MÔ HÌNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1.1. Mô hình các phong cách lãnh đạo phổ biến

Theo nghiên cứu của Lewin, Lippitt và White (1939), lý thuyết này đề cập đến 3
phong cách lãnh đạo:

Hình 1.1: Phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu của Lewin, Lippitt và White
(1939).

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Những nhà lãnh đạo đặc trưng bằng việc
tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo thường có xu
hướng là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới.

Ưu điểm: Người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống
nhất, nắm bắt được thời cơ và cơ hội trong kinh doanh.

Nhược điểm: Phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp
dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của
cấp dưới.
 Ví dụ: Nhà lãnh đạo Liên Xô từ năm 1924 đến năm 1953, Joseph Stalin được
biết đến với chế độ độc tài tàn bạo. Ông đã thanh trừng các đối thủ chính trị, ra lệnh
cho Đại thanh trừng, và gây ra cái chết của hàng triệu người dân Liên Xô.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phong cách này được đặc trưng ở việc người
lãnh đạo lắng nghe ý kiến từ cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết
định. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không
có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng
có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình.

Ưu điểm: Tạo động lực cho nhân viên, thúc đẩy sự sáng tạo và giải quyết vấn đề
hiệu quả.

Nhược điểm: Có thể mất thời gian và gây khó khăn hơn trong việc đưa ra quyết
định trong các tình huống hoặc vấn đề cần đưa ra quyết định nhanh chóng.

Ví dụ: Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ, Abraham Lincoln được biết đến với
phong cách lãnh đạo dân chủ và khả năng đoàn kết đất nước trong cuộc Nội chiến
Hoa Kỳ. Ông đã tham khảo ý kiến của nhiều cố vấn khác nhau và lắng nghe ý kiến
của người dân trước khi đưa ra quyết định.

Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác
động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Phong cách
lãnh đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra
quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được
đưa ra đó.

Ưu điểm: Tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi
thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những ý tưởng, ý kiến để
giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra.

Nhược điểm: Dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ
là công việc. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo này không truyền được cảm hứng và
động lực cho nhân viên.
 Ví dụ: Giám đốc điều hành của Netflix, Reed Hastings trao cho nhân viên của
mình nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm, tin tưởng họ sẽ đưa ra những quyết định tốt
nhất cho công ty.

1.1.2. Một số mô hình lãnh đạo có trong doanh nghiệp đa quốc gia

Khả năng lãnh đạo được bắt gặp trong nhiều lĩnh vực khác nhau từ kinh doanh,
chính trị, giáo dục đến thể thao và qua nghệ thuật. Lãnh đạo là sự phát triển chứ
không phải là sự khám phá. “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luôn xuất hiện, nhưng để trở
thành nhà lãnh đạo xuất sắc cần phải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo. Vì
vậy mà chúng ta có 2 quan điểm phổ biến khi nói đến mô hình lãnh đạo đó là lãnh
đạo hành vi và lãnh đạo bẩm sinh.

Bảng 1.1: Bảng so sánh lãnh đạo hành vi và lãnh đạo bẩm sinh.

ĐẶC ĐIỂM LÃNH ĐẠO HÀNH VI LÃNH ĐẠO BẨM SINH

Bản chất Kỹ năng Phẩm chất

Phát triển Học hỏi, rèn luyện Bẩm sinh

Tập trung Hành vi cụ thể (Hành vi được Đặc điểm cá nhân

học hỏi và rèn luyện)

Khả năng áp dụng Mọi người Một số người

(Nguồn: IABM.edu.vn, (2022))

Lãnh đạo hành vi

Theo thuyết Hành vi (Behavioral Theory) cho rằng khả năng lãnh đạo có thể
được hình thành qua việc học hỏi và quan sát. Lãnh đạo hành vi được thấy ở nhiều
nhà lãnh đạo hiện nay và nhiều người qua việc học tập, nhấn mạnh tầm quan trọng
qua những hành vi cụ thể dựa trên kỹ năng và kiến thức việc lãnh đạo, những nhà
lãnh đạo này có thể phát triển qua việc học tập và rèn luyện, từ đó nâng cao khả năng
lãnh đạo của bản thân. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo hành vi:
Bảng 1.2: Bảng so sánh quan điểm của Hoa Kỳ và Nhật Bản về lãnh đạo hành vi

ĐẶC ĐIỂM HOA KỲ NHẬT BẢN

Phong cách lãnh Lãnh đạo cá nhân, lãnh đạo biến Lãnh đạo tập thể, lãnh đạo phục
đạo đổi. vụ.

