‫أوًال‪ :‬المقدمة‪:‬‬

‫تتولي إدارة المؤسسات العنصر البشري اهتمام ًا كبيرًا‪ ،‬من خالل البحث عن العوامل المؤثرة‬

‫في إنتاجي ة وكفاءة العاملين‪ ،‬حيث يس عى المس ؤولون إلى أن يص ل العاملون في إنتاجياتهم إلى أقص ى‬

‫كف اءة ممكن ة‪ ،‬ولتحقي ق ه ذا اله دف تعم ل ه ذه اإلدارات على توف ير العمال ة الجي دة والمؤهل ة وإ كس ابهم‬

‫المهارات المطلوبة للقيام بأعمالهم‪.‬‬

‫إَّال أن المقدرة وحدها غير كافية لكي يعمل الموظف بأقصى كفاءة ممكنة إذا لم يكن هناك دافع‬

‫يدفع ه للعم ل‪ ،‬ف الحوافز تلعب دورًا كب يرًا في رف ع ودف ع وتحس ين أداء الع املين بالمؤسس ة وه ذا يع ود‬

‫ب النفع على المؤسس ة‪ ،‬ف الحوافز هي أس اس نج اح وتط ور العم ل داخ ل المؤسس ة‪ ،‬ل ذا اإلدارة تعتم د‬

‫وترتكز بالدرجة األولى على الحوافز من أجل تطوير مؤسساتها‪.‬‬

‫_ من بين الح وافز اإلداري ة الش ائعة يمكن ذك ر بعض األمثل ة‪ :‬المكاف آت المالي ة‪ ،‬وترقي ات الوظ ائف‪،‬‬

‫والت دريب والتط وير المه ني‪ ،‬والتق دير واالع تراف الع ام‪ ،‬وتوف ير ف رص الترقي ة الداخلي ة‪ ،‬وتوف ير بيئ ة‬

‫عمل مريحة ومالئمة‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬مفهوم الحوافز‪:‬‬

‫‪ ‬هي العوام ل ال تي تجع ل األف راد ينهض ون بعملهم على نح و أفض ل ويب ذلون في ه ُج ه دًا أك بر م ا يبذل ه‬

‫غيرهم‪.‬‬

‫‪ ‬هي مجموع ة من العوام ل ال تي تث ير ال دوافع عن د اإلنس ان‪ ،‬لت ؤثر ه ذه ال دوافع في تص رفات اإلنس ان‬

‫وسلوكياته وأفكاره‪ ،‬وتشمل جميع أنواع األساليب الُم ستخدمة في حِّث اإلنسان على اإلنجاز‪ ،‬وهي‬

‫العوام ل ال تي تجع ل األف راد ينهض ون بعملهم على نح و أفض ل ويب ذلون في ه ُج ه دًا أك بر م ا يبذل ه‬

‫غيرهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ثالثًا‪ :‬أهمية الحوافز‪:‬‬

‫_ تكمن األهمي ة األساس ية للح وافز من أهمي ة العنص ر البش ري كأح د عناص ر اإلنت اج ال تي يمكن من‬

‫خالل اس تخدامها بكف اءة تحقي ق أه داف الف رد والمنظم ة والمجتم ع‪ ،‬وهي تحف ز الم وظفين على زي ادة‬

‫الكفاءة وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .1‬أهمية الحوافز بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫ا‪ .‬رفع مستوى األداء لدى العاملين‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحسين جودة الخدمات والمنتجات‪.‬‬

‫ج‪ .‬ترقية المركز التنافسي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬أهمية الحوافز بالنسبة للفرد‪:‬‬

‫ا‪ .‬إشباع حاجات الفرد المادية والمعنوية‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحريك دافعية الفرد نحو العمل‪.‬‬

‫ج‪ .‬إيجاد عالقات اجتماعية تعاونية بين األفراد‪.‬‬

‫رابعًا‪ :‬أهداف الحوافز‪:‬‬

‫تهدف الحوافز في المؤسسات إلى تحفيز الموظفين وتعزيز أداءهم وإ نتاجيتهم‪ .‬وتعتبر الحوافز‬

