‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻜـﻠـﻴــﺔ ﺍﻟـﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟـﻌـﻠﻴﺎ‬

‫ﻗـﺴـﻡ ﺍﻟـﻌـﻠـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـــﺔ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫א א‬ ‫א א‬ ‫א‬

‫) ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ (‬

‫ﺨﻁﺔ ﺒﺤﺙ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬

‫ﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻋﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻁﻴﺭﻱ‬

‫)‪(٤٢٠٠٠٥٦‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻌـﻤـﻴﺩ ﺍﻟﺭﻜـﻥ ﺍﻟﺩﻜـﺘﻭﺭ‬
‫א‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬
‫‪ ١٤٢٤‬ﻫـ ‪ ٢٠٠٣ /‬ﻡ‬
 ‫ﺇﻫﺪﺍﺀ‬

‫ﺇﱃ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﻜﺮﳝﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺯﻭﺟﱵ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻲ ﺍﳌﺨﻠﺼﲔ ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺧﻮﺍ�ﻲ ﻭﺃﺧﱵ ﺍﻷﻋﺰﺍﺀ‬

‫ﺣﻔﻈﻬﻢ ﺍ‪ ‬ﻋﺰ ﻭﺟﻞ ﻭﺭﻋﺎﻫﻢ ﲨﻴﻌ ﺎ ً‬

‫ﺃ‬
 ‫‪ hf}h‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺷﻜﺮ ﺍﷲ ﻋﺰﻭﺟﻞ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺴﻴﺪﻱ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﺴﻤﻮ ﺍﳌﻠﻜـﻲ ﺍﻷﻣـﲑ‬
‫ﺳﻠﻄﺎﻥ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻨﺎﺋﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﺮﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﻮﺯﺭﺍﺀ ﻭﺯﻳﺮ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻄـﲑﺍﻥ ﻭﺍﳌﻔﺘـﺶ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﺴـﻤﻮ ﺍﳌﻠﻜﻲ ﺍﻷﻣﲑ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻧﺎﺋﺐ ﻭﺯﻳﺮ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻄﲑﺍﻥ ﻭﺍﳌﻔـﺘﺶ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﺴﻤﻮ ﺍﳌﻠﻜﻲ ﺍﻷﻣﲑ ﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﺳﻠﻄﺎﻥ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻭﺯﻳﺮ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻄﲑﺍﻥ‬
‫ﻟﻠﺸﺌﻮﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟﻮﻧﻪ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﺕ ﺍﳌﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻟﲔ ﺍﻟﺒﺸـﺮﻱ‬
‫ﻭﺍﳌﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﻌﺮﻓﺎﻥ ﻟﺼﺎﺣﺐ ﺍﻟﺴﻤﻮ ﺍﳌﻠﻜﻲ ﺍﻷﻣﲑ ﻧﺎﻳﻒ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳـﺰ‬
‫ﻭﺯﻳﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻴﻪ ﳍـﺬﺍ ﺍﻟﺼـﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻣﲏ ﺍﻟﺸﺎﻣﺦ ‪ ،‬ﳑﺎ ﺃﺗﺎﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻨﻬﻞ ﻣﻦ ﺭﺣﻴﻖ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮﻝ ﳌﻌﺎﱄ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺃﻭﻝ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﶈﻴﺎ ﺭﺋﻴﺲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻘﻮﺍﺕ ﺍﻟﱪﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺳﻠﻄﺎﻥ ﺑﻦ ﻋـﺎﺩﻱ ﺍﳌﻄـﲑﻱ‬
‫ﻭﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻘﻮﺍﺕ ﺍﻟﱪﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺣﺴﲔ ﺑﻦ ﻋﺒﺪﺍﷲ ﺍﻟﻘﺒﻴﻞ ﻭﻗﺎﺋﺪ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺼﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻠﻮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺯﺑﻦ ﺑﻦ ﻋﻴﺪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﻢ ﻭﺗﺄﻳﻴﺪﻫﻢ ﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺍﳉﺰﻳﻞ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺪ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺳﻌﻮﺩ ﺑـﻦ‬
‫ﺳﺮﺍﺝ ﻋﺎﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺑﺬﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ﻭﻣﺎ ﺍﺳﺘﻘﻄﻌﻪ ﻣﻦ ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﺜﻤﲔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻭﻧﺼﺤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺑﻦ ﺻﻘﺮ ﺍﻟﻐﺎﻣﺪﻱ ﺭﺋﻴﺲ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻧـﺎﻳﻒ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﻋﺮﻓﺎﻧﹰﺎ ﲟﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻭﺭﻋﺎﻳﺘﻪ ﻟﻠﺪﺍﺭﺳﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺣﺮﺻﻪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮﻝ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﳏﻤﺪ ﻓﺘﺤـﻲ‬
‫ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺳﻌﺎﺩﺓ ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺸﺎﰲ ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺳﻌﺎﺩﺓ ﺃ ‪ .‬ﺩ‬
‫ﻋﺎﻣﺮ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺑﺬﻟﻮﻩ ﻣﻦ ﻋﻮﻥ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻣﻦ ‪:‬‬‫ﻭﺧﺎﻟﺺ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻛ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﻟﺸﻌﻼﻥ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪﺍﷲ ﺍﻟﻐﻴﺚ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﻟﻘﻮﺍﺕ ﺍﻟﱪﻳﺔ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴـﻌﻮﺩﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺩﻕ ﺗﻌﺎﻭ‪‬ﻢ ‪....‬ﻭﻓﻘﻬﻢ ﺍﷲ ﻭﺳﺪﺩ ﺧﻄﺎﻫﻢ‪.‬‬

‫ﺏ‬
 ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺘـﻪ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺍﻫﺘﱠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘـﻪ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ – ﺇﺫﺍ ﺃُﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻤﺎ‬
‫ﻭﻓﺭﺘﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل – ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺏ ﻤﺘﺩﻨﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺘﺔ ﻓﺼﻭل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤـﻕ ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻠﺔ ﻋـﺩﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ ﻭﻋـﺭﺽ ﻷﻫـﻡ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ .‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺘﻤل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﻴﻪ ﺒﻴﺎﻥ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ‪ .‬ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﻌﻨﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﺃﻨﺒﺜﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ .‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋـﻪ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ‪.‬‬

‫ﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ .‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ .‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺜﺘﻨـﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻀـﺎﺒﻁ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( ١٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴـﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﻓـﻲ ﻤﻀـﻤﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻟﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﺜﺭ ﻤﻭﺠﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤـﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﻭﺩﻫﺎ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟـﻰ ﺒﻨـﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪.‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼـﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﻀـﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺭ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ‪ ,‬ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘـﺩ ﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻤﻪ ) ‪ ( ٢٠٦‬ﻀﺎﺒﻁ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل )‪ ( ٤٦‬ﻋﻨﺼﺭﹰﺍ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺭﺘﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻭﻕ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﺃﺜﺭ ‪.‬‬

‫ﺩ‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺒـﺭﺯ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﻀـﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺩﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ) ‪( %١٦‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ) ‪ ( %٩,٤‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻗﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻥ ﻴُﺭﺸﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﺜﻠﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﻌﻭﻕ ﻗﻭﻱ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ) ‪. ( ٤,١٦‬‬
‫‪ .٤‬ﺃﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻌﺴـﻜﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ) ‪ ( ١,٦٣‬ﻓﻘﻁ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻋﺩﻡ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻗِﺒل ﻀﺒﺎﻁ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﻫﻴـل ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ ﻤﺜل ﻤﻌﻭﻕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻭﻕ ) ‪. ( ٣,٩٣‬‬
‫‪ .٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻴﺸﻜل ﻤﻌـﻭﻕ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ) ‪. ( ٣,٦٣‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺘﻤل ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺒﺭ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻌـﺽ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻴﺸﻤل ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻨﺎﺴـﺏ ﺍﻟﻌﺴـﻜﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﻥ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬

‫ﻩ‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟـﻤـﻭﻀــﻭﻉ‬
‫ﺃ‬ ‫ﺇﻫـــــــﺩﺍﺀ‬
‫ﺏ‬ ‫ﺸـﻜﺭ ﻭﺘـﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺝ‬ ‫ﻤﻠﺨـﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻁ‬ ‫ﻗﺎﺌـﻤﺔ ﺍﻟﺠـﺩﺍﻭل‬
‫ﻙ‬ ‫ﻗﺎﺌـﻤﺔ ﺍﻷﺸـﻜﺎل‬
‫ل‬ ‫ﻗﺎﺌـﻤﺔ ﺍﻟﻤـﻼﺤﻕ‬

‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻤـﺩﺨـل ﺍﻟـﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫ﻻ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٧‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﹰﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬

‫‪١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪١١‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫‪١١‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ‬ ‫ﺃﻭﻻ ً‪:‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜـﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٢٢‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٢٤‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫‪٢٥‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻻ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪٢٦‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٣٣‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪:‬‬

