ОРГАНИЗАЦИОННИ ЗВЕНА В ХОТЕЛА

І. Организационна структура.
В управленската теория понятието „организация” се използва в два аспекта:
- предприятието (хотелът) е организация, т.е. обществена, техническа, производствена единица;
- предприятието (хотелът) създава организация, т.е. система от организационни правила за дейността на предприятието.
Под организация на хотела се разбира формалната структура на предприятието, т.е. взаимно обвързване на
елементите на предприятието – дейности (снабдяване, продажби, етажно обслужване и др.), персонал (ръководен,
обслужващ, спомагателен) и материални средства (сгради, машини, съоръжения, оборудване и др.) чрез организационни
отношения с цел предоставяне на услуги на гостите. Организацията създава основата за оптимално функциониране и
взаимодействие на всички отдели в хотела.
Организирането е многостепенен процес, който включва:
- подробно описание на цялата работа, която трябва да бъде извършена за постигане целите на предприятието;
- разделяне на работата на групи дейности ( които могат да бъдат извършвани от един човек или от група хора);
- съчетаване работата на членовете на предприятието по един логичен и ефективен начин;
- изграждане на механизъм за координиране на работата на членовете до постигане на единна хармонична цялост;
- изграждане на механизъм за наблюдение и контрол на ефективността на усилията на предприятието.
Следователно организационната структура е формалното разчленяване на едно предприятие на базата на
разделението на работата и труда в организационни единици, които са свързани помежду си. Това означава
предприятието да се разчлени:
- хоризонтално – на отдели (сектори), напр. Хотелска част, сектор Храни и напитки, отдел Маркетинг и др.
- вертикално – йерархии; разпореждане и подчинение, път за служебни комуникации и др.
Всеки отдел или сектор е относително обособена част от цялостната структура и е съставен от конкретни работни
места или позиции.
Работното място се формира чрез обединяване на: отделни задачи (определени чрез анализ на дейността), един
или няколко служители и материални средства (необходими за изпълнението на задачите). В зависимост от работните
места се конкретизират и изискванията към персонала, отразени в:
- длъжностни характеристики (наименование на работната позиция, описание на основните задачи и дейности, за които
длъжността носи отговорност и за които се изискват специфични умения, пълномощия и подчиненост, подчинени
длъжности, работно време и условия на труд, основни контакти извън и вътре в организацията) и
- персонални характеристики или личностна спецификация (необходими персонални качества, знания, умения,
образование, трудов стаж).
Организационната структура зависи от големината на хотела, вида и категорията, както и от конкретната ситуация
(външна и вътрешна среда). Затова не е чудно, че разнообразието от различни организационни структури в
хотелиерството е толкова голямо – от еднолично предприятие (напр. семеен хотел) до верига от хотели. Оптималната
организационна структура е тази, която:
- отговаря на целите и задачите на хотела;
- е адаптивна към вътрешната и външната среда;
- ефективно взаимодейства с външната среда;
- ефективно разпределя и направлява усилията на служителите;
- удовлетворява потребностите на клиентите.
Графичното представяне на организационната структура се нарича органиграма. Представяме ви няколко варианта:

Схема 1. Органиграма на мотел без ресторант със 100-150 стаи

Схема 2. Органиграма на хотел със 130 стаи от веригата Holiday Inn

Схема 3. Органиграма на голям хотел с 1000 стаи

Схема 4. Функционална схема на голям хотел

Схема 5. Организационна схема на хотел с 500 стаи

 Обърнете внимание, че с изключение на ръководните кадри на най-високо ниво, по-скоро функцията, а не
наименованието, идентифицира отдела. Разглеждането на една организационна схема от гледна точка на отделните
функции, позволява очертаване на картината като цяло в хотелиерството, тъй като услугите, които предоставя един хотел,
остават почти едни и същи независимо от промените във вътрешната и външна среда.
Ключови функции. Двата ключови оперативни отдела са „Настаняване” и „Храни и напитки”. Причините:
- предоставят основните услуги на хотела;
- повечето от служителите им участват активно в „сглобяването” и предоставянето на хотелски услуги;
- голяма част от служителите имат пряк контакт с клиентите. (Камериерките и кухненските работницивлизат в контакт с
клиентите много рядко или при специални и извънредни ситуации, но те очевидно са ключови участници в създаването на
основните хотелски услуги.)
Спомагателни функции – включват дейностите „зад кулисите”, които подкрепят ключовите функции, има малък
или никакъв контакт с гостите, но основните им компоненти имат за цел да допринесат за качеството на престоя в хотела
(напр. Техническа поддръжка).
В практиката тези организационни схеми могат да се срещнат в много различни варианти. Напр. отдел Техническа
поддръжка – като подотдел на „Настаняване”; „Снабдяване” като подотдел на „Хотелско домакинство”, а в някои случаи и
на „Счетоводство” и т.н.
Освен от по-горе посочените фактори, елементите на организационната структура зависят още от:
- Специализацията на труда (как да бъдат разпределени задачите между работниците, до каква степен ще се
специализират). В едната крайност е случаят на малка или никаква специализация, при който един работник трябва да
извърши всички задачи, които се изискват, за да бъде завършена дадена работа (напр. готвач в малък провинциален
ресторант с 20 места или рецепционист в малък хотел). При нарастващо търсене обаче е все по-трудно един човек или
малка група хора да увеличат производителността си, без да се промени начина на организация. Специализацията
предлага възможност за по-голяма производителност и управленски контрол. От друга страна разделянето на цялата
работа на по-малки части повишава необходимостта от координиране на дейността на голям брой работници, всеки от
които е зает в отделна специализирана задача. Тясната специализация, поради еднообразието, често води до загуба на
интерес, спадане на мотивацията и увеличаване на грешките, от което страда качеството.
- Разделянето на отдели и пототдели. С нарастването на размера на организациите ръководителите се изправят
пред необходимостта да групират определени позиции, за да се осигури ефективна координация и контрол на дейностите.
Създаването на отдели на базата на функциите им е най-разпространеният метод за организиране на бизнес. Логично и
практично решение е отделянето напр. на приготвянето от сервирането на храната; почистването на стаите от
техническата им поддръжка – различни са процесите и дейностите в тях.
- Даване на правомощия. Организациите никога не са напълно централизирани или децентрализирани по отношение
вземането на решения. Изборът на най-подходящ модел за даване на правомощия зависи от: опита и личностните
качества на подчинените; обстановката, в която работят; бизнес стратегията, която се следва; стила на управление, с
който те и ръководителят се чувстват най-комфортно. При наличието на ключови и спомагателни звена, разпределянето на
правомощията мсже да се окаже доста трудна задача. Какви правомощия трябва да се предоставят на ръководителите на
спомагателните отдели по отношение на ръководителите на ключовите отдели? Трябва ли от ръководителите на ключови
отдели да се изисква да се консултират със специалисти от спомагателните отдели преди да вземат решения? или:
Ръководителите на ключовите и спомагателните отдели взимат общи решения?....
- Обхват на контрола. Означава броя на подчинените, които докладват на един супервайзор. Идеалният обхват на
контрол зависи от: сходност на задачите на подчинените; квалификация и професионализъм на подчинените; рутинност на
задачите; честота на взаимодействие; необходимост от интегриране и координиране на задачите; физическа
отдалеченост.
- Методи на координация. Видът на изискваната координация зависи от това как са свързани задачите и дейностите.
Тези връзки пораждат различни видове взаимозависимости между отделните служители и групите от служители
(съвместна, последователна и реципрочна взаимозависимост) и изискват различни методи за координация – напр. чрез
установяване на стандартизирани правила и процедури, чрез детайлно планиране, изготвяне на графици или чрез
директна комуникация и съвместно вземане на решения.

