟﺮﻳﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎزه ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪،‬‬
‫زﻳﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اي را ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از‬
‫ﻛﺎرﺷﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻴﻠﻲ زودﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ -1 :‬ﭼﮕﻮه ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ؟ ‪ -2‬ﭼﻪ‬
‫ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﺑﮕﻴﺮد؟ اﮔﺮ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎ ﻫﻢ راي و ﻫﻢ داﺳﺘﺎن ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه‬
‫دﭼﺎر ﮔﺮه ﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﭼﻜﻲ آﻣﺎده روي ﻣﻴﺰ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد‬
‫وﻗﺖ زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﻳﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻠﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﭼﻮن ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻫﻤﻮاره ﻣﻄﺮح‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻓﺮﻋﻲ را ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺪاي ﻫﺪف دﻳﮕﺮي ﻛﻨﻴﻢ؟‬
‫ﺳﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ روي ﻣﻴﺰ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه و ﮔﺮوه ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻛﺪام ﻣﺸﺎور را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ و ﺣﺪود وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺎور ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ از ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬

‫ﺣﺬف ﺷﻮﻧﺪ؟‬
‫ﮔﺮوه ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي درﺧﻮاﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻳﻨﻬﺎ اﻳﺪه ﻫﺎي‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺬﻳﺮش آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﮔﺮوه از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻋﻘﺐ ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ارزش آن را دارد‪ .‬آﻳﺎ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﺑﮕﻴﺮد و ﻳﺎ‬
‫آن را ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي ﻣﺤﻮل ﺳﺎزد؟‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺟﺰو ﻗﻠﻤﺮو ﻛﺎري ﻣﺪﻳﺮان‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺎن ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي راه ﺣﻞ را ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﻣﻮرد‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮد را اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮده ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﻠﻴﻪ‬
‫ﻋﻮاﻗﺐ آن را ﺑﻌﻬﺪه ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﭘﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻣﺸﺎرﻛﺖ دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻧﻈﺮات دﻳﮕﺮان ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ‬
‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ و ﻣﺤﻴﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﭘﺮوژه ﺑﻪ روﺷﻨﻲ و ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در واﺣﺪ ﻫﺎي‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﻛﻤﻴﺘﻪ راﻫﺒﺮي داري اﺧﺘﻴﺎرت‬
‫ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺑﺎره اﻫﺪاف و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺳﻄﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻧﻴﺰ ﺻﺎﺣﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮﺑﻮط‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮوﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻫﺪاف ﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ روي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري و‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﻨﻲ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﭘﺮوژه و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل اﮔﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﺳﻬﺎﻣﺪاران و ﻃﺮﺣﻬﺎي ذﻳﻨﻔﻊ را ﻣﺪ‬
‫ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭘﺲ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﻗﺪام ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ اﺧﺘﻴﺎرت ﺗﺎم در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻮارد زﻳﺮ‬
‫را اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺪف ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر‬ ‫‪-‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ روي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﻔﻲ در ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻤﻴﻦ اﻣﺮ در ﺑﺎره ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺮوه ﻫﺎ و اﻋﻀﺎي آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺻﺎدق اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻛﺎر ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺤﺪود ﺧﻮد ﻧﻴﺎزﺑﻪ‬
‫اﺧﺘﻴﺎرات دارﻧﺪ ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت آﻧﻬﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ روي ﻛﺎر و ﮔﺮوه ﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﺟﺘﻨﺎب از ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺘﻮﻟﻲ‬
‫آن‪ ،‬ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ داراي درك و اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ از‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻇﺮف ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻫﻤﻴﺖ روش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي روش ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺎﻳﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻗﺮار و ﻣﺪارﻫﺎ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ و ﻛﻠﻴﺪي در اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮان و ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن روش ﻫﺎي آن اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ آﻧﺎن ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺻﺤﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﻲ ﺷﻮد و ﮔﺮوﻫﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد و اﻋﺘﻘﺎد ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد؟‬

‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬
‫ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ در ﺑﺎره ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آﻳﺎ در ﺳﻄﺢ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ آن ﻳﺎ زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﮔﺮوه ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻳﺎ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎ داراي راي ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ؟‬
‫آﻳﺎ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺣﺮف آﺧﺮ را ﻣﻲ زﻧﺪ ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮﺳﺪ؟ آﻳﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺻﻼﺣﻲ ﺑﺎﻳﺪ راﻫﻨﻤﺎي‬
‫ﮔﺮوه ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫در زﻳﺮ ﭼﻨﺪ روش ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اراﻳﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫راي اﻛﺜﺮﻳﺖ‪ :‬اﻓﺮاد ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴﻪ اﻋﻼم ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ راي ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ‪ 50‬درﺻﺪ آرا را ﺑﺪﺳﺖ‬
‫آورد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ :‬ﻫﺮ ﻋﻀﻮ از ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺬﻳﺮش ﻣﻮاﻓﻖ آن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﺸﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪي ﺗﺪوﻳﻦ و ﺑﻪ ﮔﺮوه اراﻳﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻛﻮﭼﻚ‪ :‬ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ و‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد‪ :‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻈﺮات را ﮔﺮد آوري ﻛﺮده ﺳﭙﺲ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در اﻧﺘﺨﺎب روش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺳﺒﻚ و‬
‫ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ اﻋﻀﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن‬
‫ﻣﻴﺰان ﻧﻴﺰ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺣﻤﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ از ﺧﺮوﺟﻲ ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﺤﺪه وﺟﻮد‬
‫دارد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬روش ﻫﺎي ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻗﺎﻧﻮن اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻗﺪام ﮔﺮوه را‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻳﻚ ﻛﺎﺳﺘﻲ در اﻳﻦ ﻫﺎ ﻫﺴﺖ‪ :‬اﻳﻦ روش ﻫﺎ وﻗﺖ ﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ وﻗﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ روﺷﻬﺎي دﻳﮕﺮي‬
‫را اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ :‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻄﻮر ﮔﺮوﻫﻲ در ﺑﺎره ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﻫﻤﻴﺖ را‬
‫ﺑﺮاﻳﺸﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮﺳﻨﺪ و روش ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﺮي ﺑﺮاي ﺑﻘﻴﻪ ﺑﻜﺎر‬
‫ﺑﺒﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻪ روﺷﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬اﺟﺮاي آن از آﻏﺎز ﭘﺮوژه داراي‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ در ﻣﻮرد ﻣﻘﺮرات و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬
‫و ﺑﺤﺚ و ﺟﺪل ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﮔﺮ زﻣﺎن و روﻳﺪادﻫﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻫﺪاف ﻛﻠﻴﺪي را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻣﻨﻈﻢ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫داد‪.‬‬
‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه‬
‫ﺗﺎﻛﻨﻮن در ﭼﻨﺪ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮده اﻳﺪ ﻛﻪ در آن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه‬
‫اﻣﺎ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد‪ .‬ﺣﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد وﺟﻮد و اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺮا؟ زﻳﺮا وﻗﺘﺘﺎن ﺗﻤﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ راي ﻣﺘﺤﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬و ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮع داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ دﻻﻳﻞ ﻣﻌﺘﺒﺮي ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻓﺘﺎدن ﺣﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺑﺮاي ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﭘﻴﺶ آﻣﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻴﺪ آﻧﻬﺎ را در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺟﻠﺴﺎت ﺣﻞ ﻛﻨﻴﺪ؟ آﻳﺎ ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪه اﻧﺪ؟‬
‫ﺑﻪ ﻛﻨﺎري ﻧﻬﺎده ﺷﺪه اﻧﺪ؟ و ﻳﺎ ﺑﻼﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﺮ آﻧﻬﺎ آﻣﺪه؟ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت ﺣﻞ‬
‫ﻧﺸﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﻨﺪ ﻛﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي را ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ روش ﻣﻨﻈﻤﻲ‬
‫ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻛﺎر ﺧﺎﺻﻲ در ﻳﻚ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺴﺘﮕﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﺮوژه را ﻫﻢ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ روش ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت درج آﻧﻬﺎ در ﻳﻚ ﺟﺪول ﭘﻴﮕﻴﺮي‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺪول ﭘﻴﮕﻴﺮي دو ﻣﺰﻳﺖ دارد‪ (1 :‬ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻞ ﻧﺸﺪه ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‬
‫و ‪ (2‬روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪54‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و اﻗﺪاﻣﺎت‬

‫اﮔﺮ در ﻃﻮل ﻫﺮروز در ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺨﻮﺑﻲ واﻗﻒ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﭼﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رد ﻫﻤﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺘﺨﺬه در ﺟﻠﺴﺎت را ﮔﻢ ﻛﻨﻴﺪ و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﻨﻴﺪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻗﺮار ﺑﻮد ﺑﻌﺪ از ﺟﻠﺴﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ و ﻳﺎ اﺻﻮﻻ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﺎري اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﮔﺮوه ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت ﻳﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺬاﻛﺮات و ﮔﺰارﺷﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺬاﻛﺮات )‪(Minutes Of Meeting=MOM‬‬

‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲ ﮔﺮدد و ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﻧﻬﺎ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻗﺪاﻣﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎ و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﻣﺘﺤﺪه را ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از روش ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺬاﻛﺮات‬
‫ﻳﺎ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﺷﺨﺺ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﮔﺰارش ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﻪ در ﻫﻤﻪ ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎدداﺷﺘﻬﺎي‬
‫ﺧﻼﺻﻪ و ﺳﺎده در ﻣﻮرد ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺗﺮ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و اﻗﺪاﻣﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺘﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺟﻠﺴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر در‬
‫ﺟﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ اﻣﻴﺪ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎي‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻲ ﺛﺒﺖ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت آﻧﻬﺎ در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﺰارﺷﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ﺑﻴــــﺎن‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﮔﺰارﺷﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎري آن را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﻫﺎ و اﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺰارﺷﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﻗﺎﻟﺐ ﻓﻜﺮ ﺷﺪه و‬
‫اﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻣﻜﺎﺗﺒﺎت‬

‫ﻃﺮح ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آﻏﺎز ﺗﺎ ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﺗﻬﻴﻪ‬
‫و ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد‪ ،‬و دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎ و‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻛﻮﭼﻚ ﻛﻪ‬
‫اﻋﻀﺎي آن ﺑﻴﺶ از ﺗﻌﺪاد اﻧﮕﺸﺘﺎن دﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﻃﺒﻴﻌﺘﺎ ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮح ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻳﺎ ﻣﻜﺎﺗﺒﺎت ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮ اد ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد را رد و ﺑﺪل ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻛﻪ ده ﻫﺎ و ﺣﺘﻲ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ در آن ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ و ﻣﻜﺎﺗﺒﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎء ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ و اﻟﺰاﻣﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻ" در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻜﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫و ﻣﺪون داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮرد ﻛﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﺠﺎد زﻳﺮ ﺑﻨﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎي‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪56‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺮوژه ﺑﻮده ﻋﺪم ﺑﺮﺧﻮرداري از آن ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻋﺪم ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ و‬

‫ﺗﺎﺧﻴﺮ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎﺗﻲ در ﺑﺎره ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ‬

‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ اﺣﺘﻤﺎل ﭘﺨﺶ ﺑﻮدن اﻓﺮاد در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ‬
‫ﺧﺎرج از آن ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ‬
‫ﺟﺎري ﺳﺎﺧﺖ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﺪه و‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺎري ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﻲ و ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ در زﻳﺮ ﺑـــــﻴﺎن‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﻳﻚ ﻧﻔﺮ را ﻣﺴﺌﻮل ﻃﺮاﺣﻲ و اﻳﺠﺎد وب ﺳﺎﻳﺖ )‪ (Web site‬ﭘﺮوژه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ )ﺑﻮﻳﮋه اﮔﺮ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﻃﻮﻻﻧﻲ اﺳﺖ( ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاي ﮔﺰارش ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت و روﻳﺪادﻫﺎي ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫از وب ﺳﺎﻳﺖ )ﺗﺎرﻧﻤﺎ( ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻗﺮار دادن ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻧﺘﺼﺎب‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ ﺟﻠﺴﺎت‪ ،‬ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﺨﺼﺎ" ﺑﻪ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻛﺎري آدرس ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ارﺳﺎل ﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاي ﮔﺮوه را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻳﻚ ﻛﻠﻴﻚ ﺑﺘﻮان ﻧﺎﻣﻪ اي را ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﺗﻌﺪادي اﻓﺮاد ﺧﺎص ارﺳﺎل ﻛﺮد‪ .‬در‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﻓﻨﻲ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﺎري را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺮق رد و ﺑﺪل‬
‫ﻛﺮد و ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪57‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات ﺟﻠﺴﺎت‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﮔﺰارش دﻫﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﺎﻳﺪ داراي اﺗﺎق ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه و ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﭼﻮن وب ﺳﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻠﻔﻨﻲ و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬
‫وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ اﻣﻜﺎن اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﺟﺪا از ﻫﻢ ﭼﻮن ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪ ،‬اﻓﺮاد‬
‫ذﻳﻨﻔﻊ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن‪ ،‬اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﻫﺎ و ﻏﻴﺮه ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﺎت‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﭘﺮوژه اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ دارد‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت‬
‫ﻣﻘﻄﻌﻲ و ﺟﻠﺴﺎت اﺿﻄﺮاري‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻧﺎﻣﺤﺒﻮب ﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﻓﻌﺎل و ﻋﻤﻞ ﮔﺮا ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬در ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻲ ﺗﻮان‬
‫ﻟﻔﻆ ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﻴﺎن ﻛﺮد و ﺳﭙﺲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺣﻀﻮر‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ و روش ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺣﻀﻮر در ﺟﻠﺴﺎت ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎه‬
‫اﻋﻀﺎي ﻛﻠﻴﺪي دور ﻣﻴﺰ ﺟﻤﻊ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد و در اﻳﻦ‬
‫ﺻﻮرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﻠﺴﺎت آﺗﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﻣﻮﻛﻮل ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺸﻐﻠﻪ زﻳﺎد و اﻫﻤﻴﺖ ﻛﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ در‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻏﻴﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺮرات و ﺿﻮاﺑﻂ ﺧﺎﺻﻲ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻠﺖ ﻏﻴﺒﺖ ﻣﺴﺎﻓﺮت اﻓﺮاد ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪58‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ﻛﻪ از آن ﺳﺨﻦ رﻓﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد و اﻓﺮاد ﻣﺴﺎﻓﺮ را از دور در ﺟﻠﺴﻪ‬

‫ﭘﺮوژه ﺷﺮﻛﺖ داد‪.‬‬

‫ﻓﻨﻮن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎت‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ و‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ و اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﮔﺮد ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪ و‬
‫در ﺑﺎره ﻛﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﺼﻮرت رو در رو ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﺣﺮف ﻫﺎ را‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺷﻨﻴﺪ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ" و ﺑﺼﻮرت‬
‫ﺣﻀﻮري دﻳﺪ و در ﺑﺎره آن ﻫﺎ ﻣﺸﻮرت و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮﻳﻦ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴــﺠﻪ را‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ‪ :‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ اي‪ -‬ﻣﻴﻞ )‪ (E-Mail‬اﺳﺖ‪ .‬از‬
‫اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ و ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﺎﻣﺒﺮ ﻓﻮري )‪ (messengers‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺮق‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد را ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﻮد و اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم را رد و ﺑﺪل ﻛﺮد و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺳﺮﻋﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﺮد‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان‬
‫اﻧﺒﻮﻫﻲ از اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺼﻮرت ﻓﺎﻳﻠﻬﺎي واژه ﭘﺮدازي ‪(word processing‬‬
‫)‪ ،files‬ﻋﻜﺲ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪارك اﺳﻜﻦ ﺷﺪه و اﺳﻼﻳﺪ ﻫﺎي ﻧﻤﺎﻳﺸﻲ ‪(presentation‬‬
‫)‪ slides‬و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر دور از اﻳﻦ ﺳﺮ دﻧﻴﺎ ﺗﺎ آن ﺳﺮ دﻧﻴﺎ ارﺳﺎل‬
‫ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﻳﻚ روش دﻳﮕﺮ اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺮوﺗﻜﻞ اﻧﺘﻘﺎل ﻓﺎﻳﻞ )‪ (FTP‬اﺳﺖ ﻛﻪ در واﻗﻊ‬
‫ﺷﺒﻴﻪ ﻳﻚ دﻳﺴﻚ ﺑﺰرگ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي در اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ اﺳﺖ و اﻓﺮاد ﻣﺠﺎز ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ﻓﺎﻳﻠﻬﺎي ﺧﻮد را در آن ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻳﺎ از آن ﺑﺮدارﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﻳﻨﺎن‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺰاران ﻛﻴﻠﻮﻣﺘﺮ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دور ﺑﺎﺷﻨﺪ و در واﻗﻊ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪59‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺳﻨﺘﻲ ﻧﻘﺸﻪ ﻫﺎ و ﻣﺪارك و ﻏﻴﺮه ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد رد و ﺑﺪل ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ارزش و اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ اﻧﻘﻼب ﺑﺰرگ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ را‬
‫درك ﻛﺮد و در ﺟﻬﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎر آﻣﺪ ﻓﻨﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻬﻲ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﺮد و روش ﻫﺎي دﺳﺖ و ﭘﺎ ﮔﻴﺮ ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﻨﺎري ﻧﻬﺎد‪ .‬ﻻزﻣﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ اﻣﺮوزي ﻣﺴﻠﺢ و ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺪرن ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ‬
‫ﺑﺎز و ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮي اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻳﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﻧﺸﺎﻧﻲ ﭘﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﻧﺸﺎﻧﻲ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﻨﻬﺎ از ﭘﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺮاي ارﺳﺎل ﻓﺎﻳﻞ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺼﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺖ )‪(Attachment‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﺳﺎزﮔﺎري آن ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﺸﺮده ﺳﺎزي ﻓﺎﻳﻞ ﻫﺎ و‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﭘﺮوﺗﻜﻞ ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﺴﺨﻪ اي از ﻣﺪارك را ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﻃﻼع ﺑﺎﻳﺪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ و‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ" وﻗﺘﻲ ﻓﺎﻳﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺨﻪ اي از آن‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺲ دﻳﮕﺮي ارﺳﺎل ﮔﺮدد‪ ،‬ﻟﺬا ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻃﻼﻋﺎت‬
‫از ﭘﻴﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻧﺪ و ﮔﺮ ﻧﻪ آﻧﭽﻨﺎن ﺣﺠﻢ اﻃﻼﻋﺎت و ﻓﺎﻳﻠﻬﺎي ارﺳﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ‬
‫اﻓﺮاد اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎر از دﺳﺖ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺿﺮورﺗﺎ" ﻧﺒﺎﻳﺪ آن‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺧﺎرج ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ را‬
‫ﺑﺮاي اﻓﺮاد درﺳﺖ و ﺻﺤﻴﺢ ﻓﺮﺳﺘﺎد‪.‬‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻠﻔﻨﻲ‪ :‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻠﻔﻨﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮﻳﻦ و آﺳﺎن ﺗﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻟﻔﻈﻲ ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻛﺎر ﻣﺠﺎزي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش داراي ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ از آن ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ‪ :‬اﻳﻦ روش ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻮﻳﺎ و ﺑﺪه ‪ -‬ﺑﺴﺘﺎن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ روش را ﺑﺮاي‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺪف اﻧﺠﺎم ﻣﺬاﻛﺮه و ﺑﺤﺚ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﻮري و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اي ﺑﺮاي ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻠﻔﻨﻲ از راه دور وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ ﻳﺎ دﻳﺪاري‪ :‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ ﻳﻚ روش دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي‬
‫اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﺑﺪون‬
‫ﺗﻠﻒ ﻛﺮدن زﻣﺎن و ﭘﻮل ﺑﺮاي ﻏﺬا‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺮت و اﻗﺎﻣﺘﮕﺎه ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه ﻛﻪ در ﻟﻨﺪن‪ ،‬ﭘﺎرﻳﺲ و ﻣﻮﻧﺘﺮال ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮد را در ﺗﻬﺮان‬
‫ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و ﺑﺎ آﻧﺎن ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮﻧﺪ دﻓﺘﺮ ﺧﻮد را ﺗﺮك‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎ و دﻳﺪن ﻣﺪارك را در زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و‬
‫ﮔﻮش دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪﻳﻮﻳﻲ ﻳﺎ دﻳﺪاري داراي ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻓﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر از اﺑﺰاري‬
‫ﭼﻮن ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬دورﺑﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻴﻜﺮوﻓﻮن‪ ،‬ﻧﺮم اﻓﺰار و ارﺗﺒﺎط اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ اﺑﺰار ﺳﺨﺖ اﻓﺰاري و ﻧﺮم اﻓﺰاري‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﺎزﮔﺎري ﻻزم را ﻧﺪارﻧﺪ و‬
‫در اﻧﺘﺨﺎب آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻻزم را ﺑﺨﺮج داد‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎس ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد‬

