MOTYWACJA

Opracowanie Maciej Sobczyk

Spis treści
O MOTYWACJI 4
Czym jest i jak powstaje motywacja? 4

Czym jest motywowanie 5

Ewolucja modeli motywacji 7

Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych 7
Model stosunków międzyludzkich (human relations) 8
Model zasobów ludzkich 8
Porównanie modeli motywacji 9

Teorie motywacji 11
Teoria potrzeb 11
Hierarchia potrzeb wg Maslowa 11
Teoria ERG 13
Dwuczynnikowa teoria potrzeb Herzberga 14
Teoria sprawiedliwości 15
Teoria oczekiwań 16
Teoria wzmocnień 18

STYL KIEROWANIA JAKO NARZĘDZIE MOTYWACJI 20

Koncepcja przywództwa sytuacyjnego Herseya – Blancharda 20
Etapy rozwoju pracownika a działania menedżera 21
Etapy uczenia się a style kierowania 23
Style kierowania 24
Dostosowanie stylu kierowania do poziomu rozwoju pracownika 25

Dobieranie indywidualnych zadań dla pracownika 26

Orientacja na efekt vs. Orientacja na działanie 27
Skale efektywności i pasji 30

SPOSOBY MOTYWOWANIA POZAMATERIALNEGO 31

Zadania kierownika 31
Motywowanie kolektywne 31
Motywowanie przez obiektywny podział nagród oraz jasny i akceptowany system kar 31
Motywowanie przez odnajdywanie i zaspokajanie indywidualnych potrzeb pracowników 31
Motywowanie przez zaangażowanie emocjonalne pracownika w wykonywaną pracę 32
Motywowanie przez jasno wyznaczone cele oraz pomoc w ich realizacji 33
Motywowanie przez pozytywny klimat organizacyjny 33
Motywowanie poprzez ustanawianie celów 34

MOTYWOWANIE POZAMATERIALNE W PRAKTYCE – WYNIKI BADAŃ 35

2
Polska Mapa Motywacji 2005- Training Partners dla Polsko – Niemieckiej Izby
Przemysłowo – Handlowej 35

Wyniki badań czynników motywacyjnych wśród kadry zarządzającej średniego i

niższego szczebla polskiego oddziału koncernu FMCG 36

Wyniki badań czynników motywacyjnych wśród kadry zarządzającej średniego i

niższego szczebla oraz specjalistów śląskiej grupy kapitałowej (branża przemysłowa) 36

LITERATURA 37

ZAŁĄCZNIKI 38
Ćwiczenie – diagnoza zespołu 39

Opracowanie: Maciej Sobczyk

3
O motywacji

Czym jest i jak powstaje motywacja?

Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się
w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie
zmierzające w określonym kierunku.

Motywacja to stan, który wyzwala kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność

i zaangażowanie w pracę.

Motywacja to ogół motywów, a motyw to przyczyna, dla

której człowiek zachowuje się w określony sposób.
Konkretyzując, można przyjąć, że:
 Motywacja pracownika to chęć dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia
zamierzonych celów,

Lub inaczej:

 Motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi.

Intensywność tych chęci lub inspiracji

zależy od odczucia własnej wartości
indywidualnych potrzeb. W ujęciu psycho-
logicznym potrzeba to trwała właściwość
człowieka polegająca na tym, że bez spełnienia
określonych warunków nie może on osiągnąć
albo utrzymać pewnych stanów lub celów.
Mówiąc inaczej potrzeba to wewnętrzny stan,
który sprawia, że pewne rezultaty naszego
działania wyglądają atrakcyjnie. To właśnie ona
determinuje postępowanie ludzi. Potrzeba musi
więc zostać pobudzona a odczucie rozbieżności
wywoła wówczas stan napięcia motywacyjnego.

Napięcie to pobudzi naszą chęć działania, wyzwoli energię i przedsiębiorczość. Podjęte dzięki temu
działanie może zaspokoić w jakimś stopniu naszą potrzebę, co w rezultacie zredukuje stan napięcia
motywacyjnego.

4
 Niestety w procesie kształtowania motywacji powstają niekiedy przeszkody. Mogą one pojawić
się na etapie poprzedzającym działanie i w rezultacie utrudnić jego podjęcie, mimo autentycznych
chęci pracownika (np. brak odpowiednich narzędzi) lub już po fakcie działania (np. bardzo niska kwota
wynagrodzenia), uniemożliwiając całkowite lub częściowe zaspokojenie odczuwanej potrzeby.

Pojawienie się barier w procesie motywacji jest jedną z głównych przyczyn odczuwania przez
pracowników frustracji, czyli zawiedzionych nadziei. Do frustracji dochodzi wówczas, gdy pomiędzy
pobudzonymi potrzebami pracownika a nagrodą pojawi się bariera.

Prócz potrzeb, u źródeł motywacji leżą konsekwencje wyboru. Człowiek podejmuje decyzje,
dokonują wyboru, oceniając, jakie będą tego konsekwencje. Pracownik przed rozpoczęciem działania
ocenia, jaka jest jego szansa na to, że wydatkowany przez niego wysiłek wystarczy do wykonania
zadania. Gdy prawdopodobieństwo osiągnięcia celu rośnie, rośnie także prawdopodobieństwo
podjęcia tego działania, gdyż ludzie oczekują efektu proporcjonalnego do włożonego wysiłku. Jest to
jednak warunek wstępny, lecz niewystarczający do powstania motywacji. Potrzebne jest jeszcze osza-

cowanie stopnia zaspokojenia oczekiwań w wyniku

podjętych działań, a więc:

„czy mój trud mi się opłaca?”

Jeżeli ze wstępnej kalkulacji pracownika wynikać

będzie, że efekt będzie niewspółmiernie mały – nie
będzie umotywowany, nie będzie więc skłonny do
podjęcia zadania. Tylko pozytywny wynik jego
szacunków uruchomi mechanizm motywacyjny.

Czym jest motywowanie?

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi,
z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja
i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema skrajnościami:

5
(1) działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek oraz (2) wyuczonymi
nawykami. Tę skalę zachowań przedstawiono na rysunku.

Przy rozpatrywaniu teorii motywacji i działań motywacyjnych trenerów musimy zrozumieć kilka
podstawowych założeń.

Po pierwsze, powszechnie uznaje się motywację za coś pozytywnego. Czy chwalono

kogoś za brak motywacji? W różnych sytuacjach uczy się nas (w tym w szkole, rodzinie, pracy,
sporcie zorganizowanym), że nie możemy być zbytnio zadowoleni z siebie, jeżeli brakuje nam
motywacji.

Po drugie, motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność

danej osoby. Ważne są takie czynniki, jak uzdolnienia, zasoby i warunki, w których się działa.
Przyszły lekarz może mieć dużą motywację do pomagania innym. Motywacji tej muszą jednak
towarzyszyć uzdolnienia naukowe, odpowiednie zasoby uczelni (na przykład nowoczesne laboratoria)
oraz właściwe warunki, jak na przykład nieograniczona możliwość konsultacji z profesorami.

Po trzecie, zakłada się, że występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo

uzupełniać. Motywacja jest jak ciepło w mieszkaniu na Północy w zimowych miesiącach. Ciepło
stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu.
Teoria motywacji i procesy motywacyjne dotyczą nieustających działań, opartych na założeniu, że
motywacja z czasem zanika.

Po czwarte, motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menadżerowie mogą

układać stosunki pracy w organizacji. Jeżeli szef wie, co rządzi postępowaniem ludzi, z którymi
pracuje, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielane zadania i nagrody.

Tak więc wiedza o motywacji wspólnie z planami strategicznymi służą jako przesłanka
projektowania wzajemnych stosunków i podziału władzy w ramach wzajemnych stosunków. Wszystkie
te założenia tkwią głęboko u podłoża omawianej poniżej ewolucyjnej teorii motywacji.

6
 Istnieje wiele teorii motywacji. Każda z nich stara się opisać, czym są istoty ludzkie i czym
mogą się stać. Z tego względu zwykło się mówić, że treść poszczególnych teorii motywacji ma postać
określonych poglądów na ludzi. Treść danej teorii motywacji ułatwia nam zrozumienie świata
dynamicznego zaangażowania, w którym organizacje funkcjonują dzięki codziennemu zaangażowaniu
się w nie kierowników i podwładnych. Teorie motywacji zajmują się także doskonaleniem ludzi; treść
teorii motywacji ułatwia zatem kierownikom i podwładnym zmaganie się z dynamiką życia organizacji.

W swoim życiu zawodowym spotkasz się z różnymi praktykami motywacyjnymi. Zachęcamy

więc do potraktowania tego tekstu jako opisu wybranych poglądów na to, z czym się wiąże motywacja.