‫أداة إدارية قوية تستخدم لتحقيق عدة أهداف‪ ،‬ومن بين أهم هذه األهداف‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة التحفيز واإللهام‪.‬‬

‫‪ .2‬تعزيز األداء واإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ .3‬جذب واحتفاظ بالمواهب‪.‬‬

‫‪ .4‬تحسين رضا الموظفين‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ .5‬تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫وبشكل عام‪ ،‬تعتبر الحوافز أداة فعالة في تحقيق النجاح والتميز في المؤسسات‪ ،‬حيث تعمل على زيادة‬

‫التحفيز واإلنتاجية وتحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة‬

‫خامسًا‪ :‬أنواع الحوافز‪:‬‬

‫‪ .1‬الحوافز السلبية واإليجابية‪:‬‬

‫أ‪ .‬الحوافز السلبية‪:‬‬

‫هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار وتقويمه والحد منه ومن‬

‫أمثلة السلوك السلبي التكاسل والتساهل واإلهمال وعدم الشعور بالمسؤولية وعدم االنصياع للتوجيهات‬

‫واألوام ر والتعليم ات‪ ،‬مم ا ي دفع اإلدارة إلى القي ام بتط بيق الح وافز الس لبية وتس تخدم الح وافز الس لبية‬

‫العقاب كمدخل لتغيير سلوك األفراد نحو تحسين األداء والوصول به إلى الهدف المنشود‪.‬‬

‫من أمثلة الحوافز السلبية‪:‬‬

‫الخصم من الراتب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحرمان من العالوة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحرمان من الترقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ب‪ .‬الحوافز اإليجابية‪:‬‬

‫هي الح وافز ال تي تنمي روح اإلب داع والتجدي د ل دى الع املين ألنه ا تتالءم رغب ات الم وظفين‬

‫بحيث تترك بعض النتائج اإليجابية على مجريات العمل‪.‬‬

‫من أمثلة الحوافز اإليجابية‪:‬‬

‫إيجاد دورات وبعثات تدريبية داخلية أو خارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إشعار العاملين بأهمية آرائهم ومقترحاتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪3‬‬
 ‫توفير فرص الترقية االستثنائية أمام الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ومن أنواع الحوافز اإليجابية ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الحوافز المادية والمعنوية‪:‬‬

‫الحوافز المادية‪ :‬تشمل المكافآت‪ ،‬زيادة االجور والرواتب وغيرها‪.‬‬

‫الح وافز المعنوي ة‪ :‬تش مل تق دير الجه ود‪ ،‬توف ير ف رص التط ور والنم و الشخص ي‪ ،‬وش هادات التف وق‬

‫والتميز وغيرها‪.‬‬

‫‪ .2‬الحوافز الفردية والجماعية‪:‬‬

‫الحوافز الفردي ة‪ :‬هي التي يحص ل عليها الفرد لمفرده‪ ،‬نتيج ة إنجازه عمًال معين ًا‪ ،‬أو تستخدم لغرض‬

‫تحفيزه على االرتقاء في األداء إلى مستويات أعلى‪.‬‬

‫الحوافز الجماعي ة‪ :‬هي التي تمنح إلى مجموعة من األف راد العاملين‪ ،‬نتيج ة لتعاونهم واعتماد بعضهم‬

‫على البعض اآلخر إلنجاز عمل معين‪.‬‬

‫سادسًا‪ :‬خصائص نظام الحوافز الفعال‪:‬‬

‫‪ .1‬القابلية للقياس‪ :‬يجب أن تترجم السلوكيات والتصرفات واإلنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل وتقديره‬

‫وقياس أبعاده‪.‬‬

‫‪ .2‬إمكانية التطبيق‪ :‬ويشير هذا إلى تحري الواقعية والموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بال مبالغ ة في‬

‫تقدير الكميات أو األوقات‪.‬‬

‫‪ .3‬الوض وح والبس اطة‪ :‬الب د من وض وح نظ ام الح وافز وإ مكاني ة فهم ه واس تيعاب أس لوبه واالس تفادة من ه‬