‫ﻣﺴﺎﻓﺖ در ﻣﻮرد ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ اﺛﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬
‫ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﺗﻤﺎس ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از روش ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ در اﻳﺠﺎد‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﻛﺮده اﻳﺠﺎد اﺗﺎق ﮔﺮوﻫﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺗﺎق ﻓﻀﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺎر اﻓﺮاد ﮔﺮوه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻓﺮاد در آﻧﺠﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﻠﺴﺎت ﺧﻮد‬
‫را ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺗﻤﺎم اﺑﺰار ﻫﺎ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ات ﻛﺎر و‬
‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻣﻌﺮض ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ اﺗﺎق ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎرﭼﺎرت ﺑﺰرگ‬
‫ﭘﺮوژه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻣﻘﺎﻃﻊ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه را ﻧﺼﺐ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻣﻨﺸﻮر اﺻﻠﻲ‬
‫ﭘﺮوژه و ﺑﻮدﺟﻪ ﮔﺮوه )ﻣﺜﻼ ﻧﻔﺮ ﺳﺎﻋﺖ ﻫﺎي ﻣﺠﺎز ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ( و ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻼف‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه را ﻣﻲ ﺗﻮان در اﻳﻦ اﺗﺎق در ﻣﻌﺮض دﻳﺪ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻗﺮار داد و آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮوز ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺗﺎق ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ ﺑﻠﻨﺪ ﮔﻮ و ﻣﻴﻜﺮوﻓﻮن‪ ،‬ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻔﻴﺪ ﻳﺎ ﺳﻴﺎه‪ ،‬ﭘﺮوژﻛﺘﻮر دﻳﻮاري و‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ از اﻳﻦ دﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان اﺗﺎق ﮔﺮوه ﭘﺮوژه را ﺑﺼﻮرت ﻣﺠﺎزي در اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻧﻴﺰ اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪.‬‬
‫در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اﺗﺎق ﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﭼﻬﺎر ﮔﻮﻧﻪ دﻳﻮار وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫دﻳﻮار اﻫﺪاف‪ (Purpose wall) :‬اﻳﻦ دﻳﻮار ﺣﺎوي ﻣﻨﺸﻮر ﮔﺮوه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻫﺪاف‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻛﺎر و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫دﻳﻮار اﻓﺮاد‪ (People wall) :‬ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻓﺮاد و ﻧﻘﺶ‬ ‫‪-‬‬
‫آﻧﻬﺎ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ اﻓﺮاد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮﻧﺪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در ﮔﻴﺮ ﻛﺪام ﺑﺨﺶ از ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻋﻜﺴﻲ از اﻓﺮاد را ﻧﻴﺰ ﺿﻤﻴﻤﻪ ﻛﺮد و ﺧﻼﺻﻪ اي از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬
‫او را ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪ .‬اﻓﺰودن ﻋﻜﺲ و ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﻪ اﺗﺎق ﻣﺠﺎزي اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫دﻳﻮار ﻣﺪارك‪ (Document wall) :‬ﺷﺎﻣﻞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺟﻠﺴﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻌﺪي و ﺻﻮرت و دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﺎت‪ .‬ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت ﻗﺒﻠﻲ و ﻣﻄﺎﻟﺐ اراﺋﻪ ﺷﺪه در‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺟﻠﺴﺎت ﻗﺒﻠﻲ‪ .‬اﻓﺮاد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻳﻦ دﻳﻮار ﺑﺮاي ﻧﺼﺐ ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد ﺟﻬﺖ اﻃﻼع‬
‫ﻫﻤﻜﺎران اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﻈﺮات و دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي اﻓﺮاد در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻗﺎﺑﻞ درج‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫دﻳﻮار ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ (Communications wall) :‬ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎري ﻛﺮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﺗﺎق ﭘﺮوژه ﺳﺮ ﺑﺰﻧﻨﺪ ﺑﺮاي اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺪاﺑﻴﺮ زﻳﺮ را ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‪:‬‬
‫ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﻲ ﺗﺪارك ﺻﺮف ﻧﺎﻫﺎر در اﻳﻦ اﺗﺎق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دﻋﻮت از ﺳﺨﻨﺮاﻧﺎن ﻣﺤﻘﻖ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻳﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي اﻳﺮاد ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻂ راﺣﺖ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺎ ﭘﺮﻫﻴﺰ از روش ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺒﻠﻤﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫اﺗﺎق ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎﻧﺎﭘﻪ‪ ،‬ﻣﻴﺰ ﭼﺎي ﺧﻮري و ﻣﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻧﺼﺐ ﺗﺨﺘﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را روي آن ﺑﺎ ﻗﻠﻢ ﻫﺎي‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻨﻮﻳﺴﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻳﺨﭽﺎل ﻛﻮﭼﻚ ﺣﺎوي ﻧﻮﺷﻴﺪﻧﻲ ﻫﺎ و ﺧﻮردﻧﻲ ﻫﺎي‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﺗﻨﻘﻼت‪ .‬ﺑﻄﻮري ﻛﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ اﻳﻦ اﺗﺎق ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ و آﻧﻬﺎ ﺣﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه و‬
‫ﺻﺤﺒﺖ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪ اﻋﺘﺪال را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ و وﺿﻌﻴﺖ ﭘﺮوژه و ﺳﺎزﻣﺎن رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻫﺮ ﺻﻮرت ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﺎص ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪63‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ و ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺑﺎزﮔﺸﺖ آﻧﻬﺎ‬
‫در ﻃﻮل ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﻮدﺟﻪ ﻃﺮح اوﻟﻴﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣـﺤﺴﻮب‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﻳﻚ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮب ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺧﺘﻼف ﻣﻴﺎن‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﻳﻚ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮب ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را در اﺧﺘﻴﺎر اﻓﺮاد ﻗــﺮار‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪ .‬در زﻳﺮ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮﻧﻪ اي ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ :‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ" ﻫﻤﻮاره ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺣﺎوي ﻛﺎرﮔﺮان ﺗﻤﺎم وﻗﺖ و ﭘﺎره وﻗﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻔﺮ‪ :‬اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت از ﻳﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﻞ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ دﻳﮕﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮ ﺧﻮد ﺣﺎوي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻏﺬا و ﻣﺴﻜﻦ ﻫﻢ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻣﻮزش‪ :‬آﻳﺎ آﻣﻮزش ﻻزم ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ اﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ آﻳﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫آﻣﻮزش در ﻣﺤﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﺮدد و ﻳﺎ در ﻣﺤﻞ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺧﻮد ﺣﺎوي‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮ اﺳﺖ؟ اﮔﺮ از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺼﻮرت ﻗﺮاردادي اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﮔﺮدد ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي او را ﻣﻼك ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪64‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺪارﻛﺎت‪ :‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﻌﻤﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻗﻠﻢ‪ ،‬ﻛﺎﻏﺬ‪ ،‬ﻧﺮم‬ ‫‪-‬‬
‫اﻓﺰار و ﻏﻴﺮه‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪ‬
‫ﻛﻪ ﭘﺮوژه دﻗﻴﻘﺎ ﭼﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬
‫ﻓﻀﺎ‪ :‬ﻏﻴﺮ از ﻓﻀﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻛﺎر ﻧﻴﺎز دارد ﺷﺎﻳﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺪادي از اﻓﺮاد ﭘﺮوژه ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﻞ اﺳﺘﻴﺠﺎري ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺰان‬
‫ﻓﻀﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﭘﮋوﻫﺸﻲ‪ :‬آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎ را‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﺮد ﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﭘﮋوﻫﺸﻲ را در ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺖ؟ آﻳﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺸﺎور ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻨﻬﺎ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺮآورد ﻣﻲ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ آﻳﺎ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ آن ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺑﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﺗﺮ ﻛﺮدن اﺑﻌﺎد ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﮔﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻫﺮ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻮد را از ﭘﺮوژه ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺸﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﺸﻮﻧﺪ در ﻫﻤﺎن ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ دﭼﺎر ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﺳﻨﮕﻴﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه اي ﺑﺎ‬
‫ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺼﻮرت ﻣﺒﻠﻎ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪ اي از آن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫داﺧﻠﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎ آﻧﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻃﻮل‬
‫زﻣﺎن و در ﺣﻴﻦ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺿﻤﻦ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪65‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﺎري از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ارزﺷﻤﻨﺪ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﻣﺤﻞ ﻣﺎﻧﻮر در ﺑﻮدﺟﻪ در ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻣﺜﻼ آﻧﻬﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ 5‬درﺻﺪ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮآورد ﺷﺪه ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه آﻏﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﺎن ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻮدﺟﻪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ واﻗﻌﻲ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﻻزم را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪66‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪5‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫از ﻛﺎرﻫﺎي ﻋﻈﻴﻢ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻛﺎر ﺑﺮد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪(Work breakdown‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪ structure‬در ﺗﺠﺰﻳﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻮﭼﻚ ﺗﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺮآورد زﻣﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي رﻳﺰ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻓﺮاد و وﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺲ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﺪارﻛﺎﺗﻲ اوﻟﻴﻪ و ﺗﺠﻬﻴﺰ ﭘﺮوژه و ﺗﻬﻴﻪ ﺑــــﻮدﺟﻪ‪،‬‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي ﻛﺎر ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺰرگ و ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﺜﻼ در‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اداري ﻫﺸﺘﺎد‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺠﺴﻢ و ﺗﺼﻮر و اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﭼﻪ ﻓﻮﻧﺪاﺳﻴﻮﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪67‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺎن ﺑﺎر ﺳﻨﮕﻴﻨﻲ را ﺗﺤﻤﻞ ﻛﻨﺪ؟ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺗﻦ ﺗﻴﺮ آﻫﻦ و ﻣﻮاد و‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺢ ﭼﮕﻮﻧﻪ و در ﭼﻪ زﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ و ﺑﺎ ﭼﻪ ﻧﻈﻤﻲ ﺑﺎﻳﺪ وارد ﺳﺎﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻻﺑﺮﻫﺎ و‬
‫آب ﺟﺎري را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻃﺒﻘﺎت ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻤﻮد؟ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻫﺪاﻳﺖ ارﺗﺸﻲ از ﺑﺮق ﻛﺎران‪ ،‬ﻓﻠﺰﻛﺎران‪ ،‬ﻟﻮﻟﻪ ﻛﺸﻲ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻴﺸﻪ‬
‫ﺑﺮﻫﺎ و ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺎرﮔﺮان و اﺳﺘﺎدان ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد؟‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي‬
‫از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎ ‪ WBS‬ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﭘﺲ از اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي‪ ،‬ﭘﻮل و زﻣﺎن‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮآورد ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﻣﻜﺎن‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﺑﻪ ﺳﻮال ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي زﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪:‬‬
‫ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻴﻢ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﭼﻪ ﻣﺪت ﻃﻮل ﻣﻲ ﻛﺸﺪ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻫﺰﻳﻨﻪ دارد؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻏﻔﻠﺖ از ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻳﺎ ﻋﺪم‬
‫ﺑﺮآورد ﺻﺤﻴﺢ زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ روﺑﺮو ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫اﮔﺮ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ آﻣﻮزش را ﻧﻴﺰ ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻴﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه‬
‫دﺳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮرﺳﻲ دﻗﻴﻖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺎﺟﻲ اﻣﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي رﻳﺰﺗﺮ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻴﻢ زﻣﺎن و‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ رﻳﺰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )‪(WBS‬‬

‫اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﺑﺮآورد ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ از‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻛﺎرﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺗﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ‪WBS‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎزﻳﻢ‪ :‬ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داد ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺮﺳﻴﻢ؟ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﻴﺪن ﻣﺪاوم اﻳﻦ ﺳﻮال ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و زﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪،‬‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﻣﻲ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﺷﻜﻞ ‪ 5-1‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از زﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺧﻮد اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫رﻳﺰﺗﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪) Engine Schematics‬ﺷﻤﺎﺗﻴﻚ ﻣﻮﺗﻮر( ﺗﺤﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪) Vehicle design‬ﻃﺮاﺣﻲ وﺳﻴﻠﻪ ﺧﻮدرو( ﺑﻪ ده ﻫﺎ زﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﮔﻴﺮﺑﻜﺲ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻨﻚ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎﺗﻲ در ﺑﺎره ﺗﻬﻴﻪ ‪WBS‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺨﻮﺑﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﺸﺪه از‬
‫ﻣﺴﻴﺮ ﻋﺎدي ﺧﻮد ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ‪ WBS‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻫﺎ ﺷﺮوع ﻛﺮده ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﺮﺳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪69‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :5-1‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺧﻮدرو ﺳﺎزي‬

‫از اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ را اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ آﮔﺎه‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺮﻳﻦ اﺷﺨﺎص در ﺑﺎره ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ و اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ آﻳﺎ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺿﺮوري ﻫﺴـــﺘﻨﺪ و ﻳﺎ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎ ﺻﺮف ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن ﻛﻤﺘﺮ اﺟﺮا‬
‫ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ آﻳﺎ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺎ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺟﻤﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ؟ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﻴﭻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻓﺮاﻣﻮش ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮآورد زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﭘﺲ از ﺗﺎﻣﻴﻦ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه در ﺑﺎره ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻨﺪ‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان زﻣﺎن ﻧﻴﺎز دارد؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭼﻘﺪر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﭼﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬ ‫‪-‬‬

‫زﻣﺎن‬
‫اﮔﺮ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺮآورد‬
‫زﻣﺎن آن ﻛﺎر دﺷﻮاري ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﻪ ﻓﻜﺮ و ﺑﺤﺚ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎ در ﻧﻬﺎﻳﺖ‬
‫ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه و زﻣﺎن ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﭘﺲ از ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻻزم ﺑﺮ اﺳﺎس آﻧــﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮآورد زﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ و درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺮآورد‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ زﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺑﺮآوردﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ زﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﻣﻼك ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮآورد ﻫﻤﻮاره ﺑﺮآورد ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺎﻧﺪ و ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا آﻧﻬﺎ را ﻗﻄﻌﻲ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮض‬
‫ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم اراﺋﻪ ﺑﺮآورد ﻫﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد از ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮآورد آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪71‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮﺟﻪ دادن ﺑﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎ روش ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )و ﻛﻞ ﭘﺮوژه( اﺳﺖ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط ﻛﺎﻓﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪ ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ و‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺣﺎﺻﻞ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬
‫ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﭘﻮل ﺻﺮف ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻛﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎ در دﺳﺖ داﺷﺘﻦ ‪ WBS‬اﻛﻨﻮن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و او ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ آن ﻛﺎر را ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫اداﻣﻪ ﻛﺎر‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )‪ (WBS‬ﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢ در‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ از ‪ WBS‬ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‬
‫ﺑﺮآورد اوﻟﻴﻪ ﻃﻮل ﻣﺪت ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻧﻮع ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻬﺖ ﺗﻜﻤﻴﻞ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ ﻧﻴﺰ در ﻃﻮل ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﻤﻲ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در دﺳﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ ‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ از ﻋﻬﺪه ﭘﺮوژه ﺑﺮآﻳﻴﻢ؟‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪72‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﮔﺮ ﭘﺮوژه را اداﻣﻪ دﻫﻴﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ آن را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ؟‬ ‫‪-‬‬

‫آﻳﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﭘﺮوژه را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﻢ؟‬ ‫‪-‬‬
‫آﻳﺎ ﭘﺮوژه در زﻣﺎن ﻣﻮﻋﺪ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ ﺗﺎ ﻓﺮﺟﻲ در ﻛﺎرﻣﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﭘﺮوژه در اﻳﻦ ﻣﻘﻄﻊ زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺠﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻟﻐﻮ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ از دﻻﻳﻞ ذﻛﺮ ﺷﺪه ﻋﻮاﻗﺐ وﺧﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﺑﺎر ﻧﺨﻮاﻫﺪ آورد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪73‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪6‬‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺎر‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺎر‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫﺎي ﻛﺎر‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﮔﺎﻧﺖ )‪ (Gantt‬و ﭘﺮت )‪(PERT‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ )‪(CPM‬‬ ‫‪-‬‬

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي از اﺳﻨﺎد ﻣﻬﻢ ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻬﺮه وري ﻛﺎرﻫﺎ آن ﻫﺎ را‬
‫ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺪون آﻧﻬﺎ ﻣﺎه ﺑﻪ ﻣﺎه دﭼﺎر ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺷﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ را از‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪74‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻋﻤﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ و ﻋﻤﻠﻲ را ﺑﺮاي‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ اراﻳﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و زﻳﺮ‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺸﻨﻮﻳﺲ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺎ ﻗﺒﻼ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده اﻳﻢ و ﻟﺬا ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺑﻘﻴﻪ آﻧﻬــﺎ‬
‫ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﻄﻘﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ‬
‫راﺑﻄﻪ ﻫﺎ را ﺑﺪرﺳﺘﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﭘﺲ از ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻳﻦ رواﺑﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻮع آن ﻫﺎ را‬
‫ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ رواﺑﻂ ﻛﻼ ﭼﻬﺎر ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺪ‪:‬‬
‫ﭘﺎﻳﺎن ﺑﻪ آﻏﺎز )‪(finish to start‬‬ ‫‪-‬‬
‫آﻏﺎز ﺑﻪ آﻏﺎز )‪(start to start‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺎﻳﺎن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن )‪(finish to finish‬‬ ‫‪-‬‬
‫آﻏﺎز ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن )‪(start to finish‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪75‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺸﻨﻮﻳﺲ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬

‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺮاﺣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﻜﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺒﻜﻪ )‪ (Network Planning‬راﻳﺞ‬
‫ﺗﺮﻳﻦ روش در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺒﻜﻪ و ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ آن‬

‫راﻳﺞ ﺗﺮﻳﻦ ﻓﻦ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻧﺎم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف واﺣﺪ اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫روش ﺑﻮﻳﮋه در ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ آﻏﺎز و ﭘﺎﻳﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺸﺨﺺ و ﻫﺪف ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‬
‫دارﻧﺪ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬اﻳﻦ روش ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﻛﺎر در ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي اﻳﻦ روش ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺪه اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﻧﻤﻮدار ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﺸﺎن دادن ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎ" دور ﺑـــﺎز‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ اي از دﻫﻪ ‪ 1850‬ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮﻳﮋه ﺟﻮرج ﺑﻮل‬
‫)‪ (George Bool‬ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﻄﻖ و ﺟﺒﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬از ﻧﻤﻮدار ﺟﻬﺖ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ .‬ﭘﺮوﺳﻴﺎن‬
‫)‪ (Prussians‬در اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 19‬از ﻧﻤﻮدار ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬
‫در ﻣﻴﺪان ﻧﺒﺮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺎن از ﺷﺒﻜﻪ ﺳﻮد ﺑﺮدﻧﺪ و از ﻧﻤﻮدار‬
‫ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ )‪ (arrow diagram‬ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻤﻮدارﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﺸﺎﺑﻪ زﻳﺎدي داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻨﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﻴﺮوي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮاد و ﻣﺼﺎﻟﺢ و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﻫﻤﺎن زﻣﺎن در دﻫﻪ ‪ 1950‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد اوﻟﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ﺷﺒﻜﻪ و ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ )‪ (critical path‬ﺑﺼﻮرت‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪ دو ﭘﻮﻧﺖ )‪ (E. I du pont de Nemouis‬و ﺷﺮﻛﺖ‬
‫اﺳﭙﺮي‪ -‬راﻧﺪ )‪ (Sperry-Rand‬ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ دو ﭘﻮﻧﺖ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬در ﻣﺎه ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ‪ 1957‬ﻋﻤﻼ اﻳﻦ روش در ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻳﻮﻧﻴﻮاك‪ (UNIVAC I) 1-‬ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ و از ﻫﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﺷﺒﻜﻪ و روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاري و راﻳﺞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه ﻧﻴﺮوي درﻳﺎﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻛﺎرﻫﺎي ﺣﺪود ‪ 3000‬ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر و آژاﻧﺲ ﻣﺸﻐﻮل‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮﺷﻚ ﭘﻮﻻرﻳﺲ ﺑﻮد‪ .‬ﭘﺮوژه ﭘﻮﻻرﻳﺲ روش ﭘﺮت ﻳﺎ ﻓﻦ‬
‫‪(PERT= Program Evaluation and‬‬ ‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫)‪ Review Technique‬را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﺑﺴﻴﺎري از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺧﻮد از ﺷﺒﻜﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑــﻜﺎر‬
‫ﻣﻲ رود‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ روش ‪ CPM‬ﻳﺎ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ‪(Critical Path‬‬
‫‪(Project‬‬ ‫)‪ ،Method‬ﭘﺮت ‪ PEP ،PERT‬ﻳﺎ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮوژه‬
‫)‪) LESS ،Evaluation Procedure‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﺮآورد ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫‪.(Least Cost Estimating and Scheduling‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪77‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻤﻮدار ﻣﻴﻠﻪ اي ﻳﺎ ﺑﺎر ﭼﺎرت )‪(Gantt/Bar chart‬‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻣﻴﻠﻪ اي ﺑﻄﻮر ﺳﻨﺘﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و زﻣﺎن اﺟﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 1-1‬ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻧﻤﻮﻧﻪ اي از ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻣﻴﻠﻪ‬
‫اي اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد دﺳﺖ اﻧﺪرﻛﺎر ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻳﺎ ﻧﻤﻮدار ﻣﻴﻠﻪ اي آﺷﻨﺎﻳﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ 6-1‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺎده اي از ﻧﻤﻮدار ﻣﻴﻠﻪ اي‬