Ewolucja modeli motywacji

Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych

Model ten został scharakteryzowany w pracach F.W. Taylora i innych przedstawicieli szkoły
„naukowego zarządzania". Badacze ci utożsamiali zarządzanie z systemem zachęt płacowych dla
pracownika oraz kierownika. Taylor widział problem nieefektywnej produkcji jako problem
kierownictwa, a nie pracowników. Zgodnie z tym założeniem zarząd jest odpowiedzialny za
znalezienie odpowiednich ludzi na stanowiska oraz wyszkolenie ich w zakresie najbardziej
efektywnych metod pracy. Następnym zadaniem kierownictwa jest zastosowanie takiego systemu
bodźców płacowych, który, stwarzając pracownikom możliwości maksymalizowania dochodu,
zapewniałby, że będą dokładnie wykonywali polecenia kierownictwa, i to tak szybko, jak to tylko
możliwe. Takie podejście do motywacji opiera się na kilku założeniach co do natury istot ludzkich.
Pracownicy są postrzegani jako zasadniczo leniwi, często nieuczciwi, nie posiadający określonego
celu w życiu, tępi oraz przede wszystkim interesowni. Aby ich przyciągnąć i utrzymać, organizacja
musi płacić „przyzwoite" pensje, przelicytowując w ten sposób inne formy środków utrzymania. Aby
wymusić wysoką efektywność, zadania muszą być proste i powtarzalne, kontrola produkcji musi być
ustalona zewnętrznie, a pracownikom trzeba wypłacać nagrody za przekroczenie norm. Głównym
zadaniem kierownika jest więc bezpośredni nadzór nad pracownikami, po to, aby upewnić się, czy
wyrabiają normy produkcji i przestrzegają zasad organizacji pracy. U podstaw założeń motywacyjnych
modelu tradycyjnego leży przekonanie, że dla nagrody pieniężnej pracownik będzie tolerował
zrutynizowane, bardzo rozdrobnione rodzaje prac. Gdy model ten zaczęto rozpowszechniać
w organizacjach, powstało kilka problemów. Po pierwsze, kierownicy w pogoni za zyskami
zmodyfikowali zasadnicze założenia systemu taylorowskiego. Stanowiska stawały się coraz bardziej
rutynowe i specjalistyczne (a więc efektywne z punktu widzenia masowej produkcji), na domiar złego
kierownictwo nakładało znaczne ograniczenia na system bodźców, zmniejszając w ten sposób dochód
pracownika. Wkrótce pracownicy odkryli, że choć ich wydajność rosła, to płace wcale nie lub nie
w takiej proporcji. Jednocześnie narastał strach o bezpieczeństwo pracy. Pracownicy odpowiedzieli na
tę sytuację potajemnymi metodami ograniczania produkcji, próbując optymalizować swe dochody
i jednocześnie chronić miejsca pracy. W rezultacie niezrównoważony wzrost wydajności, osiągnięty
w warunkach naukowego zarządzania, zaczął spadać.

7
 Chcąc przezwyciężyć te problemy, niektóre organizacje zaczęły ponownie badać założenia
dotyczące motywacji pracowników oraz poszukiwać nowych metod zwiększania wydajności pracy
i utrzymania stabilnej załogi.

Okazuje się jednak, że główne założenie ekonomiczne modelu tradycyjnego nie zostało
w nowych podejściach wyeliminowane i zajmuje do dziś centralną pozycję w wielu systemach
motywacyjnych. Jedną ze spuścizn tego modelu jest praktyka wynagradzania handlowców
w formie prowizji.

Badania wśród kierowników i pracowników wskazują, że pieniądze są główną siłą

motywacyjną i wielu pracowników kieruje się w większym stopniu perspektywami zarobkowymi niż
treścią stanowiska. Jednakże nowsze teorie traktują motywacyjną rolę wynagrodzeń jako bardziej
złożoną. Teorie te dowodzą, że inne czynniki wywierają również ważny wpływ na decyzje o stopniu
zaangażowania pracownika. Jednym z takich rewizjonistycznych podejść do motywacji w pracy jest
model „stosunków międzyludzkich" (human relations).

Model stosunków międzyludzkich (human relations)

Od lat trzydziestych XX w. rozpoczęto badania w celu odkrycia, dlaczego model tradycyjny był
nieodpowiedni do motywowania ludzi. Powstała nowa „szkoła" zarządzania, której przedstawiciele
przyjęli założenie, że najlepszym sposobem motywowania jest wytworzenie u pracowników poczucia
użyteczności i ważności wykonywanej przez nich pracy, wyrażanie im uznania oraz umożliwienie
zaspokojenia potrzeb społecznych.

Konsekwencją takich założeń są różnorodne oddziaływania motywacyjne. Po pierwsze -

istotnym zadaniem kierownictwa stało się dążenie do tego, aby pracownicy czuli się ważni. Po drugie -
istotne stały się pionowe kanały komunikacyjne, aby pracownicy wiedzieli więcej o organizacji i mieli
lepszą możliwość przedstawiania swoich opinii zarządowi. Po trzecie - coraz częściej pozwalano
pracownikom podejmować rutynowe decyzje dotyczące ich stanowisk. W końcu, gdy kierownicy zdali
sobie sprawę ze znaczenia nieformalnych grup, większą uwagę zwrócili na wprowadzenie systemu
bodźców zespołowych. Okazało się jednak, że założenia szkoły „stosunków międzyludzkich" są zbyt
uproszczonym i niekompletnym opisem zachowania ludzi w pracy. Od lat sześćdziesiątych zaczęły
więc licznie powstawać nowe koncepcje oddziaływań motywacyjnych.

Model zasobów ludzkich

Model ten opiera się na kilku podstawowych założeniach o naturze ludzkiej. Po pierwsze
zakłada się, że ludzie chcą wnieść swój wkład w wykonywaną pracę. W związku z tym uważa się
pracowników za „wstępnie umotywowanych" do działania. Po drugie zakłada się, że praca
niekoniecznie musi być nieprzyjemna. Po trzecie twierdzi się, że pracownicy są zdolni podejmować
znaczące i racjonalne decyzje dotyczące ich pracy oraz że pozwolenie na większą swobodę
w podejmowaniu decyzji przez pracownika leży w najlepszym interesie organizacji. W końcu przyjmuje
się, że ta zwiększona samokontrola i kierowanie oraz wypełnianie bardziej znaczących zadań mogą
w dużym stopniu określić poziom zadowolenia pracownika.

8
Innymi słowy zakłada się, że efektywna i ważna praca prowadzi do zadowolenia, a nie odwrotnie, jak
przyjmowano w modelu stosunków międzyludzkich. Model zasobów ludzkich traktuje człowieka jako
istotę motywowaną przez złożony zestaw czynników (jak np. pieniądze, potrzeba afiliacji, potrzeba
osiągnięć, chęć wykonywania ważnej pracy). Przyjmuje się, że różni pracownicy często poszukują
w pracy różnych celów i oferują bardzo zróżnicowane możliwości. Na pracowników patrzy się jak na
zbiorniki potencjalnych talentów i kierownik ponosi odpowiedzialność za jak najlepsze wykorzystanie
tych zasobów.

Z założeń modelu zasobów ludzkich wynikają określone wskazówki dla praktyki zarządzania.
Kierownicy powinni, po pierwsze, zrozumieć' złożoną naturę oddziaływań motywacyjnych. Na
podstawie takiej wiedzy powinni próbować w sposób zindywidualizowany określić, jak najlepiej
wykorzystać potencjalne zasoby tkwiące w każdym pracowniku. Do rangi jednego z głównych zadań
urasta pomoc pracownikom w spełnianiu ich osobistych celów w powiązaniu z celami organizacji.
Istotny staje się większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia
przy wykonywaniu zadań. Dlatego, przeciwnie do modeli tradycyjnego i stosunków międzyludzkich,
zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, aby akceptowali władzę zwierzchnika
i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w których pracownicy mogą osiągać własne cele
jednocześnie z realizacją celów organizacji

Porównanie modeli motywacji

MODEL TRADYCYJNY MODEL STOSUNKÓW MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

WSPÓŁDZIAŁANIA

Założenia

Dla większości ludzi praca jest
z natury nieprzyjemna.
Mniej ważne jest to, co robią niż to,
ile zarabiają.
Niewielu ludzi chce i potrafi
opanować pracę wymagającą
twórczości, samokierowania i
samokontroli.
Ludzie chcą się czuć użyteczni Praca nie jest z natury nieprzyjemna.
i ważni. Ludzie chcą wnieść swój wkład
Ludzie pragną przynależności w wykonywaną pracę.
i uznania, że są odrębnymi istotami.Pracownicy są zdolni podejmować
W motywacji do pracy te potrzeby są znaczące i racjonalne decyzje
ważniejsze niż pieniądze. dotyczące ich pracy

Zasady postępowania

Kierownik powinien ściśle
nadzorować i kontrolować
podwładnych. Powinien rozkładać
zadania na operacje proste,
powtarzalne, łatwe do wyuczenia.
Powinien wprowadzić szczegółowe
instrukcje i procedury robocze oraz
sprawiedliwie, ale stanowczo
wymuszać ich przestrzeganie.
Kierownik powinien zapewnić
każdemu pracownikowi poczucie
przydatności i znaczenia.
Powinien informować podwładnych
o swoich planach i wysłuchiwać ich
zastrzeżeń.
Powinien pozwalać pracownikom
w pewnym zakresie na
samokierowanie i samokontrolę
w rutynowych sprawach.
Kierownik powinien spożytkować nie
w pełni wykorzystane zasoby
ludzkie.
Powinien tworzyć środowisko,
w którym każdy może wnieść swój
wkład, aż do granic możliwości.
Powinien zachęcać do pełnego
uczestnictwa w ważnych sprawach,
wciąż rozszerzając zakres
samokierowania i samokontroli
podwładnych.

9
Oczekiwania

Ludzie mają tolerować pracę, jeżeli
praca jest przyzwoita, a szef
sprawiedliwy.
Jeżeli zadania są wystarczająco
proste, a pracownicy ściśle
kontrolowani, ich wydajność będzie
zgodna z normami.
Dzielenie się informacjami
z podwładnymi i angażowanie ich
w podejmowanie rutynowych decyzji
zaspokoi ich podstawowe potrzeby
przynależności i poczucia znaczenia.
Zaspokojenie tych potrzeb
podwyższy morale i zmniejszy opory
wobec autorytetu formalnego –
podwładni będą “chętnie
współpracować”.
Rozszerzenie wpływów
podwładnych, zwiększenie stopnia
samokierowania i samokontroli
doprowadzi do wyższej efektywności
operacji.
Zadowolenie z pracy może się
pojawić jako “uboczny produkt”
wykorzystywania swoich możliwości
przez podwładnych

Rozwój poglądów na motywowanie do pracy przeszedł ewolucję od modelu tradycyjnego,

opartego na zachętach płacowych, przez model stosunków międzyludzkich, eksponujący znaczenie
zaspokajania społecznych potrzeb pracowników, np. wyrażanie uznania, miłą atmosferę w zespole,
dobre kontakty z przełożonymi, do modelu zasobów ludzkich. Z założeń tego ostatniego modelu
wynika, że system motywacyjny w firmie powinien opierać się na podmiotowym traktowaniu
pracownika, integracji celów pracownika z celami organizacji, na partycypacji, samokierowaniu
i samokontroli.