ІІ. Организационни звена в хотела. Функции.

Отдел „Настаняване” („Хотелска част”, Rooms Devision) - резервации, посрещане, настаняване, изпращане на
гостите, актуализиране на данните за статуса на стаите, приемане и предаване на съобщения, контрол на сигурността,
даване на информация, поддържане на чистотата в приемния блок, поддържане на хигиената и техническа поддръжка в
хотелските стаи.
Отдел „Храни и напитки” (Food and Beveragе) - предоставяне на храни и напитки на гостите, осигуряване на
отмора и развлечения в различни заведения, провеждане на тематични вечери, обслужване на различни мероприятия,
предлагане на рум сервиз за гостите на хотела.
Отдел „Маркетинг и продажби” – разработва маркетинговата политика на хотела, извършва проучвания,
договаря хотелската леглова база с туроператори, договаря и организира провеждането на конгреси, семинари и др.
делови и групови мероприятия, осъществява рекламна и PR дейност.
Отдел „Човешки ресурси” – извършва набор и подбор на персонала, изготвя трудови и граждански договори,
администрира възнагражденията и обученията на персонала, провежда инструктажи по охрана на труда, участва във
вземането на решения относно кариерно развитие, дисциплинарни мерки и др.
Финансово-счетоводен отдел – осчетоводява всички плащания и постъпления във фирмата, извършва
финансови операции по банков път или в брой, изготвя счетоводни баланси, финансови отчети, изплаща парични
възнаграждения на служителите, изчислява и контролира разходите на хотела, контролира финансовата дисциплина,
изготвя информация, необходима за вземане на решения относно бюджета, ценообразуването и др.
 Отдел „Инвестиционна дейност, капитално строителство и техническа поддръжка” – организира и
контролира капиталното строителство, реконструкцията и модернизацията, ремонта и поддръжката на материалната база
на хотела.
Отдел „Туристическо обслужване” – организира и провежда екскурзии, анимационни и развлекателни прояви,
организира трансфера и екскурзоводското обслужване на гостите.
Отдел „Снабдяване” – осигурава хотела с необходимите консумативи, технически средства, материали,
обзавеждане, хранителни продукти, напитки и др.
В зависимост от големината, вида и структурата на хотела могат да бъдат обособени и отдели като
„Автотранспорт”, „Паркоподдържане”, „Балнеолечение и физиотерапия”, „Спортно-занимателни активности” и др.
Организирането по функции е логичният начин за организиране на работата, защото то благоприятства
ефективността, екипната работа и координацията в отделите. Организирането на даден бизнес по линия на неговите
функции означава да се групират на едно място служители, които изпълняват сходни задачи и имат сходни умения.
Преимущества:
- По-висока ефективност в отделите и подразделенията;
- Специализация на труда, която увеличава общата продуктивност;
- Работниците бързо формират специализирани знания и умения, тъй като в отделите се изпълняват сходни задачи (по-
неопитните и с ниска квалификация се учат от колегите с опит.)
Най-важното преимущество на функционалния план обаче е и неговата най-голяма слабост. Успехът на един хотел се
измерва по цялостните му постижния, а не по работата на един отдел. Силата на функционалния отдел е да се фокусира
върху собствените си задачи и дейности. Това е важно, но не осигурява непременно цялостната ефективност на един
хотел. Тъй като са специализирани, понякога за функционалните отдели е трудно напълно да оценят взаимовръзката
между техните постижения и цялостните постижния и целите на хотела. Всички отдели трябва да имат предвид общите за
хотела цели по отношение на обслужването на клиентите и доходността, а не тясно да се фокусират върху собствената си
работа. Трябва да се намери метод за координиране на дейността на отделите и да се изготвят стратегии и цели за целия
хотел. Спецализацията на ниво отдели и подотдели води до необходимастта от ръководство на върха на организацията.
Някой, който седи над отделите, трябва да изготвя цялостния стратегически курс, а поставя общите цели, да координира
дейността между отделите и да разрешава споровете между тях. Функционалната организация на един хотел изисква
силно ръководство на върха.