‫وذلك من حيث إجراءات تطبيقية‪.‬‬

‫‪ .4‬التحف يز‪ :‬يجب أن يتس م نظ ام الح وافز بإث ارة همم األف راد وحثهم على العم ل والت أثير على دوافعهم‬

‫لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك وتحقق األداء المنشود‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ .5‬المش اركة‪ :‬يفض ل أن يش ارك الع املين في وض ع نظ ام الح وافز ال ذي س يطبق عليهم بم ا ي ؤدي لتب نيهم‬

‫وتحمسهم وزيادة إقناعهم به والدافع عنه‪.‬‬

‫سابعًا‪ :‬شروط نجاح نظام الحوافز‪:‬‬

‫من شروط نجاح نظام الحوافز‪:‬‬

‫‪ .1‬البساطة ان يكون النظام مختصرًا وواضحًا ومفهومًا‪.‬‬

‫‪ .2‬ان ترتبط الحوافز بأهداف العاملين واإلدارة معًا‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد الوقت المالئم الذي يستخدم به الحافز خاصة الحوافز المادية‪.‬‬

‫‪ .4‬ان تكون السياسة التي تنظم الحوافز تتصف بالعدالة والمساواة والكفاءة‪.‬‬

‫‪ .5‬ان يشارك العاملون في وضع نظام الحوافز ليزيد من قناعتهم به وتحميهم له والمحافظة عليه‪.‬‬

‫ثامنًا‪ :‬مراحل تصميم نظام الحوافز‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد هدف النظام‪:‬‬

‫لك ل ش ركة اس تراتيجياتها واه دافها ال تي تس عي الي تحقيقه ا ل دلك فان ه على من يق وم بتص ميم‬

‫نظ ام للتحف يز ان يك ون على معرف ه به ا ليتمكن من تص ميم نظ ام دقي ق ومج دي ومتكام ل للح وافز‬

‫والمكافأة‪.‬‬

‫ق د يك ون اله دف من نظ ام التحف يز (زي ادة االرب اح‪ ،‬او خفض التك اليف‪ ،‬او التش جيع علي االب داع‬

‫واالبتكار‪ ،‬او تحسين الجودة‪ ،‬او زيادة المبيعات‪ ،‬او غيرها)‬

‫‪ .2‬دراسة األداء‪:‬‬

‫يقصد بها تحديد وتوصيف االداء المطلوب وتحديد طرق قياس االداء الفعلي‪.‬‬

‫‪.3‬معدالت االداء او مؤشرات االنجاز‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫ا‪ .‬كمي ة العم ل‪ :‬مث ل ع دد الوح دات المنتج ة‪ ،‬ع دد الفوات ير ال تي مراجعته ا‪ ،‬المب الغ ال تي تم تحص يلها‬

‫وغيرها‪...‬‬

‫ب‪ .‬ج ودة العم ل مت ل ع دد الوح دات المعيب ة وع دد الوح دات الس ليمة‪ ،‬وحجم الم ردودات‪ ،‬وحجم الهال ك‬

‫والهادر‪.‬‬

‫ج‪ .‬التدريج والترتيب‪:‬‬

‫‪ -‬التدريج‪ :‬يعني ان يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي (ممتاز‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبول‪ ،‬وضعيف)‪.‬‬

‫‪ -‬ال ترتيب‪ :‬يع ني وض ع اداء االف راد مح ل التق ييم على مقي اس يفاض ل بينهم (فه دا االول‪ ،‬ثم الث اني‪،‬‬

‫فالثالث)‬

‫‪ .3‬تحديد ميزانية الحوافز‪:‬‬

‫المبلغ االجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز‪ ،‬ويجب ان يغطي البنود التالية‪:‬‬

‫قيمة الحوافز والجوائز‪ ،‬التكاليف االدارية‪ ،‬تكاليف الترويج‬

‫‪ .4‬وضع اجراءات النظام‪:‬‬

‫يعني ترجمة النظام في شكل خطوات واجراءات متسلسلة‪.‬‬

‫‪ .1‬تحديد االدوار ‪،‬االجتماعات‪،‬توقيت الحوافز ‪،‬انوع الحوافز‪ ،‬نماذج ترشيح للحصول على حافز‪.‬‬