Ostatecznie okazuje się, że wszystkie trzy modele motywowania pracowników mają swoich
zwolenników i są skuteczne w praktyce. Dlatego też specjaliści doszli do wniosku, że niesłuszne jest
głoszenie tezy o bezwzględnej wyższości któregoś z modeli motywowania, bez względu na warunki.
Propagowane jest natomiast tzw. sytuacyjne podejście do zarządzania. Oznacza ono, że w każdym
przypadku potrzebna jest diagnoza kultury firmy, celów strategicznych, zasobów, by decydować, który
model będzie efektywny u konkretnych warunkach. Istotnym czynnikiem wyznaczającym kształt
systemu motywacyjnego jest przeciętny poziom wynagrodzeń osiąganych w danej firmie. Może się
więc okazać, że w pewnych warunkach, np. duży udział pracowników wykonujących prace proste,
nisko kwalifikowane, niski poziom przeciętnych wynagrodzeń, krótki okres funkcjonowania firmy,
właściwy będzie tradycyjny model motywowania poprzez operowanie kwotą wynagrodzenia w
powiązaniu z wynikami pracy. Niemniej dominuje pogląd, że osiągnięcie przez firmę sukcesu jest
bardziej prawdopodobne, gdy cele i procedury motywacyjne odpowiadają założeniom modelu
zasobów ludzkich.

Model zasobów lud/kich jest obiektem powszechnej fascynacji i przekonania, że on właśnie

określa wzorzec działania w dziedzinie motywowania. Należy jednak zwrócić uwagę, że model ten
odpowiada wymogom racjonalności w warunkach społeczeństwa przemysłowego, którego epoka
zbliża się ku końcowi. Przypomnijmy, że jego podstawy teoretyczne powstały w latach
sześćdziesiątych, a popularność zyskał w drugiej połowie lat osiemdziesiątych. Według przekonania
A. Sajkiewicz, model zasobów ludzkich nie odpowiada wyzwaniom ery postindustrialnej, do której
zbliżają się nasze firmy. Nauki o zarządzaniu stają więc przed koniecznością poszukiwania modelu,
odpowiadającego warunkom działania początku XXI wieku. Inspirację może stanowić filozofia
zarządzania, opisywana przez Bolestę-Kukułkę jako „zarządzanie potencjałem społecznym", lub też

10
nowy kierunek teorii zarządzania, określony przez Stonera, Freemana i Gilberta jako „dynamiczne
zaangażowanie.

Teorie motywacji
Teoria potrzeb

Teoria potrzeb ma długą tradycje w badaniach nad motywacją i w praktyce. Jak wynika z jej
nazwy, teoria potrzeb skupia uwagę na tym, czego potrzeba ludziom do prowadzenia zadowalającego
poziomu życia. W praktyce natomiast zajmuj się rolą, jaką praca spełnia w zaspokajaniu takich
potrzeb.

Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego
poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Zaspokojona potrzeba nie jest czynnikiem
motywującym. Istnieją rozmaite teorie potrzeb, różniące się w poglądach na to, jakie są poziomy
i kiedy rzeczywiście następuje zaspokojenie. Na rysunku poniżej przedstawiono podstawową logikę
potrzeb.

Hierarchia potrzeb wg Maslowa

Hierarchia potrzeb opracowana przez Abrahama Maslowa zapewne bardziej zainteresowała

kierowników niż jakakolwiek inna teoria motywacji. Maslow przedstawił motywację człowieka w postaci
hierarchii pięciu potrzeb, od najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych do najwyższej potrzeby
11
samorealizacji. Według Maslowa daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby
dominującej, czyli w danej chwili najsilniej odczuwanej. Dominacja danej potrzeby zależy od obecnej
sytuacji danej osoby i jej ostatnich doświadczeń. Rozpoczynając od potrzeb fizjologicznych,
najbardziej podstawowych, każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim osoba odczuje
pragnienie zaspokojenia potrzeby za następnym, wyższym szczeblu.

Oczywistym wnioskiem wynikającym z teorii Maslowa jest to, że pracownikom w pierwszej

kolejności potrzeba wynagrodzenia, które starczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom żywności,
dachu nad głową i ochrony, a także bezpiecznego środowiska pracy. Następnie muszą zostać
zaspokojone potrzeby bezpieczeństwa – pewność zatrudnienia; pewność, że nie będą poddani
wymuszaniu lub apodyktycznemu postępowaniu; jasno określone przepisy. Następnie kierownicy
mogą stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość
rozwijania się. Według Maslowa po zadowalającym zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników

motywuje potrzeba samorealizacji.

Będą poszukiwać sensu i rozwoju
własnej osobowości. Będą też
czynnie dążyć do zwiększenia
swojego zakresu odpowiedzialności.
Maslow podkreśla, że to właśnie na
tym poziomie występują największe
różnice indywidualne. U niektórych
osób sposobem na samorealizację
jest wykonywanie pracy o wysokiej

jakości, podczas gdy u innych tę samą potrzebę zaspokaja wysuwanie twórczych, pożytecznych
pomysł ów. Kierownik, mając świadomość rozmaitych potrzeb samorealizacji występujących w jego
podwładnych, może postępować w różny sposób, aby umożliwić im osiąganie celów zarówno
osobistych, jak i całej organizacji.

Stosowanie przez kierowników teorii potrzeb jest w praktyce trudne z dwóch powodów. Po
pierwsze, każdy kierownik pracuje w złożonej sieci stosunków z ludźmi, których potrzeby
prawdopodobnie znacznie się różnią.

Po drugie, potrzeby tej samej osoby mogą ulegać zmianie w czasie. Chociaż Maslow myślał
w kategoriach wchodzenia ludzi po szczeblach hierarchii, niekiedy warunki mogą narzucać
schodzenie w dół po tych szczeblach. Można mieć pracę o dużym znaczeniu, ale kiedy ktoś widzi, jak
zwalniają z pracy kolegów, może się zacząć zastanawiać się: “Czy to ja będę następny?”. Jest to
pytanie dotyczące podstawowych potrzeb bezpieczeństwa.

Sama zasada hierarchizacji potrzeb, choć ułatwia ich poznanie, obarczona jest wadami.
Człowiek bowiem nie zawsze podejmuje trud zaspokojenia potrzeby hierarchicznie wyższej dopiero po
zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Często realizuje jednocześnie potrzeby zaliczane do kilku
kategorii. Na przykład, podejmuje pracę nie tylko w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb
(biologicznych i bezpieczeństwa), ale też dlatego, ze umożliwia mu ona zaspokojenie potrzeby

12
przynależności do określonej grupy i samorealizacji itp. Co więcej, niepowodzenia w zaspokajaniu
potrzeb wyższego rzędu, wywołując stres i frustrację, mogą go zepchnąć w kierunku potrzeb niższego
rzędu.

Studium przypadku

Pan inżynier Malinowski, członek naczelnego kierownictwa, traci pracę z powodu upadłości
firmy, w której był zatrudniony. Był to początek lat dziewięćdziesiątych XX w., kiedy to upadłości firm
stały się dość powszechne w związku z transformacją gospodarczą. Po raz pierwszy w Polsce
powojennej pojawiło się nagle bezrobocie jako nowe zjawisko o charakterze masowym. Inż.
Malinowski miał wówczas 46 lat i mieszkał w ośrodku wielkomiejskim o stopie bezrobocia znacznie
wyższej od przeciętnej w kraju. Mimo intensywnych starań, nie mógł znaleźć pracy odpowiadającej
jego kwalifikacjom. Czuł się odrzucony, niepotrzebny, był psychicznie przebity. Nie mógł zapewnić
rodzime środków do życia i pogodzić się z tą sytuacją. Popełnia samobójstwo.

Przypadek ten wskazuje, że człowiek nie zawsze - jak sugeruje to teoria potrzeb Masłowa -
przedkłada zaspokojenie silnie odczuwanych potrzeb podstawowych nad zaspokojenie potrzeb
wyższego rzędu. Inż. Malinowski chciał zaspokoić potrzeby podstawowe jednocześnie z potrzebą
samorealizacji, uznania. Kiedy okazało się to niemożliwe, zrezygnował z działań na rzecz
zaspokojenia jakichkolwiek potrzeb. Przypadek ten obnaża słabości teorii potrzeb.

Teoria ERG

Twórca teorii, Clayton Alderfer zgadza się z Maslowem, że można mierzyć motywację
robotników według hierarchii potrzeb. Jednakże jego teoria ERG, różni się od teorii Maslowa pod
dwoma względami. Po pierwsze, Alderfer dzielił potrzeby jedynie na trzy kategorie:

 Egzystencjalne (existence) (E): fundamentalne u Maslowa, są to potrzeby fizjologiczne

i bezpieczeństwa typu materialnego,

 Kontaktów (relatedness) (R), np. kontakt społeczny, przyjaźń,

 Rozwoju osobistego (growth) (G): dążenie do wykorzystania umiejętności i zdolności oraz

rozwijanie potencjału intelektualnego.

Z pierwszych liter angielskich nazw tych potrzeb utworzono akronim ERG. Z niektórych badań
wynika, że sami robotnicy są skłonni do klasyfikowania swoich potrzeb w sposób zbliżony do
zaproponowanego przez Alderfera.

Po drugie (i ważniejsze), Alderfer podkreślał, że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane,

powracają niższe, choć już wcześniej zostały zaspokojone. Natomiast Maslow sądził, że potrzeba już
zaspokojona traci zdolność motywowania do zachowań. Maslow uważał, że ludzie stale wznoszą się
13
w hierarchii potrzeb w zależności od czasu i od sytuacji. Jest to zjawisko aż za dobrze znane
wszystkim osobom, które odczuły skutki ograniczenia działalności korporacji w ostatnich latach.

Dwuczynnikowa teoria potrzeb Herzberga

Teoria potrzeb Fredericka Herzberga, zwana teorią dwuczynnikową opiera się na założeniu,
że na pracowników oddziałują dwie grupy czynników:

 Czynniki zewnętrzne, związane z otoczeniem i warunkami pracy.

 Czynniki wewnętrzne, wynikające z samej pracy oraz sukcesów odnoszonych w pracy.