БР. 16 (януари2005) дтр.5 По наблюдение на Националния хотелиерски менидж-

мънт клуб българските хотели имат следните организаци-
онни особености*:
До 15 стаи
Обикновено тези обекти са от семеен тип, а най-разпростране-
ната юридическа форма на собственост е ЕТ (едноличен търго-
вец). Те имат най-стръмната структура на управление - собстве-
ник, който е и управител, а семейството му помага за функцио-
нирането на хотела. Предимства в този случай са пряката кому-
никация и опростената администрация. Недостатъци - съвместя-
ване на много длъжности от малко на брой хора, което води до
липса на специализация, т.е. собственикът е и мениджър, кой-
то едновременно се занимава с доставките, с контрола върху
оперативната работа, с посрещането на гостите, с контактите с
държавната и общинската администрация, с маркетинга и про-
дажбите (ако въобще оценява нуждата от тях). Основен недо-
статък - дори да иска, няма право да отсъства от хотела, да се
разболее, да участва в обучения, да отиде на почивка. Немал-
ка част от тези собственици определят себе си като хазяи, а не
като хотелиери. Отношението им към гостите е по-скоро нефор-
мално и на битово ниво. В случаите, когато има назначен упра-
вител, той обикновено не е професионалист, а роднина или
приятел на собственика и има единствено надзорни функции.
От 16 до 40 стаи
Обикновено градски тип хотели, с юридическа форма ЕТ,
ООД или ЕООД. Йерархичната структура става по-полега-
та, с комплексен управител, на чието пряко подчинение са по
един специалист от следните направления: хранене, адми-
*Класификацията е според сходните организационни ха-
рактеристики, които имат отделните обекти.
нистрация, маркетинг, счетоводство-финанси, техническа под-
дръжка. В болшинството хотели с този капацитет се назнача-
ва управител с познания и опит в хотелиерството и ресторан-
тьорството.
Предимства - налице е професионална специализация в отдел-
ните направления; има възможност за делегиране на права и
задължения на пряко подчинените специалисти (но на практи-
ка се прилага рядко поради незнание, неумение за делеги-
ране или мнителност). Собственикът в повечето случаи иззем-
ва правомощията на управителя в областите подбор, назнача-
ване и освобождаване на персонал, управление на парични-
те потоци, оборудване и обзавеждане, избор на доставчици.
Областите, които остават за мениджъра, са управление на из-
браните от собственика служители, координиране на снабди-
тели и доставчици, въвеждане на работни процедури, контрол
на основните дейности. С малки изключения собственикът има
права, а управителят - задължения.
От 41 до 100 стаи
Типични представители са хотелите в големите градове и се-
зонните хотели в курортните комплекси. Все по-рядко юриди-
ческата форма е ЕТ. Преобладават ООД, ЕООД, появяват се
и АД. По-рядко собственикът участва директно в управление-
то на обекта. В йерархичната структура се обособяват отдели
по основните направления: хотелска част, отдел „Хранене“, от-
дел „Маркетинг и продажби“, отдел „Счетоводство-финанси и
личен състав“, отдел „Поддръжка“. В тези обекти не само ком-
плексният управител се избира с опит и професионално об-
разование, а и ръководителите на съответните отдели. Право-
мощията му са с по-широк диапазон и има изцяло управлен-
ски функции - планира, организира, анализира, контролира
и коригира. Има голяма оперативна самостоятелност. Нали-
це е йерархия в комуникацията. В сезонните хотели и в бивши-
те ведомствени станции (на практика вече отворени за външни
клиенти) работата на комплексния управител не е обвързана
с печалбата. В повечето случаи го възнаграждават с еднократ-
на премия в края на сезона. Недостатък за собствениците и
за мениджърите в сезонните обекти е, че обстоятелствата при-
нуждават последните да сменят работата си сравнително чес-
то. Това е причина собствениците да ги възприемат като част
от обслужващия персонал.
Над 100 стаи
Това са обекти в най-големите градове и в курортните комплек-
си. Преобладаващата юридическа форма е АД.__До голяма степен структурата на управление е идентична
с тази в хотелите от 41 до 100 стаи. Наблюдава се разлика
в много по-голямата разгърнатост и специализация на отдели-
те. Изпълнителният директор на практика има почти неограни-
чени професионални правомощия, за което носи и съответна-
та отговорност.
Верижни хотели
Като юридически лица те са АД, с чуждестранно участие и
управление. Много малка част от гореспоменатите хотели
имат разработени и работещи на практика мисия, стратегия и
писмени ръководства за всяка една дейност както на обслуж-
ващия, така и на мениджърския състав. Това е основната раз-
лика между болшинството независими и верижните хотели у
нас. Във верижните обекти се наемат най-добрите професио-
налисти както на мениджърско, така и на изпълнителско ниво.
Техните умения се поддържат и непрекъснато се усъвършен-
стват с обучения, тестове и оценки. Правата и задълженията
им са строго определени в длъжностни характеристики и ра-
ботни спецификации. Изпълнителният директор има неограни-
чени професионални правомощия, за което носи и съответната
отговорност. Финансовото възнаграждение е обвързано пряко
с печалбата от дейността.
Ясно се очертава един главен проблем в отношенията
собственик - управител, а именно - липсата на оператив-
на самостоятелност.
В общия мениджмънт това води до:
l нарушаване принципа на единоначалие в управлението
l подронване авторитета на управителя пред подчинените му
l демотивация и пасивност на самия управител
l объркване, липса на желание за работа
l проблеми с комуникацията и конфликт на лоялност сред пер-
сонала.
Друга последица - назначаването на неспециалисти
(близки и приятели) на каквато и да било длъжност води
до проблеми в управлението, напрежение в отдела и на-
лагане на безпринципни решения.
В допълнение възпирането от участия в професионал-
ни обучения води до демотивация за работа**.
Липсата на ясни правила за кариера на служители-
те действа обезкуражаващо, особено у младите. Дори да
са завършили висше училище в областта на туризма, те
предпочитат да не работят по специалността си и дори да
напуснат страната.
Необходимостта от бърз положителен финансов резул-
тат често изостря отношенията между собственик и упра-
вител. Поставянето на неизпълними цели демотивира ме-
ниджъра в оперативната му работа.
Едни и същи негативни последствия се проектират във
всички отдели, което се предава на служителите, а оттам
рефлектира директно и върху гостите.
И макар че няма панацея за решаването на проблема,
добрите практики в управлението на хотели и ресторан-
ти дават обикновена рецепта за предотвратяване на кри-
тични моменти в отношенията. Просто следвайте прин-
**През 2001 г. е направено проучване в черноморски курорт
от „Адженда“ ООД, резултатите от което показват, че ме-
ниджърите от висше и средно управленско ниво намират за
силно мотивиращо взимането на участие в семинари и тре-