Giao tiếp Trực tiếp, rõ ràng, ngắn gọn. Gián tiếp, tế nhị.

Ra quyết định Nhanh chóng, dựa trên thông tin Chậm rãi, dựa trên sự tham khảo
sẵn có. ý kiến.

Chú trọng Kết quả. Quá trình.

(Nguồn: IABM.edu.vn, (2022))

Hoa Kỳ và Nhật Bản có những quan điểm riêng về lãnh đạo hành vi, phản ánh
những giá trị văn hóa và cấu trúc xã hội khác nhau của mỗi quốc gia. Nhưng cả 2
quan điểm đều hướng tới mục tiêu chung cho việc xây dựng môi trường làm việc hiệu
quả và đạt được mục tiêu của tổ chức. Vì vậy các nhà lãnh đạo cần biết rõ về sự khác
biệt văn hóa để điều chỉnh phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo sao cho phù hợp
và hiệu quả.

Lãnh đạo dự phòng

Theo thuyết con đường - mục tiêu cho rằng nhà lãnh đạo theo lối lãnh đạo dự
phòng này để thành công nhà lãnh đạo phải chẩn đoán trước được tình hình và lựa
chọn các quyết định, hành động khác để phù hợp với tình huống nhất định.
1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TOÀN CẦU

Có khả năng ứng biến và linh hoạt

Có kỹ năng giao tiếp đa văn hóa

Nhạy cảm về văn hóa

Thông minh về mặt cảm xúc

Có khả năng hòa nhập nhanh về văn hóa

1.3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI

Các nhà lãnh đạo luôn không ngừng thích nghi và đổi mới để theo kịp biến động
thị trường hiện này và để dễ dàng trong việc dẫn dắt tổ chức của họ đạt được những
thành công như mong đợi. Phong cách lãnh đạo đương đại sẽ cho thấy rõ được 2
phong cách lãnh đạo phổ biến nhất trong các công ty đa quốc gia.

1.3.1. Lãnh đạo chuyển đổi

Theo lý thuyết Bass, lãnh đạo chuyển đổi là phong cách của nhà lãnh đạo có khả
năng khuyến khích mọi người đổi mới, sáng tạo và không ngừng học hỏi theo hướng
tích cực, mang tư duy cởi mở và lắng nghe tích cực những quyết định và sự hỗ trợ
của nhân viên.

Ví dụ: Steve Jobs - Người đồng sáng lập Apple Inc., nhà lãnh đạo tầm nhìn đã
cách mạng hóa ngành công nghệ máy tính và điện tử tiêu dùng. Jobs được biết đến
với khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên, thúc đẩy đổi mới và tạo ra những sản
phẩm đột phá, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên của mình đồng thời
gặt hái được rất nhiều thành công về cho Apple.

Ưu điểm: Nhà lãnh đạo mang phong cách này sẽ giúp khơi dậy được tinh thần
trách nhiệm của nhân viên và sự sáng tạo đổi mới của họ. Dễ dàng thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả và dẫn dắt tổ chức thay đổi và thích nghi với những thay đổi của
môi trường kinh doanh.
 Nhược điểm: Song song đó thì vẫn còn một số nhà lãnh đạo quá tập trung vào
bản thân và tầm nhìn của họ mà bỏ qua nhu cầu và mong muốn từ phía nhân viên.
Đôi khi việc đó sẽ làm cho nhân viên của họ cảm thấy áp lực lớn, căng thẳng khi các
nhà lãnh đạo đặt ra những kỳ vọng quá cao.

1.3.2. Lãnh đạo định kiến

Nhà lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra quyết định và hành động dựa trên
những định kiến vô thức hoặc có ý thức về cá nhân hoặc nhóm người nào đó. Các nhà
lãnh đạo thường đưa ra các quyết định dựa trên kinh nghiệm tích lũy và trực giác của
họ.

Ví dụ: Phần lớn nhà báo Việt Nam đánh giá cao lãnh đạo nam với những đặc
tính vốn có như tự tin, có năng lực, quyết đoán, cạnh tranh và mạnh mẽ. Còn ngược
lại, họ cho rằng lãnh đạo nữ thì quá mềm yếu, họ có quá nhiều sự thông cảm và nhẹ
nhàng nên nếu là lĩnh vực kinh tế kinh doanh, quân đội quốc phòng, khoa học thể
thao hay chính trị thì lãnh đạo nam vẫn sẽ làm cho họ thấy an tâm hơn.