Każda z tych grup czynników wywołuje odmienny wymiar uczucia zadowolenia z pracy.
Według Herzberga czynniki należące do pierwszej grupy powodują często uczucia niezadowolenia
wśród pracowników, ewentualnie stan neutralny, obojętny, którego jednak nie można traktować jak
uczucia zadowolenia. Dlatego też nazwał je „czynnikami higieny psychicznej". Tradycyjnie uważa się,
że przeciwieństwem niezadowolenia jest zadowolenie. Wystarczy wiec usunąć przyczynę
niezadowolenia pracowników, by wywołać ich euforię i zaangażowanie. Tymczasem Herzberg
twierdzi, że minimalizowanie niezadowolenia i maksymalizowanie zadowolenia to dwa zupełnie różne
procesy. Stan zadowolenia mogą wywoływać, zdaniem Herzberga, wyłącznie czynniki należące do
grupy drugiej. Proces motywowania powinien wiec składać się z dwóch faz. W pierwszej należy
zapewnić tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki
międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania.

To jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne

zaangażowanie pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji
z pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju
zawodowego itp.

Czynniki higieny psychicznej Motywatory

Warunki pracy Osiągnięcia

Wynagrodzenie Uznanie
System zarządzania w firmie Treść pracy
Styl kierowania Odpowiedzialność
Stosunki międzyludzkie Możliwość rozwoju osobistego
Stałość pracy Awans

Związane z warunkami zewnętrznymi, w jakich Związane z samą pracą i możliwościami rozwoju

wykonywana jest praca, ze środowiskiem pracy. zawodowego pracownika.

14
 Jednym z oryginalnych założeń teorii dwuczynnikowej jest rola płac w procesie motywowania.
Według Herzberga płaca jest czynnikiem higienicznym. Płaca koniecznie musi przewyższać pewien
poziom, aby odrzucić niebezpieczeństwo niezadowolenia, ale jest nieodpowiednia dla motywowania.
Częściej bowiem wywołuje niezadowolenie lub jest traktowana jako należna, zasłużona, niż wywołuje
pozytywne nastawienie. W rzeczywistości takie założenie o wpływie płac nie jest właściwe. Z głębszej
analizy dwuczynnikowej teorii wynika, że płacy nie można traktować wyłącznie jako czynnika
higienicznego. Płaca jest źródłem satysfakcji, gdy zawiera sprzężenie zwrotne jako nagroda za
osiągnięcia pracownika. W tym kontekście płaca staje się formą uznania lub nagrody, a więc
czynnikiem motywującym.

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest

indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez
niego nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy do otrzymywanych
nagród (wynagrodzenie, czy awans).

Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią
zadowolenie z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku.
Ludzie oceniają sprawiedliwość uzyskiwanych przez siebie nagród, porównują je albo z nagrodami
uzyskiwanymi za podobne nakłady albo z jakimś innym stosunkiem wysiłków do nagród, jaki im
przychodzi na myśl. Dobitnie ilustruje to poniższy przykład:

Gospodarz wczesnym rankiem wynajął robotników do pracy w winnicy na cały dzień za 1 denara dla
każdego. Około godziny trzeciej po południu znów wynajął kilku, obiecując im słuszna zapłatę.
Kolejnych robotników wynajął o osiemnastej i dwudziestej pierwszej. Ci ostatni pracowali już tylko
jedną godzinę. Po ukończeniu pracy gospodarz dokonał wypłaty należnych im wynagrodzeń
i wszyscy bez względu na czas pracy - dostali po 1 denarze. Ci, co pracowali najdłużej, zaczęli
szemrać. Nie byli zadowoleni, choć otrzymali zapłatę zgodną z umową. Odebrali ją w kategoriach
ziemskich - jako niesprawiedliwą.

Źródło: Przypowieść o rolnikach w winnicy [Ewangelia św. Mateusza, 19, 15 – 20, 5].

Ludzie porównują to, co otrzymują za swoje wysiłki, z tym co uzyskują inni w podobnej
sytuacji. Kiedy uważają, że wystąpiła niesprawiedliwość, narasta u nich stan napięcia, które starają się
rozładować, odpowiednio modyfikując swoje zachowania. Na przykład pracownik, który uważa, że
otrzymuje zbyt niskie wynagrodzenie, może dążyć do zredukowania takiej niesprawiedliwości przez
zmniejszenie własnych wysiłków.

Teoria sprawiedliwości wskazuje, jak jest ważne, aby kierownicy poznali swoich pracowników i
aby zdawali sobie sprawę z tego, że zadania są wykonywane w kontekście stosunków

15
międzyludzkich. Dopiero wtedy będą potrafili docenić “rachunek sprawiedliwości” prowadzony przez
ich pracowników.

Teoria oczekiwań

Według teorii oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości
na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego z nich. David Nadler i Edward Lawler
opisują cztery założenia, które oparto o teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:

 Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących w danej osoby

i jej środowisku.

 Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji.

 Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia, cele.

 Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie

oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Założenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki:

 Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych

konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje
dotyczące sposobu zachowania się.

 Wartość (siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę
motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi. Na przykład dla kierownika, który ceni
pieniądze i osiągnięcia, przeniesienie na lepiej płatne stanowisko w innym mieście może
mieć dużą wartość; dla kierownika, który ceni swoje związki z kolegami i przyjaciółmi,
takie samo przeniesienie może mieć niewielką wartość.

 Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień trudności

efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowań. Jeśli dana osoba ma
możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom efektywności, który w jej
mniemaniu zapewni największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku.

Możemy te trzy składniki potraktować jako trzy pytania: Jeżeli to zrobię, to jaki będzie wynik
dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie
dla mnie opłacalny? Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli
dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne i tego, czego oczekują jako
nagrody za ich wysiłek. I zgodnie z tym postępują.

16
 Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników.
Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez daną
osobę. Przykładami są: świadomość zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne,
takie jak premia, pochwała lub awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub
zespołu roboczego. Określony poziom efektywności wykonania może doprowadzić do pewnej
kombinacji nagród zewnętrznych i wewnętrznych, z których każda ma własną wartość. „Jeżeli będę
wydajniej pracować, otrzymam wyższą płacę, kierownik mnie dostrzeże, moja żona będzie mnie
bardziej kochać, a sam będę bardziej zadowolony z siebie”. Niektóre z takich wyników mogą nawet
mieć wartość tylko ze względu na oczekiwanie danej osoby, że przyniosą one dalsze wyniki: „Jeżeli
mój przełożony zauważy dobrą jakość mojej pracy, być może dostanę awans”.

Oczekiwania mogą z czasem zmienić się z pozytywnych w negatywne. Jeżeli odczuwaliśmy

frustrację w wyniku niezadowalających nagród otrzymywanych za zachowania w przeszłości, to
możemy stracić wiarę w to, że potrafimy przewidzieć wyniki naszych działań w przyszłości i że
działania te przyniosą nam nagrodę. Jeżeli kierownik systematycznie przypisuje sobie autorstwo
naszych sprawozdań tak, że nasz podpis z nich znika, a następnie sam zbiera pochwały za
sprawozdania, to nasze pozytywne oczekiwania mogą zmienić się w negatywne. Wtedy wartość także
może zmienić się w negatywną, bo zaczniemy myśleć: “Tego rodzaju nagroda nie będzie dla mnie
równie cenna jak dawniej”.

Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą

jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki. Według Nadlera i Lawlera należy:

 Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.

Jeżeli nagrody mają działać motywacyjnie, to muszą być odpowiednie dla danej osoby.
Kierownik może ustalić, do jakich nagród jego podwładni dążą, obserwując ich reakcje
w rozmaitych sytuacjach i pytając ich, jakich nagród pragną.

 Wyznaczyć pożądany poziom efektywności.

Kierownik powinien określić wymagany poziom efektywności lub zachowanie, aby móc
powiedzieć podwładnym, co muszą robić, żeby otrzymać nagrody.

 Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności.

Jeżeli pracownicy uznają cel za zbyt trudny lub w ogóle nie możliwy do osiągnięcia, ich
motywacja będzie niska.

 Powiązać nagrody z wynikami pracy.

Aby podtrzymać motywację, trzeba powiązać stosowną nagrodę – w krótkim odstępie
czasu – ze skutecznym działaniem.

 Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.

Sprzeczności między oddziaływaniem stosowanego systemu nagradzania a innymi
uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika do pewnej modyfikacji
nagród. Jeżeli na przykład grupa robotników, do której dany pracownik należy, ma niższą
wydajność pracy, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, żeby skłonić go do

17
 wysokiej wydajności. Innym przykładem jest to, że świadczenia związane z długością
stażu pracy są nagrodą za okres zatrudnienia w danej organizacji, a nie za jakość pracy.

 Zapewnić odpowiedni poziom nagród.

Mało ważne nagrody są słabymi czynnikami motywującymi.

Zgodnie z duchem teorii oczekiwań zaleca się, aby kierownicy konsultowali się
z pracownikami w sprawie ich potrzeb, zadań, celów oraz możliwości wykonywania przydzielonych
obowiązków.

Teoria wzmocnień

Motywacja do określonych zachować może być wzmacniana. Zwraca na to uwagę teoria

wzmocnień Skinnera. Teoria wzmocnień zakłada, że prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań,
które zostały nagrodzone, jest większe niż tych, które pociągają za sobą karę.

Między wzmocnieniem, zachowaniem i jego rezultatem występuje sprzężenie zwrotne. Jeśli

w ślad za określonym zachowaniem następuje nagroda, np. premia dla pracownika, to mamy do
czynienia ze wzmacnianiem pozytywnym. Jeśli zaś jego następstwem będzie kara, to mamy wówczas
do czynienia ze wzmacnianiem negatywnym. Nic utrwala ono zachowań pożądanych, lecz prowadzi
jedynie do uzyskania niezbędnego minimum zachowań. Wzmacnianie może skłaniać do unikania
przykrych konsekwencji zachowań nieaprobowanych bądź ich eliminacji, jeśli nie będą one uznawane
przez motywującego (np. menedżera). Negatywne wzmacnianie jest słabsze i mniej efektywne niż
pozytywne. Często wywołuje skutki uboczne, takie jak negatywne odczucia pracownika wobec
przełożonego, frustracje, a nawet ukrywanie zachowań pociągających za sobą kary, fałszowanie
sprawozdawczości w firmach itd. Z tych powodów psychologowie rekomendują wzmacnianie
pozytywne. Odnotować wszakże trzeba, że w niektórych sytuacjach zarówno negatywne, jak
i pozytywne wzmacnianie może być konsekwencją tego samego zachowania, np. nagroda od szefa,
a kara od grupy, i na odwrót. Dlatego też niezbędne jest indywidualne podejście do budowy
programów wzmacniania i wnikliwej analizy jego możliwych skutków w krótkim i długim okresie.