нинги за повишаване на уменията. За разлика от тях на из-
пълнителския персонал действа мотивиращо получаването на
еднократни и малки финансови бонуси.
ципите на управление:
l Власт - мениджърът издава заповеди
l Йерархия - степента на отговорност се увеличава от основата на
структурата към върха
l Дисциплина - служителите уважават и спазват правилата, кои-
то регламентират организацията
l Единоначалие - служителят има само един пряк ръководител
l Целенасоченост - само един план води до постигане на дадена цел
l Общо благо - интересите на организацията са по-важни от лич-
ния интерес на един или на група служители
l Стабилност на структурата - текучеството на персонал води
до неефективност
l Делегиране - служителите се насърчават да проявяват инициа-
тивност за предложения, разработване на идеи и реализирането им
l Екипност - когато всички работят като отбор, се създава усеща-
не за единство.
Специално за ХОРЕМАГ Националният хотелиерски
мениджмънт клуб реши да сондира мнението на собстве-
ниците и мениджърите на хотели от различни части на
страната. Обърнахме се както към членове на клуба, така
и към нечленове, както към собственици, така и към мени-
джъри. От респондентите 43% са членове, а 57% - нечле-
нове. Целта на проучването беше да се направи съпостав-
ка дали мениджърите знаят какво е важно за собственици-
те и обратно, дали познават нуждите си и как най-често
собствениците мотивират управителите на хотелите си.
Мениджърите
Около 65% от тях (виж таблица 1) смятат, че за соб-
ствениците е най-важно постигането на финансови ре-
© Михаил Вълканов
CMYK ХОРЕМАГ стр. 6зултати. Парадоксално звучи, но 96% от запитаните от-
говарят, че най-маловажно за собственика е да споде-
ли част от печалбата с управителя, който всъщност е
отговорен за генерираните приходи. Интересен факт,
който потвърди нашите очаквания, показва, че според
болшинството мениджъри за собствениците е особе-
но важна лоялността към фирмата (според 47% тя е на
второ по важност място, а за 22% - на трето). На тре-
то място с приблизително равни стойности са оценката
на собственика (22%), лоялността към фирмата (22%) и
доверието към мениджъра (26%). В изследването вклю-
чихме и една важна управленска характеристика - опе-
ративната самостоятелност. Резултатите от въпроса „на
кое място според вас собствениците поставят свобода-
та ви в оперативно отношение“ показват, че 35% от-
говарят на пето място, а 26% - на шесто от седем въз-
можни.
В сондажа помолихме мениджърите да степенуват фак-
торите, които според тях са най-важни за ефективното
управление (виж таблица 2). Обобщените резултати по-
казват, че на първо и второ място мениджърите поста-
вят оперативната си самостоятелност (47% - на първо, и
27% - на второ) и постигането на финансови резултати
(22% - на първо, и 39% - на второ място). Сред значими-
те неща за мениджъра се нарежда и доверието към самия
него (35% го поставят на трето място, а 22% - на четвър-
то). Интересно е да се отбележи, че се получиха донякъ-
де полярни мнения по отношение получаването на про-
цент от печалбата. Никой от запитаните не поставя този
фактор нито на първо, нито на второ място. Най-високи-те проценти обаче се разпределят по следния начин - 30%
го поставят на трето място по важност, а 22% - на сед-
мо място, като най-маловажно. Най-основателно според
нас е тълкуването, че 30% от мениджърите са уверени в
уменията си да реализират повече приходи и намират за
основателно да бъдат възнаградени за собствения си при-
нос. При кръстосан анализ на данните се потвърди хипо-
тезата, че всички мениджъри, които определят като най-
маловажно получаването на процент от печалбата, раз-
читат повече на заплата, т.е. без значение какви приходи
ще привлекат, ще получат сигурната си заплата в края на
месеца. Другата хипотеза е, че са алтруисти, което в биз-
нес отношенията просто звучи нереално. Фактът, че по
този въпрос процентите не се движат плавно, както е при
фактора заплата например, подсказва, че все още няма
преобладаваща нагласа.
Приближавайки се до резултатите от следващия въ-
прос от сондажа, се връщаме към един от нашите регу-
лярни семинари по управление на хотели и ресторанти,
на който разпалено дискутирахме темата за мотивация-
та на мениджъра и служителите. Накрая всички се обеди-
нихме около твърдението, че в днешната работна среда
ръководенето и контролирането изискват по-скоро да на-
пътстваш и да влияеш, отколкото да заповядваш. Ролята
на мениджъра все по-често е да насочва, да осигурява ре-
сурсите, инструкциите и здравия работен климат в про-
тивовес на отминаващата началническа функция. Връ-
щайки се към резултатите от изследването (виж таблица
3) ще конкретизираме, че повече от половината от запи-
таните мениджъри (61%) на въпроса как собственикът ги
поддържа мотивирани, отговарят „чрез гласуване на по-
голямо доверие, като ми възлага по-отговорни задачи“.
Следващите два начина за мотивиране на мениджъра са
посещенията на семинари, обучения, курсове за усъвър-
шенстване и изплащането на премии (по 17%). Тринаде-
сет процента от запитаните отговарят, че собственикът
ги мотивира финансово с еднократно повишаване на за-
платата. Интересен е фактът, че обикновено собствени-
ците не награждават с грамоти, нито с предметни награ-
ди, не поощряват с одобрителни думи.
В анонимните анкети включихме два отворени въпро-
са за това от какво мениджърите са доволни и съответно
недоволни в отношенията си със собственика. Тъй като
тази информация не подлежи на обобщаване, а и не всич-
ки запитани са отговорили, ще цитираме мненията им.
Доволни са от:
l „доверието, човечността му, от това, че не крие опита си и вина-
ги е готов да помогне“
l „възможността да усъвършенствам ефективността си като ме-
ниджър“
l „отговорност в отношенията, свобода във вземането на решения“
l „има модерен подход към управлението, мисли в перспектива“
l „доверие и оперативна самостоятелност, пълно финансово обезпе-
чаване на дейността и на всички съгласувани с него по-мащабни ме-
роприятия, от високия му критерий за качество, коректност“
l „пълното доверие“
l „готовността му да приема добрите идеи; свободата, която ми
е дал да избирам персонал; да определям финансовите възнагражде-
ния на моя екип; да ценообразувам; доверието, което ми гласува да го
представлявам“
l „търси и изслушва мнението ми“
l „че съм на работа“.
Недоволни са от:
l „ръцете ми са вързани за назначения и уволнения, за всяко нещо
трябва да се обръщам към собственика, доста авторитарен, това ме
потиска да давам идеи“
l „оставя се да му влияят неспециалисти“
l „възлага ми повече задачи, а заплатата ми остава същата“
l „иска незабавни резултати от маркетинговите усилия, много чес-
то е недоволен каквото и да направя“
l „забравя материалните стимули“
l „по-големите отговорности трябва да се възнаграждават не само
еднократно“
l „липсата на материални стимули, обвързани с резултатите“.

