Arab Journal for Security Studies 2022; Volume 38 Issue (2), 230-248 Original Article 230

AJSS
Naif Arab University for Security Sciences
Arab Journal for Security Studies
‫املجلة العربية للدراسات األمنية‬
https://journals.nauss.edu.sa/index.php/ajss

The Role of Servant Leadership in Promoting Organizational Citizenship

Behavior in the Security Organizations

‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية‬

‫نايف بن سليمان املطلق‬
‫ اململكة العربية السعودية‬،‫ كلية امللك فهد األمنية‬،‫قسم العلوم اإلدارية‬
Naif Sulaiman Almutlaq
Department of Administrative Sciences, King Fahad Security College, Kingdom of Saudi Arabia.

Received on 12 Oct. 2022, Accepted on 05 Dece. 2022, Available online on 20 Dec. 2022

Abstract
This study aims to develop a conceptual model to en-
hance the organizational citizenship behavior by applying
the servant leadership style in the security organizations. For
achieving this objective, it identifies the behavioral charac-
teristics and requirements of organizational citizenship and
reviews the nature, importance, and modern organizational
applications of servant leadership model. It demonstrates the
components of servant leadership model that are necessary
for promoting organizational citizenship behavior. Further-
more, the study provides an analytical vision on servant lead-
ership model for primarily promoting citizenship behavior in
the security organizations.
The study adopts the descriptive-analytical approach by
exploring, reviewing, and analyzing the relevant scientific lit-
erature. It provides a valuable addition to servant leadership
model for adopting organizational citizenship in the security
organizations. It focuses on the components, most important
features, prominent specialized research centers, and latest
applications in the field of organizations, particularly security
organizations.
The study finds that the application of servant lead-
ership style in the security organizations offers great ad-
vantages. The most important of which is the promotion of
organizational citizenship behavior. However, this model
‫املستخلص‬
‫هدفت هذه الدراسة إىل بناء نموذج مفاهيمي لتعزيز سلوك‬
‫املواطنة التنظيمية من خالل تبني نمط القيادة الخادمة يف املنظمات‬
‫ ومن أجل تحقيق ذلك قامت الدراسة بتحديد سمات سلوك‬.‫األمنية‬
‫ واستعراض ماهية نموذج القيادة‬،‫املواطنة التنظيمية ومتطلباتها‬
‫ والتعرف‬،‫ وتطبيقاته التنظيمية يف عالم اليوم‬،‫ وأهميته‬،‫الخادمة‬
،‫عىل مكونات نمط القيادة الخادمة املعززة لسلوك املواطنة التنظيمية‬
‫وتقديم رؤية تحليلية لنموذج القيادة الخادمة من منظور تعزيز‬
‫ وقد اتخذت الدراسة املنهج‬،‫سلوك املواطنة يف املنظمات األمنية‬
‫الوصفي التحلييل من خالل الرؤية التحليلية الوصفية اعتما ًدا عىل‬
‫استقراء واستعراض ألدبيات الدراسة ذات العالقة وتحليلها ضمن‬
‫ وقد دعمت الدراسة قدرة نموذج القيادة الخادمة يف تبني‬.‫إطارها‬
ً
‫خاصة من خالل‬ ،‫سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية‬
‫ وأحدث‬،‫ وأهم املراكز البحثية يف هذا املجال‬،‫ وأبرز السمات‬،‫املقومات‬
‫ وتوصلت‬.‫تطبيقاتها يف سياق املنظمات عامة واملنظمات األمنية خاصة‬
‫الدراسة إىل أن تطبيق نمط القيادة الخادمة يف املنظمات األمنية‬
ّ ‫ي‬
‫ تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية؛ لكن‬:‫ُحقق مزايا مهمة من أهمها‬

Keywords: Security Studies, Organizational Citizenship ،‫ سلوك املواطنة التنظيميّة‬،‫ الدراسات األمنية‬:‫الكلمات املفتاحية‬
Behavior - Servant Leadership - Security Organizations. .‫ املنظمات األمنيّة‬،‫القيادة الخادمة‬

* Corresponding Author: Naif Sulaiman Almutlaq

Production and hosting by NAUSS Email: nsq55@hotmail.com
doi: 10.26735/DMJQ3965
1319-1241© 2022. AJSS. This is an open access article, distributed under the terms of the Creative Commons, Attribution-NonCommercial License.
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪231‬‬

‫‪encounters multiple conceptual and empirical challenges.‬‬ ‫يواجه النموذج تحديات مفاهيمية وتجريبية متعددة؛ وبناءً عىل ذلك‬
‫‪Therefore, this study presents some recommendations for‬‬
‫قدمت الدراسة عد ًدا من التوصيات التي تسهم يف تبني إطار منهجي‬
‫‪adopting a systematic framework for case studies in the‬‬
‫‪security organizations. Accordingly, applications of ser-‬‬ ‫لدراسات الحالة يف املنظمات األمنية من أجل توسيع تطبيقات نمط‬
‫‪vant leadership style may be expanded to enhance the‬‬
‫القيادة الخادمة لتعزيز ممارسات سلوك املواطنة التنظيمية يف تلك‬
‫‪practices of organizational citizenship behavior in those‬‬
‫‪organizations that encounter various challenges.‬‬ ‫املنظمات التي تواجه تحديات مختلفة‪.‬‬

‫املهم تقيص مؤشرات النجاح املشرتكة يف تلك التجارب‪ .‬وذلك لتسليط‬
‫الضوء عىل كل مؤشر ومعرفة أدواره‪.‬‬
‫ويمكن اعتبار مؤشر ارتفاع نسبة سلوك املواطنة التنظيمية من‬
‫وتعد الكوادر البشرية األصل‬ ‫يف حياة تكتنفها التحديات واملتغريات‪.‬‬
‫أهم املؤشرات الدالة عىل النجاح التنظيمي (�‪Djaelani, & Triat‬‬
‫‪)manto, 2021; Sa’adah, & Rijanti, 2022‬؛ ما يدفع نحو بحث‬
‫مختلفة وفق سياق واختالف العوامل املؤثرة‪ .‬ومع أن‬ ‫تحديات‬
‫أسباب ارتفاع تلك النسبة يف أغلب الدراسات التي تمت يف هذا الشأن‪.‬‬
‫وقد اتفق الرواد يف مجال اإلدارة ويتزعمهم كل من‪ :‬ماكسويل وبورتر‬
‫ومينتزبريغ وغريهم عىل أن القيادة تمثل السقف والنموذج املثايل‬
‫للمنظمات؛ فقد ذكر تشاين )‪ً Schein (2010‬‬
‫مثاًل أن القيادة والثقافة‬
‫وتبنى فكرة رأس‬
‫التنظيمية وجهان لعملة واحدة؛ ً‬
‫إذا تعد القيادة البوصلة الحقيقية‬
‫لتأصيل ودفع املهارات الفكرية والفنية واإلنسانية للموظفني وتشكيل‬
‫الثقافة يف املنظمات‪ .‬وتنعكس سلوكيات املواطنة التنظيمية للقادة يف‬
‫املنظمات عىل املمارسات العملية للموظفني الذين يستلهمون اإلرشاد‬
‫والقدوة من قياداتهم (�‪AL-Dash & Others, 2014; Ullah, & Oth‬‬
‫‪ .)ers, 2021‬كما أن القائد الناجح ي ّتسم بقدرته عىل التأثري يف شعور‬
‫ورغبة املوظفني ألداء سلوكيات تطوعية اختيارية من خالل اتخاذ كل‬
‫ما من شأنه تعزيز القدرات واملهارات اإلبداعية البشرية يف بيئة العمل‬
‫والظروف والقرارات اإلدارية املختلفة (‪ .)Organ, at al. 2006‬وقد ّ‬
‫دلت‬
‫العديد من الدراسات عىل وجود عالقة ثابتة علميًّا بني القيادة وممارسة‬
‫سلوكيات املواطنة التنظيمية يف املنظمات (املعاين‪2013 ،‬؛ القحطاين‪،‬‬
‫‪2014‬؛ دعنا‪)2017 ،‬؛ (‪Djaelani, & Triatmanto, 2021; Ullah,‬‬
‫‪.)& Others, 2021; Sa’adah, & Rijanti, 2022‬‬
‫ولذا تسلط هذه الدراسة الضوء عىل وصف شامل ألحد أهم‬
‫االتجاهات الحديثة يف القيادة؛ التي ُتسمّ ى «القيادة الخادمة»‬
‫‪ .Servant Leadership‬وقدرة هذا النمط الحديث عىل تأدية دور أكرب‬
‫وانطالقا من اعتبار اإلنسان ركيزة‬ ‫يف السياقات التنظيمية املختلفة‪.‬‬
‫يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية (‪Almahdali‬‬
‫& ‪& Others 2021; Djaelani, & Triatmanto, 2021; Faizah‬‬
‫�‪Others, 2021; Howladar & Rahman, 2021; Kumar & Ha‬‬
‫‪mid, 2021; Purnomo & Tung, 2022; Sa’adah, & Rijanti,‬‬
‫‪ .)2022; Wulandari & Others, 2021‬وتتطلب التغيريات املختلفة‬
‫يف السياقات التاريخية والثقافية واالقتصادية والسياسية من املديرين‬
‫‪ .1‬املق ــدم ــة‬
‫تسعى املجتمعات إىل استثمار الجهد اإلنساين للبقاء واالستمرار‬
‫ّ‬
‫األهم يف املنظمات لتحقيق البقاء واالستدامة؛ ولكن تلك الجهود‬
‫ً‬
‫ٍ‬ ‫تواجه‬
‫التجارب متنوعة ومختلفة يف نتائجها؛ فإن االتجاه الفكري الحديث‬
‫يؤيد بقوة فكرة رأس املال البشري ضمن منظومة التميّز والبقاء‬
‫للمنظمات يف بيئة متقلبة ومعقدة وغري مؤكدة وغامضة (�‪Volatil‬‬
‫‪ُ .)ity-Uncertainty-Complexity-Ambiguity‬‬
‫املال البشري أو االجتماعي عىل أسس متكاملة؛ من أهمها املحافظة‬
‫عىل الكيان املجتمعي الكيل باعتباره من أهم أدوار املنظمات الربحية‬
‫وغري الربحية‪ ،‬وهو ما يدخل تحت مفهوم املسؤولية االجتماعية عىل‬
‫املستوى الكيل؛ لذلك ظهر االهتمام بالقيادة ونماذجها املتعددة وفق‬
‫اختالف السياقات التنظيمية وظروفها من أجل تعظيم النتائج وتحقيق‬
‫االستدامة بفاعلية وكفاءة‪ .‬وفيما يتعلق بطبيعة عمل املنظمات‬
‫األمنية فإن املطالبة بالرتكيز عىل ما يُسمّ ى «سلوك املواطنة التنظيمية»‬
‫تعد مطلبًا حقيقيًا لجميع أنواع تلك املنظمات األمنية للحفاظ عىل بيئة‬
‫عمل تعاونية ومشجعة وداعمة لإلنتاجية واالستدامة التنظيمية‪ .‬وتربز‬
‫أساسا لتشكيل ثقافة املنظمة للقيام بأدوارها باعتبارها‬
‫ً‬ ‫القيادة اإلدارية‬
‫أساس الثقافة وطاقتها ونتيجتها (‪.)Fircks, 2021; Schein, 2010‬‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫برزت الحاجة أخريًا إىل تبني نظم وأسس أخالقية لفهم السلوك‬
‫اإلنساين؛ بُغية استثماره لتقديم القيمة املضافة يف العمل التنظيمي‬
‫ً‬
‫التطور والتقدم يف املجتمع؛ لكن هناك تحديات تواجه كيفية استثمار‬
‫القوة البشرية وفق أساس تعظيم قيمة العنصر البشري‪ .‬ومع كرثة‬
‫دراسات السلوك اإلنساين يف املنظمات؛ فإن العمل وفق منهج رأس‬
‫املال البشري يحتاج إىل أرضية قيميّة أخالقية يف ظل اقتصاديات‬
‫العوملة والتنافسية والتطور التقني‪ .‬وعند استعراض التجارب الناجحة‬
‫يمكن القول بأن هناك مشرتكات مع وجود اختالفات؛ لذلك من‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


‫من خالل ما تقدمه من إضافة علمية ملوضوع دور القيادة الخادمة‬
‫يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية؛ وذلك من‬
‫انخفاضا يف نسبة رضا املستفيدين ألسباب مختلفة من أهمها‬ ‫العامة‬
‫خالل تسليط الضوء عىل ماهية سلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬ومفاهيم‬
‫أواًل‪ ،‬وانغماس تلك‬
‫القيادة الخادمة‪ ،‬والرتكيز عىل مكونات مفهوم نمط القيادة الخادمة‬
‫ومكوناته‪ .‬كما تستعرض الدراسة قدرة نمط القيادة الخادمة يف تعزيز‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وهذا ي ّ‬
‫ُعد إضافة للباحثني والكتابات‬
‫املعرفية يف هذا املجال‪.‬‬
‫وأما اإلضافة العملية فتتمثل يف مساهمة هذه الدراسة يف‬
‫مساعدة القادة املمارسني يف املنظمات األمنية لتبني نمط القيادة‬
‫الخادمة والتطوير عليه وتعميمه؛ إذا ما أرادوا تعزيز سلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪ .‬فهذه الدراسة مهمة للقيادات األمنية ومتخصيص املوارد‬
‫البشرية والباحثني للتعريف باملفاهيم املهمة واملساهمة يف زيادة‬
‫مدارك القيادات األمنية عن دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك‬
‫ً‬
‫خاصة يف ظل التحديات التي تكتنف‬ ‫املواطنة التنظيمية يف منظماتهم؛‬
‫العمل األمني وتتطلب منه التميز املؤسيس واملواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬منهج الدراسة‬
‫تم تطبيق املنهج النظري االستداليل الذي يعتمد عىل الربط‬
‫العقالين بني املقدمات والنتائج واألشياء وعللها اعتما ًدا عىل املنطق؛‬
‫وذلك باستخدام املالحظة واملتابعة الدقيقة ملكونات مفهومي القيادة‬
‫الخادمة وسلوك املواطنة التنظيمية من خالل مراجعة األدبيات‬
‫والدراسات العلمية والتقارير ذات العالقة بدور نمط القيادة الخادمة‬
‫يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية وتطبيقاتها يف املنظمات األمنية‪،‬‬
‫وتشخيصها بإطار وصفي وتحلييل لتشكيل خارطة طريق مقرتحة وفق‬
‫األسس العلمية التي تساعد يف تبني نمط القيادة الخادمة لتعزيز‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية؛ لذا تعتمد الدراسة‬
‫املنهج الوصفي التحلييل املتعلق بوصف الظاهرة واقعيًّا اعتما ًدا عىل‬
‫استقراء واستعراض ألدبيات الدراسة وتحليلها ضمن إطارها املحدد‬
‫يف أهدافها‪ .‬ويبدو أن املنهج املستخدم هو األكرث مناسبة إلجراء‬
‫الدراسة من خالل عدد من املربرات التي تشمل ‪-‬عىل سبيل املثال‪:-‬‬
‫عدم وجود دراسة صريحة تربط بني نمط القيادة الخادمة وسلوك‬
‫املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية‪ ،‬وحداثة تطبيقات نموذج‬
‫القيادة الخادمة يف بيئة العمل األمني من أجل تعزيز سلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪ ،‬واالنعتاق من االفرتاضات السابقة املبنية عىل تركيز‬
‫الحاجة يف نماذج القيادة للمنظمات األمنية والعسكرية إىل أنماط‬
‫القيادة الكاريزماتية والتحويلية‪ ،‬والحاجة إىل بناء إطار مفاهيمي‬
‫يعتمد عىل البحوث الكيفية للخروج بتصور يمكن تطويره وتجريبه‬
‫‪ 232‬نايف بن سليمان املطلق‬
‫يف القطاع العام سلوكيات قيادية جديدة‪ .‬وعمومً ا؛ تشهد املنظمات‬
‫ً‬
‫عىل سبيل املثال‪ :‬غياب ثقافة العميل «املستفيد» ً‬
‫املنظمات يف اإلجراءات واللوائح عىل حساب النتائج واآلثار والقيمة‬
‫املضافة‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬كانت هناك دعوات للقادة ليتجنبوا تحقيق‬
‫مصالحهم الشخصية ويهتموا بشأن تحسني رفاهية املجتمع عامة‬
‫(‪ .)Miao, et al, 2014‬لذلك سلطت الدراسة الضوء عىل املنظمات‬
‫األمنية التي تحتاج إىل دعم قيادي أكرب لتحقيق التطلعات من جميع‬
‫ذوي العالقة وتأدية أدوارها بكفاءة وفاعلية واستدامة (الدوسري‪،‬‬
‫‪2007‬؛ الراشد‪2014 ،‬؛ العيل‪.)2015 ،‬‬
‫تساؤالت الدراسة‬
‫بناءً عىل ما سبق تحاول هذه الدراسة اإلجابة عن التساؤل الرئيس‬
‫اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬ما دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف‬
‫املنظمات األمنية؟‬
‫ويتفرع من التساؤل السابق األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬ما مفهوم نمط القيادة الخادمة؟ وما أهميته؟ وما تطبيقاته‬
‫التنظيمية يف عالم اليوم؟‬
‫‪ -‬ما مفهوم سلوك املواطنة التنظيمية؟‬
‫‪ -‬ما الخصائص والسمات املتفردة للمنظمات األمنية الدافعة نحو‬
‫تبني نمط القيادة الخادمة؟‬
‫‪ -‬ما الرؤية التحليلية الوصفية لنموذج القيادة الخادمة املعززة‬
‫لسلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية؟‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تسعى هذه الدراسة إىل تحقيق األهداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مفهوم ومكونات نمط القيادة الخادمة‪ ،‬وتطبيقاتها يف‬
‫املنظمات األمنية‪.‬‬
‫‪ -‬استعراض ماهية سلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وسماتها األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬استعراض الخصائص والسمات املتفردة للمنظمات األمنية‬
‫الدافعة نحو تبني أنماط قيادية ذات طابع خدمي‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم رؤية تحليلية وصفية لنموذج القيادة الخادمة؛ التي‬
‫تسهم يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫لهذه الدراسة أهمية علمية وعملية؛ حيث تظهر األهمية العلمية‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪233‬‬