Wzmacnianie może następować w sposób:

 ciągły, gdy nagrody lub kary następują po każdym zachowaniu, które podlega
obserwacji (np. po pomyślnej realizacji projektu),

 okresowy, oparty na stałych interwałach czasowych (np. premie kwartalne);

 oparty na zmiennych interwałach czasowych, nawet gdyby rytm zachowań był

wyrównany;

 oparty na stałej liczbie (wskaźniku) obserwowanych zachowań: zatem nagrody czy kary
następują w różnym czasie, po przekroczeniu określonej liczby (wskaźnika) zachowań
(np. po trzech nieusprawiedliwionych nieobecnościach pracownik jest dyscyplinarnie
zwolniony z pracy);

18
  przypadkowy, całkowicie zmienny, tzn. nie jest określona ani liczba zachowań, ani
okres, po którym następują nagrody lub kary; liczba (wskaźnik) zachowań każdorazowo
może być inna (np. kierownik daje pracownikowi wolny dzień zaraz po złożeniu mu
należycie sporządzonego raportu z badań).

Ostatni sposób pozytywnego wzmacniania uważany jest przez psychologów za szczególnie

motywujący w długim okresie.

Zachowania i ich rezultaty mogą być nie tylko wzmacniane, ale i modyfikowane. Owa
modyfikacja leży u podstaw koncepcji (programu określanego niekiedy mianem teorii) modyfikacji
zachowań. Wykorzystując nagrody lub kary można np. skłonić pracowników do niepalenia
papierosów. Pracownik może też osiągać lepsze rezultaty, gdy umożliwi mu się pracę według
ruchomego rozkładu czasu pracy itp. W dużym stopniu na dorobku tej teorii oparte są dość popularne
w praktyce rozwiązania w zakresie uelastyczniania czasu pracy, np. tzw. zmodyfikowany tydzień
pracy.

19
Styl kierowania jako narzędzie motywacji

Koncepcja przywództwa sytuacyjnego Herseya – Blancharda

Kompetencje pracownika wymagane do zrealizowania zleconego mu zadania możemy
szacować korzystając z dwóch wymiarów jego możliwości:

Wymiar CHCE Wymiar POTRAFI

Motywacja Wiedza
Zaangażowanie Umiejętności
Pewność siebie Doświadczenia
Lojalność i oddanie sprawom firmy Osiągnięcia
Energia

Powyższy model CHCE/POTRAFI stosowany jest przez menedżerów w celu określenia

poziomu kompetencji pracownika i ustalenia sposobu ich rozwoju. Analiza możliwości wykonania
przez pracownika danego zadania, w wymiarze chęci i umiejętności, pozwala zastosować
odpowiednie działania służące podniesieniu zaangażowania i/lub umiejętności na wymagany poziom.

Modelowa matryca określająca wymiar POTRAFI w opozycji POTRAFI/ NIE POTRAFI oraz
wymiar CHCE w opozycji CHCE/ NIE CHCE prowadzi do wyróżnienia czterech typów potencjału
pracownika w stosunku do danego zadania. Koncepcja Herseya i Blancharda mówi, że te cztery

typy potencjału pracownika układają

się w cykl rozwojowy, który
przebiega od „ciekawego wiedzy”
początkującego do pewnego siebie
i kompetentnego „eksperta”.

20
Etapy rozwoju pracownika a działania menedżera

Każdy z etapów rozwoju kompetencji charakteryzują inne potrzeby pracownika, inne więc
będą zalecane działania menedżera. Trafne określenie poziomu zaangażowania i kompetencji
pracownika pozwala coachowi wybrać właściwy – najbardziej ekonomiczny i efektywny – styl
postępowania.

CIEKAWY WIEDZY / POCZĄTKUJĄCY (nie potrafi / chce)

Potrzeby Działania menedżera

Uczący musi zdobyć wiedzę i umiejętności. Udzielanie jasnych instrukcji, pokazywanie

Zmotywowany, ale potrzebuje nieco wsparcia, przykładów (modelowanie) i częsta informacja
żeby opanować napięcie związane z uczeniem zwrotna.
się czegoś nowego.

21
POZBAWIONY ZŁUDZEŃ (nie potrafi / nie chce)
Potrzeby
Uczący się przeżywa kryzys związany z
pierwszymi niepowodzeniami. Mimo, że nabył już
nieco umiejętności, jego poziom kompetencji
bliższy jest kategorii NIE POTRAFI. Nadal
potrzebuje pomocy w uczeniu się.
Początkowy entuzjazm opada, samoocena
również, i motywacja schodzi do poziomu NIE
CHCE. Potrzebuje wsparcia podnoszącego
motywację i wiarę w siebie.
ZACHOWUJĄCY REZERWĘ (potrafi / nie chce)
Potrzeby
Pracownik zdobył znaczną wiedzę, umiejętności
i doświadczenie. Osiągnął poziom POTRAFI.
Poziom umiejętności jest jednak wyższy niż
poziom wiary w siebie.
Dlatego poziom motywacji określamy w kategorii
NIE CHCE - co oznacza brak pewności
adekwatnej do posiadanych kompetencji i obawę
przed przejmowaniem odpowiedzialności.
Potrzebuje przede wszystkim wzmocnienia
zaufania do własnych umiejętności.
EKSPERT (potrafi / chce)
Potrzeby
Ukierunkowanie i wsparcie wymagane jest w
niewielkim stopniu. Uczący przejmuje
odpowiedzialność za swoje zadania i obowiązki.
Osiągnął poziom POTRAFI oraz CHCE – to
znaczy jest pewien własnych możliwości. To co
grozi ekspertowi to rutyna i „wypalenie się”.
Działania menedżera
Rozmowa indywidualna, w której pracownik może
w bezpiecznych warunkach analizować postępy
uczenia się, rozwiązywać problemy i wspólnie z
menedżerem, przy jego silnym wsparciu,
wyznaczać adekwatne do potrzeb i możliwości
cele.
Działania menedżera
Motywowanie do przejmowania
odpowiedzialności. Celem rozmowy indywidualnej
jest przede wszystkim przekonanie pracownika,
że sam potrafi znaleźć odpowiedź na dręczące go
pytania i wątpliwości.
Działania menedżera
Delegowanie większej odpowiedzialności,
ograniczenie kontroli i zwiększenie roli czynnika
własnej oceny na poziomie rozliczania zadania.
Przeciwdziałanie rutynie i „wypaleniu” poprzez
zachęcanie do brania na siebie nowych zadań
i obowiązków... co sprawia, że cykl uczenia
rozpoczyna się ponownie.
22
Etapy uczenia się a style kierowania

Bycie coachem to jeden z wymiarów roli menedżera. Warto przyjrzeć się, jak umiejętność
diagnozy etapu, na którym znajduje się pracownik, odnosi się do często przywoływanego
w zarządzaniu opisu stylów kierowania ludźmi, opartego o kategorie: koncentracja na zadaniach
i koncentracja na ludziach.

WYSOKA koncentracja na zadaniach WYSOKA koncentracja na ludziach

Zachowania menedżera:
Dawanie instrukcji: co zrobić, jak i kiedy, ustalanie
standardów i priorytetów, ścisła kontrola jakości
i wyników pracy.
Zachowania menedżera:
Słuchanie, wspieranie i zachęcanie,
zaangażowanie w podejmowanie decyzji, zachęta
do podejmowania inicjatywy przy rozwiązywaniu
problemów, warunki dla łatwiejszego
rozwiązywania problemów.

NISKA koncentracja na zadaniach NISKA koncentracja na ludziach

Zachowania menedżera:
Przekazanie pracownikowi odpowiedzialności za
proces uczenia się, delegowanie
odpowiedzialności, zmiana metod kontroli (na
poziomie celu a nie sposobu działania).
Zachowania menedżera:
Niepodejmowanie indywidualnych (kierowanych
do konkretnego pracownika) działań
motywujących, arbitralne podejmowanie decyzji
bądź delegowanie ich pracownikowi,
niepoświęcanie czasu na słuchanie, wspieranie
i zachęcanie.

23
Style kierowania

Lider kierujący:

 Wychwytuje entuzjazm pracownika.

 Określa jak ma wyglądać dobrze wykonane zadanie, oraz w jaki sposób wydajność
będzie kontrolowana i sprawdzana.

 Sporządza plan zdobywania przez pracownika nowych umiejętności.

 Zapewnia konkretną pomoc i instrukcje.

 Podejmuje inicjatywę przy rozwiązywaniu problemów.

 Zapewnia częsty kontakt i kontrolę.

Lider nauczający:

 Angażuje pracownika w rozwiązywanie problemów i określanie celów.

 Udziela wsparcia, zachęty i pochwał.

 Podejmuje ostateczną decyzję po wysłuchaniu opinii pracownika.

 Udziela pomocy i kieruje dalszym rozwojem i optymalizacją umiejętności.

 Tłumaczy, dlaczego zostało wybrane określone podejście.

 Określa, jak wygląda dobrze wykonane zadanie, i jak będzie wyglądała ocena
pracownika.

24
Lider negocjujący:

 Prosi pracownika o inicjatywę w zakresie planowania działań i rozwiązywania

problemów.

 Zachęca pracowników do dzielenia się swymi obawami i problemami.

 Aktywnie słucha i zachęca do samodzielnego rozwiązywania problemów i

podejmowania decyzji.

 Dodaje pracownikom otuchy, wspiera ich i chwali.