Същите въпроси зададохме и на Собствениците

За съжаление активността им беше доста слаба, което
прави данните неподходящи за представително мнение.
Въпреки това ще споделим преобладаващите отговори и
ще направим опит за паралел между мненията.
Всички отговорили собственици смятат, че за управи-
телите на първо място по важност е получаването на про-
цент от печалбата. Сравнявайки мнението на двете стра-
ни, ставаме свидетели на първото несъответствие. Соб-
ствениците са на мнение, че за управителите е най-важен
делът от печалбата, докато самите управители го поста-
вят на четвърто място по важност.
На второ и трето място липсва преобладаващо мне-
ние. Любопитно е и второто разминаване в мненията.
Болшинството собственици смятат, че за мениджърите
на четвърто място по важност са реализираните прихо-
ди, докато самите мениджъри поставят този фактор на
второ място.
На пето място по важност мениджърите нареждат опе-
ративната самостоятелност. Така казват отговорилите
собственици. Какво обаче мислят мениджърите по този
въпрос? Според тях самите независимостта при взимане
на решения е на първо място. Отново несъвпадение.
Единственото почти съвпадащо мнение е по отноше-
ние на лоялността към фирмата. Според болшинството
отговорили собственици за мениджърите лоялността е
на последно място. Потвърждаващ мнението им е отго-
ворът на самите мениджъри, които поставят лоялността
на предпоследно място. Това е доста тревожен резултат,
който е и вследствие на непознаване на взаимните нужди.
Лоялността би трябвала да бъде първа сред приоритети-
те в отношенията собственик - управител. Принципно тя
се изгражда с години, а се руши мигновено. Единственото
решение е и двете страни да полагат ежедневни усилия за
печелене на взаимно доверие и така да доказват верност-
та си един към друг. Лоялност се постига, когато и двете
страни взаимно защитават интересите си.
Интересно би било да съпоставим какво мениджърите
мислят, че е важно за собствениците, и реалното мнение
на самите собственици. За последните най-важна е лоял-
ността и мениджърите го знаят, което се потвърждава от
отговорите им (47% казват, че за собственика тя е на вто-
ро място). Второ съвпадение по един и същ въпрос.
Продължаваме с разминаването. На втора позиция
собствениците посочват доверието като важен фактор в
отношенията, докато мениджърите си мислят, че за соб-
ственика то е едва на четвърто.
Едва на четвърто място собствениците нареждат по-
стигането на високи финансови резултати, а управители-
те смятат, че за шефа това е на първо място.
В края на коментара се връщаме към второто припо-
криване на мнения. За собствениците изобщо не е важно
мениджърите да получават процент от печалбата и мени-
джърите го знаят (96% от мениджърите мислят, че за соб-
ственика това е на последно място).
Може да изглежда малко встрани от темата, но към ден
днешен за продажба са обявени над 300 хотела в цяла-
та страна. Немалък е броят и на новостроящите се, кои-
то са предназначени за продажба след изграждането им.
Определено може да се твърди, че отрасълът страда от
конюнктурни инвеститори, които имат бизнес, а не про-
фесионални интереси. За модерно управление и профе-
сионални отношения може да говорим едва тогава, кога-
то хотелите намерят собственици, призвани да развиват
хотелиерство.__
__Таблица 1. Моля, степенувайте факторите, които мислите, че собственикът смята за най-важни за
работата
на мениджъра (1- най-важно, 7 - най-маловажно)
място по важност
1234567
Оперативната самостоятелност 4% 13% 9% 13% 35% 26% 0% 100%
Заплатата 0% 0% 4% 9% 36% 47% 4% 100%
Оценката на собственика 9% 13% 22% 26% 13% 17% 0% 100%
Постигнатите финансови резултати 65% 4% 17% 10% 0% 4% 0% 100%
Получаване на процент от печалбата 0% 0% 0% 0% 4% 0% 96% 100%
Лоялност към фирмата 18% 47% 22% 9% 4% 0% 0% 100%
Доверието към мениджъра 4% 22% 26% 44% 4% 0% 0% 100%
Таблица 2. Моля, степенувайте факторите, които според вас са най-важни в работата ви като мениджър
(1- най-важно, 7 - най-маловажно)
място по важност
1234567
Оперативната самостоятелност 47% 27% 9% 9% 4% 4% 0% 100%
Заплатата 0% 0% 4% 26% 44% 26% 0% 100%
Оценката на собственика 13% 14% 4% 0% 0% 4% 65% 100%
Постигнатите финансови резултати 22% 39% 22% 4% 0% 13% 0% 100%
Получаване на процент от печалбата 0% 0% 17% 30% 18% 13% 22% 100%
Лоялност към фирмата 0% 4% 13% 9% 22% 39% 13% 100%
Доверието към мениджъра 17% 13% 35% 22% 9% 4% 0% 100%
Таблица 3. Как собственикът ви поддържа мотивиран?
(сумата от отговорите надхвърля 100%, тъй като рес-
пондентите са посочили повече от един отговор)

Като ме изпраща на обучения, семинари, курсове 17%

Като ми повиши заплатата еднократно 13%
Като ми възлага по-отговорни задачи
(има ми по-голямо доверие) 61%
Като ме награждава с грамота или ми дава
предметна награда 0%
Чрез схема за премии, обвързана с приходите 17%
Като ме потупва по рамото и ми казва „браво“ 0%
По никакъв начин, тъй като счита, че е достатъчно,
че получавам заплата 9%
117%
Как постъпихте на работа като мениджър?
По препоръка
43%
Аз съм роднина,
познат на
собственика
13%
Повишиха ме
9%
С интервю
35%
Каква оценка бихте дали на собственика
по шестобална скала?
Отличен шест
22%
Добър четири
Много добър 39%
30%
Слаб две
0%
Среден три
9%