‫تاسعًا‪ :‬نظريات الحوافز‬

‫‪ .1‬سلم الحاجات لماسلو‪:Ah maslo‬‬

‫تمث ل ه ذه الفرض ية وجه ة نظ ر مغ ايرة ح ول الدافعي ة‪ ،‬حيث خ الفت المف اهيم الش ائعة ح ول‬

‫الدافعية التي كان الفكر االداري يحسبها مفروضة من الخارج‪ ،‬بينما وصفا ماسلو كونها عوامل داخليا‬

‫وقوة دافعة وشئيا ذاتيا فقسم الحاجات الي خمس حاجات رئيسية‬

‫(الحاجات االساسية _حاجات االمان _الحاجة االجتماعية _الحاجة للتقدير _الحاجة لتحقيق الذات)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ .2‬نظرية العاملين هرتزبرغ‪: Two Factors‬‬

‫ترتك ز النظري ة على ان ه هن اك مجموع تين من الحاج ات ت ؤثران على س لوك االف راد بط رق‬

‫متباينة‬

‫الحاجات البيئية‪ :‬هي العناصر االساسية في مكان العمل والتي عند نقصها او عدم كفايتها تؤدي الي‬

‫ع دم الرض ا ال وظيفي وتش مل (ال راتب‪ ،‬واالمن ال وظيفي وظ روف العم ل وسياس ات الش ركة وج ودة‬

‫االشراف‪،‬‬

‫المجوع ة الثاني ة‪ :‬هي ال دوافع او العوام ل التحفيزي ة‪ :‬ه ذه هي العوام ل ال تي عن د وجوده ا تس اهم في‬
‫الرضا الوظيفي والتحفيز وتشمل (االعتراف وفرص التقدم‪ ،‬التقدير تحمل المسؤولية)‬

‫ولذا فان وجودهما في المؤسسة له أثر ايجابي‪.‬‬

‫‪ .3‬نظرية التفضيل والتوقع لقروم ‪:Preference expection‬‬

‫تقترح أن الفرد يقرر أن يتص ّر ف بطريقة معينة ألن هناك دافع يحّف زه على اختيار سلوك معين دون‬

‫السلوكيات األخرى‪ ،‬بسبب النتيجة التي يتوقع الحصول عليها من ذلك السلوك‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫أما جوهر النظرية فهو أن الدافع الختيار سلوك معين يحدد من خالل الرغبة في النتيجةي عند ف روم ‪،‬‬

‫التوقع األول ‪:‬‬ ‫وهناك نوعان من التوقع هما ‪:‬‬

‫ويرج ع إلى قناع ة الش خص واعتق اده ب أن القي ام بس لوك معين ي ؤدي إلى نتيج ة معين ة ك الموظف ال ذي‬

‫يعتقد بأنه عامل جيد وقادر على اإلنجاز إذا حاول ذلك ‪ ،‬والطالب يعتقد بأنه ذكي وسيفهم الموضوع‬

‫إذا (درس ) وهذا التوقع يوضح العالقة بين الجهد واإلنجاز‪.‬‬

‫التوقع الثاني ‪:‬‬

‫وه و حس اب النت ائج المتوقع ة ل ذلك الس لوك وهي ‪ ،‬م اذا سيحص ل بع د إتم ام عملي ة اإلنج از ؟ ف الفرد‬

‫العام ل مثًال يتس اءل إذا حق ق رقم إنت اج معين فه ل س أعطى مكاف أة أم ال ؟ أو الط الب ال ذي فهم‬

‫الموضوع هل سينجح أم ال ؟‬

‫هذا التوقع يوضح العالقة بين إتمام اإلنجاز والمكافأة التي سيحصل عليها الفرد ‪.‬‬

‫‪ .4‬نظرية الهدف‪:Goal Theory‬‬

‫تعت بر ه ذه النظري ة من النظري ات ال تي ح اولت تفس ير ال دافع وال تي ط ورت من قب ل الع الم‬

‫‪ ،Locker‬حيث أوض ح ل وك ب أن ال دافع واألداء يكون ان م رتفعين عن دما يح دد األف راد أه دافهم وعن دما‬