 Proponuje możliwość uatrakcyjnienia zadania/celu i podejmowania większych wyzwań,

gdy poziom motywacji jest niski.

 Współpracuje z pracownikiem przy ocenie jego pracy.

Lider delegujący:

 Pozwala pracownikom przejąć odpowiedzialność.

 Oczekuje, że pracownik przejmie inicjatywę w określeniu celów, planowaniu i

podejmowaniu decyzji.

 Zachęca pracownika do oceny własnej pracy.

 Pozwala pracownikowi stać się mentorem dla innych.

 Rozpoznaje, uznaje i nagradza wkład pracownika w funkcjonowanie organizacji.

 Zachęca pracownika do podejmowania nowych wyzwań.

Dostosowanie stylu kierowania do poziomu rozwoju pracownika

W ewolucyjnej koncepcji przywództwa nie zakłada się, że któryś ze stylów jest lepszy czy
gorszy – miarą sprawności menedżera jest elastyczne dostosowywanie stylu do poziomu rozwoju
pracownika.

Etap Styl

Ciekawy wiedzy – zastosuj STYL 1 – Kierowanie

Pozbawiony złudzeń – zastosuj STYL 2 – Nauczanie

Zachowujący rezerwę – zastosuj STYL 3 – Negocjowanie

Ekspert – zastosuj STYL 4 – Delegowanie

25
Dobieranie indywidualnych zadań dla pracownika
Istotny wpływ na dobór właściwych zadań dla danego pracownika ma jego organizacja
sposobu myślenia. Można wyszczególnić dwa modele myślenia. Niektórzy ludzie zachowują się
niesystematycznie i zwracają więcej uwagi na ogólne idee i pojęcia. Inni natomiast przejawiają
tendencję do bardzo szczegółowych i systematycznych poczynań i myśli. Pierwszych można określić
jako ludzi „dużego formatu”, twórczych, marzycieli i wizjonerów. Ci drudzy to ludzie „drobiazgowi”
i dobrzy organizatorzy.

Jeszcze inne określenie tych stylów myślenia to przetwarzanie informacji seryjne i równolegle.
Ludzie systematyczni i nastawieni na szczegóły prezentują seryjny typ myślenia, a wszelkie zadania
wykonują krok po kroku. Oznacza to, iż wolą dokończyć jedną pracę przed przystąpieniem do
następnej. Ludzie preferujący równoległy model myślenia nie zwracają uwagi na szczegóły i wykonują
kilka zadań równocześnie, a kończą je w nieregularnych odstępach.

Niektóre zawody wymagają połączenia tych stylów myślenia, jednakże większość osób
preferuje tylko jeden styl, co tłumaczy, dlaczego niektórzy uważają pracę wymagającą zwracania
uwagi na szczegóły (np. księgowość) za łatwą lub trudną, dla innych z kolei praca wymagająca
szerszego, perspektywicznego spojrzenia (np. planowanie strategiczne) jest łatwiejsza lub trudniejsza.

26
Orientacja na efekt vs. Orientacja na działanie

Organizacja sposobu myślenia pracownika wpływa na ilość informacji, jaką pracownik jest
w stanie przyjąć i opracować. Nazywa się to “segmentowaniem”.

Pracownicy, którzy prezentują seryjny typ myślenia, segmentują informacje na mniejsze

części. Po przeczytaniu raportu mogą zwrócić uwagę na błędy gramatyczne lub przestawione litery.
Natomiast pracownicy o równoległym stylu myślenia segmentują większe fragmenty informacji i po
przeczytaniu tego samego raportu potrafią skomentować główną myśl.

Stąd wynikają istotne różnice w podejmowaniu decyzji a więc także podejmowaniu działania
przez pracowników reprezentujących odmienne sposoby myślenia. Różnice te spowodowane są
koncentracją na różnych obszarach faz podejmowania decyzji oraz umiejętnością wytyczania celów,
czyli wykonywaniem pracy z jasnym określeniem celu, lub traktowania jej jako pasji. W podejmowaniu
decyzji możemy wyróżnić dwie fazy:

 Faza przeddecyzyjna to faza rozważań i intencji. Zachowania osób znajdujących się

w fazie rozważań bardzo różnią się od zachowania się w fazie działania. Nie zamrożenie
intencji powoduje, że w trakcie działania powracają wątpliwości obecne wcześniej przy
podejmowaniu decyzji.

 Faza realizacji decyzji – Warunkiem działania jest zamrożenie intencji. Zamrożenie

pozwala na zaprzestanie rozważań na temat „czy warto” i „w jaki sposób realizować cele”
i daje koncentrację na działaniu.

Różnice w koncentracji na poszczególnych fazach podejmowania decyzji, dzielą pracowników

na dwa rodzaje: przedziałowców i punktowców.

Przedziałowcy

Robią rzeczy symultaniczne (kilka projektów na raz). Dokonują skaningu rozległego (czytają
kilka książek na raz). Jeśli przedziałowiec myśli o wielu rzeczach, nie może dokładnie odzwierciedlić
każdej z nich. Mówi się o nim, że „widzi las a nie widzi drzew”. Jest twórczy. Nie sprzyja to jednak
planowaniu. Brakuje mu wyraźnej wizji celu, co powoduje trudność w zabraniu się do pracy.
Symultaniczność jest obciążająca psychicznie, ale chroni przed rutyną i daje olbrzymią elastyczność
działania.

Przedziałowiec spóźnia się, bo reaguje na bodźce ze świata zewnętrznego. Może w każdej

chwili przeorganizować się. Plany tworzy nierealistycznie, bo nie uwzględnia czasu potrzebnego do
realizacji zadania. Ma zdolność do szybkiej zmiany kierunku działania. Tendencja ta sprzyja
utrzymywaniu dobrostanu psychicznego.

27
Punktowcy

Lepiej czują się w warunkach ograniczonej swobody decyzji. Punktowcy robią rzeczy
sekwencyjne (kolejne cele realizowane są po sobie) Dokonują skaningu głębokiego (dokładnie jedna
rzecz na raz). Jeśli skupiają się na jednym punkcie danego zagadnienia, nie dostrzegają innych. Jeśli
zmagają się z trudnym zadaniem, to im precyzyjniej jest ono określone, tym łatwiej jest punktowcom je
wykonać.

Postawienie celu tworzy napięcie motywacyjne. Umysł jest nim „zajęty", chociaż nie zdaje
sobie sprawy. Tarczę obronną stanowi kalendarz. Czas wyjaśnia podziały – jest wyraźny na pracę i na
odpoczynek. Punktowca charakteryzuje dobre planowanie, umiarkowana wytrwałość
i dopracowywanie szczegółów. Dąży do perfekcjonizmu. Praca może nie sprawiać satysfakcji, bo
istnieje silne dążenie do ideału. Traci, więc łatwo pogodę ducha.

Telizm i autotelizm

Przedziałowość lub punktowość pracownika wiąże się z pojęciami telizmu i autotelizmu.

Najprościej mówiąc, stan teliczny to stan, w którym cel jest figurą, a aktywność tłem; w stanie
autotelicznym zaś odwrotnie - aktywność jest figurą, a cel jest tłem. W pewnych sytuacjach cel jest
podstawowy, a aktywność drugoplanowa.

Teliczny, pochodzi od greckiego słowa telos, które oznacza koniec lub cel. Stan motywacyjny,
w którym cele są drugoplanowe, nazwany został autotelicznym, od greckiego słów auto („obok”)
i telos, czyli „obok celu”. Charakterystyki obydwu rodzajów zostały przedstawione w tabeli:

Telizm - Nastawienie na efekt Autotelizm - Nastawienie na działanie

Zachowanie zorientowane na cel Dowolny dobór celów

Cel istotny realizowany konsekwentnie Duża zmienność

Próby zamykania i kończenia aktywności Próby rozszerzania i przedłużania aktywności

Zachowanie stałe i zrutynizowane Eksperymentowanie z zachowaniem

Poszukiwanie sytuacji znanych Poszukiwanie nowości

Zachowanie nastawione na przyszłość Zachowanie nastawione na „tu i teraz”

Działania są środkami do osiągnięcia celów Działania mają wartość samą w sobie

Aktywność jest planowana Aktywność jest spontaniczna

Przyjemność jest związana z antycypacją celu Przyjemność pochodzi z bezpośrednich wrażeń

Preferowana niska intensywność doświadczeń Preferowana wysoka intensywność doświadczeń

Osiągany wysoki stopień realizmu Myślenie życzeniowe

Preferowany niski stopień pobudzenia Preferowany wysoki stopień pobudzenia

Unikanie przeszkód Przeszkody podniecają

28
 Porównując pracę do codziennego treningu biegania: osoba, która biega, aby zająć pierwsze
miejsce lub realizuje zadanie w pracy by utrzymać się na stanowisku ma orientację na efekt. Związana
jest ona z nastawieniem na osiągnięcia.

Orientacja na efekt wyraża się w konsekwentnym koncentrowaniu uwagi na stałym punkcie

(celu). Dzięki takiemu koncentrowaniu uwagi pracownik dokonuje analizy różnych zdarzeń w czasie:

 Przeszłości (jak biegałem w ubiegłym roku?), jak pracowałem/am w ubiegłym roku?

 Teraźniejszości ( czy wystarczająco dużo ćwiczyłem?), czy wystarczająco dużo pracuję.

 Przyszłości ( czy będą lepsi biegacze ode mnie?).

Pracownik nastawiony na efekt stosuje statyczny typ kontroli (jak zająć pierwsze miejsce, jak
się utrzymać na stanowisku), polegający na dążeniu do zachowania status quo i unikaniu zmian (tak
samo trenuję, nic nie będę zmieniał, tak samo pracuję).

W przypadku kłopotów z podejmowaniem decyzji wykazuje tendencję do rozważania różnych

opcji, operując przy tym ogromną liczbą informacji. Może mieć trudności, a czasami nieumiejętność
podjęcia decyzji o tym, czy działać dla osiągnięcia danego celu czy nie. Unika stymulacji by się nie
rozpraszać. Unikanie stymulacji może doprowadzić do rozluźnienia lub znudzenia dążnością do celu.
Dlatego pracownicy w tym stanie rzadko zajmują pierwsze miejsce i to wyłącznie przy ogromnym
wysiłku.