‫ﻭ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟـﻤـﻭﻀــﻭﻉ‬
‫‪٣٣‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٣٩‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﹰﺎ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٤٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻻ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪٤٣‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ‬
‫‪٥٠‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﻻ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٥٤‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٥٧‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻻ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬

‫‪٧٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬

‫‪٧٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪٧٦‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ ً‪:‬‬
‫‪٧٧‬‬ ‫ﺜـﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪٧٧‬‬ ‫ﺜﺎﻟـﺜًﹰﺎ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺯ‬
 ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪:‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ‬
‫‪٨٤‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﹰﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟـﻤـﻭﻀــﻭﻉ‬

‫‪٨٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪٨٦‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ ً‪:‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﺜـﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪١١٧‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜـﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪١٣٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪١٣٧‬‬ ‫ﺃﻭﻻ ً‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪١٤٣‬‬ ‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬

‫‪١٤٥‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬

‫‪١٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ ً‪:‬‬
‫‪١٥٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪:‬‬

‫‪١٥٣‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪:‬‬

‫‪١٥٤‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺃ‬
‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭُﺸﺢ ﻟﻬﺎ ﻀـﺒﺎﻁ‬
‫ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ُﻴﺭﺸﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺃﻨـﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺝ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ‬
‫‪١٦٣‬‬ ‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺤﻜﻤﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺩ‬

‫ﺡ‬
‫ﻁ‬
 ‫ﻗﺎﺌـﻤﺔ ﺍﻟـﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪١٦‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪.‬‬ ‫‪١-٢‬‬
‫‪٣٠‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪٢-٢‬‬
‫‪٣٤‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪٣-٢‬‬
‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪٧٨‬‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪١-٣‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ‬ ‫‪٢-٣‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪٨١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ‬ ‫‪٣-٣‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٢‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫‪٤-٣‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪٥-٣‬‬
‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪٨٧‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌُﻤﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١-٤‬‬
‫‪٨٨‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪٢-٤‬‬
‫‪٨٩‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪٣-٤‬‬

‫‪٩١‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪٤-٤‬‬

‫‪٩٢‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٥-٤‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٦-٤‬‬

‫ﻱ‬
 ‫‪٩٦‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٧-٤‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫‪٩٧‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻷﻤﺎﻜﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪٨-٤‬‬

‫‪٩٨‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪٩-٤‬‬

‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١٠-٤‬‬
‫‪١١٣‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪١١-٤‬‬

‫‪١١٤‬‬ ‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ‪.‬‬ ‫‪١٢-٤‬‬

‫‪١١٥‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺘﻤﺜل ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫‪١٣-٤‬‬

‫‪١١٦‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻭﺴﻁﻬﺎ ﻜﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١٤-٤‬‬

‫‪١١٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١٥-٤‬‬
‫‪١٣٢‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪١٦-٤‬‬
‫‪١٣٤‬‬ ‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ‪.‬‬ ‫‪١٧-٤‬‬

‫ﻙ‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺸﻜل‬

‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪١-٢‬‬
‫‪٢٩‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ‬ ‫‪٢-٢‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪.‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪٣-٢‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪٤-٢‬‬
‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪٨٧‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١-٤‬‬
‫‪٨٨‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪٢-٤‬‬
‫‪٩٠‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪٣-٤‬‬
‫‪٩١‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪٤-٤‬‬
‫‪٩٣‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٥-٤‬‬
‫‪٩٥‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٦-٤‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٧-٤‬‬
‫‪٩٧‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻷﻤﺎﻜﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪٨-٤‬‬
‫‪٩٨‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪٩-٤‬‬

‫ل‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬

‫‪١٥٤‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ( ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ُﺭﺸِﺢ ﻟﻬﺎ ﻀﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺏ‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﺒﺘﻌﺎﺙ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻟﻬﺎ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺝ‬
‫‪١٦٣‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺄﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬ ‫ﺩ‬

‫ﻡ‬
 ‫א‬ ‫א‬

‫א‬ ‫א‬

‫‪١‬‬
 ‫ﺍﻟﻔـﺼـل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ .‬ﺍﻟﻤـﻘﺩﻤـﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﺎﻓﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻤﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺤﺘﻤﻴﹰﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻓﺭﻀﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﻓﺭﻀﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺠﻌل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻗﻭﻯ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ‪.‬‬
‫) ﺍﻟﻁﺠﻡ ‪١٤١٦ ،‬ﻫـ (‬
‫ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺄﺤﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‬
‫ﻼ ﻏﻨﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺤﻘﻭل‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ " )ﺩﺭﻩ ‪١٩٨٦ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ , ( ٣‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻘ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﻤﻬﻨﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺨﻼﻓﻪ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‬
‫ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ) .‬ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ(‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺭﻓﻌﺔ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻻﻫﺎ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﻻﻴﻜﻤﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺜﺭﻭﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﺒل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺤﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻜل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫‪٢‬‬
‫ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻔﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫) ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ (‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﹸﺘﺨﺼﺹ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻜﺤﻘﻴﻘـﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔـﺎﺀ ﻻ‬
‫ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﻓﺠﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻭﻟﻴﺩﻱ ﺍﻟﺼـﺩﻓﺔ ﺃﻭ ﻨﺘـﺎﺝ ﻨﻤـﻭ‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ‪ ,‬ﺇﻨﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻔﻨـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺤﺘﻤﻴﹰﺎ ﻟﻤﻼﺤﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ) .‬ﻫﺎﺸﻡ ‪١٩٨٢ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺤـﺩﺩ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ .‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻜﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺎﻓﻴﹰﺎ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎ‬
‫ﻴ‪‬ﻜﺘﺴﺏ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺜﺎﺒﺕ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺫﺍ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺃﻥ ﺘﻬﻴـﺊ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻭﻅـﻴﻔﺔ ﻭﺘﻨـﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﻴﺎﻏﻲ ‪،‬‬
‫‪١٤١٧‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻤﻥ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻨﻘﺼﹰﺎ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﻫﻨـﺎﻙ‬

‫‪٣‬‬
‫ﻏﻠﱢﻔﺕ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻅﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻤـﺭ ﻋﺎﺌـﺩ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻠﻘﺩ ﹸ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻷﻤﻨﻲ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺘﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀـﻭﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺴـﺒﻴل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ) .‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ (‬
‫ﻭﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﹲﺓ ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺸﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻟﻠﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﻜﺴـﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤـﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪) .‬ﻫﺎﺸﻡ ‪،‬‬
‫‪١٩٨٢‬ﻡ (‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺄﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻴﺘﺩﺭﺠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻤﻀﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻌﺘﻤﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺍﻜﺘﺴﺒﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﻩ ﻤﻥ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺨﻼل ﺨﺩﻤﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﹰﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﺭﺌﻴﺴﹰﺎ ﻭﻤﻥ ﹶﺜ ‪‬ﻡ ﻴﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل‪ -:‬ﻫل ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ؟ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺠﺭﺍﺀ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ؟‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻤﻌﺘﻤﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺍﻜﺘﺴﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﺜل ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻋﻥ ﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﻴﻤﻀﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺭﺘﺒﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﺘﺒﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻟﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺕ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻀﻌ ﹾ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ,‬ﻓﻬل ‪‬ﻭ ِ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺩﺭﺠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ؟ ﻜﺫﻟﻙ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻭﻟﺘﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻘﺎﺌﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺘﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﻩ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ؟ ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺩﻴﻬﻴﺔ ؟‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻜﺏ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﻙ ﻀﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻀﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺼﺩﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ‬
‫ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻴﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻭﻟﻴﻬﻡ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻤﺎﺀ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪٥‬‬
‫ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﺤﺼـﻭل ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻕ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻕ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺃﻓﻀل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ .‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ .‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ؟‬

‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ ؟‬
‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬
‫‪ .٤‬ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬
‫‪٦‬‬
‫‪ .٥‬ﻤﺎ ﺃﻓﻀل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ؟‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺯﻭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻗﺩ ﹸﻜﺘﺏ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ‪:‬‬

‫" ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ,‬ﺒل ﺇﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺨﻀﻊ ﻷﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﻟﻡ‬
‫ﻴ‪‬ﺸﺭ ﻟﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪,‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﻘﻴﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺘﺤﺎﻁ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻲ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜﺘﻤﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺃﻭ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ " ) ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٨‬ﻡ ‪،‬ﺹ‪( ٢٩‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻭﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻬﺎ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫‪٨‬‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﺅﻤل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺯﻭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻴﻜﺘﺴﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺭﻤﺞ ﻭﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻹﻜﺴﺎﺒﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﻴﺠﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﺍﻷُﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻹﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻠﻴﺎ ﺃﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻭﺜﻴﻘ ﹰﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ" ) ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﻴﺠﺭﻱ ‪، ١٤١٤ ،‬‬
‫ﺹ‪ . ( ٢١٥‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻲ "ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ" ) ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ ‪،‬‬