‫ﻫﻨﺮي ﮔﺎﻧﺖ ﻳﻜﻲ از ﭘﻴﺸﻘﺪﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از ﻧﻤﻮدارﻫﺎ را‬
‫ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد‪ .‬او ﺣﺪود ﻧﻴﻢ ﻗﺮن ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻮدار‬
‫ﻣﻴﻠﻪ اي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻤﻮدار ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ ﺷﺒﺎﻫﺖ زﻳﺎدي داﺷﺖ‪ .‬اﺷﻜﺎل ﺑﺎر‬
‫ﭼﺎرت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪:‬‬
‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -۲‬ﻫﻤﺰﻣﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ -۳‬ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺎي ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن اﺟﺒﺎري ﻳﺎ اﺧﺘﻴﺎري ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﻤﻮدار ﻣﻴﻠﻪ اي داراي وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺼﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪78‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -۲‬ﺷﺒﻜﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻫﻤﺰﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻗﺒﻞ ﻳﺎ ﺑﻌﺪ ﻛﺪام اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻋﻀﻮي ﺣﻴﺎﺗﻲ از ﭘﻴﻜﺮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ رود و ﺣﺘﻲ‬
‫از ﻧﻈﺮ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ از آن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ روي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارد‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ ﻃﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف‬

‫اﻟﻒ‪ -‬اﻫﺪاف ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺎي ارﺷﺪ و ﻳﺎ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺧﺎص ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻫﺪاف ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻣﻘﺎﻃﻊ زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎص )‪ (milestones‬ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨــﺺ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ :2‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫اﻟﻒ‪ -‬ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﭘﺮوژه‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﺪام ﻛﺎرﻫﺎ ﻗﺒﻞ از ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬
‫‪ -‬ﻛﺪام ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬
‫‪ -‬ﻛﺪام ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺮﺳﻴﻢ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ )‪(arrow diagram‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪79‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬زﻣﺎن ﻫﺎي ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻄــــﺮح‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ )‪ (CPM‬ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ در ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻮدﻣﻨﺪ و ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻘﺮار زﻳﺮ‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‬
‫اﻫﺪاف‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻤﻮدار ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -۲‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺮآورد زﻣﺎن ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -۳‬ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮوز در آوري ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﮔﺰارش دﻫﻲ‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪80‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اول و دوم را ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺑﺴﻴﺎر از ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‬
‫ﻟﺬا ﺑﺪون درك ﺻﺤﻴﺢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ‪ CPM‬و ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﻲ ﺗﻮان از اﺑﺰار ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺑﺪرﺳﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫ﺷﺪه را درك و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻧﺤﻮه ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ‪ CPM‬را در ﺑﺤﺚ‬
‫ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺳﺎزﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ‪CPM‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﮔﺮه )‪ (Node‬و ﭘﻴﻜﺎن )‪ (Arrow‬ﻫﺴﺘﻨﺪ و‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ‪ CPM‬ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺗﻘﺪﻣﻲ ﻳﺎ ‪PDM‬‬

‫)‪(Precedence Diagramming Method‬‬
‫در ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻘﺪﻣﻲ ﮔﺮه ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﭘﻴﻜﺎن ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺼﻮرت زﻳﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺎﻳﺎن ﺑﻪ آﻏﺎز )‪(Finish-to-Start=FS‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬ﺑﻌﺪ از اﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪A‬‬
‫آﻏﺎز ﺑﻪ آﻏﺎز )‪(Start-to-Start=SS‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪B‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬ﺑﻌﺪ از آﻏﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪81‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺎﻳﺎن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن )‪(Finish-to-Finish=FF‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪A‬‬
‫‪B‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬ﺑﻌﺪ از ﭘﺎﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻲ رﺳﺪ‪.‬‬

‫‪A‬‬ ‫آﻏﺎز ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن )‪(Start-to-Finish= SF‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪B‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬ﺑﻌﺪ از آﻏﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲ رﺳﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ‪ FS‬در آورد‪:‬‬
‫ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد در ارﺗﺒﺎط ﻳﺎ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺗﺎﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ ‪(lag‬‬
‫)‪ time‬ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺷﺒﻜﻪ ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ ﻳﺎ ‪ADM‬‬

‫)‪(Arrow Diagramming Method‬‬
‫در ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﻦ دو ﮔﺮه ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ و ﭘﻴﻜﺎن‬
‫ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻮﺿﻴﺢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺒﻜﻪ ‪ CPM‬از اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎ در اﻳﻨﺠﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارﺗﺒﺎط ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﺷﺒﻜﻪ ‪ADM‬‬
‫‪۱‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪۳‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط ‪FS‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ B‬ﺑﻌﺪ از ﭘﺎﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪82‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -2‬ارﺗﺒﺎط ‪SS‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -3‬ارﺗﺒﺎط ‪FF‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -4‬ارﺗﺒﺎط ‪SF‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ‪ 1-4‬ﺑﺼﻮرت ﺧﻂ ﻣﻨﻘﻄﻊ ﺗﻨﻬﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺧﻮد‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﺮوژه اي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻓﻌﻠﻴﺖ ﻣﺠﺎزي ‪(Dummy‬‬
‫)‪ Activity‬ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺳﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﻴﺶ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد؟ )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺘﻘﺪم‬
‫ﻳﺎ ﭘﻴﺸﻴﻦ ‪(Predecessor‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪83‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﺲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد؟ )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺘﺎﺧﺮ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﺎ ﭘﺴﻴﻦ ‪(Successor‬‬
‫ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ )ﻫﺎ( ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﺎ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻫﻢ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﻮاع ارﺗﺒﺎط ﻫﺎي ﺑﻴﺎن ﺷﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻳﻨﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻣﺎ داراي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎي زﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :A‬اوﻟﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :B‬ﺑﻌﺪ از ‪ A‬اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :C‬ﺑﻌﺪ از ‪ B‬اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :D‬ﺑﻌﺪ از ‪ A‬اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :E‬ﺑﻌﺪ از ‪ D‬اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ :F‬ﺑﻌﺪ از ‪ C‬و ‪ E‬اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ‪: PDM‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪A‬‬
‫‪F‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ‪:ADM‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪84‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺣﻠﻘﻪ )‪ (loop‬اﻳﺠﺎد ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ آﻏﺎز و ﻳﻚ ﭘﺎﻳﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان از وﻳﮋﮔﻲ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺘﻲ‬
‫اﻻﻣﻜﺎن ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﻄﻘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻛﻤﺘﺮ از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ ﻳﺎ دﻳﻜﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد‪ .‬در ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﻜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻌﻲ ﺷﻮد ﺗﻌﺪاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺠﺎزي ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬

‫ﭘﺲ از ﺗﻬﻴﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻻزم اﺳﺖ آن را ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزﻳﻢ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﮔﺮوه‬
‫او در اﻳﻨﺠﺎ ﭘﻴﺶ ﻧﻮﻳﺲ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را ﺑﺎ دﻗﺖ ﻓﺮاوان ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﺷﻜﺎﻻت را‬
‫ﺑﺮﻃﺮف و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺴﺨﻪ آن از ﻧﻈﺮ دﻗﺖ‪ ،‬واﻗﻌﻲ ﺑﻮدن و ﻛﺎراﻳﻲ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻮارد زﻳﺮ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت‪ :‬آﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺪ؟ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮآورد زﻣﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ )ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻗﺮار دارﻧﺪ(‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺮﺳﺪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه دﭼﺎر ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﺎز ﺑﻴﻨﻲ ﮔﺮدد‪ .‬آﻳﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ را‬
‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن و ﺑﺮﺧﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد؟‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪85‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺟﺎ اﻓﺘﺎدﮔﻲ ﻫﺎ‪ :‬آﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪه اﻧﺪ در‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻳﺎ آﻣﻮزش و ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪاري ﭘﻴﺶ‬
‫ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎري‪ :‬ﻳﻚ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺎه ﻫﺎي ﻣﺘﻮاﻟﻲ ده ﺗﺎ دوازده ﺳﺎﻋﺖ در روز ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫ﺑﺎر ﮔﺬاري ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫﺎ‪ :‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﮔﺮ دﭼﺎر اﺷﻜﺎل ﮔﺮدﻧﺪ ﺑﺎﻋـــﺚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ اﻧﺒﻮﻫﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي دﻳﮕﺮ دﭼﺎر وﻗﻔﻪ و ﺗﻮﻗﻒ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮازن در ﺑﺎرﮔﺬاري‪ :‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻳﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺸﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه داراي ﺑﺎر ﻛﺎري اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮ ﻣﻘﺪار ﭘﻴﺶ ﺑﻨﻴﻦ‬
‫ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺎر ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮازن اﻳﻦ ﺑﺎرﮔﺬاري ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد و ﺳﺮﻋﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ :‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻃﻮل ﻣﺪت ﻛﻞ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﮕﺎه ﻛﺮد‬
‫و ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد اﮔﺮ ﺑﺘﻮان ﻣﺪت آﻧﻬﺎ را ﻛﺎﻫﺶ داد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﻣﺪت ﭘﺮوژه را‬
‫ﺑﺪﻳﻨﻮﺳﻴﻠﻪ ﻛﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪86‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬

‫اﻣﺮوزه ﺗﻌﺪادي ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﻣﻜﺎﻧﺎت اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ آﺷﻨﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻧﺮم‬
‫اﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎي زﻳﺮ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و اﻧﺠﺎم ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎرﭼﺎرت‪ ،‬ﻧﻤﻮدار ﺷﺒﻜﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻤﻮدارﻫﺎي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ PERT‬و ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎن ﭘﻴﺶ ﻧﻤﺎﻳﺶ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻴﺶ از ﭼﺎپ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻗﻮي ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺤﺘﻤﻞ و ﺑﺮوز در آوري‬ ‫‪-‬‬
‫آﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎن ﺑﺮرﺳﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺎرﮔﺬاري اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ‬

‫‪ -‬اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻤﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﺻﺎﺣﺒﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻛﺮد؟‬
‫‪ -‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻓﺮﺿﻴﺎت‪ ،‬زﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﻮﻋﺪ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮﻟﻴﺪات اﻋﻼم‬
‫ﺷﺪه‪.‬‬
‫‪ -‬ارزﻳﺎﺑﻲ دو ﺑﺎره زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ و اﺧﺘﺼﺎص و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي آن ﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژه را ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪87‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزد ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه در‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎن ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﻣﺪﻳﺮان و ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﺤﻴﺤﺎت و‬
‫اﺻﻼﺣﺎت ﻻزم را در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ در ﺑﺎره ﺑﺮﺧﻲ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮔﺎه ﭘﺮوژه ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط را آﺷﻜﺎر ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺮود و ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻛﺎر را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در دﺳﺖ‬
‫دارﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻄﻮرت ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻬﻴﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎرزه ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻔﺮوﺿﺎت‬

‫اﻛﺜﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﺮﺿﻴﺎت و ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﺷـــــﻜﻞ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ‪ ،X‬ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﭘﺮوژه ‪ Y‬اﺳﺖ و‬
‫ﻛﻞ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ Z‬ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮﺳﻨﺪ و ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺰرﮔﺘﺮ از‬
‫‪ 4x10x15‬ﺳﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت و ﻣﻔﺮوﺿﺎت از ﻛﺠﺎ ﻣﻲ آﻳﺪ؟ ﺑﺮﺧﻲ ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺪون‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪون ﺑﺮرﺳﻲ دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ ﻳﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎ"‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻛﺎر ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي دﻗﻴﻖ ﻛﺎرﻫﺎ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را در آﻏﺎز در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻼش و ﻣﺒﺎرزه ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺎي ﻣﻮﻋﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺑﺮاي ﺗﻄﺎﺑﻖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي آﺷﻜﺎر‬
‫ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻫﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻴﭽﻴﻚ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و راه ﺣﻞ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻧﻜﻨﻨﺪ و در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد را ﻣﻮرد ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻗﺮار‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ‪:‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ )‪ :(WBS‬آﻳﺎ ﻫﻤﻪ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و زﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻨﺪرج در ‪ WBS‬ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺿﺮوري‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺣﺬف ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻫﺎي ﺑﺮآورده ﺷﺪه ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﻗﻊ‬
‫ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺗﺮ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد ﺗﻘﺴﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺎرﻫﺎ‪ :‬آﻳﺎ ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن ﻓﻌﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻧﻴﺮوي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮي‬
‫در ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه در ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه در ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ زﻣﺎﻧﻲ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺳﺮﺑﺎز ﺑﺰﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﺠﺪد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺑﻬﺮه وري ﻣﻤﻜﻦ را‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺪﺳﺖ دﻫﺪ‪ :‬آﻳﺎ اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻤﺎ و ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
‫اﺧﺘﺼﺎص دارد؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻜﺮ ﺷﺪه اي اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺛﺮ‪ :‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺠﺪد ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ و ﻣﻮﺛﺮ ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ و ﺑﻬﺒﻮد‬
‫از ﻧﻈﺮ زﻣﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ روي ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﮔﺬارد‪.‬‬

‫از دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻈﺮي اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﭼﺎﻳﺎن اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ﺗﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫ﭘﺮوژه را ﺑﻬﻴﻨﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪90‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪7‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻛﻠﻴﺪي اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮﻧﺪ‪:‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﻧﻈﺮي در ﺑﺎره رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺮﻫﻴﺰ و ﻛﻤﻴﻨﻪ ﻛﺮدن رﻳﺴﻚ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي روﻳﺪادﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﻛﻠﻲ‬
‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ دارد‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﭘﺮوژه و ﻏﻴﺮه ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﻣﻌﺮض رﻳﺴﻚ ﻗﺮار دارد‪ :‬ﻣﺪﻳﺮان ﻫﺮ روز ﺑﺎ‬
‫اﻧﻮاع رﻳﺴﻚ ﻫﺎي زﻳﺮ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪91‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫رﻳﺴﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫رﻳﺴﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫رﻳﺴﻚ ﺗﺪارﻛﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫رﻳﺴﻚ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي رﻳﺴــــﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻮاره‬
‫درﺟﻪ اي از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﻣﺎﺣﺼﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺑﺎرﭼﺎرت روي دﻳﻮار ﭼﻪ ﻣﻄﻠﺒﻲ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻮﻳﻦ ﻳﺎ‬
‫ﻫﺎﻳﺘﻚ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻋﻠﺖ ﺑﻮﻳﮋه در ﻣﻌﺮض رﻳﺴﻚ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫ﻓﻨﻲ داراي درﺟﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات زﻳﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻇﺎﻫﺮا ﺣﺪود ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﻫﺮ ﭘﺮوژه داراي زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻔﺮد ﺧﻮد‬
‫اﺳﺖ و اﻫﺪاﻓﻲ را ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ و ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از‬
‫آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺳﺮﻳﻌﺎ ﻣﺘﺤﻮل ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﺧﺘﻼف ﺑﺰرﮔﺘﺮي از ﻳﻚ‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮ از ﻧﻮع ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻌﻼوه‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫ﻓﻨﻲ اﻏﻠﺐ دﭼﺎر ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﭼﻮن ﺑﻮدﺟﻪ و اﺑﺰار ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻓﻨﻲ از‬
‫ﻧﻈﺮ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻼش و ﻣﺒﺎرزه ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬رﻳﺴﻚ در‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻓﻨﻲ از اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﺗﻌﺪاد و ﺷﺪت آﻧﻬﺎ داﺋﻤﺎ رو ﺑﻪ‬
‫رﺷﺪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﻴﺶ ﺑﺮدن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎري ﺧﻮب ﻣﻌﻤﻮﻻ از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮد‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ" ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﻳﺎد ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﻏﻠﺐ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم آن از ﻋﻮاﻗﺐ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ رﻧﺞ ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺠــﺮﺑﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪92‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺒﻌﻲ ﺑﺴﻴﺎر ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در‬
‫اﺳﺎس اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت دﻳﮕﺮان ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻲ رﺳﻨﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان آﻧﻬﺎ دو ﻛﺎر را ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫ﻣﻴﺎن وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺧﺎص ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ" اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﻧﺪ؛ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﺪﺳﺖ‬
‫آﻣﺪه در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و در ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻣﻮارد اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻄﻠﺐ دوم ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻞ ﻛﺎر را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻗﺴﻤﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻮآوري ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻼﺷﻬﺎي آﻳﻨﺪه را درك ﻛﻨﻨﺪ و ﺣﺪاﻗﻞ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻮاﻟﻘﻮه را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرﻫﺎ را‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ و رﻫﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرآﻣﺪ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺮ دو اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎ ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﺗﻜﺮار ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ دوري ﻛﻨﺪ و ﺑﺎ‬
‫ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﻳﻨﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻮاﻟﻘﻮه را‬
‫ﺑﺮﻃﺮف و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻄﺮح در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻠﻲ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺰﺋﻲ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪93‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬

‫رﻳﺴﻚ‬
‫رﻳﺴﻚ در ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ روﻳﺪاد ﻧﺎﮔﻮار در ﻣﻮرد ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راه ﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺮاي دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻳﻦ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻳﻜﻲ از‬
‫ﺳﺎده ﺗﻴﻦ ﻧﻮع آﻧﻬﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫"زﻳﺎن" ﺿﺮب در "اﺣﺘﻤﺎل"‬
‫رﻳﺴﻚ ﺣﺎﺻﻠﻀﺮب اﻳﻦ دو ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺖ‪ :‬ﻋﻮاﻗﺐ روﻳﺪاد ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫و اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع آن روﻳﺪاد‪ .‬ﻫﻤﻪ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ داراي اﻳﻦ دو ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ در ﻧﻆ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﻣﻬﻮم‪ ،‬رﻳﺴﻚ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺰرﮔﻲ‬
‫از روﻳﺪادﻫﺎ )رﻳﺴﻚ ﻛﻠﻲ ﻳﺎ ﻛﻼن( و ﻳﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻚ ﺗﻚ روﻳﺪادﻫﺎ )رﻳﺴﻚ‬
‫ﺟﺰﺋﻲ ﻳﺎ ﺧﺮد( ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﻫﺮ دو وﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد‪ ،‬رﻳﺴﻚ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺠﻤﻌﻲ ﻳﺎ ﻛﻼن ﻛﻨﺘﺮل و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﻴﻤﻪ‬
‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﺑﻴﻤﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي ﺗﺠﺎري وام ﻫﺎي زﻳﺎدي ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﺣﺠﻢ زﻳﺎدي را ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ادﺑﻴﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ روي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻼن ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﻻ ﻣﺘــــﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد و ﺳﭙﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺗﻚ ﺗﻚ روﻳﺪاد ﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪94‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل دو ﺗﺎس ﺷﺶ ﭘﻬﻠﻮ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا ﻧﺘﻴﺠﻪ روﻳﺪاد‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﺎﻟﻴﺰ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻳﺎ ﺣﺪس ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮﺧﻲ اﻧﺘﻈﺎرات را‬
‫ﻣﻄﺮح ﻛﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﺟﻤﻊ وﺟﻮه دو ﺗﺎس اﻋﺪاد ﺻﺤﻴﺤﻲ ﻣﻴﺎن‬
‫ﻳﻚ و ‪ 12‬ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻚ راه ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎرات ﭘﻲ ﺑﺮدن ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد راه ﻫﺎي‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺠﻤﻮع اﻋﺪاد اﺳﺖ‪) .‬ﻣﺜﻼ ﺟﻤﻊ ‪ 4‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﺳﻪ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ‪ 1+3‬ﻳﺎ ‪ 2+2‬ﻳﺎ ‪ (3+1‬ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﺶ اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ در ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار‬
‫ﻫﺴﻴﺘﻮﮔﺮام را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ اﺣﺘﻤﺎل ﻧﺴﺒﻲ ﻫﺮ ﺟﻤﻊ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺮاواﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -7-1‬ﻫﺴﻴﺘﻮ ﮔﺮام ﺟﻤﻊ دو ﺗﺎس‬