‫من دور كل من نموذج القيادة الخادمة وثقافة السالمة التنظيمية‬ ‫ً‬

‫مستقباًل‪ .‬وكذلك حداثة تجربة برامج تطوير القيادات يف املجاالت‬
‫وبيئة العمل يف سلوك املواطنة التنظيمية يف مجال خدمة املرىض‬ ‫األمنية والعسكرية يف البيئات العربية‪ ،‬وحددت الدراسة موضوعها‬
‫«املوظفني الصحيني» يف املؤسسات الصحية‪ .‬وقد ُطبقت الدراسة‬ ‫يف دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات‬
‫عىل عدد بلغ (‪ )54‬فر ًدا؛ باستخدام أسلوب العينات العشوائية‪.‬‬ ‫األمنية من حيث طبيعة ومفاهيم وتطبيقات القيادة الخادمة؛ ما‬
‫ومن خالل تحليل البيانات باستخدام اإلحصاءات البارامرتية وغري‬ ‫يُسهم يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية‪ .‬وحددت الدراسة تطبيقها‬
‫املعلمية باستخدام ‪( SEM-PLS‬نموذج املعادلة الهيكلية – وأسلوب‬ ‫عىل املنظمات األمنية خالل عام ‪.2022‬‬
‫املربعات الصغرى الجزئية)‪ .‬فقد خرجت الدراسة بعدد من النتائج‬
‫من أهمها‪ :‬وجود تأثري إيجابي لكل من القيادة الخادمة وممارسات‬ ‫‪ .3‬الدراسات السابقة‬
‫ثقافة السالمة التنظيمية وبيئة العمل الداعمة يف سلوك املواطنة‬ ‫تناولت عدد من الدراسات العالقة بني نمط القيادة الخادمة‬
‫التنظيمية يف مجال سالمة املرىض يف املستشفيات‪ .‬كما يمكن تقييم‬ ‫وسلوك املواطنة التنظيمية يف سياقات ومجاالت مختلفة‪ ،‬ويركز‬
‫تلك املمارسات وتأثرياتها باالعتماد عىل إحصاءات حوادث سالمة‬ ‫هذا الجزء عىل أحدث الدراسات خالل عامني عىل األكرث؛ ما يدل‬
‫املرىض ومؤشرات جودة الخدمة يف القطاع الصحي‪.‬‬
‫عىل الزخم الكبري للرتكيز عىل هذا املوضوع يف مختلف املجاالت‪ .‬ومن‬
‫وقدم كل من )‪ (Kumar & Hamid, 2021‬دراسة سعت إىل‬
‫األمثلة عىل تلك الدراسات اآليت‪:‬‬
‫معرفة أثر الثقافة التنظيمية والقيادة الخادمة والرضا الوظيفي عىل‬
‫ً‬
‫فحصا لتأثري‬ ‫قدمت دراسة )‪(Purnomo & Tung, 2022‬‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية لدى معلمي املرحلة االبتدائية يف املدارس‬
‫متغريات نمط القيادة الخادمة والذكاء العاطفي والغرض من الحياة‬
‫الخاصة‪ .‬وقد استخدمت الدراسة املنهج الكمي وأسلوب تحليل‬
‫عىل سلوك املواطنة التنظيمية يف املجال التعليمي خالل سنوات‬
‫املسار؛ وذلك من خالل عينة مكونة من (‪ )136‬معلمً ا للمرحلة‬
‫الطفولة املبكرة ومرحلة املدرسة االبتدائية‪ ،‬ومن خالل عينة مكونة‬
‫االبتدائية‪ .‬وأظهرت النتائج وجود أثر إيجابي مباشر للقيادة الخادمة‬
‫من خمسة وخمسني معلمً ا لتلك املراحل الدراسية األولية باستخدام‬
‫عىل سلوك املواطنة التنظيمية وعىل الرضا الوظيفي‪ ،‬كما أن املتغريات‬
‫االستبانات عرب اإلنرتنت‪ ،‬التي تم جمعها وتحليلها باستخدام أسلوب‬
‫املستقلة األخرى لها تأثري إيجابي مباشر‪ ،‬مثل‪ :‬الثقافة التنظيمية‬
‫تحليل املسار من خالل طريقة النمذجة الجزئية للمعادلة الهيكلية‬
‫والرضا الوظيفي‪ .‬ولذلك طالبت الدراسة بضرورة تعميم تلك النتائج‬
‫(‪ )PLS SEM‬الختبار الفرضيات املقرتحة؛ فقد أظهرت النتائج وجود‬
‫عىل جميع القطاعات ذات املجاالت املتشابهة‪.‬‬
‫تأثري إيجابي للقيادة الخادمة عىل هدف الحياة وسلوك املواطنة‬
‫ويف دراسة قام بها (‪ )Howladar & Rahman, 2021‬هدفت إىل‬
‫التنظيمية‪ .‬كما كشفت الدراسة عن التأثري اإليجابي للذكاء العاطفي‬
‫التعرف عىل األثر الوسيط لاللتزام التنظيمي يف العالقة بني القيادة‬
‫عىل الهدف يف الحياة‪ ،‬وتأثري إيجابي للغرض من الحياة عىل سلوك‬
‫الخادمة وسلوك املواطنة التنظيمية‪ .‬وقد جمعت الدراسة بياناتها من‬
‫ً‬
‫وموظفا يف البنوك التجارية الخاصة يف‬ ‫عينة مكونة من (‪ )432‬مديرًا‬ ‫املواطنة التنظيمية‪ .‬ولكن لم يتضح أي تأثري إيجابي للذكاء العاطفي‬

‫بنغالديش‪ .‬ومن خالل استخدام نمذجة املعادالت الهيكلية لتحليل‬ ‫عىل سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫البيانات كشفت الدراسة عن وجود أثر مباشر للقيادة الخادمة عىل‬ ‫وقدم كذلك (‪ )Almahdali & Others, 2021‬دراسة سعت‬

‫االلتزام التنظيمي وسلوك املواطنة التنظيمي؛ ولذلك يمكن تحسني‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية للموظفني من خالل ممارسات القيادة‬
‫الخادمة للمديرين‪.‬‬
‫موظفا من موظفي‬
‫ويف مجال التعليم شخصت دراسة (‪Wulandari & Others,‬‬
‫‪ )2021‬واقع سلوك املواطنة التنظيمية من خالل فحص املؤشرات‬
‫املؤثرة عليه ملدريس أحد املدراس الثانوية الخاصة يف مدينة بوجور يف‬
‫إندونيسيا‪ .‬وقد أظهر التحليل االرتباطي وجود عالقة موجبة متوسطة‬
‫بني القيادة الخادمة وسلوك املواطنة التنظيمية والرضا الوظيفي‬
‫باستخدام نظرية التعريف العلمي إلجراء البحوث يف إدارة التعليم‬
‫‪ ،Sitoremk‬وأوصت الدراسة بضرورة تحسني العديد من املؤشرات‪،‬‬
‫إىل تحليل تأثري القيادة الخادمة والذكاء العاطفي والكفاءة الذاتية‬
‫عىل سلوك املواطنة التنظيمية وأداء املوظفني يف بنوك مدينة بالو‬
‫ً‬
‫اإلندونيسية‪ .‬ومن خالل عينة مكونة من ‪178‬‬
‫تلك البنوك باستخدام تقنية «العينات العشوائية النسبية» لعدد من‬
‫البنوك‪ .‬وقامت الدراسة بتحليل البيانات باستخدام نمذجة املعادلة‬
‫الهيكلية (‪ .)SEM‬وأظهرت وجود تأثري كبري للفاعلية الذاتية يف سلوك‬
‫املواطنة التنظيمية للموظفني يف تلك البنوك‪ ،‬كما ثبت وجود دور‬
‫كبري لكل من نمط القيادة الخادمة والكفاءة الذاتية وسلوك املواطنة‬
‫التنظيمية يف أداء املوظفني‪.‬‬
‫ويف دراسة أخرى لــ(‪ )Faizah & Others, 2021‬هدفت إىل التأكد‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