CMYK ХОРЕМАГ стр. 8
Бр.23 (ангуст-септември 2005) дтр.48
В продължeние на темата от миналия брой в настоящата статия
ще разгледаме подробно оперативните и неоперативните отдели
на хотела и свързаните с тях особености.
Оперативни отдели
Отделите, които имат пряк контакт
с клиента и са точките, в които се ге-
нерират и събират приходите, се на-
ричат оперативни отдели - това са
„Хотел“, „Хранене“ и други опера-
тивни отдели. Всички останали отде-
ли са неоперативни, т.е. те подпома-
гат създаването на продукта, но ди-
ректно не генерират приходи.
Хотел
В този отдел се посочват всички
приходи от хотелска дейност, разде-
лени по източниците на приход, на-
пример мероприятия, индивидуал-
ни гости, гости през туроператор-
ски агенции, приходи от телефо-
ни и др. Разходите включват преки-
те заплати на рецепция и камериер-
ки и всички разходи, пряко свързани
с експлоатацията на стаите - почист-
ващи материали, хотелски паспорти,
чаршафи, кърпи, канцеларски мате-
риали по стаите, разходи за телефо-
ни и др. Печалбата след преки разхо-
ди, които обикновено генерира този
отдел, е между 75% и 85% от негови-
те приходи. За българските хотели
този процент обикновено е към 80%.
Ако разходите на този отдел надви-
шат 25% от приходите му и причина-
та не е изключително ниска заетост
или средна цена през месеца, то ня-
къде в разходите или приходите има
пробойна.
При структуриране на приходната
част от отчета на този отдел е добре
да предвидите отделен ред за отстъп-
ки от официално обявените цени,
като тук се включват и отстъпките
по промоционални пакети или цени
в определен период на по-ниска зае-
тост, отстъпките, дадени на меропри-
ятия или пък на големи групи. Така в
края на всеки период ще разполагате
с информация какъв е средният про-
цент отстъпки, които сте дали на гос-
тите. Това не е задължителна практи-
ка, но позволява да разделите процен-
та на ADR спрямо продажната цена на
две части - процент, дължащ се на от-
стъпки, и процент, дължащ се на мик-
са от продадени стаи.
Хранене
В повечето хотели закуската е вклю-
чена в цената на нощувката. Препо-
ръчително е закуската да има отделна
цена и впоследствие тя да се включва
*Авторката работи в отдел „Kонсултантски услуги“ на „ПрайсуотърхаусКупърс“
България. Тя специализира в управление на туризма и притежава значителен опит
и познания в тази област
Този материал изразява единствено личното мнение на авторката, има единствено
информационен характер и не ангажира по никакъв начин „ПрайсуотърхаусКупърс“
като приход в отдел хранене. Обик-
новено веднага възниква въпросът а
какво да правим с пакетите (пакетни-
те почивки - полупансион (HB) и пъ-
лен пансион (FB). Съгласно единната
система пакетът трябва да се раздели
така, както се отнасят към общия си
сбор цените на самостоятелните услу-
ги. Например, ако имате пакет HB за
100 лв., а само стаята струва 80, закус-
ката 10, а вечерята 20, 100-те лева се
разделят съответно на 80/110*100 за
стаята, 10/110*100 за закуска и 20/
110*100 за вечеря. Този начин на из-
числение представлява обратният път
на ценообразуването. Обикновено ко-
гато се определя цената на пакет, се
събират отделните елементи на паке-
та и се прилага процент отстъпка, за
да стимулира покупката им именно в
пакет, а не поотделно.
Прекият разход за храни и напитки
(F&B cost) се записва на отделен ред.
Той е важен показател и обикновено
не би следвало да надвишава процен-
та от прихода, който е използван за
ценообразуване на ястията. Това на
практика означава, че ако цените в
менюто на заведенията са определени
с 300% надценка, F&B cost не трябва
да надвишава 30% от приходите. Раз-
ходът за храни и напитки е предимно
нефиксиран разход (all-inclusive сис-
темата е по-специфична) и той зави-
си изцяло от обема бизнес, така че,__ ако излезе от определените му грани-
ци, това веднага трябва да предизви-
ка действия от ваша страна, тъй като
определено има пропуски в контро-
ла на използването на храните и на-
питките.
В разходите на отдела се включ-
ват разходите за персонала на кух-
нята и ресторанта. Не включвайте в
този отдел разходите за снабдители,
шофьори, камиони и всякакъв вид до-
ставки. Те не произвеждат директно
продукт.
Много хотели концентрират усили-
ята си върху хотелската част от опе-
рациите си както по отношение на ка-
чеството на услугата, така и по отно-
шение на контрола, а в същото време
не печелят и дори губят от заведения-
та си за хранене. Преките разходи на
отдел „Хранене“ в един хотел следва
да бъдат 80% - 85% от прихода, освен
ако хотелът не е регистрирал необик-
новено ниска заетост или пък разхо-
дите му за заплати и храни и напитки
са необичайно високи.
Разбира се, понякога този про-
цент зависи и от политиката, възпри-
ета от хотела - например ниски цени
в ресторанта, високи на стаите, как-
то и от начина на хранене - свободна
консумация или организирано хране-
не. Някои хотели съзнателно залагат
0% печалба при въвеждащи периоди
или пък за да стимулират продажбите
в други отдели. При всички случаи до-
бре е да определите оптималния/же-
лания за вашия хотел процент и да
го следите. Това понякога е много по-
добро средство за контрол от някои
форми на физически контрол. Дори
при хотели, работещи на системата
all-inclusive, опитайте се да държите и
следите приходите и разходите на от-
дел „Хранене“ отделно, тъй като това
е пряко свързано с индивидуалната
отговорност.
Големите 4 в хотела
и храненето
Преките разходи на отдели „Хо-
тел“ и „Хранене“ включват задължи-
телно провизии за попълване на на-
личните оперативни материали, или
така наречените Големи 4.
Големите 4 в хотелската индустрия
включват порцелан, стъкло, прибо-
ри и бельо. Те са малките неща, ко-
ито обаче създават впечатлението на
госта от хотела - дупката на чарша-
фа, разръфаната кърпа, петното ръж-
да или отчупените краища на чинията
определено се забелязват и запомнят,
дори всичко останало да е перфектно.
Големите 4 представляват материал-
ни запаси с ниска единична стойност,
но събрани в група (например всич-
ки чаршафи и калъфки, всички хав-
лиени кърпи, всички прибори в рес-
торанта и т.н.) възлизат на доста се-
риозна сума. Ето защо контролът им
не е просто желателен, а наложите-
лен, и то на регулярна база. Непри-
ятно е, когато в края на летния сезон
например откриете, че за 6 месеца лъ-
жичките за кафе са регистрирали 30%
чупливост.
Големите 4, също както стаите и ме-
белите, изискват поддръжка всяка го-
дина, която се изразява в подмяна на
определен процент от тях. Ето защо в
началото на всяка година следва да се
направи бюджет за попълването им,
който да се отнася като разход рав-
номерно всеки месец с изравняване с
действителния разход в края на всяка
година.__􀀛Разликата с българското счетовод-
ство е, че Големите 4 се третират като
малоценни и малотрайни предмети и се
изписват на разход в момента, в който
„се вложат в производството“, т.е. в мо-
мента на закупуването им или изважда-
нето им от склада. Така се получава не-
равномерно разпределение на разхода
в периодите, но по-важното е, че вина-