‫تك ون هذه األه داف مقبول ة وواض حة وبش رط أن تك ون هناك تغذي ة عكس ية ح ول معدالت ومس تويات‬

‫أداء األفراد‪.‬‬

‫وق د دعمت الكث ير من الدراس ات واألبح اث ه ذه النظري ة موض حين ب أن األف راد ين دفعون إلى‬

‫العمل عندما تحدد لهم أهدافهم‪ .‬ويمكن االستنتاج من هذه النظرية والدراسات واألبحاث التي دعمتها‬

‫بأن على اإلدارة عندما ترغب في زيادة دوافع األفراد نحو العمل وكذلك رفع أدائهم عليها أن تحقق‬

‫لهم ما يلي‪:‬‬

‫ا‪ .‬تحديد وتوضيح األهداف والمهام التي يتوقع منهم أداؤها‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ب‪ .‬تحديد أهداف متضمنة عناصر ومهام متنوعة مع مالحظة ضرورة قبولها من قبل األفراد العاملين‪.‬‬

‫ج‪ .‬فتح قنوات للتغذية العكسية لتعريف األفراد بمستوى أدائهم‪.‬‬

‫نظرية الدافع لإلنجاز ‪:Achievement Theory‬‬ ‫‪.5‬‬

‫لق د أوض ح ديفي د ماكليالن د (‪ )Devid Meclelland‬أن هن اك ثالث دواف ع أو حاج ات رئيس ية ل دى‬

‫األفراد العاملين وهي‪:‬‬

‫ا‪ .‬الحاجة لألداء‪ :‬وهي تمثل حاج ة الفرد لكي ينجز ويؤدي عمل ه للوصول إلى النجاح المطلوب واعتمادًا‬

‫على الظروف والمعايير المحددة له‪.‬‬

‫ب‪ .‬الحاجة لالنتماء واالرتباط باآلخرين‪ :‬وهي تمثل الحاجة للصداقة والعالقات مع األفراد اآلخرين في العمل‪.‬‬

‫إذ تمثل حاجة األفراد للتأثير في اآلخرين وجعلهم يتصرفوا وفقًا لرغبتهم‪.‬‬ ‫ج‪ .‬الحاجة للسلطة‪:‬‬

‫حيث وج د ماكليالن د أن األف راد الع املين ذوي األداء الع الي يرغب ون في تمي يز أنفس هم عن األف راد‬

‫اآلخرين وذلك بعمل أشياء أفضل أو أداء أفضل ولذلك فهم يبحثون عن المسؤوليات الفردية ويحاولون‬

‫وضع حلول للمشاكل التي يواجهونها أن التطبيقات العملية لهذه النظرية أشاره إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬من الممكن تعلم األداء العالي واكتسابه عن طريق البرامج التدريبية والتطويرية المرتبطة بإثارة دافع‬

‫االستعداد لألداء‪.‬‬

‫‪ -‬إن المف اهيم ال تي تعتم د عليه ا ه ذه النظري ة وخص ائص األف راد ذوي األداء الع الي يس اعد الم دراء في‬

‫تصنيم األعمال إذ ينطوي هذا التصميم على إضافة خصائص معينة تدفع األفراد لألداء األعلى‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ان للحوافز اهمية كبيرة لالفراد العاملين ف المنظمات وللمنظمات نفسها ‪،‬حيث ان االهتمام بنظام‬

‫الحوافز هو اهتمام بالراس المال البشري الدي يمثل المحرك االساسي للمنظمات ‪،‬فنظام الحوافز‬

‫وسيلة اساسية لرفع الكفاءة االنتاجية كما يعمل علي اثارة القوي الذهنية والحركية لدي االفراد مما‬

‫يؤثر علي ادائهم ايجابا وبالتالي تحقيق حاجاتهم واهدافهم ورغباتهم وتحقيق اهداف المنظمة‬

‫المرسومة فعملية التحفيز تسمح بتحقيق النجاح والتقدم للطرفين االفراد والمنظمة من خالل االستثمار‬

‫الدائم في الرأس المال البشري‬

‫‪10‬‬