‫عندما انتشرت حاالت الفساد اإلداري واملايل يف املنظمات‪ ،‬كما ظهرت‬
‫القيادة الريادية التنبئية عندما اتسمت بيئات العمل بالغموض‬
‫والتعقيد والتقلب وعدم التأكد‪ ،‬وبرزت القيادة التوزيعية يف املنظمات‬
‫ً‬
‫وتفويضا كبريًا يف ممارسة الصالحيات‬ ‫املحرتفة التي تفرض تمكي ًنا‬
‫ً‬
‫مثاًل‪ ،‬وظهرت‬ ‫للجدارات البشرية العالية كاملؤسسات التعليمية‬
‫القيادة التحويلية كأساس ألغلب النماذج يف ظل عدد من التحديات‬
‫واملتغريات املحيطة باملنظمات التي فرضت تحوّل املنظمات من وضع‬
‫إىل وضع أفضل‪ ،‬خاصة وأن التغيري ي ّ‬
‫ُعد الثابت الوحيد يف عالم اليوم‬
‫(القحطاين‪2016 ،‬م)؛ (‪.)Drucker, 2012; Storey, 2016‬‬
‫وقد نشأ أخريًا نمط مهم يف عالم القيادة يؤكد تغيري دور القائد‬
‫أواًل إىل الخدمة ً‬
‫أواًل؛ يف ظل املحاوالت الحثيثة لالرتقاء‬ ‫من القيادة ً‬
‫بالقيم اإلنسانية وخدمة البشر‪ .‬ومع أن مفهوم القيادة الخادمة‬
‫تم التعرف عليه يف أدبيات القيادة منذ إسهامات برينز وجرينليف‬
‫(‪)Greenleaf’s, 1997‬؛ فإنها اكتسبت زخمً ا كبريًا يف الفرتة األخرية‪.‬‬
‫ويبدو أنه من النادر وجود أدلة قائمة مبنية عىل حقائق علمية‬
‫تدعم توحيد مفهوم القيادة الخادمة؛ فقد عرّف سبريز وزمالؤه‬
‫‪ .Spears et, al‬السمات العشر للقيادة الخادمة التي تشمل‪:‬‬
‫االستماع‪ ،‬والتعاطف‪ ،‬والعالج‪ ،‬والوعي‪ ،‬واإلقناع‪ ،‬والتصور‬
‫املفاهيمي‪ ،‬والتبصر‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬وااللتزام بنمو األشخاص‪ ،‬وبناء‬
‫املجتمع؛ فقد اعتمد يف مساهماته التحليلية عىل مقاالت جرينليف‬
‫‪ Greenleaf‬بدون االستناد إىل أساس علمي صلب لدراسات بحثية‬
‫الخدمي يؤمن بأسلوب املساعدة وتقديم يد العون‬
‫ّ‬ ‫أخرى‪ .‬فالقائد‬
‫إلنجاز األهداف (‪ .)Storey, 2016‬والقيادة الخادمة اتجاه يدعم كل‬
‫من يريد أن يخدم الناس ليقودهم كجماعات ومنظمات‪ .‬ويقوم‬
‫هذا النمط كذلك عىل أساس عاطفي ينص عىل أن الشعور بخدمة‬
‫اآلخرين غريزة إنسانية‪ ،‬ينبغي استغاللها بحكمة يف محيط الحياة‪،‬‬
‫ويؤكد تجاوز القائد ملصلحته الذاتية‪ ،‬لكونه ال يعمل من أجل نفسه‪،‬‬
‫ولكن من أجل اآلخرين‪ ،‬وذلك من خالل نشاط هادف يدرك فيه القائد‬
‫أنه عضو يف جماعة يرعى مصالحها‪ ،‬ويهتم بأمورها ويقدر أفرادها‪،‬‬
‫ويسعى لتحقيق مصالحها عن طريق التفكري والتعاون املشرتك يف‬
‫اختالفا بني الك ّتاب يف مفهوم القيادة والقيادة اإلدارية وفق‬ ‫هناك‬
‫رسم الخطط وتوزيع املسؤوليات حسب الكفايات واالستعدادات‬
‫املادية املتاحة (‪.)Ingram, 2016‬‬
‫الخدمي يتمثل يف‬
‫ّ‬ ‫ويرى باس )‪ (Bass, 2000‬أن دور القائد‬
‫عد السمة األبرز التي‬
‫تقديم فرصة ملمارسة اإلبداع ومساعدة أعضاء املنظمة عىل النمو‪.‬‬
‫كما أن سينج ‪ Senge‬يوضح أن القيادة الخادمة تقوم عىل مبدأ‬
‫الديمقراطية؛ لذلك يؤمن األفراد بأن كرامة وقيمة وقوة القائد‬
‫تنبع من املرؤوسني‪ ،‬وهذا يُعزز املشاركة طواعية يف أداء املهام داخل‬
‫مثاًل‬
‫‪ 234‬نايف بن سليمان املطلق‬
‫مثل‪ :‬بناء املجتمع‪ ،‬وتطوير نمط القيادة الخادمة‪ ،‬والروح الرياضية‪،‬‬
‫واإليثار‪ ،‬وحيوية الضمري‪ ...‬وغريها‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق عرضه من الدراسات وغريها يتضح الدور‬
‫املثبت علميًا لنمط القيادة الخادمة عىل سلوك املواطنة التنظيمية يف‬
‫مختلف القطاعات والسياقات التنظيمية‪ .‬فمع اتفاق الدراسات عىل‬
‫األهمية‪ ،‬واملنهجية‪ ،‬واألساليب‪ ،‬والعالقة بني املتغريات‪ ،‬والتوصية‬
‫بتدعيمها؛ فإنها لم تستعرض بعمق الحاجة املاسة يف سياق الخدمة‬
‫العامة إىل تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية من خالل تطبيقات نمط‬
‫القيادة الخادمة‪ ،‬وخاصة يف املنظمات األمنية‪ ،‬كما برزت الفجوة‬
‫املعرفية يف التحليل النوعي باستخدام منهجيات الدراسة الكيفية‬
‫لواقع قطاعات محددة معنية باألدوار األخالقية والقيمية فيما يتعدى‬
‫العالقة االقتصادية بني املوظف واملنظمة؛ لذلك تقدم هذه الدراسة‬
‫اإلضافة يف سياق املنظمات األمنية باعتبارها ركيزة أساسية نحو‬
‫التنمية املستدامة‪.‬‬
‫‪ .4‬نموذج القيادة الخادمة‬
‫يتناول هذا املبحث القيادة الخادمة من حيث مفهومها وجذورها‬
‫الفكرية التي نشأت منها‪ ،‬وأساسها الفلسفي‪ ،‬كما يعرض بعد ذلك‬
‫مفهومها الذايت‪ ،‬وأهم املراكز التي تتب ّناها‪ .‬ويقدم هذا املبحث مقارنة‬
‫بني القيادة الخادمة والقيادة الكاريزمية‪ ،‬من خالل وصف أهم‬
‫الخدمي‪ .‬ويعرض يف نهايته تطبيقات‬
‫ّ‬ ‫الخصائص والسمات للقائد‬
‫القيادة الخادمة يف املنظمات عامة‪ ،‬ويف املنظمات األمنية خاصة؛‬
‫لتقديم وصف شامل لهذا النموذج املهم‪ ،‬واملطلوب يف عالم متغري‬
‫يتطلب فيه وقفة جادة لتعزيز القيم اإلنسانية واملبادئ القويمة التي‬
‫تحافظ عىل البشرية وأخالقياتها‪.‬‬
‫‪ 1 .4‬مدخل القيادة الخادمة‬
‫ُتعرّف القيادة بأنها «العملية التي يتم من خاللها التأثري يف‬
‫التابعني لتحقيق أهداف املنظمة» (القحطاين‪2016 ،‬م)‪ .‬ومع أن‬
‫ً‬
‫اختالف سياق وتنوع املنظور والفرتة الزمنية واالحتياج والتخصص‬
‫‪ ...‬وغريها من العوامل واملتغريات املكوّنة للقيادة؛ فإن التأثري بني‬
‫القائد والتابعني لتحقيق أهداف التنظيم ُت ّ‬
‫يتفق عليها الجميع تقريبًا (‪ .)Storey, 2016‬وقد ظهر أخريًا عدد من‬
‫أنماط واتجاهات القيادة الحديثة؛ بحيث يلبي كل نمط االحتياج‬
‫يف ذلك السياق إلحداث التأثري املطلوب لتحقيق الكفاءة والفاعلية‬
‫ضمن إطار أخالقي مستدام‪ ،‬فقد ظهرت القيادة األخالقية ً‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪235‬‬
‫ملفهوم القيادة الخادمة‪ّ ،‬‬
‫وقدمه يف سياق تنظيمي أثناء عمله بوظيفة‬
‫مدير تنفيذي لشركة االتصاالت ‪ .)Greenleaf, 1977( AT&T‬ومن‬
‫املثري لالهتمام أن هذا املفهوم الذي قدمه جرينليف يحمل نقاط تشابه‬
‫مع مفهوم القيادة التحويلية الذي قدمه برينز ‪)Burn’s (1978‬؛‬
‫وفقا ملفهوم جرينليف ‪ Greenleaf‬يعد الخادم ً‬
‫أواًل؛‬ ‫فالقائد الخدمي ً‬
‫لكونه يبدأ بشعور طبيعي بأن الشخص يريد أن يخدم ً‬
‫أواًل‪ ،‬بعدها‬
‫واع ومدرك وبروز للقيادة‪ ،‬فاالختالف يظهر يف مبدأ‬
‫يقوم باختيار ٍ‬
‫الخدمة‪ ،‬للتأكد من أن احتياجات األشخاص اآلخرين تم وضعها‬
‫باعتبارها أولوية أساسية‪.‬‬
‫وأما بالنسبة للقيادة التحويلية فقد أكد برينز )‪Burns (1978‬‬
‫أنها تحدث عندما تكون املشاركة بني شخص واحد أو أكرث مع اآلخرين‬
‫ً‬
‫بعضا للوصول إىل‬ ‫بطريقة تجعل القائد والتابعني يدعم بعضهم‬
‫مستويات أعىل من التحفيز واألخالق؛ ولكن القيادة التحويلية تصبح‬
‫يف نهاية املطاف قيادة أخالقية؛ ألنها ترفع مستوى السلوك البشري‬
‫والطموح األخالقي للقائد والتابعني؛ وبالتايل يكون لها تأثري انتقايل‬
‫وقائدا يف نفس‬ ‫فمن الصعب التفكري والعمل باعتبار القائد خادمً ا‬
‫عىل حد سواء (‪.)Jameel, 2020‬‬
‫كما أن املفهوم الدينامييك للعالقة املفاهيمية يف تكامل األدوار‬
‫‪ 3 .4‬األساس الفلسفي للقيادة الخادمة‬
‫ّ‬
‫يوضح العرض السابق األساس الفلسفي للقيادة الخادمة من‬
‫حيث ماهية القائد الخدمي ومهمته‪ .‬وتمثل سمات القيادة الخادمة‬
‫نقلة نوعية ‪ paradigm shift‬يف طريقة عمل القائد التي تشمل‬
‫املفهوم الذايت للقائد والهدف الرئيس‪ .‬ويتضح من هذا االتجاه أن‬
‫الهدف الرئيس خدمة اآلخرين ً‬
‫أواًل؛ من أجل قيادتهم لتحقيق‬
‫األهداف املنشودة‪.‬‬
‫ً‬
‫اتجاها قويًا بني الباحثني‬ ‫ويشري بعض املهتمني إىل أن هناك‬
‫والعلماء يف مجال القيادة للتعامل مع القادة عىل أنهم أبطال‬
‫معزولون يأمرون اآلخرين من داخل أبراجهم العاجية؛ ففي السياق‬
‫التنظيمي تصف كلمة «قائد» غالبًا األشخاص الذين يشغلون مناصب‬
‫وظيفية إدارية‪ ،‬ولديهم القدرة عىل إعطاء األوامر ألعضاء املنظمة‬
‫(‪ .)Senge, 1990‬ويربز الدافع الرئيس املشرتك لهؤالء القادة؛ بقيادة‬
‫األتباع لتحقيق أهداف تنظيمية محددة‪ .‬وينطوي هذا الدور عىل‬
‫وفقا ملؤسس نظرية القيادة الخادمة جرينليف ‪Greenleaf‬‬
‫تناقض حاد مع القيادة الخادمة الذين يعتربون هدفهم الرئيس خدمة‬
‫اآلخرين حتى يحققوا ما يمكنهم تحقيقه (‪ .)Greenleaf, 1977‬وي ّ‬
‫ُعد‬
‫العنصر التحفيزي املتعلق بالقيادة الخادمة «الخدمة ً‬
‫أواًل»؛ باعتباره‬
‫بداًل من القيادة‬
‫ّ‬
‫يشكل االفرتاض األسايس املميز عن النظريات التقليدية األخرى للقيادة‬
‫عامة‪ .‬ويكوّن هذا االفرتاض النموذج العقيل ‪ mental model‬للقائد‬
‫الخدمي‪ ،‬فمنهج «أنا أخدم» مناقض ملنهج «أنا أقود»‪ .‬فإن السبب‬
‫ّ‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
‫املنظمة وتعزيز التعلم التنظيمي (‪ .)Kim et, al., 2014‬كما ُتعرّف‬
‫القيادة الخادمة كذلك بأنها ذلك األسلوب الذي يدمج بني الخدمة‬
‫املتفانية واألخالقية لألتباع‪ ،‬وبني تمكني األتباع من املشاركة يف‬
‫نموهم وتطورهم باعتبارهم أفرا ًدا وأعضاءً يف املجموعة (‪Serrat,‬‬
‫‪ .)2009‬ويمكن القول بأن مبدأ القيادة الخادمة ينبع من إيمان القائد‬
‫بأهمية خدمة اآلخرين وتلبية احتياجاتهم ومتطلباتهم‪ .‬فعندما ُتلبّى‬
‫احتياجات ومتطلبات الفرد يكون مستوى ونوعية عمله وإنتاجه‬
‫ورضاه أكرب‪ ،‬وهذا ال يعني قطعً ا أن يكون القائد سلبيًّا أو ثانويًّا بأن‬
‫ُركز فقط عىل تلبية احتياجات املوظف؛ بل إن هدف القيادة الخادمة‬ ‫ي ّ‬
‫مكن من تطوير وتحسني‬ ‫ّ‬
‫يتمثل يف توفري البيئة والظروف املالئمة التي ُت ّ‬
‫مهارات اآلخرين حتى يعمل هؤالء املوظفون عىل املدى البعيد بقدر‬
‫أكرب من االستقاللية )‪. (Ingram, 2016‬‬
‫وقد يُعزى نقص الدراسات والبحوث يف مجال القيادة الخادمة‬
‫إىل وجود تناقض يف مفهوم (الخادم كقائد ‪)Servant as leader‬؛‬
‫ً‬
‫والخدمي يقود‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫فوفقا لهذا املفهوم فإن القائد يخدم‬ ‫الوقت‪،‬‬
‫بني الخدمة والقيادة بدأ يجذب أنظار الدارسني واملهتمني بمجال‬
‫القيادة (‪.)Storey, 2016; Ingram, 2016‬‬
‫وتتطلب نظرية القيادة الخادمة الكثري من البحوث التجريبية‬
‫يف سياقات مختلفة‪ ،‬كما أن األساس الفلسفي العميق لهذا املفهوم‬
‫وفقا لباس (‪ )Bass, 2000‬عندما‬‫سيوفر سبل التطوير النظري لها ً‬
‫ذكر «أن قوة حركة القيادة الخادمة وروابطها املتعددة لتشجيع تعلم‬
‫التابعني ونموهم واستقالليتهم ُتشري إىل أن هذه النظرية ستؤدي‬
‫دورًا يف مستقبل القيادة يف املنظمات املتعلمة»‪ .‬ويدعم تركيز السياق‬
‫التنظيمي حاليًّا االنتماء للمجتمع والتمكني والسلطة املشرتكة والقوة‬
‫املرتابطة باعتبارها افرتاضات للقيادة الخادمة؛ ما يسهم نحو مستقبل‬
‫أفضل ملفهوم القيادة الخادمة وتطبيقاتها‪.‬‬
‫‪ 2 .4‬جذور القيادة الخادمة‬
‫ً‬
‫فإن القادة الخدميني يضعون احتياجات من حولهم من الناس‬
‫وطموحاتهم ومصالحهم فوق املصالح الخاصة للقادة أنفسهم‪.‬‬
‫والقادة الخدميون يخدمون اآلخرين بدافع الخدمة ً‬
‫(‪ .)Greenleaf, 1977‬كما أنهم يسعون لتطوير تابعيهم؛ ليكونوا‬
‫أكرث حكمة واستقاللية من خالل ما يقدمونه لهم من دعم وخدمة‬
‫(‪ .)Greenleaf, 1977:13-14‬فقد وضع جرينليف إطارًا مفاهيميًا‬
 ‫‪ 236‬نايف بن سليمان املطلق‬

‫كلمة «‪ »oikonomia‬إىل «مضياف» الذي توكل إليه إدارة الشؤون‬ ‫وفقا لهذا املفهوم يتمثل يف الخدمة ً‬
‫أواًل وليس‬ ‫الرئيس يف وجود القادة ً‬
‫التجارية يف املنزل‪ .‬والكلمة تعود للخادم الذي توكل إليه مسؤولية‬ ‫القيادة ً‬
‫أواًل‪ .‬وتلحق القيادة الخدمة‪ ،‬وليس العكس؛ أي إن الخدمة‬
‫الخدمة لآلخرين‪ .‬وتحمل الكلمة فكرة «القائم أو القيّم»؛ الذي يُعهد‬ ‫سبب والقيادة نتيجة‪ .‬ولذلك فإن هذا املنهج يركز عىل فعل اإليثار‬
‫إليه بيشء ذي قيمة‪ .‬وقد وصف بلو ك ‪ )1993( Block‬مفهوم «�‪stew‬‬ ‫للقائد من خالل الخدمة ً‬
‫أواًل الذي يقوم به ويقدمه لألتباع‪ .‬فالقائد‬
‫ً‬
‫مسؤواًل عن‬ ‫‪ »ardship‬بأنه يف األساس ّ‬
‫يعرّب عن الرغبة يف أن تكون‬ ‫الخدمي ‪ً -‬‬
‫وفقا ملؤسسها ‪ -‬يبدأ بشعور طبيعي يف الرغبة بالخدمة يف‬
‫ً‬
‫ووفقا‬ ‫رفاهية املجتمع األكرب من خالل العمل عىل خدمة من حولك‪.‬‬ ‫األساس (‪ .)Storey, 2016; Ingram, 2016; Sendjaya, 2015‬ويعد‬
‫لذلك فإن القوامة أو الوصاية «‪ »stewardship‬عىل املرؤوسني الذين‬ ‫أساسا مهمً ا إلشاعة ثقافة توفري نموذج القدوة يف اإليثار والكياسة‬
‫ً‬ ‫هذا‬
‫تقودهم تعد صفة مهمة يف القيادة الخادمة‪ .‬كما أن القائد الخدمي‬ ‫والروح الرياضية ووعي الضمري والسلوك الحضاري‪.‬‬
‫ً‬
‫مسؤواًل عن تطوير أتباعه لريتقي بقدراتهم ومهاراتهم‬ ‫يعترب نفسه‬ ‫وترتكز القيادة الخادمة كذلك عىل الرغبة العميقة يف القيادة أو‬
‫ضمن املهام املوكلة إليهم ألعىل ما يمكن من خالل مستوى الدافعية‬ ‫طموح بأن يكون القائد األبرز يف مجموعته‪ .‬بحيث يكون يف مقدمة‬
‫املتمثل يف الخدمة املقدمة لهم من القائد )‪ .(Moore, 2020‬ولذلك‬ ‫اآلخرين؛ ما يؤثر عىل املساعي املهنية أو الطموحات الشخصية للقائد‪.‬‬
‫يمكن اعتبار مفهوم «الرعاية» أو «القوامة» يف املنهج اإلسالمي القويم‬ ‫ً‬
‫فمثاًل نجد أن قرار يل الرئيس التنفيذي لشركة كرايسل ر �‪Lee Iacoc‬‬
‫ترجمة عملية لهذا املفهوم؛ لكونه مفهومً ا يتضمن الخدمة واملسؤولية‬ ‫‪ ca‬للحد من راتبه السنوي إىل دوالر واحد لتحويل الشركة لوضع‬
‫وصيانة األمانة‪.‬‬ ‫أفضل؛ أدى إىل إقناع العاملني بالحاجة إىل التضحية والجهد اإلضايف‬
‫وتجدر اإلشارة إىل أن قرار القائد الخدمي يف الخدمة ال يعني‬ ‫(‪ .)Bass, 1985‬مع وجود من َّ‬
‫شكك يف ذلك بأنه مجرد تكتيك لإلقناع‬
‫التقليل من الذات ‪Low Self-concept‬؛ لذلك فإن االعتذار ال ي ّ‬
‫ُعد‬ ‫ً‬
‫سياقا مهمً ا لسلوك املواطنة‬ ‫والتأثري (‪)Storey,2016‬؛ فإنه فتح‬
‫ُعد فهمً ا أعمق لذات القائد وصورته الذاتية‬ ‫ً‬
‫دلياًل عىل الضعف؛ بل ي ّ‬ ‫التنظيمية يف املنظمات التي تتسق ثقافتها ومتطلبات عملها مع هذا‬
‫وقيمه األخالقية واستقراره العاطفي‪ .‬وقد أشار أنكونا وزمالؤ ه �‪An‬‬ ‫النمط املثري لالهتمام‪.‬‬
‫)‪ cona, et, al. (2009‬إىل أن القيادة غري الكاملة التي ُتظهر واقعيتها‬
‫وعدم اكتمالها تستهوي القبول األوسع لدى التابعني‪ ،‬وتزيد الشعبية‬ ‫‪ 4 .4‬املفهوم الذايت للقيادة الخادمة‬
‫يف التأثري؛ لكونها منطقية وواقعية‪.‬‬ ‫رُبط املفهوم الذايت للقيادة ‪ Self-Concept‬بالصورة الذاتية‬
‫وقد جادل العديد من الك ّتاب حول األساس التحفيزي للقائد‬ ‫‪ ،Self-image‬والثقة بالنفس ‪ ،Self-esteem‬واملنظور الذايت‬
‫الخدمي املتمثل يف مبادئه وقيمه ومعتقداته وتواضعه‪ .‬وهذه العوامل‬ ‫‪ ،Self-Perception‬والوعي بالذات ‪ Self-awareness‬؛ ما أسهم‬
‫الخدمي‬
‫ّ‬ ‫األساسية للتحفيز ّ‬
‫تمكن القائد الخدمي من أخذ طبيعة ودور‬ ‫يف دعم أفكار القادة ومعتقداتهم وقيمهم (‪.)Sendjaya, 2015‬‬
‫املؤثر؛ ولذلك فإن هذا السلوك يدمج ذوات القيادة ضمن سلوك‬ ‫فالقادة مثل غريهم يتصرفون بطريقة متسقة مع مفهومهم الذايت‬
‫التضحية والعمل التطوعي‪.‬‬ ‫(‪ .)Storey, 2016‬ولذلك فإن النية األساسية للقائد املتعلقة بالخدمة‬
‫ً‬
‫شخصا غري أناين وذا أخالق‬ ‫تنبثق من املفاهيم الذاتية له باعتباره‬
‫‪ 5 .4‬مركز جرينليف للقيادة الخادمة‬ ‫عالية‪ .‬فالقادة الخدميون يعتربون أنفسهم بصفتهم «خدم ً‬
‫أواًل‪،‬‬
‫ً‬
‫انطالقا من كون التأثري ي ّ‬
‫ُعد جوهر القيادة؛ فإن هذا التأثري‬ ‫ً‬
‫وفقا‬ ‫ً‬
‫الحقا عىل الخدمة‬ ‫أواًل؛ ممن يعملون‬‫يميّزهم عن القيادة ً‬
‫ً‬
‫وفقا للقيادة الخادمة يتمثل يف السعي إىل تحقيق مصالح اآلخرين‬ ‫للتوقعات املعيارية» (‪ .)Greenleaf, 1977‬وعند النظر إليها بهذه‬
‫وحاجاتهم ومد يد العون لهم عن طريق التعرّف عىل احتياجاتهم‬ ‫الطريقة؛ فالقيادة الخادمة ال ترتبط فقط بفعل «الخدمة» ولكن‬
‫الحقيقية وتلبيتها‪ ،‬ومحاولة تحقيق مصالحهم بأكرب قدر ممكن‬ ‫بأن يكون كذلك القائد خادمً ا ً‬
‫أواًل‪ .‬لذلك فإن عالقة القادة بالتابعني‬
‫ّ‬
‫تشكل جميعً ا مجموعة أكرب من املصالح للجميع (‪Storey,‬‬ ‫التي‬ ‫‪ leader-follower relationshipp‬تعد عالقة خدمة �‪client-serv‬‬
‫‪ .)2016‬وألجل تحقيق تلك األهداف تأسس مركز «جرينليف للقيادة‬ ‫‪ ،er‬وليست عالقة مشرف بمرؤوسني (‪.)Ingram, 2016‬‬
‫الخادمة»؛ الذي يعمل عىل نشر فكرته ونظريته القائمة عىل أن‬ ‫ويرى القادة الخدميون أنفسهم كذلك بأنهم «مقدمو الضيافة»‬
‫رئيسا شرفيًّا له‪ .‬ويعقد‬
‫ً‬ ‫القائد البد أن يكون خادمً ا يف موقعه‪ ،‬وليس‬ ‫(‪ .)Storey, 2016‬فكلمة «‪ »stewardship‬مشتقة من املصطلح‬
‫املركز فعاليات علمية منتظمة حول هذه النظرية ودورها يف إنعاش‬ ‫اليوناين «‪ »oikonomia‬الذي يعود جذور معانيه ملدير املنزل‪ .‬وترتجم‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬

 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪237‬‬

‫الخدمي تجارب املايض وحقائق الحاضر؛‬

‫ّ‬ ‫‪ُ -‬بعد النظر‪ :‬يعي القائد‬ ‫املنظمات وإعادة القائد إىل دوره الحقيقي؛ فبمجرد تغري نظرة‬
‫فلديه بُعد نظر حول قرارات املستقبل والنتائج املرتتبة عليها؛‬ ‫ّ‬
‫سيغرّي الكثري من‬ ‫رئيسا لها‪،‬‬
‫ً‬ ‫القائد لدوره باعتباره خادمً ا ملنظمته‪ ،‬ال‬
‫لذلك هو مدرك شامل لخلفيات ومآالت القضايا‪.‬‬ ‫أخالقياته ومفاهيمه التي تعترب الدافع والحافز وراء سلوكه وتخطيطه‬
‫الخدمي اآلخرين عىل فعل‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬القدرة عىل اإلقناع‪ :‬ال يُجرب القائد‬ ‫ورؤيته للمنظمة ككل‪ .‬وقد يربر هذا االتجاه نجاح بعض املنظمات‬
‫يشءٍ ما؛ بل يسعى إىل إقناعهم من خالل مربرات وأسباب‬ ‫التي يرأسها غري متخصصني؛ ولكنهم استطاعوا استثمار املتخصصني‬
‫منطقية مُ قنعة تسهم يف استدامة التغيري املرغوب‪ ،‬وتعمل‬ ‫الخدمي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بالنمط القيادي‬
‫ً‬
‫انطالقا من فكرة تحويل مقاومة التغيري إىل دوافع للتغيري‪.‬‬
‫الخدمي وضع‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬التعاطف والشعور باآلخرين‪ :‬يحاول القائد‬ ‫‪ 6 .4‬خصائص وسمات القائد الخدمي‬
‫نفسه مكان اآلخرين‪ ،‬بحيث يتفهم ويشعر ويقدر ظروفهم‬ ‫ً‬
‫حديثا يف مجال القيادة اإلدارية؛‬ ‫ً‬
‫اتجاها‬ ‫ُت ّ‬
‫عد القيادة الخادمة‬
‫ومشاعرهم‪ ،‬ويقبل ويعرتف بقدراتهم ومهاراتهم ومواهبهم‬ ‫فالقائد يغرس التزام املرؤوسني التطوعي‪ ،‬واملشاركة‪ ،‬واملسؤولية‪،‬‬
‫ّ‬
‫الخاصة‪ .‬ومع أن هذه السمة مشرتكة مع نموذج القائد‬ ‫ً‬
‫نمطا‬ ‫ويساعدهم يف تطوير أنفسهم‪ .‬وكان نمط القيادة التقليدية‬
‫ّ‬
‫يعد مصالح املوظفني األهم‬ ‫التحوييل؛ فإن القائد الخدمي‬ ‫مناسبًا لتحقيق أهداف املنظمة عىل املدى القصري يف فرتة التصنيع‪،‬‬
‫وفوق كل اعتبار‪.‬‬ ‫ولكن السياق الحايل أوجد قيو ًدا ومتغريات تطلبت استمرار األداء‬
‫الخدمي بإشاعة ودعم روح‬
‫ّ‬ ‫بث روح الجماعة‪ :‬يقوم القائد‬‫‪ُّ -‬‬ ‫قيمي مبني عىل استمرار الدافعية الذاتية؛ وهناك‬
‫ّ‬ ‫العايل من منظور‬
‫الجماعة يف املنظمة‪ ،‬ويعمل عىل زرع اإلحساس باالنتماء‬ ‫العديد من الدراسات التي سلطت الضوء مؤخرًا عىل القيادة الخادمة‬
‫للجماعة يف مواقع العمل؛ لكون التعاون والتكامل سمة‬ ‫التي ركزت عىل االهتمام باملرؤوسني عىل املديني املتوسط ​​ والطويل‬
‫املنظمات الناجحة‪.‬‬ ‫لتحقيق أهداف املنظمة (‪)Kim et al., 2014‬؛ فال قيمة لقائد ال يخدم‬
‫الخدمي بيئة العمل التي‬
‫ّ‬ ‫‪ُ -‬ي ّ‬
‫شجع األفكار واملبادرات‪ :‬يُعزز القائد‬ ‫ً‬
‫وفقا لرائد اإلدارة الحديثة بيرت دركر ‪Drucker‬‬ ‫تابعيه ومرؤوسيه‬
‫ُتشجّ ع عىل إطالق األفكار الخالقة واملبادرات اإلبداعية (�‪In‬‬ ‫أساسا بالقدرة‬
‫ً‬ ‫‪ )Storey, 2016(.‬بل إن االستدامة التنظيمية ترتبط‬
‫‪.)gram,2016‬‬ ‫ً‬
‫أصاًل يمكن تنميته‬ ‫عىل استثمار اإلنسان والتعامل معه باعتباره‬
‫ومع كل ذلك فمن املؤكد أنه ليس من السهل توافر قائد يمتلك‬ ‫وتطويره (املطلق‪.)2020 ،‬‬
‫كل تلك السمات واملقومات القيادية؛ ولكن يبقى أن نأخذ بعني‬ ‫وقد طور جرينليف وبعده سبريز وآخرون ‪Spears & Others‬‬
‫االعتبار‪ :‬كيف يمكن للقادة البدء تدريجيًّا بتطبيق واكتساب وتنمية‬ ‫سمات متعددة يتصف بها القائد الخدمي تشتمل عىل عد ٍد من األفكار‬
‫الخدمي يف أسلوب قيادتهم ومهاراتهم من خالل‬
‫ّ‬ ‫سمات القائد‬ ‫واملعتقدات التي يؤمن بها القادة واملهارات التي تتطور بمرور الوقت‪،‬‬
‫الواقع العميل الفعيل يف ممارسة القيادة‪ .‬ومن خالل استعراض‬ ‫ومنها السمات اآلتية (‪: )Storey, 2016‬‬
‫ً‬
‫اتفاقا شبه تام بني سلوك‬ ‫السمات يتضح جليًّا أن هناك‬
‫تلك ّ‬ ‫ٌ‬
‫بارع يُبدي‬ ‫ٌ‬
‫ومستمع‬ ‫ٌ‬
‫منصت‬ ‫الخدمي‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اإلنصات الجيد‪ :‬القائد‬
‫املواطنة التنظيمية وسمات القيادة الخادمة من حيث كونه نموذجً ا‬ ‫اهتمامً ا بأفكار وآراء وجهد اآلخرين؛ وهذا يتطلب من القائد‬
‫وقدوة يف اإليثار والروح الرياضية ووعي الضمري والكياسة والسلوك‬ ‫الخدمي أن يصغي بإمعان وتفهّ م‪ ،‬وأن تكون لديه الشجاعة‬
‫ّ‬
‫ً‬
‫سياقا مشجعً ا لسلوك املواطنة التنظيمية من‬ ‫الحضاري‪ ...‬ما يفتح‬ ‫واالستعداد التام لتقبل ما يقوله مرؤوسوه‪ ،‬ولذلك يتعرف‬
‫قبل املوظفني؛ ويؤسس ثقافة تنظيمية تتسم باملقومات الدافعة‬ ‫هؤالء القادة عىل ما يحتاج إليه اآلخرون ً‬
‫بداًل من اتخاذ قرار حول‬
‫نحو املواطنة التنظيمية‪.‬‬ ‫ما هو األفضل لهم من وجهة نظره‪.‬‬
‫الخدمي أن‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬االلتزام بتطوير املرؤوسني‪ :‬يعتقد القائد‬
‫‪ 7 .4‬تطبيقات القيادة الخادمة يف املنظمات‬ ‫للمرؤوسني قيمة جوهرية‪ ،‬ومن هنا يلتزم بالتطوير والنمو‬
‫ُتشري استطالعات عدة إىل ممارسة القيادة الخادمة وتأييدها من‬ ‫الشخيص والوظيفي لهم‪ ،‬ويساعدهم يف الحصول عىل األدوات‬
‫قبل أفضل الشركات العاملية‪ ،‬وخاصة يف سياق التجربة األمريكية؛‬ ‫ّ‬
‫تمكنهم من القيام بعملهم بصورة أفضل‪ ،‬كما‬ ‫واملوارد التي‬
‫ففي استفتاء شامل قامت به مجلة ‪Storey, 2016;( Fortune‬‬ ‫يمنحهم السلطة التقديرية ويُساعدهم يف أداء مهامهم‬
‫‪ .)Legutko, 2020‬استعرضت ست سمات تنظيمية لتلك املنظمات‬ ‫بفاعلية‪.‬‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


‫فالخدمي ليس الشخص الذي‬
‫ّ‬ ‫خالل نموذج القدوة صاحب املخاطرة؛‬
‫ً‬
‫يسوّق لنفسه أو يتميّز باملركز الوظيفي أو األكرث راتبًا أو األطول خدمة‪،‬‬
‫الخدمي يتسم بالرتويج لآلخرين (‪)Chung, 2020‬‏‪ .‬وقد‬
‫ّ‬ ‫وإنما القائد‬
‫صنفتها مجلة ‪ Fortune‬بأنها أفضل منظمة تقدم خدمات بني ‪500‬‬
‫منظمة عىل مدى عشر سنوات خالل التسعينيات (‪.)Storey, 2016‬‬
‫ومما سبق تربز الخصائص الحاسمة املميزة للقائد الخدمي يف‬
‫قيمهم األساسية ومفهومهم عن ذواتهم ‪Self-Concept‬؛ فالقائد‬
‫الخدمي يجسد اإليمان الراسخ والشخصية القوية من خالل أدائه‬
‫لدور الخدمة مع االهتمام بطبيعة املخدومني‪ .‬لذلك فإن وجود نماذج‬
‫ويؤكد الرئيس‬ ‫فلسفة وبرامج تنمية املهارات القيادية التنظيمية‪.‬‬
‫تطبيقية لنمط القيادة الخادمة يسهم يف تعميمه بالفعل‪ ،‬وتوسيع‬
‫مدى انتشاره يف خطط تطوير القيادات وتمجيد القيادات الخادمة‬
‫املبنية عىل أُسس أخالقية تحرتم اإلنسان وتعظم قيمته يف املنظمات‬
‫(‪.)Sendjaya, 2015‬‬
‫ُ‬
‫ويف سياق املنظمات العامة فإنه ينبغي أن ت ّ‬
‫ركز عىل نشر مفهوم‬
‫قدم خدمات‬ ‫ً‬
‫خاصة املنظمات التي ُت ّ‬ ‫وممارسات القيادة الخادمة؛‬
‫أمنية؛ والتي من املهم أن تتبنى نماذج وممارسات القيادة الخادمة‬
‫التساقها مع مقومات العمل األمني املبني عىل القيم األخالقية واألدوار‬
‫السامية للحفاظ عىل األمن العام والصحة العامة والسكينة العامة‬
‫وإدارة األزمات بمنهج التضحية واإليثار‪ ،‬وضمن منظومة قيم العمل‬
‫األمني املطلوبة يف ظل تحديات متنوعة ومتغريات تفرض البحث‬
‫األعمق وتنمية قيادات خدمية ُتلبّي توقعات املستفيدين من الخدمات‪.‬‬
‫للموظفني‪ ،‬لذلك يشعر املوظفون باالنتظام والقيمة؛ لكونهم جزءً ا‬
‫‪ 8 .4‬تطبيقات القيادة الخادمة يف املنظمات العامة‬
‫مع أن القادة الخدميني يعملون يف املقام األول كخادمني ألتباعهم‪،‬‬
‫ويسعون إليجاد فرص النمو والتطور‪ ،‬ويسعون ً‬
‫أيضا لصالح املجتمع‬
‫ً‬
‫كاماًل من خالل تشجيع أتباعهم أن يكونوا مسؤولني اجتماعيًّا‪،‬‬
‫ويخدموا اآلخرين يف املجتمع األوسع؛ فإن هارت (‪ Hart )1984‬شبّه‬
‫هؤالء القادة بـ «البريوقراطيني الشرفاء» ‘‪’honorable bureaucrats‬‬
‫الذين ي ّتصرفون بطريقة أخالقية‪ ،‬ويظهرون الرعاية الحقيقيّة ألولئك‬
‫الذين يخدمونهم‪ ،‬وتسري شؤونهم عىل أساس من الثقة‪ ،‬ويشعرون‬
‫ً‬
‫ووفقا‬ ‫بأهمية تحقيق استفادة اآلخرين أكرث من استفادتهم أنفسهم‪.‬‬
‫قدمت خدمات مرضية لآلخرين‪ ،‬واعتبارها‬
‫ملا سبق يمكن القول بأن القيادة الخادمة قد تكون مؤهلة أكرث لالنتشار‬
‫يف القطاع العام مقابل الشركات الخاصة‪ .‬ويرجع ذلك إىل حقيقة‬
‫بعضا‪،‬‬ ‫فقد تميّز موظفو الشركة بانتهاجهم رعاية وتقدير بعضهم‬
‫ّ‬
‫تشكلت من تجاربه الخاصة يف‬ ‫أن مفهومها ً‬
‫وفقا ملؤسسها جرينليف‬
‫منصب تنفيذي يف شركة ‪ ،AT&T‬وهي منظمة ضخمة ً‬
‫جدا وقيودها‬
‫االحتكارية قوية يف ذلك الوقت؛ ما جعلها أقرب إىل بريوقراطية القطاع‬
‫العام من الشركة الخاصة ‪)MIAO, et al., 2014(.‬‬
‫مثل نموذجً ا للقيادة الخادمة والتشجيع عليها من‬
‫‪ 238‬نايف بن سليمان املطلق‬
‫تتضمن‪ :‬االنفتاح والعدالة‪ ،‬والود والصداقات الحميمة‪ ،‬وتوافر‬
‫الفرص واستثمارها‪ ،‬واالفتخار بالعمل‪ ،‬وأنظمة عادلة لألجور‬
‫والتعويضات‪ ،‬وتوافر األمان الوظيفي‪ .‬وكانت تلك السمات متكررة يف‬
‫أغلب الشركات الحاصلة عىل التصنيف ذلك الوقت‪ ،‬وكانت ثالثة من‬
‫أفضل خمس شركات تتصف بتلك السمات للقيادة الخادمة مثل‪:‬‬
‫‪Airlines Southwest, TDIndustries, Synovus Financial,.‬‬
‫وتعترب منظمة ‪ TDlndustries‬من أكرب شركات املقاوالت امليكانيكية‬
‫يف العالم؛ فقد استثمرت يف القيادة الخادمة وتطبيقها بصفتها‬
‫ّ‬
‫التنفيذي ورئيس مجلس اإلدارة لوي )‪ (Lowe, 1998‬أن املديرين عند‬
‫تمسكهم وقيامهم بالقيادة الخادمة سيُسهمون عىل األحرى يف تنمية‬
‫الثقة وتأسيس التميّز التنظيمي‪ .‬وتتضح ثقافة الثقة من خالل امللكية‬
‫لألسهم التي يمتلكها موظفو ‪ TDIndustries‬البالغ عددهم ‪1273‬‬
‫ً‬
‫موظفا‪.‬‬
‫ويف سياق مماثل طبّقت شركة ‪ Synovus Financial‬القيادة‬
‫الخادمة‪ .‬واتضحت ممارسات القيادة الخادمة من خالل االلتزام‬
‫بسياسات الخدمات املوجهة لألسرة‪ ،‬مثل‪ :‬مرونة العمل‪ ،‬إجازات‬
‫لألهايل الجدد‪ ،‬املوازنة بني العمل ونمط الحياة‪ ،‬النهوض باملرأة يف‬
‫حياتها املهنية‪ .‬وقد لخص الرئيس التنفيذي للشركة جيمي بالنشارد‬
‫‪ Jimmy Blanchard‬قيم املنظمة عىل النحو اآليت‪:‬‬
‫«جوهر القيادة الخادمة يتعدى النظام‪ ،‬ويعطي معنى‬
‫من فريق يقوم بكل ما هو جيد‪ ،‬وأن هناك أبعد من مجرد العمل‬
‫للحصول عىل الراتب؛ وبناءً عليه سيكون هناك مستوى من الطاقات‬
‫البشرية املتفجرة وأشياء عظيمة تحدث» (‪.)Storey, 2016‬‬
‫وقد قدمت كذلك شركة ‪ Southwest Airlines‬نموذجً ا تطبيقيًا‬
‫للقيادة الخادمة؛ فقد وُصفت الشركة بأنها من أكرث الشركات احرتامً ا‬
‫يف العالم وأكرث خطوط الطريان تم ّي ًزا يف هذا الشأن تحت قيادة‬
‫مؤسسها والـمدير التنفيذي هريب كيلر ‪ Herb Kelleher‬‏ (‪Cote,‬‬
‫‪ .)2018‬وقد اتضحت مبادئ القيادة الخادمة من خالل توفري األساس‬
‫لتطبيق مبدأ اإليثار‪ ،‬فقد ّ‬
‫إحدى القيم الجوهرية يف الثقافة األمريكية يف شركة ‪Southwest‬؛‬
‫ً‬
‫وخدمة اآلخرين (‪.)Quik, 1992‬‬
‫ويف نموذج تطبيقي آخر للقيادة الخادمة تربز منظم ة �‪Service‬‬
‫‪Masterr‬؛ وحسب رئيس مجلس اإلدارة وليام بوالرد �‪William Pol‬‬
‫‪ lard‬فإن املنظمة ُت ّ‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪239‬‬