Pracownik pasjonat orientuje się na działanie. Cele są drugoplanowe. Nastawia się na

doświadczenie przyjemności. Wykonywanie pracy jest celem samym w sobie. Podejmuje aktywność
już przy minimalnej ilości informacji. Szybko zamraża intencje, ponieważ aktywność jest figurą a cel
jest tłem. Koncentruje się na strukturze działania doprowadzającego do wybranego celu. Dynamicznie
kontroluje, a analiza służy wyciąganiu konkretnych wniosków. Szybko podczas działania wprowadza
zmiany.

Jako pasjonat robi to, co go interesuje, nie zastanawiając się, czy pomoże mu to w uzyskaniu
awansu w pracy, czy utrzymaniu stanowiska. W rozwiązaniu problemów poszukuje stymulacji. Co
prawda może zakończyć się to zarówno pozytywnie, jak i negatywnie: podnieceniem lub lękiem.
W tym stanie rezultaty osiągane są „przy okazji”( pierwsze miejsce w bieganiu, awans w pracy), bo to,
co robi to pasja.

Faktem jest istnienie różnic indywidualnych w stopniu dominacji jednego ze stanów

motywacyjnych. Łatwo znaleźć wśród ludzi przykłady czystych „telików” i „autotelików”, choć
większość stanowią zapewne osoby zmieniające swoje stany motywacyjne zależnie od okoliczności.
Dlatego nie należy do motywowania pracowników podchodzić w sposób mechaniczny. To, w jakim
stanie znajduje się w danej sytuacji pracownik jest zmienne i uzależnione od sytuacji. W określeniu
stanu emocjonalnego pracownika mogą pomóc zamieszczone w następnym rozdziale skale
efektywności i pasji.

29
Skale efektywności i pasji

Skala poważnego traktowania swoich celów

Jak często doświadczasz sytuacji, w której wydaje ci się, że jesteś zaangażowany w działanie
podporządkowane osiągnięciu jakiegoś celu, w porównaniu z częstością angażowania się w działania,
które stanowią cel sam w sobie?

Różnica ta może sprowadzać się do sposobu formułowania celów: biegamy, aby schudnąć 5
kilogramów vs. biegamy, bo sprawia nam to przyjemność. W pierwszym przypadku biegamy
efektywnie, w drugim z pasji.

Skala zamiłowania do planowania

Zmierz jak często doświadczasz sytuacji, w której wydaje ci się, że jesteś zaangażowany
w aktywność wymagającą planowania z wyprzedzeniem i orientacji na przyszłość, w stosunku do
angażowania się w spontaniczne działania.

Skala unikania stymulacji

Zmierz częstość angażowania się w aktywność relaksującą mającą na celu redukcję

pobudzenia w stosunku do aktywności pobudzającej (mającej na celu wzrost pobudzenia).

Kiedy masz trudność w podjęciu decyzji zwróć uwagę, czy za bardzo nie rozważasz, nie
porównujesz się do innych, nie odwołujesz do przeszłości?

30
Sposoby motywowania pozamaterialnego

Zadania kierownika
Motywowanie kolektywne

Polega na zacieśnianiu więzów między członkami grupy pracowniczej. Dobra atmosfera

w zespole nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga nowych jej
członków. Organizatorzy efektywnie działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej
osobowości, wiedząc, że prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej
jeszcze jednej osoby. Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego
człowieka.

Ludzie chcą należeć do grup, w których są znani i akceptowani, gdzie inni są wobec nich
lojalni w sytuacji, gdy mają kłopoty - w ten sposób odzywa się w każdym człowieku instynkt społeczny,
a zasada ta znajduje swoje odzwierciedlenie w sytuacji pracy. Ludzie często zostają w starym miejscu
pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ aktualny pracodawca zaspokaja
potrzebę przynależności. Poczucie współtworzenia i współdziałania z innymi wzmacnia wydajność
i motywuje do wykorzystywania tego, co w nas najlepsze. Gdy pozwala się poszczególnym osobom
na efektywną pracę w grupie, same zaczynają wytwarzać wewnętrzny wzorzec jakości swej pracy i nie
dopuszczają do tego, aby którykolwiek z członków grupy doznał niepowodzeń. Należy więc zabiegać,
aby takie pozytywne relacje w grupie wyręczały przywódców od potrzeby ciągłej kontroli i nadzoru.

Motywowanie przez obiektywny podział nagród oraz jasny i akceptowany

system kar

W sytuacji pracy nagrodami mogą być pochwały bądź awans - większość ludzi uważa je za
przyjemne, jest zatem skłonna do powtarzania zachowań, które takie właśnie nagrody przynoszą.
Szczególnie młodzi pracownicy bardzo cenią sobie możliwość zdobywania doświadczeń, chętnie
pracują, gdy ich sukcesy i zaangażowanie spotykają się z zainteresowaniem przełożonych. Możliwość
ukierunkowania i budowania swojej kariery w firmie jest aktualnie szczególnie ceniona przez młode
pokolenie. Firmy roztaczające pieczę nad pracownikami pod względem dbałości o ich ścieżkę rozwoju
są bardzo cenione i poszukiwane.

Motywowanie przez odnajdywanie i zaspokajanie indywidualnych potrzeb

pracowników

Hierarchia ludzkich potrzeb może się zmieniać w czasie. Skoro więc ludźmi kierują aktualne
pragnienia, to można unikać frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i dowiadując, w jaki
sposób pomóc im w ich zaspokojeniu. Można sądzić, iż nieskuteczni menedżerowie mają tylko
„wyjściowy kanał" porozumiewania się. Zasypują ludzi mnóstwem wskazówek, uwag i napomnień.
Prawdziwie efektywni kierownicy mają jednak również „kanał wejściowy" porozumiewania się, zadają
31
pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Chcą poznać potrzeby swych podwładnych i wierzą, że
najbardziej motywująco na podwładnych wpływa stworzenie możliwości zaspokojenia zrodzonej
potrzeby.

Gdyby ludzie nie mieli potrzeb, to kierownicy nie mieliby się do czego odwoływać. Właśnie
niespełnione pragnienia i chęć posiadania czegoś więcej umożliwiają kierownikom wzbudzanie
motywacji.

Motywowanie przez zaangażowanie emocjonalne pracownika w wykonywaną

pracę

Może być rozpatrywane pod kątem dwóch jego składowych: zamiłowania do wykonywanej
pracy oraz identyfikacji z zakładem pracy lub firmą.

Zamiłowanie do wykonywanej pracy zależy w znacznym stopniu od tego, czy rodzaj

wykonywanych zadań jest dostosowany do preferencji pracownika, a poziom trudności odpowiada
jego możliwościom. Warunkiem podstawowym wzbudzania w pracownikach zamiłowania do pracy jest
przydzielanie im zadań zgodnych z ich kwalifikacjami i możliwościami. Niebagatelne znaczenie ma
aktywne poszukiwanie dziedzin, w których pracownik może i chce osiągnąć mistrzostwo. Zadania
kierownika polegałyby więc na umożliwieniu ludziom sprawdzenia się w różnych zadaniach, aby mogli
oni odnaleźć te, w których są najlepsi.

Niewątpliwie duże znaczenie dla motywacji ma identyfikacja z zakładem pracy. Człowiek

może „poszerzać swoje ja" i włączać w jego obręb firmę, w której pracuje. Aby nastąpiła identyfikacja
pracownika z zakładem pracy powinny być spełnione następujące warunki: pracownik musi widzieć
wyraźny związek między jego osobistymi celami, do których dąży, a celami firmy; mieć poczucie, że
swoją pracą przyczynia się do jej rozwoju; posiadać prawo współdecydowania w różnych ważnych dla
firmy kwestiach. Wymienione warunki są zarazem instrumentami motywowania. To, w jakim stopniu
są wykorzystywane, wpływa na identyfikację pracownika z firmą.

W momencie, gdy ludzie znajdują swoje miejsce w zakładzie pracy, a zadania, które
wykonują, odpowiadają ich predyspozycjom i możliwościom, są oni skłonni identyfikować się z
zakładem pracy, są dumni, że pracują właśnie w nim. Zaangażowanie emocjonalne jest motorem
motywacyjnym, powoduje, że ludzie robią znacznie więcej niż formalnie zostało zapisane w umowie
o pracę, zadania wykonywane są efektywniej, a sama praca daje człowiekowi zadowolenie i poczucie
własnej wartości. Niejednokrotnie kierownicy niechętnie wykorzystują ten sposób motywowania, gdyż
w obecnie istniejących warunkach na rynku pracy tylko niewielka grupa osób może pozwolić sobie na
pracę w zawodzie, który rozwijałby ich zainteresowania. Kierownicy, będąc świadomi, iż podwładni nie
zawsze wykonują zadania, które wiążą się z ich indywidualnymi preferencjami, nie mogą skutecznie
motywować przez odwoływanie się do pozytywnego, emocjonalnego zaangażowania pracowników
w wykonywaną pracę. Wiele prywatnych firm nie wykształciło jeszcze własnego obrazu, który jest
czytelny dla pracowników, a zarazem stanowi wizerunek firmy na zewnątrz. Być może w niedługim
czasie najlepsze zakłady pracy zdołają wyrobić sobie odpowiednią markę, a wtedy motywowanie

32
podwładnych przez stwarzanie odpowiednich warunków do identyfikacji pracowników z firmą stanie
się bardziej popularnym sposobem zachęcania podwładnych do efektywnych działań.

Motywowanie przez jasno wyznaczone cele oraz pomoc w ich realizacji

Często bywa wspomagane przez dobrych inspiratorów stawianiem namacalnych przykładów.