‫اﮔﺮ ﭼﻨﺪ ﺗﺎس را ﺑﻴﺎﻧﺪازﻳﺪ‪ ،‬داده ﻫﺎي ﺟﻤﻊ ﺷﺪه ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻣﺸﺎب ﻫﺴﻴﺘﻮﮔﺮام‬
‫ﻧﻈﺮي ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻮن روﻳﺪادﻫﺎ ﺗﺼﺎدﻓﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺗﺎس ﻫﺎ دﻗﻴﻘﺎ" ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺟﻤﻊ ﻫﺎ در ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ )ﻳﻜﺼﺪ ﺑﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺗﺎس ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ( ﺑﻪ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻧﺰدﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺷﻜﻞ ﻫﻴﺴﺘﻮﮔﺮام ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻧﻤﻮدار ﺗﻮزﻳﻊ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻈﺮي ﺷﺒﺎﻫﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻼن‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ را ﻣﻼك ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪.7‬‬
‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم وﺳﻴﻊ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ اﻣﺎ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻚ ‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬زﻳﺮا ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ را ﻣﻌﻜﻮس ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻮﺟﻪ را‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻛﻠﻲ ﻳﺎ ﻛﻼن‬

‫در ادﺑﻴﺎت ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ و ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬رﻳﺴﻚ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي آﻣﺎري‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ :‬ﮔﺮدآوري داده ﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﻴﺮي و ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ‪ ،‬آﻧﺎﻟﻴﺴﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ﻓﺮدي زﻳﺎدي از ﺟﻤﻌﻴﺖ را‬
‫ﮔﺮدآوري و ﺳﭙﺲ ﺑﺮاي "زﻳﺎن در اﺣﺘﻤﺎل" در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ و ﭘﺎﻳﺪار‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﻣﻮارد در ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻳﺎن ﺟﻤﻊ‬
‫آوري ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴﺖ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﺎ و ﻫﺴﻴﺘﻮﮔﺮام ﻫﺎ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺷﻜﻞ ‪.7-2‬‬

‫ﻓﺮاواﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -7-2‬ﻫﻴﺴﺘﻮ ﮔﺮام داده ﻫﺎي ﺟﻤﻌﻴﺖ‬

 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪96‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻣﺎري ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود‪،‬‬
‫ﻟﻴﻜﻦ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻧﺸﺎن‬
‫دﻫﻨﺪه زﻳﺎن ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﺟﻤﻊ ﻫﻤﻪ زﻳﺎﻧﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻧﻘﺎط داده ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﻳﺎ ﻣﻘﺪاري ﻛﻪ دو ﻃﺮف ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﻧﻴﺰ داري اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﺟﻬﺖ اﻛﺜﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻛﻠﻴﺖ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاردي‪ ،‬اﻛﺜﺮا رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ ﻳﺎ ﻛﻼن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد و‬
‫از ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺰرﮔﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬از اﻳﻦ اﻃﻼﻋــــﺎت‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه ﻗﺮض ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﻤﻪ و اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺎزار ﺑﻮرس اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺗﻮازن ﻣﻴﺎن ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﻛﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ و ﭘﺎﻳﺪار ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺟﺰﺋﻲ ﻳﺎ ﺧﺮد‬

‫ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﺣﺘﻲ در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ از ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻞ ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻻزم اﺳﺖ اﻣﺎ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺎﻣﻞ اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي اﺻﻼح ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺰﺋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺮ ﻣﻮرد ﻳﺎ روﻳﺪاد ﺑﻄﻮر ﻣﺠﺰا اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻚ ﺗﻚ ﻗﺮض ﻫﺎ و وام ﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ ﻓﺮوش ﺗﻜﻲ ﺑﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺗﻚ ﺗﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎ و‬
‫ﻏﻴﺮه‪ .‬در ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻚ ﺗﻚ‬
‫وارﻳﺎﻧﻲ ﻫﺎي ﺑﺎﻻي ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد‬
‫اﻧﺘﻈﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻲ در ﺑﺎﻧﻚ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺸﺘﺮي‬
‫را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد اﻋﻈﺎي وام ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻴﺰان‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪97‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺣﻖ ﺑﻴﻤﻪ را در ﻣﻮرد اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ادﻋﺎي ﺧﺴﺎرات دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑــــﺎﻻﺗﺮ‬
‫ﻣﻲ ﺑﺮد‪.‬‬
‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻮارد اﺳﺖ و ﻫﺮ ﻳﻚ از‬
‫ﺗﻚ ﺗﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را دارﻧﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪ اﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺧﻮب ﺗﻠﻘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ دﻳﻮﻳﺪ ﭘﺎﻛﺎرد ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪" :‬ﻧﻴﻤﻲ از ﭘﺮوژه ﻫﺎ در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻴﻮﻟﺖ ﭘﺎﻛﺎر‬
‫)‪ (HP‬اﺗﻼف وﻗﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻦ ﻣﻲ داﻧﺴﺘﻢ ﻛﺪام ﻧﻴﻤﻪ اﺳــــﺖ‪ ،‬آن را ﻟﻐﻮ‬
‫ﻣﻲ ﻛﺮدم"‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻲ داﻧﻴﻢ ﺑﺮاي رﻳﻴﺲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬زﻳﺮا‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻮﺿﻮع ﻛﺎر اﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺧﺮوﺟﻲ از آن ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﻋﺪاد ﺑﺰرگ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد اﻣﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ دﻗﻴﻖ را از ﻗﺒﻞ داﻧﺴﺖ اﻣﺎ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺮور ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮان داﻣﻨﻪ و ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﺘﺎﻳﺞ را‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻣﺸﻜﻼت را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و‬
‫ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺗﻚ ﺑﺼﻮرت ﺑﺮﻗﺮاري ﻳﻚ‬
‫ﻧﻈﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻗﺘﺼﺎدي و ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺮدن داﻣﻨﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻤﻜﻦ‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻧﻮع"زﻳﺎن" را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﭘﺮوژه در ﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ 1-3‬اﻧﺘﻈﺎرات زﻣﺎﻧﻲ دو ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎط رﺳﻢ ﺷﺪه ﺷﻜﻞ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪98‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ 7-2‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻋﺪاد ﺑﺰرگ واﻗﻌﻲ و داده ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻘﻂ‬
‫رﺳﻢ ﺷﺪه در ﺷﻜﻞ ‪ 7-3‬ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ در دو ﭘﺮوژه روي ﺧﻮاﻫﺪ داد‪.‬‬
‫)ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﺮﺿﻴﺎت و داده ﻫﺎي ﻫﺮ ﻳﻚ( اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻫﺎ ذﻫﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻴﺎز‬
‫دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژه را ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﻐﻴﺮي ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ‪ .‬ﻓﻌﻼ ﻓﺮض‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ دو ﭘﺮوژه داراي اﻧﺘﻈﺎراﺗﻲ ﺑﺎ دو ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاواﻧﻲ‬

‫زﻣﺎن ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :7-3‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي دو ﭘﺮوژه‬

‫در اﻳﻦ دو ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﺪت )ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر( ﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ داﻣﻨﻪ ﻣﺪت‬
‫ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ‪ A‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮوژه ‪ B‬داراي ﭘﻬﻨﻪ ﻳﺎ داﻣﻨﻪ‬
 ‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪99‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻨﮓ ﺗﺮي اﺳﺖ )وارﻳﺎﻧﺲ آﻣﺎري ﻳﺎ اﻧﺤﺮاف اﺳﺘﺎﻧﺪارد( و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺗﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﻃﻮل ﻣﺪت ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈﺎر ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬داﻣﻨﻪ ﭘﻬﻦ ﻣﺪت ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه رﻳﺴﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﺣﺘﻤﺎل ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺣﺘﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﺮ از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈﺎر ﭘﺮوژه ‪ B‬اﺳﺖ‪ .‬رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎ‬
‫درﺟﻪ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎز دارد ﺗﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﺮوژه را‬
‫درك ﻛﻨﻨﺪ و در ﺣﺪ اﻣﻜﺎن آن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬
‫ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه و ﺑﺮآورد داﻣﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫ﻓﻮاﻳﺪ و ﻛﺎرﺑﺮد داده ﻫﺎي رﻳﺴﻚ‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻃﺮح ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻼش زﻳﺎد اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎء ﮔﺮوه ﭘﺮوژه و ﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺿﺮوري ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻧﻤﻲ آﻳﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻣﺰاﻳﺎ و ﻓﻮاﻳﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻳﻦ ﺗﻼش را‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از دﻻﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در زﻳﺮ ﻣﻲ آﻳﺪ و ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻓﺼﻞ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه اﺻﻮﻻ" ﺑﺮاي ﮔﺴﺘﺮش اﻣﻜﺎن ﻧﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫آن اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮ ﭼﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺎﻫﻲ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ از ﺣﺎﻻت ﻋﺪم‬
‫ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ ﺑﺎره ﺑﻄﻮر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي اﻣﻜﺎن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﭘﺮوژه را ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺑﺮد‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ ﺑﻨﻴﺎن‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪100‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺮاي ﻫﺮ ﭘﺮوژه و ﻧﺸﺎن دادن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮي آن و ﻳﺎ ﻧﺸﺎن دادن اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺟﻴﻪ ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ از آن دوري ﻛﺮد‪ ،‬آن را اداﻣﻪ ﻧﺪاد و ﻳﺎ‬
‫آن را ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ‪ ،‬آﺷﻔﺘﮕﻲ ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ رﻳﺴﻚ ﻫﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ و ﻫﻢ اﻧﻔﻌﺎل ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺟﺘﻨﺎب‬
‫ﭘﺬﻳﺮ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻴﺰان دو ﺑﺎره ﻛﺎري و ﺗﻼش ﭘﺮوژه اي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬آﮔﺎﻫﻲ از ﻋﻠﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺑﺰرگ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه اﻣﻜﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ در ﻣﺴﻴﺮي ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻋﻠﻞ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از آﺷﻜﻔﺘﮕﻲ و ﻫﺮج و‬
‫ﻣﺮج در ﭘﺮوژه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ و ﻗﺎﺑﻞ درك ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮان و دﺳﺖ اﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻴﻠﻲ‬
‫آﺳﺎن ﺗﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارﻧﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺑﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ آﻏﺎز ﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻚ ﻃﺮح رﻳﺴﻚ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺮوز رﻗﺎﺑﺖ و‬
‫آﻣﺎدﮔﻲ ﺧﻮب ﺑﺮاي ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻬﺘﺮ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﮔﺎه در ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ رﺳﻴﺪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺑﺎ ﺑﺎز ﻛﺮدن درﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮاﻧﻊ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻛﻮﺗﺎه ﻛﺮدن ﺻﻔﻬﺎي ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬رﻳﺴﻚ‬
‫ﭘﺮوژه را ﺑﻄﻮر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﻛﺎﻫﺶ داده اﻳﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪101‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻳﮋﮔﻲ ﭘﺮوژه‬

‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺟﺎري در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻧﻴﺎز ﻣﻨﺪ داده ﻫﺎي رﻳﺴـــﻚ ﺑﻌﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫اﻳﺪه آل ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻢ ﭘﺮوژه ﻫﺎي رﻳﺴﻚ ﻛﻢ و ﻫﻢ زﻳﺎد ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎﻳﻲ ﻣﻠﺤﻮظ در اﻫﺪاف‬
‫ﺗﺠﺎري‪ ،‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﻮب ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ رﻳﺴﻚ‬

‫آﻧﺎﻟﻴﺰ رﻳﺴﻚ‪ ،‬ﺿﻌﻒ ﻫﺎي ﻃﺮح ﭘﺮوژه را آﺷﻜﺎر ﻣﻲ ﺳﺎزد و ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻊ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ در ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻠﻲ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد اﻧﺪوﺧﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺧﺮوﺟﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ و در ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎي رﻳﺴﻚ دار واﻗﻌﺎ" ﺑﻪ ﭼﺎرﭼﻮب‬
‫زﻣﺎﻧﻲ )ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ( ﺑﺠﺎي اﻫﺪاف ﺗﻜﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎدام ﻛﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪ اﻧﺘﻈﺎرات )ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺗﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ(‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد و اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺗﻨﺪ‬
‫ﻛﻤﺘﺮ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻛﻞ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل‬
‫ﭘﺮوژه را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ روﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه را ﻣـــــﻴﺴﺮ‬
‫ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه رﻳﺴﻚ دار ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ‪12‬‬
‫ﻣﺎﻫﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺮا ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ‪14‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪102‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺎﻫﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﺗﻤﺎم ﻛﺎر در اﻳﻦ ﻣﺪت )ﻳﺎ ﻗﺒﻞ از آن( ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻴﺶ از ‪ 14‬ﻣﺎه ﻃﻮل ﺑﻜﺸﺪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﻳﻚ ﺷﻜﺴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻛﺮد‪ .‬داده ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ در رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺑﻨﻴﺎن ﻫﺎ و ﺣﺠﻢ اﻧﺪوﺧﺘﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه وﻗﺘﻲ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪون و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﻳﺴﻚ ﻧﻴﺰ آﮔﺎﻫﻲ از ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮوژه را ﺑﺮاي ﺗﻴﻢ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزد و ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎر ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان‬
‫اﺳﻔﻨﺎك ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد و در ﻛﺠﺎ و ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ روي ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ از ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ و ﻣﺸﻜﻼت اﺟﺘﻨﺎب ﮔﺮدد‪ .‬داده‬
‫ﻫﺎي رﻳﺴﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺣﺎﻣﻴﺎن ﭘﺮوژه )ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه( ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻴﺮوي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻋﺪ ﻫﺎي ﻛﺎر و ﻣﺬاﻛﺮه در ﺑﺎره ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻛﺎر آﻣـــﺪ ﺗﺮ‬
‫ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﺮاغ‬
‫راه آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﺳﻪ دﻟﻴﻞ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ‪ :‬ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻼ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف آﻧﻬﺎ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ ﺧﺎرج از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﻗﺮار دارد‪ ،‬دوم‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ‬
‫ﻧﻮع دوم در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﺻﺎدق اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ داراي ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎﻣﻼ اﻣﻜﺎن‬
‫ﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﻘﻴﻪ اﻫﺪاف واﻗﻊ ﺑﻨﻴﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮم‪ ،‬ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪103‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ و ﺑﻘﻴﻪ اﻫﺪاف ﻧﻴﺰ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ و ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرد ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻤﻲ در ﻣﻮرد ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ و ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳﻪ دﻟﻴﻞ‬
‫ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه و ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺶ اﻋﻈﻢ ﻣﺤﺘﻮاي اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ" از‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي راﻫﻨﻤﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص دارد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻫﺎي‬
‫اﺻﻠﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎه داده ﻫﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻃﻼﻋﺎت رﻳﺴﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺮوژه )‪.(PERL‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه‬
‫رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﻲ ﺣﺘﻲ ﻗﺒﻞ از ﻃﺮح ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ در اﺛﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺠﺎري ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﭼﻴﺰ ﺟﺪﻳﺪ و ﻳﺎ‬
‫اﺻﻼح و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻣﻄﺮح و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺨﺶ ﻋﻈﻴﻤﻲ‬
‫از ﻛﻞ ﻛﺎر ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﻫﻤﻮاره اﻳﺪه ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ و‬
‫ﺟﺬاﺑﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم اﺳﺖ‪ .‬وﺟﻮد دارد ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻫﻢ اﻳﺠﺎد رﻳﺴﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻣﺘﻜﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻴﻘﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻄﻨﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪104‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻃﺮﻳﻖ روي رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ زﻳﺎدي را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ :‬ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﭘﺮوژه‪،‬‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺼﻮرت ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻗﺘﺼﺎدي و ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺮآورد‬
‫اﺿﺎﻓﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺎدرﺳﺖ در ﻃﻮل اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه اﻳﻦ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ را‬
‫ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد‪.‬‬
‫داده ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺟﺰو ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﭘﺮوژه را ﺑﺎﻳﺪ‬
‫آﻏﺎز ﻛﺮد )ﻳﺎ اداﻣﻪ داد( ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎزه ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺮده اﻧﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ‬
‫و اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﭘﺮوژه آﻧﻬﺎ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬داده ﻫﺎي رﻳﺴﻚ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ" ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪،‬‬
‫اﺗﺤﺎذ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﻃﻼﻋﺎت رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻮﺟﻮد اﻏﻠﺐ ﺧﻴﻠﻲ دﻗﻴﻖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي در ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي ﻫﺎ ﺑﻄﻮر ﻣﻌﻤﻮل‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻛﻠﻲ و ﻫﻢ‬
‫ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺗﻮازن ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﭘﺮوژه ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻮﺛﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻪ ﺧﺮوﺟﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ‬
‫اداﻣﻪ دار ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﻲ آورد‪ .‬اوﻟﻴﻦ اﻣﻜﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺠﻮز ﻻزم را ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‬
‫و ﺑﺼﻮرت ﭘﺮوژه ﻓﻌﺎل در ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﮔﺰﻳﻨﻪ دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ ﻓﻌﺎل ﺷﻮد ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )در ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻳﺎ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ(‪ .‬ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺳﻮم‪ ،‬رد آن اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ )ﺷﺎﻳﺪ اﻛﺜﺮ( اﻳــــﺪه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻧﺎﻛﺎم‬
‫ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪105‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺑﺎره اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻳﺎ رد آن ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﺑﺮ‬