Ưu điểm: Giúp nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhanh chóng và hiệu
quả dựa trên kinh nghiệm và trực giác của mình trong những tình huống và vấn đề
cần giải quyết nhanh chóng. Duy trì được sự ổn định và trật tự trong tổ chức đặc biệt
là những thời điểm khó khăn và nhạy cảm.

Nhược điểm: Với phong cách lãnh đạo này sẽ làm hạn chế sự sáng tạo và đổi
mới do các nhà lãnh đạo thường chỉ dựa vào những kinh nghiệm và quy tắc cũ. Khiến
cho môi trường làm việc độc đoán và thiếu sự hợp tác trong tổ chức, doanh nghiệp.
Đối với nhân viên, nhà lãnh đạo phong cách này sẽ dễ khiến nhân viên bất mãn và
giảm năng suất khi bát bỏ ý kiến và đóng góp của họ. Phong cách này làm cản trở
hiệu quả của tổ chức trong môi trường phức tạp, nơi làm việc cần sự linh hoạt và khả
năng thích ứng cao.

1.4. BỐI CẢNH VĂN HÓA VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TƯƠNG ỨNG

Theo Geert Hofstede - nhà khoa học Hà Lan cho rằng lý thuyết chiều văn hóa
của Hofstede là một khuôn khổ được sử dụng để hiểu sự khác biệt giữa văn hóa của
các quốc gia và phân biệt cách thức kinh doanh giữa các nền văn hóa khác nhau.
 Hofstede xác định được 5 chiều kích văn hóa chính và phong cách lãnh đạo
tương ứng như sau:

1.4.1. Khoảng cách quyền lực (PDI)

Nếu mức độ PDI cao, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng cơ cấu tổ chức và quản lý theo
nhiều cấp bật, chi tiết và cẩn trọng hơn, tập trung vào việc ra quyết định, đặt ra mục
tiêu cụ thể. Còn nếu PDI thấp, nhà lãnh đạo có xu hướng khuyến khích nhân viên
đóng góp ý kiến và tham gia vào quá trình ra quyết định, và cơ cấu quản lý tổ chức
của họ thường ít phân cấp bậc.

1.4.2. Chủ nghĩa cá nhân (INV)

Mức độ INV cao, các nhà lãnh đạo đề cao tính độc lập nhiều hơn vì vậy họ chú
trọng vào chuyên môn, năng lực và thành tích đạt được của nhân viên, họ sẽ có xu
hướng truyền cảm hứng cho nhân viên để giúp họ đạt được mục tiêu cao và thúc đẩy
những đổi mới. Và ngược lại mức độ INV thấp, nhà lãnh đạo đề cao tinh thần tập thể,
họ sẽ xây dựng mối quan hệ và hỗ trợ nhân viên thông qua việc quan tâm đến nhu cầu
và mong muốn cũng như tạo môi trường làm việc tích cực và hòa hợp.

1.4.3. Mức độ né tránh không chắc chắn (UAI)

Chỉ số UAI cao, các nhà lãnh đạo sẽ hạn chế xung đột bằng việc xây dựng quy
trình làm việc và giao việc rõ ràng và cụ thể cho tổ chức, và ngược lại khi chỉ số đó
thấp, nhà lãnh đạo luôn thích nghi nhanh chóng với những thay đổi (môi trường làm
việc,..) và từ đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo, kế hoạch và phương pháp làm việc
phù hợp.

1.4.4. Chủ nghĩa nam tính (MAS)

Khi chỉ số MAS tăng cao đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo có xu hướng đưa ra
quyết định nhanh chóng và dứt khoát, quyết đoán và tập quyền và khi họ phân công
công việc họ có sự phân biệt giới tính cao. Ngược lại khi MAS thấp, các nhà lãnh đạo
này thường có xu hướng khuyến khích làm việc nhóm và chia sẻ thảo luận cởi mở
giữa các thành viên trong nhóm.
 1.4.5. Định hướng dài/ ngắn hạn (LTO)

Với LTO cao, nhà lãnh đạo muốn tập trung vào mục tiêu lâu dài với chiến lược
phát triển bền vững, họ đề cao sự kiên nhẫn và nỗ lực trong công việc. Và LTO thấp,
nhà lãnh đạo chú trọng đến hiệu quả đạt được mục tiêu ngắn hạn và cụ thể và hoàn
thành mục tiêu nhanh chóng.