Dobry inspirator stosuje w pracy z grupą wzorce, gdyż jest to skuteczny sposób na ukazanie załodze,
czego szef od nich oczekuje. Kiedy kierownik opowiada o ludziach sukcesu, przedstawia autentyczne
przykłady, to nie tylko ukazuje pracownikom pewne pożądane przez niego wartości, ale także
mobilizuje do podobnego działania. Posługiwanie się zasadą modelowania ma na celu przekonanie
ludzi, że jeśli tylko będą chcieć, mogą dokonać równie wspaniałych rzeczy. Kierownik powinien włożyć
wiele energii, aby uświadomić swym podwładnym fakt, że jeśli inni ludzie mogli coś osiągnąć, to ich
także na to stać. Widząc sukcesy innych, pracownicy będą zdobywać motywację do podobnych,
a nawet większych osiągnięć.

Motywowanie przez pozytywny klimat organizacyjny

Pracownicy stosujący strategię wychodzenia naprzeciw problemom przyczyniają się do

tworzenia odpowiedniego klimatu w firmie, klimatu sprzyjającego nowym pomysłom. Osoby, dla
których uczestnictwo w ciągłym procesie zmian jest koniecznym warunkiem dobrego funkcjonowania
w sytuacji pracy, są znakomitymi pracownikami, jeśli kierownicy potrafią tylko otworzyć im furtkę do
takiego działania. Niebagatelną rolę w procesie motywowania pracowników o uzdolnieniach
innowacyjnych do efektywnej pracy ma sam fakt odnajdywania takich ludzi wśród załogi oraz
stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, aby działania innowacyjne mogły w niej mieć
miejsce. Menedżerowie, którzy pragną, aby pracownicy ich przedsiębiorstwa w jak największym
stopniu wykorzystywali swe zdolności i umiejętności, realizując się w pracy zawodowej, powinni więc
spośród załogi wyłaniać tych, którzy szczególnie dobrze czują się w sytuacji zmian, poszukują nowych
rozwiązań lub ulepszają stare.

W nowych firmach tworzących swoją niepowtarzalną kulturę szczególne znaczenie ma

pozytywny klimat pracy, jaki w nich panuje. Na kształtowanie tego klimatu duży wpływ mają ludzie,
którzy są odpowiedzialni za wszystkie ważne decyzje podejmowane w firmie. Od samoświadomości
menedżerów, a także ich wiedzy na temat szerokiego zastosowania psychologii w codziennej pracy
kadry kierowniczej zależy to, na ile tworzony klimat pracy będzie pozytywny i w jakim stopniu będzie
on podtrzymywany. Silna i „czytelna" kultura organizacji staje się strażnikiem czuwającym nad
zachowaniem wewnętrznej dyscypliny i przyjętych norm pracy.

33
Motywowanie poprzez ustanawianie celów

Cel może być narzucony odgórnie lub wypracowany przez członków zespołu. Jeżeli
członkowie mają na niego wpływ, łatwiej go akceptują, postrzegają go jako własny, czują, że
zaspokaja on ich potrzeby. Mówimy wówczas, że cel jest integratywny, tzn. że akceptacja celu wynika
z wewnętrznych przekonań członków zespołu a nie z odgórnie narzuconych wytycznych.

Zespołowe sformułowanie celu, a przynajmniej jego akceptacja, nadaje kierunek działalności

grupowej i pozytywnie wpływa na indywidualną motywację członków. Ustalenia te znajdują
potwierdzenie w praktyce. Porównując np. jakość i wydajność pracy w sytuacji, gdy cele były niejasne
bądź nie akceptowane przez pracowników, z wydajnością zespołu, który współuczestniczył
w podejmowaniu decyzji dotyczących celów, stwierdza się lepsze efekty pracy w drugiej sytuacji.

34
Motywowanie pozamaterialne w praktyce – wyniki
badań

Polska Mapa Motywacji 2005- Training Partners dla Polsko –

Niemieckiej Izby Przemysłowo – Handlowej
Źródło: http://www.ihk.pl/img_upload/files/HR_Polska_Mapa_Motywacji_wyniki.pdf

Badane osoby poproszono, by dwukrotnie ustosunkowali się do 25 zaprezentowanych

w ankiecie motywatorów. Po pierwsze – na ile dany czynnik motywuje ich do pracy. Skala ocen – od 1
do 5. 5 oznacza „bardzo mnie motywuje, odczuwam duże potrzeby związane z tym czynnikiem, a jeśli
widzę szanse zaspokojenia tej potrzeby, daję z siebie wszystko”. 1 – „słabo mnie motywuje, gdyby
motywować mnie tylko tym czynnikiem, niewiele się osiągnie”. Średnie ocen w tym pytaniu widać
w tabeli „czynniki motywacyjne”, w kolumnie „jak mnie motywuje”. Analogicznie było z drugim
pytaniem. Ono dotyczyło tego, jak badani oceniają system motywacyjny swojej firmy – czy istnieje i jak
jest stosowany w praktyce. Ankietowani opiniowali też działania motywacyjne podejmowane przez
swojego szefa. 5 oznacza „ten czynnik występuje u mnie w firmie w znacznym stopniu, do tego
czynnika przykłada się dużo uwagi i wysiłku”. 1 – „o tym czynniku u mnie w firmie nikt nie pamięta, nikt
nie stara się mnie motywować w ten sposób”. Wyniki obrazuje kolumna „czy występuje u mnie
w firmie”.

Czy
występuje Zaspoko-
Jak mnie u mnie w jenie
Nr Czynnik motywacyjny motywuje? firmie? potrzeby
1 Docenianie zaangażowania i sukcesów 4,53 3,46 13,34
2 Dobra atmosfera w miejscu pracy 4,36 3,99 4,4
3 Jasno i konkretnie określone cele i zadania 4,17 3,95 2,72
4 Pewność zatrudnienia 4,09 3,7 5,03
5 Delegowanie zadań, w których pracownik może pełniej wykorzystać swoją 4,04 3,63 5,29
wiedzę
6 Podnoszenie kwalifikacji - np. szkolenia, studia 3,99 3,47 6,97
7 Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) 3,63 2,82 12,5
8 Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych 3,57 3,15 6,21
limitów
9 Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich) 3,5 2,84 10,32
10 Jasno wytyczona ścieżka kariery 3,34 2,48 14,87
11 Pakiet socjalny 3,27 3,24 0,52
12 Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji 3,25 2,58 -11,39
13 Elastyczny czas pracy 3,11 3,15 0,56
14 Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki 3,09 3,39 4,53
15 Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy 3,05 3 -0,85
16 Możliwość przekazywania wiedzy innym 2,77 3,26 8,12
17 Przewidywalność zdarzeń i sytuacji 2,74 2,65 -1,66
18 Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro) 2,52 2,92 7,35
19 Spotkania i wyjazdy integracyjne 2,48 3,19 12,36
20 Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych lub opiniujących 2,37 2,11 -5,82
21 Zmienność bodźców motywacyjnych – zróżnicowanie ich w czasie 2,33 2,47 2,93
22 Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub uciążliwych obowiązków 2,27 2,16 -2,62

35
23 Prestiżowa nazwa stanowiska (tytuł) 2,15 2,49 7,38
24 Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niżej w 2,06 2,16 2,52
rankingu)
25 Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach poza-zawodowych 1,83 2,19 9,19

Wyniki badań czynników motywacyjnych wśród kadry zarządzającej

średniego i niższego szczebla polskiego oddziału koncernu FMCG
Źródło: badania własne

Grupa badana: 25 osób.

Nr Co motywuje mnie najbardziej? Procent odpowiedzi w grupie badanej

1 Dobre relacje w zespole i z przełożonymi 38%

2 Otrzymywanie pochwał 17%

3 Rozwój zawodowy, samorealizacja, szkolenia 14%

4 Stabilna sytuacja w zakładzie pracy, bezpieczeństwo 12%

5 Zmotywowani przełożeni 10%

6 Jasno postawione cele i zadania, dobra organizacja pracy 7%

7 Wynagrodzenie 2%

Wyniki badań czynników motywacyjnych wśród kadry zarządzającej

średniego i niższego szczebla oraz specjalistów śląskiej grupy
kapitałowej (branża przemysłowa)
Źródło: badania własne

Grupa badana: 100 osób.

Nr Co mnie motywuje? Procent odpowiedzi w grupie badanej

1 Pochwały i uznanie 70%

2 Nagroda finansowa 54%

3 Rozwój zawodowy 26%

4 Otrzymywanie atrakcyjnych zadań 24%

5 Szkolenia, wyjazdy 10%

6 Stabilizacja zawodowa 9%

7 Poczucie bycia potrzebnym 6%

8 Dobra organizacja pracy 4%

9 Dobre relacje w zespole 2%

Wyniki nie sumują się do 100%, ponieważ badani mieli możliwość wskazania więcej niż 1
odpowiedzi.

36
Literatura
1. H. Król (red.), A. Ludwiczyński (red.) - Zarządzanie zasobami ludzkimi. Podręcznik. PWN,
Warszawa 2006.

2. H. Król (red.), A. Ludwiczyński (red.) - Zarządzanie zasobami ludzkimi. Materiały do ćwiczeń.

PWN, Warszawa 2006.

3. Marta Stasiła – Sieradzka – Motywacja – nie tylko finansowa. Wydawnictwo UŚ, Katowice
1994.

4. Alicja Sajkiewicz – Zasoby Ludzkie w Firmie. Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1999.

5. Maciej i Jolanta Sobczyk – Badanie poziomu identyfikacji z firmą i preferowanych czynników

motywacyjnych w [koncernie produkcyjnym FMCG], Katowice 2004.

6. Maciej i Jolanta Sobczyk, Katarzyna Majchrzak – Badanie potencjału i kompetencji kadry

zarządzającej i specjalistów [śląskiej grupy kapitałowej z branży przemysłowej], Katowice
2003.

7. Polsko – Niemiecka Izba Przemysłowo – Handlowa – Polska Mapa Motywacji. Polsko –

Niemiecka Izba Przemysłowo – Handlowa, www.ihk.pl 2005.

37
Załączniki

38
Ćwiczenie – diagnoza zespołu
P – Potrafi NP – Nie potrafi

C – Chce NC – Nie chce

Osoby Kompetencja 1: Kompetencja 2:

..................................... .....................................
.............. ..............

P NP C NC P NP C NC

10

Zaznacz pozycję każdej z osób na poniższym diagramie.

Kompetencja1: Kompetencja2:

Potrafi Nie potrafi Potrafi Nie potrafi

39