‫‪٩‬‬
‫ﺹ‪ . ( ٣٤٧‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻀﺒﺎﻁ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ" ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ" ‪ ) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪ . ( ٢٦٣‬ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻸﻓﻀل ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺨﻁﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ " ) ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪،‬‬
‫‪١٩٨٥‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪ . ( ٥٩‬ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﹸﺘ َ‬
‫ﺼ ْﻤﻡ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ" ) ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٩‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻻﺘﻬﺎ ﻟﻺﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ‪ ) .‬ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ(‬
‫‪ .٦‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺒﺄﻗل ﺠﻬﺩ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﻓﻀل "‪ ).‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪١٩٩٩،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪( ٢٣‬‬
‫‪ .٧‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ " ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺘﺸﺨﻴﺼﻪ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻩ ﻤﺜل‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ "‪ ).‬ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﻴﺠﺭﻱ‪١٤١٤،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪. (١٣٩‬ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪١٠‬‬
‫ﺘﻜﻤل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫א‬ ‫א‬

‫א‬ ‫א‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟﻔـﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻑ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﺒﺼﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻗﻔﺔ ﺇﻋﺠﺎﺏ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻟﻤﺎ ﻴـﺭﺍﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻤﻨﺸﺄﺕ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎل ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫﻩ ﺍﻟﺩﻫﺸﺔ ﻭﺘﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻠﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺠﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻫﻨﺩﺴﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﻭﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺜﺎﺭ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺸﺄﻥ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻟﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻤﺎ ﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌـل ﻋﻠﻤـﺎﺀ‬
‫ﺃﻗﺎﻤﺘﻪ ﻤﻨﺫ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻴﻘﻑ ﺸﺎﻤﺨﹰﺎ ﺒﺎﺴﺭﺍﺭﻩ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺠﺯﻤﻭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻓﻜﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﻫﺎﺩﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻴ‪‬ﻌﺘﺒﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓـﻲ ﺸـﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ .‬ﻟـﺫﻟﻙ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﹰﺎ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﻓﻬـﻭ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻭﺜﻴﻘﹰﺎ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻨﺸﺄ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻜﻠﻤﺎ‬

‫‪١١‬‬
‫ﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﻨﻤﺎ ﻤﻌﻪ ﻓﻜﺭﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ (‬
‫ﻭﺘﻘﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻠﻑ ﻜل ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻭﺍﻜﺏ ﻜل ﺘﻁﻭﺭ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﺴﻭﺍ ًﺀ ﺃﻜـﺎﻥ‬
‫ﻨﺘﺎﺝ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺎﻥ ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺃﺼﻭﻟﻪ ﻭﺃﻋﺭﺍﻗﻪ ﻭﻟﻐﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺎﻨﻠﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻓﺭﻭﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺘﺠﻤﻊ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﺄﻴﻥ ﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﻓﻜﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺼﺤﻴﺢ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﻤﺜﻤﺭ‬
‫ﻭﻤﻔﻴﺩ ‪ ) .‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ (‬
‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻤﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺍﺯﺩﻫﺭﺕ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺇﻻ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻋﻴـﺔ‬
‫ﻓﻜﺭﹰﺍ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﹰﺎ ﺘﻨﻡ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﻜﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺎ ﺍﻨﺩﺜﺭﺕ ﻭﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎﺭﺕ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺇﻻ ﻨﺘﺎﺝ ﻓﻭﻀﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ‪ ) .‬ﺍﻟﻀﺤﻴﺎﻥ ‪ ١٤٠٧ ،‬ﻫـ (‬
‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻗﺩﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻨﻤﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻀـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺇﻻ ﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴـﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺒﻘﻴﺕ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﺸـﺎﻫﺩﺓ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﺇﻟﻰ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻜﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻭ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅـل ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺨﻼﻕ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ (‬
‫ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺴﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺤﻀـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺃﻁـﺭ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺃﻭ ﻭﻀـﻊ ﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ‪.‬‬
‫)ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪١٤١٤،‬ﻫـ (‬

‫‪١٢‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺃُﺴﺴﻪ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻗِﺒل ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻓﻥ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻗـﺩﻴﻡ ﺍﻟـﺯﻤﻥ‬
‫ﻭﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺒﺼﻭﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻤﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻤﺭﺘﻘﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﻁﺭ ﻨﻅﺭﻴﹰﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻋﻠﻡ ﻗﺩﻴﻡ ﻗﺩﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ) .‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪،‬‬
‫‪١٩٨٥‬ﻡ(‬
‫ﺩﻟﺕ ﺘﺭﺍﺠﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﺒـﺭﺩﻱ ﻭﺍﻵﺜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺠﻊ ﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﺘﻤﺜـل‬
‫ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺭﻡ ﺴﻠﻁﻲ ﻴﻌﺘﻠﻲ ﻗﻤﺘﻪ ﺸﺨﺹ ﺒﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﻠﻙ ) ﻓﺭﻋﻭﻥ ( ﺜﻡ ﻴﻠﻴﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻔـﻭﺫ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺒﺘﺴﻠﺴل ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺩﻋﻭﻥ ﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﻤﺜل ﻫﻴﻜل ﻫﺭﻤﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟـﻙ ﻴﻭﺠـﺩ ﻨﻅـﺎﻡ ﻟﻠﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻥ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ‪ -‬ﻤﺼـﺭ‪‬ﺤﹰﺎ ﻟﻠـﻭﺯﺭﺍﺀ ﺃﻥ ﻴﺴـﺘﺨﺩﻤﻭﺍ‬
‫ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻟﻬﻡ ﻭﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﻡ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﻨﺸـﺎﺀ‬
‫ﺤﻀﺎﺭﺓ ﻋﻅﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺃﺼﺎﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺩﻤﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ‪‬‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬
‫‪ ‬ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺃﻴﺔ ‪ ، ١٣٧‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎﺘﺒﻘﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﺸﺄﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬ ‫א‬
‫ﻻ ﻤﻨﻪ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ (‬
‫ﻴﻘﻑ ﻤﺫﻫﻭ ﹰ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺄﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﺎﻟﺱ ﻭﻤﺤﺎﻜﻡ ﺸﻌﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻜﻡ ﻤﺤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺩﻥ ﻗـﺎﺌﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭﺃﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀـﺭ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘﺘﻜـﻭﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﻤﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻨﺘﺨﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻥ ‪ ,‬ﻜﺫﻟﻙ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬـﺎ ﻓـﻲ‬

‫‪١٣‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻭﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﺒﺩﺃ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ).‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ (‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﺭﻭﻉ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤـﺭﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﹸﻭﺠﻪ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﺩﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺸﺭ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﺒل ﺘﻌﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﺸﻤﻠﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ‪ ,‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺃﺼﺤﺎﺒﻪ ﺍﻟﻜﺭﺍﻡ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺭﺒﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻫﻭ ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪‬‬
‫ﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﻤﻥ ﻤﺩﺭﺴﺘﻪ ﻭﺃﺘﺒﻌﻭﺍ ﺴﻴﺭﺘﻪ ﻓﻼ ﻏﺭﻭ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼـﻴﻥ‬
‫ﺸﺭﻗﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻁﻠﺴﻲ ﻏﺭﺒﹰﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻠﺕ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﻭﺤﻤﻠﺕ ﻤﺸﻌل ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﻟﺴﻨﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﺜﺭﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻫﻴﺄﺕ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺃﺩﻕ ﻭﺃﺠﻤل ﻤﺎ ﻗﻴل ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺭﻫـﻭﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪:‬‬
‫"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺇﻻﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴـﺕ ﻤﻐﻠﻘـﺔ‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭل ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺩﺍﺩﹰﺍ ﻤﻀﺎﻓﹰﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﺒﻨﱠﺎﺀ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻴ‪‬ﺭﺓ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻤﻥ ﻓﺘﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﺠﺘﻬﺩﻴﻥ ﺃﻁﺭﹰﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴـﻊ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺭﻀﻲ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺘﻠـﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﻬﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺭ ﺍﻷﺯﻤــﺎﻥ‬
‫ﻻ ﺒﺄﻭل ﺜﻡ ﺍﺴـﺘﻤــﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﻋﺒـﺭ‬
‫ﻭﺘـﻌﺎﻴﺸﻬﺎ ﻷﺤﻭﺍﻟﻬﻡ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻷﺠﻴﺎل ﻭﺍﻟﺸـﻌﻭﺏ ﺒـﻴﻨﻬـﻡ ﻭﻤﻌﻬﻡ ﺤﺘــﻰ ﺒﻠــﻭﻏﻬﺎ ﻤـﺭﺤﻠﺘــﻨﺎ‬
‫ﺍﻟـﺭﺍﻫﻨﺔ " ) ﺍﻟﻔﺭﻫﻭﺩﻱ ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.( ١٤٧‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻤﻨﺫ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻭل ﻨﻭﺍﺓ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﺴـﻼﻤﻲ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺜﻠﺕ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬ ‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﻌﺜﺔ ﺍﻟﻨﺒﻲ ‪‬‬
‫‪١٤‬‬
‫ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻬﺠﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﺭﺓ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻅﻬـﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭﻋﻬﺩ ﺍﻟﺨﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﺭﺍﺸﺩﻴﻥ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻷﻤﻭﻱ ‪ ).‬ﺍﻟﻌﻠﻲ‪١٤٠٥ ،‬ﻫـ (‬