1.4.6. Mức độ tự thỏa mãn – tự kiềm chế (IND)

Khi IND cao, đồng nghĩa với việc mức độ thỏa mãn cao, nhà lãnh đạo cho phép
tổ chức tự do trong việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của tổ chức và ngược lại, IND thấp,
lãnh đạo đang kiềm chế và giới hạn nhu cầu, mong muốn của tổ chức bằng các quy
tắc.
 CHƯƠNG 2
SO SÁNH VÀ ĐỐI CHIẾU MÔ HÌNH
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÂU MỸ VỚI Á ĐÔNG

1.5. MÔ HÌNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA Á ĐÔNG

Kết luận: Nhà lãnh đạo Trung Quốc theo phong cách lãnh đạo chuyên quyền.

1.6. SO SÁNH VÀ ĐỐI CHIẾU MÔ HÌNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
ÂU MỸ VỚI Á ĐÔNG

Bảng 2.3: Bảng so sánh mô hình phong cách lãnh đạo cửa Âu Mỹ và Á Đông
(Chọn đại diện tiêu biểu là Anh và Trung Quốc)

Bối cảnh Phong cách lãnh đạo của Anh Phong cách lãnh đạo của Trung
văn hóa (Âu Mỹ) Quốc (Á Đông)

PDI: Văn hóa Anh có khoảng cách Văn hóa Trung Quốc có khoảng

Anh = 35 quyền lực thấp, ít phân cấp, đề cách quyền lực cao, đề cao sự
cao sự tôn trọng và cởi mở. Lãnh phân cấp và tuân thủ. Lãnh đạo
Trung
đạo khuyến khích chia sẻ ý kiến kiểu gia trưởng quan tâm, hỗ trợ
Quốc = 80
và đối xử công bằng với nhân nhân viên nhưng hạn chế sự sáng
viên. Tuy nhiên, nhiều ý kiến trái tạo và chia sẻ ý kiến.
chiều có thể dẫn đến mâu thuẫn.

INV: Người Anh đề cao tự lập, tự chủ Người Trung Quốc đề cao tập thể,

Anh = 76 và trách nhiệm cá nhân. Lãnh lợi ích nhóm, hòa hợp và trung
đạo khuyến khích phát huy năng thành. Lãnh đạo quan tâm đến
Trung
lực, giải quyết vấn đề độc lập. nhóm, đưa ra quyết định chậm
Quốc = 43
Tuy nhiên, điều này có thể ảnh nhưng hài hòa, ít khi khen thưởng
hưởng đến mối quan hệ đồng cá nhân. Tuy nhiên, điều này có
nghiệp do đề cao giá trị cá nhân. thể ảnh hưởng đến sự sáng tạo và
Bối cảnh Phong cách lãnh đạo của Anh Phong cách lãnh đạo của Trung
văn hóa (Âu Mỹ) Quốc (Á Đông)

quyết đoán.

UAI: Người Anh thích nghi cao, sáng Người Trung Quốc chấp nhận sự

Anh = 35 tạo, chấp nhận rủi ro và khuyến mơ hồ, linh hoạt và thích ứng.
khích đổi mới. Tuy nhiên, lãnh Lãnh đạo sáng tạo, đổi mới nhưng
Trung
đạo ủy quyền quá nhiều có thể cần quản trị rủi ro tốt do sự không
Quốc = 30
dẫn đến mất kiểm soát và rủi ro chắc chắn.
do sai sót của nhân viên.

MAS: Người Anh đề cao tính nam tính, Người Trung Quốc đề cao giá trị

Anh = 66 mạnh mẽ, độc lập và cạnh tranh. nam tính, thành công và nỗ lực
Lãnh đạo tạo môi trường làm trong công việc. Lãnh đạo có mục
Trung
việc năng động, trao quyền cho tiêu rõ ràng, hiệu quả nhưng dễ bỏ
Quốc = 66
nhân viên nhưng có thể lơ là bê các khía cạnh khác trong cuộc
nhiệm vụ. sống.

LTO: Người Anh thích giao tiếp, tự tin, Người Trung Quốc đề cao giá trị

Anh = 60 cởi mở và giỏi thuyết trình, đàm dài hạn, kiên trì và nỗ lực. Lãnh
phán. Tuy nhiên, họ dễ bị hiểu đạo có tầm nhìn dài hạn nhưng cần
Trung
lầm nếu không truyền đạt rõ ràng chia nhỏ mục tiêu để dễ thực hiện.
Quốc = 77
hoặc quá hướng ngoại.