ги има елемент на неприятна изненада
от страна на собствениците или упра-
вителите, когато следва да се попълнят
запасите от Големите 4.
Доста спорен и актуален в България
е и въпросът за счетоводното третира-
не на разходите за Големите 4 при пър-
воначално зареждане на хотел. Съглас-
но ЕСОХИМ общата сума за закупува-
не на Големите 4 при отваряне на хо-
тел следва да се заведе като ДМА и да се
амортизира за период, не по-дълъг от
36 месеца. Резервните количества се от-
читат като инвентар, докато не влязат в
употреба. Значителни промени в стой-
ността на Големите 4 като основен ре-
монт или други събития, които налагат
заменянето на по-голяма част от тях, се
третират по същия начин, както при
отварянето на хотела.
Други оперативни отдели
Другите оперативни отдели обик-
новено включват услуги с малка себес-
тойност и висока цена. Те биха мог-
ли да регистрират печалба между 40
до 50% от прихода. Приходите от на-
еми би следвало да се отчитат отдел-
но предимно поради факта, че те пред-
ставляват чисти приходи, т.е. хотелът
не извършва преки разходи, свърза-
ни с тях.
След като разделите приходите меж-
ду изброените по-горе отдели, лесно
ще можете да наблюдавате съотноше-
нието им към общите продажби на хо-
тела. Едно често срещано съотноше-
ние е 60% от приходите на хотела да
се генерират от стаи, 30% - от хране-
не и 10% от други оперативни отде-
ли. Разпределението зависи изцяло от
вида хотел. Например, ако в хотела има
СПА център, другите оперативни отде-
ли могат да достигнат до 30% от при-
хода. Познаването на това съотноше-
ние е особено полезно при изготвяне-
то на бюджетите - например, ако про-
гнозирате 70% заетост на 100 стаи при
100 лв. на стая, то приходът от стаите
ви ще бъде 2 555 000 лева за годината.
Ако сте наблюдавали, че приходите от
В българското
счетоводство Големите
4 се третират
като малоценни и
малотрайни предмети
и се изписват на
разход в момента,
в който „се вложат
в производството“.
Така се получава
неравномерно
разпределение
на разхода в периодите.
стаи са 60% от прихода на хотела, об-
щият приход ще бъде 3.650.000 лв. По
същия начин се достига и до приходите
на другите отдели.
Неоперативни отдели
Всички отдели, които нямат пря-
ка връзка с обслужването на клиен-
та, се наричат неоперативни отдели,
те са отдели, които пряко не реализи-
рат приходи, а само разходи. Ефектив-
ността на тяхната работа се отчита,
като общите им разходи се съпоставят
с общия приход.
Продажби и маркетинг
Разходите на този отдел би следва-
ло да се движат между 4 и 6% от общия
приход. При българските хотели оба-
че много често този процент е доста
по-нисък - между 1 и 2%, което се обяс-
нява с преобладаващия начин на про-
дажба на българските хотели - чрез го-
леми туроператори. Повечето туропе-
ратори включват в договорите си про-
цент от приходите за маркетинг. Този
процент следва да се записва като пряк
разход в отдел „Маркетинг“, а не като
намаление на приходите от туропера-
тори - по своята същност той е разход,
а не намаление на прихода.
Техническа поддръжка
Разходите за техническа поддръж-
ка включват всички разходи по под-
държане на текущото състояние на хо-
тела - както на сградата и съоръжени-
ята в нея, така и на прилежащите пло-
щи. Те са разделени по най-големи ка-
тегории оборудване, като например
асансьори, кухненско оборудване, вен-
тилационна инсталация (ОВК), сгра-
да, електрическа инсталация, отопли-
телна инсталация, ВиК, хладилници и
фризери, градини и площи около хо-
тела, плувен басейн, телевизори и ра-
диоприемници и т.н.
Интересна подробност е, че съглас-
но единните стандарти разходите за
електрически крушки се следят на отде-
лен ред. Изумително е всъщност какви
значителни суми се харчат годишно за
това перо. Подобни са и перата „клю-
чове и ключалки“ и „пердета и дра-
перии“. Това още веднъж демонстри-
ра типичната особеност на хотелския
бизнес - много на брой, но малки като
стойност операции, като това важи и
за приходите, и за разходите. Именно
тази особеност налага установяването
на много добри контролни процедури в
хотелиерството, една от които е имен-
но месечният контрол чрез отчетите,
изготвени съгласно ЕСОХИМ.
В разходите за техническа под-
дръжка не се включват разходите, ко-
ито директно генерират приход - на-
пример таксите за платена телевизия,
а само разходи, които поддържат съ-
стоянието на техниката на опредено
ниво - например такса за поддръжка
на телевизорите.
Те зависят от възрастта на сградата
и съоръженията, от големината на хо-
тела и от това дали е самостоятелен хо-
тел или курорт. Обикновено курорти-
те и по-старите хотели имат и по-висок
разход за техническа поддръжка. Като
цяло тези разходи се движат между 2 и
4% от приходите на хотела.
Административен отдел
Административните и общите раз-
ходи включват разходите на целия сче-
товоден отдел, управата на хотела, от-
дел „Снабдяване“, както и всички раз-
ходи, които не могат да бъдат разпре-
делени - например охрана, застрахов-
ки, глоби и неустойки, съдебни разхо-
ди, абонаменти за вестници (освен ако
не са за гости) и др. Административни-
те разходи могат да достигнат от 6 до
8% от прихода.
Комунални услуги
Разходите за комунални услуги
включват ограничен брой (но пък за
сметка на това сериозни като суми)
пера - електричество, отопление (или
съответното гориво - мазут, дизел, газ, както и горивото за разпалване или
поддържане на котлите) и вода. Тези
разходи би следвало да се движат около
7% от приходите. За българските хоте-
ли обаче числото може да достигне за-
плашителните стойности от 11-12% от
прихода. Това се получава при сгради с
лоша изолация, недобре уплътнена до-
грама, липса на датчици за управление
на климатиците при разхерметизиране
на стаята, остаряло кухненско оборуд-
ване, остаряла или неефективна ОВК.
Важно е да споменем, че голяма част
от разходите за комунални услуги са
фиксирани и не зависят от заетостта.
Ресторантите, кухните, коридорите, об-
щите части са винаги осветени и отоп-
лени, независимо дали хотелът е пъ-
лен или не. Разходите за една допъл-
нително заета стая (няколко часа рабо-
тещ телевизор, осветление или клима-
тик) са минимални. Полезно за управ-
лението на разхода за електричество е
да имате схема на инсталираните мощ-
ности по отдели и средната им консума-
ция. Често най-сериозните консумато-
ри на електричество са кухните - печ-
ки, фризери, хладилници, камери, как-
то и пералното стопанство, ОВК систе-
мата или климатичната система. Управ-
лението на разходите за комунални
услуги е отделна и доста обширна тема,
за която напоследък започна да се го-
вори интензивно в България. Тук само
ще споменем, че всеки хотел следва да
има енергийна стратегия и управите-
лят ежедневно да напомня на начални-
ците на отдели за необходимите мерки
съгласно тази стратегия за пестене на
електро- и топлоенергия. По този на-
чин се изгражда дисциплина и съзна-
ние в целия персонал за грижа при
изразходване на тези ресурси, което,
разбира се, има и положителен краен
ефект върху финансите.
Таксите за управление