‫ﻭﻜﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﺒل ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺫ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓـﻲ‬ ‫"ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪‬‬
‫ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻭﺃﺭﺒﻌﻴﻥ ﻜﺎﺘﺒﹰﺎ ﻜل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤﻔﻅ ﺴﺠﻼﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻌﻴﻨـﺔ ‪،‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﻌل ﻟﻪ ‪‬‬
‫ل" ) ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ (‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﺨﺫ ﻤﺒﺩﺃ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺜل ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻷﻱ ﺴﺒﺏ ﺃﺨﺭ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻏﺭﺒﻲ ﻗﺩ ﺃﻨﺼﻔﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺤﻴـﺙ ﻴﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﻫﺎﻭﺭﺩ ﻤﺎﻜﺭﺩﻱ ﻓﻲ )ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ( ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺨﻠﻔـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺸﺩﻴﻥ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪:‬‬
‫" ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﻭﻜﻤﻬﻨﺔ ﻋﺭﻓﺕ ﻤﻨﺫ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﺘﺴﻌﺔ‬
‫ﺁﻻﻑ ﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻭل ﻤـﻥ ﺃﻭﺠـﺩ ﻨﻅﺎﻤـﹰﺎ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌـﺭﻕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﹰﺎ ﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺴﺱ‬
‫ﺜﺎﺒﺘﻪ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﻤﺩﻨﻴﺔ ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻗﻭﻱ " ) ﺍﻟﻌﻠﻲ ‪١٤٠٥ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪.( ٧١‬‬
‫ﺴﺎﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻋﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴـﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻭ ﻜﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﻤﺎ ﻟﻌﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺤﻀـﺎﺭﺓ ﺍﻷﻤـﻡ‬
‫ﻭﺭﻗﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ .‬ﻭﻜﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﺎﺼﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻜﺭﺓ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (١-٢‬ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﺨﺘﺼﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻴﺴﺘﺸﻬﺩﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺎﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀـﺭ ﺒﻤﻘﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻴﻌﻴﺩ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺭﺃﻱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﺎﻟﺤﺎﻀﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻀـﻲ ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ‬
‫ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﹰﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﹰﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺍﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻪ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﹰﺎ ﺃﻤﺜل ﻀﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫‪١٥‬‬
‫‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﹰﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﹰﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻭﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﻨﻬﻀﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ١-٢‬‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‬ ‫ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨـﺔ ﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﻥ‬ ‫‪ ٥٠٠٠‬ﻕ ﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻤﺭﻴﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ١٠٠٠٠٠‬ﻋﺎﻤل ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻫﺭﺍﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪-٤٠٠٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬ ‫‪ ٢٠٠٠‬ﻕ‪.‬ﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪ ٥٠٠‬ﻕ‪.‬ﻡ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺜﺎﺒﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤــﺎﺕ ﺘﺤﺘــﺎﺝ ﺇﻟــﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫‪٣٥٠-٥٠٠‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﻕ‪ .‬ﻡ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ ﺃﻫﻤﻴــﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ ﻨﻅــﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‬ ‫‪ ٣٠٠‬ﻕ‪.‬ﻡ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼــﺎﻻﺕ ﻭﺍﻹﺸــﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﺭﻭﻤﺎ‬ ‫‪.٣٠٠‬ﻡ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺇﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴـﻌﺔ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﺩﻨﻴـﺔ ﻭﻋﺴـﻜﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﺭﻴﻊ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ‪،‬‬ ‫‪١٨٠٠-٦٠٠‬ﻡ‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺍﻟـﺔ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻴﻨﻴﻘﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﺘﺠـﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪١٣٠٠‬ﻡ‬ ‫ﺍﻟﻔﻴﻨﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻠـﻡ‬ ‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ـﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ ﻭﻤﺴـﻙ‬
‫ـﺭﺍﺩ ﻓـ‬
‫ـﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻴـ‬
‫ـﺩ ﺍﻟﺘﻜـ‬
‫ﻗﻭﺍﻋـ‬ ‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫‪١٤٠٠‬ﻡ‬ ‫ﺒﺎﻜﻴﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ـﺎﺕ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬـــ‬
‫ﺍﻋﺘﻤــﺎﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺘﺄﻴﻴــﺩ ﺃﻫﻤﻴـــ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪١٥٠٠‬ﻡ‬ ‫ﻤﻴﻜﺎﻓﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ‪ .‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺸـﻌﺏ ﻭﺍﻻﺭﺸـــﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴـــﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻭﺓ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ‪ .‬ﺍﻨﺘﻬـﺎﺯ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻌﻁـﻴﻬﻡ‬
‫ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻨـﺘﺞ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺃﺴـﺎﺱ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪١٧٧٦‬ﻡ‬ ‫ﺁﺩﻡ ﺴﻤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ‬ ‫ﺍﻷﻤﻡ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺃﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻤﻴـﺯ ﺒﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻋﺸﺭ‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻭﻤﻬﻨﻴﹰﺎ‪.‬‬ ‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺤﻴﺎﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ ) :‬ﻤﺤﻤﺩ ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪(٣٢‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ ﻨﺸـﺭ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜـﻲ ﻭﺩﺭﻭ ﻭﻴﻠﺴــﻭﻥ‬
‫)‪ ( Widro Wilson‬ﻤﻘﺎ ﹰ‬
‫ﻻ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )‪( The study of admenistration‬‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻌﻠﻡ ﻴﺠﺏ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻀﻊ ﻟﻪ ﺍﻷﺴـﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺜﻠـﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ .‬ﻤﻨﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺘﻭﺍﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻜﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ .‬ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﺘﱠﺴﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺴـﻤﺎﺕ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﻴﺯﺕ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟـﻰ ﺨﺎﺼـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻔﻜـﺭﻴﻥ ) ﺍﻟﻨﻤـﺭ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪١٤١٧‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀـﻌﻬﺎ ) ‪( Widro Wilson‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺘﺕ ﻜـل ﻭﺍﺤـﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﻤل ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻔﻜﺭ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ‬
‫) ‪ ( Max Weber‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒـﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜـﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ " ﺜﻡ ﹶﺘ ِﺒﻌ‪‬ﻪ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﻭﻴل ) ‪ ( Henry Fayol‬ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘـﺴﻴـﻤﺎﺘﻪ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻓـﻲ ﻜﺘــﺎﺒﻪ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ " ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻟـﻜل ﻤﻥ ﻟﻭﺜﺭل ﺠﻭﻟـﻴﻙ ) ‪ ( Luther Guilik‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ " ﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ " ﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﺭﻴﻙ ) ‪( Urwick‬‬
‫ﻋﻥ ﺼﻨﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻤﻊ ﺒﺭﻴﻙ ) ‪ ( Brek‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺼـﻨﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ "‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﻤﻭﻨﻲ ) ‪ ( Moony‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ "‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻤ‪‬ﻨﻅﱢـﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﺭ ) ‪ ( Frederick Taylor‬ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ " ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻡ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﻤـﻥ‬
‫‪١٨‬‬
‫ﻗِﺒل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﻭﺠﺩ ﻤﺩﺨل ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺇﻟﺘــﻭﻥ ﻤـﺎﻴﻭ ) ‪( Elton Mayo‬‬
‫ﻭﺘﺠـﺎﺭﺒﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻫﺜﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌـﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻀﻤﻬﺎ ﻜﺘﺎﺒﻪ " ﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻻﺠـﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻀـﺎﺭﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ " ‪ ،‬ﺘﻁـﺭﻕ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ‬
‫) ‪ ( Simon‬ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﻪ " ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜـﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻁـﺭﻗﻭﺍ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌـﻔﻬﻡ ﻤﻨﻬﻡ ﺸﺴﺘﺭ ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ) ‪ (Chester Barnard‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒـﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﻴﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺴﻭﻴﻨﻲ ) ‪( Swiny‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﺤﻅﻰ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺼﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺠﺩﻴﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ‬
‫‪ ٢٠٠٠ ،‬ﻡ (‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺠﺩﺭ ﺫﻜﺭﻩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺒﻪ ﻫﻭ" ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌـﻠﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ‬
‫) ‪ ١٨٨١‬ﻡ (ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﺭﺘﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﺘﺴﺒﻴﺭﻍ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻜﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﻓﺌﺎﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ " ) ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ ‪١٤٠٧ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪(١٣‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ ﺩﺭﺍﻜﺭ )‪ ( Drucker‬ﻋﻥ ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻭﺨﺼﺎﺌﺼـﻬﺎ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻨﺒﺄ ﺒﺄﻨﻪ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪،‬‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻭﺴـﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ ﺫﻭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬
‫ﻓﺴﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻻ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺜﻡ ﺘﹸﺤل ﻟﺘﺸﻜل ﻓﺭﻕ ﻋﻤـل‬
‫ﻭﻤﻭﺠﻭﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﻪ ﺘﺅﺩﻱ ﺃﻋﻤﺎ ﹰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔـﺭﻕ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺇﺸﺭﺍﻓﻲ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤﺩﺘﻪ ﻨﺘﻴـﺠﺔ ﻟﻠﺘـﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻻﺘــﺼﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ) ﺩﺭﺍﻜﺭ ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ (‬
‫ﺃﺘﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺼﺩﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﻜﺭ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻪ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪١٩‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴ‪‬ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀـﺭ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﻟﻤـﺎﻤﻬﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺃﻭﻀـﺎﻉ ﻤﺘﻘﻠﺒـﺔ ﺴﻴﺎﺴـﻴﹰﺎ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﹰﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ ٢٠٠٠ ،‬ﻡ (‬
‫ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺩﺭﺍﻜﺭ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺫﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺫﻭ ﺃﻓﺭﻉ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﻤﺘﻭﺴﻌﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﺤﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻀﻡ ﻋﺩﺓ ﺩﻭل ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻭﺤﺩ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻀﻔﻲ ﺼـﻌﻭﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻅل ﺘﺒﺎﻋﺩ ﻤﺴﺭﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﺕ‪ ) .‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪( ١٩٩٨ ،‬‬
‫ﺘﻁﺭﻕ ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻤﻘﺎﺘل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﺎﻴﺸﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺤﺎﻟﻔﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪:‬‬
‫" ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﺒﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻷﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﺒـﺩ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺤﺎﻟﻔـﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﹶﺘ ‪‬ﺒﻴ‪‬ﻨﺕ ﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﺍﺕ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺩﻭل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺼﻠﺢ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺇﻟﻤـﺎﻡ ﺘـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻓﻥ ﺍﻟﺤـﺭﺏ" ) ﺨﺎﻟـﺩ ﺍل‬
‫ﺴﻌﻭﺩ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٥٣٤‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ .‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺫﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬـﺎ‬