‫تحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة عىل أساس الدور اإلضايف‬
‫للفرد والجماعات داخل التنظيم (‪Polat, 2009; PodSakoff, et‬‬
‫‪ ،)al., 2009‬ويتفرد هذا السلوك التطوعي بأنه غري مرتبط بأي‬
‫توقعات للحصول عىل مردود مادي أو معنوي أو كليهما( ( �‪Dick‬‬
‫‪ .)inson, 2009‬ويبدو أن املنظمات اليوم بحاجة أكرب من أي وقت‬
‫آخر لفهم وتأصيل وتطوير هذا السلوك؛ لكونه نتاج الفلسفة‬
‫دلت العديد من الدراسات الحديثة حول القيادة الخادمة‬
‫النفعية الناتجة من آثار الثورة الصناعية وهيمنة الرأسمالية‬
‫(‪ .)Chughtai, 2008‬ومع أن دراسات التميّز التنظيمي تدفع‬
‫نحو تبني هذا املفهوم؛ فإنها تواجه تحديات ترسيخه ضمن منهج‬
‫القيادة املقرتح للمنظمات عامة‪ .‬ويبدو أن التحول من منهج‬
‫املمارسات الفضىل ‪ Best Practice‬إىل منهج أفضل مواءمة ‪Best‬‬
‫‪ Fit‬زاد من هذه الحرية يف االبتعاد عن النماذج العاملية املنبثقة‬
‫من الفكرة الكالسيكية لإلدارة (النموذج املثايل‪ ،‬وأفضل طريقة‬
‫ممكنة) (املطلق‪ .)2020 ،‬لذلك هناك حاجة ماسة للرتكيز العميق‬
‫أيضا أدلة متزايدة‬
‫أساسا‬
‫ً‬ ‫يف تقديم ربط تحلييل للخروج بنموذج علمي يمكن أن يكون‬
‫للدراسات املستقبلية‪ ،‬خاصة يف البيئات واللغات التي يندر فيها‬
‫طرح مثل هذه املوضوعات بعمق‪.‬‬
‫ويمكن تعريف مفهوم سلوك املواطنة التنظيمية بأنه «تلك‬
‫النشاطات التي يقوم بها املوظفون يف منظماتهم إلنجاز املهام ضمن بيئة‬
‫العمل وضغوطاتها؛ والتي ال ترتبط بالحوافز املادية واملعنوية بشكل‬
‫مباشر‪ ،‬وتشمل‪ :‬مساعدة الزمالء‪ ،‬وااللتزام باألنظمة والتعليمات‪،‬‬
‫واملشاركة التفاعلية يف صناعة القرارات» (‪.)Zhang, 2011‬‬
‫وقد نشأ هذا املفهوم نظريًّا منذ أواخر ثالثينيات القرن العشرين؛‬
‫وخاصة يف دعوات رائد اإلدارة تشسرت برنارد )‪ (Bernard, 1968‬نحو‬
‫فضاًل عن األداء اإليجابي‬ ‫مثل‪ :‬املشاركة الوظيفية والرضا الوظيفي‪،‬‬
‫االهتمام بالسلوك يف املنظمات‪ ،‬وتسمية املنظمة باملنظمة التعاونية‬
‫لرفع الكفاءة والفاعلية التنظيمية‪ ،‬كما أنه تبنى فكرة االهتمام‬
‫بالتنظيم غري الرسمي ودوره يف تأسيس دافعية واستثمار القدرات‬
‫وتحديدا يف القطاع العام‪ ،‬قد يكون السلوك‬ ‫ومن جانب آخر‬
‫أساسا‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫ً‬ ‫البشرية باعتبار املنظمات كيانات اجتماعية‬
‫أنه ّ‬
‫أصل مفهوم «السلطة املقبولة» املبني عىل مبدأ أن يحظى القائد‬
‫بالقبول لدى التابعني إلحداث التأثري‪ .‬كما جاءت كتابات رواد السلوك‬
‫مثل‪ :‬سايمون ‪ Simon‬وغريه بعد ذلك للتأكيد عىل أهمية الجمع‬
‫بني املوظف والوظيفة يف فهم السلوك التنظيمي‪ .‬وقدم كاتز ‪Katz‬‬
‫يف ستينيات القرن املنصرم مساهماته حيال تعريف السلوك التعاوين‬
‫الذي يتعدى املهام الرسمية املحددة يف بطاقة الوصف الوظيفي؛‬
‫فاملنظمات التي تعتمد فقط عىل األداء الرسمي تضمحل مع الوقت؛‬
‫لذلك فإن اإلنجاز الفعيل ينبغي أن يتعدى العمل الرسمي املحدد إىل‬
‫ما يُسمى بسلوكيات الدور اإلضايف (‪.)Randhawa & Kaur, 2015‬‬
‫وإذا كانت املجاالت اإلدارية يف الصناعة والزراعة والتجارة بحاجة‬
‫إىل قيادة خدمية؛ فمن األحرى أن يكون مجال تقديم الخدمات‬
‫العامة‪ ،‬وخاصة األمنية منها بحاجة ملثل هذا النمط القيادي؛ ملا تتميز‬
‫به الخدمة العامة من مقومات إنسانية وإبداعية قادرة عىل االرتقاء‬
‫باملجاالت األمنية بمفهومها الشامل‪.‬‬
‫وقد ّ‬
‫يف القطاع العام‪ ،‬عىل أن القيادة الخادمة كانت سببًا يف النتائج‬
‫اإليجابية عىل مستوى املنظمة وعىل مستوى الجماعة‪ ،‬وكذلك عىل‬
‫املستوى الفردي‪ ،‬مثل تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية والعدالة‬
‫اإلجرائية‪ ،‬وزيادة الرضا الوظيفي يف املنظمات( (�‪Almahdali & Oth‬‬
‫�‪ers 2021; Djaelani, & Triatmanto, 2021; Faizah & Oth‬‬
‫‪ers, 2021; Howladar & Rahman, 2021; Kumar & Hamid,‬‬
‫;‪2021; Purnomo & Tung, 2022; Sa’adah, & Rijanti, 2022‬‬
‫‪ ،)Wulandari & Others, 2021‬كما أن هناك ً‬
‫لفاعلية القيادة الخادمة يف توليد االلتزام التنظيمي بني مرؤوسيهم‬
‫(‪ .)MIAO, et al., 2014‬وقد ُدرس االلتزام التنظيمي من قبل علماء‬
‫اإلدارة العامة من حيث صلته بمختلف السلوكيات اإليجابية‪ ،‬بما يف‬
‫وتبنّي أن القيادة الخادمة تع ّزز‬
‫ّ‬ ‫ذلك زيادة الحافز واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫الثقة العاطفية؛‬‫بقوة االلتزام العاطفي واملعياري من خالل تطوير ّ‬
‫وهذا يدل عىل بروز نظرية التبادل االجتماعي التي قدمها بيرت بالو‬
‫(‪ Peter Blau )1964‬يف شرح قدرة نمط القيادة الخادمة عىل تحقيق‬
‫مستويات أعىل من االلتزام التنظيمي؛ ما يجعله منظورًا أخالقيًّا‬
‫بالدرجة األوىل‪ .‬كما تم ربط االلتزام العايل مع مواقف العمل اإليجابية‬
‫ً‬
‫والنتائج السلوكية مثل‪ :‬انخفاض نسبة الغياب‪ ،‬وتحسني اإلنتاجية‬
‫واألداء (‪.)MIAO, et al., 2014‬‬
‫ً‬
‫الخدمي آلية تساعد عىل تحديد مستويات أعىل من سلوك‬
‫ّ‬ ‫القيادي‬
‫املواطنة التنظيمية؛ ما يسهم يف ارتقاء العمل التنظيمي ملستويات‬
‫تتعدى املتوقع‪.‬‬
‫‪ .5‬سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫نشأ هذا املفهوم الحديث نظريًّا والقديم عمليًّا يف ظل سياقات ثقافية‬
‫مختلفة؛ ارتبطت بفلسفة دور العمل التطوعي البشري يف املنظمات‪.‬‬
‫وقد أشارت الدراسات املتعلقة بالنجاح التنظيمي بشكل مباشر إىل هذا‬
‫املفهوم الجاذب «سلوك املواطنة التنظيمية» (‪)Ueda, 2011‬؛ وذلك‬
‫لتعظيم كفاءة املنظمة وفاعليتها (‪ .)Organ, 1990‬ويُبنى النجاح يف‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬

 ‫‪ 240‬نايف بن سليمان املطلق‬

‫‪ -‬الكياسة‪ : Courtesy‬تتضمن جميع املساهمات التي يقوم بها‬
‫املوظف الفرد ملنع وقوع املشكالت الوظيفية املحتملة للزمالء من‬
‫خالل اللباقة يف التعامل مع الرؤساء والزمالء‪ ،‬ونشر املعلومات‬
‫قدم العاملان‬
‫املفيدة ومراعاة شعور اآلخرين‪ ،‬ومشاركة اآلخرين قراراتهم؛‬
‫ما يسهم يف ضمان االستقرار والهدوء يف العمل وإشاعة الكرم‬
‫واللطف‪.‬‬
‫شاماًل للسلوك التطوعي الذي يتعدى‬
‫‪ -‬الروح الرياضية ‪ :Sportsmanship‬وتتضمن استعداد املوظف‬
‫التعاوين لتقبل وتحمّ ل املضايقات واإلحباطات العرضية التي‬
‫تنتج من احتكاكات املوظفني والقيادات داخل املنظمة من غري‬
‫امتعاض أو تذمر أو شكوى؛ ما يسهم يف التسامح والتكيّف‬
‫العايل مع مختلف ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وعي الضمري ‪ :Conscientiousness‬ويعرب عن قيام املوظف‬
‫بسلوك تطوعي اختياري تنظيمي يفوق الحد األدىن من تطبيق‬
‫متطلبات املهام الوظيفية واألنظمة والقواعد التي تنظم العمل‬
‫وتتعدى الوقت الرسمي املحدد للقيام بتلك املهام الوظيفية لخدمة‬
‫املصلحة العامة واالمتثال وااللتزام العايل (‪.)Organ, 1988‬‬
‫‪ -‬السلوك الحضاري ‪ :Civic Virtue‬ويتضمن املشاركة الفاعلة‬
‫أكد أن العالقة اإليجابية بني الرضا الوظيفي‬
‫والب ّناءة يف األنشطة التنظيمية غري الرسمية؛ التي ُتسهم يف‬
‫املحافظة عىل سمعة املنظمة (‪.)DiPaola, 2005‬‬
‫وهناك بعض الفروق بني األدوار الرسمية التي يقوم بها املوظف‬
‫واملهام غري الرسمية‪-‬التطوعية‪ -‬منها‪ :‬أن األوىل تختلف باختالف‬
‫العمل‪ ،‬بينما تبقى الثانية متشابهة ومهمة إىل حد كبري بني كل‬
‫الوظائف‪ ،‬ومنها أن يتفرد سلوك املواطنة التنظيمية بأنه مدفوع‬
‫بالدافعية الذاتية العالية؛ بينما األدوار الوظيفية الرسمية مرتبطة‬
‫ويشرتط سلوك املواطنة التنظيمية وجوبًا إتمام األدوار الرسمية‬
‫عىل أكمل وجه؛ فال اعتبار للعمل اإلضايف التطوعي يف حال عدم‬
‫اكتمال إنجاز املهام الرسمية وفق ما ُخ ّطط له‪ .‬وقد ّ‬
‫كاتز وكان )‪ (Katz & Kahn, 1978‬كتابهما املشهور «علم النفس‬
‫االجتماعي يف املنظمات » �‪The social psychology of organiza‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫تحلياًل‬ ‫‪ tions‬واستعرضا فيه‬
‫العمل الرسمي؛ ما يسهم يف تحسني األداء الوظيفي والتنظيمي‪ ،‬كما‬
‫أن عالقة االعتمادية املتبادلة بني الرضا الوظيفي واإلنتاجية تتطلب‬
‫ً‬
‫وشفافا للحوافز واملكافآت‪.‬‬ ‫ً‬
‫عاداًل‬ ‫نظامً ا‬
‫وقدم أورجان وزمالؤه (‪)Organ et. al., 1983,1988,..2006‬‬
‫يف نهاية القرن املايض سلسلة من البحوث والدراسات واملساهمات‬
‫لتفسري سلوك املواطنة التنظيمية وربطه باإلنتاجية ضمن منظومة‬
‫تشرح مفهوم األداء الوظيفي وتؤطر أبعاده للتأثري عىل الفاعلية‬
‫التنظيمية‪ ،‬وقد توصل إىل أن األداء الكمّ ي يتضمن األداء الرسمي‬
‫فقط؛ بينما يُسهم املوظف بسلوكيات نوعية قد يصعب قياسها‬
‫والتعرّف عىل أثرها مثل‪ :‬اإليثار ووعي الضمري والوقاية من املشكالت‬
‫ومساعدة اآلخرين‪ ،..‬كما ّ‬
‫ال تتضح جليًّا إال عند ربطها بالعمل التطوعي‪.‬‬
‫وقد اتفقت الدراسات املتأخرة يف تفسري سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫يف املنظمات أنه سلوك اختياري إيجابي غري إجباري يهدف لخدمة‬
‫مصلحة املنظمة واملوظفني عىل حد سواء؛ فيما يتعدى العمل‬
‫الرسمي وال يندرج ضمن الوصف الوظيفي‪ ،‬كما ال يخضع للمكافآت‬
‫املباشرة يف نظام الحوافز اإلدارية للمنظمة؛ ما يسهم يف تحقيق‬
‫الفاعلية التنظيمية (‪.)Dash & Others, 2014‬‬

‫بشكل أكرب بمستوى القدرات واملعارف والجدارات املتعلقة بمستوى‬ ‫ويبدو أن املهتمني بدراسة السلوك التنظيمي حاولوا تحديد‬
‫أهم املواصفات لسلوك املواطنة التنظيمية بأنها تشتمل عىل سبيل‬
‫األداء الوظيفي‪.‬‬
‫املثال عىل عدد من السمات التي من أهمها اآليت‪ :‬املبادرات اإليجابية‬
‫ويظهر املنهج اإلسالمي القويم يف تبني السلوك التطوعي‬
‫ً‬ ‫االختيارية ملساعدة الزمالء‪ ،‬والدقة يف التعامل مع اآلخرين‪ ،‬وتقدير‬
‫انطالقا من مبدأ األجر والثواب؛ فاملسلم املحسن يبتدئ‬ ‫الحميد؛‬
‫املواعيد وتقديم املقرتحات واالبتكارات التي تسهم يف تحسني الصورة‬
‫اإلحسان واملساعدة والتضحية واملبادرة بكل فضيلة‪ ،‬والنهي عن كل‬
‫الذهنية للمنظمة واألداء من خالل األفعال واألقوال دون انتظار ملقابل‬
‫رذيلة ألنه يبتغي مرضاة الله‪ .‬لذلك فإن التعاون واملحبة والتسامح‬
‫ما‪ ،‬كما تتضمن سمات املواطنة التنظيمية البعد عن السلوكيات‬
‫والعمل الجماعي واإليثار‪...‬وغريها كثري ُت ّ‬
‫عد من أهم الصفات التي دعا‬
‫السلبية بطواعية والبعد عن املشكالت والشكاوى وحاالت التذمر‬
‫إليها ديننا الحنيف من خالل ما تزخر به األدلة والشواهد من القرآن‬ ‫واالستياء وتجنب إثارتها‪ .‬وقد ّ‬
‫أكد عدد من الدراسات املتأخرة أن‬
‫ً‬
‫وعماًل؛ فقد قال تعاىل‪« :‬وتعاونوا عىل الرب‬ ‫الكريم والسنة املطهرة ً‬
‫قواًل‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات يتسم بسمات من أبرزها اآليت‪:‬‬
‫والتقوى وال تعاونوا عىل اإلثم والعدوان واتقوا الله» (سورة املائدة‪،‬‬ ‫‪怀 -‬اإليثار ‪ :Altruism‬وهو ذلك السلوك الفردي االختياري الذي‬
‫آية‪ :‬رقم ‪ ،)2‬كما أن التكافل االجتماعي سمة َّ‬
‫حث عليها اإلسالم من‬ ‫يقوم به املوظف لتقديم العون لزمالئه املكلفني بمهام أخرى؛‬
‫خالل تبني «نظام الوقف» لتحسني أحوال املجتمع املسلم‪ .‬كما َّ‬
‫حث‬ ‫وذلك للمساعدة يف إنجاز املهام الوظيفية‪ ،‬واملساهمة يف توجيه‬
‫اإلسالم عىل دفع أجرة األجري واختيار العامل املناسب يف املكان املناسب‬ ‫املوظفني الجدد (‪.)Bateman & Organ, 1983‬‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬

 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪241‬‬

‫يف كل مستويات األعمار الوظيفية ً‬

‫وفقا لعوامل ومتغريات السياق‬
‫الثقافية املختلفة‪ .‬فهناك عدة ممارسات تنظيمية قد ُتعوق شيوع‬
‫السلوك التطوعي؛ مثل‪ :‬محدودية نطاق مشاركة املوظف وتمكينه‪،‬‬
‫وضعف مؤشرات العدالة التنظيمية‪ ،‬وضعف دور القيادة يف تعزيز‬
‫الوالء واالنتماء‪ ،‬وزيادة حدة وترية الضغوط والتوتر يف بيئة العمل‪،‬‬
‫كما أن نزع الثقة وضعف فاعلية االتصال بني جميع مكونات التنظيم‬
‫ً‬
‫معوقا أساسيًا للحد من سلوك املواطنة التنظيمية (دعنا‪.)2017 ،‬‬ ‫تعد‬
‫بتفان وإخالص‪ ،‬وإتقان القيام‬
‫ٍ‬ ‫وحسن املعاملة عامة‪ ،‬وأداء العمل‬
‫باملهام والواجبات الوظيفية (دعنا‪.)2017 ،‬‬
‫وينطلق سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات مما يُسمّ ى العقد‬
‫الضمني «النفيس» الذي يختلف عن العقد الرسمي «الصريح»؛‬
‫فالعقد النفيس يتضمن تلك املهام غري الرسمية وغري املنصوص عليها‬
‫يف عقد العمل أو بطاقة الوصف الوظيفي بشكل غري مكتوب‪ ،‬ويُحدد‬
‫إطار العالقات الوظيفية بصفتها التبادلية االجتماعي ة �‪Social Ex‬‬

‫ويبدو أن أغلب الدراسات املتأخرة التي تناولت موضوع سلوك‬ ‫‪ change Theory‬وليست االقتصادية البحتة املبنية عىل األساس‬
‫املواطنة التنظيمية ّ‬
‫أكدت بشكل مباشر أو غري مباشر دور القيادة‬ ‫املادي ‪)Organ, 1990(.‬‬
‫ّ‬
‫املتوخاة من سلوك املواطنة التنظيمية بحيث‬ ‫وتتعدد اإليجابيات‬
‫يف القيام بدور املتغري املستقل أو الوسيط املؤثر عىل ظاهرة سلوك‬
‫ً‬ ‫تشمل عىل سبيل املثال اآليت (دعنا‪:)2017 ،‬‬
‫ارتباطا بني متغريات‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫املواطنة التنظيمية؛ فقد ظهر أن هناك‬
‫‪ -‬تعزيز األداء الوظيفي واستثمار الجدارات والقدرات البشرية؛ ما‬
‫العدالة التنظيمية‪ ،‬واالنغماس التنظيمي‪ ،‬واألمن الوظيفي‪ ،‬وأنماط‬
‫يسهم يف تحسني األداء التنظيمي‪.‬‬
‫القيادة اإلدارية املختلفة‪ ،‬وخاصة تأكيد نمط القيادة الحرة‪ ،‬والقيادة‬
‫‪ -‬تخفيض معدالت التسرب الوظيفي وارتفاع مستوى الرضا‬
‫اإلبداعية والتحويلية‪ ،‬والفاعلية التنظيمية‪ ،‬والرضا الوظيفي‪،‬‬
‫واالرتباط واالنتماء وااللتزام التنظيمي‪.‬‬
‫وااللتزام التنظيمي‪ ...‬وغريها من املتغريات التي تؤكد الدور املباشر أو‬
‫‪ -‬تخفيض حجم وعدد املشكالت والصراعات الوظيفية؛ ما يسهم‬
‫غري املباشر للقيادة عىل فتح إطار وسياق سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫يف إشاعة التعاون وتعزيز العمل الجماعي‪.‬‬
‫(املعاين‪2013 ،‬م؛ القحطاين‪2014 ،‬م؛ دعنا‪2017 ،‬م؛& ‪Djaelani,‬‬
‫‪ -‬تحسني مستوى تقديم الخدمات يف املنظمة‪ ،‬سواء للعميل‬
‫‪.)Triatmanto, 2021; Sa’adah, & Rijanti, 2022‬‬
‫الخارجي أو الداخيل‪.‬‬
‫‪ -‬خلق صورة ذهنية مميزة للمنظمة من خالل شعور املوظفني‬
‫‪ .6‬سمات املنظمات األمنية‬ ‫واملستفيدين من الخدمات‪.‬‬
‫ّ‬
‫تعد سمة‬ ‫ُت ّ‬
‫عد املنظمات األمنية من أهم املنظمات العامّ ة التي‬
‫‪ -‬تقليص نطاق اإلشراف واملتابعة؛ الرتفاع مستوى الرقابة الذاتية‬
‫العصر الحديث باعتبارها من نماذج اإلدارة الحديثة التي تهتم بالرأي‬
‫وشيوع الطمأنينة واالستقرار‪.‬‬
‫العام وتقدر اتجاهاته‪ ،‬وتعمل جاهدة لتأمينه وحمايته‪ .‬ويبدو أن‬ ‫ومع وجود تلك املزايا اإليجابية لسلوك املواطنة التنظيمية؛ فإن‬
‫الصعوبات التي تواجه عمل تلك املنظمات األمنية متعددة؛ تشمل‬ ‫هناك عد ًدا من اآلثار السلبية املحتملة منها اآليت‪:‬‬
‫نوعية وطبيعة الخدمة واتساع نطاق املستفيدين منها بدون استثناء‪،‬‬ ‫‪ -‬شيوع االتكالية وظاهرة «الركوب املجاين» يف العمل الجماعي‬
‫والصعوبات املتعلقة بنوعية الكادر الوظيفي الذي يخضع له عناصر‬ ‫داخل املنظمات؛ ما يتسبب يف أن املهام الجماعية يقوم بها أفراد‬
‫األمن باعتبارها منظمات مزيجً ا بني املنظمات العسكرية بطابعها‬ ‫محددون فقط‪.‬‬
‫ومظهرها ووسائل اإللزام التي تستخدمها لفرض النظام حتى لو‬ ‫قد يؤدي إىل نتائج سلبية عندما يشعر املوظف بأن املنظمة مدينة‬
‫ً‬
‫أحيانا‪ ،‬كما تشرتك مع املنظمات املدنية باعتبارها‬ ‫استخدمت القوة‬ ‫تف بدينها له‪.‬‬
‫له ولم ِ‬
‫معنية باملجتمع وتتعامل معه بجميع أطيافه بشكل يومي يف أنشطته‬ ‫ومع ذلك فاآلثار اإليجابية تتعدى املخاطر والسلبيات املتوقعة؛ ما‬
‫كافة (الدوسري‪)2007 ،‬؛ لذلك مع كل ما سبق وغريه فإن هناك‬ ‫ً‬
‫وخصوصا‬ ‫يؤكد أهمية شيوع هذا السلوك وتبنيه يف املنظمات عامة‪،‬‬
‫حاجة لتبني منهج قيادي يدعم التمكني (القحطاين‪2011 ،‬م) يعتمد‬ ‫يف املنظمات املتسقة مع متطلباته مثل‪ :‬األمنية‪ .‬ومن جانب آخر‬
‫عىل نمط القيادة النموذجي؛ لكون تلك املنظمات تقوم بأدوار متنوعة‬ ‫ً‬
‫ارتباطا بالسلوك التطوعي؛ فالتقدم بالعمر‬ ‫يبدو أن كبار السن أكرث‬
‫تشمل التنمية االجتماعية من خالل املساهمة مع األجهزة املختصة يف‬ ‫يسهم يف تناسق السلوك والتعامل مع اآلخرين والرتكيز عىل الوفاء‬
‫بداًل من مظاهر السلوك التنافسية‬‫بااللتزامات األخالقية التعاونية ً‬
‫إدارة املؤسسات اإلصالحية والرتبوية والعقابية وذات العالقة برعاية‬
‫ً‬
‫وعامة؛ فإن السلوك التطوعي قد يظهر‬ ‫(‪.)Dash & Others, 2014‬‬
‫الشباب والتوجيه واإلرشاد واملؤسسات التعليمية والثقافية املتعددة‪،‬‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


‫‪ -‬تحدي التحول الرقمي والتطور الكبري لالتصاالت وتقنية‬
‫املعلومات؛ أدى لظهور أنماط مستجدة من الجرائم العابرة‬
‫للحدود وتقلص سلطات الرقابة عىل املجاالت االفرتاضية‬
‫ً‬
‫وخاصة وسائل التواصل االجتماعي‪،‬‬ ‫ووسائل اإلعالم الجديد‪،‬‬
‫وفرض املطالبة بمهارات أمنية فائقة تجمع بني املهارات الصلبة‬
‫والناعمة ضمن منظومة عمل شامل مستدام يأخذ باالعتبار‬
‫التدخالت العملياتية واملنظور اإلسرتاتيجي بعيد املدى‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي اتساع نطاق عمل الخدمات األمنية؛ املبني عىل اعتبار ال‬
‫محدودية نطاق العمل األمني من حيث املكان والزمان واملنتفعون‬
‫منها‪ ،‬واملدى الذي تغطيه؛ فأصبح ذلك يشمل املجال االفرتايض؛‬
‫ما زاد من تعقيد أدوار الجهات األمنية عامة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي تعدد األزمات والجوائح‪ :‬نعيش اليوم يف عصر يصعب‬
‫ّ‬
‫ومعقدة‪ ،‬وال‬ ‫فيه التنبؤ؛ حيث تتسم بيئته بأنها متقلبة وغامضة‬
‫يمكن التأكد من مستقبلها؛ كل ذلك أدى لحالة من الحساسية‬
‫حيال السياسات العامة؛ ما قد يؤدي إىل االحتقان النفيس‬
‫واملجتمعي الذي يجعل مهمة املنظمات األمنية أصعب‪ ،‬خاصة‬
‫أحيانا مع فئات معينة من املجتمع‪ ،‬ويبدو أن املنظمات األمنية تتحمّ ل‬
‫ً‬
‫أحيانا وضعف أدوار مؤسسات املجتمع‬ ‫يف ظل محدودية املوارد‬
‫املدين‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي قياس األثر‪ :‬تواجه املنظمات األمنية معضلة عند محاولة‬
‫استخدام وسائل القياس الكميّة فقط؛ ألن األساليب املقتبسة‬
‫من القطاع الخاص محدودة بافرتاضات منبثقة من فلسفة‬
‫طبيعة خدماتها ومنتجاتها وأهدافها الربحية؛ ما يجعل قياس‬
‫األثر للخدمات األمنية غري ممكن باستخدام تلك األدوات؛ لذلك‬
‫فإن قياس العمل األمني مرتبط بشكل مباشر وغري مباشر بقدرة‬
‫املجتمع عىل التماسك واالنسجام والقضاء عىل الجريمة من‬
‫ّ‬
‫يتعدى التدخالت العالجية من خالل وسائل قياس‬ ‫منظور وقايئ‬
‫الرضا وسالمة املجتمع من االنحرافات الفكرية والسلوكية‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي االستدامة‪ :‬توصف الخدمات األمنية بأنها مستدامة‬
‫باستدامة وجود البشر وعالقاتهم ببعض؛ إن العمل األمني‬
‫ركيزة وحاجة أساسية تعتمد عليها جميع مكونات الحياة‬
‫يمثل تحديًا كبريًا للقوات‬
‫االجتماعية واالقتصادية والثقافية والسياسية؛ لذلك ال بد من‬
‫توفري خدمات أمنية متكاملة مستدامة تسهم يف تحقيق الرفاهية‬
‫االجتماعية وجودة الحياة‪.‬‬
‫مما سبق يتضح أن العاملني يف املنظمات األمنية يحتاجون‬
‫إىل نمط مختلف من القيادة النموذجية؛ يُسهم يف تعزيز سلوك‬
‫املواطنة التنظيمية؛ ألن األهداف واألدوار واالختصاصات والتحديات‬
‫‪ 242‬نايف بن سليمان املطلق‬
‫كما تسهم املنظمات األمنية بالتنمية الصحية يف املحافظة عىل الصحة‬
‫العامة من خالل إدارة وتنفيذ خطط التعامل مع األوبئة واألمراض‪،‬‬
‫باإلضافة للعمل الحثيث ملكافحة املواد املخدرة والوقاية منها؛‬
‫أساسا من أهداف متعددة‪،‬‬
‫ً‬ ‫ولذلك فإن تلك األدوار وغريها تنطلق‬
‫ومن أهمها‪ :‬حماية األرواح واألعراض واملمتلكات‪ ،‬والدور األهم يف‬
‫املحافظة عىل النظام والطمأنينة العامة واآلداب العامة واألخالق‬
‫والقيم الحميدة‪ ،‬والتأكد من تطبيق األنظمة والقوانني وسيادتها‪،‬‬
‫وتقديم العون للمتضررين واملنكوبني يف الحروب والكوارث واألزمات‪،‬‬
‫والتعامل مع عمليات التخريب والتهريب واالنحراف من حيث الوقاية‬
‫والعالج‪ ،‬والتأكد من تدعيم وتعزيز حقوق املواطنة‪.‬‬
‫وال يمكن ضمان تطبيق جميع أساليب تحليل التكلفة والعائد‬
‫املنبثقة من املنهج الرأسمايل واملبدأ النفعي عىل املنظمات األمنية‪ ،‬كما‬
‫قد ال توفر أساليب القياس املوضوعية نتائج رقمية محسوبة للخدمات‬
‫األمنية‪ ،‬باإلضافة إىل أنه قد ال يمكن حصر الفئات التي تخدمها‪،‬‬
‫والتعرّف عىل اتجاهاتهم‪ ،‬كما أن حماية املصالح العامة قد تتعارض‬
‫ً‬
‫أخطاء الجميع أو بعض الفئات؛ مثل‪ :‬حاالت االضطراب أو أنواع من‬
‫الجرائم املرتتبة عىل البطالة أو التضخم أو الفساد‪ ...‬وغريها‪ ،‬كما‬
‫خال من املنافسة؛ لكونها تتبع‬
‫ٍ‬ ‫أن املنظمات األمنية تعيش يف عالم‬
‫السلطات الحكومية الرسمية بدون وسيط؛ لذا ترتبط بشكل مباشر‬
‫بجودة من يقدمها‪.‬‬
‫ومع أن املنظمات األمنية تسعى لتحقيق مجموعة من األهداف‬
‫السامية؛ فإنها تواجه تحديات ضخمة أثناء تأديتها ألدوارها عىل‬
‫اختالف نوع وطبيعة عمل تلك املنظمات عىل املستويني الوطني‬
‫واملحيل‪ .‬ولذلك يمكن استعراض عدد من أهم التحديات التي تواجه‬
‫عمل املنظمات عىل سبيل املثال يف اآليت (الدوسري‪2007 ،‬؛ الراشد‪،‬‬
‫‪2014‬؛ العيل‪:)2015 ،‬‬
‫‪ -‬تحدي تطور قدرات األفراد والجماعات املارقة؛ من الواضح أن‬
‫املجرمني اليوم يتمتعون بقدرات وإمكانات هائلة تمكنهم من‬
‫القيام بعملياتهم ومخططاتهم بشكل ّ‬
‫األمنية‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي تغيري األنماط واألساليب التقليدية لفرض النظام‪ :‬يشهد‬
‫العالم تحوالت متعددة؛ ما أدى إىل موجة من الدعوات املكثفة‬
‫لحماية الحريات الفردية وحقوق اإلنسان من املنظور الفردي؛‬
‫وبالتايل فرض نمط لألداء األمني يبتعد عن األساليب القمعية‬
‫وأدوات القهر لبسط األمن وفرض النظام‪.‬‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪243‬‬