IND: Người Anh đề cao sự tự do, Người Trung Quốc đề cao sự tự

Anh = 69 phóng khoáng và linh hoạt. Lãnh kiềm chế, kỷ luật và hoàn thành
đạo Anh có xu hướng tự quyết, mục tiêu. Lãnh đạo Trung Quốc
Trung
nhanh chóng nhưng dễ rủi ro do có khả năng trì hoãn, tập trung
Quốc = 24
thiếu quy tắc. nhưng có thể tạo cảm giác gò bó.
 Đặc điểm của 2 phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của Âu Mỹ và phong
cách lãnh đạo của Á Đông.

Xét theo từng đặc điểm thì cả hai phong cách lãnh đạo đều có những sự khác
biệt sau:

Bảng 2.4: Bảng so sánh mô hình phong cách lãnh đạo Âu Mỹ và Á Dông dựa
trên đặc điểm của 2 mô hình.

Đặc Phong cách lãnh đạo của Phong cách lãnh đạo của Trung Quốc
điểm Anh (Âu Mỹ) (Á Đông)

Giao tiếp Trực tiếp, rõ ràng, cởi mở, Gián tiếp, nhấn mạnh vào bối cảnh và các
dựa trên lập luận, dữ liệu mối quan hệ, các tín hiệu phi ngôn ngữ,
số, hướng đến kết quả, thông tin thường được truyền đạt có ngụ ý
không phụ thuộc hoàn cảnh và yêu cầu người nhận phải hiểu ngữ cảnh
và cá nhân hóa. xung quanh để nắm bắt thông điệp.

Phản hồi Thường là trực tiếp, hướng Nhẹ nhàng hơn, tập trung vào khích lệ để
đến cải thiện cá nhân, thúc duy trì mối quan hệ tốt.
đẩy cá nhân.

Quyền Thường tập trung vào sự Tập trung vào quyền lực vào những người
lực bình đẳng và sự tham gia ở vị trí cao và sự tôn trọng dành cho cấp
của tất cả mọi người trong trên, duy trì mối quan hệ công việc.
mọi quyết định.

Cộng Đa dạng, tập trung vào Tập trung vào thành công tập thể, hòa hợp
đồng thành tích cá nhân và sự và duy trì mối quan hệ tích cực.
 độc lập.

Động lực Thường từ thành tựu cá Từ mong muốn đóng góp lợi ích cho tập
nhân và sự công nhận cá thể và sự hợp tác.
nhân.

Môi Thường có tính cạnh tranh, Thường có tính hòa hợp, đặt nặng vào
trường khuyến khích cá nhân tự do thành công tập thể.
làm việc thể hiện.

Ví dụ cho đặc điểm giao tiếp và phản hồi

Ở Trung Quốc và Châu Á, việc giữ thể diện cho bản thân và người khác được
đặt lên hàng đầu. Việc phê bình trực tiếp có thể bị coi là thiếu tôn trọng và gây mất
lòng.

Trong khi đó, ở Anh và Âu Mỹ, việc phản hồi trực tiếp được xem là cách để cải
thiện và phát triển bản thân. Vậy nên khi nhận xét về hiệu suất công việc, người Âu
Mỹ có thể nói trực tiếp rằng: "Bạn cần cải thiện kỹ năng này", trong khi người châu Á
chuộng cách diễn đạt mang tính tích cực, nhẹ nhàng hơn để không làm mất thể diện
của đối phương.

Ví dụ cho đặc điểm quyền lực

Ở Trung Quốc, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng và quyết định của họ
thường ít bị thách thức.

Trong khi đó, ở các công ty văn hoá Âu Mỹ như Anh, nhân viên có thể thoải
mái đưa ra ý kiến và thậm chí thách thức ý kiến của cấp trên nếu họ cảm thấy không
hợp lý.

Ví dụ cho đặc điểm động lực

Ở Trung Quốc và một số quốc gia Châu Á, khen thưởng tập trung vào thành tích
của tập thể, đề cao tinh thần hợp tác và đóng góp chung của mọi người. Hình thức
khen thưởng phổ biến là tổ chức du lịch tập thể cho nhân viên, tổ chức bữa ăn uống
chung, quà tặng chung cho nhân viên.

Còn đối với Anh và Tây Âu, khen thưởng tập trung vào thành tích cá nhân, nỗ
lực và đóng góp của từng cá nhân cho mục tiêu chung. Hình thức khen thưởng phổ
biến là hiện kim cho cá nhân, thăng chức hay tạo cơ hội cho nhân viên phát triển học
tập, kỹ năng, tham gia các khóa đào tạo cho cá nhân.