‫‪٢٠‬‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻬﻤﺎ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺼﻐﻴﺭﹰﺍ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﻟﻬﺎ ﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻜﺼﻔﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻁـﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ) .‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ١٩٩٩ ،‬ﻡ (‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺭﺍﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺨﻠﻔﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ‪ .‬ﻓﻠﻘـﺩ ﻋﺭﻓﻬـﺎ‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ‪ -‬ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ -‬ﺘﹸﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬
‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ " ) ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪١٤١٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪( ٣‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭ‪‬ﻓﻬﺎ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ":‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺘﻨﺴـﻴﻘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬـﺎ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ " ‪ ) .‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺯﻭﻴﻠﻑ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪(١١‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻜﺭ) ‪ ( Peter Drucker‬ﺒــﺄﻨﻬﺎ " ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺘﺴﻌﻰ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤـﺎل ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ" ‪) .‬ﺯﺒﺎﺭﺓ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪( ١٥‬‬
‫ﻼ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﹰﺎ ﺸﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺒﺄﻗﺼـﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨـﺔ "‬
‫)ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ ‪ ١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪( ١٩‬‬
‫ﻴﻌﺭ‪‬ﻑ ﻤﺎﺴﻲ ) ‪ ( Massie‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ") ﺤﻨﻔﻲ ‪ ١٩٩١،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪(١١‬‬
‫ﻭﻋﺭ‪‬ﻑ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻟﻠﻭﺼـﻭل‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﻌـﺎﻟﻴﺔ " ) ﻤﻨﺼـﻭﺭ ‪ ١٩٩٩ ،‬ﻡ ‪،‬‬

‫‪٢١‬‬
‫ﺹ‪ . (٣٦‬ﻭﺘﹶﻌﺭ‪‬ﺽ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﻭﻴل ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺫﻜﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﻘﻭل " ﺇﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺘﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺒﺄ ﻭﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﹸﻨﻅﱢﻡ ﻭﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﹸﻨﺴ‪‬ﻕ ﻭﺘﺭﺍﻗﺏ " ‪.‬‬
‫ﺃﻤ‪‬ﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺭﻴﺩﺭﻙ ﺘﺎﻴﺎﻭﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭل " ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ؟ ﺜﻡ‬
‫ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻭﺃﺭﺨﺹ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ " ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. (٣٤‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻘﺼـﺩ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻫـﺫﺍ ﺒﺎﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒـﺄﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻬﻲ ﺫﺍﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺴـﻊ ﻭﺸـﺎﻤل‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻴﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺸــﻜل ﺭﻗـﻡ )‪(١-٢‬‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ١-٢‬‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺁﻻﺕ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻫﺩﻑ‬ ‫ﺃﻤﻭﺍل‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ) :‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪١٩٨٦ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٢١‬‬

‫‪٢٢‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﻋـﺩﺓ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺼﻔﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻤﺯﺠﻬﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﺎﺝ ﻤﻌﻴﻥ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤﺘﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻴﺘﻡ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌـﻴﻥ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻴﺘـﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪) .‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ (‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ .‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻟﻜل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ) ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ (‪:‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺜﺎل ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﺼﺎﺤﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﻭﻴل ﺼﺎﺤﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨـﺩﺱ‬
‫ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﺭ ﻤﻨﻅﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻜﺎﻥ ﻨﺸﻭﺀ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﺕ ﻅﻬـﻭﺭ ﺍﻟﺜـﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺴـﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤـﺫﻫﺏ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻨﻅـﺭﺓ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘـﻁ ‪ ،‬ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﻫﺭﻤﻴﺔ ﻤﻘﻭﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺭﻯ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻐﻠـﻕ ﻋـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ).‬ﻗﺭﻴﻭﺘﻲ ‪ ،‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ (‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻨﺤﻰ ﺃﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺃﺜـﺭ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻬﻤ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫)ﺍﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ( ﺃﺸﻬﺭ ﻤﻨﻅﺭﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻪ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻫﻭﺜـﻭﻭﺭﻥ‬

‫‪٢٣‬‬
‫ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻜﺭﺱ ﺃﺭﺠﻴﺭﺱ‬
‫) ‪ ( Cris Argyris‬ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﻡ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﺸﻌﺏ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺃﺩ‪‬ﻯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻘﺴﺎﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺸﻌﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ‪:‬‬
‫‪ ١/٣‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ .‬ﻴﻨﻅﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻭﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ٢/٣‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﺘﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ٣/٣‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻜل ﺤﺴﺏ ﻤﺠﺎﻟﻪ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ٤/٣‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪ .‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺤﺩﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺘﺒﺎﻩ ﺨﺎﺹ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٥/٣‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ .‬ﻴﻨﻅﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪) .‬ﺯﺒﺎﺭﺓ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ (‬