‫اﺳﺎس ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺮﮔﺰﻳﻨﻪ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﭘﺮوژه‬
‫ﺟﻬﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ روش ﺑﺮآورد ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﺎزﮔﺸﺖ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در‬
‫ﺑﺎره ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﭘﺮوژه ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﺑﺮآورد ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﻞ ﺑﺎز ﮔﺸﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اوﻟﻴﻪ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات در اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻃﺮاز‬
‫اول ﻓﻦ آوري ﺑﺎﻻ ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 5‬در ﺻﺪ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮد را روي ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎي ﻣﺮدود ﺧﻮد ﻣﺼﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ‬
‫ﻳﻚ ﺑﺎر در ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه‪ ،‬ﺑﻪ روز ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻓﺮﺿﻴﺎت و ﺗﻮازن‬
‫ﻣﺠﺪد ﺑﺎر ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ زودﺗﺮ‬
‫از دور ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺟﺎري ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ روي رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ‬
‫اﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻲ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻲ در ﺑﺎره ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎدي از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺷﺮوع ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺑﺎر ﭘﺮوژه دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺳﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮآوردﻫﺎي ﻛﻢ و ﻧﺎﻗﺺ‪ ،‬در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺣﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺗﻤﺎم‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﺣﺪ ﻣﻌﻤﻮل‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪106‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه در اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺒﻮد ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻳﺴﻚ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺌﻠﻪ "ﺗﻌﺪ‪‬د زﻳﺎد ﭘﺮوژه" را ﺑﻪ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه از ﻧﻮع ﭘﺮوژه ﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﻧﻮع آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﺗﺤﻮل‪ ،‬ﻧﻮع ﺷﺮﻳﻚ‬
‫ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬار‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻮازﻧﻪ ﻧﮕﻬﺪاري ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺪف ﭘﺮوژه ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲ رﻳﺴﻚ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ‬
‫اﻫﺪاف اﻗﺘﺼﺎدي و ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻨﺠﺮ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﻣﻨﺒﻌﻲ ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻟﻴﻜﻦ ﻧﮕﺮش ﻛﻠﻲ ﺑﻜﺎر رﻓﺘﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺣﺘﻲ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ و ﻣﻬﻤﺘﺮ از آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﭘﺮوژه اي را ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﺒﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻚ آن ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ و اﺣﺘﻤﺎﻻ" ﺑﻄﻮر ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻗﺒﻮﻟﻲ ﺑﺎﻻ و ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪون ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮرد‬
‫ﻣﻴﺰان ﺻﺤﺖ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﺪ ﻟﺬا ﻧﻤﻲ ﺗﻮان رﻳﺴﻚ ﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﺮد‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻋﺪﺳﻲ ذره ﺑﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪107‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺎزرﺳﻲ ﭘﺮوژه ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎل ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ دﻟﻴﻞ از زﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎ آﻧﻘﺪر دﭼﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻜﺮر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻴﻬﻮده ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻌﺪاد ﻣﻌﺪودي از ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﺪﻟﻮژي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ وﻗﺖ آﻧﻬﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ " ﻛﺎر واﻗﻌﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ "‪ .‬در‬
‫ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻛﺎﻣﻼ در اﺷﺘﺒﺎه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﻋﺎم و ﻓﺰاﻳﻨﺪه ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮل" ا اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در "ﻋﺼﺮ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ" اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺮدن ‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﻛﺎﻻﻫﺎي‬
‫ﻟﻮﻛﺲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮوري در ﭘﺮوژه ﻳﻚ اﺳﺘﺪﻻل ﻛﺎﻣﻼ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺮاي ﻋﺪم‬
‫اﻧﺠﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻜﺮر ﻳﻜﻲ از ﻣﻀﺮﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ رﻳﺴﻚ‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد و اداره ﻛﺮدن و ﻛﻨﺘﺮل اﻳﻦ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮب ﭘﺮوژه‬
‫ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻛﻪ داراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻬﺘﺮي در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ دارﻧﺪ و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي را‬
‫رد ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎه ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺿﺮوري ﮔﺮدد‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ آﺳﺎن ﺗﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺑﺎ اﺻﻼح ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮﺟﻮد اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻫﺎ در ﻳﻚ ﺧﻼء‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از ﺳﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﻼوه‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ" از ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻧﺎﻗﺺ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد و داﺋﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪108‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﺪاوم ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬درك ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺳﺎن ﺗﺮ‬
‫اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و دﻻﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻧﻴﺰ دﻟﻴﻞ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي اﺟﺘﻨـــﺎب از‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ درﺳﺖ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﭘﺮوژه اي زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارد ﻟﻴﻜﻦ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد ﻛﻪ وﻗﺘﻲ و‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻛﻼ" ﻗﺎﺑﻞ درك ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻫﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺤﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اوﻟﻴﻪ و ﭘﻴﺶ از ﺷﺮوع ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻚ ﺗﻚ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺼﻮرت روز ﺑﻪ روز‪ ،‬و ﻳﺎ در ﺗﻤﺎم ﻃﻮل ﭘﺮوژه‪ .‬ﻫﻤﻪ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬روش ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﻫﻤﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺧﻮد ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﻨﺠﺶ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎ ﺣﺪس ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬دوم‪ ،‬اﻛﺜﺮ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺣﺘﻲ ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮرت‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﻴﺸﺘﺮ و ﺳﺮاﺳﺮي ﺗﺮ ﻣﺰاﻳﺎي دﻳﮕﺮي ﻫﻢ دارد و ﻫﻤﻮاره ﺗﺮﺟﻴﺢ‬
‫داده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه زودﺗﺮ در دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻋﺎﻟﻲ و زﻳﺎد اﺳﺖ ﭼﺮا ﻧﺒﺎﻳﺪ روي آن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﺮد؟‬
‫ﺑﻬﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ "ﻋﺼﺮ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ" ﻧﻴﺰ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ و ﻓﻨﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﺟﻬﺎن در ﺳﺎﻳﻪ ﻛﺎر ﻣﻨﻈﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻳﺎ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺸﺪن‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮاي آن ﭼﻨﺪ ﻗﺪم ﭘﺴﺮوي در ﻣﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻠﻤﺪاد ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪109‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ روﻧﺪي ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻧﻴﺎز‬
‫دارد ‪ .‬ﺣﺼﻮل ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ارزﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺮادف ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﻧﻴﺎز دارد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺷﺪه از اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﺮاي دوﺑﺎره ﻛﺎري‪ ،‬ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻧﻘﺎﻳﺺ ﺣﺎد‬
‫ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻏﻴﺮ ﺿﺮوري در ﭘﺮوژه ﻫﺎي اﺿﻄﺮاري وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﻮﻳﮋه در ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ زﻣﺎﻧﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺧﻮد ﻛﺎر واﻗﻌﻲ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه‬
‫اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻓﺮض ﻣﻮرد ﺗﻌﻬﺪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ اﻏﻠﺐ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﻧﻮع و ﭼﻪ‬
‫ﻣﻘﺪار ﭘﺮدازش ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﻗﺎﺋﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﮔﺎه اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﺟﺎري و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد آﻧﻬﺎ ﺗﻼش ﺷﻮد‪ .‬دو روش ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮدن ﻣﺪﻳﺮان و دﻳﮕﺮ دﺳﺖ اﻧﺪﻛﺎران اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﭘﻴﮕﻴﺮي آن ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻠﻲ‬
‫ﺑﺮاي آن دﺳﺘﻪ از ﻛﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ در اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺳﻮد ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺷﻮد‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﻪ دوم اﻳﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻓﻌﻠﻲ رﺳﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻗﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺣﺘﻲ ﻻزم‬
‫اﺳﺖ در ﻧﻬﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ در ﻣﺴﻴﺮ اﻧﺘﻘﺎدات و ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن "ﭼﺮا وﻗﺖ ﺧﻮد‬
‫را ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﻠﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ ﭼﺮا ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟" ﻗﺮار ﻧﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ و ﺑﺎﻻﺳﺮي ﺷﺪﻳﺪا ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮدن ﻣﺪﻳﺮان ﺟﻬﺖ ﭘﺬﻳﺮش ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اداري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر ﺳﺨﺘﻲ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪110‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ ﭘﺮوﻧﺪه اي ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ وﻗﺖ و ﺳﻨﺠﺶ و ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺎزي ﻧﻴﺎز دارد و‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ روﺑﺮو ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺎر ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ‪،‬‬
‫و آزﻣﺎﻳﺶ آن ارزش دارد‪ ،‬ﻫﺮ اﻗﺪاﻣﻲ در ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و‬
‫ﭘﺮدازش ﻫﺎي ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان در ﺣﺪ ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ "ﻣﻌﺘﻘﺪان اﻓﺮاﻃﻲ"‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﺗﺎرﻳﺨﻲ آن‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ در ﻳﺪ ﻗﺪرت ﻫﻤﻴﻦ ﮔﺮوه ﻗﺮار دارد و روش ﻫﺎي زﻳﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﻮد‪:‬‬

‫اﻃﻼﻋﺎت داﺳﺘﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوﻧﺪه ﺑﺮاي ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﭘﻴﺸﺘﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ داﺳﺘﺎن ﻫﺎي‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻮد و ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﺳﻮد ﺧﺎﻟﺺ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻤﻠﻮ از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮ‬
‫‪ -‬دوﺑﺎره ﻛﺎري ﻛﻤﺘﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺨﻴﺺ زودﺗﺮ ﻧﻘﺎﻳﺺ و ﻛﻤﺒﻮدﻫﺎ و وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫‪ -‬وﻗﻮع ﻛﻤﺘﺮ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫‪ -‬ﺟﻨﺠﺎل و درﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪111‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪل و اﻟﮕﻮ‪ :‬ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻳﻚ روش دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺗﺜﺒﻴﺖ ارزش ﻓﺮآﻳﻨـﺪﻫﺎ در ﻣﺪﻟﻬﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس و ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ و اداره‬
‫ﻛﺮدن ﭘﺮوژه ﻫﺎ از اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻘﻴﺎس ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ روش ﻫﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ و ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻋﺎم آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﮔﺮوه‪ :‬ﻛﻮﭼﻚ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﺑﺰرگ ﻣﺠﺰا ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻛﺴﻲ آﻧﻬﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ و ﻣﺮاﺣﻞ رﺳﻤﻲ ﺧﺎﺻﻲ در آﻧﻬﺎ ﺑﻜﺎر ﻧﻤﻲ رود و اﻛﺜﺮا" ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻛﻤﺘﺮ در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺗﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن در ﺑﺎره‬
‫ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺮاي اﻛﺜﺮ ﻣﺮدم روﺷﻦ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻚ "ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم"‬
‫وﺟﻮد داد‪ .‬آﺳﺘﻴﻦ ﻫﺎ را ﺑﺎﻻ زدن و ﺷﺮوع ﻛﺎر ﺑﺪون اﻧﺪﻳﺸﻪ و ﺗﻔﻜﺮ ﻗﺒﻠﻲ اﻏﻠﺐ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن اﺿﺎﻓﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ را ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﻲ آورد‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻳﺎد ﺷﺪه از‬
‫ﻳﻚ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻓﻮاﻳﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه آﺷﻜﺎر ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ در‬
‫ﭼﻪ ﺳﻄﺤﻲ از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ روي ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﺘﻮﺳﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻮﻓﻖ از آب در ﻣﻲ آﻳﻨﺪ وﻟﻲ اﻣﻜﺎن ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ‬
‫از اﻫﺪاف ﻛﻠﻴﺪي در آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺷﻜﻲ در ﺧﺼﻮص ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮي ﻓﻨﻮن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ ﻣﻘﻴﺎس ﻳﺎ ﺣﺠﻢ ﺧﺎﺻﻲ از ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫ﺑﺰرگ‪ ،‬ﻋﺪم ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺣﺘﻤﻲ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺨﺸﻲ از آن اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻋﻠﻲ رﻏﻢ ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪112‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻢ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺮاي اﺣﺠﺎم و ﻣﻘﻴﺎس ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﺎ ﺑﺪون‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﺷﻜﻞ ‪ ،7-4‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫"ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﻼش" ﻳﺎ "ﻧﻴﺮوي ﺧﺸﻦ" و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي اﻧﻮاع ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :7-4‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻟﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ آن‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه اﮔﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ در آن‬
‫ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﻳﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ را‬
‫ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت در ﻃﻮل ﺳﺎﻟﻴﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ اﻳﻦ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪113‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻄﻠﺐ ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮردي ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ ‪ 7-5‬ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬داده‬
‫ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﺧﺎص در ﻃﻮل ﻳﻚ دوره ﺳﻪ ﺳﺎﻟﻪ در اواﻳﻞ‬
‫دﻫﻪ ‪ 1990‬از ﻣﻴﺎن ‪ 200‬ﭘﺮوژه ﺷﺮﻛﺖ ‪) HP‬ﻫﻴﻮﻟﺖ ﭘﺎﻛﺎرد( اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه اﺳﺖ و‬
‫ﺗﻤﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺛﺒﺖ و ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻳﻚ ﻋﻠﺖ‬
‫رﻳﺸﻪ اي ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه و اﻳﻦ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮدي و ﻋﻮاﻣﻞ رﻳﺸﻪ اي در ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ ﻧﺸﺎن داده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ 7-5‬ﻧﻤﻮدار ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﺗﻼش اﺿﺎﻓﻲ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺻﺪﻫﺎ ﻣﻬﻨﺪس‪ /‬ﻣﺎه )ﻳﺎ ﻧﻔﺮ‪/‬ﻣﺎه( ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻌﻤﻮل ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻠﻞ‬
‫رﻳﺸﻪ اي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻋﻠﻞ رﻳﺸﻪ اي ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﺨﺘﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻨﻲ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه‬
‫‪ -2‬ﺑﺮآورد ﺿﻌﻴﻒ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺗﻼش از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪114‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -3‬ﻣﺸﻜﻼت ﻃﺮاﺣﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﺤﺼﻮل ا‬

‫‪ -4‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫‪ -5‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه‪ /‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد‬
‫‪ -6‬ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﻮﻗﻊ ﻟﺰوم‬
‫‪ -7‬ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻧﺮم اﻓﺰاري‬
‫‪ -8‬اﺷﺘﺒﺎه ﭘﺮوژه اي )ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺷﺘﺒﺎه داﺧﻠﻲ(‬
‫‪ -9‬ﻋﺪم ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺎﻓﻲ از ﺳﻮي ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‬
‫‪ -10‬ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ /‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﺨﺖ اﻓﺰاري‬
‫‪ -11‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ )اﺑﺰار‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اوﻟﻴﻪ(‬
‫‪ -12‬ﺗﻮﻗﻒ ﭘﺮوژه‬
‫‪ -13‬ﺗﺴﺮﻳﻊ‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻋﻠﻞ ﺑﻨﻴﺎدي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑﺎ" اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻛﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﻴﻠﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻨﻲ‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از آﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ در اﺛﺮ ﻋﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻣﻴﻠﻪ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮآورد ﺿﻌﻴﻒ ﻳﺎ اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎز‬
‫ﻫﻢ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫داده ﻫﺎي ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه اﮔﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑﺎ ﻧﻮع ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺗﺮ و ﻗﺎﻧﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺷﻤﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ"‬
‫ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاي‬
‫دوﺑﺎره ﻛﺎري‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺤﺮان‪ ،‬ﻛﺎر ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪه و ﻫﺰﻧﻴﻪ ﻧﻮاﻗﺺ روي ﭘﺮوژه ﻫﺎ‬
‫ﺑﺮآورد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪115‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺤﺮك ﻫﺎي اﺻﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻛﻪ اﺻــﻮل ﭘﺮوژه را در ﺧﻮد‬
‫ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ اﻓﺮاد ﻓﻨﻲ از رﻳﺴﻚ ﻣﺘﻨﻔﺮﻧﺪ و‬
‫ﺣﺎﺿﺮﻧﺪ ﺑﺮاي اﺟﺘﻨﺎب از آن ﻛﺎر زﻳﺎدي اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻗﻮﻳﺎ" ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻨﺪ ﺑﺎد ﺣﻮادث‬
‫ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ رود‪ .‬ﺑﺪون ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﭘﺮوژه در ﮔــﺮدآب ﮔﻴﺮ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا دﻳﺪي از آﻳﻨﺪه ﻧﺪارد‪ ،‬ﺟﺎي ﻣﺎﻧﻮر ﺑﺮاي ﻧﻔﺲ ﻛﺸﻴﺪن ﻧﺪارد و ﻫﻤﻮاره‬
‫ﻫﻤﭽﻮن رودﺧﺎﻧﻪ اي ﭘﺮ ﺗﻼﻃﻢ ﺧﻮد را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﺨﺮه و آن ﺻﺨﺮه ﻣﻲ ﻛﻮﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺸﺨﺼﻲ از وﺿﻌﻴﺖ ﺣﺎل و دورﻧﻤﺎي‬
‫روﺷﻨﻲ از آﻳﻨﺪه در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد و اﻣﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫آﺳﺎن ﺗﺮ از وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬و ﻟﺬا اﻣﻜﺎن ﻣﺎﻧﻮر ﺑﻴﺸﺘﺮي وﺟﻮد‬
‫دارد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ در ﺳﻼﻣﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻧﻔﺲ ﻣﻲ ﻛﺸﺪ‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﺳﺮﻣﺎ‬
‫ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻧﻲ ﮔﺮم و ﭘﺮﺗﺤﺮك دارد‪.‬‬
‫ﻣﺤﺮك دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﺷﺘﻴﺎق )ﻳﺎ ﻧﻴﺎز( ﺑﻪ ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻓﺮآﻳﻨﺪي‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ‪ ISO‬را ﺑﺎ ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮه اي اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده اﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب دﻳﮕﺮي ﻏﻴﺮ از ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ آن ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ‬
‫ﻣﺘﺪﻟﻮژي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪116‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺘﺪﻟﻮژي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﺎﻣﻞ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﺪه اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ دﻗﻴﻖ ﻣﺘﺪﻟﻮژي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا در اﻳﻦ ﺻﻮرت‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ داﺋﻤﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺗﻼش ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﭘﺮوژه ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ و ﻛﺴﺐ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺻﻮل ﻣﻮﺛﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﭘﺮوژه و ﺑﺎ دﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫رﻳﺴﻚ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮاﺳﻮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫ﺧﺎص ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﺮﺿﻴﺎت اوﻟﻴﻪ‬
‫ﭘﺮوژه آﻏﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺟﺪاول‪ ،‬اوراق داده ﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪارك ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ‬
‫ﺑﺮاي آﻏﺎز ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻜﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻳﺴﻚ‪،‬‬
‫اﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﻃﻼﻋﺎت دﻳﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫رﻳﺴﻚ ﻣﻨﺪرج در ﺷﺮح اوﻟﻴﻪ ﭘﺮوژه ارزش ﺑﻴﺎن دارد‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳــــﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﻜﺮ‬
‫ﻋﺠﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ رﻳﺴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮي دارﻧﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻣﻮاردي را ﻛﻪ در راﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻨﺎ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪117‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻛﻠﻲ آن ﻋﺠﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻮﻳﮋه آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺳﻌﻲ ﺷﻮد اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﺮوه ذﻳﻨﻔﻊ ﭘﺮوژه درك ﺷﻮد و روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬
‫اﺗﺨﺎذ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﻤﺎ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻤﻞ رﻳﺴﻚ ﮔﺮوه ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ روش ﺧﺎص ﺧﻮد ﺑﺎ اﻧﻮاع رﻳﺴﻚ روﺑﺮو‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺸﻒ ﻧﻔﺖ ﻋﻤﻮﻣﺎ"‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﭘﺬﻳﺮي زﻳﺎدي ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲ رود ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎر ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ از رﻳﺴﻚ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺰارﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫دارﻧﺪ وﻟﻲ ﺑﺎزﮔﺸﺖ و ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎرﺷﺎن ﻣﻌﺘﺪل ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻤﻞ ﭘﺬﻳﺮي رﻳﺴﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻌﻼوه ﮔﺮوه ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﻈﺮ اﻧﻔﺮادي ﻗﻮي در ﻣﻮرد رﻳﺴﻚ‬
‫ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎدام ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻳﺴﻚ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ دﻳﮕﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮو و ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻛﺮدن ﻛﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎي‬
‫اﻓﺮاﻃﻲ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺧﻮاﻫﺎن رﻳﺴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻟﮕﻮ و ﺳﻨﺠﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ وﻗﺘﻲ آﺳﺎن ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻗﺒﻼ" ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ‪،‬ﮔﺮد آوري اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه و ارزﻳﺎﺑﻲ رﻳﺴﻚ دﺳﺘﺮﺳﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﻫﻤﺮاه اﻛﺜﺮ اﻃﻼﻋﺎت دﻳﮕﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪118‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻣﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارد ﺣﺘﻤﺎ" از‬
‫آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ و اﮔﺮ وﺟﻮد ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ آﻧﻬﺎ را ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و در اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر از ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮد ﺑﺒﺮﻳﺪ و ﻛﺎر ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد را‬
‫آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ روي ﺳﻮاﺑﻖ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺘﻜﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬داده ﻫﺎي آرﺷﻴﻮ ﭘﺮوژه از ﺑﺮآورد‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻤﻲ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي و‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬

‫در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻛﺘﺒﻲ‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻃﺮﻓﻬﺎي ذﻳﻨﻔﻊ‪،‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬اﺑﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ‪ ،‬روش ﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﺑﻮده و ﻧﺸﺎن‬
‫دﻫﻨﺪه اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﮔﺮ ﭼﻪ اﻛﺜﺮ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺴﻚ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺧﺎص ﺣﺪاﻗﻞ ﭼﻨﺪ ﻋﻨﺼﺮ رﻳﺴﻚ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺴﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﺑﺎ ﺧﻼﺻﻪ اي از روش ﻣﺪﻳﺮﻳـــﺖ رﻳﺴﻚ ﺷﺮوع‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﺘﺪﻟﻮژي و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ ،‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد‬
‫دﺳﺖ اﻧﺪرﻛﺎر را ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪119‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪8‬‬
‫آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬

‫اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ اوﻟﻴﻪ آﻣﻮزش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﻣﺴﺌﻮﻻن آن در ﻓﻜﺮ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ و ﻛﺎرا‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺤﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻳﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار دارﻧﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﻣﻔﻴﺪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻮﺟﻪ داﺋﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ و‬
‫ﻣﺸﻜﻼت و داﻧﺶ ﺗﺸﺨﻴﺺ رﻳﺴﻚ ﻧﻈﺮي و ﻋﻤﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬رﻳﺴﻚ ﻧﻈﺮي ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬
‫رﻳﺴﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ روي دﻫﺪ و رﻳﺴﻚ ﻋﻤﻠﻲ ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ آﻧﺴﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع اﺳﺖ‪.‬‬