‫جسدت شخصية ليو ‪ Leo‬يف‬

‫باعتبارها مثالية يف النزعة‪ ،‬فقد ّ‬ ‫لعملهم تتطلب نوعية من القيم واملهارات والصفات الفائقة التي‬
‫الخدمي الذي يريد أن‬
‫ّ‬ ‫رواية بعنوان «رحلة إىل الشرق» القائد‬ ‫تتعدى العمل الرسمي؛ لكون املتضرر األول من أي قصور أو تساهل‬
‫مخلصا وأخالقيًّا قبل كل يشء‪ .‬فقد ّ‬
‫وضح جرينليف‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫قائدا‬ ‫يصبح‬ ‫أو تقصري سيكون املجتمع وأمنه الذي يعد ركيزة الحياة الكريمة‬
‫‪ Greenleaf‬يف كتابه أن مفهوم القيادة الخادمة ارتبط بشكل‬ ‫وتقدم الوطن‪.‬‬
‫وثيق بالقيادة الدينية؛ لذلك افرتض أن كل إنسان لديه طبيعة‬
‫بشرية خدمية‪ ،‬وأنه نسيها من تأثري البيئة االجتماعية أو البيئة‬ ‫‪ .7‬رؤية تحليلية للقيادة الخادمة يف تعزيز سلوك‬
‫التنظيمية؛ ما أدى إىل تشويه مفهوم القيادة نفسها ّ‬
‫وغرّيها إىل‬ ‫املواطنة التنظيمية‬
‫الشخص الذي يرشد ويأمر‪ .‬وبالتايل فإن اسرتداد الطبيعة الخادمة‬ ‫يتميز نمط القيادة الخادمة بعدد من املزايا من أهمها اآليت‪:‬‬
‫أساسا وفق الفطرة التي خلق الله‬
‫ً‬ ‫يمثل اسرتداد الطبيعة البشرية‬ ‫‪ -‬الرسالة األساسية للقيادة الخادمة واضحة وبسيطة وتتجه نحو‬
‫الناس عليها‪ .‬ولذلك فقد واجهت القيادة الخادمة انتقادات؛‬ ‫دعم وتعزيز مصالح أعضاء املنظمة‪.‬‬
‫لكونها مثالية فلسفية؛ قد تبتعد ً‬
‫نوعا ما عن الواقعية التطبيقية‪.‬‬ ‫‪ -‬القيادة الخادمة لديها عمومية قابلة للتطبيق يف املنظمات‬
‫‪ -‬صعوبة االتفاق عىل مفهوم القيادة الخادمة؛ فلم يتبلور معنى‬
‫الحكومية‪ ،‬واملشاريع الخاصة‪ ،‬والشركات الصناعية‪ ،‬واملؤسسات‬
‫«الخدمة» بشكل واضح ومتفق عليه‪ ،‬ولم يتم رسم إطار محدد‬
‫غري الهادفة للربح‪.‬‬
‫ومتفق عليه علميًّا لخصائص القيادة الخادمة يف نتائج البحوث‬
‫‪ -‬القيادة الخادمة يمكن أن يُنظر لها كنمط قيادي بديل‪ ،‬يف ظل‬
‫والدراسات ذات العالقة‪ ،‬فالعديد منها حدد عناصر كثرية ً‬
‫جدا‬
‫االنتقادات املوجهة ألنماط القيادة التقليدية بسبب عدم تكيّفها‬
‫يصعب التحقق منها وقياسها؛ لذلك يمكن أن تتجه البحوث‬
‫مع متطلبات التغريات االجتماعية والثقافية والتنظيمية‪ ،‬وبعض‬
‫املستقبلية نحو تطوير مقاييس وإعادة بناء نماذج يمكن التحقق‬
‫الشكوك حيال استدامتها‪.‬‬
‫منها عن طريق استخراج العناصر‪ ،‬بحيث توضح التفرد والتميّز‬
‫‪ -‬القيادة الخادمة تدعم فكرة الحوكمة التي تتسم بعدد من السمات من‬
‫بني أنماط القيادة األخرى املعتربة أكاديميًّا واملدعومة تجريبيًّا‪.‬‬
‫أهمها‪ :‬توافق اآلراء‪ ،‬والرأي الجماعي‪ ،‬وسيادة القانون‪ ،‬والشفافية‪،‬‬
‫‪ -‬من املهم إجراء الدراسات والبحوث املتعلقة بتبيان الكيفية التي يمكن‬
‫والعدالة‪ ،‬والشمولية‪ ،‬واملساءلة‪ ،‬واملشاركة‪ ،‬واالستجابة‪.‬‬
‫من خاللها للمنظمات تحقيق الحماية ضد الجانب السلبي املحتمل‬
‫‪ -‬تبني إطار سلوك املواطنة التنظيمية الذي يظهر يف الصفات اآلتية‪:‬‬
‫للقائد الخدمي (‪ ،)Storey, 2016; Mackey, & others, 2021‬أي‬
‫اإليثار‪ ،‬والكياسة‪ ،‬والروح الرياضية‪ ،‬والسلوك الحضاري‪،‬‬
‫إن القادة الخدميني قد يميلون لصالح مرؤوسيهم عىل حساب‬
‫ووعي الضمري‪.‬‬
‫املنظمات (‪ .)Kim et al., 2014‬وأخريًا‪ ،‬فإن القيادة ليست‬
‫‪ -‬تحقيق األهداف التنظيمية من خالل تحسني الكفاءة والفاعلية‪،‬‬
‫مقصورة فقط عىل تلبية مطالب األتباع؛ بل إنها أكرث من ذلك بكثري‬
‫ً‬
‫تلبية‬ ‫وتقليل التسرّب‪ ،‬وسرعة التكيف والرشاقة التنظيمية‬
‫(‪ .)Storey, 2016:180‬فقد يؤخذ عىل هذا النمط أنه ثقايف أكرث من‬
‫كونه نظرية علمية تتضمن نماذج ومتغريات محددة يمكن فهمها‬ ‫لالحتياجات البيئية واملتغريات‪ ،‬وترفع مستوى الوالء والعدالة‬

‫ودراستها‪.‬‬ ‫والرضا واالرتباط التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬مع أن تقدير اإلنسان ً‬
‫أواًل يأيت يف مقدمة الدعوات املدعومة باألخالق‬ ‫تعد البديل األمثل للمنظمات التي تواجه قيو ًدا يف تقديم الحوافز‬
‫‪ّ -‬‬

‫واالستدامة التنظيمية؛ فإن هذا التوجه يواجه صعوبات حقيقية‬ ‫املادية والتعقيدات املرتبطة بها‪.‬‬

‫يف تقدير قيمة اإلنسان ضمن مختلف ممارسات إدارة املوارد‬ ‫‪ -‬تلتقي مع عدد من أنماط قيادية حديثة مثل‪ :‬القيادة األخالقية‬
‫البشرية يف املنظمات؛ حيث تمثل النماذج التقليدية يف التوظيف‬ ‫والتحويلية والتوزيعية؛ لكونها ذات أساس أخالقي عاطفي‬
‫والتعيني هيمنة الوظيفة عىل املوظف وفق العالقة الالئحية‬ ‫إنساين ال يحتكر السلطة‪.‬‬
‫ُعد تح ّي ًزا‬
‫التنظيمية أو العالقة التعاقدية من طرف واحد؛ الذي ي ّ‬ ‫ومع تلك املزايا لنمط القيادة الخادمة والجاذبية لها؛ فإن هذا‬
‫أحيانا؛‬‫ً‬ ‫ً‬
‫مدركا أو غري مدرك ملصلحة الوظيفة عىل حساب املوظف‬ ‫النمط يواجه بعض التحديات منها اآليت‪:‬‬
‫ً‬
‫تعارضا صريحً ا ملفهوم القيادة الخادمة املؤكد أن خدمة‬ ‫ما يمثل‬ ‫‪ -‬نشأ مفهوم القيادة الخادمة من استعراض قيادة الشخصيات التي‬
‫ً‬
‫املوظف أواًل‪.‬‬ ‫ظهرت يف الروايات اإلبداعية التي قد يصعب توافرها يف الواقع‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


‫تكون لديه الشجاعة واالستعداد التام لتقبل ما يقوله مرؤوسوه‪ ،‬وأن‬
‫يكون ملتزمً ا بالتطوير والنمو الشخيص والوظيفي للمرؤوسني؛ بحيث‬
‫يساعد بشكل مباشر يف الحصول عىل األدوات واملوارد التي ّ‬
‫تمكنهم‬
‫من القيام بعملهم بصورة أفضل من خالل منحهم قدرًا من السلطة‬
‫التقديرية التي ُتساعدهم يف أداء مهامهم بفاعلية‪ ،‬كما يعي القائد‬
‫الخادم يف املنظمات األمنية تجارب املايض وحقائق الحاضر من خالل‬
‫تعد دراسات أثر القيادة الخادمة عىل األداء التنظيمي محدودة‬
‫ً‬
‫مدركا‬ ‫بُعد نظر حول قرارات املستقبل والنتائج املرتتبة عليها باعتباره‬
‫بشكل شامل لخلفيات ومآالت القضايا األمنية املعقدة‪ .‬ومن املهم أال‬
‫يُجرب القائد األمني اآلخرين عىل فعل يشء ما فقط؛ بل يسعى إىل‬
‫إقناعهم من خالل مربرات وأسباب منطقية مُ قنعة تسهم يف استدامة‬
‫ً‬
‫انطالقا من فكرة تحويل مقاومة التغيري‬ ‫التغيري املرغوب‪ ،‬وتعمل‬
‫إىل دوافع للتغيري؛ لكون العمل األمني ال يقف عند حد معني‪ ،‬وال‬
‫يرتبط بوجود أشخاص محددين‪ .‬إن محاولة القائد األمني وضع نفسه‬
‫مكان اآلخرين؛ يُسهم بشكل كبري يف قدرته عىل أن يتفهم ويشعر‬
‫ويقدر ظروفهم ومشاعرهم‪ ،‬ويقبل ويعرتف بقدراتهم ومهاراتهم‬
‫ّ‬
‫الخاصة؛ وبالتايل يعترب مصالح العناصر األمنية األهم‬ ‫ومواهبهم‬
‫وفوق كل اعتبار‪ .‬ولذلك فإن القائد األمني يبث روح الجماعة‪ ،‬ويعمل‬
‫عىل زرع اإلحساس باالنتماء للعمل األمني يف مواقع العمل؛ ألنه ال‬
‫مجال للنجاح يف العمل األمني إال بالتعاون والتكامل‪ .‬باإلضافة إىل‬
‫أن القائد األمني ينبغي أن يُعزز بيئة العمل التي ُتشجّ ع عىل إطالق‬
‫َّ‬
‫الخاَّلقة واملبادرات اإلبداعية‪.‬‬ ‫األفكار‬
‫إن جميع السمات السابقة للقائد الخادم يف املجال األمني ُتعد‬
‫خاصة تلك‬ ‫‪)& Rijanti, 2022; Wulandari & Others, 2021‬؛‬
‫مطلبًا أساسيًّا لتعزيز سلوكيات العناصر األمنية العاملة يف شتى‬
‫وممارسة‪.‬‬ ‫املنظمات العامة التي تقوم باملهام األمنية فكرًا ومفهومً ا‬
‫األعمال األمنية املتنوعة؛ ليك تقوم بتقديم العون لزمالئهم املكلفني‬
‫بمهام أخرى؛ وذلك للمساعدة يف إنجاز املهام األمنية‪ ،‬واملساهمة يف‬
‫توجيه املوظفني الجدد‪ ،‬وتعزيز قدرتهم ملنع وقوع املشكالت الوظيفية‬
‫املحتملة للزمالء من خالل اللباقة يف التعامل مع الرؤساء والزمالء‬
‫واملستفيدين عىل حد سواء‪ ،‬ونشر املعلومات املفيدة ومراعاة شعور‬
‫اآلخرين من جميع فئات املجتمع‪ ،‬ومشاركة اآلخرين قراراتهم؛ ما‬
‫يسهم يف ضمان االستقرار والهدوء يف العمل وإشاعة الكرم واللطف‬
‫يف املهمة األمنية‪ .‬كما أن ذلك سيسهم يف تدعيم استعداد العنصر‬
‫األمني لتقبل وتحمّ ل املضايقات واإلحباطات العرضية التي تنتج من‬
‫االحتكاكات يف العمل األمني من غري امتعاض أو تذمر أو شكوى؛‬
‫ما يسهم يف التسامح والتكيّف العايل مع مختلف ظروف العمل‪.‬‬
‫ومن املؤكد أن ممارسة القيادات األمنية لسلوكيات القيادة الخادمة‬
‫سيجعل العنصر األمني يقوم بسلوك تطوعي اختياري تنظيمي يفوق‬
‫الحد األدىن من تطبيق متطلبات املهام األمنية وااللتزام بالحد األدىن من‬
‫‪ 244‬نايف بن سليمان املطلق‬
‫الخدمي مهمً ا يف ظل سياقات عمل الخدمة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يعد نموذج القائد‬ ‫‪-‬‬
‫العامة؛ لكن متطلبات توافرها يعتمد عىل سمات قيادية قيمية‬
‫قد ال تتأىت دائمً ا‪ ،‬خاصة يف ظل ندرة خطط التعاقب الوظيفي‬
‫الكتشاف وتطوير القيادات اإلدارية يف إسرتاتيجيات املوارد‬
‫البشرية لتلك املنظمات‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫مع وجود أدلة داعمة لنماذج ناجحة؛ لذلك ال يمكن ضمان‬
‫األثر اإليجابي عىل األداء التنظيمي يف مختلف السياقات الثقافية‬
‫للمنظمات عامة‪.‬‬
‫‪ -‬قد يصعب التفريق الحقيقي بني القيادة الخادمة والقيادة‬
‫الكاريزمية؛ ألن مصدر التأثري القيادي نائش من سمات متعلقة‬
‫بصفات القائد الشخصية وطريقة تعامله‪.‬‬
‫‪ -‬يتطلب نجاح هذا النمط القيادي عد ًدا من املقومات التي قد ال‬
‫يمكن ضمان توافرها دائمً ا؛ مثل‪ :‬توافر سمات متفردة للقائد‬
‫والتابع وخصائص للمهمة وسياق العمل وظروفه وثقافته‪.‬‬
‫إن تسخري تلك املزايا والتعامل مع التحديات التي تواجه مفهوم‬
‫القيادة الخادمة وتطبيقاتها؛ سيسهم بشكل كبري يف فتح سياق داعم‬
‫ومشجع لسلوك املواطنة التنظيمية داخل املنظمات عامة (�‪Almah‬‬
‫;‪dali & Others 2021; Djaelani, & Triatmanto, 2021‬‬
‫�‪Faizah & Others, 2021; Howladar & Rahman, 2021; Ku‬‬
‫‪mar & Hamid, 2021; Purnomo & Tung, 2022; Sa’adah,‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ولعل الشواهد الحالية تدفع القيادات لتبني أساليب ومناهج حديثة‬
‫تدمج األهداف التنظيمية باألهداف الفردية لتفجري الطاقات البشرية‬
‫الكامنة وتحقيق االنغماس التنظيمي‪ .‬مع الحذر عند التطبيق أن‬
‫هناك فئة قد ال تتأثر إيجابًا عند ممارسة القيادة الخادمة؛ لكن تلك‬
‫الفئة القليلة ال يُعتد بها عند توجيه توصيات للقيادات بانتهاج نموذج‬
‫معني عام يمارسون من خالله السمات القيادية املؤثرة عىل الغالبية‬
‫العظمى من املوظفني‪.‬‬
‫تواجه املنظمات األمنية اليوم تحديات متعددة تفرض عليها‬
‫استثمار أنماط قيادية مالئمة لنوع وطبيعة املهام وتعدد املستفيدين‬
‫من خدماتها؛ بما يتعدى النظرية االقتصادية املبنية عىل املبدأ النفعي‬
‫املادي‪ .‬إن العوامل الدافعة والكابحة أمام قيادة التغيري يف املنظمات‬
‫األمنية تعتمد بشكل كبري عىل مستوى انتشار وممارسة سلوك‬
‫املواطنة التنظيمية بني العناصر األمنية التي تتطلب سمات للقائد‬
‫األمني تشمل عىل سبيل املثال‪ :‬قائد يصغي بإمعان ومُ تفهّ م؛ بحيث‬
‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬
 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية ‪245‬‬

‫‪ -‬إجراء اختبارات دورية لقياس مستوى العدالة التنظيمية؛ لكون‬
‫تلك العدالة أساس التأثري القيادي يف تفعيل سلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط برامج لقاءات مفتوحة ال منهجية للموظفني عىل رأس‬
‫العمل واملتقاعدين؛ تسهم يف زيادة الروابط والعالقات التعاونية‬
‫التي تزيد مستوى االرتباط التنظيمي‪.‬‬
‫األنظمة والقواعد التي تنظم العمل األمني؛ ما يتعدى الوقت الرسمي‬
‫املحدد للقيام بتلك املهام األمنية لخدمة املصلحة العامة واالمتثال‬
‫وااللتزام العايل‪ .‬ولذلك فإنه من املأمول أن يؤثر النمط القيادي عىل‬
‫العناصر األمنية من خالل املشاركة الفاعلة والب ّناءة يف األنشطة غري‬
‫الرسمية يف املنظمة األمنية؛ التي ُتسهم يف املحافظة عىل سمعة العمل‬
‫األمني عامة ومنظمته التي يتبع لها عىل وجه الخصوص‪.‬‬