‫‪٢٤‬‬
‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ "ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻟﻤﺎ ﺼﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺩﺭﺍﻜﺭ )‪ ( Drucker‬ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﻭﺘﺭ) ‪ ( Cotter‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺠﻴﻤﺱ ﺸﻭﻨﻙ )‪.(James Shonic‬‬
‫‪ .٤‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻴﻨﻴﺱ ﺴﻠﻔﻥ ) ‪(.Denes Salven‬‬
‫‪ .٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ ) ".‬ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪( ٥٧٦‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺘﻤـﺎﺯﺝ ﻤـﻊ ﺒﻌﻀـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪:‬‬
‫ﺃﻭل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺤﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ‪) .‬ﻗﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺯﻭﻴﻠﻑ ‪١٩٩٣ ،‬ﻡ (‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻕ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺌﻭﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺩ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺸـﻜﺎل ﻭﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ (‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺈﺭﺸﺎﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﻡ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻴ‪‬ﻌﺩ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺃﺴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨـﺘﻠﻑ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ (‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺘﺴـﻴﺭ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺃﺸﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤـﺎﻫﻭ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻁ ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘـﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫) ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ (‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴـﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ .‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻫﺘ ‪‬ﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺒﻭﻀﻊ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻌﺭ‪‬ﻓﻪ ﺍﻟﻴﺎﻏﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ " ) ﻴـﺎﻏﻲ ‪،‬‬
‫‪ ١٤١٧‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٣‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭ‪‬ﻑ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ " ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﻁﻁ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌـﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻﺌﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠـﻪ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ " ) ﺍﻟﻌﺒﺩ ‪ ١٩٦٩ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٨‬‬
‫ﺃﻤ‪‬ﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺭ‪‬ﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ " ﻋﻤـﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘـﻤﺭﺓ ﻤﺤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ ﻭﻓﻨـﻴﺔ ﻭﺫﻫﻨـﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘـﺒﻠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠـﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨـﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤـل ﺒــﻬﺎ "‬
‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪١٩٨١،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١٩‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺭ‪‬ﻓﻬﺎ ﺍﻟﻘـﺒﻼﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻡ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻜﺘﺴـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ " ) ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. (٩‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭ‪‬ﻓﻬﺎ ﺃﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻁﺭﻗـﹰﺎ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ) ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ١٩٧٠،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٦‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻘﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻋﻲ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻱ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺼـﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ,‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ "‬
‫) ﻤﺭﻋﻲ ‪ ، ١٩٧٣ ،‬ﺹ‪. ( ٧‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻴﺘﻀﺢ" ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺩﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ " ) ﻴﺎﻏﻲ‪،١٤١٧ ،‬ﺹ‪.(١٠‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻀﻴﻑ ﺯﻭﻴﻠﻑ ﺃﻫﺩﺍﻓﹰﺎ ﺍﺨﺭﻯ" ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .٧‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ .٩‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ"‬
‫) ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪ ، ٢٠٠١ ،‬ﺹ‪. ( ٩٨‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺤﺙ ﻗﺩﻤﻪ ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻤﻨﻬﺠﹰﺎ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﺒﻴﻨـﹰﺎ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺎل ‪:‬‬
‫" ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤـل‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻋﻨﺼﺭﹰﺍ ﻫﺎﻤﹰﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ _ ﺃﻴﹰﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻤﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼـﺔ _‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴـﺘﻼﺌﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ" ) ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪١٤١٩ ،‬ﻫـ ‪ ,‬ﺹ‪. (١٤٥‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫـﺎ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼـﺭ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ‪ ,‬ﻓﻔـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭﻟﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻌﺕ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘـﺩ ﻨﺸـﺄ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺘﻭﺴـﻊ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﻴﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﺠﻬـﺯﺓ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻋﺎﻡ )‪ ١٣٧٧‬ﻫـ( ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻺﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻴﺭ ﻋﺎﻡ‬
‫)‪ ١٣٨٠‬ﻫـ( ﺜﻡ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺴﺕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﻟﺤـل ﻤﺸـﻜﻼﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻋﺎﻡ )‪ ١٣٨٣‬ﻫـ( ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺴﻨﺔ )‪ ١٣٨٠‬ﻫـ( ﺘﻘـﺩﻴﺭﹰﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ) ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ‪ ١٤١٩‬ﻫـ( ‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬
‫ﻭﻜﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺸـﻜﻴل‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﻻﺌﺤـﺔ ﺍﻟﺨــﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠـﻌﺎﻡ)‪١٣٧٧‬ﻫـ( ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪,‬‬
‫ﻭﺃﻟﺯﻤﺕ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺘﺒﻨـﻰ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻻ ﻴﻘل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻥ ) ‪ ( % ٥‬ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻜل ﺴﻨﺔ ) ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪١٩٨٠ ،‬ﻡ( ‪.‬‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘـﻭﻓﺭ ﺃﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﻻ ﺃ ‪‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺼﻭﺭ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺠﻤﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺼﻭﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﺃﻭ ﺨﻁـﻁ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ) ﻗﺎﺴﻡ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌـﺩل ﻭﺍﻟﺠﺭﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﻫﻭﺴﻤﺎﻥ ﻭﻗﻭﺩﻤﺎﻥ ) ‪( Huseman & Goodman‬ﻋﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ) ‪ %١٥‬ﺇﻟﻰ ‪ ( %١٠٠‬ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌـﺩل ﻋـﺎﻡ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻴﺒﻠﻎ ) ‪ .( %٧٢‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻴﺒﻠﻎ )‪ ( %٣٥‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻟﻠﺸـﺭﻜﺔ ﻭ ) ‪( %٦٥‬‬
‫ﻴﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪) ( ٢-٢‬ﻫﻭﺴﻤﺎﻥ ﻭ‬
‫ﻗﻭﺩﻤﺎﻥ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٢-٢‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‬

‫اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺪراء‬
‫‪%٣٥‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد اﻵﺧﺮون‬

‫‪%٦٥‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻫﻭﺴﻤﺎﻥ ‪،‬ﻗﻭﺩﻤﺎﻥ ‪، ١٩٩٩ ،‬ﺹ‪(٨١‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺠﻬﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻭﻴـﺘﻡ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺘﻭﻟﻴﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺞ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻹﻜﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺍﺼﻁﻼﺡ ﻤﺤﺩﺩ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺈﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ‪,‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﻫﻨﺎ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﺴﺎﺒﻕ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻓﻌﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻠﻘﻴﻪ ﻟﺠﺭﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ ﻜﺎﻨـﺎ‬
‫ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺸﻴﺌﹰﺎ ﻭﺍﺤﺩﹰﺍ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﺘﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻨﺒﻬﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻁـﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻁﺭﻗﻪ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴـﺅﺩﻱ ﺒﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺩﻭﺭﹰﺍ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ) ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺨﻁﹼﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪:‬‬

‫‪٣١‬‬
 ‫" ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬـﺎ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﹰﺍ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻭﻴﻪ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻀﻭﺀﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ "‬
‫) ﺨﻁﺎﺏ ‪ ١٤٠١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١٠٤‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٢-٢‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟـﺘـﻌﻠﻴـﻡ‬ ‫ﺍﻟـﺘـﺩﺭﻴـﺏ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻟﻔﻅ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫـﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻟﻔﻅ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺸـﺊ ﻓـﻲ ﺩﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ) ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻜﺎﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺤﺼﻴﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﻭﻤﺠـﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻜﺭﻴﹰﺎ ﻭﻋﻘﻠﻴـﹰﺎ ﻤﺜﻠﻤـﺎ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻜﻭﺴـﻴﻠﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴـل‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤل‬
‫ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻏـﺭﺍﺽ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻴﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻜﺎﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪٣٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ) :‬ﻴﺎﻏﻲ ‪ ١٤١٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ ‪( ١٤‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻨـﺩﻤﺞ ﺒـﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻗﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﺎﺩﻑ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺤﻤﺩﺍﻥ ‪ ١٩٩٠ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﹰﺎ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺒل ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜـﻥ ‪ ،‬ﻭﻟـﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﻋﻨﺼﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻭﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ) ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ١٤١٤‬ﻫـ ( ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺴـﺘﻤﺭﺓ ﻭﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺜﻤـﺭ‬
‫ﻭﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻪ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟـﻴﺱ‬
‫ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺃﻭ ﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻟﻜﺴﺏ ﻫﺎﻟﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ) ﻟﻴﺴﻠﻲ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٧‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﻭﻟﻴﻬﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻘل ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻔـل ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﻡ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃ ﱠ‬

‫‪٣٣‬‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒل ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ) ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴ‪‬ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻼﺠﻲ ﻴﻘﺩﻡ‬
‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃ ﱠ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻴﺘﺠﺎﻭﺯﻭﺍ ﺒﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻹﺘﻘﺎﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻻﻴﺠﻴﺩﻭﻨﻬﺎ ﻭﺇﻨﻪ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻨﻤﻜﻨﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺃﻓﻀل ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩﻴﻥ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ) ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪ ١٤١٩ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﻭﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻱ ) ‪ ( Mondy & Noe‬ﻋﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺤِﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣-٢‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪ .١‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ـل‬
‫ـﻥ ﻗِﺒـ‬
‫ـﺔ ﻤـ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـ‬
‫ـﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴـ‬
‫‪ .٢‬ﺍﻹﻟﺘـ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻋــﻤـﻠــﻴـﺔ ﺍﻟـﺘـﺩﺭﻴـﺏ‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻓـﻲ‬ ‫‪ .٤‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪٣٤‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ) :‬ﻤﻭﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻱ ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪( ٢٥٨‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٣-٢‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﺤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺒـﺫل‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ) ‪١٩٨٧ ، Mondy & Noe‬ﻡ (‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ .‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ً‬

‫ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔـﺎﻕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﻀﻊ ) ﺍﻟﻤﺭﻋﻲ ( ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ِﻓﺭ‪‬ﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺼﻭﺭﹰﺍ ﻋﺎﻤﹰﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( ٣-٢‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺩ‬
‫ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻀـﻔﻲ ﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﻨـﺎﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻴﺘﻴﺢ ﻤﺩﻯ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻟﻘﺎﺀ ﻭﺇﻨﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺏ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻤـﻥ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﹰﺎ ﻟﺭﺨﺼﻬﺎ ﻭﺒﺴﺎﻁﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ )ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪ ١٩٨٣ ،‬ﻡ( ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫‪ .٢‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺜـﻡ ﻴ‪‬ﻁﻠـﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ) ﻗﺎﺴﻡ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣-٢‬‬

‫ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬ ‫ﺘﺴﻠﺴل‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﹰﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﻴﹰﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﹰﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺔ ﻤﻥ ‪:‬‬ ‫‪٢‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫• ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﻅﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴـﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺔ ﻤﻥ ‪:‬‬ ‫‪٣‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ‪ ،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪٤‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫• ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺠﻌﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻭﺒﻴـﺎﻥ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ ) :‬ﻤﺭﻋﻲ ‪ ٢٠٠٠ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪( ٦٢‬‬