‫آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎري در آن اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ رﻳﺴﻚ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص‬
‫ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ روﺑﺮو ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪120‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﻨﻮان روش اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ رﻳﺴﻚ را ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ در آن ﮔﻨﺠﺎﻧﺪ و در‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻣﻄــــﺮح‬
‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﮔﺮ از رﻳﺴﻚ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن ﺳﻄﺤﻲ و‬
‫ﻧﺎﻛﺎرا ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬

‫رﻳﺴﻚ‪ :‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ رﻳﺴﻚ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺳﻨﺘﻲ اﺳﺖ )ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ رﻳﺴﻚ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه و ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‪،‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ و اﺣﺘﻤﺎﻻت( ﻣﺎﻫﻴﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ رﻳﺴﻚ روﺑﺮو ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ و ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﭼﻪ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه دارﻳﺪ‪ .‬وﻇﻴﻔﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان و‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻن ﭘﺮوژه ﻫﺎ آﻣﻮزش داده ﺷﻮد و آﻧﺎن در ﺑﺎره رﻳﺴﻚ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ و‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ را ﺟﺰو ﻛﺎرﻫﺎي روزﻣﺮه ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ در ﺧﻂ‬
‫اول ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮﺿﻴﻪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦ ﻧﮕﺮش اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫رﻳﺴﻚ "ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ اﻓﺮادم آن را در ﻃﻮل ﻛﺎرﻫﺎي روزاﻧﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﻨﺪ" و ﻧﻪ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺼﻮرت ﻳﻚ ﻛﺎر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﻌﺪا" در ﭘﺮوژه‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬رﻳﺴﻚ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻋﻴﻨﻴﺖ دادن ﺑﻪ ﭘﺮوژه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ آن و‬
‫دﻳﺪن ﻧﻘﺎﻳﺺ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ دﻧﺒﺎل رﻳﺴﻚ ﻧﮕﺮدﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ دﻳﺪن آن ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ رﻳﺴﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺣﺎﺻﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﻓﻖ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي دﻗﻴﻖ را در ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﺧﻮد اﺷﺎﻋﻪ داده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪121‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ رﻳﺴﻚ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻣﻮﻓﻖ ﭘﻨﺞ وﻳﮋﮔﻲ اﺳﺎﺳﻲ دارد‪:‬‬
‫‪ -‬آﻣﻮزش ﻓﻌﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ‬
‫‪ -‬ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﻣﻴﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻮﻳﮋه‬
‫ﻣﻴﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻄﺮات و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه‬
‫‪ -‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻋﻤﻴﻖ ﭘﺮوژه اي در آن ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪ -‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺮوژه و "ﻓﺮاﮔﻴﺮي" ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ -‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﻮي ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺴﺌﻠﻪ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ رﻳﺴﻚ ﻣﻲ اﻧﮕﺎرﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻗﻮي ﻣﻴﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎزار‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻗﺘﺼﺎد رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺧﻮد‬
‫را زودﺗﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﻗﺘﺼﺎدي "ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ" و ﻗﺎدر اﺳﺖ اﺑﻌﺎد رﻳﺴﻚ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻃﺮاﺣﻲ و اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫آﻣﻮزش و ﺑﻬﺴﺎزي در رﻳﺴﻚ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزش و ﺑﻬﺴﺎزي ﻛﻪ ﻫﺪف آﻧﻬﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ و‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ اﺳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻧﺎﺷﻲ از‬
‫رﻳﺴﻚ در ﭘﺮوژه ﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ آﻣﻮزش ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪122‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪(Work Breakdown‬‬

‫)‪Structure=WBS‬‬
‫‪ -‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚ در ‪WBS‬‬
‫‪ -‬ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﻳﺴﻚ )‪(Risk Matrix‬‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﭘﺮوژه اي ﺧﻮد را ﮔﺮدآوري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮي‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺷﺎﻏﻞ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻪ‬
‫ﻓﻨﻮن و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺪاﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن رﺷﺘﻪ ﺧﺎص دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎه ﻳﻚ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﺷﻐﻠﻲ از ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎي اﺻﻮﻟﻲ ﺧﻮد دوري ﻣﻲ ﺟﻮﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﮔﻴﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﮔﻴﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ‬
‫ﭘﺮوژه اي اﺟﺮا ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻗﻮل ﻣﻌﺮوف ﭼﺮخ را دوﺑﺎره اﺧﺘﺮاع ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬و اﻳﻦ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻋﻤﺪه ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ" در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن اﻳﺮان ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺘﻨﺪ و در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻄﻮري‬
‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﻮد ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت در اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎز و آزاد اﺳﺖ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻧﺴﻞ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺗﻴﻢ ﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪123‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻗﻮي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﭘﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫وﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻗﻮي اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ آورد ﻛﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
‫اﺳﺎﺳﻲ ﺷﺮﻛﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﭼﻮن ﻃﺮاﺣﻲ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﻄﻮر ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﮔﺮدد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ رﻳﺴﻚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزي‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم "اﺳﺘﺎﻧﺪارد راﻳﺞ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل در‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺑﺎزدﻫﻲ و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر" ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت "اﺳﺘﺎﻧﺪارد راﻳﺞ ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ رﻳﺴﻚ" ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﻮي رﻳﺴﻚ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ و روﺷﻬﺎﻳﻲ در اﺧﺘﻴﺎر دارد‬
‫ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﻳﺴﻚ ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص رﻳﺴﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎ اﻓﺘﺎده ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺠﺰا‬
‫ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آن را در ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘـــﺮل ﭘﺮوژه ادﻏﺎم‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻛﺎراﻳﻲ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ رﻳﺴﻚ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد ﺑﺎﻳﺪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﺟﻬﺖ ﺷﻤﻮل رﻳﺴﻚ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد‪ .‬اﻧﮕﻴﺰه‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﺪاﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﺎﻧﺎ اﻣﺮ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻛﺎر را‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ در وﻗﺖ و ﭘﻮل ﺷﺮﻛﺖ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻛﻪ رﻳﺴﻚ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ اداره ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺿﺎﻓﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﻼم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﻛﻪ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ‬
‫و ﻋﻤﺪه را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده ﻃﺮﺣﻬﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از آﻧﻬﺎ و ﻳﺎ رﻓﻊ آﺛﺎر آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻧﻮع اول ﻣﻘﺪاري روﺷﻦ ﺑﻴﻨﻲ در ﻧﻈﺮ دارد و اﻧﺘﻈﺎر‬
‫دارد ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺑﺮﺧﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻃﺮح ﭘﺮوژه ﻳﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را ﻋﺎري از‬
‫رﻳﺴﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻧﻮع دوم ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮض ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﺗﻘﺎﺑﻠﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﮔﺮدد و ﻟﺬا ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي روﻳﺪادﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬
‫در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ راه اﺻﻼﺣﻲ اﻳﺠﺎد‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻗﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در ﻧﻮع ﺳﻨﺘﻲ اول ﺳﻪ ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ زﻳﺮ را در ﺧﻮد دارد‪:‬‬
‫‪ -‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه‬
‫‪ -‬اﻗﺪام ﺟﻬﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از رﻳﺴﻚ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﻨﻪ)‪ (minimize‬ﻛﺮدن‬
‫رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه‬
‫‪ -‬ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮح ﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه‪.‬‬
‫اﻛﻨﻮن ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪125‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ اﺟﺮاي ﻳﻚ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻣﻨﻈﻢ از ﻫﻤﻪ‬
‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻃﻮل ﭘﺮوژه ﺑﺨﻮﺑﻲ اﺟﺮا ﻧﺸﻮد ﻳﺎ روي ﻧﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎزرﺳﻲ‬
‫رﻳﺴﻚ در ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫‪ -1‬ﮔﺮدآوري وﺳﻴﻊ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي اﻓﺮاد ﭘﺮوژه در ﺑﺎره رﻳﺴﻚ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي دروﻧﻲ‪ .‬ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻴﺮو ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺒﻊ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ اﺳﺘﻌﻔﺎي ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻛﻠﻴﺪي از ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫واژﮔﻮﻧﻲ ﭘﺮوژه ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﺑﺮوﻧﻲ‪ :‬ﻳﻚ رﻳﺴﻚ ﺑﺮوﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮرت‬
‫ﻃﺮح ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﭘﺮوژه‬
‫و ﻣﺤﺼﻮل آن را ﻛﻼ" ﺗﺤﺖ اﻟﺸﻌﺎع ﻗﺮار داده آﻧﻬﺎ را ﻣﻨﺴﻮخ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي "ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ و ﻓﻨﻲ" را ﺑﺮاي ﭘﻲ ﺑﺮدن‬
‫ﺑﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورﻧﺪ‪.‬‬

‫روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻛﺮدن رﻳﺴﻚ‬

‫ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ رﻳﺴﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ده ﻫﺎ رﻳﺴﻚ ﭘﺮوژه را آﺷﻜﺎر ﺳﺎزد‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺘﺎ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻄﺮﻧﺎك ﺗﺮ از دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ"‬
‫ﺧﺴﺎرات ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از رﻳﺴﻜﻬﺎ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي وﻗﻮع دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ رﻳﺴﻚ داراي دو ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ :‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﻔﻲ و اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع آن‪ .‬ﻣﻲ ﺗﻮان از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪126‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮاي ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ‬
‫رﻳﺴﻚ وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻧﺠﺎم ﺑﺮآورد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﻫﺮ ﻳﻚ از رﻳﺴﻚ ﻫﺎ‪ .‬ﺑﻴﺎن آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ "ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﻚ ﻣﺎه ﺗﺎﺧﻴﺮ ‪ 20‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺗﻮﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد"‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎل روﻳﺪاد رﻳﺴﻚ‪) .‬ﺻﻔﺮ ﺗﺎ ‪ 100‬درﺻﺪ(‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪،‬‬
‫"اﺣﺘﻤﺎل رﻳﺴﻚ ﻳﻚ ﻣﺎه ﺗﺎﺧﻴﺮ ‪ 40‬درﺻﺪ اﺳﺖ"‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺎﻟﻲ را در ﻣﻴﺰان اﺣﺘﻤﺎل ﺿﺮب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪20X0/4=8‬ﻣﻴﻠﻴﻮن‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن آﻣﺎر اﻳﻦ را ﻣﻘﺪار ﻳﺎ ارزش اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺮﺗﺐ ﺳﺎزي ﻓﻬﺮﺳﺖ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻘﺪار ﻳﺎ ارزش اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬
‫رﻳﺴﻚ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪه دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻬﺘﺮي در ﺑﺎره رﻳﺴﻚ ﻫﺎﻳﺘﺎن‬
‫ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪.‬‬

‫اﻗﺪام ﺟﻬﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي رﻳﺴﻚ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﻨﻪ ﻛﺮدن آن‬

‫ﭘﺲ از اﻳﻨﻜﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺮرﺳﻲ و رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻮد‪ .‬در ﺣﺎدﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﻮزه ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺳﺎزﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻻ" ﺗﻮان ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آن رﻳﺴﻚ ﻫﺎ را ﻧﺪارد‪ .‬در ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﺟﻬﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي و رﻓﻊ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫ﻣﻲ زﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ اﮔﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﻬﺮه ﻛﻠﻴﺪي از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﻗﺮار اﺳﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺮك ﮔﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﭼﻨﺪ اﻗﺪام ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ و ﺑﻪ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﻋﻮاﻗﺐ آن اﻧﺠﺎم داد‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪127‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﻬﺮه ﻛﻠﻴﺪي روﻧﺪ ﻛﺎري ﻣﺸﺨﺺ و ﺟﺬاﺑﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬آﻣﺎده ﻛﺮدن ﭘﺮﺳﻨﻞ دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ آن ﻣﻬﺮه ﻛﻠﻴﺪي‬
‫‪ -‬ﻋﺪم واﮔﺬاري ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻬﺮه ﻛﻠﻴﺪي و در ﻋﻮض‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻛﺸﻒ ﺷﺪه در ﭘﺮوژه را ﻣﻲ ﺗﻮان ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و دراﻳﺖ‬

‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﮕﻮﻧﻪ اي اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺻﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺎ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺑﺮوز ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ رﻳﺴﻚ در‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﮔﺮدد ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر و ﺗﻌﺪﻳﻞ و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم اﺛﺮات رﻳﺴﻚ را‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻣﻮﺛﺮ و ﻓﻮري از اﻣﻜﺎﻧﺎت از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ و زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫رﻳﺴﻚ و ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راه ﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎ"‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮد ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ده ﻫﺎ روﻳﺪاد آﺗﻲ ﭘﺮوژه را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎم اﻗﺪام ﺿﺮﺑﺘﻲ‬
‫ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﺟﺪي را ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮد‬
‫و ﺳﭙﺲ آن ﻫﺎ را در ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ و ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﺳﺎس و اﺻﻮل اﻳﻦ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ را دﻗﻴﻘﺎ" ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻊ و اﺳﺎس‬
‫رﻳﺴﻚ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آن در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪128‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬

‫ﺑﺮﺧﻲ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺗﺎﺣﺪي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺨﻔﻴﻒ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻬﻴﻪ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ رﺷﺘﻪ اي از ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪:‬‬
‫"اﮔﺮ ‪ ....‬اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ ،‬ﭼﻪ واﻛﻨﺸﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﺧﺴﺎرات ﺧﻨﺜﻲ ﻳﺎ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ﺷﻮد؟"‬
‫ﻣﻨﻔﻌﺖ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه و ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﺮاي واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ و‬
‫ﻣﻮﺛﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﮔﻮار آﻣﺎده ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ روﻳﺪاد ﻧﺎﮔﻮار ﺑـــﻮﻗﻮع‬
‫ﻣﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ و اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻲ درﻧﮓ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﻧﻴﺎزي‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻲ روﻳﺪاد و اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد‬
‫ﺻﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻓﺮاد را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺎﻣﻮر و ﻣﺴﺌﻮل ﻳﻚ رﻳﺴﻚ ﺟﺪي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن‬
‫ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﺮ رﻳﺴﻚ ﺟﺪي و ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺰو ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬او ﺑﺎﻳﺪ‬
‫رﻳﺴﻚ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ و اﮔﺮ روي دﻫﺪ آژﻳﺮ ﺧﻄﺮ را ﺑﻜﺸﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪129‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪9‬‬
‫ﺳﺎزﮔﺎري و ﺗﻌﺪﻳﻞ در ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺳﻪ ﻣﻨﺒﻊ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﭘﺮوژه‬
‫‪ -‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺰم اﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻪ روي ﺑﻮدﺟﻪ و ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺎي ﻣﻮﻋــــﺪ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎي اﺳﻔﻨﺎك ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻣﻨﺠﺮ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﮔﺎرﭘﺬﻳﺮ ﭘﺮوژه و زﻣﺎن ﻛﺎرﺑﺮد آن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ردﻳﺎﺑﻲ رﻳﺴﻚ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﺪارد‪ .‬اﺑﺰاري ﻛﻪ‬
‫در ﻓﺼﻠﻬﺎي ﭘﻴﺶ ﻣﻮرد اﺷﺎره ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬روش ﻫﺎي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺑﺮآورد زﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻮﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻨﻮن ﻛﺎري ﺧﻮد‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪130‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫آﺷﻨﺎﻳﻲ دارﻧﺪ و ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر ﺳﻨﺠﺶ ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺑﺰار ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺻﻒ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ در ﺻﺪ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ‬
‫ﻛﺎرآﻳﻲ ﻛﻤﺘﺮي ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از آﻧﻬﺎ ﻳﻌﻨﻲ "ﺳﺎزﮔﺎر‬
‫ﭘﺬﻳﺮي" ﻻزم ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ رﻳﺴﻚ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي آن ﻫﺎ‬

‫رﻳﺴﻚ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪ از ﺳﻪ‬
‫ﻣﻨﺒﻊ زﻳﺮ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳﺪ و ﻋﺪم آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ آن‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻛﺎري ﻛﻪ ﺧﺎرج از ﺣﻴﻄﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰ و ﮔﺮوه ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺠﻢ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎري ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻫﺎي ﭼﻬﺎر ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺎ‬
‫ﻛﺮده اﻛﻨﻮن ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮج ﻫﺎي ﭘﻨﺠﺎه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﺴﺎزد‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي اﻳﻦ‬
‫رﻳﺴﻚ ﻫﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮاﻳﻲ ﭘﺮوژه ﻋﻴﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ از ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ ،‬ﺗﺎﺧﻴﺮ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺎﮔﻮار ﻋﻈﻴﻢ و ﻫﻨﮕﻔﺖ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺮاﻳﻲ و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﻪ ﺳﻜﻮت‬
‫در ﺑﺎره ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺣﻔﻆ اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫آﻧﻘﺪر اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ اﻓﺮاد از اﻋﺘﺮاف ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﺴﺎﻳﻞ واﻫﻤﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎي ﺗﻌﺠﺐ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﻲ از ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫اﻣﻴﺪوارﻧﺪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺑﻴﻔﺘﺪ و از روي ﺧﻮش ﺷﺎﻧﺴﻲ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺧﻮد ﺑﺨﻮد ﺣﻞ و‬
‫ﻓﺼﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪131‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫روش اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ و ﺳﺎزﮔﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫آﻳﺎ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻗﺮار دارد؟ آﻳﺎ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻓﻨﻮن ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻛﻪ ﮔﺮوه ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻧﺪارد؟ آﻳﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﺗﻔﺎوت دارد؟ آﻳﺎ‬
‫ﺣﺠﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮر اﺻﻮﻟﻲ ﺑﺰرﮔﺘﺮ از ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ؟‬
‫اﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﺑﺰار ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻮن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮآوردﻫﺎي زﻣﺎن و روش زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ روش ﻫﺎ و اﺑﺰار‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ روش ﻫﺎﻳﻲ ﺳﺎزﮔﺎرﺗﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ اﻟﮕﻮ ﻳﺎ ﻣﺪل ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺎﺳﺎ" ﻧﻮﻋﻲ رﮔﺮﺳﻴﻮن ﺧﻄﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )‪ (Linear Regression of activities‬اﺳﺖ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮا و اﺧﺘﺘﺎم ﻛﺎر‪ .‬اﻟﮕﻮي ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮاي اﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺎرﺑﺮد و اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل در ﻣﻮاردي ﻛﻪ در ﺻﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻت و‬
‫رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ دﻳﮕﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭘﺲ در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮارد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد و‬
‫از ﭼﻪ اﺑﺰاري ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮد ﺟﺴﺖ؟‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮاﻧﻲ ﭼﻮن ﻟﻴﻨﺪا اﺑﻠﮕﻴﺖ‪ ،‬راﺑﺮت آﺳﺘﻴﻦ و وارن‬
‫ﻣﻚ ﻓﺎرﻟﻦ درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﭼﻮن ﺳﻴﺴﻜﻮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺰ ‪(Cisco‬‬
‫)‪ Systems‬و ﺗﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﺲ )‪ (Tektronix‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﺮﻳﻨﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ را‬
‫ﮔﺬراﻧﻴﺪه اﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -1‬روش ﻣﺮﺣﻠﻪ اي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ :‬اﺧﺘﺼﺎص ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻓﺰاﻳﺸﻲ ﻛﻮﭼﻚ‬
‫ﺑﻪ اﻓﺮاد‪ .‬ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﺑﺨﺸﻬﺎﻳﻲ از ﻛﺎر ﺑﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪132‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻛﺎر را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮده ﺳﭙﺲ ﺑﺎ اﻧﻄﺒﺎق آن ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﮔﺎم ﺑﻌﺪي‬

‫ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﭼﺮﺧﻪ ﻫﺎي ﺳﺮﻳﻊ‪ :‬ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲ زﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در روش‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اي و ﺗﻜﺮاري اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ دﺧﻴﻞ و ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺎﻛﻴﺪ روي ﺗﺤﻮﻳﻞ زودﺗﺮ ارزﺷﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي در ﭘﺮوژه‪ :‬ﺑﺠﺎي ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت در ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را زودﺗﺮ و ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻗﻄﻌﺎت ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺗﻤﺎم و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﺎز ﺧﻮر و‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮي ﭼﺮﺧﻪ آﻣﻮزش در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ آﻣﻮزش ﭘﺬﻳﺮي و ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد اﺳﺘﻌﺪاد آﻣﻮزﺷﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮي دارﻧﺪ و آﻣﺎدﮔﻲ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺗﻜﺎي ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ آن دﺳﺘﻪ اﺑﺰار ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻت و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ارزش ﺧﺎﻟﺺ‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻧﺮخ ﺑﺎزﮔﺸﺖ داﺧﻠﻲ‪ ،‬اﺑﺰار ﻣﻔﻴﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ آﺗﻲ ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ در‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺴﻜﻮ اﻳﻦ روش را "ﭘﻴﺶ اﻟﮕﻮي ﺗﻜﺮار ﺳﺮﻳﻊ" ‪(Rapid iterative‬‬