Điểm khác biệt

Ở phương Tây (Âu Mỹ), phong cách lãnh đạo thường tập trung vào cá nhân, thể
hiện qua sự độc lập và tự chủ, đề cao sự sáng tạo, có xu hướng theo phong cách lãnh
đạo tự do và dân chủ.

Ở phương Đông (Á Đông), lãnh đạo thường hướng đến sự đồng thuận và sự hợp
tác trong nhóm, tập trung vào việc duy trì sự ổn định và đoàn kết trong tổ chức, có xu
hướng theo phong cách lãnh đạo chuyên quyền.

→ Sự khác biệt trong cách tiếp cận này có thể dẫn đến hiệu quả làm việc khác
nhau tùy thuộc vào bối cảnh văn hóa và giá trị của từng khu vực.

Mỗi phong cách mang một sắc thái riêng, phù hợp với từng giai đoạn phát triển
và từng bối cảnh cụ thể. Lãnh đạo sáng suốt là người biết vận dụng linh hoạt, kết hợp
nhuần nhuyễn các phong cách để tạo nên hiệu quả tối ưu. Mỗi nhà lãnh đạo cần nỗ
lực để trở thành người truyền cảm hứng, thúc đẩy và dẫn dắt tập thể đạt được mục
tiêu chung.

1.7. VẬN DỤNG VÀO ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM

PDI=70: Việt Nam đạt điểm cao về chỉ số này, có nghĩa là mọi người chấp nhận
một hệ thống thứ bậc, trong đó ai cũng có vị trí của mình và không cần phải biện
minh gì thêm. Nhà lãnh đạo Việt Nam và nhân viên của mình phân cấp bậc, các nhà
lãnh đạo cũng quan tâm nhiều đến cuộc sống của nhân viên họ như quan tâm tâm tư
tình cảm, quan tâm cân nhắc tiền lương cho nhân viên, tham gia các sự kiện quan
trọng của nhân viên mình như đám cưới, Lễ Tết… Bên đó, những lãnh đạo của Việt
Nam cũng nghiêm khắc với nhân viên của mình qua việc có các hình thức xử phạt.
 INV=30: Việt Nam, với 30 điểm, là một xã hội tập thể. Nhà lãnh đạo Việt Nam
có xu hướng hòa nhã, ra quyết định dựa trên cân nhắc đến nhiều bên liên quan, chú
trọng đến lợi ích nhóm. Nhà lãnh đạo Việt nam cũng khá trung thành với doanh
nghiệp.

UAI=30: Việt Nam đạt 30 điểm và do đó có ít ham muốn trong việc tránh sự
mơ hồ. Nhà lãnh đạo Việt Nam thoải mái với sự mơ hồ, linh hoạt, dám chấp nhận rủi
ro.

MAS=40: Việt Nam đạt 40 điểm về chỉ số này và do đó được coi là một xã hội
Nữ tính. Ở các quốc gia Nữ tính, trọng tâm là “làm việc để sống”, các nhà lãnh Việt
Nam nỗ lực vì sự đồng thuận, những nhà lãnh đạo này coi trọng sự bình đẳng, đoàn
kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của họ. Khi các lãnh đạo Việt Nam gặp
xung đột thì họ thường giải quyết bằng thỏa hiệp và thương lượng. Nhà lãnh đạo Việt
Nam có quan tâm đến sự hỗ trợ nhân viên của mình, và việc ra quyết định có cân
nhắc dựa vào các bên liên quan đến vấn đề cần giải quyết.

LTO=47: Việt Nam đạt 47 điểm, thuộc nhóm văn hóa thực dụng (tức là thiên
về định hướng lâu dài). Nhà lãnh đạo Việt Nam có khuynh hướng thực dụng, và tin
rằng chân lý phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian. Những nhà
lãnh đạo Việt Nam thường có tính kiên nhẫn để đạt được kết quả từ mục tiêu đặt ra
của họ, của doanh nghiệp.

IND=35: Điểm thấp 35 cho thấy văn hóa Việt Nam có đặc điểm là Kiềm chế.
Nhà lãnh đạo Việt Nam có nhận thức rằng hành động của họ bị hạn chế bởi các chuẩn
mực xã hội, và cảm thấy việc nuông chiều bản thân là có gì đó sai trái.