‫‪ .٣‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒـﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻴﺎﻟﻬﺎ ﻭﻁﺭﺡ ﻋﺩﺓ ﺤﻠﻭل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺨـﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﻴﻥ ﻭﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺈﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒـﺄﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﻴﻥ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺸﺩ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺘﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ) ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪١٤٢٢ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﱢﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺎﻫﻲ ﺇﻻ ﺇﺘﺨـﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﺭﻴﻀﻪ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺍﺘﱢﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻪ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀـﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ( ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻤﺹ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ " ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴ‪‬ﺒـﺭﺯ ﻓﻴـﻪ ﺁﺭﺍﺀﻩ‬
‫ﻭﺍﺘﱢﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺘﺤـﺕ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ " ) ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪١٤٢٢ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١١٥‬‬
‫‪ .٦‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﻴﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜـل ﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻴ‪‬ﻘ ‪‬‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻜـل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻟﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪٣٧‬‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﺘﱢﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ) ﻴﺎﻏﻲ ‪ ١٤١٧ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻤـﺩﺭﻜﹰﺎ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻤﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺤﻠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻷﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻨـﺎ ًﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪.١/١‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻌﻴﺵ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻔـﺱ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻬﻡ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ) ﻗﺎﺴﻡ ‪ ١٩٨٩ ،‬ﻡ(‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﻜل ﻤﻥ ﻜﺎﺭﻴل ﻭ ﻜﻭﺯﻤﻴﺘﺱ ) ‪ ( Carrel & Kuzmits‬ﺒﺄﻨﻪ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪‬ﻴ ‪‬ﺩﺭ‪‬ﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫‪٣٨‬‬
‫ﻼ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺨﺹ ﻤـﺅﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤـل ﺫﺍﺘـﻪ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻼ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﺩ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻬ ﹰ‬
‫ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺏ )‪، Carrel & Kuzmits‬‬
‫‪١٩٨٦‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫‪ .٢/١‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺇﻤـﺎ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻴـﻪ‬
‫ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ‬
‫ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻤﻥ ﺴـﻠﺒﻴﺎﺕ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ )ﻗﺎﺴﻡ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ(‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻜﺎﺭﻴل ﻭ ﻜﻭﺯﻤﻴﺘﺱ )‪ ( Carrel & Kuzmits‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﻤ‪‬ﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻟـﻴﺱ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻤﻴﺯﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁﹰﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤـﹰﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺩ ﺒﺈﺘﻘﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤـﺎ ﻴﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻋﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل )‪١٩٨٦ ، Carrel & Kuzmits‬ﻡ( ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺒﺎﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١/٢‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺒل ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫‪٣٩‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻔﻬﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻴﺎﻏﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﺇﻋـﺩﺍﺩﹰﺍ ﺴـﻠﻴﻤﹰﺎ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠـﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘـﻭﻜل ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗـﻪ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻔــﻪ"‬
‫) ﺍﻟﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪ . ( ٩٨‬ﻴﻀﻴﻑ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻷﻨﻪ ﻴﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺒل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ" ) ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٥٩‬‬

‫‪ .٢/٢‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻋﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺯﻤﻴل‬
‫ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﻤل ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻀﻴﻑ ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ .‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻟﻠﻌﻁل ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﻟﻺﺤﺭﺍﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻨﻴﻪ ﺍﻟﻤـﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔــﻴﻥ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨـﺒﺭﺓ " ) ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪( ٣٢‬‬
‫‪ .٣/٢‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﺸﺎﻤل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻤﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ) ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ‪ ١٤١٢ ،‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﻴﺎﺘـﻪ ﺃﻨـﻪ‬
‫"ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺎﻹﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺤﻠﻬﺎ‬

‫‪٤٠‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ " ) ﻫﺎﺸـﻡ ‪،‬‬
‫‪١٩٩١‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ . (٢٣‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ " ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ "‬
‫) ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪. (٦٠‬‬

‫‪ .٣‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻭﻀـﻊ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ‪:‬‬
‫‪ .١/٣‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜـﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻨﺠﺩ ﻓﻴـﻪ ﺃﺜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻅﻡ ) ﺍﻟﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧,‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .٢/٣‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺄﻨﻪ " ﻴﺘﻀـﻤﻥ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ " ) ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ . (٦١‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻓﻴﺔ ) ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .٣/٣‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ " ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺃﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ "‬
‫)ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١١٣‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﻴ‪‬ﻌﺭﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ " ) ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ ‪،١٤٠٤،‬ﺹ ‪.(١٦‬‬
‫‪٤١‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔـﺭﻕ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻤـﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘـﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗِﺒﻠﻬﻡ ) ‪٢٠٠١ ، Ray‬ﻡ ( ‪ .‬ﻭﺒﻤﻀﻤﻭﻥ ﺃﺸﻤل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻴﺎﻏﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺘﺎﻥ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺘﺎﻥ ﺘﻬﺩﻓﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﺘﺸﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺼﺎﺩﻓﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ " ) ﻴﺎﻏﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. (١٩٥‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ .‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﻋﻠﻤﺎﺀ ﻭﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ ﻭﻟﻘﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ,‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺤﺴﻥ ﺒﻠﻭﻁ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ" ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴ‪‬ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ" ) ﺒﻠـﻭﻁ‬
‫‪١٩٩٨،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ . (٢٠‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﻔﺎﻟﺢ " ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻩ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺩﺭﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟـﻙ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ " )ﺍﻟﻔﺎﻟﺢ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ ‪ . ( ١٣٤‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻨﻪ ﻭﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﻟﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻀﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ " ) ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪١٩٩٢،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(١٥٧‬‬
‫ﺕ ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺩﺭﻜﺭ ) ‪ ( Drucker‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ "ﻫﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍ ٍ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻌﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻁﺒﻴﻌـﻲ ‪ ،‬ﻤﺴـﺘﻤﺩﻴﻥ ﺴـﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤـﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻷﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻻ‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻴـﺅﺩﻭﻥ ﺃﻋﻤـﺎ ﹰ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ) ‪١٩٨٨ ، Lundborg‬ﻡ‪،‬‬
‫ﺹ‪ . (٩١‬ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻤﻨﺼﻭﺭ ﻋﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﻘﻭل " ﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻭﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨـﺎ ﺇﻟـﻰ ﺃﻱ‬

‫‪٤٣‬‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻠﺴﹰﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭﹰﺍ ﻋﺎﻤﹰﺎ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻨـﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻥ ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ") ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ‪،‬‬
‫ﺹ‪.( ٢٤‬‬
‫ﻴﻠﺘﻘﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﻌل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺘﻀـﺢ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺘﻨﺎﻁ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﻘـﻭﺩ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ) ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻭﺘﻜﻼ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ ( ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺠﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ " ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻤـﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻌﻠﻭﺍ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻌﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻗـﻴﺎﺩﻴﹰﺎ ﻤﻨﺼـﻬﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟـﻴﺱ ﻤﻬﻴﻤﻨﹰﺎ ﻋﻠﻴـﻬﺎ"‬
‫) ﻜﻼﻟﺩﻩ ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ . ( ٣١‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺒﺩﻴل ﻟﻤﺼـﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜـﺭﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻫﻭ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻲ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬
‫ﻴ‪‬ﻌﺭ‪‬ﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻴـﺘﻡ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ -‬ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ" ) ﻜﻨﻌـﺎﻥ‬
‫‪١٩٨٥،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ .( ١٠٢‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ "،‬ﻓﻬﻭ ﻻﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻭﻴﺒﻌﺙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻴﻐﺭﺱ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﺏ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ " ) ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪١٩٩٢ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪. (١٠٦‬‬

‫‪٤٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻴﻘﺩﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ، -‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ‪ -‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ -‬ﻫﻲ ‪:‬‬
‫" ‪ .١‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﺸﺨﺹ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻪ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪-‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻪ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﻤﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻗﺩﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺯﻤﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ -‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻪ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘـﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻗﺩﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻟﻬـﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪-‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﺘﻘـﺭ‬
‫ﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ -‬ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‪-‬ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼـﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴـﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠـﻁﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠـﻴﻬﻪ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴــﻴﻪ " ) ﺃﺒـﻭ ﺍﻟﻔﻀـل ‪،‬‬
‫‪١٤١٧‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. (٣٣‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻟﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁـﺎﺓ ﻟـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﱠﻑ ﺒﻬﺎ ﻴﻨﻅﺭﻟﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻗﺎﺌﺩ ﻟﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬـﻪ‬
‫ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺘﻪ ﻤﺩﺭﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﺒﻭﻁ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﺒﺸـﺅﻭﻨﻬﻡ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻗﺎﺌﺩ ﻟﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻜل ﻗﺎﺌﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻓﻜـل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﻓـﺈﻥ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬

‫‪٤٥‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ) ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺨﻴﺭ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ (‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻼ ﻏﺭﻭ ﺘﻭﺠ‪‬ﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺩﻨﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰﺍ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻻ ﺒﺎﻷﻤﻭﺍل ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤﻌﻬـﺎ‬
‫ﺒﻤـﻬﺎﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﹸﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﺒﻘـﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﻡ ﻭﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌـﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼـﻭﻯ ﻤـﻥ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫)ﻋﺎﻤﺭ‪١٩٩٦،‬ﻡ( ‪ .‬ﻭ ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﻤﺭﺘﻜﺯ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻤﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍ ٍﺭ ﻭﻤﺅ ٍﺩ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬـﺎ ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﻼ ﻋﺎﻟﻴـﹰﺎ ﻟﻀـﻤﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﻫﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫ﺩﻭﺭﻩ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﺅﻤﻥ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ (‬
‫ﻓﻲ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻟـﻤـﻁﻴﺭﻱ‪:‬‬
‫" ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺘﻬﺎ ﺃﻭﺠﺩ ﻁﻠﺒـﹰﺎ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻅﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﻗِﺒل ﺃﻭﻻﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫ﻭﻁﺭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺒﻁﺭﻕ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤـل ﻅﻬـﻭﺭﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﺜﻘﻴﻔﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ" ) ﺴـﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﻁﻴـﺭﻱ ‪،‬‬
‫‪١٤١٠‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ١‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﺸﺒﻪ ﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻫﻠـﻪ ‪ ،‬ﻟـﺫﺍ‬
‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﻅﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﻴـﺩ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻹﻟﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ )ﺍﻷﺴﻴﻭﻁﻲ ‪١٩٧١ ،‬ﻡ ( ‪ .‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﺸـﻑ ﻤﺴﺘﺸـﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﺒﻤﺭﻜﺯ ﺍﺒﻥ ﺨﻠﺩﻭﻥ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﻤﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ " ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﹰﺍ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘـﻁ ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﺜﺭﺕ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻟﻤﺎﻤﹰﺎ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ) ﻋﺎﻤﺭ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ ‪،‬‬
‫ﺹ‪ . (١٠٥‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﺎ ﻤﺠـﺭﺩ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﻟﻜﻥ" ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﹰﺍ ﻋﺎﻤﹰﺎ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ" ) ﻋﻤﺎﺭ ‪١٤٠٣ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪ . ( ١٧‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺎ ٍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﻨﺔ ﻻﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻗﺘﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻐﻴﺭ ﺒل ﻫﻲ ﻋﻠﻡ ﻟﻪ ﺃﺼﻭل ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﺠﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺤﻴﻁ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻭﻋﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ) ﺩﺭﻩ ‪١٤٠٤ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻬﻭ ﺸﺨﺹ ﻻﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓـﺭﺩ ﻻﺒـﺩ ﺃﻥ‬

‫‪٤٧‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤﻜﺘﺴﺒﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻭﺘﺼﻘل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻰ ﺒﺎﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﺄﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺘﺅﺩﻱ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺭﺒﻁﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺏ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﺤﺘـﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜﻠﻬﻡ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻴﺸـﻜﻠﻭﻥ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺭﺴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﱢﺨـﺎﺫ‬
‫ﻋﺩﺩﹰﺍ ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒـﹰﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺴﻤﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﻨﺎﺌﺏ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻌﺴـﻜﺭﻱ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺴﻤﻰ ﻗﺎﺩﺓ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ) ﺒﻠﻭﻁ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻟﻘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻴﺨﺘﺹ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺴﻤﻰ ﻤﺜل ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‪ -‬ﺫﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺼـﻐﻴﺭ ‪، -‬‬
‫ﺭﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺭﻜﻥ ﺃﺴﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺭﻜﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺭﻜﻥ ﺘﻤﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺌـﺩ ﻜﺘﻴﺒـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺎﺌﺩ ﺴﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪:‬‬

‫‪٤٨‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺒﺎﻟﺸـﻜل ﺍﻟﺼـﺤﻴﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﻭﻴﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﻴﺭﺃﺴﻭﻨﻬﻡ ﻻﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﺤﻤل ﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻤﺴـﻤﻴﺎﺕ ﻤﺜـل‬
‫ﻀﺎﺒﻁ ﻗﺴﻡ ﺘﻤﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻀﺎﺒﻁ ﻗﺴﻡ ﺼﻴﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘـﺏ ‪ ،‬ﺭﻜـﻥ ﺨــﺎﺹ ‪ ،‬ﻗﺎﺌـﺩ‬
‫ﻓﺼـﻴل ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ ( ٤-٢‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺒﺼـﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٤-٢‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺯﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﻭﻜﻴل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ (‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ‬

‫ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬

‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬

‫ﺍﻟـﻤـﻨﻔـﺫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ) :‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ ، ٢٠٠٠ ،‬ﺹ‪ ٧٧‬ﻋﻥ ‪( Graham & Hays ,١٩٩١‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٤‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻭﺩﻱ ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺼـﻐﻴﺭ ﻭﻟﻜـﻥ ﻴﻨـﺎﻁ ﺒﻬـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺍ ﱢﺘﺨﺎﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻴﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺸـﺎﻏﻠﻲ ﻫـﺫﺍ‬

‫‪٤٩‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﻡ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻴﻪ ﻓﻬﻡ ﻤـﻥ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻫﻡ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ‪ .‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﻋﻤل ﻴﺅﺩﻯ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻨﻔﺫ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺠـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻋﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ ﺘﺯﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻘل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻹﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺇﻟـﻰ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ) ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ( ‪.‬‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﺸﻤل ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻓﻨﻲ ﺘﺨﺼﺼﻲ ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻌﻠﻡ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻗﺒل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺘـﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ) ﺍﻟﻤﺅﻤﻥ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ ( ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜـﺩ‬
‫ﻜﻨﻌﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ " ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ " ) ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٣٢٧‬‬
‫‪ .٢‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀﻫﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﻤﺎﺀ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﺘﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫‪٥٠‬‬
‫ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻭ ﹸﺘﻨﱠﻤﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ) ﺒﻠﻭﻁ ‪ ١٩٩٨ ،‬ﻡ ( ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺇﻨﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺭﻓـﻊ ﺍﻟﻤﻌــﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺜـﻘـﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻗـﺩﺭﺓ ﻭﻜـﻔﺎﺀﺓ ﻗــﺎﺌﺩﻩ ﻓﻨـﻴﹰﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴــﹰﺎ‬
‫) ﺍﻟﻤﻁﻴﺭﻱ ‪١٣٩٥ ،‬ﻫـ ( ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ) ﺍﻟﻤـﺅﻤﻥ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٧‬ﻡ ( ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴـﺏ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﺘﱢﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻭﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤـﻠﻴﺔ ﺍﺘﱢﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ) ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪،‬‬
‫‪ ١٩٩٩‬ﻡ ( ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺼـﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻋﺯﺍﺌﻤﻬﻡ ) ﺯﺒﺎﺭﺓ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﺴﻤﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻡ ﻤﻴﻨﺘﺯﺒﺭﻕ ) ‪( Mentzborg‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ ،‬ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬

‫‪٥١‬‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻤﻴـﺯ ﺒﻨﻅﺭﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ١/١‬ﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺭﻤﺯ ﻭﻋﻨﻭﺍﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٢/١‬ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻤﺼﺩﺭﺇﻟﻬﺎﻡ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻭﺜﻘـﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ ٣/١‬ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺩﺍﺨﻠﻴﹰﺎ ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻗﺴـﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒـﻪ ﺴـﻭﺍﺀ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﺭ ﺤﻴﻭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻌﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺸﻤل ‪:‬‬
‫‪ ١/٢‬ﺩﻭﺭ ﺠﺎﻤﻊ ﻭﻤﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻁﱢﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﹰﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻭﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺠﻌﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٢/٢‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺯﻉ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﻜل ﺠـﺯﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺇﻴﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٣/٢‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻀـﻴﺢ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫‪ .٣‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺘﺨ ﹲﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ١/٣‬ﻤﺒﺘﻜﺭ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺸـﺭﺍﻑ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻻﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ‪ ،‬ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻓﺱ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ ٢/٣‬ﺩﻭﺭ ﻤﻭﺯﻉ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻫـﻲ ﺭﺃﺱ ﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﺭ ﻤﻬﻡ ﻭﺤﻴـﻭﻱ ﻟﻤﻨـﻊ‬
‫ﺤﺼﻭل ﺃﻱ ﻫﺩﺭ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻌﺩ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ٣/٣‬ﻤﺩﻴﺭ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼـﺭﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻭﺍﻁﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٤/٣‬ﻤﻔﺎﻭﺽ‪ .‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﻤﻨـﻪ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻷﺨﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻌﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ) ﻤﺤﻤﺩ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ ( ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ‪ .‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻵﻥ ﺴـﻭﻑ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﻴﻀﺎﺤﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻜـﺘﺎﺏ‬
‫) ‪ ، ( Neil R Sweeney‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﺒل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪٥٣‬‬
 ‫‪ ١/١‬ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ٢/١‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ ٣/١‬ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬
‫‪ ٤/١‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ ٥/١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ ٦/١‬ﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﺎ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ٧/١‬ﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻜﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ١/٢‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‬
‫‪ ٢/٢‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٣/٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٤/٢‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬
‫‪ ٥/٢‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ ٦/٢‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ ٧/٢‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ‪.‬‬
‫‪ ٨/٢‬ﻨﺼﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ) ﺭﻗﺎﺒﺔ (‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ ١/٣‬ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ‪.‬‬
‫‪ ٢/٣‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻪ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫(‪.‬‬ ‫‪ ٣/٣‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺒﺔ ) ‪Sweeney ١٩٨١‬‬

‫‪٥٤‬‬