на хотела
Те съществуват като разход, ако
сте наели външна компания, която из-
вършва тази услуга. Тук таксите могат
да варират, но за ориентир следва да
споменем, че таксата обикновено се съ-
стои от 3% до 5% от прихода и 5-7% от
оперативната печалба преди аморти-
зации.
Данъци и такси
Тези разходи са фиксирани и включ-
ват данък сгради, такса смет, имущест-
вена застраховка и други непроменли-
ви разходи, свързани със сградата и
хотела. За тези разходи няма някаква
сравнима наложена величина. Те са из-
ключително специфични за всяка стра-
на и за всеки хотел и зависят от законо-
дателната рамка.
Разходи за персонал
При всички отдели не забравяйте да
отделяте разходите за персонала, като
тук се има предвид не само заплати и
осигуровки, а всички разходи, свърза-
ни с персонала - транспорт, храна, бо-
нуси, наем за стаи (ако е курортен хо-
тел), независимо как ги наричате и къде
ги класифицирате за данъчни цели. Хо-
телиерството е услуга и основният раз-
ход в услугата е човешкият труд. Раз-
ходите за персонала следва да се дви-
жат межди 25 и 30% от приходите, като
при отдел „Хранене“ размерът им след-
ва да бъде около 25-30% от прихода, а
при отдел „Хотел“ - между 5% и 10% от
прихода.
И накрая не забравяйте, че в крат-
косрочен план от година повечето раз-
ходи в хотела са в действителност фик-
сирани - например не можете да изклю-
чите климатичната инсталация, защото
хотелът ви е само 20% зает, или да съ-
кратите персонала за месеца, в който
имате по-ниска заетост. Тоест усилия-
та, които полагате, и средствата, които
влагате като управители или собстве-
ници на хотели за съкращаване на раз-
ходите, не би следвало да са по-големи
от тези, посветени на повишаването на
заетостта и средната им цена.
Имайте предвид, че практиката по-
казва, че заетост под 40% годишно е
критична за един хотел. Разбира се,
всичко отново зависи от големината,
категорията му и много други факто-
ри, но все пак при ниска заетост ана-
лизът, направен дотук, става непри-
ложим поради факта, че има същест-
вуващи стандарти и постоянни разхо-
ди, с които също следва да се съобра-
зяваме - например не може да оставим
хотел със 100 стаи с 4 камериерки, за-
щото има средногодишна заетост 20%,
тъй като в дните със заетост от 70-80%
те няма да могат да обслужат всички
стаи и т.н. 􀂄
В следващата статия ще бъдат разгле-
дани съотношението между променлива-
та и непроменливата част от разходите
на различните отдели и как това намира
приложение при процеса на бюджетиране.
CMYK ХОРЕМАГ стр.
Любозар Фратев – бр26 декември 2005 стр.44 към галено дете.
Той не отрича, че интересът към определен бизнес винаги
е свързан с възможността за печалба. Но ако това беше един-
ственият определящ аргумент, със сигурност нямаше да свър-
же живота си именно с туризма. „Хотелиерският бизнес е дей-
ност, особено интересна със своята емоционална страна, раз-
казва Любозар Фратев. И макар че това би могло да е валидно
за всеки бизнес, в хотелиерството е особено силно изразено.
Предлагайки качествено гостоприемство, ти постигаш и въз-
можността, макар и косвено, да бъдеш част от нечий празник,
от нечие пътешествие и почивка, да останеш съхранен, макар
и само като фон, в нечий приятен спомен. Във всичко това има
особено усещане, казва той и обобщава: Освен доходи, хоте-
лиерският бизнес носи и удовлетворение, чиито емоционал-
ни измерения струват и значат повече.“
Първият от хотелите на фирмата е пловдивският Позволявам си да задам провокационния въпрос за отноше-
нията собственик - мениджър и правомощията на последния.
В отговор чувам, че най-трудното в този бизнес е мениджърът на хотела да бъде убеден и мотивиран да мисли и действа като
собственик. Разбира се, Любозар Фратев веднага прави уго-
ворката, че ако подобна ситуация съществуваше реално, би
отпаднал класическият за мениджмънта проблем „собствени-
ци мениджъри“. „Според мен мениджърът трябва да има ясно
очертано поле на действие, запазено пространство, в което да
бъде напълно самостоятелен на оперативно равнище, относи-
телно свободен в средносрочен план и със сформирана визия
в стратегически план. На това поле мениджърът трябва да по-
чувства себе си предприемач, действащ в рамките на корпора-
тивната култура и постигащ зададените от собственика цели и
финансови параметри на фирмата. При наличието на такива обстоятелства мениджърът може да е ефективен и тази ефек-
тивност трябва да има два аспекта - корпоративен и персона-
лен.“ В този момент ми се приисква повече собственици на хо-
тели да прочетат какви трябва да са отношенията им с мени-
джърите, и сякаш за да охлади ентусиазма ми, следва забележ-
ката: „За съжаление в конкретните условия тази бизнес идео-
логема невинаги работи. Но ние се стремим да я прилагаме и
си мисля, че в някаква степен успяваме“. Резултатите го доказ-
ват, допълвам мислено.
Продължаваме разговора с изискваното от съвремието стан-
дартизиране на услугите и опасността от унифициране на ту-
ристическия продукт. Според Любозар Фратев опасност няма
и поле за творчество остава. „Няма стандарт, предписващ ши-
рината на усмивките на персонала, степента на искреност
или проявите на уважение към клиента. Стандартът предпис-
ва минималния обем услуги, различни технически параметри
на материалната база, но той няма как да навлезе в емоционал-
ната територия на хотелиерството, там, където се създава усе-
щането за уют, за празник, където се пораждат неповторими-
те впечатления. Място за креативност на мениджмънта винаги
ще има“, убеден е той.
Хрм5-26Все още сравнително малко се инвес-
тира в обучение. Предпочита се да се вземат (от-
краднат) готови кадри. Липсата на законодател-
ство, което да регламентира взаимоотношенията
между работодатели и служители, прави този про-
цес неконтролируем. За разлика от строителството
процесът на сформиране на екипа е значително по-
продължителен и изисква много усърдие и търпе-
ние. Защото, подчертава Ж. Каракашев, професио-
нализмът е в малките детайли. Днес строителството
на леглова база и осигуряването на места в заведе-
нията изпреварва значително процеса на подготов-
ка на кадри и изграждането на инфраструктурата.
Това дава възможност много случайни хора да по-
паднат сезонно в туризма. Мисли, че всички проце-
си трябва да се развиват пропорционално и затова
трябва повече планиране и менажиране на проце-
сите, защото засега като че ли преобладава стихий-
ността на частната инициатива… Желязко Карака-
шев мисли, че все още у нас не се осъзнава и се
Подценява значението на професионалните
организации и сдружения
каквито за туристическия бранш са БТК, БХРА,
БАТА, а на самите тях им предстои да поставят сво-
ите приоритети. В някои туристически държави
членуването в такива сдружения дори е задължи-
телно. Тези организации би трябвало по-сериозно
да се ангажират с подготовката на кадрите, профе-
сионалното категоризиране в бранша и издаване на
съответните сертификати по професии. Активно да
вземат участие в създаването на национална страте-
гия за развитието на българския туризъм.