‫)‪ prototyping‬ﻧﺎﻣﮕﺬاري ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺼﻮرت ﻳﻚ‬
‫"ﻛﺎوش" )‪ (probe‬ﺑﻌﻨﻮان ﺗﺠﺮﺑﻪ اي ﺑﺮاي ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎه‬
‫راه ﺣﻞ درﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪادي آزﻣﺎﻳﺶ ﺳﺎده را ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﻴﻚ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪133‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﻮش ﺧﻴﻢ و ﺑﺪﺧﻴﻢ اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ آزﻣﺎﻳﺶ ﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده راه را‬
‫ﺑﺮاي ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راه ﺣﻞ درﺳﺖ ﻫﻤﻮار ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ روش آزﻣﺎﻳﺶ و ﺧﻄﺎ و‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه واﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﻛﻨﺠﻜﺎوي و‬
‫آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﻓﺮاﮔﻴﺮي و ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﻣﺮور داﻧﺶ ﺧﻮد در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻛﺎر‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻛﺎر ﻧﻘﺶ ﺟﺪﻳﺪي ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد‪ .‬آﻧﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺬﻳﺮش روش ﺗﻜﺮار ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﺗﺎ ﺣﺪي ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻛﺮده‬
‫و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد و در ﺻﻮرت ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭼﻪ از ﻧﻈﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر و‬
‫ﭼﻪ از ﻧﻈﺮ ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي اﺻﻼح اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت‪ ،‬آﻣﺎده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪134‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪10‬‬
‫آﻏﺎزي درﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻛﻠﻴﺪي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ -‬اﻫﻤﻴﺖ ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﮔﺮ ﭘﺮوژه و ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﻪ‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻛﻠﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﺗﻘﻴﺪ و ﺗﻌﻬﺪ را در ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫‪ -‬اﺻﻮل رﻓﺘﺎري ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ داراي اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮر رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺴﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪،‬‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي دﻗﻴﻖ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﮔﺮوه ﻳﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮر ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫ﭘﺮوژه ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﻛﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از آﻏﺎز ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ‪،‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪135‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻳﻚ روﻳﺪاد آﻏﺎزي ﻛﻪ ﺷﺮوع رﺳﻤﻲ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻋﻼم ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ را دﻗﻴﻘﺎ" ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﻗﻠﺐ ﻫﺮ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﻪ‪ ،‬اﺻﻮل‬
‫رﻓﺘﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻤﻜﺎري و ﻛﺎرﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻗﺮار و ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه اﺑﻼغ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﮔﺮ‬

‫ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﮔﺮ رﺳﻤﻲ ﭘﺮوژه اوﻟﻴﻦ واﻗﻌﻪ ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫زﻳﺮا ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻼم ﻣﻲ ﻛﻨﺪ "ﻣﺎ ﺳﻔﺮ ﺧﻮدﻣﺎن را اﻛﻨﻮن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ آﻏﺎز ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ"‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺨﻮﺑﻲ اداره ﺷﻮد ارزش ﻧﻤﺎدﻳﻦ زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي آﻏﺎز ﻛﺎرﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺑﺤﺚ ﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎ" ﻗﺒﻞ از ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺘﻮﻟﻲ ﭘﺮوژه و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﺎر ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺣﻀﻮر ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ داراي اﻫﻤﻴﺖ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ زﻳﺎدي اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺮوژه اي ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎي آن از ﻧﻈﺮ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ دور از ﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫و اﻋﻀﺎي آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻛﻤﺘﺮي در آﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﻣﻼﻗﺎت ﮔﺮوﻫﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ و آﺷﻨﺎﻳﻲ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه از ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ از اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻮر اﻳﻦ ﻛﻪ اﻓﺮادي ﺑﺎ ﻳﻚ ﻫﺪف و ﻋﻀﻮ ﻳﻚ ﮔﺮوه در‬
‫اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻀﻮر ﻧﻴﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮادي ﺑﻪ دﻟﻴﻞ دوري‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻣﺠﺎزي‪ ،‬ﺑﺼﻮرت وﻳﺪﺋﻮ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ و ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﺑﺰار ﺷﻨﻴﺪاري در‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪136‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻳﻚ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺣﻀﻮر ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه در ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎز ﮔﺮ اﺟﺒﺎري اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺣﻀﻮر آﻧﺎن دال ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ رﺳﻤﻲ اﻧﺠﺎم داد ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻮﻳﺮ روﺷﻨﻲ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ اﻓﺮادي ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻌﻠﻖ دارﻧﺪ ﭘﺪﻳﺪ آورﻳﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد اﻋﻀﺎء زﻳﺎد اﺳﺖ ﻧﺎم ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﺎن را ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﻋﻀﺎ در ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ و از دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫اﻋﻀﺎي اﺻﻠﻲ و اﻋﻀﺎي ﺟﺎﻧﺒﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ اﺑﻬﺎﻣﻲ در اﻳﻦ ﺑﺎره ﺑﻪ ﺧﻮد راه ﻧﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه و ﻣﺤﺘﻮاي آن‪ .‬ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﻫﺪاف‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺟﺪاول زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺪرج در ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه را ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬در ﭘﻲ درك ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ از ﻣﻨﺸﻮر ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬دﻋﻮت از اﻓﺮاد در ﺑﺤﺚ ﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻨﺪ ﭼﺮا ﻛﺎر و ﺗﻼش اﻓﺮاد اﻫﻤﻴﺖ دارد و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ دارد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه و اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﻋﻀﻮﻳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻋﻀﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﺗﻤﺎس ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‪ .‬اﮔﺮ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ ﭼﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻧﺼﻴﺐ اﻋﻀﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﻲ اﻓﺮاد‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ از ﭘﻴﺶ آﺷﻨﺎﻳﻲ دارﻧﺪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ از ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﮔﺮ ﺑﻌﻨﻮان ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﺮد‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪137‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺰﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺴﻴﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ اﻫﺪاف‬
‫ﮔﺮوه ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﭘﺎداش دﻫﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻛﻮﺷﺸﻬﺎﻳﺸﺎن‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه و اﺣﺴﺎس روﺷﻦ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬

‫ﺻﺮﻓﺎ ﺷﺮﻛﺖ دادن اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﮔﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻫﺪاي ﺟﺎ ﻛﻠﻴﺪي ﻳﺎ ﭘﻴﺮاﻫﻨﻲ ﻛﻪ ﻧﺎم ﺗﻴﻢ ﻣﺤﺒﻮب روي آن ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺸﺎﻧﻪ‬
‫ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﻤﻲ و ﻇﺎﻫﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ و ﻛﺎر آﻣﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﺑﺪه‪-‬ﺑﺴﺘﺎن ﻋﻘﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوه را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ )‪ (Integrative Mechanisms‬ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺷﺪه‪ ،‬اﺑﺰار ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﭼﻮن ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‪ ،‬وب ﺳﺎﻳﺖ ﭘﺮوژه و‬
‫ﻫﻤﺰﻳﺴﺘﻲ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ اﺳﺖ روﻳﺪادﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﺎرج از ﺷﺮﻛــــﺖ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ روش ﻣﻮﺛﺮ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ وﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻓﺮاد‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ و اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫درك و ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك ﻧﻈﺎرت‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻧﻘﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪ ،‬اﻳﺠﺎد‬
‫ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي اﻋﺘﻤﺎد و دوﺳﺘﻲ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري و ﻛﺎرآﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪138‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺮﻗﺮاري اﺻﻮل رﻓﺘﺎري‬

‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻳﻚ ﮔﺮوه از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻛﺎرآﻣﺪ ﭘﺮوژه در ﻳﻚ ﺷﺐ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻪ ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از آﻧﺎن ﻫﻢ ﮔﺮوﻫﺎن‬
‫ﺧﻮد را رﻗﻴﺒﺎن ﺧﻮد در ﺗﺮﻓﻴﻊ‪ ،‬اﺷﺘﻬﺎر و ﭘﺎداش ﻣﻲ اﻧﮕﺎرﻧﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﺑﻌﻀﻲ ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎم ﺟﻮﻳﻲ و ﻟﺞ ﺑﺎزي ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻟﺞ ﺑﺎزي ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪي در ﺗﻤﺎم ﮔﺮوه ﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳﻨﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روي ﻛﺎرآﻳﻲ ﭘﺮوژه اﺛﺮ‬
‫ﻣﻨﻔﻲ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺧﻨﺜﻲ ﻧﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روﺷﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺮﻗﺮاري اﺻﻮل ﺷﺨﺼﻲ‬
‫رﻓﺘﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺎوي ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ داﮔﻼس اﺳﻤﻴﺖ‬
‫)‪ (Douglas Smith‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان و ﻣﻮﻟﻔﺎن ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺿﻮاﺑﻂ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ رﻓﺘﺎري ﺑﻘﺮار زﻳﺮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﻀﻮر‪ :‬اﻋﻀﺎ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺪون ﺣﻀﻮر‬
‫آﻧﺎن در ﺟﻠﺴﺎت ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻗﻔﻪ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﺎي ﻫﻤﺮاه ﻫﻨﮕﺎم ﺟﻠﺴﻪ ﺧﺎﻣﻮش‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ )ﺣﺘﻲ ﺗﻠﻔﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه( ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻨﮕﺎم ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻬﻢ ﺗﺮ از ﺟﻠﺴﻪ اﺳﺖ و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻲ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺬﻛﺮ داد اﻓﺮاد ﺳﺨﻨﺎن دﻳﮕﺮان را دﭼﺎر وﻗﻔﻪ‬
‫ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺖ و ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ ادب ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن را ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺴﻲ‬
‫ﺣﻖ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ دارد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﭼﺎﭘﻠﻮس ﺗﻤﺎم ﺟﻠﺴﻪ را ﻗﺒﻀﻪ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪139‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻓﺮﺻﺖ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از دﻳﮕﺮان را ﺻﻠﺐ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬رﺋﻴﺲ‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ و ﺗﺬﻛﺮ دﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪاﺳﺘﻲ در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ :‬ﺟﻠﺴﻪ ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻮن آﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﺘﺎب ﻣﻘﺪس‬
‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻼ ﻣﻨﺎزغ ﺑﺎﺷﺪ ﻟﺬا ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ از اﺑﺮاز ﻧﻈﺮ ﺧﻮد ﻋﻠﻲ رﻏﻢ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬واﻫﻤﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﺘﻘﺎد ﺳﺎزﻧﺪه‪ :‬ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت از ﻃﺮﻳﻖ راه ﺣﻞ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺠﺎز ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﺮط ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻴﺮﻧﮓ و ﺣﻴﻠﻪ و ﻣﺨﻔﻲ ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺨﻄﺌﻪ ﻧﻈﺮات‬
‫دﻳﮕﺮان ﻧﺸﻮد‪ .‬اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﺪم ﻣﻮاﻓﻘﺖ‬
‫و ﻧﺎرﺿﺎﻳﻲ ﺧﻮد را ﺑﺼﻮرت ﺳﺎزﻧﺪه اﺑﺮاز ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﺮﻣﻴﺖ‪ :‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﮔﺮوه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ را در ﻣﻼء ﻋﺎم ﻋﻨﻮان و ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد در داﺧﻞ ﮔﺮوه ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﮕﺮاﻳﻲ‪ :‬ﮔﺮوه ﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪ و‬
‫ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف واﻗﻌﻲ آﻧﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ را‬
‫ﺑﺒﺎر آورﻧﺪ ﻟﺬا اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ و ﻋﻴﻨﻴﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﻫﺎ و ﻧﻈﺮات ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺻﻮل رﻓﺘﺎري ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ اﻫﺪاف آن و‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻓﺮاد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺻﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدد ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ و‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪140‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻮل ﺑﺎﻳﺪ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ‬
‫ﻧﻈﺮات و درك اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﺳﺎﻟﻢ و آزاداﻧﻪ ﻧﻈﺮات و دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﮔﺮوه ﻫﺎ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﭼﻨﺪ ﻗﺪم ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ از ﺣﺪ ﻧﺮﻣﺎل ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬از رﻳﺴﻚ ﭘﺬﻳﺮي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬روﺷﻨﺎﻣﻪ اي ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﺮ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮي را ﺣﻤﺎﺑﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﺘﺎري ﻛﺎﻣﻞ و ﻣﺴﺘﻘﻞ را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ را ﺗﺪوﻳﻦ و ﺟﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه در ﺗﻬﻴﻪ و اﺳﺘﻘﺮار آن ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در اﺟﺮاي آن‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪141‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪11‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ اﻣﻮر‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﻛﺎر‬
‫‪ -‬ﺑﺤﺮان زداﻳﻲ‬
‫‪ -‬ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري‬
‫‪ -‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﮔﺰارش ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫‪ -‬ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ‬

‫ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫از ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻬﺎت ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻣﺎي ﺧﺎﻧﻪ را‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﻟﺤﻈﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎت ﭼﻪ ﻧﻘﺸﻲ در‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪142‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎزي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬داﺋﻤﺎ دﻣﺎي داﺧﻞ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﺣﺲ ﻛﺮده و ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ آﻳﺎ دﻣﺎ در داﻣﻨﻪ و ﺣﺪود ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﻣﺜﻼ ‪ 21‬ﺗﺎ ‪ 22‬درﺟﻪ ﺳﺎﻧﺘﻴﮕﺮاد اﺳﺖ ﻳﺎ‬
‫ﺧﻴﺮ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎري اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ دﻣﺎ ﺧﺎرج‬
‫از ﻣﺤﺪوده ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ در آن زﻣﺎن دﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ دﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻬﻮﻳﻪ ﻣﻄﺒﻮع ﻋﻼﻣﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ دﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮارﺗﻲ ﭘﻴﻐﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ روﺷﻦ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎت ﺑﺪﻳﻦ روش دﻣﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﮔﺮ دﻣﺎ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺎز ﮔﺮدد ﻣﺠﺪدا ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﺣﺮارﺗﻲ ﺑﺎ ﺑﺮودﺗﻲ دﺳﺘﻮر ﻣﻲ دﻫﺪ ﻣﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺰ ﺳﻨﺴﻮرﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ دارﻧﺪ و از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬
‫ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬او از ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﺨﺎرج ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﻮد ﻣﻲ ﺑﺮد‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از درﺳﺖ‬
‫ﺑﻮدن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮد و ﺑﻄﻮر دوره اي ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫﺎ و ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي‬
‫ﺧﺎﺻﻲ را ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎ روي روال ﺻﺤﻴﺢ و ﻣﻄﺎﺑﻖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫ﭘﻴﺶ ﻣﻲ روﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي واﻗﻌﻲ را ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ )ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي( ﻣﻘﺎﻳﺴـﻪ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد زﻳﺮا اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻂ ﺑﻮدﺟﻪ رﻋﺎﻳﺖ‬
‫ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻧﻜﺎت زﻳﺮ در ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮرم در ﻃﻮل زﻣﺎن‬

‫‪ -‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﻣﺴﺎﻋﺪ در ﻧﺮخ ارز‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪143‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﻋﺪم درﻳﺎﻓﺖ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ از ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ‬

‫ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن ﺗﺠﻬﻴﺰات‬
‫‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎري‬
‫‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه آﻣﻮزش و ﻣﺸﺎوره‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ دوره اي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎرﻫﺎ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺨــــﺺ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ آﻳﺎ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﻛﺎر رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺪه ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻛﺎر ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﻨﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه در ﭘﻲ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﻞ آن ﺑﺮﻣﻲ آﻳﻨﺪ و‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را اﺻﻼح ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﺧﺎص در ﭘﺮوژه ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ﻛﻪ از اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋه اي‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در ﻣﺴﻴﺮ‬
‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ اﻣﻀﺎي ﻗﺮار دادﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن ﻳﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ‬
‫ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‪ ،‬آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻧﺼﺐ و راه اﻧﺪازي و آزﻣﺎﻳﺶ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﺮﺧﻲ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻬﻢ ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻣﺪارك و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﺷﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه دو ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻮﻋﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﻣﻮﻋﺪ اﺑﺰار اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﻤﺎ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻤﻲ داﻧﻴﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﻛﺪاﻣﻨﺪ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ ﺷﺎﻳﺪ در ﻳﺎﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪144‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ :‬داﺋﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎﻳﻲ ﻣﻄﺮح‬

‫ﺳﺎزﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻬﻢ ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺻﻼﺣﻲ در ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ :‬اﮔﺮ داده ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﻲ را ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲ آورد‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻲ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ درﻳﺎﻓﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻤﻞ اﺻﻼﺣﻲ را آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺰدﻳﻚ ﺗﺮﻳﻦ‬
‫اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﺻﻼﺣﺎت ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺎﻛﻴﺪ روي ﭘﺎﺳﺨﻬﺎي ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ‪ :‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻳﻊ درﻳﺎﻓﺖ ﺷﻮد ﺗﺎ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﻬﺎي درﺳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﮔﺮدد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﻓﺮاد‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﺑﺎره ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻫﺎ‪،‬‬
‫روﺷﻬﺎي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻏﻴﺮه ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ را ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮد ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﭘﺮوژه ﻗﻠﺐ و ﻣﺮﻛﺰ ﻛﺎر را ﺗﺸـﻜﻴﻞ‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺣﻞ و‬
‫ﻓﺼﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد را ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ در‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎ ﺑﻪ دو ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ :‬ﺑﺤﺮان و ﻫﻤﻜﺎري‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪145‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺤﺮان‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻄﺮح ﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ وﺟﻮد ﺑﺤﺮان ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ از ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ داراي ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺳﻮاﺑﻖ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺧﻮد ﻣﻨﺸﺎ ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺎت زﻳﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻣﺮ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺨﺴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ آن را دﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻪ اﺻﻮل ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎري ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده‬
‫اﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺨﺼﻲ را ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺸﻜﻞ را‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎ" ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰي و ﭼﮕﻮﻧﻪ روي ﻛﺎر آﻧﻬﺎ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‬
‫و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺤﺚ را ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﺨﺼﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﮔﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬از ﻳﺎﺑﻨﺪه‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ آن رﻓﺘﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ روي او اﺛﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ و ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﮔﻤﺎن و ﻓﺮﺿﻴﻪ ﭘﺮدازي ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻧﮕﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻨﺪ و‬
‫واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻛﻤﺒﻮد ﻗﺪرت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ "وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻣﺴﻴﺮ روﺷﻨﻲ را اراﺋﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺎ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪146‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﻢ ﻣﺠﺒﻮرﻳﻢ ﺑﻪ ﺣﺪس و ﮔﻤﺎن ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻴﻢ وﻗﺖ‬
‫زﻳﺎدي ﺗﻠﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ".‬و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ‪" :‬ﺷﻤﺎ ﻫﻴﭻ اﻳﺪه اي از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ ﭼﻪ‬
‫در ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﺪارﻳﺪ"‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺧﻮب ﻣﻲ داﻧﺪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ را درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺑﺎ ﮔﻔﺘﮕﻮ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت آﺗﻲ ﺗﺪرﻳﺠﺎ" ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺧﺘﺘﺎم ﻣﺴﺌﻠﻪ‬
‫ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺳﺎﻟﻢ و ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اوﺿﺎع اراﺋﻪ ﺷﻮد‬
‫ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻫﺎ راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﮔﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﻴﻠﻲ ﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪،‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﻪ زﻣﺎن دﻳﮕﺮي ﻣﻮﻛﻮل ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻨﺶ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﻛﻤﻲ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺸﺎوري را دﻋﻮت ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﻫﺎي ﻣﺜﺒﺘﻲ را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺷﺎﻳﺪ راه ﺣﻠﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﻫﻤﻜﺎري‬

‫روﺣﻴﻪ ﻫﻤﻜﺎري زﻳﺮ ﺑﻨﺎي ﻛﺎرآﻣﺪي ﮔﺮوه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﺘﺮ و ﻗﻮي ﺗﺮ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﻋﻀﺎ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‬
‫روﺣﻴﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻫﻢ ﺑﻄﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ و آﺳﺎن ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲ آﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ آﻳﺎ اﻓﺮاد در اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ و ﻳﺎ‬
‫ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻣﻌﺪود اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻛﻮﺷﺎ داراي ﻛﺎرآﻳﻲ و ﻛﺎر آﻣﺪي زﻳﺎد اﺳﺖ اﻳﻦ رﻓﺘﺎر او ﺑﺎﻋﺚ ﻳﺎس و ﻧﻮﻣﻴﺪي‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪147‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫دﻳﮕﺮان و اﻧﺼﺮاف آﻧﻬﺎ از ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻞ ﭘﺮوژه را‬

‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آورد‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه ﻫﺴﺘﻴﺪ اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺧﻮب اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻓﺮادي را وارد ﭘﺮوژه ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﻛﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه را ﭘﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻓﺮاد را در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ دﺧﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﺟﺎﻟﺐ و ارزﺷﻤﻨـــﺪ‬
‫ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﻴﺰ آﻧﻬﺎ را روي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓﺮاد را ﺑﻄﻮر ﻋﻠﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر اﻓﺮاد ﺗﺸﻮﻳﻖ و‬
‫ﻗﺪرداﻧﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺧﻮد را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻀﻮ ﭘﺮوژه ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﻧﻔﺮادي ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ار ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﻔﺮﻳﺤﻲ ﺧﺎرج از ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﺎﻫﺎر در اﺗﺎق‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ و ﻳﺎ روﺷﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪ .‬ﺑﮕﺬارﻳﺪ آﻧﺎن ﺑﻄﻮر ﺷﺨﺼﻲ و‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي دوﺳﺘﻲ و رﻓﺎﻗﺖ ﻣﻴﺎن آﻧﺎن‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﮔﺮدد‪ .‬ﺳﻮد اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺴﻠﻤﺎ" ﻣﺘﻮﺟﻪ ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﮕﺬارﻳﺪ اﻓﺮاد ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر روﺣﻴﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‬
‫را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ وﺟﻮد ﺑﺤﺮان و ﻣﺴﺎﻳﻞ رﻓﺘﺎري در ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪148‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﻧﻴﺰ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺗﻚ ﺗﻚ اﻋﻀﺎء و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر وﺟﻮد‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺣﻞ آﻧﻬﺎ از ﺟﺪول زﻳﺮ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫اﻗﺪام ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬ ‫اﺛﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﻋﻠﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ‬
‫‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺎﻧﺸﻴﻨﻲ ﺑﺮاي‬ ‫‪-‬اﮔﺮ ﻓﺮد دﻳﮕﺮي ﺑﺎ‬ ‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋﺪم ﺳﺎزش ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫ﻫﻤﺎن ﻣﻴﺰان ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﮔﺮوه‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ‬
‫‪-‬آﻣﻮزش ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻓﺮاد‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺷﻮد‪ ،‬اﺛﺮات‬
‫ﺷﺨﺼﻲ را ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت‬ ‫ﻛﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ دﻋﻮت ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮدي را‬
‫‪-‬اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي دروﻧﻲ ﭼﻨﻴﻦ‬ ‫ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ دﭼﺎر ﺑﺤﺮان‬
‫اﻓﺮاد را ﺿﻌﻴﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﻜﺮر ﺷﺪن اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه‬
‫ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺮوژه و‬
‫ﺣﻴﺜﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ آن ﻟﻄﻤــﻪ‬
‫ﻣﻲ زﻧﺪ‪.‬‬
‫‪-‬آﻣﻮزش ﻓﺮد در ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫‪ -‬ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘﻲ ﻛﻪ‬ ‫‪-‬ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ ﻫﻨﮕﺎم‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد ﻳﺎ ﻋﺪم‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﭘﻴﺶ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي درﺳﺖ‬ ‫ﻣﻬﺎرت و‬
‫‪-‬ﻣﺸﺎوران ﻳﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﺮآورد ﻧﺸﺪه‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ‬
‫ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن را‬ ‫اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺪﻣﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ‬ ‫‪-‬ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ در‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻻزم را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫وﺳﻂ ﭘﺮوژه اﺣﺴﺎس ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش ﭘﺮوژه را‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬
‫‪-‬اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد رااز‬ ‫‪-‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ‬ ‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ‪-‬اﻓﺮاد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪149‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي اﻓﺮاد در‬ ‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫روش آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻬﺎ روش‬ ‫اﻧﻌﻄﺎف ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ‬
‫ﻫﻤﺎن آﻏﺎز ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻴﺎن‬ ‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺧﺸﻢ و واﻫﻤﻪ از‬
‫‪-‬ﺑﺎ ﺗﻚ ﺗﻚ اﻓﺮاد در‬ ‫آزﻣﺎﻳﺶ روﺷﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ آزﻣﺎﻳﺶ‬
‫روﺷﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﺨﺪام ﻳﺎ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬
‫آﻧﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﺟﻪ اﻓﺮاد را روي‬ ‫‪-‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺣﺼﻮل‬ ‫‪-‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و روﺷﻬﺎي‬ ‫ﺑﺤﺮان در‬
‫اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫اﻫﺪاف و ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫ﻛﺎري ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﮔﺮوه ﭘﺮوژه‬
‫ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ ﺻﺪﻣﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ اﻗﺪام ﺑﺮاي‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﺪ ﺑﺎزي ﻫﺎي ﭘﺮوژه را‬
‫در ﻫﻢ ﺑﺸﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬اﻓﺮاد ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻛﻨﻨﺪه و‬
‫ﻣﺨﻞ را از ﭘﺮوژه دور‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎرآﻳﻲ‬
‫‪-‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ‬ ‫‪-‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫‪-‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺷﺘﺒﺎه زﻣﺎن‬ ‫وﻗﺖ ﺻﺮف‬
‫را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫دﭼﺎر ﺧﺴﺎرت و ﺻﺪﻣﻪ‬ ‫‪-‬اﻓﺮادي ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻗﺎﻳﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه‬
‫‪-‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫اﺳﺖ‬
‫‪-‬ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻬﺎرت‬ ‫‪ -‬ﭘﺮوژه ﻗﺎدر ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ‬ ‫‪-‬ﻋﺪم درك اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻻزم را‬ ‫و ﺑﺮآورد اﻧﺘﻈﺎرات ﻃﺮف‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﻛﺎري‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪150‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻊ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪-‬آﻣﻮزش ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ در‬ ‫‪-‬دوﺑﺎره ﻛﺎري وﻗﺖ ﮔﻴﺮ‬
‫زﻣﺎن ﻧﻴﺎز‪.‬‬ ‫و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺎﺧﻴﺮ‬
‫‪-‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﻤﺎن‬ ‫در ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫آﻏﺎز ﻛﺎر اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد‬
‫را از ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر ﺑﻴﺎن‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪-‬اﺟﺘﻨﺎب از اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺎر‬ ‫‪-‬ﺗﺎﺧﻴﺮ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﺎر اﺿﺎﻓﻲ ﺑﻪ‬ ‫ﺧﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﻛﺎري در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺿﻌﻴﻒ ﻛﺎر‬ ‫اﻓﺮاد ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻔﺮط اﻓﺮاد‬
‫‪-‬اﻫﻤﻴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫‪-‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻫﺎي ‪-‬روﺣﻴﻪ ﻛﺎري ﺿﻌﻴﻒ‬
‫را ﮔﻮش زد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻨﻮع‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻨﻮع و آﻣﻮزش را در‬ ‫‪-‬ﻋﺪم اﺑﺮاز اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وﻇﺎﻳﻒ دﺧﻴﻞ‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ و ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫‪-‬ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ را‬ ‫ﻣﺪاوﻣﺎ" ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و‬ ‫‪-‬اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ رد‬ ‫ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را‬ ‫روز ﺑﻪ روز ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎي‬ ‫ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫‪-‬راه ﺣﻞ را ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و‬ ‫‪-‬ﻋﻠﻞ ﻣﺠﻬﻮل در ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﺳﭙﺲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ را ﺳﺮﻳﻌﺎت‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﺎر ﺑﺎ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺰدﻳﻚ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻋﻠﻞ‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪151‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻘﺶ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫اﻳﺠﺎد ﻃﺮح ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺰرگ‬
‫دارد‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت‪ ،‬ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺰارﺷﻬﺎ و ﮔﻔﺘﮕﻮي رو در رو ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻫﺎ و اﺑﺰاري‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺒﺎدل ﻋﻘﺎﻳﺪ‪ ،‬و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﮔﻔﺘﻤﺎن ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮔﺰارﺷﻬﺎي دوره اي ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه و ﮔﺰارﺷﻬﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎزدارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰارﺷﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﻣﻮرد ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر‪،‬‬
‫ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻛﻴﻔﻴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮوژه ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﺧﻮد ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه ﮔﺰارش ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬از آﻧﺎن ﮔﺰارﺷﻬﺎي ﻛﺎرﻫﺎ و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را ﺑﺨﻮاﻫﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻊ ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻧﻴﺰ در ﺗﻤﺎس ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ اﻓﺮاد و ﻣﺴﺌﻼن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫و ﺟﺰﺋﻴﺎت را از آﻧﺎن آﮔﺎه ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪152‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ‪12‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮﻧﺪ‪:‬‬

‫‪ -‬ارزش ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫‪ -‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺑﺮاي اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻲ آﻳﻨﺪه‬
‫‪ -‬ﺟﻠﺴﻪ ﺧﺎص ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ و اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻛﺴﺐ ﺷﺪه در ﭘﺮوژه‬
‫‪ -‬ﺟﺸﻦ ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫در ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‪ ،‬ﮔﺮوه ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن و ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻳﺎ ﮔﺰارش ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ‬
‫رﻓﻊ و رﺟﻮع اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ زﻳﺮا آﻧﻬﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ" ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ زﻳﺎدي ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎي روزاﻧﻪ آﻧﻬﺎ در ﺟﺮﻳﺎن اﺳﺖ و‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪153‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻳﻨﺎن ﺑﻌﻨﻮان اﻓﺮاد ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﺟﺮا و ﻋﻤﻠﮕﺮاﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺑﺪون‬
‫ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﮕﺬراﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺧﺘﺘﺎم ﭘﺮوژه ﻋﻠﻲ رﻏﻢ ﻣﺸﻐﻠﻪ زﻳﺎد ﻣﺪﻳﺮان ارزش ﺗﺎﻣﻞ و ﺗﻌﻤﻖ دارد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر ارزش آن را دارد ﻛﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺳﻌﻲ و ﺗﻼش ﻛﺮده اﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﭘﺮوژه را ﻋﻤﻠﻲ ﺳﺎزﻧﺪ و در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ داﻧﺶ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﻣﻄﺎﻟﺐ زﻳﺎدي‬
‫را ﻛﺴﺐ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺳﻢ اﺧﺘﺘﺎم ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﭙﺎﺳﮕﺰاري از‬
‫ﻛﻠﻴﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺮاﻳﻲ و ﻣﺸﺎوره اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮ از آن‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺧﺘﺘﺎم ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ در ﺑﺎره ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد‬
‫ﺗﻌﻤﻖ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ درﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ در واﻗﻊ ﻣﺮﻛﺰ و ﻗﻠﺐ آﻣﻮزﺷﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬آﻣﻮزﺷﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ در ﺧﺪﻣﺖ دﻳﮕﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺧﺘﺘﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺷﺎﻣﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺳﺎزي‪ ،‬درﺳﻬﺎي ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺟﺸﻦ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺰاﻣﺎ" ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ روﺷﻦ و ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭘﺮوژه آﻏﺎز‪ ،‬دوران اﺟﺮا و ﭘﺎﻳﺎن ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻌﻠﻮﻣﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻟﻴﻜﻦ اﻟﺰاﻣﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ از ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌـﺪي‬
‫ﻣﻲ روﻧﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ اداﻣﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﺮم‬
‫اﻓﺰار ﻧﺴﺨﻪ اول ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ و ﺳﭙﺲ ﮔﺮوه ﭘﺮوژه ﻣﺸﻐﻮل ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫دوم و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺷﻤﺎره ‪ 2‬ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪154‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﭼﻪ ﺧﻮﺑﻲ و در ﭼﻪ ﺣﺪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻛﺎر ﻧﻴﺰ ﺑﻘﺮار زﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮوژه ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻫﺪاف و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ :‬آﻳﺎ ﻫﻤﻪ اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ ،‬آﻳﺎ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﻨﻲ ﻛﺎﻣﻼ رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‪ :‬آﻳﺎ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ؟ دﻻﻳﻞ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻛﺪام ﺑﻮدﻧﺪ؟‬
‫‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ :‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﭘﺮوژه ﭼﻘﺪر اﺳﺖ؟ اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ دﻻﻳﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﭼﻪ ﺑﻮده‬
‫اﻧﺪ؟‬

‫ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي‬
‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺰرﮔﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﻨﺎد ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه و ﻏﻴﺮه‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎد ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮدآوري و ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﺳﻨﺎد ﻣﻨﺒﻊ آﻣﻮزش در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫درﺳﻬﺎي ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ آﻣﻮزش ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ارزﺷﻬﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﺰاران ﻧﻔﺮ ﺳﺎﻋﺖ و ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻫﺎ دﻻر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژه اي را‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪155‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ ﻟﻴﻜﻦ ﻫﻴﭻ ارزﻳﺎﺑﻲ آﻣﻮزﺷﻲ از ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﭼﻴﺰي ﺟﺰ ﻛﻮﺗﺎه ﺑﻴﻨﻲ و ﻛﻢ اﻧﺪﻳﺸﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﭘﺮوژه اﺳﺎس‬
‫و ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﺮوژه ﻫﺎي آﻳﻨﺪه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ دﻫﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺶ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﻳﻜﺎ درﺳﻬﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد ر‬
‫در ﻣﺮﻛﺰ آﻣﻮزش ﺧﻮد ﮔﺮدآوري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻫﺎ و روﺷﻬﺎي‬
‫رزﻣﻲ در ﻣﺮﻛﺰ ﺟﻤﻊ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﻣﺸﺎوره و آﻣﻮزش ﺳﺮﺑﺎزان و ﻣﺼﺎرف ﻧﻈﺎﻣﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻫﺎي ﺑﻜﺎر رﻓﺘﻪ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﺷﻮرﺷﻴﺎن ﭼﭽﻦ در ﺟﻨﮕﻬﺎي ﮔﺮوزﻧﻲ ﻣﺮﻛﺰ اﻳﻦ اﺳﺘﺎن و ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ ارﺗﺶ روﺳﻴﻪ‬
‫در ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﺗﺮورﻳﺴﺘﻬﺎ روﺑﺮو ﺑﻮد در ﻣﻘﺎﻟﻪ اي ذﻛﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ )ﺑﻪ ﺗﺎرﻧﻤﺎي‬
‫‪ ،http://call.army.mil‬ﻣﺮﻛﺰ درﺳﻬﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ارﺗﺶ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ(‪.‬‬
‫درﺳﻬﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و اﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﭼﻪ‬
‫ﭼﻴﺰي درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ و ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻧﺎﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪارك ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎر درس‬
‫ﻓﺮاﻧﻚ ﮔﺎﻟﻴﻮر در ﻣﺠﻠـــﻪ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ ﻫﺎروارد ﺑﻪ ﭼﻬﺎر درس اﺻﻠﻲ اﺷﺎره‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ اﻧﮕﻠﻴﺲ )‪ (BP‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﻣﻨﻈﻢ و ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎ )‪ (Post Project Appraisal=PPA‬ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪156‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ دﻗﻴﻖ ﺗﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ‪ BP‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺣﺪود ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه را ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ دﻗﻴﻘﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫و در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻲ‬
‫وﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﻴﻨﻪ‬ ‫و‬ ‫)‪(anticipation‬‬ ‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻛﺮدن)‪ (minimization‬رﻳﺴﻚ‪ :‬ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ اﻧﮕﻠﻴﺲ از‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد آﻣﻮﺧﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺎزار ﺻﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‪ PPA :‬ﺑﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ واﺣﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ واﺣﺪ ﻣﺴﺌﻮل ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‬
‫در اﻧﺠﺎم ﻛﻴﻔﻲ و ﻛﻤﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ :‬ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ‪ PPA‬ﺷﺮﻛﺖ دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﭘﺮوژه‬ ‫‪-4‬‬
‫را ﺗﺸﻜﻴﻞ داد ﺗﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن داﻧﺶ ﺧﻮد را در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ارﺗﻘﺎء دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ﺳﻮال ﭘﻴﺶ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﭘﺮوژه را ﻣﺠﺪدا اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﻴﻢ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻋﻮض ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد؟ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از اﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‬
‫و در ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪرك ﺑﺎﻳﺪ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﮔﺮوه‬
‫ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اي از اﻳﻦ ﻣﺪرك ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﺟﺪول زﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪157‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫درس ﻫﺎي ﭘﺮوژه‬

‫روش ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻄﻠﺒﻲ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻄﻠﺒﻲ ﻋﻤﻞ ﻛﺮد‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪/‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻧﻜﺮد‬
‫ﺑﺮآورد ﻫﺎي ﻣﻨﻈﻢ ﺗﺮ‪.‬‬ ‫ﺑﺮآورد ﻧﺎدرﺳﺖ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ /‬ﺑﺮآورد‬
‫اﺟﺘﻨﺎب از ﺣﺪس و‬ ‫زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪.‬‬ ‫زﻣﺎن‬
‫ﮔﻤﺎن‪ .‬درﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﺗﻮﺳﺜﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫ﺑﺮآورد ﺻﺤﻴﺢ ﻛﺎر‪.‬‬ ‫ﮔﺰارش دو ﻫﻔﺘﮕﻲ‬ ‫اﺟﺮا‪ /‬ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻓﺮاد‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎت را ﻗﺒﻞ از‬
‫ﻣﺠﺮب ﮔﺮوه‪.‬‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده‬

‫ﻣﺮاﺳﻢ ﺟﺸﻦ‬
‫در ﻣﺮاﺳﻢ آﻏﺎزﮔﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ و ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﭘﺮوژه اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و‬
‫ﺳﻔﺮي ﻛﻪ ﮔﺮوه در ﺣﺎل آﻏﺎز اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺮاﺳﻤﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﺎن اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻧﻤﻮده و ﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و اﺛﺮ آﻧﻬﺎ روي ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮد ﻛﻪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن و ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‬
‫و ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻏﻴﺮ ﭘﺮوژه اي را ﻧﻴﺰ ﻛﻪ در اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺳﻬﻴﻢ ﺑﻮده اﻧﺪ‪ ،‬دﻋﻮت‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ ‫‪158‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده از ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎء ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫در ﭘﺮوژه ﺳﭙﺎﺳﮕﺰاري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﺳﻌﻲ ي ﻛﻨﺪ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻋﺎﻃﻔﻲ ﻫﻤﻪ را ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻜﻤﺘﺮ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺎﻳﺎن‬
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ 159 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
Gregory H. Watson, Strategic Benchmarking (New York: John Wiley & Sons, Inc.,
1993)
Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Leading Product Development (New
York: Free Press, 1995)
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams
(Boston: Harvard Business School Press, 1993)
Jeffrey T. Polzer, “Leading Teams,” Class note N9-403-094 (Boston: Harvard
Business School, 2002), 7.
J. Richard Hackman, LeadingTeams (Boston: Harvard Business School Press, 2002)
Thomas J. Allen, “Communication Networks in R&D Labs,” R&D Management 1
(1971)
]
Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms (New York:
Free Press, 1997)
Robert D. Austin, “Project Management and Discovery,” Science’s Next Wave, 12
September 2002
Jeffrey T. Polzer, “Leading Teams,” Class note N9-403-094 (Boston: Harvard
Business School, 2002 ),
Frank R. Gulliver, “Post-Project Appraisals Pays,” Harvard Business
Review, March–April 1987
Frame, J. Davidson. The Project Management Competence: Building Key Skills
for Individuals, Teams, and Organizations. San Francisco
Jossey-Bass, 1999
Kerzner, Harold. Applied Project Management: Best Practices on
Implementation. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Schmaltz, David A. The Blind Man and the Elephant. San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers, Inc., 2003
Project Risk Management, Processes, Techniques and Insights
Chris Chapman and Stephen Ward,School of Management University
of Southampton, 1997
‫ادﻳﻚ ﺑﺎﻏﺪاﺳﺎرﻳﺎن‬ 160 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

PROJECT MANAGEMENT
Fundamentals
(In Persian)

By

Edic Baghdasarian

Tehran - 2005