‫‪ -‬تفعيل مبادرات تعزيز املسؤولية االجتماعية للقطاعات األمنية؛‬

‫بحيث تتبنى القيادات اإلدارية مشاريع تلك املبادرات ضمن‬ ‫‪ .8‬التوصيات‬
‫الربامج السنوية؛ ما يؤسس ثقافة املشاركة املجتمعية‪.‬‬ ‫تؤكد هذه الدراسة من خالل استعراضها السابق أهمية ودور‬

‫ومن املهم التوصية بإجراء عدد من األبحاث املستقبلية حول‬ ‫نموذج القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية للعاملني‬
‫يف املنظمات األمنية؛ لذا ُتويص باآليت‪:‬‬
‫القيادة الخادمة يف سياق املنظمات األمنية وربط ذلك بنشر وتعميم‬
‫‪ -‬االهتمام ببناء خطط للتعاقب الوظيفي؛ بحيث يتم خاللها‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية؛ عندما يُراد جعلها نظرية ريادية وذات‬
‫اكتشاف وتطوير القيادات اإلدارية يف املنظمات األمنية باستخدام‬
‫قيمة مهمة باعتبارها إحدى نظريات وأنماط القيادة يف منظمات‬
‫أساليب املمارسة العملية ونوعية املهام والتحديات التي‬
‫الخدمة العامة‪ .‬وبالتايل فإن استحداث وتطبيق القيادة الخادمة‬
‫يُخضعون لها من واقع العمل الفعيل‪ ،‬عىل أن تكون سمات‬
‫ودمجها مع نماذج القيادة الكاريزماتية «التحويلية» يسهم يف زيادة‬
‫القيادة الخادمة من املستهدفات إذا ما استهدفت املنظمات‬
‫املعرفة وتوسيع املدارك عن الخصائص املميزة للقيادة الخادمة يف‬
‫سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫ً‬
‫خصوصا‪ .‬وبالتايل فإن بروز تساؤالت‬ ‫ثقافة املنظمات العامة واألمنية‬
‫‪ -‬عقد برامج تدريبية نوعية ومكثفة للقيادات اإلدارية يف املنظمات‬
‫ً‬
‫عمقا قد ُتسهم عىل األغلب يف فهم األسباب الدافعة نحو دور‬ ‫أكرث‬
‫األمنية‪ ،‬تركز عىل أدوات تفعيل جدارات القيادة الخادمة‬
‫القيادة يف منظماتهم‪ ،‬وفهم أسس التأثري املستدام عىل السلوك‪،‬‬
‫وتعزيزها ضمن منظومة الرصد الدقيق لتلك السمات‪.‬‬
‫ووصف الظروف التي تزيد من فاعلية القيادة وأثرها؛ وتتمثل أهم‬
‫‪ -‬تأسيس مركز لتطوير القيادات اإلدارية يف املجاالت األمنية؛ يُعنى‬
‫املوضوعات املقرتحة يف اآليت‪:‬‬
‫بتصميم إطار عام للجدارات القيادية اإلدارية يف القطاعات‬
‫‪ -‬التعرف عىل الفروقات بني القادة الخدميني والقادة غري الخدميني‪.‬‬
‫األمنية‪ ،‬ويأخذ باالعتبار جدارات القيادة الخادمة املعززة لسلوك‬
‫‪ -‬التعرف عىل املتطلبات املهمة التي ينبغي اعتبارها ملن أراد أن يؤدي‬
‫املواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫الخدمي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫دور القائد‬
‫‪ -‬تفعيل إدارات للموارد للبشرية يف القطاعات األمنية وارتباطها‬
‫‪ -‬تحديد السمات األهم لألشخاص األكرث انسجامً ا لتطبيق القيادة‬ ‫املباشر بقائد القطاع تكون من مهامها االهتمام باألدوار‬
‫الخادمة‪.‬‬ ‫اإلسرتاتيجية للموارد البشرية من حيث املشاركة الفاعلة يف‬
‫‪ -‬تقدير النتائج والتبعات املختلفة ملمارسة القيادة الخادمة عن غريها‬ ‫تخطيط وتنفيذ وتقييم الخطط اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫من النماذج واألنماط واالتجاهات القيادية الحديثة األخرى‪.‬‬ ‫يرسخ‬
‫‪ -‬تفعيل ميثاق األداء ضمن نظام إدارة األداء الوظيفي الذي ّ‬
‫‪ -‬كيفية بناء مقياس يُقيّم تكامل مكونات نموذج القيادة الخادمة‪.‬‬ ‫مفهوم مشاركة املوظف يف تحديد األهداف واملهام الوظيفية‬
‫التعرف عىل العناصر التنظيمية املعززة أو املانعة ملمارسة القيادة‬ ‫وتقييمها ضمن إدارة توافقية تسهم يف تعزيز االرتباط التنظيمي‬
‫الخادمة يف املنظمات األمنية‪.‬‬ ‫وفاعليته‪.‬‬
‫‪ -‬إن بحث التساؤالت العلمية السابقة يتطلب العمل وفق منهج‬ ‫‪ -‬إعادة تصميم نظم الحوافز املادية واملعنوية املبنية عىل فكرة‬
‫كمي ونوعي دقيق يدمج األساليب العلمية بطرق املمارسة‬ ‫ً‬
‫تضمنة الحوافز الجماعية‬ ‫املعايري الشاملة القابلة للقياس؛ مُ‬
‫العملية من خالل دراسات تجريبية تركز عىل دراسات الحالة يف‬ ‫والعمل التعاوين‪.‬‬
‫ً‬
‫خصوصا‪ .‬لتطوير كامل ملفهوم القيادة‬ ‫املنظمات العامة واألمنية‬ ‫‪ -‬تقييم املمارسات التي تقدمها املنظمات بشأن جودة الحياة الوظيفية؛‬
‫الخادمة ودورها يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬ ‫الذي يسهم يف زيادة الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫)‪AJSS 2022; Volume 38 Issue (2‬‬


Performance of State-Owned Banks in Palu City.
International Journal of Multicultural and Multire-
ligious Understanding, 8(5), 682-694.‫‏‬
Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., &
Senge, P. M. (2009). In praise of the incomplete
leader, harvard business review 85 (2): 92 - 100.
Bass, B.M. (2000). The future of leadership in learning
organizations. Journal of Leadership Studies, 7(3),
18-40.
Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfac-
tion and the good soldier: The relationship be-
tween affect and employee “citizenship”. Acad-
emy of management Journal, 26(4), 587-595.
Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service
over self-interest. San Francisco, CA: Berrett
Koehler, Publishers.
Chughtai, A. A. (2008). Impact of job involvement
on in-role job performance and organizational
citizenship behaviour. Journal of Behavioral &
Applied Management, 9(2).
Chung, H. H. (2020). Servant Leadership at Ser-
viceMaster: A Commitment to Love, Develop-
ment, and Diversity.‫‏‬
Cote, R. (2018). Leadership Analysis: Southwest
Airlines-Herb Kelleher, CEO. Journal of Leader-
ship, Accountability & Ethics, 15(1).‫‏‬
Dash, S., & Pradhan, R. K. (2014). Determinants
and consequences of organizational citizen-
ship behavior: A theoretical framework for In-
dian manufacturing organisations. International
Journal of Business and Management Invention,
3(1), 17-27.‫‏‬
Dickinson, L. (2009). An examination of the fac-
tors affecting organizational citizenship behav-
ior (Doctoral dissertation, University of Tennes-
see at Chattanooga, Accounting and Finance).
DiPaola, M. F., & Hoy, W. K. (2005). Organizational
‫ نايف بن سليمان املطلق‬246
‫اإلفصاح عن تضارب املصالح‬
‫يعلن (املؤلف) أنه ليس لديه أي تضارب يف املصالح للمقالة‬
.‫املنشورة‬
‫اإلفصاح عن تمويل البحث‬
‫يعلن (املؤلف) بأن البحث املنشور لم يتلق منحة مالية من أية جهة‬
.‫تمويل يف القطاعات العامة أو التجارية أو املؤسسات غري الربحية‬
‫املصــادر واملراجــع‬
ً
‫ املراجع العربية‬:‫أواًل‬
.‫القرآن الكريم‬
‫ سلوك املواطنة التنظيمية يف مديريات الرتبية‬.)2017( .‫ صباح‬،‫دعنا‬
.‫ رسالة ماجستري غري منشورة‬.‫والتعليم شمال الخليل ووسطها‬
.‫جامعة الخليل‬
‫ الثقافة التنظيمية يف املنظمات األمنية‬.)2007( .‫ جاسم‬،‫الدوسري‬
.‫ رسالة دكتوراه غري منشورة‬.‫ودورها يف تطبيق الجودة الشاملة‬
.‫ جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‬:‫الرياض‬
.‫ الطبعة األوىل‬.‫ أمن وحماية املنشآت الهامة‬.)2014( .‫ بندر‬،‫الراشد‬
.‫ كلية امللك فهد األمنية‬:‫الرياض‬
‫ التخطيط اإلسرتاتيجي تعزي ًزا لحماية‬.)2015( .‫ عبد الله‬،‫العيل‬
‫ جامعة‬:‫ الرياض‬.‫ رسالة دكتوراه غري منشورة‬.‫املؤسسات األمنية‬
.‫نايف العربية للعلوم األمنية‬
‫ التحول نحو نموذج‬:‫ القيادة اإلدارية‬.)2016( .‫ سالم‬،‫القحطاين‬
.‫ مكتبة املتنبي‬:‫ الرياض‬.‫ الطبعة الثالثة‬.‫القيادة العاملي‬
‫ سلوك املواطنة التنظيمية وعالقته‬.)2014( .‫ عبد السالم‬،‫القحطاين‬
‫ جامعة‬:‫ الرياض‬.‫ رسالة دكتوراه غري منشورة‬.‫باإلبداع اإلداري‬
.‫نايف العربية للعلوم األمنية‬
‫ التحول اإلسرتاتيجي ملمارسات إدارة املوارد‬.)2020( .‫ نايف‬،‫املطلق‬
‫ رسالة‬.‫البشرية وفق برنامج امللك سلمان لتنمية املوارد البشرية‬
.‫ جامعة امللك سعود‬:‫ الرياض‬.‫دكتوراه غري منشورة‬
‫ أثر القيادة التحويلية عىل املواطنة التنظيمية لدى‬.)2013( .‫ أيمن‬،‫املعاين‬
.258 - 225 ‫ ص ص‬،)2( ‫ مج‬،)29( ‫ ع‬.‫العاملني يف الجامعة األردنية‬
:‫ املراجع األجنبية‬:‫ثانيًا‬
Almahdali, F., Natsir, S., Hasanuddin, B., & Husnah,
H. (2021). The Effect of Servant Leadership,
Emotional Intelligence, and Self-Efficacy on Or-
ganizational Citizenship Behavior and Employee
AJSS 2022; Volume 38 Issue (2)
 247 ‫دور القيادة الخادمة يف تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمات األمنية‬
and Business Intelligence, 1(1), 21-26.‫‏‬
Kim, S. J., Kim, K. S., & Choi, Y. G. (2014). A liter-
ature review of servant leadership and criticism
of advanced research. International Journal of
Social, Management, Economics and Business
Engineering, 8(4), 1147-1150.‫‏‬
Kumar, S., & Hamid, S. (2021). The Role of Cultural
Organizations, Leadership Services, Job Satis-
faction towards Organizational Citizenship Be-
havior: A Path Analysis Study in Private Primary
Schools. International Journal of Pharmaceuti-
cal Research, 13(2), 4120.‫‏‬
Legutko, B. J. (2020). An exploration of authen-
tic, servant, transactional, and transformational
leadership styles in Fortune 500 CEO letters.
Journal of Leadership Studies, 14(2), 44-51.‫‏‬
Mackey, J. D., Ellen III, B. P., McAllister, C. P., &
Alexander, K. C. (2021). The dark side of lead-
ership: A systematic literature review and me-
ta-analysis of destructive leadership research.
Journal of Business Research, 132, 705-718.‫‏‬
Moore, S. L. (2020). Stewardship: Choosing Ser-
vice Over Self-Interest. Journal of the Interna-
tional Ombudsman Association.‫‏‬
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship be-
havior: The good soldier syndrome. Lexington
Books/DC Heath and Com.
Organ, D. W. (1990). The motivational basis of or-
ganizational citizenship behavior. Research in
organizational behavior, 12(1), 43-72.
Organ, P., & Podsakoff, M. P. (2006). MacKen-
zie. Organizational Citizenship Behavior, 97.
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M.,
& Blume, B. D. (2009). Individual-and organiza-
tional-level consequences of organizational cit-
izenship behaviors: A meta-analysis. Journal of
applied Psychology, 94(1), 122.
AJSS 2022; Volume 38 Issue (2)
citizenship of faculty and achievement of high
school students. The high school journal, 88(3),
35-44.
Djaelani, A. K., Sanusi, A., & Triatmanto, B. (2022).
Spiritual leadership, job Satisfaction, and its ef-
fect on organizational commitment and organi-
zational citizenship behavior. Management Sci-
ence Letters, 11(3), 3907-3914.‫‏‬
Drucker, P. (2012). Management challenges for the
21st century. Routledge.
Faizah, A., Rumengan, J., Yanti, S., & Dewi, N. P.
(2021, January). Influence Of Servant Leader-
ship, Organizational Safety Culture And Work
Environment On Organizational Citizenship
Behavior In Application Of Patient Safety With
Affective Organizational Commitment. In IAIC
International Conference Series (Vol. 3, No. 2,
pp. 140-150).‫‏‬
Fircks, E. (2021). Culture and Leadership: a Lewin-
ian Perspective of Organizational Problem Solv-
ing. Human Arenas, 1-14.‫‏‬
Greenleaf, R.K. (1977). Servant Leadership: A
journey into the nature of legitimate power and
greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.
Green, M. T., Rodriguez, R. A., Wheeler, C. A., &
Baggerly-Hinojosa, B. (2016). Servant leader-
ship: A quantitative review of instruments and
related findings. Servant Leadership: Theory &
Practice, 2(2), 5.
Howladar, M. H. R., & Rahman, M. S. (2021). The
influence of servant leadership on organizatio-
nal citizenship behavior: the mediating effect
of organizational commitment. The South East
European Journal of Economics and Business,
16(1), 70-83.‫‏‬
Ingram, O. C. (2016). Servant leadership as a lead-
ership model. Journal of Management Science

Senge, P. M., (1995). Robert Greenleaf s legacy:
A new foundation for twenty-first century insti-
tutions. Reflections on Leadership. New York:
John Wiley & Sons, Inc.
Serrat, O. (2009). Exercising Servant Leadership,
knowledge solutions, 63, Asian Development
Bank.
Storey, J. (2016). Leadership in organizations: Cur-
rent issues and key trends. Psychology Press.
Ueda, Y. (2011). Organizational citizenship be-
havior in a Japanese organization: The effects
of job involvement, organizational commitment,
and collectivism. Journal of Behavioral Studies
in Business, 4, 1.
Ullah, I., Wisetsri, W., Wu, H., Ali Shah, S. M., Abbas,
A., & Manzoor, S. (2021). Leadership styles and
organizational citizenship behavior for the Envi-
ronment: The mediating role of self-efficacy and
psychological ownership. Frontiers in Psycholo-
gy, 12, 2484.‫‏‬
Wulandari, D., Sunaryo, W., & Tedjasukmana, D. I.
(2021, July). Improving Organizational Citizen-
ship Behavior (OCB) Through Servant Leader-
ship and Job Satisfaction. In 5th Asian Educa-
tion Symposium 2020 (AES 2020) (pp. 45-49).
Atlantis Press.‫‏‬
Zhang, D. (2011). Organizational citizenship be-
havior. White Paper, 3
‫ نايف بن سليمان املطلق‬248
Polat, S. (2009). Organizational citizenship behav-
ior (OCB) display levels of the teachers at sec-
ondary schools according to the perceptions of
the school administrators. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 1(1), 1591-1596.
Purnomo, N., & Tung, K. Y. (2022). The Effect Of Ser-
vant Leadership, Emotional Intelligence, And Life
Purpose On Organizational Citizenship Behav-
ior In Xyz Early Childhood.‫ ‏‬Vol 18, No.1 (2022):
Januari 2022, PP. 114-132, P-ISSN : 1907-6134.
E-ISSN: 2549-1466
Randhawa, G., & Kaur, K. (2015). An empirical as�-
sessment of impact of organizational climate
on organizational citizenship behaviour. Para-
digm, 19(1), 65-78.
Sa’adah, N., & Rijanti, T. (2022). The Role of Knowl-
edge Sharing, Leader-Member Exchange
(LMX) on Organizational Citizenship Behavior
and Employee Performance: An Empirical Study
on Public Health Center of Pati 1, Pati 2 and
Trangkil in Central Java. International Journal of
Social and Management Studies, 3(1), 112-131.‫‏‬
Sendjaya, S. (2015). Personal and organizational
excellence through servant leadership learning
to serve, serving to lead, leading to transform.
Springer.‫‏‬
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and
leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
AJSS 2022; Volume 38 Issue (2)